Sunteți pe pagina 1din 203

MINISTERUL EDUCAłIEI ŞI CERCETĂRII

SUZANA CAMELIA ILIE ROXANA GEORGESCU

MANUAL PENTRU liceu clasa a XI-a Profil Servicii

CALIFICAREA PROFESIONALĂ

ORGANIZAREA RESURSELOR UMANE

Format Număr pagini

23,5 × 16,5 cm

198

Editura

OSCAR PRINT

1

Bucureşti, 2006

APROBAT DE MINISTERUL EDUCAłIEI ŞI CERCETĂRII

cu Ordinul nr

din

Titlul: manual pentru liceu, profil Servicii,clasa a XI-a ORGANIZAREA RESURSELOR UMANE

Acest manual este proprietatea Ministerului EducaŃiei şi Cercetării

, în urma licitaŃiei organizate de către Ministerul EducaŃiei şi Cercetării. Manualul este realizat în conformitate cu programa analitică aprobată de Ministerul EducaŃiei şi Cercetării prin Ordinul nr. 3451/09.03.2004

Manualul este aprobat prin Ordinul nr

din

ACEST MANUAL A FOST FOLOSIT DE:

Numele elevului

Starea manualului*

Anul

Anul

care a primit

Clasa

Şcoala

şcolar

La

La

manualul

primire

returnare

1

2

3

4

* Starea manualului se va înscrie folosind termenii:

nou, bun, îngrijit, nesatisfăcător, deteriorat

© Editura OSCAR PRINT Toate drepturile asupra acestei ediŃii sunt rezervate Editurii OSCAR PRINT Reproducerea totală sau parŃială a acestei lucrări este posibilă numai cu acordul prealabil scris al Editurii OSCAR PRINT

ReferenŃi

Xxxxxxxx Yyyyyyyyyyyy Xxxxxxxx Yyyyyyyyyyyy

Editura OSCAR PRINT b-dul Regina Elisabeta nr. 71, sector 5, Bucureşti Comenzi

Tel./fax: 315.48.74

Tehnoredactare: TRAIAN BĂDICAN

E-mail: contact@oscar print.ro

Coperta: RĂZVAN BĂLAŞA

Descrierea CIP a Bibliotecii NaŃionale a României Manual pentru liceu, profil servicii, clasa a XI-a, ORGANIZAREA RESURSELOR UMANE Suzana Camelia Ilie, Roxana Georgescu Bucureşti: Oscar Print, 2006. 000 pag. Bibliogr.

ISBN ……………………

ISBN ……………………

2

Cuprins

Capitolul 1 PLANIFICAREA NECESARULUI DE RESURSE UMANE

1.1. Analizarea necesarului de personal

la locul de muncă LegislaŃie Volumul activităŃii economice ConcurenŃa Structura organizatorică a unităŃii Structura pe grupe de vârstă, sex

000

1.2. Evaluarea locului de muncă Natura postului Sarcinile şi activităŃile specifice PoziŃia în structura organizatorică Aria responsabilităŃilor

1.3. Identificarea profilului socio-profesional

al personalului CunoştinŃe profesionale AbilităŃi profesionale Comunicare eficientă MotivaŃie Comportament profesional (amabilitate, sociabilitate, diplomaŃie, maleabilitate, inventivitate, răbdare, calm, punctualitate)

Capitolul 2 MEDIUL DE RECRUTARE ŞI SELECłIE

2.1 Identificarea indicatorilor ce stau la baza recrutării Nivelul calificării Gradul de specificitate (cât de specifice sunt calificările pentru agentul economic) Dacă standardele de performanŃă pot/nu pot fi măsurate, măsura în care calităŃile personalului joacă un rol important în cadrul postului

2.2 Studierea legislaŃiei cu privire la drepturile indivizilor de a

ocupa anumite posturi Codul Muncii LegislaŃie specifică domeniului de activitate

3

2.3 Stabilirea etapelor pentru selectarea personalului Interviu preliminar Testare Examen medical Interviu final Decizia de angajare Instalarea pe post

Capitolul 3 MOTIVAREA RESURSELOR UMANE

3.1. asigurarea feed-back-ului

privind performanŃa personalului Aprecieri asupra comportamentului profesional Aprecieri asupra executării sarcinilor

Aprecieri

Aprecieri asupra gradului de satisfacere a clientelei

asupra

relaŃiilor

interdepartamentale

3.2. Încurajarea perfecŃionării continue Cursuri de perfecŃionare Seminarii de specialitate Sisteme de training Încurajare Feed-back Bonusuri Stimulente individuale sau de grup (plăŃi) Promovare

3.3. Aplicarea tehnicilor de stimulare a creativităŃii Brainstorming (dezbateri de grup) Sinectica (dezbateri dirijate) Stimularea iniŃiativelor individuale

4

Capitolul

1

PLANIFICAREA NECESARULUI DE RESURSE UMANE

UnităŃi de competenŃă - competenŃe ∑ UC 12 Resurse umane C1 – Planifică necesarul de
UnităŃi de competenŃă - competenŃe
∑ UC 12 Resurse umane
C1 – Planifică necesarul de resurse umane
După parcurgerea acestui capitol elevii vor fi capabili :
să analizeze necesarul de personal la locul de muncă;
să evalueze locul de muncă;
să identifice profilul socio-profesional al personalului.
CUVINTE CHEIE
legislaŃie
responsabilităŃi
Activitate
cunoştinŃe
economică
profesionale
structură
abilităŃi
organizatorică
profesionale
concurenŃa
motivaŃie

5

12

UC
UC

RESURSE UMANE

C1 PLANIFICĂ NECESARUL DE RESURSE UMANE

CONłINUTURI TEMATICE ASOCIATE COMPETENłELOR: Analizarea necesarului de personal la locul de muncă: - LegislaŃie, -
CONłINUTURI TEMATICE ASOCIATE COMPETENłELOR:
Analizarea necesarului de personal la locul de muncă:
- LegislaŃie,
- volumul activităŃii economice,
- concurenŃa,
- structura organizatorică a unităŃii,
- profil,
- structura pe grupe de vârstă, sex.
Evaluarea locului de muncă:
- natura postului,
- sarcinile şi activităŃile specifice,
- poziŃia în structura organizatorică,
- aria responsabilităŃilor
Identificarea profilului socio-profesional al personalului:
- cunoştinŃe profesionale,
- abilităŃi profesionale,
- comunicare eficientă,
- motivaŃie,
- comportament profesional (amabilitate, sociabilitate, diplomaŃie,
maleabilitate, inventivitate, răbdare, calm, punctualitate)

Analizarea necesarului de personal la locul de muncă:

- legislaŃie,

- volumul activităŃii economice,

- concurenŃa,

- structura organizatorică a unităŃii,

- profil,

- structura pe grupe de vârstă, sex.

ii, - profil, - structura pe grupe de vârst ă , sex. Cu cât o organiza

Cu cât o organizaŃie este mai importantă, cu atât nevoile sale de personal sunt mai mari şi mai specializate.

