Manual Resurse Umane

1
MINISTERUL EDUCAIEI I CERCETRII

SUZANA CAMELIA ILIE
ROXANA GEORGESCU

MANUAL
PENTRU
liceu
clasa a XI-a
Profil Servicii

CALIFICAREA PROFESIONAL
ORGANIZAREA
RESURSELOR UMANE

Format 23,5 16,5 cm
Numr pagini 198

Editura
OSCAR PRINT

2
Bucureti, 2006
APROBAT DE MINISTERUL EDUCAIEI I CERCETRII
cu Ordinul nr............... din..................
Titlul: manual pentru liceu, profil Servicii,clasa a XI-a
ORGANIZAREA RESURSELOR UMANE
Acest manual este proprietatea Ministerului Educaiei i Cercetrii
Manualul este aprobat prin Ordinul nr............... din..................,
n urma licitaiei organizate de ctre Ministerul Educaiei i Cercetrii.
Manualul este realizat n conformitate cu programa analitic
aprobat de Ministerul Educaiei i Cercetrii prin Ordinul nr. 3451/09.03.2004

ACEST MANUAL A FOST FOLOSIT DE:
Starea manualului*
Anul
Numele elevului
care a primit
manualul
Clasa coala
Anul
colar
La
primire
La
returnare
1
2
3
4
* Starea manualului se va nscrie folosind termenii:
nou, bun, ngrijit, nesatisfctor, deteriorat

Editura OSCAR PRINT
Toate drepturile asupra acestei ediii sunt rezervate Editurii OSCAR PRINT
Reproducerea total sau parial a acestei lucrri
este posibil numai cu acordul prealabil scris al Editurii OSCAR PRINT

Refereni
Xxxxxxxx Yyyyyyyyyyyy
Xxxxxxxx Yyyyyyyyyyyy

Editura OSCAR PRINT
b-dul Regina Elisabeta nr. 71, sector 5, Bucureti
Comenzi
Tel./fax: 315.48.74 E-mail: contact@oscar print.ro

Tehnoredactare: TRAIAN BDICAN Coperta: RZVAN BLAA

Descrierea CIP a Bibliotecii Naionale a Romniei
Manual pentru liceu, profil servicii, clasa a XI-a,
ORGANIZAREA RESURSELOR UMANE
Suzana Camelia Ilie, Roxana Georgescu
Bucureti: Oscar Print, 2006.
000 pag.
Bibliogr.
ISBN .. ISBN ..

3
Cuprins

Capitolul 1
PLANIFICAREA NECESARULUI DE RESURSE UMANE.........
1.1. Analizarea necesarului de personal
la locul de munc......................................................................000
Legislaie........................................................................
Volumul activitii economice.......................................
Concurena.....................................................................
Structura organizatoric a unitii ................................
Structura pe grupe de vrst, sex ................................
1.2. Evaluarea locului de munc ..............................................
Natura postului ..............................................................
Sarcinile i activitile specifice ...................................
Poziia n structura organizatoric ...............................
Aria responsabilitilor..................................................
1.3. Identificarea profilului socio-profesional
al personalului...........................................................................
Cunotine profesionale................................................
Abiliti profesionale .....................................................
Comunicare eficient ....................................................
Motivaie.........................................................................
Comportament profesional (amabilitate, sociabilitate,
diplomaie, maleabilitate, inventivitate, rbdare, calm,
punctualitate) .................................................................

Capitolul 2
MEDIUL DE RECRUTARE I SELECIE...................................
2.1 Identificarea indicatorilor ce stau la baza recrutrii .........
Nivelul calificrii ............................................................
Gradul de specificitate (ct de specifice sunt calificrile
pentru agentul economic) .............................................
Dac standardele de performan pot/nu pot fi msurate,
msura n care calitile personalului joac un rol
important n cadrul postului .........................................
2.2 Studierea legislaiei cu privire la drepturile indivizilor de a
ocupa anumite posturi..............................................................
Codul Muncii ..................................................................
Legislaie specific domeniului de activitate...............

4
2.3 Stabilirea etapelor pentru selectarea personalului ...........
Interviu preliminar .........................................................
Testare............................................................................
Examen medical ............................................................
Interviu final ...................................................................
Decizia de angajare .......................................................
Instalarea pe post ..........................................................

Capitolul 3
MOTIVAREA RESURSELOR UMANE.......................................
3.1. asigurarea feed-back-ului
privind performana personalului ............................................
Aprecieri asupra comportamentului profesional.........
Aprecieri asupra executrii sarcinilor ..........................
Aprecieri asupra relaiilor interdepartamentale...........
Aprecieri asupra gradului de satisfacere a clientelei ..
3.2. ncurajarea perfecionrii continue...................................
Cursuri de perfecionare ...............................................
Seminarii de specialitate...............................................
Sisteme de training........................................................
ncurajare.............................................................................
Feed-back.......................................................................
Bonusuri.........................................................................
Stimulente individuale sau de grup (pli) ...................
Promovare......................................................................
3.3. Aplicarea tehnicilor de stimulare a creativitii................
Brainstorming (dezbateri de grup) ...............................
Sinectica (dezbateri dirijate) .........................................
Stimularea iniiativelor individuale...............................

5

Uniti de competen - competene

UC 12 Resurse umane
C1 Planific necesarul de resurse umane

Dup parcurgerea acestui capitol elevii vor fi capabili :
s analizeze necesarul de personal la locul de munc;
s evalueze locul de munc;
s identifice profilul socio-profesional al personalului.

Capitolul
1
CUVINTE CHEIE

legislaie responsabiliti
Activitate
economic
cunotine
profesionale
structur
organizatoric
abiliti
profesionale
concurena motivaie

PLANIFICAREA
NECESARULUI
DE RESURSE
UMANE

6
RESURSE UMANE

C1 PLANIFIC NECESARUL DE RESURSE UMANE

Analizarea necesarului de personal la locul de munc:
- legislaie,
- volumul activitii economice,
- concurena,
- structura organizatoric a unitii,
- profil,
- structura pe grupe de vrst, sex.

Cu ct o organizaie este mai important, cu att nevoile sale de
personal sunt mai mari i mai specializate.
CONINUTURI TEMATICE ASOCIATE COMPETENELOR:
Analizarea necesarului de personal la locul de munc:
- Legislaie,
- volumul activitii economice,
- concurena,
- structura organizatoric a unitii,
- profil,
- structura pe grupe de vrst, sex.
Evaluarea locului de munc:
- natura postului,
- sarcinile i activitile specifice,
- poziia n structura organizatoric,
- aria responsabilitilor
Identificarea profilului socio-profesional al personalului:
- cunotine profesionale,
- abiliti profesionale,
- comunicare eficient,
- motivaie,
- comportament profesional (amabilitate, sociabilitate, diplomaie,
maleabilitate, inventivitate, rbdare, calm, punctualitate)
UC 12

7
Orice organizaie are obligaia de a garanta aplicarea tuturor
prevederilor legislative n materie de dreptul muncii i de a informa salariaii
n legtur cu procedurile aplicate. Orice angajat cu contract de munc
beneficiaz din partea organizaiei de toate drepturile ce decurg din lege
privind: conduita corect fa de toi salariaii, nlturarea oricrei forme de
discriminare i nclcare a drepturilor i demnitii, asigurarea condiiilor
tehnice i organizatorice privind normarea muncii i condiiile de munc,
plata contribuiilor i impozitelor, timpul de lucru, confidenialitatea datelor
cu caracter personal etc.

...legislaia n vigoare prevede asigurarea egalitii de
anse n ocuparea unui loc de munc ii accesul la msurile de protecie
social i interzice, cu titlu de obligativitate, discriminarea de orice fel
(pe criterii de vrst, sex, etnie, ras, apartenen politic sau social
etc., vezi Ordonana nr. 137/2000 privind sancionarea tuturor formelor
de discriminare, Legea nr. 202/2002 privind egalitatea de anse ntre
femei i brbai)?

Analizarea necesarului de personal la locul de munc
presupune parcurgerea urmtoarelor etape:

Nr.
crt.
Etape
1. Realizarea previziunilor privind necesarul viitor de personal;
2. ntocmirea unui inventar al resurselor umane la dispoziia organizaiei
coninnd:
vrsta;
numele;
educaia;
cursurile de perfecionare;
talentele specifice;
alte informaii pertinente pentru specificul
organizaiei.
Acest tip de situaii scoate n evidena gradul de calificare a forei de
munc;
tiai c ...

8
3. Analiza posturilor pentru a se obine informaii de evaluare i descriere a
postului, referitoare la specificarea:
obiectivelor muncii;
tipului de munc;
responsabilitilor persoanei;
calitilor necesare;
condiiilor de lucru;
relaiilor ierarhice i funcionale ale postului;
4. Stabilirea nevoilor viitoare - schimbarea tehnologic marcheaz deseori
faptul c programele de instruire a personalului trebui s nceap cu mult
nainte de apariia cererii;
5. Identificarea surselor de personal n viitor;
6. Stabilirea planurilor pentru:
recrutarea;
ncadrarea;
colarizarea;
instruirea;
motivarea;
dezvoltarea forei de munc.

Un obiectiv important al managementului resurselor umane este a
prevedea i pregti evoluiile cantitative i calitative care afecteaz
resursele umane pe termen lung i mediu, astfel nct acestea s fie
adaptate la nevoile firmei. Aceast previzionare presupune:
Previzionarea numrului de personal;
Compararea necesarului de personal previzionat cu rezerva de
personal din interiorul firmei;
ntocmirea programului de pregtire (pentru candidaii din interiorul
firmei) i recrutare (pentru candidaii din exterior).
Necesarul de personal la nivel de organizaie poate fi determinat dup
urmtorul model:

Nr.
crt.
Determinarea necesarului de personal la nivel de organizaie
1. Evaluarea resurselor umane ale firmei.
2. Evaluarea necesitilor viitoare n resurse umane:
Numrul de personal spre nlocuire (ieirea la pensie, concedii de
maternitate, fluctuaia medie a personalului etc.);
Numrul de personal spre angajare (deschiderea unei secii noi,
schimbarea structurii organizatorice, etc.);
Numrul de persoane spre reducere.
3. Calcularea numrului planificat de personal, care este egal cu numrul
efectiv +- necesarul de personal.

9
Elaborarea planului necesarului n personal
Necesar personal
C
a
t
e
g
o
r
i
a

d
e

p
e
r
s
o
n
a
l

N
u
m
r
e
f
e
c
t
i
v

Spre
nlocuire
Spre
angajare
Spre
reducere
N
u
m
r

p
l
a
n
i
f
i
c
a
t

N
e
c
e
s
a
r
/
e
x
c
e
s

d
e

p
e
r
s
o
n
a
l

Conductori
Specialiti
Funcionari
Muncitori
de baz

Muncitori
auxiliari

Total

Inventarul resurselor umane reprezint o descriere, din punct de
vedere cantitativ, a resurselor umane de care dispune organizaia. n
activitatea de eviden a resurselor umane se utilizeaz urmtorii
indicatori:
Numrul total de salariai (N) numrul angajailor care
figureaz n evidenele organizaiei ncadrai pe baza unui
contract de munc pe categorii de salariai:
salariai prezeni la lucru n ziua respectiv;
salariai aflai n concediu (de odihn, de maternitate,
medical, fr plat);
salariai aflai n delegaie;
salariai care beneficiaz de cursuri de calificare/formare
trimii de organizaia n care i desfoar activitatea.
Structura personalului angajat n funcie de tipul de
contract de munc:
pe perioad determinat;
pe perioad nedeterminat.
Exprim ponderea salariailor n funcie de tipul de contract de
munc cu care sunt ncadrai n numrul total de personal angajat al
organizaiei:
Numrul de angajai care beneficiaz de contract de munc/
Numrul total de salariai
Structura personalului angajat n funcie de vechimea n
munc exprim ponderea salariailor cu o anumit vechime n
munc n numrul total de salariai ai organizaiei:

10
Numrul de salariai cu o anumit vechime n munc/Numrul
total de salariai
Structura personalului angajat pe categorii de personal
exprim procentul personalului dintr-o categorie profesional
(personal de conducere sau de execuie, personal direct
productiv sau indirect productiv) n numrul total de salariai
dintr-o organizaie;
Numrul de salariai dintr-o categorie profesional/Numrul
total de salariai
Structura personalului angajat n funcie de vrst exprim
ponderea celor care au o anumit vrst din numrul total de
personal angajat;
Numrul salariailor de o anumit vrst/Numrul total de salariai
Numrul mediu lunar de salariai (N) calculat ca medie
aritmetic ntre efectivul de personal la nceputul i la sfritul
lunii
efectiv la nceputul lunii + efectiv la sfritul lunii
N =
2
n cazul muncitorilor, numrul mediu de salariai se calculeaz
dup formula:
Total om - zile
N =
numrul de zile necalendaristice ale lunii
Sporul absolut al numrului de salariai (N) exprim
sporul (creterea sau diminuarea) numrului de salariai din
perioada curent 1 comparativ cu perioada anterioar 0:
N = N
1
- N
0
, unde:
- N sporul absolut al numrului de salariai;
- N
1
numrul de salariai n perioada curent 1;
- N
0
numrul de salariai n perioada anterioar 0.
Indicele de evoluie a numrului de salariai (I
N
) exprim
sporul procentual al numrului de salariai n perioada curent 1
fa de perioada anterioar sau perioada baz de comparaie i
se calculeaz:
N
1
100
I
N
=
N
0

O bun gestiune a resurselor umane necesit:
I. Cunoaterea nevoilor i resurselor de personal n funcie
de volumul activitii
II. Previziunea fluctuaiei personalului

11
I. Cunoaterea nevoilor i resurselor de personal n funcie de
volumul activitii. Cunoscnd volumul produciei pentru o anumit
perioad de activitate se determin necesarul de personal pentru perioada
respectiv pe baza analizei:
personalului din subordinea fiecrui manager (numr de
angajai, numr de promovai, transferai, concediai, pen-
sionai)
situaiilor care impun crearea de noi posturi i aprobarea lor.
n general, structura personalului unei firme cu profil industrial
cuprinde:
muncitori, direct i indirect productivi;
funcionari;
personal de conducere.
Pentru a determina numrul de muncitori productivi se folosesc
dou metode:

1. Metoda calculului general , dup formula:
Nm = Q/W
Q = volumul produciei pentru o perioad de activitate, n expresie
fizic;
W = productivitatea muncii, n expresie fizic pe o persoan.

2. Metoda calculului detaliat, dup formula:
Nm =Q
i
n
ti
/B
tl
K

Q
i
= cantitatea programat de producie, n structur sortimental
i=1,.n, pentru o perioad de activitate precizat;
n
ti
=consumul normat de timp de munc necesar prelucrrii unei
uniti de produs de tipul i;
B
tl
= balana timpului de munc, exprimat n ore, pe persoan;
K

=coeficient de mplinire a normelor de timp.

II. Previziunea fluctuaiei personalului
O fluctuaie accentuat de personal este are efecte negative asupra
activitii organizaiei:
personalul recrutat i specializat contribuie la bunul mers al
activitii, iar deplasare lui ctre o alt ntreprindere sau omaj, creeaz
dezechilibre i rezultate negative n plan general;
plecarea/angajarea unui lucrtor nou, atrage timpi mori la
anumite locuri de munc, generai de perioada de recrutare i selecie,
acomodarea cu cerinele postului de munc.

12
Pentru a preveni fluctuaia personalului, se apeleaz la:
clauze contractuale (durata minim i/sau maxim de angajare);
cunoaterea aprofundat a perioadelor de criz prin care trece
ntreprinderea;
cunoaterea problemelor interrelaionale la nivelul cadrelor de
conducere i prevenirea apariiei conflictelor.

n unele situaii cnd personalul este mbtrnit i depit de
progresele domeniului respectiv, cnd este necesar rennoirea tehnologiei,
se recruteaz personal tnr, cu pregtire profesional adecvat?

Concurena:
Una dintre resursele umane folosite adesea este cea reprezentat
de personalul organizaiilor concurente. ntruct exist o serie de avantaje
datorate atragerii resurselor umane de la concureni, acest tip de piraterie
a devenit o practic obinuit. Printre avantaje se numr:
persoana cunoate activitatea;
concurena a pltit pentru pregtirea persoanei;
organizaia concurent este slbit prin pierderea persoanei ce
urmeaz a fi angajat.

odat angajat, persoana atras de concurena reprezint o
surs valoroas de informaii despre modul n care se concureaz cel mai
bine cu organizaia de unde a plecat?

Structura organizatoric cuprinde un set de compartimente ce
grupeaz sarcini stabile alocate pe subcompartimente i persoane i printr-
o reea de legturi de comand i raportare ntre aceste elemente. Se
consider c structura organizatoric reprezint un factor major n
asigurarea performanei organizaiei. Dac o structur bun nu garanteaz
obinerea rezultatelor dorite, o structur prost conceput distruge i
eforturile cel mai bine dirijate.
Structura organizatoric reprezint rezultatul unui proces de
cercetare astfel nct o organizaie nou sau una n continu evoluie i
adaptare s funcioneze ct mai eficient.
Analiznd structurile organizatorice ale societilor comerciale n raport
cu:
numrul compartimentelor funcionale i
legturile structurale
acestea se clasific astfel:
tiai c ...
tiai c ...

13
structuri ierarhice;
structuri funcionale;
structuri ierarhic funcionale.
Tipuri de structuri
organizatorice
Caracteristici
Structura ierarhic fiecare persoan este subordonat unui
singur ef;
eful are dreptul s-i dea dispoziii i
s - i controleze activitatea;
se aplic n cazul unitilor mici;
fiecare conductor de compartiment
posed cunotine din domeniile:
economic;
tehnic;
de personal;
etc.
Structura
funcional
constituirea unor compartimente funcionale
specializate pe activiti:
financiar;
contabilitate;
organizare;
personal;
etc.
un executant primete dispoziii din partea
conductorului su ierarhic i din partea
conductorilor unor compartimente funcionale;
conductorii beneficiaz de experiena i
asistena compartimentelor funcionale, i, ca
urmare, nu mai este nevoie s aib cunotine
vaste n toate domeniile de activitate din
societatea comercial;
datorit dublei subordonri a unui
executant pot aprea dereglri n activitatea de
conducere (fapt care face ca acest tip de
structur s se ntlneasc mai rar n practic).
Structura ierarhic
funcional
mbin caracteristicile celor dou tipuri de
structuri anterioare;
n componen sunt constituite
compartimente funcionale;
efii acestora nu au ns autoritate ierarhic

14
asupra executanilor din alte compartimente;
ntre compartimente se stabilesc relaii de
cooperare prin furnizarea de informaii;
acest tip de structur permite att
respectarea unitii de conducere (un
executant s aib un singur ef) ct i folosirea
cunotinelor de specialitate din cadrul
diferitelor compartimente funcionale.

fig. 1- Structura organizatoric funcional

lucrtor operativ lucrtor operativ

lucrtor operativ

lucrtor operativ

Marketing Producie Resurse
umane
Finane
Contabilitat
e
Director general
Director general
Contabilitate Personal Aprovizionare/
Vnzare

Finane/
Contabilitate
Directori de producie
ef de secie ef de secie ef de secie

15
fig. 2 - Structura organizatoric ierarhic -
funcional

ORGANIGRAMA UNEI FIRME CARE FABRIC MOBILIER
Tipul organigramei: pe funciuni

Sursa :
http://management.lungescu.ro/index.html?@organigrame

16
ORGANIGRAMA UNEI FIRME CARE FABRIC PRODUSE
ALIMENTARE
Tipul organigramei: pe funciuni

Sursa : http://management.lungescu. ro /index.html?@organigrame

Una din etapele cele mai importante n elaborarea structurii
organizatorice este calcularea volumului de munc i de personal pe
grupe de activiti (omogene) i pe funciuni. Pe baza lor se determin
subdiviziunile funcionale precum i cadrele de conducere necesare. Se
precizeaz autoritatea ierarhic i funcional a acestora. Pentru fiecare
subdiviziune se calculeaz i necesarul de personal de execuie.
Aceasta impune, pe de o parte dimensionarea la strictul necesar a
volumului de resurse umane n cadrul fiecrui compartiment, iar pe de alt
parte, constituirea unei structuri organizatorice care conine minimum de
relaii organizatorice care s reduc volumul de informaii.

Varianta optim n realizarea unei structuri organizatorice
compatibile, se aplic n mod experimental pentru ur-
mrirea modului de funcionare a structurii, determinarea
punctelor critice i stabilirea msurilor corective. Dup aplicarea masurilor
corective se redacteaz organigrama care face parte din regulamentul de
organizare i funcionare a organizaiei. n mod asemntor se procedeaz
i cnd organizaia exist, dar i-a schimbat strategia.

Stabilirea ariei de control pentru manageri reprezint o
importan deosebit pentru activitatea organizaiei?
Reinei !

tiai c ...

17
Unii teoreticieni susin c aria de control optim pentru un manager
este de ase pn la opt oameni, deoarece n condiiile depirii acestui
numr managerul nu ar avea timp s stabileasc relaii cu fiecare n parte,
iar n condiiile conducerii unui numr mai mic de oameni managerul devine
prea autoritar.
Aria de control a unui manager variaz de la o situaie la alta, uneori
fiind potrivit ngustarea ariei de control, alteori este potrivit lrgirea ariei
de control.
Factori care influeneaz determinarea ariei de control sunt:
Complexitatea sarcinilor unele activiti necesit implicarea direct
a managerului ntr-o msur mai mare dect activitile simple de
rutin. Aria de control se diminueaz n cazul activitilor complexe;
Experiena i capacitatea celor condui angajaii cu experien
sau capaciti mai reduse au nevoie mai mare de contactul
direct cu managerul cel puin pn la dezvoltarea acestora,
motiv pentru care aria de iniial de control poate fi redus iniial,
i apoi extins pe parcurs;
Filozofia conducerii organizaiei determin diferite dimensiuni
ale ariei de control n organizaie n funcie de orientarea spre
centralizare (arie de control redus) sau descentralizare (arie de
control extins);
Capacitile i experiena conducerii managerul poate fi lipsit de
experien sau de capaciti, motiv pentru care aria sa de control
este limitat. Este important faptul c nu toi managerii de la
acelai nivel ierarhic trebuie s aib aceeai arie de control;
Cererea pentru produsul/serviciul oferit unele domenii au o
arie mai larg datorit cererii mari pentru produsele/serviciile
organizaiei.
n funcie de dimensiunile ierarhiei unele organizai sunt relativ plate
(au puine nivele ierarhice), n timp ce altele au mai multe nivele ierarhice
(organizaii puternic ierarhizate).
Diferenele dintre organizaiile plate i cele puternic ierarhizate sunt
prezentate n tabelul de mai jos:

Organizaie puternic ierarhizat Organizaie plat
1. Arie de control ngust 1. Arie de control larg
2. Creterea lungimii liniilor de comu-
nicare
2. Linii de comunicare mai scurte
3. Subalternii sunt mai puin numeroi
i pot fi condui mai ndeaproape
3. Subalternii sunt prea numeroi i nu
pot fi condui ndeaproape
4. mprirea autoritii ntre managerii
de pe mai multe nivele
4. Autoritatea este localizat pe mai
puine nivele
5. Delegarea nu este la fel de impor- 5. Delegarea este esenial

18
tant ca supravegherea direct

n organizaiile puternic ierarhizate posibilitatea apariiei
de blocaje informaionale este foarte mare. n organi-
zaiile plate managerii apeleaz la delegare i acord
mai mult autonomie subalternilor.

afacerile moderne au tendina de a trece la forme de
organizare aplatizate pentru a mbunti comunicarea,
pentru a introduce practica delegrii i pentru creterea
responsabilitii fiecrui angajat. Nemulumirea managerilor
de pe treptele ierarhice inferioare i determin pe acetia n a-i cuta alte
locuri de munc, aflndu-se n imposibilitatea de a avansa ntr-o funcie
superioar?
Factorii eseniali n proiectarea structurii unei organizaii sunt
urmtorii:
Sarcinile individuale determinate n urma analizrii funciilor
necesare operrii afacerii. O sarcin este de obicei ndeplinit
de un individ, dar unele organizaii privesc sarcinile ca
responsabilitate a unei echipe. Sarcinile individuale se mpart
dup: funcie, locaie, produs, consumator etc.

n organizaiile tradiionale sarcinile individuale sunt
ndeplinite de indivizi, care formeaz o echip, o secie,
un departament.
Departamentele pe msur ce o organizaie se dezvolt
sarcinile individuale sunt grupate n subuniti sau
departamente. Departamentele se creeaz n funcie de o
dimensiune central (ex: dup funcie) i apoi se structureaz
celelalte uniti dup o alt dimensiune (produs, locaie,
consumator, etc.)
Ideea central este aceea c structura creat repartizeaz oamenii
i sarcinile n aa fel nct s se asigure:
- Comunicarea;
- Cooperarea;
- ndeplinirea sarcinilor;
- Distribuirea resurselor;
- Luarea deciziilor n modul cel mai eficace cu putin.
Uneori modul n care o organizaie a fost proiectat nu mai este
adecvat, nu permite rezolvarea unor probleme neprevzute. n acest caz
Reinei !
Reinei !
tiai c ...

19
sunt create uniti sau mecanisme cu caracter temporar. Cel mai des
utilizate sunt echipele dedicate unei sarcini i comitetul.
Echipele dedicate unei sarcini se refer la un numr de oameni
crora li se atribuie ndeplinirea unei sarcini pe o perioad de timp. Un
comitet este creat pe o perioad mai lung de timp pentru a se ocupa de
probleme recurente.

Exist organizaii n care structurile cu caracter temporar
devin o regul n structura afacerii. Este cazul
organizrii pe proiecte. Echipele de proiecte sunt
constituite i funcioneaz doar pe durata realizrii
proiectului. n multe cazuri, experiena astfel dobndit
conduce la utilizarea echipei i n cadrul altor proiecte
similare urmtoare.

n cazul activitii de construcii, proiectare i cercetare,
consultan, etc. lucrul pe proiecte constituie regula?

mbogirea posturilor presupune restructurarea sarcinilor
individuale, astfel nct oamenii s efectueze sarcini complete, iar nu pri
dintr-o sarcin.

Frederick Herzberg a susinut c oamenii sunt demotivai atunci
cnd simt c munca lor le ofer slabe anse de autodepire, puin
recunoatere i un slab sentiment c au o contribuie important. Modul n
care se determin o cretere a motivrii l reprezint restructurarea
sarcinilor de baz.
Creterea motivrii este obinut atunci cnd sarcinile sunt
combinate n aa fel nct oamenii simt c fac un lucru impor-
tant i c aduc o contribuie real la succesul organizaiei.

Exemplu:
Muncitorii se simt satisfcui la ndeplinirea unei sarcini
complete, care le aduce n plus senzaia c nva lucruri noi.
Toate acestea semnific mbogirea postului mai mult
autonomie, varietate i ansa creterii contactelor
interpersonale.
Lrgirea postului creterea ntinderii postului, mrirea
cantitii de sarcini de executat. Un post poate fi lrgit fr a fi mbogit.

Exemplu:
Reinei !
tiai c ...
Reinei !

20
O persoan care se ocup cu ntreinerea birourilor,
poate beneficia de o lrgire a postului care const n respon-
sabilitatea de a se ocupa de ase birouri n loc de patru.
Aceasta oblig persoana s i planifice mai bine timpul i s
realizeze mai multe pentru companie cu acelai salariu. Acest
fapt nu conduce la o evoluie personal sau profesional, dar este eficace
n condiiile n care persoana se plictisete pentru c nu are suficient de
lucru.

Structura pe grupe de vrst, sex.
Structura personalului pe grupe de vrst poate fi reprezentat
grafic sub forma piramidei vrstelor.
Piramida vrstelor pune n eviden echilibrul sau dezechilibrul
efectivelor de resurse umane i permite identificarea problemelor pe care
organizaia trebuie s le rezolve.
Personalul tnr se deosebete de cel mai n vrst printr-o serie
de caracteristici.

Caracteristici ale categoriilor de personal, dup vrst
Personal tnr Personal n vrst
Mai puin costisitor
Mai entuziast
Cu o mai bun pregtire
Mai !!!!!!
Mai puin stabil (schimb uor locul de munc
pentru a avea mai multe posibiliti i mai multe
avantaje)
Mai expus concediilor de cretere a copiilor
Mai puin deschis ctre
introducerea noilor
tehnologii
Mai costisitor, datorit
vechimii de munc
Necesita investiii in
formri frecvente
Piramida vrstelor se poate reprezenta sub trei forme:

Piramida inversat (mbtrnirii)
535 peste 55 ani
2250 50-54 ani
2020 45-50 ani
2070 40-44 ani
1020 35-39 ani
535 30-34 ani
160 25-29 ani
15 sub 25 ani
Structura personalului organizaiei X pe grupe de vrst

21

Piramida tinereii (ntineririi)
12 60 de ani si peste
76 55-59 ani
122 50-54 ani
177 45-49 ani
245 40-44 ani
193 35-39 ani
231 30-34 ani
312 25-29 ani
128 sub 25 ani
Structura personalului organizaiei Y pe grupe de vrst

Piramida sfrleaz
1526 Peste 55 ani
3603 50-54
5763 45-49
9322 40-44
9151 35-39
5998 30-34
4247 25-29
1810 Sub 25 ani
Structura personalului organizaiei Z pe grupe de vrst
Structura personalului pe sexe este foarte diferit de la o
organizaie la alta i poate fi:
Preponderent masculin n domeniile profesionale considerate
masculine (construcii i lucrri publice, exploatri de resurse
naturale, explorarea spaiului cosmic etc.)
Preponderent feminin pentru domeniile profesionale
considerate feminine (educaie, sntate, asisten social,
industria textil etc.)
Echilibrat ca gen pentru domeniile care nu sunt influenate n
mod tradiional de diferenele de performan ntre femei i brbai.

DICIONAR:
Recurent - persoan care face un recurs n justiie.

22
Proiectele - sunt ntreprinderi cu durat de aciune
limitat care vizeaz realizarea unui produs sau serviciu cu
caracter de unicat, presupun realizarea unor activiti de natur
nestandardizat i vizeaz ncadrarea ntr-un termen de
execuie, buget i specificaii de calitate stricte i prestabilite.
Cercul de calitate - grup de oameni, din diferite uniti ale aceleiai
organizaii, ntrunit pentru examinarea i furnizarea de recomandri cu
privire la mbuntirea muncii n organizaie i care poate funciona chiar
civa ani.
Concuren - rivalitate comercial, lupt dus cu mijloace economice
ntre industriai, comerciani, monopoluri, ri etc. pentru acapararea pieei,
desfacerea unor produse, pentru clientel i pentru obinerea unor ctiguri
ct mai mari.
Departament - subdiviziune a unui minister.

RECAPITULARE

Analiza necesarului de personal la locul de munc presupune:
ntocmirea previziunilor privind necesarul viitor de personal;
ntocmirea unui inventar al resurselor umane;
ntocmirea analizelor muncii;
Fixarea nevoilor;
Fixarea surselor de personal n viitor;
Stabilirea planurilor pentru recrutarea, ncadrarea, colarizarea,
instruirea, motivarea, dezvoltarea forei de munc.
A prevedea i a pregti evoluiile cantitative i calitative ale perso-
nalului presupune:
Previzionarea numrului de personal;
Compararea necesarului de personal previzionat cu rezerva de
personal din interiorul firmei;
ntocmirea programului de pregtire (pentru candidaii din inte-
riorul firmei) i recrutare (pentru candidaii din exterior).
Necesarul de personal la nivel de organizaie se determin prin:
Evaluarea resurselor umane ale firmei;
Evaluarea necesitilor viitoare n resurse umane;
Calcularea numrului planificat de personal.
n activitatea de eviden a resurselor umane se utilizeaz urm-
torilor indicatori:
numrul total de salariai;

23
structura personalului angajat n funcie de tipul de contract de
munc;
structura personalului angajat n funcie de vechimea n munc;
structura personalului angajat pe categorii de personal;
structura personalului angajat n funcie de vrst;
numrul mediu lunar de salariai;
sporul absolut al numrului de salariai;
indicele de evoluie a numrului de salariai.
Factorii eseniali n proiectarea structurii unei organizaii sunt urmtorii:
Sarcinile individuale;
Departamentele.

TEME:
1. Lucru pe perechi
Fi de documentare:
Dosarele de personal
Dosarele de personal (instrumente fr de care este de neconceput
analiza necesarului de personal) trebuie s conin date generale despre
angajat, cum ar fi:
numele, sexul, postul ocupat, cetenia, limbile vorbite i scrise;
pregtirea profesional, inclusiv specializrile ulterioare;
experiena, respectiv funciile ocupate anterior n organizaiile
unde a lucrat;
evaluarea performanelor i a potenialului;
evoluia salariatului;
proiectele individuale privind cariera.
Pe baza fiei de documentare de mai sus
realizai urmtoarele sarcini de lucru:
a) ntocmii propriul dosar de personal folosind i
experiena dobndit n cadrul biroului de nvare (clasa a X a) i
n cadrul firmei de exerciiu a clasei.
b) Comparai realizrile voastre cu cele ale colegului de banc
preciznd domeniul firmei de exerciiu n care se ncadreaz fiecare din voi.
Argumentai.
Timp de lucru:2 zile
2. Lucru individual

24
Avei de realizat analiza necesarului de personal pentru compar-
timentul financiar-contabil. Se dau urmtoarele date de lucru de care vei
ine cont n analiz:
profilul firmei n care vei lucra este comercializarea en gros a
mrfurilor alimentare;
structura organizatoric este cea a unei ntreprinderi mijlocii;
cifra de afaceri este de 150 milioane de lei / an;
numrul de angajai este de 230 de persoane din care 30 dein
funcii de conducere, iar 200 funcii de execuie.
Timp de lucru:20 minute
3. Lucru individual
Pentru o firm care comercializeaz produse alimentare realizai
inventarul resurselor umane pe baza indicatorilor cunoscui tiind c:
numrul total de salariai este de 150;
10% sunt angajai pe perioad determinat;
n funcie de vechimea n munc situaia angajailor este
urmtoarea:
- 10 % ntre 1-3 ani;
- 30 % ntre 3-10 ani;
- 50 % ntre 10 20 de ani;
- 10 % peste 20 de ani.
10 din angajai reprezint personal de conducere;
se pstreaz acelai efectiv de personal cu o posibil
cretere/scdere n medie de 5 persoane;
4. Lucru pe grupe
Pe baza fiei postului Responsabil recrutare, selecie personal
realizai:
mbogirea postului;
lrgirea postului.
Pentru o bun monitorizare a activitii completai Fia de lucru:

PLAN DE MONITORIZARE N VEDEREA NDEPLINIRII SARCINILOR

Sarcini existente
n fia postului
__________________________
__________________________
__________________________
__________
Sarcini n urma mbogirii
postului
__________________________
__________________________
__________________________
__________
Sarcini n urma
lrgirii postului
__________________________
__________________________
__________________________
_________
Total sarcini noi
__________________________
__________________________
__________________________
__________________________
______
Planificarea timpului?
__________________________
__________________________
__________________________
__________________________
_____

25

Timp de lucru: 40 minute

5. Lucru pe grupe.
a) Formai patru grupe la nivelul clasei voastre. Dai 5 exemple de:
Grupa 1: lucruri/activiti pe care o fat nu le poate face;
Grupa 2: lucruri/activiti pe care numai o fat le poate face;
Grupa 3: lucruri/activiti pe care un biat nu le poate face;
Grupa 4: lucruri/activiti pe care numai un biat le poate face.
Discutai i concluzionai asupra:
structurii pe grupe de vrst a personalului dintr-o organizaie;
structurii pe sexe a personalului dintr-o organizaie.
b) Dai exemple de cariere nontradiionale, respectiv fete care au
succes n activiti considerate masculine i biei care au o carier de
succes n activiti considerate tipic feminine.
Concluzionai rspunznd la ntrebarea De ce se consider c
fetele/bieii nu pot s fac anumite activiti?

26
Evaluarea locului de munc:
- natura postului;
- sarcinile i activitile specifice;
- poziia n structura organizatoric;
- aria responsabilitilor.
Politica de personal se ntemeiaz pe principii explicite i bine
verificate. Firmele care urmeaz aceste principii au performane mai ridicate
i rate de cretere mai nalte dect cele care nu fac acest lucru. Cele mai
importante dintre aceste principii sunt:
Ocuparea tuturor posturilor de persoane motivate i capabile s-
i ndeplineasc atribuiile;
Exprimarea clar a specificaiilor i abilitilor necesare pentru
ocuparea fiecrui post, astfel nct fiecare angajat s ocupe un
loc de munc conform competenelor sale;
Definirea i descrierea precis a postului n vederea comunicrii
cerinelor fiecrui post;
Alegerea angajailor pe criterii bine definite( relaiile de prietenie,
grab duc la recrutarea de persoane necorespunztoare
postului vacant);
Creterea performanei n cazul n care ateptrile legate de un
post sunt specificate clar i dac recunoaterea meritelor se
bazeaz pe aceste ateptri;
Evaluarea nevoilor personalului pe baza unui audit privind
viitoarele nevoi ale acestuia.
Cele mai frecvente probleme pe care trebuie s le rezolve politica
de personal sunt:
Rezolvarea sarcinilor cu efectivul de personal existent;
Angajarea/disponibilizarea de personal pentru o perioad
determinat/nedeterminat;
Eliminarea unor posturi din structura organizatoric n vederea
utilizrii personalului disponibilizat spre acele departamente
care necesit o suplimentare a necesarului de resurse;
Stabilirea unei balane de munc legate de munc: full - time
sau part - time, temporar sau permanent, pltit la or sau
salariat;
Previzionarea necesarului de personal pe perioade
scurte/medii/lungi;
Gradul de ocupare a locurilor de munc disponibile.
Surse de personal;
Descrierea competenelor necesare ocuprii locurilor vacante
de munc;

27
Estimarea nevoilor de recrutare i strategii de ndeplinire a
acestora.

Procesul seleciei unei persoane competente
pentru fiecare post este realizat cel mai bine printr-o definire
sistematic a cerinelor fiecrui post, inclusiv a abilitilor, cunotinelor i a
altor calificri pe care angajaii trebuie s le posede pentru a ndeplini
fiecare sarcin.
n definirea postului se parcurg urmtoarele etape:
1. Se realizeaz o analiza a postului;
2. Se elaboreaz o descriere a postului;
3. Se ntocmete o fi de specificare a postului.

Analiza Postului
Analiza postului este o fotografie a ceea ce se face n mod real
ntr-o organizaie. Aceasta reprezint o investigaie sistematic care adun
la un loc toate informaiile relevante n privina tuturor sarcinilor ndeplinite
de angajai. Informaiile necesare acestei analize se obin:
prin observaii directe la locul de munc;
prin interviuri cu titularii postului.
Analiza postului are numeroase aplicaii n gestiunea resurselor
umane:
determinarea necesarului de personal;
recrutarea personalului;
evaluarea i formarea profesional a personalului;
gestiunea carierei;
elaborarea grilei de salarii.
Pornind de la aceast analiz se identific abilitile, cunotinele i
cerinele pentru angajatul respectiv i se determin datoriile, responsa-
bilitile, cerinele fiecrui post n parte. Analiza postului ofer informaii
cum ar fi:
denumirea postului;
departamentul;
supravegherea necesar;
descrierea postului datorii i responsabiliti majore i indirecte;
caracteristici specifice ale postului, inclusiv locaia i cadrul fizic;
tipurile de materiale utilizate;
tipurile de echipamente utilizate;
calificrile necesare;
cerinele privind experiena;
cerinele privind educaia;
cerine de ordin fizic i mental;
dexteritatea manual solicitat;

28
condiii de lucru (nuntru, n aer liber, cald, frig, uscat, umed,
zgomotos, murdar, etc.).

Analiza posturilor se refer la coninutul i cerinele
postului i nu la analiza persoanelor care le ocup,
rspunznd la ntrebri cum ar fi:
Ce presupune postul i ce persoane ar fi potrivite?
Care sunt sarcinile i responsabilitatea postului?
Cum trebuie proiectat postul pentru a motiva i a spori perfor-
mana celui care l ocup?
Ce fel de comportamente necesit postul?
Care sunt cerinele fizice, mentale i emoionale ale postului?
Care sunt trsturile i experiena cerute de ocupantul postului ?
Etc.

Descrierea postului
Analiza postului este utilizat pentru a obine o descriere a postului
care s defineasc ndatoririle asociate fiecrei sarcini, i alte
responsabiliti specifice fiecrui post n parte. Descrierea acoper
diferitele cerine ale fiecrei sarcini cum ar fi :
activitile mentale i fizice;
condiiile de munc;
riscurile postului respectiv;
intervalul de timp aproximativ pe care ar trebui s-l petreac
angajatul cu fiecare activitate.
Descrierea postului rspunde urmtoarelor 4 ntrebri:
Ce face titularul postului?
Unde o face?
Cum o face?
Pentru ce o face?
Informaiile obinute din descrierea postului sunt sintetizate n fia
postului, care include:
identificarea postului denumirea, grupa de activiti de care
aparine, codul etc.;
poziia ierarhic;
activitile i procedurile postului sarcinile ce trebuie ndeplinite,
materialele i utilajele folosite, interaciuni formale cu ali angajai,
responsabiliti;
relaiile de subordonare control i colaborare;
marja de autonomie, respectiv autoritatea conferit;
condiiile de munc i mediul fizic n care se desfoar aceasta
temperatur, iluminat, nivelul zgomotului, spaiul muncii
(nchis, deschis), localizare geografic, posibilitatea modificrii
acestor condiii;
resursele de care dispune deintorul postului;
Reinei!

