Sunteți pe pagina 1din 12

UNIVERSITATEA DE VEST VASILE GOLDI ARAD FACULTATEA DE TIINE ECONOMICE MASTER MANAGEMENT EDUCAIONAL

Prof. Coordonator, Lector univ. Dr. Gh. Florescu

Propuntor, Masterand Lupiu Rodica

2007
1

FORMAREA I PERFECIONAREA PERSONALULUI


Formarea i perfecionarea personalului este un rspuns la provocrile, la sfidrile determinate de transformrile rapide din lumea contemporan. Actualele mutaii ale civilizaiei se caracterizeaz prin intelectualizarea cmpului muncii, explozia informaiilor i cunotinelor, dar i o schimbare permanent a tuturor aspectelor culturale. Replica la aceast provocare a lumii contemporan, cred specialitii nu poate fi dect dezvoltarea continu a individului, formarea sa pemanent care s-i permit adaptarea supl, din mers la multitudinea i diversitatea cerinelor. Evoluia condiiilor economice i sociale, pe pan mondial, a deschis direcii noi de aciune i analiz a managementului resurselor umane: Mondializarea a intensificat schimburile de informaie, a accelerat comunicaiile. Consecina: se cere salariailor o mai mare flexibilitate, o mai mare capacitate de adaptare la o societate n schimbare. Evoluia cultural. Graie evenimentelor culturale importante festivaluri, concerte pe stadioane, proiecii de filme n aer liber formarea continu a indivizilor a cunoscut o deplasare ctre consumul de mas, ctre spectacolul pentru grupurile mari. S-au intensificat schimburile ntre culturi, s-a nregistrat un interes pentru art, literatur, muzic, pictur. omajul, flagel ce atinge toate rile, dar ndeosebi pe cele de tranziie, are consecine importante pe plan politic, economic, uman. Formarea continu s-a orientat, n consecin, spre cursuri de reinserie profesional i social, recalificare i de dobndire de competene complementare. Publicul cruia i se ofer oportuniti educative s-a diversificat. El poate proveni din instituii, dar i din asociaii, organizaii sindicale sau de alte tipuri. Unii sunt consiliai s descopere noi meserii, alii s se ridice la noi standarde i s fac fa noilor cerine ocupaionale. Se ofer cursuri de reconversie profesional, de lrgire a competenelor, de formare pe post. Publicul poate fi format din persoane aflate la sfrit de carier sau tineri necalificai pentru meseria pe care o practic, dar se are n vedere i reinseria excluilor. Toate aceste noi provocri pot conduce la reformularea obietivelor formrii continue: de la oferirea unei a doua anse la stvilirea cumulului de inegaliti. Cnd o ntreprindere sau o ramur de activitate este obligat s-i schimbe profilul sau caut noi piee de desfacere, ele trebuie s investeasc n formarea i recalificarea personalului, dndu-i ansa i posibilitatea dobndirii de noi competene. ntreprinderile din statele puternic industrializate investesc enorm n formarea propriului personal, ca i n meninerea salariailor la un nivel ridicat de profesionalism. Formarea iniial nu mai este suficient, indivizii au nevoie periodic de stagii de formare i informare asupra noilor descoperiri tiinifice i tehnologice. Se ntregistreaz, n ultimul timp, o nevoie imperioas de formare, de parcurgere a unor noi experiene educative. Se estimeaz, n urma unor analize socio-economice, c este nevoie de un nou tip de educaie i de formare pentru buna funcionare a societilor i economiilor formarea continu i