6

Orice organizaŃie are obligaŃia de a garanta aplicarea tuturor prevederilor legislative în materie de dreptul muncii şi de a informa salariaŃii în legătură cu procedurile aplicate. Orice angajat cu contract de muncă beneficiază din partea organizaŃiei de toate drepturile ce decurg din lege privind: conduita corectă faŃă de toŃi salariaŃii, înlăturarea oricărei forme de discriminare şi încălcare a drepturilor şi demnităŃii, asigurarea condiŃiilor tehnice şi organizatorice privind normarea muncii şi condiŃiile de muncă, plata contribuŃiilor şi impozitelor, timpul de lucru, confidenŃialitatea datelor cu caracter personal etc.

ŞtiaŃi că
ŞtiaŃi că

în vigoare prevede asigurarea egalităŃii de

şanse în ocuparea unui loc de muncă şii accesul la măsurile de protecŃie socială şi interzice, cu titlu de obligativitate, discriminarea de orice fel (pe criterii de vârstă, sex, etnie, rasă, apartenenŃă politică sau socială etc., vezi OrdonanŃa nr. 137/2000 privind sancŃionarea tuturor formelor de discriminare, Legea nr. 202/2002 privind egalitatea de şanse între femei şi bărbaŃi)?

legislaŃia

Analizarea

necesarului

de

personal

la

locul

de

muncă

presupune parcurgerea următoarelor etape:

Nr.

 

crt.

Etape

1.

Realizarea previziunilor privind necesarul viitor de personal;

2.

Întocmirea unui inventar al resurselor umane la dispoziŃia organizaŃiei conŃinând:

vârsta;

numele;

educaŃia;

cursurile de perfecŃionare;

talentele specifice;

alte informaŃii pertinente pentru specificul

organizaŃiei. Acest tip de situaŃii scoate în evidenŃa gradul de calificare a forŃei de muncă;

7

3.

Analiza posturilor pentru a se obŃine informaŃii de evaluare şi descriere a postului, referitoare la specificarea:

obiectivelor muncii;

tipului de muncă;

responsabilităŃilor persoanei;

calităŃilor necesare;

condiŃiilor de lucru;

relaŃiilor ierarhice şi funcŃionale ale postului;

4.

Stabilirea nevoilor viitoare - schimbarea tehnologică marchează deseori faptul că programele de instruire a personalului trebui să înceapă cu mult înainte de apariŃia cererii;

5.

Identificarea surselor de personal în viitor;

6.

Stabilirea planurilor pentru:

recrutarea;

încadrarea;

şcolarizarea;

instruirea;

motivarea;

dezvoltarea forŃei de muncă.

Un obiectiv important al managementului resurselor umane este a prevedea şi pregăti evoluŃiile cantitative şi calitative care afectează resursele umane pe termen lung şi mediu, astfel încât acestea să fie adaptate la nevoile firmei. Această previzionare presupune:

Previzionarea numărului de personal;

Compararea necesarului de personal previzionat cu rezerva de personal din interiorul firmei;

Întocmirea programului de pregătire (pentru candidaŃii din interiorul

firmei) şi recrutare (pentru candidaŃii din exterior). Necesarul de personal la nivel de organizaŃie poate fi determinat după următorul model:

Nr.

 

crt.

Determinarea necesarului de personal la nivel de organizaŃie

1.

Evaluarea resurselor umane ale firmei.

2.

Evaluarea necesităŃilor viitoare în resurse umane:

Numărul de personal spre înlocuire (ieşirea la pensie, concedii de maternitate, fluctuaŃia medie a personalului etc.);

Numărul de personal spre angajare (deschiderea unei secŃii noi, schimbarea structurii organizatorice, etc.);

Numărul de persoane spre reducere.

3.

Calcularea numărului planificat de personal, care este egal cu numărul efectiv +- necesarul de personal.

8

Elaborarea planului necesarului în personal

   

Necesar personal

 

Necesar/exces

 

Categoria

de personal

Numărefectiv

Spre

Spre

Spre

 

planificat

de personal

înlocuire

angajare

reducere

Număr

Conducători

           

Specialişti

           

FuncŃionari

           

Muncitori

           

de bază

Muncitori

           

auxiliari

Total

           

Inventarul resurselor umane reprezintă o descriere, din punct de vedere cantitativ, a resurselor umane de care dispune organizaŃia. În activitatea de evidenŃă a resurselor umane se utilizează următorii indicatori:

Numărul total de salariaŃi (N) – numărul angajaŃilor care

figurează în evidenŃele organizaŃiei încadraŃi pe baza unui contract de muncă pe categorii de salariaŃi:

salariaŃi aflaŃi în concediu (de odihnă, de maternitate, medical, fără plată);

salariaŃi care beneficiază de cursuri de calificare/formare

salariaŃi prezenŃi la lucru în ziua respectivă;

salariaŃi aflaŃi în delegaŃie;

trimişi de organizaŃia în care îşi desfăşoară activitatea.

Structura personalului angajat în funcŃie de tipul de contract de muncă:

pe perioadă determinată;

pe perioadă nedeterminată.

