1. ntr-o organizaie la alegere, construii un chestionar care s urmreasc identificarea i ierarhizarea factorilor motivaionali.

Dup aplicarea chestionarului propunei soluii pentru ridicarea nivelului de motivaie la angajai.

Chestionar privind analiza sistemului motivaional la Romtelecom

Postul ocupat:. Departamentul:.. Perioada de cnd suntei angajat la aceast firm. Studii:.. Vrst: Sex :.

1. Apreciai care din nevoile urmatoare sunt satisfacute de beneficile obinute la actualul loc de munc : a). fiziologice (hran, mbrcminte, locuin) b). de securitate (mpotriva privaiunilor, pericolelor) c). sociale (acceptarea i apartenena la un grup, prietenia) d). de recunoastere (stima i respectul celor din jur, condiia social) e). autoactualizarea profesional) (necesitatea dezvoltrii personalitii, pregtirea

2. Ct din salariul dv. lunar este folosit pentru a acoperi necesitile de baz (hran, ap, cldur, etc.) ale dv. si ale familiei dv.? a) sub 30% b) 30- 60% c) peste 60% d) 100 % 2

3. Cu ct ar trebui s creasc salariul dv. pentru a-l considera motivant? a) sub 20% b) 20-50% c) peste 50% d) 100% e) peste 100% 4. Care este importana pe care o acordai stimulentelor financiare ? mic medie mare este principalul stimulent

5. Marcai care din urmtoarele elemente considerai c v stimuleaz n activitatea pe care o desfurai (maxim 5 alegeri): a) faciliti oferite ca premiu pentru rezultatele bune obinute n munc; b) recunoasterea de ctre managerul firmei a rezultatelor dv. n munc; c ) sigurana locului de munc; d) avansarea ntr-o funcie superioar. e) prime f) marirea salariului g) zile libere h) alte beneficii ( masina de servici, telefon, decontarea transportului etc. ) i) pregatire profesionala j) statut social k) condiii de munca l) munca propriu-zis

6. Suntei de acord c acordarea beneficilor ar trebui s se fac dup singura variant): a) vechime b) rezultatele muncii c) competen d) performane 3

( o

e) indiferent cum, dar s fie mai des

7. Pe ce baz credei c se fac promovrile? ( o singura varianta corect) a) lucrul peste program b) relaii personale c) vechime d) rezultate/competen e) alte considerente

8. Cum caracterizai relaiile cu efii dv? ( o singur variant corect) a) foarte bune b) bune c) satisfctoare d) indiferente e) tensionate

9. Definiti relaiile cu colegii dv: ( o singur variant corect) a) foarte bune b) bune c) satisfctoare d) indiferente e) tensionate

10. Ce sentiment va induce munca dv.? a) satisfacie b) dorina de a muncii mai mult c) indiferen d) frustrare

11. Cum va considerati in cea ce priveste de recunoaterea pentru realizare ? a) foarte mulumit b) mulumit c) parial mulumit d) nemulumit

12. n care din urmatoarele afirmaii v regsii ? a) Motivaia venit din partea colegilor este mai bun dect cea personal b) Faptul c ceilali se simt bine lucrnd cu mine ma motiveaz mai mult dect asumarea unei responsabiliti. c) Este mai important sprijinul din partea colegilor dect relaia cu eful. d) Este mai important lucrul n echip dect munca individual (chiar cu salariu mai mic). e) Suportul din partea colegilor nu este att de important. Important este s nu greeti. f) Activitatea se desfasoar mai bine n echip. g) Relaiile dintre angajai trebuie sa fie strict profesionale. h) Este necesara existena unui control strict al activitii individuale.

