UNIVERSITATEA BABEŞ-BOLYAI, CLUJ-NAPOCA

Centrul de formare continuă, învățământ la distanță și cu frecvență redusă

 
Facultatea de Ştiinţe Politice, Administrative şi ale Comunicării

Specializarea: Administratie Publica- Master

Leadership în Administraţia Publică

Conf. Univ. Dr. Cristina Hinţea

1
 Cuprins
 

Modulul 1
Definirea conceptului de leadership. Procese de influenţare. Leadership vs.
Management. Teorii ale Leadership-ului.

Obiective: Acest modul îşi propune familiarizarea studenţilor cu

elementele caracteristice ale conceptului de leadership, de la apariţia sa
în sfera cercetării academice, modul în care a evoluat teoria privind
leadership-ul, principalele teorii privind studiul leadership-ului. Nu în
ultimul rând vor fi analizate comparativ conceptele de lider şi manager
pentru a identifica atât diferenţele cât şi asemănările dintre cele două.
La finalul modulului studenţii trebuie să fie capabili:
 Să ofere o definiţie a conceptului de leadership
 Să distincă între management şi leadership
 Să cunoască principalele teorii privind studiul leadership-ului
 Să înţeleagă modul în care decurge procesul de influenţare şi
să identifice sursele de putere ale ldierului
 Să distingă între liderul formal şi liderul informal

Cuvinte cheie: leadership, management, process de influenţare, surse

de putere, leadership situaţional, leadership comportamental, lidership
bazat pe caracteristici naturale.

Ghid de studiu: Primul modul al acestei discipline oferă elementele

teoretice fundamentale pentru înţelegerea conceptului de leadership,
diferenţierea faţă de cel de management şi principalele teorii privind
acest concept. Studenţii trebuie să parcugă în întregime materialul cel
puţin odată. Pentru reţinere şi înţelegerea temeinică a informaţiilor
recomandăm ca la a 2 doua parcurgere a materialului studenţii să
realizeze o sinteză cu conceptele esenţiale.
Autoevaluare: la finalul acestui prim modul au fost propuse o serie de
întrebări de verificare la care studenţi trebuie să răspundă pentru a se
autoevalua în atingerea obiectivelor modulului. Pe lângă chestionarul de
autoevaluare, studenţii trebuie să rezolve situaţia prezentată în studiul de
caz Manager vs. Lider

Bibliografie obligatorie:
 Călin Hinţea – Management public, ed. Accent,Cluj-Napoca,
2007
 Veronica Rîlea – Leadership. Teorii, modele şi aplicaţii, ed.
Lumen, Iaşi, 2006
 Mielu Zlate – Leadership şi management, ed. Polirom,
Bucureşti, 2004
 Manfred Kets de Vries - Leadership: Arta şi măestria de a
conduce, ed. Codecs, Bucureşti, 2003
Bibliografie recomandată
 Jeffrey A. Raffel (ed.), Peter Leisink, Anthonz E. Midlebrooks
(ed.) Public Sector Leadership. International Challenges and
Perspectives, Edward Elgar, Cheltenham, Uk, 2009
 Kim S. Cameron, Robert E. Quinn, Jeff DeGraff, Anjan V.
Thakor, Competing Values Leadership. Creating Value in
Organizations, Edwar Elgar, Cheltenhan, UK, 2006
 Dean Anderson, Linda A. Anderson Bezond Change
Management. Advanced Strategies for Today’s
Transformational Leaders, Jossey-Bass/Pfeiffer, San Francisco,
CA, 2001
 Robert J. House, Paul J. Hanges, Mansour Javidan, and Peter
Dorfman, Culture, Leadership, and Organizations: The GLOBE
Study of 62 Societies, 2004
3
 Capitolul 1. Conceptul de leadership în sectorul public

Cuvinte cheie: leadership, management, process de influenţare, surse de putere 

Importanţa temei în contextul administraţiei publice

Leadership-ul este considerat a fi unul dintre cele mai importante elemente care
contribuie la succesul sau la insuccesul organizaţiilor şi deci la dezvoltarea organizaţională.
Atunci când organizaţiile (din sectorul public sau privat) suferă un dezastru, din punct de vedere
economic, politic sau administrativ, cea mai frecventă explicaţie invocată se referă la lipsa
leadership-ului. În domeniul public, un astfel de dezastru se materializează în servicii de proastă
calitate pentru cetăţeni.
Multe dintre activităţile organizaţiilor şi instituţiilor care operează în domeniul public, se
referă la realizarea unor programe sau la îndeplinirea unor obiective. Aceste activităţi strategice
sunt în responsabilitatea conducerii acestor organizaţii: Astfel, se poate spune că, de multe ori,
leadership-ul este cel mai important factor atunci când se analizează succesul sau insuccesul unui
program (atingerea sau ne-atingerea unui obiectiv) (Starling, 1997). În fond, cine altcineva, să-şi
asume responsabilitatea în caz de eşec dacă nu conducerea organizaţiei.
Leadership-ul este, de asemenea, foarte important atunci când vorbim de relaţiile
existente între membrii organizaţiei şi de motivarea personalului în cadrul organizaţiilor şi
instituţiilor publice. Având în vedere faptul că angajaţii (funcţionarii publici) unei
organizaţii/instituţii publice sunt, în general, stimulaţi mai slab, din punct de vedere material;
cadrele de conducere (liderii formali) trebuie să compenseze această lipsă şi să stimuleze
angajaţii pentru atingerea obiectivelor organizaţionale.
Studiul comportamentului managerial (sau studierea stilurilor de conducere), manifestă
importantă pentru sectorul public (dar şi pentru cel privat) şi din următoarele considerente (Zlate
Mielu, 2004):

4
  Practicarea unui anumit tip de comportament managerial (sau unui anumit stil de
conducere) are efecte asupra climatului psihologic, socioafectiv, relaţional din cadrul
organizaţiilor, cât şi asupra productivităţii muncii;
 Prin stilul de leadership practicat, conducătorul influenţează modul în care gândesc
subordonaţii.
 Stilul de leadership practicat influenţează modul în care conducătorul este perceput de
către subordonaţi. Dupa părerea lui Traian Herseni există conducători care deşi sunt
valoroşi (din punct de vedere profesional) ei ajung să fie respinşi de subordonaţi pentru
că au un stil de conducere greşit (sau ineficace).
Astfel, stilul de conducere practicat este un element important a oricărei strategii eficiente
de conducere (Zlate Mielu, 2004).

Istoric

În ultimele decenii tema rolului puterii personale şi a leadership-ului individual a suscitat

un interes crescut în câmpul ştiintelor sociale şi în teoria politică şi constituie azi un obiect de
cercetare dacă nu privilegiat atunci intens dezbătut.
După cum sugerează şi ştiintele politice, influenţa crescută a leaderilor puternici a fost
prerogativa şi destinul acelor grupuri şi a acelor societăţi care au cunoscut o puternică cultură de
masă. Acţiunea revoluţionară a lui Lenin; cultul deviant şi obsesiv al personalităţii pe care Hitler,
Stalin şi Mussolini l-au construit cu succes în susţinerea propriilor lor tiranii; leadershipul
democratic al lui Roosevelt şi instituirea însăşi a Preşedinţiei americane, ce pune destine de
importanţă mondială în mâinile unui singur om; marile figuri de lideri produse de mecanismele
sistemului politic britanic de la Gladstone la Churchill; gorbaciovismul din cadrul reformei
sistemului imperial sovietic şi modul în care se realizează în contextul politic al Europei de Est
dificila reconstrucţie a unor fragmente de democraţie pluralistă; poziţia lui Mao în China
revoluţionară şi a lui De Gaulle în Franţa demonstrează că destul de des fenomenele istorice cele
mai profunde au devenit importante sub forma unui leadership eficace şi în virtutea relaţiilor pe
care acesta era în măsură să îl producă – dincolo de profundele antinomii dintre Orient şi

5
Occident, dintre capitalism dezvoltat şi economie de piaţă, dintre libertate şi tiranie (Cavalli,
1996).
Recunoaşterea contribuţiei marilor lideri nu implică, bineînţeles, şi acceptarea unei
acţiuni decisive private de condiţionări sau “cultul personalităţii”. Este necesară individualizarea
unei paradigme ştiinţifice care să permită considerarea complexei fenomenologii a
leadershipului, alături de alţi factori, ca şi variabile independente ale dezvoltării.
Teoria weberiană a conducătorului charismatic, prin caracterul său originar de teorie a
dominării exercitate de persoana concretă şi de aparatul său, răspunde din plin acestei exigenţe
din diverse motive. În primul rând, pentru că în cadrul ei mecanismele relaţiei ce leagă un leader
de urmaşii săi şi transformările pe care această relaţie este în măsură să le producă sunt analizate
ca factori autonomi faţă de dinamica socială care are în ea însăşi propria împlinire, independenţă
de interesele materiale şi ideale de care liderul e garant. Alegând acest punct de vedere Weber a
reuşit în mod analitic să izoleze contribuţia autonomă a fenomenului leadership într-o teorie
“neutră”, cel puţin din punct de vedere operativ, ce poate fi aplicată experienţei liderilor atât de
diferiţi între ei: tirani şi eroi ai democraţiei, profeţi şi eroi homerici, salvatori şi revoluţionari
(Conger, 1998).
Weber nu s-a limitat la construcţia unui tip ideal. În ultimii ani ai vieţii el a arătat că,
categoriile de leadership charismatic pot să reprezinte o cheie eficace de acces spre înţelegerea
problemelor puse de o societate de masă, proiectând astfel conceptul abstract în dimensiunile
concrete ale istoriei contemporane. Studiile sale asupra revoluţiei ruse din 1905, analizele sale
asupra echilibrelor politice şi sociale ale Reich-ului şi mai ales teoria democraţiei plebiscitare
demonstrează că, dincolo de cadrele instituţionale şi de dinamica claselor esenţa politicii, şi în
mod particular a democraţiei constă în lupta dintre lideri care aspiră la putere prin căutarea
aprobării maselor.
În cartea Economie şi Societate, Weber a scris, cu o afectare care i-a fost de multe ori
reproşată ulterior că, charisma este “puterea revoluţionară a istoriei” şi că inovaţia, într-o lume
deschisă la inerţie, este adesea „produsul relaţiilor şi reprezentărilor izvorâte din prezenţa şi
acţiunile unui lider charismatic”. Această afirmaţie nu e bineînţeles în măsură să dezvolte o
sociologie a inovării. Totuşi natura ideală a modelului lui Weber, reflecţia sa asupra caracterelor
şi tendinţelor societăţii de masă, conceptul pe care acesta l-a promulgat este fundamental

6
acceptat de ştiintele sociale şi teoria politică şi merită deci să fie asimilat şi de ştiinţa
administrativă, ca un element ce poate contribui la explicarea complexităţii lumii moderne.

