Scoala Națională de Studii Politice și Administrative

Facultatea de Administrație Publică

Master: Managementul Sectorului Public

1
2
MANAGEMENTUL CALITĂȚII ÎN SECTORUL PUBLIC

SUPORT DE CURS

3
Prof.univ.dr. Luminița Gabriela Popescu

4
MODULUL 1

5
 Serviciile publice şi calitatea

Într-o accepţiune unanim recunoscută, calitatea unui produs/serviciu reprezintă totalitatea

caracteristicilor care conferă acestuia capacitatea de a satisface exigenţele şi nevoile exprimate şi
implicite ale clienţilor.

6
 Din perspectiva acestei definiţii este relevantă corespondenţa reciprocă dintre evoluţia societăţii,
în ansamblu, şi cea a calităţii (vezi fig.1.1.)

Abordarea
Dezvoltarea calităţii
societăţii

Natura
cererii

7
8
 Figura 1.1. Legătura dintre calitatea totală şi evoluţia societăţii

Aşa cum rezultă din figura.1.1. evoluţia societăţii determină schimbări importante în natura
cererii, iar satisfacerea acesteia impune un nou mod de operare flexibil, inovativ, empatic. În cazul în
care produsele a două companii sunt echivalente din punct de vedere al calităţii, ceea ce le departajează

9
sunt serviciile suport furnizate o dată cu produsul propriu-zis (servicii de instalare, de întreţinere
ş.a.m.d.). Orientarea companiilor producătoare de bunuri spre vânzarea nu numai de produse, dar şi
de servicii suport devine tot mai larg răspândită în prezent.

1. 1. Evoluţia cererii de serviciile publice

În serviciile publice noţiunea de calitate nu este deosebit de populară. Aceste servicii beneficiază
de clientelă captivă, ceea ce revine la faptul că aceasta nu poate alege un alt distribuitor. Indiferent de cât

10
de puţin politicoşi şi amabili sau competenţi sunt funcţionarii dintr-o primărie, de exemplu, membrii
respectivei comunităţii, cetăţeni şi agenţi economici, nu au alternativă. Pentru anumite servicii publice
primăria este distribuitor unic.

Dacă un furnizor de servicii din sectorul privat este confruntat permanent cu concurenţa şi
ameninţat cu spectrul falimentului dacă clienţii nu sunt satisfăcuţi de serviciile oferite, în cazul sectorului
public aceste ameninţări nu se manifestă expres.

11
 Prin contrast cu sectorul privat, în sectorul public nu există motivaţia profitului. Şi totuşi, în ciuda
rezistenţei şi aparentei lipse de motivaţie, calitatea câştigă tot mai multă susţinere în rândul strategilor
reformei sectorului public, şi, aceasta, deoarece sectorul serviciilor publice este obligat să facă tot mai
mult cu tot mai puţin, pe fondul unor serioase restricţii bugetare. Concentrarea asupra calităţii,
accentuarea importanţei profesionalismului resurselor umane şi adoptarea stilului de management
participativ oferă, prin creşterea productivităţii, această oportunitate.

Îmbunătăţirea calităţii în serviciile publice gravitează, în jurul a trei elemente:

12
  filozofia managerială adoptată trebuie să reprezinte un suport pentru toţi angajaţii în
eforturile de îmbunătăţire continuă a calităţii; renunţarea la izolarea caracteristică unei birocraţii rigide şi
deschiderea către public, crearea de structuri flexibile, în care sunt integrate diferitele entităţi beneficiare
ale serviciului oferit şi ale căror puncte de vedere sunt, în mod real, luate în considerare, constituie un
demers managerial participativ, fără de care realizarea calităţii totale este imposibilă;

 procesul de luarea deciziilor, în măsura în care este posibil, trebuie bazat pe analize
riguroase ale situaţiei curente şi pe date, în detrimentul deciziei intuitive; a răspunde în mod eficient

13
exigenţelor obligă la dezvoltarea unei rigori în analiza nevoilor şi aşteptărilor care definesc esenţa
serviciului oferit, în procesul de concepţie şi de execuţie a acestui serviciu dar şi în definirea
responsabilităţilor fiecărei entităţi ( funcţionar public, angajat sau subcontractant) împlicate în furnizarea
serviciului.

 o nouă viziune în relaţiile cu clientul/cetătean ; sintagma administraţia în slujba

cetăţeanului trebuie să treacă dincolo de formă şi să capete esenţă. Calitatea , în această nouă abordare
se defineşte în funcţie de exigenţele şi aşteptările cetăţenilor/clienţilor/colectivităţilor naţionale/locale

14
ş.a.m.d. Aceştia sunt singurii în măsură să formuleze aprecieri relativ la calitatea oferită de autoritatea
publică În fond, competenţa agentului care oferă un anume tip de servicii publice şi chiar raţiunea de a
exista a acestuia sunt puse în discuţie în situaţia în care nu reuşeşte să satisfacă cerinţele beneficiarilor
/clientilor/cetatenilor săi.

Un număr semnificativ de manageri din sectorul public sunt reprezentanţii unui stil managerial
specific începutului de secol XX. ( ordinele şi informaţiile circulă într-un singur sens, de sus în jos,
iniţiativele sunt descurajate,control strict, etc). În absenţa demersuri manageriale aliniate exigenţelor

15
actuale doar soluţia reducerii numărului de angajaţi, singura alternativă oferită de acest tip de manageri,
în scopul creşterii productivităţii, este total insuficientă.

Scăderea calităţii, timp suplimentar alocat remedierii erorilor şi, în final, scăderea drastică a
productivităţii sunt, în cele frecvente situaţii, efectele aplicării acestei decizii. Pot fi, în acest sens, citate
suficiente exemple din sfera serviciilor publice în care, în pofida repetatelor disponibilizări de personal,
ce au avut loc în ultimii ani, nu se înregistrază creşteri de productivitate şi eficienţă în activităţile
desfăşurate.

16
 1 .2. Calitatea-Definiţii. Interpretări

Din perspectiva noilor impuneri societale definiţia formulată pentru calitate, în paragraful anterior,
capătă noi valenţe. Astfel :

 conceptul calităţii este extins dincolo de calitatea produsului/serviciului;

 întreaga organizaţie participă la îmbunătăţirea proceselor;

17
  managementul organizaţiei demonstrează o puternică implicare şi angajare în demersul
calităţii totale;

 partenerii externi participă, de asemenea, la realizarea calităţii.

Eşecurile constatate în introducerea demersului calităţii la nivel organizaţional, inclusiv în sectorul

serviciilor publice şi al agenţiilor guvernamentale, se datoresc, în mare măsură, faptului că abordarea
calităţii este percepută mai degrabă ca o filozofie, decât ca o abordare practică. Cu alte cuvinte, este
dominat ce trebuie făcut în detrimentul a cum anume trebuie făcut.

18
 În opinia noastră, pot fi fixate 5 repere marcante ce condiţionează succesul abordării calităţii la
nivel organizațiilor publice :

 dorinţa managerilor de top de a accepta schimbările, precum şi capacitatea acestora de a

convinge atât pe membrii organizaţiei, cât și partenerii externi reprezentativi cu privire la beneficiile
obţinute prin promovarea acestui nou demers;

 definirea și interpretarea corectă a conceptului de calitate . Această cerinţă se referă atât

la înţelegerea semnificaţiei acestui concept, cât şi la exprimarea acestuia în termeni concreţi şi

19
măsurabili. Definiţii vagi şi uneori contradictorii crează confuzii şi, evident, eşecuri în realizarea
calităţii.

 cunoaşterea modalităţilor de realizare şi implementare sunt, de asemenea, condiţii

preliminare ale succesului acestui demers. În lipsa unor schimbări în cultura organizațională , în
atitudinile şi comportamentele angajaţilor, demersul iniţiat este un eşec. În măsura în care angajaţii sunt
convinşi de avantajele calităţii, devin prioritare cunoaşterea modalităţilor de implementare şi instruirea în

20
domeniul tehnologiei calităţii, respectiv: desfăşurarea politicii calităţii, desfăşurarea funcţiei calitate,
managementul proceselor, identificarea şi rezolvarea problemelor, reengineering etc.

 cunoaşterea modalităţilor de menţinere a calităţii este cea de a cincea condiţie de succes

luată în considerare. Fenomenul relaxării ce intervine după perioadele de efort susţinut se manifestă la
nivelul organizaţiilor prin instalarea unei stări de scepticism care înlocuieşte entuziasmul începutului,
producând, totodată, încetinirea proceselor şi reapariţia vechilor obiceiuri. Menţinerea intensităţii
eforturilor şi a interesului pentru calitate sunt responsabilităţi ale managementului organizaţiei, care

21
trebuie să evalueze periodic şi să corecteze deviaţiile și/sau să îmbunătăţească planurile de acţiune.
Pentru realizarea şi menţinerea calităţii, abordările şi practicile managementului tradiţional nu sunt
suficiente.

Literatura de specialitate citează o multitudine de opinii diferite şi chiar confuzii în definirea

conceptului de calitate şi,implicit, în demersurile manageriale asociate acestui concept. Cu toate acestea,
teoria care susţine importanţa strategică a calităţii în succesul organizaţional este unanim împărtăşită.

22
Responsabilitatea managementului executiv, participarea şi angajamentul tuturor memebrilor organizaţiei
la obţinerea calităţii sunt, de asemena, teme comune, chiar dacă modalităţile de abordare pot fi diferite.

23
 Pentru E.W. Deming1 calitatea rezidă în satisfacerea nevoilor clienţilor. În viziunea acestuia,
contextul realizării calităţii totale este creat prin implementarea unui program dezvoltat în 14 puncte:

1) Orientarea constantă către îmbunătăţirea continuă a produselor/serviciilor. Asigurarea

acestei cerinţe presupune planificarea pe termen lung a resurselor şi inovării şi, în plus fixarea unor
bugete semnificative destinate cercetării şi dezvoltării profesionale, considerate domenii strategice.

2) Adoptarea unei noi filozofii manageriale şi introducerea principiului zero defecte. În

privinţa acceptării acestui principiu menţionăm conflictul deschis între clienţi, susţinătorii ideii de

24
minimizare a noncalităţii oficial acceptată conform standardelor, şi pe care sunt obligaţi să o suporte
financiar, pe de-o parte, şi furnizorii de servicii publice, care îşi motivează neacceptarea principiului zero
defecte ( toleranţa zero) prin considerente de ordin economic, pe de altă parte.

3) Reducerea activităţilor de inspecţie a calităţii serviciilor oferite, bazată pe teoria conform

căreia calitatea se construieşte simultan cu oferirea serviciului şi, în consecinţă, inspecţia nu poate
contribui la îmbunătăţirea acestuia.

4) Minimizarea costurilor totale de producţie, ca efect al selectării furnizorilor.

25
 5) Îmbunătăţirea permanentă a proceselor .

6) Renunţarea la controlul stric al subordonaţilor în favoarea leadership-ului.

7) Instituţionalizarea formării continue.

8) Înlocuirea climatului de muncă tensionat cu un climat relaxat, deoarece obţinerea

performanţei este posibilă doar în condiţii de siguranţă.

9) Eliminarea graniţelor dintre funcţiile organizaţiei şi crearea echipelor multidisciplinare, a

căror contribuţie la prevenirea şi rezolvarea problemelor este determinantă.
1
E. Deming (1982) „Quality, Productivity and Competitive Pozition”, Mass: MIT CAES, Cambrige, p.16-17.

26
 10) Abandonarea sloganurilor şi lozincilor al căror efect asupra performanţei sunt nule.

11) Renunţarea la barierele ierarhice, la evaluările şi premierele anuale. În interpretarea lui

E.Deming eroarea reprezintă o oportunitate asupra căreia trebuie concentrate eforturile de
îmbunătăţire şi nu un motiv de penalizare a celui care a greşit.

12) Instituirea unor programe riguroase de educaţie şi dezvoltaare personală pentru angajaţi.

13) Renunţarea la practica cuantificării normelor de muncă.

14) Angajarea şi implicarea tuturor angajaţilor în realizarea acestor transformări.

27
 Ph. Crosby 2 consideră că realizarea calităţii depinde de patru principii, în accepţiune lui Crosby
considerate absolute:

1) Calitatea se defineşte ca fiind conformitatea cu cerinţele. În consecinţă acestea trebuie să

fie clar definite şi cuantificabile.

2) Sistemul calităţii este concentrat asupra prevenirii.Reducerea costurilor de evaluare a

calităţii este posibilă doar prin creşterea importanţei acordate prevenirii. Aceasta implică proiectarea şi

28
implementarea unui sistem capabil să depisteze problemele potenţiale, să monitorizeze reclamaţiile,
sugestiile şi informaţiile provenite de la clienţi.

3) Standardul de performanţă este “ zero-defecte” ( toleranță zero). Condiţiile impuse de

acest standard (zero erori, zero întîrzieri, zero stocuri, zero birocraţie, zero întreruperi) nu pot fi
satisfăcute în totalitate şi în orice moment. Cu excepţia condiţiilor a căror respectare este strict
obligatorie, fiind menţionate expres în specificaţii, celelalte trebuie interpretate, în opinia noastră, ca
obiective ale proceselor de îmbunătăţire.

29
 4) Măsura calităţii este preţul neconformităţii. Ph. Crosby apreciază că exprimarea
rezultatelor obţinute prin măsurarea calităţii în termeni financiari, şi anume prin raportarea la totalitatea
cheltuielilor induse de „realizarea” neconformităţilor, este superioară modalităţii specializate, în care
predomină termenii tehnici, majoritatea de neînţeles pentru managementul organizaţiei.

. K. Isihakawa3 a extins conceptul de calitate dincolo de graniţele organizaţiei, în relaţiile cu

partenerii externi.

2
Ph. Crosby (1984) „Quality without Tears”, McGraw Hill Book Company, New York,pp.59,66,85-89

30
 Organizaţia Internaţională de Standardizare defineşte calitatea ca ansamblul caracteristicilor
unei entităţi (produs, serviciu, activitate, proces, organizaţie, persoană) care conferă acesteia
aptitudinea de a satisface cerinţe exprimate şi implicite. (ISO 8402)

31
 Pentru definirea Calităţii J. Kelada 4 extinde sfera de cuprindere a cerinţelor clienţilor prin
includerea următorilor factori: 1)calitatea produsului/serviciului (Q); 2)termenul de livrare(T);
3)volumul livrat (V); 4) locul de livrare(L); 5)randamentul economic(Y); 6 ) relaţiile cu furnizorii (I); 7)
administrarea comenzilor, de la primire până la livrare (A).

Deoarece considerăm că în prezent protejarea mediului constituie o preocupare majoră a

societăţii, ni se pare absolut necesară introducerea explicită în definirea calităţii totale a respectării
restricţiilor de mediu. Satisfacerea cerinţelor de respectare a legislaţiei de protecţia mediului vizează

3
K. Ishikawa (1985), „What is Total Quality Control?”, Englewood Cliffs, New York: Prentice Hall, p.91.

32
produsele ( bunuri şi servicii) realizate, procesele prin care se obţin aceste produse, precum şi modul de
tratre a deşeurilor rezultate atât în urma procesului de producţie, cât şi la sfârşitul ciclului de viaţă al
produsului.

33
 În consecinţă, cei şapte factori luaţi în consideraţie în definiţia anterioară, trebuie completaţi, în
opinia noastră, cu un al opt-lea, şi anume: protecţia mediului (M).1

4
J.Kelada (1996) „Integrating Reengineering with Total Quality”, Quality Press, Milwaukee, Wisconsin, pp.24-

34
 M

35
 Y
T

Calitatea Q

25.
V

36
 L
A

Figura 1.2 . Parametrii Calităţii QVALITYM- definiţi în raport cu aşteptările clientului

Oferirea unor servicii care să satisfacă aşteptările şi exigenţele clientului este doar una dintre
dimensiunile conceptului de calitate .

37
 Existenţa organizaţiilor din sectorul privat este rezultatul investiţiilor şi eforturilor suţinute ale
antreprenorilor, proprietarilor sau acţionarilor.

Calitatea veniturilor ( dividendele, câştigurile de capital) obţinute ca rezultat al investiţiei

defineşte calitatea din perspectiva acestora. În aşteptările acţionarilor, pe lângă calitatea veniturilor,
trebuie avute în vedere şi exigenţe de altă natură decât financiare, cum sunt: statutul social, mândria
pentru poziţia pe care firma o ocupă în comunitate, dezvoltarea durabilă a afacerii etc.

1
Popescu, L. Management performant şi calitatea totală, Ed. Dual Tech, Bucureşti, 2001.

38
 Datorită contribuţiei determinante pe care o au, membrii organizaţiei reprezintă o verigă la fel de
importantă în constuirea succesului unei organizaţii. Pentru aceştia calitatea se defineşte prin prisma
asigurării unor condiţii de muncă conform propriilor exigenţe şi aşteptări.

Calităţii vieţii angajaţilor,în general, şi nu doar la locul de muncă, a devenit o preocupare

permanentă în companiile cu adevărat interesate de soarta angajaţilor lor. Implicarea în lupta pentru
combaterii alcolismului, a bolilor incurabile, susţinerea unor campanii cu caracter social reflectă

39
asumarea, inclusiv, a unor responsabilităţi sociale (ce trec dincolo de graniţele organizaţiei) de către
managementul strategic al companiei.

Menţinerea echilibrului acestui sistem, creat din compunerea celor trei subsisteme (clienti-
acţionari- angajaţi), revine managementului strategic al organizaţiei care trebuie să armonizeze, în
permanenţă, relaţiile dintre cele trei subsisteme Accentuarea importanţei acordate unuia sau altuia dintre
cele trei subsiteme sisteme în defavoarea celorlate conduce la destabilizarea sistemului organizaţional,
ceea ce implică compromiterea, pe termen lung, a afacerii.

40
 Conceptul de calitate este, în conformitate cu acest model, rezultanta compunerii a trei
subsisteme (fiecare subsitem are propria definiţie relativ la percepţia calităţii): calitatea veniturilor
pentru acţionari, calitatea vieţii pentru angajaţi, calitatea produselor/serviciilor. (vezi fig. 1.3 a) )

Calitatea
Utilzatoride
percepută
Calitatea utilizatori
percepută
de acţionari

41
 Calitatea

Calitatea

Calitatea Calitatea
percepută percepută
Calitatea Calitatea de angajaţi
Angajaţi de societate
percepută percepută
de clienţi de angajaţi

42
 Figura 1.3. Triada calităţii

a) definită în sectorul privat b)definită în sectorul public

43
 Concentrarea atenţiei, simultan, asupra celor trei subsisteme nu trebuie înţeleasă ca o lipsă de
priorizare a obiectivelor calităţii. Mediul de afaceri actual, caracterizat prin adoptarea strategiilor de
dezvoltare durabilă, competitivitate şi concurenţă liberă, contribuie decisiv la definirea obiectivelor
prioritare. Satisfacerea clienţilor şi a condiţiilor de protecţia mediului, oferirea unor motivaţii puternice
angajaţilor, asumarea responsabilităţii sociale (prin manifestarea unui real interes şi participarea
organizaţiilor de afaceri la rezolvarea treburilor comunităţii ) sunt priorităţi ce devansează preocuparea
pentru maximizarea profitului, dominantă a obiectivelor acţionarilor pînă în urmă cu 4-5 decenii.

44
 Această afirmaţie ar putea naşte o serie de controverse, deoarece a investi într-o afacere
reprezintă un risc a cărui asumare este motivată de perspectiva obţinerii unui profit cât mai mare. Din
acest punct de vedere, mentalitatea investitorilor a rămas neschimbată. Ceea ce s-a modificat, însă, este
contextul în care se derulează aceste investiţii. Strategiile de dezvoltare pe termen lung adoptate de
organizaţiile de afaceri nu pot produce rezultate pozitive decât în condiţiile acceptării filozofiei calităţii
totale ca filozofie de afaceri, în care maximizarea profitului este o cauză pierdută.

45
 1.3. Calitatea în serviciile publice

Interpretarea conceptului calităţii în sectorul serviciilor publice acceeptă o serie de distincţii

comparativ cu sectorul privat. Reprezentarea din figura 1.3.b) relevă faptul că, diferenţierea importantă
constă în înlocuirea subsistemului acţionari cu cel societal.

Calitatea veniturilor încasate prin taxe şi impozite la bugetul public reprezintă o dimensiune
specifică a calităţii serviciilor publice. Importanţa acestor venituri este deosebită în măsura în care
redistribuirea este direcţionată spre susţinerea unor programe sociale, destinate tuturor membrilor

46
societăţii, cum sunt: dezvoltarea infrastructurii, susţinerea sistemului de învăţămînt, a celui de sănătate
etc. Pe termen lung, creşterea calităţii veniturilor bugetare se reflectă pozitiv în creşterea calităţii vieţii
cetăţenilor, astfel încăt putem afirma că preocuparea constantă pentru creşterea calităţii serviciilor
publice contribuie la dezvoltarea societăţii, în ansamblu.

Pentru celelalte două subsisteme, definirea calităţii este similară cu cea oferită în cazul
sectorului privat.

47
 Pentru utilizatori calitatea este percepută în funcţie de gradul în care aspiraţiile şi exigenţele
lor sunt satisfăcute.

Funcţionarii publici definesc calitatea în funcţie de măsura în care condiţiile de muncă şi viaţă
asigurate corespund propriilor aşteptări şi nevoi.

Cea de-a doua diferenţă dintre cele două abordări constă în locul ocupat de client/utilizator în
ierarhia priorităţilor. Satisfacerii clientului pentru o organizaţie de afaceri este o necesitate impusă de
nevoia de supravieţuire a afacerii, în condiţiile unei pieţe competitive şi deosebit de severe. După cum

48
menţionam la începutul acestui paragraf, mentalitatea omului de afaceri de a urmării maximizarea
profitului nu s-a modificat; s-au schimbat, în schimb, condiţiile exterioare, (internaţionalizarea
concurenţei şi globalizarea pieţei) care obligă la acceptarea unei alte liste de priorităţi.

Serviciile publice au fost create pentru a fi în slujba cetăţeanului, pentru a răspunde nevoilor şi
aspiraţiilor acestuia. Cu alte cuvinte, utilizatorul-punct central al preocupărilor administraţiei este o
condiţie sine qua non al existenţei administraţiei.

49
 Nu trebuie neglijat faptul că utilizatorul de servicii publice este un client captiv, de cele mai
multe ori, lipsit de posibilitatea de a-şi alege furnizorul, ceea ce reprezintă un argument suplimentar
pentru ca demersurile de creştere a calităţii serviciilor publice să constituie o preocupare constantă pentru
managerii din acest domeniu.

Realitatea demonstrează, însă, o altă stare de fapt. Serviciile publice oferite sunt, în marea lor
majoritate, nesatisfăcătoare. Criticile aduse acestui sector gravitează tocmai în jurul depărtării de
utilizator ( creşterea excesivă a nivelurilor birocratice), de nevoile şi aşteptările acestuia. Fără a

50
considera calitatea totală un panaceu universal, implementarea demersului calităţii totale la nivelul
organizaţiilor din sectorul public are, totuşi, un rol important în reinventarea acestui sector şi plasarea
lui în slujba cetăţeanului.

Calitatea în relaţia cu utilizatorul/beneficiarul este, în cazul serviciilor publice, expresia

următoarelor condiţionări:

 legitimitatea serviciului (L) ; lipsa de fiabilitate sau de performanţă a serviciul

primar solicitat pentru nevoile pe care le acoperă, dar şi a serviciilor auxiliare, ce însoţesc serviciul

51
primar, constituie o piedică în realizarea misiunii serviciului public. Reglementări complexe, stufoase,
confuze reprezintă adevărate bariere pentru utilizatori, contribuind, totodată, la scăderea gradului de
insatisfacţie şi chiar a credibilităţii puterii publice;

 securitatea (S) ; oferirea unui serviciu care nu respectă toate normele şi

standardele de siguranţă se poate solda cu consecinţe grave. De exemplu, lipsa de igenă într-un spital
poate declanşa adevărate epidemii; întreţinerea necorespunzătoare a reţelor de distribuţie a gazelor poate

52
avea consecinţe inprevizibile. Puterii publice îi revine responsabilitatea asigurării siguranţei cetăţenilor,
iar, din această perspectivă, rolul serviciilor publice este deosebit de important;

 costul public al calităţii (C) ; consecinţele unei erori de proiectare sau de

realizare au un impact important asupra costurilor. Cu cât eroarea este mai târziu depistată şi înlăturată,
cu atât costurile asociate sunt mai mari. În plus, consecinţele sociale ale unei erori sunt deosebit de
dificil (dacă nu chiar imposibil) de evaluat. Ce se poate spune despre costurile unei erori în urma căreia
un pacient ( sau mai mulţi) a fost infectat cu virusul HIV? Dar despre explozia unui bloc de locuinţe

53
cauzată de întreţinerea necorespunzătoare a reţelei de alimentare cu gaze? Pe măsură ce societatea civilă
se cristalizează şi informaţiile circulă mai repede şi mai bine, cetăţenii devin deosebit de sensibil la astfel
de costuri, ştiut fiind faptul că ele sunt suportate din contribuţiile lor la bugetul public. Transparenţa
cheltuielilor bugetare şi transferul controlului acestor cheltuieli către comunitate reprezintă un demers
remarcabil în reforma serviciilor publice .

 imaginea serviciului (I) ; este un adevăr probat, deja, în sectorul privat că... un
client nemulţumit este mult mai nemulţumit decât ...este mulţumit un client mulţumit. Publicitatea

54
negativă, făcută de clientul nemulţumit, este mult mai agresivă şi prinde rapid. În schimb, clientul
mulţumit abia îşi va mai aminti de calitatea serviciului primit. Evaluarea a gradului de satisfacţie al
utilizatorilor /beneficiarilor doar în funcţie de reclamaţiile scrise pe care le primesc este o metodă
necesară dar nu şi suficientă, deoarece marea majoritate a clienţilor, în pofida nemulţumirii evidente,
refuză, din diferite motive, să reclame în scris. O contribuţie importantă la construirea unei imagini
pozitive o are locul în care serviciul este livrat. Renunţarea la ghişeele-relicve ale unei perioade de
obedienţă totală şi asigurarea unei ambianţe plăcute şi confortabile contribuie la creşterea gradului de
satisfacţie şi la loialitatea clienţilor;

55
  volumul sau cantitatea (V) ; de exemplu, cetăţenii au nevoie de o anumită
cantitate de energie sau de un anumit volum de gaze, iar acestea trebuie asigurate în conformitatea cu
dimensiunea cererii;

 proceduri administrative prietenoase (A) ; acest tip de proceduri definesc

modalităţile de obţinere a serviciului. Accesul la un anume centru universitar sau la o anume clinică
medicală, de exemplu, trebuie să se realizeze rapid şi fără obstacole;

56
  relaţii deschise cu clienţii şi comunicare eficientă (R) ; curtoazie, politeţe,
înţelegere, amabilitate sunt atribute absolut necesare ale reprezentanţiilor organizaţiei publice implicaţi
în satisfacerea exigenţelor clienţilor;

 timpul în care serviciul este livrat (T); reducerea şi chiar, în măsura în care este
posibil, eliminarea timpilor de aşteptare constituie un atuu pentru creşterea gradului de satisfacţie al
clienţilor. Simplificarea circuitelor birocratice, competenţă şi profesionalism în procesul de proiectare,

57
realizare şi livrare a serviciului public contribuie în mod decisv la îmbunătăţirea acestui parametru al
calităţii;

 protecţia mediului (M) ; incontestabil, destinate satisfacerii interesului public nu

pot fi considerate de calitate în condiţiile în care efetele lor, pe termen mediu sau lung, sunt distrugerea
mediului înconjurător. Deversarea apelor reziduale din Bucureşti, de exemplu, în Dâmboviţa şi mai
departe în Dunăre exprimă o nepăsare periculoasă, (datorită consecinţelor) a responsabililor serviciului
public de canalizare din Bucureşti.

