Sunteți pe pagina 1din 14

Tendine noi n managementul public internaional i oportunitatea adaptrii i implementrii lor n instituiile publice din Romnia

Armenia ANDRONICEANU
Confereniar universitar, Facultatea de Management, Academia de Studii Economice Bucureti Doctor n economie, specializarea Managementul firmei, Academia de Studii Economice Bucureti ef Catedr Administraie i Management Public, Facultatea de Management Director de Studii i Cercetri n cadrul Centrului Naional de Excelen pentru Studii de Management Comparat Profesor consultant la Institutul de Management i Marketing Internaional Manager, Bucureti Profesor consultant la Institutul Romno-Francez de Administrarea ntreprinderii Bucureti Profesor colaborator n cadrul Institutului Naional de Administraie i Centrului Regional de Formare Continu pentru Administraia Public Local Bucureti Specializare n domeniile: Management general, Management public, Administraie public Specializri n universiti din: Marea Britanie, Canada, Germania, Spania, Japonia Publicaii n domeniile: Management general, Managementul schimbrilor, Management public, Management public internaional, Managementul serviciilor publice, Administraie public Autor i coautor a 15 lucrri publicate n edituri, autor a peste 30 de articole publicate n periodice de specialitate Coordonator de proiecte cu finanare intern i internaional n domeniul administraiei publice Expert evaluator OCED Membru al Centrului Internaional de Studii Canadiene, Universitatea Ottawa, Canada

1. Profesionalizarea managementului public Profesionalizarea managementului public const ntr-un proces amplu de atragere, selecie i creare n cadrul instituiilor publice a unui corp de funcionari publici specializat n domeniul managementului public, care s exercite funciile managementului public, s aplice metode, tehnici i abordri moderne i s conduc la obinerea n instituiile publice a unor performane deosebite, rspunznd att ateptrilor celorlalte instituii din cadrul sistemului administrativ, ct i cetenilor.

ADMINISTRAIE I MANAGEMENT PUBLIC 1/2003

n toate rile dezvoltate, nc de la declanarea procesului reformelor fundamentale de structur n sectorul public, una din schimbrile majore a vizat crearea i dezvoltarea unui corp profesionist de funcionari publici, neutru din punct de vedere politic, care s-i asume responsabilitatea att n punerea n aplicare a cadrului legislativ, ct mai ales n ceea ce privete realizarea obiectivului fundamental al managementului public, creterea gradului de satisfacere a interesului public. Formarea profesional i perfecionarea pregtirii profesionale a funcionarilor publici i a personalului administrativ din instituiile publice au devenit, cu aproximativ 30 de ani n urm, o necesitate stringent n multe din instituiile publice din rile dezvoltate. n acest proces deosebit de complex i de durat, primul pas a fost stabilirea clar a locului, rolului i limitelor de competen ale reprezentanilor politicului ntr-o instituie public. Al doilea pas a fost acceptarea faptului c profesionalizarea managementului public este o necesitate obiectiv, pornindu-se de la un aspect fundamental i esenial, acela c nu orice persoan poate exercita funciile managementului public astfel nct obiectivul fundamental declarat s fie realizat. n acest context a devenit oportun o redefinire a coninutului activitilor de formare i perfecionare a pregtirii funcionarilor publici. Al treilea pas a constat n declanarea procesului de formare a resurselor umane din sectorul public, pentru a nelege i implementa un nou sistem de valori n instituiile publice, care a situat n centru interesele publice ale cetenilor. n toate rile din Uniunea European, tendina de profesionalizare a managementului public a determinat schimbri semnificative n coninutul strategiilor i politicilor instituiilor publice. n marile democraii occidentale, procesul de profesionalizare a managementului public a nceput cu redefinirea activitii de selecie a candidailor la posturile i funciile publice. Se urmrete identificarea celei mai potrivite persoane pentru o carier de funcionar public i, mai trziu, pentru funcii publice speciale, i nu identificarea persoanelor acceptabile din punct de vedere politic pentru un anumit guvern sau instituie public. Profesionalizarea managementului public nu se poate realiza fr o fundamentare adecvat a strategiilor i politicilor de training n domeniul resurselor umane. Este binecunoscut faptul c administraiile occidentale aloc anual aproximativ 5% din costurile cu resursele umane pentru pregtirea acestora. Cele mai multe programe de training au un caracter practic i sunt bine articulate n coninutul strategiilor globale i instituionale. O alt coordonat important vizeaz dezvoltarea sistemului carierei, acordndu-se o atenie deosebit dezvoltrii aptitudinilor i experienei persoanelor capabile, ncadrate n autoritile administrative i instituiile publice. Acestor categorii de persoane, n timp, li se acord competene mai mari pentru a desfura o gam variat de activiti chiar i n instituii sau autoriti publice diferite, pentru a crea un corp de funcionari publici cu o viziune sistemic i un grad mai mare de flexibilitate n exercitarea funciilor publice. n Marea Britanie, noul Centru pentru Studii Politice i de Management, nfiinat din iniiativa Primului Ministru n iulie 1998, a fost creat ca parte a Secretariatului Cabinetului, contribuind la dezvoltarea unei noi gndiri asupra problemelor politice i tendinelor managementului public. Acest centru a integrat Colegiul pentru Servicii Publice i a organizat programe speciale de pregtire a funcionarilor publici, a iniiat, dezvoltat i coordonat proiecte de cercetare n domenii de interes public i a acordat permanent consultan de specialitate ntr-o palet larg de probleme sociale. Grija pentru interesele cetenilor i preocuparea pentru delimitarea acestora de interesele politice au determinat reprezentanii administraiei din Marea Britanie s nfiineze Asociaia de Management Public i Politic

