REFERAT

MANAGEMENTUL INSTITUŢIILOR PUBLICE

Cursant: MARȚIAN IVAN

 MANAGEMENTUL INSTITUŢIEI PUBLICE

A) Prezentare generală
Tranziţia spre economia de piaţă determină o transformare şi în calitatea administraţiei, conducând
la profesionalism (ceea ce înseamnă o instruire permanentă a funcţionarilor publici la un înalt
nivel).

MANAGEMENTUL PUBLIC:
 studiază procese şi relaţii de management
 se bazează pe principii şi legităţi
 este determinat şi determină: valori economice, politice , sociale, culturale
 încearcă satisfacerea interesului public
 sporeşte nivelul de performanţă în organizarea şi funcţionarea instituţiilor publice.
B) Definiţia managementului public
ANSAMBLUL proceselor şi relaţiilor de management, bine structurate, existente între componente
ale sistemului administrativ , prin care , în regim de putere publică, se aduc la îndeplinire
legile/procesele de acţiune, şi/sau se planifică, organizează, coordonează, gestionează şi
controlează activităţi ce satisfac interesul public.
C) Caracteristicile şi principiile managementului public

CARACTERISTICILE  MANAGEMENTULUI PUBLIC

1. INTEGRATOR Scopul: fundamentare soluţii de perfecţionare şi raţionalizare sistem administrativ

2. POLITIC Este influenţat de factorul politic.

Trăsătura dominantă a managementului public este tocmai caracterul său politic.

3. DE DIVERSITATE Există instituţii cu competenţă materială generală şi instituţii cu competenţă specială:

instituţii centrale şi locale.

4.COMPLEX Reuneşte elemente specifice managementului din diferite domenii aparţinând sectorului

public: învăţământ, cultură, sănătate  etc .

5 . DE SINTEZĂ Preia din alte domenii concepte, metode, teorii ce sunt folosite cu succes de funcţionarii

publici.
 PRINCIPIILE MANAGEMENTULUI PUBLIC

LEGALITĂŢII Cadrul legal în care se desfăşoară activitatea

RESTRUCTURĂRII Scopul : crearea unui aparat administrativ eficient

FLEXIBILITĂŢII Adaptare rapidă la schimbări

PERFECŢIONĂRII Impuse de schimbările continue

CONDUCERII AUTONOME Adaptarea sistemului la condiţiile de timp şi loc

Se îmbină cu conducerea unitară pentru a nu cădea în

birocratism

CONDUCERII UNITARE Subordonarea instituţiilor administraţiei unele faţă de

altele – ierarhie bine definită

Relaţii intre structurile sistemului de administraţie

RELATII CU CINE

1. INTERNE Intre :

 Autorităţile Puterii Executive

 Legislative

 Judecătoreşti

2. EXTERNE Intre :

Administraţie şi :

 ONG-uri

 Agenţi Economici

 Persoane fizice, etc.

D) Managementul componentelor interne presupune :

