ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE BUCURETI FACULTATEA DE COMER

ANALIZA RESURSELOR UMANE IN CADRUL HYPERMARKETULUI CARREFOUR ORHIDEEA

Student :uc Cristian Constantin Seria: A Grupa: 409

-Bucuresti2011

CUPRINS

1. PREZENTAREA FIRMEI.....................................................................................................................................3 2. ORGANIZAREA FIRMEI.....................................................................................................................................3 3. PRINCIPII GENERALE IN DOMENIUL RU.....................................................................................................5 3.1 SISTEMUL DE MOTIVARE IN MUNCA.............................................................................................................................5 3.2 PROMOVAREA IN MUNCA...........................................................................................................................................5 3.3 POLITICA DE RECRUTARE SELECTIE...........................................................................................................................6 4. ANALIZA SI EVALUAREA POSTURILOR.......................................................................................................7 4.1 DESCRIEREA SI SPECIFICATIA POSTURILOR...................................................................................................................7 4.2 EVALUAREA POSTURILOR...........................................................................................................................................8 5. EVALUAREA PERFORMANTELOR PROFESIONALE.................................................................................9 5.1 DEFINIREA STANDARDELOR DE PERFORMANTA SI DESCRIEREA CRITERIILOR DE EVALUARE A PERFORMANTELOR........................9 6. REMUNERAREA MUNCII................................................................................................................................11 BIBLIOGRAFIE :......................................................................................................................................................13

1. Prezentarea firmei
Hypermarketul Carrefour Orhideea pe care il voi analiza face parte dintr-un grup international de hypermarketuri si are ca si domeniu de activitate comertul cu ridicata si amanuntul. Societatea din Romania este pe actiuni cu sediul social in Bucuresti, cu un capital social subscris si varsat de 241 500 000lei. Hypermarketul Carrefour Orhideea este localizat in Bucuresti, Splaiul Independentei
nr. 210-210B(Grozavesti)

2. Organizarea firmei
Forta firmei este reprezentata de cei 400 de angajati, care constituie o echipa tanara de profesionisti media de varsta este de numai 27 ani. Hypermarktul este structurat in 2 grupuri de departamente (comercial si noncomercial), primul avand 6 departamente si al doilea 8, conform organigramei mai jos prezentata. In cadrul acestei firme un exista discriminare intre angajati, politica lor de resurse umane garantand sanse egale la angajare, conditii de munca la standarde internationale, o politica activa de formare, o gestiune a carierei personalizata. Obiectivele privind personalul sunt: integrarea la cel mai bun nivel a tuturor angajatilor si crearea spiritului propriu companiei reprezentat de conceptul "TOTI SUB ACELASI ACOPERIS" Structura personalului este echilibrata si anume : 60% din personalul anagajat sunt femei, tinand cont ca magazinul este mai nou deschis, 80% din angajati au sub un an experienta, 75% sunt cu studii medii si managementul este in proportie de 99% local. Valorile Grupului sunt: Libertate Respectarea libertatii de alegere a clientilor prin oferirea unei game diversificate de produse si marci, alaturi de oferirea de informatii complete si obiective. Asigurarea libertatii consumatorilor de a cumpara la preturi corespunzatoare puterii lor de cumparare. Cresterea accesului la consum. Acordarea tuturor colaboratorilor a dreptului la initiativa si la libertatea de a fi intreprinzator. Responsabilitate Asumarea deplina a consecintelor actiunilor noastre fata de clienti, companie, colaboratori, alte institutii si fata de mediul inconjurator. Generozitate Cu ajutorul experientei si fortei companiei noastre cream valori pe care le impartasim clientilor, colaboratorilor, actionarilor, partenerilor si furnizorilor nostri. Respect Respectarea colaboratorilor, furnizorilor si clientilor nostri. Sa stim sa-i ascultam si sa admitem diferentele dintre ei. Intelegerea si respectarea modului lor de viata, a obiceiurilor, intereselor si culturii fiecaruia, oriunde suntem prezenti. Integritate

