MANAGEMENT ÎN COMERȚ, TURISM ȘI SERVICII

CUPRINS

I. NOŢIUNI GENERALE PRIVIND SERVICIILE

1. Tipologia serviciilor
1.1.Rolul şi importanţa economiei serviciilor. Clasificarea sectorială a economiei.
1.2. Definirea şi clasificarea serviciilor
1.2.1. Abordări conceptuale
1.2.2. Clasificarea serviciilor
1.3.Tendinţe şi perspective în economia naţională şi mondială a serviciilor.
Servicizarea afacerilor
2. Caracteristicile şi particularităţile serviciilor
2.1. Caracteristici comune
2.1.1. Intangibilitatea serviciilor
2.1.2. Interfaţa dintre client şi firma de servicii
2.1.3. Participarea clientului la producţia de servicii
2.2. Particularităţile serviciilor
2.2.1. Intangibilitatea
2.2.3. Variabilitatea
2.2.4. Perisabilitatea
3. Servuction – conceptul procesării serviciilor
3.1. Consideraţii generale
3.2. Sistemele de bază ale serviciilor (A, B, C)
3.3. Sistemul servuction
3.3.1. Aspecte comparative
3.3.2. Elementele sistemului servuction
3.3.3. Relaţiile dintre elementele sistemului
4. Sistemul de servire
5.Firma de comerţ, turism, servicii – produs şi agent al mediului social-economic
5.1. Definirea mediului ambiant al firmei de comerţ, turism, servicii
5.2. Necesitatea cunoaşterii mediului ambiant
5.3. Abordări ale relaţiilor dintre mediu şi firma comercialǎ
5.4. Factorii de influenţǎ ai mediului ambiant
5.5. Principalii factori de mediu cu influenţǎ asupra managementului firmelor
5.6. Reacţia managementului firmei de comerţ şi turism la influenţa factorilor de
mediu
II. ABORDĂRI ÎN MANAGEMENTUL SERVICIILOR
1.Managementul în servicii - Premise. Definire. Conţinut. Orientare pragmatică
1.1. Premise ale exercitării managementului în servicii
1.2. Sistemul de management al firmei se servicii. Definire. Conţinut. Orientare
pragmatică
2.Teorii neoclasice şi moderne în analiza interdependenţelor dintre managementul şi
performanţele firmelor de servicii - Paradigama SCP şi teoria jocului
2.1. Paradigma SCP şi teoria jocului
2.2. Teoriile comportamentale
3.Strategia serviciilor
3.1. Elaborarea strategiilor
3.2. Particularităţile strategiei serviciilor
4.Planificarea serviciilor
4.1. Prognoza cererii de servicii
4.1.1. Metodologia prognozelor
4.1.1.1. Metode de prognoză pe termen lung
 4.1.1.2. Metode de prognoză pe termen mediu
4.1.1.3. Metode de prognoză pe termen scurt
4.2. Metodologia planificării
5.Proiectarea serviciilor
5.1. Amplasarea punctelor de servire
5.2. Dimensionarea punctelor de servire
III ELEMENTE SPECIFICE ALE MANAGEMENTULUI ÎN TURISM
1.Turismul – fenomen economic complex din sfera serviciilor
1.1. Produsul turistic – definire, elemente materiale
1.2. Prestaţia turistică
1.2.1. Aspecte generale şi cerinţe
1.2.2. Trăsături caracteristice prestaţiei turistice
1.3.Structura serviciilor turistice
1.3.1. Criterii de clasificare
1.3.2. Diversificarea ofertei de servicii
2.Managementul agenţiilor de turism
2.1. Agenţia de turism –conceptualizare, tipologii
2.2.Scopul şi funcţiile agenţiilor de voiaj
2.2.1.Funcţia de consultanţă
2.2.2.Funcţia de gestiune a conturilor turistice
2.2.3.Funcţia de mediere
2.2.4. Funcţia de producţie şi comercializare
2.3. Strategiile agenţiei de turism
2.3.1. Strategia de poziţionare
2.3.2. Strategia de creşte
2.4. Elementele componente ale structurii organizatorice ale unei agenţii de turism
2.5..Agenţiile tour-operatoare
2.5.1. Producerea voiajelor forfetare şi a pachetelor de produse
2.3.2. Strategii de comercializare
3.Managementul turismului durabil
3.1. Principii şi practici alemanagementului turismului durabil
3.2.Definirea turismului durabil
3.3.Turismul durabil în contextul dezvoltării durabile
3.4. Necesitatea turismului durabil
3.5. Principiile de bază ale managementului turismului durabil
IV.ELEMENTE DE MANAGEMENT COMERCIAL
1.Comerţul – element determinant din sfera serviciilor
2. Managementul comercial - Specificitate. Definire. Conţinut
3.Conceperea şi comercializarea produselor turistice
3.1. Conceperea produselor turistice
3.2. Etapele comercializării produselor turistice
3.3. Condiţii de comercializare a produselor turistice
3.4.Modalităţi de promovare a produselor turistice
3.5. Mijloace de promovare
3.6. Documente scrise ce trebuie predate turistului la vânzarea serviciilor turistice
V. APLICAȚII ȘI STUDII DE CAZ
 I.
NOŢIUNI GENERALE PRIVIND SERVICIILE

1. Tipologia serviciilor

1.1. Rolul şi importanţa economiei serviciilor. Clasificarea sectorială a economiei.

Apariţia serviciilor pe prim planul vieţii economice este urmarea unui fenomen profund ce a
avut loc în economie şi care este numit „revoluţia serviciilor” sau “a doua revoluţie industrialã”.
Acest lucru reprezintă de fapt prestarea serviciilor după principiile industriale. În figura 1.1 este
marcat momentul revoluţiei serviciilor apărut în jurul anului 1960 (1 reprezintă apariţia serviciilor
comerciale, 2 apariţia serviciilor militare, 3 momentul identificării importanţei diviziunii muncii, 4
apariţia serviciilor turistice).

Fig. 1.1. Evoluţia în economie

Sistemul de valori al societăţii şi sistemul educativ sunt influenţate de existenţa mentalităţii în

viziunea căreia bogăţia este generată doar de producţia de bunuri materiale. Realităţile economiei
mondiale contemporane susţin, însă, ideea că separarea între producţia de bunuri şi servicii este
depăşită, pentru că serviciile pot aduce o valoare adăugată mare şi sunt purtătoare ale tehnicii de înalt
nivel. În era post-industrială, deci după deceniul al 8-lea al acestui secol, economia serviciilor a
devenit practic un “motor” al economiei mondiale, fiind o urmare firească a creşterii cererii de
servicii. Astfel, evidenţa faptului că un lanţ hotelier sau o instituţie bancară sunt pentru societate la fel
de importante din punct de vedere al bogăţiei create precum oricare firmă producătoare de produse
materiale, este demonstrată cel puţin de extinderea permanentă a activităţii acestor organizaţii pe plan
internaţional.
Principalii factori care au determinat creşterea cererii de servicii şi implicit schimbarea
mentalităţii sunt:
 creşterea duratei de viaţă a populaţiei;
 locul din ce în ce mai important al femeilor în cadrul populaţiei active;
 complexitatea mai ridicată a produselor şi a vieţii în general.
Ca urmare a dezvoltării puternice a serviciilor, în literatura de specialitate s-a evidenţiat
necesitatea grupării acestora într-un sector distinct al economiei, cunoscut sub denumirea de sector
terţiar.
Allen Fischer (1926) a prezentat pentru prima dată o clasificare a ramurilor economice, astăzi
vorbindu-se de sectoarele:
primar: agricultură şi extracţia minereurilor;
secundar: industrie şi construcţii;
terţiar: servicii.
Si teoria clasificării sectoriale a ramurilor, al cărui întemeietor este considerat a fi Jean
Fourastie, împarte economia în cele trei sectoare identificate cu comportament diferit, respectiv:
primar, secundar şi terţiar.
În sectorul primar, considerat ca sector cu un progres mediu, sunt cuprinse activităţile legate
în mod direct de transformarea mediului natural, de genul agriculturii, pescuitului, silviculturii, etc.,
unii autori incluzând aici şi industria extractivă.
 Sectorul secundar, caracterizat conform opiniei lui Fourastie, printr-un progres tehnic rapid,
include în principal activităţile industriale prelucrătoare, dar există şi accepţiuni ale acestuia care
extind sfera de cuprindere şi la activităţile extractive şi de construcţii.
Toate celelalte activităţi economice care nu apar în primele două sectoare (comerţ, finanţe,
bănci, asigurări, transport, telecomunicaţii, turism, învăţământ, sănătate, administraţie publică, etc.)
sunt grupate în cadrul sectorului terţiar, asociat teoretic, în mod frecvent, cu cel al serviciilor.
Problema care apare în legătură cu această sectorizare a economiei este legată de faptul că, în
practică, există activităţi de natura serviciilor care servesc şi sunt integrate producţiei de bunuri
materiale, neputând fi disociate de acestea, astfel încât ele sunt incluse în sectorul primar sau secundar,
după caz. De aici, rezultă că, în definitiv, sfera serviciilor este mai mare decât cea a terţiarului,
cuprinzând şi o serie de alte activităţi care au loc în celelalte sectoare (vezi cercetare, consulting, etc.).
Tendinţele cele mai recente în literatura de specialitate gravitează în jurul unei noi noţiuni, aceea de
cuaternar, sau sectorul grijii faţă de om, simbol al erei post-industriale, prin care se desemnează zona
modernă a activităţilor economice din sectorul terţiar (informatică, cercetare, formare şi perfecţionare
profesională, cultură, ocuparea timpului liber, etc.).
Dezvoltarea continuă a economiei serviciilor este generată, conform opiniei lui A. Payne, de o
serie de schimbări, prezentate în cele ce urmează.
 Schimbări demografice
- creşterea speranţei de viaţă şi implicit a duratei vieţii, generează creşterea numărului de
pensionari; această categorie a populaţiei creşte cererile de servicii vizând: recreerea,
călătorii turistice, îngrijirea, sănătatea;
- schimbările structurale din comunităţile umane, cu creşterea interesul privind unde şi cum
locuiesc oamenii; dezvoltarea de noi zone populate creşte nevoia de servicii, de
infrastructură şi suport.
 Schimbări sociale
- creşterea numărului femeilor salariate a determinat ca multe din activităţile casnice să fie
făcute înafara căminelor; astfel, a crescut rapid industria de deservire cu produse
alimentare (fast-food industry), de îngrjire a copiilor şi alte servicii personale;
- femeia salariată şi implicit familia cu două salarii a generat creşterea cererii de servicii
pentru consum, inclusiv vânzările cu amănuntul şi serviciile financiare personale;
- îmbunătăţirea calităţii vieţii; familiile mici cu două salarii pot cheltui mai mult pe
recreere, călătorii turistice, servicii hoteliere;
- călătoriile internaţionale generează sofisticarea gustului consumatorilor, urmare a
comparării serviciilor naţionale cu cele din ţările vizitate;
- creşterea complexităţii stilului de viaţă generează o gamă largă de servicii, în special
consultanţă juridică şi financiară;
- comunicaţiile şi călătoriile generează creşterea exigenţelor populaţiei; în consecinţă, atât
copiii cât şi adulţii au noi cerinţe în domeniul învăţământului, pentru a-şi putea dezvolta
aptitudinile necesare în mediul tot mai complex şi în continuă evoluţie.
 Schimbări economice
- globalizarea generează creşterea cererii de servicii de telecomunicaţii, de călătorii de
informare; extinderea acestor servicii a fost şi este facilitată de dezvoltarea rapidă a noilor
tehnologii informatice;
- specializarea crescândă în economie se bazează tot mai mult pe serviciile oferite de
profesionişti; de exemplu, reclama şi cercetările de marketing au devenit servicii
profesionalizate în toate sectoarele economice.
Firmele productive devin tot mai concentrate pe activitatea lor principală, realizând că piaţa
tot mai sofisticată şi creşterea competiţiei, impun ca o serie de activităţi cum sunt: recrutarea forţei de
muncă, reclama, transporturile, serviciile informatice, instruirea şi perfecţionarea profesională a
personalului, studiile de piaţă, design-ul produselor, să fie contractate cu firme de servicii
profesionale.
 Schimbări politice şi legislative
- serviciile guvernamentale s-au extins, creîndu-se o infrastructură uriaşă de departamente
de servicii publice; această tendinţă este accentuată de Comunitatea ţărilor europene;
- internaţionalismul a dus la apariţia şi cererea de noi servicii juridice şi profesionale.
De regulă, astfel de schimbări duc la cereri înlănţuite de servicii, la care se apelează în funcţie
de resursele existente la un moment dat.
1.2. Definirea şi clasificarea serviciilor

1.2.1. Abordări conceptuale

Expresia “servici” este dificil de definit datorită mai multor raţiuni. Acestea sunt, cel puţin,
următoarele:
 dificultatea de a descrie un servici, care prin natura sa este mai abstract decât un produs; de
altfel, se utilizează şi termenul produs pentru a desemna un servici, mai ales în expresii ca
produs financiar, produs turistic, etc.;
 expresia servici nu este apanajul unui singur sector de activitate; în valoarea adăugată a
fabricanţilor de materiale informatice, a constructorilor de automobile şi a altor producători,
serviciile ocupă o mare parte;
 serviciul a fost întotdeauna considerat ca o activitate umană în cursul căreia o persoană
efectuează o sarcină în contul alteia; această definiţie este foarte limitată, dat fiind că un
număr mare de servicii sunt acum efecutate de maşini, de exemplu: spălarea automată a
autoturismelor, distribuţia automată a bunurilor de consum, băncile de date interactive;
 finalitatea serviciilor este identică cu cea a produselor; o definire particulară nu este deci
corespunzătoare, în măsura în care produsele şi serviciile converg spre aceeaşi finalitate –
satisfacerea nevoilor clienţilor.
Marele număr de definiţii dovedesc în egală măsură dificultatea de a contura conceptul de
servici după caracteristicile acestuia. Sunt redate în continuare diferite definiţii care se găsesc în
literatura de specialitate:
 “Ceea ce face pentru a fi util cuiva”;
 “Un servici se prezintă sub forma activităţilor, beneficiilor sau satisfacţiei oferite în
momentul vânzării sau în relaţie cu vânzarea de bunuri”;
 “Un servici este una sau mai multe activităţi, care se petrec la interacţiunea între o
persoană sau o maşină a firmei de servicii şi client, aceste activităţi vizând satisfacerea celui din
urmă”;
 “Un servici este o experienţă temporară trăită de un client”;
 “Un servici este întreaga activitate sau beneficiul pe care o parte o poate oferi alteia şi
care în esenţă este intangibil şi nu generează nici un transfer de proprietate. Producţia sa poate fi
legată uneori de un produs fizic”;
 “Un servici este o activitate, o realizare, o experienţă”;
 “Un servici se caracterizează printr-o serie de activităţi destinate să aplaneze
dificultăţile pe care le încearcă clienţii. Aceste dificultăţi dau loc la o tranzacţie între client şi
personalul sau suportul material al firmei de servicii”.
Datorită varietăţii serviciilor este dificil de a stabili o definiţie unică. Cercetătorul american C.
Lovelock, rezumă un concept ce înglobează diversitatea serviciilor: “Un servici este o experienţă
temporară trăită de către client, în interacţiunea acestuia cu personalul sau suportul material şi
tehnic al firmei de servicii”. Într-o accepţiune mai generală, serviciile se consideră o activitate cu un
conţinut specializat, având ca rezultat efecte utile imateriale şi intangibile, destinate satisfacerii unei
nevoi sociale.

1.2.2. Clasificarea serviciilor

Există foarte multe clasificări în sfera serviciilor, dar cea mai cunoscută este următoarea:
1. servicii pentru producţie (industrie şi agricultură) – reparaţii de utilaje, transport comercial
etc.;
2. servicii publice – se adresează unei întregi colectivităţi (învăţământ, cultură, apărare,
sănătate, transport, distribuţie energie şi gaze etc.;
3. servicii de piaţă (comerciale) – prestate la cerere: alimentaţie, bancare, cosmetice, cazare,
reparat obiecte casnice, învăţământ privat, cabinete medicale private, servicii de pază etc.
4. servicii avansate (terţiarul avansat) – consultanţă de specialitate, realizare proiecte, sisteme
informatice etc.
În acelaşi scop Juran clasifică serviciile astfel:
 1. de închiriere: apartamente, automobile;
2. pentru ajutor: transport, telefon;
3. pentru sfaturi: medicale, legislative;
4. pentru îngrijire: sănătate, cosmetice;
5. pentru întreţinere: automobile, casă, aparate casnice;
6. pentru înlocuire muncă: restaurante.
Referitor la industria serviciilor, Juran identifică următoarele ramuri:
transport: căi ferate, metrou, aerian, autobuze, conducte;
utilităţi publice: telefon, energie, sănătate;
restaurante şi hoteluri;
comerciale: alimente şi îmbrăcăminte;
informare în masă: radio, tv, ziare;
personale: avocaţi, doctori;
guvernamentale: apărare, sănătate, educaţie.

În funcţie de natura prestaţiei serviciului şi destinaţia acestuia, tipologia serviciilor, după

Lovelock, se prezintă în tabelul 1.3.

Tabelul 1.3. Tipologia serviciilor

Natura prestaţiei Cine sau ce este beneficiarul direct al serviciului

serviciului Persoane Obiecte
Acţiuni tangibile Servicii destinate corpurilor persoanelor Servicii destinate bunurilor şi altor
posesiuni fizice
Îngrijire/sănătate Transportul mărfurilor
Transport de persoane Întreţinere şi reparaţii
Salon de cosmetică industriale
Sală de gimnastică Protecţie/pază
Restaurant Curăţire uscată/umedă
Salon de coafură Proiectarea/întreţinerea
parcurilor
Îngrijiri veterinare
Acţiuni intangibile Servicii destinate spiritului persoanelor Servicii destinate posesiunilor
Educaţie Servicii bancare
Emisiuni radio Consultanţă juridică
Servicii de informare Contabilitate
Teatrele Bursă
Muzeele Asigurări

O altă clasificare generală a serviciilor, pornind de la caracterul comercial al acestora, este

prezentată în tabelul 1.4.
Tabel 1.4. Clasificarea generală a serviciilor

Caracterul Concepţia şi Beneficiarul Categorii reprezentative de servicii

comercial prestaţia serviciului
serviciului,
realizată de
De afaceri -firme -firme productive -servicii bancare;
profesionale - persoane -asigurări;
-activităţi imobiliare;
-servicii de închiriere;
-servicii informatice;
-cercetare-dezvoltare;
-contabilitate;
-consultanţă fiscală;
-marketing şi sondarea opiniei publice;
-consultanţă managerială;
-servicii de arhitectură şi inginerie;
-servicii de expertiză tehnică;
 -reclamă- publicitate;
-recrutarea forţei de muncă;
- servicii de investigare şi pază;
- servicii de întreţinere a clădirilor;
-servicii de ambalare-mesagerie;
- activităţi de secretariat.
Nonprofit -instituţii -firme productive -învăţământ public;
guvernamentale -persoane -apărarea naţională;
-instituţii -asistenţă sanitară publică;
publice -asistenţă socială;
-instituţii non- -servicii religioase;
profit -protecţia mediului;
-firme -sponsorizări.
profesionale
Schemele de clasificare întâlnite în literatura de specialitate se bazează pe o largă gamă de
factori, ca de exemplu:
 funcţia serviciului;
 tipul vânzătorului;
 tipul cumpărătorului;
 caracteristicile cererii;
 serviciu în proprietate sau închiriat;
 gradul de intangibilitate;
 motivele cumpărării;
 realizarea serviciului este bazată pe echipamente sau pe oameni;
 intensitatea contactelor cu clienţii;
 necesităţile privind livrarea serviciului;
 gradul de personalizare;
 nivelul intensităţii prestaţiei.
Datorită diversităţii şi evoluţiei dinamice a tipurilor de servicii se poate afirma că nici o
clasificare nu este exclusivă.
O schemă de clasificare consacrată în literatura de specialitate este cea a lui Lovelock, bazată
pe cinci criterii, la rândul lor fiecare cu câte două variabile. Se apreciază că este o schemă mai utilă
pentru elaborarea strategiei de marketing. În cele ce urmează se prezintă cele cinci criterii, aşa cum
sunt analizate de A. Payne.

1.Natura actului serviciului

Acest criteriu ia în considerare gradul de tangibilitate al serviciului. Din acest punct de vedere,
pentru ofertantul serviciului se pun următoarele întrebări:
-dacă clientul trebuie să fie prezent fizic sau mental în timpul livrării serviciului;
-cum beneficiază clientul de serviciu;
-care este schimbarea produsă de serviciu, asupra clientului.
Răspunsurile la aceste întrebări îl ajută pe ofertantul serviciului să rezolve problema
amplasamentului şi orarului, atunci când clienţii trebuie să fie prezenţi pentru a beneficia de serviciul
respectiv. De asemenea, aceste răspunsuri facilitează decizia managerială privind restructurarea şi
standardizarea activităţii în interesul clientului şi al firmei.

2.Relaţiile firmei cu clienţii

Acest criteriu evidenţiază efectul relaţiilor firmă-client asupra modului de livrare a
serviciului.
Astfel, când firmele cunosc identitatea şi adresele clienţilor se pot concepe oferte specifice pe
categorii de clienţi, segmentarea pieţei devine mai uşoară şi loialitatea clienţilor mai puternică.
Când nu există relaţii personale, serviciul poate fi prestat continuu în cazurile în care nu există
preţ (serviciile publice de sănătate), sau prin tranzacţii simple, în cazul în care clientul plăteşte pentru
fiecare serviciu oferit (ex. cinema).
Relaţii mai durabile se pot stabili prin intermediul unor cluburi sau diverse asociaţii (de
exemplu companiile aeriene American Airlines sau British Airways şi lanţurile hoteliere Hyatt şi
Sheraton).
 În astfel de cazuri, oportunităţile de marketing sunt restrânse de faptul că de cele mai multe ori
clientul anonim şi firma de servicii nu are prea multe informaţii despre el.

3.Gradul de personalizare şi libertatea de decizie

Este un criteriu care evidenţiază gradul de personalizare a serviciului oferit şi gradul de
responsabilitate decizională ce se cere personalului ce vine în contact cu clienţii.
De exemplu, companiile aeriene oferă servicii de transport la clasa I, business şi economic, iar
hotelurile oferă camere single, duble şi apartamente. Departamentul de marketing trebuie să evalueze
costurile serviciilor standard şi a celor personalizate (oferite pntru client).
Personalul de contact cu clienţii, poate avea o mare libertate de a aprecia situaţia dată sau
poate avea puţină libertate decizională, în cazurile în care trebuie să se supună unor rutine sau
proceduri.

4.Natura cererii şi ofertei

Este un criteriu care reflectă fluctuaţia în timp a cererii şi mărimea optimă a ofertei. În cazul
firmelor de servicii, dacă cererea depăşeşte oferta, afacerea poate fi pierdută în favoarea altei firme de
servicii. De exemplu, dacă toate locurile sunt ocupate într-un restaurant, iar un client tradiţional şi-a
propus să ia neapărat masa, acesta va alege alt restaurant.
Fluctuaţia raportului cerere/ofertă afectează profitabilitatea multor firme de servicii. Rezultă,
deci, necesitatea de a stabili scheme pentru evoluţia în aval şi în amonte a cererii, de a înţelege de ce
apar astfel de evoluţii şi de a alege strategiile cele mai potrivite pentru ca aceste evoluţii să fie cât mai
favorabile prestatorului de servicii (de ex. stabilirea de preţuri de sezon şi extrasezon). De asemenea,
trebuie luate în considerare şi metode de a crea oferta în perioadele de vârf de cerere.

5.Modul de livrare al serviciului

Acest criteriu exprimă accesibilitatea livrării serviciului şi interacţiunea dintre client şi
prestatorul serviciului. Totodată, criteriul pune accentul pe problemele distribuţiei, corelate cu
metodele distribuţiei. Obiceiurile clienţilor sunt factori cheie ai modului de livrare a serviciilor, ceea
ce determină firmele de servicii la permanenta căutare de soluţii novatoare.
Alte firme de servicii utilizează diverşi intermediari ca şi distribuitori pentru a acoperi arii
geografice mai întinse, ca de exemplu: firmele de rezervări hoteliere, agenţiile de voiaj. Dezavantajul
intermediarilor este că ei pot reprezeta mai multe firme de servicii concurente.
Criteriile de clasificare prezentate oferă managerilor din sectorul serviciilor un algoritm de
identificare a naturii afacerii ce o conduc cât şi a nivelului până la care această afacere are trăsături
comune şi cu alte tipuri de servicii. Totodată, această clasificare permite celor interesaţi în marketingul
serviciilor să încadreze un anumit serviciu într-un context adecvat, evitând atât generalizările excesive
cât şi îngustarea perspectivei.

1.3.Tendinţe şi perspective în economia naţională şi mondială a serviciilor. Servicizarea

afacerilor

Serviciile de afaceri au cea mai mare pondere în economia serviciilor reprezentând activităţi
menite ca, în paralel cu satisfacerea dorinţelor şi nevoilor clienţilor, să aducă profit organizaţiei
prestatoare.
Serviciile de afaceri introduc inovaţii structurale, manageriale şi tehnologice într-o economie,
fiind astfel mediatoare ale schimbărilor economice şi elemente decisive în orice strategie de
modernizare şi restructurare.
În ţara noastră, situaţia actuală a acestor servicii este puternic marcată de starea sectorului
servicii dinainte de 1989. Într-o economie cu un înalt grad de centralizare, cu un sector privat ca şi
inexistent, cu un climat neconcurenţial, cu puternice monopoluri de stat, şi în condiţiile izolării de
pieţele internaţionale, nu s-a putut dezvolta un sector eficient al serviciilor. În politica economică de
atunci, serviciile erau privite ca un sector rezidual, o povară pentru economie, fără o contribuţie
notabilă la crearea bunăstării.
Datele statistice arată că la începutul anilor ’90, România avea nu doar economia cea mai
puţin orientată spre servicii printre celelalte ţări foste comuniste, dar şi o infrastructură de nivel
tehnologic scăzut, precum şi un export în domeniul serviciilor care plasau ţara în rândul celor
subdezvoltate.
 Conform datelor Băncii Mondiale, în 1991 ponderea serviciilor în PIB era pentru România de
numai 33% faţă de 43% în cazul Poloniei, sau 37% în cazul Bulgariei. În particular, serviciile de
afaceri se numără printre cele mai slab dezvoltate servicii în România. Ponderea medie a exportului
de servicii în exportul românesc a fost în anii ’80 de 7%, iar în anii ’90 de 12%, faţă de media
mondială de 20%.
Crearea cadrului instituţional pentru o economie de piaţă şi înaintarea pe calea unor reforme
structurale, sunt de natură să favorizeze amplificarea – ca volum şi calitate – acestor activităţi, ce
acoperă o mare varietate de servicii din domeniul financiar – bancar, al asigurărilor, al afacerilor
imobiliare, de închiriere.
O caracteristică importantă a acestei creşteri este aceea de proces spontan, inclus de
transformările sistemice ale economiei româneşti; chiar dacă atitudinea de ostilitate faţă de servicii
este în continuă scădere, lipseşte însă o strategie naţională, coerentă şi unitară de dezvoltare a acestora.
Oportunităţile oferite sectorului de servicii de afaceri sunt dependente de continuarea
stabilizării macroeconomice şi de efectele acesteia la nivel microeconomic.
Pe plan mondial, în domeniul serviciilor de afaceri, o pondere importantă o au serviciile
firmelor industriale, producătoare de bunuri materiale, care trebuie să ofere servicii clienţilor.
Firmele producătoare de aparatură electrocasnică, aparatură de birou, calculatoare personale, maşini
agricole şi de construcţii, linii tehnologice în metalurgie etc., trebuie să ofere cumpărătorilor servicii
de întreţinere a produselor vândute. Aceste servicii au devenit pentru firmele industriale un atu în lupta
pentru supremaţia pe piaţă.
În S.U.A. din totalul forţei de muncă angajate în industria producătoare de bunuri materiale,
65-75% realizează servicii, ca de exemplu: cercetare, design, logistică, întreţinere, servicii financiare,
servicii de personal.
Firmele producătoare de bunuri materiale aflate în ascensiune oferă tot mai multe servicii,
sporindu-şi cifra de afaceri rezultată din vânzarea bunurilor produse. Această tendiţă este denumită în
occident “servicizarea afacerilor”.
În ţara noastră, până în anul 1990, ponderea acestei activităţi şi organizarea sa era dependentă
în special de caracterul şi destinaţia producţiei (cazul întreprinderii de autoturisme “Dacia”) şi de
prezenţa firmei pe pieţele externe (cazul întreprinderii de autoturisme de teren ARO). În contextul
economiei de piaţă şi al penetrării pe piaţa românească a firmelor occidentale producătoare de bunuri
materiale, firmele similare româneşti sunt nevoite să-şi dezvolte serviciile oferite cumpărătorilor
produselor, atât în faza de prevânzare (consultanţă, servicii financiar – bancare, distribuţii în condiţii
de siguranţă totală), cât şi în faza de postvânzare (reparaţii rapide, formarea personalului, contracte de
întreţinere şi reparaţii).
Prin reorganizarea întreprinderilor industriale, au fost create societăţi comerciale specializate
pe servicii acordate firmelor productive (cazul socităţii comerciale ERS – CUG S.A. Cluj-Napoca,
care asigură distrubuţia de agenţi tehnologici şi reparaţii pentru celelalte societăţi comerciale de pe
platforma CUG).
Firmele care furnizează servicii pre şi postvânzare, de înaltă calitate, realizează cu certitudine
performanţe superioare faţă de concurenţii lor, mai puţin interesaţi de prestarea de servicii.
Datele din tabelul 1.6 demonstrează că firmele care furnizează servicii de calitate superioară
au practicat preţuri mai mari, s-au dezvoltat mai rapid şi au obţinut profituri mai mari pe baza
serviciilor prestate.

Tabel 1.6. Contribuţia calităţii serviciului la comandă

SPECIFICAŢIE Servicii de Servicii de Diferenţă
înaltă calitate calitate redusă %
Indicele preţurilor comparativ cu cele ale 7% -2% 9%
concurenţei
Modificări anuale ale cotei de piaţă 6% -2% 8%
Creşterea anuală a vânzărilor 17% 8% 9%
Returnări de vânzări 12% 1% 11%

Firmele producătoare de bunuri materiale trebuie să cunoască foarte bine nevoile clienţilor,
pentru a concepe atât produsul, cât şi sistemul de întreţinere a acestuia. Clienţii sunt preocupaţi de
următoarele trei aspecte:
A. Fiabilitatea produsului, reflectată prin numărul probabil de defecţiuni care pot să apară în
funcţionarea produsului, pe o perioadă de timp determinată;
 B. Durata întreruperii din funcţionare a produsului. Cu cât aceasta este mai mare, cu atât
cresc cheltuielile clientului, îndeosebi dacă o formaţie de lucru este pusă în situaţia de a nu
mai putea lucra.
C. Costurile suplimentare de întreţinere şi reparare; firmele caracterizate drept producătoare
trebuie să răspundă clienţilor privind nivelul cheltuielor şi repararea produsului oferit.
Pentru firmele producătoare este o necesitate să identifice acele servicii pe care clienţii le
apreciază cel mai mult şi să determine importanţa lor relativă.
În concluzie, principalii factori ai dezvoltării serviciilor firmelor producătoare de bunuri
materiale sunt:
 Extinderea cererii în sectoarele productive tradiţionale;
 Creşterea competitivităţii internaţionale;
 Durata scurtă a avantajelor noilor produse şi tehnologii.

2. Caracteristicile şi particularităţile serviciilor

2.1. Caracteristici comune

Marea majoritate a cercetărilor efectuate în industria serviciilor evidenţiază trei mari

caracteristici comune:
1. intangibilitatea serviciilor; această caracteristică este şi o particularitate în raport cu
bunurile materiale;
2. interfaţa dintre client şi firma de servicii;
3. participarea clientului la producţia de servicii.

2.1.1. Intangibilitatea serviciilor

Este caracteristica fundamentală a tuturor serviciilor şi antrenează următoarele repercursiuni:

 În primul rând, problemele fluctuaţiei cererii sunt mai dificil de rezolvat; astfel, o
cerere de servicii superioară ofertei, de-a lungul unei perioade date a anului nu poate compensa o
cerere insuficientă de-a lungul unei alte perioade;
 În al doilea rând, este dificilă protecţia juridică a serviciului, iar riscul de imitare de
către concurenţi este ridicat; în adevăr, este extrem de uşor a reproduce serviciul clasei business al
unei companii aeriene concurente, sau de a imita noile servicii financiare ale altor bănci; protecţia
juridică se limitează la numele serviciului sau a sloganului publicitar;
 În al treilea rând, clientul poate încerca dificultate în evaluarea serviciului şi implicit
sentimentul că preia un risc; în consecinţă terţelor informaţii le revine o mare importanţă în luarea
de decizii;
 În al patrulea rând, clientul neavând nici o reprezentare materială a serviciului, unul
din rolurile comunicării este de a concretiza serviciul; astfel, unele firme de turism organizatoare de
croaziere marine îşi comunică serviciile şi prin benzi video, care reprezintă o imagine concretă a
ofertei din prospecte; mesajele trebuie să materializeze serviciul, subliniidu-i avantajele.

2.1.2. Interfaţa dintre client şi firma de servicii

Producţia unui serviciu se bazează pe relaţia între client şi personalul firmei sau un suport
material (de exemplu, distribuitorul automat de bunuri de consum – răcoritoare, dulciuri etc.). Această
relaţie se desfăşoară uneori şi cu dificultăţi, în special cu suportul material.
În scopul de a satisface în egală măsură atât firma, cât şi clientul, personalul de contact trebuie
să apere, simultan şi în timp real, atât interesele firmei, cât şi interesele clientului.
Uneori, limbajul folosit de personalul firmei împiedică comunicarea cu clienţii. În firmele de
servicii personalul trebuie să joace în primul rând un rol tehnic, ceea ce îi impune un vocabular
particular, deseori dificil de înţeles de către client.
Prezenţa clientului fiind necesară la producţia serviciului, creşterea firmei de servicii nu poate
fi asigurată decât prin organizarea unor puncte de vânzare sau de servicii adiţionale, care la rândul lor
ridică probleme administrării reţelei. Satisfacerea clienţilor nu este întotdeauna prioritatea directorului
unei sucursale, care depinde adesea de directorul de exploatare. Există deci tendinţa de a privilegia
aspectul operacional.
 Elementul cel mai important aferent interfeţei între firmă şi client este personalul de contact,
care devine adesea “ţap ispăşitor” faţă de clienţii insatisfăcuţi. În consecinţă, trebuie încredinţată
personalului de contact o dublă misiune: de producător de servicii şi de specialist în marketing, pe
perioada căreia el va veghea la satisfacerea nevoilor clienţilor.

2.1.3. Participarea clientului la producţia de servicii

Clientul joacă simultan rolul de producător şi consumator în măsura în care producţia şi

consumul de servicii sunt simultane. Această participare complică total uniformizarea serviciilor,
deoarece firma de servicii nu are nici o influenţă asupra comportamentului clientului. Acesta se
aşteaptă, totuşi, să primească acelaşi nivel al serviciului, indiferent de momentul consumului.
Integrarea clientului în procesul de producţie complică orice tendinţă de inovare. Consumând
serviciile, clientul îşi interiorizează modul de utilizare şi orice modificare întrerupe schema de
învăţare.
Din moment ce intră în interacţiune cu firma de servicii, până la un anumit moment se poate
spune că şi clientul este un “angajat temporar” al firmei.
O ultimă consecinţă a participării la producţia de servicii este relaţia strânsă ce se stabileşte
între client şi firmă. Deseori clientul se identifică cu firma spunând “banca mea”,”compania mea
aeriană”. Acest raport strâns constituie o sursă de oportunităţi pentru firmă, care va şti să le transforme
în profit. Imaginea firmei de servicii este un factor cheie al succesului, întrucât clienţii nu doresc să se
identifice cu o firmă perdantă şi care nu se bucură de o bună reputaţie.

2.2. Particularităţile serviciilor

Varietatea şi diversitatea serviciilor, numeroasele criterii de clasificare ce se utilizează în

literatura de specialitate, generează abordări multiple şi ale particularităţilor acestora. În continuare, se
vor analiza particularităţile de bază ale serviciilor, respectiv acelea care le deosebesc de bunurile
materiale.

2.2.1. Intangibilitatea

Intangibilitatea este un factor major în diferenţierea serviciilor de bunurile materiale. Această

caracteristică are două aspecte esenţiale: incapacitatea fizică de a atinge serviciul şi dificultatea
mentală de a ni-l imagina.
Spre deosebire de bunurile materiale, serviciile nu pot fi văzute, gustate, simţite, auzite sau
mirosite, înainte de a fi cumpărate.
În cazul serviciilor, cumpărătorii au impresia că se expun unor riscuri exagerate, sunt încercaţi
de nesiguranţă, ar dori probe asupra calităţii serviciilor – care însă nu se pot oferi datorită
intangibilităţii. Pentru a-şi micşora incertitudinea, cumpărătorii vor căuta să aprecieze calitatea
acestora în funcţie de locul, persoanele, echipamentul, materialul informativ, simbolurile şi preţurile
pe care le-au văzut.
Un alt aspect al intangibilităţii este uşurinţa cu care serviciile pot fi copiate, în lipsa unei
proceduri formale de protecţie a lor – ceea ce lasă în competenţa firmei problema de a-şi distinge
serviciile de cele ale concurenţei.
Cercetătoarea americană S. Lynn Shostack, afirmă că “deşi ceea ce se comercializează poate
fi un simplu produs sau un serviciu, totuşi, în esenţă, există deseori o combinaţie complexă de produse
şi servicii ”.
Unii vânzători consideră natura fizică a produsului ca secundară, în sensul că cei care
cumpără sunt interesaţi, în primul rând, de satisfacţiile ce decurg din utilizarea produsului, decât de
produsul în sine – de exemplu, specificaţiile tehnice ale unui televizor sunt rareori analizate de
utilizator, acesta apreciindu-l, mai degrabă, în funcţie de calitatea sunetului şi a imaginii. În plus, în
cazul multor produse, tangibilitatea nu îngăduie o evaluare fizică semnificativă, astfel că aceste
produse sunt selectate mai ales în funcţie de reputaţie, sfaturi şi experienţă, şi nu în urma unei
examinări fizice.
2.2.2. Inseparabilitatea

Spre deosebire de bunurile materiale care sunt produse, inventariate, distribuite de mai mulţi
intermediari, supuse vânzării şi consumului într-o altă perioadă, în alt spaţiu, serviciile nu pot fi
stocate, depozitate, transportate, iar prestarea şi consumul lor au loc simultan, deci sunt inseparabile.
Cum serviciul este furnizat de o persoană, sau un grup de persoane, prestatorul este parte a
serviciului prestat. Deoarece clientul este şi el prezent la prestarea serviciului, relaţia dintre prestator şi
client devine o interacţiune care se constituie ca o particularitate a marketingului serviciilor, denumită
şi marketing interactiv, sau tranzacţional. Cele două părţi – prestatorul şi clientul – influenţează, ca
atare, rezultatele prestării serviciului.
În multe servicii (cele spirituale – concertele; serviciile juridice; serviciile cosmetice),
consumatorii se dovedesc foarte interesaţi de cine anume este prestatorul lor.
Când mai mulţi consumatori au preferinţe exclusive faţă de un anumit tip de prestator, atunci
preţul prestaţiei tinde să raţionalizeze timpul limitat al respectivului prestator, înregistrând o creştere
corespunzătoare.

2.2.3. Variabilitatea

Cea de-a treia particularitate, care deosebeşte serviciile de bunurile materiale, este
imposibilitatea de a le uniformiza sau standardiza. Serviciile sunt eterogene, iar bunurile materiale
sunt, de regulă, uniforme. Serviciile au un grad foarte ridicat de variabilitate a calităţii, exprimată prin
dependenţa de cine, când şi unde sunt prestate.
Este, deci, dificil să se asigure o ofertă calitativ constantă în timp a serviciilor, când ea poate fi
afectată atât de performanţele celui care oferă serviciul, cât şi de comportamentul clientului.
Performanţele personalului care prestează serviciile sunt fluctuante, depinzând de energia,
starea fizică, dispoziţia, experienţa acestora.
Clienţii de servicii percep această variabilitate şi încearcă să obţină cât mai multe informaţii,
discutând cu alte persoane, înainte de a alege un prestator sau altul.

2.2.4. Perisabilitatea

Este o caracteristică ce exprimă imposibilitatea stocării sau numărării serviciilor, la fel ca în

cazul bunurilor materiale.
Motivul pentru care marea majoritate a hotelurilor percep posibililor clienţi taxa aferentă
camerei rezervate şi neocupate, după o anumită oră, este acela că serviciul de cazare pregătit şi
rezervat nu poate fi valorificat în lipsa clientului. La fel, locurile goale dintr-un teatru, biletele de
avion nevândute, reflectă riscul perisabilităţii serviciilor.
Dacă cererea este fluctuantă, firmele prestatoare vor întâmpina dificultăţi în satisfacerea ei. De
exemplu, întreprinderile de transport în comun trebuie să deţină un parc suplimentar de autovehicule,
pentru a face faţă cererii la orele de vârf.
Pentru sincronizarea dintre cerere şi ofertă se aplică diferite strategii cum ar fi: diferenţierea
preţurilor pentru perioade cu cerere maximă, respectiv cu cerere minimă, întreţinerea cererii în afara
sezonului, dezvoltarea unor servicii complementare, utilizarea sistemelor de rezervare, angajarea de
personal cu normă parţială pentru perioadele de vârf, atragerea unor consumatori în procesul de
servire, asocierea în procesul de prestare a serviciilor. De exemplu, în industrii de servicii, cum ar fi
turismul şi comunicaţiile, firmele încurajează clientul obişnuit să-şi ia o vacanţă la sfârşit de
săptămână, sau să folosească telefonul între anumite ore, pentru a stimula clienţii să le folosească
serviciile, asigurându-se în acelaşi timp că nu vor avea o cerere prea fluctuantă.

3. Servuction – conceptul procesării serviciilor

3.1. Consideraţii generale

Un proces de producţie are ca rezultat un produs tangibil. Cele două cuvinte au aceeşi origine.
Expresia producţia de servicii are discordanţe logice şi implicit este greu de utilizat. De altfel, nu
există cuvânt de aceeaşi origine cu cuvântul servicii care să exprime procesul de fabricare a
serviciului.
Din punct de vedere etimologic cuvintele produs şi servicii nu posedă nici acelaşi sens, nici
aceleaşi conotaţii.
În legătură cu produsul există trei cuvinte cheie: producţie, produce şi produs, care se referă
respectiv la proces, la acţiune şi la rezultat. Originea cuvântului produce vine de la cuvântul latin
producere, ceea ce înseamnă: a duce înainte, a avansa. În limba franceză prima semnificaţie este de a
face să existe ceea ce nu există încă, deci o creaţie, activitate nobilă prin excelenţă.
În legătură cu cuvântul servici nu se găsesc decât două cuvinte cheie: servici şi a servi; ele
provin din cuvântul latin servitium, semnificând sclavism – termen cu conotaţie extrem de peiorativă,
în opoziţie totală cu cea a produsului. În cuvintele a servi şi servici se regăsesc noţiunile de acţiune şi
rezultat. Însă, nu există cuvânt echivalent lui producţie pentru a exprima procesul de creaţie a
serviciului. Inexistenţa unui astfel de cuvânt a fost înlocuită cu neologismul servuction, exprimând
procesul de creare a serviciilor.
În continuare se va aprofunda procesul de creare a serviciilor, servuction, diferitele elemente
necesare existenţei sale, caracteristicile şi proprietăţile principale, precum şi implicaţiile sale asupra
managementului serviciilor.

3.2. Sistemele de bază ale serviciilor (A, B, C)

Sistemul A (fig. 3.1.)

