MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

IMPLICATE N TURISMUL RURAL ROMNESC

CUPRINS
Capitolul 1: INTRODUCERE IN MANAGEMENTUL
RESURSELOR UMANE
1.1. Rolul si particularitatile resurselor umane n cadrul organizatiei
1.2. Conceptul de management al resurselor umane
1.3. Domeniul managementului resurselor umane
1.4. Importanta domeniului
1.5. Principalele activitati ale managementului resurselor umane
l. Planificarea
2.Asigurarea cu personal
3. Compensarea
4. Dezvoltarea angajatilor
5. Relatiile de munca
6. Managementul si controlul performantei
1.6. Sistemul
managementului
Implementare - Evaluare)

resurselor

umane

(un

model

Planificare

1. Planificarea
2. Implementarea
3. Evaluarea iesirilor (rezultatelor)
Capitolul 2: TURISMUL RURAL
2.1. Concept si trasaturi caracteristice
2.2.

Spatiul, oamenii si produsele

2.3.

Tipologia satelor turistice

Capitolul 3: VARIANTE MANAGERIALE PRIVIND ORGANIZAREA TURISMULUI

3.1. Resurse umane implicate n organizarea turismului rural n comuna
3.2. Implementarea unui sistem
proiectul turismului rural

de

management

3.3. Utilitatea analizei postului pentru M.R.U

I. Pregatirea
II. Managementul Carierei

al

resurselor

umane

Principalele obiective ale managementului carierei Managementul

recompenselor
Capitolul 4. SCENARIU AL EVOLUIEI TURISTICE
Capitolul 5. Concluzii si propuneri
ANEXE BIBLIOGRAFIE

Capitolul l
INTRODUCERE
N
MANAGEMENTUL
RESURSELOR UMANE
1.1 Rolul si particularitatile resurselor umane n cadrul organizatiei
Dezvoltarea teoriei si practicii manageriale n domeniul resurselor umane si
ntelegerea ct mai deplina a rolului necesita, n primul rnd, cunoasterea
particularitatilor resurselor umane n cadrul organizatiei.
.Resursele umane reprezinta organizatia
Societatea moderna se prezinta, dupa cum se poate constata, ca o retea de
organizatii care apar, se dezvolta sau dispar.
n aceste conditii, oamenii reprezinta o resursa comuna si, totodata, o resursa
cheie, o resursa vitala, de azi si mine, a tuturor organizatiilor, care asigura
supravietuirea, dezvoltarea si succesul competitional al acestora.
Fara prezenta efectiva a oamenilor care stiu ce, cnd si cum trebuie facut, este
pur si simplu imposibil ca organizatiile sa-si atinga obiectivele.
n acest context, mentionam faptul ca unii specialisti n domeniu sugereaza nu
numai anumite ntrebari, ci si raspunsurile la acestea, ca de exemplu:
"Ce este o organizatie, Jar a angajatii sai ? Nu este nimic n absenta
resurselor umane, eventual, o multime de echipamente scumpe. "
"Daca am concedia angajatii diferitelor organizatii cu ce am mai ramne ?
Nu cu marelucru. "
ntrebarile autorilor, cu un anumit accent patetic, se vor un semnal pentru
sensibilizarea noastra a tuturor fata de o problema careia, n cele mai multe cazuri,
nu i se acorda importanta cuvenita.
Dupa cum sesizau si autorii paragrafului prezentat, se dramatizeaza, de fapt,
un lucru pe care cei mai multi dintre noi l consideram de la sine nteles si l
acceptam.
Cnd ne gndim la numeroasele organizatii care ne furnizeaza bunuri si
servicii si care, n plus, sunt, probabil, capabile sa ne angajeze pe tot timpul vietii,

ct de des avem n vedere sau ne gndim explicit la faptul ca aceste organizatii,

pentru a deveni operative, depind, n cele din urma, de oameni?
Organizatiile exista deoarece oamenii au capacitati fizice si intelectuale
limitate, dar si capacitatea de a avea si dezvolta organizatii. Prin urmare,
organizatiile implica oameni si, n final, depind de efortul oamenilor.
Esenta oricarei organizatii este efortul uman, iar eficienta si eficacitatea
acesteia sunt influentate, n mare masura, de comportamentul oamenilor n cadrul
organizatiei.
Deci, organizatiile exista deoarece oamenii lucreaza mpreuna pentru
realizarea obiectivelor organizationale, n vederea ndeplini propriilor lor obiective.
Organizatiile sunt implicate n viata noastra zilnica si reprezinta o parte din
existenta noastra cotidiana, locul n care ne consumam cea mai mare parte din
timpul nostru.
n acest sens, reflectnd asupra vietii ca trecere printr-un lung sir de
organizatii, Mintzberg afirma, pe buna dreptate, ca "traim ntr-o lume de
organizatii", deoarece, ntr-adevar ne nastem ntr-o organizatie numita maternitate,
ne pregatim sau ne instruim ntr-o organizatie, pentru ca de sanatatea si de
siguranta noastra sa se ngrijeasca, n cele din urma, tot o organizatie.
De asemenea, oamenii participa la numeroasele evenimente din activitatea
organizatiei ca reprezentanti ai acesteia, nsa felul n care o fac determina, n cele
din urma, felul n care va fi perceputa att imaginea organizatiei, ct si imaginea
lor. Aceasta cu att mai mult, cu ct, dupa cum afirma PoLly Bird, "toata lumea
proiecteaza o imagine si ncearca sa impresioneze".
Multi oameni tind, totodata, sa considere organizatia ca fiind a lor, iar
succesele acesteia ca propriile lor succese, n timp ce esecurile organizatiei sunt
resimtite ca esecuri personale.
n sfrsit, desi toate aceste aspecte par lucruri banale, de multe ori cunoscute
si discutate de oameni, n general, si de manageri, n special, neaplicarea lor
adecvata n cadrul organizatiei este una din principalele cauze ale nerealizarii
obiectivelor sale organizationale. Constientizarea acestui fapt, nsa, se realizeaza,
din pacate, de cele mai multe ori n situatii de criza sau conflict social cnd
costurile generate de intrarea n normalitate le depasesc pe cele de prevenire a
situatiilor respective.
.Resursele umane reprezinta una din cele mai importante investitii ale unei
organizatii, ale carei rezultate devin tot mai evidente n timp.
Dupa cum este cunoscut, organizatiile cheltuiesc sume importante cu angajatii
lor, iar, datorita costurilor antrenate, nu numai remunerarea personalului, ci si

angajarea, mentinerea si dezvoltarea personalului reprezinta, dupa cum afirma

L. Loyd Byars si Leslie W. Rue, unele dintre cele mai evidente investitii n
resursele umane.
Investitia n oameni s-a dovedit calea cea mai sigura de a garanta
supravietuirea unei organizatii sau de a asigura competitivitatea si viitorul acesteia,
ceea ce 1-a determinat peNaisbitt si Aburdene sa afirme ca :
"n noua societate informationala, capitalul uman a nlocuit capitalul
financiar, ca resursa strategica. "
Cu toate acestea, atitudinea traditionala fata de forta de munca consta n
tratarea oamenilor ca simple "cheltuieli" sau, n tendinta de abordare contabila, ca
element de costuri al resurselor umane.
Din aceasta perspectiva, cheltuielile cu remunerarea person 151f513b alului,
de exemplu, sunt considerate cheltuieli de "ntretinere" si "utilizare" a resurselor
umane care trebuie mentinute la un nivel ct mai scazut si recuperate ct mai rapid.
Aceasta si datorita faptului ca, ntr-adevar, din punct de vedere al dinamicii sau al
intensitatii de manifestare, functiunea de personal prezinta perioada cea mai mare
de pregatire si desfasurare a unor activitati, denumita de unii autori "perioada de
amorsare", cnd se consuma resurse dar nu se obtin nca rezultate, nsa unul din
obiectivele principale ale managementului resurselor umane trebuie sa-1 reprezinte
trecerea ntr-un timp ct mai scurt la asa-zisa "perioada de remanenta", cnd se
obtin, n continuare, rezultate n virtutea efortului facut de organizatie pentru
manifestarea functiunii de personal n perioadele anterioare.
De asemenea, daca n situatia celorlalte investitii, n general, se pot determina
si compara cheltuielile si veniturile asociate unui proiect, n cazul investitiilor de
personal, procesul este diferit si mai dificil datorita, n primul rnd, faptului ca se
cunosc exact numai cheltuielile, n timp ce datele si informatiile referitoare la
rezultatele sau avantajele programelor de dezvoltare a resurselor umane nu sunt, de
regula, disponibile.
n opozitie cu abordarea factorului uman sub forma unor costuri sau a unui
capitol de cheltuieli, numerosi specialisti n domeniul resurselor umane atrag
atentia asupra necesitatii de a trata personalul ca fiind un capital de investitii pentru
dezvoltarea ulterioara a organizatiei.
De exemplu, n conceptia lui Zielinski, dezvoltarea personalului, care a
devenit un factor de productie, trebuie privita ca unul din domeniile strategice ale
oricarei firme orientate spre viitor. Totodata, pentru a evidentia investitiile n

dezvoltarea personalului, acestea trebuie asezate sau tratate la acelasi nivel cu

investitiile pentru mbunatatirea sau marirea capacitatilor de productie.
De asemenea, C.H. Besseyre-Horts mentioneaza ca angajatii unei
ntreprinderi sunt resurse ce trebuie antrenate si dezvoltate, pentru care trebuie sa
se investeasca, afirmnd, totodata, ca:
"Resursele umane sunt primele resurse strategice ale organizatiei".
Importanta strategica a resurselor umane este evidentiata si de faptul ca
acestea reprezinta, dupa cum afirma Rolf Buh ne r o variabila critica n succesul
sau insuccesul oricarei organizatii. Aceasta cu att mai mult cu ct succesul sau
insuccesul pe termen lung ale oricarei organizatii depind, n cele din urma, de
existenta unor oameni potriviti la locul potrivit si n momentul potrivit, n
conditiile n care pe piata muncii cererea si oferta pot avea implicatii deosebite si
pot crea dificultati.
.Resursele umane sunt unice n ceea ce priveste potentialul lor de crestere si
dezvoltare, precum si capacitatea lor de a-si cunoaste si nvinge propriile
limite, pentru a face fata noilor provocari sau exigentelor actuale si de
perspectiva.
Resursele umane reprezinta, dupa cum au reusit sa demonstreze Wright,
Mc.Mahan si Mc.Williams, acele resurse ale firmei care ndeplinesc criteriile
necesare pentru a fi considerate sursa principala de asigurare a competitivitatii
necesare, deoarece resursele umane sunt valoroase, rare, dificil de imitat si, relativ,
de nenlocuit.
Toate celelalte resurse ale organizatiei sunt importante si folositoare, nsa
resursele umane si managementul lor sunt foarte importante si foarte valoroase n
confruntarea cu necunoscutul.
. Sn acelasi sens, dupa cum afuma George T. Milkovich si John W.
Boudreau, desi instalatiile tehnice, echipamentul tehnologic sau capitalul financiar
sunt importante, resursele umane sunt, n mod particular, foarte importante.
Resursele umane sunt singurele resurse capabile sa produca si sa reproduca
toate celelalte resurse aflate la dispozitia unei organizatii. Oamenii sunt resursele
active ale organizatiei, deoarece potentialul lor, experienta si pasiunea oamenilor,
initiativele si dezvoltarea lor contribuie activ la cresterea eficientei si eficacitatii
organizationale. Fara prezenta efectiva a omului este pur si simplu imposibil ca o
organizatie sa-si atinga obiectivele.

Cu alte cuvinte, deoarece toate organizatiile implica oameni, acestea trebuie,

dupa cum mentioneaza De Cenzo si colaboratorii, sa-si asigure oamenii respectivi,
sa le cstige serviciile, sa le dezvolte aptitudinile, sa-i motiveze pentru nivele nalte
de dezvoltare si sa se asigure ca vor continua sa-si mentina atasamentul fata de
organizatie.
Omul este concomitent subiect, obiect si scop al diferitelor activitati, fiind
totodata creator si consumator de resurse. Resursele umane sunt, de asemenea,
singurele resurse inepuizabile de creativitate, de solutii si idei noi, originale si
valoroase.
Oamenii detin potentialul necesar pentru a crea bunuri materiale si spirituale
de valoare superioara care sa satisfaca cerinte noi sau sa raspunda mai bine unor
cerinte vechi. Oamenii proiecteaza si realizeaza bunuri si servicii, controleaza
calitatea, aloca resurse, iau decizii si stabilesc sau elaboreaza, mai presus de toate,
obiective si strategii.
n acelasi timp nu trebuie neglijat faptul ca tot oamenii sunt aceia care au creat
si distrus civilizatii, au folosit n modalitati ingenioase resursele naturale, nsa au
determinat si adevarate dezastre n ecosistem.
Prin urmare, succesul organizatiilor, gradul de competitivitate, progresul
acestora depind tot mai mult de calitatea resurselor umane, de nivelul de
creativitate al acestora, oamenii constituind "bunul cel mai de pret al unei
organizatii", adevar subliniat si de cunoscutul proverb "omul sfinteste locul".
n aceste conditii, un numar tot mai mare de organizatii sunt preocupate
de "calitatea totala" a activitatilor, deoarece nu numai calitatea produselor si
serviciilor conteaza, ci, asa cum mentioneaza Bruce Armstrong, si calitatea
oamenilor pe care i are o organizatie.
.Deciziile manageriale din domeniul resurselor umane sunt printre cele mai
dificile, deoarece acestea interconecteaza factorii individuali, organizationali si
situationali care influenteaza si se regasesc n deciziile respective si, totodata,
trebuie sa raspunda unor cerinte diverse, care, la rndul lor, variaza n timp n
functie de variatia factorilor respectivi.
De asemenea, deciziile manageriale n domeniul resurselor umane variaza de
la o organizatie la alta, de la o subdiviziune organizatorica la alta sau de la o tara la
alta, deoarece deciziile respective trebuie sa corespunda nevoilor acestora, iar
importanta relativa a functiilor sau activitatilor din domeniul managementului
resurselor umane nu este aceeasi n toate situatiile.
n acelasi timp, nsa, toate functiile sau activitatile din domeniul
managementului resurselor umane presupun pregatirea si adoptarea unor decizii de
personal care trebuie sa evalueze situatii cu aspect dual, moral sau etic si legal,

extrem de complexe sau care trebuie sa faca o serie de alegeri sau selectari cu
privire la factorul uman, de multe ori, deosebit de dificile. De exemplu, deciziile de
a angaja mai multi oameni cu o anumita calificare si experienta, de a perfectiona si
promova personalul, de a acorda cresteri de salarii, de a concedia sau de a nu
neglija problemele angajatilor nemultumiti sunt numai cteva dintredeciziile de
personal ale caror efecte directe si propagate sunt deosebit de complexe.
Pentru ca astfel de decizii manageriale din domeniul resurselor umane, care
afecteaza direct viata si activitatea oamenilor, sa fie nediscriminatorti, este necesar
sa se aiba n vedere principiile morale si etice fundamentale ca, de exemplu,
responsabilitatea, echitatea, etc., precum si crearea unui cadru decizional etic care
sa reflecte sistemul de valori acceptat social si care sa promoveze n actiunea sau
conduita curenta demersuri legale, dar si morale sau etice.
De asemenea, deciziile manageriale din domeniul resurselor umane trebuie sa
fie decizii deosebit de responsabile, elaborate n termenii raspunderii sociale si
examinate din punctul de vedere al impactului lor social, precum si din acela al
posibilitatilor de minimizare, pe ct posibil, a costurilor sociale. Aceasta cu att
mai mult cu ct deciziile dictate n numeroase situatii de necesitati economice sunt
departe de a avea n vedere consecintele sociale. Din acest punct de vedere
individul trebuie sa stie si sa simta ca este luat n calcul n adoptarea deciziilor
manageriale.
Cercetarile n domeniu evidentiaza, totodata, faptul ca, n general, oamenii
tind sa actioneze si sa ia decizii pe baza a ceea ce percep a fi realitate, iar
problemele apar tocmai datorita faptului ca nu toti vedem aceeasi realitate.
De asemenea, nu trebuie neglijate unele trasaturi sau conditii de adaptabilitate
ale angajatilor ca, de exemplu: experienta, caracterul, reactia la reusite sau esecuri,
reactia la diferite aspecte materiale, precum si impactul unor drame cotidiene.
Deciziile manageriale din domeniul resurselor umane trebuie adoptate
ntotdeauna n functie de trecutul si personalitatea oamenilor la care se refera
precum si de interesele celorlalte parti implicate n proces, fara a neglija
interdependentele dintre diferitele variabile sau dintre diferitele decizii luate.
Aceasta cu att mai mult cu ct, dupa cum afirma A. Touraine:
"Intre evenimentele care i afecteaza pe oameni si raspunsurile pe care
acestia le dau sau comportamentele pe care le adopta se interpune toata
viata lor sociala, toate asteptarile lor profesionale, toate sperantele lor"
Prin urmare, personalul unei organizatii nu poate fi tratat n bloc ca o
"persoana medie",ci n mod diferentiat, deoarece fiecare angajat este o
individualitate sau o personalitate unica, distincta, cu trasaturi specifice.