Respectarea angajamentelor si a cuvantului dat, precum si actionarea intr-un mod onest fata de clienti, colaboratori si furnizori. Sa fim integri atat la nivel individual cat si la nivelul intregii companii. Solidaritate Contributia la dezvoltarea economiei locale, reducerea ratei somajului, formarea profesionala si lupta contra excluziunii in colectivitatile din tarile, orasele, cartierele in care ne practicam meseria. Punerea in practica a unei politici comerciale echitabile, dezvoltand impartasirea valorilor noastre. Unitate intre toti membrii Grupului, indiferent de meserie sau forma de comert. Progres Favorizarea progresului si a dezvoltarii de noi tehnologii care sa sprijine activitatea oamenilor. Favorizarea inovatiilor si inlesnirea schimbarilor prin promovarea unei politici de pionierat. ORGANIGRAMA

3. Principii generale in domeniul RU

3.1 Sistemul de motivare in munca Conducerea hypermarketului foloseste atat motivatii pozitive cat si negative, in functie de mediul sefilor directi ai angajatilor. Insa pentru a-i motiva mai mult pe angajati, conducerea trebuie sa aiba un comportament cat mai aproape de asteptarile lor, deci trebuie sa cunoasca foarte bine motivatiile acestora. Hypermarketul Carrefour Orhideea ofera angajatilor sai un pachet motivational diversificat si anume: - Chiar de la nivelul de nou angajat se beneficiaza de formari teoretice si practice de orientare catre client, de formari teoretice de Cultura intreprinderii si de formari specifice, legate de meseria pe care o practica in magazin (Formarea lucratorului comercial, Meseria de casier/a, Tehnici de vanzare Food / Non Food etc), urmeaza un stagiu la locul de munca, fiind acompaniat (o anumita perioada de timp) de catre un alt angajat cu experienta. Apoi toti angajatii au posibilitatea dezvoltarii unei cariere - in aceeasi masura absolventii de studii medii si cei cu studii superioare, cei la inceput de drum sau profesionistii cu mare experienta; acces la pozitii de management - daca isi doresc astfel de pozitii si daca au potentialul necesar; posibilitatea de a migra din punct de vedere functional sau geografic catre alte zone de activitate pentru care manifesta interes sau catre magazine situate in diferite arii geografice preferate. Pentru functiile de conducere, pe langa formarile de baza, fiecare angajat beneficiaza si de : un stagiu acompaniat inainte de preluarea efectiva a postului; formari de management; in functie de specificul postului ocupat, angajatii din zona de top si middle management pot beneficia de cursuri de: limbi straine, formarea formatorilor, management, comunicare, vanzari, leadership, recrutare etc. - Din punct de vedere salarial, anagajatii de baza, care sunt majoritari primesc un salariu minim pe economie si tichete de masa, acestia fiind nemultumiti de acest aspect. Conducerea hypermarketului reuseste sa motiveze angajatii conform teoriilor clasice si a celor moderne ale motivarii (in special Studiile Hawthorne, Teoriile X si Y, Teoria bifactoriala), insa ar trebui eliminat stilul de motivare negativ al unor manageri. 3.2 Promovarea in munca Incepand din 2006, in cadrul departamentului de Resurse Umane a fost constituita celula Gestiunea carierelor, care urmareste toate miscarile de cadre la nivel de grup. Firma a dezvoltat sisteme coerente de recunoastere a competentei, care ofera sanse egale tuturor, a creat strategii de stimulare a competitivitatii interne, face permanent selectii in interiorul companiei, pentru a detecta oamenii cu potential evolutiv si pentru a le oferi sansa formarii si evolutiei in cariera, incurajeaza promovarea interna: toti Directorii de Magazine si Managerii de Departament ai Hypermarket Carrefour Orhideea Romania sunt promovati din intern (peste 1.100 de promovari interne in 2007) si au creat echipe de
5