perfecionarea permanent.
2

Formarea continu reprezint o micare social menit s-i ajute pe oameni s-i neleag locul lor n societate, fcndu-i capabili s se adapteze cerinelor acestui secol, solicitrilor lumii contemporane, s devin mai echilibrai, mai eficieni. Dezoltarea i formarea continu cuprind toate experinele care ajut persoanele mature s dobndeasc noi cunotine, priceperi, deprinderi, atitudini, interese, valori; toate experienele individuale i de grup care rezult din nvare i care au ca finalitate dobndirea sau consolidarea unor abiliti, lectura, audiia, nvarea prin racordarea la viaa cotidian de familie sau de munc; include i activitile de autoeducaie i formele educaionale organizate ca grupe de studiu, serile de conferine, institutele pentru formarea adulilor, etc. Existena unor angajai care nu mai reuesc s in pasul, pe plan profesional, cu mutaiile care au loc n modul de desfurare a activitilor din economia modern reprezint o problem care preocup tot mai multe firme. Tot mai frecvente sunt cazurile n care salariaii considerai ani de-a rndul ca fiind eficieni pentru munca pe care o desfoar, i ndeplinesc cu tot mai mare dificultate responsabilitile, iar performanele lor sunt tot mai reduse. n toate domeniile de activitate, formarea i perfecionarea salariailor a devenit o cerin a perioadei pe care o trim. Dac n trecut tinerii care dobndeau o profesie reueau, pe baza cunotinelor obinute n timpul pregtirii colare, s exercite pe toat durata vieii, astzi cunotinele se perimeaz foarte rapid. Formarea i perfecionarea ar trebui s devin un proces continuu i organizat care s in seama att de schimbrile care au loc n economie, ct i de cele care pot fi anticipate. Un program de pregtire profesional va da rezultate numai dac se bazeaz pe o analiz atent a necesitilor unei organizaii. Succesul programului depinde i de msura n care se tie ce trebuie predat, de ce, pentru cine i n ce mod. Obiectivele unui astfel de de program rezult din nevoile interne ale organizaiei i sunt n concordan cu obiectivele sale generale. Numai n acest mod, formarea i perfecionarea profesional pot fi cu adevrat eficiente, rezolvnd problemele viitorului o dat cu cele ale prezentului. Orice organizaie trebuie s menin o stare de presiune continu asupra salariailor i managerilor si pentru ca acetia s fie motivai pentru auto-perfecionare, evitndu-se astfel uzura cunotinelor. n scopul mbuntirii pregtirii profesionale, n organizaii se face simit necesitatea introducerii unor aciuni: Cunoaterea ct mai exact a cererii de pregtire profesional i a evoluiei sale; Informarea celor interesai asupra posibilitilor de pregtire profesional; Organizarea unei evidene clare privind pregtirea profesioanl a salariailor n fiecare organizaie; Motivarea salariailor i sprijinirea celor care doresc s-i mbuntesc pregtirea profesional; Identificarea preocuprilor pentru aplicarea celor nvate; Realizarea unui control al aciunilor de pregtire profesional; Coordonarea activitilor de pregtire profesional continu, fr a frna iniiativele.

Pregtirea profesional este un proces de instruire, pe parcursul cruia participanii dobndesc cunotine teoretice i practice necesare desfurrii activitii lor prezente. Spre deosebire de pregtire, dezvoltarea profesional este un proces mai complex, avnd drept obiectiv nsuirea cunotinelor utile, att n raport cu poziia actual, ct i cu cea viitoare. n activitatea zilnic, persoanele care sunt bine pregtite profesional, indiferent de funcia pe care o ndeplinesc, sunt preferate i recompensate corespunztor. Pregtirea profesional nu se msoar prin numrul diplomelor de absolvire sau a atestatelor obinute, dei i acestea au importana lor. Pregtirea profesional este asigurat de totalitatea aciunilor de instruire n vederea exercitrii, n mod ct mai eficient, a profesiei. Componentele procesului de pregtire profesional sunt: formarea profesional i perfecionarea profesional. Prin formare se urmrete dezvoltarea unor capaciti noi, n timp ce prin perfecionare se vizeaz mbuntirea capacitii existente. Formarea profesional include, dup unii autori, calificarea profesional, perfecionarea, specializarea, formarea prin experien i informarea profesional. Perfecionarea poate fi astfel considerat i ca stadiu al formrii care const n acumularea cunotinelor referitoare la profesia de baz. Formarea personalului, ca parte integrant a dezvoltrii resurselor umane, pornete de la identificarea competenelor necesare pentru ndeplinirea cerinelor unui anumit post i de la evaluarea competenelor reale de la nivelul celui care ocup sau care poate ocupa postul, urmnd ca procesul efectiv s realizeze stabilirea acordului ntre competenele necesare i competenele reale. Avnd ca obiectiv eliminarea decalajului dintre nivelul real al competenei i nivelul dezirabil, perfecionarea resurselor umane poate fi realizat printr-o multitudine de modaliti, n funcie de specificul situaiei date. Modul de concepere a strategiilor de formare precum i modalitile concrete de realizare a programelor de formare se refer la: Tendina de profesionalizare, socializare ntr-o profesie(R. Merton), bazat pe recunoaterea i respectarea unui set specific de cunotine specializate, metodologii specializate, pe un statut social difereniat i pe recunoaterea social. Tendina asigurrii unui caracter procesual i continuu formrii, cuprinznd formarea iniial, inseria profesional, formarea continu. Dezvoltarea resurselor umane are n vedere: Dezvoltarea personalului care pornete de la obiectivele i cerinele organizaiei; Dezvoltarea profesional care pune accentul pe nevoile individuale de dezvoltare n domeniul profesional. Strategiile de formare, dezvoltare, ndrumare care se adreseaz resurselor umane din cadrul unei organizaii trebuie s in sema n mod obligatoriu de tipurile de angajai, care se difereniaz n funcie de potenialul de care dispun i de modul n care l valorific n cadrul organizaiei: - personal care dispune de un potenial foarte nalt, atinge nivele maxime de performan i dispune de potenial de dezvoltare; - personal care atinge performana maxim n raport cu potenialul de care dispune i care care nu mai prezint perspective de cretere i dezvoltare n viitor; - personal cu potenial limitat i care obine performane nesatisfctoare din punct de vedere al organizaiei;

