CUPRINS

1. PREZENTAREA FIRMEI.............................................................................................2
2. ORGANIZAREA FIRMEI..........................................................................................2
3. PRINCIPII GENERALE IN DOMENIUL RU.........................................................4
3.1 SISTEMUL DE MOTIVARE IN MUNCA..........................................................................4
3.2 PROMOVAREA IN MUNCA..........................................................................................4
3.3 POLITICA DE RECRUTARE – SELECTIE.........................................................................5
4. ANALIZA SI EVALUAREA POSTURILOR...........................................................6
4.1 DESCRIEREA SI SPECIFICATIA POSTURILOR...............................................................6
4.2 EVALUAREA POSTURILOR.........................................................................................7
5. EVALUAREA PERFORMANTELOR PROFESIONALE......................................8
5.1 DEFINIREA STANDARDELOR DE PERFORMANTA SI DESCRIEREA CRITERIILOR DE
EVALUARE A PERFORMANTELOR.....................................................................................8
5.2 INTOCMIREA FISEI DE EVALUARE PENTRU UN ANGAJAT..........................................10
6. REMUNERAREA MUNCII....................................................................................10
BIBLIOGRAFIE :............................................................................................................11
 1. Prezentarea firmei

Hypermarketul X pe care il voi analiza face parte dintr-un grup international de

hypermarketuri si are ca si domeniu de activitate comertul cu ridicata si amanuntul.
Societatea din Romania este pe actiuni cu sediul social in Bucuresti, cu un capital
social subscris si varsat de 241 500 000lei.
Hypermarketul X este localizat in Sibiu, in cadrul centrului comercial Selimbar.

2. Organizarea firmei

Forta firmei este reprezentata de cei 400 de angajati, care constituie o echipa
tanara de profesionisti – media de varsta este de numai 27 ani.
Hypermarktul este structurat in 2 grupuri de departamente (comercial si non-
comercial), primul avand 6 departamente si al doilea 8, conform organigramei mai jos
prezentata.
In cadrul acestei firme un exista discriminare intre angajati, politica lor de resurse
umane garantand sanse egale la angajare, conditii de munca la standarde internationale, o
politica activa de formare, o gestiune a carierei personalizata.
Obiectivele privind personalul sunt: integrarea la cel mai bun nivel a tuturor
angajatilor si crearea spiritului propriu companiei reprezentat de conceptul "TOTI SUB
ACELASI ACOPERIS"
Structura personalului este echilibrata si anume : 60% din personalul anagajat sunt
femei, tinand cont ca magazinul este mai nou deschis, 80% din angajati au sub un an
experienta, 75% sunt cu studii medii si managementul este in proportie de 99% local.

Valorile Grupului sunt:

Libertate
Respectarea libertatii de alegere a clientilor prin oferirea unei game diversificate de produse si
marci, alaturi de oferirea de informatii complete si obiective. Asigurarea libertatii consumatorilor
de a cumpara la preturi corespunzatoare puterii lor de cumparare. Cresterea accesului la consum.
Acordarea tuturor colaboratorilor a dreptului la initiativa si la libertatea de a fi intreprinzator.
Responsabilitate
Asumarea deplina a consecintelor actiunilor noastre fata de clienti, companie, colaboratori, alte
institutii si fata de mediul inconjurator.
Generozitate
Cu ajutorul experientei si fortei companiei noastre cream valori pe care le impartasim clientilor,
colaboratorilor, actionarilor, partenerilor si furnizorilor nostri.
Respect
Respectarea colaboratorilor, furnizorilor si clientilor nostri. Sa stim sa-i ascultam si sa admitem
diferentele dintre ei. Intelegerea si respectarea modului lor de viata, a obiceiurilor, intereselor si
culturii fiecaruia, oriunde suntem prezenti.
Integritate
Respectarea angajamentelor si a cuvantului dat, precum si actionarea intr-un mod onest fata de
clienti, colaboratori si furnizori. Sa fim integri atat la nivel individual cat si la nivelul intregii
companii.
Solidaritate
Contributia la dezvoltarea economiei locale, reducerea ratei somajului, formarea profesionala si
lupta contra excluziunii in colectivitatile din tarile, orasele, cartierele in care ne practicam
2
meseria. Punerea in practica a unei politici comerciale echitabile, dezvoltand impartasirea
valorilor noastre. Unitate intre toti membrii Grupului, indiferent de meserie sau forma de comert.
Progres
Favorizarea progresului si a dezvoltarii de noi tehnologii care sa sprijine activitatea oamenilor.
Favorizarea inovatiilor si inlesnirea schimbarilor prin promovarea unei politici de pionierat.

