UNIVERSITATEA BABE-BOLYAI, CLUJ-NAPOCA

Centrul de formare continu, nvmnt la distan i cu frecven redus

Facultatea de tiine Politice, Administrative i ale Comunicrii

Specializarea: Administratie Publica- Master

Leadership n Administraia Public

Conf. Univ. Dr. Cristina Hinea

Cuprins

Modulul 1
Definirea conceptului de leadership. Procese de influenare. Leadership vs.
Management. Teorii ale Leadership-ului.
Obiective: Acest modul i propune familiarizarea studenilor cu
elementele caracteristice ale conceptului de leadership, de la apariia sa
n sfera cercetrii academice, modul n care a evoluat teoria privind
leadership-ul, principalele teorii privind studiul leadership-ului. Nu n
ultimul rnd vor fi analizate comparativ conceptele de lider i manager
pentru a identifica att diferenele ct i asemnrile dintre cele dou.
La finalul modulului studenii trebuie s fie capabili:

S ofere o definiie a conceptului de leadership

S distinc ntre management i leadership

S cunoasc principalele teorii privind studiul leadership-ului

S neleag modul n care decurge procesul de influenare i

s identifice sursele de putere ale ldierului

S disting ntre liderul formal i liderul informal

Cuvinte cheie: leadership, management, process de influenare, surse

de putere, leadership situaional, leadership comportamental, lidership
bazat pe caracteristici naturale.

Ghid de studiu: Primul modul al acestei discipline ofer elementele

teoretice fundamentale pentru nelegerea conceptului de leadership,
diferenierea fa de cel de management i principalele teorii privind
acest concept. Studenii trebuie s parcug n ntregime materialul cel
puin odat. Pentru reinere i nelegerea temeinic a informaiilor
recomandm ca la a 2 doua parcurgere a materialului studenii s
realizeze o sintez cu conceptele eseniale.

Autoevaluare: la finalul acestui prim modul au fost propuse o serie de

ntrebri de verificare la care studeni trebuie s rspund pentru a se
autoevalua n atingerea obiectivelor modulului. Pe lng chestionarul de
autoevaluare, studenii trebuie s rezolve situaia prezentat n studiul de
caz Manager vs. Lider

Bibliografie obligatorie:

Clin Hinea Management public, ed. Accent,Cluj-Napoca,

2007

Veronica Rlea Leadership. Teorii, modele i aplicaii, ed.

Lumen, Iai, 2006

Mielu Zlate Leadership i management, ed. Polirom,

Bucureti, 2004

Manfred Kets de Vries - Leadership: Arta i mestria de a

conduce, ed. Codecs, Bucureti, 2003

Bibliografie recomandat

Jeffrey A. Raffel (ed.), Peter Leisink, Anthonz E. Midlebrooks

(ed.) Public Sector Leadership. International Challenges and
Perspectives, Edward Elgar, Cheltenham, Uk, 2009

Kim S. Cameron, Robert E. Quinn, Jeff DeGraff, Anjan V.

Thakor,

Competing Values Leadership. Creating Value in

Organizations, Edwar Elgar, Cheltenhan, UK, 2006

Dean

Anderson,

Management.

Linda
Advanced

A.

Anderson
Strategies

Bezond

Change

for

Todays

Transformational Leaders, Jossey-Bass/Pfeiffer, San Francisco,

CA, 2001

Robert J. House, Paul J. Hanges, Mansour Javidan, and Peter

Dorfman, Culture, Leadership, and Organizations: The GLOBE
Study of 62 Societies, 2004
3

Capitolul 1. Conceptul de leadership n sectorul public

Cuvinte cheie: leadership, management, process de influenare, surse de putere

Importana temei n contextul administraiei publice

Leadership-ul este considerat a fi unul dintre cele mai importante elemente care
contribuie la succesul sau la insuccesul organizaiilor i deci la dezvoltarea organizaional.
Atunci cnd organizaiile (din sectorul public sau privat) sufer un dezastru, din punct de vedere
economic, politic sau administrativ, cea mai frecvent explicaie invocat se refer la lipsa
leadership-ului. n domeniul public, un astfel de dezastru se materializeaz n servicii de proast
calitate pentru ceteni.
Multe dintre activitile organizaiilor i instituiilor care opereaz n domeniul public, se
refer la realizarea unor programe sau la ndeplinirea unor obiective. Aceste activiti strategice
sunt n responsabilitatea conducerii acestor organizaii: Astfel, se poate spune c, de multe ori,
leadership-ul este cel mai important factor atunci cnd se analizeaz succesul sau insuccesul unui
program (atingerea sau ne-atingerea unui obiectiv) (Starling, 1997). n fond, cine altcineva, s-i
asume responsabilitatea n caz de eec dac nu conducerea organizaiei.
Leadership-ul este, de asemenea, foarte important atunci cnd vorbim de relaiile
existente ntre membrii organizaiei i de motivarea personalului n cadrul organizaiilor i
instituiilor publice. Avnd n vedere faptul c angajaii (funcionarii publici) unei
organizaii/instituii publice sunt, n general, stimulai mai slab, din punct de vedere material;
cadrele de conducere (liderii formali) trebuie s compenseze aceast lips i s stimuleze
angajaii pentru atingerea obiectivelor organizaionale.
Studiul comportamentului managerial (sau studierea stilurilor de conducere), manifest
important pentru sectorul public (dar i pentru cel privat) i din urmtoarele considerente (Zlate
Mielu, 2004):
4

Practicarea unui anumit tip de comportament managerial (sau unui anumit stil de
conducere) are efecte asupra climatului psihologic, socioafectiv, relaional din cadrul
organizaiilor, ct i asupra productivitii muncii;

Prin stilul de leadership practicat, conductorul influeneaz modul n care gndesc

subordonaii.

Stilul de leadership practicat influeneaz modul n care conductorul este perceput de

ctre subordonai. Dupa prerea lui Traian Herseni exist conductori care dei sunt
valoroi (din punct de vedere profesional) ei ajung s fie respini de subordonai pentru
c au un stil de conducere greit (sau ineficace).
Astfel, stilul de conducere practicat este un element important a oricrei strategii eficiente

de conducere (Zlate Mielu, 2004).

Istoric
n ultimele decenii tema rolului puterii personale i a leadership-ului individual a suscitat
un interes crescut n cmpul tiintelor sociale i n teoria politic i constituie azi un obiect de
cercetare dac nu privilegiat atunci intens dezbtut.
Dup cum sugereaz i tiintele politice, influena crescut a leaderilor puternici a fost
prerogativa i destinul acelor grupuri i a acelor societi care au cunoscut o puternic cultur de
mas. Aciunea revoluionar a lui Lenin; cultul deviant i obsesiv al personalitii pe care Hitler,
Stalin i Mussolini l-au construit cu succes n susinerea propriilor lor tiranii; leadershipul
democratic al lui Roosevelt i instituirea nsi a Preediniei americane, ce pune destine de
importan mondial n minile unui singur om; marile figuri de lideri produse de mecanismele
sistemului politic britanic de la Gladstone la Churchill; gorbaciovismul din cadrul reformei
sistemului imperial sovietic i modul n care se realizeaz n contextul politic al Europei de Est
dificila reconstrucie a unor fragmente de democraie pluralist; poziia lui Mao n China
revoluionar i a lui De Gaulle n Frana demonstreaz c destul de des fenomenele istorice cele
mai profunde au devenit importante sub forma unui leadership eficace i n virtutea relaiilor pe
care acesta era n msur s l produc dincolo de profundele antinomii dintre Orient i

Occident, dintre capitalism dezvoltat i economie de pia, dintre libertate i tiranie (Cavalli,
1996).
Recunoaterea contribuiei marilor lideri nu implic, bineneles, i acceptarea unei
aciuni decisive private de condiionri sau cultul personalitii. Este necesar individualizarea
unei paradigme tiinifice care s permit considerarea complexei fenomenologii a
leadershipului, alturi de ali factori, ca i variabile independente ale dezvoltrii.
Teoria weberian a conductorului charismatic, prin caracterul su originar de teorie a
dominrii exercitate de persoana concret i de aparatul su, rspunde din plin acestei exigene
din diverse motive. n primul rnd, pentru c n cadrul ei mecanismele relaiei ce leag un leader
de urmaii si i transformrile pe care aceast relaie este n msur s le produc sunt analizate
ca factori autonomi fa de dinamica social care are n ea nsi propria mplinire, independen
de interesele materiale i ideale de care liderul e garant. Alegnd acest punct de vedere Weber a
reuit n mod analitic s izoleze contribuia autonom a fenomenului leadership ntr-o teorie
neutr, cel puin din punct de vedere operativ, ce poate fi aplicat experienei liderilor att de
diferii ntre ei: tirani i eroi ai democraiei, profei i eroi homerici, salvatori i revoluionari
(Conger, 1998).
Weber nu s-a limitat la construcia unui tip ideal. n ultimii ani ai vieii el a artat c,
categoriile de leadership charismatic pot s reprezinte o cheie eficace de acces spre nelegerea
problemelor puse de o societate de mas, proiectnd astfel conceptul abstract n dimensiunile
concrete ale istoriei contemporane. Studiile sale asupra revoluiei ruse din 1905, analizele sale
asupra echilibrelor politice i sociale ale Reich-ului i mai ales teoria democraiei plebiscitare
demonstreaz c, dincolo de cadrele instituionale i de dinamica claselor esena politicii, i n
mod particular a democraiei const n lupta dintre lideri care aspir la putere prin cutarea
aprobrii maselor.
n cartea Economie i Societate, Weber a scris, cu o afectare care i-a fost de multe ori
reproat ulterior c, charisma este puterea revoluionar a istoriei i c inovaia, ntr-o lume
deschis la inerie, este adesea produsul relaiilor i reprezentrilor izvorte din prezena i
aciunile unui lider charismatic. Aceast afirmaie nu e bineneles n msur s dezvolte o
sociologie a inovrii. Totui natura ideal a modelului lui Weber, reflecia sa asupra caracterelor
i tendinelor societii de mas, conceptul pe care acesta l-a promulgat este fundamental

acceptat de tiintele sociale i teoria politic i merit deci s fie asimilat i de tiina
administrativ, ca un element ce poate contribui la explicarea complexitii lumii moderne.

