Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
CAZ
MANAGEMENTUL IMM-URILOR - STUDIU DE CAZ
-
Cazurile 1 12
Intr-
Luciano Benetton calatoreste foarte mult si isi strange propriile lui impresii, in timp ce
alti 200 de angajati ai lui cutreiera lumea, receptivi la tot ce este nou si frumos in natura.
Este incredibil, dar numai 4% din veniturile companiei sunt destinate reclamei si
promovarii produselor.
Benetton este o companie ultramoderna si eficienta. Agentiile din intreaga lume pot apela
direct printr-un computer la biroul central si primesc apelul in ordinea in care s-au adresat. Toate
informatiile sunt grupate intr-o caseta, computerul le prelucreaza si din aceasta rezulta ceva nou,
senzational. Un singur om supravegheaza acest sistem.
Productia firmei este comercializata printr-o retea foarte extinsa de distribuitori. Patru
sute cinci zeci de mici firme din Veneto sunt specializate pe operatii de productie: tighelare,
croire, calcare etc. In ciuda numarului mare de joint-venture, o mare parte a productiei se
realizeaza inca in Italia, ca urmare a organizarii unui control mai bun al calitatii.
Problemele strategice ale afacerilor sunt rezolvate de biroul central, unde Luciano aplica un stil
de management informal. El spune: lucrul cel mai important nu este cui apartine ideea, ci
daca ideea in sine merita atentie. Personalul trebuie pregatit in mod continuu pentru a munci,
chiar si numai pentru urmarirea castigurilor companiei.
Luciano, impreuna cu doi frati si sora sa au fondat Benetton sau Tres jolie, asa cum a
fost numita compania la inceput, cu peste 30 de ani in urma.
Intr-o zi, intorcandu-se de la lucru, Luciano i-a spus sorei sale Giuliana: de ce trebuie sa
muncim noi pentru altii? De ce nu muncim pentru noi?
La 18 ani, Giuliana era cea mai priceputa tricoteza din fabrica, in timp ce
fratele sau deja lucra intr-un magazin de imbracaminte. Au vandut bicicleta
1.
2.
3.
Care este, dupa opinia dvs., cheia succesului in afaceri a firmei Benetton?
4.
2. FERRARI
A. Prezentarea cazului
Povestea de succes a celei mai indragite firme de automobile din lume incepe odata cu
nasterea in 1898, in plina iarna, a celui care avea sa devina fondatorul si artizanul victoriilor
celebrei firme precum si un pionier recunoscut la nivel european si mondial pentru inovatiile sale
tehnice si artistice din industria automobilelor sport. Enzo Anselmo Ferrari s-a nascut la Modena
si tot aici i s-a infiripat dragostea pentru cursele de automobile cu care avea sa faca cunostinta la
doar 10 ani, cand tatal sau l-a dus pentru prima data pe circuit la o cursa automobilistica.
Competitia castigata de o legenda a sportului italian, Fellice Nazzaro, l-a impresionat enorm pe
micutul Enzo care de atunci a fost un personaj nelipsit din preajma masinolor de curse.
Totusi, abia la sfarsitul primului razboi mondial, in mijlocul unei mari crize economice,
tanarul Enzo Ferrari incepe sa-si caute de lucru la concernului Fiat. Desi refuzat in mai multe
randuri, din cauza climatului social instabil si a interzicerii transportului privat, sfarsitul anului
1918 il gaseste pe Enzo la Torino, transportand sasiuri de camioane catre Milano, pana intr-o zi
cand este angajat de CMN (Construzzioni Mecaniche Nazionali) ca pilot de teste si mai apoi de
curse.
Acesta a fost debutul lui Ferrari ca pilot de curse pentru CMN pentru care a concurat in
Grand Prix-urile Italiei pana cand, in 1919, ia contact cu firma care avea sa-l propulseze in top,
Alfa Romeo, in care timp de 20 de ani a activat mai intai ca pilot de teste, de curse, partener
comercial si apoi director al diviziei sportive. In tot acest timp, Ferrari a concurat in numeroase
mari premii automobilistice si s-a remarcat ca unul dintre cei mai mari piloti ai Italiei.
In 1923, in urma unei curse pe Circuito del Savio, Enzo Ferrari il intalneste pe contele
Baracca, tatal unui renumit pilot de avioane din Italia si un om foarte bogat. Sprijinit de acesta si
preluand de la fiul sau emblema calutului cabrat, in 1929, la Modena se infiinteaza scuderia
Ferrari, al carei scop era sa concureze cu succes in toate cursele automobilistice din Italia. La
inceput, automobilele erau Alfa Romeo, ceea ce a facut ca in 1933, scuderia sa preia intrega
divizie sportiva a celebrei firme italiene. Tot atunci, legendara emblema Ferrari a aparut pe
echipamentul de curse al pilotilor scuderiei, dar nu si pe masini, acestea purtand inca emblema
lui Alfa Romeo. In 1931, Enzo Ferrari s-a retras din cursele automobilistice, datorita varstei, dar
si din cauza preocuparilor sale de a construi o masina proprie. In 1939, Ferrari paraseste Alfa
Romeo cu ambitia de a invinge pe viitor masinile acestei firme pe circuite cu masini purtand
numele sau.
Astfel ia fiinta la Modena Auto Avio Construzioni, prima fabrica de automobile a lui
Enzo Ferrari, iar prima masina este un Barchetta de 1500 cmc cu care Alberto Ascari a participat
la ultima cursa de 1000 mile inainte de razboi. Dupa 4 ani in care cursele auto au fost intrerupte,
in 1943, Enzo Ferrari decide sa-si mute firma din Modena catre Maranello, unde detinea o
importanta suprafata de pamant. Astfel, Auto Avio Costruzioni se muta in provincie unde avea sa
si ramana pana in zilele noastre. Desi bombardata in 1944, firma este reconstruita si primeste in
1945 numele de Ferrari. Tot atunci este fabricata si prima masina cu motor in 12 cilindri de 1500
cmc, motor care avea sa devina o referinta pentru firma din Maranello. Specialistii vremii au fost
reticenti cu noua masina a lui Ferrari si nimeni nu credea ca solutia lui Enzo va putea rezista.
Dupa numeroase teste si probe, Ferrari a reusit sa obtina din creatia sa un automobil fascinant
care a impresionat prin putere si dinamism, dar mai ales prin nobletea design-ului si prin feelingul deosebit oferite de zgomotul motorului in V12. In scurt timp, acest motor avea sa fie folosit
atat in masini sport cat si de strada cu 1, 2 sau 4 locuri si devenea simbolul firmei din Maranello.
In anii urmatori, o intreaga gama de automobile rafinate, unice in felul lor prin design si calitatea
constructiei aveau sa iasa de pe poarta fabricii lui Enzo Ferrari. Succesele din Formula 1 si din
cursele auto GT, au ridicat numele Ferrari la rang de legenda, iar astazi posesorii de automobile
cu emblema calutului cabrat sunt o adevarata familie care se reuneste periodic pentru a duce mai
departe mitul celei mai frumoase masini construite vreodata.
B.Subiecte pentru analiza si dezbatere
3 SPIRITUL INTREPRENORIAL
- O MOSTENIRE DE FAMILIE LA COMPANIA FORD MOTOR
A. Prezentarea cazului
a devenit in intregime proprietatea lui Henry Ford si a fiului sau, Edsel, care i-a urmat
tatalui sau ca presedinte in 1919;
a construit primul avion Ford Tri-Motor 196, folosit de prima linie aeriana comerciala
Americana (1925).
Incepand din 1927 deja ii trecuse vremea modelului T. Imbunatatit, dar de fapt
neschimbat de atatia ani, el pierdea teren in fata mult mai luxoaselor si puternicelor masini
oferite de competitorii lui Ford. La 31 mai, fabricile Ford si-au inchis portile pentru sase luni
pentru a se retehnologiza in vederea producerii Modelului A, o masina imbunatatita din toate
punctele de vedere. Mai mult de 4500000 de modele A, cu mai multe tipuri de caroserii si intr-o
varietate de culori au fost vandute intre 1927 si 1931.
Dar chiar si modelul A a devenit in cele din urma depasit, cand consumatorii au cerut mai
mult lux si mai multa putere. Compania Ford le-a oferit pe amandoua prin urmatorul sau model
Ford V-8 (1 aprilie 1932).
Incepand cu 1942 compania si-a concentrat toate resursele in vederea sprijinirii efortului
militar american. Initiat de Edsel Ford, amplul program de razboi a produs o gama larga de piese
de armament. Edsel Ford a murit in anul 1943, pe cand programul sau isi atingea eficienta
maxima. Un Henry Ford indurerat a revenit la conducerea companiei pana la sfarsitul razboiului,
cand a demisionat pentru a doua oara. Nepotul sau, Henry Ford II, a devenit presedinte al
companiei la 21 septembrie 1945. Cu toate ca el conducea productia primei masini postbelice,
Henry Ford II isi facea planuri de reorganizare si descentralizare a companiei care, datorita
pierderilor inregistrate, se afla intr-o situatie precara.
Henry Ford II s-a dovedit a fi persoana potrivita in transformarea companiei Ford dintr-o
afacere de familie intr-o corporatie pe actiuni. El si-a reasumat raspunderea de a cladi o
companie producatoare de automobile. Reorganizarea postbelica si planul sau de expansiune au
redat rapid eficienta companiei. Geniul lui Henry Ford II a constat in abilitatea sa de a gasi cei
mai talentati oameni si de a-i aduce in pozitii de conducere in rapida expansiune postbelica.
In 1956, Ford a facut un pas decisiv atunci cand a devenit o companie publica. 10200000
de actiuni ale companiei Ford Motor au fost puse in vanzare si 250000 de investitori s-au grabit
sa cumpere, contra a 657 milioane de dolari, 20% din ceea ce pana atunci fusese o afacere de
familie.