58
În concluzie, din perspectiva utilizatorului calitatea totală este expresimată de relaţia (1):

Qtu = f(L,S,C,I.V.A.R.T, M ) rel. (1)

59
 1.4. Modelul conceptual al calităţii serviciilor publice

Pentru a analiza contextul conceptul al calităţii serviciilor publice, considerăm reprezentativ

modelul redat în figura 1.4.

60
Informaţii Nevoi personale Experienţă

.
Aşteptări cetăţeni

Diferenţa 5

Serviciul perceputde
către cetăţeni

61
 Diferenţa 4
Comunicarea cu cetăţenii

Livrarea serviciului
Diferenţa 1
Diferenţa3

Transformarea percepţiei în
servicii de calitate

62
Diferenţa 2

Percepţia prestatorului de
servicii asupra aşteptărilor
cetăţeni

63
 Figura 1.4. Modelul conceptual al calităţii serviciilor

Modelul propus reflectă faptul că, pentru a evalua calitatea, cetăţeanul- client (utilizator sau
beneficiar ) compară propria imagine referitoare la serviciul aşteptat cu percepţia asupra celui care i se
oferă.

64
 Dificultăţile de realizare a calităţii, în conformitate cu exigenţele, sunt cauzate, aşa cum rezultă din
figura 1.4, de faptul că între percepţia asupra serviciului primit şi sarcinile asociate până la livrarea
serviciului pot apărea diferenţe majore, și anume

Diferenţa 1, măsoară ecartul dintre aşteptările cetăţeanul şi percepţia pe care managementul public
o are asupra aşteptărilor acestuia. Existenţa unei diferenţe, care reduce nivelul calităţii serviciului oferit,
este consecinţa unor opinii diferite: pe de o parte, viziunea cetăţeanului, aşteptările şi exigenţele sale, iar,
pe de altă parte, viziunea managementului public, creată pe baza propriei percepţii asupra viziunii pe care

65
cetăţenii o au cu privire la serviciul oferit. Cu cât aceste viziunii sunt mai apropiate, cu atât evaluarea
calităţii este mai favorabilă. Pentru creşterea calităţii serviciilor publice, demersurile managementului
public orientate în direcţia cunoaşterii, explorării şi analizării cererii trebuie puternic intensificate.

Diferenţa 2, defineşte ecartul dintre managementul percepţiei aşteptărilor cetăţeanului şi

definirea serviciului respectiv. Cu alte cuvinte, această diferenţă ilustrează distanţa dintre viziunea
managementului public şi modul în care această viziune este interpretată la nivelul proiectării serviciului
public. Percepţia managementului public asupra livrării unui serviciu nu este suficient de precisă sau

66
clară şi în plus, poate fi cu uşurinţă shimbată la sugestia diferitelor semnale externe (mass-media,
organisme neguvernamentale, experţi, analişti etc).

În absenţa unor studii complete referitoare la aşteptările şi exigenţele cetăţenilor este deosebit
de dificilă definirea unui serviciu care să satisfacă interesul general. În contextul actual persistă, din
păcate, mentalitatea conform căreia viziunea managementului public este dominantă, viziunea cetăenilor
utilizatori/beneficiari fiind, aproape în totalitate, ignorată. Pot fi aduse în discuţie numeroase exemple în

67
care funcţionarii publici adoptă atitudini de superioritate, proprii celor care deţin adevărul absolut, în
faţa cetăţenilor ale căror opinii nu sunt luate în considerare.

Diferenţa 3, identifică abaterile existente între modul în care a fost defini, respectiv proiectat
serviciul şi serviciul livrat. Constatarea acestei diferenţe relevă disfuncţionalităţi importante, la nivel
organizaţional, între ceea ce s-a planificat, prin proiecte, specificaţii, documente, standarde şi modul în
care acestea au fost operaţionalizate. Diferenţa poate releva, de asemenea, o necunoaştere, din partea
managementului public, a capacităţii şi capabilităţilor organizaţionale; promisiunea oferirii unui serviciu

68
mult peste nivelul capacităţii şi capabilităţilor organizaţionale se va transforma într-un eşec, deoarece nu
va reuşi să satisfacă aşteptările pe care această ambiţiosă promisiune a indus-o în rândul cetăţenilor. În
principal, evaluarea serviciilor publice din perspectiva consumurilor şi nu a rezultatelor/beneficiilor
contribuie, în mod determinant, la apariţia acestei disfuncţionalităţi.

Evaluarea, care este o prioritate pentru noul management public, este un proces deosebit de
complex şi de dificil datorită, pe de-o parte, diversităţii obiectivelor serviciilor publice, iar, pe de altă

69
parte, efectelor secundare ale acestora. Evaluarea unui serviciu public pe baza reclamaţiilor şi sugestiilor
venite din partea cetăţenilor reprezintă o etapă necesară, dar nu şi suficientă a procesului de evaluare.

Diferenţa 4 apare în condiţiile în care se manifestă deficienţe de comunicare între serviciul

livrat şi publicul ţintă ( căruia îi este destinat serviciul respectiv). Lipsa unei informări complete asupra
oportunităţilor ce definesc serviciului oferit afectează grav calitatea serviciului, din punctul de vedere al
cetăţenilor. Insatisfacţia publicului în materie de informaţii este o realitate de necontestat. În plus,
menţinerea unui dialog permanent cu acesta constituie o sursă de îmbunătăţire permanentă a serviciului

70
oferit. Eforturile întreprinse de autorităţi în ultima perioadă în acestă direcţie sunt o dovadă a
conştientizării acestei deficienţe şi a implicării reale în eliminarea ei.

Diferenţa 5 este exprimată în funcţie de magnitutinea diferenţei dintre serviciul aşteptat şi

percepţia cetăeanului asupra serviciului primit, conform relaţiei:

Dif. 5= f(dif.1,dif.2,dif.3,dif.4) rel. (2.)

Percepţia serviciului de către cetăţean este influenţată de o serie de factori caracteristici, asupra
cărora cercetătorii în domeniu au puncte de vedere diferite. Şi totuşi, în pofida opiniilor divergente,

71
majoritatea recunoaşte ca esenţială următoarea clasificare, considerată din perspectiva naturii acestor
caracteristici:

o caracteristici de examinare, care includ atribute ce determină un client să prefere un

anumit serviciu ( culoare, preţ. etc);

o caracteristici de observare, din care fac parte atributele ce pot fi constatate de către client
în timpul consumului (miros, dependenţă etc.);

72
 o caracteristici de credibilitate, pe care publicul ţintă nu le poate evalua decât după
cumpărare şi consum . În cazul unei intervenţii chirurgicale, de exemplu, puţini clienţi au cunoştiinţe
medicale suficiente pentru a putea evalua dacă acestă manevră medicală este necesară sau corect
executată, înainte ca acesta să fie executată.

Evaluarea sau percepţia serviciilor de către clienţi este mult mai complicată în comparaţiei cu
cea a bunurilor, deoarece cele mai multe dintre servicii conţin doar câteva atribute din prima categorie,
marea majoritate a atributelor aparţinând categoriilor a doua şi a treia.

73
 Măsura calităţii serviciului percepute de cetăţean este reflectată, aşa după cum rezultă din figura
1.5 , de valoarea raportului AS: PS.

Astfel:

 raportul este unitar (AS:PS=1), serviciul oferit corespunde aşteptărilor şi exigenţelor

cetăţenilor;

74
  raportul este subunitar (AS:PS<1), calitatea percepută depăşeşte aşteptările, cetăţenii
fiind deosebit de satisfăcuţi;

 raportul este supraunitar (AS:PS>1), calitatea percepută este sub nivelul aşteptărilor,

 situaţie în care se impun derularea unor programe de ameliorare a calităţii

75
.
Factori de influenţă Informaţii Nevoi personale Experienţă
Legalitatea
Securitatea
Costul public al calităţii
Proceduri administrative
prietenoase Serviciu aşteptat
Relaţii deschise şi (AS)
comunicare eficientă
Volum Calitatea
Imaginea serviciului
Timpul de livrare perceput
Aspectele tangibile ale (AS:PS)
serviciului

76
 Serviciu perceput
(PS)

Figura 1.5 Factori care influenţează calitatea percepută de cetăţean în serviciile publice

77
 Relaţia AS:PS>1 introduce noţiunea de noncalitate.

Noncalitatea este tot ceea ce un clientul( cetăţean utilizator sau beneficiar) percepe ca
nesatisfăcător referitor la serviciul primit. Costurile noncalităţii, materializate în penalizări financiare,
sancţiuni sunt deosebit de mari, putându-se ajunge chiar până la afectarea imaginii şi a credibilităţii
sectorului public.

78
 De fapt, aşa după cum afirma Ph. Crosby, „calitatea nu costă; cea care costă este
noncalitatea”.

Calitatea nu costă deoarece cetăţeanul este pregătit să accepte plata tuturor demersurilor întreprinse
pentru ca serviciile publice să corespundă exigenţelor şi aşteptărilor generale. Noncalitatea este cea pe
care cetăţeanul nu doreşte să o plătească, respectiv erorile, disfuncţionalităţile organizaţionale,

79
dezinteresul, lipsa de responsabilite. Acestea contribuie într-o măsură semnificativă la creşterea
costurilor şi, implicit a preţurilor serviciilor.

Satisfacerea nevoile, exigenţele, aşteptările cetăţenilor, exprimate sau implicit. Se impune

menţiunea că un serviciu de calitate nu reprezintă, în mod obligatoriu, ce este mai frumos sau ce este mai
scump. După cum subliniam în paragraful anterior,calitatea unui produs (bunuri sau servicii) este suma
caracteristicilor acestuia care îi conferă capacitatea de a satisface o necesitate. Costurile satisfacerii unei
nevoi sunt diferenţiate în funcţie de clasa de calitate în care se va încadra serviciul oferit şi care este

80
stabilită din faza de proiectare. În sensul acestei afirmaţii, de la o categorie socială la alta, nevoia unei
locuinţe se înscrie în clase de calitate foarte diferită: de la locuinţele de lux, plasate într-o clasă de calitate
superioară şi până la locuinţele sociale, poziţionate într-o clasă de calitate inferioară.

Acesta nu înseamnă, însă, că locuinţele sociale nu trebuie să respecte standardele de calitate

corespunzătoare clasei de calitate în care sunt încadrate. Trenurile de călători sunt de ranguri (clase de
calitate), diferite (intr-city, rapid, accelerat, de mare viteză, personale). Indiferent de clasa de calitate din
care fac parte, acestea trebuie să răspundă satisfăcător nevoii de deplasare a călătorilor. Trebuie reţinut,

81
însă, că standardele pe care trebuie să le satisfacă trenurile de rang superior sunt diferite (viteză mare,
confort sporit) de cele ce trebuie respectate de trenurilor de rang inferior. Clase de calitate distincte, dar şi
costuri şi preţuri diferenţiate.

1.5. Momentul adevărului

Definiţia calităţii se referă la satisfacerea unei nevoi sau exigenţe exprimate sau implicite.
Acestă relevă faptul că nevoile, aşteptările sau exigenţele nu sunt întotdeauna formulate în mod expres de
către cetăţeni. În cazul transportului de călători, de exemplu, curăţenia în trenuri sau înlocuirea vechilor

82
vagoane cu altele noi, modernizate care să ofere un grad de confort mai mare, este o cerinţă implicită, a
cărei realizare contribuie însă la creşterea gradului de satisfacţie a călătorilor. Cercetarea acestor cerinţe
implicite şi a măsurii în care serviciul oferit reuşeşte să le satisfacă necesită concentrarea atenţiei asupra
fiecărei etape de realizare a calităţii şi are un impact important asupra calităţii finale a serviciului.

Identificarea şi examinarea sistematică a exigenţelor şi aşteptărilor cetăţenilor este un proces

dificil ce trebuie să se deruleze continuu, deoarece evoluţia societăţii, în ansamblu determină permanente
modificări în natura cererii (vezi fig 1.1), respectiv aşteptări şi nevoi tot mai sofisticate.

83
 Simultan, se constată că cerinţele implicite de acum cîţiva ani sunt tot mai direct exprimate.
Această afirmaţie este susţinută chiar de exemplul citat anterior al trenurilor de călători pentru care
curăţenia şi confortul sporit constituiau, până de curând, cerinţe implicite şi care, pe măsură ce călătorii
au devenit mai informaţi, s-au transformat în cerinţe exprimate direct. Dacă, într-un trecut nu prea
îndepărtat, rezolvarea unei anumite probleme la o instituţie publică era suficientă, indiferent de cozile
interminabile, de amânările, de drumurile inutile la ghişeele, aproape, permanent închise, în prezent

84
exigenţele cetăţenilor sunt tot mai ferm şi mai deschis exprimate în direcţia abandonării acestei atitudini
neprofesionale, reci, neprietenoase şi câteodată chiar ostile a celor responsabili cu rezolvarea acelei
probleme.

Cu alte cuvinte, nevoia implicită referitoare la modului în care un cetăţean este tratat la
momentul adevărului a devenit o nevoie explicit formulată.

Solvabilitatea nevoilor a căror satisfacere constituie misiunea serviciului public. Introducerea

acestei dimeniuni poate părea contrdictorie, în măsura în care prin definiţie serviciile publice sunt

85
gratuite. Oferirea gratuită nu este, însă, similară cu producerea gratuită. Există,asociat oricărui serviciu
public, un ansamblu de costuri ce este suportat de la bugetul public alimentat prin taxele şi impozitele
plătite de contribuabili. Dacă pentru iluminatul public al unei localităţii sumele alocate au fost fie
depăşite, fie insuficiente străzile vor rămâne neluminate, chiar dacă serviciul oferit este gratuit. Acelaşi
lucru se poate întâmpla şi în cazul serviciilor medicale; depăşirea plafoanelor de cheltuieli sau alocarea
necorespunzătoare a resurselor pune aceste servicii în dificila situaţie de a nu putea răspune, în mod
continuu şi regulat, nevoilor cetăţenilor. Alocarea sumelor necesare realizării unui serviciu public este o

86
operaţiune absolut necesară ( fără de care serviciul public nu poate exista) şi, în plus, volumul sumelor
alocate defineşte clasa de calitate în care se va înscrie serviciul furnizat.

Diversitatea clienţilor cărora se adresează un serviciu public Din afirmaţiile anterioare se

desprinde o observaţie deosebit de importantă referitoare la disticţia dintre serviciile publice şi celelalte
tipuri de servicii. Dacă în cel de-al doilea caz, clientul este cel care alege clasa de calitate pe care o
doreşte şi pentru care este pregătit să plătească, în cazul serviciilor publice clasa de calitate este definită

87
în conformitate cu interesul general şi este stabilită de cel care susţine financiar realizarea serviciului
(administraţia centrală, ministere, agenţii, autorităţi locale ).

Serviciile publice nu pot, deci, să-şi fixeze anumite segmente ţintă de clienţi cărora să le furnizeze
bunuri sau servicii conforme cu aşteptările acestora. Orice proiect public generează aşteptătări
contradictorii, deoarece clienţii ( (contribuabili, cetăţeni, comunităţi etnice, religiase etc) cărora se
adresează sunt caracterizaţi printr-o mare diversitate de preocupări, aspiraţii, educaţie, mentalităţii.
Depăşirea acestor situaţii conflictuale este posibilă doar prin ierarhizarea categoriilor de cetăţeni ţintă şi a

88
aşteptărilor acestora şi apoi prin identificarea unei alternative prin intermediul căreia să fie satisfăcute
exigenţele celor mai multe dintre aceste categorii.

Pot apărea însă situaţii în care interesul particular să fie satisfăcut în detrimentul celui general,
adică a acelui interes care defineşte misiunea serviciului public. Pentru evitarea unei astfel de situaţii
alegerea trebuie să rămână sub controlul instanţelor politice de care depinde serviciul public.

Analiza organizaţiilor din sectorul public relevă faptul că acestea trebuie abandoneze demersurile
tradiţionale şi să adopte abordările fundamentate strategic. Trebuie să-şi cunoască categoriile de public

89
ţintă şi să implementeze, în măsura în care este posibil, strategii diferenţiate în scopul satisfacerii nevoilor
acestora. Mai mult chiar, aceste organizaţii trebuie să redefinească conceptul de client, în sensul că un
client este persoana ce vine în contact cu munca sau produsul organizaţiei.

Conform acestei noi interpretări, conceptul de client include :

 clienţi externi, care reprezintă entităţile (cetăţeni, societăţi comerciale, asociaţii

neguvernamentale, comunităţi locale, etnice, religiase etc.) ce folosesc, cumpără sau sunt afectate de
activitatea prestată de organizaţie;

90
  clienţi interni, care reprezintă acele persoane din organizaţie ce sunt afectate de munca
din amonte (cu alte cuvinte, clientul intern este următoare persoană din proces).

91
Modul în care sunt trataţi clienţii interni, respectiv diferitele puncte din amonte şi aval,

92
influenţează direct satisfacerea clienţilor externi. A.V.Feigenbaum7 afirma în legătură cu aceasta: „primul
pas şi cel mai bun pentru satisfacerea clienţilor externi este focalizarea asupra clienţilor interni. Oricare
ar fi munca dumneavoastră aveţi un client şi un furnizor”. Calitatea nu se limitează deci la clienţii externi
ai organizaţiei din sectorul public.

Aceasta cuprinde toate activităţile interne desfăşurate în organizaţie; fiecare funcţionar,

salariat sau compartiment este considerat client intern, utilizator de produse/servicii ale unui alt

93
sfuncţionar sau compartiment al organizaţiei. Este configurat, în acest mod, lanţul calităţii, în care fiecare
angajat, departament, compartiment sau birou reprezintă o verigă.

Cauzele insatisfacţiei clienţilor externi se găsesc de-a lungul întregului lanţ al calităţii, creat
între furnizor şi client sau altfel spus, în toate verigile ce compun sistemul care este organizaţia.

Pentru înlăturarea acestor cauze, fiecare verigă din amonte are responsabilitatea furnizării de
produse/servicii fără defecte verigilor client, situate în aval.

7
A.V. Feigenbaum (1961) „Total Quality Control”, McGraw Hill Book Company, NewYork, p.93.

94
 Această cerinţă impune dezvoltarea comunicării la toate nivelurile, transparenţă şi existenţa
autocontrolului continuu al calităţii de-a lungul întregului proces real de furnizare de bunuri sau servicii.
(vezi fig. 1.6)

Furniz A Furnizor Compartime Client E Clien

or Intern nt Intern t

95
 Figura 1.6 Lanţul Calităţii

Logica abordării ilustrate în figura 6 este următoare: în situaţia în care compartimentul A îşi
serveşte clientul, respectiv compartimentul B, acesta îl serveşte pe C, C este furnizor pentru D care

96
devine, furnizor, la rândul său, pentru E, iar acesta serveşte clientul extern, atunci, oricare dintre
compartimentele enumerate trebuie perceput, prin extrapolare, ca fiind în serviciul clientului extern.

Lanţul calităţii oferă avantajul creării şi menţinerii unui contact permanent cu un client aflat
suficient de aproape încât să-şi poată exprima cu uşurinţă şi rapid exigenţele. Deoarece noţiunile de
client şi furnizor intern pot genera o serie de confuzii, o serie de autori recomandă înlocuirea noţiunii de
client intern cu cea de utilizator intern. În această lucrare cele două noţiuni sunt considerate
interşanjabile.

97
 Importanţa acestei reprezentări este considerabilă dacă se are în vedere complexitatea şi
dificultăţile întâmpinate în identificarea zonelor critice sau a punctelor slabe, asupra cărora trebuie
orientate, cu prioritate, eforturile de îmbunătăţire a calităţii procesului interfuncţional.

Pentru exemplificare, detaliem, în figura 1.7, etapele procesul ce trebuie parcurs, într-o
instituţie publică, pentru obţinerea unei autorizaţii.

Etapa
1 1 Etapa 2 Etapa 3 Etapa 4 Etapa 5

98
Etapa 1- depunerea, de către cetăţean, a actelor necesare eliberării autorizaţiei şi primirea acestora

de către compartimentul A;

Etapa 2- compartimentul A predă dosarului spre avizare compartimentului B;

Etapa 3- compartimentul B predă dosarul compartimentului C, spre avizare;

Etapa 4- compartimentul C predă dosarul, pentru viza finală, compartimentului D;

Etapa 5- eliberarea documentului.

Figura 1.7. Desfăşurarea etapelor procesului de obţinere a unei autorizaţii.

99
 In exemplul considerat, eliberarea autorizaţiei se face cu o întârziere de aproximativ două
săptămâni faţă de termenul stabilit şi, în plus, este necesară încă o deplasare a clientului la instituţia
publică, deoarece dosarul depus în vederea obţinerii autorizaţiei nu era complet.

Aceste incidente au nemulţumit clientul extern, pus în situaţia de se interesa de soarta

autorizaţiei de câteva ori în tot acest timp. Deficienţele evidenţiate sunt efectul următoarelor cauze:

100
  funcţionarii din compartimentul B au constatat faptul că dosarul este incomplet. Au
anunţat telefonic clientul şi acesta a adus actele solicitate în vederea completării dosarului.

 termenul de rezolvare a problemei în compartimentul B a fost depăşit cu două zile.

 dosarul a fost avizat, în compartimentul C, cu 12 zile întârziere faţă de planificarea

iniţială.

Suprapunând aceste constătări peste reprezentarea din figura 1.6 rezultă că zonele critice
(verigile slabe ale lanţului calităţii) sunt cele în care au apărut deficienţe, respectiv etapa 1a, etapa a2a şi

101
etapa a3a. Acestea trebuie investigate în profunzime pentru identificarea cauzelor lipsei de eficienţă
demonstrată . Astfel, primirea în prima etapa a dosarului incomplet poate fi cauzată de o eroare umană
(funcţionarul care a înregistrat dosarul nu a verificat cu atenţie actele depuse) sau de o eroare de sistem
( procedurile de eliberare a autorizaţiei nu sunt funcţionale – nu sunt cunoscute, sunt redactate într-un
stil neadecvat). Dacă se constată că este o eroare umană, lucrurile sunt mai simple. Funcţionarul va fi
atenţionat şi eventual, monitorizat o perioadă. În schimb, dacă deficienţa este de natură sistemică,
eliminarea acesteia ( reproiectarea sistemului) solicită eforturi majore concentrate în direcţia reproiectării
sistemului.

102
 Întârzierea de două zile cu care compartimentul B a finalizat lucrarea, produsă în etapa a2-a, este
cauzată de faptul că furnizorul său intern, respectiv compartimentul A, a livrat un serviciu care nu
respectă normele de calitate ( dosarul primit a fost incomplet). În ciuda faptului că în compartimentul B
funcţionarii sunt implicaţi în rezolvarea cererii ( anunţă clientul de lipsa documentelor), totuşi
operaţiunea de avizare este decalată în timp, iar clientul din aval (compartimentul C) primeşte dosarul cu
întârziere.

103
 Dificultăţile existente în compartimentul C conduc la apariţia unei întărzieri importante, de 10 zile.
În acest caz se impune analiza activităţilor desfăşurate de funcţionarii din acest compartiment, în scopul
stabilirii cauzelor ineficienţei. Cauzele pot fi multiple: de la un volum prea mare de atribuţii repartizate
acestui compartiment şi până la neimplicarea funcţionarilor în rezolvarea sarcinilor ce le revin.. Oricare
ar fi cauzele reale, din perspectiva lanţului calităţii compartimentul C este una dintre zonele critice care
trebuie îmbunătăţită.

104
 Datorită lanţului de erori compartimentul D este un client nefericit, deoarece este obligat să accepte
un produs sub standardul de calitate stabilit. Ar putea exista soluţia ca în acest compartiment lucrurile să
se rezolve deosebit de repede, astfel încât termenul iniţial, fixat pentru eliberarea certificatului, să poată fi
respectat. Aceasta situaţie este, însă, puţin probabil să fie reală şi, în plus, nici nu este recomandătă decât
în situaţii cu totul excepţionale, deoarece repede nu înseamnă şi bine neapărat. Cetăţeanul trebuie,
aşadar, să se mulţumească cu autorizaţia primită după o aşteptare prelungită cu aproape 2 săptămâni şi
după ce a mai făcut şi câteva drumuri în plus.

105
 În concluzie, întreaga filozofie a clienţilor externi mulţumiţi constă în existenţa clienţilor
interni( funcţionari, compartimente, servicii sau birouri) mulţumiţi. Apariţia unui client intern
nemulţumit conduce în mod inevitabil la înregistarrea nemulţumirilor la nivelul clienţilor externi. Altfel
spus, bătăliile , dar mai ales războiele se cîştigă doar cu soldaţi instruiţi şi motivaţi.

Unul dintre aceste războaie îl reprezintă aşa numitul moment al adevărului, respectiv momentul
în care cetăţeanul (clientul extern), care are nevoie de acel serviciu, intră în contact direct (faţă în faţă,
telefonic, e-mail) cu unul dintre reprezentanţii organizaţiei. ( vezi fig 1.8.)