ORGANIGRAMA

3
 3. Principii generale in domeniul RU

3.1 Sistemul de motivare in munca

Conducerea hypermarketului foloseste atat motivatii pozitive cat si negative, in

functie de mediul sefilor directi ai angajatilor. Insa pentru a-i motiva mai mult pe
angajati, conducerea trebuie sa aiba un comportament cat mai aproape de asteptarile
lor, deci trebuie sa cunoasca foarte bine motivatiile acestora.
Hypermarketul X ofera angajatilor sai un pachet motivational diversificat si
anume:
- Chiar de la nivelul de nou angajat se beneficiaza de formari teoretice si practice de
orientare catre client, de formari teoretice de Cultura intreprinderii si de formari specifice,
legate de meseria pe care o practica in magazin (Formarea lucratorului comercial,
Meseria de casier/a, Tehnici de vanzare Food / Non Food etc), urmeaza un stagiu la locul
de munca, fiind acompaniat (o anumita perioada de timp) de catre un alt angajat cu
experienta.
Apoi toti angajatii au posibilitatea dezvoltarii unei cariere - in aceeasi masura absolventii
de studii medii si cei cu studii superioare, cei la inceput de drum sau profesionistii cu
mare experienta; acces la pozitii de management - daca isi doresc astfel de pozitii si daca
au potentialul necesar; posibilitatea de a migra din punct de vedere functional sau
geografic catre alte zone de activitate pentru care manifesta interes sau catre magazine
situate in diferite arii geografice preferate.
Pentru functiile de conducere, pe langa formarile de baza, fiecare angajat beneficiaza si
de : un stagiu acompaniat inainte de preluarea efectiva a postului; formari de
management; in functie de specificul postului ocupat, angajatii din zona de top si middle
management pot beneficia de cursuri de: limbi straine, formarea formatorilor,
management, comunicare, vanzari, leadership, recrutare etc.
- Din punct de vedere salarial, anagajatii de baza, care sunt majoritari primesc un salariu
minim pe economie si tichete de masa, acestia fiind nemultumiti de acest aspect.
Conducerea hypermarketului reuseste sa motiveze angajatii conform teoriilor clasice si a
celor moderne ale motivarii (in special Studiile Hawthorne, Teoriile X si Y, Teoria
bifactoriala), insa ar trebui eliminat stilul de motivare negativ al unor manageri.

3.2 Promovarea in munca

Incepand din 2006, in cadrul departamentului de Resurse Umane a fost constituita

celula Gestiunea carierelor, care urmareste toate miscarile de cadre la nivel de grup.
Firma a dezvoltat sisteme coerente de recunoastere a competentei, care ofera sanse egale
tuturor, a creat strategii de stimulare a competitivitatii interne, face permanent selectii in
interiorul companiei, pentru a detecta oamenii cu potential evolutiv si pentru a le oferi
sansa formarii si evolutiei in cariera, incurajeaza promovarea interna: toti Directorii de
Magazine si Managerii de Departament ai Hypermarket X Romania sunt promovati din
intern (peste 1.100 de promovari interne in 2007) si au creat echipe de management
eficiente pentru toate magazinele, echipe al caror profesionalism este oferit de mixul
intre:

4
  experienta, cunostinte - Directorii de Magazin si Managerii de Departament ai X
Romania provin exclusiv din promovari interne
 entuziasm, potential - Managerii de Raion provin in parte din promovari interne,
de la pozitii de baza din magazine, si in parte din Pepiniera
Managerul Gestiunea carierelor are o imagine de ansamblu asupra nevoilor de
cadre existente in fiecare moment in companie, in contextul expansiunii accelerate a
magazinului in Romania:
 centralizeaza datele obtinute in urma evaluarilor de performanta desfasurate
periodic
 urmareste si amelioreaza in permanenta sistemul de evaluare periodica a
performantelor colaboratorilor (pilotaje)
 valideaza toate miscarile de cadre (intre magazine sau intre sediu si magazine)
 identifica evolutia posibila pentru fiecare angajat de nivel cadru si succesorul sau
potential, pe baza analizei planurilor de cariera
 urmareste realizarea planurilor de cariera (succesiune) intocmite in cadrul
comitetelor de cariera organizate semestrial in magazine
Deci aceasta celula de gestiune a carierelor se ocupa de promovarea angajatilor
care indeplinesc conditiile prevazute in fisa postului in care vor avansa.
Promovarea, conform piramidei lui Maslow – nevoia de autorealizare, poate fi
considerata un sistem de motivare a angajatilor si de aceea eu as indica sa se faca mai
intai din interior, ceea ce in acest hypermarket se regaseste.

ANUL Numarul
promovarilor
1200 1138
2000 1 897
1000
2001 99 717
800
2002 145 502
600
2003 415 415
400
2004 502 99 145
200
1
2005 717 0
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
2006 897
Numarul Promovarilor
2007 1138
Total 3914

In momentul avansarii unui angajat, acesta completeaza si semneaza un formular

de mobilitate(Anexa 1), care ofera informatii referitoare la posibilitatea acestuia de a se
transfera la un alt sediu daca este nevoie.

3.3 Politica de recrutare – selectie

Procesul de recrutare – selectie – angajare este complicat si costisitor, cu un

impact puternic asupra organizatiei, de aceea trebuie sa urmeze schema : Planificarea
necesarului de personal(numarul si tipul posturilor vacante), Analiza postului(descrierea

5
si specificatia postului), Recrutare, Selectie, Angajare. In cele ce urmeaza voi exemplifica
aceasta schema in hypermarketul studiat.
In momentul aparitiei unui post vacant, Managerul departamentului respectiv
informeaza echipa de resurse umane. Aceasta informare se face completand fisa de
recrutare(Anexa 2).
In cazul in care pentru postul in cautare nu exista o fisa a postului, aceasta se va completa
de catre superiorul ierarhic al postului respectiv.
Canalul de recrutare poate fi: site specializat(ejobs), anunt in presa, din baza de date a
magazinului, societati externe specializate in recrutare. Politica acestei firme este ca mai
intai recrutarea sa se faca din interior si abia apoi din exterior.
Urmeaza selectia si repartizarea CV-urilor. Selectia primara a CV-urilor este
facuta de Managerul de Recrutare. Aceasta selectie se bazeaza pe indeplinirea conditiilor
specificate in fisa postului. Repartizarea CV-urilor catre solicitanti se face o data pe
saptamana, vinerea. CV-urile distribuite sunt inregistrate intr-o baza de date si nu se vor
repeta pe tot parcursul procesului de recrutare.
Apoi departamentul care a initiat procesul de recrutare organizeaza interviurile la
care participa managerul departamentului si un reprezentant resurse umane in functie de
importanta postului. Pentru a pastra o nota de obiectivitate si uniformitate in desfasurarea
procesului de selectie, la finalul oricarui interviu trebuie completata fisa de evaluare
candidat(Anexa 3) si alaturata CV-ului.
In final ii este prezentata, candidatului, oferta de angajare(Anexa 4) de catre
persoana cu care a sustinut interviul sau de catre superiorul acesteia. Aceasta oferta
contine: denumirea pozitiei, postul caruia i se subordoneaza, departamentul din care face
parte, oferta de salariu, numarul de zile de concediu, pachetul de beneficii aditional
salariului de baza, tipul de contract de munca, programul de lucru si posibilitatile reale de
promovare si dezvoltare in cariera.
Comunicarea deciziei rezultate(pozitiva sau negativa de angajare) in urma
interviului trebuie comunicata candidatului in maxim o saptamana de la data interviului.
Aceasta informare inseamna respect fata de candidat si pastreaza o imagine corecta a
companiei.