ADMINISTRAIE I MANAGEMENT PUBLIC 1/2003

(The Public Management and Policy Association), format pe structura Fundaiei pentru Finane Publice (Public Finance Foundation), care a elaborat i implementat n sectorul public un program amplu de lucrri i studii n domeniul managementului public. Chiar i persoane care desfurau activiti n sectorul privat puteau deveni membre ale acestei asociaii. Multidimensionalitatea activitii iniiate i desfurate n aceast instituie a permis rezolvarea n timp a unor probleme majore cu care societatea englez s-a confruntat. Unul din ultimele buletine informative editat de aceast instituie a publicat raportul de activitate pentru anul 2002 i, urmare a analizei efectelor activitii desfurate, a formulat un set de propuneri de mbuntire a sistemului informaional din administraia britanic, astfel nct comunicarea ntre cetean i organizaiile din sectorul public s poat fi semnificativ mbuntit. Acesta a fost un rezultat concret al strategiei n domeniul comunicrii, care s-a modificat semnificativ dup ultimul scrutin electoral din Marea Britanie. Cteva dintre cele mai importante schimbri propuse de specialitii Asociaiei de Management Public i Politic sunt prezentate n continuare: perfecionarea pregtirii funcionarilor publici pentru a corespunde cerinelor reformei n serviciile publice britanice, orientarea mai puternic a sistemului de management public pe principiile managementului strategic, dezvoltarea capacitii funcionarilor publici pentru a analiza date i a considera informaiile ca principala surs de perfecionare a managementului public, diminuarea gradului de birocratizarea a instituiilor publice i amplificarea gradului de prelucrare a datelor i informaiilor necesare mbuntirii managementului public. Pentru dezvoltarea managementului public din administraia local, tot n Marea Britanie s-a nfiinat Agenia pentru Dezvoltare i Perfecionare, ca organizaie nonprofit care urmrete susinerea managementului public la nivelul colectivitilor locale. Cteva dintre noile principii referitoare la profesionalizarea managementului public n Marea Britanie au fost prezentate n noua Cart Alb intitulat: Serviciile Publice n Viitor: Modernizare, Reform i Eficien. n Danemarca, exist trei mari coordonate ale procesului de modernizare a managementului public. Prima este profesionalizarea managementului public care urmrete eficientizarea serviciilor publice i a sistemului de furnizare a acestora. A doua coordonat major este privatizarea serviciilor publice n vederea rentabilizrii acestora. A treia coordonat vizeaz mbuntirea salarizrii funcionarilor publice n funcie de performanele individuale obinute i gradul de realizare a obiectivelor. n Elveia, profesionalizarea managementului public este puternic susinut de introducerea unui sistem de indicatori politici specifici, definii exclusiv pentru reprezentanii politicului integrai n structura sistemului administrativ i n managementul public. Este astfel posibil msurarea eficienei sistemului condus i a eficacitii celor care fundamenteaz decizii politice importante. Al patrulea pas important pe care democraiile occidentale l-au parcurs n ceea ce privete profesionalizarea managementului public a fost motivarea funcionarilor publici pentru a urma o carier n funcia public i a deveni buni profesioniti. Toate statele Uniunii Europene consider dificil acest proces i iau n considerare faptul exprimat adesea de cetenii lor: Noi nu dorim s vedem c banii notri din impozite i