Exprimă ponderea salariaŃilor în funcŃie de tipul de contract de muncă cu care sunt încadraŃi în numărul total de personal angajat al organizaŃiei:

Numărul de angajaŃi care beneficiază de contract de muncă/

Numărul total de salariaŃi

Structura personalului angajat în funcŃie de vechimea în muncă – exprimă ponderea salariaŃilor cu o anumită vechime în muncă în numărul total de salariaŃi ai organizaŃiei:

9

Numărul de salariaŃi cu o anumită vechime în muncă/Numărul total de salariaŃi

Structura personalului angajat pe categorii de personal

exprimă procentul personalului dintr-o categorie profesională (personal de conducere sau de execuŃie, personal direct productiv sau indirect productiv) în numărul total de salariaŃi dintr-o organizaŃie; Numărul de salariaŃi dintr-o categorie profesională/Numărul total de salariaŃi

Structura personalului angajat în funcŃie de vârstă – exprimă

ponderea celor care au o anumită vârstă din numărul total de personal angajat; Numărul salariaŃilor de o anumită vârstă/Numărul total de salariaŃi

Numărul mediu lunar de salariaŃi (N) – calculat ca medie aritmetică între efectivul de personal la începutul şi la sfârşitul lunii

N =

efectiv la începutul lunii + efectiv la sfârşitul lunii

2

în cazul muncitorilor, numărul mediu de salariaŃi se calculează după formula:

N =

Total om - zile

numărul de zile necalendaristice ale lunii

Sporul absolut al numărului de salariaŃi (N) – exprimă

sporul (creşterea sau diminuarea) numărului de salariaŃi din perioada curentă 1 comparativ cu perioada anterioară 0:

N = N 1 - N 0 , unde:

- N – sporul absolut al numărului de salariaŃi;

- N 1 – numărul de salariaŃi în perioada curentă 1;

- N 0 – numărul de salariaŃi în perioada anterioară 0.

Indicele de evoluŃie a numărului de salariaŃi (I N ) – exprimă sporul procentual al numărului de salariaŃi în perioada curentă 1 faŃă de perioada anterioară sau perioada bază de comparaŃie şi se calculează:

I N =

N

1 ×100

N 0

O bună gestiune a resurselor umane necesită:

I. Cunoaşterea nevoilor şi resurselor de personal în funcŃie de volumul activităŃii

II. Previziunea fluctuaŃiei personalului

10

I. Cunoaşterea nevoilor şi resurselor de personal în funcŃie de volumul activităŃii. Cunoscând volumul producŃiei pentru o anumită

perioadă de activitate se determină necesarul de personal pentru perioada respectivă pe baza analizei:

personalului din subordinea fiecărui manager (număr de angajaŃi, număr de promovaŃi, transferaŃi, concediaŃi, pen- sionaŃi)

În general, structura personalului unei firme cu profil industrial

situaŃiilor care impun crearea de noi posturi şi aprobarea lor.

cuprinde:

muncitori, direct şi indirect productivi;

funcŃionari;

Pentru a determina numărul de muncitori productivi se folosesc

personal de conducere.

două metode:

1.

Metoda calculului general , după formula:

Nm = Q/W

Q

fizică;

W = productivitatea muncii, în expresie fizică pe o persoană.

= volumul producŃiei pentru o perioadă de activitate, în expresie

2. Metoda calculului detaliat, după formula:

Nm = Q i× n ti /B tl× K î

Q i = cantitatea programată de producŃie, în structură sortimentală i=1,….n, pentru o perioadă de activitate precizată; n ti =consumul normat de timp de muncă necesar prelucrării unei unităŃi de produs de tipul i; B tl = balanŃa timpului de muncă, exprimată în ore, pe persoană; K î =coeficient de împlinire a normelor de timp.

II.

Previziunea fluctuaŃiei personalului

O

fluctuaŃie accentuată de personal este are efecte negative asupra

activităŃii organizaŃiei:

personalul recrutat şi specializat contribuie la bunul mers al activităŃii, iar deplasare lui către o altă întreprindere sau şomaj, creează dezechilibre şi rezultate negative în plan general; plecarea/angajarea unui lucrător nou, atrage timpi morŃi la anumite locuri de muncă, generaŃi de perioada de recrutare şi selecŃie, acomodarea cu cerinŃele postului de muncă.

11

Pentru a preveni fluctuaŃia personalului, se apelează la:

clauze contractuale (durata minimă şi/sau maximă de angajare); cunoaşterea aprofundată a perioadelor de criză prin care trece întreprinderea; cunoaşterea problemelor interrelaŃionale la nivelul cadrelor de conducere şi prevenirea apariŃiei conflictelor.

ŞtiaŃi că
ŞtiaŃi că

în unele situaŃii când personalul este îmbătrânit şi depăşit de progresele domeniului respectiv, când este necesară reînnoirea tehnologiei, se recrutează personal tânăr, cu pregătire profesională adecvată?

ConcurenŃa:

Una dintre resursele umane folosite adesea este cea reprezentată de personalul organizaŃiilor concurente. Întrucât există o serie de avantaje

datorate atragerii resurselor umane de la concurenŃi, acest tip de „piraterie” a devenit o practică obişnuită. Printre avantaje se numără:

persoana cunoaşte activitatea;

concurenŃa a plătit pentru pregătirea persoanei;

organizaŃia concurentă este slăbită prin pierderea persoanei ce urmează a fi angajată.

ŞtiaŃi că
ŞtiaŃi că

odată angajată, persoana atrasă de concurenŃa reprezintă o sursă valoroasă de informaŃii despre modul în care se concurează cel mai bine cu organizaŃia de unde a plecat?

Structura organizatorică cuprinde un set de compartimente ce grupează sarcini stabile alocate pe subcompartimente şi persoane şi printr- o reŃea de legături de comandă şi raportare între aceste elemente. Se consideră că structura organizatorică reprezintă un factor major în asigurarea performanŃei organizaŃiei. Dacă o structură bună nu garantează obŃinerea rezultatelor dorite, o structură prost concepută distruge şi eforturile cel mai bine dirijate. Structura organizatorică reprezintă rezultatul unui proces de cercetare astfel încât o organizaŃie nouă sau una în continuă evoluŃie şi adaptare să funcŃioneze cât mai eficient. Analizând structurile organizatorice ale societăŃilor comerciale în raport

cu:

numărul compartimentelor funcŃionale şi

legăturile structurale

acestea se clasifică astfel:

12

structuri ierarhice;structuri func Ń ionale; structuri ierarhic func Ń ionale.   Tipuri de structuri organizatorice

structuri funcŃ ionale; Ńionale;

structuri ierarhic funcŃ ionale. Ńionale.