Doi ani mai tarziu, Ford si-a anuntat intrarea pe piata camioanelor grele si extra-grele. Cu
toate acestea, directia industriei auto americane s-a schimbat definitiv atunci cand, la 17 aprilie
1964, un foarte diferit tip de masina a fost prezentat la Targul International de la New York.
Noul Ford Mustang a produs o adevarata senzatie ce a confirmat teoria companiei Ford
conform careia o masina cu un aer tineresc va fi preferata bombardierelor razboiului. Drept
consecinta, furnizorii au fost asaltati de mai mult de 22000 de comenzi inca din prima zi.
A urmat expansiunea globala a companiei Ford Motor. In 1968, Henry Ford II a extins
angajamentul companiei in privinta responsabilitatii sociale prin cresterea numarului de salariati
angajati din randul populatiei minoritare si crearea de programe de aprovizionare si desfacere de
la si catre aceste categorii de populatie.
La sfarsitul anilor 1970, pe cand muncitorul american era criticat pentru proasta calitate a
muncii sale, Henry Ford II afirma ca: nu exista salariati neperformanti, ci management prost.
In acest context, compania Ford Motor si-a asumat responsabilitatea si a devenit prima
companie producatoare de automobile ce avea drept obiectiv principal calitatea. Dupa retragerea
lui Henry Ford II de la conducerea companiei, Donald Petersen si Harold Red Poling au adus
contributii insemnate in aducerea Ford Motor pe pozitia de lider pe piata automobilelor in ceea
ce priveste calitatea.
In timp ce alti lideri din industrie credeau ca robotii cei mai performanti ar putea creste
calitatea produselor prin inlocuirea muncitorilor, compania Ford Motor a ramas fidela crezului
sau in munca in echipa, bazata pe ideea de a aduna la un loc specialisti din toate domeniile
implicate si de a le acorda dupa aceea autoritatea de a lua atatea decizii cate considera ca sunt
necesare.
Primul rezultat al muncii in echipa a fost aparitia modelului Ford Taurus, ce a
inregistrat un imens succes, iar in 1980 aparitia modelului Ford Escort, numita masina
universala.
B. Subiecte pentru analiza si dezbatere
1.
2.
3.
EVOLUTII LARENAULT
A.Prezentarea cazului
Nascut in 1898, odata cu Voiturette, RENAULT a devenit rapid cea mai mare companie
manufacturiera a Frantei. Dar iata cum a inceput povestea marelui constructor de automobile.
La varsta de 20 de ani, in 1897, Louis Renault si-a facut o intrare stralucitoare in lumea
automobilului cu motor, ce abia se nastea. El a convertit mobilul cu trei roti de Dion-Bouton intrun mic vehicul cu patru roti caruia i-a adaugat o inventie proprie, si anume: transmisia directa
prin intermediul primei cutii de viteze. Aceasta a detronat imediat transmisia prin lanturi si
discuri dintate.
Pe 24 decembrie 1898, Louis Renault petrecea ajunul Craciunului impreuna cu cativa
prieteni. Increzator in inventia sa, Louis Renault a pariat ca vehiculul sau va putea urca panta de
13% a strazii Leptic din Montmartre. A castigat pariul si, in perioada imediat urmatoare , el a
primit 12 comenzi. Cateva luni mai tarziu a patentat inventia sa, transmisia directa, ce avea sa-i
schimbe destinul. Aceasta a fost adoptata in scurt timp de catre toti manufacturierii de
automobile ai timpului.
Cei doi frati ai sai, Marcel si Ferand, care se ocupau de conducerea afacerilor familiei
Reanult, au infiintat in 1899 compania Fratii Renault cu un mic capital, fara a-l include pe
fratele lor vitreg Louis. Ei l-au lasat pe acesta unic proprietar al patentului de inventie si i-au
platit un salariu bun, dar cu conditia de a obtine rezultate ce puteau fi puse in practica. Cei doi
frati erau reticenti cu privire la reusita inventiei lui Louis. Insa acesta a aratat ca inventia sa este
o descoperire de viitor intr-un mod cum nu se putea mai bine. Impreuna cu Marcel, el a condus
autovehiculele construite de ei in mai multe rally-uri. Incepand cu cursa Paris-Trouville din anul
1899, ei au obtinut victorie dupa victorie, inclusiv in cursele Paris-Bordeux, Paris-Berlin si, cea
mai importanta dintre toate, Paris-Viena castigata de Marcel in 1902.
Aceste victorii repurtate au fost cele mai bune forme de reclama si marketing pentru
vehiculele produse de Fratii Renault. Publicul, care ii admira din ce in ce mai mult de la cursa
la cursa, a contribuit la marirea caietului de comenzi de la luna la luna. Autovehiculele erau
vandute pentru 3.000 de franci, adica echivalentul salariului mediu in Franta anului 1900.
Compania s-a extins rapid; in 1902 atelierele sale au ajuns la o suprafata de 7.500 mp. Catalogul
Renault cuprindea mai multe modele, inclusiv prima limuzina de pe piata. In acelasi an, Louis
Renault a introdus primul motor Renault care avea 4 cilindri si 24 cai putere. Curand dupa
acesta, el a patentat primul motor turbo.
In 1903, o tragedie a marcat viata companiei si a familiei Renault: Marcel Renault a murit
in urma unui accident in timpul cursei Paris-Madrid. Aceasta a fost o mare lovitura pentru Louis,
care nu a pierdut numai un frate, ci si pe cel mai loial sustinator al sau. El a renuntat pentru
totdeauna la a mai concura in curse, lasand in sarcina pilotilor profesionisti apararea siglei
Renault, atat in Franta, cat si in Africa de Nord, StateleUnite ale Americii, Cuba sau America de
Sud. In acest timp, Fernand a inceput sa organizeze o importanta retea de filiale de vanzari in
strainatate: Anglia, Belgia, Italia, Germania, Spania si Statele Unite.
In 1905 s-a inregistrat un punct de cotitura in viata societatii. Renault a primit o comanda
pentru producerea a 250 de taximetre. Astfel, compania a trecut de la un atelier, la productia de
masa. Renault a devenit leaderul francez in productia de autovehicule. Taximetrele au fost un
mare succes atat in Paris cat si in Londra.
In 1913, atelierele Renault aveau o suprafata de productie de peste 136.000 mp, peste
5.000 de angajati ce realizau circa 200 autovehicule anual. Dar, izbucnirea razboiului in 1914 l-a
determinat pe Loius sa renunte la fabricarea de autovehicule si sa produca ambulante,
autocamioane si chiar obuze (aprox 8 milioane). Renault a devenit leader in productia de
motoare de avioane cu 1500 de bucati. In 1917, a proiectat si construit primul tanc blindat usor,
celebru FT 17. Calitatile extraordinare ale acestuia au contribuit esential la spargerea liniilor
germane si la victoria finala din 1918. Pentru contributia sa la marea victorie, Louis Renault a
primit mari onoruri din partea aliatilor si a opiniei internationale.
Pacea i-a oferit lui Renault posibilitatea de a produce aproape tot ceea ce folosea motorul
pentru a functiona: automobile, vehicule comerciale usoare, furgoane, autobuze, camioane,
tractoare, motoare de nave, motoare de avioane si chiar locomotive. Pentru a sprijini productia
din ateliere, a cumparat o topitorie, o turnatorie, paduri si fabrici de cherestea, ceea ce i-a permis
sa relizeze multe produse care ii reduceau dependenta de alte companii: otel, carton, echipament
electric, cauciuc industrial, uleiuri, si lubrifianti.
In 1922, Renault a inceput sa introduca linii de asamblare, care se aflau deja in posesia
concurentilor sai: Citroen (Franta) si Ford 8statele Unite). In acelasi timp, el a inceput sa
construiasca o noua fabrica la Billancourt, unde dorea sa le ofere muncitorilor locuri pentru
recreare. Prima linie de asamblare a devenit functionala in 1929, iar intreaga fabrica in 1937.
Motoarele Renault se aflau peste tot: pe uscat, pe apa tsi in aer si bateau record dupa
record: Paris - Varsovia in 43 de ore cu un motor de 10 cp, cu cinci ore inaintea expresului nord european, in 1922 o salupa cu motora Renault de 300 cp atins 140 km/h, un record de altitudine
in 1923 pentru un Breguet-Renault ce a ajuns pana la 5.381metri. In 1928 s-au inregistrat alte
doua noi recorduri pentru automobilele Renault: in Finlanda un Renault cu motor de 6 cp a mers
100 km cu 3.6 l de combustibil, iar pe circuitul Monthlerz de langa Paris, un Renault cu motor de
40 cp a parcurs 3.385 km in 24 h cu o viteza medie de 141 km/h.
Intre 1919-1929, Renault a infiintat peste 30 de filiale in strainatate incepand din Ameria,
Africa si pana in Orientul Indepartat. Peste a suplini pierderile pricinuite de acapararea fabricii
din Rusia de catre regimul sovietic, Louis a deschis doua noi fabrici: Haren/Vilvoorde-Belgia
(1926) si Acton-Anglia (1927). Pana in 1929, Renault avea filiale in 49 de tari de pe toate
continentele, cu excepsia Australiei. Cu toate acestea, 85% din productia mondiala de automobile
era asigurata de fabricantii americani.
Dar, la New York, pe 24 octombrie 1929 s-a prabusit bursa in acea joie neagra a
economiei mondiale. Socul s-a raspandit in intreaga lume si a adus la o crestere rapida a
somajului si inflatiei, la scaderea drastica a puterii de cumparare si la ascensiunea guvernelor
totalitariste. In Germania, Adolf Hitler urmarea sa purifice intraga Europa dupa modelul descris
in Main Kamf.
Europa a fost greu lovita de repercursiunile puternicei recesiuni care a lovit Statele Unite.
