INTRODUCERE

Capitolul I. ASPECTE CONCEPTUALE PRIVIND MANAGEMENTUL

RESURSELOR UMANE

I.1. Rolul resurselor umane în societatea contemporană

I.2. Evoluţia conceptului managementului resurselor umane
I.3. Esenţa şi funcţiile managementului resurselor umane

Capitolul II. POLITICA DE PERSONAL – GARANT AL UNUI

MANAGEMENT AL RESURSELOR UMANE EFICIENT ÎNTR-O
AUTORITATE PUBLICĂ

II.1. Noţiune de politică de personal. Trăsăturile distinctive ale politicii de personal

în administraţia publică

II.2. Etapele politicii de personal

II.3. Formarea şi perfecţionarea resurselor umane în administraţia publică

Capitolul III. DOMENIILE DE REORGANIZARE ŞI PERFECŢIONARE

ÎN CADRUL GESTIUNII RESURSELOR UMANE

III.1. Probleme majore în procesul de elaborare şi implementare a unei politici de

personal în administraţia publică

III.2. Rolul personalului în realizarea reformei administraţiei public

III.3. Politica de personal şi procesul integrării în structurile europene

ÎNCHEIERE
BIBLIOGRAFIE
 INTRODUCERE

Transformările profunde din viaţa social-economică, politică în virtutea

revoluţiei tehnico-ştiinţifice, sunt expresia concretă a necesităţii de schimbare. În
vîltorul acestor modificări esenţiale şi foarte complexe, rolul determinant îl au
centrele de decizie, în special intervenţiile manageriale profesioniste.
Trecere la o societate democrată este condiţionată în mare măsură de
schimbarea mentalităţii, comportamentului, de noile atitudini, de introducerea şi
utilizarea unor noi metode şi principii, ce sunt însoţite de noi forme de gestionare a
muncii. Apariţia de noi necesităţi şi de noi valori individuale, determină creşterea
rolului factorului uman, care devine un factor decisiv şi, în acelaşi timp, unul
strategic, din motivul că o instituţie va putea activa eficient doar atît timp cît
potenţialul uman va fi plasat în top.
Complexitatea actuală a administraţiei publice pe plan politic şi structural, a
activităţilor şi utilităţilor acesteia, constă în accelerarea schimbărilor, în apariţia
discontinuităţilor, transferul de competenţă şi responsabilităţi, care au condus tot
mai mult la apariţia deficitului uman, impunînd autorităţile la un comportament
creativ şi la o studiere mai profundă a fenomenului managerial în Administraţia
Publică, care presupune adoptarea unor decizii, care să asigure combinarea optimă
a factorilor antrenaţi în activităţile respective, în scopul îndeplinirii atribuţiilor ce-i
revin conducătorului unei instituţii publice. Acum, mai mult ca oricînd se
accentuiază necesitatea desăvîrşirii, necondiţionate, ca un imperativ al timpului, a
celor care, în ansamblul lor, constituie serviciul public. Se simte o nevoie acută de
cadre calificate pentru autorităţile administraţiei publice centrale şi locale, dar nu şi
în ultimul rînd o bună gestionare a lor.
Actualitatea temei rezidă din faptul că de activitatea funcţionarilor publici
depinde în primul rînd calitatea guvernării statului, comunei, oraşului, raionului.
Reiese cu certitudine, că de cei ce se ocupă în mod nemijlocit de politica de cadre
depinde bunăstarea generală. Aflîndu-ne la o nouă etapa de modernizare a

2
administraţiei publice, apare tot mai des problema cadrelor în organizaţiile publice.
Se necesită o revizuire şi reorganizare a sistemului în general, fapt care poate fi
posibil numai în urma unui studiu minuţios.
Gradul de cercetare. Dacă e să facem o privire de ansamblu asupra
problemei abordate şi a amploarei cu care ea este studiată, se conturează tendinţa
de modificare a atitudinii şi plasării de noi accente pe managementul personalului
din cadrul autorităţilor publice. În acest sens, referindu-ne la Republica Moldova,
subliniem aportul Academiei de Administrare Publică pe lîngă Preşedintele
Republicii Moldova, care face cercetări în acest domeniu, fiind unica instituţie de
un aşa nivel. Anume în cadrul ei au apărut cele mai multe studii referitoare la
problema resurselor umane în autorităţile Administraţiei Publice. În baza
materialelor conferinţelor ştiinţifice ce au avut loc în cadrul Academiei, lucrărilor
„Serviciul public în Republica Moldova” de Platon M., „Managementul resurselor
umane” de Cojocaru Sv., a articolelor publicate în revista „Administrare Publică”
de Şaptefraţi T., Sîmboteanu A., Ganenco L., Demian N. şi altele a fost elaborată
lucrarea dată. În literatura străină această problemă a fost abordată mai exhaustiv.
Noutatea ştiinţifică. Dacă în majoritatea lucrărilor cercetătorilor din ţară şi
de peste hotare se abordează conceptele teoretice ale politicii de personal, în teză
se încearcă a pune accentul pe modalităţile de manifestare a politicii de personal în
administraţia publică şi în special, rolul personalului în realizarea reformei
administraţiei publice. De asemenea se încearcă a evidenţia necesitatea promovării
unei politici de personal adecvate procesului de integrare europeană.
Scopul şi obiectivele lucrării.
Scopul lucrării este identificarea şi analiza manifestării politicii de personal în
contextul sistemului administraţiei publice.
Într-u realizarea scopului au fost trasate următoarele obiective:
- să elucidăm rolul resurselor umane în societatea contemporană;
- să analizăm evoluţia conceptului, esenţa şi funcţiile managementului
resurselor umane;

- să cercetăm coordonatele teoretice şi practice ale politicii de personal;

3
 - să particularizăm trăsăturile distincte ale politicii de personal în
administraţia publică;

- să determinăm domeniile ce necesită a fi reorganizate şi perfecţionate în

cadrul gestiunii resurselor umane;

- să elucidăm rolul personalului în realizarea reformei administraţiei publice.

Baza metodologică a cercetării ştiinţifice.
Realizarea acestor obiective a fost posibilă prin utilizarea în tot sau în parte a unor
metode teoretice şi empirice de cercetare. În acest context am folosit metoda
analizei istorice, în încercarea de a evidenţia evoluţia istorică a politicii de
personal; metoda analizei comparate – în tratarea comparată a particularităţilor de
manifestare a acestei politici în diferite ţări; metoda interdisciplinară, îmbinînd
aspectul istoric, juridic, al ştiinţei administrative.
Structura lucrării.
Lucrarea este constituită din întroducere, trei capitole, încheiere şi bibliografie.
Primul capitol „Aspecte conceptuale privind managementul resurselor
umane” reflectă preocupările iniţiale pentru managementul resurselor umane, care
au fost primii promotori ai unei gestiuni corecte de personal în organizaţii. La acest
capitol se referă teoriile lui Fayol, Taylor, Urwich, Gulick (teoriile clasice) şi
teoriile contemporane (Dezvoltarea Organizaţională, teoriile contingenţei).
Capitolul doi „Politica de personal – garant al unui management al
resurselor umane eficient într-o autoritate publică” cuprinde trăsăturile
distinctive ale politicii de personal precum şi etapele politici de personal într-un
serviciu public. Este o abordare teoretică a principiilor politicii de personal, în
strînsă coeziune cu suportul legislativ.
Capitolul trei „Domeniile de reorganizare şi perfecţionare în cadrul gestiunii
resurselor umane” se referă la problemele care apar în procesul de elaborare şi
implementare a unei politici de personal, precum şi unele sugestii privind
soluţionarea lor. De asemenea se abordează coeziunea dintre politica de personal şi
integrarea europeană.

4
 Capitolul I. Aspectele conceptuale privind managementul
resurselor umane

I.1. Rolul resurselor umane în societatea contemporană

Locul Managementului Resurselor Umane e bine precizat în contextul

managementului general. Astfel, în literatura de specialitate, se pune accentul pe
aspectele ce privesc relaţiile, raportul, începând cu recrutarea, selecţia, încadrarea,
perfecţionarea şi stimularea pe tot parcursul angajării şi terminând cu încetarea
activităţii1.
Cu alte cuvinte, managementul resurselor umane ar putea fi definit ca un
complex de măsuri concepute interdisciplinar, cu privire la recrutarea personalului,
selecţia, încadrarea, utilizarea prin organizarea ergonomică a muncii, stimularea
materială şi morală până în momentul încetării contractului de muncă.
Această definiţie corespunde sistemului “om-solicitări”, unde omul ocupă
locul central, fiind nevoit să răspundă solicitărilor tuturor factorilor, ceea ce vedem
în figura 1.

Condiţii
M ediul de muncă
tehnice

M otivaţia Preocupări
pentru muncă OM UL
personale

Relaţiile în
colectivul de A lţi factori
muncă
Figura 1 Sistemul “om - solicitări”
Sursa: Manolescu A. Managementul Resurselor Umane. - Bucureşti, Editura RAI, 2001, - p.59
1
Botez C., Mamali M., Pufan P. Selecţia şi orientarea profesională. – Bucureşti, Centrul de documentare al
Ministerului Muncii, 1971, - p.21

5
 “Omul e măsura tuturor lucrurilor”, afirmă filosoful grec Pretoqoras, 2ceea
ce înseamnă că omul e capabil să integreze orice solicitări prezente sau viitoare
având ca ţintă omul, care trebuie să le facă. Esenţial e efortul potrivit căruia,
acţiunea simultană a acestor factori şi capacitatea organismului omenesc trebuie să
realizeze un echilibru permanent. Acest echilibru se reflectă în balanţa energetică a
organismului fiecărui om.
Factorii solicitanţi sunt studiaţi de diferite ştiinţe, dintre care ştiinţe ca
medicale (anatomia, fiziologia, igiena), ştiinţele tehnice (organizarea producţiei,
tehnologia), psihologia, sociologia, economia.
Trăim într-o societate în care schimbările se succed cu o mare rapiditate şi în
care, pentru lumea afacerilor, provocările şi obligativitatea schimbării ţin de
domeniul normalităţii. Ori, fără Resurse Umane, capabile de schimbare şi adaptare,
de creativitate şi competenţe profesionale multiple, organizaţiile de orice fel sunt
sortite eşecului. În acest context, oamenii reprezintă o resursă vitală, de azi şi de
mâine a tuturor organizaţiilor, care asigură supravieţuirea, dezvoltarea şi succesul
acestora.
Bill Gates, preşedintele fondator al cunoscutei firme “Microsoft”, declara în
1992 ”Dacă 20 dintre cei mai buni oameni cu care lucrez mă părăsesc, în câteva
luni nu veţi mai auzi de „Microsoft”3. În acest context, fără prezenţa efectivă a
oamenilor care ştiu ce, când şi cum trebuie făcut, e pur şi simplu imposibil ca
organizaţiile să-şi atingă obiectivele. Tocmai de aceea pe plan mondial se duce o
adevărată bătălie pentru atragerea creierelor, investiţiile în acest sens fiind foarte
rapide.
Resursele umane sunt un factor important în eficientizarea oricărei activităţi.
Transformările profunde din viaţa economică, politică şi socială sunt expresia
concretă a nevoii de schimbare. În aceste evoluţii complexe, rolul determinant îl au
centrele de decizie, în special intervenţiile manageriale profesioniste.

2
Anghel Constantinescu D. Dobrin M. Managementul resurselor umane. – Bucureşti, Editura Tehnica, 1999, - p.101
3
Descultescu A. Bill Gates:secretul succesului. – Bucureşti, Editura Teora, 2001, - p.56

6
 Astfel, performanţa organizaţiilor publice depinde în mare măsură de
competenţa şi profesionalismul resurselor umane ce activează în ele, de felul în
care personalul concepe obiectivele ce stau în faţa organizaţiei, de modul în care le
soluţionează, de măsura în care îşi asumă responsabilitatea pentru consecinţele
activităţii lor, de felul în care conlucrează cu cetăţenii.
Pornind de la faptul că realizarea deciziilor politice şi progresul economico-
social general depinde în mare măsură de calitatea administraţiei publice şi
partenerilor săi, este lesne de înţeles atenţia deosebită acordată studierii şi
poziţionării adecvate a resurselor umane de către savanţi, ca factor primordial în
realizarea deciziilor organizaţionale.
Ţările exsovietice inclusiv şi Republica Moldova, ce au depăşit regimul
totalitar şi pun bazele unei administraţii publice eficiente, doar se apropie de
studierea acestei problematici, de conceperea esenţei şi semnificaţiei ei.
În literatura de specialitate tot mai frecvent se întâlnesc diverse puncte de
vedere în tratarea angajatului, utilizându-se multiple noţiuni cum ar fi: „forţă de
muncă”, „resurse de muncă”, „resurse umane”, „capital uman” etc4.
Eficientizarea tranziţiei la economia de piaţă, realizarea eficientă a
transformărilor din administraţia publică şi societatea civilă impune constituirea
unei noi viziuni asupra angajaţilor. Mai adecvat pentru organizaţiile publice ar fi
tendinţa spre reflectarea naturii angajaţilor ca „capital uman”, deoarece anume
capitalul uman include cunoştinţele, abilităţile, deprinderile. Noţiunea de „capital
uman” desemnează faptul, că angajatul posedă abilităţi, experienţă şi cunoştinţe, ce
au valoare economică la nivel de persoană, organizaţie, societate. Totodată, crearea
şi dezvoltarea capitalului uman necesită investiţii din partea individului,
organizaţiei şi statului. Pornind de la opinia savantului A. Manolescu, potrivit
căreia „esenţa oricărei organizaţii este efortul uman, iar eficienţa şi eficacitatea
acesteia sunt influenţate, în mare măsură, de comportamentul oamenilor din cadrul
organizaţiei”5, este evident că nu numai aptitudinea de a munci determină
performanţele organizaţiei, acestea fiind influenţate şi de potenţialul intelectual,
4
Manolescu A. Managementul resurselor umane.- Bucureşti, Editura RAI, 2001, - p.22
5
Ibidem p.24

7
aptitudinile de a cunoaşte, creative, inovative ale angajaţilor, capacităţile lor de a
analiza previzional şi de a anticipa schimbările şi a se alinia rapid la exigenţele
organizaţiei şi ale mediului extern social, politic, economic şi cultural.
Prin prisma viziunii expuse reiese, că anume categorisirea resurselor umane
ale organizaţiilor publice ca „capital uman” reflectă integral ansamblul
performanţelor personale (creative, de muncă, inovative, adaptabile, mobile şi
flexibile etc.), complexitatea lor şi se înscrie integral în conceptul şi teoriile ştiinţei
manageriale6. Anume creativitatea şi spiritul novator al resurselor umane determină
astăzi potenţialul de realizare a organizaţiilor publice.
Aceasta ne confirmă şi estimările unor economişti7, care consideră că
creşterea productivităţii muncii este asigurată de: nivelul de pregătire profesională
a angajaţilor cu 42 %; de aprofundarea cunoştinţelor de domeniu şi aplicarea lor în
practică – 36 % şi doar 9 % se datorează majorării investiţiilor directe.
Datele de mai sus ne confirmă că pentru asigurarea unei activităţi avansate,
resursele umane trebuie plasate pe prim plan, astfel devenind resurse-cheie în
organizaţie.
Cele confirmate reiese din următoarele:
- în organizaţiile publice aspectele organizaţionale, economice, de decizie devin tot
mai dependente de resursele umane, în deosebi de capacităţile, aptitudinile,
performanţele profesionale ale lor;
- reformarea şi modernizarea domeniului public implică schimbări esenţiale în
condiţiile muncii şi factorii care influenţează direct potenţialul resurselor umane şi
utilizarea lor eficientă;
- modificarea sistemului managerial al organizaţiilor publice, a structurii şi
dinamicii resurselor umane duc inevitabil la sporirea nivelului de pregătire
profesională, perfecţionarea cunoştinţelor profesionale etc.
Deci, succesul transformărilor în domeniul public sunt în raport tot mai
strâns cu calitatea resurselor umane. Redresarea tuturor sferelor de activitate a
organizaţiilor publice nu va înregistra performanţe esenţiale până când la toate
6
Zbârciog V. Tranziţia: Aspecte metodologice şi manageriale. – Chişinău, ASEM, 1997, - p.45
7
Şavga. L. Previziunea necesarului de resurse umane.- Chişinău, ASEM, 1999, - p.23

8
nivelele organizaţionale nu se va percepe adevărul că, resursele umane reprezintă
forţa motrice principală, iar dezvoltarea lor trebuie să constituie reperul
fundamental şi baza oricărei reforme.
În a doua jumătate a sec. XX, sub influenţa progresului tehnico-ştiinţific şi a
schimbărilor structurale din economie s-a simţit că mecanismele de piaţă nu
asigură în mod automat necesităţile economiei în resurse umane calificate. Prin
urmare, erau necesare eforturi adăugătoare pentru a “produce” resurse umane cu
calităţi noi8. Acest fapt a servit drept premisă pentru apariţia unui curent nou în
gândirea economică – teoria capitalului uman, cu aşa reprezentanţi ca: T. Schultz,
G. Becher, I. Mincer, M. Friedman, Sh. Rosen ş.a.
Adepţii teoriei capitalului uman se bazează pe postulatul despre existenţa în
procesul de producţie a două tipuri de capital: capitalul neuman şi capitalul uman.
În componenţa capitalului neuman numit şi “fizic”, “material”, “obişnuit” se includ
toate mijloacele de producţie, şi anume: maşinile, uneltele, construcţiile, pământul
prelucrat ş.a 9.
Utilitatea socială a capitalului uman constă în capacitatea resurselor umane
de a crea, prin intermediul muncii asociate, bunuri materiale şi servicii utile
societăţii, cu scopul de a satisface necesităţile individuale şi sociale.
O caracteristică importantă a oricărui tip de capital este capacitatea de a se
acumula. Esenţa economică a procesului de acumulare a capacităţilor producătoare
ale omului constă în posibilitatea lor de a realiza o utilitate socială în decursul unei
oarecare perioade de timp. Sunt supuse acumulării aşa calităţi ale individului ca:
capacitatea intelectuală, calificarea, măiestria, experienţa profesională, educaţia
ş.a.
Pentru a confirma teza despre necesitatea acceptării conceptului de capital uman,
vom reliefa identitatea lui cu capitalul fizic, utilizând şi următoarele argumente:
a) ambele tipuri de capital se formează şi se acumulează datorită investiţiilor
capitale;
b) ambele tipuri de capital aduc venit proprietarilor săi.
8
Chircă. S. Mecanismul de funcţionare a economiei. Vol.I.– Chişinău, Editura ASEM, 1997, - p.26
9
Guslicova N. Piaţa muncii: formarea, managementul în mediu instabil. – Chişinău, Ed.Economică, 1998, - p.37

9
 În acelaşi timp, argumentând identitatea capitalului uman cu cel fizic,
evidenţiem trăsăturile specifice ale capitalului uman care-l fac deosebit de
capitalul fizic.
- capitalul uman este întruchipat în oameni, în sens că “nu poţi separa o persoană
de cunoştinţele, calificările, sănătatea sau valorile ei, aşa cum este posibil să mişti
capitalul financiar sau fizic în timp ce proprietarul acestora nu se implică
personal”10.
Purtătorul capitalului uman evoluează ca proprietar, şi, în acelaşi timp,
controlează, în anumite limite, utilizarea acestui capital, indiferent de izvorul
investiţiilor îndreptate spre formarea lui.
- dacă în procesul de formare a “capitalului neuman” şi de utilizare a lui nu sunt
necesare în mod obligatoriu cheltuielile de muncă ale organizaţiei, atunci, în cazul
creării capitalului uman este absolut necesar aportul organizaţiei.
Acest fapt este determinat de caracterul inseparabil al capitalului uman de
proprietarul său. Omul nu poate învăţa, acumula experienţa profesională,
îmbunătăţi sănătatea, schimba locul de muncă şi de trai fără participarea directă a
sa. Mai mult ca atât, caracteristicile capitalului uman sunt determinate de unele
calităţi înnăscute ale purtătorului, cum ar fi moştenirea unor capacităţi deosebite ca
talentul, sănătatea, ş.a.
- capitalul uman nu poate fi retras de la proprietarul său, excepţie fac cunoştinţele,
care pot fi patentate şi vândute.
În contextul celor expuse, prezintă interes investigaţiile şi concluziile
efectuate de către unul din fondatorii teoriei capitalului uman T.Shults (laureat al
Premiului Nobel în economie pentru anul 1979), care a demonstrat că în economia
SUA venitul de la capitalul uman este mai mare decât de la cel fizic. Din calculul
şi pronosticul autorului rezultă că ţările în curs de dezvoltare trebuie să
învestească, în primul rând, în învăţământ, ştiinţă, ocrotirea sănătăţii.

10
Becker, G. Capitalul uman. O analiză teoretică şi empirică cu referire specială la educaţie (traducere). – Bucureşti,
Editura All, 1997, - p.135

10
 După L.Walras,11 capitalul uman este “…veşnic, deoarece fiecare generaţie
produce asemeni ei”. Cu părere de rău, cunoştinţele şi experienţa – elementele de
bază ale capitalului uman - nu se transmit prin ereditare de la o generaţie la alta.
Ultimele sunt o “producţie” numai a oamenilor, care pot deveni posesori ai
capitalului uman, cu condiţia că dispun de capacităţi pentru formarea lui şi nu mai
puţin important, de resurse materiale şi financiare necesare.
Actualmente, atitudinea faţă de resursele umane din organizaţiile publice
previzional deja trebuie revăzută, considerându-le, în opinia noastră, drept capital
uman, deoarece potenţialul uman este principala resursă a organizaţiilor publice,
căruia îi revine primatul în raport cu ceilalţi factori.
Resursele umane sunt şi capital intelectual pentru că singurul „bun” a cărui
valoare creşte în cadrul organizaţiei publice este capitalul intelectual. Capitalul
intelectual trebuie să crească pentru ca organizaţia să-şi sporească eficienţa. Din
această perspectivă, scopul managementului este să transforme capitalul intelectual
în valoare de piaţă. În consecinţă, capitalul intelectual al angajaţilor domeniului
public contribuie decisiv la formarea percepţiei cetăţenilor faţă de calitatea
serviciilor efectuate.
Mulţi manageri ignoră sau nu apreciază corespunzător capitalul intelectual al
propriilor subordonaţi, invocând faptul că managementul public este mai mult
rezultatul unei voinţe politice şi că structura acesteia devine una politizată de
diferite grupuri care caută permanent reprezentare.
La nivelul instituţiilor şi organizaţiilor prestatoare de servicii publice se
constată un paradox: cele mai mari investiţii se fac pentru instruirea celor cu
funcţii de conducere de la nivelurile ierarhice superioare, în timp ce percepţiile
cetăţenilor sunt determinate de angajaţii de la nivelul inferior, care sunt prea uşor
schimbaţi şi în pregătirea cărora se investeşte mult mai puţin. În viziunea noastră,
definirea capitalului intelectual trebuie să permită estimarea acestuia.12
În consecinţă, propunem definirea conceptului prin următoarea ecuaţie:

11
Harrington-Mackin D. Cum se formează o echipă de succes. – Bucureşti, Editura Teora, 2002, - p.97
12
Cojocari S. Managementul resurselor umane, - Chişinău, Sectia Editare a Academiei de Administrare Publica pe
linga Guvernul Republicii Moldova, 1998

11
 CI = A + E + I + Dăruire13
unde: CI – capital intelectual; A – abilităţi; E – efort; I – instruire profesională.
Această ecuaţie permite formularea următoarelor concluzii:
- organizaţiile publice cu o competenţă ridicată, dar cu o dăruire redusă au angajaţi
talentaţi, dar care nu se implică în rezolvarea tuturor problemelor;
- organizaţiile publice cu dăruire ridicată, dar cu competenţă redusă au angajaţi
care se implică în rezolvarea tuturor problemelor, dar eficienţa acestora este
scăzută;
- capitalul intelectual are atât competenţă, cât şi dăruire, un nivel redus pentru
competenţă sau pentru dăruire reduce semnificativ capitalul intelectual total.
Astfel, ţinând seama de faptul că personalul este cea mai importantă resursă
în realizarea eficientă a managementului organizaţiilor publice, aceste noţiuni sunt
indispensabile atunci când evaluăm, analizăm sau reformăm domeniul public.