Cele două elemente de bază sunt două persoane. Serviciul este al treilea element şi constituie
rezultanta interacţiunii dintre cele două persoane.
Se consideră că persoana 1 este beneficiar al serviciului şi persoana 2, prestatara serviciului.
Săgeţile simbolizează relaţii cu caracter reciproc.

PERSOANA 1 PERSOANA 2

SERVICIUL

În acest sistem sunt de semnalat următoarele trei aspecte:

a. Participarea clientului
Atât prestatorul cât şi clientul au un rol activ în procesarea serviciului. Informaţiile pe care
clientul le oferă prestatorului, îl fac pe primul un participant activ la procesarea serviciului. Mai ales
precizia şi calitatea informaţiilor ce le oferă clientul formează o condiţie necesară dar nu suficientă a
calităţii serviciului oferit.
b. Impactul serviciului oferit
Serviciul rezultat din interacţiunea celor două persoane nu este fără efecte asupra lor; există
repercursiuni atât asupra persoanelor cât şi asupra relaţiilor dintre ele.
Clientul va evalua serviciul ca bun sau rău şi aceasta va afecta nu numai comportamentul său
general, dar, şi viitoarele sale relaţii cu prestatorul. De asemenea, prestatorul poate evalua serviciul pe
care-l oferă în termeni de: muncă, deranj sau chiar, în anumite cazuri, de enervare, ceea ce afectează
relaţiile sale cu clientul.
c. Calitatea serviciului oferit.
Aceasta este expusă următoarelor două dificultăţi:
  pe de o parte ea ar putea fi evaluată în moduri diametral opuse de către fiecare din
cele două persoane, prestatorul găsind-o foarte bună, iar clientul foarte rea.
 pe de altă parte, această calitate este mult dependentă de situaţiile şi condiţiile
psihologice în care se află fiecare din cele două persoane.
De exemplu, dacă clientul îl deranjează pe prestator, tonul pe care acesta îl va utiliza, precum
şi modul în care va oferi serviciul, vor genera clientului sentimentul de jenă, sau de vinovăţie, şi deci
se va realiza o recepţie scăzută a serviciului oferit, chiar dacă acesta este obiectiv, de bună calitate.
Cu alte cuvinte, acelaşi servici, realizat de aceleaşi persoane, nu prezintă automat o calitate
percepută, stabil în timp.

Sistemul B (Fig. 3.2.)

În acest caz, elementele de bază sunt o persoană şi un produs, iar rezultanta interacţiunii dintre
ele este un servici.

PRODUS PERSOANĂ

SERVICI

Fig. 3.2. Sistemul B de procesare a serviciilor

Sistemul prezintă caracteristici specifice în ceea ce priveşte participarea clientului, impactul

serviciului oferit şi calitatea acestuia, astfel:
a. Participarea clientului
Persoana implicată în acest sistem este clientul. Participarea acestuia la procesarea serviciului
este mai importantă şi mai determinantă decât în sistemul precedent, deoarece utilizarea neadecvată a
unui bun oarecare, va antrena invariabil un serviciu de slabă calitate sau deloc.
b. Impactul serviciului oferit.
În acest sistem, nici serviciul nu are caracter neutru. Relaţia dintre serviciu şi produs constituie
elementul fundamental al definiţiei consumului în teoria economică, respectiv: serviciul rezultat din
interacţiunea persoană – produs, constituie în acelaşi timp un agent de dezagregare. În ceea ce priveşte
relaţia serviciu – persoană, este în esenţă o relaţie feed-back, de evaluare a calităţii serviciului prin
client.
c. Calitatea serviciului oferit
În acest caz, calitatea serviciului oferit este subiectul evaluărilor subiective din partea
clientului, ca şi în sistemul A. Însă, standardele de calitate sunt mult mai uşor de definit, pentru că nu
există decât o singură persoană implicată în acest sistem. Funcţionarea produsului rămâne stabilită în
timp; la acţiuni similare din partea clientului, corespund necondiţionat rezultate identice în ce priveşte
serviciul.

Sistemul C (Fig. 3.3.)

 Este sistemul care le combină pe cele două precedente. Dacă ceea ce rezultă din sistem –
output- este întotdeauna un serviciu, trei alte elemente sunt necesare pentru procesarea sa: două
persoane şi un produs. În fig. 3.3. este schematizat acest sistem.
Acesta combină trăsăturile caracteristice ale sistemelor A şi B, în ceea ce priveşte nivelul
participării clientului cât şi impactul serviciului şi a calităţii oferite.
Singura diferenţă, însă majoră, constă în complexitatea funcţionării sistemului. În sistemele
precedente, există trei elemente şi deci trei relaţii. În acest sistem, sunt patru elemente şi şase relaţii
reciproce. Această complexitate provine din numărul mare de relaţii ce există între elementele
sistemului, de secvenţele în care acestea se produc, de calitatea lor şi de posibilele lor interferenţe.

PRODUS PERSOANA 1

PERSOANA 2 SERVICIUL

Fig. 3.3. Sistemul C de procesare a serviciilor

3.3. Sistemul servuction

3.3.1. Aspecte comparative

Procesarea serviciilor, cu alte cuvinte, sistemul servuction al firmelor de servicii, are aceleaşi
caracteristici ca şi sistemele servuction din sectorul noncomercial. Înainte de a-l examina în detaliu,
este util să se facă o comparaţie cu procesul de fabricaţie al produselor tangibile.
Pentru fabricarea unui produs tangibil sunt necesare trei elemente: manopera, echipamentele
şi materia primă. Produsul este rezultatul interacţiunii dintre aceste elemente. Pentru a se ajunge în
posesia produsului dorit, noi ne putem baza pe o interacţiune oarecare; este rezultatul unor interacţiuni
precis definite, apriori, în cele mai mici detalii. Odată fabricat, este necesar a pune produsul fizic la
dispoziţia eventualilor săi cumpărători, deci de a-l vinde la un detailist, care la rândul său îl va vinde
la clienţii săi.
Figura 3.4. ilustrează acest proces. Se remarcă faptul că această schemă simplifică la extrem
procesul de producţie. La noţiunea de echipamente trebuie adăugate clădirile şi utilităţile; la cea de
manoperă trebuie adăugaţi lucrătorii cu încadrarea lor.
 Nu apare în schemă nici capitalul necesar pentru producţie, nici tehnologia, nici dimensiunea

Materie
Echipamente primă

Manoperă Produs

Detailist

Client

Fig. 3.4. Sistemul simplificat de fabricaţie a unui produs tangibil

timp, dar, în ciuda caracterului simplificator, această reprezentare nu este mai puţin fidelă realităţii.
Fiind un sistem în cadrul procesului de producţie, totul este precis definit.
În primul rând, produsul: el este conceput înainte în cele mai mici detalii, cunoscându-se
foarte exact ceea ce se doreşte şi în ce cantitate. Pe urmă, fiecărui ansamblu de elemente: echipamente,
materie primă, manoperă, i se fixează toate caracteristicile în funcţie de produsul aşteptat, totodată
minimizând costurile. De asemenea, toate relaţiile dintre elemente sunt şi ele corelate foarte riguros,
totul ajungând la o situaţie de sincronizare mecanică. Este evidentă constatarea că nimic nu este lăsat
hazardului.
Ştiinţa producţiei este evident foarte dezvoltată şi fondată pe rigoarea analizei şi utilizării
constante a teoriei sistemelor.
Obiectivul sistemului de servuction este de a aduce cu precizie această rigoare şi în
procesarea serviciilor.
Desigur că şi pentru servicii se pot pune aceleaşi probleme ca şi pentru produse; de fapt,
întrebarea fundamentală este: de ce apare nevoia de a procesa un serviciu? Inspirându-ne din sistemele
de bază ale sectorului noncomercial şi din sistemul de fabricaţie al produselor tangibile, se poate
răspunde astfel la această întrebare:
 trebuie mai întâi manopera, nu manufacturieră, dar echivalentă acesteia, de serviciu;
de exemplu, în bănci aceasta este asigurată de personalul de la ghişee, în contact cu clienţii;
 pe urmă, este necesar ansamblul elementelor materiale, echivalentul echipamentelor
pentru producţie, care este denumit suport fizic; într-un restaurant acesta este compus din mese,
scaune, tacâmuri;
 trebuie, în sfârşit, un beneficiar, acesta fiind clientul.
Figura 3.5. ilustrează sistemul servuction – de procesare a serviciilor. Ca şi pentru fabricarea
unui produs, se prezintă un sistem cu toate caracteristicile pe care acesta le comportă, mai ales în
materie de rigoare necesară în privinţa concepţiei şi procesării, pentru a obţine un serviciu de calitate.
Însă, marea diferenţă faţă de fabricaţia unui produs constă în faptul că beneficiarul – client în acest
caz, face parte integrantă din sistemul servuction; el este unul dintre actori, în acelaşi timp producător
şi consumator.
Se poate da următoarea definiţie sistemului servuction, din firma de servicii: organizarea
sistemică şi coerentă a tuturor elementelor fizice şi umane, ale interfeţei client-firmă, necesară
realizării unei prestaţii de serviciu ale cărei caracteristici comerciale şi nivele calitative au fost
determinate.
Există, în mod evident, anumite diferenţe tipice între industria bunurilor tangibile şi industria
serviciilor, prezentate sintetic în tabelul 3.2.

SUPORT FIZIC CLIENT

PERSONAL DE
CONTACT
SERVICIUL

Fig. 3.5. Elementele fundamentale ale sistemului servuction

Tabelul 3.2.

Producţie
Produsul este, în general, concret
Odată cu efectuarea achiziţiei se produce un transfer
de proprietate
Produsul poate fi revândut
Produsul poate fi prezentat (expus) înainte de
achiziţie
Produsul poate fi depozitat, atât de vânzători, cât şi
de cumpărători
Consumul este precedat de producţie
Producţia, vânzarea şi consumul sunt diferenţiate ca
localizare spaţială
Produsul poate fi transportat
Clientul nu participă la procesul de fabricaţie
Este posibil numai un contact indirect între
întreprindere şi client
Produsul poate fi exportat ca atare
Servicii
Serviciul este, în general, abstract
De regulă, nu apare transferul de proprietate
Serviciul nu poate fi revândut
De obicei, servicul nu poate fi prezentat (el nu
există înainte de achiziţie)
Serviciul nu poate fi depozitat
În mod normal, producţia şi consumul coincid
Deseori, producţia, consumul şi chiar vânzarea sunt
reunite spaţial
Serviciul nu poate fi transportat (doar “producătorii”
)
Cumpărătorul/clientul participă direct la procesul de
producţie
În majoritatea cazurilor, este necesar un contact
direct
Serviciul nu poate fi exportat ca atare, doar prin
sistemul de livrare a serviciilor

În continuare se vor analiza detaliat elementele sistemului servuction, precum şi relaţiile dintre
acestea, redate schematic în figura 3.6.
 Firma de servicii

Partea Partea vizibilă Client A

invizibilă

Sistem Suport fizic Client B

de

organizare
Servici A
internã
Personal de contact

Servici B

Fig. 3.6. Sistemul servuction al firmei de servicii

3.3.2. Elementele sistemului servuction

1. Clientul
Acesta este de fapt consumatorul, implicat în procesarea serviciului. Este un element
primordial şi prezenţa sa este absolut indispensabilă; fără el, serviciul nu poate exista. Dacă o cameră
de hotel nu este ocupată pe timpul unei nopţi, dacă trenul sau autobuzul pleacă având locuri
disponibile, atunci nu se efectuează un servici; există doar capacităţi potenţiale, disponibile de servici.
2. Suportul fizic
Constă în suportul material necesar procesării serviciului, şi de care se serveşte, fie personalul
de contact, fie clientul, fie cel mai des ambii, concomitent. Suportul fizic poate fi împărţit în două
mari categorii: instrumentele necesare serviciului şi mediul material în care se efectuează serviciul.
Instrumentele necesare serviciului sunt constituite din toate obiectele, mobilierul sau maşinile
puse la dispoziţia personalului de contact şi/sau clientului. Utilizarea lor de către unul, sau altul, va
permite realizarea serviciului. Într-un hotel de exemplu, acestea sunt toate mobilele camerei, dar şi
cele care sunt la recepţie, la bar, precum şi diversele echipamente de care se serveşte personalul sau
clientul.
Mediul material este constituit din tot ce se găseşte în jurul instrumentelor: localizarea,
clădirile, decorul şi aranjamentul în care se procesează serviciul.
3. Personalul de contact
Reprezintă persoanele angajate de firma de servicii şi a căror muncă reclamă a fi în contact
direct cu clientul: de exemplu, personalul de recepţie de la hotel, personalul de la ghişeele băncii,
stewardesele de pe avioane, etc. De remarcat că, spre deosebire de client şi suport fizic, personalul de
contact poate să nu existe în anumite servicii; în aceste cazuri serviciile sunt operate numai de client.
Este cazul unui aparatelor bancare de eliberare de numerar, sau distribuitorului automat de bilete.
4. Serviciul
Serviciul constituie obiectivul procesării şi prin acesta, rezultatul său; este rezultatul
interacţiunii dintre cele trei elemente de bază: clientul, suportul fizic şi personalul de contact. Acest
rezultat trebuie să satisfacă nevoile clientului: necesitatea de a te odihni în cazul camerei de hotel, sau
de a fi transportat dintr-o localitate în alta în cazul trenului.
 Sistemul servuction, aşa cum este ilustrat în fig. 3.5. nu reflectă complet realitatea. Pentru a
avea o reprezentare completă a sistemului servuction al unei firme de servicii, este necesar a adăuga
două elemente:
 sistemul de organizare internă a firmei;
 alţi clienţi ai firmei.
În figura 3.6. se prezintă şi aceste două noi elemente, precum şi relaţiile lor în ansamblul
sistemului.
5.Sistemul de organizare internă
Suportul fizic şi personalul de contact, nu sunt decât partea vizibilă a firmei de servicii. Aceste
două elemente sunt condiţionate de organizarea internă a firmei, respectiv: obiectivele pe care le
urmăreşte, structura adoptată, operaţiile pe care ea le efectuează, într-un cuvânt: management; acesta
constituie, de fapt, partea nevăzută de client a firmei de servicii.
Sistemul de organizare internă este deci reprezntat prin toate funcţiunile clasice ale firmei:
financiar, marketing, personal etc., dar şi prin anumite funcţiuni specifice, care sunt necesare pentru
procesarea serviciului: într-un hotel, acestea sunt aprovizionarea, întreţinerea, curăţenia, etc. Astfel,
sistemul de organizare internă are o influenţă directă asupra suportului fizic şi asupra personalului de
contact.
6. Alţi clienţi
Se întâmplă rar ca un serviciu, mai ales atunci când este oferit marelui public, să fie oferit unui
singur client odată. Există mai mulţi clienţi în acelaşi timp la bancă, mai multe persoane în magazinul
central, hotel, avion. Pentru simplificare, se vor considera doi clienţi A şi B, care se găsesc în acelaşi
timp la firmă.
Ambii clienţi venind să obţină un serviciu, vor avea aceleaşi tipuri de relaţii, cu suportul fizic şi
personalul de contact. Dar prin forţa împrejurărilor, se vor stabili relaţii şi între cei doi clienţi, pentru
că ei sunt fizic împreună, în acelaşi loc. Aceste relaţii pot avea orice formă, dar, unele dintre ele pot
influenţa asupra calităţii serviciului oferit celuilalt client şi satisfacţiei pe care acesta o reţine. De
exemplu, la trecerea prin casa unui magazin central:
1. clientul A se prezintă cu un cărucior cu numeroase articole, iar clientul B aşteaptă în
spate; dacă A nu este suficient de rapid şi este neîndemânatic, va consuma mult timp cu
scoaterea articolelor, aranjarea lor, punerea lor din nou în cărucior şi plata; clientul B va
aştepta un anumit timp, astfel încât nivelul de satisfacţie a lui B va fi influenţat de
comportamentul lui A.
2. pe de altă parte, în cazul în care clientul B se impacientează şi devine agresiv faţă de A,
acesta din urmă se va simţi jenat la ieşire şi, ca atare, nivelul de satisfacţie a lui A va
scădea datorită comportamentului lui B.
Trebuie subliniat, în acest context, că o anumită calitate a relaţiilor dintre clienţi şi a relaţiilor
clienţilor cu personalul de contact şi suportul fizic stă la baza a ceea ce se numeşte ambianţă
psihosocială, element atât de important în servicii.
În concluzie, sunt cel puţin şapte elemente importante, schematizate în fig. 3.6., care
alcătuiesc sistemul:
 trei elemente aparţinând firmei: sistemul de organizare internă, suportul fizic şi personalul de
contact;
 două elemente aparţinând pieţei: clientul A şi clientul B;
 două elemente care sunt rezultanta interacţiunii clienţilor A şi B cu elementele firmei de servicii:
serviciul A şi serviciul B.
Partea invizibilă a prestatorului, (adică, ceea ce s-ar putea numi ,informal, “culise”)
adăposteşte procesul de prestare a serviciului şi sistemul de organizare pe care se sprijină întreaga
activitate vizibilă de prestaţie.
3.3.3. Relaţiile dintre elementele sistemului

Aceste relaţii sunt reciproce, exercitându-se în ambele sensuri şi sunt ilustrate în figura 3.6. Se
disting trei grupe de relaţii: primare, interne şi de concomitenţă, descrise în continuare.

1. Relaţiile primare
Sunt cele indicate cu săgeţi pline în figura 3.6. şi, respectiv, cele reprezentate prin săgeţile cu
dublu sens în figura 3.5. Sunt relaţii de bază ale sistemului; ele reflectă interacţiunea elementelor
firmei cu piaţa, deci clientul A, şi rezultanta acestei interacţiuni – serviciul A. Pentru un client există 6
relaţii de acest gen. Prezenţa concomitentă a doi clienţi face ca anumite relaţii de acest tip să fie
considerate originale şi altele duplicate. Astfel, relaţiile primare ale clientului B (trasate în figura 3.6.
cu linie întreruptă), care unesc clientul B cu elementele de bază ale sistemului, sunt identice cu cele ale
clientului A.
2. Relaţiile interne
Acestea sunt rezultantele interacţiunii elementelor firmei de servicii. Există două astfel de
relaţii: între partea vizibilă (văzută de client) a firmei şi partea invizibilă a acesteia.
3.Relaţiile de concomitenţă
Acestea sunt cele care rezultă din prezenţa, în acelaşi timp, a clienţilor A şi B în firma de
servicii. Apar patru relaţii de acest tip, fiind trasate cu linie punctată în figura 3.6. Ele exprimă
interacţiunile care se stabilesc între clientul A şi clientul B, precum şi consecinţele care rezultă la
nivelul serviciilor fiecăruia.

4. Sistemul de servire

Descrierea sistemului servuction a pus în evidenţă elementele şi relaţiile dintre acestea, firma
de servicii fiind reprezentată de o parte vizibilă (suportul fizic şi personalul de contact) şi o parte
invizibilă (managementul firmei).
Abordările conceptuale din managementul unei firme de servicii se bazează pe noţiunea de
sistem. Abordarea sistemică a organizaţiilor are la bază noţiune de sistem, care este esenţială pentru
servicii. În management, interconectările şi interacţiunile dintre componentele sistemului sunt mult
mai importante decât componentele luate separat.
Sistemul este o secţiune finită în timp şi spaţiu a realităţii, care descrie un ansamblu de
elemente interconectate prin legături reciproce, evoluând în comun, în vederea atingerii unui obiectiv
predeterminat. Deci, un sistem presupune existenţa unor elemente, relaţii şi a unui scop.
Astfel, sistemele de servire se deosebesc în funcţie de numărul de elemente, relaţii şi a
scopurilor identificate.

Caracetristicile sistemelor de servire:

 sisteme endogene – au în componenţă oameni (sisteme naturale) şi echipamente (sisteme
artificiale). Elementele de bază fiind oamenii, iar comportarea sistemului este probabilistică;
 sisteme deschise – între ele şi mediu există un schimb de substanţă, energie, informaţii
sisteme dinamice – chiar dacă îţi menţin structura (sunt în echilibru), ele pot acţiona diferenţiat,
comportarea lor fiind şi în acest caz probabilistică (fig. 4.1.)

Fig. 4.1.

 sisteme cibernetice – pe baza rezultatelor trecute sau previzibile, sistemele se reglează (fig.
4.2.)
unde R1 reglare de tip feed-back
R2 reglare de tip feed – before
Fig. 4.2.

 sisteme ierarhice - datorită subsistemelor componente se deosebesc structuri de conducere şi

structuri de execuţie (fig. 4.3)

Fig. 4.3.

5.Firma de comerţ, turism, servicii – produs şi agent al mediului social-economic

Firma de comerţ, turism, servicii, poate fi privitǎ într-o abordare sistemicǎ în care intrările
(factorii de producţie) sunt utilizate în vederea obţinerii unor ieşiri (produse şi servicii) destinate
clienţilor. Aceasta presupune că firmele se află în relaţii cu celelalte componente ale mediului
ambiant extern în care acestea funcţionează.

Firma apare în primul rând ca produs al mediului. Ea este produs al mediului întrucât a
apărut şi existǎ pentru a satisface cerinţele pe care unele componente ale mediului (firme, parteneri,
clienţi) le solicită.
În acelaşi timp, firma este agent al mediului economic, deoarece produce şi oferă bunuri şi
servicii în scopul desfăşurării activităţii sale conform obiectului său specific de activitate.
Firma nu poate exista izolat. Ea vine permanent în contact cu piaţa (internă şi externă), cu
clienţii, furnizorii, finanţatorii, cu firmele concurente, organele statului.
Evoluţia firmei este marcată în permanenţă de interdependenţele sale cu mediul ambiant în
care îşi desfăşoară activitatea.

5.1. Definirea mediului ambiant al firmei de comerţ, turism, servicii

Definirea mediului ambiant nu este simplǎ. Existǎ numeroase modalităţi de a-l defini.
Diferitele definiţii ale acestui concept exprimă de fapt complexitatea lui, multiplele sale
interdependenţe şi componente.
 Mediul ambiant (extern) al firmei este alcătuit din ansamblul factorilor exogeni de natura
economică, socială, tehnologică, culturală, politică, demografică, geografică şi internaţională care
influenţează:
- stabilirea obiectivelor;
- obţinerea şi alocarea resurselor;
- fundamentarea strategiilor;
- adoptarea şi aplicarea deciziilor de management;
- alegerea structurilor organizatorice adecvate;
- performanţele firmei.

Analiza diferitelor caracteristici ale mediului ambiant (extern) şi a efectelor acestora asupra
managementului firmei comerciale pune în evidenţă trei tipuri de mediu:
a. Mediu stabil, specific perioadelor în care evoluţia fenomenelor este lentă, schimbările sunt
rare, de mică amploare şi uşor previzibile. Acest tip de mediu este din ce în ce mai puţin întâlnit.
b. Mediu instabil (schimbător) este caracterizat prin frecvente schimbări în majoritatea
componentelor sale. Este tipul obişnuit de mediu cu care se confruntă firmele comerciale din
aproape toate domeniile.
Confruntarea cu acest tip de mediu solicită firmelor comerciale o atitudine prospectivǎ,
anticiparea direcţiei şi dimensiunilor schimbărilor şi creşterea aptitudinilor de adaptare la
schimbare.
c. Mediu turbulent este mediul ostil firmei, punând-o în dificultatea de adaptare şi chiar de
supravieţuire. Schimbările componentelor sale sunt bruşte, imprevizibile, conducând la
modificări substanţiale în fizionomia mediului cu incidenţe profunde asupra activitǎţii firmei.

5.2. Necesitatea cunoaşterii mediului ambiant

Cunoaşterea caracteristicilor şi schimbărilor din mediul ambiant este necesară in

managementul firmei din următoarele considerente:
a. Reprezintă o condiţie a identificării şi satisfacerii trebuinţelor consumatorilor pe piaţa pe care
acţionează.
b. Contribuie la crearea unor strategii realiste, cu o bună fundamentare.
c. Permite realizarea unor sisteme organizatorice adecvate condiţiilor actuale şi asigurǎ
informaţiile care să permită aplicarea unor decizii şi acţiuni în concordanţă cu necesităţile şi
oportunităţile mediului ambiant.
Reprezentarea schematică a legăturilor firmei cu mediul ambiant este redată mai jos:

Decizii

Mediul
ambiant Firma Informaţii

Figura 5.1. Legǎturile firmei cu mediul ambiant

5.3. Abordări ale relaţiilor dintre mediu şi firma comercialǎ

Printre cele mai cunoscute abordări ale relaţiei dintre mediu şi firmă sunt modelul ecologic şi
modelul dependenţei de resurse.

a. Modelul ecologic se axează pe studiul influenţei factorilor de mediu asupra firmei. Aceşti
factori determinǎ ca anumite firme, care posedă caracteristicile necesare, să supravieţuiască pe piaţă.
De aceea, acest model se mai numeşte modelul selecţiei naturale. Atunci când o firmă nu se poate
adapta rapid la schimbările factorilor de mediu ea nu poate supravieţui pe piaţă.
În 1987, revista Forbes a realizat un studiu care redă schimbările potenţiale din mediul firmei.
Acest studiu a căutat să identifice câte din cele 100 de firme aflate în top în 1917 au mai rămas în
acest top peste 70 de ani. Doar 22 de firme mai erau pe listă în 1987. Dintre acestea, 11 mai purtau
acelaşi nume, celelalte schimbându-şi denumirea. Celelalte firme au cunoscut evoluţii diferite. Unele
s-au dezvoltat, dar prea încet pentru a mai rămâne în top. Altele au fost preluate de alte firme, iar
altele au dat faliment.
De exemplu, firma Baldwine Locomotive nu mai există în prezent, întrucât conducerea firmei
nu a crezut niciodată că noua tehnologie va înlocui locomotiva cu abur.

b. Modelul dependenţei de resurse este un model ce subliniază dependenţa faţă de resurse şi

faptul că firma încearcă să reducă această dependenţǎ. Modelul susţine că nu există firmă care să-şi
asigure cu forţe proprii toate resursele de care are nevoie (ex.: General Motors preferǎ să cumpere din
exterior multe din resursele de care are nevoie, deoarece costurile producerii în interiorul firmei ar fi
prea mari).
Prin stabilirea de relaţii de aprovizionare cu alte firme, o firmă poate să rezolve multe dintre
problemele legate de resurse. Totuşi, asemenea relaţii cu alte firme produc dependenţe şi reduc
flexibilitatea firmei. De aceea, orice firmă încearcă sǎ fie cât mai independentǎ prin exercitarea unui
control asupra resurselor absolut necesare.
În opoziţie cu modelul selecţiei naturale, care susţine că acţiunile manageriale sunt limitate,
acest model arată că un manager poate alege soluţii adecvate pentru a face ca activitatea firmei pe
care o conduce sǎ fie eficientă. Managerii nu numai cǎ pot alege o strategie pentru a se adapta
mediului dar pot să influenţeze mediul extern prin acţiunile lor.
În concluzie, managerii trebuie să cunoască, să ia în considerare, să înţeleagă, să încerce să
folosească şi sǎ influenţeze elementele de mediu în favoarea lor.

5.4. Factorii de influenţǎ ai mediului ambiant

Factorii mediului ambiant ce acţioneazǎ asupra firmelor de comerţ şi turism şi asupra

managementului lor sunt grupaţi în mai multe categorii.

A. Factorii economici – reprezintǎ totalitatea elementelor de naturǎ economicǎ cu acţiune

distinctǎ asupra activitǎţilor microeconomice. Cei mai importanţi sunt:
a.1. piaţa internǎ;
a.2. piaţa externǎ;
Aceşti factori pot fi cunoscuţi prin studiul pieţei (studii de marketing), prin care se procurǎ
informaţiile necesare despre cerere, ofertǎ, preţuri, concurenţǎ. Acestea sunt utilizate pentru
fundamentarea deciziilor de aprovizionare, producţie, vânzare etc.
a.3. pârghiile economico-financiare ale statului, care trebuie sǎ asigure pluralismul
economic şi înfǎptuirea unui mecanism economico-financiar centrat pe principiile economiei de piaţǎ.
În cadrul acestora un rol central îl deţine cointeresarea materialǎ, realizatǎ prin intermediul
sistemului de salarizare (pentru stimularea salariaţilor) şi prin sistemul de însuşire a profitului (pentru
stimularea antreprenorilor). Alǎturi de aceasta, o poziţie importantǎ ocupǎ şi preţurile, tarifele,
creditul, dobânda, taxele, impozitele.
B. Factorii de management exogeni firmei includ:
b.1. mecanismul de planificare macroeconomicǎ, care trebuie sǎ asigure o planificare
economicǎ orientativǎ, îndrumând strategiile economice ale firmelor de afaceri.
b.2. sistemul de organizare a economiei naţionale, care trebuie sǎ asigure restructurarea
economiei naţionale, stabilirea clarǎ a atribuţiilor ministerelor şi sǎ asigure posibilitǎţile de acţiune
autonomǎ în cadrul economiei pentru toţi agenţii economici.
b.3. modalitǎţile de coordonare a economiei, care trebuie sǎ susţinǎ acţiunile de privatizare,
retehnologizare şi sǎ asigure aplicare celor 3 D (descentralizare, debirocratizare, dezetatizare).
b.4. mecanismele de control şi întǎrirea acţiunii instituţiilor cu atribuţii de control în
economie: Garda Financiarǎ, Poliţia Economicǎ, Poliţia Sanitarǎ, Vama, Oficiul pentru Protecţia
Consumatorului, Curtea de Conturi, Oficiul Concurenţei etc.
 b.5. mecanismele motivaţionale, care sǎ asigure motivarea tuturor participanţilor la viaţa
economicǎ (întreprinzǎtori, salariaţi), care sǎ-şi poatǎ însuşi venituri suficiente pentru satisfacerea
propriilor interese economice.
C. Factorii tehnici şi tehnologici includ:
- nivelul tehnic al utilajelor;
- calitatea tehnologiilor;
- nivelul cercetǎrii ştiinţifico-tehnice;
- creativitatea şi inovarea;
- preţul tehnologiilor;
- politica de investiţii.
D. Factorii demografici, care pot influenţa managementul firmei:
- numǎrul populaţiei;
- structura socioprofesionalǎ a populaţiei;
- ponderea populaţiei ocupate;
- populaţia activǎ;
- nivelul de pregǎtire şi culturǎ a populaţiei;
- competenţa profesionalǎ a managerilor;
- capacitatea profesionalǎ a lucrǎtorilor.
E. Factorii socio-culturali:
- structura socialǎ a populaţiei;
- ocrotirea sǎnǎtǎţii;
- învǎţǎmântul;
- cultura;
- ştiinţa;
- mentalitatea.
F. Factorii politici, care includ:
- politica economicǎ a statului;
- politica monetarǎ;
- politica vamalǎ;
- politica valutarǎ;
- politica fiscalǎ;
- politica finaciarǎ;
- politica investiţiilor etc.
G. Factorii naturali (ecologici) includ:
- resursele naturale;
- apa;
- solul;
- clima;
- vegetaţia;
- fauna etc.

5.5. Principalii factori de mediu cu influenţǎ asupra managementului

firmelor

În perioada actuală intervin schimbǎri radicale în societatea şi economia româneascǎ: se

modificǎ legislaţia, apar noi instituţii, în timp ce altele dispar, se restructureazǎ economia, se modificǎ
formele de proprietate, se dezvoltǎ concurenţa între firmele economice – se restructureazǎ societatea în
ansamblul ei.
Toate aceste modificǎri genereazǎ o sumǎ de factori de influenţǎ asupra firmelor de afaceri. În
funcţie de efectul pe care aceştia îl au asupra activitǎţii şi managementului firmelor, ei se pot grupa în
2 categorii:
A. Factori favorizanţi;
B. Factori perturbatori.
A. Factorii favorizanţi au o influenţǎ pozitivǎ asupra firmelor, potenţându-le activitǎţile şi
eficienţa. În aceastǎ categorie se includ:
- depolitizarea managementului firmelor economice;
- autonomia deplinǎ a conducerii firmelor şi reducerea intervenţiei statului în activitatea lor;
 - dezvoltarea tehnicii de calcul, a informaticii şi telecomunicaţiilor, creşterea posibilitǎţilor
de îmbunǎtǎţire a pregǎtirii managerilor şi executanţilor;
- accesul firmelor la realizǎrile cercetǎrii ştiinţifice şi la tehnologiile moderne;
- amplificarea relaţiilor economice între firme;
- dezvoltarea concurenţei, ce favorizeazǎ diversificarea şi creşterea calitativǎ a producţiei de
bunuri şi servicii, reducerea consumurilor, reducerea preţurilor etc.
B. Factorii perturbatori influenţeazǎ negativ activitǎţile şi performanţele firmelor:
- relaţiile tensionate management-sindicate şi instabilitatea economico-socialǎ (manifestatǎ
cu precǎdere în anii de început ai tranziţiei);
- criza de subproducţie (de materii prime, energie, combustibil, produse agricole etc.);
- uzura moralǎ a mǎrfurilor oferite pieţei;
- reducerea cererii interne, datoratǎ scǎderii puterii de cumpǎrare;
- reducerea cererii externe, datoratǎ scǎderii competitivitǎţii produselor oferite la export;
- blocajul financiar ce perturbǎ fluxurile financiare între întreprinderi;
- inflaţia, care provoacǎ dificultǎţi în previzionarea şi planificarea activitǎţii firmelor;
- manifestarea riscului în afaceri şi ameninţarea falimentului;
- fiscalitatea ridicatǎ, ce diminueazǎ posibilitǎţile de acumulare şi investiţii;
- sistemul bancar, insuficient dezvoltat, generând servicii deficitare şi dificultǎţi de
finanţare, creditare;
- legislaţia instabilǎ şi interpretativǎ;
- lupta pentru putere în cadrul întreprinderilor de stat şi instituţiilor publice;
- birocraţia din administraţie;
- criza proprietǎţii de stat;
- criza managerialǎ, îmbrǎcând mai multe aspecte:
 criza de competenţǎ, autoritate şi responsabilitate;
 criza creativitǎţii tehnice, datoratǎ lipsei elitelor profesionale;
 criza înţelegerii fenomenului economic;
 criza motivaţiei;
 criza de mentalitate.

5.6. Reacţia managementului firmei de comerţ şi turism la influenţa

factorilor de mediu

Studiile efectuate asupra mediului ambiant au dus la identificarea a trei opţiuni principale ale
managementului firmei pentru a face faţǎ acţiunilor mediului extern:
1. Adaptarea.
2. Influenţarea factorilor de mediu.
3. Schimbarea orientǎrii.

1. Adaptarea presupune schimbarea modului de desfǎşurarea a activitǎţii unei firme astfel

încât sǎ devinǎ mai compatibilǎ cu caracteristicile mediului. Aceastǎ procedurǎ acceptǎ mediul extern
aşa cum este şi cautǎ sǎ gǎseascǎ metode pentru adaptarea firmei la acesta. Existǎ 4 metode de
realizare a adaptǎrii firmei:
a. Metoda stocului tampon – presupune stocarea unei cantităţi de resurse sau a unei părţi din
producţia realizată în scopul amortizării influenţei fluctuaţiilor de mediu. Această metodă se foloseşte
atunci când firma nu este sigură de cantitatea aprovizionată sau de resursele pentru producţie. De
asemenea, producţia se stochează atunci când pe piaţă există mari fluctuaţii ale cererii. Dezavantajul
acestei metode este reprezentat de cheltuielile ridicate cu depozitarea şi perisabilitatea produselor. Se
aplica în mică măsură firmelor ce activează în sectorul terţiar.
b. Metoda atenuării fluctuaţiilor – constă în adoptarea unor decizii ce reduc efectele
variaţiilor factorilor de mediu caracteristici unor anumite pieţe.
Exemplu: se pot acorda reduceri periodice de preţuri pentru a încuraja folosirea masivă a unor
produse şi implicit a serviciilor suport. Similar, la sfârşitul fiecărui sezon, lanţurile de magazine oferă
reduceri de preţuri pentru epuizarea stocului rămas. De asemenea, unele firme acceptă diminuarea pe
termen scurt a profitului prin reducerea unor preţuri. Alte firme introduc noi modalităţi de vânzare, de
asociere a vânzărilor cu anumite servicii şi facilităţi şi urmăresc să depisteze noi segmente de piaţă
interesate de anumite produse.
 c. Previziunea – reprezintă un proces de anticipare a schimbărilor condiţiilor de mediu şi a
potenţialelor evenimente ce pot afecta activitatea firmei. Dacă previziunea este făcută cu acurateţe,
cresc şansele firmei de a face faţă schimbărilor din mediul extern. De exemplu: unele magazine
angajează în part time personal suplimentar pentru a face faţă perioadelor aglomerate. În această
situaţie, previziunea se bazează pe experienţă. Însă, în cazul în care fluctuaţiile se referă la factori în
dinamică sau cu o complexitate ridicată (tendinţele economice), activitatea de previziune este mai
complexă. De aceea, multe firme importante şi-au înfiinţat departamente specializate, care se ocupă cu
activitatea de previziune.
d. Raţionalizarea – reprezintǎ limitarea accesului clienţilor la produsele sau serviciile pentru
care existǎ o cerere ridicatǎ. Prin intermediul raţionalizǎrii, firma poate evita creşterea temporarǎ a
capacitǎţii de producţie atunci când se confruntǎ cu o cerere în creştere. Acest lucru constituie un
avantaj deoarece multe costuri asociate extinderii capacitǎţii de producţie (construirea unei fabrici,
achiziţionarea de noi echipamente) continuǎ sǎ existe şi în perioadele în care cererea este în scǎdere.
Raţionalizarea este folositǎ şi atunci când cererea este mai mare decât cea previzionatǎ sau când
extinderea producţiei se face lent (deoarece sunt previzionate riscuri crescute pe piaţǎ sau datoritǎ
costurilor ridicate). Totuşi raţionalizarea are şi un dezavantaj: refuzând sǎ serveascǎ un client firma
poate pierde potenţiale afaceri. Exemplu: Dupǎ ce firma suedezǎ IKEA (producǎtor de mobilǎ) a
deschis primele magazine în S.U.A. a pierdut 500 milioane $ datoritǎ faptului cǎ stocurile existente
din produsele cele mai populare nu au acoperit volumul de marfǎ solicitat de clienţi.
2. Influenţarea factorilor de mediu
În opoziţie cu adaptarea, aceastǎ opţiune implicǎ încercarea de a influenţa factorii de mediu
pentru a-i face mai compatibili cu activitatea firmei. În loc sǎ accepte factorii de mediu ca atare, o
firmǎ poate încerca sǎ-i modifice astfel încât aceştia sǎ devinǎ favorabili firmei. Existǎ câteva metode
de realizare a acestei opţiuni. Cele mai des folosite sunt:
a. Promovarea produselor şi relaţiile cu publicul
O modalitate de a influenţa mediul extern este promovarea, adicǎ utilizarea comunicǎrii prin
mass-media pentru a face publicitate produselor şi/sau serviciilor oferite de firmǎ. Înrudite cu
promovarea sunt relaţiile cu publicul (public relations), care implicǎ utilizarea comunicǎrii în mass-
media şi a activitǎţilor asociate pentru crearea unei imagini favorabile despre firmǎ în rândul
publicului.
Promovarea şi relaţiile cu publicul pot duce la influenţarea în bine a factorilor de mediu. De
asemenea, în plus faţǎ de campaniile publicitare obişnuite, numeroase firme sponsorizeazǎ diferite
activitǎţi sportive, universitǎţi sau participǎ la acţiuni caritabile.
b. Persoanele de interfaţǎ
O altǎ metodǎ de influenţare în bine a factorilor de mediu este crearea unui sistem de
interfaţǎ între firmǎ şi principalele elemente ale mediului. Persoanele care au rolul de a asigura
interfaţa cu mediul îndeplinesc douǎ funcţii:
- pot colecta informaţii din mediul extern şi pot filtra ceea ce este important şi
transmite informaţiile importante în interior;
- pot rǎspândi informaţii favorabile despre firmǎ în exterior.
Aceste persoane pot fi: agenţi de vânzǎri, specialişti în vânzǎri, în recrutarea personalului,
recepţioneri, avocaţi, oameni de ştiinţǎ.
c. Recrutarea personalului
Recrutarea este procesul de identificare şi atragere în firmǎ a candidaţilor capabili sǎ ocupe
locurile vacante. Se cautǎ candidaţii ce au cunoştinţe şi legǎturi strânse cu diferiţi factori de mediu. De
exemplu multe firme angajeazǎ salariaţi ai firmelor concurente.
d. Negocierea contractelor
În unele cazuri aceasta poate avea o influenţǎ semnificativǎ, dacǎ se urmǎreşte obţinerea unor
acorduri favorabile în domenii importante. Parteneriatele cu furnizorii şi clienţii sunt mijloace des
întâlnite pentru îmbunǎtǎţirea relaţiilor cu mediul.
e. Cooptarea este o altǎ metodǎ de influenţare în bine a factorilor de mediu. Aceasta
presupune atragerea de persoane din mediul extern în funcţii de conducere într-o firmǎ. De exemplu
tragerea de persoane importante ale vieţii politice, culturale, ştiinţifice în Consiliul de Administraţie al
unei firme. O metodǎ înruditǎ este interconexiunea conducerii, caz în care firme diferite au membrii
comuni în Consiliul de Administraţie.
f. Societǎţile mixte (joint ventures)
 Un fenomen ce ia amploare este crearea acestor societǎţi. O societate mixtǎ ia naştere atunci
când douǎ sau mai multe firme hotǎrǎsc sǎ producǎ în comun bunuri sau servicii. Societǎţile mixte
oferǎ anumite avantaje reciproce ce ar fi greu de atins în alte condiţii (reducerea costurilor, extinderea
pe piaţǎ, perfecţionarea tehnologiilor, creşterea eficienţei).
g. Asociaţii ale comercianţilor - aceste unesc persoane şi firme cu preocupǎri comune în
afaceri. Membrii unei asociaţii pot fi producǎtori, distribuitori, importatori, brokeri sau vânzǎtori ai
unui produs/grupǎ de produse. De asemenea, pot fi firme sau persoane interesate de un anume sector
economic. O astfel de asociaţie este C.C.I.R. (Camera de Comerţ şi Industrie a României). Asociaţiile
de comercianţi pot conduce cu succes campaniile de promovare a diferitelor produse, pot influenţa
legislaţia şi alte elemente ale mediului extern.
h. Acţiuni pe plan politic
Mediul extern poate fi influenţat şi de activitatea politicǎ prin care comercianţii încearcǎ sǎ
influenţeze legislaţia şi comportamentul autoritǎţilor statului. Activitatea politicǎ poate fi condusǎ de
fiecare firmǎ în parte sau de o singurǎ organizaţie în numele mai multor firme.

3.Schimbarea domeniului de activitate este o altǎ opţiune pentru rezolvarea problemelor de

mediu, ce presupune modificarea produselor şi serviciilor oferite de firmǎ, astfel încât sǎ beneficieze
de factori de mediu mai favorabili. O firmǎ îşi poate schimba în totalitate domeniul de activitate sau
poate doar sǎ-şi diversifice oferta de bunuri/servicii. Exemplu: O firmǎ americanǎ, producǎtoare de
azbest a întâmpinat dificultǎţi la reînnoirea asigurǎrii de rǎspundere civilǎ. Ca urmare, s-a decis sǎ
investeascǎ în domeniul asigurǎrilor, înfiinţându-şi propria companie de asigurare şi oferind asigurǎri
de rǎspundere civilǎ tuturor producǎtorilor de azbest din S.U.A.

