Sunteți pe pagina 1din 19

CAP.

3 POSIBILITI DE MBUNTIRE A PROCESULUI DECIZIONAL N ADMINISTRAIA PUBLIC

Obiectiv fundamental:

s tie cum se poate mbunti procesului decizional administrativ

Obiective operaionale: Obiective cognitive: O1- s cunoasc efectele deciziilor administrative O2- s explice termenul de judecat profesional O3 - s neleag importana deciziilor de grup n administraia public O4- s neleag cum contribuie modelele de analiz la mbuntirea procesului decizional

Metode i tehnici didactice: Metode expozitive: explicarea; descrierea. Metode conversative: conversaia; conversaia euristic; problematizarea. Metode de explorare direct: observaia ; studiul de caz.

45

3.1. Consideraii privind evaluarea procesului decizional

Din cele artate pn acum, s-a putut observa c a lua o decizie presupune parcurgerea unui proces complex prin care se asum angajarea fa de un anumit parcurs, n vederea rezolvrii unei anumite probleme. Acest proces presupune alegerea ntre mai multe posibiliti de aciune. n plus, hotrrea final trebuie justificat n funcie de anumite criterii de tipul: eficien, eficacitate, constrngeri legale, imagine public, impact asupra comunitii. Ultimele trei criterii sunt importante pentru instituiile

publice, deoarece, spre deosebire de omoloagele lor din sectorul privat, ele sunt supuse influenelor politice i cerinelor colectivitii, pentru motivul c funcioneaz din banii contribuabilului. Problemele cu care se confrunt instituiile publice sunt foarte diverse. Ele pot fi statice sau dinamice, structurate sau nestructurate, neprevzute sau latente. Rezolvarea lor impune n primul rnd, existena unui set de informaii pertinente i suficiente. Ulterior, este necesar pregtirea managementului n vederea utilizrii eficiente a acestor informaii. n timp ce managementul de vrf se concentreaz pe utilizarea n scop strategic a acestor informaii, nivelele intermediare de conducere se concentreaz pe utilizarea lor operaional. i totui, de unde tim c decizia luat este cea corect? n mod obinuit, o decizie se ia la un anumit moment(To) i se ateapt trecerea unui anumit interval de timp, pn la T1, dup cum se observ n Figura nr.3:

Analiz Starea x a unui obiectiv y la momentul T0 Diagnostic Identificarea punctelor tari i punctelor slabe ale instituiei publice Starea x a unui obiectiv y la momentul T1 Execuia Deciziei (aciune)

Adoptarea deciziei

Figura nr. 3
46

Dac la momentul T1 se constat o mbuntire a situaiei precedente, nseamn c etapele procesului decizional au fost respectate i s-au derulat corespunztor, deci decizia luat este una bun. Reciproca este, de asemenea, valabil. Succesul deciziei este condiionat de luarea n considerare a influenei factorilor de mediu, care acioneaz din afara administraiei i care se refer la schimbri ale situaiei politice, economice,

ateptri ale cetenilor. Nu exist o relaie univoc ntre decizia luat i consecinele sale. O decizie luat la un moment dat, ntotdeauna va suferi transformri la aplicarea sa n practic, pentru c mediul n care acioneaz se afl ntr-o continu transformare. Prin urmare, evaluarea unui proces decizional numai n funcie de consecinele sale este o abordare greit, tocmai din cauza neglijrii impactului factorilor de mediu. De asemenea, este necesar analiza influenei factorului uman asupra procesului decizional, deoarece informaia prelucrat cu ajutorul computerelor este un factor exogen. Deciziile se iau de ctre manageri, care sunt supui influenelor subiective, diverselor valori pe care le acord lucrurilor din jurul lor sau preferinelor pentru soluiile propuse. Astfel, este nevoie s se acorde o atenie sporit felului n care managerii gndesc atunci cnd iau deciziile, precum i asupra felului n care cetenii se implic n procesul decizional i se ine cont de interesele lor, n elaborarea deciziei.

