Pregatirea Si Perfection Area Functionarilor Publici

Motto: “ Cine deţine informaţia, deţine puterea”
CAPITOLUL I
CONSIDERAŢII ASUPRA PREGÃTIRII SI
PERFECŢIONÃRII PROFESIONALE
I.1.MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

DEFINIRE, CARACTERISTICI
Managementul Resurselor Umane reprezintă acea latură specializată a

managementului general al organizaţiei în care problematica personalului este abordată
într-o viziune integratoare, globalistă, interdisciplinară şi profesională şi care constă în
asigurarea îndeplinirii obiectivelor organizaţiei prin recrutarea, selecţionarea,
dezvoltarea şi utilizarea adecvată a resurselor umane ale acesteia astfel încât să se
pună integral în valoare potenţialul profesional şi creativ al tuturor membrilor1.
Managementul resurselor umane este o ştiinţă pentru că formulează şi
generalizează concepte, legi, principii, reguli, metode, tehnici şi instrumente de
conducere, şi artă pentru că la aplicarea lor în practică ţine seama de condiţiile specifice
ale fiecărei firme. De modul în care se aplică în viaţa firmei ştiinţa şi arta
managementului resurselor umane depinde, în mare măsură, punerea în operă a
mijloacelor financiare, tehnice, materiale şi, în final, succesul firmei, gradul ei de
competitivitate, nivelul profitului şi a eficienţei sale.
O altă definiţie a Managementului Resurselor Umane este aceea că „reprezintă
o disciplină managerială, o componentă a ştiinţei managementului ce se ocupă de
studiul proceselor şi relaţiilor manageriale care se referă nemijlocit la resursele umane
ale firmei, cu descoperirea legităţilor specifice care le guvernează şi cu conceperea de
metode, tehnici, proceduri etc., în vederea dimensionării, previzionării, asigurării,
utilizării, motivării şi dezvoltării eficace a resurselor umane, subordonată amplificării
competitivităţii firmei.” 2
1
Ileana Gheorghe, Managementul Resurselor Umane- suport de curs pentru anul II facultatea de Management a
Universităţii Petrol şi Gaze Ploieşti, 2006, p.5
2
Ovidiu Nicolescu, Managerii şi Managementul Resurselor Umane, Ed.Economică, 2004, p.56
Pregatirea si perfectionarea functionarilor publici 2
Principalele caracteristici ale managementului resurselor umane ca disciplină

ştiinţifică de sine stătătoare sunt:
- concentrarea sa numai asupra proceselor şi relaţiilor manageriale ce
vizează nemijlocit resursele umane ale organizaţiei;
- abordarea resurselor umane şi a ansamblului elementelor manageriale
aferente lor ca o componentă a managementului general al firmei;
- focalizarea sa asupra obţinerii unei eficacităţi cât mai mari, prin
utilizarea resurselor umane;
- subordonarea abordărilor, deciziilor şi acţiunilor vizând resursele umane
unor obţinerii performanţe şi a unei competitivităţi ridicate la nivelul organizaţiei în
ansamblu.
Managementul resurselor umane tinde să manifeste un impact crescând
asupra managementului de ansamblu al organizaţiei şi concomitent asupra
funcţionalităţii şi performanţei organizaţiei.
I.2.Evoluţia managementului resurselor umane

in sectorul public
Public - Privat - delimitări conceptuale

Dwight Waldo(1980, p.164) afirma:“Public şi privat nu semnifică categorii
naturale; este vorba de categorii construite de istorie, cultură şi lege” . Cu alte cuvinte
linia de demarcaţie între sectorul public şi cel privat nu este imuabilă; ea se modifică în
funcţie de forţele istorice şi politice prezente.
Misiunea unei organizaţii publice este produsul unui sistem juridic şi politic dat şi
traduce valorile recunoscute de acest sistem. Cum rolul guvernului nu este determinat
doar de consideraţii economice ci şi de factori culturali şi politici organizaţiile publice
trebuie să promoveze şi protejeze valorile culturale şi economice ale societăţii în care
sunt implantate.
În ceea ce priveşte organizaţiile publice trebuie semnalat faptul că politicile
economice sunt adoptate mai ales datorită faptului că ele sunt acceptabile din punct de
vedere politic şi nu pentru că sunt conforme teoriei economice. De fapt, politicile
economice sunt adoptate înainte de toate ca un mijloc de a atinge scopuri avizate din
punct de vedere politic3.
Pe de altă parte, organizaţiile publice nu au, în totalitatea lor, funcţii economice
şi urmăresc deseori obiective ce nu au nimic de-a face cu economia4.
Bineînţeles, putem obiecta considerând că aceste politici au şi consecinţe
economice; acest lucru este adevărat dar nu şi esenţial.
Contrar firmelor a căror obiective sunt în primul rând economice şi vizând
realizarea profitului, obiectivele organizaţiilor publice sunt foarte variate.
Pe de altă parte, organizaţiile publice fac parte integrantă din sistemul
guvernamental şi sunt, datorită acestui fapt, asociate mult mai puternic procesului
politic.
Functionarea internă a tuturor organizaţiilor publice este în mod direct afectată
de decizii politice, mai ales în ceea ce priveşte misiunile, structurile şi operaţiunile
proprii.
Raţiunea de a fi a organizaţiilor publice este de a elabora politici publice sau de a
face ca legea să fie respectată; ele participă în mod direct la procesul de producţie
politică. Există diferenţe importante între organizaţiile publice şi firme, în special în ceea
ce priveşte procesul de fixare a obiectivelor( mult mai numeroase şi mai puţin clare în
sectorul public), relaţia cu clientela/ grupurile de presiune şi rolul manager.
Noţiune
Resursele umane din sectorul public sunt reprezentate de funcţionarii publici.
Serviciile publice sunt concepute de o manieră capabilă a face cât mai
impersonale posibil relaţiile între cei ce activează în cadrul lor (recrutarea prin concurs,
avansarea odată cu vârsta, organigrama construită şi impusă unităţilor de concentrate,
respectarea procedurilor, diferitele grile, protecţia funcţionarilor, etc.); locul fiecăruia
precum şi atribuţiile sunt fixate prin reglementari diferite.
Această preocupare pentru neutralitate, lăudabilă în multe privinţe(independenta
funcţionarilor, minimizarea presiunilor externe, protecţia fondurilor publice, egalitatea în
tratarea cetăţenilor, etc.), nu este însă foarte stimulativă pentru managerii publici în
ceea ce priveşte animarea echipei pe care o conduc, concentrându-se mai degrabă pe
respectarea regulilor şi tradiţiilor.
3
Embargoul comercial contra Cubei decretat de către guvernul american, sancţiunile economice aplicate Africii de Sud sau
Yugoslaviei de către diferite ţări reprezintă exemple de utilizare a politicilor economice în scopuri de natură politică.
4
Aplicarea legilor ce vizează angajarea, protecţia speciilor aflate în pericol, administrarea alegerilor sunt exemple
semnificative în această direcţie. Educaţia, privită ca un mecanism de integrare culturală este un alt exemplu.
Este de asemenea interesant de observat faptul că, în multe cazuri,

profesioniştii serviciului public sunt tehnicieni (ingineri, jurişti, economişti, contabili,
statisticieni, etc.) perfect formaţi, în teorie, pentru exercitarea funcţiilor lor tehnice;
dimensiunea umană a exercitării misiunilor lor este, dimpotrivă, în mare parte absentă
din formarea lor de bază.
Munca şi mobilizarea echipelor nu este numai o practică mai puţin răspândită şi
recentă în cadrul serviciul public ci este chiar contrară culturii funcţiei publice.
Concepţia tradiţională a angajatului în administraţie este aceea a unuia care
tratează tehnic datele, face analize şi redactează note, ia decizii operaţionale constând
în aplicarea procedurilor, dar care trebuie să se ferească de promovarea unei
dimensiuni personalizate în relaţiile cu colaboratorii săi.
Tehnicile manageriale pot fi privite, cel puţin într-o primă fază, cu neîncredere
de câtre responsabilii administrativi, chiar şi de către aceia care sunt convinşi de
necesitatea schimbării modului de funcţionare existent. Aplicarea acestor tehnici cere, în
cea mai mare parte a cazurilor, mult timp pentru a produce rezultate, dat fiind faptul că
ele rareori se înscriu într-o strategie de schimbare coerentă, acest lucru ducând la
diminuarea eforturilor întreprinse.
Rezultatele sunt cu atât mai vizibile şi mai rapide cu cât sunt reunite anumite
condiţii: o reală voinţă de schimbare şi o puternică implicare a conducătorilor,
delimitarea provocărilor şi a schimbărilor cu care sunt confruntate serviciile publice,
existenta unor programe adaptate fiecărui nivel, o buna eşalonare în timp, o concentrare
bine plasată a eforturilor, etc.
Sectorul public cuprinde o serie de elemente specifice în ceea ce priveşte
politica de personal . Logica dominantă aplicată managementului public se bazează pe
existenţa unor proceduri şi reguli conform cărora ,,managementul organizaţiei publice
aşteaptă o contribuţie pozitivă la realizarea scopurilor acesteia , de obicei cu cel mai mic
cost posibil iar, pe de altă parte funcţionarii publici şi angajaţii aşteaptă ca funcţionarii
departamentelor de personal să le apere interesele5”.
Sfârşitul anilor 1990 a fost caracterizat de reformele managementului
resurselor umane în sectorul public .
Acestea au fost determinate de:
• constrângerile economice asupra sectorului public;
• necesitatea creşterii calităţii şi eficienţei serviciilor publice;
• factorul esenţial - integrarea managementului resurselor umane în activitatea de
bază a funcţiei publice.
5
Matei Lucica –Management public , Editura economică , Buc 2000 , p 246
Principalele tendinţe ale managementului resurselor umane evidenţiate în ţările

membre UE:
■ Descentralizarea 6 responsabilităţii7 privind resursele umane în sectorul public
de la organismele centrale de management la departamente şi agenţi operaţionale.
■ Desconcentrarea responsabilităţii privind resursele umane în cadrul
departamentelor şi agenţiilor spre nivelul operativ;
■ Crearea principiilor şi normelor generale privind instrumentarea politicilor de
personal în sectorul public;
■ Fundamentarea unor sisteme mai flexibile pentru angajare, promovare,
motivare, remunerare;
■ Dezvoltarea politicilor de pregătire şi perfecţionare în scopul creării abilităţilor,
competenţelor şi mobilităţii angajaţilor din sectorul public.
Reformele managementului resurselor umane au ca scop o performanţă mai
bună şi obţinerea unui serviciu public eficient, real, bazat pe costuri minime.
Totodată specificul reformelor manageriale ale resurselor umane din sectorul
public se regăsesc şi în:
• dezvoltarea serviciului public orientat spre cetăţean şi manifestarea unei
receptivităţi şi adaptabilităţi la nevoile acestuia ;
• globalizarea ;
• stabilitatea forţei de muncă calificate în sectorul public şi dezvoltarea planului de
carieră al funcţionarului public.
Creşterea eficienţei organizaţiei publice prin reducerea numărului de angajaţi
restricţii bugetare, sub formă de constrângeri privind remunerarea, presiunile asupra
departamentelor poate stimula realizarea reformelor managementului resurselor umane
doar cu condiţia ca acesta să fie strâns legat de strategiile globale ale reformei
organizaţiei publice.
Obiectivele urmărite de managementul resurselor umane în încercarea sa de a
ajuta organizaţia să devină eficace includ următoarele:
• să ajute organizaţia să îşi atingă scopurile
• să folosească eficient abilităţile şi deprinderile forţei de muncă
• să ofere organizaţiei angajaţi bine pregătiţi şi motivaţi
• să sporească nivelul de satisfacţie al angajatului faţă de locul de muncă
• să dezvolte şi să menţină o calitate a mediului de muncă ce transformă statutul
de angajat
6
Descentralizarea : acordarea unei mai mari autorităţi decizionale şi autonomii ministerelor şi agenţiilor operaţionale
de către organismele centrale de management
7
Responsabilitatea este utilizată în sensul descrierii unei relaţii ierarhicve caracterizată de obligaţia unei părţi de a
răspunde în faţa alteia (o persoană sau un organism) pentru realizarea sarcinilor sau funcţiilor conferite .
• într-o organizaţie într-o situaţie personală şi socială satisfăcătoare

• să comunice politicile de personal tuturor angajaţilor
• să ajute la menţinerea eticii profesionale
• să ajute introducerea schimbărilor benefice pentru indivizi, grupuri, organizaţie şi
pentru public
Toate aceste obiective formează un întreg. In momentul în care sunt atinse,
atunci activitatea de management al resurselor umane poate fi considerată eficientă şi
folositoare organizaţiei în care are loc.
Politicile de personal în administraţia publică
Dacă în domeniul privat orice firmă poate să vină cu orice fel de politici de
personal, în domeniul administraţiei publice libertatea respectivă este mai restrânsă;
există legi, reguli şi regulamente care mai degrabă pun accentul pe uniformizare decât
pe flexibilitate.
Tradiţional, rolul departamentului de personal punea accentul pe două funcţii:
• procesarea rutinieră a sarcinilor administrative cu privire la salarii, pensionare şi
alte beneficii ;
• supravegherea respectării unui crescând set de legi, regulamente şi reguli.
Ce conta era respectarea regulilor şi nu inovarea activităţii de management al
resurselor umane. Ca urmare, un sistem rigid care nu putea îndeplini obiectivele
amintite mai sus (de altfel, nici nu îşi propunea să le îndeplinească).
Această problemă era întâlnită nu doar la noi ci cam peste tot, în orice sistem
administrativ.
Rezultatele nefiind la nivelul aşteptărilor, în contextul în care administraţia publică
trecea printr-un proces general de reformă ce avea drept scop “umanizarea”,
flexibilizarea şi eficientizarea sa, s-au proiectat trei strategii care să aducă reforma şi în
domeniul managementul resurselor umane.
Modelul axat pe serviciile orientate spre client.

Acest model se centrează asupra modului în care departamentul de personal îşi
îndeplineşte munca. Modelul presupune că departamentul va îndeplini aceleaşi funcţii
ca şi până acum dar o va face mai bine şi mai rapid, conştientizând faptul că managerul
organizaţiei şi angajaţii săi sunt clienţii departamentului şi se va comporta ca atare.
Modelul bazat pe dezvoltarea organizaţională sau pe consulting.

Acest model focalizează pe ceea ce face departamentul de personal.
Din acest punct de vedere, membrii departamentului de personal ar trebui să îşi asume
noi funcţii în interiorul organizaţiei, devenind nişte consultanţi interni într-o mare
varietate de domenii. Acest model uneori mai include şi sugestia conform căreia trebuie
să se renunţe la câteva dintre atributele tradiţionale ale departamentului de personal.
Modelul managementului strategic al resurselor umane.

Acest model se concentrează asupra poziţiei departamentului de personal (DP)
în organizaţie, a puterii şi a rolului său în cadrul politicilor organizaţionale. Modelul
susţine că membrii DP ar trebui să fie şi să acţioneze ca parte a echipei de
management, făcând legătura dintre resursa umană şi scopurile şi politicile
organizaţiei8.
Cele doua orizonturi ale managementului

Orice manager sau conducător trebuie să asigure funcţionarea cotidiana a
echipei pe care o conduce. Avem de-a face deci cu o perspectiva pe termen scurt; acest
domeniu de activitate este desemnat prin termenul de management operaţional.
In acelaşi timp managerul trebuie să îsi lărgească orizontul, perspectiva şi să
depăşească” imediatul” in timp şi spaţiu; el trebuie să înscrie acţiunea proprie precum şi
cea a echipei intr-un orizont pe termen mediu şi lung. Acest domeniu de activitate este
desemnat ca fiind managementul strategic.
I.3.PREGÃTIREA SI PERFECŢIONAREA PROFESIONALÃ

A FUNCŢIONARILOR PUBLICI
8
În organizaţiile mari, procedurile sunt colectate şi adunate în manuale. De exemplu, McDonald’s are un manual de
365 de pagini care cuprinde tot ceea ce trebuie să ştie un angajat: cât de plin să fie paharul de suc, când se face aprovizionarea
cu cartofi, câţi cartofi prăjiţi ies dintr-un litru de ulei, etc .
In administraţia publică nu s-a ajuns la acest nivel de standardizare dar activitatea din acest domeniu este puţin
diferită de cea dintr-un fast-food. Aici am atins un punct nevralgic: cu cât activitatea unei organizaţii este mai complexă, cu
atăt este mai greu să întocmeşti un manual de reguli/proceduri valabil pentru orice situaţie. Având în vedere gradul extrem al
complexităţii activităţii administraţiei publice, putem spune că este virtual imposibil alcătuirea unui asemenea manual pentru
întreaga activitate. Pentru unele departamente şi pentru unele probleme este posibil, pentru altele nu.
I.3.1.PREGÃTIREA PROFESIONALÃ
Dezvoltarea resurselor umane este una din strategiile oricărei organizaţii

interesate in creşterea sa . Capacitatea acesteia de a se adapta schimbărilor mediului,
de a evolua ,depinde in mare parte de modul in care organizaţia îsi alege angajaţii, ii
pregateşte ,ii direcţioneaza judicios,ţinând cont de aspiraţiile si potenţialul lor.
Ca funcţie distinctă a organizaţiei, dezvoltarea resurselor umane include
pregătirea si perfectionarea profesională a angajatilor. Obiectivele generale ale acestei
activităti rezultă din nevoile interne ale organizaţiei si sunt subordonate obiectivelor
generale ale acesteia ;ele se referă la eliminarea decalajelor între nivelul real si nivelul
necesar al cunostinţelor si abilitaţilor personalului, la crearea oportunitătilor de a învata
pentru fiecare angajat, astfel încât învăţarea sa devină o activitate permanentă a fiecarui
om. Necesitatea acestei activităţi in cadrul organizatiei deriva din ratiunile de ordin
economic, costurile ocazionate de activitatea de pregatire si dezvoltare profesională
fiind considerate drept investiţii pentru asigurarea progresului firmei.
Pregatirea profesională este un proces de invătare/instruire, prin care salariaţii
dobândesc cunostinţe teoretice si practice, noi abilităti sau tehnici care sa le facă
actuala munca mai eficientă.9
Procesul de pregătire profesională include două componente relativ
distincte:formarea şi perfectionarea profesională .Prin formare se urmăreste dezvoltarea
unor capacităţi noi, in timp ce prin perfecţionare se are in vedere îmbunătăţirea
abilităţilor existente .Având in vedere acest lucru, adeseori cele două componente se
întrepătrund-perfecţionarea poate deveni o etapa a formării pentru profesia de bază.
Deosebirile esentiale constau insă in faptul că, in timp ce formarea se referă la
dobândirea unei calităţi esenţiale sau a uneia noi, perfecţionarea presupune dobândirea
de noi cunostinţe, abilităţi in calificarea deţinută, dar şi calificarea sau policalificarea.10
Noul Cod al Muncii din ţara noastră consacra expres in titlul VI, capitolul I
Art.188 urmatoarele referiri vis-a-vis de ceea ce presupune pregătirea si perfectionarea
salariaţilor:
“Art.188. – (1) Formarea profesionala a salariaţilor are urmatoarele obiective
principale:
a) adaptarea salariatului la cerintele postului sau ale locului de muncă;
9
Radu Emilian,(coord.)Conducerea resurselor umane,ed. Expert,Bucuresti,1999,p.162
10
R.Mathis,P.Nica,C.Rusu(coord),Managementul resurselor umane,Ed.Economica,Bucuresti,1997,p.124
b) obţinerea unei calificari profesionale;

c) actualizarea cunoştinţelor si deprinderilor specifice postului si locului de
muncă şi perfecţionarea pregatirii profesionale pentru ocupaţia de baza;
d) dobândirea unor cunoştinţe avansate, a unor metode si procedee
moderne, necesare pentru realizarea activităţilor profesionale;
g) promovarea in muncă si dezvoltarea carierei profesionale;”11
Educarea si formarea profesională , acumularea de experienţă profesională au
rol determinant în dezvoltarea carierei, în performanta carierei care implică aplicarea
ultimelor cunoştinţe, deprinderi sau calificări si tehnologii in realizarea ei ca urmare a
numeroaselor schimbări si dezvoltări ale profesiilor sau ocupaţiilor contemporane.
In aceste condiţii, dacă indivizii nu fac dovada capacităţii lor de adaptare la
schimbările respective şi nu introduc aceste schimbări in practica carierei lor, există
riscul învechirii premature a cunoştinţelor dobândite care, in consecinţă duce la
pierderea posturilor ocupate.12
Necesitatea si oportunitatea perfecţionării continue sunt justificate în principal de
dinamismul vietii economice si sociale.
De asemenea, perfecţionarea permanentă este necesară ca urmare a
multiplicării si diversificării influenţelor contextuale, ale variabilelor mediului ambiant
naţional si internaţional, asupra organizaţiilor.
Amplificarea volumului şi complexitatea obiectivelor ce revin organizaţiilor din
diverse sectoare ale economiei, consecinţa firească a restructurării si privatizării, impun
acordarea unei atenţii deosebite pregătirii, formării continue a resurselor umane.
Pregătirea, perfectionarea profesională reprezintă o pârghie importantă de
creştere a eficientei utilizării forţei de muncă prin asigurarea unui grad maxim de
ocupare a posturilor cu sarcini de muncă specifice, in măsura in care cunoştintele si
deprinderile dobândite prin pregătire sunt valorificate in practică.
De asemenea prin intermediul pregătirii profesionale se acţioneaza in directia
imbunătăţirii utilizării timpului de muncă a angajaţilor si echipamentelor.13
Progresul tehnic si tehnologic determină modificări importante in lumea profesiilor
impunând regândirea si reânoirea activitaţii de pregatire si perfecţionare si totodata
creşterea rolului ei in ansamblul politicilor active de ocupare.
Factorul uman este una din resursele cheie ale activităţii si performanţelor
organizaţiei. Mai ales, constituie coordnonata esenţiala a dimensiunii si calităţii care
11
CODUL MUNCII, art 190, art.191 al.(1),publicat in M.Of. al Romaniei,partea I,nr.72/5.02.2003,aprobat de
Parlamentul Romaneiei prin Legea nr.53/2003;
12
Dr.Barbu Petrescu,Formarea profesionala-mecanism al flexibilitatii muncii,Revista Raporturi de
munca,nr.12/2003
13
Armenia Androniceanu,Noutati in Managementul public,Editura ASE,2003,p.182
este consecinţa eficienţei si eficacităţii .Acestea ţin neaparat de natura umană, de

resursele intrinseci de care dispune individul si anume personalitatea, modul de punere
in practică a cunostintelor de care dispune si de nevoia de autoperfectionare,de
dezvoltare continua.
Nevoile de autoperfectionare reflectă eforturile acelor angajati care din
experienta lor si a celorlalti capătă abilitati suplimentare pentru rezolvarea problemelor
organizaţiei14.
Nevoia de dezvoltare, progres defineste dorinţa de amplificare a potenţialului
individual prin autoapreciere, autoeducaţie si perfecţionare ori prin realizarea unor
activităţi cu caracter creativ. Satisfacerea acestor nevoi este expresia modului de
realizare a capacităţii si talentelor personale15.
Creativitatea resurselor umane se dezvoltă prin educare si formare continuă
Nu există creatie fără competenta si fără acumulare de experientă, dupa cum
nu există inventie fără stiintă, cu condiţia ca, competenta sa fie dublată si de
indrăzneală16. Pregatirea profesională trebuie să fie bine fundamentată, în sensul că
trebuie sa ră,răspundă nevoilor specifice, să se desfasoare pe baza unui plan, şi să
porneasca de la o selecţie corectă a cursanţilor, acordându-se şanse egale tuturor
angajaţilor
de a-şi imbunătăţi performanţele prin acest proces.
Astfel, pregătirea profesională necesită parcurgerea mai multor etape cum sunt:
• identificarea nevoii de pregătire;
• stabilirea obiectivelor pregătirii profesionale;
• stimularea pregătirii profesionale;
• proiectarea programului de pregătire profesionala;
Nevoile de perfecţionare angajeaza atat responsabilitatea individului cât si a
organizatiei.
Astfel individul trebuie sa-şi identifice aspiraţiile si abilităţile sau capacităţile, iar
prin evaluare si consiliere sa inţeleagă care sunt eforturile necesare sau cerinţele de
pregătire si perfecţionare. Organizaţia, la randul său, trebuie sa-şi identifice nevoile si
oportunitătile, să-şi planifice personalul si să asigure angajatilor săi informaţiile
necesare si pregatirea corespunzătoare dezvoltării, ceea ce inseamna ca nevoile
organizaţionale nu pot fi satisfacute daca nevoile individuale sunt neglijate17.
14
Armenia Androniceanu, idem ,p183
15
Dr.Barbu Petrescu. –Dezvoltarea creativitatii resurselor umane,Revista Raporturi de munca,nr.9/2003,p 22
16
Aurel Manolescu,Managementul Resurselor Umane,Editura economica,Bucuresti,2003,p332
16
17
munca,nr.12/2003
De asemenea identificarea nevoilor de perfecţionare a resurelor umane dintr-o

organizaţie se poate desfăsura si pe trei niveluri:
• nivel organizaţional;
• nivel departamental;
• nivel individual;
In corelaţie cu acestea si obiectivele pregătirii profesionale ating aceste niveluri:
obiective ale instruirii, obiective organizaţionale si departamentale, obiective la nivelul
individului.
Un rol important revine in primul rând organizatiei care este interesată in
dezvoltarea resurselor umane din cadrul ei. De altfel are chiar obligaţia de a aigura
liberul acces la pregatire al angajatilor.
Noul Cod al muncii consacra expres acest lucru asfel:
“Art. 190- Angajatorul are obligaţia de a asigura salariaţilor acces periodic la
formarea profesionala;
Art. 191 – (1) Angajatorul persoana juridica elaboreaza anual planuri de formare
profesionala, cu consultarea sindicatului sau, dupa caz, a reprezentanţilor salariaţilor.”18
In procesul de pregătire si de perfecţionare profesionala se au in vedere :
- cunostinţele profesionale si experienţa de munca;
- capacitatea de comunicare a angajaţilor şi de intelegere a noţiunilor şi
termenilor de specialitate in procesul de pregătire pe o activitate in continuă expansiune
dar si intr-o permanentă intrepătrundere cu elemente si segmente ale unei piete
internaţionale;
- evaluarea pe parcursul procesului de instruire;
- atestarea calitatii perfectionarii prin alinierea la cerintele standardelor
interne si internaţionale in materie.
- nevoia de creştere a productivităţii muncii.19