Întrebări recapitulative şi de dezbatere:

1. Prezentaţi şi comentaţi principalele schimbări care au determinat, conform opiniei lui A. Payne,
dezvoltarea continuă a economiei serviciilor.
2. Prezentaţi clasificarea sectorială a economiei.
3. Expresia “servici” este dificil de definit datorită mai multor raţiuni. Care sunt acestea? Enunţaţi o
definiţie prezentată în curs.
4. Comentaţi conceptul de servicizarea afacerilor ca tendinţă şi perspectivă în economia naţională şi
mondială a serviciilor.
5. Enumeraţi principalele caracteristici comune ale serviciilor şi comentaţi-le
6. Enumeraţi principalele particularităţi ale serviciilor şi comentaţi-le.
7. Prezentaţi principalele criterii analizate de A. Payne şi utilizate în clasificarea serviciilor.
8. Prezentaţi sistemele de bază ale serviciilor. Exemplificaţi.
9. Prezentaţi elementele şi relaţiile sistemului servuction.
10. Prezentaţi caracteristicile sistemului de servire.
11. Prezentaţi principalii factori de mediu cu influenţǎ asupra managementului firmelor
12. Prezentaţi reacţia managementului firmei de comerţ şi turism la influenţa factorilor de mediu.
 II.
ABORDĂRI ÎN MANAGEMENTUL SERVICIILOR

1.Managementul în servicii - Premise. Definire. Conţinut. Orientare pragmatică

1.1. Premise ale exercitării managementului în servicii

Pornind de la diversitatea, complexitatea şi eterogenitatea sectorului terţiar, suprapus uzual cu

cel al serviciilor, particularităţile acestora şi ale procesării lor, în raport cu bunurile materiale produse
în celelalte două sectoare economice, s-a arătat că în cadrul sistemului servuction al firmei de servicii
există un element nevăzut de către clienţi, dar care condiţionează esenţial satisfacţia acestora în
legătură cu serviciile oferite, numit în mod simplificat sistemul de organizare internă, deoarece acesta
este cel mai “palpabil” dintre componentele managementului firmei. De fapt, managementul, în
ansamblul său, constituie acea parte invizibilă a procesării serviciilor şi este evident influenţat, în
particular, de specificitatea serviciului – obiect de activitate, cultura organizaţională şi valorile
fundamentale ale firmei de servicii.
Din punct de vedere ştiinţific, managementul s-a impus ca un ansamblu coerent, un sistem
integrator de concepte, principii, metode şi tehnici prin care se pot analiza şi interpreta fenomenele şi
procesele în conducerea organizaţională.
A cunoaşte şi a aplica în mod eficient instrumentarul ştiinţific în practică, a estima şi a alege
cele mai potrivite modalităţi de acţiune în contextul realităţii imediate şi de perspectivă, adaugă
dimensiunii ştiinţifice a managementului pe cea de artă. Filosofia proprie care permite dezvoltarea
culturii organizaţionale, sistemul de valori bine ierarhizat, creativitatea, deschiderea către nou şi
adaptabilitatea îndreptate spre performanţă, tendinţa de orientare spre excelenţă, completează în final
imaginea managementului contemporan, ca stare de spirit.
În acest context, este de neconceput abordarea oricărei activităţi din sfera economicului,
politicului sau socialului, în afara cadrului managerial general la care toate acestea sunt racordate.
Astfel, şi în economia actuală a serviciilor, premisele de bază ale exercitării managementului sunt,
cel puţin, următoarele:
- indiferent de modul în care este conceptualizat sau practicat, managementul general se regăseşte în
sfera serviciilor cu toate componentele şi funcţiile care îi sunt atribuite în orice alt sector sau
domeniu de activitate;
- mediul socio-economic şi politic în care se exercită este caracterizat printr-o continuă şi alertă
transformare; complexitatea şi incertitudinea în creştere ale acestuia generează contradicţii şi
fluctuaţii ale variabilelor de condiţionare a sistemului servuction extrem de greu de estimat şi
cuantificat;
- “echilibrul societăţii” şi modul de percepere a acestuia de către fiecare individ în parte sunt şi ele
supuse influenţei schimbărilor radicale din ultimele decenii, sub imperiul progresului tehnic şi al
revoluţiei informatice, nevoia socială şi comportamentul consumatorilor de servicii modificându-
se esenţial.
Evident că diversitatea şi eterogenitatea serviciilor, antrenează particularităţi de ordin
managerial la nivelul firmei, în funcţie de categoria de servicii care face obiectul de activitate al
acesteia. În plus, în cadrul aceleiaşi categorii sunt incluse o multitudine de servicii, tendinţele actuale
la nivelul economiei mondiale fiind de diversificare continuă.
Din particularităţile enunţate rezultă că serviciile nu pot circula şi nu se pot valorifica prin
canalele tradiţionale ale bunurilor de consum, iar capacitatea de prestare neutilizată, sau parţial
neutilizată este irecuperabilă. Dacă există pericolul nevandabilităţii şi el este cunoscut din timp de
către prestator, serviciul nu se prestează. Prestarea are loc numai atunci când cererea de consum, deci
şi puterea de cumpărare există şi sunt prezente efectiv.
Între crearea utilităţii şi realizarea valorii este un interval de timp foarte redus, deci caracterul util
al serviciilor se evidenţiază foarte repede. Cumpărătorii pot fi dinainte cunoscuţi, iar prestatorii
care şi-au însuşit şi aplică în mod consecvent marketingul interactiv poartă un dialog prealabil cu
 clientul potenţial pentru a-i cunoaşte în detaliu dorinţele şi aşteptările, pentru a-i oferi pachetul de
servicii oportun.
Gradul de adaptare a serviciului la nevoile, trebuinţele şi exigenţele speciale ale fiecărui client,
poate fi şi este mult mai ridicat decât în cazul bunurilor materiale. Utilizând deci un “marketing
personalizat”, acest grad de adaptare poate fi maximizat implicit cu gradul de satisfacţie al clientului.
Dacă avantajul concurenţial este realizat în timp real, în momentul contactului între client şi
personalul firmei, trebuie ca strategia firmei şi cele trei funcţii cheie evidenţiate - marketingul,
resursele umane şi exploatarea (fig. 1.1) să concorde perfect.
În realitate această integrare se materializează mai rar; firmele sunt mai curând divizate şi
fiecare departament îşi desfăşoară acţiunile ca şi cum i s-ar invada teritoriul, pentru a-şi păstra
hegemonia. Departamentele funcţionale neglijează adesea rolul jucat de personalul de contact, care, în
principal, este acela de a asigura satisfacţia clienţilor.

Marketing

Domeniul
strategiei
firmei Client

Resurse umane Exploatare

Fig.1.1. Relaţiile dintre strategia firmei de servicii

Analizând serviciile, pe care le situează în centrul de atenţie al managementului orientat spre

excelenţă, Thomas Peters a emis următoarele 20 de teze:

1. Serviciul este în aşteptarea clientului (cetăţeanului). Prestarea lui cere deseori soluţii complexe,
dar important este să nu se uite că mai presus de orice este simplitatea.
2. Neplăcerile produse de un serviciu trebuie remediate cu promptitudine.
3. Tehnologiile utilizate în unele servicii sunt, în general, de un nivel şi o complexitate scăzute,
bazându-se pe percepere şi simţuri (auz, văz, pipăit, etc.).
4. Clientul trebuie făcut fericit, delectat, nu doar satisfăcut.
5. Serviciul trebuie să răspundă aşteptărilor clientului.
6. Caracteristicile intangibile sunt, de regulă, mai importante decât cele tangibile.
7. Serviciul depinde de persoana care îl prestează.
8. Efectuarea serviciului şi calitatea acestuia depind mai mult de respectul pe care furnizorul
(prestatorul) şi-l acordă, decât de gradul lui de instruire.
9. Serviciul depinde de o multitudine de aspecte minore (aparente) care trebuie abordate într-o
manieră de îmbunătăţire continuă.
10. Serviciul este un fapt concret, măsurat prin suma plătită.
11. Serviciul are nevoie uneori de tehnologie înaltă, precum cea informatică.
12. Serviciul se prestează într-o competiţie cu timpul.
13. Astăzi, serviciile au nevoie de o reorganizare globală care să pună accentul pe rapiditate,
sensibilitate, flexibilitate, responsabilitate, inovare şi descentralizare.
14. Din adversari, clienţii trebuie să devină aliaţi.
15. Serviciul conduce la transformarea totală a produselor, în sensul că ele trebuie să satisfacă clienţii.
16. Serviciul implică un risc şi multe firme (instituţii) plătesc despăgubiri importante în cazul eşecului
serviciului.
17. Serviciul este o bază de susţinere a competitivităţii, chiar pentru întreprinderile industriale.
18. Serviciul se învaţă.
19. Serviciul este uneori scump (bani pentru energie, instruire).
20. Serviciul se răsplăteşte. Agenţii economici care oferă servicii mai bune practică tarife cu 10-15%
mai mari, şi totuşi ele sunt căutate.

1.2. Sistemul de management al firmei se servicii. Definire. Conţinut. Orientare

pragmatică

Sistemul de management al firmei se defineşte ca fiind ansamblul elementelor prin

intermediul cărora se exercită funcţiile managementului şi se îndeplinesc funcţiunile întreprinderii
în vederea realizării obiectivelor prestabilite în condiţiile unei eficienţe cât mai mari.
La baza sistemului de management se află un complex de principii, reguli, cerinţe care asigură
aplicarea sa, conform preceptelor ştiinţei conducerii.
În conceperea şi realizarea sistemului de management trebuie luate în considerare elementele
specifice fiecărei firme :
- profilul, dimensiunea, complexitatea şi specificul activităţii acesteia ;
- dispersia teritorială a unitǎţilor;
- structura resurselor umane, materialeşi financiare ;
- nivelul dotǎrii tehnice ;
- potenţialul şi mentalitatea personalului ;
- gradul de specializare şi cooperare în producţie ;
- poziţia firmei în contextul economic naţional şi internaţional.

Componentele sistemului de management

Sistemul de management cuprinde mai multe componente :
1. Sistemul decizional, sistemul informaţional, sistemul organizatoric, sistemul metodologic
etc.
2. Sistemele care rezultă din exercitarea funcţiilor managementului: planificare,
organizare, coordonare, antrenare-motivare, control-evaluare.
3. Sistemele care rezultă din derularea funcţiunilor întreprinderii: comercială,
producţie, cercetare dezvoltare, finanţe-contabilitate, resurse umane.
 Funcţiile Sistemul Funcţiunile
managementului informaţional întreprinderii

Sistemul de Producţie
planificare
Sistemul
Sistemul de decizional Comercială
organizare

Sistemul de Cercetare -
coordonare dezvoltare

Sistemul de Finanţe şi
motivare contabilitate

Sistemul de control- Resurse umane

evaluare

Fig. 1.2 Sistemul de management

Între funcţiile managementului şi funcţiunile firmei există o strânsă interdependenţă, procesul

de management fiind implicat în toate activităţile (care compun funcţiunile întreprinderii) pe care le
desfăşoară firma, iar rezultatul activităţilor oferină informaţii pentru luarea deciziilor de perfecţionare
a managementului.
După cum se observă din figura 1.2., fiecare funcţiune se află sub influenţa procesului de
management (funcţiilor managementului). De aceea, putem vorbi despre: managementul producţiei,
managementul financiar sau despre managementul resurselor umane.
De asemenea, fiecare funcţie a managementului se poate exercita distinct asupra unei funcţiuni
a întreprinderii rezultând astfel: organizarea producţiei, planificarea resurselor umane, controlul
financiar etc.

Managementul pragmatic al firmei comerciale

Realităţile şi pragmatismul economiei libere nu permit o conducere în sine, ci solicită cu
acuitate, un management pragmatic şi competitiv a cărui caracteristică dominantă trebuie să fie
obţinerea unor rezultatele de înaltă performanţă.
Profesorul american Harold Koontz defineşte managementul pragmatic al firmelor
comerciale ca fiind procesul prin care se asigură şi se menţin condiţiile ambiante în care indivizii,
lucrând în echipe (teams) realizează în mod eficient scopurile fixate
Elementele managementului pragmatic
Principalele elemente care exprimă conţinutul managementului pragmatic sunt:
a. Oameni competenţi şi un climat de muncǎ favorabil colaborǎrii;
b. Climatul organizaţional;
c. Creativitatea;
d. Echipele de lucru;
e. Scopurile (ţelurile firmei) raţionale şi realiste;
f. Un marketing performant;
g. O rigoare financiarǎ;
 h. Metode de producţie, de planificare şi control care sǎ permitǎ obţinerea de produse
competitive.

2.Teorii neoclasice şi moderne în analiza interdependenţelor dintre managementul şi

performanţele firmelor de servicii - Paradigama SCP şi teoria jocului

Managementul şi performanţele firmelor pe piaţă au fost cercetate în cadrul curentelor

economice industriale recurgându-se la două abordări majore, respectiv paradigma structurii,
comportamentului şi performanţei (SCP) şi teoria jocului. Dezvoltări notabile ale acestora s-au
realizat, în paralel, prin teoriile comportamentale ale firmei, care au în vedere conceptele psihologiei
economice.
Posibilităţile reale de extensie a unora dintre modelele fundamentate în cadrul acestor curente
asupra industriei serviciilor, fac utilă şi recomandabilă aplicarea lor în analiza corelaţiilor dintre
managementul şi performanţele operatorilor de pe piaţa specifică.

2.1. Paradigma SCP şi teoria jocului

Paradigma structurii, comportamentului şi performanţei (SCP) ai cărei principali promotori

au fost Chamberlain (1933) şi Bain (1956), a dominat ideologia economică până prin anii ’80. Potrivit
acestei teorii factorul determinant al modelului de conducere (management) şi al performanţelor îl
constituie structura pieţei pe care operează firmele. Variabilele principale ale structurii pieţei (numărul
de vînzători, de cumpărători, concentrarea pieţei) sunt considerate stabile, iar evaluarea
competitivităţii se face în principal prin indicatori de tipul profitabilităţii, ratelor de creştere ale firmei
şi sectorului, segmente de piaţă cucerite. Admiţând că structurile pieţei diferă, de regulă, de conceptul
de competiţie perfectă, astfel că atunci când firmele îşi stabilesc preţurile mult peste costurile
marginale statul intervine prin măsuri de stimulare a competiţiei, modelul empiric SCP are orientare
politică.
Paradigma SCP, ca abordare, a fost dezvoltată şi pusă în practică de mai multe şcoli
economice, reprezentative fiind şcoala de la Chicago şi şcoala austriacă.
Chiar dacă nu consideră intervenţiile guvernamentale absolut necesare, piaţa având capacitatea
de autoreglare dată de libertatea pătrunderii unor noi operatori şi devenind astfel competitivă pe
termen lung, reprezentanţii şcolii din Chicago se bazează pe acelaşi tip de analiză statică a structurii
pieţelor.
Natura dinamică a pieţelor, incertitudinea şi modificările permanente ale variabilelor de
condiţionare structurale, au focalizat studiile şcolii austriece către procesul competiţiei firmelor, al
căror management se exercită în acest context. Ideea de competitivitate este susţinută prin faptul că, în
timp, datorită experienţei şi beneficiilor rezultate din permanenta acumulare de cunoştinţe, se pot lua
decizii mai bune în perioadele următoare, astfel încât se creează condiţii de piaţă mai competitive.
Consideraţi continuatori ai şcolii neo-austriece, Reekie (1984) şi Littlechild (1986) au
conceptualizat această optică asupra derulării proceselor economice folosind termenul de “economie
evoluţionistă”, deoarece, în contextul dinamic, metodele de realizare a activităţilor evoluează pe
măsură ce se acumulează cunoştinţele.
În paralel cu teoria economiei evoluţioniste s-a dezvoltat şi teoria economiei instituţionale
dominată de ideea că normele, credinţele şi obiceiurile societăţii ar putea conduce la apariţia
instituţiilor care facilitează comportamentul corporativ. Pornind de la aceasta şi sprijinindu-se pe teorii
utilizate în matematică şi biologie (implicând selecţia naturală), Hirschleifer (1982) a elaborat un
model al funcţionării sociale şi instituţionale, argumentând că teoria jocului poate prevedea rezultatul
comportamentului colectiv şi caracteristicile umane necesare creării instituţiilor aferente.
Teoria jocului permite considerarea incertitudinii şi distribuirii asimetrice a informaţiei în
acţiunile firmelor pe piaţă, facilitând înţelegerea rezultatelor acestor acţiuni în dinamică, precum şi a
interacţiunilor din cadrul firmei. Ea se concentrează asupra strategiilor pe care firmele ar trebui să le
promoveze în raport cu reacţiile probabile ale competitorilor, dezvoltând noi corelări ale aspectelor
legate de barierele de intrare (ieşire) pe (de pe) piaţă, politicile de preţuri, de publicitate, relaţiile
contractuale şi conflictele de interese. Făcând posibilă construcţia unor modele dinamice, cu putere
demonstrativă, această teorie poate fi utilizată atât în prognozarea rezultatelor strategiilor pe
componentele anterior menţionate, cât şi în explicarea comportamentului firmelor. Limitele
abordărilor statice (bazate pe ipotezele raţionalităţii competitorilor, perfecţiunii şi simetriei
informaţiei, maximizarea profitului, etc.), pot fi reduse prin operaţionalizarea analizelor bazate pe
teoria jocului.
Ca urmare a compatibilităţii sale cu formele de concurenţă care tind să devină predominante în
noul context al economiei mondiale, această teorie a readus în discuţie problema monopolurilor şi a
modelelor oligopolurilor (S. Martin, 1993). Pe de altă parte, se analizează rolul politicii şi impactului
acesteia asupra economiei, prin intervenţiile de tipul legislaţiei antimonopol, subvenţiilor şi taxelor
protecţioniste, conform teoriei alegerii publice. Astfel că, în anumite situaţii, cunoscând ilegalitatea
cartelurilor din unele ţări, firmele pot promova iniţial o strategie bazată pe jocurile non-cooperante (de
exemplu, menţin niveluri ridicate ale preţurilor, ştiind că şi concurenţii vor proceda la fel). Ulterior
comportamentul se modifică, jocul strategic devenind cooperant, pentru a conduce la construirea unor
carteluri tacite. Modificări de strategie şi comportament apar frecvent în diferenţierea preţurilor şi
produselor, firmele concurente angajându-se periodic în jocuri non-competitive, pe segmentul de
publicitate acestea fiind dublate, de regulă pe termen scurt, şi de caracteristicile jocurilor simultane.

2.2. Teoriile comportamentale

Adepţii teoriilor comportamentale în afaceri abordează organizaţia şi se concentrează pe

problemele acesteia în cadrul psihologiei economice, din perspectiva căreia, percepută ca o ipoteză,
raţionalitatea este subiect al testelor empirice. Reprezentativi prin consecvenţa şi consistenţa studiilor
efectuate în domeniu Cyert, March şi Simon, sunt promotorii ideii de bază conform căreia factorii
decidenţi (managerii) nu pot aplica modele clare de alegere dacă nu pot cunoaşte posibilele efecte ale
acţiunilor lor şi nu au certitudinea rezultatelor. Mai mult, ţinând de comportamentul individual,
opţiunile pentru anumite variante strategice pot fi subiective, iar decidenţii s-ar putea să nu aibă reguli,
sau elemente de orientare ferme, care să-i ajute să ia decizii obiective şi oportune.
Prezumpţia de la care se porneşte este aceea că managerii resimt acut lipsa informaţiilor certe
şi nu au timpul necesar pentru a estima evoluţia multitudinii parametrilor de optimizare a activităţilor
şi ca atare, ei conştientizează existenţa unui număr limitat de variante din care pot să aleagă. Astfel,
centrul de greutate al procesului decizional este transferat asupra comportamentului pe care trebuie să
şi-l formeze managerul, în timp.
Pe aceste considerente, o serie de alţi cercetători în domeniu au analizat relaţia între structura
instituţională şi procesul decizional (de exemplu, studiile lui Slovic şi colaboratorii – 1977; Ungaron şi
colaboratorii – 1981; Kahneman şi colaboratorii – 1982).
În general, soluţiile de bază oferite de teoriile comportamentale apar în legătură cu
modalităţile prin care sunt identificate problemele, procesul de învăţare prin experienţă, percepţia
rezultatelor probabile, atitudinea faţă de risc, concentrarea atenţiei pe mai multe probleme sau
activităţi şi adaptarea organizaţională.
Deşi focalizată pe problemele comportamentale, psihologia economică nu contravine în mod
direct teoriei neoclasice a optimizării, ci o modifică prin reducerea gradului de abstractizare.
Principalul merit al teoriilor comportamentale constă în extinderea sferei de analiză prin încorporarea
elementului de comportament uman şi accentuarea legăturilor dintre cercetările teoretice şi cele
empirice.

3.Strategia serviciilor

3.1. Elaborarea strategiilor

În domeniul managementului se întâlnesc şcoli diferite şi fiecare oferă o altă interpretare

cuvântului strategie. Astfel, pentru Igor Ansoff strategia este un ghid după care se stabilesc
obiectivele, pentru Alfred Chandler ea este ansamblul de obiective, iar pentru John Galbraith este
planul strategic (acţiunile prin care se ating obiectivele). Din alt punct de vedere, şcoala de la
Harvard (Michael Porter) afirmă că strategia se referă doar la concurenţa de pe piaţă, pe când şcoala de
la Bocconi (v. Coda) afirmă că ea reprezintă reguli ce se aplică la întreg mediul. în fine, Andrews
spune că strategia este folosită în conducere, având impact în viitor, pe când Mintzberg crede că
strategia este un concept evocativ care explică acţiuni trecute, regulile fiind aplicate fără ca managerii
să fie conştienţi de ele.
 În majoritatea lucrărilor de management se consideră că strategia este un set de reguli ce se
referă la acţiunile companiei în mediu şi care au impact asupra viitorului. Pe baza strategiei se
dezvoltă obiectivele şi se stabilesc acţiunile prin care se vor realiza (planul strategic). Prin regulile
sale, strategia descrie drumul ce va fi urmat de organizaţie pentru atingerea scopului. Având un set de
reguli, acelaşi scop poate fi realizat cu mai multe strategii. Totalitatea punctelor ce formează
traiectoria constituie planul strategic. Astfel unei strategii îi pot corespunde mai multe planuri
strategice şi din acest motiv există o mare libertate în elaborarea strategiei.
O organizaţie are foarte multe strategii parţiale, dintre care unele seamănă între ele (în
marketing, în domeniile funcţionale, în activităţi). Prahalad constată în urma analizării multor
companii că ele adoptă un sistem de atac şi de retragere destul de asemănător. Ce nu seamănă este
sistemul strategic. Deosebirea între firme rezultă din combinarea strategiilor parţiale, din modul cum
s-a elaborat structura sistemului strategic.
În principal strategiile se clasifică în (fig.3.1.):
• strategiile firmei, ce se compun din:
„marea strategie” numită şi „formulă strategică”;
„strategii globale” numite şi „strategii funcţionale”;
• strategii de afaceri, compuse şi ele din:
„strategii de marketing” (concurenţiale);
„strategii pure” (unele lucrări le numesc pe acestea „strategii funcţionale”).

Fig.3.1. Sistemul strategic

3.2. Particularităţile strategiei serviciilor

Elementele ce trebuie stăpânite simultan sunt reprezentate în fig. 3.2. Strategia cere
înţelegerea mediului, a cerinţelor şi a aşteptărilor clienţilor. În final, strategia este necesar să identifice
problemele cheie care se referă la procesele ce trebuie proiectate şi să descrie scopurile ce trebuie să
fie atinse prin realizarea viziunii (fig. 3.3.).
 Fig. 3.2. Triada serviciilor

Fig. 3.3. Factorii de succes în servicii

Mediul influenţează prin:

cerinţele clienţilor (tipuri de servicii);
aşteptările clienţilor (calitatea serviciilor);
preţuri;
legislaţia existentă;
factorii sociali;
evoluţia tehnologiei;
evoluţia demografică a clienţilor;
factorii economici;
performanţele furnizorilor.
Factorii interni din organizaţia ce prestează servicii sunt:
♦ calitatea serviciilor percepută de clienţi;
♦ eficienţa sistemului de vânzare;
♦ costurile;
♦ securitatea clienţilor şi salariaţilor;
♦ satisfacţia salariaţilor şi clienţilor;
♦ adaptabilitatea infrastructurii de livrare;
♦ procesul de conducere;
♦ obiective de productivitate.
După stabilirea viziunii şi misiunii, trebuie să se stabilească problemele principale cu care se
confruntă un serviciu. acestea au următoarele caracteristici:
au importanţă pentru client;
creează costuri mari, în cazul în care calitatea este slabă;
apar frecvent;
au un impact substanţial;
creează întârzieri semnificative.
Problemele cheie sunt uneori comune pentru mai multe servicii:
calitatea – trebuie să crească mereu nivelul serviciului, curtoazia şi să micşoreze timpul;
prestarea – să se mărească accesul la serviciu pentru toţi clienţii;
securitatea – să se acţioneze într-o manieră care să asigure siguranţa clienţilor şi operatorilor;
 costul – operaţiile să se efectueze cu costuri minime;
responsabilitatea – se manifestă faţă de comunitatea servită şi faţă de salariaţi;
relaţiile – dezvoltarea comunicării cu clienţii, furnizorii, organele legislative, agenţiile
guvernamentale (administraţia financiară);
protecţia clientului – să se asigure că proprietatea clientului şi interesele lui financiare sunt
protejate;
bunăvoinţa – să se dea explicaţii clare şi complete, să se asigure o aplicare echitabilă a legilor şi
regulamentelor.
Pentru procesul de servire este important să se acţioneze astfel încât:
să nu se afecteze încrederea în organizaţie;
să se ofere servicii de clasă mondială;
să se identifice oportunităţile de îmbunătăţire.
Acest lucru se poate realiza dacă procesul se planifică, dacă se acordă atenţie clientului, se
folosesc date exacte şi fapte, se face instruire, se recunosc meritele, se lucrează în echipă.
Identificarea problemelor duce apoi la stabilirea unor obiective corespunzătoare prin care să
se realizeze viziunea. Exemple de obiective pentru a îmbunătăţi sistemul de servire:
prestarea serviciilor noaptea şi la sfârşitul săptămânii;
sisteme alternative de servire (prin telefon, prin automate);
o varietate de opţiuni pentru plată (cash, carte de credit etc.);
formulare şi instrucţiuni clare, proceduri simplificate.
Definind strategia serviciului, salariaţii sunt ajutaţi să înţeleagă schimbările din sistem şi să
adopte comportamentul necesar pentru a realiza viziunea. Prin definirea obiectivelor specifice încep să
se clarifice responsabilităţile fiecărui salariat, iar acesta este primul pas spre satisfacţia clientului.
Cu toată tendinţa de îmbunătăţire existentă, se remarcă totuşi că sunt încă servicii (în trecut
erau şi mai multe) care, beneficiind de legi şi regulamente protecţioniste, împiedică intrarea unor noi
concurenţi şi duc la crearea unor monopoluri. Uneori, acestea ascund activităţi nesatisfăcătoare.
S-a observat că în domeniul serviciilor sunt răspândite câteva strategii generice:
• strategia de folosire în comun a unor servicii (spălătorii cu autoservire);
• strategii de „time-sharing” (timp partajat);
• strategii de continuitate a serviciilor (înlocuirea medicilor plecaţi în concediu);
• strategii de sistem – serviciul se prestează prin apelare la resurse externe organizaţiei şi nu la
resurse interne;
• strategii de cogenerare a serviciilor.
Literatura de specialitate menţionează că pentru creşterea dimensiunii organizaţiile pot aplica
diverse strategii:
a) strategii de multiplicare;
b) strategii de colaborare;
c) strategii de diversificare.
De regulă, managerii cred că dezvoltarea este o măsură a succesului. Orice creştere implică de
regulă o nouă alocare se resurse, dar şi o schimbare a obiectivelor. Se pot identifica diferite modalităţi
de creştere: de exemplu majoritatea firmelor de turism cresc prin crearea de sucursale; altele cresc prin
oferirea de noi servicii, adică prin diversificare; unele cresc prin achiziţionarea unor întreprinderi
existente sau prin conversia şi integrarea unităţilor lor.

a) strategii de multiplicare. Crearea de noi sucursale nu se face la întâmplare. Trebuie să fie

studiată cu atenţie localizarea acestora. Evaluarea amplasării implică trei factori: profitul ce va fi
obţinut, influenţa noii sucursale asupra celor existente şi influenţa ei asupra costului gestionării reţelei.
Pentru că sectorul serviciilor acţionează într-un mediu turbulent, ocaziile bune apar
organizaţiilor care se pot descurca. Schimbările rapide şi importante se datorează unui surplus de
capacitate, costurilor mai mici sau cerinţelor clienţilor. O modalitate de reacţie strategică la schimbare
constă în modificarea serviciilor existente sau în recrearea lor. Deşi concurenţa este importantă, o bună
concepere sau o bună prestare a serviciului constituie un element hotărâtor pentru atragerea clienţilor
şi un mod de a rezista concurenţei.
Managerii ce conduc mai multe filiale au nevoie de competenţe uneori diferite de cele
necesare celor ce se ocupă doar de o filială. Multe organizaţii ce au filiale au debutat doar cu una
singură şi aceasta era uşor condusă de patron (proprietar şi director). Lucrurile se schimbă când apar
alte sucursale, uneori chiar în străinătate. Aspectele financiare încep să treacă pe prim plan, la fel şi
cele de comunicare. Crearea unei filiale noi se judecă după următoarele aspecte: restricţii juridice,
capacitate publicitară, distanţă, capacitate tehnică, canale de distribuţie, norme culturale şi sociale,
comportamentul cumpărătorilor, limba utilizată, stabilitatea politică şi sinergia naţională.
Există o mulţime de factori interni ce trebuie depăşiţi când se trece la crearea unei noi filiale.
De exemplu, un cabinet de consultanţă strict specializat găseşte greu personal competent şi îşi
limitează numărul de noi filiale. De aceea, mulţi consultanţi renumiţi, activi în lume, aparţin unei
singure filiale. Importanţa funcţiilor este diferită şi depinde de numărul de filiale.

Fig. 3.4.

Mărimea cercurilor evidenţiază dezvoltarea funcţiilor. Dacă personalul este important ar trebui
să existe puţine filiale, dar dacă echipamentul este important în prestarea serviciului, pot fi create mai
multe filiale. La fel în cazul în care clientul este important se creează mai multe filiale în apropierea
acestuia (restaurante rapide) şi chiar se ajunge la deplasarea prestatorului acasă la client.
Deşi sunt intangibile, serviciile prezintă oportunităţi de export. uneori se exportă sistemul de
servire şi se repatriază profitul, alteori clienţii vin din străinătate (turism, tratamente medicale).
serviciile care pătrund cel mai adesea în străinătate sunt publicitatea, transportul, mesageria,
informaţia, construcţiile, producţia cinematografică, operaţiile financiare.

b) strategii de colaborare. Colaborarea se poate face prin integrare logistică, tehnologică,

parteneriat sau franciză. aceasta din urmă este o metodă de prestare a unui serviciu prin care
francizorul acordă beneficiarului dreptul să funcţioneze pe o piaţă într-o manieră prescrisă, o perioadă
dată şi într-un loc precis.
Într-un fel, francizorul vinde o marcă de comerţ în schimbul unei taxe iniţiale şi a unui procent
din profit. există şi obligaţia beneficiarului de a participa la cheltuielile de publicitate. franciza poate fi
supravegheată, teritorială, individuală sau directă, în funcţie de nivelul de control (fig. 3. 5.).
În 1990, Mc Donald’s avea 11300 de beneficiari în 50 de ţări şi 2500 în SUA. Franciza s-a
extins şi în vânzări farmaceutice, dar şi în parcurile de distracţii (Disney World există în Florida,
California, Japonia, Franţa).
c) strategii de diversificare. Multe organizaţii preferă să crească prin diversificarea serviciilor.
De exemplu, aşa procedează staţiunile de schi care au o activitate sezonieră. Ele sunt transformate în
staţiuni de vacanţă, sau locuri pentru congrese. Camerele care pot fi bune pentru schiori pot fi
satisfăcătoare pentru participanţii la un congres. Unele restaurante rapide au început să servească şi
micul dejun.
Diversificarea poate fi avantajoasă, dar nu trebuie să se piardă serviciul originar. Se modifică
de regulă serviciile periferice. Aceasta permite şi modificarea preţului (preţ separat pentru serviciile
suplimentare). Diversificarea aduce şi avantaje încrucişate (de exemplu deschiderea unui ghişeu poştal
într-un magazin atrage noi cumpărători).
 Fig. 3.5. Tipuri de franciza

Creşterea organizaţiei necesită noi competenţe manageriale în special abilităţi din

managementul riscului. Orice schimbare implică riscuri (fig. 3.6.) care depind de prestarea de noi
servicii şi multiplicarea amplasamentelor. Se pare că 95% din profit se obţine din servicii prestate ca
urmare a vânzării de produse.

Fig. 3.6. Riscuri datorate schimbării

I.B.M., care prestează servicii, se situează în primul cadran. O companie care se diversifică se
situează în al doilea cadran. Pe de altă parte, unii prestatori pot folosi aceeaşi tehnologie, dar pentru
pieţe diferite (de exemplu, o expansiune prin descentralizarea operaţiilor şi utilizarea serviciilor
detailiştilor duce la trecerea din cadranul I în III).Trecerea directă din cadranul I în IV este foarte
riscantă (Du Pont, de exemplu, vinde competenţa sa în mentenanţa utilajelor). Astfel, propria
organizaţie este un laborator de încercări, dar şi un birou de consultanţă sau sală de expoziţie.
Strategia aleasă de managerii unei organizaţii oferă o orientare generală pentru toate deciziile
şi activităţile ei. Strategia pentru servicii este stabilită pornind de la evaluarea competenţei
organizaţiei, operaţiile făcute de concurenţi, furnizori şi clienţi şi de la schimbările din mediu (fig.
3.7.). Strategia protejează organizaţia contra schimbărilor care pot surveni pe piaţă. din punctul de
vedere al exploatării, productivitatea sistemului este influenţată de: nivelul cererii, varietatea
serviciilor, variaţia în timp a cererii.
Strategiile posibile (creştere, menţinere, dezangajare) depind de factori externi şi interni
(figura 3.8). O întreprindere poate concura cu rivalii ei după elemente precum preţul, calitatea, gama
de servicii. În acelaşi mediu pot fi aplicate mai multe strategii (de exemplu, unii au ca strategie
îmbunătăţirea relaţiilor cu clienţii, iar alţii reducerea acestora şi ambele pot fi de succes – de exemplu,
în cazul unui service auto). Pe baza strategiei se poate stabili structura organizaţiei.
Strategiile pentru servicii se pot aprecia după:
gradul de înţelegere a serviciului;
modul de contracarare a concurenţilor;
stăpânirea costurilor;
stabilirea variaţiilor de preţ;
dezvoltarea unor noi servicii;
existenţa unui profit din operaţiile strategice (cumpărări/vânzări de firme).
 Fig. 3.7. Modelul pentru formularea strategiei

Fig. 3.8. Determinarea unei strategii

4.Planificarea serviciilor

Comanda serviciilor permite o planificare a lor conform principiilor cunoscute. Sunt însă
multe servicii achiziţionate spontan, iar altele la care cererea apare într-un interval scurt de timp (de
exemplu serviciile de sănătate). Din acest motiv unii specialişti apreciază că serviciile nu pot fi
planificate.

4.1. Prognoza cererii de servicii

Prognoza reprezintă un stadiu cantitativ şi calitativ asupra viitorului. Organizaţiile care

prestează servicii efectuează următoarele tipuri de prognoze:
• prognoze de dezvoltare: indică alternative de creştere în viitor a firmelor;
• prognoze de piaţă: indică volumul şi structura serviciilor cerute, schimbările ce pot apărea
în această structură;
• prognoze ale forţei de muncă: indică evoluţia necesarului de salariaţi, schimbările ce pot
apărea în structura personalului;
• prognoze economice: indică profitul, beneficiul, costul prealabil al serviciilor, tarifele şi
preţurile practicate;
• prognoze tehnologice: indică evoluţia sistemului de prestare a serviciului şi se referă la
servicii, tehnologii şi la cursul inovaţiei.
 4.1.1. Metodologia prognozelor

Prognozele se efectuează parcurgând următoarele etape:

1. stabilirea temei;
2. selectarea informaţiilor necesare;
3. alegerea metodelor de prognoză;
4. efectuarea prognozei;
5. verificarea prognozei.
Metodele utilizate în prognoză (în jur de 300) sunt clasificate după modul cum fac legătura
între prezent şi viitor în:
metode explorative: folosesc datele existente în prezent şi cercetează evoluţia lor în viitor;
metode normative: pornesc de la un obiectiv prestabilit pentru viitor şi prin regresie se
ajunge la starea prezentă;
metode intuitive: folosesc perspicacitatea, imaginaţia, experienţa şi puterea de sinteză a
specialiştilor în prefigurarea viitorului.

După orizontul prognozei, adică intervalul de timp pentru care se face anticiparea, se disting
prognoze pe termen scurt (sub un an), prognoze pe termen mediu (2-3 ani) şi prognoze pe termen lung
(cca. 5 ani).

4.1.1.1. Metode de prognoză pe termen lung

Aceste prognoze apelează puţin la modelele matematice deoarece acestea ar avea un număr mare
de variabile cu coeficienţi greu de evaluat.

Metodele intuitive folosite pot fi:

metoda Delphy – este o metodă interactivă şi se bazează pe o corespondenţă cu un grup de
specialişti în domeniu. etapele acestei metode sunt:
a. transmiterea temei către specialist;
b. expedierea răspunsurilor specialiştilor;
c. stabilirea opţiunii predominante exprimată de către cercetători;
d. comunicarea rezultatelor către specialişti;
e. prezentarea de argumente pentru opţiunile îndepărtate de medie pe care le au specialiştii;
f. analiza argumentelor de către toţi specialiştii.
Ancheta continuă până se conturează o soluţie predominantă.
metoda Delbeq – îmbină lucrul individual şi în grup. Aplicarea metodei implică parcurgerea mai
multor etape:
a. primele faze sunt similare cu cele ale metodei Delphy;
b. întâlnirea directă a specialiştilor.

Ca metode explorative se folosesc:

metoda scenariilor – scenariul este o listă a viitorilor ipotetici (fig. 4.1).

Fig.4.1. Scenarii posibile

unde (.) – reprezintă puncte de ruptură datorate valorilor diferite ale unui parametru.
Scenariul poate fi construit cu metodologia propusă de Michael Porter:
 a. analiza forţelor ce acţionează în domeniu (fig. 4.2.);

Fig.4.2. Forţele concurenţiale

b. stabilirea cauzelor forţelor – se poate folosi analiza cauză-efect ishikawa (figura 4.3);

Fig. 4.3. Diagrama cauză-efect

c. selectarea cauzelor principale – se aleg acele cauze care au un impact major asupra
efectului;
d. identificarea cauzelor independente – se utilizează o matrice de corelaţie (figura 4.4);

Fig. 4.4. Matricea de corelaţie

e. stabilirea valorilor pentru cauzele principale – se fac ipoteze asupra valorilor posibile (tabelul
4.1.);
f. analiza variantelor – se combină valorile cauzelor, două câte două (tabelele 4.2 şi 4.3);
Tabel 4.1.

Tabel 4.2.

Tabel 4.3.
 (1, 2, 3...) variante posibile;
(x) variante imposibile.
Variantele posibile indică parametrii din punctele de ruptură. Fiecare variantă a, b,...f conduce
la alt viitor.
metoda extrapolării înfăşurătoarei – se aplică pentru generaţii de servicii. Cu ea se poate aprecia
un parametru fără a cunoaşte metoda prin care va fi realizat. Fenomenul se reprezintă sub formă de
curbe care arată tendinţa de evoluţie a dezvoltării.
Pentru fiecare serviciu există o valoare a parametrului studiat. Pentru o generaţie de servicii
apare o înfăşurătoare (1, 2, ...). pe această bază se face extrapolarea înfăşurătoarei.
O metodă normativă este metoda Pattern. Pentru aceasta se construieşte un arbore (deschis)
de pertinenţă pornind de la un obiectiv ce trebuie atins în viitor. Obiectivul poate fi stabilit de exemplu
cu metoda scenariilor. El se descompune după variante posibile, funcţii ce trebuie îndeplinite, soluţii
cunoscute şi proiecte.
Fie:
m = probabilitatea de realizare a unui proiect;
K = coeficient de importanţă a nivelului de analiză.
Coeficientul de pertinenţă a unei variante este:
P=m*K
În acest fel se aleg proiectele care contribuie la realizarea obiectivului.
Metoda micşorează omisiunile posibile dintr-o analiză.

4.1.1.2. Metode de prognoză pe termen mediu

O metodă foarte utilizată este metoda seriilor dinamice (cronologice). Ipoteza ce se face este
că evoluţia cererii se desfăşoară după o anumită lege, deoarece transformarea urmăreşte o traiectorie.
Seria cronologică este un şir de valori pe care le ia o variabilă x în momente succesive t. Fie:
x – valoarea indicatorului;
t – momentul de timp.

Există două tipuri de serii:

• serii de momente – indicatorul la un moment dat cumulează valorile anterioare (indicatorii nu
se pot însuma);
• serii de intervale – indicatorul unui interval cumulează valorile anterioare (indicatorii se pot
însuma).
x = x +δ +ε
unde:
x = trendul (tendinţa). este determinat de legităţi interne, care-i imprimă evoluţia şi de
conexiunile stabile din mediu;
δ = variaţiile periodice, determinate de legităţile specifice ale domeniului, de mediul în care
evoluează;
ε = variaţiile aleatoare, determinate de factorii cu acţiune întâmplătoare din mediu.
Analiza trendului
Trendul unui fenomen se ajustează grafic cu ajutorul diferitelor funcţii matematice, exemplu:
a) funcţia liniară x = a + bt
b) funcţia parabolică 2 x = a + bt + ct
c) funcţia polinominală x = a + bt + ct2 + ... + ntn
d) funcţia exponenţială x = abt
e) funcţia logaritmică
f) funcţia hiperbolică
g) funcţia polinomială , etc.
Corectitudinea ajustării – se verifică prin calculul coeficientului de variaţie (Pearson).

Unde:
σ = abaterea medie pătratică;
M = media valorilor;
x′ = seria transformată.
Tipul mediei folosite este în funcţie de fenomen:
- medie aritmetică, dacă datele sunt apropiate sau oscilează în jurul unei anumite valori;
- medie geometrică, dacă datele sunt crescătoare;
- medie pătratică, dacă datele au valori pozitive sau negative, exprimate în comparaţie cu un etalon.
Seria transformată x′ poate fi:
- seria diferenţelor de ordinul I – dacă trendul pare a fi o dreaptă;
- seria diferenţelor de ordinul II – dacă trendul pare a fi o parabolă;
- seria logaritmilor – dacă trendul pare a fi o curbă logaritmică;
- seria indicilor (raportul indicatorilor consecutivi) – dacă trendul pare a fi o curbă exponenţială.

4.1.1.3. Metode de prognoză pe termen scurt

Metoda lanţurilor Markov

Această metodă are ca ipoteză faptul că probabilitatea cu care au apărut în trecut fenomenele
se va menţine pe intervalul următor. noţiuni cu care se lucrează:
- stare: succesiunea datelor la momentele (t) ale sistemului (s);
- componentă: la un moment dat sistemul are mai multe variabile (a, b, ...).caracteristic procesului
Markov este timpul de şedere exponenţial într-o anumită stare (această situaţie este în general
îndeplinită şi nu trebuie verificată în mod special).
În categoria metodelor de prognoză pe termen scurt se mai înscrie metoda mediilor mobile în
care valoarea prognozată corespunde mediei ultimelor valori ale seriei şi metoda corelaţiei în acest
caz, o variabilă dependentă (Y) depinde de mai multe variabile independente x1, x2,...,xn.