13. Bifai care din urmatoarele stimulente v-ar motiva n munca Dv. a) evidenieri n faa colectivului b) facilitatea procurrii de bunuri c) avantaje n petrecerea timpului d) procent din venituri e) ncrederea efilor f) prime i premii g) salariul mai mare

14. Ce rol credeti ca au recompensele suplimentare pentru motivarea personalului ? a) nici un rol, deoarece trebuie oricum s-i ndeplineasca atributiile pentru ai lua salariul b) un rol foarte important n creterea randamentului c) depinde de salariat, de recompense 15. Dac ar fi s optai, ai alege un loc de munc? a) sigur, cu un salariu mic i anse mari de promovare b) nesigur, cu un salariu mai mare i anse inexistente sau mici de promovare c) nu conteaza sigurana, salariul sau ansele de promovare atat timp ct imi place ce fac 16. Creterea responsabilitilor postului Dvs. credei c v duce i la o cretere a satisfaciei n munc ? DA NU

17. Apreciai n ce msur sunt valabile pentru Dvs. urmtoarele afirmaii: (1 n foarte mic msur, 2 n mic msur, 3 indiferent, 4 n mare msur, 5 n foarte mare msur) a) suntei respectat n firma b) avei sentimentul implinirii profesionale c) munca este divers d) suntei obosit de activitatea depus e) suntei mulumit de salarizare 1 1 1 2 1 1 2 2 2 3 2 3 3 3 4 3 4 4 4 5 4 5 5 5 5

18. Cum apreciai conditiile de munca care vi le ofer firma la care lucrai? Foarte bune Bune Indiferent Proaste Foarte proaste 6

19. Considerai c munca Dvs. este rspltit la adevrata valoare? DA NU PARIAL

20. Gndii-v acum la o munc ideal pentru Dvs. Ct de important ar fi s avei.. (5- foarte important, 4- important, 3 -indiferent, 2- mai putin important, 1 -fr importan)

a) destul timp pentru Dvs. i familie b) sarcini care s v stimuleze obinerea unor realizri ct mai importante c) libertatea de a v structura munca dup cum dorii d) o real contribuie la succesul instituiei e) o munc lipsit de rutin 5

4 5 5

3 4 4

2 3 3

1 2 2 1 1

21. Ce v-ar descuraja cel mai mult n activitile de la locul de munc? ( un singur raspuns corect) a) desconsiderarea din partea colegilor i a efului b) o penalizare pltit pentru o neglijen personal c) promovarea unuia dintre colegi d) destituirea, ca urmare a unor eecuri repetate e) ignorarea Dvs. ca persoan i a rezultatelor obinute f) un salariu mai mic dect al unui coleg care depune acelai efort

22. Apreciai nivelul de stres de la locul de munc: a) foarte ridicat b) ridicat c)mediu d) redus 7

23. Evaluai gradul de satisfacie general la locul de munc ? a) foarte mulumit b) mulumit c) parial mulumit d) nemulumit

24. Care dintre urmtoarele aspecte v ngrijoreaz? (efectuai maximum 5 alegeri prin bifare) a) fluctuaia personalului b) nerespectarea termenelor c) eficiena sczut a muncii d) starea sntii e) atitudinile necooperante f) relaiile proaste ntre conducere i angajai g) controlul strict al angajailor h) salarizarea pe baz de vechime, favoritism, rudenie i) situaia financiara a firmei j) cultura organizaional a firmei

25. Marcai prin care din situaiile de mai jos ai trecut de cnd suntei angajat la aceast firm:

Da, in Da, in Da, in Nu, ultimele 6 ultimul ultimii niciodat luni an 2 ani a 1. Am fost promovat 2. Mi-a crescut salariul 3. Am primit bonus datorit muncii prestate 8

4. Am fost penalizat datorit unor greseli facute 5. Am participat perfecionare la cursuri de

26. Ce tip de recompense aplic firma la care lucrai? a) materiale b) morale c) materiale i morale

27. Dupa ct timp a fost acordat recompensa? a) imediat b) dup cteva zile c) dup cteva sptmni d) dup cteva luni

28. Ai fost mulumit de recompensa primit? a) da, n majoritatea cazurilor b) nu c) uneori da, alteori nu

29. Premiul pe care l-ai primit a fost corect, echitabil? a) da b) nu, m-am considerat nedreptit

30. Cum v influeneaz primirea recompenselor? a) ma simt apreciat pentru munca pe care o desfor i de aceea muncesc mai mult b) muncesc la fel c) muncesc mai puin 9

31. Care din urmatoarele variabile prezentate mai jos v-ar determina sa prsii locul de munc:

1. Nesigurana postului 2. Salariul 3. Condiiile de la locul de munc. 4. Programul de munc 5. Distana fa de locul de munc 6. Relaiile cu colegii i superiorii 7. Lipsa unor anumite beneficii pe care alte firme le acorda ( prime, bonuri de mas, tichete cadou, etc) 8. anse minime sau inexistente de promovare 9. Alte motive ( Care sunt acestea? ) .