Industria automobilelor, ravasita din plin, a cautat noi strategii pentru redresare. Producatorii
americani, care asigurau 89% din productia mondiala, au invatat sa produca mai eficient la un
cost mai redus si au inceput sa-si extinda activitatea peste granite. In Europa, guvernele au jucat
un rol important in apararea si promovarea marcilor nationale din domeniu printr-o serie de
masuri care s-au focalizat in special in Franta si Italia pe taxarea importului de vehicule grele.
Pentru a rezista crizei, Renault a diminuat salariile, precum si numarul personalului din
conducere. De asemenea, s-a orientat catre diversificarea productiei, realizand mai multe
vehicule pentru transportul public: autobuze si locomotive. Dar, s-a bazat si pe satisfacerea
comenzilor pentru arme, in principal pentru avioane de lupta. Louis Renault a cumparat o parte
din actiunile Air France si a ajustat la infiintarea Air Bleu, compania aeriana pentru transporturile
postale.
In perioada de dupa razboi, in Marea Britanie, Germania, Italia s-a pus accentul pe
realizarea unor automobile mici, ieftine si usor de intretinut astfel incat sa poata fi accesibile unei
mari parti a populatiei. In acest mod au apirut Fiat 500 si Volkswagen Beetle. In Franta,
producatorii nu s-au orientat spre acest aspect decat tarziu, cand Peugeout a produs 202-ul cu
motor de 5 cp. Orientare tarzie catre cerintele pietei a condus competitorul Citroen spre faliment,
acesta fiind salvat de preluarea de catre Michelin. In 1935, productia nationala scazuse fata de
1929 cu 35%, ceea ce l-a determinat pe Louis sa reduca saptamana de lucru la 30 de ore. In 1936,
productia Renault a atins recordul de 6146 de unitati, insa Renault a inregistrat o mare pierdere,
prima din istoria companiei.
1937 a adus la Renault prima masina mica, accesibila unei parti mai mari a populatiei:
Juvaquatre, un automobil cu doua usi. Cu toate acestea, Renault avea probleme datorita legilor
care impuneau saptamana de lucru la 40 ore, concedii platite, precum si din cauza devalorizarii
francului. Astfel, pierderile erau chiar mai mari decat in anul precedent. In 1938, compania a
inceput sa-si regaseasca echilibrul, axandu-se doar pe productia de autovehicule. Insa, Juvaquatre
se vindea prost, supravietuirea fiind adusa de cererea mare de campioane, Renault detinand 40%
din piata acestora in Franta.
Inceperea razboiului in 1939 si ocuparea in 1940 a Frantei de catre Germania nazista, au
facut ca Renault sa produca din nou armament, mai ales tancuri. Doar o mica parte dintre ele au
fost facute pentru Franta, restul servind germanilor, care ocupasera fabrica de la Billancourt.
Totusi, cativa ingineri lucrau in secret la un prototip de automobile mic cu motor de 4 cp.
Spre deosebire de ceilalti fabricanti care lucrau ziua pentru inamici si noaptea pentru
Rezistenta franceza, Renault nu a cerut Aliatilor sa bombardeze uzina, asa cum procedase
Peugeot. De aceea, Louis nu a inteles de ce in martie 1942, fabrica sa a fost aproape in intregime
distrusa de bombardamentele anglo-americane. Vazandu-si munca de o viata ruinata, singurul sau
gand era sa-si refaca uzina. Dar, dupa eliberarea din 1944, Louis Renault a fost arestat pentru
fraternizare cu inamicul, iar dupa o luna, in octombrie a murit intr-o clinica din Paris. Guvernul
provizoriu condus de Charles de Gaulle a nationalizat dupa sfarsitul razboiului Renault, acestea
fiind punctul final al familiei Renault la conducerea companiei.
1.
2.
Considerati ca, daca ar fi trait in Romania, ar fi posibil ca familia Renault sa poata dezvolta o
asemenea afacere?
3.
Care sunt principalele invataminte manageriale pe care le desprindeti din analiza acestiu caz?
Figura nr. 1
Elaborarea planurilor /politicilor si strategiilor
in cadrul IMM-urilor
5-10 ani
10-15 ani
Peste 15 ani
1.
42.69%
47.45%
46.19%
48.30%
2.
10.02%
12.04%
13.98%
197%
3.
Nu se elaboreaza planuri
48.90%
41.24%
42.37%
39.46%
Tabelul nr. 2
Activitatile de elaborare a planurilor /politicilor si strategiilor in functie de dimensiunea IMMurilor
Dimensiunea firmelor
Nr. crt.
Intreprinderi mici
Intreprinderi mijlocii
1.
38.02%
572%
67.27%
2.
10.28%
12.38%
21.82%
3.
Nu se elaboreaza planuri
53.04%
33.55%
18.18%
Tabelul nr. 3
SRL
1.
67.35%
467%
37.88%
2.
30.61%
11.43%
6.06%
3.
Nu se elaboreaza planuri
8.16%
45.44%
57.58%
Tabelul nr. 4
Activitatile de elaborare a planurilor /politicilor si strategiilor IMM-urilor in functie de domeniul
de activitate
IMM-urile pe ramuri de activitate
Nr.
crt.
Constructii
Comert
Turism
Transporturi
Servicii
1.
53.37%
68.97%
37.32%
47.37%
43.15%
43.69%
2.
15.38%
3.45%
11.27%
13.16%
9.33%
13.13%
3.
Nu se elaboreaza planuri
35.58%
27.59%
52.82%
42.11%
47.81%
495%
Tabelul nr. 5.
Diferentierea activitatilor de previzionare ale IMM-urilor in functie de performantele obtinute de
acestea in anul 2007 comparativ cu 2006
Nr. crt.
Inferioare
Identice
Superioare
1.
26.51%
37.58%
52.29%
2.
9.64%
12.73%
12.23%
3.
Nu se elaboreaza planuri
66.27%
50.93%
37.31%
A. Prezentarea cazului
ca aceasta afacere este deosebit de profitabila. Fara sa faca o analiza aprofundata au decis sa
vanda cu amanuntul blugi. Timp de trei ani (1994-1996) aceasta a fost activitatea lor economica
cea mai importanta. In aceasta perioada au reusit sa absolve facultatea, sa deschida trei magazine
specializate in vanzarea de blugi (doua in Svishtov si unul in Gabrovo - un oras cu 80 000 de
locuitori) si sa dezvolte in continuare casa de amanet - 'gaina care face oua de aur'. La inceput, sau dus pe rand in Turcia in fiecare saptamana, principalii lor furnizori fiind angrosisti turci. Mai
tarziu au gasit un furnizor din Bulgaria, reducandu-si astfel volumul de munca. La acea vreme,
existau mai mult de 15 magazine de blugi in Svishtov, iar numarul lor crestea in continuare. Si
nu a fost singurul lucru in crestere! Rata inflatiei in cursul anului 1996 a ajuns la 500%. Foarte
multe afaceri nu au supravietuit. Emo a constientizat faptul ca trebuie sa paraseasca acest
business cu mult inainte de inceperea crizei. Doi factori au exercitat o presiune continua asupra
lui. Primul a constat in lipsa unor noi provocari, activitatea devenind din nou monotona. Cel deal doilea factor nu a fost atat de vizibil. A fost dificil pentru Emo sa-si explice acest lucru chiar
sie insusi, fiind mai mult o senzatie decat un argument rational. El a simtit ca mediul vanzarilor
cu amanuntul nu intra in preferintele sale, dar nu a putut descoperi din ce motiv. Ca urmare a
persistentei sale au vandut magazinul din Gabrovo - la sfarsitul anului 1995 si cele doua
magazine din Svishtov - pana la mijlocul anului urmator. La inceputul lui 1996 Emo si familia sau mutat la Ruse neavand nici cea mai vaga idee despre ceea ce aveau sa faca.
Curand dupa aceea si-a dat seama ce ii lipsea: trebuia sa-si dezvolte cunostintele teoretice
pentru a trece la un nivel superior de practica intreprenoriala. Astfel, a devenit asistent universitar
la Universitatea Ruse. La inceput sfera lui de interes a fost managementul general, dar ulterior a
fost atras de aspectele umane ale managementului. Emo isi petrecea majoritatea timpului citind,
scriind si dezvoltand exercitii pentru clasa. Experienta in afaceri l-a ajutat sa aiba o alta
perspectiva asupra muncii sale. Conceptia lui cu privire la procesul predare consta in dezvoltarea
cu prioritate a elementelor practice in detrimentul celor pur teoretice. In scopul imbunatatirii
abilitatilor de a scrie studii de caz si preda prin intermediul acestora, Emo a participat la doua din
intalnirile anuale Asociatiei Nord Americane de Cercetare pe baza Studiilor de Caz, unul din
liderii mondiali in acest domeniu, a prezentat mai cateva cazuri si a devenit un membru activ al
organizatiei. Datorita relatiilor sale stranse cu oamenii de afaceri Emo a devenit consultant in
domeniul resurselor umane si trainer in cadrul Centrului de Management si de Dezvoltare a
Afacerilor din Ruse. In perioada 1998-2001 a participat in calitate de consultant la o serie de
proiecte derulate impreuna cu firme de top din Ruse. Ca trainer a participat la perfectionarea
profesionala a peste 300 de manageri, prin cursuri de pregatire in domenii precum motivarea,
comunicarea, leadershipul, teamworkul, managementul schimbarii si gestionarea conflictelor. In
aceeasi perioada a instruit aproximativ 200 de someri care au demarat propriile lor afaceri.