Desi impactul deciziilor din domeniul resurselor umane rivalizeaza n mod

clar cu efectele directe si propagate ale deciziilor din celelalte domenii de
activitate, totusi, metodele si tehnicile decizionale folosite pentru adoptarea de
decizii superior si complex fundamentate sunt rareori aplicate la elaborarea
deciziilor de personal.
.Resursele umane constituie un potential uman deosebit, care trebuie nteles,
motivat sau antrenat n vederea implicarii ct mai depline sau mai profunde
a angajatilor n realizarea obiectivelor organizationale.
Din acest punct de vedere, individul, prin structura, mentalitatea si cultura sa,
se constituie ntr-o entitate biologica, care reprezinta ntotdeauna marea
"necunoscuta" putnd mpiedica sau, dimpotriva, putnd potenta o actiune, o
activitate sau un proces.
Aceasta cu att mai mult cu ct potentialul uman, ct si modul sau de
manifestare nu sunt aceleasi pentru toti angajatii, ele fiind conditionate genetic,
biologic, social, cultural, educational, conjunctural etc. de o serie de factori, care
formeaza un tot, o constelatie, ntr-o dinamica continua, specifica fiecarui individ,
fiecarei activitati sau fiecarei organizatii. Iata de ce practici considerate drept
standard ntr-o activitate, ntr-o organizatie sau chiar ntr-o anumita tara pot fi de
neconceput ntr-un alt mediu n care exista, de exemplu, programe de lucru
flexibile, birouri delimitate de panouri transparente, sali de mese comune pentru tot
personalul etc. Din aceasta cauza, multi specialisti n domeniul resurselor umane
au devenit tot mai prudenti n transferarea practicilor de personal de la un mediu la
altul sau de la un individ la altul.
n consecinta, principala problema este aceea a promovarii unui management
al resurselor umane ct mai adecvat, precum si a crearii unui climat motivational
sau organizational corespunzator, n care, necesitatile individului sa poata fi
integrate n necesitatile organizatiei si prin care individul sa-si poata satisface ct
mai bine propriile obiective muncind pentru obiectivele organizatiei.
.Oamenii dispun de o relativa inertie la schimbare, compensata nsa, de o
adaptabilitate la situatii diverse.
n acest sens, practica manageriala n domeniu dovedeste ca schimbarile
organizationale sunt pline de dificultati si capcane, implica risc prin doza de
neprevazut, iar, adesea, chiar comportamentul celor care se straduiesc sa faca
schimbari genereaza rezistenta la schimbare.
Pentru a se evita inertia la schimbare, este necesar sa se cunoasca bine
aspectele si relatiile complexe implicate n procesul de schimbare, precum si
modul n care trebuie sa fie abordate diverse situatii pentru ca oamenii sa fie ajutati
sa faca fata schimbarii.

Totodata, organizatiile si oamenii trebuie sa fie pregatiti si capabili sa se

schimbe pentru a supravietui si pentru a prospera ntr-un mediu care, la rndul sau,
se afla ntr-o permanenta schimbare.
.Resursele umane sunt puternic marcate de factorul timp, necesar
schimbarii mentalitatilor, obiceiurilor, comportamentelor etc.
Din acest punct de vedere, importanta resurselor umane si a managementului
acestora a crescut odata cu trecerea timpului si cu accentuarea necesitatii
adaptarii organizatiilor la un mediu tot mai dinamic si mai competitiv.
De asemenea, orict de puternica ar fi rezistenta, schimbarile de mentalitate si
de comportament sunt inevitabile odata cu schimbarile survenite n sistemul de
valori umane, n general, sau n sistemul nostru de valori, n special.
Cu toate acestea, nu trebuie neglijat faptul ca schimbarile respective au adesea
o exprimare vaga si o relevanta incerta, deoarece, n general, oamenii sunt foarte
greu de schimbat ntruct trasaturile de personalitate ale acestora sunt bine fixate n
timp, iar unele valori umane nu au ntotdeauna aceleasi semnificatii datorita
perceptiilor diferite.
Potrivit literaturii de specialitate, se pare ca generatiile mai tinere, angajate pe
piata muncii, au seturi de valori destul de diferite fata de cele ale generatiilor mai
vrstnice: valori economice diferite, legate de ceea ce reprezinta un nivel de trai
"acceptabil", de ceea ce nseamna necesitatile si lux n traiul cotidian; valori
sociale diferite privind petrecerea timpului liber etc. Acest sistem de valori se
extinde si asupra conceptiei generatiilor mai tinere despre munca si despre locul
acesteia n cadrul vietii. De asemenea, de multe ori, unele valori umane sunt
acceptate sau placute deoarece individul nu are de ales.
Din perspectiva temporala, rolul resurselor umane si al managementului
acestora creste continuu datorita gradului ridicat de implicare si valorificare a
capacitatii oamenilor, preocupati tot mai mult de mbunatatirea calitatii vietii, n
general, si a vietii profesionale, n special, calitate n care sa se reflecte ct mai bine
aspiratiile sau asteptarile lor.
. Oamenii sunt autonomi si liberi, capabili sa reactioneze nu numai fata de
standardele tayloriste ci si fata de diferite ncercari de manipulare.
De asemenea, trebuie avut n vedere faptul ca oamenii sunt dependenti de
anumite influente, iar aceasta dependenta poate fi influentata numai n parte.
.Prin natura lor de fiinte sociabile, oamenii traiesc si actioneaza n
colectivitati, fiind mai atasati de anumite grupuri

n cadrul acestor grupuri sociale se dezvolta anumite relatii care, n cele din
urma, influenteaza comportamentul individual si organizational.
.Relatiile manageri-subordonati trebuie sa fie generate de principiul
demnitatii umane, indiferent depozitia ocupata n cadrul organizatiei
Cnd se aduce n prim plan, de exemplu, insensibilitatea la nevoile unei
persoane, se au n vedere si obstacolele pe care trebuie sa le treaca persoanele
handicapate sau cu deficiente pentru a ajunge la o anumita demnitate.
.Eficacitatea utilizarii tuturor celorlalte resurse aflate la dispozitia unei
organizatii depinde ntr-o masura din ce n ce mai mare de eficacitatea
folosirii resurselor umane.
Din acest punct de vedere, resursele umane sunt nu numai deosebit de
valoroase sau pretioase, dar si deosebit de scumpe sau din ce n ce mai costisitoare,
ceea ce impune tratarea lor corespunzatoare si utilizarea ct mai eficienta a
acestora. Astfel, cresterea gradului de ntelegere a mecanismelor de motivare a
angajatilor a dus la concluzia ca acestia nu sunt utilizati eficient si, n consecinta, e
necesar ca managerii, indiferent de pozitia lor ierarhica, sa-si intensifice tot mai
mult participarea directa la utilizarea ct mai eficienta a resurselor umane.
Evaluarea pierderilor cauzate de tratarea gresita sau superficiala a aspectelor
umane aduce n prim-plan importanta utilizarii ct mai eficiente a resurselor umane
pentru a potenta toate celelalte resurse, deoarece organizatia este locul unde trebuie
sa se manifeste n cea mai mare masura creativitatea oamenilor.
n aceste conditii, problematica resurselor umane si a managementului
acestora capata o importanta fara precedent, iar anuntata revansa a resursei
umane, dupa cum se exprimaJ.K. Galbraith, asupra celorlalte resurse nu
trebuie neglijata. Aceasta noua viziune asupra resurselor umane nu nseamna
subevaluarea celorlalte resurse existente n cadrul unei organizatii, ci implica
analiza sistematica si abordarea acestora ntr-o strnsa interdependenta.
.Dintre toate categoriile de resurse ale unei organizatii, resursele umane
sintetizeaza si exprima cel mai sugestiv specificitatea managementului ca
tip de activitate umana,
n literatura de specialitate, managementul a fost definit de Mary Parker
Follet ca fiind "arta de a determina realizarea unor lucruri cu ajutorul oamenilor"
Dupa alti autori, o modalitate mai concisa de a spune acelasi lucru este aceea
conform careia managementul nseamna "a pune pe altii sa faca treaba".
Daca se au n vedere definitiile deja prezentate, precum si una din definitiile
de lucra, considerata simpla si utila, data managementului, conform careia esenta
acestuia consta n "atingerea unor obiective predeterminate prin intermediul altor
oameni" sau, dupa cum afirma De Cenzo, "n obtinerea unor activitati eficiente cu

si prin intermediul altor oameni", rezulta ca managementul resurselor umane este

vital, deoarece sintetizeaza si exprima cel mai sugestiv specificitatea
managementului ca tip de activitate umana.
n concluzie, n conceptia moderna sau din perspectiva managementului
resurselor umane, oamenii nu sunt recrutati si selectati pentru a ocupa anumite
posturi vacante, ci acestia sunt cautati si atrasi pentru rolul deosebit de important n
cadrai organizatiei. Aceasta cu att mai mult cu ct, concurnd ntr-un mediu aflat
n permanenta schimbare, n care o serie de variabile scapa controlului,
dificultatile tot mai mari cu care se confrunta organizatiile sunt din ce n ce mai
mult puse pe seama rolului resurselor umane si a managementului
acestora, realitate de care organizatiilor si managerilor le va fi din ce n ce mai
greu sa nu tina seama.
1.2. Conceptul de Management al Resurselor Umane
Ca notiune, Managementul Resurselor Umane (M.R.U.) poate fi fundamentat
ca o abordare strategica si curenta a conducerii unuia dintre cele mai valoroase
active ale unei organizatii - oamenii care muncesc acolo, care, individual si
colectiv contribuie la atingerea obiectivelor firmei (afacerii).
M.R.U. a fost descris de Storey n 1989 ca un set de politici strns legate ntre
ele cu conotatii ideologice si filosofice, n 1995, Storey a enuntat o definitie mai
specifica, dupa cum urmeaza:
"Managementul resurselor umane este o abordare distincta a managementului
angajarii care cauta sa obtina avantajul competitiv prin utilizarea strategica a unei
forte de munca nalt motivate si capabile, folosind un sistem integrat de tehnici
culturale, de structura si de personal".
Accentul n M.R.U. se pune pe:
.
.

performantele managementului
adoptarea unei abordari strategice - una n care strategiile resurselor
umane sunt integrate n strategiile afacerii.

. tratarea oamenilor ca active n care trebuie investit pentru a putea promova

si a creste performantele organizatiei.
. obtinerea valorii adaugate de catre oameni prin procesele de dezvoltare a
resurselor umane si managementul performantei.
. cstigarea angajamentului lor pentru obiective si valon ale organizatiei.
. nevoia unei culturi puternice a organizatiei, exprimata n misiunea si
judecatile de valoare, mbogatite de procesele de comunicatii, training si
managementul performantei.

Managementul resurselor umane este astfel, n esenta, o filosofe a afacerilor

privind conducerea oamenilor n vederea obtinerii avantajului respectiv.
1.3. Domeniul Managementului Resurselor Umane
Termenul de management al resurselor umane se refera la conducerea
angajatilor unei organizatii. Scopul M.R.U. este de a adopta politici organizationale
care sa sporeasca contributia angajatilor la eficacitatea organizatiei.
Managementul resurselor umane poate fi distins de celelalte functiuni ale
managementului prin faptul ca se refera la angajati: angajatii sunt mijloace de
crestere a eficacitatii organizatiei, n timp ce managementul financiar ncearca sa
creasca eficacitatea organizatiei prin alocarea si conservarea resurselor financiare,
si n timp ce managementul productiei face acelasi lucru prin intermediul
metodelor folosite n procesul de fabricatie, M.R.U. sporeste eficacitatea
organizatiei prin politici, proceduri si metode folosite n conducerea oamenilor.
Faptul ca M.R.U. trateaza oamenii ca mijloace pentru atingerea obiectivelor
organizatiei prezinta o problema: oamenii au propriile lor obiective si ei folosesc
organizatia ca mijloc pentru a-si atinge aceste obiective. Obiectivele organizatiei si
obiectivele angajatilor sunt adesea incompatibile. De exemplu, organizatia doreste
minimizarea costurilor muncii, n timp ce angajatii doresc maximizarea veniturilor
lor. Acest lucru poate duce la un conflict nu numai cu angajatii, ci si cu sindicatele
si cu guvernul, care reglementeaza salarizarea si alte aspecte ale
politicii de personal. Conducerea unui asemenea conflict este principala
responsabilitate a M.R.U.
O cale de a rezolva conflictele o reprezinta reducerea incompatibilitatii ntre
obiectivele organizatiei si cele ale angajatilor. Poate nu este att de evident, dar
fiecare organizatie poate sa nu doreasca minimizarea costurilor muncii - cteodata
cresterea salariilor poate mbunatati productivitatea angajatilor. La fel, angajatii pot
sa nu doreasca maximizarea salariului daca reducndu-1 mpiedica nchiderea
ntreprinderii. Pe scurt, interesele conducerii si cele ale angajatilor pot coincide, si
responsabilitatea M.R.U. este sa le faca sa coincida ori de cate ori este posibil acest
lucru.
Pentru a conduce relatia ntre organizatie si angajatii sai, managerul de resurse
umane trebuie sa ia n considerare o mare varietate de grupuri externe si organizatii
care s-au dezvoltat n jurul relatiei dintre conducere si angajati.
Schema de mai jos este un model (o reprezentare simplificata a realitatii) care
evidentiaza relatiile, legaturile dintre managementul resurselor umane si
organizatie, si acele aspecte ale mediului extern care afecteaza organizatia.
Sunt de notat legaturile ntre sistemul managementului resurselor umane cu
mediul extern si cu restul organizatiei. Sagetile de la organizatie si de la mediul

extern indica faptul ca amndoua influenteaza luarea deciziilor n domeniul

resurselor umane.
Sageata de la sistemul managementului resurselor umane catre organizatie
indica faptul ca, conditia resurselor umane ale organizatiei afecteaza procesul de
luare a deciziilor la nivelul organizatiei.
Sageata de la sistemul managementului resurselor umane catre mediul extern
indica faptul ca deciziile de personal pot influenta unele evolutii n mediul extern
Relatia ntre organizatie, mediul sau si sistemul M.R.U.

MEDIUL EXTERN AI

, ORGANIZAIEI

Consumatori

Furnizori de

. Cererea pentru produse

si servicii
Concurenti . Pietele
muncii, produselor si
serviciilor
Tehnologia . Noi
dezvoltari . Rata
schimbului

. Capital . Materiale
. Resurse
financiare . Resurse
umane Grupuri sociopolitice . Ocupatii . Si
ndicate . Alte grupuri cu
interese speciale

ORGANIZAI
Misiunea, ratiunea de

\
i exista

Scopuri Strategii Structuri

Sisteme

1 r
SISTEM Provocari
. Nevoile, cerintele si astepta
Roluri . Ajuta organizatia sa
conduc . Corelarea nevoilor,
cerintei*

UL MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

rile societatii, organizatiei si angajatilor
a efectiv si eficient resursele umane Dr
si asteptarilor de mai sus

( Sursa : Scarpello V.G. si Ledvinka G.)