management eficiente pentru toate magazinele, echipe al caror profesionalism este oferit de mixul intre: experienta, cunostinte - Directorii de Magazin si Managerii de Departament ai Carrefour Orhideea Romania provin exclusiv din promovari interne entuziasm, potential - Managerii de Raion provin in parte din promovari interne, de la pozitii de baza din magazine, si in parte din pepiniera Managerul Gestiunea carierelor are o imagine de ansamblu asupra nevoilor de cadre existente in fiecare moment in companie, in contextul expansiunii accelerate a magazinului in Romania: centralizeaza datele obtinute in urma evaluarilor de performanta desfasurate periodic urmareste si amelioreaza in permanenta sistemul de evaluare periodica a performantelor colaboratorilor (pilotaje) valideaza toate miscarile de cadre (intre magazine sau intre sediu si magazine) identifica evolutia posibila pentru fiecare angajat de nivel cadru si succesorul sau potential, pe baza analizei planurilor de cariera urmareste realizarea planurilor de cariera (succesiune) intocmite in cadrul comitetelor de cariera organizate semestrial in magazine Deci aceasta celula de gestiune a carierelor se ocupa de promovarea angajatilor care indeplinesc conditiile prevazute in fisa postului in care vor avansa. Promovarea, conform piramidei lui Maslow nevoia de autorealizare, poate fi considerata un sistem de motivare a angajatilor si de aceea eu as indica sa se faca mai intai din interior, ceea ce in acest hypermarket se regaseste.
ANUL Numarul promovarilor 2006 415 2007 2008 2009 2010 502 717 897 1138

Total 3669

In momentul avansarii unui angajat, acesta completeaza si semneaza un formular de mobilitate, care ofera informatii referitoare la posibilitatea acestuia de a se transfera la un alt sediu daca este nevoie. 3.3 Politica de recrutare selectie Procesul de recrutare selectie angajare este complicat si costisitor, cu un impact puternic asupra organizatiei, de aceea trebuie sa urmeze schema : Planificarea necesarului de personal(numarul si tipul posturilor vacante), Analiza postului(descrierea si specificatia postului), Recrutare, Selectie, Angajare. In cele ce urmeaza voi exemplifica aceasta schema in hypermarketul studiat.
6

In momentul aparitiei unui post vacant, Managerul departamentului respectiv informeaza echipa de resurse umane. Aceasta informare se face completand fisa de recrutare. In cazul in care pentru postul in cautare nu exista o fisa a postului, aceasta se va completa de catre superiorul ierarhic al postului respectiv. Canalul de recrutare poate fi: site specializat(ejobs), anunt in presa, din baza de date a magazinului, societati externe specializate in recrutare. Politica acestei firme este ca mai intai recrutarea sa se faca din interior si abia apoi din exterior. Urmeaza selectia si repartizarea CV-urilor. Selectia primara a CV-urilor este facuta de Managerul de Recrutare. Aceasta selectie se bazeaza pe indeplinirea conditiilor specificate in fisa postului. Repartizarea CV-urilor catre solicitanti se face o data pe saptamana, vinerea. CV-urile distribuite sunt inregistrate intr-o baza de date si nu se vor repeta pe tot parcursul procesului de recrutare. Apoi departamentul care a initiat procesul de recrutare organizeaza interviurile la care participa managerul departamentului si un reprezentant resurse umane in functie de importanta postului. Pentru a pastra o nota de obiectivitate si uniformitate in desfasurarea procesului de selectie, la finalul oricarui interviu trebuie completata fisa de evaluare candidat(Anexa 3) si alaturata CV-ului. In final ii este prezentata, candidatului, oferta de angajare de catre persoana cu care a sustinut interviul sau de catre superiorul acesteia. Aceasta oferta contine: denumirea pozitiei, postul caruia i se subordoneaza, departamentul din care face parte, oferta de salariu, numarul de zile de concediu, pachetul de beneficii aditional salariului de baza, tipul de contract de munca, programul de lucru si posibilitatile reale de promovare si dezvoltare in cariera. Comunicarea deciziei rezultate(pozitiva sau negativa de angajare) in urma interviului trebuie comunicata candidatului in maxim o saptamana de la data interviului. Aceasta informare inseamna respect fata de candidat si pastreaza o imagine corecta a companiei.

