UNIVERSITATEA PETROL-GAZE DIN PLOIESTI

FACULTATEA DE STIINTE ECONOMICE

SPECIALIZAREA : ECONOMIA COMERTULUI,TURISMULUI SI
SERVICIILOR

Se aproba
ŞEF CATEDRĂ
Conf. univ. dr. Done Ioan

LUCRARE DE LICENTA

Evaluarea şi Promovarea Personalului

în
Cadrul Societaţii W.T.C.B.-Sofitel

CONDUCATOR STIINTIFIC:
Lect.Univ.BADICEANU OCTAV

ABSOLVENT:
MATINCA NICOLETA

PLOIESTI
2008

1
 UNIVERSITATEA PETROL-GAZE DIN PLOIEŞTI
FACULTATEA DE ŞTIINŢE ECONOMICE
SPECIALIZAREA: ECONOMIA COMERŢULUI, TURISMULUI ŞI
SERVICIILOR

Declar pe proprie răspundere că

SE APROBĂ, am elaborat personal lucrarea de
ŞEF CATEDRĂ diplomă şi nu am folosit alte
Conf. univ. dr. Done Ioan materiale documentare în afara
celor prezentate la capitolul
Bibliografie
Semnatura,

TEMA
Proiectul de licenta dat studentului: MATINCA NICOLETA
1. Tema proiectului este: EVALUAREA SI PROMOVAREA
PERSONALULUI IN CADRUL SOCIETATII W.T.C.B.- SOFITEL
2. Termenul pentru predarea proiectului este: 31 MAI 2008
3. Elementele iniţiale pentru proiect sunt: cuprins , bibliografie
4. Conţinutul proiectului (cu enumerarea capitolelor):
CAPITOLUL I – ASPECTE GENERALE PRIVIND EVALUAREA
PERFORMANTELOR PERSONALULUI
CAPITOLUL II – PREZENTAREA SI ANALIZA SOCIETATII W.T.C.B.-
HOTEL SOFITEL
CAPITOLUL III – METODE DE EVALUARE A PERFORMANTELOR
REALIZATE IN CADRUL SOCIETATII WORLD TRADE CENTER
BUCHAREST
CAPITOLUL IV – CONCLUZII. PROPUNERI
BIBLIOGRAFIE
ANEXE
5. Enumerarea materialului grafic
- Tabel 1 Gruparea obiectivelor evaluarii performantelor
angajatilor - Sursa: Date interne Sofitel
- Tabel 2 – Structura personalului - Sursă: Date interne Sofitel
6. Consultaţii pentru proiect (cu indicarea părţilor din proiect pentru care
solicită consultarea) : lunar
7. Data eliberării temei: nov. 2007
CONDUCĂTOR,
Lect. Univ. BADICEANU OCTAV
(semnătura)

Tema a fost primită pentru îndeplinire,

Data:
Semnătura studentului:

2
 CUPRINS
Introducere………………………………………………………………………….…4
Cap.1 Aspecte generale privind evaluarea performantelor
personalului………………………………………………………………….……….9
1,1 Consideraţii teoretice privind evaluarea performanţelor personalului …….10
1.2. Obiective ale procesului de evaluare a personalului .Criterii de evaluare şi
standarde de performanţă…………………………………………………..…13
1.2.1.Obiectivele procesului de evaluare………………………………………….13
1.2.2.Criterii de evaluare…………………………………………………………….17
1.3.Metode de evaluare a performanţelor………………………………….. …….20
Cap.2 Prezentarea şi analiza activitatii societatii W.T.C.B.-Hotel Sofitel.…23
2.1 Prezentarea WORD TRADE CENTER Bucharest-societate proprietar ......24
2,2 Prezentarea grupului International Accor …………………………...………..26
2.3. Prezentarea Hotelului Sofitel ………………………………………..………..27
2.3.1 Marca Sofitel…………………………………………………………..………27
2.3.2 Hotelul Sofitel Bucureşti……………………………………………..… ……27
2.3.3. Structura organizatorică a Hotelului Sofitel………………………..………30
2.3.4. Structura personalului pe grupe de vãrsta şi sex………………..…. ……32
2.3.5. Fluctuaţia personalului în cadrul societaţii W.T.C.B.-Hotel Sofitel.... …..32
2.4. Planul forţei de muncă…………………………………………………. .. ….33
2.5. Analiza principalilor indicatori de preţ economico-financiara……...…. ….34
2.6. Metode formale……………………………………………………………. …..37
Cap.3 Metode de evaluare a perfomanţelor realizate în cadrul societaţii
WORLD TRADE CENTER Bucharest……………………………………………40
3.1. Metode şi tehnici de evaluare a perfomanţelor realizate în cadrul societaţii
W.T.C.B.-Hotel Sofitel………………………………………………………….41
3.2. Procesul de evaluare a performanţelor
la societatea W.T.C.B.-Hotel Sofite……………………………………………43
3.2.1. Formularele de evaluare………………………………………………. .. …43
3.2.2. Criterii de evaluare …………………………………………………....... …..44
3.3. Modalitaţi de recompensare a personalului
la societatea W.T.C.B.-Hotel Sofitel…………………………………………..49
3.3.1. Recompensele materiale acordate angajaţilor Hotelului Sofitel……...….50
3.3.2. Facilitaţile pe care le primesc angajaţii Sofitel………………………... …..51
3.3.3. Promovarea angajaţilor Hotelului Sofitel……………………………... . ….55
Cap.4 Concluzii si propuneri……………………………………………………...60
Bibliografie
Anexe

3
 Introducere

Turismul reprezintă o activitate la fel de importantă precum cea

desfăşurată în alte sectoare din economia mondială (industrie, agricultură,
comerţ).„Fenomenul turistic” este greu de limitat deoarece, ca orice activitate
umană, cade sub incidenţa studiului interdisciplinar, antrenând deopotrivă
economişti , geografi, psihologi şi sociologi,etc.
Călătoria a apărut cu mult înaintea erei noastre, când oamenii se
deplasau din diferite motive: comerţ, aventură, politică, religie şi sănătate. De
atunci şi până astăzi scopurile călătoriei nu s-au schimbat prea mult.În prezent
se adăugă călătoriile de afaceri şi deplasările la târguri, expoziţii, simpozioane
şi sesiuni.
Turismul pentru omul modern reprezintă o activitate permanentă , având
implicaţii pe multiple planuri, de la cel economic la cel politic, social, cultural şi
natural.
Etimologic, cuvântul „turism" provine din termenul englez „tour"
(călătorie), sau „to tour", „to make a tour" (a călători, a face o călătorie),
termen creat în Anglia, în jurul anilor 1700, pentru a desemna acţiunea de
voiaj în Europa - în general şi în Franţa - în special. La rândul său, acest
termen englez derivă din cuvântul francez „tour" (călătorie, plimbare, mişcare),
fiind preluat de majoritatea limbilor europene cu sensul de călătorie de
agrement.
Prin turism se înţelege:
- în primul rând, ansamblul de activităţi prin care omul îşi petrece timpul liber
călătorind în altă localitate sau ţară, pentru a vizita oameni şi locuri,
monumente şi muzee, pentru a-şi îmbogăţi cunoştinţele generale, pentru a se
distra şi a face sport, pentru odihnă sau tratament;
- în al doilea rând, industria creată pentru satisfacerea tuturor bunurilor şi
serviciilor solicitate de turişti la locul de destinaţie, la un înalt nivel calitativ şi în

4
condiţiile protecţiei şi conservării resurselor turistice, în special, şi a mediului
înconjurator, în general.
Activitatea turistică se numără printre cele câteva fenomene ce s-au
impus în epoca contemporană, dezvoltarea sa spectaculoasă constituind o
trăsătură caracteristică a secolului nostru şi în special a celei de-a doua
jumătăţi a acestuia.
În noianul de transformări produse în viaţa social-economică după cel de-al
doilea război mondial s-au remarcat: introducerea automatizării, folosirea
ciberneticii şi tehnicii de calcul cu diverse sectoare economice, industrializarea
agriculturii, şi conturarea ei ca ramură de producţie, modernizarea mijloacelor
de transport, etc.Societatea omenească, indiferent de forma relaţiilor de
producţie, de sistemul social, politic existent s-a industrializat la scară
planetară. Această industrializare are efecte atât negative (aglomerări
urbane, poluare, stress, lipsa de mişcare, maladii frecvente etc.), dar şi
multiple efecte pozitive asupra membrilor societăţii(creşterea veniturilor, a
puterii de cumpărarea, creşterea duratei timpului liber prin reducerea zilei şi
săptămânii de lucru, prin mărirea concediului, dezvoltarea mijlocelor de
informare, etc.)
De aici, si nu numai, dorinţa şi tendinţa oamenilor de a-şi petrece timpul
liber călătorind, căutând sau visând la colţuri liniştite din natură, vizitând oraşe
şi sate din ţara de baştină sau din alte ţări pentru a cunoaşte oameni şi locuri,
sau pentru a-şi îngriji sănătatea.
Modernizarea mijloacelor de transport duc la dezvoltarea turismului, ca
modalitate plăcută şi utilă de petrecere a timpului liber, constituind una dintre
cele mai remarcabile trăsături ale epocii contemporane, dar mai ales a
deceniilor şapte, opt si nouă ale secolului XX.
Turismul atât ca modalitate de petrecere într-un mod plăcut şi instructiv a
timpului liber, cât şi ca activităţi prestatoare de servicii solicitate în diverse
etape ale unei călătorii turistice, reprezintă una dintre caracteristicile civilizaţiei
actuale, cu largi perspective de evoluţie, fiind concomitent consecinţa şi cauza
unor mutaţii economice, sociale, culturale şi de mediu. El a progresat cu
diferenţe evidente de la o ţară la alta, de la o zonă la alta, în funcţie de:

5
stabilitatea politică, dezvoltarea economică, stabilitatea monedei, eficienţa
transporturilor şi bineînţeles timpul liber şi puterea financiară a oamenilor.
Astfel putem constata că turismul a fost şi este influenţat de o serie de factori
ca:
• Factori economici: veniturile, tarifele, oferta turistică;
• Factori psihologici: setea de cultură, dorinţa de cunoaştere, sănă-tatea;
• Factori demografici: creşterea longevităţii;
• Factori tehnici: performanţele, mijloacelor de transport;
• Factori sociali: evoluţia numerică a populaţiei, structura pe vârste şi pe
categorii socio-profesionale;
• Factori naturali: aşezarea geografică, poziţia faţă de principalele căi de
comunicaţie, relieful, clima;
• Factori organizatorici şi politici: formalităţile de frontieră, regimul vizelor,
conflicte sociale, etnice, religioase.
În prezent, turismul îmbracă mai multe forme, printre care:
- Turismul religios în cadrul căruia cea mai frecventă formă de călătorie
religioasă o constituie pelerinajul;
- Turismul de recreere valorifică însuşirile cadrului natural, astfel cei interesaţi
pot să parcurgă trasee montane de o frumuseţe inedită, să observe flora
bogată cu multe specii rare sau endemice, să se bucure de priveliştea
lacurilor şi căldărilor glaciare, să remarce elemente de faună deosebite.
- Turismul pentru sănătate - călătoria pentru sănătate a căpătat o extindere
fără precedent datorită dezvoltării staţiunilor balneo-climaterice şi
descoperirilor în domeniul medicinei;
- Turismul de afaceri îmbracă o mare varietate de forme de manifestare –
târguri, expoziţii, congrese ştiinţifice, simpozioane, sesiuni etc.;
- Turismul internaţional este cel mai mare generator de comerţ internaţional;
- Turismul pentru cunoaşterea artei şi istoriei este generată de târguri,
expoziţii, congrese ştiinţifice, simpozioane, sesiuni etc.;
- Turismul social reprezintă călătorii internaţionale facilitate de către guvern,
patronii unor firme şi sindicate;
- Turismul rural a căpătat o deosebită amploare în ultimii ani în ţara noastre;

6
- Turismul ştiinţific reprezintă o formă de turism cu potenţial deosebit de
dezvoltare datorat, în special, biodiversităţii.
Turismul are un rol important atât în viaţa omului, cât şi în economia
unei ţări sau regiuni. Contribuie la petrecerea plăcută a timpului liber şi la
refacerea sănătăţii oamenilor, la cunoaşterea unor locuri şi civilizaţii noi, la
crearea unui climat de pace şi prietenie între naţiuni, dar în acelaşi timp
determină şi dezvoltarea economică.
În centrul tuturor afacerilor stă omul. Toate celelalte resurse, terenuri,
clădiri , mecanisme,utilaje, autovehicule sau bani sunt doar de importanţă
secundară. Fără oameni nu se pot face afaceri. Afacerile nu au alt scop decât
să servească oamenilor.
Importanţa fiinţei umane in conducerea cu succes a unei afaceri este
cea care face din” Managementul Resurselor Umane” competenta esenţiala
pentru toţi managerii. Această responsabilitate nu este numai de a da slujbe
oamenilor, de a-i îndruma cum să lucreze si de a le înregistra performanţele,
deşi, managerii trebuie sa facă acest lucru. Pe lângă toate acestea, este o
investiţie, a da oamenilor putere, pentru ca ei să acţioneze eficient si eficace.
Orice om bine pregătit şi încurajat poate să ofere ceva valoros
managementului unei întreprinderi. Aceasta reorientare poate fi greu de
acceptat pentru managerii mai vârstnici. Până când această filozofie a”
Managementului Resurselor Umane” nu va fi bine înţeleasă şi implementată
este îndoielnic că in România afacerile vor avea succes, mai ales pe pieţele
internaţionale de bunuri si servicii.
Pe fondul acestor idei generale se pot evidenţia principalele raţiuni care
m-au determinat să elaborez această lucrare. În primul rând, din dorinţa de a
cunoaşte cât mai bine activitatea hotelieră desfăşurată de societatea W.T.C.B.
„Hotel Sofitel”, aici incluzând toate aspectele si toţi factorii care conlucrează la
desfaşurarea unui management eficient in domeniul hotelier.
În al doilea rând, din dorinţa de a reuşi să înţeleg cât mai bine conceptul
de „Management al Resurselor Umane” din punct de vedere practic, nu numai
din punct de vedere teoretic cum s-a întâmplat până în prezent, beneficiind si
de avantajul că, societatea W.T.C.B. „Hotel Sofitel” este o societate mare în

7
care nivelul activităţii resurselor umane sunt mult mai intense decât în alte
unităti economice. Prin elaborarea acestei lucrări am dorit să pun în evidenţă
conţinutul „Managementului Resurselor Umane” in cadrul W.T.C.B. care este
dat de multitudinea şi diversitatea activităţilor desfăşurate, corelate şi
armonizate în domeniul resurselor umane, activităţi care sunt mai mult sau
mai puţin legate între ele şi care au un impact deosebit asupra rezultatelor
obţinute, în special pe plan economic.
Pentru elaborarea acestei lucrări am folosit date şi informaţii reale, cu
privire la activitatea din cadrul Departamentului de Resurse Umane, şi a
activităţii desfăşurate în general de societatea W.T.C.B. Informaţiile necesare
au fost obţinute prin amabilitatea persoanelor care îşi desfăşoară activitatea in
cadrul Departamentului de Resurse Umane al societăţii. Multe dintre
informaţiile folosite nu sunt prezentate la nivel detaliat, ci la un nivel de
înţelegere corectă a acestor informaţii.
Pentru aprecierile făcute asupra activităţii de evaluare a performanţelor
profesionale ale angajaţilor societăţii, am folosit fişe de evaluare a
performanţelor, care au rolul de a determina gradul în care angajaţii societăţii
îndeplinesc eficient sarcinile sau responsabilităţile care le revin.
Prin această lucrare am încercat să arunc o privire de ansamblu asupra
„Managementului Resurselor Umane”, ce se desfăşoară în cadrul societăţii
W.T.C.B. „Hotel Sofite”, şi poate puţin mai detaliată asupra activităţii de
evaluare a performanţelor profesionale.

8
 Cap.1
Aspecte generale privind evaluarea
performantelor personalului

9
Consideratii teoretice privind evaluarea
performantelor personalului
Evaluarea performanţelor este o practică managerială răspândită în
numeroase ţări, fiind întâlnită, de fapt, în fiecare tip de organizaţie .Astfel,
majoritatea anchetelor realizate indică faptul că peste 90%din marile şi micile
organizaţii au programe formale de evaluare a performanţei, iar aproximativ
50% din acestea au programe specifice pentru evaluarea diferitelor categorii
de personal.
Cu toate acestea, multe organizaţii mici nu folosesc sisteme de evaluare a
performanţei în mod obişnuit, în timp ce în cazul celor mari şi mijlocii realitatea
tinde să difere mult de obiectivele şi politicile declarate.
Chiar şi în situaţile în care evaluările se fac, apar aspecte negative ca de
exemplu:
sunt doar o formalitate ce trebue îndeplinita şi nu reflecă performanţa reală;
rezultatele lor reprezintă păreri şi preferinţe ale managerilor de nivel superior;
se neglijează importanţa utilităţii lor pentru activităţi sau decizii manageriale în
domeniul resurselor umane.
Acestea denotă faptul că, deşi este necesară, de multe ori evaluarea
performanţelor este o activitate dificilă, controversată şi chiar detestată, mai
ales dacă este asociată cu reducerile de personal, ceea ce duce la teamă şi
nesiguranţă din partea angajaţilor, şi deci nu este înţeleasă aşa cum este de
fapt : pozitivă şi constructivă.
În ţara noastră, conducerii unei unităţi economice sau cu caracter de
cercetare i se creează în prezent un cadru liber, democratic, lipsit de îngrădiri
în ce priveşte descifrarea şi evaluarea performanţelor profesionale. Robert
Bosquet1 defineşte procesul de evaluare a performanţelor ca fiind un
ansamblu de proceduri standardizate vizând obţinerea informaţiilor, într-un