Definirea termenului de leadership

Una din problemele cel mai des invocate n ceea ce privete succesele sau insuccesele
sectorului public i privat se refer la leadership; probabil c una dintre cele mai des invocate
explicaii pentru dezastrul economic, politic sau administrativ se refer la lipsa leadership-ului;
pentru un politician ofensa suprem poate fi reprezentat de constatarea lipsurilor sale n acest
domeniu. n ceea ce privete statutul liderilor n cadrul organizaiilor publice avem de-a face cu
un set consistent de mituri: actul decizional este raional, liderii controleaz toate aspectele vieii
organizaionale, elaboreaz strategii coerente, se ocup de toate problemele aprute, beneficiaz
de sisteme de informaie computerizat complexe i eficiente i de consilieri competeni, etc. n
realitate problema conducerii organizaiilor publice nu se situeaz n acest context ordonat i
previzibil; caracteristicile leadership-ului n administraia public sunt mult mai prozaice:
deciziile sunt de multe ori reactive, bazate pe intuiie i experien, sarcinile de amnunt
aglomereaz pn la refuz agenda i trec pe planul secund luarea deciziilor strategice iar munca
managerului tinde a fi mult mai puin legat de elemente de raionalitate, predictibilitate i
control deplin. Pe de alt parte este dificil s limitm extinderea leadership-ului doar la anumite
nivele - aceast funcie este larg rspndit la nivelul oricrei societi. n cmpul tiinelor
sociale leadershipul a fost unul din termenii ce au fost foarte mult studiai. Leaderul a fost
investit n istorie cu o atenie deosebit plecnd de la caracteristicile sale speciale care l
considerau ca supraom n msur s se identifice cu misiunea sistemului i s-i determine pe
simpli membri s urmreasc obiectivul predefinit. Un astfel de model raional al conductorului
e funcional plecnd de la concepia organizatoric n care sistemul e definit a priori iar indivizii
sunt selecionati i condui pentru a se conforma ct mai bine. Conductorul induce aadar
comportamentul dorit fiecrui membru. Ne referim n acest caz la o concepie monopersonal de
personalitate, n care determinantele contextuale joac rolul de legtur obiectiv extern.
ncepnd cu studiul lui Lewin, termenul leadership primete o conotaie diferit datorit
centrrii pe dimensiunea microsocial i ateniei pe subiectul concret. Leaderul pune maxim
7

atenie pe context i comportamentul su va fi influenat n funcie de relaia dintre dimensiunea

personal i de mediu (Rainey, 1997). El se concentreaz pe mutrile i forele de fond avnd ca
valoare ghid a propriei aciuni idealul de echilibru. E vorba de echilibru ntre forele prezente n
spaiul de competen al grupului, de reflecie asupra contribuiilor individuale i asupra
rezultatului interaciunii, de atenie la conflictele posibile. Simpla referire la astfel de teorii a
gsit practic n formarea liderilor centrai pe ntrirea calitilor pozitive ale indivizilor: s-a
vorbit de dinamici de grup, de abilitate comunicativ, de creterea motivaiei. Abordarea
funcional expus reprezint un leader capabil s transforme grupul, conform unui curent de
optimism de origine nord-american, de la un simplu asociat al indivizilor la o echip n msur
s coopereze eficient spre ndeplinirea rezultatelor ateptate.
Deinerea poziiei de lider presupune ocuparea unui loc distinct n arhitectura
organizaional i ofer accesul la un tip de comportamente i abordri diferite de cele ale
majoritii membrilor (evident, atta timp ct sunt justificate de dorina conductorului de a
satisface interese comune); aceast poziie presupune responsabiliti i ofer oportuniti i
beneficii; de aici sensibilitatea crescut a acestei arii i presiunile permanente exercitate n cadrul
ei. n orice instituii ale sistemului adminitsrativ vom ntlni o varietate de lideri formali care se
bucur de autoritate n virtutea tradiiei birocratice definite de Weber; teoretic ei i ocup
poziiile datorit competenelor demonstrate, promoveaz un proces de decizie raional i
respect cadrul legal de aciune. Dincolo de aceste poziii formale (care nu se ncadreaz att de
strns n regulile teoretice) exist o multitudine de lideri informali care exercit o influen
variabil dar inevitabil; multe instituii administrative au constatat din experiena proprie c,
paradoxal, un efort de control total al activitilor organizaiei prin intermediul reelelor formale
i neglijarea aspectelor ce se plasau n afara acestora conduce n mod automat la dezvoltarea
unor reele informale extrem de puternice (nu putem exclude de aici posibilitatea contopirii celor
dou nivele prin apariia unor lideri formali dotai cu carism sau abiliti de comunicare
informal deosebite). Contientizarea acestor realiti i folosirea relaiilor informale de ctre
nivelul managerial poate evita ajungerea la situaia cea mai nefericit reprezentat de existena a
dou reele - formal i informal ce urmresc obiective diferite i care poate afecta n mod
determinant activitatea organizaiei. Existen nsi a poziiei de lider se bazeaz pe o
interaciune n interiorul grupului; accesul la aceast poziie se bazeaz pe ncrederea comunitii
c individul n cauz este capabil, mai mult dect alii, s realizeze interesele acesteia; pe de alt
8

parte liderul reprezint o persoan capabil s identifice existena unor nevoi nesatisfcute n
interiorul grupului i s se erijeze n poziia de aprtor al acestora, poziie ce poate fi pstrat
atta timp ct efortul su este ncununat cu succes.
Multe tentative de definire a leadership-ului au fost realizate n cadrul tiintelor sociale; diferitele
abordri i puncte de vedere ntlnite au demonstrat interesul extrem pe care acest subiect l-a
exercitat.
Prin leadership (Rainey, 1997) majoritatea oamenilor neleg
capacitatea unei persoane de a mobiliza i direciona capacitile
membrilor unei organizaii pentru atingerea scopurilor definite.
Aceast definiie general implic n mod aproape automat dirijarea ateniei asupra unor termeni
precum putere, influen sau autoritate (vzut ca exercitarea legitim a puterii).
Termenul de leadership este unul destul de permisiv, n sensul c, acestuia i se pot atribui
mai multe nelesuri. Dac ne uitm n dicionarul explicativ al limbii romne o s observm un
prim sens al leadership-ului, i anume cel de conducere sau de funcie de conducere. Dei aceast
definiie este destul de clar (dac vorbim de leaderdership, vorbim de conducere), dat fiind
complexitatea si implicaiile sociale majore ale termenului este necesar o definire mai
cuprinztoare a termenului care s includ un scop al acestuia. n acest sens, mai muli autori au
ncercat s defineasc termenul de leadership.
Unele definiii pun accentul pe conducere ca proces. De exemplu Elliot Jaques i Stephen
Clement definesc leadership-ul ca fiind:
procesul prin care o persoan stabilete un scop sau o direcie
pentru una sau mai multe persoane i-i determin s acioneze
mpreun cu competen i deplin dedicare n vederea realizrii
lor.

Alte definiii ale leadership-ului pun accentul pe capacitatea liderului de a-i determina pe
oameni s fac ceva (ce nu ar fi fcut de bun voie) pentru ndeplinirea unor obiective sau a unui
scop comun. O a treia abordare n definirea leadership-ului pune accent pe relaiile interumane
9

care se stabilesc n cadrul acestuia. Astfel, Robert Tannenbaum, Irving Wescheler i Fred
Massarik definesc leadership-ul ca fiind
o influen inter-personal, exercitat ntr-o anumit situaie i
direcionat, printr-un proces de comunicare, ctre atingerea unui
el sau a unor eluri specifice
n cele din urm, trebuie precizat c exist definiii care fac referire i la perspectiva
situaional sau la contextul n care se desfoar actul conducerii. n acest sens, prin leadership
se nelege (Starling, 1997)
procesul prin care o persoan (liderul) influeneaz un grup pentru
ca acesta s-i ndrepte eforturile spre atingerea unor obiective ntro situaie dat
O definiie comprehensiv este oferit de Warren Bennis (1989)
Leadership-ul se nvrte n jurul viziunii, ideilor, direciei, i are dea face cu inspirarea oamenilor, oferirea sensului, direciei activitii
lor dect cu activitiile rutiniere de zi cu zi. Un lider trebuie s fie
capabil s utilizeze mai mult dect propriile capaciti. Un lider
trebuie s fie capabil s inspire grupul s realizeze anumite
activiti fr s utilizeze la mijloace formale de control
Una dintre cele mai simple dar utile definiii ale acestui fenomen este urmtoarea:
Leadership-ul este un proces prin care un individ influeneaz un
grup de oameni n mod intenionat pentru a atinge anumite
obiective (Northouse, 2004)

Dac lum doar definiiile prezentate mai sus, putem observa c nu exist o prere
comun n ceea ce privete definirea conceptului de leadership. Harold F. Gortner spune c doar
dou elemente sunt prezente n majoritatea definiiilor date leadership-ului. Acestea sunt:
fenomenul de grup i procesul de influenare. Primul element (fenomenul de grup) definete
10

conducerea ca fiind un act ce implic cel puin dou persoane, iar al doilea element (procesul de
influenare) presupune intenia liderului de a influena o persoan sau un grup de persoane.
(Gortner, Mahler, Nicholson, 1996).
Leadrship-ul ca i concept este caracterizat de urmtoarele trsturi:

Este un proces de influen intenionat

Este un fenomen de grup penmtru a vorbi despre

leadership e nevoie de un grup de adepi ai liderului

Este un fenomen orientat spre obiective mai precis,

activitatea liderului are n spate un set de obiective care
trebuie atinse de adepi

Leadership-ul este un proces mai degrab inspiraional,

non-material punnd accent pe latura informal a relaiilor
interpersonale

Pe lng acestea, conceputul de leadership mai implic termeni precum: puterea i

autoritatea (vzut ca exercitarea legitim a puterii); i elemente cheie ca: lider, subordonat,
relaia lider-subordonat i aspecte situaionale.
Aceaste constatri preliminare presupun din start acordarea unei atenii deosebite
caracteristicilor resursei umane i contextului organizaiilor publice; aa cum s-a mai discutat
anterior organizaiile publice sunt profund influenate de mediul lor, cea mai vizibil i puternic
form de influen fiind cea politic. Liderii administrativi nu pot s ignore aceast realitate ce
semnific modificri semnificative de valori i obiective, prioriti i strategii n funcie de
ciclurile electorale. Influena exercitat de liderii administrativi nu se refer doar la aspectele
interne ale organizaiilor ci i la dezvoltrile exterioare acestora. Perceperea administraiei
publice ca un simplu aparat ce aplic n mod mecanic reglementri i politici definite la nivel
politic i rspunde automat cererii sociale este mult prea simplist; administraia acioneaz ca un
actor distinct (alturi de cei sociali i politici) n alctuirea agendei administrative i exercit un
efect socializator deloc neglijabil. Evoluiile spaiului politic i social pot influena major
sistemele administrative; valorile i interesele grupurilor politice i de interes se pot modifica
rapid; lupta ntre aceste grupuri poate furniza liderului administrativ oportuniti pe care nu le
11

poate neglija. De aici importan nelegerii realitilor i a adaptrii stilului de leadership la

situaia dat n ideea protejrii intereselor propriei organizaii. Chiar dac pentru muli birocrai
separarea complet de realitile i evoluiile politice sau sociale pare a fi un motiv de mndrie i
de promovare a unei imagini de promotori de tradiii i valori obiective, inflexibilitatea n acest
domeniu nu reprezint nici pe departe o caracteristic dorit pentru un lider eficient.
Putem identifica cel puin trei domenii n care preocuparea liderului administrativ pentru
exercitarea de influen n exterior este justificat:
1. resursele care stau la dispoziia organizaiilor publice sunt
limitate i fac subiectul, de multe ori, competiiei cu alte
organizaii publice sau private, interne sau internaionale;
2. modificarea percepiilor politice odat cu schimbarea puterii
poate conine ca i component important un curent
antibirocratic la care administraia trebuie s rspund i care
se poate materializa foarte clar prin msuri dure de reducere a
aparatului admnistrativ i a resurselor financiare;
3. mobilizarea sprijinului extern pentru realizarea diferitelor
iniiative administrative poate fi esenial; putem apela aici la o
multitudine de exemple de iniiative guvernamentale care,
chiar raionale fiind, s-au lovit de lipsa susinerii publice sau de
o acerb rezisten din partea opiniei publice Modelele de
iniiativ n ceea ce privete demararea de activiti bazate pe
bani publici nu mai reprezint de demult un monopol
administrativ

intern

iar

tratarea

acestei

realiti

cu

superficialitate poate conduce la surprize neplcute pentru

decidenii administrativi.