 Organizare: managerul stabil este o condiţie pentru structura şi procedurile de coordonare
ale activităţii căutând să recruteze persoana cea mai potrivită pentru un anumit post;
 Eficienţa organizaţiei depinde în primul rând de membrii săi, de cunoştinţele şi pregătirea
lor, de calitatea procesului de recrutare şi selecţie, de directivele stabilite de management;
  Sistemele informaţionale manageriale susţin conducerea în luarea unor decizii şi în
cuantificarea eficienţei.
E) Managementul financiar
Pentru orice activitate de interes public sunt necesare fonduri care sunt atrase prin sistemul de
impozite şi taxe. Natura şi limitele activităţii guvernamentale sunt determinate de consistenţa
bugetului. Tranzacţiile guvernamentale, politica de echilibrare a economiei naţionale sunt susţinute
de către Buget. Bugetul este şi un document politic pentru că cererea este mai mare decât Bugetul
(există criterii de repartiţie de la Buget).
Sunt de menţionat trei elemente:
 alocarea (raportul dintre sectorul public şi cel privat);
 distribuirea (încercarea guvernului de a echilibra venitul mediu);
 furnizarea de informaţii adecvate.
Funcţiile financiare ale bugetului sunt:
 evaluarea cheltuielilor sectorului public privat;
 acţiunea ca instrument legislativ şi de control.
F) Managementul resurselor umane
Managementul resurselor umane stabileşte un anumit set de proceduri privind:
 recrutarea şi selecţia de personal;
 motivarea şi definirea posturilor;
 dezvoltarea şi evaluarea personalului;
 evoluţia în carieră.
Teoria lui Weber avea în vedere, relativ la această temă:
 angajarea pe viaţă;
 asigurarea unei pensii;
 construirea unei cariere în interiorul instituţiilor publice.
Instituţiile publice au în vedere în prezent:
 recrutarea după merit;
 realizarea unei unităţi interne;
 recrutarea independentă, fără control guvernamental;
 reglementari care descurajează recrutarea „străinilor” în poziţii superioare;
 proiecte legislative împotriva concedierilor arbitrare;
 o structură ierarhica a posturilor;
 un sistem stabil de ordonare salarială;
 promovare în funcţie de eficienţă;
 asigurarea pensiilor.
G) Managementul performanţei
Pentru măsurarea performanţelor sectorului public sunt necesari indicatori specifici. Trebuie făcută
distincţia între eficienţa clasică şi calitatea serviciului public.
Managerii trebuie să îndeplinească următoarele condiţii :
 să aibă o viziune clară a obiectivelor şi a mijloacelor de realizare a acestora, să măsoare
aceste performanţe în raport cu obiectivele;
 să înţeleagă care sunt resursele şi căile cele mai eficiente de a le investi;
 să deţină informaţii despre posturi, pregătire şi accesul la expertiza de specialitate;
H ) Interdependenţe cu alte domenii ale ştiinţei
DEFINIREA ACTULUI MANAGERIAL
Există mai multe modele ale conducerii: Mintzberg, Fayol şi Stewart.
Fayol consideră că operaţiunile din întreprinderi pot fi grupate în şase categorii:
 Operaţiuni tehnice (producere, fabricare, transformare);
 Operaţiuni comerciale (cumpărări, vânzări, schimburi);
   Operaţiuni financiare (căutarea şi întrebuinţarea capitalurilor);
 Operaţiuni de pază;
 Operaţiuni contabile (inventar, bilanţ, preţ, statistică, etc.);
 Operaţiuni administrative (prevedere, organizare, conducere, coordonare, control).
Fayol stabileşte cinci activităţi de bază ale conducerii: prevederea, organizarea, conducerea,
coordonarea şi controlul.
A. Prevederea
A prevedea înseamnă:
 a pregăti viitorul;
 a acţiona în consecinţă.
Programul de acţiune se bazează pe:
 resursele întreprinderii;
 natura şi importanţa operaţiilor în curs;
 posibilităţile de viitor.
B. Organizarea
Stabilirea responsabilităţilor fiecărui membru al organizaţiei, modul de elaborare a deciziilor, un set
de relaţii formale care să susţină scopurile organizaţiilor, să faciliteze pregătirea şi implementarea
planurilor – acestea sunt elemente pe care managementul trebuie să le aibă în vedere.