I.2. Evoluţia conceptului managementului resurselor umane

Importanţa fiinţei umane în conducerea cu succes a unei afaceri e cea care

face din managementul resurselor umane, un set de competenţe, deprinderi şi
atitudini esenţiale pentru toţi managerii. Acest set e legat direct de valorile
supreme ale firmei/organizaţiei.
Această responsabilitate nu e doar legată de a furniza slujbe oamenilor, de a-
i îndruma cum să lucreze şi de a le înregistra performanţele, deşi managerii trebuie
să facă acest lucru. Pe lângă toate acestea, e o investiţie: a da oamenilor puterea
pentru ca ei să acţioneze eficient şi eficace.
În acest sens, Jack Welch,14 de la firma General Electric, spunea că pentru a
reuşi în lumea afacerilor în anii 90, trebuie să te gândeşti tot timpul cum poţi face
fiecare persoană mai folositoare, mai valoroasă. Investiţia în oameni s-a dovedit a
fi calea cea mai sigură de a garanta supravieţuirea unei organizaţii, sau de a asigura
competitivitatea şi viitorul acesteia.
13
Cojocaru S. Strategia managementului resurselor umane în Administraţia Publică // Teză de doctor.-Chişinău,
ULIM, 2005, - p.33
14
Burloiu P. Managementul resurselor umane. - România, Lumina Lex, 1997, - p. 21

12
 Consultanţii şi managerii susţin că oamenii constituie “bunul cel mai de
preţ” al unei organizaţii.15 Astfel, în funcţie de scopul urmărit, managementul
general s-a divizat într-o multitudine de domenii specializate, în rândul cărora se
înscrie şi managementul resurselor umane.
Succesul unei organizaţii e determinat şi de calitatea resurselor umane, de
procedurile prin care se face atragerea şi menţinerea celor mai strălucite talente,
care să realizeze cele mai dificile sarcini cu acelaşi entuziasm cu care le realizează
pe cele uşoare.
Primele menţiuni ce fac trimitere la importanţa resurselor umane le avem de
la utopistul specialist R. Owen (1820-1850).16 Interesul pentru managementul
resurselor umane a apărut la confluenţa cu dezvoltarea psihologiei, sociologiei,
ştiinţelor juridice, cercetărilor operaţionale, statisticii etc.
Fondatorii disciplinei sunt personalităţi cu rezonanţă în pionieratul
managementului, sociologiei, psihologiei. Astfel, Fr.Taylor (1915), a fost
preocupat de bunăstarea angajaţilor ce depinde de îndeplinirea viguroasă a
sarcinilor specifice, Elton Mayo (1931), fondator al şcolii relaţiilor umane.
În 1936, H. Maslow, a devenit cunoscut pentru studiul nevoilor umane pe
care le ierarhizează conform “piramidei trebuinţelor”sau “scării lui Maslow”, iar
Peter Drucker (1955), pune accentul pe necesitatea unui “Creative Leadership”.
Mc Gregor, în anii’60, s-a preocupat de pregătirea managerilor ca pentru luptă
(fivefighters). Tot acum apare şi se dezvoltă mişcarea “Behavioral Science
Movement”, care a cunoscut 3 etape: 1915-1965, 1965-1985, 1985-2000.17
La finele anilor ’60 apare şi se cristalizează conceptul de “Managementul
personalului”, care e un rezultat al diferitelor abordări, cum ar fi “Welfare &
Services”, “training” şi negocierea cu sindicatele “Trade Union Barganing”.
Al doilea val e cuprins între 1965-1985, iar abordările se centrează în jurul a
doi poli: unul “hard”, adică tot ceea ce e palpabil, “Manpower planning”, iar altul

15
Manolescu A. Managementul resurselor umane. – Bucureşti, Editura Economică, 2001, - p. 18
16
Ibedem p.45
17
Rusu C. Management. - Bucureşti, Editura Expert, 1996, - p. 19

13
“soft”, accentul e pus pe elementele subtile, intangibile, abordări conceptuale
caracterizate în “noua abordare a personalului”.
Perioada 1985-2000 se concentrează pe dezvoltarea conceptelor şcolii
culturale, reprezentată de A. Athos, R Pascale, preocupaţi de descifrarea “The Art
of Japanesse Management”.18 Un grup de cercetători din şcoala McKinsey a
determinat factorii ce influenţează managementul organizaţiei, concretizaţi în
teoria celor “7 S”: strategie, structură, sistem valori supreme, stil, deprinderi, staff.
Dezvoltarea teoriei “7 S” asigură o abordare nouă asupra elementelor constitutive
ale organizaţiei: cei trei hard (structură, sistem, strategie) şi cei 4 soft (setul de
valori supreme, stilul, personalul, deprinderile).
Arta de a realiza cea mai adecvată potrivire e mixtul dintre hard şi soft,
tangibil şi intangibil devine un scop al organizaţiilor ce doresc să realizeze
excelenţa în domeniul de activitate ales.
În ceea ce priveşte a treia etapă, aceasta are deja conturată o accepţiune la
care ne raliem, “Managementul culturii şi al transformării, cizelării resurselor
umane”. Cei trei piloni de susţinere, în accepţiunea lui Braham,19 sunt:
• Planificarea Resurselor Umane, ce-şi propune stabilirea unui plan şi a
ţintelor ce trebuiesc atinse;
• Managementul Resurselor Umane, atingerea obiectivelor într-o
politică de personal;
• Dezvoltarea Resurselor Umane.
Conceptul de resursă umană aparţine teoriilor contemporane ale
organizaţiilor şi, deci, managementului modern. Aceste teorii îşi propun să
depăşească limitele concepţiilor manageriale clasice privind “relaţiile umane”
(Elton Mayo, Fritz Roethlisberger, ş.a.). Premisa de la care porneşte managementul
resurselor umane constă în ipoteza că oamenii aşteaptă de la munca lor nu doar
recompense financiare, securitate ocupaţională-profesională, un tratament uman, o
viaţă socială mai bogată (în sens uman). Omul aspiră spre o recunoaştere socială,
spre creativitate, formă esenţială a libertăţii umane.
18
Ibedem p.31
19
Cornescu V., Mihailescu I. Managementul general. – Bucureşti, Editura Actami, 2001, - p. 31

14
 Mesajul noilor teorii manageriale, apărute prin anii ’50, este acela că
managerii să-şi reconsidere modelele şi stilul de conducere a oamenilor în sensul
reproiectării acţiunii productive, a proceselor de decizie şi a sistemelor de control,
în aşa fel încât oamenii să dobândească şanse mai mari pentru a se regăsi în munca
lor.
Principalii reprezentanţi ai teoriei resurselor umane sunt: Rensis Likert,
McGregor şi C.Argyris.20 Spre exemplu, Rensis Likert, unul dintre cunoscuţii şi
recunoscuţii iniţiatori ai teoriei resurselor umane, a efectuat în deceniul 5 al
secolului trecut numeroase studii experimentale privind aptitudinile şi
comportamentul conducătorilor de la primul nivel managerial, precum şi influenţa
pe care o are diverse stiluri de conducere asupra productivităţii muncii umane.
Experimentele sale comparau tipul (stilul) managerial în echipele cu productivitate
ridicată cu cel al echipelor cu o productivitate mai scăzută. Concluzia sa este aceea
că managerii din prima categorie erau centraţi pe oameni, pe când cei din a doua
categorie erau centraţi pe producţie. Departe de a fi “parternalistă“ centrarea
managerială pe oameni permite sporirea prestigiului uman în sistemele de
producţie. El numeşte principiul managerial al centrării pe oameni ca fiind
principiul “relaţiilor suportative”. El defineşte principiul “relaţiilor suportative”
astfel :
„Conducerea şi alte procese ale organizaţiei trebuie astfel realizate încît să
asigure posibilitatea maximă ca în toate interacţiunile şi în toate relaţiile cu
organizaţia fiecare membru să vadă – în lumina formaţiei, a valorilor şi
aşteptărilor sale – experienţa suportativă şi ca fiind cea care construieşte şi
menţine sensul cu privire la importanţa şi valoarea personală” (New Patterns of
Management, New York 1961)21
Stilul managerial “suportiv” este asociat, în concepţia lui Likert, unei
corelaţii active, dinamice şi statornice dintre starea relaţiilor grupale (coeziunea
grupală) şi productivitate. Această idee era prezentă şi în teoria clasică a “relaţiilor

20
Burloiu P. Managementul resurselor umane. - România, Lumina Lex, 1997, - p. 42
21
Manolescu A. Managementul resurselor umane - Bucureşti, Editura Economică, 2001, - P. 63

15
umane” ca o interacţiune dintre factorii “morali” (ca moral al grupului, ca
disponibilitate şi nu în sens etic) şi randament (productivitate). În concepţia sa,
coeziunea grupului “loialitatea” maximă (este vorba de loialitatea între membrii
grupului, indiferent de percepţia diferită a conducătorului) într-un ambiant
managerial optim, impune cooperarea în efortul comun de realizare a sarcinii în
mod productiv.
O concepţie mai nouă asupra resurselor umane are în vedere conceptul de
management participativ, care nu face altceva decât să accentueze pe nevoia
cooperării dintre manageri şi subalterni (la stabilirea obiectivelor, performanţelor,
responsabilităţilor şi autocontrolului). Introducerea practicilor manageriale
participative are ca scop provocarea fondului resurselor umane dintr-o organizaţie
(această idee lipsea în teoriile clasice). Aceste practici manageriale participative au
în vedere centrarea interesului pe:
a) conţinutul, calitatea şi sensul muncii;
b) managementul obiectivelor(conducerea prin obiective);
c) autocontrolul(exercitat de grupul de sarcină).
Una dintre cele mai actuale teorii manageriale participative este cea
promovată de japonezi, în special de Konusuke Matsushita directorul companiei cu
acelaşi nume.
Dacă să analizăm evoluţia managementului resurselor umane ca proces,
atunci putem menţiona că managementul resurselor umane a cunoscut o evoluţie
continuă pe măsura dezvoltării şi perfecţionării activităţii organizaţiei, chiar dacă a
rămas o distanţă mare între instrumentarea elaborată de specialişti şi cea aplicată în
organizaţie22.
Anterior anului 1900 o preocupare a organizaţiei a fost îmbunătăţirea
organizării muncii şi preocupările de organizarea ştiinţifică a ei (H.Foyal,
F.W.Taylor).
Managementul resurselor umane a apărut ca o funcţie specializată pentru
deciziile de angajare, concediere, salarizare23. Taylor a căutat să identifice căile de
22
Cojocaru S. Managementul resurselor umane. – Chişinău, Sectia Editare a AAP, 1998, - p. 9
23
Burloiu P. Managementul resurselor umane. - România, Lumina Lex, 1997, - p. 72

16
sporire a eficienţei muncii şi diminuare a oboselii prin diviziunea şi raţionalizarea
muncii, eliminarea mişcărilor inutile şi obositoare.
După anul 1900 au apărut funcţii manageriale specializate, precum şi
preocupări pentru îmbunătăţirea condiţiilor sanitare şi locative ale angajaţilor. În
anul 1910 au apărut primele compartimente de personal.
Pe parcursul anilor 20 ai sec. XX, studiile conduse de Elton Mayo la
Societatea The Hcwthorne din SUA au scos în evidenţă impactul raportului dintre
membrii grupurilor de muncă asupra indivizilor şi au condus la dezvoltarea testării
angajaţilor şi folosirea consultanţilor.
Anii 30 se caracterizează prin adoptarea unor legi ce reglementau aspectele
majore privind activitatea uniunilor sindicale, negocierile colective şi relaţiile
sindicate-management. Ca rezultat, în anii 40-50 sporeşte puterea uniunilor
sindicale şi s-au extins responsabilităţile în domeniul personalului, în probleme
privind: stabilirea salariilor şi a reţinerilor; organizarea şi conducerea activităţii de
pregătire profesională şi altele. Tot în această perioadă creşte rolul
compartimentului managementului resurselor umane ca o funcţie-staff (de stat
major) pentru departamentele şi liniile operaţionale.
Pe măsură ce sporesc cerinţele şi constrîngerile legale se schimbă şi
importanţa activităţii compartimentului de personal, şi se observă mai mult în
perioada anilor 60-70, cînd devin mai profesioniste şi mai preocupate de
prevederile şi implicaţiile legale în domeniul strategiilor, politicilor şi practicilor în
privinţa activităţilor de personal.
În perioada anilor 80 devine esenţial rolul strategic al managementului
resurselor umane în momente dificile ale restrîngerii organizaţiilor, închiderii sau
restructurării acestora.
În perioada anilor 90 în faţa managementului resurselor umane au fost puse (au
survenit) multe probleme legate de aparţia şi accentuarea diferitor fenomene şi
procese referitoare la structura şi calitatea forţei de muncă, conţinutul activităţilor
de personal, cunoaşterea dreptului patronilor pentru testarea antidrog, interdicţii ale

17
fumatului şi multe altele. Tot acestei perioade îi sînt caracteristice apariţia şi
dezvoltarea altor fenomene, ce afectează acest domeniu, ca:
- schimbări economice ce vor afecta angajările,
- schimbări demografice şi în forţa de muncă;
- schimbări în tipul muncii şi apariţia muncitorilor ocazionali;
- schimbări în valorile sociale şi alte probleme noi.
Managementul resurselor umane este un concept de largă cuprindere care se
referă la filosofia, politicile, procedurile şi practicile cu ajutorul cărora sînt conduşi
angajaţii. 24
Managementul eficient al resurselor umane este esenţial pentru succesul unei
organizaţii. Atunci cînd resursele umane sînt neglijate sau conduse
necorespunzător, organizaţia încetează de a mai fi prosperă şi poate chiar să
regreseze.
Managementul resurselor umane constă în ansamblul activităţilor orientate
către asigurarea, dezvoltarea, motivarea şi menţinerea resurselor umane în cadrul
organizaţiei în vederea realizării cu eficienţă maximă a obiectivelor acesteia şi
satisfacerii nevoilor angajaţilor.
Pe măsură ce organizaţiile se dezvoltă au de a face cu o serie de aspecte
esenţiale ale managementului resurselor umane. Managerii crează un plan de
atragere şi reţinere a persoanelor cu abilităţile de care are nevoie organizaţia.
Implementarea planului presupune recrutarea, selecţia, integrarea, instruirea,
recompensarea, alegerea beneficiilor celor mai potrivite şi evaluarea permanentă a
performanţelor pentru a se verifica dacă sunt atinse obiectivele organizaţionale, în
ce măsură personalul şi-a îndeplinit activitatea de muncă (calitativ şi cantitativ).25
Aceste activităţi reprezintă componentele managementului resurselor umane.
Planul de resurse umane este creat în acord cu planul strategic al
organizaţiei. Pe măsură ce organizaţia identifică oportunităţile de dezvoltare
disponibile, este necesară corelarea lor cu abilităţile de care va fi nevoie pentru

24
LefterV. Manolescu A. Chivu L. Managementul resurselor umane. – Bucureşti, Editura Economică, 1999, - p.13
25
Iosif G. Managementul resurselor umane psihologia personalului. – Bucureşti, Editura Victor, 2001, - p.19

18
acoperirea lor. Recrutarea, instruirea şi programele de recompensare sunt create în
vederea atragerii, dezvoltării şi păstrării oamenilor cu abilităţile necesare.
Dezvoltarea resurselor umane implică un proces de instruire a oamenilor
pentru a îndeplini sarcinile de care este nevoie în organizaţie. Problema constă în
recunoaşterea tipului de instruire de care angajaţii au nevoie. Toate deciziile de
instruire trebuie să ţină cont de motivarea angajatului supus formării. Există un
număr de tehnici de instruire şi elemente necesare pentru ca un program de
instruire să fie eficient.
În evaluarea performanţelor este importantă atât evaluarea comportamentelor
considerate adecvate, cât şi a celor neadecvate, precum şi acordarea echitabilă a
recompenselor.
Pentru asigurarea unor relaţii benefice între conducere şi angajaţi se
desfăşoară o serie de activităţi cum sunt: gestionarea conflictelor, consolidarea
relaţiilor cu sindicatele sau reprezentanţii angajaţilor şi consilierea angajaţilor.26
Pe măsură ce îşi dezvoltă dimensiunile, orice organizaţie se confruntă cu
probleme legate de nevoia de resurse umane.
Dacă organizaţia este în creştere, trebuie stabilite metode de găsire şi
angajare de oameni care să posede abilităţile solicitate. Acest lucru se reflectă de
obicei într-o formă de planificare a resurselor umane. Analizându-se proiectele şi
tendinţele viitoare ale organizaţiei, se estimează numărul de oameni de care este
nevoie şi tipul de abilităţi şi competenţe pe care le solicită eventualele posturi
vacante. O parte a acestui proces o reprezintă succesiunea managerială, adică
determinarea numărului de manageri care se vor pensiona şi a măsurii în care
organizaţia dispune de oameni talentaţi care să-i înlocuiască.
După dezvoltarea unui plan de resurse umane, trebuie urmaţi un număr de
paşi necesari implementării planului. Prima parte esenţială a implementării este
determinarea numărului de oameni cu anumite abilităţi de care este nevoie la un
anumit moment. Următorul pas îl constituie recrutarea – o procedură folosită
pentru atragerea oamenilor calificaţi să candideze pentru posturile libere din cadrul

26
David W. Arta managementului. - Bucureşti, Editura tehnica, 1996, - p.78

19
organizaţiei. După ce oamenii au fost atraşi să solicite postul, este folosită
procedura de selecţie pentru stabilirea persoanelor care vor îndeplini efectiv
sarcinile în organizaţie şi care vor fi angajaţi.
Oamenii nou angajaţi trebuie să fie învăţaţi care sunt regulile şi standardele
organizaţiei, iar pentru aceasta este folosit un tip de program de integrare sau
orientare. După ce oamenii au fost integraţi în sistem, de obicei este necesar să fie
ajutaţi să îşi actualizeze capacităţile, atitudinile şi competenţele generale,
aducându-le la nivelul considerat potrivit în organizaţie prin intermediul instruirii
şi dezvoltării angajaţilor. Odată ce oamenii au început să funcţioneze în cadrul
organizaţiei la nivelul potrivit apare problema recompensării lor adecvate. Sunt
stabilite salariile considerate corecte pentru oamenii cu anumite abilităţi şi
responsabilităţi ale postului, precum şi procedura potrivită de evaluare a
performanţelor prin care conducerea poate lua decizii corecte de acordare a
recompenselor oferite sub forma salariului sau promovării.
Pe măsură ce oamenii se stabilesc în organizaţie, devin preocupaţi de
beneficiile (asigurări de sănătate, concedii medicale şi de odihnă, fonduri de
pensii) care le sunt oferite.
Angajaţii pot să-şi aleagă reprezentanţi sau să se afilieze la un sindicat
pentru a-şi proteja drepturile şi a-şi promova interesele şi prin urmare apare
necesitatea angajării unei colaborări cu aceste structuri. Atunci când apar conflicte
sunt necesare intervenţii calificate pentru a le gestiona şi rezolva constructiv. Pot fi
de asemenea acordate angajaţilor servicii de consiliere în diverse aspecte din partea
managerilor sau a unor specialişti. Toate aceste activităţi constituie substanţa
relaţiilor angajaţi-conducere.
Această serie de activităţi poartă numele de management al resurselor
umane.
Pentru o mai bună înţelegere a managementului resurselor umane, apreciem
ca util şi interesant analiza “Mesaj managerial“ lansat de Matsushita. Acest mesaj
este conţinut într-un discurs managerial adresat unor oameni de afaceri nord-

20
americani. Sociologii americani F. Greenwood şi B. Kobu (1990) îl numesc drept
“Mesaj din Est“ 27

Matsushita despre participarea managerială

“Noi vom câştiga iar vestul industrial va pierde, noi nu putem face nimic să vă
ajutăm deoarece eşecul se află în Dvs. înşivă.
Firmele Dvs. sunt constituite pe baza modelului Taylor, şi chiar mai rău
decât atât acesta este înrădăcinat în capetele dvs.
Cadrele de conducere gândesc, în timp ce muncitorii sunt salarizaţii dvs.
fiind convinşi profund că aceasta este abordarea corectă de a desfăşura
activitatea economică.
Pentru dvs. esenţa managementului constă în a scoate idei din capetele dvs.
de şefi punându-le în mâinile muncitorilor ca să le execute.
Noi am depăşit modelul Taylor: activitatea economică în prezent este atât
de complexă şi dificilă, supravieţuirea firmelor atât de încadrată întru-un mediu a
cărui imprevizibilitate, concurenţă şi luptă cu pericolele se amplifică existenţa lor
în continuare depinzând de mobilizare zilnică a fiecărui dram de inteligenţă.
Pentru noi esenţa managementului este în mod precis tocmai această artă
de a mobiliza şi ansambla resursele intelectuale ale tuturor angajaţilor în
interesul firmei. Deoarece am evoluat mai bine decât dvs. sfidările tehnologice şi
economice, noi ştim că inteligenţa unui mănunchi de tehnocraţi, cât de inteligenţi
şi sclipitori ar fi, nu mai este suficientă pentru a le aborda ca surse reale de
succes.
Numai prin valorificarea puterii combinate a creierilor tuturor salariaţilor
săi, o firmă poate face faţă turbulenţei şi constrângerilor mediului ambiant.
Acesta este cauza pentru care marile noastre companii asigură salariaţilor
de trei sau patru ori mai multă pregătire decât dvs.; aceasta este raţiune pentru
care noi realizam în cadru firmei schimbări şi comunicaţii atât de intense, aşa se
explică de ce noi solicităm în mod constant sugestiile fiecăruia şi de ce pretindem
sistemului de învăţământ un număr crescut de licenţiaţi cât mai inteligenţi şi bine
27
Radu E. Conducerea resurselor umane. – Bucureşti, Editura Expert, 1999, - p.93

21
pregătiţi generalişti deoarece aceşti oameni reprezintă sângele vieţi industriei
nipone.
Conducătorii dvs. cu deschidere socială, adesea plini de bună intenţie, cred
că datoria lor este să protejeze salariaţii din cadrul firmelor în care lucrează.
Spre deosebire de ei noi suntem mai realişti şi considerăm că datoria noastră este
să facem salariaţii să apere firmele respective care-i vor răsplăti însutit pentru
dedicarea contribuţiei lor. Procedând astfel noi ajungem să fim mai ,,sociali”
decât dvs. “
Ce relevă acest mesaj din punct de vedere al managementului general şi al
resurselor umane în special. Înainte de toate este vorba de o nouă concepţie despre
management, concepţie ce se inspiră dintr-o cultură managerială caracteristică
poporului nipon şi care a devenit practică managerială cu evidente performanţe.
Din perspectiva comparativistă „Mesaj din Est” indică următoarele :
a) deosebirile esenţiale concepţionale şi pragmatice între două stiluri
manageriale bazate pe culturi manageriale şi sisteme de valori distincte
(între Japonia şi Occident);
b) tendinţa de expansiune a modelului nipon în arealul
managementului general şi a managementului resurselor umane;
miracolul nipon devine tot mai mult o aspiraţie pentru societatea
contemporană;
c) rolul fundamental pe care îl are în noua cultură managerială
managementul resurselor umane.
Examinarea conţinutului acestui mesaj evidenţiază deosebiri de esenţă între
modelul tradiţional managerial (simbolizat de SUA) şi modelul inovator
managerial (simbolizat de Japonia).
În principal, elementele distinctive sunt următoarele:
• Delimitarea netă între manageri şi executanţi, între şefi şi subordonaţi, în
sensul că manageri gândesc pe când ceilalţi execută, separaţie fundamentată
teoretic în lucrările sociologului şi psihologului Fayol.28 Acest model este

28
Anghel Alexandrescu D. Ungureanu A. Management 1. – Bucureşti, Editura Tehnica, 1998, - p.98

22
 specific american. El relevă un spirit şi o practică tehnocratică, oarecum
segregativă şi non-participativă (spirit etatist – tehnocratic).
În Japonia, această separaţie dispare, conducătorul şi executanţii se implică
împreună conform unor proceduri decizionale şi informaţionale, atât în ce priveşte
viitorul firmei cât şi activitate curentă. Este un spirit şi o practică meritocratică ce
stimulează cooperarea, coparticiparea şi inovarea.
• Mediul este cunoscut şi evaluat de către Occident în special prin studii de
marketing. De aceea el este privit ca abstract. Poate fi controlat şi stăpânit
(teoriile comportamentale de tip S-R).
La japonezi, studiul mediului organizaţional se centrează pe ideea considerării
mediului ca o sursă permanentă de risc, neprevăzut şi pericole. Mediul nu mai
poate fi controlat şi stăpânit după metode clasice. De aceea japonezii au dezvoltat
teoria incertitudinilor şi analiza critică a riscului, precum şi teoria prognozelor şi
stimulărilor, INFORMAŢIA deţinând un rol deosebit;
• Motivarea, în managementul occidental, are vedere salariaţii (pentru a dirija
comportamentul prin stimulare pentru a se depune eforturi ridicate şi a obţine
rezultate cât mai bune).
La Japonia, sistemul managerial se axează asupra unei antrenări totale, ceea ce
are în vedere valorificarea curentă, zilnică a inteligenţei, al fiecărui salariat,
indiferent de poziţia deţinută în organizaţie. Ei comunică esenţa managementului
în organizaţie. Ei consideră esenţa managementului antrenarea tuturor
componenţilor întreprinderii într-o concepţie HOLISTICĂ (sistemică cu accent pe
resursele intelectuale). 29
• Managementul nipon depăşeşte preocuparea prioritară asupra efectelor
tehnologice acordând egală importanţă aspectelor tehnice şi economice (ceea ce
explică în bună măsură competitivitatea deosebită a companiilor nipone).
• Noul model managerial (nipon) pune un accent deosebit pe formarea
personalului, firmele alocând de 3-4 ori mai multă pregătire salariaţilor
comparativ cu Occidentul.
29
Ibidem p. 67

23
 • Raporturile dintre întreprindere şi salariaţi sunt diametral opuse faţă de
managementul occidental. La baza acestor raporturi se află, în Occident,
concepţia că misiunea întreprinderi este să protejeze componenţii săi, pe când
în Japonia salariaţii au datoria să-şi păstreze compania în care lucrează, care
astfel va fi în măsură să-i răsplătească substanţial. Aceasta conduce la loialitatea
şi ataşamentul faţă de firmă.

