ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE DIN BUCUREȘTI

FACULTATEA DE MANAGEMENT
MASTER MANAGEMENTUL AFACERILOR
 

P A R T I C U L A R I T Ă Ț I A L E C U LT U R I I O R G A N I Z A Ț I O N A L E

ÎN CADRUL S.C. TRANS MARI 2008 S.R.L.

C O O R D O N AT O R ,
P R O F . U N I V. D R . P O P A I O N
A B S O LV E N T,
P AV E L M A R I A
 CUPRINS

INTRODUCERE CAPITOLUL 3 Analiza culturii organizaționale promovate de

CAPITOLUL 1 Conceptul de cultură S.C. TRANS MARI 2008 S.R.L.
organizațională Metodologia cercetării
Definirea culturii organizaționale Scopul, obiectivele și ipotezele cercetării
Caracteristici generale ale culturii organizaționale Prezentarea eșantionului și a instrumentelor utilizate
Elemente ale culturii organizaționale Analiza rezultatelor
Tipuri de culturi organizaționale Prezentarea succintă a rezultatelor
Specificul și importanța culturii organizaționale în
industria transporturilor CAPITOLUL 4 Posibilități de îmbunătățire a culturii
Impactul culturii organizaționale asupra satisfacției organizaționale la S.C. TRANS MARI 2008 S.R.L.
Profesionale 4.1 Principalele modalități de dezvoltare a culturii organizaționale la
S.C. TRANS MARI 2008 S.R.L.
CAPITOLUL 2 Prezentarea generală a S.C. 4.2 Efectele așteptate ale implementării acestor schimbări
TRANS MARI 2008 S.R.L.
Caracteristici tipologice CAPITOLUL 5 CONCLUZII
Aspecte organizatorice
Caracteristici ale managementului BIBLIOGRAFIE
Analiza SWOT ANEXE 2
 INTRODUCERE

Comportamentul angajaților este profund influențat de cultura corporativă. Fiecare companie are propriul
său caracter distinctiv, la fel ca oamenii. Cultura organizațională este o forță intangibilă, dar puternică în rândul
unei comunități de oameni care lucrează împreună, care afectează comportamentul membrilor acelui grup
(Bamidele, 2022).
Conform autorilor Čuček și Kač (2020), termenul de „cultură organizațională” a început să atragă atenția în
anii 1980, prin articolele lui Pettigrew (1979), cărțile lui Hofstede (1956) și Schein (1985). Înainte de aceasta,
cultura era un domeniu al antropologiei, așa că se poate spune că studiul culturii organizaționale a introdus o
abordare holistică pentru a lua în considerare sistemele de semnificație, valori și acțiuni de la antropologie la
studiile organizațional. De-a lungul timpului, oamenii de știință și liderii de afaceri au descoperit că cultura într-o
organizație este o competență cheie care aduce o eficiență mai mare, diferențiere între companii și avantaj
competitiv.
Prin urmare, această lucrare explorează modul în care cultura organizațională a SC TRANS MARI 2008
SRL influențează satisfacția profesională a angajaților. Obținerea de noi perspective este valoroasă, în special
pentru managerii companiei, pentru a obține informații mai bune despre cum să îmbunătățească sustenabilitatea
nu doar prin integrarea tehnologiilor verzi, ci în principal prin schimbarea culturii, atitudinii și percepției în
societatea lor. Cercetarea se concentrează pe angajații din cadrul SC TRANS MARI 2008 SRL.

