EVALUAREA PERFORMANTELOR ANGAJATILOR

Asist.Univ. Drd. Ruxandra Boicu EXAMEN - SEMESTRUL III __________________________ BALT (STANCA) MIRELA Decembrie 2007

Evaluarea performantelor angajatilor 1. Studiu de caz (Stanciu, Leovaridis, p.84)

Maria si Ioana sunt vnzatoare la doua magazine ale aceleiasi firme privarte care se ocupa cu producerea si comercializarea confectiilor de lux. (...) Intrebari: 1.Ce solutie au cele doua vnzatoare, n conditiile n care ambele au o vrsta de peste 45 de ani, deci sansele de reangajare n cazul n care ar demisiona sunt minime? 2. In cazul n care patronul ar apela la serviciile unui specialist n domeniul resurselor umane, ce l-ar sfatui? 1. Cele doua vnzatoare trebuie sa gaseasca n primul rnd o cale de comunicare cu patronul. Starea lor de nemultumire, de insatisfactie profesionala, resimtita pe o perioada ndelungata de timp, nu va avea efecte benefice nici pentru ele - pentru ca nu vor progresa financiar si profesional, dar nici pentru angajator - pentru ca, n final, angajatele nu vor mai manifesta interes pentru aceasta activitate si vor lua decizia sa plece, iar obiectivele organizatiei nu vor putea fi atinse cel putin n perioada de pregatire a unor vnzatoare noi. Patronul trebuie sa faca dovada unui bun management, astfel nct sa gaseasca echilibrul dintre cerintele pietei si oferta sa. Ar fi indicat sa gndeasca o schimbare a strategiei de vnzari, care sa tina seama de factorii externi ce influenteaza direct activitatea magazinelor: nivelul de trai al locuitorilor din centru si cel al locuitorilor de la periferia orasului, dificultatea atingerii obiectivului propus - cresterea vnzarilor confectiilor de lux ntr-o zona de periferie, problemele organizatorice de la nivelul fiecarui magazin - cu certitudine, magazinul de la marginea capitalei neavnd standardul, dotarile si prezentarea celui din Piata Unirii, etc. Deasemenea, pentru cele doua vnzatoare trebuie rezolvata problema motivarii. Patronul a stabilit inutil norma pentru suma obtinuta din vnzari ce trebuie realizata lunar, daca nu recompenseaza n nici un fel vnzatoarea care o depaseste n fiecare luna, uneori realiznd chiar triplul acesteia. Odata ce a reusit sa faca o evaluare corecta a performantelor celor doua angajate, stabilind ct de bine si ct de eficient si ndeplineste fiecare sarcinile, trebuie sa ia masuri pentru corelarea performantelor cu recompensele. Daca patronul a constatat, cu obiectivitate, ca vnzatoarea din magazinul central este foarte buna atunci este n interesul sau, pentru cresterea profitului afacerii sale, sa ia masurile necesare