12

Diferena lider formal lider informal

Pentru c lucrarea de fa studiaz fenomenul denumit leadership n contextul

organizaiilor publice, sunt necesare unele precizri cu privire la tipologia organizaiilor publice.
n acest sub-capitol m voi referi doar la structura organizaiilor publice, urmnd ca ntr-un
capitol viitor s dezbat toate caracteristicile organizaiilor publice care au implicaii asupra
actului de conducere. Astfel, majoritatea organizaiilor publice au o structur ierarhic
piramidal. Acest lucru nseamn, c funciile sunt dispuse sub forma unei piramide, cu
precizarea c, nivelul ierarhic al funciilor, din cadrul structurii piramidale, crete de la baza spre
vrf.
Prin urmare, atunci cnd vorbim de conducere n cadrul organizaiilor publice (sau
private) trebuie s tim c exist dou tipuri de leadership :

Leadership-ul formal se refer la persoanele care ocup o funcie

de conducere n organizaii i la dreptul legitim al acestora de a
influena persoanele din subordine n virtutea poziiei ocupate n
cadrul structurii ierarhice a organizaiei;

Leadership-ul informal spre deosebire de cel formal, nu se refer la

dreptul de a-i influena pe alii oferit de locul ocupat n structura
organizaional formal, ci la calitile intrinseci ale liderului de a
exercita influen n cadrul unui grup;

13

Procesul de influenare

Dup cum am menionat anterior, procesul de influenare este realizat n mod contient i
intenionat de ctre un lider. n acest sens, influena poate fi definit ca fiind capacitatea unei
personae de a afecta comportamentul altora intr-o maniera favorizata de actor. Folosirea cu
succes a influenei poate produce modificri ale opiniilor, atitudinilor i convingerilor precum i
ale comportamentelor evidente.
Deseori, aici, apare o problem de percepie datorit faptului c influena este asociat cu
relaiile de putere i, deci cu metodele coercitive. Astfel, pot fi identificate dou mari opinii n
ceea ce privete metodele folosite de lideri n procesul de influenare:

Prima: conform conceptului de leadership, procesul de influenare conform este strin

de mijloacele coercitive (folosirea puterii, ameninrilor, a antajului, i a altor
elemente motivaionale negative);

A doua: n demersul lor de influenare a unei persoane sau a unui grup de persoane,
liderii pot apela att la puterea lor de a convinge pe ceilali (putere de persuasiune) ct
si la mijloace coercitive. (Gortner, et. All, 1996, p. 319)

Astfel, problema care se pune este:

Ar trebui ca liderii s foloseasc n cadrul procesului de influenare doar
puterea lor de persuasiune i mijloacele de manipulare sau pot folosi i
mijloacele coercitive?
Cel puin din punct de vedere etic, este greu de dat un rspuns la aceast ntrebare. n
practica organizaional, liderii pot folosi o abordare de tip coercitiv fr a fi blamai pentru asta
(funcia pe care ei o ocup n cadrul organizaiilor permindu-le o astfel de abordare). Totui,
exist o diferen destul de mare ntre cele dou tipuri de abordri (cea coercitiv, i cea noncoercitiv) n ceea ce privete procesul de influenare i efectele acestora. n principiu, se
presupune c un lider folosete metode de influenare coercitive atunci cnd metodele de
persuasiune au euat, sau atunci cnd nu cunoate astfel de metode.

14

n continuare voi prezenta tipurile, sau tehnicile de influen identificate la nivelul

leadership-ului. Astfel, D. Kipnis, S. Schmidt, C.S. Smith, I. Wilkinson i Yukl (1994) sunt de
prere c pot fi identificate 9 tipuri de strategii de influenare a oamenilor:

1. Persuasiunea raional: agentul folosete argumente logice i

evidena factual pentru a convinge o persoan c o propunere
sau o solicitare este viabil i capabil s realizeze obiectivele
desemnate;
2. Inspiraia: agentul face o solicitare sau propunere care trezete
entuziasmul unei persoane prin apelul la valorile, idelurile i
aspiraiile sau prin creterea ncrederii n sine ale acesteia;
3. Consultarea: agentul stimuleaz participarea unei persoane n
planificarea unei strategii, activiti sau schimbri pentru care
suportul i asistena acesteia sunt necesare; sau agentul este gata
s modifice o propunere pentru a ine cont de preocuprile sau
sugestiile unei persoane;
4. Apropierea: agentul uzeaz de rugmini, flatare, comportament
prietenesc, etc pentru a construi o stare de spirit favorabil a
unei persoane nainte de a-i solicita acesteia ceva;
5. Atribute personale: agentul apeleaz la sentimentele de
loialitate sau prietenie a unei persoane nainte de a-i solicita
acesteia ceva;
6. Schimb: agentul ofer un shimb de favoruri, indic realizarea
unei reciprociti ulterioare sau promite o mprire a
beneficiilor dac persoana vizat realizeaz ceea ce i se cere;
7. Tactici de coaliie: agentul caut ajutorul altora pentru a
convinge o persoan s fac ceva; sau agentul folosete suportul
altora ca un motiv pentru ca persoana vizat s se declare, de
asemenea, de acord;
8. Tactici de legitimare: agentul caut s stabileasc legitimitatea
unei solicitri prin clamarea autoritii sau dreptului de a o face,
sau prin verificarea consistenei acesteia cu politicile, regulile,
practicile i tradiiile organizaionale;
9. Constrngere: agentul folosete ameninri, i instrumente
formale pentru a impune punctul de vedere

15

Acelai autor ofer nc o perspectiv privind tipurile de influen exercitate de lider

pornind de la premisa c exercitarea influenei se refer n principal la obinerea cooperrii
membrilor organizaiei (fie pe baza considerrii pozitive a obiectivelor fie pe baza atraciei
exercitate de lider personal). Yukl (1994):
Se poate observa, deci, c exist o multitudine de modaliti prin care conductorul poate
influena o persoan sau un grup de persoane n a face ori a nu face ceva. De asemenea, se poate
afirma c unele tipuri de influen se bazeaz mai mult pe abilitile liderului (cum sunt: raiunea,
inspiraia sau consultarea), sau altfel spus, pe puterea de persuasiune a acestuia. Acest lucru nu
nseamn c pentru a influena un grup, chiar i folosind aceste tehnici, un lider nu are nevoie de
puterea care s-l pun n poziia de a fi ascultat. Altfel spus, cu ct spectrul tehnicilor de
influenare cunoscute i aplicate de ctre un conductor, este mai larg, cu att ansele acestuia de
a influena alte persoane cresc considerabil.
n cele din urm: exist i prerea conform creia o persoan poate influena o alt
persoan sau un grup de persoane fr a avea aceast intenie, adic n mod involuntar (Gortner,
et. all, 1996). ntrebarea care se pune, este: mai vorbim n acest caz de leadership? Rspunsul
este negativ dat fiind precizarea pe care unele definiii ale leadership-ului o dau, i anume:
influenare intenionat.

Surse de putere ale leadership-ului

Observm din informaiile prezentate pn acum c fenomenul denumit leadership nu

este deloc simplu, ci implic mai multe elemente. Pn acum am analizat elemente ce in de:
structura organizaiilor i tipurile de lideri ce pot fi ntlnii n cadrul organizaiilor; procesul de
influenare i tehnicile de influenare pe care liderii le pot folosi n demersul lor de a convinge i
motiva alte persoane s urmeze o anumit direcie, sau scop. n continuare urmeaz s acordm
atenie surselor de putere care stau la baza leadership-ului.
Capacitatea persoanelor care dein funcii de conducere n cadrul organizaiilor publice de
a-i influena pe subordonai este mai mare dac are la baz una sau mai multe surse de putere.
Aceste surse de putere deriv, pe de o parte, din atribuiile i specificul postului ocupat n
cadrul structurii organizaiei iar, pe de alt parte, din abilitile personale ale liderului. Aceast
16

separare a surselor de putere este important pentru a analiza comportamentul conductorilor n

relaia cu subordonaii.
Dar s trecem mai nti, la definirea i specificarea principalelor surse de putere pe care le
putem ntlni n cadrul organizaiilor.
Aadar, John French i Bertram Raven (1959) au definit i grupat sursele de putere dup
cum urmeaz: (Jamil E. Jreisat, p 167):

Recompensa bazat pe convingerea c o persoan are abilitatea de a

recompensa (pozitiv) alt persoan n schimbul loialitii i obedienei
de care aceasta va face dovad. Pentru c vorbim de organizaii,
recompensa se poate materializa sub forma unei creteri salariale, a
promovrii, sau sub o alt form de recunoatere;
Puterea coercitiv bazat pe convingerea c o persoan are
abilitatea de a pedepsi alt persoan pentru a o convinge pe aceasta s
respecte un ordin. Aceast surs de putere se manifest sub forma unei
obligri forate;
Legitimitatea se refer la recunoaterea dreptului legal n baza
cruia, persoana care deine acest drept, poate s prescrie un anumit tip
de comportament pentru persoanele din subordine. Puterea se
limiteaz la prevederile legale existente n acest sens (sau la
prevederile regulamentelor interne ale organizaiei);
Puterea surs de putere rezultat din respectul i admiraia avut
pentru stilul de leadership, valorile profesionale i alte caracteristici
pozitive pe care o persoan le are.
Expertiza are la baz anumite cunotine i/sau abiliti, deinute de
o persoan i recunoscute de ctre celelalte persoane din cadrul
organizaiei
O alt surs de putere care i face din ce n ce mai simit prezena n zilele noastre este
informaia. Informaia ca surs de putere este bazat pe impactul acesteia asupra procesului de
luare a deciziei i pe imposibilitatea nivelelor manageriale superioare de a colecta i analiza toat
17

informaia necesar. Exist i prerea conform creia datorit dezvoltrii tehnologiei

informaionale aceast problem a cadrelor de conducere ar fi rezolvat. Pe de alt parte, ali
autori sunt de prere c dezvoltarea tehnologiei informaionale a nrutit i mai mult situaia,
prin bombardarea cu informaii ce nu pot fi sortate i analizate din lips de timp. (Clegg, Birch,
2001)
Procesul de influenare n cadrul organizaiilor este deseori confundat cu utilizarea formelor
de coerciie (ameninri, sanciuni). Dar, leadership-ul nu se refer doar la folosirea forei, ci la
capacitatea liderilor de a-i face pe oameni s doreasc cu adevrat s ating obiectivele propuse
de acetia. Simpla utilizare, de ctre o persoan, a autoritii conferite de postul ocupat, nu face
din acea persoan un lider ci doar un ocupant al unui post de conducere.
Pe de alt parte, puterea se exprim numai ca act posibil, potenial. Nu este necesar ca
puterea s se constituie ca practic curent pentru a o menine. Astfel, dac o persoan deine
puterea, ea nu trebuie neaprat s o utilizeze repetat pentru a o pstra, ci aceasta se pstreaz sub
form latent.
n continuare vom prezenta pe ct se poate conceptul de autoritate, acesta fiind foarte des
ntlnit atunci cnd vorbim de conducere.
Autoritatea poate fi definit ca fiind influen derivnd din acceptarea voit din partea
altora a dreptului cuiva de a elabora reguli sau de a emite imperative, ateptnd n schimb
ascultare (supunere) (dicionar de analiz politic). Autoritatea poate fi caracterizat drept
influen bazat pe legitimitate. A are autoritate asupra lui B (i deci influen) deoarece B
consider solicitrile lui A asupra sa drept legitime sau juste. Relaia de autoritate este subiectiv,
psihologic i moral n natur spre deosebire de formele de influen bazate pe resurse materiale
sau pe coerciie fizic. ntr-un cadru organizaional autoritatea nseamn c oamenii sunt dornici
s urmeze anumite reguli, s accepte anumite rezultate i s se supun judecii celor din
conducere. n conformitate cu ades citata tipologie a lui Max Weber sursele de autoritate sunt:
legea, tradiia i calitile charismatice ale conductorilor. Weber descrie cele trei tipuri de
autoritate care explic de ce indivizii s-au supus conductorilor de-alungul istoriei (Richard
Stillman).
Unul din cele mai vechi tipuri de autoritate, tipul tradiional al societii primitive se
baza pe credina n caracterul sacru al tradiiei. Dac o familie de conductori