3
 PREZENTAREA GENERALĂ A S.C. TRANS
MARI 2008 S.R.L.
Firma S.C. Trans Mari 2008 S.R.L a fost înființată în anul 2008 și are ca domeniu principal de activitate transportul de mărfuri.
Compania se specializează în transportul intern și internațional de mărfuri pe drum, inclusiv operațiuni de import-export și tranzit,
precum și distribuția de bunuri și servicii cu valoare adăugată. Oferă, de asemenea, servicii de transport ocazional de persoane, atât pe
plan național, cât și internațional.
În ansamblu, activitatea S.C. Trans Mari 2008 S.R.L constă în a oferi servicii de transport eficiente și de înaltă calitate pentru
clienții săi, asigurând distribuirea mărfurilor într-un mod sigur și prompt. S.C. Trans Mari 2008 S.R.L are o gamă largă de clienți, care
acoperă diverse domenii de activitate, cum ar fi industria alimentară, producția de materiale de construcții, sectorul energetic, producția
de mașini și echipamente, sectorul chimic și farmaceutic, precum și alte industrii.
Societatea comercială S.C. Trans Mari 2008 S.R.L. oferă o gamă variată de servicii de transport și logistică, atât pentru clienții
din România, cât și pentru cei din afara țării. Printre serviciile oferite se numără:
 Transport internațional și intern de mărfuri: societatea oferă servicii de transport rutier de mărfuri pe rutele interne din România,
precum și pe rute internaționale, în majoritatea țărilor din Europa.
 Import-export și tranzit: societatea oferă servicii de import-export și tranzit de mărfuri, inclusiv asistență în formalitățile vamale
și în obținerea documentelor necesare.
 Distribuție de bunuri: societatea se concentrează pe distribuirea bunurilor trimise de clienți odată ce acestea sunt primite în
depozit, asigurând o gestionare eficientă a logisticii și transporturilor.
 Transport de persoane: în trecut, compania a oferit și servicii de transport de persoane, însă acestea nu mai sunt în centrul
activității companiei.
 Servicii cu valoare adăugată: societatea oferă, de asemenea, unele servicii cu valoare adăugată, cum ar fi depozitarea mărfurilor,
consolidarea și dezconsolidarea de containere sau ambalarea și etichetarea produselor.

4
 CARACTERISTICI ALE
MANAGEMENTULUI

Activitățile specifice ale administratorului S.C. Trans Mari 2008 S.R.L includ:
o Planificarea și organizarea activităților companiei, prin stabilirea obiectivelor strategice, definirea politicilor și
procedurilor și alocarea resurselor.
o Luarea deciziilor importante pentru companie, cum ar fi deciziile legate de investiții, extinderea activităților sau
fuziunea cu alte companii.
o Supervizarea și monitorizarea activităților și performanței companiei, prin analizarea și interpretarea datelor
financiare și de afaceri și identificarea punctelor forte și slabe ale companiei.
o Asigurarea comunicării eficiente și a relațiilor de colaborare cu toate departamentele și angajații companiei,
precum și cu clienții și partenerii de afaceri.
o Dezvoltarea și implementarea politicilor și procedurilor pentru asigurarea conformității cu reglementările legale și
cu cerințele de siguranță și securitate.
o Reprezentarea companiei în relația cu autoritățile, cu partenerii de afaceri și cu alte companii.
1.Activitățile și responsabilitățile specifice ale managerului de transport includ:
- Planificarea și organizarea transporturilor, prin stabilirea rutelor, alocarea vehiculelor și a personalului și gestionarea
resurselor necesare.
- Coordonarea și supervizarea activităților de transport, asigurând respectarea programelor de livrare, a calității
serviciilor și a standardelor de siguranță și securitate.
- Dezvoltarea și implementarea politicilor și procedurilor pentru asigurarea unei gestionări eficiente și eficace a
transporturilor, asigurând respectarea cerințelor legale și a standardelor de calitate. 5
 ANALIZA SWOT

PUNCTE FORTE
• Experiența și cunoștințele solide ale fondatorului și
OPORTUNITĂȚI
administratorului companiei, care au o experiență de peste 20 de
• Extinderea activității companiei pe piețele internaționale, pentru a-și
ani în domeniul transporturilor.
crește baza de clienți și a-și diversifica veniturile.
• Proprietatea asupra unui parc propriu de mașini, ceea ce permite
• Dezvoltarea de parteneriate cu alte companii din industria
companiei să controleze și să optimizeze costurile de transport.
transporturilor, care ar putea duce la o reducere a costurilor și o
• Concentrarea companiei pe distribuirea bunurilor trimise de
creștere a eficienței.
clienți odată ce acestea sunt primite în depozit, ceea ce duce la o
• Creșterea prezenței companiei pe piața online, prin dezvoltarea de
eficiență sporită în gestionarea logisticii și transporturilor.
strategii de marketing digital și prin crearea unui website și a unor
• Capacitatea companiei de a oferi servicii personalizate și adaptate
canale de social media.
la nevoile fiecărui client.
AMENINȚĂRI
• Prestigiul și reputația companiei, construite prin ani de activitate
• Creșterea concurenței din partea altor companii de transport, care ar
de calitate în domeniul transporturilor.
putea oferi servicii similare la prețuri mai mici.
PUNCTE SLABE
• Schimbările legislative și reglementările din domeniul
• Faptul că transportul de persoane nu mai reprezintă o activitate
transporturilor, care ar putea afecta activitatea și costurile
principală a companiei, ceea ce ar putea limita oportunitățile de
companiei.
creștere în acest domeniu.
• Schimbările economice și politice care ar putea afecta cererea de
• Lipsa unei prezențe semnificative pe piața online, care ar putea
servicii de transport și, implicit, veniturile companiei.
duce la o reducere a numărului de potențiali clienți.
• Dependența companiei de o piață regională, fără o prezență
semnificativă pe piețele internaționale.
6
 ANALIZA CULTURII ORGANIZAȚIONALE
PROMOVATE DE
S.C. TRANS MARI 2008 S.R.L.