29
condiii de angajare structura salariului, metoda de plat a
salariului, alte beneficii posibil de obinut, oportuniti privind
promovarea sau transferul.

o resurs important pe care managerul o poate folosi
pentru a elabora descrierile posturilor, presupune a-i ruga
pe angajai s-i descrie singuri posturile. Un angajat bun
cunoate detalii despre postul su mai bine dect oricine altcineva?

Fia de specificare a postului
Fia de specificare a postului descrie persoana ideal pentru
ocuparea postului. Aceasta specificare detaliaz cunotinele (att
educaionale ct i pe cele legate de experien), calitile, abilitile i
talentele necesare pentru a avea o performan satisfctoare. Fia de
specificare a postului ofer un standard de comparaie a potenialilor
candidai i ar trebui s se afle la baza procesului de recrutare.

Criteriile de evaluare a posturilor sunt urmtoarele:
I. Pregtirea profesional impus ocupantului postului;
II. Experiena necesar executrii operaiilor specifice postului;
III. Dificultatea operaiilor specifice postului;
IV. Responsabilitatea implicat de post;
V. Sfera relaiilor (de a intra n relaii, de a rspunde).

Pentru fiecare criteriu de evaluare, se stabilesc ponderi n procente,
n funcie de importana i complexitatea acestora n corelare cu cerinele
postului, astfel nct suma total s fie 100%.

Coninutul criteriilor de evaluare a postului
Criteriul
I
pregtirea de baz, studii absolvite potrivit prevederilor legale i
anume: nvmnt gimnazial, liceal, postliceal, colegiu,
nvmnt superior, AM;
pregtirea de specialitate, i anume: calificare economic,
tehnic, etc. medie/superioar, perfecionri/specializri
periodice necesare pentru meninerea competenei pe post.
Criteriul
II
experiena n munc;
experiena n specialitatea cerut de post;
perioada necesar iniierii n vederea executrii operaiilor
specifice postului.
Criteriul
III
complexitatea postului;
gradul de autonomie n aciune;
efortul intelectual caracteristic efecturii operaiilor specifice
postului;
necesitatea unor aptitudini deosebite;
tehnologii speciale care trebuie cunoscute.
tiai c ...

30
Criteriul
IV
responsabilitatea de conducere i coordonare de structuri,
echipe sau proiecte;
responsabilitatea pregtirii unor decizii;
pstrarea confidenialitii documentelor elaborate, precum i a
datelor firmei cu care intr n contact, fa de alte
compartimente sau parteneri din exterior.
Criteriul
V
gradul de solicitare din partea structurilor interne;
gradul de solicitare din partea structurilor externe organizaiei;
gradul de solicitare din partea cetenilor i/sau subiecilor
serviciilor oferite de organizaie.

Pentru fiecare criteriu, funcie de coninutul lor, se stabilesc pentru
fiecare post calificative cuprinse ntre 1 i 5 puncte, calculndu-se, n
funcie de ponderile procentuale alocate criteriilor, un punctaj maxim i
minim, dup care se calculeaz media punctajului.

Sarcinile i activitile specifice
Stabilirea sarcinilor i activitilor specifice unui post se bazeaz pe:
analiza organigramei organizaiei i a documentelor aferente
postului de munc analizat;
intervievarea superiorilor nemijlocii i a celor care sunt n
contact cu postul respectiv de munc;
intervievarea mai multor deintori ai postului de munc;
observarea direct a activitii deintorului postului etc.
Ca tehnici de analiz a activitii de munc se utilizeaz grile de
observare, chestionare, colectarea de incidente critice, fotografieri ale zilei
de munc, studiul erorilor explicitarea provocat etc.
Redactarea datelor colectate se face ntr-o manier ct mai
sistematic i clar, limbajul utilizat presupune nceperea fiecrei propoziii
cu un verb (ex. completeaz, utilizeaz, scrie etc.).
Fia postului detaliaz activitile specifice postului de munc,
deoarece reprezint ghidul de activitate al deintorului postului de munc.
Exemplu:
Pentru a exemplifica maniera de redactare a sarcinilor v
prezentm: Fia postului directorului de resurse umane dintr-o
organizaie

SARCINILE SI RESPONSABILITILE POSTULUI DE MUNC:

31
Planific, organizeaz i supervizeaz activitile de resurse
umane;
Organizeaz i coordoneaz ntreg procesul de recrutare i
selecie de personal pentru posturile vacante, aprobate de conducerea
ntreprinderii;
Anun la AJOFM locurile vacante, precum i n pres, n incinta
ntreprinderii i stabilete data concursului ;
Particip la trierea CV-urilor, intervievarea i testarea candidailor
i se asigur de corecta desfurare a concursurilor scrise; comunic
rezultatele candidailor, fcnd parte din comisia de ncadrare i
promovare a personalului;
Asigur interpretarea corect i aplicarea politicilor de personal
ale firmei;
Urmrete i rspunde de activitatea de stimulare a personalului,
prin premii i sancionarea persoanelor, conform normelor legale i
prevederilor CCM;
Planific i coordoneaz orientarea noilor angajai pentru a
facilita integrarea acestora n organizaie, urmrind la anumite perioade
evoluia acestora, din punct de vedere a performanelor profesionale i
adaptabilitatea acestora la cerinele societii;
Elaboreaz Programul de instruire conform solicitrilor efilor de
compartimente i rspunde de organizarea cursurilor de perfecionare
interne si externe, conform acestuia;
ine evidena documentaiei necesare a activitii biroului, privind
salarizarea, asigurrile sociale, fluctuaia de personal, angajri, promovri,
transferuri, plecri din societate;
Controleaz activitatea de eviden a carnetelor de munc,
nregistrarea tuturor actelor la ITM, a contractelor individuale de munc,
prestri servicii, evidena concediilor medicale, pontajul, verific corecta
ntocmire a dosarelor de pensionare, conform legislaiei n vigoare;
Coordoneaz realizarea i implementarea unui sistem de
evaluare a performanelor profesionale ale angajailor;
Coordoneaz activitatea de reactualizare a fielor de post ;
Coordoneaz activitatea de eviden militar, aprare civil i
BDS, precum i pe cea de protecie a muncii;
Realizeaz i raporteaz o serie de situaii cerute de conducerea
societii, privind structura personalului pe diverse categorii de vrst, sex,
socio-profesionale, fluctuaia de personal, absenteismul, cauzele acestora etc.
Coordoneaz activitatea de organizare la nivel de societate,
urmrind modificrile n structur la organigram i RI;
Particip la soluionarea conflictelor de munc i plngerilor
angajailor i menine o legtur strns cu reprezentanii sindicatelor;

32
Elaboreaz proceduri de lucru n cadrul biroului, privind
principalele activiti de resurse umane (recrutare i selecie, planificarea
resurselor umane, instruire, evaluarea performanelor profesionale) i se
asigur de respectarea acestora de ctre ntreg personalul biroului;
Rezolv prompt cererile venite din partea celorlali angajai i le
trateaz nediscriminatoriu;
Coopereaz cu ceilali angajai ai biroului i ai societii,
colaboreaz cu onestitate cu acetia;
Menine la standardele unei bune funcionri, aparatele din dotare
i anun orice defeciune Oficiului de Calcul;
Execut calitativ i la termen sarcinile de serviciu;
Pstreaz confidenialitatea rezultatelor obinute;
Vegheaz la respectarea normelor de tehnica securitii muncii;
Respect normele de securitate, impuse de societate;
Se achit la timp de toate responsabilitile ce-i revin pe domeniul
financiar-contabil;
Respect programul de lucru, conform normelor interne ale
societii;
Respect metodologiile de lucru ale domeniului su de activitate
i procedurile de sistem i de lucru, existente n cadrul societii i
urmrete ca ntreg personalul din subordine, s le cunoasc i s le
respecte;
Analizeaz periodic indicatorii calitii proprii compartimentului i
urmrete implementarea aciunilor corective;
Efectueaz instructajul periodic n domeniul proteciei muncii i
PSI;
Urmrete repartizarea elevilor practicani, pe locuri de munc;
Realizeaz studii de previziune privind dinamica Departamentului
de Resurse Umane din cadrul companiei;
Consiliaz managerii privitor la relaiile cu angajaii, problemele
juridice ale negocierilor cu liderii sindicali etc.;
Consiliaz managerii pentru perfecionarea pregtirii profesionale;
Stabilete un contact permanent cu reprezentanii angajailor;
Supervizeaz respectarea normelor de protecia muncii i
comunicarea rezultatelor controalelor managerilor;
Supervizeaz ntreinerea bazei de date a angajailor;
Particip n echipa de expertizare a accidentelor de munc.
Fia prezentat conine sarcini minime, alte probleme aprute n
cadrul sectorului pe care l conduce urmnd a fi rezolvate operativ astfel
nct rezultatele activitii personalului pe care l are n subordine s fie n
concordan cu cerinele sarcinilor de producie.

Poziia n structura organizatoric

33
n funcie de poziia n structura organizatoric
titularul unui post de munc deine:
autoritate formal (competene) exprimat prin
limitele de competene n vederea acionrii
pentru realizarea obiectivelor individuale;
competene profesionale : nivel de pregtire, experien,
prestigiu profesional;
responsabilitate: material, disciplinar, penal;
atribuii i sarcini de ndeplinit;
Funcii deinute de angajai:
funcii de conducere (coordonator anumit unui numr de salariai);
funcii de execuie (transpune n practic deciziile titularului
postului de conducere).
Angajaii sunt reunii sub aceeai autoritate ierarhic, cu atribuii
bine stabilite - compartimente de munc. Dup modul de participare la
realizarea obiectivelor firmei, compartimentele sunt:
operaionale, care contribuie direct la realizarea obiectivelor
generale i derivate ale firmei: secii de producie, ateliere de
service, depozite, serviciul comercial, etc. n cadrul lor se
exercit autoritatea ierarhic a conductorilor;
funcionale, care particip la fundamentarea strategiilor i
politicilor globale ale firmei: diviziile, serviciile,etc. n domeniul
comercial, cercetare dezvoltare, financiar contabil etc.
Aceste sunt n structura de management a firmei.
Relaiile ce se stabilesc la nivel de compartimente n funcie de
modul de manifestare a competenelor i responsabilitilor sunt:
relaii de autoritate (instituite prin reglementri oficiale, a cror
manifestare este obligatorie) care includ: relaii ierarhice (exprim
raportul ntre titularul postului de conducere i cel de execuie),
funcionale (expresie a exercitrii autoritii funcionale de ctre
compartimentele specializate care emit indicaii metodologice,
recomandri, studii, etc.), de stat major (iau natere prin delega-
rea de sarcini, responsabiliti, competene de ctre conducere
unor persoane nalt calificare n vederea rezolvrii unor probleme
complexe);
relaii de cooperare (se stabilesc ntre titularii a dou posturi
situate pe acelai nivel ierarhic dar aparinnd unor compar-
timente diferite);
relaii de control;
relaii de reprezentare (relaii ntre manageri, reprezentani ai
organizaiilor profesionale, sindicate din interiorul firmei,
persoane fizice i juridice din exterior).

34
Aria responsabilitilor
Responsabilitile sunt reprezentate de obligaiile de a ndeplini
sarcinile ce deriv din obiectivele fiecrui post. Acestea se concretizeaz n
atitudinile i rspunderea material, penal, juridic, etc. a titularului
postului fa de modul de realizare a obiectivelor.

Responsabilitate general indic msura n
care lucrtorul este responsabil pentru un anumit nu-
mr de activiti: calcule, analize, compoziii, dezvoltri,
proiecte, evaluri, anticipri, iniiative, planificri, progra-
mri, propuneri, susineri, tratarea personalului, scriere, etc. Aceasta se
indic printr-un cod n funcie de gradul de n care fiecare tip de
responsabilitate se implic n munc.
Codul Grad de responsabilitate general
1. Foarte limitat
2. Limitat
3. Intermediar
4. nalt
5. Foarte nalt
Ca obligaie de a executa anumite sarcini, responsabilitatea este un
rspuns dat autoritii, n sensul c autoritatea este acordat sau delegat,
pe cnd responsabilitatea este cerut. Responsabilitatea concretizeaz atitu-
dinea titularului postului sau natura angajamentului personal fa de modul
de ndeplinire a sarcinilor i atribuiilor. Responsabilitatea trebuie corelat cu
sarcinile i autoritatea postului, evitnd att subdimensionarea sa, care se
reflect n diminuarea interesului i efortului titularului pentru ndeplinirea n
mod hotrtor a sarcinilor atribuite, pentru folosirea adecvat a competenei,
ct i supradimensionarea postului, ceea ce poate genera fie inhibarea
titularului postului, fie obinerea de ctre acesta a unor recompense
necorespunztoare n raport cu eforturile depuse i cu rezultatele obinute.

Proiectarea coninutului postului trebuie s aib n vedere
necesitatea asigurrii unui echilibru permanent i dinamic
ntre obiectivele postului, pe de o parte, i sarcinile, compe-
tenele i responsabilitile acestuia, pe de alt parte.
Conform Fiei postului managerului de resurse umane responsa-
bilitile acestuia sunt:
Rspunde material, disciplinar sau penal pentru consecinele
deciziilor adoptate;
Rspunde de luarea n considerare a prevederilor contractului
colectiv de munc n ceea ce privete motivarea salariailor;
Rspunde de elaborarea, n termenul prevzut de conducerea
societii, a statelor de plat ale angajailor firmei.
Reinei!
Reinei!

35
Definirea unui post, i implicit, eficacitatea activitii depuse de
deintorul acestuia sunt condiionate, n msur tot mai mare, de corelarea
judicioas a sarcinilor, autoritii i responsabilitilor.

DICIONAR:

Funcia: este activitatea desfurat de o persoan ntr-o ierarhie
funcional de conducere sau execuie (maistru, director, etc.).
Responsabilitatea: acea component a postului care
concretizeaz latura atitudinal a atribuiei i reprezint obligaia titularului
postului de a ndeplini sarcinile i atribuiile derivate din obiectivele
individuale ale postului.
Calificarea: - aciune de a se califica i rezultatul ei; pregtire ntr-
un anumit domeniu de activitate.

RECAPITULARE

Error!

Nevoile personalului
Analiza postului
Descrierea postului
Fia postului
Analiza
Denumirea postului
Departamentul
Supravegherea necesar
Descrierea postului datorii
i responsabiliti majore
i indirecte
Caracteristici specifice
ale postului, inclusiv locaia
i cadrul fizic
Tipurile de materiale utilizate

36

Descrierea postului Cerinele fiecrei sarcini de lucru
Fia postului
Descrie
persoana
ideal
pentru
ocuparea
postului
cunotine
abiliti
caliti
talente

37

Titularul unui post de munc deine:
autoritate formal;
competene profesionale;
responsabilitate;
atribuii i sarcini de ndeplinit.

TEME:
1. Lucru individual
Completai urmtoarea fi de lucru:
Nr. crt.
4 lucruri importante
despre mine
Profesii n care m regsesc
1.
2.
3.
4.
Lucrurile enumerate reflect:
1. Ce tiu?
2. Ce pot?
3. Ce vreau?
4. Cum sunt?
Pentru fiecare dintre lucrurile enumerate pot fi cutate, identificate
mai multe profesii n care acestea se regsesc. n final fiecare elev trebuie
s identifice acele profesii n care se regsesc, n acelai timp, mai multe
lucruri dintre cele enunate despre voi.
2. Lucru pe grupe:
n grupe de ctre 4 elevi desemnai-v un lider i identificai profesii
n funcie de criterii diferite anunate de ctre profesor:
Funcii
deinute
de angajai
Funcii de conducere
Funcii de execuie

38
Grupa I: meserii ce implic un risc mai ridicat i se desfoar n
aer liber;
Grupa II: meserii care necesit lucrul n grup i deplasri dese;
Grupa III: meserii ce presupun servirea populaiei;
Grupa IV: meserii ce presupun lucrul individual i creativitate.
2. Lucru individual
Suntei manager al firmei de exerciiu. Completai tabelul de mai jos,
tiind c postul supus evalurii este director comercial.
Aptitudini Descriere (subfactori) Particulariti
Pregtirea i instruirea necesar
Amploarea i profunzimea experienei cerute
Aptitudinile sociale necesare
Gradul de iniiativ
Gndire creatoare
Responsabilitate Amploarea responsabilitii
Responsabiliti specializare (fa de anumite
laturi ale activitii)

Complexitatea activitii
Libertatea de aciune
Numrul i tipul cadrelor subordonate
Limita rspunderii pentru diverse dotri sau
produse

Efort Intelectual
Fizic
Gradul de stres
Condiii de munc Duratele operaiunilor care trebuie efectuate
Numrul i durata deplasrilor
Diversitatea subordonailor
Presiuni din partea altor grupuri
Riscuri ce trebuie asumate
Atmosfer dificil sau imprevizibil
Puncte alocate pe grade
F
a
c
t
o
r
i

P
u
n
c
t
a
j

m
a
x
i
m

i

p
o
n
d
e
r
e

p
e
n
t
r
u

f
i
e
c
a
r
e

f
a
c
t
o
r

S
u
b
f
a
c
t
o
r
i

I II III IV
P
o
n
d
e
r
e
a

s
u
b
f
a
c
t
o
r
i
l
o
r

n

t
o
t
a
l

p
o
s
t

%

39
Abiliti

1. Cunotine
2. Experien
3. Iniiativ

Efort

4. Fizic
5. Intelectual

Respon-
sabilitate

6. Pentru
politica firmei
7. Pentru
munca
subordonailor
8. Pentru
relaiile cu
clienii
9 . Pentru
fondurile
bneti ale
firmei

Condiii
de munc

10. Condiii de
lucru
11. Riscuri

.

.
.

.

Total
punctaj
posibil
1000
100
%
1000 100

3. Lucru individual
Suntei manager al firmei de exerciiu. Evaluai postul director
resurse umane, repartiznd puncte n funcie de importana lor relativ.
Suma punctelor acordate este de 1000. Atenie! Este un post n care
responsabilitatea este reprezentativ i nu abilitile.
Se stabilesc mai nti ponderile fiecrui factor n total punctaj, apoi
ale fiecrui subfactor. n funcie de acestea, se determin punctajele maxime
pe fiecare factor i subfactor, care corespund gradului de intensitate IV
(maxim n cazul nostru). Celelalte grade inferioare se stabilesc proporional
cu gradul IV, la aprecierea evaluatorului.
4. Lucru individual
Firma de exerciiu cu profil de activitate publicitate i reclam
comercial afieaz urmtorul anun privind selecia i recrutarea de
personal calificat n domeniul promovrii imaginii firmei.

DIRECTOR
PROMOVARE
IMAGINE
necesar
pentru
o firm
de publicitate
i reclam
comercial.
Firma noastr este mic i prietenoas,
suntem mndri de calitatea lucrrilor
n materie de publicitate.
Datorit volumului mare de activitate
suntem n cutare de persoan energic,
cunosctoare a programelor:
Corell, Adobe Photoshop,
bun coordonator, eficient,
capabil s lucreze sub stres
i program prelungit, a crui imaginaie
s permit realizarea unor lucrri
performante pe piaa firmelor de exerciiu.
Pentru relaii suplimentare

40

Analiznd anunul de mai sus, completai urmtoarea Fi de lucru:
Cerina eseniale Ce am eu de oferit?
1. Persoan energic
2. Persoan cunosctoare a utiliza programele:
Corell, Adobe Photoshop

3. Bun coordonator
4. Persoan eficient
5. Persoan capabil s lucreze sub stres
6. Persoan capabil s lucreze peste program
7. Imaginaie bogat
Argumentai n ce msur putei ocupa postul vacant dup
inventarierea propriilor abiliti.
Discutai n cadrul clasei i concluzionai asupra persoanei
dintre voi care ndeplinete condiiile cerute.
Prezentai msurile care se impun n viitorul apropiat referitor la
competenele voastre n vederea ocuprii unui astfel de post.

41

5. Lucru individual
n construcia carierei tale, un lucru foarte important este s te
proiectezi n viitor. Gndete-te cum ar arta locul tu de munc ideal i
descrie completnd spaiile goale din tabelul de mai jos:

Atribuiile pe care
le vei avea:

Programul:
Stilul de lucru:
Mediul n care vei
lucra:

Stilul de via pe
care l permite:

Recompensarea:

Compar locul tu de munc ideal cu postul pe care l ocupi n
cadrul firmei de exerciiu. Concluzioneaz.

6. Lucru individual
Pe baza Clasificrii Ocupaiilor din Romnia (COR) identific
pentru postul pe care-l ocupi n cadrul firmei de exerciiu:
Domeniul n care este ncadrat;
Deprinderile necesare;
Nivelul educaional cerut.
Pentru o mai bun evaluare completeaz urmtoarea fi de lucru:
Ocupaia
1. Cerine educaionale:

12. mi aduce stilul de via dorit?
2. Sarcini i atribuii de lucru: 13. mi ofer posibilitatea de dez-
voltare pe care o doresc?
3. Posibiliti de dezvoltare: 14. mi ofer timp pentru familie i
alte activiti desfurate n afara

42
muncii?
4. Exist ceva care ar face aceast
munc dificil sau imposibil de realizat
pentru mine?
15. mi ofer posibilitatea de a fi
recunoscut i valorizat ca individ?
5. Am resursele necesare pentru a satis-
face cerinele educaionale necesare?
16. mi ofer posibilitatea de a lucra
cu oamenii cu care doresc?
6. mi aduce resursele materiale de care
am nevoie?

17. Este munca suficient de antre-
nant?
7. mi aduce statutul i fora social pe
care o doresc n munc i comunitate?
18. mi permite i realizarea unor
activiti de teren?
8. mi ofer securitatea de care am
nevoie?

9. mi ofer stabilitatea de care am
nevoie?
19. Alte aspecte importante pentru
mine:
...
10. mi ofer independena de care am
nevoie?
20. Evaluarea global a acestei
ocupaii:
mi place
mi place puin
11. Voi putea lucra n zona geografic n
care doresc?
Mi-e indiferent
Nu-mi place
Nu-mi place deloc

n cazul n care eti nemulumit de ocupaia actual din firma de
exerciiu alege o alta de care s fii mulumit i care s reflecte
competenele tale. Completeaz din nou fia de evaluare precedent.
Concluzioneaz.

7. Lucru individual
Scrie n casetele de mai jos ocupaiile pe care le iei n considerare
atunci cnd te gndeti la viitorul tu:

Ocupaia

1. 2.
3.
4. 5.

43

innd cont de visele tale, formuleaz cteva scopuri legate de
munc i carier pentru urmtorii 20, 10 i 15 ani.
Sugestie: fii ct se poate de concret i de specific. Pentru a stabili
scopurile ncepe cu punctul cel mai ndeprtat 20 de ani i apoi
continu n ordine descresctoare. Procednd invers riti s stabileti
scopuri ce nu sunt legate strict de visul tu.

Scopuri pe 20 de ani:
___________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________

Scopuri pe 10 ani:
___________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________

Scopuri pe 5 ani:
___________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________

8. Lucru individual
Completai urmtorul chestionar n funcie de postul pe care l
ocupani n cadrul firmei de exerciiu a clasei voastre.
Chestionar de descriere a postului/funciei
Ocupantul postului
A. Identificarea postului/funciei
1. Titlul postului . 3. Serviciul/biroul ..

44
2. Alte denumiri ale postului 4. Titlul efului direct.

B. Sarcinile postului/funciei
Descriei pe scurt obiectivele postului, principalele sarcini
(activiti principale) i maniera de execuie a acestora.
Obiectivul/scopul postului
(Care este raiunea lui de a fi, pentru rezolvarea cror probleme a
fost creat?)
Sarcinile principale (activiti principale) i modul lor de realizare:

C. Timpul de execuie a sarcinilor postului/funciei
Enumerai principalele sarcini i intervalul de timp pe care trebuie s
l consacrai acestora.
a) ________________________________________ore/min/zi
b) ________________________________________ore/min/zi
c) ________________________________________ore/min/zi
d) ________________________________________ore/min/zi
..
1..

..
2..

..
4..

..
3..

..
5..

..
6..

..
Sarcini Mod de realizare/execuie

45
e) ________________________________________ore/min/zi
f) ________________________________________ore/min/zi

1. Cum este msurat eficiena activitii postului/funciei?
Care sunt efectele vizibile prin care se poate deduce c sarcinile specifice
postului au fost bine realizate?
2. Care este calificarea cerut pentru a asigura eficiena sarcinilor ce
urmeaz a fi ndeplinite?

3. Care sunt responsabilitile specifice acestui post i care este
importana lor?
Descriei n termen de responsabiliti care pot atrage sanciuni de
retrogradare, sanciuni materiale, financiare sau juridice dac nu sunt ndeplinite (a
rspunde de realizarea/buna execuie a anumitor activiti, de supravegherea
etc.).

E. Exigenele postului

1. Ce abiliti practice sunt necesare pentru postul/funcia descris?
a) Alege 7 abiliti din lista de mai jos (marcai cu un Xn ptratul
din faa lor);
b) Facei o ierarhie cu cele 7 abiliti alese n prima etap. Pe liniua
din faa fiecreia din cele 7 abiliti alese (_), notai cu 1 pe cea mai
important, cu 2 pe cea aflat pe locul 2 ca importan, cu 7 pe cea
aflat pe locul 7 ca importan.

Alte precizri:
Nivelul de studii___________________specializarea_____________________
alte calificri/diplome/atestri necesare:
Rspunde de

46
_ndrzne _provocator
_altruist _operativ
_ambiios _obiectiv
_atrgtor _cooperant
_autoritar _cu imaginaie
_calm _cu iniiativ
_energic _respectuos
_entuziast _comunicativ
_flexibil _constant
_ncpnat _prudent
_inteligent _adaptabil
_implicat _deschis spre dialog
_rezervat _metodic
_pasionat _diplomat
_detaat _hotrt
_abil _disciplinat
_de ndejde _perseverent
_cinstit _simul umorului
_optimist _spontan

_a reaciona cu promptitudine _ a fi ntotdeauna punctual
_a se adapta rapid la noi situaii _a fi nonconflictual/pacifist
_a rezista la efort susinut _a fi loial fa de efi
_a rezista la presiuni/stres _a avea respect fa de public
_a avea tact n abordarea problemelor _confidenialitate
_a avea o prezen agreabil _a selecta rapid i eficient informaiile
_a dovedi spirit de observaie _a memora rapid i durabil
_a avea spirit practic _a analiza rapid informaiile
_a avea rapiditate n luarea deciziilor _a avea capacitate de sintez
_a nu lua decizii pripite _a manifesta flexibilitate n gndire
_a avea prezen de spirit _a avea raionament logic, matematic
_a fi pasionat de ceea ce face _a dovedi creativitate, ingeniozitate
_a-i organiza eficient activitatea _a identifica rapid probleme
_a avea abiliti de conducere (ef) _a gsi rapid soluii eficiente
_a se face bine neles (comunicarea) _cunoaterea unei limbi strine
_abiliti de relaionare cu ceilali _cunoaterea la zi a legislaiei
_a fi mereu amabil, calm _competene n interpretarea legislaiei
_a avea abiliti de negociere, de a
obine cu vorba bun ceea ce dorete
_competene pentru desen, grafic
_capacitatea de a argumenta/convinge _competene n estetic, design
_competene de a lucra n echip _apt de a redacta rapoarte de sintez
_capacitate de a lucra singur _abiliti de lucru pe computer
_a putea urmri i controla mai multe
probleme simultan i eficient
_abiliti de a utiliza fax, copiator, e-
mail, Internet
_a nelege punctul de vedere al celuilalt _altceva? (numii alte competene)
_
2. Care sunt nsuirile psihologice necesare pentru postul/funcia descris?
a) Alegei 7 caracteristici din lista de mai jos (marcai cu X n
ptratul din faa lor)
b) Facei o ierarhie (dup acelai model).

47

F. Alte completri/comentarii
Exist alte elemente ale acestui post care merit a fi precizate?
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________

Data completrii chestionarului Semntura

Timp de lucru 45 de minute
Not: Pentru informare putei studia Clasificarea Ocupaiilor din Romnia
sau putei accesa motoare de cutare de pe Internet.
Identificarea profilului socio-profesional al personalului:
- cunotine profesionale,
- abiliti profesionale,
- comunicare eficient,
- motivaie,
- comportament profesional (amabilitate, sociabilitate, diploma-
ie, maleabilitate, inventivitate, rbdare, calm, punctualitate)

. .

48
Cunotine profesionale:
Desfurarea activitii profesionale nu se reduce la nsuirea
uneltelor i metodelor de lucru. Mai este i aspectul organizatoric i
comunicativ al sistemului de munc care determin:
organizarea: procesul de munc devine tot mai deschis; munca
colectiv; procesele de cooperare i flexibilitatea organizatoric
devin o regul general;
relaiile: activitatea profesional cere o capacitate permanent
de a lucra n colectiv, de a munci pentru clienii interni i externi.

Identificare i prezentarea abilitilor personale
Portofoliul de abiliti
Fiecare persoan deine un portofoliu de abiliti pe care le
mbuntete continuu. Pe msura dobndirii de noi abiliti, acestea
conduc implicit la desvrirea celor deja existente. Atunci cnd este
contactat un angajator n vederea obinerii unui loc de munc, i se prezint
ceea ce tie potenialul candidat s fac, apelndu-se la portofoliul de
abiliti. Trebuie avut n vedere c, aa cum o persoan este diferit de o
alta, aa i abilitile pot fi diferite pentru fiecare dintre persoanele aflate n
cutare de locuri de munc.

...exist cazuri cnd mai multe persoane au aceleai abiliti,
ns gradul de dezvoltare al acestora este diferit de la o persoan la alta?

Abilitatea descrie o aciune care se efectueaz foarte bine, o
aptitudine care necesit anumite cunotine, exerciiu i practic. Abilitile
care se folosesc n mai multe tipuri de activiti se numesc abiliti
transferabile.

EXEMPLU:
Odat ce am nvat cum s ne purtm cu clienii,
din postura de angajat al unui magazin, putem spune c
avem abilitatea de deservire a clienilor, abilitate care
poate fi transferat sau folosit n orice alt loc de munc
care presupune lucrul direct cu clienii.
Fiecare din noi nva i i dezvolt abilitile din
portofoliu personal att la coal, ct i din experiena
de via personal sau din experienele comunitii din
care face parte. Fiecare curs care se absolv n coal ajut la dezvoltarea
abilitilor transferabile:
operarea i programarea pe computer;
prezentri n faa unui grup;
ntocmirea unei scrisori comerciale;
tiai c ...
Reinei!

49
etc.
Aceste abiliti sunt folosite la un numr mare de locuri de munc.

Abiliti necesare pentru a ocupa un loc de munc
Acestea sunt numite abiliti pe care trebuie s le dobndim pentru
a ocupa un loc de munc.

EXEMPLU:

Dac dorim s ne angajm la un fast food i nu am
gtit niciodat un hamburger, angajatorul de la fast food va
dori s ne nvee acest lucru, nu ne va respinge doar pentru
acest motiv. ns, trebuie s reinem c, fiecare angajator va
dori ca fiecare potenial angajat s aduc cu el un portofoliu
de abiliti care s se poat aplica mai multor tipuri de
activiti sau poziii n organizaie.

Angajatorul se ateapt ca potenialii angajai
s posede aptitudini de a nva lucruri noi, de a ti s
scrie i s citeasc i de a i asuma responsabilitile
impuse de ocuparea unui loc de munc. Abilitile necesare angajrii vor fi
mereu perfecionate i dezvoltate pe msur ce se ctig mai mult
experien, pe parcursul vieii. Pentru a mbunti ansele de a gsi un loc
de munc este necesar acumularea de noi abiliti, dar i de dezvoltarea
acelora bine stpnite.

realizarea unui portofoliu de abiliti se poate face i
prin munc voluntar, n diverse locuri de munc, n coal sau facultate?

Secretul n selectarea persoanei potrivite pentru un anumit post
este s se stabileasc ce fel de abiliti sunt necesare pentru ndeplinirea
atribuiilor respective. O dat ce au fost identificate calitile de care are
nevoie o persoan pentru a se descurca n acel post, se ncearc
compatibilizarea abilitilor candidatului cu cerinele postului. Primul pas
este acela de a analiza postul i de a-l descrie.
Comunicare eficient
Comunicarea de succes la diferite niveluri ale ierarhiei
organizaionale este esenial pentru dezvoltare i succes.
Eficiena comunicrii n organizaie are n vedere:
Comunicarea intern
Comunicarea intern este la fel de important ca i comunicarea cu
clienii; comunicarea intern este cheia atingerii obiectivelor companiei.
Reinei!
tiai c ...

50
Dac exist probleme de comunicare intern, compania va plti cu
siguran preul pentru aceste probleme.
Transformarea unei bune comunicri ntr-o politic a
companiei
Crearea i meninerea unei politici care susine claritatea
comunicrii este important. Definirea unei politici de comunicare, mai ales
n organizaiile mai mari, i ajut pe manageri s stabileasc ce, cnd i cu
cine doresc s comunice.
Mesajele relevante
Toate mesajele comunicate trebuie s fie relevante n raport cu un
scop, int, sau o strategie a companiei: Mesajul trebuie s explice de ce
este relevant.
Comunicarea bidirecionat
Orice manager trebuie s ncurajeze comunicarea bidirecionat.
Trebuie ncetenit ideea potrivit creia i cuvntul angajailor conteaz.
Cum gndesc angajaii?
Managerul subliniaz rolul informaiilor i feedback-ului pentru
motivarea i mbuntirea performanelor de lucru. n organizaie se
creeaz cutii pentru sugestii sau conturi de e-mail la care angajaii i pot
trimite prerile.
Buletin informativ intern
Publicarea unui buletin informativ intern periodic, este o modalitate
bun de a oferi ocazia exprimrii opiniilor, anunurilor i stabilirii unei relaii
sntoase ntre angajai i management.
Transformarea comunicrii ntr-un obicei
Managerul comunic n mod regulat cu angajaii. Transform
edinele lunare sau sptmnale cu personalul, ntr-un obicei, astfel nct
toi angajaii s se ntlneasc cu managementul, avnd ocazia s discute
situaia existent, planurile lor de viitor i realizrile curente.

Sfaturi pentru o comunicare de succes:
Vorbete cu claritate!
Mesajul trebuie exprimat cu claritate. El trebuie adaptat la auditor.
Comunicarea cu managementul de vrf este diferit de cea cu
departamentele specifice sau de cea cu ntreg personalul. Un mesaj plin de
termeni tehnici poate fi trimis departamentului de IT, dar acest mesaj nu va
fi neles dac este trimis departamentului marketing. Mesajul trebuie s fie
simplu i se simplific i mai mult pe msur ce publicul devine mai divers.

Reinei!

51

Dac mesajul nu este clar, nu va fi neles.

Modul n care comunici este important!
Complexitatea limbajului folosit este vital pentru ca mesajul s fie
primit i decodificat. Alegerea cuvintelor, structura frazelor i organizarea
informaiei trebuie s circule i s aib un sens pentru receptor. Ideile ar
trebui s urmeze o ordine secvenial, fr o trecere de la un subiect la altul.
Explic mesajul!
Nu trebuie s presupunem c receptorii sunt contieni de
semnificaia sau importana unui mesaj. Trebuie explicat de ce un mesaj
este important oferind informaii adiionale, care pot contribui n mod
semnificativ la importana unui mesaj. Cu ct se explic mai mult cu att
mesajul va fi mai eficient. Nu numai c mesajul va cpta importan, dar
i receptorii vor considera c este important.
Utilizeaz cele mai potrivite canale de comunicare!
De multe ori managerii se bazeaz pe un singur mijloc de
comunicare. Receptori diferii trebuie s fie abordai prin canale potrivite de
comunicare. Canalele unice au de obicei o rat sczut de succes de
aceea mesajele pot fi transmise verbal (edine, seminarii, personal) sau
scris (prin e-mail, buletine informative, etc.). Trebuie identificat acel canal
care funcioneaz cel mai bine pentru fiecare grup n parte.

n cazul n care departamentul vnzri este pe teren n
fiecare zi, comunicarea verbal sau prin e-mail ar fi ideal?

Susine mesajele prin aciuni!
Mesajele sub toate formele trebuie s fie susinute de evenimente i
de mediul de lucru. Plngerea obinuit printre angajai este c
managementul nu nelege cu adevrat cum se fac lucrurile pe teren, fapt
care arat c unele mesaje nu reuesc s se fac nelese.
Exemplu:

tiai c ...

52
Dac trimii un mesaj referitor la ntrzieri la serviciu, fii punctual,
nu veni cu 30 de minute ntrziere.
ntreine comunicarea!
Comunicarea trebuie s fie continu. Mesajele necesita repetiie
pentru a ptrunde n minile receptorilor care sunt ocupai cu propriile lor
prioriti. Comunicarea continu creeaz un mediu de lucru mai strns ntre
angajaii de la toate nivelele.
Apreciaz credibilitatea!
Mesajele transmise trebuie s fie credibile. Dac se fac prea multe
greeli sau erori factuale n mesaje, atunci publicul va pune la un moment
dat la ndoial aproape tot ceea ce s-a spus.

Exemplu:

Nu-i informa pe angajai cu privire la o politic a firmei ca apoi s le
spui ca mesajul anterior coninea anumite erori. Fii atent la greeli!

nltur zvonurile !
Obinerea transparenei la locul de munc i pe parcursul
comunicrii reprezint cheia pentru a avea o cultur a organizaiei
sntoas. Subalternii trebuie informai despre toat activitatea ce vizeaz
politica firmei sau poate exista o politic privat asupra informaiilor.
Sinceritatea este baza relaiilor ntre oameni.
Orice manager trebuie s-i implice angajaii n procesul de luare a
deciziilor pentru a elimina zvonurile, pentru a nltura brfele i informaiile
denaturate.
Bariere n procesul de comunicare
Natura
barierei
Cauze
1. Bariere
de limbaj
Aceleai cuvinte au sensuri diferite pentru diferite persoane;
Cel ce vorbete i cel ce ascult se pot deosebi ca pregtire
i experien;
Starea emoional a receptorului poate deforma ce el aude;
Idei preconcepute i rutina influeneaz receptivitatea;

53
Dificulti de exprimare;
Utilizarea unor expresii sau cuvinte confuze.
2. Bariere
de mediu
Climat de munc necorespunztor;
Folosire de supori informaionali necorespunztori;
Diferene ntre pregtirea emitorului i receptorului.
3. Bariere
datorate
poziiei
emitorului
sau
receptorului
Imaginea pe care o are emitorul sau receptorul despre sine
sau despre interlocutor;
Caracterizarea diferit a situaiei n care are loc comunicarea
de ctre emitor i receptor;
Sentimentele i inteniile cu care interlocutorii particip la
comunicare.
4. Bariere
de concepie
Existena presupunerilor;
Exprimarea cu stngcie a mesajului de ctre emitor;
Lipsa de atenie n receptarea mesajului;
Concluzii grbite asupra coninutului mesajului;
Lipsa de interes a receptorului fa de mesaj;
Rutin n procesul de comunicare.
Aceste bariere pot fi nlturate prin:
Planificarea comunicrii;
Determinarea precis a scopului fiecrei comunicri;
Alegerea momentului potrivit pentru efectuarea comunicrii;
Clarificarea ideilor naintea comunicrii;
Folosirea unui limbaj adecvat.
Principii pentru creterea eficienei comunicrii
Orice individ trebuie s fie pregtit att pentru rolul de emitor
ct i pentru rolul de receptor
Poziia Cerine
Emitor Cunoaterea pregtirii i comportamentului receptorului;
Pregtirea atent a mesajului;
Supravegherea atent a gesturilor proprii pentru a nu influena
negativ receptorul;
Folosirea unei tonaliti adecvate a vocii;
Practicarea unui debit adecvat de 5-6 silabe/sec, cu interval de
separaie de 0,5 sec ntre cuvintele cheie;
Antrenarea receptorului la discuii;
Verificarea nelegerii mesajului.
Receptor S cunoasc ce dorete emitorul de la el;
S identifice prile utile ale unui mesaj pe care s le rein;
S stabileasc ce importan are mesajul pentru activitatea sa
viitoare;
S cunoasc credibilitatea emitorului.
Orice receptor trebuie s se educe pentru a asculta activ;
Cerine privind ascultarea activ
Cine trebuie s
le
ndeplineasc
Cerine
Receptorul Crearea unei stri de spirit favorabile ascultrii (lipsa

54
emoiilor, a tensiunilor nervoase);
Participare la discuie;
Concentrarea ateniei asupra emitorului;
Cunoaterea i valorificarea filtrelor personale de ascultare;
Exersarea auzului pentru a nelege corect cuvintele;
Ascultarea inteligent n sensul acordrii ateniei asupra
pronuniei timbrului vocii, gesturilor;
Ascultarea atent a ultimei fraze din mesaj deoarece aceasta
sintetizeaz ideile principale;
Supravegherea propriului limbaj al corpului pentru a nu
influena emitorul;
Folosirea feedback-ului pentru verificarea nelegerii mesajului.

Elementele oricrui proces de comunicare sunt:
- emitorul;
- contextul;
- mesajul;
- mijlocul de comunicare;
- limbajul;
- receptorul.

Exemplu:

Ion, fost ef de raion, a fost promovat manager cu vnzrile. Sosit la
serviciu, a doua zi dup numire, dup ce i-a admirat noul birou, s-a hotrt
s mearg la vechiul loc de munc, pentru a-l ndruma pe cel care a fost
numit n locul su. Dup o or, a gsit pe fax un mesaj cu urmtorul coninut:

Elementele procesului
de comunicare

1. Emitorul Directorul general
2. Mesajul Ion, cnd te ntorci, treci pe la mine
3. Mijlocul de comunicare Fax
E- ]+- 4] N
4E])- 4]]) O]
C O)]
Reinei!