3.2. Efectele deciziilor administrative Efectele deciziei administrative sunt consecinele pe care aceasta le genereaz prin simplul fapt al adoptrii sale. Astfel, ca urmare a adoptrii, decizia devine obligatorie pentru toi aceia crora li se adreseaz. n consecin, funcionarii urmeaz s-i realizeze activitatea profesional, n conformitate cu deciziile luate. Decizia poate atrage sanciuni asupra celor care nu se conformeaz prevederilor sale. De asemenea, decizia beneficiaz de executarea ei din oficiu; drept urmare, ea poate fi executat de administraia public prin proprii ageni (servicii publice, for

47

public), utiliznd, dac este necesar, mijloace de constrngere (material), pentru a anihila rezistena celor interesai. n cazul n care decizia se dovedete ilegal sau inoportun, administraia poate s-o anuleze sau retracteze tot printr-o decizie unilateral, fr s fie necesar consimmntul prilor. Efectele deciziei administrative pot fi anihilate, suspendate, ncetinite sau accelerate, prin politica statului, modificarea cadrului legal sau a activitii i structurii administraiei. Un factor care contribuie la blocarea dinamicii deciziei administrative l constituie spiritul rutinier. Lipsa iniiativei, absena operativitii pot paraliza o decizie administrativ. Elemente care la prima vedere par minore (lipsa echipamentelor moderne de calcul sau a personalului de execuie) pot prejudicia eficiena i dinamica deciziei. Eficiena unei decizii administrative se bazeaz pe prevederea i calcularea efectelor pe care le genereaz i care pot fi directe i indirecte. Efectele directe. Din momentul n care a fost adoptat decizia, dreptul administrativ pune capt deliberrilor i clarific problemele prin rezolvarea lor n practic. Pentru unii, decizia adoptat reprezint confirmarea punctului lor de vedere. Pentru alii ea nltur anumite incertitudini i ndoieli. Indiferent de situaie, decizia este obligatorie, chiar i pentru cei care o consider greit. Nu este suficient unirea celor dou elemente, nelegerea i voina, pentru ca decizia s produc efecte. Mai este necesar, ca cei care adopt decizia s fie convini c aceasta corespunde i satisface cerinele vieii sociale. O decizie administrativ cuprinde elemente omogene i eterogene. Excesul celor din urm, duneaz echilibrului i stabilitii deciziilor. Alte decizii nu produc efectele ateptate, fiindc prin coninutul lor descurajeaz aciunea. Deciziile eronat concepute au efecte slabe i nu par aplicabile. Este de preferat s se ating un obiectiv mai modest, dect s se eueze spre unul irealizabil. n alte cazuri, deciziile nu se aplic, pentru c ntre timp, ele nu mai corespund realitilor sociale, devenind inutile. Efectele indirecte. Acestea privesc pe funcionarii care decid, autoritile publice i administraiile. Ele reflect rspunderea asumat de cei care au luat o anumit

48

decizie. n calitate de autori, ei vor apra decizia respectiv, cutnd s-i asigure eficiena pentru ca aceasta s produc toate efectele. Decizia administrativ produce efecte indirecte i asupra autoritilor publice superioare: Parlamentul, Guvernul. Ea clarific uneori scopurile politice i , la un nivel superior, concepiile cu privire la interesul general. Un alt efect indirect rezid n limitarea posibilitilor de a recurge, n mod repetat, la decizii de acelai gen. n acest domeniu este inutil o varietate de instrumente care s reflecte dinamica vieii sociale. Efectul indirect asupra instituiilor publice const n consolidarea, modificarea sau chiar desfiinarea unora dintre ele. Incidena asupra populaiei, depinde de modul n care aceasta a participat la procesul decizional. De gradul participrii cetenilor la activitatea administraiei statului, depinde atitudinea de adeziune, colaborare, rolul lor activ sau pasiv fa de decizia administrativ. Efectele unei decizii administrative sunt influenate de modul de execuie a acesteia, deoarece se ridic problema organizrii raionale i eficiente a resurselor materiale, umane i financiare. Pentru executarea corespunztoare a deciziilor, s-au formulat unele recomandri i anume: separarea ndeplinirii unei decizii, de celelalte aciuni ale administraiei; orice executare urmeaz s se integreze n structura de ansamblu a administraiei; o bun executare depinde de experiena i cunotinele n materie ale funcionarilor publici; executarea operativ a deciziei, deoarece orice ntrziere poate avea efecte duntoare, dup cum i graba aduce prejudicii; executarea este mai facil, atunci cnd decizia se integreaz n cadrul tradiional al activitilor administrative sau poate fi mai dificil dac impune inovaii n materie. n primul caz, ceea ce influeneaz execuia, este rutina funcionarilor, iar n cel de-al doilea caz, lipsa lor de curaj. Execuia unei decizii se mpletete cu activitatea de control, care verific att derularea procesului decizional, ct mai ales, rezultatele obinute. Controlul furnizeaz informaii necesare n elaborarea deciziilor viitoare i, n fond, marcheaz dinamica deciziei administrative.