Evaluarea performantelor angajatilor

pentru stimularea acesteia astfel nct motivarea acesteia sa fie mai mare si sa obtina rezultate mai bune. Este important ca performantele acesteia sa fie sustinute, mbunatatite, iar salariata sa aiba imaginea dezvoltarii carierei sale profesionale. Evaluarea angajatelor, facuta de-a lungul timpului, informala si formala, trebuie sa nu fi fost afectata de erori: efectul de halo (daca a stat mereu peste program - este mai buna, daca este suparata tot timpul - nu este buna, etc.), eroarea de severitate n apreciere (nu face vnzare - nu este buna deloc), eroarea evaluarii logice (nu poate sa atinga norma de vnzari stabilita - nu este buna), etc. Evaluarea trebuie sa se bazeze pe caracteristici personale: inteligenta, responsabilitate, creativitate si spirit de munca n echipa, dar sa exprime ntr-o mare masura capacitatea angajatelor de a ajuta organizatia sa-si ndeplineasca obiectivele. Dintre metodele obiective care s-ar putea utiliza cu usurinta n acest caz, am putea mentiona vnzarile n functie de profit. Aceasta metoda este orientata spre rezultate, dar are si multe deficiente. De aceea este indicat sa se foloseasca aceasta cuantificare sub forma de indice de performanta numai cnd persoanele detin un control substantial asupra slujbei lor. Cele doua vnzatoare nu detin controlul asupra activitatii lor, aceasta fiind mult influentata de context, dar acest indicator ar putea fi potrivit, daca patronul ar regndi oferta de produse.. Prin urmare, patronul trebuie sa urmareasca cu atentie ce tipuri de performante evalueaza, utiliznd cel mai indicat sistem bazat pe: trasaturi (loialitate, abilitati de comunicare, cooperativitate), comportamentul n relatiile cu clientii, rezultate. In functie de rezultatele evaluarii celor doua vnzatoare, poate fi aleasa una dintre urmatoarele solutii: - daca vnzatoarea din magazinul de la periferie, desi are experienta, obtine un rezultat nesatisfacator la evaluare (poate nu are abilitati de comunicare sau un comportament potrivit cu clientii), poate fi lasata sa plece daca solicita demisia si se va angaja o vnzatoare noua, poate fara experienta, dar cu abilitati de comunicare si entuziasm pentru o noua activitate; - daca vnzatoarea din magazinul de la periferie, obtine un rezultat satisfacator la evaluare, iar patronul vrea sa o pastreze ca angajata, atunci poate face un studiu de piata pentru a vedea daca la periferie sunt ntradevar cautate confectiile de lux sau este necesara o schimbare a ofertei, o selectie de produse mai usor vandabile pentru acest magazin, iar produsele foarte scumpe sa fie vndute numai la magazinul din centru. - daca ambele vnzatoare sunt foarte bune , atunci trebuie schimbata strategia. Se poate lucra n echipa, fiecare vnzatoare lucrnd perioade determinate de timp la fiecare magazin.

Evaluarea performantelor angajatilor

Astfel, din profitul obtinut, patronul poate acorda fiecareia o crestere salariala. Sau, n cazul n care ideea de a selecta produsele potrivite pentru fiecare categorie de venit (centru - periferie) a avut rezultate foarte bune, cele doua vnzatoare vor putea fi recompensate cu prime sau cresteri salariale, n functie e profitul obtinut la fiecare magazin. - n orice caz, vnzatoarele trebuie sa comunice cu patronul, sa vina chiar ele cu propunerile pe care le considera potrivite pentru a le usura situatia. Comunicarea dintre ele este, deasemenea, foarte importanta. Daca sunt bune vnzatoare amndoua si sunt nemultumite amndoua, trebuie sa lucreze n echipa si sa gaseasca cea mai buna solutie pentru a-si mbunatati situatia financiara. Daca nici una dintre solutiile propuse de ele nu este agreeata de patron, pot lua mpreuna decizia de a ncepe sa se informeze despre oferta de locuri de munca n domeniu de pe piata si sa plece daca si gasesc locuri de munca mai bine platite si care le pot oferi mai multe satisfactii profesionale.

2.

Specialistul n domeniul resurselor umane, l-ar putea sfatui pe patronul magazinelor sa ia una dintre urmatoarele masuri:

- sa ncerce sa schimbe pentru o perioada determinata de timp, locul de munca al celor doua vnzatoare, sa le inverseze, astfel nct performantele lor sa fie influentate n egala masura de contextul general si particular n care si desfasoara activitatea; Daca si n acest caz rezultatele vnzatoarei de la magazinul din centru sunt mult mai bune, nseamna ca cealalta are probleme (scad vnzarile chiar si la magazinul din centru!) si se impune luarea unor masuri - poate chiar, nlocuirea ei cu o alta vnzatoare. - sa schimbe politica de recompense si beneficii, astfel nct veniturile vnzatoarei din centru sa creasca ntrun ritm corespunzator cu cresterea profitului nregistrat la acest magazin. Daca vnzarile magazinului de la periferie se vor pastra la un nivel inferior, chiar daca si aceasta vnzatoare a fost stimulata financiar, poate ar fi de preferat ca patronul sa renunte la acest magazin si sa ncerce nchirierea unui alt magazin n centru, unde vnzarile sunt de trei ori mai mari dect cele prognozate. - sa adapteze oferta de produse la cererea pietei din fiecare zona (produse de lux - n centru, produse mai ieftine - la periferie) si sa pastreze sistemul de recompensare al vnzatoarelor n functie de vnzarile acestora. Daca si vnzarile de la periferie cresc, schimbarea strategiei da

Evaluarea performantelor angajatilor

rezultate, iar vnzatoarele vor fi multumite de progresul financiar obtinut, ca si patronul care va obtine o crestere a profitului.