- adresându-se salariaţilor, activitatea de pregătire si perfecţionare
profesionala, ca activitate de sine stătătoare se confruntă cu probleme inerente
educaţiei si formării dispersate pe un evantai larg de vârste, respectiv de la absolvirea
unei forme de inavăţământ pâna la pensionare, caracterizat de :
18
CODUL MUNCII, art 190, art.191 al.(1),publicat in M.Of. al Romaniei,partea I,nr.72/5.02.2003,aprobat de
Parlamentul Romaneiei prin Legea nr.53/2003;
19
munca,nr.12/2003
- gradul diferit de retenţie a cunostinţelor dobândite in timpul pregătirii

profesionale initiale de specialitate;
- gradul diferit de informare si de perfecţionare a pregatirii profesionale;
- receptivitate diferită faţă de cunostinţele ce se cer asimilate din alte
meserii si specialităti, care ies din rutină si implică antrenarea intr-un proces activ de
invăţare;
- rezistenţa in creştere la schimbare;
- rezistenţa scăzută la oboseală si la climatul concurenţial, pe măsura
inaintării in vârstă;
- nevoia de performanţă si eficienţa sporită in practicarea meseriei ca
urmare a procesului de perfeţionare profesională;
- dificultatea evaluării formării profesionale.
Pentru depăşirea acestor bariere este necesară stimularea, antrenarea agajaţilor
in procesul de perfectionare. Pricipalele forme folosite pentru stimulare sunt:
-motivarea care se referă la implicarea si in interesul persoanei pentru
imbogaţirea cunoştinţelor(motivare intrinsecă) sau la posibilitatea obţinerii unor
recompense superioare(motivare extrinsecă).
-recompensa acumulării de noi cunostinţe se referă atât la posibilitatea aplicării
acestora ceea ce va duce la creşterea performanţelor si deci a satisfacţiei in muncă,
precum si la obţinerea unui atestat sau a unei diplome care ii certifică pregatirea.
-modificarea comportamentului angajaţilor realizată prin motivare pozitivă
(recompense sporite), motivare negativă (sanctiuni) sau aparută ca urmare a
insuficienţei cunoştinţelor de specialitate, care il pune in dificultate pe angajat, acesta
neputând sa-si indeplinească sarcinile fără o pregătire corespunzătoare.
- stagiile de practică cu scop de a consolida si dezvolta in procesul muncii
cunoştinţele, dexterităţile si deprinderile dobândite.
Indiferent de modul in care se organizează practica, salariaţii sau angajaţii ce se
pot perfecţiona prin aceasta formă trebuie să fie puternic motivaţi si sa dea
dovada de conştiiciozitate in realizarea pregătirii lor profesionale pe această
cale20.
Pentru satisfacerea nevoilor de perfecţionare ale indivizilor dintr-o organizaţie
precum si a organizaţiei si atingerea obiectivelor acesteia pot fi folosite mai multe
metode.
Diversitatea cerinţelor de pregătire profesională a salariatilor determina o
diversitate de metode :
20
Radu Emilian (coord) ,op cit. Pag.164
Metode de pregătire la locul de muncă:

 instruirea la locul de muncă
 pregătirea prin ucenicie la locul de muncă
 pregătirea de laborator
 rotatia de posturi
 indrumarea
 coaching
Metode de pregătire tip”sala de clasa”
 prelegeri
 participarea la conferinţe si seminarii
 invăţarea programată
 metoda studiilor de caz
 jucarea uni rol
 simularea
Metode de pregătire profesională in scopul indeplinirii sarcinilor
 exerciţiile de grup;
 delegarea sarcinilor
 invaţarea “din actiune”
 inlocuirea temporară a şefului ierarhic21
Un rol important revine formatorilor.Formatorul care refuză sa fie doar un simplu

instructor trebuie sa indeplineasca patru funcţii principale:
• antrenarea si dezvoltarea flexibilităţii mentale, ceea ce implică revigorarea
increderii in sine; rigiditatea nu vine decât de la condiţionarea si rutină fiind provocata si
de frica de nou, precum si de lipsa de independentă;
• a invăţa cum sa inveţi ajută pe fiecare sa descopere propria strategie de invăţare
si mijloace de optimizare;
• consolidarea credinţei că invăţarea permanentă este o conditie necesară creşterii
si dezvoltării personalului si se poate realiza fără suferintă;
• instalarea formării in bucla sistemică a invăţării organizate presupune
a face unul din punctele cardinale ale strategiei organizaţiei22.
Pentru pregătirea individuală, mai ales managerială, autoritatea personală dată

de cunoştinţele, calităţile si aptitudinile profesionale este singura in masura sa
21
Dr.Arcadie Hinescu,Camelia Burja,Andreea Bolog-Forme si metode de stimulare a pregatirii profesionale,
rev.Raporturi de munca,nr.1/2002,p.41
22
Dr Barbu Petrescu- Devoltarea creativitatii resurselor umane_rev.Raporturi de munca nr.9/2003,p.22
faciliteze adoptarea de decizii si iniţierea de acţiuni eficace la nivelul organizaţiilor

românesti.
Se organizează studii variate incepând de la şcolile de ucenici, licee, studii
aprofundate in cadrul facultăţilor, masterat, postuniversitare de specialitate,
postuniversitare de perfecţionare. Prin intermediul acestora se urmareşte actualizarea
permanentă a cunoştinţelor specialistilor-manageri si executanţi ca premisa importantă
a amplificării competenţei.
Cursuri de perfecţionare se organizează si de către Departamentele de formare,
cât si la sediile firmelor solicitante de asemenea cursuri.
Politica instruirii si dezvoltării este o politică de personal specifică care vizează
angajamentul organizatiei de a dezvolta continuu calificarea si capacitatea angajaţilor
pentru a le da posibilitatea avansării in carieră.
Activitatea de perfecţionare continuă trebuie percepută ca o conditie vitala a
insăsi existenţei organizaţiei. Viabilitatea unei organizaţii depinde in primul rând de
capacitatea de inţelegere si adaptare permanentă la cerinţele in continuă schimbare ale
pietei, de ataşamentul salariaţilor la obiectivele organizaţiilor. Din această perspectivă
sunt necesare deplasări importante:
• noi comportamente, calităţi ale managerilor organizaţiilor.
• creşterea rolului unor compartimente care in trecut aveau numai roluri
simbolice, impunându-se reevaluări ale posturilor, funcţiilor de muncă si ale persoanelor
care le ocupă.
• capacitatea de adaptare permanentă a intregului personal la noile cerinţe,
cunostinţe, care trebuie actualizate permanent.
I.3.2.PERFECTIONAREA PROFESIONALA
A FUNCTIONARILOR PUBLICI
Funcţionarii publici sunt angajaţii organismelor si structurilor administraţiei publice

centrale şi locale, care au abilitatea legală de a indeplini atribuţiile stabilite prin acte
normative, respectiv competenţa să elaboreze acte juridice, să efectueze operatiuni
administrative in vederea şi pentru aplicarea legilor.
Necesităţile de ordin practic impun ca in administraţia publică să se asigure
funcţionari profesionişti şi cu unele calităţi (onestitate, moralitate, responsabilitate,
corectitudine,etc.) şi pregatire specială având in vedere că aceştia sunt in contact direct
cu publicul si că de modul in care isi indeplinesc atribuţiile depinde, in mare măsură

imaginea instituţiei unde sunt angajaţi, aprecierea pe care populaţia şi-o defineşte
despre modul in care sunt administrate si solutionate problemele colectivitătii.
Principala coordonată a reformei administraţiei publice o constituie formarea
funcţionarului public, profesionist.
In acest sens, este necesar ca eforturile fiecărei administratii, ca institutie de sine
stătătoare, să se concentreze asupra pregătirii si specializării funcţionarului public,
perceput in individualitatea sa, singurul in măsură, de altfel să imprime şi să asigure
bunul mers al activităţii administraţiei publice .
Rezultă, asadar, că este extrem de necesar să se insiste pe factorul om, cel
care poate dinamiza si eficientiza activitatea administrativă, prin competenţa si abilităţile
sale.
Legea Statutului funcţionarului public ca un inceput in procesul de reformă a
administraţiei publice trebuie continuată prin demersuri nu numai de tip normativist, cât
mai ales prin promovarea unor politici care să imprime in mod real o stimulare a
dezvoltării abilităţilor si aptitudinilor funcţionarilor publici, a personalităţii lor profesionale,
prin incurajarea creativităţii, prin insuşirea metodelor moderne si eficiente de lucru.
Administraţia publică este deopotrivă o ştiintă, dar si o artă care nu se poate
infăptui decât cu oameni de administraţie profesionişti.Nu este suficientă pregătirea
generală, cu specializări umaniste sau tehnice obţinută in cadrul facultăţilor de către
persoanele care lucrează in administraţie.
Este necesară si o pregătire complementară, de formare in structurile
administrative de orice nivel(cursuri, structuri universitare sau postuniversitare).
Administraţia publică se confruntă in prezent cu insuficienta abordare a
fenomenului adminstrativ, tocmai datorită lipsei personalului de specialitate. Numai prin
obţinerea unei calificări administrative va fi posibilă inbunătăţirea reală a organizării si
funcţionării administraţiei publice, fiind astfel necesară reconsiderarea pregătirii
profesionale a intregului personal, pornind de la inalţii funcţionari publici, a celor de
conducere şi pâna la cei de executie.
O asemenea abordare, intemeiată pe o reală si consistentă pregatire
administrativă de specialitate va fi de natură să determine şi să creeze, in timp, un corp
de funcţionari profesionişti care să schimbe fundamental natura şi eficienţa
administraţiei publice.
De aceea, instituirea obligativităţii obţinerii unei pregătiri administrative de către
toti cei care aspiră sa lucreze in administraţie reprezintă o condiţie pentru ocuparea
funcţiilor publice din administraţie.
Astfel, o eventuală evaluare a persoanei aspirante poate asigura aşezarea

funcţionarului public potrivit pe funcţia publică potrivită precum şi compatibilitatea reală
persoană-post, cu rezultate evidente in creşterea calitatii activităţii administrative
desfăşurate.
Aşadar, competenţa profesională-conditie esentială a recrutării publice este si
rămâne doar o condiţie necesară, nu si una suficientă, neputând, singură, să cuncure la
desăvârşirea omului de administraţie.
Reforma administraţiei publice presupune in principal:
- modernizarea administraţiei publice prin formarea, recrutarea, perfecţionarea

funcţionarului public;
- crearea cadrului instituţional prin elaborarea si adoptarea unor importante
reglementări.
Administraţia publică a secolului XXI se conturează pe dimensiunile noului
management public ce a inlocuit administraţia tradiţională cu o componentă complexă
de modernizare. Managementul resurselor umane si managementul financiar, se
reflectă in administraţia publică .
In cadrul modernizării, reforma funcţiei publice acordă o importantă deosebită
pentru formarea in management.
In opinia unor specialişti23” administraţia publica este considerată cel mai bine a fi
o profesie conturată din multe perspective teoretice diferite. Faptul că se bazează pe
alte discipline-economie, management, politică, poate crea avantaje.”
Sistemul de perfecţionare in cadrul sectorului public este conceput in strategiile
de instruire şi perfecţionare alături de strategiile globale ale reformei funcţiei publice. In
acest context, administraţia publică işi poate dezvolta propriile programe, adaptându-le
pentru a satisface nevoile specifice de pregătire si perfecţionare şi pentru a realiza
strategiile proprii.
Instruirea, programele de rotaţie a personalului şi alte măsuri de perfecţionare
pentru inbunătăţirea abilităţilor si a flexibilităţii forţei de muncă au dobândit vizibilitate.
Instruirea este din ce in ce mai mult incorporată în planurile strategice, subliniind
importanţa strategică a creării abilităţilor si competenţelor necesare pentru a satisface
cerinţele programelor şi pentru a asigura succesul pe termen lung al reformelor, care
vizează crearea unor medii orientate pe client.
In conformitate cu rezultatele unui studiu realizat de Centru de Pregătire pentru
Administratie Publică (CPAP) din cadrul Şcolii Naţionale de Studii Politice şi
23
Lucica Matei- Management public,Editura Economica 2003,p.298
Adminsitrative, realizat in anul 200024, se manifestă o atitudine pozitivă a funcţionarilor

publici fată de instruirea planificată, considerându-se ca domenii prioritare:
managementul 39%, normele europene privind managementul serviciilor publice 14% ,
MRU 16% , regulamente şi programe al UE privind dezvoltarea rurala 13% , drept
administrativ 8%, altele 10%. Subiecţii consideră formarea in management ca o
pregatire pentru schimbare, un mijloc pentru a crea o orientare spre lucrul in echipă,
incurajând dobândirea unui set de competenţe de bază, abilităţi necesare delegării de
autoritate atat in MRU cât si in cel financiar. De asemenea, există preocuparea ca
restricţiile bugetare ar putea stânjeni realizarea programelor de pregatire in domenii
specifice.
Activitaţile de pregătire si perfecţionare a pregatirii funcţionarilor publici constau
in desfăşurarea unui proces coerent si continuu de programe pentru insuşirea şi/sau
dezvoltarea cunoştinţelor si abilităţilor funcţionarilor publici. Prin intermendiul
programelor de pregătire integrate in strategii si politici globale bine fundamentate in
instituţii şi autorităti publice se pot remodela si adapta pregătirea si comportamentul
funcţionarilor publici de conducere şi de execuţie pentru a determina si implementa
schimbările absolut necesare implicate de procesul reformei in sectorul public.
Pregătirea si perfecţionarea funcţionarilor publici, şi nu numai este, activitate
specifică in domeniul resurselor umane . Ca urmare managerul de resurse umane dintr-
o organizaţie trebuie să abordeze intr-o manieră logică şi coerentă aceste activităti prin
intermediul cărora se poate măsura “starea de sănătate a resurselor umane”, potenţialul
resurselor umane rezultat în urma evaluărilor efectuate periodic, din autorităţile şi
instituţiile publice.25
Paşii care ar trebui parcurşi pentru desfăşurarea acestor activităţi de pregătire şi
perfecţionare a pregătirii funcţionarilor publici sunt:26
 identificarea şi definirea nevoilor de training;
 identificarea cerinţelor incluse in procesul de invăţare;
 precizarea obiectivelor activităţii de training;
 planificarea programelor de training;
 alegerea furnizorului de training;
 desfăşurarea efectivă a activitaţii de training;
 evaluarea ;
 imbunătăţirea activităţii. de training;
24
Lucica Matei, op. cit, pag.299
25
Armenia Androniceanu - Noutati in managementul public,Editura ASE, 2003,pag. 137
26
Armenia Andronoceanu, idem. Op.cit. pag.138
In urma evaluării se va decide măsura in care este necesară imbunătăţirea

programelor de pregătire şi perfecţionare şi cum vor fi satisfăcute cererile de
perfecţionare in perioada următoare.
Funcţionarul public prin reglementările din Legea nr.188/1999, privind statutul

funcţionarului public enumeră printre îndatoririle acestora şi pe aceea cu privire la
perfecţionarea pregătirii profesionale pe care o reglementează in art.48.27 Din analiza
modului in care este reglementată de lege îndatorirea de perfectionare a pregătirii
profesionale, poate fi identificat regimul său juridic.
Această îndatorire revine tuturor funcţionarilor publici, fără distincţie intre
funcţionarii de conducere şi cei de execuţie. Legea consacră două moduri prin care se
poate realiza in practică fiind vorba despre :
a a)perfecţionarea realizată în cadrul autorităţii publice sau instituţiei;
b)perfecţionarea realizată în afara institutiei, in cadrul unor cursuri organizate
în acest scop.
În ambele cazuri sunt stabilite pentru funcţionarul public in cauză atât drepturi
,cât şi obligaţii.
Ideea de progres în viaţa socială este strâns legată de buna organizare a
serviciilor publice, iar aceasta la randul ei este legată de capacitatea funcţionarilor
publici de a-şi îmbunătăţi pregătirea profesională şi managerială.
Prin pregătirea şi perfecţionarea pregătirii funcţionarii publici işi imbunătăţesc
eficienţa muncii, pe baza calificării şi a profesionalismului lor putând constitui o
componentă corectivă a angajărilor politizate.
Activitatea de pregătire si perfecţionarea pregătirii profesionale urmăreşte
atingerea câtorva puncte esenţiale pentru realizarea obiectivelor organizaţiei publice si
anume:
• dezvoltarea si intărirea profesionalismului funcţionarilor publici;
• schimbarea vechilor mentalităţi cu unele noi, inovatoare;
• identificarea si dezvoltarea abilităţilor;
• dezvoltarea creativităţii funcţionarilor publici toate acestea la un loc
determinând si conducând în final la:
- realizarea unei cariere a funcţionarilor publici, la dezvoltarea carierei.
Profesionalismul funcţiei publice in viziunea actuală presupune renunţarea la
mentalităţile de tip tradiţional. Noul management public schimbă radical, concordanţa
27
Legea nr.188/privind statutul functionarilor publici ,publicata in M.O al Romaniei nr. 600/1999
cu actualul context social regulile dintre funcţionari şi manageri fiind instituite de

managementul public traditional.
Sistemul de invăţare, perfecţionare continuă reprezintă cea mai avansată cale
de reânnoire a mentalităţilor membrilor organizaţiei publice28.
Promovarea acestui sistem presupune asumarea de către managerii
organizaţiilor publice a unei duble responsabilităţi:
• recunoaşterea necesităţilor individuale ale angajaţilor de perfecţionare si
dezvoltare personală şi profesională.
• crearea oportunităţilor de satisfacere a acestor necesităţi în condiţiile in
care birocraţia işi extinde dimensiunile şi complexitatea, construcţia unui sistem de
invăţare nou care să schimbe radical aceste tendinţe se impune firesc.
Dezvoltarea individuală a funcţionarilor publici, a capacităţilor manageriale si
operaţionale reprezintă garanţia succesului pe termen lung a organizaţiei publice.
Se mai remarcă încă un dezinteres al conducătorilor instituţiilor publice fată de
procesul dezvoltării si perfecţionării. În acest context, dată fiind experienta limitată a
acestora, identificarea nevoilor de instruire este superficială.
Modelarea abilităţilor prin invăţare este un exerciţiu complex care constă in
selectarea unui număr redus de capabilităti cheie, direct implicate in realizarea
obiectivelor organizaţiei publice.
Pe măsura ce aceste abilităti sunt identificate, managerul public are
responsabilitatea creării facilităţilor educaţionale prin programe specializate.
Ceea ce caracterizează un program educaţional este nu atât nivelul resurselor
angajate sau calitatea facilităţilor, ci în special relevanţa pentru performanţa in
activităţile administraţiei organizate.29
De asemenea creativitatea funcţionarilor publici se poate îmbunătăţi şi dezvolta
prin pregătire si perfecţionarea pregătirii.
Creativitatea funcţionarului public are la bază doua axiome: pe de o parte omul
poate fi creativ intr-un sens superior numai in anumite şi limitate domenii de activitate,
pe de altă parte a crea nu este un apanaj numai al geniilor, ci o calitate cultivată şi
dezvoltată la orice persoană prin eforturi stăruitoare.
Astfel creativitatea depaşeşte limitele profesionalismului îngust, care se pot
contura la un moment dat, sparge “şabloanele”, inlătură conservatorismul rigid,
caracterizându-se in primul rând prin originalitate, prin puterea de a inventa si inova,
de a veni cu idei noi. De aceea funcţionarul public nu se poate limita la informaţiile sau
28
Lector univ.dr.Luminita Popescu- Mentalitatea publica in schimbare, rev.Economie si administratie
locala,nr.1/2003.
29
Lector univ.dr.Luminita Popescu-Mentalitatea publica in schimbare, revista Economie si administratie
locala,nr.1/2003
la ceea ce a acumulat in timpul studiului, pe băncile şcolii, sau la experinţa acumulată

care poate fi imbogăţită.
Prin funcţionarii publici administraţia publică trebuie să dispună de o mare si
inovatoare capacitate de gândire si acţiune.
Profesionalismul funcţiei publice este dat de calitatea oamenilor care îl pun în
practică, de calitatea cunoştinţelor de care dispun. Sursele profesionalizării funcţiei
publice sunt democratizarea şi modernizarea culturii administrative, o nouă cultură a
comunicării, asimilarea noilor valori, noilor limbaje, noilor abilităţi, adoptarea culturii de
evaluare, o noua calitate a parteneriatului administraţiei publice.
• 82% dintre funcţionarii publici resimt nevoia participării la cursuri de
perfecţionare.
• 34% dintre funcţionari au participat o data sau de mai multe ori la astfel de
cursuri.
Fie şi numai aceste rezultate demonstrează nevoia regândirii stagiilor si
strategiilor de invăţare în sfera administraţiei publice30.
Profesionalismul funcţiei publice este o condiţie pentru intărirea capacităţii
administrative de aplicare a acquis-ului comunitar european.
Integrarea României în structurile europene presupune un efort deosebit,
presupune o asumare a anumitor obligaţii de ordin economic, legislativ, social şi politic
atât a înalţilor funcţionari publici cât si a celorlalti funcţionari. O aplicare corectă şi
eficientă a legislaţiei se poate realiza doar de către un corp bine instruit al funcţionarilor
publici.
Profesionalizarea sectorului public nu se poate realiza fără fundamantarea
adecvată a strategiilor şi politicilor de pregătire si perfecţionare in domeniul resurselor
umane.
Este binecunoscut faptul că administraţiile occidentale alocă aproxinativ 5% din
costurile cu resursele umane pentru pregătirea acestora. Cele mai multe programe de
training au un caracter şi sunt bine articulate în conţinutul strategiilor globale
instituţionale31.
Cariera in sens larg înseamna dezvoltare, avansare progres. Instituţia publică
prin compartimentele de specialitate are obligaţia de a interveni şi a conduce procesul
de orientare şi dezvoltare a carierei funcţionarului public.
Calitatea actului administrativ este condiţionata in principal de calitatea factorului
uman care incarcă structurile administrative.
30
Marius Lazar-consilier ,Administratie Prezidentiala-Profesionalismul functiei publice,rev.Economie si
31
Armenia Androniceanu-op.cit. pag.345
De aceea, pregătirea si perfecţionarea acestuia trebuie sa fie priorităţi pentru

orice instituţie publică, avantajele inregistrându-se de ambele părţi: funcţionarul public
poate avansa in grad, clasă sau treaptă, iar instituţia publică are resursele umane cu
care îşi poate realiza obiectivele stabilite potrivit atribuţiilor definite de cadrul legislativ.
Dezvoltarea carierei este procesul prin care se obţin abilităţile necesare pentru a
asigura progresul in carieră. Responsabilitatea planificării şi dezvoltării carierei începe
încă din momentul în care individul intră in organizaţie, ceea ce îi permite să înteleagă
încă de la început cum poate să se dezvolte şi să prospere in organizaţie.
Conducătorii instituţiei publice trebuie să se afle in postura unor veritabili
manageri care să cunoască şi să determine dorinţele şi nevoile funcţionarilor din
subordine în ceea ce priveşte cariera şi să asigure mediul organizaţional necesar
dezvoltării acestora.
Legislaţia română din ultimii opt ani denotă interesul sporit al autorităţilor statului
pentru crearea unui corp al funcţionarilor publici profesionişti, care sa fie la nivelul
standardelor europene. Astfel in anul 1999 a fos adoptată Legea nr. 188 privind statutul
funcţionarilor publici, care in art .48 stabileşte printre îndatoririle acestora şi pe aceea a
pregătirii si perfecţionării.
Hotărârea de guvern nr.615/2003 publicată in Monitorul Oficial al României
permite accesul funcţionarilor publici la o carieră profesională.
Legea nr.161/2003 privind unele măsuri pentru asigurarea transparenţei in
exercitarea demnităţilor publice, a funcţiilor publice şi in mediul de afaceri, prevenirea şi
sancţionarea corupţiei publice, publicată in Monitorul Oficial al Romaniei nr. 279/2003
reglementează unele măsuri in legatură cu perfecţionarea pregătirii profesionale şi
anume:
Art. 53. - În carieră, funcţionarul public beneficiază de dreptul de a promova in
funcţia publică şi de a avansa în gradele de salarizare.
Art. 54. - (1) Promovarea este modalitatea de dezvoltare a carierei prin
ocuparea unei funcţii publice superioare vacante.
ART- XIII din titlul III (1) Funcţionarii publici au dreptul de a-şi perfecţiona in
mod continuu pregatirea profesională.
(2) Pe perioada în care funcţionarii publici urmează forme de
perfecţionare profesională, beneficiază de drepturile salariale cuvenite, in situaţia în
care acestea sunt:
a) organizate la iniţiativa sau în interesul autoritaţii sau instituţiei
publice;
b) urmate la iniţiativa funcţionarului public, cu acordul conducătorului autoritaţii sau
instituţiei publice;
c) organizate de Institutul National de Administratie, de centrele regionale de

formare continuă pentru administraţia publică locală, in condiţiile legii, sau de alte
instituţii specializate din ţară sau străinătate.
(3) În cazul în care formarea şi perfecţionarea profesională, în formele
prevăzute la alin. (2), se organizează in afara localităţii unde îşi are sediul autoritatea
sau instituţia publică, funcţionarii publici beneficiază de drepturile de delegare, in
condiţiile legii.”
Ordonanţa Guvernului nr.129/2000 reglementează formarea profesională a
adulţilor.
Prin Hotarârea de Guvern nr.81/2001 publicată in Monitorul Oficial al României
nr.542/2001 este înfiintat Institutul Naţional de Administraţie, instituţie care elaborează
strategia şi asigură imbunătăţirea pregătirii profesionale in domeniul

administraţiei publice pentru funcţionarii publici şi personalul angajat cu contract
individual de muncă in cadrul institutiilor si organizaţiilor publice, pentru persoane alese
sau numite in funcţii publice, dar şi pentru alte categorii de persoane interesate.
Formele de pregătire profesională organizate de INA prin care completează
cariera funcţionarilor publici sunt:
- Cursuri de formare profesională specializată in administraţia publică de doi ani,
pentru absolvenţii de studii superioare de lungă durată.
- Cursuri de formare continuă în administraţie, de un an pentru funcţionarii
publici, pentru persoane alese sau numite in funcţie;
- Cursuri de formare continuă de durată scurtă, de până la trei luni, pentru
funcţionarii publici din administraţia centrală, pentru :
- Prefecţi, subprefecţi, preşedinţi şi vicepreşedinţi ai consiliilor judeţene,
secretari generali ai judeţelor şi prefecturilor dar şi pentru secretarii municipiilor.
Şi alte instituţii sunt implicate in formarea, pregătirea şi perfecţionarea
funcţionarilor publici: 8 Centre regionale de formare Continuă pentru Administraţia
Publică Centrală şi Locală; centrele de pe lângă majoritatea ministerelor, alte instituţii
publice sau private, ONG-uri; instituţiile de invăţământ superior.
Formarea poate fi organizată într-o varietate de forme: centralizat sau
descentralizat, ca parte a unui serviciu public sau ca instituţie publică autonoma,
precum si diverse tipuri de instituţii private.
Funcţionarii publici pot apela la diferite modalitati de formare:

