UNIVERSITATEA OVIDIUS CONSTANTA FACULTATEA STIINTE ALE NATURII SI STIINTE AGRICOLE MASTERAT DEZVOLTARE DURABILA IN ZONA COSTIERA SI VALORIFICAREA

A ECO-TURISTICA A SPATIULUI LITORAL AN II

Capacitatea Manageriala ca factor de productie. Valente definitorii

REFERAT

Masterand: PARASCHIV NARCISA

Constanta 2010
-1-

CUPRINS :

Capacitatea manageriala ca factor de productie . Valente definitorii

1. 2. 3. 4. 5.

Spirit intreprinzator Atitudine inovatoare Viziune prospectiva Competenta si responsabilitate Eficienta

-2-

Capacitatea Manageriala a conducatorilor reprezinta o competenta multidisciplinara care vizeaza deprinderea de organizare a activitatilor forta si priceperea de a stabili fluxuri informationale moderne, de a lua decizii corecte. Profesia de manager presupune existenta unui set structurat de capacitati, cunostinte, tehnici. Preocupari de natura manageriala s-au manifestat incepand cu cele mai vechi forme ale organizarii sociale, insa baza obiectiva a aparitiei si dezvoltarii managementului a constituit-o acreditarea comunitatilor umane. Ca urmare, realizarea unor obiective sau satisfacerea diferitelor nevoi au impus ca in fruntea grupurilor umane sa fie alese persoane care sa le organizeze, sa controleze activitatea acestora. Dezvoltarea societatii romanesti, aparitia si extinderea institutiilor, a numeroaselor inovatii, ce duc la cresterea complexitatii si rapiditatea schimbarilor (economice, stiintifice, tehnologice, organizatorice etc.), au amplificat diversitatea activitatii economice si au generat aparitia unui sistem de conducere capabil sa elaboreze noi programe de formare specializata, sa asigure o productie continua, o buna indrumare a activitatii spre scopul comun ales de organizatie. Stilul de conducere reprezinta un anumit mod de exercitare a functiei de manager, cu deosebire tipul reactiilor cu subalternii si cu mediul extern. In aprecierea unui anumit stil de conducere rolul esential il are sistemul de relatii interumane. Stilul managerial reflecta tipul de manager in ceea ce acesta are esential in activitatea sa pe termen mediu sau lung, dar temporar el poate sa adopte un stil care nu-i este specific. Firmele de afaceri fac parte din categoria sistemelor socio-economice. Caracteristica principala a acestor sisteme socio-economice este finalitatea, tendinta de a evalua in vederea realizarii anumitor obiective in virtutea unor legi proprii sistemului. Sistemele socio-economice mai sunt caracterizate si de legea entropiei, potrivit careia in natura ordinea tinde sa se transforme in dezordine. Firmele de afaceri ca sisteme, trebuie sa se adapteze permanent influentei unor factori perturbatori ( exogeni, endogeni) care se opun sau ingreuneaza realizarea obiectivelor prestabilite. Aceasta adaptare, autoreglare a functionarii firmei se realizeaza prin intermediul activitatii managerilor. Calitatea deciziilor depinde de capacitatea manageriala care probeaza nivelul de performanta dobandit de conducator si isi exprima propriile valente printr-o integrare activa, dinamica in procesul de conducere. Numai prin exprimarea valentelor sale, functionale si operationale , capacitatea managerial potentiala ( determinata de trasaturi de personalitate, calitati intelectuale, cunostinte si experienta) devine un veritabil factor de productie o resursa de munca de un tip special caracterizata prin:

-3-

Sirit intreprinzator Atitudine inovatoare Viziune prospectiva Competenta si responsabilitate Eficienta