49

3.3. Modaliti de mbuntire a procesului decizional n administraia public

Literatura de specialitate susine c mbuntirea proceselor de luare a deciziilor se bazeaz pe crearea unui mediu favorabil care maximizeaz potenialul uman pentru a atinge performana. Aceast recomandare se poate ncadra cu uurin n funciile generale ale managementului unei instituii, att publice ct i private. Observaia care se impune este aceea c managementul din sectorul public se confrunt cu mai multe piedici dect managementul din sectorul privat, atunci cnd ncearc s-i ndeplineasc funciile. Realizarea unui mediu adecvat punerii n valoare a potenialului uman se bazeaz pe o succesiune de etape, cele mai importante fiind structurarea problemei care trebuie rezolvat i preocuparea permanent pentru mbuntirea pregtirii profesionale a factorilor de decizie i a personalului implicat n judecata profesional. n afara acestora, se mai pot meniona: ordonarea obiectivelor i a motivaiilor, n vederea stabilirii prioritilor; mbuntirea calitii alternativelor propuse decidentului; creterea calitii informaiilor disponibile i a felului n care acestea sunt prezentate.

3.3.1.Structurarea problemelor

Literatura de specialitate furnizeaz nenumrate exemple n sprijinul afirmaiei conform creia procesele decizionale bazate pe structurarea problemelor, duc la

rezultate mai bune. Studiile efectuate n anii 90 n S.U.A. , n domeniul constituirii i utilizrii resurselor bugetare sunt un argument n acest sens. n majoritatea situaiilor, ideea de structurare este asociat cu operaiuni cantitative, calcule, formule i modelare computerizat, dei sunt importante i aspectele calitative ale procesului decizional. ntr-un urmtoarele etape: proces de structurare se au n vedere

50

-descompunerea problemei pe subansamble care vor fi studiate individual i n detaliu; -formularea ipotezelor de lucru i stabilirea sistemului de valori; -analiza cantitativ i calitativ a fiecrui subansamblu n parte; -controlul modului n care se iau decizii, prin gsirea de rspunsuri la ntrebrile: ce se decide, cine decide, prin ce metod? Structurarea problemei prezint meniona succint, urmtoarele: -identificarea corect a problemei; -identificarea ctigurilor primare i a efectelor secundare; -reducerea erorilor de judecat i de decizie; -justificarea i aprarea unor decizii, prin eliminarea arbitrariului, promovarea transparenei i clarificarea prioritilor i a valorilor care stau la baza deliberrii; -furnizarea unei baze de date pentru compararea alternativelor propuse ; -mbuntirea comunicrii ntre diversele pri implicate; - consolidarea muncii n echip i a susinerii reciproce ntre membrii acesteia. n practic, structurarea se lovete de anumite limite, determinate de tendina de a pierde imaginea de ansamblu asupra unei probleme, ca urmare a analizei pariale, pe componente ale acesteia. n plus, se consider ca structurarea genereaz lipsa de flexibilitate n nelegerea unei probleme, prin apariia unor greeli de cuantificare. ns cel mai mare pericol care acioneaz ca un adevrat obstacol n calea aplicrii structurrii, rezid din rezistena cultural sau de ineria caracteristic existent n organizaii. Pentru a beneficia de avantajele structurrii este nevoie de un anumit nivel de pregtire i de expertiz n cadrul organizaiei. Rezistena cultural la schimbare a organizaiei este datorat puterii avantaje importante, dintre care se pot

conductorului, iar argumentul legat de puterea asumat n cadrul etapei de structurare are dou aspecte. Unul se refer la situaia n care eful ierarhic asum conducerea procesului decizional i i impune propria viziune asupra problemei aflat n dezbatere. Dac programele de pregtire pentru introducerea unor metode noi de adoptare a deciziilor , coordonate de managementul de vrf, nu sunt susinute n mod concret, iar proiectele care

51

reunesc decideni din mai multe servicii/birouri nu beneficiaz de atenie constant, riscul eecului este foarte mare. Pentru a preveni eecul unei decizii, managerii vor trebui s in cont de cel de-al doilea aspect. Cellalt aspect este puin mai delicat, deoarece este vorba de situaia n care managementul consider c are nevoie de expertiza exterioar organizaiei i apeleaz la un consultant/o echip de consultani. ns echipa de experi nu-i va asuma rolul de conductor al procesului decizional(chiar dac , uneori, organizaia i va atribui rolul de salvator), ci va trebui s-i orienteze activitatea spre crearea capacitii de rezolvare a problemelor n interiorul organizaiei. Poate, n unele cazuri, managerii se confrunt cu situaii speciale i nu au capacitea necesar de a lua cele mai bune decizii i este nevoie s apeleze la firme de consultan, cu experiena necesar. Este un real progres i o chestiune de etic profesional ca un manager al unei instituii publice s accepte ajutorul unor consilieri de specialitate, deci s aprobe, n ultim instan, externalizarea procesului decizional, n situaii bine determinate.