Recomandri
Fiecare comportament pe care l adoptm vizeaz un anumit scop. De cele mai multe ori scopul n sine este reprezentat de o rasplat-recompens, pe care noi ne ateptm s o primim. Atunci cnd rsplata nu vine sau ntrzie, n mintea noastr se creeaz un disconfort accentuat, o stare de tensiune. Practic orice aciune ntreprins este justificat de un ansamblu de factori care energizeaz, activeaz i susin comportamentul uman astfel c omul i programeaz aciunile n funcie de scopul urmarit. La baza oricrei aciuni n sine st motivarea. nc de mici intrm n acest circuit. Prinii i motiveaz copiii s fac un anumit lucru promindu-le anumite recompense. Suntem nvai c un comportament care corespunde anumitor cerine este rspltit aa cum i un comportament necorespunztor este sancionat.

10

Gradul de funcionare al mecanismului motivrii este condiionat de recompense. Putem vorbi de trei factori direci, tangibili i pozitivi care influeneaz gradul de stimulare a comportamentului dorit: natura recompensei; timpul scurs ntre momentul cnd se produce comportamentul dorit i momentul cnd se acord recompense; msura n care comportamentul dorit satisface sau depete standardul de performan. Pentru conceperea unui sistem de motivare eficient, managerii trebuie nti s neleag motivele pentru care indivizii se comport ntr-un anume fel i pentru care au anumite reacii n situaii amenintoare sau prin care se ncearc influenarea. Sistemul este urmtorul: orice aciune are la baz un motiv contient sau nu, care determin realizarea ei. n funcie de aceste motive, performana i satisfacia angajailor pot fi la un nivel foarte ridicat sau dimpotriv, la un nivel foarte sczut. Totul depinde de acea motivaie care st n spatele unei aciuni. Sistemul de recompensare trebuie conceput i inndu-se cont de urmtoarele aspecte: cultura organizaiei; modelele comportamentale dorite; prioritile angajailor; relaiile de sincronizare comportament/recompens; uurina n utilizare. De regul, prin recompens ar trebui s nelegem, ceva oferit pentru un serviciu deosebit sau drept compensaie pentru un efort depus. n mod normal recompensarea unui comportament dorit creeaz satisfacie i determin o emulaie interioar generatoare de energii nebnuite. Este foarte important ca atunci cnd se stabilesc sistemele de recompensare s fie consultai i angajaii, astfel nct recompensele s reprezinte ceva pentru ei. Trebuie s existe o relaie temporal foarte strns ntre producerea comportamentului dorit i acordarea recompensei. Pentru a stimula comportamentul dorit este bine s recompensm angajaii ct se poate de repede. O recompens primit imediat dup obinerea efectului dorit va crete gradul de motivare al angajailor. Un sistem viabil de motivare creeaz comportamente ndreptate ctre o productivitate mare datorit satisfaciei resimtite. Pentru aceasta este nevoie att de stimularea ct i de ntreinerea dorinei de a lucra eficient. A avea angajai care sunt productivi nu pentru c sunt forai, ci pentru c sunt devotai reprezint un ideal pentru manageri. Trebuiesc avute n vedere i situaiile n care satisfacia n munca nu se traduce printr-o cretere a productivitii: productivitatea unui individ se mbuntete n urma unei modificri de tehnologie sau de proces de producie fr ca aceasta s conduc, n mod necesar, la o cretere a satisfaciei n munc; satisfacia crete ca urmare a modificrii condiiilor fizice de munc, fr ca n mod obligatoriu s aib loc o cretere de productivitate. Avnd n vedere aceste aspecte, se constat c productivitatea i satisfacia n munc sunt dou finaliti distincte ale sistemului de management al resurselor umane care trebuie tratate cu mult atenie.