I.3. Esenţa şi funcţiile managementului resurselor umane

Managementul resurselor umane constituie complexul de activităţi orientate

către utilizarea eficienta a personalului unei organizaţii, urmărindu-se atât
realizarea obiectivelor acesteia cât şi satisfacerea nevoilor angajaţilor30.
Conceptul de resurse umane nu este nou. P. Drucker în lucrarea sa “The
Practice of Management” atribuia managementului trei funcţii: obţinerea
performantei economice, conducerea managerilor si managementul muncitorilor şi
al muncii. “Omul e singura resursă aflată la dispoziţia omului care poate fi
dezvoltată” afirma el, şi “Oamenii trebuie consideraţi ca resurse... Managerii şi
muncitorii reprezintă împreună resursele umane ale unei organizaţii.”31
Individul, prin structura sa, prin sentimente, mentalitate, cultura, motivaţie,
dorinţe şi în special prin conştiinţa de sine, reprezintă marea necunoscută a unui
sistem, putând împiedica sau, dimpotrivă, putând potenţa o acţiune, un proces, o
activitate.
Totodată, prin natura sa de fiinţă sociabilă, omul trăieşte şi acţionează în
colectivitate, face parte din anumite grupuri de care se simte mai mult sau mai
puţin ataşat, grupuri care la rândul lor interacţionează cu alte grupuri, depinzând de
unele şi exercitând influenţe asupra altora. Prin urmare, iniţierea şi desfăşurarea cu
succes a activităţilor diferitelor organizaţii depind într-o măsură covârşitoare de
gradul în care este înţeles, motivat şi coordonat factorul uman.

30
Torrington D. Hall L. Personnel Management Ediţia a 3-a, - Prentice Hall, 1995, - p.15
31
JohnsG. Comportamentul organizaţional: înţelegerea şi conducerea oamenilor în procesul muncii.- Bucureşti,
Editura Economică, 1999, - p.174

24
 Resursele umane constituie elementul creator, activ si coordonator al
activităţii din cadrul organizaţiilor, ele influenţând decisiv eficacitatea utilizării
resurselor materiale, financiare şi informaţionale.32 A descrie oamenii ca fiind
“resurse” le subliniază importanţa şi arată faptul că managementul lor cere nivele
înalte de preocupare sinceră faţă de oameni, atenţie şi profesionalism.
Evoluţia practicii şi gândirii manageriale a determinat deplasarea atenţiei
specialiştilor de la factorul material către resursa umana. S-a ajuns astfel la
concluzia că individul este mai mult decât o simplă componentă a factorilor
productivi, iar managementul resurselor umane depăşeşte principiile rigide ale
gestionării activelor firmei, trebuind să ţină seama de o serie de caracteristici ce
scapă calculului economic. Numai luând în considerare toate aspectele ce definesc
personalitatea umană, abilităţile, cunoştinţele, aspiraţiile, trăsăturile de
temperament şi caracter, managementul poate reuşi să conducă resursa cea mai
preţioasă, unica resursă dotată cu capacitatea de a-şi cunoaşte şi învinge propriile
limite.
Accentuarea rolului resurselor umane nu semnifică însă o subevaluare a
celorlalte resurse. Conceperea sistemică a firmei implică abordarea
interdependentă a resurselor, pornind de la obiectivele fundamentale la a căror
realizare concură împreună, de la conexiunile de esenţă ce există între ele.
Supralicitarea resurselor umane în detrimentul celorlalte afectează echilibrul
dinamic al organizaţiei.
Numai prin satisfacerea nevoilor angajatului se va putea obţine implicarea
acestuia în realizarea obiectivelor organizaţiei şi numai contribuind la succesul
organizaţiei angajaţii vor putea să-şi satisfacă nevoile legate de munca pe care o
desfăşoară. Numai atunci când cei implicaţi înţeleg această relaţie managementul
resurselor umane ocupă o poziţie importantă în cadrul organizaţiei şi poate
contribui la succesului acesteia.

32
Nica P. Rusu C. Managementul resurselor umane. – Bucureşti, Editura Economica, 1997, - p. 83

25
 Managementul resurselor umane este o activitate necesară pentru acele
organizaţii care tind să devină performante, lideri în domeniul de activitate.33
Principiile esenţiale ale managementului resurselor umane sunt:
1. aprecierea factorului uman ca o resursă vitală;

2. corelarea, într-o manieră integrată, a politicilor şi sistemelor privind resursele

umane cu misiunea şi strategia organizaţiei;

3. preocuparea susţinută de concentrare şi direcţionare a capacităţilor şi eforturilor

individuale în vederea realizării eficiente a misiunii şi obiectivelor stabilite;

4. dezvoltarea unei culturi organizaţionale sănătoase.

Obiectivele urmărite de managementul resurselor umane constau în:

• creşterea eficienţei şi eficacităţii personalului (sporirea productivităţii);
• reducerea absenteismului, fluctuaţiei şi a amplorii şi numărului mişcărilor
greviste;
• creşterea satisfacţiei în muncă a angajaţilor;
• creşterea capacităţii de inovare, rezolvare a problemelor şi schimbare a
organizaţiei.
Managementul resurselor umane este un proces care constă în exercitarea a
patru funcţii: asigurarea, dezvoltarea, motivarea şi menţinerea resurselor umane.

33
Marian M. Jalencu I. Managementul resurselor umane. – Chişinău, Universitatea Cooperatist – Comercială din
Moldova, 2003, - p.15

26
Figura 2 Funcţiile MRU
Sursa: Manolescu A. Managementul Resurselor Umane.- Bucureşti, Editura RAI, 2001, - p.41

În centrul schemei se află influenţele externe: cadrul legislativ, piaţa forţei

de muncă, sindicatele, contextul cultural (inclusiv filozofia şi practicile
manageriale), conjunctura economică, care au un impact important asupra
managementului resurselor umane. Cercurile din exterior reprezintă fluxul
principalelor activităţi incluse in managementul resurselor umane, care este un
proces continuu.
Funcţia de asigurare a resurselor umane cuprinde următoarele activităţi:
Planificarea resurselor umane – are drept scop determinarea nevoilor, strategiilor
şi filozofiilor privind resursele umane ale organizaţiei, inclusiv estimarea cererii si
ofertei pe piaţa muncii. Întrebarea cheie pentru această activitate este: “De câţi
oameni şi cu ce caracteristici avem nevoie, atât în prezent cât şi în viitor?”
Obiectivele planificării resurselor umane constau în obţinerea:
 oamenilor potriviţi;

 în numărul necesar;

27
  cu cunoştinţele, abilităţile şi experienţă necesare;

 în posturile potrivite;

 la locul şi timpul potrivit;

 cu un cost adecvat.

Figura 3 Planificarea resurselor umane

Sursa: Manolescu A. Managementul Resurselor Umane, - Bucureşti, Editura RAI, 2001, - p.36

Recrutarea şi selecţia sunt activităţi complementare în procesul angajării de

personal.
Recrutarea - se referă la procesul confirmării nevoii de a angaja personal nou,
localizării si atragerii celor interesaţi în a candida pentru posturile oferite.
Selecţia – este stadiul final al luării deciziei în procesul de recrutare, ea
reprezentând ansamblul proceselor prin care se aleg persoanele ce întrunesc

28
calităţile, cunoştinţele, deprinderile şi aptitudinile necesare realizării obiectivelor,
sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor circumscrise anumitor posturi.
Funcţia de dezvoltare a resurselor umane cuprinde următoarele activităţi:
Formarea şi perfecţionarea angajaţilor – are drept scop identificarea,
aprecierea, şi – prin instruire planificată – facilitarea dezvoltării competentelor
cheie care permit indivizilor să performeze sarcini aferente unor posturi prezente
sau viitoare.
Obiectivele formării şi perfecţionării angajaţilor sunt:
 ajutarea acestora în atingerea unui maxim de performanţă în realizarea
muncii lor;
 pregătirea lor pentru evoluţia viitoare a locurilor de muncă.
Formarea şi perfecţionarea personalului se poate realiza atât la locul de muncă,
cât şi în afara instituţiei, utilizându-se o diversitate de metode şi tehnici cum sunt:
rezolvarea de probleme, studiile de caz, prezentările, demonstraţia, filmele şi
tehnica video, discuţia în cadrul grupului, exerciţii de lucru cu documente,
interpretarea de roluri, jocurile, incidentele critice, simulările, învăţarea
experienţială out-door, ş.a.
Pentru ca programele de instruire să aibă eficacitate este util să fie integrate în
politica generală a firmei în domeniu şi să fie precedate de o evaluare a posturilor
şi persoanelor care le ocupă din punct de vedere al compatibilităţii cunoştinţelor,
abilităţilor şi atitudinilor necesare şi deţinute.

29
Figura 4 Planificarea instruirii
Sursa: Manolescu A, Managementul Resurselor Umane, Bucureşti, Editura RAI, 2001, - p.42

Administrarea carierelor – are drept scop asigurarea corespondentei pe

termen lung între nevoile de evoluţie în carieră ale angajaţilor şi posturile şi
parcursurile de carieră disponibile in cadrul organizaţiei. Presupunerea pe care se
bazează această abordare este aceea că oamenii doresc să avanseze în cadrul
organizaţiei.
Putem identifica nouă stadii în cadrul ciclului de viaţă al carierei:
Tabelul 1
Ciclul carierei
0-21 Creştere, fantezii, explorare
16-25 Intrarea în lumea muncii
16 – 25 Educaţia de bază
17 – 30 Etapa de început a carierei
25 + Etapa de mijloc a carierei
35 – 45 Criza de mijloc a carierei
40 + Etapa de final a carierei
50 + Declin, pensionare
Sursa: Manolescu A, Managementul Resurselor Umane, Bucureşti, Editura RAI, 2001, - p.48

Dintre strategiile utilizate pentru administrarea carierelor enumerăm:

30
 - crearea de oportunităţi prin pregătire profesională;
- extinderea şi îmbogăţirea conţinutului muncii;
- oferirea de consiliere în domeniul carierei;
- organizarea unor centre de evaluare şi dezvoltare;
- organizarea unor întâlniri de lucru pe teme legate de carieră.
Dezvoltarea organizaţională – are drept scop asigurarea unor relaţii sănătoase
intra şi intergrupuri şi ajutorarea grupurilor în a anticipa, iniţia şi conduce
schimbarea34. Dezvoltarea organizaţională presupune existenţa unei strategii
normative, reeducaţională, susceptibilă de a afecta sisteme de valori, atitudini, care
implică şi reorganizarea formală a organizaţiei, cu scopul de a face faţă ritmului
accelerat al schimbărilor.
Funcţia de motivare are drept scop stimularea angajaţilor în obţinerea de
performanţe. Ea începe cu recunoaşterea faptului că indivizii sunt unici şi că
tehnicile motivaţionale trebuie să se adapteze la nevoile fiecărui individ. Motivarea
cuprinde următoarele activităţi: evaluarea performanţelor, recompensarea
angajaţilor şi analiza, proiectarea şi reproiectarea posturilor.
Evaluarea performanţelor – urmăresşe crearea unor sisteme motivante de
apreciere a performantelor angajatilor. Evaluarea performanţelor este necesară din
două motive principale:
- permite persoanei să identifice domeniile în care are deficienţe pe care
trebuie să le remedieze,
- evaluează contribuţia unei persoane în vederea stabilirii unei recompensări
corecte, fie prin promovare, fie prin compensaţii.
Evaluarea performanţelor trebuie să fie cât mai obiectivă, pe baza criteriilor
legate direct de post, iar managerii trebuie să fie atenţi să nu încalce prevederile
legale.
Recompensarea angajaţilor - are drept scop asigurarea unor recompense
financiare şi nonfinanciare consistente, echitabile şi motivante.

34
State O. Cultura organizaţiei şi management. – Bucureşti, Editura ASE, 2004, - p.39

31
Figura 5. Recompensarea angajaţilor
Sursa: Manolescu A, Managementul Resurselor Umane, Bucureşti, Editura RAI, 2001, - p.52

Salarizarea este componenta centrală a sistemului de recompense. Salariile

acordate trebuie să fie corelate cu productivitatea muncii, şi anume creşterile
fondului de salarii trebuie să se situeze, ca ritm, în urma creşterii productivităţii.
Analiza, proiectarea şi reproiectarea posturilor - are drept scop definirea
modului în care obiectivele, sarcinile, competenţele şi responsabilităţile vor fi
organizate şi integrate în cadrul posturilor astfel încât ocuparea acestora să
conducă la creşterea motivaţiei personalului şi realizarea unor corecţii necesare
periodice.
Funcţia de menţinere constă în asigurarea acelor condiţii de muncă
considerate de angajaţi ca necesare pentru a-i determina să rămână în cadrul
organizaţiei. Cuprinde următoarele activităţi:

32
 Disciplina, securitate, sănătate – constau în asigurarea unor condiţii optime
de igienă, protecţie a muncii şi în respectarea strictă a disciplinei muncii ca şi în
desfăşurarea unor programe pentru combaterea cauzelor generatoare de
indisciplină în muncă (diminuarea oboselii, programe de dezalcoolizare, asigurarea
concordanţei între scopurile angajaţilor şi cele ale organizaţiei etc.)
Consilierea angajaţilor şi managementul stresului – constă în prestarea unor
servicii pentru angajaţi, consilierea lor în diferite domenii – inclusiv rezolvarea
unor probleme personale.
Consilierea este o discuţie (o serie de discuţii) între persoana care are nevoie
de ajutor (clientul) şi o altă persoană care stăpâneşte tehnicile de consiliere.
Managerii ar trebui să cunoască astfel de tehnici, dacă doresc să rezolve în mod
eficace problemele subordonaţilor şi să obţină rezultate maxime cu ajutorul
acestora.
Consilierea este un proces care ajută clientul să identifice problema, să
stabilească care ar fi rezultatele ideale sau preferabile; să exploreze modalităţi de
obţinere a acestor rezultate.
Valoarea practică a funcţiilor expuse constă în faptul că oferă posibilitatea de a
forma şi gestiona echipa într-un mod eficient, de a urma un stil de conducere
adecvat particularităţilor echipei şi respectiv a contribui la obţinerea unui climat
psihologic pozitiv în cadrul organizaţiei.

33
 Capitolul II. Politica de personal – garant al unui management al
resurselor umane eficient într-o autoritate publică

II.1. Noţiunea de politică de personal. Trăsături distinctive ale politicii de

personal în administraţia publică.

Încă în 1954 Hendry C. şi Pettigrew A. în „Managementul resurselor

umane” vorbesc despre resursele umane ca despre „patrimoniu uman”, iar P.
Drucher a încercat să elaboreze teoria capitalului uman, ulterior făcînd tentative de
cuantificare a investiţiilor intelectuale şi materiale.
Succesul transformărilor economice şi sociale se află într-o corelare directă
cu modul în care personalul organelor administraţiei publice reuşeşte să înţeleagă
şi să implimenteze programele şi planurile reformelor. Astfel, problematica
personalului devine, în mod imperios, o prioritate în activitatea organelor
administraţiei publice.
Teoria managementului personalului35 stipulează că activitatea de personal este
una dintre cele mai importante, iar organizaţia, care abordează în mod profesionist
resursele umane, are toate şansele să obţină performanţe deosebite.
Preocuparea de resursele umane la nivelul conducerii de vîrf necesită precizarea
unor reguli definitorii, a unor atitudini faţă de resursele umane pe baza cărora se
adoptă deciziile. Acest ansamblu de reguli şi atitudini constituie politica
organizaţiei în raport cu resursele umane. Orice politică în domeniul resurselor
umane trebuie să reflecte şi să orienteze activitatea fiecărui angajat. În acest scop
este necesar ca elementele acestei politici să fie detalizate şi concretizate la fiecare
nivel ierarhic.
Înainte de a trece nemijlocit la analiza politicii de personal în administraţia
publică, ar trebui să facem o distincţie între serviciul public şi cel privat, pentru a
specifica unele trăsături definitorii serviciului public, care, nemijlocit, îşi pune
amprenta pe politica de personal.
35
Mathis L.R., Jackson J.H. Humain Resourse Management. – N.Y. West Publishing, 1991, - pag. 4

34
 Astfel, serviciul public, este orişice activitate a autorităţii publice pentru
satisfacerea unei nevoi, de interes general, care este de o mare importanţă, încît
trebuie să funcţioneze în mod regulat şi continuu.
Trăsăturile caracteristice ale serviciului public:
1. Este vorba de o activitate a autorităţilor publice, a organelor statului de toate
nivelele.

2. Activitatea autorităţilor publice trebuie să urmărească un interes general.

3. Această activitate a autorităţilor publice în interesul general este de aşa

importanţă, încît ea este supusă unui regim juridic special, numit regim
administrativ. Adică organizarea şi conducerea lor au la bază principii speciale,
care nu se găsesc în organizarea activităţii particulare, avînd ca scop asigurarea
unei regulate şi continue funcţionări a serviciului public.
4. Serviciul public este oferit publicului în mod egal, conform cerinţelor
stabilite.
5. Într-un serviciu public constatăm reguli juridice speciale, care îi pun la

dispoziţie posibilitatea de a se putea folosi de procedeele de drept public.36

Cînd este vorba de un serviciu public, principiul este că funcţionarea lui nu
trebuie întreruptă. De aici urmează că funcţionarii nu pot părăsi serviciul după o
înţelegere prealabilă, căci legislaţia califică acest fapt ca o dezertare de la datorie.37
Analizînd doctrina de specialitate, se conturează două accepţiuni ce se pot da
noţiunii de politică de personal în administraţia publică. Într-un prim sens, cel
restrîns, noţiunea de politică de personal se referă la principiile şi regulile după
care se realizează încheierea, modificarea sau desfacerea contractului de muncă,
precum şi obligaţiile personalului din administraţia publică. Într-o a doua
accepţiune, această noţiune mai cuprinde principiile şi regulile ce se referă la
realizarea condiţiilor necesare a fi create în cadrul autorităţilor administraţiei
publice, pentru desfăşurarea în bune condiţii a activităţii personalului. În acest
sens, politica de personal vizează pregătirea, recrutarea, promovarea şi

36
Platon M. Serviciul Public în Republica Moldova. – Chişinău, A.S.D.A.P., 1997, - p.20-21
37
Bantoş A.Noţiunea şi conceptul serviciului public în Republica Moldova: realizări şi perspective. – Revista
„Administrare Publică”, nr.1, Chişinău, AAP, 1999, - p. 18

35
perfecţionarea funcţionarilor publici, relaţiile în cadrul autorităţilor administraţiei
publice şi cu beneficiarii administraţiei, calităţile, stilul şi metodele utilizate de
managerii specializaţi în administraţia publică.
Politica de personal în administraţia publică trebuie să se sprijine pe anumite
coordonate ca :
a) politica de personal are un rol funcţional;
b) scopul ei constă în înfăptuirea optimă a sarcinilor administraţiei publice;

c) politica de personal se desfăşoară cu reflectarea fermă a criteriilor etico-

morale şi profesionale de apreciere, de repartizare şi de promovare, premise ale
realizării unei calităţi optime a activităţii administrative;
d) politica de personal în Administraţia Publică are un caracter unitar pentru

toate autorităţile administraţiei publice, din motivul că acestea din urmă formează
un sistem unitar;
e) ea se bizuie pe raţionalitate şi continuitate. La acest capitol putem menţiona

că o politică raţională înseamnă, pe de o parte, existenţa în această materie a unor

norme logice simple şi clare, realizabile în condiţii specifice, iar pe de altă parte,
presupune adaptarea acestei politici la schimbările ce se produc în societate.
Politica raţională mai presupune măsuri treptate de schimbare şi refacere, căci
măsurile radicale şi prea frecvente, în opinia profesorului I.Alexandru38, pot
determina o instabilitate a personalului din administraţie sau, mai mult, o slăbire,
atît a încrederii funcţionarilor, cît şi a cetăţenilor în administraţia publică. Deşi,
credem că această afirmaţie trebuie plasată în context. Adică la un anumit moment
de trecere de la un sistem la altul, în virtutea reformei, considerăm că ar trebui să
aplicăm anume radicalismul măsurilor de reformare, pentru ca mai apoi să nu
căutăm golurile existente şi să nu fim nevoiţi să inventăm mecanisme de
intervenţie continuă.
f) politica de personal în administraţia publică se caracterizează, prinrtr-un

profund umanitarism. Din simplul motiv că interesele funcţionarilor trebuie luate

în seamă, pentru a asigura o bună desfăşurare a activităţii de administrare.

38
Alexandru Ioan. Structuri, mecanisme şi instituţii administrative. – Bucureşti, 1996, - p. 11

36
 Din vechi timpuri şi pînă astăzi, la baza politicii de personal au stat anumite
principii, care au trezit un şir de discuţii.
Unul ar fi că, angajarea funcţionarilor publici să fie imediată sau în foarte scurt
timp după finalizarea studiilor. Această procedură în Anglia a fost pusă la îndoială
de către lordul Macauley, care într-o cuvîntare parlamentară din 1953 spunea: „Se
pare că nici un fapt n-a fost confirmat mai plenar prin cazuri sau experienţă, decît
acela, că oamenii care din tinereţe se evidenţiază printr-un comportament anume,
aproape întotdeauna îşi păstrează virtuţiile pînă la sfîrşitul vieţii”. N-am putea
spune că pe acele vremuri lordul Macauley nu avea dreptate. Opinia înrădăcinată
cu privire la obiectivitatea examenelor competitive, reflectă dorinţa de a selecta
funcţionarii publici dintre cei mai talentaţi oameni din fiecare categorie şi vîrstă.
Părerea oficială dominantă în mai multe ţări, pe parcursul a peste 100 ani, era că
angajaţii inteligenţi pot fi instruiţi (mai degrabă prin tutelare la locul de lucru, decît
prin întrunire oficială) să îndeplinească orice funcţie şi că nu există nici o
necesitate (cu excepţia cazurilor deosebite) de a angaja oameni de o vîrstă mai
avansată, cu o anumită experienţă.
Deliberări serioase se ţin timp îndelungat în jurul altui principiu, care constă
în faptul că noilor angajaţi li se oferă locuri de lucru pentru toată viaţa, cu excepţia
cazurilor de purtare scandaloasă. Trebuie de menţionat aici, că în majoritatea
ţărilor europene, acest principiu este fixat în constituţie sau în lege.
Al treilea principiu care este frecvent şi în dezbaterile curente, constă în
faptul, că postulaţii erau angajaţi pentru categorii generale de lucru, dar nu pentru
anumite posturi sau chiar anumite ministere. După cum este ştiut, există numeroase
categorii de funcţii cu propria lor structură de carieră, care au o divizare destul de
rigidă între ele. Unele direcţii de divizare sunt orizontale ca, de exemplu, cele care
divizează categoria clericilor de cea a executorilor şi a administratorilor. Altele
sunt verticale, cu delimitare distinctivă a categoriilor de jurişti, staticieni, savanţi
etc. Fiind numit în funcţie în cadrul unei categorii, e greu a te adapta la o altă
categorie, deşi e relativ uşor a te transfera dintr-un minister în altul, sau dintr-o
localitate în alta.