Aceasta a fost una dintre cele mai active perioade din viata lui Emo, dar a pierdut aproape
in totalitate controlul casei de amanet din Svishtov, care se afla la limita supravietuirii. Drept
urmare, a alocat o buna parte din timp investigarii competitorilor si a adoptat un sistem flexibil
de taxare a clientilor. A fost primul care a introdus sistemul carduri, prin care oferea o reducere a
dobanzii de 10% pentru clientii obisnuiti si de 20% pentru clientii VIP. Aceste modificari a facut
posibila triplarea numarului de clienti si dublarea profitului intr-un an. Fiind intre primele orase
ca marime din Bulgaria, Ruse avea un mare potential de dezvoltare a caselor de amanet. Pana la
sfarsitul anului 2001 - zece ani de la prima afacere de acest gen - s-au deschis mai mult de 50 de
case de amanet. Dintre acestea cel mai renumit lant de case de amanet era 'Major'. 'Nu lasati
vreun client dezamagit', a fost regula numarul unu in toate cele trei case de amanet din Ruse.
Emo si tatal sau au introdus un sistem informatic si de supraveghere video modern pentru a spori
eficacitatea gestionarii si securitatea a afacerii.
Iva, sotia lui Emo, era manager executiv intr-o firma de marime medie care producea
imbracaminte. Desi aceasta nu era satisfacuta de locul de munca, nu avea curajul sa inceapi
propria afacere. In plus, Iva era insarcinata cu al treilea copil a lui Emo. O prietena de-a ei, cu
experienta in productia de articole vestimentare, i-a propus un parteneriat in acest domeniu, dar
in lunile care au urmat nu s-a implicat deloc in demararea afacerii. Emo nu a ezitat mult si a
convins-o pe Iva ca este mai bine sa inceapa business-ul fara sprijin profesional decat sa astepte
la infinit. Cei doi au infiintat firma IVIEM , avand ca obiect de activitate productia de
imbracaminte. Au decis sa aplice principiul 'cut and make' (C & M), conform caruia furnizorul
si clientul reprezinta una si aceeasi organizatie. Astfel, nu era necesar sa aiba propriul lor de
brand si evitau eforturile de comercializare. Deosebit de importanta era gasirea unui client
(furnizor) de incredere. Dar furnizorul i-ar fi considerat pe ei de incredere? Nu au fost surprinsi
sa constate ca furnizorii nu doreau sa lucreze cu noile entitati si preferau sa colaboreze cu firmele
care aveau istoric. Joseph Heller spunea ca ,, trebuie sa lucrezi pentru a avea un furnizor, dar
pentru a lucra ai nevoie de un furnizor ,,. Au gasit o cale de a depasi aceasta contradictie prin
negocieri dificile cu un singur furnizor, care a fost de acord sa inceapa colaborarea, dar cu
conditia cumpararii celei mai mari parti a echipamentelor de la el. La acea vreme, existau mai
mult de 500 de companii care produceau imbracaminte in Ruse. Majoritatea erau microfirme, cu
unul sau doi angajati, aproximativ 40 de intreprinderi isi desfasurau activitatea cu 50-100 de
oameni, iar in jur de 30 de companii aveau peste 100 de salariati. Toate aceste firme concurau
pentru forta de munca - cele mai multe dintre ofertele de angajare din ziare erau pentru croitori si
tighelari . In anii precedenti, Emo furnizase servicii de consultanta si training in domeniul
resurselor umane pentru cateva din cele mai mari companii de imbracaminte si cunoscuse
persoane importante din cadrul acestora. Stia ca cea mai mare provocare atunci cand incepi o
astfel de afacere este gasirea oamenilor potriviti. Emo a respins ideea de a face oferte de angajare
persoanelor din cadrul companiilor unde a derulat activitati de pregatire si consultanta, intrucat
nu dorea sa incalce normele de etica si conduita in afaceri pe care si le-a impus de-a lungul
timpului. Ca urmare, au inceput sa contacteze angajatii celorlalte firme. Astfel, in fiecare zi, Iva
astepta lucratorii care ieseau din schimb si incerca sa ii recruteze la o ceasca de cafea. In urma
eforturilor depuse au reusit sa gaseasca aproape douazeci de oameni, in mod evident nu cei mai
buni profesionisti, dar suficient de buni pentru a lucra intr-un start-up de afaceri in acest
domeniu. Au inchiriat un spatiu de aproximativ 200 m2 de la un prieten si au inceput activitatea.
Situatia a fost deosebit de dificila, pentru ca nici Emo nici Iva nu aveau experienta in
managementul productiei. Desi au incercat sa organizeze activitatile potrivit cunostintelor
teoretice a lui Emo, lipsa de experienta a fost greu de depasit. A fost ca un adevarat cosmar! Emo
facea haz de necaz: ,,Murphy avea perfecta dreptate: daca ceva poate merge prost, atunci va
merge prost. Urmatoarele probleme au fost doar o mica parte din intreg: angajatii erau mai putin
calificati decat s-au asteptat, cheltuielile au depasit de doua ori previziunile datorita subestimarii
costurilor de renovare a spatiilor si capitalului de lucru necesar, furnizorul s-a dovedit a nu fi
destul de fidel, iar capac la toate, dupa trei luni de la demararea afacerii proprietarul cladirii a
vandut in secret spatiul unei alte firme producatoare de imbracaminte. A fost vina lui Emo,
pentru ca nu a acordat suficienta atentie contractului de inchiriere semnat. IVIEM a fost mutata
in alt loc in aceeasi saptamana. Problema locatiei era rezolvata doar temporar, deoarece noul
sediu nu dispunea de suficient spatiu de lucru, iar aspectul acestuia lasa de dorit. Intre timp sotia
a nascut un baietel. Emo a stabilit ca cel mai important lucru este gasirea unui inlocuitor pentru
Iva, deoarece ii era aproape imposibil sa administreze singur intreaga afacere, luand in
considerare faptul ca era implicat si alte activitati. El a reusit sa convinga un manager cu
experienta - care de curand isi dadu-se demisia din alta organizatie - sa preia conducerea firmei
pentru o perioada de sase luni. Dorind sa stabilizeze compania, Emo a inceput sa caute un loc
mai bun pentru productie. In cele din urma, a gasit ceea ce si-a dorit: o cladire 700 m2, situat intro zona buna a orasului. Proprietarul cladirii, un cunoscut om de afaceri local, a opinat ca nu va
rezista in afaceri fara un partener. Iva si Emo au considerat aceasta idee acceptabila, pentru ca un
parteneriat ar fi putut conferi mai multa siguranta IVIEM. Noul partener a investit in firma o
suma considerabila. Cu banii intrati a fost cumparata o alta mica companie de imbracaminte, iar
numarul de angajati ai IVIEM a crescut la 40. Aceasta nu l-a satisfacut insa pe Emo decat partial.
Si-a dat seama ca existau oportunitati de accesare a programelor cu finantare internationala si a
depus doua proiecte PHARE. Acestea au fost aprobate si au mai angajat 40 de persoane. Desi
toate pareau in regula in ultima vreme, brusc partenerul a decis sa-si vanda cota parte din
societate, deoarece avea datorii la banci si avea nevoie de numerar pentru a salva principalele lui
afaceri. El a facut o oferta corecta, prin care recupera capitalul investit cu un an inainte, iar Iva si
Emo nu l-au refuzat. Urmatorii ani ani nu au fost usori pentru IVIEM. Iva era foarte ocupata cu
problemele firmei, iar Emo a trebuit sa dedice mult timp lucrarii de doctorat. De asemenea, copii
necesitau atentie si grija. La inceputul anului 2006 Emo a inceput sa fie nervos, intrucat simtea
nevoia de a-si petrece mai mult timp cu Iva si a dat vina pe ea pentru ca investea prea mult timp
in afacerile companiei. Ca atare, a luat hotararea de cauta un alt partener in vederea degrevarii
sotiei de responsabilitatile pe care le avea in cadrul firmei. In curand au gasit un partener de la
care asteptau sa sprijine zona productiva, deoarece avea background in tehnologiile de productie
a imbracamintei, dar nu a fost asa. Din fericire, un an mai tarziu acesta a vandut partea detinuta
unui alt cuplu. Iva si Emo au considerat initial ca noii parteneri sunt cea mai buna varianta
pentru IVIEM. Barbatul era unul din cei mai buni tehnicieni pentru masinile de imbracaminte din
Ruse, iar sotia lui era o foarte buna croitoreasa si avea o experienta de doi ani ca manager de
brigada in alta companie cu acelasi profil. Timp de sase luni mai nimic nu a determinat
diminuarea increderii in noi parteneri, numai ca in aceasta perioada IVIEM a marcat o pierdere
de zeci de mii de euro, in conditii normale de piata. Emo a aranjat o intalnire cu partenerii, iar
acestia au promis sa faca tot posibilul pentru dezvoltarea IVIEM. Doua luni mai tarziu,
parteneriatul a luat sfarsit, deoarece Iva si Emo au reusit sa-si rascumpare actiunile.
Analizand evolutia sa ca om de afaceri si cadru didactic, Emo sustinea ca: 'A fost o mare
provocare pentru mine sa aplic teoria in practica si sa utilizez practica in teorie. Succesul unei
astfel de abordari depinde de o multitudine de factori, iar riscurile asumate sunt considerabile'.
B. Subiecte pentru dezbatere
1. Incotro?
Este o seara de august a anului 2001 si intreprinzatorul Corutiu sta ostenit la biroul sau din
cladirea inca in constructie a noului sau sediu din Bistrita. Este ora 20 si abia s-a intors de la
restaurantul firmei, restaurantul Bulevard unde a servit prima masa consistenta pe ziua respectiva. Dar
si aceea a fost o masa lucrativa deoarece la masa se mai aflau patru persoane: o cercetatoare cu care
continua un interviu inceput in timpul zilei si intrerupt de activitati mai presante, interviu despre
activitatea firmei; un angajat al firmei, responsabil cu activitatile de export mobila cu care avea de
lamurit anumite probleme si de stabilit niste directii de actiune viitoare si o veche prietena cu fiul ei,
stabiliti in strainatate si veniti in vacanta in Romania, prieteni pe care nu i-a mai vazut de multa vreme
si cu care doreste sa mai stea de vorba. La acestea se adauga si cele doua telefoane mobile care
intrerup din cand in cand cele trei discutii purtate simultan la masa de seara. Intors de la aceasta cina,
care nu se deosebeste cu mult de modul in care isi ia mesele si isi desfasoara activitatea in fiecare zi,
intreprinzatorul Corutiu intr-un moment de liniste reflecta asupra discutiei avute despre activitatea de
internationalizare a firmei, in contextul situatiei prezente a grupului sau de firme:
la fabrica de mobila (unde se desfasura principala activitate de export) au ars cu o luna in
urma doua sectii de productie, reducand la jumatate capacitatea de productie a fabricii si
periclitand momentan relatia cu principalul beneficiar al produselor sale de mobila, firma IKEA.
