STUDIU DE CAZ PRIVIND MOTIVATIA IN MUNCA A

SALARIATILOR UNEI SOCIETATI COMERCIALE

CAPITOLUL 1

CONCEPTUL DE MOTIVARE A PERSONALULUI.

MUNCA - COMPONENTA A MOTIVATIEI

1.1 FUNCTIA DE ANTRENARE, FACTOR DE MOTIVARE A PERSONALULUI

Functia de antrenare încorporeazã ansamblul proceselor de muncã prin care se

determinã personalul firmei sã contribuie la stabilirea si realizarea obiectivelor previzionale,
pe baza luãrii în considerare a factorilor care îl motiveazã.
Deci, scopul antrenãrii care are un pronuntat caracter operational, este implicarea cât
mai profundã, cât mai eficace a personalului de executie si de conducere la realizarea
obiectivelor ce-i revin, deduse din obiectivele întreprinderii. Prin urmare, antrenarea rãspunde
la întrebarea: de ce personalul societãtii participã la stabilirea si realizarea obiectivelor
circumscrise acesteia?
Fundamentul antrenãrii îl reprezintã motivarea, ce rezidã în corelarea satisfacerii
necesitãtilor si intereselor personalului cu realizarea obiectivelor si sarcinilor atribuite.
Motivarea, în functie de modul de conditionare a satisfactiilor personalului, de
rezultatele obtinute, este pozitivã sau negativã.
Motivarea pozitivã se bazeazã pe amplificarea satisfactiilor personalului din
participarea la procesul muncii, ca urmare a realizãrii sarcinilor atribuite, în conditiile în care
nivelul sarcinilor obligatorii de realizat este accesibil majoritãtii executantilor.
Motivarea negativã se bazeazã pe amenintarea personalului cu reducerea satisfactiilor
dacã nu realizeazã întocmai obiectivele si sarcinile repartizate, al cãror nivel este foarte
ridicat inaccesibil în conditiile date unei pãrti apreciabile a executantilor.

1
 In firmele moderne se foloseste cu prioritate motivarea pozitivã, întrucât la acelasi
volum de resurse financiare utilizate pentru motivare o parte sensibil mai mare a personalului
obtine satisfactii din participarea la procesul muncii, iar climatul de muncã si cultura firmei
sunt superioare, ceea ce implicit, generazã rezultate economice mai mari.
Caracteristic managementului stiintific al agentilor economici este conceperea
motivãrii si, implicit, a antrenãrii pe baza asa-numitelor scãri motivationale, adicã a
elementelor care prezintã interes pentru componentii firmei, a necesitãtilor acestora, ordonate
în functie de succesiunea în care trebuie avute în vedere. Dintre scãrile motivationale
considerate cu precãdere în literatura de specialitate se mentioneazã cea a lui Maslow, care
cuprinde urmãtoarele categorii de necesitãti: fiziologice, securitate si sigurantã, contacte
umane si afiliere la grup, statut social si autorealizare.

Fig.1. Scara motivationalã a lui Maslow

Pentru a realiza o antrenare eficace este necesar ca procesul motivãrii personalului sã
întruneascã simultan mai multe caracteristici:
a) sã fie complex, în sensul utilizãrii combinate, atât a stimulentelor materiale, cât si
morale, pe baza luãrii în considerare a principalilor factori implicati, endogeni si exogeni ai
societãtii;
b) sã fie diferentiat, adicã motivatiile considerate si modul lor de folosire sã tinã cont
de caracteristicile fiecãrei persoane si ale fiecãrui colectiv de muncã, astfel încât sã se obtinã
maximum de participare la stabilirea si realizarea obiectivelor firmei;
c) sã fie gradual, adicã sã satisfacã succesiv necesitãtile personalului si în strânsã
corelatie cu aportul sãu, tinând cont de interdependentele dintre diferitele categorii de
necesitãti. Dupã cum rezultã din graficul prezentat în fig.1, o necesitate de ordin inferior

2
trebuie satisfãcutã mai înainte ca urmãtoarea, mai intensivã sã se poatã manifesta la nivel
maxim. Caracterul gradual al motivãrii este cerut si de volumul limitat al resurselor materiale
utilizabile pentru motivare.
Din examinarea graficului reiese si o altã concluzie foarte importantã si anume cã
singurele necesitãti care nu se epuizeazã sunt cele de autorealizare, adicã nemijlocit legate de
procesul si rezultatele muncii depuse, de recunoasterea lor socialã, de manifestarea plenarã a
personalitãtii salariatilor respectivi.
In ansamblul procesului de management, calitatea antrenãrii are un rol deosebit de
important prin aceea cã, într-o mãsurã decisivã, conditioneazã concretizarea eficientã a
functiilor situate în amonte - previziunea, organizarea si coordonarea -, precum si eficacitatea
evaluãrii care urmeazã antrenãrii.
Trecerea la economia de piatã impune modificãri de esentã în conceperea si
exercitarea motivãrii în firme si societãti comerciale, în sensul adecvãrii motivatiilor la
caracteristicile fiecãrui salariat, eliminând abordarea nivelatorie standardizatã a motivãrii în
perioada precedentã, ce “stimuleazã” neimplicare, efort minim, ineficientã. Mutatii profunde
se impun în motivarea managerilor ale cãror venioturi trebuie corelate cu performantele si
dezvoltarea firmei.

1.2. CONCEPTUL DE MOTIVARE A PERSONALULUI

Intr-o manierã generalã, motivatia poate fi definitã ca procesul de selectie, orientare si

mentinere a comportamentului uman. Prin motivatie se explicã de ce oamenii aleg un anumit
mod de actiune, de ce si-l mentin, uneori pe o perioadã îndelungatã, chiar în conditii
nefavorabile.
Definitia motivãrii vizeazã atât latura fizicã, cât si cea psihologicã a actiunilor
fiintelor umane.
In managementul firmei, sensul adevãrat al actiunilor si comportamentului angajatilor
nu poate fi descoperit fãrã cunoasterea motivelor care le-au generat. Aceasta justificã
frecventa cu care ne întrebãm si suntem întrebati asupra motivelor deciziilor noastre si a
celorlalti.
Cunoasterea motivelor nu ajutã doar la mãrirea eficientei actiunilor, la cresterea
posibilitãtii de explicare si predictie a comportamentului uman, ci si la descifrarea valorii
morale a acestuia.

3
 Prin urmare, motivatia se poate defini si ca sumã a energiilor interne si externe care
initiazã si dirijeazã comportamentul spre un scop care odatã atins va determina satisfacerea
unei necesitãti. Referitor la aceastã definitie se impun cãteva precizãri.
- Conditiile interne care au rolul principal în motivare nu pot fi observate si nu pot fi
izolate atunci când se analizeazã un comportament. Motive precum foame, securitate sau
recunoastere nu se pot vedea. Ceea ce se poate observa sunt doar comportamentele rezultate
ale acestor nevoi interne. In general, suntem capabili sã facem anumite presupuneri în
legãturã cu motivele si de aceea se impune o crestere a exactitãtii concluziilor ce vizeazã
oamenii si situatiile analizate.
- Multe dintre aspectele privind motivatia implicã construirea unor modele si
utilizarea unor termeni specifici ce descriu procese neobservabile. Analizele au la bazã
particularitãtile individului, observatii comportamentale si ipoteze asupra initierii lui.
- Rezultatul unei motivatii este întotdeauna actiunea . Oamenii rãspund la nevoile lor
interne prin activitãti ce vizeazã atingerea obiectivelor pe care ei le cred generatoare de
satisfactii.
- Comportamentul nu se poate confunda cu motivatia. Motivatia este un factor
important în determinarea comportamentului dar nu este singurul. Influentele sunt si de
naturã biologicã, culturalã, organizationalã si psihologicã.
Conceptul de motivatie este utilizat pentru a identifica si explica:
- diferentele de comportament ale individului. Spre exemplu: în conditii de egalitate a
salariului, performantele individuale ale angajatilor pot fi extrem de diferite. Aceste diferente
se explicã prin faptul cã realizarea obiectivelor organizatiei nu reprezintã o necesitate pentru
toti angajatii. Multi dintre ei pot fi atrasi de alte actiuni si nu de munca lor (sport, muzicã,
politicã, familie, etc.);
- directia comportamentului. Un om cãruiai îi este somn sau foame va dezvolta
imediat un comportament prin care va obtine odihna sau hrana. In organizatie, unii angajati
îsi directioneazã comportamentul pentru a obtine sursele de existentã, în timp ce altii,
urmãresc performante deosebite si recunoasterea celor din jur.
Asa dar, comportamentul uman este determinat de anumite motive, constientizate de
individ ca scopuri.
Sarcina managerului - ca element catalizator al grupului este de a identifica si activa
motivele salariatilor, de a le dirija cãtre o muncã performantã. Acest proces este, însã
complicat si de mare subtilitate. Indivizii care compun o echipã sunt sensibili la diferiti

4
factori care se schimbã în timp si care pot intra chiar în conflict; ei au nevoi si asteptãri pe
care încearcã sã i le satisfacã în modurile cele mai diferite cu putintã.
Exemplul cel mai elocvent este promovarea pe un post superior. Cea mai mare parte a
angajatilor unei organizatii îsi doresc avansarea. Aceastã dorintã explicitã îsi poate avea
rãdãcinile în diverse nevoi: salariul mai mare, prestigiu superior, forta de influentã sporitã,
posibilitatea unei noi avansãri în perspectivã, etc. In timp ce aceste nevoi sunt diferite de la
un individ la altul, modul de a obtine avansarea pe post poate fi la fel de diferit: unii preferã
sã-si dovedeascã aptitudinile muncind sârguincios si corect, asteptând ca rezultatele lor sã fie
recunoscute de ceilalti; altii preferã sã se menajeze urmãrind doar exploatarea situatiilor
favorabile; altii uzeazã de simpatiile sau slãbiciunile altora.

1.2.1 SURSE MOTIVATIONALE

In practicã, fenomenul de antrenare a resurselor umane graviteazã în jurul fortei

motivatiei. Aceste este factorul psiho-social ce determinã realizarea performantei.
A motiva oamenii în munca lor înseamnã a le rãsplãti bãneste contributia la progresul
firmei - initiativa, efortul si reusita - dar, mai ales, de a dezvolta pentru ei însisi utilitatea datã
de dimensiunea subiectivã a muncii. Si pentru aceasta nu este suficient sã îmbunãtãtesti
câteva caracteristici vizibile ale muncii si recompensei sale, ci trebuie fãcute unele progrese
în reprezentãrile mentale cu privire la muncã, la firma în care ea se desfãsoarã si la produsele
sale.

1.2.2 COMPONENTELE MOTIVATIEI

Din studiul comportamentului uman în muncã s-a ajuns la concluzia cã motivatia este
alcãtuitã din douã mari categorii de elemente:
motivele - resimtite ca expresie a nevoilor si asteptãrilor umane. Ele
sunt personale, interne si, de regulã, creeazã anumite tensiuni.
In general, nevoile sunt definite ca lipsurile pe care un individ le resimte la un
moment dat. Asteptãrile sunt credintele indivizilor în existenta unor sanse ce pot fi obtinute
printr-un anumit nivel al efortului si al performantei.

5
 Realizarea unei motivatii eficiente necesitã cunoasterea sistemului de nevoi si
asteptãri ale personalului. Teoreticienii admit, în general, cã desi omul este o fiintã destul de
complexã, iar nevoile care-l exprimã sunt foarte diferite - din punct de vedere al continutului
- ele pot fi cuprinse, totusi într-un tablou general. Corespunzãtor diversitãtii nevoilor existã
infinite posibilitãti de clarificare si caracterizare a lor, dintre care cele mai uzuale sunt:
nevoi fizice, de bazã sau primare - hranã, somn, adãpost - aflate la baza cerintelor
vietii si a cãror satisfacere asigurã supravietuirea speciei umane. Virtual, aceste nevoi sunt
universale printre oameni, dar intensitatea de manifestare este diferitã de la un individ la
altul;
nevoi secundare sau sociale. Deoarece tin de aspiratiile psihice si intelectuale, de
nivelul devenirii individuale sunt, de regulã, mai putin explicite. Multe din ele se dezvoltã la
maturitate: stima de sine, simtul datoriei, autoafirmarea, etc.

Caracterizarea lor de cãtre psihologi a arãtat cã aceste nevoi:

- sunt extrem de valabile ca timp si intensitate printre oameni;
- constituie rezultate ale modificãrilor interioare ale individului;
- sunt stimulate de munca de grup mai curând decât de cea individualã
- nu sunt întotdeauna constientizate;
- sunt puternic influentate si conditionate în manifestarea lor de experientã si mediul
de muncã;
- influenteazã comportamentul si performantele umane.
In viata cotidianã, nevoile îmbracã forma obiectivelor pe care indivizii si le propun
pentru anumite perioade: obtinerea hranei, locuintei, prestigiului social, celebritãtii, etc.
Pentru a-si realiza aceste obiective, individul este dispus sã-si asume anumite sarcini si
responsabilitãti.
In mediul organizational este necesarã o armonizare a obiectivelor individuale cu cele
ale grupului si al firmei. Pentru realizarea acestei concordante managerul dispune de o serie
de instrumente: material - pecuniare, limitate ca volum si structurã ori psiho-afective, practic,
nelimitate si care pun în evidentã tocmai abilitãtile managerului si respectiv, liderului de a
utiliza eficient resursele umane. Aceste instrumente se regãsesc în cadrul organizatiilor sub
forma unor:
b) stimulente sau factori motivationali. Aceste componente ale motivatiei sunt externe
indivizilor deoarece fac parte din mediul de muncã creat de manager în scopul orientãrii si
încurajãrii salariatilor spre o muncã performantã.