⇒ Formare la locul de muncă;

⇒ Programe de lungă durată postuniversitare de 1-2 ani;
⇒ Programe de scurtă durata,3-10 zile;
⇒ Zi informativă;
⇒ Seminarii, workshop-uri;
⇒ Vizite, studii, stagii practice, schimb de experienţa.
Prin procesul de formare si perfecţionare a pregatirii funcţionarului public se
urmareşte imbunătăţirea capacităţii de guvernare, asigurarea stabilităţii, coerenţei,
adaptabilităţii si continuităţii serviciului public.
In prezent in România se urmăreşte pe termen scurt:32
⇒ Schimbarea mentalităţii funcţionarului public;
⇒ Ameliorarea calităţii serviciilor publice;
⇒ Asigurarea cunoaşterii si respectării legalităţii de către funcţionarii publici,

⇒ Furnizarea cunoştinţelor juridice şi administrative necesare pentru îndeplinrea
noilor atribuţii şi responsabilităţi publice;
⇒ Întărirea capacităţii de luare a deciziilor şi furnizarea metodelor si tehnicilor de
analiză a politicilor publice;
⇒ Furnizarea cunoştinţelor si tehnicilor necesare pentru modernizarea
⇒ Pe termen lung se urmăreşte: dezvoltarea unui sistem de formare continuă
pentru aleşii locali şi funcţionarii publici menită să ducă la creşterea eficacităţii si
performanţelor administraţiei publice;
⇒ Dezvoltarea unui flux de informaţii coerente, a transparenţei actului
administrativ şi a unei relaţii moderne cu publicul;
⇒ Crearea posibilităţii trecerii de la o cultură birocratică la o cultură de
organizatie, complexă şi dezvoltarea competenţelor in domeniu managementului public;
⇒ Favorizarea procesului de adaptare a serviciilor publice la standardele
europene, în contextul cooperării internaţionale şi al integrării europene.
Informatizarea şi automatizarea tot mai accentuată a activităţilor din administraţia
publică determină necesitatea instruirii continue a funcţionarilor publici pentru a avea în
32
Armenia Androniceanu,op.cit. pag.144-145
permanenţă flexibilitatea necesară adaptării la nivelul, structura şi intensitatea

schimbărilor în sistemul de nevoi sociale şi în procesul de reformă.
Initierea şi accelerarea profesionalizării managementului public în sectorul public
din ţara noastră reprezintă o premisă necesară in procesul reformei administrative,
care asteaptă a fi implementată in autorităţile si instituţiile publice la nivel central şi
local. Fără o profesionalizare a managementului public este foarte greu de crezut că
instituţiile publice şi autorităţile administrative vor ajunge la niveluri de performanţă
comparabile cu cele ale organizaţiilor similare din ţările dezvoltate.
”Doar pe bază de vechime, fler, experientă, orientare politică si un nivel
elementar de pregătire generală nu se pot efectiv obţine rezultate concrete pozitive in
procesul reformei si este foarte greu de crezut că instituţiile noastre publice se vor putea
apropia într-un timp rezonabil de performanţele sectorului public din marile democraţii
occidentale.”33
Dată fiind diviziunea muncii tot mai accentuată , şi exemplele ţărilor occidentale
în privinţa specializării lucrului bine făcut (puţin şi bun) , perfecţionarea resurselor
umane in România , a funcţionarilor publici în special se cere tot mai pregnant.
CAPITOLUL II
PREZENTAREA CONSILIULUI JUDEŢEAN PRAHOVA
II.1 SCURT ISTORIC AL ACTIVITÃŢII
Consiliul Judeţean este o autoritate a administraţiei publice constituită in judeţ,

care functionează pe baza principiilor autonomiei locale şi descentralizării serviciilor
publice.
Are rol, determinant in coordonarea activităţii consiliilor locale, oraşeneşti şi
municipale în vederea realizării serviciilor publice la nivel judeţean.
Consiliul Judeţean Prahova a fost declarat legal constituit in şedinţa din data de
23 iunie 2004 şi îşi desfăşoară activitatea pe baza Legii nr.215/2001, legea
administraţiei publice locale, care a lărgit autonomia consiliilor judeţene precum şi
responsabilităţile acestora.
Validarea alegerii consilierilor judeţeni se face de către Tribunalul Judeţean
Prahova, de către un judecător desemnat de preşedintele instanţei.
33
Armenia Androniceanu, op.cit. pag.349
Cererea de validare a consilierilor judeţeni se depune in termen de 3 zile de la

data constatării rezultatelor alegerilor , in condiţiile legii.
Astfel cei 45 de consilieri aleşi la data de 6 iunie 2003 au fost validaţi şi au depus
juramântul , devenind astfel consilieri aleşi democratic.
Constituirea Consiliului Judeţean se face în termen de 25 de zile de la data
desfăşurării alegerilor.
Convocarea consilierilor judeţeni aleşi şi validaţi in funcţie se face de către
prefect, in maxim 5 zile de la pronunţarea hotărârii de validare.
Au fost desemnati astfel:
o Preşedintele Consiliului Judeţean
o Vicepreşedinţi - două persoane
Consiliul Judeţean Prahova stabileşte şi organizează comisii de specialitate, pe

principalele domenii de activitate, acestea reprezentând organisme de lucru ale
acestuia.
Au fost alcătuite 7 comisii de specialitate ale consiliului, denumirea acestora şi
numărul de membri, va fi întotdeauna impar, cu votul deschis al majoritătii
consilierilor judeteni prezenţi.
1. Comisia de studii, prognoze economico-sociale, buget, finanţe şi
administraţia domeniului public şi privat al judeţului –7 membri.
2. Comisia de organizare şi dezvoltare urbanistică, realizarea lucrărilor publice,
protecţia mediului înconjurator, conservarea monumentelor istorice şi de arhitectură- 7
membrii;
3. Comisia pentru servicii publice, comerţ, turism si agrement- 5 membri;
4. Comisia pentru activităţi ştiinţifice, invătământ , cultură şi culte- 5 membri;
5. Comisia pentru sănătate, protecţie socială, agricultură şi activităţi sportive
5 membri;
6. Comisia pentru administraţie publică locală, juridică, apărarea ordinii publice,
respectarea drepturilor şi libertaţilor cetăţeneşti- 5 membri.
7. Comisia de Integrare Europeană.
Comisiile de specialitate lucrează valabil in prezenţa majorităţii membrilor şi i-au
hotarâri cu votul majorităţii membrilor prezenţi.
Activitatea Consiliului Judeţean se desfăşoara în conformitate cu prevederile

Legii nr.215/2001 privind administraţia publică locală şi ale Regulamentului de
organizare şi funcţionare al Consiliului Judeţean Prahova şi se refera la :
ACTIVITATEA ÎN DOMENIUL JURIDIC-CONTENCIOS ŞI ADMINISTRAŢIE

LOCALĂ :
 Activitatea de reprezentare în justiţie
 Activitatea de patrimoniu
 Coordonarea activităţii consiliilor locale
 Informare, relaţii publice şi secretariat ordine publică
 Activitatea Secretariatului Executiv al A.T.O.P.
ACTIVITATEA DE RESURSE UMANE

 Încadrare, avansare, promovare, evaluare

 Modificarea structurii organizatorice
 Perfecţionarea
 Dificultăţi întâmpinate
ACTIVITATEA DE AMENAJARE A TERITORIULUI ŞI URBANISM

 Activitatea de eliberare a actelor în domeniul construcţiilor
 Constituirea băncii de date
 Activitatea de control privind respectarea disciplinei în construcţii
 Activitatea în domeniul cadastrului imobiliar şi de constituire a băncilor
 de date urbane
 Alte activităţi
ACTIVITATEA DE INTEGRARE EUROPEANĂ

Surse de finanţare
• PHARE 2004-2006 Coeziune Economică şi Socială „Proiecte Mari de Infrastructură

Regională”;
• PHARE 2004 Coeziune Economică şi Socială „Schema de Investiţii pentru
Proiecte Mici de Gestionare
a Deşeurilor” (Faza extinsă);
• PHARE 2003 Coeziune Economică şi Socială „Infrastructură regională şi

locală / Inundaţii”;
• Fondul pentru Mediu – sesiunea februarie 2006;
• PHARE 2004 „Acces la educaţie pentru grupurile dezavantajate”;
• Fondul Europa 2006;
• LIFE Mediu;
• Cultura 2000;
• PHA
Economică şi Socială „Investiţii în servicii sociale”
• PHARE 2004 „Schema de granturi pentru reforma instituţională în sectorul protecţiei
persoanelor cu dizabilităţi”;
Proiecte
Pregătirea documentaţiilor solicitate în vederea selecţiei la nivel naţional

pentru proiectele propuse spre finanţare prin:
Programul PHARE 2004-2006 Coeziune Economică şi Socială – Proiecte Mari

de Infrastructură Regională – faza de selecţie la nivel naţional – pentru proiectele:
„Drum de legătură între DN 1B (Ploieşti – Buzău) şi DN 1 (Bucureşti – Braşov)”;

„Infrastructură pentru domeniul schiabil în staţiunea Cheia – judeţul Prahova”;
„Reabilitarea infrastructurii de turism în staţiunea balneo – climaterică Slănic-Prahova
Programul PHARE 2004-2006 Coeziune Economică şi Socială – Proiecte

Mari de Infrastructură Regională – faza de selecţie la nivel naţional – revizuirea
cadrului instituţional pentru proiectele unde Consiliul Judeţean Prahova are calitate
de partener:
„Dezvoltarea zonei turistice Sinaia „Perla Carpaţilor” – solicitant Consiliul

Local Sinaia;
„Amenajarea centrului oraşului Buşteni” – solicitant Consiliul Local al

Oraşului Buşteni;
 „Reabilitarea staţiunii Azuga – zona Cazacu, în vederea creşterii
atractivităţii turistice” solicitant Consiliul Local Azuga.
Programul PHARE 2004 Coeziune Economică şi Socială „Schema de

Investiţii pentru Proiecte Mici de Gestionare a Deşeurilor” Faza extinsă-regătirea
cererii de finanţare pentru proiectul „Gestionarea deşeurilor în zona rurală Cărbunesti
judeţul Prahova” – în vederea selecţiei la nivel regional.
Programul LIFE Mediu – elaborarea cererilor de finanţare pentru proiectele:

„Combater
staţiunile turistice montane”;
 „Parc ecologic cu teren de joacă ecologic şi educativ în domeniul protecţiei

mediului pentru copii”;
 „Gestionarea cererii de apă la nivel bazinal prin modelare matematică în

platformă GIS”;
 „Iluminarea cu energie solară a spaţiilor care nu primesc lumină solară în timpul

zilei”;
 „Proiect Pilot de dezvoltare a unui sistem de avertizare a pericolului de inundaţii,

 adresat populaţiei locale din zona rurală”.
Fondul de Mediu, finanţat de Guvernul României, prin Administraţia Fondului

pentru Mediu
– întocmirea documentaţiei pentru proiectul „Rampă ecologică Băneşti, alveola
a doua”.
Programul SAMTID Faza a II-a – pentru proiectul „Reabilitarea sistemului de

transport şi distribuţie a apei în oraşele mici şi mijlocii din judeţul Prahova”.
Realizarea unei strategii - Master plan – la nivelul oraşelor din SAMTID privind
sectorul de apă – canalizare.
LEGĂTURI INSTITUŢIONALE
Asigurarea legăturilor instituţionale cu Adunarea Regiunilor Europei - ARE,

Reţeaua Socială Europeană - ESN, Asociaţia Internaţională a Regiunilor
Francofone - AIRF, Uniunea Naţională a Consiliilor Judeţene din România –
UNCJR şi Federaţia Autorităţilor Locale din România – FALR, Agenţia pentru
Protecţia Mediului, Agenţia pentru Dezvoltare Regională
Sud-Muntenia şi cu Filiala Prahova a Agenţiei.
PARTENERIATE
Pentru rea
obiective de investiţii în perioada iulie 2005 –
iunie 2006, Consiliul Judeţean Prahova a folosit drept instrument principal asocierea în
parteneriat între judeţul Prahova şi celelalte unităţi administrative teritoriale.
Obiectivele contractelor de asociere au vizat în mod deosebit:
 Modernizarea infrastructurii rutiere;
 Dezvoltarea reţelelor de distribuţie a apei potabile;
 Dezvoltarea şi modernizarea infrastructurii turistice din zona montană a
 judeţului;
 Modernizări şi reparaţii la clădirile publice;
 Dezvoltarea şi modernizarea zonelor de agrement din jurul municipiului
Ploiesti
PROGRAMUL SAPARD
Activitatea de implementare şi urmărire a Programului SAPARD a constat

într-o varietate de acţiuni orientate, în principal, pe 3 direcţii:
1. Urmărirea implementării proiectelor selectate şi finanţate : „Dezvoltarea şi

îmbunătăţirea infrastructurii rurale";
2. Îndrumare şi consultanţă de specialitate pentru persoanele interesate în accesarea

Programului (măsurile 1.1. „Îmbunătăţirea prelucrării şi marketingului produselor
agricole şi piscicole”,3.1. „Investiţii în exploataţii agricole” şi 3.4. „Dezvoltarea şi
diversificarea activităţilor economice care să genereze activităţi multiple şi venituri
alternative";
3. Asistenţă de specialitate şi consiliere acordate consiliilor locale pentru promovarea

proiectelor care fac obiectul O.G.R. nr. 7/2006 privind instituirea Programului de
dezvoltare a infrastructurii din spaţiul rural.
II.2. OBIECT DE ACTIVITATE AL

CONSILIULUI JUDETEAN PRAHOVA
- aprobarea bugetului propriu al judeţului şi rectificarea acestuia, repartizarea pe unităţi

administrativ teritoriale a unor sume defalcate din bugetul de stat, precum şi aprobarea
contului de încheiere a exerciţiului bugetar pe anul 2007;
- modificarea Regulamentului de organizare şi funcţionare a Consiliului Judeţean

şi a Regulamentului de organizare şi funcţionare a aparatului propriu de specialitate al
Consiliului Judeţean;
- aprobarea şi modificarea numărului de personal, a organigramelor şi a statelor de

funcţii ale aparatului propriu al Consiliului Judeţean şi ale instituţiilor de sub autoritatea
acestuia;
- desemnarea reprezentanţilor Consiliului Judeţean Prahova în Adunările generale ale

acţionarilor la Societăţile Comerciale înfiinţate de acesta;
- preluarea patrimoniului Corpului Gardienilor Publici Prahova şi repartizarea acestuia

pe localităţi în vederea înfiinţării Poliţiei Comunitare;
- solicitarea trecerii unor imobile din domeniul public al statului şi din Administrarea
Ministerului Administraţiei şi Internelor şi Ministerului Apararii Nationale, în domeniul
public al judeţului Prahova şi în administrarea Consiliului Judeţean Prahova;
- participarea Consiliului Judeţean Prahova la promovarea şi implementarea unor

proiecte;
- asocierea Consiliului Judeţean Prahova cu unele consilii locale în vederea
realizării unor obiective de interes comun;
- aprobarea documentaţiilor tehnico-economice pentru unele obiective de investiţii;
- majorarea aportului Consiliului Judeţean Prahova la capitalul social al unor

Societăţi C
- mandatarea unor reprezentanţi ai Consiliului Judeţean Prahova în Adunarea
generală a acţionarilor la unele Societăţi Comerciale pentru vânzarea unor active:
- constituirea şi reorganizarea unor comisii;
- majorarea şi actualizarea unor taxe în domeniul construcţiilor
- validarea unor mandate de consilieri judeţeni şi desemnarea acestora în comisiile
de specialitate ale Consiliului judeţean;
- modificarea componenţei Autorităţii Teritoriale de Ordine Publică Prahova;
- eliberarea certificatelor de atestare a dreptului de proprietate asupra terenului
unor Societăţi Comerciale, conform H.G.R. nr.834/1991;
- numirea unor reprezentanti ai Consiliului Judetean Prahova in consiliile
consultative ale spitalelor publice de interes judetean;
Evidenţa documentelor
Se urmăreste organizarea şi desfăşurarea în bune condiţii a circuitului

documentelor care intră şi ies din Consiliul Judeţean (prin registratura generală 17.071
înregistrări, iar prin corespondenţa specială 740 înregistrări) astfel încât pe baza
registrului de intrare - ieşire să poată fi cunoscut, în orice moment, locul şi stadiul în
care se află rezolvarea lor, precum şi modul în care au fost rezolvate.
Pentru o mai bună organizare şi desfăşurare a activităţii se impun următoarele:
- o mai bună colaborare între compartimentele Consiliului Judeţean, astfel încât

materialele aflate pe ordinea de zi a şedinţelor Consiliului Judeţean să fie întocmite
corespunzător şi la timp, evitându-se transmiterea cu întârziere;
- întocmirea unui nou nomenclator al documentelor de arhivă, adaptat la noua

organigramă aprobată de Consiliul Judeţean, astfel încât activitatea de evidenţă,
inventariere, selecţionare, păstrare şi folosire a documentelor create de
compartimentele Consiliului Judeţean să se desfăşoare potrivit prevederilor legale în
vigoare.
Activitatea in domeniul juridic-contencios si administraţie locală

Activitatea se desfăşoară pe coordonatele:
• reprezentarea în justiţie a consiliului judeţean, a primăriilor, a consiliilor locale, a unor

instituţii şi servicii publice judeţene (Direcţia Generală de Asistenţă Socială şi Protecţia
Copilului etc.);
• redactarea şi elaborarea proiectelor de acte normative (hotărâri de consiliu judeţean,

hotărâri de Guvern, contracte, statute);
• avizarea actelor cu caracter normativ, a dispoziţiilor emise de Preşedintele Consiliului

Judeţean şi a altor acte care angajează răspunderea patrimonială a consiliului judeţean,
evidenţa actelor normative şi a modificărilor intervenite în acestea, rezolvarea petiţiilor
repartizate;
Activitatea de patrimoniu
• Preluarea unor imobile din domeniul public al statului şi din administrarea Ministerului
Apărării Naţionale şi trecerea lor în domeniul public al judeţului şi în administrarea
Consiliului Judeţean Prahova.
• Ca urmare a modificărilor care au intervenit în Inventarul bunurilor care aparţin

domeniului public al judeţului Prahova au fost elaborate 10 proiecte de hotărâri de
Guvern.
• Înregistrarea operaţiunilor de modificări în regimul juridic al bunurilor care aparţin

domeniului public al judeţului, pe măsura apariţiei acestora.
• Îndrumarea consiliilor locale din judeţ, cu privire la inventarul bunurilor care

alcătuiesc domeniul public al unităţilor administrativ – teritoriale.
Coordonarea activităţii consiliilor locale
În perioada iulie 2005 - iunie 2007 s-au efectuat 93 acţiuni de coordonare a

activităţii consiliilor locale.
Cu ocazia acţiunilor de coordonare, s-au semnalat şi unele deficienţe:
• corespondenţa este distribuită spre soluţionare, fără ca salariatul căruia i-a fost
repartizată, să semneze de primire;
• anumite poziţii din registrul de intrare - ieşire nu sunt completate la toate coloanele, au
fost depistate cazuri când numerele de înregistrare se repetă sau sunt sărite;
• la majoritatea consiliilor locale nu se completează coloana 9 din registrul de intrare-

ieşire referitor la numărul de dosar din nomenclator unde se conexează documentul;
• în conţinutul unor certificate şi adeverinţe nu se arată în toate cazurile anul

documentului din care au fost extrase datele care se atestă, nu se arată scopul pentru
care au fost eliberate şi unde sunt necesare.
Informare, relaţii publice şi secretariat ordine publică
Având în vedere prevederile H.G.R. nr.1487/2005, pentru modificarea anexei

nr.1 la H.G.R. nr.1723/2005 privind aprobarea Programului de măsuri pentru
combaterea birocraţiei în activitatea de relaţii cu publicul, Consiliul Judeţean Prahova şi-
a modificat programul de lucru cu publicul pentru primirea petiţiilor formulate de către
cetăţeni, înscrieri în audienţe după cum urmează: luni – marţi – miecuri - vineri între
orele 08,30 – 16,30 iar joi între orele 08,30 – 18,30.
În raporturile sale directe cu petiţionarii, la Consiliul Judeţean Prahova s-au
înregistrat 415 petiţii conform O.G.R. nr.27/2002 şi 6 cereri conform Legii nr.544/2001.
Situaţia petiţiilor:
Tip soluţie Cereri Reclamaţii Diverse Total

Competentă soluţionare 100 27 0 127
Soluţionare favorabilă 93 16 1 110
Soluţionare nefavorafilă 125 33 1 159
În curs de soluţionare 17 2 0 19
Total: 335 78 2 415
Cereri petitii la CONSILIUL JUDETEANPRAHOVA
5%
30%
Competentă soluţionare
37% Soluţionare favorabilă
Soluţionare nefavorafilă
În curs de soluţionare
28%
FIG II.2.1 CERERI PETITII LA CONSILIUL JUDETEAN