4.2. Metodologia planificării

Organizaţia, ce reprezintă un sistem complex, are nevoie pentru a fi condusă de existenţa unui
plan. Planul este un ansamblu coerent de obiective ce trebuie atinse, pentru fiecare obiectiv
prevăzându-se acţiunile ce contribuie la atingerea lui şi resursele necesare (umane, materiale,
financiare, informaţionale, timp).
Planul devine astfel un instrument de conducere. planificarea reprezintă totalitatea activităţilor
necesare elaborării planului. Planificarea realizează o legătură între starea prezentă şi viitoare a unui
sistem. Planificarea nu face ca viitorul să fie cert. Dar după cum spunea generalul G. Paton, este de
preferat să existe un plan bun la timp decât unul foarte bun care nu există încă.
Activităţile de planificare din organizaţie se structurează în planificare strategică, planificare
tactică şi planificare operativă (fig.4.5.).
Planificarea strategică elaborează programe pentru situarea organizaţiei în cea mai bună
poziţie posibilă pe piaţă.
Astfel se elaborează:
- plan de dezvoltare servicii;
- plan de dezvoltare întreprindere (de investiţii);
- plan de resurse umane;
- plan de dezangajare;
- plan de alianţe.
 Planificarea tactică elaborează planuri de repartizare a resurselor. Ea apelează la următoarele
concepte:
- planificarea serviciilor (operaţiilor);
- planificarea financiară;
- planificarea aprovizionării.
Planificarea operativă numită şi programare operativă, stabileşte sarcinile de executat pe
fiecare loc de muncă.
Planificarea presupune decizii prezente pentru activităţi viitoare. Din acest motiv rezultă că
planificarea prezintă un grad de risc.

Fig. 4.5. Corespondenţa obiective- planificare

Planificarea operaţiilor
Atenţia principală în planificare se îndreaptă spre planificarea serviciilor, pe baza planului de
servicii desfăşurându-se şi celelalte acţiuni de planificare. Planificarea implică realizarea următoarelor
faze: pregătirea planului, elaborarea planului, implementarea planului, revederea planului.
Pregătirea planului de servicii se face pe baza obiectivelor. obiectivele unei întreprinderi
descriu o scară ce este formată din: obiective fundamentale, generale, derivate, specifice şi primare.
Obiectivul fundamental decurge din misiunea ce şi-o fixează organizaţia (de exemplu
obţinerea unui anumit profit). Obiectivele primare descriu sarcinile (operaţiile) ce trebuie executate de
fiecare operator.
Dezvoltarea celorlalte obiective se face utilizând întrebări de tipul: ce trebuie făcut? cine
execută? când se realizează? cum se realizează? Stabilirea obiectivelor este o problemă ce depinde de
gradul de detaliere a acţiunilor necesare, de poziţia celor ce le îndeplinesc în ierarhia întreprinderii şi
de orizontul de timp prevăzut.
Pregătirea planului depinde de orizontul planificării. Alfred Marshall a identificat iniţial două
orizonturi: termen scurt (nu impune schimbări în proces) şi termen lung (perioada necesară modificării
proceselor). Astăzi se ia în considerare şi un termen mediu. Orizontul de timp influenţează costurile,
producţia, deciziile. Orizontul de planificare este o variabilă care depinde la rândul ei de:
1. Tipul organizaţiei. In general se definesc trei tipuri de organizaţii:
- organizaţii complexe, care execută activităţi de cercetare, de prestare şi de comercializare;
- organizaţii de servicii, care execută activităţi de prestare şi comercializare;
- organizaţii comerciale, care execută numai activităţi comerciale.
Orizontul de planificare al fiecăreia este diferit în funcţie de gradul de cooperare pe care îl
dezvoltă cu alte organizaţii.
2. Tipul serviciului. Tipul serviciului cerut pe piaţă necesită un alt termen de execuţie şi
implicit, un alt orizont de planificare. Există servicii standardizate, servicii de catalog (în diferite
stadii) şi servicii personalizate.
3. Tipul activităţii. Timpul fizic de desfăşurare a unor activităţi depinde de unele restricţii ce
ţin de procesul respectiv. Un credit se deţine în cca. 6 luni, o clădire se realizează în cca. 2 ani etc.
4. Decizia realizare/externalizare. Uneori este avantajos ca anumite servicii să fie cumpărate
din exterior (outsourcing), alteori este avantajos ca ele să fie prestate în interiorul organizaţiei.
Avantajele externalizării: se evită investiţia în utilaje, dispare preocuparea de a încărca
oamenii pentru o folosire integrală, timpul managerilor nu mai este micşorat cu rezolvarea
problemelor operative.
Dezavantajele externalizării: preţul este mai mare, calitatea trebuie controlată, este necesar un
timp pentru găsirea prestatorilor.
În aceste condiţii sunt organizaţii care realizează şi 75% din servicii prin externalizare. S-a
ajuns chiar la apariţia unor „organizaţii vide” (hollow-company) care doar dirijează activităţi de
cercetare, prestare, vânzare efectuate de către alte organizaţii.
 Pentru a uşura elaborarea planului, în cadrul pregătirii se elaborează arbori de structură
pentru: familii de servicii, servicii, materiale, componente, operaţii tehnologice.
Elaborarea planului. din considerentele prezentate anterior, se obişnuieşte ca planificarea să
se facă pe trei orizonturi de timp: pe termen lung, pe termen mediu şi pe termen scurt (fig. 4.6).
Pe termen lung se elaborează planul general (PG) numit plan comercial. această planificare se
bazează pe obiectivele stabilite de conducerea superioară a organizaţiei, conform politicii şi strategiei
sale, pe prognozele elaborate şi pe studiile de piaţă. este o planificare de perspectivă, care descrie şi
alternative pentru atingerea obiectivelor. Asociaţia americană de management apreciază că orizontul
acestui plan este de 3-5 ani.

Fig.4.6. Metodologia elaborării planului de servicii

Planificarea pe termen lung are un orizont egal cu timpul necesar efectuării schimbărilor în
organizare. În ramurile unde utilajele sunt scumpe, schimbarea cere n termen mai lung decât în
ramurile unde dotările sunt mai mici. Planul pe termen lung este valoric.
Pe termen mediu se elaborează planul agregat (PA), care este de fapt planul de bază al
organizaţiei.
Planificarea pe termen mediu este de 1-6 luni până la 18 luni (de regulă un an). Ea depinde de
stocurile necesare efectuării operaţiilor, de tipul utilajelor folosite şi de tipul organizaţiei.
Trecerea de la planul general la cel agregat face ca el să devină concret, în PA fiind specificată
exact cantitatea de servicii ce se va realiza.
Pe termen scurt se elaborează planul principal (MPS = Master Production Sheduling) ce
indică la nivel de săptămână, de lună sau trimestru serviciile ce vor fi realizate.
Planificarea pe termen scurt depinde în principal de experienţa proprie a fiecărei organizaţii,
de tipul necesar lansării comenzilor în execuţie. Planificarea este o activitate continuă în care
programele existente se combină cu noile prognoze, estimări, comenzi din portofoliu. În acest sens,
generalul D. Eisenhauer spunea: „planurile sunt numai maculatură, planificarea este totul”.
Planificarea financiară
Planificarea financiară se desfăşoară tot pe trei orizonturi (lung, mediu şi scurt) şi stabileşte
costurile pentru planul de servicii. Ea se transpune în bugetul de investiţii (planul financiar pe termen
lung), bugete sectoriale (pe termen mediu) şi bugetul de trezorerie (pe termen scurt). Astfel, sistemul
bugetar este alcătuit din mai multe bugete (figura 4.7).
Bugetul (de venituri şi cheltuieli) permite cunoaşterea mijloacelor financiare şi asigură
echilibrul între încasări şi cheltuieli. Bugetul de investiţii este plan financiar pe termen lung. Termenul
investiţii este folosit în sens larg (echipamente, cercetare, instruire) (tabelul 10.4). Bugetul comercial
include costuri pentru publicitate, promovare, studii de piaţă, lansarea serviciilor noi etc.
 Fig. 4.7. Tipuri de bugete

Serviciul se prestează la interfaţa dintre client şi prestator. De cele mai multe ori clientul este
prezent fizic, iar prestarea şi consumul sunt simultane. Odată conceput, serviciul trebuie transpus într-
un proiect.

5.Proiectarea serviciilor

Serviciul se prestează la interfaţa dintre client şi prestator. De cele mai multe ori clientul este
prezent fizic, iar prestarea şi consumul sunt simultane. Odată conceput, serviciul trebuie transpus într-
un proiect.

5.1. Amplasarea punctelor de servire

Întreprinderea de servicii este alcătuită din punctul de servire (front-office) în care se prestează
serviciul şi centrala (back-office) de unde se conduce afacerea (figura 5.1).

Fig. 5.1. Întreprinderea de servicii

La rândul lui, punctul de servire are o zonă de interfaţă (în care se realizează contactul cu clientul) şi o
zonă de suport (în care se desfăşoară servicii suport) (fig.5.2).

Fig. 5.2. Punctul de servire

De exemplu, restaurantul are o sală (interfaţa) şi o bucătărie (suportul), o bancă are un ghişeu
(interfaţa) şi contabilitate (suportul), iar pentru transportul aerian există un salon al avionului
(interfaţa) şi cabina piloţilor (suportul). De regulă, interfaţa este separată de suport. În prestarea
serviciului atenţia se acordă de regulă interfaţei, iar în producţie atenţia se acordă suportului.
Proiectarea serviciului trebuie să ţină seama de tipul prestaţiei. Astfel sunt servicii:
• individuale (consultaţii);
 • de oficiu (notariat);
• de fabrică (curăţătorii chimice);
• de sistem (distribuţia energiei electrice).
Importanţa punctului de servire (front-office) trebuie reevaluată în cadrul întreprinderii pentru
că:
♦ aici se realizează valoarea pentru client;
♦ aici se verifică activitatea întregii organizaţii;
♦ aici se elaborează adevăratul produs.
Proiectarea serviciului începe cu identificarea activităţilor componente, definindu-se „cercul
serviciului”. De exemplu, pentru un supermarket, activităţile înscrise pe cerc pot fi (fig.5.3):

Fig.5.3. Cercul serviciului

1. intrare în parcare; 2. intrare în magazin;

3. se ia un cărucior; 4. se privesc mărfurile;
5. se cer sfaturi; 6. se aleg mărfurile;
7. se aşează la coadă; 8. aşteptare;
9. plata; 10. se iese din magazin;
11. se descarcă mărfurile; 12. ieşire cu maşina.
Pentru unele servicii sunt milioane de cumpărători (de exemplu, pentru energie electrică). În
servicii, feed-back-ul apare repede (spre deosebire de întreprinderile de producţie). Fiecare client
trebuie servit la un nivel înalt de calitate. Deseori apare problema timpului de servire şi a formarii
cozilor.
Proiectarea serviciului se face pentru a satisface mai mulţi utilizatori, dar apar unele probleme:
1. nevoile sunt diferite şi atunci structura este modulară pentru a permite satisfacerea
diferitelor gusturi. astfel clientul poate alege (de exemplu, meniul dintr-un restaurant);
2. vânzătorul trebuie să acorde asistenţă când cumpărătorul este ignorant (diagnoză în
medicină, explicaţii privind modul de folosire a poliţei de asigurare);
3. operatorul trebuie să explice cât mai simplu, deoarece unii cumpărători nu pot înţelege
regulile, efectele şi nici nu au timp să înveţe;
4. pe lângă serviciul principal (de exemplu, plinul de benzină) se prestează şi servicii auxiliare
(spălat geamuri, completat ulei);
5. parametrul timp este un element al servirii. poate fi timp de acces (de exemplu la telefoane
unde se cere ca timpul de răspuns în 80% din cazuri să fie sub 15’’), timp de aşteptare (de exemplu,
când se formează cozi rezolvate prin teoria firelor de aşteptare adaptând servirea FIFO sau LIFO) sau
poate fi timp de servire (de la luarea comenzii până la servire).
Pentru proiectarea serviciului trebuie cunoscut punctul de vedere al utilizatorului privind
timpul consumat. În proiectare trebuie avut în vedere:
- să se stabilească standarde pentru diferite componente ale timpului de servire şi să se
implementeze un control al utilizării lor;
- să se îmbunătăţească timpul de servire prin studierea cazurilor concrete;
6. proiectarea trebuie să ţină seama se modalităţile de a satisface consumatorul, ceea ce
presupune:
- acordarea unei importanţe crescute părerii consumatorului. dar atitudinile unor consumatori, care
consideră că sunt într-o relaţie stăpân-servitor cu prestatorii, afectează calitatea;
- asigurarea unei informări corecte, cunoaşterea fiind un instinct uman (de exemplu, pasagerii
trebuie informaţi de întârzierea trenului);
- securitatea consumatorului – în timpul transportului, în restaurant;
- crearea unei atmosfere destinse – de exemplu, într-o excursie se organizează momente de
distracţie;
 7. serviciile necesită o anumită continuitate şi aceasta trebuie prinsă în proiect. se planifică
rute alternative de transport, se fac asociaţii de doctori, avocaţi, care prestează servicii în absenţa
titularului, se oferă alt televizor clientului până se repară cel stricat.
Verificarea serviciului se face faţă de caracteristicile înscrise în proiect, faţă de caracteristicile
serviciilor concurenţilor sau faţă de standarde. în proiectarea serviciilor se poate pleca şi de la unele
obiective dorite.
Pentru aceasta este necesară:
1. definirea poziţiei strategice a întreprinderii – în acest scop desfăşurându-se unele acţiuni
cum ar fi:
- segmentarea pieţei;
- precizarea conceptului de serviciu;
- definirea unor strategii de preţ;
2. creşterea participării personalului, prin:
- selecţionarea personalului;
- definirea unor instrumente pentru îmbunătăţirea motivaţiei;
- permanentizarea personalului;
3. creşterea standardizării procesului de servire, care presupune unele acţiuni, dintre care
amintim:
- asigurarea satisfacţiei clientului;
- vânzări repetate pentru acelaşi client (fidelitate).
Schema de funcţionare a unei întreprinderi de servicii se bazează pe o serie de principii
(fig.5.4). În practică, aceste principii trebuie să conducă la un compromis între organizarea internă şi
orientarea externă către client:
- funcţionarea trebuie să se bazeze pe o politică formulată în prealabil şi pe promovarea inovării;
- trebuie urmărite toate activităţile desfăşurate în interiorul întreprinderii;
- o atenţie deosebită trebuie acordată verificării calităţii;
- ca efect apar: productivitatea, profitabilitatea, costuri competitive, satisfacţie generală.
Valoarea percepută a unui serviciu se află într-o relaţie directă cu beneficiile şi costurile.
Politica adoptată de întreprinderile de servicii încearcă să menţină o balanţă echilibrată între
incongruenţele existente şi priorităţile organizaţiilor. clienţii au păreri diferite de cele ale prestatorilor
despre misiunea compartimentelor. de aceea, conducerea firmei trebuie să decidă asupra unor astfel de
divergenţe în interpretare, care pot influenţa proiectarea procesului de servire. Tendinţa este să se
proiecteze un serviciu care să satisfacă pe oricine. Clienţii aşteaptă însă, servicii personalizate. Acest
lucru se compară cu nevoile de acoperire a unei cereri mari şi cu costurile adiacente. Tendinţa de a
proiecta un serviciu pentru a acoperi toate cerinţele este irealizabilă. în acest context, apar unele
întrebări: este echitabil să se prevadă servicii personalizate punând clientul să plătească mai mult? Pot
fi cerute alte preţuri pentru serviciile practicate în afara programului normal de lucru? Astfel de decizii
se bazează pe criterii de profit şi pe acceptarea faptului că se pierde o porţiune din piaţă.
 Fig. 5.4. Organizarea serviciilor

Datorită caracteristicilor serviciilor, proiectarea prezintă unele aspecte particulare dintre care
se menţionează următoarele:
- interacţiunea dintre persoane;
- coincidenţa între prestare şi livrare;
- imposibilitatea revenirii în urma unui control ulterior;
- percepţia este legată de modul în care se prestează serviciul;
- trebuie respectate legi şi regulamente care pot afecta perceperea serviciului (din acest aspect
decurge importanţa ce trebuie acordată relaţiilor cu autorităţile publice).
Clientul vine în contact cu un prestator sau cu o succesiune de prestatori. Chiar când are loc un
contact cu un singur prestator, acesta poate fi ajutat prin activităţile desfăşurate de alţi prestatori
(fig.5.5).

Fig. 5.5. Fluxul prestării serviciului

De exemplu, la restaurantele Mc Donald’s sistemul conceput de Ray Krac s-a bazat pe

identificarea unor activităţi fundamentale: gătirea cu precizie a meniurilor, servirea rapidă, implicarea
clientului care vede procesul, o ambianţă confortabilă, curăţenie, controlul calitativ al materiei prime.
Din acest motiv se vorbeşte de o limită de vizibilitate a serviciului. In fig.5.6 se prezintă limita de
vizibilitate într-un restaurant.
Pentru prestarea unui serviciu într-o manieră industrială este necesară desfăşurarea unor paşi
încă din faza de proiectare:
♦ definirea clară a obiectivului ce trebuie atins;
♦ eliminarea activităţilor inutile pentru atingerea obiectivului;
♦ creşterea vitezei de desfăşurare a activităţilor ce creează valoare;
♦ definirea unor criterii de control al activităţii;
♦ numirea de responsabili pentru activităţi;
♦ implicarea personalului prin cunoaşterea politicii şi a intervenţiilor necesare îmbunătăţirii.
În cadrul organizării fluxurilor de servire trebuie cunoscute activităţile prin care se
realizează serviciul (se foloseşte schema fluxului de servire) şi planul de ansamblu al punctului de
servire. Pe baza acestora şi a tipului de servire se poate elabora un plan de amplasare a punctelor de
servire. Amplasarea reprezintă stabilirea poziţiei relative dintre posturi, ţinând seama de respectarea
fluxului de servire şi a normelor de utilizare a spaţiului. La rândul ei, amplasarea influenţează
configuraţia fluxului de servire, gradul de utilizare a spaţiilor, deplasarea clienţilor.

Fig. 5.6. Limita de vizibilitate a procesului

Schimbările din activitatea de servire, informatizarea, volumul cererii sunt numai câţiva dintre
factorii care generează frecvente modificări ale amplasamentelor posturilor.
Amplasarea se referă la punctele de servire, utilajele folosite pentru servire, mijloacele de
transport (ascensoare, scări rulante) etc. în funcţie de numărul de cereri, amplasarea se poate face pe
posturi omogene, în flux sau în celule.
a) amplasarea pe posturi omogene
 Posturile cu aceeaşi funcţie în servire sunt amplasate în spaţii comune, apărând ateliere (de
reparat încălţăminte, filiale de bănci etc.). Criteriul de optimizare în amplasarea pe posturi omogene
este asigurarea unui grad mare de utilizare a suprafeţelor.
Avantajele acestui tip de amplasare constau în utilizarea deplina a personalului, adaptabilitatea
la modificările din cererea de consum, continuitatea lucrului în cazul absenţei unui operator.
Dezavantajele sunt legate de necesitatea deplasării clienţilor sau creşterea duratei ciclului de servire.
b) amplasarea în flux de servire
Serviciul în flux reprezintă o succesiune de posturi necesare realizării unui serviciu. în acest
fel au apărut linii de autoservire în restaurante, laboratoare de analize medicale etc.
Printre avantajele amplasării în flux de servire se numără: uşurinţa transportului intern,
simplificarea conducerii operative, scurtarea ciclurilor de servire. Totodată, există şi unele
dezavantaje, cum ar fi: rigiditatea sistemului (orice modificare în operaţii duce la modificări în linia de
servire), riscul întreruperii servirii în cazul opririi unui post. servirea poate fi în flux simplu (când
clientul se deplasează între posturile de servire), sau în flux complex (pe lângă fluxul clienţilor există
un flux informaţional, un flux financiar, un flux material).
Liniile în flux se pot clasifica în funcţie de mai multe criterii, astfel:
1. după specializare sunt linii pentru monoservicii (în care se prestează un singur serviciu) şi
linii multiserviciu. acestea pot avea:
- flux variabil – se prestează servicii alternative care necesită unele ajustări;
- flux multiciclu - se prestează servicii alternative în mod continuu;
2. după continuitatea lucrului există:
- linii în flux continuu – care se caracterizează printr-un ritm de servire (la intervale egale cu ritmul
se serveşte un client);
- linii cu flux discontinuu – ritmul de servire este doar o mărime de calcul. între posturile de servire
se creează cozi de clienţi.
c) amplasarea posturilor în celule de servire
Celula reprezintă un grup neomogen de posturi amplasate astfel încât să se poată presta
servicii ce au activităţi diferite. în organizarea celulară, ciclul de servire se reduce cu cca. 50%, cozile
se reduc cu 30%, iar productivitatea se dublează.

5.2. Dimensionarea punctelor de servire

Momentele de aşteptare din sistem influenţează cererea. Aşteptarea are limite fizice şi psihice.
În acelaşi timp concurenţa impune preţuri care pot fi practicate doar dacă se depăşeşte un anumit
număr de servicii. Capacitatea de servire neutilizată implică şi ea un cost, dar are şi o influenţă
psihologică asupra clienţilor (un curs pentru cincizeci de studenţi într-o sală cu 250 de locuri este mai
puţin interesant decât acelaşi curs făcut într-o sală mai mică; la fel, actorii simt o presiune, o
nemulţumire, într-o sală de spectacole pe jumătate goală).
Variaţia cererii complică dimensionarea serviciului. Variaţiile pot fi periodice (anuale pentru
piscinele exterioare şi pârtiile de schi, săptămânale pentru cumpărături sau orare pentru transportul în
comun şi restaurante). Uneori, variaţiile sunt imprevizibile. De asemenea, nu se poate cunoaşte exact
cererea clienţilor (la restaurant, la frizerie). În cele mai multe domenii, calitatea se deteriorează dacă se
depăşeşte un anumit grad de utilizare. În figura 5.7 se arată că rata de utilizare optimă este de circa
70%. Serviciile de urgenţă, de pompieri şi cele personalizate trebuie să menţină un grad de folosire
scăzut.
 Fig.5.7. Influenţa gradului de utilizare a capacităţii asupra calităţii

Serviciile previzibile (de exemplu, transportul) încearcă să aibă un grad de utilizare de circa
100% pentru a menţine preţuri mici. Serviciile cu participarea publicului doresc implicarea înaltă nu
numai din punctul de vedere al preţurilor plătite, ci şi psihologic (susţinerea publicului).
Companiile de electricitate încurajează utilizarea electricităţii în afara punctelor de vârf, însă
dacă această capacitate este utilizată peste 95%, ele sunt forţate să folosească instalaţii care nu sunt
eficiente.
Dacă se depăşeşte capacitatea, apar fire de aşteptare, care pot avea un efect psihologic asupra
clienţilor. În literatura de specialitate s-au conturat opt observaţii despre acest subiect:
1. timpul liber pare mai mare decât timpul utilizat;
2. aşteptarea care precede serviciul pare mai lungă decât aşteptarea din timpul prestaţiei;
3. neliniştea prelungeşte aşteptarea;
4. o aşteptare de lungime necunoscută pare mai mare decât o aşteptare de durată prevăzută;
5. o aşteptare fără explicaţie pare mai lungă decât o aşteptare înţeleasă;
6. o aşteptare inechitabilă pare mai mare ca o aşteptare echitabilă;
7. cu cât un serviciu este mai important pentru un client, cu atât el este dispus să aştepte mai
mult;
8. o aşteptare de unul singur pare mai lungă ca una în grup.
Factorii ce influenţează un client care se află într-un fir de aşteptare (echitatea, mediul, etapele
procesului, aşteptările prevăzute) sunt prezentaţi în figura 5.8.

Fig.5.8. Factorii psihologici în perioadele de aşteptare

Unele companii indică timpi mai lungi de aşteptare pentru unele servicii, iar executarea lor
mai repede oferă un avantaj perceput pozitiv de client (de exemplu, îmbarcarea într-un avion). Dar
dacă se dau timpi mult mai lungi, unii clienţi părăsesc coada, fac alte activităţi (se duc să dea
telefoane, să mănânce), vin mai târziu decât este prevăzut şi întârzie procesul. Apar probleme şi pentru
clienţi când nu mai găsesc coada, dar şi pentru cei ce au rămas la coadă (situaţia bagajelor
pentru cei ce sunt rugaţi să le păzească).
 Unele firme organizează trei tipuri de cozi: pentru tranzacţii de rutină, pentru tranzacţii
flexibile şi pentru tranzacţii complexe. Influenţarea cererii poate fi făcută prin preţ stabilindu-se
diferenţe între perioada de vârf şi cea de subsolicitare (de exemplu, în turism sau în distribuţia de
energie). De asemenea, preţul poate fi şi în funcţie de rata de utilizare (cei ce apelează mai des au
preţuri mai mici, la fel şi cei care apelează la zboruri dus/întors). Sistemele pentru rezervarea
serviciilor permit gestiunea cererii şi uneori chiar modificarea sau ajustarea ofertei.
Practica a arătat că activităţile de servire, fie că se referă la reparaţii, aprovizionare, comerţ,
distribuţie de energie sau la transport, fiind dependente de cerere sau ofertă, reprezintă fenomene de
aşteptare.
Fenomenul de aşteptare se caracterizează printr-un număr de consumatori care aşteaptă un
serviciu. În cazul în care ritmul de servire este mai mic decât ritmul de sosire, se formează un fir de
aşteptare. Serviciile sunt făcute de staţii în funcţie de o anumită disciplină care există în cadrul firului
de aşteptare. Foarte multe puncte de servire sunt concepute astfel încât să aibă coeficienţi mari de
încărcare, ceea ce înseamnă că sunt „economice” pe seama ţinerii în aşteptare a celor ce solicită
serviciul: călătorii în staţii, pacienţii la clinici etc. Dar există sisteme de aşteptare care nu pot funcţiona
în condiţii bune dacă transferă aşteptarea asupra celor ce solicită servicii: centralele telefonice, clienţii
care se pot adresa altei unităţi, intersecţiile de drumuri.
Sunt multe sisteme de aşteptare care nu pot fi rezolvate pe seama disponibilităţilor de timp ale
solicitanţilor şi de aceea matematica a început să fie aplicată în domenii ca: transporturi,
telecomunicaţii, prestări servicii. De regulă, se caută reducerea sau eliminarea cozilor, dar sunt şi
cazuri când se aşteaptă formarea unei cozi (de exemplu, pentru a putea expedia mai multe colete
deodată). Deci problema nu este de a elimina aşteptările, ci de a le conduce (controla, stăpâni).
Elementele care formează un sistem de aşteptare sunt prezentate în fig.5.9.

Fig.5.9. Sistemul de aşteptare

Sistemele pot avea un fir şi o staţie, un fir şi mai multe staţii, mai multe fire cu o singură staţie,
mai multe fire cu mai multe staţii. Se poate face observaţia că mai multe staţii sau fire reprezintă de
fapt un număr finit, dar poate fi şi un număr infinit de unităţi. Dacă sunt mai multe staţii, ele pot fi în
serie sau în paralel.

Întrebări recapitulative şi de dezbatere:

1. Care sunt premisele de bază ale exercitării managementului în economia actuală a serviciilor?
2. Enumeraţi câteva din tezele lui Thomas Peters enunţate pentru un management orientat spre
excelenţă din sfera serviciilor.
3. Managementul pragmatic. Definire. Elemente
4. Care sunt promotorii paradigmei SCP (structură, comportament şi performanţă)? Descrieţi pe
scurt conţinutul acesteia.
5. Ce reprezintă strategia şi planul strategic în domeniul serviciilor?
6. Care sunt particularităţile strategiilor în domeniul serviciilor?
7. Care sunt punctele cheie în elaborarea strategiei în domeniul serviciilor? Acestea se regăsesc
şi în elaborarea strategiilor pentru domeniul producţiei? Argumentaţi răspunsurile.
8. Enumeraţi câteva strategii generice în domeniul serviciilor.
9. În ce constă strategiile de creştere a dimensiunilor? Câte tipuri de astfel de strategii
cunoaşteţi?
10. Ce tipuri de prognoze efectuează organizaţiile care prestează servicii?
11. Cum se structurează planificarea în organizaţii? Cum se concretizează fiecare tip de
planificare?
12. Ce metode de prognoză diferenţiate pe orizontul de timp sunt dezbătute în curs?
13. În proiectarea serviciilor sunt analizate două aspecte esenţiale: amplasarea şi dimensionarea
punctelor de servire. În ce constă aceste aspecte şi cum influenţează ele în prestarea
serviciului?
 III.

ELEMENTE SPECIFICE MANAGEMENTULUI ÎN TURISM

1.Turismul – fenomen economic complex din sfera serviciilor

Turismul se integrează în sfera serviciilor datorită: gamei largi şi eterogene a serviciilor ce

intră în conţinutul activităţii de turism, trăsăturilor comune cu celelalte componente ale terţiarului,
tendinţelor de evoluţie, modificărilor sub impactul aceloraşi grupe de factori, etc. El se
individualizează prin specificitate şi complexitate, raporturile cu celelalte ramuri, rolul, locul şi
atribuţiile sale.
Fenomen social - economic complex, turismul se situează la interferenţa multor componente
ale economiei naţionale; prin activitatea unităţilor de alimentaţie publică, a întreprinderilor hoteliere şi
a celor de transport, a agenţiilor de voiaj şi a tour-operatorilor, este angajat direct în servirea turiştilor,
iar prin cea a agenţilor economici din construcţii, agricultură, industrie alimentară, prestări servicii,
etc. se angajează doar indirect. Aceste aspecte sunt relevante şi decisive în argumentarea înscrierii
turismului în sfera terţiarului. De altfel, apartenenţa turismului la sfera terţiarului derivă din însuşi
conţinutul activităţii, care ia forma unei suite de prestaţii cum ar fi: cele de organizare a călătoriei, de
transport, de odihnă, de divertisment, etc. vizând satisfacerea nevoilor turistului cu ocazia şi pe durata
deplasării sale.

Importanţa turismului pentru economia românească.

 România a înregistrat 6.037.000 vizitatori străini în anul 2006. Această cifră include
atât vizitatori cât şi turişti care stau cel puţin o noapte în structuri de cazare din România.
 Turiştii – atât cei străini cât şi cei interni – au petrecut 19.630.000 nopţi în unităţi de
cazare înregistrate în 2006.
 Cheltuielile totale efectuate în anul 2006 de către turişti străini şi interni sunt estimate
la 2955 milioane Euro.
 Se estimează că valoarea cheltuielilor vizitatorilor străini a fost de 1,1 % din PIB, iar
turismul în general a reprezentat 3,5% din PIB.
 151.000 de oameni au fost angajaţi în sectorul hoteluri si restaurante în anul 2005.
Această cifră a reprezentat 1,6% din forţa de muncă. Turismul generează un număr
semnificativ de locuri de muncă în alte sectoare precum transporturi, divertisment si servicii.

1.1. Produsul turistic – definire, elemente materiale

Pledoaria pentru includerea turismului în sfera serviciilor poate fi completată prin accepţiunea
pe care o capătă conceptul de produs turistic. Astfel, produsul turistic este considerat a fi rezultatul
asocierilor, interdependenţelor dintre resurse (patrimoniu) şi servicii; resursele vor lua forma
diferitelor produse turistice numai prin intermediul testărilor de servicii specifice.[Gh. Barbu,
coordonator, op.cit, O.Snak, op.cit.].
Conform altor autori, [T. Gherasim, D. Gherasim, op.cit] conceptul de produs turistic se
referă la un ansamblu de bunuri materiale şi servicii capabile să satisfacă nevoile de turism ale unei
persoane între momentul plecării şi momentul sosirii în locul de plecare.
Elementele materiale ale produsului turistic sunt concretizate, în principal, în:
 patrimoniul de resurse naturale, culturale, artistice, istorice, arheologice, tehnologice, medicale,
etc. care formează cadrul fizic de bază şi care vor manifesta o atracţie pentru turişti;
 anumite elemente de infrastructură sau echipamente care, deşi nu generează motivaţia sau cererea
de turism, contribuie în mod hotărâtor la satisfacerea acesteia (hoteluri, restaurante, terenuri, sau
săli de sport, de spectacol, de conferinţe etc.);
 unele facilităţi de acces legate de mijloacele de transport (de vehicule şi căi de comunicaţii) alese
de turişti pentru a ajunge la obiectivele dorite.
 Însă, produsul turistic nu este definit prin elementele sale materiale ca atare, ci prin serviciile
sau prestaţiile realizate prin intermediul lor (nu autocarul – ci serviciul de transport, nu hotelul – ci
cazarea, nu plaja – ci agrementul pe care îl oferă).
Serviciile care dau conţinut produsului turistic – denumite servicii turistice – se constituie într-
un ansamblu de cel puţin patru tipuri de bază, total diferite ca natură, cum ar fi: servicii de transport,
de cazare, de alimentaţie şi de agrement. Dintre toate serviciile care dau conţinut produsului turistic,
indispensabil este serviciul de agrement, în lipsa căreia celelalte trei categorii ies din sfera de
cuprindere a turismului.
În afara serviciilor amintite – numite servicii de bază – produsul turistic se distribuie prin viu
grai sau cu ajutorul hărţilor, pliantelor, ghidurilor, broşurilor etc.
Serviciile de intermediere, de genul rezervărilor de locuri în mijloacele de transport, în
hoteluri şi restaurante, la manifestările cultural – artistice şi sportive, închirierilor (de mijloace de
transport, de schiuri, sau de alte mijloace de practicare a diverselor sporturi şi jocuri), asigurărilor pe
timpul călătoriilor, etc. sunt de asemenea componente ale produsului turistic.
Alte servicii cu caracter special, cum sunt cele de secretariat (în timpul congreselor), de
traduceri (în timpul sejurului în străinătate), de supraveghere a copiilor, etc. pot fi găsite în
componenţa multor oferte turistice.
Oferta de servicii ţine cont de tipurile de comportament ale clientelei turistice, şi poate să
apară sub una din formele următoare:
 servicii aferente unor preocupări pasive, manifestate, de regulă, în spaţiile de cazare: lectura,
urmărirea programelor RADIO–TV, somnul, igiena;
 servicii aferente unor preocupări semipasive, cum ar fi cele oferite în restaurante, baruri, săli de
tratamente, etc.;
 servicii aferente unor preocupări semiactive: vizionări de spectacole sau de manifestări sportive,
vizite la muzee sau expoziţii, promenadă;
 servicii aferente unor preocupări active cum ar fi: sportul, excursiile şi drumeţiile, vânătoarea sau
pescuitul etc.
Toate componentele produsului turistic au menirea de a asigura consumatorilor satisfacţie,
ceea ce nu este un lucru uşor de realizat, deoarece acesta trebuie să corespundă motivaţiilor turiştilor,
care sunt extrem de eterogene. Din această cauză, diversitatea componentelor care dau conţinut
produsului turistic poate avea repercursiuni asupra coerenţei şi integrităţii sale.
Procedând la o analiză comparativă simplificată (după un număr redus de criterii, considerate
relevante), se poate constata că între produsul turistic şi celelalte produse apar câteva similitudini, dar,
mai ales, diferenţieri esenţiale (vezi tabelul 1.1.).
Multitudinea firmelor care participă la realizarea unui produs turistic este un alt element de
luat în seamă. De regulă, aceste firme, ale căror interese sunt deseori divergente, nu sunt integrate nici
pe verticală, nici pe orizontală într-o organizaţie unică, între ele existând cel mult acorduri sau
înţelegeri mai mult sau mai puţin formalizate. În vederea prevenirii eventualelor stări conflictuale între
firmele participante la crearea produsului turistic, integrarea cât mai armonioasă a elementelor sale
componente este esenţială, ceea ce impune cooperarea între toate firmele şi organismele implicate
(transportatori, proprietari de hoteluri şi restaurante, comercianţi, proprietari funciari).

Tabelul 1.1. Analiză comparativă între produse în general şi produsele turistice

Criterii Produse în Produse turistice
general
Natura produsului tangibil intangibil
Tipul beneficiarului persoană persoană fizică/
fizică/juridică juridică
Influenţa relaţiei producător – prestator – consumator slabă puternică
Grad de personalizare scăzut ridicat
Posibilitatea de comercializare (mod de ridicată ridicată
internaţionalizare)
Gradul de implicare a cumpărătorului la realizarea redus ridicat
produsului
 În comercializarea produsului turistic intervin alte firme specific turistice (tour-operatorii),
care prin natura activităţii desfăşurate dau o nouă dimensiune produsului, identificată prin noţiunea de
pachet turistic.
Pachetele turistice ale tour-operatorilor şi comercializarea produselor turistice trebuie să
reprezinte imaginea calităţii şi să se bucure de o reputaţie bună. Piaţa produsului turistic este compusă
din bunuri şi servicii concepute să satisfacă cererea de vacanţe şi călătorii de afaceri. Tour-operatorii
lansează pachete turistice care sunt vândute direct, prin propria reţea de distibuţie, sau prin agenţiile de
turism detailiste, pe baza unui comision.
Deci, pachetele turistice sunt călătorii organizate pe baza unor programe prestabilite, detaliate
pe servicii turistice şi vândute, în avans, la un preţ fix. Schematic, circuitul şi comercializarea unui
produs turistic sunt ilustrate în figura 1.1.
Din aspectele prezentate se poate concluziona că, în determinarea şi individualizarea
produselor turistice, accentul cade pe activitatea de prestaţii de servicii. De altfel, experienţa
mondială a demonstrat că existenţa unui patrimoniu turistic valoros nu înseamnă automat şi un turism
dezvoltat, că resurse de excepţie rămân în afara circuitului economic, în absenţa serviciilor care să le
pună în valoare, să le facă accesibile turiştilor. Pe de altă parte, ţări cu potenţial turistic relativ rnodest
(de exernplu, Germania, Anglia, Cehia, Slovacia) au ajuns la un înalt grad de dezvoltare turistică
datorită investiţiilor în domeniul serviciilor.

Prestatori direcţi Produse

Tour- turistice
Cazare
INPUT operatori OUTPUT - circuite
- hotel, motel… - sejururi
- sate de vacanţă - croaziere
- cumpără
- restaurante - produse
- rezervă
Transport tematice
- produc
- avion
- autocar
Broşuri
- vas
- automobil
- tren Puncte de
Prestaţii auxiliare vânzare
- ghid Turist
- transferuri
- excursii
- sportive
- culturale
- asigurări
Fig. 1.1. Circuitul şi comercializarea unui produs turistic

1.2. Prestaţia turistică

1.2.1. Aspecte generale şi cerinţe

După cum s-a arătat, produsul turistic gravitează în jurul serviciilor realizate sau prestate prin
intermediul elementelor sale materiale.
Pe de altă parte, în cadrul prestaţiei turistice sunt reunite o multitudine de servicii (transport,
cazare, agrement, tratament, schimb valutar, etc.), din domenii bine conturate, mult diferite între ele,
de cele mai multe ori cu organizare distinctă, atât în economia ţării noastre, cât şi a altor ţări cu vocaţie
turistică. Cu titlu de exemplu, transporturile, nu numai că beneficiază de o organizare distinctă, dar
chiar încasările din transporturile turistice nu sunt incluse în indicatorul “încasări de turism” nici în
statisticile OMT (Organizaţia Mondială a Turismului) şi nici în ale diferitelor tări.
Mai mult, unele dintre aceste servicii au o experienţă îndepărtată, de sine stătătoare şi se
adresează cu prioritate populaţiei rezidente.
 Specificitatea turismului în sfera prestărilor de servicii decurge şi din modul în care se
realizează unele dintre trăsăturile sale definitorii, cum ar fi: dinamismul, mobilitatea, capacitatea de
adaptare la exigenţele fiecărui consumator turist, etc. De fapt, este vorba de contribuţia deosebită a
serviciilor în aceste procese. Astfel, cuprinderea de noi activităţi, de tipul prestaţiilor, se concretizează
într-o ofertă nouă, asocierea lor diferită echivalează cu sporirea gradului de varietate a acesteia, sau
reprezintă una dintre modalitătile de particularizare la nivel de grup, sau chiar de individualizare a
acţiunilor, etc.
Serviciul turistic se prezintă ca un ansamblu de activităţi ce au obiect satisfacerea tuturor
nevoilor turistului în perioada în care se deplasează şi în legătură cu aceasta. O parte a activitătilor ce
dau conţinut prestaţiei turistice vizează deci acoperirea unor necesităţi obişnuite, cotidiene (odihnă,
hrană), altele prezintă caracteristici specifice turismului şi respectiv formelor particulare de
manifestare a acestuia.
Prin natura lui, serviciul turistic trebuie să asigure condiţii pentru refacerea capacităţii de
muncă, simultan cu petrecerea plăcută şi instructivă a timpului liber; de asemenea, el trebuie astfel
conceput încât, în urma efectuării consumului turistic, individul să dobândească un plus de informatii,
cunoştinţe, chiar deprinderi noi. Numai astfel se poate vorbi despre un conţinut al prestaţiei turistice
în concordanţă cu cerinţele epocii moderne, cu exigenţele turismului contemporan. Iar în conditiile
actuale ale ţării noastre, angajate pe coordonatele unei noi dezvoltări, o asemenea orientare a
serviciului oferit oamenilor imprimă turismului caracterul unui important instrument în realizarea unei
noi calităţi a vieţii.
O altă cerintă a consumului turistic, la care serviciul turistic, prin conţinutul său, este chemat
să contribuie efectiv, o constituie asigurarea unei odihne active a turistului. Ca rezultat al creşterii
productivităţii muncii şi perfecţionării proceselor de conducere, al promovării pe scară largă a
progresului ştiinţific şi tehnic, se reduce săptămâna de lucru, se măresc dimensiunile timpului liber,
zilnic şi săptămânal. Aceasta are drept consecinţă transformarea într-o constantă a timpului de odihnă
pasivă şi implicit sporirea solicitărilor faţă de formele odihnei active, stimulate şi de efectele negative
ale concentrării urbane, între care poluarea, stresul etc. Odihna activă tinde, astfel, să devină o
componentă tot mai importantă a serviciului turistic, ea reprezentând, totodată, un procedeu modern,
eficient, de deconectare, de tratament pentru ameliorarea consecinţelor nefavorabile ale suprasolicitării
nervoase. Pornind de la aceste premise, organizatorilor de turism le revine sarcina conceperii unor
vacanţe, respectiv aranjamente turistice, cu posibilităţi multiple de desfăşurare a unor activităţi
recreative: culturale, artistice, sportive, deprinderea şi practicarea unor meserii artizanale, stimularea
unor pasiuni (“hobby”) etc., menite să diversifice agrementul tradiţional şi să sporească atractivitatea
manifestărilor turistice, să răspundă criteriilor odihnei active. Aceste preocupări sporesc în intensitate
o dată cu transformarea turismului în fenomen de masă, cu creşterea frecvenţei de petrecere a timpului
liber în afara reşedinţei permanente.