1.4. Importanta Domeniului

Doar n ultima vreme, importanta managementului resurselor umane a
fost recunoscuta ntr-o mare masura, n conceptia traditionala, "managementul
personalului" nsemna doar sa te "descurci" cu muncitorii proprii prin
intermediul unui amestec de bun simt si abilitati manageriale. Toti managerii
trebuie sa stie cum sa lucreze cu proprii angajati, dar, n general talentul este
perceput ca ceva cu care oamenii se nasc sau ceva nvatat din experienta, si nu
ca un lucru ce se poate obtine prin instructia formala. Consecvent cu aceasta

perceptie, departamentul de personal era doar departamentul care se ocupa de

lucruri pe care nu le voia
nimeni, precum: prelucrarea candidatilor pentru un post, organizarea activitatilor
recreative, conducerea cercetarilor asupra moralei angajatilor, explicarea retinerilor
de pe statul de plata si a drepturilor la pensionare catre angajati, si cu relatiile
organizatiei cu sindicatele.
n mod curent, managerul de personal avea o mica influenta asupra deciziilor
importante de conducere n organizatie. Astazi, viziunea predominanta asupra
managementului resurselor umane este mult diferita:
"n ultimii ani, multe companii au ncredintat compartimentul de personal
unor directori executivi puternici si cu experienta... Companii care ncercau sa
creasca productivitatea muncii, au descoperit ca un director de personal ager era
unicul n masura sa contribuie la realizarea scopului propus, n multe companii,
responsabilitatile directorului de personal au devenit att de complexe nct acesta
este de nenlocuit. Oamenilor care lucreaza pe acest post le place sa afirme ca, n
viitor, ar f lucrat n departamentul de personal ...va fi obligatoriu pentru orice
director executiv care doreste sa devina presedintele sau managerul general al
organizatiei."
Riscul tot mai mare al aparitiei greselilor n managementul oamenilor a fost
forta principala ce a determinat schimbarile n managementul resurselor umane. De
exemplu:
. Un manager alege ntre doi candidati pentru promovare utiliznd criteriile
obisnuite ale organizatiei, apoi candidatul respins da n judecata compania
pentru discriminare.
. Conducerea ncearca sa aduca salariile pentru anumite posturi la nivelul pe
care-1 ofera ceilalti patroni, crescndu-le pentru anumite posturi si
reducndu-le pentru altele. Rezultatul este o nostalgie pentru vremurile
trecute, angajati nesatisfacuti si o crestere a demisiilor printre cei mai
competenti.
. Dupa ce au gndit cu grija, conducerea decide sa faca ansamblul posturilor
mai interesant, lasnd lucratorii sa-si defineasca partea si sa decida singuri
procedurile; apoi un mare numar de angajati protesteaza la schimbari.
. Compania plateste angajatilor salarii competitive, n ciuda acestui lucru
uzinele sale sunt bine organizate n sindicate.
. Conducerea vrea sa atraga cei mai buni absolventi din nvatamntul superior
n organizatie. Dupa ce cheltuie sume mari pentru recrutarea de la cele mai
bune scoli, descopera ca majoritatea noilor recruti parasesc organizatia n trei

ani dupa ce au fost angajati - chiar atunci cnd organizatia se asteapta sa

obtina recuperarea investitiei de recrutare.
Aceste exemple demonstreaza limitele simtului practic. Deciziile par
rezonabile dar ele au fost respinse de angajati si din acest motiv au diminuat
eficacitatea organizatiei. Desi cunostintele specializate de management al
resurselor umane nu pot garanta ca asemenea greseli nu vor mai aparea, ele le pot
face mai putin probabile.
Problemele asemenea celor descrise mai sus au adus domeniul
managementului personalului din sfera simtului practic n sfera cunostintelor
specializate. Astazi un management al resurselor umane eficace se bazeaza pe
cunostinte din diverse domenii specializate : economie, drept, sociologie,
psihologie si administrarea afacerilor. Aceste domenii ne ajuta sa ntelegem nevoile
organizatiei si ale angajatilor si sa adoptam acele politici si programe de resurse
umane pentru a ntmpina aceste nevoi. Toate acestea au facut sa creasca
importanta specialistilor n resurse umane, numarul acestora n organizatii crescnd
simtitor n ultima perioada. Deasemenea, managerii de resurse umane au o
importanta tot mai mare n stabilirea strategiilor si politicilor organizatiei.
Aceasta importanta din ce n ce mai mare a managementului resurselor umane
e reflectata si n salariile platite managerilor si specialistilor de resurse umane, n
ultimii ani salariile platite directorilor de personal, n lume, au crescut
mult mai repede dect cele aferente altor ocupatii. Salariul mediu al unui manager
de resurse umane a ajuns la nivelul salariului unui manager de top. Deasemenea
salariile oferite la nivelele inferioare ale compartimentelor de resurse umane au
crescut simtitor.
Valoarea crescnda a specializarii n managementul resurselor umane este
datorata recunoasterii unanime a faptului ca exista o relatie puternica ntre
companiile nalt performante si compartimente puternice de resurse umane. Este
demonstrat de practica faptul ca, companiile cu compartimente puternice de resurse
umane, rezista mai bine perioadelor de recesiune sau tranzitie dect companiile cu
compartimente mai slabe de resurse umane. Unii analisti de bursa chiar includ
eforturile pentru pregatirea personalului ca unul din elementele cheie n cresterea
viitoare a performantelor companiei.
Se pot aduce ca argumente, pentru a ntari importanta tot mai mare a
managementului resurselor umane, cteva tendinte n economia moderna pe plan
mondial:
1.

Cresterea sectorului servicii si a muncii intelectuale.

Oamenii sunt mai importanti dect masinile n munca intelectuala, comparativ

cu celelalte feluri de munca. Aceasta contribuie la atentia crescnda acordata
activelor umane ale organizatiei.
2.

Schimbarea, evolutia valorilor n societate

Angajatii nu mai accepta dreptul managementului de a defini si controla

vietile lor profesionale. Din ce n ce mai mult, ei cer drepturi individuale n
interiorul organizatiei. Multe organizatii au apelat, n consecinta, la ajutorul
specialistilor de resurse umane pentru conducerea acestor schimbari ale valorilor
profesionale.
3.

Amplificarea reglementarilor guvernamentale.

Multe practici de personal au fost atacate de mii de procese pentru

discriminare. Acestea au facut ca activitatile de personal sa fie mai riscante, si
organizatiile au apelat la specialisti de resurse umane pentru a formula programe si
politici care sa reduca aceste riscuri.
4.

Progresul tehnologic

Progresul tehnologic determina nvechirea "morala" a unor calificari si creste

importanta calificarilor "specializate". De aceea, organizatia trebuie sa-si
mbunatateasca activitatile de recrutare, selectie, pregatire si de management al
carierei pentru angajatii ei.
5.

Amplificarea preocuparii asupra productivitatii si profitului.

Cnd productivitatea industriei americane a suferit un declin la sfrsitul anilor

'70, s-a pus problema schimbarilor n politicile si practicile de personal care sa
reuseasca relansarea. Astazi, specialistii de personal cauta sa determine gradul de
crestere a productivitatii angajatilor care poate rezulta din asemenea schimbari.
7.5. Principalele Activitati Ale Managementului Resurselor Umane
Managementul resurselor umane presupune un set de activitati care permit
organizatiei sa-si creasca sau sa-si mentina capacitatea de a atrage calitatea si
cantitatea de angajati necesari, sa retina angajatii productivi si sa-si dezvolte
angajatii n vederea obtinerii performantei curente si viitoare. Aceste activitati vor
fi enumerate mai jos:
1. Planificarea:
Aceasta activitate presupune conceperea politicilor personal, si include la
rndul ei, urmatoarele componente:
.

Planificarea si prognozarea resurselor umane

Aceste activitati urmaresc maximizarea concordantei ntre obiectivele

organizatiei si strategiile si politicile sale de personal. Accentul se pune pe

concordanta ntre obiectivele / strategiile organizatiei si resursele umane care pot

face posibila ndeplinirea acestor obiective si strategii.
.

Managementul carierei

Aceasta componenta rezulta din planificarea si prognozarea resurselor umane

si se refera la maximizarea concordantei ntre obiectivele angajatilor si
oportunitatile de promovare disponibile n organizatie.
.

Programarea muncii

Programarea muncii presupune determinarea orelor de program care sa

corespunda cerintelor organizatiei si nevoilor angajatilor.
.

Proiectarea postului

Proiectarea postului determina modul n care sarcinile unui post trebuie

ndeplinite si stabileste daca aceste sarcini pot fi schimbate sau nu pentru a furniza
titularului de post experiente profesionale pozitive.
2. Asigurarea cu personal
Aceasta activitate presupune ocuparea pozitiilor (posturilor) n cadrul
organizatiei cu oamenii potriviti.
Asigurarea cu personal include :
.

Recrutarea

Recrutarea consta n identificarea si atragerea unui numar mare de candidati

competitivi pentru posturile ramase libere n organizatie.
.

Selectia

Selectia are rolul de a alege dintre acesti candidati rezultati dupa recrutare pe
cei ce urmeaza a fi angajati.
.

Plasarea

Aceasta componenta a asigurarii cu personal presupune orientarea noilor

angajati pe posturile ce li se potrivesc cel mai bine sau trimiterea lor la programe
de pregatire care sa-i ajute sa lucreze eficient.
3. Compensarea
Aceasta activitate consta n conceperea unui sistem echitabil de remunerare a
salariatilor n functie de contributia fiecaruia, folosind drept mijloace urmatoarele
componente:
.

Salarizarea

Consta n plati monetare directe sub forma de salarii si prime.

.

Beneficiile

Acestea reprezinta o remunerare indirecta sub forma asigurarilor medicale,

vacantelor si concediilor platite, pensiilor, sub forma participarilor angajatilor la
profit si la capital, burse universitare, facilitati recreationale, si mprumuturi pentru
automobile.
4. Dezvoltarea angajatilor
Aceasta activitate consta n furnizarea unei varietati de experiente
profesionale planificata n vederea mbunatatirii sau mentinerii cunostintelor
profesionale, calificarii si atitudinii fata de munca pentru care angajatii au fost alesi
n procesul de recrutare-selectie, si sa-i pregateasca pentru viitoarele locuri de
munca din cadrul organizatiei.
De asemenea este furnizata si pregatirea pentru a ajuta angajatii sa-si adapteze
comportamentul conform cu schimbarile n rndul normelor si valorilor
organizatiei.
5. Relatiile de munca
Aceasta activitate presupune ca managerii de resurse umane sa lucreze eficient
cu sindicatele. Ei vor cauta, mpreuna cu acestea, sa reprezinte interesele
angajatilor organizatiei.
6. Managementul si controlul performantei
Aceasta componenta ncearca sa influenteze performantele angajatilor n
vederea cresterii eficacitatii si eficientei prin intermediul urmatoarelor activitati:
.

Evaluarea performantei

Consta n evaluarea muncii acestora pentru contributia lor mbunatatirea

performantelor lor prestate de angajati n vederea recompensarii si stimularea
angajatilor.
.
Disciplina, asigurarea unui comportament corespunzator n
organizatie, promovnd si ntarind reguli si politici corecte si acceptabile.
.
Consilierea si ajutorul acordat angajatilor Consta
n asistenta
acordata angajatilor n vederea controlarii anumitor comportamente de munca
pe care acestia le pot controla si/sau nlatura cu greu, fara sprijinul cuiva
(precum probleme cauzate de alcoolism si consumul de droguri).
.
Evaluarea politicilor si programelor de personal. Aceasta evaluare se
realizeaza prin aprecierea sau masurarea impactului pe care l au politicile si
programele de personal.
n procesul desfasurarii acestor activitati specifice unui compartiment de
resurse umane, specialistii de resurse umane trebuie sa tina cont si de
reglementarile guvernamentale privind practicile de angajare. Reglementarile

privind asigurarea de oportunitati egale la angajare au avut cel mai puternic impact
n cresterea importantei activitatilor de resurse umane si aceste reglementari
afecteaza toate aceste activitati. Reglementarile privind asigurarea de oportunitati
egale interzic discriminarile de orice fel n procesul angajarii si dezvolta
oportunitatile pentru grupurile ce militeaza mpotriva discriminarii. Desi
oportunitatea egala de angajare este reglementarea cea mai vizibila dar si cea mai
controversata, activitatile aferente managementului resurselor umane sunt
deasemenea si sub incidenta altor legi. n aproape toate fundamentarile de decizii,
specialistii de resurse umane trebuie sa aiba n vedere o mare diversitate de legi de
angajare alaturi de tendintele economice, sociale si politice din mediul extern.
1.6. Sistemul Managementului Resurselor Umane (un
model Planificare - Implementare - Evaluare)
Acest model este prezentat n trei scopuri:
1. Pentru a explica munca specialistilor de resurse umane si ce rezultate sunt
importante ntelegnd semnificatia muncii lor.
2. Pentru a explica modul n care se mbina activitatile managementului
resurselor umane, se evidentiaza legaturile ce exista ntre subdiviziunile
sistemului.
3. Pentru a clarifica logica din spatele organizarii acestei lucrari.
Modelul evidentiaza modul n care mediul extern si organizatia se
influenteaza reciproc si modul n care functioneaza sistemul managementului
resurselor umane n cadrul organizatiei. Mediul extern include toate influentele din
exteriorul organizatiei ce actioneaza asupra ei, acestea fiind reprezentate de :
clienti, concurenti, tehnologie, forta de munca, guvern si sindicate.
Activitatea organizatiei se bazeaza pe misiunea firmei sau, altfel spus telul pe
care vrea sa-1 atinga, obiectivele care rezulta din aceasta misiune, strategiile
utilizate pentru realizarea obiectivelor propuse, si politicile, planurile si programele
care sunt folosite pentru operationalizarea acestor strategii. Acestia sunt factorii cei
mai importanti care influenteaza si determina modul n care vor functiona toate
sistemele de management n interiorul organizatiei - inclusiv sistemul
managementului resurselor umane.
n vederea operationalizarii misiunii, obiectivelor, strategiilor si politicilor
organizatiei, sistemul managementului resurselor umane este la rndul sau divizat
n trei functii: planificarea, implementarea si evaluarea. Celelalte sisteme din
organizatie (finante, productie, vnzari / marketing, etc.) pot fi divizate de
asemenea n aceste trei functii. Pentru scopurile lucrarii, reprezentarea grafica
detaliaza n aceste functii doar sistemul managementului resurselor umane.

1. Planificarea
Aceasta functie presupune conceperea de politici si programe de resurse
umane. Obiectivul planificarii este de a determina viitoarele actiuni ale
managementului resurselor umane; altfel spus, sa influenteze implementarea.
Organizatia directioneaza aceasta functie de planificare, furnizndu-i obiectivele.
Natura cererii viitoare de munca a organizatie, conditiile n mediul extern firmei, si
natura si caracteristicile angajatilor actuali (cunostinte, calificari, abilitati,
atitudini) toate acestea afecteaza si / sau influenteaza planificarea.
De exemplu, anumite schimbari n tehnologie pot determina organizatia sa
ridice standardul calificarii ntr-un anumit domeniu tehnologic. Daca aceste
calificari tehnologice cerute sunt greu de gasit pe piata muncii, organizatia poate
planifica sa-si pregateasca actualii angajati mai degraba dect sa-i recruteze din
afara.
2. Implementarea
Aceasta functie include activitatile care au un efect direct asupra performantei
umane: asigurarea cu personal, dezvoltarea angajatilor, managementul
performantei, compensarea si relatiile de munca. Ideal ar fi daca implementarea ar
fi condusa, ghidata de functia de planificare. Implementarea este deasemenea
influentata de mediul extern si de alte forte din interiorul organizatiei.
3. Evaluarea iesirilor (rezultatelor).
Acesta functie include estimarea contributiei pe care si-o aduc politicile si
programele de resurse umane la eficacitatea organizationala, inclusiv la stabilitatea
fortei de munca a organizatiei. Politicile, planurile si programele de resurse umane
sunt evaluate n termenii contributiei lor la rezultatele dorite de organizatie. Asa
cum indica sageata de la rezultate, napoi la planificare, rezultatele acestor evaluari
sunt utilizate ca inputuri n procesul planificarii, planurile viitoare fiind ajustate n
functie de planurile trecute si reflecta succesul sau esecul acestora.
Capitolul 2 TURISMUL
RURAL
2.1. Concept si trasaturi caracteristice
Practicat ntr-o maniera mai mult sau mai putin spontana sau organizata,
turismul rural ncepe sa se consolideze, sa prinda contur, mergnd uneori aproape
la egalitate cu turismul traditional.
Expansiunea fenomenului turistic n mediul rural, a nsemnat o deplasare de
accente de la practicarea lui n zonele consacrate, la extinderea n spatiul rural.

Aceasta se explica prin faptul ca pe de o parte a avut loc o dezvoltare a

regiunilor rurale, care a scos n relief importanta acestora n plan turistic si pe de
alta parte nevoia sociala de practicare a turismului - cererea - a antrenat
diversificarea formelor de practicare a turismului de masa. Este n acelasi timp si o
modalitate n cadrul politicilor de dezvoltare locala, pe care fiecare tara le
promoveaza, n scopul "revitalizarif acestora, a reintegrarii n circuitul localitatilor
dezvoltate a acelora care au fost neglijate, mai ales sub raportul dezvoltarii
economice.
"Turismul rural" este un concept specific, care defineste ansamblul relatiilor
si fenomenelor ce rezulta din deplasarea si sejurul persoanelor, n afara localitatii
de resedinta n zona cu caracteristici rurale (sate).
Acest turism rural presupune deci relatia dintre organizatorul de turism rural
si turistul rural, ca beneficiar direct a retelei de servicii turistice n mediul satesc.
Turismul rural apare ca varianta de petrecere a timpului liber, pentru o tot
mai mare masa de consumatori de turism, datorita n primul rnd avantajului
practicarii unor preturi scazute pentru gama de servicii turistice de care
beneficiaza.
2.2. Spatiul, oamenii si produsele
Turismul rural se bazeaza pe trei coordonate:
. spatiu;
. oameni;
. produse.
Spatiul reprezinta arealul n care se desfasoara activitatile turistice, cu toate
caracteristicile zonei geografice unde se organizeaza turismul rural;
Spatiul rural este purtatorul unor caracteristici a entitatilor populationale,
fiecare cu istoria sa, cu prezentul si viitorul sau, care se contureaza. Diversitatea
caracteristicilor spatiului ruralgenereaza o diversitate a formelor de practicare a
turismului rural, deci variabilele geografice, datele economice diverse, resursele
umane diferite, genereaza atractivitatea fata de aceasta forma de turism.
Dupa unii autori, ecuatia fundamentala a produsului turistic rural este:
cazarea la ferma = vacanta petrecuta n sat + petrecerea timpului liber n
spatiul rural.
Ferma, satul, devin dimensiuni esentiale ale practicarii turismului rural,
sunt motivatii ale unui comportament, pentru care turistii investesc venituri si
pasiune.