18

a condus

dintotdeauna oamenii o consider legitm i i ascult pe membrii ei. Timpul, precedentul i

tradiia i legitimeaz pe conductori n ochii supuilor.
Al doilea tip de autoritate conform lui Max Weber este autoritatea charismatic, bazat
pe calitile personale i atractivitatea leaderilor. Liderii charismatici sunt leaderii auto-alei care
insufl ncredere datorit calitilor lor extraordinare, aproape supraumane. Conductorii militari,
efii lupttorilor, preedinii partidelor populare, fondatorii religiilor sunt exemple de personae
ale cror fapte eroice sau miraculoase atrag adepi. Faptul c acest tip de autoritate i are baza n
caracteristicile unei singure persoane i faptul c deciziile sunt luate intuitiv de ctre aceasta l-au
determinat pe Peter Drucker s afirme c liderii nu trebuie s fie carismatici. O alt problem a
acestui tip de autoritate este ceea a succesiunii, fiind foarte puin probabil apariia unui nou lider
carismatic n cadrul organizaiei, dup ce precedentul a fost pierdut.
Weber a postulat si un al treilea tip de autoritate care st la baza civilizaiilor moderne i
anume autoritatea legal raional. Acesta se bazeaz pe ncrederea n legitimitatea modelului
de reguli normative i a drepturilor celor investii cu autoritate n cadrul acestor reguli n scopul
de a da dispoziii. Ascultarea este datorat mai degrab unui set impersonal de legi stabilite n
mod legal, dect unui conductor. Autoritatea legal-raional investete putere mai mult n
funcie dect n persoana care ocup funcia: astfel oricine poate conduce atta timp ct ajunge n
funcie conform regulilor
Ultimul tip de autoritate prezentat este caracteristic organizaiilor moderne (publice sau
private), i este singurul tip de autoritate care are la baz un sistem premeditat pentru atingerea
anumitor scopuri i obiective n comun. Autoritatea legal-raional provine, aa cum am
menionat, din ocuparea unui post, pe baza regulilor interne ale organizaiei. S-ar putea totui, s
apar situaia n care o persoan s dein un post care i confer autoritate, dar aceast poziie s
fie umbrit de elemente precum: lipsa competenei profesionale, a elementelor morale i
intelectuale, sau a experienei. n acest caz vorbim doar de o autoritate oficial, i nu una real.
ntrebarea care se pune este: Care este legtura dintre putere, autoritate i influen (ca
proces). Rspunsul logic este: puterea i autoritatea sunt mecanisme care ajut liderul n
demersul lui de a influena alte persoane s fac ceva.
Pn acum am urmrit conceptul de leadership cu toate elementele sale. Urmeaz s
analizm diferena ntre leadership i management. Astfel, pentru muli oameni conceptul de

19

leadership se suprapune cu cel de management. n realitate, nu este deloc aa, iar precizarea
acestei diferene este foarte important n descrierea elementelor ce definesc actul de conducere.

Delimitarea conceptului de leadership de cel de management

Dat fiind complexitatea i ambiguitatea conceptului de leadership, acesta d natere unei
confuzii. Astfel, pentru muli oameni conceptul de leadership se suprapune cu cel de
management. n realitate, nu este deloc aa, iar precizarea acestei diferene este foarte important
n descrierea elementelor ce definesc actul de conducere. (Clegg,2001, pag 9).
Cele dou procese sunt diferite unul fa de cellalt, ncepnd chiar cu scopul lor final. n
management este vorba mai mult de eficien i stabilitate pe cnd n leadership aceste deziderate
sunt secundare, importana major fiind acordat motivrii i conducerii oamenilor ctre
atingerea obiectivelor (eficacitate). Prezena liderilor este considerat ca fiind foarte important
n momente de criz. Astfel, dat fiind faptul c trim ntr-o lume extrem de dinamic, necesitatea
unor lideri veritabili este evident.
n literatura de specialitate referitoare la domeniul public ntlnim deseori acelai neles
pentru cele dou concepte care sunt luate ca sinonime. Totui, atunci cnd se face aceast
distincie, ea este fcut pentru a enuna un caz nefericit; cel al numrului mic de lideri aflai n
poziii de conducere n cadrul organizaiilor publice, n contrast cu numrul mare de manageri.
(Jamil E. Jreisat, pag 164)
Prin urmare, uneori apare ideea conform creia, pentru o organizaie sunt mai valoroi
liderii dect managerii. Mergnd mai departe pe aceast idee, Brian Clegg i Paul Birch (2001, p.
11) au afirmat c: Managerii ndeplinesc lucruri care s-ar fi putut face oricum, iar
conductorii/liderii realizeaz lucruri care nu s-ar fi putut face fr ei.
Considerm c afirmaia prezentat n paragraful anterior este puin exagerat ambele concepte
prezentnd aspecte importante n cadrul unei organizaii. Conceptul de management se refer la
asumarea responsabilitii pentru realizarea unui obiectiv i la alocarea eficient a resurselor
(materiale i umane) n acest scop. Pe de alt parte, conceptul de leadership se refer la
procesul de influenare i direcionare a membrilor organizaiei ctre atingerea obiectivului.

20

Warren Benis i Bart Namus au reuit s rezume diferena dintre leadership i management la o
singur fraz (Bennis, Nanus, 1985,p. 34):

Managerii sunt oameni care fac lucrurile aa cum trebuie, iar liderii
sunt oameni care fac lucrurile potrivite.

Considerm, c ntr-o organizaie public (sau de alt tip) avem nevoie i de lideri i de
manageri; sau mai bine zis, de oameni care s ndeplineasc ambele funcii. Este nevoie i de o
viziune strategic i de realizarea activitilor curente. Astfel, dei leadership-ul i managementul
sunt activiti total diferite, ele nu se exclud ci se completeaz. De altfel, la nceputul acestui
subcapitol am precizat c aceast difereniere are ca scop surprinderea elementelor ce stau la
baza conceptului de leadership, i nici ntr-un caz evidenierea aspectelor ce dau ctig de
cauz unuia din cele dou domenii de activitate.
Exercitarea influenei la nivelul organizaiei nu reprezint o simpl aplicare a funciilor
formale; dincolo de acestea trebuie realizat o adevrat combinaie de elemente capabile s
ofere cele mai bune rezultate, n funcie de caracteristicile indivizilor, grupului sau ale mediului
extern.
Simpla aplicare a factorilor de coerciie nu demonstreaz abiliti manageriale; cel mult
poate proba o abordare autoritar sau incapacitatea (imposibilitatea) de aplicare a celorlalte
forme de influen.
Aa cum am observat liderul organizaiei publice deine o varietate de mijloace de
influenare a subordonailor n direcia atingerii obiectivelor instituiei; gsirea combinaiei
necesare reprezint ns un element ce ine de calitile individuale i personalitatea
conductorului; modul n care el va fi capabil s gseasc cele mai bune soluii n funcie de
evoluiile mediului i de caracteristicile organizaiei definete de fapt diferena, linia de
demarcaie ntre succes i insucces. Toate aceste elemente pot semnifica, din perspectiva unui
lider inteligent, posibiliti de extindere a puterii i influenei formale la dimensiuni superioare.
Caracteristica definitorie a managerului o constituie puterea sa asupra celorlali. Puterea
presupune att dreptul ct i abilitatea de a influena comportamentul celorlali. Cnd ne referim
la dreptul de a impune altor persoane o anumit conduit, lum n calcul autoritatea, adic latura
21

formal a puterii. Abilitatea de a determina comportamentul celorlali, respectiv latura

informal a puterii, constituie capacitatea sa de influen. Din compararea laturii formale i a
celei informale a puterii rezult c acestea sunt independente; dac ambele aspecte (autoritatea i
capacitatea de infuen) se regsesc n aceeai persoan acesta este un lider autentic.
Motivaiile liderului sunt legate de realizarea unor proiecte care s duc la dezvoltarea
organizaiilor i la promovarea colaboratorilor pe trepte mai nalte de competen, n comparaie
cu individul care are motive strict personale pentru a domina.
Abraham Zaleznik considera c o cultur managerial pune accent pe raionalitate i pe
control. Indiferent dac energiile sale sunt ndreptate spre realizarea obiectivelor, spre resurse,
spre structurile organizaiei sau spre oameni, managerul este de fapt cel care rezolv problemele
ct mai eficient posibil (Abraham Zaleznik, 1998, p. 63). Un manager nu trebuie s fie genial, el
trebuie s dovedeasc tenacitate, consecven, trie de caracter, inteligen, abiliti analitice,
toleran i bunvoin (ibid,. p. 64). Dei Abraham Zaleznik percepe liderul i managerul ca
entiti complementare; ei se difereniaz prin motivaie, mod de gndire i mod de aciune.
Iat cteva diferene:
Atitudinile fa de obiective
Managerii tind s adopte atitudini impersonale, chiar pasive
fa de obiectivele propuse. Managerul vede atingerea obicetivelor o
necesitate mai mult dect o dorin. n schimb, liderul este dinamic, i
adopt o atitudine deschis, activ fa de obiective, el determinnd
direcia n care se ndreapt organizaia. Rezultatul net al acestui mod
de raportare const n modificarea modului n care oamenii percep
desirabilul, posibilul i necesarul.

22

Viziunea n munc
n cazul managerilor, instinctul de conservare este cel care
dicteaz activitiile, de cele mia multe ori ei aleg pragmatismul,
rutina i sigurana n faa noului, situaiilor de risc sau care presupun
schimbri majore. Pentru a fi eficieni, liderii trezesc interesul
oamenilor pentru obiectivele i implicit activitiile organizaiei.
Liderii adopt poziii care presupun un grad de risc mai ridicat; de
cele mai multe ori, acetia sunt temperamental dispui s caute riscul
sau pericolul, n special atunci cnd ansa oportunitii i a
recompensei pare promitoare.