1.2.2. Trăsături caracteristice prestaţiei turistice

Prestaţia turistică prezintă o serie de caracteristici, decurgând din modul particular de realizare
a activităţilor, din natura muncii desfăşurate în domeniul turismului. Unele dintre aceste caracteristici
sunt comune tuturor componentelor terţiarului, altele sunt specifice numai serviciilor turistice. Acestea
din urmă sunt determinate de natura deosebită a ofertei şi cererii turistice, de felul în care acestea se
conjugă pe piaţă, de condiţiile în care au loc actele de vânzare – cumpărare.
Din grupa trăsăturilor de ordin general se remarcă, în primul rând, caracterul nematerial al
prestaţiei, serviciul turistic existând în formă potenţială şi concretizându-se numai în contactul cu
cererea. Din caracterul nematerial decurge o altă trăsătură – nestocabilitatea. Faptul că serviciile
turistice nu pot fi stocate şi păstrate, în vederea unui consum ulterior, prezintă unele avantaje în
desfăşurarea activităţii, ca urmare a eliminării cheltuielilor şi dificultăţilor legate de distribuţia fizică.
Această trăsătură determină însă şi o serie de neajunsuri, mai ales în ceea ce priveşte asigurarea
echilibrului dintre cerere şi ofertă, precum şi în realizarea efectivă a serviciilor. De aici consecinţe
negative asupra gradului de utilizare a capacităţilor (de cazare, alimentaţie, tratament) şi a resurselor
umane.
O altă caracteristică a serviciilor turistice o reprezintă coincidenţa, în timp şi spaţiu, a
producţiei şi consumului lor. Faptul că prestaţiile turistice se exteriorizează, în cele mai multe situaţii,
sub forma unor activităţi, impune, pentru realizarea lor efectivă, prezenţa în acelaşi loc a prestatorului
şi beneficiarului, simultaneitatea execuţiei şi consumării serviciilor. Neîndeplinirea acestor cerinţe are
efecte nefavorabile atât asupra volumului activităţii realizate, cât şi asupra satisfacerii nevoii sociale;
orice neconcordanţă de timp sau loc se soldează cu pierderi de ofertă şi/sau cereri neacoperite.
Prin modul de desfăşurare, serviciile turistice sunt indispensabile de persoana prestatorului,
ele încetând să existe în momentul încheierii acţiunii acestuia. Din această caracteristică izvorăsc o
serie de particularităţi în organizarea şi realizarea activităţii turistice. Astfel, comercializarea
serviciilor presupune contactul nemijlocit între producătorul-prestator şi consumator. In acest context,
este necesară o bună cunoaştere a nevoilor pieţei şi o riguroasă delimitare a sferelor de acţiune, ştiut
fiind că acelaşi producător nu-şi poate oferi serviciile simultan pe mai multe pieţe. Pe de altă parte,
fiind strâns legată de prezenţa şi participarea lucrătorului, calitatea serviciului şi realizarea lui
corespunzătoare depind de nivelul pregătirii acestuia, de corectitudinea şi modul în care el îşi
îndeplineşte atribuţiile. Ca urmare, ridicarea permanentă a nivelului calificării şi a conştiinţei
lucrătorului din turism reprezintă o condiţie de bază a realizării unor servicii de calitate.
Dependenţa de persoana prestatorului determină o pondere mare a cheltuielilor de muncă vie,
mai mare decât în alte ramuri ale sectorului terţiar. In consecinţă, pătrunderea progresului tehnic se
face mai lent, cu eforturi mai mari. De menţionat că, în ultirna vreme, s-au înregistrat unele realizări în
privinţa utilizării calculatoarelor în efectuarea operaţiunilor de rezervare a camerelor, în alte operaţiuni
desfăşurate în spaţiile de cazare, sau în evidenţa cheltuielilor turiştilor de-a lungul sejurului. De
asemenea, în sectorul alimentaţiei, are loc un proces de industrializare şi respectiv de mecanizare a
productiei şi furnizării de preparate culinare destinate turiştilor (catering). Cu toate aceste realizări,
turismul rămâne un domeniu în care prezenţa lucrătorului continuă să fie importantă, atât prin
specificul activităţilor, cât şi datorită psihologiei consumatorului-turist.
Serviciile turistice sunt, de asemenea, intangibile. Această caracteristică generează o serie de
facilităţi în organizarea activităţii, în sensul eliminării sau simplificării unor probleme de circulaţie,
dar creează şi dificultăţi, cele mai multe fiind legate de comercializarea vacanţelor. Astfel, neavând
posibilitatea să cunoască serviciile sau să le evalueze înainte de cumpărare, turistul manifestă
neîncredere şi, corespunzător, reţineri în formularea deciziei de cumpărare. In aceste condiţii, sunt
necesare, deopotrivă, eforturi de cunoaştere a cererii şi de stimulare a ei, publicităţii revenindu-i, în
această privinţă, un rol important.
Serviciile turistice, în majoritatea lor, se individualizează la nivelul grupului sau persoanei.
Motivaţiile foarte variate ale cererii turistice, ca şi comportamentul diferit al turiştilor faţă de fiecare
componentă a prestaţiei, conduc la realizarea unor servicii adaptate specificului fiecărui client. O
asemenea individualizare este mai evidentă în situaţia turiştilor pe cont propriu; în cazul formelor
organizate ale turismului, particularizarea se realizează la nivelul grupului. Caracteristica de
individualizare a serviciilor turistice nu exclude totuşi posibilitatea determinării unor componente
“standard” în raport cu care să se stabilească tipurile de bază ale prestaţiei.
Urmând îndeaproape evoluţia cererii, serviciile turistice se caracterizează şi printr-un înalt
dinamism. Deosebit de sensibile la mutaţiile înregistrate în dezvoltarea economico-socială, dar şi la
schimbările comportamentale, serviciile turistice cunosc ritmuri de creştere superioare evoluţiei de
ansamblu a fenomenului turistic. Totodată, ele manifestă o puternică fluctuaţie sezonieră - rezultat al
oscilaţiilor cererii turistice, al concentrării acesteia în anumite perioade.
Prestaţia turistică se caracterizează şi prin cornplexitate: ea este rezultatul diferitelor
combinaţii între elemente decurgând din condiţiile naturale şi antropice (geografice, de climă, de
istorie, de cultură şi civilizaţie) specifice fiecărei ţări, sau zone, şi serviciile furnizate de organizatori
(transport, cazare, alimentaţie agrement, etc.). Aceste elemente pot intra în proporţii diferite în
alcătuirea produsului final, după cum se şi pot substitui. Existenţa unei multitudini de posibilităti de
combinare şi substituire a elementelor constitutive permite realizarea unei largi palete de produse
turistice. Caracteristica de substituire a unor activităţi trebuie fructificată în scopul stimulării
interesului pentru consumul turistic şi nu pentru acoperirea unor deficienţe organizatorice, sau de altă
natură, întrucât în aceste situaţii substituirea este în detrimentul unor programe turistice de conţinut.
O altă particularitate a serviciului turistic, dependentă de structura sa complexă, este
eterogenitatea şi, respectiv, participarea unui număr mare de prestatori la realizarea acesteia.
După unii autori, principalele activităţi cuprinse în ansamblul prestaţiei turistice pot fi
sintetizate astfel:
- activităţi economice implicate în serviciile de cazare-masă;
- activităţi economice implicate în transportul turiştilor;
- activităţi economice privind producerea şi vânzarea de bunuri pentru turişti;
- activităţi economice şi neeconomice privind serviciile de divertisment;
- activităţi legate de organizarea turismului.

Din simpla enumerare a acestor activităţi rezultă prezenţa în structura serviciului turistic atât a
elementelor specifice, cât şi a unora nespecifice, importanţa şi locul fiecăruia şi, în mod deosebit, rolul
managementului în domeniul turismului. Însemnătatea acestuia creşte pe măsură ce numărul
prestatorilor este mai mare, şi domeniile lor de acţiune sunt mai variate.
Consumul serviciilor turistice se efectuează într-o ordine riguroasă, determinată de specificul
prestaţiei, locul şi momentul acţiunii, forma de turism, etc. In figura 1.2. se prezintă schematic
derularea generală a principalelor prestaţii turistice şi componentele acestora.

1. Propagandă
Informare
2. Contractarea
angajamentului
3. Transport pe
ruta ducere

4. Cazare şi 5. Alimentaţie
auxiliare şi auxiliare 8. Relaţii
publice
6. Agrement

7. Transport pe ruta
întoarcere

Figura 1.2. Schema de derulare a prestaţiei turistice

De precizat că existenţa componentelor relevate în figură este specifică doar formelor
organizate ale turismului şi numai atunci când deplasarea se efectuează cu mijloace de transport în
comun. Pentru celelalte forme, serviciile sunt solicitate parţial de la organizatori (în cazul turismului
semiorganizat) şi/sau direct de la unităţile prestatoare.
Respectarea acestei succesiuni în prestarea serviciilor infiuenţează gradul de satisfacţie obţinut
în urma consumului turistic, induce avantaje în planificarea şi organizarea acţiunilor, dar prezintă şi
anumite dezavantaje, reflectate mai ales în gradul redus de utilizare a ofertei.

După cum se poate constata din această schemă generală, componentele de bază în procesul
de derulare a prestaţiei turistice, în ordinea succesiunii lor, sunt:

1. acţiunile de propagandă şi informare turistică, realizate de agenţii de specialitate, birouri de

turism, reprezentanţi, etc., prin contacte directe şi prin intermedul materialelor publicitare;
2. contractarea aranjamentului, respectiv a minimului de servicii solicitate şi stabilirea
programului de desfăşurare a acţiunii;
3. transportul şi, asociat acestuia, transferul turiştilor şi bagajelor la hotel, sau de la un mijloc de
transport la altul, în cazul în care călătoria comportă utilizarea mai multor mijloace de transport,
precum şi o serie de facilităţi de care beneficiază turistul pe durata transportului;
4. cazarea şi serviciile suplimentare oferite de unităţile hoteliere;
5. alimentaţia şi prestaţiile auxiliare acesteia;
6. agrementul în varietatea formelor sale;
7. transportul turiştilor pe ruta de întoarcere;
8. de-a lungul tuturor momentelor anterioare este necesară prezenţa activităţii de relaţii publice,
care are menirea de a asigura climatul favorabil desfăşurării consumului turistic.

1.3. Structura serviciilor turistice

In perioada contemporană, se manifestă un proces continuu de îmbogăţire a conţinutului

prestaţiei de servicii turistice cu noi tipuri de activităţi - proces specific şi turismului românesc - ca
expresie a receptivităţii şi adaptabilităţii turismului la schimbările intervenite în structura nevoilor de
consum, a creşterii rolului în formarea şi educarea oamenilor.

1.3.1. Criterii de clasificare

Există o mare varietate de clasificare a serviciilor turistice, în funcţie de criteriile utilizate în

gruparea acestora rezultând mai multe categorii de srvicii, după cum urmează:

A. În funcţie de conţinutul prestaţiei turistice se pot diferenţia servicii legate de organizarea

voiajului şi servicii determinate de sejur.
Serviciile care asigură voiajul sunt constituite în cea mai mare parte din prestaţiile oferite de
companiile de transport; ele privesc facilităţile şi comodităţile de organizare a călătoriei, calitatea lor
determinând opţiunea turistului pentru un anumit mijloc de transport sau tip de aranjament. Tot în
această categorie sunt incluse serviciile de publicitate turistică, precum şi alte servicii prestate de
agenţiile de voiaj.
Serviciile de sejur sunt mai complexe, ele vizează satisfacerea necesitătilor cotidiene ale
turistului şi asigurarea condiţiilor de agrement. Dar li se mai pot adăuga servicii cu caracter special,
determinate de unele forme particulare de turism

B. În raport cu importanţa faţă de mobilul călătoriei şi motivaţia cererii, serviciile turistice pot
fi: de bază (transport, cazare, alimentaţie, tratament sau orice altă activitate, ce reprezintă motivaţia de
bază a călătoriei, ca: vânătoare, hipism, schi, yachting, etc.) şi complementare ori suplimentare
(informaţii, activităţi cultural-sportive, închirieri de obiecte, ş.a.). In general, ponderea cea mai mare o
deţin serviciile de alimentaţie şi cazare, urmate de cele de transport şi de agrement. Raportul dintre
serviciile de bază şi celelalte servicii, ca şi în interiorul subgrupelor între diferite prestaţii, este diferit
în funcţie de conţinutul formelor de turism practicate; astfel, pentru turiştii automobilişti, serviciul de
transport nu este inclus în prestaţie, aceştia deplasându-se cu mijloace proprii; în cazul turiştilor care
se deplasează cu cortul sau rulota, aranjamentele pentru cazare sunt lipsite de importanţă, etc.

C. O altă posibilitate de clasificare a serviciilor foloseşte drept criterii natura şi forma de

rnanifestare a cererii. Din acest punct de vedere se întâlnesc servicii ferme (transport, cazare,
programe cultural-artistice, etc.), angajate anterior desfăşurării consumului turistic, prin intermediul
agenţiilor de specialitate, şi servicii spontane, solicitate în momentul în care turistul ia contact cu
oferta. Caracterul spontan este specific prestaţiilor suplimentare, dar se poate întâlni şi pentru
prestaţiile de bază în situaţia turistului pe cont propriu. Cunoaşterea conţinutului acestor categorii de
servicii furnizează informaţii privind distribuirea cererii şi preferinţelor turiştilor, favorizează
organizarea şi planificarea unor acţiuni, orientează dezvoltarea serviciilor în vederea stimulării cererii.

D. În funcţie de modalităţile de plată sau relaţiile financiare angajate între prestatori şi

beneficiari, serviciile pot fi plătite (majoritatea serviciilor), aceasta realizându-se anterior prestaţiei,
simultan, sau posterior acesteia, şi gratuite, sau sub forma unor facilităţi, costul lor fiind suportat din
cheltuielile generale ale organizatorilor de turism (servicii de publicitate, de intermediere, comision).
În acest ultim caz, principalele obiective vizate sunt stimularea circulaţiei turistice şi asigurarea
accesului larg la turism al unor categorii de solicitanţi.

E. După natura lor, se poate face delimitare între serviciile specifice, generate de desfăşurarea
propriu-zisă a activităţii turistice şi serviciile nespecifice, rezultat al existenţei unei infrastructuri
economico-sociale generale, care se adresează în egală măsură turiştilor şi rezidenţilor (transport în
comun, telecomunicaţii, reparaţii-întreţinere, cultural-artistice etc.).

F. Alte criterii de clasificare a serviciilor turistice le pot constitui: aria de localizare a prestării lor,
forma de prezentare (globală sau în activităţi independente), caracterul lor, formele de turism şi
modalităţile angajării prestaţiei, natura prestatorilor, etc.
Un model simplificat de structurare a serviciilor turistice este redat schematic în figura 1.3.
 Servicii

Specifice Nespecifice

De bază Informare

Transport Intermediere

Cazare Cultural-  Transport în comun

 Telecomunicaţii
Alimentaţie Sportive  Reparaţii-întreţinere
 Gospodărire
Tratament Recreative comunală şi locativă
 Frizerie
Cu caracter
C f ă
Diverse

Figura 1.3. - Model de structurare a serviciilor turistice

1.3.2. Diversificarea ofertei de servicii

Diversificarea serviciilor turistice se numără printre preocupările fundamentale ale

organizatorilor de turism, ca una dintre principalele modalităţi de stimulare a cererii turistice şi de
realizare a unui nivel calitativ ridicat de satisfacere a nevoilor consumatorilor – turişti.
România, dispunând de un patrimoniu turistic de o mare atractivitate, precum şi de condiţiile
materiale necesare valorificării acestuia, înscrie diversificarea ofertei de servicii ca obiectv prioritar în
promovarea turismului intern şi internaţional. Varietatea şi calitatea serviciilor reprezintă, aşadar,
mijloace importante în asigurarea competitivităţii produselor turistice româneşti pe piaţa
internaţională. In acelaşi timp, diversificarea se înscrie între soluţiile principale de perfecţionare în
domeniul turismului, cu influenţă directă asupra creşterii eficienţei şi atenuării caracterului sezonier al
activităţii. Ea se asociază eforturilor de îmbogăţire a conţinutului ofertei turistice şi de ridicare a
calităţii acesteia.
Căile şi direcţiile serviciilor turistice sunt numeroase, ca rezultat al complexităţii acestora.
Diversificarea se poate realiza prin: antrenarea în circuitul turistic a unor zone şi alcătuirea unor
programe mai variate, multiplicarea acţiunilor oferite turiştilor în legătură cu fiecare dintre serviciile
de bază prestate, sporirea formelor de agrement şi a serviciilor complementare. Dacă, în cazul
serviciilor de bază, perfecţionarea priveşte mai ales aspectul calitativ, categoria serviciilor
complementare (suplimentare) reprezintă terenul cel mai fertil apariţiei de noi tipuri de aranjamente şi
facilităţi.
O contribuţie importantă în creşterea calităţii activităţii turistice şi diversificarea serviciilor
revine ridicării calificării lucrătorilor din acest sector, sporirii atenţiei şi solicitudinii lor faţă de
dorinţele turiştilor, precum şi publicităţii turistice.

2. Managementul agenţiilor de turism

2.1. Agenţia de turism –conceptualizare, tipologii

Organizarea activităţilor turistice se realizează de către diverşi agenţi economici din turism.
Aceştia sunt persoane juridice, societăţi comerciale cu capital de stat, privat, mixt, societăţi familiale
sau persoane fizice care prestează servicii specifice acestei activităţi: hoteluri, servirea mesei,
transport, tratament balnear, servicii de agrement.
 Agenţia de turism este intermediarul privilegiat între aceşti prestatori şi turist. Datorită
diversităţii serviciilor solicitate de către clienţii-turişti, agenţiile de turism s-au specializat în timp,
ceea ce a condus la clasificarea acestora în mai multe tipuri (Fig. 2.1.)
Turismul organizat a apărut o dată cu afirmarea turismului ca fenomen de masă. El se
desfăşoară numai pe bază de contracte încheiate între prestatorii de servicii turistice şi agenţiile de
turism.
Agenţia de turism este un important distribuitor al produselor turistice. Ea deţine frecvent
monopolul vânzării, pentru că are două mari avantaje faţă de alte forme de distribuţie: protecţia
aproape totală a consumatorului de turism şi garanţiile financiare acordate atât turiştilor, cât şi
prestatorilor (vezi tabelul 2.1).

Fig. 2.1.

Tabel 2.1 Modalităţi de rezervare pentru turismul de vacanţă

-%-
Rezervare directă Rezervare prin agenţii/ tour-operator Alte rezervări

Belgia 51,0 44,7 4,2

Danemarca 47,9 52,1 0,0
Germania 48,1 52,0 -
Elveţia 52,0 47,9 -
Spania 11,4 28,9 58,9
Franţa 55,9 49,1 -
Italia 28,8 29,7 39,8
Luxemburg 38,8 41,8 19,2
Olanda 21,9 41,0 37,1
Austria 53,2 46,7 -
Portugalia 47,8 15,6 36,7
Finlanda 14,1 32,2 53,5
Suedia - - -
Marea Britanie 35,7 65,1 -
Sursa: Eurostat, Turism (Theme 4/tour/sect_c/c_2)
 Europa deţine cel mai mare număr de agenţii de turism (70% din totalul mondial, adică 53.900
în 2002). Cifra lor de afaceri a fost între 1,1 şi 12.1 mil. Euro în 2002 (vezi tabelul 2.2)

Tabelul 2.2 Topul agenţiei de turism european în funcţie de cifra de afaceri

miliarde EURO
TUI Germania 12,1
Thomas Cook Germania 8,0
My Travel Marea Britanie 7,0
Rewe Touristic Germania 4,4
First Choice Marea Britanie 3,6
Kuoni Elveţia 2,5
Club Med Franţa 1,8
Hotelplan Italia 1,4
Alltours Germania 1,2
Alpitour Italia 1,1
Sursa: FVW International in Kuoni Annual Report, 2002

În ţările cu activitate turistică intensă, agenţia de voiaj este o firmă independentă sau o reţea
de firme având ca obiect rezervarea şi comercializarea biletelor pentru mijloacele de transport şi
vânzarea produselor turistice „fabricate” de către tour-operatori.
Practicienii români motivează neutilizarea termenului voiaj ci a celui de turism prin aceea că
se creează riscul confuziei cu agenţiile de voiaj S.N.C.F.R.
Agenţie de voiaj trebuie să se înţeleagă o întreprindere comercială având ca scop:
• asigurarea tuturor prestărilor de servicii privind transporturile, cazările în hoteluri, moteluri etc
sau acţiunile turistice de orice fel;
• organizarea de călătorii individuale sau colective, la preţ forfetar, cu un program fie stabilit de
agenţie, fie la libera alegere a clientului.

Agenţia de voiaj poate să exercite numai o parte din aceste activităţi. De asemenea, orice
persoană care oferă voiaje cu titlu lucrativ trebuie să aparţină personalului unei agenţii acreditate sau
să acţioneze în calitate de corespondent al unei agenţii, sub responsabilitatea acesteia.
Agenţiile de voiaj sunt întreprinderi de servicii care facilitează şi promovează expansiunea
voiajelor.

Rolul agenţiilor de voiaj în activitatea turistică

Informează şi oferă consultanţă despre destinaţii, servicii turistice şi voiaje.
Proiectează, organizează, comercializează şi distribuie servicii, voiaje şi produse turistice.
Stimulează nevoia şi cererea pentru efectuarea călătoriei.
Canalizează curente turistice.
Contribuie la dezvoltarea destinaţiilor turistice.
Constituie un valoros izvor de informaţii despre tendinţele şi necesităţile pieţei pentru diferiţi
agenţi şi furnizori turistici.
Configurează o amplă reţea de vânzări de servicii şi produse turistice.

Conceptul de agent de voiaj

Agentul de voiaj este, înainte de toate, un organizator de voiaje. Unii autori l-au numit pe
Moise ca fiind „primul mare agent de voiaj” pentru că a condus poporul evreu până la Pământul
Făgăduit. Este normal să acceptăm că dificultăţile organizării voiajelor au cerut întotdeauna, de-a
lungul timpului, prezenţa unor profesionişti şi au existat multe personaje care pot fi definite ca
predecesori ai actualilor agenţi de voiaj. Totuşi, voiajul organizat, aşa cum îl cunoaştem astăzi, a
început să fie oferit la mijlocul secolului al XIX-lea, ca o consecinţă a dezvoltării mijloacelor de
transport şi pentru a satisface motivaţiile turistice. Ulterior, au apărut promotori de voiaje la scară
mare şi în continuare prezentăm pe principalii pionieri în domeniu.
 Profesia de agent de turism este dificilă, atractivă şi riguroasă şi trebuie realizată de
profesionişti. Diferenţa dintre un profesionist şi un simplu angajat este că primul a studiat pentru a
exercita această funcţie.
Spunem că este o profesie dificilă pentru că structura internă a agenţiilor de voiaj funcţionează
în mici centre de afaceri unde profesioniştii trebuie să fie polivalenţi, gestionari autentici de voiaje,
capabili să ia decizii rapide în faţa clientului, responsabili pentru contractele şi documentele încheiate
cu clienţii şi furnizorii şi capabili să rezolve sarcini tehnice, administrative, fiscale şi comerciale.
Este riguroasă pentru că, în pofida caracterului ludic pe care pare să-l aibă activitatea turistică,
turistul se încarcă totodată emoţional când pleacă în vacanţă. Pe de altă parte, resursele turistice sunt
foarte sensibile şi protejarea lor este o mare responsabilitate profesională. Principalele cerinţe pe care
le considerăm indispensabile pentru exercitarea adecvată a profesiunii de agent de turism sunt
următoarele:
a) O bună pregătire multidisciplinară: tehnico-turistică, geografico-ambientală, culturală, socio-
economică, administrativă, legislativă, fiscală, psihologică, informatică şi în limbi străine.
b) Nelinişte şi curiozitate pentru ceea ce se întâmplă în lume şi atitudine permanentă de
investigator social.
c) Capacitate de comunicare pentru a capta şi transmite ceea ce clientul doreşte, având grijă
totodată de imaginea personală, a întreprinderii şi chiar naţională.
d) Voinţă, deoarece, pentru a te ocupa de client, este nevoie de multă răbdare, amabilitate şi talent
pentru rezolvarea diferitelor situaţii şi probleme. Concret, agentul de turism se vede obligat să
accepte tot timpul, cu zâmbetul pe buze, schimbările continue ale clienţilor, cererile de servicii
personalizate şi adesea, sofisticate sau excentrice, şi trebuie să conteze pe resurse proprii, abilitate
şi imaginaţie pentru a improviza soluţii satisfăcătoare în fiecare moment.
e) Capacitate de gestiune, organizare şi autocontrol, având în vedere că este vorba de situaţii care
trebuie rezolvate în funcţie de cost, orar, loc, mentalitate şi preţ final variabile.

2.2.Scopul şi funcţiile agenţiilor de voiaj

Scopul acestui tip de întreprinderi este utilitatea lor socială. Întreprinderile, atât cele
industriale, cât şi cele prestatoare de servicii, au ca scop social satisfacerea necesităţilor
consumatorilor şi prin crearea de locuri de muncă, bogăţie şi beneficii proprietarilor. Aceştia trebuie să
identifice cerinţele sociale care nu sunt satisfăcute sau ce faze ale procesului de producţie, distribuţie
sau vânzare, al fiecărui sector specific, se pot îmbunătăţi. Oricare dintre aceste insatisfacţii poate fi, la
un moment dat, o idee de afacere pentru întreprinzător şi de bogăţie şi bunăstare pentru societate.
Misiunea socială a agenţiilor de voiaj constă în satisfacerea necesităţilor pieţei turistice,
înţelegând prin piaţă convergenţa dintre cerere şi ofertă. Poziţia intermediară a agenţiilor de voiaj între
consumatorii de voiaje, pe de o parte, şi destinaţii şi furnizori, pe de alta, permite agenţiilor oferirea de
servicii interesante şi diverse ambilor. Pentru a îndeplini corect, în ambele direcţii, această misiune
socială, agenţiile de voiaj trebuie să practice un management adecvat, respectiv să dispună de o
structură administrativă, tehnică, comercială şi financiară adecvată, care să le permită dezvoltarea
eficientă a celor trei funcţii de bază: de consultanţă, de mediere şi de producţie.

2.2.1 Funcţia de consultanţă

Funcţia de consultanţă constă în informarea şi asigurarea de consultanţă turistului, cu privire la

caracteristicile destinaţiilor, serviciilor, furnizorilor şi voiajelor oferite şi sprijin în selectarea celui mai
adecvat voiaj în cazul său concret.
Diferenţa între a informa şi a oferi consultanţă constă în faptul că informaţia este o
transmitere obiectivă de date, pe când consultanţa implică consiliere profesională. Funcţia de
consultanţă este o funcţie esenţială pe piaţa actuală, care îşi creşte valoarea o dată cu prezenţa la
domiciliu a informaticii, acum când turistul are acces direct la mai multă informaţie turistică, şi când
necesitatea unui profesionist expert, care să filtreze şi să selecţioneze această informaţie, este
imperativă. Agentul de voiaj trebuie să-şi asume acest rol de expert consultant de voiaje şi să ofere
consiliere profesională şi personalizată turistului, pentru a-l ajuta să se decidă şi să aleagă din toată
gama de alternative. Dezvoltarea în mod adecvat a acestei funcţii impune agenţilor de voiaj
următoarele cerinţe:
a) Informaţie abundentă despre destinaţii, servicii, furnizori şi voiaje prin:
 Conexiunea la Sistemele Computerizate de Rezervări (SCR) sau Sistemele Globale de
Rezervări (Global Distributions System – GDS) precum Amadeus Worldspan, Galileo, Sabre etc
Conexiunea cu alte surse de informaţii, tip Internet, ca furnizor sau consumator de informaţii
Oferirea din abundenţă de hărţi, manuale tehnice, ghiduri, bibliografie şi broşuri
Crearea de baze proprii de date pentru a asigura informaţia personalizată sau exclusivă
clientului său.
b) Dezvoltarea unei comunicări adecvate şi profesioniste cu turistul, încercând să identifice
nevoile şi aşteptările sale în privinţa voiajului, prin:
Profesionişti experţi în destinaţii şi voiaje, cu o vastă pregătire culturală şi tehnică;
Profesionişti capabili să sugereze o multitudine de alternative atunci când consiliază clientul;
Profesionişti cu experienţă, care să înţeleagă gândurile clienţilor, punându-se în locul acestora,
oferindu-le consultanţă pentru dorinţele lor implicite sau explicite;
Profesionişti experţi în tehnici de vânzare şi relaţii cu clienţii.
c) Localizare şi echipament care favorizează contractul personalizat cu piaţa şi anume:
Localizare apropiată pe piaţa ţintă;
Încorporarea mijloacelor tehnologice moderne care să dezvolte relaţia cu piaţa;
Design interior al birourilor care favorizează dialogurile private cu clienţii;
Prezentarea informaţiilor şi a consultanţei prin documente care să transmită securitate şi
încredere pieţei.

În prezent, această funcţie poate fi prestată independent unor turişti potenţiali care contactează
o agenţie de voiaj şi poate avea drept consecinţă o viitoare rezervare de servicii turistice. În orice caz,
dacă se realizează corect, îl poate determina pe client să călătorească şi stabileşte o legătură între
acesta şi agenţie, pentru posibile sau viitoare călătorii.
Consultanţa se efectuează în unele ţări, precum Spania, gratuit, iar în alte ţări se plăteşte sau se
percep taxe pentru informaţiile scrise sau pentru broşurile care se trimit suplimentar clientului. Pe
măsură ce funcţia de consultanţă se perfecţionează, piaţa va trebui să accepte creşterea remuneraţiei,
aşa cum se întâmplă şi în cazul altor profesionişti din domeniul serviciilor ce oferă consultanţă:
avocaţi, brokeri de asigurări, consultanţi fiscali sau chiar medici.

2.2.2 Funcţia de gestiune a conturilor turistice

Ca o formă derivată a funcţiei de consultanţă şi bazată pe relaţia personală eficace şi obişnuită

între agenţi şi clienţi, apare funcţia de gestiune a conturilor turistice. Această funcţie constă în
planificarea şi gestionarea conturilor turistice ale clienţilor, atât ale indivizilor cât şi ale
întreprinderilor. Întrucât voiajele constituie în zilele noastre o activitate periodică pentru multe familii
şi presupun costuri importante pentru întreprinderi, obişnuita legătură cu un agent de voiaj asigură cel
mai bun buget şi decizie pentru această „cheltuială” care, din fericire, a început să fie considerată o
investiţie în calitatea vieţii.
În marile întreprinderi, conturile turistice au ajuns pe locul trei ca importanţă în contabilitate,
depăşite doar de salarii şi investiţiile în automatizare, fiind frecventă instalarea de către agenţiile de
voiaj a agenţiilor numite „in-plant” în cadrul întreprinderilor, pentru a facilita gestionarea rapidă a
voiajelor profesionale.
În afara serviciilor turistice, este frecvent ca agenţiile de voiaj să ofere servicii financiare sau
conturi de credit acestor clienţi obişnuiţi, ceea ce implică convenţii şi contracte speciale cu entităţi
financiare.
Remuneraţia percepută de agenţiile de voiaj pentru gestionarea acestor conturi turistice se face
prin acorduri speciale cu fiecare client şi poate implica o sumă fixă sau un procent din volumul
vânzărilor sau sume provenite din comisioane cedate de furnizorii de servicii.

2.2.3.Funcţia de mediere

Funcţia de mediere constă în gestionarea şi intermedierea proceselor de rezervare, distribuţie

şi vânzare a serviciilor şi produselor turistice. Ca orice altă funcţie, nu este indispensabilă pe piaţă, dar
are o mare importanţă în apropierea produsului de turist şi în multiplicarea punctelor de vânzare. Este
o funcţie exercitată tradiţional, mai ales de agenţiile de voiaj detailiste, care se materializează în ofertă,
rezervare, închiriere sau vânzare către turist a următoarelor grupe de servicii şi produse:
 a) Servicii oferite izolat, cunoscute ca „servicii separate” (SS):
Bilete pentru toate mijloacele de transport: aerian, feroviar, rutier sau naval;
Găzduire şi servicii în orice tip de unităţi de cazare şi restauraţie;
Găzduire şi servicii în stabilimente parahoteliere: apartamente, vile sau bungalouri etc.;
Închiriere de autoturisme cu sau fără şofer, autocare, caravane etc.;
Rezervare şi achiziţionare de bilete la spectacole, expoziţii, muzee, monumente, evenimente
etc.;
Asistenţă prin intermediul ghizilor şi informatorilor turistici, animatorilor, interpreţilor,
traducătorilor etc.;
Închiriere de săli de reuniuni, banchete etc.;
Asistenţă şi transfer în aeroporturi, staţiuni, hoteluri etc.;
Poliţe de asigurare pentru voiaje, bagaje sau mărfuri;
Vânzare de ghiduri turistice, material audiovizual sau multimedia;
Vânzare de material sportiv şi de voiaj.
b) Vânzare de voiaje combinate, organizate de agenţiile tour-operatoare:
Intermediere în distribuţia de „pachete”;
Intermediere de voiaje programate de alte agenţii de voiaj tour-operatoare.
c) Servicii subsidiare precum:
Schimb de devize;
Vânzare şi schimb de cecuri de călătorie;
Modificare sau anulare de rezervări;
Pregătire de documente de călătorie, precum paşapoarte şi vize;
d) Reprezentarea furnizorilor, destinaţiilor sau a altor agenţii de voiaj externe sau naţionale.

Funcţia de mediere a devenit cea mai vulnerabilă o dată cu difuzarea noilor tehnologii şi
creşterea competenţei furnizorilor în vânzarea directă, datorită faptului că, în cea mai mare parte a
cazurilor, clientul achiziţionează un serviciu standard şi pentru el poate fi mai simplu să-l cumpere
direct de la furnizorul acestuia. Agenţiile de voiaj trebuie să transmită pieţei că medierea are avantaje
importante, pentru că:
Oferă consultanţă şi rezervări alternative, în condiţii variate şi diferite, în timp ce furnizorul se
limitează la oferta propriilor servicii;
Agenţia de voiaj nu scumpeşte produsul, poate chiar să-l ieftinească, deoarece esenţa activităţii
sale îi permite să negocieze cu furnizorul tarife noi, reduse;
Agenţia de voiaj are posibilităţi mari de mediere, pentru că are la dispoziţie toate metodele
moderne de contact, distribuţie, televânzare rapidă.

Funcţia de mediere cere o selecţie adecvată a furnizorilor, care, în anumite cazuri, presupun
licenţe, acorduri şi garanţii pentru a încheia contracte în numele lor. Un exemplu este licenţa IATA
pentru permisiunea de vânzare de bilete de avion internaţionale. În majoritatea cazurilor, funcţia de
mediere a agenţiei de voiaj urmează anumite principii general comerciale despre intermediere:
a) Furnizorul se obligă să acorde agenţiei de voiaj informaţiile necesare despre serviciile sale, ca şi
documentele sau biletele pentru a efectua vânzarea;
b) Agenţia de voiaj se obligă să cunoască şi să promoveze serviciile furnizorului, vânzându-le ca
„servicii singure” (SS), la preţul indicat de acesta;
c) Agenţia de voiaj se obligă să păstreze şi să depoziteze banii încasaţi prin vânzare şi să efectueze
plăţile către furnizor;
d) Furnizorul se obligă să cedeze un comision agenţiei de voiaj, pentru vânzarea realizată în
numele acestuia. Această formă de retribuţie nu scumpeşte produsul, clientul plătind aceeaşi sumă,
ca şi cum ar contracta direct serviciile la prestator.

Remuneraţia pentru această intermediere se materializează sub forma comisioanelor pe care

furnizorii şi tour-operatorii le cedează intermediarilor sau detailiştilor, deducându-le din preţul de
vânzare către public, fără să modifice preţul final.

2.2.4. Funcţia de producţie şi comercializare

 Constă în proiectarea, organizarea, comercializarea şi operarea de voiaje şi produse turistice
realizate prin combinarea de diferite servicii şi oferite la un preţ global prestabilit. În Uniunea
Europeană aceste voiaje au denumirea de voiaje combinate. În argoul tehnic de voiaj ele sunt
cunoscute ca pachete, când sunt programate conform ofertei, şi voiaje forfetare sau la cerere, cânt sunt
organizate la cerinţa fiecărui client. Această funcţie predomină în cazul tour-operatorilor, agenţiile
detailiste exercitând-o şi ele, la scară mai mică. Funcţia de producţie cere, în prezent, agenţiilor de
voiaj:
a) Investigarea permanentă a pieţei, pentru a cunoaşte necesităţile şi tendinţele cererii, nişele pieţei
şi ofertele concurenţei;
b) Doze mari de creativitate şi imaginaţie pentru proiectare, diferenţiere şi ofertarea cu succes a
noilor voiaje şi produse;
c) O mare preocupare pentru calitatea serviciilor şi a produselor, bazată pe o selecţie atentă a
furnizorilor şi pe o „fabricare” tehnică atentă;
d) O adecvată gestiune a costurilor, care să permită competiţia şi atingerea rentabilităţii, dar fără a
degrada produsul.

Funcţia de producţie a agenţiei îşi extinde continuu cadrul activităţilor şi include, în prezent,
nu doar organizarea voiajelor, ci şi:
 Organizarea serviciilor şi activităţilor diverse în cadrul voiajelor şi reuniunilor profesionale:
congrese, convenţii şi târguri;
 Organizarea de croaziere turistice;
 Organizarea de activităţi sportive;
 Organizarea de reuniuni sociale, nunţi sau alte evenimente familiale;
 O mare gamă de activităţi diverse din multiple posibilităţi ale industriei loasir-ului, materializate
în mici sau mari evenimente: olimpiade, expoziţii;

Producţia proprie şi/sau vânzarea de material informativ în format de carte, autovizual sau multimedia
şi, de asemenea, de echipament sportiv sau pentru voiaj

Selecţia şi contractarea bunurilor şi serviciilor turistice pentru această funcţie de producţie se

face, de obicei, având în vedere avantajele de scală şi în baza preţurilor nete care se negociază cu
furnizorii. Peste acestea, agenţia de voiaj adaugă un procent de profit şi oferă un preţ final de vânzare
publicului cumpărător.
Funcţia de producţie se încheie cu comercializarea şi vânzarea produsului sau serviciului
fabricat. Agenţiile de voiaj nu transmit această funcţie altor întreprinderi, ci ele singure realizează toţi
paşii necesari pentru ca turistul să cunoască şi să achiziţioneze serviciile sau voiajele lor. Această
funcţie constă, deci, în realizarea tuturor acţiunilor necesare pentru a face cunoscute şi a vinde
destinaţiile, serviciile sau produsele consumatorului final. Această funcţie s-a realizat de agenţiile de
voiaj, până în prezent, ca o consecinţă „naturală” a activităţilor de mediere sau producţie, dar realitatea
este că ea presupune şi costuri mari, deoarece piaţa cere importante acţiuni de promovare, elaborarea
de broşuri sau cataloage şi activităţi de marketing variate.

2.3. Strategiile agenţiei de turism

Elementele care definesc strategia unei agenţii de turism sunt:

 Clienţii. Baza întregii strategii sunt consumatorii. Cheia constă în a cunoaşte clientul şi în a-i
furniza ceea ce doreşte.
 Marketingul relaţional în sectorul agenţiilor de turism. Marketingul relaţional include toate
activităţile care au ca scop menţinerea legăturii cu clienţii pe o perioadă lungă de timp.
 Know-how-ul sau experienţa de călătorie. Gândirea strategică nu înseamnă pur şi simplu
orientarea către cel mai mare preţ sau cele mai mari comisioane. Se cere o analiză mult mai exactă a
pieţei şi a firmei dacă trebuie asigurată o poziţie strategică pe temen lung.

2.3.1. Strategia de poziţionare

 Poziţionarea pe piaţă
Poziţionarea este procesul de stabilire şi menţinere a unui loc distinct pe o piaţă pentru o
organizaţie şi oferta sa de produse.
Acest concept oferă informaţii valoroase, determinându-i pe manageri să analizeze oferetele
existente ale agenţiilor de turism.
 Integrarea verticală
Integrarea verticală se produce între firme cu activităţi diferite, dar care pot fi complementare
unei alteia într-un anumit fel. Obiectivele urmărite vor fi. Avantajele asocierii dintre diferite
firme, garantarea furnizării produselor necesare, contracte mai profitabile, o mai bunaă
cunoaştere a pieţei prin prezenţa în diferite domenii de activitate, eliminarea dependenţei de
alte firme.

2.3.2. Strategia de creştere

În sectorul turismului, firmele care intervin în distribuţia produselor turistice nu-şi pot elabora
strategiile fără să ia în considerare poziţia competitivă şi comportamentul celorlalţi participanţi la
procesul de distribuţie. Competitivitatea din sfera distribuţiei produselor turistice a făcut ac strategiile
de creştere să fie cunoscute, atât de către producătorii de bază (tour-operatorii sau liniile aeriene), cât
şi de firmele cele mai apropiate de clienţi (agenţiile de turism).
Integrarea este o strategie de grupare a firmelor, astfel încât acestea să fie capabile să
realizeze afaceri cât mai profitabile. Integrarea se poate realiza prin fuziuni, achiziţii sau acorduri de
cooperare.
 Integrarea orizontală se realizează între firmele angajate în acelaşi fel de activităţi,
adică agenţii detailiste între ele sau agenţii angrosiste între ele. Obiectivele acestei strategii
sunt: cote de piaţă mult mai mari, eliminarea concurenţilor, reducerea costurilor, consolidarea
imaginii numelui de marcă, îmbunătăţirea capacităţii de negociere cu furnizorii şi clienţii
pentru a se putea bucura de o poziţie mai bună pe piaţă.

În ceea ce priveşte strategia de creştere, managerul agenţiei de turism se confruntă cu trei

alternative de creştere:
 Status quo;
 Reducere – micşorarea ofertei de produse, scăderea numărului de
clienţi, a amplasamentelor etc.;
 Creşterea planificată – vânzarea produselor existente pe mai multe
segmente de piaţă, extinderea liniei de producţie pentru pieţele
existente sau chiar integrarea verticală.

2.4. Elementele componente ale structurii organizatorice ale unei agenţii de turism

Elementele componente ale structurii organizatorice a unei agenţii de turism sunt aceleaşi cu
ale oricărei alte întreprinderi: funcţiile personalului, posturile compartimentele, ponderea ierarhică,
nivelurile ierarhice şi relaţiile organizatorice. Structura organizatorică a unei agenţii de turism oferă o
viziune de ansamblu asupra ei, o sintetizare a mecanismului să de funcţionare.
Din componenţa unei mari agenţii de turism fac parte mai multe birouri, compartimente şi
oficii. Acestea sunt:
I. Biroul secretariat cu sarcini in efectuarea de:
 lucrari de secretariat pentru directorul tehnic;
 inregistrarea corespondentei sosite si trierea ei pentru diversele birouri si oficii si care
necesita semnatura directorului tehnic;
 instruirea si coordonarea muncii paznicilor, curierilor, comisionarilor.

II. Biroul dezvoltare cu rolul de asigurare a cresterilor vanzarilor

La conducerea acestui birou trebuie sa se afle un expert in relatii publice, care sa cunoasca in
profunzime mediul industrial, comercial si financiar national sa fie, de asemenea, o persoana influenta;
cu relatii in randul oamenilor de afaceri.
Personalul angajat in cadrul acestui birou trebuie sa stie sa inspire incredere si simpatie, sa
cunoasca in profunzime serviciile vandute de agentie, sa-si dea seama rapid de psihologia clientului, sa
cunoasca limbi straine.
Acest birou trebuie sa aiba intocmit un fisier general al intreprinderilor si persoanelor cu care
agentia are stranse legaturi de afaceri, pentru a le putea expedia programe, scrisori, oferte etc. O vasta
documentatie trebuie sa stea la dispozitia biroului (ghiduri profesionale, anuare publice si private,
buletine tehnice etc.), pentru a fi posibila cunoasterea nu numai a numerelor si titlurilor diverselor
personae ce trebuie contactate, dar si importanta pe care acestea o au in mediul lor.

III. Biroul transporturi este organizat pe doua sectii cu atributii specifice.

Sectia contracte:
 incheie contracte cu furnizorii de servicii de transport;
 stabileste conditiile si tarifele de vanzare a biletelor, precum si comisioanele agentiei;
 intocmeste toate instructiunile cu privire la vanzarea titlurilor banesti, contabilizarea
si plata lor;
 stabileste cu furnizorii clauzele contractuale si urmareste respectarea lor.
Sectia materiala:
 intocmeste biletele si distribuie filialelor si sucursalelor, impreuna cu informatiile
privind validarea si vanzarea lor (tarife, orare, manuale, breviare etc.), cand nu este satbilit altfel in
contract;
 intocmeste registrele de stoc de bilete si raspunde de gestionarea biletelor, de la
emitere la arhivare.