6
 In functie de natura lor si de posibilitatea de a împlini anumite categorii de nevoi, pot
fi ierarhizate în:
- stimulente economice în care se includ: salarii, prime diverse, participarea la profit,
facilitãti pentru obtinerea diverselor bunuri materiale (credite pentru locuinte, automobile,
etc.). Cu ajutorul acestor stimulente de naturã materialã se realizeazã orientarea instrumentalã
cãtre muncã si performantã;
- factori motivationali intriseci în care se includ satisfactii oferite de natura muncii:
interesul fatã de postul ocupat, cariera, propria dezvoltare profesionalã. Prin aceste stimulente
de naturã psiho-intelectualã se poate realiza o orientare profesionalã a individului fatã de
muncã. Factorii motivationali intriseci pun în relatie individul cu “sine însusi”;
- factori motivationali relationali care cuprind satisfactiile de prietenie, munca în grup,
dorinta de afiliere si de statut social. Fiind legate strict de efect, aceste stimulente pot crea o
orientare relationalã a individului fatã de muncã, punându-l în legãturã cu alti oameni.
Identificarea nevoilor individuale si cuplarea lor cu categoriile de stimulente care pot
oferi satisfactie angajatilor este una din situatiile în care se evidentiazã managementul ca artã.
Motivatia corect realizatã dã nastere performantelor dorite, atât de individ cât si de
organizatie, generând nu numai bunãstarea individului ci si sentimentul de utilitate, valoare
profesionalã, prestigiu, etc.
Prin contrast, demotivatia este situatia caracterizatã printr-o muncã de calitate
inferioarã, performante scãzute, insatisfactie. Starea psihicã a individului se altereazã
instalându-se sindromul depresiv al stresului organizational. Demotivatia este generatã de
blocaje de ordin organizational sau social apãrute în procesul realizãrii scopurilor individuale.
Rãspunsul individului la demotivatie poate fi:
- pozitiv. In acest caz individul dezvoltã un comportament activ-constructiv de gãsire
a cauzei blocajului si de eliminare a ei, ori activ - de compromis, prin substituirea
obiectivului considerat prioritar cu un altul, imediat urmãrit;
- negativ materializat în frustrare ca formã defensivã de comportament.
Formele sub care se manifestã frustrarea sunt multiple, cele mai frecvente fiind:
- agresiunea, constând din atacuri fizice sau verbale orientate spre anumite obiecte sau
persoane. Spre exemplu, limbajul aluziv, gesticulatia furioasã, distrugerea unor echipamente
sau documente, malitiozitatea sau glumele grosiere despre superiori, reprezintã manifestãri
ale agresiunii fatã de persoane sau obiecte percepute ca surse de frustrare. Uneori, când
atacurile directe nu sunt posibile - fie pentru cã sursa frustrãrii nu este foarte clarã, fie cã

7
aceasta provoacã teama, ca în cazul unui superior - agresiunile pot fi deplasate cãtre alte
persoane sau obiecte;
- regresia constã din promovarea unor forme de comportament infantil sau primitiv.
Rãspunsurile iratioanle iau forma tãcerilor încãpãtânate, plânsului, lovirii unor obiecte cu
picioarele, etc.;
- fixatia este o formã de comportament persistent, lipsit de capacitatea de adaptare si
prin care se repetã actiuni inutile sau cu rezultate negative. Spre exemplu, realizarea sau
schimbãri în continutul sau ordinea operatiilor necesare obtinerii unor produse ori cresterii
calitãtii acestora pot fi percepute ca o amenintare directã si personalã a nevoii de sigurantã
fatã de locul de muncã. Rãspunsul la asemenea schimbãri - mai ales când necesitatea lor nu
este explicatã -va fi frustrarea cu forma fixatiei. Astfel, individul va executa aceleasi miscãri
si operatii percepute de el ca având rezultate pozitive.
Ori, încercãrile repetate de a pune în functiune o masinã cãreia îi lipseste o
componentã se înscrie în acelasi comportament persistent si neadaptat. Pe planul carierei
profesionale, fixatia poate lua forma insistentei de a promova pe un anumit post doar dacã
individul nu dispune de calitãtile si/sau pregãtirea solicitatã.

1.2.3 FORMELE MOTIVATIEI

Existenta socialã si organizationalã a omului s-a aflat dintotdeauna sub influenta unor
nevoi si factori motivationali. Faptul cã procesul motivatiei a fost constientizat relativ târziu
nu-i diminueazã valoarea istoricã si nici pe cea formativã în procesul devenirii umane.
Formele motivatiei grupeazã circumstantele, modalitãtile si mijloacele de naturã
diversã prin care organizatiile si, respectiv, managerii influenteazã si orienteazã
comportamentul indivizilor si al grupurilor. Pentru a vedea, prin contrast, valentele fiecãrui
tip de motivatie, studiul teoretic le grupeazã în perechi cu componente opuse.

- Motivatia pozitivã si negativã

- Motivatia intrinsecã si extrinsecã
- Motivatia cognitivã si afectivã.

1. Motivatia pozitivã si negativã pune în valoare efectele laudei si recompenselor fatã

de cele ale dojanei si amenintãrii.

8
 Motivatia pozitivã constã în relationarea directã si proportionalã a rezultatelor
obtinute si a comportamentului promovat cu satisfactiile personale. Satisfactia este perceputã
diferit de la individ la individ, depinzând de felul de a fi, a gândi, a concepe rostul si valorile
vietii de fiecare în parte.
Din aceaste motive, managerul trebuie sã-si construiascã o adevãratã structurã a
motivatiei pozitive care sã ofere fiecãrui individ în parte, tipul de satisfactii la care este
sensibil.

ASPECTE ALE MOTIVATIEI POZITIVE

Vezi tabelul nr.1

ASPECTE ALE MOTIVATIEI POZITIVE

Tabelul nr.: Material- Psiho-socialã Moralã Profesionalã
1 pecuniarã
Motivatie
Obiective
Certitudini -Câstiguri bãnesti -Respectul si sta- -Semnificatia -Punerea în valoa-
-Siguranta locului tutul social ce de- umanitarã a re a capacitãtii
de muncã rivã din postul activitãtii profesionale
ocupat desfãsurate (talent,aptitudini,
-Prestigiul organi- formare profesio-
zatiei, comparti- nalã)
mentului sau echi
pei în care
lucreazã
Avantaje -Facilitãti si gra- -Participarea la
suplimentare tuitãti de ordin deciziile din acti-
material, atât vitatea
pentru angajati desfãsuratã
cât si pentru -Statutul de a fi
familie propriul stãpân
Perspective -Avansarea pe -Notorietatea si Servierea unei -Descoperirea de
merit în timp re- extinderea sfe- cauze superioare noi cunostinte

9
 lativ scurt rei relatiilor, cu- -Participarea la ori perfectionarea
-Salarizarea pro- nostintelor, sim- progresul social celor existente
gresivã pe patiilor generate -Perfectionarea
acelasi post de postul ocupat organizatiei pro-
si de activitatea fesionale, dezvol-
desfãsuratã tarea profesionalã
si a carierei
-Achizitia unor
cunostinte greu
accesibile
Motivatia negativã este generatã de folosirea unor factori motivationali aversivi. Desi
reprezintã un tip primitiv de motivatie, bazat pe amenintare, pedeapsã, blam, ea trebuie totusi
inclusã cu anumite precautiuni în instrumentarul motivational al managerului.

Recompense si sanctiuni

Grad de formalizare Natura

Formale Informale Materiale Sociale

Categorii

Formal Formal Informal Informal

materiale sociale materiale sociale
Salariul Ordine Bacsisuri Lauda
Prima Medalii Cadouri Multumirea
Repartizare Titluri Plata Acordarea
de Avansãri pentru încrederii
locuintã, în functii traficul de Critica
masinã de Mustrare influentã Dispretul

10
 serviciu scrisã Blamul
Amenda Destituire
Imputatia
Fig.2 Categorii de recompense si sanctiuni
Precautiile în utilizarea motivatiei negative relevã urmãtoarele aspecte:
- cunoasterea de cãtre personal a riscului sanctiunii are un efect motivational mai
mare decãt însãsi santiunea;
- sanctiunile foarte aspre au un efect motivational scãzut atât asupra celui vinovat, cât
si asupra restului personalului, deoarece majoritatea angajatilor tind sã refuze corectitudinea
sanctiunii aspre considerând-o mai curând un ghinion demn de compãtimit;
- un sistem de motivatie negativã cu accente de exagerare are putine sanse de a fi
aplicat deoarece, între cel ce aplicã pedeapsa si vinovat se stabileste un soi de complicitate
moralã, neformalã;
- numãrul prea mare de sanctiuni, apostrofãri, blamuri la adresa personalului poate
conduce la insensibilizarea sau solidarizarea acestuia pentru a mistifica sau a ascunde
adevãrul fatã de superiorii ierarhici;
- orice exceptie sau discriminare formalã sau injustã, tacitã sau vãditã fatã de
regulamentele care contin sanctiuni conduce la multiplicarea efectelor negative de respingere,
încãlcare sau ignorare a regulilor si sanctiunilor;
- efectul mãsurii disciplinare aplicate unui angajat poate influenta atitudinea si
comportamentul celorlalti angajati. Astfel, o sanctiune exagerat de severã, în comparatie cu
faptele, tinde sã transforme pedepsitul în martir, atrãgând compasiunea si simpatia celorlalti
si refuzul colaborãrii. Invers, o sanctiune moderatã în raport cu gravitatea faptului poate
promova ideea indulgentei conducerii fatã de abateri si, implicit, multiplicarea lor;
- când într-o organizatie apare conceptia cã a fi sanctionat nu este o rusine este
preferabil sã nu se mai apeleze la sanctiuni înainte de a reproiecta sistemul de motivatii.
2. Motivatia intrinsecã si extrinsecã au fost identificate prin raportarea la provenienta
sursei care le genereazã.
Motivatia intrinsecã sau directã este generatã, fie de surse interne subiectului
motivatiei - de nevoile si trebuintele sale - fie de surse provenite din activitatea desfãsuratã.
Caracteristica acestei motivatii constã în obtinerea satisfactiei prin îndeplinirea unei activitãti
adecvate ei.

11
 Motivatia intrinsecã sau indirectã este generatã de surse exterioare subiectului sau
naturii activitãtii lui. Ea poate fi sugeratã sau impusã de alte persoane sau de concursuri de
împrejurãri favorabile sau nu.

3. Motivatia cognitivã si afectivã este legatã de unele trebuinte imediate ale

indivizilor.
Motivatia cognitivã este legatã de nevoia de a sti, de a cunoaste, de a fi stimulat
senzorial. Se manifestã sub forma curiozitãtii fatã de nou, de inedit, de complexitate, ca si
prin tolerantã ridicatã fatã de risc. Prin mecanismele perceptiei, gândirii, memoriei si
imaginatiei au loc explorarea, reproducerea, întelegerea anumitor fenomele si dorinta de a
crea ceva nou. Motivatia cognitivã îsi gãseste satisfactia în a explica si a rezolva ca scopuri în
sine.
Motivatia afectivã este determinatã de nevoia omului de a obtine recunoasterea
celorlalti si de a se simti bine în compania lor. In organizatie, motivatia afectivã poate apare
sub forma acceptãrii unor sarcini si posturi din dorinta de a nu fi considerat incapabil sau rãu
intentionat.

1.3. MUNCA - COMPONENTA A MOTIVATIEI

Uzinele au fost construite mai întâi pentru a adãposti masinile. Mult mai târziu s-a
ajuns la ideea cã ele ar trebui sã fie un loc în care lucreazã muncitorii care fac masinile sã
meargã. Si abia în zilele noastre, de la un secol de progres neântrerupt, noi am înteles, în fine,
tot ceea ce implicã aceastã conditie a muncii, cã întreprinderile sunt constructii unde trãiesc
oamenii.
Umanizarea muncii, si prin aceasta satisfacerea si dezvoltarea unui potential
motivational superior în procesul muncii, implicã o reevaluare a
tuturor conditiilor fizice, sociale, culturale si psihosociale ale muncii si mediului de
muncã.
Esential pentru evolutia functiilor culturale ale mediului de muncã ca un simplu cadru
de producere a bunurilor materiale, si nu numai materiale, la conceperea lui ca mediu esential
de producere si dezvoltare în conditii umane a omului total.

12
 Motivatia în muncã nu poate fi despãrtitã de status-ul social-economic al membrilor
unei societãti. Orientarea fatã de muncã are rolul mediator între conditia tehnologicã a muncii
si atitudinea fatã de muncã.
Se disting în principal trei tipuri de orientãri fatã de muncã: a) orientarea
instrumentalã (munca este doar un mijloc fatã de scopuri exterioare situatiei de muncã); b)
orientarea birocraticã (semnificatia principalã a muncii este aceea de a oferi un venit si un
status social care cresc continuu); c) orientarea solidarã (munca si nonmunca sunt intim
legate, comportamentul profesional fiind determinat nu de recompensele economice, ci de
recompensele ce decurg din mentinerea si dezvoltarea solidaritãtii de grup).
Forma corectã a orientãrii fatã de muncã este datã de semnificatia pe care fiecare
individ o acordã muncii.
Munca îndeplineste trei functii principale:functia economicã, functia socialã si functia
psihologicã care corespund celor trei nevoi vitale de a subzista, de a colabora si de a crea.
Munca apare deci ca o activitate capabilã sã îndeplineascã functii multiple, tocmai
prin satisfacerea unor nevoi variate.
Munca este în acelasi timp si principala sursã a bogãtiei personale si sociale, dar si a
dezvoltãrii fortelor specifice umane. Cu cât sunt mai evoluate conditiile social-economice în
care este realizatã, cu atât continutul muncii este mai complex, cu atât se produce o mai mare
apropiere între caracterul instrumental al muncii si caracterul final al acesteia, între calitatea
ei de mijloc si de scop al activitãtii umane.
Munca este, prin natura ei, în raport cu nevoile umane:
- principalul mijloc specific de satisfacere a trebuintelor umane. Munca poate
satisface cea mai variatã arie a trebuintelor umane, de la cea de supravietuire la cele
spirituale;
- principalul mijloc specific de dezvoltare si îmbogãtire a nevoilor umane.
Dezvoltarea si îmbogãtirea trebuintelor umane se realizeazã în si prin procesul muncii si ca
urmare a produselor muncii;
- munca este ea însãsi o trebuintã specific umanã care se dezvoltã chiar în procesul
satisfacerii ei.
Transformarea muncii în scop implicã dezvoltarea laturilor ei creatoare. Munca ajunsã
în stadiul de activitate creatoare nu este doar activitatea centralã a omului ci si o activitate
pentru realizarea cãreia se sacrificã constient toate celelalte roluri si valori ale persoanei.
Munca creatoare devine astfel nu numai zona centralã a vietii, ci si unica activitate de
observatie a capacitãtilor si valorilor cele mai înalte ale fiintei umane.