Metodologia cercetării  
Scopul, obiectivele și ipotezele cercetării 
Scop:
Scopul acestei cercetări este de a investiga elementele de specificitate ale culturii organizaționale ale S.C .TRANS MARI 2008 S.R.L.,
relația dintre cultura organizațională și satisfacția profesională în cadrul firmei specializată în transportul intern și internațional, pentru a
înțelege factorii care contribuie la angajamentul și performanța angajaților.
Obiective:
1. Analiza culturii organizaționale din cadrul TRANS MARI 2008, pentru a identifica elementele-cheie care contribuie la mediul de lucru.
2. Evaluarea nivelului de satisfacție profesională al angajaților din cadrul TRANS MARI 2008, prin investigarea factorilor precum
satisfacția față de muncă, echilibrul între viața personală și cea profesională, relațiile cu colegii și conducerea, și oportunitățile de
dezvoltare profesională.
3. Identificarea factorilor culturali specifici ai companiei care pot fi îmbunătățiți pentru a crește satisfacția profesională și a oferi
recomandări pentru îmbunătățirea mediului de lucru și a performanței angajaților.

7
 Ipotezele de cercetare

Ipoteza 1: Cultura organizațională dominantă în cadrul companiei Trans Mari 2008 este de tip ierarhic.
Ipoteza 2: Cultura de tip ierarhic este puternic conturată în comparație cu celelalte tipologii culturale.
Ipoteza 3: Nu există diferențe semnificative între caracteristicile culturii organizaționale existente și cultura preferată de către angajați.
Ipoteza 4: Angajații experimentează un nivel ridicat de satisfacție profesională în ceea ce privește locul de muncă actual.

Instrumente de cercetare

Chestionarul Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI)

Chestionarul OCAI este conceput pentru a evalua cultura organizațională în șase dimensiuni. Aceste dimensiuni includ (OCAI, 2019):
caracteristici dominante, leadership, managementul angajaților, coeziunea organizațională,accente strategice și criteriile succesului.
Evaluarea satisfacției profesionale se va realiza cu ajutorul a patru întrebări (Anexa 1) care analizează gradul de satisfacție față de jobul
actual, echilibrul între viața profesională și cea personală, relațiile cu colegii și conducerea și oportunitățile de dezvoltare profesională.
 

8
 Prezentarea eșantionului

20%

40% 40%

60%
60%

80%

30-40 40-50
gen masculin gen feminin studii medii studii universitare

Eșantionul analizat este format din 5 persoane, dintre care 4 sunt de sex masculin și 1 de sex feminin. Cele mai multe persoane (3)
sunt în intervalul de vârstă 40-50 de ani, iar restul (2) au vârste cuprinse între 30-40 de ani. Din punct de vedere al nivelului educațional,
două persoane au studii medii, iar trei persoane au studii universitare. Eșantionul este destul de mic pentru a trage concluzii generale, însă
poate fi relevant pentru a oferi o perspectivă asupra unui grup specific de persoane din cadrul instituției.