37
 Stabilirea unei politici corecte în domeniul resurselor umane trebuie să ţină
seama de :
1. importanţa personalului dintr-o organizaţie
2. răspunderea care îi revine administraţiei
3. obiectivele organizaţiei în acest domeniu.
La determinarea politicii de personal în administraţia publică, trebuie să se
ţină seama şi de caracterul său coerent, dat fiind faptul că sarcinile, competenţele
ce le au autorităţile publice sunt, pe cît de diverse, pe atît de importante pentru
dezvoltarea întregii societăţi. De aceea o importanţă deosebită o au calitatea şi
competenţa profesională a personalului, deoarece performanţa activităţii
administraţiei publice depinde de modul în care cei ce lucrează în administraţie
înţeleg şi reuşesc să îndeplinească sarcinile şi atribuţiile funcţionale la un nivel
înalt. Mai trebuie să ţinem cont şi de unele cerinţe ca:
- integritatea managementului resurselor umane în managementul
organizaţiei;
- obţinerea adeziunii întregului personal;

- acţionarea la toate nivelurile;

- asigurarea unui climat de angajare şi valorificare a potenţialului fiecărui

angajat;
- recunoaşterea şi motivarea personalului care obţine rezultate performante;

- stimularea la fiecare angajat a dorinţei de îmbunătăţire continuă a propriei

activităţi;
- antrenarea în procesul decizional a celor ce demonstrează competenţă.
Politica de personal poate fi concepută prin prisma a două sisteme de personal:
1.Sistemul de merit. În cazul acestui sistem salariaţii publici sunt angajaţi pe
baza cunoştinţelor, îndemînării şi abilităţii de a efectua o activitate specifică
eficientă şi efectivă. Ei nu sunt angajaţi pe bază de favoritism politic. Ei sunt
protejaţi împotriva unor înlăturări din funcţie datorită acţiunilor politice. Cu alte
cuvinte, ei nu pot fi înlăturaţi din funcţie fără un motiv temeinic („motiv temeinic”
înseamnă că salariatul nu este capabil sau nu vrea să îndeplinească sarcinile care îi

38
sunt încredinţate sau a încălcat legislaţia) de către un oficial ales, politician sau
partid politic. Inabilitatea de a înlătura din funcţie un salariat al unei agenţii publice
fără motiv temeinic nu asigură stabilitatea în operare, a agenţiei publice şi oferirea
serviciilor publice. Unul din scopurile fundamentale ale sistemului de merit este
eficienţa administrativă. Salariaţii pot urmări o avansare în carieră pentru a obţine
niveluri mai ridicate de responsabilitate, precum şi compensaţia suplimentară pe
care noua responsabilitate o presupune. Sistemul de merit asigură menţinerea
drepturilor salariaţilor. Politicile şi procedurile organizaţionale sunt stabilite pentru
a fi prezentă o tratare echitabilă, imparţială şi fără favoritism.
În administraţiile din West se conduc de unele principii tipice ale sistemului
de merit, care indică în mod clar că, salariatul dintr-un sistem de merit trebuie să
activeze într-o manieră neutră din punct de vedere politic şi că salariatul are
anumite drepturi individuale, care trebuie protejate. Aceste principii asigură
stabilitatea serviciilor guvernamentale în timpul schimbărilor politice şi
promovează o forţă de muncă productivă.
2.Sistemul politic. Deşi sistemul de merit ajută la asigurarea stabilităţii
administrative, a eficienţei în serviciul public, el, în acelaşi timp, pune în evidenţă
dilema: cum pot fi traşi la răspundere salariaţii publici pentru acţiunile lor, dacă ei
sunt protejaţi de influenţa politică? Această dilemă este rezolvată prin crearea unui
sistem politic de personal, în care, şefii agenţiilor publice sau serviciilor,
direcţiilor, sunt fie aleşi, fie numiţi de către un oficial ales. Persoanele politice
numite sunt de obicei la nivelul de sus al serviciului. Ele sunt răspunzătoare direct
faţă de şeful agenţiei şi administrează activitatea salariaţilor unităţii respective.
Motivele principale pentru folosirea unor şefi numiţi din considerente politice sunt:
a) Aceste numiri sunt o răsplată pentru sprijinul politic. Oficialii aleşi sau
numiţi, doresc, de obicei, să-i răsplătească pe oamenii care i-au ajutat să fie alesi
sau numiţi.
b) Numirile politice asigură răspunderea persoanei care a fost numită de
către oficialul ales sau numit.

39
 Pentru Republica Moldova este caracteristic faptul că un concept bine definit de
politică de personal, pînă acum nu există, dat fiind faptul că orice angajare,
promovare în serviciul de stat, era efectuată în baza sistemului de partid. Dar odată
cu abrogarea acestui sistem, a apărut necesitatea revizuirii activităţii administraţiei
publice în această direcţie.
În primul rînd, un rol enorm a fost elaborarea Legii Serviciului Public din
04.05.1995,39 act normativ de bază pentru administraţia publică. Este suportul
juridic al activităţii personalului din administraţia publică ce reglementează toate
aspectele gestiunii carierei funcţionarului, începînd cu angajarea şi finisînd cu
concedierea acestuia. Pornind de la prevederile Legii Serviciului Public, privind
politica de cadre din administraţia publică, este necesară stabilirea unei corelaţii
flexibile dintre obiectivele politicii de cadre statale şi noile organe ale
administraţiei publice.
Politica de personal în Administraţia Publică este realizată în baza unor
principii generale, prevăzute de ştiinţa administrativă, care implică, după
I.Alexandru, următoarele:40
1. Planificarea resurselor umane
- Suportul planificării resurselor umane;
- Forme de planificare;
- Factorii care influenţează planificarea;
- Etapele procesului de planificare: analiza prealabilă, efectuarea inventarului de
posturi existente şi a efectivului existent, determinarea previziunilor, stabilirea
necesarului real, analiza şi corecţia pentru stabilirea echilibrului, verificarea
procesului de planificare.
2. Recrutarea şi selecţia resurselor umane
- Restricţii în recrutare şi selecţie: costurile, managementul, tehnologia, legislaţia,
situaţia economică;
- Instrumentele recrutării, curriculum-vitae, formularul de cerere de angajare;
- Resursele recrutării: interne, externe;
39
Legea Serviciului Public, nr. 443-XIII din 04.05.1995
40
Alexandru I. Administraţia publică. - Bucureşti, Lumina Lex, 2001, - p.424

40
- Etapele recrutării;
- Etapele selecţiei;
- Metode de selecţie a personalului.
3. Analiza şi evaluarea posturilor
- Analiza posturilor: colectarea informaţiei, tehnici de colectare, elementele
analizei posturilor;
- Evaluarea posturilor: sisteme de evaluare (calitative, cantitative, alte sisteme),
implementarea şi funcţionarea unui plan de evaluare a posturilor.
4. Salarizarea şi motivarea
- Factori care determină salarizarea;
- Structura salarială;
- Aspectele teoretice ale motivării;
- Tehnici recente de motivare.
5. Formarea, perfecţionarea resurselor umane în administraţia publică
6. Evaluarea resurselor umane şi gestionarea carierei
- Fundamentele practice ale evaluării: modalităţi de evaluare, factori/criterii de
evaluare, formularul de evaluare;
- Persoanele implicate în evaluare;
- Metode de evaluare;
- Fazele evaluării;
- Planul de dezvoltare a carierei.
7. Comunicarea, stilul de conducere şi creativitatea
- Comunicarea într-o organizaţie;
- Comunicarea cu mediul extern: alte organizaţii, cetăţeni şi utilizatori, mass-
media, organe ale administraţiei publice;
- Bazele şi nivelele de comunicare;
- Formele comunicării;
- Mijloacele comunicării;
- Stiluri de conducere;
- Alegerea stilului de conducere;

41
- Legătura dintre creativitate şi stilul de conducere;
- Legătura dintre superiorul imediat şi creativitatea colaboratorului/subalternului.
Credem că la acestea am putea adăuga şi demiterea din funcţie, ca un
element inevitabil, uneori, al politicii de personal.
Ce instrumente pot sta la baza politicii de cadre?
Un număr mare de observări efectuate în cursul acestui studiu, poate da răspunsuri
iniţiale la această întrebare.41
Independent de rolul atribuit organului de coordonare, rolul direcţiilor de
cadre a fiecărei agenţii publice este remarcabil. Cînd această direcţie este învestită
cu autoritate, stabilitate şi resurse necesare pentru exercitarea funcţiilor, resursele
umane sunt conduse cu rigoare mai mare şi influenţa factorilor politici şi relaţiilor
personale este redusă considerabil. Este de asemenea folositor dacă politica de
cadre este înţeleasă şi acceptată de toate oficialităţile în cauză şi ar putea fi
organizate activităţi de informare şi instruire în acest scop. Un instrument de
armonizare a managementului şi a regulamentelor constă în crearea unui Registru
de cadre unic, practicat în multe ţări ale Europei Occidentale. Un astfel de
instrument face organul de coordonare capabil să monitorizeze toate deciziile de
management şi să asigure respectarea politicii resurselor umane, adoptată la nivel
naţional. Comunicarea regulamentelor de guvernare a postului şi a
managementului de carieră, în cazul cînd ea este efectuată, poate fi considerată o
măsură pozitivă, aceasta ar face posibilă atît atragerea unui număr mai mare de
candidaţi, cît şi creşterea motivării funcţionarilor. Un aspect al acestei informaţii
este publicarea anunţurilor de locuri vacante, care contribuie substanţial la
îmbunătăţirea procedurilor de angajare.
Deşi problema nu a fost abordată direct, breşa observată dintre teorie şi
practică, a pus problema controlului. Nerespectarea se datorează lacunelor
mecanismelor existente.

41
Promovarea performanţei şi profesionalizmului în serviciul public. - Documente, SIGMA, nr.21

42
 II.2. Etapele unei politici de personal
Planificarea resurselor umane
Orice politică, indiferent de domeniul de aplicare, inclusiv şi cea de
personal, implică, în primul rînd, elaborarea unei strategii. Ce înţelegem prin
strategie? Ea cuprinde în sine chintesenţa prezentului cu previziunea fundamentată
a viitorului şi unele informaţii din trecut.
Prin planificare strategică se înţelege procesul de identificare şi stabilire a
obiectivelor organizaţiei şi acţiunile necesare pentru a realiza aceste obiective.
Astfel spus, ea reprezintă o previziune asupra activităţii organizaţiei, care i-ar
permite să stabilească, să cuantifice şi să menţină continuu o legătură între resurse
şi obiective, pe de o parte, şi posibilităţile oferite de piaţă, pe de altă parte.
Planificarea strategică a resurselor umane este neglijată de multe organizaţii,
dar ea reprezintă o componentă esenţială a managementului strategic. La
planificarea resurselor umane, trebuie să se ia în consideraţie alocarea lor pentru o
perioadă mai îndelungată de timp. De aceea sunt necesare cheltuieli pentru
planificarea resurselor umane, ce trebuie menţinute în limite rezonabile, iar rolul
hotărîtor pentru valoarea unei planificări îl are eficacitatea ei. Trebuie să ţinem
cont şi de faptul, că o planificare se bazează pe informaţii exacte şi veridice, apoi,
ţinînd cont de specificul organizaţiei, putem aplica şi metodele respective.
Planificarea resurselor umane este un proces de analiză şi identificare a
necesarului de personal pe profesii, calificări, vîrstă, sex. Pentru aceasta există o
serie de activităţi cum ar fi: identificarea profesiilor şi meseriilor care nu sunt
asigurate cu personal; analiza piramidei personalului; analiza fluctuaţiei
personalului pe compartimente; compararea cerinţelor cu disponibilul.
Necesitatea unor atare studii sistematice reiese din faptul că ele oferă o
imagine clară a situaţiei din organizaţie. Astfel, conform criteriului vărstei, trebuie
să stabilim în ce limite de vărstă se include personalul din organizaţia noastră.
Dacă, spre exemplu, avem lucrători cu o vărstă înaintată, trebuie să fim conştienţi
de faptul, că foarte curînd vom avea nevoie de noi specialişti şi, deci, urmează să
ne stabilim cîteva surse care, ulterior, vor servi drept surse de selectare a cadrelor

43
şi viceversa: dacă sunt prea tineri ar fi cazul ca, din lipsă de experienţă, să le
stabilim anumite cursuri de perfecţionare. Sau dacă avem o fluctuaţie prea mare de
cadre, atunci evident ceva nu este în regulă, etc. Sunt nişte factori care determină
direcţiile de activitate în lucrul cu personalul.
La planificarea resurselor umane participă atît personalul din conducerea
organizaţiei, cît şi specialiştii din funcţia de personal. Printre responsabilităţile
manageriale în planificarea resurselor umane specificăm :
- identificarea posibilităţilor de asigurare şi necesităţile pentru fiecare
compartiment al organizaţiei;
- revederea şi discutarea planurilor cu specialiştii în domeniul
managementului resurselor umane;
- integrarea planurilor resurselor umane pentru identificarea schimbărilor
necesare;
- elaborarea şi revederea planurilor succesiunii pe funcţii a angajaţilor şi
planificării carierei, în corelaţie cu planul resurselor umane.
La responsabilităţile compartimentului de personal se referă:
- pregătirea obiectivelor planificării resurselor umane;
- participarea la procesul planificării strategice în ansamblu pe organizaţie;
- proiectarea şi elaborarea sistemelor de date despre planificarea resurselor
umane;
- culegerea şi analiza datelor de la manageri despre necesităţile de personal;
- identificarea strategiilor în domeniul resurselor umane;
- implementarea planurilor resurselor umane după aprobarea de către
managerul superior.
În baza activităţii de planificare, putem purcede la următoarea etapă – cea de
recrutare şi selectare.
Analiza şi evaluarea posturilor
Deşi I.Alexandru42 specifică această etapă după recrutarea şi selectarea
personalului, consider că analiza şi evaluarea posturilor trebuie să anticipe pe cele

42
Alexandru I. Administraţia publică. - Bucureşti, Lumina Lex, 2001, - p.424

44
din urmă. Astfel, putem să înaintăm în mod clar, care sunt cerinţele acestui post,
pentru care recrutăm personal.
Aplicarea principiului „omul potrivit la locul potrivit” presupune logic,
cunoaşterea existenţei fiecărui post (sau funcţie, cînd aceasta este unică în cadrul
organizaţiei) respectiv, a cerinţelor ce trebuie satisfăcute de persoana ce urmează
să-l ocupe, precum şi cunoaşterea obiectivă a persoanei respective.
Determinarea funcţiilor (respectiv a posturilor) este un proces complex, care
cuprinde analiza, descrierea, specificarea şi evaluarea acestora.43
Analiza postului constă în studierea complexă a acestuia din punct de vedere
al factorilor determinabili de influenţă, al atribuţiilor ce-i revin, al naturii acestora,
al condiţiilor necesare îndeplinirii corespunzătoare a obligaţiilor şi asumării
responsabilităţilor, al nivelului de pregătire cerut ocupantului său, al condiţiilor
ocupării sale.
Analiza se efectuează în trei etape.
1. Identificarea postului.
2. Descrierea atribuţiilor ce-i revin.
3. Evidenţierea cerinţelor postului faţă de ocupantul său.
O analiză a postului se poate realiza prin mai multe metode :
- Analiza mişcărilor - este o metodă simplă şi uşor de realizat. Prin observarea
directă, însoţită de cronometrare, se pun în evidenţă toate activităţile fizice pe care
le reclamă munca desfăşurată pe postul respectiv.
- Analiza funcţională - evidenţiază sarcinile şi funcţiile specifice muncii postului
analizat.
La toate posturile din cadrul organizaţiei, se obţine o listă cu toate activităţile
care se desfăşoară în organizaţie, listă, pe care managerul o foloseşte pentru
planificarea necesarului de personal.
Descrierea postului constă în prezentarea informaţiilor esenţiale privitoare la
toate elementele ce caracterizează postul respectiv, pentru a furniza baza necesară
evaluării sale în continuare şi mai ales, pentru a oferi ocupantului său şi şefului

43
Metode administrative moderne, - p.84

45
acestuia, cunoştinţele indispensabile îndeplinirii corespunzătoare a atribuţiilor
prevăzute. Descrierea postului trebuie să fie completă, clară, concisă, şi să conţină:
- elementele de identificare a postului (denumirea compartimentului, eventual,

codul său);
- rolul şi poziţia acestuia (descrierea globală a postului, natura sa: ierarhică,

funcţională, de statmajor), subordonarea sa ierarhică;

- autoritatea şi responsabilitatea postului corespunzător;

- atribuţiile ce-i revin;

- legăturile pe care trebuie să le aibă în cadrul şi în afara organizaţiei;

Specificarea postului se determină din descrierea acestuia şi conţine cerinţele

privind pregătirea, experienţa, trăsăturile de personalitate, aptitudinile fizice
speciale indispensabile ocupării postului respectiv.
Evaluarea postului serveşte pentru determinarea complexităţii acestuia,
comparativ cu alte posturi şi pe această bază, stabilirea judicioasă a nivelului de
retribuire. Metodele de efectuare a evaluării postului, aplicate de compartimentul
personal dintr-o organizaţie sunt :
1. Ierarhizarea postului, cînd acestea sunt plasate într-o anumită ordine,
unele în raport cu altele, pe baza unei evaluări subiective a complexităţii lor,
neexistînd criterii date, riguroase, de clasificare.
2. Gradarea posturilor prin puncte succesive, care presupune următoarele
acţiuni succesive:
• stabilirea grupei din care face parte postul;
• observarea desfăşurării muncii prestate de ocupantul postului şi
determinarea criteriilor de evaluare;
• stabilirea unei scări de gradare a condiţiilor ce trebuie îndeplinite de
ocupantul postului respectiv, precum şi a punctajului corespunzător acestor
condiţii specifice;
• stabilirea numărului de puncte ce se pot acorda postului respectiv, potrivit
condiţiilor sale specifice;

46
 • compararea acestui punctaj cu cel al altor posturi din cadrul organizaţiei şi
plasarea postului respectiv pe o scară a posturilor ierarhizate, după
punctajele corespunzătoare lor.
Cînd competenţa titularului unui post a sporit astfel, încît îi permite să
îndeplinească atribuţii mai complexe, cu un grad mărit de dificultate, se
procedează la reproiectarea postului, realizată pe două căi. Lărgirea conţinutului
muncii („job enlargement”), care constă în combinarea unor sarcini specializate în
sarcini mai complexe, în lărgirea diapazonului de responsabilităţi; precum şi în
rotaţia lucrătorilor în efectuarea unor lucrări sau opiraţii diferite. O asemenea
soluţie este orientată, în special, spre combaterea monotoniei muncii şi spre
oferirea unor situaţii suplimentare în exercitarea sarcinilor şi poate fi aplicată în
carul muncitorilor, avînd însă, posibilităţi mult mai restrînse de folosire în cazul
personalului funcţionar şi, îndeosebi, al celui de conducere. A doua cale este
îmbogăţirea conţinutului muncii („job enrichment”), care priveşte profunzimea
acestuia şi constă în sporirea autonomiei ocupantului unui post, în ceea ce priveşte
alegerea căilor de efectuare a anumitor atribuţii, stabilirea ritmului de lucru,
corectarea propriilor greşeli, participarea la luarea deciziilor referitoare la propria-i
muncă.
Astfel avînd condiţiile prestabilite pentru un anumit post, cel care îl solicită se
va putea orienta mai bine, ştiind de la bun început ce se cere de la el. În aşa mod,
credem, că se poate evita recrutarea unor candidaţi întîmplători.
Recrutarea şi selectarea resurselor umane
Aceste două procese, legate indisolubil, încă din antichitate, au reprezentat o
preocupare de prim ordin pentru „clasa politică”, adică pentru partidele politice
aflate la guvernare sau în opoziţie.
Recrutarea prezintă un set de activităţi, folosit pentru a obţine o categorie
calificată de solicitanţi. Ea întruneşte mai multe scopuri: completarea cadrelor,
sporirea numărului de solicitanţi cu grade diferite de calificare, reducerea
probabilităţii de fluctuaţie a colectivului, mărirea duratei de eficienţă
organizaţională. O bună recrutare este rezultatul interacţiunii multor factori, care,

47
în afara celor referitori la avantajul serviciului – salariul, stabilitatea postului,
posibilităţile de promovare - sunt: primirea, comunicările, receptivitatea la sugestii,
reprezentarea. Pentru a efectua lucrul de recrutare, trebuie să dispunem permanent
de informaţii despre colectiv, despre toţi salariaţii care manifestă capacităţi
deosebite, se bucură de succese vădite în activitatea lor. Cu alte cuvinte, mai
trebuie să creăm condiţii pentru ca ei să fie apreciaţi permanent, comparînd indicii
lor cu rezultatele muncii colectivului. Acest lucru nu este simplu, dar necesar, căci
numai astfel în selectarea cadrelor, putem exclude aprecierea emoţională, putem să
ne debarasăm de principiul „omul nostru”, „candidat convenabil”, care, spre regret,
este foarte răspîndit. Important este ca persoana responsabilă de recrutarea cadrelor
să aibă un grup suficient de candidaţi, pentru ca să poată selecta acele condiţii care
corespund cel mai bine cerinţelor posturilor pentru care face angajarea.
Recrutarea marchează accesul la funcţia publică. Dar la etape diferite, ea se
efectua diferit. În istoria administraţiei publice, se cunosc cazuri cînd, într-o funcţie
publică erau recrutate obligatoriu persoanele ce dispuneau de capacităţi şi
performanţe, ca obligaţia de a face serviciul militar. În antichitate, în unele state,
funcţiile publice erau trase la sorţi, ceea ce ar părea o absurditate, însă, replasat în
contextul epocii, se considera că tragerea la sorţi era ghidată de divinitate şi că
alegerea sa este mai bună decît cea ghidată de om. Se cunoaşte şi faptul că, în
multe state, în funcţia publică se recrutau prin ereditate. După cum regii şi
împăraţii se succedau la tron din tată-n fiu, la fel se părea bună metoda ca,
funcţionarii publici să ocupe aceeaşi funcţie pe care au avut-o tatăl sau bunelul lor.
Astfel, au fost generaţii de funcţionari şi funcţia publică a fost rezervată unei clase
ereditare, ceea ce prezenta dezavantaje serioase. În alte epoci, funcţiile publice se
cumpărau. Acesta a fost procesul venalităţii şi patrimonialităţii funcţiilor publice.
S-a utilizat şi cooperarea. Funcţionarii publici cu putere de exerciţiu, se cooperau,
adică alegeau ei înşişi tinerii şi viitorii lor colegi. Începănd cu epoca modernă, s-a
trecut la o recrutare liberă, accesibilă unui cerc mai larg. Principiul accesibilităţii
este deschis pentru toţi cetăţenii în virtutea principiului de egalitate, principiu
formulat încă în 1789, în declaraţia Drepturilor Omului şi Cetăţenului. Aplicarea

48
acestui principiu prevede că nici un candidat nu poate fi îndepărtat din cauza
concepţiilor sale religioase sau a convingerilor sale politice.
Pentru ca recrutarea să fie eficientă, este nevoie de a ţine cont de o serie de
principii ca :
a) alegerea cu discernămînt a surselor de recrutare;

b) efectuarea recrutării de către persoane competente, imparţiale şi obiective;

c) efectuarea recrutării conform unui plan elaborat în mod diferenţiat;

d) determinarea necesarului de recrutare pe baza unui inventar de necesităţi

detaliate sub forma descrierilor de post;

e) informarea exactă în domeniul cerinţelor postului prin textul reclamei.
Orice politică de recrutare trebuie să fie coerentă şi echitabilă, fără improvizaţii,
evitîndu-se deciziile de circumstanţă luate de la o zi la alta. De aceea, o măsură
foarte importantă este elaborarea unui plan de recrutare ce ar include: culegerea
informaţiilor pentru planificarea recrutării; organizarea posturilor şi a oamenilor;
plecările; studiul postului; calculul necesităţilor directe; calculul necesităţilor de
recrutare.
Se deosebesc cîteva metode de recrutare:
1) Publicitatea. Aici este important de reţinut că trebuie folosite la maximum,
orice forme de reclamă. Pentru aceasta urmează să fie elaborată o simplă schemă
de acţiune. Pentru început se furnizează în mass-media informaţia despre locul
vacant.
Altă metodă de reclamă poate fi prin afişare, cu anunţarea funcţiilor libere,
pregătind anunţurile cu lista posturilor, gradul de calificare, salariu, beneficii, alte
detalii ce ar prezenta interes.
2) Reţeaua de cunoştinţe. Este o metodă mai puţin eficientă, deoarece cuprinde

elemente de favorism. Dezavantajele ei sunt evidente: riscul aprecierilor

subiective, a formării „clanurilor”; aria de cuprindere este limitată.
3) Căutarea persoanelor. Se recomandă pentru funcţiile de conducere şi pentru

posturi ce necesită un grad mare de specializare. Căutarea presupune atît

localizarea şi identificarea persoanelor care posedă calităţile şi experienţa cerute,

49
cît şi motivarea acestora. Ea vizează, în mod direct, cei mai competenţi candidaţi,
foloseşte o specificare precisă, complexă şi detaliată; rezultatele nu sunt afectate de
factorii nerelevanţi.
4) Folosirea consilierilor pentru recrutare. Avantajul ei constă în faptul că noi
delegăm unor persoane competente împuterniciri de a se ocupa cu recrutarea
specialistilor.
5) Fişierul cu potenţiali angajaţi. Este o practică utilizată mai ales în West, şi

este foarte utilă. Şi pentru Republica Moldova credem, că un rol major l-ar avea
instituirea unui Registru al funcţiilor publici şi al potenţialilor angajaţi în serviciul
public.
Atunci cînd vorbim despre recrutare, specificăm 2 tipuri de surse ale acesteia:44
a) Surse interne, cînd din interiorul aceleiaşi organizaţii selectăm personal.

Reprezintă un tip de promovare. Avantajele acestei surse: moralul bun al celui

promovat, o mai bună evaluare a abilităţilor candidatului, costuri reduse pentru
unele funcţii, motivaţia pentru performanţe bune, determină o succesiune normală
a promovării; angajare numai la nivelul necesităţilor. Dezavantajele: reproducerea
internă a resurselor umane; posibilitatea apariţiei unor probleme psihice şi morale
ale celor nepromovaţi; apariţia unor „lupte politice” interne pentru promovare
necesită planuri puternice de dezvoltare a managementului.
b) Surse externe, adică apelăm la persoane din afara organizaţiei.

Avantajele ei sunt: înnoirea personalului cu noi perspective; cheltuieli mai mici

decît la pregătirea unui angajat propriu; lipsa unor grupuri de suporteri în
organizaţie. Dezavantajele: este posibilitatea de a selecta nu pe cel mai bun şi
potrivit, poate apărea o discordanţă morală şi psihică între candidaţii interni, se
necesită timp mai mare de „acomodare” sau orientare a angajatului.
Ulterior recrutării, se aplică selectarea, care reprezintă alegerea celui mai
potrivit candidat pentru ocuparea funcţiei date. Procesul de selectare a personalului
poate fi efectuat prin 2 metode: empirică (bazată doar pe diplome, recomandări şi
impresii) şi ştiinţifică (bazată pe criterii şi metode complexe).