Orasul ncepe treptat - ca loc de rezidenta permanenta si de desfasurare a

activitatilor cotidiene - sa-si piarda din semnificatii, nivelnd parca dimensiunea
valorizatoare a locuitorilor sai, mpinsi tot mai mult n anonimat.
Spatiul este :"Simbolul libertatii, al respiratiei, apei pure, culorilor, ineditului
peisajului, n contextul rural". Ferma, satul si spatiul, formeaza mpreuna si
separat, elementele de atractivitate ale turismului rural, la care se adauga
dimensiunea economica, sociala si culturala.
Turismul rural este fundamental integrat n mijloacele rurale de primire, care
pune ntr-un mod inedit, n valoare potentialul uman, natural si cultural al
diferitelor zone rurale, promovnd astfel produsele turistice la nivel local, regional
si national.
Dezvoltarea rurala implica participarea activa a populatiei la operatiunile
specifice de primire si ntretinere a unei atmosfere placute, prietenesti.
Consumatorul de turism rural, este astfel satisfacut de faptul ca a gasit o sursa
inedita de petrecere a vacantei, a unui sejur, n contact direct cu natura (rentoarcerea la origini), la o convietuire ce nu mai nseamna conventionalism si
divertisment n petrecerea timpului liber.
Produsele turismului rural sunt de fapt rezultatul relatiei dintre oameni si
convietuirea lor ntr-un spatiu bine definit.
Ele trebuiesc sa corespunda cerintelor de informatie si rezervare (oficii de
turism, asociatii, agentii locale), gazduire (cazare la locuitori) si restaurant (masa,
pensiune, han, popas turistic); de asemeni se mai concretizeaza n activitati n aer
liber, activitati culturale (muzee, trguri, monumente istorice, locuri cu o anumita
ncarcatura istorica, monumente istorice la nivel local, case memoriale) ct si
reteaua serviciilor si a comertului cu acestea.
Produsele sunt marca de clasa turistica care apar la orice zona rurala, se
materializeaza n acestea.
La Grasani produsele turistice sunt multiple: cazarea este la hotel de 3 stele,
confort si servicii deosebite, la care se adauga cazarea la localnici si implicarea n
viata comunitara prin participarea la trguri, mosi, sarbatori religioase, slujbe ale
celor doua biserici: ortodoxa si evanghelista, sarbatori religioase ale celor doua
etnii, vizitarea muzeului satului (a civilizatiei rurale din zona), etc.
Oferta turistica apare ca varianta de petrecere a timpului liber n cadrul
comunei Crasani, sub forma sejurului si poate continua pna la urmarea unui
circuit pe o anumita tema sau ntr-o anumita perioada, ca de exemplu
sarbatorile de iarna.
Oferta "Turism rural", dupa majoritatea autorilor defineste: "toate ofertele din
mediul rural care nu sunt legate strict de gospodaria taraneasca; vacante n

gospodarii, care si-au pierdut n mare parte, functia de baza, sejururi n case de
vacanta, locuinte de vacanta, case particulare".
Turistii sunt dornici sa cunoasca traditiile rurale, cultura si natura, sa-si
petreaca vacanta ntr-un mediu rural intact, sa li se ofere produse si specialitati
regionale. Ei cauta linistea, echilibrul, aerul curat si doresc sa poata practica sportul
si drumetia.
2.3. Tipologia satelor turistice
Sunt implicate n realizarea turismului rural aspectele ecologice dintre care
amintim:
. Apa care definita ca aliment, trebuie sa fie asigurata cantitativ si la
parametrii de calitate;
. Energia - care trebuie utilizata prin angrenarea surselor alternative;
. Aspectul constructiilor care trebuie analizat arhitectonic si functional;
Cladirile traditionale cu elemente culturale locale se preteaza cel mai bine
pentru turismul n mediul rural;
. Produsele oferite (alimente, bauturi) trebuie alese, ca pondere, din zona, sa
aiba specific local.
Criteriile de calitate pot fi grupate n :Criterii obiective;
. Criterii subiective.
Toate acestea trebuiesc sa defineasca personalitatea zonei geografice
respective, sa ofere nuante caracteristice zonei alese.
Trebuiesc evaluate managerial, acele caracteristici evolutive, astfel:
. n interior ncaperile sa fie amenajate, sa fie curate, sa corespunda
cerintelor clientelei;
. n exterior ncaperile sa ofere adapost turistilor, sa fie accesibile, aranjate
conform standardelor internationale;
. Sa se urmareasca ncadramentul n contextul istoric al camerei.
Exista n acest sens, variante de oferte pentru toate gusturile:
. oferta echitatie (calarie);
. oferta vacantei pentru copii;
. oferta satul de vacanta;
. oferta champing.

Exista deasemeni variante de ofertare, privind zonele turistice de practicare a

turismului rural, dupa tipul de sat specific, respectiv:
1. Sate turistice etnografice - folclorice (Bogdan-Voda, Lesesti, Sibiel,
Vama), care au accentul pus pe portul popular traditional, arhitectura, mobilarea si
decorarea interioara, muzica populara si coregrafia populara - ca elemente
predominante.
Astfel oferta turistica vine catre consumatorii de turism rural, cu servicii de
cazare si masa n conditii autentice, mentionnd pe ct posibil atmosfera
de arhaism rural, de traditionalism, n satul romnesc.
Aici, n aceste zone, pot fi organizate expozitii artizanale, pot fi vizitate case
ale olarilor, ale creatorilor de folclor autentic, odata cu ascultarea melodiilor
populare ale rapsozilor. Este important n plan managerial ca aceste zone sa fie
bine conservate si protejate, sa ramna adevarate vetre folclorice.
2. Sate turistice de creatie artistica si artizanala (Tismana, Marga, Curtea de
Arges) ofera amatorilor posibilitati multiple de achizitionare a produselor de catre
iubitorii si consumatorii de asemenea bunuri, direct de la producator, existnd
deci posibilitatea unor contacte directe.
Este un turism rural, tip sejur care nsa poate fi prelungit dupa dorinta
turistilor pe toata perioada care o solicita.
Se transforma astfel turismul ocazional n turism permanent, practicat n
aceste zone.
3. Sate turistice climaterice si peisagistice (Fundata, Bran, sirnea, Moeciu),
care sunt adecvate sejururilor, pentru amatorii de liniste, repaus relaxant, izolare
n mijlocul unor peisaje mirifice, "rupere" de zgomotul marilor aglomerari
urbane.
Satele de tip rasfirat ce compun astfel de zone - deal si de munte - au casele
raspndite pe deal, coline, vai, la o oarecare distanta unele fata de altele, invitnd
prin naturaletea lor, pe turisti sa se "rentoarca la natura".
4. Satele turistice pescaresti si de interes vnatoresc (Viseul, Delta-Dunarii)
sunt specifice acestor activitati ca predominante, deoarece se pot desfasura pe
toata durata anului, cu scurte interdictii legale. Pe lnga ineditul acestor activitati,
turistul are posibilitatea sa admire peisaje de o salbaticie si un inedit,
nemaintlnite, preparatele culinare, comune sau dietetice, pe baza de fructe, la
care dominante sunt nsa cele pescaresti si vnatoresti.
5. Satele turistice viti - pomicole unde turistii sunt consumatori de finete si
pot urma adevarate cure binefacatoare pentru organism.

6. Sate turistice pastorale (Voideeni, Jina), adica sate de munte, unde

preocuparea de baza a locuitorilor este cresterea oilor, respectiv a vitelor. Odata
cu aceasta preocupare principala, turistii vor putea asista la prepararea unor
produse bazate pe lactate, completate cu meniuri de oua, carne de pasare, de ovine
sau de bovine.
Ospetele ciobanesti la foc de tabara cu berbec haiducesc, urda si jintita,
completeaza originalitatea modului de petrecere a timpului liber, a turistilor
amatori de aceasta varianta de turism rural.
7. Satele turistice pentru practicarea sporturilor (Fundata, sirnea, Moeciu),
sunt menite prin conditiile de relief si clima sa ofere posibilitati n acest sens.
Satele montane si de deal, pot sa ofere conditii pentru practicarea sporturilor
de iarna, a celor nautice, fara amenajari speciale si restrictii n derularea
"competitiilor".
Sportivi amatori alaturi de cei initiati, si pot satisface aceste dorinte, n
conditii civilizate, mai putin costisitoare si cu echipamente nchiriate de la puncte
special organizate.
Deasemeni, se poate beneficia de serviciile unor ghizi locali si a unor
instructori, care sunt special pregatiti pentru aceste activitati.
Capitolul 3
Variante manageriale privind organizarea turismului rural n
comuna Crasani - Judetul Ialomita

3.1. Coordonatele turistice privind localitatea

Crasani - Judetul Ialomita
Coordonatele turistice privind localitatea Crasani - Judetul Ialomita
Turismul rural se bazeaza n principal pe trei coordonate si anume:
.

spatiul;

oamenii;

produsele,

care difera de la o zona geografica la alta, devenind realitati distincte.

Acestea sunt elementele de la care se porneste, n demararea organizarii

turismului rural, adica baza manageriala a practicarii unui astfel de turism.
n cadrul elementelor mentionate, accentul va fi pus pe managementul
resurselor umane care corelat cu cel al elementelor reprezentate de spatiu si
produse, completeaza insertia n comunitatea rurala / sat a unei astfel de activitati.
De asemeni, pentru buna desfasurare a unei astfel de activitati, turismul rural,
se impune stdiul complex al relatiei cerere / oferta, care sa permita factorilor care
demareaza o astfel de activitate, estimarea ct mai reala a variantelor eficiente n
desfasurarea complexului de servicii turistice specifice.
Pentru acest motiv, se impune cu necesitate, ca prezentul material sa contina,
ntr-o ordine prestabilita, prezentarea unor informatii ct mai reale, complete si
complexe, privind caracteristici considerate coordonate turistice ale localitatii
Crasani - Judetul Ialomita.
Spatiul rural al comunei Grasani este nvecinat cu alte 2 sate: cu Copuzu si
Suditi. Acest "triunghi" de organizare a satelor mentionate, are anunmite
caracteristici pe care le vom afla pe parcursul materialului.
Analiza spatiului rural al comunei si al zonei Grasani n definirea
cadruluiantropogeografic este necesara si datorita faptului ca aceste aspecte se vor
regasi n aspectele ocupationale, de organizare economico-sociala, sau altfel spus,
de dezvoltare comunitara.
Localitatea Grasani, alcatuita din "triunghiul rural" al satelor: Grasani,
Copuzu si Suditi, apartinnd comunei Balaciu (judetul Ialomita) este asezata n
Cmpia Dunarii, la intersectia a doua cai de comunicare care traverseaza
Baraganul; rul Ialomita de la este spre vest si drumul Mostistei, de la nord spe
sud.
Zona de vechi asezari, asa cum o probeaza si asezarea getica fortificata, de la
Piscu Grasani, Grasanii sunt atestati documentar de la 1606 (1641 pentru Copuzu,
pe atunci Cervenia).
Istoria Grasanilor respecta istoria Gmpiei dunarene, supusa invaziilor,
depopularilor si colonizarilor, traversata de vechi drumuri comerciale si de
pastoritul transhumant.
Inundatiile lalomitei au contribuit si ele la disparitia sau mutarea vetrei
comunitatilor de aici.
Desi sat vechi, Grasani a cunoscut valori succesive de colonizare, fiind "sat
de adunatura",de iobagi lucrnd pe marile latifundii ale Baraganului. Satele
Copuzu si Suditi revendica origineatransilvaneana, majoritatea locuitorilor
stabilindu-se ca urmare a emigrarilor si mai putin a transhumantei, n perioade

diferite. Numele satului, cel mai recent confirmat, indica

fenomen: suditii erau emigrantii din Imperiul Austroungar (Mebes, 1983).

acest

Desi, amestecati n fapt, locuitorii acestor asezari reproduc att inter, ct si

intra-comnitar reprezentarea opozitiei dintre autohtoni si noii veniti:
cajeni(Grasani) si mocani (Copuzu si Suditi), respectiv camaraneni si mazili n
cadrul Grasanilor.
Zona de tarani aserviti, Grasanii mai poarta, nca prin batrnii satului,
amintirea mproprietaririi lui Cuza. n anii comunismului, la Grasani s-a instalat un
C.A.P. reputat sarac, pe scheletul caruia dupa 1990 s-a organizat "asociatia
mare", condusa de fosta contabila sefa a C.A.P. - ului. n urmatorii ani, din
aceasta, adica din "asociatia mare" au roit si s-au divizat o serie de asociatii
familiale, care cuprind practic toata populatia zonei.
Aceasta scurta istorie sociala a Grasanilor a generat o anumita raportare la
realitate a locuitorilor, o perceptie sociala si reprezentare distincta, n
care mentalitatea, n structurarea ei, poate fi definita de un "paterualism", nteles
ca o stare de dependenta protejata. Iata, aceasta stare exprimata de unul dintre
locuitori: "Bine era daca aveam cine sa ne conduca cum trebuie. Asa, sa vina
cineva, sa ne ia pamntul asta de pe suflet, sa nu ne mai supere cu el. Sa-1 aduca,
sa-1 munceasca, sa ne dea sa mncam, sa ne lase n pace.", parere exprimata
dealtfel, de catre majoritatea celor din Grasani.
De aici si frecventa nostalgie a C.A.P. -ului: "Era mai bine nainte, daca puteai,
te duceai, daca nu, nu. De dat trebuia sa-ti ceva. Dadea si la copii 200 de Kg
porumb, mi dadea si mie, ca aveam copii si nu puteam sa merg la munca.
-

si atunci cine lucra, daca toti stateau si doar luau ?

Pai de la cei care lucrau se facea parte la toti. "

Dincolo de aceste aspecte, mai trebuie sa ne facem o imagine privind populatia,

sau altfel spus: resursele demografice ale Grasanilor.
Cooperativizarea si industrializarea au generat, dupa cum se stie, fluxuri
migratorii puternice, care au depopulat n mare masura satele, determinnd
o mbatrnire demografica a acestora.
Tendinta de plecare a tineretului s-a mentinut pna la finele anului 1990. Odata
cu trecerea la economia de piata si liberalizarea treptata n plan economic, la care
se adauga ca efect disponibilizarile de forta de umnca din industrie, se
observa treptat tendinta tot mai crescnda de ntoarcere n sat a tinerilor alaturi de
familiile de origine. Fenomenul este nca la nceput si probabil el se va amplifica
pe masura ce satul si va gasi acele resurse interne, care odata valorificate, vor
atrage tot mai multa populatie tnara catre vatra satului. Procesele de mbatrnire si

feminizare demografica a populatiei din Grasani sunt nca dominante la ora

actuala, fiind nuantate de existenta unei mobilitati saptamnale si
sezoniere considerabile, a celor de oras catre sat. astfel, facnd un "recensamnt" al
persoanelor care vin n fiecare gospodarie n perioada unui weekend, de pilda am
constatat ca practic, populatia satului se dubleaza cu aceste ocazii (fapt care se
amplifica mai ales, pe durate mai mari, n perioada principalelor munci agricole).
Aceasta populatie tnara, n mare masura, care participa activ la viata rurala,
constituind o prezenta sistematica, nu poate fi neglijata, omisa n ntregime, din
componenta si activitatile satului.
Ea si-a marcat de altfel prezenta, printr-o serie de actiuni, ca de exemplu:
construirea unui bar cu discoteca pentru tineret, a marcat trasee turistice, a dus
tratative pentru apa curenta si centrala telefonica proprie satului.
Este un potential, necesar a fi utilizat pentru resursele umane, ce vor demara
turismul rural n zona. De altfel, initiative sunt n acest sens, ele urmnd a fi
stimulate la nivelul comunei si al satelor Copuzu si Suditi. Ca puncte istorice de
interes deosebit, n Grasani, pot fi ntlnite urmatoarele:
-

Piscul Grasani - cu vestigiile dacice ramase si studiate de la V. Prvan

pna n zilele noastre;

Manastirea Grasani - bogata n legende, care aduce n fiecare vara grupuri

izolate de turisti curiosi sa cunoasca locurile, sa admire peisajele si sa
profite de aerul deosebit si linistea din zona;

Pietrele funerare care au o istorie interesanta, nvaluita n mister si

legenda, sunt de asemeni, puncte de atractie pentru turistul rural dornic
sa-si completeze cunostiintele de istorie si arheologie;

Prima biserica de lemn, adusa din Ardeal, care a servit drept lacas de cult
religios pentru locuitorii zonei pna la construirea actualei biserici;

Bordeiele sapate n pamnt, care au istoria lor si care acum au capatat o

alta functionalitate: camara pentru iarna;

Ialomita care traverseaza zona, poate fi un potential turistic, prin

amenajarea plajei, dotarile aferente, oferind turistului o gama de servicii
turistice moderne;

Casele, concepute n stil clasic romnesc, se conserva foarte bine si pot sa

devina att spatii de cazare ct si locuri de destindere pentru turistii veniti
n aceasta zona a cmpiei Baraganului (Dunarii).