Definirea termenului de leadership

Una din problemele cel mai des invocate în ceea ce priveşte succesele sau insuccesele
sectorului public şi privat se referă la leadership; probabil că una dintre cele mai des invocate
explicaţii pentru dezastrul economic, politic sau administrativ se referă la lipsa leadership-ului;
pentru un politician ofensa supremă poate fi reprezentată de constatarea lipsurilor sale în acest
domeniu. În ceea ce priveşte statutul liderilor în cadrul organizaţiilor publice avem de-a face cu
un set consistent de mituri: actul decizional este raţional, liderii controlează toate aspectele vieţii
organizaţionale, elaborează strategii coerente, se ocupă de toate problemele apărute, beneficiază
de sisteme de informaţie computerizată complexe şi eficiente şi de consilieri competenţi, etc. În
realitate problema conducerii organizaţiilor publice nu se situează în acest context ordonat şi
previzibil; caracteristicile leadership-ului în administraţia publică sunt mult mai prozaice:
deciziile sunt de multe ori reactive, bazate pe intuiţie şi experienţă, sarcinile de amănunt
aglomerează pînă la refuz agenda şi trec pe planul secund luarea deciziilor strategice iar munca
managerului tinde a fi mult mai puţin legată de elemente de raţionalitate, predictibilitate şi
control deplin. Pe de altă parte este dificil să limităm extinderea leadership-ului doar la anumite
nivele - această funcţie este larg răspîndită la nivelul oricărei societăţi. În câmpul ştiinţelor
sociale leadershipul a fost unul din termenii ce au fost foarte mult studiaţi. Leaderul a fost
investit în istorie cu o atenţie deosebită plecând de la caracteristicile sale speciale care îl
considerau ca “supraom” în măsură să se identifice cu misiunea sistemului şi să-i determine pe
simpli membri să urmărească obiectivul predefinit. Un astfel de model raţional al conducătorului
e funcţional plecând de la concepţia organizatorică în care sistemul e definit a priori iar indivizii
sunt selecţionati şi conduşi pentru a se conforma cât mai bine. Conducătorul induce aşadar
comportamentul dorit fiecărui membru. Ne referim în acest caz la o concepţie monopersonală de
personalitate, în care determinantele contextuale joacă rolul de legătură obiectivă externă.
Începând cu studiul lui Lewin, termenul leadership primeşte o conotaţie diferită datorită
centrării pe dimensiunea microsocială şi atenţiei pe subiectul concret. Leaderul pune maximă

7
atenţie pe context şi comportamentul său va fi influenţat în funcţie de relaţia dintre dimensiunea
personală şi de mediu (Rainey, 1997). El se concentrează pe mutările şi forţele de fond având ca
valoare ghid a propriei acţiuni idealul de echilibru. E vorba de echilibru între forţele prezente în
spaţiul de competenţă al grupului, de reflecţie asupra contribuţiilor individuale şi asupra
rezultatului interacţiunii, de atenţie la conflictele posibile. Simpla referire la astfel de teorii a
găsit practică în formarea liderilor centraţi pe întărirea calităţilor pozitive ale indivizilor: s-a
vorbit de dinamici de grup, de abilitate comunicativă, de creşterea motivaţiei. Abordarea
funcţională expusă reprezintă un leader capabil să transforme grupul, conform unui curent de
optimism de origine nord-americană, de la un simplu asociat al indivizilor la o echipă în măsură
să coopereze eficient spre îndeplinirea rezultatelor aşteptate.
Deţinerea poziţiei de lider presupune ocuparea unui loc distinct în arhitectura
organizaţională şi oferă accesul la un tip de comportamente şi abordări diferite de cele ale
majorităţii membrilor (evident, atîta timp cît sunt justificate de dorinţa conducătorului de a
satisface interese comune); această poziţie presupune responsabilităţi şi oferă oportunităţi şi
beneficii; de aici sensibilitatea crescută a acestei arii şi presiunile permanente exercitate în cadrul
ei. În orice instituţii ale sistemului adminitsrativ vom întîlni o varietate de lideri formali care se
bucură de autoritate în virtutea tradiţiei birocratice definite de Weber; teoretic ei îşi ocupă
poziţiile datorită competenţelor demonstrate, promovează un proces de decizie raţional şi
respectă cadrul legal de acţiune. Dincolo de aceste poziţii formale (care nu se încadrează atît de
strîns în regulile teoretice) există o multitudine de lideri informali care exercită o influenţă
variabilă dar inevitabilă; multe instituţii administrative au constatat din experienţa proprie că,
paradoxal, un efort de control total al activităţilor organizaţiei prin intermediul reţelelor formale
şi neglijarea aspectelor ce se plasau în afara acestora conduce în mod automat la dezvoltarea
unor reţele informale extrem de puternice (nu putem exclude de aici posibilitatea contopirii celor
două nivele prin apariţia unor lideri formali dotaţi cu carismă sau abilităţi de comunicare
informală deosebite). Conştientizarea acestor realităţi şi folosirea relaţiilor informale de către
nivelul managerial poate evita ajungerea la situaţia cea mai nefericită reprezentată de existenţa a
două reţele - formală şi informală ce urmăresc obiective diferite şi care poate afecta în mod
determinant activitatea organizaţiei. Existenţă însăşi a poziţiei de lider se bazează pe o
interacţiune în interiorul grupului; accesul la această poziţie se bazează pe încrederea comunităţii
că individul în cauză este capabil, mai mult decît alţii, să realizeze interesele acesteia; pe de altă

8
parte liderul reprezintă o persoană capabilă să identifice existenţa unor nevoi nesatisfăcute în
interiorul grupului şi să se erijeze în poziţia de apărător al acestora, poziţie ce poate fi păstrată
atîta timp cît efortul său este încununat cu succes.

Multe tentative de definire a leadership-ului au fost realizate în cadrul ştiintelor sociale; diferitele
abordări şi puncte de vedere întâlnite au demonstrat interesul extrem pe care acest subiect l-a
exercitat.

Prin leadership (Rainey, 1997) majoritatea oamenilor înţeleg

capacitatea unei persoane de a mobiliza şi direcţiona capacităţile
membrilor unei organizaţii pentru atingerea scopurilor definite.

Această definiţie generală implică în mod aproape automat dirijarea atenţiei asupra unor termeni
precum putere, influenţă sau autoritate (văzută ca exercitarea legitimă a puterii).
Termenul de leadership este unul destul de permisiv, în sensul că, acestuia i se pot atribui
mai multe înţelesuri. Dacă ne uităm în dicţionarul explicativ al limbii române o să observăm un
prim sens al leadership-ului, şi anume cel de conducere sau de funcţie de conducere. Deşi această
definiţie este destul de clară (dacă vorbim de leaderdership, vorbim de conducere), dată fiind
complexitatea si implicaţiile sociale majore ale termenului este necesară o definire mai
cuprinzătoare a termenului care să includă un scop al acestuia. În acest sens, mai mulţi autori au
încercat să definească termenul de leadership.
Unele definiţii pun accentul pe conducere ca proces. De exemplu Elliot Jaques şi Stephen
Clement definesc leadership-ul ca fiind:

procesul prin care o persoană stabileşte un scop sau o direcţie

pentru una sau mai multe persoane şi-i determină să acţioneze
împreună cu competenţă şi deplină dedicare în vederea realizării
lor.

Alte definiţii ale leadership-ului pun accentul pe capacitatea liderului de a-i determina pe
oameni să facă ceva (ce nu ar fi făcut de bună voie) pentru îndeplinirea unor obiective sau a unui
scop comun. O a treia abordare în definirea leadership-ului pune accent pe relaţiile interumane

9
care se stabilesc în cadrul acestuia. Astfel, Robert Tannenbaum, Irving Wescheler şi Fred
Massarik definesc leadership-ul ca fiind

o influenţă inter-personală, exercitată într-o anumită situaţie şi

direcţionată, printr-un proces de comunicare, către atingerea unui
ţel sau a unor ţeluri specifice

În cele din urmă, trebuie precizat că există definiţii care fac referire şi la perspectiva
situaţională sau la contextul în care se desfăşoară actul conducerii. În acest sens, prin leadership
se înţelege (Starling, 1997)

procesul prin care o persoană (liderul) influenţează un grup pentru

ca acesta să-şi îndrepte eforturile spre atingerea unor obiective într-
o situaţie dată

O definiţie comprehensivă este oferită de Warren Bennis (1989)

Leadership-ul se învârte în jurul viziunii, ideilor, direcţiei, şi are de-

a face cu inspirarea oamenilor, oferirea sensului, direcţiei activităţii
lor decât cu activităţiile rutiniere de zi cu zi. Un lider trebuie să fie
capabil să utilizeze mai mult decât propriile capacităţi. Un lider
trebuie să fie capabil să inspire grupul să realizeze anumite
activităţi fără să utilizeze la mijloace formale de control

Una dintre cele mai simple dar utile definiţii ale acestui fenomen este următoarea:

Leadership-ul este un proces prin care un individ influenţează un

grup de oameni în mod intenţionat pentru a atinge anumite
obiective (Northouse, 2004)

Dacă luăm doar definiţiile prezentate mai sus, putem observa că nu există o părere
comună în ceea ce priveşte definirea conceptului de leadership. Harold F. Gortner spune că doar
două elemente sunt prezente în majoritatea definiţiilor date leadership-ului. Acestea sunt:
„fenomenul de grup şi procesul de influenţare”. Primul element (fenomenul de grup) defineşte
10
conducerea ca fiind un act ce implică cel puţin două persoane, iar al doilea element (procesul de
influenţare) presupune intenţia liderului de a influenţa o persoană sau un grup de persoane.
(Gortner, Mahler, Nicholson, 1996).

Leadrship-ul ca şi concept este caracterizat de următoarele trăsături:

 Este un proces de influenţă intenţionată
 Este un fenomen de grup – penmtru a vorbi despre
leadership e nevoie de un grup de „adepţi” ai liderului
 Este un fenomen orientat spre obiective – mai precis,
activitatea liderului are în spate un set de obiective care
trebuie atinse de „adepţi”
 Leadership-ul este un proces mai degrabă inspiraţional,
non-material – punând accent pe latura informală a relaţiilor
interpersonale

Pe lângă acestea, conceputul de leadership mai implică termeni precum: puterea şi

autoritatea (văzută ca exercitarea legitimă a puterii); şi elemente cheie ca: lider, subordonat,
relaţia lider-subordonat şi aspecte situaţionale.
Aceaste constatări preliminare presupun din start acordarea unei atenţii deosebite
caracteristicilor resursei umane şi contextului organizaţiilor publice; aşa cum s-a mai discutat
anterior organizaţiile publice sunt profund influenţate de mediul lor, cea mai vizibilă şi puternică
formă de influenţă fiind cea politică. Liderii administrativi nu pot să ignore această realitate ce
semnifică modificări semnificative de valori şi obiective, priorităţi şi strategii în funcţie de
ciclurile electorale. Influenţa exercitată de liderii administrativi nu se referă doar la aspectele
interne ale organizaţiilor ci şi la dezvoltările exterioare acestora. Perceperea administraţiei
publice ca un simplu aparat ce aplică în mod mecanic reglementări şi politici definite la nivel
politic şi răspunde automat cererii sociale este mult prea simplistă; administraţia acţionează ca un
actor distinct (alături de cei sociali şi politici) în alcătuirea agendei administrative şi exercită un
efect socializator deloc neglijabil. Evoluţiile spaţiului politic şi social pot influenţa major
sistemele administrative; valorile şi interesele grupurilor politice şi de interes se pot modifica
rapid; lupta între aceste grupuri poate furniza liderului administrativ oportunităţi pe care nu le

11
poate neglija. De aici importanţă înţelegerii realităţilor şi a adaptării stilului de leadership la
situaţia dată în ideea protejării intereselor propriei organizaţii. Chiar dacă pentru mulţi birocraţi
separarea completă de realităţile şi evoluţiile politice sau sociale pare a fi un motiv de mîndrie şi
de promovare a unei imagini de promotori de tradiţii şi valori obiective, inflexibilitatea în acest
domeniu nu reprezintă nici pe departe o caracteristică dorită pentru un lider eficient.

Putem identifica cel puţin trei domenii în care preocuparea liderului administrativ pentru
exercitarea de influenţă în exterior este justificată:

1. resursele care stau la dispoziţia organizaţiilor publice sunt

limitate şi fac subiectul, de multe ori, competiţiei cu alte
organizaţii publice sau private, interne sau internaţionale;
2. modificarea percepţiilor politice odată cu schimbarea puterii
poate conţine ca şi componentă importantă un curent
antibirocratic la care administraţia trebuie să răspundă şi care
se poate materializa foarte clar prin măsuri dure de reducere a
aparatului admnistrativ şi a resurselor financiare;
3. mobilizarea sprijinului extern pentru realizarea diferitelor
iniţiative administrative poate fi esenţial; putem apela aici la o
multitudine de exemple de iniţiative guvernamentale care,
chiar raţionale fiind, s-au lovit de lipsa susţinerii publice sau de
o acerbă rezistenţă din partea opiniei publice Modelele de
iniţiativă în ceea ce priveşte demararea de activităţi bazate pe
bani publici nu mai reprezintă de demult un monopol
administrativ intern iar tratarea acestei realităţi cu
superficialitate poate conduce la surprize neplăcute pentru
decidenţii administrativi.