4. Analiza si evaluarea posturilor

4.1 Descrierea si specificatia posturilor

Posturile sunt componentele pimare ale structurii organizatorice a firmei si
structura acestora este realizata raspunzand la intrebarile: Cine?, Ce performante?, Unde
se desfasoara?, Cand?, De ce?, Cum?.
Descrierea posturilor isi poate modifica in timp continutul, aceasta fiind o
activitate periodica datorita:
 Schimbarilor determinate de trecerea timpului
 Schimbarilor determinate de personalul angajat
 Schimbarilor determinate de situatii speciale
Informatiile obtinute din descrierea posturilor sunt sintetizate in fisa postului care
va include: identificarea postului, pozitia ierarhica, activitatile, relatiile de subordonare,
marja de autonomie, conditiile de munca, conditii de angajare conform Anexelor 5,6,7.

6
 Specificatia postului descrie cerintele privind: educatia, experienta, perfectionarea,
abilitatile fizice sau intelectuale, abilitati specifice, puterea de decizie. Pentru a fi valide,
specificatiile postului trebuie sa fie rezultatul judecatilor mai multor persoane – angajati
pe postul respectiv, manageri, analisti ai posturilor.
In fisele de post atasate, specificatia acestora nu este foarte bine definita.
Analizarea posturilor in cadrul Hypermarketului X este facuta prin metoda
observarii si cea a chestionarelor completate de catre seful ierarhic sau ocupantul
postului.

4.2 Evaluarea posturilor

Prin evaluarea posturilor se identifica importanta fiecarui post in raport cu celelalte

posturi din organizatie.
Evaluarea posturilor presupune: procurarea informatiilor privind postul ce urmeaza a fi
evaluat, identificarea factorilor care pun in valoare postul, determinarea importantei
relative a fiecarui factor in cadrul postului, care va determina cotarea postului.
Organizatia studiata nu realizeaza evaluarea posturilor datorita numarului mare al
acestora, care necesita un volum mare de munca, in conditiile in care personalul
departamentului de resurse umane, destinat realizarii acestor evaluari, este in numar
restrans.
Fluxul de personal este de 4% pe luna. Din punctul meu de vedere acest lucru se
intampla din cauza lipsei de evaluare a posturilor, volumul de munca/ angajat fiind foarte
mare si pachetul motivational nefiind proportional cu munca.
Pentru evaluarea posturilor sunt propuse mai multe metode. Voi alege in
continuare „Metoda compararii factorilor” care consta in: Selectarea unei scale de
evaluare(cantitativa); Selectarea posturilor-cheie; Selectarea factorilor si a subfactorilor
de evaluare. Principalii factori ai unui post pot fi detaliati pe subfactori astfel:
Efort:
- fizic
- intelectual
- gradul de stres
Aptitudini:
- pregatirea si instruirea necesara
- creativitate
- gradul de initiativa si decizie
- experienta ceruta
- operarea echipamentelor
- comunicarea scrisa si orala
Responsabilitate:
- amploarea responsabilitatii
- complexitatea activitatii
- libertatea de actiune
- numarul si tipul cadrelor subordonate
- limita raspunderii pentru diverse dotari sau produse
Conditii de lucru:
- duratele operatiunilor care trebuie efectuate
- numarul si duratele deplasarilor

7
 - diversitatea subordonatilor
- presiuni din partea altor grupuri
- riscuri ce trebuie asumate
- atmosfera dificila sau imprevizibila
Alocam fiecarui factor o valoare de la 1 la 5,cifra cea mai mica(1) reprezinta un post mai
important din punct de vedere al factorului respectiv. Se insumeaza rangurile pentru
fiecare post si se obtineun rang global al postului-cheie, in functie de care se va stabili
nivelul salariului.