- personal care dispune de un potenial extrem de ridicat, dar care realizeaz performane situate sub limita potenialului de care dispune.

Ecuaia necesitilor de formare-dezvoltare


Nu exist organizaie care s nu investeasc fonduri considerabile pentru pregtirea/formarea angajailor si ca o premis pentru obinerea de performane i creterea productivitii. Mai mult chiar, exist corporaii care, pe lng programele de formare cuprinse n politica de instruire i perfecionare profesional la nivel de organizaie ofer angajailor i programe de dezvoltare personal n care acetia pot ctiga deprinderi, experien util i beneficii nemsurate pentru ei i pentru companie, cum ar fi ncrederea n sine i n propriile abiliti, precum i loialitatea fa de companie. Evaluarea nevoilor de instruiere i formare ale angajailor se constituie ntr-un prim pas n elaborarea unui program de pregtire care i propune s vin n ntmpinarea acestora, s identifice investiiile firmei n resursele umane i s-i gseasc modalitatea de motivare a participrii la activitile de formare i de facilitare a accesului la nvare. Designul, dezvoltarea i furnizarea lui impun realizarea unor analize complementare privind organizaia creia i se adreseaz, postul sau sarcina respectiv i, evident, persoana pentru care este conceput. Identificarea nevoilor de formare/instruire la nivel organizaional pare s fie mai uor de realizat, poate i pentru c aici exist politici de instruire i perfecionare profesional prin care se ncearc o definire a nevoilor de instruire prin proceduri bine determinate. O nevoie de instruire apare ca o discrepan ntre o stare actual i un standard dorit, adic ntre ceea ce este i ceea ce ar trebui s fie, discrepan care ar putea fi eliminat i depit prin instruire i activiti educaionale. Astfel devin necesare: 1. Analiza organizaiei n interiorul creia va fi derulat viitorul program, ca prim pas n conceperea modelului, astfel nct acesta s fie n concordan cu realitatea organizaional creia i se adreseaz. Cunoaterea realitii organizaionale implic o examinare a scopurilor i a obiectivelor acesteia, a resurselor fizice i umane de care dispune i pe care le poate mobiliza, precum i a mediului/climatului n care angajatul este nevoit s-i desfoare activitatea. Nevoile de instruire identificate n cazul persoanei s-ar putea s nu aib nicio relevan pentru obiectivele pe care i le-a propus organizaia, situaie n care programul de pregtire devine i el irelevant, iar organizaia nu va fi dispus s aloce resursele necesare derulrii sale. Cadrul n care personalul i desfoar activitatea, att cel formal (politici, reguli, norme), ct i informal (climat, relaii ntre angajai), sunt aspecte care nu pot fi ignorate i care influeneaz la rndul lor performana la locul de munc. Un rol important n identificarea nevoilor de formare l dein i cei care se ocup de supervizarea activitii angajailor, care au o perspectiv global i real asupra performanelor acestora, fiind, n acelai timp, cei mai n msur s diferenieze ntre o deficien datorat instruirii i uan datorat unor probleme organizaionale, (condiii de munc, sisteme de motivare a salariailor, calitatea managementului).