13
 Motivatia si satisfactia în muncã ale unei persoane nu sunt conditionate doar de
activitatea productivã desfãsuratã într-un loc de muncã, ci si de activitatea de factori
extraprofesionali din întreaga viatã cotidianã a persoanei.
Motivatia si satisfactia în muncã trebuie întelese ca niste componente a întregii
structuri motivationale si ale stãrii globale de satisfactie a personalitãtii.

CAPITOLUL 2

RELATIA MANAGEMENT-MOTIVATIE LA
SC ELECTRICA SA

2.1. PREZENTAREA FIRMEI

SC ELECTRICA SA are sediul in Sighisoara strada Andrei Saguna nr. 7 , judetul

Mures.
Societatea s-a infiintat in baza legilor in vigoare ca societate pe actiuni cu capital
romanesc de stat, desfasurandu-si activitatea in conformitate cu statutul societatii.
Societatea apartine de CONEL , avand alaturi de TERMOELECTRICA SA si
HIDROELECTRICA SA, in subordine sucursale de distributie in numar de 41, si centre de
distributie.
SC ELECTRICA SA este o societate nou infiintata, de 2 ani, prin amplul proces de
restructurare prin care trece la ora actuala Compania Nationala de Electricitate.
Societatea are prin obiectul principal o activitate destul de restansa si anume :
distributia de energie electrica cu exploatare, reparatii si vanzare.
Pe langa obiectul principal, societatea trebuie sa aiba in vedere si o politica
manageriala agresiva de ocupare a unui segment important al pietii, un marketing adecvat si o
strategie comerciala dinamica. Societatea acorda o mare atentie metodologiei de
fundamentare a deciziilor luate in cadrul conditiilor totodata, succesul societatii depinzand in
mare masura si de calitatea managerului.
Conform statutului, obiectul de activitate al SC ELECTRICA SA il reprezinta :
distributie de energie electrica
exploatare
reparatie

14
 vanzare
La infiintare societatea a avut 65 salariati. Dupa procesul de restructurare a societatii,
au mai ramas 54 salariati . Analiza facuta la aceasta societate privind sporirea motivatiei in
munca a salariatilor a scos in evidenta faptul ca : 28,1% dintre salariati considera ca munca
motivata constituie ratiunea activitatii ; 17,8% considera ca munca tine de destinul uman
privind-o ca pe o totalitate ; 23,5% vad in munca datorie si civism, in timp ce 30,6% sunt
marcati de mentalitatea ca doar munca le poate asigura o protectie sociala ferindu-i de somaj.
Pentru a avea o privire de ansamblu a modului de organizare a SC ELECTRICA SA ,
se prezinta mai jos structura organizatorica a societatii :

SEF CENTRU

FINANCIAR CONTABIL
EXPLOATARE DISPECER
REPARATIE

RESURSE UMANE

Incepand cu 1.10 1983 se infiinteaza in fiecare judet intreprinderi de retele electrice,

denumite Intreprinderea de Exploatare si Intretinere a Retelelor si Instalatiilor Energetice si
de Distributie a Energiei Electrice si Termice.
Cu mici modificari, aceasta denumire si forma de organizare a intreprinderii, s-a
pastrat pana in 1990, cand s-a revenit la vechea denumire de INTREPRINDERE DE
RETELE ELECTRICE.
Compartimentele sunt conduse de seful de centru CIOTLOS IULIAN.
Compartimentul financiar-contabil se ocupa , o parte cu micii consumatori, iar cealalta parte
cu caznicii. Compartimentul de exploatare se imparte pe mediul urban, condus de un inginer
si pe mediul rural, condus de un maistru.
Pentru elaborarea cat mai corecta a capitolelor prezentate, a rezultatelor si concluziilor
lucrarii, s-au elaborat chestionare care au fost baza lucrarii de fata. Pe parcursul ei se incearca
analiza si gasirea raspunsurilor la modul de sporire in munca a salariatilor.

15
 Toate rezultatele si concluziile analizelor si studiilor efectuate in cadrul societatii si
expuse in aceasta lucrare, au fost prezentate managerilor, sefilor de compartimente si cu
personalul, incercandu-se gasirea unor solutii pentru problemele nerezolvate si imbunatatirea
conceptiei de sistem motivational la nivelele ierarhice superioare.

2.2. MOTIVATIA INDIVIDUALA SI MOTIVATIA LA NIVEL DE

ORGANIZATIE

In elaborarea lucrãrii s-a plecat de la ideea cã individul poate fi motivat cunoscându-i

varietatea necesitãtilor personale si acordându-i posibilitatea satisfacerii lor, pe mãsurã ce
obiectivele firmei au fost atinse. Orice relatie manager-subordonat afecteazã motivatia.
Productivitatea la nivel individual, organizational si national are implicatii deosebit de
importante în competitivitatea organizatiei. Managerii doresc sã-si motiveze angajatii care
înteleg sã-si îndeplineascã responsabilitãtile, au un comportament inovator si sunt loiali fatã
de organizatie.
Organizatia poate face fatã schimbãrilor cerute de competitivitate si progres numai
prin orientarea eforturilor managerilor spre motivatie si satisfactia angajatilor.
Pentru a întelege de la început modul de abordare a motivatiei personalului de cãtre
organizatie, managerul societãtii a fost rugat sã-si expunã obiectivele pe care le are în vedere
si cum doreste sã motiveze angajatii pentru a-si atinge obiectivele.
Dupã expunere, modelul managerial al motivatiei este urmãtorul:

doreste sã motiveze

MANAGER ANGAJATI

Obiectivele managerului:
-productivitate ridicatã
-absenteism scãzut pentru atingerea obiectivelor
-actiune corectã manageriale
-alte obiective

16
 Fig.4 : Modelul managerial al motivatiei

Concluzia acestui model scoate în evidentã faptul cã în momentul în care managerul

doreste sã-si motiveze angajatii, el spune de fapt cã doreste ca angajatii sãi sã selecteze acele
obiective personale de care are nervoie si el, pentru a atinge obiectivele organizatiei.
Angajatii sunt indiscutabil motivati numai dacã pot face ceea ce managerul ar dori.
Modelul ilustrat aratã cã managerul nu ia în considerare nevoile angajatilor.
In conditiile dificile prin care trece aceastã societate în momentul de fatã, se considerã
cã factorii motivatori care ar putea spori valoarea muncii angajatilor si asupra cãrora
managerul ar putea selecta sunt factorii nepecuniari. Dintre acestia, pot fi mentionati:
- aprecierea reusitei angajatilor;
- stabilirea de obiective ambitioase care sã incite concurenta;
- informarea permanentã despre situatia financiarã si despre stadiul îndeplinirii
obiectivelor;
- încurajarea initiativei si noului în firmã;
- stabilirea unui climat creativ prin mãrirea autonomiei si libertãtii în luarea deciziilor;
- achizitionarea de talente si inteligentã si grija pentru un viitor profesional acceptabil.

NECESITATEA DE A MOTIVA SI INTELEGEREA PRINCI-

PALELOR NECESITATI UMANE

Motivatia oamenilor determinã în mare mãsurã atât calitatea, cât si cantitatea muncii
pe care acestia o depun. Pentru a lucra bine, oamenii trebuie sã fie puternic implicati în
munca lor si dornici sã-si atingã anumite scopuri.
Dupã cum se stie oamenii nu spun întotdeauna ceea ce simt. Dacã lucrurile merg bine
la locul de muncã, atmosfera de lucru este plinã de energie si interes. Dacã atmosfera plãcutã
lipseste înseamnã cã persoanele sunt nemultumite fatã de muncã, acest fapt fiind reflectat în
comportamentul pe care-l afiseazã.
De asemenea, pentru a întelege ce-i motiveazã pe oameni, trebuie sã se stie în primul
rând cã existã câteva categorii de necesitãti pe care oricine încearcã sã si le satisfacã:
- nevoi de bazã (hranã, apã, cãldurã);
- statut social;

17
 - ambitii personale.
Dacã nevoile de bazã nu sunt satisfãcute, motivatia este imposibilã.
Cu cât o nevoie de pe un nivel superior este mai putin satisfãcutã, cu atât devine mai
importantã satisfacerea nevoilor de pe nivelurile inferioare.
Pentru a elabora acest subcapitol, managerul societãtii a rãspuns la un chestionar care
relevã întelegerea necesitãtii de motivare a personalului si întelegerea principalelor necesitãti
umane.
Intrebãrile primului chestionar sunt urmãtoarele:
1. Considerati cã personalul coopereazã atunci când este nevoie de un efort
suplimentar ?
a) da
b) nu
c) nu în toate cazurile
2. Salariatii dumneavoastrã întârzie, pleacã devreme sau îsi iau zile libere fãrã a da
explicatii satisfãcãtoare ?
da
nu
Pauzele de cafea sau masã se lungesc peste mãsurã pentru a rãmâne
cât mai putin timp pentru lucru ?
da
nu

Salariatii se oferã sã facã ore suplimentare ?

da
nu
numai in situatii speciale
Sunt rspectate totdeauna termenele limitã si standardele fixate ?
da
nu
Salariatii se plâng mereu de tot felul de lucruri banale ?
da
nu
Salariatii dau vina pe altii atunci când lucrurile merg prost ?
da

18
 nu

Pentru un personal motivat, rãspunsurile la acest chestionar sunt

urmãtoarele

1 2 3 4 5 6 7
a b b a a b b

Dar rãspunsurile date de manager la acest chestionar sunt urmãtoarele:

1 2 3 4 5 6 7
c a a c b b a

Prezenta unui singur aspect negativ dintre cele de mai sus nu înseamnã neapãrat cã
oamenii nu sunt motivatii, dar combinatia mai multor aspecte negative reprezintã un
avertisment.
Tot în cadrul acestei analize comportamentul salariatilor a fost observat în mediul lor
de lucru, acest fapt explicând multe despre gradul în care sunt motivati si felul în care sunt
condusi. Când lucrurile nu merg atât de bine cum ar trebui, indivizii adoptã anumite atitudini
negative care indicã faptul cã sunt nemultumiti.
Cele mai frecvente propozitii auzite sunt:
“Eu aflu întotdeauna ultimul” - acest lucru indicã faptul cã, în cadrul firmei
comunicarea nu se face cum trebuie sau este, aproape inexistentã.
“Este numai vina lor” - multe persoane sunt tentate sã arunce vina pe un grup
nedefinit, ezitând astfel sã-si asume vre-o responsabilitate.
“Asta e!” - de asemenea multe persoane acceptã o anumitã situatie care-i
nemultumeste, fãrã a fi pregãtiti sau a dori sã facã ceva în legãturã cu ea.
“Oricum, cui îi pasã?” - încearcã sã-si motiveze rezultatele slabe prin indiferenta celor
din jur.
“Am stiut cã asa se va întâmpla” - nici nu se asteptau la rezultate bune, la o muncã
serioasã.
“Nimeni nu-mi spune niciodatã nimic” - nu iau initiativa de a afla ce se întâmplã,
asteaptã ca cineva sã-i spunã totul.
Toate aceste reactii indicã existenta unor atitudini negative provocate de lipsa
motivatiei.

19
 Din pãcate, câteva persoane demoralizate pot extrem de usor sã scadã entuzismul si
motivatia unui mare numãr de colegi prin comunicarea (uneori involuntarã) a acestor
atitudini.
Concluzia la care s-a ajuns aratã cã rezultatele slabe în firmã pot fi atribuite usor unei
lipse de motivatie, dar, de fapt cauzele pot fi multiple, unele neavând nimic de-a face cu
motivatia.
Factorii care împiedicã în general obtinerea de rezultate bune sunt:
- insuficienta instruire. Dacã locul de muncã a fost schimbat sau dacã în cadrul sãu au
intervenit schimbãri importante, oamenii se simt mai incompetenti ca înainte de schimbare si
de aceea, sunt mai putin dornici sã facã eforturi. Motivul real este lipsa unei instruiri
adecvate;
- incompetenta. Putini oameni admit cã le lipsesc cunostintele sau abilitãtile necesare
pentru a face o anumitã muncã; ei preferã sã gãseascã scuze pentru munca ce “nu poate fi
fãcutã”;
- lipsa de disciplinã. Dacã nu se solicitã din partea managerului disciplinã la locul de
muncã, oamenii pot cãpãta o atitudine cinicã si relaxantã (în sensul rãu al cuvântului) fatã de
muncã;
- conducerea necorespunzãtoare. Oamenii care au fost condusi prost în trecut, au putin
respect pentru autoritate în general. Vor face, probabil ce li se va cere, dar reactiile lor vor fi
departe de entuziasm.
- problemele personale. O schimbare substantialã în atitudinea individului poate fi
determinatã de unele dificultãti personale care s-au ascutit, devenind foarte greu de depãsit.
Recomandãrile fãcute managerului sunt urmãtoarele:
- pentru a putea motiva oamenii, trebuie mai întâi sã fie identificati factorii care îi
nemultumesc;
- pentru ca oamenii sã lucreze mai bine, trebuie sã fie motivati, iar pentru a-i motiva,
trebuie:
sã gãseascã cauzele rezultatelor slabe;
sã fie eliminate pe cãt posibil atitudinile negative ale salariatilor;
sã fie întelese nevoile fiecãrui individ în parte;
Pentru a putea motiva salariatii, un manager trebuie sã cunoascã si sã înteleagã
principalele necesitãti umane.