 

Tipuri de structuri organizatorice

Caracteristici

 

Structura ierarhică

fiecare

persoană

este

subordonată

unui

singur şef;

 

şeful are dreptul să-i dea dispoziŃii şi

să - i controleze activitatea;

 

se aplică în cazul unităŃilor mici;

fiecare

 

conducător

de

compartiment

posedă cunoştinŃe din domeniile:

 

economic;   

 

tehnic;cuno ş tin Ń e din domeniile:   economic;   de personal; etc. Structura ∑ constituirea

de personal;tin Ń e din domeniile:   economic;   tehnic; etc. Structura ∑ constituirea unor compartimente

etc.domeniile:   economic;   tehnic; de personal; Structura ∑ constituirea unor compartimente func Ń

Structura

constituirea unor compartimente funcŃionale

funcŃională

specializate pe activităŃi:

 
 
  financiar; contabilitate; organizare; personal; etc.

financiar; contabilitate; organizare; personal; etc.

  financiar; contabilitate; organizare; personal; etc. ∑ un executant prime ş te dispozi Ń ii din
  financiar; contabilitate; organizare; personal; etc. ∑ un executant prime ş te dispozi Ń ii din
  financiar; contabilitate; organizare; personal; etc. ∑ un executant prime ş te dispozi Ń ii din
  financiar; contabilitate; organizare; personal; etc. ∑ un executant prime ş te dispozi Ń ii din

un executant primeşte dispoziŃii din partea

conducătorului său ierarhic şi din partea conducătorilor unor compartimente funcŃionale;

conducătorii beneficiază de experienŃa şi

asistenŃa compartimentelor funcŃionale, şi, ca

urmare, nu mai este nevoie să aibă cunoştinŃe vaste în toate domeniile de activitate din societatea comercială;

datorită dublei subordonări a unui

executant pot apărea dereglări în activitatea de conducere (fapt care face ca acest tip de structură să se întâlnească mai rar în practică).

Structura ierarhic funcŃională

îmbină caracteristicile celor două tipuri de

structuri anterioare;

 
 

în

componenŃă

sunt

constituite

compartimente funcŃionale;

 

şefii acestora nu au însă autoritate ierarhică

13

ProducŃie
ProducŃie

lucrător operativ

Director general
Director general
Marketing
Marketing
ProducŃie lucr ă tor operativ Director general Marketing Resurse umane lucr ă tor operativ lucr ă
Resurse umane
Resurse
umane

lucrător operativ

lucrător operativ

fig. 1- Structura organizatorică funcŃională

Director general

Contabilitate
Contabilitate
Personal
Personal
Aprovizionare/ Vânzare
Aprovizionare/
Vânzare

lucrător operativ

FinanŃe/ Contabilitate
FinanŃe/
Contabilitate
asupra executanŃilor din alte compartimente; ∑ între compartimente se stabilesc relaŃii de cooperare prin
asupra executanŃilor din alte compartimente;
∑ între compartimente se stabilesc relaŃii de
cooperare prin furnizarea de informaŃii;
∑ acest tip de structură permite atât
respectarea unităŃii de conducere (un
executant să aibă un singur şef) cât şi folosirea
cunoştinŃelor de specialitate din cadrul
diferitelor compartimente funcŃionale.
FinanŃe Contabilitat
FinanŃe
Contabilitat
compartimente funcŃionale. FinanŃe Contabilitat Directori de producŃie Şef de secŃie Şef de
compartimente funcŃionale. FinanŃe Contabilitat Directori de producŃie Şef de secŃie Şef de
Directori de producŃie
Directori de producŃie
Şef de secŃie
Şef de secŃie
Şef de secŃie
Şef de secŃie

14

Şef de secŃie
Şef de secŃie
FinanŃe Contabilitat Directori de producŃie Şef de secŃie Şef de secŃie 14 Şef de secŃie

fig. 2 - Structura organizatorică ierarhic - funcŃională

ORGANIGRAMA UNEI FIRME CARE FABRICĂ MOBILIER Tipul organigramei: pe funcŃiuni

CARE FABRIC Ă MOBILIER Tipul organigramei: pe func Ń iuni Sursa :

Sursa :

http://management.lungescu.ro/index.html?@organigrame

15

ORGANIGRAMA UNEI FIRME CARE FABRICĂ PRODUSE ALIMENTARE Tipul organigramei: pe funcŃiuni

Ă PRODUSE ALIMENTARE Tipul organigramei: pe func Ń iuni Sursa : http://management.lungescu . ro

Sursa : http://management.lungescu. ro /index.html?@organigrame

Una din etapele cele mai importante în elaborarea structurii organizatorice este calcularea volumului de muncă şi de personal pe grupe de activităŃi (omogene) şi pe funcŃiuni. Pe baza lor se determină subdiviziunile funcŃionale precum şi cadrele de conducere necesare. Se precizează autoritatea ierarhică şi funcŃională a acestora. Pentru fiecare subdiviziune se calculează şi necesarul de personal de execuŃie. Aceasta impune, pe de o parte dimensionarea la strictul necesar a volumului de resurse umane în cadrul fiecărui compartiment, iar pe de altă parte, constituirea unei structuri organizatorice care conŃine minimum de relaŃii organizatorice care să reducă volumul de informaŃii.

ReŃineŃi !
ReŃineŃi !

Varianta optimă în realizarea unei structuri organizatorice

compatibile, se aplică în mod experimental pentru ur- mărirea modului de funcŃionare a structurii, determinarea punctelor critice şi stabilirea măsurilor corective. După aplicarea masurilor corective se redactează organigrama care face parte din regulamentul de organizare şi funcŃionare a organizaŃiei. În mod asemănător se procedează şi când organizaŃia există, dar şi-a schimbat strategia.

ŞtiaŃi că
ŞtiaŃi că

Stabilirea ariei de control pentru manageri reprezintă o importanŃă deosebită pentru activitatea organizaŃiei?

16

Unii teoreticieni susŃin că aria de control optimă pentru un manager este de şase până la opt oameni, deoarece în condiŃiile depăşirii acestui număr managerul nu ar avea timp să stabilească relaŃii cu fiecare în parte, iar în condiŃiile conducerii unui număr mai mic de oameni managerul devine prea autoritar. Aria de control a unui manager variază de la o situaŃie la alta, uneori

fiind potrivită îngustarea ariei de control, alteori este potrivită lărgirea ariei de control. Factori care influenŃează determinarea ariei de control sunt:

Complexitatea sarcinilor – unele activităŃi necesită implicarea directă a managerului într-o măsură mai mare decât activităŃile simple de rutină. Aria de control se diminuează în cazul activităŃilor complexe;

ExperienŃa şi capacitatea celor conduşi – angajaŃii cu experienŃă sau capacităŃi mai reduse au nevoie mai mare de contactul direct cu managerul cel puŃin până la dezvoltarea acestora, motiv pentru care aria de iniŃială de control poate fi redusă iniŃial, şi apoi extinsă pe parcurs;