2. Studiu de caz
"Magda, am nevoie de sfatul tau ntr-o problema", i spune Alexandru, sef de sectie la o firma care asambleaza calculatoare, Magdei, managerul de resurse umane. (...) Intrebari: 1.Ce ati raspunde n locul Magdei? 2.Cum credeti ca ar trebui sa procedeze Alexandru? 1.Magda, ca specialist n domeniul resurselor umane, l poate sfatui pe Alexandru sa faca o evaluare ct mai corecta a performantelor lui Mircea. Pentru aceasta, ar trebui ca Alexandru sa analizeze ct de bine si eficient si-a ndeplinit sarcinile Mircea n cei trei ani de activitate n cadrul organizatiei. Deasemenea, ar fi interesant de analizat daca evaluarile anterioare au avut un rol n mbunatatirea performantelor sale sau daca, cursurile de perfectionare la care a fost trimis pentru a-si dezvolta unele abilitati sau pentru a-si mbogati cunostintele si-au dovedit n timp utilitatea, aducnd beneficii organizatiei.

Problema pusa odata cu aceasta noua evaluare este daca pot fi stabilite cu exactitate obiectivele pe care ar fi trebuit sa le atinga Mircea si abia apoi sa se faca evaluarea pe baza acestora. Numai faptul ca nu straluceste cu nimic n ceea ce face nu trebuie sa determine o evaluare n care s-au strecurat erori: eroare de halo, eroare de severitate, evaluare subiectiva, etc. Este un lucru pozitiv faptul ca si-a dovedit loialitatea n perioada de activitate n firma, a fost constiincios si nu a lipsit niciodata de la serviciu. Deasemenea, faptul ca are o viata organizata, familie, copii, este un punct bun pentru Mircea care demonstreaza ca acesta si poate asuma responsabilitati si , cu sigurant[, va fi loial firmei avnd n vedere obiectivele personale si grija de a asigura un bun nivel de trai familiei sale. Trebuie stabilit n ce masura este nevoie sa straluceasca n munca sa - unde asambleaza cu migala piesele calculatoarelor, pentru a se bucura de o evaluare mai buna din partea sefului. Desi necesara n mod obisnuit, lipsa de initiativa a lui Mircea nu ar trebui sa i reduca considerabil indicatorul de performanta, avnd n vedere specificul muncii sale care presupune probabil, asamblarea pieselor dupa o anumita schema.