106
Reprezentant Client
organizaţie -profil;
-profil; -valori;
-competenţă; -aşteptări;
-înţelegerea -exigenţe-
clientului;
-mobilizare;

107
 MOMENTU
L
DE
ADEVĂR

Figura 1.8. Dinamica relaţiei client extern- organizați publică

Există suficiente exemple de organizații furnizoare de servicii publice în cazul cărora momentul
adevărului este un adevărat eşec. Cozi interminabile în faţa ghişeelor, funcţionari vexaţi de solicitarea

108
unor informaţii complete în legătură cu o anumită problemă, care părăsesc biroul fără nici o motivaţie şi
care atunci cînd revin uită să-şi ceară scuze. Care este opinia cetăţenilor referitoare la un anume serviciu
public după consumarea unui astfel de moment al adevărului?

Cu certitudine că aceştia sunt convinşi că pentru astfel de servicii calitatea nu reprezintă o

preocupare reală, ci doar un concept pur teoretic, excelent pentru sălile de conferinţe şi seminarii.

109
 Dar despre serviciile oferite în sistemul de sănătate, de cadrele medicale care nu respectă normele
de igenă sau de medicii care te programează pentru consultaţie la o anumită ora şi eşti invitat în cabinet
cu mult peste ora iniţială? Bineînţeles că şi în acest caz, afirmaţiile anterioare rămân valabile.

MODULUL 2

Sistemele calităţii pentru servicii publice

110
 Se remarcă, în prezent, o tot mai mare preocupare în sfera serviciilor publice pentru
adoptarea şi utilizarea Standardelor Calităţii, elaborate de Organizaţia Internaţională pentru
Standardizare. Acesta este o federaţie mondială, înfiinţată în 1947, alcătuită din comisii naţionale de
standarde din 90 de ţări. Obiectivul ISO este promovarea pe plan mondial a dezvoltării standardelor şi a
activităţilor cuprinse în standarde, inclusiv evaluarea conformităţilor, îmbunătăţirea comunicării şi

111
colaborării internaţionale, promovarea comerţului internaţional prin crearea de facilităţi pentru schimbul
de bunuri şi servicii şi prin dezvoltarea cooperării în sfera activităţii ştinţifice, tehnologice şi economice.

Răspândirea standardelor este un proces care-şi facilitează propria creştere, după modelul
efectul în cascadă. Mecanismul principal ce cauzează acestă creştere este interfaţa client -furnizor. După
cum clienţii sofisticaţi îşi impun propriile standarde furnizorilor lor, la rândul lor aceşti furnizori vor
transfera cererea furnizorilor lor, realizându-se în acest fel un efect de cascadă în lanţul furnizorilor.

112
 Procesul de standardizare poate fi interpretat ca o manifestare expresă a nevoii crescânde
pentru ordine şi acurateţe. Fără a exagera putem considera că în această nouă abordare pot fi incluse chiar
chiar conceptele de etică şi onestitate. Noile standarde referitoare la management sunt construite pe
elemente ca: specificaţii exacte, instrucţiuni şi proceduri precise, procese de execuţie, minimalizarea
pierderilor, funcţionabilitate, productivitate, descrierea corectă a produselor şi serviciilor, evaluarea
performanţei, starea de sănătate şi protecţia angajaţilor şi a comunităţii, precum şi protecţia mediului.

113
 Piaţa europeană unică, creată la 1 ianuarie 1993, şi caracterizată prin libera circulaţie a
bunurilor, serviciilor, capitalurilor şi forţei de muncă, a generat, în scopul asigurării calităţii produselor şi
serviciilor destinate acestei pieţe, tendinţa de armonizare a standardelor naţionale, referitoare la
Managementul Calităţii şi la Sistemele de Asigurare a Calităţii, cu standardele ISO seria 9000, specifice
pieţei unice. Deşi aceste prevederi sunt limitate doar la produsele şi serviciile destinate exportului pe
piaţa europeană, totuşi datorită impactului direct al sectorului public asupra acestora, standardizarea în
sectorul public constituie o problemă de reală actualitate.

114
 Dintre domeniile de aplicabilitate ale acestui standard menţionăm următoarele :
 transporturi şi comunicaţii : aeroporturi şi căi ferate, telecomunicaţii , poşta electronică,
reţele informatice ;
 servicii de sănătate : spitale, servicii de ambulanţă, laboratore medicale, cabinete
stomatologice ;
  servicii publice :  pompieri, alimentarea cu apă, furnizarea de electricitate, distribuţia de
gaz, poliţie ; 
 servicii financiare : bănci, companii de asigurări ;

115
  servicii profesionale : arhitectură, securitate, instruire şi educaţie, inginerie, consultanţă ;
 administraţie ;
 servicii tehnice ;
 servicii ştiinţifice :cercetare –dezvoltare, studii, asistenţă în procesul de luare a deciziei.
În conformitate cu cerinţele acestui standard, un serviciu, pentru a fi livrat, trebuie să fie clar
definit în termeni de caracteristici observabile ce pot fi evaluate de către client.

116
 De asemenea, standardul menţionează că procesul de realizare a serviciului trebuie definit
în funcţie de acesle caracteristici care afectează direct realizarea serviciului ( de ex. implementarea
procedurilor interne), chiar dacă acestea nu pot fi observate de client.

În figura 2.1. sunt reprezentate principalele elemente ale sistemului calităţii pentru serviciile
publice, considerate din perspectiva abordată în standardul ISO-9001.

Responsabilitatea
managementului
public

117
 Interfaţa cu
cetăţeanul
(momentul
adevărului)

Structura
sistemului Resurse
calităţii

118
Figura nr. 2.1. Aspctele cheie ale sistemului calităţii în servicii publice

119
 Momentul adevărului sau interfaţa cu cetăţeanul este în centrul sistemului, ceilalţi trei factori
găsindu-se într-o permanentă interacţiune, atât între ei, cât şi cu centrul sistemului pe care îl influenţează
în mod direct. Responsabilitatea managementului constă în stabilirea politicii calităţii, a obiectivelor
calităţii şi în evaluarea cât mai exactă a responsabilităţii pentru calitate a tuturor funcţionarilor şi
serviciilor, compartimentelor şi birourilor implicate direct în furnizarea unui serviciu de calitate.
Managementul sau reprezentanţii acestuia trebuie să se asigure că sistemul calităţii este proiectat
corespunzător, aplicat, auditat şi analizat permanent în scopul îmbunătăţirii continue. Evaluarea
managerială, vigilentă şi planificată, trebuie să vizeze rezultatele serviciului furnizat, rezultatele

120
auditurilor interne ale sistemului calităţii, precum şi impactul schimbări condiţiilor economico- sociale
asupra calităţii serviciului oferit.

Funcţionarii publici, în conformitate cu cerinţele standardului, trebuie motivaţi, instruiţi şi

evaluaţi periodic. Membrii organizaţiei care asigură interfaţa cu cetăţenii au nevoie de dezvoltarea
abilităţilor de comunicare, bineînţeles, pe fondul ridicării permanenete a nivelului de pregătire
profesională. Crearea şi dezvoltarea echipelor este recomandată în scopul îmbunătăţirii comunicării
intrepersonale, dar şi a participării la rezolvarea problemelor.

121
 Informatizarea este de asemena o cale importantă de eficientizare a comunicării şi, implicit, de
realizare a misiunii serviciului public. Studiile efectuate într-o serie de organizaţii publice şi private ne-au
condus la concluzia că există, şi în prezent, suficiente semne de întrebare legate de relaţia dintre
calitatea totală şi standardele ISO 9000. Persistă, de asemenea, confuzii referitoare la definirea şi, mai
ales, la interpretarea filozofiei manageriale corespunzătoare calităţii totale, dar şi puncte de vedere
diferite cu privire la inventarea tipului de organizaţie proprie acestei filozofi.

122
 Standardele ISO 9000 conţin cerinţe minimale referitoare la satisfacerea exigenţelor şi
reprezintă o colecţie de ghiduri clare, neinterpretabile, referitoare la caracteristicile şi la componentele
sistemelor calităţii, ceea ce oferă o anumită garanţie pentru utilizatorii

2.1. Standardizarea şi creativitatea

În opinia noastră, pentru ca standardele ISO 9000 să poată fi utilizate cu succes trebuie
integrate într-o abordare globală, deoarece doar standardele ISO 9000 nu pot înlocui managementul
calităţii şi nici nu pot conduce la calitate și la mobilizarea resurselor umane, factor esenţial în

123
implementarea managementului calităţii şi în funcţionarea eficientă a sistemului calităţii Mai mult, în
anumite circumstanţe, standardizarea limitează creativitatea şi plafonează performanţa.

Legendă:
NCMin –nivel de calitate
minim acceptabil
NCMax- nivel de calitate
maxim specificat în
standard

124
timp
NCMax

NCMim

rezultate

125
 Figura 2.2. Efectul standardizării asupta rezultatelor

Standardele ISO seria 9000 se referă doar la asigurarea minimală a necesităţilor reale ale
clienţilor. În plus, dacă luăm în considerare şi dificultăţile inerente adaptării standardelor la activităţile
specifice cauzate de o insuficientă pregătire a schimbărilor impuse de adoptarea acestora, putem trage
concluzia că rolul de suport al proceselor de îmbunătăţire, pe care ar trebui să-l joace standardele, este,

126
dimpotrivă, perceput ca o barieră în calea îmbunătăţirii continue.. Din analiza figurii 2.2 rezultă două
aspecte determinante pentru abordarea calităţii totale.

În primul rînd, rezultatele ce se încadrează între cele două limite prestabilite, NCMin şi
NCMax, deşi conţin anumite neconformităţi, sunt considerate de natură să satisfacă exigenţele clienţilor.
În realitate, nivelul de satisfacţie oferit clientului este relativ, deoarece acesta este obligat ca în preţul
achitat pentru serviciul primit să suporte şi costurile noncalităţii, respectiv a deficienţelor, erorilor umane
sau de sistem, a căror amplitudine nu depăşeşte limita prestabilită (NCMax). Faţă de toate celelalte

127
consideraţii acesta este şi o problemă de etică, cu atât mai mult cu cât sectorul public, spre deosebire de
cel privat, este recunoscut ca având atuul clienţilor captivi.

Demersurile calităţii, sunt orientate cu tot mai multă determinare, inclusiv în sectorul public,
spre acceptarea principiului zero defecte sau aşa numită toleranţă zero, în pofida constrângerilor
economice pe care le presupune acesta. Pot fi citate numeroase exemple în care importanţa acestui
principiu este conştientizată doar în urma unor incidente ale căror efecte, de multe ori, sunt, din păcate,
ireversibile. De exemplu, o transfuzie de sânge în care sângele nu a fost testat în prealabil are consecinţe

128
negative extreme. Rigurozitatea în monitorizarea sistemelor de înregistrare a nivelului de radiaţii emise ar
fi putut limita dimensiunile catastrofei de la Cernobîl. Deoarece procesul de monitorizare nu era unul
permanent (a fost întrerupt pe perioada weekend-ului), creşterea nivelului de radiaţii peste limita admisă
a fost semnalată cu două zile întârziere.

Sistemele de monitorizare suedeze, care, fără să se conformeze regulamente rigide, aveau

program de supraveghere permanent, au înregistrat aceste depăşiri chiar din momentul producerii lor.

129
 In al doile rând, fixarea unei nivel de calitate maxim (NCMax) are ca efect plafonarea
performanţei. Dacă pentru sectorul privat pericolul acestei limitări este parţial anulat de dinamica unei
pieţe competitive şi destul de dure, în serviciile publice atingerea nivelului de calitate fixat poate genera
o stare de autosatisfacţie, periculoasă din punct de vedere al realizării misiunii serviciilor publice,
respectiv satisfacerea interesului general, aflat în permanentă evoluţie.

Eliminarea acestui risc este posibilă prin conştientizarea importanţei abordării îmbunătăţirii
continue, parte integrantă a managementului calităţii totale.

130
 . Deşi iniţial abordarea proceselor a fost focalizată asupra proceselor de execuţie, în timp
conceptul de proces s-a extins astfel încât, în prezent, pot fi luate în considerare trei categorii generice de
procese:

 procese de muncă individuale, efectuate de către funcţionarii publici şi celelalte categorii

de angajaţi în cadrul unui compartiment, serviciu sau birou;

131
  procese funcţionale, în care toate elementele majore se transmit managerului de nivel
superior; aceste procese sunt realizate de persoane care îndeplinesc funcţii aliniate vertical în structura
organizaţiei;

 procese interfuncţionale, în care toate elementele majore ale procesului sunt difuzate pe
orizontală, între managerii operaţionali, creindu-se, în acest fel, un proces funcţional transversal al cărui
rezultat este serviciul livrat.

132
 Procesul interfuncţional specific serviciilor publice este o înlănţuire de trei procese
funcţionale principale, care la rîndul lor sunt compuse dintr-un ansamblu de procese de muncă
individuale ( vezi fig. 2.3.).

Procesul de marketing în cadrul căruia, prin cercetarea pieţei, sunt identificaţi utilizatorii şi
nevoile acestora şi sunt consultate toate compartimentele organizaţiei în scopul confirmării
angajamentului şi capacităţii de a satisface exigenţele implicite şi explicite. Deorece misiunea serviciilor

133
publice este satisfacerea interesului general, asocierea procesului de marketing poate părea o încercare
forţată de extindere a modelului serviciilor din sectorul privat.

Considerăm însă că derularea unui astfel de proces este absolut necesară pentru a creşte
calitatea serviciilor publice, pentru a manifesta un real interes în satisfacerea aşteptărilor cetăţenilor.
Preocupările instituţiilor publice faţă de diferitele categorii minoritare (religioase, etnice, sexuale,
persoane cu dizabilităţi etc) reflectate în crearea unor servicii special destinate acestora nu pot fi
transpuse eficient în realitate decît în măsura în care se manifestă un real interes în direcţia cunoaşterii

134
aşteptărilor şi exigenţelor acestor minorităţi. Serviciile destinate copiilor aflaţi în dificultate, de exemplu,
ar reprezenta o completă irosire a resurselor umane şi financiare, dacă satisfacerea nevoilor acestor copii
nu ar fi precedată de o etapă de cunoaştere profundă a acestui segment şi a nevoilor lui.

. Procesul de proiectare, în cadrul căruia sunt materializate rezultatele procesului de

marketing, respectiv informaţiile furnizate de procesul anterior sunt transformate în proictul serviciului.

Procesul de livrare a serviciului conţine următoarele etape: furnizarea informaţiilor referitoare

la serviciul oferit şi modalităţile de accesare a serviciului. Deşi rezultatele sunt evaluate de furnizor, cea

135
mai importantă evaluare este cea a utilizatorului. Pe baza analizelor şi evaluărilor efectuate de
furnizor şi a celor primite de la utilizatorul procesul poate fi îmbunătăţit..

3
Furnizor Utilizato
Proiectarea
serviciului
2

136
 4

Performanţa Proces de Rezulta

serviciului,analize livrare t
Nevoi Marketing
şi îmbunătăţiri serviciului

137
 Evaluare a
furnizorului
Evaluarea
Client Furnizor utilizato-
rului

Legendă: Nevoi/ rezultate ale serviciului Proces funcţional

1. specificaţii le serviciului
2. specificaţiile de livrare
3. specificaţiile de calitate
4. specificaţiile de matketing

138
Documentarea procesului Măsurarea serviciului

Figura 2.3 Procesul interfuncţional în cazul unui serviciu public.

139
 ISO seria 9000 nu acoperă decât un segment al acestui process interfuncţional, insuficient
pentru o abordare completă a calităţii care include viziunea, cultura administrativă/organizaţională,
climatul mobilizator, know-how-ul instituţional, impactul asupra societăţii.

În această situaţie, considerăm că dacă sistemul de management al calităţii este construit doar
pe cerinţele standardelor ISO 9000 există un mare risc ca organizaţia de servicii să se dividă în două: un
sector A, reprezentat de activităţile determinate de ISO şi sectorul B, reprezentat de activităţile
influenţate de ISO într-o măsură limitată.

140
 Existenţa simultană şi interferenţele inerente dintre cele două sectoare induc riscul creşterii
vulnerabilităţii procesului de realizare a serviciului. În plus, acest risc este accentuat în situaţiile în care
cerinţele standardelor ISO seria 9000 nu sunt aplicate sau sunt aplicate necorespunzător şi, în consecinţă,
sunt ineficace.

La aceste constatări, sumarizate în matricea din fig 2.4, am ajuns în urma studiilor efectuate
într-o serie de întreprinderi industriale şi în care sistemele de management ale calităţii erau deja

141
implementate sau în curs de implementare. Rezultatele obţinute rămân valabile şi în cazul serviciilor
publice.
Activităţi ai Standardizat

Aplicat eficient Aplicat ineficient Nestandardizat

Activităţi

aj

142
 Standardizat

Aplicat Aplicat
ineficient eficient
Zona I

Zona II

143
Zona III
 dardi-zat
Ne-stan-
Zona III Zona IV

Figura 2.4 .Matricea situaţiilor posibile în cazul implementării standardelor ISO seria 9000

Sursa: Popescu.l. Management performant şi calitatea totală, ed. Dual Tech, 2001, p.88.

144
 Coloanele şi liniile matricei imaginate sunt construite din activităţile standardizate şi

n
A B  af
f 1

nestandardizate conţinute de sectoarele A şi B definite anterior:

în care,

af reprezintă o activitate oarecare dintre activităţile serviciului ;

145
 n este numărul total al activităţilor i, j = 1,2, ... n, cu i ≠ j;

elementele standardizate sunt subîmpărţite, în funcţie de eficienţa implementării, în

aplicate eficient şi aplicate ineficient.

Considerăm că matricea din fig.4.4. poate fi împărţită în patru zone caracteristice situaţiilor reale
probabile dintr-o organizaţie, şi anume:

146
 o zona I, în care sunt îndeplinite toate condiţiile pentru ca vulnerabilitatea procesului de
execuţie să fie sub control;

o zona II, în care, deşi toate elementele sunt standardizate, eficienţa implementării este
deficitară şi trebuie îmbunătăţită;

o zona III, în care sunt incluse acele situaţii discutabile, de interferenţă dintre elementele
aflate sub incidenţa standardului şi cele din afara lui;

147
 o zona IV, care corespunde situaţiilor caracteristice serviciilor publice tradiţionale, adică
aceleia în care calitatea este percepută în continuare ca una dintre funcţii.

Identificarea cauzelor apariţiei neconformităţilor creează posibilitatea raportării lor la structura

matricială imaginată şi, în continuare, la construcţia unui model de derulare a procesului de îmbunătăţire,
finalizat prin extinderea sectorului I la nivelul întregului proces de execuţie a serviciului, respectiv
includerea în acesta a sectoarelor II, III şi IV.

148
 Această afirmaţie poate fi concretizată prin suprapunerea secvenţelor clasice ale unui proces
de îmbunătăţire peste structura matricială considerată, aşa cum apare în figura 2.5

Trebuie să facem sublinierea că rezultatele pozitive ale acestui proces de implementare

eficientă a standardului ISO nu sunt posibile în absenţa unui management care să includă componentele
calităţii totale. Înainte de introducerea standardelor este necesară pregătirea membrilor organizaţiei în
scopul stimulării entuziasmului şi a obţinerii adeziunii acestora.. Tot în această idee, comunicarea şi
motivarea rămân principalele căi pentru implementarea standardelor şi pentru îmbunătăţirea acestora.

149
 Activităţi ai Standardizat
Pasul 1: -definirea clară a
Aplicat eficient Aplicat ineficient
Nestandar-dizat
standardului şi comunicarea
acestuia tuturor celor implicaţi
Activităţi
Pasul 2: -implementarea
eficientă a cerinţelor
aj
standardului
Pasul 3: -extinderea
standardizării şi la activitatea
nestandardizată
Pasul 4: -revizuirea
standardului în sensul alegerii
unui nivel superior de
performanţă

150
 Pasul 4 Pasul 1
Standardizat

Aplicat Aplicat eficient

Zona I Pasul 3

Pasul 1

ineficient Zona II Pasul 2 Zona III

Pasul 3

151
 Pasul 3

dardi-zat
Ne-stan-
Zona III Zona IV

Figura 2.5 . Procesul de îmbunătăţire continuă obţinut prin extinderea standardizării

152
 În consecinţă, condiţionarea dintre standardele ISO seria 9000 şi practicile managementului
calităţii derivă din faptul că, indiferent cât ar fi de performant, standardul singur nu poate stimula
creativitatea, nu poate realiza motivarea şi mobilizarea resurselor umane, factori determinanti în
eficientizarea proceselor din serviciile publice.

În general, interacţiunea dintre două au mai multe sisteme afectează toate subsistemele
componente. În acest caz, stările conflictuale generate de un comportament managerial dictatorial
(specific unei organizaţii tayloriene, hiperbirocratică) afectează atât sistemul de valori al birocraţiei

153
(ierahia, specializarea şi impersonalitatea), cât şi sistemul de valori al democraţiei (egalitatea, participarea
şi individualismul).

Din raţiuni bine argumentate, este recomandabil ca membrii organizaţiei să fie implicaţi în
proiectarea sistemului calităţii . Există, însă, riscul ca aceştia să nu fie capabili să definească toate
categoriile de informaţii de care au nevoie. Alternativa utilizării unui model teoretic, deşi remarcabilă,
nu trebuie absolutizată deoarece fiecare membru al organizaţiei trebuie să găsească în sistemul de
management al calităţii totale reflectarea propriilor exigenţe.

154
 2.2. Proiectarea unui Sistem de Asigurarea Calităţii

Proiectarea unui sistem al calităţii implică eforturi manageriale substanţiale datorită

schimbărilor semnificative în ansamblul organizaţiei ce decurg din configurarea următoarelor etape:

Planificarea pentru calitatea

155
 Această primă fază a sistemului calităţii presupune identificarea utilizatorilor / beneficiarilor
actuali şi potenţiali şi a nevoilor acestora, evaluarea gradului de satisfacţie, dar şi a cauzelor de
insatisfacţie, precum şi determinarea posibilităţilor de a depăşi aceste aşteptările.

Organizarea pentru calitatea

Implică proiectarea unor noi structuri în locul celor hiperbirocratice existente, alocarea de
resurse, precum şi configurarea sistemelor şi metodelor necesare realizării calităţii definite şi
specificate în faza de planificare.

156
 Controlul Calităţii

Obiectivul principal al acestei faze îl constituie depistarea erorilor sau defectelor. Rezultatele
sunt măsurate şi apoi comparate cu obiectivele declarate pentru ca ulterior se se corecteze orice deviaţie
constatată.

Animarea./Antrenarea

157
 Este un demers managerial orientat în exclusivitate asupra aspectelor umane: motivarea şi
mobilizarea personalului, susţinerea, conştientizarea în legătură cu importanţa atingerii obiectivelor,
medierea conflictelor etc.

Asigurarea Calităţii

Se realizează printr-o suită de activităţi de prevenire în scopul asigurării calităţii proiectate.

Desfăşurarea sistematică a acestor activităţi este destinată asigurării că planificarea, organizarea,
animarea şi controlul sunt executate eficient şi oferă garanţia atingerii nivelului otima al calităţii.

158
Principiul după care se conduce asigurarea calităţii este similar auditului financiar . În consecinţă, constă
în auditarea periodică a sistemelor şi procedurilor existente, a procesului de execuţiei şi a procedurilor
administrative, a materialel şi produselor (bunuri sau servicii) primite , dar şi a produselor finale şi a
procesului de muncă..

În concluzie, garantarea satisfacerii nevoilor interne, şi a cele externe este posibilă prin
proiectarea şi implementarea unui sistem al calităţii orientat spre:

159
  exteriorul organizaţiei; fie la presiunea diferiţilor factori externi, fie din proprie iniţiativă
organizaţia proiectează şi pune în practică un Sistem de Asigurare a Calităţii, capabil să ofere încrederea
partenerilor externi că produsele sau serviciile oferite respectă standardele asumate.

 interiorul organizaţiei; funcţionarea eficientă a sistemului de Asigurare a Calităţii, oferă

încredere managementului cu privire la obţinerea calităţii propuse.

Pentru a realiza calitatea este necesară identificarea procesului care include toate activităţile
(procesul interfuncţional) ce contribuie la satisfacerea utilizatorilor/beneficiarilor.

160
 Următorul pas îl reprezintă construirea ciclului calităţii totale care include patru faze : crearea,
pregătirea, realizarea şi menţinerea calităţii. Deşi pare a fi destinat doar producerii de bunuri industriale,
ciclul calităţii este aplicabil şi în cazul serviciilor şi chiar în domeniul serviciilor publice. În figura 5.9.
este redat ciclu calităţii într-un spital. Nevoile ce trebuie satisfăcute sunt identificate prin refacerea sau
menţinerea sănătăţii clientului-pacient , prin prevenirea stării de boală, tratarea bolilor care pot fi
vindecate în totalitate sau administrarea de paleative în cazul celor incurabile.

161
 Protocolul medical executat poate fi repartizat de-a lungul celor patru faze ale ciclului calităţii.
După diagnosticarea stării de boală ( prin analize şi alte tipuri de investigaţii specifice), orice tratament
este proiectat în termeni specifici ( terapie, chirurgie, dozarea medicamentelor şi frecvenţa). Urmează
apoi etapa de pregătire, în care intervin echipele ( medici, asistente, staf administrativ) responsabile cu
administrarea tratamentuLui.Instalaţiile şi echipamentele ( sălile de chirurgie, de terapie) sunt verificate
pentru a exista garanţia adecvării la scopul pentru care au fost destinate. Utilitatea şi siguranţa
medicamentaţiei, serviciilor şi furnizorilor sunt de asemenea verificate.

162
 Doar după ce aceste etape au fost parcurse se trece la tratarea pacientului : este internat, i se
administraeză tratamentul şi după perioada corespunzătoare de recuperare pacientul este externat. După
finalizarea tratamentului sau după externare pacientul trebuie monitorizat, ceea ce înseamnă că acesta
trebuie să respecte o anumită dietă şi să se prezinte la control, la anumite intervale de timp prestabilite
pentru a preveni orice risc de recidivă. Ciclul calităţii se încheie atunci cînd pacientul este complet
vindecat sau într-o stare ameliorată ( în cazul bolilor incurabile) sau când pacientul şi-a încheiat cura de
tratment preventiv.