1
R.L. Mathias, P. Nica, C. Russu-’’Managementul Resurselor Umane’’, Editura
Economica, Bucuresti, 1997, pag.159
10
sistem de ierarhie managerială, privind comportamentul profesional al
personalului firmei.
În opinia altor specialişti în domeniu, cum este P. Lemaitre 2, evaluarea
reprezintă operaţiunea de elaborare periodică a bilanţului muncii depuse de
colaboratori în scopul discutării cu aceştia a progreselor înregistrate şi a
măsurilor necesare a fi luate în viitor.
După aprecierea lui O.Klaus, ale lui A.S. Pitter şi ale altor specialişti 3,
evaluarea performanţelor are în vedere, în primul rând, evaluarea rezultatelor
obţinute, formulate sau exprimate diferenţiat pe costuri, în funcţie de specificul
acestora.
După alţi autori, evaluarea performanţelor este’’procesul prin care este
evaluată contribuţia unui angajat al organizaţiei pe durata unei anumite
perioade de timp’’4 sau ’’activitatea de bază a managementului resurselor
umane desfaşurată în vederea determinării gradului în care angajaţii unei
organizaţii îndeplinesc eficient sarcinile sau responsabilităţile care le revin’’ 5
Sintetizând,insa, multitudinea de definiţii evaluarea personalului poate fi
definită ca fiind procesul prin intermediul cărora se emit judecăţi de valoare
asupra salariaţilor din întreprindere, consideraţi separate, în calitate de titulari
ai anumitor posturi, în vederea relevării elementelor esenţiale ale modului de
realizare a obiectivelor şi sarcinilor conferite şi de exercitarea competenţelor şi
responsabilităţilor, a acordării de recompense şi sancţiuni, a stabilirii
modalităţilor de perfecţionare a pregătirii, a conturării perspectivelor de
promovare .
Datele obţinute în cadrul procesului de evaluare trebuie să fie obiective
(nedistorsionate în favoarea sau în defavoarea celor evaluate) şi să asigure
feed-back-ul prin comunicarea rezultatelor membrilor organizaţiei la momentul
potrivit şi într-o manieră corespunzatoare. Ele pot fi utilizate atât în scopuri ce
ţin de funcţionarea internă (ex. planificarea şi monitorizarea) sau pentru a
2
R. L. Mathias, P.C. Nica, C.Russu-op. cit.pag.160
3
A. Manolescu –op. cit.pag 318
4
D.C. Fisher,F.L.Schonfeldt,B.J.Shaw –’’Human Resources Management ’’
,Houghton Mifflin Company,Boston,1966, pag.450
5
J.M.Ivancevich, W.F.Glueck – ’’Foundation of Personnel /Human Resource
Management ’’,Business Publications Inc. ,Texas, 1986 ,pag.277
11
îndeplini cerinţe ce vin din exterior (ex.furnizarea de date statistice pentru
organele autorităţii centrale).
Deşi este un proces controversat şi adesea privit cu neâncredere, procesul
de evaluare are o serie de avantaje, printer care :
-generează informaţii utile cu privire la angajaţi şi la adevatata natură a
sarcinilor lor.Prin intermediul său se pot descoperi noi aptitudini şi competenţe
ale salariaţilor.Datele obţinute pot fi incorporate în planul serviciului de resurse
umane al organizaţiei ajutând astfel la evitarea excedentelor ce apar în mod
frecvent în planificarea managementului carierei şi în identificarea nevoilor de
instruire şi dezvoltare a personalului.
-managerii şi subordonaţii lor sunt obligaţi să se întalnească şi să discute
probleme comune legate de procesul de muncă .Cei evaluaţi devin conştienţi
de de exact ceea ce se aşteaptă de la ei şi de statutul pe care îl au în faţa
forurilor superioare şi sunt implicaţi la rezolvarea unor chestiuni care
afectează direct munca lor .Ca o consecinţă, subordonaţi ar trebui să fie mai
bine motivaţi.
-evaluarea performanţelor monitorizează fezabilitatea obiectelor stabilite în
programele manageriale .Aceasta produce, la nivel managerial superior,
feedback cu privire la problemele ce apar o dată cu implementarea politicilor
prestabilite.
-sunt instituite criterii cunoscute şi raţionale pentru a determina mărimea
salariilor şi decizile de promovare .Acestea sunt importante în cea ce priveşte
introducerea de legi care interzic discriminarea injustă.
Trebuie precizat că evaluarea performanţelor presupune trei activităţi
distincte : evaluarea comportamentului, evaluarea potenţialului şi a capacităţii
de evoluţie, evaluarea performanţelor obţinute .Dacă primele două evaluări
servesc la selecţia şi orientarea carierei personalului, cea din urmă vizează în
mod direct rezultatele obţinute, performanţele, reflectând în mare măsură
calitatea operaţiunilor anterioare.6
Evaluarea comportamentului evidenţiază felul în care angajaţii îşi exercită
atribuţile în raport cu specificl postului pe care îl ocupă şi având în vedere, în

6
R.L. Mathias, P.C. Nica, C. Russu –op.cit., pag.157
12
special acele manifestări de comportament care sunt legate sau se
încredinţează în caracteristicile de performanţă.
Evaluarea potenţialului şi a capacităţii de evoluţie se bazează pe
aprecierile şi
realizările anterioare dar este orientată spre viitor.Ea se realizează ţinând cont
mai mult de trasăturile sau caracteriticile personale decât de compartimentul
de muncă .
Evaluarea performanţelor priveşte evaluarea rezultatelor obţinute
,formulate sau exprimate diferenţiat , pe costuri , în funcţie de specificul lor .
Evaluarea poate avea un rol bnefic atât pentru organizaţie cât şi pentru
indivizi numai dacă este corect efectuată ,iar acest lucru depinde în mare
măsură de calitatea metodelor folosite , ceea ce se referă la:
-capacitatea de a reflecta adevarul ;
-capacitatea de a furniza rezultatele identice la o aplicaţie repetată ;
-evaluatorii independenţi să ajungă la acelaşi rezultat;
-mai multe elemente ale aceluiaşi instrument ,masurând acelaşi element
,să indice acelaşi rezultat;
-capacitatea de a măsura diferenţa reală dintre subiecţi .

1.2 Obiective ale procesului de evaluare a personalului .

Criterii de evaluare şi standarde de performantă .
Pentru a fi un proces eficient , evaluarea performanţelor personalului
trebuie să urmărească nişte obiective prestabilite , să aibă un scop , o
finalitate .De asemenea ,ea trebuie să aibă în vedere anumite criterii de
performanţă şi standarde , pe baza cărora să se poată aprecia dacă nivelul
performanţei a cnoscut vreo schimbare şi care este aceasta .

1.2.1.Obiectivele procesului de evaluare a resurselor umane sunt

diverse şi susţin importante activităţi ale managementului resurselor umane şi
de aceea definirea lor cât mai precisă precum şi înţelegerea lor cât mai
precisă precum şi întelegerea gradului de complexitate sau a nivelului de
dificultate prezintă o importanţă deosebită ,iar realiarea lor pe bază cât mai

13
largă protejează atât organizaţia cât şi pe angajaţii săi. Obiectivul principal
este acela de a furniza pricepere şi experienţă în acest domeniu ,astfel încat
să fie obţinute performanţe optime şi sigure folosind cele mai adecvate
metode .
Obiectivele strategice ,pe termen lung ,au în vedere organizarea şi
planificarea resurselor umane .Obiectivul opţional ,de natură tactică şi
administrativă , au în săi. Obiectivul principal este acela de a furniza
pricepere şi experienţă în acest domeniu ,astfel încat să fie obţinute
performanţe optime şi sigure folosind cele mai adecvate metode .
Obiectivele generale urmaresc:
-atingerea resurselor umane
-reţinerea în organizaţie o perioadă mai mare de timp a resurselor umane.
Obiectivele evaluarii performanţelor angajaţilor pot fi grupate în patru mari
categorii:organizaţionale ,psihologice ,de dezvoltare şi procedurale ,conform
tabelului nr.1.1.7

OBIECTIVE FACILITĂŢI

Organizaţionale -Concordanţă performanţelor şi contribuţiile individuale cu

misiunea şi obiectivele organizaţionale .
-Sesizarea neconcordanţelor între obiectivele organizaţionale şi
strategiile privind resursele umane .
-Descrierea posturilor şi ajustarea conţinutului lor .
Ameliorarea eficacitătii organizaţionale .
-Garanţia că responsabilităţile sunt bine definite iar planurile sunt
echilibrate
-Realizarea unei concordanţe între oameni şi funcţile existente în
structura organizatorică .
Psihologice -Posibilitatea individului de a situa contribuţia sa în raport cu
normele şi de a atrage atenţia superiorilor .
-Şansa dialogului .
-Cunoaşterea de către fiecare individ a contribuţiei sale de
realizarea obiectivelor organizaţiei .

14
 De dezvoltare -Posibilitatea fiecărui salariat de a cunoaşte şansele de evoluţie
în funcţie de performanţele proprii şi de obiectivele organizaţiei .

Procedurale -Realizarea unui diagnostic permanent al resurselor umane .

-Gestiunea carierei (promovarea , schimbarea din funcţie,
retrogradarea, concedierea ).
-Identificarea nevoilor de formare şi perfecţionare.

O altă prezentare a obiectivelor pentru care se evaluează performanţele agajaţilor poate fi

cea din tabelul 1.2, care înfăţişează cele mai importante utilizri ale evaluarii
performantelor identificate pe un esantion de 324 de organizatii mici si mijlocii 7.

Scopul evaluarii Organizatii Organizatii Total

mici [%] mari [%]

-Recompensare 80.2 66.7 74.9

-Inbunatatirea 46.3 53.3 48.4
performantelor
-Aprecieri privind
membrii organizatiei 40.3 40.6 40.4
-Documentarea 29 32.3 30.2
-Promovarea 26.1 22.8 24.8
-Instruirea 5.1 9.4 7.3
-Transferari 8.1 6.2 7.3
-Concedieri 4.9 6.7 5.6
7
G. Milkovich , J.Boudreau – Human Resources Management , Sixth
Edition ,Boston ,1991
15
 -Somaj 2.1 2.8 2.4
-Cercetari de 1.8 2.8 2.2
personal 0.7 2.8 1.5
-Planificarea fortei de
munca

Se observă că rezultatele evaluării sunt utilizate în special pentru

fundmentarea deciziilor de recompensare a personalului (salarii , gratificatii ,
etc.),urmate fiind de îmbunătăţirea performanţelor şi formarea de aprecieri în
legatură cu membrii organizaţiei.
În ceea ce priveşte importanţa acordată diferitelor obiective, aceasta
depinde de perspectiva în care sunt formulate sau apreciate.De exemplu,
dacă evaluarea se face în scopul de a acorda recompense băneşti, atunci ea
trebuie să ţină cont de performanţa efectivă şi să constituie o componentă a
sistemului de recompense.Dacă, însă, obiectivul principal îl constituie o
eventuală promovare, atunci evaluarea se va face ţinând cont de performanţa
potenţială într-un post.
De asemenea , în timp ce unele obiective ale evaluării sunt importante în
fundamentarea unor decizii în domeniul resurselor umane, altele pot fi
relevante pentru compartimentul individual şi organizaţional.
În concluzie, obiectivele evaluării, fie că sunt orientate către organizatie ,
fie catre individ , prezintă o mare diversitate şi sustin cele mai importante
activităţii ale managementului resurselor umane.

1.2.2.Criterii de evaluare vizează fie rezultatele şi evenimentele trecute,

care au fost obţinute sau au avut loc într-o perioadă determinată, fie
potenţialul de viitor.Alegerea lor presupune identificarea prealabilă a celor mai
importante caracteristici de personalitate, responsabilităţi şi tipuri de activităţi
specifice fiecărui post.
Pentru obţinerea unor rezultate edificatoare, criteriile de performanţă
trebuie să îndeplinească următoarele condiţii:
 sa fie precis formulate ;

16
  numărul lor sa fie redus pentru a nu conduce la o nivelare a rezultatelor
 să fie clare pentru a putea fi înţelese de evaluatori şi de cei care sunt
evaluai;
 sa poata fi cuantificate ,astfel incat contestarea rezultatelor sa fie cat
mai mult diminuata ;
 sa fie aplicabile tuturor subiectilor care ocupa aceleasi pozitii in
organizatie si isi desfasoara activitatea in conditii comparabile .
Alegerea criteriilor de performanta presupune identificarea prealabila a
celor mai importante caracteristici de personalitate , responsabilitati si tipuri de
activitaţi specifice fiecărui post.
În literatura de specialitate sunt precizate ponderile în care criteriile sunt
folosite pentru evaluarea performanţelor la nivelul personalului executiv.
Astfel, 93% din firme urmăresc calitatea prestaţiei, 90% sunt ineresate de
rezultatele cantitative ale muncii, 87% se ghideaza în aprecieri după iniţiativa
personalului, 87% folosesc cooperarea , 86% utilizează dependenţa, 85%
folosesc cunoştinţele lor aferente postului, 79% urmăresc prezenţa
personalului şi 67% utilizează preponderent rezultatele obţinute din
supraveghere8.

Calificări/abilităţi/cerinţ Comportamente Rezultate

e /trăsături
-caracteristici -Interes pentru -vanzari
personale gestiunea efectivă a -volumul de productie
-competenţa rresurselor alocate -calitate
(cunoştinţe necesare postului -satisfacţia clienţilor
pentru oocuparea -preocuparea pentru -prestarea de servicii
postului) îndeplinrea ssarcinilor pentru clienţi
-licenţe -se conformeaza -mentenanţa
-dorinţa de instrucţiunilor echipamentelor
perfecţionare conducatorilor -accidente

8
W.French –“Human Resources Management “ , Boston , MA.. ,Houghton Mifflin
Company,1990

17
-loialitate -intreţinerea -risipa de resurse
-onestitate echipamentelor
-adaptabilitate -ţin cont de sugestii
-capacitate de creaţie -se conformează
-abilităţi de comunicare regulilor
-spirit de echipă -acţionează în sensul
-abilitaţi de conducere susţinerii
-încredere pperformanţelor
organizaţiei

Dintre criteriile prezentate anterior ,un rol esential îl ocupa caracteristicile

personale,care asigura posibilitatea îndeplinirii sarcinilor specifice postului.
Procesul de evaluare a performanţelor pentru manageri include un raport
anual privind performantele fiecarui manager din subordine ,realizat de
managreul superior ierarhic .În elaborarea raportului accentul se pune mai
mult pe evaluarea rezultatelor decat pe analiza comportamentului
managerului.
In tabelul 1.4. sunt reprezentate mai multe seturi de caracteristici
personale ,în funcţie de categoria de personal dintr-o întreprindere.
Tabelul 1.4. Caracteristici personale necesare in exercitarea atributilor cerute
de un anumit tip de post 9

MANAGERI
-memorie -creativitate
-capacitate de organizare -dinamism
-nivelul vocabularului si -capacitate de asumare a
fluenţa riscului
exprimarii -spirit de iniţiativa si decizie
-personalitate -incredere
-sociabilitate

PERSONAL CE DESFASOARA ACTIVITATEA IN BIROURI

9
R.L Mathis , P.C.Nica,C Rusu –op.cit. pag167

18
-inteligenţa -încredere în sine
-dinamism -spirit de orgnizare
-atenţie -mod de prezentare
-memorie -metoda
-iniţiativă -autonomie
-nivelul vocabularului şi -competenţa
corectiudininea -disciplina
-rezisenţa la stres -respect faţa de personal

COMERCIANŢI
-inteligenţa -dinamism
-memorie -iniţiativă
-atenţie -perseverenţtă
-capacitate de învaţare pe baza -rezistenţa la agresiune
experienţei -ambiţie
-nivelul vocabularului -dorinţa de progres
-aptitudini specifice

1.3.Metode de evaluare a performanţelor

Pentru evaluarea performanţelor se folosesc o serie de metode ,dintre

care cele mai cunoscute sunt urmatoarele :
 Grilele (scale) de evaluare;
 Metodele comparative de ierarhizare :compararea simpla şicompararea
pe perechi;
 Metoda scalelor de apreciere comportamentala (BARS);
 Teste de aptitudini;
 Metode descriptive ;
 Metoda managementului prin obiective ;
 Metoda evaluarii personalului pe baza normelor /standardelor de
munca .
 Grila de evaluare este una din cele mai vechi şimai cunoscute metode
de evaluare .Ea se bazeaza pe elaborarea unei liste de criterii cum
sunt :calitatea muncii;pregatirea profesională ;calitaţile personale
;comportamentul în munca ;disciplina muncii,etc.

19
 Fiecarui criteriu i se ataşeaza o scala de apreciere ,personalului supus
procesului de evaluare fiind apreciat pe baza unui punctaj sau notă ,care
reflectă nivelul de performantă pentru fiecare criteriu în parte .
Cele mai importante tipuri de scale de evaluare consemnate de literatura
de specialitate sunt :
 scale de apreciere grafice ;
 scale de evaluare cu paşi multiplii ;
 scala standardizată ;
 scala pe puncte ;
 scale de evaluare axate pe comportament ;
 scale de observare a comportamentului .
Potrivit literaturii de specialitate 10 ,scalele de evaluare sunt utilizate in
aproximativ 62% din organizaţiile mici şi de 51% din organizaţiile mari .
Metodele comparative presupun compararea ,de către evaluator ,a
performantelor unor angajaţi în raport cu performanţele altora sau în
evaluarea acestora în raport cu performanţele obţinute .
Compararea performantelor se poate face în diferite moduri :
a) Compararea simplă ,cunoscuta şi subdenumirea de”comparare pe intregul
grup” constă în alcătuirea unei liste cu cei care se doreşte a fi ierarhizaţi .În
continuare si identifică cel mai bun şi cel mai slab dintre ei, poziţionându-i pe
primul şi pe ultimul loc din clasificarea angajaţilor respectivi.Deficienţele
acestei metode sunt :
diferenţa dintre indivizi este constanta ,fapt ce nu corespunde realitaţii ;
evaluatorul poate fi subiectiv în poziţionarea angajaţilor.
Pentru evitarea acestor deficienţe, compararea simplă poate fi folosită în
corelare cu alte metode de evaluare, prin folosirea scalelor de intervale care
indică cantitativ distanţa dintre doi indivizi prin efectuarea clasificării
angajaţilor atât de către managerii direcţi, cât şi de către superiorii acestora,
sau prin realizarea ierarhizăării angajaţilor de către mai mulţi evaluatori care
cunosc bine activitatea acestora.

10
A.Manolescu –po. Cit. pag. 353

20
b) Compararea pe perechi, prin care se compară fiecare angajat cu un altul,
stabilind performanţa superioara din fiecare pereche de angajaţi.
c) Compararea pe baza curbei de distribuţie constă în efectuarea
comparaţiilor pe o scara gradată .
Dezavantajul acestei metode consta în faptul ca şeful direct are deseori
reţineri în a plasa un salariat pe prima sau pe ultima poziţie a listei. De
asemenea, în cazul grupurilor mici de salariaţi nu sunt suficiente elemente
pentru obţinerea unei distribuţii de tip Gauss.
Metode descriptive
a) Incidentul critic este metoda de evaluare în cadrul caruia atenţia
evaluatorilor se concentreaza asupra acelor componente specifice sau
particulare care duc la realizarea eficientă sau ineficientă a sarcinilor de
munca.
Lista elementelor critice este întocmită pentru fiecare salariat, pe întreaga
perioadă de evaluare. Ea furnizează o mulţime de exemple practice, cazuri,
situaţii de comportament sau unele repere caracteristice în aprecierea
performanţei. Aplicarea corectă a acestei metode presupune definirea clara a
situaţiilor care pot constitui”incidente”.
Ca aspect negativ se pot enumera consumul mare de timp necesar notării
zilnice a unor remarci cu privire la subiectul evaluat, gruparea şi înregistrarea
incidentelor dupa natura comportamentelor similare şi chiar efectele negative
în plan psihologic, determinate de îngrijorarea salariaţilor cu privire la notările
şefului despre ei, înregistrările respective căpatând semnificaţia unei”liste
negre”.
b) Eseul este una din cele mai simple metode de evaluare, nu necesită o
formulare sau o pregătire foarte larga şi completă a autorului. El se prezintă
sub forma unei relatări scrise sau a unei descrieri libere , literară sau originală
a potenţialului sau a performanţelor unui angajat ,a punctelor forte şi a celor
slabe ale acestuia, precum şi a sugestiilor de îimbunataţire a performanţei.
Dezavantajul acestei metode constă în faptul ca, într-o mare masura,
calitatea evaluarii depinde de abilitatea managerului de a surprinde
elementele esentiale.