ÎN ANUL 2007
RESURSE UMANE
Pentru rezolvarea problemelor salariale s-a asigurat aplicarea la termen şi

corectă a tuturor prevederilor legale, în ceea ce priveşte încadrarea, avansarea,
promovarea, aplicarea indexărilor şi a majorărilor salariale pentru toţi salariaţii din
aparatul de specialitate al Consiliului Judeţean.
Încadrare, avansare, promovare, evaluare
• În luna februarie 2006 au fost avansaţi în trepte profesionale 72 de funcţionari publici

care au îndeplinit condiţiile cerute de legislaţia privind cariera funcţionarilor publici.
• În lunile iulie, noiembrie 2005 şi martie 2006 s-au organizat concursuri pentru
ocuparea funcţiilor publice vacante, funcţiilor de conducere, pentru promovarea în clase
a funcţionarilor publici, în urma absolvirii studiilor superioare de specialitate şi pentru
promovarea în grad profesional conform Legii nr.188/1999 cu modificările şi
completările ulterioare.
• S-a organizat, coordonat şi monitorizat procesul de evaluare a performanţelor

profesionale ale funcţionarilor publici şi ale personalului contractual pentru anul 2005,
precum şi evaluarea posturilor şi întocmirea fişelor de post având în vedere noua
structură organizatorică.
II.3. STRUCTURA ORGANIZATORICA
• În luna decembrie 2005, ca urmare a analizelor efectuate de conducerea Consiliului

judeţean cu consultarea direcţiilor de specialitate şi conducerea Direcţiei Generale de
Patrimoniu Judeţean privind activitatea desfaşurată în anul 2005, a rezultat necesitatea
unei optimizări a structurilor aparatului de specialitate, reactualizarea sarcinilor specifice
fiecărui compartiment şi post de conducere şi de execuţie şi a fost aprobată modificarea
structurii organizatorice, determinată de preluarea activităţii de gestionare a
patrimoniului judeţean. Noua organigramă aprobată prin Hotărârea Consiliului Judeţean
Prahova nr.181/23.12.2005 prevede 255 de posturi din care 219 funcţii publice şi 36
personal contractual.
• În luna iunie 2006, a fost aprobată, prin Hotărârea Consiliului Judeţean Prahova
nr.83/23.12.2005, modificarea organigramei şi a statului de funcţii pentru aparatul de
specialitate al Consiliului Judeţean Prahova. Având în vedere prevederile Hotărârii de
Guvern nr. 246/2006 pentru aprobarea Strategiei naţionale privind accelerarea

dezvoltării serviciilor comunitare de utilităţi publice, s-a infiinţat Unitatea judeţeană de
monitorizare prin reorganizarea aparatului de specialitate.
-Direcţia Relaţii Instituţii Publice, Servicii Comunitare şi Societăţi a fost redenumită
Direcţia Lucrări şi Servicii Publice preluând din cadrul Direcţiei Tehnice, Compartimentul
Urmărire lucrări drumuri publice. Acest compartiment se afla în subordinea Directorului
executiv adjunct – funcţie publică de conducere- preluată de la Direcţia Tehnică a cărei
activitate a fost reorganizată.
-Directia Tehnică a fost redenumită Direcţia de Administrare Reţea de Drumuri şi Clădiri.
Perfecţionarea
• La programele de perfecţionare continuă a pregătirii profesionale, organizate de

Institutul Naţional de Administraţie şi Centrul Regional de Formare Continuă pentru
Administraţia Publică Bucureşti, au participat: 135 salariaţi la programele de 7 zile, 26
funcţionari publici de conducere şi de execuţie au absolvit cursuri postuniversitare şi 4
funcţionari publici au urmat cursuri de masterat.
• În cadrul proiectului „Transparenţă şi etică în administraţia publică” coordonat de

Asociaţia ,,Asistenţă şi Programe pentru Dezvoltare Durabilă – Agenda 21”, a fost
constituit grupul de trei funcţionari publici-consilieri etici. Aceştia au fost instruiţi în 3
module distincte cu scopul accelerării procesului de implementare a Legii nr.7/2004
privind Codul de conduită a funcţionarilor publici şi a Legii nr.52/2003 privind
transparenţa decizională în administraţia publică.
• A fost creată Antena Centrului Regional de Formare Continuă Bucureşti, având ca

scop o mai bună conlucrare în organizarea programelor de instruire, identificarea unor
formatori locali care să poată interveni în cadrul programelor de instruire şi facilitarea
accesului la informaţii privind activitatea Centrului Regional şi programele de instruire
derulate.
• Prin Antena Centrului Regional de Formare Continuă Bucureşti s-au derulat 3 cursuri
de perfecţionare cu participarea a 76 funcţionari publici din consiliile locale.
Dificultăţi întâmpinate:
• colaborarea cu Agenţia Naţională a Funcţionarilor Publici Bucureşti este greoaie din

cauza nerespectării de către aceasta a termenelor de emitere a avizelor, acordurilor şi
scrisorilor de aprobare, în ceea ce priveşte gestionarea funcţiei publice şi a
funcţionarilor publici;
• în procesul de implementare a programelor ASESOFT s-au înregistrat o serie de

disfuncţionalităţi datorate neconcordanţei dintre program şi procedura legală, în ceea ce
priveşte activitatea de salarizare şi resurse umane;
• în relaţia cu direcţiile de specialitate din cadrul aparatului de specialitate s-au

înregistrat întârzieri în ceea ce priveşte elaborarea documentaţiei privind fişele de post
şi rapoartele de evaluare a performanţelor profesionale individuale ale funcţionarilor
publici.
II.4.Structura funcţiilor publice
Structura organizatorică a Consiliului Judeţean Prahova cuprinde un numar de

256 posturi din care funcţii publice 220, personal contractual 36, situarea facându-se pe
6 niveluri ierarhice.
Dintre funcţiile publice 23 (Secretarul General al Judetului) sunt funcţii de
conducere, iar 196 de execuţie.
Consiliul Judeţean are in subordine şapte direcţii având in structură un număr de
20 compartimente funcţionale, revenind câte două sau trei fiecărei direcţii:
-Direcţia juridică, contencios şi administraţie locală, 5 compartimente şi un
serviciu, cu un număr de 29 functionari, dintre care 1 director executiv şi 1 director
executiv adjunct;
-Directia economico-financiară, 1 compartiment si 2 servicii, cu un numar de 31
funcţionari dintre care 1 director executiv si 2 directori executiv adjunct;
-Directia Administrare Reţea Drumuri si Cladiri, 1 compartiment si 4 servicii cu un
numar de 46 funcţionari dintre care 1 director executiv.
-Directia Amenajarea Teritoriului Urbanism şi Gestiunea Localităţilor

3 compartimente şi 1 seviciu cu un numar de 30 funcţionari dintre care 1 arhitect
şi un director executiv adjunct.
-Direcţia lucrări şi prestări servicii publice, 4 compartimente şi un serviciu, cu un
număr de 27 funcţionari, dintre care 1 director şi un director executiv adjunct;
-Direcţia logistică, 2 compartimente şi un serviciu, cu un numar de 27 funcţionari,
dintre care 1 director executiv.
- Direcţia integrare europeană, dezvoltare regională, parteneriat, relatii cu presa, -
3 compartimente funcţionale un serviciu şi 1 birou , cu un număr de 33 funcţionari dintre
care 1 director executiv şi doi directori executiv adjunct;
Aceasta se ocupă de promovarea valorilor europene in cadrul judeţului, de
implementarea programelor de dezvoltare structurală ca :ISPA, SAPARD, PHARE s.a.
la nivel judeţean ca şi la nivelul localităţilor prin promavarea de investiţii, incheierea de
parteneriate, atragerea de investitori locali şi straini.
O contribuţie importantă a conducerii Consiliului Judeţean Prahova a fost in pregătirea

personalului din domeniul administraţiei publice locale şi organizarea acestuia in
vederea creării unor premise reale de accesare a fondurilor structurale amintite mai sus
şi anume:
- crearea unei grupe de formatori in cadrul Consiliului Judeţean;
- crearea unor grupe in cadrul autorităţilor locale din mediul rural care să
posede abilităţile necesare implementării cu succes a proiectelor selectate spre
finanţare.
- serviciul de audit şi control financiar, cu un numar de 8 funcţionari .
- serviciul de resurse umane cu un numar de 8 funcţionari.
Direcţiile cu numărul de personal cel mai mare sunt Direcţia Juridic, Contencios
şi Administraţie Locală şi Direcţia Economico –Financiară care pe lângă activităţile
proprii ale administraţiei publice judeţene, litigii, buget local, contabilitate, prognoze,
control coordonează, colaborează şi susţine financiar, informaţional , juridic consiliile
locale comunale ,oraşeneşti si municipale.
Funcţionarii publici, dupa cum prevede legea sunt departajati prin clase (trei
clase) profesionale corespunzatoare nivelului studiilor, clase care la rândul lor se impart
în grade profesionale începând de la debutant, asistent principal şi superior în care
funcţionarii pot avansa in funcţie de vechime, de calificativele obţinute la evaluările
anuale.
Avansarea în clase se face prin absolvirea de studii superioare celor avute la

angajare.
Nivelul studiilor necesare ocupării funcţiei publice este următorul:
-clasa I (cuprinde funcţiile publice pentru a căror ocupare se cer studii
superioare de lungă durată, absolvite cu diplomă de licenţă sau echivalenţă);
-clasa a II-a( cuprinde funcţiile publice pentru a căror ocupare se cer studii
superioare de scurtă durată, absolvite cu diplomă);
-clasa a III-a ( cuprinde funcţiile publice pentru a căror ocupare se cer studii
medii liceale, absolvite cu diplomă).
Funcţiile publice de execuţie sunt structurate pe patru grade
profesionale:superior, principal, asistent, debutant, pentru fiecare dintre acestea
existând unele condiţii restrictive, spre exemplu vechimea în specialitatea funcţiei.
Tabel II.4.1. Structura funcţiilor de conducere
în anul 2007
Functii de conducere Nr
posturi
Secretarul general al judetului 1
Director executive 6
Director executiv adjunct 7
Sef serviciu 8
Sef birou 1
TOTAL FUNCTII DE CONDUCERE 23

STRUCTURA FUNCTIILOR DE CONDUCERE
4% 4%
Secretarul
general al judetului
26% Director
executiv
36% Director
executiv adjunct
Sef serviciu
Sef birou
30%
Tabel II.4.2.Structura posturilor de execuţie clasa I

în anul 2007
Clasa I: Grad professional Nr posturi
Expert, Grad profesional 23
consilier, superior
Grad profesional 36
inspector
principal
juridic, auditor Grad profesional asistent
27
Grad profesional 14
debutant
Total posturi 100
Structura posturilor de executie clasa I
14%
23%
Grad profesional superior

Grad profesional principal
27% Grad profesional asistent
Grad profesional debutant
36%
Tabel II.4.3.Structura posturilor de execuţie clasa a II a

în anul 2007
Grad professional Nr posturi
Clasa II : Referent de Grad profesional superior 8
STRUCTURA POSTURILOR DE EXECUTIE CLASA A
specialitate
II A
Grad profesional principal 10
Grad profesional asistent 8

18%
Grad 24%
profesional debutant 6
Total posturi Grad profesional superior32

Grad profesional principal
Grad profesional asistent
24% Grad profesional debutant
34%
Tabel II.4.4.Structura posturilor de execuţie clasa a III a

în anul 2007
Grad profesional Nr posturi

Clasa III:
Referent Grad profesional superior 15
Grad professional principal 22
Grad professional asistent 21
Grad profesional debutant 6
Total posturi 64
STRUCTURA FUNCTIILOR PUBLICE CLASA A III A
9%
23%
Grad profesional superior

Grad professional principal
32%
Grad professional asistent
Grad profesional debutant
36%
Rezulta un numar total de functii publice de executie de 219 din care conform
gradelor profesional avem :
Tabel II.4.5. Structura funcţiilor publice conform

gradelor profesionale în anul 2007
Grad profesional Personal Procent
incadrat din total
grad profesional 46 23%
superior
principal
asistent
debutant 26
13%
Total 196 100%
STRUCTURA FUNCTIILOR PUBLICE CONFORM

GRADELOR PROFESIONALE
0%
0%
13%
23%
grad profesional superior

grad profesional principal
grad profesional asistent
29%
debutant
35%
Rezultă un număr total de funcţii publice de conducere de 23,de execuţie 196

şi personal contractual 36.
În figura alaturată este prezentată ponderea posturilor (funcţii de demnitate
publică, funcţii publice şi personal contractual) în cadrul Consiliului Judeţean
Prahova.
FIG.II.4.6 Ponderea posturilor în Consiliul Judeţean Prahova
0%
PONDEREA POSTURILOR IN CADRUL
0%
CONSILIULUI JUDETEAN PRAHOVA
0%
10%
14%
Demnitate publica
Functionari publici
Personal contractual
76%
După ultimele modificări legislative 34 funcţia publică are în structura sa

categorii, clase şi grade, fiecare dintre acestea fiind în legatură directă cu
funcţionarul respectiv.
35
Tabelul II.4.7. Sructura funcţiei publice
DEBUTANT Atribuţiile Clasele Grad Denumirea funcţiei

funcţiei (dupa profesional36
studii)
Funcţie de - - -
execuţie
34
Este vorba de schimbarile aduse de Legea nr.161 din 19 aprilie 2003 privind unele masuri pentru
asigurarea transparentei in exercitarea demnitatilor publice,a functiilor publice si mediul de
aface,prevenirea si sanctionarea coruptiei,publicata in Monitorul Oficial nr.279 din 21 aprilie 2003.
35
Este vorba de schimbarile aduse de Legea nr.161 din 19 aprilie 2003 privind unele masuri pentru
asigurarea transparentei in exercitarea demnitatilor publice,a functiilor publice si mediul de
aface,prevenirea si sanctionarea coruptiei,publicata in Monitorul Oficial nr.279 din 21 aprilie 2003.
36
*Numai pentru functiile de executie
Înalta Secretar al Guvernului,
funcţie consilier de stat,secretar din
DEFINITIV
ministere, prefect, subprefect,
secretar al prefecturii,al
judetului şi al municipiului
Bucureşti, director general din
cadrul ministerelor
Funcţie de - - Secretar, director, şef serviciu,
conducere şef birou
Funcţie de Clasa I Asistent Expert, consilier, inspector,
execuţie consilier juridic, auditor
Principal
Superior
Clasa II Asistent Referent de specialitate
Principal
Superior
Clasa III Asistent referent
Principal
Superior
Categoriile de funcţii publice(înalţi funcţionari publici, funcţionari publici de

conducere şi funcţionari publici de execuţie) înlocuiesc vechea clasificare, noutatea
absolută fiind încadrarea înalţilor funcţionari şi a celor ce ocupă funcţii publice de
conducere, deoarece sistemul de clase şi de grade nu se aplică decât
funcţionarilor publici de execuţie37.
O analiză importantă pe care o propun se referă la structura pe sexe a
personalului Consiliului Judeţean Prahova.
Astfel, în tabelul alăturat voi prezenta această structură urmată de o
reprezentare grafică deosebit de sugestivă.
Tabelul II.4.8. Structura pe sexe a personalului
în anul 2007
Nr Procent
37
Aceasta modificare a fost instituita de legea nr.161.din 19 aprilie 2003 publicata in Monitorul Oficial nr.279
din 21 aprilie 2003 si a avut la baza ratiunea egalizarii si uniformizarii functiilor publice.Consider ca, desi legea
nu precizeaza in mod expres acest lucru,sistemul claselor nu este aplicabil functionarilor publici de conducere
si inaltilor functionari publici,deoarece pentru ocuparea acestor functii sunt necesare studii superioare de lunga
durata.
Structura posturi
255 100 %
Funcţionari publici-bărbati 23 10 %
Funcţionari publici –femei 112 48 %
Funcţionari publici-posturi vacante 64 27 %
Personal contractual-bărbati 12 5 %
Personal contractual-femei 15 6 %
Personal contractual –posturi vacante 6 3 %
Demnitate publică-bărbati 3 1 %
Structura pe sexe a personalului
1%
3%
Functionari publici-barbati
6% 10%
5% Functionari publici –femei
Functionaripublici-posturi
vacante
Personal contractual-
barbati
27% Personal contractual-
femei
48% Personal contractual
–posturi vacante
Demnitate publica-barbati
Structura pe clase si grade a functiilor din Consiliului

Judetean Prahova
1%
1%
Structura
3%
2% Functionari publici-barbati
13%
Functionari publici –femei
Functionaripublici-posturi
vacante
barbati
femei
Personal contractual
–posturi vacante
5%
Demnitate publica-barbati
II.4.9. Structura pe clase şi grade a funcţiilor publice de execuţie

în anul 2007
Într-o analiză pertinentă a structurii personalului într-o instituţie publică

trebuie raportată caracteristica sex la grupele de vârstă.
În tabelul următor voi prezenta structura pe grupe de vârsta şi sexe cu
scopul de a determina ponderea fiecărei grupe de vârste în totalul funcţionarilor.
Tabel II.4.10.
Structura pe grupe de vârstă şi sexe a funcţionarilor Consiliului Judeţean
Prahova în anul 20007
Grupa de 19- 26-30 31-35 36- 41- 46- 51-55 56-60

vârsta 25 ani ani 40 45 50 ani ani
/sex ani ani ani ani
Bărbati 4 6 18 20 11 14 8 6
Femei 16 21 36 31 27 22 10 6
Această situaţie poate fi reprezentată grafic sub forma prezentării

următoare:
Fig II.4.12.Structura pe grupe de vârsta şi sexe

a personalului Consiliului Judeţean Prahova
în anul 2007
Structura pe grupe de varsta si sex Personalului Consiliului

Judetean Prahova
40 36
35 31 Barbati
30 27 Femei
25 21 22
20
20 16 18
14
15 11 10
10 8
6 66
4
5
0
19- 26- 31- 36- 41- 46- 51- 56-
25 30 35 40 45 50 55 60
ani ani ani ani ani ani ani ani
Salariul mediu in ultimii trei ani evolueaza astfel:

Tabel II.4.13. Structura salariului mediu

pentru un consilier 3 superior
Salariul mediu in ultimii trei ani

01 ianuarie 2005 conform OUG. nr.92/2004 1068 lei
01 ianuarie 2006 conform OG 6 /2007 1250 lei
01 aprilie 2007 conform OG 6/2007 1274 lei
01 octomb.2007 conform OG 6/2007 1415 lei
Tabel II.4.14.Structura salariului mediu

pentru un referent superior 1
Salariul mediu in ultimii trei ani

01 ianuarie 2005 conform OUG nr.92/2004 721lei
01 ianuarie 2006 conform OG nr. 2/2006 721 lei

01 ianuarie 2007 conform OG 6 /2007 844 lei
01 aprilie 2007 conform OG 6/2007 861 lei
01octombrie conform OG 6/2007 956 lei
2007
Evoluţia salariilor de încadrare în cazul funcţiilor publice se face întotdeauna prin

act normativ emis de Guvern, în concordanţă cu nivelul funcţiilor potrivit statutului
funcţionarilor publici, fie prin indexare procentual, in funcţie de evolutia preţurilor.
În prezent conform studiilor nu există un sistem unitar de salarizare al
funcţionarilor publici bine pus la punct, diferenţierea făncându-se la nivel local prin
acordarea de sporuri pentru vechimea în muncă, salarii de merit acordate în limita a
15% din totalul posturilor, prin acordarea indemnizaţiei de conducere celor care deţin
asemenea posturi.
Ocuparea funcţiilor publice în cadrul Consiliului Judeţean, şi nu numai se face
pe baza unui plan propriu de ocupare având la bază un plan cadru de ocupare a
funcţiilor publice elaborat de Agenţia Naţională a Funcţionarilor Publici şi aprobat prin

Hotărâre de Guvern.
Numărul maxim de posturi al Consiliilor Locale este stabilit ca maximum ce nu
poate fi depăşit prin Legea anuală a bugetului de stat şi prin Legea privind statutul
funcţionarilor publici.
În scopul urmăririi carierei funcţionarilor publici şi in scopul asigurării gestionării
eficiente a resurselor umane din instituţie, compartimentul de specialitate din cadrul
Consiliului Judeţean are întocmite dosare profesionale pentru fiecare angajat şi se
păstreaza in condiţii de sigurantă.
Urmărirea carierei profesionale a angajaţilor reiese din fişele de evaluare anuale,
copiile de pe certificatele şi diplomele de absolvire a cursurilor de formare si
perfecţionare profesională a funcţionarilor, deciziile de numire, avansare sau eliberare
din funcţie emise de conducerea insituţiei.
În scopul evitării incărcării cu personal suplimentar a aparatului propriu, aşa
cum prevede statutul funcţionarilor publici, prin crearea în 2001 a Direcţiei Integrare
Europeană, Dezvoltare Regională, Parteneriat, Relaţii cu Presa au fost angajaţi prin
concurs 15 funcţionari, iar 13 funcţionari au fost transferaţi de la direcţia economico
financiară şi Direcţia Juridic Contencios şi Administraţie Locală, pe posturile rămase s-
au iniţiat cursuri de informatică şi utilizare a calculatoarelor şi dotarea cu tehnică de
calcul.
Ideea de bază a iniţiatorilor de proiecte pentru dezvoltarea resurselor umane a
fost că “un calculator este cel mai bun prieten al funcţionarului şi un mijloc normal pentru
rezolvarea sarcinilor zilnice”.
Consiliul judeţean deţinea echipamentul informatic de bază dar capacitatea de
a lucra cu calculatorul era limitată.
Astfel pe lângă iniţierea propriilor angajaţi a antrenat şi funcţionarii altor
localităţi pentru instruire în domeniul informatic, intenţia conducerii Consiliului Judeţean
Prahova fiind încheierea parteneriatului public-privat pentru realizarea “sistemului
informatic integrat în administraţia locală a judetului Prahova” care să interacţioneze cu
sistemele informatice de la nivelul fiecărei primării din judeţ şi care să permită
interfaţarea cu celelalte sisteme informatice ale organismelor şi instituţiilor cu care
Consiliul Judeţean are relaţii informaţionale, iar în final, va realiza legătura
informaţională cu Ministerul Administraţiei şi Internelor.
S-au creat legături informatice între Consiliul Judeţean Prahova şi celelalte
consilii locale din judeţ prin dotarea acestora în cadrul parteneriatului cu tehnica
modernă pentru corespondenţa prin posta electronică şi realizarea de videoconferinţe.
În anul 2004 ponderea mare a cheltuielilor cu instruirea funcţionarilor rezidă din

obligativitatea impusă de Legea nr.188/1999, privind statutul funcţionarilor publici,
republicată, ca funcţionarii publici de conducere să urmeze forme de
perfecţionare profesională, organizate de Institutul Naţional de Administraţie
sau alte instituţii abilitate potrivit legii cu perioada de 1 an.
Cursurile de instruire şi perfecţionare s-au concretizat in cursuri,
seminarii,conferinţe pentru aleşii locali, durata acestora variind de la o zi la cinci zile, în
unul, doua sau trei module la care au fost invitate de regulă aceleasi persoane( la
interval de 2-3 luni).
Cursurile au fost organizate local de către instituţie, de Institutul Naţional de
Administraţie, de Centrul Naţional de Formare Continuă in Administraţia Publică Locală,
Centrul de pregătire Ecoland, Centrul de Formare în domeniul Apei, Alianţa Franceză.
Prin Institutul Naţional de Administraţie Consiliul Judeţean Prahova a instruit
funcţionarii publici in următoarele domenii:
- Managementul administraţiei publice locale;
- Integrarea Europeană la nivelul colectivităţilor locale;
- Finanţări publice, buget şi contabilitate publică;
- Auditul intern în administraţia publică;
- Noi reglementări în domeniul finanţelor publice şi contabilităţii publice;

- Managementul serviciilor publice;
- Management urban;
- Managementul resurselor umaneîn administraţia publică;
- Elaborarea şi managementul proiectelor;
- Managementul impozitelor si taxelor locale;
- Procesul de negociere a aderării României la Uniunea Europeană;

- Formare secretari;
- Modulul ECDL pentru obţinerea permisului de conducere a calculatorului.