163
 Exemplu precedent ilustrază faptul că acest ciclu al calităţii poate fi utilizat în cazul serviciilor
publice, în sensul că toate activităţile trebuie realizate corect şi orice tip de eroare trebuie analizată şi
rectificată în scopul evitării acesteia în viitor.

164
 Prevenire, Stare de
Vindecare, boală
Ameliorare

165
 Urmărire
Dietă, medicamnte Diagnostic
convalescenţă, terapie, testări Analize,verificări
periodice.

Externare
Pregătire, asistenţă, transfer, Tratamentul propus
transport, întocmirea documentelor Chirurgie/medicaţie,dietă
terapie

Pregătiri pentru externare Echipe

Teste, proceduri Chirurgi, anestezişti, asistente,
administrative farmacişti, angajaţi

166
 Echipament
Tratament Săli de operaţii,
Chirurgie, injecţii, intrumente/aparatură
psihoterapie, paturi
medicamentaţie

Aprovizionare
Internare Medicamente,
servicii

167
168
Figura 2.6. Sist4emul de Asigurarea Calităţii într-un spital

169
Documentarea sistemului calităţii

Principalele documente ale sistemului sunt detaliate în continuare.

. -Manualul Calităţii

Acesta defineşte politica şi obiectivele calităţii şi stabileşte direcţiile de acţiune pentru

atingerea acestor obiective în toate sectoarele organizaţiei. Elaborarea politicilor se face fie
prin extrapolarea rezultatelor trecute, fie din perspectiva schimbărilor semnificative pe care

170
organizaţie intenţionează să le implementeze. În Manualul Calităţii trebuie să fie reflectate clar,
concis şi complet mijloacele şi metodele utilizate în vederea satisfacerii cerinţelor necesare
transpunerii în practică a politicilor şi obiectivelor calităţii totale.

Politicile Calităţii se referă în principal la:

-introducerea produselor (bunuri/servicii) noi;

-rolul asigurării calităţii;

-stabilirea metodelor de control şi planificarea proceselor;

171
 -implementarea sistemelor de măsurare a gradului de satisfacţie al
utilizatorilor/beneficiarilor dar şi al funcţionarilor publici şi ai celorlalte categorii de
angajaţi.

Manualul include, de asemenea, descrierea Sistemului de Asigurarea Calităţii implementat

în organizaţie definit prin proceduri pentru:

inspecţii şi testări în vederea stabilirii raportului dintre produsele furnizate şi cerinţele

utilizatorilor/beneficiarilor;

172
- audituri şi supravegherea permanentă, care constituie surse de feed-back pentru manageri
relativ la eficienţa sistemului de management şi la nivelul de aplicare a politicilor în
sectoarele organizaţiei;

- tratarea produselor neconforme;

- programe de mentenanţă preventivă;

-planificarea noilor produse astfel încât acestea să satisfacă cerinţele

utilizatorilor/beneficiarilor, în condiţiile unui mediu incert şi vulnerabil;

173
-dezvoltarea relaţiilor cu furnizorii pe baza principiilor Calităţii.

Procedurile sistemului calităţii

Acestea sunt descrieri ale proceselor, în cadrul cărora se face referire la politicile şi
obiectivele exprimate în Manualul Calităţii şi prin care aceste politici şi obiective pot fi
materializate.

174
 Gradul de detaliere a fiecărei procedurii variază în funcţie de complexitatea activităţilor,
metodele folosite, abilităţile şi cunoştinţele celor ce trebuie să desfăşoare activitatea procedurată.
Indiferent de gradul de detaliere, trebuie abordate următoarele aspecte:

 definirea nevoilor organizaţiei, utiliyatorilor/beneficiarilor şi furnizorilor;

 descrierea proceselor legate de activităţile cerute;

 stabilirea a ceea ce este de făcut, de către cine sau de către ce funcţie a organizaţiei, de
ce, când, unde şi cum;

175
  descrierea inspecţiilor procesului şi activităţile identificate;

 identificarea resurselor necesare;

 definirea datelor de intrare şi ieşire ale procesului procedurat.

Instrucţiunile/ Procedurile de lucru

În conţinutul acestora sunt descrise detaliat modalităţile prin care activităţile din procedurile
sistemului de management al calităţii totale vor fi îndeplinite şi înregistrate. Procedurile/instrucţiunile de lucru

176
includ criterii de acceptare, definiţii, descrierea modului de lucru, persoanele responsabile, materialele,
echipamentele şi documentaţia necesară.

2.3. Reproiectarea arhitecturii muncii

Flexibilizarea liniilor de demarcaţie rigide existente între funcţii se realizează prin dezvoltarea unei
reţele complete constituite din totalitatea proceselor derulate în organizaţie.

Deoarece în contextul demersului strategic specific calităţii totale valoarea creată se raportează
mai puţin la produs şi, într-o măsură importantă, la funcţionarea acestei reţele, putem aprecia că

177
orientarea eforturilor de reproiectare a reţelei în direcţia distrugerii uzinei-fantomă 1devine un imperativ
pentru susţinerea transformării prin calitatea totală

Implementarea unui program de reducere a non-calităţii, construit pe principiul toleranţă- zero este
alternativa strategică a calităţii totale pentru eliminarea uzinei fantomă, şi, implicit, pentru creşterea
productivităţii şi eficienţei.

178
 Implicarea în dezvoltarea şi implementarea unor astfel de programe, care includ şi
obligativitatea analizei structurii reţelei de procese, ne-a condus la înregistrarea următoarelor observaţii
(vezi fig.2.7):

o aproximativ 75% din cele opt ore zilnice de muncă sunt, potenţial, alocate muncii
efective, restul de 25% fiind alocate pentru: pauze, concedii, întârzieri, învoiri, şedinţe;

o aproximativ 50% din timpul potenţial alocat muncii efective este destinat rezolvării
problemelor cauzate de erorile externe, induse în procesele de muncă de surse externe;

179
 o aproximativ 75% din timpul efectiv rămas este destinat rezolvării erorilor interne,
generate fie de factorul uman, fie de factori de altă natură (materii prime, echipamente, proceduri, etc.);

o doar 25% din timpul efectiv rămas după rezolvarea erorilor externe reprezintă timpul
efectiv de muncă. Raportat la cele 8 ore de muncă zilnică, acest timp efectiv de muncă reprezintă
aproximativ 10%.

1
Companiile în care costurile directe ale calităţii depăşesc 15-20% din cifra de afaceri anuală sunt considerate de

180
O.Gelinier uzine fantomă. Sub această denumire se ascunde o dualitate specifică firmelor neperformante: pe de-o

181
 Figura 2.7. Structura timpului în cadrul unei zile de lucru

Am segmentat munca efectivă alocată fiecărui proces individual în subactivităţi pe care, prin
comparaţie cu modelul procesului perfect, le-am grupat în: (1) subactivităţi necesare realizării procesului
în orice condiţii şi (2) subactivităţi fantomă, denumite astfel prin analogie cu uzina fantomă şi care, în
condiţiile înbunătăţirii modului de funcţionare a procesului, trebuie eliminate.

182
 Decizia de implementare a programului de reducere a non-calităţii a ţinut cont de subactivităţile
fantomă existente în diferite sectoare ale organizaţiei şi a vizat, în primul rând, zonele cu nivel ridicat de
pierderi.

Simplificarea proceselor individuale prin reduceri şi eliminări ale subactivităţilor fantomă

contribuie la reducerea posibilităţilor de apariţie a erorilor şi, în continuare, reducerea erorilor determină
reducerea numărului de etape repetitive din proces ş.a.m.d.

parte, uzina competitivă, care produce valoare economică, iar pe de altă parte uzina fantomă, care produce non

183
 Extrapolând exemplul considerat la întreaga reţea, putem aprecia că, în cea mai mare parte,
procesele includ mai multe etape decât este necesar. Remedierea fiecărei erori induce etape suplimentare
în fluxul procesului şi, în plus, dacă eroarea nu este depistată decât la client, situaţia este mult mai
complicată Conform afirmaţiilor anterioare, metodologia de realizare a noi configuraţii a muncii include
varianta îmbunătăţirii continue a proceselor existente. În cazul în care această variantă devine fie
imposibilă, fie nu este fezabilă, fie este prea costisitoare, alternativa este implementarea unui proiect de
reengineering al procesului. Ambele variante reprezintă, din punctul nostru de vedere, părţi componente
ale procesului de îmbunătăţire specific transformării prin calitatea (vezi figurare2.8)
valoare, pe seama uzinei competitive.

184
 Transformarea prin calitate

Manageri care
facilitează,
încurajează,stimulează

Reproiectarea reţelei prin eforturi

pentru progres, ameliorări în toate
fazele procesului

185
 Îmbunătăţiri continuue

A B C Rezultat
reeingineering

+ + +

186
 pas cu pas

Figura. 2.8. Procesul de îmbunătire continuă – combinaţie între îmbunătăţirea pas cu pas
(incrementală) şi reeinginering

187
 Programele de reproiectare structurală a proceselor de muncă individuale, elaborate de noi, includ
punctul de vedere anterior. Fazele parcurse într-un astfel de program sunt următoarele:
Faza 1

înţelegerea reingeneering-ului;
Orientarea
identificarea şi stabilirea proceselor prioritare;

188
 identificarea elementelor favorizante.

Faza a 2-a

Planificarea definirea, organizarea şi planificarea proiectuluischimbare a procesului.

Faza a 3-a

189
 identificarea ţintelor de îmbunătăţire;
Conducerea şi
realizarea elaborarea variantelor de îmbunătăţire;
proiectului
evaluarea şi alegerea soluţiei;

implementarea soluţiei şi evaluarea rezultatelor.

Faza a 4-a

Îmbunătăţirea
continuă a
calităţii

190
 implementarea îmbunătăţirilor pe baza evaluărilor faza a 3-a

Reconfigurarea întregii reţele structurale, care să integreze obiectivele şi sistemele de măsurare

într-un proces real de execuţie, este o schimbare pe termen lung pentru realizarea căreia trebuie angajate
eforturi manageriale, precum şi resurse. În ciuda acestor constrâgeri, sub presiunea exercitată de un
mediu tot mai competitiv în raport cu creşterea atât a calităţii produselor(bunuri sau servicii) cu costuri

191
cât mai reduse, cât şi a vitezei de satisfacere a cerinţelor utilizatorilor/beneficiarilor, managementul este
obligat să adopte schimbări majore ale arhitecturii muncii. Un exemplu în acest sens este Just in time
(JIT), demers managerial relativ recent, focalizat asupra eliminării pierderilor la nivelul întregii
organizaţii pe baza reducerii timpilor de execuţie şi a timpilor de aşteptare.

192
 Implementarea unui astfel de sistem implică o serie de schimbări semnificative ale căror efecte
contribuie atât la reducerea surselor de incertitudine, cât şi la creşterea flexibilităţii:

o delegarea unei mai mari responsabilităţi şi autorităţi nivelului operaţional;

o dezvoltarea unui spirit de cooperare între nivelurile manageriale şi cel operaţional;

o amplasarea oamenilor şi echipamentelor trebuie făcută după modelul sistemului pull

193
 Punerea în practică a tuturor acestor schimbări impuse de sistemul JIT va avea ca efect
satisfacerea interesului general prin îmbunătăţirea calităţii şi reducerea timpilor de execuţie a serviciilor
publice.

194
195
196
197
 MODULUL 3

Managementul calităţii în sectorul public

198
 Managementul calităţii este, într-un mod determinant, afectat de calitatea managementului public
existent în organizaţie, calitatea demersurilor manageriale fiind, deoseori, vinovate de obţinerea unor
rezultate sub nivelul aşteptărilor, ajungânu-se chiar până la contestarea concetului de calitate totală şi a
demersului managerial asociat acestui concept.

În consecinţă, într-o etapă premergătoare abordării managementului calităţii se impune

explicitarea rolului managementului în organizaţie şi a legăturilor acestuia cu pilotarea procesului de
introducere a managementului calităţii totale.

199
 3.1. Calitatea managementului public

Criticii birocraţiilor tradiţionale au relevate o serie de deficienţe de fond ce afectează calitatea

managementului public. Cele mai importante dintre acestea sunt trecute în revistă în continuare:

a) Structuri rigide, normative şi neadaptate la contingente.

Din seria apreciabilă a viciilor de funcţionare ale relaţiilor birocratice menţionăm tendinţele de
centralizare a puterii de decizie, modalităţile de elaborare a regulilor, abordarea schimbării

200
organizaţionale, interpretarea regulilor. Efectul acestor manifestări este acela conform căruia organizaţia
devine tot mai rigidă şi mai puţin transparentă. Consecinţele principale ale acestei osificări sunt:

 generarea unui sentiment contradictoriu în rândul unei părţi importante dintre membrii
organizaţiei care deşi aderă la principiile calităţii totale sunt, în acelaşi timp, contrariaţi de dificultatea
metodei (percepută ca fiind impusă);

 efectul de inutilitate costisitoare ce apare în situaţiile în care sistemul este implantat

fără parcurgerea unor etape preliminare de pregătire.

201
 Un aspect căruia trebuie să i se acorde atenţie deosebită este cel al incapacităţii de adaptare a
organizaţiilor birocratice la mediul aflat într-o continuă schimbare. Există suficiente rezerve cu privire la
viitoarele evoluţii ale sistemului public deoarece dezideratele unei funcţionări eficiente susţinute prin
demersuri manageriale orientate spre dezvoltarea flexibilităţii, inovării şi responsabilizării sunt, pe fondul
rigidităţii birocraţiei, compromise. Acest reducţionism, invalidat de realitatea curentă, este un aspect
asupra căruia s-au concentrat numeroşi specialişti din domeniul managementului public.

202
 Centrele de decizie sunt, mai degrabă, concentrate asupra rezolvării problemelor interne (de
exemplu, eliminarea favoritismelor), decât asupra ajustărilor necesare alinierii organizaţiei la mediul
extern. Deficienţa majoră a acestui comportament managerial este absenţa luării în calcul a
contingentelor ( respectiv adaptarea la specificităţi) ce constituie una dintre caracteristicile de bază ale
managementului stategic. Cu certitudine că nu poate fi decât o utopie încercarea de preluare a unui
model al managementului calităţii totale fără a lua în calcul specificitatea proprie oricărei organizaţii.

b) Incapacitatea managerială de pregătire a schimbării.

203
 Şansele de reuşită în proiectarea sistemului de management al calităţii totale depind, într-o
măsură determinantă, de pragmatismul şi luciditatea cu care este abordat acest proiect. Rigoarea
prudenţială impune ca proiectarea sistemului să debuteze cu o analiză complexă asupra calităţii
managementului din organizaţie, cu studii de fezabilitate şi de oportunitate. Absenţa acestei perioade
iniţiale de pregătire poate conduce la compromiterea tuturor celorlate eforturi focalizate în direcţia
managementului calităţii totale. Şocul cultural poate fi, de asemenea, destul de mare dacă etapa
pregătitoare este depăşită sau insuficient de bine proiectată.

204
 c) Abordarea descendentă (top-down).

Demersul calităţii totale într-o structura puternic birocratizată presupune parcurgerea unui
proces descendent progresiv, care de la nivelul managementului de top şi coboară treptat până la nivelul
operaţional. Consecinţele acestui parcurs sunt următoarele:

 durata demersului. Pot fi citate, în acest sens exemple de organizaţii de sfera serviciilor
publice în care de la iniţierea schimbării, de către managementul de top şi până la implicarea nivelului
operaţional în schimbarea propusă au trecut 6 sau chiar mai multe luni. În toată acestă perioadă

205
funcţionarii sunt impacientaţi, curioşi, ostili ideii de schimbare, resping a priori această nouă luptă ce
preocupă conducerea organizaţiei de atâta timp;

 crearea iluziei că acest demers va fi asimilat automat de către toţi membrii organizaţiei;
realitatea demonstrează că sunt numeroase situaţii în care nu numai că aceştia nu se implică în proiectul
propus, dar chiar îl resping sistemat.

d) Deficienţe de armonizare cu variabilele socio-organizaţionale.

206
 Supradimensionarea organizaţiilor este una dintre cauzele principale ale reducerii
flexibilităţi acestora. D. Osborne și T. Gabler dezvoltă ulterior această teorie în lucrarea “Reinventarea
Guvernării”, publicată în 1992, aducând argumente consistente în favoarea transformării birocraţiei într-

207
o formă inovativă. Abordând pragmatic şi lucid această transformare, Osborn propune adoptarea unei

208
serii de principii la nivelul organizaţiilor din sectorul serviciilor publice1:

 împuternicirea (empowerment) cetăţeniilor, prin transferarea controlului de la birocraţie

la comunitate;
 promovarea competiţiei dintre furnizorii de servicii publice;
 misiunea propria este cea care trebuie să conducă, mai degrabă decât sistemul de reguli
şi reglementări;
 evaluarea performanţelor trebuie făcută în funcţie de succesele/insuccesele înregistrate şi
nu în funcţie de resursele utilizate;

209
  focalizarea asupra satisfacerii nevoilor comunităţii în defavoarea celor ale birocraţiei;
 abandonarea comportamentul reactiv în favoarea unei abordări proactive (anticipative);
 concentrarea asupra câştigurilor şi nu asupra cheltuielilor,după modelul întreprinderii;
 descentralizarea şi încurajarea managementul participativ;
 mecanismul economic de piaţă trebuie preferat în locul celui birocratic - centralizat.
Promovarea acestor principii presupune abandonarea practicilor manageriale tradiţionale şi
abordarea noului management public anterior dar şi concomitent demersului calităţii.

210
 e) Paradoxul specialiştilor în calitate

În principiu, calitatea este afacerea tuturor. În pofida acestei afirmaţii unanim recunoscute şi
acceptate la nivelul organizaţiilor interesate de introducerea sistemului de management al calităţii sunt
create echipe de specialişti în calitate. Crearea unei structuri periferice căreia îi sunt atribuite principalele
responsabilităţi referitoare la demersul calităţii contravine cerinţelor structurale ale managementului
calităţii totale, respectiv integrarea oamenilor şi sistemelor organizaţiei într-un demers global, orientat
spre realizarea obiectivelor calităţii totale.

1
Osborne,D.,Gaebler,T. Reinventing Governement:How Entrepreneurial Spirit is Transforming the Public

211
 În plus, experienţele birocratice au demonstrat că în anumite condiţii este posibil ca prioritatea
obiectivelor organizaţiei să fie transferată obiectivelor grupurilor plasate pe diferite niveluri ierarhice.
Tendinţele manifestate de acestea sunt, pe de o parte, de autoprotejare, iar, pe de altă parte, de dominare a
celorlaltor grupuri de interese prezente în organizaţie.

Grupurile cu experienţă în domenii îngust specializate câştigă în importanţă deoarece sarcinile lor
nu pot fi detaliate decât, cel mult parţial, în prescripţii şi reglementări.

Sector, Reading Mass:Addison-Wesley, 1992, pp.87-90.

212
 Cu alte cuvinte, se ajunge la situaţia paradoxală în care cu cât atribuţiile prezintă un grad mai
ridicat de specificitate, neputând fi detaliate în reglementări, cu atât puterea şi dominarea grupurilor
cărora le revin aceste sarcini este mai mare. Obiectivele acestor grupuri devin prioritare pentru întreaga
organizaţie, ceea ce generează comunicare deficitară cu exteriorul, productivitate scăzută şi, în final,
disfuncţionalităţi în relaţiile cu comunitatea.locală.

f) Ambiguitatea cu care sunt definiţii parametrii calităţii

213
 În mod frecvent, parametrii calităţii totale sunt vag şi ambigu formulaţi, ceea ce contribuie la
concentrarea inutilă a resurselor într-o anumită direcţie sau din contră la absenţa acestora în zonele de
real interes. Definirea clară şi consistentă a tuturor parametrilor presupune un ridicat grad de dificultate
deoarece implică toate actele organizaţiei, dar omisiunile sau neclarităţile menţinute în definiţiile asociate
acestor parametrii compromit, în mod drastic, realizarea performanţelor aşteptate. Confruntate cu
dificultăţiile citate, pentru a supravieţui serviciile publice trebuie să se adapteze. Este semnificativă
constatarea că în faţa acestor provocări recursul principal este la calitatea managementului public ( vezi
figura 3.1).

214
 Calitatea
managementului public

Conducer Animar

Organiza Control

Planifica

215
Figura 3.1.Condiţiile prealabile introducerii managementului calităţii

216
 Conform reprezentării din figura 3.1. fără o calitate de realizare a celor cinci funcţii
manageriale toate demersurile calităţii totale, oricât de susţinute ar fi, nu pot decât să constituie un mod
de risipire a unor importante resurse organizaţionale.

Managementul se defineşte ca fiind un proces eficient eficace de utilizare a resurselor organizaţiei

în scopul atingerii obiectivelor fixate, prin intermediul funcţiilor de planificare, organizare, conducere,

217
coordonare, control şi animare. financiare şi materiale) în mod eficient şi eficace în scopul atingerii
obiectivelor. ( vezi fig. 3.2.)

Manager
Resursele
utilizează organizaţionale:
-informaţionale
-umane
-financiare
-materiale
Funcţiile
manageriale:
-planificare
-organizare
-conducere
-control
-coordonare
-animare

218
prin

pentru ca Eficient
şi
Eficace

219
 să atingă
atingăatin Obiectivele
organizaţiei

Figura 3.2. Definirea procesului de management

220
 Succesul demersurilor manageriale necesită completa şi profunda înţelegere a modalităţilor în
care operează organizaţia. Eficienţa şi eficacitatea sunt aspectele esenţiale ale oricărui tip de proces
managerial.

Eficacitatea defineşte valoarea conferită serviciului public realizat.

221
 Eficienţa este indicatorul care exprimă modul în care sunt utilizate resursele în scopul obținerii
serviciului public proiectat.. Pentru a fi eficace eforturile manageriale trebuie orientate spre asigurarea
competenţei şi profesionalismului funcţionarilor publici. Nevoia de eficienţa se exprimă, din punct de
vedere managerial, prin monitorizarea utilizării resurselor, astfel încât acestea să nu fie irosite.

3.1.1. Resursele organizaţiei

222
 Performanţa managerială este determinată, în principal, de gradul în care resursele organizaţiei sunt
coordonate şi utilizate, astfel încât serviciile oferite să satisfacă exigenţele utilizatorilor. În actualul
context complex şi global realizarea cu succes a acestei demers constituie o provocare majoră, pe care
managerii o pot transforma într-o oportunitate doar prin adaptări continue la schimbările profunde ale
nivelurilor societale.

Resursele umane reprezintă una dintre resursele critice pentru succesul oricărui tip de organizaţie.
O primă provocare managerială în relaţia cu aceste resurse rezidă în motivarea fiecărui funcţionar

223
public, astfel încât acesta să devină performant. Integrarea diferitelor stiluri de leader-ship existente într-
o organizaţie constituie cea de-a doua provocare ce trebuie depăşită. În comparaţie cu bărbaţii managerii,
femeile care deţin poziţii de conducere au un stil bazat pe ceea ce, în mod tradiţional, este catalogat
drept caracteristici feminine. Conştiinciozitatea, acordarea unei atenţii mai mari intereselor grupului sau
organizaţiei comparativ cu cea acordată intereselor personale, abilităţile interpersonale, stabilirea de
contacte personale în detrimentul celor impuse prin statutul ierarhic, stimularea participării şi
diseminărea informaţiilor contribuie la configurarea unui stil interactiv de leader-ship.

224
 Resursele financiare, cea de-a doua categorie de resurse, sunt asigurate prin bugetele publice şi
sunt destinate susţinerii activităţii curentă şi viitoare. Acestea sunt alocate pentru achiziţionarea celorlalte
tipuri de resurse. Criza de resurse ce caracterizează economia mondială, încă din ultimele decenii ale
secolului trecut, are ca efect concentrarea demersurilor manageriale asupra controlului strict a resurselor
utilizate, atât în sectorul privat, cât şi în cel public. Marea majoritate a marilor companii private au
redus, începând cu anul 1980, dividendele plătite acţionarilor şi volumul resurselor financiare reinvestite.
Reducerea cheltuielilor publice, creşterea productivităţii şi îmbunătăţirea eficienţei proceselor din
sectorul public sunt expresia unor preocupări constante ale managementului public pentru economisirea

225
resurselor financiare bugetare în scopul redirecţionării acestora spre satisfacerea unei sfere tot mai
complexe de exigenţe, reprezentative pentru cetăţean.

Resursele materiale include materiile prime, clădirile şi terenurile, echipamentele şi logistica

existentă în organizaţie. Deoarece organizaţiile care dispun de bugete semnificative le pot utiliza pentru

226
achiziţionarea acestor tipuri de resurse, dar şi pentru a atrage resurse umane educate, resursele financiare
sunt considerate prioritare în comparaţie cu celelalte două tipuri menţionate.

Resursele informaţionale sunt reprezentate de datele care analizate şi interpretate constituie

principalul suport al managerial în procesul de luare a deciziei. Pentru a contribui la eficacitatea
decizională informaţiile trebuie să fie corecte, concise şi la timp.

Bugetele, dinamica viitoarelor evoluţii, previziunile economice, analiza programelor de formare

dezvoltate la nivel organizaţional şi alte astfel de documente care oferă susţinere deciziei manageriale

227
fac parte din categoria resurselor informaţionale. Abilitatea utilizării acestui tip de resurse este un atuu
pentru succesul organizaţiilor în contextul global actual. De exemplu, abilitatea unei instituţii financiare
de a vinde produse adiţionale către proprii clienţi este recunoscută ca fiind foarte importantă. Cunoscut
în literatura de specialitate sub denumirea de cross-selling, acest concept poate utiliza chiar resurse
informaţionale existente în alte organizaţii.

Legătura existentă între cele patru tipuri de resurse organizaţionale este deosebit de puternică.
Eficienţa şi eficacitatea resurselor financiare este determinată, într-o proporţie semnificativă, de calitatea

228
resurselor umane; prelucrarea datelor şi convertirea lor în informaţii utile implică existenţa unui sistem
informatic sofisticat; productivitatea resurselor umane este maximă în condiţiile în care acestea au acces
la resurse materiale corespunzătoare. Provocarea managerială derivă din necesitatea recunoaşterii
determinărilor existente între aceste patru tipuri de resurse concomitent cu evaluarea importanţei fiecăreia
dintre acestea.