44
Cojocaru Sv. Managementul resurselor umane. – Editura AAP, Chişinău, 1998, - p.50

50
 Din punct de vedere teoretic, selectarea resurselor umane trebuie considerată
drept proces de armonizare între cerinţele unei funcţii şi capacităţile fizice şi
aptitudinile psihointelectuale ale candidatului selectat, este procedeul prin care se
alege, conform unor criterii, cel mai potrivit candidat pentru a ocupa un anumit
post. O selectare riguroasă presupune următoarele etape:
- Întocmirea unui curriculum vitae – constituie punctul de pornire în orice
proces de selectare. Este considerat drept unul dintre cele mai legere
procedee de evaluare, fiind bazat pe informaţii biografice, dar care nu este o
autobiografie, ci un document concis, care trebuie să ofere şansa unui
interviu.
- Elaborarea unei scrisori de prezentare, drept o însoţire a unui curriculum vitae,
ce conţine elemente specifice, nemenţionate în curriculum.
- Interesul. În dependenţă de natura organizaţiei, interesul poate fi realizat de
mai multe persoane. Utilizarea lui ca instrument în procesul de selectare, permite
de a oferi candidaţilor informaţii mai detaliate referitor la funcţia solicitată şi la
organizaţie în în ansamblu. Un interviu structurat şi bine condus, contribuie la
îmbunătăţirea relaţiilor cu publicul şi evident, la crearea şi promovarea imaginii
pozitive a organizaţiei. Nu mai puţin important este faptul, că se poate aprecia
compatibilitatea celor care conduc interviul cu cei interesaţi, astfel, rezolvîndu-se
parţial şi problema climatului psihologic în colectiv.
- Testarea. Este un procedeu de selectare mai complex şi prevede aprecierea
performanţelor candidatului la funcţia dată. Se practică 3 categorii de teste: de
abilitate, de personalitate şi de motivare. Examenul medical, este indicat a fi cerut
printre alte condiţii (specifice pentru administraţia publică).
- Angajarea. Este ultima etapă a procesului de selectare cu legislaţia în vigoare.
Dacă e să ne referim nemijlocit la sectorul public, menţionăm că în lucrările
ştiinţifice şi operele literare se arată că, încă din antichitate s-au impus drept criterii
de recrutare şi selectare a funcţionarilor publici: originea, situaţia materială,
relaţiile personale, forţa opiniei, pregătirea, inteligenţa, etc. Ponderea acestor

51
criterii şi ridicarea lor la nivel de principii legislative ori de guvernare, a variat
după cum a evoluat societatea, după caracterul regimului politic.
Lucrările de ştiinţa administraţiei, de regulă, analizează 2 mari categorii de metode
de recrutare a funcţionarilor publici:
a) metodele nedemocratice, care includ în această sferă metodele folosite în

deosebi în antichitate şi evul mediu: hazardul, norocul, ereditatea, nepotismul,

favoritismul ş.a.
b) metodele democratice, cele folosite (sau cel puţin proclamate) de

administraţiile moderne şi contemporane: selectarea politică, selectarea

intelectuală, selectarea profesională.
La baza aplicării lor stau 2 principii de bază:
- egalităţii, în sensul creării unor condiţii egale la concurs pentru solicitanţi
- meritului.
Se disting mai multe forme de recrutare în administraţia publică. Într-o viziune,45
recrutarea poate fi: Generală – dacă ea se face pentru posturile de rang inferior,
adică cele ce presupun o muncă de complexitate redusă şi se realizează prin
mijloace simple, cum cum ar fi: anunţurile, ofertele de servicii în mass-media. Pot
fi folosite în acest scop şi oficiile forţelor de muncă. Specializată – utilizată pentru
angajarea unui personal cu calificare mai înaltă, adică a funcţionarilor de rang
mediu. Aici e nevoie de metode eficiente pentru investigarea surselor de personal.
Drept primă sursă pot servi instituţiile de învăţămînt superior, mediu de
specialitate, altă sursă – organele administraţiei publice. Elitară – se face pentru
posturi de rang superior. Baza acestei recrutări o formează de regulă sursele
existente în cadrul organului administraţiei publice, prin intermediul promovării
sau transferării.
Unul dintre procedeele de recrutare este desemnarea persoanelor în funcţii,
în baza recomandărilor emise de diferite comisii. În acest caz, ar fi de dorit, ca cei
care realizează recrutarea, să se edifice din timp asupra diferitelor însuşiri şi
trăsături de caracter ale celui care urmează să fie repartizat în administraţia

45
Platon M. Serviciul public în Republica Moldova. – Editura AAP, Chişinău, 1997, - p.130

52
publică, pentru a se evita pe cît posibil, încadrarea celor care nu doresc sau nu au
calităţile necesare. De altfel, în literatura de specialitate, este unanim recunoscut
faptul că acest mod de recrutare are unele neajunsuri, care determină o reţinere în
utilizarea lui.46
Recrutarea prin repartiţie se poate realiza şi prin actul administrativ de
repartizare în muncă, eliberat de oficiile forţei de muncă din cadrul autorităţilor
competente în problemele potenţialului uman.
Al treilea mod de recrutare, ce se utilizează în domeniul administraţiei publice,
este recrutarea liberă. Această metodă, după cum arată practica, pe lîngă avantaje,
are şi unele dezavantaje, printre care remarcăm posibilitatea de manifestare a
subiectivismului. Avantajele ţin în special, de a acorda conducătorului posibilitatea
de a-şi forma echipa pe baza opţiunilor proprii.
Metoda cea mai avantajoasă, unanim apreciată, atît de teoreticieni, cît şi de
practicieni, este metoda concursului, larg promovată în toată lumea. Această
metodă permite lărgirea sferei de recrutare pentru funcţiile din administraţia
publică, dînd posibilitate, în acelaşi timp prin prin caracterul său public, realizării
unui control din partea cetăţenilor asupra felului în care se face recrutarea
personalului din administraţia publică. Printre avantaje poate fi menţionat faptul
că, existenţa unei comisii de specialişti, presupune - cel puţin teoretic - realizarea
unei aprecieri obiective şi prin urmare, garanţia recrutării celor mai buni. Unii
autori, însă, au exprimat şi anumite reţineri cu privire la această metodă. Astfel, se
consideră că printr-o organizare formală, acest procedeu poate fi transformat într-
un instrument care să garanteze recrutarea persoanelor preferate.
Concursul, la rîndul său, poate determina şi neajusuri la locul de muncă –
pentru cei care se prezintă şi nu reuşesc şi, de asemenea, poate prezenta
dezavantaje, atunci cînd se dau aprecieri formale pentru a se facilita sau determina
plecarea unor persoane necorespunzătoare sau considerate incomode. După cum se
poate observa, aceste dezavantaje sunt de natură subiectivă, adică ţine de

46
Iovănaş I. Elemente ale ştiinţei administraţiei. – Editura Politică, Bucureşti, 1967, vol.I, - pct. 28

53
corectitudinea celor responsabili de organizarea sau desfăşurarea concursului,
sistemul în sine prezentînd avantaje incontestabile.
Doctrina reliefează 2 sisteme47, în care se încadrează statele din lume:
Sistem închis. În cadrul lui, recrutarea şi selectarea funcţionarilor publici se
efectuiază în baza unor reglementări specifice. Funcţia publică este organizată în
baza sistemului de carieră, caracterizat prin următoarele elemente: recrutarea este
efectuată la intrarea în sistemul public, intrarea în cadrul organic sau într-un corp
ierarhic de posturi; categoriile omogene de posturi; cariera se realizează conform
unei succesiuni de posturi prin promovarea de la un grad obţinut la altul superior,
condiţiile de promovare sunt prestabilite juridic; sistemul este închis pentru
intrarea în el pe parcursul carierei a candidaţilor din exterior.
a) Sistem deschis, unde recrutarea şi selectarea funcţionarilor publici este

supusă unei reglementări specifice. Funcţia publică este organizată în baza

sistemului de posturi şi se caracterizează prin următoarele componente: sunt
definite bine posturile în care se recrutează; recrutarea se efectuiază la anumite
posturi sau funcţii specifice în baza profilurilor de competenţă ce sunt deschise
tuturor candidaţilor potriviţi din interior, cît şi din exteriorul sectorului public,
înaintarea în funcţia publică este posibilă la toate nivelurile; cariera obţinută în
conformitatea succesiunii postului; lipsa condiţiilor generale prestabilite pentru
accesul în posturi; sistemul deschis la intrare pe parcursul carierei.
Pentru Republica Moldova, Constituţia în art. 16(2) stipulează că „Toţi
cetăţenii Republicii Moldova sunt egali în faţa legii şi a autorităţilor publice, fără
deosebire de rasă, naţionalitate, origine etnică, limbă, religie, opinie, apartenenţă
politică, avere sau de origine socială”. Iar art. 39 prevede: „Cetăţenii Republicii
Moldova au dreptul de a participa la administrarea treburilor publice nemijlocit,
precum şi prin reprezentanţii lor. Oricărui cetăţean i se asigură, potrivit legii,
accesul la o funcţie publică”. Dar, Legea Serviciului Public48 stabileşte anumite
restricţii pentru persoanele care vor să ocupe o funcţie publică. Conform art. 11 nu
47
Cojocaru Sv. Sisteme de recrutare şi selectare a funcţionarilor publici în formarea funcţionarilor publici şi rolul lor
în realizarea reformelor administraţiei publice. – Materialele conferinţei ştiinţifico-practice, AAP, 19 mai 1998,
Chişinău, p.118
48
Legea Serviciului Public din 04.05.1995. // Monitorul Oficial nr.16 din 02.11.1995, - art.11

54
poate ocupa o funcţie publică persoana care este considerată, prin hotărîre
judecătorească, incapabilă sau cu o capacitate de exerciţiu restrînsă; are
antecedente penale, rezultate din infracţiuni intenţionate ce nu au fost ridicate sau
stinse în modul stabilit de lege; nu este aptă din punct de vedere medical, pentru
exercitarea funcţiei conform certificatului medical de sănătate, dacă pentru funcţia
dată sunt stabilite cerinţe speciale faţă de sănătatea persoanelor în cauză.
Funcţionarul public nu poate ocupa o funcţie în subordinea sau sub controlul
funcţiilor deţinute în acceiaşi autoritate publică sau în altele de rudele lui directe
(părinţii, fraţii, surorile, copiii) sau de rudele lui prin alianţă (soţul, soţia, părinţii,
fraţii, surorile soţiei, soţului). În cazul în care sunt încălcate aceste restricţii,
funcţionarul public este transferat într-o funcţie care ar exclude o astfel de
subordonare, iar dacă transferul este imposibil, unul este concediat, la decizia
organului ierarhic superior
Tot Legea serviciului public stipulează că dreptul de a se angaja în serviciul
public îl au cetăţenii Republicii Moldova, indiferent de rasă, naţionalitate, sex,
confesiune, care domicializează permanent în Republică, posedă studiile
corespunzătoare şi sunt apte din punct de vedere medical pentru exercitarea
funcţiei, conform certificatului medical de sănătate şi nu i se aplică restricţiile
prevăzute de art. 1149. Persoana care se angajează în serviciul public trebuie să
cunoască limba moldovenească în limitele prevăzute de legislaţia privind
funcţionarea limbilor pe teritoriul Republicii Moldova.
Ocuparea funcţiilor publice se face prin angajare, numire, alegere, concurs50.
Funcţiile de specialişti se ocupă prin angajare şi concurs. Funcţiile de conducere
se ocupă prin numire, alegere şi concurs. Ocuparea funcţiilor publice prin numire
se efectuează de autoritatea publică ierarhic superioară sau de persoana cu funcţie
de răspundere împuternicită. Ocuparea funcţiilor publice prin angajare, alegere şi
concurs se efectuează de autoritatea publică în cadrul căreia persoana urmează să
lucreze.

49
Ibidem, - art.13
50
Ibidem, - art.14

55
 Funcţiile publice le ocupă persoanele care au gradul de calificare necesar. Dacă
persoanele care se încadrează în serviciul public nu au gradul de calificare
respectiv li se stabileşte o perioadă de probă, conform art. 16 al Legii. Modul de
ocupare a funcţiilor publice prin angajare, numire, alegere şi concurs, cu excepţia
cazurilor stabilite de legislaţie, este determinat de Guvern.
La nivel local, conform Legii privind administraţia publică locală, un rol
important în politica de personal îl joacă consiliul local, în calitate de autoritate
deliberativă. În domeniul vizat, consiliul îndeplineşte următoarele atribuţii:51
- alege la propunerea primarului, viceprimarul (viceprimarii)
- numeşte, pe bază de concurs, secretarul consiliului, eliberează din funcţie
viceprimarul şi secretarul consiliului;
- aprobă la propunerea primarului, organigrama şi statele primăriei, ale
structurilor autonome şi serviciilor publice ale consiliului local;
- numeşte şi eliberează din funcţie, în condiţiile legii, conducătorii agenţilor
economici şi ai instituţiilor publice de interes local care se află sub autoritatea sa;
Astfel, vedem că în Republica Moldova se recurge mai des la numire, care se
face în baza recomandărilor emise, apelîndu-se cu preponderenţă la reţeaua de
cunoştinţe.
În ceea ce priveşte organizarea concursurilor, există Hotărîrea Guvernului
nr.192 din 01.03.2004, în care se stipulează Regulamentul cu privire la ocuparea
prin concurs a funcţiilor publice vacante52.
În întreaga activitate de recrutare a personalului pentru administraţia publică,
avînd în vedere caracterul programat al acesteia, în cazul unei administraţii în
proces de transformare specific pentru Republica Moldova, trebuie avută în vedere
şi problema repartizării raţionale a personalului în cadrul autorităţilor
administraţiei publice, care trebuie să se realizeze ţinîndu-se seama cu consecvenţă
de cele 2 cerinţe dominante ce pot asigura un personal competent: stabilitatea
personalului în administraţia publică (este o problemă de mare actualitate, ce
51
Legea privind administraţia publică locală, nr.486–XVI din 28.12.2006. // Monitorul Oficial din 09.03.2007, -
art.14
52
Hotărîrea Guvernului Republicii Moldova prin care se aprobă Regulamentul cu privire la ocuparea prin concurs a
funcţiilor publice vacante, nr.192 din 01.03.2004

56
priveşte în special funcţionarii publici de specialitate de nivel superior şi mediu
urmărind eliminarea fluctuaţiei existente); pe de altă parte, este necesară o
primenire permanentă a funcţionarilor, care se poate realiza prin determinarea unei
modalităţi, dirijate, atît din punct de vedere teritorial, cît şi al nivelurilor ierarhice.

II.3. Formarea şi perfecţionarea resurselor umane

în Administraţia Publică
Problemă importantă, ce preocupă tot mai mult organizaţiile la etapa actuală,
este existenţa unor angajaţi, care nu mai reuşesc să ţină pasul în domeniul
profesional, cu mutaţii ce au loc în modul de desfăşurare a activităţilor din
economia modernă. Tot mai des apare problema cînd, salariaţii consideraţi ani în
şir ca eficienţi pe posturile lor, îşi onorează cu o tot mai mare dificultate
responsabilităţile, avînd succese din ce în ce mai modeste.
Astfel, formarea şi perfecţionarea salariaţilor, a devenit o cerinţă a timpului.
Fiecare funcţionar, se poate convinge din propria experienţă, că pentru a activa
eficient, el are nevoie de o pregătire şi o perfecţionare permanentă. Aceste exigenţe
determină, în mod obligatoriu, modificarea structurală a raportului dintre
pregătirea continuă a cadrelor şi toate noutăţile furnizate de ştiinţă şi practică.
Ar fi binevenit de aplicat realizările obţinute în domeniul instruirii prin
introducerea unei politici generale, care ar ţine cont de cerinţele imediate, cît şi de
necesităţile de termen lung. Experienţa ţărilor Europei de West, demonstrează
utilitatea unei abordări diagnostice, bazată pe examinarea cerinţelor şi identificarea
obiectivelor în cadrul priorităţilor de nivel naţional prin programe orientate.53
Ajustarea prestării instruirii la necesităţile reale ale administrării, poate cere
numai un mecanism mic de bază (consultaţii, cercetări sau altele) în scopul
asigurării unui dialog între prestatorii instruirii şi solicitanţii ei. Eforturile
preliminare de cercetare a pieţei şi planificare a instruirii ar putea contribui mult la
o ajustare mai calitativă dintre ofertă şi cerinţă pentru toate categoriile de cadre. În
prezent, analiza instruirii la serviciu, este problema revăzută de majoritatea ţărilor
53
Promovarea performanţei şi profesionalismului în serviciul public. – Documente SIGMA, nr.21, „OECD, 39,
Paris, 1997, - p. 42

57
europene. Spre regret, deseori instruirea nu este evaluată suficient în termeni de
efecte ce se produc asupra celor instruiţi şi nu întotdeauna reflectă necesităţile
departamentului. Eforturile în scopul ameliorării situaţiei date sunt neglijate de
oficialităţi şi organizaţii profesionale, deşi o astfel de neglijare poate fi eliminată
prin consultări ce ţin de obiective şi metode de instruire. Apreciind creşterea
resurselor umane şi financiare alocate instruirii şi importanţa problemelor în
vigoare, se cere o considerare mai asiduă a acestora pentru viitor. Posibil că pentru
avansarea funcţionarilor poate fi considerată un argument de forţă în favoarea
adoptării principiului de identificare a instruirii în termeni de context şi impact real
asupra calificării lor şi „how-how”-ul funcţionarilor în cauză.
Indiferent de modalitatea de formare, avînd permanent în vedere că
„administraţia înseamnă a conduce cu oameni, o acţiune determinată în favoarea
altor oameni” şi că valoarea unei administraţii, depinde de valoarea şi
productivitatea oamenilor ce o compun, este cazul să menţionăm necesitatea
realizării unei formări, pregătiri cît mai complecte a acestora. Pregătirea
profesională teoretică şi practică a personalului din administraţia publică trebuie
avută în vedere în acţiunea de formare a acestora, pornind de la caracterul
multilateral şi specializat al activităţii în administraţia publică, caracter ce
determină şi o pregătire profesională diferenţiată.
Instruirea la serviciu a cadrelor serviciului public a fost neglijată o perioadă
îndelungată. Numai către sfîrşitul anilor ”60, guvernele au început să descopere
necesitatea instruirii la serviciu pentru funcţionarii publici. Pregătirea profesională
este un proces de instruire, pe parcursul căruia, participanţii acumulează cunoştinţe
necesare pentru desfăşurarea activităţii lor. Ea cuprinde 2 aspecte: formarea şi
perfecţionarea profesională. Prin formare se urmăreşte scopul dezvoltării unor
capacităţi noi, în timp ce prin perfecţionare se vizează îmbunătăţirea capacităţilor
existente.54 Eficienţa acestor 2 procese depinde de preocupările pentru aplicarea în
practică a cunoştinţelor însuşite. În cazul în care nu reuşeşte aplicarea acestora,
atunci ele nu au nici o valoare.

54
Cojocaru Sv. Managementul resurselor umane. – Editura AAP, Chişinău, 1998, - p.74

58
 Înainte de a trece la instruire, este necesară o analiză compexă, ce ar consta
în definitivarea corectă a obiectivelor şi a programelor de instruire. Pentru
stabilirea acestor cerinţe, se bazează pe nivelul existent de pregătire, iar din analiza
informaţiilor referitoare la cunoştinţele, dexterităţile, deprinderile de muncă şi
atitudinea angajaţilor, se poate stabili conţinutul programului de pregătire
profesională.
Pregătirea profesională poate fi organizată sub diferite forme în cadrul
organizaţiilor, în unităţi specializate sau în instituţii de învăţămănt superior. Cel
care elaborează un curs de pregătire profesională trebuie să ţină cont de unele
aspecte. Elementele teoretice au valoare în măsura în care ele pot fi aplicate la
locul de muncă al cursantului. Ele au rolul de a orienta, a explica cauzele şi a
promova noi realizări, performanţe. Experienţa este o parte componentă,
importantă a procesului de pregătire profesională. Persoana care concepe
programul va avea în vedere participarea activă a cursanţilor. Comunicarea este o
problemă dificilă a activităţii practice. Schimbările de atitudine urmează
schimbările de comportament. La elaborarea proiectului programului de pregătire
profesională este necesar să participe mai multe compartimente, care vor stabili
metodele de studiere, mijloacele de pregătire, conţinutul, locul de pregătire şi alte
aspecte.
Programele de formare şi perfecţionare, indiferent de locul organizării,
funcţie de eşalonarea lucrării, se împart în continuie şi discontinuie. Programele
continue se derulează într-o singură perioadă, fără întreruperi, în afara sărbătorilor
legale, fiind utilizate, în special, pentru formarea specialiştilor. Avantajele acestor
programe constau în: concentrarea participanţilor asupra conţinutului procesului de
pregătire, continuitatea procesului de instruire şi facilitatea unui schimb de opinii
între participanţi. Printre dezavantajele acestora pot fi: faptul că, participanţii sunt
sustraşi din activitate pentru o anumită perioadă, ce provoacă unele dificultăţi în
realizarea obiectivelor. Programele discontinue implică 2-3 subperioade de
pregătire. Avantajele acestor programe constau în legătura mai strînsă între
procesul de instruire şi activitatea organizaţiei.

59
 Instruirea urmăreşte următoarele obiective55:
- Adaptarea calificărilor şi aptitudinilor la schimbările tehnologice şi de alt
ordin din serviciul public, în scopul de a îmbunătăţi performanţele funcţionarilor
publici, prin adaptarea lor la schimbările în cadrul noilor tehnologii, noii legislaţii
etc.
- Dezvoltarea eficienţei executării sarcinilor cu scopul reducerii posturilor.
- Promovarea mobilităţii orizontale, prin prestarea instruirii în scopul însuşirii
experienţei necesare pentru îndeplinirea unei noi sarcini la acelaşi nivel ierarhic,
pentru îmbunătăţirea flexibilităţii şi a adaptabilităţii cadrelor serviciului public.
- Creşterea motivării cadrelor.
- Îmbunătăţirea administrării resurselor umane (echitatea dintre bărbaţi şi
femei).
- Îmbunătăţirea relaţiilor dintre serviciul public şi beneficiari şi îmbunătăţirea
serviciilor prestate publicului.
- Susţinerea cooperării cadrelor.
- Dezvoltarea cooperării internaţionale.
De asemenea în procesul instruirii funcţionarilor trebuie să ţinem cont de cîteva
principii56. Considerarea instruirii profesionale a personalului public drept o parte
componentă a activităţii statului, o direcţie prioritară în realizarea politicii de
cadre, o latură indispensabilă a activităţii în rîndul cadrelor de conducere. Potrivit
opiniei larg vehiculate în lume, învăţămîntul calitativ constituie temelia viitorului,
calea spre civilizaţia contemporană. Multe state se află în afara unei sarcini care nu
are alternativă: înfăptuirea reformei cardinale în sfera învăţămîntului, elaborarea
unei politici care ar cuprinde întregul proces instructiv de formare a cadrelor din
administraţia publică.
a) Asigurarea caracterului de perspectivă al instruirii, ţinînd seama de
evaluarea dezvoltării administraţiei publice centrale şi locale, complexitatea

55
Sisteme de instruire a serviciului public din ţările OFCD. – Documente SIGMA, Paris, 1997, nr.16, - p.7
56
Ganenco L. Probleme ale politicii de personal în practica administraţiei publice. – Editura AAP, Chişinău, 2002,
p. 29

60
problemelor şi funcţiilor organelor statului şi ale verigilor de conducere, aplicarea
unor concepţii şi tehnologii inovatoare.
b) Menţinerea nivelului profesional la cotele pe care le dictează situaţia.

c) Pregătirea şi perfecţionarea profesională în scopul internaţionalizării.