20
 Cele trei categorii principale de necesitãti - nevoi de bazã, statutul social si ambitiile
personale - pot actiona simultan, dar influenta lor poate fi diferitã. Pentru a concretiza acest
aspect, salariatii firmei au fost rugati sã rãspundã urmãtorului chestionar:

Chestionar de întelegere a necesitãtilor umane:

1. Salariul pe care îl primiti vã dã posibilitatea sã acoperiti totalitatea necesitãtilor

dumneavoastrã de bazã (hranã, apã, cãldurã, etc.) ?

a) da (89%)
nu (11%)
2. Cât din câstigul dv. lunar este folosit pentru a acoperi necesitãtile de bazã ale dv. si
ale familiei dv.?

a) 25% (9%)
b) 50%(27%)
c) 75% (42%)
d) 90%(22%)
3. Cu cât ar trebui sã creascã salariul dv. pentru a vã considera motivati?

a) cu 10% (-)
cu 30% (8,3%)
cu 50% (24,9%)
cu 75% (33,2%)
cu 100% (16,6%)

4. Existã si alte forme ale motivatiei în afarã de salariu, care v-ar putea motiva?
da (67,4%)
nu (32,6%)
Dacã rãspunsul la precedenta întrebare este “da” vã rugãm sã bifati
care din stimulentele de mai jos vã caracterizeazã pentru a vã simti motivati în munca
dv.
a) vacante oferite ca premiu pentru rezultatele bune obtinute în muncã;
(13%)

21
 b) recunoasterea într-un cadru festiv de cãtre managerul firmei a rezultatelor dv. în
muncã; (20%)
c ) siguranta locului de muncã; (37%)
d) avansarea într-o functie superioarã. (30%)

Se constatã cã pentru satisfacerea nevoilor de bazã 91% din salariatii întreprinderii îsi
folosesc mai mult de jumãtate din salariu, iar pentru aproximativ jumãtate din salariati (47%)
salariul este consumat în proportie de peste 75% pentru satisfacerea nevoilor de bazã.
Necesitãtile de bazã trebuie satisfãcute pentru a asigura supravietuirea individului,
asadar ele nu pot fi în nici-un caz ignorate de manageri.
In cadrul societãtii contemporane, banii reprezintã mijlocul prin care sunt satisfãcute
aceste nevoi.
Din chestionarul prezentat se observã cã jumãtate din salariati (49,8%) considerã cã
salariul lor trebuie sã creascã cu peste 75% pentru ca ei sã se simtã motivati si sã-si satisfacã
fãrã probleme necesitãtile de bazã.
Dar numai banii nu vor putea furniza niciodatã o motivatie totalã. Ei actioneazã ca
“motivatori” numai în ceea ce priveste rãspunsul la întrebarea “De ce muncesc?”. Altfel spus,
banii te motiveazã sã te duci în fiecare zi la lucru. Dar presupunând cã salariul se învârte în
jurul nivelului mediu acceptat pentru o anumitã slujbã, o micã sumã de bani oferitã în plus nu
va furniza motivatia necesarã pentru ca oamenii sã depunã eforturi suplimentare substantiale.
Suma respectivã va fi curând absorbitã de costurile zilnice ale traiului si oamenii se vor
întreba cum au putut trãi înainte cu mai putini bani.
Odatã ce nevoile de bazã sunt satisfãcute, adicã banii câstigati sunt suficienti pentru a
furniza esentialul, încep sã se simtã nevoile de pe nivelul superior.
Oamenii trebuie sã simtã cã apartin unui anumit grup social; ei muncesc pentru a-si
câstiga o pozitie favorabilã în cadrul societãtii în care trãiesc.
Ei vor lucra mai bine pentru stimulente nepecuniare de tipul unei vacante oferite ca
premiu pentru rezultatele obtinute în muncã (18%), pentru recunoasterea meritelor de cãtre
manager (20%) sau pentru siguranta locului de muncã (37%) si avansarea într-o functie
superioarã (30%).
In aceast caz nu numai premiul în sine este plãcut, ci si faptul cã a fost câstigat în mod
clar - ceea ce indicã superioritatea fatã de colegi.

22
 O motivatie totalã nu se poate realiza tinând cont numai de nevoile de bazã si de
statutul social. A treia si cea mai puternicã “fortã matrice” este satisfacerea ambitiilor
personale.
Oamenii vor sã se dezvolte profesional. De aceea ei îsi stabilesc obiective si muncesc
pentru a le atinge. Deseori nu existã nici-un motiv aparent pentru care cineva urmãreste un
anumit scop sau este hotãrât sã obtinã anumite rezultate. Ambitiile individuale sunt de obicei
legate de ceva ce a coptat imaginatia individului sau de un domeniu în care s-a dovedit cã
persoana are talent.
Oamenii au tendinta de a munci din greu în domeniile în care simt cã sunt buni.
Dorinta de împlinire a aspiratiilor personale este un factor motivator puternic si un
proces continuu. El nu înceteazã niciodatã pentru cã, ori de cãte ori o ambitie personalã este
realizatã, o alta îi ia locul.
Concluziile la care s-a ajuns sunt urmãtoarele:
- dacã nevoile de bazã nu sunt satisfãcute, motivatia este imposibilã. Implinirea
acestor necesitãti îi face pe oameni sã se simtã multumiti. Cu toate acestea, satisfacerea
nevoilor de bazã nu asigurã îmbunãtãtirea productivitãtii muncii individului.
- odatã ce o necesitate de bazã a fost satisfãcutã, instantaneu se va naste o dorintã de
satisfacere a unei alte necesitãti, încã neâmplinite;
- cu cât o anumitã necesitate este mai putin satisfãcutã, cu atât ea devine mai
importantã;
- cu cât o nevoie de pe un nivel superior este mai putin satisfãcutã, cu atât va deveni
mai importantã satisfacerea nevoilor de pe nivelurile inferioare.

Recomandãrile fãcute managerului sunt urmãtoarele:

- în întreprindere salariul mediu acordat personalului sã acopere necesitãtile de bazã
ale oamenilor, stiut fiind cã dacã nevoile de bazã nu sunt satisfãcute, motivatia este
imposibilã;
- sã înteleagã rolul pe care-l joacã banii în satisfacerea acestor necesitãti, dar cã
satisfacerea nevoilor de bazã nu determinã neapãrat oamenii sã-si îmbunãtãteascã
performantele;
- dacã oamenii cer mai multe pentru a-si satisface unele nevoi de bazã, acest lucru se
poate datora unor necesitãti de pe un nivel superior care nu sunt satisfãcute si atunci sã
încerce sã acorde o mai mare atentie statutului social al personalului printr-o motivatie
nepecuniarã cum ar fi: posibilitatea de a avea la domiciliu masina întreprinderii dupã orele de

23
program si la sfârsitul sãptãmânii, sã organizeze mici vacante sau petreceri cu personalul
unde sã anunte salariatii care s-au remarcat în ultima perioadã la locul de muncã, etc.
- sã înteleagã ambitiile personale în cadrul necesitãtilor umane si în discutiile cu sefii
de colective dacã constatã cã un salariat care îndeplineste o anumitã muncã dovedeste cã are
aptitudini si talente pentru o altã muncã sã încerce pe cât posibil sã motiveze acel salariat
oferindu-i un post în care acesta s-a dovedit a fi eficient si talentat.

2.4. ORGANIZAREA MUNCII

Intelegerea necesitãtilor umane este un lucru, iar întelegerea factorilor care-i

motiveazã pe oameni sã lucreze bine este cu totul altceva. Pentru a-i determina pe oameni sã
munceascã la întreaga lor capacitate, managerul trebuie sã se asigure cã ceea ce fac constituie
pentru ei o sursã de satisfactie.
Importanta activitãtii desfãsurate. Deseori oamenii nemotivati, care muncesc fãrã
tragere de inimã, sunt considerati pe nedrept lenesi. Ei sunt de fapt nemultumiti, dar cauza
nemultumirii nu este munca în sine, ci conditiile în care este ea fãcutã.
De exemplu, o persoanã poate citi pe nerãsuflate un roman de actiune, dar se poate
plictisi dupã zece minute dacã are de citit un manual de instructiuni. Sau, cuiva i se poate
pãrea monoton si enervant sã apese tot timpul pe butoane la o instalatie automatizatã, dar va
petrece ore întregi fãcând exact acelasi lucru la un joc de calculator.
Nu operatia în sine determinã plictiseala si lipsa de motivatie, ci contextul sau situatia
în care operatia este efectuatã. Dacã oamenii nu sunt multumiti de activitatea pe care o au de
fãcut, aceasta li se va pãrea inutilã si plictisitoare.
Este foarte important pentru manager sã facã tot ceea ce poate pentru a se asigura cã
oamenii sãi beneficiazã de conditiile potrivite pentru a munci bine.
Pentru a sti care sunt punctele forte si punctele slabe în organizarea muncii la SC
ELECTRICA SA a fost întocmit un tip de chestionar care vizeazã rãspunsurile date de
manager.

Chestionarul la care managerul a fost solicitat sã rãspundã este urmãtorul:

1. Salariatilor li se dã sã facã lucruri pe care ei le pot controla personal?

da

24
 nu
2. Credeti cã salariatii considerã activitatea lor importantã si utilã pentru societatea în
care lucreazã?
da
nu
Sarcinile pe care le au de îndeplinit sunt variate?
da
nu
4. Considerati cã salariatii pot face un lucru de la început pânã la sfârsit fãrã sã fie
controlati ?
da
nu
Sunt considerati salariatii responsabili pentru ceea ce fac?
da
nu
6. Li se comunicã dacã rezultatele obtinute de ei se ridicã sau nu la standardele fixate?
da
nu
Dacã toate rãspunsurile la întrebãri sunt bifate cu “da” atunci organizarea muncii
furnizeazã oamenilor satisfactia de care au nevoie.

Rãspunsurile date de managerul SC ELECTRICA SA sunt urmãtoarele:

1 2 3 4 5 6 7 8
b a b b a b a b

Se ridicã acum urmãtoarele probleme:

1. Pentru ca oamenii sã fie multumiti de munca lor, ei au nevoie de un anumit grad de

autonomie. Bineânteles, managerul trebuie sã asigure furnizarea si întretinerea acestei
independente.
- dând oamenilor sãi libertatea de actiune. In loc sã le dea ordine, spunându-le în
detaliu ce sã facã, managerul trebuie sã ofere oamenilor posibilitatea de a-si alege modul de

25
rezolvare a problemelor, de a-si planifica activitatea. Astfel salariatii vor fi încurajati sã se
gândeascã la propriile lor metode de rezolvare.
- dând oamenilor putere de decizie. Managerul nu trebuie sã ia singur toate deciziile,
el trebuie sã dea posibilitatea oamenilor sã ia hotãrâri si de a rãspunde pentru ele. Vor fi,
astfel mai mândri de munca lor.
Este important ca managerul sã dea oamenilor ocazia de a-si asuma responsabilitatea
muncii lor, pentru rezultatele pe care le obtin. In primul rând, trebuie ca managerul sã observe
si sã stabileascã care indivizi sunt mai puternic implicati în munca lor si, dintre acestia, care
sunt dispusi sã-si asume responsabilitatea pentru ceea ce fac.
Cu cât managerul poate da oamenilor mai mult impresia cã detin controlul asupra
muncii lor, cu atât ei se vor simti mai implicati si vor fi mai pregãtiti sã facã eforturii
suplimentare pentru a obtine rezultate mai bune.

2. Pentru ca oamenii sã simtã cã ceea ce fac este valoros trebuie:

- sã aibã de îndeplinit sarcini diferite. Este plictisitor sã ai de fãcut acelasi lucru la
nesfârsit. In general oamenii considerã cã ceea ce fac este important dacã activitãtile lor sunt
diferite si le permit sã învete în permanentã câte ceva, sã-si dezvolte aptitudinile.
- sã se simtã utili si valorosi. Dacã oamenii au de fãcut ceva util, care este de folos
într-un fel sau altul celor din jur, ei se vor simti folositori si importanti.
Pentru a analiza munca oamenilor, managerul trebuie sã-i consulte în primul rând pe
ei. Acest lucru îi va permite sã afle dacã munca le oferã satisfactii, dacã este suficient de
variatã si dacã le valorificã întreg potentialul. Dupã aceea managerul se poate gîndi cum sã
reorganizeze activitatea astfel încât cu totii sã fie cât mai multumiti.

3. Pentru ca oamenii sã munceascã mai bine, ei au nevoie sã fie în permanentã

informati despre rezultatele muncii lor, sã stie cum s-au descurcat: practic sã li se evalueze
performantele. Pentru aceasta managerul întreprinderii trebuie:
- sã fixeze standarde clare si realiste. Acesta le va furniza salariatilor criterii de
evaluare a performantelor lor si, în plus, le va da posibilitatea sã stie în orice moment cum se
descurcã;
- sã planifice regulat sedintele. In cadrul acestor întâlniri, oamenii îsi vor putea
comunica problemele si vor putea discuta metode de îmbunãtãtire a performantelor.

26
 Managerul trebuie sã comunice cu angajatii sãi, sã le spunã oamenilor în mod deschis
si constructiv unde pot fi fãcute îmbunãtãtiri. Aceste lucruri pot fi realizate prin câteva
metode, din care cele mai importante sunt urmãtoarele:
- trebuie sã aibã întâlniri regulate cu salariatii;
- trebuie sã discute cu ei mai întâi despre lucrurile bune pe care le-au realizat, apoi
vorbeste si despre ceea ce crede el cã pot face mai bine;
- poate sã provoace salariatii sã gãseascã metode de punere în practicã a schimbãrilor
cu care este de acord;
- urmãreste rezultatele schimbãrilor si verificã dacã ele au avut efectul scontat;
- critica sã fie fãcutã într-un mod constructiv.

2.5. OBTINEREA PERFORMANTELOR

Sã motivezi oamenii, sã-i convingi sã munceascã mai bine înseamnã sã-i determini sã
doreascã sã realizeze mai mult. Pentru a fi încurajati sã munceascã mai bine, sã fie creativi,
trebuie sã se realizeze un climat de muncã favorabil.
Pentru a stimula motivatia si performanta, managerul trebuie:
- sã se asigure de competenta salariatilor sãi;
- sã se acomodeze pe cât posibil nevoilor lor individuale;
- sã în stimuleze;
- sã îi aprecieze atunci când au obtinut rezultate bune.