. 3.1.2. Abilităţile manageriale

229
 Este o opinie general acceptată în literatura de specialitate potrivit căreia performanţa (eficienţa şi
eficacitatea) managerială este consecinţa combinaţiei dintre următoarele tipuri de abilităţi: profesionale,
interpersonale şi conceptuale.

Abilităţile profesionale sunt necesare pentru rezvolvarea sarcinilor specializate. De exemplu,

managerul unui laborator de analize din cadrul unui spital apelează la abilităţile profesionale pentru a
evalua acurateţea activităţii subordonaţilor. Carierele manageriale debutează, în general, de la poziţii în
care expertiza profesională este dominantă comparativ cu celelalte abilităţi.

230
 Abilităţile interspersonale sunt definitorii pentru a putea lucra împreună cu alţii. Managerii trebuie
să înţeleagă şi să răspundă nevoilor celorlaţi, să motiveze şi să încurajeze, să fie capabili să performeze în
diversitatea caracteristică muncii în echipă. De asemenea, este important pentru manageri să
conştientizeze volumul optim de muncă pe care îl cer angajaţilor .

Abilităţile conceptuale, care se referă la calitatea de a gândi în termeni abstracţi, caracterizează

managerii poziţionaţi în structurile strategice ( cele care solicită concentrarea asupra organizaţiei în

231
ansamblu mai degrabă decât asupra unui singur departament). Abilităţile conceptuale intervin în
simplificarea situaţiile complexe şi stabilirea direcţiile de acţiune ce se impun, în formularea misiunii
organizaţiei şi în comunicarea strategiilor de realizare a acesteia.

În plus, pe baza acestor abilităţi managerii pot stabilii legături între diferite zone ale organizaţiei,
legături care pentru ceilalţi nu sunt vizibile. Demersurile manageriale performante se caracterizează prin
utilizarea celor trei categorii de abilităţi, într-o abordare globală. În acest scop, sunt necesare programe

232
intensive de formare destinate tinerilor manageri, programe ce implică instruiri în diferite culturi,
studiul limbilor stăine şi călătorii în afara ţării.

3.1.3. Nivelurile manageriale

Activitatea managerială se desfăşoară de-a lungul a trei niveluri. Managerii pentru a performa
utilizază diferite combinaţii ale abilităţilor manageriale.

Trebuie menţionat că abilităţile conceptuale sunt cele mai importante pentru mnagerii de top,
iar cele profesionale sunt determinante pentru managerii aflaţi pe primul nivel. De asemenea, abilităţile

233
interpersonale sunt în special importante pentru managerii aflaţi pe nivelul de mijloc, dar rămân la fel de
importante şi pentru celelalte două niveluri manageriale. Cu alte cuvinte, managerii, indiferent de nivelul
pe care se află, trebuie să fie capabili să dezvolte relaţii interpersonale eficiente cu ceilalţi membrii ai
organizaţiei.

234
235
 3.1.4. Roluri şi comportamente manageriale

Tentativa de a descrie activităţile manageriale doar în termeni de planificare, organizare,

conducere, control şi leader-ship este, de cele mai multe ori, destinată eşecului. De exemplu, la care
dintre funcţiile manageriale face apel un manager atunci discută cu angajaţii săi probleme legate de

236
bunăstarea familiilor acestora ? În situaţia în care examinează impactul unui proiect de lege cu oficialii
guvernamentali care dintre funcţiile manageriale este exercitată ? Henry Minzberg s-a dedicat
studiereii în profunzime activităţilor manageriale care, datorită complexităţii, nu poate fi cuprinsă în
tipare prestabilite. Pe baza rezultatelor studiilor întreprinse, H. Minzberg a ajuns la concluzia că
“managementul presupune, , în principal, trei categorii de roluri ce se condiţionează reciproc şi care

237
contribuie la realizarea obiectivelor propuse ”.2 Reprezentarea din figura 3.4 relevă fapul că cele trei
categorii de roluri (interpersonal, informaţional şi decizional ) trebuie asumate de managerii organizaţiei,
indiferent de nivelul pe care se află.

crează nevoia de interrelaţii

Roluri
Autoritatea interpersonale:
formală -reprezentare;
-lider;
- agent de influenţă;

238
 aceste roluri
crează

Roluri
ambele situaţii crează informaţionale:
-monitorizare;
-diseminare;
-purtător de cuvânt;
Roluri
decizionale:
-antreprenor;
-distribuitor de
resursurse;
-manipulator;

239
 Figura 3.4. Rolurile manageriale

Rolurile interspersonale.

În acestă categorie există trei roluri ce revin managementului. Rolul de reprezentare include
oferirea de către manageri a premiilor şi a altor recompense, participarea la managerii participă la
2
. Minzberg, H., The Nature of Managerial Work, Harper and Row, New York,1973 ,pp.54-93 şi H.Minzberg,The

240
ceremenonii oficiale, prezentarea de discursuri. Managerilor le revine, aşadar, rolul de reprezentat formal
al organizaţiei atât în interior, cât şi în exteriorul acesteia.

În rolul de lider, managerii motivează şi mobilizează, comportamentul managerial reprezentând un

veritabil referenţial pentru restul membrilor organizaţiei. Acest rol este, de asemenea, unul prin care
managerii proiectazează structura organizaţiei şi stabilesc relaţii de autoritate şi responsabilitate.

Crearea şi menţinerea reţelelor în exteriorul organizaţiei constituie esenţa rolului de agent de

legătură. Dezvoltarea reţelelor este focalizată asupra acelor entităţi din mediul economic, mass-media,

241
societatea civilă de care organizaţia are nevoie pentru a-şi îndeplini misiunea. În cazul unui spital, de
exemplu, organizaţii profesionale interne şi internaţionale, instituţii de învăţămănt de profil, firmele
producătoare de echipament medical performant sunt doar câteva dintre entităţile componente ale reţelei
pe care managementul trebuie să o dezvolte permanent.

Rolurile informaţionale

Manager's Job: Folclore and Fact, Harvard Business Review, iulie-august 1975, pp.49-61.

242
 Primul dintre cele trei roluri ce definesc acestă categorie este monitorizarea, prin intermediul căreia
managerii culeg date şi informaţii reprezentative. Datorită complexităţii şi diversităţii relaţiilor
interpersonale, managerii sunt singurii calificaţi în recunoaşterea informaţiilor valabile.

Diseminarea informaţiei spre grupurile din interiorul, dar şi spre cele din exteriorul organizaţiei
constituie cel de-al doile rol asumat de managerii din panoplia rolurilor informaţionale.

243
 Rolul de purtător de cuvânt decurge din cel de reprezentare şi se materializează în prezentarea
poziţiei organizaţiei în cadrul diferitelor ceremonii sau alte tipuri de întâlniri oficiale ( forumuri
naţionale sau internaţionale, conferinţe de presă, premieri etc.).

Rolurile decizionale.

Acestă categorie include patru tipuri de roluri manageriale individuale.

Ca antreprenor managerul trebuie să caute noi oprtunităţi pentru organizaţie, să iniţieze şi să

autorizeze acţiunile ce se impun pentru a fructifica aceste oprtunităţi.

244
 În rolul de manipulator managerul decide asupra modalităţilor de abordare a disfuncţionalităţilor,
astfel încât organizaţia să-şi ducă la înplinire obiectivele declarate.

Asumîndu-şi rolul de distribuitor de resurse, managerul decide repartizarea bugetului în funcţie de

alternativele prioritare.

Rolul de negociator presupune participarea directă a managerului în derularea şi finalizarea

contractelor şi a tranzacţiilor cu angajaţii, furnizorii, clienţii şi alte entităţi importante pentru succesul
organizaţiei.

245
 Comportamente manageriale eficiente.

Rezultatele studiilor efectuate de John Kotter asupra legăturii dintre activitatea şi comportamnetul
managerial reflectă nevoia unei abordări mult mai profunde a elementelor ce definesc comportamentul
managerial.

Responsabilitatea unui manager general se extinde dincolo de graniţele unei singure funcţii
organizaţionale ( finanţe, dezvoltare , contaabilitate etc.) Atât managerii de top, cât şi cei de pe nivelul de
.

246
mijloc pot fi manageri generali. În funcţie de dimensiunea şi de cum anume este structurată organizaţia se
stabileşte cine anume este manager general. Directorul unei firme de consultanţă profesională este
manager general, dar şi primarul capitale este, de asemenea, manager general.

Managerul general interacţionează şi comunică permanent cu membrii organizaţiei, dar şi cu

reprezentanţi din afara organizaţiei şi reacţionează la iniţiativele celorlalţi. Un segment relativ redus din
propriul timpul este destinat rezolvării problemelor curente ale organizaţiei, iar o mare parte din timp este

247
destinat întrevederilor și contactelor cu terți ( în unele cicumstanţe chiar 90%). Toată această dispersie
conduce spre ineficienţă în activitatea managerială.

Remedierea acestei stări deosebit de periculoasă, pe de-o parte din perspectiva pierderii
obiectivelor fixate, iar, pe de altă parte datorită faptului că reprezintă un model negativ pe care angajaţii îl
preiau cu rapiditate, este posibilă doar prin reproiectarea modului în care este administrat timpul.
Managementul timpului implică utilizarea agendei şi delegarea.

Agenda conţine selectarea de către manager a obiectivelor şi programelor prioritare.

248
 Îmbunătăţirea calităţi serviciilor oferite cetăţeanului şi, implicit, a eficienţei activităţilor
organizaţiei, programe de dezvoltare personală şi profesională a funcţionarilor publici sunt, de exemplu,
priorităţi ale agendei oricărui manager din sectorul public.

Eficacitatea utilizării delegării reţelei este legată de performanţa implementării programelor

propuse şi atingerii obiectivelor stabilite. Reţeaua este o gupare de entităţi sau personae care
cooperează între ele pentru satisfacerea unui interes comun. Managerii utilizează aceste relaţii de
cooperare pentru a realiza obiectivele şi programele prevăzute în agendă. Apare, în acest contex, o

249
chestiune de etică şi anume: este etic ca managerii să formeze şi să utilizeze aceste reţele pentru a
performa? care sunt avantajele apelării la acest tip de structuri ce se suprapun ierarhie bine definite în
birocraţie?.

În consecinţă, calitatea managementului constă în direcţionarea organizaţiei, indiferent de tipul

acesteia (de afaceri, guvernamentale, educaţionale, religioase, servicii)în scopul atingerii obiectivelor
stabilite. Datorită acestor eforturi pot fi realizate obiectivele societale, organizaţionale şi individuale.

250
Acestă afirmaţie subliniază faptul că activitatea managerială este un domeniu critic pentru acei factorii
interesaţi în bunăstarea organizaţiilor, dar şi a societăţii în general

3.2. Managementul calităţii

Realizarea calităţii implică un tip de management capabil să satisfacă fiecare segment al triadei
calităţii. Acest demers managerial este denumit, în literatura de specialitate managementul calităţii.

251
 După modelul sectorului privat şi în sectorul public parcursul ales de organizaţii pentru realizarea
calităţii poate fi diferit. În anumite organizaţii se acordă o deosebită importanţă resurselor umane (clienții
interni) şi, în consecinţă, accentual este pus pe sensibilizarea acestora cu privire la nevoia constantă de a
creşte calitatea.

Această abordare a contribuit la îmbogăţirea limbajului managerial cu termeni cum sunt

împuternicire, mobilizare, sensibilizare, implicare.

252
 Alte organizaţii folosesc, în exclusivitate, pentru reducerea variabilităţii calităţii tehnicile de
control şi asigură menţinerea calităţii prin detectarea erorilor, defectelor şi anomaliilor sau prin
prevenirea acestora, ceea ce oferă mai multă siguranţă şi este mai puţin costistor

Funcţionarii din compartimentele şi departamentele organizaţiei sunt instruiţi în utilizarea acestor

tehnici pentru a îmbunătăţii calitatea şi pentru a rezolva potenţialele problemele din sectorul lor de
activitate. Nici una dintre cele două orientări, una exclusiv tehnică, iar cealaltă exclusiv bazată pe

253
conştientizarea resurselor umane, nu conduce spre rezultatele aşteptate; îmbunătăţirile în domeniul
calităţii sunt modeste, şi de cele mai multe ori, pe termen scurt.

Deşi literatura de specialitate conţine numeroase modalităţi de abordare a managementului

calităţii, am ales două demersuri diametral opuse pentru a argumenta punctul nostru de vedere referitor
la acestă problemă: abordarea A şi abordarea Z.

În abordarea A, (cea a controlului calităţii) calitatea este limitată doar la calitatea produsul oferit.

254
 Funcţia calitate este percepută ca o funcţie tehnică. Responsabilitatea este încredinţată
specialiştilor de pe nivelul managerial de mijloc, care monitorizează calitatea doar în procesul de
execuţie. Limbajul utilizat de aceştia (strict de specialitate ) este de neînţeles pentru restul organizaţiei:
defecte, retururi, rebuturi, plângeri, reclamaţii, deviaţii, inspecţii, testări, control, asigurare, statistici,
standarde, proiectări ale experimentelor. În abordarea A specialiştii în calitate îşi asumă un rol similar
poliţiştilor în permanentă căutare de contravenienţi care încalcă regulile (procedurile, standardele sau
specificaţiile). Preocupaţi până aproape de obsesie de perfecţiune, specialiştii în calitate sunt total
separaţi de cei care într-adevăr produc calitatea. Deşi, teoretic, se urmăreşte obţinerea unor produse în

255
cantitatea dorită, la momentul potrivit şi cu cele mai reduse costuri, în realitate acest tip de abordare este
deosebit de scumpă.

Timpul şi eforturile solicitante ale inspectorilor sunt, în multe cazuri, irosite în jocul de-a
vameşii şi contrabandiştii. La aceasta trebuie adăugat că remedierea unei deficienţe devine tot mai
scumpă cu cât depistarea acesteia se face mai târziu. O situaţie aparte este reprezentată de deficienţa ce
este sesisată de utilizator, Costul acesteia este aprope imposibil de cuatificat, deoarece la costul reparaţiei
propriu-zise trebuie adăugat şi efectul negativ produs asupra imaginii şi credibilităţii organizaţiei.

256
 De exemplu, reparaţiile repetate ale unui bulevard, al cărui covor asfaltic cedează de fiecare dată
după doar câteva luni, contribuie într-o măsură semnificativă la erodarea imaginii şi credibilităţii
primăriei responsabile cu întreţinerea bulevardului.

Din perspectiva abordării Z, calitatea este considerată un obiectiv global şi managementului de

vârf îi revine responsabilitatea principală pentru realizarea acestuia.

257
 Managementul participativ şi echipele de lucru caracterizează această abordare. Membrii
organizaţiei sunt proprii controlori de calitate, iar departamantul de calitate, în cazul în care există,
acţionează în direcţia susţinerii şi acordării de asistenţă celorlalte departamente. Se impune menţiunea
potrivit căreia calitatea se realizază în colaborare cu partenerii externi situaţi în amonte şi în aval. Dintre
partenerii din amonte enumerăm:

-furnizorii de resurse financiare, materiale, umane, respectiv:

-instituţii financiare sau banci care furnizază servicii finaciare;

258
 -furnizorii de materii prime şi echipamente;

-instituţii de învăţământ (universităţi, colegii, licee) care furnizeză forţa de muncă necesară;

-organizaţii care oferă servicii, cum sunt cele de consultanţă, întreţinerea sistemelor informatice
etc.;

-organizaţii şi diferite asociaţii care acordă asistenţă tehnică.

Partenerii din aval variază în funcţie de tipul de serviciu public oferit. În general aceştia sunt
reprezentaţi de firmele de distribuţie, instalare, asistenţă tehnică etc.

259
 3.2.1. De la inspecţia calităţii la managementul calităţii

Evoluţia calităţii de la inspecţia, caracteristică începutului de secol XX, la managementul

calităţii totale, introdus în practica organizaţională în ultimele două decenii ale secolului trecut este
rezultatul schimbărilor contextului socio-economic marcat de trecerea de la economia de producţie la
economia de piaţă.

260
 Economia de producţie. ( până în jurul anilor 80). Tipul de organizaţie reprezentativ pentru
perioada economiei de producţie reproduce structura şi organizarea tayloriană: concentrarea resurselor
pentru crearea economiilor de scară, structura piramidală, şi ierarhia verticală, diviziunea muncii,
viziunea tehnicistă, dezinteresul şi lipsa de preocupare pentru resursa umană. În răspunsul formulat de
acest tip de organizaţie la cererile pieţii cantitatea este cea care ptimează în detrimental calităţii. Pe
fondul acestei abordări a calităţii, costurilor şi termenelor de livrare se crează premisele unei reduceri
drastice şi progresive a productivităţii şi eficienţei.

261
 Investiţiile suplimentare pe care organizaţiile se văd obligate să le facă pentru acoperirea lipsei
de productivitate şi furnizarea unor produse sau servicii fiabile au generat o stare de confuzie potrivit
căreia calitatea costă .

Creşterea ecartului dintre emanciparea membrilor societăţii, datorită creşterii gradului de educaţie
şi dezvoltării, fără precedent, a sistemelor de comunicare pe de-o parte, şi lipsa de responsabilitate în
viaţa profesională, pe dee altă parte, s-a manifestat printr-un dezinteres total faţă de performanţa la locul
de muncă. Eliminarea acestei stări de apatie şi de neasumare a responsabilităţiilor a impus declanşarea

262
unor schimbări semnificative orientate spre îmbunătăţirea calităţii vieţii angajaţilor ( pentru a cere trebuie
mai întâi să oferi), ceea ce marchează trecerea la o nouă abordare a calității.(numită de unii autori Calitate
Totală)

Economia de piaţă. Efectele progresului tehnic, explozia sistemelor de comunicare

internaţionalizarea concureţei şi globalizarea pieţelor sunt principalii factori care au schimbat
fundamental contextul economic, social şi politic. Oferta globală devine superioară cererii în măsura în
care:

263
  oferta continuă să crească, favorizată de progresul tehnologic;

 cererea stagnează, ca urmare a diminuării puterii de cumpărare şi a saturării pieţelor –

din perspectiva atisfacerii nevoilor standardizate.

Pe fondul acutizării concurenţei competitivitatea devine un imperativ. Cererile formulate de

clienţii devin tot mai individualizate gravitând în jurul ideii de destandardizare, de personalizare a
produselor şi serviciilor. Răspunsul la exigenţele clienţilor devine, în aceste condiţii, o problemă de

264
supravieţuire pentru organizaţii, şi a cărui formulare se concentrază asupra conceptelor şi demersurilor
strategice ale calităţii.

Aceste transformări profunde ale mediului economic s-au extins dincolo de graniţele sectorului
privat, materializându-se fie în schimbări reale în producerea şi distribuţia seviciilor publice, fie doar în
impresia de schimbare, prin retorica şi ideologia răspunsului, a administraţiei şi a funcţionarilor publici.

Presiunea cheltuielilor bugetare, care au crescut, începând cu 1990, ca proporţie din PIB, deşi nu
generează automat răspunsurile aşteptate, determină totuşi noi abordări ale politicienilor şi managerilor

265
din sectorul public orientate în direcţia identificării unor căi de eficientizare a proceselor din secorul
serviciilor publice.

Aceasta revine la transpunerea în realitate a următoarelor condiţionări:

 organizaţiile publice vor fi capabile să-şi demonstreze posibilităţile de îmbunătăţire a

productivităţii, prin angajarea în proiectarea şi dezvoltarea unui sistem de măsurare a performanţei;

266
  reducerea unităţilor de cost, prin interesul constant manifestat faţă de calculaţiilor de
cost şi prin reducerea staff-ului administraţiei, prin introducerea unor noi structuri şi tehnici manageriale.

Demararea acestor eforturi este esenţială deoarece, în anumite industrii, competiţia se bazează
pe costurile unităţii de muncă. Costurile sociale apasă asupra competitivităţii costurilor pe plan
internaţional, competiţiecare poate fi exacerbată în cazurile în care cererea pentru cheltuielile sociale
creşte. În timp ce o competitivitate mai redusă poate fi condiţionată de tarife şi taxe comerciale, pe
termen lung, obligativitatea renunţării la acestea va reduce eficacitatea acestei opţiuni. În concluzie,

267
îmbunătăţirea productivităţii împreună cu un sistem de impozitare eficient devine esenţială pentru
competitivitatea naţională.

Cu alte cuvinte, mediul de afaceri generează presiuni asupra sectorului public atât în direcţia
îmbunătăţirii eficienţei, cât şi a limitării rolului acestui sector.

Competiţia europeană şi globală produce şi un alt impact Companiile sunt forţate să-şi examineze
radical costurile şi demersurile practice. Cel mai adesea rezultatul este reducerea dimensiunilor forţei de
muncă, inclusiv la nivel managerial. În măsura în care companiile private demonstrază această

268
posibilitate, administraţia trebuie, de asemenea, să reducă numeric forţa de muncă din serviciile publice.
Mai mult, practicile internaţionale recomandă transferarea experienţei manageriale din sectorul privat
către sectorul public.

Abordarea calităţii, care şi-a demonstrat aportul la îmbunătăţirea performanţelor servicilor

industriale, tot mai competitive atât relativ la preţ, cât şi în ceea ce priveşte orientarea spre client, are un
impact major asupra sectorului public.

269
 În primul rând contribuie la furnizarea unor servicii conforme cu aşteptările, în permanentă
evoluţie, ale utilizatorilor şi, în al doilea rând, demonstrează că prin simplificarea birocraţiei calitatea
serviciilor oferite creşte. Aceşti factori de presiune exercitaţi asupra sectorului public nu produc
răspunsuri reflexe din partea administraţiei publice. Există o multitudine de variabile care afectează
climatul de afaceri: opiniile politice la nivel naţional, atitudinea publică cu privire la stat şi angajaţi, la
abilităţile şi cunoştiinţele managerilor din sectorul public, gradul în care serviciile publice sunt orientate
spre cetăţean.

270
 Dacă de exemplu, administraţiile locale livrează un serviciu cu standarde definite la nivel central,
este puţin probabil ca managerii din administraţia de la nivel local vor putea interveni eficient pentru
ca serviciile oferite să satisfacă exigenţele specifice colectivităţii locale respective. Orice schimbare în
populaţia locală nu poate fi reperezentată fără schimbări la nivel naţional-legi, norme, alocare de resurse,
standarde. Similar, organizarea feed-back-ului de la nivel locali poate conduce doar la acele schimbări
permise sub control central.

271
 Înţelegerea structurii şi a modului de funcţionare a administraţiei publice înainte de anul 1990
joacă un rol important în reuşita demersurilor de transformare prin calitatea a sectorul public.

Din această perspectivă, este un fapt recunoscut că birocraţia excesivă, divizarea strictă a
competenţelor şi obligativitatea de a acţiona în concordanţă cu un set de reguli rigid definite reprezintă
principalele caracteristici ale unei administraţii centralizată.

272
 Diferenţele existente reflectă faptul că membrii societăţii care au trăit experienţa unui sistem
administrativ centralizat şi hiper-birocratic au o disponibilitate destul de redusă faţă de noul mediu de
piaţă, orientat spre competitivitate şi concurenţă. Numărul relativ redus de specialişti capabili să joace
un rol proactiv în elaborarea politicilor şi implementarea schimbărilor, lipsa cunoştiinţelor şi a
experienţei referitoare la modul în care trebuie să funcţioneze un sector public modern, lipsa
mecanismelor prin care să se transfere experienţa şi cunoştiinţele în domeniul politiciilor şi a luării
deciziilor şi, în general, absenţa tradiţiei soluţiilor inovatoare în sectorul administraţiei constituie
ameninţări serioase la adresa reformării societăţii romîneşti.

273
 Deoarece introducerea managementului calităţii totale în serviciile publice este un proces dinamic
şi complex, care cere eforturi susţinute, este nevoie de un uriaş potenţial intelectual şi de experienţă care
să participe la acest demers şi care trebuie să ţină cont de următoarele transformări:

 competenţele: de la planificarea centralizată la funcţiile specializate, caracteristice

economiei de piaţă;

 resursele umane: de la cadrele din administraţie, angajate pe criterii politice la

funcţionarii publici, angajaţi pe criteriile competenţei profesionale;

274
  organizarea: de la unitatea de putere centralizată la unităţi de putere descentralizate,
separate pe orizontală şi verticală administraţiei publice;

 procedurile: de la respectarea directivelor pe linie de partid la respectarea legalităţii

actului administrativ.

Managementul calităţii grupează, ca şi managementul general, activităţile ale căror finalitate

constă în definirea unui anumit număr de obiective şi atingerea acestora prin utilizarea optimă a
resurselor disponibile. Activităţilor de planificare, organizare, evaluare, control şi asigurare ce revin în

275
responsabilitatea managementului trebuie astfel realizate încât să se atingă nivelul de calitate proiectat, cu
respectarea termenelor şi cu cele mai bune costuri pentru societate.

276
 Succesul managementului calităţii presupune depăşirea provocării reprezentate de satisfacerea
simultană a celor trei componente ale calităţii: societatea, funcţionarii publici, utilizatorii/beneficiarii
/clienții (vezi figura 3.5 ).

Programe sociale.
Credibilitate.

Taxe şi

277
 Utilizatori/
clienți QM Societatea

Alocări bugetare
QVALITI

278
Servicii Salarii
publice Provocării
Funcţionari Recunoaşterea
publici Recompense
Siguranţă

279
 Figura 3.5. Managementul calităţii şi calitatea în sectorul public

Referitor la existenţa unei posibile ierarhizări a celor trei componente nu poate fi formulat un
răspuns cert. În sectorul public este dominant interesul general al societăţii, beneficiarii serviciului sau
funcţionarii publici ? Dificultatea revine, pe de-o parte, necesităţii de a stabili un echilibru între aceste

280
trei componente, definitorii pentru calitate, iar, pe de altă parte, datorită faptului că sunt suficient de
frecvente cazurile în care este vorba, în fond, de aceiaşi persoană.

Abordarea managementului calităţii doar din perspectivă exclusiv tehnică şi transferarea

responsabilităţii acestui demers către un anumit segment de specialişti ( serviciul/departamentul Calitate)
constituie una dintre principalele cauze de eşec ale transformării prin calitate.

281
 Fără a diminua importanţa elementelor tehnice ( controlul statistic, controlul calităţii, analiza
proceselor, proiectarea experimentelor ş.a.m.d.) managementul calităţii totale este un demers holistic, ale
cărui reverberaţii activează toate domeniile de activitate organizaţională.