Adaptarea la regulile generale.
d) Caracterul continuu şi obligatoriu al instruirii profesionale a tuturor

funcţionarilor publici, legate de dezvoltarea profesională multilaterală a

personalului, de planificarea şi realizarea carierei, avansarea lui în post, luarea în
considerare a intereselor personale ale colaboratorilor.
Ceea ce se cere implementat, în primul rînd, este abordarea sistemică a
perfecţionării funcţionarilor publici, dat fiind faptul că însăşi reforma
administraţiei publice alcătuieşte un sistem de activităţi. O astfel de abordare
presupune studierea şi analiza necesităţilor de instruire profesională şi finalizată cu
evaluarea procesului de pregătire profesională.
Trăsăturile din cadrul diverselor modalităţi de instruire, reprezintă rezultatul
tipic al culturii administrative respective. Sistemul sofisticat de instruire în timpul
serviciului în Anglia este, în mare măsură, o consecinţă a programului de instruire
preliminară. Sistemele de instruire în Germania şi Franţa, au neglijat o perioadă
îndelungată de timp instruirea în timpul serviciului, elaborînd şi prestînd doar
instruirea preliminară şi iniţială.
În multe ţări, instruirea preliminară este prestată de şcoli specializate sau
universităţi în domeniul administraţiei publice. În Germania şi Franţa, o astfel de
instruire este oferită aplicînd următoarea formulă: audienţii care au frecventat
cursurile sunt deja angajaţi ai serviciului public şi li se atribuie statutul respectiv,
(dar aceasta se face în dependenţă de cursurile frecventate). În orice caz, ei dispun
de un anumit salariu pe parcursul frecventării acestui curs. Perioada instruirii
preliminare variază de la 3 ani, funcţie de nivelul educaţiei generale şi categorie.
Cursurile de iniţiere şi de orientare sunt oferite în primii 2 ani de muncă în
administraţie. Durata acestor cursuri poate fi de la 4 la 6 săptămîni. Cursurile de
instruire în timpul serviciului reprezintă tipul principal de instruire în administraţia

61
publică. Obiectivul lor este de a califica cadrele pentru noile sarcini, în contextul
mişcării orizontale a cadrelor şi / sau pregătirii cadrelor pentru promovare. Pot fi
desfăşurate în formă de seminare şi ateliere, dar poate să încludă diferite conferinţe
la locul de muncă, prin intermediul dezvoltării sarcinilor monitorizate de către un
inspector instruit.
Instrucţiunea asigură ca funcţionarii publici să dobîndească noi cunoştinţe şi
abilităţi necesare pentru sporirea eficienţei şi productivităţii muncii lor57. Pot fi 3
forme de instrucţiuni. Mai întîi, materialele ce conţin instrucţiuni, se propun
funcţionarilor să le citească singuri. În al doilea rînd, pot fi oferite cursuri şi
seminare, atunci cînd este necesar să se prezinte informaţia de către cineva. În al
treilea, se propun instrucţiunile la locul de muncă. În acest caz, şeful sau altă
persoană oferă instrucţiunile respective în legătură cu modul în care se execută
ceva. Instituţia publică responsabilă în Franţa de formarea funcţionarilor teritoriali
francezi este CNFIT. În Irlanda, Olanda, Suedia, instruirea în cadrul administraţiei
este benevolă. În Belgia, Germania, Grecia, Luxemburg, Portugalia, Spania şi
Marea Britanie, funcţionarul public nu este obligat să frecventeze anumite lecţii,
dar aceste lecţii sunt o condiţie favorabilă promovării. În unele ţări, posibilitatea de
a frecventa lecţiile de instruire profesională suplimentară, o are numai funcţionarul
public cu un anumit stagiu de activitate în domeniu şi cu aprobarea instituţiei care
l-a angajat. În Olanda, Finlanda a fost liberalizat complet sistemul de instruire a
funcţionarilor de prim rang şi căile de selectare a acestora. Fiecare organizaţie
asigură instruirea în baza propunerilor sale obiective şi poate folosi oricare centru
de instruire doreşte ea – de stat sau particular, oferind instruirea în domeniul
obiectivelor urmărite de prim rang. Procedurile sunt deschise: solicitanţii din
administraţia propriu-zisă, precum şi cei din alt sector profesional, la nivel de stat
sau particular, concurează direct şi ca egali. Marea Britanie are un sistem de
instruire care, datorită caracterului său original, este menţionat drept valoros.
Cabinetul de Ministri, responsabil de organizarea administraţiei publice, oferă un
program de instruire la nivel înalt, care este obligatoriu pentru funcţionarii publici

57
Ibidem. – p.36

62
de gradul II (grad ierarhic înalt). Reprezentanţii atît din sectorul de stat, cît şi din
cel particular, pot participa la acest program intern.
Se disting cîteva tehnici de instruire ori dezvoltare profesională: instruirea
direct la lucru, rotaţia lucrului, antrenarea şi ucenicia, lecţia şi prezentările video,
instruirea de vestibul, jucarea rolului şi modelarea comportamentului, studiul de
caz, autostudiul şi studierea programată şi altele.
În Republica Moldova, formal, toţi funcţionarii publici pot fi beneficiari ai
instruirii, însă prea puţină instruire se prestează pentru nivelurile superioare şi
inferioare ale cadrelor serviciului public. Ponderea instruirii revine cadrelor
administrative de nivel mediu, deşi se depun eforturi considerabile în prestarea
instruirii pentru funcţionarii publici superiori. Pentru moment, perfecţionarea, la
noi, este percepută ca o necesitate, dar nu constituie, încă o prioritate. În perioada
actuală de transformare, prin care trece Republica Moldova, activitatea de formare
şi perfecţionare a cadrelor ar trebui să derivă un proces continuu şi organizat, care
să ţină cont atît de schimbările ce au loc în trecerea la economia de piaţă, cît şi de
cele de perspectivă.
Legea Serviciului public, prin art.21, reglementează pregătirea de specialişti
pentru serviciul public, perfecţionarea lor profesională. Şi anume:
1) Pregătirea de specialişti pentru serviciul public se efectuează în instituţii de
învăţămînt specializate în domeniul administrării publice şi în alte instituţii de
profil.
2) Funcţionarii publici îşi perfecţionează pregătirea profesională prin diverse forme
de instruire în sistemul de stat de pregătire şi reciclare a cadrelor.
3) Funcţionarii publici urmează cursuri de perfecţionare o dată la 4 ani.
4) Rezultatele instruirii şi nivelul de calificare obţinut se iau în consideraţie la
avansarea în serviciu.
În practică se aplică principiul unei interpătrunderi a funcţionarilor cu studii
medii şi superioare. Se consideră neraţională, în acest sens, ocuparea de către
candidaţii cu studii superioare a funcţiilor pentru care este suficientă pregătirea
medie de specialitate. Pregătirea personalului pentru funcţii de conducere de nivel

63
superior, cu un pronunţat caracter politic presupune, pe lîngă absolvirea unei
instituţii de învăţămînt superior, şi o pregătire temeinică post-universitară. Practica
ne dovedeşte că în cadrul studiilor postuniversitare se cere, alături de asimilarea
diferitelor prevederi legale privind funcţionarea administraţiei publice, să fie
însuşită ştiinţa administraţiei, să se cultive abilitatea de a se orienta în principiile
administraţiei publice şi în materiile fundamentale politico-juridice şi economice
din această sferă. O astfel de pregătire nu poate fi asigurată nemijlocit în organele
administraţiei publice, în virtutea complexităţii acestui proces, dar numai în
instituţii de învăţămînt postuniversitar, specializate în domeniul administrării
publice şi în baza unor programe de studii, care ar corespunde condiţiilor ce
urmează ulterior a fi satisfăcute de funcţionarii publici.
Procesul de pregătirea profesională a funcţionarilor din Republica Moldova,
a parcurs cîteva etape, pînă la edificarea unui sistem.
Primul pas a fost în anul 1993, cînd a avut loc deschiderea Academiei de
Studii în domeniul Administrării Publice.58 (din 22 aprilie 1998 – Academia de
Administrare Publică). Apoi, în 1995, a fost adoptată Legea Serviciului Public,
care rămîne a fi actul de bază ce reglementează activitatea funcţionarilor publici.
Următorul pas s-a realizat în anul 1996, prin constituirea Direcţiei pentru
Politica de Cadre pe lîngă Guvernul Republicii Moldova, care avea în componenţa
sa o secţie, în a cărei atribuţii intră perfecţionarea profesională şi evaluarea muncii
funcţionarilor publici.
În 1997 – elaborarea Regulamentului de conferire a gradelor de calificare
funcţionarilor publici59 şi în 1998 este elaborat şi aprobat Clasificatorul unic al
funcţiilor publice.60
A fost aprobată Strategia de reformă a administraţiei publice în Republica
Moldova, inclusiv Planul de implementare a Strategiei de reformă a administraţiei
publice centrale în Republica Moldova.61
58
Decretul Preşedintelui R.M. privind pregătirea cadrelor pentru organele administraţiei de stat şi de
autoadministrare locală din 21 mai 1993. // Revista „Administraţia Publică”, 1993, nr.1, - p.3
59
Monitorul Oficial, nr.63 din 25.08.1997
60
Monitorul Oficial, nr.35-36 din 30.04.1998
61
Hotărîrea Guvernului Republicii Moldova, nr. 1402 din 30.12.2005 Cu privire la aprobatea Strategiei de reformă a
administraţiei publice centrale în Republica Moldova.

64
 Practic, fiecare minister, serviciu, organizează instruirea personalului din
sistemul său şi acesta este un lucru binevenit. Astfel, se realizează instruirea
profesională ramurală sau departamentală. O atare practică este foarte utilizată în
străinătate. De exemplu, în Portugalia, în cadrul Ministerului Muncii şi
Solidarităţii, activează Institutul Formării Profesionale, care are ca atribuţii
principale executarea politicii de formare profesională, elaborată de Guvernul
Portugaliei.
Dar de o importanţă majoră rămîne a fi instituţia de învăţămînt, care în
Republica Moldova este Academia de Administrare Publică pe lîngă Preşedintele
Republicii Moldova. Obiectivele ei constau în pregătirea cadrelor, care au menirea
să folosescă în activitatea lor metode moderne de dirijare, bazate pe principiile noi
ale serviciului public. Este vorba despre o nouă concepţie de pregătire a cadrelor,
despre pregătirea funcţionarilor publici profesionişti, ceea ce corespunde întocmai
obiectivelor reformei administraţiei publice.
Modelul actual de instruire a parcurs 3 etape :
a) 1993 – 1995, cînd, practic, s-au făcut primii paşi în pregătirea
postuniversitară a cadrelor.
b) 1995 – 1997, are loc o specializare. Academia devine beneficiară a unui

proiect de pregătire a cadrelor didactice în cadrul Programului TACIS

„Consolidarea administraţiei guvernamentale şi serviciului public în Republica
Moldova”.
c) 1997, cînd se deschid pentru prima dată studii universitare în domeniul

administraţiei publice.
Alături de pregătirea personalului pentru organele administraţiei publice,
conform unui program de lungă durată, perfecţionarea se impune ca o activitate de
instruire periodică şi ridicare a nivelului profesional al personalului în termene
reduse şi are ca obiectiv amplificarea cunoştinţelor, îmbunătăţirea aptitudinilor şi
deprinderilor practice de activitate administrativă a cadrelor. În această direcţie,
Academia este instituţia care prestează servicii de reciclare pentru funcţionarii
publici de orice nivel.

65
 Trebuie să ţinem cont că, în realizarea procesului de instruire a personalului
din administraţia publică, este necesar de a cunoaşte caracteristicile specifice ale
procesului de învăţămînt pentru adulţi.62
- Adulţii sunt elevi care se orientează către persoana lor. Această calitate
creşte odată cu capacitatea de a utiliza experienţa acumulată în timpul procesului
de învăţare şi de a organiza acest proces în jurul problemelor din viaţa cotidiană.
- Adulţii tind să fie participanţi activi. În timpul procesului de învăţare adulţii
nu tolerează experienţa pasivă, care este caracteristică procesului de educare
formală.
- Adulţii tind să valideze noile informaţii, folosind propriile standarde şi
experienţe.
- Adulţii învaţă mai bine într-un mediu ambiant în care pot colabora unii cu
alţii. Procesul de învăţare se bazează pe un parteneriat echilibrat între instructori şi
cei instruiţi.
Pe baza caracteristicilor procesului de învăţare, specific adulţilor, programul
de instruire trebuie :
1) Să ofere deschis şi determinant pentru cercetare şi experiment.
2) Să ofere oamenilor oportunitatea de a se exprima liber.
3) Să ofere oamenilor oportunitatea de a –şi asuma răspunderea pentru ceea ce
au învăţat şi de a-şi folosi experienţa ca sursă în procesul de învăţare.
Şi ultima ce trebuie să avem în vedere este că, educaţia şi trainingul vor trebui să
fie centrate mai degrabă pe dezvoltarea şi cultivarea abilităţilor, decît pe
transmiterea automată a unor cunoştinţe (metode, instrumente, tehnici), considerate
adesea general aplicabile.
Evaluarea performanţelor resurselor umane în administraţia publică
Gestionarea carierei funcţionarului public.
Printre activităţile desfăşurate cu personalul din organele administraţiei publice
este evaluarea performanţelor angajaţilor. Managementul defineşte în mod diferit
noţiunea de evaluare. P.Lemaitre defineşte evaluarea ca o operaţiune de elaborare
62
Şaptefraţi T. Unele probleme în activitatea cu personalul din AP. – Revista ”Administraţia Publică”, Chişinău,
2000, - nr.1

66
periodică a bilanţului muncii depuse de colaboratori în scopul discutării cu aceştia
a progreselor înregistrate şi a acţiunilor necesare a fi întreprinse în viitor.
Evaluarea mai este definită ca un ansamblu de procese, prin intermediul cărora se
emit judecăţi de valoare la adresa salariaţilor din organizaţie, consideraţi separaţi,
în calitate de titulari ai anumitor posturi, cu scopul relevării elementelor esenţiale a
modului de realizare a obiectivelor şi sarcinilor de exercitare a competenţelor şi
responsabilităţilor, al acordării de recompense şi sancţionări, al stabilirii
modalităţilor de perfecţionare a pregătirii, al conturării perspectivelor de
promovare.63
Evaluarea poate avea un rol benefic, atît pentru organizaţie, cît şi pentru
indivizi, dar numai în cazul cînd este efectuată corect. Practica demonstrează că ea
des este un proces destabilizator sau chiar destructiv al relaţiilor dintre conducere
şi personalul de execuţie. Din aceste considerente urmează ca această măsură să fie
efectuată cu precauţie. Caracteristicile unui proces eficient de evaluare al
angajaţilor ar putea fi:
a) Procesul trebuie să fie standard, riguros şi cît mai obiectiv posibil.
b) Evaluarea trebuie să fie în relaţie directă cu munca depusă şi cu performanţa
realizată.
c) Evaluarea trebuie să fie strîns legată de fişa postului, care este în
concordanţă cu responsabilităţile de lucru ale angajatului.
d) Aprecierea subiectivă a şefului trebuie să fie doar o componentă a
procesului.
Procesul trebuie gîndit să cuprindă şi formarea aptitudinilor necesare pentru cei
delegaţi cu responsabilitatea aprecierii personalului.
f) Evaluarea trebuie să stea la baza sau chiar să fie parte integrantă a deciziilor
de promovare, de transfer a măsurilor disciplinare sau de demitere a angajaţilor,
dacă este cazul.

63
Cojocaru Sv. Managementul Resurselor Umane. – Editura AAP, Chişinău, 1998, - p.94

67
 e) Evaluarea trebuie să ajute şi să susţină luarea deciziilor privind dezvoltarea
carierei personale a angajaţilor, dezvoltarea lucrului în echipe şi dezvoltarea
întregii organizaţii.
Se deosebesc două tipuri de evaluare:
1) Evaluarea neformală este întreprinsă ori de căte ori aceasta este
necesară. Relaţiile zilnice între manager şi salariat oferă multiple ocazii, în care
poate fi evaluată performanţa salariatului. Evaluarea neformală, realizată prin
conversaţie sau prin examinare, se utilizează îndeosebi atunci, cînd timpul
disponibil este limitat şi nu permite întreruperea activităţii celui examinat.
2) Evaluarea sistematică are un caracter formal şi presupune un contact
oficial între manager şi salariat, consemnarea impresiilor şi observaţiilor despre
performanţa salariaţilor efectuîndu-se în scris. În acest caz, managerul poate fi
asistat de un specialist în evaluarea resurselor umane pentru a garanta faptul că
evaluarea sa este corectă.
Evaluarea urmăreşte mai multe obiective care pot fi grupate în patru categorii:
I. Obiective organizaţionale:
- Concordanţa performanţelor şi contribuţiilor individuale cu misiunea
organizaţiei.
- Sesizarea neconcordanţelor între obiectivele organizaţionale şi strategiile privind
resursele umane.
- Descrierea posturilor şi ajustarea conţinutului lor.
- Ameliorarea eficacităţii organizaţionale.
- Garanţia că responsabilităţile sunt bine definite iar planurile sunt echilibrate.
- Realizarea unei concordanţe între oamenii şi funcţiile existente în structura
organizatorică.
II. Obiective psihologice.
- Posibilitatea individului de a situa contribuţia sa în raport cu normele şi de a
atrage atenţia superiorilor.
- Şansa dialogului.

68
- Cunoaşterea de către fiecare individ a contribuţiei sale la realizarea obiectivelor
organizaţiei.
- Perceperea poziţiei şi a relaţiilor în ierarhia organizaţiei.
III. Obiective de dezvoltare.
Posibilitatea fiecărui salariat de a cunoaşte şansele de evoluţie în funcţie de
performanţele proprii şi de obiectivele organizaţiei.
IV. Obiective procedurale.
- Realizarea unui diagnostic permanent al resurselor umane.
- Gestiunea carierei.
- Identificarea necesităţilor de formare şi perfecţionare.
- Ameliorarea relaţiilor inter- personale.
- Dimensionarea salariilor.
- Sesizarea dificienţelor structurale şi actualizarea grilelor de calificare.
În aşa mod, putem afirma cu certitudine că cariera unui funcţionar public este
strîns legată de modul cum va fi efectuată evaluarea performanţelor sale în cadrul
organizaţiei. De fapt, perspectivele carierei constituie un factor determinant în
reţinerea celor mai buni funcţionari în serviciul public şi recunoaşterea
capacităţilor profesionale prin promovare reprezintă o încurajare majoră pentru
îmbunătăţirea performanţei şi calificărilor lor.
Cunoaşterea şi înţelegerea dezvoltării profesionale a carierei, modul în care
deciziile şi alegerile carierei sunt luate, intrarea şi plecarea din viaţa organizaţiei
asigură o bază de date importante pentru managerii resurselor umane. Informaţia
privind cariera contribuie la percepţia diferenţelor individuale printre angajaţi,
motivelor şi influenţei numeroaselor variabile asupra satisfacţiei din lucru şi asupra
productivităţii.
În toate sistemele serviciului public dezvoltarea carierei este bazată simultan
pe doi factori: superioritatea, pe de o parte, şi aprecierea aptitudinilor profesionale,
pe de altă parte. În timp ce primul din aceste elemente nu crează probleme
specifice datorită faptului că avansarea se produce automat, al doilea element este
mult mai delicat. El încurajează motivarea şi profesionalismul funcţionarilor

69
publici. Oricum, ca şi în multe ţări ale Europei de West, stabilirea criteriului
obiectivităţii în aprecierea performanţei crează variate probleme, indiferent de
prevederile legislative care, în unele cazuri, stabilesc proceduri concrete.
Dificultăţile implicate în identificarea şi gradarea funcţionarilor publici sunt, mai
mult sau mai puţin, similare în majoritatea serviciilor publice, atăt în Europa, cît şi
în afara ei. De aceea avansarea ce poate fi efectuată în acest domeniu este foarte
relativă. Chiar în cele mai reuşite sisteme, majoritatea oficialităţilor sunt apreciate
cu note înalte, de aceea, în analiză finală, superioritatea este criteriul principal de
promovare. Însăşi noţiunea de carieră presupune o avansare în post, grad.
În limbajul serviciului public, referindu-se la carieră, se face o distincţie netă
între noţiunile de promovare şi avansare. În primul caz, agentului i se acordă noi
responsabilităţi însoţite de obicei, de o majorare a salariului, în al doilea caz este
vorba doar de o progresie salarială, funcţionarul rămînînd în aceeaşi funcţie. Şi
una, şi alta, trebuie să fie prezente, în mod obligatoriu, în cadrul unei politici de
personal, mai ales în administraţia publică. Dar ea de multe ori trezeşte suspiciuni.
Preocuparea pentru egalitarism între agenţii publici, dar şi între categorii, corpuri
sau profesii, blochează deseori, crearea unui sistem eficient de promovare. Teama
de favorism pentru unii indivizi sau grupuri, reticenţa de a fi evaluat în baza
performanţelor reale, suscită o rezistenţă destul de puternică din partea
personalului şi a reprezentanţilor lui. Dorinţa de a evita conflictele sau contestările
permanente, provoacă, adesea, la superiorii ierarhici, atitudini ce generează
subminarea promovării în baza meritelor, preferîndu-se principiul egalităţii în cel
al vechimii în muncă. Astfel, este promovat „după merit” cel cu o vechime mai
mare în muncă.
De notat, că în serviciile publice organizate conform principiilor sistemului
de posturi, nu există promovări în decursul carierei, nici progresări salariale
conform unei ordini fixe. Avansarea depinde de negocierile individuale şi de
acordurile stabilite în cadrul convenţiilor colective. Unele sisteme ale serviciului
public au instituit proceduri specifice, ce permit de a evidenţia mai clar eforturile
deosebite ale agenţilor.

70
 În ceea ce priveşte mobilitatea în cadrul organizaţiei, aceasta, din punct de
vedere administrativ, este un mijloc de menire a flexibilităţii şi eficacităţii unei
agenţii publice. Din punctul de vedere al funcţionarilor, ea oferă posibilitatea de
familiarizare cu alte domenii de activitate, de a dobîndi noi aptitudini, de a putea
circula liber sau de a-şi dezvolta cariera.
Formele juridice ale mobilităţii: 64
a) detaşări temporare.
b) mutaţii permanente.
Ca instrumente ale mobilităţii pot servi:
- echipe de proiect: echipe de funcţionari create pentru o perioadă scurtă,
pentru a realiza anumite proiecte.
- cooperarea structurală cu agenţii de personal interimar.
- acorduri de cooperare dintre ministere în scopul efectuării schimbului de
personal specializat sau excedentar.
Procesul mobilităţii în cadrul serviciului public este frînat de diverşi factori ca
complexitatea reglementărilor şi procedurilor, obstacole emoţionale sau
psihologice (frica de a pierde postul, rezistenţe faţă de schimbare, obstacole legate
de exercitarea funcţiilor ce cer aptitudini profesionale sau tehnice specifice.
La acest capitol, ceea ce ţine de evaluarea şi gestionarea carierei
funcţionarilor publici în Republica Moldova, nu putem spune că avem instituit un
atare mecanism, bine pus la punct. Din simplul motiv că pînă la 1990, avansarea în
posturi se făcea pe linie de partid şi nu putea fi vorba de o reală evaluare a lucrului
făcut, ci doar o apreciere a loialităţii faţă de partid.
Legea Serviciului Public reglementează, însă foarte laconic, prin art.22,
mecanismul atestării funcţionarilor. Astfel pentru ameliorarea activităţii serviciului
public, îmbunătăţirea procesului de selecţionare, repartizare şi educare a cadrelor,
pentru stimularea perfecţionării profesionale, ridicarea calităţii şi eficienţei muncii,
pentru asigurarea salariului în raport cu rezultatele muncii, funcţionarii publici, cu

64
Demian N. Serviciul public. – Editura AAP, Chişinău, 1998, - p.45

71
excepţia celor care deţin funcţii de rangul întîi, sunt supuşi atestării periodice (o
dată la 3 ani).
Autorităţile publice centrale şi autorităţile administraţiei publice locale
creează comisii de atestare, care acţionează în baza unui regulament aprobat de
aceste autorităţi. Comisia de atestare apreciază activitatea funcţionarului public,
competenţa lui profesională, cultura juridică, capacitatea de a lucra cu oamenii şi
corespunderea funcţiei pe care o deţine. În conformitate cu rezultatele atestării
funcţionarilor, autoritatea publică decide asupra corespunderii acestora funcţiei
deţinute, asupra conferirii gradului de calificare, majorării sau reducerii salariului
funcţiei, stabileşte, schimbă sau anulează sporurile la salariul funcţiei, cu excepţia
sporurilor pentru grad de calificare şi vechime în muncă, îi recomandă pentru
cursuri de perfecţionare, pentru includere în rezerva de cadre.
Plus la aceasta, juridic, mai este reglementată avansarea acestora în serviciu
şi procedura de conferire a gradelor de calificare funcţionarilor publici. Avansarea
în serviciu a funcţionarului public se face prin transferarea într-o funcţie superioară
sau prin conferire a unui grad de calificare superior. De dreptul la avansare în
serviciu beneficiază funcţionarii care au obţinut rezultate mai bune în muncă, au
dat dovadă de spirit de iniţiativă, îşi perfecţionează continuu pregătirea
profesională, sunt incluşi în rezerva de cadre şi au gradul de calificare necesar.
Drept concluzie putem spune că, promovarea constituie unul din
instrumentele cele mai eficiente care contribuie la stimularea atitudinii şi la
motivarea angajatului în vederea creşterii randamentului activităţii proprii şi în
consecinţă a creşterii eficienţei de ansamblu a administraţiei publice. Iar această,
promovarea, trebuie efectuată foarte atent şi corect, în urma unei evaluări reale.
Concedierea funcţionarului public.
Drept consecinţă a necorespunderii cerinţelor înaintate, poate surveni
concedierea. Este un proces inevitabil în acest caz, dar absolut necesar. Pentru că
un funcţionar public are menirea de a realiza anumite interese generale şi dacă el
nu este în stare, atunci el nu are ce căuta în serviciul public. Este momentul cînd
managerul trebuie să fie nonemotiv şi foarte obiectiv, pentru că autoritatea publică

72
nu este o organizaţie de caritate şi filantropismul nu este deloc propice în acest caz.
Deşi concedierea mai presupune şi demisionarea, la propria iniţiativă. Este o altă
parte a problemei, care însă vizează pe fiecare în parte.
În art.28, Legea Serviciului Public, se menţionează că, temeiurile încetării
serviciului public sunt următoarele. Încetarea serviciului public are loc în temeiul
şi modul stabilit de legislaţia muncii. Serviciul public încetează şi în cazul:
a) neexecutării obligaţiilor prevăzute la art.10, alin. 2;

b) încălcării restricţiilor prevăzute la art.11, alin.3;

c) comiterii încălcărilor enumerate la art.30, alin. 4;

d) nerespectării exigenţelor speciale prevăzute la art.12, alin. 1;

e) refuzului de a depune jurămîntul, prevăzut la art.15;

f) pierderii cetăţeniei Republicii Moldova;

g) expirării împuternicirilor în funcţia publică;

h) demisionării în legătură cu schimbarea conducătorilor autorităţii publice, a

persoanelor care deţin funcţii de rangul întîi şi a persoanelor care deţin funcţiile
prevăzute la art.14, alin 8;
i) demisionării conform art.29, alin.1;

2) Încetarea serviciului public în cazurile prevăzute la alin.1, lit.a), b), c), d), e), f),
g), şi h) are loc prin concedierea funcţionarului, la iniţiativa autorităţii publice.
3) Încetarea serviciului public în cazul prevăzut la alin.1, lit. i), are loc prin demisie
la cererea funcţionarului public, din proprie iniţiativă.
4) Concedierea sau demisia funcţionarului în cazurile prevăzute la alin.2 şi alin. 3,
se efectuează de autoritatea publică de a cărui competenţă ţine încadrarea
funcţionarului în serviciul public.