3.3.2. Judecata profesional Termenul judecat profesional este folosit ntr-o manier variat i are urmtoarele caracteristici: 1. judecata care evit conflictul de interese. Este vorba de conduita profesional care nu are voie s fie influenat de interese sau loialitate fa de tere pri; 2. judecata bazat pe educaie. Exist situaii ca n cazul planificrii arhitecturii urbane, n care fore ale pieei pot influena, dac li se permite, rezultatul unor judeci profesionale. n aceste cazuri, rezultatele pot duce la soluii total greite, cum ar fi distrugerea unor cldiri cu valoare istoric, din dorina de a se construi sediul unei bnci; 3. judecata bazat pe autonomia profesional. Asupra anumitor decizii se pot manifesta influene care s atenteze la autonomia profesional; de exemplu, refuzul unor companii de asigurri de a ncheia asigurri medicale considerate indispensabile de ctre medici i care-i pune n ipostaza de a nu-i practica meseria n condiii legale;

52

4. judecata bazat pe puterea discreionar a persoanei care ia decizia de a depi limitele impuse de regulament. Exist situaii n care decizia este lsat, n anumite limite, la latitudinea decidentului. Acesta trebuie s elaboreze o judecat profesional asupra situaiei care i este adus la cunotin, ca de exemplu decizia de a prelungi ajutorul de omaj pentru un solicitant; 5. judecata este rezultatul unui proces complex, fundamentat pe interpretarea i analiza informaiei disponibile; alegerea soluiei optime i monitorizarea continu a metodologiei de introducere a coreciilor necesare; 6. judecata este de calitate, corect i bazat pe experiena practic a celor care decid. Practica ajut la ntrirea capacitii de diagnoz corect i la rapida adaptare la realitile din teren. Spre deosebire de judecata profesional, judecata neprofesional nu folosete structuri i mijloace potrivite problemei analizate. Decidentul neprofesionist ignor incertitudinea mediului i erorile intuiiei pe care se bazeaz n mod exagerat; este prtinitor i lipsit de obiectivitate, influenat de informaii nerelevante i confund faptele cu valorile.

3.4. Elaborarea deciziilor de grup n administraia public, situaiile n care managerul ia singur deciziile sunt cele mai frecvente, ns n ultimii ani , s-au nmulit deciziile luate n cadrul unor grupuri de lucru. Motivaia este aceea c, n instituiile publice au nceput s se deruleze activiti sub form de proiecte, ceea ce a dus la crearea unor grupuri de lucru mixte, alctuite din specialiti cu formare diferit i care aparin unor subdiviziuni diferite ale organizaiilor. n cadrul acestor grupuri, deciziile se iau n comun, ntre participani. Procedura elaborrii deciziilor de grup are att avantaje, ct i dezavantaje. Printre avantaje1 se pot enumera urmtoarele: - creterea cantitii disponibile de informaii i date referitoare la problema n cauz;

1 Junjan, V- op.cit; p.61-62

53

- generarea unui numr mai mare de alternative pentru rezolvarea problemei aflat pe agend; -sporirea gradului de implicare a membrilor echipei n rezolvarea problemei respective; -nelegerea mai bun a situaiei cu care se confrunt membrii grupului. Dezavantajele includ, n principal, un consum mare de timp pentru ntregul proces, posibilitatea dezvoltrii conflictelor n cadrul echipei, precum i posibilitatea apariiei efectului gndirii n grup. Efectul gndirii n grup apare atunci cnd liderul grupului i exprim prea devreme opiunea proprie, n cadrul procesului de evaluare a alternativelor, iar membrii i-o nsuesc. n felul acesta, membrii echipei refuz s se mai gndeasc la alt soluie, pentru a pstra coeziunea intern. Cu toate acestea, un manager capabil poate avita dezavantajele procesului de grup i beneficia de avantajele pe care acesta le are ntr-o organizaie public. Astfel, atunci cnd problema este suficient de complicat i solicit informaii i cunotine din domenii diverse, consumul de timp rezultat n urma implicrii mai multor persoanen cadrul procesului decizional poate fi justificat. n plus, exist metode de organizare i coordonare a unei ntlniri astfel nct timpul alocat acesteia s fie valorificat la maximum. De asemenea, tehnologiile informaionale actuale( de ex. reele interne de calculatoare, sisteme suport de decizie, programe specializate de calculator) permit cooperarea i coordonarea unui grup de lucru, cu ntreruperi minime ale activitii curente ale membrilor. Echilibrarea compoziiei grupului este o alt modalitate de a depi un dezavantaj al activitii de grup. Astfel, includerea unor persoane cu formaie profesional diferit ajut la generarea de alternative ct mai variate i, de asemenea, la evitarea gndirii de grup. Totui, pentru aceast situaie, este recomandat includerea unei persoane cu rol de mediator care s ajute la evitarea conflictelor. De asemenea, se pot stabili de la nceput i de comun acord, reguli ale muncii n grup, urmnd ca fiecare membru s fie responsabil cu respectarea lor. Includerea n grup a unor persoane cu funcie i statut relativ apropiate are avantajul de a elimina inhibiiile impuse de structura ierarhic, destul de strict instituiilor publice. n fine, metodele de promovare i ncurajare a creativitii n