12
 Diferenţa lider formal – lider informal

Pentru că lucrarea de faţă studiază fenomenul denumit leadership în contextul

organizaţiilor publice, sunt necesare unele precizări cu privire la tipologia organizaţiilor publice.
În acest sub-capitol mă voi referi doar la structura organizaţiilor publice, urmând ca într-un
capitol viitor să dezbat toate caracteristicile organizaţiilor publice care au implicaţii asupra
actului de conducere. Astfel, majoritatea organizaţiilor publice au o structură ierarhică
piramidală. Acest lucru înseamnă, că funcţiile sunt dispuse sub forma unei piramide, cu
precizarea că, nivelul ierarhic al funcţiilor, din cadrul structurii piramidale, creşte de la baza spre
vârf.
Prin urmare, atunci când vorbim de conducere în cadrul organizaţiilor publice (sau
private) trebuie să ştim că există două tipuri de leadership :

Leadership-ul formal – se referă la persoanele care ocupă o funcţie

de conducere în organizaţii şi la dreptul legitim al acestora de a
influenţa persoanele din subordine în virtutea poziţiei ocupate în
cadrul structurii ierarhice a organizaţiei;

Leadership-ul informal – spre deosebire de cel formal, nu se referă la

dreptul de a-i influenţa pe alţii oferit de locul ocupat în structura
organizaţională formală, ci la calităţile intrinseci ale liderului de a
exercita influenţă în cadrul unui grup;

13
 Procesul de influenţare

După cum am menţionat anterior, procesul de influenţare este realizat în mod conştient şi
intenţionat de către un lider. În acest sens, influenţa poate fi definită ca fiind „capacitatea unei
personae de a afecta comportamentul altora intr-o maniera favorizata de actor. Folosirea cu
succes a influenţei poate produce modificări ale opiniilor, atitudinilor şi convingerilor precum şi
ale comportamentelor evidente.
Deseori, aici, apare o problemă de percepţie datorită faptului că influenţa este asociată cu
relaţiile de putere şi, deci cu metodele coercitive. Astfel, pot fi identificate două mari opinii în
ceea ce priveşte metodele folosite de lideri în procesul de influenţare:
 Prima: conform conceptului de leadership, procesul de influenţare conform este străin
de mijloacele coercitive (folosirea puterii, ameninţărilor, a şantajului, şi a altor
elemente motivaţionale negative);
 A doua: în demersul lor de influenţare a unei persoane sau a unui grup de persoane,
liderii pot apela atât la puterea lor de a convinge pe ceilalţi (putere de persuasiune) cât
si la mijloace coercitive. (Gortner, et. All, 1996, p. 319)
Astfel, problema care se pune este:

Ar trebui ca liderii să folosească în cadrul procesului de influenţare doar

puterea lor de persuasiune şi mijloacele de manipulare sau pot folosi şi
mijloacele coercitive?

Cel puţin din punct de vedere etic, este greu de dat un răspuns la această întrebare. În
practica organizaţională, liderii pot folosi o abordare de tip coercitiv fără a fi blamaţi pentru asta
(funcţia pe care ei o ocupă în cadrul organizaţiilor permiţându-le o astfel de abordare). Totuşi,
există o diferenţă destul de mare între cele două tipuri de abordări (cea coercitivă, şi cea non-
coercitivă) în ceea ce priveşte procesul de influenţare şi efectele acestora. În principiu, se
presupune că un lider foloseşte metode de influenţare coercitive atunci când metodele de
persuasiune au eşuat, sau atunci când nu cunoaşte astfel de metode.

14
 În continuare voi prezenta tipurile, sau tehnicile de influenţă identificate la nivelul
leadership-ului. Astfel, D. Kipnis, S. Schmidt, C.S. Smith, I. Wilkinson şi Yukl (1994) sunt de
părere că pot fi identificate 9 tipuri de strategii de influenţare a oamenilor:

1. Persuasiunea raţională: agentul foloseşte argumente logice şi

evidenţa factuală pentru a convinge o persoană că o propunere
sau o solicitare este viabilă şi capabilă să realizeze obiectivele
desemnate;
2. Inspiraţia: agentul face o solicitare sau propunere care trezeşte
entuziasmul unei persoane prin apelul la valorile, idelurile şi
aspiraţiile sau prin creşterea încrederii în sine ale acesteia;
3. Consultarea: agentul stimulează participarea unei persoane în
planificarea unei strategii, activităţi sau schimbări pentru care
suportul şi asistenţa acesteia sunt necesare; sau agentul este gata
să modifice o propunere pentru a ţine cont de preocupările sau
sugestiile unei persoane;
4. Apropierea: agentul uzează de rugăminţi, flatare, comportament
prietenesc, etc pentru a construi o stare de spirit favorabilă a
unei persoane înainte de a-i solicita acesteia ceva;
5. Atribute personale: agentul apelează la sentimentele de
loialitate sau prietenie a unei persoane înainte de a-i solicita
acesteia ceva;
6. Schimb: agentul oferă un shimb de favoruri, indică realizarea
unei reciprocităţi ulterioare sau promite o împărţire a
beneficiilor dacă persoana vizată realizează ceea ce i se cere;
7. Tactici de coaliţie: agentul caută ajutorul altora pentru a
convinge o persoană să facă ceva; sau agentul foloseşte suportul
altora ca un motiv pentru ca persoana vizată să se declare, de
asemenea, de acord;
8. Tactici de legitimare: agentul caută să stabilească legitimitatea
unei solicitări prin clamarea autorităţii sau dreptului de a o face,
sau prin verificarea consistenţei acesteia cu politicile, regulile,
practicile şi tradiţiile organizaţionale;
9. Constrângere: agentul foloseşte ameninţări, şi instrumente
formale pentru a impune punctul de vedere

15
 Acelaşi autor oferă încă o perspectivă privind tipurile de influenţă exercitate de lider
pornind de la premisa că exercitarea influenţei se referă în principal la obţinerea cooperării
membrilor organizaţiei (fie pe baza considerării pozitive a obiectivelor fie pe baza atracţiei
exercitate de lider personal). Yukl (1994):

Se poate observa, deci, că există o multitudine de modalităţi prin care conducătorul poate
influenţa o persoană sau un grup de persoane în a face ori a nu face ceva. De asemenea, se poate
afirma că unele tipuri de influenţă se bazează mai mult pe abilităţile liderului (cum sunt: raţiunea,
inspiraţia sau consultarea), sau altfel spus, pe puterea de persuasiune a acestuia. Acest lucru nu
înseamnă că pentru a influenţa un grup, chiar şi folosind aceste tehnici, un lider nu are nevoie de
puterea care să-l pună în poziţia de a fi ascultat. Altfel spus, cu cât spectrul tehnicilor de
influenţare cunoscute şi aplicate de către un conducător, este mai larg, cu atât şansele acestuia de
a influenţa alte persoane cresc considerabil.
În cele din urmă: există şi părerea conform căreia o persoană poate influenţa o altă
persoană sau un grup de persoane fără a avea această intenţie, adică în mod involuntar (Gortner,
et. all, 1996). Întrebarea care se pune, este: mai vorbim în acest caz de leadership? Răspunsul
este negativ dată fiind precizarea pe care unele definiţii ale leadership-ului o dau, şi anume:
„influenţare intenţionată”.

Surse de putere ale leadership-ului

Observăm din informaţiile prezentate până acum că fenomenul denumit leadership nu

este deloc simplu, ci implică mai multe elemente. Până acum am analizat elemente ce ţin de:
structura organizaţiilor şi tipurile de lideri ce pot fi întâlniţi în cadrul organizaţiilor; procesul de
influenţare şi tehnicile de influenţare pe care liderii le pot folosi în demersul lor de a convinge şi
motiva alte persoane să urmeze o anumită direcţie, sau scop. În continuare urmează să acordăm
atenţie surselor de putere care stau la baza leadership-ului.
Capacitatea persoanelor care deţin funcţii de conducere în cadrul organizaţiilor publice de
a-i influenţa pe subordonaţi este mai mare dacă are la bază una sau mai multe surse de putere.
Aceste surse de putere derivă, pe de o parte, din atribuţiile şi specificul postului ocupat în
cadrul structurii organizaţiei iar, pe de altă parte, din abilităţile personale ale liderului. Această

16
separare a surselor de putere este importantă pentru a analiza comportamentul conducătorilor în
relaţia cu subordonaţii.
Dar să trecem mai întâi, la definirea şi specificarea principalelor surse de putere pe care le
putem întâlni în cadrul organizaţiilor.
Aşadar, John French şi Bertram Raven (1959) au definit şi grupat sursele de putere după
cum urmează: (Jamil E. Jreisat, p 167):

Recompensa – bazată pe convingerea că o persoană are abilitatea de a

recompensa (pozitiv) altă persoană în schimbul loialităţii şi obedienţei
de care aceasta va face dovadă. Pentru că vorbim de organizaţii,
recompensa se poate materializa sub forma unei creşteri salariale, a
promovării, sau sub o altă formă de recunoaştere;
Puterea coercitivă – bazată pe convingerea că o persoană are
abilitatea de a pedepsi altă persoană pentru a o convinge pe aceasta să
respecte un ordin. Această sursă de putere se manifestă sub forma unei
obligări forţate;
Legitimitatea – se referă la recunoaşterea dreptului legal în baza
căruia, persoana care deţine acest drept, poate să prescrie un anumit tip
de comportament pentru persoanele din subordine. Puterea se
limitează la prevederile legale existente în acest sens (sau la
prevederile regulamentelor interne ale organizaţiei);
Puterea – sursă de putere rezultată din respectul şi admiraţia avută
pentru stilul de leadership, valorile profesionale şi alte caracteristici
pozitive pe care o persoană le are.
Expertiza – are la bază anumite cunoştinţe şi/sau abilităţi, deţinute de
o persoană şi recunoscute de către celelalte persoane din cadrul
organizaţiei 

O altă sursă de putere care îşi face din ce în ce mai simţită prezenţa în zilele noastre este
informaţia. Informaţia ca sursă de putere este bazată pe impactul acesteia asupra procesului de
luare a deciziei şi pe imposibilitatea nivelelor manageriale superioare de a colecta şi analiza toată

17
informaţia necesară. Există şi părerea conform căreia datorită dezvoltării tehnologiei
informaţionale această problemă a cadrelor de conducere ar fi rezolvată. Pe de altă parte, alţi
autori sunt de părere că dezvoltarea tehnologiei informaţionale a înrăutăţit şi mai mult situaţia,
prin bombardarea cu informaţii ce nu pot fi sortate şi analizate din lipsă de timp. (Clegg, Birch,
2001)
Procesul de influenţare în cadrul organizaţiilor este deseori confundat cu utilizarea formelor
de coerciţie (ameninţări, sancţiuni). Dar, leadership-ul nu se referă doar la folosirea forţei, ci la
capacitatea liderilor de a-i face pe oameni să dorească cu adevărat să atingă obiectivele propuse
de aceştia. Simpla utilizare, de către o persoană, a autorităţii conferite de postul ocupat, nu face
din acea persoană un lider ci doar un ocupant al unui post de conducere.
Pe de altă parte, puterea se exprimă numai ca act posibil, potenţial. Nu este necesar ca
puterea să se constituie ca practică curentă pentru a o menţine. Astfel, dacă o persoană deţine
puterea, ea nu trebuie neapărat să o utilizeze repetat pentru a o păstra, ci aceasta se păstrează sub
formă latentă.
În continuare vom prezenta pe cât se poate conceptul de autoritate, acesta fiind foarte des
întâlnit atunci când vorbim de conducere.
Autoritatea poate fi definită ca fiind „influenţă derivând din acceptarea voită din partea
altora a dreptului cuiva de a elabora reguli sau de a emite imperative, aşteptând în schimb
ascultare (supunere)” (dicţionar de analiză politică). Autoritatea poate fi caracterizată drept
influenţă bazată pe legitimitate. A are autoritate asupra lui B (şi deci influenţă) deoarece B
consideră solicitările lui A asupra sa drept legitime sau juste. Relaţia de autoritate este subiectivă,
psihologică şi morală în natură spre deosebire de formele de influenţă bazate pe resurse materiale
sau pe coerciţie fizică. Într-un cadru organizaţional autoritatea înseamnă că oamenii sunt dornici
să urmeze anumite reguli, să accepte anumite rezultate şi să se supună judecăţii celor din
conducere. În conformitate cu ades citata tipologie a lui Max Weber sursele de autoritate sunt:
legea, tradiţia şi calităţile charismatice ale conducătorilor. Weber descrie cele trei tipuri de
autoritate care explică de ce indivizii s-au supus conducătorilor de-alungul istoriei (Richard
Stillman).
Unul din cele mai vechi tipuri de autoritate, tipul tradiţional al societăţii primitive se
baza pe credinţa în caracterul sacru al tradiţiei. Dacă o familie de conducători a condus