Este asadar necesara refacerea capacitatilor de productie si de vazut daca IKEA va continua
relatia cu firma sau daca va fi nevoie sa caute alte piete externe de desfacere.
realizarea sectiei pentru obtinerea de panouri cu miez de polistiren expandat in cadrul fabricii
de constructii este o prioritate, pentru a putea demara captarea atat a pietei romanesti, cat si
in perspectiva si a pietelor vecine, pe baza acestei noi tehnologii de constructie pentru care a
obtinut de la firma producatoare din Austria exclusivitate pentru distributia in zona Europei
Estice pentru urmatorii cinci ani.
obtinerea produselor lactate, care desi reprezinta o activitate adiacenta in cadrul grupului de
firme si nu a creat niciodata dificultati, a inceput sa ridice probleme de desfacere, in prezent.
Pentru cascaval, principalul produs lactat, pentru care pana acum cererea (pe piata interna a
Romaniei) era mai mare decat oferta firmei, producandu-se in continuu la capacitate maxima
de productie, s-a inregistrat o scadere a cererii pe principala piata de desfacere - Bucurestiul,
determinand acumularea unui stoc de 10 tone.
Actiunile intreprinzatorului Corutiu au la baza convingerile sale privind activitatea de
internationalizare:
Preferi sa vinzi mai bine (la un pret mai mare) pe o piata externa un produs mai bun calitativ,
decat sa vinzi mai prost (la un pret mai mic) pe piata interna un produs mai slab din punct de vedere
calitativ. Desigur daca ai tehnologia sa faci un produs mai bun calitativ.
Ceea ce il framanta pe Corutiu porneste de la faptul ca, prioritar pentru grupul de firme
Corutiu este crearea unui sistem integrat pentru realizarea lucrarilor de constructii, ca este un
grup de firme mici, cu un total de 538 angajati in 2001, o cifra de afaceri totala in 2000 de
140.18640.000 lei (= 6.466.081 $1) si un profit net in 2000 de 5.431.885.000 lei (= 250.548 $).
In aceste conditii, pe baza resurselor financiare existente, cu organizarea si personalul actual si
tinand cont de filozofia de afaceri si obiectivele patronului, care ar trebui sa fie urmatoarele
actiuni prioritare in activitatea grupului de firme Corutiu : concentrarea pe pietele interne,
internationalizarea, restrangerea domeniului de activitate, continuarea diversificarii?
2. Istoricul si prezentarea grupului de firme Corutiu
1992- Debutul firmei
In anul 1992 d-nul Vasile Corutiu si-a pus in aplicare spiritul de intreprinzator si
experienta de 10 ani in domeniul constructiilor, prin infiintarea primei firme din grup, firma
Garant Service a carui proprietar unic este. Firma a fost infiintata in orasul de resedinta a d-nului
Corutiu, orasul Bistrita care are in jur de 90000 locuitori. Profilul de actvitate al firmei mentionat
in statut este divers2+3, dar ideea de la care a plecat intreprinzatorul Corutiu a fost realizarea
unui grup de firme care sa desfasoare activitati integrate in domeniul constructiilor.
Firma a inceput in 1992 cu realizarea de operatii de instalatii termice, electrice si de canalizare
pentru micii consumatori. Ulterior, firma a renuntat treptat la micii consumatori si s-a reorientat catre
lucrari mari de instalatii contractate de stat, ea obtinand 60% din piata lucrarilor de refacere a retelelor
de gaz din Transilvania.
Firmele Corutiu s-au dezvoltat treptat prin achizitionarea de noi active, utilaje si fabrici
avand drept obiectiv principal crearea unui sistem de constructii integrat. Firmele realizeaza in
sistem integrat prin productie interna aproximativ 60% dintr-o constructie, restul de 40%
reprezentand finisajele care sunt achizitionate din exteriorul firmei astfel incat sa se predea
beneficiarului constructia la cheie.
Acest sistem integrat s-a avut in vedere datorita avantajelor sale percepute de
intreprinzatorul Corutiu astfel : S-a dorit de la bun inceput crearea unui sistem modern integrat
de constructii deoarece ofera mai multe avantaje:
- in primul rand ai propria ta piata de desfacere pentru o parte din produse
- in al doilea rand depinzi mai putin de alti producatori de pe piata: iti faci produsele pe
care le doresti, de calitatea pe care o doresti, la pretentiile dorite si in timpul dorit.
Apelarea la alti furnizori necesita un proces de cautare cat si timp. Iar cand cumperi de la
altul ori nu iti vine marfa la calitatea dorita, ori nu ti-o livreaza la timp, ori nu gasesti
materialele de care ai nevoieProducandu-ti singur, iti asiguri raportul calitate-pret dorit.
- forta de munca este mai bine valorificata, fiind folosita la mai multe treburi, in functie de
necesitati.
- ai de asemenea o plaja mai mare de negociere a pretului cand participi la licitatii pentru
obtinerea unei lucrari de constructii, deoarece tu esti propriul tau furnizor de lemn, de
tigle, etc.
In masura in care s-au ivit oportunitati si au existat resurse financiare, nici alte domenii de
activitate nu au fost ocolite. Asa au fost incluse in cadrul activitatilor firmelor productia de mobila,
obtinerea de produse alimentare, alimentatia publica iar in prezent (2001) exista planuri pentru
constructia unui hotel deasupra restaurantului firmei situat in centrul orasului Bistrita.
In pofida evolutiei in general in sens negativ a economiei romanesti in ultimii 10 ani, firmele
Corutiu au evoluat in sens pozitiv atat in ceea ce priveste numarul de angajati cat si in ceea ce
priveste cifra de afaceri, lucru care se poate observa si in tabele 1 si 2.
Tabel nr. 1
Evolutia numarului de angajati a firmelor Corutiu in perioada 1992 iulie 2001
- nr. persoane Firma
1992
Garant
N/A
Karpaten
Prebis
Matcon
TOTAL
Tabel nr. 2
Evolutia cifrei de afaceri la firmele Corutiu in perioada 1993 iulie 2001
mii lei/$[1]
Firma
199 1994 1995
1996
1997
1998
1999
2000
iulie
3
2001
Garant N/
7562 22089 58254 157203 178965 331538 6567203 332888
L
A
03
83
44
40
63
36
7
19
$
N/
87380 18605 218702 200994 216014 3029153 119507
7
-
70
-
6
559462
2
778328
Prebis
L
$
Matcon
50688
79765
16189
-
11097
660174
4
918440
TOTAL
N/
A
N/
A
7562
03
22089
83
83780
7
58761
32
18767
59
279964
71
389489
0
Karpate
n
A
-
6
139286
09
156430
9
85888
9646
100716
46
113113
7
419827
06
471503
9
0
327733
21
213035
1
310028
9
201527
109332
17
710688
799606
63
519765
1
6507404
2
3001570
9068351
418282
1634741
7
754032
1561618
37
7203837
5
317829
26
114101
3
124673
89
447582
118409
07
425091
893800
41
320876
1
Activitatea de constructii este activitatea prioritara a firmelor Corutiu (41% din cifra de
afaceri in 2000), urmata de activitatea de productie a mobilei si a produselor din lemn (41% din
cifra de afaceri in 2000), care este si principala sursa de export si de celelalte activitati
conexe de comert si alimentatie publica cu produse alimentare (18% din cifra de afaceri in
2000).
3. Filozofia de afaceri a intreprinzatorului Corutiu
3.1. Viziunea lui Corutiu
Desi principalul domeniu de activitate al firmelor Corutiu (ca % in totalul
cifrei de afaceri si ca importanta acordata de patron), constructiile, au un
caracter preponderant local si regional, intreprinzatorul are in vedere
activitatea de internationalizare pentru celelalte domenii de activitate, si in
perspectiva si pentru materialele de constructii, ceea ce se reflecta si in
filozofia lui de afaceri privind internationalizarea: Exportul reprezinta
singura sansa pentru un producator roman, piata romaneasca pentru foarte
multe produse este prea saraca, iar nesiguranta zilei de maine la nivel de
individ este transpusa in nesiguranta zilei de maine la nivel de afacere. Acest
lucru ne impinge catre piete mai sigure. O piata sigura este o piata cu bani.
Desigur pe o astfel de piata competitia este mai puternica si standardele
sunt mai ridicate. Eu consider ca exportul reprezinta o valorificare superioara
din punct de vedere calitativ si cantitativ a capacitatilor de productie. Nu poti
exporta daca produsele nu au un anumit nivel de calitate. Pare a fi mai usor
sa ne adresam pietei interne, unui consumator mai putin pretentios, numai
ca unde-i mai usor, lucrezi mai mult si degeaba (pentru bani putini).
Principalele produse pentru care grupul de firme Corutiu a avut, are sau intentioneaza sa
aiba in viitor activitati de internationalizare sunt: mobila si produse din lemn, panourile de
constructii si produsele lactate (cascaval).