1. Spirit intreprinzator
Profesorul american Alfred Chandler remarca faptul ca Astazi in cadrul firmelor exista mai multa initiative economica, mai mult dinamism; aceasta evolutie combinata cu noile succese tehnologice ofera managerilor posibilitati care nu existau acum 5 decenii. Managerul de tip nou poarta pecetea spiritului intreprinzator, el este un om increzator in fortele proprii, este dispus sasi asume riscuri si neinfluentat de mentalitatea care ridica siguranta la ragul de deziderat suprem. El este un om care conduce o firma si spune permanent nu stagnarii; el este ambitios, energic, increzator in propria capacitate si dornic sa lucreze dinamic. Managerul gestioneaza facand uz de aceasta abilitate de ansamblul sistemului de factori de productie. El alege factorii in raport cu scopul pe care si-l stabileste, atrage acesti factori si ii aduce in starea activa, necesara utilizarii lor combinate in procesul de productie aflat sub controlul sau. Spiritul intreprinzator ilustreaza in economia contemporana, in primul rand un tip de comportament de esenta activa si novatoare, si in al doilea rand reprezinta un declansator si animator al initiative, dinamicii si transformarilor la nivel microeconomic. Managerii daruiti fara rezerve muncii sunt caracterizati de dinamism, de initiativa; pentru acestia a concepe un plan, a initia o actiune si a-i asigura succesul reprezinta una din cele mai mari motivatii. Activitatile specifice firmei se deruleaza in forme traditionale, folosindu-se metode si procedee verificate si acceptate. Dar initiativa inseamna iesirea din tipare, eliminarea starilor inerte si lichidarea habitudinilor commune. Initiativa apare ca expresie a managerului increzator de a-si manifesta inventivitatea si independenta in alegerea cailor, mijloacelor si procedeelor pentru indeplinirea unor obiective sau actiuni, sau de a-si asuma unele noi. Dar initiatia nu inseamna hazardare, ci gandire ampla imbinata cu responsabilitatea pentru urmarile actiunilor proprii. Un manager modern este capabil prin initiative adecvate sa adapteze mersul firmei la conditiile nou create, impuse de modificari in mediul extern sau intern; pentru aceasta, initiativele utile si oportune, trebuie sa fie valorificate dinamic. Numai in acest fel initiativa personala a managerului si dinamismul sau vor constitui o forta motrice a capacitatii manageriale. Pentru a putea gestiona efectiv un proces atat de complex, managerul trebuie sa detina o varietate de abilitati, cum ar fi: aptitudini de strateg, de decident, de administrator, de investitor, de manager de proiect, de comerciant, de negociator si chiar de executor al unor actiuni cu character operational, dar si de supervisor si controlor al activitatii proprii si a colaboratorilor.
-4-

Exercitarea acestor abilitati, specific spiritului antreprenorial confera managrului competenta antreprenoriala probate prin indeplinirea unei game variate de functii cum ar fi: - Sesizarea oportunitatilor si a sanselor, respective a faptului ca intr-un anumit context si la un anumit moment, o actiune are sanse de succes, justificandu-se astfel promovarea ei -formularea unui proiect al propriei sale actiuni si definirea conditiilor concrete care ar face ca acest proiect sa devina fezabil. Promovarea propriu-zisa a proiectului, prin asumarea unei initiative si punerea ei in practica, gestionand procesul de demarare a unei noi afaceri. -Manifestarea unei inalte receptivitati la inovatii si perceperea schimbarii ca pe o ocazie si nu ca o amenintare -Crearea climatului antreprenorial orientat spre dinamism, initiativa, inovatie. -Evaluarea sistematica, aprecierea performantelor obtinute ca manager innovator si intreprinzator cat si dobandirea deprinderii de a le imbunatatii. Competenta antreprenoriala reprezinta un element de propulsare spre success a managerului firmei, dar ii ofera in acelasi timp o ridicata capacitate de fructificare a resursei de progres care este libera initiativa.

2. Atitudine inovatoare
Munca unui manager este situata in categoria activitatilor de superioare, apreciindu-se ca managerii trebuie sa fie capabili prin creativitate si inovare sa gaseasca prin diferite mijloace solutii si metode de rezolvare a tuturor problemelor care pot aparea. Functia de manager, in special la nivelurile cele mai inalte implica problema schimbarii, a transformarii. Schimbarea a devenit preocuparea cea mai importanta a conducerii superioare, iar proiectele de dezvoltare sunt corelate cu transformarile prognosticate in domeniul profilului, tehnologiei, cererilor natalitatii, etc. Odata cu modificare acestor factori activitatea firmelor trebuie sa se modifice pentru a le putea face fata. Inovarea reprezinta un aspect definitoriu al muncii de manager. Un bun manager trebuie sa fie motivat pentru succes, sa fie caracterizat in priumul rand de curaj in ceea ce priveste asumarea riscurilor, infruntarea dificultatilor, sa fie flexibil in gandire, etc. Schimbarea trebuie sa fie de doua tipuri : imitativa si creativa. Te poti transforma mergand pe o cale batuta, urmandu-i pe ceilalti, sau apucand un nou drum situandu-te in frunte. Dar transformarea nu constitue o activitate secundara, ci este o parte integranta a functiei de conducere. Schimbarea este elementul esential al conducerii, iar initiativa de a fi primul care introduce schimbarile inseamna a da dovada de atitudine inovatoare. Schimbarea ofera totdeauna ocazia pentru ceva nou, diferit, deosebit. Astfel inovarea consta intr-o cautare organizata, cu un scop bine diferit de schimbari si in analizarea sistematica a ocaziilor pe care aceste schimbari le-ar putea produce.