La toate aceste probleme adunate sub forma unui chestionar, a fost rugat sã rãspundã
managerul întreprinderii:
1. Salariatii dv. au competenta necesarã pentru îndeplinirea sarcinilor ce le sunt
încredintate ?
da
nu întotdeauna
nu

Se întâmplã ca oamenii - pânã acum foarte competenti - sã dea semne de

incompetentã ?

27
 da
nu
Ati analizat diferite optiuni de instruire a oamenilor pentru refacerea si/sau
îmbunãtãtirea performantelor acestora?
da
nu
Ati luat în calcul posibilitatea de a “ajuta” munca în functie de nevoile fiecãrui individ
în parte?
da
nu
Incercati sã oferiti oamenilor recompense cu adevãrat stimulatoare?
da
nu
Ii lãudati pe cei care obtin rezultate bune ?
da
nu
Amestecati laudele cu criticile aduse unui salariat ?
da
nu
Rãspunsurile date au fost urmãtoarele:

1 2 3 4 5 6 7
b a a b a a a

Acest chestionar a vrut sã scoatã în evidentã patru probleme importante de care un

manager trebuie sã tinã seama pentru a obtine performanta salariatilor sãi si câte din aceste
probleme sunt luate în considerare de managerull SC ELECTRICA SA:

sã se asigure de competenta oamenilor sãi;

sã se acomodeze pe cât posibil nevoilor lor individuale;
sã îi stimuleze;
sã îi aprecieze atunci când obtin rezultate bune.

28
 a) O conditie de bazã pentru ca un manager sã se asigure cã salariatii sãi sunt capabili
sã-si ducã la capãt treaba, este aceea cã oamenii trebuie sã fie suficient de competenti. Nu
trebuie pierdut din vedere faptul cã orice schimbare în activitatea unui individ, orice
responsabilitãti suplimentare îi pot altera competenta. Problema este delicatã, întrucât
solicitarea dezvoltãrii de noi abilitãti poate fi perceputã de unii salariati ca o confirmare a
faptului cã nu mai sunt la fel de capabili cum erau în trecut.
Existã câteva indicii care trãdeazã incompetenta unui individ:
- frustarea;
- neâncrederea în fortele proprii;
- lipsa dorintei de a accepta responsabilitãti.
Dacã managerul observã astfel de indicii, trebuie sã identifice domeniile în care
indivizii nu dau rezultate suficient de bune (sau sunt nesiguri de calitãtile lor) si sã-i ajute sã
capete cunostintele si/sau abilitãtile potrivite.
Managerul are de ales între mai multe metode de a realiza acest lucru:
- forme externe de instruire (teoreticã, dar si practicã) de tipul cursurilor de pregãtire,
seminariilor, etc;
- forme interne de pregãtire (în cadrul firmei) ce permit perfectionarea într-un anumit
domeniu, acumularea de experientã, etc.
- forme speciale de instruire, de tipul apelului la o firmã specializatã de consultantã, în
functie de nevoia “de moment”. Aceastã formã de instruire este cea mai scumpã, dar,
deoarece poate fi directionatã foarte precis în functie de necesitãti, se dovedeste des a fi cea
mai eficientã.
Deoarece aceste metode de instruire pot contribui la o îmbunãtãtire a performantelor,
practic ele reprezintã stimulente de a lucra mai bine.
Dupã ce oamenii au fost instruiti, managerul trebuie sã le urmãreascã si sã le
recunoascã progresele, lãudându-i pentru rezultatele (bune) obtinute. Astfel le va arãta cã este
interesat de ei si de munca lor, iar interesul lui va fi un foarte puternic factor motivator.

b) Adaptarea muncii la nevoile individuale ale salariatilor le aratã cã sunt apreciati.

Managerul poate realiza aceastã acomodare:
- permitând oamenilor un program de lucru flexibil sau chiar redus, atunci când este
cazul;

29
 - permitând telefoane personale în caz de necesitate. Este important ca angajatii sã stie
cã, în caz de necesitate, nu este nici o problemã dacã dau unul sau douã telefoane în interes
personal;
- permitând plecãri pentru vizite personale importante în timpul orelor de serviciu;
- încurajând oportunitãtile ca angajatii sã se cunoascã mai bine între ei: de exemplu se
poate organiza o petrecere de Crãciun sau se poate negocia o reducere pentru un set de
abonamente la o salã de gimnasticã;

Dacã managerul va permite salariatilor sã lucreze în stilul care le convine, ei se vor

simti apreciati si vor da randament mai mare. Oamenii care sunt scutiti (mãcar) de o parte de
stresul si grijile personale îsi pot canaliza întreaga energie si atentie asupra muncii lor.
Trebuie sã fie încurajati sã se cunoascã mai bine între ei si relatiile lor de muncã vor avea
numai de câstigat.

c) Stimularea oamenilor se bazeazã pe premisa cã acestia si mãresc eforturile cãnd

vãd cã sunt recompensati pentru rezultatele bune obtinute. Dar pentru ca stimulentele sã aibã
efectul scontat trebuie ca:
- recompensa sã fie perceputã ca fiind suficient de importantã sau utilã încât sã merite
un efort suplimentar;
- eforturile suplimentare sã poatã fi evaluate obiectiv;
- nivelul crescut al performantei sã nu devinã noul standard minim.
Dacã primele douã conditii nu se aplicã, persoana care va primi un stimulent îl va
considera un gest drãgut din partea sefului, dar nu va fi motivatã neapãrat sã munceascã mai
bine.
Dacã a treia conditie nu este îndeplinitã, stimulentul va înceta sã mai fie privit ca un
factor motivator.
De exemplu, dacã este necesar un efort suplimentar pentru o treabã urgentã, oricine va
fi dispus sã stea 2 - 3 ore peste program pentru a lucra, dacã va afla cã va primi a jumãtate de
zi liberã atunci când sarcina respectivã va fi îndeplinitã. In schimb, dacã oamenii vor
descoperi cã din ziua în care au rãmas peste program li se cere zilnic sã procedeze la fel, ei
vor fi deziluzionati si vor evita sã facã vreun efort suplimentar, chiar în cazuri de urgentã
extremã.
Pentru ca stimulentele sã producã rezultatele scontate, managerul trebuie sã descopere
ce fel de recompensã ar fi cea mai eficientã pentru fiecare persoanã în parte. Eventual, poate

30
discuta despre acest lucru cu angajatii, asigurându-se cã vor primi recompensa promisã
imediat ce obiectivul va fi atins.

d) Aprecierea celor ce au rezultate bune este beneficã pentru cã oamenilor le place sã

fie lãudati. Dacã au depus un efort suplimentar, laudele îi vor face sã simtã cã a meritat sã
facã acel efort. Existã câteva metode prin care managerul poate sã-si manifeste aprecierea.
- sã nu lase sã treacã efectul unei munci bine fãcute fãrã a o remarca si atrage atentia
asupra ei. Dacã lasã sã treacã neobservatã o situatie în care merita cineva sã fie lãudat,
persoana în cauzã se va simti dezamãgitã si frustratã;
- sã aprecieze salariatul merituos neconditionat. Aprecierile neconditionate sunt
importante, deoarece, dacã lângã o laudã vine si o criticã (exemplu: “Ai fãcut foarte bine,
dar……”), va cãpãta reputatia unuia care nu este niciodatã multumit.
Multi cred cã, dacã printre critici strecoarã si o laudã pentru partea de treabã fãcutã
corect, reusesc sã “ îndulceascã” efectul criticii. Total gresit ! Cel criticat nu-si va aminti
decât partea criticatã, uitând imediat de laude. Efectul va fi exact invers celui scontat:
individul va fi demotivat, iar nivelul performantelor sale va scãdea cu sigurantã.
Problema este ca managerul sã se asigure cã laudã, respectiv criticã, cu ocazii
separate. Numai astfel lauda va fi un factor motivator si va avea un efect pozitiv.

2.6. MENTINEREA MOTIVATIEI

Odatã ce managerul a reusit sã-si motiveze oamenii (chiar si într-o proportie mai
micã), trebuie sã încerce sã le mentinã aceastã stare.
In primul rând trebuie sã mentinã standardele de performantã la un nivel înalt. Dacã
nu observã când rezultatele încep sã fie sub standardele fixate, oamenii vor crede cã acestuia
nu-i pasã.
Al doilea factor care trebuie urmãrit de manager, dacã doreste ca motivatia salariatilor
sã nu disparã, este moralul lor, starea lor psihicã.
Existã mai multe moduri de a mentine motivatia salariatilor la un nivel ridicat:
- informarea promptã si corectã a salariatilor despre ceea ce se întâmplã în firmã;
- mentinerea performantelor;
- mentinerea unui moral ridicat si a unei stãri de spirit pozitive;
- crearea unui mediu ambiant plãcut.

31
 Este adevãrat cã în marea majoritate a societãtilor românesti managerii pun accentul
mai mult pe obtinerea productiei si cresterea acesteia în detrimentul obtinerii si mentinerii
motivatiei angajatilor care depun efortul pentru a creste productia de care managerii sunt atât
de interesati. Foarte putin dintre acestia îsi dau seama cã fãrã obtinerea si mentinerea
motivatiei salariatilor, nu pot cere ca munca sã fie fãcutã bine, sã existe rezultate bune si
productia sã creascã.
In contextul aprecierii mentinerii motivatiei la SC ELECTRICA SA, pentru a observa
modul în care managerul acestei institutii întelege a mentine starea de motivatie a salariatilor,
s-a elaborat un chestionar la care managerul a fost rugat sã rãspundã:
Vã informati prompt salariatii în legãturã cu lucrurile care-i afecteazã?
da
nu
Arãtati oamenilor cã vã intereseazã si persoana lor, nu numai munca pe care o fac ?
da
nu

3. Ii ajutati pe oameni sã-si corecteze greselile ?

da
nu
Sunteti atent la rezultatele pe care oamenii le obtin si încercati sã redresati imediat
orice eroare ?
da
nu
Ii ajutati pe oameni sã-si revizuiascã rezultatele si sã elaboreze planuri de actiune
pentru activitãtile lor viitoare ?
da
nu
Faceti tot posibilul pentru a crea un mediu de lucru plãcut ?
da
nu

Rãspunsurile date sunt urmãtoarele:

32
 1 2 3 4 5 6
b a a a b a

Intr-adevãr, este la fel de dificil sã mentii motivatia ca si sã o obtii.

Toate cele patru moduri de mentinere a motivatiei salariatilor sunt importante pentru
manageri.

a). Informarea. Cu cât oamenii stiu mai multe despre ceea ce se întâmplã în firmã si,
mai ales despre munca lor, cu atât ei au mai multã încredere în ceea ce fac, iar acest lucru are
un impact pozitiv asupra moralului.
Lipsa de informare scade, de obicei, moralul si, implicit motivatia si dã posibilitatea
nasterii unor zvonuri neproductive.

b). Mentinerea performantelor. Cel mai bun lucru pentru managerul care a reusit sã-si
motiveze oamenii,este sã obtinã de la ei performante cât mai ridicate si sã le mentinã la acest
nivel. Existã trei moduri principale prin care se poate face acest lucru:
- supraveghere constantã (zilnicã) a salariatilor, încurajând discutiile despre evolutia
muncii lor, indicând zonele în care pot fi aduse îmbunãtãtiri si discutând cu ei despre ce s-ar
mai putea face. Procedând astfel, angajatii vor întelege cã managerului îi pasã de ei, nu numai
de munca lor. Oamenilor le place sã simtã cã ceea ce fac ei este observat si cã rolul lor în
cadrul firmei este important;
- analiza periodicã a situatiei - uneori, desi managerul încearcã sã-si motiveze oamenii
si sã-i încurajeze sã obtinã rezultate bune, rezultatele lor sunt foarte slabe si este evident cã ei
nu sunt motivati. In acest caz, decât sã reactioneze negativ, manifestându-si iritarea sau
înfuriindu-se, este mult mai bine sã se concentreze si sã facã un plan de actiune:
sã identifice momentul sau domeniile în care s-a constatat o diferentã majorã între
performantele obtinute si standardele fixate;
sã fixeze o întâlnire cu persoana în cauzã, asigurându-se cã nu este auzit de nimeni;
sã descopere motivele pentru care performantele nu se ridicã la standardele fixate;
sã stabileascã de comun acord cu persoana în cauzã un plan de actiune pentru a
îmbunãtãti situatia;
sã se exprime foarte clar cã doreste ca respectiva persoanã sã reuseascã si cã o va
ajuta în acest sens.