IV. Biroul turism este organizat in doua compartimente si sase sectii:

Compartimentul productie are urmatoarele trei sectii:
Sectia programare generala care se ocupa cu elaborarea programelor de voiaj (exceptand
congresele):
 formarea itinerariului;
 alcatuirea devizului estimativ pe baza informatiilor si tarifelor preluate din documentatia
agentiei sau din acordurile speciale facute cu filiale, furnizori sau agentii corespondente, pentru
serviciile prestate si pentru preturile aplicate fiecarui tip de serviciu;
 constituirea de contingente – allottements – (rezervari anticipate ale mijloacelor de transport
ale camerelor de hotel in limitele contractuale);
 efectuarea eventualelor plati anticipate in numerar pentru rezervarea contingentata de
servicii (ca in cazul voiajelor spre localitati ce nu au o capacitate receptive suficienta si unde hotelurile
cer plati anticipate, deseori insemnate, pentru rezervarea camerelor sau in cazul rezervarii de locuri pe
navele de croaziera);
 stabileste modalitatile de vanzare a voiajelor;
 intocmeste si tipareste programul provizoriu al voiajului, forma diverselor publicatii
(fascicule, pliante, reviste etc.).
Sectia operativa generala se ocupa, in accord cu sectia programare generala, de corelarea
ofertei de voiaje in grup cu cererea.
 Sectia operativa congrese si pelerinaje se ocupa de voiajele colective cu caracter professional si
religios.
Compartimentul receptie organizeaza serviciile de primire si de acces in urmatoarele sectii:
Sectia contracte pentru servicii de primirecare:
 incheie contracte cu hoteluri si restaurante; copia contractului este transmisa Biroului tarife,
care completeaza fisa hoteliera ce va fi transmisa tuturor birourilor directionale si punctelor de vanzare
(si care contine toate conditiil;e si tarifele pentru servicii);
 incheie contracte cu furnizorii de diverse servicii receptive: localuri, agentii de spectacole
etc.;
 incheie contracte cu agentiile corespondente, adica acele agentii de voiaj straine care
opereaza in localitati in care nu exista birouri ale agentiei, pentru furnizarea serviciilor de receptivitate
de primire, de acces si diverse (rezervari de locuri in mijloacele de transport etc.); copia contractului se
transmite sectiei de atrife.
Sectia receptive generala:
 intocmeste devizele estimative cerute de turistii individuali pentru voiajele cu itinerarii
stabilite de acestia;
 inventariaza serviciile de primire din diverse localitati turistice oferite de agentie, precum si
personalul specializat in insotire.
Sectia operativa generala care indeplineste toate operatiunile de rezervari si de prestari de
servicii catre clientela sosita in diversele localitati vizitate, prin intermediul instructiunilor transmise
filialelor, sucursalelor si agentiilor corespondente.

V. Biroul trafic accesoriu compus din :

Sectia servicii bancare care :
 efectueaza schimbul valutar (schimbul monedei externe cu cea nationala);
 repartizeaza valuta externa rezidentilor ce pleaca in strainatate;
 emite carti de credit.
Sectia asigurari diverse si expedieri bagaje care:
 emite si vinde polite de asigurare (bagaje, avion).
 Se ocupa cu organizarea serviciului de expediere a bagajelor.
Sectia servicii diverse incheie acorduri cu firmele comerciale pentru vanzarea de bilete la
spectacole, articole de librarie (ghiduri, harti topografice si automobilistice), suveniruri.

V. Biroul tarife si documentare format din trei sectii:

Sectia tarife intocmeste, tipareste si difuzeaza pliante, breviare si liste de taife pentru servicii
turistice de orice tip, pentru uzul diverselor filiale si sucursale ale agentiei.
Sectia documentare agentiala intocmeste, tipareste si difuzeaza pentru fiecare localitate de interes
turistic pliante cuprinzand toate informatiile necesare pentru organizarea optima a servicilor si pentru
informarea corecta a clientelei.
Sectia documentare neagentiala procura toate orarele, anuarele, publicatiil;e editate de furnizorii
de servicii (transportatorii in principal) si de intreprinderi turistice si le difuzeaza periodic catre filiale
si sucursale.

VII. Biroul publicitate format din doua sectii :

Sectia contracte incheie contracte si elaboreaza planuri de promovare publicitara. Devizele si
comenzile pentru publicitate activa si apsiva sunt transmise serviciului contabilitate pentru emiterea
facturilor si incasarea lor.
Sectia redactionala pregateste textele pentru publicitatea pasiva, introduce textele publicitatii
active in publicatiile agentiei, urmareste redactarea si tiparirea publicatiilor proprii cum ar fi : reviste,
rubrici de stiri, brosuri etc.

VIII. Biroul difuzare si fisier general se ocupa cu expedierea documentatiei, a materialului

publicitar si a corespondentei care-I parvine de la diverse sectii si birouri.Intocmeste si actualizeaza
fisierul general al clientilor.
Furnizorii si corespondentii
O agentie mare de turism intra in relatii cu doua categorii de furnizori:
 transport;
 receptivitate (si cele auxiliare anexe);
 asistenta turistica locala (primire si acces).
Acordul intre agentia de turism si furnizorul de servicii cuprinde:
 natura si categoriile serviciilor prestate;
 conditiile si tarifele la care vor fi prestate serviciile;
 clause minore;
 durata acordului.
Odata incheiat contractul, toate informatiile referitoare la clause si tarife sunt prezentate in pliante si
prospecte, care sunt tiparite in atatea exemplare cate birouri urmeaza sa le utilizeze.
Furnizorii de servicii secundare (corespondentii)
Doua agentii de turism sunt in raport de corespondenta cand una furnizeaza propriile prestatii clientilor
celeilalte sau vinde in zona sa jurisdictionala, in virtutea unui acord scris intre parti, servicii complexe
produse de cealalta agentie.
Se poate, deci, defini ,,corespondenta,, acea agentie de turism care asista clientela altei agentii
de turism sau vinde servicii organizate de aceasta.

Structura personalului unei agentii de turism

Personalul administrative - indeplineste sarcini de gestiune generala (contabili, casieri etc.) si
se imparte in :
 personal cu functii de conducere;
 personal ordinar;
 personal de ordine;
 personal de ingrijire.
Personalul tehnic format din :
 personal cu functii de conducere;
 personal destinat vanzarilor;
 personal de executie.

Personalul specializat (sau de asistenta turistica ) format din :

  Curierii sunt profesionistii care ii insotesc pe turisti in voiaje, punandu-le la
dispozitie serviciile comandate cu anticipatie de catre agentie, pentru ca voiajul sa se desfasoare
conform programului fixat, iar clientii sa nu aiba nicio preocupare vizand utilizarea mijloacelor de
transport si sa se bucure de diversele bunuri si servicii in localitatile de tranzit sau de destinatie.
 ,,Hostess, sau asistentele turistice sunt femei tinere care indeplinesc rolul de gazda
perfecta intampinandu-I pe clienti in avioane, in trenuri, pe nave, in autobuzele de linie, ajutandu-I sa-
si satisfaca mici necesitati, furnizand informatii sia desea referiri explicative privind localitatile
parcurse.
 Ghizii turistici sunt profesionisti care ii intampina pe turisti in localitatile de
destinatie insotindu-I in vizitarea acestora, aratandu-le frumusetile naturale, obiectivele arheologice,
artistice, folclorice si istoria localitatilor.
 Interpretii sunt profesionisti care ii intampina pe clienti in localitatile de sosire sau de
transit, punandu-se la dispozitia lor pentru a-I ajuta in diferite operatiuni ce trebuie effectuate pentru a
ajunge la locurile unde vor trebui sa utilizeze serviciile receptive sau alte mijloace de transport pentru
a continua voiajul.

2.5. Agenţiile tour-operatoare

Tour-operatorii sunt producătorii sau “fabricanţii” de voiaje forfetare. Prezenţa acestora este
mai frecventă în Europa, în special în Anglia şi Germania, dar este mai dinamică în celelalte ţări
europene şi Japonia. Tour-operatorii, spre deosebire de agenţiile de turism, sunt întreprinderi de mari
dimensiuni, puternic concentrate pe plan naţional şi internaţional, atât pe orizontală cât şi pe verticală.
Specializarea tour-operatoriilor în fabricarea voiajelor forfetare îi diferenţiază de agenţiile de
turism care nu intervin decât în comercializarea produselor turistice. Tour-operatorii au, deci, statutul
juridic de agenţie de turism, dar şi de asociaţie care fabrică şi vinde forfetar produsele turistice
integrate.
Tour-operatorii moderni, sau organizatorii voiajelor de grup sau individuale – aşa cum îi
cunoaştem astăzi, acţionează încă de la jumătatea secolului al XIX-lea şi probabil că sunt urmaşii
agenţiilor de bilete pentru călătoriile cu vaporul cu aburi, sau pe calea ferată. În afara vânzării de
călătorii, agenţii erau eventual solicitaţi să creeze itinerarii şi să asigure cazare pentru clienţii bogaţi.
Din această activitate s-a dezvoltat afacerea organizată de vânzare către turişti a voiajelor organizate.
Tour-operatorii sunt întreprinderi turistice comerciale, specializate în crearea de voiaje
forfetare. De capacitatea lor de a atrage şi a direcţiona un număr cât mai mare de persoane către
călătorii externe depinde în cea mai mare măsură creşterea viitoare a circulaţiei internaţionale şi astfel
schimbul de valori spirituale şi materiale între ţările lumii.

2.5.1. Producerea voiajelor forfetare şi a pachetelor de produse

Voiajul forfetar este un voiaj organizat după un program detailat, cuprinzând un ansamblu mai
mult sau mai puţin întins de prestaţii turistice, pentru un preţ fix, determinat dinainte. Crearea
produsului turistic are loc înaintea manifestării cererii. Destinaţia, mijloacele de transport, orarele,
cazarea, serviciile complementare se aleg anterior, la fel şi modul de însoţire. Pachetul oferit se referă
la un sejur şi cuprinde călătoria dus – întors, însoţirea, transferurile, cazarea, masa, divertismentul,
asigurarea (inclusiv asigurarea în cazul anulării voiajului) şi eventual serviciile speciale (pentru
turismul de sănătate sau turismul cultural). Deşi preţul este predeterminat şi în general plătit înaintea
începerii voiajului, în cazul unor produse turistice cum sunt cluburile de vacanţă şi circuitele
îndepărtate, tinde să se dezvolte plata din diferite forme de credite.
Voiajele forfetare pot fi prezentate în forma tradiţională, respectiv în formulele “totul inclus”
sau în formule “mixte” în care se furnizează numai o parte din prestaţiile turistice. În prima categorie
intră sejururile cu pensiune completă, circuitele organizate şi croazierele.
Sejurul cu pensiune completă include voiajul dus – întors şi transferuri, cazare şi masă. Acesta
este o formă tradiţională atât a hotelurilor din staţiunile turistice, cât şi o formulă modernă propusă de
cluburile de turism, care adaugă un program de animaţie şi de sport. Tendinţa actuală este evoluţia
formulei “totul inclus” spre demipensiune, cazare şi mic dejun, sau simplă cazare, mai ales prin
dezvoltarea garsonierelor / hotel.
Circuitele sunt o combinaţie de excursii sau vizite, care pot fi însoţite sau nu de cazare în
pensiune completă, demipensiune, sau cu mic dejun. Cel mai adesea, mijlocul de transport utilizat este
autocarul sau avionul, mai rar trenul. Formulele mixte asociază transportul cu anumite prestaţii. Este
cazul formulelor “fly and drive” şi “fly and hotel” (care pe lângă transport cu avionul oferă vouchere
pentru hotel care pot fi utilizate în mai multe staţiuni turistice); unele formule mai originale oferă
produse turistice asociate cu practicarea unui sport, o temă culturală, un sejur de sănătate, participarea
la un congres etc.
Tour-operatorul este un organizator de voiaje care face oficiul de producător pentru industria
turistică. Procesul de producţie în acest caz acoperă o perioadă care poate varia între 12 şi 13 luni.
Tour-operatorii se diferenţiază după nivelul de integrare a produselor turistice şi după
capacitatea lor de ofertă. De asemenea, ei se pot diferenţia după poziţionare, după destinaţie, după
profilul socio-demografic al clientelei, după activităţile oferite.
În structura organizatorică a unui producător de voiaje, departamentul producţie joacă un rol
esenţial, tour-operatorul având ca misiune, în funcţie de obiectivele şi strategia aplicată, conceperea şi
crearea de produse turistice. El îndeplineşte patru funcţii:
- o funcţie de studiu de piaţă şi de previziune;
- o funcţie de cercetare a produselor;
- o funcţie tehnică de fabricare a produselor turistice;
- o funcţie economică, legată de fixarea preţurilor.
Produsul pe care tour-operatorii îl oferă este pachetul format din servicii de transport, cazare şi
hotel, transfer la şi de la aeroport. Pe lângă acestea, pachetul poate cuprinde şi servicii de divertisment,
plimbări, închirieri de maşini şi altele.
Avantajul pe care îl prezintă acest produs pentru turişti este preţul forfetar care este mai mic
decât suma tarifelor serviciilor cuprinse în pachet, dacă acestea ar fi fost cumpărate separat. Un alt
avantaj pe care îl prezintă voiajul forfetar pentru turist este comoditatea achiziţionării unui singur
produs de călătorie, turistul fiind scutit de grija luării unei decizii pentru achiziţionarea fiecărui
serviciu pentru a compune o vacanţă completă şi pentru alcătuirea unui program de vacanţă (traseu,
obiective, divertisment etc.). În plus, achiziţionarea unui produs al unui tour-operator cu reputaţie
reduce posibilitatea apariţiei riscurilor legate de calitatea produsului.
Pachetul de vacanţă
Sunt cunoscute două tipuri de pachete de vacanţă, respectiv:
a) pachetul de vacanţă care are ca destinaţie un hotel de staţiune şi care se caracterizează prin lipsa
atracţiilor prea scumpe;
b) tour-ul cu ghid (condus), care include peisajul şi alte atracţii speciale şi care este însoţit de un ghid
poliglot, comunicativ şi capabil să rezolve o serie de probleme ce pot apărea. Pe lângă tour-
operatori activează şi companiile aeriene. Multe dintre acestea participă la afaceri hoteliere. Ele
pot propune pachete de servicii de transport aerian şi cazare hotelieră.
Majoritatea voiajelor forfetare include călătoria cu avionul, iar pentru destinaţiile aflate la
distanţă medie sau scurtă, zborurile charter reprezintă forma de transport dominantă. Contractele cu
companiile de transport aerian pun la punct detalii referitoare la modalităţile de folosire a aeronavelor,
la costurile implicate, precum şi penalităţile ce trebuie plătite în cazul nerespectării contractelor.
Contractele încheiate cu transportatorul aerian având ca obiect cursele regulate constau în alocarea
unui număr de locuri tour-operatorului. Se cade de acord asupra unei date după care compania aeriană
poate vinde locurile alocate tour-operatorului, dacă acesta nu a asigurat ocuparea lor. Pentru cursele
charter, tour-operatorul plăteşte 10% din valoarea cursei înaintea zborului şi restul după efectuarea
acesteia.
Contractele privind cazarea turiştilor pe care le încheie tour-operatorii pot fi de mai multe
feluri:
1) când aceştia se obligă să plătească un număr de paturi, chiar dacă acestea vor fi ocupate sau nu
ulterior. În acest caz, avantajul constă în faptul că tour-operatorul poate oferi un preţ mai bun, iar
dezavantajul este că orice loc neocupat este o pierdere pentru tour-operator.
2) când tour-operatorului i se alocă un număr de locuri până la o anumită dată. Acest tip de contract
prezintă avantajul că, în urma negocierilor, se poate obţine un preţ rezonabil, iar pentru tour-
operator scade riscul neocupării locurilor. După expirarea datei, tour-operatorul poate face
rezervări prin fax pentru locurile neocupate.
3) rezervarea ad-hoc prin fax a locurilor solicitate de clienţi, al cărei avantaj este faptul că tour-
operatorul nu-şi asumă nici un risc. Există şi dezavantajul costului prea mare pentru client.
Din punct de vedere al localizării, tour-operatorii, se deosebesc de hoteluri, care de obicei sunt
localizate în număr mare în ţările receptoare de turişti, ei fiind localizaţi în ţările emiţătoare de turişti
cu filiale în unele ţări receptoare mai mari.
Experienţa tour-operatorilor ca producători şi distribuitori de servicii turistice, cunoaşterea
pieţei internaţionale şi accesul lor la servicii complementare creează o dependenţă a ţărilor receptoare
de aceştia.
Activitatea tour-operatorilor se desfăşoară uneori prin integrarea pe orizontală, caz în care
câţiva tour-operatori mari domină sectorul. Alteori, tour-operatorii se integrează pe verticală, cu liniile
şi /sau cu lanţurile hoteliere.
Numărul şi structura tour-operatorilor depind de gradul de integrare al produselor pe care le
asigură şi de capacităţile de care dispun. Ei se pot împărţi în trei categorii principale:
a) generalişti (universali), care creează şi pun la dispoziţia beneficiarilor categorii de produse;
b) specializaţi, care sunt profilaţi pe un singur gen de turism;
c) punctuali, care sunt profilaţi pe produse oferite la comanda unor grupuri de clienţi.
Dezvoltarea rapidă a tour-operatorilor a generat schimbări în managementul firmelor şi în
modul lor de operare, devenind absolut necesară o bază financiară solidă, pentru a se putea achita
preţul curselor charter. În consecinţă, unii tour-operatori cu dimensiuni modeste au fost absorbiţi de
mari corporaţii cu activitate diversificată, alţii s-au asociat cu companii aeriene sau lanţuri hoteliere,
iar alţii s-au implicat în dezvoltarea staţiunilor turistice.

2.5.2. Strategii de comercializare

În general, în aprecierea importanţei unei firme de turism se iau în considerare cifra de afaceri,
valoarea adăugată şi numărul de clienţi. În cazul tour-operatorilor, cifrele obţinute trebuie interpretate
diferit. De fapt, această activitate presupune un produs cuprinzând un mijloc de transport la care se
adaugă una sau mai multe prestaţii (de hotelărie, de agrement). Unii tour-operatori vând doar zboruri.
Ei se comportă ca nişte angrosişti şi au o activitate de ticketing. Vânzarea doar de zboruri/călătorii cu
avionul presupune adoptarea de către tour-operator a uneia din strategiile următoare:
- cumpără deliberat locuri în avion în număr mare pentru a beneficia de reduceri importante şi a
monta voiaje forfetare la preţuri atractive. În acest caz, activitatea de ticketing constituie o axă de
vânzare structurală;
- rezervă un anumit număr de locuri doar pentru circuitele care le programează. Dacă ansamblul de
programe nu-şi găseşte clienţi, el propune atunci doar locurile pentru zborurile respective. În acest
caz, ticketingul prezintă dimensiuni pur conjuncturale.

În general tour-operatorii pot opta pentru două tipuri de strategii: cea de specializare şi cea de
abordare generalistă.
- Strategia de specializare: există tour-operatori specializaţi pe o destinaţie geografică anumită;
este o strategie riscantă pentru că poate interveni o lovitură de stat, un război şi circuitul respectiv
este scos de pe piaţă. Specializarea mai poate fi pe o anumită temă (pelerinajul, aventurile
ş.a.), sau pe un segment de clientelă (tineri căsătoriţi, persoane handicapate, persoane în vârstă,
populaţia homosexuală şi orice altă categorie de populaţie). Strategia specializării constituie
pentru numeroşi tour-operatori o soluţie pentru eliminarea concurenţei, pentru a evita instabilitatea
pieţei şi a clientelei.
- Strategia generalistă are două orientări:
- o strategie de integrare se regăseşte în toate sectoarele de activitate economică şi constituie pentru
firmă o chestiune de politică generală. Refuzul unor întreprinderi de a integra ansamblul de
prestaţii se datorează următorilor factori: probleme de competenţă (datorită multitudinii de
cunoştinţe pe care trebuie să le aibă un prestator), pericolul pieţelor captive (pe acele pieţe captive
prestatorii se obişnuiesc cu lipsa concurenţei, putând deveni mai puţini competitivi), mărimea
capitalului necesar (pentru a se diversifica în numeroase activităţi, prestatorul trebuie să
mobilizeze mase importante de capital), prezenţa furnizorilor dominanţi (un tour-operator poate fi
forţat să se adreseze unui prestator aflat într-o poziţie de monopol, care poate abuza de puterea sa),
absenţa prestaţiilor adaptate, performanţele mediocre ale furnizorilor, competenţe limitate
necesare pentru negocieri.
- strategia masei critice constă în alegerea acelei dimensiuni care să permită confruntarea directă cu
concurenţa. Aceasta poate să îmbrace mai multe forme:
- strategia “apropierii” de concurenţă;
- strategia de achiziţie a concurentului;
- strategia de protecţie, pentru a fi mai puţin vulnerabil şi a recâştiga credibilitatea pieţei.
Industria turismului, în general, se bazează pe afaceri repetitive. Aceşti oameni pleacă în
vacanţă an după an, deseori chiar de mai multe ori pe an: alţi oameni stau acasă. Pierderea unei
oportunităţi în turism se poate datora mai multor factori: dacă un client trăieşte o experienţă neplăcută
când călătoreşte cu un anumit tour-operator şi rezultatul nu este satisfăcător, sau dacă are un prieten
care i-a povestit o întâmplare neplăcută despre o anumită excursie, el nu va mai solicita serviciile
acestui tour-operator.
Alţi factori determinanţi sunt detaliile legate de zbor (linia aeriană folosită, tipul avionului,
orarul zborului): de mai multe ori un client este dispus să plătească mai mult pentru o vacanţă ale cărei
zboruri se desfăşoară la ore ce se potrivesc cu stilul său de viaţă. De asemenea, zborul de zi se poate
dovedi foarte important, mai ales pentru familiile cu copii mici: o zi întreagă petrecută într-o staţiune
în aşteptarea îmbarcării la miezul nopţii poate fi lungă şi obositoare, mai ales că, în general, la ora 12
trebuie eliberată camera la hotel. Mulţi clienţi preferă să se îmbarce pentru zborul de întoarcere în
ultima zi a sejurului. Localizarea aeroportului poate fi, de asemenea , importantă: clienţii pot prefera să
plătească mai mult şi să plece de pe un aeroport mai apropriat de reşedinţa proprie, decât să plătească
mai puţin şi să aibă o lungă călătorie cu automobilul până la aeroport.
Zilele şi orele curselor organizate de tour-operatori pot fi oricând schimbate şi aceasta datorită
faptului că nu au fost vândute toate pachetele de servicii: tour-operatorul organizator va anula
rezervările deja făcute şi va oferi o alternativă sigură. Acest lucru nu este de dorit să se întâmple
pentru că aşa cum tour-operatorilor nu le convine să efectueze un tour în pierdere, nici clienţilor nu le
convine anularea zborului.
Există şase motive pentru care un turist ar apela la un tour-operator în achiziţionarea unui
pachet de vacanţă:
- cazarea: tour-operatorii achiziţionează un contingent considerabil de camere cu mult timp înainte.
 Ei garantează cazarea turiştilor la destinaţiile de vacanţă cele mai populare, care altfel ar putea să
nu fie disponibile la momentul luării deciziei privind destinaţia de vacanţă;
- reducerile: prin negocierile pe care le fac, tour-operatorii obţin reduceri importante pe care le
transmit mai departe turiştilor. Aceste pachete de vacanţă pot fi cu 25% mai ieftine decât
alternativa de achiziţionare directă a serviciilor turistice ce le compun;
- accesibilitatea: ca parte a pachetului de vacanţă se află şi vizitarea unor atracţii populare sau
participarea la diverse distracţii la care, altfel, turistul ar avea un acces mai dificil;
- confortul: voiajele forfetare au avantajul efectuării unei singure plăţi pentru toate serviciile şi
facilităţile incluse, ceea ce scuteşte turistul de grija achiziţionării fiecărui serviciu şi efectuarea
fiecărei plăţi în parte;
- varietatea: voiajele forfetare oferă toate serviciile, atracţiile şi facilităţile disponibile în zonă, ceea
ce ar fi greu de obţinut de turişti pe cont propriu;
- securitatea financiară: asigurată de legislaţia în materie.

3.Managementul turismului durabil

3.1. Principii şi practici alemanagementului turismului durabil

Sustainable Tourism Management este un concept care îşi găseşte cu greu corespondenţa în
limba română existând tendinţa de a asimila traducerea lui sustainable cu durabil. Atât conceptul cât şi
conţinutul său, integrează elemente sociale, culturale, economice, politice şi manageriale, dându-i un
caracter multidisciplinar, integrator. Se ştie că obţinerea performanţei înseamnă îndeplinirea
obiectivelor, în cazul de faţă – calitatea serviciilor. Acestea sunt, de fapt, o concretizare a eforturilor
depuse, începând cu schiţarea unei politici de către manageri, politică bazată însă pe folosirea cu
precauţie a principalelor resurse naturale şi ale societăţii, încât să fie asigurată viabilitatea şi calitatea
acestora pe o perioadă îndelungată.
Astfel, obiectivele care vizează principiile de bază ale turismului durabil trebuie încorporate
atât în strategiile formulate pe termen lung cât şi în programele operative care vizează perioade
imediat următoare.
În sprijinul ideii integratoare, a multidisciplinarităţii conceptului, în schema de mai jos sunt
prezentate implicaţiile elementelor de mediu, culturale, politice, economice, sociale, manageriale şi
guvernamentale rezultate din studii de caz întreprinse în domeniu, total diferite, nu numai prin poziţie
geografică (relief, factori naturali, climă, floră, faună), dar şi din punct de vedere al culturii, al
evoluţiei istorice, al populaţiei.
Această prezentare doreşte să sublinieze ideea de bază a managementului turismului durabil şi
anume dimensiunile problemei dezvoltării sustenabile în turism care implică abordări şi analize
specifice şi altor domenii decât turismului, dar şi necesitatea unei educaţii în spiritul managementului
turismului durabil care poate ar trebui să fie, de fapt, punctul de plecare în dezvoltarea acestui
concept.
Me* C* P* E* S* M* G*
Disneyland Paris  
Alpine Tourism (Elveţia)  
British Airways  
La Rioja LEADER Project      
(Spania)
Sheffield Tourism (Marea     
Britanie)
Sumava National Park (Cehia)       
Costa Brava (Spania)   
National Forest (Anglia)    
*Notaţiile utilizate au următoarea semnificaţie:
Me – mediu; C – cultură; P – politică; E – economie; S – social; M – management; G – guvern.
 Managementul turismului durabil nu vine ca o alternativă la managementul turismului, dar
ceea ce merită subliniat este faptul că dezvoltarea turismului trebuie să se realizeze în funcţie de
necesităţile, dar şi de potenţialul fiecărei regiuni, ţări sau localităţi.

Definirea turismului durabil

Punctele de vedere diverse referitoare la conţinutul acestui concept au adus cu sine o

multitudine de interpretări şi definiţii. Mulţi din cei chestionaţi sunt de părere că definirea acestui
concept trebuie să fie punctul de plecare în programele de educare şi instruire. Alţii sunt de părere că
încercarea de definire poate fi riscantă, aducând cu sine o simplificare a unui concept atât de complex.
O parte din cei chestionaţi au inclus, deja, în politicile şi strategiile formulate noţiuni specifice
managementului turismului durabil, o altă parte înţeleg conceptul fără a putea da o definiţie în termenii
particularizării la nivelul afacerii lor.
În continuare vor fi prezentate câteva încercări de definire a managemetului turismului
durabil:
“Integrarea turismului cu mediul”
“Turismul care se dezvoltă rapid, ţinând cont de potenţial, populaţie şi mediu”
“Este turismul care “respectă ” mediul şi în consecinţă nu contribuie la distrugerea sa. Acest
lucru este deosebit de important în arii turistice supraexploatate.”
Părerile sunt împărţite plecând chiar de la termenul durabil, care îşi găseşte interpretări
diferite, în diferitele limbi. Practic apare problema traducerii termenului pentru care, spre exemplu, nu
există corespondent în franceză, iar în germană traducerea cu “duurzaam” sugerează un turism durabil,
dar, nu reuşeşte să redea esenţa conceptului în totalitate.
Pentru unii, exprimarea managementul turismului durabil pare prea ştiinţifică, alţii au
combătut lansarea unor formulări sinonime ca: “turismul verde”, “ecoturismul” sau “turismul
alternativ”.
Turismul durabil în contextul dezvoltării durabile

Conceptul de turism durabil este bazat pe un concept mai larg cum este dezvoltarea durabilă.
Necesitatea dependenţei dintre turimul durabil şi dezvoltarea durabilă este subliniată de “Cartea
Verde” a Comisiei Europene (DGXXII, 1995). Aceasta subliniază faptul că viitorul turismului trebuie
integrat perfect în dezvoltarea economică viitoare, în scopul creării unei legături benefice dintre
economie şi ecologie. Acest lucru se poate întâmpla, se spune în “Cartea Verde”, dacă resursele
naturale, sociale, culturale sunt folosite judicios şi sunt conservate. Comisia Europeană subliniază
faptul că este vital pentru turism să se ralieze la principiile generale ale dezvoltării durabile.
Conceptul de turism durabil a fost introdus în 1987, de Comisia Internaţională a Mediului şi
Dezvoltării, care a fost de părere că dezvoltarea economică trebuie să se realizeze ţinând cont de
efectele asupra generaţiilor viitoare. Resursele naturale sunt intrările (input-urile) din procesele ce se
desfăşoară oriunde în lume. Rezultatele (output-urile) sunt date de transformarea acestora în
produse/servicii, care de cele mai multe ori au un impact negativ asupra mediului. Iată, cum este creat
un dublu “deserviciu” mediului.
O încercare de cuantificare a acestor deservicii a fost făcută de Pigou în 1920. Ideea de bază a
economiei mediului este reducerea acestui “deserviciu”.
Se recomandă teoria lui Pigou prin care sunt impuse de către stat anumite taxe, cum ar fi: taxe
pentru deversarea apelor poluate rezultate din procese industriale, sau obligativitatea epurării apelor
poluate. Practica ne pune în faţă însă şi obstacole în aplicarea teoriei lui Pigou, ca de exemplu:
costurile reducerii nivelului de poluare a unui râu care conţine particule de metale grele de la un
afluent al său pe care se află o uzină, sunt egale cu costurile de epurare a apei poluate şi costurile de
achiziţionare a utilajelor şi tehnologiilor nepoluante.
Problema apare când trebuie estimate beneficiile aduse de un râu nepoluat. Unele pot fi
cuantificate, de pildă, costurile scăzute de obţinere a apei potabile, sau profitul obţinut din pescuit, dar
foarte multe nu pot fi exprimate în unităţi monetare neexistând pieţe pentru astfel de bunuri publice
cum ar fi: ecosistemul sau peisajul oferit de exemplu de 1 ha de pământ cu vegetaţie bogată.
În figura 18.1 sunt prezentate câteva din efectele generate de producţie şi consumul de
produse asupra sistemului ecologic.
3.4. Necesitatea turismului durabil

Analizele anterioare care au vizat interaţiunea între cele două sisteme economic şi ecologic,
stau la baza sublinierii necesităţii dezvoltării turismului durabil, pentru că acesta presupune, de fapt,
obţinerea de profituri maxime în condiţiile minimizării rezultatelor acţiunilor negative asupra
mediului. De asemenea se urmăreşte stabilirea de standarde care să limiteze utilizarea resurselor de
orice tip. Sunt puse în vedere două clase de interacţiuni: prima care vizează direct acţiunea asupra
mediul şi a doua care vizează efectele altor activităţi din turism care se reflectă asupra mediului.
Mediul este folosit ca materie primă în turism. De exemplu, este cazul pistelor de schi
realizate prin defrişarea unor păduri. Distrugerea peisajului nu este relevantă pentru schiori, dar turiştii
din timpul verii vor da peste o zonă despădurită, cu un peisaj care în lipsa zăpezii scoate la iveală
porţiuni cu alunecări de teren, sau construcţii reci, metalice pentru schi-lift, de exemplu.
Un alt exemplu de resursă ce este folosită din mediu este apa. Hotelurile şi alte facilităţi
turistice au nevoie de apă (potabilă, pentru spălat, curăţat, pentru bazinele de înot etc.). Cererile de
multe ori exagerate intră în conflict cu ecosistemul. Este cazul hotelurilor din Marimas de
Guadalquirvir din sudul Spaniei. Mlaştinile din această zonă aparţin unor rezervaţii naturale ale
Europei, iar consumul excesiv de apă are efecte negative asupra resurselor de apă subterană şi implicit
asupra mlaştinilor. Cazuri similare se întâlnesc şi în Creta, Grecia sau pe coasta de nord a mării
Marmara, în Turcia.
Alt exemplu se referă la poluarea lacurilor de către turiştii care se plimbă cu bărcile cu motor,
apa acestora devenind improprie pentru baie sau pescuit. Acest efect poate fi îndepărtat prin folosirea
bărcilor cu acţionare electrică, cum este cazul unor lacuri din Austria.
Poluarea apei este foarte frecventă în ţările cu deschidere la marea Mediterană. Canalizările
hotelurilor sunt deversate în mare parte fără o epurare prealabilă. Cei ce au de suferit sunt tot
proprietarii de hoteluri cum este cazul celor din Rimini, Italia care înregistrează pierderi majore din
cauza poluării fără să le fie oferită nici o compensaţie.
Un alt efect negativ al turismului asupra mediului este dat de transportul turiştilor şi folosirea
energiei electrice. Multe din facilităţile turistice sunt mari consumatoare de energie electrică. Îndirect
consumul mare de energie, creşte poluarea (activităţile de transport şi a uzinelor electrice) putând duce
la apariţia efectelor de seră sau a ploilor acide.
Foarte frecvent, deteriorarea mediului este cauzată de turiştii înşişi, lucru observat în toate
zonele practicate de turişti, atât pe vârful Alpilor sau a Pirineilor, cât şi la cascada Niagara.
Exemplele prezentate până acum sunt rezultatele activităţii directe asupra mediului, dar
acestea nu sunt unice. Industria turismului se bazează pe un număr mare de sectoare economice.
Efectele indirecte sunt produse de aceste sectoare care realizează produse şi servicii care vor fi
“consumate ” de turişti.
Impactul turismului asupra mediului nu este întotdeauna negativ. De exemplu, câştigurile
provenite din turism pot fi folosite în fondarea şi conservarea unor parcuri naţionale, dar puse în
balanţă cu efectele negative, balanţa va fi înclinată spre cele din urmă.
Mediul natural nu este singurul care are de suferit în urma interacţiunii cu industria turismului
. Să nu uităm celelalte tipuri de resurse (sociale, economice, culturale) care sunt consumate. Ideea de
bază a turismului durabil este stabilirea unor limite în folosirea acestor resurse, minimizarea
pierderilor rezultate în urma diminuării resurselor şi maximizarea profitului rezultat din aceste
interacţiuni.
Câteva exemple de posibile interacţiuni cu diferite tipuri de resurse:
 Resurse culturale
Beneficii: recunoaşterea unor culturi; creşterea gradului de diversitate culturală; a mândriei
apartenenţei la o formă de cultură, promovarea tradiţiei, a culturii; renaşterea festivalurilor
tradiţionale sau a altor manifestări artistice tradiţionale;
Pierderi: alterarea în anumite cazuri sau chiar pierderea tradiţiilor prin modificarea lor doar
de dragul de a impresiona turiştii; se poate ajunge la o “standardizare” a culturii;
 Resurse economice
Beneficii: oferă o alternativă de supravieţuire pentru zonele (regiunile) aflate în declin
economic; turismul oferă nu numai locuri de muncă dar şi un profit pentru economia fiecărei
ţări;
Pierderi: de multe ori slujbele “part - time” sau sezoniere aduc cu sine distorsiuni în cadrul
sectoarelor economice “părăsite” în favoarea acestora.
  Resurse sociale
Beneficii: noi surse de venit pentru locuitorii unor zone aflate în declin economic; asigurarea
de servicii care nu sunt “consumate” numai de turişti, dar şi de locuitori (reţea de transport
local, de alimentaţie etc);
Pierderi: creşterea preţurilor în aceste zone, astfel încât uneori localnicii nu-şi mai pot
permite să apeleze nici la serviciile de strictă necesare; neuniformitatea repartiţiei profitului;
 Resurse politice
Beneficii: aportul pozitiv adus în recunoaşterea caracterului special al unei anumite zone de
către oameni implicaţi în politică;
Pierderi: amestecul şi influenţa externă, de multe ori a unor oameni de afaceri străini poate
aduce deservicii comunităţii care trăieşte în zona respectivă.
Considerentele prezentate stau la baza definirii turismului durabil. De exemplu, Cronin propune o
definiţie care presupune realizarea de produse şi servicii în turism care să nu afecteze mediul fizic şi
uman.
 Turismul alternativ - greşeala constă în înţelegerea eronată a termenului alternativ. Turismul
durabil nu trebuie să concureze cu turismul cu care ne-am obişnuit ci trebuie să-l îmbunătăţească
în sensul obţinerii de profituri maxime şi de minimizare a efectelor negative asupra mediului. De
fapt şi turismul alternativ este definit în strânsă legătură cu conservarea resurselor umane şi
naturale.
 Ecoturismul - turismul realizat pentru a înţelege şi cunoaşte istoria şi cultura mediului, dar fără a-I
afecta integritatea, având drept scop crearea condiţiilor de conservare a resurselor şi obţinerea de
beneficii pentru comunitatea implicată.

3.5. Principiile de bază ale managementului turismului durabil

La baza principiilor stă ideea conform căreia nu este permisă distrugerea resurselor naturale şi
umane, sau mai general spus, acestea trebuie “consumate” între anumite limite. Principiile încearcă să
pună în evidenţă o abordare flexibilă a problematicii resurselor, a modului în care acestea sunt folosite
sau a limitelor de toleranţă, întrucât ne confruntăm cu o varietate de situaţii date de perimetrul
geografic, comunitate cu tot ceea ce presupune ea: cultură, tradiţie, situaţie socială şi economică sau de
tipul afacerii.

 Politica şi planificarea în turism sunt esenţiale în rezolvarea problemei utilizării resurselor

naturale şi umane;
 Accentuarea existenţei unor limite de utilizare a resurselor, de dezvoltare a turismului;
 Previziunea pe termen lung în acest domeniu de activitate, trebuie s-o înlocuiască pe cea pe
termen scurt;
 Atenţia managementului turismului durabil nu se îndreaptă doar asupra problemelor mediului
ambiant, dar şi asupra celor economice, sociale, culturale şi politice.
 Mandatarii trebuie să fie consultaţi şi implicaţi în luarea deciziilor şi de asemenea trebuie
informaţi cu privire la rezultatele dezvoltării durabile;
 Accentuarea importanţei satisfacerii necesităţilor şi aspiraţiilor oamenilor;
 Dezvoltarea durabilă trebuie să fie scopul oricărei acţiuni sau politici formulate, în timp ce
punerea în practică a turismului durabil presupune recunoaşterea că, în realitate, există limite
care sunt atinse atât pe termen mediu cât şi pe termen scurt.
 Aplicarea în practică a bunelor intenţii trebuie să plece de la înţelegerea mecanismelor
economice ale pieţei, a metodelor şi procedeelor de management din sectorul public sau privat
cât şi a necesităţilor şi aşteptărilor oamenilor;
 Necesitatea existenţei unui compromis permanent între părţile implicate datorită conflictelor de
interese ce se pot naşte pe marginea folosirii resurselor;
 Deciziile manageriale trebuie luate în aşa fel încât rezultatele obţinute să ducă la o împărţire
echitabilă a profitului, astfel încât unele categorii sociale să nu fie defavorizate.
 Politica şi planificarea în turism sunt esenţiale în rezolvarea problemei utilizării resurselor
naturale şi uman.
 Privind în perspectivă, managementul turismului durabil se constituie într-o abordare ce
vizează reducerea consecinţelor negative şi maximizarea beneficiilor rezultate din interacţiunea dintre
industria turismului, turişti, mediu şi comunitatea “gazdă”. Toţi cei implicaţi în turism au
responsabilitatea etică de a căuta să preîntâmpine, sau să evite folosirea nejudicioasă a resurselor
naturale şi umane. Aceasta implică nu numai o analiză a impactului turismului asupra mediului, dar şi
o enunţare şi implementare a unor politici, planuri, sau programe, concretizate în măsuri practice de
realizare a turismului durabil.

 Accentuarea existenţei unor limite de utilizare a resurselor, de dezvoltare a turismului;

Acest principiu, în esenţă, nu urmăreşte împiedicarea dezvoltării turismului, ci subliniază

necesitatea prevenirii exploatării exagerate a resurselor, ceea ce implică stabilirea unor limite
acceptabile de folosire a lor. Aceste limite sunt greu de definit, mai întâi că unele efecte ale
intervenţiei omului sunt greu de previzionat, şi apoi nu se ştie cu exactitate care din aceste resurse vor
influenţa substanţial generaţiile viitoare şi în ce mod. Ideea care se desprinde este că trebuie să existe o
preocupare atât a celor implicaţi direct în activităţile de turism (proprietari, angajaţi), cât şi a turiştilor
care trebuie să manifeste grijă pentru tot ceea ce înseamnă mediu.

 Previziunea pe termen lung în acest domeniu de activitate, trebuie s-o înlocuiască pe cea pe
termen scurt;

Gândirea în perspectivă, care implică preocuparea pentru viabilitatea şi calitatea resurselor

naturale şi ale societăţii, trebuie s-o înlocuiască pe cea pe termen scurt, conform căreia odată ce
resursele dintr-o anumită zonă sunt epuizate, pot fi exploatate altele, sau de la o altă destinaţie. Esenţa
acestui principiu constă în exprimarea: “Stocul de resurse transmise generaţiilor viitoare, nu trebuie să
fie mai mic decât moştenirea lăsată de generaţiile anterioare”

 Atenţia managementului turismului durabil nu se îndreaptă doar asupra problemelor mediului

ambiant ci şi asupra celor economice, sociale, culturale şi politice.

Tendinţa generală este de a scoate în evidenţă doar impactul asupra mediului natural (asupra
resurselor naturale), poate datorită mediatizării în această direcţie, sau poate datorită existenţei unor
norme restrictive elaborate care vizează acest aspect. Adevărul este că au de suferit şi resursele
culturale, sociale, chiar dacă acestea nu pot fi traduse în aceiaşi termeni ca resursele naturale. De fapt,
turismul trebuie să se desfăşoare în scopul realizării de beneficii economice pentru zonele implicate,
respectiv în interesul oamenilor care trăiesc acolo, pentru îmbunătăţirea calităţii vieţii lor.

 Mandatarii trebuie să fie consultaţi şi implicaţi în luarea deciziilor şI, de asemenea, trebuie
informaţi cu privire la rezultatele dezvoltării durabile;

Turismul durabil înseamnă luarea în considerare atât a punctelor de vedere a oamenilor, a

necesităţilor şi bunăstării lor prezente şi viitoare, cât şi a rezultatelor economice, sociale, culturale şi
din mediu. Procesul de consultare este foarte important pentru stabilirea preferinţelor şi necesităţilor
oamenilor, întrucât implică schimbul de informaţii, opinii şi păreri, de cunoştinţe şi resurse.
Consultarea şi comunicarea între industria turismului, comunităţile locale, angajaţii din turism, turiştii
şi alte părţi interesate este esenţială în condiţiile în care aceştia trebuie să lucreze împreună în scopul
rezolvării conflictelor de interese, dar şI a identificării zonelor de interes comun.