55
4. Limbaj Limba romn
5. Receptorul Ion
6. Contextul n prima zi dup avansare, Ion, n loc s-i vad de
sarcinile de serviciu, merge la vechiul loc de munc,
pentru a da ndrumri.

Manifestarea interesului fa de interlocutor;
Este considerat un bun partener de discuie, acela care vorbete
mai puin i d posibilitatea celuilalt s vorbeasc despre ce l intereseaz.
Un bun interlocutor ascult foarte atent i din timp n timp stimuleaz
discuia prin ntrebri bine puse. Unii interlocutori produc o impresie proast
prin faptul c n timp ce partenerii lor vorbesc se concentreaz asupra a
ceea ce vor spune, nct este vizibil pasivitatea acestora.

sunt puin simpatizate persoanele care intervin frec-
vent n comunicarea interlocutorilor, nemaifiind interes pentru cele spuse de
acetia. La fel de neplcut impresioneaz i momentul n care receptorul
privete pe furi sau pe fa la ceas n timp ce partenerul su vorbete?
Stabilirea rapid a unor teme de interes comun;
Dac dou persoane care nu se cunosc trebuie s comunice se ape-
leaz la cutarea unor teme de interes comun. Are loc o examinare reciproc
cnd prin informaii scurte cele dou persoane discut despre munc pe care
o desfoar, preferine, etc. Atunci cnd reuesc s treac de la o tem la
alta cu uurin pot aborda subiectul care este motivul ntlnirii.
Atitudine prietenoas;
Majoritatea oamenilor cnd vin n contact cu alii iau o figur se-
rioas, oficial, care provoac reinere i de aceea este greu s comunice.
Exist ns, oameni care zmbesc de la prima ntlnire i se poart att de
prietenos nct discuia se desfoar de la sine.

Reeta unei comunicri eficiente ar fi: zmbet, ton
prietenesc, ascultare atent, privit n ochii interlocutorului.
Prezena zmbetului pe faa omului este strict legat i de ocupaia sa.
Managerii, n special cei din vrful piramidei ierarhice, au de obicei
o figur serioas.

psihologii americani au fcut un test prin care au cerut
unor copii s identifice persoanele care ar putea fi conductori pe baza
unor fotografii de grup. Copiii au identificat fr greutate persoanele care
Reinei!

tiai c ...
tiai c ...

56
ocupau funcii de conducere, indicnd oamenii ncruntai, pe faa crora nu
se putea citi nici o tresrire, nici urm de zmbet?

Aprecierea opiniilor/ideilor unui interlocutor nu trebuie fcut,
naintea terminrii timpului afectat enunrii lor;
Fluxul de idei al unui interlocutor n timpul conversaiei trebuie s fie
liber. O idee considerat izolat poate s nu fie important, dar combinat
cu altele, poate deveni interesant.
Formulri alternative ale problemei.
Dac enunul problemei este formulat n maniera: este necesar s
vindem ct mai multe produse ale organizaiei, se obin soluii de
intensificare a campaniei de vnzri i pentru motivarea salariailor.
Folosirea variantei de formulare: este necesar ca beneficiarii notri s
cumpere mai mult, conduce la ideea de a fi mai receptivi la cerinele
beneficiarilor, prin comercializarea unei game de produse performante.

Sfaturi pentru o comunicare eficient:
Precizai n primul rnd ceea ce vrei s comunicai;
Nu vorbii sub impulsul momentului sau sub influena unei
emoii puternice;
Creai o atmosfer favorabil comunicrii;
Evitai zgomotul din mediul comunicrii;
Nu facei nimic n timp ce partenerul dvs. vorbete;
Ascultai activ;
Cunoatei pe ct posibil pe cei crora v adresai;
Ascultai cu atenie. Nu apreciai chiar de la nceput c ceea ce
se spune este greit sau neinteresant;
Nu artai prin limbaj nonverbal c v plictisii. Cnd este
oportun, punei ntrebri;
Realizai feedback pentru a v asigura c mesajul a fost neles;
Considerai fiecare comunicare ca un eveniment deosebit i
reacionai ca un partener de dialog interesat de problem.
Motivaie
Organizaia este un grup social care are nevoie de coeziune pentru
a se dezvolta. Existena raporturilor interne armonioase este condiionat
de luarea n considerare a aspiraiilor i ateptrilor personalului. n mod
tradiional sunt recunoscute trei funcii principale ale muncii:
Reinei!

57

Cele trei funcii sunt complementare, dar importana lor variaz de
la un individ la altul.
Funcia economic- este calificat adesea ca fiind funcia de
alimentare pentru c ea const n producerea de ctre
organizaie a condiiilor materiale pentru existen,
Funcia biologic- evideniaz nevoia omului de a munci
pentru a-i prelungi viaa activ.
Funcia social- este considerat ca fiind foarte important
datorit nevoii omului de a comunica i de a se simi util. Drama
omajului a evideniat ravagiile cauzate de sentimentul de
inutilitate.
Motivaia este n acelai timp :
atitudine mental un anumit mod de a percepe realitatea ca
purttoare de oportuniti (optimism, pozitivism, adaptabilitate)
stare emoional un sentiment foarte puternic a capacitii de
a valorifica aceste oportuniti (ncredere n sine, energie,
rezisten la eec)
Motivaia trebuie repartizat ct mai bine ntre diferitele universuri
ale vieii noastre, altfel, investirea excesiv ntr-un anumit sector sau altul,
poate produce un dezechilibru global al existenei noastre.
Cele 4 universuri ale motivaiei sunt :
Universul familial (prini, frai, surori, copii, cas)
Universul activitii (coal, munc, carier)
Universul social (preuri, acitivii sportive, sociale, politice,
religioase)
Universul personal (educaia i formarea profesional, cultura,
realizrile)
Cei doi poli ai motivaiei:
Polul materialist Polul psihologic
Banul
Bunurile materiale
Cunoaterea
Creaia artistic

Munc
Funcia
economic
Funcia
biologic
Funcia
social

58
Puterea
Cariera
Crearea de bogii
Reuita social
Avantajele n natur etc.
Celebritatea
Familia
Stpnirea de sine
Stima pentru alii
Responsabilitile etc.

Sunt patru reguli eseniale ale automotivrii:
Regula cunoaterii de sine: Este nevoie de o bun cunoatere
de sine pentru a-i evolua n permanen posibilitile i a-i
crea noi obiective.
Regula credibilitii masive: Chiar i n cadrul unui mare
proiect , se stabilesc obiective pe termen scurt care pot fi atinse.
Regula respectului de sine: Evitai sa v autocriticai excesiv
pentru a nu ajunge sa v pierdei ncrederea n voi
Regula mentenanei: Nu ezitai sa v felicitai pentru
progresele voastre i s v autorecompensai din cnd n cnd.
Motivarea are drept scop stimularea angajailor n obinerea de
performane. Ea ncepe cu recunoaterea faptului c indivizii sunt unici i
c tehnicile motivaionale trebuie s se adapteze la nevoile fiecrui individ.
Motivarea cuprinde urmtoarele activiti:
evaluarea performanelor;
recompensarea angajailor;
analiza, proiectarea i reproiectarea posturilor.

motivaia individual este maxim atunci cnd
subordonatul este contient de propria sa competen i lucreaz n cadrul
unei structuri care i solicit i i pune n valoare abilitile? De aceea este
necesar elaborarea unei strategii n domeniul motivaiei personalului. n
acest sens se recomand parcurgerea urmtoarelor 5 etape:
Analiza teoriilor motivaionale;
Studierea obiectivelor strategice ale firmei;
Elaborarea variatelor de strategii motivaionale;
realizarea de consultri la toate nivelele manage-mentului
precum i ntre management i subordonai n vederea realizrii
adaptrilor necesare pentru strategia motivaional elaborat i
alegerea variantei care va fi implementat;
Aplicarea i reevaluarea permanent a strategiei motivaionale.

Reinei!

tiai c ...

59
Teoria nevoilor postuleaz c fiinele umane au nevoi caracteristice
i c oamenii pot fi motivai oferindu-le ceea ce au nevoie n schimbul
efortului pe care l depun.
Cu alte cuvinte, oamenii sunt motivai s i satisfac nevoile cele
mai importante. Psihologul american Abraham Maslow a creat un model
numit ierarhia nevoilor. Maslow considera c unele nevoi interne sunt mai
stringente dect altele, i c este nevoie de satisfacerea nevoilor de baz
naintea eliberrii energiei necesare mplinirii nevoilor de ordin mai nalt.
ntr-o organizaie, omul caut s-i satisfac nevoile.

Clasificarea nevoilor, conform lui Maslow, cuprinde:
Nevoi fiziologice. Pe nivelul cel mai de jos al ierarhiei lui Maslow
se afl nevoile de baz, biologice sau fiziologice. Corpul uman are nevoie
de aer, mncare, ap, odihn, mbrcminte. Modelul sugereaz c
oamenii crora le este foame sau care se confrunt cu pericolul pierderii
elementelor de baz necesare existenei umane sunt mai puin preocupai
de viaa social sau de satisfacerea nevoilor eu-lui interior. Doar n
momentul satisfacerii nevoilor fundamentale ale biologicului oamenii se pot
orienta spre alte nevoi care au fost latente n ateptarea mplinirii celor de
pe nivelul inferior.

n organizaii aceste nevoi sunt
satisfcute prin acordarea unui nivel al
salariului care s asigure subzistena i
printr-un program de lucru care s permit
un nivel suficient al refacerii capacitii
de munc.

Ierarhia nevoilor a lui Maslow

Nevoi de securitate. Odat ce nevoile biologice au fost satisfcute,
oamenii devin preocupai de sigurana lor fizic i psihic. n organizaii
aceste nevoi se refer la:
Reinei!

60
securitatea muncii (pericol de accidente i boli profesionale);
securitatea locului de munc (probabilitate ct mai mic de
pierdere a locului de munc);
plata unor salarii peste nivelul minim de supravieuire;
libertatea de a se nscrie ntr-un sindicat, programe de pensii i
asigurri.
Nevoi de apartenen. Dac o persoan este satisfcut din punct
de vedere fiziologic i se simte n siguran, acea persoan va deveni
interesat s i satisfac nevoia de contact social. Oamenii au nevoie s
intre n contact cu alii i s se bucure de sprijin social. n situaia n care
oamenii sunt izolai sau singuri, nevoia de asociere nu va fi satisfcut i i
vor folosi energia pentru a ncerca s o satisfac.

Nevoile sociale sunt mai profund condiionate cultural dect
nevoile fiziologice i de siguran, deoarece unele culturi presupun mai mult
contact social cu ceilali dect altele i oamenii nva s aib nevoie de tot
mai mult interaciune i sprijin social (excepie fac pustnicii care se izoleaz
de ceilali). n organizaii acest nivel se reflect n securitatea i mndria pe
care un angajat le poate resimi ca urmare a faptului c face parte dintr-o
anumit companie sau aparine unei anumite echipe, prin posibilitatea de a
interaciona cu alii la locul de munc, de a dezvolta noi relaii sociale.
Nevoi de stim. Se refer la nevoia de a fi bine cunoscut de ctre
ceilali i la nevoia individului de a se simi valoros, competent i respectat.
n situaia n care individul este ridiculizat, defimat, discreditat sau evaluat
negativ, se va simi rnit i nevoile de pe acest nivel nu sunt satisfcute.

.n organizaiile moderne, n care nevoile de baz
sunt satisfcute, managerii acord mult atenie nevoilor de stim?
n organizaii un mare numr de situaii pot amenina egoul:
evalurile anuale sau bianuale ale performanelor;
promovrile sau creterile salariale (ca i lipsa acestora);
tipul de sarcini acordate ;
orice tip de feedback cu caracter critic.
Nevoi de automplinire. Maslow a postulat c, dac toate nevoile
descrise anterior ar fi satisfcute oamenii s-ar afla n situaia s i dezvolte
potenialul maxim. Ei ar simi nevoia de a-i actualiza potenialul i de a-i
Reinei!

tiai c ...

61
atinge cele mai nalte obiective i aspiraii. Maslow a descoperit c muli
oameni, gndindu-se la propriul lor potenial, pot fi speriai de ceea ce ar putea
deveni. Unii dintre ei ncearc s se fereasc de a-i dezvolta potenialul sau
contiina misiunii personale.

...Maslow a numit aceast tendin complexul lui Iona
(dup numele profetului biblic care, ncercnd s fug de misiunea sa perso-
nal, a fost nghiit de o balen i eliberat apoi pentru a-i mplini destinul)?

Dac oamenii au nevoi interne care i orienteaz spre
anumite moduri de satisfacie, n organizaii pot aprea o serie de
probleme, deoarece acestea nu furnizeaz mijloacele satisfacerii acestor
nevoi.

...profesorul Chris Argyris (Harvard) observa c, datorit
faptului c nevoile sociale i de recunoatere sunt adesea ignorate n
organizaii i c singurul domeniu deschis negocierii l constituie salariul i
beneficiile, muncitorii negociaz intens n aceste domenii. Este mai uoar
negocierea pentru bani, timp i beneficii dect negocierea n vederea
obinerii de interaciune social, statut, stim i mplinire de sine?

O variant mai recent a teoriei nevoilor a fost enunat de Clayton
Alderfer a crui abordare reduce ierarhia nevoilor a lui Maslow la trei
categorii de nevoi: existeniale (E-existence), relaionale (R-relatedness) i
de progres (G-growth). Modelul lui Alderfer reprezint o ncercare de
aplicabilitate a teoriei nevoilor la condiiile organizaionale.
Nevoile existeniale nevoile de pe primele nivele se refer la
nevoia de a fi pltit, de a primi beneficii i de a beneficia de condiii de
munc decente.
Nevoile relaionale sunt similare nevoilor sociale definite de
Maslow, iar n mediul de lucru se refer la nevoia de interaciune social i
de a intra n contact cu alii.
Nevoile de dezvoltare reprezint combinarea nevoilor de stim i
auto-depire definite de Maslow i se refer la nevoia de a fi creativ i de a
experimenta creterea i dezvoltarea prin activitatea derulat n organizaie.
ntr-o organizaie, piramida social a lui Maslow cuprinde
urmtoarele tipuri de nevoi :

Reinei!

tiai c ...
tiai c ...

62

Strategii de motivare/influenare
Nevoie de automplinire
Formare continu, plan de
carier, participarea la
decizii i responsabiliti,
participarea la obinerea
!!!!!!!!!!!!
Nevoi de stim
Rolul n organizaia, descrierea
postului, formarea prof. plan de
promovare, proceduri de selecie,
sisteme de apreciere.
Nevoi de apartenen
Integrarea n organizaie, informarea,
comunicarea, pauzele, petrecerea timpului
liber.
Nevoi de securitate
Asigurri sociale, protecia sindical,
garantarea locului de munc, servicii sociale,
pregtirea pensionrii, condiii de securitate fizic.
Nevoi fiziologice
Sistemul de remunerare, condiii de angajare, postul de lucru,
pauzele, transportul, prevenirea accidentelor, formarea
profesional de baz, condiii !!!!!!!!!!!!! de munc.

63
Aa cum n competiiile sportive, ntre nvingtor i cei care
urmeaz exist diferene, tot aa, ntre diferene, ntre organizaiile care
reuesc i cele care eueaz, diferena este dat de succesele obinute.
Motivarea personalului este un element determinant al succesului.
Cunoaterea motivaiilor personalului i mobilizerea energiilor
trebuie s constituie o prioritate pentru conducerea organizaie.
ntr-o organizaie, motivarea este ceea ce mobilizeaz personalul,
ceea ce l mpinge s lucreze.
Exist dou tipuri de strategii prin care un manager poate ncerca
s influeneze comportamentul celorlali:
influenarea direct - strategiile care reprezint interaciunea
direct dintre manageri i
subordonai ;
ajustrile situaionale - strategii proiectate s modifice natura
situaiei n care lucreaz o persoan, plecndu-se de la ideea c
situaiile modificate vor influena motivaiile interne.
Recompensa/pedeapsa. Probabil nici o alt metod nu este mai
bine neleas i pus n practic dect cea de tipul: mbuntirea
performanelor va determina acordarea unor recompense (creteri
salariale, prime, promovri etc.); n cazul n care acest lucru nu va
avea loc, vor fi aplicate pedepse (concedieri, transferri, refuzarea
creterilor salariale sau a promovrilor). Aceast metod reprezint de fapt
un troc: mbuntirea comportamentului angajatului n schimbul
recompenselor oferite de angajator.

Pentru a se angaja ntr-un asemenea schimb, este
estenial ca muncitorul s poat avea performane mai bune, iar managerul
s poat oferi recompensele sau s aplice pedepsele anunate.

Plata ca recompens. Dintotdeauna s-a pus problema banilor ca
motivator, plecndu-se de la ntrebarea dac oamenii muncesc mai bine n
situaia n care sunt pltii mai bine. Cercetrile au artat ns c exist
factori mai importani oamenii muncesc mai bine n condiiile n care li se
ofer mai mult autonomie, o mai mare abilitate de a influena condiiile de
munc sau o munc mai satisfctoare. Cercetrile arat c banii sunt
importani din dou motive:
puterea lor de cumprare de bunuri sau servicii care sunt
necesare oamenilor
faptul c reprezint un simbol al valorii unei persoane ntr-o
organizaie
Banii pot fi folosii ca motivator n anumite condiii:
Reinei!

64
dac se poate demonstra existena unei legturi ntre perfor-
mane i plat;
dac plata este cu adevrat important pentru oameni
dac performanele ridicate sunt cu adevrat recunoscute i
recompensate.

Banii i motiveaz doar pe unii oameni. Un manager
trebuie s neleag sistemul de nevoi al subordonailor i s aib abilitatea
de a satisface aceste nevoi n limitele impuse de organizaie.
Relaii personale. Respectul fa de o persoan sau o datorie fa
de acea persoan pot fi motivaii suficient de puternice ct s determine pe
cineva s acioneze la cerere. Aspectul schimburilor interpersonale este
interesant: ca i cnd a cere sau a face un serviciu reprezint o intrare sau
o ieire operat n contul interpersonal al unei persoane. Unii oameni
prefer s nu i foloseasc creditul pentru chestiuni pe care nu le
consider suficient de importante.
Legitimitatea cererii. Uneori oamenii sunt influenai s i modifice
performanele datorit faptului c cererea are sens i pentru c o neleg
(este n acord cu valorile i interesele lor) se angajeaz n schimbarea
comportamentului. Pentru a-i schimba comportamentul, oamenii trebuie
s neleag motivele acestei schimbri.

...unii manageri folosesc nti abordarea bazat pe date
raionale. Ei prezint informaiile pe care se bazeaz cerina de schimbare,
iar dac subalternii nu reacioneaz la raionamente, managerii trec la
strategia de rezerv: recompense, pedepse sau influen interpersonal.
Dac acest lucru se ntmpl prea des, muncitorii vor da impresia c
accept poziia managerului pentru c se tem s nu fie forai mai trziu,
dar schimbarea comportamentului nu va fi de durat?
Implicare/participare. O modalitate de a modifica mediul de lucru
este creterea participrii la procesul de planificare, stabilire de obiective i
luare de decizii. Un astfel de sistem este managementul prin obiective.
mbogirea postului. Un alt mod de mbuntire a unui mediu de
lucru monoton, lipsit de provocri i nemotivant l reprzint programul de
lrgire a posturilor al lui Herzberg. Acesta a mprit factorii de munc n
factori de satisfacie i factori de motivare. Oamenii pot fi satisfcui sau nesa-
tisfcui de factori ca: salariul, beneficiile sau condiiile de munc, dar acestea
nu i pot motiva pe muncitori. Motivarea face apel la sentimente mai adnci de
cretere i dezvoltare. Acordarea unei mai mari atenii factorilor de satisfacie
dintr-o situaie (plat, condiii de munc, relaii umane) i pot determina pe
oameni s fie mai satisfcui (sau mai puin nesatisfcui), dar nu va determina
creterea performanelor dect dac are loc mbogirea postului.

Reinei!

Reinei!

tiai c ...

65

Postul, prin structura sa, trebuie s ofere mai multe
provocri, posibilitatea de dezvoltare personal sau profesional, mai mult
recunoatere i o senzaie mai puternic a contribuiei.
Cercurile de calitate. Utilizarea cercurilor de calitate pentru
muncitori reprezint o schimbare situaional major. Muncitorilor li se
permite s se grupeze n echipe de cte doisprezece oameni, de obicei sub
conducerea unui lider de grup instruit (un ef de echip cruia i s-a fcut
instruirea special nainte). Echipa sau cercul de muncitori se adun pentru
a discuta despre companie, departament, post sau probleme specifice,
pentru a investiga factorii care determin scderea rezultatelor i pentru a
face recomandri conducerii.

Aproape toate programele care presupun crearea de
cercuri de calitate necesit luarea n serios a tuturor sugestiilor muncitorilor.
Programele cercurilor de calitate includ dimensiunea implicare/participare i
pot conduce la schimbri ale muncii n acord cu orientrile mbogirii postului.
Competiia. O strategie folosit n mod uzual n anumite arii ale
organizaiilor presupune aezarea pe poziii de concuren a unor indivizi sau
a unor uniti. Se pleac de la ideea c oamenii vor fi motivai s i creasc
performanele n situaia n care li se va oferi posibilitatea de a ctiga.
Feedback sau strategii de furnizare de informaii. Furnizarea de
informaii poate constitui baza unui tip de competiie informal ntre uniti
sau persoane, sau poate constitui baza recompenselor pentru cei implicai
care pot simi satisfacia de a observa o cretere a nivelului de
performane. Practica uzual a mbinrii laudelor i recunoaterii cu
furnizarea de informaii reprezint o schimbare a stilului pentru muli
manageri, care petrec mai mult timp interacionnd cu subalternii. Acest
lucru este o explicaie suficient pentru succesul programelor de modificare
a comportamentului. Furnizarea de informaii poate fi combinat cu
abordarea interaciunii directe situaie n care vorbim despre feedback-ul
direct acordat de ef subalternului. ntr-o edin de evaluare a
performanelor, sau datele adunate de la subalterni, colegi i superiori
despre performanele unei persoane, sunt folosite pentru planificarea
performanelor.
Interviurile fa-n-fa. Un alt mod de modificare a situaiei este
desfurarea unor interviuri fa-n-fa cu subalternii.
Reinei!

66

....Wayne Boss de la Universitatea din Colorado a
organizat o serie de experimente asupra impactului pe care un interviu
obinuit l are asupra performanelor.?
El a proiectat un proces pe care l-a numit interviu managerial
personal (Personal Mnagement Interview-PMI). Boss a descoperit c, n
fiecare caz n care PMI era aplicat, performanele se mbunteau, aceast
mbuntire meninndu-se pe o perioad de mai muli ani. Acolo unde PMI
nu aveau loc, performanele scdeau invariabil. Pentru asigurarea eficacitii
PMI, Boss a observat c este nevoie ca acesta s aib loc n mod regulat
(cel puin o dat pe lun, de preferat sptmnal sau de dou ori pe
sptmn) i c trebuie s urmeze un anumit tipar.

Formatul PMI include:
1. n prima edin, managerul i subalternul cad de acord asupra
ateptrilor reciproce, stabilesc ce ateapt unul de la cellalt n
legtur cu postul i interviurile;
2. Dup stabilirea ateptrilor, managerul i subalternul identific
i discut problemele cu care subalternul se confrunt n mod
curent;
3. ndrumare-instruire. Dup identificarea problemelor frecvente,
managerul prezint sugestii i idei, i chiar metode de rezolvare
a acestora;
4. Managerul i subalternul identific i ncearc s rezolve orice
problem existent ntre ei;
5. Furnizare de informaii. Managerul ofer subalternului
informaiile legate de organizaie a cror nelegere este
important pentru acesta;
6. Discutarea nevoilor i preocuprilor personale. Subalternului i
se ofer posibilitatea de a vorbi despre preocuprile sale i
poate primi sprijin managerial pe ct posibil;
7. Sunt stabilite i revizuite sarcinile. n fiecare edin, managerul
i subalternul dedic timp scrierii sarcinilor, aciunilor i
scopurilor pe care acesta din urm trebuie s le duc la
ndeplinire ntre edine. La edina urmtoare se cade de
acord asupra progreselor nregistrate.

Una dintre plngerile iniiale ntlnite la implementarea
procedurii PMI a fost aceea c managerii aveau impresia c nu pot avea
timpul necesar conducerii edinelor. Odat ce au nvat ns cum s desf-
oare interviuri care s conduc la creterea motivrii i a performanelor, au
nceput s realizeze c de fapt aceste interviuri economisesc timpul.
Reinei!

tiai c ...

67
Efecte ale strategiilor de motivare a personalului
Efecte pentru organizaie Efecte pentru salariai
Efecte
favorabile
Diminuarea absentrismului i a
rotaiei personalului, de unde scderea
costurilor i creterea eficienei
Diminuarea conflictelor sociale
Crearea unui spirit de familie
Creterea dinamismului indivizilor
i al echipelor
Ameliorarea productivitii i a
caliti produselor i serciilor
Valorizarea
individual
Creterea veniturilor
Sentimentul
apartenenei la un grup
O mai bun
stpnire de sine
Emulaie !!!!!!!!
Efecte
nefavorabile
Creterea costurilor
Dificulti crescute de a repune n
aplicare msuri considerate de salariai
ca avantaje
Organizaia trebuie s fac eforturi
mai mari.
O mai mare depen-
den de organizaie
Necesitatea de a se
adapta condiiilor mai de
lucru

Comportament profesional
Modalitate de a aciona n anumite mprejurri sau situaii, conduit,
purtare, comportare care ine de o profesie.

Comportamentul profesional delimiteaz coordonatele n
limitele cruia se manifest o conduit specific unei
profesii. Astfel, exercitarea cu succes a unei profesii pre-
supune att un nivel aptitudinal ct i dezvoltarea i exprimarea la locul de
munc a unor trsturi de personalitate. Este important n succesul profesional.

Comportament
profesional
Atitudine Descrierea atitudinii la locul de munc
amabilitate O persoan amabil este politicoas cu colegii, clienii
i alte persoane cu care intr n contact.
sociabilitate O persoan sociabil se afl n relaii permanente cu
cei din jur, este apropiat i prietenoas.
diplomaie O persoan diplomat este abil n rezolvarea de
probleme la locul de munc, d dovad de subtilitate
n relaiile interpersonale.
maleabilitate O persoan maleabil se adapteaz uor oricror
situaii la locul de munc.
inventivitate O persoan inventiv lucreaz n situaii nestructurate,
fr reguli bine stabilite i sarcini foarte exacte; i
folosete creativitatea i imaginaia.
rbdare O persoan rbdtoare accept o situaie dificil fr a
proiecta un termen final pentru definitivarea ei.
calm O persoan calm d dovad de stpnire de sine,
tact n aciunile ntreprinse i n comunicarea cu ceilali.
punctualitate O persoan punctual ajunge ntotdeauna la timp.
Reinei!

68
n afar de:
amabilitate;
sociabilitate;
diplomaie;
maleabilitate;
inventivitate;
rbdare;
calm;
punctualitate
Comportamentul profesional al unui angajat care intr n contact cu
clienii se bazeaz i pe:
atenie;
ascultare;
onestitate;
sinceritate;
autocontrol;
toleran;
discreie;
disponibilitate;
etc.
Pentru a culege date precise despre comportamentul profesional,
sub aspectul frecvenei de manifestare, a contextului n care apare i a
intensitii sale, angajatorul poate monitoriza n orice moment angajatul
folosind o gril de observaie dup cum urmeaz:

Ziua Momentul
Comportament
profesional
la locul
de munc
Consecine
Luni - La nceputul programului
- n timpul programului
- La sfritul programului
.
.
.

Mari

Uneori simpla monitorizare a comportamentului profesional al anga-
jatului poate duce la ameliorarea acestuia.

69
DICIONAR:

Amabilitate nsuirea de a fi amabil, politicos, gentil
Sociabilitate nsuirea de a fi sociabil, capacitatea
de a tri n relaii permanente cu semenii, n societate, de
a fi apropiat, prietenos
Diplomaie nsuirea de a fi abil, subtil, iret n relaiile sociale
Maleabilitate nsuirea de a se adapta uor
Inventivitate nsuirea de a fi inventiv, de a avea imaginaie
creatoare, ingeniozitate
Rbdare capacitatea fireasc de a suporta greuti i neplceri
fizice i morale, puterea de a atepta n linite desfurarea unor
evenimente
Calm stpnire de sine, snge rece, tact n aciuni, n vorbire
Punctualitate nsuirea de a fi punctual, care este exact, care
respect ntotdeauna termenul sau momentul fixat

RECAPITULARE:

Portofoliul de abiliti deinut de o persoan se mbuntete pe
tot parcursul vieii.
Abilitatea descrie o aciune care se efectueaz foarte bine, o
aptitudine care necesit anumite cunotine, exerciiu i practic.
Comunicarea eficient presupune:
Comunicarea intern
Transformarea unei bune comunicri ntr-o politic a
companiei
Mesajele relevante
Comunicarea bidirecionat
Cum gndesc angajaii?
Buletin informativ intern
Transformarea comunicrii ntr-un obicei

70
Sfaturi pentru o comunicare de succes:
Vorbete cu claritate!
Modul n care comunici este important!
Explic mesajul!
Utilizeaz cele mai potrivite canale de comunicare!
Susine mesajele prin aciuni!
ntreine comunicarea!
Apreciaz credibilitatea!
nltur zvonurile !

Reeta unei comunicri eficiente este:
zmbet;
ton prietenesc;
ascultare atent;
privit n ochii interlocutorului.

Clasificarea nevoilor, conform lui Maslow, cuprinde:
Nevoi fiziologice;
Nevoi de securitate;
Nevoi de apartenen;
Nevoi de stim;
Nevoi de automplinire.

Comportamentul profesional delimiteaz coordonatele n limitele
cruia se manifest o conduit specific unei profesii.

NTREBRI:

1. Care sunt, dup prerea lui Maslow, nevoile fiziologice ale
fiinei umane, i ce alte nevoi ncearc s i satisfac omul
dup satisfacerea acestora?
2. Ce implicaii decurg pentru manageri din ierarhia nevoilor a lui
Maslow?
3. De ce se pune att de mult accent n organizaii pe negocierea
pentru obinerea salariului i a beneficiilor?
4. Care este relaia dintre ateptri i performane i de ce
discrepana dintre ele determin apariia de probleme?
5. Ce factori trebuie s fie luai n calcul pentru asigurarea
succesului strategiei motivaionale recompens/pedeaps?
6. De ce este important ca managerii s rspund recomandrilor
propuse de cercurile de calitate ale muncitorilor?
7. De ce nevoile palpabile (salariu, prime) sunt percepute ca fiind
mai importante dect cele nepalpabile (statut, stim)?

71
TEME:

1. Lucru individual

Enumerai cteva activiti zilnice n corelaie cu abilitile care sunt
necesare pentru rezolvarea lor. Completai urmtorul tabel avnd ca punct
de plecare primul model:

Denumirea
activitii zilnice
Abiliti
necesare
Abiliti necesare
Abiliti
necesare
1. Curenia n cas Organizare Cunotine tehnice ndemnare


2. Lucru individual
Folosind un profil al unui candidat ideal pentru o meserie, identificai
abilitile pe care le avei deja i le vei folosi n meseria pe care v-ai ales-o.

3. Lucru individual
Realizai un Curriculum vitae n care s punei accent pe prezen-
tarea nivelului educaiei, abilitilor personale i activitilor extracolare n
care suntei implicai.

4. Lucru individual
Completeaz chestionarul urmtor alegnd (marcheaz cu X csua
din dreptul afirmaiei pentru care ai optat) pentru fiecare ntrebare afirmaia
care descrie cel mai bine abilitile tale pentru fiecare din domeniile care
urmeaz (vezi pagina urmtoare):

72
ABILITI FUNDAMENTALE
1. Ct de bine comunici cu ceilali?
Alege varianta care descrie cel mai bine capacitatea de a asculta
i de a nelege instruciuni verbale:
Am nevoie s mi se spun doar o singur dat cum s fac un
anumit lucru;
Am nevoie s mi se explice de 2 3 ori ceea ce trebuie s fac
pentru a fi sigur c am neles corect;
mi mbuntesc cu fiecare zi modul de a nelege
instruciunile pe care le primesc verbal.
Alege varianta care descrie cel mai bine capacitatea ta de a vorbi
n grup:
Cnd vorbesc unui grup, oamenii sunt ateni la mine;
mi mbuntesc cu fiecare zi modul de a vorbi unui grup;
Am destule dificulti n a vorbi n grup.
Alege varianta care descrie cel mai bine capacitatea ta de a scrie,
de a redacta:
Am dificulti gramaticale i de fonetic;
mi verific ntotdeauna singur gramatica i fonetica;
nv, pentru a-mi mbunti abilitile de redactare.
Alege varianta care descrie cel mai bine capacitatea de a citi un
material:
Am nevoie s citesc instruciunile doar o singur dat pentru
a le nelege;
Citesc ncet i apoi recitesc pentru a fi sigur c am neles;
nv cum s mi mbuntesc abilitatea de a nelege un text.
2. Ct de bine te descurci n a cuta informaii?
Alege varianta care descrie cel mai bine capacitatea ta de a cuta
informaii:
Folosesc Internetul i biblioteca pentru a gsi informaia de
care am nevoie;
Folosesc doar crile disponibile la Bibliotec;
Folosesc doar Internetul.
Cnd lucrez la un raport sau alt material care este n sarcina mea:
Am nevoie de ajutor pentru a-mi organiza modalitile de
cutare, nainte de a le folosi efectiv;
Am mici dificulti n a utiliza rezultatele cutrii pentru a-mi
ndeplini sarcina.

73
3. Ct de dezvoltate i sunt cunotinele de matematic?
Alege varianta care descrie cel mai bine capacitatea ta de a folosi
cunotinele de matematic:
Am dificulti n a decide ce elemente trebuie msurate sau
calculate;
De obicei, tiu foarte bine ce trebuie s calculez sau s
msor;
nv ce trebuie s tiu i cum trebuie s identific elementele
de msurat sau de calculat.
Alege varianta care descrie cel mai bine capacitatea ta de a
calcula:
ntmpin greuti n a estima, dar tiu oricnd s utilizez
calculatorul;
Pot estima bine i folosesc ntotdeauna calculatorul pentru a
m verifica;
Folosesc calculatorul, dar verific rspunsurile care nu sunt
corecte.
4. Ct de bine te descurci n rezolvarea problemelor?
Alege varianta care descrie cel mai bine capacitatea de a rezolva
probleme:
Cnd am de rezolvat o problem:
Rog alte persoane s m ajute, dac acest lucru este posibil;
Prefer s abordez problema singur, fr a cere ajutorul cuiva.
Abordez problema direct i aleg prima soluie pe care o am la
ndemn;
ncerc s identific i s evaluez ct mai multe soluii posibile.
Nu mi este fric s ncerc o soluie pe care nu a mai folosit-o
nimeni niciodat;
Prefer s adopt o soluie care a mai fost ncercat, chiar
dac aceasta nu este cea mai bun soluie.

REFLECT i vezi ce se mai poate schimba:
Abilitatea de a scrie, de a redacta:
Am dificulti gramaticale i de fonetic (Ar trebui s foloseti
fiecare oportunitate ivit pentru a-i dezvolta aceast abilitat sau
s te asiguri c ceea ce ai scris a fost verificat de altcineva
nainte de a preda materialul superiorilor sau vreunui angajator);
mi verific ntotdeauna gramatica i fonetica (Este mai
important s recunoti nevoia de a te verifica nainte de a preda
o lucrare dect s-i nsueti aceast abilitate, ceea ce ar
nsemna c este puin probabil s predai o lucrare fr greeli);

74
nv pentru a-mi mbunti abilitile de redactare (Eti pe
calea cea bun. i recunoti nevoia de a-i mbunti aceast
abilitate i ai nceput deja s lucrezi pentru a o dezvolta).
Abilitatea de a citi un material:
Am nevoie s citesc instruciunile doar o singur dat pentru a
le nelege (Angajatorii prefer ca tu s poi nelege i aciona
rapid la primirea unor instruciuni n scris);
Citesc ncet i apoi recitesc pentru a fi sigur c am neles (
Foarte bine. Probabil nu nelegi textul suficient de bine la prima
citire, dar i manifeti interesul de a te asigura c ai neles
foarte bine ceea ce i este transmis n scris);
nv cum s mi mbuntesc abilitatea de a nelege un text
(Eti pe calea cea bun. i recunoti nevoia de a-i mbunti
aceast abilitate i ai nceput deja s lucrezi pentru a o
dezvolta).
Abilitatea de a cuta informaii:
Folosesc Internetul i biblioteca pentru a gsi informaia de care
am nevoie (Angajatorii vor s tie dac poi folosi mai multe
surse i instrumente pentru a cuta informaii);
Folosesc doar crile disponibile la Bibliotec (Este bine, ar
trebui s nvei s foloseti i Internetul);
Folosesc doar Internetul (Este bine, ar trebui s nvei s
foloseti i crile din bibliotec).
Am nevoie de ajutor pentru a-mi organiza modalitile de
cutare, nainte de a le folosi efectiv (ncearc s i
mbunteti abilitatea de a-i organiza singur informaiile);
Am mici dificulti n a utiliza rezultatele cutrii pentru a-mi
ndeplini sarcina (Angajatorii vor s tie c tu i poi aplica
cunotinele pe msur ce accesezi informaiile).
Abilitatea de a folosi cunotine de matematic:
Am dificulti n a decide ce elemente trebuie msurate sau
calculate (ncearc s-i
mbunteti abilitatea de a rezolva problemele matematic);
De obicei, tiu foarte bine ce trebuie s calculez sau s msor
(Angajatorii prefer s-i poi utiliza cunotinele matematice
pentru a rezolva situaii practice);
nv ce trebuie s tiu i cum trebuie s identific elementele de
msurat sau de calculat (Eti pe calea cea bun. i recunoti
nevoia de a mbunti aceast abilitate i ai nceput deja s
lucrezi pentru a o dezvolta).

75
Abilitatea de a socoti, de a calcula:
ntmpin greuti n a estima, dar tiu oricnd s utilizez
calculatorul (Trebuie s mai lucrezi cu capacitatea de a estima
pentru a o aduga abilitilor tale matematice);
Pot estima bine i folosesc ntotdeauna calculatorul pentru a m
verifica (Angajatorii i doresc s poi face estimri corecte, dar
la fel de mult i doresc s poi folosi instrumente de tehnologie
pentru a verifica corectitudinea estimrilor);
Folosesc calculatorul, dar verific rspunsurile care nu sunt
corecte (Angajatorii prefer s i poi folosi la fel de bine
capacitatea de a estima cu aceea de a folosi calculatorul sau
computerul).
Abilitatea de a rezolva probleme:
Rog alte persoane s m ajute, dac acest lucru este posibil
(Angajatorii doresc s tie c poi gsi cea mai bun soluie i
ajutorul celorlali duce de obicei la gsirea unor soluii mai bune
dect lucrnd singur);
Prefer s abordez problema singur, fr a cere ajutorul cuiva
(Dei aceast afirmaie sun impresionant, trebuie s
recunoatem c cele mai multe probleme sunt bine soluionate
atunci cnd lucreaz la ele mai mult dect o singur persoan).
Abordez problema direct i aleg prima soluie pe care o am la
ndemn (Majoritatea problemelor au mai mult dect o soluie,
de aceea este important s gsim ct mai multe soluii posibile
i apoi s o alegem pe cea care o considerm cea mai bun);
ncerc s identific i s evaluez ct mai multe soluii posibile
(Majoritatea problemelor au mai mult dect o soluie, de aceea
este important s gsim ct mai multe soluii posibile i apoi s
o alegem pe cea care o considerm cea mai bun).
Nu mi este fric s ncerc o soluie pe care nu a mai folosit-o
nimeni niciodat (Angajatorii prefer angajaii care vor gsi
mereu soluii noi, inovatoare pentru problemele care ar putea s
conduc firma ctre noi oportuniti de dezvoltare );
Prefer s adopt o soluie care a mai fost ncercat, chiar dac
aceasta nu este cea mai bun soluie (Este mult mai bine s
pstrezi mereu o anumit disponibilitate pentru noi soluii
posibile).
Sursa: Junior Achievement Romnia. Parteneri pentru o zi, ediia 2003

76
5. Lucru individual
Doreti s lucrezi n firma de exerciiu a clasei. Pentru ocuparea
postului de manager resurse umane se solicit o serie de abiliti mentale,
care se regsesc n prima coloan a tabelului de mai jos. Descriei
abilitile mentale din cea de a doua coloan, astfel nct s putei ocupa
postul vacant. Pentru exemplificare i oferim urmtorul model (descrierea
abilitilor mentale pentru abilitile 1 i 2):

Abiliti mentale Descrierea abilitilor mentale
1. Abilitatea de a citi, scrie, copia Se prezint anunuri diferite pe care
candidatul le citete i le transcrie
2. Utilizarea aritmeticii simple (+,-,/,*,%) Se prezint calcule elementare pe
care candidatul trebuie s le rezolve
3. Descrierea unei secvene de
evenimente sub forma unui raport

4. Compunere i prelucrarea unor scrisori
nestandardizate

5. Folosirea unui vocabular adecvat n
vederea pregtirii unor scrisori/rapoarte
standard

6. Analizarea unor date n vederea
prezentrii rezultatelor

7. Gndire constructiv i analitic n
vederea evalurii unor situaii de munc i
elaborarea unor soluii corespunztoare

8. Rezolvarea de probleme i a situaiilor
complexe la locul de munc

Dup modelul de mai sus descriei:
abiliti n operarea echipamentelor;
abiliti n relaiile interumane pentru ocuparea aceluiai post.
6. Lucru individual
Primii urmtoarea fi de documentare:

Fi de documentare
Bilanul personal
A) Capaciti profesionale
ORGANIZARE
Aptitudinea de a elabora i realiza aciuni necesare realizrii
activitilor principale ale postului, de a-i organiza i gestiona timpul.