33
 - trecerea în revistã - supravegherea zilnicã si analiza periodicã tin lucrurile în frâu,
dar nu indicã dacã scopul final al fiecãrei actiuni este atins. Pentru ca managerul sã se asigure
de acest lucru, trebuie sã planifice o verificare a performantelor (la intervale de timp mai mari
decât analiza periodicã). Trecerea în revistã îi ajutã pe oameni sã vadã cum progreseazã si le
dã imboldul necesar pentru a muncii bine în continuare.
Subiectele care trebuie sã fie puse în discutie în cazul unei treceri în revistã sunt:
performantele anterioare - ce crede persoana despre realizãrile ei si ce considerã cã ar
fi putut face mai bine;
planuri de viitor - ce activitãti vor fi desfãsurate si ce rol doreste persoana sã joace în
cadrul acestei activitãti;
responsabilitãti - ce responsabilitãti suplimentare doreste persoana sã-si asume.
O trecere periodicã în revistã a rezultatelor obtinute permite oamenilor sã aibã o
privire de ansamblu asupra muncii lor, le dã o directie pe care s-o urmeze, un sentiment cã
stiu încotro se îndreaptã.

c). Influente pozitive si negative. - Dacã managerul doreste ca oamenii sãi sã-si
pãstreze încrederea în el si în munca lor, este important sã stie cum poate fi controlat sau
exploatat moralul uman. Nu este bine când se descoperã o persoanã dintr-un colectiv cã îi
influenteazã negativ pe cei din jurul sãu. O atitudine negativã care este prea adânc fixatã
pentru a mai putea fi schimbatã poate submina toate eforturile managerului. S-ar putea, chiar,
ca acesta sã fie nevoit sã renunte la o persoanã din cauza influentei sale negative asupra
colegilor, chiar dacã este foarte competentã si obtine rezultate excelente.
Dimpotrivã, oamenii motivati au un efect pozitiv asupra celorlalti membrii ai
colectivului.

d). Crearea unui mediu ambiant plãcut. - Oamenii au tendinta de a lucra mai bine într-
o atmosferã de lucru plãcutã. Desi o astfel de atmosferã nu motiveazã, practic oamenii, ea
poate preveni aparitia multor neplãceri.
Pentru a crea un mediu ambiant plãcut la locul de muncã trebuie avute în vedere unele
mici îmbunãtãtiri (dacã este cazul si dacã existã disponibilitãti materiale) a locurilor de
muncã, cu efecte pozitive asupra salariatilor:
încãperile sã fie curate si zugrãvite;
pentru articolele de birou sã fie alese culori vesele si optimiste;

34
 sã fie amenajatã o micã bibliotecã, dotatã cu cãrti de specialitate, la care sã aibã acces
toti salariatii;
sã existe un automat de cafea si bãuturi rãcoritoare. Oamenii nu vor mai pierde timp
pretios pentru a face o cafea si vor fi multumiti de atentia ce li se acordã;
sã fie îmbunãtãtit sistemul de iluminare. Efectul benefic asupra atmosferei de lucru va
fi imediat. In acelasi timp, o bunã iluminare previne oboseala si iritarea oamenilor.
Toate acestea reprezintã metode eficiente de a mentine rezultatele la un nivel ridicat si
de a face oamenii sã simtã cã sunt apreciati.
Desi costurile implicate de facilitãtile de mai sus pot pãrea mari, rezultatele sunt atât
de bune si de importante, încât managerul poate fi sigur cã a fãcut investitie bunã.

ATITUDINEA FATA DE MOTIVATIE.

Atitudinea unei persoane fatã de motivatie este foarte importantã, deoarece ea va fi cu

sigurantã reflectatã de atitudinea celor din jur.
Un rol foarte important în aceastã problemã îl au sefii colectivelor, care prin
atitudinea lor pozitivã influenteazã salariatii care sunt în subordinea lor.
Munca pe care o duce managerul în a-si motiva salariatii poate fi un insucces, chiar
dacã acesta doreste si pune eforturi în acest sens, dacã nu este ajutat si de sefii colectivelor.
Atitudinea si comportamentul pe care le afiseazã sefii de colective reprezintã
elementele cheie în motivatia oamenilor si, mai ales, în mentinerea acesteia.
Este foarte important ca acestia sã realizeze ce influentã uriasã are atitudinea lor.
Trebuie sã se controleze si sã reactioneze pozitiv în toate situatiile.
Din pãcate, nu existã o formulã magicã, o strategie sigurã care sã creeze oameni
motivati, dar cunoscând anumite mici amãnunte, managerul poate ajunge în munca pe care o
depune în acest sens la rezultate foarte bune.
Chestionarul la care a rãspuns managerul firmei, de aceastã datã, încearcã sã
defineascã atitudinea pe care o are fatã de motivatie, iar pe baza rãspunsurilor date s-a
încercat o evaluare a problemei si gãsirea unor solutii pentru viitor.
Incercati sã vã mentineti o atitudine pozitivã în ciuda tuturor obstacolelor?
da
nu

35
 Sunteti întotdeauna dornic sã ajutati când este nevoie?
da
nu
Vedeti întotdeauna partea bunã a lucrurilor?
da
nu
Lãsati sã se vadã faptul cã sunteti interesat de ceea ce fac oamenii si de felul cum ei se
descurcã?
da
nu
Vã mentineti cumpãtul si sunteti abordabil în orice situatie?
da
nu
Credeti cã în orice situatie comportamentul dumneavoastrã afecteazã moralul si
motivatia celorlalti?
da
nu

Rãspunsurile date sunt urmãtoarele:

1 2 3 4 5 6
a a b a b a
Concluziile se pot grupa în patru pãrti importante:
managerul are o atitudine pozitivã fatã de motivatie;
încearcã sã-si manifeste interesul fatã de ceea ce fac oamenii sãi si încearcã sã-i
stimuleze sã lucreze mai bine;
nu este consecvent, iar stãrile sale de spirit sunt imprevizibile;
încearcã sã nu fie afectat de insuccese.
Cele patru concluzii si implicatiile lor asupra salariatilor sunt explicate în cele ce
urmeazã.

36
 Atitudinea pozitivã. Dacã managerul permite problemelor sã îl copleseascã, poate sã
piardã motivatia, iar aceasta este comunicatã involuntar si celorlalti, prin comportamentul
sãu, afectându-le în mod negativ rezultatele.
Dacã în schimb, are un comportament pozitiv, va da si celorlalti din energia sa.
Managerul poate demonstra cã gândeste pozitiv:
vorbind cu entuziasm despre muncã;
încurajându-i pe oameni sã munceascã;
fiind dornic sã dea o mânã de ajutor la nevoie;
dând oamenilor de înteles cã este implicat în îndeplinirea sarcinilor;
ascultând la acea ce au oamenii de spus.

Entuziasmul este o calitate personalã esentialã pentru motivatia altora. Este esential ca
managerul sã-si aminteascã permanent cã este în folosul sãu:
sã vadã partea bunã a lucrurilor;
sã creadã din toatã inima cã poate sã atingã scopurile pe care si le-a propus;
sã comunice clar pãrerile si dorintele.

Este firesc sã nu meargã totul ca în planurile pe care si le-a fãcut, dar nu trebuie sã
lase ca obstacolele ce intervin sã-l deturneze de la scopurile pe care si le-a propus.
Dacã refuzã sã accepte rãspunsurile negative, va fi privit ca o persoanã care nu
renuntã niciodatã; îi va încuraja, astfel si pe ceilalti sã se comporte la fel. Cu cât îi ajutã mai
mult pe oameni sã fie entuziasti cu privire la munca lor, cu atât acestia vor fi mai motivati.

Manifestarea interesului
Dacã managerul lasã sã se vadã faptul cã este interesat de ceea ce fac oamenii sãi, îi
stimuleazã sã lucreze mai bine.
Pentru a se arãta interesat, trebuie sã cunoascã:
ambitiile personale ale fiecãrui individ, astfel încât sã poatã delega sarcinile cele mai
potrivite;
aptitudinile si cunostintele pe care oamenilor le-ar plãcea sã le dobândeascã, astfel
încât sã le dea ocazia sã se instruiascã în domeniul care le-ar plãcea mai mult;
este destul de usor prin întrebãri potrivite sã se identifice factori care motiveazã
diferiti oameni. Se va realiza, procedând astfel, cã ceea ce motiveazã puternic o persoanã

37
poate lãsa alta total indiferentã. Managerul trebuie sã identifice acesti factori motivatori si sã
ofere oportunitãtile potrivite oamenilor potriviti.

Consecventa
Este foarte important ca managerul sã aibã o anumitã consecventã în comportament,
întrucât ceilalti vor sti astfel la ce reactie sã se astepte din partea sa în anumite circumstante si
vor cãpãta încredere în el.
Dacã stãrile sale sunt imprevizibile, oamenii nu pot fi siguri de reactia pe care o va
avea la auzul unei vesti si vor avea tendinta de a ascunde existenta unor probleme. Un
comportament consecvent le va da încrederea de a-si împãrtãsi problemele.

Atitudinea fatã de insuccese

In munca pe care managerul o duce pentru a-si motiva oamenii, se poate întâmpla
(destul de rar) ca unele persoane sã nu reactioneze pozitiv. In astfel de ocazii este important
de stiut cã problema este cu persoana respectivã.
Managerul trebuie sã afle ce determinã lipsa de motivatie a individului si sã încerce sã
descopere dacã poate face ceva pentru a îmbunãtãti situatia.
Dacã problema are rãdãcini adânci si nimic din ceea ce face nu poate aduce vreo
ameliorare, managerul are de ales între a lãsa lucrurile asa cum sunt si a renunta la persoana
respectivã.
Privind din alt unghi problema, un insucces nu trebuie sã afecteze comportamentul;
esecul cu o persoanã sau cu o situatie nu trebuie sã împingã managerul sã nu mai încerce
îmbunãtãtirea situatiei în alte cazuri: nu existã douã persoane care sã se comporte în mod
identic în aceleasi conditii. Acesta trebuie sã tinã seama de faptul cã pentru fiecare persoanã
care nu reactioneazã pozitiv sunt multe altele care o fac, si cã, per total meritã efortul.

Ca o concluzie generalã asupra acestui capitol pot fi aduse în prim-paln

AVANTAJELE MOTIVATIEI.
A motiva pe cineva înseamnã a întelege care sunt nevoile sale, ce anume îl stimuleazã
spre a lucra mai bine si a-l face sã doreascã sã obtinã rezultate.
Avantajele de a lucra cu oamenii motivati sunt :
Munca va fi fãcutã la standardele fixate si în termenele limitã stabilite.
Oamenii vor lucra cu plãcere si se vor simti apreciati, iar acest lucru se va reflecta
imediat în performantele lor.

38
 Moralul ridicat al oamenilor va furniza o atmosferã de lucru foarte bunã.
Rezultatele lor vor fi monitorizate chiar de persoanele implicate si vor necesita mai
putinã supervizare.
Oamenii vor munci mai bine, deoarece vor dori sã obtinã rezultate bune.
Odatã ce oamenii vor fi motivati, mentinerea acestei stãri va necesita o vigilentã
constantã, dar efortul va fi recompensat, oamenii puternic motivati se vor comporta bine si
vor obtine rezultate mai mult decât satisfãcãtoare

CAPITOLUL 3

TEORIILE DE BAZA FOLOSITE IN ANALIZA MOTIVATIEI IN MUNCA A

SALARIATILOR LA S.C. ELECTRICA S.A.

3.1. SCURTA RETROSPECTIVA A TEORIEI MOTIVATIONALE

Din punct de vedere istoric primele preocupãri sunt semnalate la sfârsitul secolului
XIX atât printre practicienii managementului, cât si printre psihologi.
T.W.Taylor, fondatorul managementului stiintific administrativ, formuleazã o serie de
principii ale motivatiei în muncã (care ulterior au fost preluate ca fundamente în psihologia
industrialã):

selectia executantilor dupã capacitatea de a executa corect instructiunile. Aplicarea

acestui principiu a condus la rationalizarea muncii prin standardizare, prin eliminarea
miscãrilor inutile,
alegerea celor capabili din punct de vedere fizic de performante ridicate, principiu
utilizat ulterior în selectia, formarea si promovarea profesionalã,
salarizarea corespunzãtoare care a declansat propriu-zis preocupãrile asupra
procesului complex al motivatiei.

Taylor concentreazã solutionarea cresterii eficientei în douã mari directii:

uniformizarea muncii prin standardizare si folosirea banilor ca stimulent. Potrivit lui, dorinta
de a avea bani stimuleazã uniform oamenii si reperezintã aproape singura explicatie a muncii.

39
 Nunantând modul de acordare al banilor ca stimulent Taylor propune folosirea unor
prime de randament prin care erau recompensati cei care executau mai multe produse fatã de
norma fixatã. In acelasi timp, cei care nu realizau normele erau pedepsiti prin avertismente,
blam si chiar concediere.
Acest model motivational este acceptat si aplicat de lumea industrialã americanã cu
bune rezultate.
Treptat însã, patronii refuzã cresterea sumelor datorate depãsirilor de muncã
procedând la refacerea si mãrirea lor. Aceastã atitudine produce nemultumiri în rândul
angajatilor, stimulând aparitia si dezvoltarea miscãrii sindicale.

E.Moyo ajunge în 1920 la concluzia cã nemultumirile salariale provin din caracterul

monoton al muncii si din pauzele nerationale. E.Moyo îsi extinde cercetãrile în psihologia
industrialã ajungând la concluziaa cã banii pot fi un stimulent eficient doar în combinatie cu
stimulente de altã naturã. Printre acestea el a identificatt factori rationali care satisfac o
trebuintã esentialã a omului, ca fiintã socialã, respectiv, trebuinta de a fi considerat un
membru important, semnificativ al unui grup.
Paralel, psihologii încep si ei studiul motivatiei având ca punct de plecare
personalitatea umanã.
Inteleasã ca un ansamblu organizat de nevoi, tendinte si comportamente,
personalitatea se manifestã în baza unui echilibru între componentele sale.
Nevoile nesatisfãcute macinã acest echilibru creând tensiuni. Pentru a elimina
tensiunile si a instala din nou starea de echilibru individual se pune în miscare motivatia.
Acest comportament numit motivatie nu este altceva decât aplicarea unui principiu de
reglare pentru restabilirea stãrii de echilibru (homeostaza).
Conceptul de homeostazã este regãsit în sursa teoriilor motivatiei centrale pe
satisfacerea nevoilor.

Nevoi si
asteptãri conduc la Tensiuni determinã Comportamente
ale individului Dezechilibre sau actiuni

apar noi realizarea

40
 Reasezarea genereazã Satisfactii conduc la Scopurilor
nevoilor propuse

Fig: 5. Schema simplificatã a modelului motivational

Intrucât motivatia presupune pe de o parte nevoi - tensiuni, iar pe de altã parte, actiuni
- comportamente, din cercetarea literaturii de specialitate se pot desprinde douã mari categorii
de teorii motivationale:

- centrate pe studiul nevoilor

- centrate pe studiul comportamentelor
Pentru a analiza motivatia în muncã a salariatilor de la SC ELECTRICA SA care a
fost prezentatã în capitolul 2 al acestui proiect, au fost folosite urmãtoarele teorii
motivationale.