-5-

Nu exista resurse mai mari in economie decat puterea de cumparare. Dar puterea de cumparare este creatia unui manager inovator, care a stiut cand sa faca o schimbare. Teoretic se acorda o importanta foarte mare nevoii de inovare, insa practic, la toate dezbaterile se pune accentul mai mult pe latura administrativa a conducerii firmei respective. Dar in prezent o firma care nu reuseste sa se afirme pe acest plan este condamnata la declin si la disparitie. Acesta este motivul principal pentru care aceasta functie este foarte importanta si daca activitatea de conducere nu reuseste sa stimuleze si sa organizeze inovarea, ea este incompetenta si necorespunzatoare sarcinilor care ii revin. Firma traditionala era caracterizata de puterea de decizie a conducerii, dreptul de veto care se exprima de cele mai multe ori prin respingerea unei propunerii care nu era suficient e clar formulata sau care nu convingea suficient conducerea de mult. Firma moderna este caracterizata in prezent prin posibilitatea de a prelucra, de a completa aceste idei necoapte. Toate ideile care vin de la subalterni trebuie analizate cu atentie pentru ca la inceput toate ideile, atat cele bune cat si cele mai putin bune, sunt caracterizate ca fiind irealizabile. La inceput ambele sunt la fel de imposibile si la fel de stralucitoare. Permanent trebuie formulata intrebarea Cum ar putea fi transpusa aceasta idee intr-o solutie practica, realista, eficienta? Pentru a se putea realiza acest lucru si structura firmei trebuie sa fie moderna, pentru ca intr-o structura de firma traditionala in care relatiile sunt rigide nu se vor putea analiza sau chiar pune in practica toate ideile inovatoare ale angajatilor. Diferente intre firmele traditionale si cele inovatoare se observa si in ceea ce priveste strategiile , proiectele pe termen mediu, si lung. In firmele traditionale obiectivul principal al strategiei este acela de a perfectiona ceea ce exista sau ceea ce este deja stabilit. Deviza firmei este mai bine si mai mult. La polul opus se situeaza firmele inovatoare care merg pe principiul ca tot ce este in prezent este supus degradarii, si trebuie modificat, inlocuit. In aceasta situatie motto-ul firmei este nou si diferit . Astfel acest tip de strategie isi propune crearea unui nou tip de activitate decat crearea unui produs nou in cadrul unui sortiment deja stabilit, pentru ca eforturile sunt comparabile in ambele cazuri. In crearea unui produs nou cea mai importanta este efectul asupra pietei de desfacere, parerea consumatorilor.

3. Viziune prospectiva
Principalele probleme care caracterizeaza managementul firmei in prezent se refera la depistarea pericolelor sau la valorificarea momentelor favorabile mediului ambiant, cum sa se obtina reusite intr-o lume caracterizata de schimbari rapide, cum sa se rezolve anumite conflicte si schimbari bruste in cadrul firmei. P. Drucker afirma: trebuie cunoscut si inteles intotdeauna mecanismul economic al sectorului in care se actioneaza, pentru ca in afaceri, singurul element previzibil este esecul; pe de alta parte, recompensa este substantiala cand stii ce trebuie sa faci. Pentru a sti ce masuri trebuie sa adopte, managerii trebuie sa faca studii prospective individuale mediului de afaceri, managerial, social, politic, intern si international. Managerii