Evaluarea performantelor angajatilor

Evaluarea trebuie sa se bazeze pe performantele individuale, pe capacitatea angajatului de a ajuta organizatia sa-ti ndeplineasca obiectivele. In acest scop pot fi folosite mai multe modalitati de a realiza evaluarea n functie de performantele individuale: -Notarea grafica -Evaluarea performantelor individuale se face pe un grafic reprezentnd dimensiunile si cerintele postului (ce/ct a realizat Mircea - ce i se cere) ; - Notarea comportamentului - Descrierea comportamentului angajatului vizavi de munca (este punctual, nu ntrzie, nu pleaca n timpul programului sau nainte de sfrsitul acestuia, si rezolva constiincios si responsabil sarcinile de serviciu); - Standarde de munca - Compararea performantelor cu anumite nivele prestabilite (compararea, ierarhizarea lui Mircea n raport cu ceilalti); - Eseurile - Scrierea unor comentarii pe tema punctelor forte si slabe ale angajatilor (Note proprii privind partile pozitive si negative, comparativ cu niste prototipuri sau standarde proprii ale evaluatorului); - Managementul prin obiective (MOB) - Stabilirea obiectivelor cu care se vor compara rezultatele angajatilor; - Obiectivele - Stabilirea obiectivelor, de comun acord cu angajatii si apoi compararea performantelor individuale cu acestea (relatiile informale, comunicarea, cooperarea, dreptul la opinie, dreptul la replica); - Sistemul distributiei fortate - Evaluarea angajatilor pe scale pe baza de procentaje prestabilite pentru fiecare nivel. O eroare pe care ar putea sa o faca Alexandru este evaluarea subiectiva a lui Mircea, evaluare datorata sistemului propriu de valori si prejudecatilor, precum si compararea si asemanarea cu propria persoana. Datorita faptului ca se bazeaza pe judecata umana, metodele subiective sunt victimele erorilor de evaluare. Pentru a reduce la minimum aceste erori, evaluarea trebuie sa observe atent comportamentul angajatului. Foarte des utilizate sunt procedeele comparative, prin care angajatii sunt ierarhizati de la cel mai slab la cel mai bun. Printr-un astfel de procedeu, Mircea poate fi ierarhizat n comparatie cu alti colegi ai sai si se poate ntmpla sa se gaseasca pe un nivel superior fata de un coleg care straluceste n activitatea sa, dar care are un comportament

dificil, nu se integreaza n colectiv, lipseste frecvent de la serviciu sau are mereu de rezolvat probleme personale. Comunicarea rezultatelor unei astfel de evaluari trebuie facuta cu

Evaluarea performantelor angajatilor

tact si diplomatie, pentru ca de cele mai multe ori genereaza o competitie negativa sau strneste ura intre angajati. In ce priveste activitatea lui Mircea, dupa ce acesta a urmat cursuri de perfectionare, trebuie vazut n ce masura cunostintele acumulate au putut fi valorificate, a fost posibila punerea lor n practica, sau au ramas nefolosite, caznd deja n desuetudine. Prin urmare, Magda, ca manager de resurse umane, i-ar putea raspunde lui Alexandru sfatuindu-l sa foloseasca toate metodele necesare pentru a reusi sa faca o evaluare corecta si obiectiva, lund n consideratie si punctele slabe si punctele tari ale lui Mircea. Daca n urma acestei evaluari, rezultatele sale nu vor fi satisfacatoare, comparativ cu ale celorlalti colegi, l poate propune pentru concedierea impusa de politica organizatiei privind diminuarea personalului.

2. Alexandru trebuie sa tina seama de sfaturile Magdei, care fiind specialist n resurse umane are mai multe cunostinte si experinta n realizarea evaluarilor de personal. In acest sens, ar trebui sa intreprinda urmatoarele masuri: - sa realizeze o evaluarea obiectiva a lui Mircea, folosind toate metodele necesare pentru a ajunge la un rezultat ct mai aproape de realitate; - sa cerceteze daca la evaluarile anterioare a existat cooperare, daca rezultatele evaluarilor i-au fost comunicate lui Mircea, a existat feed-back - dreptul acestuia la replica, sau toate evaluarile au fost formale, iar evaluatul nu a avut nici o contributie; - sa verifice daca Mircea a fost suficient de motivat, stimulat pentru a contribui pozitiv si eficient la ndeplinirea obiectivelor stabilite; - sa afle, prin intervievari, daca acesta este bine integrat n colectiv, n echipa din care face parte; - sa i ceara opinia, parerea si sa afle care dintre activitatile desfasurate i place mai mult, astfel nt sa l poata ajuta sa si dezvolte anumite aptitudini si sa i traseze cariera ntr-un sens care i place mai mult si n care ar putea sa atinga performante. Raspunsurile la aceste puncte l vor ajuta sa ia dificila hotarre de a-l trece pe Mircea pe lista salariatilor ce vor fi concediati avnd n vedere apropiata diminuare a personalului, sau, sa fie convins ca este mai bine sa l pastreze n cadrul firmei, unde cu pasi mici, dar siguri, poate ajuta la ndeplinirea obiectivelor propuse.