Cursurile au fost susţinute de către funcţionari din cadrul Unitătii Centrale pentru
Reforma Administratiei Publice, Agentia Nationala a Functionarilor Publici, Ministerul
Administraţiei şi Internelor, Ministerul Finanţelor Publice, Ministerul Integrării Europene,
specialişti din cadrul Institutului Naţional de Administraţie.
II.5.ANALIZA FINANCIARÃ A ÎNTREPRINDERII LA

31.12.2007
TABEL II.5.1
BUGETUL DE VENITURI SI CHELTUIELI
NR.CRT. Specificaţie Cod Program Influenţe Program Realizat la

actualizat definitiv 31/12/2007
30/06/2007 2007 LEI RON
1. Venituri - 105434.32 +31316.10 136750.42 132279.91

I.Venituri proprii 48.02 9.800 - 9800 7393.62
Total din care:
1.Venituri curente 00.20 6800 -410 7210 7339.40
-Venituri fiscale 00.03 2350 -8 2342 2357.79
-Venituri nefiscale 20.00 4450 -418 4868 4981.61
2.Venituri din 30.02 3000 -410 2590 54.22

capital
II.Prelevări din 79590.58 +10422.40 90012.98 87950.25
bugetul de stat
Cote si sume 31.02 50.649,50 16.968,50 33.681,00 33.596,60
defalcate din
impozitul pe venit
Cote defalcate 31.02.01 25.035.00 +1700.00 26.723.00 26716.64
din impozitul pe
venit
Sume defalcate 31.02.0 20.243.50 -20.243.50 - -

din impozitul pe 2
venit pentru
echilibrarea
bugetelor
Sume defalcate 33.02 28.941,08 +27.390,90 56.331,98 54.353,65

din taxa e aloarea
adăugată
III. Subventii 37.02 16.003,74 +20.893,70 36.897,44 36.897,43
Subvenţii pentru 37.02.09 16.003,74 +3.346,00 19.349,74 19.349,73
finanţarea
drepturilor acordate
persoanelor cu
handicap
Subvenţii primite din 37.02.13 - - + 17.547,70 17.547,70 17.547,70

fondul de investitie
IV.Donatii si 40.02 40,00 - 40,00 38,61
sponsorizari
2. Cheltuieli totale 105434.32 +31316.10 136750.42 132652.09
Autoritaţi 51.02 9.813,16 -1.142,65 8.670,51 8.096,10

publice
Invaţământ 57.02 12835.50 +576 13412.40 11438.30
Sănătate 58.02 780.00 +50.00 830.00 498.76
Cultură , Religie şi 59.02 8923.80 +571 9494.80 9444.99
Acţiuni privind
activitatea sportivă
Asistenta sociala, 60.02 33902.14 +10784.70 44686.84 44602.61
Alocatii, Pensii,
Ajutoare si
Indemnizatii
Servicii si Dezvoltare 63.03 5093.70 +507.71 5601.41 5468.44
Publica, Locuinta,
Mediu si Ape
Agricultura si 67.02 877.32 - 877.32 871.95
Silvicultura
Transporturi si 68.02 31.076.70 +19785.14 50861.84 50410.64
Comunicatii
Alte Actiuni 69.02 250.00 +3.30 253.30 253.22
Economice
Alte Actiuni 72.02 1599.00 +248.00 1847.00 1352.07
Dobanzi Aferente 88.02 283.00 -68.00 215.00 215.00
Datoriei Publice
Fonduri De Rezerva 95.02 - - - -
3. EXCEDENT - - - - -
4. DEFICIT - - - - 372.18
Consiliul Judeţean are buget propriu din care defalcă sume atât pentru activităţile
proprii cât şi pentru echilibrarea bugetelor locale.
S-a remarcat la nivelul judeţului, creşterea semnificativă a veniturilor, de la an la
an în special la categoriile de venituri din capital (respectiv venituri din privatizare),
prelevări de la bugetul de stat din cota de 17% din impozitul pe venit şi cote defalcate
de la bugetul statului pentru bugetele locale, subventii de la bugetul de stat.
Cheltuielile bugetului judetean care respectă pricipiul echilibrului, se orientează in
special spre invătământ, sănătate, cultură, religie, sport, protecţia socială, spre reţeaua
de transporturi şi comunicaţii, respectiv infrastructura-drumuri şi poduri judeţene.
Consiliul Judeţean Prahova susţine din bugetul local pe lângă activităţile de
administraţie publică cu personalul propriu şi următoarele Direcţii şi servicii publice:
-in cadrul activităţii de invăţământ în baza OUG nr.96/2002 Programul de
acordarea de produse lactate şi de panificaţie pentru un număr de 376 unităti scolare –
cu un număr de 40000 de elevi.
Sustine invăţământul special la 9 instituţii(şcoli ajutătoare).
-in cadrul activităţilor de cultură, culte, patrimoniu – are în subordine activitatea
Directiei Judeţene pentru Cultură, culte şi patrimoniu cultural, cu personal propriu,
coordonează activitatea a 6 instituţii cultural-ştiinţifice şi artistice:
Muzeul Judeţean de Istorie şi Arheologie, Muzeul Judeţean pentru Ştiinţele
Naturii, Muzeul Judeţean de Artă, Biblioteca Judeţeană Nicolae Iorga, Centrul Judeţean
pentru Conservarea şi Valorificarea Tradiţiei şi Creaţiei Populare şi Şcoala Populară de
Arte şi Meserii.
De asemenea susţine şi plata personalului neclerical.
-în cadrul activităţii de asistenţă socială are în subordine Direcţia Generală
Judeţeană pentru Protecţia Copilului, Direcţia Judeţeană pentru Persoane cu Handicap
fiecare cu organigrama şi structura organizatorică proprie, Centre de plasament, Centrul

de primire şi ingrijire de zi Ploieşti, Două centre maternale, etc.
- in cadrul activităţilor de agricultură şi silvicultură are în subordine Direcţia

Judeţeană pentru Protecţia Plantelor, Centrul Judeţean de Consultanţă Agricolă fiecare
cu organigrama şi structura organizatorică proprie.
- in cadrul activităţii de transporturi şi comunicaţii în anul 2001 a fost înfiinţată

Direcţia Generală de Patrimoniu Judeţean care are ca obligaţie gestionarea şi
conservarea patrimoniului judeţean în calitate de administrator al reţelei de drumuri de
interes judeţean.
Alocaţiile bugetare pentru investiţii s-au concretizat astfel:
Programul de investiţii pentru activitatea proprie a Consiliului

Judeţean Prahova
În ultimii ani, Consiliul Judeţean Prahova a alocat fonduri pentru cheltuieli de
capital în special pentru câteva investiţii de amploare care, datorită valorii mari pe care o
au, se derulează pe o perioadă mai lungă de timp.
În anul 2005, Programul de investiţii al judeţului a fost format, în majoritate, din
lucrări astfel:
- s-a acordat prioritate lucrărilor de consolidare a Palatului Administrativ
(începute în anul 1998), a Palatului Culturii (începute în anul 2002), finalizării
construcţiei Centrului Administrativ Zonal Mizil (început în anul 2003) precum şi
continuării şi finalizării unor drumuri judeţene de maximă importanţă.
La data de 30.06.2006, în Programul de investiţii al judeţului, suma totală
prevazută pentru cheltuielile de capital este de 21.066.880 lei RON, din care s-a realizat
valoarea de 5.149.840 lei RON.
Pentru investiţii în sectoarele alimentare cu apă, canalizare şi
managementul deşeurilor, Consiliul Judeţean şi Consiliile Locale au alocat 7.105.000
lei RON, până la această dată realizându-se investiţii în valoare de 2.049.000 lei RON.
Alături de sumele prevăzute pentru lucrările în continuare, s-au alocat fonduri
importante pentru începerea unor lucrări:
Înfiinţare locuinţă mediu protejat, C.S. Casa Rozei, Direcţia Generală de
Asistenţă Socială şi Protecţia Copilului -124.000 lei RON;
Clădire Unitate de Primiri Urgenţă la Spitalul Judeţean de Urgenţă

Ploieşti – 2.180.000 lei RON;
Lucrări de reparaţii capitale şi modernizări ale sistemelor de alimentare cu
apă aflate în patrimoniul public al judeţului -115.900 lei RON;
Reabilitarea şi consolidarea unor drumuri judeţene - 6.370.000 lei RON.
Programul de introducere a toaletelor în şcoli
O altă prioritate a fost îmbunătăţirea condiţiilor de desfăşurare a
activităţii în unităţile şcolare.
În anul 2005, nu s-au putut aloca fonduri importante din bugetul propriu al
judeţului pentru acest program din cauza situaţiei grave create în urma inundaţiilor
produse de precipitaţiile abundente.
Încă de la începutul anului 2006, au fost alocate sume pentru implementarea
programului, în prima etapă fiind incluse 44 unităţi de învăţământ.
Programul guvernamental „Lapte şi corn”
După încheierea contractelor pentru furnizarea de produse în Programul

Guvernamental „Lapte şi corn”, pentru anul şcolar 2005-2006, a fost monitorizat modul
de realizare a obligaţiilor contractuale şi a asigurat interfaţa între unităţile şcolare şi
firmele furnizoare.
Pe întreaga durată a grevei profesorilor, s-a menţinut legătura cu
Inspectoratul Şcolar Prahova pentru a stabili care sunt unităţile şcolare din judeţ care nu
şi-au întrerupt activitatea.
Locuinţe
Programul privind reducerea riscului seismic (O.G.R. nr. 20/1994)
Acţiuni privind reducerea riscului seismic la construcţiile existente, cu destinaţia
de locuinţe
În anul 2006, judeţului Prahova i-a fost alocată de către M.T.C.T., suma de
590.000 lei RON RON pentru finanţarea Programului. Această sumă a fost repartizată
municipiilor Ploieşti – 440.000 lei RON şi Cîmpina -150.000 lei RON.
În baza propunerilor făcute de primării, s-a întocmit Programul pentru anul
2007, cuprinzând clădirile care necesită consolidare.
Programul de reabilitare termică a clădirilor - O.U.G.R. nr. 174/2002
Pentru reabilitarea termică a clădirilor, în anul 2006, M.T.C.T. a alocat
următoarele sume:
a) pentru finanţarea execuţiei lucrărilor de reabilitare termică:
- Municipiul Ploieşti – 138.320 lei RON

b) pentru elaborarea expertizei şi auditului energetic:
- Municipiul Ploieşti – 341.180 mii lei RON
- Oraşul Mizil – 466.542 lei RON
Programul de refacere a infrastructurii afectate de calamităţi
În anul 2005, încă din luna martie, judeţul Prahova s-a confruntat cu inundaţii
repetate, care au afectat grav infrastructura locală. În 61 de localităţi au fost distruse
parţial sau în totalitate drumuri judeţene şi comunale, poduri, podeţe, reţele de
alimentare cu apă.
Ca urmare, prioritară a fost activitatea de contractare a lucrărilor de reabilitare a
infrastructurii locale afectate (drumuri comunale, poduri, podeţe, apărări de maluri,
reţele de alimentare cu apă).
Consiliul Judeţean Prahova a alocat sume însemnate din bugetul propriu, pentru
înlăturarea efectelor inundaţiilor dar, datorită gravităţii situaţiei, aceste fonduri au fost
insuficiente.
Guvernul a alocat, începând cu luna iunie, prin H.G.R. nr.821/21.07.2005
modificată de H.G.R. nr.904/11.08.2005, urmată de H.G.R. nr.1027/08.09.2005, H.G.R.
nr.1221/13.10.2005 şi H.G.R. nr.1407/17.11.2005, o sumă totală de 17.547,70 mii lei
RON judeţului Prahova pentru reconstrucţia sau refacerea infrastructurii grav afectate
de inundaţii.
După evaluarea situaţiei generale din judeţ, s-au stabilit lucrările prioritare, s-au
încheiat contracte de proiectare şi pentru execuţia lucrărilor.
Astfel, s-au efectuat: 38 proiecte tehnice; 3 studii geo; 2 expertize tehnice.
S-au încheiat 111 contracte pentru execuţia lucrărilor, din care:
• 39 drumuri judeţene;
• 44 drumuri comunale şi străzi orăşeneşti;
• 17 punţi, podeţe, poduri;
• 5 apărări de maluri;
• 6 reţele de alimentare cu apă.
De asemenea, Consiliul Judeţean Prahova a încheiat 5 contracte pentru
achiziţionarea unor materiale (tuburi beton, ciment, fier beton, panouri plasă, ţeavă),
care au fost distribuite consiliilor locale care le-au solicitat, în scopul remedierii cu forţe
proprii a unor podeţe, drumuri locale şi apărări de maluri (prin gabioane).
Până la sfârşitul anului, suma alocată de Guvern a fost cheltuită integral.
În luna ianuarie 2006, s-au înregistrat noi inundaţii, ceea ce a condus la noi
alunecări de teren sau agravarea situaţiei din anul 2005.
În luna iunie 2006, ca urmare a Memorandumului pentru utilizarea sumelor alocate
prin Fondul de Solidaritate al Uniunii Europene, privind finanţarea/recuperarea unor
cheltuieli efectuate pentru refacerea infrastructurii afectate de inundaţiile din anul 2005,
a început pregătirea documentelor solicitate de Ministerul Administraţiei şi Internelor, în
acest scop.
CAPITOLUL III
PREGÃTIREA ŞI PERFECŢIONAREA PROFESIONALÃ

DIN CADRUL CONSILIULUI JUDEŢEAN PRAHOVA
Referitor la potenţialul uman încă de la început voi preciza că angajarea oricărei

persoane trebuie să se facă în acord cu legislaţia în vigoare în acest domeniu38.
Între organizaţie şi angajat se încheie un contract de muncă ce ţine seama şi de
elementele stabilite în timpul interviului. Orice modificare a condiţiilor şi clauzelor
contractuale trebuie să fie adusă la cunoştinţa angajatului în termanul legal (în cazul
Consiliului Judeţean Prahova termenul legal este de o luna).
Angajatul trebuie să primească o copie după contractul individual de muncă în
care sunt precizate salariul brut, salariul net, sporuri, etc.
Institutia are obligaţia de a asigura condiţii de lucru corespunzătoare legislaţiei
în vigoare privind nivelul noxelor, ventilaţiei, iluminat, echipament de protecţie.
Integrarea socio-profesională reprezintă procesul de asimilare a unei persoane
în mediul profesional, de adoptare a acesteia la cerinţele de muncă şi comportament ale
colectivului în cadrul căruia lucrează, de adecvare a personalităţii sale la cea a grupului
pentru o integrare rapidă şi eficace, noul angajat trebuie să primească atât informaţii cu
privire la obiectul de activitate, modul de organizare, locul ocupat în contextul socio-
economic, facilităţile oferite personalului cât şi informaţii referitoare la postul ocupat şi
38
In cazul Consiliului Judetean Prahova,angajarea personalului se face potrivit dispozitiilor Codului Muncii(Legea
nr.53din 2003),iar cea a functionarilor publici se face potrivit legii speciale, Legea nr.188 din 1999,republicata in 2004
privind statutul functionarilor publici,completata cu Hotararea Guvernului 1209 din 2003 privind organizarea si
dezvoltarea carierei functionarilor publici
subdiviziunea din care aceasta face parte, sarcinile, competentele, responsabilitatile,

condiţia de lucru, criteriile de evaluare a rezultatelor, comportamentul aşteptat,
persoana cu care va colabora etc.
În acest sens, se va comanda utilizarea unei mape de înaintare care să
recunoască toate informaţiile utile, precum şi un mentor care să-l ajute pe noul angajat
atât în munca sa cât şi în cadrul relaţional cu colegii şi superiorii, rapid izolat de
colectivitate, atrăgându-şi adversitatea celorlalţi.
În tabelul alăturat voi prezenta principalele responsabilităţi pentru factorii de
răspundere implicaţi în procesul de integrare profesională.
Tabelul III.1. Responsabilităţile integrării profesionale
Factorii de răspundere Responsabilităţi

Compartiment de resurse umane -inscrierea angajaţilor pe statul de plată
-planificarea activitătilor de integrare
-evoluarea activităţilor de integrare
-explicarea structurii organizaţiei
Şeful ierarhic superior -prezentarea detaliată şi precisă a
drepturilor şi indatoririlor
-dialogul direct şi periodic
-controlul integrării
Supraveghetorul -informaţii despre atribuţiile locului de
muncă
-sensibilitatea echipei de lucru pentru
primirea noului angajat
-explicarea obişnuintelor şi tradiţiilor
organizaţiei sau ale grupului de muncă
-adoptarea fricţiunilor şi a succesiunilor pe
care le pot provoca initiativele noului
angajat
Cunoaşterea noilor angajati cere timp, integrarea lor va depinde de o serie de

factori care vizează motivaţia, comportamentul, relaţiile interpersonale, performanţa în
muncă.
Se poate spune că integrarea noului angajat a luat sfârşit, atunci când acesta
este capabil să-şi indeplineasca corect sarcinile postului pe care il ocupă.
Dar integrarea profesională nu înseamnă numai ajutor angajatului ci şi

observarea acestuia pe o perioadă mai îndelungată după angajare, identificându-se
atitudinea, interesele, aspiraţiile sale, ritmul de progresare, reacţiile la diferiţi stimuli şi
participarea la realizarea obiectivelor firmei.
Multe organizaţii doresc să găsească procesul de integrare. Dar managerii de
personal invocă două argumente pentru intârzierea asumării responsabilităţii de către
noii angajati:
-nu se poate lucra in mod eficient, fără o cunoaştere probabilă a
organizaţiei.
-complexitatea sarcinilor face imposibilă îndeplinirea acestora fără o
iniţiere prealabilă. Unele organizaţii nu iau în calcul aceste argumente, şi i se cere
salarizatului să muncească din prima zi; pentru angajat apare o situatie stresantă, ce
poate fi evitată, prin adoptarea unui sistem de îndrumare a noului angajat.
Natura şi conţinutul integrării profesionale
Un program de integrare profesională urmăreşte asimilarea unei persoane în

mediul profesional şi adoptarea ei la cerinţele grupului din care face parte.
Marea varietate a locurilor de muncă şi a atribuţiilor angajaţilor fac imposibilă
stabilirea unor reguli stricte privind integrarea profesională. Cu toate acestea, la
întocmirea unui program în acest domeniu trebuie avut in vedere faptul că motivaţiile,
cerinţele şi comportamentul potenţialilor angajaţi sunt în continuă schimbare.
Integrarea profesională e o fază ulterior angajării.
În perioada de integrare, noii angajaţi primesc informaţii despre atribuţiile
noului post, despre locul lor de muncă, colegi, şefi, subalterni şi organizaţii in general.
Integrarea profesională are implicaţii de ordin psihologic, social, organizatoric şi
pedagogic.
Aceasta vizează o serie de obiective, dintre care cel mai important e
sprijinirea noilor angajaţi în familiarizarea cu noile condiţii de muncă, facilitarea
acomodării noului angajat cu grupul de muncă şi crearea unei atmosfere de sigurantă,
confidenţialitate şi de afiliaţie.
Aspectele ce ţin de confidenţialitate şi afiliaţie se pot materializa în cadrul
unui program afectiv de integrare.
Astfel, noul angajat va căpăta increderea in sine.
În ceea ce priveşte responsabilitatea integrării profesionale, aceasta va fi
împărţită între manager ( şeful ierarhic superior ), supraveghetor şi departamentului de
personal.
Pe lângă prezentarea noului loc de muncă, angajatului i se explică, faptul că

integrarea se va realiza mai uşor daca va respecta anumite principii în relaţiile cu
ceilalţi.
E important sa explicăm noului angajat că activitatea sa va avea o mare
importantă.
Rezultatele cercetărilor psihologice ne conduc la concluzia că dintre
sentimentele cele mai importante ale omului este recunoaşterea celorlalţi.
Astfel, în relaţiile informale, cu colegii, trebuie să se impună principiul
,,comportă-te aşa cum tu, la rându-ţi ai dori ca ceilalţi să se comporte cu tine”.
Ca aplicaţie la acest principiu, în orice împrejurare va avea succes acela care
ştie să se pună în situaţia celuilalt, care ştie să-şi imagineze ce îl interesează şi îl
preocupă, pe cel de alaturi.Cel ce nu procedează ca mai sus, şi e rigid în atitudini, nu va
fi un angajat cu experienţă.
Contactul cu noul şef se realizează, în funcţie de importanţa postului, fie la
locul de muncă, noul angajat fiind însotit şi prezentat de reprezentantul personal sau la
conducerea firmei. Şeful direct, ca organizator al activităţii profesionale, are datoria să
facă instruirea generală, dupa ce l-a prezentat celorlalţi membri ai echipei.
Pregătirile pentru primire se fac înainte ca noul membru să sosească.
Locul de muncă trebuie să conţină tot ceea ce este necesar.Astfel se creeaza un
microclimat familiar, pentru noul venit, nefiind tratat ca un străin. Şeful direct trebuie sa-
şi rezerve un anumit timp din activitatea sa pentru a fi împreună cu noul angajat în prima
sa zi de muncă.
El va adopta o atitudine prietenoasă, optimă, relaxantă şi se va abţine de la
remarci defavorabile despre noii colegi ai angajatului.
În cadrul instituţiilor publice şi în special în ceea ce priveşte Consiliul
Judeţean Prahova acest lucru se impune a fi realizat pentru că există deja nişte relaţii
profesionale stabilite şi noul angajat va fi evitat sau privit cu suspiciune în cazul unor
lucrări de colaborare.
Trebuie spus că orice nou angajat, trece în momentul în care intră într-un
colectiv prin momente mai dificile, important fiind şi sprijinul de care se va bucura de la
început pentru integrarea lui deplină.
Abia in momentul integrării profesionale depline se va putea vorbi de
valorificarea la maximum a potenţialului individual.
Programe si metode de integrare profesionala

Pregătirea noilor angajaţi se realizează astfel încât aceştia să simtă că aparţin
organizaţiei şi sunt utili realizării obiectivelor. Acest lucru se poate realiza numai dacă
noilor angajaţi li se încredinţează sarcini concrete şi dacă li se atribuie obiectivele

precise cei noi veniţi simt nevoia de a fi utili.
Noii angajaţi nu trebuie să fie menajaţi chiar dacă la început li se vor încredinţa
sarcini mai uşoare sau care nu presupun un volum mare de muncă.
Informaţiile necesare noilor angajaţi se grupează în trei categorii:

-informaţii generale asupra activităţilor curente ale organizaţiei şi ale muncii pe
care angajatul urmează să o desfăşoare.
-informaţii despre istoricul organizaţiei, obiectivele, misiunea, strategia politică
firmei, etc.
-informaţii generale, de preferinţă scrise, regulamentele de ordine interioară,
facilităţi de orice fel de care se bucură în cadrul organizaţiei.
In tabelul următor am grupat informaţiile necesare noilor angajaţi in funcţie de
poziţia fiecăruia şi de domeniile la care se referă informaţiile respective.
Tabelul III.2.Informaţii necesare noului angajat
Poziţia noului angajat Domeniile la care se referă informaţiile

Noul angajat în cadrul întreprinderii -organizaţia şi compartimentul în care se
va lucra
-atribuţiile noului post
-persoanele cu care se va colabora
-relaţiile cu noii şefi şi subordonati
Încadrarea pe un post nou în acelaşi -atribuţiile noului post
compartiment -persoanele cu care se va colabora
-relaţiile cu noii şefi si subalterni
Încadrarea pe un post nou, în alt -atribuţiile noului compartiment
compartiment în aceeaşi unitate -persoanele cu care va colabora
-relaţiile cu noii şefi şi subalterni
Programele de integrare urmăresc insuşirea de către noii angajaţi a

informaţiilor de care au nevoie astfel încât aceştia să capete încredere, capacitatea lor
de a se adapta rapid la cerinţele postului.
Principalele cerinţe ale unui astfel de program sunt următoarele:

-să prezinte toate informaţiile strict necesare;
-să prezinte identificarea principalelor lacune, pe linie profesională ale noilor

angajaţi şi sa asigure mijloacele pentru rapida lor înlăturare;
-să acorde priorităţi calităţii muncii şi responsabilităţilor
-să insiste însuşirea principiilor care permit menţinerea unui climat favorabil de
lucru.
Obiectivul final al integrării îl constituie crearea sentimentului de apartenenţă
la firmă şi apoi, de identificare cu firma şi misiunea ei.
Integrarea profesională efectivă la locul de muncă se poate realiza printr-un
număr de procedee şi metode care diferă de la o organizaţie la alta.
Astfel sunt manualul noului angajat, conferinţele de îndrumare, instructajele,
firmele de indrumare, lucrul sub tutelă.Metodele de integrare folosite diferă în funcţie de
scopul angajării.
Astfel, o persoană poate fi angajată pentru un anumit post (cazul
executanţilor) sau pentru potenţial cunostinţe, creativitate, mobilitate, adaptabilitate.
În primul caz se pot folosi integrarea directă pe post şi îndrumarea directă, iar
în cel de-al doilea, descoperirea organizaţiei şi încredintarea unor misiuni.
• Integrarea directă pe post conferă noului angajat sentimentul de sigurantă, dar
reusita acestei metode depinde de ajutorul pe care il va primi de la colegi şi de la şeful
direct.
• Îndrumarea directă se face din prima zi, de către un alt salariat din cadrul
instituţiei care este absolvent al aceleiaşi şcoli ca si noul venit, face parte din acelaşi
grup de muncă, are volum de confident al acestuia, de apărător, evaluator dar si de
aplanare a unor eventuale neântelegeri pe care initiativele noului angajat le-ar putea
determina.
• Descoperirea organizatiei presupune trecerea noului angajat, într-o perioadă de
două, trei luni, prin toate compartimentele organizaţiei. În timpul acestui circuit, angajatul
observă şi îşi consemnează constatările, acestea fiind apoi analizate impreună cu şeful
compartimentului personal.39
Încredintarea unei misiuni are drept scop stimularea initiativei noului angajat
încă din perioada programului de integrare, astfel, un salariat îi explică noului
39
In cazul institutiei publice acest lucru nu este posibil, dar se poate efectua un stagiu mai scurt
in diferite compartimente, fara insa a putea participa in mod util si legal la activitatea acestora.
angajat cum e organizată instituţia, care este rolul şi scopul compartimentului in

cadrul acesteia.
Dupa ce i se dau anumite explicaţii, noul angajat are misiunea de a
întreprinde o investigaţie proprie asupra diferitelor aspecte ale organizării si
activităţii institutiei. Misiunea are un caracter practic şi se finalizeaza cu
întocmirea unui raport ale caror concluzii şi recomandări sunt aduse la
cunoştinţa conducerii de vârf40.
Costurile determinate de selecţia,

încadrarea şi integrarea personalului
Angajarea unui salariat reprezintă o investiţie din partea instituţiei, care
determină cheltuieli. În cazul instituţiilor publice aceste cheltuieli au fost
prevăzute la începutul anului în totalul cheltuielilor cu salariile.
Alături de cheltuielile cu salariul noului venit, trebuie avute în vedere şi
altele, cum ar fi cele ocazionate de împlicarea personalului din compartimentele
resurse umane, administrativ, medical, calificare, salarizare, promovare şi
aportul specialiştilor ( psihologi, psiho- tehnicieni).
Alte cheltuieli ce pot apărea se concretizează în anunţuri făcute,
onorarii pentru cabinetele specializate, în renunţarea forţei de muncă, transportul
candidaţilor, materiale de birou, consumabile.
Toate aceste cheltuieli ocazionate de selecţie si îndrumare a unui
salariat exprimă doar prima parte a costurilor ce privesc cheltuielile pentru
integrarea salariatului. Oricum, în cazul instituţiilor publice în general şi în special
în ceea ce priveşte Consiliul Judeţean Prahova, aceste cheltuieli nu se pot
evidenţia, ele fiind înlocuite prin sarcini de seviciu şi prin reorientare.
Cea de-a doua parte, priveşte cheltuielile necesare integrării salariatului
cuprinzând trei faze:
• Faza de informare
• Faza de insuşire a meseriei
• Faza de contribuţie personală în instituţie