 Accentuarea importanţei satisfacerii necesităţilor şi aspiraţiilor oamenilor

Raportul Brundland al Comisiei de Dezvoltare şi Mediu subliniază responsabilitatea

dezvoltării în direcţia asigurării elementelor necesare existenţei pentru populaţie (hrană, apă, locuinţe,
haine) şi creării cadrului propice realizării aspiraţiilor lor şi îmbunătăţirii standardelor de viaţă. Ideea
de bază este promovarea îmbunătăţirii calităţii vieţii atât pentru generaţiile prezente cât şi pentru cele
următoare. Păstrarea integrităţii mediului ambiant este o condiţie pentru realizarea celorlalte
deziderate referitoare la calitatea vieţii incluzând aici sănătatea, cultura, posibilităţile de recreere.
 Dezvoltarea durabilă trebuie să fie scopul oricărei acţiuni sau politici formulate, în timp ce
punerea în practică a turismului durabil presupune recunoaşterea că în realitate există limite
care sunt atinse atât pe termen mediu cât şi pe termen scurt

Bunele intenţii şi idealismul, în unele cazuri, nu sunt suficiente pentru înţelegerea,

implementarea şi perfecţionarea practicilor de management. Este important de recunoscut faptul că în
realitate există multe forţe care influenţează operaţiunile economice, cultura mediului, puterea
guvernelor, relaţiile sociale dintre oameni, a căror acţiune determină în bine sau în rău implementarea
principiilor durabilităţii în turism. Consecinţa existenţei acestor forţe este dată de faptul că oricât de
ambiţioase ar fi proiectele iniţiale, acestea sunt limitate de posibilităţile practice de realizare a lor.

 Aplicarea în practică a bunelor intenţii trebuie să plece de la înţelegerea mecanismelor

economice ale pieţei, a metodelor şi procedeelor de management din sectorul public sau privat,
cât şi a necesităţilor şi aşteptărilor oamenilor;

Din punct de vedere a afacerilor în turism, multe firme implicate în acest domeniu de
activitate, vor integra în politicile şi planurilor lor conceptul de durabilitate, dacă le va aduce avantaje
economice, sau dacă trebuie să se conformeze unor reglementări guvernamentale.
Abordarea prin prisma managementului turismului durabil oferă următoarele avantaje:
 Creşterea competitivităţii, creşterea calităţii şi o mai bună poziţie pe piaţă;
 Identificarea potenţialelor probleme de mediu înainte ca acestea să devină realităţi, şi implicit
reducerea costurilor aferente controlului constatativ şi înlocuirea acestuia cu cel preventiv, mult
mai eficient şi mai puţin costisitor.
 Îmbunătăţirea imaginii, a credibilităţii şi dobândirea unui bun renume;
 Diminuarea pe termen lung a costurilor cu materiile prime prin eliminarea risipei;
 Crearea unui mediu adecvat şi plăcut de lucru pentru personalul implicat dar şi pentru comunitatea
locală în care se desfăşoară afacerea;
 Perspectiva obţinerii şi dezvoltării de noi produse şi servicii.

 Necesitatea existenţei unui compromis permanent între părţile implicate datorită conflictelor de
interese ce se pot naşte pe marginea folosirii resurselor;

De exemplu, acţiunea unor întreprinzători în acest domeniu poate veni în conflict cu cei care
militează pentru conservarea mediului. Crearea de facilităţi turistice aduce cu sine beneficii economice
zonei respective, noi locuri de muncă şi o îmunătăţire a serviciilor locale. Reconcilierea intereselor
este greu de realizat, dar în scopul unei soluţionări este necesară o prezentare corectă a situaţiei din
toate punctele de vedere a celor implicaţi, o bună informare pe baza situaţiei de venituri şi cheltuieli
rezultată din diversele cursuri de acţiune puse în balanţă, pentru a se ajunge la un compromis al tuturor
părţilor implicate.

 Deciziile manageriale trebuie luate în aşa fel încât rezultatele obţinute să ducă la o împărţire
echitabilă a profitului, astfel încât unele categorii sociale să nu fie defavorizate.

În timp ce unul din obiectivele managementului turismului durabil este obţinerea de venituri
echitabile şi uniform distribuite, în realitate deciziile manageriale aduc beneficii numai unora,
afectându-i pe alţii. O analiză a situaţiei de venituri şi cheltuieli pentru diferite cursuri de acţiune, se
face cu scopul stabilirii modului de distribuţie a venitului pe individ, pe grupuri sau chiar pe
generaţiile viitoare.

Întrebări recapitulative şi de dezbatere.

1. Definiţi produsul turistic. Identificaţi elementele componente ale produsului turistic.

2. Prestaţia turistică – conţinut, trăsături caracteristice, componentele de bază în procesul de
derulare a prestaţiei turistice
3. Structura serviciilor turistice
4. Locul şi rolul agenţiilor de turism în activitatea turistică
5. Identificaţi şi comentaţi funcţiile agenţiilor de voiaj
6. Numiţi elementele care definesc strategia unei agenţii de turism. Prezentaţi principalele strategii
ale agenţiei de turism.
7. Care sunt elementele componente ale structurii organizatorice ale unei agenţii de turism ?
8. Producerea voiajelor forfetare şi a pachetelor de produs
9. Strategii de comercializare specifice tour-operatorilor
10. Turismul durabil – definiţie şi necesitate
11. Identificaţi principiile de bază ale managementului turismului durabil
 IV.
ELEMENTE DE MANAGEMENT COMERCIAL

1.Comerţul – element determinant din sfera serviciilor

De-a lungul timpului, activitatea de comerţ a cunoscut modificări substanţiale, transformându-

se în cadrul ultimei etape - cea privind societatea de consum - dintr-o simplă intermediere, într-o
activitate creatoare de utilităţi, devenind foarte importantă atât pentru producători, cât şi pentru
utilizatori.
Noţiunea de utilitate, prin caracterul său complex - folos, serviciu, util sau utilizabil - face
parte din însuşi conţinutul activităţii de comerţ, definindu-i locul şi rolul său în cadrul unei economii,
comerţul reprezentând o fază intermediară esenţială între funcţia de producţie şi funcţia de consum. În
orice societate modernă, producătorii şi utilizatorii sunt separaţi între ei. Printre principalele elemente
comensurabile, care separă cele două categorii de parteneri, figurează: amplasarea în spaţiu şi distanţa,
necunoaşterea reciprocă a mijloacelor financiare şi productive de care dispun, disproporţiile dintre
cantităţile produse pentru una şi aceeaşi nevoie etc. Într-un asemenea context, comerţul apare ca o
funcţie ce are în vedere punerea bunurilor şi serviciilor la dispoziţia utilizatorilor, în condiţii de loc, de
timp şi de mărime, precum şi alte asemenea aspecte care revin acestora.
Caracteristicile şi particularităţile serviciilor în general, se regăsec şi la nivelul comerţului
identificându-se următoarele:
 realizarea şi consumul serviciilor comerciale au loc simultan, ele reprezentând două
procese suprapuse şi cu o legătură biunivocă. Acest lucru scoate în evidenţă necesitatea existenţei unei
disponibilităţi permanente de capacităţi prestatoare de servicii, care să fie folosite; o capacitate
neutralizată este pierdută, serviciile neputând fi realizate şi stocate în vederea unei valorificări viitoare;
schimbul sau înlocuirea este imposibilă.
 consumatorul serviciului participă la realizarea acestuia datorită existenţei unui contact
direct între ofertant şi consumator, contact ce poate fi asigurat prin intermediul punctului de vânzare
sau prin cataloagele de specialitate; participării active a consumatorului pentru utilizarea serviciului,
clientul fiind cel care formulează cererea şi primeşte produsul
 preţul serviciilor comerciale reprezintă un preţ al cererii. Aceasta presupune că orice
client, care doreşte să utilizeze un serviciu, procedează la anumite raţionamente, care au în vedere
raportul între avantajul pe care îl oferă serviciul posibil şi costul procurării sale, hotărând în
consecinţă.
Tipologia serviciilor comerciale respectă în oarecare măsură schema de clasificare a lui
Lovelock tinând cont de următoarele criterii:
- după natura serviciului:
1. Servicii de închiriere (închirieri automobile, închirieri televizoare sau alte bunuri de
folosinţă îndelungată, închirieri îmbrăcăminte de ocazie, închirieri DVD-uri, închirieri
articole pentru practicarea sporturilor de iarnă etc.)
2. Servicii de reparare şi redare a proprietăţilor (reparare automobile,reparaţii bunuri –
electrocasnice)
3. Servicii legate de buna desfăşurare a procesului de vânzare (parcare, livrarea mărfuri)
- după locul serviciilor în procesul vânzării
1. Servicii vândute singure (asigurări,agenţii de voiaj, bancare etc.)
2. Servicii vândute împreună cu produsul (livrările la domiciliu, creditul, orele şi zilele de
funcţionare a unităţilor comerciale etc.)
- după funcţiile serviciilor
1. Servicii de confort sau psihologie (alegere, proximitate etc., parcare, credit, paza copiilor
etc).
2. Servicii tehnice (livrări, expediţie, instalaţii, garanţii, reparaţii etc.)
3. Servicii financiare (credite, birouri de schimb, cărţi de plată)
4. Servicii extracomerciale (agenţii de voiaj, agenţii de decoraţiuni etc.)
- după sistemul de integrare a serviciilor
 1. Servicii endogene ( livrări, reparaţii,retuşuri etc.)
2. Sevicii exogene (servicii financiare, servicii extracomerciale)

Pornind de la acestă clasificare a serviciilor comerciale, o analiză a acestora se impune. După

locul serviciilor în procesul vânzării, serviciile turistice se încadrează în seviciile comerciale, iar după
funcţiile serviciilor se regăsesc în cadrul serviciilor extracomerciale.
Tinând cont de aspectele esenţiale ale serviciilor turistice – serviciile de transport turistic,
serviciile de cazare, serviciile de alimentaţie, serviciile de agrement, de tratament balnear- serviciile
comerciale apar ca interfeţe indispensabile ale serviciilor specifice agenţiilor de voiaj pentru realizarea
produselor turistice respectiv a pachetelor turistice.

2. Managementul comercial - Specificitate. Definire. Conţinut

Managementul comercial reprezintă o componentă importantă a ştiinţei managementului, o

parte apreciabilă a literaturii mondiale de management fiind consacrată acestui domeniu. Termenul
" comercial" din denumirea disciplinei subliniază faptul că ea se bazează pe aplicabilitatea conceptelor
şi metodelor sale în cadrul firmelor (de comerţ, turism, servicii), care urmǎresc sǎ realizeze
comercializarea produselor şi serviciilor prin intermediul actelor de comerţ.
Managementul comercial studiază sistemul de management al firmei şi mediul în care
aceasta acţioneazǎ, cu scopul identificǎrii modalitǎţilor de conducere care sǎ contribuie la ridicarea
eficienţei.
Conţinutul managementului comercial este alcătuit dintr-un ansamblu de decizii şi acţiuni
privind procesele de dimensionare, structurare şi execuţie a prestaţiilor în conformitate cu cerinţele şi
aşteptǎrile clienţilor, în condiţiile unei eficienţe acceptabile.
Managementul comercial urmǎreşte, în principal, două obiective :
a. gestionarea capacităţilor, resurselor şi fondurilor firmei şi asigurarea unei corelări
raţionale între componente, unitǎţi, resurse umane şi între acestea şi dotările tehnice existente.
b. asigurarea unei poziţii cât mai bune a firmei pe piaţa pe care acţionează, interacţionând
sub impactul diverşilor factori de mediu şi urmărirea atingerii obiectivelor economice fixate în condiţii
de eficienţă.
Pentru realizarea acestor obiective trebuie îndeplinite trei grupe de decizii şi acţiuni:
A. Proiectarea sistemului de management al firmei şi a componentelor sale.
B. Proiectarea sistemului funcţional al firmei, cuprinzând decizii şi acţiuni pe termen lung
privind :
- structurarea, conceperea şi organizarea activităţii de bază ;
- alegerea şi organizarea activităţilor auxiliare;
- stabilirea formei juridice de constituire şi organizare generală a firmei ;
- procurarea dotărilor, echipamentelor şi resurselor umane şi asigurarea organizării şi utilizării
lor raţionale.
C. Organizarea operativă, exploatarea şi controlul funcţionǎrii firmei şi subsistemelor
sale, activitǎţi ce cuprind decizii operative, pe termen scurt privind planificarea şi controlul tuturor
activităţilor din punct de vedere cantitativ, calitativ şi al încadrǎrii în anumite niveluri de costuri.
Firmele prestatoare de servicii şi de turism îşi asigură :
- forţa de muncă necesară realizării diverselor prestaţii;
- condiţiile tehnice şi materiale (clădiri, instalaţii, materii prime şi materiale etc.);
- unităţi auxiliare.
Toate acestea asigura firmei o individualitate tehnico-productivă specifică obiectului de
activitate.
Firmele de comerţ, turism şi servicii prezintă o diferenţiere evidentă faţă de firmele
industriale, la care unitatea tehnico-productivă (fabrica) este definitorie. Pentru servicii, definitoriu
este contactul cu clienţii, unitatea economico-comercială fiind cea principală şi nu unitatea de
producţie. Însuşi sistemul de organizare este axat tocmai pe valorificarea dispersării spaţiale, pe
contactul cu clienţii, pe întâmpinarea cererii.
Spre deosebire de firmele de producţie materialǎ, organizate în unităţi mari, care transformǎ
mari cantităţi mari de materii prime, materiale şi alte input-uri în produse materiale (bunuri tangibile,
de regulă stocabile), firmele prestatoare de servicii sunt dispersate în spaţiu, în căutarea contactului cu
clientela şi diferenţiate (după profilul de activitate, dimensiuni şi alte criterii), transformând resursele
în servicii (bunuri intangibile, care nu pot fi stocate).

3.Conceperea şi comercializarea produselor turistice

3.1. Conceperea produselor turistice

Conceperea produselor turistice presupune următoarele etape:

 organizarea preliminară, când produsele sunt concepute şi asamblate cu mult înainte de
exprimarea cererii clientului. Tour-operatorul va alege destinaţia, mijloacele de transport, cazarea şi
modalitatea de însoţire, incluse în pachet, înainte să ofere produsul turistic pieţei. Tour-urile se
desfăşoară însoţite de ghid sau de conducătorul de grup pe tot parcursul călătoriei; aceştia se pot limita
la asistarea întâlnirilor dintre clienţi cu reprezentanţii companiilor (în cazul întâlnirilor de afaceri) sau
îi pot însoţi tot timpul;
 conceperea serviciilor oferite, pornind de la nivelul de bază; serviciul oferit poate fi doar o
şedere în vacanţă sau servicii mult mai complexe: transport dus/întors, însoţire, transfer, cazare, masă,
divertisment, asigurare etc;
 stabilirea preţurilor – preţul produsului este stabilit anticipat şi, de obicei, se achită înainte de
începerea călătoriei; pentru unele produse (cazul cluburilor de vacanţă, unde se oferă anumite părţi din
pachetele turistice) devine tot mai utilizată plata în sistem credit.

3.2. Etapele comercializării produselor turistice

Produsele turistice sunt realizate pe parcursul mai multor etape care se derulează pe o perioadă
cuprinsă între câteva luni şi, uneori, mai mulţi ani. Procedura urmată de tour-operatori cuprinde
următoarele etape:

 Studiile de piaţă au drept scop cunoaşterea şi analizarea elementelor „cheie” ce caracterizează

piaţa şi mediul concurenţial. Dată fiind specializarea fiecărui produs turistic, studiile de piaţă trebuie
adaptate fiecărui produs în parte. Totuşi, metodologia generală utilizată rămâne aceeaşi. Trebuie
analizate astfel mediul extern, caracteristicile cererii şi ofertei, oportunitatea realizării, durata
execuţiei, controlul şi costurile acestuia.
Studiul de piaţă porneşte de la o anchetă al cărei scop îl reprezintă testarea ipotezelor şi
alegerea în final a celor mai realiste. Anchetele sunt realizate prin sondaje efectuate pe eşantioane
reprezentative de populaţie. Ele furnizează informaţii de ordin cantitativ şi calitativ. Pentru obţinerea
unor rezultate optime, stabilirea unui chestionar adecvat este foarte importantă. Acesta trebuie să
cuprindă întrebări precise, cu variante limitate de răspuns şi întrebări deschise destinate unei mai bune
cunoaşteri a motivaţiilor şi gusturilor consumatorilor.
Studiile de piaţă furnizează un ansamblu de informaţii care permite determinarea atitudinii faţă
de un anumit produs, de exemplu, reacţiile clienţilor potenţiali în ceea ce priveşte ţările de destinaţie
(vizează aspecte politice, culturale, climatice, sociale), reacţii atât de numeroase în cadrul turismului
internaţional.
După ce prin studiile de piaţă s-a realizat o cunoaştere suficient de precisă a cererii turistice,
adică a dorinţelor şi posibilităţilor, disponibilităţii clientelei potenţiale, tour-operatorul trebuie să
înţeleagă ce produse corespund acestei cereri, să realizeze aceste produse prin negocierea cu diferiţi
prestatori de servicii avuţi în vedere şi să încheie cu aceştia acorduri, contracte de colaborare.
Datorită concurenţei internaţionale puternice, tour-operatorul va trebui să găsească cea mai
bună cale de adaptare a produselor sale la nevoile şi cerinţele consumatorilor. Aceasta depinde de o
bună cunoaştere a pieţei emiţătoare şi a raportului calitate-preţ optim.
Această etapă este fondată pe ansamblul informaţiilor care pot fi obţinute prin studiile de
piaţă. Priveşte în special:
Clientela: segmentarea după vârstă, categorii socio-profesionale, locul de reşedinţă,
venituri, obiceiuri, gusturi.
Concurenţa: necesitatea adaptării elementelor componente ale produsului în vederea
diferenţierii concurenţilor; necesitatea de a dispune de mijloacele de promovare şi de
publicitate care să permită o mai bună influenţare a clientelei vizate.
 Resursele turistice ale locului de destinaţie: resurse naturale, culturale, infrastructura,
servicii de agrement, excursii posibile.
Aceste informaţii permit determinarea pieţei-ţintă, obiectivele corespunzând segmentelor de
consumatori cărora le sunt destinate produsele turistice astfel adaptate.
Rezultă dintr-o adevărată strategie a producătorului de vacanţe. Are drept scop câştigarea
competiţiei cu produsele concurente şi adaptarea ofertei la carac-teristicile cererii diferitelor pieţe
emiţătoare.
Această strategie comercială urmăreşte trei obiective principale:

 Competitivitatea: este componenta fundamentală a raportului calitate-preţ. Realizarea

celei mai bune competitivităţi presupune o concentrare şi o gestiune riguroasă a produselor
oferite, astfel încât fiecărui segment de consumatori să-i corespundă un produs specific, având
cel mai favorabil raport calitate-preţ.
 Lărgirea gamei de produse: permite atingerea următoarelor obiective:
- propunerea mai multor variante de produs din care consumatorul poate alege;
- eliminarea concurenţei prin obţinerea unei cote de piaţă extinse prin gama complexă de
servicii oferite;
- protejarea împotriva riscurilor legate de instabilitatea politică, fluctuaţiile mari ale cursului de
schimb sau acţiunile neprevăzute ale concurenţilor.
 Strategia: lărgirea gamei de produse turistice nu trebuie realizată în detrimentul
competitivităţii preţului sau eficacităţii gestiunii, iată de ce, diversificarea serviciilor impune
urmărirea anumitor strategii. Aceasta trebuie să fie dinamică pentru a putea adapta produsele
la evoluţia gusturilor consumatorilor, variaţiilor cursului de schimb, evoluţiei puterii de
cumpărare.

În cadrul acestei strategii, creşterea sau scăderea puterii de cumpărare în ţările de reşedinţă
datorate diferenţelor de preţ sau fluctuaţiilor cursului de schimb, joacă un rol esenţial, din moment ce
acestea determină raportul calitate-preţ al produsului propus pentru o anumită destinaţie, unei anumite
clientele şi, deci, atracţia pentru destinaţiile în care diferenţa de curs valutar este cea mai favorabilă.
Specificitatea produselor turistice şi reputaţia producătorului permite firmei turistice să-şi întărească
poziţia în faţa concurenţei şi joacă un rol important în strategia comercială adaptată.

 Negocierea contractelor cu diferiţi prestatori de servicii

Pentru ca un produs turistic să fie competitiv, tour-operatorul trebuie să negocieze riguros cu
fiecare prestator pentru ca serviciul oferit de acesta să fie de cea mai bună calitate şi la preţul cel mai
avantajos. Datorită faptului că elasticitatea cererii în funcţie de preţ este considerabilă, constatăm că,
pe anumite pieţe, o scădere a preţului cu 15-20% poate dubla clienţii potenţiali.
Negocierea este desigur dificilă; are cu atât mai multe şanse de reuşită cu cât tour-operatorul
dispune de o bună reputaţie (imaginea de marcă), de o cotă de piaţă însemnată şi de mijloace
financiare care-i permit să garanteze realizarea în bune condiţii a operaţiunilor, dar să şi plătească în
avans serviciile dorite.
Tour-operatorii se află, deseori, în situaţia de a alege drept destinaţii ţările în care preţurile
diferitelor servicii turistice sunt scăzute, din motive legate de un cost salarial scăzut, facilitate redusă,
facilităţi acordate de stat sau cursuri de schimb valutar favorabile. Toate acestea, cu o singură condiţie:
destinaţiile care prezintă aceste avantaje să corespundă preferinţelor clienţilor iar raportul calitate-preţ
să fie satisfăcător. Astfel se explică de ce ţările care practică preţuri de dumping pentru serviciile
turistice oferite nu au întotdeauna afluenţa turistică previzionată. Tour-operatorii importanţi dispun de
o putere de negociere particulară, în funcţie de mijloacele financiare disponibile şi garanţiile oferite.
Această calitate le permite obţinerea de preţuri competitive.
Pentru a depinde de diferiţi prestatori de servicii care ar trebui să contribuie la realizarea unui
produs turistic, unii tour-operatori îşi realizează produsele limitând anumite prestaţii.
În toate situaţiile prezentate anterior, negocierea trebuie să contribuie la realizarea unui produs
turistic care să aibă un preţ cât mai competitiv şi să existe un raport calitate-preţ satisfăcător. Acest
preţ va trebui să includă comisionul perceput de agenţia de turism distribuitoare sau de alţi
intermediari, cheltuielile de promovare şi realizare a produsului şi să acopere eventualele riscuri de
necomercializare.
 După încheierea negocierilor se trece la semnarea contractelor cu intermediarii de serviciu
turistic: contracte de reprezentare cu agenţiile de turism din ţările de destinaţie, contracte cu hotelierii,
contracte cu transportatorii etc.
Aceste contracte cuprind dispoziţii cu privire la repartiţia riscului comercial. În general, tour-
operatorul este responsabil de produsul turistic pe care l-a creat. El va trebui să plătească serviciile pe
care le-a contractat, inclusiv locurile de transport sau cazare pe care nu le utilizează.
Preţurile finale incluzând acest risc sunt calculate luând în calcul un grad de ocupare de 80-90%, ceea
ce reduce o parte a riscului de neocupare pentru tour-operator. Este motivul pentru care acesta trebuie
să realizeze o gamă diversificată de produse pentru destinaţii diferite, pentru a compensa astfel
eventualele riscuri de instabilitate politică, de fluctuaţii ale cursului de schimb valutar etc. sau erori de
alegere şi realizare a unui produs.

3.3. Condiţii de comercializare a produselor turistice

Informaţiile scrise, furnizate turiştilor de către agenţiile de turism, trebuie să fie astfel
formulate încât să nu permită interpretări echivoce cu privire la preţul, conţinutul pachetului de
servicii şi la alte condiţii ce urmează a fi incluse în contractul dintre agenţie şi turist.
Contractul dintre agenţia de turism şi turist este acordul de voinţă dintre agenţia tour-
operatoare sau detailistă şi turist, care are ca obiect cumpărarea unor servicii turistice de către turist şi
eliberarea documentelor de plată şi a documentelor de călătorie de către agenţia de turism.
Informaţiile privind serviciile turistice pot fi prezentate turistului sub forma unui catalog,
pliant sau a unui alt înscris, agenţia având obligaţia să facă dovada că turistul a primit un exemplar.
Agenţia de turism are obligaţia să furnizeze turiştilor, în scris, înaintea încheierii contractului,
informaţii adecvate referitoare la:
Înainte de începerea călătoriei, turistul va fi informat în scris de către agenţia de turism despre:
• mijloacele de transport utilizate, caracteristicile şi categoria acestora;
• tipul unităţilor de cazare, adresele şi categoriile de clasificare a acestora;
• serviciile de masă oferite şi categoria de clasificare a unităţilor de alimentaţie;
• durata programului, cu indicarea datei sosirii şi a plecării;
• informaţii generale privind regimul paşapoartelor şi al vizelor, formalităţile de sănătate necesare
călătoriei şi sejurului;
• cuantumul avansului, dacă este cazul, precum şi termenul pentru efectuarea restului de plată;
• numărul minim de persoane necesar pentru realizarea programului şi termenul limită pentru
informarea turistului, în caz de anulare;
• oportunităţi de încheiere a unor asigurări facultative pentru asistenţă în caz de boală, accidente etc.
• numele, adresa şi numărul de telefon al reprezentantului local al agenţiei, care poate acorda
asistenţă turistului în caz de dificultate. Acolo unde nu există asemenea reprezentant, turistul trebuie
să fie informat despre modalitatea de contactare a agenţiei de turism;
• modalităţile de a lua legătura cu copiii sau cu persoana responsabilă la locul de sejur al acestora,
pentru părinţii minorilor participanţi la acţiune.
• destinaţia/destinaţiile de călătorie şi, în cazul perioadelor de sejur, durata şi datele de sosire şi de
plecare;
Contractul încheiat între agenţia de turism şi turist va conţine cel puţin următoarele elemente:
- În cazul în care turistul nu poate participa la călătorie, acesta poate transfera contractul unei
terţe persoane, care îndeplineşte condiţiile aplicabile acţiunii turistice respective.
- Transferul poate fi realizat numai cu anunţarea agenţiei de turism în timp util, înaintea
începerii acţiunii şi cu condiţia plăţii integrale a preţului pachetului de servicii, precum şi a
eventualelor costuri suplimentare ocazionate de acest transfer.
- În cazul în care agenţia de turism este nevoită să modifice una dintre prevederile esenţiale ale
contractului, aceasta are obligaţia să informeze turistul în timp util, astfel încât el să poată opta:
- În cazul în care turistul reziliază contractul sau dacă agenţia de turism anulează
acţiunea înaintea datei de plecare, acesta are dreptul:

• mijloacele de transport utilizate, caracteristicile şi categoriile acestora, datele şi orele de

plecare/sosire, la ducere şi la întoarcere;
• în cazul cazării, adresa şi categoria de clasificare ale structurilor în care se face aceasta;
• servicii de masă: pensiune completă, demipensiune, mic dejun;
• condiţia ca un număr minim de persoane să participe la acţiune şi termenul limită pentru informarea
turistului cu privire la anulare;
• ruta;
• vizite, excursii sau alte servicii care sunt incluse în preţul total al pachetului de servicii;
• denumirile şi sediile agenţiilor de turism organizatoare, ale agenţiei detailiste (dacă este cazul) şi ale
societăţii de asigurări, dacă aceasta există;
• tariful pachetului de servicii, cu indicarea expresă a cazurilor când acesta poate fi modificat, a
tarifelor pentru anumite servicii (taxe de aterizare, îmbarcare/debarcare în porturi şi pe aeroporturi,
taxe de turist), dacă acestea nu sunt incluse în pachetul de servicii;
• termenele şi modalitatea de plată;
• solicitările speciale din partea turistului acceptate de agenţie;
• perioadele în care turistul poate reclama neîndeplinirea sau îndeplinirea parţială a clauzelor
contractuale;
• posibilitatea de transfer al contractului către o terţă persoană şi modul de realizare a acestuia;
• eventualele modificări pe care agenţia le poate aduce serviciilor cumpărate;
• posibilităţi de reziliere a contractului de către agenţie sau de către turist;
• răspunderea agenţiei de turism în cazul anulării excursiei, al înlocuirii sau al neasigurării unor
servicii cumpărate.
• fie pentru rezilierea contractului, fără penalităţi;
• fie pentru acceptarea noilor condiţii ale contractului, informând despre aceasta agenţia de turism în
cel mai scurt timp.
• să accepte înlocuirea acţiunii cu una echivalentă, cu una superioară sau cu una inferioară. Pentru
acţiunea de calitate inferioară agenţia va rambursa turistului diferenţa de preţ;
• să primească în termen de şapte zile toate sumele plătite.
În acest caz turistul are dreptul, atunci când consideră, să solicite agenţiei de turism şi
despăgubiri pentru neîndeplinirea contractului, cu excepţia următoarelor situaţii:
- În cazul în care, după începerea călătoriei, o parte importantă din serviciile prevăzute în
contract nu poate fi realizată sau dacă agenţia de turism organizatoare constată că nu le va putea
asigura, aceasta este obligată:
- Dacă nu pot fi efectuate aranjamente alternative sau dacă, din motive întemeiate, turistul nu le
acceptă, agenţia de turism va oferi, fără costuri suplimentare, transportul retur la locul de plecare sau
în alt loc agreat de turist, urmând ca acesta să fie compensat pentru serviciile neprestate.
- Agenţia de turism este răspunzătoare faţă de turist pentru buna executare a obligaţiilor asumate prin
contract, inclusiv în situaţia în care o altă agenţie de turism sau un alt prestator de servicii turistice
trebuie să îndeplinească aceste servicii.
Se exceptează următoarele cazuri:
• neîndeplinirea sau îndeplinirea defectuoasă a obligaţiilor asumate prin contract din
vina turistului;
• neîndeplinirile sunt atribuite unui terţ care nu este parte în contract, iar cauzele
nerealizărilor nu puteau fi prevăzute sau evitate;
• neîndeplinirile se datorează unor cauze de forţă majoră sau unor împrejurări pe care
nici agenţia de turism, nici prestatorii de servicii nu le puteau prevedea sau evita.

Deficienţele constatate de turist la faţa locului cu privire la realizarea pachetului de servicii vor
fi prezentate prompt, în scris, atât prestatorului de servicii, cât şi agenţiei de turism de la care a
cumpărat pachetul de servicii. Această obligaţie a turistului trebuie să fie menţionată clar şi explicit în
contract.
În situaţiile în care apar nemulţumiri cu privire la realizarea serviciilor turistice, părţile implicate,
respectiv agenţia de turism tour-operatoare, agenţia detailistă, precum şi prestatorii de servicii turistice
vor lua măsurile care se impun pentru soluţionarea acestora.

3.4. Modalităţi de promovare a produselor turistice

Modalităţile principale de promovare a produselor turistice de către agenţiile de turism sunt:

• editarea de materiale publicitare;
• realizarea de campanii publicitare.
 Indiferent de strategia aleasă pentru atingerea obiectivelor sale, orice realizator de produse
turistice trebuie să-şi realizeze comercializarea produselor sale prin una dintre cele două modalităţi
menţionate.

• dacă anularea se face ca urmare a numărului de turişti mai mic decât minimul necesar prevăzut în
contract;
• dacă anularea se face pentru cazuri de forţă majoră.
• să ofere turiştilor alternative fără costuri suplimentare, în scopul continuării călătoriei;
• să restituie turiştilor, dacă este cazul, sumele care reprezintă diferenţa dintre contravaloarea
serviciilor achitate şi contravaloarea serviciilor efectiv prestate ulterior.

Editarea de materiale publicitare

Produsele turistice sunt comercializate în principal prin intermediul cataloagelor şi broşurilor.
După ce faza negocierii cu diferiţi prestatori de servicii s-a terminat, tour-operatorii editează şi
difuzează gratuit broşuri care prezintă diferitele produse turistice pe care le propun publicului.
Argumentele comerciale utilizate în broşurile turistice sunt:
 fotografia în culori care să suscite interesul pentru voiaj;
 preţul de referinţă, vizând să atragă atenţia turistului; uneori această tehnică se foloseşte doar
pentru perioade restrânse, din extrasezon;
 calitatea grafică deosebit de bună;
 amplasarea în pagină a imaginilor, astfel încât să atragă atenţia.

Etapele realizării unei broşuri

1. Conceperea broşurii
Prezentarea broşurii trebuie să fie îngrijită pentru că ea determină, în parte, succesul voiajelor pe
care le propune. Catalogul trebuie să arate profilul agenţiei şi să fie adaptat clientelei sale (tineri şi fără
pretenţii sau mai în vârstă şi preocupaţi de confort, înstăriţi, familii sau individuali). De asemenea,
broşura trebuie să permită o lectură atrăgătoare.
Dacă pentru texte se apelează, din ce în ce mai mult, la jurnalişti, la ambasadorii ţărilor de
destinaţie, la scriitori, pentru ilustrare tour-operatorii apelează la fotografiile agenţiilor de presă, chiar
comandă veritabile reportaje fotografice. De asemenea, realizatorii se orientează tot mai mult către
editarea de broşuri tematice, având ca subiect fie o anumită destinaţie, fie o anumită categorie de
clientelă. Regula conceperii unui material publicitar este următoarea: cu cât o ţară este mai puţin
încântătoare, cu atât frumuseţea şi calitatea fotografiei trebuie să înfrumuseţeze realitatea. Broşura
atrăgătoare este specifică francezilor, în timp ce cataloagele germane conţin mici fotografii ale
camerelor şi faţadelor hotelurilor.

Broşura turistică este definită drept materialul de prezentare editat într-un mare număr de
exemplare şi difuzat prin reţeaua de sucursale şi de agenţii de turism.

2. Difuzarea broşurii
Costul de fabricaţie al broşurii trebuie recuperat prin vânzarea produselor turistice. Dar rezultatul
vânzărilor este şi în funcţie de numărul de broşuri distribuite. Câte exemplare sunt necesare pentru a
vinde o călătorie?
Cei mai mari tour-operatori germani şi britanici consideră că zece broşuri pentru o călătorie este
mult. Tirajele lor trec lejer de un milion de exemplare şi obiectivul lor este o vânzare pentru cinci, şase
broşuri. Pe de altă parte, sunt producători care se mulţumesc cu rezultate mai mult decât modeste: o
vânzare pentru 20-25 de broşuri.
Realizarea şi publicarea broşurii presupun mijloace financiare importante, accesibile numai tour-
operatorilor mari, ceea ce determină o anumită concentrare a ofertanţilor în cadrul aceluiaşi material
publicitar. În plus, durata perioadelor de tipărire (cuprinse între şase luni şi un an), dificultăţile de
estimare a preţurilor (anticiparea inflaţiei, a variaţiei cursului de schimb valutar, preţul transporturilor
aeriene) îi determină pe creatorii şi distribuitorii de voiaje să disocieze tot mai mult prezentarea
produselor de cea a preţurilor. Aceasta se face prin adăugarea listelor de tarife ulterior, ceea ce
îngreunează acţiunea de fidelizare a turiştilor. O altă modalitate de a reduce costurile realizării de
materiale publicitare, din ce în ce mai utilizată, este tehnica „shell folder”, adică a pliantului „fad”.
Acesta este mai economic, polivalent şi nu conţine fotografii color. El este folosit pentru a
experimenta produsele turistice noi pentru care succesul este incert.
Materialul publicitar trebuie reînnoit când imaginile au fost folosite de prea multe ori şi este bine
să nu se propună niciodată aceleaşi pliante ca ale altui producător turistic de pe aceeaşi piaţă.
Broşura turistică are avantajul de a fi un argument comercial foarte „concret” pentru vânzarea unui
produs turistic, reprezentând de fapt un ansamblu de servicii, ce se vor consuma în viitor şi despre care
turiştii nu au decât o idee foarte vagă asupra conţinutului.
Broşurile sunt difuzate prin reţeaua de sucursale ale realizatorului şi prin agenţiile de turism
sau sunt adresate direct fie vechilor clienţi, fie anumitor clienţi potenţiali, selecţionaţi în funcţie de
diferite criterii (VIP, lider de opinie). Tirajul se stabileşte în funcţie de densitatea reţelei de distribuţie
şi de numărul de clienţi.
Fiecare tour-operator are propria politică de difuzare. De exemplu, JET TOURS şi CLUB
MÉDITERRANÉE îşi difuzează broşurile cu zgârcenie. La polul opus, cu tot renumele său,
NOUVELLES FRONTIÈRES este foarte risipitor. Prima atitudine poate lăsa impresia că viitorul turist
va face parte din elită, iar a doua că agenţia se conformează jocului pieţei.

3.5. Mijloace de promovare

În domeniul turismului, există un anumit paralelism între acţiunile de comercializare şi cele de

promovare: ambele fac apel la aceleaşi tehnici. Astfel, promovarea implică o informare a publicului
prin presă şi radio, iar comercializarea presupune o informare specializată (profesionistă) prin relaţii
cu publicul şi publicitate în presa specializată. Paralelismul se opreşte aici, comercializării adăugându-
i-se alte noi etape: negocierea cu angrosiştii (tour-operatorii, centralele de rezervări etc.), în amonte,
iar în aval realizarea cataloagelor, distribuirea lor detailiştilor, stimularea lor, publicitatea produselor
turistice, vânzarea către public
Rolul socio-economic al activităţii de promovare este evident, informarea turiştilor despre
produsele oferite spre vânzare, despre serviciile asociate lor fiind tot mai necesară datorită creşterii
fără precedent a nevoilor pentru turism şi eficientizării capacităţilor de producţie şi a timpului de
muncă al personalului de vânzare.
Pentru pachetele turistice complexe, mesajele publicitare conţin trei argumente principale:
preţ, care este, în general, cel de extrasezon;
conţinut pentru a-l diferenţia de cel al concurenţilor; campania publicitară trebuie să
insiste pe serviciile suplimentare oferite (transport, cazare, animaţie sau alte prestaţii);
imaginea de marcă.

Publicitatea poate îmbrăca următoarele forme:

afişe, pliante expuse în agenţiile de turism distribuitoare;
anunţuri, reportaje, comunicate de presă;
spoturi publicitare;
organizarea de conferinţe de presă, cocktailuri de presă, dezbateri în regiunea care se vrea a fi
prospectată, cu invitaţi profesionişti şi reprezentanţi ai turismului social;
voiaje organizate şi plătite pentru ziarişti şi reprezentanţi ai altor agenţii de turism;
participarea la târguri, saloane, burse de turism.
Statistic al României 2003