4. Analiza si evaluarea posturilor

4.1 Descrierea si specificatia posturilor Posturile sunt componentele pimare ale structurii organizatorice a firmei si structura acestora este realizata raspunzand la intrebarile: Cine?, Ce performante?, Unde se desfasoara?, Cand?, De ce?, Cum?. Descrierea posturilor isi poate modifica in timp continutul, aceasta fiind o activitate periodica datorita: Schimbarilor determinate de trecerea timpului Schimbarilor determinate de personalul angajat Schimbarilor determinate de situatii speciale Informatiile obtinute din descrierea posturilor sunt sintetizate in fisa postului care va include: identificarea postului, pozitia ierarhica, activitatile, relatiile de subordonare, marja de autonomie, conditiile de munca, conditii de angajare . Specificatia postului descrie cerintele privind: educatia, experienta, perfectionarea, abilitatile fizice sau intelectuale, abilitati specifice, puterea de decizie. Pentru a fi valide,
7

specificatiile postului trebuie sa fie rezultatul judecatilor mai multor persoane angajati pe postul respectiv, manageri, analisti ai posturilor. In fisele de post atasate, specificatia acestora nu este foarte bine definita. Analizarea posturilor in cadrul Hypermarketului Carrefour Orhideea este facuta prin metoda observarii si cea a chestionarelor completate de catre seful ierarhic sau ocupantul postului. 4.2 Evaluarea posturilor Prin evaluarea posturilor se identifica importanta fiecarui post in raport cu celelalte posturi din organizatie. Evaluarea posturilor presupune: procurarea informatiilor privind postul ce urmeaza a fi evaluat, identificarea factorilor care pun in valoare postul, determinarea importantei relative a fiecarui factor in cadrul postului, care va determina cotarea postului. Organizatia studiata nu realizeaza evaluarea posturilor datorita numarului mare al acestora, care necesita un volum mare de munca, in conditiile in care personalul departamentului de resurse umane, destinat realizarii acestor evaluari, este in numar restrans. Fluxul de personal este de 4% pe luna. Din punctul meu de vedere acest lucru se intampla din cauza lipsei de evaluare a posturilor, volumul de munca/ angajat fiind foarte mare si pachetul motivational nefiind proportional cu munca. Pentru evaluarea posturilor sunt propuse mai multe metode. Voi alege in continuare Metoda compararii factorilor care consta in: Selectarea unei scale de evaluare(cantitativa); Selectarea posturilor-cheie; Selectarea factorilor si a subfactorilor de evaluare. Principalii factori ai unui post pot fi detaliati pe subfactori astfel: Efort: - fizic - intelectual - gradul de stres Aptitudini: - pregatirea si instruirea necesara - creativitate - gradul de initiativa si decizie - experienta ceruta - operarea echipamentelor - comunicarea scrisa si orala Responsabilitate: - amploarea responsabilitatii - complexitatea activitatii - libertatea de actiune - numarul si tipul cadrelor subordonate - limita raspunderii pentru diverse dotari sau produse Conditii de lucru: - duratele operatiunilor care trebuie efectuate - numarul si duratele deplasarilor - diversitatea subordonatilor - presiuni din partea altor grupuri
8

- riscuri ce trebuie asumate - atmosfera dificila sau imprevizibila Alocam fiecarui factor o valoare de la 1 la 5,cifra cea mai mica(1) reprezinta un post mai important din punct de vedere al factorului respectiv. Se insumeaza rangurile pentru fiecare post si se obtineun rang global al postului-cheie, in functie de care se va stabili nivelul salariului.