9
 ANALIZA REZULTATELOR

 percepția angajaților asupra culturii organizaționale

1.Caracteristici dominante Caracteristici dominante

actual preferat
Caracteristici actual preferat clan
dominante 400

clan 190 208 200

adhocrație 115 147 ierarhie 0 adhocratie

piața 140 95
ierarhie 55 50
piata

Tipul de cultură actuală cel mai prevalat este cel de tip clan, cu 190 de puncte, urmat de adhocrație, cu 115 puncte, apoi piața, cu 140
puncte și, în cele din urmă, ierarhia, cu 55 de puncte.
În ceea ce privește tipul preferat de cultură, cultura de tip clan rămâne cea mai populară, cu 208 puncte, urmat de adhocrație, cu 147
puncte. Cultura de tip piață a scăzut la 95 de puncte, iar ierarhia a scăzut la 50 de puncte. Acest lucru sugerează că participanții doresc o
cultură mai orientată spre clan și adhocrație, dar mai puțin îndreptată spre piață sau ierarhie.
10
 ANALIZA REZULTATELOR

1. Leadership Leadership
actual preferat
Leadership actual preferat clan
clan 130 235 400

adhocrație 51 80 200

ierarhie 0 adhocratie
piața 247 50
ierarhie 98 135
piata
Stilul de leadership cel mai prezent în organizație este cel de tip piață, cu un scor de 247. Acest lucru înseamnă că în organizație
predomină o cultură care promovează munca asiduă, orientarea către rezultate, principalele preocupări ale liderului fiind realizarea sarcinilor.
Cu toate acestea, acest stil de leadership are un scor preferat mult mai scăzut de 50, ceea ce arată că angajații doresc o schimbare către un stil
de leadership care să acorde mai multă atenție dezvoltării angajaților și creării unui mediu de lucru mai echilibrat. Stilul preferat de leadership
este cel specific culturii de tip clan, cu un scor de 235, ceea ce arată că angajații doresc un leadership care să promoveze o cultură în care
angajații sunt tratați ca o familie și se simt încurajați să colaboreze și să creeze un mediu de lucru plăcut și armonios.
Stilul de leadership de tip adhocrație are un scor actual de 51, ceea ce înseamnă că în prezent organizația nu promovează în mare
11
 ANALIZA REZULTATELOR
3.Managementul angajaților Managementul angajaților
actual preferat
Managementul angajaților actual prefer
clan
at 400
clan 119 290
200
adhocrație 60 95
ierarhie 0 adhocratie
piața 271 40
ierarhie 92 75

piata

Cultura de tip clan are un scor mare în preferințe (290) comparativ cu prezentul (119), sugerând că participanții consideră că
managementul angajaților ar trebui să se bazeze pe colaborare și cooperare mai mult decât în prezent. Cultura de tip piață are un scor mare în
prezent (271), sugerând că managementul angajaților se concentrează în prezent pe performanță și rezultate, dar are un scor scăzut în preferințe
(40), sugestiv pentru faptul că participanții ar prefera o altă abordare în viitor. În general, rezultatele sugerează că participanții ar prefera o
cultură de tip clan și un management al angajaților bazat pe colaborare și cooperare.
Prin comparație între valorile actual și preferat, se poate observa că participanții din acest studiu preferă un stil de management al
angajaților orientat spre cultură de clan, ceea ce indică o dorință de a dezvolta un mediu de lucru cooperativ, bazat pe implicarea și
angajamentul angajaților, precum și un accent pe valori precum loialitatea și coeziunea socială.
12
 ANALIZA
REZULTATELOR
4.Coeziune organizațională
Coeziune organizațională
Coeziune organizațională actual preferat actual preferat
clan 93 295 clan
adhocrație 59 110 400
piața 130 60 200

ierarhie 276 40 ierarhie 0 adhocratie

piata

Observăm că în prezent, cultura de clan are o coeziune organizațională de 93 de puncte, iar cultura de ierarhie are cea mai mare coeziune
organizațională cu 276 de puncte. În ceea ce privește preferințele, cultura de clan are o preferință pentru o coeziune organizațională de 295 de
puncte, în timp ce cultura de adhocratie are o preferință de 110 puncte. Cultura de piață are o coeziune organizațională preferată de 60 de puncte,
iar cultura de ierarhie are o preferință de doar 40 de puncte.
Aceste date sugerează că, în prezent, cultura de ierarhie are cea mai mare coeziune organizațională, dar cultura de clan are o preferință
mult mai mare pentru coeziune. În general, cultura de piață pare să aibă cel mai scăzut nivel de coeziune organizațională, dar și o preferință mai
mică pentru această dimensiune decât celelalte culturi. Cultura de adhocrație se situează undeva la mijloc, cu o coeziune organizațională actuală
și preferată mai mică decât cultura de clan, dar mai mare decât cultura de piață. 13
 ANALIZA REZULTATELOR