C. Conducerea
Pentru a conduce eficient managerul trebuie să:
 cunoască personalul pentru a putea poziţiona oamenii în posturile în care produc maximă
eficienţă;
 cunoască natura contractelor dintre întreprindere şi agenţii săi;
 conducă prin exemplul personal;
 inspecteze periodic corpul social;
 nu se lase absorbit de amănunte;
 facă să predomine unitatea, activitatea, iniţiativa şi devotamentul.
A conduce înseamnă: a fi exemplu, a inspira, a stimula, a insufla simţul datoriei.
D. Coordonarea
Coordonarea înseamnă verificarea încadrării activităţilor realizate la nivel departamental în planul
general al instituţiei, valorificarea fluxului informaţional, corelarea cheltuielilor cu componentele
resurselor financiare, a vânzărilor cu producţia, a aprovizionării cu consumul.
E. Control
Controlul constă în verificarea realizărilor şi a termenelor prevăzute, a bunei desfăşurări a
programului adoptat, a ordinelor date şi a respectării principiilor admise. Sunt mai multe feluri de
control.
• Control administrativ
Verificarea programului, aplicarea lui, verificarea respectării principiilor.
• Control comercial
Verificarea resurselor intrate şi ieşite (cantităţi, preţuri) a inventarelor (corectitudinea lor), a
respectării angajamentelor.
• Controlul tehnic
Verificarea mersului operaţiilor, a stării echipamentului.
• Controlul financiar
Verificarea registrelor de casă, a resurselor, a întrebuinţării fondurilor.
Cele cinci funcţiuni manageriale întâlnite la Fayol: prevedere, organizare, conducere, coordonare şi
control au o mare importanţă în evaluarea performanţelor unui manager.
O altă abordare a procesului managerial aparţine lui Henry Mintzberg.
Mintzberg defineşte rolurile pe care managerul trebuie să le joace în cadrul organizaţiei şi în afara
ei. Există trei mari grupe de roluri: roluri interpersonale, roluri informaţionale şi roluri
decizionale defalcate astfel:
 roluri interpersonale
o figură reprezentativă;
o lider;
o legătură;

 roluri informaţionale
o monitor;
o difuzor
o purtător de cuvânt:

 roluri decizionale
o antreprenor (iniţiator);
o factor de soluţionare a perturbaţiilor;
o factor de alocare a resurselor;
o negociator.
ROLURI INTERPERSONALE
A. Figură reprezentativă
Managerul este formal pe poziţia ierarhică cea mai înaltã, iar activităţile specifice
acestui rol sunt mai degrabă acele activităţi în care managerul apare ca simbol al
instituţiei.
B. Lider
Managerul catalizează organizaţia prin activitatea sa. Funcţia de conducere implică relaţii
interpersonale între lider şi subordonaţi. Rolul de lider este cel mai important rol, fiind prezent în
toate activităţile managerului.
Trebuie făcută diferenţa între liderul informal care conduce un grup informal şi care se impune prin
personalitatea şi charisma sa şi liderul formal care conduce un grup social şi este numit de o
autoritate superioară.
Rolului unui lider este de a realiza o compatibilizare între nevoile individuale şi ţelurile
organizaţionale.
C. Legătură
Rolul de legătură se manifestă pe orizontală în relaţia cu diverşi indivizi şi organizaţii din afara celei
pe care o conduce. Acesta dobândeşte o poziţie specială care-i permite să întreţină legături
specifice. Managerul îşi întăreşte acest rol prin dezvoltarea reputaţiei sale.
Rolul de legătură reprezintă o parte esenţială a activităţii unui manager – legătura mediului cu
organizaţia sa.
ROLURI  INFORMAŢIONALE
Managerul ocupă o poziţie centrală în fluxul unui anumit tip de informaţie. Culegerea informaţiei
necesare elaborării deciziei într-o organizaţie revine managerului, datorită accesului unic al
acestuia la informaţia externă şi internă.
A. Monitorizare
Managerul monitorizează organizaţia obţinând informaţii care să-i permită să înţeleagă ce se
întâmplă, să detecteze schimbările, să identifice problemele şi oportunităţile.
Tipurile de informaţii primite de manageri pot fi:
 operaţiuni interne, rapoarte, observaţii personale, etc.
 evenimente externe:
 informaţie privitoare la clienţi;
 contacte personale;
 informaţie despre competiţie, asociaţi, furnizori;
 informaţie despre schimbările pieţei;
 analize.
Avantajul managerului constă şi în accesul la informaţia verbală pe care o poate procesa.
O bună parte din informaţie este retransmisă. Partea stocată este procesată pentru a dezvolta
poziţii de valoare pentru organizaţia sa, pentru a afla problemele şi oportunităţile sale. Controlul
informaţiei este ceea ce deosebeşte un manager performant de unul neperformant. Poziţia de
manager şi controlul informaţiei sunt inseparabile.
B. Difuzare
Accesul la informaţie îl face pe manager să joace un important rol de difuzare a acesteia.
Informaţia este de două feluri:
 Factuală – (ex.: corect sau incorect). Managerul primeşte multă informaţie factuală prin
însăşi poziţia lui.
 De valoare – ţine de preferinţe. Sunt afirmaţii de valoare în organizaţie pentru a orienta
subordonaţii în luarea deciziilor. Afirmaţiile de valoare sunt făcute de manager ca
răspunsuri specifice la întrebări specifice.
C. Purtător de cuvânt
Acest rol se referă la transmiterea de informaţii mediului socio-economic. Managerul este o
autoritate formală. El trebuie să vorbească în numele organizaţiei. Jucând acest rol managerul
trebuie să aibă în vedere două grupuri informale:
 grupul de conducere;
 publicul organizaţiei – furnizori, organizaţii de comerţ, agenţii guvernamentale, clienţi,
presă.
Planurile organizaţiei, politicile şi rezultatele sunt transmise de manager către cele două grupuri.
ROLURI  DECIZIONALE
Decizia este componenta crucială a activităţii manageriale. Managerul ia decizii prin rolurile de
antreprenor, factor de soluţionare a problemelor, factor de alocare a resurselor şi negociator.
A. Antreprenor
Managerul acţionează ca iniţiatorul şi designerul schimbării controlate în cadrul organizaţiei.
B. Factor de soluţionare a conflictelor
Acţiunea managerului poate fi în funcţie de tipurile de conflicte existente:
 Conflicte între angajaţi şi angajatori – greve;
 Dificultăţi între organizaţii;
 Pierderi de resurse.
C. Factor de alocare a resurselor
Alocarea resurselor este o activitate extrem de importantă prin care: timpul, banii, echipamentele,
resursele umane, sunt utilizate optim în raport cu obiectivele organizaţiei.
D. Negociator
Negocierea se poate purta în cadrul organizaţiei fie în momente de criză, fie activitatea de zi cu zi
şi are în vedere relaţionări specifice atât cu membrii instituţiei cât şi cu mediul extern.
Chiar dacă managerii au cam aceleaşi preocupări, cerinţele, constrângerile şi opţiunile specifice
oricărei munci diferenţiază rezultatele activităţii lor (modelul lui Stewart).
Stewart are în vedere următoarele elemente:
 cerinţele (ceea ce trebuie să facă deţinătorul postului)
o impuse de şeful direct;
o impuse de colegi;
o impuse de exterior;
o impuse de sistem;
o impuse de subordonaţi;
o autoimpuse.