3.6. Documente scrise ce trebuie predate turistului la vânzarea serviciilor turistice

Trebuie înmânate turistului informaţii scrise clar şi precis cu privire la detaliile voiajelor,
contractele necesitând semnătura părţilor care asigură citirea şi luarea la cunoştinţă a clauzelor înscrise
în contracte. Toată această informaţie se regăseşte în practica zilnică a agenţiilor de voiaj în
următoarele documente:
1. Programul-ofertă, ce reprezintă documentul scris care conţine toată informaţia
necesară pentru ca turistul să aleagă şi să decidă asupra unui voiaj.
De obicei, programul – ofertă ia forma broşurilor sau cataloagelor pentru vacanţe pe care le lansează
pe piaţă agenţiile de turism angrosiste şi, în mai mică măsură, cele detailiste. Dar poate fi, de
asemenea, programul sau propunerea de călătorie care însoţeşte propunerile de călătorie la cerere sau
forfetare, efectuate frecvent de agenţiile de turism atunci când clienţii nu găsesc un voiaj programat pe
gustul lor.
Datele ce trebuie incluse în programul – ofertă sunt următoarele:
a) Destinaţia sau destinaţiile: itinerariul complet al voiajului, specificând durata acestuia. De
exemplu: ziua I, ziua II etc.
b) Calendarul de plecări al voiajelor. Când trebuie întrunit un număr minim de participanţi
pentru ca plecarea să se realizeze este recomandabil să se precizeze acest lucru. Termenul minim
pentru a-i anunţa pe cei înscrişi că voiajul nu va avea loc este de 10 zile.
c) Mijloace de transport: caracteristici şi categoria/clasă. Acest document nu obişnuieşte să
dea informaţii concrete despre zboruri sau orarii deoarece serviciile nu au fost încă confirmate în
totalitate clientului şi astfel rezervările nu sunt fixe. De exemplu, se poate indica: avion, linie regulată,
clasa turist, dar fără să fie specificată compania sau zborul deoarece într-un program – ofertă nu este
rezervat încă; tren, clasa club; ferry-boat Valencia – Parma, în cabină dublă etc.
d) Servicii de cazare: date despre spaţiile de cazare, cu indicarea tipului, localizare, categorii
sau nivel de confort şi principalele caracteristici, aşa cum este omologarea şi clasificarea turistică în
ţări în care există clasificare oficială. Într-un program-ofertă există alternative diferite de hoteluri după
categorie, menţionându-se sau nu numele lor, clientul putând să aleagă, ştiind că tipul de hotel are o
influenţă destul de importantă în preţul total al voiajului.
e) Servicii de masă: numărul de mese care sunt incluse. De exemplu: mic dejun şi cină, dejun
pe traseu.
f) Vizite şi excursii: este logic să se menţioneze vizitele şi excursiile care sunt incluse în
preţul total al voiajului, dar este indicat să se informeze clientul care este preţul aproximativ al
vizitelor şi excursiilor facultative sau opţionale (adică celelalte excursii care pot fi interesante pentru
turist).
g) Asigurări de călătorie: dacă sunt incluse sau nu în preţul voiajului, informaţii despre
asigurări: asigură asistenţă, repatriere sau transfer în caz de accident, boală sau moarte, dar, totodată,
pot acoperi cheltuielile în caz de anulare a accidentului.
h) Preţul voiajului: preţul total al voiajului. Dacă există variaţii de tarife în funcţie de sezon,
acestea trebuie diferenţiate. Şi trebuie informat clientul despre posibilele suplimentări de preţ: dacă
locul de plecare este altul decât cel indicat; suplimentul pentru camera single, triplă etc.; taxe de
aeroport; taxe pentru vize etc.
i) Informaţii adiţionale despre voiaj: date de interes despre destinaţiile care se vizitează. De
exemplu: principalele atracţii, climă, gastronomie, cumpărături etc.
2. Planul de călătorie definitiv:
Este un document care se adaugă, de obicei, la documentaţiile de voiaj când programul - ofertă
nu conţine toate detaliile călătoriei. El completează, astfel, informaţia oferită în programul – ofertă,
descriind în formă amănunţită toate detaliile voiajului, care este deja rezervat, respectiv contractat de
turist şi este obiectul de referinţă pentru contractul de călătorie.
Poate lipsi atunci când programul – ofertă a descris în totalitate datele prezentate în contract.
Condiţiile generale de călătorie:
a) Destinaţia sau destinaţiile călătoriei şi datele exacte: itinerariu şi durată, cu datele deja
stabilite. De exemplu: ziua 24 iulie 2004, plecare cu avionul din Madrid cu destinaţia Barcelona... ziua
25 iulie 2004, plecare din Barcelorna în autocar cu destinaţia Montecarlo... ziua 31 iulie 2004,
întoarcere de la Roma la Madrid în avion şi închirierea voiajului.
b) Mijloace de transport: caracteristici şi categorie, date, orarii şi loc de plecare şi
sosire, incluzând legături şi clasa la care călătoreşte turistul în mediul de transport. De exemplu:
plecare din aeroportul Băneasa la ora 09:00, zbor IB 500 / Compania Iberia cu destinaţia
Barcelona. Sosire la ora 10:00 şi legătura cu zborul AZ 234 / Compania Alitalia cu destinaţia
Milano.
c) Servicii de cazare: tip, localizare, categoria omologată şi caracteristici. De
exemplu: cazare în cameră dublă cu baie în hotelul Vistamar (categoria Lux), situat în str.
Maritimo nr. 27 din Barcelona. Tel. 8546789.
d) Servicii de masă: numărul meselor incluse. De exemplu: în fiecare zi este inclus
micul-dejun tip bufet şi cina la hotel.
e) Vizite, excursii sau alte servicii: incluse în preţul total. Descrierea acestora.
f) Preţul voiajului combinat şi al posibilelor suplimente ce pot apărea pentru camera
single, sezon de vârf, taxe, vize etc. Este indicat, de exemplu, următorul anunţ: „Aceste preţuri au
 fost calculate în funcţie de schimbul valutar, tariful de transport, preţul combustibilului şi taxe, în
ziua indicată în program/catalog. Orice schimbare a preţului menţionat poate avea repercusiuni
asupra clientului 20 de zile înainte de plecare.”
g) Reprezentanţi la destinaţii: numele, adresa şi telefonul reprezentanţilor sau
organismelor locale care pot ajuta turistul în caz de dificultate. De asemenea, un telefon de
urgenţă al organismului sau comercializatorului.
Planul de călătorie definitiv trebuie ataşat la restul documentaţiei voiajului rezervat, care mai
include:
bilete de transport;
cupoane de servicii;
după caz, poliţe de asigurare;
contractul de voiaj combinat;
condiţii generale ale voiajului.
3. Contractul de călătorie
Este un document formal, scris, care înregistrează acordul de călătorie subscris şi semnat de
ambele părţi contractante. Contractul de voiaj combinat se poate formaliza în una din paginile bonului
de comandă sau voucher-ului sau poate constitui un document separat care se ataşează la documentaţia
de călătorie şi care este redactat de agenţiile de turism.
În contractul pentru voiajele combinate de turism pot apărea cu privire la partea contractantă trei
situaţii diferite:
1. Părţile contractante sunt:
a) O agenţie de turism în calitate de organizator al voiajului, care este citată,
dar nu semnează contractul.
b) Agenţia de turism detailistă care participă semnează contractul ca
reprezentant al agenţiei organizatoare. Este recomandat ca agenţia
organizatoare să acorde în scris această reprezentare prin Acorduri de
colaborare.
c) Turistul, în calitate de contractant principal (după caz, în calitate de
mandatat verbal special pentru acest voiaj, al altor turişti menţionaţi cu nume
şi prenume pe o listă alăturată).
2. Părţile contractante sunt:
a) Agenţia de turism organizatoare care în acest caz semnează contractul.
b) Turistul, în calitate de contractant principal (şi, după caz, în calitate de
mandatar verbal special pentru acest voiaj, al altor turişti menţionaţi cu nume
şi prenume pe o listă alăturată).
c) Agenţia detailistă care în acest caz este citată, dar nu semnează pentru că
participă doar ca simplu vânzător al voiajului.
3. Părţile contractante sunt:
a) Agenţia de turism care în acest caz participă şi semnează ca organizatoare
şi detailistă.
b) Turistul, în calitate de contractant principal (şi după caz, în calitate de
mandatar verbal special pentru acest voiaj, al altor turişti menţionaţi cu nume
şi prenume pe o listă alăturată).
4. Condiţii generale de călătorie (Booking Conditions)
Sunt clauzele generale ale contractului care se referă la posibilele responsabilităţi, anulări,
ceea ce include preţul etc. Se cunosc popular ca „litera mică” a contractului. În mod obişnuit se
inserează în ultima pagină a cataloagelor sau însoţesc pe pagină diferită programul – ofertă, când nu
există catalog. Trebuie înmânate clientului cu două ocazii:
împreună cu programul-ofertă
când se semnează contractul
Elementele şi redactarea pot varia în funcţie de călătorie şi agenţii de turism, dar, în mod
normal, includ următoarele:
1. Legea aplicabilă şi acceptarea condiţiilor din partea turistului/-lor:
Se menţionează normativele în baza cărora este întocmit contractul şi de asemenea Legea voiajelor
combinate nr. 21/1995.
2. Organizatorul voiajului combinat: se indică numele, adresa şi licenţa organizatorului. După
caz, numele reprezentantului legal în ţara unde se încheie contractul.
 3. Înscriere şi modalităţi de plată:
 Se vor cita, dacă există, condiţiile speciale pentru înscrierea la anumite voiaje.
 Trebuie să se informeze despre acele voiaje sau plecări pentru care se cere un anumit număr
de persoane şi să se avertizeze despre posibila anulare anticipată pentru că nu se reuneşte numărul
minim al acestora. Timpul minim de informare a turiştilor interesaţi despre posibila anulare a acestor
voiaje este de 10 zile înaintea plecării propuse.
 Calendarul de plată al voiajului după posibilele plăţi anticipate.
 Se pot indica şi condiţiile de finanţare, dacă există.
4. Preţuri: Alineatul care subliniază că preţurile au fost calculate ţinând cont de conceptele şi
tarifele în vigoare la data în care s-a conceput programul – ofertă sau catalogul (de citat data) şi
care sunt:
a) Tipuri de schimb de devize existente în ziua respectivă.
b) Costurile mijloacelor de transport utilizate şi eventuala repercusiune asupra acestora a
preţurilor carburanţilor.
c) Taxe şi impozite ale serviciilor, portuare, de aeroport, de aterizare, de îmbarcare – debarcare
şi altele.
5. Revizuirea preţurilor: preţurile unui voiaj combinat pot fi revizuite pentru variaţii suferite la
punctul 4. Eventuala revizuire trebuie comunicată consumatorului cu minim 20 de zile înainte de
data plecării.
6. Ce include preţul voiajului: tot ceea ce este specificat în articolul care descrie itinerariul
fiecărui voiaj.
7. Ce nu include preţul voiajului: orice serviciu neexperimentat în itinerariul corespondent şi, în
general, sunt recomandate următoarele alineate:
 Suplimente în hoteluri, precum: apa minerală, răcoritoare, băuturi alcoolice, cafea, spălatul şi
călcatul hainelor, curăţatul pantofilor şi serviciile speciale, în general.
 Vizite şi excursii menţionate ca fiind facultative sau opţionale.
 Taxe şi impozite ale serviciilor, portuare, de aeroport, de aterizare, de îmbarcare-debarcare şi
altele.
 Formalităţi de vize, paşapoarte sau vaccinare.
8. Cesiuni: Contractantul principal sau beneficiarul poate ceda gratuit rezervarea sa pentru voiajul
combinat altei persoane care îndeplineşte condiţiile cerute, dar trebuie să comunice acest lucru cu
15 zile înainte de plecare, în ziua plecării sau în funcţie de altă înţelegere cu organizatorul.
Persoana care cedează şi cesionarul răspund solitar pentru plata voiajului şi pentru cheltuielile
adiţionate justificate, cauzate de respectiva cesiune. Pot exista cazuri când cesiunea este
imposibilă. De exemplu, sunt destul de frecvente cazurile în care companiile aeriene nu acceptă
aceste cesiuni.
9. Modificări ale contractului din partea agenţiei de turism organizatoare, anterioare
plecării: în aceste cazuri, agenţia trebuie să-l informeze imediat pe consumator, acesta putând
opta pentru:
a) rezilierea contractului fără vreo penalizare şi cu rambursarea în totalitate a cantităţii plătite.
b) acceptarea modificărilor din contract.
Consumatorul trebuie să prezinte decizia sa în trei zile de la notificarea agenţiei şi în cazul în
care nu o face se înţelege că optează pentru rezilierea contractului, fără nici o penalizare.
 V.
APLICAȚII ȘI STUDII DE CAZ

Aplicaţia nr.1
O societate comercială de transport persoane a înregistrat pe ultimele 5 luni ale exerciţiului financiar
precedent, următoarea evoluţie la costurile indirecte, care este redată în tabelul de mai jos. Evoluţia
cheltuielilor s-a realizat la nivelul activităţii considerat a fi numărul de km parcurşi pe lună, cuprins
între 6.600-9.600. Situaţia se prezintă astfel:
Lună Număr de km Costurile indirecte
parcurşi (mii (mii lei)
Km)
August 6,6 12,2
Septembrie 7,9 14,6
Octombrie 8,5 15,8
Noiembrie 9,2 17,2
Decembrie 10 18,3
Să se stabilească forma generală a evoluţiei (ecuaţiei) costurilor indirecte ce caracterizează firma
pentru cele 5 luni ale anului analizat şi să se dimensioneze valoarea acestora la nivelul activităţii
8.000 km parcurşi.

Rezolvare. Metoda celor mai mici pătrate.

Metoda constă în reprezentarea grafică a perechilor de valori (xi, yi), iar în funcţie de forma
grafică se stabileşte trendul. Pentru un trend liniar se porneşte de la forma generală a ecuaţiei de gradul
I.
y= a +bx
unde: y- variabila dependentă (costurile indirecte)
x- variabila independentă (numărul de ore manoperă directă)

Condiţia metodei este aceea de a determina dreapta care aproximează cel mai bine evoluţia
perechilor de valori (xi, yi), iar abaterile să fie minime. Prin condiţia metodei de minimizare a
abaterilor se obţine următorul sistem:
 n n



na  b 
i 1
x i  
i 1
yi
 n n n
a x  b x 2 

 i 1 i i 1
i i 1
xi y i

Pentru datele problemei se obţine sistemul următor:

Lună Număr Costurile
de km indirecte
parcurşi
(mii (mii lei)
Km) xi^2 xiyi
August 6.6 12.2 43.56 80.52
Septembrie 7.9 14.6 62.41 115.34
Octombrie 8.5 15.8 72.25 134.3
Noiembrie 9.2 17.2 84.64 158.24
Decembrie 10 18.3 100 183
42.2 78.1 362.86 671.4
5a+42,2b=78,1
42,2a+362,86b=671,4
a=15,62-8,44b
 659,16-356,17b+362,86b=671,4
b=1,84
5a=78,1-77,65 => a=0.09
Deci ecuatia are forma: y=0.09+1.84x
Pentru nivelul activitatii de 8000 km avem x=8 => y=14,81 mii lei
Aplicaţia nr.2
În cursul lunii ianuarie a anului curent o societate comercială care prestează servicii de coafură
şi cosmetică a înregistrat următoarele intrări şi ieşiri la materia primă utilizată – vopsea de păr:
Data Tip operaţie Cantitate (buc) Preţ (lei/buc)
03.01 INTRARE 50 12
05.01 INTRARE 37 7,6
09.01 IEŞIRE 30 ?
12.01 INTRARE 22 8,2
15.01 IEŞIRE 37 ?
25.01 INTRARE 15 10,7
30.01 IEŞIRE 15 ?
Se cere să se determine valoarea ieşirilor din stoc şi valoarea stocului final pentru înregistrarea
în contabilitate utilizând metoda FIFO (First Input- First Output).

Rezolvare metoda FIFO:

Data Intrări Ieşiri Stoc
Cantitate Preţ Valoare Cantitate Preţ valoare Cantitate Preţ Valoare
03.01 50 12 600 - - - 50 12 600
05.01 37 7,6 281,2 - - - 87: - -
50 12 600
37 7,6 281,2
09.01 - - - 30 12 360 57: - -
20 12 240
37 7,6 281,2
12.01 22 8,2 180,4 - - - 79: - -
20 12 240
37 7,6 281,2
22 8,2 180,4
15.01 - - - 37: - - 42: - -
20 12 240 20 7,6 152
17 7,6 129,6 22 8,2 180,4
25.01 15 10,7 160,5 - - - 57: - -
20 7,6 152
22 8,2 180,4
15 10,7 160,5
30.01 - - - 15 7,6 114 42: - -
5 7,6 38
22 8,2 180,4
15 10,7 160,5
Total 124 - 1222,1 82 - 843,6 42 - 378,9

Aplicaţia nr.3
În cursul lunii ianuarie a anului curent o societate comercială care prestează servicii de coafură
şi cosmetică a înregistrat următoarele intrări şi ieşiri la materia primă utilizată – vopsea de păr:
Data Tip operaţie Cantitate (buc) Preţ (lei/buc)
03.01 INTRARE 50 12
05.01 INTRARE 37 7,6
09.01 IEŞIRE 30 ?
12.01 INTRARE 22 8,2
15.01 IEŞIRE 37 ?
25.01 INTRARE 15 10,7
30.01 IEŞIRE 15 ?
 Se cere să se determine valoarea ieşirilor din stoc şi valoarea stocului final pentru înregistrarea
în contabilitate utilizând metoda LIFO (Lest Input- First Output).

Rezolvare metoda LIFO:

Data Intrări Ieşiri Stoc
Cantitate Preţ Valoare Cantitate Preţ valoare Cantitate Preţ Valoare
03.01 50 12 600 - - - 50 12 600
05.01 37 7,6 281,2 - - - 87: - -
50 12 600
37 7,6 281,2
09.01 - - - 30 7,6 228 57: - -
50 12 600
7 7,6 53,2
12.01 22 8,2 180,4 - - - 79: - -
50 12 600
7 7,6 53,2
22 8,2 180,4
15.01 - - - 37: - - 42:
22 8,2 180,4
7 7,6 53,2 42 12 504
8 12 96
25.01 15 10,7 160,5 - - - 57:
42 12 504
15 10,7 160,5
30.01 - - - 15 10,7 160,5 42 12 504
Total 124 - 1222,1 82 - 718,1 42 - 504

Aplicaţia nr.4
În cursul lunii ianuarie a anului curent o societate comercială care prestează servicii de coafură
şi cosmetică a înregistrat următoarele intrări şi ieşiri la materia primă utilizată – vopsea de păr:
Data Tip operaţie Cantitate (buc) Preţ (lei/buc)
03.01 INTRARE 50 12
05.01 INTRARE 37 7,6
09.01 IEŞIRE 30 ?
12.01 INTRARE 22 8,2
15.01 IEŞIRE 37 ?
25.01 INTRARE 15 10,7
30.01 IEŞIRE 15 ?
Se cere să se determine valoarea ieşirilor din stoc şi valoarea stocului final pentru înregistrarea
în contabilitate utilizând metoda CMP (Costul Mediu Ponderat).

Rezolvare metoda CPM:

Data Intrări Ieşiri Stoc
Cantitate Preţ Valoare Cantitate Preţ valoare Cantitate Preţ Valoare
03.01 50 12 600 - - - 50 12 600
05.01 37 7,6 281,2 - - - 87: - -
50 12 600
37 7,6 281,2
09.01 - - - 30 10,129 303,8 57 10,129 577,4
12.01 22 8,2 180,4 - - - 79 9,591 757,7
15.01 - - - 37 9,591 354,9 42 9,591 402,8
25.01 15 10,7 160,5 - - - 57 9,89 563,7
30.01 - - - 15 9,89 148,4 42 9,89 415,3
Total 124 - 1222,1 82 - 807,1 42 - 415,3

Exemplu de calcul CMP pentru prima ieşire

 Studiu de caz – DISNEYLAND PARIS

“Piaţa ” parcurilor de distracţii europene s-a dezvoltat rapid în ultimii ani, lucru ce a încurajat
extinderea parcurilor existente şi deschiderea unora noi ca: Walibi Flevo din Olanda, Asterix din
Franţa sau Port Adventura din Spania, dar exemplul cel mai concludent este deschiderea în 1992,
lângã Paris a parcului Euro Disney, redenumit Disneyland Paris.
Decizia de înfiinţare a Disneyland Paris a fost generatã nu numai de creşterea cererii în
aceastã direcţie în Europa, dar şi de dorinţa de extindere a afacerii dincolo de graniţele S.U.A. Piaţa
americanã a parcurilor de distracţie este dominatã de cele trei parcuri Disney, care spre exemplu în
1991, au avut peste 30 milioane de vizitatori din toatã lumea. Deşi datele statistice arãtau cã doar 17%
din populaţia Europei viziteazã astfel de parcuri (faţã de 50% din populaţia S.U.A.), totuşi afacerea a
fost pornitã dat fiind marele potenţial de dezvoltare în viitor. În primul an, cifra prognozatã de 11
milioane de vizitatori nu a fost atinsã, de aici şi problemele de ordin financiar, intens mediatizate, dar
în urmãtorii ani afacerea a prosperat ajungându-se, ca în prezent, sã fie cea mai mare atracţie de acest
gen din Europa.
Studiul de caz urmãreşte rezultatele creerii unui astfel de “gigant al distracţiei”, supravieţuirea
şi dezvoltarea lui tocmai datoritã aplicãrii principiilor managementului turismului durabil.

1. Filozofia Disney

Ideea creerii unui astfel de parc a fost lansatã în 1955, când s-a deschis de fapt primul
Disneyland în Anaheim California. Succesul imediat a anihilat criticile lansate iniţial, chiar multe alte
parcuri de distracţii încercând sã copieze din ideile de bazã ale Disneyland-lui.
Walt Disney exprima filozofia ce stã în spatele Disneyland-ului prin cuvintele:
“Ideea existenţei Disneyland-ului este simplã. Va fi un loc unde oamenii îşi vor gãsi fericirea,
unde pãrinţii şi copiii vor petrece clipe minunate împreunã, unde profesorii şi elevii vor descoperii
tainele învãţãturii şi educaţiei, unde cei mai în vârstã vor rememora cu nostalgie clipe “aduse” parcã
din trecut; unde tinerii se vor întâlni cu viitorul. Va fi un loc unde se vor întâlni miracole create de
Naturã cu cele create de Om”.
În 1983, Compania Walt Disney trece graniţele S.U.A., creând Tokio Disneyland cu mare
succes, cu mai mult de 16 milioane de vizitatori anual.
Disneyland Paris este una dintre creaţiile cele mai recente ale Companiei Walt Disney, foarte
apropiatã de autentica Disney Word.
 Tãrâmul fanteziei

Tãrâmul
de Tãrâmul
frontierã Zona viitorului
centralã

Tãrâmul
Strada
aventurii
princip
alã

Casa de
bilete

2. Disneyland Paris

Începutul dateazã din 1987, când s-a semnat acordul de începere a lucrãrilor la Dineyland
Paris, care a presupus douã etape. Într-o primã fazã s-au folosit 570 ha de pãmânt, urmând ca în
viitorii 20 de ani, în urma dezvoltãrii afacerii sã se ajungã la 1943 ha. Programul pe termen lung care
se va finaliza în 2017 presupune construirea:
 A douã parcuri de distracţii (Dineyland Paris şi MGM Studios Europe);
 Un al treilea parc al ştiinţei pe tema centrului EPCOT;
 18000 camere de hotel;
2
 700000 m pentru birouri;
2
 750000 m pentru activitãţi comerciale;
 3000 apartamente;
 4800 de apartamente de vacanţã;
 2 ieşiri pe autostradã;
 o a treia ieşire în fazã de studiu;
 2 staţii RER (trenuri subterane).
 Coupvray

Chessy

Parc
Disneyland
Hoteluri
Magny-le-
Hongre

Autostrada A4 spre Nancy

RER
Sern
Bailly-
Romainvilliers

Autostrada A4 spre Ranch Davy

Paris Crockett

3. Impactul creerii Dineyland Paris

Impactul creerii Dineyland Paris a fost major atât din punct de vedere economic şi politic cât
şi din punct de vedere social, cultural şi asupra mediului natural.
3.1. Marne-la Vallée numitã şi “ville nouvelle” se întinde la est de Paris şi este locul unde
s-a “nãscut ” şi a “crescut” afacerea Disneyland Paris. Pe lângã Disneyland Paris, aici
îşi gãsesc sediul firme importante ca IBM, Banque de France, INA, SFP şi Nestlé,
investiţiile în aceastã zonã în ultimii 10 ani depãşind 55 miliarde Ffr. Un numãr de
1000 noi întreprinderi au luat fiinţã mai recent în Marne-laVallé, oferind încã 63000
locuri de muncã pentru cei 200000 locuitori.

3.2. Impactul asupra mediului ambiant

Aceastã zonã, apropiatã de Paris, era preponderent agricolã. Dar, chiar înainte ca perspectiva
Disneyland-lui sã aparã, urma sã fie transformatã într-o zonã de expansiune urbanã.
Desigur, impactul asupra mediului natural a fost semnificativã, mai întâi cã trebuiau realizate
construcţiile în spiritul Disneyland –ului (hoteluri şi alte facilitãţi în stil caracteristic care au
transformat mediul ambiant) şi mai apoi odatã deschis, aceastã interacţiune cu mediul natural a devenit
o permanentã preocupare: supraaglomerarea autostrãzilor, necesitatea creerii unor noi cãi de acces,
crearea de parcãri pentru vizitatori, depozitarea şi reciclarea resturilor lãsate de turişti, poluarea
aerului.

3.3. Impactul asupra mediului social

Mediul social s-a schimbat semnificativ odatã cu apariţia parcului, oferind locuri de muncã
pentru 8000 de persoane şi încã 4000 de slujbe sezoniere. Pentru a fi cât mai aproape de locul de
muncã, au fost create pentru angajaţi 800 de apartamente, şi în viitor se vor construi încã 630 de
locuinţe în Bailly-Romain. Pe lângã acestea au fost iniţiate şi alte programe în colaborare cu EPA
France, San des Portes de la Brie şi cu alte cinci municipalitãţi ale unor regiuni învecinate. În prezent,
în jur de 2300 de angajaţi locuiesc în apartamentele create în urma acestor programe şi alţi 1800 de
angajaţi pentru slujbele sezoniere. Numãrul mare de angajaţi, care locuiesc în zonele învecinate
Disneyland Paris, a avut un mare impact asupra vieţii sociale mai ales cã unii proveneau din alte zone,
iar alţii erau chiar strãini, creând o mare diversitate culturalã.

3.4. Impactul cultural

Disneyland Paris este o copie îmbunãtãţitã a parcurilor de distracţie americane. Suspiciuni în

legãturã cu modul cum vor primi europenii şi mai ales francezii acest exemplu de mod de viaţã
american, au existat încã de la început. De reţinut este faptul cã bogãţia culturalã a Franţei nu trebuie
sã se simtã ameninţatã de aceastã micã “piesã de import” cum este Disneyland Paris, întrucât aceasta
se doreşte a fi doar o modalitate de a petrece timpul liber, de a surprinde plãcut şi de a duce vizitatorii
într-o altã lume. Un semn al încercãrii de integrare al Disneyland Paris în perimetrul cultural francez,
este şi iniţiativa Disneyland Paris de promovare a cinematografiei franceze în S.U.A.

3.5. Impactul asupra mediului economic

În faza iniţialã în aceastã zonã au fost investite 25,7 miliarde de Ffr. Între martie 1990 şi
martie 1992 au fost create 5000 de locuri de muncã, peste 500 de întreprinderi din Seine-et-Marne au
participat la construcţia parcului.
Acum, când Disneyland Paris este deschis, impactul economic este pus în evidenţã de
urmãtoarele elemente:
4. produse vândute în valoare de peste 2 miliarde de Ffr sunt asigurate în marea majoritate de
întreprinderi din zone învecinate (26,5% din Seine-et-Marne şi 62,5% din Ile-de –
France);
5. peste 43000 de locuri de muncã (inclusiv angajaţi part-time şi activitãţi auxiliare);
6. un profit de 8,1 miliarde provenit numai de la turiştii strãini.
La acestea se adaugã taxele percepute de municipalitãţile din Chessy (80864 Ffr/locuitor/an);
Coupray (14735 Ffr/locuitor/an); Bailly – Romain (2756 Ffr/locuitor/an).

4. Politica mediului în Disneyland Paris

Încã de la început Disneyland Paris a încercat sã se integreze perfect în mediul natural. Acest
lucru este deosebit de important nu numai din cauza potenţialului impact negativ asupra mediului, dar
şi pentru binele afacerii, întrucât protejând mediul sunt protejate, de fapt, proprietãţile afacerii.
Disneyland Paris a dezvoltat un numãr de iniţiative specifice managemntului turismului
durabil:

4.1.Reciclarea.

Cu un numãr de 9,5 milioane de vizitatori anual şi un numãr mare de angajaţi, Disneyland

Paris provoacã o mare risipã. Existã un departament de mediu care se ocupã de acest lucru şi care are
trei mari funcţii:
7. preocuparea pentru risipa din parcuri şi hoteluri;
8. îngrijirea bazinelor cu apã din parc;
9. şi cea mai importantã funcţie prin care atât angajaţii cât şi vizitatorii trebuie sã fie
preocupaţi de eliminarea risipei.
Iatã câteva exemple de refolosire a unor materiale:
Sticla. Programele de reciclare a sticlei au început în aprilie 1992. În perioada aprilie 1992 –
iulie 1994 au fost reciclate 440000 tone de sticlã. Sticla aflatã în containere speciale este transportatã
la Saint-Gobain unde este refolositã, iar rezultatele obţinute în urma refolosirii sunt donate Ligii
Anticancer.
Hârtia albã şi coloratã. Programele de refolosire a hârtiei au început în noiembrie 1992.
Birourile sunt cele care “asigurã ” 5 tone/sãptãmânã pentru reciclare. Programele de reciclare a hârtiei
sunt foarte eficiente în primul rând pentru faptul cã se bazeazã pe voluntari.
 De asemenea şi alte materiale cum ar fi cartoanele (programul a început în ianuarie 1994,
lunar se recicleazã 150 t); metalele (programul a debutat în mai 1993 şi pânã în iunie 1994 s-au strâns
75 t de metal); uleiuri folosite (programul a început în aprilie 1993). Departamentul de mediu studiazã
o modalitate de colectare şi reciclare a bidoanelor şi sticlelor de plastic.
Se urmãreşte cu mare atenţie consumul de apã atât din fântâni, bazine cât şi din hoteluri.
Astfel, zilnic 50000m3 de apã sunt analizate şi reciclate.
Dar, implementarea acestor mãsuri nu ar fi posibilã dacã angajaţii nu ar avea o educaţie în
acest sens, educaţie care sã genereze mai apoi şi grija vizitatorilor pentru tot ceea ce nu trebuie risipit,
ci dimpotrivã conservat în unele cazuri şi dacã este posibil reciclat.

4.2. Impactul asupra zonei înconjurãtoare

Disneyland Paris este preocupat de minimizarea impactului pe care-l are parcul de distrcaţii
asupra mediului înconjurãtor. Am menţionat cã au fost construite clãdiri în spiritul Disneylan-ului
american fãrã sã existe intenţia de a deteriora peisajul tradiţional al construcţiilor franţuzeşti.
Au fost create cãi de acces (2 şosele şi RER – tren subteran) creându-se o nouã infrastructurã
finaţatã de Disneyland Paris, dar şi EPA France, SNCF, guvern şi regiunea Ile-de France.
O mare atracţie cum este acest “gigant al distracţiei” produce în mod inevitabil un impact
asupra mediului înconjurãtor, fie cã este vorba de cel natural, fie de cel social sau cultural. Multe din
efectele acestui impact au fost recunoscute de cãtre Compania Walt Disney care a depus eforturi
substanţiale pentru maximizarea beneficiului economic pentru locuitori în special, într-un fel pentru a
compensa unele din eforturile negative pe care aceştia trebuie sã le suporte. Un alt exemplu, în acest
sens, sunt taxele percepute de municipalitãţile regiunilor învecinate.
De reţinut, impactul cultural pe care l-a avut acest “import de viaţã americanã” chiar aproape
de Paris, a întâmpinat la început o oarecare rezistenţã. Acest lucru a determinat Compania Walt
Disney sã facã nişte modificãri care au dus la o vizibilã difernţiere a celor douã tipuri de Disneyland-
uri, cel european şi cel american. De aici se desprinde cu claritate dorinţa Companiei Disney de a se
integra în peisajul cultural francez, chiar cu riscul unor pierderi economice.

Studiu de caz – Dezvoltarea durabilã în Alpi

Regiunea munţilor Alpi este deja recunoscutã atât pentru practicarea sporturilor de iarnã, cât şi
pentru turismul practicat vara. Pentru dezvoltarea durabilã a turismului în munţii Alpi este esenţialã
comunicarea şi colaborarea între toate ţãrile şi comunitãţile care “împart” munţii Alpi şi ne referim
aici la ţãri ca Italia, Franţa, Elveţia, Austria, Germania, Lichtenstein şi Slovenia.
Studiul de caz încearcã sã reliefeze complexitatea elementelor care concurã la dezvoltarea
acestei regiuni. Elementele care trebuie subliniate sunt:
 relaţia dintre dezvoltarea economicã în general şi cea a turismului în particular;
 tensiunile existente între administraţiile naţionale şi regionale direct implicate, pentru cã
ne confruntãm cu o mare varietate de condiţii şi situaţii politice şi diferite nivele de centralizare în
luarea deciziei;
 impactul turismului în zone cu diferite nivele de dezvoltare (economicã, socialã şi
culturalã) şi barierele ce pot apãrea de aici în integrarea conceptelor specifice managementului
turismului durabil;
 implementarea politicilor locale de mediu;
 implementarea politicilor de reciclare/refolosire pentru reducerea piederilor şi programele
de economisire a energiei electrice.

1. Introducere

Oamenii trãiesc cu impresia cã Alpii reprezintã încã un exemplu (poate dintre ultimele) de
naturã “neatinsã de dezvoltarea industrialã”. Încercând sã urmãrim istoria acestei pitoreşti regiuni a
munţilor Alpi, vom fi surprinşi sã descoperim cã în epoca pre-romanã, locuitorii aveau ca activitate
principalã agricultura. Încã de atunci, oamenii au defrişat pãdurile aflate pe vârfuri pentru a-şi face
case şi pentru a le transforma în terenuri propice pentru pãstorit şi cultivat, iar pãdurile din regiunile
mai joase au rãmas sã apere satele de avalanşe. Geografic vorbind, Alpii sunt o barierã în inima
Europei care separã ţãrile de origine latinã, de cele de origine germanicã. Tocmai datoritã acestei
bariere existente şi la propriu şi la figurat, comerţul a fost încurajat încã de la începuturi în aceste
regiuni.
Turismul în munţii Alpi îşi are originea în cursul secolului al 19-lea, când se semnaleazã
apariţia interesului pentru aceastã zonã , atât ca divertisment şi petrecere a timpului liber, cât şi ca
cercetare, datoritã particularitãţilor ce le oferã aceastã regiune (florã, faunã). Începuturile turismului în
Alpi coincid cu reorientarea localnicilor de la ocupaţiile lor tradiţionale spre cele de ghizi turistici.
Hotelurile au apãrut parcã de la sine, tocmai pentru a-I gãzdui pe cei care se aventurau pe munte.
Acesta este momentul de când localnicii nu au mai depins de activitãţile lor tradiţionale, turismul fiind
vãzut ca o şansã de a câştiga bani pentru localnici, iar pentru regiune ca o oportunitate de dezvoltare
viitoare. La sfârşitul secolului al 19 şi începutul secolului 20, numãrul turiştilor a crescut substanţial,
iar în multe localitãţi din aceastã regiune, oamenii au devenit dependenţi de turism, lucru care în mod
normal a generat abandonarea activitãţilor tradiţionale legate de agriculturã, mai ales cã aceste zone nu
mai puteau concura, în special în a doua jumãtate a secolului 20, cu cele în care se practica agricultura
intensiv, unde solul şi clima permiteau acest lucru mai ales datoritã introducerii mecanizãrii.
Dezvoltarea turismului nu s-a fãcut în acelaşi timp şi uniform în toate zonele Alpilor, pânã şi astãzi
supremaţia o deţin ţãri ca Elveţia şi Austria.
Populaţia din regiunea munţilor Alpi este în jur de 12 milioane, iar numãrul de turişti care-o
viziteazã este de 110 milioane anual, care aduc un venit de 50 miliarde $. Deşi zonele practicabile
sunt destul de limitate, efectele turismului asupra mediului sunt semnificative. Sã ne gândim doar la
cererea crescândã de energie care impune folosirea energiei apei, construirea de rezervoare, bazine şi
baraje, sau la necesitatea construcţiei de cãi de acces pentru a strãbate Alpii de la nord la sud, toate
acestea aducând cu sine poluarea aerului, ploile acide, traficul intens, poluarea apei sau modificarea
mediului natural prin realizarea diferitelor construcţii. Dar, cea mai spectaculoasã evoluţie a turismului
a fost înregistratã începând cu anul 1950 odatã cu practicarea sporturilor de iarnã şi a alpinismului.
Una dintre atracţiile Alpilor, încã de la început au fost pârtiile de schi. Interesul crescând
pentru acest sport şi evoluţia acestuia în timp, au impus crearea de noi condiţii care sã satisfacã
cerinţele schiorilor de performanţã. Atunci când zãpada a devenit insuficientã, s-au creat pârtiile
artificiale care spre exemplu pentru construcţia unui hectar de suprafaţã pentru schi necesitã folosirea a
200000 l de apã. Efectele negative induse de acestea include despãdurirea, eroziunea solului,
diminuarea debitelor râurilor care implicit influenţeazã populaţia piscicolã.
Soluţii la problemele care afecteazã Alpii sunt greu de dat, mai ales cã aceştia sunt “împãrţiţi”
de şapte ţãri care implementeazã politicile de mediu în felul lor caracteristic. Pânã şi dezvoltarea
turismului a fost privitã în mod diferit în ţãri ca Italia şi Franţa faţã de ţãri ca Austria, Elveţia şi
Germania. Diferenţele majore sunt legate de organismele administrative şi de modul de luare a
deciziilor. Spre exemplu, Franţa are cel mai centralizat sistem de guvernare, nici o decizie nefiind
luatã fãrã acordul Paris-ului, spre deosebire de Elveţia, unde deciziile se iau cu suportul comunitãţii;
Germania, Franţa, Italia şi Austria sunt membre ale Comunitãţii europene, deci urmeazã îndeaproape
directivele de la Bruxelles.
DeşI, situaţia este tratatã atât de diferit în cele şapte ţãri, ideea de bazã este cã toate acestea
trebuie sã-şi reuneascã forţele pentru salvarea şi conservarea mediului ambiant din Alpi.

5. Infiinţarea Comisiei Internaţionale de Protecţie din Alpi (CIPRA)

Dupã cel de-al doilea rãzboi mondial, grija pentru mediu a crescut. Reacţiile împotriva
poluãrii au început sã aparã. Între 1950 şi 1970 a avut loc cea mai amplã dezvoltare a turismului în
Alpi, aceasta presupunând construcţii noi, sute de piste de schi, telecabine şi schi-lifturi, prefigurând
“ameninţarea” ce avea sã aparã în anii urmãtori.
Sub semnul preocupãrii pentru mediu, a fost înfiinţatã CIPRA (Comisia Internaţionalã de
Protecţie din Alpi). În noiembrie 1991, CIPRA a iniţiat Convenţia Alpinã semnatã de miniştrii
mediului din cele şapte ţãri care se obligã sã foloseascã resursele naturale, culturale şi sociale în mod
judicios. Convenţia presupune o “reconciliere” ecologicã, economicã şi culturalã a ţãrilor implicate în
zona alpinã, întrucât ele sunt, de fapt, dependente una de acţiunile celeilalte.
Au fost semnate protocoale conţinând mãsuri legale pentru fiecare sector de activitate –
agriculturã, transport, protecţia peisajului, turism. Înafara mãsurilor luate la nivel internaţional, au fost
adoptate mãsuri şi la nivel regional sau naţional, exemplul cel mai edificator fiind Cantonul
 Graubünden. Aceastã zonã este dependentã de turismul intern şi internaţional, aici fiind localizat
parcul naţional elveţian.
Marco Hartman, directorul Oficiului Turistic al Cantonului Graubünden, considerã cã
implementarea principiilor managementului turismului durabil în aceatã zonã este deosebit de
importantã din urmãtoarele motive:
 Natura şi mediul sunt principalele resurse pentru turism. Existenţa turismului şi în viitor se
bazeazã pe conservarea şi protecţia naturii şi a mediului ambiant;
 Între regiunile interesate din zonã a fost lansatã o strânsã competiţie, iar elementul care le
va departaja pe viitor este de naturã ecologicã;
 Calitatea serviciilor oferite de hoteluri este dependentã de calitatea angajaţilor. Tot mai
mulţi oameni preferã sã lucreze în sisteme orientate spre ecologie;
 Reacţiile uneori negative ale localnicilor în ceea ce priveşte dezvoltarea turismului provin
din grija pentru pãstrarea resurselor naturale nealterate.
În Cantonul Graubünden, 50% din locurile de muncã sunt legate de turism, în unele regiuni
ajungându-se chiar la valori de 70% şi 95%, de unde rezultã dependenţa tot mai mare a locuitorilor de
activitãţile desfãşurate în turism.
În Cantonul Graubünden autoritãţile s-au implicat efectiv în implementarea principiilor
managementului turismului durabil. Au fost elaborate strategii dintre care cea mai reprezentativã este
strategia calitãţii dezvoltãrii. Calitatea dezvoltãrii este similarã ca şi concept cu dezvoltarea durabilã şi
poate fi definitã ca: ”turismul care satisface necesitãţile şi dorinţele vizitatorilor, care aduce beneficii
economice atât antreprenorilor cât şi locuitorilor. Calitatea dezvoltãrii presupune protecţia naturii, a
mediului şi practicarea turismului fãrã ca acesta sã pericliteze valorile culturale ale populaţiei şi care
sã fie acceptat de cãtre aceasta”.
În 1990, Cantonul Graubünden a lansat programul ecologic de modernizare, acesta fiind
iniţiat de Oficiul de Turism şi sprijinit de Ministerul Mediului, iar financiar de Graubünden
Kantonabank (GKP) şi Eurocard.
Programul ecologic de modernizare presupune parcurgerea urmãtoarelor etape:
1. Instituţionalizarea. Primul pas a fost dezvoltarea unul program care sã fie implementat , în
acest scop constituindu-se, în 1991 grupul de lucru numit WGR Arbeisgruppe compus din
11 membri selectaţi din sectorul turistic şi care a devenit responsabil de aplicarea în
practicã a programului.
2. Emiterea unui document informativ în 1991 referitor la turismul şi mediul din Cantonul
Graubünden. Informaţiile cuprinse în acest document oferã o imagine de ansamblu asupra
situaţiei din Cantonul Graubünden în ceea ce priveşte impactul turismului asupra mediului
şi încercãrile de neutralizare a acţiunilor negative. Acest document a fost folosit ca bazã
informativã pentru lansarea unor mãsuri concrete de protecţie a mediului. Principalele
probleme cu care se confruntã Cantonul Graubünden sunt legate de presiunea exercitatã
asupra mediului de trafic şi de construcţia caselor de vacanţã. În plus, nici spaţiul nu mai
este suficient odatã cu apariţia sporturilor extreme (rafting, mountain-biking, trekking). S-
a observat cã turiştii aflaţi în vacanţã adoptã un comportament care nu le este propriu în
viaţa de zi cu zi, acasã. Conţinutul documentului emis atrage atenţia asupra problemelor
existente, cât şi asupra celor potenţiale şi în acest scop subliniazã necesitatea adoptãrii
unor reguli care sã limiteze acţiunile negative asupra mediului.
3. În iunie 1992 a avut loc prima conferinţã organizatã de VVGR pe teme de turism şi
mediu. Atenţia a fost acordatã în mod special prezentãrii mãsurilor ecologice luate.
Conferinţa a atras peste 400 de participanţi şi a generat multã publicitate, într-un cuvânt a
fost un succes, lucru ce a determinat organizarea sa, de atunci, în fiecare an. În 1993 a
început sã se discute despre implementarea principiilor managementului turismului
durabil. În 1994 a fost lansatã competiţia “Eco – hotelul anului”, unde programul ecologic
de modernizare lansat de Cantonul Graubünden a fost premiat de Comisia elveţianã a
Mediului cu Premiul Mediului.
4. Semnarea unei declaraţii numitã “The Declaration of Environmentally Friendly Tourism
in Graubünden” care este o obligaţie legalã şi care iniţial a fost semnatã de 8 organisme
de turism, în prezent existând peste 120 de astfel de organisme semnatare ale declaraţiei.
5. Trecerea de la teorie la practicã. Pe parcursul anilor, dupã înfiinţare, grupul VVGB a
lansat proiecte ce demostreazã aplicarea cu succes a practicilor ecologiste. Toate aceste
proiecte au fost stocate într-o bazã de date ajungându-se la sfârşitul anului 1993 la un
 numãr de 227 proiecte pentru 61 de localitãţi. Conţinutul proiectelor se referã la
problemele legate de trafic, consumul de energie şi comerţ. Fachshule für Tourismus din
Samedan organizeazã cursuri de managementul turismului durabil pentru proprietarii
hotelurilor şi restaurantelor şi pentru oficiile turistice. În 1994, Oficiul Turistic din
Cantonul Graubünden a oferit consiliere pentru problemele firmelor turistice. Scopul
Oficiului de Turism este informarea turiştilor cu privire la situaţia realã creatã de
impactul turismului asupra mediului. În 1993, turiştii au fost implicaţi în acţiunile de
protecţie a naturii, a peisajului pe parcursul vacanţelor. Existã şi o revistã numitã Saison
care-I informeazã pe toţi cei interesaţi despre dezvoltarea durabilã a turismului şi mãsurile
ecologice care au fost luate.
6. Informarea. Oficiul de Turism Graubünden îşi face cunoscute realizãrile prin broşurile
care sunt tipãrite pe hârtie reciclatã şi care descriu Cantonul Graubünden ca o zonã de
destinaţie pentru vacanţe unde mediul şi turismul se întâlnesc şi colaboreazã în cele mai
bune condiţii.

3. Soluţii pentru principalele probleme cu care se confruntã Cantonul Graubünden

3.1. Traficul
Mãsuri care au ca rezultat minimizarea impactului negativ al traficului asupra mediului:
 Din vara anului 1995, Oficiul de Turism în cooperare cu Cãile Ferate elveţiene au
lansat un proiect pilot prin care era încurajatã deplasarea turiştilor spre zonele de destinaţie
oferind o reducere substanţialã a costului deplasãrii;
 Au fost puse în circulaţie bilete combinate valabile pentru transportul public cu
trenul sau cu autobuzul, dar şi pentru instalaţiile de cabluri destinate schiorilor;
 Transportul gratuit în interiorul satelor sau regiunilor pânã la instalaţiile de cablu
(telecabine, schi-lif-uri);
 S-a construit o singurã parcare cu o capacitate de 400 de maşini în Sils-Maria,
celelalte parcãri din zonã fiind închise, obligându-I în acest fel pe turişti sã se deplaseze pe jos;
 S-a interzis circulaţia cu maşini proprietate personalã pe perioada sezonului de
iarnã, spre exemplu între Celerina şi St. Moritz având acces doar maşinile de transport în comun.
Cu toate cã acţiunile de acest gen sunt numeroase, totuşi şi astãzi, Cantonul Graubünden se
confruntã cu problemele generate de trafic. În plus, atât reţeaua de cãi ferate, cât şi cea de transport
auto, trebuie extinse pentru a face faţã avalanşei de turişti veniţi din toate colţurile lumii, încercându-
se chiar o legãturã directã cu aeroporturile ( de exemplu aeroportul din Zürich).

3.2. Proiecte de economisire a energiei electrice

 Se încearcã reconstrucţia instalaţiilor de cablu care sã funcţioneze pe alte principii,
întrucât împreunã cu hotelurile sunt cele mai mari consumatoare de energie electricã;
 S-a iniţiat un proiect de utilizare a energiei solare, deoarece numãrul orelor cu soare în
Cantonul Graubünden este relativ mare, celulele solare fiind amplasate de–a lungul şoselei ce leagã
Domat de Ems;
 Folosirea aerului condiţionat în hoteluri genereazã cãldurã care se risipeşte în aer. Aceastã
cãldurã poate fi folositã la obţinerea apei calde.

3.3. Refolosirea/reciclarea.
 Refolosirea bocancilor de schi care sunt realizaţi dintr-un material sintetic foarte valoros şi
care poate fi transformat în alte produse. Magazinele care comercializeazã aceste produse, colecteazã
clãparii uzaţi, îi trimit la firmele care se ocupã cu refolosirea lor şi primesc în schimb circa 2,6 Euro pe
pereche;
 Proprietarul unui hotel din St. Moritz a avut ideea unui concurs de colectare a cutiilor de
conserve, cel care a adunat cel mai mare numãr de cutii de conserve a câştigat o vacanţã gratuitã în acel
hotel.

4. Concluzii
 Este evident cã regiunile alpine se confruntã cu grave probleme de mediu ca urmare a
dezvoltãrii economice generale şi a turismului în particular. Comunitãţile locale din Cantonul
Graubünden s-au implicat foarte mult în implementarea principiilor managementului turismului
durabil, existând un progres substanţial în aceastã direcţie. La succesele înregistrate în Cantonul
Graubünden a contribuit şi sistemul politic dezvoltat al Elveţiei unde deciziilor locale au un mare
impact, lucru care ar fi fost greu de realizat într-un sistem politic centralizat.
Cantonul Graubünden reprezintã un exemplu a ceea ce se poate realiza în scopul
implementãrii principiilor managementului turismului durabil, mãrturie stând soluţiile pentru
principalele probleme de-a lungul timpului.