Relaiile cu membrii organizaiei

Atitudinea managerilor fa de relaiile umane poate avea
aspecte diferite dorin de inter-relaionare, dar i preferina pentru
un grad sczut de implicare emoional n acele relaii. Dei cele dou
perspective pot prea paradoxale, coexistena lor secondeaz
activitatea managerial, subsumeaz cutarea compromisurilor i
stabilirea unei balane de putere. Liderii, care se preocup n special
de idei, interacioneaz ntr-o form mult mai intuitiv i empatic.
Distincia se stabilete ntre atenia managerului fa de modul n care
se deruleaz evenimentele i atenia liderului fa de semnificaia
evenimentelor pentru participani.Un aspect interesant este felul n
care subordonaii i caracterizeaz managerii, respectiv liderii. n
viziunea lor, managerul este implacabil, detaat i manipulator. n
contrast, liderii sunt descrii prin adjective cu un bogat coninut
emoional.

23

Warren Bennis, in lucrarea On Becoming a Leader, enumer 11 diferene ntre manager

i lider:

Manager vs. Lider

1. Managerul administreaz. Liderul inoveaz
2. Managerul e o copie. Liderul e un original
3. Managerul menine. Liderul dezvolt
4. Managerul pune accentul pe sisteme i structur. Liderul
pune accentul pe oameni.
5. Managerul se bazeaz pe control. Liderul se bazeaz pe
ncredere.
6. Managerul are o vedere cu precdere pe termen scurt.
Liderul are o vedere pe termen lung.
7. Managerul raspunde la ntrebri precum: unde? cum?
Liderul rasunde la : ce anume? i de ce?
8. Managerul se orientez permanent n funcie de rezultatele
imediate. Liderul se orienteaz dup rezultatele pe termen
mediu i lung (impact)
9. Managerul imit. Liderul creaz.
10. Managerul accept status-quo-ul. Liderul l contest.
11. Managerul face lucrurile cum trebuie. Liderul face
lucrurile care trebuie1

Desigur, aceste caracterizri sunt n unele cazuri exaggerate spre exemplu i managerii au
vederi pe termen mediu i lung (management strategic, planificare strategic) cu toate acestea
ele sunt edificatoare pentru a sublinia esena diferenelor dintre cele dou ipostaze unul este
nmtruchiparea organiaiei formale (managerul) n timp ce cellalt reprezint latura informal a
organizaiei.

24

ntrebrideevaluare

De ce este important leadership-ul pentru organizaiile publice?

Care sunt elementele de baz ale procesului de leadership? De ce
credei c leaderhip-ul se traduce i prin arta de a conduce ?
Care sunt principalele diferene ntre un lider formal i un lider
informal?
Identificai 4 surse de putere ale liderilor i arti prin ce se
difereniaz ntre ele?

Studiu de caz
Manager sau lider

Directia Judeean de Sntate Public din Cluj (DJSP) este un seviciu public deconcentrat, reprezentant
al Ministerului Sntii n teritoriu. n ultimii cinci ani DJSP s-a aflat sub conducerea lui Mihai care a fost un
director mai degrab conservator urmrind n principal s pstreze echilibrul fr a-i asuma sarcini sau
responsabiliti noi i s menin organizaia pe linia de plutire. n acest an Mihai se pensioneaz iar postul de
director al instituiei rmne vacant.
Alegerile petrecute cu cteva luni nainte au adus partidul dumneavoastr la guvernare i momentan
ocupai funcia de Ministru al Sntii, avnd n subordine i Direciile Judeene de Sntate Public. Partidul din
care facei parte a ctigat n mare msur alegerile printr-un program de guvernare care include reforme majore
la nivelul sistemului de sntate.
n privina Direciilor Judeene de Sntate Public v propunei reconstruirea imaginii acestora i
oferirea unor servicii mai diverse i adaptate la nevoile cetenilor.
-

campanii publice de cretere a nivelului de informaii privind riscurile la care se expun

tineri care consum tutun

campanii n licee privind utilizarea metodelor contraceptive

o abordare managerial nou care pune accentul pe munca n echip i asumarea

responsabilitii

un parteneriat mai strns cu ONG-urile locale care activeaz n domeniul sntii

publice

25

Astfel avei nevoie de o persoana care s fie capabil s struneasc organizaia DJSP pe noua
direcie i s aib suficient ambiie nct s implementeze o strategie pe termen lung i s mobilizeze membrii
organizaie privind beneficiile noii strategii.
n ultimele 3 luni ai reuit s realizai o evaluare a situaiei prezente i a resurselor umane disponibile.
n urma unui proces de selecie au rmas doi candidai pentru postul de director al DJSP Cluj:
Andrei, 35 de ani lucreaz n ministerul sntii de 10 ani i a urcat ncet dar sigur n ierarhia
ministerului ocupnd acum funcia de ef al Departamentului Juridic. Mihai e un tip foarte organizat, care i
planific permanent activitatea i urmrete n special ca lucrurile s funcioneze ct mai lin. Evident, respectul
fa de lege i urmrirea aplicrii legii este valoarea dup care se ghideaz. Prefer s munceasc singur
deoarece aa i poate planifica mult mai uor activitiile; n plus, chiar dac nu recunoate, nu-i place s fie luat
la rost, de aceea ncearc permanent s realizeze activitiile precum i se cere nimic mai mult nimic mai puin.
Cnd are vreaun dubiu ntotdeauna verific cadrul legal existent i regulamentul de ordine interiar pentru a afla
rspunsul.Dac ar fi s l caracterizm pe Mihai printr-un cuvnt acesta ar fi RIGUROS mereu este atent la
fiecare detaliu, un perfecionist ntruchipat.
Vlad, 29 de ani, tocmai a terminat un program de masterat n managementul resurselor umane i s-a
angajat la Ministerul Sntii acum 2 ani. E un tip sociabil care prefer munca n echip i apreciaz
interaciunea cu ceilali colegi mai mult dect orice. Nu e cel mai organizat de la resurse umane dar e ntodeauna
dispus s fac ceva nou i nu-i este fric s greeasc.
Odat cu venirea lui s-a creat o legtur puternic ntre toi membrii Departamentului de Resurse Umane, la
iniiativa lui Vlad evenimente precum Joia Verde ieirea la o tur cu bicicleta pentru a practica activ sntatea
public dup cum afirm chiar Vlad sau Luni cea mai frumoas zi o modalitate ingenioas de-a lui Vlad de a
ridica moralul colegilor prin care n fiecare sptmn un membru al departamentului povestete ce anume l
dermin s vin luni dimineaa la lucru i de ce munca sa e important pentru comunitate. Dac ar fi s l
caracterizm pe Vlad ntr-un cuvnt acesta ar fi NOU ntotdeauna aduce ceva nou n munc.
Primul-Ministru v-a transmis c are nevoie de un nou director capabil s implementeze politica de
reform i s direcioneze DJSP n direcia propus de programul de guvernare. Trebuie s alegei pe unul dintre
cei doi.Argumentai alegerea facut innd cont de urmtoarele ntrebri:

Ce anume va presupune implementarea unei noi politici privind misiunea, obiectivele, structura i
relaiile ntre angajaii organizaiei?

Ce caliti ar trebui s aib persoana care ar fi nsrcinat cu implementarea unui astfel de program?

innd cont de diferenele dintre manager i lider amintite mai sus, care credei c este rolul potrivit
pentru aceast slujb un manager sau un lider? Argumentai de ce.

V putei gndi la o situaie din cadrul organizaiei dumneavoastr cnd a fost nevoie de o persoan cu
caliti de lider? Povestii situaia colegilor i ncercai s identificai eleente definitorii pentru lider
care l difereniaz de restul membrilor organizaiei.

26

Capitolul 2. Teorii ale leadership-ului

Cuvinte cheie: teorii bazate pe caracteristicile liderului, teorii privind

comportamentul liderului, teorii situaionale, liderul transformaional,
liderul tranzacional
Exist preri contradictorii n ceea ce privete nsemntatea leadershipului. Studiul
actului de conducere s-a ntins pe o perioad lung de timp i a avut ca rezultate peste 350 de
definiii ale capacitii de a conduce i mii de investigaii empirice ale liderilor. Totui, nici pn
acum nu a fost gsit o teorie (acceptat de toat lumea) care s clarifice ce anume separ liderii
veritabili sau eficieni de celelalte persoane (Warren Bennis, 2001). Astfel, de-a lungul timpului
au existat diferite abordri/teorii ale actului de conducere. Cunoaterea acestor abordri/teorii
este foarte important atunci cnd se dorete studierea leadership-ului n ansamblul su.
n continuare vom prezenta cele patru tipuri de abordri/teorii ale leadership-ului,
respectnd ordinea cronologic a acestora i prezentnd ideile ce au stat la baza fiecrei abordri
n parte. Conform lui Carl E. Latrin i lui Allen K Settle, cele patru tipuri de abordri ce trateaz
leadership-ul au evoluat dup cum urmeaz (Jreisat, p. 153):

Abordarea trsturilor bazat pe ipoteza conform creia, anumite

trsturi disting liderii de celelalte persoane (sau liderii de succes de
ceilali lideri). Aceast abordare a fost caracteristic pn n anii 40 ai
secolului XX, fiind dezvoltat o ntreag teorie n privina trsturilor
native ce ar trebui s caracterizeze un lider. Pentru c cercettorii au
dat gre n demersul de identificare a caracteristicilor comune ce
definesc liderii de succes ai momentului (respectiv), s-a trecut la o alt
abordare;

27

Abordarea comportamental a leadership-ului. Aceast abordare se

bazeaz pe studiul comportamentului liderilor i implicaiile acestuia
asupra performanei grupului condus (ca i msur n care sunt atinse
obiectivele). Astfel, ntre anii 1950-1970 au fost realizate numeroase
studii ce priveau comportamentul liderilor i efectul acestuia asupra
grupului condus. n urma acestor studii s-a constatat c nu exist un tip
comportamental eficient pentru toate situaiile ntlnite i s-a dezvoltat
o a treia abordare a actului de conducere;

Abordarea situaional a leadership-ului. Fa de abordarea

precedent, aceast abordare consider c liderul trebuie s i aleag
comportamentul n funcie de aspectele situaionale existente la
momentul respectiv.

Leadership-ul transformaional. Aceast ultim abordare (care este i

cea mai recent) vine n sprijinul schimbrilor existente n societate i
propune msurarea eficienei liderilor n funcie de gradul (sczut sau
ridicat) n care acetia reuesc s satisfac nevoile i ateptrile
persoanelor ce fac parte din grupul condus (subordonailor).

Dup cum se poate observa din scurta prezentare anterioar, apariia unor abordri ulterioare se
datoreaz lipsurilor identificate la cele precedente. Acest lucru nu nseamn c s-a renunat la
primele abordri. Chiar i n zilele noastre se merge pe ideea c liderul trebuie s aib anumit
trsturi native dar acestea trebuie completate de diverse competenee i abiliti specifice
poziiei, de un grup competent i dispus s urmeze liderul i un context favorabil obiectivelor
propuse.