2. Analiza postului devine necesar pentru determinarea obiectivelor n termeni de performane standard pentru cunotinele, deprinderile i atitudinile eseniale ndeplinirii sarcinilor. Analiza postului este cea care ofer un set realist de obictive pentru cerinele locului de munc i ale persoanei care-l ocup i presupune dou componente: - descrierea postului care ofer informaii despre scopul, obiectivele, ndatoririle, activitile i responsabilitile postului respectiv, precum i despre poziia lui n structura formal a organizaiei, - specificarea postului prin care sunt detaliate atributele i calitile personale asociate cu performana la locul de munc (experien, deprinderi, aptitudini, calificri, aspecte legate de personalitate). Necesitile de instruire pot fi identificate din diferena ce apare ntre exigenele postului (cunotine, deprinderi, atitudini) i exigenele schimbrii la nivel de organizaie, precum i ntre nivelul cunotinelor, deprinderilor de care dispune ocupantul postului respectiv la acel moment i gradul n care acesta este dispus s se adapteze la tot ceea ce nseamn schimbare n respectivul context. Evaluarea nivelului cunoinelor, priceperilor, atitudinilor angajatului i ntocmirea profilului acestuia, ca deintor al postului, permit compararea cu profilul ideal, din diferenele ce apar ntre cele dou rezultnd, de fapt, necesitile de nvare care trebuie satisfcute prin activiti educaionale. 3. Persoanele pentru care sunt concepute aceste analize se afl de asemenea ntre necsitile unui program de formare. Apar astfel 2 tipuri de situaii: n cea dinti, programul se adreseaz celor care ocup deja un post n cadrul organizaiei situaie care impune o analiz/evaluare a performanelor, pentru a determina diferena dintre ceea ce face subiectul i ceea ce ar trebui s fac; cea de-a doua situaie se refer la acele programe n care persoanele trebuie pregtite pentru un anumit post ceea ce presupune o analiz a acestei populaii-int, cu tot ceea ce implic ea. Important devine meninerea unui echilibru ntre cele trei perspective: individul cu aptitudinile, aspiraiile i experiena de care dispune; postul pe care l ocup cu ceinele, dar i cu oportunitile de dezvoltare pe care le ofer i organizaia cu perspectivele i prioritile sale, ajustnd coninuturile postului, pregtind persoanle care le ocup i, uneori, chiar ajustnd prioritile organizaiei. Coroborarea informaiilor obinute n urma acestor analize ofer o perspectiv de ansamblu asupra nevoilor de instruire, a resurselor disponibile i a contextului de implementare a programului.

Identificarea nevoilor de formare-dezvoltare. Metode utilizate


Evaluarea nevoilor de formare este un proces care sugereaz necesitatea unei educaii adiionale ntr-o anumit direcie, fr judeci implicite sau explicite privind abilitatea individului de a rezolva o sarcin. Evaluarea performanelor este de cele mai multe ori cea mai laborioas i costisitoare form de evaluare a nevoilor. Evalund performanele, apreciem nivelul la care o persoan presteaz o anumit activitate, adic dac a efectuat sau nu acea sarcin la standardele stabilite. Evaluarea performanelor nu trebuie confundat cu determinarea compentenelor care urmrete dac anumite abiliti sunt prezente la o persoan i-i asigur acesteia baza necesar rezolvrii diverselor situaii/sarcini.