ADMINISTRAIE I MANAGEMENT PUBLIC 1/2003

taxe sunt cheltuii pe salariile mari ale funcionarilor publici, fr a simi efectul pozitiv al efortului nostru. Pe de alt parte, se pornete de la un adevr elementar, dar esenial i anume de la faptul c fr un sistem de motivare corespunztoare a funcionarilor publici, n general, i a celor cu funcii de conducere, n special, autoritile i instituiile publice nu vor reui niciodat s atrag, s integreze i s profesionalizeze resursele umane, s dezvolte un management public profesionist bazat pe competen i orientat ctre obinerea de performane. n instituiile publice din Romnia profesionalizarea managementului public este absolut necesar dac se dorete orientarea sistemului administrativ i a statului nostru ctre valorile promovate n toate democraiile occidentale. n accepiunea noastr, etapele importante ale acestui proces sunt: 1. elaborarea unui studiu amplu de diagnosticare n domeniul resurselor umane; 2. fundamentarea strategiei globale n domeniul resurselor umane n sectorul public; 3. elaborarea strategiei globale i a strategiei n domeniul resurselor umane n administraie i n celelalte domenii de activitate din sectorul public; 4. comunicarea coninutului strategiei i consultatea resurselor umane; 5. pregtirea resurselor umane pentru implementarea strategiilor; 6. implementarea strategiilor de resurse umane; 7. monitorizarea, evaluarea i adaptarea strategiei globale i a celei n domeniul resurselor umane. Efectele unei astfel de schimbri fundamentale de concepie managerial n cadrul autoritilor i instituiilor publice din ara noastr sunt prezentate n continuare: mbuntirea semnificativ a calitii deciziilor administrative, amplificarea funcionalitii la nivel de instituie i de sistem administrativ n ansamblul lui, mbuntirea calitii serviciilor oferite instituiilor i cetenilor, mbuntirea imaginii instituiilor publice i a autoritilor statului, ntrirea capacitii administrative a instituiilor publice, creterea gradului de motivare a funcionarilor publici, reducerea fenomenului corupiei n sectorul public etc. Iniierea i accelerarea profesionalizrii managementului public n sectorul public din ara noastr reprezint una din premisele necesare n procesul reformelor radicale care atept a fi implementate n autoritile i instituiile publice de la nivel central i local din ara noastr. Fr o profesionalizare a managementului public este foarte greu de crezut c instituiile publice i autoritile administrative din Romnia vor ajunge la niveluri de performan comparabile cu cele ale organizaiilor similare din rile dezvoltate. Doar pe baz de vechime, fler, experien, orientare politic i un nivel elementar de pregtire general nu se pot efectiv obine rezultate deosebite n procesul reformei i este foarte greu de imaginat c instituiile publice romneti se vor putea apropia ntr-un timp rezonabil de performanele sectorului public din marile democraii occidentale. 2. Informatizarea instituiilor publice Ultimele decenii ale secolului trecut au fost marcate de o serie de schimbri majore n domeniul tehnicii informaionale conducnd la crearea i dezvoltarea unui nou tip de societate, cea informaional. ntr-un astfel de context general, organizaiile de toate tipurile

ADMINISTRAIE I MANAGEMENT PUBLIC 1/2003

au declanat un proces amplu de redefinire a propriilor variabile organizaionale interne, funcie de influenele pe care tehnologia informaional le are asupra proceselor de management i de execuie desfurate. Se constat din ce n ce mai mult c, n majoritatea domeniilor, a aprut un nou tip de organizaie, cea informaional, considerat de specialiti organizaia noului secol i mileniu. Informaia nsi constituie un simbol al timpului nostru care necesit instrumente specifice: computere, telefoane, copiatoare, faxuri etc. Se poate afirma fr nici un fel de ndoial c informaia a devenit una din cele mai importante resurse strategice pentru toate organizaiile. Culegerea, procesarea, transmiterea i stocarea datelor sunt eseniale pentru calitatea deciziilor i finalitatea acestora. Principalele avantaje ale introducerii tehnicii informatice n instituiile publice sunt: suport pentru un numr mare de utilizatori, securitatea sistemului, prevenirea suprancrcrii informaionale, asigurarea integritii informaiei, accesul permanent la informaiile necesare pentru o bun utilizare, scderea redundanei reelei, utilizarea uoar pentru nespecialiti, amatori i nceptori, posibilitatea mbuntirii permanente a programelor de tip client, reducerea costurilor sistemului informaional, creterea productivitii i competitivitii, interoperabilitatea dintre aplicaii prin utilizarea protocoalelor i standardelor deschise, accesul restricionat la aplicaii: autentificarea utilizatorilor, certificate, protocoale de securitate, ziduri de protecie, creterea eficienei, interfaa utilizatorilor unic pentru toate aplicaiile, posibilitatea unei interogri dinamice cu sistemele existente de baze de date, cu depozitele de date, cu departamentele de stocare a datelor, varietatea formelor de lucru: text, grafic, sunete, video etc. n studiul efectuat de specialistul francez Jaques Lesourne, intitulat Penser la socit dinformation, este prezentat un ghid de descifrare a societii informaionale virtuale, pornind de la caracteristicile informaiei n noul context. Informaia este considerat drept materia prim de baz a viitoarei economii i principala surs de schimbare a mentalitilor i comportamentelor. El a pornit de la premisa c informaia circul quasi-instantaneu, indiferent de distan i poate fi stocat n cantiti uriae cu preuri derizorii pentru ambele operaiuni. Tehnologiile informaionale contribuie la apariia simultan a muzeului i efemerului. Altfel spus, informaia n lumea modern ajunge rapid n zona de tezaurizare istoric, iar valoarea sa se epuizeaz cu rapiditate. Asistm de asemenea la apariia unei duble complementariti ntre limbajele dominante ale civilizaiei actuale: scris, vizual i electronic. Aceste limbaje prelucreaz i organizeaz n mod diferit realitatea i se concureaz ntr-o relaie sui generis ntr-o societate modern. n pofida unor justificate reineri, societatea informaional este o societate care cultiv transparena, iar ntr-un astfel de mediu se impune ca dominant tipul de cunoatere imprecis: o cunoatere mai ampl, asigurat printr-o pregtire