3.2. Mobila si produsele din lemn
Datorita faptului ca cererea de mobila pe piata nationala este considerata inconsecventa si
ca nu asigura o desfacere continua a produselor firmei, aceasta a decis sa se orienteze catre
pietele externe, asa cum explica patronul firmei:
Piata romaneasca nu este o piata solida pentru noi, nu are volum mare, noi daca nu
producem cel putin 100 de garnituri de mobila pe luna, activitatea nu mai este rentabila. La 10,
20, 50 de garnituri cum produceam pentru piata romaneasca costurile erau prea mari, iar daca
produceam 100 de garnituri puteam astepta si pana la 6 luni sa se vanda, rulajul era prea mic. Noi
cautam volum mare, ritmicitate si stabilitate.
O cerere neritmica a pietei romanesti pe de o parte pentru acest tip de produse (lemn natur de
rasinos) cat si posibilitatea obtinerii unor preturi mai bune pe pietele externe reprezinta principale
motivatii ale internationalizarii cu produsele de mobilier:
Mobila din lemn masiv nu este pentru piata romaneasca, consumatorul roman are alte
preferinte: lemnul masiv este mai pretentios. Spre exemplu la bucatarie, lemnul daca nu este ventilat
suficient (prin hote, aerisiri) se distruge mai repede, in timp ce PAL-ul, tipul de mobila lucios este mai
rezistent la conditiile de folosire din Romania si este preferat de consumatorul roman. In afara de
aceasta, multi romani nu doresc mobila de culoare lemn natur.
De aceea s-a inceput cautarea unor firme pentru intermedierea exportului de mobila pe
piete externe. Firma participa anual la targuri de mobila traditionale la nivel national (Bistrita,
Cluj, Sovata, Bucuresti) cat si la cele internationale in mod ocazional (Germania, Koln). Astfel
firma a vandut usi si ferestre din lemn in Austria si Germania si mobilier in Elvetia si Franta atat
prin intermediul unor agenti de import cat si prin intermediul unor distribuitori. Mobila era
realizata la comanda importatorului strain. S-au vandut astfel in mod sezonier mobilier de
gradina cat si mobilier de casa, dormitoare si bucatarii.
3.3. Relatia cu IKEA
Proprietarul firmei circuland in strainatate si vizitand magazinele de mobila IKEA in mai
multe tari a constatat ca acestia comercializau produse de mobilier cu caracteristicile celor
produse de firma Garant: mic mobilier, cu grad ridicat de demontabilitate si din lemn de
rasinoase. De aceea d-nul Corutiu a contactat firma IKEA prin reprezentanta lor la Bucuresti,
intr-o perioada de extindere a contractelor de productie ale firmei IKEA in Romania. IKEA este o
firma de origine suedeza care s-a internationalizat si care vinde mobila intr-un numar de peste 30
de tari. Anexa nr. 3 prezinta istoricul si modul de operare al firmei IKEA. Negocierile au durat
mai putin de un an. IKEA a vizitat fabrica si a decis ca firma Garant poate produce mobila la
standardele cerute de IKEA deoarece dispunea de facilitati integrate de la taierea lemnului,
obtinerea cherestelei pana la obtinerea mobilierului. In 1996 s-a incheiat un contract cadru cu
firma IKEA pe termen nelimitat. In dorinta de a delimita din punct de vedere administrativ si
financiar activitatea desfasurata pentru IKEA, in 1996 a fost infiintata o noua firma, firma
Karpaten. D-nul Corutiu este actionar majoritar al firmei Karpaten cu 98% din actiuni, firma
avand ca obiect de activitate exclusiv producerea de mobilier pentru firma IKEA. In acest fel
toata relatia cu firma IKEA se desfasoara prin firma Karpaten, iar activitatile de producere
mobilier pentru piata interna si pentru alte piete externe se desfasoara prin firma Garant. IKEA a
vandut in leasing firmelor Corutiu utilaje moderne pentru obtinerea mobilierului, leasingul avand
o valoare de 60 mild. lei in 1996 (= 19163206$1) si reprezentand 65% din capacitatile de
productie ale fabricii de mobila. Utilajele achizitionate in leasing de la IKEA sunt utilaje
moderne, roboti industriali asistati pe calculator care usureaza productia si perfectioneaza
productia prin imbunatatirea calitatii produselor.
Odata incheiat contractul cadru cu IKEA si a achizitionarii prin leasing a utilajelor de
producere a mobilei, firma Karpaten a fost integrata in sistemul international IKEA, prin
insusirea procedurilor acestuia. IKEA a pregatit forta de munca a firmelor Corutiu pentru
folosirea noilor utilaje si a instituit propriile proceduri la nivelul acestor firme, lucru care a fost
apreciat pozitiv de intreprinzatorul Corutiu: Am invatat foarte mult de cand lucram cu IKEA.
Aceasta firma functioneaza pe baza unui concept total, ceea ce explica si gradul lor de implicare
aici la Bistrita. Noi am adoptat metodele lor. Spre exemplu, ne-au impus un sistem de control al
calitatii foarte bun, care a functionat foarte bine si la noi: pe fiecare produs ambalat se scrie data
cand a fost produs, locul unde a fost produs si numele celui care l-a produs si ambalat, astfel
incat oricand pentru orice reclamatie se stie cine si unde l-a produs.
Contractul cadru este reinnoit ori de cate ori apare o schimbare in tipul produselor
fabricate pentru IKEA sau in preturile practicate. Karpaten produce sase produse pentru IKEA
din lemn de rasinoase si anume: comoda cu trei sertare, comoda cu sase sertare, dulap cu doua
usi, noptiera, canapea din lemn si taburet.
IKEA furnizeaza toata documentatia tehnica, schitele pentru fiecare produs in parte,
descrierea produsului si cerintele de etichetare, ambalare. Cand este introdus in fabricatie un
produs nou se realizeaza un prototip care este inspectat din punct de vedere tehnic de un
specialist de la IKEA, dupa ce produsul este aprobat de acesta este introdusa in productie seria 0
(ce poate varia de la cateva zeci la cateva sute de produse) care sunt apoi trimise in Suedia unde
sunt examinate de tehnicieni IKEA si de responsabilul de produs. In momentul in care sunt
aprobate se negociaza pretul si se incheie contractul de productie intre Karpaten si IKEA.
Se lucreaza pe baza de comenzi din partea IKEA. Firma IKEA are in Romania 60 de
furnizori de produse din mobila, ceramica si textile, firma Karpaten furnizand aproximativ 4%
din totalul productiei pentru IKEA in Romania.
Din momentul incheierii contractului cu IKEA, firma Garant a diminuat pana la
aproximativ 5% desfacerea de mobila pentru piata interna, aproape intreaga sa capacitate de
productie, producand pentru firma IKEA. In prezent mobila produsa pentru piata interna se
realizeaza numai pe baza de comanda. La celelalte piete externe s-a renuntat total, tot din lipsa
unei capacitati de productie, varianta apreciata si de proprietarul firmei, d-nul Corutiu ca nefiind
cea optima : Dupa ce am inceput relatia cu IKEA nu am mai avut capacitati de productie pentru
alte contracte paralele, lucru nu tocmai bun. Avand un singur beneficiar, orice declin in relatia cu
acesta poate duce la situatii limita. Este de preferat sa ai 2-3 piete pentru a-ti asigura stabilitate,
dar nu am putut merge asa pentru ca IKEA solicita tot mai multa marfa, in conditii de calitate
foarte stricte si noi nu am reusit sa dezvoltam capacitatile de productie in acelasi ritm cu
cresterea cererii. Poate ar trebui sa ne relansam si pe alte piete.
Accidentul din 15 iulie 2001: in 15 iulie 2001 un incendiu a izbucnit la fabrica de mobila
distrugand doua sectii de productie, incluzand cladiri, utilajele de productie si materie prima.
Pagubele totale au fost estimate la 75-80 mild. lei in totalitate, refacerea capacitatii de productie
necesitand o investitie de 70 mild. lei (= 2513013$[2]) reprezentand o treime din cifra de afaceri
a grupului de firme Corutiu in anul 2000. Utilajele erau toate asigurate, cele luate in leasing de la
IKEA (platite deja jumatate de Karpeten) erau asigurate de IKEA, iar cele ce apartineau firmelor
Garant-Karpaten in intregime au fost asigurate de aceste firme. In august 2001 firma era inca in
asteptarea raportului comisiei de pompieri si a politiei privind cauzele incendiului, in urma
carora urmau sa se inceapa demersurile pentru obtinerea despagubirilor din asigurari.
Tinand cont de necazul de la fabrica de mobila, firma fie va continua sa lucreze pentru
IKEA daca aceasta va dori sa reinvesteasca despagubirile din asigurari din nou in firma Karpaten
pentru refacerea capacitatilor de productie, fie daca relatia cu IKEA nu va fi continuata, firma va
trebui sa functioneze la capacitate diminuata pentru un timp si sa-si refaca treptat intr-un ritm
mai lent (pe masura existentei fondurilor) capacitatile de productie si sa caute noi parteneri pe
pietele externe.
3. Panourile de constructii
Firma Matcon din cadrul grupului Corutiu a obtinut un contract de distributie exlusiva a
panourilor EVG-3D pentru Romania, cat si pentru Moldova, Bulgaria, Iugoslavia si Ucraina. In prezent
firma importa panourile din Austria, dar din productia viitoarei sectii de productie a panourilor de
constructie EVG-3D se are in vedere deservirea atat a pietei Romaniei cat si a pietelor tarilor vecine.
Pentru moment obiectivul prioritar este castigarea pietei Romaniei cu aceasta tehnologie noua, dar
intr-o perspectiva de cativa ani, se prefigureaza activitati de export a panourilor de polistiren expandat
produse in Romania si pe pietele vecine pentru care s-a obtinut distributie exclusiva.