54

procesele de grup, au un rol deosebit n realizarea unitii grupului i depirea dezavantajelor muncii n grup.

3.5. mbuntirea procesului decizional cu ajutorul modelelor de analiz decizional

Poblemele cu care se confrunt managerii din administraia publica se pot prezenta n mai multe moduri. Unele vin aproape gata structurate, sunt obinuite pentru activitatea zilnic i au cerine clare. Apariia lor poate fi prevzut de dinainte, se pot elabora proceduri clare de rezolvare, se pot planifica moduri de rspuns potrivite. Acestea sunt deciziile programate. De exemplu, anticiparea crerii de aglomerri la oficiile administraiei financiare la depunerea fiscale etc), n anumite perioade ale anului. n schimb, alte probleme sunt neateptate, apar sub form nestructurat, impunnd cerine noi cu privire la informaile necesare n vederea identificrii soluiilor posibile. Acestea sunt deciziile neprogramate. De exemplu, producerea unor calamiti naturale( cutremure, inundaii, alunecri de terenuri etc). Muli manageri ncearc s anticipeze asemenea evenimente i s pregteasc un plan de aciune n situaii deosebite. n principiu, managerii se pot confrunta cu trei tipuri de probleme, n cadrul activitii zilnice: -probleme-criz, care reprezint situaii dificile, urgente i solicit o aciune rapid. Un exemplu n acest sens l constituie evenimente naturale deosebite( inundaiile, cutremurele sau cderile masive de zpad etc); -probleme non-criz, care nu exercit aceeai presiune deosebit ca cele din situaia anterioar, dar trebuie rezolvate ntr-un anumit interval de timp, propus de autoriti, n urma unor analize pertinente. De exemplu, conformarea cu standardele impuse de acquis-ul comunitar la capitolul dezvoltarea capacitii administrative a instituiilor publice romneti, pn n anul 2007; -probleme de tipul oportunitilor, adic a situaiilor care prezint o posibilitate ridicat de ctig, dac se iau anumite decizii la nivelul instituiei. Un astfel de exemplu, poate fi dat de elaborarea la nivelul unei primrii a unor proiecte pentru obinerea unor situaiilor economico-financiare( bilan, fie

55

finanri din partea programelor Uniunii Europene( PHARE, SAPARD), pentru diverse nevoi locale, cum ar fi repararea drumurilor sau susinerea agriculturii. Fiecare tip de problem solicit un mod specific de rspuns, care s fie adecvat la condiiile impuse. Exist mai multe modele2 de analiz a problemelor care vin n ajutorul managerilor, cele mai importante fiind: modelul atributelor multiple i modelul arborelui de decizie. Prin intermediul analizei are loc descompunerea procesului de decizie n mai multe componente care se vor studia separat, nainte de luarea deciziei. Aceste componente includ probabilitile de realizare a variantelor luate n considerare, precum i utilitatea ataat fiecrei variante n parte.

3.5.1.Modelul atributelor multiple

Modelul atributelor multiple( modelul multiatribut) se poate utiliza n administraia public n situaii diverse n care deciziile trebuie luate n funcie de mai multe caracteristici sau condiii, care, de regul, se afl n conflict unele cu altele. Astfel de exemple pot fi: -decizia de stabilire a celei mai bune locaii pentru o groap de gunoi ecologic pentru o localitate. Aceasta depinde de condiii precum: distana fa de zona locuit cea mai apropiat, tipul de teren pe care se amplaseaz groapa( stabilitatea geologic, potenialul su agricol) sau posibilitatea de protecie a terenului respectiv etc; -decizia de alegere ntre mai muli candidai pentru un anumit post ntr-o instituie, care poate depinde de rspunsul candidatului la anumite cerine ale postului, precum experiena de munc ntr-un domeniu similar, abiliti analitice, motivaie sau contiinciozitate; -decizia de stabilire a celei mai bune locaii pentru o parcare subteran ntr-un ora foarte mare poate fi evaluat n funcie de atribute ale terenului de tipul distana fa de zona cu solicitri mari de parcri, tipul de teren, eventual timpul necesar pentru construcie;