Ierarhizarea posturilor prin compararea factorilor de dificultate

Factori Posturi Manager de raion Manager departament Casier Responsabil raion carne Contabil Numar maxim de puncte Coeficient de ponderare Efort intelectual 1 2 4 5 3 200 20% Efort fizic 3 4 2 1 5 40 4% Apti- Respontudini sabilitati 2 1 4 5 3 500 50% 2 1 5 3 4 100 10% Conditii de lucru 2 1 5 3 4 160 16% Suma Total ponderata Rang ranguri a global rangurilor 10 9 20 17 19 1000 100% 1,84 1,32 4,18 4,32 3,34 II I V IV III

Suma poderata a rangurilor: Exemplu de calcul Manager de raion: (1*20 + 3*4 + 2*50 + 2*10 + 2*16)/100 = 1,84 Ierarhizez posturile (rang global) in functie de importanta, dupa suma ponderata a rangurilor, in ordine crescatoare, cea mai mica valoare cel mai important.

5. Evaluarea performantelor profesionale

5.1 Definirea standardelor de performanta si descrierea criteriilor de evaluare a performantelor Evaluarea performantelor angajatilor este foarte importanta deoarece permite conducatorului sa ia decizii cat mai obiective in ceea ce priveste recompensarea, promovarea, tranferarile, cresterea salariului. O alta utilitate a aprecierii angajatilor este incurajarea performantei. Astfel, aprecierea presupune informarea angajatului despre punctele sale tari si slabe si sugerarea nevoilor de modificare a comportamentului, de imbunatatire a cunostintelor.
9

Hypermarketul Carrefour Orhideea este interesat de imbunatatirea angajatilor deoarece acestia determina vanzarile, prin interactiunea cu clientii, in primul rand. La fiecare 6 luni se realizeaza Analiza previzionala a resurselor umane. Pentru fiecare angajat, superiorul ierarhic direct completeaza un raport de evaluare cariera pe care il depune la departamentul de resurse umane si dupa ce acestia il analizeaza si emit rezultatele si comentariile necesare, cadrele de conducere discuta rezultatele cu angajatii. Metoda de evaluare pe care o foloseste organizatia studiata este prin notare, mai exact o metoda subiectiva (calitativa), ceea a alegerii fortate. Aceasta se realizeaza pe baza chestionarului tip, grilele de evaluare fiind adaptate fiecarei categorii socioprofesionale. Superiorul ierarhic direct acorda calificative P, E+, E, A, N si de asemenea noteaza posibilitatea de mobilitate a angajatului pe departamente, sau geografic. Calificativul nu se acorda individului, ci individului in postul Xsau Y, si este legat de performanta actuala a individului in acest post. Un angajat care a promovat recent pe o functie nu poate avea nici calificativul P, nici E+ , deoarece nivelul performantei pe postul pe care il ocupa in prezent, necesar acordarii acestor calificative este de minim 100%. Datorita prelucrarii datelor in sistem electronic, calificativul acordat va constitui un element determinant in sortarea candidatilor pentru un post, iar implicarea factorului uman in acest proces va fi limitata, cel putin pana la un anumit nivel. Calificative: P = Performant Depaseste nivelul profesional al postului pe care il ocupa (>100%) Persoana cu potential evolutiv ridicat Poate sa treaca imediat la formare si sa fie promovata Exemplu : angajat performant, care poate sa-l substituie pe superiorul lui ierarhic imediat si in acelasi timp doreste sa creasca ierarhic ; E+ = Evolutiv + Persoana cu un nivel profesional foarte bun pentru postul pe care il ocupa Performant 100% Din punct de vedere potential evolutiv, aceasta persoana fie nu este inca pregatita pentru a promova si necesita formare suplimentara, fie se afla la limita maxima si nu este capabila sa isi asume un post superior nu isi doreste sa isi asume un post superior. Exemplu : un angajat care este foarte bun pe postul pe care il ocupa, dar nu aspira la o avansare in ierarhie ; un angajat care poate, isi doreste sa promoveze, dar acest lucru nu este posibil imediat E = Evolutiv Persoana cu un nivel profesional bun pentru postul pe care il ocupa Performant, dar NU 100% Din punct de vedere potential evolutiv, aceasta persoana : fie este la inceputul preluarii postului si mai are nevoie de timp si formare pentru a trece la nivelul E+ fie se gaseste la limita maxima