77
Msurare:
planificarea i utilizarea timpului;
respectarea termenelor;
timp pierdut sau lucrri inutile executate.
NEGOCIERE
Aptitudinea de a gestiona relaiile cu colaboratorii, superiorii i
subordonaii.
Msurare:
frecvena solicitrii de intervenii;
eecuri comerciale.
CUNOTINE TEHNICE
Posed cunotine profesionale necesare exercitrii funciei sale i
le utilizeaz pe deplin. Este la curent cu evoluiile i progresul domeniului
su de specializare.
Msurare:
cererea de sfaturi tehnice;
numr de intervenii de sprijin necesare.
SPIRIT ANALITIC
Aptitudinea de a identifica i rezolva dificultile activitii cotidiene.
Msurare:
frecvena erorilor de apreciere;
situaii dificile la care nu a fcut fa.

B) Capaciti manageriale
ANTRENAREA ECHIPEI
Aptitudinea de a favoriza lucrul n echip, comunicarea i crearea
unei ambiane psihologice pozitive. Aptitudinea de a te face neles i de a-
i dinamiza colaboratorii.
Msurare:
rezultate obinute de colaboratori;
numr de conflicte n cadrul echipei.
INFORMARE
Aptitudinea de a gestiona, sintetiza i transmite informaii
ascendente i descendente i de a organiza i conduce edinele.
Msurare:
numrul i natura cererilor de informaii provenind de la
colaboratori

78
DELEGARE I MOTIVARE
Aptitudinea de a suscita colaboratorilor un interes real pentru
munc, mbogind progresiv coninutul muncii acestora.
Msurare:
organizarea i eficacitatea echipei;
interviuri anuale realizate;
evoluia personal a colaboratorilor.

C) Caliti umane
IMPLICARE I RESPONSABILITATE
Aptitudinea de a ine seama de constrngerile existente n
realizarea sarcinilor, de a utiliza n mod just libertatea de aciune conferit
de post i de a rezolva singur anumite probleme.
Msurare:
frecvena solicitrilor la intervenii;
frecvena absenelor antrennd dificulti n funcionarea
compartimentului, serviciului, formaiei de lucru.
SPIRIT DE ECHIP I COMUNICARE
Calitatea relaiilor cu colegii, superiorii i subordonaii i cu membrii
altor echipe de lucru.
Msurare:
numrul i natura conflictelor;
starea de spirit general;
participarea la viaa de echip.
AUTONOMIE-INIIATIV
Aptitudinea de a reaciona i de a avea iniiative n limita
responsabilitilor.
Msurare:
numrul problemelor rezolvate singur;
sugestii de ameliorare a activitii cotidiene;
frecvena acordrii de asisten colaboratorilor.
1. Pe baza fiei de documentare prezentate mai sus realizai
propriul bilan profesional n funcie de postul pe care l ocupai n cadrul
firmei de exerciiu.
2. Realizai o sintez a bilanului profesional ( prin evidenierea
punctelor forte i a celor slabe).
Timp de lucru 30 minute

79
7. Lucru individual
n vederea ntocmirii unui bilan profesional i comportamental
completai tabelul urmtor:

Etape ntrebri Rspunsuri
I. Analiza acumulrilor
profesionale sau a
trecutului profesional
Ce am nvat pn acum?
Ce tiu s fac?
Ce mi-a plcut cel mai mult din
ce am nvat sau am fcut pn
acum?

II. Evaluarea aspiraiilor,
motivaiilor i
posibilitilor personale
Ce a dori s fac?
Ce cred c pot face?
Care mi sunt calitile i limitele?

III. Orientarea
profesional propriu
zis (n raport i cu
evoluia structural
calitativ a cererii de
munc)
Care sunt exigenele actuale ale
pieei muncii i tendinele pe care
segmentul spre care m-am orientat
(prin pregtire) sau pe care l-am
practicat?
De ce informaii a avea nevoie
i de unde a putea s le obin?

IV. Alegerea de ctre
fiecare individ n parte a
propriului traseu
profesional i a
mijloacelor de adaptare
profesional
Este cazul s-mi continui studiile
sau s m reorientez?
Ce posibiliti am?

V. Elaborarea cu sprijinul
specialistului a planului
de aciune personalizat,
menit s asigure inseria
optim pe piaa muncii
Cum s-mi organizez un
calendar de activiti i cum s-mi
structurez planul de aciune pentru
dezvoltarea carierei?

Concluzionai rspunznd la ntrebarea:
Mi-am ales bine profesia pe care vreau s o urmez?

8. Studiu de caz:
Presupunem c proprietarul-managerul ocupat al unei companii ia
decizia s angajeze o persoan care s preia anumite atribuii. Managerul
analizeaz diferitele funcii pe care le ndeplinete i hotrte care sunt
aspectele la care poate solicita ajutorul unui asistent manager.

80
Odat ce a fcut descrierea postului pe hrtie, identific abilitile pe
care trebuie s le posede candidatul pentru a rspunde cerinelor postului:
Care este cel mai sczut nivel de calificare acceptat?
Care sunt competenele pe care trebuie s le ndeplineasc
angajatul?
Care sunt limitele de competen?
n exemplul de fa presupunem c, managerul hotrte iniial s
angajeze o secretar, dar i d seama c secretarele sunt rare i
costisitoare. n plus, n domeniul respectiv, persoanele care tiu s
stenografieze sunt la fel de greu de gsit i la fel de costisitoare ca i
secretarele. Probabil s-ar putea descurca i cu o dactilograf. A angaja o
dactilograf poate fi o soluie mai simpl i mai ieftin dect a angaja o
secretar sau o stenograf. Muli elevi de liceu tiu s dactilografieze bine
i muli dintre ei caut slujbe part - time.
Pe baza cazului prezentat mai sus:
1. Identificai postul solicitat de manager;
2. Realizai fia postului pentru viitorul angajat;
3.Precizai abilitile de care trebuie s dea dovad solicitantul
postului vacant;
4. Precizai cunotinele profesionale solicitate;
5. Simulai un interviu n faa managerului de resurse umane al
firmei de exerciiu pentru 4 posibili candidai;
6. Care ar fi dup prerea voastr candidatul ales de manager din
studiul de caz prezentat mai sus.

9. Studiu de caz
Imagineaz-i c un proprietar manager anun n mas media un
post de asistent n vnzri. Ce ar trebui s poat face candidatul?
Doar s completeze facturile corect?
S fac o list a clienilor i din cnd n cnd s promoveze
produsele ctre beneficiari?
S conduc compartimentul desfacere n timp ce managerul
lipsete?
Slujba de asistent n vnzri nseamn lucruri diferite pentru oameni
diferii.
1. Realizai fia postului pentru asistent n vnzri;
2. Precizai care sunt abilitile minime pentru ocuparea postului;
3. Prezentai criteriile de selecie/recrutare;
4. Organizai selecia pentru postul sus amintit n cadrul firmei de
exerciiu.

81
10. Exerciiu de lucru n echip
Patronul unei firme face o vizit la unul din magazinele sale. Fiind
nemulumit de situaia prezent, s-a adresat efului de magazin pe un ton
ridicat, n prezena angajailor i a doi efi ai unor uniti similare, venii n
vizit. Patronul a spus:Sunt foarte nemulumit de activitatea pe care o
desfori. Oamenii nu tiu la prima or ce au de fcut, unitatea nu este
aprovizionat zilnic, fiecare i prsete locul de munc cnd dorete i i
rezolv problemele personale n timpul programului. S-i fie foarte clar, de
mine nu mai lucrezi n aceast unitate. Patronul a plecat furios trntind
ua. A doua zi eful de magazin a venit la lucru ndeplinind aceeai funcie
timp de dou sptmni. Dup trei zile, n unitate, circul zvonul c a fost
angajat un nou ef, dar acesta nu a aprut n realitate. n consecin
vechiul ef a nceput s lucreze din ce n ce mai greu cu subordonaii
pierzndu-i autoritatea. La sfritul celor dou sptmni patronul
telefoneaz efului de sal i i comunic rmnerea n funcie.
I. Precizai care dintre regulile privind desfurarea unei comunicri
eficiente nu au fost respectate de patron:
1. Clarificai-v ideile nainte de a le exprima;
2. Examinai obiectivul real al fiecrei comunicri;
3. inei seama de ntreaga ambian fizic i uman;
4. Fii ateni la nuanele vocii i la coninutul mesajului;
5. Urmrii eficiena comunicrii dumneavoastr;
6. Cutai nu numai s fii neles dar s i nelegei.
Justificai rspunsul
II. Identificai cele ase elemente ale comunicrii
III. Precizai ce mijloc de comunicare a folosit patronul
IV. Analizai comunicarea fcut de patron prin telefon
V. Prezentai un scenariu scurt n care s artai cum ar trebui s
aib loc comunicarea n situaia prezentat.

11. Interviul factor de apreciere n motivarea personalului
Studiu de caz
V prezentm setul comun de ntrebri i rspunsurile n urma
intervievrii a dou persoane, efi de secie din cadrul aceleiai organizaii.
Ideea de plecare este motivarea n munc a celor doi efi de secie.
ntrebare
ef de secie nr1
rspuns
ef de secie nr 2
rspuns
1. Considerai c
nivelul salariului
constituie un factor de
motivaie a muncii ?
Desigur dac mine
a avea un salariu
dublu pentru o
anumit realizare a
face orice pentru
aceasta
Pentru mine salariul nu este un
factor de motivare. Dei
momentan am un salariu foarte
mare pot spune c am muncit la
fel de motivat i atunci cnd
aveam un salariu mult mai mic

82
2. Primele n bani v
determin s muncii
mai bine i mai intens?
tiind c pot s mi
mresc ctigul a
muncii mai bine i mai
intens
Nu cred c este posibil deoarece
consider maxim nivelul de munc
pe care l desfor. Deci nu cred
c a putea s m mobilizez mai
mult din moment ce dau tot ce
pot i fr s mi se ofere
posibilitatea de a ctiga o prim
3. Posibilitatea de a fi
avansat v determin
s depunei un efort
suplimentar?
Orice avansare im-
plic:
creterea responsa-
bilitilor;
creterea salariului;
alte avantaje mate-
riale.
n concluzie a de-
pune un efort supli-
mentar tiind c voi
avansa n funcie i voi
avea o majorare de
salariu
Nu sunt interesat s avansez. mi
place munc pe care o desfor
acum. Muncesc cu plcere
4. Recunoaterea
meritelor
dumneavoastr are
efect asupra motivaiei
n munc?
Nu are un efect prea
puternic. Fr a fi sus-
inut de un avantaj
material nu prea ine
de cald. Motivul pentru
care vin la munc este
motivaia financiar,
dac este posibil do-
resc s ctig bani ct
mai muli i ntr-o pe-
rioad ct mai scurt
Are un efect foarte important.
Cred c un mulumesc este
suficient; aceasta dovedete c
cineva a neles efortul pe care l
depun
5. Laudele n faa
colegilor pentru
realizrile obinute v
determin s muncii
i mai mult pentru a
dovedi c le meritai?
Nu m deranjeaz s
fiu ludat sau s mi se
recunoasc meritele
ns mult mai interesat
sunt de mrirea cti-
gului
ntotdeauna m strduiesc s
muncesc ct mai bine. Laudele
m stimuleaz i m fac s m
simt bine
6. Credei c avei o
motivaie mai mare
lucrnd mpreun cu
prietenii
dumneavoastr?
Am venit la munc i
nu conteaz cu cine
lucrez n echip.
Important este s-mi
ndeplinesc sarcinile.
Desigur relaiile cu
ceilali trebuie s fie
bune pentru a face
treaba ct mai bine
posibil
Nu tiu dac mai motivat dar,
lucrezi cu plcere dac ai lng
tine o echip format din prieteni.
Se colaboreaz mai bine atunci
cnd relaiile de grup sunt bune

83
7. Suntei mai motivat
s lucrai atunci cnd
vi se acord o anumit
autonomie?
M deranjeaz s fiu
btut la cap tot timpul.
Cred c lucrez mai
bine dac sunt lsat
s lucrez aa cum tiu
Nu m simt mai motivat. Eu
consider c eful trebuie s fie o
persoan cu care trebuie s
discui problemele pe care le
ntmpini n munc i s-i dea
sfaturi pentru a le rezolva. n rest
fiecare trebuie s-i fac singur
treaba.
8. Monitorizarea
activitii depuse v
motiveaz sau v
inhib?
Este normal s fi
monitorizat. Nu cred
c are vreo influena
asupra motivrii mele
Nu cred c are un astfel de efect.
Accept monitorizarea i o
consider necesar
n cazul n care
cunoatei obiectivele
organizaiei?
Nu cred. Eu mi vd
de treab oricum
indiferent dac cunosc
sau nu obiectivele
organizaiei
Da. Cunoscnd obiectivele pot
s-mi aduc o contribuie mai
mare la realizarea lor. Este
important s cunosc ce am de
fcut
atunci cnd se vd
rezultatele muncii
dumneavoastr i
cnd rmne ceva n
urma efortului depus?
Nu. Nu cred c
muncesc mai mult.
Poate s fiu mndru
c am participat i eu
Da sunt motivat de faptul c
realizez ceva. Este meseria mea
i o fac cu plcere. Atunci cnd
realizez ceva m bucur mult
11. Ce considerai c
v poate stimula
motivarea n munc?
Dac se vede o
posibilitate de mrire a
ctigului
Atmosfera la locul de munc,
relaiile cu colegii, recunoaterea
meritelor
12. Ce considerai c
nu v poate motiva n
munc?
Dac tiu c nu pot
rezolva problemele pe
care le am cu ajutorul
salariului
O atmosfer ncrcat la locul de
munc, lipsa de apreciere

Not:
Primul intervievat are cca. 40 de ani i o experien profesional n
strintate de 7 ani, iar cel de al doilea are 50 de ani i o vast experien
n domeniu.
I. Trecei comentariile pentru fiecare rspuns n tabelul de mai jos.
ntrebare
ef de secie nr1
Comentariu rspuns
ef de secie nr 2
Comentariu rspuns
1. Considerai c nivelul salariului
constituie un factor de motivaie a muncii ?

2. Primele n bani v determin s
muncii mai bine i mai intens?

3. Posibilitatea de a fi avansat v
determin s depunei un efort
suplimentar?

84
4. Recunoaterea meritelor
dumneavoastr are efect asupra
motivaiei n munc?

5. Laudele n faa colegilor pentru
realizrile obinute v determin s
muncii i mai mult pentru a dovedi c le
meritai?

6. Credei c avei o motivaie mai mare
lucrnd mpreun cu prietenii
dumneavoastr?

7. Suntei mai motivat s lucrai atunci
cnd vi se acord o anumit autonomie?

8. Monitorizarea activitii depuse v
motiveaz sau v inhib?

9. Suntei mai motivat n cazul n care
cunoatei obiectivele organizaiei?

10. Suntei mai motivat atunci cnd se
vd rezultatele muncii dumneavoastr i
cnd rmne ceva n urma efortului
depus?

11. Ce considerai c v poate stimula
motivarea n munc?

12. Ce considerai c nu v poate motiva
n munc?

II. Realizai ierarhia necesitilor lui Maslow pentru cei doi
intervievai.
III. Prezentai msurile pe care le poate ntreprinde managerul n
vederea creterii motivaiei celor doi salariai.
IV. Comparativ cu cei doi intervievai n care situaie v ncadrai?
Argumentai

12. Lucru individual
Realizai un afi publicitar prin care s v vindei propria imagine.

______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________
_____________________________________________________
AFIUL MEU
PUBLICITAR!

85
Avei propriul post n cadrul firmei de exerciiu a clasei.
Vi s-a ntocmit Fia postului cu atribuii, responsabiliti dar i
drepturi. Completai urmtoarea fi de lucru:

Comentai afirmaia :
Nimeni nu este de nenlocuit i cu toate astea, omul face diferena!

Dac ar trebui s alegei ntre o munc interesant, dar mai prost
pltit i o munc mai puin interesant, dar mai bine pltit, c ai alege?
Argumentai rspunsurile voastre.
Eu sunt
..
..
..
..
..
..
CINE
SUNT
EU?

86
n diagrama urmtoare sunt prezentate opinii ale unor persoane n
legtura cu munca. De care dintre ele v simii cel mai aproape?
Comentai rspunsurile voastre.

38%
2%
5%
15%
21%
19%
n afar de salariu, pentru mine, a
munci este nainte de toate ocazia de a
ntlni de toate ocazia de a ntlni
oameni, de a avea contacte
Chiar dac a
avea mijloacele
financiare
necesare, a
continua s
muncesc pentru
c nu suport
inactivitatea
Dac a avea
mijloacele
financiare,
cred c nu a
dori s
muncesc
n afar de salariu ,
pentru mine, a munci
este nainte de toate
ocazia de a ntreprinde
ceva care m
intereseaz care m
pasioneaz.
Nici o
prere
dintre cele
anterioare
Fr opinie

87


UC 12 Resurse umane
C2 Analizeaz mediul de recrutare i selecie
s identifice indicatorii ce stau la baza recrutrii;
s studieze legislaie cu privire la drepturile indivizilor de a ocupa
anumite posturi;
s stabileasc etapele pentru selectarea personalului.

Capitolul
2
CUVINTE CHEIE

calificare testare
Codul Muncii grad de
specificitate
standard de
performan
selecie
interviu instalare pe post

Analizeaz
mediul de
recrutare

88
RESURSE UMANE

C2 ANALIZEAZ MEDIUL DE RECRUTARE I SELECIE

Identificarea indicatorilor ce stau la baza recrutrii:
- nivelul calificrii,
- gradul de specificitate (ct de specifice sunt calificrile
pentru agentul economic),
- dac standardele de performan pot/nu pot fi msurate,
msura n care calitile personalului joac un rol
important n cadrul postului
Niveluri de calificare adoptate n Romnia
Nivel 1 nivel de calificare muncitor cruia i se asociaz
competene profesionale care implic aplicarea cunotinelor n
activitatea profesional, din diferite domenii de activitate,
activitate caracterizat prin rutin i sarcini de lucru previzibile;
Identificarea indicatorilor ce stau la baza recrutrii:
- nivelul calificrii,
- gradul de specificitate (ct de specifice sunt calificrile pentru agentul
economic),
- dac standardele de performan pot/nu pot fi msurate, msura n
care calitile personalului joac un rol important n cadrul postului
Studierea legislaiei cu privire la drepturile indivizilor de a ocupa
anumite posturi :
- Codul Muncii,
- legislaie specific domeniului de activitate
Stabilirea etapelor pentru selectarea personalului:
- interviu preliminar,
- testare,
- examen medical,
- interviu final,
- decizia de angajare,
- instalarea pe post
UC 12

89
Nivelul 2 nivel de calificare muncitor calificat cruia i se
asociaz competene profesionale care implic aplicarea
cunotinelor ntr-o anumit activitate profesional, cu sarcini de
lucru nerutiniere, care presupun responsabilitate i munca n
echip;
Nivelul 3 nivel de calificare tehnician cruia i se asociaz
competene profesionale care implic aplicarea cunotinelor
ntr-o arie extins a activitii profesionale, cu sarcini de lucru
diverse i complexe care exclud rutina. Sarcinile de lucru
presupun luarea unor decizii, responsabilitate i, uneori, munca
n echip cu atribuii de coordonare;
Nivelul 4 nivel de calificare cruia i se asociaz competene
profesionale, cu sarcini de lucru diverse i complexe,
caracterizate printr-un grad semnificativ al responsabilitilor
personale, ale coordonrii activitii i alocrii resurselor
necesare desfurrii eficiente a respectivelor activiti
profesionale;
Nivelul 5 - nivel de calificare cruia i se asociaz competene
profesionale care implic folosirea cunotinelor n contexte ale
activitii profesionale deosebit de diverse, complexe i
neprevizibile. Decizii independente i responsabilitate
profesional ridicat, alturi de sarcini privind coordonarea
personalului i alocarea de resurse n activiti de analiz,
diagnosticare, proiectare, planificare, execuie i control.

Gradul de specificitate se refer la caracteristicile cerute
ocupantului pentru a obine performan pentru postul respectiv. Practic
sunt descrise cerine privind:
educaia;
experiena;
perfecionarea;
abilitile fizice;
abilitile intelectuale;
ndemnarea;
abilitile specifice cerute de munca respectiv;
puterea de decizie;
etc.
Gradul de specificitate st la baza creterii eficienei la locul de
munc.
Avantaje:
restrngerea cerinelor privind aptitudinile ocuprii unui post,
ceea ce uureaz procesele de recrutare i de perfecionare;
mbogirea performanei prin repetiie i practic n aceleai
activiti;

90
valorificarea eficient a celor mai bune aptitudini ale angajatului;
salarii mai mici, deoarece munca poate fi uor substituit;
creterea calitii produsului final;
etc.

Problema major care o poate ridica gradul de specificitate o
reprezint ngrdirea sau chiar degradarea angajatului. De aceea nu
trebuie exagerat cu aplicarea acestui principiu.
i totui gradul de specializare este mai eficient n cele mai multe
situaii. Pentru folosirea cu succes trebuie respectate anumite cerine de
baz i anume:
un volum relativ larg al muncii, suficient pentru a respecta gradul
de specificitate i pentru a menine interesul lucrtorului;
stabilitate n volumul muncii, n ndrumarea lucrtorului, n
proiectarea produsului i n tehnologia produciei.

Standardele de performan stabilesc ce trebuie s fac o
persoan i ct de bine (indicatorii folosii sunt : cantitatea muncii, calitatea,
costul, timpul alocat acesteia, utilizarea resurselor, modul de realizare).
O etap important a procesului de evaluare a performanelor o
reprezint determinarea celor mai potrivite criterii de evaluare, respectiv a
elementelor specifice sau a atribuiilor ce definesc performana. Totodat,
se impune stabilirea standardelor de performan, respectiv a nivelului dorit
sau ateptat. Evaluarea performanelor individuale const n determinarea
gradului n care salariatul satisface ateptrile organizaiei care cuprind
anumite sarcini de realizat, rezultate obinute, comportamente care
respect normele i valorile acesteia. innd cont c este imposibil
perceperea global i instantanee a ansamblului contribuiei unui salariat la
obinerea performanelor organizaiei, se stabilesc criterii de evaluare n
concordan cu obiectivele urmrite. Aceste criterii trebuie s reflecte ceea
ce persoana are de fcut i ceea ce are sub control, iar nu alte variabile
care sunt strine.
Reinei!

91

Criteriile de evaluare a performanei vizeaz, fie rezultatele i
evenimentele trecute care au fost obinute sau au avut loc ntr-o perioad
determinat, fie potenialul viitor al resurselor umane. Astfel, un post este
necesar a fi definit n funcie de rezultatele ateptate de la titularul acestuia.
De aceea, stabilirea criteriilor de performan are n vedere determinarea
acelor caracteristici psihosocioprofesionale ale titularului care sunt cele mai
importante pentru realizarea rezultatelor viitoare i care asigur
posibilitatea exercitrii sarcinilor, competentelor i responsabilitilor.
Criteriile de performan trebuie s ndeplineasc anumite
condiii, i anume:
s fie formulate, simplu i clar;
numrul lor s fie limitat ( utilizarea mai multor criterii conduce la
nivelarea rezultatelor, la obinerea unor valori medii, care au o
relevan mult sczut);
s fie msurabile, uor de observat, astfel nct contestarea
rezultatelor s fie redus;
s fie aplicabile tuturor subiecilor, care i desfoar activitatea
n condiii comparabile i care dein aceeai funcie sau funcii
similare.
Alegerea criteriilor de performan are n vedere depistarea
prealabil a caracteristicilor de personalitate, a responsabilitilor i tipurilor
de activiti specifice fiecrui post. Identificarea ct mai corect a cerinelor
de performan vizeaz elaborarea prealabil a unei liste care s conin
obiectivele ce trebuie ndeplinite. n acest scop, se pot utiliza ca surse de
informaii urmtoarele:
cerinele clientului;
activitile care fac obiectul muncii;
planurile strategice ale organizaiei;
opiniile celor care execut activiti similare;
descrierea postului;
obiectivele sau responsabilitile efului ierarhic.
Performanele sunt aproape mereu multidimensionale.
Reinei!

92
Exemplu:

Profesorii universitari sunt evaluai de studeni n funcie de trei
dimensiuni ale performanelor lor:
predarea;
corectitudinea evalurii la examen;
comportamentul n relaiile profesor student.
ns, n cazul profesorilor universitari mai sunt cel puin dou
dimensiuni la fel de importante i pe care studenii deseori nu le sesizeaz:
cercetarea;
experiena.

..n unele universiti, n funcie de misiunea i
specializarea dorit, predarea este mai apreciat dect cercetarea, iar n
altele, invers. La fel, unii studeni gsesc profesorii de notorietate ca
cercettori, dar care nu sunt deosebii n activitatea de predare. Astfel de
cazuri apar n orice domeniu de activitate.?
Specialitii identific urmtoarele criterii de performan:
Caracteristicile personale (aptitudini, comportament i
personalitate, disponibilitate,
vigilen, autocontrol);
Competena (cunotine pentru exercitarea atribuiilor postului);
Orientarea spre excelen;
Capacitatea de decizie;
Adaptabilitate la post;
Capacitatea de inovare;
Delegarea responsabilitilor i antrenarea personalului;
Comunicarea (receptarea i transmiterea informaiilor);
Interesul pentru resursele alocate postului.
tiai c ...

93
Un rol esenial n cadrul criteriilor prezentate l au caracteristicile perso-
nale care asigur posibilitatea exercitrii atribuiilor i care pot fi grupate astfel:
Manageri Caracteristici personale
Memorie
Sociabilitate
Nivelul vocabularului i fluena exprimrii
Dinamism
Capacitatea de organizare i de gestiune a timpului
Autonomie
Responsabilitate
Creativitate
ncredere n sine
Personalitate
Spirit de iniiativ i de decizie
Personal de birou Caracteristici personale
Inteligena
Iniiativ
Memorie
ncredere n sine
Atenie
Spirit de organizare
Capacitatea de a nva pe baz de experien
Nivelul vocabularului i corectitudinea scrierii
Aptitudini n redactarea unei adrese
Spirit de organizare
Dinamism
Mod de prezentare
Autonomie
Rezistena la stres
Comerciani Caracteristici personale
Inteligen
Iniiativ
Memorie
Energie i disciplin
Atenie
Perseveren
Capacitate de a nva pe baza de experien
Ambiie
Aptitudini specifice
Rezisten la agresiune
Dinamism
ncredere n sine
Autonomie
Dorin de progres

94
Personal muncitor Caracteristici personale
Inteligen
Fora fizic
Memorie
Reacie la anomalii
Capacitate de a nva
Rezistena la munci de rutin
Dexteritate
Spirit de echip
Atenie
Punctualitate
Vigilen
Vivacitate

Criteriile de evaluare se compar cu standardele de performan,
care reprezint, nivelul dorit sau ateptat al performanelor. Astfel,
standardele de performan permit evidenierea atribuiilor i
responsabilitilor corespunztoare postului.

n Romnia, legislaia n vigoare prevede ca standardele
de performan definesc ansamblul normelor care reglementeaz specificul
activitilor i operaiunilor unui post.
Standardele de performan stabilesc ce trebuie s fac un angajat
i ct de bine.
Indicatorii care definesc aceste standarde sunt:
cantitatea, respectiv volumul lucrrilor exprimate n uniti de
msur specifice activitilor sau operaiunilor executate intr-un
anumit post;
calitatea, adic corectitudinea rezultatelor prezentate n lucrrile
corespunztoare postului;
timpul, reprezentnd timpi de execuie ai lucrrilor, mai ales
pentru acelea pentru care nu se pot stabili norme de timp;
costul, adic interesul angajatului pentru a limita costurile de
funcionare ale instituiei;
utilizarea resurselor respectnd capacitatea angajatului de a
folosi resursele disponibile ct mai eficient;
modul de realizare a obiectivelor, respectiv capacitatea
angajatului de a se integra n efortul colectiv depus de echipa
din care face parte, modul n care i pune la dispoziia
colectivului experiena i cunotinele deinute.
Reinei!

95

.pentru stabilirea procedurilor i regulilor de msurare a
indicatorilor de performan, conducerile instituiilor consult reprezentanii
salariailor sau sindicatele. De asemenea, standardele de performan
trebuie s evidenieze mprirea echitabil a sarcinilor ntre posturi i s fie
defalcate din obiectivele cuantificate ale organizaiei respective?
Organizaia, dar i salariatul, are de beneficiat de pe urma unei eva-
luri realiste, msurabile i bine nelese. Pentru a se cunoate ce se ateapt
de la cei implicai, standardele sunt stabilite nainte de nceperea activitii.
n general, n procesul de evaluare a performanelor profesionale
individuale sunt utilizate urmtoarele calificative:
Foarte bun, de excepie (FB) persoana este att de bun n
ndeplinirea criteriilor funciei, nct este necesar o apreciere
special;
Bun (B) performana se afl n limitele superioare ale
performanelor realizate i ale standardelor obinute de ceilali
salariai;
Satisfctor (M) performana se situeaz la nivelul minim al
standardelor sau puin de asupra lor. Acesta este nivelul minim
acceptabil al performanelor admise ce trebuie atins chiar i de
salariaii lipsii de experien sau mai puin competeni;
Slab (S) performana este sub limita minim a standardului,
dar exist posibilitatea mbuntirii ei ntr-un viitor apropiat;
Foarte slab (FS) performana este situat foarte mult sub
standard. n aceast situaie se are n vedere dac persoana
respectiv se poate ndrepta i dac mai poate fi meninut pe
acel post.

LECTUR SUPLIMENTAR
La orice nivel al unei ierarhii organizaionale, programul de evaluare
a performanelor trebuie s se focalizeze pe anumite standarde de
performane. Pentru ca evaluarea unei performane s poat ajunge
standard de performan trebuie ndeplinite cel puin patru cerine:
msura trebuie s fie relevant att pentru individ ct i pentru
organizaie( a determina ce este relevant ntr-un asemenea caz
conduce la numeroase controverse);
orice standard trebuie s fie stabil (aceasta implic acceptarea
ideii c evalurile pot fi diferite la diverse momente de timp, dar
standardul trebuie s rmn acelai);
un standard de performan trebuie s permit sesizarea
deosebirilor ntre performerii buni, slabi sau de mijloc;
orice standard trebuie s fie practic.
tiai c ...

96
DICIONAR:

Standarde: norm sau ansamblu de norme care reglementeaz
calitatea, caracteristicile, forme etc. a unui produs; document n care sunt
consemnate aceste norme.
Calificare: pregtire ntr-un anumit domeniu de activitate
profesional.
Specificitate: care este propriu unei calificri, not distinctiv.

RECAPITULARE:

Niveluri de calificare adoptate n Romnia
Nivel 1 nivel de calificare muncitor;
Nivelul 2 nivel de calificare muncitor calificat;
Nivelul 3 nivel de calificare tehnician;
Nivelul 4 nivel de calificare cruia i se asociaz competene
profesionale, cu sarcini de lucru diverse i complexe;
Nivelul 5 - nivel de calificare cruia i se asociaz competene
profesionale care implic folosirea cunotinelor n contexte ale activitii
profesionale deosebit de diverse, complexe i neprevizibile.
Gradul de specificitate se refer la:
educaie;
experien;
perfecionare;
abilitile fizice;
abilitile intelectuale;
ndemnare;
abilitile specifice cerute de munca respectiv;
putere de decizie;
etc.

97
Standardele de performan stabilesc ce trebuie s fac o
persoan i ct de bine.
Indicatorii folosii sunt :
cantitatea muncii;
calitatea;
costul;
timpul alocat acesteia;
utilizarea resurselor;
modul de realizare.

TEME

1. Lucru n echip
n tabelul de mai jos, este prezentat modelul standard de
performan asociat postului ef birou marketing.
Standard de performan asociat postului ef birou
marketing
Nr.
crt.
Indicatori
ponderea
indicatorilor
n standard
Unitatea de msur specific
operaiunilor postului
Indici de
performan
/puncte acordate
1. cantitate
20%
Realizarea n ntregime a
sarcinilor prevzute n fia
postului, n vederea bunei
desfurri a activitii
Urmrirea i implicarea n
bun derulare a
comenzilor/contractelor
ntocmite, (asumate ca sarcin
de serviciu) pn la onorarea
livrrii i naintarea actelor ctre
Serviciul Financiar pentru
efectuarea plii
95-100%/5pct
90 - 95%/4pct
85 - 90%/3pct
80 - 85%/2pct
80% /1pct
2. calitate
20%
Desfurarea activitilor
fr disfuncionaliti sau erori
Acurateea documentelor,
actelor, materialelor realizate
Gradul de mulumire al
beneficiarilor serviciilor oferite
Implicare pentru realizarea
obiectivelor generale stabilite
ale compartimentului
95 -100%/5pct
90 - 95%/4pct
85 - 90%/3pct
80 - 85%/2pct
80%/1pct

98
3. costuri
10%
ncadrarea n sumele alocate
Urmrirea utilizrii raionale
a resurselor financiare alocate
activitii de aprovizionare
achiziii dotri, n momentul
efecturii studiilor de pia
95 - 100%/5pct
90 - 95%/4pct
85 - 90%/3pct
80 - 85%/2pct
80%/1pct
4. timpul
20%
utilizarea eficient a
programului de lucru prin
folosirea timpului de lucru
numai n vederea realizrii
sarcinilor de serviciu
realizarea sarcinilor de
serviciu n timp util, real i
oportun pentru buna
desfurare a activitii i
obinerea unui grad ridicat de
mulumire din partea
beneficiarilor serviciilor oferite
95 - 100%/5pct
90 - 95%/4pct
85 - 90%/3pct
80 - 85%/2pct
80%/1pct
5. utilizarea
resurselor
15%
cunotine utilizare PC (WIN,
WORD etc.)
cunotine:
- utilizare imprimant
- utilizare fax
- utilizare copiator
5.1.Bine i
5.2.F.Bine/5pct.
5.1.Mediu i
5.2.F.Bine/4pct.
5.1.Mediu i
5.2.Bine/3pct.
5.1.Mediu i
5.2.Mediu/2pct.
5.1.Satisf. i
5.2.Satisf./1 pct.
6. mod de
realizare
15%
Integrare rapida in colectiv,
organizare munca n echip
Relaii:
- ierarhice: subordonat
Directorului General
- funcionale: cu Serviciul
Financiar, Serviciul Tehnic,
Serviciul Resurse Umane
- de colaborare: cu toate
compartimentele organizaiei
F. Bine /5pct.
Bine/4pct.
Mediu/3pct.
Satisfctor/2pct.
Nesatisfctor /1 pct.

a) Prezentai caracteristicile personale care asigur posibilitatea
exercitrii atribuiilor corespunztoare postului ef birou marketing
b) Argumentai pregtirea profesional impus ocupantului postului
c) Stabilii experiena necesar executrii operaiunilor specifice postului
d) Precizai aria de responsabilitate implicat de post
e) Argumentai sfera de relaii cu celelalte compartimente
f) Precizai sarcinile de serviciu ( atribuiile specifice postului)
g) Prezentai normele etice obligatorii corespunztoare postului
h) Precizai actele normative ce vor fi respectate de ocupantul postului

99
2. Lucru individual
Suntei pus s evaluai performanele unui angajat. Acesta ocup
postul de ef birou marketing. Avei la dispoziie standardul prezentat
anterior. Sarcinile voastre sunt urmtoarele:
a) Analizarea criteriilor de evaluare ale postului
b) Stabilirea calificativelor minime i maxime acordate
c) Descrierea activitilor corespunztoare postului
d) Calcularea punctajului de evaluare al postului completnd tabelul
de mai jos:

Calificativul
(de la 1 la 5)
Punctajul
rezultat
Criteriile de
evaluare a
postului
Ponderea
(%)
minim maxim minim maxim
1 2 3 4 5=2*3 6=2*4
1.Pregtirea
profesional
impus ocupantului
postului

2.Experiena
necesara executrii
operaiunilor
specifice postului

3.Dificultatea
operaiunilor
specifice postului

4.Responsabilitatea
implicat de post

5.Sfera de relaii
(de a intra n relaii,
de a rspunde)
20

20

15

20

25

Punctajul total =

Media =


100
Studierea legislaiei cu privire la drepturile indivizilor de a
ocupa anumite posturi :
- Codul Muncii,
- Legislaie specific domeniului de activitate.
Orice organizaie trebuie s respecte principiul libertii alegerii
locului de munc, a profesiei, meseriei sau a activitii pe care urmeaz s
o presteze salariatul.
Nici un salariat nu poate fi obligat s munceasc sau s nu
munceasc ntr-un anumit loc de munc ori ntr-o anumit profesie,
conform legislaiei n vigoare.
Tuturor salariailor le sunt recunoscute dreptul la plat egal pentru
munc egal, dreptul la negocieri colective, dreptul la protecia datelor cu
caracter personal precum i dreptul la protecie mpotriva concedierilor
colective.
Relaiile de munc funcioneaz pe principiul egalitii de tratament
fa de toi salariaii.
n orice organizaie activitatea se desfoar cu respectarea
principiului egalitii de tratament fa de toi salariaii i se bazeaz pe
principiul consensualitii i al bunei credine.
Orice salariat care presteaz o munc n cadrul organizaiei,
beneficiaz de respectarea demnitii i a contiinei sale, fr nici o
discriminare.
Organizaia trebuie s asigure ntreg cadrul organizatoric pentru
evitarea tuturor formelor de discriminare direct sau indirect fa de orice
salariat, pe motiv c acesta aparine unei rase, naionaliti, etnii, religii,
categorie social sau defavorizat ori datorit convingerilor, vrstei, sexului
sau orientrii sexuale a acestuia, manifestat n urmtoarele domenii:
ncheierea, suspendarea, modificarea sau ncetarea raportului
de munc;
stabilirea atribuiilor de serviciu, locului de munc sau a
salariului;
acordarea drepturilor sociale, altele dect cele ce reprezint
salariul;
formarea, perfecionarea, reconversia i promovarea
profesional;
aplicarea msurilor disciplinare;
dreptul de aderare la sindicat i accesul la facilitile acordate de
acesta.
n scopul organizrii corespunztoare a muncii i a crerii condiiilor
optime pentru desfurarea normal a ntregii activiti a organizaiei
precum i pentru ntrirea ordinii i disciplinei n toate sectoarele de
activitate, organizaia are drepturi i obligaii.

101
Drepturi
s stabileasc organizarea i funcionarea
organizaiei;
s stabileasc atribuiile corespunztoare pentru fiecare
salariat, n funcie de natura postului ocupat;
s dea dispoziii cu caracter obligatoriu pentru fiecare salariat n
parte;
s exercite n permanen controlul asupra modului de
ndeplinire de ctre fiecare salariat a sarcinilor sale de serviciu
prevzute n fia postului;
s constate svrirea abaterilor disciplinare i s aplice
sanciunile corespunztoare potrivit legii.
Obligaii
acordarea salariailor a tuturor drepturile ce decurg din lege, din
contractul colectiv de munc i din contractele individuale de
munc;
comunicarea periodic salariailor a situaiei economice i
financiare a organizaiei;
plata tuturor contribuiilor i impozitelor aflate n sarcina
organizaiei, precum i reinerea i virarea contribuiilor i
impozitelor datorate de salariai, n condiiile legii;
asigurarea respectrii normelor legale privind durata timpului de
lucru i al celui de odihn, precum i condiiilor specifice, dup caz,
privind munca femeilor i a tinerilor;
nfiinarea registrului general de eviden a salariailor i
operarea nregistrrilor prevzute de lege;
eliberarea la cerere, a tuturor documentelor care atest
calitatea de salariat a solicitantului;
asigurarea confidenialitii datelor cu caracter personal ale
salariailor;
plata salariilor naintea oricror alte obligaii bneti.

Drepturi i obligaii ale salariailor. Interdicii
Conform Legii nr. 53 / 2003 Codul muncii, drepturi, obligaii i
interdicii.
Drepturi
dreptul la salarizare pentru munca depus;
dreptul la pauza de mas, repausul zilnic i sptmnal;
dreptul la zilele de srbtoare legal i la concediu de odihn
anual;
dreptul la egalitate de anse si de tratament;
dreptul la demnitate n munc;
dreptul la securitate i sntate n munc;
dreptul la acces la formarea profesional;
dreptul la informare i consultare;
dreptul de a lua parte la determinarea i ameliorarea condiiilor
de munc i a mediului n munc;
dreptul la protecie n caz de concediere;
dreptul la negociere colectiv i individual;
dreptul de a participa la aciuni colective organizate n condiii
legale;
dreptul de a constitui sau de a adera la un sindicat.