În faza de informare noul salariat se documentează asupra lucrărilor
specifice postului pe care-l ocupă, studiază materialele existente, cunoaşte
4040
Avantajul acestei metode consta in faptul ca angajatul nu invata despre organizatie, ci o
descopera asa cum este cu punctele ei tari si slabe.La randul ei,conducerea firmei il poate
cunoaste mai bine pe angajat,il poate observa cum lucreaza,ii poate identifica nivelul
cunostiintelor dar si unele calitati si defecte.
membrii colectivului, etc. Durata acestei faze dureaza de la caz la caz, in

instituţiile publice fiind de 2-3 zile, maxim o săptămâna, această faza are o
eficienţă scăzută.
În a doua fază, noul salariat desfăşoară activităţi specifice postului fără a
comite greşeli mari; se integrează şi se observă o creştere a eficienţei
activităţii salariatului.
Ultima fază este cea de contribuţie personală a salariatului, acesta e stăpân, e
meseria sa, în timp elimină, din activitatea sa eventualele erori profesionale, contribuind
la activitatea organizaţiei. Se ajunge la eficienţa normală.
În condiţiile normale, costurile noneficienţei trebuie suportate de noul
angajat, prin diminuarea salariului său lunar, cu o cotă parte corespunzătoare numărului
de zile din fiecare lună cât durează până se ajunge la nivelul eficienţei normale. Pentru
a exprima proporţia dintre costurile de integrare şi cele de selecţie şi încadrare se poate
calcula un coeficient al costurilor noului salariat, Kns:
Costurile integrării
Kns = --------------------------------------------
Costurile selecţiei + încadrării
Costurile integrării se referă în realitate la costurile noneficienţei, în

perioada de integrare, corespunzător celor trei faze.
III.1.FORMAREA ŞI PERFECŢIONAREA
FUNCŢIONARILOR CARE DETIN
FUNCŢII PUBLICE
Pentru realizarea obiectivelor strategice în ceea ce priveşte formarea continuă a

funcţionarilor publici, I.N.A.- şcoală practică dedicată formării profesionale de excelenţă
pentru funcţia publică - organizează şi desfăşoară în prezent prin Departamentul de
Formare Specializată, programul de formare specializată în administraţia publică cu
durata de 1 an, destinat funcţionarilor publici de conducere.
Necesitatea pregătirii profesionale a funcţionarilor publici prin intermediul
programelor, I.N.A. reiese atât din Strategia de formare continuă a funcţionarilor publici
cât şi din Legea nr.161/2003 privind unele măsuri pentru asigurarea transparanţei în
exercitarea demnităţilor publice.
Formarea şi perfecţionarea profesională a funcţionarilor publici are loc într-un

cadru strict delimitat de lege, prin obligativitatea acestora de a se perfecţiona continuu
pentru menţinerea instituţiei la standarde ridicate şi pentru imaginea instituţiei.
Cadrul legal pentru perfecţionare şi formare este dat în primul rând de Legea
nr.161/2003-privind unele masuri pentru asigurarea transparenţei în exercitarea
demnităţilor publice, a funcţiilor publice şi in mediul de afaceri, prevenirea şi
sancţionarea corupţiei, ale carei prevederi se regăsesc în Legea nr.188/1999
republicată, privind statutul funcţionarilor publici.
Hotărârea de Guvern nr.1209/2003 - privind organizarea şi dezvoltarea carierei
funcţionarilor publici urmareşte ca prin prevederile referitoare la dezvoltarea acestei
cariere să asigure personalului vizat şi prin intermediul acestora instituţiei pe care o
deservesc competenţă, profesionalism, competiţie, motivare, transparenţă, egalitate de
şanse.
Hotărârea de Guvern nr.710/2002, înfiintează Institutul Naţional de Administraţie,
şi Centrele Regionale de Formare Continuă în Administraţia Publică, ca instituţii
specializate în administraţia publică locală.
Institutul, forma de pregătire superioară, postacademică, asigură formarea
continuă şi perfecţionarea pregătirii profesionale specializate pentru:
- funcţionarii publici şi personalul angajat cu contract individual de muncă din
cadrul autorităţilor şi instituţiilor publice;
- persoanele numite sau alese în funcţii de demnitate publică sau asimilate
acestora din administraţia publică centraă şi locală;
- alte categorii de personal interesate.
Centrele regionale organizează cursuri de perfecţionare de scurtă durată, de
pâna la 3 luni, pentru:
a) primari, viceprimari, secretari de oraşe şi comune, precum şi consilieri
locali şi judeteni;
b) funcţionarii publici şi persoanele încadrate cu contract individual de
muncă din aparatul propriu al consiliilor locale şi judetene, precum şi al prefecturilor.
c) personalul din serviciile publice comunitare şi din alte servicii publice
locale subordonate consiliilor locale sau consiliilor judeţene ori aflate sub autoritatea
acestora;
d) alte persoane interesate
În forma de scurtă durată, cadrul general, asigurat de Consiliului Judeţean
Prahova pentru desfăşurarea procesului de pregătire şi perfecţionare a funcţionarilor
publici proprii, ca de altfel şi în celelalte instituţii ale administraţiei publice se asigură
anual :
- în primul rând prin planificarea în bugetul judeţului a sumelor necesare plaţii

cursurilor de perfecţionare, şi a tot ce înseamnă cheltuieli legate de acest proces
(deplasări,cazare). Există în acest sens prevederi în Legea anuală a bugetului de stat
care specifică obligativitatea alocării unui procent de 1% din totalul cheltuielilor de
personal ale autorităţii pentru procesul de perfecţionare şi pregătire profesională.
- în al doilea rând, trimestrial, Institutul Naţional de Administraţie transmite
conducerii instituţiei grila programelor de perfecţionare, grilă în care se specifică
denumirea programelor ,perioada şi locul de desfăşurare, tematica, coordonatorul
programelor, instituţiile partenere care susţin cursurile, grupurile ţinta vizate precum şi
tarifele de instruire.
Conducerea Consiliului Judeţean transmite Direcţiei de Resurse umane
programul. Prin intermediul acestui serviciu se asigură informarea direcţiilor din cadrul
instituţiei asupra programelor.
Conducerile direcţiilor emit propuneri cu personalul care participă ,bineânţeles în
funcţie de atribuţiile fiecărui participant, şi perioada în care trebuie să participe.
Preşedintele Consililui Judeţean aprobă participarea .
Cu o săptămână înainte de cursuri se fac înscrierile pe bază de formular tip,
pentru ca Centrul de Instruire sau INA sa poată constitui grupurile ţintă de maximum 20-
25 persoane.
Bineânteles, în final se asigură plata contravalorii cursurilor.
Desfăşurarea cursurilor în sine are loc în forma prezentată în grila de programe.
Perioadele de desfăşurare a cursurilor variază între 3 zile şi 7 zile, în funcţie de
gradul de complexitate al programul susţinut.
De asemenea difera si locatiile in care se desfasoara cursurile.
Cursurile sunt susţinute de lectori, specialişti din cadrul INA, din cadrul
ministerelor, de la Agenţia Naţională a Funcţionarilor Publici, Uniunea Sindicatelor
Funcţionarilor Publici, modulul de ECDL România în funcţie de tematica prezentată.
Fiecare zi a cursurilor are alta tematică legată de problematica luată în discuţie.
Bineânţeles cursurile nu sunt numai predare, ele sunt şi interactive,prin faptul că cei
prezenţi la curs atât specialişti cât şi funcţionari, fac schimb de opinii, împartăşesc din
practică,din problemele întâmpinate în activitatea de zi cu zi.
Cursurile sunt susţinute, de obicei, într-un singur modul. Se pot organiza şi in
două module, caz în care,pentru contiunitate, se asigură participarea aceluiaşi
funcţionar.
În ultima zi de curs Centrul de perfecţionare efectuează testarea celor înscrişi la
cursuri, testare care se finalizeaza cu eliberarea unui ATESTAT CU CERTIFICAT DE
ABSOLVIRE.
În general tematica abordată la cursuri se referă la :

- Integrarea României la Uniunea Europeană,Integrarea Europeană la nivelul
colectivităţilor locale,Programe de finanţare ale Uniunii Europene,elaborarea şi
managementul proiectelor,având ca grupuri ţintă in cadrul Consiliului Judeţean
funcţionari publici de conducere,în special de la Direcţia integrare europeană,dezvoltare
regională,parteneriat,relaţii cu presa;
-Informatica managerială,strategia Guvernului privind informatizarea
administraţiei publice,servicii INTERNET şi INTRANET,sisteme informatice pentru
administraţia publică;tehnologia bazelor de date,tehnologia sistemelor
informatice,evidenţa informatizată a populatiei şi activităţi specifice de stare civilă,având
ca grupuri ţintă functionari publici de conducere şi de execuţie din toate
compartimentele Consiliului Judeţean;
-fundamente ale legalităţii în administraţia publică;
actul administrativ,controlul legalităţii actelor administrative prin intermediul
contenciosului administrativ;conducerea şi coordonarea serviciilor descentralizate;
tehnica legislativă având drept grupuri ţintă înalti funcţionari publici,funcţionari
publici de conducere în special secretarul general;compartimentul juridic contencios.
- achiziţii publice,tehnici bugetare,finanţe publice,buget şi contabilitate
publică,managementul impozitelor şi taxelor locale,administrarea creanţelor bugetare,
grup ţintă vizat – funcţionari publici de conducere şi executie din cadrul Direcţiei
economico financiară;
-strategia de reformă a Guvernului ,strategia Guvernului privind accelerarea
reformei în administraţia publică, strategia Guvernului privind informatizarea
administraţiei publice, strategia Guvernului privind integrarea europeană, strategia
Guvernului privind combaterea sărăciei şi promovarea incluziunii sociale,,strategii de
reformă sectoriale,strategii de dezvoltare regională şi locală, strategia Guvernului privind
îmbunătăţirea situaţiei romilor,statutul funcţionarului public;deontologia funcţiei publice-
grupuri-ţintă vizate funcţionari publici de conducerea din cadrul tuturor direcţiilor;
-concepte şi metode moderne de management; managementul public;
managementul administraţiei publice locale; managementul calităţii in administraţia
publică, managementul patrimoniului; managementul financiar; managementul
resurselor umane în administraţia publică; managementul relaţiilor publice;
managementul social; managementul asociativ; managementul dezvoltării durabile;
managementul urban; managementul proiectelor şi programelor MODUL I şi II,
managementul conflictelor; managementul serviciilor publice; managementul deşeurilor
solide; managementul performanţei în funcţia publică; abilităţi manageriale; sistemul
electoral român; investiţii publice; parteneriat public-privat- grupuri- ţinta vizate sunt
funcţionari publici de conducere şi partial de execuţie din cadrul tutror direcţiilor.
Institutul Naţional de Administraţie mai organizează seminarii, simpozioane de o
zi sau două, în funcţie de solicitări şi oportunităţi.
Pe aceaşi structură a organizării cursurilor funcţionează si Centrele Regionale
de Formare Continuă in Administraţia Publică.
Aceste referiri au fost situaţii generale la cadrul perfecţionării in Consiliul
Judeţean Prahova.
Situaţii specifice se referă la necesitatea pregătirii profesionale a personalului din
administraţia publică de către INA reiese şi din Legea nr.161/2003 privind unele măsuri
pentru asigurarea transparenţei în exercitarea demnităţilor publice, a funcţiilor publice şi
în mediul de afaceri, prevenirea şi sancţionarea corupţiei, ale cărei prevederi se
regăsesc în Legea nr.188/1999 republicată, privind statutul funcţionarilor publici.
Conform acestor prevederi funcţionarii publici reâncadraţi în funcţii publice
corespunzătoare înalţilor funcţionari publici precum şi funcţionarii publici cu funcţii de
conducere îşi păstrează funcţiile publice deţinute, dacă în maximum 3 ani de la
intrarea în vigoare a prezentelor prevederi au absolvit programele de formare
specializată şi perfectionare în administraţia publică, organizate de INA, sau o formă
de invăţămănt postuniversitar, cu o durată de ninimum 1 an, în tară sau în străinătate,
ori a dobândit titlul ştiintific de doctor în specialitatea funcţiei publice respective.
Situaţiile specifice amintite se referă la secretarul general al judeţului -ca înalt
funcţionar public, şi la funcţionarii publici cu funcţie de conducere.
Pentru aceştia programul de perfecţionare este organizat modular,intr-o structură
flexibilă,fiecărui modul fiindu-I asigurat un spaţiu compact de 3 zile( 24 ore,din care 8
ore pentru activităţi teoretice si 16 ore pentru activităţi practice),fiind preponderent
practic. Anul de studio cuprinde 2 semestre,a câte 14 saptămâni.
Planul de invăţământ prevede 10 discipline,câte 5 pe fiecare semestru,in câte un
modul. Programul este organizat pe trei specializări:
- guvernare modernă şi dezvoltare locală;
- managementul afacerilor publice europene;
- administraţie electronică(e –administraţie).

În urma absolvirii cursurilor şi a unei lucrări de dizertaţie ,absolvenţii vor putea
obţine diplomă, diploma de master in administraţie publică din partea INA sau a
universităţilor partenere.
O alta situaţie specifică este cea a funcţionarilor publici debutanţi.
O primă etapă in perfecţionarea funcţionarilor publici debutanţi şi în cariera lor
este perioada de stagiu ce are ca obiect confirmarea aptitudinilor profesionale ale

funcţionarilor publici debutanţi în îndeplinirea atribuţiilor şi responsabilităţilor unei
funcţii publice, formarea lor,practică şi insuşirea specificului activităţii autorităţii sau
instituţiei publice in cadrul căreia işi desfaşoară activitatea,precum si a exigenţelor
Parcurgerea perioadei de stagiu este obligatorie şi efectivă, cu excepţia situaţiilor
prevăzute de lege.
Tabel III.1.1. Perioada de stagiu pe clase a funcţionarilor publici
CLASA PERIOADA DE STAGIU
CLASA I 12 luni
CLASA a II a 8 luni
CLASA a III a 6 luni
Perioada de stagiu se desfăşoară pe baza unui program aprobat de

conducătorul unitaţii sau instituţiei publice , la propunerea conducătorului
compartimentului in care urmează sa îşi desfăşoare activitatea funcţionarul public
debutant şi a compartimentului de resurse umane.
Prin programul de desfăşurare a perioadei de stagiu se stabilesc următoarele:
-alocarea a două ore zilnic din timpul normal de lucru studiului individual;
-planificarea activităţilor ce urmează să fie desfăşurate, in funcţie de nivelul
cunoştinţelor teoretice şi al deprinderilor practice dobândite pe parcursul perioadei de
stagiu;
-cursurile de pregătire la care trebuie să participe funcţionarul public debutant
În scopul cunoaşterii specificului activităţii autoritaţii sau instituţiei publice,
funcţionarului public debutant i se va asigura posibilitatea de a asista la îndeplinirea
atribuţiilor de serviciu de către funcţionarii publici definiţivi din cadrul altor
compartimente. Această activitate se va desfaşura în coordonarea funcţionarului public
sub a cărui îndrumare îşi desfăşoară activitatea şi nu poate depăşi un sfert din durata
perioadei de stagiu.
Funcţionarul public debutant este obligat sa îşi organizeze o evidenţă proprie a
pregătirii profesionale pe care o efectuează.
Pe parcursul perioadei de stagiu, activitatea funcţionarului public debutant se
desfaşoară sub îndrumarea unui funcţionar public definitiv, de regula din cadrul
aceluiaşi compartiment, denumit în continuare îndrumător.
Îndrumatorul este numit de conducătorul autorităţii sau instituţiei publice, de
regula, la propunerea conducătorului compartimentului în care îşi desfăşoară
activitatea funcţionarul public debutant.

Funcţionarul public debutant are următoarele îndatoriri specifice:
a) sa îşi perfectioneze pregătirea profesională teoretică şi să îşi insuşească
deprinderile practice necesare exercitării unei funcţii publice;
b) să îl consulte pe îndrumător pentru realizarea lucrărilor repartizate de
conducătorul compartimentului;
c) să participe la manifestări ştiinţifice şi profesionale, în vederea desăvârşirii
pregătirii profesionale;
d) să participe la formele de pregătire organizate pentru funcţionarii publici
debutanti.
În afară de cursurile organizate de Institutul Naţional de Administraţie si Centrul
Teritorial de Formare Continuă în Administraţia Publică Locală ,se mai primesc
propuneri si de la alte Centre teritoriale care pot colabora pentru perfecţionare în
exterior.
O necesitate precum o obligaţie a funcţionarilor publici este instruirea şi
perfecţionarea în domeniul informatic,al utilizării calculatoarelor.În acest sens Consiliul
Judeţean colaborează cu E.C.D.L. România tot prin intermediul INA. ,sau cu centrele
atestate de către acestea. Avantajul oferit de colaborarea cu aceste centre este
obţinerea atestatului în utilizarea calculatoarelor,spre deosebire de centrele particulare
care eliberează numai certificate de absolvire.
Tot parcursul pregatirii si perfecţionării profesionale se încheie cu un raport
către conducere întocmit de funcţionarul care a participat la curs ,raport in care se
arată ce cunoştinţe noi s-au insuşit pentru punerea lor în aplicare în cadrul instituţiei.
Finalitatea procesului de pregătire si perfecţionare îl constituie consemnarea în
raportul de evaluare întocmit anual a calificativelor obţinute în urma atestatului care
pot influenţa avansarea în grad profesional,stagnarea în gradul existent ,sau
retrogradarea ,ceea ce înseamnă influenţe asupra salarizării,a obţinerii de premieri în
cursul anului.
Desigur ca atestatul obţinut în urma participării la cursurile de perfecţionare este
numai o etapă în evoluţia carierei funcţionarului public.
Dar contribuie la acesta ,contribuie la obţinerea abilitaţilor necesare trecerii de
la o etapă la alta a carierei.
Avansarea în grad profesional depinde în mică măsură de calificativele
obţinute în urma perfecţionării profesionale.Avansarea in grad profesional este un
proces mai complex ,ce implică luarea în calcul a mai multor criterii.
Există posibilitatea ,ca o altă formă a pregatirii şi perfecţionării profesionale,ca
funcţionarii publici să urmeze individual forme de invaţământ superioare(acesta în
cazul în care funcţia publică este de categoria a III,-funcţionari publici cu studii

medii).În acest caz este posibilă avansarea în categoria de funcţie corespunzătoare
studiilor urmate ca şi în gradul de salarizare,pentru că ,bineînţeles,finalitatea ,pe lângă
cea a obţinerii de abilităţi,de performanţe atât pentru instituţie cât şi pentru sine,este
avansarea in grad de salarizare şi în cariera.
Instituţia are posibilitatea asigurată prin cadrul legal ca pentru funcţionarii publici
care urmează programe de formare specializată în
administraţia publică, cu o durată mai mare de 90 de zile, organizate de
Institutul Naţional de Administraţie sau de alte instituţii similare din
străinătate, să finanţeze din bugetul local costurile necesare perticiparii la aceste
programe.
Funcţionarii care beneficiază de aceasta susţinere financiară sunt obligaţi să
se angajeze în scris că vor lucra în administraţia publică cel puţin 5 ani de la
terminarea programelor.
Raportul de evaluare anual a performanţelor profesionale individuale ale
funcţionarilor publici cuprinde pe lângă studiile pe care le deţine funcţionarul şi
programele de instruire urmate ,precum şi criteriile de performanţă pe care le-a obţinut
funcţionarul în decursul carierei sale în cadrul instituţiei. Evaluatorul poate face
recomandări ce programe de instruire mai pot fi urmate de către cel evaluat.
Criteriile de performanţă ce se urmăresc a se obţine în urma prefecţionării
continue sunt:
Pentru funcţionarii publici de conducere:

 capacitatea de a conduce;
 capacitatea de coordonare;
 capacitatea de a organiza;
 capacitatea de control;
 capacitatea de a obţine cele mai bune rezultate de la structura
condusă;
 competenţa decizională,
 capacitatea de a delega;
 abilităţi în gestionarea resurselor umane;
 capacitatea de a dezvolta abilitaţile personalului;,
 competenţa în gestionarea resurselor alocate;
 abilităţi in domeniul instruirii;
 abilităţi de mediere şi negociere;
 obiectivitate în apreciere.
Pentru funcţionarii publici de execuţie abilitaţi şi criterii urmărite sunt:

realizarea obiectivelor:
 adaptabilitate;
 asumarea responsabilităţii;
 capacitatea de a rezolva problemele,
 capacitatea de implementare;
 capacitatea de autoperfecţionare
 capacitatea de valorificare a experienţei dobândite,
 capacitatea de analiza şi sinteza;creativitate şi spirit de iniţiative;
 capacitatea de planificare şi de a acţiona strategic;
 capacitatea de a comunica;
 capacitatea de a lucra independent;
 capacitatea de a lucra în echipă;comptenţa de redactare
 capacitatea de consiliere;
 capacitatea de îndrumare
 abilităţi în utilizarea calculatoarelor şi a altor echipamente informatice
 respectul faţa de lege şi loialitatea faţă de intereesle instituţiei
 conduita în timpul serviciului
 capacitatea de analiză şi sinteză
 capacitatea de a lucra independent
 capacitatea de consiliere
 capacitatea de îndrumare se cer funcţionarilor publici din categoria A
şi B respectiv cu studii superioare şi studii superioare de scurtă durată.
III.2.STUDIU DE CAZ
FORMAREA ŞI PERFECŢIONAREA FUNCŢŢIONARILOR CARE DEŢIN
URMĂTOARELE FUNCŢII PUBLICE:
SECRETARUL CONSILIULUI JUDEŢEAN

Potrivit art.69 din legea administraţiei publice locale „consiliul judeţean şi al

municipiului Bucureşti are un secretar numit de către Departamentul pentru
Administraţia publică Locală, pe bază de concurs, organizat potrivit legii”.
Secretarul are rolul de a urmări aducerea la îndeplinire a dispoziţiilor legale, a
hotărârilor consiliului judeţean, a deciziilor delegaţiei permanente şi a dispoziţiilor
preşedintelui consiliului judeţean.
Secretarul este funcţionar public şi trebuie să aibă studii superioare juridice sau
administrative.
Legea stabileşte în mod imperativ că secretarul consiliului judeţean „nu poate fi
membru al vreunui partid politic sau formaţiuni politice”.
Secretarul consiliului judeţean va exercita atât atribuţii pentru autoritatea
administraţiei publice judeţene, cât şi cele proprii.
El va asigura convocarea consiliului judeţean, atât în şedinţe ordinare cât şi
extraordinare, dar şi pe cele ale delegaţiei permanente, înţelegând prin aceasta
transmiterea invitaţiilor scrise, publicitatea acestor convocări, comunicând şi înaintând
autorităţilor şi persoanelor interesate actele emise de consiliul judeţean, de delegaţia
permanentă şi de preşedintele consiliului judeţean.
Secretarul are atribuţii importante în ceea ce priveşte participarea şi pregătirea
şedinţelor consiliului judeţean ca şi a celor ale delegaţiei permanente, precum şi
pregătirea lucrărilor ce se supun dezbaterii acestora şi avizarea din punct de vedere
juridic a proiectelor de hotărâri şi decizii. Secretarul consiliului judeţean supraveghează
sau asigură întocmirea stenogramelor şi proceselor-verbale ale consiliului, dar şi ale
delegaţiei permanente, îngrijindu-se ca acestea să fie semnate, sigilate, parafate şi
păstrate în dosare speciale ale acestor şedinţe.
Controlul activităţii secretarului consiliului judeţean se realizează de
Departamentul pentru Administraţia Publică Locală, şi, în cazul neîndeplinirii atribuţiilor
sau a săvârşirii unor abuzuri, se va decide eliberarea din funcţiei a acestuia.
SECRETARUL GENERAL AL JUDEŢULUI –categoria înalţilor funcţionari publici,

funcţie publică de conducere.Are studii superioare juridice.
Numirea in funcţie a secretarului general al judeţului s-a facut de catre Ministerul
Administraţiei Publice ,la propunerea preşedintelui Consiliului Judeţean,pe baza de
examen.
În contextul actual secretarul general al judeţului a urmat cursuri postuniversitare
în administraţia publică -master cu durată de un an, specializarea "Managementul
Afacerilor Publice Europene", curs care prezintă sub aspect managerial, problematica
afacerilor publice europene, a căror cunoaştere constituie o condiţie sine qua non a
aplicării acquis-ului comunitar şi a atingerii standardelor de performanţă ale
administraţiei europene.
Programul de perfecţionare este organizat modular,într-o structură
flexibilă,fiecărui modul fiindu-I asigurat un spaţiu compact de 3 zile( 24 ore,din care 8
ore pentru activităţi teoretice şi 16 ore pentru activităţi practice),fiind preponderant
prectic. Anul de studiu cuprinde 2 semestre,a câte 14 săptămâni.
Planul de invaţamânt prevede 10 discipline,câte 5 pe fiecare semestru,în cate un
modul.
Programul este organizat pe trei specializări:
 guvernare modernă şi dezvoltare locală;
 managementul afacerilor publice europene;
 administraţie electronică(e –administraţie).