Filozofia conducerii organizaŃiei – determină diferite dimensiuni ale ariei de control în organizaŃie în funcŃie de orientarea spre centralizare (arie de control redusă) sau descentralizare (arie de control extinsă);

CapacităŃile şi experienŃa conducerii – managerul poate fi lipsit de experienŃă sau de capacităŃi, motiv pentru care aria sa de control este limitată. Este important faptul că nu toŃi managerii de la acelaşi nivel ierarhic trebuie să aibă aceeaşi arie de control;

Cererea pentru produsul/serviciul oferit – unele domenii au o

arie mai largă datorită cererii mari pentru produsele/serviciile organizaŃiei. În funcŃie de dimensiunile ierarhiei unele organizaŃi sunt relativ plate (au puŃine nivele ierarhice), în timp ce altele au mai multe nivele ierarhice

(organizaŃii puternic ierarhizate). DiferenŃele dintre organizaŃiile plate şi cele puternic ierarhizate sunt prezentate în tabelul de mai jos:

 

OrganizaŃie puternic ierarhizată

 

OrganizaŃie plată

1. Arie de control îngustă

1. Arie de control largă

2. Creşterea lungimii liniilor de comu-

2. Linii de comunicare mai scurte

nicare

3.

Subalternii sunt mai puŃin numeroşi

3. Subalternii sunt prea numeroşi şi nu

şi pot fi conduşi mai îndeaproape

pot fi conduşi îndeaproape

4.

ÎmpărŃirea autorităŃii între managerii

4. Autoritatea este localizată pe mai puŃine nivele

de pe mai multe nivele

5.

Delegarea nu este la fel de impor-

5.

Delegarea este esenŃială

17

tantă ca supravegherea directă

tant ă ca supravegherea direct ă
ReŃineŃi !
ReŃineŃi !

În organizaŃiile puternic ierarhizate posibilitatea apariŃiei de blocaje informaŃionale este foarte mare. În organi- zaŃiile plate managerii apelează la delegare şi acordă mai multă autonomie subalternilor.

ŞtiaŃi că
ŞtiaŃi că

afacerile moderne au tendinŃa de a trece la forme de

organizare aplatizate pentru a îmbunătăŃi comunicarea, pentru a introduce practica delegării şi pentru creşterea responsabilităŃii fiecărui angajat. NemulŃumirea managerilor de pe treptele ierarhice inferioare îi determină pe aceştia în a-şi căuta alte locuri de muncă, aflându-se în imposibilitatea de a avansa într-o funcŃie superioară? Factorii esenŃiali în proiectarea structurii unei organizaŃii sunt următorii:

Sarcinile individuale – determinate în urma analizării funcŃiilor necesare operării afacerii. O sarcină este de obicei îndeplinită de un individ, dar unele organizaŃii privesc sarcinile ca responsabilitate a unei echipe. Sarcinile individuale se împart după: funcŃie, locaŃie, produs, consumator etc.

ReŃineŃi !
ReŃineŃi !

În organizaŃiile tradiŃionale sarcinile individuale sunt

îndeplinite de indivizi, care formează o echipă, o secŃie, un departament.

Departamentele – pe măsură ce o organizaŃie se dezvoltă sarcinile individuale sunt grupate în subunităŃi sau departamente. Departamentele se creează în funcŃie de o dimensiune centrală (ex: după funcŃie) şi apoi se structurează celelalte unităŃi după o altă dimensiune (produs, locaŃie,

consumator, etc.) Ideea centrală este aceea că structura creată repartizează oamenii şi sarcinile în aşa fel încât să se asigure:

- Comunicarea;

- Cooperarea;

- Îndeplinirea sarcinilor;

- Distribuirea resurselor;

- Luarea deciziilor în modul cel mai eficace cu putinŃă.

Uneori modul în care o organizaŃie a fost proiectată nu mai este adecvat, nu permite rezolvarea unor probleme neprevăzute. În acest caz

18

sunt create unităŃi sau mecanisme cu caracter temporar. Cel mai des utilizate sunt echipele dedicate unei sarcini şi comitetul. Echipele dedicate unei sarcini se referă la un număr de oameni cărora li se atribuie îndeplinirea unei sarcini pe o perioadă de timp. Un comitet este creat pe o perioadă mai lungă de timp pentru a se ocupa de probleme recurente.

ReŃineŃi !
ReŃineŃi !
timp pentru a se ocupa de probleme recurente. ReŃineŃi ! Exist ă organiza Ń ii în

Există organizaŃii în care structurile cu caracter temporar devin o regulă în structura afacerii. Este cazul organizării pe proiecte. Echipele de proiecte sunt constituite şi funcŃionează doar pe durata realizării proiectului. În multe cazuri, experienŃa astfel dobândită conduce la utilizarea echipei şi în cadrul altor proiecte similare următoare.

ŞtiaŃi că
ŞtiaŃi că

În cazul activităŃii de construcŃii, proiectare şi cercetare, consultanŃă, etc. lucrul pe proiecte constituie regula?

ÎmbogăŃirea posturilor – presupune restructurarea sarcinilor

individuale, astfel încât oamenii să efectueze sarcini complete, iar nu părŃi dintr-o sarcină.

Frederick Herzberg a susŃinut că oamenii sunt demotivaŃi atunci

când simt că munca lor le oferă slabe şanse de autodepăşire, puŃină recunoaştere şi un slab sentiment că au o contribuŃie importantă. Modul în care se determină o creştere a motivării îl reprezintă restructurarea sarcinilor de bază.

Creşterea motivării este obŃinută atunci când sarcinile sunt combinate în aşa fel încât oamenii simt că fac un lucru impor- tant şi că aduc o contribuŃie reală la succesul organizaŃiei.

ReŃineŃi !
ReŃineŃi !

Exemplu:

real ă la succesul organiza Ń iei. ReŃineŃi ! Exemplu: Muncitorii se simt satisf ă cu

Muncitorii se simt satisfăcuŃi la îndeplinirea unei sarcini

complete, care le aduce în plus senzaŃia că învaŃă lucruri noi. Toate acestea semnifică îmbogăŃirea postului – mai multă

autonomie,

interpersonale.

mărirea

creşterii contactelor

varietate

şi

şansa

Lărgirea

postului

creşterea

întinderii

postului,

cantităŃii de sarcini de executat. Un post poate fi lărgit fără a fi îmbogăŃit.