102
Obligaii
respectarea strict a programului de lucru;
realizarea normei de munc sau, dup caz, ndeplinirea
ntocmai i la timp a atribuiilor ce i revin conform fiei postului i a
dispoziiilor de serviciu transmise pe cale ierarhic;
respectarea disciplinei muncii, a ordinii i cureniei la locul de
munc;
aprarea bunurilor indiferent de localizarea acestora;
informarea conductorului locului de munc despre orice
situaie perturbatoare sau generatoare de prejudicii;
promovarea raporturilor colegiale i meninerea comportrii
corecte n cadrul relaiilor de munc;
anunarea conductorului locului de munc de ctre salariatul care
beneficiaz de concediu medical din prima zi de incapacitate de munc;
folosirea utilajelor, mainilor, instalaiilor ncredinate la
parametrii de funcionare menionai n documentaia tehnic i n
condiii de deplin siguran;
gospodrirea materiilor prime, materialelor, combustibililor i
energiei, nlturarea oricrei neglijene n pstrarea i administrarea
bunurilor materiale;
asigurarea, c atunci cnd este ultima persoan care prsete
ncperea, c toate instalaiile curente din dotare (instalaii de
alimentare cu ap, instalaii electrice, instalaii de gaz, etc.) se afl
n stare de nefuncionare;
respectarea cu strictee a normelor de protecie a muncii i
celor privind folosirea echipamentului de protecie i de lucru, de
prevenire a incendiilor sau a oricror situaii care ar putea pune n
primejdie cldirile, instalaiile , ori viaa, integritatea corporal sau
sntatea unor persoane;
respectarea prevederilor cuprinse n regulamentul de ordine
interioar, n contractul de munc aplicabil precum i n contractul
individual de munc;
fidelitatea fa de organizaie n executarea atribuiilor de
serviciu;
respectarea secretului de serviciu;
rspunderea patrimonial, n temeiul normelor i rspunderii
civile contractuale, pentru pagubele materiale produse organizaiei
din vina i n legtur cu munca sa.
Interdicii
efectuarea de lucrri care nu au legtur cu sarcinile de munc
specifice;
prsirea locului de munc fr aprobarea efului ierarhic;
pretinderea / primirea de la ali salariai, studeni sau persoane
strine de avantaje pentru exercitarea atribuiilor de serviciu;
folosirea numelui organizaiei, facultii, departamentului,
serviciului n scopuri care pot duce la prejudicierea instituiei;
introducerea n incinta organizaiei a obiectelor sau produselor
prohibite de lege;
svrirea de aciuni care pot pune n pericol imobilele
universitii, salariaii sau alte persoane, instalaii, utilaje etc.;
comiterea sau incitarea la orice act care tulbur buna
desfurare a activitii organizaiei;

103
folosirea n interes personal a bunurilor sau capacitilor
organizaiei;
efectuarea de convorbiri telefonice de la posturile telefonice ale
organizaiei n interes personal;
simularea de boal i / sau nerespectarea tratamentului
medical n perioada incapacitii de munc;
nstrinarea oricror bunuri date n folosin sau pstrare;
scoaterea din unitate a bunurilor organizaiei cu excepia celor
pentru care exist aprobarea conducerii;
introducerea i / sau facilitarea introducerii n incinta
organizaiei a persoanelor strine fr ca acestea s se afle n
interes de serviciu;
prsirea locului de munc, nesupravegherea utilajelor /
instalaiilor cu grad ridicat de pericol n exploatare;
intrarea sau ieirea din incinta organizaiei prin alte locuri dect
cele stabilite de conducere;
introducerea n spaiile organizaiei a unor materiale sau
produse care ar putea provoca incendii sau explozii, cu excepia
celor utilizai n activitatea curent;
prsirea postului de paz sau a locurilor de munc
reglementate de legi speciale;
distrugerea i / sau deteriorarea materialelor sau a
dispozitivelor specifice realizrii atribuiilor de serviciu;
folosirea calitii de salariat pentru obinerea de avantaje n
scop personal;
introducerea n organizaie a unor mrfuri n scopul
comercializrii acestora;
accesul salariailor n incinta organizaiei n afara orelor de
program fr acordul conducerii;
ieirea nejustificat din incinta organizaiei n timpul orelor de
program.

Reguli generale
Pentru orice tip de organizaie sunt prevzute reguli generale care
s reglementeze desfurarea n bune condiii a activitii fiecrui salariat.
Acestea vizeaz:
Loialitatea fa de organizaie
- Statutul de angajat solicit punerea tuturor cunotinelor i
abilitilor profesionale ale salariatului n slujba organizaiei
i promovarea intereselor acesteia.
- Loialitatea i ataamentul fa de obiectivele organizaiei vor fi
apreciate n mod deosebit i vor determina mpreun cu

104
performanele individuale evaluarea activitii personalului
angajat.
- Niciodat un angajat nu se implic n mod direct sau indirect
n activiti care ar putea prejudicia organizaia. De asemenea,
prin comportamentul su salariatul nu ntreprinde nimic care
ar putea duna moral sau material organizaiei sau i-ar
putea afecta reputaia.
Resursele materiale
- Resursele materiale aflate la dispoziia angajailor
reprezint bunuri ale organizaiei i nu pot fi utilizate n
scopuri personale.
Legitimaia de angajat
- Documentul care atest statutul de angajat al organizaiei
este legitimaia. Ea trebuie s fie vizat de conducere.
Pierderea acesteia trebuie anunat n cel mai scurt timp
posibil. Orice angajat poart pentru legitimare acest
document.
Date personale
Obligaia oricrui salariat este de a anuna n termen de 5 (cinci) zile la
Serviciul Resurse Umane Biroul Personal asupra oricrei modificri privind:
- adresa i numrul de telefon;
- starea civil;
- preschimbarea actului de identitate.
inuta vestimentar
- inuta vestimentar este n concordan cu postul ocupat .
Situaiile speciale sunt prevzute n fia postului.
- inuta vestimentar i personal trebuie s reflecte mediu
de lucru n organizaie i, totodat, poziia profesional i
ierarhic n cadrul organizaiei.
Concediul de boal
- n caz de mbolnvire, salariatul are obligaia s anune
eful ierarhic n legtur cu boala survenit, precum i cu
numrul de zile ct va absenta. Dac nu se respect
aceste cerine, este posibil s nu fie pltite zilele pe durata
concediului medical.
- La revenirea la locul de munc salariatul prezint certificatul
medical eliberat pentru perioada n care a absentat motivat.
Certificatul trebuie vizat de medicul desemnat de
organizaie i luat n eviden de ctre conducerea
organizaiei. n mod obligatoriu, pn la finele lunii,
perioada absentat trebuie justificat.
- n orice moment organizaia i rezerv dreptul de a lua m-
surile ce se impun dac se dovedete c s-a comis un fals
sau un abuz, sau dac angajatul nu depune certificatele
medicale corespunztoare. Abuzul sau falsificarea pot con-

105
stitui abateri disciplinare mpotriva crora pot fi luate msurile
de sancionare corespunztoare.
Competene
- Competenele (limitele n care salariatul poate lua decizii)
sunt cele prevzute n fia postului. Este apreciat faptul c
un salariat i asum rspunderi proprii n limitele
competenelor care i-au fost delegate. Iniiativa i
capacitatea angajatului de a lucra independent (fr
supraveghere) constituie criterii de care se ine seama n
evaluarea performanelor individuale.
- Totui, salariatul nu va depi competenele stabilite
pentru postul pe care l ocup. Angajatul solicit , dac este
cazul, lmuriri suplimentare, pentru a nu crea conflicte la
locul de munc.
Relaiile de colaborare
- Orice salariat trebuie s desfoare un comportament
adecvat, amabil i colegial cu persoanele cu care are relaii
de colaborare. El furnizeaz toate informaiile de care
acestea au nevoie n activitatea depus.
Relaiile ierarhice
- Organizaia ncurajeaz relaiile ierarhice bazate pe efortul
comun orientat ctre realizarea obiectivelor sale. efii de
servicii, birouri, compartimente etc. poart rspunderea
pentru buna desfurare a activitii din sectorul pe care l
coordoneaz.
- Salariatul are obligaia s ndeplineasc la termen i n
condiii bune toate sarcinile care i sunt ncredinate i s
respecte deciziile managerului sau efului de serviciu,
birou, compartiment etc. Managerul, efii de servicii, birouri,
compartimente etc. sunt mputernicii s acioneze n
numele acestuia i s aprecieze performanele i
rezultatele activitii angajatului.
- Disponibilitatea de a rspunde solicitrilor i de a-i asuma
responsabiliti este apreciat n mod deosebit la evaluarea
performantelor individuale.
- n cazul svririi unor abateri sau dac sunt ndeplinite n
mod nesatisfctor atribuiile, efii de servicii, birouri,
compartimente etc. au obligaia de a lua msurile de
sancionare ce se impun.
Relaiile cu presa
- n cazul n care salariatul este contactat de ziariti, acetia
sunt ndrumai ctre purttorul de cuvnt al organizaiei.

106
Angajaii nu furnizeaz reprezentanilor presei informaii
privind organizaia dac nu sunt abilitai n acest sens.
Apeluri telefonice
- Telefoanele organizaiei trebuie utilizate numai n interesul
serviciului.
- n cazul cnd angajatul este apelat n interes personal, i se
solicit limitarea duratei convorbirii.
- Convorbirile telefonice internaionale sunt permise numai n
interesul organizaiei.
Meninerea ordinii
- Salariatul are obligaia s menin ordinea i curenia la
locul de munc i n spaiile de folosin comun.
- Echipamentele, aparatura i mobilierul trebuie s fie ntr-o
perfect stare de curenie. Acelai lucru este valabil si
pentru mijloacele de transport.
- Birourile trebuie s aib n permanen un aspect plcut i
civilizat, att pe durata programului de lucru, ct i dup
terminarea acestuia. Cetile goale, paharele, ambalajele de
orice tip, nu vor fi lsate la vedere.
- efii de servicii, birouri compartimente etc. au obligaia de a
urmri n mod special modul de ndeplinire a acestor
prevederi i de a lua msurile ce se impun.
ORGANIZAREA TIMPULUI DE LUCRU I DE ODIHN
Durata normal a timpului de lucru este de 8 ore / zi, 40 de ore pe
sptmn. Ora nceperii i ora terminrii programului de lucru, se fixeaz
de ctre organizaie.
Programul de lucru i modul de repartizare a acestuia pe zile sunt
aduse la cunotina salariailor prin afiare la sediul organizaiei.
La nceputul i sfritul programului de lucru, salariaii sunt obligai
s semneze n condica de prezen care va fi verificat zilnic de ctre
conductorul locului de munc din care face parte. Pe baza acestor
evidene se ntocmete foia colectiv de prezen (pontaj) care se
nainteaz n vederea ntocmirii statelor de plata a salariilor.
Salariatul care, prin atribuiile de serviciu, rspunde de ntocmirea
foii colective de prezen (pontajului) rspunde, n condiiile legii, de
realitatea i exactitate datelor consemnate n aceasta.
.n unele ntreprinderi exist sisteme electronice de
eviden pentru intrarea i ieirea salariailor. La nceperea programului de
lucru se introduce cartela magnetic iar un dispozitiv nregistreaz ora
nceperii programului pentru salariatul respectiv. La fel se procedeaz la
tiai c ...

107
ieirea din unitate. Salariatul este pontat n funcie de evidena existent la
sfritul lunii de lucru?
n cazuri excepionale datorate de existena unor lucrri urgente, la
solicitarea organizaiei se pot efectua ore suplimentare de cel mult 8 ore /
sptmn. Compensarea orelor suplimentare se face cu timp liber
corespunztor sau prin plata cu sporuri potrivit legii.
Timpul de odihn se acord sub urmtoarele forme:
repausul n timpul programului de munc pentru pauza de
mas;
repausul sptmnal ce se acorda dou zile consecutiv, de
regul smbt i duminic.
n situaia n care activitatea la locul de munca nu poate fi ntrerupt
n zilele de smbt i duminic, repausul sptmnal poate fi acordat i n
alte zile ale sptmnii sau cumulat pe o perioad mai mare.
Srbtori legale
Zilele de srbtori legale i religioase n care nu se lucreaz sunt:
l si 2 ianuarie
prima i a doua zi de Pati
l mai
l decembrie
prima i a doua zi de Crciun
doua zile pentru fiecare dintre cele dou srbtori religioase
anuale, declarate astfel de cultele religioase, altele dect cele
cretine, pentru persoanele aparinnd acestora;
Concediu pltit pentru evenimente familiale deosebite
Pentru evenimente familiale deosebite, salariaii au dreptul la zile de
concediu pltite dup cum urmeaz:
cstoria salariatului 5 zile;
naterea sau cstoria unui copil 3 zile;
decesul soului / soiei sau al unei rude de pn la gradul II
(prini, copii i frai) 3 zile;
Not: Concediul pltit prevzut mai sus se acord la cererea
solicitatorului, de conducerea organizaiei i nu se include n durata
concediului de odihn.
Concediul fr plat
1. Salariaii din organizaie au dreptul la concedii fr plat, a cror
durat nsumat nu poate depi 90 de zile lucrtoare anual, pentru
rezolvarea urmtoarelor situaii personale:
susinerea examenului de bacalaureat, a examenului de
admitere n instituiile de nvmnt superior, curs seral sau
fr frecven, a examenelor de an universitar, ct i a
examenului de diplom, pentru salariaii care urmeaz o form
de nvmnt superior, curs seral sau fr frecven;

108
susinerea examenului de admitere la doctorat, a examenelor de
doctorat sau a tezei de doctorat, n cazul salariailor care nu
beneficiaz de burse de doctorat;
2. Salariaii au dreptul la fr plat fr limita menionat n cazul
unui tratament medical efectuat n strintate pe durata recomandat de
medic, dac cel n cauza nu are dreptul, potrivit legii, la indemnizaia pentru
incapacitate temporar de munca, precum i pentru nsoirea soului sau,
dup caz, a soiei ori a unei rude apropiate - copil, frate, sor, printe, pe
timpul ct acetia se afl la tratament n strintate -, n ambele situaii cu
avizul obligatoriu al Ministerului Sntii.
3. Concedii fr plat pot fi acordate i pentru interese personale,
altele dect cele prevzute la punctele 1 i 2 pe o perioad de maxim 30
zile ntr-un an calendaristic cu acordul organizaiei.
Concediul de odihn anual
1. Conform Hotrrii Guvernului nr. 250 / 1992, republicat, privind
concediul de odihn i alte concedii ale salariailor din administraia public,
din regiile autonome i instituiile bugetare, publicat n Monitorul Oficial nr.
118 din 13 iunie 1995, art. 1, concediul de odihn se acord astfel:
Vechimea n munc Durata concediului de odihn
pn la 5 ani 20 zile lucrtoare
*

ntre 5 i 15 ani 21 zile lucrtoare
peste 15 ani 25 zile lucrtoare
* conform art. 140 din Legea nr. 53 / 2003 Codul muncii
Pentru tinerii n vrst de pn la 18 ani, durata concediului de
odihn este de 24 zile lucrtoare.
Pentru personalul din activitatea de cercetare tiinific, concediul
de odihn se acord astfel:
Vechimea n munc Durata concediului de odihn
pn la 5 ani 24 zile lucrtoare
ntre 5 i 15 ani 26 zile lucrtoare
peste 15 ani 28 zile lucrtoare
Efectuarea concediilor anuale de odihn se realizeaz anual, n
baza unei programri colective sau individuale, stabilite de organizaie cu
consultarea reprezentanilor salariailor ori cu consultarea salariatului.
Programarea concediilor de odihn se va face la sfritul fiecrui an
pentru anul calendaristic urmtor.
Sporul de vechime
Se acord astfel:
ntre 3 i 5 ani 5 %
ntre 5 i 10 ani 10 %

109
ntre 10 i 15 ani 15 %
ntre 15 i 20 ani 20 %
Peste 20 ani 25 %
Stabilirea etapelor pentru selectarea personalului:
- stabilirea nevoii de resurse umane;
- analiza cererii de resurse umane;
- prospectarea intern a posibilitilor de angajare;
- prospectarea extern a posibilitilor de angajare;
- preselecia candidailor/interviu preliminar;
- testarea candidailor;
- examen medical;
- interviu final;
- decizia de angajare;
- instalarea pe post.
Selectarea personalului este operaiunea prin care organizaia i
procur personalul de care are nevoie.
Stabilirea nevoii de resurse umane este fcut de eful de secie,
atelier de producie, serviciu, birou, departament din structura organiza-
toric a ntreprinderii. Nevoia de resurse umane este determinat de :
crearea unui post nou;
apariia unui post vacant n urma plecrii persoanei titulare;
existena unui post vacant;
etc.
eful compartimentului solicit n scris printr-o cerere, efului ierarhic
cruia i este subordonat ncadrarea unei persoane pe postul vacant.
Analiza cererii de resurse umane este fcut de eful ierarhic i
serviciul/direcia resurse umane din organizaie avnd ca scop stabilirea
viabilitii respectivei solicitri. Se verific:
eficiena angajrii n raport cu productivitatea muncii;
volumul de activitate;
perioada de timp n care postul este solicitat;
oportunitatea postului.
Se iau n calcul i soluiile provizorii cum ar fi lucrul peste program,
contract de munc cu durat determinat.
Prospectarea intern a posibilitilor de angajare Prin recru-
tare intern din rndul propriilor salariai, urmndu-se aceleai etape ca i
la orice alt selecie, posturile vacante pot fi ocupate de acele persoane din
organizaie care ndeplinesc condiiile de selecie i doresc integrarea n
noul loc de munc. Promovarea din interiorul organizaiei are avantaje dar
i inconveniente:
Avantaje: Inconveniente:
costuri reduse posibiliti limitate de alegere
bun cunoatere a organizaiei
de ctre angajat
lipsa experienei exterioare a candidatului

110
candidat care devine rapid
operaional
posibile conflicte ale celor promovai cu
cei care nu au fost promovai
efect stimulant pentru personal
minimizarea riscului de eroare
Inventarul resurselor umane const n informaii despre caracteris-
ticile membrilor organizaiei. Accentul se pune pe performanele din trecut i pe
potenialul viitor, iar obiectivul principal este acela de a informa managerul
despre posibilitatea ocuprii unui post din interior. Acest inventar indic ce
persoane din organizaie sunt adecvate pentru ocuparea unui post disponibil.
FIA INVENTARULUI DE MANAGEMENT
Nume Vrsta. Anul angajrii.
Poate fi promovat pe postul de..
Cnd?
Postul prezent .....................................................................
Ocup postul de.ani

Performanele prezente.............................................................................
Semnificative ..
Atuuri

Slbiciuni

Eforturi de perfecionare

Cnd?

Pregtirea de care are nevoie
..
..
Cnd?
.
Pregtirea de care are nevoie
.
..

111
Fia inventarului de management este un formular folosit pentru
efectuarea inventarului resurselor umane i cuprinde evoluia n organizaie
a unui salariat artnd i modul n care acesta poate fi folosit n viitor.
Formularul de nlocuire pe post sintetizeaz informaiile despre
membrii organizaiei care pot ocupa un post vacant.
Diagrama nlocuirii efectivelor de management ofer o privire de
ansamblu asupra persoanelor pe care managementul le consider
semnificative pentru planificarea resurselor umane.
Aceste trei instrumente ofer informaii diferite pe care se poate
baza decizia de promovare din interior. Formularele sus menionate ajut
managementul s rspund la trei ntrebri:
Care aste evoluia unei persoane n organizaie i ce potenial
are respectiva persoan (fia inventarului de management)?;
Dac postul devine vacant, cine este potrivit pentru a-l ocupa
(formularul nlocuirii pe post)?;
Care sunt meritele unei persoane avute n vedere pentru un
post n comparaie cu cele ale altei persoane care poate ocupa
acelai post (diagrama de nlocuire a efectivelor de
management)?.

Analiza comun a rspunsurilor la cele trei ntrebri
ajut managementul s ia decizia de promovare din interior.

.exist programe pe calculator care vin n sprijinul
managerilor de a ine evidena unor resurse umane complexe i n luarea
unor mai bune decizii legate de modul n care salariaii pot fi cel mai bine
folosii i promovai?
Prospectarea extern a posibilitilor de angajare a resurselor
umane se face prin intermediul:
candidaturii directe din partea solicitanilor: persoane interesate
de ocuparea unui loc de munc n organizaie datorit renumelui
acesteia, coli, faculti, etc.;
anunuri n presa local;
solicitrii serviciilor unor agenii, instituii specializate n recrutare.
Dac un post nu poate fi ocupat cu o persoan din organizaie,
managerul are disponibile urmtoarele surse din afara organizaiei:
1. Concurenii
2. Ageniile de recrutare:
publice nu percep taxe pentru recrutare;
private percep o tax fie de la persoana angajat, fie de la
organizaia care a fcut angajarea, dup finalizarea procesului
de recrutare.
3. Cititorii anumitor publicaii
Reinei!

tiai c ...

112
Recrutanii plaseaz pur i simplu un anun ntr-o publicaie
corespunztoare. Tipul de post care urmeaz a fi ocupat determin tipul de
publicaie n care apare anunul. Acesta:
descrie n detaliu postul disponibil;
comunic faptul c organizaia accept candidaturile din partea
persoanelor calificate.
4. Instituiile de nvmnt
Muli recrutani merg n instituiile de nvmnt pentru a-i intervieva
pe absolveni. Examenele de absolvire sunt un prilej important pentru
angajatori pentru a selecta persoane potrivite pentru posturile vacante.
Avantaje i inconveniente ale diferitelor surse externe de recrutare:

Serviciul Personal
al organizaiei
Birou de recrutare
Agenie
de plasare
a forei de munc
Avantaje O bun
cunoatere a
postului care
trebuie ocupat
Secretul
procedurii
Cost
sczut
Garania calitii
Inconveniente Proces lent Costuri Riscul de candi-
daturi numeroase
i neadecvate
Concurena
Cititorii
anumitor
publicaii
Instituiile
de nvmnt
Avantaje Persoana cu-
noate activitatea
Concurentul a
pltit pentru pre-
gtirea persoanei
Organizaia con-
curent va pierde
un salariat
Descriere
detaliat a postului
Exprimare clar a
condiiilor ce
trebuie ndeplinite
de candidat
Absolvenii pot fi
intervievai n insti-
tuiile de nv-
mnt cu prilejul
examenelor de
absolvire
Inconveniente Riscul calitii
sczute a concu-
renei
Pot fi anumite
capcane
Plasarea exame-
nelor n anumite
perioade ale anului

Preselecia candidailor
Este etapa care reduce numrul de candidai studiindu-se dosarele
acestora comparativ cu cerinele postului.
Analiza scrisorilor de motivaie;
Analiza CV-ului n raport cu exigenele postului: experien,
pregtire profesional, vrst, etc. ;

113
Anunarea candidailor admii dar i respini (prezentarea
motivelor de respingere).

Testarea candidailor
Procesul de testare ofer informaii despre abilitile, cunotinele i
aptitudinile individului, fapt ce i permite angajatorului s determine dac,
acea persoan este potrivit i calificat pentru postul respectiv.

.experiena a demonstrat c angajarea unei
persoane mult prea calificate poate fi la fel de duntoare ca i angajarea
unei persoane sub-calificate?

Formularul de candidatur este primul pas n testarea candidailor.
Acesta ofer informaii despre anturajul i pregtirea persoanei respective
i este primul instrument prin care datele candidatului pot fi comparate cu
descrierea postului. Acest lucru nltur posibilitatea de a irosi timp cu
candidaii care n mod clar nu ndeplinesc cerinele minime pentru postul
respectiv.
n general, un formular de nscriere solicit urmtoarele
informaii: nume, adresa, numr de telefon, tipul de munc dorit, experiena
de lucru, serviciul militar, educaie i recomandri.

Cnd candidatul are experien de munc, referinele
suplimentare nu sunt foarte importante. Totui, dac nivelul experienei de
munc este limitat, pot fi obtinute referine suplimentare de la indivizi
precum consilierii din scoal, care pot oferi informaii obiective.
Referinele personale sunt aproape inutile, din moment ce candi-
datul va enumera numai persoane care s pun o vorb bun pentru el.

Examen de dosar
Folosind formularul de concurs sau/curriculum vitae al aplicantului,
comisia de examinare a candidailor acord puncte conform unui set de
criterii. De obicei se iau n considerare nivelul i tipul educaiei, precum i
experiena.

Exemplu:
Reinei!

tiai c ...

114

Se acord un punct pentru fiecare an de experien general, 3
puncte pentru fiecare an de experien n domeniul de activitate propus de
postul scos la concurs, 10 puncte pentru calificrile profesionale cerute i
aa mai departe. Candidaii care au cel mai mare scor (se stabilete de la
nceput, o limit) vor fi intervievai pentru a se lua decizia final.

Dei ieftin i uor de aplicat acest tip de examinare
este aspru criticat, fiind considerat prea subiectiv i susceptibil de eroare.
Chiar dac exist multe criterii de evaluare, examinatorul ia multe decizii
bazate doar pe opiniile lui. De asemenea metoda pune accentul pe factori
cantitativi i nu calitativi, pe creditele pe care le are i le prezint
candidatul.

Intervievarea candidailor
Obiectivul interviului este de a afla suficiente informaii despre
experiena anterioar de munc a candidatului, mai ales despre obiceiurile
de la locul de munc i despre abilitile sale. Principala sarcina a celui
care intervieveaz este s-i fac pe candidai s vorbeasc despre ei i
despre obiceiurile lor la locul de munc. Cel mai bun mod de a obine acest
lucru este formularea de ntrebri despre aspecte specifice:
1. Ce presupunea ultima slujb pe care ai avut-o?
2. Cum te-ai descurcat?
3. De ce trebuia s o faci?
Pe parcurs, specialistul n recrutare evalueaz rspunsurile
candidatului:
1. tie despre ce vorbete?
2. Este evaziv sau nepriceput n sarcinile de lucru?
3. Poate explica contradiciile?

La sfritul oricrui interviului, candidatul va fi rugat s
contacteze organizaia peste o perioad de timp, dac cei care recruteaz
sunt interesai de respectivul candidat. Niciodat nu se iau angajamente
nainte de a fi intervievai toi candidaii. Trebuie selectat persoana
potrivit pentru postul vacant.
Reinei!

Reinei!

115
Dac procesul de testare este exigent, selecionarea celor mai buni
candidai pentru postul respectiv este uor de fcut. Totui, nainte de
selecia final, trebuie s ndeplinit o condiie i anume verificarea
referinelor candidailor de vrf pentru a le stabili acurateea. n ciuda
potenialelor erori, o verificare atent a candidatului n raport cu fotii
angajatori, fostele scoli, i alte referine, se poate dovedi foarte constructiv.
n cel mai ru caz, verificarea poate stabili dac candidatul a fost sincer n
legtur cu istoricul experienei sale de munc Informaiile obinute la interviu
pot fi verificate. Unul din angajatorii anteriori este de obicei cea mai bun
surs. Cateodat angajatorii dau informaii prin telefon, dar, de obicei este
bine ca informaiile s fie solicitate n scris iar rspunsul va veni tot n scris.

Pentru obinerea unui rspuns promt, angajatorii sunt
ntrebai despre lucruri specifice referitoare la candidat, la care se poate
raspunde cu da sau nu sau printr-o scurt fraz. De exemplu:
1. Ct a lucrat angajatul pentru firm?____
2. A fost munca sa slab _____, medie_____, sau
excelent_____?
3. De ce a plecat angajatul?
Dup verificarea informaiilor pentru toi candidaii se face selecia.

angajatul potrivit este eficient pentru organizaie,
angajatul greit cost mult timp irosit, materiale, i ar putea chiar s
ndeprteze o parte din clieni?

Interviul personal este urmtorul pas n testare. n timpul
interviului, managerul afl mai multe despre candidat prin contact fa n
fa, i observ imaginea personal a candidatului. Interviul este ghidat dar
nu dominat de manager, fiind important ca respectivul candidat s fie lsat
s se exprime liber. De cate ori este posibil, cel care ia interviul trebuie s
pun ntrebri care sunt legate direct de slujba respectiv. El stabilete o
lista de ntrebri care evalueaz n mod adecvat calificrile candidatului n
concordan cu specificrile postului.

trei erori des ntlnite n interviuri sunt:
Reinei!

tiai c ...
tiai c ...

116
Incapabilitatea de a analiza cerinele postului suficient de
detaliat pentru a formula ntrebri pertinente;
Incapabilitatea de a pune candidailor ntrebrile potrivite n
scopul de a le determina calitile i slbiciunile i msura n
care sunt potrivii pentru postul respectiv;
O ncredere prea mare n impresiile subiective n locul unei
evaluri obiective a candidailor pe baza criteriilor stabilite n fia
de specificare a postului?
Interviul face ca procesul de selecie s fie mai personal i ofer
celui care ia interviul o imagine general despre msura n care candidatul
rspunde cerinelor postului.
Tehnici care ajut n selecia candidatului potrivit pentru ocuparea
postul vacant:
1. nainte de interviu se vor stabili cerinele postului;
2. n timpul interviului se va stabili o atmosfer prietenoas;
3. Se va aloca un anumit timp pentru fiecare candidat n parte,
timp care se respect;
4. Nu se va lua o decizie nc de la nceput, fr a asculta
candidatul;
5. Candidatul trebuie lsat s-i expun argumentele, fr a fi
ntrerupt;
6. Managerul va prezenta o imagine veridic a companiei i a
postului vacant;
7. Candidatul va fi ascultat cu atenie, cel ce recruteaz se va
concentra asupra celor spuse i va lua notie;
8. Se va evita discutarea prea n detaliu a salariului la nceputul
interviului;
9. Angajatorul va fi politicos;
10. Candidatul nu trebuie s rmn confuz discut despre
urmtorul pas n procesul de angajare i despre stabilirea unei
date exacte.

Alte tehnici de testare implic teste de angajare i
examinri fizice. Unele teste msoar aptitudinile, realizrile, inteligena,
personalitatea i sinceritatea.
Examenul fizic stabilete ndeplinirea de ctre candidat a standar-
delor de sntate i a condiiei fizice necesare pentru postul respectiv.
Evaluarea psihologic
Prin coninutul testrilor, evaluarea psihologic vizeaz urmtoarele
aspecte:
capacitile mecanice i senzoriale;
procesele cognitive superioare: gndire, limbaj;
Reinei!

117
procese reglatorii: activitate, motivaie, voin, afectivitate,
deprinderi;
sistemul de personalitate: temperament, caracter, creativitate;
relaii interpersonale i comportament de grup;
performanele individuale (aptitudini practice).
Evaluarea potenialilor candidai cuprinde:
cariera: capacitate de organizare i planificare, stil de manage-
ment, roluri n echip, stil de lucru, stil de rezolvare a problemelor,
asertivitate, motivaie pentru carier, satisfacie profesional,
mecanisme de coping, stil decizional, climat organizaional, moda-
liti de stabilire a intelor, tipuri de inteligen, leadership, abiliti
de vnzare, managementul timpului;
relaii: abiliti de comunicare i negociere, managementul con-
flictului, flexibilitate, stil conflictual, dedicaie, iniiativ, colegialitate,
deschidere fa de mediu, ataament, satisfacia n relaii;
personalitate: personalitate accentuat, perfecionism, profil
de putere, rezilien, stim de sine, valori personale, egoism/
altruism, focus de control; optimism, meticulozitate, leadership;
sntate: nivel de anxietate, stil de via, stres profesional,
depresie, stima de sine, igiena somnului, tulburri emoionale etc.
inteligen: general, verbal, emoional, spaial, logic etc.

Testarea n sistemul de evaluare a personalului
Testarea este o evaluare bazat pe gradul de rezolvare de ctre cel
testat a unor probleme de examinare pregtite i validate n prealabil i
stabilirea pe aceast baz a indicatorilor numerici ce determin nivelul
valorii acestuia.

n strintate testele se aplic pe scar larg; n
S.U.A. aceast metod st la baza seleciei personalului prin centre de
evaluare i compartimente de testare?

Testarea
Avantaje Dezavantaje
precizia criteriilor;
posibilitatea de a ine
seama de o serie de
factori, indicatori exaci de
apreciere.
volumul mare de munc n vederea crerii testelor;
dificultatea aplicrii pe scar larg a testrii.;
lucrtorul obinuit cu testele trece cu succes
examenul, comparativ cu un specialist bun, care nu
este obinuit cu acestea.

Tipuri de teste:
tiai c ...

118
Testul profesional conine valori ale parametrilor de lucru i
profesionali semnificativi ai lucrtorului.
Testul psihologic determin principalele caracteristici psiho -
individuale : aprecierea calitilor personale i recomandri
privind folosirea cea mai adecvat a lucrtorului.
Testul caracteristicilor negative indic incompetena socio-
psihologic a omului, fiind foarte important la selecia n vederea
muncii de manager.
Testul strategiilor de comportament conine caracteristici ale
comportamentului omului n comunicare.
Testul de autoapreciere permite a se nelege ct de obiectiv
se percepe omul pe sine.
Testul relaiilor interumane evalueaz concordana parame-
trilor lucrtorului cu cerinele conductorului . Acesta se
folosete la alegerea de ctre ef a lociitorilor si.
Testul caracteristicilor psihofiziologice indic caracteristicile
psihofiziologice. De exemplu, reuita activitii lui n condiii de
zgomot, grad de concentrare, atenie. Acest test este indicat s
se foloseasc la aprecierea oamenilor care lucreaz n condiii
deosebite.
Testul profesional parametrii testului se pot mpri n patru grupe:
- spirit de iniiativ - impulsul interior al individului de a lua
iniiativa asupra sa n orice fel de aciune sau de a prezenta
iniiativ proprie;
- previzibilitatea - capacitatea omului de a prevedea
desfurarea unei situaii;
- exigena - priceperea omului de a cere de la el i de la cei
din jurul lui ndeplinirea exact a obligaiilor
profesionale;
- scrupulozitatea - capacitatea omului de a efectua o munc
de bun calitate acordnd o mare atenie detaliilor.

Calitile individuale evaluate prin testul profesional
1. Caliti impulso-volitive: - caracterul disciplinat - capacitatea omului de a
ndeplini ntocmai normele stabilite;
- stabilitate emoional - stpnirea de sine, lipsa
irascibilitii la rezolvarea problemelor n relaiile
reciproce cu oamenii;
- caracter energic - capacitatea omului de a
ndeplini sarcina trasata n ritm alert.
2. Caliti morale: - stabilite n ndeplinirea obligaiilor - tendina
omului de a ndeplini la maximum obligaiile sale;

119
- contiinciozitate - tendina omului de a rezolva
orice problem aa cum se cuvine;
- sensibilitate - capacitatea omului de a ncerca
mpreuna un sentiment cu cei din jur;
- modestie - rezerva omului la aprecierea
succeselor sale;
- nsemntatea intereselor obteti - caracteristic
ce indic n ce msura coreleaz omul interesele
personale cu viata social.
3. Caliti ce determin
motive decomportament:
- onestitate - tendina omului de o ocupa un anumit
loc n societate;
- perseveren - capacitatea omului de a ajunge s
realizeze obiectivele propuse.
4. Caliti ce determina ati-
tudinea fa de activitatea
nconjurtoare:
- setea de cunoatere - tendina omului de a
dobndi cunotine noi;
- optimism - punct de vedere pozitiv asupra vieii.
5. Tendina personalitii: - nsemntatea muncii utile - nevoia omului de a
aduce foloase societii prin munca sa;
- nsemntatea normelor morale obinuite -
atitudinea omului fa de ndeplinirea normelor
morale obinuite.
6. Puterea de atracie a
activitii profesionale
caracteristic ce arat n ce msur este mulumit
de profesia aleas de el.
7. Starea de mulumire - a sa, a colectivului, a ntreprinderii.
8. Prezena simptomelor de
oboseal:
- extenuare - caracteristic ce indic oboseala
interioara a omului, starea sistemului su nervos.

O evaluare reglementat i metode eficace de evaluare a
performanei pot mbunti acurateea datelor n baza crora sunt condui
subordonaii i se fac previziuni pentru asigurarea resursei umane.
Resursele umane sunt o cheltuiala costisitoare i vital . Dac aceast
resurs nu este bine gestionat , atunci organizaia ca un tot nu este bine
gestionat.

Adoptarea deciziei finale
Candidaii care au fost selectai dup testarea profesional i
interviu sunt prezentai managerului compartimentului n care se afl postul
vacant, n scopul unei discuii-interviu. Urmeaz o confruntare manager de
compartiment specialiti n recrutare, decizia final fiind a responsabilului
Reinei!

120
ierarhic al postului vacant care utilizeaz toate informaiile oferite de ceilali
participani la selectarea candidailor i care particip la interviul final de
selecie.

Dup decizia final de ncadrare a unui candidat pe un post vacant,
se ncheie cu acesta un contract colectiv de munc i noul angajat este
integrat n organizaie.
RECAPITULARE:

Etapele seleciei candidailor

A doua selecie
Interviu
Individual;
Colectiv.
Teste
De aptitudini;
De inteligen;
De personalitate

Simulare
Situaii de munc;
Studii de caz
Reinei!

Prima selecie Studierea CV-ului
(90% din candidai sunt
refuzai; 10% sunt
convocai)

121

2-5 candidai sunt selectai

1 candidat selecionat
LECTUR SUPLIMENTAR:

De obicei, fiecare companie ce folosete metoda testrii utilizeaz i
statistici care dovedesc c testul respectiv conduce la mbuntirea
rezultatelor profesionale. Totui testele reprezint o parte important din
procesul de alegere a personalului, un instrument util n luarea deciziilor de
angajare. Un exemplu interesant este cazul companiei Toyota, cel mai mare
productor japonez din domeniul autoturismelor, o firm ce pune mare
accent pe metoda testrii n scopul de a gsi muncitori aidoma criteriilor
japoneze privind lucrul n echip, loialitatea fa de companie i abnegaia n
munc. ntr-un stat cum este Kentucky, SUA, Toyota testeaz circa 90000
de candidai pentru 3000 de posturi. Metodele sale de selecie au fost
adoptate i de productorii americani de autoturisme, primul dintre acetia
fiind nsui numrul 1 n lume, General Motors. Spre deosebire de Toyota,
Honda nu agreeaz metoda testrii. Metoda folosit este supunerea fiecrui
candidat la trei interviuri foarte cuprinztoare. Decizia de angajare se ia dup
ce au fost fcui primii trei pai de baz: completarea formularelor, interviul i
testul. Mai sunt luate n consideraie referinele luate de la fostele locuri de
munc sau din coal i facultate. De mare importan este considerat
nivelul de performan la care a ajuns candidatul n activitatea anterioar.

DICIONAR:

Interviu cu superiorul
ierarhic
A treia
selecie

122
Inventarul resurselor umane este o acumulare de informaii
despre caracteristicile membrilor organizaiei; aceste informaii se
focalizeaz att asupra performanelor trecute ale membrilor, ct i asupra
modului n care acetia pot fi cel mai bine pregtii i folosii n viitor;
Testarea reprezint examinarea resurselor umane pentru verificarea
trsturilor relevante necesare ndeplinirii sarcinilor proprii posturilor libere;
Centrul de evaluare este un program n care se angajeaz i sunt
evaluai participanii n funcie de o serie de exerciii individuale i de grup,
concepute pentru a stimula activitile importante la nivelul organizaiei la care
aspir s ajung respectivii participani. Aceste activiti includ: participare la
discuii fr lideri, prezentri orale, conducerea unui grup pentru rezolvarea
unei probleme. Persoanele sunt observate de manageri sau observatori
speciali pregtii care le evalueaz att capacitatea, ct i potenialul;
Codul muncii legea care reglementeaz totalitatea raporturilor
individuale i colective de munc, modul n care se efectueaz controlul din
domeniul raporturilor de munc, precum i jurisdicia muncii;
Munca forat orice munc sau serviciu impus unei persoane sub
ameninare sau pentru care persoana nu i-a exprimat consimmntul n
mod liber;
Formare profesional - orice procedur prin care un salariat
dobndete o calificare atestat printr-un certificat sau o diplom eliberat
n condiiile prevzute de Legea nvmntului;
Formare profesional continu - orice procedur prin care
salariatul, avnd deja o calificare ori o profesie, i completeaz
cunotinele profesionale, fie prin aprofundarea studiilor ntr-un anumit
domeniu al specialitii de baz, fie prin deprinderea unor metode sau
procedee noi adoptate n domeniul specialitilor lor.

NTREBRI:
1. Prezentai drepturile i obligaiile organizaiei n raport cu salariaii.
2. Prezentai drepturile i obligaiile salariailor n raport cu organizaia.
3. Argumentai rolul testrii candidailor pentru ocuparea postului
vacant.