21
 Cap.2
PREZENTAREA ŞI ANALIZA
ACTIVITATII
SOCIETĂŢII WTCB-HOTEL SOFITEL

22
2.1.Prezentarea WORLD TRADE CENTER BUCHAREST-
societatea proprietar.

World Trade Center Bucharest (Centrul de Comerţ Internaţional

Bucureşti) este o societate mixtă româno–franceză, care are ca obiect de
activitate exploatarea unui complex ce cuprinde: un hotel de lux cu
2
203camere, ce funcţionează sub marca SOFITEL;10.000 m de saloane,
birouri şi spaţii comerciale; un club de agrement şi 69 de vile şi apartamente
de închiriat, situate pe malul lacului Herăstrău.
În baza unui contract, societatea proprietar a încredinţat grupului ACCOR
organizarea formării personalului din hotel şi a comercializării şi gestiunii
hotelului şi a grupului de agrement.
WTCB se găseşte la doar zece minute distanţă de aeroportul Băneasa şi
de centrul oraşului şi reprezintă o structură integrată ce oferă condiţii de primă
clasă şi servicii comerciale la standarde internaţionale.
23
 World Trade Center Bucharest este membru al World Trade Centers
Association, care reuneşte peste 300 de centre de afacerii din întreaga lume,
ce funcţionează sub această denumire şi care împărtăşesc ţelul de a reuni
sub acelaşi „acoperiş” întreprinderile şi agenţiile implicate în centrul
internaţional şi de ale oferi serviciile de care au nevoie pentru a avea succes.
WTCB a început să opereze pe piaţa românească în 1994, ca prim centru
de afaceri din România şi ca cel mai mare proiect de proprietate imobiliară din
sud-estul Europei.Ca promotor al comerţului internaţional, WTCB este poarta
de intrare a afacerilor în România.
Misiunea WTCB este aceea de a susţine, printr-un parteneriat publico-
privat, orientat în vederea obţinerii de profit, eforturile comunităţii locale de
oameni de afaceri de a deveni un”jucător” activ în comerţul internaţional, de a
atrage investitori străini şi de a spori dezvoltarea economiei naţionale.El este
devotat comerţului cinstit, parteneriatului dintre întreprinzători şi creşterii
oportunităţilor de afaceri. Puterea sa provine din afilierea la o organizaţie cu
conexiuni peste tot în lume şi din capacitatea sa de a asigura o vastă reţea de
contacte comerciale între membrii săi.
În România, WTCB a fondat o asociaţie, World Trade Center Association
Bucharest, ai cărei membri sunt companii româneşti ce îmbrăţişează
principiile şi scopurile acesteia şi care doresc să se bucure de beneficiile unei
reţele internaţionale.
Avantajele pe care le au membrii asociaţiei:
 promovarea pe pieţele internă şi internaţională;
 reduceri la taxele de participare la conferinţe,seminarii,demonstraţii,etc;
 acces gratuit la sistemul de informare „WTCA On-Line”;
 reduceri la serviciile WTC oriunde în lume, inclusiv cazarea la hotel;
 suport local din partea WTC pentru membrii ce fac afaceri în
străinătate.
În cei unsprezece ani de când operează pe piaţa românească, WTCB a
organizat peste 600 de evenimente naţionale şi internaţionale, a acordat
asistenţă la peste 10.000 de întreprinderi mici şi mijlocii, furnizând informaţii
comerciale, contacte de afaceri, participare la peste 50 de misiuni comerciale
24
şi 20 de foruri de afaceri din România şi din lume.World Trade Institut
Bucharest a instruit peste 1100 de manageri.
În 1997,după doar trei ani de operare în România, WTCB a primit premiul
„Center of Excellence” din partea Comitetului de standarde şi a World Trade
Center Association din New York, care certifică standardele de calitate
internaţionale asigurate de comunitatea de afaceri pe care o deserveşte.
Calitatea serviciilor oferite de WTCB este cheia relaţiilor pe termen lung cu
clienţii de prestigiu cum sunt 3M,ABN,AMRO Bank ,AIG România,CISCO
Systems,IBM,Michelin,Microsoft, Panasonic, Regus,Sony.
Principalul atu al WTCB îl reprezintă, fără îndoială, angajaţii săi,o echipă
dinamică şi dedicată muncii sale.

2.2.Prezentarea GRUPULUI INTERNAŢIONAL ACCOR

Accor îşi desfăşoară activitatea în şase ramuri complementare şi este

cel mai mare lanţ hotelier, cu o gamă completă de hoteluri de la
cele,,economice’’ până la cele de lux, cuprinzând atât ramura turismului de
afaceri cât şi a celui de plăcere.
Astăzi,în lume, grupul ACCOR reprezintă peste 3.700 de hoteluri sub
numele a 14 mărci, pe toate cele cinci continente; peste 6.000 de restaurante
publice şi de colectivităţi;servicii complementare:tichetede
restaurant,benzina,transport,baby sitting,sănătate,etc.; pese10 milioane de
utilizatori în întreaga lume,deţinând 50%din piaţa mondială; cazare
feroviară:7milioane de pasageri transportaţi în fiecare an în vagoane de dormit
şi cuşete; restaurante feroviare:1.2milioane de mese,5.2 milioane de vânzări
în mini baruri şi servicii ambulante pe an .
În anul 2005 cifra de afaceri a Grupului ACCOR a fost de 7.290milioane
de Euro,din care cel mai mare procentaj revine Europei cu 63%,urmată de
America de Nord cu 24%,America Latină cu 7%,alte regiuni 6%.

25
 Spiritul ACCOR reprezintă arta de a împleti aptitudini , de a combina
tradiţionalul cu modernul, cu un adaos de generozitate, disciplină, imaginaţie
şi căldură care pot asigura un grad ridicat de excelenţă. Spiritul ACCOR este
o viziune cuceritoare a succesului.
În ceea ce priveşte resursele umane, cred că vorbele celor 2 co-
preşedinţi fondatori, Paul Dubrule şi Gerard Pelisson, sunt un punct de
plecare în a discuta politica ACCOR în acest domeniu:,, oamenii din ACCOR
sunt depozitarii unui patrimoniu cultural unic: ospitalitate, abilitatea de a
anticipa nevoile oaspeţilor, grija detaliului.Ei cunosc tehnicile şi practicile care
transformă viaţa în arta de a trăi şi cel mai simplu serviciu într-un moment
privilegiat. Este o meserie,este o artă:este talentul lor deosebit”.Convingerea
lor este că ,,activităţile din domeniul prestărilor de servicii şi în mod particular
cele din cadru ACCOR se caracterizează printr-un lucru esenţial:importanţa
bărbaţilor şi femeilor în practica cotidiană a cestor meserii. Şi tot fundamentală
este satisfacerea oamenilor care lucrează la noi,satisfacţie care trece prin
siguranţa locului de muncă, dreptatea socială din întreprindere şi posibilitatea
de exprimare”.
Formarea,mobilitatea şi evoluţia carierei sunt miezul politicii de personal
a ACCOR.Cei ce se alătură acestui grup pot fi siguri că se vor dezvolta
permanent în plan profesional dacă îşi doresc acest lucru şi dacă îşi dovedesc
competenţa.
ACCOR oferă perspective internaţionale reale şi posibilitatea construirii unei
cariere pe măsuri aşteptării fiecăruia, punând la dispoziţia angajaţilor săi
mijloacele necesare pentru dezvoltare şi resursele Academiei Accor,
universitate ce aparţine grupului şi care este prima de acest fel din Europa.
Atuurile ACCOR în materie de resurse umane sunt: un angajator atractiv,
posibilitatea de a face carieră, formarea, remunerarea, economiile salariale şi
acţionariatul, avantajele şi angajamentul social cetăţenesc.

2.3.Prezentarea HOTELULUI SOFITEL

2.3.1. Marca SOFITEL

26
 Sofitel constituie cel mai înalt nivel al ofertei hoteliere ACCOR. Pentru a-şi
întări legitimitatea în acest sector cu o mare concurenţă, al hotelurilor de lux,
ACCOR apelat la cei mai buni specialişti: arhitecţi de anvergură mondială,
decorator cu renume, bucătari recompensaţi cu distincţiile cele mai râvnite.
Marilor călători internaţionali îndrăgostiţi de artă de cultură, SOFITEL le
asigură siguranţa că le va găsi în orice centru de afaceri sau de vilegiatură, un
loc la înălţimea aşteptărilor lor .

2.3.2. Hotelul SOFITEL Bucureşti

HOTELUL SOFITEL din Bucureşti,pare integrantă a World Trade Center
Bucharest, este un hotel de patru de stele localizat ideal în inima centrului de
afaceri bucureştean şi la doar câteva minute distanţă de aeroport, Centrul
Romexpo, cartierul rezidenţial diplomatic şi Muzeul Satului, care oferă acelaşi
rafinament şi ospitalitate pe care această marcă le oferă oriunde în lume .
Spaţiiledecazare. Hotelul SOFITEL Bucureşti pune la dispoziţia clienţilor săi
201 camere spaţioase şi elegante, dintre care13 apartamente de lux şi unul
prezidenţial şi 57 de camere pentru nefumători. Toate camerele beneficiază
de radio, televizor, aer condiţionat, PC, imprimantă, fotocopiator,ceas
deşteptător automat,mini bar, uscător de păr,izolaţie fonică şi uşi antifonate.
Politica hotelului oferă gratuitate pentru un copil cazat în aceeaşi cameră
cu părinţii săi şi permite accesul câinilor. De asemenea clienţi beneficiază de
room service pe tot parcursul zilei.
Spaţii de alimentaţie publică
Conform tradiţiei hotelăriei franceze, SOFITEL face din arta culinară o
componentă esenţială a artei de a trăi. Numeroasele distincţii ale
restaurantelor sale sunt dovada acestei pasiuni pentru gust sau mai degrabă
pentru savoare.
În cadrul hotelului SOFITEL Bucureşti se găsesc două restaurante
deosebite « Les Oliviades » (160 de locuri) oferă încântarea şi calitatea
mâncărurilor mediteraneene, iar „ Darclee „(80 de locuri) excelente preparate
cu specific franţuzesc, un piano-bar de 52 de locuri –„L’arpege “ şi o patiserie,
„La Galette”, oferind cele mai fine şi delicioase produse.

27
Etajul Privilege reprezintă o întruchipare a ospitalităţii româneşti. Aici se pun la
dispoziţia clienţilor:
 şampanie, fructe şi flori proaspete;
 valet;
 camere on-line;
 telefon direct, poştă vocală;televizor cu ecran mare;
 holul Privilege, unde se găsesc gustări şi băuturi răcoritoare,
 ziare şi reviste internaţionale;servicii de secretariat.
 spaţii pentru seminarii şi reuniuni
Centru strategic pentru afaceri, bază pentru înaintarea întreprinderilor în
alte ţări, spaţiu de calitate pentru manifestări de orice fel, la SOFITEL există
toată infrastructura necesară pentru oricare din aceste situaţii: tehnologie de
ultimă oră în materie de birotică şi telecomunicaţii, săli extraordinar
adaptate,servicii pe măsură. În acelaşi timp disponibile şi indispensabile
multiplele competenţe ale personalului secondează şi asigură reuşita
evenimentului organizat.
SOFITEL Bucureşti oferă clienţilor săi posibilitatea organizării de seminarii,
conferinţe, reuniuni, etc. într-una din cele 13 săli special amenajate, având în
total o capacitate maximă de 1.000 de locuri. Pentru evenimentele care o cer,
pe lângă utilizarea unei săli cu dotări de ultimă oră care pune la dispoziţia
clientelei şi o paletă largă de meniuri savuroase, preparate şi oferite de
personalul specializat al hotelului.

Structura organizatorică a Hotelului Sofitel

Cu excepţia hotelurilor de tip exploatare individuală, foarte mici, de
familie, provenienţa lucrătorilor este, dacă nu imposibilă, oricum dăunătoare.
Scopul organizării este tocmai acela de a repartiza activităţile şi operaţiunile
pe lucrători, asigurarea coordonării lor şi adoptarea de măsuri concrete pentru
realizarea obiectivelor fixate apriori.
Într-un hotel mare, activităţile specifice sunt îndeplinite în cadrul unor
servicii şi departamente. Un serviciu este constituit dintr-un grup de lucrători,

28
care efectuează operaţiuni omogene sau complementare, îndeplinesc o
funcţie coerentă în cadrul hotelului şi acţionează sub conducerea unui
responsabil (şef de serviciu). Serviciile grupate formează un departament, iar
ansamblul departamentelor constituie hotelul însuşi.
Activităţile desfăşurate în cadrul unui hotel pot fi reunite după mai multe
criterii, rezultând următoarele grupări:
 Activităţi de front-ofice, care presupun un contact permanent şi
nemijlocit cu clienţii şi Activităţile de back-office (în primul rând cele cu
caracter birocratic);
 Serviciul front-office (recepţie )serviciu de etaj şi serviciu alimentaţie;
 Departamentele de bază cazare (care include şi recepţia ) şi
administraţia (care reuneşte prestaţiile auxiliare);
 Activităţi operaţionale-reprezentate de prestarea nemijlocită a serviciilor
hoteliere şi activităţi funcţionale,care nu se concretizează în prestarea
de servicii, dar care sunt, în egală măsură, indispensabile bunei
funcţionări a hotelului(administrare, control, comercializare, întreţinere).
Reprezentarea structurii organizatorice se face prin mijloace specifice:
organigramă, fişa postului, etc. Suplimentar, pentru descrierea cadrului
general de comportament şi a dispoziţiilor privitoare la disciplina muncii tuturor
angajaţilor, se întocmeşte regulamentul de ordine interioară.
Analiza structurii personalului pe grupe de vârste şi sexe ne arată că în
societatea W.T.C.B numarul bărbaţilor nu îl depăşeşte pe cel al femeilor,
ponderea bărbaţilor în totalul numărului de salariaţi fiind într-o continua
creştere, în timp ce ponderea femeilor este foarte puţin în scădere. Aceasta
situaţie este prezentată în următorul tabel:

Structura personalului pe grupe de varstă şi sexe

Structura personalului va fi analizata pe grupe de varsta si sexe in
perioada 2005-2007 dupa cum urmeaza in tabelul 2.1.:
Tabel nr.2.1

GRUPE DE 2005 2006 2007

29
VARSTA Nr. salariati % Nr.salariat % Nr.salariat %
i i
21-30 53 21,03 86 29,55 114 33,04
31-40 125 49,61 140 48,10 153 44,35
41-50 43 17,06 40 13,75 48 13,91
50-55 25 9,92 21 7,22 27 7,83
Peste 60 6 2,38 4 1,37 3 0,87
TOTAL 252 100% 291 100% 345 100%
Din Femei 106 42,06 97 33,33 162 46,95
Barbati 146 57,94 194 66,66 182 53,05
Care

Sursa:Date interne SOFITEL

Din tab.2.1. se observă că la grupa de vârstă 21-30ani, 31-40 ani,
pondera salariaţilor a avut o evoluţie crescatoare. La grupa de vârstă 41-50
ani se observă o descreştere în anul 2006 după care urmează o creştere în
anul 2007. Se mai observă la grupa de vârstă de 60 ani o descreştere atât în
anul 2006 , cât şi în anul 2007.
Tot din tab.2.1. se observă structura personalului pe sexe după cum
urmează:
-în cadrul personalul de sex feminin se observă o descrestere în anul 2006,
după care urmează o creştere în 2007.
-în cadrul personalului de sex masculin se observă o creştere în anul 2006,
dupa care o urmează o descreştere în anul 2007
Analiza structurii personalului pe nivele de pregatire şi vechime în muncă
realizată pe o perioadă de 3 ani (2006-2008) ne arată că o pondere
importantă o deţine grupa de salariaţi cu o vechime mai mare de 15 ani în
cadrul societăţii W.T.C.B.

Analiza structurii personalului pe nivele de pregătire şi vechime în

munca

Tabel nr. 2.2.

NIVELUL DE PREGATIRE
ANUL VECHIME IN Studii medii Studii superioare
MUNCA(ANI Nr. salariaţi % Nr.salariaţi %
<5 18 5,21 5 1,44
6-10 7 21,15 36 10,41

30
2007 11-15 85 24,63 42 12,17
16-20 91 26,37 49 14,20
>20 78 22,60 25 7,24
<5 17 5,84 10 1,08
6-10 60 20,62 28 9,62
2006
11-15 72 24,74 31 10,65
16-20 68 23,37 21 6,08
>20 74 25,43 43 14,77
<5 15 5,95 7 2,77
6-10 42 16,66 18 7,14
2005
11-15 68 26,98 26 10,32
16-20 58 22,22 22 8,73
>20 71 28,18 36 14,28

Din tab.2.2. se observă că în funcţie de nivelul de pregătire cei mai mulţi

dintre angajaţi sunt cei cu sudii medii atât în anul 2005,2006 cât şi 2007.

2.3.5. Fluctuaţia personalului în cadrul societăţii W.T.C.B. –„Hotel

Sofitel”

Un indicator de performanţă important cu privire la personal este

fluctuaţia forţei de muncă sau fluctuaţia personalului. Acest indicator reflectă
proporţia între numarul de angajaţi care părăsesc societatea şi efectivul mediu
de angajaţi de pe tot parcursul anului.