5.Accente strategice Accente strategice

actual preferat
Accente strategice actual prefer clan
400
at
200
clan 57 255
adhocrație 78 130 ierarhie 0 adhocratie

piața 279 45
ierarhie 160 70
piata

Cultura de piață este cea mai prezentă în organizație din punctul de vedere al accentelor strategice, dar este cea mai puțin preferată.
Cultura clanului este cea mai preferată în ceea ce privește accentele strategice, dar este sub-reprezentată în organizație.
Cultura ierarhiei are o prezență relativ mare în organizație și este preferată într-o anumită măsură, dar această preferință este mai mică decât
prezența actuală
Cultura adhocrației este sub-reprezentată în organizație și preferată într-o anumită măsură.

14
 ANALIZA
REZULTATELOR
6.Criteriile succesului
Criteriile succesului
Criterii de actual preferat actual preferat
succes clan
clan 76 265 400

adhocrație 62 80 200
piață 263 50 ierarhie 0 adhocratie
ierarhie 189 125

piata

Se observă o diferență semnificativă între cultura actuală și cea preferată pentru toate cele patru tipuri de cultură. Cultura de piață are cea mai
mare diferență între cultura actuală și cea preferată, cu 263 de puncte pentru cultura actuală și doar 50 de puncte pentru cea preferată, indicând
o dorință puternică de a schimba cultura organizațională. Cultura clanului are, de asemenea, o diferență semnificativă între cultura actuală și cea
preferată, dar este mai echilibrată decât cultura de piață, cu 76 de puncte pentru cultura actuală și 265 de puncte pentru cea preferată. În schimb,
cultura ierarhiei și cultura adhocratiei au diferențe mai mici între cultura actuală și cea preferată, cu 189 de puncte pentru cultura ierarhiei și
125 de puncte pentru cea preferată și cu 62 de puncte pentru cultura adhocratiei și 80 de puncte pentru cea preferată. Acest lucru poate indica
faptul că aceste două culturi sunt mai apropiate de preferințele și valorile angajaților decât celelalte două culturi. 15
 ANALIZA REZULTATELOR

Mediile fiecărui tip de cultură organizațională așa cum sunt percepute în prezent

250
221.667

200

150 145

110.83
100
70.83

50

0
clan adhocratie piata ierarhica

Aceste scoruri indică nivelul de prevalență sau importanță acordată fiecărei dimensiuni culturale în organizație.
Mediile indică o prevalență a culturii de tip piață, astfel că organizația SC Trans Mari 2008 SRL este orientată către
rezultate și concurență. 16
 ANALIZA REZULTATELOR

 Satisfacția profesională

20% Putem observa că din cei 5 respondenți, 2 consideră jobul lor

actual ca fiind satisfăcător, iar 1 îl consideră foarte satisfăcător. În
40% același timp, 2 respondenți spun că este "așa și așa", adică neutri cu
privire la satisfacția lor. Nu există niciun respondent care să considere
jobul lor actual ca fiind nesatisfăcător sau deloc satisfăcător. Totuși,
trebuie menționat că dimensiunea de timp nu este precizată în întrebare,
așa că aceste răspunsuri pot fi subiective și valabile doar în momentul
40%
în care au fost date.

deloc satisfacator nesatisfacător

asa si asa satisfacator
foarte satisfacator?

17
 ANALIZA
REZULTATELOR
 Percepția respondenților cu privire la echilibrul între viața profesională si cea personală
în condițiile actualului job .

20% Cele mai multe persoane au apreciat că echilibrul între viața

profesională și cea personală este nesatisfăcător sau așa și așa, ceea ce
40%
poate indica faptul că există o nevoie de a îmbunătăți acest aspect. Este
important pentru angajați să se simtă echilibrați și să aibă timp pentru
activități personale, deoarece acest lucru poate avea un impact pozitiv
40%
asupra satisfacției și performanței la locul de muncă.

deloc satisfacator
nesatisfacător
asa si asa
satisfacator
foarte satisfacator?