Sunt multe reflecii ce pot fi formulate, recomandri i analize ce pot fi fcute n legtur cu vastul subiect al motivrii resurselor umane. n cazul Romtelecom, se pot propune o multitudine
11

de recomandri menite s contribuie la mbuntirea sistemului de motivare, dintre acestea menionm cteva care nu au nici pe departe pretenia de a fi exhaustive:
1. Conceperea unui sistem de remunerare bazat pe criterii i principii care s respecte principiul echitii interne, externe i individuale privind remunerare angajailor. Acest sistem trebuie cunoscut i de salariai pentru a evita apariia de nemulumiri. Un salariat bine informat cu privire la modul de calcul al salariului va ti ce se asteapt de la el. Dac firma recompenseaz o productivitate mai mare, acesta va munci mai mult. n cazul n care firma recompenseaz atingerea obiectivelor ntr-un timp ct mai scurt, angajatul va face tot ce ii st n putin pentru ndeplinirea sarcinilor sale. Echitatea intern presupune asigurarea unui echilibru ntre recompensele angajailor de pe posturi diferite din cadrul aceleiai companii. Echitatea extern presupune asigurarea echilibrului ntre remunerarea angajailor care au aceleai responsabiliti, dar n companii diferite. Echitatea individual presupune diferenierea ntre angajai pe baza performanei individuale. Este destul de dificil pentru o firm s in seama de cele trei principii de echitate, intern, extern i individual. Adoptarea acestor principii presupune costuri destul de ridicate care nu implic mereu creterea productivitii. Trebuiesc bine analizate att costurile ct i efectele care se obin pentru ca raportul efect/efort s fie unul echilibrat. 2. Implementarea unor programe eficiente de contientizare a angajailor cu privire la rolul pe care ei l au n cadrul companiei. Dei acest lucru nu asigur promovarea, duce la creterea statutului postului i al persoanei care ocup postul respectiv. O persoan care simte c munca sa este important pentru firm va munci mai mult deoarece gradul de implicare va crete. Costurile acestor programe nu sunt foarte ridicate dar rezultatele sunt relative pentru c unele persoane au aspiraii mai mari (promovarea pe un anumit post). Dac aceste obiective personale nu sunt satisfcute acetia aleg s plece la alt firm care s le ofere anse mai mari de promovare. 3. mbogirea postului. Aceast metod va dinamiza munca salariailor, postul ocupat cumulnd variate i importante sarcini, competente i responsabiliti de execuie i conducere, amplificnd autonomia i rolul angajatului n firm. Metode de lucru cum ar fi delegarea de sarcini, transferul unor anumitor atribuii i responsabiliti, libertatea de a lua decizii, identificarea de soluii pentru mbuntirea proceselor sau posibilitatea de a administra bugete proprii ofer angajailor satisfacii profesionale. Se acord o incredere sporit angajailor. n urma aplicrii acestei metode firma are de cstigat. Personalul este motivat s obin rezultate mai bune. Costurile sunt reduse dar rezultatele sunt de apreciat. 4. Implementarea unor programe i cursuri speciale pentru formarea salariailor. Aceasta implica costuri foarte ridicate. Unele firme nu sunt dispuse s investeasc n salariaii lor. Mai ales c exist riscul ca salariaii s plece dup ce i asigur pregatirea profesional dorit. De aceea este indicat s se semneze un 12

contract prin care angajatul s fie obligat s rmn n firm pentru o anumit perioad de timp stabilit de firm. n cazul nerespectrii contractului salariatul s plteasca o parte din suma investit de firma pentru cursurile de formare. Dei riscant, datorit fapului c angajatorul i poate pierde investiia, aceasta metod aduce multe beneficii. Salariaii fiind mai bine instruii vor da mai mult randament n munca lor i productivitatea va crete.