Exista portul traditional ialomitian, care se poate consitui n sursa nealterata de

atractie pentru turismul rural, n sensul participarii acestuia la diferite obiceiuri,
traditii, sarbatori religioase, etc..

Hora satului nca mai exista si are o frecventa conferita de ciclicitatea

lucratorilor din agricultura. Pescuitul si vnatul sunt un punct deosebit pentru orice
vizitator, stimulnd adaptarea mai rapida a turistilot la viata comunei Crasani,
acceptarea acestora de catre comunitate si chiar antrenarea unor proiecte de viitor
privind relatiile sociale la nivelul comunei Crasani, ct si a celorlalte.
La toate acestea se adauga existenta creatorilor de "straie populare", asa cum
le place sa li se spuna.
Zonele de padure alterneaza cu cele de cmpie, determinnd acest "amalgam"
ecologic foarte interesant si atractiv.
ntaririle dacice pe care le mentionam n zona Piscului Grasanilor sunt vestigii
istorice conservate n timp, reliefnd vechimea asezarilor din aceasta parte a
Baraganului.
Asezarile agropastorale ramn, nca din perioada romana, vestigii ale unei
organizari pe baza proprietatii obstesti, mai ales n perioada trecerii la feudalism.
Forma de obste devalmase este caracteristica acestei zone, Crasani si satele
limitrofe, care s-a pastrat pna dupa cel de-al doilea razboi mondial.
Aceasta obste sateasca era o instanta sociala care contribuia la judecarea tuturor
faradelegilor petrecute la nivelul vietii si organizarii social-economice a satelor
Grasani, Copuzu si Suditi. Ea certifica institutionalizarea relatiilor moderne, n
sensul coeziunii, al solidaritatii sociale colective, ce favorizeaza puternice
fenomene de aculturatie la nivelul dezvoltarii comunitare.
Ea reglementa raporturile sociale, economice si de familie, regla ritmul "intern"
al comunitatilor satesti mentionate.
Produsele sunt reprezentate n principal de ocupatiile locuitorilor: agricole si
de alta natura.
Ele pot fi grupate astfel:
-

portul popular si produsele artizanale locale;

casele si gospodariile specifice, de tipul celor rasfirate (mprastiate);

arhitectura caselor este traditionala, cu motive, elemente artizanale din

zona, iar gospodaria este o pendulare ntre ordinea unor activitati si
acareturile gospodaresti;

Biserica Ortodoxa si Manastirea din Grasani (cu legendele si povestile

tesute n jurul ei);

Piscul Grasanilor - plin de istorie si de dovezi arheologice care studiate

de marele istoric Vasile Prvan si pna astazi, atesta vechile asezari daco
romne din zona;

Toate acestea constituie oferta turistica, care pornind de la un sejur, de la o

activitate de petrecere a timpului liber, poate fi extins la un circuit pe o anumita
tema.
Gospodariile sunt de tip rasfirat (dupa cum am mentionat), nefind o
compartimentare stricta ntre componentele ei, un echilibru arhitural ntre spatiul
de locuit (odihna, hrana) si spatiul gospodariei propriu-zise.
Componentele structural functionale se ntrepatrund, la ele adaugndu-se "casa
tinerilor", a copiilor de la oras (devenita la nevoie casa de oaspeti) si acareturile
gospodariei. Aceasta mpletire "suigeneris" a elementelor ce compun
gospodaria, confera originalitate si poate sa tenteze turistul rural la petrecerea unei
vacante minunate.
Grasani, Copuzu si Suditi sunt o lume aparte, nealterata de
influentele "modernismului", ale industrializarii, si de aceea "izolarea" benevola
a turistului rural n aceasta atmosfera, poate nsemna o rennodare n timp a
legaturilor cu satul romnesc de altadata, cu traditiile si obiceiurile satului, cu
educatia si buna-cuviinta fata de om si semenii sai.
Casele sunt proiectia spatiala a destinelor si personalitatii fiecarei familii ce
locuieste aici.
Stilul de gospodarie rasfirat reprezinta un element de difuziune n social, a
fiecarui component al familiei, care nu se izoleaza de comunitate, ci cauta
legaturile cu aceasta.
Componentele gospodariei de cmpie a Baraganului mpletesc elementele
arhitecturale si de functionalitate rezultate din interferenta invaziilor, a
depopularilor si a colonizarilor, acest amalgam, care n final a "structurat"
gospodaria taraneasca de tip rasfirat astfel:
-

Corpul de casa batrneasca, alcatuit din ncaperi pentru dormit (odihna),

bucatarie si camera pentru vite si cai;

Corpul de casa pentru copiii de la oras (casa de oaspeti), cu mai multe

ncaperi, cu dotarile necesare unui confort civilizat (influentat de copiii de
la oras);

Acareturile sunt, de fapt, formele de magazii, cotete, fnete, bordee, care

se mprastie pe tot cuprinsul gospodariei, fiind si un element de delimitare
teritoriala a fiecarei gospodarii, purtnd amprenta stapnului, a
conducatorului familiei;

Ulitele au legendele lor, fiecare are povestea ei, si toate laolalta alcatuiesc
istoria vie a Grasanilor.

Produsele Grasanilor mai pot fi reprezentate n planul turismului rural, prin

asezarile de oieri, stnele, de pe malul lalomitei, care confera asezarii un plus de
pitoresc.
Oierii pot sa ofere turistilor servicii specifice ocupatiilor, chiar n cadrul
stnilor, sau mai pitoresc, n zavoaiele din padure, acestea fiind de fapt produse
lactate diverse, naturale n totalitate si servite n conditiile specifice zonei.
Protapul traditional si vinul de masa sunt de asemeni specifice petrecerilor din
Grasani, unde oamenii, respectnd munca, respecta sarbatorile religioase si se
respecta pe ei, n cadrul organizat al vietii comunitare.
De un interes deosebit se poate bucura n rndul turistilor si modul de
organizare al vietii economice din Grasani; respectiv structura si functionalitatea
asociatiilor familiale, care sunt concepute pe criterii concurentiale si pot asigura
necesarul de produse agroalimentare pentru buna aprovizionare a turistilor. Chiar
se pot ncheia afaceri ntre localnicii, ca membri ai asociatiilor, si turistii care au
statutul de ntreprinzatori (mai ales pentru produsele cerealiere).
Mentionam ca o astfel de legatura a si nceput cu un ntreprinzator din Brasov
interesat de gru si porumb. Afacerea este n curs de desfasurare si se pare foarte
prospera pentru ambele parti.
Asemenea legaturi se pot realiza deci si prin intermediul practicarii turismului
rural, n zona Grasani, aducnd substantiale profituri asociatiilor familiale si
implicit locuitorilor.
Poate ca aceasta initiativa sa fie un factor de progres economic, care sa
stimuleze si alte initiative asemanatoare. Ducnd n final la revigorarea Grasanilor
si a celorlalte comune, la nscrierea acestora ntr-un circuit economic prosper.
Aceste date constituie baza turistica si de agrement n rural (sat), de la care
orice studiu, porneste n estimarea unor variante viabile privind demararea
activitatilor de turism rural.
Acest studiu, oferind coordonatele unei zone rurale, poate demonstra
posibilitatile reale de practicare a unui turism rural de buna calitate, dar si a unui
turism cu o dezvoltare durabila.
Dezvoltarea durabila a turismului rural, presupune, pe scurt, faptul ca
"cercetarile de mbunatatire a calitatii vietii prezinta o constanta inerenta si anume:
existenta unei limite la care populatia umana si activitatea planetei noastre se pot
mpotrivi".
n acest sens, sunt de mentionat urmatoarele:

cererea turistica este proportionala cu calitatea mediului nconjurator al

destinatiei turistice;

turismul face sa creasca numarul populatiei din zonele de destinatie;

turismul durabil a devenit un cult pentru turisti, mai ales cnd acesta se
desfasoara sub forma ecoturismului.

Este important n aceste aspecte si faptul ca n organizarea turismului rural

durabil, un rol esential l joaca ntretinerea capacitatii turistice, care marcheaza
limita dincolo de care activitatea turistica nu mai poate fi durabila. "Dezvoltarea
durabila a turismului" a fost ideea de baza a Summitului din Brazilia (1992), unde
printre altele conceptul de "dezvoltarea durabila" a fost esential n continutul
discursurilor.
Urmeaza ca n viitor, acest concept de "dezvoltare durabila" sa se extinda si
asupra practicarii turismului rural, sa primeasca noi valente att sub aspectul
mbunatatirii calitative a continutului ct si din punct de vedere legislativ.
"Durabilitatea" dezvoltarii turismului rural a nsemnat deja, pentru multe tari
contributii nsemnate la dezvoltarea unor zone ramase initial n urma (dar cu
potential turistic deosebit) ct si aportul substantial la PNB (Produsul National
Brut), care de la an la an, este tot mai important, n acest sens, un exemplu l
constituie Tunisia cu 6%, Barbados 32% si Insulele Maldive 18%, din PNB, create
prin contributia turismului durabil extins n zonele rurale (unele subdezvoltate n
faza initiala a proiectelor).
Factorii care contribuie esential, la un turism durabil n general si n special n
mediul rural, sunt urmatorii:
.

factorii fizici: resurse naturale, spatiul, facilitatile;

factori ecologici: flora, fauna si ecosistemul;

factori sociali: abordati din doua puncte de vedere:

. din punctul de vedere al gazdelor, cuprind toti acei factori care corespund
nivelului de trai ai acestora (se adauga nivelul de pregatire scolara si profesionala,
cultura si nivelul de pregatire din mediul de provenienta);
. din punctul de vedere al vizitatorului, cuprind acei factori care definesc
nivelul de viata si experienta acestora (adaugndu-se nivelul de pregatire scolara
si profesionala - de instructie -);
. factori culturali: care sunt n principal reprezentati de traditii, obiceiuri,
religia, cultura.

Exista o ntrepatrundere a acestor factori, o mbinare si interconditionare

reciproca, care utilizata eficient de serviciul managerial si de marketing al unei
societati organizatoare de turism rural poate sa fie benefica pentru ambele parti
participante: pentru organizatorul de turism rural si pentru turist n calitate de
beneficiar sau consumator.
Pentru a demara o asemenea activitate, sunt necesare implementarile unor
alternative n management, care pot sa conduca la o ameliorare a relatiei turism
-mediu prin autocontrol. Ordinele care stau la baza codului de autocontrol pentru
-W.T.T.C. - World Travel and Tourism Council - sunt urmatoarele:
1.
Companiile de transport si turism trebuie statuate ca angajament sau
obligatie de ncadrare ntr-o crestere compatibila;
2.
3.

Obiectivele pentru implementare va trebui sa fie stabilite si umanizate.

Cadrul angajamentului va fi largit de companie, societate, etc. Programele
- cadru de implementare vor fi sistematice si cuprinzatoare. Selectia, din
aceeasi sursa, mentionam, n principal urmatoarele:
a)

Identificare si minimalizarea produsului si operationalizarea

problemelor de fond (cadru) a eforturilor personale interesate de
noile proiecte;

b)

Practicati economia de energie;

c)

Reduceti si reciclati deseurile;

d)

Practicati epurarea apelor si curatarea lor, printr-un management si

control al canalizarilor si curatarea lor;

e)

Respectati si ocrotiti monumentele si obiectele istorice si religioase

locale;

f)

Exercitati pentru interesele locale ale populatiei, inclusiv istoria lor,

traditia, cultura si dezvoltarea lor de viitor;

g)

Considerati ca sursa si cheia factorului dezvoltarii globale a

calatorilor, transporturilor si destinatiilor turistice.

La nivelul propunerilor cadru pentru turismul rural, este de retinut varianta

(selectiv) British Airways:
1) Pune-ti casa ta n ordine la o privire buna a cadrului operational;
2) Adu-ti aminte cadrul bun al managementului, care este bun pentru afaceri;
3) Considera introducerea mai mult "cadrul amical, prietenesc";
4) Respecta alte culturi si nu le domina;

5) Educarea calatorilor despre localitatile vizitate, oriunde s-ar afla. Noi

trebuie sa ne educam si sa ne pregatim pe noi nsine, despre destinatiile si
culturile catre care transportam oameni (turistii);
6) Formarea parteneriatului, tinnd cont de pastrarea organizarii;
7) Cuceriti noi destinatii rurale (localitati) cu atentie, cu grija si precautie.
Gndeste-te la cadrul impactului chiar ncepnd cu descoperirea locurilor
uitate pe care le gasesti, n cooperare cu guvernele locale, autoritatile turistice si
organizatiile cadru.
La toate aceste aspecte, se adauga n problema organizarii si a bunei
functionari a turismului rural, utilizarea unor mijloace eficiente de promovare,
dintre care amintim:
.

toate surplusurile de vnzare (pliante, brosuri, afise, catalog);

obiecte publicitare;

eventual, prezenta la cele mai importante saloane de turism;

mailing-ul;

utilizarea mass - mediei (TV, publicatii, radio, presa centrala si locala,

etc);

Litaratura de specialitate ne ofera informatii cu privire la 2 initiative

importante, privind practicarea turismului rural n cadrul european (cu privire
speciala n tarile U.E.) si anume:
1) Prima se refera la agroturismul n spatiu comunitar (mai ales privind modul
optim de primire a turistilor n cadrul fermelor). EURAGRITOUR reuneste
periodic retele ale sindicatelor nationale ale agricultorilor si asociatiilor comunelor
agricole din cadrul U.E. Aceasta are ca scop principal:
. tratarea problemelor specifice, sociale si fiscale puse de dezvoltare
activitatii turistice n cadrul exploatarilor agricole, n scopul unei aproprieri la
nivelul global comunitar, n intentia diversificarii activitatilor din domeniul
turismului rural, n acest sens EURAGRITOUR a publicat reteaua sa de turism
rural n cadrul Anului european al turismului.
Sunt de amintit programele europene de turism rural, pentru nivel local si
interregional, care indica organizational, costul total n ECU, cu mentionarea
contributiei U.E., partenerii si descrierea proiectului - prezenta si de perspectiva.
3.2. Resurse umane implicate n organizarea
turismului rural n comuna

Eficienta utilizarii resurselor umane reprezinta, dupa autorii lucrarii

"Managementul n unitatile agricole", obiectivul central pe latura aceasta
manageriala.
Ea este calculata, evaluata n urmatorii indicatori:
Productivitatea muncii exprimata n unitati fizice reflecta timpul consumat
pentru unitatea de produs sau volumul de lucrari si reflecta nivelul tehnologiilor de
productie:
Calculul este urmatorul:
unde W = productivitatea muncii;
T = timpul consumat pentru lucrari; Q
= volumul productiei.
Productivitatea muncii n unitati valorice se calculeaza prin raportarea valorii
productiei unui compartiment sau unitate (Vq) la numarul de angajati:
V W = -?n -> nr. de
lucratori.
n
Profitul la 1000 lei salarii se determina conform relatiei:
Salarii
Coordonatorul unitatilor agricole trebuie sa fie atent la strategiile de actiune,
astfel nct:
-

subordonatii sa actioneze asa cum doreste el, fara sa-i constrnga;

administrarea salariatilor sa fie n asa fel facuta, nct sa-si utilizeze la

maxim timpul de lucru (pe baza pregatirii anterioare, a unei supravegheri
competente, a unei cunoasteri a angajatilor n amanunt, inclusiv a
problemelor sociale cu care ei se confrunta).

Managementul activitatii comerciale sa urmareasca

valorificare si de aprovizionare, ritmica si de buna calitate.

programele

de

Un rol important n derularea favorabila practicarii turismului rural la sat n

general si n comuna Grasani, n particular este detinut de conducerea activitatilor
de valorificare (marketing).
Etapele la Grasani, ar putea fi urmatoarele:
1. Cercetarea pietei ca punct de plecare de valorificare a produselor turistice:
de la cele cu caracter agro-alimentar la cele cu caracter de divertisment,
nsemnnd:
-

identificarea consumatorilor de turism rural;

evaluarea cererii potentiale;

diversificarea gamei de produse agricole, de turism rural si de servicii

specializate;

strategiile conform carora se realizeaza vandabilitatea bunurilor;

fixarea unor preturi accesibile n reteaua turistica rurala, att la servicii

ct si la produsele de interes turistic.