Formula folosită pentru a calcula fluctuaţia personalului este urmatoarea:

Numarul angajaţilor care au plecat pe parcursul anului x 100

Efectivul mediu de angajaţi pe parcursul anului

Astfel pentru anul 2005 fluctuaţia personalului era urmatoarea:

39
x100  15,47%
252

31
Pentru anul 2007 comparativ cu anul 2006 şi anul 2007 comparativ cu 2005,
fluctuaţia personalului este:
54 93
x100  18,55% x100  26,95%
291 ; 345
Aceste rate ale fluctuaţiei sunt considerate a fi satisfăcătoare
reprezentând un element pozitiv. Calculul fluctuaţiei personalului prezintă o
mare importantă în cadrul societăţii W.T.C.B. deoarece:
Stimulează recrutarea de personal proaspăt;
Permite societăţii să se debaraseze mai usor de unii angajaţi mai ales atunci
când sunt planificate disponibilizări de personal folosindu-se astfel „pierderea
naturala”;
Deschide cai de promovare pentru angajaţii cu vechime în serviciu;
Deşi rata fluctuaţiei forţei de muncă este un indicator util, are unele
dezavantaje clare, cum ar fi:
 Nu arată în care dintre compartimentele societăţii se inregistrează rate
înalte de plecare;
 Nu indică vechimea în muncă a celor care au plecat ;
 Presupune costuri suplimentare impuse de recrutarea personalului de
înlocuire ;
 Pierderea investiţiilor în capitalul uman ;
 Eventuale dificultăţi în atragerea de noi angajaţi.

2.4.Planul forţei de munca

Planul de recrutare, selecţie şi angajare

Metodele şi mijloacele ce se folosesc în cadrul societăţii W.T.C.B. în
vederea recrutării, selecţiei şi angajării personalului sunt descrise în
Procedura Operatională. Secvenţele acestei activităţi sunt:
Se evidenţiază plecările din unitate ca urmare a desfacerii contractului de
muncă din motive ca:
 demisie;
 abateri disciplinare;
32
  pensionare, limită de vârstă sau pe motive medicale;
 cu acordul părtilor, etc.
Se stabilesc posturile vacante şi/sau temporar vacante. Serviciul Resurse
Umane analizează posibilitatea ocupării posturilor respective cu personal
calificat existent în cadrul societăţii W.T.C.B. În cazul în care nu există
această posibilitate, se prezintă situatia Directorului societăţii pentru a decide
dacă se face recrutare de personal din afara societăţii.
Se comunică Agenţiei pentru Ocuparea Forţei de Muncă posturile vacante
şi/sau temporar vacante aprobate de Directorul societăţii.
Se afişează la fisierele Hotelului Sofitel:
-posturile vacante şi/sau temporar vacante;
-forma de examinare: concurs, interviu;
-conditii de participare;
-actele necesare;
-data, ora şi locul de desfăsurare.
4. Se primesc documentele necesare înscrierii la concurs/interviu.
5. Se efectueză un examen medical şi se întocmeşte dosarul de candidatură.
6. Se anuntă candidatul dacă îndeplineşte sau nu cerinţele postului. I se
prezintă acestuia conţinutul fişei postului sau a atribuţiei de serviciu.
7. Se întruneşte comisia de examinare.
8. Se examineaza candidaţii. Se selectează candidaţii în funcţie de
rezultatele obţinute şi se comunica serviciului Resurse Umane.
9. Se comunică candidatilor rezultatele examinarii iar cei pentru care rezultatul
este favorabil au obligatia de a se prezenta la angajare in maxim 15 zile de la
data luarii la cunostinta a rezultatului examinarii.
10. Candidatul se prezinta la serviciul Resurse Umane unde obtine repartitia
de angajare
11. Se înmânează candidatului de către serviciu Resurse Umane, formularele
necesare angajării:
-cerere de angajare;
-solicitare pentru examen medical de angajare;
-fişă de expunere la riscuri profesionale;

33
-fişă de angajare.
12. Se aprobă cererea de angajare.
13. Se stabilesc riscurile profesionale de la locul de muncă .
14. Se efectuează examenul medical general de angajare.
15. Se efectuează instructajul general de PM (protectia muncii), protectia
mediului şi de PSI (prevenire, stingere incendii).

16. Se înregistrează datele angajatului în registrele specifice urmatoarelor

compartimente:
-instruire personal;
-evidenta contabila;
-carnete de munca.
17. Se aproba fişa de angajare.
18. Se semneaza contractul individual de munca si fişa postului.
19. Se completeaza adresa de comunicare de angajare, catre
compartimente.
2.5. Analiza principalilor indicatori de preţ economico
-financiari

Scopul analizei financiare este de a identifica punctele forte şi punctele

slabe ale acţiunii financiare, în ordinea fundamentarii unei noi strategii de
dezvoltare a societaţii.
Analiza financiara pune în evidenta performanţa întreprinderii în termenii
rentabilitaţii şi riscului, performanţe cu care sau terminat exerciţiile anterioare
şi cu care va începe un nou exerciţiu. Sursele de informaţii pe baza carora s-a
facut analiza sunt:
 contul de profit şi pierderi pentru aceşti ani;
 bilanţurile contabile pentru anii 2005-2007;
 date şi informaţii aflate în documentele financiar contabile ale firmei
(rapoarte ale consiliului de administraţie, procese verbale etc.);

34
  informaţii de la specialiştii ce lucreaza in domeniul financiar contabil.
Indicatorii necesari în analiza financiara se împart în: indicatori de
activitate, indicatori de rentabilitate, indicatori de lichiditate, indicatori de risc,
indicatori de profitabilitate şi indicatori privind rezultatul per acţiune.
Indicatorii de activitate reprezentaţi de rata autonomiei financiare , rata
capitalului propriu faţa de activele imobilizate, rata de rotaţie a obligaţiilor, rata
de finanţare a stocurilor, rata datoriilor, viteza de rotaţie a obligaţiilor, viteza de
rotaţie a creanţelor, rotaţia activelor circulante, viteza de rotaţie a stocurilor şi
viteza de rotaţie a activelor imobilizate prezinta o activitate buna în cei trei ani
analizaţi, totuşi rata capitalului propriu faţa de activele imobilizate prezinta un
nivel scazut.
Capitalul subscris în valoare de 67.842.512.768 lei este compus din
19.903.831 acţiuni. Acţiunile sunt nominale şi au o valuare unitara de 5000
lei/bucata . În cadrul exerciţiului financiar s-au emis un numar de 1.815.362
acţiuni. La 31 decembrie 2007 situaţia modificarilor, capitalului propriu se
prezinta dupa cum urmeaza:
Tabel nr. 2.5.1.
ELEMENT AL SOLD LA 1 TOTAL TOTAL SOLD LA 31
CAPITALULUI IANUARIE CREŞTERI REDUCERI DECEMBRIE
PROPRIU
Capital subscris 59.486.912.0 8.355.600.327 - 67.842.512.004
51
Prime de capital - - - -
Rezerve din 392.327.667. - 31.289.525.11 361.038.142.39
reevaluare 225 7 0
Rezerve legale 9.278.644.86 401.332.772 - 9.679.976.551
3
Rezerve pentru - - - -
acţiuni proprii
Alte rezerve 39.105.474.1 3.066.492.337 - 42.171.966.241
02
Rezultatul 16.771.402.5 - - 16.771.402.003
reportat din care: 53
Profit 8.518.201.68 - - 8.518.201.244
nerepartizat 1
Pierdere - - - -
neacoperita
Sold creditor 9.309.841.77 - - 9.309.841.552
3
35
Sold debitor - - - -
Rezultatul - 3.467.824.124 - 3.467.824.674
exerciţiului
financiar
Sold creditor - 3.467.824.781 - 3.467.824.932
Sold debitor - - - -

2.6 Metode formale

Una din metodele formale aplicate este formula Hubbart sau „de jos in sus”.
Se iau în considerare toate informatiile importante: volumul investiţiei, gradul
de ocupare, cheltuieli aferente fiecarui departament, marja neta pentru fiecare
departament (încasari-cheltuieli directe) etc. Punctul de plecare îl constituie
rezultatul ultim, adica profitul net, de unde şi denumirea „de jos in sus”.
Hotelul Sofitel are 200 camere duble:
- investiţie 40.000 Ron
capital propriu investit 10.000 Ron

rentabilitate financiara aşteptata

(rentabilitatea fondurilor proprii) 15%
credit 30.000 Ron
dobanda 12%
grad de ocupare previzionat 75%
capacitatea ocupata in cursul anului
(200 camerex 75%x360 zile) 54.750 camere
impozit pe profit (rotunjit) 40%

Tariful mediu real pe cazare

1. Remunerarea capitalurilor

proprietarul
10.000 x 15/100 =1.500.000 Ron (profit net)

36
15.000.000.000
x100  25.000.000.000
100  40 (profit brut)
creditorul
30.000.000 x 12/100 =3.600.000 Ron (dobandă)
Incasări subtotal 1 6.100.000 Ron

2. Cheltuieli

taxe, asigurari… 2.400.000 Ron

Incasări subtotal 2 (rezultatul brut din exploatare) 8.500.000 Ron
cheltuieli indirecte (administraţie, marketing, întreţinere) 4.960.000 Ron
Incasări subtotal 3 (marjă neta totală) 13.460.000 Ron
marja netă a altor departamente
(se scade)
- alimentatie 600.000 Ron
-telefon(pierdere) 200.000 Ron
-închirieri 400.000 Ron
Incasari subtotal 4(marja neta cazare) 12.660.000 Ron
cheltuieli directe cazare
54.750 camere x 40 2.190.000 Ron
Incasări subtotal 5(incasări cazare) 14.850.000 Ron

3. Capacitatea ocupata previzionata 54.750 camere

4. Tariful pe cazare (14.850.000:54.750) 271.2328 Ron

Tariful de 271.2328 se va dovedi aplicabil sau nu. Pe de o parte, el este un

tarif mediu real previzionat si constituie baza construirii sistemului de tarife,
diferenţiate pe categorii de clienţi, perioade de timp, în funcţie de regimul de
ocupare a camerelor. Pe de alta parte, tariful astfel determinat nu poate face
abstracţie de concurenta de pe piaţa.

37
 Daca hotelurile concurente percep un tarif cu 40 Ron sau 60 Ron mai
scazut, sau dacă practică un tarif la nivelul a 400 Ron , în acesta din urma
caz, va fi majorat, fie tariful de cazare, cu un spor de remuneraţie cuvenită
proprietarului, fie volumul investiţiei, cu efect indirect la nivelul tarifului de
cazare.
Obiectul este reprezentat de tariful mediu real de 271.2328 Ron. Se
previzionează structura clientelei şi ponderea medie a camerelor ocupate de 2
persoane ( tbl. 4.2.): pentru clienţii pe cont propriu, din totalul de 60 de camere
ocupate (40% din totalul camerelor ocupate), în medie 18 camere (30%) sunt
ocupate de 2 persoane, celelalte 42 fiind ocupate de o singură persoana;
dintre cele 15 camere ocupate de participanţi la conferinţe, în medie, 2
camere sunt ocupate de 2 persoane, iar dintre cele 75 de camere ocupate de
2 grupuri, 60 de camere sunt ocupate de 2 persoane.

38
 Cap.3
METODE DE EVALUARE A
PERFORMANŢELOR REALIZATE ÎN
CADRUL SOCIETĂŢII WORLD TRADE
CENTER BUCHAREST

39
3.1. Metode si tehnici de evaluare a performantelor realizate in
cadrul societatii W.T.C.B. „HOTEL SOFITEL”

Principala metodă aplicată pentru evaluarea personalului este

„Managementul prin obiective”, care presupune stabilirea unor obiective
specifice, măsurabile, pentru fiecare post şi verificarea peroidică a progresului
înregistrat de angajat. Astfel, la fiecare evaluare se analizează obictivele
pentru anul încheiat, prin compararea lor cu rezultatele obţinute şi se stabilesc
noi obiective, în concordanţă cu obiectivele generale ale organizaţiei, care
sunt discutate cu persoana evaluată şi însoţite de un plan de acţiune.
Metoda managementului prin obiective este „ajutată” de grila de
evaluare, care constă in estimarea de catre evaluator a gradului în care
angajatul posedă sau nu o anumită calitate sau dimensiune profesională.
Practic, acest lucru se face prin acordarea de calificative (foarte bine, bine,
ameliorabil,insuficient) unor competenţe măsurabile, caracteristice funcţiei.
La Sofitel, evaluarea performanţelor angajaţilor are ca obiective principale
cunoaşterea nivelului de performanţă al fiecarui angajat, îmbunataţirea
rezultatelor muncii acestuia şi dezvoltarea planului carierei individului.
Niciodata evaluarea performanţelor nu a fost folosită în vederea declanşarii
unui angajat sau a concedierii acestuia şi de aceea este privită cu încredere
de toţi salariaţii.
In general, evaluarea performanţelor la societatea studiata atinge mai
toate tipurile de obiective notate de literatura de specialitate, mai puţin cele

40
legate de recompensarea materială, o finalitate importantă a evaluării şi cu
impact major asupra angajaţilor oricarui tip de organizaţie.
In ceea ce priveşte criterile de evaluare, acestea se referă atât la
rezultatele trecute şi la evenimentele ce le-au influienţat, cât şi la potenţialul şi
perspectivele viitoare. Pentru a ajuta la evaluarea performanţelor, dar şi
pentru ca fiecare angajat să ştie exact care sunt cerinţele postului pe care îl
ocupă, societatea întocmeşte fişe de post, structurate în cinci capitole, astfel:

 Departament- se înscrie departamentul în care se încadrează postul

respectiv;
 Postul – se înscrie denumirea postului;
 Cerinţele de angajare- se enumeră cerinţele privind studiile ,vechimea,
vârsta, anumite caracteristici personale şi alte cerinţe specifice;
 Atribuţii- se specifică atribuţiile, sarcinile şi activitaţile specifice, precum
şi responsabilitaţile pe care le are ocupantul postului respectiv;
 Subordonare- se precizează şeful direct al ocupantului postului
respectiv.
Standardele de performantă utilizate la Sofitel permit evidenţierea
gradului în care angajaţii dau dovadă de anumite aptitudini sau îndeplinesc
criterile de performanţă impuse de societate.
După cum am amintit ceva mai sus, se folosesc patru calificative, care au
urmatoarele semnificaţii:
 Foarte bine: este o persoană de excepţie ce poate fi citată ca exemplu;
 Bine: persoana evaluată şi-a adoptat aptitudinile şi ştie cum sa facă
acest lucru în continuare;
 Ameliorabil: evaluatul este conştient de punctele slabe pe care le are şi
face eforturi pentru a se perfecţiona;
 Insuficient: prezintă lacune care trebuie acoperite
Acordarea calificativelor se face atât de către evaluator cât şi de către
cel evaluat, separat, rezultatele fiind confruntate mai apoi ,în încercarea de a

41
atenua erorile ce apar uneori în procesul evaluării datorită subiectivismului
sau nivelului de securitate al evaluatorului.
Cât priveste comunicarea rezultatelor, aceasta reprezintă un proces
paralel celui de evaluare, deoarece, la societatea studiată completarea
formularelor de evaluare se face în prezenta celui evaluat, cu colaborarea
acestuia si pe baza unui dialog permanent. Acest fapt nu exclude
experienţele emotionale negative, ocazionate de comunicarea unor concluzii
nu tocmai favorabile angajatului, al căror impact este, însă, amortizat de faptul
că ele nu vor conduce la penalizarea sau concedierea angajatului ci la măsuri
de îndreptare sau acoperire a deficienţelor descoperite. Singurul efect
favorabil celui evaluat este întarzierea planurilor de progres, de evoluţie, până
când acesta va atinge nivelul de performanţa asteptat.

3.2.Procesul de evaluare a performanţelor personalului la societatea

W.T.C.B.-„HOTEL SOFITEL”
Schematizat, procesul de evaluare a performanţelor hotelului Sofitel poate fi
descris astfel:

Derularea Completarea Convenirea

interviului formularului deciziei de
de evaluare de evaluare acţuine
Promovare
sau transfer

Fig.3.1. Procesul de evaluare la hotelul Sofitel

Dacă împarţim pe etape activitaţile cuprinse în procesul de evaluare a

angajaţilor hotelului Sofitel, vom ajunge la urmăoarea structură:
Prima etapă a procesului de evaluare constă în distribuirea formularelor
de evaluare ( primite direct de la Grupul ACCOR) de către angajaţii
departamentului de resurse umane, pe linie ierarhică ascendenta, împreuna
cu dosarul fiecarui angajat, ce conţine evaluările precedente şi un CV
reactualizat permanent.

42
 Urmează completarea efectivă a formularelor de evaluare, care se
desfaşoară în paralel cu o discuţie, un dialog deschis în cadrul căruia
angajatul are popsibilitatea să-şi exprime părerea cu privire la activitatea pe
care o desfăşoara sau sa-şi dezvaluie speranţele şi dorinţele de dezvoltare
profesională.
In ultima etapă, pe baza rezultatelor obţinute în etapele precedente, se
iau decizii privind participerea angajaţiolr la cursuri de pregatire şi dezvoltare
profesională, promovarea sau transferarea lor, conform rezultatelor obţinute.
După încheierea procesului de evaluare formularele completate, însoţite
de dosarul angajatului, se vor întoarce la departamentul de resurse umane ai
căror membrii se vor îngriji de punerea în aplicare a propunerilor şi de
îndeplinirea viitoare, aşa cum au rezultat ele în urma evaluării.
Trebuie menţionat faptul că la Sofitel se folosesc formulare de evaluare
tipice ACCOR, diferenţiate pe funcţii de conducere (şef serviciu sau director
de compartiment) şi funcţii de execuţie, iar pentru fiecare post sunt întocmite
fişe ce descriu cerinţele şi atribuţiile pe care le comportă.

3.2.1. Formularele de evaluare

Formularul de evaluare a cadrelor de conducere(Anexa 1) este dupa cum
urmează:
Contextul executării funcţiei.
In cadrul acestui capitol se reamintesc, în primul rând, dimensiunile
posturilor evidenţiate prin prisma cifrei de afaceri pe care o are acesta , a
bugetului care-i este atribuit, a efectivului pe care îl are în subordine etc.
Se specifica apoi contribuţia permanentă asteptată de la ocupantul
postului respectiv, mai precis respoasabilitaţi-cheie şi performanţe sau
probleme ce trebuie ameliorate structurate în cinci categorii, astfel:
 clienţi/ vanzari/ relaţii cu clienţii interni/ utilizatori;
 personal/ management;
 rezultate/gestionare;
 tehnici specifice meseriei/ calitatea tehnicilor(realizări);
 aderarea la „Cultura Grupului”/ organizaţia ACCOR/ interfaţe.
43
 Urmează stabilirea evenimentelor marcate ale anului respectiv precum şi
specificarea dificultaţilor şi oportunitaţilor cauzate de acestea, apoi reamintirea
obiectivelor din perioada precedenta, însotiă de specificarea rezultatelor fie
ele negative sau pozitive.
Se va aminti, de asemenea planul de acţiune pe care angajatul trebuie să-
l urmeze in perioadă precedenta, mai precis modalitaţile de ameliorare a
obiectivelor vizate(ex. management, formare, etc.), dacă acestea au fost sau
nu puse în practica şi de ce.