10

ADMINISTRAIE I MANAGEMENT PUBLIC 1/2003

polivalent i mai divers, care permite o nelegere aproximativ a unei game largi de evenimente. n strns legtura cu cele de mai sus se profileaz, ca i corolar, abordarea sistemic a managementului public din instituiile i autoritile administraiei de stat, prin asigurarea accesului la informaii utiliznd tehnologia informaiei n cadrul serviciilor publice. Calitatea sistemului informaional al managementului public influeneaz n cel mai nalt grad calitatea sistemului decizional din instituia public. Pentru a sprijini managerii publici i funcionarii publici de execuie au fost elaborate diverse programe i proceduri informaionale, dintre care amintim: Sistemul Informaional Geografic (S.I.G.), Sistemul Informaional Managerial (S.I.M.), Sistemul Informatic Suport pentru Deciziile Administrative (S.I.P.D.A.), utilizate cu succes n majoritatea rilor dezvoltate. Sistemul Informaional Geografic este un sistem suport al deciziilor, proiectat special pentru a lucra cu informaii spaiale sub form de hri (reeaua stradal, distribuirea populaiei n teritoriu, reeaua de electrificare etc.). Sistemul Informaional Managerial este un sistem care furnizeaz managerilor publici informaiile necesare pentru fundamentarea managerial i economic a deciziilor administrative. Sistemele Informatice Suport pentru Deciziile Administrative susin managerii publici n fundamentarea variantelor decizionale pentru diverse decizii administrative care trebuie elaborate n situaii de risc i incertitudine. Sistemul Informaional Geografic poate conine informaii despre: caracteristicile geografice ale unui spaiu: form, resurse de ap, parcuri, sol, particularitile domeniului public etc. utilizarea domeniului public pentru destinaii rezideniale, comerciale, industriale, transporturi i comunicaii: legturile variate ntre diferite puncte din mediul urban i cel interurban, zonal, naional, servicii i utiliti: energie, furnizarea apei, canalizare, instalaii telefonice, depozitarea deeurilor, securitatea i sigurana ceteanului, caracteristicile economice, sociale, culturale, de mediu ale contextului etc. Sistemul poate fi utilizat cu succes n domeniul urbanismului, proteciei mediului nconjurtor, managementului serviciilor publice etc. Dei un astfel de sistem implic un cost destul de ridicat, n marile democraii occidentale a fost deja implementat i funcioneaz cu foarte bune rezultate. De exemplu, Marea Britanie dispune de un sistem informaional geografic. nainte de implementarea acestuia, poliitii obineau cu mari dificulti informaiile cu privire la anumite infraciuni. Cu ajutorul sistemului informaional geografic ei pot afla multe detalii despre locaia, momentul i metoda comiterii crimelor, accidentelor, pot reproduce evenimentele pe hart i pot crea diferite scenarii pe baza informaiilor referitoare la suspecii sau vehiculele vzute n zon, iar, pe msur ce scenariul evolueaz, imaginea se schimb. n Polonia, administraia oraului Szczecin, folosindu-se de hrile sistemului, a putut stabili care vor fi zonele afectate i locuitorii care trebuiau evacuai nainte de producerea marilor inundaii din anul 1995. Tendina de informatizare a managementului public se concretizeaz ntr-un nou tip de sistem informaional n care procedurile i mijloacele tradiionale de tratare a informaiilor sunt nlocuite cu noile produse ale tehnologiei informaionale, care permit: culegerea de date din interiorul i din afara instituiei publice,

ADMINISTRAIE I MANAGEMENT PUBLIC 1/2003

11

nregistrarea i procesarea datelor de orice tip: numere, desene, text n format digital, procesarea datelor difereniat pentru utilizatorii intermediari i finali, elaborarea de variante decizionale pentru analiz i fundamentare a deciziilor administrative etc. Sistemul Informaional Managerial este format din pachete de aplicaii care pot fi achiziionate n funcie de necesitile instituiilor publice i de posibilitile lor financiare. Pe pia exist numeroase tipuri de sisteme informaionale, care au fost constituite special pentru administrare sau comunicaii restrnse n instituiile publice care nu au nevoie sau nu-i pot permite achiziionarea de echipamente informatice complexe. Aplicaiile sunt proiectate n conformitate cu funciunile standard ale administraiei centrale i locale. Dac apar ntrebuinri noi, atunci pot fi adugate noi aplicaii. Cteva exemple de activiti desfurate n instituii publice, care pot fi integrate i realizate printr-un astfel de Sistem Informaional Managerial sunt: evidena cetenilor, evidena proprietilor imobiliare, evidena vehiculelor motorizate, evidena documentelor, evidena veniturilor i cheltuielilor, evidena contractelor, evidena ncasrilor din taxe i impozite, planificarea bugetar, evidena licenelor de afaceri i comer, gestiunea carierei resurselor umane etc. Sistemele Suport pentru Fundamentarea Deciziilor Administrative sunt sisteme interactive care ajut decidenii s utilizeze datele i modelele pentru a analiza variante decizionale i a alege varianta optim. Marele avantaj const n faptul c sistemul este unul interactiv, capabil s comunice cu utilizatorul care poate furniza date. Sistemul, aa cum este el definit pentru instituiile din administraie, este unul bazat pe modelele matematice i, uneori, i pe modele icoane i modele analog. Metodele folosite n procesul de modelare sunt: analiza input-output, programarea liniar, metodele probabilistice, metodele algebrice, modelarea ergonomic, microanaliza, analiza teritorial i dinamica sistemului. Sistemele Suport pentru Fundamentarea Deciziilor Administrative pot deveni parte integrant a sistemului de management public. De altfel, aceste sisteme sunt folosite cu succes n toate departamentele administraiei federale americane. Cele mai populare i mai utilizate aplicaii sunt: TRIM (The Transfer Income Model) este un program care permite formularea diferitelor opiuni pentru a se determina prioritile politicilor publice; DRI (The Data Resources Incorporated National Model) a fost elaborat pentru previzionarea dezvoltrii economice i a rezultatelor politicilor economice promovate n administraia local; PITM (Personal Tax Income Model), cu ajutorul cruia se realizeaz previziuni referitoare la modificarea veniturilor populaiei, a sistemului de impozite i taxe aplicate dar i la evoluia cuantumului taxelor.