18
dintotdeauna oamenii o consideră legitmă şi îi ascultă pe membrii ei. Timpul, precedentul şi
tradiţia îi legitimează pe conducători în ochii supuşilor.
Al doilea tip de autoritate conform lui Max Weber este autoritatea charismatică, bazată
pe calităţile personale şi atractivitatea leaderilor. Liderii charismatici sunt leaderii auto-aleşi care
insuflă încredere datorită calităţilor lor extraordinare, aproape supraumane. Conducătorii militari,
şefii luptătorilor, preşedinţii partidelor populare, fondatorii religiilor sunt exemple de personae
ale căror fapte eroice sau miraculoase atrag adepţi. Faptul că acest tip de autoritate îşi are baza în
caracteristicile unei singure persoane şi faptul că deciziile sunt luate intuitiv de către aceasta l-au
determinat pe Peter Drucker să afirme că liderii nu trebuie să fie carismatici. O altă problemă a
acestui tip de autoritate este ceea a succesiunii, fiind foarte puţin probabilă apariţia unui nou lider
carismatic în cadrul organizaţiei, după ce precedentul a fost pierdut.
Weber a postulat si un al treilea tip de autoritate care stă la baza civilizaţiilor moderne şi
anume autoritatea legal raţională. Acesta se bazează pe “încrederea în legitimitatea modelului
de reguli normative şi a drepturilor celor investiţi cu autoritate în cadrul acestor reguli în scopul
de a da dispoziţii”. Ascultarea este datorată mai degrabă unui set impersonal de legi stabilite în
mod legal, decât unui conducător. Autoritatea legal-raţională investeşte putere mai mult în
funcţie decât în persoana care ocupă funcţia: astfel oricine poate conduce atâta timp cât ajunge în
funcţie conform regulilor
Ultimul tip de autoritate prezentat este caracteristic organizaţiilor moderne (publice sau
private), şi este singurul tip de autoritate care are la bază un sistem premeditat pentru atingerea
anumitor scopuri şi obiective în comun. Autoritatea legal-raţională provine, aşa cum am
menţionat, din ocuparea unui post, pe baza regulilor interne ale organizaţiei. S-ar putea totuşi, să
apară situaţia în care o persoană să deţină un post care îi conferă autoritate, dar această poziţie să
fie umbrită de elemente precum: lipsa competenţei profesionale, a elementelor morale şi
intelectuale, sau a experienţei. În acest caz vorbim doar de o autoritate oficială, şi nu una reală.
Întrebarea care se pune este: Care este legătura dintre putere, autoritate şi influenţă (ca
proces). Răspunsul logic este: puterea şi autoritatea sunt mecanisme care ajută liderul în
demersul lui de a influenţa alte persoane să facă ceva.
Până acum am urmărit conceptul de leadership cu toate elementele sale. Urmează să
analizăm diferenţa între leadership şi management. Astfel, pentru mulţi oameni conceptul de

19
leadership se suprapune cu cel de management. În realitate, nu este deloc aşa, iar precizarea
acestei diferenţe este foarte importantă în descrierea elementelor ce definesc actul de conducere.

Delimitarea conceptului de leadership de cel de management

Dată fiind complexitatea şi ambiguitatea conceptului de leadership, acesta dă naştere unei

confuzii. Astfel, pentru mulţi oameni conceptul de leadership se suprapune cu cel de
management. În realitate, nu este deloc aşa, iar precizarea acestei diferenţe este foarte importantă
în descrierea elementelor ce definesc actul de conducere. (Clegg,2001, pag 9).
Cele două procese sunt diferite unul faţă de celălalt, începând chiar cu scopul lor final. În
management este vorba mai mult de eficienţă şi stabilitate pe când în leadership aceste deziderate
sunt secundare, importanţa majoră fiind acordată motivării şi conducerii oamenilor către
atingerea obiectivelor (eficacitate). Prezenţa liderilor este considerată ca fiind foarte importantă
în momente de criză. Astfel, dat fiind faptul că trăim într-o lume extrem de dinamică, necesitatea
unor lideri veritabili este evidentă.
În literatura de specialitate referitoare la domeniul public întâlnim deseori acelaşi înţeles
pentru cele două concepte care sunt luate ca sinonime. Totuşi, atunci când se face această
distincţie, ea este făcută pentru a enunţa un caz nefericit; cel al numărului mic de lideri aflaţi în
poziţii de conducere în cadrul organizaţiilor publice, în contrast cu numărul mare de manageri.
(Jamil E. Jreisat, pag 164)
Prin urmare, uneori apare ideea conform căreia, pentru o organizaţie sunt mai valoroşi
liderii decât managerii. Mergând mai departe pe această idee, Brian Clegg şi Paul Birch (2001, p.
11) au afirmat că: „Managerii îndeplinesc lucruri care s-ar fi putut face oricum, iar
conducătorii/liderii realizează lucruri care nu s-ar fi putut face fără ei”.
Considerăm că afirmaţia prezentată în paragraful anterior este puţin exagerată ambele concepte
prezentând aspecte importante în cadrul unei organizaţii. Conceptul de management se referă la
asumarea responsabilităţii pentru realizarea unui obiectiv şi la alocarea eficientă a resurselor
(materiale şi umane) în acest scop. Pe de altă parte, conceptul de leadership se referă la
procesul de influenţare şi direcţionare a membrilor organizaţiei către atingerea obiectivului.

20
Warren Benis şi Bart Namus au reuşit să rezume diferenţa dintre leadership şi management la o
singură frază (Bennis, Nanus, 1985,p. 34):

Managerii sunt oameni care fac lucrurile aşa cum trebuie, iar liderii
sunt oameni care fac lucrurile potrivite.

Considerăm, că într-o organizaţie publică (sau de alt tip) avem nevoie şi de lideri şi de
manageri; sau mai bine zis, de oameni care să îndeplinească ambele funcţii. Este nevoie şi de o
viziune strategică şi de realizarea activităţilor curente. Astfel, deşi leadership-ul şi managementul
sunt activităţi total diferite, ele nu se exclud ci se completează. De altfel, la începutul acestui
subcapitol am precizat că această diferenţiere are ca scop surprinderea elementelor ce stau la
baza conceptului de leadership, şi nici într-un caz evidenţierea aspectelor ce „dau câştig de
cauză” unuia din cele două domenii de activitate.
Exercitarea influenţei la nivelul organizaţiei nu reprezintă o simplă aplicare a funcţiilor
formale; dincolo de acestea trebuie realizată o adevărată combinaţie de elemente capabile să
ofere cele mai bune rezultate, în funcţie de caracteristicile indivizilor, grupului sau ale mediului
extern.
Simpla aplicare a factorilor de coerciţie nu demonstrează abilităţi manageriale; cel mult
poate proba o abordare autoritară sau incapacitatea (imposibilitatea) de aplicare a celorlalte
forme de influenţă.
Aşa cum am observat liderul organizaţiei publice deţine o varietate de mijloace de
influenţare a subordonaţilor în direcţia atingerii obiectivelor instituţiei; găsirea combinaţiei
necesare reprezintă însă un element ce ţine de calităţile individuale şi personalitatea
conducătorului; modul în care el va fi capabil să găsească cele mai bune soluţii în funcţie de
evoluţiile mediului şi de caracteristicile organizaţiei defineşte de fapt diferenţa, linia de
demarcaţie între succes şi insucces. Toate aceste elemente pot semnifica, din perspectiva unui
lider inteligent, posibilităţi de extindere a puterii şi influenţei formale la dimensiuni superioare.
Caracteristica definitorie a managerului o constituie puterea sa asupra celorlalţi. Puterea
presupune atât dreptul cât şi abilitatea de a influenţa comportamentul celorlalţi. Când ne referim
la dreptul de a impune altor persoane o anumită conduită, luăm în calcul autoritatea, adică latura

21
formală a puterii. Abilitatea de a determina comportamentul celorlalţi, respectiv latura
informală a puterii, constituie capacitatea sa de influenţă. Din compararea laturii formale şi a
celei informale a puterii rezultă că acestea sunt independente; dacă ambele aspecte (autoritatea şi
capacitatea de infuenţă) se regăsesc în aceeaşi persoană acesta este un lider autentic.
Motivaţiile liderului sunt legate de realizarea unor proiecte care să ducă la dezvoltarea
organizaţiilor şi la promovarea colaboratorilor pe trepte mai înalte de competenţă, în comparaţie
cu individul care are motive strict personale pentru a domina.
Abraham Zaleznik considera că o cultură managerială pune accent pe raţionalitate şi pe
control. Indiferent dacă energiile sale sunt îndreptate spre realizarea obiectivelor, spre resurse,
spre structurile organizaţiei sau spre oameni, managerul este de fapt cel care rezolvă problemele
cât mai eficient posibil (Abraham Zaleznik, 1998, p. 63). Un manager nu trebuie să fie genial, el
trebuie să dovedească tenacitate, consecvenţă, tărie de caracter, inteligenţă, abilităţi analitice,
toleranţă şi bunăvoinţă (ibid,. p. 64). Deşi Abraham Zaleznik percepe liderul şi managerul ca
entităţi complementare; ei se diferenţiază prin motivaţie, mod de gândire şi mod de acţiune.
Iată câteva diferenţe:

Atitudinile faţă de obiective

Managerii tind să adopte atitudini impersonale, chiar pasive
faţă de obiectivele propuse. Managerul vede atingerea obicetivelor o
necesitate mai mult decât o dorinţă. În schimb, liderul este dinamic, şi
adoptă o atitudine deschisă, activă faţă de obiective, el determinând
direcţia în care se îndreaptă organizaţia. Rezultatul net al acestui mod
de raportare constă în modificarea modului în care oamenii percep
desirabilul, posibilul şi necesarul.

22
 Viziunea în muncă
În cazul managerilor, instinctul de conservare este cel care
dictează activităţiile, de cele mia multe ori ei aleg pragmatismul,
rutina şi siguranţa în faţa noului, situaţiilor de risc sau care presupun
schimbări majore. Pentru a fi eficienţi, liderii trezesc interesul
oamenilor pentru obiectivele şi implicit activităţiile organizaţiei.
Liderii adoptă poziţii care presupun un grad de risc mai ridicat; de
cele mai multe ori, aceştia sunt temperamental dispuşi să caute riscul
sau pericolul, în special atunci când şansa oportunităţii şi a
recompensei pare promiţătoare.