3.2.2. Criterii de evaluare

Criteri determinate pentru reuşita în functie a unui cadru de conducere,care
vor fi considerate în strânsă legatură cu atribuţiile specificate în Fişa postului.
Mai apoi, criteriile sunt reduse la patru categorii, pentru care sunt alese
doar acele aptitudini măsurabile, caracteristice tuturor funcţiilor de conducere,
astfel:

Criterii ce privesc relaţiile cu clienţii interni şi externi:

 Reprezentativitate,
 Primire/ Spiritul de „a servi”/ Generozitate,
 Capacitate de a negocia,
 Criterii privind capacitatea de a insufleţi:
 Comunicare/ transparenţa,
 Dinamizarea echipei,
 Leadership (capacitatea de a conduce)/ Spirit de echipă,

Criterii cu privire la capacitatea de „a realiza”:

 Inovaţie,
 Luarea de decizii/ Autonomie,
 Tenacitate/ Determinare,
 Organizare,

44
  Adaptare,
 Criteri privind capacitatea de a analiza şi de a concepe:
 Capacitatea de analiza şi de recul,
 Simţ practic.
Analiza criteriilor mai sus menţionate se face prin notarea lor, atat de
către evaluator cât şi de către evaluat, cu unul din calificativele: foarte
bine,bine, ameliorabil, insuficient. Acest lucru se va face pe o grilă, prin
marcarea spaţiului aferent fiecarui calificativ,drept pentru care, la final, prin
unirea punctelor se vor obţine doua curbe care vor fi suprapuse, analizandu-
se diferenţele dintre ele(acestea fiind, de fapt, diferenţele de opinie dintre
angajat şi evaluator).
Ultima parte a acestui capitol contine comentariile evaluatului asupra
schimbării sale, pe baza analizei criteriilor de reuşită cu, privire la punctele de
convergenţă pentru reuşită (cele notate cu foarte bine si bine), punctele de
convergenţă pentru problemele de ameliorat(cele notate cu ameliorabil şi
insuficient) şi punctele de divergenţă (atunci când există doua puncte
distantate sau între ameliorabil şi bine).
Alte competenţe ale evaluatului. Este un capitol care urmareşte cât de
bine stăpâneşte angajatul, pe o scara de la 1 la 10, alte limbi decât cea
materna precum şi deferite programe uzuale pentru PC. Apercierea va fi
facută de insuşi cel evaluat şi-i poate servi acestuia în cazul schimbării funcţiei
sau a nivelului de încadrare.
Sinteza performanţei în funcţia respectivă este aceea pe care evaluatorul
si evaluatul o fac împreună evaluând nivelul de performanţa în strânsă
legatură cu atingerea obiectivelor şi criteriilor determinante de reuşita,
integrând în contextul funcţiei mediul sau, mijloacele postului şi vechimea
angajatului.
Există astfel patru nivele de apreciere pe care se poate situa angajatul,
şi anume:
 angajatul a depăşit cu mult nivelul de performanţa solicitat şi/sau şi-a
îmbogaţit atribuţiile;
 angajatul a atins nivelul de performanţa conform cerinţelor funcţiei sale;

45
  angajatul poate sa-şi amelioreze nivelul de performanţa pentru a atinge
cerinţele funcţiei sale;
 angajatul se situează pe un nivel de performanţă inferior cerinţelor
funcţiei sale.
Situarea anagajatului pe unul din nivelele mai sus menţionate va fi
insoţită de comentariile acestuia şi ale evaluatorului său.

Obiectivele pentru anul urmator şi planul de acţiune.

Acestea vor fi stabilite tinând cont de rezultate, de criteriile determinate
de reuşita şi de maturitatea profesională şi vor fi însoţite de un plan de acţiune
care trebuie să cuprindă mijloacele de punere în practică, adică,
management, formare şi altele, precum şi de metoda de urmat, mai precis
criteriile de măsurare şi rezultatele preconizate.
Perspective de evoluţie. Se referă la speranţa de a evolua a
evaluatorului, un obiectiv de bază al desfaşurării procesului de evaluare la
societatea studiată. Se va specifica aici la ce tip de post aspiră angajatul şi
când işi propune să ajungă să-l ocupe, atuurile pe care acesta consideră că le
deţine pentru îndeplinirea eficientă a sarcinilor ce i-ar reveni, punctele slabe
ce l-ar putea împiedica în realizarea aspiraţiilor sale, cursurile de formare
urmate în ultimii trei ani, formări propuse de el şi de evaluator, care să se
ajute la dezvoltarea sau câstigarea unor competenţe.
Concluzii, atât ale evaluatorului cât şi ale evaluatului, ca o privire de
ansamblu asupra întrgului formular de evaluare şi a datelor înscrise în el.
In finalul formularului de evaluare se gaseşte o rubrică de discuţii
Flash, care poate folosi pentru verificare, pe parcursul anului, a stadiului în
care să se afle realizarea obiectivelor propuse în momentul întocmirii
evaluării, cu propunerea de acţiuni ce trebuie întreprinse pentru îndreptarea
situaţiei, dacă este cazul.
Dacă angajatul nu este multumit de rezultatele evaluării, el poate
solicita reluarea acestuia de către un alt superior.

46
 Deşi are opt capitole, formularul de evaluare a personalului de
execuţie este mult mai sărăcăcios decât cel utilizat pentru evaluarea cadrelor
de conducere, lipsindu-i acele elemente considerate ca fiind necesare numai
în cazul posturilor cu un grad ridicat de responsabilitate. Structura sa este
urmatoarea:

1. Contextul postului ocupat:

Acest capitol cuprinde doar desemnarea(denumirea) postului,
enumerarea principalelor evenimente ale anului trecut, împreuna cu
dificultaţile şi oportunitaţile oferite de acestea şi o recapitulare a obiectivelor
stabilite pentru perioada încheiată,precizând, bineînteles, rezultatele negative
sau pozitive inregistrate.

2. Criterii decisive pentru reusita pe postul respectiv.

Reprezintă de fapt, o lista de calităţi personale, adaptată funcţiilor de
execuţie, care vor fi considerate în corelare cu cerinţele din Fişa postului.

3. Analiza criterilor decisive de reusită în postul respectiv.

La fel ca şi pentru funcţiile de conducere întreaga listă de criterii este
concentrată în patru categorii pentru care se aleg cateva aptitudini şi/sau
competenţe care caracterizează postul şi care trebuie evaluate. Acestea sunt
urmatoarele:
 Relatia cu clientela
 Prezentare
 Spiritul de deservii/Generiozitatea
 Capacitatea de negociere
 Spiritul de echipă
4. Comunicare
5. Cordonarea echipei
47
 6. Spiritul de echipa

Criterii de execuţie:
 Inovaţia
 Responsabilitatea
 Detrminarea
 Organizarea
 Adaptarea

Criterii privind analiza:

 Capacitatea de analiză
 Spirit de aderare.
Procedura acordării calificativelor şi analizării rezultatelor este aceeaşi ca
şi în cazul cadrelor de conducere, comentarea lor, însă, reprezintă o parte
mult mai sumară a acestui capitol aici fată de cel din formularul pentru
personalul de conducere.

Rezumarea performanţelor angajatului se face tot prin evaluarea

nivelului de performanţă în concordantă cu realizarea obiectivelor şi cu
criteriile de reuşită, ţinând cont şi de contextul postului, de mediul său, de
resursele ce sunt alocate şi de vechimea angajatului pe postul respectiv.
In urma acestei evaluari, angajatul va putea fi incadrat într-unul din cele
cinci nivele de aptitudini descrise mai sus, penrtu cadrele de conducere.
Capitolul se incheie cu comentarile evaluatului şi ale evaluatorului cu privire
la masura în care acesta a atins sau a depăşit nivelul de performanţă solicitat.

Perspective de progres se limitează aici la precizarea tipului de post, a

locului şi datei la care angajatul speră să se producă evoluţia (se va preciza
şi vechimea angajatului pe actualul post).

48
 Planul de formare face, în cazul acestui formular, obiectul unui capitol
distinct, completat doar de evaluator prin enumerarea cursurilor de instruire pe
care angajatul ar trebui sa le urmeze, cu precizarea datei, pentru fiecare dintre
ele.

Concluzii finale, ale evaluatului şi ale evaluatorului fată de întregul

proces de evaluare.
Ca şi în cazul formularului de evaluare a posturilor de conducere, şi
pentru posturile de executie există o rubrica de discuţii Flash şi control al
planului de acţiune, pe măsura desfăşurării sale, cu propunerea de măsuri
pentru redresare, dacă este cazul.
Spre deosebire de cadrele de conducere, personalul de execuţie nu are
posibilitatea de a solicita o noua evaluare în cazul în care ar considera că cea
efectuată este nacorespunzătoare.

3.3.Modalitaţi de recompensare a personalului la societatea

W.T.C.B.-„HOTEL SOFITEL”
Facând parte dintr-o structura organizatorică care pune foarte mult
accent pe angajaţi, pe motivarea lor, la hotelul Sofitel vom întalni un sistem
bine conturat ce cuprinde toate tipurile de recompense materiale precum şi
promovarea.

3.3.1.Recompensele materiale acordate angajaţilor hotelului Sofitel

Salariul este principala formă de recompensare a personalului la hotelul
Sofitel, acesta se plăteşte pentru prestaţia lunară, se primeşte în prima zi a
lunii următoare şi se reevaluează de două ori pe an.
Conform prevederilor legale, în cadrul hotelului Sofitel, salariile de bază
sunt acordate pe baza unei grile de salarizare întocmită pe criterii de
calificare, responsabilităti şi importanţă postului, pentru munca prestată în
condiţiile contractului individual de muncă semnat la angajare. La salariul de
bază se adaugă adaosuri şi sporuri, care se acordă în raport cu rezultatele
obţinute, condiţiile concrete în care se desfaşoară activitatea şi vechimea în

49
unitate. In principiu, salarile cresc progresiv către cea mai înalta treaptă a
ierarhiei.
Dimensionarea remuneraţiior este determinate şi de politica salarială
care urmăreşte recompensarea agajaţilor pentru efortul depus, loialitatea lor şi
atragerea de angajaţi corespunzator pentru posturile vacante.
La negocierea salariului se ţine cont de posibilităţile financiare ale
angajatorului, dar el nu poate fi mai mic decat salariul de bază minim pe tară
pentru programul normal de muncă, stabilit prin Hotărâre de Guvern, după
consultarea sindicatelor şi patronatului.
Salariul minim de baza se modifica anual, el fiind intr-o continua
cresteredarorita sporirii inflatiei si a preturilor, indicatori cu care se afla in
relatie de interdepencdenta.
Documentele privind salariile sunt confidenţiale, ca şi cuantumul
acestora, procedura de plată asigurând acelaşi caracter.
Politica salariala a hotelului Sofitel nu include penalizări materiale sau
reţineri din salariu. Singura formă în care activitatea necorespunzatoare a
angajatului se regăseşte în acordarea salariului se referă la faptul că, dacă
persona respectivă a comis o abatere majora ea nu va fi luată în calcul la
urmatoarea reevaluare salarială acordată la nivel de organizaţie.
De fapt, se poate observa că, în afara cazurilor extreme, conducerea
societaţii încearcă să-şi ajute angajaţii să corijeze greşelile pe care le-au făcut
sau să înlăture deficienţele de care dau dovadă. Acest lucru este întărit de
faptul că aici încetarea raporturilor de muncă are loc doar într-una din
urmatoarele situaţii:
la expirarea termenului pentru care a fost încheiat contractul de muncă;
prin demisia angajatului sau transferul sau la o altă societate;
în cazul în care angajatul a comis abateri deosebit de grave, care fac obiectul
articolului 130 din Codul Muncii.
Sporurile salariale oferite salariaţilor hotelului Sofitel se referă la
recompensarea vechimii în unitate şi la plata suplimentară a orelor de noapte.
Sporurile de vechime pot fi de 5% până la 25% din salariul de bază şi se
acordă persoanelor care sunt angajate ale societaţii de cel puţin trei ani, iar

50
sporul pentru munca de noapte reprezintă 40% din salariul de bază, fată de
25%, cât este minima legală. Plata suplimentară a orelor de noapte se face
pentru personalul urmatoarelor servicii: bucătarie, stewarding, restauraţie,
standard, casierie şi club.
Stimulentele acordate angajaţilor hotelului Sofitel sunt numai stimulente
de grup, acordate în special personalului comercial şi care constau în
procente din vânzări, stabilite în funcţie de rezultatele realizate.
Tot în funcţie de rezultatele realizate, mai precis în urma unor acţiuni
care au fost foarte apreciate sau foarte bine primite de clienţi, angajaţii
implicaţi pot fi premiaţi cu diferite sume de bani stabilită conjunctural şi care
nu devin permanente. Este cazul organizării de evenimente, la cererea
clienţilor, de care aceştia au fost foarte mulţumiţi şi care au adus un câştig
deosebit societăţii.
In fiecare an, în luna Decembrie, angajaţii Sofitel primesc al
treisprezecelea salariu, care vine să întampine cheltuielile suplimentare pe
care le ocazionează sarbatorile de iarnă. Această formă de recompensare a
personalului se utiliză preponderent în societăţile bugetare, puţini fiind
angajatorii particulari care mai oferă această recompensă angajaţilor lor.

3.3.2. Facilitaţile pe care le primesc angajaţii Sofitel.

Se referă atât la produse şi servicii din profilul organizaţiei, adică
uniforme gratuite, o masă gratuită pe zi, servicii de coafor, reducere de 50%
pentru serviciile curăţătoriei, transport de noapte, cât şi la facilitaţi pentru
petrecerea timpului liber-cartea ACCOR (care oferă deţinatorului sau reduceri
importante în cadrul grupului).
În cadrul zilei de muncă se acordă fiecărui angajat o masă (dejun sau
cină, în funcţie de orele de lucru) la restaurantul personalului. Pauza de masă
este de 30 de minute, între orele stabilite de şeful de serviciu şi nu este
considerată timp de lucru.
Dacă activitatea prestată în cadrul organizaţiei o cere, se pune la
dispoziţia angajatului o uniformă pentru care acesta este corespunzator.
Portul acestei ţinute este obligatoriu. Uniforma este curăţătă constant de hotel,

51
rămâne în proprietatea acestuia şi nu trebuie purtată în afara orelor de
program.
Persoanele care beneficiază de transportul de noapte sunt acei angajaţi
din serviciile hotelului şi clubului al căror program se termină dupa ora 23:00.
Personalul vizat este personalul din următorele servicii:
 bucătărie;
 stewardin;
 restaurantul Les Oliviades;
 restaurantul Darclee;
 barul L’Arpege;
 standard;
 casierie;
 club.
Acest serviciu este asigurat de catre hotel cu un microbuz de 12 locuri şi se
face conform programului următor:
Ora de plecare
de la club de la hotel
CURSA
I 0
15
0
30

II 2
15
2
30

Orele de plecare sunt respectate cu stricteţe, punctele de plecare fiind la

iesirea personalului(pentru angajaţii hotelului) şi în faţa clubului(penttru
angajaţii acestuia).
Traseul este prestabilit, iar în cazul în care unul din angajaţi nu locuieşte în
nici una din zonele acoperite de acesta, atunci traseul poate fi modificat numai
în sensul scurtării lui. Acest lucru este valabil numai pentru cursă şi numai
pentru zona respectivă.
Serviciul de coafura este gratuit şi destinat exclusiv personalului de sex
feminin din serviciile care intră în contact direct cu clienţii. El este de oferit în

52
cadrul localului coafor, situat la nivelul 1 al hotelului, care functionează
conform unui program de lucru de cinci zile pe saptamână (de luni pana
00 30
vineri), între orele 7 -15 .
Programele de protecţie socială a angajaţilor hotelului Sofitel vizează
asistenţa medicală gratuită precum şi formele legale obligatorii de protecţie
socială şi anume plata contribuţiilor la fondul de şomaj, la fondul de asigurări
sociale, la fondul asigurărilor de sănătate,etc.
Asistenţa medicală este asigurată de către SOS & MEDICAL
AMBULANCE EMERGENCY SERVICE, după angajarea definitivă a
angajatului. De asemenea, pentru problemele de ordin medical care pot să
apară în timpul serviciului, pentru eventualele situaţii nefericite când se produc
accidente de muncă cât şi pentru asigurarea respectării unei igiene stricte,
există în hotel un punct sanitar al SOS-ului, situat în World Trade Plaza şi
30 30
care funcţionează după următorul program: Luni-Vineri între orele 8 -13 .
Conform legislaţiei în vigoare, societatea plăteşte pentru toţi angajaţii săi
contribuţiile la o serie de fonduri, care deservesc persoana respectivă fie în
cazul în care dobândeşte calitatea de fost angajat fie pentru asistenţa
medicală,astfel:
Pentru fondul de şomaj, societatea plăteşte lunar un procent de 3% calculat la
valoarea salariului brut. Acest fond este folosit pentru acordarea ajutorului de
şomaj şi a ajutorului social ce revin persoanelor care nu reuşesc să se
reîncadreze după părasirea actualului loc de muncă. Aceste ajutoare se
plătesc pentru o perioadă de timp determinată, ca procent din salariul realizat
în ultimile trei luni de încadrare.
Pentru bugetul asigurărilor sociale de stat, societatea achită lunar un
procent de 22% calculat la valoarea salariului brut. Acest fond este folosit
pentru plata pensiilor de orice tip.
Pentru fondul asigurărilor sociale de sănătate, societatea plăteşte lunar un
procent de 7% calculat la valoarea salariului brut. De sumele colectate în
acest fond beneficiază toate categoriile de persoane care au fost sau sunt
încadrate în muncă, precum şi acele persoane pe care angajaţii le au în

53
întreţinere. Aceste sume sunt folosite pentru asistenţa medicală gratuită sau
parţial subvenţionată în orice unitate medicală din ţară, plata concediului
medical, subvenţionarea unei părţi a costului medicamentelor,etc.
Plăţile pentru timpul nelucrat: plata concediului de odihnă, care la inceput
este de 20 de zile, după care prevede legea,dar care creşte cu 3 zile dupa 3
ani de vechime şi cu încă 4 zile după 6 ani, plata concediului medical, precum
plata zilelor libere ocazionate de evenimente personale.
Concediul de odihnă se efectuează în fiecare an calendaristic, integral sau
fracţionat. Acesta este un drept al agajatului şi nu poate fi anulat de
nimeni.Drepturile băneşti pentru durata concediului de odihnă nu pot fi mai
mici decât salariul de bază şi sporul de vechime luate împreună. Ele se
plătesc cu cel puţin cinci zile înainte de plecarea în concediu.
Programarea concedilor de odihnă se va face în aşa fel încât să se
asigure prezenţa în unitate a cel puţin 83% din efectivul de angajaţi.
Concediul de odihnă poate fi întrerupt în urmatoarele situaţii:
 angajatul intra în concediul medical;
 angajatul intra în concediul de maternitate;
 angajatul este rechemat prin dispoziţie scrisă numai pentru nevoi
neprevăzute ce solicită prezenta acestuia în unitate.
În aceasta ultima situaţie, salariatul are dreptul la decontarea cheltuielilor
de transport sau a prestaţiilor turistice de care nu a mai putut beneficia, dar pe
care le-a plătit în avans. În oricare din cele trei situaţii, angajatul nu va returna
indemnizaţia primită la plecarea în concediu, urmând a-l continua de îndata ce
este posibil. În afara concediului de odihnă, alte concedii cu plata de care
beneficiază angajaţii hotelului Sofitel sunt concediul medical, concediul
prenatal şi concediul pentru ingrijirea copilului de până la 3 ani.
Zilele libere ocazionate de evenimente personale se acordă şi sunt plătite
după cum urmează:
 5 zile libere şi o primă de 1.000 RON în cazul casătoriei unui angajat;
 5 zile libere şi o primă în valoare de un salariu net, pentru naşterea
unui copil ce se va afla în întreţinerea angajatului;
 3 zile libere pentru botezul unui copil aflat în întreţinerea unui angajat;
54
  5 zile libere şi o primă de 1.000 RON lei în cazul decesului unui
membru al familiei unui angajat.
Alte beneficii pe care le primesc angajaţii hotelului Sofitel sunt:
-cadouri de Craciun pentru angajaţi şi copiii acestora;
-jetoane pentru automatul de băuturi răcoritoare la un preţ redus.
Preţul jetoanelor pentru automatul de băuturi răcoritoare este de 0.5 RON.
Vânzarea acestora se face pe baza unei fişe individuale, pe care fiecare
angajat o va semna de fiecare data cand va cumpăra jetoane. Numărul maxim
de jetoane care poate fi cumpărat de fiecare salariat este de 30 de
bucati/luna. Consumul acestor bauturi este permis numai în zona vestiarelor şi
în restaurantul personalului. Scoaterea lor în afara hotelului precum şi
vânzarea jetoanelor unor terţe persoane(care nu sunt salariaţi ai hotelului)este
strict interzisă.
O recompensă mai aparte, mai degrabă o modalitate de motivare a
personalului prin legatura ei strânsă cu performanţă, un stimulent specific
hotelului Sofitel este concursul „angajatul lunii”, în urma căruia, la sfârşitul
anului se face un clasament. Cel aflat pe primul loc în acest clasament devine
„angajatul anului”, şi primeşte un sejur la Paris, iar cel clasat pe locul doi doar
un week-end.