Capitalul turistic al comunei Grasani poate fi valorificat datorita zonei

geografice cu peisaje superbe, a obiectivelor istorice mentionate, a specificului
mpletirii modurilor de viata a celor doua etnii, sasesti si cea romna, a
interferentelor privind traditiile, obiceiurile, cultura.
n cadrul M.R.U., utilizat n organizarea turismului rural n comuna CrasaniJudetul Ialomita, este necesara implementarea programelor la nivel local.
Aceasta este alcatuita la rndul ei, din:
1. Asigurarea cu personal din interior si exterior, care sa corespunda retelei
de servicii turistice, implicnd procesele de:
. Stabilirea obiectivelor
Exista numeroase obiective ale analizei postului care determina diferite
abordari ale analizei postului. Astfel, aceste obiective sunt sau pot fi legate de:
>mbunatatirea selectiei n vederea asigurarii de oportunitati egale de
angajare;
> dezvoltarea unui sistem de evaluare centrat pe performanta, introducerea
de noi tehnologii, etc. Aceste obiective care determina organizatia sa
aleaga anumite metode de culegere a informatiilor referitoare la post pot
fi legate de:
.

mbunatatirea selectiei si orientarii profesionale n vederea asigurarii de

oportunitati egale de angajare pentru posturile mentionate n domeniul
turismului rural;

dezvoltarea performantei, unde n mod diferentiat pe criterii strict obiective,

fiecare angajat al societatii de turism rural va fi centrat pe obtinerea unor
rezultate, mai mult dect optime;

introducerea de noi tehnologii, respectiv de la birotica moderna, ergonomica,

pna la un sistem computerizat de comunicare nestingherit cu exteriorul si
bazele de turism - rural din interior;
. Stabilirea posturilor de analizat

Toate posturile din organizatie trebuie supuse analizei, dar din considerente de
cost, multe organizatii restrng analiza asupra unor anume posturi, pentru care se

considera justificata utilizarea ei. De cnd analiza postului joaca un rol central n
managementul resurselor umane, aceasta trebuie realizata ori de cte ori apare un
post nou n organizatie, sau cnd sarcinile importante ale postului ori cerintele de
performanta se modifica.
Ajustnd practicile de personal la modificarile postului, organizatia si va
mari considerabil capacitatea de a-si mentine angajatii curenti, de a creste
performanta si a o motiva si de a determina grupurile si indivizii sa-si
ndeplineasca sarcinile eficace si eficient.
. Stabilirea persoanelor care trebuie sa realizeze analiza
postului. Aceasta decizie trebuie si poate fi separata n doua: Cine
trebuie sa fie raspunzator de programul analizei postului? Cine
furnizeaza informatiile legate de post?
n organizatii mari si mijlocii, analiza posturilor este condusa de profesionisti
cu experienta n domeniul resurselor umane si de analisti special pregatiti n acest
domeniu. Cu ct posturile devin mai complexe, cu att creste si necesitatea pentru
astfel de analisti.
E necesar ca informatiile legate de post sa fie culese att de la titularii acestora
ct si de la supervizorii lor (coordonatori compartimente organizatorice, titularii
acestora si de la supervizorii lor), pentru a elimina exagerarile privind importanta
posturilor ce ar putea proveni de la cei dinti.
Sursele pot fi: - directe: specialisti n turismul rural, ghizi locali, colectionari
de arta populara, rapsozi;
- scrise - la nivelul titularilor de posturi n domeniul turismului
rural;
Este bine sa folosim ambele surse, deoarece titularii stiu cel mai bine care este
continutul actual al postului, pe cnd supervizorii pot explica ce ar trebui sa contina
postul respectiv si care este rolul lui n schema generala a functionarii organizatiei.
n conditiile actuale, ntr-un program al analizei postului bine gndit, aproape
toate nivelele ierarhice dintr-o organizatie trebuie sa fie implicate, de la
managerii superiori, supervizori, analisti, consultanti, sindicate, pna la angajati.
. Comunicarea cu restul organizatiei.
Analiza postului poate fi nepopulara. Ea nu numai ca, consuma din timpul
angajatilor, dar, n primul rnd, acestia se pot simti amenintati prevaznd
schimbari n salarizare, cote de activitate, si altele asemanatoare.
Pentru a elimina / minimiza resentimentele si nentelegerile, se recomanda
comunicarea clara a scopurilor analizei, a persoanelor implicate si a ceea ce se va
ntmpla dupa analiza, prin intermediul unor mijloace de comunicare precum :

sedintele n grupuri mici (bazate pe creativitate profesionala), buletine de

informare, circulare (emise de conducere), memorandumuri, etc.
Astfel conducerea se va dovedi receptiva la nevoile angajatilor, corectnd
toate nentelegerile si evitnd dezechilibrele n organizarea si buna desfasurare a
turismului rural n zona Grasani.
Pasul 2 : Colectarea informatiilor
n aceasta etapa doua aspecte mai importante trebuie clarificate: tipurile de
informatii ce trebuie culese sintetizate ntr-o lista, precum si sursele din care
acestea sunt colectate.
Tipurile de informatii culese:
. Activitatile de munca: n ce consta componentele muncii n turism,
specificul acesteia, diferentierea si criterii de diferentiere a activitatilor.
Majoritatea analizelor presupun folosirea de informatii despre activitatile
angajatilor n cadrul posturilor, informatii referitoare la post cal si informatir
referitoare la titularul acestuia.
. Echipamentele de munca;
Aici sunt incluse trusa de arheologie, echipamentele de stocare computerizata
a datelor, birotica, multiplicatoarele, echipamentele audio, video si celelalte
echipamente utilizate n cadrul postului.
. Bunurile si serviciile produse nsemnnd reeaua interna (locala) de astfel
de activitati turistice la nivel local si national.
Acestea trebuie sa atinga standardele de nalta performanta, pentru a putea fi
competitive. Aici trebuie avute n vedere att natura acestor bunuri si servicii, ct si
standardele de performanta ce trebuie realizate de catre titularul postului n
producerea lor.
. Conditiile de munca;
Aceasta categorie include conditiile fizice, sociale, si organizationale,
programul de lucru precum si beneficiile speciale oferite de munca.
. Caracteristicile angajatului
Aceste caracteristici reprezinta ceea ce o persoana trebuie sa posede pentru a
putea ocupa un anumit post, precum pregatirea si calificarea necesare si specifice
activitatii de turism n general si de turism rural n special.
Sursele de informatii:
La dispozitia celor ce realizeaza analiza postului trebuie sa se afle cteva surse
de informatii, cele mai importante fiind:

. Documentele organizationale privind turismul rural la noi si n tarile U.E.

Acestea sunt reprezentate de analize si descrieri ale postului realizate anterior
precum si de structura organizatorica (organigrama) si de Regulamentul de
organizare - functionare.
. Literatura de specialitate
Posturi similare pot fi descrise n reviste tehnice ori profesionale, analistii
putnd astfel valorifica experientele si succesele altora.
. Observarea
Aceasta presupune observarea angajatului la lucru, mai ales pentru posturile
ce necesita activitati repetabile si munca fizica. Trebuie precizat ca titularul
postului va putea manifesta pe timpul observarii comportamente ce nu-i sunt
caracteristice, acest lucru putnd distorsiona rezultatele obtinute si informatiile
aferente.
. Interviurile : - directe - orientate spre un subiect predilect
- non-directe: aceasta este una din sursele de informatii cel
mai des utilizata, dar trebuie avut n vedere ca din discutiile ntre analisti si titularii
posturilor pot rezulta informatii chiar mai distorsionate dect n cazul observarii.
. Conferintele de turism n general si de turism rural n special.
n acest caz, analisti cu pregatire speciala conduc un grup de supervizori si
titulari de post ntr-o discutie cu scopul recoltarii de informatii referitoare la post.
. Chestionarele standard privind problematica organizarii turismului rural la
noi, apoi experienta oamenilor n domeniul organizarii retelelor de bunuri si
servicii.
Aici, un numar de ntrebari, aceleasi pentru toti, sunt puse n vederea obtinerii
de informatii. Este o metoda mai economica, dar unele ntrebari nu pot fi la fel de
semnificative pentru diversi angajati.
Pasul 3 : Alegerea metodelor
Analiza postului se poate realiza folosind un numar relativ mare de metode si
tehnici specifice acestui domeniu de activitate.
Alegerea uneia sau alteia, ori a mai multor metode de analiza a posturilor
constituie una din cele mai importante decizii din domeniul managementului
resurselor umane, deoarece analiza sistematica si aprofundata a posturilor poate
antrena importante resurse financiare, umane si materiale.

Potrivit literaturii de specialitate si practicii manageriale n domeniu,

metodele si tehnicile de analiza a posturilor cele mai frecvent folosite sunt:
. Analiza documentelor existente;
. Observarea;
. Interviul;
. Chestionarul pentru analiza postului;
. Chestionarul pentru analiza postului - P.A.Q;
. Tehnica incidentelor critice;
. Procedeele grafice de analiza a posturilor;
. Metoda analizei postului a Departamentului Muncii din Statele Unite ale
Americii;
. Analiza functionala a posturilor.
Acestor practici manageriale li se adauga fisa completa a dezvoltarii psihice a
persoanei si cota profesionala.
Fiecare dintre aceste metode prezinta avantaje si dezavantaje n utilizare, dar,
folosirea lor corecta, adaptata situatiilor concrete din practica, precum si utilizarea
lor combinata pot duce la realizarea unor analize ale posturilor mai mult dect
satisfacatoare.
Pasul 4: Crearea produselor finale privind rezultatele turismului
rural la nivel local si national.
Figura de mai jos (4.2) indica modul n care diferitele informatii, culese si
prelucrate cu ajutorul metodelor, sunt folosite pentru a crea diferite produse
finale. Informatii referitoare la activitati, echipamente, bunuri si servicii
produse si conditiile de munca sunt n mod tipic utilizate pentru a realiza
descrieri si specificatii de posturi n scopuri dictate de sistemul de
recompensare. Informatiile despre caracteristicile angajatului sunt utilizate
pentru a realiza specificatia postului utilizata n procesul de selectie, n final,
toate informatiile sunt utilizate pentru clasificarea posturilor si angajatilor n
familii si categorii care contin fie posturi similare, fie angajati cu calificari
similare.
CREAREA PRODUSELOR FINALE ALE ANALIZEI POSTULUI

Echipamente

Descrierea postului

Clasificari n familii de posturi

Bunuri si
servicii
produse

Activitati

Specificatia postului (compensare)

Diferite grupari de posturi

Conditii de munca

Diferite grupari de angajati

Caracteristicile angajatilor

Specificatia postului (asigurare cu personal)

( Sursa: Scarpello V. G. si Ledvinka G)
3.4. Utilitatea analizei postului pentru M.R.U.
Obiectivele analizei postului au n vedere n primul
continutului muncii, ntelegerea mecanismelor de motivare
perfectionarea resurselor si metodelor de munca, masurarea
determinarea standardelor de timp necesare, mbunatatirea
profesionale, n general, si a conditiilor de munca, n special.

rnd studierea
a angajatilor,
muncii pentru
calitatii vietii

Analiza postului are, nsa, n vedere si furnizarea informatiilor necesare

mbunatatirii numeroaselor activitati din domeniul resurselor umane ca, de
exemplu, planificarea resurselor umane, recrutare si selectie, pregatire si
dezvoltare, evaluare si recompensare, etc. Iata mai jos, utilitatea analizei posturilor
pentru principalele activitati ale managementului resurselor umane.
Astfel, descrierea posturilor si specificatiile posturilor sunt utilizate n
urmatoarele activitati:
. Planificarea resurselor umane si planificarea carierei;
- Alocarea sarcinilor pentru diferite posturi (ghizi, tourooperatori, agenti
publicitari);
- Caile de promovare / transfer;
- Eliminarea sarcinilor inutile; a
activitatea turistica;

momentelor de discontinuitate n

. Recrutare: - politici specifice: concurs, promovare, recomandari ale unor

agentii specializate.
- Prognoze realiste;
- Alegerea ntre recrutarea interna si cea externa.
.Pregatire
- Orientarea noilor angajati;
- Identificarea nevoilor de pregatire.
. Selectie

- Cerintele referitoare la experienta;

- Determinarea calificarilor cerute;
- Realizarea de teste specifice postului.
. Evaluarea performantelor
- Specificarea
.Relatiile de munca

criteriilor

de

evaluare.

. Rezolvarea disputelor ntre responsabilitatile postului.

. Conditiile de munca
- Identificarea riscurilor postului.
- Dezvoltarea
.Compensarea

de

programe

de

siguranta.

- Determina valoarea posturilor;

- Determina salariul si sporurile.
. Programarea muncii (pe activitati specifice turismului rural):
- Stabileste orele de munca;
- Stabileste
procesele
de
munca.
Clasificarile n familii de posturi sunt utilizate n:
.Planificarea resurselor umane si planificarea carierei
- Estimarea cererii / ofertei de munca;
- Identificarea
.Selectie

cailor

de

promovare

si

cailor

carierei.

- Utilizarea unei singure proceduri de selectie pentru mai multe posturi;

- Plasarea oamenilor n diferite grupuri, familii de posturi.
.Compensare
- Ordonarea posturilor similare n functie de valoare;
- Realizarea
organizatii.
.Pregatire

de

comparatii

salariale

cu

alte

- Utilizarea unui singur program de pregatire pentru mai multe

posturi.
.Relatii de munca
- Negocierea contractelor de munca.
IMPLEMENTAREA

n continuare vom prezenta activitatile bazate pe Planificare si care fac

parte din etapa de Implementare.
Asigurarea cu personal
Procesul de asigurare cu personal din interiorul si exteriorul
organizatiei poate fi privit ca o succesiune de activitati specifice domeniului
resurselor umane, activitati absolut necesare pentru ndeplinirea obiectivelor
individuale si organizationale. Acest proces poate fi reprezentat astfel:
Asigurarea cu personal din interior

Planificarea
resurselor
umane

Transfer Promovare Recalificare Rencadrare Restructurare Dezvoltare

Asig. cu personal din exterior

Necesitatile de resurse umane

(Sursa: Aurel Manolescu si Klatt, Murdick, Schuster)

Demisii
Concedieri
Pensionari
Deces

IRECRUTAREA
Desi n mod traditional se acorda mai multa atentie selectiei personalului, n
literatura de specialitate se afirma ca recrutarea personalului trebuie sa aiba
prioritate, deoarece o selectie a personalului eficienta nu se poate realiza dect
daca procesul de recrutare asigura un numar suficient de mare de candidati
competitivi.
Cea mai importanta decizie n recrutare este aceea de a alege ntre recrutarea
interna si cea externa, fiecare dintre aceste doua posibilitati oferind avantaje si
avnd dezavantaje relative.
Sursele interne de recrutare
Ca regula generala, pentru ocuparea posturilor vacante principala sursa la care
se apeleaza este nsasi organizatia, ceea ce nseamna ca posturile libere sunt oferite
cu prioritate propriilor angajati care percep promovarea ca fiind deosebit de
stimulativa. Prin urmare, n acest caz, se realizeaza o recrutare interna care nu este
o angajare ci numai o schimbare de post, dar care presupune parcurgerea de catre
candidatii respectivi a acelorasi etape ca si candidatii externi.
Avantajele recrutarii interne sunt : mai buna cunoastere a angajatilor,
atragerea mai usoara a acestora, selectie mai rapida, timp mai scurt aferent
orientarii, motivatia personalului creste, loialitatea, atasamentul angajatilor fata de
organizatie (se poate realiza la nivelul comunei Grasani- Judetul Ialomita).
Totusi, o politica predominanta de recrutare din interiorul localitatii Grasani
poate avea o serie de dezavantaje, ca de exemplu: mpiedica infuzia de suflu
proaspat, favorizeaza manifestarea principiului lui Peter, presupune de multe ori
manifestarea favoritismului, provoaca aparitia de posturi vacante n lant.
Un sistem de recrutare interna presupune un sistem relativ complicat care sa
faciliteze promovarea si transferurile. Scopul acestui sistem este acela de a informa
toti angajatii asupra posturilor vacante din organizatie prin intermediul
unor buletine informative, brosuri sau circulare. Astfel, cei care se cred calificati
pentru ocuparea unui anumit post sunt ncurajati sa aplice pentru postul respectiv.
Desi initial acest sistem a fost utilizat pentru pozitiile de executie, el este din ce n
ce mai mult folosit pentru pozitiile manageriale.
Daca acest sistem este realizat corect, el poate contribui la dezvoltarea
angajatilor, reducerea costurilor recrutarii si la descoperirea talentelor ascunse ale
angajatilor. Pentru a obtine aceste efecte, sistemul trebuie sa ndeplineasca trei
cerinte:
. Sa fie fezabil din punct de vedere administrativ;

. Sa fie acceptat de cei care l folosesc;

. Sa respecte prevederile legale n vigoare din domeniul resurselor umane.
Sursele externe de recrutare
Daca se apreciaza ca posturile nu pot fi ocupate prin surse interne, este
necesar sa se actioneze n afara organizatiei pentru a se identifica posibile surse
externe. Recrutarea externa prezinta o serie de avantaje dintre care enumeram:
identificarea si atragerea unui numar mai mare de candidati potentiali, infuzia de
"suflu proaspat", mbogatirea potentialului uman intern, diminuarea cheltuielilor cu
pregatirea, corectarea unor practici discriminatorii anterioare, etc.
Cu toate avantajele mentionate mai sus, sursele externe de recrutare a
personalului pot avea si unele dezavantaje, ca de exemplu: identificarea, atragerea
si evaluarea candidatilor sunt mai dificile, costul recrutarii mai ridicat, orientarea,
adaptarea si integrarea pe posturi se realizeaza mai dificil, frustrarea potentialilor
candidati interni, etc.
n recrutarea externa sunt utilizate mai multe tehnici de recrutare, fiecare
avnd puncte pozitive si negative, dar fiecare este potrivita unor nevoi specifice de
asigurare cu personal.
Recrutarea n campusurile universitare
Aceasta metoda este considerata de specialisti ca fiind una din cele mai
importante ca sursa de talent managerial, tehnic sau profesional. Din pacate, n
Romnia este prea putin folosita, desi conditiile actuale sunt favorabile utilizarii ei.
Trebuie dezvoltate, n timp, relatii strnse cu universitatile si scolile avute n
vedere n scopul ajutorului reciproc pe care trebuie sa si-1 acorde una celeilalte.
Trebuie desemnate persoane atent selectionate si pregatite care sa-si desfasoare
activitatea n campusuri. Acestea trebuie sa cunoasca foarte bine organizatia si
posturile libere, sa fie comunicative, sa detina titluri oficiale si sa fie entuziaste,
calde, si prietenoase cu candidatii.
Analiza intrarilor n organizatie
Intrari nu sunt considerate doar persoanele care intra fizic pe poarta
ntreprinderii, ci si acele persoane care au trimis scrisori de aplicare sau C.V.-uri
fara a li se fi solicitat acest lucru.
Alte metode, mai cunoscute si mai ntrebuintate la noi sunt:
.