2 Junjan, V- op.cit; p.82-83

56

-decizia de selectare a candidailor la examenul de admitere la universitate sau la liceu pe baza rezultatelor la un examen de admitere, la un examen standardizat sau pe baza unui chestionar de aptitudini personalizat la caracteristicile specializrii respective; - unele decizii de achiziie a unor autoturisme pentru dotarea parcului auto al instituiilor publice. Pentru nelegerea etapelor n care se deruleaz modelul multiatribut, este necesar clarificarea urmtorilor termeni: -scenariile sunt situaii posibile care pot fi imaginate i se pot petrece dup ce decizia a fost luat i nu se afl sub controlul decidentului. De regul, scenariile posibile se nscriu la categoria lucrurilor care pot merge prost. Adesea, aceste scenarii posibile nu sunt luate n considerare pentru c nu se afl sub controlul factorilor de decizie i, datorit presiunilor multiple sub care i desfoar activitatea, managerilor nu le place s se ngrijoreze n mod inutil. O asemenea situaie poate aprea n cazul unei decizii asupra unei investiii importante care trebuie luat ntr-un an electoral. Rezultatul alegerilor este incert, nu se tie dac partidul/ coaliia care va obine puterea va aloca bugetul necesar continurii investiiei. Totui, de regul, singurul scenariu care va fi luat n considerare, va fi cel referitor la continuarea investiiei, deoarece decidenii tiu ca nu pot controla rezultatul alegerilor.Notaia obinuit pentru scenarii este cu cifre romane, I, II, III etc. -alternativele reprezint posibile direcii de aciune, opiuni, posibiliti de alegere. Literatura de specialitate mai include ca sinonime pentru alternative i raiune de aciune, curs de aciune, strategie candidat. Alternativele pot varia ca numr de la minimum dou, pn la cteva mii. Astfel, posibilele locaii pentru o groap de gunoi ecologic pot fi trei, dar candidaii pentru admitere la facultate, pot fi cteva mii. Numrul alternativelor poate rezulta din investigaii efectuate pe teren sau ca rezultat al creativitii decidenilor. Alternativele se noteaz convenional cu literele mari ale alfabetului, A, B, C etc. -criteriile, cunoscute sub denumirea de atribute, obiective, puncte tari sau puncte slabe, sunt specifice problemei i au diferite uniti de msur. Ele sunt

identificate de ctre factorul( factorii) de decizie, iar numrul lor poate varia ntre doar

57

cteva i 150, numr considerat maxim de ctre unii cercettori3. De exemplu, pentru evaluarea alternativelor pentru un apartament se pot lua n considerare ca atribute: spaiul locuibil, distana fa de serviciu, renumele/calitatea colii din cartier( dac decidentul are copii de vrst colar), existena sau posibilitatea construirii unui garaj( dac are main), existena unor surse de poluare fonic n apropiere(strzi puternic circulate, discoteci, gri etc). Este mai puin recomandat n aceast situaie includerea preului ca i criteriu de departajare, deoarece factorul financiar impune, de obicei, anumite bariere la ncercrile de evaluare obiectiv. Linia obinuit de decizie pentru resurse limitate de tipul bani sau timp, merge pe direcia cu att mai puin, cu att mai bine. Altfel spus, constrngerile financiare sau de timp pot impune evalurii o direcie nedorit iniial, decidenii ncercnd s minimizeze costurile financiare sau de timp. Acest model este recomandat pentru evaluarea alternativelor care au costuri egale sau comparabile. Pentru evaluarea alternativelor care au costuri diferite, literatura de specialitate recomand aplicarea analizei cost-beneficiu, n vederea obinerii de beneficii maxime cu minimizarea costurilor. De asemenea, atunci cnd numrul de criterii este mare, ele pot fi aranjate ntr-o structur ierarhic. De multe ori, criteriile aflate n discuie sunt in competiie unele cu altele. De exemplu, n cazul parcrii subterane, nevoia de proximitate cu zonele aglomerate ale oraului poate fi n conflict, fie cu tipul de sol al terenului disponibil sau, eventual, cu nevoia de protejare a unor relicve istorice subterane. Eventualele conflicte se pot rezolva sau mcar atenua prin discuii n cadrul grupului de decizie, n care s se stabileasc de comun acord prioritile i chiar s se fac o ierarhizare a criteriilor.Aceste discuii sunt de mare importan pentru obinerea susinerii ulterioare a deciziei att n faa

superiorilor ierarhici, ct mai ales, n faa publicului. Nu trebuie omis faptul c, spre deosebire de sectorul privat, unde o decizie de acest tip se finaneaz din resursele ntreprinztorului, n sectorul public ea este finanat din resursele contribuabilului, iar responsabilitatea pentru buna gospodrire se exercit, n ultim instan, n faa comunitii respective. Din acest motiv, pentru a desfura
3 Ionescu,Gh; Cazan, E; Negrua, A.L-Modelarea i optimizarea deciziilor manageriale; editura Dacia; Cluj-Napoca; 1999; p.131