În urma absolvirii cursurilor ,şi a unei lucrări de dizertaţie ,absolvenţii obţin
diploma de master în administraţie publică din partea INA .
Contravaloarea cursurilor este suportată de Consiliul Judeţean Prahova cu
obligaţia ca în următorii 5 ani de la terminarea programelor să se angajeze în scris că
va lucra în administraţia publică.
În structura fiecărui modul din cadrul programului de specializare menţionat mai
sus, se abordează secvenţial sesiuni de aprofundare a aspectelor teoretice, sesiuni de
aplicaţii practice (studii de caz, joc de roluri) şi sesiuni de prezentare a cazurilor de bună
practică în domeniul administraţiei româneşti şi europene.
Echipa de instruire compusă din cadre didactice universitare şi specialişti
români, practicieni din cadrul administraţiei publice româneşti, experţi străini provenind
de la instituţii europene de prestigiu în formarea continuă pentru administraţia publică,
conferă garanţia unei specializări la standarde ridicate.
Este important de ştiut că o astfel de specializare a oferit un plus de cunoştinţe
în domenii ca : procesul bugetar şi finanţele publice ; instituţii şi politici europene ;
negociere şi extindere comunitară ; politici de dezvoltare regională ; managementul
proiectelor ; implicaţiile procesului de aderare asupra României în contextul extinderii
U.E.
Legat de atribuţiile sale secretarul general al judeţului a participat de la apariţia
Legii nr.188/1999,privind statutul funcţionarilor publici ,republicată,la cursuri în
următoarele domenii,oraganizate de INA sau C.R.F.C.A.P.L. Bucureşti.
 managementul administraţiei publice locale: stadiul actual si perspective ale
reformei în administraţie publică locală; sistemul organelor administraţiei
publice:principii,instituţii raporturi;managementul colectivităţilor locale,patrimoniul public

si privat a unităţilor administrativ teritoriale,resursele umane,finanţele publice locale
,serviciile publice,relaţiile publice.
 management social: având următoarele particulariţăti: sistemul de protecţie
socială în România; atribuţiile autorităţilor publice locale privind protecţia
socială;categorii de persoane care necesită măsuri speciale de protecţie; pachetul de
măsuri al guvernului de promovare a asistenţei sociale; politica sociala a UE,etc.
 actul adminstrativ- cuprinsul programului-identificarea formelor de activitate
in administraţia publică ;actul administrative,concept,trăsături,şi regim juridic;categorii de
acte administrative;.
 integrarea europeană la nivelul colectivitaţilor locale,conţinutul
programului:instituţii europene,integrarea României; rolul autorităţilor locale şi regionale
in procesul de aderare la Uniunea Europeană;asociaţiile europene pe regiuni si
autoritaţile locale;
 modulul I,II III ECDL utilizarea calculatoarelor şi altor echipamente
electronice de birotică
In anul 2003 a urmat înscrierea la cursurile postuniversitare de master prevăzute
de legislatie pentru înalţii funcţionari de conducere ,organizate de INA.
În anul 2004 participă la cursurile referitoare la sistemul electoral român
organizat la Sinaia,pe o perioadă de 7 zile.
La invitaţia Colegiului Notarilor şefi de judeţ din Ungaria si Austria,cu sprijinul
Ministerului Administraţiei şi Internelor participă la un seminar internaţional privitor la
alegerile locale, la protecţia copilului.Notarii şefi de judeţ sunt omologii secretarilor
generali de judeţ in România.
Ca experienţă participă in cadrul acestei invitaţii la alegerile locale din Ungaria
ca observator.
Prin participarea la cursurile de perfecţionare pentru secretarul general se
urmareşte obţinerea unor criterii de performanţă precum :capacitatea de a organiza;
capacitatea de a conduce;capacitatea de coordonare;capacitatea de control;capacitatea
de a obţine cele mai bune rezultate de la structura condusa;competenţa
decizională,capacitatea de a delega; abilităţi în gestionarea resurselor
umane;capacitatea de a dezvolta abilităţile personalului;, gestionarea resurselor
alocate;abilităţi de mediere şi negociere;obiectivitate în apreciere.
Cursurile de scurtă durată urmate în cadrul INA au fost finalizate cu o diploma de
absolvire ,sau un atestat de perfecţionare eliberat de Centrul de Perfecţionare sau
INA şi recunoscute de Ministerul Educaţiei şi Cercetării şi Ministerul Administraţiei şi

Internelor.
Toate aceste cursuri de absolvire au avut ca finalitate fizică consemnarea lor în
fişa postului şi evaluarea anuală, cu propuneri pentru cursuri de urmat în
continuare,pentru perioadele viitoare.
Din punctul de vedere al motivării şi recompensării precum şi al carierei ,salariul
nu este un obiectiv.
Motivarea dezvoltării carierei acestui funcţionar public este de natură materiala şi
motivaţională.
Se concretizează în acordarea de premieri lunare în limită maximă de 10%,sau
posibilitatea perfecţionării practice, o deschidere relaţionară deosebită, posibilitatea
perfecţionării în străinătate, un loc de muncă sigur.
Rezultatele directe cuantificabile ale însuşirii cunoştinţelor se regăsesc în avizele
acordate la emiterea în anul 2004 a unui număr de 134 de hotărâri şi 162 de dispoziţii
ale Consiliului judeţean.Ajută la pregătirea deciziilor în cadrul Comisiei consultative a
judetuţui.Paleta problematică a Hotărârilor Consiliului Judeţean au obţinut avizul
secretarului general al judeţului este diversă:
 18 hotărâri privind contul de închidere a exerciţiului,repartizarea pe unităţi
administrativ teritoriale a sumelor defalcate din bugetul de stat,aprobarea bugetului
propriu şi rectificarea acestuia;
 15 hotărâri privind aprobarea numărului de personal,a organigramei şi a
statului de funcţii ale aparatului propriu al Consiliului judeţean şi ale instituţiilor de sub
autoritatea acestuia;
 9 hotărâri de valdiarea a mandatelor unor consilieri judeţeni;
 6 hotărâri privind constituirea si reorganizarea unor comisii;
 5 hotărâri privind înfiinţarea unor direcţii în structura Consiliului judeţan şi a
unor societăţi comerciale;
 5 hotărâri privind eliberarea unor certificate a atestarea a dreptului de
proprietate asupra unor terenuri;
 5 hotărâri privind actualizarea unor taxe pentru eliberarea acordurilor privind
lucrări de construcţii,tarife pentru transporturi, a unor tarife de bază la închirierea
spaţiilor destinate unor activităţi de asistenţă medicală;
 3 hotărâri privind aprobarea Strategiei de Modernizare a administraţiei
publice locale ,a strategiei pentru protecţia socială şi integrare a persoanelor cu
handicap şi modificarea strategiei judeţene în domeniul protecţiei copilului.
 2 hotărâri privind privatizarea S.C. Drumuri si Poduri Prahova S.A.

 2 hotărâri privind desemnarea a şase consilieri judeţeni in componenţa
Autorităţii Teritoriale de Ordine Publică Prahova şi validarea componenţei nominale a
acesteia.
 3 hotărâri privind programul de transport rutier de persoane pe traseele din
judeţ, privind aprobarea Planului de Amenajarea a Teritoriului judeţean, privind servciul
judeţean de salvamont.
DIRECTOR EXECUTIV –Direcţia de Integrare Europeană-funcţie de conducere ,

funcţionar public clasa A,studii de specialitate economice.
-numit în funcţie în urma concursului ,post înfiinţat în anul 2002.A deţinut funcţia
de director exectiv adjunct în cadrul Direcţiei Economico-financiare.
Urmează cursul de 1 an pregătire postuniversitară –studii master în administraţia
publică ,cursuri organizate de INA, specializarea "Managementul Afacerilor Publice
Europene", curs care prezintă sub aspect managerial, problematica afacerilor publice
europene, a căror cunoaştere constituie o condiţie sine qua nou a aplicării acquis-ului
comunitar şi a atingerii standardelor de performanţă ale administraţiei europene.
Programul este organizat pe trei specializări:
- guvernare modernă şi dezvoltare locală;
- managementul afacerilor publice europene;
- administraţie electronică(e –administraţie).

In legatură cu atribuţiile sale participă la cursuri de perfecţionare organizate de INA
pe domeniile de specialitate astfel:
- integrarea europeană la nivelul colectivităţilor locale,conţinutul programului:instituţii
europene,integrarea României; rolul autorităţilor locale şi regionale în procesul de
aderare la Uniunea Europeană;asocitaţiile europene pe regiuni şi autorităţile locale;
- Procesul de negociere a aderării României la Uniunea Europeană având ca
teme: conţinutul procesului; cadrul, instituţional;evoluţia
negocierii;perspective,transparenţa;
- elaborarea managementului proiectelor : schema elaborării unui proiect;
matricea proiectului; ciclul de viaţă ,cadrul metodologia pentru analiza SWOT, bugetul
proiectului; actorii locali; ghid pentru întocmirea proiectelor; managementului
proiectelor,metode de management,instrumente ale managementului proiectelor;.
În anul 2003 a urmat înscrierea la cursurile postuniversitare de master
prevăzute de legislaţie pentru înalţii funcţionari de conducere organizate de INA.
Metodologia de participare la cursurile de master organizate de INA este aceeaşi

ca în cazul secretarului general al judeţului,precum şi criteriile de performanţă urmărite
sunt aceleaşi.
Participă in anul 2003 la seminariile organizate de Institutul European din
România (IER) care implementează cu sprijinul Uniunii Europene ,Proiectul
PHARE :”Formarea funcţionarilor publici din administraţia publică locală în afaceri
europene şi managementul de proiect”.Proiectul este cu finanţare europeană
nerambursabilă, şi îşi propune să sprijine dezvoltarea capacităţii profesionale de
funcţionarilor publici în administraţia locală ,în vederea elaborării şi gestionării de
proiecte cu finanţare nerambursabilă.Ca tematică s-a abordat :Instituţii europene
,instrumentele financiare pentru implementarea politicilor comunitare ,instrumentele de
pre-aderare: PHARE,ISPA,SAPARD. Seminariile au fost conduse de echipe mixte de
formatori români si străini.
Beneficiul direct al participării a fost dezvoltarea capacităţii de a atrage fonduri
nerambursabile din surse europene sau de la alţi donatori externi pentru proiecte în
folosul comunităţii.
S-au atras cu sprijinul Direcţiei al cărei şef direct este, fonduri structurale
pentru un numar de proiecte ca referinţă între anii 2004 2006 la nivelul întregului judeţ
astfel:
-5 proiecte finanţate din fonduri PHARE;
-3 proiecte finanţate din fonduri ISPA;
- în elaborare 1 proiect vast finanţat din fonduri SAMTID;
- 21 proiecte cu finanţare SAPARD.
S-a pus bazele astfel, la iniţierea lucrului în echipă, pe proiecte ,ceea ce
este o experienţă benefică în acumularea mai rapidă de cunoştinţe şi la implicarea în
activităţi .
Este propus pentru participarea la cursurile privind parteneriatele publice-private
având ca teme: planificarea şi managementul dezvoltării locale;cadrul general pentru
parteneriat public-privat; tipuri de parteneriate;puncte de vedere comune ale
sectoarelor public şi privat,posibile domenii de intervenţie.
REFERENT DE SPECIALITATE-funcţionar public de executie,clasa C, grad

debutant ,în cadrul Serviciului buget,Direcţia economico-financiară.Are studii medii,
economice.
În cazul funcţionarilor publici debutanţi parcurgerea perioadei de stagiu este
obligatorie şi efectivă, cu excepţia situaţiilor prevăzute de lege.
Perioada de stagiu a fost de şase luni pentru acest caz, calculată de la data
numirii ca funcţionar public debutant.
Perioada de stagiu s-a desfăşurat pe baza unui program aprobat de
conducătorul instituţiei publice, la propunerea conducătorului compartimentului în care
îşi desfaşoară activitatea funcţionarul public debutant şi a compartimentului de resurse
umane.
Prin programul de desfaşurare a perioadei de stagiu s-au stabilit următoarele:
-alocarea a doua ore zilnic din timpul normal de lucru studiului individual;
-planificarea activităţilor ce urmează să fie desfăşurate, în funcţie de nivelul
cunoştinţelor teoretice şi al deprinderilor practice dobândite pe parcursul perioadei de
stagiu;
- cursurile de pregătire la care trebuie să participe funcţionarul public debutant.
În scopul cunoaşterii specificului activităţii autorităţii sau instituţiei publice,
funcţionarului public i s-a asigurat posibilitatea de a asista la îndeplinirea atribuţiilor de
serviciu de către funcţionării publici definitivi din cadrul altor compartimente.
Aceasta activitate s-a desfaşurat în coordonarea funcţionarului public sub a cărui
îndrumare îşi desfăşoară activitatea şi nu poate depăşi un sfert din durata perioadei de
stagiu.
Pe parcursul perioadei de stagiu, activitatea funcţionarului public debutant s-a
desfaşurat sub îndrumarea unui funcţionar public definitiv, de regulă din cadrul
aceluiaşi compartiment, denumit în continuare îndrumător.
Încheierea perioadei de stagiu, pe baza referatului îndrumătorului s-a
concretizat prin avansarea în gradul de funcţionar public asistent ,clasa C ca treaptă
superioară a carierei sale precum şi salariul corespunzător noii trepte a acesteia.Fişa
postului consemnează participarea la cursuri de perfecţioare şi atribuirea de noi sarcini
cum ar fi cea de formator.
Astfel participă la cursuri de management financiar şi administrativ din
instituţiile de învaţământ de stat,curs ce se organizează la Universiatea de Ştiinţe
Agronomice şi Medicină Veterinară oragnizator este Centrul Naţional pentru
Finanţarea Învaţământului Preunversitar de Stat împreună cu Grupul Tehnic al DFID
Marea Britanie,Cursul cuprinde ca temă pregătirea formatorilor regionali în domeniul
managementului financiar.După obţinerea atestatului va instui la rândul său funcţionari
publici din instituţiile administraţiei publice în domeniul managemetnului
financiar.Cursul este interactiv prin dezbaterea unor probleme şi cazuri întâlnite în
practică şi ,în acelaşi timp,cei care susţin cursul –lectorii- impărtăşesc din experienţa
lor cu alte grupuri ţintă,modurile de rezolvare al anumitor probleme.
Selectarea pentru acest curs s-a făcut de către conducerea departamentului

economic al Consiliului Judeţean ţinând seama de urmăotarele criterii:
-capacitatea de angajament- trebuie sa fie dispus şi capabil să întocmească un
plan de training pentru omologii lor din judeţ şi să demonstreze că dispun de timpul şi
resursele de energie necesare implementării respectivului plan în următorele luni;
- fara a avea în mod obligatoriu o vechime îndelungată în muncă ,participanţii
să fie capabili să-şi demonstreze aptitudinile tehnice de formatori şi,pe cât posibil o
experienţă anterioară în domeniu;
- comunicare –sa poata demonstra că sunt capabili să comunice efectiv cu
grupurile ţintă selectate pentru instruire ,la toate nivelele;
- disponibilitate pentru schimbare –să demonstreze că sunt receptivi faţă de idei
şi tehnici noi şi că sunt capabili să influenţeze pe cei din jur în sensul schimbării
atitudinii şi modului de abordare a problemelor;
-alte abilităţi personale : flexibilitate,fermitate,decidere,organizare,perseve-
renţă şi receptivitate.
Urmarea acestui curs a fost organizarea unui numar de întruniri cu
responsabili financiari –respectiv contabili şefi din cadrul primariilor de judeţ şi
instituţiilor de subordine pentru împărtaşirea cunoştinţelor noi acumulate referitoare la
administrarea veniturilor locale, a alocării sumelor colectate din impozite şi taxe, a
lucrului pe proiecte.
Cariera acestui funcţionar public este în plină ascensiune având posibilitatea
avansării în toate gradele ,iar în cazul finalizării studiilor superioare ,avansarea şi în
clasă ,cu salariul corespunzător.
III.3. În ce priveşte pregătirea şi perfecţionarea

funcţionarilor publici se remarcă următoarele puncte forţe şi puncte slabe
Analiza punctelor forte şi a oportunităţilor
Puncte forţe Cauze Oportunităţi
Filosofia proprie a Necesitatea de a avea Existenţa cadrului legal ce impune

preşedintelui un aparat de lucru perfecţionare
Consiliului judeţan performant
Caracterul Obligativitatea Înfiinţarea instituiţiilor de profil
continuu al perfecţionării continue
activităţii de
training
Existenţa unui Preocuparea instituţiei Mediu de lucru organizat şi disciplinat
regulament de pentru imaginea
organizare şi publică atat de catre
funcţionare cetăţeni
Delimitare Necesitatea Fundamentarea unor decizii juste
concretă a cunoaşterii rolului privind căreia funcţionarului
atribuţiilor fiecăruia în cadrul public(avansarea în funcţie de
directorilor instituţiei performanţa,întărirea responsabilităţii
manegerilor faţa de gestionarea
carierei subordonaţilor
Existenţa unui Reorientarea Preocuparea pentru unele trăsături
management sistemului de valori al esenţiale ale viitorului funcţionar
dinamic în ceea administraţiei publice public:capacitatea de a lucra în
ce priveşte locale echipă,comunicarea,creativitatea,
disponibilitatea de motivaţia in muncă
dezvoltare a
cunştinţelor
Existenţa unei Necesitatea sesizării creşterea eficienţei şi operativităţii
politici de la momentul oportun a organizaţiei
instituire ca parte nevoilor de instruire
distinctă a politicii ale funcţionarilor
de personal publici,
Accesul mai rapid Evoluţia tehnicilor de Accesul la internet
la informaţii comunicare,existentă
unei baze materiale
corespunzătoare
73,4 % din
personal are
studii superioare
şi de scurtă
durată;
personal
profesionist,
disciplinat,
competent şi
prompt;
Analiza punctelor slabe şi ameninţărilor

Puncte slabe cauze Ameninţări
Nu se pune accentul pe Grade diferite de retenţie a Întârzieri sau interpretări

anticiparea evoluţiilor cunoştinţelor eronate a contextului legal
mediului organizaţional si evenimentelor
intern şi extern
Pregătirea şi Aceasta trebuie sa Lipsa nevoii de
perfecţionarea constituie un scop în performanţă şi eficienţă
profesională reprezintă sine,o motivaţie sporită în practicarea
numai un element în meseriei ca urmare a
evoluţia carierei procesului de pregătire
funcţionailor publici în profesională
administraţia locală
Concursul este unica Gradul ridicat de motivaţie scăzută,slabă
forma de avansare inflexibilitate a legii în ce recunoaştere a capacităţii
într_un grad superior priveşte ascensiunea în profesionale şi a
carieră, performanţelor
Inexistenţa pregătirii la Folosirea redusă a Gradul diferit de informare
locul de muncă delegării la locul de şi de perfecţionare a
muncă,lipsa comunicării pregătirii pe parcursul vieţii
interactive profesionale
Existenţa înca a unor Rezistentă la Perceperea greşită a
mentalităţi învechite în ce schimbare,receptivitate funcţionarilor în ce priveşte
priveşte sistemul de diferită faţă de cunoştinţele rolul lor în societate
valori ce se cer asimilate din
alte specialităţi care ies din
rutina şi implică antrenarea
într-un proces activ de
învăţare
- rezistenţa scăzută la
oboseală şi climatul
concurenţial pe măsura
înaintării în vârstă
Flexibilitate redusă de a a - acces redus la formele Ajunşi în punctul maxim
ccede în carieră a de învăţământ universitar fucnţionării tind să devină
funcţionarilor publici de de specialitate de lungă mai puţin motivaţi
conducere precum şi a durată a celor cu studii
funcţionarilor publici de medii
execuţie ajunşi la punctul -plafonarea de catre lege a
maxim de grad şi clasă carierei
Teama de risc în Slaba implicare a Rezistenţa la schimbare
demarearea procesului modernizatorilor la nivelul
de modernizare consiliului judeţean
- sindromul „nu a fost - neimplicarea tuturor
- existenţa tabuurilor inventat aici!”; actorilor;
lipsa de pregătire a unor Inerţia organiaţiei generată - confuzia şi prudenţa în

funcţionari publici pentru de procesul de aşteptare demararea unor acţiuni
a răspunde cerinţelor şi
exigenţelor ce decurg din
schimbarea rapidă a
mediului;
lipsa unui buletin nu există o structură
informativ intern realizat pentru realizarea acestuia
cu o anumită
periodicitate;
- stabilirea centralizată a
numărului de personal, în
condiţiile suplimentării
responsabilităţilor;
CAPITOLUL IV
CONCLUZII ŞI PROPUNERI DE ÎMBUNATAŢIRE A ACTIVITĂŢII DE PREGĂTIRE

ŞI PERFECŢIONARE A FUNCŢIONARILOR PUBLICI
IV.1. CONCLUZII
Prezenta lucrare încearcă să cuprindă cât mai multe aspecte legate de ceea ce
înseamnă managementul resurselor umane, cât mai multe aspecte legate de ceea ce
înseamnă pregătire şi perfecţionare în special a funcţionarilor publici nu numai din
cadrul Consiliului Judeţean ci din întrega administraţie.
Ca importanţă vrea să arate cât contează în cariera unui funcţionar public
pregătirea profesională. Întarirea capacităţii administrative nu se poate realiza fara un
corp profesionist al fucţionarilor publici.Un salariat care intră în rutină prin activitaţile
pe care le desfăşoară este incapabil de autocritică ,nu poate sau nu vrea să observe
ori să recunoască propriile greşeli şi respinge categoric orice critică la adresa sa.
Este important de ştiut că orice specilizare oferă un plus de cunoştinţe.
Obiectivul principal ce trebuie urmărit la nivelul resurselorumane

ale Consiliului Judeţean Prahova este asigurarea unui serviciu public
profesionist, responsabil şi imparţial, bazat pe merit.
Acest lucru se poate obţine prin introducerea managementului performanţei în
cadrul resurselor umane şi dezvoltarea capacităţii de planificare a resurselor umane
printr-un sistem informaţional adecvat, ce poate fi integrat cu cele asemănătoare la
nivel local şi central.
Dimensionarea obiectivelor propuse şi a managementului

resurselor umane în vederea atingerii unor scopuri posibile.
Astfe, obiectivele fixate, dacă sunt prea ambiţioase, necesită mijloace financiare
considerabile,la concurenţa cu alte priorităţi nu vor putea fi atinse în totalitate.
Propunerea unor ţinte realiste, în concordanţă cu posibilităţile existente este o masură
de bun simţ, care poate potenţa aplicabilitatea practică a managementului resurselor
umane şi nu limitarea acestuia la nivelul demersului teoretic.
Îmbunătăţirea sistemului de recrutare şi promovare

Se poate face în special prin măsuri la nivel central (evaluarea modului de
aplicare a prevederilor şi constatarea deficienţelor sistemului de recrutare şi de
promovare în vederea remedierii acestora, îmbunătăţirea cadrului legislativ,
standardizarea procedurilor şi asigurarea unei practici unitare şi chiar crearea
unor ,,burse’’ ale funcţiilor publice vacante), dar şi la nivelul Consiliului Judeţean
Prahova prin asigurarea unei calităţi reale de şanse, transparenţei( se pot publica
rezultatele concursurilor sau se poate asista la acestea pe internet) sau prin
elaborarea unor reglementări interne de proceduri privind motivarea, performanţa şi
evaluarea funcţionarilor, cu încadrarea în limitele stabilite de lege.
Asigurarea unei corectitudini absolute a con cursurilor pentru

ocuparea funcţiilor publice vacante
Acest lucru se poate realiza prin respectarea de catre comisiile de concurs a trei
principii fundamentale :
-principiul neutralităţii( nici un membru al comisiei să nu aibă vreun
interes în ceea ce priveşte candidaţii ;
- principiul imparţialităţii ( toţi candidaţii să fie trataţi la fel şi să se
bucure de şanse egale);
-principiul transparenţei (concursurile să fie publice, cu participare
largă, iar procedeele de examinare să fie clare şi fară echivoc ;
Profesionalizarea resurselor umane din cadrul Consiliului Judeţean

Prahova
Profesionalizarea este absolut necesară pentru capacitatea administrativă şi

compatibilitatea cu instituţiile juridice europene şi determină o serie de schimbări şi
rigori esenţiale în sistemul carierei funcţionarilor publici.
Profesionalizarea semnifică faptul că exercitarea funcţiilor administrative a
devenit o meserie care presupune, necesită, existenţa unei cunoaşteri
specializate.profesionalizarea are la bază competenţa, competiţia, egalitatea de şanse,
prefesionalismul, motivarea şi transparenţa.
Creşterea importanţei şi o atenţie mai mare îndreptată asupra perioadei de

stagiu
Perioada de stagiu are ca obiect verificarea aptitudinilor profesionale în

îndeplinirea atribuţiilor şi responsabilităţilor unei funcţii publice, formarea practică a
debutanţilor, precum şi cunoaşterea de către aceştia a specificului administraţiei
publice în general şi al Consiliului Judeţean Prahova în special şi a exigenţelor
acestora. Astfel, propunerea mea este o mai mare atenţie acordată persoanei în
această perioadă care nu se mai repetă.Dacă vrem o comparaţie, această perioadă în
care noul angajat i-a contact cu realităţile administraţiei este echivalentă cu ,,cei şapte
ani de acasă’’. Din păcate. În momentul actual în această perioadă este privită mai
degrabă ca o formalitate inutilă decât ca un mijloc de educare în spiritul rigorilor cerute
de exercitarea unei funcţii publice.
Promovarea în funcţii publice, pe baza meritului şi a competenţei

profesionale
Modalităţile de dezvoltare a carierei în funcţia publică sunt promovarea într-

o funcţie publică superioară şi avansarea în gradele de salarizare.
La nivel teoretic, modalităţile sunt prevăzute în acte normative,însă
prevederile legale lasă loc arbitraliului şi unei maniere ce poate fi considerată
discreţionară.se impune un sistem de promovare unitar, unde evaluarea să fie făcută
de acelaşi organism (în prezent se face de şeful ierarhic) pentru toţi funcţionarii,
eventual o comisie de evaluare constituită la nivelul Consiliului Judeţean Prahova.
Formarea şi perfecţionarea profesională a funcţionarilor publici din