Publicitatea;

Agentiile publice de plasare a fortei de munca;

Agentiile private de recrutare ("vnatori de capete");

Programe de recomandari din partea angajatilor;

Alte asociatii si institutii.

IISELECTIA
Selectia personalului este acea activitate a managementului resurselor umane
care consta n alegerea, potrivit unor anumite criterii a celui mai competitiv sau mai
potrivit candidat pentru ocuparea unui anumit post. Pentru realizarea acestei
concordante individ - post specialistii n resurse umane recomanda proiectarea
Continutul unui astfel de program poate diferi de la o ntreprindere la alta, dar
el trebuie sa fie alcatuit din trei etape:
. Orientarea generala n companie;
. Orientarea specifica pe post;
. Evaluare si urmarire.
Orientarea generala n companie contine informatii despre companie, despre
politicile si procedurile acesteia, informatii privind salariul si beneficiile
angajatului, relatiile acestuia cu conducerea si sindicatele, prezentarea cerintelor de
siguranta si a facilitatilor oferite precum si prezentarea noului angajat sefului
direct.
Orientarea specifica pe post trebuie sa contina informatii privind
departamentul n care-si va desfasura activitatea, necesitatile postului, procedurile
de siguranta, si introducerea noului angajat catre colegii de serviciu.
A treia etapa a orientarii - evaluare si urmarire - este condusa de obicei la o
saptamna dupa ce noul angajat si-a nceput activitatea, n aceasta etapa angajatii si
supervizorul clarifica si ncearca sa rezolve eventualele probleme, dificultati si
nentelegeri care au aparut n prima saptamna de lucru, si angajatul este stimulat
sa puna ntrebari. Dupa clarificarea acestor probleme supervizorul completeaza un
formular catre compartimentul de resurse umane care sa ateste ca pregatirea de
baza a noului angajat s-a efectuat.
2. Programe de pregatire tehnica pentru obtinerea calificarilor necesare.
Aceste programe se mpart n doua categorii, prima care presupune pregatirea
angajatilor la noile lor locuri de munca sub forma "uceniciei" fiind supravegheati
de personal calificat combinata cu o pregatire formala asigurata de diverse institutii
specializate.
A doua formula de pregatire tehnica ce se realizeaza prin intermediul lecturii,
prezentarii si explicarii modului n care trebuie ndeplinite sarcinile, n acest sens
se pot utiliza si tehnici de simulare asistate de calculator.
3. Dezvoltarea abilitatilor manageriale

Aceste programe de pregatire au n vedere mbunatatirea aptitudinilor de

supervizare, de conducere si executie. Se urmareste dezvoltarea a trei tipuri de
aptitudini:
. Tehnice
Cunostintele specializate ntr-o anumita disciplina si facilitatea utilizarii de
metode, proceduri, procese si tehnici pentru disciplina respectiva.
. Interpersonale
Abilitatea de a lucra ca un membru al grupului si capacitatea de a mbina
eforturile fiecarui membru al echipei pe care o supervizeaza.
. Conceptuale
Abilitatea de a lua n consideratie ntreprinderea ca un sistem si de a coordona
activitatile din subordine lund n considerare modul n care acestea depind unele
de altele.
IIMANAGEMENTUL CARIEREI
Desi pentru termenul de cariera, n literatura de specialitate nu s-a obtinut un
consens privind definirea lui, aici se va considera, potrivit scopurilor noastre, ca o
cariera este desemnata de succesiunea de pozitii, posturi si / sau ocupatii pe care o
persoana le-a parcurs de-a lungul vietii.
Planificarea carierei este procesul n care indivizii si analizeaza interesele,
valorile, personalitatea si capacitatile si ncearca n functie de acestea sa-si aleaga
Principalele obiective ale managementului carierei.
Potrivit literaturii de specialitate si practicilor manageriale n domeniu,
principalele obiective ale managementului carierei sunt urmatoarele:
. Promovarea unei politici de dezvoltare corespunzatoare a carierei n
concordanta cu natura activitatii desfasurate, precum si cu nevoile si
posibilitatile individuale si organizationale;
. Integrarea nevoilor si aspiratiilor individuale n nevoile si obiectivele
organizationale;
.

Satisfacerea nevoilor organizationale de dezvoltare si amplificare a imaginii

pozitive sau favorabile a organizatiei prin recunoasterea nevoilor de pregatire
si dezvoltare a angajatilor;

Identificarea si mentinerea celor mai buni angajati sau a acelora cu

perspective profesionale certe prin satisfacerea nevoilor lor profesionale si a
aspiratiilor personale pe termen lung si scurt;

Elaborarea unor planuri de cariera sau introducerea unor scheme de

promovare speciale pentru angajatii competenti pentru care
nu sunt
disponibile posturi corespunzatoare;

ndemnarea si sustinerea angajatilor competitivi pentru atingerea

obiectivelor personale n concordanta cu potentialul, nevoile si aspiratiile
acestora, precum si cu contributia lor n cadrul organizatiei;

Sprijinirea angajatilor n identificarea calitatilor si calificarilor necesare att

pentru posturile curente, ct si pentru cele viitoare;

Asigurarea pregatirii si dezvoltarii angajatilor pentru a face fata oricarui

nivel de responsabilitate, cu conditia ca acestia sa aiba potentialul sau
capacitatea sa-1 atinga;

. Dezvoltarea unor noi cai ale carierei indivizilor pentru orientarea lor n ct
mai multe directii;
. Revitalizarea angajatilor care manifesta o stagnare sau o plafonare a carierei
lor;
. Obtinerea att pentru organizatie ct si pentru angajatii acesteia a unor
avantaje reciproce.
Managementul recompenselor
Managementul recompenselor este procesul de elaborare si implementare a
strategiilor, politicilor si sistemelor de recompense care permite organizatiei sa-si
ndeplineasca obiectivele prin recrutarea si mentinerea angajatilor necesari, precum
si prin motivarea corespunzatoare a acestora.
Managementul recompenselor consta n primul rnd n proiectarea,
implementarea si mentinerea sistemelor de recompense ale angajatilor care trebuie
sa fie adoptate n vederea mbunatatirii continue a performantelor organizationale.
Traditional, acest domeniu de activitate al managementului este denumit
"Administrarea salarizarii", concept considerat de specialisti ca fiind destul de
limitat daca se are n vedere problematica abordata. Numerosi specialisti n
domeniul resurselor umane considera ca managementul recompenselor descrie o
conceptie mult mai larga si mai pozitiva privind recompensele angajatilor, pentru
ce acestia au facut sau pot face att pentru organizatie ct si pentru ci nsisi.
Scopul unui sistem de recompensare este de a motiva indivizii pentru a adopta
un comportament dorit de organizatie. Pentru ca o recompensa sau un rezultat al
muncii sa actioneze ca un motivator eficace trebuie ndeplinite urmatoarele conditii
esentiale:
.Persoana n cauza trebuie sa-si doreasca recompensa;

.Persoanei sa-i fie clar ca efortul sau suplimentar va duce la mbunatatirea

performantei;
.Persoana trebuie sa fie convinsa ca performanta sa mbunatatita va aduce, ca
rezultat, recompensa dorita.
n majoritatea organizatiilor, sistemul de recompense trebuie sa cuprinda mai
multe elemente, nu numai plata pentru munca depusa sau performanta realizata.
Astfel, dupa opinia specialistilor n domeniul resurselor umane, principalele
componente ale sistemului de recompense pot fi reprezentate ca n figura de mai
jos.

(Sursa: Fischer C.D., Schoenfeldt L.F., Shaw J.B.)

Capitolul 4.SCENARIU AL EVOLUIEI TURISTICE A ZONEI CRSANIJUDEUL IALOMIA
Includerea zonei Grasani - Judetul Ialomita, n circuitul turistic specific
practicarii turismului rural din Romnia, va avea n viitor o evolutie benefica
pentru localitate, ct si pentru zonele nvecinate.
Elaborarea unor proiecte de viitor privind strategii manageriale si de
marketing turistic, va nsemna pentru locuitorii zonei Grasani- realizarea unor

venituri suplimentare si implicit prosperitatea gospodariei taranesti, alaturi de cea a

comunitatii.
n acest sens, schitarea unui scenariu privind evolutia turismului rural n zona
Grasani- Judetul Ialomita este necesara, cuprinznd, n principal, urmatoarele:
A. Fixarea exacta a obiectivelor de baza n practicarea turismului rural n
Grasani. Aceste obiective la nivelul comunitatii sunt nsotite de :
.

definirea clara si corecta a obiectivelor;

administrarea schimbarii - din localitate rurala patrimoniala n localitate

turistica;

acceptarea de catre majoritatea locuitorilor comunei Grasani, a acestui

statut nou al localitatii (care nu le afecteaza identitatea sociala apartenenta la comunitate);

alegerea metodelor de devenire;

nlaturarea incertitudinilor si riscurilor;

schimbari graduale n mentalitatile oamenilor (modificari ale perceptiei

sociale ale noii identitati a comunei);

. alcatuirea pe criterii de competenta a echipelor multidisciplinare care sa

realizeze schimbarea si implementarea proiectului.
Aceste aspecte se pot realiza la nivelul comunei Crasani- Judetul Ialomita
prin politicile dedezvoltare comunitara n care un rol important l joaca
reprezentantii administratiei judetene si locale, reprezentantii O.N.G.-urilor,
profesorii, doctorii si veterinarii, nvatatorii si ceilalti specialisti, intelectuali, ai
comunei. Acestora li se adauga ntreprinzatorii particulari.
n vederea concretizarii unui produs turistic specific comunei Crasani-Judetul
Ialomita, vor trebui ntreprinse urmatoarele demersuri:
. clarificare obiectivelor, activitatii de turism rural prin:
a) mbunatatirea conditiilor de cazare, masa si agrement turistic;
b) mbogatirea programelor zilnice de turism rural, prin diversificarea
acestora, utilizarea si reevaluarea potentialului local;
c) utilizarea la potential maxim a resurselor interne de orice natura;
. sa coordoneze eforturile comunitatii pentru realizarea aceluiasi deziderat.
atingerea obiectivelor propuse la un nalt nivel de competenta profesionala;
. dobndind experienta n practicarea turismului rural la nivel comunitar,
organizatorii din comuna Crasani - Judetul Ialomita, sa elimine aspectele

ineficiente din activitatile de profil., n primul rnd prin specialisti si prin

personal, tot mai bine pregatit;
. sa planifice, monitorizeze si controleze prin formele organizatorice locale
(comitete de initiativa, filiale O.N.G., grupari ale tinerilor comunei), acele
resurse umane, materiale si banesti ce sunt necesare n realizarea n bune
conditii a proiectului (scenariului);
. sa alcatuiasca echipele multidisciplinare pe baze si criterii riguroase de
selectie profesionala, mentinnd acele persoane care dovedesc pe lnga reale
aptitudini si certe pasiuni legate de apartenenta la comunitate;
. sa elaboreze banci de date (evidenta computerizata a datelor) privind: fluxul
de turisti pe perioade sezoniere (interni si externi), volumul ncasarilor, situatia
patrimoniului local n contextul practicarii intensive a
turismului rural,
facilitatile si natura lor, mobilitatea personalului din serviciile aferente si chiar
un sinoptic al concurentei, din zonele limitrofe unde se va practica, deasemeni,
la nivel comunitar si nu izolat, turismul rural n forme diverse;
. sa aiba n permanenta ca obiectiv strategic: o mentinere a imaginii de
ansamblu privind devenirea, perspectivele comunei Grasani - Judetul Ialomita,
eliminnd gradual, n timp zonele de risc si incertitudine n practicarea optima a
turismului rural. Pe acest fundal strategic, pot aparea permanent zone de interes
turistic n spatiul geografic al comunei Grasani, locuri cu semnificatii istorice,
folclorice care au fost lasate uitarii si ignorantei, persoane cu biografii sociale
interesante, case memoriale, reintegrate toate n circuitul turistic comunitar;
. saprevizioneze din timp, utiliznd n mod special banca de date computerizate
ct si alte surse, programele turistice viitoare, modul de realizare a acestora, sa
estimeze costurile si resursele umane ce urmeaza a fi implicate, pentru
implementarea acestor programe coerente, din timp si la un standard de calitate
adecvat;
. sa realizeze scenariul la nivelul comunei Grasani - Judetul Ialomita, cu
costuri mici (minime) prin maximizarea eficientei activitatilor turistice rurale si
a alocarii resurselor.
Continuarea elaboram scenariului privind evolutia turistica a zonei Grasani Judetul Ialomita, este de luat n consideratie modul concret n care comuna devine
treptat un produs turistic.
n acest sens, am adoptat metoda succesiunii pasilor - dupa autorul Puiu
Nistoreanu1, astfel:
1

Puiu Nistoreanu "Turismul rural - a afacere mica cu perspective mari" - E.D.P.

Bucuresti 1999

mbunatatirile aduse produsului turistic: spatii de recreere, de

divertisment, de odihna si eventual tratament;

accesibilitatea preturilor la asemenea produse turistice, diferentiata

eventual pe bugete de familie, cu acordarea unor facilitati si chiar
gratuitati n practicarea unor servicii turistice;

cresterea graduala a receptivitatii fata de cerintele turistilor, diferentierea

acestora si a modalitatilor de raspuns;

verificarea permanenta a amplasarii echipamentului si serviciului turistic,

n raport cu concurenta (care se constituie ca punct de reper calitativ);

raspunderea permanenta fata de gradul de receptivitate manifestat n

raport cu necesitatile clientilor si cresterea exigentei fata de propria retea
de turism rural din zona Grasani - Jud. Ialomita.

Elementele de marketing sunt deasemeni utile n elaborarea scenariului

mentionat pentru zona Grasani.
O investigare atenta a mediului intern si extern genereaza cele 2 paliere ale
analizei si anume:
a) Analiza SWOT
b) Analiza factorilor mediului extern.
La analiza SWOT sunt de luat n consideratie:
.

punctele tari adica ceea ce ofera turismul rural romnesc ncepnd de la

patrimoniul natural si antrop, continund cu traditiile, obiceiurile, portul
popular si existenta unor vestigii ale satului traditional romnesc (arhaic);

punctele slabe care includ neajunsurile de ordin financiar si implicit

organizatoric:

imposibilitatea unui sistem informational complet si coerent;

slaba finantare, necesara formarii turismului din zona n tara si mai ales n
strainatate;

numarul redus de cadre pregatite n domeniu, care sa-si ofere serviciile

retelei de turism rural din zona Grasani.

Coeficientul de risc este ridicat, ceea ce mareste incertitudinea unor astfel de

locuri de munca, deocamdata.
c) Oportunitatile;
d) Amenintarile privind organizarea n viitor a activitatilor de turism rural n
zona Grasani.