Exemplu:

19

O persoană care se ocupă cu întreŃinerea birourilor, poate beneficia de o lărgire a postului care constă în respon- sabilitatea de a se ocupa de şase birouri în loc de patru. Aceasta obligă persoana să îşi planifice mai bine timpul şi să realizeze mai multe pentru companie cu acelaşi salariu. Acest fapt nu conduce la o evoluŃie personală sau profesională, dar este eficace în condiŃiile în care persoana se plictiseşte pentru că nu are suficient de lucru.

se plictise ş te pentru c ă nu are suficient de lucru. Structura pe grupe de

Structura pe grupe de vârstă, sex. Structura personalului pe grupe de vârstă poate fi reprezentată grafic sub forma piramidei vârstelor. Piramida vârstelor pune în evidenŃă echilibrul sau dezechilibrul efectivelor de resurse umane şi permite identificarea problemelor pe care organizaŃia trebuie să le rezolve. Personalul tânăr se deosebeşte de cel mai în vârstă printr-o serie de caracteristici.

Caracteristici ale categoriilor de personal, după vârstă

Personal tânăr

Personal în vârstă

Mai puŃin costisitor Mai entuziast Cu o mai bună pregătire Mai !!!!!! Mai puŃin stabil (schimbă uşor locul de muncă pentru a avea mai multe posibilităŃi şi mai multe avantaje) Mai expus concediilor de creştere a copiilor

Mai puŃin deschis către

introducerea

noilor

tehnologii Mai costisitor, datorită vechimii de muncă Necesita investiŃii in formări frecvente

Piramida vârstelor se poate reprezenta sub trei forme:

Piramida inversată (îmbătrânirii)

535 2250 2020 2070 1020 535 160 15 peste 55 ani 50-54 ani 45-50 ani
535
2250
2020
2070
1020
535
160
15
peste 55 ani
50-54 ani
45-50 ani
40-44 ani
35-39 ani
30-34 ani
25-29 ani
sub 25 ani

Structura personalului organizaŃiei X pe grupe de vârstă

20

Piramida tinereŃii (întineririi)

12 76 122 177 245 193 231 312 128 60 de ani si peste 55-59
12
76
122
177
245
193
231
312
128
60 de ani si peste
55-59 ani
50-54 ani
45-49 ani
40-44 ani
35-39 ani
30-34 ani
25-29 ani
sub 25 ani

Structura personalului organizaŃiei Y pe grupe de vârstă

Piramida „sfârlează

1526 Peste 55 ani 3603 50-54 5763 45-49 9322 40-44 9151 35-39 5998 30-34 4247
1526
Peste 55 ani
3603
50-54
5763
45-49
9322
40-44
9151
35-39
5998
30-34
4247
25-29
1810
Sub 25 ani

Structura personalului organizaŃiei Z pe grupe de vârstă

Structura personalului pe sexe este foarte diferită de la o organizaŃie la alta şi poate fi:

Preponderent masculină în domeniile profesionale considerate

masculine (construcŃii şi lucrări publice, exploatări de resurse naturale, explorarea spaŃiului cosmic etc.) Preponderent feminină pentru domeniile profesionale considerate feminine (educaŃie, sănătate, asistenŃă socială, industria textilă etc.) Echilibrată ca gen pentru domeniile care nu sunt influenŃate în mod tradiŃional de diferenŃele de performanŃă între femei şi bărbaŃi.

DICłIONAR: Recurent - persoană care face un recurs în justiŃie.

21

Ńă între femei ş i b ă rba Ń i. ∑ DIC ł IONAR: Recurent -

Proiectele - sunt „întreprinderi” cu durată de acŃiune limitată care vizează realizarea unui produs sau serviciu cu caracter de unicat, presupun realizarea unor activităŃi de natură nestandardizată şi vizează încadrarea într-un termen de execuŃie, buget şi specificaŃii de calitate stricte şi prestabilite. Cercul de calitate - grup de oameni, din diferite unităŃi ale aceleiaşi organizaŃii, întrunit pentru examinarea şi furnizarea de recomandări cu privire la îmbunătăŃirea muncii în organizaŃie şi care poate funcŃiona chiar câŃiva ani. ConcurenŃă - rivalitate comercială, luptă dusă cu mijloace economice între industriaşi, comercianŃi, monopoluri, Ńări etc. pentru acapararea pieŃei, desfacerea unor produse, pentru clientelă şi pentru obŃinerea unor câştiguri cât mai mari. Departament - subdiviziune a unui minister.

RECAPITULARE

Departament - subdiviziune a unui minister. RECAPITULARE Analiza necesarului de personal la locul de munc ă

Analiza necesarului de personal la locul de muncă presupune:

Întocmirea previziunilor privind necesarul viitor de personal;

Întocmirea unui inventar al resurselor umane;

Întocmirea analizelor muncii;

Fixarea nevoilor;

Fixarea surselor de personal în viitor;

Stabilirea planurilor pentru recrutarea, încadrarea, şcolarizarea, instruirea, motivarea, dezvoltarea forŃei de muncă.

A prevedea şi a pregăti evoluŃiile cantitative şi calitative ale perso- nalului presupune:

Previzionarea numărului de personal;

Compararea necesarului de personal previzionat cu rezerva de personal din interiorul firmei;

Întocmirea programului de pregătire (pentru candidaŃii din inte- riorul firmei) şi recrutare (pentru candidaŃii din exterior).

Necesarul de personal la nivel de organizaŃie se determină prin:

Evaluarea resurselor umane ale firmei;

Evaluarea necesităŃilor viitoare în resurse umane;

Calcularea numărului planificat de personal.

În activitatea de evidenŃă a resurselor umane se utilizează urmă-

torilor indicatori:

numărul total de salariaŃi;

22

structura personalului angajat în funcŃie de tipul de contract de muncă;

structura personalului angajat în funcŃie de vechimea în muncă;

structura personalului angajat pe categorii de personal;

structura personalului angajat în funcŃie de vârstă;

numărul mediu lunar de salariaŃi;

sporul absolut al numărului de salariaŃi;

indicele de evoluŃie a numărului de salariaŃi.

Factorii esenŃiali în proiectarea structurii unei organizaŃii sunt următorii:

Sarcinile individuale;

Departamentele.

ă torii: ∑ Sarcinile individuale; ∑ Departamentele. TEME: 1. Lucru pe perechi Fi şă de documentare:

TEME:

1. Lucru pe perechi

Fişă de documentare:

Dosarele de personal Dosarele de personal (instrumente fără de care este de neconceput

analiza necesarului de personal) trebuie să conŃină date generale despre angajat, cum ar fi:

numele, sexul, postul ocupat, cetăŃenia, limbile vorbite şi scrise;

pregătirea profesională, inclusiv specializările ulterioare;

experienŃa, respectiv funcŃiile ocupate anterior în organizaŃiile unde a lucrat;

evaluarea performanŃelor şi a potenŃialului;

evoluŃia salariatului;

proiectele individuale privind cariera.