3.3.3. Promovarea angajaţilor hotelului Sofitel

Promovarea reprezintă procesul de ascensiune a personalului pe posturi
situate la niveluri ierarhice superioare. Ea se realizează pe baza evaluării
potenţialului angajaţilor; poate fi organizată, pornind de la planul carierei, sau
poate fi ocazională, în funcţie de anumite situaţii concrete. 11
Astfel, un salariat trebuie să dispună de un anumit potenţial pentru a fi
capabil să lucreze performant atunci când este promovat într-un post mai
înalt. Promovarea pe baza potenţialului personalului are în vedere calităţile,
cunoştinţele, aptitudinile şi deprinderile angajaţilor, abordate în evoluţia lor, în
perspectivă.

11
Radu Emilian-“Conducerea resurselor umane”, Editura EXPERT, 1999, pag. 161
55
 Se promovează cu prioritate acei angajaţi care, ţinând cont de nivelul lor
de pregatire, de receptivitatea la nou, de capacitatea de efort, de pregatirea
de bază, de capacitatea de adaptare, de potenţialul actual, de natură să
corespundă cerinţelor unui post superior.
Promovarea angajaţilor hotelului Sofitel se face numai pe criterii de
competenţă profesională, în urmă evaluării performanţelor personalului şi, mai
nou, pe baza unui plan de carieră prestabilit. Ea este ocazionată de eliberarea
unui post existent sau crearea unuia nou şi se aduce la cunoştinţă potenţialilor
candidaţi prin anunţ în interiorul firmei sau în presă.
Lucrând în spiritul ACCOR, conducerea hotelului Sofitel încearcă să
folosească cu precădere personalul intern pentru ocuparea posturilor libere şi
aceasta pentru urmatoarele scopuri:
- reducerea fluctuaţiei personalului;
- stimularea activităţii individuale;
- întreţinerea unui sentiment de siguranţă privind dezvoltarea profesională.
Procesul efectiv de promovare a angajaţilor hotelului Sofitel presupune
parcurgerea urmatorilor paşi:
 afişarea posturilor vacante şi a condiţiilor de participare la
concurs,
 depunerea cererii de înscriere la concurs,
 verificerea şi certificarea îndelinirii condiţiilor de studii, cunoştinţe
de specialitate, competenţa şi experienţă,
 selecţionarea candidatului potrivit pentru a ocupa postul liber,
 înscrierea în toate documentele de evidenţă a modificarii în de
încadrare.
Angajatul ales pentru a promova va fi supus unei perioade de probă
a cărei durată variază în funcţie de specificul fiecărui post, dar şi de gradul de
răspundere pe care acesta îl presupune. Pentru un manager,de exemplu,
perioada de probă poate ajunge chiar şi până la şase luni.
În cazul în care persoana aleasă se dovedeşte necorespunzatoare,
ea se va întoarce pe postul de la care a plecat, care ramâne vacant, urmând a
fi ocupat numai după ce situaţia celui promovat devine definitivă.

56
 Promovarea personalului are efecte pozitive, atât asupra angajatului
cât şi a întregii organizaţii, din doua puncte de vedere: pe de o parte ea
înseamnă satisfacerea nevoilor de progres, de realizare, de recunoaştere, iar
pe de alta parte, asigură şi o recompensare materială, prin creşterea salariului
de bază. Aceste doua aspecte reprezintă factori motivaţionali, care va stimula
individul în sensul îndeplinirii cu maximă eficienţă a sarcinilor ce-i revin.
În cadrul formularelor de evaluare a performanţelor folosite la hotelul
Sofitel există un capitol rezervat perspectivelor de progres a angajatului.
Odată stabilite, acestea vor fi însoţite de un plan de formare, de dezvoltare
profesională, întocmit de evaluator, care să îl ajute pe angajat sa
dobândească cunoştinţele teoretice şi practice de care are nevoie pentru a
putea progresa.
Formarea urmăreşte dezvoltarea unor capacităţi, a unor abilităti noi şi
poate fi adesea însoţită de perfecţionerea celor existente, prin asimilarea de
noi cunoştinte. Atât formarea cât şi perfecţionarea sunt părţi componente ale
pregătirii profesionale, care se poate realiza prin participarea la cursuri de
pregătire profesională, prelegeri, conferinţe, seminarii, sau la locul de muncă.
Aceasta din urmă metodă prezintă avantajul împletirii teoriei cu practica într-
un mediu familiar, fără a se reduce timpul de lucru sau activitatea productivă a
angajatului.
În general, dezvoltarea profesională se referă la pregatirea
managerilor sau a altor specialişti pentru a-şi asuma responsabilităţi crescute,
în posturile prezente şi viitoare.12 Procesul este relativ asemănător cu cel al
pregătirii profesionale, diferenţa constând în faptul că programul de instruire
este mai complex, în special datorită faptului că un cadru de conducere
trebuie să aibă atât cunoştinte complementare(psihologice,studiu
comportamental, limbi străine, etc.) cât şi specifice unor domenii
conexe(contabilitate, cunoştinţe tehnice, etc.).
Odată în plus, diferenţa dintre cele două categorii de posturi, de
conducere şi de execuţie, se regăseşte în conţinutul capitolului „Perspective
de progres(evoluţie)” din cadrul formularelor de evaluare folosite la Hotel

12
Radu Emilian-op. cit., pag. 162
57
Sofitel. Astfel, pentru personalul de execuţie, acest capitol se limitează la
descrierea de către cel evaluat a postului la care aspiră, însoţită de data sau
perioada de timp când acesta speră sa aibă loc progresul. În plus, cadrele de
conducere trebuie să evidenţieze atât calităţile care-i pot ajuta în îndeplinirea
atribuţiilor şi responsabilităţilor ce revin postului la care aspiră, cât şi
minusurile pe care le au şi care i-ar putea împiedica în realizarea aspiraţiilor
pe care la au.
Cât priveşte formarea, pentru personalul de execuţie aceasta se
rezumă la o enumerare succintă a metodelor, în timp ce pentru cadrele de
conducere ea va fi reînsoţită de amintitrea formărilor urmate de-a lungul
ultimilor trei ani. Tot pentru această parte a personalului se vor menţiona şi
acele competenţe ce trebuie dezvoltate sau dobândite precum şi mijloacele ce
vor fi utilizate în acest scop.
Deşi urmărite separat, nici una din cele doua categorii de personal nu
este mai puţin importantă, ele interconditionându-se şi susţinându-se reciproc.
Această separare se face numai pentru a le evidenţia caracteristicile, ţinând
cont de gradul de responsabilitate şi de cerinţele impuse fiecăruia.
La Sofitel, perfectionarea salariaţilor ca şi pregătirea lor pentru un nou
post se face, cel mai adesea, pe plan intern, societatea dispunând de un
formator care, utilizând cursuri puse la punct de profesori ai „Academiei
Accor”, îi ajută pe angajaţi să atingă nivelul de performantă dorit. De
asemanea, pregatirea profesională a persoanei respective se poate face
practic, varianta folosită în cazurile în care persoana respectivă schimbă nu
doar postul ci şi sectorul de activitate.
Nu sunt excluse, însă, nici variantele de pregătire externă. Astfel,
angajatul care-şi doreşte să urmeze diferite cursuri de calificare sau
dezvoltare profesională, independente de societatea la care este angajat, va
solicita, fie în formularul de evaluare, fie într-o cerere distinctă, suportul
organizaţiei pentru a putea participa la aceste cursuri.

58
 CAP.4
CONCLUZII SI PROPUNERI

59
 CONCLUZII ŞI PROPUNERI

Evaluarea şi revizuirea performanţelor profesionale evidenţiază

determinarea formală, periodică a modului în care membrii organizaţiei îsi
îndeplinesc sarcinile specifice postului pe care îl ocupă în raport cu criteriile
stabilite, cu standardele de evaluare şi cu metodele utilizate.
Evaluarea performanţelor personalului are o influenţă majoră asupra
activităţii economico-sociale şi a climatului din organizaţie, influenţând într-o
masură determinantă creşterea eficienţei profesionale şi a productivitatii
muncii. De asemenea, ea constituie o activitate importantă a managementului
resurselor umane deoarece reprezintă suportul a numeroase decizii
manageriale din acest domeniu.
Implicaţiile evaluării performanţelor trebuie privite în primul rând la nivelul
individului, al satisfacţiei acestuia în muncă, al perspectivelor sale cu privire la

60
evoluţia profesională şi apoi la nivel organizaţional, unde se regaseşte ecoul
efectelor individuale.
Analizand procesul de evaluare la SC „W.T.C.B.-Hotel Sofitel” SA se
poate constata faptul că acesta este bine elaborat, urmarind o structură de
origine franceză, mai precis cea practicată la nivel internaţional în cadrul
grupului ACCOR. Criteriile de evaluare a angajaţilor sunt diferenţiate în funcţie
de categoria de personal din care aceştia fac parte. Astfel, deţi au aceeaşi
structură de bază, formularele folosite în evaluarea cadrelor de conducere
sunt ceva mai complexe, pnctând gradul mai ridicat de responsabilitate ce
revine persoanelor din conducere şi cele două laturi principale ale muncii lor,
operatională si umană.
Un aspect important al evaluării performanţelor la Hotelul Sofitel, pe care
eu, personal, îl consider un punct forte, este faptul ca evaluare se face în
prezenţa angajatului, cu care se poartă permanent un dialog deschis, pe
parcursul căruia işi poate exprima liber părerile, nu doar despre procesul
evaluării ci şi despre activitatea pe care o desfăşoară, despre planurile sale de
viitor, oricare ar fi acestea. În masura în care acestea din urma sunt aplicabile,
evaluatorul le va analiza propunând şi un plan de realizare insoţit de metodele
necesare.
Efectul acestei interacţiuni şef-subaltern este pozitiv pentru ambele parţi.
Şeful află mai uşor nemulţumirile angajaţilor, ce nu funcţionează bine în
organizaţie, ce fel de oameni are în subordine, care sunt problemele lor şi va
putea să înlature la timp deficienţele şi, eventual, să-şi remodeleze sistemul
de gestionare a relaţiilor umane.
Pentru angajat, această întalnire, şi mai ales faptul că-şi poate exprima
liber opiniile, reprezintă confirmarea faptului că este o verigă importantă din
lanţul organizaţiei, că este mai mult decât un simplu executant şi, mai ales, că
este sprijinit în încercarea sa de a se afirma, de a paşi stângaci pe treptele
realizării profesionale.
Pentru a ajuta la întocmirea formularelor de evaluare, departamentul
Resurse umane din cadrul hotelului, intocmeşte fişe pentru fiecare post din
stuctura organizatorică(o copie fiind înmanată salariatului la angajare), care

61
conţine cerinţele şi atribuţiile solicitate, şi pastrează un Curriculum Vitae
pentru fiecare angajat, pe care îl reactualizează ori de câte ori intervine vreo
schimbare.
Evaluarea performanţelor angajaţilor hotelului Sofitel se face ţinand seama
atât de atingerea obiectivelor propuse de firmă, cât şi de nevoile salariaţilor.
Unul din obiectivele pincipale ale evaluarii este sprijinirea angajaţilor pentru a-
şi îmbunatăţi cunoştinţele şi abilităţile necesare îndeplinirii atribuţiilor actuale
şi viitoare.
Un alt obiectiv important îl constituie cunoaşterea nivelului individual de
performanţă în anul pentru care se face evaluarea. Aceasta serveşte la
îndrumarea, orientarea şi instruirea salariatului în vederea îmbunătăţirii
performanţei, ştiut fiind faptul că performanţa individuală duce la creşterea
productivităţii muncii, la creşterea profitului şi, în final, la menţinerea viabilităţii
firmei.
Rezultatele evaluării pot fi luate în considerare pentru alte procese ce se
circumscriu managementului resurselor umane, cum sunt: procesele de
instruire, de perfecţionare, de promovare, recompensare materială, etc. şi
contribuie la fundamentarea deciziilor specifice.
Recompensarea personalului oricărei organizaţii este cel mai important
obiectiv specific managementului resurselor umane, proiectarea unui sistem
de recompense fiind condiţionată de urmatoarele aspecte:
satisfacerea nevoilor angajaţilor, inclusiv a dorinţelor de securitate si
consideraţie;
motivarea angajaţilor pentru a realiza nivelurile de performantă dorite;
dimensionarea în funcţie de posibilitaţile organizaţiei;
competitivitatea în raport cu sistemele de recompense ale unor organizaţii
similare, pentru a atrage şi menţine personalul ;
respectarea clauzelor fiecarui contract individual de muncă şi a
reglementărilor legale;
să fie corect înţeles şi consecvent aplicat la toată organizaţia;
să fie inţeles şi acceptat de angajaţi.

62
 Recompensele materiale pe care le primesc angajaţii hotelului Sofitel sunt
complexe, reunind mai toate tipurile existente, de la salariul de bază, până la
diverse alte suplimente cu valoare bănească.
După cum am arătat anterior, sistemul de recompense trebuie să
reprezinte un factor motivaţional important, care, prin satisfacerea cât mai
multor tipuri de nevoi, să conducă angajatul la atingerea unui nivel de
performanţă cât mai ridicat.
Ar trebui, astfel, ca managerii societăţii studiate să pună în legatură
directă evaluarea performanţelor personalului cu politica de recompensare,
astfel încat să se asigure relaţionarea recompensei pe care angajatul se
aşteaptă să o primească cu productivitatea pe care o realizează.
Este adevarat că plaţile de merit se pot acorda mai uşor în sectorul
producţiei de bunuri, prin plata in acord individual, adică, plata pe bucată,
folosită ca atare sau ca o completare a salariului de bază, dar se pot adapta şi
pentru cel al prestării de servicii, în care se încadrează hotelul Sofitel.
Plăţile pentru performanţă reprezintă un program de creşteri
semnificative ale salariului unui număr limitat de angajaţi, mai precis, aceia
care dau dovadă de o activitate excepţională.
Aceste creşteri se vor baza exclusiv pe evaluări realiste ale
performanţelor, pe baza unor standarde stabilite petru acele activităţi pe care
angajaţii le pot influenţa ori controla.
Plaţile de merit pot lua forma unor adaosuri la salariu şi/sau a diferite
suplimente materiale, a căror acordare va fi stopată în momentul când nivelul
de performanţă nu va mai atinge standardele solicitate.

Avantajele plăţilor de merit sunt următoarele:

 recompensarea este legată mai mult de productivitate si rezultate decât
de vechimea în post;
 conduc la îmbunătăţirea comunicării între angajaţi şi a muncii de
echipă;
 asigură o mai mare satisfacţie a muncii;
 plăţile adiţionale sunt legate direct de obţinerea rezultatelor dorite.