18
 ANALIZA
REZULTATELOR
 Percepția respondenților cu privire la relațiile cu Percepția respondenților cu privire la oportunitățile de
colegii și conducerea dezvoltare profesională

20% 20%

40% 40%

40% 40%

deloc satisfacator nesatisfacător deloc satisfacator nesatisfacător

asa si asa satisfacator asa si asa satisfacator
foarte satisfacator? foarte satisfacator?

Răspunsul indică o satisfacție generală a
angajatului față de relațiile cu colegii și conducerea,
cu o majoritate de 4 persoane care consideră aceste
relații satisfăcătoare și una care le consideră foarte
satisfăcătoare.
Aceste rezultate sugerează o anumită satisfacție a angajatului în
ceea ce privește condițiile de muncă actuale și relațiile cu colegii și
conducerea, dar și un anumit nivel de îndoială sau nesiguranță în ceea ce
privește oportunitățile de dezvoltare profesională.
19
 
  
POSIBILITĂȚI DE ÎMBUNĂTĂȚIRE A CULTURII
ORGANIZAȚIONALE LA
S.C. TRANS MARI 2008 S.R.L.

a. caracteristici dominante b. leadership

Recomandarea ar fi de a investi în dezvoltarea și promovarea Recomandarea ar fi ca organizația să înceapă să acorde mai

valorilor și comportamentelor care susțin cultura clanului și a multă atenție dezvoltării angajaților și creării unui mediu de lucru mai

adhocrației în organizație, în detrimentul culturii de piață sau ierarhice. echilibrat. Acest lucru ar putea fi realizat prin implementarea unor

De exemplu, ar putea fi organizate activități și evenimente care să programe de formare și dezvoltare a angajaților, care să îi ajute să își

promoveze colaborarea, implicarea și comunicarea între angajați, dezvolte abilitățile și să se simtă mai implicați în organizație. De

încurajând astfel crearea unui sentiment de apartenență și coeziune în asemenea, ar putea fi implementate politici și practici care să încurajeze

organizație. De asemenea, ar putea fi implementate strategii care să un echilibru între viața profesională și cea personală, cum ar fi

permită angajaților să își exprime creativitatea și inovația în cadrul programul de lucru flexibil sau munca de la distanță. În ceea ce privește

companiei, precum și să își asume responsabilități și să își dezvolte leadership-ul, ar fi recomandat ca organizația să înceapă să promoveze

abilitățile și competențele. Este important să se țină cont de preferințele mai multă inovație și creativitate prin implementarea unor programe de

angajaților și să li se ofere un mediu de lucru care să îi motiveze și să îi inovare și încurajarea angajaților să vină cu idei noi.

susțină în îndeplinirea obiectivelor și a sarcinilor de zi cu zi.

20
 POSIBILITĂȚI DE ÎMBUNĂTĂȚIRE A
CULTURII ORGANIZAȚIONALE LA
S.C. TRANS MARI 2008 S.R.L.

c. managementul angajaților d.coeziune organizațională

Recomandarea ar fi ca organizația să încerce să dezvolte o
cultură de tip clan, bazată pe cooperare și colaborare, precum și un stil
de leadership care să încurajeze aceste valori. De asemenea, ar fi
benefic să se acorde mai multă atenție dezvoltării angajaților și creării
unui mediu de lucru echilibrat, care să ia în considerare și nevoile
personale ale angajaților. În plus, ar trebui să se acorde o atenție
specială managementului angajaților, prin încurajarea comunicării și
colaborării între diferite niveluri ierarhice, precum și dezvoltarea de
politici și practici care să promoveze implicarea și angajamentul
angajaților. Aceste măsuri ar putea contribui la crearea unui mediu de
lucru mai plăcut și armonios, care să încurajeze performanța și
dezvoltarea profesională a angajaților.
Datele cerectării sugerează că organizația ar putea beneficia de o
schimbare către o cultură de tip clan, care să promoveze o mai mare
coeziune organizațională prin accentuarea valorilor de loialitate și
implicare a angajaților. În plus, se poate lua în considerare
îmbunătățirea coeziunii organizaționale în cadrul culturii de adhocrație,
pentru a satisface preferințele angajaților. În schimb, cultura de piață ar
putea fi revizuită pentru a crește nivelul de coeziune organizațională și
pentru a se adapta la preferințele angajaților. Cultura ierarhică, deși are
cea mai mare coeziune organizațională în prezent, pare să aibă o
preferință mai mică pentru această dimensiune decât cultura de clan,
ceea ce sugerează că ar putea fi nevoie de o reevaluare a modului în
care sunt percepute valorile de autoritate și ierarhie în organizație.
21
 POSIBILITĂȚI DE ÎMBUNĂTĂȚIRE A
CULTURII ORGANIZAȚIONALE LA
S.C. TRANS MARI 2008 S.R.L.