 constrângerile (factorii interni şi externi care limitează acţiunile deţinătorului unui post)
o limitările în privinţa resurselor;
o reglementările legale;
o acordurile sindicale;
o limitările tehnologice;
o amplasarea managerului în cadrul organizaţiei;
o politica şi procedurile specifice din organizaţie;
o atitudinea şi aşteptările oamenilor.

 opţiunile
o activitatea concretă care trebuie realizată;
o modul în care trebuie procedat;
o momentul în care se realizează activitatea;
o iniţiativele pe care le poate promova.
Cele trei modele oferă unui manager posibilitatea de aşi analiza activitatea din mai multe
perspective,
Un manager eficace este un conducător care reuşeşte să:
   aloce optim resursele existente (materiale, umane, top);
   planifice activitatea;
    organizeze / motiveze eficient oamenii;
   controleze întreg procesul.
Deci trebuie să ştie şi poate răspunde la întrebările: cine? ce? unde? când? cum? pe cine?
COMPONENTELE EXTERNE ALE MANAGEMENTULUI PUBLIC
Procesul de deschidere şi dinamizare a politicii publice a condus la schimbarea de atitudine a
grupurilor de presiune, care sunt parte activă a procesului decizional.
Deci, mediul extern influenţează sistemul birocratic. Managementul instituţiilor publice se dezvoltă
şi în raport de:
 forţele externe;
 componenţa politică;
 orientarea economică.