73
 CAPITOLUL III. Domeniile de reorganizare şi perfecţionare în
cadrul gestiunii resurselor umane în domeniul administrativ

III.1. Probleme majore în procesul de elaborare şi implimentare

a politici de personal în administraţia publică

În ultimii ani suntem martorii unui fenomen ale cărui dimensiuni cresc foarte
repede şi care necesită măsuri urgente de eradicare. Atenţia lumii întregi este
focalizată asupra faptelor scandaloase în care sunt implicaţi un număr mare de
funcţionari publici. În 1988, a avut loc un scandal la nivel european, în care Edita
Cressan, comisar european a fost învinuită de nepotism. Recent un congressman
din /Orano/ a fost acuzat de corupţie de proporţii, pentru care urmează să fie privat
de libertate şi să plătească suplimentar amendă. Prin aceste exemple, am vrut să
conduc la ideea că în lume tot mai mult se discută asupra unor aşa fenomene din
sectorul public, ca corupţia: patronajul, abuzul de putere, mituirea, nepotism etc.
Acest fenomen are statut internaţional şi este „durerea de cap” a tuturor statelor,
diferenţa constînd doar în ce măsură el este conceput şi proporţiile în care se
manifestă.
Corupţia în organele de administrare a fost prezentă în toate timpurile. Încă
din antichitate se aborda problema traficului cu slujbele. S-au căutat şi chiar s-au
găsit formule juridice pentru vînzarea de posturi. Este vorba de „contractus
sufragii”, reprezentînd un contract potrivit căruia cel care dorea să fie încadrat într-
o slujbă, făgăduia o sumă de bani unui demnitar, pentru ca acesta să stăruiască să-l
numească în slujba respectivă65.
Heidenheimer clasifică definiţiile corupţiei în trei categorii:
1) utilizarea puterii publice pentru interese personale;
2) schimb necorespunzător de bani sau favoruri pentru influenţă sau putere;
3)speciale sau scopuri personale.
Corupţia există de mai multe feluri :
a) după gradul de extindere, distingem corupţie mică, de rutină, acută;

65
Vedinaş V. Statutul funcţionarului public. – Bucureşti, p.15

74
 b) după modul din care este percepută de populaţie, avem corupţie albă,
cenuşie, neagră.
S-a elaborat şi o formulă, chiar, a corupţiei, care constă în următoarele:
MONOPOL + DISCREŢIE - CONTABILITATE = CORUPŢIE
Sondaje ale opiniei publice din diferite colţuri ale lumii, indică că, populaţia
vede în administrarea publică un nivel ridicat de corupţie. Studii recente de la
Banca Mondială, dovedesc o corelaţie strînsă între nivelul corupţiei şi nivelul
economiei dintr-un stat. În acest sens corupţia ar fi una din variabilele esenţiale ce
ar explica eşecul reformelor democratice şi sărăcia în creştere continuă.
Fenomenul corupţiei nu a ocolit nici Republica Moldova, el fiind cel mai
mare obstacol în calea reformării şi relansării Republicii Moldova în toate
domeniile, inclusiv în administrarea publică. Varietatea formelor de manifestare a
corupţiei, la fel ca şi motivul unui comportament corupt, depind de factorii ce
generează corupţia. Pe lîngă factorii generali, aşa ca instabilitatea politică, există şi
alţi factori strîns legaţi de structura sectorului public şi care uneori pot fi
neutralizaţi prin intervenţiile bine găndite în administrarea statului. În general,
fiecare domeniu, în care funcţionează structurile de stat, conţine cîte ceva, pentru
care agenţii din sectorul privat sunt gata să plătească: comanda de stat, beneficii
din partea statului, transferuri, poziţii privilegiate pe piaţă, credite la o rată a
dobînzii mai joasă decît cea de piaţă, obţinerea unor poziţii de monopol prin
licenţiere, facilităţi, beneficii (reducerea sumei impozabile sau reducerea sumei
directe a impozitelor), economic de timp aşa-numiţii „bani uşori”), schimbări în
legi şi regulamente, obţinerea posturilor înalte,
Cauzele corupţiei în Republica Moldova sunt determinate de factorii legali,
instituţionali, economici, politici, sociali şi morali. Legislaţia contradictorie şi
învechită reprezintă cauzele legale ale corupţiei. Lipsa implementării nemijlocite a
Strategiei de combatere a corupţiei, lipsa transparenţei în procesele de luare a
deciziilor, nivelul înalt al discreţiei în lucrul funcţionarilor publici, politici care
generează rent- seeking – toţi aceşti factori reprezintă cauzele instituţionale ale
corupţiei.

75
 Cauzele economice includ salariile joase pentru funcţionarii publici. Aceasta
le impune unei părţi considerabile a funcţionarilor publici dilema: integritate
personală sau supraveţuirea. Cauzele morale şi cele sociale ţin de degradarea
valorilor morale în rîndurile funcţionarilor publici, precum şi de lucrul
nesatisfăcător al mijloacelor de informare în masă în educaţia unei toleranţe faţă de
fenomenul corupţiei.
Într-o mare măsură nu lucrează vre-un mecanism, care ar fi îndreptat spre
selectarea persoanelor potrivite, care ar corespunde tuturor cerinţelor pentru
îndeplinirea funcţiilor în primul rănd din punct de vedere al profesionalismului,
calităţilor morale. Deseori se observă evident, că la diferite funcţii se numesc
persoane, care nu posedă calităţile respective, mai mult ca atît, în aceste funcţii se
numesc persoane cu interese meschine, fapt ce duce la adîncirea corupţiei,
comiterea de sustrageri, alte infracţiuni, care prejudiciază cetăţenii şi statul în
întregime. Analizînd problema cadrelor, se poate de menţionat că numărul
funcţionarilor publici, conform statelor, în ministere, servicii, consilii raionale este
de aproximativ 88,9% real încadraţi, locuri vacante fiind de aproximativ 11,1%.66
Apare întrebarea aici pentru cine sunt rezervate aceste locuri. Răspunsul ar fi:
pentru „oamenii noştri”. Din motivul că nu este un secret că subiectivismul în
autorităţile publice este de un grad foarte înalt. Tot mai dese sunt cazurile, cînd
persoanele sunt angajate în serviciul public în baza favorismului, patronajului. Dar
aceste fapte trec parcă neobservate. Pentru că nu vor să fie observate.
În clasamentele internaţionale locul Moldovei după calitatea guvernării şi
nivelul corupţiei variază în funcţie de metodologia utilizată, dar în orice caz nu este
unul deloc avantajos. Conform evaluărilor Transparency International, Moldova
este plasată în grupul ţărilor cu un nivel înalt al indicelui corupţiei. Pe scară
descrescîndă de la 10 la 0 ( unde 0 este corupţia totală şi 10 – lipsa completă a ei)
în anul 2000, Moldova a fost situată la nivelul de 2,6. Pe această scară, Moldova
este plasată pe locul 76 din 90 de ţări, după Coasta de Fildeş, fiind urmată de
Ucraina şi Venesuela.
66
Obreja E., Caraşciuc L. Corupţia în Moldova: fapte, analiză, propuneri. – Transparency International Moldova,
Chişinău, 2002

76
 De la declararea independenţei, au fost adoptate un şir de legi, hotărîri,
destinate combaterii corupţiei. În 1999, Guvernul Republicii Moldova a adoptat
Programul de combatere a corupţiei, crimei organizate şi protecţionismului, şi
implimentarea acestui program terebuie să fie prima prioritate a guvernului.
Direcţiile principale ale implimentării politicii anti-corupţie în Republica Moldova
includ studierea fenomenului corupţiei şi particularităţile acestuia în sistemul
juridic şi reforma legislativă ale Republicii Moldova, optimizarea gestionării
sectorului public, îmbunătăţirea sistemului auditului de stat, măsurilor de
îmbunătăţire a transparenţei autorităţilor de stat.
În legătură cu necesitatea unei activităţi mai eficiente în lupta cu corupţia se
menţionează unele abateri de la respectarea legii sau că această luptă în unele
cazuri nu poate fi efectuată datorită golurilor în legislaţie. Astfel Procuratura
Generală indică că: „nu se asigură garanţiile stipulate în art.6, lit.c) a Legii privind
combaterea corupţiei şi protecţionismului, care prevede asigurarea funcţionarilor
publici cu salarii de la bugetul de stat şi cu privilegii în mărimea corespunzătoare
competenţei şi răspunderii lor, fapt care ar oferi acestora şi familiilor lor un nivel
de trai decent şi ar exclude într-o măsură considerabilă manifestările de corupţie şi
protecţionism”, că lupta cu fenomenele corupţiei şi protecţionismului se duce
practic prin aplicarea prevederilor Codului penal şi rareori ale Codului cu privire la
contravenţiile administrative şi nu a Legii privind combaterea corupţiei şi
protecţionismului.
De asemenea, în Republica Moldova, un grup de lucru al Transparency
International-Moldova activează în cadrul proiectului Programului Naţiunilor
Unite pentru Dezvoltare, 01/002 ”Consolidarea capacităţilor naţionale pentru
combaterea corupţiei în Republica Moldova”. Transparency International-Moldova
a elaborat un bloc de propuneri, care ar putea fi incluse în Programul Naţional
Anti-Corupţie. La elaborarea propunerilor s-a ţinut cont de prevederile
Programului de activitate a Guvernului, iniţiativele Pactului de Stabilitate în
Europa de Sud-Est, Convenţiile Europene asupra Corupţiei, elaborate de Comitetul

77
de Ministri pe lîngă Consiliul Europei, experienţa unor state în acest domeniu,
precum şi de golurile în activitatea de combatere a corupţiei.
Combaterea corupţiei începe cu elaborarea unor noi sisteme, mai multă
competitivitate, transparenţă şi responsabilitate în guvernămănt. De rînd cu
acestea, strategiile anti-corupţie trebuie să fie concentrate spre perfectarea
instituţiilor înclinate spre corupţie, cu implicarea populaţiei. Ea trebuie să ia parte
la diagnosticarea, cît şi la tratarea acestui viciu şi la pedepsirea celor vinovaţi.
Progresul în această direcţie poate fi încet şi costisitor din punct de vedre politic. O
strategie eficientă în acest sens ar cuprinde şi iniţiativa managerilor superiori;
implicarea societăţii civile, cooperarea pe plan naţional şi internaţional.
Avînd în vedere seriozitatea problemei corupţiei, care poate pune în pericol
stabilitatea şi securitatea societăţii, dezvoltarea socio-economică şi politică,
legăturile dintre corupţie şi alte forme de crime, în special, crima organizată şi
crimele economice, inclusiv spălarea banilor, că corupţia este un fenomen ce nu
recunoaşte hotarele, în acest sens colaborarea internaţională fiind primordială, s-a
adoptat codul internaţional de conduită pentru funcţionarul public.
Codul prevede că serviciul public presupune încrederea, implicînd datoria de a
activa în interesul public. De aceea ”loialitatea” funcţionarului public trebuie să fie
îndreptată spre interesul general al statului său exprimat prin instituţiile
democratice. Oficialii publici trebuie să se asigure că ei îşi îndeplinesc sarcinile
eficient, efectiv şi integru, în concordanţă cu legislaţia şi actele administrative. Ei
trebuie întotdeauna să asigure o administrare cît mai raţională a resurselor
materiale şi umane. Trebuie să fie atenţi, cinstiţi şi imparţiali. Trebuie să evite
orice tratament preferenţial necorespunzător a unor persoane în mod special şi
orice discriminare. Funcţionarul public nu trebuie să utilizeze autoritatea cu care
este investit pentru îmbunătăţirea afacerilor sale economice sau a familiei sale. Nu
are dreptul să se angajeze în vreo tranzacţie economică sau să aibă vreo activitate
financiară, comercială, incompatibile cu statutul său de funcţionar public.
Funcţionarul public este obligat să-şi declare activităţile comerciale. Nu trebuie să
utilizeze banii publici, informaţia de serviciu în interese care nu au legătură cu

78
funcţia. Nu poate accepta sau solicita orice cadou ce ar influenţa într-un mod sau
altul o decizie.
Astfel, se observă vădit că corupţia în autorităţile publice duce la nişte
consecinţe dezastruoase pentru întregul stat şi că trebuie să ne implicăm serios în
lupta internaţională contra corupţiei, protecţionismului, subiectivismului.

III.2. Rolul personalului în realizarea reformei administraţiei publice

Reforma administraţiei publice este o parte integrantă a întregului proces de

modernizare a societăţii în tranziţie. Dat fiind că în această perioadă sistemul social
suferă schimbări esenţiale, activitatea autorităţilor statale şi a comunităţilor locale
nu poate rămîne în parametrii săi cîndva stabiliţi. Reforma administraţiei publice
este nu numai o urmare, un rezultat, dar şi o condiţie, o premisă primordială a
funcţionării cu succes a sistemului politic şi a celui economic. Discrepanţele în
timp apărute între reforma diverselor segmente ale societăţii blochează procesul
modernizării şi cauzează prejudicii serioase evoluţiei spre noi forme de organizare
a vieţii sociale.
Toate schimbările structural-organice, instituţionale şi funcţionale ale
administraţiei publice, produse în republică la etapele reformei, au putut fi posibile
datorită rolului deosebit al factorului uman, adică al personalului care activează în
administraţia publică. Reformarea şi funcţionarea în condiţii noi a structurilor
administrative fac să devină necesară constituirea unui sistem calitativ nou de
formare şi funcţionare a aparatului autorităţilor administraţiei publice. Principalele
cerinţe faţă de personalul din autorităţile administraţiei publice sînt: nivel înalt al
pregătirii profesionale, grad înalt de competenţă în exercitarea funcţiilor,
neutralitate politică. O însemnătate deosebită capătă aceste cerinţe faţă de personal
în condiţiile desfăşurării reformei administraţiei publice, căci la ordinea de zi apare
necesitatea soluţionării unor probleme vitale neordinare. Iată de ce este firească şi
necesitatea unei reglementări noi a activităţii personalului încadrat în aparatul
autorităţilor administraţiei publice, ceea ce confirmă odată în plus adevărul că

79
desfăşurarea eficientă a reformei este imposibilă fără o nouă viziune asupra
personalului care o promovează.
Serviciul public, în conformitate cu legea nominalizată, înseamnă totalitatea
autorităţilor publice şi activitatea persoanelor ce ocupă posturi în aparatul acestor
organe, orientate spre realizarea atribuţiilor acestor autorităţi în diferite domenii de
activitate. După structura sa serviciul public are trei componente: autorităţile
publice, personalul angajat în ele şi activitatea acestui personal orientată spre
exercitarea atribuţiilor. Toate aceste trei componente sînt în reformare şi
influenţează concomitent asupra stării întregului sistem al administraţiei publice.
Din aceasta derivă raţionamentul că instituţionalizarea serviciului public este o
parte integrantă a reformei administraţiei publice, iar personalul constituie suportul
ei principal.
Funcţionarii publici contribuie la implementarea prevederilor reformei
administraţiei publice manifestîndu-se ca promotori ai reformei. Activitatea
funcţionarilor ţine, în primul rînd, de crearea unui climat sănătos în cadrul
autorităţilor administraţiei publice. Foarte important în acest sens este
conştientizarea de către ei a obiectivelor reformei şi a mijloacelor de realizare a
acestor obiective. Pornind de la aceasta, funcţionarii publici îşi determină singuri
rolul în găsirea modalităţilor de a soluţiona problemele cu care se confruntă
administraţia publică în procesul de reformare. De rînd cu aceasta, funcţionarii
publici au menirea să influenţeze, prin activităţile lor, crearea unui climat de
susţinere a reformei administraţiei publice. Ei pot obţine aceasta prin demonstrarea
practică a utilităţii transformărilor ce se desfăşoară în sfera administraţiei publice şi
prin gestionarea corectă a proceselor reformatoare în sfera administraţiei publice şi
prin gestionarea corectă a proceselor reformatoare, punînd accent pe soluţionarea
problemelor prioritare ale administraţiei publice.
Încă o posibilitate a funcţionarilor publici de a influenţa buna desfăşurare a
reformei administraţiei publice este organizarea operativă şi eficientă a executării
deciziilor ce vizează reforma, prin folosirea raţională a resurselor materiale,
financiare, umane şi informaţionale predestinate reformei, precum şi prin

80
participarea directă la procesul decizional, înaintînd proiecte de documente pentru
adoptare în care s-ar conţine măsuri promovate şi implementate a reformei.
Aceasta decurge din sarcinile generale ale serviciului public care constau în
executarea prevederilor Constituţiei şi legislaţiei, apărarea drepturilor şi intereselor
legitime ale persoanelor fizice şi juridice, asigurarea unei activităţi a autorităţilor
publice conforme cu scopurile, sarcinile şi competenţele lor, perfecţionarea
organizării activităţii administraţiei publice, pregătirii profesionale a funcţionarilor
publici.
Organizarea raţională a activităţii funcţionarilor publici, urmărind
satisfacerea cerinţelor umane, trebuie să ducă la sporirea eficienţei administraţiei
publice, la organizarea raţională a activităţii ei, avînd drept scop ameliorarea
tuturor transformărilor din societate. Funcţionarii publici sînt direct interesaţi să
contribuie la îmbunătăţirea condiţiilor de realizare a reformei administraţiei
publice şi la dobîndirea unor rezultate pe care le aşteaptă societatea. Atingerea
acestor obiective depinde în mare măsură de rolul pe care îl oferă funcţionarului
public statutul său juridic67.
Transformările ce au loc astăzi în administraţia publică, implementarea
principiilor noi de organizare şi funcţionare a ei, presupun o viziune nouă asupra
drepturilor, obligaţiunilor, responsabilităţilor funcţionarilor publici, precum şi
asupra exigenţelor faţă de pregătirea lor profesională. Aceasta reiese din
complexitatea proceselor caracteristice pentru administraţia publică la etapa
actuală în legătură cu implementarea noilor metode şi tehnici de administrare,
instituirea unor noi relaţii între funcţionarii publici, bazate pe pîrghii manageriale
moderne. Trebuie de menţionat că statutul juridic al funcţiei publice de regulă se
stabileşte în dependenţă de:
- nivelul autorităţii publice care angajează funcţionarul;
- rolul acestei funcţii în structura autorităţii publice;
- caracterul şi nivelul de competenţă profesională obligatoriu pentru ocuparea
acestei funcţii.

67
Legea serviciului public. nr. 443-XII din 04.05.1995

81
 În scopul unificării cerinţelor pentru implementarea prevederilor statutului
juridic al funcţiei publice, în cadrul reformei, s-au întrodus un şir de măsuri care
integrează activitatea personalului în mecanismul de sprorire a eficienţei organelor
administraţiei publice. Printre aceste măsuri, evidenţiem elaborarea la nivel
naţional a unui clasificator unic al funcţiilor publice şi a caracteristicilor-model de
calificare a lor, aprobat prin Hotărîrea Guvernului Republicii Moldova nr.151 din
23 februarie 2001 „Despre aprobarea Clasificatorului unic al funcţiilor publice”,
inclusiv Hotărîrea Guvernului Republicii Moldova nr.522 din 20.05.2004 „Despre
aprobarea Regulamentului cu privire la atestarea funcţionarilor publici”68. Astfel,
prin Hotărîrea Guvernului Republicii Moldova nr.711 din 15.07.2005, a fost
aprobat Planul de acţiuni privind analiza funcţională, elaborarea şi implementarea
Strategiei de reformă a administraţiei publice centrale în Moldova69. Referitor la
reforma sectorului public, Guvernul a dispus prin Hotărîrea sus-menţionată, că
ministerele şi alte autorităţi administrative centrale vor întreprinde toate acţiunile
necesare pentru implementarea Planului de acţiuni, inclusiv furnizarea
informaţiilor solicitate de responsabilii de realizare a acestuia. Respectiv, Unitatea
de coordonare a reformei administraţiei publice (grupul de experţi din cadrul
Aparatului Guvernului) va informa sistematic Comisia guvernamentală privind
reforma administraţiei publice centrale despre mersul executării Planului de acţiuni
privind analiza funcţională, elaborarea şi implementarea Strategiei de reformă a
administraţiei publice centrale în Moldova70.
De asemenea, o importanţă majoră o are şi proiectul de lege cu privire la
funcţia publică şi statutul funcţionarului public. Adoptarea acestui act este şi o
parte componentă a reformei. Respectiv, dacă în legea existentă încă se observă
lacune, uneori destul de controversate, atunci sperăm că în legea nouă lucrurile vor
sta altfel. Mai ales că a fost adoptat un nou pachet de legi care direct sau indirect

68
Hotărîrea Guvernului Republicii Moldova nr.522 din 20.05.2005 despre aprobarea Regulamentului cu privire la
atestarea funcţionarilor publici
69
Hotărîrea Guvernului Republicii Moldova nr.711 din 15.07.2005 pentru aprobarea planului de acţiuni privind
analiza funcţională, elaborarea şi implementarea Strategiei de reformă a administraţiei publice centrale în Moldova
70
Hotărîrea Guvernului Republicii Moldova nr.790 din 01.08.2005 Cu privire la aprobarea Planului de acţiuni
pentru realizarea Programului de activitate a Guvernului pe anii 2005-2009 „Modernizarea ţării-bunăstarea
poporului”

82
sunt în legătură cu legea serviciului public, cu domeniul public. Acest fapt deja
generează foarte multe neclarităţi şi lacune unde stipulările legislative se bat cap în
cap.
III.3. Politica de personal şi procesul integrării
în structurile europene

Exercitarea funcţiei publice este subordonată unor principii care stau la baza
acesteia şi anume:
- asigurarea promtă şi eficientă, liberă de prejudecăţi, corupţie, abuz de putere
şi presiuni politice, a tuturor activităţilor efectuate de funcţionarii publici;
- selectarea funcţionarilor publici exclusiv după criteriul competenţei
profesionale;
- egalitatea şanselor la intrarea şi la promovarea în corpul funcţionarilor
publici;
- stabilitatea funcţionarilor publici – una dintre principalele condiţii pentru ca
un serviciu public să funcţioneze bine. Experienţa necesară în exercitarea
atribuţiilor, puterilor şi competenţelor ce le revin funcţionarilor publici potrivit
funcţiei pe care o deţin se poate obţine prin asigurarea unei stabilităţi în funcţia pe
care o ocupă.
Dacă sub acest aspect stabilitatea prezintă interes pentru buna funcţionare a
serviciului public, ea – stabilitatea – prezintă interes şi pentru funcţionarul public
care, încă de la ocuparea funcţiei, doreşte să fie apărat de eventualele abuzuri ale
conducerii serviciului public, care să nu poată să-l înlăture din funcţie după bunul
său plac, ci numai în condiţiile legii71.
Un serviciu public permanent serveşte la satisfacerea cerinţelor de calificări
profesionale şi de neutralitate. Ceea ce implică neutralitatea este, în primul rînd,
separarea nivelului politic de cel administrativ şi absenţa intervenirii în formă de
suporteri interesaţi în gestiunea carierelor.