Estimarea acestor aspecte, din punct de vedere economic, privind eficienta

organizarii n viitor a unei activitati turistice rurale n zona Grasani - Jud. Ialomita,
poate fi redata astfel:
Profitul net se obtine din nregistrarile contabile ale activitatilor de turism
rural, prin scazamintele prevazute de lege.
Calculul ratei profitului reprezinta raportul procentual dintre masa profitului
si costul de productie.
Daca estimam pentru perioada 2000 - 2005, se poate prevedea pentru turismul
rural din Grasani - Jud. Ialomita, o crestere a ratei profitului astfel:
. din activitatea hoteliera a singurului hotel din zona limitrofa prin
cresterea capacitatii de cazare de la 80 locuri n prezent la 160 locuri
(gradual) pna n 2005;
372.000.000 .1QO

35.000.000
. cu acest procent va creste rata profitului din Grasani ca urmare a
practicarii turismului rural n zona.
. Gradul de ocupare a fortei de munca angajate n reteaua hotelului, pentru
2005 va creste de la 0,5% actualmente la 15,2%. Deasemeni gradul de
ocupare sau coeficientul de utilizare a capacitatii (C.U.C.) n problema
cazarii va fi urmatorul:
Calculat pe baza formulei = (nr. camere ocupate / nr. camere disponibile) x 100
. n reteaua hoteliera pna n 2005 pe baza estimarilor, acest indicator va fi:
90
(la singurul hotel din zona Crasani)=> G

CQ.YY16T6

= --=--------- *100 = 75%

120 _ camere

. n reteaua de cazare la localnici, din cele 600 gospodarii, apartinnd

romnilor, cu un numar total de aproximativ 2000 persoane (2467), exista
posibilitati de cazare n 25 gospodarii a cte 3-4 persoane/camera, pe gospodarie.
Estimarile facute si ca urmare a sondajului de opinie, arata ca pna n anul
2005 situatia privind acest indicator poate fi urmatoarea:
n cele 25 gospodarii, avnd 3-4 camere cu 4 locuri/camera, se practica
cazarea pentru turistii dornici de turism rural.
Aceste camere ale localnicilor sunt cu dotarile necesare, deoarece intra n
corpul de cladire "casa de oaspeti" sau "casa tinerilor". Prin micile profituri
estimate i cu aportul sponsorilor si primariei, se vor "atesta" n viitor si alte

gospodarii utile pentru cazare. Sunt n atentie mai ales, casele sasesti care au
amenajarile aferente, pentru asemenea activitati.
Estimarile la acest indicator pot fi:
G

2Wgosp-4camere/gospxm= \.miocuri_ocupate ^00^5390^

6QOgosp-4camere/gosp
2A61locuri_disponibik

ocup

Acest procent se adauga celui hotelier si n acest fel, posibilitatile de absorbtie

a consumatorilor de turism rural, n zona Grasani, pentru finele anului 2005, se
maresc substantial. La acestea se adauga turistii locali ocazionali:
. de weekend;
.

de trecere prin comuna;

de vizite scurte la rude.

Deasemeni se poate estima si indicatorul care apreciaza eficienta activitatii de

cazare, astfel:
Coeficientul de utilizare a capacitatii (C. U. C.):
",,

"
_ capacitate
_de_cazare_efectiv_ocupata .._,. capacitate
_de_cazarejmsxim_posibila

La Grasani - Jud. Ialomita se poate determina cu aproximatie coeficientul de

utilizare a capacitatii (C.U.C.) pe cele doua paliere:
_ \2(Aocnri_ocitpatel sezon_turistic
l&Qlocuri_mxime/sezon_turistic
C.U.C. = 66,6% / sezon turistic.

60(gos/> 4cameregosp
^

3QQgosp-4cam-3pers/cam 1A_

C.U.C. (localnici din Grasani) =

* ^ - r^ - : - *100
ovvgosp- 4cam- 2persl cam

C.U.C. (gospodarii Grasani) = 3-f-^ocl<r/jclOO=7S%

v& F
y
4.800_/ocur/
Indicatorii de eficienta n fundamentarea investitiilor pentru turismul rural
n comuna Grasani, pot fi calculati astfel:
Investitia specifica (Is) arata volumul de investitii necesar pentru realizarea
unui loc de cazare sau a unui loc de masa n alimentatie. Se calculeaza astfel:
/sc=-->tf=-

unde:

C.U.C. (localnici/gospodarii "Grasani") =

I s -> investitia specifica pentru cazare;
IC(A) "^volumul investitiilor pentru cazare (a.p.)
Nc(A)~^numarul locurilor de cazare (la mese)
Pentru fundamentarea investitiei - ca proiect - se foloseste relatia:
Is = -

unde: Is - Investitia specifica totala;

I - volumul total al investitiei;
NC - nr. locurilor planificate (la mese).

n cazul zonei Crasani se estimeaza pentru stimularea turismului rural

urmatoarele cifre (n mii. lei):
425milJei
/*=.
= 212,5mil.lei
2000locuri

Volumul ncasarilor totale, se poate estima la nivelul zonei Crasani - Jud.

Ialomita dupa punerea n functiune a ultimei unitati de prestatie turistica rurala din
zona, la finele anului estimarii: 2005.
Cu aproximatie acest volum, calculat pentru zona Crasani - Jud. Ialomita, este
urmatorul:
Anul 1999 (mii. lei)

Cifra de afaceri (fara TVA)

Anul

1.512

Costul de achizitie:
- restaurant

450

- alte servicii

15

Marja bruta

1.162

Cheltuieli de personal

410

Alte cheltuieli directe

41

Marja neta totala

643

Administratie - gestiune:
. comision carti de credit

. taxe diverse

. asigurari

. marketing

21

21

. ntretinere: energie, apa

82

85

468

647

28,5 %

31,2%

. instalatii
Rezultatul brut de exploatare (RBE)
RataRBE/CA

Pentru o mai buna contabilizare a activitatilor turistice, n zona Grasani -Jud.

Ialomita se poate utiliza pe masura dezvoltarii turismului rural n viitoarea
perioada (2005), un formular de genul celui din schema (xerox), care poate fi
adoptat.
Recapitularea cifrei de afaceri anuala a turismului rural n Grasani - Jud.
Ialomita o putem efectua, dupa modelul:
Anul I (1999)
Nr. camere existente . hotel
(***) . localnici

Nr. camere disponibile . hotel

(***) . localnici

Grad de ocupare (%) Tarif mediu

/ camera
ncasare cazare
Nr. nnoptari Nr.
clienti / an Pret
mediu / client

ncasare restaurant
ncasare pensiune (localnici)
ncasare bar
ncasari alimentatie
ncasari diverse

Anul II (2000)

Cifra de afaceri totala

T.V.A.
Cifra de afaceri fara T.V.A.
Este un tabel adaptat, din lucrarea "Hotelul - Economie si Management" a
prof. N. Lupu.
La compartimentul de personal, n probleme manageriale, trebuie sa
masuram posibilitatile de evaluare a ariilor turismului rural la nivelul localitatii si
zonei Grasani, pentru a le corela cu numarul de personal necesar (grupat pe
specialitati sau tipuri de activitati) de la cele promotionale pna la cele de turism
efectiv si de coordonare a acestuia.
Raportul Venituri - Costuri (Ry/c) este un indicator care exprima raportul
dintre veniturile actualizate si cheltuielile totale actualizate (inclusiv cheltuielile
cu investitiile).

io

F, (1 + 0'

in care:
V = venitul (profitul net) n anul t (t+1 ... 10) l =
costul investitiei n anul t
C = cheltuieli de exploatare i =
rata de actualizare (i = 15%).
Venitul Net Actualizat (VNA) este dat de suma veniturilor (beneficiilor) nete
actualizate. Prin acest indicator se exprima ntr-o forma sintetica eficienta
investitiei destinatemodernizarii sau extinderii unui obiectiv de larg interes
turistic. Se considera cafezabil pentru o pensiune rurala, respectiv zona Grasani
-Jud. Ialomita, ca valoare a VNA=1,315 ECU >0, astfel nct proiectul poate fi
realizat si pus n functiune pentru extinderea turismului rural n zona.

Indicatorii de rentabilitate sunt deasemeni utili n scenariu privind

dezvoltarea turismului rural n zona Grasani - Judetul Ialomita. Dintre acestia, se
estimeaza a fi utilizati, urmatorii:
. Rentabilitatea capitalului social care se calculeaza ca pondere a profitului
net n total capitalul social, pentru a beneficia n viitor de o noua investitie, utila
modernizarii, extinderii, redotarii.
Formula este:
Capital _ social
Estimam ca firma coordonatoare va obtine la nivelul anului 2005, urmatoarele
rezultate:
Profitul _net
J\Cs2QQ5 = - JC1UU = j,2/o
Capital _ social
Acest indicator, analizat valoric, arata o disponibilitate redusa a societatii de
turism rural de a efectua un efort investitional mare, deci este cazul de a acumula n
timp o pondere mai mare a profitului pentru acest lucru.
Rentabilitatea activelor totale este un indicator care exprima posibilitatea
agentului economic de a suporta un efort investitional propriu pe baza profitului
brut realizat, raportat la total active.
Formula este:
?roflt_bmt
=

Total _active
n urma carora pentru activitatea de cazare, se estimeaza pe zona Grasani
-Jud. Ialomita urmatoarea valoare: RAT= 16,7% -> ceea ce va permite unele
investitii n acest domeniu.
La nivelul managementului resurselor umane se estimeaza, pentru anul 2005,
urmatoarele:
1999

2005

Operatori turistici

7-12

Tourooperatori

Agentii de turism (ghizi)

Agenti publicitari

Coordonatori programe locale de turism

15

Personal de servire

38

20
70-80

Se preconizeaza deasemeni largirea gamei de servicii turistice, prin

extinderea variantelor de practicare a turismului rural n zona.
Pentru aceasta, va exista o banca de date computerizata, conectata la reteaua
nationala si internationala prin Internet.
Extinderea punctelor de coordonare a activitatii turismului rural n
perspectiva anului 2005, pentru zona Grasani - Jud. Ialomita - va nsemna:
.

Trecerea treptata de la un oficiu de coordonare la 3 pna la 5 astfel de

puncte de coordonare, n 2005, mai ales n perioadele de sezon turistic.

Extinderea gamei de servicii turistice:

a) Introducerea sistemului de coordonare turistica monitorizata: grupurile de

turism rural, se vor forma pentru ziua urmatoare, n functie de consultarea
programelor oferite prin reteaua computerizata, n acest fel se va tine o evidenta
mai clara a grupurilor intrate n localitate si n acelasi timp a ncasarilor din
practicarea turismului rural si a formelor acestuia.
b) Se vor pregati specialisti n componente ale activitatilor de turism rural, se
vor recruta cadre, personal de servire, care periodic va fi testat si pregatit
corespunzator.
c) Se va amplifica reteaua de legaturi cu alte zone unde se practica turismul
rural, n scopul diversificarii programelor. Va exista, n viitor, initiative ca firme
de turism renumite n zona, sa faca activitate promotionala pentru Grasani si
chiar, n baze contractuale, va aduce grupuri organizate de turisti pentru turismul
rural n zona Grasani - Judetul Ialomita.
d) Existnd posibilitati de promovare a turismului rural n zona Grasani, se
va face apel si la ntreprinzatorii originari din localitate, care au promis deja
sprijin, nu numai n acest sens. Exemplu este finantarea din exterior a introducerii
gazelor, canalizarii n zona Grasani - Jud. Ialomita.
Schematic, organigrama serviciului de cazare la sateni, ar putea arata astfel:
(organigrama adaptata dupa A. Bernard).
Asistenti
cazare
*,; Cameriste .

Asistente de
etaj
Valeti

Supraveghetor general

Asistenti cazare

Asistenti spatii comune

Valeti echipieri

Asistenti
program turistic
de seara

Cameriste de seara

Lenj
erese

sefa lenjereasa

Croitorese

Responsabila calcatorie

Calcatorese
De asemeni n domeniul campingurilor, se preconizeaza ca n
zonele limitrofecomunei Grasani sa se organizeze 4 spatii tip camping cu o
capacitate de 200 locuri n total, deci 50 de locuri / camping.
Numarul de campinguri si sate de vacanta va creste n perioada 2000 2005 astfel:

Nr. campinguri
Nr. sate de vacanta

2000

2005

l/ 20 loc.

4 7200 loc.

1 sat vacanta

3 sate vacanta

Pregatirea personalului se va face de catre cadre specializate n :

.

"public relations" pentru personal operativ functionnd aproximativ 10

astfel de servicii pe reteaua comunei;

cursuri de limbi straine si comunicatie;

pregatirea pentru servirea, igiena si siguranta n hoteluri, aproximativ 100

persoane pna n 2005;

recalificarea lucratorilor disponibilizati din alte sectoare si pregatirea

pentru activitati din domeniul turismului rural.

n scenariul privind dezvoltarea practicarii turismului rural n zona Grasani

-Jud. Ialomita se va merge si pe mbunatatirea calitatii serviciilor, n special a celor
de cazare, n acest sens, hotelul de care am mentionat, care este amenajat pentru a

gazdui 70 - 80 de persoane (prin finantari interne, ct si includerea n programe

internationale, n special cele ale U.E.). De asemeni, prin nfratirea localitatii
Grasani cu o localitate din Europa de Vest, se va ncheia n anul 2003, introducerea
completa a ncalzirii cu gaze (finantare din strainatate pe sistemulsponsorizarii) si
a canalizarii, a introducerii apei curente.
n acest fel pna n anul 2005 cnd se ncheie o etapa principala n amenajarea
zonei Grasani - conditiile de cazare la localnici se vor mbunatati calitativ si va
creste capacitatea de gazduire, pentru consumatorii de turism rural.
Deasemeni, vor aparea pensiuni la domiciliul localnicilor, cu produse
alimentare si preparate, adaptate specificului local, dar si preferintelor turistice, n
acest fel, se estimeaza ca prin aparitia si accentuarea elementelor
concurentiale, calitatea serviciilor catre turisti sa sealinieze treptat la standardele
internationale.
.

contributia la educatia si instructia populatiei locale, mai ales a celei

tinere n scopul depistarii viitorilor consumatori de clasa, n problema
turismului local;

ridicarea de lucrari de turism care nsa sa mentina "culoarea" locala a

caselor, tipul de gospodarii utile informarii pe mai departe si a altor
turisti;

atestarea gospodariilor taranesti care pot oferi confortul pentru doritorii

de turism rural, binenteles la standardele prevazute;

lansarea si la Grasani a pregatirilor pentru un program coerent european;

organizarea de contributii, subventii, sponsorizari, fara de care nu se

poate practica un turism rural modern;

Formarea managerilor experti n domeniul agroturistic la nivel local,

regional si national precum si continuarea actiunilor de formare a prestatorilor din
reteaua turistica rurala si avalorificatorilor specializati n comercializarea acestui
produs, prin:
.

organizarea de cursuri prin Ministerul Turismului ct si n cadrul

Institutului National de Formare si Management pentru Turism;

organizarea de actiuni, grupate pe zone;

organizarea si participarea la actiuni externe de formare, n special n

domeniul managementului turistic.

Formarea profesionala pentru turismul rural

nivelul comunei Crasani a unor actiuni, cum ar fi:

prin

organizarea

la

seminarul pentru formarea prestatorilor pentru turismul rural din ntreaga

tara;

seminarul intitulat "Bed and Breakfast", organizat n 6 din cele mai

cunoscute zone etnografice, respectiv: Maramures, Suceava, Neamt,

. 10% ramn indecisi.

Restul procentelor au fost urmatoarele:
.

33 % romni au considerat ca sunt n imposibilitate de a face oficiile de

gazda (vrsta naintata, etc.).

10 % romni au fost cu non-raspunsuri, s-au mai bine zis au refuzat;

22 % dintre localnici au declarat categoric ca nu primesc n gazda,

deoarece sunt n vrsta;

W % nu au nteles
localitatii.

rostul

organizarii

agroturismului la nivelul

Acest scurt sondaj, ne indica faptul ca exista receptivitate la nivel local, la

nivelul organelor de conducere, dar ca trebuie totul bine pregatit pentru a nu
perturba ordinea intima a comunei Grasani. Ordinea si disciplina sunt atributele
organizarii turismului rural n aceasta localitate, la care se adauga schimburile
culturale ntre populatia autohtona si strainii, precum si pastrarea traditiei locale.
Acest sondaj scurt, indica si faptul ca locuitorii Comunei Grasani, sunt mndri
ca localitatea lor va deveni un spatiu al practicarii turismului rural, ceea ce:
.

ne indica nevoia acestora de a tine un contact permanent cu realitatea, cu

exteriorul;

dorinta oamenilor de a-si diversifica gama preocuparilor, stimulati

exterior si interior;

nevoia lor de a arata frumusetile zonei, n capitole interesate de acest fel;

intentia nscrierii la rnd, nsa cu competentele de rigoare si a altor

comune pitoresti zona;

ridicarea Statusului Turismului Romnesc, pe linia noilor produse

turistice, adica o noua imagine a Romniei.
BIBLIOGRAFIE

1. Gh. Barbu (coordonator) - Turismul n economia nationala, Editura

Sport-Turism, Bucuresti, 1981
2. Cristina Cristureanu - Economia si politica turismului international,
Editura ABEON, Bucuresti, 1998

3. Barbu Gheorghe "Turismul si calitatea vietii" - Ed. Politica

Bucuresti, 1980.
5. Bran Florina si colab. "Turismul rural" n Tribuna Economica nr. 23-54, anul
1995.
4. N. Neacsu
Bucuresti, 2000
5. Florina Bran si
Economica 1997.

Turismul si dezvoltarea durabila, Editura

colab "Turismul

8. Radu
Emilian "Managementul
"Dimitrie Cantemir", 1994.

rural

modelul

Expert,

european" Ed.

serviciilor", Universitatea

Crestina

9. Radu Emilian "Conducerea Resurselor Umane", Ed. Expert, 1999.

10. N. Lupu - Hotelul. Management si economie, Editura AII - Bak,
Bucuresti, 1992
11. Gabriela
Bucuresti.

Stanciulescu "Tehnica

operatiunilor

de

turism", Ed.

AII,