Aportul managementului calităţii asupra demersului public se reflectă asupra următoarelor

componente : 1) umană, psihologică şi politică; 2) logică, raţională; 3) tehnologică ( vezi fig. 3.6.)

În opinia noastră, dintre cele trei componente, prima este cea mai importante, dar, din păcate, este
cea mai puţin vizibilă în preocupările managementului public.

282
 Managementul calităţii este o filozofie managerială, o nouă orientare a demersului managerial
potrivit căreia în rezolvarea problemelor trebuie implicaţi toţi membrii organizaţiei (clienți interni), dar şi
partenerii/clienții externi. Acestă nouă filozofie este :

 concentrată asupra calităţii taxelor şi impozitelor plătite de cetăţeni, în sensul

îmbunătăţirii eficienţei sistemului de colectare, dar şi a căilor de utilizare în interesul cetăţenilor a acestor
venituri bugetare ( în programe de susţinere a învăţământului, cercetării, sănătăţii ş.a.) ;

 focalizată asupra calităţii oferite utilizatorilor/beneficiarilor/clienților ;

283
  centrată pe ridicarea standardului de viaţă a funcţionarilor publici ;

 orientată spre protecţia mediului ( implicând comunitate locale în derularea programelor

de reducere a poluarii atmosferei, fonice etc).

Componenta umană este cea care trebuie să găsească răspunsul adecvat pentru punerea în practică
a ideilor noii filozofii manageriale.

284
285
 DE CE
Filozofia

satisfacerea interesului public;

eficientizarea sistemul de taxe şi impozite;
creşterea calităţii vieţii funcţionarilor publici;
asistarea partenerilor;
conştientizarea importanţei protecţiei mediului

CIN

Componenta umană

Managementul responsabilizat;
Parteneri interni şi externi.

Consolidarea
CUM permanentă CE

QM
Componenta Componenta
tehnologică logică

Imbunătăţiri Planificare
continuee Organizare
Reorientări Animare
Reendineering Control
Asigurare

286
287
288
289
Figura 3.6. Componentele managementului calităţii în sectorul public

290
 Pentru aceasta, în primul rând, managementul de top trebuie să fie convins şi să convingă la
rândul său pe toți ceilalţi angajați de necesitatea dezvoltării unui nou tip de relaţii în interiorul
organizaţiei, de schimbarea modului de abordare a relaţiilor cu beneficiarii/clienții şi de importanţa
mobilizării întregii organizaţii în direcţia atingerii obiectivelor calităţii.

291
 Angajarea totală în această transformare este demonstrată prin atitudinile şi comportamentele
manageriale prin care sunt stimulate interesul, participarea, entuziasmul şi motivarea membrilor
organizaţiei faţă de obiectivele calităţii.

În acest sens managementul public este obligat să şi facă ceea ce spune, să pună în practică
ceea ce predică.

Cea de-a doua componentă managementului calitatii conţine prezentarea logică a

activităţilor implicate în :

292
  identificarea intereselor comunităţii ;

 elaborarea raţională, globală şi organizată a procedurilor prin intermediul cărora

acţionează managementul calităţii ;

 dezvoltarea mecanismelor prin care este facilitată munca în echipe ;

 îmbunătăţirea proceselor prin reproiectare, reeingineering sau reorientare ;

 revizuirea periodică a procesului de luare a deciziilor ;

293
  adoptarea procedurilor pentru identificarea, rezolvarea şi prevenirea problemelor.

Conştientizarea tuturor entităţilor implicate reprezintă esenţa reuşitei componentei logice. Să şti
ce ai de făcut, să faci bine ceea ce ai de făcut şi să îmbunătăţeşti permanent este sloganul ce guvernează
demersul managerial al calităţii totale.

Logica managementului calităţii se bazează pe faptul că totul este perfectibil şi, prin urmare, în
toate sectoarele organizaţiei sunt posibile, dar şi necesare, îmbunătăţiri sau reorientări strategice. Se
defineşte în acest fel lanţul calităţii totale, în care fiecare verigă este la fel de importantă ca şi

294
următoarea. Toate compartimentele, fiecare manager sau funcţionar de execuţie reprezintă o verigă în
acest lanţ, a cărei soliditate este expresia solidităţii fiecărei verigi (aparent neimportante). Calitatea nu
este rezultatul hazardului; ea nu poate fi atinsă doar accidental sau din întâmplare; trebuie planificată,
organizată, direcţionată, controlată şi asigurată.

Cea de-a treia componentă exprimă cum anume poate fi realizată calitatea.Tehnologiile proprii
calităţii trebuie elaborate pentru a suplini lipsa de angajare şi superficialitatea ( cel puţin potenţială) celor
implicaţi în demararea schimbărilor ce se impun pentru eficientizarea proceselor şi activităţilor.

295
 Aceasta include metodologii, instrumente şi tehnici utilizate atât la nivel strategic, cât şi la nivel
operaţonal: reeingineering-ul proiectelor, al proceselor, dezvoltarea funcţiei calitate, desfăşurarea politicii
calităţii, controlul statistic al proceselor, instrumente de control a calităţii, instrumente ale

296
managementului calităţii, proiectarea modelelor, tehnici de rezolvarea problemelor, ISO 9000, sisteme de

297
asigurarea calităţii, premiul Baldrige considerat ca referenţial pentru evaluarea sistemelor calităţii.3

Destul de frecvent, am constatat tentaţia asimilării managementului calităţii cu un program ce

debutează la o anumită dată şi care se încheie după o anumită perioadă.

În realitate, demersul calităţii este un proces care nu se încheie niciodată, ci se îmbunătăţeşte

continuu. O altă interpretare care reflectă, de asemenea, lipsa de înţelegere a conceptului de calitate este
acea prin care acest concept este confundat cu managementul calităţii. Ceea ce trebuie subliniat este că
managementul calităţii nu este decât un mijloc, calitatea este obiectivul urmărit şi, totodată, performanţa.

298
 Răspunsul la chestiunea referitoare la care sunt atuurile pe care se bazează managementul calităţii
pentru a realiza performanţa (atingerea obiectivelor calităţii totale) este expresia respectării principiilor
enunţate în continuare.

1) Participarea funcţionarilor publici. Prin mecanismul de feedback sunt evidenţiate

posibilităţile de îmbunătăţire a produselor( bunuri şi servicii) şi proceselor. Eficienţa acestui mecanism
depinde însă, într-o măsură semnificativă, de participarea şi angajarea funcţionarilor Pe de altă parte,
realizarea participării active este condiţionată de motivarea şi gradul de educaţie al funcţionarilor publici ,

299
dar şi al managerilor.Sunt necesare investiţii masive în instruirea şi educarea tuturor, la toate nivelurile,
astfel încât atât funcţionarii publici, cât şi managerii să devină suficient de competenţi şi de motivaţi
pentru a participa la realizarea calităţii totale. Din punctul nostru de vedere, asumarea responsabilităţii
realizării calităţii înseamnă:

 stabilirea obiectivelor calităţii pentru fiecare echipă de lucru/individ;

 asigurarea că procesul de îmbunătăţire continuă este pus în practică în întreaga

organizaţie, prin iniţiative de jos în sus şi de sus în jos.
3
A se vedea Perigord,M., Etapele Calităţii. Demersuri şi instrumente, Ed. Tehnică, Bucureşti, 1997.

300
 2) Orientarea către cetăţean/client Deoarece satisfacerea cerinţelor cetăţenilor reprezintă garanţia
viabilităţii serviciilor publice, este imperativ ca serviciile publice să aibă reprezentarea clară a acestor
cerinţe. Se impune, de asemenea, ca strategiile şi politicile elaborate să se concentreze asupra
transformării relaţiilor cu utilizatorii/beneficiarii serviciilor publice.

301
 3)Focalizarea asupra acţiunilor. În practica managementului calităţii totale un pas semnificativ îl
reprezintă crearea unui sistem de înregistrare, colectare şi măsurare a acţiunilor referitoare la calitate.
Rezultatul măsurării este expresia diferenţei dintre performanţa actuală şi cea previzionată şi oferă
managementului public posibilitatea stabilirii priorităţilor în alocarea resurselor, dezvoltarea unor planuri
corespunzătoare şi evaluarea impactului eforturilor depuse pentru îmbunătăţirrea performanţei.

302
 Menţinerea nivelului de performanţă atins şi instituţionalizarea îmbunătăţirii calităţii (vezi fig.3.7.)
necesită un demers strategic focalizat asupra proceselor critice, determinante pentru eficientizarea
proceselor organizaţiei, şi introducerea, prin compatibilizare, a celor mai bune practici.

ò
Nivel de performanţă
Număr erori

aceeptat

Timp

Figura 3.7. Menţinerea performanţei

303
304
 4)Planificarea îmbunătăţirii continue. Planificarea schimbărilor considerate necesare, identificarea
tehnicilor de implementare a acestora şi a datelor ce urmează a fi colectate condiţionează, în mod direct,
viitoarele performanţe ale serviciilor publice.

305
306
 Îmbunătăţirea continuă a proceselor serviciilor publice se poate face fie prin îmbunătăţiri
gradual, incremental, fie pe bază de inovare sau reengineering (vezi figura 3.8).

Îmbunăţiri Calitate Îmbunăţiri Inovări

rapide incrementale continue

Eficienţă

307
 Productivitate

Decizia de
introducere a Reengineering
standardului de - activităţi
Atingerea
calitate - procese
standardului de
calitate

308
 Figura 3.8.. Procesul complet al îmbunătăţirii continue

Prima cale este urmată, în general, pentru eliminarea cauzelor speciale din proces şi creşterea
eficienţei acestui, până la epuizarea tuturor oportunităţilor de ameliorare a procesului înainte de
schimbarea acestuia prin inovare.

309
 Cea de a doua cale – inovarea sau reengineering-ul, este adoptată în situaţiile în care îmbunătăţirile
incrementale fie nu sunt posibile sau fezabile, fie sunt mult prea costisitoare. Inovarea oferă avantajul
unei creşteri durabile a eficienţei şi productivităţii, deoarece intervenţia pe această cale este focalizată
asupra eliminării cauzelor comune, de natură să perturbe procesul în ansamblu.

Îmbunătăţirea calităţii se înscrie într-un ciclu denumit de japonezi Ciclul lui Deming, de E.
Deming Ciclul lui Shewart şi cunoscut în literatura de specialitate sub denumirea de Ciclul PDCA
(Plan-Do-Check-Action).

310
311
 Acesta reprezintă succesiunea permanentă a etapelor necesare parcurgerii unui ciclu complet al
procesului de îmbunătăţire a calităţii: Planificare, Execuţie, Control, Acţiune (vezi fig. 3.9.)

Acţionează Planifică

Controlează Execută

312
313
 Fig. 3.9. Ciclul PDCA al îmbunătăţirii calităţii

Conţinutul acestor etape se referă la planificarea sarcinilor corespunzătoare îmbunătăţirii ce se

doreşte iniţiată, execuţia propriu-zisă a sarcinilor planificate, controlul acestora, efectuarea de corecţii în
cazul în care s-au constatat, în urma controlului, abateri de la planificare şi punereaîn aplicare a
îmbunătăţirii. După parcurgerea celor 4 etape menţionate ciclul este reluat.

314
 5) Un nou stil de management- managementul calității

3.3 Evaluarea performanţelor procesului de implementare

Măsura performanaţei introducerii managementului calităţii este oferită de beneficiile realizate.

Analiza aspectelor economice relevă faptul că există două mari categorii de costuri legate de
introducerea managementului calităţii totale (vezi fig. 3.10):

 costurile provenite din erorile, defectele de calitate şi consecinţele acestora (Cd)

315
  costurile asociate managementului calităţii totale: prevenire, control, asigurarea
calităţii, evaluare (Cm);

Cm+Cd

316
 Performanţă

Cd

Cm anul n anul n+1 anul n+2 Timp

317
 Figura 3.10 Evoluţia costurilor asociate unui program de implementare a
managementului calităţii

Din figura 3.10 rezultă că :

318
  înainte de lansarea programului (anul n ) metodele, tehnicile şi instrumentele specifice
managementului calităţii sunt reduse, limitâdu-se, de exemplu. doar la câteva proceduri de control şi
reglementare a posteriori. În aceste condiţii costurile Cm sunt aproape nesemnificative.

 lansarea programului (anul n+1) solicită investiţii reprezentative care determină o

creştere rapidă a costurilor Cm ; din analiza reprezentării din figura 6.2. se constată însă că suma totală a
costurilor (Cm+Cd ) rămâne aproximativ constantă datorită unei uşoare scăderi a costurilor Cd.

319
  după lansarea programului (anul n+2) se înregistrază o stabilizare a costurilor totale, cu
un efort constant de susţinere a investiţiilor în demersul managerial al calităţii totale, reflectat într-o
scădere progresivă a costurilor Cd, până la atingerea toleranţei zero.

Reprezentarea ideală a evoluţiei costurilor asociate introducerii managementului calităţii într-o

organizaţie publică este redată în figura3.10. Situaţiile reale sunt diferite de cazul ideal, astfel încât
consideraţiile anterioare trebuie repuse în discuţie.

320
 Conform afirmaţiilor de mai sus costurile unui program de implementare a managementului
calităţii totale sunt, în mod obligatoriu, investiţii eficiente. În realitate însă, există suficiente situaţii în
care investiţia este ratată, deoarece implementarea programului la nivelul organizaţiilor din sectorul
public eşuează. În plus, în cazul ideal se apreciază că toate operaţiile asociate managementului calităţii
sunt fiabile şi produc rezultate pozitive. Realitatea însă contrazice acestă ipoteză : deficienţe de sistem
semnificative pot scăpa, în ciuda unui sistem procedural riguros elaborat.

321
 De asemenea, reprezentarea ideală se bazează pe ipoteza că asumarea deciziei referitoare la
implementarea managementului calităţii este suficientă pentru ca totul să decurgă fără sincope, iar la un
termen prestabilit să se atingă rezultatele previzionate.

Studiile întreprinse în cazul organizaţiilor publice relevă, însă, faptul că dacă se ignoră satisfacerea
unei suite de condiţii prealabile, în special cele referitoare la reproiectarea structurală, reuşita
programului de introducere a managementului calităţii este definitiv compromisă.

322
 Cu alte cuvinte, într-o hiperbirocraţie, rigidă şi necomunicantă, fără expertiză în domeniul
practiciilor manageriale moderne atingerea obiectivelor triadei calităţii este imposibilă.

În consecinţă, reuşita programului este determinată de crearea acelor condiţii organizaţionale care
să faciliteze introducerea programului, specificitatea condiţiilor rezultând din studiile prealabile
efectuate (vezi fig. 3.11..).

Declaraţia Studierea Decizia de Costruirea Punerea

de intenţie condiţiilor introducere a condiţiilor în
prealabile managementului de reuşită practică
calităţii a deciziei

323
Figura 3.11. Pregătirea deciziei referitoare la implementarea managementului calităţii
într-o organizaţie publică

324
 Curba costurilor asociate demersurilor proprii managementului calităţii totale (Cm ) se modifică
esenţial faţă de reprezentarea din figura 3.10. în cazul materializării uneia dintre cele două situaţii
detaliate în continuare.

În primul rând, dacă din punct de vedere conceptual sistemul de management al calităţii este
necorespunzător efectele finale sunt departe de performanţa vizată. Un sistem bazat exclusiv pe

325
controlul a posteriori şi în care problemele din amonte sunt superficial tratate se poate dovedi a fi
extrem de costisitor. Aceleaşi efecte pot apărea şi în cazul întocmirii unor proceduri de sistem lipsite de
fiabilitate ( care permit producerea erorilor de sistem).

De asemenea existenţa unui dezechilibru între sistemul de prevenire şi/sau cel de control poate
contribui la creşterea riscului de apariţie a disfuncţionalităţilor.

326
 În al doilea rând, dacă din perspectiva realizării sistemul de management al calităţii nu este
conform, respectiv modalitatea de punere în practică, condiţiile prealabile, mijloacele necesare sau
aspectele structurale sunt deficitare, succesul previzionat referitor la creşterea performanţelor organizaţiei
este compromis.

Deoarece un sistem de management al calităţii totale necorespunzător (conceput sau /şi realizat)
generează deficienţe de concepţie şi de realizare, menţinerea unor situaţii din tipul celor enumerate

327
crează efecte paradoxale  prin faptul că departe de a fi eficiente investiţiile alocate pentru demersul
calităţii devin total ineficiente.

În consecinţă, investiţiile în managementul caliăţii nu contribuie în mod automat la creşterea

eficienţei organizaţiei publci ; pentru acesta este necesară satisfacerea unui mix de condiţii prealabile.
O analiză detaliată a costurilor alocate managementului calităţii (Cm) relevă că acestea pot fi
divizate în două mari categorii : 

328
  costurile neconformităţilor (Cn) - asociate neconformităţilor de concepţie sau/şi de
realizare (cuprind toate acele cheltuieli care se dovedesc cel puţin insuficient rentabile sau
pentru care există cel puţin o variantă mai eficientă) ;

 costurile de sistem (Cs)- investiţii în sistemul de calităţii totale managementul calităţii

corespund sistemelor şi dispozitivelor ale căror rezultate pot fi probate economic ( implică
toate acele cheltuieli care se dovedesc rentabile ).

Cu aceste menţiuni, curba evoluţiei costurilor va avea una dintre dinamicile redate în una mai jos.

329
 .
contra
performanţă

Cd

Cn
Cs

330
 Figura 3.12. Evoluţia regresivă a costurilor managementului calităţii
Sursa: adaptat după Ph. Hermel, Qualité şi management strategique, Ed. Les
Éditions D'Organisation, Paris, 1989, pp.91-94.

331
 Evoluţia costurilor reprezentată în figura 3.12. reflectă faptul că nu a fost parcursă etapa
preliminară în urma căreia sunt evidenţiate şi remediate disfuncţionalităţile de fond ale organizaţiei.
Acestea palchează ameliorarea performanţelor aşteptată prin introducerea managementului calităţii În
consecinţă costurile totale fie cresc, fie reducerea lor este nesemnificativă.

Costul total
(Cs+Cn+Cd)
Performanţă

Cn

332
Cd

Cs
n-1 n n+1

333
 Figura 3.13. Evoluţia progresivă a costurilor managementului calităţii

Modelul prezentat în figura 3.13. reflectă faptul că, sunt angajate eforturi progresive şi articulate în
direcţia introducerii managementului calităţii la nivelul organizaţiei. Spre deosebire de situaţia anterioară,
etapa preliminară de a fost parcursă, iar concluziile analizei a relevat existenţa unor neconformităţi

334
majore şi a unor practici nefiabile. Pilotat strategic, procesul de introducere a managementului calităţii
este un demers permanent cu efecte economice pe termen mediu şi lung.

Cu o probabilitate destul de ridicată, în perioada de început, investiţiile suplimentare depăşeasc

costurile iniţial prevăzute. Aceasta semnifică faptul că structura costurilor alocate introducerii
sistemului managementului calităţii (Cs) poate fi descompusă în:

 costuri previzionate ( sisteme de prevenţie, audituri etc);

 costuri excepţionale ( studii prealabile, analize diagnostic şa.).

335
 Conform celor menţionate se poate concluziona că nu orice reducere a costurilor conduce automat
spre performanţă.

Astfel, dacă diminuarea costurilor din categoria Cd sau Cn constituie, cu adevărat, o performanţă,
afirmaţia nu mai poate fi susţinută în cazul costurilor (Cs). Mai mult chiar, reducerea investiţiilor
necesare sistemului de management al calităţii totale poate avea ca efect creşterea costurilor de depistare

336
a disfuncţionalităţilor (Cd). În consecinţă, departe de a reprezenta o performanţă, scăderea costurilor
Cs reprezintă o contraperformanţă, care se înscrie în ipoteza regresiei duble( vezi fig. 3.14).

Costuri

Cd

337
Cn

Cs
n-1 n n+1 timp

Figura 3.14. Evoluţia dublu regresivă a costurilor managementului calităţii

338
 Sintetizâd cele reprezentate în figurile 3.12., 3.13,. 3.14., rezultă că obţinerea performanţei
presupune reducerea costurilor alocate pentru remedierea problemele de calitate (Cd) şi a celor legate de
instrumentele şi tehnicile nefiabile (Cn), în timp ce diminuarea costurilor proprii investiţiilor în
managementul calităţii totale (Cs) conduce spre contraperformanţă.

339
340
 3.4. Cultura calităţii în sectorul public

Managementului calităţii, din perspectiva componentei umane, vizează dezvoltarea unor abilităţi
şi obiective noi, a căror contribuţie la regenerarea sectorului public este semnificativă. Este o schimbare
subtilă şi dificilă prin care se urmăreşte diseminarea rapidă a cunoştinţelor, precum şi cultivarea

341
reflexelor de adaptare la mediu.Spiritul de a învăţa şi de a creşte profesional este ceea ce animă
funcţionarul public şi, în final, organizaţia publică..

Pe măsură ce relaţia prin care funcţionarul public se raportează la mediul intern al organizaţiei
evoluează, are loc o schimbare în mentalitatea acestuia: starea de pasivitate, când organizaţia avea
obligaţia asumării tuturor responsabilităţilor, este abandonată, locul acesteia fiind luat de o stare de
implicare totală, prin asumarea responsabilităţilor de către funcţionarului public faţă de propria lor
dezvoltare.

342
 Pe fondul unei culturi organizaționale solide, funcţionarii publici renunţă la vechile mentalităţi.
definite doar în termeni de recompense materiale aşteptate, în favoarea unor mentalităţi noi, în care
dezvoltarea personală devine dominantă.Legăturile dezvoltate în aceşti termeni sunt mai puternice decât
cele bazate doar pe recompese materiale În plus, acest tip de conexiuni tinde să depăşească graniţele
dintre funcţionar şi mediuil său, formând în interiorul organizaţiei adevărate reţele. Dacă reţelele astfel
create sunt supuse presiunilor unor forţe motrice efectul va fi cel dorit şi anume schimbarea
mentalităţilor. În general, cultura reprezintă calea prin care membrii unui grup comunică atât între ei, cât

343
şi cu alte grupuri din societate. În contextul procesului de comunicare sunt relevate comportamente,
obiceiuri, practici, valori şi credinţe comune.

Studiile de specialite au evidenţiat faptul că organizaţiile publice a căror cultură este adaptivă au
o evoluţie remarcabilă din perspectiva satisfacerii exigenţelor Importanţa noii culturi aministrative,
articulate în jurul transformării mentalităţii constă, tocmai, în implicaţiile ce îi revin la punerea în practică
a proiectului de schimbare. Implementarea secvenţială, doar a acelor practici noi, ce par mai utile sau cu
un grad mai larg de aplicabilitate, poate avea efecte remarcabile pe termen scurt. Eforturile fragmentate

344
nu pot, însă, susţine performanţa pe termen lung. Pentru aceasta este nevoie de angajarea totală în
demersurile proprii noului management public, ceea ce va favoriza reducerea diferenţelor culturale şi ,în
ultimă instanţă, dezvoltarea unei noi culturi administrative, care va contribui substanţial la obţinerea
profesionalismului, a performanţei, la creşterea capacităţii instituţionale şi a recunoaşterii instituţiilor
administraţiei publice.

345
 Analizele efectuate şi studiile întreprinse într-o serie de instituţii ale administraţiei publice au
condus la concluzia că o parte seminificativă din dificultăţile întâmpinate în punerea în aplicare a
demersurilor noului management public sunt, în principal, produse de menţinerea unui sistem birocratic

învechit, în care activităţile se desfăşoară ca într-un glob de sticlă, ignorând total ceea ce se întâmplă
dincolo de pereţii acestuia.

346
 Altfel spus, în acest sistem total neadecvat condiţiilor actuale, munca se desfăşoară fără a ţine cont de
efectele produse asupra celorlalte servicii, comunicarea dintre aceste fiind aproape inexistentă. Diviziunea pe
funcţii minimalizează munca în echipă al cărui rol în implementarea practicilor noului management public este
major.

E. Deming propunea, pe lângă eliminarea barierelor artificial introduse de un sistem rigid, şi o altă
schimbare, cel puţin la fel de semnificativă: plăcerea şi ataşamentul care trebuie să înlocuiască
sentimentele de teamă şi frică ale angajaţilor. Exemplul la care apelăm, pentru a ilustra importanţa acestei

347
transformări asupra performanţelor unei organizaţii, este cel al sistemului pilot-automobil. Stările
traversate de pilot în relaţia sa cu automobilul sunt caracterizate de:

 frică, dominantă în situaţia în care maşina nu poate fi stăpânită, şi când apariţia erorilor şi chiar
a accidentelor este inerentă;

 plăcere, dominantă în situaţia în care pilotul deţine controlul efectiv asupra comenzilor maşinii;
pe acest fond, se dezvoltă un ataşament al pilotului faţă de maşina de care depinde.

348
 Analiza comportării în cursă a sistemului pilot – automobil oferă ocazia înţelegerii atât a fragilităţii
graniţei dintre plăcere şi teamă, cât şi a faptului că performanţa este consecinţa nu al unui compromis, ci
al existenţei unei viziuni clare integratoare asupra obiectivelor urmărite.

Se poate, de asemenea, constata că, în numeroase cazuri, sistemele de organizare a resurselor

umane fie demotivează, fie nu sunt capabile să asigure instrumentele necesare realizării performanţei în
muncă. Aceste disfuncţionalităţile pot fi eliminate prin reorganizarea sistemului uman, în sensul adoptării
acelor schimbări care să stimuleze creativitatea, entuziasmul faţă de muncă şi motivarea.

349
 Efectele se vor reflecta pozitiv pe de-o parte, asupra instituţiei, prin ameliorarea performanţei, iar
pe de altă parte, asupra funcţionarilor publici datorită îmbunătăţirii gradului de satisfacere a aşteptărilor
acestora faţă de condiţiile de muncă şi sistemul de recompense.

Cu alte cuvinte, reuşita schimbării culturii organizaţionale depinde de implicarea totală a

managementului public, atent focalizat asupra clienţilor instituţiei, dar şi asupra funcţionarilor publici.

350
 În 1983, R. Kanter1 a introdus conceptul de împuternicire (empowerment) focalizat asupra
relaţiilor client-angajat. Deoarece aspectele relevate de Kanter se regăsesc în transformarea propusă,
putem asocia acest concept noii culturii organizațiilor publice..