Ierarhizarea posturilor prin compararea factorilor de dificultate

Factori Suma
Total ponderata Rang
Posturi Efort Efort Apti- Respon- Conditii
ranguri a global
intelectual fizic tudini sabilitati de lucru
rangurilor
Manager de
1 3 2 2 2 10 1,84 II
raion
Manager 2 4 1 1 1 9 1,32 I
departa-
ment
Casier 4 2 4 5 5 20 4,18 V
Responsabil 5 1 5 3 3 17 4,32 IV
raion carne
Contabil 3 5 3 4 4 19 3,34 III
Numar 200 40 500 100 160 1000
maxim de
puncte
Coeficient 20% 4% 50% 10% 16% 100%
de
ponderare
Suma poderata a rangurilor:
Exemplu de calcul
Manager de raion: (1*20 + 3*4 + 2*50 + 2*10 + 2*16)/100 = 1,84
Ierarhizez posturile (rang global) in functie de importanta, dupa suma ponderata a
rangurilor, in ordine crescatoare, cea mai mica valoare – cel mai important.

5. Evaluarea performantelor profesionale

5.1 Definirea standardelor de performanta si descrierea criteriilor de

evaluare a performantelor

Evaluarea performantelor angajatilor este foarte importanta deoarece permite

conducatorului sa ia decizii cat mai obiective in ceea ce priveste recompensarea,
promovarea, tranferarile, cresterea salariului.

8
 O alta utilitate a aprecierii angajatilor este incurajarea performantei. Astfel,
aprecierea presupune informarea angajatului despre punctele sale tari si slabe si sugerarea
nevoilor de modificare a comportamentului, de imbunatatire a cunostintelor.
Hypermarketul X este interesat de imbunatatirea angajatilor deoarece acestia
determina vanzarile, prin interactiunea cu clientii, in primul rand. La fiecare 6 luni se
realizeaza Analiza previzionala a resurselor umane. Pentru fiecare angajat, superiorul
ierarhic direct completeaza un raport de evaluare cariera (Anexa 8) pe care il depune la
departamentul de resurse umane si dupa ce acestia il analizeaza si emit rezultatele si
comentariile necesare, cadrele de conducere discuta rezultatele cu angajatii.
Metoda de evaluare pe care o foloseste organizatia studiata este prin notare, mai
exact o metoda subiectiva (calitativa), ceea a alegerii fortate. Aceasta se realizeaza pe
baza chestionarului tip, grilele de evaluare fiind adaptate fiecarei categorii socio-
profesionale. Superiorul ierarhic direct acorda calificative P, E+, E, A, N si de asemenea
noteaza posibilitatea de mobilitate a angajatului pe departamente, sau geografic.
Calificativul nu se acorda individului, ci individului in postul “X”sau “Y”, si este
legat de performanta actuala a individului in acest post. Un angajat care a promovat
recent pe o functie nu poate avea nici calificativul P, nici E+ , deoarece nivelul
performantei pe postul pe care il ocupa in prezent, necesar acordarii acestor calificative
este de minim 100%.
Datorita prelucrarii datelor in sistem electronic, calificativul acordat va constitui un
element determinant in sortarea candidatilor pentru un post, iar implicarea factorului
uman in acest proces va fi limitata, cel putin pana la un anumit nivel.
Calificative:
P = Performant
• Depaseste nivelul profesional al postului pe care il ocupa (>100%)
• Persoana cu potential evolutiv ridicat
• Poate sa treaca imediat la formare si sa fie promovata
Exemplu : angajat performant, care poate sa-l substituie pe superiorul lui ierarhic
imediat si in acelasi timp doreste sa creasca ierarhic ;

E+ = Evolutiv +
• Persoana cu un nivel profesional foarte bun pentru postul pe care il ocupa
• Performant 100%
• Din punct de vedere potential evolutiv, aceasta persoana
– fie nu este inca pregatita pentru a promova si necesita formare
suplimentara,
– fie se afla la limita maxima si nu este capabila sa isi asume un post superior
– nu isi doreste sa isi asume un post superior.
Exemplu : un angajat care este foarte bun pe postul pe care il ocupa, dar nu aspira la o
avansare in ierarhie ; un angajat care poate, isi doreste sa promoveze, dar acest lucru
nu este posibil imediat

E = Evolutiv
• Persoana cu un nivel profesional bun pentru postul pe care il ocupa
• Performant, dar NU 100%
• Din punct de vedere potential evolutiv, aceasta persoana :
– fie este la inceputul preluarii postului si mai are nevoie de timp si formare
pentru a trece la nivelul E+