f. criteriile succesului
e. accente strategice
Aceste diferențe semnificative între cultura actuală și cea
În general, observăm o discrepanță între cultura actuală și
preferată arată că participanții doresc o schimbare în ceea ce privește
cea preferată, sugerând că participanții ar dori o schimbare în
criteriile de succes ale organizației. În locul accentului pus pe
ceea ce privește valorile, strategiile și stilul de leadership utilizat
performanță și profit, participanții ar prefera o organizație orientată
în organizație. Este important ca managementul să ia în
către valorile și nevoile clienților, implicarea angajaților și cooperarea
considerare aceste preferințe și să încerce să dezvolte o cultură
între echipe. De asemenea, dorința de a schimba cultura organizațională
organizațională care să se potrivească mai bine cu nevoile și
arată că participanții sunt deschiși la schimbare și își doresc o cultură
așteptările angajaților. De asemenea, este important să se
care să se alinieze cu valorile și preferințele lor. Prin urmare,
promoveze o comunicare deschisă între management și angajați
organizația ar putea lua în considerare aceste diferențe semnificative și
și să se încurajeze implicarea și colaborarea acestora în procesele
să înceapă să ia măsuri pentru a se îndrepta către o cultură care să se
de decizie, pentru a construi o cultură organizațională puternică
potrivească mai bine cu valorile și preferințele angajaților săi.
și coezivă.

22
 CONCLUZII

Această lucrare a analizat modul în care cultura organizațională a SC TRANS MARI 2008 SRL influențează satisfacția
profesională a angajaților. Obținerea de noi perspective este valoroasă, în special pentru managerii companiei, pentru a obține informații
mai bune despre cum să îmbunătățească sustenabilitatea nu doar prin integrarea tehnologiilor verzi, ci în principal prin schimbarea
culturii, atitudinii și percepției în societatea lor. Cercetarea s-a concentrează pe angajații din cadrul SC TRANS MARI 2008 SRL.
În urma analizei datelor obținute din chestionarul de evaluare a culturii organizaționale și a celui de evaluare a satisfacției
angajaților, se pot trage câteva concluzii importante. În ceea ce privește cultura organizațională, s-a constatat că cea mai prezentă cultură
în organizație este de tip piață, cu un accent puternic pe performanță și profit, în timp ce cultura de clan, care promovează cooperarea și
implicarea angajaților, este sub-reprezentată. Cu toate acestea, angajații doresc o schimbare a culturii organizaționale către una mai
orientată spre clan și adhocratie și mai puțin către piață sau ierarhie. De asemenea, s-a constatat că stilul de leadership cel mai prezent în
organizație este cel specific culturii de tip piață, care se concentrează pe performanță și obiective, dar angajații doresc o schimbare către
un stil de leadership mai orientat spre clan și adhocratie, care să încurajeze inovația și implicarea angajaților în procesul decizional.
Când vine vorba de managementul angajaților, angajații doresc o cultură care să promoveze colaborarea și cooperarea între
angajați, bazată pe valorile precum loialitatea și coeziunea socială. În plus, participanții doresc un mediu de lucru mai relaxat și mai bazat
pe relațiile interpersonale și implicarea angajaților în luarea deciziilor.
În ceea ce privește criteriile de succes, s-a constatat că angajații doresc o schimbare semnificativă a culturii organizaționale, cu o
diferență semnificativă între cultura actuală și cea preferată, în special pentru cultura de piață.
Implementarea schimbărilor necesare pentru a îndeplini așteptările angajaților ar putea aduce beneficii semnificative organizației,
cum ar fi o creștere a satisfacției angajaților, o mai mare implicare și loialitate din partea lor, îmbunătățirea productivității și eficienței,
precum și creșterea competitivității organizației pe termen lung.
23
Vă mulțumesc!