71
Administraţia publică: aspecte practico-ştiinţifice, probleme şi perspective. - Chişinău, 2004, - p.171-173

83
 Desfăşurîndu-şi activitatea fără influenţe de ordin politic, fără prejudecăţi,
fără să urmărească interese materiale sau de altă natură, funcţionarul public trebuie
să fie un exemplu, un model de corectitudine şi conduită civică.
Planul de acţiuni Uniunea Europeană – Republica Moldova, recomandat
pentru implementare la Bruxelles în cadrul celei de-a VII-ea reuniuni a Consiliului
de cooperare Republica Moldova – Uniunea Europeană, a pus în faţa statului
nostru sarcini concrete pentru promovarea unei societăţi moderne în vederea
integrării Moldovei în structurile economice şi sociale europene.
Dezvoltarea insuficientă a administraţiei publice constituie un obstacol în
calea spre integrarea europeană. În acest sens Republica Moldova va trebui să
depună eforturi considerabile pentru dezvoltarea unei administraţii la nivelul
standardelor moderne, europene. Aceasta presupune crearea noilor structuri
administrative, precum şi încadrarea în serviciul public a funcţionarilor
profesionişti, stabili, responsabili, imparţiali, pregătiţi corespunzător pentru a
asigura funcţionarea unei administraţii publice eficiente, capabile să satisfacă
exigenţele mereu crescînde ale cetăţenilor.
Modernizarea administraţiei publice constituie un prim pas pe care trebuie
să-l facă Republica Moldova în procesul de aderare la Uniunea Europeană şi poate
fi realizată doar cu personal temeinic pregătit pentru aceasta.
Eficienţa şi eficacitatea modernizării, în perspectivă europeană, a
administraţiei publice depind de calitatea şi competenţa profesională a personalului
angajat în administraţia publică, precum şi de felul în care el va promova ideile de
integrare europeană. Pentru a fi eficienţi în îndeplinirea sarcinilor şi atribuţiilor ce
le revin, funcţionarii trebuie să posede competenţe necesare, să-şi evalueze
continuu necesităţile de instruire şi să le adapteze mereu la schimbările permanente
din administraţie.
În aceste condiţii formarea europeană a funcţionarilor publici la nivel atît
teoretic, cît şi practic, capabili să asigure derularea eficientă a procesului de
integrare europeană, devine de o actualitate deosebită. Multitudinea schimbărilor
survenite în administraţia publică în procesul de modernizare a ei solicită

84
funcţionarilor publici adaptarea activităţii lor la exigenţele europene. Un funcţionar
se integrează corespunzător în sistemul actual de administrare, se poate afla şi în
imposibilitatea de a-şi realiza eficient obligaţiunile funcţionale, fiind depăşit
profesional.
Astfel, devine o necesitate stringentă perfecţionarea pregătirii profesionale a
personalului din administraţia publică şi, în acest context, crearea unui Centru de
perfecţionare care va asigura serviciul public cu cadre de un înalt nivel profesional
şi în care funcţionarii publici ar putea beneficia de o instruire de calitate, ceea ce
le-ar permite exercitarea obligaţiunilor funcţionale la nivelul corespunzător
standardelor europene. La moment Academia de Administrare Publică are
competenţe în acest domeniu. Perspectiva implementării politicii cu privire la
perfecţionarea profesională a personalului din administraţia publică ar include, şi
ulterior realizate obiectivele preconizate.72
Modernizarea politicii personalului public reprezintă una dintre concepţiile
esenţiale ale reformei administraţiei publice atît în Europa centrală, cît şi în Europa
de Est, unde procesul unificării europene vizează o amplă reorganizare a
administraţiei publice şi a personalului acestuia la noile realităţi.
Cîmpul de acţiune al Uniunii Europene s-a extins la un număr tot mai mare
de domenii de intervenţie a autorităţilor publice. Tratatul Uniunii Europene,
adoptat în decembrie 1991 la Maastricht şi intrat în vigoare la 1 noiembrie 1993,
deschide perspective noi. Astfel, articolul 8 instituie o „cetăţenie a Uniunii”, al
cărui conţinut este desfăşurat în anexa tratatului, fixînd ca obiectiv „promovarea
angajatiului, ameliorarea condiţiilor de viaţă şi de muncă, o protecţie socială
adecvată, dialogul social, dezvoltarea resurselor umane permiţînd un nivel de
ocupare ridicat şi durabil şi lupta contra excluderilor”.
În acest context, în procesul de integrare a Republicii Moldova anume
personalul realizat în autorităţile administraţiei publice îi revine rolul primordial în
realizarea obiectivului expus. În acest scop, acţiunile administraţiei publice trebuie
să fie orientate spre promovarea unei societăţi moderne şi solidare, crearea unei
72
Tezele Conferinţei ştiinţifico-practice “Academia de Administrare Publică pentru o guvernare transparentă,
responsabilă şi democratică” – Editura AAP, Chşinău, mai 2005, - p.82-83

85
administraţii apropiată de cetăţeni şi capabilă să îndeplinească serviciile care i-au
fost conferite prin norme de drept, la nivelul standardelor europene, prin
implementarea unui management public performant, profesionist, responsabil şi
imparţial, bazat pe merit.
În această ordine de idei, considerăm că implementarea unui management al
resurselor umane poate contribui la dezvoltarea unor instituţii publice mai
flexibile, eficiente şi receptive, stabilind următoarele direcţii de dezvoltare, prin
care a trecut marea majoritate a statelor europene:
Dezvoltarea unei abordări strategice pentru managementul resurselor umane
la nivelul fiecărei autorităţi publice. Pentru aceasta este necesar ca autoritatea
publică abilitată cu această împuternicire să beneficieze de sprijin politic, să
răspundă de buna derulare a reformelor în domeniul resurselor umane şi să se
concretizeze mai puţin pe control şi reglementări, dar mai mult pe desemnarea
celor mai bune practici şi promovarea strategiilor eficace. În acest context
autoritatea publică să precizeze elementele de bază ce vor fi standardizate pentru
ansamblul funcţiei publice şi care elemente trebuie flexibilizate. Autorităţile
administraţiei publice să aibă suficientă libertate pentru a formula propriile
strategii în vederea integrării personalului în activităţile lor de bază.
Articularea şi promovarea principiilor şi valorilor esenţiale ale
managementului resurselor umane. Validitatea permanentă a principiilor
tradiţionale – echitate, comportament etic, imparţialitate politică - trebuie
accentuată, promovarea valorilor, ca: eficienţa, responsabilitate şi felexibilitate în
acţiuni. Funcţionarii publici trebuie să fie conştienţi de normele de comportament
care se aşteaptă de la ei, de aceea este important de creat condiţii de aplicare a
Codului deontologic al funcţionarului public în cadrul autorităţii administraţiei
publice.
Asigurarea unui personal orientat pe performanţă, care leagă performanţa
individului de obiectivele generale ale organizaţiei. Politicile şi practicile
referitoare la promovare, remunerare, instruire şi perfecţionare, evaluarea

86
performanţei şi alte aspecte relevante ale politicii de personal trebuie să reprezinte
o componentă a unei abordări integrate ale personalului performant.
Intensificarea instruirii şi performanţei în calitate de element esenţial al
politicii strategice de personal. Formularea strategiilor şi acţiunilor pentru
îmbunătăţirea abilităţilor şi competenţelor personalului, dezvoltarea unor programe
eficace în scopul îmbunătăţirii calităţilor de lider şi perfecţionării abilităţilor de
manager, inclusiv a abilităţilor necesare pentru conducerea personalului în fiecare
autoritate a administraţiei publice, şi în ansamblul funcţiei publice, trebuie să
devină o prioritate a oricărei autorităţi publice. Autorităţile administraţiei publice
trebuie să elaboreze propriile lor programe pentru instruire şi perfecţionare, să
integreze alocarea resurselor pentru aceste activităţi în planurile lor de dezvoltare
strategică şi planificarea bugetelor.
Asigurarea condiţiilor de angajare şi a mobilităţilor de muncă pentru a
sprijini satisfacerea nevoilor de personal în funcţia publică. Procedurile de
recrutare şi selectare, promovare, evaluare a performanţelor, instruire şi
perfecţionare profesională trebuie să se bazeze pe scopurile şi priorităţile
organizaţiei. Pentru promovarea flexibilităţii în serviciul public, trebuie introduse
modalităţi de muncă şi angajare mai flexibile.
Investirea în monitorizarea şi evaluarea practicilor în domeniul resurselor
umane şi în programul reformelor. Practicile personalului trebuie monitorizate şi
evaluate permanent pentru realizarea obiectivelor organizaţiei. Autorităţile
administraţiei publice să-şi exprime angajamentul şi sprijinul în implementarea
schimbărilor preconizate. Direcţiile enunţate presupun atît metode, cît şi modificări
instituţionale, care schimbă modul de lucru, atît pe orizontală, cît şi pe verticală73.
Procesul de integrare europeană, trecerea de la o societate transparentă,
democratică generează multiple probleme nu doar de ordin politic, social,
economic, dar şi psihologic.
Dezvoltarea procesului de democratizare în ţara noastră este însoţită de
descentralizarea continuă a administraţiei publice locale, fapt ce înaintează noi

73
Ibidem – p.197

87
cerinţe faţă de personalitatea reprezentanţilor ei. De aceea, paralel cu elaborarea şi
intrarea în vigoare a unui cadru legislativ respectiv ce presupune un transfer
adecvat al competenţelor, personalului, finanţelor şi activelor, este necesar de a
pregăti personalul autorităţilor locale întru realizarea noilor funcţii şi
responsabilităţi. Aici este foarte important ca curriculum-ul pregătirii
funcţionarilor autorităţilor locale să se bazeze pe cunoaşterea necesităţilor instruirii
fiecărei categorii de angajaţi din perspectiva exigenţelor standardelor europene.

88
 ÎNCHEIERE
Politica de personal în administraţia publică se prezintă ca o strategie
conceptuală de lucru cu cadrele, bazată pe principii ştiinţifice în care cuprinde un
spectru foarte larg de activităţi: planificarea resurselor umane, analiza posturilor,
recrutarea şi selectarea personalului, salarizarea şi motivarea, formarea şi
perfecţionarea, evaluarea şi gestionarea carierei şi finalizînd cu concedierea
persoanelor. Fiecare din aceste etape de lucru cu cadrele presupune anumite criterii
şi cerinţe, care trebuie respectate, pentru a forma o echipă profesionistă, asigurînd
în aşa mod succesul organizaţiei.
Administraţia publică dîn Republica Moldova nu dispune încă de un sistem
bine definit al politicii de personal. Cel care există la momentul actual conţine
foarte multe deficienţe, goluri, cauzate de anumiţi factori ca legislaţia neadecvată,
incompetenţa, lipsa unui mecanism de punere în aplicare a principiilor ştiinţifice,
corupţia şi subiectivismul. Aceste neajunsuri pot fi eliminate doar în cazul cănd
vor fi luate măsurile de rigoare şi politica de personal va fi îndreptată spre o nouă
direcţie, cea a realizării sarcinilor generale şi a celor personale.
Eficienţa şi eficacitatea modernizării, în perspectivă europeană, a
administraţiei publice depind de calitatea şi competenţa profesională a personalului
angajat în administraţia publică, precum şi de felul în care el va promova ideile de
integrare europeană. Pentru a fi eficienţi în îndeplinirea sarcinilor şi atribuţiilor ce
le revin, funcţionarii trebuie să posede competenţe necesare, să-şi evalueze
continuu necesităţile de instruire şi să le adapteze mereu la schimbările permanente
din administraţie.
În aceste condiţii formarea europeană a funcţionarilor publici la nivel atît
teoretic, cît şi practic, capabili să asigure derularea eficientă a procesului de
integrare europeană, devine de o actualitate deosebită.
În urma celor menţionate anterior, vedem că sistemul autorităţilor
administraţiei publice din Republica Moldova se confruntă cu un şir de probleme
în ceea ce ţine de politica de personal, probleme care servesc ca impedimente întru
prosperarea societăţii în ansamblu. De aceea, în scopul lichidării acestora, se

89
impun a fi aplicate un şir de măsuri, care ar aplana situaţia existentă şi ar duce la
eficientizarea activităţii organelor administraţiei publice:
• Cadrele să fie selectate prin intermediul concursurilor obiective şi
imparţiale.
• Reexaminarea sistemului existent de salarizare întru asigurarea
funcţionarilor publici cu salarii competitive, pentru a nu lăsa motive de implicare a
coruptivităţii.
• Implementarea programelor de instruire continuă a funcţionarilor, pentru a
permite acestora să fie în pas cu noile tehnologii, acordarea serviciilor de
consultanţă oficialităţilor publice.
• Eliminarea conflictului de interese prin adoptarea şi implementarea Codului
Etic al funcţionarului publici în autoritatea respectivă, care ar include reguli cu
privire la conflictul de interese şi cerinţele cu privire la dezvăluirea cu regularitate
a intereselor financiare, bunurilor materiale, cadourilor şi operaţiunilor financiare.
Ar fi mult mai eficient dacă oficialităţile publice ar semna codul etic în timpul
semnării contractului de angajare la serviciu, codul fiind ridicat la nivel de act
oficial.
• O măsură foarte importantă, credem, ar fi depolitizarea funcţionarilor
publici şi deci angajarea şi promovarea lor să fie făcută pe bază de performanţă şi
competenţă, pe baze de merit. Astfel vom reduce personalul ce nu face faţă
cerinţelor posturilor respective, vom asigura un mecanism eficient de lucru în
sistemul autorităţilor administraţiei publice.
Modernizarea administraţiei publice constituie un prim pas pe care trebuie
să-l facă Republica Moldova în procesul de aderare la Uniunea Europeană şi poate
fi realizată doar cu personal temeinic pregătit pentru aceasta.

90
 Bibliografie
Acte normative
1. Constituţia Republicii Moldova adoptată la 29.07.1994, promulgată
29.07.1994, //Monitorul Oficial al Republicii Moldova Nr.1 din 27.08.1994
2. Legea Serviciului Public nr.443-XII din 04.05.1995, //Monitorul Oficial,
nr.61/681 din 02.11.1995
3. Legea privind organizarea administrativ-teritorială a Republicii Moldova,
//Monitorul Oficial, nr 116-118/705 din 30.12.1998
4. Legea pentru modificarea şi completarea Legii nr.764-XV din 27 decembrie
2001 privind organizarea administrativ-teritorială a Republicii Moldova,
nr.124-XV, 18.03.2003, //Monitorul Oficial nr.49 din 19.03.2003
5. Legea privind administraţia publică locală nr.436–XVI din 28.12.2006,
//Monitorul Oficial, nr.032 din 09.03.2007
6. Decretul Preşedintelui Republicii Moldova Privind pregătirea cadrelor pentru
organele administraţiei de stat şi de autoadministrare locală din 21.05.1993. –
Revista „Administrare Publică”, Chişinău, ASDAP, 1993, nr.1.
7. Hotărîrea Parlamentului Republicii Moldova Pentru aprobarea Strategiei
naţionale de prevenire şi combatere a corupţiei şi a Planului de acţiuni pentru
realizarea Strategiei naţionale de prevenire şi combatere a corupţiei, nr.421-
XV din 16.12.2004.
8. Hotărîrea Guvernului Republicii Moldova Cu privire la perfecţionarea
profesională a cadrelor de conducere şi specialiştilor din organele centrale ale
administraţiei publice, //Monitorul Oficial nr.35-36 din 29.05.1997.
9. Hotărîrea Guvernului Republicii Moldova nr.151 din 23.02.2001 despre
aprobarea Clasificatorului unic al funcţiilor publice nr.151 din 23.02.2001.
10. Hotărîrea Guvernului Republicii Moldova Privind măsurile de reorganizare a
unor ministere şi autorităţi administrative centrale ale Republicii Moldova,
nr.357 din 23.04.2005.

91
11. Hotărîrea Guvernului Republicii Moldova Pentru aprobarea Planului de
acţiuni privind analiza funcţională, elaborarea şi implementarea Strategiei de
reformă a administraţiei publice centrale în Moldova, nr.790 din 01.08.2005.
12. Hotărîrea Guvernului Republicii Moldova Cu privire la aprobarea Strategiei
de reformă a administraţiei publice centrale în Republica Moldova, nr.1402
din 30.12.2005.
13. Hotărîrea Guvernului Republicii Moldova Privind salarizarea funcţionarilor
publici şi persoanelor care efectuează deservirea tehnică, nr.525 din
16.05.2006.
14. Hotărîrea Guvernului Republicii Moldova Despre aprobarea Regulamentului
Direcţiei pentru Politica de cadre pe lîngă Guvernul Republicii Moldova”, nr.
298 din 26.03.1997, //Monitorul Oficial, nr. 24 din 17.04.1997.
15. Legea nr.1263-XIII din 17.07.1997 despre aprobarea Regulamentului de
conferire a gradelor de calificare a funcţionarilor publici, //Monitorul Oficial,
nr.63/528 din 25.09.1997.
16. Hotărîrea Guvernului Republicii Moldova Despre aprobarea Regulamentului
cu privire la organizarea concursului pentru ocuparea funcţiei publice vacante
în autorităţile publice, nr.1038 din 07.11.1997, //Monitorul Oficial, nr. 84-85
din 18.11.1997.
17. Hotărîrea Guvernului Republicii Moldova Despre aprobarea Regulamentului
cu privire la ocuparea prin concurs a funcţiilor publice vacante, nr.192 din
01.03.2004.
18. Hotărîrea Guvernului Republicii Moldova Despre aprobarea Regulamentului
cu privire la atestarea funcţionarilor publici, nr.522 din 20.05.2004.
19. Programul de activitate a Guvernului Republicii Moldova pentru anii 1998-
2002, //Monitorul Oficial, nr.54-55 din 18.06.1998.
20. Hotărîrea Guvernului Republicii Moldova Cu privire la aprobarea Planului de
acţiuni pentru realizarea Programului de activitate a Guvernului pe anii 2005-
2009 „Modernizarea ţării-bunăstarea poporului”, nr.790 din 01.08.2005.
21.

92
 Monografii, studii
22. Academia de Administrare Publică pentru o guvernare transparentă,
responsabilă şi democratică. - Chişinău, 2005.
23. Administraţia publică: aspecte practico-ştiinţifice, probleme şi perspective. -
Chişinău, 2004.
24. Alexandru I. Administraţia publică. - Bucureşti, Lumina Lex, 2001.
25. Alexandru I. Structuri, mecanisme şi instituţii administrative. - Bucureşti,
Sylvi, 1996.
26. Balducci Massimo. Sîntem constrînşi a trăi vremuri destul de interesante. -
Revista „Administrare Publică”, Chişinău, AAP, 1996, nr.4.
27. Bantoş A. Noţiunea şi conceptul serviciului public în Republica Moldova:
realizări şi perspective. - Revistă Naţională de Drept, Chişinău, 2001, nr. 9.
28. Berko J. Serviciul public în Franţa. – Revista „Administraţia Publică”,
Chişinău, AAP, 1996, nr.3.
29. Burloiu P. Managementul resurselor umane. Tratare globală interdisciplinară.
- Bucureşti, Lumina Lex.
30. Călinoiu C., Vedinaş V. Teoria funcţiei publice comunitare. - Bucureşti,
Lumina Lex, 1999.
31. Chitoroagă Z. Imaginea funcţionarului din sistemul administraţiei publice. –
Revista „Administrare publică”, Chişinău, AAP, 1998, nr.4.
32. Cojocaru Sv. Managementul resurselor umane. - Chişinău, AAP, 1998.
33. Cojocaru Sv. Managementul resurselor umane (curs introductiv). – Revista
„Administrare Publică”, Chişinău, AAP, 1997, nr.2.
34. Cojocaru Sv. Sisteme de recrutare şi selectare a funcţionarilor publici.
Formarea funcţionarilor publici şi rolul lor în realizarea reformelor
administraţiei publice. - Materialele conferinţei ştiinţifico-practice, 19 mai,
1998, Chişinău, AAP, 1998.
35. Cojocaru Sv. Politica managementului resurselor umane în administraţia
publică. Probleme actuale ale teoriei şi practicii administraţiei publice. -

93
 Materialele conferinţei ştiinţifico-practice, 26 aprilie 2001, Chişinău, AAP,
2001.
36. Demian N. Sistemul francez de formare a funcţionarilor publici teritoriali. -
Revista „Administrare Publică”, Chişinău, AAP, 1998, nr.1.
37. Demian N. Serviciul public. - Chişinău, AAP, 1998.
38. Ganenco L. Elaborarea şi implementarea politicii de cadre. - Revista
„Administrare Publică”, Chişinău, AAP, 2001, nr.3.
39. Ganenco L. Probleme ale politicii de personal în practica administraţiei
publice. - Chişinău, AAP, 2002.
40. Ganenco L. Locul şi rolul personalului public în desfăşurarea reformei
administrative. – Revista „Administrare Publică”, Chişinău, 2000, nr.3-4.
41. Lungu Al. Managementul resurselor umane. Perspective istorice. - Revista
„Administrare Publică”, Chişinău, AAP, 1998, nr.4.
42. Мескон М.Х., Алъберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - Москва,
ДЕЛО, 1992.
43. Obreja V., Caraşciu L. Corupţia şi calitatea guvernării: cazul Moldovei. -
Chişinău, Transparency International, 2002.
44. Obreja V., Caraşciu L. Corupţia în Moldova: fapte, analiză, propuneri. -
Chişinău, Transparency International, 2002.
45. Rideanu J. Droit institutionnel de l”Union Europeenne”, 2-e edition, Paris,
L.G.D.J., 1996.
46. Petrescu I., Domohos E. Management general. - Bucureşti, Hyperion XXI,
1993.
47. Platon M. Strategia şi realizările posibile în modernizarea administraţiei
publice. - Note de curs, Chişinău, AAP, 1999.
48. Platon M. Serviciul public în Republica Moldova. - Chişinău, ASDAP, 1997.
49. Platon M. Statutul şi perfecţionarea personalului autorităţilor locale,
perfecţionarea aleşilor locali. – Revista „Administrare Publică”, Chişinău,
AAP, 1996, nr.3.

94
50. Platon M. Pregătirea funcţionarilor de stat în căutarea concepţiei. – Revista
„Administrare Publică”, Chişinău, ASDAP, 1993, nr.1.
51. Platon M. Cadrele conducerii de stat: probleme şi perspective. – Revista
„Administrare Publică”, Chişinău, ASDAP, 1994.
52. Platon M. Reforma administraţiei publice – etapă crucială în istoria statului
moldovenesc. - Chişinău, AAP, 2000.
53. Platon M. Introducere în ştiinţa administraţiei publice. - Chişinău, AAP, 1999.
54. Prodan A. Managementul de succes. Motivaţie şi comportament. - Iaşi,
Polirom, 1999.
55. Promovarea performanţei şi profesionalismului în serviciul public. -
Documente SIGMA, nr.21, Chişinău, Centrul de Inovaţii Sociale, 1998.
56. Sistemele de instruire a serviciului public din ţările OECD. - Documente
SIGMA, nr.16, Chişinău, Centrul Informaţii Sociale, 1998.
57. Sîmboteanu A. Rolul personalului în realizarea reformei administraţiei
publice. - Chişinău, AAP, 2001.
58. Sîmboteanu A. Pregătirea personalului – suport important al reformei
administraţiei publice. Formarea funcţionarilor publici şi rolul lor în realizarea
reformelor administraţiei publice. - Materialele conferinţei ştiinţifico-practice,
19 mai 1998, Chişinău, AAP, 1998.
59. Sîmboteanu A. Reforma administraţiei publice în Republica Moldova. -
Chişinău, Museum, 2001.
60. Sîmboteanu A. Administraţia Publică Centrală. - Chişinău, AAP, 1998.
61. Statutul funcţionarilor publici. - Bucureşti, Lumina Lex, 2000.
62. Şaptefraţi T. Unele probleme în activitatea cu personalul din administraţia
publică. - Revista „Administrare Publică”, Chişinău, AAP, 2000, nr.1.
63. Şaptefraţi T. Concepţii cu privire la teoriile clasice şi contemporane de
administrare. - Revista „Administrare publică”, Chişinău, AAP, 2000, nr.3-4.
64. Vedinaş V. Statutul funcţionarului public. - Bucureşti, Nemira, 1998.

95
 Anexa 1

Principiile politicii de personal în administrarea publică

96
 POLITICA DE PERSONAL

Funcţionarii Obiectivele şi analiza

publici previzională

Registrul
Funcţii, posturi Structuri de Planificarea
funcţionarilor
publici

Fluctuaţia Descrierea Criterii de

Inventarierea
funcţiilor salarizare
Recrutarea (posturilor)

Instruirea Clasificarea Sisteme de

Studiul funcţiei
perfecţionarea funcţiilor salarizare

Promovarea Obiectivul
activităţii

Remunerarea
Mobilitatea Evaluarea
performanţelor

Rezerva de
resurse umane

97
 Anexa 2

Sporul pentru grad de calificare :

Gradul de calificare Sporul în cuantum multiplu faţă

de salariul minim

Consilier de stat al Republicii Moldova

de clasa I 5
Consilier de stat al Republicii Moldova
de clasa a II-a 4,8
Consilier de stat al Republicii Moldova
de clasa a III-a 4,6
Consilier de stat de clasa I 4,4
Consilier de stat de clasa a II-a 4,2
Consilier de stat de clasa a III-a 4
Consilier de clasa I 3,8
Consilier de clasa a II-a 3,6
Consilier de clasa a III-a 3,5

__________________________________________________________________
* Hotărîrea Guvernului Republicii Moldova „ Privind salarizarea funcţionarilor publici şi
persoanelor care efectuiază deservirea tehnică”, nr.525 din 16.05.2006

98
 Anexa 3

Sporul pentru vechime muncă :

Vechimea în muncă Mărimea sporului în % faţă

de salariul funcţiei, ţinînduse
cont de sporul pentru grad
de calificare

de la 2 la 5 ani 15
de la 5 la 10 ani 25
de la 10 la 15 ani 30
de la 15 la 20 ani 35
de la 20 ani şi mai mult 40

* Hotărîrea Guvernului Republicii Moldova „ Privind salarizarea funcţionarilor publici şi

persoanelor care efectuiază deservirea tehnică”, nr.525 din 16.05.2006

99
_______________________________________________________________
• Petrescu I., Domohos E. „ Management general”, Bucureşti, Hyperion XXI, 1993,
pag.134

100