-6-

care nu realizeaza astfel de studii, care merg inca pe principiile managementului clasic, risca sa nu se adapteze noilor schimbari aparute, fapt care poate duce la faliment. Previziunea stiintifica pe termen lung si scurt este indispensabila pentru gasirea solutiilor de adaptare a firmei la schimbarile care intervin in vederea evitarii socurilor viitorului. Managerii trebuie sa cunoasca ce schimbari vor interveni in domeniul tehnicii si tehnologiilor de fabricatie in sectorul in care actioneaza, cum vor evolua preturile, tendintele, etc. Pentru realizarea tuturor cerintelor mentionate, managerii firmelor trebuie sa manifeste in primul rand o atitudine prospectiva , dinamica, care sa ii ajute pe viitor in asigurarea conditiilor necesare atingerii obiectivelor propuse. Aceasta pregatire necesita pe langa stapanirea corespunzatoare de catre manageri a metodelor si tehnicilor de scrutare si reprezentare a viitorului si o stare de spirit prospectiva si previzionala. Conducerea in maniera anticipativa se manifesta prin abordarea si solutionara problemei de management prin prisma necesitatilor viitoare, tinand seama de perspectiva, si stabilind obiective pe termen lung pe baza informatiilor multilaterale. Acesta este managementul previzional care urmareste nu numai stabilirea obiectivelor care trebuie atinse ci si cadrul de desfasurare, eforturile actuale si viitoare, necesare atingerii obiectivelor propuse. Managementul previzional reprezinta o forma obligatorie de rezolvare a procesului de conducere, care nu se poate baza pe anticipare fantezista ci utilizeaza metodologii complexe, de la evaluarea elementului previzional propriu-zis directiile posibile de evolutie, la totalitatea actiunilor care trebuie realizate si care imprima cunoasterii un pronuntat rol activ de modelare si constuire a viitorului dorit. In analiza viitorului trebuie elaborate mai multe strategii posibile de dezvoltare, variante de evolutie. Prin strategii se intelege punerea de acord a resurselor disponibile cu mediul pentru asigurarea atingerii obiectivelor propuse la un nivel cat mai inalt posibil. Managerul trebuie sa aibe intotdeauna in vedere problemele esentiale ale firmei, sa verifice evolutia lor pe termen scurt, mediu si lung si sa aplice masurile potrivite. Astfel in functia de manager este nevoie de urmatoarele calitati : - adaptabilitatea sa la un mediu din ce in ce mai complex . Managerul trebuie sa se adapteze atat problemelor sau stimulilor veniti din interiorul firmei, cat si la cei din exterior in luarea deciziilor potrivite. -flexibilitate prin structra de organizare interna se sabilesc relatiile interumane, intersectoriale intre angajati, subalterni, sefi, manageri. Flexibilitatea este data de interactiunile in relatiile de coordonare. Intelegerea structurii firmei reprezinta un prim pas spre succes, pentru ca cerintele de flexibilitate, adapabilitate la schimbari si invingere a incertitudinilor mediului sunt printre cele mai mari incercari carora trebuie sa le faca fata un numar tot mai insemnat de organizatii moderne Fred Luthans. Intre firmele de afaceri si mediul ambiant exista multitudine de relatii complexe : cauza efect. Schimbarile mediului ambiant sunt foarte multe, iar managerii trebuie sa proiecteze, sa prevada, sa planuiasca, sa anticipeze viitorul, sa priveasca spre viitor cu inteligenta si sa nu-l intampine orbeste, nestiind la ce sa se astepte.
-7-