TEME:

123

1. Joc de rol
Folosind jocul de rol simulai urmtoarea situaie:
3-4 dintre voi suntei echipa de selecie pentru ocuparea postului de
secretar. 4-5 eleve pot fi participantele la selecie. Restul clasei va urmri
derularea etapelor de selecie completnd urmtoarea fi de observare:
Nr.
crt.
Nume
Prenume
Experien
Pregtire
profesional
Vrst
Rspunsuri
la interviu
Testare

ntrebrile pentru interviu sunt stabilite de echipa de selecie.
Concluzionai.
2. Lucru individual
Completai urmtorul CV raportat la experiena voastr de pn
acum:

I. INFORMAII PERSONALE
Nume:
Prenume:
Locul /data naterii:
Domiciliul:
Telefon:
Fax:
E-mail:

II.EXPERIEN PROFESIONAL:

III. EDUCAIE I FORMARE PROFESIONAL:

IV. ABILITI I COMPETENE PERSONALE:
1. Limbi strine cunoscute:

2. Concursuri i olimpiade colare

3. Cunotine operare pc

v. Abiliti i competene sociale

VI. ABILITI I COMPETENE ORGANIZATORICE

VII. ABILITI I COMPETENE TEHNICE

124

VIII. ABILITI I COMPETENE ARTISTICE

IX. ALTE ABILITI I COMPETENE

X. PUNCTE TARI

XI. PUNCTE SLABE

XII. REFERINE

3. Lucru n echip
Citii urmtorul anun:
Reputat companie strin n domeniul serviciului de alimentare cu
ap, cu sediul n Bucureti, angajeaz personal pentru activitatea de achiziii
n cadrul direciei de logistic. Se solicit studii superioare; experien n
domeniul activitii de achiziii, cunoaterea legislaiei specifice domeniului,
cunotine de limba englez/german (germana reprezint un avantaj),
capacitatea de organizare, cunotine avansate de calculator, dinamism,
onestitate, adaptabilitate, capacitate relaional, capacitate de lucru n
echip. Persoanele interesate vor trimite CV-ul mpreun cu scrisoarea de
intenie la numrul de fax 004021999789 sau la adresa de email:
ro2007ro@yahoo.com, pn la data de 1 martie a anului curent.
Analizai informaiile primite i completai tabelul de mai jos:
Obiectul
de activitate
Denumirea
postului
Cerine Responsabiliti
Date
de identificare
ale angajatorului

Analizai alte anunuri din cotidiene diferite i difereniai anunurile
capcan de cele veridice.
Argumentai
4. Lucru individual
Primeti urmtoarele sfaturi pentru redactarea unui CV:
Folosete un font simplu, standard, ca de exemplu: Courier,
Times, Arial, etc. Simplitatea este cheia;
Ca dimensiune a fontului, alege un numr ntre 11 si 14;

125
Pstreaz dimensiunea liniilor textului pn n 65 de caractere
(litere, spaii i punctuaie);
Nu folosi elemente grafice, sublinieri, semne pentru numerotare,
ngrori, nclinri sau umbriri ale caracterelor;
Utilizeaz litere mari pentru titluri;
Aliniaz textul spre stnga;
Poi utiliza suplimentar linii verticale sau orizontale, dar ai
Renun la paranteze sau acolade, chiar i pentru numerele de
telefon; acestea le pot face dificil de citit;
Folosete hrtie alb i font negru;
Utilizeaz o imprimant laser de calitate;
Imprim pe o singur parte a hrtiei;
Nu micora spatiile dintre caractere. Mai bine utilizeaz nc o
pagina dect s nghesui coninutul i s fie dificil de urmrit;
Nu capsa foile unui CV;
Utilizeaz termeni specifici pregtirii tale profesionale. De multe
ori, angajatorii aleg CV-urile care conin termeni tehnici;
Poziioneaz-i numele pe prima linie a CV-ului. Nu mai aduga
nimic pe acea linie;
Trimite prin fax CV-ul, folosind setarea cea mai buna din punct
de vedere calitativ, nu cea standard, pentru a fi mai lizibil;
Nu ndoi CV-ul aceasta poate face scanarea dificil, implicit
primirea neclar a CV-ului;
Dac trimii CV-ul prin email, nu mai face distincia ntre pagini,
deoarece ntregul email va fi descrcat n baza lor de date ca o
singur pagin;
Nu trimite CV-ul ca ataament al unui email, dect dac este
specificat acest lucru n mod clar. Muli angajatori terg
emailurile nesolicitate ce conin ataamente.
Pe baza celor de mai sus ntocmete un CV utiliznd computerul.
Trimite CV-ul la o adresa de email, adres a serviciului de recrutare
personal a firmei de exerciiu a clasei voastre.

5. Lucru individual
Cutai n revistele de specialitate sau pe Internet CV-uri ale unor
persoane care lucreaz n domeniile care v intereseaz. Comparai-le n
vederea identificrii profilurilor ocupaionale. Analizai completnd tabelul:
Domeniul Greeli
Elemente
cheie
Volumul de munc n vederea
realizrii unei cariere profesionale

126
6. Lucru individual
n timpul interviului angajatorul ateapt de la dumneavoastr:
1. Aspect/inut corespunztor(are);
2. Abiliti de comunicare;
3. Entuziasm, motivaie, hotrre, ambiie;
4. Educaie, pregtire, calificare;
5. Inteligen, creativitate, inovaie;
6. Punctualitate;
7. Fidelitate;
8. Personalitate;
9. Siguran;
10. Calm, stpnire de sine;
11. Adaptabilitate la situaii diferite;
12. Disponibilitate de timp.
Vi se prezint urmtorul studiu de caz:
Suntei nscrii la un interviu pentru ocuparea postului de manager
resurse umane. n prealabil ai studiat Fia postului, ai luat contact cu firma
angajatoare, v-ai documentat n legtur cu cerinele solicitantului.
Rspundei oral n faa unui grup de elevi (manager, psiholog,
specialist n recrutare) la urmtoarele ntrebri:
a) De suntei interesat de acest post?
b) Unde ai mai lucrat?
c) De ce nu mai lucrai acolo?
d) De ce credei c suntei potrivit pentru acest post?
e) De ce ai ales aceast firm?
f) Ce posibiliti de promovare credei c v aduce acest post?
g) Putei lucra i peste program?
h) Ce limbi strine vorbii?
i) Care sunt rezultatele cele mai bune n cariera dumneavoastr?
j) Care sunt aptitudinile care v fac potrivit pentru acest post?
k) V putei deplasa n afara localitii? Deinei permis de
conducere?
l) Care sunt punctele d - voastr tari? Dar cele slabe?
m) De ce v-am alege pe dumneavoastr n defavoarea celorlali?

7. Lucru n echip
Citii cu atenie recomandrile n legtur cu ceea ce trebuie s
facei n timpul desfurrii unui interviu:

127
ncercai s v relaxai; nu este bine s fii stresat n timpul
interviului;
pregtii-v cu calm pentru interviu;
plecai din timp de acas, pentru a nu ntrzia sau a fi stresat c
nu ajungei la timp;
pentru a tii adresa angajatorului facei o vizit ntr-o alt zi,
premergtoare interviului i cronometrai-v timpul;
Putei chiar s v interesai aflnd lucruri utile despre: profilul de
activitate, poziia pe pia, numrul de angajai, comportamentul
la locul de munc cerut de manager, etc.;
Fii mbrcat decent i confortabil;
Fii amabil, surztor, sigur pe dumneavoastr;
Cnd vei pi n birou fii calm, stpn pe dumneavoastr, dai
mna cu interlocutorul, folosii o strngere ferm, aezai-v
confortabil. Trebuie s dai impresia c v simii n largul
dumneavoastr;
Privii-v interlocutorul n ochi, nu fii stnjenit, umil;
Lsai interlocutorul s deschid discuia i s o conduc;
Dai rspunsuri clare, scurte, oportune;
Nu pierdei irul ideilor, interlocutorul verific i gradul de
concentrare;
Nu v grbii cu rspunsurile, dar nici nu ezitai s rspundei;
Fii pozitiv;
Lsai examinatorul s termine ntrebarea;
Nu uitai de semnificaia limbajului trupului: minile mpreunate,
picioarele strnse,privirea atent, uoar micare a capului n
semn de nelegere a ceea ce se discut.
Formulai recomandri referitoare la ceea ce nu trebuie s se fac
n timpul unui interviu.

8. Lucru individual
Suntei managerul firmei de exerciiu a clasei. Trebuie s recrutai
personal pentru posturile: director comercial, director financiar contabil,
director marketing. Se anun la selecie 7 participani (persoane diferite din
clas care cred c pot face fa cerinelor posturilor vacante). Sarcinile de
lucru sunt:
a. ntocmirea Fielor de post;
b. Stabilirea cerinelor posturilor vacante;

128
c. Primirea CV-urilor i scrisorilor de intenie. Trierea n funcie de
documentele transmise;
d. Interviu preliminar;
e. Testarea profesional a solicitanilor;
f. Interviu final;
g. Alegerea persoanelor corespunztoare. Anunarea persoanelor
care nu au ocupat postul solicitat.

De felul n care se va face recrutarea depinde funcionarea firmei de
exerciiu pe compartimentele respective. Alegei oamenii conform abilitilor
i competenelor. Nu lsa relaiile de prietenie s-i influeneze alegerea.
9. Fi de documentare

Structura interviului
Faza Obiective Activiti
Deschidere
Relaxarea
candidatului,
stabilirea unui
raport cu acesta
- salutai candidatul utiliznd numele su
- prezentai-v
- explicai scopul interviului
- prezentai elementele care vor permite
atingerea scopului i
verificai nelegerea lor de ctre candidat
Derulare
Colectarea de
informaii
- punei ntrebri referitoare la biografie,
competene relevante pentru post, aspecte din
CV
- ascultai
- rspundei la ntrebri
ncheiere
ncheierea
interviului i
confirmarea
aciunilor viitoare
- rezumai aspectele discutate
- verificai dac candidatul mai dorete s
pun ntrebri suplimentare
- precizai ce urmeaz s se ntmple i cnd

Suntei n echipa de selecie recrutare a firmei de exerciiu. Se
prezint 6 candidai pentru ocuparea postului de director promovare
imagine din cadrul comportamentului de marketing. Toi candidaii i-au
depus CV-uri, scrisori de intenie, referine ale activitii desfurate n cadrul
Not!

129
biroului de nvare. Ei particip la interviul final prin care se desemneaz
ocupantul postului. Echipa este format din trei persoane: manager, director
resurse umane, director de marketing i alege candidatul corespunztor.
Ceilali colegi din firm noteaz propriile rezultate. Comparai-le la sfritul
interviului.
Concluzionai!

10. Studiu de caz
Maria este angajat ca designer vestimentar la o firm de confecii.
Tocmai a aflat c n cadrul firmei se va nfiina un post de director de
departament pe domeniul ei de activitate. tiind c ndeplinete toate
cerinele postului, Maria i-a depus actele necesare ocuprii acelui post. A
discutat cu managerul firmei, iar acesta i-a spus c mai sunt i alte solicitri
i din experiena lui brbaii sunt mai potrivii pentru o astfel de funcie.
Analizai studiul de caz prezentat i rspundei la urmtoarele ntrebri:
1. Ce prevede Codul Muncii referitor la drepturile i obligaiile
angajailor/angajatorilor pentru acest caz?
2. De ce credei c apar astfel de discriminri la locul de munc?
3. Cum ai reaciona ntr-o situaie n care nu ai fi angajat pe un
post n cadrul firmei de exerciiu a clasei pe motiv c suntei
biat/fat? De ce?
4. Credei c exist posturi pe care ar trebui angajat doar o
femeie sau doar un brbat? Explicai de ce.
5. Reformulai situaia prezentat astfel nct toi candidaii s aib
anse egale n vederea ocuprii unui loc de munc.

130


UC 12 Resurse umane
C3 Motiveaz resursele umane
s asigure feed-back privind performana personalului;
s ncurajeze perfecionarea continu;
s aplice tehnici de stimulare a creativitii.

Capitolul
3
CUVINTE CHEIE
comportament
profesional
trening
sarcini feed-back
relaii
interdepartamentale
bonusuri
perfecionare
continu
stimulente
individuale

MOTIVAREA
RESURSELOR
UMANE

131

RESURSE UMANE

C3 MOTIVEAZ RESURSELE UMANE

Asigurarea feed-back ului privind performana personalului:
- aprecieri asupra comportamentului profesional,
- aprecieri asupra executarea sarcinilor,
- aprecieri asupra relaiilor interdepartamentale,
- aprecieri asupra gradului de satisfacere a clientelei
ncurajarea perfecionrii continue :
cursuri de perfecionare,
seminarii de specialitate,
sisteme de trening
ncurajare:
- feed-back,
- bonusuri,
- stimulente individuale sau de grup (pli),
- promovare
Aplicarea tehnicilor de stimulare a creativitii:
brainstorming (dezbateri de grup),
sinectica (dezbateri dirijate),
stimularea iniiativelor individuale
UC 12

132

Asigurarea feed-back-ului privind performana personalului:
aprecieri asupra comportamentului profesional,
- aprecieri asupra executrii sarcinilor,
- aprecieri asupra relaiilor interdepartamentale,
- aprecieri asupra gradului de satisfacere a clientelei

Evaluarea performanelor profesionale individuale
se bazeaz pe aprecierea n mod sistematic i obiectiv a:
randamentului;
calitii muncii;
comportamentului;
iniiativei, a eficienei i creativitii, pentru fiecare salariat.
Procedura de msurare i de evaluare a performanelor
profesionale individuale este un proces complex, coordonat de ctre
compartimentul de gestiune a resurselor umane.

Pentru ce se
evalueaz
personalul?
Pentru a:
Crete performanele
organizaiei;
Identifica nevoile de formare;
Furniza bazele de estimare a
salariailor i ale promovrii;
Fixa scopuri pentru viitor;
Ameliora relaiile interne printr-o
mai bun colaborare.
Calitatea personal
(Ce este salariatul?)
Calitatea profesional
(Ce tie salariatul?
Ce face salariatul?)
Rezultatele obinute
Criterii de
apreciere
Propunerile
superiorului
ierarhic
Creterea/scderea salariului;
Programe de formare;

133

Procesul de evaluare a performanelor profesionale individuale are
ca elemente de referin:
fisa postului (cu descrierea amnunit a caracteristicilor
postului);
criteriile de evaluare a performanei profesionale individuale a
salariatului;
gradul de ndeplinire a standardelor de performan;
asumarea responsabilitii;
adecvarea la complexitatea muncii;
iniiativ i creativitate.

O apreciere ct mai realist a salariatului presupune n primul rnd
stabilirea cerinelor postului, n raport cu care se estimeaz calitile
angajatului. Se impune o pregtire profesional adecvat persoanelor care
Reinei!

134
estimeaz nivelul calitilor salariatului n raport cu cerinele locului de
munc.
Pentru muncitori, tehnicieni, i funcionari, evaluarea se realizeaz
de ctre eful direct al acestora, care urmrete o serie de elemente,
respectiv:
rezultatele obinute n postul pe care l ocup;
orientarea profesional;
potenialul salariatului;
perspectivele de dezvoltare profesional.
Pentru fiecare problem urmrit se apreciaz nivelul performanei
pe o scar, de la I la V, reprezentnd:
I. Performana excepional;
II. Performana superioar nevoilor postului;
III. Performana corespunznd deplin nevoilor postului;
IV. Performana acceptabil, care ns necesit o mbuntire pe
viitor;
V. Performan insuficient, inferioar nevoilor postului.

Acest sistem de notare trebuie s fie cunoscut de toi angajaii,
pentru a ti criteriile i modalitile dup care sunt apreciai n organizaie.
Aprecierile fcute asupra fiecrui salariat sunt cuprinse ntr-un
document numit Fia de evaluare a resurselor umane.

FI DE EVALUARE A RESURSELOR UMANE
(pentru muncitori, tehnicieni, funcionari)

Anul
Numele i prenumele ..Vrsta.
Vechimea n unitate .Calificarea actual
Locul de muncClasificarea legal a locului de
munc
De ct timp salariatul este:
- cunoscut de eful su?.........ani; se afl sub conducerea efului su?......... ani;
se afl la locul su actual?..................... ani.
Pentru fiecare ntrebare se va ncercui numrul ce reflect aprecierea
dumneavoastr
I. Evaluarea performanei
Reinei!

135
1. Cunoaterea postului I, II, III, IV, V
- Salariatul cunoate corespunztor postul?.........................
- Care sunt cunotinele complementare necesare a fi asimilate?..............

2. Calitatea activitii prestate I, II, III, IV, V
- Calitatea activitii este corespunztoare?.............................................
- Dac nu, cum se poate ameliora?........................................................
3. Volumul de lucrri utile I, II, III, IV, V
- Volumul de lucrri este corespunztor?................................................
- Dac nu, de ce?...................................................................
4. Respectarea instruciunilor I, II, III, IV, V
(n legtur cu lucrrile executate, securitatea muncii, etc.)
- Precizai mbuntirile ce trebuie aduse
5. Capacitatea de adaptare I, II, III, IV, V
( Posibilitatea nsuirii de noi cunotine
corespunztoare evoluiei din specialitatea sa sau
a asimilrii unor tehnici diferite de cele propuse
de funcia actual
6. Caliti personale I, II, III, IV, V
( Contiin profesional, memorie, spirit de
cooperare, imaginaie, iniiativ, etc.)
- Care sunt calitile specifice salariatului?...............................................
- Care sunt punctele sale slabe?................................................
Aprecierea general privind postul pe care l ocup I, II, III, IV, V
n prezent (innd cont de elementele anterioare)
Cum a evoluat fa de aprecierea anterioar
(a se sublinia aprecierea dat) - Rmnere n urm
- Fr schimbri
- Unele progrese
Progrese importante
II. Orientare profesional
Salariatul este ncadrat corespunztor n postul pe care l
ocup?....................................
Este calificat pentru alte lucrri? Care i de ce?...................................................
III. Potenialul profesional
- Potenialul de conduc I, II, III, IV, V
(iniiativ, spirit de responsabilitate, tenacitate, etc.)
- Potenialul de promo I, II, III, IV, V
( salariatul are cunotine corespunztoare pentru

136
funcii superioare fa de postul pe care l ocup)
- Este calificat salariatul pentru o promovare?...............................................
- Dac da, pe ce post?.............................................................
- La ce termen?.......................................................................
Prezentul chestionar a fost:

Numele i prenumele
Funcia
Data i semntura
ntocmit de eful direct

..

Vzut de superiorul efului
.
.

Vzut de eful urmtorului nivel ierarhic

Discuiile cu salariatul
Discuiile au fost conduse de.i au permis stabilirea
Urmtoarelor elemente:
- Salariatul este satisfcut de postul pe care l ocup?............................

Orientare profesional sau promovare.
- Ce alt funcie dorete s ocupe i de ce?..............................................
Alte precizri.
Numele i funcia efului ierarhic care a condus discuiile.
- Numele i prenumele
- Secia, atelierul
- Categoria profesional
- Nr. matricol
Plan de pregtire profesional
- Rezult din elementele cuprinse n capitolele II i III.
- Propunerile sunt fcute cu acordul salariatului (n urma discuiilor).
Posibiliti interne
Posibiliti n afara unitii
Stagiu n cadrul unor compartimente funcionale;
Iniiere (perfecionare) n informatic;
Perfecionare profesional prin cursuri intensive;

137
Perfecionarea cunotinelor n limbi strine;
Altele.

Prezentarea fiei de evaluare i discuiile cu angajatul sunt finalizate
ntr-o sintez, consemnat n fi, n care se apreciaz dac persoana
respectiv este satisfcut de poziia pe care o are n cadrul grupului de
munc, care sunt aspiraiile profesionale, precum i alte elemente relevante
n plan profesional.

Aprecierile privind potenialul profesional i perspectivele fiecrui
salariat sunt confideniale i se fac de ctre eful su direct mpreun cu
eful urmtorului nivel ierarhic.
Pentru manageri, difer unele aspecte tocmai derivate din specificul
responsabilitilor pe care le au i de calitile cerute n vederea ocuprii
unui astfel de post de rspundere.
Reinei!

138

FIA DE EVALUARE A MANAGERILOR
A) Factori de eficacitate n activitatea salariatului
(evaluarea se face cu ajutorul a unei scri cu cinci niveluri)
- tie s-i organizeze propria activitate n mod metodic, precis i cu spirit de
prevedere?
- tie s studieze problemele de fond? (spirit de analiz)
- tie s stabileasc punctele importante? (spirit de sintez)
D dovad de caracteristicile urmtoare?
- Dinamism
- Contiin profesional
- Continuitate n efort
- tie s se conduc pe el nsui
- Sinceritate i loialitate
Recomandri n scopul mbuntirii
Care sunt calitile marcante ale salariatului? .
Care sunt punctele slabe?(inclusiv aptitudini psihice, sntate) ..
..
B) Capacitate de conducere
- Salariatul posed urmtoarele caliti?
- judecat - spirit de cooperare
- iniiativ - capacitate de
comunicare
- entuziasm - uurin n exprimare
- responsabilitate - fidelitate
Aceste caliti i permit salariatului
- s repartizeze sarcinile conform aptitudinilor fiecruia?
- s organizeze munca subordonailor si?
- s-i formeze i s-i stimuleze pe subordonai?
- s controleze lucrul i s stabileasc posibilitile de mbuntire pe baza
observaiilor sale?
- s anime grupul social pe care l conduce?
Recomandri n scopul mbuntirii.
...
..

139
Dup evaluarea ntregului personal, compartimentul Resurse
umane din organizaie efectueaz urmtoarele operaii:
primete pe cale ierarhic aceste documente de evaluare;
identific potenialul profesional la nivel de organizaie;
stabilete msurile necesare pentru formarea profesional a
acelor salariai care necesit aceast instruire sau schimb locul
de munc promovnd n ierarhia organizaiei;
aduce la cunotina salariailor msurile ntreprinse.

Aprecierea salariailor este o cale de a identifica potenialul de
conducere al angajailor societii i de a aplica soluii de mbuntire a
modului de folosire a resurselor umane din ntreprindere. De asemenea
furnizeaz informaii pentru deciziile de recompensare-sancionare,
promovare-retrogradare, formare, ct i deciziile strategice care vizeaz
profilul viitor al firmei, extinderea relaiilor sale pe piee noi de desfacere,
etc.
Metode de evaluare a performanei
prin notare n cadrul unui sistem ce se bazeaz pe un
asemenea rezultat;
printr-un inventar al punctelor tari i al punctelor slabe,
raportate la funcia exercitat;
printr-un bilan profesional n raport cu obiectivele perioadei
anterioare evalurii.
Evaluarea propriu zis se bazeaz pe o discuie (interviu) ntre
conductor (evaluator) i colaborator (evaluat). Aceast discuie trebuie
ndeplineasc urmtoarele condiii:
oferirea de informaii pentru deciziile de promovare, mrire a
salariului, nlocuire, transfer sau concediere;
inventarierea punctelor tari i ale celor slabe ale salariatului,
precum i soluii pentru mbuntirea performanei;
cunoaterea salariailor.
Evaluarea clasic este realizat de eful ierarhic prin urmtoarele
metode:
Metode obiective (cantitative)
Acestea folosesc ca baz de apreciere a performanei mrimi
cantitative ca: volumul ieirilor, valoarea vnzrilor, numrul produselor
defecte etc.
Reinei!

140

Aceste metode nu pot fi aplicate n toate cazurile sau este necesar
o anumit ajustare a lor, n sensul combinrii cu alte tipuri de metode.
Metode subiective (calitative)
Sunt mult mai frecvent folosite, ofer mai multe informaii dei se
bazeaz pe aprecierile unei persoane (conductorul). n aceast categorie
se includ:
1. Metode axate pe evaluarea caracteristicilor sau atributelor
personale
evaluarea liber (general) sau eseul de apreciere.
Caracteristici:
- descrie performanele individuale ntr-o form scris,
narativ;
- nu st la baza promovrii sau seleciei;
- nu urmrete o schem fix;
- nu permite compararea a doi sau mai muli angajai;
- rezultatul depinde de abilitatea conductorului de a se
exprima n scris;
- aprecierile sunt de cele mai multe ori evazive.

metoda alegerii forate.
Caracteristici:
- se realizeaz pe baza unui chestionar tip;
- chestionarul se completeaz de ctre evaluator;
- grilele de evaluare sunt adaptate categoriilor socio-
profesionale.

Factorii de apreciere pot fi: cantitatea i calitatea muncii,
organizarea, raionamentul, spiritul de disciplin, motivaiile, comunicarea,
spiritul de iniiativ, etc. Gradele de evaluare pot fi: insuficient, acceptabil,
bine, foarte bine, excelent.
Reinei!

Reinei!

141
gradarea
Este o form evoluat a evalurii pe baza caracteristicilor. n cadrul
ei se definesc anumite niveluri ale fiecrei caracteristici, conductorul
alegnd acel nivel care-l descrie cel mai bine pe angajat. Se folosesc mai
multe tehnici de gradare:
- folosirea unor scale care includ scurte descrieri ale
comportamentelor bune sau mai puin bune;
- comparaii-perechi angajaii supui evalurii sunt
comparai pe rnd, fiecare cu fiecare, dup anumite criterii
stabilite, la final se face un clasament pentru fiecare criteriu
n parte i pentru toate criteriile de performan alese;
- ordonarea rangurilor clasificarea angajailor de la cel care
a obinut performana cea mai nalt la cel cu performana
cea mai sczut.
distribuia forat
Caracteristici:

- este o metod care se aplic grupurilor mari, unde este
valabil distribuia normal;
- presupune compararea performanelor salariailor i
plasarea acestora ntr-o anumit grup cu un anumit nivel
al performanei;
- conform curbei normale a ateptrilor 60% din personal
corespunde ateptrilor, 20% se plaseaz peste ateptri,
iar 20% sub ateptri.

2. Metode bazate pe observarea comportamentelor
analiza evenimentelor semnificative (critice)
Este o metod prin care se evalueaz salariatul n situaii critice.
Astfel se explic succesul/insuccesul n planul performanei celui ce este
evaluat. Aceast metod este util pentru studierea potenialului
angajatului i planificarea carierei sale.

cei care critic aceast metod se refer la
faptul c ea necesit un timp ndelungat n care s apar acele
evenimente critice care permit evaluarea, nu permite comparaii ntre
indivizi i, mai mult, un eveniment declarat semnificativ pentru un
evaluator, poate fi banal pentru un altul?
tiai c ...

142
lista de verificare (checklist)
Este o metod care presupune evidenierea ndeplinirii/nendeplinirii
de ctre cel evaluat a unei serii de condiii, respectiv afirmaii privind modul
de desfurare a activitii. Evaluatorul apreciaz cu da sau nu diversele
condiii.

List de verificare model

DA NU
1. Individul i pierde
cumptul n public
..
2. Se ofer voluntar pentru
anumite servicii
..
3. Termin lucrul la timp ...
4.Este de acord s fac ore
suplimentare
.. ..
5. Accept critica .. ..

De regul, interpretarea rezultatului este fcut n cadrul
departamentului resurse umane.

pentru fiecare afirmaie, rspunsul poate s nu
fie un simplu da sau nu, ci se pot identifica grade in care cel evaluat
corespunde fiecrei condiii din lista de verificare. De exemplu, rspunsurile
pot fi: niciodat, foarte rar, rar, de regul, ntotdeauna cu valori, respectiv
de -2, - 1, +1, +2?

Inconveniente:

- evaluatori diferii interpreteaz diferit calificativele;
- evaluatori diferii interpreteaz diferit afirmaiile;
- coninutul listei de verificare trebuie adaptat fiecrei
categorii de posturi.
tiai c ...

143
metoda evalurii prin rezultate sau managementul prin
obiective (MBO)

Exemplu:

s rspundem tuturor reclamaiilor clienilor n decurs de trei zile
de la primirea acestora;
s obinem comenzi de la cel puin trei clieni noi pe lun;
s cretem gradul de ocupare a hotelului la 55% n fiecare lun
a anului.
implicarea angajatului n stabilirea obiectivelor pentru creterea
gradului de motivare i obinerea unei performane ridicate;
baza discuiei dintre angajat i colaborator sunt obiectivele i
planul de aciune;
dialog regulat ntre angajat i evaluator pentru urmrirea
modului de atingere a obiectivelor;
modificarea obiectivelor n funcie de situaie.
Erori de evaluare
n procesul de evaluare a salariailor pot interveni diverse erori care
afecteaz rezultatele. De cele mai multe ori ele sunt atribuite evaluatorilor,
dar acestea depind i de metodele de apreciere utilizate. Sursele
generatoare de erori n procesul de evaluare:
Caracteristici
- d
efinirea clar a sarcinilor de serviciu
i a obiectivelor pe o perioad dat;
- dezvoltarea unui plan de aciune prin care
s se indice i modul de atingere a
obiectivelor;
-
nsuirea planului de aciune de ctre
salariai;
- m
surarea gradului de atingere a
performanei;
- obiectivele s fie cuantificabile,
msurabile, clar exprimate, n scris,
ntr-un limbaj concis, fr ambiguiti.

Condiii de
realizare:

144
Standarde variabile de la un salariat la altul:
- determin reacii negative din partea persoanelor care
ocup posturi similare
Evaluarea de moment:
- de regul, evenimentele recente tind s aib o influen mai
mare dect evenimentele mai vechi; de aceea angajaii
ncearc s fie mai contiincioi dect de obicei n
apropierea perioadei de evaluare; aceast deficien poate
fi nlturat prin practicarea de ctre manageri a nregistrrii
sistematice a tuturor incidentelor critice( evenimente i
atitudini cu relevan maxim) legate de persoana care
urmeaz a fi evaluat
Subiectivismul evaluatorului
- este generat de un sistem de valori greit i de
prejudecile evaluatorului legate de aspecte sau de
elemente arbitrare cum ar fi: vrsta, etnia, religia, sexul,
vechimea
- este dificil de eliminat dac evaluatorul nu-i d seama i
nu recunoate c este subiectiv
Severitatea evaluatorului:
- ca generatoare de erori n evaluarea performanelor, poate
cauza supraevaluarea, subevaluarea, eroarea de
mediocrizaresau evaluarea de mijloc/centru

Cauze generatoare de erori n evaluare
Cauzele supraevalurii Cauzele subevalurii
Cauzele evalurii de
mijloc/centrusau ale
erorii de mediocrizare
- dorina managerului
de a ctiga bun-
voina salariailor;
- incompetena (n spe-
cial ca evaluator a
managerului);
- teama c obinerea
unor calificative slabe
de ctre subordonai
va evidenia incom-
petena managerului;
- frica de conflicte i
represalii;
- lipsa de interes fa
de performana su-
bordonailor.
- dorina managerului
de a prea autoritar n
faa subordonailor;
- dorina de a fi bine
vzut de efii ierar-
hici;
- teama ca salariaii ce
obin calificativ exce-
lent i pot afecta auto-
ritatea;
- spirit critic excesiv;
- tendina de a impune
subordonailor acelai
sistem de valori i
exigene pe care i le
aplic siei, n calitate
de ef.
- nenelegerea impor-
tanei obiectivitii i
finalitii evalurii;
- dezinteresul pentru
subordonai ca indivizi
cu personaliti i
poteniale unice; per-
ceperea global a su-
bordonailor ca o ma-
s amorf;
- acceptarea unui rezul-
tat general mediu,
care provoac unele
nemulumiri, dar nu
suficient de mari
pentru a genera
conflicte

145
Efectul de halo:
- managerul i evalueaz un subordonat lund n
considerare doar unul dintre criteriile de evaluare i ignorndu-le pe
celelalte (un exemplu frecvent ntlnit, aprecierea general a angajatului
dup punctualitatea sosirii i plecrii de la serviciu)
Eroarea de contrast:
- rezult din compararea persoanelor ntre ele i nu a
fiecruia n parte cu standardele de performan.

Feed-back-ul performanei
Indiferent de metoda de evaluare folosit n analizarea
performanelor angajailor, rezultatele trebuie discutate cu acetia, imediat
dup ncheierea procesului de evaluare. Managerul trebuie s explice
colaboratorului su aspectele care au stat la baza evalurii i s-i indice
msurile ce trebuie ntreprinse n vederea obinerii unei performane mai
bune. Aceast informare poart denumirea de feed-back de performan i
se realizeaz pe baza interviului de evaluare. Evaluatorul pune accentul pe:
- consultarea salariatului privind cile de mbuntire a
performanei;
- comunicarea rezultatelor evalurii n vederea evitrii
reaciilor negative;
- explicarea modului prin care s-a ajuns la concluziile
prezentate n urma evalurii;
- explicarea criteriilor care au fost folosite n evaluare.

Comunicarea rezultatelor evalurii este o experien emoional
pentru ambii participani la interviu. Muli manageri gsesc dificil
discutarea aspectelor negative ale evalurii, i de aceea evit interviul de
feed-back. Dar, un angajat poate s nu fie ntotdeauna contient de
slbiciunile sale i de consecinele acestora; ele nu pot fi eliminate dac
angajatul nu este conectat la acest feed-back.
Reguli pentru un feedback eficient:
s ncepi cu ceva pozitiv;
s fii mai degrab descriptiv dect evaluativ;
s dai feed-back-ul n timp util;
comportamentele la care te referi s fie identificabile;
s te referi numai la comportamente care pot fi schimbabile;
s gndeti c feed-back-ul eficient ine cont att de nevoile celui
care primete feed-back-ul, ct i de nevoile celui care ofer;
s ai propriul tu feed-back.
Reinei!

146

numai cu tact i comunicare sincer pot fi
utilizate eficient rezultatele evalurii?

Comunicarea rezultatelor evalurii performanelor
Corect Incorect
- realizarea unei pregtiri prealabile - a se face moral persoanelor
evaluate
- punerea accentului pe performan - concentrarea asupra aspectelor
negative
- evidenierea msurilor concrete de
mbuntire a performanelor
- a se face comparaii cu alii
- precizarea rolului managerului n
performanele prezente i viitoare ale
subordonailor
- a fi prea critic

Modul de comunicare a unui rezultat pozitiv obinut n urma evalurii
performanelor mai poate conine i alte mesaje secundare, de exemplu:
- Aprecierea confirmrii ateptrile managerului n ceea ce
privete performanele subordonatului: Ai obinut un rezultat foarte bun.
Este exact ceea ce ateptam de la tine.
- Remarcarea fructificrii eforturilor celui evaluat: Ai obinut
un rezultat foarte bun. M bucur c ai reuit acest lucru.
- Manifestarea surprizei plcute provocate de rezultate ale
unui salariat cotat de obicei ca fiind mediocru sau slab: Ai obinut un
rezultat foarte bun. Nu a fi crezut niciodat c poi fi n stare de aa ceva.
Felicitri!

ntotdeauna slabii performeri doresc ca rezultatele evalurii
s rmn confideniale pe cnd performerii de excepie doresc ca
acestea s fie fcute publice. De aceea responsabilii cu realizarea acestui
tip de activitate trebuie s dea dovad de mult tact n comunicarea
rezultatelor finale.
Reinei!

tiai c ...

147
Aprecieri asupra comportamentului profesional

Criterii de apreciere a comportamentului profesional:
Pregtirea profesional;
Disciplina n cadrul firmei;
Modul i promptitudinea cu care angajatul execut sarcinile care
i revin conform funciei pe care o deine;
Modul n care angajatul tie s promoveze resursele firmei;
Atitudinea pe care angajatul o are n legtur cu anumite situaii
din cadrul firmei;
Loialitatea angajatului fa de firm;
Modul de abordare a discuiilor cu clienii sau clienii poteniali;
Implicarea angajatului n anumite programe de cercetare i
promovare a unor tehnologii care s duc la scderea preului
de cost i mbuntirea calitii produselor i a serviciilor
prestate;
Modul de exploatare i ntreinere a utilajelor i aparatelor din
dotare;
inuta moral i vestimentar a angajatului.

Aprecieri asupra modului de executarea a sarcinilor
Pentru a analiza modul de executare a sarcinilor pentru angajaii dintr-
o organizaie, se ntocmete la nivelul fiecrei subdiviziuni organizatorice o fi
pentru fiecare angajat, n cadrul creia se fac evaluri sau notaii.

Exemplu:

Fia privind aprecierea angajailor prin prisma ndeplinirii sarcinilor

Sarcina de munc
Numele i
prenumele angajatului
S
1
S
2
S
3
S
4
G.R 4 4 3 3
.A 0 3 2 2
M.G 0 3 4 0
S.A 0 3 0 4
.
.
.

148
n cadrul fiei notaiile au urmtoarea semnificaie:
Notaie Semnificaie
0 angajatul nu deine nivelul profesional pentru efectuarea sarcini de munc;
1 angajatul nu cunoate sarcina de munc, dar are nivelul profesional de
baz pentru a fi pregtit n vederea realizrii sarcinii de munc respective;
2 angajatul cunoate n general sarcina de munc;
3 angajatul cunoate bine sarcina de munc;
4 angajatul cunoate foarte bine sarcina de munc.
Analiza rezultatelor:
Din fi rezult c, pentru anumite sarcini de munc S
1,
organizaia
dispune

numai de un singur angajat pentru realizarea sarcinilor respective,
iar dac persoana prsete organizaia, aceasta se afl n imposibilitatea
efecturii sarcinilor de munc menionate; de asemenea, anumii angajai
au competena profesional numai pentru o singur sarcin de munc S
2
,
S
3
i S
4
sau cunosc n general mai bine numai unele sarcini de munc S
2
.
Concluzie: aprecierea asupra modului de executare a sarcinilor
permite luarea de msuri ct mai adecvate pentru perfecionarea pregtirii
profesionale a unor angajai, astfel nct s se asigure flexibilitatea
necesar n domeniul resurselor umane.
Aprecieri asupra relaiilor interdepartamentale: departamentele
au n componen un numr de persoane care:
comunic ntre ele;
intercondiioneaz;
sunt psihologic contiente de existena celorlali;
dezvolt relaii afective strnse ( simpatie, antipatie, etc.);
au scopuri i valori comune n vederea atingerii obiectivelor organizaiei.

.. o cercetare fcut la scar internaional care
a avut printre altele, obiectivul de a identifica posibilitile existente n
cadrul departamentelor, de a comunica i de a ntreine relaii
corespunztoare a avut urmtoarele rezultate:
posibilitile de comunicare sunt mult mai sczute dect cele
preconizate;
informaiile circul de multe ori distorsionat;
starea de tensiune afecteaz relaiile ntre departamente;
starea de spirit a departamentului depinde de stilul de
conducere a efului direct ?
Aprecieri asupra gradului de satisfacere a clientelei
O baz de date a clienilor este esenial pentru fiecare
organizaie. Ea cuprinde lucruri de baz despre acetia:
informaiile de contact ale clientului, produsele/serviciile
cumprate i frecvena cumprturilor.
tiai c ...
Reinei!

149

nu toi clienii sunt identici, cu toate acestea
majoritatea oamenilor de afaceri i trateaz la fel. Din acest motiv trebuie
construit un sistem de rang al clienilor, sistem care se bazeaz pe variabile
ca: frecvena cumprturilor, venitul, costurile vnzrii, potenialul, etc..?
La ntrebarea Ce poate un angajat s ntreprind pentru satisfacerea
clienilor? am putea rspunde: Personificarea serviciului/produsului pentru
cumprtorii
afacerii tale sau Investirea de timp n gusturile i preferinele clienilor.
Performana angajailor n relaie cu gradul de satisfacere a
clientelei presupune respectarea unor reguli de baz precum:

-

tiai c ...
- chiar dac clienii nu se mai ntorc sau nu
mai cumpr altceva, ei i vor aminti de
atitudinea organizaiei i vor vorbi i altora
despre aceasta
clienii fac din ce n ce mai multe afaceri cu
organizaia cu care ntrein relaii bune;
aceast investiie sporete costul de
schimbare pe care l-ar plti clienii dac ar dori
s renune la o organizaie n favoarea alteia
Clienii nu sunt
tranzacii!
dei tranzaciile sunt foarte importante,
confundnd tranzaciile cu clienii se pierd
beneficiile relaiei cu acetia
Angajaii! - trebuie s consolideze relaiile cu clienii
- cu ct se face mai mult pentru clienii unei
organizaii, cu att acetia vor cumpra mai
multe produse/servicii (lrgirea numrului de
opiuni ori de cte ori este nevoie)
Consolidarea
relaiilor cu clienii
i creterea
profitului prin
atitudine
Fidelizarea
clientului
- apare atunci cnd relaiile sunt bine
ntreinute reclama obinut prin
rspndirea zvonurilor constituie 55% din
totalul factorilor care-i determin pe clieni s
apeleze la organizaie
Oferind satisfacie
clienilor sporesc
barierele fa de
schimbare!

150
DICIONAR:

Evaluare aciunea de a evalua i rezultatul ei,
socoteal, calcul, apreciere, preuire
Performan rezultat (deosebit de bun) obinut
de cineva, realizare deosebit ntr-un domeniu de
activitate
Potenial capacitate de munc, de producie, de aciune,
randamentul cantitativ i calitativ al unei munci
Comportament modalitate de a aciona n anumite mprejurri
sau situaii, conduit, purtare, comportare
Eroare cunotin, idee, prere, opinie greit, greeal
Atitudine fel de a fi sau de a se comporta (reprezentnd adesea
o anumit concepie), comportare
Tranzacii convenii ntre dou sau mai multe pri, prin care se
transmit anumite drepturi; se face un schimb comercial, nelegere,
nvoial, acord

RECAPITULARE:

Aprecierea comportamentului profesional presupune:
stabilirea cerinelor postului;
pregtire profesional n raport cu cerinele locului de munc.
Pentru muncitori, tehnicieni, i funcionari, evaluarea se realizeaz
de ctre eful direct, care urmrete:
rezultatele obinute n postul pe care l ocup;
orientarea profesional;
potenialul salariatului;
perspectivele de dezvoltare profesional.
Pentru fiecare problem urmrit se apreciaz nivelul performanei
pe o scar, de la I la V, reprezentnd:
Performana excepional;
Performana superioar nevoilor postului;
Performana corespunznd deplin nevoilor postului;
Performana acceptabil, care ns necesit o mbuntire pe
viitor;
Performant insuficient, inferioar nevoilor postului.

151
Aprecierile fcute asupra fiecrui salariat sunt cuprinse ntr-un
document numit Fia de evaluare a resurselor umane.
Metode de evaluare a performanei:
prin notare
printr-un inventar
printr-un bilan profesional
Evaluarea clasic este realizat de eful ierarhic prin urmtoarele
metode:
1. Metode obiective (cantitative);
2. Metode subiective (calitative).

Erori de evaluare:
Standarde variabile de la un salariat la altul;
Evaluarea de moment;
Subiectivismul evaluatorului;
Severitatea evaluatorului;
Efectul de halo;
Eroarea de contrast.
Reguli pentru un feedback eficient:
s ncepi cu ceva pozitiv
s fii mai degrab descriptiv dect evaluativ
s dai feed-back-ul n timp util
s te referi numai la comportamente care pot fi schimbabile
s gndeti c feed-back-ul eficient ine cont att de nevoile
celui care primete feed-back-ul, ct i de nevoile celui care
ofer
s ai propriul tu feed-back
Criterii de apreciere a comportamentului profesional:
Pregtirea profesional;
Disciplina;
Modul de execuie al sarcinilor;
Promovarea resurselor firmei;
Atitudinea n anumite situaii;
Loialitatea fa de firm;
Modul de abordare a discuiilor cu clienii sau clienii poteniali;
Implicarea angajatului n programe de cercetare i promovare;
Modul de exploatare i ntreinere a utilajelor i aparatelor din
dotare;
inuta moral i vestimentar a angajatului.