3.5. Cascavalul
Desi activitate de o mai putina importanta in cadrul grupului de firme Corutiu, productia de
produse lactate este avuta in vedere pentru realizarea de activitati de export. In iunie 2001 principalul
distribuitor pe piata (din Bucuresti) nu a mai achizitionat cantitatea negociata initial, firma ramanand
astfel cu 10 tone de cascaval in stoc. In aceste conditii firma a inceput sa caute alte modalitati de a
desface marfa deja produsa (a vandut sase tone in Iasi, Baia Mare si Bacau pana in August 2001). In
acest proces de cautare a unor noi piete, firma s-a hotarat sa caute si piete externe, atat pentru
rezolvarea problemei de moment cat si pentru realizarea de activitati de export in mod regulat in
perspectiva.
Astfel, in vederea exportului de cascaval firma a initiat procesul de certificare a produsului sau
ca fiind un produs ecologic, cerinta de o importanta deosebita in tarile Europei de Vest (Germania si
Franta), piete avute in vedere cu prioritate, fiind considerate de d-nul Corutiu Piete imense unde se
pot obtine preturi bune.
Astfel, ca si in cazul mobilei, pentru exportul de cascaval firma a incercat sa abordeze pietele
externe cu ajutorul unor firme intermediare, facand in vara anului 2001 oferte in trei tari: Germania,
Ungaria, Elvetia. Nici alte piete din alte zone nu sunt excluse, dar au fost abordate pentru inceput cele
unde existau cunostinte si legaturi personale.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Cum apreciati evolutia generala a firmelor Corutiu de la infiintare si pana in prezent? Care
sunt caracteristicile afacerilor Corutiu?
Cum apreciati motivatiile de internationalizare a firmelor
Corutiu in comparatie cu motivatiile firmelor din tarile dezvoltate care se
internationalizeaza? Care este rolul firmei IKEA in activitatea de internationalizare a firmelor
Corutiu?
Cum apreciati strategiile de marketing (de produs, de pret, de distributie si de promovare)
ale firmelor Corutiu pe piata interna si pe pietele externe si ce recomandari aveti privind
imbunatatirea lor ?
Comentati aprecierea intreprinzatorului Corutiu ca piata romaneasca are un potential mic,
fiind o piata saraca, motiv pentru care prefera sa se internationalizeze, prin comparatie cu
faptul ca exista numeroase firme internationale care vand cu succes pe piata Romaniei.
Ce propuneri aveti pentru imbunatatirea activitatii la firmelor Corutiu ?
Anexa nr. 3
Istoricul si modul de operare al firmei IKEA
IKEA este cel mai mare lant de magazine en-detail de mobila din lume, care a fost infiintat in
1943 in Suedia, ca o firma care vindea prin posta. Igvar Kamprad, fondatorul firmei a formulat
misiunea IKEA ca oferirea unei varietati largi de articole de mobilat cu un design frumos si o
functionalitate buna la preturi scazute pe care toata lumea sa si le poata permite.
IKEA sunt Scandinavia (45%), Europa de Vest (30%), Europa de Est (15%) si alte zone (10%). IKEA
cauta furnizori care pot obtine produse de buna calitate si la costuri mici. Evaluarea potentialilor
furnizori se face prin intermediul a 30 de birouri situate peste tot in lume care urmaresc sa gaseasca
furnizori ce se pot integra in sistemul IKEA. Produsele sunt proiectate in mod centralizat in Almhult,
Suedia, la sediul central al firmei, dupa care tot la sediul central se hotaraste care furnizori vor oferi
fiecare parte din componenta a unui produs. Acesti furnizori obtin astfel acces la piete globale, primesc
asistenta tehnica, echipament vandut in leasing si consultanta pentru a obtine produse la un nivel
calitativ ridicat. Firma contribuie in acest fel la imbunatatirea infrastructurii afacerii si a standardelor
de productie a partenerilor ei de afaceri. Producatorii raspund de trimiterea componentelor catre un
numar de 14 depozite centrale, care la randul lor furnizeaza produsele magazinelor din diferite tari,
magazine care ele insele sunt niste mini-depozite.
In ceea ce priveste distributia, IKEA are propria retea de distributie, prin magazine situate in
imediata apropiere a marilor orase. Majoritatea magazinelor sunt proprietate IKEA, dar pe piete mai
mici si mai nesigure este folosita si fransiza. Consumatorul este responsabil de distributia finala. In
acest sens IKEA are acorduri incheiate cu companii de inchiriat mijloace de transport ce pot asigura
transportul mobilei pentru cumparator. Magazinele primesc produsele de la depozite pe baza
comenzilor facute in mod electronic.
Strategia de pret este strategia pretului redus, pusa in aplicare tocmai prin cautarea unor
furnizori care sa obtina produsele la costuri mici. Firma incearca sa mentina constanta relatia pretcalitate produs. IKEA practica preturi cu 30-50% mai scazute decat competitorii sai.
Promovarea la firma IKEA se face prin intermediul unui model tip de comunicare care trebuie
respectat de toate magazinele. Principalul mijloc de promovare sunt cataloagele. IKEA publica anual
peste 45 de milioane de cataloage in 10 limbi diferite, cataloage care contin intre 30-40% din intreaga
gama de produse de 10.000 de articole.
Strategia de marketing a firmei IKEA vizeaza pe cei tineri de toate varstele, tocmai prin
redefinirea relatiei cu consumatorul, al carui rol nu mai este numai de a consuma, dar si de a se
mobiliza, a se implica, a crea valoare prin participarea la asamblarea mobilei.
8. O CARIERA FULGERATOARE
A. Prezentarea cazului
Inceputurile
Ne aflam in anul 1982, in Romania, in plina epoca ceausista. In
familia Petrisor, tipica de intelectuali sotul inginer, sotia economista - vine
pe lume al doilea copil, Petronela. Bucuria de a avea al doilea copil este
intunecata de imbolnavirea de inima a mamei si de unele probleme de
sanatate ale noului nascut. Urmarea, doamna Petrisor este nevoita sa se
pensioneze de boala (gradul II), pentru a-si ingriji sanatatea.
Fiind pensionara, se duce pentru o perioada la o matusa la Brasov, care era proprietara
unui atelier si magazin de confectionat flori de nunta. De retinut, ca a fi proprietarul unui
asemenea atelier in perioada comunista era o raritate, o situatie de exceptie. Numai persoanelor
pensionate de boala, dar care mai aveau voie sa munceasca, li se eliberea autorizatia pentru a
deschide un atelier, fireste cu conditia sa dispuna de spatiu si capitalul necesar si sa posede
relatiile necesare.
Vazand ca matusa poate atat sa produca flori, castigand foarte bine, cat si sa ingrijeasca in
mod corespunzator cei doi copii ai sai, doamna Petrisor s-a gandit ca o asemenea situatie ar fi foarte
buna si pentru ea.
In cele cateva zile cat a stat la matusa, a luat primele lectii privind executia florilor de
nunta. Pregatirea a continuat si la Bucuresti cu doua doamne recomandate de matusa, care
absolvisera o scoala profesionala, unde au invatat temeinic cum se fac flori.
Intre timp, a facut si demersurile necesare obtinerii autorizatiei si gasirii unui spatiu de
productie si vanzare adecvat. Toate acestea au durat pana la jumatatea anului 198
Ucenicia intreprenoriala
Deschiderea atelierului si a magazinului amplasat pe o strada
comerciala din Bucuresti, a fost facuta cu emotii, teama si speranta. In
cateva luni s-a impus ca unul dintre cele mai cautate magazine de acest fel
din oras.
Dupa cum relateaza doamna Petrisor, atelierul si magazinul au reprezentat o adevarata
scoala comerciala pentru ea. A invatat cat de importanta este cunoasterea pietei, a solicitarilor
clientilor. Era deosebit de atenta la sugestiile, observatiile si criticile lor. Le provoca chiar in mod
sistematic. A invatat sa ghiceasca din ochi din ce categorie facea parte fiecare client si care era
tipul de produs care il satisfacea. In curand a inceput sa imagineze noi modele de flori de nunta
bazate pe combinarea unui numar mai mare de culori, forme si materiale. A apelat si la persoane
cu simt estetic deosebit, pentru a crea modele noi. Noutatea si diversitatea produselor a inceput
sa se impuna pe piata. Clientii veneau nu numai din Bucuresti si zonele limitrofe, dar si din alte
regiuni ale tarii.
La scurta vreme, la magazin a inceput sa se formeze coada. Trecatorii intrebau ce se
vinde si se mirau foarte tare cand auzeau: flori de nunta. Surpriza lor era comunicata cunoscutilor
ca un fapt divers, promovand fara sa vrea o buna imagine magazinului. A aflat astfel de rolul
promotional al cozii.
Cererea fiind foarte mare, capacitatea de productie proprie nu mai era suficienta. A recurs
la constituirea unei retele de lucratori la domiciliu. Acestia erau specializati pe componente de
flori sau pe tipuri de flori mai simple. Efectele pozitive pe planul productivitatii, calitatii si
implicit al costurilor si profitului au fost evidente.
In atelierul si magazinul propriu se facea practic numai montarea florilor mai pretentioase,
pentru miri si nasi, asortarea cu florile obisnuite si vanzarea catre clienti.
O parte din ce in ce mai mare din clienti veneau din localitati situate la sute
de kilometri de Bucuresti. Pentru acestia facea efortul ca florile sa fie
furnizate in aceeasi zi, pentru a nu mai repeta un drum la Bucuresti. A
descoperit astfel importanta serviciului prompt si a efectului sau
promotional.
In acelasi timp si-a insusit toata gama de operatii administrativ-contabile necesare
productiei si vanzarii unui grup de produse. A invatat care sunt reglementarile privind productia
si comercializarea produselor si cum sa se comporte cu numerosii inspectori care-i contolau
activitatea.