5. Selecia personalului pe baza cunostinelor i aptitudinilor. Aceasta implic angajai bine pozititonai pe postul lor ceea ce duce la o productivitate mai mare. Procesul de selecie este totui unul costisitor care nu mereu aduce rezultatele dorite. Trebuiesc evitate anumite erori care pot aprea n procesul de recrutare i selecie, cum ar fi eroarea de contrast (tendina evaluatorului de a-i aprecia pe ceilali n contrast cu propria persoan sau prin compararea persoanelor ntre ele i nu cu cerinele posturilor), efectul de succesiune (evaluarea unui individ este influenat de performana individului precedent) etc.. 6. Conceperea unui sistem, astfel nct 50% dintre angajai s primeasc anual cel puin o recompens. Aceasta va mri gradul de motivare al angajailor dei poate aprea i un sentiment de frustrare n randul celor care nu primesc nimic. Se poate specula acest sentiment de frustrare n sensul c unii angajai vor muncii mai mult pentru a beneficia i ei de recompensele de care au parte colegii lor. Acest sistem duce la cheltuieli foarte mari pe care firma le poate suporta doar n cazul n care rezultatele sunt pe msura cheltuielilor. Altfel acest sistem creeaz mai degrab cheltuieli inutile. 7. Perfecionarea sistemului de evaluare a personalului. Se propune un sistem de evaluare care s conin trei instrumente de evaluare: evaluarea de ctre eful direct, evaluarea prin test de cunotine sau prin interviu de competene i evaluarea psihometric. Evaluarea de ctre eful direct vizeaz ndeplinirea obiectivelor de performan individual fixat de companie. Prin testul de cunotine sau interviul de competene se evalueaz dac angajatul deine toate cunotinele i/sau deprinderile necesare pentru a performa eficient pe viitor. Evaluarea psihometric evideniaz profilul preferinelor comportamentale i al atitudinilor angajatului care s se potriveasc unui profil ideal, dorit de Romtelecom S.A. . 8. Asigurarea unor condiii de munc considerate de angajai ca necesare pentru a-i determina s rmn n cadrul organizaiei. Pentru aceasta trebuie luate msuri n vederea creri unor condiii optime de igien, protecie a muncii i respectarea strict a disciplinei muncii ca i n desfurarea unor programe pentru combaterea cauzelor generatoare de indisciplin n munc (diminuarea oboselii, programe de dezalcoolizare, asigurarea concordanei ntre scopurile angajailor i cele ale organizaiei etc.) Exist numeroi factori de stres care pot afecta eficiena muncii angajailor, indiferent de nivelul ierarhic la care acetia activeaz. Stresul este rspunsul de adaptare, mediat de caracteristicile individuale, rspuns generat de aciuni sau evenimente externe ce solicit individului un efort psihic i/sau fizic deosebit. Stresul poate fi att pozitiv (eustres) ct i negativ (distres).
9. ncurajarea relaionrii ntre salariati, n vederea obinerii succesului de echip i motivarea grupurilor de munc. Pentru aceasta se dorete crearea spiritului de echip, consolidarea i ameliorarea propriilor performane, asigurarea 13

compatibilitii dintre obiectivele de grup i cele individuale. Pentru a facilita crearea de relaii ntre membrii grupului se pot organiza teambuildinguri. Dei costurile uneori sunt destul de ridicate n acest caz, sunt i multe beneficii. Salariaii sunt nvai s se comporte ca o echip ducnd mai uor sarcinile la bun sfrit. 10. Conceperea unor politici i proceduri de planificare a carierei i de promovare/succesiune. Pentru aceasta se urmrete efectuarea planurilor de carier individuale, pe baza aptitudinilor i aspiraiilor personale n concordan cu pregtirea profesional i condiiile firmei precum i reproiectarea posturilor. Aceasta aduce

Nu exist o formul stereotip care s asigure o schimbare la nivelul structurii motivaionale, ci doar un ndelungat i complex proces de nsuire a modelelor culturale i de comportament precum i adaptatarea decizilor manageriale la personalitatea i trasturile angajatilor. Dei nu am convingerea c am reuit s tratez toate aspectele care in de amplul domeniu al managementului motivrii resurselor umane, consider c am reuit s surprind principalele aspecte referitoare la teoriile, tehnicile i strategiile motivaionale. Studiul ntreprins a permis s se extrag unele concluzii referitoare la gradul de satisfacie al angajailor la Romtelecom S.A. Desigur c mai sunt multe reflecii ce pot fi formulate, recomandri i analize ce pot fi fcute n legtur cu vastul subiect al motivrii. Dup cum a reieit, salariaii sunt n general satisfcui, dar mai sunt multe de fcut pentru a avea angajai motivai i satisfcui din toate punctele de vedere. O politic orientat spre angajat i spre problemele sale poate genera schimbri fundamentele. Goana dup profit a ndeprtat managerii de vrf de angajai; a determinat organigrame tot mai reduse ca numr de personal n timp ce volumul de munc a crescut. Aceste aciuni au avut efecte negative asupra personalului.

14