Transpunerea în practică a conceptului de împuternicire reclamă eforturi manageriale direcţionate,

în primul rând, spre recunoaşterea importanţei conceptului şi, în al doilea rând, spre asigurarea libertății
de mișcare, susţinerea resurselor şi informaţiilor necesare funcţionarilor publici pentru dezvoltarea
relaţiilor cu clienţii instituţiilor administraţiei . Ignorarea de cître managementul public a implicării în

351
susţinerea acestui demers produce efecte negative atât asupra clienţilor, ale căror cerinţe nu vor fi
satisfăcute, dar şi asupra funcţionarilor, care se simt frustraţi şi demoralizaţi, în situaţia în care, în absenţa
susţinerii manageriale, nu-şi pot finaliza activităţile.

Calitatea managementului relaţiei client-funcţionar public se reflectă în momentele de adevăr.

Clientul are personalitatea sa, valorile, convingerile, aşteptările şi exigenţele sale în raport cu instituţia
publică.. Acelaşi lucru se poate afirma şi despre funcţionar care are temperamentul, competenţa şi nivelul
său de responsabilitate, un mod propriu de mobilizare şi de înţelegere a clientului. Momentul adevărului,

352
rezultat al interacţiunii directe dintre cei doi, generează percepţii favorabile sau nefavorabile ale clienţilor
faţă de serviciul public oferit.

Premisele organizaţionale în care conceptul împuternicirii devine operaţional sunt create prin:

(1) dezvoltarea unui sistem de comunicare deschis, a cărui caracteristică de definiţie este circulaţia
liberă, în reţea, a mesajelor formale şi informale. Mesajele sunt transmise în toate direcţiile, pe verticală
în ambele sensuri şi pe orizontală, fără constrângerile şi inhibiţiile impuse de lanţul de comandă ierarhic;

353
 (2) participarea, adică gradul în care funcţionarii publici sunt implicaţi în procesul de luare a
deciziei. Grupurile de rezolvare a problemelor, cercurile calităţii şi oricare altă formă de redistribuire a
responsabilităţilor în cadrul echipelor de lucru sunt modalităţi de creştere a gradului de participare.

Validarea, din punct de vedere pragmatic, a conceptului de împuternicire determină comportamente

precise ale funcţionarulor publici, reflectate în capacitatea de concentrare a acestora asupra satisfacerii
clienţilor organizaţiei publice. (vezi fig.3.16).

354
355
356
 Fig. 3.16. Relaţia dintre comportamentul funcţionarului public şi gradul de satisfacţie al clientului

În concluzie, orientarea spre client se reflectă prin disponibilitatea managerială de satisfacere a

cerinţelor funcţionarului public, deoarece numai atunci când exgenţele îi sunt satisfăcute acesta va fi în
măsură să-şi canalizeze toată atenţia asupra clienţiilor .

357
 Noua cultura organizațională se caracterizează prin extinderea împuternicirii în interiorul organizaţiei pe
baza conceptului market-in, prin care clientul este introdus în interiorul organizaţiei publice; în acest fel,
funcţonarii publici devin ei înşişi clienţi ai instituţiei, fiecare ştiind pentru cine lucrează şi cunoscându-i
exigenţele., ceea ce contribuie la crearea şi menţinerea cultului client în întreaga instituţie publică..

358
359
360
361
 MODULUL 4.

Contextul constitutiv al demersului strategic a calităţii

Sub presiunea cetăţenilor, ale căror exigenţe devin din ce în ce mai sofisticate, a noilor abordări
manageriale, care presupun, de exemplu, abandonarea Managementului Bazat pe Obiective şi adoptarea

362
Managementului Bazat pe Rezultate, a forţelor politice interne, dar şi datorită constrângerilor forţelor
socio-economice globale devine tot mai evidentă nevoia de reformare, de inovare a sectorului public.
În ierarhia birocratică, activităţile se desfăşoară în conformitate cu regulile şi normele generale.
Scopul principal al structurilor şi instrumentelor de control managerial este asigurarea conformităţii în
raport cu regulile şi normele prestabilită. Într-un astfel de sistem, îmbunătăţirea eficientei şi eficacităţii
proceselor implică adoptarea unor modificări legislative.
Crearea unui context pentru iniţierea demersului stategic al calităţii a relevat faptul că în sistemul
sectorului public este necesară o schimbare structurală.

363
 Cunoaşterea obiectivelor şi măsurarea rezultatelor reprezintă două imperative ale acestei
schimbări, asupra cărora trebuie să se concentreze managerii publici, demonstrând că sunt capabili să
organizeze şi să eficientizeze modul de utilizare a resurselor (inclusiv cele informaţionale), să se angajeze
în atingerea rezultatelor şi să găsească motivaţia realizării acestora. Cu alte cuvinte, este nevoie de un alt
tip de abordare managerială focalizată asupra definirii şi acceptării performanţei (MBR)
În ţările europene acest mod de lucru a devenit o practică destul de răspândită.
Demersul managerial orientat spre rezultate (MBR) presupune transcrierea rezultatelor aşteptate
într-un formular tip contract intern similar contractelor reale încheiat cu un oricare tip de client.

364
 La nivelul land-urilor şi oraşelor, în Germania, există pus în practică un model care vizează printre
alte obiective şi extinderea demersului managerial orientat spre rezultate . Elveţia a adoptat un nou sistem
de control prin care sunt fixate obiectivele, explicitate priorităţile, alocate resurselor şi stabilite criterile
pentru performanţă.
Cu certitudine că, punerea în aplicare a acestor sisteme nu se face fără probleme. Definirea
cuantificată a obiectivelor este una dintre dificultăţile cele mai semnificative. În plus, stabilirea sarcinilor
fără consultarea prealabilă a cetăţenilor introduce erori în sistemul proiectat. Recompensele şi sancţiunile
pot avea, în anumite cazuri, efecte negative asupra eficienţei şi eficacităţii.

365
 În pofida tuturor acestor dificultăţi, eforturile reale direcţionate spre reconfigurarea organizaţiilor
din sistemul administraţiei sunt preferabile normelor şi reglementărilor birocratice rigide. Structuri
flexibile nu determină în mod automat innovarea serviciilor publice. În schimb, absenţa acestora face
innovarea imposibilă.

Una dintre temele comune ale schimbărilor structurale este cea a descentralizării responsabilităţii şi
autorităţii de la centru spre unităţile organizaţionale şi de la guvernul central la nivel local sau regional
etc. Principalul argument care pledează în favoarea descentralizării rezidă în faptul că acest proces

366
reprezintă o cale importantă de realizare a demrsului stategic al calităţii în cadrul serviciilor publice.
Focalizat asupra creşterii autonomiei decizionale, procesul descentralizării contribuie, de asemenea, la
transparenţa activităţiilor şi a rezultatelor.

367
 Într-un acest nou context “demersul calităţii în sectorul public nu este doar o problemă tehnică de
măsurare şi implementare. Este, de asemenea, o problemă politică în care schimbările în calitate sunt

368
legate de funcţionarea guvernului şi, în ultimă instanţă, a societăţii”1.
Realizarea acestei pemise necesită renunţarea vechile paradigme şi acceptarea unor abordări
innovative în care beneficiarii/ utilizatorii serviciilor sunt, simultan, şi co-participanţi la inovarea
serviciului public de care beneficiază . Cu alte cuvinte, este necesară dezvoltarea unui nou tip de relaţii
între producătorii de servicii publice şi beneficiarii/utilizatorii acestora.

369
În plus, noile adordări manageriale asociate demersului strategic al calităţii (Managementul Bazat

370
de Rezultate) impun acordarea unei atenţii sporite rezultatelor.2
Concentrarea asupra rezultatelor exprimă nevoia creării unei viziuni strategice asupra finalităţilor
propuse, viziune ce depăşeşte graniţele organizaţiei şi care ia în considerare fructificarea influenţelor
pozitive exercitate de factorii externi, pe de-o parte, şi reducerea (eliminarea) ameninţărilor provenite de la
aceştia.
În consecinţă, inovarea serviciilor publice în funcţie de aceste coordinate devine fezabilă doar în
măsura poate fi realizată o metaorganizaţie, din care să facă parte organizaţia de servicii publice,

1
C. , Politt and G., Bouckaert, Quality Improvement in European Public Services, SAGE Publication Ltd. London,

371
clienţii/utilizatorii beneficiarii serviciului public interesaţi de ouputs cât şi alte categorii de stakeholders,
interesaţi în special de rezultate.
Metaorganizaţia, structură flexibilă-tip reţea, este, deci, astfel construită încât să includă inglobeze
organizaţia furnizoare a serviciului public şi un număr de actori ce gravitează în jurul acesteia. Aceştia
sunt fie clienţi/utilizatori ai serviciului, fie reprezentanţi ai intereselor comunităţii.
In figura 4.1. este redată metaorganizaţia pentru cazul particular al unui servicu social; actorii
implicaţi sunt utilizatori/clienţi ai serviciului public oferit, reprezentaţii intereselor comunităţii relativ la
exigenţele necesare prestării acestui serviciu public, precum şi alte categoii de stakeholderi.
1995. p.12.

372
 Considerăm că prezenţa Organismele Europene/Internaţionale în structura metaorganizaţiei este un
câştig, deoarece acestea pot fi utilizate ca baze te „baze de best practice” utile pentru îmbunătăţirea
performanţelor serviciului oferit.

2
Rezultatele produc schimbări asupra mediilor economic, social, cultural. Acestea produc beneficii într-un anumit

373
 Grupuri de interese
Organisme economice
Internaţionale

Autorităţile locale
furnizoare de
servicii sociale.

Asociaţii ale
persoanelor în
vîrstă
Grupuri
media
NGOs furnizoare de
servicii sociale

Other stakeholders

Figure 4.1. Modelul Metaorganizației Cazul servciului public de protecţie socială la nivel
local ( Adaptat după Popescu, L.G. Politici Publice, ed.Economică, Bucureşti, 2005,) p.135)

374
 Această construcţie reprezintă o potenţială soluţie bazată pe cooperarea dintre toţi actorii ce
compun metaorganizaţia în scopul inovării serviciilor publice. Soluția cooperării este necesară nu
numai ca formă de cooperare dintre guvernăarea centală și cele locale, dar și între guvernele (central,
regional, local) asociațiile societății civile și alți stakeholders , ca media și mediul de afaceri..”3

interval de timp. Ieşirile sunt serviciile publice oferite de o organizaţie publică, în conformitate cu proprii le

375
 În concluzie, în primul rând, configurarea contextului constitutiv al inovării serviciilor publice, prin
demersul stategic al calităţii, impune, necesitatea unei noi gândiri strategice şi de inovative în domeniul
relaţiilor dintre administraţia centrală şi organizaţiile spaţial – administrative (regionale, locale), dintre
administraţii şi cetăţenii comunităţilor locale, regionale etc., dintre administraţii şi diferitele grupuri de
stakholders.
În al doilea rând există o cerere la fel de mare şi de urgentă de a eficientiza structurile administraţiei
centrale, locale etc.(pentru ca acestea să devină compatibile cu structura flexibilă a metaorganizaţiei) şi de a

3
limita capacitatea decizională a administraţiilor prin implicarea în procesul decizional a cetăţenilor şi a
grupurilor de interese reprezentative pentru comunitate
În această accepţiune, poziţia centrală este ocupată de procesul de decizie al elitei (vezi figura 4.1.)
Această plasare nu este accidentală deoarece acest tip de transformare este rezultaul unei abordări top-down,
în sensul că necesită conştientizarea şi angajarea totală în demersul iniţiat atât a managementului politic, cât
şi a celui public.
Schimbarea prin calitate este un proces a cărui demarare aparţine mai degrabă nivelurilor superioare
decât celor inferioare.
obiective şi de care organizaţia este total responsabilă

377
 Ca o consecinţă a a manifestării forţelor interne ostile proceselor de transformare prin calitate, există o
distincţie clară între percepţia elitelor cu privire la ce anume ar fi de dorit şi ceea ce este fezabil.

Forţe Schimbări Noi abordări Presiunea

economice socio- manageriale cetăţenilor
globale demografice

Politici economice Abordări ale partidelor politie

naţionale şi ale administraţiei

378
 Forţe socio-economice Sistemul politico/administrativ
globale

Percepţia elitelor Percepţia elitelor Schimbări,

referitoare la referitoare la fezabilitatea neplanificate,
inovarea sectorului inovarea prin calitate turbulenţe.
public prin calitate

Proiectarea schimbării

Implementarea schimbării
3
C., Pollitt, G.,.Bouckaert, E.,Loffler, Making Quality Sustainable: Co-Design, Co-Decide, Co-Produce, and Co-

379
 Evaluarea schimbării

Figura 4.2. Factorii contextuali ai inovării prin calitate a serviciilor publice

( L.G. Popescu, Administraţie şi Politici Publice, ed. Economică, Bucureşti, 2006, p.86. )

3
 Din punct de vedere pragmatic, realizarea acestei structuri presupune surmontarea unei varietăţi
de provocări. Pe de-o parte, sunt membrii comunităţii conştienţi de importanţa implicării? Sunt ei, cu
adevărat, motivaţi să participe într-o astfel de structură? Pe de altă parte, cât de pregătiţi sunt
responsabilii politici şi autorităţile publice pentru a accepta cooperarea cu diferitele categorii de
stakeholders?
În primul rând, lipsa unei culturi a calităţii la nivelul tuturor actorilor componenţi ai
metaorganizaţiei ( respectiv cultura calităţii la nivelul membrilor comunităţii) constituie una dintre
barierele importante în succesul acestei construcţii. Responsabilitatea ce revine autorităţilor politice, dar
Evaluate, Report of The 4QC Conference, Tampere, 2006., p. 3.

381
şi celor publice pentru ca această structură să devină funcţională trebuie focalizată tocmai asupra
dezvoltării acestui tip de culturi a comunităţii.

Doar în măsura în care membrii comunităţii vor deveni conştienţi de beneficiile ce decurg din
inovarea prin calitate a serviciilor publice şi vor fi mobilizaţi în direcţia implicării –sub diferite forme-
metaorganizaţia va căpăta substanţă.
În concluzie, realizarea strategiei calităţii în serviciile publice, în sensul abordat de această lucrare,
este imposibilă fără o comunitate informată, activă, real implicată în „inovarea” servciilor publice.

3
 Reciproc, membrii comunităţii nu pot atinge nivelul de cultură a calităţii ce presupune implicarea
şi participarea dacă factorii responsabili de la nivel central, regional sau local nu îşi vor focaliza eforturile
atât în direcţia stimularea membrilor comunităţii de a se angaja în inovarea servciilor publice, cât şi în
demonstrarea avantajelor ce decurg din „ascultarea vocii clientului” mai degrabă decât din „ascultarea
vocii ierarhice”.
În acest nou cadru, relaţia tradiţională, pur juridică, beneficiar /client- furnizor de educatie este
înlocuită printr-o relaţie de cooperare şi colaborare creativă, între principalii actori din sistemul de

383
invatamnat suprior. Mai mult chiar, trebuie relevată contradicţia dintre conceptele de client şi furnizor şi
relaţiile de cooperare, de dialog creativ dezvoltate între actori. In noua abordare.

384
Aşa după cum afirmau C. Pollitt şi G Bouckaert : « the blurring of roles between service providers

385
and service consumers has been paralleled by role shifts within provider organizations. »4
. În figura 3. este reflectat rezultatul acestei schimbări profunde determinate de principiile pe baza
cărora se dezvoltă noul tip de relaţii : de la ciclul tradiţional în care clientul era « oprit la poarta
organizaţiei » devine un co-participant la întregul ciclu al calităţii : co-designe, co-decision, co-produce
and co-evaluation (vezi figura.4.3.)

386
 Proiectare

Evaluare Decizie

Productie

4
C. , Politt and G., Bouckaert, Quality Improvement in European Public Services, SAGE Publication Ltd. London,

Co-proiectare

Co-evaluare Co-decizie

Co-productie

Figura 4.3. Trecerea la co-proiectare, co-decizie,co-producție și co-evaluare

(C., Pollitt, G.,.Bouckaert, E.,Loffler, Making Quality Sustainable: Co-Design, Co-Decide, Co-Produce, and
Co-Evaluate, Report of The 4QC Conference, Tampere, 2006., p. 7.)

387
 Importanţa acordată actorilor din reţea imprimă acestui tip de abordare caracteristicile sistemului
backracking-pull (trage după sine), în care obţinerea finalităţilor sunt rezultatul tragerii de către actorii
din reţea a proceselor derulate în interiorul organizaţiei publice. Este un punct de vedere total diferit de

388
abordarea strategică tradiţională, similară sistemului “push”, în care doar eforturile manageriale de
împingere a proceselor erau de natură să conducă spre obţinerea finalităţilor.5

4.3. Demersul Strategic al Calităţii

Din perspectiva metaorganizaţiei, demersul strategic al Calităţii este formulat pe baza unei
macroviziuni asupra acesteia şi rezidă în abilitatea orchestrării unor transformări simultane ale tuturor
subsistemelor ce o compun.
1995. p.11.

389
 Conform teoriei noastre, pe care o vom încerca să o demonstrăm pe parcursul acestei lucrări,
demersul strategic al calităţii se materializează într-o transformare complexă orientată de-a lungul a patru
dimensiuni: redefinirea potenţialului organizaţiei, restructurarea organizaţiei, revitalizarea portofoliului
organizaţiei, proiectarea sistemului de evaluare.
Facem menţiunea că, pe parcursul lucrării vom utiliza expresia de de actori interni cu referire la
membrii organizaţiei ce produce serviciul public. Este, în fond, o redefinire prin extrapolare a conceptului
de actor al metaorganizaţiei ( client/utilizator sau beneficiar al serviciului).

3
 Modul în care sunt trataţi actorii interni, respectiv diferitele puncte din aval de către punctele din
amonte, influenţează direct satisfacerea actorilor externi /clienţii serviciului. . A. V. Feigenbaum 6 afirma
referitor la aceasta: “Primul pas şi cel mai bun spre satisfacerea clienţilor externi este focalizarea asupra
clienţilor interni. Oricare ar fi munca dumneavoastră, aveţi un client şi un furnizor”.

391
 4.3.1. Redefinirea potenţialului organizaţiei.
Această dimensiune presupune renunţarea la tiparele învechite şi conceptele de gândire limitative şi
acceptarea unor modele şi viziuni noi, referitoare la ce anume este şi ce ar putea deveni serviciul public
oferit. Conţinutul acestei transformări include: realizarea mobilizării pentru Calitate; crearea viziunii
strategice centrate pe Calitate; proiectarea unui sistem de măsură propriu Calităţii
În centrul acestei transformări figurează dezvoltarea energiilor necesare inovării serviciului, adică
mobilizarea inteligenţei şi motivaţiei atât la nivelul actorilor externi , cât şi a actorilor interni în scopul
inovării serviciului public.
5
L.G. Popescu Performant Managemnt and Total Quality, Dual Tech, Bucharest, 2002, p. 65.

392
 Mobilizarea pentru Calitate
Analizele şi studiile întreprinse într-o serie de organizaţii din sectoul public românesc ne-au condus la concluzia
că dificultăţile întâmpinate în punerea în aplicare a demersului strategic al Calităţii sunt, în principal, produse
de menţinerea sistemului tradiţional, în care se munceşte ca într-un glob de sticlă, ignorând total ceea ce
se întâmplă dincolo de graniţele acestuia. Altfel spus, în acest sistem total neadecvat exigenţelor actuale
activităţile se desfăşoară fără a ţine cont de efectele produse asupra comunităţii/societăţii în ansamblu. .
Premisele în care mobilizarea pentru calitate devin operaţionale prin:

393
 (1) dezvoltarea unui sistem de comunicare deschis, a cărui caracteristică de definiţie este circulaţia
liberă, în reţea, a mesajelor formale şi informale. Mesajele sunt transmise în toate direcţiile, pe verticală
în ambele sensuri şi pe orizontală, fără constrângerile şi inhibiţiile impuse de lanţul de comandă ierarhic,
la nivelul organizaţie.
(2) participarea, adică gradul în care actoii interni, dar şi externi se implică în procesul de luare a
deciziei. Grupurile de rezolvare a problemelor, cercurile calităţii şi oricare altă formă de împărţire a
responsabilităţilor în cadrul echipelor de lucru sunt modalităţi de creştere a gradului de participare la
nivelul metaorganizaţiei.
6

394
 Transpunerea în practică a acestor deziderate reclamă eforturi manageriale direcţionate, în primul
rând, spre recunoaşterea importanţei relaţiei dintre actori şi, în al doilea rând, spre asigurarea resurselor şi
informaţiilor, susţinerii şi libertăţii de iniţiativă necesare în dezvoltarea satisfăcătoare a acestei relaţii.
În caz contrar, se vor produce efecte negative atât asupra actorilor externi ale cărui cerinţe nu vor fi
satisfăcute, cât şi asupra actorilor interni, care se va simţi frustraţi şi demoralizaţi de lipsa de finalitate a
acţiunilor lor.

395
 În concluzie, orientarea spre actorii externi se reflectă prin disponibilitatea managerială de
satisfacere a cerinţelor actorilor interni, deoarece numai atunci când nevoile lor sunt satisfăcute aceştia
pot să-şi canalizeze atenţia spre ceilalţi actori din metaorganizaţie şi nu asupra propriilor necesităţi.
Dezvoltarea reflexului muncii în echipă reprezintă o condiţionare în realizarea participăii.
Evitarea imobilismului organizaţional este posibilă prin stimularea adaptărilor continue, prin procesul
dinamic al creării de echipe în jurul unor obiective şi finalităţi specifice
În accepţiunea noastră, pentru dezvoltarea reflexului muncii în echipă, demersurile manageriale
orientate doar spre crearea echipelor multidisciplinare cu autonomie de acţiune sunt insuficiente; aceste

396
eforturi trebuie extinse până la stabilirea conexiunilor între echipe, prin redefinirea rolurilor şi
responsabilităţilor, direcţiilor de comunicare şi sistemului de recompense.
Aceste conexiuni reprezintă punctele de emergenţă în construirea reţelelor organizaţionale pe
care se bazează viitoarele structuri.
Prin accentul pus pe dezvoltarea muncii în echipă, cultura pentru calitate contribuie la
îmbunătăţirea creativităţii şi iniţiativelor de construire de noi conexiuni şi, implicit, de noi reţele
organizaţionale.

397
 Un nou stil de management – Managementul calității -bazat pe rezultate

Managementul Bazat pe Rezultate este o abordare prin care organizaţia se asigură că procesele, produsele şi
serviciile sale contribuie la atingerea rezultatelor clar definite. Acest demers managerial se caracteizează, în
principal, prin:
 încurajarea participării stakeholders;
 definirea realistică a schimbărilor aşteptate sau rezultatelor ;

398
 selectarea indicatorilor de performanţă;
 asumarea riscului ;
 colectarea de informaţii relativ la performanţă;
 utilizarea acestor informaţii în procesul decizional;
 raportarea la performanţă

399
 Noii manageri publici trebuie nu doar să acumuleze rapid capabilităţi inovative şi creative,
necesare definirii unor noi orizonturi, ci să şi faciliteze transpunerea acestora în practică. În acest context,
aportul la reorientarea comportamentală a actorilor organizaţionali spre schimbările din mediu este unul dintre
vectorii orientărilor manageriale actuale.

Crearea viziunii strategice

400
 Reflexie a filozofiei managementului asupra modului de acţiune al organizaţiei de servicii publice
în ansamblu, viziunea reprezintă atât o provocare pentru depăşirea status-quo-ului cât şi o încununare a
celor mai semnificative aspiraţii ale metaorganizaţiei într-o nouă raison d’être. Dezvoltarea viziunii
strategice centrată pe Calitatea oferă, în opinia noastră, oportunitatea angajării managementului într-un
demers strategic agresiv, dar care păstrează suficient realism pentru a fi sursă permanentă. Conform

401
teoriei prezentate de I. Ansoff7, performanţa acestui demers strategic este optimă atunci când sunt
satisfăcute simultan următoarele trei condiţii:
a) agresivitatea strategică a metaorganizaţiei este în concordanţă cu turbulenţa mediului;
b) capabilitatea de răspuns a metaorganizaţiei este în concordanţă cu agresivitatea sa
strategică;
c) componentele capabilităţilor caracteristice metaorganizaţiei se susţin reciproc.

402
 Turbulenţa mediului este, în opinia aceluiaşi autor, caracterizată prin: complexitatea mediului
extern; relativa noutate a provocărilor provenite din mediu; rapiditatea schimbărilor; predictabilitatea
viitorului, apreciată pe baza posibilităţilor actuale de informare corectă şi a oportunităţilor prezentate de
evoluţiile viitoare.
Organizaţiile de servicii publice al căror mediu extern ale căror caracteristici sunt similare
caracteristicilor identificate de I. Ansoff sunt direct influenţate de capacitatea de inovare a serviciilor
oferite, iar demersul care reflectă esenţa strategică a Calităţii este un suport important nu atât în
articularea intenţiei strategice, cât mai ales în însufleţirea prin mijloace proprii Calităţii: implicarea
7

403
managementului strategic, îmbunătăţirea continuă, inovarea şi reengineering-ul la nivel
metaorganizaţiei.

404
 Proiectarea unui Sistem de Măsurare a Calităţii

Confirmarea realizării viziunii strategice a Calităţii este posibilă doar prin construirea unui Sistem
de măsurare, colectare şi raportare continuă a acţiunilor care vizează calitatea ieşirilor şi rezultatelor.
Aşa cu rezultă din figura 4.4, construcţia sistemului trebuie direcţionată spre măsurarea :
1. rezultatelor pe termen scurt, adică satisfacerea exigenţelor utilizatorilor/clienţilor;

405
2. rezultatelor pe termen lung, ceea ce în opinia noastră poate fi considerat ca reprezentând
profitul pentru societate/comunitate;

3. calităţii intervenţiilor din interiorul organizaţiei, în cadrul cărora includem:

(a) calitatea proceselor, respectiv eficienţa şi eficacitatea acestora și

(b) aşteptările şi satisfacţia membrilor organizaţiei.