152
TEME:

1. Lucru individual
Pentru ca o profesie s vi se potriveasc, ea trebuie s corespund
capacitilor voastre profesionale n aa fel nct s putei rspunde adecvat tuturor
cerinelor care vi se impun.
Este foarte important s evitai att subevaluarea ct i supraevaluarea
capacitilor de care dispunei. V prezentm o fi de documentare cu ase
capaciti generale la care se face ntotdeauna referire cnd este vorba de
diagnosticarea capacitilor profesionale:

FI DE DOCUMENTARE

Stpnirea limbajului
Este necesar pentru toate
ndeletnicirile unde limbajul este
indispensabil. Presupune:
O exprimare scris i oral
clar;
Formularea unor descrieri i
afirmaii pertinente;
nelegerea unor texte
complexe i bogate n
sensuri;
Capacitatea de a face
combinri i conexiuni
potrivite.
ndemnarea manual
Permite executarea cu calm i
siguran a micrilor fine i precise
ale degetelor i minilor. Se refer la:
Capacitatea de a coordona
cu uurin micrile
degetelor i ale minilor;
Aptitudinea de a controla
micarea fiecrui deget n
parte.
Gndirea matematic
Capacitatea de a te putea mica cu
siguran i rapiditate n sistemul de
referin al cifrelor. Aceasta nseamn:
Capacitatea de a nelege i
de a aplica fr greeal
principiile de calcul;
Priceperea de a lucra fr
probleme cu formulele;
Aptitudinea de a stpni
diferite legi din sistemul
numeric pentru a face o
demonstraie.
Bogia de idei
Posibilitatea de a dezvolta repede i
clar idei difereniate i originale n
rezolvarea unor probleme practice. Se
refer la:
Capacitatea de a vedea
diferite laturi ale unei
probleme;
Luarea n calcul a diferitelor
motive n adoptarea unei
decizii;
Depistarea posibilitilor care
pot rezulta i a consecinelor
pe care le implic.

153

Analizai-v propriile posibiliti plecnd de la modelul dat.
1. Prezentai punctele tari i talentele personale
2. Prezentai prile slabe i punctele vulnerabile
3. n funcie de modul n care reuii s rspundei anumitor obligaii
acas, la coal sau n timpul liber, identificai propriile capaciti
profesionale
4. Argumentai legtura dintre propriile capaciti profesionale i
meseria pe care v-ai ales-o;
5. Completai urmtoarea fi de lucru care reprezint analiza
propriilor voastre posibiliti:

Fi de lucru
Analiza SWOT

Puncte
tari:
Puncte
slabe
Oportuniti: Ameninri:

Capacitatea orientrii n spaiu
Este capacitatea care permite
alctuirea de imagini tridimensionale
pe baza unei descrieri, de nchipuire,
n spaiu a unei prezentri
bidimensionale. Este util n:
Munca n construcii sau la
schiele pentru construcii,
unde o ncpere prinde
contur doar n mintea celui
care o creeaz;
Evaluarea distanelor i
raporturilor dintre dimensiuni.
Capacitatea de reacie n orice
situaii
nseamn a tii s te pori liber i
dezinvolt n situaii necunoscute i cu
oameni necunoscui, fr s treci
peste prerea altora i fr s lai s
se treac peste prerea ta. De
aceasta ine:
Capacitatea de exprimare cu
precizie a punctului de
vedere personal;
Priceperea de a-l impune n
situaii ct mai diverse;
Abilitatea de a-l face ascultat
i nsuit de ctre ceilali.

154
2. Lucru individual
Suntei managerul unei firme. ntocmii o list de verificare n urma
evalurii activitii compartimentului Marketing dup prima lun de
funcionare n cadrul acesteia. n evaluare inei cont de:
Factorii de eficacitate n activitatea compartimentului;
Rezultatele obinute la nivel de firm;
Termenele de rezolvare i soluionarea problemelor;
Analiza rezultatelor obinute;
Msuri de mbuntire a activitii.

Concluzionai, completnd Formularul planului de aciune:
FORMULARUL PLANULUI DE ACIUNE
Evaluarea compartimentului
Obiective/
msuri
Cine
realizeaz
Termen
de rezolvare
Data
actual

1.

2.

3.

.

ntocmit de: Data Data urmtoarei
analize


3. Lucru n echip
a) ntocmii un formular pentru monitorizarea permanent a
clienilor completnd tabelul de mai jos:
Denumirea
firmei
Adresa Profilul activitii
Msuri
de fidelizare
1.

..

155
b) Completai msurile de fidelizare ntreprinse n vederea creterii
satisfaciei acestora n relaiile cu firma voastr de exerciiu;
c) n cazul n care ai pierdut clieni de-a lungul activitii din firm,
analizai cauzele care au generat situaia respectiv i prezentai msurile
de mbuntire:

Denumirea
firmei
Profilul
activitii
Numr
de tranzacii
ncheiate
Cauzele ntreruperii
relaiilor
contractuale
Msuri
ntreprinse
1.


4. Lucru individual
a) Completai csuele goale din fiele de lucru prezentate mai jos:

Fi de lucru nr. 1

Ce faci dac..
Eti trist

Eti nervos

Te simi singur

Eti nemulumit

Eti subapreciat

Te depesc sarcinile

Eti stresat

156
b)
Fia de lucru nr. 2
Ce m ajut cnd simt c sunt

Cnd m simt
Ce m ajut.
(cum m ajut eu
pe mine)
Ce tip de ajutor
a putea primi
de la ceilali
trist
nervos
singur
nemulumit
subapreciat
m depesc sarcinile
stresat
Concluzionai.

5. Lucru n echip
V este prezentat fia privind competenele angajailor unei
subdiviziuni organizatorice.
Sarcina de munc
Numele i
prenumele angajatului

S
1

S
2

S
3

S
4
D.I 4 2 3 3
T.P 0 4 0 3
N.V 0 2 4 0
A.N 0 0 0 3
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
a) Analizai fia competenelor angajailor;
b) Prezentai msurile care se vor ntreprinde n vederea
mbuntirii modului de executare a sarcinilor de ctre angajaii analizai.

ncurajarea perfecionrii continue :
- cursuri de perfecionare;
- seminarii de specialitate;
- sisteme de training.

157
Formarea profesional continu este o necesitate pentru
organizaie, la fel ca i cercetarea sau investiiile.
Formarea profesional iniial nu mai este suficient n condiiile
evoluiei tehnologice extrem de rapide.
Toi angajatorii trebuie s contientizeze faptul c pe perioada vieii
active trebuie s-i schimbe calificarea/ locul de munc cel puin de cteva
ori. Pentru aceasta ei trebuie s participe la programe de formare
profesional continu organizate de ntreprindere sau care se desfoar
n afara acesteia.
Formarea profesional continu include 3 componente:

Pregtirea profesional este un proces de instruire prin care
salariaii dobndesc cunotine teoretice i practice, tehnici noi, pentru ca
munca lor s devin eficient.
Dezvoltarea profesional este un proces mai complex, care se
concentreaz pe creterea experienei, a cunotinelor teoretice i practice
necesare cadrelor de conducere.

Aceste sunt activiti necesare progresului individual al fiecrui
angajat, dar i progresului ntreprinderii. Procesul de pregtire profesional
include dou componente distincte:
formarea profesional;
perfecionarea profesional.
Reinei!

Formarea
profesional
Permite achiziia de noi competene
de ctre salariaii care ocup un
nou post/sunt promovai
Perfecionarea
profesional
Permite salariailor s achiziioneze
calificri i competene de nivel
superior
Reconversia
profesional
Permite salariailor s dobndeasc
noi calificri

158

. pregtirea profesional se adreseaz se
adreseaz n principal noilor angajai, dar i celor cu vechime n munc. Ea
trebuie s corespund nevoilor specifice de pregtire, s se desfoare pe
baza unui plan (program) i s porneasc de la o selecie corect a
cursanilor, acordndu-se anse egale tuturor angajailor de a-i mbunti
performanele.
Pregtirea profesional necesit mai multe etape:
A. Identificarea nevoilor de pregtire
Aceast etap rspunde urmtoarelor ntrebri:
Cine are nevoie de pregtire?
De ce?
Care este punctul de pornire al participanilor?
Ce resurse pot fi utilizate?
Cere sunt constrngerile reale?
Organizaia i direcioneaz eforturile i resursele ctre acele
activiti de pregtire profesional care duc la creterea eficienei,
creterea calitii produselor/serviciilor, reducerea costurilor, etc. Este
necesar o analiz sistematic i corect a nevoilor de pregtire
profesional, desfurat pe trei niveluri:
organizaional care const n corelarea nevoilor de pregtire
a resurselor ce se asociaz cu obiectivele firmei, precum i a
gradului de permisivitate sau constrngere oferit de climatul
organizaional i mediul extern ( legislaie, probleme sociale,
economice, etc.)
departamental corelat cu nevoile i obiectivele specifice
departamentului
individual prin identificarea persoanelor care au nevoie de
pregtire, precum i a metodelor utilizate pentru fiecare individ
n parte.
B. Stabilirea obiectivelor pregtirii profesionale
Obiectivele pregtirii profesionale precizeaz rezultatele pe care
trebuie s le ating acest proces, obiective care se grupeaz astfel:
obiective ale instruirii ce fel de principii, concepte sau tehnici
se nva n cadrul programului de pregtire, cine le nva i
cnd;
obiective organizaionale i departamentale ce impact are
pregtirea profesional asupra unor fenomene precum
absenteismul, fluctuaia personalului, reducerea costurilor,
creterea productivitii;
obiective la nivel individual impactul asupra
comportamentului individului, asupra propriei performane.
tiai c ...

159
C. Stimularea pregtirii profesionale
Se realizeaz prin:
motivarea influeneaz gradul de asimilare a cunotinelor i
se refer la: implicarea i interesul persoanei pentru mbogirea
performanei (motivare intrinsec), posibilitatea obinerii unor
recompense (motivare extrinsec);
recompensa se refer la aplicarea celor nvate i la
obinerea unui atestat, diplome care s certifice pregtirea;
modificarea comportamentului realizat prin motivare
pozitiv (recompense), motivare negativ (sanciuni) sau ca
urmare a insuficienei cunotinelor de specialitate, care l pune
n dificultate pe angajat n realizarea sarcinilor.
D. Proiectarea programului de pregtire profesional
Rspunde urmtoarelor ntrebri:
Ce aspecte se abordeaz?
Ct timp?
Ce resurse se utilizeaz?
Cum sunt utilizate eficient aceste resurse?

Pregtirea profesional se poate organiza n ntreprindere, sau n
instituii specializate; n funcie de obiectivele, stabilite se aleg urmtoarele:
Coninutul programului de pregtire;
Durata;
Locul de desfurare;
Instructorii/formatorii;
Tehnicile utilizate i metodele de instruire;
Criteriile de evaluare a cursurilor.

.pentru a fi eficient un astfel de program
trebuie s ndeplineasc urmtoarele condiii:
cursanii s aib nevoie de pregtirea respectiv, s fie
contieni de aceasta sau s admit acest lucru;
s existe condiii materiale i didactice pentru realizarea instruirii;
cunotinele teoretice dobndite s poat fi aplicate n practic
la ntoarcerea cursantului la locul de munc;
instructorii/formatorii s fie ei nii bine pregtii i s aib expe-
riena n comunicare teoretic i practic a cunotinelor, etc.
E. Metodele folosite n pregtirea profesional
Pentru satisfacerea nevoilor de pregtire ale organizaiei i
atingerea obiectivelor acesteia se folosesc mai multe metode care vizeaz:
Reinei!

tiai c ...

160
obiectivele i coninutul programelor;
numrul de participani;
nivelul de pregtire;
preferinele candidailor;
timpul alocat;
resursele disponibile.
n general aceste metode se grupeaz n:
metode de instruire la locul de munc (sau pe post sau
instruire on the job)
metode de pregtire tip sal de clas(sau n afara locului
de munc).

E1. Metode de pregtire la locul de munc, instruire on the job.
Avantaje:
cunotinele teoretice se transfer rapid n activitatea practic;
mediul de nvare este acelai cu mediul de lucru;
nu presupun reducerea timpului de lucru;
nu presupun scoaterea din activitatea productiv a cursantului;
sunt mai puin costisitoare.
Cele mai cunoscute sunt:
instruirea la locul de munc presupune pregtirea
angajatului de ctre un instructor, angajat mai vechi cu
experien, pentru ndeplinirea sarcinilor specifice postului
ocupat (exemplu: ucenicia);
rotaia pe posturi presupune trecerea cursantului pe mai
multe posturi, n cadrul aceluiai departament, n scopul
cunoaterii activitii departamentului; permite o bun evaluare a
potenialului angajatului, confer o mai mare flexibilitate
departamentului respectiv;
coaching reprezint mbuntirea performanei pe post, prin
ncurajarea angajatului n a-i asuma responsabilitatea pentru
propriile decizii i performane; n timpul acestei activiti,
angajatul este tratat, de ctre eful ierarhic, ca un partener;
ndrumarea sau instruirea cu ajutorul unui mentor (mentoring)
presupune sprijinirea colegului tnr, de ctre un mentor, n
nelegerea activitii i n demonstrarea propriilor caliti;
metode care presupun antrenarea angajailor n rezolvarea
unor probleme profesionale importante, cum ar fi:
- participarea la elaborarea unor proiecte;
- lucrri;
- studii;
- delegarea sarcinilor;
- participarea n grupuri eterogene de munc;
- participarea la diverse edine;
- etc.

161
E2. Metode de pregtire tip sal de clas.

Presupun:
folosirea unui mediu de nvare special amenajat;
nvarea are loc departe de locul de munc;
se evit presiune muncii de zi cu zi.

Cele mai cunoscute metode sunt:
prelegerile presupun un transfer de informaii ctre cursant,
cu un coninut i o durat bine determinate;
participarea la conferine i seminarii n care experii i
cursanii discut probleme diverse i schimb idei;
nvarea programat prin care cursanii primesc informaii n
mod progresiv; se trece la o alt secven numai dup nvarea
celei anterioare;
metoda studiilor de caz se aplic individual sau n grup,
pentru dezvoltarea capacitii de analiz a problemelor;
obiectivul principal l reprezint exersarea de ctre participani a
cunotinelor teoretice, susinerea propriului punct de vedere,
lucrul n echip;
jocul de rol presupune asumarea de ctre cursant a unui rol,
ntr-o situaie dat; metoda se folosete pentru dezvoltarea
aptitudinilor necesare posturilor ce presupun relaii
interpersonale (intervievare, vnzare, conducerea unui grup,
activiti sindicale, etc.); interpretarea rolului este nregistrat
pe o caset video i apoi analizat mpreun cu instructorul;
simularea combin studiile de caz cu asumarea rolurilor,
pentru a obine ct mai multe situaii apropiate de realitate;
exerciiile de grup sunt folosite pentru observarea
comportamentului de grup i individual n cadrul grupului, a
modului de luare a deciziilor.

162
Obiectivele formrii profesionale continue:

Formarea profesional i evaluarea cunotinelor se fac pe baza
standardelor ocupaionale.

Formarea profesional constituie un mijloc esenial pentru a facilita
evoluia comportamentului i competenei salariailor. Se disting patru tipuri
de formare, cu obiective i coninuturi specifice:
formarea corespunztor cerinelor unor noi metode de munc,
care vizeaz dezvoltarea capacitii de gestiune a situaiilor de munc i
evoluia lor;
formarea pentru analiza condiiilor de munc i de producie;
formarea general, al crui obiectiv este asigurarea unor
cunotine de baz;
formarea tehnic.

Obiective:
Reinei!

adaptarea salariatului la
cerinele postului sau ale locului de munc;
obinerea unei calificri
profesionale;
actualizarea cunotinelor i
deprinderilor specifice postului i locului de munc
i perfecionarea pregtirii profesionale pentru
ocupaia de baz;
reconversia profesional
determinat de restructurri socioeconomice;
dobndirea unor cunotine
avansate, a unor metode i procedee moderne,
necesare pentru realizarea activitilor
profesionale;
prevenirea riscului omajului;
promovarea n munc i
dezvoltarea carierei profesionale.

163
n tabelul de mai jos sunt prezentate obiectivele i coninuturile
raportate la tipuri diferite de formare:

Tipuri de
formare
Obiective Coninut
a) Formare
pentru noi
metode de
munc
facilitarea lucrului n echip,
cooperarea;
dezvoltarea abilitilor de
coordonare, animare.
Tehnici de animare;
Gestiunea i realizarea unui
plan de promovare;
Comunicare;
Lucrul n echip;
Conducerea reuniunilor.
b) formare
pentru
analiza
condiiilor
de munc
i de
producie
dezvoltarea capacitii de
analiz, organizarea sistemului
de relaii;
studiu i analiz a
neconformitilor;
cercetare i elaborarea de
soluii.
Analiza condiiilor de munc;
Domeniile sistemului
productiv (tehnic, organizatoric,
gestiune);
Strategii industriale;
Forme de organizare a
muncii;
Metode i tehnici de analiz
a condiiilor de munc.
c) Formare
general
adaptarea la noutate;
facilitarea nelegerii
diferitelor practici profesionale.
Matematic;
Gestiune;
Psihologie.
d) Formare
tehnic
conducere pentru mai multe
posturi de munc;
dezvoltarea de a ndeplini
mai multe funcii n
ntreprindere;
adaptarea la noi metode i
instrumente de munc.
Cunotine tehnice specifice
activitii;
Tehnici generale de
gestiune, statistic, control,
calitate, ntreinere, etc.

Formarea profesional a salariailor se poate realiza prin
urmtoarele forme:
a) participarea la cursuri organizate de ctre angajator sau de ctre
furnizorii de servicii de formare profesional din ar sau din strintate;
b) stagii de adaptare profesional la cerinele postului i ale locului
de munc;
c) stagii de practic i specializare n ar i n strintate;
d) ucenicie organizat la locul de munc;
e) formare individualizat;
f) alte forme de pregtire convenite ntre angajator i salariat.

164

angajatorii au obligaia de a asigura
participarea la programe de formare profesional pentru toi salariaii, dup
cum urmeaz:
a) cel puin o dat la 2 ani, dac au cel puin 21 de salariai;
b) cel puin o dat la 3 ani, dac au sub 21 de salariai.
Angajatorul, persoan juridic care are mai mult de 20 de salariai
elaboreaz anual i aplic planuri de formare profesional, cu consultarea
sindicatului sau, dup caz, a reprezentanilor salariailor?

Participarea la formare profesional poate avea loc la iniiativa
angajatorului sau la iniiativa salariatului. n cazul n care participarea la
cursurile sau stagiile de formare profesional este iniiat de angajator, toate
cheltuielile ocazionate de aceast participare sunt suportate de ctre acesta.

Contracte speciale de formare profesional organizat de angajator
Sunt considerate contracte speciale de formare profesional
contractul de calificare profesional i contractul de adaptare profesional.
Contractul de calificare profesional este cel n baza cruia
salariatul se oblig s urmeze cursurile de formare organizate de angajator
pentru dobndirea unei calificri profesionale.
Pot ncheia contracte de calificare profesional salariaii cu
vrsta minim de 16 ani mplinii, care nu au dobndit o
calificare sau au dobndit o calificare ce nu le permite
meninerea locului de munc la acel angajator;
Contractul de calificare profesional se ncheie pentru o durat
cuprins ntre 6 luni i 2 ani;
Pot ncheia contracte de calificare profesional numai
angajatorii autorizai n acest sens de Ministerul Muncii i
Solidaritii Sociale i de Ministerul Educaiei i Cercetrii.
Contractul de adaptare profesional se ncheie n vederea
adaptrii salariailor debutani la o funcie nou, la un loc de munc nou sau
n cadrul unui colectiv nou.
Contractul de adaptare profesional se ncheie o dat cu
ncheierea contractului individual de munc sau, dup caz, la
debutul salariatului n funcia nou, la locul de munc nou sau n
colectivul nou, n condiiile legii;
Reinei!

tiai c ...

165
Contractul de adaptare profesional este un contract ncheiat
pe durat determinat, ce nu poate fi mai mare de un an;
La expirarea termenului contractului de adaptare profesional
salariatul poate fi supus unei evaluri n vederea stabilirii msurii
n care acesta poate face fa funciei noi, locului de munc nou
sau colectivului nou n care urmeaz s presteze munca.

Formarea profesional la nivelul angajatorului prin inter-
mediul contractelor speciale se face de ctre un formator, numit
de angajator dintre salariaii calificai, cu o experien profesional
de cel puin 2 ani n domeniul n care urmeaz s se realizeze
formarea profesional.

Contractul de ucenicie la locul de munc
Ucenicia la locul de munc se organizeaz n baza contractului de
ucenicie.
Contractul de ucenicie la locul de munc este contractul individual
de munc de tip particular, n temeiul cruia:
a) angajatorul persoan juridic sau persoan fizic se oblig ca, n
afara plii unui salariu, s asigure formarea profesional a ucenicului ntr-o
meserie potrivit domeniului su de activitate;
b) ucenicul se oblig s se formeze profesional i s munceasc n
subordinea angajatorului respectiv.

Contractul de ucenicie la locul de munc se ncheie pe
durat determinat.

Scopul training-ului i perfecionrii
Calitatea angajailor i perfecionarea lor prin training i educaie sunt
factorii cei mai importani n stabilirea unei profitabiliti pe termen lung.
Recrutarea i meninerea de angajai buni continu cu investirea n
perfecionarea abilitilor acestora, pentru creterea productivitii. Anumii
manageri consider c training-ul se aplic doar noilor angajai. Aceasta este
o greeal pentru c training-ul permanent pentru angajaii cureni i ajut s
se adapteze la cerinele care in de schimbarea rapid a sarcinilor de lucru.

Reinei!

166
Importana perfecionrii personalului se refer la:
Crearea unei rezerve de personal disponibil atunci cnd este
nevoie de nlocuitori pentru membrii personalului care pleac
sau care urc pe scara ierarhic n organizaie;
Sporirea capacitii organizaie de a adopta i a folosi
instrumente tehnologice noi prin informarea suficient a
personalului pe aceast tem;
Construirea unei echipe eficiente i foarte motivate care s
sporeasc poziia competitiv a companiei i s ridice moralul
angajailor;
Asigurarea resurselor umane adecvate pentru extinderea spre
noi programe.
Beneficiile organizaiei obinute prin training-ul i perfec-
ionarea personalului:
Creterea productivitii;
Reducerea ratei de nlocuire a angajailor;
Creterea eficienei, care are ca efect ctiguri financiare
sporite;
Scderea nevoii pentru supraveghere.

Angajaii dobndesc de multe ori un sentiment sporit
de respect personal, demnitate i bunstare ca urmare a
faptului c se simt utili organizaiei i societii. n general
vor primi o parte mai mare din beneficiile materiale obinute
de pe urma creterii productivitii. Aceti factori le ofer un
sentiment de satisfacie datorit ndeplinirii obiectivelor
companiei i a celor personale.

Perfecionarea i training-ul angajailor
Procesul de training
Etapele premergtoare procesului de training:
Stabilirea obiectivelor organizaionale;
Evaluarea nevoilor;
Corelarea obiective/nevoi;
Obiectivele training-ului;
Selecionarea persoanelor care beneficiaz de training;
Selecionarea metodelor i a modalitii de training;
Alegerea unei modaliti de evaluare;
Administrarea training-ului;
Evaluarea training-ului.

167
Orice organizaie trebuie s aib o strategie i un set de obiective
bine definite care s direcioneze toate deciziile luate n special pe cele
legate de training. Organizaiile care-i planific procesul de training au mai
mult succes dect cele care nu fac acest lucru.
Majoritatea proprietarilor firmelor doresc s aib succes, dar nu se
implic n proiecte de training care le pot mbunti ansele de succes. De
ce? Cele cinci motive ntlnite mai des sunt:

Un program de training bine conceput poate contribui la succesul
oricrei organizaii. Un program structurat n funcie de strategia i de
obiectivele companiei are o ans mai mare de a mbunti nivelul produc-
tivitii i de a realiza i alte obiective ce in de misiunea training-ului.
Reinei!

Timpul
Managerii organizaiilor mici consider c lipsa timpului
nu le permite s ofere training angajailor
nceputul
Majoritatea managerilor organizaiilor mici nu au
experien n domeniul trainingului angajailor. Acest
proces nu le este familiar
Expertiza
extins
Managerii tind s aib o expertiza extins mai degrab
dect abiliti datorate specializrii, iar acestea din
urma sunt necesare pentru activitile de training i
perfecionare
Lipsa
de ncredere
i deschidere
Muli manageri prefer s pstreze informaiile pentru
ei nii. Fcnd acest lucru ascund informaii
subordonailor i altor persoane care pot fi utile n
procesul de training i perfecionare
Scepticism
privind
valoarea
training-ului
Anumii manageri consider c viitorul nu poate fi
prevzut sau controlat i n consecin, c eforturile lor
trebuie s se concentreze asupra activitilor curente,
cum ar fi, s ctigi bani astzi.

168
Pentru orice organizaie, formularea unei strategii de training
necesit luarea n considerare a urmtoarelor ntrebri:
1. Cine sunt clienii ti? De ce cumpr de la tine?
2. Cine sunt concurenii ti? Cum rspund nevoilor pieei? Care
sunt avantajele competitive de care se bucur? Care sunt acele segmente
de pia pe care le-au ignorat pn acum?
3. Care sunt punctele tari ale companiei? Care sunt punctele slabe
ale companiei?
Scopul formulrii unei strategii de training este acela de a rspunde
la dou ntrebri relativ simple, dar foarte importante:
(1) Cum este organizaia n prezent?
(2) Cum ar trebui s fie organizaia n viitor?
Rspunznd la aceste ntrebri i cu o viziune clar a misiunii,
strategiei i obiectivelor organizaiei, compania poate identifica care sunt
nevoile sale de training.

Selectarea participanilor la training
O dat ce s-a stabilit ce fel de training este necesar i unde,
urmtoarea decizie care trebuie luat este cea de a alege participanii.
Training-ul angajailor este costisitor, mai ales atunci cnd angajatul sau
angajata prsesc firma pentru un post mai bun. Selecionarea
participanilor potrivii este un factor important pentru succesul programului.
Programele de training trebuie s fie concepute n aa fel nct s
in cont de abilitatea angajatului de a asimila materialele, de a le utiliza
efectiv, i de a folosi resursele ntr-un mod ct mai eficient. Este de
asemenea important ca angajaii s fie motivai de experiena de training.
Eecul training-ului asupra angajailor nu este duntor numai pentru
angajai ci reprezint i o irosire de timp i bani.

Obiective de training
Obiectivele programului de training se leag n mod direct de
nevoile determinate. Obiectivele cursului afirm n mod clar care este
comportamentul sau abilitatea pe care training-ul urmrete s o modifice,
i se leag de misiunea i de planul strategic al companiei. Stabilirea
scopurilor ajut la evaluarea programului de training i la motivarea
angajailor. A le permite angajailor s participe la stabilirea scopurilor,
mrete probabilitatea de succes a training-ului.

Metode de training
Exist dou tipuri principale de training:
training de munc;
training n afara locului de munc.

169
Circumstanele individuale, i rspunsul la ntrebrile cine, ce i
de ce referitoare la programul de training ajut la stabilirea metodei ce
urmeaz a fi folosit.
Training-ul la locul de munc este oferit angajailor i n timp ce
acetia i ndeplinesc sarcinile de munc obinuite. n acest mod, nu pierd
timpul n vreme ce nva. Dup ce se elaboreaz un plan cu ceea ce ar
trebui s fie predat, trebuie prezentate detaliile angajailor. Se stabilete i
un orar pentru evaluri periodice care s-i informeze pe angajai despre
progresele lor.

Tehnicile la locul de munc implic: sesiuni de orientare, training de
instruire, training de nvare, internship i assistantship, schimbare de
posturi i coaching.
Tehnicile n afara locului de munc implica prelegeri, studii speciale,
filme, conferine televizate sau discuii, studii de caz, asumarea de roluri,
simulri, instruire programat i training de laborator.

Sesiunile de orientare sunt pentru angajaii noi. Primele cteva zile la
locul de munc sunt foarte importante pentru succesul noilor venii. Acest lucru
este ilustrat prin faptul foarte muli angajai i dau demisia n primele 10 zile.
Training-ul de orientare accentueaz urmtoarele elemente:
Istoria i misiunea companiei;
Membrii cheie ai organizaiei;
Membrii cheie ai departamentului, i funcia departamentului n
cadrul companiei;
Regulamentul intern al organizaiei.
Anumite companii folosesc prezentrile verbale n timp ce altele
au prezentri scrise. Multe dintre organizaii introduc aceste probleme n
programele de orientare fa n fa. Indiferent de metoda folosit este
important ca noul venit s-i neleag noua slujb.
Prelegerile prezint materialul de training verbal i sunt folosite
atunci cnd scopul este prezentarea unui material bogat unui numr mare
de persoane. Este mai puin costisitor s ii o prelegere unui grup dect s
ii acest training pentru fiecare individ n parte.
Prelegerile presupun o comunicare unidirecionat, iar aceasta s-ar
putea s nu fie modalitatea cea mai eficient de training. De asemenea
este dificil s te asiguri c ntreaga audien nelege subiectul la acelai
nivel; intind participantul mediu i poi pregti pe unii mai puin iar pe alii i
poi pierde. n ciuda acestor neajunsuri, prelegerile sunt modalitatea cea
mai puin costisitoare de a inti un public numeros.
Reinei!

170
Asumarea de roluri i simularea sunt tehnici de training care
ncearc s aduc n faa participanilor situaii credibile de luare a deciziilor.
Sunt prezentate pentru discuie probleme posibile i soluii alternative. Zicala
potrivit creia nu exista profesor mai bun dect experiena poate fi
exemplificat prin aceasta modalitate de training. Angajaii cu experien pot
descrie experiene reale i pot contribui i nva din cutarea soluiilor pentru
aceste simulri. Aceasta metoda este puin costisitoare i este folosit n
marketing i n training-ul pentru poziii de management.
Metodele audio-vizuale cum ar fi televiziunea, casetele video i
filmele sunt mijlocul cel mai eficient de aducere n prim plan a unor condiii
i situaii reale ntr-un timp scurt. Un avantaj ar fi ca prezentarea este
aceeai indiferent ct de des este utilizat. Acest lucru nu este valabil i n
cazul prelegerilor, care se pot modifica o dat cu vorbitorul sau pot fi
influenate de constrngeri exterioare. Principalul defect al materialelor
audio-vizuale este c nu permite interaciuni cu vorbitorul sau punerea unor
ntrebri, i nici modificarea prezentrii n funcie de audien.
Schimbarea posturilor implic trecerea angajatului printr-o serie
de posturi pentru ca acesta s neleag mai bine sarcinile asociate
diferitelor posturi. Aceast metod este folosit de obicei atunci cnd se
are n vedere training-ul pentru poziiile de supraveghere. Angajatul nva
cate puin din fiecare. Aceasta este o strategie bun pentru organizaiile
mici datorit faptului c ntr-o astfel de situaie angajatul poate s
primeasc mai multe sarcini diferite.
Training-urile de nvare pregtesc angajaii pentru ndeplinirea
mai multor sarcini. Ele implic de obicei cteva grupuri de abiliti nrudite
care-i permit celui care nva s practice o anumita activitate, iar acest
proces are loc pe o durata lung de timp n cursul creia ucenicul lucreaz
alturi de maestrul mai bine calificat. Training-urile de nvare sunt
adecvate n special n cazul posturilor care necesit abiliti de producie.
Programele pentru interni i asisteni sunt de obicei o combinaie
ntre training-ul de sal i training-ul la locul de munc. Sunt folosite deseori
pentru training-ul potenialilor manageri i personalului de marketing.
nvarea cu ajutorul programelor, cu ajutorul calculatorului i
a materialelor video interactive, au toate un element comun: i permit
participantului s nvee n ritmul su. De asemenea ele permit materialului
deja asimilat s fie depit n favoarea materialului care pune probleme
participantului. Dup perioada de iniiere, nu mai este necesar prezena
instructorului, iar participantul poate nva n funcie de timpul pe care l
are la dispoziie. Aceste metode sun bine, dar pot depi resursele
financiare ale organizaiilor mici.
Trainingul de laborator este desfurat pentru grupuri de participani
de ctre traineri pricepui. Se desfoar de obicei ntr-o locaie neutr i este
utilizat de ctre participanii la training-uri pentru management avansat i
mediu, cu scopul de a dobndi spiritul muncii n echip i de a-i mbunti
abilitile de conducere a managementului i subordonailor. Poate fi costisitor
i este oferit n general de ctre organizaiile dezvoltate.

171
Administrarea training-ului
Dup planificarea atent a training-ului, trebuie administrat
training-ul angajailor selecionai. ntrebrile care se pun nainte de
nceperea training-ului se refer la:

Locaie;
Faciliti;
Accesibilitate;
Echipament;
Timp.

Un administrator eficient al programului de training respect paii
urmtori:
Definirea obiectivelor organizaionale;
Determinarea nevoilor programului de training;
Definirea scopurilor training-ului;
Elaborarea unor metode de training;
Luarea deciziei privind persoanele participante la training;
Luarea deciziei privind persoana care va oferi training-ul;
Administrarea training-ului;
Evaluarea programului de training.

Respectarea acestor pai l ajut pe administrator s dezvolte un
program de training eficient pentru a asigura organizaiei un personal
calificat, productiv i mulumit. Acest lucru va contribui pozitiv la creterea
profiturilor.

Evaluarea training-ului
Training-ul trebuie evaluat de cteva ori n cursul procesului. Aceste
praguri se determin atunci cnd se elaboreaz training-ul. Angajaii se
evalueaz prin compararea noilor abiliti dobndite cu cele definite de
scopurile programului de training. Orice fel de discrepane se marcheaz,
iar programul de training se fie modific astfel nct s ndeplineasc
scopurile menionate.

Multe programe de training sunt sub nivelul ateptrilor pentru c
administratorul nu a fost n stare sa evalueze progresele. Evaluarea
periodic va mpiedica ndeprtarea training-ului de obiectivele sale.
Reinei!

172
ncurajare:
- Feed-back;
- Bonusuri;
- Stimulente individuale sau de grup (pli);
- Promovare.

Feed-back-ul este o atitudine de via care se concretizeaz n
comportamente specifice.
Haidei s ne gndim ce am simit atunci cnd am fost criticai
pentru ceea ce am fcut. Poate ne-am justificat, poate am dat vina pe alii,
poate ne-am enervat, revoltat sau am considerat c dreptatea este de
partea noastr. Desigur, am fost afectai i nu la modul cel mai plcut. Iat
cum, o bun intenie de a ne corecta, de a ne ajuta, se transform n
efectul contrar. Dac, n schimb am fost apreciai la adevrata noastr
valoare am avut un sentiment de bine i de ncurajare.

Atitudinea de feed-back are dou componente care se
condiioneaz reciproc. Prima este aceea de a oferi, iar cea de a doua
este aceea de a cere feed-back. Aceasta este i ordinea: nti oferi, iar
apoi ceri. Preocuparea trebuie s fie aceea de a fi tu nsui n ordine i abia
apoi s ai pretenia de a cere ca i ceilali s fie n ordine.
Cnd oferim feed-back pozitiv sau negativ trebuie s avem n
vedere consecinele pe care le producem, efectul pe care l generm.
Suntem deci responsabili pentru inteniile, atitudinea i comportamentul
nostru prin efectul pe care l producem. Cnd cerem feed-back, adic
cerem prerea, percepia altora despre ceea ce suntem, spunem sau
facem, este nevoie s avem clar n minte ce vrem s facem cu aceast
apreciere. Poate vrem s tim numai ce cred ceilali despre noi, poate vrem
s nvm ceva, poate ne intereseaz dezvoltarea profesional. Astfel
fiecare dintre noi este responsabil de ceea ce face cu feed-back-ul primit.
Recompensarea angajailor - are drept scop asigurarea unor
recompense financiare i nonfinanciare consistente, echitabile i motivante.
Reinei!

173

Figura nr.1 Recompensarea angajailor

Salarizarea este componenta central a sistemului de recompense.
Salariile acordate trebuie s fie corelate cu productivitatea muncii, i anume
creterile fondului de salarii trebuie s se situeze, ca ritm, n urma creterii
productivitii.
Principiile sistemelor de salarizare:
Salariul reprezint un pre pltit pentru factorul munc i este
necesar s se stabileasc prin mecanismele pieei;
Principiul negocierii salariilor;
Principiul salariilor minime;
Principiul la munc egal, salariu egal;
Principiul liberalizrii salariilor;
Salarizare dup: cantitatea muncii, calitatea muncii, nivelul de
calificare, condiii de munc;
Caracterul confidenial al salariului.

174
Sisteme de salarizare:
Dup rezultate (n acord);
Dup timpul lucrat (n regie);
n funcie de randamentul individual sau colectiv;
Sisteme cu prim: proporional cu randamentul sau cu
progresie inferioar creterii randamentului.

Cele mai uzuale prime sunt:
prime de calitate (pentru identificarea defectelor sau evitarea
ptrunderii componentelor cu probleme de calitate n produsul finit);
prime de vnzare (pentru depiri ale valorii normate ale
vnzrilor);
prime pentru munc n condiii speciale;
prime de producie pentru sporul de productivitate peste un
anumit nivel.

Formele de salarizare folosite n Romnia sunt:

a. salarizarea n regie ;
b. salarizarea n acord direct: individual sau colectiv ;
c. salarizarea n acord indirect ;
d. salarizarea prin cote procentuale ;
e. salariul de merit i premii.

Motivarea nonfinanciar include aciuni cum sunt:
construirea unui climat de valorizare a muncii bine fcute (lauda
din partea superiorului, diplome, medalii, semne distinctive in echipamentul
de lucru);
asigurarea unor finaluri de cariera constructive;
multiplicarea situaiilor concureniale de munc pe baza
diversificrii sarcinilor pentru a solicita ntregul potenial productiv al
angajailor;
nlturarea barierelor birocratice, organizatorice i a celor legate
de condiiile de munc;
organizarea competiiei intraorganizaionale intre indivizi i
grupuri pe baza definirii clare a criteriilor i obiectivelor n conformitate cu
un regulament prestabilit care s conduc simultan la potenarea
cooperrii.
Reinei!

175
Stimulente individuale sau de grup (pli)
Sistemul de stimulare a angajailor este structurat pe trei niveluri:
stimularea individual ( salariile pe bucat, salariul unitar
difereniat, comisionul, premiile);
stimularea de grup (promoveaz cooperarea i efortul comun
pentru obinerea unor rezultate ct mai bune);
stimularea la nivelul organizaiei (include toi angajaii, n raport
cu rezultatele obinute de organizaie; principalele modaliti de stimulare a
ntregului personal fiind: distribuirea veniturilor n timpul anului, distribuirea
unei pri din profit la sfritul anului, posibilitatea angajailor de a cumpra
aciuni la preuri avantajoase).
Recompense indirecte oferite angajailor:

1. Recompense indirecte curente:
plata timpului nelucrat durata limitat a zilei de lucru, durata
sptmnii de lucru i a lunii, srbtorile legale, zilele libere ocazionate de
evenimente personale, concediul de odihn, concediul fr plat, etc.
nlesniri speciale ale angajailor produse i servicii din profilul
unitii acordate n mod gratuit, faciliti pentru petrecerea timpului liber,
altele (acordarea unei mese gratuite tuturor angajailor, subvenionarea
mesei la cantin, echipament de protecie gratuit sau la pre redus,
alimentaie de protecie pentru angajaii din locurile de munc grele i
nocive, plata integral sau a unei pri a preului transportului personalului
la i de la serviciu, constituirea unor asociaii de credit pentru angajai,
etc.);
asigurarea de sntate asisten medical gratuit, plata
concediului medical, gratuitatea serviciilor medicale (consultaii, spitalizare),
subvenionarea unei pri a costului medicamentelor, etc.;
protecia salariailor mpotriva reducerii veniturilor, a creterii
costului vieii, a bolilor sau a accidentelor profesionale.

2. Recompense pentru fotii angajai
protecia omerilor (ajutorul de omaj, ajutorul social, asigurarea
de sntate);
protecia celor care intr n omaj (preavizul, ajutorul la
desfacerea contractului de munc, reangajarea cu prioritate a fotilor
angajai);
protecia pensionarilor.

Promovarea personalului reprezint procesul de ascensiune a
personalului pe posturi situate la niveluri ierarhice superioare. Ea se
realizeaz pe baza evalurii potenialului angajailor; poate fi organizat,
pornind de la planul carierei, sau poate fi organizat, n funcie de situaii
concrete.

176

Dezvoltarea unui plan de carier n cadrul oricrei organizaii
presupune:
Evaluarea de ctre individ a propriilor abiliti, interese i etape
ale carierei;
Aprecierea de ctre organizaie a abilitilor i potenialului
propriilor salariai;
Comunicarea opiunilor de carier i a oportunitilor n cadrul
organizaiei;
Sftuirea angajailor pentru stabilirea unor eluri realiste i pentru
planificarea carierei n scopul ndeplinirii acestor eluri.

evaluarea individual trebuie s fie realist
din toate punctele de vedere: puncte tari, puncte slabe, posibiliti
financiare. Organizaia pune la dispoziia propriilor angajai formulare
speciale, teste psihologice, etc.
n vederea stabilirii unor eluri realiste privind cariera, organizaia
sprijin angajatul n acest sens prin:
Afiarea posturilor vacante;
Clarificarea posibilitilor de avansare;
Implicarea salariailor n stabilirea planurilor viitoare de
resurse umane.