28

Teorii bazate pe trsturi sau caracteristici native

Dup cum am menionat i anterior, aceasta a fost prima abordare n ceea ce privete
studiul leadership-ului. La baza acesteia a stat ideea conform creia liderii de succes se nasc cu
anumite trsturi ce nu pot fi regsite la oamenii obinuii. Mai mult, se credea c aptitudinile
caracteristice liderilor nu pot fi nvate. ntr-o exprimare concis, exista credina conform creia
liderii se nasc, nu se fac. n literatura de specialitate aceast idee este prezentat prin aa
numita teorie a omului mare sau a conductorului nnscut (Bennis, 2001, p. 17). Aceast
teorie este compatibil cu ideea liderului carismatic a unei persoane nzestrate cu caliti
deosebite.
Astfel, nceputurile studiului capacitii de conducere (leadership-ului) au fost marcate de
teoria trsturilor. ntre anii 1930-1950 au fost realizate foarte multe studii ce aveau ca obiect
identificarea acelor caracteristici care fac dintr-o persoan un lider performant. n acest scop a
fost studiat evoluia multor lideri de succes. Rezultatele acestor studii nu au fost ns foarte
clare E. Jenning concluzionnd c cei cincizeci de ani de studiu nu au avut rezultatul preconizat:
cel al identificrii unei caracteristici sau a unui set de caracteristici care s separe liderii de
celelalte persoane (Starling,1996, p 362).
Totui, n literatura de specialitate este acceptat ideea conform creia liderii de succes au
anumite trsturi caracteristice. n urma unui studiu, ce a constat de fapt n analizarea a 124 de
articole (scrise ntre anii 1904 1947) care priveau leadership-ul prin prisma trsturilor
personale, Stogdill a clasificat (i a sintetizat) trsturile liderului de succes, dup cum urmeaz
(Gortner, Mahler, Nicholson, p. 355):

Capacitate: inteligen, agilitate, capaciti verbale, originalitate,

judecat;

Acumulri: nivel de pregtire, cunotine, abiliti, progrese fizice;

Responsabilitate: iniiativ, agresivitate, perseveren, ncredere n

sine, dorina de a excela;

Participare: activitatea, sociabilitate, cooperare, adaptabilitate, umor;

Status: poziie socio-economic, popularitate;

Situaie: nivel mental, abiliti, necesiti i interese ale subordonailor,

obiective de atins, etc.

29

Totodat, efortul de identificare nu s-a limitat doar la caracteristicile generale ci a vizat i

evaluri situaionale precum i stabilirea relaiilor ntre acestea; chiar dac n literatura
managerial teoriile referitoare la lideri nscui nu se mai bucur de un succes deosebit exist
unele trsturi ce pot furniza anse crescute de succes la nivelul leadership-ului.
ncercrile de identificare ale caracteristicilor specifice unui lider de succes au fost dublate de
cutarea valorilor i motivaiilor specifice ce l definesc; ntre numeroasele valori identificate a fi
relevante putem aminti (Gordon, 1976; Gortner, Mahler, Nicholson, 1998):

Conformitatea: respectarea reglementrilor; realizarea a ceea ce este

acceptat, corespunztor, corect din punct de vedere social;

Suport: primirea de ncurajri din partea altor persoane, tratarea cu

consideraie i nelegere;

Recunoatere: atragerea ateniei n sens pozitiv; a fi admirat i

considerat important;

Independen: libertatea de a lua propriile decizii sau de a face

lucrurile aa cum se crede de cuviin; libertatea de aciune;

Benevolen: generozitate; ajutor pentru cei mai puin norocoi;

Influen: deinerea de autoritate asupra oamenilor; plasarea ntr-o

poziie de influen i putere.

Alturi de valori, un loc extrem de important l joac elementele ce in de motivarea

managerial; care sunt motivele care i fac pe anumii oameni s devin lideri de succes n
organizaiile publice? Unul dintre aceste motive se refer la nevoia de putere, factor ntlnit
deseori n toate domeniile de aplicare a leadership-ului; din perspectiva noastr, analiza acestui
factor se refer la latura sa motivaional pozitiv n cazul creia aceast dorin este
dublat/moderat de preocupri legate de mbuntirea condiiei comunitii i persoanelor
aflate n subordine; aceste preocupri nu vor modifica doar nelegerea finalitilor ci i
caracteristicile interne i tipul de leadership promovat (mai deschis, mai apropiat).
Rezumnd aceast teorie putem afirma c la baza sa a stat idea liderului cel Mare,
fiecare persoan se nate cu sau fr calitile i trsturile necesare pentru a fi un lider de
succes. Astfel posibilitatea de a deveni lider inea n mare msur de natur, comportamentul
nvat fiind irelevant pentru leadership. Desigur, limitrile acestei prime teorii au determinat
30

apariia altor abordri privind actul conducerii, ideea conform creia trsturile ce definesc liderii
de succes sunt native, nu permite dezvoltarea unor modele de construire i antrenare a liderilor
(Jreisat, p. 153). Pe baza acestui considerent, s-a trecut la o a doua abordare a leadership-ului:
abordarea prin intermediul comportamentului.

Teorii bazate pe comportamentul liderului

Premisa de la care pornesc aceste teorii este c lidership-ul ine n mare msur de
tipologia comportamentului uman.
Studiile Universitii Michigan
Rensis Likert (1961) i colegii si au analizat modul n care comportamentul unor efi de
echipe influeneaz productivitatea acestora n anii 50. S-a constatat c efii echipelor cu
productivitate nalt acordau mai mult importan subordonailor, oferind mai mult atenie
relaiei cu acetia i punnd mai puin accentul pe componenta de sanciune i control. Prin
contrast, efii echipelor cu productivitate sczut practicau un stil de conducere mult mai strict i
mai riguros din punct de vedere al controlului, preocupndu-se mai mult de problemele legate de
sarcinile de lucru dect de subordonai. n opinia celor care au realizat acest studiu, cele dou
stiluri de conducere identificate se constituiau ca dou alternative situate pe aceeai ax,
necombinndu-se pentru a contura stiluri de conducere mai complexe.
Echipecunaltproductivitate

Echipecuproductivitatesczut

Conducereorientatspresubordonai

Concluzia a fost c, membrii organizaiilor studiate preferau un lider ndreptat mai

degrab spre subordonai dect unul care s pun accentul pe sarcini i control.

31

Modelul stilurilor de conducere ale lui Kurt Lewin

Kurt Lewin

a identificat dup o serie de experimente n 1939, 3 mari stiluri de

leadership:

Stilul autoritar de conducere putem vorbi de acest stil

cnd liderul se folosete de autoritatea pe care o deine,
transmind subordonailor ce i cum trebuie fcut pentru a
ndeplini o sarcin; fr a cere sfaturi de la subordonai sau
fr a ine cont de prerea acestora.

Stilul democratic (sau stilul participativ) de conducere

spre deosebire de stilul precedent, liderii care folosesc acest
stil de conducere implic unul sau mai muli subordonai n
procesul de luare a deciziilor referitoare la ceea ce trebuie
fcut i cum se poate face. Totui, liderul i pstreaz
autoritatea n luarea deciziei finale.

Stilul laissez fair liderii care folosesc acest stil las

subordonaii s ia decizii responsabilitatea deciziilor luate de
subordonai revenind totui liderilor.

n literatura de specialitate exist mai multe clasificri n ceea ce privete stilurile de

leadership practicate. Stilurile menionate mai sus sunt prezente n majoritatea clasificrilor.
ntr-o abordare mai complex a stilurilor de management, R. Likert (1967) face distincie ntre
patru sisteme de conducere:
Sistemul 1 de tip autoritar explorator. Caracterizat prin: decizii luate la vrf i impuse
cu fora; slab comunicare ntre lideri si subordonai;
Sistemul 2 de tip autoritar paternalist. Caracterizat prin: decizii luate n partea
superioar a ierarhie; conducerea realizat prin recompense nu prin ameninri;
Sistemul 3 de tip consultativ. Caracterizat prin: comunicare limitat dinspre subordonai
ctre persoanele ce ocup funcii de conducere, deciziile sunt luate la nivel ierarhic
superior;
32

Sistemul 4 de tip participativ. Caracterizat prin: participarea subordonailor la luarea

deciziilor este acceptat i, chiar recompensata; comunicarea se desfoar n ambele
sensuri ale ierarhiei (de jos n sus i de sus n jos).
n cadrul acestei abordri s-a crezut c poate fi gsit un anumit stil de conducere care s fie
eficient n toate situaiile.
Studiile din statul Ohio
Aa numitele Ohio State Leadership Studies au analizat mai profund aspectele de
comportament legate de conducerea organizaiilor; ele au plasat liderii n dou categorii
distincte: una legat de considerare i o alta legat de iniierea structurilor.
Considerarea se refer la preocuparea liderului pentru relaiile sale cu subordonaii (el
trebuie s aprecieze munca depus, s fie preocupat de moralul grupului, s menin i s
ntreasc ncrederea de sine a subordonailor, s fie uor de abordat, s fie comunicativ, s ia n
considerare sugestiile subordonailor, s neleag importana satisfaciei legate de locul de
munc, ntr-un cuvnt s fie deschis n relaia cu acetia).
Iniierea structurilor se refer la interesul liderului de a stabili standarde, de a accentua
performana i productivitatea, de a respecta angajamentele, de a defini clar rolurile existente n
cadrul organizaiei. Dincolo de discuiile referitoare la lipsurile acestor studii putem face dou
observaii semnificative la acest capitol: ele au atras atenia asupra necesitii unei viziuni
nuanate referitoare la caracteristicile leadership-ului; acestea nu pot fi vzute ca un set universal
valabil ci pe categorii relevante.
Pe de alt parte este important de reinut c succesul organizaional este legat de
combinarea celor dou seturi amintite (lucru mai dificil n cazul sectorului public, ce
beneficiaz de restricii manageriale importante); folosirea exclusiv a unui set poate duce la
disfuncionaliti majore. De aici importana definirii unor modele integrate referitoare la
mbuntirea abilitilor manageriale, precum grila lui Blake and Mouton (1985); aceast gril
se bazeaz pe dou dimensiuni asemntoare cu cele definite de studiile de le Ohio State
University:

preocuparea pentru oameni i

preocuparea pentru obiective

33

Grila Blake Mouton consider doar cinci din cele 81 de uniti componente teoretice:

1,1: Managerul care acord o atenie sczut att

obiectivelor ct i oamenilor i care este mult mai preocupat de
respectarea procedurilor sau reglementrilor;
1,9. Managerul prietenos, care este foarte preocupat de
oameni dar acord puin atenie obiectivelor;
9,1: Managerul dur, autoritar;
5,5. Managerul orientat spre compromis care ncearc s
balanseze interesul pentru cele dou componente;
9,9. Managerul ideal care integreaz cele dou dimensiuni
ntr-o activitate extrem de eficient i eficace.

1,9

9,9

Management

Management

indulgent

integrator

7
6

5,5

Management

Preocupare pentru personal

de
compromis
4
3
2

1,1

9,1

Management

Management

minimal

autoritar

Preocupare pentru obiective

34

Aceast gril s-a dovedit a fi extrem de popular att n organizaiile private ct i n cele
publice i a furnizat un model de analiz interesant; totui anumite critici au considerat c ea
realizeaz o nelegere simplificat a leadership-ului odat ce include doar dou dimensiuni: cea
legat obiective i cea legat de resursa uman; presupunerea c simpla integrare a celor dou
componente va conduce la realizarea unui management efectiv este prea puin realist i nu ia n
considerare

elemente

extrem

de

influente

precum

designul

organizaional,

cultura

organizaional sau mediul organizaiilor publice (sau private).