58

dezbateri constructive n cadrul unui

grup de decizie( format, fie din directori ai

serviciilor descentralizate dintr-un jude implicai ntr-un proiect comun, fie din primari ai mai multor comune care urmresc crearea unei microregiuni), este nevoie s se respecte urmtoarele reguli: -stabilirea unui limbaj comun pentru participani, clarificarea unor termeni specifici i, n consecin, eliminarea distorsiunilor de comunicare; -clarificarea prioritilor pentru fiecare din prile implicate, fie c acestea sunt operaionale sau politice; -construirea unei atmosfere de ncredere ntre membrii grupului care poate fi util, att pentru implementarea deciziei, dar i pentru viitoare proiecte comune; -evidenierea prioritilor comune i clarificarea felului n care acestea afecteaz pe fiecare membru; -obinerea suportului comun pentru decizia finala i a satisfaciei de ansamblu pentru aceast decizie. Etapele elaborrii unui model multiatribut sunt prezentate succint n Tabelul nr.1:

Tabel nr.1 Etapele elaborrii modelului multiatribut Nr.crt 1. 2. 3. 4. Etape Stabilirea scenariilor posibile Identificarea alternativelor disponibile Evidenierea criteriilor de evaluare a alternativelor Construirea tabelelor de decizie pentru fiecare scenariu posibil 5. Aplicarea unei etichete calitative pe scala de la foarte ru pn la foarte bine 6. Echivalarea acestor etichete cu indicatori numerici, de la o scal minim(0), la una maxim(10, 100) 7. Stabilirea importanei fiecrui criteriu n parte, prin acordarea unei ponderi 8. 9. Efectuarea calculelor Analiza i controlul rezultatelor

59

3.5.2. Modelul arborelui de decizie

La prima vedere, o problem se prezint ca o aglomeraie de valori care pun n eviden diferenele dintre situaia existent i situaia dorit. Aceast aglomerare de date i informaii nestructurate creeeaz uneori decidentului o stare de confuzie, din care trebuie s ias i s gaseasc un curs de aciune. Aadar, are nevoie de stabilirea unor obiective i criterii pe baza crora s poat lua decizia. Exist mai multe instrumente disponibile pentru structurarea incertitudinilor n cadrul unei probleme, cum ar fi : arborele de valori pentru structurarea obiectivelor ; arborele de evenimente, de greeli i de interferene pentru structurarea incertitudinilor ; arborele de decizie evenimente ulterioare. Schiarea unui arbore de decizie naintea adoptrii propriu-zise a soluiei de aplicat, este o modalitate util de simplificare a procesului decizional. Ea ajut la descompunerea procesului n elemente care pot fi estimate pe baza probabilitilor i a utilitilor, furniznd o imagine clar asupra deciziei i componentelor sale. La construirea unui arbore de decizie sunt necesare patru tipuri de informaii, care sunt de fapt, rspunsuri la urmtoarele ntrebri : -care sunt alternativele ; -care sunt rezultatele posibile ; -care este probabilitatea de producere a fiecrui eveniment ; -care este valoarea fiecarui eveniment n parte pentru decident. Procesul de construire a unui arbore de decizie poate fi mprit n trei etape, prezentate n Tabelul nr.2 : pentru structurarea incertitudinilor ca secvene de

60

Tabelul nr.2 Modelul arborelui de decizie Nr.crt. Etapa 1. Definirea problemei ntrebri specifice etapei -care sunt natura i mediul problemei ; -cine este decidentul ; -ce valori mprtete decidentul ; -care sunt alternativele posibile ; -cine sunt beneficiarii deciziei ; -care este scopul deciziei 2. Structurarea problemei -care este problema important, conflictul ntre valori sau incertitudinea ; -cum pot fi combinate diferitele modele pentru a rspunde cerinelor problemei 3. Rafinarea identificate structurilor -modelul ales determin un grad ridicat de certitudine al deciziei i o utilitate ridicat a acesteia