Pe baza fişei de documentare de mai sus realizaŃi următoarele sarcini de lucru:

a) ÎntocmiŃi propriul dosar de personal folosind şi experienŃa dobândită în cadrul biroului de învăŃare (clasa a X a) şi în cadrul firmei de exerciŃiu a clasei. b) ComparaŃi realizările voastre cu cele ale colegului de bancă precizând domeniul firmei de exerciŃiu în care se încadrează fiecare din voi. ArgumentaŃi.

Timp de lucru:2 zile

2. Lucru individual

23

AveŃi de realizat analiza necesarului de personal pentru compar-

timentul „financiar-contabil”. Se dau următoarele date de lucru de care veŃi Ńine cont în analiză:

profilul firmei în care veŃi lucra este comercializarea en gros a mărfurilor alimentare;

structura organizatorică este cea a unei întreprinderi mijlocii;

cifra de afaceri este de 150 milioane de lei / an;

numărul de angajaŃi este de 230 de persoane din care 30 deŃin funcŃii de conducere, iar 200 funcŃii de execuŃie. Timp de lucru:20 minute

3. Lucru individual Pentru o firmă care comercializează produse alimentare realizaŃi

inventarul resurselor umane pe baza indicatorilor cunoscuŃi ştiind că:

numărul total de salariaŃi este de 150;

10% sunt angajaŃi pe perioadă determinată;

în funcŃie de vechimea în muncă situaŃia angajaŃilor este următoarea:

- 10 % între 1-3 ani;

- 30 % între 3-10 ani;

- 50 % între 10 – 20 de ani;

- 10 % peste 20 de ani.

10 din angajaŃi reprezintă personal de conducere;

se păstrează acelaşi efectiv de personal cu o posibilă creştere/scădere în medie de 5 persoane; Timp de lucru:20 minute

4.

Lucru pe grupe

Pe baza fişei postului „Responsabil recrutare, selecŃie realizaŃi:

personal”

îmbogăŃirea postului;

lărgirea postului.

Pentru o bună monitorizare a activităŃii completaŃi Fişa de lucru:

PLAN DE MONITORIZARE ÎN VEDEREA ÎNDEPLINIRII SARCINILOR

Sarcini existente în fişa postului

Sarcini în urma „îmbogăŃirii postului”
Sarcini în urma „îmbogăŃirii
postului”

Sarcini în urma „lărgirii postului”

24

postului” Sarcini în urma „l ă rgirii postului” 24 Total sarcini noi Planificarea timpului?

Total sarcini noi

Planificarea timpului?

Timp de lucru: 40 minute

5. Lucru pe grupe. a) FormaŃi patru grupe la nivelul clasei voastre. DaŃi 5 exemple de:

Grupa 1: lucruri/activităŃi pe care o fată nu le poate face; Grupa 2: lucruri/activităŃi pe care numai o fată le poate face; Grupa 3: lucruri/activităŃi pe care un băiat nu le poate face; Grupa 4: lucruri/activităŃi pe care numai un băiat le poate face. DiscutaŃi şi concluzionaŃi asupra:

structurii pe grupe de vârstă a personalului dintr-o organizaŃie;

structurii pe sexe a personalului dintr-o organizaŃie.

b) DaŃi exemple de cariere nontradiŃionale, respectiv fete care au succes în activităŃi considerate masculine şi băieŃi care au o carieră de succes în activităŃi considerate tipic feminine. ConcluzionaŃi răspunzând la întrebarea „De ce se consideră că fetele/băieŃii nu pot să facă anumite activităŃi?” Timp de lucru: 40 minute

25

∑ Evaluarea locului de munc ă : - natura postului; - sarcinile ş i activit

Evaluarea locului de muncă:

- natura postului;

- sarcinile şi activităŃile specifice;

- poziŃia în structura organizatorică;

- aria responsabilităŃilor.

Politica de personal se întemeiază pe principii explicite şi bine verificate. Firmele care urmează aceste principii au performanŃe mai ridicate şi rate de creştere mai înalte decât cele care nu fac acest lucru. Cele mai importante dintre aceste principii sunt:

Ocuparea tuturor posturilor de persoane motivate şi capabile să- şi îndeplinească atribuŃiile;

Exprimarea clară a specificaŃiilor şi abilităŃilor necesare pentru ocuparea fiecărui post, astfel încât fiecare angajat să ocupe un loc de muncă conform competenŃelor sale;

Definirea şi descrierea precisă a postului în vederea comunicării cerinŃelor fiecărui post;

Alegerea angajaŃilor pe criterii bine definite( relaŃiile de prietenie, grabă duc la recrutarea de persoane necorespunzătoare postului vacant);

Creşterea performanŃei în cazul în care aşteptările legate de un post sunt specificate clar şi dacă recunoaşterea meritelor se bazează pe aceste aşteptări;

Evaluarea nevoilor personalului pe baza unui audit privind viitoarele nevoi ale acestuia.

Cele mai frecvente probleme pe care trebuie să le rezolve politica de personal sunt:

Rezolvarea sarcinilor cu efectivul de personal existent;

Angajarea/disponibilizarea de personal pentru o perioadă determinată/nedeterminată;

Eliminarea unor posturi din structura organizatorică în vederea utilizării personalului disponibilizat spre acele departamente care necesită o suplimentare a necesarului de resurse;

Stabilirea unei balanŃe de muncă legate de muncă: full - time sau part - time, temporară sau permanentă, plătită la oră sau salariată;

Previzionarea necesarului de personal pe perioade scurte/medii/lungi;

Gradul de ocupare a locurilor de muncă disponibile.

Surse de personal;

Descrierea competenŃelor necesare ocupării locurilor vacante de muncă;

26

Estimarea nevoilor de recrutare şi strategii de îndeplinire a acestora.