Metodele utilizate pentru diagnosticarea nevoilor de formare sunt: autoevaluarea, focus-grupul, grupul nominal, metoda Delphi, persoanele-cheie, supervizorii i ancheta pe baz de chestionar i interviu. 1. autoevaluarea furnizeaz informaii despre percepia individului asupra propriilor nevoi de nvare, indicnd n acelai timp i un anumit nivel de interes ntr-un domeniu dat. Autoevaluarea poate fi utilizat ca un prim pas n formarea unei perspective generale asupra nevoilor percepute. 2. metoda focus-grup permite obinerea de date primare i subiective la nivelul unei seciuni de populaie, cu 6-12 participani implicai ntr-o discuie structurat, avnd totui o tent informal i fiind condus de un facilitator. Aceast metod este un prim pas n identificarea ariei generale de interese i pentru c ofer informaii despre populaia int, reaciile la noile idei, temele de interes pentru programe, modul de prezentare a coninuturilor sau aspectele legate de marketing. Marele dezavantaj al acestei metode l reprezint caracterul subiectiv al discuiilor, cu rezervele de rigoare n generalizarea informaiilor obinute. 3. Prin accesul su la un numr de persoane (5-9 participani) bine informai asupra subiectului ce urmeaz a fi examinat, grupul nominal permite obinerea de rspunsuri n scris i apoi discutarea i ierarhizarea lor n funcie de gradul de importan. Grupul nominal beneficiaz de un grad ridicat de structurare, oferind persoanelor implicate ansa de a-i exprima ideile i de a primi aceeai consideraie, dar natura subiectiv a datelor obinute nu poate fi evitat nici n acest caz, aspect la care se mai adaug i costul de timp necesar manifestrii fiecrui participant. 4. Alegerea metodei Delphi pentru identificarea nevoilor de nvare poate fi o soluie inspirat cnd se urmrete surprinderea unor perspective multiple asupra trebuinelor, a unor idei noi i cnd resursele disponibile sunt oarecum limitate. Aceast metod se bazeaz mai degrab pe opinii dect pe fapte, nota de subiectivitate fiind un dezavantaj major. 5. Datorit ocuprii unei poziii influente n raport cuun grup i cunoaterii acestuia, persoanele-cheie, n numr de 10-15, selectate n aa fel nct s reprezinte o gam relevant de opinii, pregtire profesional i practic, pot oferi o percepie i o perspectiv de valoare cu privire la nevoile educaionale ale grupului respectiv. Aceste informaii pot fi obinute n urma unui interviu formal, prin rspunsuri scrise la un chestionar sau chiar n urma unor comentarii informale. 6. Evalurile realizate de supervizori, potrivit statutului i rolului pe care le au, sunt folosite deseori pentru a constata nevoile educaionale legate de activitatea desfurat de o persoan. Fiind n situaia de a observa indivizii n aciune, supervizorii au o perspectiv unic asupra performanelor acestora, putnd descrie cu acuratee nevoile educaionale, sesiza diferena dintre o astfel de nevoie i o problem determinat de o procedur organizaional sau crea o atmosfer de receptivitate fa de activitile educaionale. 7. Prin intermediul anchetei pe baz de chestionar/interviu se pot obine informaii valoroase despre intersele, problemele, percepiile i preferinele unei persoane sau unor grupuri de persoane, aceasta constituindu-se n una dintre metodele care ofer posibilitatea identificrii nevoilor de formare i a nivelului de performane atins n activitatea prestat. Proiectarea sa ca durat, profunzime a aspectelor sondate sau eantion depinde de obiectivele propuse i tipul de informaii necesare atingerii

acestora. Nu trebuie neglijat faptul c o anchet condus ntr-un mod necorespunztor poate distorsiona realitatea, cu consecine asupra deciziilor adoptate pe baza datelor recoltate sau prin nelarea ateptrilor celor implicai, ale cror nevoi nu vor putea fi satisfcute. Nu se poate preciza care din aceste metode are o eficacitae maxim, fr a lua n considerare specificitatea situaiei respective: procesul se deruleaz la nivelul individului sau la nivelul organizaiei, comunitii sau socialului, decidem asupra programului de formare sau asupra seleciei de personal, sau asupra criteriilor de promovare. Pentru realizarea ntregului demers investigativ este necesar a se asigura o mbinare de metode i tehnici care s acopere o plaj ct mai varit. Metoda optim este cea care corespunde n cea mai mare msur, obiectivelor propuse, resurselor de timp, bani sau personal disponibile, publicului vizatm existnd multiple variabile situaionale care nu pot fi neglijate ntr-un demers att de complex cum este cel al identificrii nevoilor de nvare i formare.