9
 – fie se gaseste la limita maxima
Exemplu : cazul unei persoane recent promovate, care se situeaza sub nivelul cerut de
post, cazul unei persoane care se afla la limita maxima, si aceasta limita este sub nivelul
optim al postului, sau cazul unei persoane care nu se implica integral in activitatea sa

A = Acceptabil
• Persoana cu un nivel profesional acceptabil, dar insuficient pentru postul pe care il
ocupa
• Performanta relativ scazuta
• Pentru aceste persoane trebuie intocmit un plan de formare, pentru a le ameliora
nivelul
• In timp este posibil sa treaca la un nivel superior
Exemplu : persoana noua intr-un anumit post, care inca nu stapaneste atributiile si
responsabilitatile postului, dar performanta sa poate fi imbunatatita in urma unui plan
de formare

N = Neperformant
• Persoana cu un nivel profesional foarte scazut,
• Neperformanta
• Are lacune majore, face greseli care pot aduce prejudicii grave si/sau are o
atitudine neadecvata
• Daca persoana nu este performanta pentru postul pe care il ocupa dar are o
atitudine corecta, trebuie sa se incerce trecerea pe un post inferior ca nivel postului
pe care il ocupa in prezent.
Exemplu : cazul unei persoane care a promovat, dar nu face fata responsabilitatilor
postului ocupat

5.2 Intocmirea fisei de evaluare pentru un angajat

Realizez fisa de evaluare pentru un lucrator pe raion, care in cadrul organizatiei va

fi efectuata de catre managerul de raion, si o atasez in Anexa 9.

6. Remunerarea muncii

Taylor a dezvoltat idea conform careia cei mai multi oameni muncesc pentru a
castiga bani, ceea ce in Romania se aplica in proportie mare, mai ales in domeniul
comertului (analizat in acest studiu).
Sistemul de remuneratie folosit in cadrul Hypermarketului X este cel global, care
se bazeaza pe un salariu stabilit de la angajare care mai apoi se modifica in functie de
pontajele zilnice (numarul de ore lucrate) si bonuri de masa.
Activitatile de salarizare sunt realizate de o echipa de 4 persoane, coordonate de
Managerul Salarizare. Dintre aceste activitati putem enumera urmatoarele:
- centralizarea datelor obtinute pe baza pontajului (drepturi, obligatii)
- calcul salarial
- evidenta modalitatii de plata (card/cash)

10
 - viramente in conturile bancare ale salariatilor
- plata contributiilor catre fondul de somaj, asigurari sociale, sanatate
- transmiterea declaratiilor lunare catre casele de sanatate, somaj, pensii, ITM
Aceasta remuneratie fixa, conform teoriei, este o variabila a remuneratiei extrinseci.
Acest sistem de salariu fix nu este un raport bun cu performanta aganjatilor, insa
conducerea organizatiei probabil a constatat acest lucru si a introdus sistemul de pontare
si anume, pentru orele suplimentare se plateste dublu sau se ofera libere.
Exista tendinta de a considera propria remuneratie ca mai putin avantajoasa decat a
altora, ceea ce se regaseste si in aceasta organizatie. Insa acest risc este diminuat de faptul
ca Hypermarketul studia este lider pe piata, ceea ce creaza un avantaj competitiv si in
special atrage si fidelizeaza personalul.

Concluzia acestei evaluari este ca resursele umane sunt pionul principal al

Hypermarketului analizat, pe care conducerea incearca sa-i fidelizeze (formare
profesionala, petrecerea angajatilor, uniforma de serviciu, lider de piata in Romania si
strainatate). Insa mai trebuie analizat asupra evaluarii posturilor, pentru a dimensiona
corespunzator munca.

BIBLIOGRAFIE :

1. Prof.univ.dr.Radu EMILIAN, Conf.univ.dr. Gabriela TIGU, Lect univ.

Olimpia STATE, Lect.univ. Claudia TUCLEA - “MANAGEMENTUL
RESURSELOR UMANE”
2. www.magazin.ro

11