Consiliul Judeţean Prahova
Pentru crearea şi dezvoltarea unui corp profesionist de funcţionari publici
perfecţionarea profesională este reglementată atât ca drept, cât şi ca obligaţie a
funcţionarilor publici.În această privinţă trebuie să existe o perfecţionare reală precum
dsi o corelare a domeniului în care se realizează formarea şi perfecţionarea
profesională cu specificul postului ocupat. În acest fel se poate elimina situaţia în care
un funcţionar din serviciul de topografie participă la cursuri de comunicare, iar un
funcţionar din compartimentul relaţii cu publicul la un curs de gestiune financiară.
Mobilitatea funcţionarilor şi a personalului contractual
Mobilitatea, privită ca mutare, definitivă sau temporară in cadrul altui

compartiment, dar şi ca exercitare cu caracter tempotar a unei funcţii publice vacante
(in special în cazul celor de conducere) reprezintă o măsură eficace de testare şi de
repartizare a personalului.
Mobilitatea este o condiţie de bază pentru ca managementul resurselor umane
să poată opera eficient, pentru că metodele managementului trebuie să îşi găsească
aplicarea practică, ori acest lucru nu se poate face în cazul unei organizaţii cu resurse
umane inerye, fără nici o dinamică a acestora.
În concluzie,trebuie să afirmăm că gestiunea resurselor umane în sectorul
public este prea centralizată pentru a fi cu adevarat eficace. Calea ce poate fi urmată
este relativ îngustă, pentru că dacă sa ramâne în acest stadiu, nivelul de implicare va fi
foarte scăzut, iar legătura cu realitatea destul de slabă. Varianta ţunei funcţii foarte
descentralizate va genera riscuri ce derivă din incoerenţa în actele de gestiune a
personalului.În această situaţie existentă unei reţele de gestionari locali formaţi
împreună, care să asigure un limbaj comun şi să împărtăşească finalităţi şi obiective
prioritare ale gestiunii resurselor umane, este fundamentală.
De asemenea, recrutarea personalului utilizeză cu precădere sistemul
concursurilor, şi nu poate evita unele capcane ale legislaţiei sociale, cum ar fi : selecţia
dintr-o tranşa de vârste precisă, angajarea exclusivă dintr-un anumit sex sporirea
fenomenelor de supracalificare, etc.
Într-un mod asemănător stau lucrurile şi în ceea ce priveşte remunerarea.
Mult mai rigidă în sectorul public, în care sistemul grad/vechime este omniprezent,
remunerarea nu poate fi utilizată cu libertatea specifică unei întreprinderi private. Ceea
ce prin extensie, este valabil şi în aprecierea personalului (ale cărui rezultate pot fi
utilizate pe deplin numai în gestiunea carierelor, dar nu şi în remunerare), sau în
motivarea sa.
Importanţa deosebită a eficientizării activităţii Consiliului Judeţean Prahova
apare ca o necesitate, cu efect direct asupra vieţii cetăţenilor, iar eficienţa instituţiei se
traduce în eficienţa angajaţilor care îşi desfăşoară activitatea în cadrul acesteia. Un
management corespunzător al resurselor umane poate fi răspunsul pentru o
îmbunătăţire vizibilă acestui aspect.
Consider lucrarea de faţa a fi un ghid util pentru inţelegerea organizării şi
dinamicii resurselor umane în general, şi cu precădere în ceea ce priveşte Consiliul
Judeţean Prahova, precum şi pentru îmbunătăţirea în diferite grade a activităţii acestei
instituţii.
IV.2.PROPUNERI DE ÎMBUNĂTĂŢIRE A ACTIVITĂŢII
Folosirea pe scară largă a unor metode de pregătire profesională ar fi :

1. Participarea în grup la elaborarea de proiecte-lucrul în echipă ,lucrări şi studii
care are drept scop confruntarea participanţilor cu probleme reale .În acest caz ei au
posibilitatea de a propune soluţii ,să abordeze variante ,să aleagă soluţia optimă şi să
o aplice în practică.În prezent acest lucru se realizează cu precădere în cadrul Direcţiei
Integrare Europeană, în elaborarea şi implementarea proiectelor cu finanţare externă.
Lucrul în echipă implică o colaborare între diverşi specialişti:
ingineri,economişti,informaticieni etc.
Se dezvoltă astfel comunicarea între oameni,apropierea,confruntarea de idei
care în final conduce la soluţia optimă. Propunerea are în principal o componentă
psihologică-determina eliminarea elementelor negative în gândire,stimulează gândirea
pozitivă,în special dacă liderul grupului de lucru este o persoană cu personalitate şi
autoritate.
Pentru o bună colaborare în echipă trebuie în primul rând ale unui conducător,
iar acest lucru se realizează prin selecţie de către factorii de decizie ai instituţiei.
Reuşita acţiunilor intreprinse şi rezultatele acestora depind în mod esenţial de
modul în care conducătorul echipei ştie şi este capabil să îşi creeze o echipă
competentă.În fapt a realiza proiectul presupune a şti cum să te bazezi pe
colaboratori,iar pentru a avea o bună colaborare de echipă liderul trebuie să ştie:
-să recruteze membrii echipei: în funcţie de rezultatele lor;
-în măsura în care doreşte stimularea celor fără experienţă;
-să delege o parte din propria activitate;
-să organizeze relaţiile cu aceştia;
Lucrul în echipă presupune acordarea din partea conducătorului a unei
maxime atenţii stimulării celor care vor colabora: propuneri de prime la sfârşitul
proiectului,avansări în carieră.
Alegerea echipei este în mod evident rolul liderului desemnat.Se ştie că
persoanele de mare valoare recrutează indivizi de valoare, indivizii medii recrutează
persoane mediocre.
Participarea la lucrul în echipă se poate realiza pe proiecte care implică direcţii
diferite.Exemplu: Direcţia economico-financiară colaborează la elaborarea
propunerilor de buget şi execuţia bugetară cu toate celelalte direcţii,fiecare având
propuneri de activităţi specifice de interes judeţean,propuneri ale primarilor din
localităţile judeţului. Compartimentul de resurse umane poate realiza lucrul,în echipă
cu celelalte compartimente sau reprezentanţi ai primariilor din judeţ în vederea
elaborării unor strategii de formare profesională şi gestiune a carierei funcţionarilor
publici ,crearea unor echipe care să urmărească constant identificarea nevoilor de
dezvoltare şi identificarea celor mai competitivi angajaţi.
2.Delegarea de sarcini – primind de la şeful ierarhic unele responsabilităţi,un

salariat îşi poate însuşi noi deprinderi şi cunoştinţe profesionale.Cel ce deleagă
trebuie să-і explice şi să-і demonstreze subalternului diferitele situaţii cu care s-ar
putea confrunta.
Delegarea nu este întotdeauna evidentă,întrucât conducătorii au destul de rar o
poziţie ierarhică bine precizată.Cei care nu ştiu cum să utilizeze capacitatea creatoare
sau executorie a colaboratorilor lor pentru a câştiga timp ,nu ştiu să organizeze şi au
şanse sa înregistreze eşecuri.
Determinând proprii colaboratori să reacţioneze la problemele sale,
conducătorul află cum se poate folosi de capacităţile profesionale ,de cunoştinţele
subalternilor şi cum îşi poate stimula ,cum işi poate potenta motivaţional
echipa.Aceasta la rândul ei ca reacţie la stimulii indusi de conducător captează
informaţiile sugerate de conducător şi astfel îsi insuşeşte noi deprinderi si cunoştinţe
profesionale.
Delegarea este realizată prin ;
-acodarea încrederii colaboratorilor ,adică “a ceda” puţin din propriul teritoriu;
- a nu da ordine;
- a furniza toate informaţiile asupra responsabilitaţii îincredinţtate ,evitând si
lăsând la aprecierea şi capacitaţile subalternilor alegerea modului de soluţionare a
problemelor;
-evitarea prezentării unui tablou “idilic” asupra responsabilităţilor încredinţate;
-existenţa, totusi a unui control, unei verificări asupra tuturor responsabilităţilor
încredinţate;
-păstrarea puterii de decizie a celor cărora le-au fost încredinţate
responsabilităţile;
-metoda folosită pentru soluţionarea problemelor delegate conteaza mai puţin
decât rezultatul final obţinut.
În prezent această practică în cadrul administraţiei publice se foloseşte numai în
cazuri de absenţă temporară a şefului ierarhic:concedii,delegări.
Costurile implicate de această practică se regăsesc în acordarea de premii,
sporuri pentru condiţii de muncă.
Cuantificabile acestea pot fi de pâna la 10% în cazul acordării de premii şi până
la 15- 25% pentru condiţii de muncă pe perioada cât are încredinţate responsabilităţi.
3. Participarea ca instructor la programele de pregătire, training.
Alături de cadrele didactice, lectorii, care au sarcini bine precizate în procesul
de perfecţionare profesională, la această categorie sau metoda de pregătire a
salariaţilor pot participa şi alţi specialişti, in calitate de instructori.
Aspectele ce pot fi avute în vedere la iniţierea unui program de training sunt:

- vârsta cursanţilor-majoritatea sunt persoane între 30-50 ani;
- educaţia manageriala –cei mai mulţi funcţionari au o formare academică şi o
mică experientă managerială;
- personalul de predare –formaţia profesională a acestuia este mixtă, acesta
dispunând de experientă;
- evaluarea programelor de training-accentul este pus pe testarea cunoştinţelor
individuale prin susţinerea examenelor şi elaborarea unor eseuri;
-obiectivul instituţional-pregătirea unor manageri competenţi şi stimularea
performanţei manageriale.
Programul de formare formatori cu specificuri diferite ,în funcţie de scopurile
vizate.Un exemplu ar putea fi formarea pe management financiar şi administrativ din
instituţiile de invăţământ de stat. Se urmăreşte prin aceasta obţinerea unor aptitudini
ca:
- capacitatea de angajament;
- experienţa;
- dezvoltarea comunicării;
- disponibilităţile pentru schimbare, pentru nou;
- flexibilitate,
- fermitate,
- deschidere,
- organizare,
- perseverentă,
- receptivitate.
Participarea întregului corp al funcţionarilor la programele de formare formatori
ar da şansa acestora , ulterior să formeze, la rândul lor, alţi funcţionari în obţinerea
unor abilităţi sau dezvoltarea celor existente.
4.Participarea la şedinte, considerând şedinta ca o activitate în echipă, în
cadrul căreia au loc schimburi de informaţii, de idei şi opinii asupra modului de
soluţionare a problemelor.
Participanţii au posibilitatea să cunoască şi alte domenii decât cele cu care
se confruntă în mod curent. Ei îşi pot forma astfel o imagine mai completă despre
instituţie şi despre problemele cu care se confruntă .
Fiind o activitate care nu necesită decât alocare de timp, necesită în schimb
totodata şi organizare constând în:
- comunicarea de informatii in cadrul sedintei este descendenta –de sus in jos –

de la conducere la subaltern,initiativa sedintelor porneste de la conductorul ierarhic;
- comunicarea informaţiilor trebuie să se facă de la egal la egal –o informaţie
comunicată să realizeze un feed-back din partea celor care ascultă;
- şedinţa sau reuniunea relevă faptul că nu numai suportul de comunicare –
direct-verbal, aparatura audio-video, planşele, tabelele, este important ci şi cea de
asigurare a unui mediu ambiant cât mai agreabil în sensul facilitării comunicării între
participanţii de şedintă;
În cazul desfăşurării în cadrul unor săli, modul de amenajare al sălii permite
prioritar reperarea diferenţelor de statut dintre participanţi şi cunoaşterea liderului
concomitent cu sporirea atenţiei acordate acestuia.
Comunicarea informaţiilor de către acesta trebuie să fie structurată, concisă,
clară, logică şi formulată într-o manieră care să capteze atenţia.
Pentru obţinerea unei reuşite a şedintei se poate propune organizarea acesteia
către sfârşitul sau în afara orelor de program.
5.Dezvoltarea unei noi mentalitati a functionarilor ,aceea de transparenta, de
incredere in acest nou tip de functionar, care sa aiba drept calitati principale :
competenta pentru a utiliza diferitele instumente manageriale ,profesionalismul pentru
a analiza situatiile, de a raspunde nevoilor cetateanului ,responsabilitatea pentru a
aplica politicile publice si eficienta pentru a folosi in mod optim resursele alocate.
Se poate realiza prin :
- schimbarea metodelor de lucru traditionale.
- structurarea ţintelor şi scopurilor urmărite, la toate nivelele;
- utilizarea metodelor, informărilor şi datelor statistice la toate nivelele;
- scheme de sugestii;
- introducerea metodei „obiectiv-acţiuni-mijloace”;
- comunicare rapidă şi permanentă;
- utilizării echipamentelor şi tehnologiilor informatice;
- atingerea unui nivel de prelucrare informatizată în administraţia publică.
- identificarea prin testare periodică a abilităţilor profesionale ale funcţionarilor ,
ale abilităţilor speciale, a talentului, pentru încadrarea corectă pe functie şi valorificarea
cu maximă eficienţă a acestor abilităţi;
Astfel, fără a implica costuri materiale, se pot elabora programe concrete, în
condiţiile în care Consiliul Judeţean nu dispune de mijloace financiare
corespunzătoare, se pot stabili şi dezvolta parteneriate zonale, atât publice cât şi
public-private pentru asigurarea programelor de training.
Grupurile ţintă vizate sunt funcţionarii cu vârste între 40-60 ani sau, funcţionarii
debutanţi şi cu vechime redusă.
6. Asigurarea autonomiei operaţionale, încurajarea iniţiativelor şi inovatorilor

(modernizatorilor).Aceasta presupune transmiterea cunoştintelor, dezvoltarea acestora
prin autoperfecţionare, din autocritică ,invăţarea din propriile greseli;
Libertatea de a acţiona determină o mai mare responsabilitate în luarea
deciziilor , determină implicare , sentimentul lucrului bine făcut, al autoaprecierii,
consta in abilitatea de a propune şi implementa sugestii.
Se raspunde astfel la întrebările : « Poate angajatul să expună atât poziţii pro
cât şi contra sau se concentrează asupra unui post, sau unei poziţii ? », « Este
suficient de motivat pentru a se implica în iniţiative ? », « Urmăreşte să-şi atingă
scopurile sau obiectivele folosind mijloace din cadrul organizaţiei sau din afara ei ? ».
Modernizatorii au un statut aparte în cadrul organizaţiei .Ei urmăresc şi caută să
cunoască şi să implementeze metode noi de management , administrare, întelegerea
procesului de îmbunătăţire a proiectelor;înţelegerea filozofiei de pregătire continuă.
7. Realizarea unui buletin informativ intern cu o anumită periodicitate şi anume o

dată pe săptămână.
Acesta ar trebui să fie structura asfel:
- Cerinţe - din partea personalului de conducere ;
- Cerinţe - din partea personalului de executie ;
- Informări cu privire la noi reglementări şi dezbateri asupra acestora pe
probleme de specialitate ;
- Noi reglementări şi dezbateri supra acestora pe probleme de specialitate ;
- - Noi cursuri de perfecţionare sau noi metode folosite în activităţile de
perfecţionare ;
- Rezultate ale proiectelor implementate, rezultate ale activităţilor
funcţionarilor publici ;
- Hotărâri ale Consiliului Judeţean şi deciziile interne emise -persoanele
care răspund de îndeplinirea acestora.
Şi pentru a fi în spritul transparenţei informaţii asupra funcţiilor, posturilor,
sarcinile, competenţele şi responsabilităţile acestora.
S-ar crea această structură în subordinea Direcţiei de Integrare cumulând din
Biroul Reprezentare şi relaţii cu presa şi compartimentul informatică 3 persoane ale
căror sarcini sunt: strângerea şi selectarea informaţiilor zilnic, redactarea acestora
,tipărirea (eventual imprimarea ) acestora în buletinul respectiv.
Aceste 3 persoane ar colabora cu câte un reprezentant al fiecărui

compartiment reprezentantul va comunica informările personal sau prin reţeaua
informatică ceea ce presupune alocarea unui timp zilnic de o oră pentru informare, o
oră pentru selectare si maxim ½ oră pentru transmitere la aşa zisa « redacţie ».
BIBLIOGRAFIE
1.Ileana Gheorghe, “MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE “2006

2.Ovidiu Nicolescu,” MANAGERII ŞI MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE”, Ed
Economică 2004
3.Radu Emilian “CONDUCEREA RESURSELOR UMANE” Editura Expert, Bucureşti

1999
4.R. Mathis, P. Nica, C.Rusu “MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE” Editura
Economică Bucureşti 1997
5.”CODUL MUNCII” publicat în Monitorul Oficial al României partea I nr.72/05.02.2003
aprobat de Parlamentul României prin Legea nr.53/2003.
6.Dr. Barbu Petrescu “FORMAREA PROFESIONALÃ” - mecanism al flexibilităţii
muncii,” Revista Raporturi de muncă” nr. 12/2003; Dezvoltarea creativităţii resurselor
umane.
7.Armenia Androniceanu” NOUTAŢI ÎN MANAGEMENTUL PUBLIC”, Editura ASE
2003;
8.Aurel Manolescu “MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE” Editura Economică
Bucureşti 2003
9.Dr. Cristache Ristea “REVISTA RAPORTURI DE MUNCÃ” nr.6/iunie 2002
10.Arcadie Hinescu, Camelia Burja, Andreea Bolog “FORME ŞI METODE DE
STIMULARE A PREGÃTIRII PROFESIONALE”,”Revista Raporturi de muncă” nr.1/2003
11.Lucica Matei” MANAGEMENTUL PUBLIC” Editura economică 2003
12.”LEGEA nr.188” privind statutul funcţionarilor publici publicat în Monitorul Oficial al
României nr.600/1999.
13.Luminiţa Popescu Lector universitar doctor” MENTALITATE PUBLICÃ ÎN
SCHIMBARE”, revista Economiei şi Administraţiei locale nr.1/2003
14.Marius Lazăr consilier “ADMINISTRAŢIE PROFESIONALÃ”-Profesionalismul
funcţiei publice, revista Economie şi Administraţie locală nr.1/2003.
CUPRINS
CAPITOLUL I
CONSIDERAŢII ASUPRA PREGÃTIRII PROFESIONALE……………….…..….pag.1
I.1.Managementul Resurselor Umane- definire, caracteristici……………….…..pag. 1

I.2.Evoluţia Managementului Resurselor umane în sectorul public…………......pag. 2
I.3.Pregătirea şi Perfecţionarea profesională a funcţionarilor publici………..….pag. 8
I.3.1.Pregătirea profesională a funcţionarilor publici………………………………pag. 8
I.3.2.Perfecţionarea profesională a funcţionarilor publici………………….….......pag. 15
CAPITOLUL II
PREZENTAREA CONSILIULUI JUDEŢEAN PRAHOVA……………..………….pag.25
II.1.Scurt istoric al activităţii……………..…………………………………………….pag.25
II.2.Obiectul de activitate………………………………………………………………pag.32
II.3.Structura organizatorică………………………………………………………..…pag.37
II.4.Structura funcţiilor publice………………………………………………………...pag.39
II.5.Analiza financiară……………………………………………………………….....pag.53
CAPITOLUL III
FORMAREA ŞI PERFECŢIONAREA PROFESIONALÃ A FUNCŢIONARILOR
PUBLICI DIN CADRUL CONSILIULUI JUDEŢEAN PRAHOVA…………………. pag.59
III.1.Formarea si perfecţionarea funcţionarilor care deţin funcţii publice…………pag.66
III.2.Studii de caz……………………………………………………………………….pag.75
III.3.Analiza punctelor forte şi punctelor slabe………………………………………pag.83
CAPITOLUL IV
CONCLUZII ŞI PROPUNERI DE ÎMBUNÃTÃŢIRE A ACTIVITÃŢII DE PREGÃTIRE
ŞI PERFECŢIONARE A FUNCŢIONARILOR PUBLICI
IV.1.Concluzii…………………………………………………………………………..pag.85
IV.2 Propuneri de îmbunătăţire a activităţii……………………………...…………pag.89

Pregatirea Si Perfection Area Functionarilor Publici

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Pregatirea Si Perfection Area Functionarilor Publici

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Motto: “ Cine deţine informaţia, deţine puterea”

I.1.MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Managementul Resurselor Umane reprezintă acea latură specializată a

Principalele caracteristici ale managementului resurselor umane ca disciplină

I.2.Evoluţia managementului resurselor umane

Public - Privat - delimitări conceptuale

Este de asemenea interesant de observat faptul că, în multe cazuri,

Principalele tendinţe ale managementului resurselor umane evidenţiate în ţările

• într-o organizaţie într-o situaţie personală şi socială satisfăcătoare

Politicile de personal în administraţia publică

Modelul axat pe serviciile orientate spre client.

Modelul bazat pe dezvoltarea organizaţională sau pe consulting.

Modelul managementului strategic al resurselor umane.

Cele doua orizonturi ale managementului

I.3.PREGÃTIREA SI PERFECŢIONAREA PROFESIONALÃ

Dezvoltarea resurselor umane este una din strategiile oricărei organizaţii

b) obţinerea unei calificari profesionale;

este consecinţa eficienţei si eficacităţii .Acestea ţin neaparat de natura umană, de

De asemenea identificarea nevoilor de perfecţionare a resurelor umane dintr-o

- nevoia de creştere a productivităţii muncii.19

- gradul diferit de retenţie a cunostinţelor dobândite in timpul pregătirii

Metode de pregătire la locul de muncă:

Un rol important revine formatorilor.Formatorul care refuză sa fie doar un simplu

Pentru pregătirea individuală, mai ales managerială, autoritatea personală dată

faciliteze adoptarea de decizii si iniţierea de acţiuni eficace la nivelul organizaţiilor

Funcţionarii publici sunt angajaţii organismelor si structurilor administraţiei publice

cu publicul si că de modul in care isi indeplinesc atribuţiile depinde, in mare măsură

Astfel, o eventuală evaluare a persoanei aspirante poate asigura aşezarea

Reforma administraţiei publice presupune in principal:

- modernizarea administraţiei publice prin formarea, recrutarea, perfecţionarea

Adminsitrative, realizat in anul 200024, se manifestă o atitudine pozitivă a funcţionarilor

In urma evaluării se va decide măsura in care este necesară imbunătăţirea

Funcţionarul public prin reglementările din Legea nr.188/1999, privind statutul

cu actualul context social regulile dintre funcţionari şi manageri fiind instituite de

la ceea ce a acumulat in timpul studiului, pe băncile şcolii, sau la experinţa acumulată

De aceea, pregătirea si perfecţionarea acestuia trebuie sa fie priorităţi pentru

c) organizate de Institutul National de Administratie, de centrele regionale de

strategia şi asigură imbunătăţirea pregătirii profesionale in domeniul

Funcţionarii publici pot apela la diferite modalitati de formare:

⇒ Formare la locul de muncă;

⇒ Asigurarea cunoaşterii si respectării legalităţii de către funcţionarii publici,

permanenţă flexibilitatea necesară adaptării la nivelul, structura şi intensitatea

II.1 SCURT ISTORIC AL ACTIVITÃŢII

Consiliul Judeţean este o autoritate a administraţiei publice constituită in judeţ,

Cererea de validare a consilierilor judeţeni se depune in termen de 3 zile de la

Consiliul Judeţean Prahova stabileşte şi organizează comisii de specialitate, pe

Activitatea Consiliului Judeţean se desfăşoara în conformitate cu prevederile

ACTIVITATEA ÎN DOMENIUL JURIDIC-CONTENCIOS ŞI ADMINISTRAŢIE

 Activitatea de reprezentare în justiţie

ACTIVITATEA DE RESURSE UMANE

 Încadrare, avansare, promovare, evaluare

ACTIVITATEA DE AMENAJARE A TERITORIULUI ŞI URBANISM

ACTIVITATEA DE INTEGRARE EUROPEANĂ

• PHARE 2004-2006 Coeziune Economică şi Socială „Proiecte Mari de Infrastructură

• PHARE 2004 Coeziune Economică şi Socială „Schema de Investiţii pentru

Proiecte Mici de Gestionare

a Deşeurilor” (Faza extinsă);

• PHARE 2003 Coeziune Economică şi Socială „Infrastructură regională şi

• Fondul pentru Mediu – sesiunea februarie 2006;

• PHARE 2004 „Acces la educaţie pentru grupurile dezavantajate”;

• Fondul Europa 2006;

• PHARE 2004 „Schema de granturi pentru reforma instituţională în sectorul protecţiei

Pregătirea documentaţiilor solicitate în vederea selecţiei la nivel naţional

Programul PHARE 2004-2006 Coeziune Economică şi Socială – Proiecte Mari