Elaborarea programului de pregtire


Proiectarea unui program presupune un olan detaliat a ceea ce se va face, de ce se va face i cum se va face, astfel nct s fie atinse finalitile propuse, implicnd o diversitate de deprinderi i abiliti. Un astfel de program ofer un model de design etapizat pe 8 trepte: 1. Precizarea finalitii i a populaiei int: ce-i propune programul s realizeze la nivelul unui anumit timp. Este necesar astfel cunoaterea personalului, a intereselor i aspiraiilor acesuia, a abilitilor, deprinderilor de care dispune, a experienei n domeniul n care se realizeaz pregtirea, etc. 2. Identificarea trebuinelor participanilor va influena stabilirea obiectivelor, alegerea activitilor i a strategiilor educaionale. Apare astfel necesitatea stabilirii unui model de formare recurgndu-se la un training formal care se reler la: - pregtirea derulat dincolo de spaiul clasei, n mediul natural, concret folosit mai cu seam n formarea deprinderilor i competenelor de leadership i de construire a echipei; - pregtirea axat pe utilizarea tehnologiei informatice, care permite nvarea n ritmul i mediul propriu, cu posibilitatea autoevalurii, cu toate c absena interaciunii i interrelaionrii cu alte persoane este considerat a fi un neajuns; - educaia la distan prin intermediul pachetelor educaionale ce includ informaii i exerciii, presupunnd sesiuni tutoriale i, uneori, chiar ntlniri (n cadru organizat) n vederea dezvoltrii anumitor deprinderi; - pregtirea prin rotaia la locul de munc, suplimentat de intervenii tradiionale; - observarea sau lucrul alturi de o alt persoan cu experien, pentru a se confrunta cu sarcini sau deprinderi particulare, permind astfel surprinderea manierei specifice n care este rezolvat situaia respectiv. Optarea pentru training-ul informal este recomandat atunci cnd: - se urmresc dezvoltarea i mbogirea unei deprinderi deja existente, i mai puin formarea alteia noi; - pregtirea trebuie gndit pentru un mediu de lucru cu cerine speciale; - persoana reacioneaz mai bine la o astfel de abordare (n funcie de structura de personalitate sau de experiena sa anterioar);

- nu exist alte soluii formale disponibile n acel moment; - resursele de care dispune sunt limitate; - presiunea timpului impune o abordare mult mai flexibil. 3. Definirea scopului i a obiectivelor programului presupune, n cazul scopului, o formulare general, specificnd populaia vizat i schimbrile care vor aprea ca rezultat al pregtirii. Obiectivele programului coincid uneori cu obiectivele nvrii i se refer la descrieri ale performanelor i/sau comportamentelor care vor trebui s fie prezente la cursani la finalizarea training-ului, fiind vorba de rezultatele pregtirii, nu despre procesul de pregtire n sine. 4. Conturarea coninutului programului, care este structurat pe trei componente: componenta introductiv, componenta de nvare, de coninut, componenta final i evaluarea care ofer posibilitatea evidenierii realizrii relaiei dintre ceea ce s-a propus prin programul de pregtire i implementarea n practic a celor dobndite. 5. Stabilirea activitilor educaionale care urmeaz s conduc la atingerea intelor propuse. Fiecare activitate este structurat pe trei pri cea introductiv, coninutul propriu-zis i partea de final care realizeaz conexiunea cu activitatea ce urmeaz, ntre ele existnd o succesiune logic. 6. Elaborarea suportului scris al ntregului program de pregtire n care sunt descrise: scopul programului, obiective urmrite, activiti de nvare ce urmeaz a fi desfurate, timpul alocat acestora, precum i exerciiilor aplicative, cine este responsabil cu ntregul proces. 7. Pregtirea formelor de evaluare a cursanilor pentru a determina n ce msur training-ul i-a atins obiectivele i dac apare necesitatea unor ajustri ale acestuia sau ale procesului de monitorizare. 8. Activitatea de monitorizare ofer suportul i feedback-ul necesare i dup finalizarea programului, asigurnd implementarea cu succes a ideilor i practicilor dobndite.