4. Competenta si responsabilitate
Competenta si responsabilitatea sunt 2 caracteristici principale obligatorii ale managerului modern. Cadrele manageriale sunt obligate, nevoite sa dobandesca prin cai adecvate de instruire cunostintele necesare, sa-si dezvolte aptitudini in directiile impuse de aceste exigente calitativ superioare. Aceasta inseamna personalizarea muncii de conducere, dobandirea prin pregatire teoretica si practica a unei ridicate competente specializate - competenta manageriala. Aceasta este esentiala pentru reusita si mentinerea in functie a managerului modern, si cuprinde cunostinte, atitudini, aptitudini. Munca de conducere este asemanatoare cu o profesie, care implica exigente specifice pentru cel care o exercita. In functie de atingerea acestor obiective propuse se apreciaza nivelul de competenta profesionala a managerului. Competenta este una dintre conditiile necesare defasurarii functiei de manager. Competenta este de mai multe tipuri, strans legate intre ele. Competenta formala (organizationala, institutionala) = confera managerului autoritatea formala, dreptul de a actiona in vederea realizarii obiectivelor individuale si exercitarii atributelor. Se atribue managerului la numirea in functie , ofera puterea de a dispune, superioritate, confera suportul oficial al deciziilor adoptate. Competenta formala este foarte importanta, insa nu suficienta. Trebuie insotita de autoritatea (competenta) personala care este reprezentata de prestigiul personal nivelul de pregatire, de experienta. Autoritatea (competenta) reprezinta un ansamblu de calitati necesare exercitarii functiei de conducere. Competenta prefesionala faciliteaza realizarea in bune conditii a serviciilor manageriale. In cadrul procesului managerial corelativul autoritatii il reprezinta reponsabilitatea. Nu exista autoritate fara respionsabilitate si nici invers. Responsabilitatea conducatorului reprezinta totalitatea obligatiilor pe care trebuie sa le indeplineasca. Aceasta stabileste statutul formal al managerului in ierarhia firmei. Tot responsabilitatea naste si relatia de subordonare dintre manager sef si cei condusi subalterni. Aceasta responsabilitate se extinde treptat si asupra rezltatelor activitatilor desfasurate de subalterni. De aceea managerul aflat in fruntea unei colectivitati ocupa un loc distinct in cadrul firmei si are de indeplinit un mandat de inalta responsabilitate. Fundamentul economic al responsabilitatii consta in puterea de constrangere si de motivare a firmei si a managerilor. Firma si managerii au obligatii fata de 4 grupri distincte : - actionari cei care furnizeaza capitalul - angajati reprezinta forta de munca necesara desfasurarii procesului - clienti care cumpara produsele sau beneficiaza de serviciile firmei - guvernul care stabileste o reglementare conforma interesului general si care percepe taxe si imposite de la firma respectiva.
-8-

Responsabilitatea sociala reprezinta o constrangere pentru manageri, limiteaza libertatea de actiune managerilor, introduce o noua exprimare a managerului in cadrul firmei si fata de mediul ambiant. Valoarea profesionala a managerului este reprezentata de impletirea intr-un singur angregaj responsabilitatii, competentei, raspunderi, initiativei si dinamismului.

5. Eficienta
Indiferent de tipul de firma in care lucreaza, pe care o conduce , managerului i se cere sa fie eficient, sa coordoneze realizarea operatiunilor necesare. Astfel sarcina majora a conducatorului este sa fie eficient, el este platit sa fie eficient. Acest concept de eficienta nu este foarte bine definit in intregul ansamblu al conceptelor de management, deoarece pana acum cateva decenii nu se punea problema eficientei. In cadrul firmelor in care preomina numeric lucratorul manual, nu exista un personal numeros care sa inteleaga si sa dezvolte acest concept eficienta. Problema principala care se punea era eficienta lucratorului manual, cat de bine, cat de repede sau cat de multe unitati realiza intr-un anumit interval de timp. In societatea contemporana, moderna, centrul de greutate a trecut de la lucratorul manual la cel intelectual. Majoritatea proceselor tehnologice sunt automatizate, astfel nu se mai poate pune problema eficientei lucratorului de la linia de productie. Astazi oamenii lucratorii intelectuali au alte arcini, ei trebuie sa lucreze cu mintea , nu sa foloseasca forta bruta. Ei sunt eficienti in masura in care pot aduce o contributie organizatiei. Asa cum s-a schimbat statutul lucratorilor este normal sa se schimbe si normele, standardele dupa care este masurata eficienta lor la locul de munca. Sistemul de masurare a evoluat la randul lui. Lucratorul intelectual nu produce ceva eficient in sine, nu este vorba de un produs fizic. Gandirea este munca lui specifica, el produce idei, informatii. Aceste idei, informatii sunt preluate , transformate de un manager, de un cunoscator. Managerul este un tip specializat de lucrator intelectual care trebuie sa asigure eficienta. Eficienta unui manager se poate analiza prin capacitatea lui de a obtine rezultatele dorite in conditii de rationalitate. Si numai producand eficienta capacitatea manageriala a conducatorului de firma este un veritabil factor de productie, prin care firmele raman competitive. Managerul firmei moderne este un factor de decizie, care efecteaza prin contributia si pozitia lui capacitatea firmei de a obtine rezultate. Munca intelectuala a managerului nu se defineste prin cantitate si nici prin cost, ci prin rezultatele sale. Eficienta unui manager se poate analiza dupa mai multe criterii. Un prim criteriu ar fi talentul. In aceasta situatie ar fi nevoie doar de oameni talentati pentru functiile manageriale, oameni care se nasca talentati. Sunt putine sperante de a gasi astfel de oameni pentru toate posturile existente, acest lucru putand duce la o vulnerabilitate a societatii umane.