Relaţiile cu membrii organizaţiei

Atitudinea managerilor faţă de relaţiile umane poate avea
aspecte diferite – dorinţă de inter-relaţionare, dar şi preferinţa pentru
un grad scăzut de implicare emoţională în acele relaţii. Deşi cele două
perspective pot părea paradoxale, coexistenţa lor secondează
activitatea managerială, subsumează căutarea compromisurilor şi
stabilirea unei balanţe de putere. Liderii, care se preocupă în special
de idei, interacţionează într-o formă mult mai intuitivă şi empatică.
Distincţia se stabileşte între atenţia managerului faţă de modul în care
se derulează evenimentele şi atenţia liderului faţă de semnificaţia
evenimentelor pentru participanţi.Un aspect interesant este felul în
care subordonaţii îşi caracterizează managerii, respectiv liderii. În
viziunea lor, managerul este implacabil, detaşat şi manipulator. În
contrast, liderii sunt descrişi prin adjective cu un bogat conţinut
emoţional.

23
 Warren Bennis, in lucrarea On Becoming a Leader, enumeră 11 diferenţe între manager
şi lider:

Manager vs. Lider

1. Managerul administrează. Liderul inovează

2. Managerul e o copie. Liderul e un original
3. Managerul menţine. Liderul dezvoltă
4. Managerul pune accentul pe sisteme şi structură. Liderul
pune accentul pe oameni.
5. Managerul se bazează pe control. Liderul se bazează pe
încredere.
6. Managerul are o vedere cu precădere pe termen scurt.
Liderul are o vedere pe termen lung.
7. Managerul raspunde la întrebări precum: unde? cum?
Liderul rasăunde la : ce anume? şi de ce?
8. Managerul se orienteză permanent în funcţie de rezultatele
imediate. Liderul se orientează după rezultatele pe termen
mediu şi lung (impact)
9. Managerul imită. Liderul crează.
10. Managerul acceptă status-quo-ul. Liderul îl contestă.
11. Managerul face lucrurile cum trebuie. Liderul face
lucrurile care trebuie1

Desigur, aceste caracterizări sunt în unele cazuri exaggerate – spre exemplu şi managerii au
vederi pe termen mediu şi lung (management strategic, planificare strategică) – cu toate acestea
ele sunt edificatoare pentru a sublinia esenţa diferenţelor dintre cele două ipostaze – unul este
înmtruchiparea organiaţiei formale (managerul) în timp ce celălalt reprezintă latura informal a
organizaţiei.

24
 Întrebări de evaluare

 De ce este important leadership-ul pentru organizaţiile publice?

 Care sunt elementele de bază ale procesului de leadership? De ce
credeţi că leaderhip-ul se traduce şi prin „arta de a conduce” ?
 Care sunt principalele diferenţe între un lider formal şi un lider
informal?
 Identificaţi 4 surse de putere ale liderilor şi arătăţi prin ce se
diferenţiază între ele?

Studiu de caz
Manager sau lider

Directia Judeţeană de Sănătate Publică din Cluj (DJSP) este un seviciu public deconcentrat, reprezentant
al Ministerului Sănătăţii în teritoriu. În ultimii cinci ani DJSP s-a aflat sub conducerea lui Mihai care a fost un
director mai degrabă conservator urmărind în principal să păstreze echilibrul fără a-şi asuma sarcini sau
responsabilităţi noi şi să menţină organizaţia pe linia de plutire. În acest an Mihai se pensionează iar postul de
director al instituţiei rămâne vacant.
Alegerile petrecute cu câteva luni înainte au adus partidul dumneavoastră la guvernare şi momentan
ocupaţi funcţia de Ministru al Sănătăţii, având în subordine şi Direcţiile Judeţene de Sănătate Publică. Partidul din
care faceţi parte a câştigat în mare măsură alegerile printr-un program de guvernare care include reforme majore
la nivelul sistemului de sănătate.
În privinţa Direcţiilor Judeţene de Sănătate Publică vă propuneţi reconstruirea imaginii acestora şi
oferirea unor servicii mai diverse şi adaptate la nevoile cetăţenilor.
- campanii publice de creştere a nivelului de informaţii privind riscurile la care se expun
tineri care consumă tutun
- campanii în licee privind utilizarea metodelor contraceptive
- o abordare managerială nouă care pune accentul pe munca în echipă şi asumarea
responsabilităţii
- un parteneriat mai strâns cu ONG-urile locale care activează în domeniul sănătăţii
publice

25
 Astfel aveţi nevoie de o persoana care să fie capabilă să strunească organizaţia – DJSP – pe noua
direcţie şi să aibă suficientă ambiţie încât să implementeze o strategie pe termen lung şi să mobilizeze membrii
organizaţie privind beneficiile noii strategii.
În ultimele 3 luni aţi reuşit să realizaţi o evaluare a situaţiei prezente şi a resurselor umane disponibile.
În urma unui proces de selecţie au rămas doi candidaţi pentru postul de director al DJSP Cluj:
Andrei, 35 de ani – lucrează în ministerul sănătăţii de 10 ani şi a urcat încet dar sigur în ierarhia
ministerului ocupând acum funcţia de Şef al Departamentului Juridic. Mihai e un tip foarte organizat, care îşi
planifică permanent activitatea şi urmăreşte în special ca lucrurile să funcţioneze cît mai lin. Evident, respectul
faţă de lege şi urmărirea aplicării legii este valoarea după care se ghidează. Preferă să muncească singur
deoarece aşa îşi poate planifica mult mai uşor activităţiile; în plus, chiar dacă nu recunoaşte, nu-i place să fie luat
la rost, de aceea încearcă permanent să realizeze activităţiile precum i se cere –nimic mai mult nimic mai puţin.
Când are vreaun dubiu întotdeauna verifică cadrul legal existent şi regulamentul de ordine interiară pentru a afla
răspunsul.Dacă ar fi să îl caracterizăm pe Mihai printr-un cuvânt acesta ar fi RIGUROS – mereu este atent la
fiecare detaliu, un perfecţionist întruchipat.
Vlad, 29 de ani, tocmai a terminat un program de masterat în managementul resurselor umane şi s-a
angajat la Ministerul Sănătăţii acum 2 ani. E un tip sociabil care preferă munca în echipă şi apreciază
interacţiunea cu ceilalţi colegi mai mult decât orice. Nu e cel mai organizat de la resurse umane dar e întodeauna
dispus să facă ceva nou şi nu-i este frică să greşească.
Odată cu venirea lui s-a creat o legătură puternică între toţi membrii Departamentului de Resurse Umane, la
iniţiativa lui Vlad evenimente precum Joia Verde – ieşirea la o tură cu bicicleta pentru a practica activ sănătatea
publică după cum afirmă chiar Vlad – sau Luni cea mai frumoasă zi – o modalitate ingenioasă de-a lui Vlad de a
ridica moralul colegilor prin care în fiecare săptămână un membru al departamentului povesteşte ce anume îl
dermină să vină luni dimineaţa la lucru şi de ce munca sa e importantă pentru comunitate. Dacă ar fi să îl
caracterizăm pe Vlad într-un cuvânt acesta ar fi NOU – întotdeauna aduce ceva nou în muncă.
Primul-Ministru v-a transmis că are nevoie de un nou director capabil să implementeze politica de
reformă şi să direcţioneze DJSP în direcţia propusă de programul de guvernare. Trebuie să alegeţi pe unul dintre
cei doi.Argumentaţi alegerea facută ţinând cont de următoarele întrebări:

 Ce anume va presupune implementarea unei noi politici privind misiunea, obiectivele, structura şi
relaţiile între angajaţii organizaţiei?
 Ce calităţi ar trebui să aibă persoana care ar fi însărcinată cu implementarea unui astfel de program?
 Ţinând cont de diferenţele dintre manager şi lider amintite mai sus, care credeţi că este rolul potrivit
pentru această slujbă – un manager sau un lider? Argumentaţi de ce.
 Vă puteţi gîndi la o situaţie din cadrul organizaţiei dumneavoastră cţnd a fost nevoie de o persoană cu
calităţi de lider? Povestiţi situaţia colegilor şi încercaţi să identificaţi eleente definitorii pentru lider
care îl diferenţiază de restul membrilor organizaţiei.

26
 Capitolul 2. Teorii ale leadership-ului

Cuvinte cheie: teorii bazate pe caracteristicile liderului, teorii privind

comportamentul liderului, teorii situaţionale, liderul transformaţional,
liderul tranzacţional

Există păreri contradictorii în ceea ce priveşte însemnătatea leadershipului. Studiul

actului de conducere s-a întins pe o perioadă lungă de timp şi a avut ca rezultate peste 350 de
definiţii ale capacităţii de a conduce şi mii de investigaţii empirice ale liderilor. Totuşi, nici până
acum nu a fost găsită o teorie (acceptată de toată lumea) care să clarifice ce anume separă liderii
veritabili sau eficienţi de celelalte persoane (Warren Bennis, 2001). Astfel, de-a lungul timpului
au existat diferite abordări/teorii ale actului de conducere. Cunoaşterea acestor abordări/teorii
este foarte importantă atunci când se doreşte studierea leadership-ului în ansamblul său.
În continuare vom prezenta cele patru tipuri de abordări/teorii ale leadership-ului,
respectând ordinea cronologică a acestora şi prezentând ideile ce au stat la baza fiecărei abordări
în parte. Conform lui Carl E. Latrin şi lui Allen K Settle, cele patru tipuri de abordări ce tratează
leadership-ul au evoluat după cum urmează (Jreisat, p. 153):

Abordarea trăsăturilor – bazată pe ipoteza conform căreia, anumite

trăsături disting liderii de celelalte persoane (sau liderii de succes de
ceilalţi lideri). Această abordare a fost caracteristică până în anii ”40 ai
secolului XX, fiind dezvoltată o întreagă teorie în privinţa trăsăturilor
native ce ar trebui să caracterizeze un lider. Pentru că cercetătorii au
dat „greş” în demersul de identificare a caracteristicilor comune ce
definesc liderii de succes ai momentului (respectiv), s-a trecut la o altă
abordare;

27
 Abordarea comportamentală a leadership-ului. Această abordare se
bazează pe studiul comportamentului liderilor şi implicaţiile acestuia
asupra performanţei grupului condus (ca şi măsură în care sunt atinse
obiectivele). Astfel, între anii 1950-1970 au fost realizate numeroase
studii ce priveau comportamentul liderilor şi efectul acestuia asupra
grupului condus. În urma acestor studii s-a constatat că nu există un tip
comportamental eficient pentru toate situaţiile întâlnite şi s-a dezvoltat
o a treia abordare a actului de conducere;

Abordarea situaţională a leadership-ului. Faţă de abordarea

precedentă, această abordare consideră că liderul trebuie să îşi aleagă
comportamentul în funcţie de aspectele situaţionale existente la
momentul respectiv.

Leadership-ul transformaţional. Această ultimă abordare (care este şi

cea mai recentă) vine în sprijinul schimbărilor existente în societate şi
propune măsurarea eficienţei liderilor în funcţie de gradul (scăzut sau
ridicat) în care aceştia reuşesc să satisfacă nevoile şi aşteptările
persoanelor ce fac parte din grupul condus (subordonaţilor).

După cum se poate observa din scurta prezentare anterioară, apariţia unor abordări ulterioare se
datorează lipsurilor identificate la cele precedente. Acest lucru nu înseamnă că s-a renunţat la
primele abordări. Chiar şi în zilele noastre se merge pe ideea că liderul trebuie să aibă anumită
trăsături native dar acestea trebuie completate de diverse competeneţe şi abilităţi specifice
poziţiei, de un grup competent şi dispus să urmeze liderul şi un context favorabil obiectivelor
propuse.