406
 Long-term
Long-
Long-term
External
ternal
environment
OUTCOMES

Short-term

INTERVENTIONS
Regulation Subsidies Outputs Investments

INPUTS

407
 Figura 4.4 Lanţul rezultatelor

. Benchmarking
Preocuparea pentru cunoaşterea şi studierea liderilor ( din propiul sector sau la nivel naţional, din
lte setoare sau din alte state) reprezintă un avantaj pentru organizaţie, prin informaţiile acumulate, relativ
atât la modelul de realizare a performanţei, cât şi la diferenţele existente între practicile şi performanţele
liderilor şi propria organizaţie. Dat fiind aportul său la identificarea posibilităţilor de îmbunătăţire a
proceselor, benchmarking reprezintă un punct de pornire pentru inovarea serviciului furnizat. Soluţiile

408
puse în practică de alte organizaţii similare doar datorită hazardului pot fi transferate direct în propria
organizaţie; în general se impun multiple ajustări.

409
Ceea ce contează însă, ca bază a procesului de îmbunătăţire, este înţelegerea teoriei

410
benchmarking, chiar înaintea soluţiilor alese. În aceste sens, W.E. Deming8 afirma: să poţi copia soluţiile
implementate deja, este un noroc. Necesar însă este să înţelegi teoria despre ceea ce doreşti să faci.
Beneficiile potenţiale rezultate din utilizarea acestei practici sunt, aşadar, substanţiale şi derivă, pe
de o parte, din faptul că organizaţia proprie este capabilă să recunoască şi să adopte standarde de clasă
mondială, iar pe de altă parte, din faptul că experienţa câştigată în acest fel de către organizaţie îi permite
acesteia să atingă rezultatele previzionate.
În final, aceste acumulări conduc la dezvoltarea capabilităţilor funcţionale şi manageriale necesare
atingerii unor niveluri superioare de performanţă.

411
 4.3.2. Restructurarea organizaţiei

Participarea actorilor componenţi ai metaorganizaţiei la deciziile cu privire la restructurarea

organizaţiei este de natură să ofere mai multă legitimitate acesteia, dar şi să sporeasă satisfacţia acestora.
Obiectivele restructurării sunt detaliate în continuare.
Crearea unui modelului de îmbunătăţire continuă a rentabilităţii economic

8
Deming W.E., (1993), “The New Economics”, MIT Center for Engineering Study, SUA

412
 In contextul limitărilor altor modele economice, apar întrebări de tipul : care este relaţia reală
între calitate şi rentabilitate? Ce acţiuni sunt necesare pentru a lega procesul de îmbunătăţire a calităţii de
rentabilitate? Răspunsurile la aceste întrebări includ decizii referitoare la: unde şi cum trebuie
concentrate eforturile de îmbunătăţire, ce produse/servicii trebuie vândute, la ce preţuri şi când anume.
Modelul pe care îl propunem repune în discuţie paradigma asociată conceptelor economice
actuale şi, totodată, oferă o soluţie logică pentru construirea unei infrastructuri care să favorizeze
performanţa financiară. Acest model schimbă abordarea creşterii viabilităţii afacerii şi completează
mediul actual dintr-o perspectivă globală a problemelor de rentabilitate.

413
 Dezvoltarea modelului este concentrată pe rentabilizarea afacerii, şi anume pe optimizarea celor
doi factori – profitabilitatea şi rotaţia activelor, – care intervin în expresia rentabilităţii.
Profitabilitatea este măsura profitului realizat în raport cu cifra de afaceri. Profitul exprimă
Valoarea economică a afacerii pe piaţă, respectiv calitatea acesteia de a crea bogăţie suplimentară.
Interpretând într-un mod mai larg definiţia profitabilităţii, rezultă că aceasta nu se măsoară doar prin
prezenţa profitului, ci şi prin calitatea afacerii de a furniza clienţilor produse/servicii de care aceştia au
nevoie şi pe care concurenţa nu le poate oferi.

414
 Sănătatea financiară a afacerii impune luarea în discuţie şi a celui de-al doilea factor din relaţia
şi anume rotaţia capitalului. Afacerea este cu atât mai performantă cu cât mobilizează mai puţin capital
pentru obţinerea aceleiaşi cifre de afaceri sau cu cât timpul care separă cheltuielile de încasări este mai
scurt. Cu alte cuvinte, cu cât răspunsul la provocările pieţei este mai rapid cu atât este mai mare
probabilitatea optimizării rentabilităţii afacerii.
Rotaţia capitalului exprimă viteza cu care afacerea converteşte cheltuielile în cifra de afaceri,
măsoară viteza cu care afacerea este capabilă să satisfacă piaţa. Aceată rotaţie depinde atât de ciclul
dezvoltării, producţiei, al comercializării, cât şi de flexibilitatea care condiţionează viteza de reacţie a

415
afacerii. Aşadar, relaţia rentabilităţii, deşi pare a fi una pur financiară, este, de fapt, măsura calităţii
adecvării organizaţiei la piaţa sa.
În concluzie, modelul economic propus urmăreşte receptarea cu fidelitate a vocii clientului cu
privire la valoarea adăugată şi viteza cu care aceasta este adusă pe piaţă.
Proiectarea acestui model presupune parcurgerea a patru etape al căror conţinut este prezentat în
cele ce urmează:
a) analiza rentabilităţii produsului/serviciului pornind de la poziţionarea strategică;

416
 b) analiza rentabilităţii actuale a produsului/afacerii;

c) identificarea constrângerilor; Importanţa identificării acestor constrângeri şi a

impactului lor asupra obiectivelor strategice constă în stabilirea direcţiilor de concentrare a eforturilor de
îmbunătăţire. În plus, rentabilitatea organizaţiei ar fi maximă, cel puţin din punct de vedere teoretic, în
condiţiile cunoaşterii şi stăpânirii acestor constrângeri şi limitări. Diferenţiem, în funcţie de provenienţă,
câteva mari categorii de constrângeri:

 comportamentale;

417
  manageriale;
 capacităţile de producţie;.
 logistice.
 condiţii exterioare organizaţiei;
 mentalitatea privind costurile;
.
d) alocarea resurselor pe activităţi (ABC/ABM)

418
 Crearea sau reproiectarea sistemului de alocare a resurselor implică focalizarea asupra ţintelor
procesului de afaceri, în cadrul lanţului de valoare. Fiecare proces este dezagregat în activităţile
componente cărora li se asociază, în tehnica ABC (Activităţi Bazate pe Costuri), costurile aferente.
Această tehnică furnizează informaţii pertinente despre îmbunătăţirea rezultatelor şi eliminarea
dificultăţilor. Potrivit acestei abordări, activităţile desfăşurate pentru realizarea produsului sunt cele
cărora li se alocă resurse şi nu produsului, aşa cum se întâmplă în abordarea tradiţională. Indispensabile
pentru calcularea costurilor reale ale proiectării, execuţiei şi distribuţiei unui produs, tehnicile ABC/ABM

419
(Activitate Bazată pe Costuri / Activitatea Bazată pe Management) sunt un instrument util în
Managementul Calităţii.

420
Prin asocierea dintre tehnicile ABC/ABM şi anumite practici proprii Managementului Calităţii

421
procesul de stabilire a costului total al unui produs presupune parcurgerea următoarelor etape9:
a) identificarea tuturor activităţilor, care, direct sau indirect, contribuie la realizarea produsului
este caracteristică tehnicii ABC.
b) selecţia activităţilor în funcţie de aportul acestora la realizarea produsului şi care exprimă
logica tehnicii ABM. Şi cum, conform legii Pareto, circa 20% din totalul activităţilor creează 80% din
valoarea produsului, acestora trebuie să li se acorde cea mai mare importanţă

422
 c) gruparea activităţilor în interiorul procesului de obţinere a produsului/serviciului Prin practica
proprie Managementului Calităţii de creare a echipelor orizontale se reuşeşte integrarea activităţilor şi
funcţiilor într-un proces unitar
d) integrarea globală, prin legarea procesului de obţinere a produsului/serviciului de actorii
interni, actorii externi şi stakeholderii componenţi ai metaorganizaţiei, ceea ce reflectă integrarea
strategiei Calitătii la nivelul acestei structuri.

9
Kelada J. op. cit. p. 377

423
Reproiectarea arhitecturii muncii

424
Organizaţiile în care costurile directe ale calităţii depăşesc 15-20% din cifra de afaceri anuală sunt

425
considerate de O.Gelinier10 uzine fantomă. Sub această denumire se ascunde o dualitate specifică firmelor
neperformante: pe de-o parte, uzina competitivă, care produce valoare economică, iar pe de altă parte
uzina fantomă, care produce, pe seama uzinei competitive, non valoare.
Implementarea unui program de reducere a non-calităţii, construit pe principiul zero-defecte
(zero defecte, pene, întârzieri, stocuri, birocraţie), este alternativa strategică a Calităţii pentru eliminarea
uzinei fantomă şi, implicit, pentru creşterea productivităţii şi a capacităţii productive.

426
 Decizia de implementare a programului de reducere a non-calităţii a ţinut cont de subactivităţile
fantomă existente în diferite sectoare ale firmei şi a vizat, în primul rând, zonele cu nivel ridicat de
pierderi.
Simplificarea proceselor individuale prin reduceri şi eliminări ale subactivităţilor fantomă
contribuie la reducerea posibilităţilor de apariţie a erorilor şi, în continuare, reducerea erorilor determină
reducerea numărului de etape repetitive din proces ş.a.m.d.
Conform afirmaţiilor anterioare, metodologia de realizare a noi configuraţii a muncii include
varianta îmbunătăţirii continue a procesului existent. În cazul în care această variantă devine fie

427
imposibilă, fie nu este fezabilă, fie este prea costisitoare, alternativa este implementarea unui proiect

428
îmbunătăţit al procesului, prin reengineering11. Ambele variante sunt, din punctul nostru de vedere, părţi
componente ale procesului de îmbunătăţire specific inovării prin calitate.
Reconfigurarea întregii reţele, care să integreze obiectivele şi sistemele de măsurare într-un proces
real de producţie, este o schimbare pe termen lung pentru realizarea căreia trebuie angajate eforturi
manageriale, costuri şi resurse. Un exemplu în acest sens este Just in time (JIT), demers managerial
relativ recent, focalizat asupra eliminării pierderilor la nivelul întregii organizaţii pe baza reducerii
timpilor de fabricaţie, a stocurilor şi timpilor de aşteptare. Atingerea obiectivelor propuse este posibilă

10
Gelinier, O. (1990) ,”Stratégie de l`entreprise et motivation des hommes”, Ed. Hommes et Techniques, Paris,

429
doar în condiţiile în care managementul promovează filozofia just in time la nivelul întegii
metaorganizaţii.

4.3.3. Revitalizarea portofoliului organizaţiei

Faţă de provocările actuale provenite de la nivelul comunităţii, organizaţiile tradiţionale din

sectorul public neglijează aproape complet definirea evoluţiilor viitoare, fiind, îndeosebi, preocupate de
adoptarea unor poziţii defensive, cu scopul minimizării pierderilor.
p.112.

430
 Creşterea durabilă este posibilă prin revitalizarea portofoliului, demers strategic complex,
focalizat asupra modului de definire şi tratare a serviciilor furnizate.

Focalizarea asupra interesului public

Revitalizarea portofoliului, în contextul inovării prin calitate, impune o nouă viziune managerială
asupra portofoliului, şi anume aceea de punct de plecare în proiectarea viitoarelor produse/servicii ale
organizaţiei.

431
 .Focalizarea asupra interesului public, vitală pentru realizarea excelenţei, este rezultatul
coincidenţei dintre competenţele distinctive sau punctele tari ale organizaţiei şi satisfacerea interesului
public, definit de cerinţelor tuturor actorilor componenţi ai metaoganizaţiei. În mod evident, această
coincidenţă nu este accidentală.
Esenţa acestei focalizării rezidă în examinarea relaţiilor dezvoltate la nivelul metaorganizaţiei
din perspectiva interesului public. Aceasta se reflectă, în primul rând, în identificarea criteriilor de
exigenţă ale actorilor din metaorganizaţie (şi nu în ceea ce managementul organizaţiei consideră că ar fi

432
necesar) şi, în al doilea rând, în decizia privind modalitatea în care oferta va satisface această cerere, în
condiţii de eficienţă şi eficacitate.
Comportamentul actorilor este influenţat de o serie de factori care variază de la un tip de serviciu
la altul. Cunoaşterea şi chiar anticiparea acestor variaţii impune limitarea orientărilor manageriale doar la
acele segmente strategice în care aşteptările actorilor şi capabilităţile actuale şi potenţiale ale organizaţiei
coincid.
Standardul de segmentare avut în vedere prin această transformare este cel al omogenităţii
beneficiilor aşteptate şi preţul la care aceste beneficii sunt obţinute.

433
 Factorii ce exprimă interesul public sunt purtătorii unor mesaje a căror semnificaţie nu poate fi
decriptată corect decât prin implicarea şi participarea directă a actorilor metaorganizaţiei.

Inventarea de noi servicii publice

În opinia noastră modalităţile de realizare a acestei exigenţe sunt prezentate în continuare.

a) Dezvoltarea competenţelor organizaţiei

11
M., Hammer, J.,Champy (1996) Reeingineering-ul întreprinderii, ed. Tehnică, Bucureşti, p.25.

434
 Acest proces devine prioritar în formularea răspunsului la mesajele transmise de către actorii
metaorganizaţiei ( reprezentanţi ai interesului public) Competenţele de bază sunt reprezentate de acele
abilităţi, capabilităţi şi tehnologii care definesc specificitatea organizaţia.
Identificarea, dezvoltarea şi combinarea acestora creează noi oportunităţi de satisfacere a
interesului public.. În aceste condiţii, responsabilitatea managementului este deosebită atât relativ la
dezvoltarea propriu-zisă a competenţelor de bază, cât şi la construcţia şi menţinerea unui climat motivaţional, în care
creativitatea este încurajată.

435
 Focalizarea asupra competenţelor de bază ale organizaţiei facilitează extinderea şi către servicii
altele decât cele tradiţional oferite.
În concluzie, construirea de noi afaceri, prin dezvoltarea competenţelor de bază, este un demers
strategic, potrivit căruia creativitatea şi experienţa (savoir-faire), recunoscute într-un anumit domeniu, sunt
extinse spre domenii noi, încă neexplorate. În plus, se crează condiţiile pentru dezvoltarea şi
valorificarea componentelor cheie ale portofoliului de competenţe ale organizaţiei.

436
 b) Construirea de alianţe/parteneriate

Alianţele/parteneriatele reprezintă calea de revitalizare selectivă a serviciilor pe baza unor competenţe noi,
rezultate din combinarea abilităţilor şi capabilităţilor firmelor care compun alianţa.
Cea mai simplă formă de alianţă este alianţa oportunistă. Acest gen de alianţă este determinat
de doi factori: progresul tehnologic şi globalizarea pieţelor.

437
 Necesitatea impusă de condiţiile de competitivitate a alinierii la inovarea tehnologică forţează
organizaţiile să caute alianţe cu parteneri creatori, oferind poziţia lor pe piaţă în schimbul accesului la
inovare,.
Motivaţiile alianţelor oportuniste sunt destul de simple: reducerea costurilor, achiziţii de know-how
şi împărţirea riscului. Rolul managementului public al organizaţiei este, aşadar, hotărâtor în construirea
alianţelor.

438
 Provocarea managerială semnificativă este, în acest caz, renunţarea la graniţe şi susţinerea liberului
schimb de cunoştinţe şi abilităţi în interesul alianţei. În caz contrar, oricât de atractiv ar fi proiectul
strategic de alianţă, acesta va eşua.
La extrema cealaltă, faţă de alianţa oportunistă, alianţele pot reprezenta emergenţa spre o nouă
ordine economică, în care afacerile sunt nodurile unei reţele şi în care abilitatea şi eficienţa managerială a
reţelei este măsura succesului. Esenţa creării reţelelor este colaborarea pe principiului complementarităţii.
Natura colaborării în reţea este foarte bine definită, astfel încât independenţa şi interesele afacerilor
individuale să nu fie afectate.

439
 .
Redefinirea serviciilor publice prin tehnologie

Utilizarea tehnologiei în extinderea sau redefinirea portofoliului de servicii oferite constituie cea
mai consistentă provocare a revitalizării.
Deşi în contextul actual numărul numărul organizaţiilor publice care au reuşit surmontarea
acestei provocări este relativ mic, în următoarele decenii, deoarece avansul tehnologic va influenţa
decisiv regulile jocului.

440
 Implicaţiile tehnologiei în modul de operare al organizaţiilor de servicii publice merg de la
creşterea cerinţelor de complexitate pentru activităţile izolate, la conectarea şi integrarea sarcinilor şi
proceselor, la crearea de reţele interne şi până la redefinirea globală a ofertei de servicii publice.
Obţinerea de avantaje tehnologice presupune: întegrarea proceselor prin tehnologie, împlicarea
tehnologiei în reengineering-ul proceselor, implicarea tehnologiei în crearea de reţele. Tehnologia
informaţională, alături de nevoile clienţilor şi capabilităţile organizaţiei completează triada evenimentelor
care, combinate, creează oportunităţi pentru revitalizare. Tehnologia leagă actorii metaorganizaţiei, dar şi

441
diferitele departamente ale organizaţiei, facilitând progresul comun al acestora şi îmbunătăţind viteza şi
eficienţa în realizarea finalităţilor.
Una dintre cele mai importante aplicaţii ale tehnologiei este însă contribuţia strategică ce îi
revine în acumularea şi dezvoltarea cunoştinţelor şi în accelerarea diseminării acestora în cadrul
metaorganizaţiei.

442
 4.4. Reinventarea evaluării

Sistemul de măsurare a calităţii proiectat în etapa de cupinde o serie de indicatori de performanţă

performantã prin care se poate aprecia pe o scalã valoricã pânã la ce nivel au fost satisfãcute interesele
publice si cu ce cheltuieli.
Performanţa unei organizaţii publice este stabilită în funcţie de modul în care resursele umane,
materiale, informaţionale şi financiare sunt utilizate pentru a realiza obiectivele propuse la nivelul
aşteptărilor beneficiarilor de servicii.

443
 Procesul de mãsurare a rezultatelor performantei în sectorul public este, recunosc majoritatea
specialiştilor, unul deosebit de dificil din mai multe motive:
• multitudinea si diversitatea stake-holderilor unei instituţii publice: clienţii curenţi şi potenţiali,
cetăţenii cu drept de vot, reprezentanţii aleşi, organizaţiile nonprofit, grupurile profesionale, sindicatele,
managerii publici, statul etc.;
• diferentele de valori si perceptii despre de performanţă pe care le au diferiţi stake-holderi;
• inexistenta unui mediu concurential în care sunt oferite unele servicii tocmai datorită poziţiei de
monopol pentru anumite servicii pe care o au unele instituţii publice sau autorităţi administrative;

444
 • natura serviciului public oferit;
• complexitatea mediului socio/politic care generează o serie de riscuri cu influenţă directă asupra
obţinerii performanţelor;
• influenta valorilor politice.
Pornind de la aceste considerente de ordin general, în anul 1994, Stewart şi Walsh apreciau că
măsurarea performanţei în sectorul public are la bază raţionamentul politic care defineşte coordonatele
pentru identificarea criteriilor de performanţă.
Paşii ce trebuie parcurşi pentru măsurarea peformanţei sunt următorii:

445
 definirea rezultatelor aşteptate (RA);
 selectarea indicatorilor de performanţă care măsoară progresul în atingerea rezultatelor;
 stabilirea ţintelor de performanţă finale şi intermediare;
 dezvoltarea unui plan pentu măsurarea performanţei utilizînd indicatorii RA;
 dezvoltarea instrumentelor pentru colectarea datelor referitpare la fiecare indicator;
 continuarea colectării datelor şi compararea cu ţintele stabilite.

446
Măsurarea satisfacţiei actorilor metaorganizaţiei

8
SCE   Si i {QVALITYM} ( 3 ) (4.1).
i 1

447
Din perspectiva actorilor externi, inovarea prin calitate a serviciului public presupune satisfacerea

(4.2).

448
indicatorilor consideraţi reprezentativi pentru
8
SCE   WiSi i  {QVALITYM} ( 4 )
i 1

449
definirea rezultatelor aşteptate.12
Deoarece expresia satisfacerii clienţilor externi relativ la calitatea produselor sau serviciilor este
rezultatul unui număr semnificativ de elemente determinate atât de produsul în sine (Q), cât şi de
circumstanţele în care acesta este livrat (VALITYM), considerăm că măsura satisfacţiei clienţilor externi
(SCA) se poate exprima printr-o sumă algebrică a măsurării satisfacţiei aduse clienţilor de fiecare dintre
elementele mulţimii {QVALITYM}, conform relaţiei (4.1).
8
SCE   Si i {QVALITYM} ( 3 ) (4.1).
i 1

450
 în care: Si este măsura satisfacţiei clientului faţă de calitatea realizată de elementul i.
Conform acestei relaţii, SCE este maximă dacă fiecare SQ … SM este maxim. Din punct de
vedere practic, problemele trebuie abordate mult mai diferenţiat, deoarece importanţa fiecărui element al
{QVALITYM} variază în funcţie de fiecare client sau segment de clienţi.
În această ipoteză, satisfacţia clienţilor externi trebuie exprimată în funcţie de:
1) satisfacţia (Si) faţă de calitatea realizată de fiecare element din mulţimea {QVALITYM};
2) importanţa Wi acordată de client fiecărui element din mulţimea {QVALITYM};
Cu aceste consideraţii, relaţia (4.1) devine relaţia (4.2).

(4.2).

451
 8
SCE   WiSi i  {QVALITYM} ( 4 )
i 1

Pentru a evidenţia importanţa acordată de clienţi fiecărui W i, iÎ{QVALITYM}, îi atribuim

acesteia un anumit punctaj, stabilit pe o scară gradată de la 0 la 100, cu restricţia:

åWi = 100%; iÎ{QVALITYM} i=1,..8 (4.3)

12
J. Kelada defineşte calitatea print-un număr de 7 indicatori: conformitatea, volum, proceduri administative,

452
 În figura 4.5. este ilustată importanţa acordată de actorii externi fiecărui indicator ce defineşte
satisfacerea interesului public.

livrare, relaţii client-furnizor, timp, randament ( QVALITY).L.G. Popescu adaugă şi mediul (M) la cei definiţi de J.

453
454
 Fig. 4.5 Ilustrarea satisfacerii interesului public în confomitate cu aprecierile actorilor
metaorganizaţiei

Zona din centrul figurii reprezintă modul în care actorii metaorganizaţiei analizate se raportează
la fiecare dintre elementele mulţimii QVALITYM, considerate, din punct de vedere teoretic, ca având
aceeaşi importanţă (cele opt sectoare de cerc reprezentate în figură sunt identice).

Kelada.

455
 Din analiza acestei figuri reiese că dimensiunea cea mai importantă este Calitatea cu 25%;
Randamentul economic şi Locul de livrare sunt următoarele dimensiuni ca importanţă cu 20%; urmează
Timpul de livrare cu 15% şi apoi Volumul cu 10%, Relaţile dintre client-furnizor şi Mediul care sunt
considerate de clienţi ca având aceeaşi importanţă 5%.
Dacă se reia acest exerciţiu pe un alt tip de serviciu dimensiunile octogonului din fig. 4.5. ar fi cu
totul altele, fiind determinate de repartiţia preferinţelor actorilor ce compun metaorganizaţiei.

Măsurarea satisfacţiei actorilor interni

456
 Relaţiile actori interni -actori extern sunt deosebit de importante în filozofia Managementului
Calităţii, având un impact deosebit asupra satisfacerii interesului public. Deşi atunci când vorbim despre
calitate există tendinţa imediată de a ne referi la calitatea serviciului, pentru Managementul Calităţii
accentul pe calitatea oamenilor este fundamental. Practica demonstrează că organizaţiile în care
managerii publici acordă importanţă calităţii relaţiilor umane a parcurs deja jumătate din drumul spre
realizarea demersului strategic al calităţii. De aceea măsurarea satisfacţiei acestora este absolut
obligatorie.

457
 Măsurarea proceselor

Sistemul de Măsurare a Calităţii prevede atât controlul rezultatelor proceselor (aşa numita inspecţie
finală), cât şi punctele de control pe fluxul procesului (inspecţia interfazică).
În general, realizarea unui Sistem de Măsurare coerent, care să cuprindă ambele tipuri de
măsurători, pune probleme destul de dificile. Dificultatea nu rezidă atât în stabilirea unui model pentru

458
Sistemul de Măsurare, cât, mai ales, în mobilizarea membrilor organizaţiei pentru a se implica în
identificarea şi efectuarea măsurătorilor în punctele critice – atât interfazice, cât şi finale.

Referinţe Bibliografice

 Popescu, L.G. 2013. Strategic Approach of Total Quality and Effects on Higher Education Institutions Case of
Romania, http://apcampus.ro/pluginfile.php/4244/mod_resource/content/1/Popescu.pdf

459
  Popescu, L.G. 2012.The Strategic Approach of Total Quality and Their Effects on the Public Organization,
http://apcampus.ro/pluginfile.php/4245/mod_resource/content/1/Popescu%201.pdf

 Popescu, L.G Management Performant și Calitatea Totală, Ed. Dual Tech, 2003, Capitolul 1 „Conceptul de
Calitate”, pp 1-21.

 Popescu,L.G. 2010. The Quality Costs: A mesure of quality of management, Calitatea – Acces la succes, anul 11,
nr.11, pp.12-27

 Popescu, L.G. 2007. The Innovation of the Public Services by quality strategic approach,
http://rtsa.ro/tras/index.php/tras/article/viewFile/365/355

460
  Popescu,L.G. 2010.From Partnership to Co-Governance in Public Services through a Quality Strategic Approach
Excellence Model in European Administration , Review Quality- access to success, no. 7-8, pp.30-35.

 Popescu L.G.2006. Standardisation vs. Creativness: The transformation through Quality of the Public Services,
The 27th Annual Congres of International Administrative Sciences Institute,, Abu-Dahbi.

 Christopher Politt and Geert Bouckaert Quality improvement in European Public Services, Sage, 1995, Capitolul 1
„Defining Quality”, pp3-20. Capitolul 2 „ Masuring Quality”, pp.21-33

 Masaaki Imai, KAIZEN, McGra w-Hill International Edfitions, 2005, Capitolul 1,KAIZEN, the concept, pp1-23.

 Graham W. Parker. 2007. Costurile Calității, Codecs, Capitolul 8 ”Definirea și clasificarea costurilor calității”, pp.
53-173

461