63
 Un aspect important al acordării plăţilor de merit este acela că pot
înlocui total sau partial recompensarea vechimii pe post, considerată un factor
discriminator, mai ales prin prisma faptului că cel mai vechi angajat al unei
societăţi nu este neapărat şi cel mai bun sau nu dovedeşte cel mai ridicat
nivel de performanţă.
În aceeaşi direcţie, Legea nr.154/1998 privind sistemul de stabilire a
salariilor de bază în sectorul bugetar încearcă diferenţierea salariilor pentru
acelaşi grad profesional, între limite care merg de la simplu la triplu, pe bază
de evaluare a performanţelor profesionale.
De altfel, nu este singura normă legislativă care are în vedere legarea
performanţei de sistemul de recompense. Hotararea de Guvern nr.284/1993,
deşi se referă tot la sectorul bugetar, stipulează acordarea unui salariu de
merit, în cuantum de până la 15% din salariul de bază, o data pe an, după
aprobarea bugetului. Acest salariu poate fi acordat unui procent de 15% din
numărul total de angajaţi, cu condiţia ca acestia să fie angajaţi ai unităţii de cel
puţin şase luni.
Desi nu sunt obligatorii pentru sectorul privat, normele mai sus
menţionate, pot fi considerate ca punct de reper în stabilirea propriului sistem
de punere în legatură a recompensării materiale cu performanţa profesională.
Luând in considerare şi situaţia economică a populaţiei din România şi în
special costul vieţii, acordarea plăţilor de merit devine chiar un atu al societăţii
datorită faptului că angajatii încearcă să obţină cele mai mari recompense
materiale cu putinţă, pentru a-şi asigura un nivel de trai cât mai ridicat, iar
relaţionarea acestora cu nivelul de performanţa, cu productivitatea muncii, cu
obţinerea unor rezultate deosebite este în avantajul ambelor parţi.
În concluzie, pentru a spori caracterul incitativ al salariatului, pentru a
susţine nivelul şi calitatea evoluţiei sale, competivitatea şi performanţa sa,
societatea trebuie să-şi orienteze politica salarială în sensul dezvoltării unui
sistem de salarizare care să vizeze şi performanţa în muncă.
O propunere, în ceea ce priveşte relaţionarea evaluării performanţelor
cu recompensarea materială, ar fi urmatoarea: La capitolul 4 al fiecarui
fomular de evaluare (vezi Anexele 1 şi 2) se face o sinteză a performanţei pe

64
postul ocupat, prin legarea nivelului de performanţa cu obiectivele şi criteriile
considarate a fi determinante pentru reuşita în funcţie, integrând aici contextul
funcţiei, mediul sau, mijloacele de îndeplinire a atribuţiilor ca şi vechimea pe
postul respectiv. Această sinteză serveşte la încadrarea salariatului îtr-unul
din cele cinci niveluri de performanţa considerate de societate şi anume:
A. angajatul a depaşit cu mult nivelul aşteptat de performanţa şi/sau şi-a
înmulţit semnificativ atribiţiile;
B. angajatul a depăşit nivelul de performanţă aşteptat şi/sau şi-a înmulţit
atribuţiile;
C. angajatul a atins nivelul de performanţă aşteptat conform exigenţelor
funcţiei sale;
D. angajatul poate înca să-şi amelioreze nivelul de performanţa pentru a
atinge exigenţele postului pe care îl ocupă;
E. angajatul se situează la un nivel de performantă inferior exigenţelor
funcţiei sale;
Pentru încadrarea pe primele două niveluri (A şi B) societatea ar putea
acorda angajaţilor o plată de merit în sumă fixă (pentru fiecare dintre ele) sau
încadrată între minim şi un maxim, stabilită pentru fiecare grad în parte.
Această plată suplimentară ar putea fi sistată în momentul în care nivelul
de încadrare a performanţei individului ar deveni nesatisfăcator (D sau E).
Astfel, deşi nu este exclus elementul „vechimea pe post”, cel puţin îi mai este
diminuata importanţa.
În prezent, singurele recompense aflate în legatură directă cu
performanţa sunt premiile acordate personalului comercial, adică acele
„incetives” (stimulente) ce reprezintă procente din vânzări şi care sunt
dimensionate de nivelul acestora şi alte premii ocazionale, oferite personalului
pentru activitaţi apreciate ca deosebite pentru clienti. Ar mai putea fi amintit
aici şi concursul „Angajatul Anului” a cărui finalitate constă în acordarea unui
premiu substanţial acelui angajat care, pe parcursul unui an, a avut cel mai
bun randament din unitate.

65
 Există şi recompense ce urmăresc, nu doar motivarea ci şi fidelizarea
angajaţilor, acordate, deci, pe criterii de vechime în cadrul societăţii şi anume
sporul de vechime, acordat salariaţilor mai vechi de trei ani.
Şi pentru angajaţii ce lucrează în condiţii deosebite există recompense,
care se materializează în sporuri substanţiale, ce depaşesc cu mult limita
legal impusă, şi facilităţi speciale.
La Sofitel, acordarea recompenselor este foarte puţin particularizată,
ceea ce, din punctul meu de vedere, este benefic deoarece un grad prea
ridicat de particularizare ar putea conduce la nemulţumiri şi invidii în rândul
angajaţilor , iar acestea, la rândul lor, ar crea o stare de tensiune generală în
interiorul firmei.
Cât priveşte promovarea personalului, aceasta se produce ori de câte
ori se iveşte ocazia, pe baza rezultatelor procesului de evaluare şi ţinând cont
de dorinţa de progres a angajatului. Promovarea angajaţilor de origine română
este posibilă doar până la penultimul nivel ierarhic al fiecăriu tip de activitate,
pe cea mai înaltă treaptă aflându-se , de fiecare dată, un angajat de origine
franceză. Această situaţie este justificata de faptul că societatea este mixtă
(romano-franceză), partea franceză fiind majoritară.
Din fericire, posibilitaţile de evoluţie profesională ale personalului român
sunt în continuă creştere, în primul rând datorită dezvoltării pe plan local a
Grupului ACCOR, prin deschiderea hotelului IBIS dar şi a reţelei SOFITEL,
prin faptul că în cel mult doi ani în Bucureşti se va mai deschide un hotel
purtând această marcă.
Astfel înscriindu-se în politica generală ACCOR, promovarea
personalului se va putea face şi prin transfer la unul din cele doua hoteluri mai
sus amintite.
Dacă privim într-o perspectivă mai largă, se poate sublinia faotul ca
integrarea României în Uniunea Europeană ar deschide porţi noi personalului
de origine română, prin aceea că angajaţii ar putea evolua pe plan european
sau chiar internaţional, în imensa reţea a Grupului ACCOR.
Un alt aspect, aflat în acest moment în curs de dezvoltare este
elaborarea planului de carieră, care ar putea ajuta mai mult atât individul,

66
care, punând în balanţă oportunitaţile pe care le are şi posibilităţile pe care le
oferă, va fi mai motivat şi probabil chiar mai satisfăcut, atât el cât şi
organizaţia,care îl va putea folosi ca bază de plecare în gestionarea resurselor
umane.
Premisele utilizării eficiente a planului de carieră există deja în sistemul
de evaluare a personalului, ţinând cont ca cele patru etape de baza pe care
dezvoltarea unui plan de carieră le presupune, se regăsesc în diferite capitole
ale formularelor de evaluare, pentru toate categoriile de personal.
Este vorba de următoarele aspecte:
F. Autoevaluarea intereselor, aptitudinilor şi speranţelor de carieră,
conştientizând punctele forte şi punctele slabe şi chiar aspectele financiare.
G. Evaluarea de către organizaţie a abilitaţilor angajaţilor şi, în funcţie de
acestea , a oportunităţilor oferite de organizaţie;
H. Comunicarea opţiunilor de carieră, mai precis a posibilitaţilor de
promovare sau avansare pe baza carora angajatul îşi poate forma un plan de
viitor;
I. Consilierea angajaţilor în sensul stabilirii unor scopuri realiste şi
realizabile, ca şi planificarea realizării lor.
Planificarea şi dezvoltarea carierei propriilor angajaţi prezintă o importanţă
majora pentru conducerea resurselor umane, prin faptul că ajută la reducerea
fluctuaţiei personalului, la motivarea şi antrenarea acestuia.
Performanţele oricărei firme şi rentabilitatea acesteia depind într-o
masură covarsitoare de aplicarea cu maxim profesionalism a managementului
resurselor umane.

67
 BIBLIOGRAFIE

1.Adina Letitia Negrusa -“Managementul productiei”

Emil Cazan Editura Universitatii de Vest,
Gh.Gh.Ionescu Timisoara 2002
Valentin Muntean

2. Armstrong M. –„Employee Reward”, Institute of Personnel

Development, London, 1996

3. Bacanu Bogdan -:Tehnici de analiza in managementul

strategic”Editura Polirom,Iasi,2007

4. Burdus E. -“ Management comparat international”

68
 Editura economica,Bucuresti 2001

5. Corneliu Russu, - „Managementu Resurselor Umane” Editura

Ileana Gheorge Tribuna Economică, Bucureşti, 2004

6. Cole G.A -‘’ Managementul personalului Editura

Codecs,Bucuresti,1997

7. Cornelia Coroian - „Bazele fundamentale ale Managementului

Stoicescu Editura Universităţii din Ploieşti, 2003

8. DE Cenzo, -”Personnel/Human Resources

David A Management”
Robbins P Englewood Cliffs, Prentice Hall, 1988

9. Emilian R. –„Conducerea Resurselor Umane”,Editura

Expert, Bucureşti, 1999

10. Fisher D.C., -„Human Resources Management”

Shaw B.J. Houghton Mifflin Company, Boston, 1996
Schoenfeldt F. L.

11. French W. –„Human Resources Management”, Boston

MA, Houghton Mifflin Company,1990

12. Graham H.T., -„Human Resources Management”

Bennett R.

69
13. Gh.Gh.Ionescu -“ Modelarea si optimizarea deciziilor
Emil Caza manageriale” Editura Dacia,
Adina Letitia Negrusa Cluj-Napoca,1999

14. Gh. Gh. Ionescu -“Marketizarea,democretizarea si etica

afacerilor”
Editura economica, Bucuresti,2005

15. Ivancevich J.M. -„Foundation of Personnel /Human

Glueck W.F Resources Management”
Business Publication Inc.,
Texas, 1986

16. Lupu N. –„Hotelul-Economie si Management”,

Editura All, Bucuresti,1998

17. Manolescu A. –„Managementul Resurselor Umane”,

Editura All, Bucuresti,1997

18. Mathis R.L., -„Managementul Resurselor Umane”,

Nica P. Editura Economică, Bucureşti,1997
Rusu C.

19. Milton Nick -“ Knowledge Management for Teams

and Projects,
Chandes Publishing
Oxford,England,2005

70
20. Moldoveanu G. -“Analize organizationale”
Editura Economica,Bucuresti,1999

21. Nica C. Panaite -“Managementul Firmei”

Editura Condur, Chisinau,1994

22. Pitariu H. –„Managementul Resurselor Umane”,

Editura All, Bucureşti, 1994

23. Radu I. -“Informatica pentru managementul firmei”

Editura Almi, Bucuresti,1998

24. Stancioiu I., -„Management –elemente fundamentale

Militaru Ghe. Editura Teora,1998

25. *** -„Codul Muncii”

26. *** -„Constituţia Ronâniei”

27. *** -„Brosura Accueil” a Hotelului Sofitel

28. *** - Decretul – Lege nr.31/1990

29. *** - Decretul – Lege nr.105/1990

30. *** - Legea nr.30/1990

31. *** - Legile nr. 12,13,14/1991

32. *** - Legile nr. 55,57/1992

71
33. *** - Legea nr.68/1993

34. *** - Legea nr.14/1991 a salarizări

35. *** - www.accor.com

36. *** - www.hr@sofitel.ro

37. *** - www.sofitel.com

ANEXA 1
FIŞA POSTULUI
Parte integrată din contractul individual de muncă nr.______ din __________

I. DEPARTAMENTUL : RECEPŢIE - REZERVĂRI

II. POSTUL : RECEPŢIONER

III. CERINŢE :
- minim studii medii
- persoană ordonată, organizată, cu simţ de răspundere, stăpânire de sine,
spirit creativ
- limbi străine : minim două, din care una engleza sau franceza
- cunoştinţe informatice
- capacitate de comunicare şi uşurinţă în exprimare
- simţul vânzării şi al negocierii cu clienţii
- fără antecedente penale.

IV.CERINŢE :
- disponibilitate, punctualitate
- respectarea normelor de protecţia munciişi a prevederilor regulamentului
interior

72
- comportament ireproşabil faţă de clienţi
- comportament civilizat faţă de colegi
- ţinuta personală şi uniforma îngrijite
- cunoaşterea reţelei Sofitel, a lanţului Accor
- informaţii generale, turistice, etc
- completarea caietului de consemne şi ţinerea lui la zi
- casa
- spirit comercial, Exclusive
- fişă client, Istoric-Client
- rezervări individuale
- preatribuiri camere, rooming-list
- VIP/gratuităţi
- check-in
- facturareprise-en-charge
- check-out; express check-out
- facturi permanente
- control justificativ
- ediţia şi verificarea raportului de dimineaţă
- ediţii de control
- istoric
- comision agenţii
- arhiva clienţi plecaţi
- ordine şi pază pe timpul nopţi
- întreţinerea şi curăţenia materialului
- procedura no-show
- ediţie listă gratuităţi
- să respecte normele de protecţiea muncii şi să participle la instruiriile
periodice
- prevăzute şi organizate în cadrul serviciului.
În plus, salariatul se obligă să îndeplinească orice alte sarcini neprecizate în
acest contract şi care sunt legate de meseria sau funcţia pe care o
îndeplineşte.

V. ATRIBUŢII SECUNDARE:
- flexibilitate pentru asumarea temporară a unor atribuţii ale serviciul
Concierge
- flexibilitate pentru asumarea temporară a unor atribuţi ale serviciului
Rezervări
- flexibilitate pentru asumarea temporară a unor atribuţii ale serviciului
Privilege.
Perioada de asumare a acestor atribuţii menţionate mai sus va fi decisă de
către Şeful de Recepţie şi Directorul Departamentului.

VI. SUBORDONARE :
- se subordonează nemijlocit Asistentului Şef-Recepţie.

73
Salariat

………………….

ANEXA 2
FIŞA POSTULUI
Parte integrată din contractul individual de muncă
nr.__________din__________
I. DEPARTAMENT: ETAJE
II. POSTUL: CAMERISTĂ
III. CERINŢE:
- cunoştinţe minime de conversaţie- franceza sau engleza
- bună condiţie fizică
- aspect plăcut
- fără antecedente penale
IV. ATRIBUŢII:
-prezenţă zilnică după programul stabilit de guvernanta generală
curăţenia camerelor ocupate:
- schimbat lenjerie de pat zilnic
- şters praf
- aspirat
- semnalare defecţiuni majore tehnice
- semnalare cereri speciale clienţi
- ridicarea lenjeriei clienţilor şi predarea ei valetului

74
 de serviciu pe etaj
- spălarea exemplară a căzii, chiuvetei, toaletei,
-oglinzilor, gresiei şi faianţei
- aspirarea gresiei
- schimbarea zilnică a
- suplimentarea lenjeriei în caz de necesitate
- completarea produselor din consulet
- curăţenia camerelor libere
- aranjarea şi curăţarea căruciorului
- curăţarea aspiratorului (întreţinerea lui tehnică)
- curăţenia în oficiu
- predarea obiectelor uitate la secretara departamentului
- aspirarea mochetei de pe culoar
- ştergere praf culoar(măsuţe, veioze, canapele)
- participarea la şedinţe periodice de instruire în cadrul serviciului sau
societăţii
- să respecte normele de protecţia muncii.
În plus, salariatul se obligă să îndeplinească orice sarcini neprecizate în
contract,legate de funcţia pe care o îndeplineşte.
V. SUBORDONARE:
- se subordonează direct Asistentei Guvernantei generale.
Salariat, …….......

ANEXA 3
FIŞA POSTULUI
Parte integrată din contrctul individual de muncă nr._______din
____________
I. DEPARTAMENT: RESTAURAŢIE
II. POSTUL: OSPĂTAR
III. CERINŢE:
- foarte bună prezentare
- onestitate
- curtoazie
- elocvenţă
- educaţie
- iniţiativă
- rigoare pentru munca depusă
- simţul vânzării şi primirii clientului
- limbi străine: engleza şi franceza- nivel mediu
- cunoştinţe specifice domeniului: servire(flambare, decupare) băuturi, mod
de preparare
- fără antecedente penale.

75
IV. ATRIBUŢII:
- face periodic analizele medicale şi protecţia muncii
- aprovizionarea produse(bonuri de economat)
- aranjează sala- curăţenie
- “primirea la telefon”
- luarea comenzii
- servirea preparatelor şi a băuturilor
- flambare
- decupare
- facturare- bon comandă- respectarea procedurilor
- rapid în efectuarea comenzilor
- înlocuieşte ospătarul în orice punct de vânzare
- cunoaşte meniurile şi produsele existente în toate punctele de vânzare.
În plus, salariatul se obligă să îndeplinească orice sarcini neprecizate în
contract, legate de funcţia pe care o îndeplineşte.

V. SUBORDONARE:
- se subordonează direct Şefului de Sală.
Salariat,

……………………

ANEXA 4
FIŞA POSTULUI
Parte integrată din contractul individual de muncă nr.______din
____________
I. DEPARTAMENT: BUCĂTĂRIE
II. POSTUL: BUCĂTAR
III. CERINŢE:
- foarte bună prezentare
- onestitate
- curtoazie
- educaţie
- iniţiativă
- rigoare pentru munca depusă
- simţul responsabilităţii
- spirit de echipă
- limbi străine:engleza şi franceza- nivel mediu
- cunoştinţe specifice domeniului
- simţul igienei
- fără antecedente penale.

IV.ATRIBUŢII:

76
- aprovizionarea cu produse de economat
- urmărirea reţetelor
- debarasează, aranjează, face curăţenie
- respectarea regulilor de igienă
- transmiterea consemnelor
- buna utilizare a materialului şi curăţarea acstuia
- primirea şi formarea noului personal
- gestionarea stocurilor.
- În plus, salariatul se obligă să îndeplinească orice sarcini neprecizate în
contract, legate de funcţia pe care o îndeplineşte.

V.SUBORDONARE:

- se subordonează direct Şefului Bucătar.

Salariat,
…………………….