28
 Teorii bazate pe trăsături sau caracteristici native

După cum am menţionat şi anterior, aceasta a fost prima abordare în ceea ce priveşte
studiul leadership-ului. La baza acesteia a stat ideea conform căreia liderii de succes se nasc cu
anumite trăsături ce nu pot fi regăsite la oamenii obişnuiţi. Mai mult, se credea că aptitudinile
caracteristice liderilor nu pot fi învăţate. Într-o exprimare concisă, exista credinţa conform căreia
liderii „se nasc, nu se fac”. În literatura de specialitate această idee este prezentată prin aşa
numita teorie a „omului mare” sau a conducătorului înnăscut (Bennis, 2001, p. 17). Această
teorie este compatibilă cu ideea liderului carismatic – a unei persoane înzestrate cu calităţi
deosebite.
Astfel, începuturile studiului capacităţii de conducere (leadership-ului) au fost marcate de
teoria trăsăturilor. Între anii 1930-1950 au fost realizate foarte multe studii ce aveau ca obiect
identificarea acelor caracteristici care fac dintr-o persoană un lider performant. În acest scop a
fost studiată evoluţia multor lideri de succes. Rezultatele acestor studii nu au fost însă foarte
clare E. Jenning concluzionând că cei cincizeci de ani de studiu nu au avut rezultatul preconizat:
cel al identificării unei caracteristici sau a unui set de caracteristici care să separe liderii de
celelalte persoane (Starling,1996, p 362).
Totuşi, în literatura de specialitate este acceptată ideea conform căreia liderii de succes au
anumite trăsături caracteristice. În urma unui studiu, ce a constat de fapt în analizarea a 124 de
articole (scrise între anii 1904 – 1947) care priveau leadership-ul prin prisma trăsăturilor
personale, Stogdill a clasificat (şi a sintetizat) trăsăturile liderului de succes, după cum urmează
(Gortner, Mahler, Nicholson, p. 355):

 Capacitate: inteligenţă, agilitate, capacităţi verbale, originalitate,

judecată;
 Acumulări: nivel de pregătire, cunoştinţe, abilităţi, progrese fizice;
 Responsabilitate: iniţiativă, agresivitate, perseverenţă, încredere în
sine, dorinţa de a excela;
 Participare: activitatea, sociabilitate, cooperare, adaptabilitate, umor;
 Status: poziţie socio-economică, popularitate;
 Situaţie: nivel mental, abilităţi, necesităţi şi interese ale subordonaţilor,
obiective de atins, etc.

29
 Totodată, efortul de identificare nu s-a limitat doar la caracteristicile generale ci a vizat şi
evaluări situaţionale precum şi stabilirea relaţiilor între acestea; chiar dacă în literatura
managerială teoriile referitoare la “lideri născuţi” nu se mai bucură de un succes deosebit există
unele trăsături ce pot furniza şanse crescute de succes la nivelul leadership-ului.
Încercările de identificare ale caracteristicilor specifice unui lider de succes au fost dublate de
căutarea valorilor şi motivaţiilor specifice ce îl definesc; între numeroasele valori identificate a fi
relevante putem aminti (Gordon, 1976; Gortner, Mahler, Nicholson, 1998):

 Conformitatea: respectarea reglementărilor; realizarea a ceea ce este

acceptat, corespunzător, corect din punct de vedere social;
 Suport: primirea de încurajări din partea altor persoane, tratarea cu
consideraţie şi înţelegere;
 Recunoaştere: atragerea atenţiei în sens pozitiv; a fi admirat şi
considerat important;
 Independenţă: libertatea de a lua propriile decizii sau de a face
lucrurile aşa cum se crede de cuviinţă; libertatea de acţiune;
 Benevolenţă: generozitate; ajutor pentru cei mai puţin norocoşi;
 Influenţă: deţinerea de autoritate asupra oamenilor; plasarea într-o
poziţie de influenţă şi putere.

Alături de valori, un loc extrem de important îl joacă elementele ce ţin de motivarea

managerială; care sunt motivele care îi fac pe anumiţi oameni să devină lideri de succes în
organizaţiile publice? Unul dintre aceste motive se referă la nevoia de putere, factor întâlnit
deseori în toate domeniile de aplicare a leadership-ului; din perspectiva noastră, analiza acestui
factor se referă la latura sa motivaţională pozitivă în cazul căreia această dorinţă este
dublată/moderată de preocupări legate de îmbunătăţirea condiţiei comunităţii şi persoanelor
aflate în subordine; aceste preocupări nu vor modifica doar înţelegerea finalităţilor ci şi
caracteristicile interne şi tipul de leadership promovat (mai deschis, mai apropiat).
Rezumând această teorie putem afirma că la baza sa a stat idea liderului „cel Mare”,
fiecare persoană se naşte cu sau fără calităţile şi trăsăturile necesare pentru a fi un lider de
succes. Astfel posibilitatea de a deveni lider ţinea în mare măsură de „natură”, comportamentul
învăţat fiind irelevant pentru leadership. Desigur, limitările acestei prime teorii au determinat

30
apariţia altor abordări privind actul conducerii, ideea conform căreia trăsăturile ce definesc liderii
de succes sunt native, nu permite dezvoltarea unor modele de „construire” şi antrenare a liderilor
(Jreisat, p. 153). Pe baza acestui considerent, s-a trecut la o a doua abordare a leadership-ului:
abordarea prin intermediul comportamentului.

Teorii bazate pe comportamentul liderului

 
 
Premisa de la care pornesc aceste teorii este că lidership-ul ţine în mare măsură de
tipologia comportamentului uman.

Studiile Universităţii Michigan

Rensis Likert (1961) şi colegii săi au analizat modul în care comportamentul unor şefi de
echipe influenţează productivitatea acestora în anii 50. S-a constatat că şefii echipelor cu
productivitate înaltă acordau mai multă importanţă subordonaţilor, oferind mai multă atenţie
relaţiei cu aceştia şi punând mai puţin accentul pe componenta de sancţiune şi control. Prin
contrast, şefii echipelor cu productivitate scăzută practicau un stil de conducere mult mai strict şi
mai riguros din punct de vedere al controlului, preocupându-se mai mult de problemele legate de
sarcinile de lucru decât de subordonaţi. În opinia celor care au realizat acest studiu, cele două
stiluri de conducere identificate se constituiau ca două alternative situate pe aceeaşi axă,
necombinându-se pentru a contura stiluri de conducere mai complexe.

Echipe cu înaltă productivitate  Echipe cu productivitate scăzută 

Conducere orientată spre subordonaţi 

Concluzia a fost că, membrii organizaţiilor studiate preferau un lider îndreptat mai
degrabă spre subordonaţi decât unul care să pună accentul pe sarcini şi control.

31
 Modelul stilurilor de conducere ale lui Kurt Lewin
Kurt Lewin a identificat după o serie de experimente în 1939, 3 mari stiluri de
leadership:

 Stilul autoritar de conducere – putem vorbi de acest stil

când liderul se foloseşte de autoritatea pe care o deţine,
transmiţând subordonaţilor ce şi cum trebuie făcut pentru a
îndeplini o sarcină; fără a cere sfaturi de la subordonaţi sau
fără a ţine cont de părerea acestora.
 Stilul democratic (sau stilul participativ) de conducere –
spre deosebire de stilul precedent, liderii care folosesc acest
stil de conducere implică unul sau mai mulţi subordonaţi în
procesul de luare a deciziilor referitoare la ceea ce trebuie
făcut şi cum se poate face. Totuşi, liderul îşi păstrează
autoritatea în luarea deciziei finale.
 Stilul „laissez fair”– liderii care folosesc acest stil lasă
subordonaţii să ia decizii responsabilitatea deciziilor luate de
subordonaţi revenind totuşi liderilor.

În literatura de specialitate există mai multe clasificări în ceea ce priveşte stilurile de

leadership practicate. Stilurile menţionate mai sus sunt prezente în majoritatea clasificărilor.
Într-o abordare mai complexă a stilurilor de management, R. Likert (1967) face distincţie între
patru sisteme de conducere:
Sistemul 1 de tip autoritar – explorator. Caracterizat prin: decizii luate la vârf şi impuse
cu forţa; slabă comunicare între lideri si subordonaţi;
Sistemul 2 de tip autoritar – paternalist. Caracterizat prin: decizii luate în partea
superioară a ierarhie; conducerea realizată prin recompense nu prin ameninţări;
Sistemul 3 de tip consultativ. Caracterizat prin: comunicare limitată dinspre subordonaţi
către persoanele ce ocupă funcţii de conducere, deciziile sunt luate la nivel ierarhic
superior;

32
 Sistemul 4 de tip participativ. Caracterizat prin: participarea subordonaţilor la luarea
deciziilor este acceptată şi, chiar recompensata; comunicarea se desfăşoară în ambele
sensuri ale ierarhiei (de jos în sus şi de sus în jos).
În cadrul acestei abordări s-a crezut că poate fi găsit un anumit stil de conducere care să fie
eficient în toate situaţiile.

Studiile din statul Ohio

Aşa numitele Ohio State Leadership Studies au analizat mai profund aspectele de
comportament legate de conducerea organizaţiilor; ele au plasat liderii în două categorii
distincte: una legată de considerare şi o alta legată de iniţierea structurilor.
Considerarea se referă la preocuparea liderului pentru relaţiile sale cu subordonaţii (el
trebuie să aprecieze munca depusă, să fie preocupat de moralul grupului, să menţină şi să
întărească încrederea de sine a subordonaţilor, să fie uşor de abordat, să fie comunicativ, să ia în
considerare sugestiile subordonaţilor, să înţeleagă importanţa satisfacţiei legate de locul de
muncă, într-un cuvânt să fie deschis în relaţia cu aceştia).
Iniţierea structurilor se referă la interesul liderului de a stabili standarde, de a accentua
performanţa şi productivitatea, de a respecta angajamentele, de a defini clar rolurile existente în
cadrul organizaţiei. Dincolo de discuţiile referitoare la lipsurile acestor studii putem face două
observaţii semnificative la acest capitol: ele au atras atenţia asupra necesităţii unei viziuni
nuanţate referitoare la caracteristicile leadership-ului; acestea nu pot fi văzute ca un set universal
valabil ci pe categorii relevante.
Pe de altă parte este important de reţinut că succesul organizaţional este legat de
combinarea celor două seturi amintite (lucru mai dificil în cazul sectorului public, ce
“beneficiază” de restricţii manageriale importante); folosirea exclusivă a unui set poate duce la
disfuncţionalităţi majore. De aici importanţa definirii unor modele integrate referitoare la
îmbunătăţirea abilităţilor manageriale, precum grila lui Blake and Mouton (1985); această grilă
se bazează pe două dimensiuni asemănătoare cu cele definite de studiile de le Ohio State
University:
 preocuparea pentru oameni şi
 preocuparea pentru obiective

33
Grila Blake Mouton consideră doar cinci din cele 81 de unităţi componente teoretice:

1,1: Managerul care acordă o atenţie scăzută atât

obiectivelor cât şi oamenilor şi care este mult mai preocupat de
respectarea procedurilor sau reglementărilor;
1,9. Managerul prietenos, care este foarte preocupat de
oameni dar acordă puţină atenţie obiectivelor;
9,1: Managerul dur, autoritar;
5,5. Managerul orientat spre compromis care încearcă să
balanseze interesul pentru cele două componente;
9,9. Managerul ideal care integrează cele două dimensiuni
într-o activitate extrem de eficientă şi eficace.

9 1,9 9,9
8 Management Management
indulgent integrator
7
6 5,5
5 Management
de
compromis
Preocupare pentru personal

4
3
2 1,1 9,1
1 Management Management
minimal autoritar
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Preocupare pentru obiective

34
 Această grilă s-a dovedit a fi extrem de populară atât în organizaţiile private cât şi în cele
publice şi a furnizat un model de analiză interesant; totuşi anumite critici au considerat că ea
realizează o înţelegere simplificată a leadership-ului odată ce include doar două dimensiuni: cea
legată obiective şi cea legată de resursa umană; presupunerea că simpla integrare a celor două
componente va conduce la realizarea unui management efectiv este prea puţin realistă şi nu ia în
considerare elemente extrem de influente precum designul organizaţional, cultura
organizaţională sau mediul organizaţiilor publice (sau private).