3.2. TEORII ALE MOTIVATIEI BAZATE PE STUDIUL NEVOILOR

3.2.1.TEORIA IERARHIEI NEVOILOR

Acest concept a fost dezvoltat de Abraham Maslow a cãrei teorie despre motivatia
umanã continuã sã fie referintã în literatura managerialã. El a clasificat nevoile umane în
cinci categorii care sunt prezentate în ordinea de importantã pentru individ. Pânã când nevoile
de bazã nu sunt suficient de bine îndeplinite, o persoanã nu se va strãdui sã-si satisfacã
nevoile superioare.
Ierarhia nevoilor a lui Maslow cuprinde urmãtoarele tipuri de nevoi:
Factori duali

Motivatori
-actualizare
Nevoi de -recunoastere
autoactualizare -munca pentru sine
Nevoi de stimã -responsabilitate

41
 -avansare

Nevoi sociale Igienici

Nevoi de securitate -relatii interpersonale
Nevoi fiziologice -politica firmei
-control
-salarii
-conditii de muncã

Fig : 6. Ierarhia nevoilor

Nevoile fiziologice (hranã, îmbrãcãminte, etc.) sunt nevoi primare generale care
determinã existenta. In organizatie, satisfacerea acestor nevoi are loc prin existenta unui
salariu, a conditiilor bune de muncã, etc.
Nevoile de securitate si sigurantã devin importante în motivarea individului numai
dupã ce nevoile primare au fost satisfãcute la un nivel acceptat de fiecare ca fiind suficient.
Altfel, nici una din urmãtoarele categorii de nevoi nu pot sã aparã dacã precedenta nu a fost
satisfãcutã la nivel minim.
Categoria a doua se nevoi implicã la nivelul managementului, o atentie deosebitã
pentru conditiile de securitate a muncii, pentru cresterea salariilor în functie de inflatie,
pentru beneficii si adaosuri determinate de conditii speciale de lucru si pentru siguranta
existentei unei pensii.
Nevoile sociale cuprind nevoia de prietenie, afiliere si de satisfacere a relatiilor inter-
umane. La locul de muncã aceste nevoi se transformã în dorinta de a contacta pe ceilalti
angajati, de a crea legãturi puternice cu colectivul de muncã, de a avea un manager competent
ce supravegheazã activitatea.
Nevoile de stimã, de recunoastere a eului se referã la nevoia fiecãrui individ de a fi
respectat de ceilalti, de a i se recunoaste prestigiul si realizãrile. Succesul obtinut printr-un
proiect, recunoasterea de cãtre cei din jur a talentelor si muncii sale, promovarea în diferite
functii din organizatie sunt expresia satisfacerii acestor nevoi.
Nevoile de autoactualizare cuprind nevoile de perfectionare a talentelor de creatie si
achizitii deosebite în cadrul profesiei. In organizatie aceste nevoi se manifestã prin realizãri
exceptionale în muncã, creativitate, perfectiune.

42
 Presupunerea fãcutã de Maslow în ierarhie este cã angajatii, în societãtile dezvoltate
au nevoile fiziologice, de sãnãtate si securitate si de apartenentã satisfãcute. Deci, ei vor fi
motivatii de nevoile de autoactualizare, stimã pentru sine si pentru ceilalti. In consecintã
conditiile de a satisface aceste nevoi trebuie sã fie prezente la locul de muncã pentru ca
motivarea de ordin superior sã aibã loc.

3.2.2. TEORIA X SI TEORIA Y

Douglas McGregor a prezentat douã seturi de presupuneri despre motivatia în muncã

a oamenilor, care au fost luate în considerare de cei mai multi manageri.
Sistematizate în tabelul alãturat, unul din seturi (considerat negativ) a fost denumit
Teoria X, iar celãlalt (considerat pozitiv) poartã denumirea de Teoria Y.
El apreciazã cã managerii cred atunci când actioneazã în una din aceste categorii de
presupuneri.
Totusi, aceasta argumenteazã cã oamenii sunt mai curând atrasi de Teoria Y decât de
Teoria X.
Cheia esentialã a Teoriei Y este aceea cã munca pentru sine este motivatorul celor mai
multi oameni.

TEORIA X
-Oamenilor nu le place munca si vor trebui
sanctionati pentru a o face
-Va trebui organizatã constrângerea pentru
atingerea obiectivelor organizatiei,
-Oamenilor le place sã fie condusi si sã nu aibã
responsabilitãti
-Oamenii doresc securitate în munca lor.
TEORIA Y
-Oamenii muncesc cu plãcere,
-Oamenilor nu le place sã fie controlati
si supravegheati,
-Oamenii nu resping responsabilitãtile,
-Oamenii doresc securitatea dar au si
alte nevoi, de autoactualizare sau stimã.

Tabelul nr. : 2 Premise ale teoriilor “X” si “Y”

3.2.3.TEORIA BIFACTORIALÃ A LUI HERZBERG

Conform acestei teorii existã douã seturi de factori care afecteazã motivatia si munca:

43
 - factori de igienã sau factori extrinseci, sensul fiind de relatie cu mediul si de
prevenire a unor neajunsuri. Din cercetãrile efectuate a rezultat cã ei provoacã insatisfactie
atunci când nu sunt luati în considerare. Luati în considerare ei nu aduc, însã satisfactie. In
prezenta lor se poate vorbi pur si simplu, de absenta insatisfactiei dar nu de satisfactie;
- factori de motivatie sau de crestere, intrinseci, legati de
continutul muncii. Ei nu provoacã insatisfactie atunci când lipsesc. Accentuarea lor
poate însã declansa satisfactia .
Cei doi factori ai satisfactiei/insatisfactiei în muncã
Tabelul Relatia cu munca si Continut Relatia cu
nr.:3 mediul satisfactia/insatisfactia
Factori
de igienã -extrinseci -salarii si alte cãstiguri Prezenta lor nu
-stabilesc legãtura -securitatea muncii aduce satisfactie
cu mediul organi- -conditii de muncã In absenta lor apar
zational -statut social insatisfactiile
-competentã profesionalã a
superiorilor ierarhici
-relatii cu superiorii,
colegii sau subordonatii
de -intrinseci -munca prestatã Produc satisfactii
motivatie -stabilesc relatia -responsabilitãti, atribuite când sunt prezenti
(de individului cu sau asumate Absenta lor nu
crestere) sine si cu ceilalti -promovarea atrage insatisfactia
-recunoasterea contribu-
tiei si a efortului
-dezvoltarea carierei
Pe planul managementului implicatiile care derivã din adoptarea acestui model pot fi
rezumate astfel:

relevã specificul motivatiei privind mediul de muncã;

permite identificarea si evaluarea prezentei celor douã categorii de factori în vederea
constituirii unor structuri motivationale adecvate;

44
 accentul trebuie pus nu numai pe prezenta ci si pe nivelul calitãtii factorilor întrucât
absenta nivelului calitãtii poate da nastere unui mediu tensionat, inconfortabil, generator de
insatisfactii.

3.2.4. TEORIA REALIZÃRII NEVOILOR

Elaboratã de David C.McClelland, aratã cã trãind într-un anumit mediu cultural, o

persoanã dobândeste, prin învãtare o serie de nevoi. Potrivit lui, existã trei categorii de nevoi
învãtate din mediul cultural:
nevoia de aplicare care exprimã dorinta de prietenie, colaborare, relatii interpersonale;
nevoia de putere relevã dorinta de a-i controla pe altii sau de a avea influentã asupra
lor;
nevoia de realizare aratã dorinta de a excela, de a realiza obiective cuprinse în seturi
de standarde. Aceastã nevoie este individualã, spre deosebire de primele, orientate
interpersonal.
Managerii pot utiliza patru etape în directionarea personalului cãtre performantã:
perseverenta în asigurarea feed-back-ului asupra performantei deoarece, sublinierea
succesului consolideazã dorinta de a atinge cote si mai înalte de performantã;
modificarea imaginii de sine a angajatilor prin proiectarea unei noi imagini în care se
vãd ce persoane care nevoie de schimbare si succes;
promovarea modelelor de performantã prin stimularea si popularizarea angajatilor
care au obtinut rezultate bune;
urmãrirea sistematicã si strânsã a sentimentelor si comportamentelor angajatilor
pentru a fi transpuse în termeni pozitivi.

3.3. TEORII ALE MOTIVATIEI BAZATE PE STUDIUL

COMPORTAMENTULUI

3.3.1. TEORIA ECHITÃTII

Aceastã teorie se bazeazã pe douã presupuneri despre comportamentul uman.

45
 In primul rând se presupune cã indivizii se angajeazã într-un proces de evaluare a
propriilor relatii sociale. Relatiile sociale sunt vãzute ca un proces de schimb în care indivizii
contribuie sau investesc si asteaptã anumite rezultate în schimb.
In al doilea rând, se presupune cã oamenii evalueazã echitatea unui schimb
comparându-si propriile situatii cu situatiile celorlaltii. Determinarea dimensiunii la care un
schimb este considerat satisfãcãtor depinde de comparatia dintre situatiile altora si situatiile
proprii.
Teoria echitãtii se bazeazã pe relatia dintre douã variabile:

investitii sau intrãri;

recompense sau rezultate;

Investitiile reprezintã acele lucruri cu care un individ contribuie la un schimb. Acestea

includ pregãtirea de bazã si cea profesionalã, experienta în muncã, educatia, nivelul efortului
cerut de post.

Recompensele sunt: salarii, premii, beneficii aditionale, statut crescut, privilegii, etc.
Conform teoriei, indivizii atribuie o anumitã greutate (valoare) diferitelor investitii si
rezultate. Intuitiv, oamenii ajung la un raport al recompenselor si investitiilor proprii pe care
îl comparã cu raportul acestor doi factori la un alt individ sau grup.
O stare de echitate vizibilã existã atunci când raportul recompenselor si investitiilor
unei persoane este egal cu raportul recompenselor si investitiilor altei persoane. O stare de
inechitate existã atunci când cele douã raporturi nu sunt egale.
Inechitatea perceputã motiveazã oamenii sã actioneze pentru schimbarea situatiei.
Pentru reducerea inechitãtii oamenii pot adopta urmãtoarele situatii:
îsi modificã investitiile, în sensul cresterii sau descresterii acestora, în functie de o
echitate avantajoasã sau dezavantajoasã;
pot pãrãsi locul de muncã în speranta cã prin transfer la alt departament sau altã firmã
vor gãsi o balantã mai bunã a investitiilor si recompenselor;
pot schimba elementul de referintã (persoana cu care se comparã).

Din punct de vedere managerial, cea mai clarã implicare a teoriei echitãtii constã în
necesitatea ca managerii sã fie continuu atenti la procesele de comparatie socialã si sã vadã
motivatia în termeni dinamici si schimbãtori.

46
 3.3.2. TEORIA FIXARII SCOPURILOR

Autorii acestei teorii Edwin A. LocKe si Gary Latham sustin cã stabilirea obiectivelor
influenteazã motivatia în urmãtoarele directii:
fixarea obiectivelor unui angajat serveste la concentrarea atentiei acestuia asupra
sarcinilor primite;
scopurile determinã cresterea efortului, când avem un obiectiv de atins ne strãduim
mai mult pentru realizarea lui;
obiectivele ne ajutã sã facem fatã adversarilor, ele sporesc persistenta asupra sarcinii.
Dacã avem un obiectiv de îndeplinit, acesta ne aminteste în ce directie ne îndreptãm si cât de
important este realizarea obiectivului;
obiectivele - dacã sunt acceptate - încurajeazã oamenii sã dezvolte noi strategii si
planuri de actiune pentru îndeplinirea lor.

Implicatiile manageriale ale teoriei fixãrii scopurilor

Managerii au responsabilitatea nu numai de a stabili obiectivele pe care subordonatii
trebuie sã le îndeplineascã, ci si de a preciza sarcinile legate de obiective, astfel încât sã
mobilizeze întregul potential motivational al angajatilor.
Managerii trebuie sã acorde atentie modului în care diferite tipuri de angajati
reactioneazã în fata obiectivelor stabilite.
Managerii au responsabilitatea de a “croi” obiective în functie de necesitãtile
individuale ale salariatilor si sã creeze un mediu optim de performantã pentru fiecare angajat.
Conclu Dificultatea scopurilor
zia
princip
alã ce
se
desprin
de din
aceastã
teorie
este
aceea

47
cã de
multe
ori
succes
ul
organiz
atiei
depind
e de
abilitat
ea
manag
erilor
de a
reparti
za
proble
me în
mod
intelige
nt.

Emotii Scopuri Comportamente

Valori si sau în muncã Consecinte
dorinte intentii Performante

Nivelul efortului
Fig. 8 Relatia dintre valori, scopuri si performante

TEORIA EXPECTANTEI

Teoria expectantei este legatã de numele lui Victor Vroom, care prezintã prima
formulare sistematicã a teoriei.
Aceastã teorie încearcã sã rãspundã la douã întrebãri de bazã:

48
 ce (cine) determinã motivatia?
ce (cine) determinã performanta?

Conform teoriei, motivatia este determinatã de expectante si valente.

Expectanta (asteptarea) reprezintã încrederea angajatului în probabilitatea cã un
anumit act comportamental (ex.: munca sustinutã) va aduce un rezultat dorit (de ex.: mãrirea
recompenselor). Gradul acestei convingeri poate varia de la zero (când individul nu crede în
legãtura de tip cauzã-efect a comportamentului si rezultatului) pânã la 1 (când individul este
absolut sigur cã acest comportament va aduce la rezultate scontate). Cu alte cuvinte
expectanta este vãzutã ca un sistem de probabilitãti.
Expectantele sunt de douã feluri:
expectantã “efort-performantã”
expectantã “ performantã - recompensã ” sau instrumentalitatea performantei.
Asteptarea “efort-performantã” este o pãrere individualã despre faptul cã efortul
depuse va duce la performanta scontatã. Aceste asteptãri sunt influentate de câtiva factori,
incluzând autoestimarea, experientele anterioare ale angajatului în situatii similare,
perceperea actualei situatii.
Asteptarea “performantã-recompensã” este convingerea personalã cã actionând bine
într-o situatie datã, recompensa va fi pe mãsurã. Asteptãrile “performantã-recompensã” sunt
influentate de o serie de factori, incluzând experienta anterioarã în situatii similare,
atractivitatea diferitelor recompense posibile, autonomia postului si alti factori.
Valenta este valoarea pe care o atribuie indivizii anumitor rezultate sau recompense.
Dacã angajatii nu pretuiesc recompensele oferite de organizatie, atunci ei nu vor fi motivati în
obtinerea performantelor.
In general, un anumit nivel al performantei poate duce la obtinerea mai multor feluri
de recompense: recompense monetare, statut crescut, feed-back pozitiv, siguranta postului,
afectiunea si respectul colegilor, sansa de a învãta ceva nou, etc.
Fiecare din aceste recompense are o anumitã atractivitate pentru individ ( vezi Fig. 9 -
Teoria expectantei ) .
In practicã, conform teoriei asteptãrilor, managerul poate realiza corect motivatia
cunoscând si aplicând o serie de reguli:
identificarea obiectivelor dorite de angajat;

49
 comunicarea cerintelor legate de comportament si a rezultatelor cuvenite de
încadrarea în acesta. Subordonatii trebuie sã stie ce este admis si interzis în cadrul
organizatiei;
odatã ce performanta stabilitã a foast realizatã trebuie acordatã recompensa asteptatã.