Promovarea n munc presupune:
schimbarea funciei sau a nivelului de ncadrare

Exemplu:

Promovarea de la economist la ef de birou reprezint schimbarea
funciei, trecerea de la economist III la economist III nseamn schimbarea
nivelului de ncadrare.
Reinei!

tiai c ...

177
creterea nivelului responsabilitii dobndirea de noi
rspunderi, prin mrirea zonei de influen sau prin creterea nivelului de
calificare;
sporirea nivelului retribuiei i a satisfaciilor morale.

Nu orice cretere a salariului nseamn promovare; cnd personalul
beneficiaz de o majorare a salariului tarifar, n cadrul aceleiai funcii sau
aceluiai nivel de ncadrare, se produce o avansare i nu o promovare.

.fundamentale pentru promovarea salariailor
sunt performanele i capacitatea de a ndeplini cu succes sarcinile unui
post superior. Se utilizeaz i alte criterii ca: studiile, vechimea n munc i
n aceeai ntreprindere, cunotinele, atitudinile i calitile personale?

Se cunosc trei tendine de utilizare ale criteriilor privind promovarea
salariailor:
1. promovarea pe baza rezultatelor n munc cea mai utilizat ,
se bazeaz pe comensurarea performanelor, este stimulativ pentru
salariai, evit conflictele;
2. promovarea pe baza vrstei i a vechimii n munc este tot
mai puin folosit, absolutizeaz experiena, creeaz tensiuni n rndul
celor tineri;
3. promovarea pe baza potenialului salariailor se bazeaz pe
evaluarea capacitii, a aptitudinilor privite n perspectiv, se coreleaz cu
planul carierei angajatului.
Reinei!

tiai c ...

178
RECAPITULARE

LECTUR SUPLIMENTAR

Recomandri pentru oferirea de feed-back
Feed-back-ul se va focaliza pe aspecte pozitive, el trebuie s fie
constructiv i nu distructiv. Scopul este de a-l susine i de a-l ajuta pe
angajat;
Pregtirea
profesional
Etape:
Identificarea nevoilor de pregtire;
Stabilirea obiectivelor pregtirii;
Stimularea pregtirii profesionale;
Proiectarea programelor de
pregtire profesional;
Metode folosite n pregtirea
profesional:
+ La locul de munc;
+ Tip sal de clas.
Forme:
Program de formare
profesional;
Contracte speciale de
formare profesional;
Trening.

179
Feed-back-ul trebuie s fie specific i concret, focalizat pe un
comportament specific i nu pe unul general. Exprimrile vagi sau referirile
indirecte la comportamentul n general sau la persoan nu l ajut pe
salariat;
Feed-back-ul trebuie oferit pentru acele comportamente i
atitudini care pot fi schimbate;
Feed-back-ul trebuie s ofere alternative; dac se ofer feed-
back pentru acele aspecte care nu pot fi schimbate, consecina imediat va
fi o stare de conflict i tensiune emoional trite de angajat;
Feed-back-ul trebuie oferit imediat i nu dup o perioad de timp;
Feed-back-ul trebuie s se adreseze comportamentului
persoanei i nu persoanei n general.

DICIONAR:

Prim sum de bani acordat cuiva peste salariul de baz ca
recompens pentru calitatea deosebit a muncii depuse; premiu (acordat n
sistemul de salarizare).
Recompensele totalitatea veniturilor materiale i nemateriale,
prezente i viitoare, care se cuvin unui angajat, att pentru munca depus
ct i pentru calitatea de salariat.
Mentor persoan care dispune de mai mult experien, care
ndrum n vederea susinerii carierei, care acord o atenie special
persoanei aflat n rspunderea sa, care d sfaturi i creeaz oportuniti.
Dezvoltare personal deschidere spere experiene noi,
sentimentul de valorizare a potenialului propriu, capacitate de auto-
reflexie, percepia schimbrilor de sine pozitive, eficien, flexibilitate,
creativitate, nevoia de provocri, respingerea rutinei.

180
TEME:

1. Completai urmtorul tabel:
Numele:
Prenumele:
Lucrurile care nu mi plac:

Vrsta:
nlimea:
Culoarea ochilor:
Culoarea prului:
Ziua de natere:

Lucruri pe care le fac cel mai bine:

Lucruri care mi plac:

Dup ce ai completat fia de lucru schimbai-o cu colegul de banc.
Ascultai prerea acestuia despre persoana voastr. Concluzionai cu ceea
ce trebuie schimbat n vederea dezvoltrii personalitii voastre.

2. Completeaz spaiile goale din diploma ta:

Concluzioneaz imaginndu-i ce vei face peste cinci ani. Dar peste
20 de ani?
Cea mai important realizare din viaa mea
Cel mai important succes din viaa mea.
Cel mai important eveniment din viaa mea.
Cel mai important obiectiv realizat
Cea mai important decizie pe care am luat-o
Cele mai importante persoane din viaa mea

181
Aplicarea tehnicilor de stimulare a creativitii:
- brainstorming (dezbateri de grup);
- sinectica (dezbateri dirijate);
- stimularea iniiativelor individuale

Metode psihologice de creaie
Metodele intuitive sau psihologice de creaie reprezint mbinri ale
tehnicilor intuitive de creaie, n vederea sporirii eficienei aplicrii acestora
i n acelai timp, mijlocul cel mai eficient pentru nvingerea sau atenuarea
ineriei i a barierelor psihologice. Cele mai cunoscute i verificate metode
intuitive ale inventicii sunt: brainstormingul sau asaltul creierelor i sinectica
sau metoda asocierii libere.

Brainstormingul (metoda Osborn)
Este o metoda intuitiv, eficient pentru generarea n grup a ideilor
i a fost elaborat n anul 1938 de profesorul Alex. Osborn, prorectorul
Universitii din Buffalo SUA, fondatorul Institutului de creaie tehnic.

aceasta metod i are originile ntr-o metod
similara folosit n India, cu peste 400 de ani n urm, ca metodologie
pedagogic denumit Prai-Barshana. Prai nseamn n afar de voi
niv iar Barshana nsemnnd problema, metoda care nu admite nici
discuii nici critic?
Prin analogie, brainstormingul reprezint o deliberare creativ, cu
singurul scop de a genera i a alinia o serie de idei care pot servi ca
orientare pentru soluionarea tehnic a problemei puse n discuie.
Fora brainstormingului se manifest n special prin multitudinea
ideilor emise n unitatea de timp i originalitatea acestora.

Principiile de baz ale brainstormingului:

amnarea criticii (amnarea evalurii);
necesitatea elaborrii ctor mai multe idei pe principiul
transformrii cantitii n calitate.
tiai c ...

182
Reguli care trebuie respectate:

se ncurajeaz i ideile aparent ieite din comun la prima vedere
de-a dreptul bizare, dar care adesea, analizate inginerete, pot deveni
deosebit de eficiente;
se stimuleaz combinarea i mbuntirea ideilor pe principiul
evocrii i asocierii, formularea unor idei generale att din gndirea
personal ct i din cea a celorlali membri ai grupului de lucru.

1. Principiul amnrii criticii i autocriticii (principiul evalurii
amnate)

Studiile comparative efectuate n SUA privind producia de idei
n grup i individuale, cu i fr amnarea criticii, au demonstrat c n
cadrul creaiei n grup, amnarea criticii, determin o cretere cu peste
70% a ideilor utile n unitatea de timp, iar pentru creaia industrial, o
cretere de peste 90%.

2. Principiul asigurrii calitii prin cantitate
Numai elabornd o mare cantitate de idei n lan avem ansa de a
ajunge i la o idee nou viabil, eficient.

aa cum arta Alfred Whitehead: Noi trebuie s
culegem toate noile perspective, toate ocaziile de a ntrevedea noi
combinri i s le supunem pe fiecare la un examen imparial. Este foarte
probabil ca n 999 de cazuri dintr-o mie nu va rezulta nimic, fie pentru c
ideea nu valoreaz nimic, fie pentru c nu tim s-o punem n valoare; dar
avem interesul s le culegem pe toate, chiar i cu scepticism, ntruct cea
de a mia ideea ar putea fi cea care va transform lumea?
Statistic s-a demonstrat nu numai faptul c probabilitatea elaborrii
unei idei eficiente crete rapid cu cantitatea total a ideilor elaborate, ci i
faptul c, de regul, ideile viabile nu apar printre primele idei elaborate i c
dublnd numrul de ncercri, numrul de idei viabile crete cu mai mult de
dou ori; n a doua jumtate din totalul ideilor elaborate se regsesc cu
peste 75% mai multe idei utile dect n prima jumtate.
tiai c ...

183

Alex. Osborn citeaz un exemplu edificator n
acest sens; punndu-se problema de creaie redresarea rapid a legturii
telefonice pe o distanta de peste 1000 km n ipoteza depunerii de ghea
pe cablu soluia folosirii pentru degivrare a suflului vertical al unui
elicopter care s-ar deplasa n lungul liniei (verificat n prealabil, dar
necunoscut de subieci) a fost formulat numai ca cea de-a 36 idee. n
acest fel dac grupul de creaie s-ar fi oprit la primele 15-25 idei, n-ar fi
czut peste ideea eficient?

Marea cantitate de idei, se realizeaz rapid n edinele de grup,
ntruct capacitatea combinatoric, asociativ i de consonan a grupului
este net superioar celei a individului; o idee emis de un membru al
grupului poate produce prin consonan noi idei ale celorlali membri.
Desfurarea edinei de creaie n cadrul brainstormingului
Compoziia optim a grupului presupune:
un conductor;
1-2 secretari;
5 membri cu o bogat experien n brainstorming ;
4-5 invitai speciali funcie de natura problemei de creaie.
edina trebuie n prealabil pregtit prin analizarea problemei, iar
membrii grupului sunt ntiinai cu 2 zile nainte asupra datelor problemei,
expuse n scris pe cel mult o pagin dactilografiat. Se las astfel un timp
pentru incubaie i pentru elaborarea primelor asocieri, participanii
putndu-se prezenta cu o serie de idei scrise.
Este util, de asemenea, n vederea animrii i stimulrii noilor idei,
prezena n faa conductorului grupului, a unei liste interogative de
verificare.
edina ncepe prin:
prezentarea temei;
reamintirea celor patru principii i reguli de baz.
Cuvntul se d pe rnd celor interesai.
Ideile trebuie formulate ct mai concis, printr-o singur fraz, pentru
a fi notat. Pentru uurarea notrii i numerotrii, se folosesc 2 secretari.
Durata optim a unei edine este de 30-45 minute; ritmul elaborrii
ideilor crescnd net n a doua parte a edinei.
Reinei!

tiai c ...

184
Metoda creativ nu trebuie s se limiteze la sugestii; ideile nu sunt
pentru aceasta dect o trambulin.
Iat din ce cauz, dup lsarea unei zile pentru incubaie i analiz
personal a ansamblului ideilor emise, conductorul grupului solicit
telefonic de la participani, a doua zi, eventualele idei noi. Exist frecvent
cazuri cnd aceste idei suplimentare sunt net superioare celor emise n
prima edin de brainstorming.

Sinectica sau asocierea liber este un termen provenit din limba
greac i reprezint mbinarea de elemente diferite, aparent necorelate,
avnd drept scop de baz eliberarea fa de constrngeri impuse n cadrul
problemei formulate, eliminarea rspunsurilor negative, maleabilizarea
gndirii i evadarea din gndirea ablon, pentru realizarea de idei originale-
viabile.

Metoda a fost elaborat de profesorul W.I. Gordon de la
Universitatea Harward SUA i se bazeaz pe teoria c probabilitatea
succesului n rezolvarea problemelor crete prin nelegerea
componentelor emoionale iniiale ale procesului creator, considerate mai
importante dect elementele intelectuale i raionale.

Metoda presupune parcurgerea urmtoarelor etape:
1. Enunarea problemei n forma dat;
2. Analiza problemei;
3. Sugestii imediate sau purjare;
4. Enunarea problemei aa cum a fost neleas;
5. Creterea distanei metaforice utiliznd analogia direct,
analogia personal sau conflictul condensat;
6. Eventuala repetare a etapei 5 n alt context;
7. Adaptarea forat a fanteziei;
8. Generarea unor soluii posibile.
La nceput, grupei alctuite din conductor, 5-10 membri i
stenograf i se explic tema printr-o enunare general a problemei, urmat
de o analiz-detaliere a acesteia de la general la particular. n timpul
analizei problemei, persoana care o pune o descrie detaliat rspunznd la
toate ntrebrile care apar n timpul prezentrii. Pot aprea sugestii
imediate i multe idei noi. Perioada se mai numete purjare.
n urma acestei etape, problema poate fi redefinit, aa cum a fost
neleas i se poate proceda la excursia creativ propriu-zis, excursie n
care prin participarea coordonatoare activ a conductorului de grup,
domnesc analogia, inversia, empatia, fantezia, evocarea i alte tehnici
intuitive de creaie.

185
W. Gordon pune pre n special pe tehnica analogiei, a analogiei
directe, personale, sau a conflictului condensat, menite s produc o
distanare fa de problem, s determine ca , noiuni familiare s par
ciudate.
Metoda sinectic se bazeaz pe faptul c procesul creativ este mai
productiv n condiii noi, necunoscute.
Situaia analog cu cea analizat distrage rapid atenia omului fa
de condiiile concrete ale problemei iniiale (cu dimensiuni ablon de
rezolvare) i i cere s analizeze o alt problem legat de prima. n felul
acesta situaia cunoscut se transform ntr-una necunoscut.
Dac de ,exemplu, n grup, se studiaz elaborarea unui procedeu
i utilaj pentru curirea zpezii, atenia membrilor grupei va fi dirijat pe o
problematic analog de deplasare a materialelor n vrac, a grunelor de
gru, sau a frunzelor czute toamna.
Tehnicile i metodele psihologice intuitive de creaie, de tipul
asocierii, analogiei, inversiei, empatiei, combinrii, modificrii,
brainstormingului, sau a sinecticii reprezint pentru inventator un puternic
arsenal, deosebit de eficient, n special pentru eliminarea ineriei i
obstacolelor psihologice.

Alte metode de stimulare a iniiativelor individuale:
Philips 6-6
Este o metod care se bazeaz pe mprirea
participanilor n grupuri de cte ase persoane. Fiecare grup i
desemneaz cte un moderator. Pentru fiecare problem ce urmeaz a fi
rezolvat, are loc o dezbatere care dureaz ase minute, la sfritul crora
moderatorul fiecrui grup prezint lista cu soluiile obinute.
Metoda Frisco
Se bazeaz pe principiul brainstromung-ului regizat,
n sensul c moderatorul distribuie fiecrui participant cte un rol
care s-i acopere o anumit dimensiune a personalitii.
Metoda 635
Numit i brainwriting, se aplic dup urmtoarea procedur. Se
formeaz grupuri de cte ase, fiecare grup fiind dispus n jurul unei mese.
Fiecare participant din grup noteaz pe o foaie cte trei soluii posibile de
rezolvare ale unei probleme date. Timpul alocat acestei sarcini este de
cinci minute. Dup aceast prim etap foaia este transmis mai departe n
sensul acelor de ceasornic. n acest fel toate cele ase foi trec o dat pe la
toi participanii, fiecare din e notnd maximum 18 idei.
Tehnica Delphi const n investigarea unei probleme de ctre
persoane aflate la distane mari una de cealalt cu ajutorul administrrii
unor chestionare.

186
Persoanele implicate n aceast tehnic pot fi: experi n domeniul
respectiv (n aceast situaie exerciiul ncearc s adune opiniile
experilor) sau persoane direct interesate. ntr-o prim faz sunt selectate
persoanele care vor lua parte la proces pe baza criteriilor stabilite (grad de
expertiz sau grad de interes). Numrul acestora este ntre 15 i 20 de
persoane, ocazional putndu-se ajunge la 100 de persoane. n a doua faz
este conceput i expediat chestionarul de deschidere care const n cteva
ntrebri deschise, cu caracter general, legate de problema studiat. n a
treia faz este conceput i expediat al doilea chestionar. La baza
chestionarului doi stau rspunsurile obinute la primul chestionar modificate
n mic msur (aranjate i ndeprtate datele de identificare). Cei care
rspund trebuie s puncteze pe o scal (prioritate, relevan, fezabilitate,
10 puncte etc.) fiecare idee din list, iar n final s vin cu propriile lor idei i
sugestii. n acest moment un exerciiu Delphi de mici dimensiuni poate s
ia sfrit. Dac se dorete prelungirea lui se pot aduga alte runde de
chestionare n care se respect procesul menionat anterior, pn cnd un
model clar ncepe s se contureze.
Un dezavantaj al acestei metode este costul i complexitatea
procesului de administrare a chestionarului, dar aceste neajunsuri sunt
compensate de un avantaj major - permite decizia de grup n situaii fizic
imposibile.
Tehnica grupului nominal presupune un grup format din per-
soane ce nu se cunosc ntre ele, reunite n scopul rezolvrii unei probleme.
Se consider c se preia ce este mai bun din tehnica brainstorming-ului i
braiwriting-ului n ncercarea de a anula efectul argumentelor antagoniste,
care uneori pot genera controverse disfuncionale.
Procedura urmat n cadrul acestei tehnici cuprinde:
1) Realizarea de ctre fiecare participant a unei liste ct mai mare
de idei;
2) Ideile prezentate n plen sunt trecute pe o list comun i sunt
citite fr a avea loc discuii critice pe marginea lor;
3) Ideile sunt ierarhizate n funcie de prioriti votndu-se n scris;
4) Se face punctajul n urma cruia rezult ierarhia final.
Aceast tehnic permite evaluarea unei probleme fr s genereze
efecte inhibitorii sau ostilitate. Se apreciaz c tehnica grupului nominal
este util n circumstane dificil, cnd se iau decizii cu impact mare, sau
pentru a explora un teritoriu necunoscut.

187
RECAPITULARE:

LECTUR SUPLIMENTAR

Principiul amnrii criticii i autocriticii (principiul evalurii amnate)

Acest principiu este cunoscut din 1788. Frederich Schiller, susinea
ntr-o scrisoare ctre un prieten care se plngea de sterilitate de idei
Raiunea plngerii dumneavoastr se gsete se pare n constrngerea pe
care inteligena o impune imaginaiei [] Luat izolat, o idee poate fi total
nesemnificativ sau chiar extrem de riscant; dar ea i poate gsi
importana ntr-o idee care succede. S-ar putea ca anumite apropieri cu
alte idei care ar par la fel de absurde, s fie capabile de a ne furniza
iluminri foarte utile. n cazul unei mini creatoare, ni se pare c inteligena
i-a retras paznicii de la uile pe unde ideile inund ntr-o dezordine total,
pentru a nu proceda dect dup aceea la examinarea i controlul acestora
n cadrul ansamblului.
Iat de ce v deplngei sterilitatea; pentru c eliminai prea
devreme i pentru c, de asemenea, judecai cu prea mult severitate. n
procesul de cutare a ideilor, critica trebuie amnat; gndirea trebuie s
fie divergent, cea convergent fiind temporar suspendat.
Imaginaia trebuie lsat nti s se avnte pn n naltul cerului,
pentru ca apoi sa revin pe pmnt cu ajutorul gndirii critice []. Dac
ncercai s criticai, i n acelai timp s creai, nu vei reui nici s criticai
cu snge rece, nici s generai idei cu suficient cldur?
Tehnici
de stimulare
a creativitii
Metode psihologice de creaie:
Brainstorming
Sinectica
Philips 66
Metoda Frisco
Metoda 635

188
Cum s controlezi o edin de brainstorming?

Multe sesiuni de brainstorming nu sunt att de eficiente pe ct ar
putea s fie, deoarece sunt planificate sau conduse incorect. Iat o metod
mai bun! Daca asemenea edine devin prea rigide sau consum prea
mult timp, gndete-te mai bine, renun la structurile predefinite i
recreeaz edina de brainstorming n avantajul tu.

1. Fixeaz-i un obiectiv clar, strict orientat asupra problemei:
Noteaz o propoziie care s ilustreze ceea ce vrei s ndeplineti.
Fii specific. Dac acest obiectiv este prea ambiguu, prea general, oamenii
nu vor tii de unde s nceap. Imprim acest enun cu caractere ct ,ai
mari posibil, apoi ataeaz-l pe un perete sau de evalet, astfel s poat fi
vzut de oricine n timpul edinei.

Cteva exemple:
Ce evenimente poate sponsoriza organizaia X pentru a conferi
vestimentaiei atributul de elegan, poziionndu-se astfel pe
pia?;
Ce tip de oferte cu pre redus i-ar determina pe elevii de liceu
s i deschid un cont la Banca X ?;
Descoperii trei metode prin care personalitatea mrcii X s
reias din reclamele organizaiei Y;
Care este cea mai simpl metod prin care s facem cunoscut
c site-ul www.este cel mai bun portal pentru micile
ntreprinderi?

2. Selecteaz participanii pentru echip
Liderul de echip este acea persoan care enun obiectivul,
organizeaz i conduce edina. Ali participani:
2, 3 persoane familiare cu proiectul. Pentru temele propuse mai
sus acestea ar putea fi persoane din compartimentele: creaie,
contabilitate, media, planificare, etc.;
2, 3 persoane care nu cunosc nimic despre proiect. Este o
metod bun de a aduce idei noi. Persoanele selectate sunt
inteligente, pline de imaginaie, persoane care fac parte din
piaa int;

189
Nu depi cifra apte
Dac doresc s se implice mai muli oameni, organizeaz mai multe
edine. Nu invita persoane din conducerea organizaiei; acestea ar putea
s inhibe i s domine conversaia. Trimite un memo tuturor participanilor,
specificnd momentul i data. ncurajeaz intele neoficiale. Include i
obiectivul edinei, o scurt prezentare i orice informaie adiional pe care
o consideri folositoare.

3. Pregtete-te pentru edin
Alege un spaiu care favorizeaz libera exprimare. Probabil un loc
departe de birou, cu siguran unul ferit de ntreruperi i de zgomot.
Rezerv-i o perioad de timp rezonabil, de la 2 ore pn la ntreaga zi.
Durata de 4 ore, de la 10:00 a 14:00, cu prnzul inclus n cadrul reuniunii
este recomandabil. Pregtete-i instrumentele:
markere;
coli de flip -chard;
band adeziv;
pioneze;
Caut i nite jucrii. O agenie de publicitate cunoscut are o cutie
cu mti pe care participanii i le pun n timpul fiecrei edine i cteva
tobe la care ncep s bat. Un mod extraordinar de a-i lsa imaginaia s
lucreze n voi. Caut generatoare de idei precum:
cataloage cu premii publicitare;
albume cu fotografii;
reviste;
computere conectate la Internet;
televizor la care s deruleze spoturi publicitare n permanen pe
durata edinei, dar, fr sonor;
jucrii.

4. n timpul edinei
Conductorul ntrunirii ncepe cu un cuvnt de bun venit, i o
prezentare scurt a proiectului. n continuare prezint Regulile
Brainstormingului. Ele evideniaz faptul c:
n cadrul unei asemenea reuniuni toate ideile sunt binevenite;
este locul unde ideile trsnite sunt ncurajate;
este locul unde comentariile negative nu mbrac niciodat
forma: Nu, nu mi place aceast idee, Acest concept nu se va potrivi
niciodat clientului.
Este o idee bun ca aceste reguli s fie aezate pe perete pentru a
fi observate de toi participanii n timpul edinei.

190
REGULI PENTRU BRAINSTORMING
Idei ciudate, slbatice, excentrice? Bine venite!;
Nu fi negativ;
Construiete n baza ideilor;
Nu le respinge;
Nu se admit ntreruperi n exterior;
Se ia o scurt pauz dup fiecare or.

Conductorul echipei
Contribuie la conversaie, nu inhib dialogul, nu controleaz
excesiv;
ncurajeaz participarea tuturor. Nu las o singur persoan s
acapareze conversaia;
Readuce conversaia la subiectul principal, atunci cnd aceasta
se abate;
Introduce generatoare de idei cnd energia sau entuziasmul
se epuizeaz;
Introduce jocuri creative atunci cnd se potrivesc.
La jumtatea edinei, este indicat o pauz pentru o scurt
evaluare a ideilor propuse pn atunci.
Voteaz aprobator sau dezaprobator fiecare idee;
Elimin ideile proaste;
Privete apoi fiecare idee bun n parte i ntreab dac ar mai
fi metode pentru a le mbunti, sau vine cu idei similare.
Dup ce conductorul echipei a cercetat fiecare idee, sesiunea de
brainstorming se reia.

5. Atribuirea sarcinilor viitoare
Timp de 10-15 minute nainte de final se realizeaz un rezumat al
edinei i al ideilor acceptate i se atribuie sarcinile viitoare. n mod normal
directorii de creaie artistic i designerii preiau cteva idei i elaboreaz
schie ale conceptului. Trebuie precizat cine va face aceasta i cnd.
n final se trimite un memo tuturor participanilor, mulumindu-le i
prezentnd rezultatele edinei.

191
DICIONAR:

Comportament : modalitate de a aciona n anumite mprejurri
sau situaii; conduit, purtare, comportare.
Sarcin de lucru: obligaie, ndatorire, rspundere la locul de munc.
Perfecionare: aciunea de a se perfeciona i rezultatul ei.
Seminar: form de activitate didactic prin care se fixeaz i se
adncesc cunotinele; stagiu de pregtire.
Stimulente: impuls, imbold, ndemn, ceea ce stimuleaz.
Iniiativ: faptul de a propune, de a organiza sau de a ncepe o
aciune, antrennd dup sine i pe alii; nsuirea celui care ndrznete
sau care este dispus s ntreprind cel dinti ceva, din ndemn propriu.

TEME:

1. Lucru n echip
Colectivul de elevi al clasei se mparte n dou grupuri de lucru.
Primul grup ntocmete o list a celor mai variate motive pentru a munci.
Cel de al doilea grup ntocmete o list a efectelor negative, consecinelor
lipsei unui loc de munc.
Se discut apoi despre avantajele unui loc de munc i
dezavantajele absenei acestuia.
Concluziile se trag din motivaia elevilor pentru munc.

2. Lucru n echip
Clasa se mparte n grupe de cte 5 elevi. Fiecare grup primete o
foaie de flipchart pe care se afl o schem ce urmeaz a fi completat.
Tema anunat este:
Ce nelegei printr-un conflict? Ca punct de plecare se definete
termenul din limba latin:
Conflictus = a se lovi unul pe altul.

192


3. Lucru n echip
Clasa se mparte n grupe de cte 4 elevi. Timp de 10 minute elevii
discut despre :
1.a) Cum se rezolv conflictele la nivelul clasei lor?
1.b) Ce anume determin i menine o problem ca s nu se
rezolve?
(Care sunt cauzele conflictelor?)
Fiecare grup va desemna un lider de grup care s prezinte
rspunsurile concise. Rspunsurile se scriu pe foaie de flipchart.

4. Lucru n echip
Realizai o edin de Brainstorming la nivelul firmei de exerciiu a
clasei. Tema propus:
Pornind de la obiectul de activitate al firmei de exerciiu realizai:
Moto-ul firmei;
Sigla firmei;
Modul de promovare a imaginii firmei pe pia.

CONFLICT

193
5. Lucru n echip
Exist numeroase variante ale brainstorming-ului. Una dintre
acestea este brainwriting-ul, form n care participanii scriu idei pe o foaie
de hrtie, apoi transmit foaia altui participant care scrie la rndul lui o idee
simulat de ideea scris anterior .a.m.d.
n cadrul unei edine a firmei de exerciiu a clasei realizai un
brainwriting n vederea soluionrii urmtoarelor probleme:
Realizarea imaginii unui stand de prezentare la un trg
internaional. Dimensiunile standului sunt 3x2 m;
Realizarea unei schie pentru o pagin de catalog.

6. Lucru n echip
Clasa se mparte n grupe de cte 5 elevi. Fiecare grup reprezint
un compartiment al unei firme. Se va da urmtoarea tem: Identificarea
factorilor de stres i definirea acestora n cadrul compartimentului .
Elevii vor completa pe grupe urmtoarea schem; la final se vor
compara rezultatele celor cinci echipe iar profesorul va concluziona.

Identificarea factorilor de stres i definirea acestora
n cadrul compartimentului ..

Brainstorming

Soluia 1 Soluia 2 Soluia 3

Rezultate posibile

+ pozitive

- negative
Rezultate
posibile

+ pozitive

- negative
Rezultate posibile

+ pozitive

- negative

Dezvoltarea unui plan de aciune
Evaluarea planului
Aplicarea i evaluarea rezultatelor reale

194
7. Lucru n echip
Alegei cea mai indicat metod de stimulare a creativitii pentru a
organiza un trg al firmelor de exerciiu din coala voastr.

TEME RECAPITULATIVE

1. Joc de rol
Analizai fia de documentare prezentat mai jos:

Fi de documentare
Ghid de interviu structurat

Etapa I. Acomodarea (Durata: 3 min)
Candidatul este primit; este invitat s ia loc;
Intervievatorul se prezint (numele, funcia, rolul n procesul de
selecie) i i prezint pe ceilali membri;
Este amintit numele postului care este vizat de candidat i este
prezentat postul n cteva cuvinte;
Are loc prezentarea obiectivului, duratei, modului de desfurare
a interviului;
Se solicit candidatului ntrebri de clarificare legate de modul
de desfurare a interviului.

Etapa a II-a. Autoprezentarea liber a candidatului (Durata: 5 min)
Cum v autocaracterizai? Care sunt trsturile de personalitate
ce v definesc? Avei la dispoziie 5 minute.

195
Etapa a III a. Interviul ( Durata: 10 min)
Studiile candidatului:
V rugm vorbii-ne mai detaliat despre anii Dvs. de studii
(universitare).
De ce ai ales aceast facultate/profesie?
La ce materii reuita Dvs. era cea mai bun? La cere ai avut
rezultate mai puin bune?
Vorbii-ne despre alte activiti desfurate de Dvs. n acea
perioad.
Experiena profesional i activitatea actual:
Care este experiena Dvs. profesional?
Care este ocupaia Dvs. actual?
Care sunt aspectele activitii Dvs. actuale (sau cele mai
recente locuri de munc) pe care le apreciai n mod deosebit?
Care sunt aspectele muncii Dvs. actuale care v displac sau pe
care le considerai mai dificile?
Descriei o zi obinuit de lucru de-a Dvs.
Cine este eful Dvs. actual? Care este titlul su, ce funcii are n
cadrul firmei?
Ne acordai permisiunea de a cere referine despre Dvs.? Putei
s numii dou persoane din firm care v cunosc i pe care le
putem contacta n vederea obinerii de referine?
Intenii, atitudini, expectane
De ce dorii postul pentru care candidai?
(dac este cazul) De ce ai decis sau intenionai s prsii
locul actual de munc?
Ce credei c putei oferi firmei noastre?
Presupunnd c vei obine acest post, cum vei proceda/ ce vei
face n prima sptmn de activitate?
La ce nivel de venituri v ateptai?
Caracteristici personale
Ce v motiveaz n munc?
Care sunt punctele forte ale personalitii Dvs.? Care apreciai
c sunt calitile Dvs.?
Care sunt punctele slabe ale personalitii Dvs.? Care apreciai
c sunt defectele Dvs.?
Pentru Dvs. , care este cea mai important realizare de pn
acum? De ce?
Aspiraii, valori, prezen de spirit
Care sunt planurile Dvs. de viitor?
Ce apreciai mai mult n via? Care este sistemul Dvs. de
valori?
Avei la dispoziie 5 minute n care, fr s repetai ceea ce ai
spus pn acum, s ne convingei c suntei cel mai potrivit
pentru ocuparea acestui post.

196
Etapa a IV-a. ncheierea interviului ( Durata: 5 min)
Acum dac Dvs. Avei ntrebri
V vom comunica telefonic decizia noastr, pn la data de.
V mulumim foarte mult c ai rspuns invitaiei noastre. La
revedere.
Facei parte din comisia de selecie i recrutare a firmei de exerciiu a
clasei. Avei de intervievat 5 candidai pentru postul de asistent manager.
Individual (echipa este format din 3 persoane) avei de acordat punctaje fie-
crui candidat. Completai urmtoarea gril de observaie n timpul interviului:

Gril de observaie

Categoria Dimensiuni
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Gndire logic
Evoc date,
nume, locuri i
cifre, rspunde
organizat la
subiecte
complexe,
nelege repede
sensul ntrebrii,
reflecteaz 2-3
secunde nainte
de a rspunde,
pune ntrebri de
nuanare, etc.

Aptitudini
caliti
Exprimarea
clar i precis
a ideilor
Rspunde precis
la ntrebare,
dup un discurs
mai lung
rezum,
formuleaz fraze
complexe, dar
uor
comprehensibile,
utilizeaz efecte
oratorice etc.

Maturitate
Convingeri
personale solide,
descrie
experiena

197
trecut cu
claritate,
precizie, face
distincie ntre
dorine,
imaginaie i
realitate, se
asigur c a fost
bine neles, c a
neles bine
ntrebarea etc.
Motivaie
realist i
ambiioas
Motivat de ceea
ce face/va face,
viziune pe
termen lung, i
nu limitat aici
i acum.

Optimism fr
naivitate, tonus
pozitiv
Iubete viaa sub
toate aspectele
ei, activitatea,
riscul pentru c
are o ncredere
raional n sine
i n ceea ce l
nconjoar.

Capacitate de
iniiativ
Capacitate de a
avea iniiative,
de a lucra
singur, fr
suport, fr
ncurajri
constante.

Cooperare i
non-
conflictualitate
Aptitudine de
cooperare cu
ceilali, de a
lucra n echip,
cuplat de
toleran
crescut,

198
capacitatea de a
se face neles i
respectat, etc.
Independen
Este
independent i
prefer o munc
n care s-i
asume ntreaga
responsabilitate
i s decid
singur, nu
agreeaz s
primeasc
ordine;
dominator.

Convingere
argumentare
Este
convingtor,
nlnuie cu
abilitate
argumente fr
a o face
ostentativ, poate
prezenta un
defect ca pe o
calitate, etc.

Este capabil s
zmbeasc sau
chiar s rd n
timpul interviului.

Se exprim clar,
cu ncredere
asupra viitorului,
ambiiilor,
salariului, etc.

Comporta-
mente
Vorbete despre
soluii, despre
rezolvri cu
succes ale
problemelor.

Vorbete despre
probleme,
dificulti,
conflicte,
nenelegeri.

Este direct,
sincer, de

199
ncredere; nu
pare s ascund
nimic important;
loial.
Aspect ngrijit,
mbrcat cu gust
fr s fie
ostentativ.

Aspect
exterior/
prestan
l privete direct
pe cel care l
chestioneaz.

Imediat dup ce candidatul prsete sala v punei de acord cu
ceilali membri, prin argumentare cu privire la punctajul final acordat.
Argumentai alegerea fcut fa de ceilali observatori (restul clasei care
nu joac nici un rol). Anunai candidatul ales.
Concluzionai.

2. Lucru n perechi
Studiu de caz
Ionescu Ion i Popescu Elena au participat la un interviu de
angajare pentru ocuparea unui post de ef de compartiment n cadrul firmei
de exerciiu a clasei. Printre alte probleme ce au trebuit soluionate ei au
avut de conceput un set de cinci ntrebri pe care le-au adresat
subordonailor la o prim discuie.
ntrebrile v sunt prezentate n tabelul urmtor:

ntrebri adresate de
Ionescu Ion Popescu Elena
1. De ce v intereseaz acest post? 1. Ce factori influeneaz profitul?
2. Credei c experiena de pn acum
v permite s v asumai
responsabiliti mai mari?
2. Cunoatei volumul desfacerilor
firmei?
3. Care sunt obiectivele dumneavoastr
profesionale?
3. Care este diferena ntre pre i cost?
4. Care sunt punctele dumneavoastr
forte? Dar cele slabe?
4. Care sunt obiectivele firmei?
5. Ce avantaje i dezavantaje prezint
pentru dumneavoastr munca n
echip?
5. Ce realizri ai avut pe plan
profesional?

200
Presupunnd c cei doi candidai au acelai punctaj la toate probele
i trebuie departajai dup modul n care au rspuns la aceste teste, pe
care candidat l-ai alege?
Justificai rspunsul.

3. Lucru n echip
Studiu de caz
n calitate de director Resurse umane .A a primit sarcina s
organizeze un concurs pentru ocuparea a dou posturi de directori pentru
serviciul comercial al firmei de exerciiu i n termen de trei zile s prezinte
managerului soluia pe care o propune pentru selecia candidailor.
.A prezint mpreun cu documentele manageriale necesare
desfurarea concursului n trei faze:

Faza I
Publicitate n mass media pentru posturile scoase la
concurs (revista colii, postul de radio, postul de televiziune
al firmei de exerciiu, panoul firmelor de exerciiu)
Faza II Verificarea CV-urilor i documentelor aferente concursului
Faza III
Organizarea unor zile de instruire pentru cei trecui de faza
a doua

Candidaii rmai n concurs sunt invitai printr-o Scrisoare
Invitaie s participe la o zi de instruire. Coninutul cadru pentru invitaie,
propus de .A este:

Stimate..
V mulumim c v-ai nscris la concursul organizat de noi. Am
dori s v cunoatem i v rugm ca n data de..
oreles v prezentai la compartimentul nostru de Resurse
umane pentru o zi de instruire planificat astfel:
Ora 9
00
- prezentare;
Ora 9
15
- informare asupra organizaiei i asupra celor
dou posturi aflate la concurs;
Ora 12
30
pauz de prnz;
Ora 13
30
discuii individuale;
Ora 16
00
ncheierea vizitei.

Cu stim
Director Resurse Umane

Pentru discuiile individuale .A a artat managerului un formular
conceput de el care s-i permit o evaluare a fiecrui candidat
argumentnd metodologia de apreciere prin note.

201
Evaluarea candidatului
Criterii Nesatisfctor Bine Foarte bine
1. Cunotine
profesionale
nu sesizeaz i nu
nelege anumite
probleme
profesionale;
superficial n
rspunsuri.
are anumite
lacune;
se bazeaz mult
pe intuiie
cunoate foarte bine
problemele
profesionale;
aduce argumente
raionale.
2.
Comunicare
formuleaz fraze
complicate, prea
lungi;
nu se exprim clar.
nu comunic bine
n orice situaie;
exprim bine
numai verbal.
exprimare clar,
concis;
stpnete bine toate
formele de
comunicare.
3. Colaborare se izoleaz de
grup;
reacioneaz
neadecvat la
argumentele altora.
colaboreaz
numai cu anumite
persoane;
nu-i asum
responsabiliti.
antreneaz n
discuie pe ceilali
parteneri, creeaz
imagine bun.
4. Capacitate
de munc
moderat;
nu se poate
prevedea o evoluie
profesional
pozitiv.
bun;
este posibil o
evoluie
profesional dac
va fi ndrumat.
atitudine favorabil
fa de munc;
este previzibil o
evoluie profesional.
5.
Creativitate
idei puine;
nu particip la
discuii n grup;
accept uor
opiniile altora.
emite rar idei;
prefer sarcini de
rutin.
emite idei i opinii
care duc la progres;
argumentele
partenerilor de
discuie l stimuleaz.

Suntei managerul firmei de exerciiu a clasei:
1. Acceptai sau nu propunerea cu care s-a prezentat .A?
2. Dac ai fi n locul lui, ce soluie ai fi propus?
3. Cum apreciai documentele concepute de .A, din punct de
vedere al informaiilor furnizate n legtur cu cerinele pe care trebuie s le
ndeplineasc potenialul angajat?
4. Concepei alt model de Scrisoare Invitaie.
5. Elaborai o alt gril de evaluare a candidatului pornind de la
Fia postului.
4. Lucru individual
Arborele profesional
Completai arborele cu profesiunile familiei tale.
Poi porni de la gradul de rudenie: frai, surori, mtui, unchi, etc.
sau poi concepe un alt tip de arbore mai specific familiei tale.

202
BIBLIOGRAFIE

Aurel Manolescu Managementul resurselor umane,
Editura Economic, Bucureti, 2003.

Bdic Gh.,
Popescu A
Contractul colectiv de munc
Salarizarea i impozitarea, Editura
Forum, Bucureti, 1991.

Brbulescu C.
Gavril T (coord.)
Economia i gestiunea intreprinderii,

Chivu I.
Sanchez Garcia A.
Lefter V.
Popescu D.
Ramos P.C.M
Managementul resurselor umane n
ntreprinderile mici i mijlocii. Tendine
contemporane. Editura Economic,
Bucureti, 2001.

Lefter V.
Manolescu A.
Managementul resurselor umane, Editura
didactic i pedagogic, Bucureti, 1995.

Manolescu A. (coord.)
Marina C. -
Marin I.
Managementul resurselor umane. Aplicaii.

Voicu M.
Rusu C.
ABC-ul comunicrii manageriale, Editura
Danubius, Brila, 1998.

Alba A.
Balaci I.
Erdei I.
Harasemiuc O.
Velciov N.
Pentru cariera elevilor ti - Ghid pentru
profesori, Centrul Educaia 2000+,
Bucureti, 2003.

203
Alba A.
Balaci I.
Erdei I.
Harasemiuc O.
Cinci pai pentru cariera mea. Ghid pentru
elevi, Centrul Educaia 2000+, Bucureti,
2003

Velciov N.
Alba A.
Balaci I.
Erdei I.
Harasemiuc O.
Velciov N.
Te intereseaz cariera copilului tu? Ghid
pentru prini, Editura BIC ALL, Bucureti,
2003.

Bban A.
Petrovai D.
Lemeni G.
Consiliere i orientare. Ghidul profesorului,
Editura Humanitas Educaional, 2002.

Manual Resurse Umane

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Manual Resurse Umane

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

1

MINISTERUL EDUCAIEI I CERCETRII

S-ar putea să vă placă și