10

Exemplu : cazul unei persoane recent promovate, care se situeaza sub nivelul cerut de post, cazul unei persoane care se afla la limita maxima, si aceasta limita este sub nivelul optim al postului, sau cazul unei persoane care nu se implica integral in activitatea sa A = Acceptabil Persoana cu un nivel profesional acceptabil, dar insuficient pentru postul pe care il ocupa Performanta relativ scazuta Pentru aceste persoane trebuie intocmit un plan de formare, pentru a le ameliora nivelul In timp este posibil sa treaca la un nivel superior Exemplu : persoana noua intr-un anumit post, care inca nu stapaneste atributiile si responsabilitatile postului, dar performanta sa poate fi imbunatatita in urma unui plan de formare N = Neperformant Persoana cu un nivel profesional foarte scazut, Neperformanta Are lacune majore, face greseli care pot aduce prejudicii grave si/sau are o atitudine neadecvata Daca persoana nu este performanta pentru postul pe care il ocupa dar are o atitudine corecta, trebuie sa se incerce trecerea pe un post inferior ca nivel postului pe care il ocupa in prezent. Exemplu : cazul unei persoane care a promovat, dar nu face fata responsabilitatilor postului ocupat

6. Remunerarea muncii
Taylor a dezvoltat idea conform careia cei mai multi oameni muncesc pentru a castiga bani, ceea ce in Romania se aplica in proportie mare, mai ales in domeniul comertului (analizat in acest studiu). Sistemul de remuneratie folosit in cadrul Hypermarketului Carrefour Orhideea este cel global, care se bazeaza pe un salariu stabilit de la angajare care mai apoi se modifica in functie de pontajele zilnice (numarul de ore lucrate) si bonuri de masa. Activitatile de salarizare sunt realizate de o echipa de 4 persoane, coordonate de Managerul Salarizare. Dintre aceste activitati putem enumera urmatoarele: - centralizarea datelor obtinute pe baza pontajului (drepturi, obligatii) - calcul salarial - evidenta modalitatii de plata (card/cash) - viramente in conturile bancare ale salariatilor - plata contributiilor catre fondul de somaj, asigurari sociale, sanatate - transmiterea declaratiilor lunare catre casele de sanatate, somaj, pensii, ITM Aceasta remuneratie fixa, conform teoriei, este o variabila a remuneratiei extrinseci.

11

Acest sistem de salariu fix nu este un raport bun cu performanta aganjatilor, insa conducerea organizatiei probabil a constatat acest lucru si a introdus sistemul de pontare si anume, pentru orele suplimentare se plateste dublu sau se ofera libere. Exista tendinta de a considera propria remuneratie ca mai putin avantajoasa decat a altora, ceea ce se regaseste si in aceasta organizatie. Insa acest risc este diminuat de faptul ca Hypermarketul studia este lider pe piata, ceea ce creaza un avantaj competitiv si in special atrage si fidelizeaza personalul. Concluzia acestei evaluari este ca resursele umane sunt pionul principal al Hypermarketului analizat, pe care conducerea incearca sa-i fidelizeze (formare profesionala, petrecerea angajatilor, uniforma de serviciu, lider de piata in Romania si strainatate). Insa mai trebuie analizat asupra evaluarii posturilor, pentru a dimensiona corespunzator munca.

12

BIBLIOGRAFIE :
1. Prof.univ.dr.Radu EMILIAN, Conf.univ.dr. Gabriela TIGU, Lect univ.

Olimpia STATE, Lect.univ. Claudia TUCLEA - MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE 2. www.magazin.ro

13