Procesul selecŃiei unei persoane competente pentru fiecare post este realizat cel mai bine printr-o definire

sistematică a cerinŃelor fiecărui post, inclusiv a abilităŃilor, cunoştinŃelor şi a altor calificări pe care angajaŃii trebuie să le posede pentru a îndeplini fiecare sarcină. În definirea postului se parcurg următoarele etape:

1. Se realizează o analiza a postului;

2. Se elaborează o descriere a postului;

3. Se întocmeşte o fişă de specificare a postului.

Analiza Postului Analiza postului este o „fotografie” a ceea ce se face în mod real într-o organizaŃie. Aceasta reprezintă o investigaŃie sistematică care adună la un loc toate informaŃiile relevante în privinŃa tuturor sarcinilor îndeplinite de angajaŃi. InformaŃiile necesare acestei analize se obŃin:

prin observaŃii directe la locul de muncă; prin interviuri cu titularii postului. Analiza postului are numeroase aplicaŃii în gestiunea resurselor

umane:

determinarea necesarului de personal;

recrutarea personalului;

evaluarea şi formarea profesională a personalului;

gestiunea carierei;

elaborarea grilei de salarii.

Pornind de la această analiză se identifică abilităŃile, cunoştinŃele şi cerinŃele pentru angajatul respectiv şi se determină datoriile, responsa- bilităŃile, cerinŃele fiecărui post în parte. Analiza postului oferă informaŃii cum ar fi:

denumirea postului;

departamentul;

supravegherea necesară;

descrierea postului – datorii şi responsabilităŃi majore şi indirecte;

caracteristici specifice ale postului, inclusiv locaŃia şi cadrul fizic;

tipurile de materiale utilizate;

tipurile de echipamente utilizate;

calificările necesare;

cerinŃele privind experienŃa;

cerinŃele privind educaŃia;

cerinŃe de ordin fizic şi mental;

dexteritatea manuală solicitată;

27

condiŃii de lucru (înăuntru, în aer liber, cald, frig, uscat, umed, zgomotos, murdar, etc.).

ReŃineŃi!
ReŃineŃi!

Analiza posturilor se referă la conŃinutul şi cerinŃele postului şi nu la analiza persoanelor care le ocupă,

răspunzând la întrebări cum ar fi:

Ce presupune postul şi ce persoane ar fi potrivite?

Care sunt sarcinile şi responsabilitatea postului?

Cum trebuie proiectat postul pentru a motiva şi a spori perfor- manŃa celui care îl ocupă?

Ce fel de comportamente necesită postul?

Care sunt cerinŃele fizice, mentale şi emoŃionale ale postului?

Care sunt trăsăturile şi experienŃa cerute de ocupantul postului ?

Etc.

Descrierea postului

Analiza postului este utilizată pentru a obŃine o descriere a postului

şi alte

în parte. Descrierea acoperă

care

responsabilităŃi

diferitele cerinŃe ale fiecărei sarcini cum ar fi :

să

definească îndatoririle

specifice

fiecărui

asociate

post

fiecărei

sarcini,

activităŃile mentale şi fizice;

condiŃiile de muncă;

riscurile postului respectiv;

intervalul de timp aproximativ pe care ar trebui să-l petreacă angajatul cu fiecare activitate.

Descrierea postului răspunde următoarelor 4 întrebări:

Ce face titularul postului?

Unde o face?

Cum o face?

Pentru ce o face?

InformaŃiile obŃinute din descrierea postului sunt sintetizate în fişa postului, care include:

identificarea postului – denumirea, grupa de activităŃi de care aparŃine, codul etc.;

poziŃia ierarhică;

activităŃile şi procedurile postului – sarcinile ce trebuie îndeplinite, materialele şi utilajele folosite, interacŃiuni formale cu alŃi angajaŃi, responsabilităŃi;

relaŃiile de subordonare – control şi colaborare;

marja de autonomie, respectiv autoritatea conferită;

condiŃiile de muncă şi mediul fizic în care se desfăşoară aceasta – temperatură, iluminat, nivelul zgomotului, spaŃiul muncii (închis, deschis), localizare geografică, posibilitatea modificării acestor condiŃii;

resursele de care dispune deŃinătorul postului;

28

condiŃii de angajare – structura salariului, metoda de plată a salariului, alte beneficii posibil de obŃinut, oportunităŃi privind promovarea sau transferul.

ŞtiaŃi că
ŞtiaŃi că

…o resursă importantă pe care managerul o poate folosi pentru a elabora descrierile posturilor, presupune a-i ruga

pe angajaŃi să-şi descrie singuri posturile. Un angajat bun cunoaşte detalii despre postul său mai bine decât oricine altcineva?

Fişa de specificare a postului Fişa de specificare a postului descrie persoana ideală pentru ocuparea postului. Aceasta specificare detaliază cunoştinŃele (atât educaŃionale cât şi pe cele legate de experienŃă), calităŃile, abilităŃile şi talentele necesare pentru a avea o performanŃă satisfăcătoare. Fişa de specificare a postului oferă un standard de comparaŃie a potenŃialilor candidaŃi şi ar trebui să se afle la baza procesului de recrutare.

Criteriile de evaluare a posturilor sunt următoarele:

I. Pregătirea profesională impusă ocupantului postului;

II. ExperienŃa necesară executării operaŃiilor specifice postului;

III. Dificultatea operaŃiilor specifice postului;

IV. Responsabilitatea implicată de post;

V. Sfera relaŃiilor (de a intra în relaŃii, de a răspunde).

Pentru fiecare criteriu de evaluare, se stabilesc ponderi în procente, în funcŃie de importanŃa şi complexitatea acestora în corelare cu cerinŃele postului, astfel încât suma totală să fie 100%.

ConŃinutul criteriilor de evaluare a postului

 

pregătirea de bază, studii absolvite potrivit prevederilor legale şi anume: învăŃământ gimnazial, liceal, postliceal, colegiu,

Criteriul

învăŃământ superior, ŞAM;

 

I

pregătirea de specialitate, şi anume: calificare economică, tehnică, etc. medie/superioară, perfecŃionări/specializări periodice necesare pentru menŃinerea competenŃei pe post.

 

experienŃa în muncă;

 

Criteriul

experienŃa în specialitatea cerută de post;

 

II

perioada

necesară

iniŃierii

în

vederea

executării

operaŃiilor

specifice postului.

 
 

complexitatea postului;

 

gradul de autonomie în acŃiune;

 

Criteriul

efortul

intelectual

caracteristic

efectuării

operaŃiilor

specifice

III

postului;

necesitatea unor aptitudini deosebite;

 

tehnologii speciale care trebuie cunoscute.

29

 

responsabilitatea de conducere şi coordonare de structuri, echipe sau proiecte;

Criteriul

responsabilitatea pregătirii unor decizii;