12

ADMINISTRAIE I MANAGEMENT PUBLIC 1/2003

n Europa experiena danez merit o meniune special: ADAM (The Annual Danish Aggregate Model) este un model macroeconomic de tip keynesist, cu ajutorul cruia se elaboreaz previziunile n ceea ce privete economia naional i se evalueaz politicile implementate; RIMO (Regional Interactive Model) este un model economico-demografic folosit de administraia local i de pieele de munc regionale pentru a urmri creterea populaiei, creterea economic, dinamica ocuprii forei de munc i alte caracteristici sociale. Analiza a ceea ce nseamn implicaiile acestei tendine asupra sistemul de management public din Romnia este relevant din mai multe considerente. n primul rnd, se va forma o nou percepie asupra circulaiei informaiilor din sfera sistemului administrativ, care nu se ncadreaz ntr-un traseu liniar i o abordare birocratic. Pe de alt parte, calitatea mediului informaional din instituiile publice este o msur i, deopotriv, o condiie a gradului de organizare a administraiei publice n ansamblu i o coordonat de baz de msurare a viabilitii managementului public ntr-o ar. Spre deosebire de precedentele tendine manifestate n managementul public pe plan internaional, aceasta din urm s-a fcut simit i n managementul public din Romnia nc din anul 1998, cnd, n luna februarie, au fost aprobate prin Hotrre de Guvern Strategia naional de informatizare i implementare n ritm accelerat a societii informaionale i Programul de aciune privind utilizarea pe scar larg i dezvoltarea sectorului tehnologiilor informaiei n Romnia. n continuare sunt prezentate succint principalele coordonate ale planului de aciune e-Europe elaborat de reprezentanii Comisiei Europene, Bncii Europene de Investiii, n colaborare cu reprezentanii organizaiilor de standardizare, partenerilor sociali, sectorului privat i ai rilor candidate la integrarea n U.E.: accelerarea introducerii modulelor de baz ale societii informaionale, transpunerea i implementarea acquis-ului communautaire relevant pentru societatea informaional, Internet mai ieftin, mai rapid, mai sigur, introducerea reelelor sigure i a cartelelor cu microprocesor, investiii n pregtirea resurselor umane n cadrul unui program Tineretul european n era numeric, instruirea pentru lucrul n economia bazat pe cunotine. n acest sens, n anul 2001, Guvernul Romniei, prin Ministerul Administraiei Publice, a elaborat Planul Naional de Aciune e-Administration, care cuprinde urmtoarele coordonate: computerizarea activitilor desfurate n instituiile publice prin care s se asigure creterea eficienei operaionale n cadrul organismelor administraiei centrale i locale, computerizarea serviciilor publice pentru ceteni, ageni economici de la nivelul administraiei centrale i locale. Obiectivul declarat n aceste documente este realizarea societii informaionale n Romnia.