Modelul de continuum al stilurilor de conducere al lui Tannenbaum şi Schmidt

Acest model urmăreşte evoluţia atitudinii manageriale de la un stil autoritar la unul democratic.
AUTORITAR DEMOCRATIC

Utilizarea autorităţii de către manager 

Aria libertăţii subordonaţilor 

1 2 3 4 5 6 7

Spectrul stilului de conducere conţine următorii paşi:

1. Managerul ia decizia şi o anunţă fără a se consulta sau a ţine cont de o eventuală opinie sau
observaţie venită din partea subordonaţilor;
2. Managerul "vinde" decizia utilizând întreaga putere de convingere, la fel ca şi în cazul
marketingului direct sau al vânzării personalizate;
3. Managerul prezintă decizia şi invită subordonaţii să pună întrebări;

35
4. Managerul prezintă decizia - tentativă ca subiect al schimbărilor;
5. Managerul prezintă problema, primeşte sugestii, ia decizii;
6. Managerul defineşte limitele, solicită grupul să ia decizia;
7. Managerul permite subordonaţilor să se manifeste între limitele definite de conducere[a]
(superioară).
Se observă că cele două dimensiuni-forţă de bază ce constituie modelul continuumului,
utilizarea autorităţii de către manager şi aria libertăţii pentru subordonaţi, se află în relaţie de
inversă proporţionalitate. Cu cât scade mai mult valoarea celei dintâi, cu atât creşte valoarea
celeilalte.
Spre deosebire de celelalte modele teoretice clasice ce sunt încadrate în categoria de
teorii ale stilurilor de conducere care, în general, identifică după unul sau mai multe criterii,
stiluri alternative de leadership şi promovează, dintre acestea, pe unul singur ca fiind cel mai
eficient/eficace, acest model care stă la baza abordării contingente a leadershipului susţine o idee
complet nouă şi anume că nu există un singur stil de conducere căruia să-i poată fi atribuită
calitatea de a fi cel mai bun şi că toate stilurile identificate pot fi foarte bune dar în contexte
diferite. De aceea, un lider, pentru a fi eficient, nu trebuie să practice cu consecvenţă un singur
stil, ci trebuie să-şi dezvolte capacitatea de a trece de la un stil la altul (de unde şi ideea de
continuum de stiluri şi nu o listă de stiluri izolate) în funcţie de caracteristicile situaţiilor
concrete care pot fi foarte diferite unele faţă de altele.
Toate teoriile din cadrul abordării comportamentale au fost criticate pentru faptul că nu
ţin cont de aspectele situaţionale ale actului de conducere. Autorii acestor teorii au încercat de
fapt să demonstreze că stilul autoritar ar fi mai bun decât cel democratic, sau invers că stilul
democratic de conducere dă rezultate mai bune decât cel autoritar (studiile arătând că stilul de
conducere de tip laissez fair dă rezultate foarte slabe în ceea ce priveşte producţia). Pentru că
studiile întreprinse nu au reuşit să demonstreze această ipoteză a luat naştere abordarea
situaţională a leadership-ului.

36
 Teorii situaţionale
 

Teoria X şi Y a lui McGregor

Teoria lui Douglas McGregor are la bază piramida nevoilor lui Abraham Maslow şi
reprezintă un cuplu de seturi de asumpţii diametral opuse referitoare la angajaţi, din punctul de
vedere al conducerii.

Teoria X Teoria Y
 omul obişnuit are o aversiune  efortul fizic şi mental este tot
naturală faţă de muncă şi atât de natural precum joaca
încearcă să o evite, pe cât şi odihna
posibil
 controlul extern şi
ameninţarea cu pedeapsa nu
 datorita aversiunii faţă de
reprezintă singurele mijloace
muncă, majoritatea oamenilor de a asigura contribuţia spre
trebuie forţaţi, controlaţi, atingerea obiectivelor.
conduşi autoritar şi ameninţaţi  Oamenii vor exercita
cu sancţiuni autoconducere şi autocontrol
în atingerea obiectivelor faţă
 omul obişnuit preferă să fie
de care se simt ataşaţi
condus,  ataşamentul faţă de obiective
 omul obişnuit evită depinde de recompensă (non-
responsabilitătile, are puţine materială în principal)
ambiţii şi vrea siguranţă inainte  omul obişnuit caută asumarea
responsabilităţii
de toate
 omul are o un înalt grad de
ingeniozitate şi creativitate în
soluţionarea problemelor

Construcţia pe presupunerile Teoriei X şi Teoriei Y a lui Douglas McGregor privind

comportamentul organizaţional presupune că în circumstanţe propice, oamenii şi organizaţiile se
vor dezvolta şi prospera împreună. Indivizii şi organizaţiile nu sunt neapărat într-o relaţie de
antagonie. Managerii pot învăţa să declanşeze energiile existente şi creativitatea.

37
 După cum se poate observa cele două teorii (Teoria X şi Teoria Y), sunt de fapt percepţii
contrare în ceea ce priveşte natura umană. McGregor spune că liderul îşi schimbă
comportamentul în funcţie de modul în care el îşi percepe subordonaţii. Astfel, dacă
conducătorul (persoana care deţine o funcţie de conducere) percepe atitudinea faţă de muncă a
subordonaţilor, în conformitate cu presupunerile Teoriei X acesta va folosi constrângerea,
ameninţarea şi controlul ca metode de motivare (negativă); iar, dacă conducătorul percepe
subordonaţii în baza presupunerilor Teoriei Y, acesta va căuta să găsească metode de motivare a
subordonaţilor care să-i facă pe aceştia să-şi îndrepte eforturile spre atingerea obiectivelor
organizaţiei. Datorită implicaţiilor pe care cele două seturi de presupuneri le au asupra
comportamentului managerial, unii autori separă persoanele care deţin o funcţie de conducere în
şefi (persoane care adoptă premisele Teoriei X) şi în lideri (persoane care adoptă premisele
Teoriei Y).
O observaţie care mai trebuie făcută în legătură cu percepţiile Teoriei Y se referă la faptul
că acestea „nu neagă folosirea autorităţii, dar neagă ideea conform căreia este potrivită utilizarea
acesteia în orice scop şi în orice condiţii”.
Dacă luăm în considerare cele două dimensiuni ce formează Grila Managerială Blake
Mouton (preocuparea pentru personal şi preocuparea pentru sarcini), putem spune că un lider
care adoptă presupunerile Teoriei X, este preocupat doar de îndeplinirea sarcinilor; pe când
un lider care adoptă presupunerile Teoriei Y este preocupat şi de îndeplinirea sarcinilor şi de
satisfacerea nevoilor subordonaţilor.
Pe de altă parte, premisele Teoriei X pot corespunde realităţii, caz în care liderul care are
o astfel de filozofie (în privinţa naturii umane) are un comportament corespunzător. Însă, în
realitate un conducător are în subordine persoane cu caracteristici diferite. Tocmai de aceea,
aceste teorii pot fi incluse în cadrul abordării situaţionale.

38
 O altă teorie a contingenţei (model situaţional) a fost dezvoltată de House şi Mitchell în
1974. Această abordare se referă la relaţionarea proceselor şi obiectivelor şi este legată de ideea
că liderul de succes este capabil să motiveze oamenii din subordine prin definirea clară a
obiectivelor, a căilor/proceselor de atingere a acestora şi a mijloacelor de realizare efectivă. Din
acest punct de vedere au fost identificate tipuri diferite de lideri (House şi Mitchell, 1974;
Rainey, 1997):

 Liderul directiv, care defineşte direcţii şi aşteptări clare; acest tip

de leadership este necesar atunci când obiectivele sunt neclare,
dar poate deveni periculos atunci când acestea sunt clare şi acest
tip de abordare conduce spre rigiditate, centralism şi redundanţe;

 Liderul suportiv, care promovează relaţii amicale de susţinere

faţă de subordonaţi; acest tip de leadership este necesar atunci
când obiectivele şi atmosfera de lucru sunt caracterizate de
frustrare şi stres;

 Liderul orientat spre rezultate, care stabileşte obiective şi

aşteptări complexe în ceea ce primeşte performanţele şi
responsabilitatea subordonaţilor; atingerea obiectivelor propuse
primează în faţa relaţiilor inter-umane

 Liderul participativ, care încurajează subordonaţii să îşi exprime

opinii şi sugestii; acest tip de leadership este benefic mai ales
atunci când obiectivele sunt ambigue iar participarea furnizează
un mod de găsire a soluţiilor şi de influenţare a procesului de
luare a deciziilor; în cazul existenţei unor obiective clare
promovarea eficientă a managementului participativ este
condiţionată de valorizarea de către subordonaţi a independenţei
şi auto-controlului. (Este bine să nu uităm aici că practici precum
delegarea sau subsidiaritatea se lovesc în cadrul administraţiei nu doar
de obstacole tradiţionale legate de centralizare ci şi de incapacitatea de
asumare a independenţei şi responsabilităţilor specifice de către
anumiţi funcţionari)

39
 Teoria Z a lui William Ouchi
Teoria Z a lui William Ouchi, precum Teoria X şi Teoria Y, are la bază o serie de premise
privind relaţiile interpersonale şi proesul muncii din cadrul unei organizaţii:

 unitatea care stă la baza organzaţiei o reprezintă grupul, echipa

 mediul organizaţional încearcă să creeze un spirit de familie
 membrii organizaţiei sunt motivaţi în special prin oferirea unui
grad ridicat de securitate la locul dem uncă: angajarea pe viaţă,
polivalenţa, cariera lentă
 deciziile se iau prin consens, procesul decizional funcţionând pe
baza concepţiei că schimbarea şi ideile noi trebuie să vină mai
ales din partea de jos a piramidei organizaţionale

Modelul lui Ouchi este un model ideal, în realitate rareori pot fi respectate în totalitate aceste
principii sau condiţii enunţate de autor. Totuşi Teoria Z oferă o viziune (chiar dacă generală şi
relativ simplistă) diferită asupra modului în care trebuie percepută latura informală a
organizaţiei.

Modelul de conducere conjunctural al lui F.E. Fiedler

Atenţia acordată situaţiilor specifice şi modalităţilor particulare de reacţie au dus la
iniţierea unor teorii ale contingenţei diversificate. Fiedler (1967) a folosit ca modalitatea de
selectare a diferitelor tipuri de leadership indicele “celui mai puţin agreat coleg de serviciu”
(LPC - least preffered co-worker).
Pentru a identifica acest stil specific fiecăruia în parte, el a conceput o metodă consacrată
sub denumirea de metoda, scala sau modelul LPC (Least Preferred Co-worker = cel mai
antipatic sau nedorit coleg), care cuprinde următorii paşi:

40
 1. solicită unui lider să se gândească la toţi indivizii cu care a
lucrat sau lucrează în prezent
2. liderul trebuie să identifice individul cu care a colaborat sau
colaborează în modul cel mai nesatisfăcător
3. liderul trebuie să descrie individul în cauză folosind un set de
aproximativ 16 scale bipolare (experienţă pozitivă/experienţă
negativă), pe fiecare scală trebuind să se situeze valoric în
funcţie de caracteristica la care aceasta face referire.
4. răspunsurile la aceste scale se însumează, după care se
realizează o medie aritmetică
5. se interpretează rezultatul obţinut prin media aritmetică.
 dacă se obţine o valoare mare, liderul este orientat spre
relaţia cu subordonatul
.
 dacă se obţine o valoare mică, liderul este orientat spre
sarcinile de serviciu

Concluziile studiilor au arătat existenţa a două tipuri de lideri: cei cu un scor LPC mare
ce ofereau evaluări pozitive şi cei cu LPC mic ce plasau persoana evaluată într-o perspectivă
mai puţin favorabilă.
În timp ce aceştia din urmă reprezintă lideri axaţi pe obiective (şi nu acceptă ca colegii de
muncă să pună în pericol atingerea acestora) primii sunt mai axaţi pe relaţia cu partenerii. Fiecare
dintre aceste abordări poate fi de succes în funcţie de situaţia practică cu care se confruntă liderul
în cauză; principalele trei elemente situaţionale sunt:
1. relaţia lider-membru al organizaţiei; aceasta este caracterizată de preocuparea liderului
pentru problemele subordonaţilor ca şi de loialitatea, încrederea, susţinerea, cooperarea şi de
disponibilitatea de a se supune ordinelor venite din partea acestora;
2. poziţia de putere a liderului; în cazul în care liderul deţine suficient de multă putere formală
el va fi capabil să reacţioneze (pozitiv sau negativ) faţă de performanţele subordonaţilor;
dacă el nu deţine însă această putere va trebui să identifice soluţii complementare de control;
3. structura obiectivelor; în cazul în care obiectivele sunt clar definite, serviciile sau produsele
sunt clar identificate, procedurile sunt puse la punct şi cerinţele legate de calitate sunt vizibile