CAPITOLUL 4

MANAGEMENTUL PRIN OBIECTIVE, METODA FOLOSITA IN STIMULAREA

MOTIVATIEI IN MUNCA A SALARIATILOR DE LA S.C. ELECTRICA S.A.

O bunã parte din metodele si tehnicile utilizate de managementul modern sunt

favorabile satisfacerii unor categorii de nevoi ale personalului, cresterii gradului de implicare
a angajatilor si dirijãrii comportamentelor lor spre realizarea obiectivelor generale ale
organizatiei.
In cele ce urmeazã este prezentatã metoda managementului prin obiective (M.P.O.) si
aplicarea acesteia la SC ELECTRICA SA, ca o cale de încurajare a angajatilor sã participe la
stabilirea propriilor obiective, cât si a celor de la nivelul întregii organizatii.
Intr-o manierã generalã MPO este definit ca sistemul de management prin care se
urmãreste conexarea scopurilor organizatiei cu performantele individuale si prin aceasta,
cresterea gradului de implicare al personalului în procesele de management. MPO se bazeaza
pe determi narea riguroasa a obiectivelor pana la nivelul executantilor, care participa
nemijlocit la stabilirea lor. Metoda mai are in vedere corelarea stransa a recompenselor si a
sanctiunilor cu nivelul realizarii obiectivelor stabilite.
Notiunea de obiective este comuna tuturor organizatiilor si membrilor acestora.
Obiectivele reprezinta un element definitoriu al oricarui sistem organizat, cu ajutorul carora
se cuntureaza deziderate, scopuri pe care un grup sau un individ se straduieste sa le realizeze
cu anumite mijloace si intr-o anumita perioada.
Referindu-se la obiectivele bine alese, William Hill considera ca acestea trebuie sa se
caracterizeze prin urmatoarele: a) sa calauzeasca modul de actiune si sa fie suficient de
explicite pentru a sugera anumite tipuri de actiuni; b) sa sugereze mijloace pentru a masura si
controla eficienta activitatii economice; c) sa fixeze niveluri mobilizatoare de atins; d) sa
constituie un ansamblu coerent, un sistem de obiective; e) sa se bazeze pe posibilitatile si
restictiile interne si externe.

50
 Ideea aplicãrii acesteii metode a pornit pe de o parte de la nevoia de îmbunãtãtire a
structurii organizatorice ca urmare a reducerilor de personal ce au avut loc la SC
ELECTRICA SA în ultima perioadã, iar pe de altã parte din nevoia de îmbunãtãtire a
sistemului de circulatie a informatiilor în cadrul organizatiei, datotitã sesizãrilor fãcute de
personal, având în vedere dificultatea cu care circulã informatia în ambele sensuri si
distorsiunile cu care ajung informatiile de la nivelul ierarhic superior spre nivelele ierarhice
interioare.
Aceste probleme au fost puse într-o sedintã sãptãmânalã de reprezentantii salariatilor
si de seful serviciului R.U.
Acestia împreunã cu managerul general au ajuns la concluzia cã pentru a rezolva
aceste probleme trebuie sã existe o implicare la toate nivelele (atât managerii cãt si
subordonatii).
Subordonatii au fost implicati în definirea obiectivelor si a rezultatelor ce trebuie
atinse, între anumite limite având libertatea de a decide si actiona pentru realizarea
obiectivelor.
Implementarea metodei a presupus procurarea unor etape specifice ilustrate în fig. 10
de mai jos.
Ca primã etapã au fost stabilite obiectivele organizatiei ca fiind:
îmbunãtãtirea structurii organizatorice;
scurtarea canalelor de circulatie a informatiilor de la nivelul inferior cãtre nivelul
superior;
cresterea vitezei de circulatie a informatiilor de la nivelul ierarhic superior cãtre
nivelele inferioare.
Elaborarea planului de perfectionare a activitãtilor propuse s-a fãcut prin contributia
comunã a managerului si subordonatilor si a vizat:
discutii între angajati si superior privind obiectivele economice;
transmiterea de cãtre manager a obiectivelor si a performantelor asteptate fiecãrui
angajat.
Managerul si sefii de compartimente transmit subordonatilor punctul lor de vedere
care vizeazã metodele de îmbnãtãtire a circulatiei informatiilor de la nivelele ierarhice
superioare cãtre nivelele inferioare si o propunere de schimbare a structurii organizatorice la
nivel de servicii.
Pe de altã parte, subordonatii propun managerului si sefilor de compartimente
urmãtoarele:

51
 o nouã structurã organizatoricã la nivelul organizatiei. In acest sens angajatii au
elaborat fiecare o autoevaluare proprie cu detalierea nivelelor de cunostinte, capacitãti si
performante care le posedã;
ocuparea unor posturi libere din schema de personal cu salariati tineri care urmeazã
anumite cursuri de specialitate sau sunt studenti în anii terminali si care momentan ocupã
posturi inferioare pregãtirii lor, fãrã a mai angaja personal din afara întreprinderii;
scurtarea canalelor de circulatie a informatiilor de la nivel inferior cãtre nivelul
superior prin eliminarea pe cât posibil a birocratiei;
cresterea vitezei de circulatie a informatiilor de la nivelul superior cãtre nivelul
inferior prin eliminarea distorsiunilor apãrute în vehicularea informatiilor. Aceasta se poate
face prin planificãri periodice de întâlniri în care salariatii îsi vor putea comunica problemele
si vor putea discuta metode de îmbunãtãtire a performantelor.
Urmãtoarea etapã vizeazã stabilirea de comun acord si în mod realist a obiectivelor
propuse.
S-a ajuns la concluzia cã numai dacã aceste propuneri sunt implementate o anumitã
perioadã de timp se poate demonstra cã obiectivele au fost atinse, iar propunerile fãcute au
fost viabile.
In timpul în care aceastã metodã a fost implementatã s-a constatat o concentrare a
atentiei managerului si subordonatilor în realizarea obiectivelor propuse. De asemenea a
crescut gradul de implicare si initiativã a tuturor angajatilor, iar comunicatiile si relatiile
interpersonale s-au îmbunãtãtit.
Ca o notã negativã s-a observat tendinta de orientare cãtre munca si performantele
individuale, mai curând decât fatã de munca în grup, iar la nivelul activitãtii managerului s-a
constatat o strangulare deoarece obiectivele, sarcinile si performantele fiecãrui post în aceastã
perioadã, cât si noile metode de eliminare a disfunctionalitãtilor în canalele de comunicatie au
trebuit stabilite concomitent si într-un timp relativ scurt.
Totusi în etapa de analizã a performantelor organizatiei s-a constatat cã au fost
identificate nevoile de formare a personalului, iar interesul, initiativa si autodisciplina în
muncã a salariatilor a crescut, obiectivul propus initial atingându-si scopul

CAPITOLUL V

CONCLUZII

52
 A motiva pe cineva înseamnã a întelege care sunt nevoile sale, ce anume îl stimuleazã
spre a lucra mai bine si a-l face sã doreascã sã obtinã rezultate mai bune.
Sensul autentic al actelor umane nu poate fi dezvaluit fara cunoasterea motivelor care
l-au generat. Acest adevar justifica frecventa cu care ne intrebam si suntem intrebati aproape
zilnic asupra motivelor comportamentului nostru si al celorlalti. Cunoasterea motivelor nu
ajuta doar la marirea eficientei actiunilor noastre, la cresterea posibilitatilor de explicare si
predictie a comportamentului uman, ci si la descifrarea valorii morale al acestuia.
Mai larg, problema dinamicii motivelor umane in cadrul interactiunii sociale implica
evaluarea etica a comportamentului interuman. Abordarea motivelor si trebuintelor umane
presupune o optiune de fond in raport cu finalitatea actiunilor la nivel individual si social. Din
aceasta perspectiva o viziune stiintifica asupra trebuintelor se coreleaza intim cu o viziune
profund umanista asupra relatiilor sociale in si prin care sunt satisfacute si generate
trebuintele.
Umanismul concepe omul ca fiinta sociala aflata in stransa legatura si interdependenta
cu semenii sai. El se intemeiaza pe relatii de colaborare si stima intre toti membrii sai, pe
egalitate, pe libertatea omului de a actiona in mod constient pentru afirmarea personalitatii
sale si pentru faurirea propriului sau viitor.
La nivelul relatiilor interumane, studierea dinamicii motivelor si trebuintelor dintr-o
perspectiva umanista si cu o finalitate umanista implica elaborarea unor modele teoretice
adecvate. Cercetari recente au elaborat modele din ce in ce mai rafinate de masurare a
proceselor motivationale in diverse activitati umane in general si in munca in special.
Dezvoltarea motivationala a personalitatii este considerata a fi o conditie esentiala a
maturizarii ei.
Avantajele de a lucra cu oamenii motivati sunt:
munca va fi fãcutã la standardele fixate si în termenele-limitã stabilite;
oamenii vor lucra cu plãcere si se vor simti apreciati, iar acest lucru se va reflecta
imediat în performantele lor;
moralul ridicat al oamenilor va furniza o atmosferã de lucru foarte bunã;
rezultatele vor fi monitorizate chiar de cãtre persoanele implicate si vor necesita mai
putinã supervizare;
oamenii vor munci mai bine, deoarece vor dori sã obtinã rezultate bune.

Pentru a obtine aceste avantaje managerul trebuie sã:

53
 înteleagã principalele necesitãti umane;
organizeze eficient munca în întreprindere;
obtinã performantele oamenilor sãi;
mentinã motivatia când aceasta a fost obtinutã;
sa fie generatorul entuziasmului

Contactul dintre manager si salariati are un caracter functional, in sensul ca fiecare

trebuie sa-si indeplineasca atributiile si rolul sau. Aici apare necesitatea social-umana, etica
ca managerul sa asculte cu solicitudine si atentie pe salariati si de a face efortul sincer de a
solutiona cererile acestora, iar atunci cand lucrul acesta nu este posibil, sa le explice cu
rabdare si bunavointa motivul.

In intreaga munca managerul trebuie sa tina seama de dorinta fiecarui salariat de a i se

recunoaste personalitatea, sau de a-si rezolva anumite interese.
Pentru ca necesitãtile umane sã fie pe deplin întelese, managerul trebuie sã înteleagã
cã satisfacerea necesitãtilor de bazã ale oamenilor nu asigurã o motivatie deplinã, ci îi
determinã doar sã se ducã în fiecare zi la lucru. El trebuie sã motiveze oamenii în functie de
nevoile lor individuale si sã le ofere oportunitatea de a-si valorifica în întregime potentialul.
Pentru a organiza eficient munca salariatilor în întreprinderea pe care o conduce,
managerul trebuie sã analizeze munca fiecãrui individ în parte, sã descopere, discutând cu
oamenii, ce îsi doreste fiecare în munca lui si sã le comunice periodic concluziile referitoare
la rezultatele lor anterioare.Obtinerea performantelor este posibilã dacã managerul se asigurã
cã oamenii sãi au competenta cerutã de munca lor, dacã adapteazã, pe cât posibil, munca la
nevoile fiecãruia si dacã acordã oamenilor stimulentele potrivite, lãudându-i atunci când au
obtinut rezultate bune.
Satisfacerea din ce in ce mai mare a acestor motivatii duce la ridicarea nivelului de
integrare a salariatilor in sociatate, la cresterea eficientei actiunii fiecarui salariat.

Dupã ce a fost obtinutã performanta, urmeazã ca managerul sã poatã sã o mentinã.

Aceasta se poate face prin informãri corecte si la timp ale salariatilor despre problemele
firmei, prin identificarea rezultatelor care nu s-au ridicat la standardele fixate, prin ajutorul pe
care-l acordã oamenilor sã-si planifice activitãtile viitoare si prin crearea unei atmosfere de
lucru cât mai plãcute.

54
 Ultima etapã, dar nu cea mai putin importantã, este generarea entuziasmului printr-o
atitudine pozitivã fatã de motivatie, printr-o consecventã în reactii si prin mentinerea unei
stãri de spirit optimistã comunicatã si celor din jur.

Odatã ce oamenii vor fi motivati, mentinerea acesteii stãri va necesita o vigilentã

constantã, dar efortul va fi recompensat: oamenii puternic motivati se vor comporta bine si
vor obtine rezultate mai mult decât satisfãcãtoare.

Lucrarea de fata a incercat sa aprofundeze si sa explice o serie de aspecte care privesc

dinamica structurii mutivationale in cadrul muncii si raportului acestora cu evolutia conditiei
interumane a muncii, analiza motivatiei in munca a salariatilor. De asemenea, lucrarea se
focalizeaza asupra unor probleme care se regasesc in urmatoarele intrebari: “ De ce anumite
raporturi intre indivizi, grupuri umane conduc la evolutia motivationala a tuturor partilor
aflate in interactiune, de ce alte raporturi duc la dezvoltarea unora in dauna altora si de ce in
alte situatii se produce un regres motivational al interactiunilor ? “. “ De ce exista necesitatea
de a motiva ? “. “ De ce trebuie mentinuta motivatia ? “.

55