-9-

O a doua posibilitate ar fi daca eficienta manageriala s-a putea invata. De aici deriva o serie de alte intrebari, cum ar fi : ce ar trebui sa se invete, concepte, sau prin repetarea unei rutine un manager devine eficient. Eficienta, ca valenta a capacitatii manageriale, este un complex de practici. Insa practicile pot fi usor invatate, insa o buna executie, o stapanire a lor este extrem de grea. Desi eficienta se poate invata, ea nu poate fi predata, pentru ca nu este o materie, ci o suma de 5 practici (deprinderi ale mintii): - utilizarea rationala a timpului - concentrarea asupra contributiei exterioare - utilizarea productiva a capacitatilor - concentrarea asupra sferelor majore - adoptarea unor decizii eficiente a) Utilizarea rationala a timpului Timpul este una din resursele limitate , o resursa unica. Toate activitatile de desfasoara si folosesc timp. Un bun manager trebuie sa isi organizeze foarte bine timpul, nu trebuie sa porneasca de la planuri, ci de la planificarea timpului pe care il are la dispozitie. Managerul trebuie sa se concentreze asupra rezultatelor si scopurilor actiunii intregii firme, sa-si motiveze lucratorii, etc. Toate acestea necesita timp. Cu cat fima este mai mare, cu atat managerul are nevoie de o perioda mai mare de timp pentru a analiza toate componentele. Prima etapa spre eficienta conducerii este : eficacitatea folosirii reale a timpului. Folosirea timpului se imbunatateste prin practica, dar numai eforturile constante de organizare a timpului pot impiedica irosirea acestuia. A doua etapa : organizarea sistematica a timpului eliminarea tuturor activitatilor neproductive care irosesc timp; risipa de timp datorita excesului de personal, excesul de sedinte, proasta transmitere a informatiilor intre departamente, etc A treia etapa in organizarea timpului este marimea timpului disponibil in mod normal si sub controlul managerului. Timpul este resursa cea mai precara, si daca nu este organizat cum trebuie totul se poate pierde. Mai mult, o analiza a timpului poate fi utilizata de manager pentru analiza propriei eficiente. Toti managerii eficienti isi controleaza timpul si tin sub control aceasta resursa indispensabila. b) Concentrarea asupra contributiei exterioare Intrebarea pe care ar trebuie sa si-o puna fiecare manager este: Cu ce pot contribui sa influentez semnificativ activitatea si rezultetele firmei? Acest lucru inseamna ca managerul trebuie sa caute potentialul nefolosit, sau potential neexploatat pana atunci, sau poate reanaliza relatiile cu subalternii, sefii, modul in care sunt utilizate instrumentele de lucru prin acestea intelegandu-se si sedinte, rapoarte, intalniri de afaceri, etc.