41
 atunci controlul şi coordonarea subordonaţilor este simplu de obţinut; în cazul în care
organizaţia se caracterizează printr-o ambiguitate crescută a scopurilor şi obiectivelor liderul
va beneficia de un control mult mai scăzut.
În mod evident liderii se pot confrunta, din punctul de vedere al criteriilor definite mai sus,
cu diferite situaţii şi combinaţii; cea mai fericită situaţie este cea în care toate cele trei criterii
sunt respectate. Ceea ce a observat Fiedler se referă la faptul că în situaţiile în care scorurile
bazate pe criteriile amintite sunt fie foarte mari fie foarte mici tipul de lider cu punctaj LPC
scăzut va fi cel mai eficace (în aceste cazuri - de succes total sau de dezastru total - nivelul
relaţiilor personale este mai puţin important), pe când în cazul situaţiilor intermediare liderul cu
punctaj LPC crescut este cel mai potrivit (în acest context relaţiile personale pot compensa alte
arii mai puţin funcţionale). Teoria în cauză a pus în evidenţă faptul că comportamentul de succes
al liderului trebuie definit în funcţie de situaţia specifică la care se referă.

Modelul Leadership-ului Situaţional (Hersey-Blanchard)

Acesta a fost conceput de Paul Hersey si Kenneth H. Blanchard în cadrul Centrului de Studii
privind Leadership-ul, spre sfârşitul anilor ’60. Iniţial a fost propus în 1969, în publicaţia
Training Development Journal, ca fiind Teoria Ciclului Vieţii Leadership-ului.

Leadership-ul Situaţional se bazează pe interacţiunea a 3

factori majori:
1. cantitatea de îndrumare şi de direcţionare pe care o oferă
liderul;
2. cantitatea de susţinerea emoţională pe care o asigură
liderul;
3. nivelul/gradul de pregătire al unei persoane pentru a
realiza o anumită sarcină (readiness în original –
pregătire profesională plus deschidere şi voinţă pentru a
îndeplini sarcina).
 

42
În modelul Leadership-ului Situaţional, stilurile de leadership sunt clasificate cu ajutorul a 2 largi
categorii comportamentale:
 Comportamentul liderului legat de sarcină (task behaviour) este definit ca fiind gradul
în care un lider se angajează în a prezenta (explicit/verbal) responsabilităţile şi
îndatoririle unui individ sau ale unui grup. Acest gen de comportament presupune a
determina ce trebuie făcut, cum trebuie făcut, când trebuie făcut, unde trebuie făcut şi
de către cine trebuie făcut un anumit lucru.
 Comportamentul relaţional (relational behavior) este definit ca fiind gradul în care un
lider se angajează într-o comunicare bi-direcţională sau multi-direcţională. Acest gen de
comportament presupune a asculta, a facilita şi a susţine.
Cele 2 tipuri de comportamente sunt văzute ca fiind distincte şi reprezentate pe 2 axe separate ale
unui grafic bididimensional în care se disting 4 cadrane cu ajutorul cărora pot fi descrise 4 stiluri
fundamentale de leadership. Autorii precizează că, deşi nici un stil nu este eficace în toate
situaţiile posibil de întâlnit, fiecare stil în parte poate fi eficace într-o situaţie particulară.
Situaţia în care se desfăşoară leadership-ul situaţional (conducerea situaţională) depinde de mai
mulţi factori. Totuşi, relaţia dintre lideri şi cei-care-îi-urmează reprezintă cea mai importantă
variabilă. Dacă cei din urmă menţionaţi se decid să nu îi urmeze pe primii, nu contează ce
gândesc liderii sau ce solicitări legate de muncă există. Nu există leadership decât dacă cineva
urmează pe altcineva (în desfăşurarea unor acţiuni/activităţi).
Uneori nu se pune problema că oamenii nu sunt dispuşi să facă ceva ci, pur şi simplu, că
ei n-au îndeplinit până atunci o sarcină de un anumit tip, fiind absolut nouă pentru ei. În
consecinţă, se simt nesiguri şi încearcă un sentiment de teamă. Nedisponibil sau lipsit de
intenţie/voinţă/dorinţă este un termen asociat cu faptul că indivizii au comis greşeli sau că şi-au
pierdut angajamentul şi motivaţia.
Deşi conceptele de capabilitate şi disponibilitate/intenţie/voinţă/dorinţă sunt diferite, e
important să reţinem faptul că ele fac parte dintr-un întreg sistemic de influenţă reciprocă în care
o schimbare majoră a uneia dintre părţi va afecta întregul (şi, implicit, cealaltă parte a întregului).

43
 Utilizarea leadership-ului situaţional
Utilizarea modelelor prezentate anterior presupune 5 paşi bine definiţi şi corelaţi referitori la
decizii-cheie ce trebuie luate:

1. Ce obiectiv trebuie atins?

În primul rând, liderul trebuie să determine ce doreşte din partea grupului de
adepţi sau a celor care îl urmează (follower, în original). Dacă acest lucru nu
este suficient de clar e dificl de evaluat ce stil de leadership trebuie să adopte
faţă de cei care îl urmează

2. Care este nivelul de pregătire al celor care urmează liderul?

Odată ce obiectivul a fost definit, liderul trebuie să
stabilească/diagnosticheze pregătirea grupului care îl urmează. Dacă acesta
are un înalt nivel de pregătire pentru a îndeplini sarcina primită, atunci va fi
necesară doar o intervenţie de nivel scăzut a leadership-ului. Dacă,
dimpotrivă, nivelul de pregătire al celui-care-urmează-liderul este scăzut,
atunci e necesară o intervenţie mult mai consistentă.

3. Ce fel de stil de leadership trebuie practicat?

Următorul pas este cel de a decide care este cel mai adecvat stil de
leadership într-o anume situaţie.
Dacă grupul care îl urmează are un nivel înalt de pregătire şi există atât
capacitate cât şi dispoziţia de a urma liderul, atunci probabil cel mai potrivit
stil este cel de delegare . Desigur, liderul trebuie să analizeze corect situaţia
în care se află pentru a putea decide cât mai bien asupra stilului pe care îl va
adopta.

4. Care a fost rezultatul intervenţiei prin leadership?

Acest pas presupune evaluarea gradului în care s-a realizat ceea ce s-a
propus îniţial – în ce măsură rezultatele obţinute corespund cu obiectivele
iniţiale.

5. Sunt necesare acţiuni ulterioare şi de ce natură sunt ele?

Dacă există o diferenţă (semnificativă) între performanţele obţinute şi cele
dorite, atunci sunt necesare acţiuni ulterioare iar ciclul de intervenţie
reîncepe.

Acest model îi determină pe lideri să se focalizeze pe o sarcină specifică şi pe pregătirea

individuală a celui-care-urmează-liderul pentru îndeplinirea acelei sarcini. Astfel, liderul nu mai
acţionează cu ajutorul unui stil de leadership prestabilit, ci îl alege ulterior pe cel mai adecvat
nivelului de pregătire pentru îndeplinirea sarcinii înregistrat de cel-care-urmează-liderul în raport

44
cu sarcina în cauză. Hersey şi Johnson susţin în materialul publicat în volumul colectiv The
Organization of the Future (1997, p. 272-273) că acest model de leadership situaţional este
foarte util mai ales în organizaţiile cu o diversitate crescută a angajaţiilor.

Leadership-ul transformaţional
Una din cele mai recente teorii asupra leadershipului este cea a leadershipului
transformaţional. Această teorie consideră că persoanele pot alege să devină lideri, iar
aptitudinile ce caracterizează un lider de succes pot fi învăţate. Prin această teorie se trece, încă
odată, de la ideea conform căreia caracteristicile native ale liderilor îi fac pe aceştia speciali, la
ideea că oamenii pot să dobândească, prin voinţă şi prin învăţare aptitudini de lider.
Pentru a scoate în evidenţă caracteristicile leadership-ului transformaţional, James Burns
(1978) face următoarea distincţie între două categorii de lideri: liderii tranzacţionali, care
recompensează pe cei care le furnizează suport şi pe cei care realizează obiectivele de
performanţă definite; şi cealaltă categorie, liderii transformaţionali, care încearcă să stimuleze
indivizii sau grupurile din subordine să îşi definească şi să atingă obiective superioare.
Astfel în cadrul unui leadership de tip transformaţional cei conduşi sunt stimulaţi să
acţioneze în conformitate cu nevoile superioare ale omului (stimă, autodepăşire), să acţioneze
pentru interesul comun şi nu a celui personal. Acest tip de abordare a leadership-ului se
concentrează mai mult pe aspectele strategice ale organizaţiei, constituindu-se într-o viziune
privind perspectiva acesteia. Pentru succesul acestei abordări sunt necesare două elemente
specifice acesteia (Jreisat, pag 160):
1. În primul rând, este nevoie de o cultură organizaţională foarte puternică care să fie
cunoscută de toţi membrii organizaţiei; prin cultură organizaţională puternică
înţelegând faptul că există un consens în ceea ce priveşte percepţia obiectivelor şi a
modului de îndeplinire a acestora între membrii organizaţiei;
2. În al doilea rând, este nevoie de implicarea membrilor organizaţiei/instituţiei în
procesul de luare a deciziilor importante.
Dacă cele două elemente sunt prezente la nivelul organizaţiei/instituţiei există premisele
pentru succesul unui leadership de tip transformaţional. Astfel, se poate spune că acest tip de

45
leadership se formează în timp prin folosirea aceluiaşi stil de conducere până în momentul în
care membrii organizaţiei/instituţiei îşi formează o viziune comună şi un sistem de valori comun.
Înainte de a încheia acest capitol vom prezenta două dintre teoriile moderne ale
leadership-ului. Prima este teoria lui Gardner (1996) care spune că, conceptul de leadership nu
ar trebui să se refere la o singură persoană (liderul) care are o viziune şi stabileşte direcţiile
pentru ceilalţi oameni care o urmează. Astfel, după părerea lui Gardner leadership-ul ar trebui
să fie unul de tip colectiv format din mai mulţi indivizi a căror cunoştinţe şi aptitudini sunt
complementare. A doua teorie, este cea formulată de Manz şi Sims (1980), care vine să
înlocuiască modelul tradiţional (conform căruia liderul îi influenţează pe ceilalţi oameni să facă
ceva) cu un alt model, pe care l-au denumit „SuperLeadership”, conform căruia „liderul este
persoana care îi învaţă pe ceilalţi cum să se conducă singuri”

Exerciţiu - Eseu

Pornind de la informaţiile prezentate în acest capitol privind

diversele teorii în studiul leadership-ului realizaţi un un
portret al liderului din sectorul public cu titlul „Un lider
adevărat” în care să includeţi următoarele:
 principalele calităţi sau trăsături pe care ar trebui să
le deţină un lider în sectorul public şi de ce (minim 5
calităţi trăsături. Ţineţi cont de teoria trăsăturilor)
 stilul de comportament potrivit unui lider modern în
sectorul public
 care este contextul în care îşi desfăşoară activitatea
liderii din sectorul public: ţineţi cont de presiuni
politice, legale, economice, demografice, culturale
 în ce măsură un lider din sectorul public trebuie să fie
un catalizator al schimbării şi un factor de echilibru în
acelaşi timp (realizaţi o paralelă cu leadership-ul
transformaţional).

46