Modaliti de pregtire i nvarea la locul de munc


n procesul de pregtire i nvare la locul de munc sunt utilizate diverse metode care mbin cu succes componenta teoretic cu cea practic, ncurajnd n acelai timp reflecia asupra acestora i transferul dintr-o situaie n alta, n funcie de nevoi: formarea pe post, rotirea alternativ pe mai multe posturi, ucenicia. Metafora organizaiei care nva devine cea mai viabil perspectiv n promovarea i meninerea identitii companiei, facilitnd n acelai timp dezvoltarea profesional i personal a angajailor si. Nevoile, procesele i suportul pentru nvare, au cunoscut i ele transformri, un accent tot mai mare punndu-se pe nvarea experienial. De asemenea nvarea acional, nva fcnd, este un proces necesar i bine-venit, dar nu trebuie uitat nici nvarea situaional sau nvarea incidental, fiecare din acestea avnd un rol deosebit de important n pregtirea, formarea i dezvoltarea personalului. Ceea ce este important n cazul tipurilor de nvare amintite este faptul c ele angajeaz persoana ntr-o nvare experienial i au n acelai timp o dimensiune colectiv, pentru c la locul de munc nvarea are loc alturi de ceilali , este stimulat de comunicarea i colaborarea ntre indivizi i grupuri i este diseminat la nivelul ntregii organizaii. Pregtirea n afara locului de munc pune la dispoziie o diversitate de metode, att ca abordare a nvrii, ct i n ceea ce privete coninutul.

Caracteristicile coninutului formrii continue realizat n afara locului de munc contau: ntru-un curriculum conceput n principal - n sistem modular; ntr-un cadru larg de calificare bazat pe deprinderi transferabile; n raportarea permanent la anumite standarde ocupaionale, de competen sau de pregtire profesional; n caracterul ciclic i n spiral a formrii continue i a coninutului acesteia; n accentul pus pe formarea deprinderilor practice de lucru pentru a face fora de munc eficient i direct angajabil. Rolul formatorului
Obiectivul instructorului este de a elabora i desfura programe educaionale care s faciliteze participanilor nelegerea complet a coninutului, cu importana i aplicabilitatea acestuia i s le dezvolte capacitatea de a gndi critic i de a folosi coninutul n mod eficient. Pentru a-i atinge acest obiectiv, formatorul are mai multe roluri importante, care includ: Analizarea nevoilor de formare ale cursanilor n contextul informaional vizat; Dezvoltarea obiectivelor instrucionale ale stagiului de formare; ncorporarea acestor nevoi n cadrul sesiunilor de lucru; Selectarea i pregtirea coninutului; Selectarea metodelor i mijloacelor de instruire eficiente care faciliteaz nvarea; Alegerea formelor adecvate de evaluare; Evaluarea stagiului i ncorporarea rezultatelor evalurii n structurarea modulului urmtor de formare; Reevaluarea obiectivelor iniiale i determinarea gradulului n care acestea au fost atinse; valorificarea concluziilor. Formarea i perfecionarea se adreseaz cursanilor aduli, de aceea este necesar ca programele de formare s ofere urmtoarele: Crearea i meninerea unui climat de respect ntre formator i cursani, dar i ntre cursani; Luarea n considerare a experienei cursanilor; Corelarea cu nevoile cursanilor, a motivaiei i disponibilitatea/predispoziia lor de a participa la programul de formare respectiv; Asigurarea aplicabilitii imediate ispecifice coninutului; Implicarea cursanilor n rezolvarea de probleme relevante pentru situaia acestora; Ghidarea cursanilor pentru a aciona i apoi reflecta asupra rezultatelor; ncorporarea gndirii critice i utilizarea perspectivelor multiple; Abordarea nvrii ca efort de colaborare ntre formator i cursani. Asigurarea unei baze pentru direcionarea proprie i formarea continu. Activizarea formrii presupune folosirea unor metode, tehnici i procedee care s-l implice pe cursant n procesul de formare-dezvoltare, urmrindu-se dezvoltarea gndirii, stimularea creativitii, dezvoltarea interesului pentru nvare, n sensul formrii lui ca participant activ la procesul de perfecionare. Exemple de metode cu valene