- 10 -

Concentrarea asupra contributiei reduce tendinta de stagnare in cadrul firmei, determina managerul sa priveasca spre exterior, la rezultatele firmei si sa analizeze ralatiile cu clientii, cu pietele de desfacere daca este cazul etc. si sa ia masurile corespunzatoare. Concentrarea asupra contributiei inseamna deci concentrarea asupra eficientei. c)Utilizarea productiva a capacitatilor Pentru obtinerea unor rezultate cat mai bune este nevoie de insumarea tuturor capacitatilor disponibile, a subalternilor, a colaboratorilor, dar si propriile capacitati. Pentru a putea beneficia de toate calitatile cu care sunt inzestrati subalternii sau colaboratorii in primul rand managerul trebuie sa pozitioneze in sistemul ierarhic al companiei pe fiecare in functie de ce poate fiecare face. Nu se pune problema ca un om este sau nu este bun , ci daca este potrivita, buna pentru acea munca sau nu. Datoria unui manager este sa faca in asa fel incat capacitatea fiecarui subordonat sa devina cat mai productiva, sa obtina randamentul maxim. Standardul unui grup este fixat de performantele conducatorului. Un conducator eficient stie ca este mai usor sa maresti performantele unui lider decat a intregului colectiv, de aceea este necesar numirea in fruntea grupului persoana portivita, care poate conduce grupul la atingerea obiectivelor propuse. Sarcina unui conducator nu este aceea de a schimba fiintele umane, ci de a spori capacitatea de performanta a intregului grup. d)Concentrare asupra sferelor majore Concentrarea este foarte importanta in toate cativitatile, mai ales in ceea ce priveste activitatea decizionala. Aproape de fiecare data sunt mai multe lucruri care trebuiesc realizate aproape in acelasi timp. Este nevoie de o stabilire a prioritatilor, pentru ca unele probleme necesita o concentrare mai mare, altele sunt probleme de rutina, insa nici acestea din urma nu trebuie neglijate. Concentrarea asupra sferelor majore si utiulizrea rationala a timpului sunt 2 dintre cele mai importante practici din cadrul functiei de manager. Un bun manager trebuie sa realizeze o buna corelare intre aceste 2 practici pentru a avea si rezultatele dorite. Concentrarea curajul de a impune asupra timpului si evenimentelor propria decizie referitoare la ceea ce conteaza intr-adevar si are prioritate este singura speranta a managerului de a deveni stapan al timpului si evenimentelor si nu executant al lor. e)Adoptarea unor decizii eficiente Luarea deciziilor este sarcina manageriala specifica. Deciziile sunt luate de conducatori; de la ei se asteapta sa ia decizii care sa influenteze semnificativ intreaga firma, si activitatea acesteia. Conducatorii eficienti iu decizii eficiente. Pentru a lua o decizie corecte este nevoie de timp de analiza. Nu este important cate decizii ai lua, ci deciziile importante luate. Poate mai importanta decat luarea unor decizii este implementarea, punerea lor in practica, analizarea tuturor posibilitatilor. In luarea deciziilor se porneste in primul rand de la opiniile subalternilor, a colaboratorilor.
- 11 -

Decizia manageriala este o judecata, o alegere intre alernative. Aceasta cere multa munca si gandire, si asumarea unor riscuri. Decizia manageriala este reprezentata de alegerea celei mai bune alternative. De fiecare data trebuie sa existe cel putin 2 alternaive, pentru a putea analiza cat mai bine situatia. Pentru aceasta este nevoie de o gandire deschisa, atat din partea manaerului cat si din partea subalternilor, a colaboratorilor. Nu trebuie luta de buna prima idee rostita la sedinta. Cu cat sunt mai multe alternative cu atat managerul este convins ca au foat discutate cat mai multe posibilitti, sau chiar toate. Aici mai intervine si valorificarea ocaziilor, daca seamana mult luarea unei decizii se poate rata momentul in care acea decizie se putea aplica si putea avea efecte semnificative. Unele decizii cer curaj, judecata. Nu trebuie amanata luarea unei decizii pentru ca unora nu le este pe plac acea actiune. Managerii nu sunt platiti pentru a face lucruri care le plac, ci pentru coordonarea actiunilor necesare,adecvate sarcinilor care le corespunde fiecaruia. Pentru aceasta este necesar ca managerul sa se formeze si sa exerseze in emiterea unei judecati responsabile. Elaborarea unei decizii importante , eficiente, cere atat procedura cat si analiza. Esenta ei este actiunea rationala si responsabila.

- 12 -

Bibliografie :

Petrovici V., - Capacitatea Manageriala , Ed. Fundatiei Andrei Saguna Constanta 1996 Drucker P., - Eficienta factorului decizional , Ed. Destin, Deva 1994 Drucker P., - Inovatia si sistemul antreprenorial, Ed. Enciclopedica , Bucuresti 1993. Dumitrescu M., - Managementul si profesionalizarea conducatorilor in munca si progres social, Nr 1/1991 Bucuresti Jay A., - Management si spirit creator articol in revista Dialog S.U.A. Nr 3/1978 Russu C., Nicolescu O., - Conducatorul in procesul cionducerii moderne Ed. Politica, Bucuresti 1980.

- 13 -