ADMINISTRAIE I MANAGEMENT PUBLIC 1/2003

13

Articolul 9 din Strategia Naional de Informatizare prevede utilizarea tehnologiilor informaiei n vederea susinerii reformei n administraia public, pentru: asigurarea informatizrii omogene i coordonate a instituiilor din administraia public central i local, inclusiv n sistemul justiiei, pentru mbuntirea serviciilor publice; simplificarea procedurilor i practicilor administrative; nlturarea arbitrariului i corupiei; optimizarea comunicrii i a fluxului de informaii ntre instituiile de la nivel central i local; asigurarea cooperrii interdepartamentale; generalizarea treptat a schimbului de informaii bazat pe documente electronice; asigurarea accesului cetenilor la informaia public: centre de informare, chiocuri electronice plasate n locuri publice; asigurarea compatibilitii i interoperabilitii sistemelor informatice din administraia public, la nivel naional i internaional, prin accelerarea elaborrii i aplicrii de metodologii, norme, standarde; coordonarea achiziiilor publice de produse i servicii TIC (tehnologia informaiei i comunicaiilor) conforme cu reglementrile europene; monitorizarea fondurilor de informatizare prevzute n proiectele de asisten i cooperare internaional. Experiena multor state dezvoltate a artat c att crearea, ct i dezvoltarea unei societi informaionale implic aciuni complexe, de lung durat, foarte bine integrate ntr-un proces amplu coordonat i susinut de ctre stat. Tendina de informatizare a sistemului administrativ din ara noastr se recomand a se realiza pe trei coordonate majore: 1. informatizarea activitilor din instituiile publice, care s conduc la o cretere a eficienei operaionale n cadrul organismelor administraiei centrale i locale; 2. informatizarea serviciilor, avnd ca beneficiari cetenii i agenii economici, fapt care implic adesea integrarea serviciilor prestate de organizaii de servicii din administraia central i local; 3. asigurarea accesului la informaii prin tehnologia informaional pentru utilizatorii finali ai serviciilor administraiei centrale. Pn n prezent, computerizarea aplicat de ctre organismele administraiei centrale din ara noastr a fost cu precdere una elementar i, n general, a funcionat sub o responsabilitate sectorial, la nivel de departament agenie minister. n continuare, va fi necesar crearea unei autoriti pentru activitile care implic extinderea tehnologiilor informaionale n administraia public local i n celelalte organizaii din sectorul public, n general. Autoritatea se apreciaz s funcioneze n cadrul i n subordinea Ministerului Administraiei i Internelor i sub coordonarea tehnic a Ministerului Comunicaiilor i Tehnologiei Informaiei. Acesta din urm va reuni n structura proprie dou principale departamente: Unitatea de Elaborare a Strategiei IT pentru Administraia Central i o Unitate de Management a Programului. Fr ndoial c implementarea unor astfel de schimbri determinate de informatizarea managementului public n domeniul administraiei din Romnia necesit un amplu proces de pregtire i specializare a funcionarilor publici, a managerilor publici i, nu n ultimul

14

ADMINISTRAIE I MANAGEMENT PUBLIC 1/2003

rnd, a reprezentanilor politicului propulsai n posturi i funcii publice sau politice. Ei trebuie s neleag utilitatea practic a informatizrii i s dobndeasc n timp util, acolo unde este necesar, capacitatea profesional i managerial de a integra noua tehnologie informaional n activitile desfurate. Altfel, exist riscul manifestrii unui puternic formalism susinut de declaraii fr acoperire n practica managerial. ntr-o astfel de situaie, n scurt timp, va fi absolut evident o discrepan ntre ceea ce se dorete i ceea ce se realizeaz efectiv, n principal din cauza faptului ca procesul de pregtire absolut necesar unor schimbri strategice majore nu este suficient de bine fundamentat. Desigur c, n astfel de condiii, efectele negative nu vor nceta s apar i se vor manifesta prin rezisten fa de schimbare n general, fa de informatizarea instituiilor publice, n special, conducnd la pierderea valorii investiiei i la blocarea unor activiti importante, care, n loc s diminueze, vor amplifica efectele crizei manageriale n administraie i aa destul de puternic resimite de societatea romneasc. Totodat se poate ajunge la pierderea ncrederii, att a funcionarilor publici, ct i a cetenilor, n avantajele majore pe care le are informatizarea managementului public n sistemul administrativ din Romnia, precum i n capacitatea managerial a instituiilor i autoritilor administrative de a implementa aceast opiune strategic predilect n societatea romneasc. Fr ndoial c rolul determinant n succesul acestui proces de informatizare a instituiilor publice revine reprezentanilor managementului public, care trebuie s identifice modalitile de aciune concrete la nivelul fiecrei instituii publice i s treac la implementarea, prin intermediul propriilor strategii, a obiectivelor fundamentale ale strategiei naionale de informatizare n sectorul public din ara noastr. 3. Flexibilizarea managementului public Flexibilizarea managementului public const n crearea unui sistem de conducere suficient de dinamic i stabil care s asigure un echilibru ntre identitatea unei instituii i/sau autoriti publice, diferit de alta prin misiunea social care i revine n cadrul sistemului, i schimbrile semnificative care apar n mediul extern al acesteia, respectiv n sfera politic, administrativ, social, cultural, naional i internaional etc. Multidimensionalitatea acestei tendine a managementului public determin existena mai multor tipuri de flexibilitate n cadrul instituiilor i autoritilor publice. Cteva dintre cele mai importante sunt prezentate n continuare: Flexibilitatea culturii organizaionale const n adaptarea permanent a sistemului intern de valori de baz dintr-o instituie autoritate administrativ ca urmare a modificrilor aprute n mediul organizaional intern i extern. Flexibilitatea organizatoric este reflectat ntr-o remodelare permanent a structurii organizatorice a instituiei/autoritii publice n funcie de schimbrile determinate de variabilele endogene sau exogene acesteia. Flexibilitatea informaional const ntr-un proces de structurare i mbogire permanent a coninutului sistemului informaional i a procesului de comunicare intern i extern pentru a oferi, n timp util, informaiile necesare funcionarilor publici de conducere sau de execuie i reprezentanilor politicului propulsai n structurile instituiilor publice i autoritilor administraiei de stat.