Modelul de continuum al stilurilor de conducere al lui Tannenbaum i Schmidt

Acest model urmrete evoluia atitudinii manageriale de la un stil autoritar la unul democratic.
AUTORITAR

DEMOCRATIC

Utilizareaautoritiidectremanager

Arialibertiisubordonailor

Spectrul stilului de conducere conine urmtorii pai:

1. Managerul ia decizia i o anun fr a se consulta sau a ine cont de o eventual opinie sau
observaie venit din partea subordonailor;
2. Managerul "vinde" decizia utiliznd ntreaga putere de convingere, la fel ca i n cazul
marketingului direct sau al vnzrii personalizate;
3. Managerul prezint decizia i invit subordonaii s pun ntrebri;
35

4. Managerul prezint decizia - tentativ ca subiect al schimbrilor;

5. Managerul prezint problema, primete sugestii, ia decizii;
6. Managerul definete limitele, solicit grupul s ia decizia;
7. Managerul permite subordonailor s se manifeste ntre limitele definite de conducere[a]
(superioar).
Se observ c cele dou dimensiuni-for de baz ce constituie modelul continuumului,
utilizarea autoritii de ctre manager i aria libertii pentru subordonai, se afl n relaie de
invers proporionalitate. Cu ct scade mai mult valoarea celei dinti, cu att crete valoarea
celeilalte.
Spre deosebire de celelalte modele teoretice clasice ce sunt ncadrate n categoria de
teorii ale stilurilor de conducere care, n general, identific dup unul sau mai multe criterii,
stiluri alternative de leadership i promoveaz, dintre acestea, pe unul singur ca fiind cel mai
eficient/eficace, acest model care st la baza abordrii contingente a leadershipului susine o idee
complet nou i anume c nu exist un singur stil de conducere cruia s-i poat fi atribuit
calitatea de a fi cel mai bun i c toate stilurile identificate pot fi foarte bune dar n contexte
diferite. De aceea, un lider, pentru a fi eficient, nu trebuie s practice cu consecven un singur
stil, ci trebuie s-i dezvolte capacitatea de a trece de la un stil la altul (de unde i ideea de
continuum de stiluri i nu o list de stiluri izolate) n funcie de caracteristicile situaiilor
concrete care pot fi foarte diferite unele fa de altele.
Toate teoriile din cadrul abordrii comportamentale au fost criticate pentru faptul c nu
in cont de aspectele situaionale ale actului de conducere. Autorii acestor teorii au ncercat de
fapt s demonstreze c stilul autoritar ar fi mai bun dect cel democratic, sau invers c stilul
democratic de conducere d rezultate mai bune dect cel autoritar (studiile artnd c stilul de
conducere de tip laissez fair d rezultate foarte slabe n ceea ce privete producia). Pentru c
studiile ntreprinse nu au reuit s demonstreze aceast ipotez a luat natere abordarea
situaional a leadership-ului.

36

Teorii situaionale

Teoria X i Y a lui McGregor

Teoria lui Douglas McGregor are la baz piramida nevoilor lui Abraham Maslow i
reprezint un cuplu de seturi de asumpii diametral opuse referitoare la angajai, din punctul de
vedere al conducerii.
Teoria X

Teoria Y

omul obinuit are o aversiune

natural fa de munc i
ncearc s o evite, pe ct

posibil

datorita

aversiunii

fa

de

munc, majoritatea oamenilor

trebuie

forai,

controlai,

condui autoritar i ameninai

cu sanciuni

omul obinuit prefer s fie

condus,

omul

obinuit

evit

responsabilittile, are puine

ambiii i vrea siguran inainte

de toate

efortul fizic i mental este tot

att de natural precum joaca
i odihna
controlul
extern
i
ameninarea cu pedeapsa nu
reprezint singurele mijloace
de a asigura contribuia spre
atingerea obiectivelor.
Oamenii
vor
exercita
autoconducere i autocontrol
n atingerea obiectivelor fa
de care se simt ataai
ataamentul fa de obiective
depinde de recompens (nonmaterial n principal)
omul obinuit caut asumarea
responsabilitii
omul are o un nalt grad de
ingeniozitate i creativitate n
soluionarea problemelor

Construcia pe presupunerile Teoriei X i Teoriei Y a lui Douglas McGregor privind

comportamentul organizaional presupune c n circumstane propice, oamenii i organizaiile se
vor dezvolta i prospera mpreun. Indivizii i organizaiile nu sunt neaprat ntr-o relaie de
antagonie. Managerii pot nva s declaneze energiile existente i creativitatea.
37

Dup cum se poate observa cele dou teorii (Teoria X i Teoria Y), sunt de fapt percepii
contrare n ceea ce privete natura uman. McGregor spune c liderul i schimb
comportamentul n funcie de modul n care el i percepe subordonaii. Astfel, dac
conductorul (persoana care deine o funcie de conducere) percepe atitudinea fa de munc a
subordonailor, n conformitate cu presupunerile Teoriei X acesta va folosi constrngerea,
ameninarea i controlul ca metode de motivare (negativ); iar, dac conductorul percepe
subordonaii n baza presupunerilor Teoriei Y, acesta va cuta s gseasc metode de motivare a
subordonailor care s-i fac pe acetia s-i ndrepte eforturile spre atingerea obiectivelor
organizaiei. Datorit implicaiilor pe care cele dou seturi de presupuneri le au asupra
comportamentului managerial, unii autori separ persoanele care dein o funcie de conducere n
efi (persoane care adopt premisele Teoriei X) i n lideri (persoane care adopt premisele
Teoriei Y).
O observaie care mai trebuie fcut n legtur cu percepiile Teoriei Y se refer la faptul
c acestea nu neag folosirea autoritii, dar neag ideea conform creia este potrivit utilizarea
acesteia n orice scop i n orice condiii.
Dac lum n considerare cele dou dimensiuni ce formeaz Grila Managerial Blake
Mouton (preocuparea pentru personal i preocuparea pentru sarcini), putem spune c un lider
care adopt presupunerile Teoriei X, este preocupat doar de ndeplinirea sarcinilor; pe cnd
un lider care adopt presupunerile Teoriei Y este preocupat i de ndeplinirea sarcinilor i de
satisfacerea nevoilor subordonailor.
Pe de alt parte, premisele Teoriei X pot corespunde realitii, caz n care liderul care are
o astfel de filozofie (n privina naturii umane) are un comportament corespunztor. ns, n
realitate un conductor are n subordine persoane cu caracteristici diferite. Tocmai de aceea,
aceste teorii pot fi incluse n cadrul abordrii situaionale.

38

O alt teorie a contingenei (model situaional) a fost dezvoltat de House i Mitchell n

1974. Aceast abordare se refer la relaionarea proceselor i obiectivelor i este legat de ideea
c liderul de succes este capabil s motiveze oamenii din subordine prin definirea clar a
obiectivelor, a cilor/proceselor de atingere a acestora i a mijloacelor de realizare efectiv. Din
acest punct de vedere au fost identificate tipuri diferite de lideri (House i Mitchell, 1974;
Rainey, 1997):

Liderul directiv, care definete direcii i ateptri clare; acest tip

de leadership este necesar atunci cnd obiectivele sunt neclare,
dar poate deveni periculos atunci cnd acestea sunt clare i acest
tip de abordare conduce spre rigiditate, centralism i redundane;

Liderul suportiv, care promoveaz relaii amicale de susinere

fa de subordonai; acest tip de leadership este necesar atunci
cnd obiectivele i atmosfera de lucru sunt caracterizate de
frustrare i stres;

Liderul orientat spre rezultate, care stabilete obiective i

ateptri complexe n ceea ce primete performanele i
responsabilitatea subordonailor; atingerea obiectivelor propuse
primeaz n faa relaiilor inter-umane

Liderul participativ, care ncurajeaz subordonaii s i exprime

opinii i sugestii; acest tip de leadership este benefic mai ales
atunci cnd obiectivele sunt ambigue iar participarea furnizeaz
un mod de gsire a soluiilor i de influenare a procesului de
luare a deciziilor; n cazul existenei unor obiective clare
promovarea eficient a managementului participativ este
condiionat de valorizarea de ctre subordonai a independenei
i auto-controlului. (Este bine s nu uitm aici c practici precum
delegarea sau subsidiaritatea se lovesc n cadrul administraiei nu doar
de obstacole tradiionale legate de centralizare ci i de incapacitatea de
asumare a independenei i responsabilitilor specifice de ctre
anumii funcionari)

39

Teoria Z a lui William Ouchi

Teoria Z a lui William Ouchi, precum Teoria X i Teoria Y, are la baz o serie de premise
privind relaiile interpersonale i proesul muncii din cadrul unei organizaii:

unitatea care st la baza organzaiei o reprezint grupul, echipa

mediul organizaional ncearc s creeze un spirit de familie

membrii organizaiei sunt motivai n special prin oferirea unui

grad ridicat de securitate la locul dem unc: angajarea pe via,
polivalena, cariera lent

deciziile se iau prin consens, procesul decizional funcionnd pe

baza concepiei c schimbarea i ideile noi trebuie s vin mai
ales din partea de jos a piramidei organizaionale

Modelul lui Ouchi este un model ideal, n realitate rareori pot fi respectate n totalitate aceste
principii sau condiii enunate de autor. Totui Teoria Z ofer o viziune (chiar dac general i
relativ simplist) diferit asupra modului n care trebuie perceput latura informal a
organizaiei.
Modelul de conducere conjunctural al lui F.E. Fiedler
Atenia acordat situaiilor specifice i modalitilor particulare de reacie au dus la
iniierea unor teorii ale contingenei diversificate. Fiedler (1967) a folosit ca modalitatea de
selectare a diferitelor tipuri de leadership indicele celui mai puin agreat coleg de serviciu
(LPC - least preffered co-worker).
Pentru a identifica acest stil specific fiecruia n parte, el a conceput o metod consacrat
sub denumirea de metoda, scala sau modelul LPC (Least Preferred Co-worker = cel mai
antipatic sau nedorit coleg), care cuprinde urmtorii pai:

40

1. solicit unui lider s se gndeasc la toi indivizii cu care a

lucrat sau lucreaz n prezent
2. liderul trebuie s identifice individul cu care a colaborat sau
colaboreaz n modul cel mai nesatisfctor
3. liderul trebuie s descrie individul n cauz folosind un set de
aproximativ 16 scale bipolare (experien pozitiv/experien
negativ), pe fiecare scal trebuind s se situeze valoric n
funcie de caracteristica la care aceasta face referire.
4. rspunsurile la aceste scale se nsumeaz, dup care se
realizeaz o medie aritmetic
5. se interpreteaz rezultatul obinut prin media aritmetic.