Un exemplu de problem ce se poate rezolva cu ajutorul unui arbore de decizie este prezentat n cele ce urmeaz. O persoan primete o ofert tentant de promovare n carier, dar care implic mutarea ntr-o alt localitate. Oferta este motivant sub aspect financiar, dar mai ales n ceea ce posibilitile de dezvoltare profesional. n momentul primirii ofertei respective, persoana avea probleme la locul de munc, sentimentul inutilitii predomina, deci conturarea unei noi perpective este benefic. Totui, i se precizeaz c exist 40% anse ca noul post s nu fie ceea ce i dorete, iar n caz de eec, va fi concediat. Dar, dac nu se mut, atunci exist 20% anse ca problemele pe care le are la locul de munc s se nruteasc, i n consecin, s fie concediat. Nu este nicio ans ca problemele s se rezolve de la sine. Ce ar trebui s fac persoana respectiv ? Datele prezentate ne ajut s elaborm un arbore decizional, prezentat n Tabelul nr.3 :

61

Tabel nr.3 Arborele de decizie Acceptare a)Succes b)Insucces a)Problema treneaz P=0,60 U=1,00 P=0,40 U=0,0 P=0,80 U=0,60 P=0,20 U=0,0 Respingere b)nrutire

Conform datelor din Tabelul nr.3, avem trei tipuri de informaii : -alternativele : acceptarea promovrii sau pstrarea postului anterior ; -rezultatele fiecrei alternative : succes, insucces, problema treneaz, nrutire ; -probabilitile asociate cu fiecare dintre acestea. Urmeaz estimarea utilitii fiecrei alternative n parte. Utilitatea variaz pe o scal de la 0,0(cel mai ru) la 1,0(cel mai bine). n cazul nostru, presupunem c persoana a considerat c varianta mutare-succes este cea mai bun i a evaluat-o cu maximum pe scala sa, adic 1,0. Variantele eecului, adic terminate prin concediere, au fost evaluate cu 0,0 pe scara utilitilor sale. De asemenea, presupunem c varianta muncii n situaii de tensiune i disconfort are o utilitate de 0,6 pentru decidentul nostru. Dup faza de estimare, urmeaz evaluarea, n care se studiaz rezultatele. Utilitatea fiecrui rezultat trebuie ponderat n funcie de probabilitatea sa de ndeplinire. Aceasta se face matematic prin nmulirea probabilitii fiecarui rezultat cu valoarea estimat de decident pe scala utilitii sale. Astfel se calculeaz utilitatea ateptat pentru fiecare alternativ. n consecin, determin astfel : UA= (0,6*1,0)+(0,4*0,0)=0,60 Pentru alternativa RESPINGERE, utilitatea ateptat(UA) se determin astfel : UA= (0,8*0,6)+(0,2*0,0)=0,48 Comparnd utilitile ateptate pentru cele dou alternative, va fi aleas valoarea cea mai mare, adic varianta ACCEPTARE. Totui, poate c decidentul nu se simte confortabil cu o diferena de doar 0,12 ntre cele dou variante i recurge la o analiz de sensibilitate ; dac pentru varianta pentru alternativa ACCEPTARE, utilitatea ateptat(UA) se

62

RESPINGERE-Problema treneaz, ar acorda o utilitate de 0,7, atunci UA devine 0,56, dar are o valoare mai mic dect n cazul variantei Acceptrii, deci decizia luata anterior a fost una corect. n situaiile de aplicare a arborelui de decizie trebuie s facem tot ceea ce este posibil pentru a avea estimri ct mai corecte asupra posibilitilor de ndeplinire a alternativelor i pentru obinerea unor utiliti ct mai mari. Cu toate aceste cerine, nu trebuie s se piard din vedere faptul c , avantajul cel mai mare al arborilor de decizie este c impune decidentului s clarifice elementele pe care le include, le exclude din analiza sa, precum i intervalul de timp pe care i proiecteaz rezultatele.. Acest din urm element este important, deoarece pot exista situaii n care concentrarea pe termen scurt poate accentua rezultatele negative ale unei decizii, n timp ce rezultatele pozitive se pot obine doar printr-o abordare pe termen lung.

Termeni cheie: externalizarea deciziei, judecat profesional, decizii de grup, modelul atributelor multiple, modelul arborelui de decizie

Teste de autoevaluare 1.Artai cum contribuie structurarea problemelor la mbuntirea procesului decizional n administraia public 2. Explicai termenul de judecat profesional 3. Prezentai avantajele elaborrii deciziilor de grup 4.Argumentai utilitatea modelului atributelor multiple pentru mbuntirea procesului decizional administrativ. 5. Argumentai utilitatea modelului arborelui de decizie pentru mbuntirea procesului decizional administrativ.

63