ADMINISTRAIE I MANAGEMENT PUBLIC 1/2003

15

Flexibilitatea decizional const n adaptarea permanent a coninutului deciziilor administrative i de management la particularitile mediului organizaional intern i extern, dat fiind influena puternic pe care factorii exogeni o exercit asupra procesului decizional din instituiile publice. Flexibilitatea instrumental sau metodologic presupune un proces continuu de identificare, analiz, selecie i adaptare permanent a metodelor i tehnicilor manageriale necesare tuturor categoriilor de funcionari publici i reprezentanilor politicului pentru desfurarea proceselor de management i de execuie din instituiile i autoritile administraiei de stat n vederea realizrii misiunii sociale pentru care acestea au fost nfiinate. Se poate constata c prin aceast tendin reprezentanii managementului public urmresc s asigure un echilibru dinamic permanent ntre sistemul intern i mediul extern, prin care instituia i autoritatea public dobndete premisele necesare realizrii obiectivelor previzionate. Misiunea managerilor publici este aceea de a sesiza modificrile de coninut ale variabilelor organizaionale interne i externe, intensitatea acestora i de a adapta permanent sistemul de management din instituiile publice i autoritile administraiei de stat la contextul specific unei perioade. Pentru aceasta managerii publici pot mbina propria experien i pregtire cu experiena altor manageri publici i cu noile concepte, metode, tehnici i tehnologii informaionale puse la dispoziie de specialitii din diverse domenii. O analiz atent asupra acestei situaii ne determin s structurm n dou categorii factorii care limiteaz viteza cu care au loc schimbrile organizaionale n sectorul public din ara noastr: factori generali de blocaj, care frneaz procesul de lansare a schimbrilor fundamentale: culturali, manageriali, administrativ-birocratici, politici, legislativi etc.; factori specifici situaionali, care limiteaz sau deceleaz coninutul schimbrilor: pregtirea funcionarilor publici pentru schimbare, dotarea tehnic, stilul de management, percepia i influena politicienilor etc. Prezentm succint n continuare cteva dintre cele mai importante schimbri cu relevan deosebit n procesul de flexibilizare a managementului n instituiile publice din ara noastr: separare clar a managementului public, din instituiile i autoritile administraiei de stat, de factorul politic; ocuparea posturilor i funciilor publice de conducere pe baza criteriilor de competen profesional i managerial; motivarea difereniat n funcie de nivelul i amploarea performanelor obinute de managerii publici, raportate la misiunea instituiilor publice i, desigur, la sistemul de obiective previzionate pe o perioad determinat; profesionalizarea managementului public, prin care s se realizeze trecerea de la un management public rigid, de tip mecanicist, la un management public flexibil, cu o puternic determinare creativ-inovatoare i participativ; pregtirea, n general, i n domeniul managementului public n special a funcionarilor publici de carier, proces prin care, de fapt, se asigur practic gradul de flexibilitate necesar unei funcionri normale a oricrei instituii publice;

16

ADMINISTRAIE I MANAGEMENT PUBLIC 1/2003

atragerea specialitilor n procesul de adaptare a sistemului de management public la particularitile contextului romnesc, ca i consilieri i consultai ai managerilor publici i ai reprezentanilor politicului, etc. Flexibilizarea managementului public n instituiile publice din Romnia nu poate fi realizat prin acte normative, universal valabile, referitoare la structura organizatoric sau la procesul decizional, prin imixiuni ale autoritilor centrale sau prin ordine ministeriale. Soluia const n nsntoirea sistemului, tratndu-l din interior prin mbuntirea capacitii manageriale a instituiilor publice, prin numirea pe posturile i funciile publice a unor funcionari publici de carier, pregtii s devin manageri publici profesioniti cu obiective individuale, sarcini, competene i responsabiliti riguros determinate i desprinse din coninutul misiunii sociale a instituiilor publice i autoritilor administrative. 4. Managementul Public Bazat pe Performan (M.P.B.P.) Mult vreme s-a considerat c n sectorul public nu poate fi vorba de performan, argumentndu-se c prin nsi coninutul obiectivului fundamental al managementului public este eliminat posibilitatea acceptrii acestui concept. Limitele unei astfel de gndiri au fost demult depite n managementul public din rile dezvoltate, dup ce un numr bun de ani subiectul s-a aflat n dezbaterea teoreticienilor i practicienilor. Astfel se pornete de la o prim premis, potrivit creia gndirea managerilor publici trebuie s se situeze undeva la grania dintre logica social i logica concurenial. Logica social rezult din aceea c orice iniiativ a reprezentanilor managementului public, n ceea ce privete cantitatea i calitatea serviciilor oferite, trebuie s fie determinat de interesul public general i orientat n totalitate ctre satisfacerea acestuia. Logica concurenial trebuie perceput la fel de toi managerii publici. Elementele unei astfel de logici sunt numite criterii de performan i se exprim prin "Cei trei E, respectiv: Economie, Eficien i Eficacitate. A doua premis este aceea c instituiile publice, prin cadrul legislativ definit, au atribuii n ceea ce privete gestionarea resurselor publice pentru realizarea unor obiective de interes public. La mijlocul secolului trecut s-a dezvoltat ideea potrivit creia n sectorul public nu poate fi vorba de eficien, de eficacitate i, cu att mai mult, de performan. n mod paradoxal, dup zeci de ani, mai exist nc multe ri n curs de dezvoltare n care se menine percepia c misiunea unei instituii publice este s elaboreze i s aplice actele normative i, pe aceast baz, s rezolve probleme sociale specifice, indiferent de costul pe care l implic astfel de iniiative. Potrivit noii tendine a managementului public, performana unei organizaii publice este stabilit n funcie de modul n care resursele umane, materiale, informaionale i financiare utilizate contribuie la satisfacerea interesului public prin serviciile oferite.