dac se obine o valoare mare, liderul este orientat spre

relaia cu subordonatul

dac se obine o valoare mic, liderul este orientat spre

sarcinile de serviciu

Concluziile studiilor au artat existena a dou tipuri de lideri: cei cu un scor LPC mare
ce ofereau evaluri pozitive i cei cu LPC mic ce plasau persoana evaluat ntr-o perspectiv
mai puin favorabil.
n timp ce acetia din urm reprezint lideri axai pe obiective (i nu accept ca colegii de
munc s pun n pericol atingerea acestora) primii sunt mai axai pe relaia cu partenerii. Fiecare
dintre aceste abordri poate fi de succes n funcie de situaia practic cu care se confrunt liderul
n cauz; principalele trei elemente situaionale sunt:
1. relaia lider-membru al organizaiei; aceasta este caracterizat de preocuparea liderului
pentru problemele subordonailor ca i de loialitatea, ncrederea, susinerea, cooperarea i de
disponibilitatea de a se supune ordinelor venite din partea acestora;
2. poziia de putere a liderului; n cazul n care liderul deine suficient de mult putere formal
el va fi capabil s reacioneze (pozitiv sau negativ) fa de performanele subordonailor;
dac el nu deine ns aceast putere va trebui s identifice soluii complementare de control;
3. structura obiectivelor; n cazul n care obiectivele sunt clar definite, serviciile sau produsele
sunt clar identificate, procedurile sunt puse la punct i cerinele legate de calitate sunt vizibile
41

atunci controlul i coordonarea subordonailor este simplu de obinut; n cazul n care

organizaia se caracterizeaz printr-o ambiguitate crescut a scopurilor i obiectivelor liderul
va beneficia de un control mult mai sczut.
n mod evident liderii se pot confrunta, din punctul de vedere al criteriilor definite mai sus,
cu diferite situaii i combinaii; cea mai fericit situaie este cea n care toate cele trei criterii
sunt respectate. Ceea ce a observat Fiedler se refer la faptul c n situaiile n care scorurile
bazate pe criteriile amintite sunt fie foarte mari fie foarte mici tipul de lider cu punctaj LPC
sczut va fi cel mai eficace (n aceste cazuri - de succes total sau de dezastru total - nivelul
relaiilor personale este mai puin important), pe cnd n cazul situaiilor intermediare liderul cu
punctaj LPC crescut este cel mai potrivit (n acest context relaiile personale pot compensa alte
arii mai puin funcionale). Teoria n cauz a pus n eviden faptul c comportamentul de succes
al liderului trebuie definit n funcie de situaia specific la care se refer.
Modelul Leadership-ului Situaional (Hersey-Blanchard)
Acesta a fost conceput de Paul Hersey si Kenneth H. Blanchard n cadrul Centrului de Studii
privind Leadership-ul, spre sfritul anilor 60. Iniial a fost propus n 1969, n publicaia
Training Development Journal, ca fiind Teoria Ciclului Vieii Leadership-ului.

Leadership-ul Situaional se bazeaz pe interaciunea a 3

factori majori:
1. cantitatea de ndrumare i de direcionare pe care o ofer
liderul;
2. cantitatea de susinerea emoional pe care o asigur
liderul;
3. nivelul/gradul de pregtire al unei persoane pentru a
realiza o anumit sarcin (readiness n original
pregtire profesional plus deschidere i voin pentru a
ndeplini sarcina).

42

n modelul Leadership-ului Situaional, stilurile de leadership sunt clasificate cu ajutorul a 2 largi

categorii comportamentale:

Comportamentul liderului legat de sarcin (task behaviour) este definit ca fiind gradul
n care un lider se angajeaz n a prezenta (explicit/verbal) responsabilitile i
ndatoririle unui individ sau ale unui grup. Acest gen de comportament presupune a
determina ce trebuie fcut, cum trebuie fcut, cnd trebuie fcut, unde trebuie fcut i
de ctre cine trebuie fcut un anumit lucru.

Comportamentul relaional (relational behavior) este definit ca fiind gradul n care un

lider se angajeaz ntr-o comunicare bi-direcional sau multi-direcional. Acest gen de
comportament presupune a asculta, a facilita i a susine.

Cele 2 tipuri de comportamente sunt vzute ca fiind distincte i reprezentate pe 2 axe separate ale
unui grafic bididimensional n care se disting 4 cadrane cu ajutorul crora pot fi descrise 4 stiluri
fundamentale de leadership. Autorii precizeaz c, dei nici un stil nu este eficace n toate
situaiile posibil de ntlnit, fiecare stil n parte poate fi eficace ntr-o situaie particular.
Situaia n care se desfoar leadership-ul situaional (conducerea situaional) depinde de mai
muli factori. Totui, relaia dintre lideri i cei-care-i-urmeaz reprezint cea mai important
variabil. Dac cei din urm menionai se decid s nu i urmeze pe primii, nu conteaz ce
gndesc liderii sau ce solicitri legate de munc exist. Nu exist leadership dect dac cineva
urmeaz pe altcineva (n desfurarea unor aciuni/activiti).
Uneori nu se pune problema c oamenii nu sunt dispui s fac ceva ci, pur i simplu, c
ei n-au ndeplinit pn atunci o sarcin de un anumit tip, fiind absolut nou pentru ei. n
consecin, se simt nesiguri i ncearc un sentiment de team. Nedisponibil sau lipsit de
intenie/voin/dorin este un termen asociat cu faptul c indivizii au comis greeli sau c i-au
pierdut angajamentul i motivaia.
Dei conceptele de capabilitate i disponibilitate/intenie/voin/dorin sunt diferite, e
important s reinem faptul c ele fac parte dintr-un ntreg sistemic de influen reciproc n care
o schimbare major a uneia dintre pri va afecta ntregul (i, implicit, cealalt parte a ntregului).

43

Utilizarea leadership-ului situaional

Utilizarea modelelor prezentate anterior presupune 5 pai bine definii i corelai referitori la
decizii-cheie ce trebuie luate:
1. Ce obiectiv trebuie atins?
n primul rnd, liderul trebuie s determine ce dorete din partea grupului de
adepi sau a celor care l urmeaz (follower, n original). Dac acest lucru nu
este suficient de clar e dificl de evaluat ce stil de leadership trebuie s adopte
fa de cei care l urmeaz
2. Care este nivelul de pregtire al celor care urmeaz liderul?
Odat
ce
obiectivul
a
fost
definit,
liderul
trebuie
s
stabileasc/diagnosticheze pregtirea grupului care l urmeaz. Dac acesta
are un nalt nivel de pregtire pentru a ndeplini sarcina primit, atunci va fi
necesar doar o intervenie de nivel sczut a leadership-ului. Dac,
dimpotriv, nivelul de pregtire al celui-care-urmeaz-liderul este sczut,
atunci e necesar o intervenie mult mai consistent.
3. Ce fel de stil de leadership trebuie practicat?
Urmtorul pas este cel de a decide care este cel mai adecvat stil de
leadership ntr-o anume situaie.
Dac grupul care l urmeaz are un nivel nalt de pregtire i exist att
capacitate ct i dispoziia de a urma liderul, atunci probabil cel mai potrivit
stil este cel de delegare . Desigur, liderul trebuie s analizeze corect situaia
n care se afl pentru a putea decide ct mai bien asupra stilului pe care l va
adopta.
4. Care a fost rezultatul interveniei prin leadership?
Acest pas presupune evaluarea gradului n care s-a realizat ceea ce s-a
propus niial n ce msur rezultatele obinute corespund cu obiectivele
iniiale.
5. Sunt necesare aciuni ulterioare i de ce natur sunt ele?
Dac exist o diferen (semnificativ) ntre performanele obinute i cele
dorite, atunci sunt necesare aciuni ulterioare iar ciclul de intervenie
rencepe.

Acest model i determin pe lideri s se focalizeze pe o sarcin specific i pe pregtirea

individual a celui-care-urmeaz-liderul pentru ndeplinirea acelei sarcini. Astfel, liderul nu mai
acioneaz cu ajutorul unui stil de leadership prestabilit, ci l alege ulterior pe cel mai adecvat
nivelului de pregtire pentru ndeplinirea sarcinii nregistrat de cel-care-urmeaz-liderul n raport
44

cu sarcina n cauz. Hersey i Johnson susin n materialul publicat n volumul colectiv The
Organization of the Future (1997, p. 272-273) c acest model de leadership situaional este
foarte util mai ales n organizaiile cu o diversitate crescut a angajaiilor.

Leadership-ul transformaional
Una din cele mai recente teorii asupra leadershipului este cea a leadershipului
transformaional. Aceast teorie consider c persoanele pot alege s devin lideri, iar
aptitudinile ce caracterizeaz un lider de succes pot fi nvate. Prin aceast teorie se trece, nc
odat, de la ideea conform creia caracteristicile native ale liderilor i fac pe acetia speciali, la
ideea c oamenii pot s dobndeasc, prin voin i prin nvare aptitudini de lider.
Pentru a scoate n eviden caracteristicile leadership-ului transformaional, James Burns
(1978) face urmtoarea distincie ntre dou categorii de lideri: liderii tranzacionali, care
recompenseaz pe cei care le furnizeaz suport i pe cei care realizeaz obiectivele de
performan definite; i cealalt categorie, liderii transformaionali, care ncearc s stimuleze
indivizii sau grupurile din subordine s i defineasc i s ating obiective superioare.
Astfel n cadrul unui leadership de tip transformaional cei condui sunt stimulai s
acioneze n conformitate cu nevoile superioare ale omului (stim, autodepire), s acioneze
pentru interesul comun i nu a celui personal. Acest tip de abordare a leadership-ului se
concentreaz mai mult pe aspectele strategice ale organizaiei, constituindu-se ntr-o viziune
privind perspectiva acesteia. Pentru succesul acestei abordri sunt necesare dou elemente
specifice acesteia (Jreisat, pag 160):
1. n primul rnd, este nevoie de o cultur organizaional foarte puternic care s fie
cunoscut de toi membrii organizaiei; prin cultur organizaional puternic
nelegnd faptul c exist un consens n ceea ce privete percepia obiectivelor i a
modului de ndeplinire a acestora ntre membrii organizaiei;
2. n al doilea rnd, este nevoie de implicarea membrilor organizaiei/instituiei n
procesul de luare a deciziilor importante.
Dac cele dou elemente sunt prezente la nivelul organizaiei/instituiei exist premisele
pentru succesul unui leadership de tip transformaional. Astfel, se poate spune c acest tip de

45

leadership se formeaz n timp prin folosirea aceluiai stil de conducere pn n momentul n

care membrii organizaiei/instituiei i formeaz o viziune comun i un sistem de valori comun.
nainte de a ncheia acest capitol vom prezenta dou dintre teoriile moderne ale
leadership-ului. Prima este teoria lui Gardner (1996) care spune c, conceptul de leadership nu
ar trebui s se refere la o singur persoan (liderul) care are o viziune i stabilete direciile
pentru ceilali oameni care o urmeaz. Astfel, dup prerea lui Gardner leadership-ul ar trebui
s fie unul de tip colectiv format din mai muli indivizi a cror cunotine i aptitudini sunt
complementare. A doua teorie, este cea formulat de Manz i Sims (1980), care vine s
nlocuiasc modelul tradiional (conform cruia liderul i influeneaz pe ceilali oameni s fac
ceva) cu un alt model, pe care l-au denumit SuperLeadership, conform cruia liderul este
persoana care i nva pe ceilali cum s se conduc singuri

Exerciiu - Eseu
Pornind de la informaiile prezentate n acest capitol privind
diversele teorii n studiul leadership-ului realizai un un
portret al liderului din sectorul public cu titlul Un lider
adevrat n care s includei urmtoarele:
principalele caliti sau trsturi pe care ar trebui s
le dein un lider n sectorul public i de ce (minim 5
caliti trsturi. inei cont de teoria trsturilor)
stilul de comportament potrivit unui lider modern n
sectorul public
care este contextul n care i desfoar activitatea
liderii din sectorul public: inei cont de presiuni
politice, legale, economice, demografice, culturale
n ce msur un lider din sectorul public trebuie s fie
un catalizator al schimbrii i un factor de echilibru n
acelai timp (realizai o paralel cu leadership-ul
transformaional).

46