10

activizatoare: discuia euristic, jocul de rol, studiul de caz, metoda cubului, problematizarea, brainstormingul, metoda Philips, mozaicul, metoda ciorchinelui,etc. Toate acestea fac apel n principal la nvarea prin cooperare, proces ce presupune: interdependena pozitiv, interaciunea direct, fa n fa a cursanilor, comunicarea deschis, rspunderea individual a fiecrui membru al grupului, unul fa de altul i fa de toi ceilali, dezvoltarea abilitilor de relaionare interpersonal i lucru eficient n grup, alocarea de timp pentru analiza, focalizarea pe sarcin i evaluarea eficienei activitii grupului i pentru stabilirea unor msuri de mbuntire a muncii n grup. Autodidaxia este un concept des utilizat i redevenit o practic actual ce face apel la autoformare, autoeducaie, formarea experienial, la autonomie n formarea adulilor. n principal, aplicaiile autodidaxiei vizeaz, mai ales, fenomenul care se petrece dup ce anumite categorii de persoane, dup terminarea studiilor iniiale pe care i le-au propus sau dup perioade variabile petrecute n muncm revin n universiti, colegii, coli post-liceale, pentru a-i actualiza cunotinelor i a face fa noilor cerine ale muncii sau urmeaz diferite cursuri de formare, pentru a-i ameliora calitatea vieii personale din punct de vedere cultural, pentru a-i spori eficacitatea muncii i poziia lor n comunitate, pentru a-i valida cunotinelor achiziionate prin practic, ct i pentru a putea promova, iar pentru aceasta au nevoie de documente de studii superioare/mai ridicate. Astfel autodidaxia face posibil achiziionarea de competene la domiciliusau la locul de munc, acest proces fiind facilitat de multitudinea surselor de informare, cilor diferite de transmitere a informaiilor, diversificarea extrem de larg a ofertelor de nvare, fapt ce permite progresul n ritm propriu i controlul asupra coninutului asimilat. Ceea ce caracterizeaz autodidaxia rezid din: Implicarea voluntar, motivaia intern puternic pentru formare, Autonomia i responsabilitatea personal pentru formare, Posibilitatea alegerii, renunrii, asocierii, continuitii. Indiferent de modalitatea de pregtire i nvare pentru care s-a optat, dac nu are loc i un transfer la locul de munc al cunotinelor, deprinderilor i atitudinilor ctigate n mediul de nvare, nu putem vorbi despre o eficien a programului de formaredezvoltare derulat. Realizarea acestui transfer este favorizat de suportul pe care angajatul l primete o dat ntors n mediul de lucru oferindu-i-se ansa de a aplica ceea ce a nvat dar i de anumite variabile ce in de persoan. Atitudinea organizaiei fa de nvarea continu, ntrirea comportamentelor post-training, activitile construite pentru a sprijini generalizarea acestora pe de o parte sau capacitatea de abstractizare, reflecia asupra propriilor procese de gndire, gradul de implicare n activitate, studierea noului material n lumina experienei anterioare pe de alt parte sunt doar civa dintre factorii ce contribuie la promovarea transferului nvrii la locul de munc.
BIBLIOGRAFIE: erban Iosifescu, (2000); Manual de management educaional, Ed. Prognosis, Bucureti. 2.erban Iosifescu, (2001); Management educaional pentru instituiile de nvmnt, Bucureti. 3.Zoltan Bogathy, (2005); Manual de psihologie organizaional, Ed. Polirom, Iai. 4.Ioan Jinga, (1996); Manual de pedagogie, Ed. All, Bucureti. 5.Romi Iucu, (2000); Managementul clasei de elevi, Ed. Polirom, Iai

11

6.Robert L. Mathis, Panaite C.Nica, Costache Rusu, (1997); Managementul resurselor umane, Ed. Economic, Bucureti

12