ADMINISTRAIE I MANAGEMENT PUBLIC 1/2003

17

Procesul de msurare a performanei n sectorul public este, recunosc majoritatea specialitilor, unul deosebit de dificil din mai multe motive: multitudinea i diversitatea stake-holderilor unei instituii publice: clienii cureni i poteniali, cetenii cu drept de vot, reprezentanii alei, organizaiile nonprofit, grupurile profesionale, sindicatele, managerii publici, statul, partidele politice etc.; diferenele de valori i percepii vis--vis de performan pe care le au diferii stake-holderi; inexistena unui mediu concurenial n care sunt oferite unele servicii, tocmai datorit poziiei de monopol pe care o au unele instituii publice sau autoriti administrative; natura, complexitatea i diversitatea serviciului public oferit; complexitatea mediului socio-politic care genereaz o serie de riscuri cu implicaie direct asupra obinerii performanelor; influena valorilor politice, puterea de negociere a nivelului de performan i coordonatele democraiei care reprezint factori cheie de succes pentru obinerea performanei n sectorul public. Pornind de la aceste considerente de ordin general, n anul 1994, Stewart i Walsh apreciau c msurarea performanei n sectorul public are la baz raionamentul politic care definete coordonatele pentru identificarea criteriilor de performan. Pornind de la acest raionament, sunt identificate patru categorii de performane n instituiile publice: performane manageriale, performane bugetare, performane financiare, performane politice. La acestea se adaug o categorie special, performanele profesionale, care determin semnificativ coninutul celorlalte. Managementul Public bazat pe Performan poate fi implementat n orice sistem, prin urmare i n instituiile publice din Romnia, dac cel puin urmtoarele aspecte sunt luate n considerare i abordate ca cerine fundamentale: existena unui cadru de referin general, care s conin o serie de definiii comune asupra performanei, indicatorilor de performan i metodologiei de aplicare a lor, fr de care nu ar fi posibile msurtori comparabile; particularizarea abordrii fiecrui domeniu al sectorului public i identificarea unor indicatori generali i specifici de msurare a performanei; adaptarea metodelor de analiz la diversitatea serviciilor i particularitilor contextuale la nivel central i local; coordonarea unitar i continuitatea n aplicarea sistemului indicatorilor de performan; elaborarea unui sistem de indicatori de performan unitar, dar i diversificat la nivel naional, potrivit abordrii n cascad i particularizarea acestuia pentru fiecare instituie public de la nivel local; elaborarea unui sistem la nivel naional i regional de monitorizare, asisten i consultan, n ceea ce privete evaluarea performanei managementului public.

18

ADMINISTRAIE I MANAGEMENT PUBLIC 1/2003

Experiena acumulat de reprezentanii managementului public din rile dezvoltate n practicarea managementului public bazat pe performan a demonstrat nc o dat, dac mai era nevoie, c schimbarea de abordare a instituiei publice i a rolului managerilor publici n acest context este nu numai una oportun dar, n condiiile limitrii resurselor, creterii i diversificrii nivelului ateptrilor stake-holderilor instituiilor publice, devine absolut necesar. Nu exist nici un fel de ndoial c managementul public bazat pe performan reprezint mutaia fundamental n managementul public internaional, care se recomand, din multiple motive, a fi considerat i implementat n orice sistem de management public. Principalul i cel mai simplu argument deriv din esena coninutului tendinei care mbin, ntr-o manier inedit, satisfacerea interesului public general i specific cu raionamentele economice, respectiv elementele logicii sociale cu cele ale logicii concureniale. Bibliografie 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. ANDRONICEANU, A. ANDRONICEANU, A. ANDRONICEANU, A. ANDRONICEANU, A. BOZEMAN, B. HENDERSON, K. LANCE, J. MANEY, A. Nouti n Managementul Public, Bucureti, Editura ASE., 2003 Management Public, Bucureti, Editura Economic, 2001 Management Public Internaional, Bucureti, Editura Economic, 2000 Management Public n Canada, Bucureti, Editura ASE., 2000 Public Management Strategies, New York, London House, 2002 Public Administration in World Perspective, Washinghton, Iowa State University Press, 1990 The Public Sector, Groups Models and Approaches, London, 1999 Managing the Public Sector, London, University of London, 2001

ADMINISTRAIE I MANAGEMENT PUBLIC 1/2003

19