ANEXA 5

FIŞA POSTULUI
INSPECTOR PERSONAL
I. Denumirea postului
Inspector personal
Pozitia în COR (Clasificarea Ocupaţilor din România)
Obiectivul specific al muncii:
asigură coordonarea activităţii de pregătire şi perfecţionare a personalului
aplicarea unitară a prevederilor legale şi reglementărilor în vigoare privind
activitatea de resurse umane
coordonarea activităţilor de resurse umane
II. Integrarea în structura organizatorică a societăţii
Poziţia postului în cadrul structurii Societăţii
A. Postul imediat superior: Director Resurse Umane
Postul imediat inferior: Şef serviciu resurse umane
B. Subordonări:
Are în subordine:Şefi serviciu resurse umane de la nivelul Societăţii
Este înlocuit de : Alt inspector de personal, în caz că exiată
Înlocuieşte pe: nu este cazul.
Relaţii:
A. Ierarhice: Conducerea Societăţii

77
 B. Funcţionale: Direcţia Resurse Umane
C. De reprezentare:Oficiul Forţelor de Muncă şi Oficiul de Presă
III. Condiţii materiale ale muncii
Calculator( PC)
Chestionare
Materile documentare
Telefon şi fax
Copiator.
IV. Atribuţiile postului de muncă
1. Cooroneză activitatea de pregătire şi perfecţionare a personalului
Societăţii, prin
cursuri de calificare, de perfecţionare, şcoli de maiştri, etc.
2. În baza necesarului de personal anual de perspectivă, pe funcţii şi
meserii,
elaborează propuneri privind necesarul de şcolarizat
3. Coordonează activitatea de gestionare a personalului
Coordonează aplicarea corectă a legislaţiei în domeniul muncii
5. Ţine evidenţa nominală a mişcărilor de persinal(intrări- ieşiri) pentru
Societate,
evidenţa numerică pe funcţii, activităţi, nivele de salarizare, grupe de
vârstă,
sex,a miscarilor de personal,(intrari-iesiri)pe cauze(fluctuatia
personalului)
a personalului pensinabilsi amodului de incadrare pe clase de
salarizare
pentru intregul personal ; angajat al Societatii.
6. Urmăreşte aplicarea prevederilor Contractului Colectiv de Muncă, privind
drepturile de vechime în muncă, durata concedilor de odihnă, de studii,
respectiv,
fără salariu, pentru personalul Societăţii.
7. Colaborează cu Direcţile de Muncă şi Protecţia Socială
8. Rezolvă direct şi în colaborare cu celelalte compartimente cererile şi
sesizările
privind drepturile de personal sau orice alte cereri privind gestiunea
personalului
V. Pregătirea necesară postului de muncă
De bază: studii superioare în domeniul juridic
De specialitete: jurist
Cursuri speciale: resurse umane, psihologia muncii şi organizaţională,
Legislaţia Juridică
VI. Experienţa (natura / durata)
Postul de Inspector de Personal poate fi ocupat de orice persoană cu
studiile
şi experienţă în domeniul juridic
După 1- 2 ani de experienţă în domeniul resurselor umane se pot obţine
performanţe
Superioare.
VII. Acomodarea cu cerinţele postului d muncă
78
 1. Pentru o persoană debutantă în profesie, acomodarea cu postul se
realizează în
6 luni
2. Pentru o persoană experimentată, acomodarea cu postulse realizează
în 3 luni
VIII. Competenţele postului de muncă
Cunoştinţe şi deprinderi:
Cunoaşterea unui editor de texte pe calculator
Operarea cu o bază de date ( EXCEL; FOX; ACCESS)
Utilizarea unui pachet de programe statistice(SPSS; STATISTICA;
STATVIEW)
Cunoaşterea legislaţiei muncii
Cunoştinţe din domeniul protecţiei salariatului
Cunoaşterea mediului juridic
Cunoştinţe de management
Calităţi aptitudinale, de personalitate, educaţionale şi exigenţe familiale:
1. Calităţi fizice:
Sănătate bună. Sunt contra indicate bolile cronice care ar deranja deplasările
munca în echipă sau defectele fizice care duc la îngreunarea contractului cu
personalul Societăţii
Prezentare plăcută, carismatică.
Exprimare clară, cursivă, literară. Contraindicate defectele de vorbire.

ANEXA 6
Nu sunt restricţi de sex.

2. Cerinţe educaţionale:
Studii superioare cu performanţe bune şi foarte bune
Calificare juridică şi umanistă sunt în egală măsură importante
Pregătire în domeniul juridic
Este agreată experienţa şi în alte domenii de interes decât cel juridic
Sunt apreciate cunoştinţele generale şi de specialitate.
3. Aptitudini intelectuale generale:
Este de dorit şi esenţial un nuvel de dezvoltare inteletuală generală
peste medie
4. Aptitudini speciale:
Facilităti de exprimare scrisă şi orală
Capacitate de redactare în scris a rapoartelor
Gândire practică
Capacitate de integrare socială mare, sociabilitate
Spirit analitic
Capacitate de sinteză superioară
5. Dispoziţii:
Capacitatea de a influenţa alte persoane
Întotdeauna pregătit pentru a sfătui pe alţi ce să facă
Plăcerea de a munci sub presiune

79
Personalitate axată pe relaţii sociale, pe inteligenţă socială, responsabilă,
cu intuiţie psihologică, neinfluenţabil
6. Motivaţia:
Motivat pentru activitatea de resurse umane
Dornic de a se realiza în profesie
Preocupat de ascensiune profesională
7. Situaţia familială:
Viaţă de familie echilibrată
Sprijin familial din partea familiei
Mobilitate acceptabilă de acasă la serviciu
Este de dorit posedarea carnetului de conducere auto

IX. Responsabilităţile postului de muncă

1. În raport cu alte persoane:

Rezolvarea promptă a plângerilor venite din partea salariaţilor
Cooperarea cu ceilalţi salariaţi şi ceilalţi din societate
Onestitate şi confidenţă vizavi de persoanele din interior şi exterior cu care
este în contact
2. În raport cu aparatura pe care o utilizează:
Menţinerea la standardel unie bune funcţionări a aparaturii din dotare
Utilizarea cu responsabilitate a aparaturii din dotare, fără abuzuri
Privind precizia şi punctualitatea

Va respecta programul de lucru conform normelor interne ale societăţii

Transmite la timp rapoartele şi informările solicitate de departamentul de
Resurse Umane ale Societăţii
4. În raport cu metode / programe:
Activităţile de resurse umane presupun respectarea unor metodologii care
trebuie respectate în tocmai
Orice nepotrivire metodologică va fi discutată cu conducerea Societăţii
Preocupare continuă de autoperfecţionare prin studiul individual şi participare
la cursuri de perfecţionare

X. Condiţiile postiului de muncă

1. Program: programul de muncă este conform normelor impuse de
Societate
2. Natura muncii: munca este atât individuală, cât şi în grup
3. Deplasări obişnuite, deplasările privesc aria de acoperire a Societăţii.

XI. Salarizarea
Salarizarea este în conformitate cu normele interne ale Societăţii

XII. Posibilităţile de promovare

Inspectorul de personal din cadrul Societăţii beneficiează de
transferări la cerere,

80
 sau de promovări în funcţie de dezvoltarea domeniului Resurse Umane, ori
trecerea în alte funcţii, conform pregătirii şi disponibilităţilor existente

ANEXA 7
FIŞĂ DE APRECIERE ANUALĂ
NUMELE ŞI PRENUMELE:
DATA NAŞTERII:
FUNCŢIA:
EVALUAREA ACTIVITĂŢII DESFĂŞURATE
ÎN PERIOADA:
I. VOLUMUL DE CUNOŞTINŢE TEORETICE ŞI PRACTICE
Cantitatea de cunoştinţe posedate ; dorinţa de autoperfecţionare ;
capacitatea de valorificare a experienţei dobândite.
NOTE EXEMPLE

Are o pregătire de excepţie dublată de un

Performanţa simţ practic deosebit
9 la cote
superioare de -Posedă un bagaj bogat de cunoştinţe şi
calitate şi de
volum 81
 deprinderi
profesionale, duse chiar la nivel de subtilitate.
8 În discuţile purtate dovedeşte că este la
curent cu noutatile din domeniul sau de
specialitate
7
Rezultate
-Este bine instruit teoretic,dar face mult caz
medii,de
6 de aceste cunoştinţe,mai ales când se simte
nivel
depasit de aspectul practic.
obişnuit,
- 5 Consultă sporadic literatura de specialitate şi
fără să se
fara intentia de a valorifica in practica
detaşeze.
cele dobandite
- 4
3 Performanţe Nu studiază sistematic, considerând că
2 la limită dacă fură din discutiile altora este suficient

Evaluarea : 9 8 7 6 5 4 3 2 1

II. APLICAREA CUNOŞTINŢELOR PROFESIONALE :

Valorificarea cunoştinţelor şi a experienţei dobândite. Cunoaşterea
factorilor profesinali care concură la realizarea optimă a tehnologiei şi
garantarea siguranţei în funcţionare ;preocuparea pentru respectarea
securităţii personale şi a mediului înconjurător.
NOTE EXEMPLE

9 -Preocupat să găsească mereu noi direcţii

Performanţe de aplicare a cunostintelor de specialitate
la cote -Cunoaşterea factorilor profesionali care
8 superioare de participă la realizarea tehnologiei si a
calitate şi sigurantei in exploatare a utililajelor
7 volum Conştient de implicaţiile defectării oricărui
utilaj asupra tehnologiei.

6 Rezultate
medii, de -Cunoaşte unele profesii de interfaţă, dar
nivel numai cele din imediata sa vecinătate.
5 obişnuit,fără -În diferite contexte pare convins de utilitatea
să se
detaşeze 82
 unei soluţii, dar numai dacă i se sugerează
acest lucru.
4 Colaborează cu alte sectoare, dar nu
întotdeauna o face în cunoştinşă de cauză.
3
Performanţe
la limită
- 2 Nu poate face legătura între teorie şi practică
- nici in situatii dintre cele mai obisnuite
Problemele de colaborare cu colegii săi de altă
specialitate nu-l interesează,considerând că
1 domeniul său este altul.

Evaluarea : 9 8 7 6 5 4 3 2

III. EFICACITATEA PROFESIONALĂ

Dorinţa de a căuta pobleme şi a le rezolva cu eforturi proprii. Mobilizarea
pentru finalizarea în timp a unei lucrări ;planificarea succesiunii activităţilor şi
respectarea termenelor. Găsirea şi aplicarea la timp a soluşiei optime.
NOTE EXEMPLE

- 9 - Găseşte tot timpul ceva de rezolvat şi este o fire

Performanţ care scorneste mult
e la cote -Nu aşteaptă ca iniţiativa să-i fie propusă de
- superioare altcineva si are mare putere de realizare
8 de calitate -Se achită întocmai şi la timp de sarcinile trasate.
şi volum -Cunoscându-şi sarcinile, îşi planifică cu
exactitate
7 timpul pentru realizarea lor integrală.

6
Rezultate -Îşi planifică activităţile, dar nu întotdeauna
medii, de dă dovada de ritmicitate
5 nivel -Rezolvă sarcini folosind frecvent căi greoaie.
obişnuit,fără
să se 83
detaşeze
 -Participă la aplicarea iniţiativelor altora,dar nu
are initiativa proprii.
4 - Nu se afirmă prin contribuţii personale la
realizarea sarcinilor.

3
- Lucreză dezorganizat, la întâmplare şi pierde
mult timp degeaba.
2 Performanţe -Superficiala in intelegerea si finalizarea
la limită sarcinilor
-Când are nelămuriri nu se informează imediat
de teama de a fi calificat ca incompetent ci o
1 face cu multa intarziere si pe cai ocolite.

Evaluarea : 9 8 7 6 5 4 3 2 1

IV. CAPACITATEA DE A CONDUCE :

Ordonarea sarcinilor pe colaboratori ; cunoaşterea posibilităţilor şi problemelor

subordonaţilor ; colaborerea şi controlul sarcinilor.
NOTE EXEMPLE

9 - Cunoaşte bine posibilităţile oamenilor cu care

Performanţ lucrează şi ştie să le ceară.
e la cote
8 superioare - Colaborează cu subordonaşii şi verifică realizarea
de calitate sarcinilor.
şi volum
7 - Manifestă înţelegere pentru problemele
subordonaţilor
dar când este cazul ştie să fie şi intransigent.
6

84
 - Este superficial în cunoaşterea capacităţii
Rezultate medii, de
nivel obişnuit oamenilor cand este vorba de trasarea
5 sarcinilor în cadrul colectivului.
4
- Se pretinde foarte exigent faţă de subordonaţi,
3 Performanţe formulând sarcini pe care personal nu le rezolvă
la limită nici macar satisfacator.
2

Evaluarea : 9 8 7 6 5 4 3 2 1

V. RESPECTAREA DISCIPLINEI MUNCII :

Ordonarea sarcinilor pe colaboratori ; cunoaşterea posibilităţilor şi

problemelor
subordonaşilor ; colaborarea şi controlul sarcinilor.
NOTE EXEMPLE

7 - Este un exemplu de respectare a

Performanţe programului
la cote
8 superioare de de lucru si a relatiilorpe cale ierarhica.
calitate şi - Se conformează normelor de protecţia muncii
volum
şi PSI.
7 - Respectă normele de fabricaţie, precum si

85
 şi tehnologiile aprobate prin STAS.
6
Rezultate
medii, de
5 nivel obişnuit - Punctual la program, dar nu justifică întotdeauna
timpul de muncă utilizat.
4
Performanţe
-Întârzie la program şi pleacă să-şi rezolve
la limită
3 problemele personale in timpul orelor de serviciu
2 - Întârzie la program şi este dezordonat la serviciu.
1

CAPACITATEA DE INSTRUIRE :
Capacitatea de a transmitere a cunoştinţelor şi răbdarea în explicarea
înţelegere al individului şi să se coboare la nivelul lui atunci când îl instruieşte

NOTE EXEMPLE

9 - Are suficientă răbdare şi tratează problemele la

Performanţ
e la cote nivelul de pregătire al interlocutorilor, bucurându-se
superioare de progresele celor instruiţi.
de calitate
8 şi volum - Nu-şi pierde răbdarea atunci când nu se poate
face inteles,revenind cu explicatii suplimentare
7 - Cunoaşte foarte bine nivelul de pregătire al
fiecăruia in discutiile purtate
-Ştie să-şi ordoneze ideile pentru a se face uşor
înţeles

86
 6
Rezultate
medii, de -Când i se cer explicaţii riguroase, îi este greu să
nivel gaseasca un limbaj corespunzator.
obişnuit,făr
ă să se
5 detaşeze
4- Performanţ Când instruieşte pe cineva, chiar dacă observă că
e la limită interlocutorul nu-l înţelege, nu insistă şi merge

3 mai departe.

Evaluarea : 9 8 7 6 5 4 3 2 1

Până la 28 puncte(inclusive) Performanţe la limită

Între 28-48 puncte Rezultate medii, de nivel

obişnuit,fără să se
detaşeze
Peste 48 puncte(inclusive) 65 Performanţe la cote
superioare de calitate

87
FIŞA DE APRECIERE PE ANUL 2007
a d-lui ( d-nei ) ŞTEFANESCU ANDREI
1. Studii: Studii superioare
2. Profesia: Recepţioner
3. Funcţia (meseria): Asistent Şef Recepţie
4. Data naşterii: 21.05.1970
5. Evaluarea activitaţii desfăşurate

Nr. Criterii de apreciere Foarte Bun Satisfăcător Nesatisfăcăto

Crt. bun r
1 Îndeplinirea corectă a sarcinilor 10
profesionale
2 Spirit de iniţiativă 9
3 Capacitate de analiza si sinteza 8 8
4 Capacitate de organizare a muncii 10
5 Dorinţa de autoperfecţionare 9
6 Operativitate în luarea decizilor 9
7 Asumarea răspunderii 10
8 Corectitudine în relaţiile de muncă 10
9 Cunoştinţe profesionale 9
10 Fidelitate faţă de W.T.C.B.”Hotel 10
Sofitel”

88
Calificativ general acordat……Foarte bun……………….

Numele, prenumele şi funcţia celui care a făcut aprecierea

……………………………………………………………
Semnătura……………………………….

COLECTIV DE APRECIERE
Calificativ confirmat………………………..
Numele şi prenumele
__________________________
_________________________
__________________________ Semnătura

Am luat la cunoştinţă de aprecierea şi calificativul acordat.

Semnătura__________________

FIŞA DE APRECIERE PE ANUL 2007

a d-lui ( d-nei ) ENE ŞTEFANIA

1. Studii : Medii +cunoştinţe de limbă engleză sau franceză

2. Profesia: Cameristă
3. Funcţia: (meseria) Cameristă
4. Data naşterii: 03.07.1980
5. Evaluarea activităţii desfăşurate

Nr. Criterii de apreciere Foarte Bun Satisfăcător Nesatisfăcăto

Crt. bun r
1 Îndeplinirea corectă a sarcinilor 9
profesionale
2 Spirit de iniţiativă 8
3 Prezenţă şi punctualitate 9
4 Corectitudine în relaţiile de muncă 10
5 Dorinţa de autoperfecţionare 9
6 Asumarea răspunderii 9
7 Cunoştinţe profesionale 9
8 Fidelitate faţa de W.T.C.B.”Hotel 10
Sofitel”

89
Calificativ general acordat……Bun……………….

Numele, prenumele şi funcţia celui care a făcut aprecierea

……………………………………………………………
Semnătura……………………………….

COLECTIV DE APRECIERE
Calificativ confirmat………………………..

Numele şi prenumele
__________________________
_________________________

Semnatura

Am luat la cunoştinţă de aprecierea şi calificativul acordat.

Semnătura__________________

FIŞA DE APRECIERE PE ANUL 2007

a d-lui ( d-nei ) LOUIS EMANUEL
1. Studii: De specialitate
2. Profesia: Bucătar
3. Funcţia (meseria): Bucătar-Şef
4. Data naşterii: 30.11.1967
5. Evaluarea activităţii desfăşurate

Nr. Criterii de apreciere Foarte Bun Satisfăcător Nesatisfăcăto

Crt. bun r
1 Îndeplinirea corectă a sarcinilor 9
profesionale
2 Spirit de iniţiativă 8
3 Capacitate de organizare a muncii 10
4 Dorinţa de autoperfecţionare 10
5 Asumarea răspunderii 10
6 Corectitudine în relaţiile de muncă 10
7 Cunoştinţe profesionale 9
8 Fidelitate faţă de W.T.C.B.”Hotel 10
Sofitel”

Calificativ general acordat………Foarte bun…………….

90
Numele, prenumele şi funcţia celui care a făcut aprecierea
……………………………………………………………
Semnătura……………………………….

COLECTIV DE APRECIERE
Calificativ confirmat………………………..
Numele şi prenumele
__________________________
_________________________
__________________________ Semnătura

Am luat la cunoştinţă de aprecierea şi calificativul acordat.

Semnătura_________________

FIŞA DE APRECIERE PE ANUL 2007

a d-lui ( d-nei ) CRISTIAN ILIE

1. Studii: Şcoala post liceală

2. Profesia :ospătar
3. Funcţia (meseria):ospătar
4. Data naşteri:12.07.1980
5. Evaluarea activităţii desfăşurate

Nr. Criterii de apreciere Foarte Bun Satisfăcător Nesatisfăcăto

Crt. bun r
1 Îndeplinirea corectă a sarcinilor 9
profesionale
2 Spirit de iniţiativă 9
4 Capacitate de organizare a muncii 10
5 Dorinţă de autoperfecţionare 9
6 Operativitate în luarea decizilor 8
7 Asumarea răspunderii 9
8 Corectitudine în relaţiile de muncă 10
9 Cunoştinţe profesionale 9
10 Fidelitate fată de W.T.C.B.”Hotel 10
Sofitel”

91
Calificativ general acordat……Bun……………….

Numele, prenumele şi funcţia celui care a făcut aprecierea

……………………………………………………………
Semnătura……………………………….

COLECTIV DE APRECIERE
Calificativ confirmat………………………..
Numele şi prenumele
__________________________
_________________________
__________________________ Semnătura
_________________________

Am luat la cunoştinţă de aprecierea si calificativul acordat.

Semnătura__________________

92