Atelierul si magazinul de flori cereau un mare effort, dar ii asigurau si un bun standard de
viata. A putut sa-si permita sa faca excursii si vizite la rude, in Anglia, SUA, Germania, China,
Cehoslovacia, vizitand unele din marile muzee ale lumii Metropolitan Museum of Arts din
New York, British Museum din Londra etc. -, atragand-o in mod deosebit bijuteriile, pictura,
mobila veche. In acest mod a cheltuit in quasitotalitate sumele ce depaseau cheltuielile curente,
fiindu-i frica sa le acumuleze1.
Revolutia romana din decembrie 1989 a prins-o in aceasta situatie. Imediat a trecut la
angajarea a 2 lucratori, in atelierul si magazinul propriu, ceea ce inainte nu era permis, incercand
sa scape de oboseala cronica acumulata in anii precedenti.
Ruga la Dumnezeu
La activitatile din casa, familia Petrisor folosea de mai multi ani, o femeie
foarte buna, constiincioasa si credincioasa - Elena. Aceasta avea doi copii,
studenti la Politehnica din Bucuresti, care urmau sa devina in curand ingineri.
Elena a apelat la doamna Petrisor, rugand-o sa o ajute, sa le gaseasca o slujba.
In luna iunie cei doi tineri au terminat facultatea, devenind someri. Dificultatile si apelurile
de ajutor ale d-nei Elena erau din ce in ce mai puternice.
In aceasta situatie, ne relateaza doamna Petrisor, s-a rugat la Dumnezeu: Doamne, daca
crezi ca pot sa fac ceva bun pentru oameni, ajuta-ma sa o fac.
La cateva zile, a venit in mod neasteptat un prieten, la magazinul de flori, care a chemat-o
sa-i arate doua spatii comerciale in centrul orasului, in Piata Unirii. Spatiile erau exceptionale.
Dansul a pus-o in legatura cu fundatia Ellias, proprietara lor. A solicitat spatiile respective,
oferind in schimb din profilul obtinut, dar fara succes. I s-a spus ca se va organiza o licitatie,
pentru ca vor chiria in dolari.
Vizitand spatiile din plin centrul comercial al Bucurestiului, i s-a conturat ideea ca ele ar
trebui folosite pentru comert cu aur. Valoarea aurului fiind mare si castigul, in mod proportional,
ar fi foarte ridicat. Aceasta ar putea fi sursa de capital pentru a dezvolta si alte activitati unde sa
aiba de lucru mai multe persoane.
Vizita la Paris
O dorinta mai veche a d-nei Petrisor a fost vizitarea Parisului. Ca
urmare, in prima parte a anului 1990, s-a inscris impreuna cu sotul, la o
excursie organizata in Franta, utilizand cea mai mare parte din economiile de
care dispuneau.
In Paris, ghidul a trebuit sa schimbe marcile germane in franci
francezi, pentru a-i distribui turistilor. Operatiunea efectuata la o casa de
schimb de langa binecunoscuta opera pariziana, a durat circa o ora, timp pe
care doamna Petrisor l-a folosit pentru a privi cu atentie magazinele de
bijuterii si opera de arta, din apropiere, care erau de fapt consignatii.
A examinat cum sunt aranjate vitrinele cu asemenea obiecte, precum
si modul de organizare si desfasurare a activitatii in cadrul magazinelor. I-a
atras atentia existenta mai multor mese la care se afla cate un specialist ce
receptiona obiectele aduse si a observat ca fiecarei persoane i se cerea o
fotografie a acestora, adresa etc.
Aceste consignatii pariziene, cu obiectele deosebite continute si cu
modul lor de organizare inedit pentru doamna Petrisor, i-a sugerat modul de
prezentare si organizare a spatiilor detinute de Fundatia Ellias, la a caror
licitatie participa.
Specific acestei excursii, a fost faptul ca turistii au primit banii de masa
in mana, nefiind obligati sa manance la un anumit restaurant. Profitand de
faptul ca aveau la Paris mai multe rude si prieteni la care au servit masa,
banii respectivi au fost economisiti. S-au intors astfel la Bucuresti cu o
Anexa 1
Fisa intreprinzatorului
Nume si prenume:
Petrisor Lidia
Varsta:
48 ani
Profesie:
economist
Religie
ortodoxa
Sotul:
Copii:
Limbi straine:
rusa
Vechime in munca:
15 ani
Experienta intreprenoriala:
9 ani
Antecedente intreprenoriale:
Anexa 2
Informatii generale sintetice pentru cele 4 firme, pentru anul
precendent
1.
2.
30 miliarde lei
15 miliarde lei
15 miliarde lei
400
20
Case de schimb
35
5.
Investitii
9. AFACERI LA MANSARDA !
A. Prezentarea cazului
Firma Hera
Hera este o firma de dimensiuni mici, cu sediul in Ploiesti. Managerul acesteia este
Adrian Georgescu, un barbat de 45 de ani, energic, deschis si cu spirit competitiv. El s-a hotarat
sa-si inceapa propria afacere dupa ce societatea in care a lucrat o firma de stat, producatoare de
medicamente s-a confruntat cu probleme deosebite, viitorul ei fiind nesigur. Problemele
principale proveneau dintr-o piata tot mai restransa, in conditiile in care totusi cererea de
medicamente era in crestere. Lucrul acesta se datora, in primul rand, patrunderii masive in
Romania a medicamentelor straine, cat si resurselor tot mai putin suficiente directionate de firma
catre compartimentul de cercetare-dezvoltare. Din aceasta cauza, potentialul inovational al firmei
a scazut foarte mult, produsele sale ramanand aproape neschimbate, atat din punct de vedere al
calitatii intrinseci, cat si al modului de prezentare.
Adrian Georgescu isi aminteste primii sai pasi in activitatea intreprenoriala: Plecarea
mea din firma de stat a fost o decizie destul de dureroasa si neasteptat de dificila. Probabil ca,
daca nu ar fi existat acea perioada neagra in viata firmei, nu m-as fi gandit sa-mi incept propria
afacere si acum as fi fost tot acolo. Cu toate ca am inceput activitatea doar de 3 ani, am impresia
ca mi-am rascumparat toate pacatele din perioada in care mergeam la serviciu fara sa-mi bat
capul cu ce o sa lucrez, cand o sa-mi iau salariul, etc. Acum am nu numai responsabilitatea mea,
dar si a unei echipe de 12 salariati. Este mai greu, dar mai frumos, pentru ca fac ceea ce imi place
si in domeniul la care ma pricep.
Activitatea firmei Hera este orientata catre realizarea unor medicamente pe baze
naturiste. De altfel, fondatorul firmei recunoaste ca a fost fascinat de acest domeniu de mic copil,
cand, la tara, bunica sa reusea cu ajutorul unor ceaiuri sau preparate din plante sa amelioreze sau
sa vindece pe multi dintre concetatenii sai. Mai tarziu, s-a tot intrebat de ce firmele romanesti nu
incearca sa valorifice acest potential natural al tarii, cat si cunostintele acumulate de secole de
catre poporul roman in domeniul medicinei naturiste. Doua dintre incercarile sale s-au soldat cu
un esec, ele fiind catalogate ca visatoare si consumatoare inutile de resurse.
De aceea, inca de la inceput, Adrian Georgescu a decis ca va actiona in aceasta zona,
chiar daca nu stia inca prea bine cum va aratat in cele din urma activitatea sa.
Principalele decizii pe care a trebuit sa le adopte s-au referit la modalitatea de finantare si
la viitorii salariati. Era clar ca va avea nevoie de oameni cu experienta in activitatea de cercetare
in domeniul farmaceutic si care sa accepte sa-si asume riscul de a lucra intr-o firma nou
infiintata. Primele 3 persoane angajate au fost dintre fostii sai colegi. Unul a acceptat imediat
colaborarea, dar cu ceilalti doi a durat putin mai mult pana i-a convins. Astazi, ei nici nu concep
ca ar putea sa lucreze in alta parte.
Pentru finantare a recurs la toate resursele familiei si ale unor prieteni, pentru a-si crea un
mic laborator. Acesta se dovedea insa insuficient pentru volumul si complexitatea lucrarilor
necesare a fi realizate. In consecinta, pentru o perioada de un an s-a incercat o relatie de
parteneriat cu o fosta firma de stat, relatie care a functionat insa cu destule sincope. Totusi,
pentru doua dintre produsele obtinute in comun a fost cedata licenta de fabricatie unui producator
strain, iar din cota de castig ce i-a revenit s-au mai putut achizitiona cateva echipamente.
Fondatorul firmei se afla intr-un proces in care simtea tot mai mult rigorile pietei,
presiunile din partea clientilor si furnizorilor, dar si ale concurentilor. Principala problema cu
care se confrunta era in continuare cea a asigurarii resurselor financiare pentru activitatea de
cercetare, cat si pentru dezvoltarea firmei. Raspunsurile de pana atunci fusesera favorabile din
partea celor care optasera pentru medicamentele oferite de catre firma. Pentru a obtine mai multi
bani pentru dezvoltare, a fost deschis si un centru de vanzare a produselor naturiste si totodata, sa reusit obtinerea unui credit nerambursabil din fondurile PHARE.
Toate aceste eforturi au determinat un traseu ascendent pentru firma, aceasta ajungand la
7, 9 si apoi 12 salariati.
Managementul firmei
Numarul mic de salariati si specificul activitatii au determinat ca organizarea sa fie
predominant informala, salariatii fiind apropiati unii de altii. Nu se poate vorbi despre o distanta
ierarhica, toti recunoscand valorile din firma si manifestand respectul cuvenit experientei si
realizarilor fiecaruia.
Problemele aparute sunt discutate deschis si fiecare este incurajat sa contribuie cu solutii
la rezolvarea lor. Chiar daca discutiile sunt de multe ori aprinse, ele nu au generat pana acum
conflicte distructive, iar atmosfera s-a mentinut cordiala.
Activitatea de cercetare se desfasoara pe cateva tronsoane principale. Toti componentii
firmei sunt insa foarte atenti la directiile de actiune, deoarece managerul firmei i-a atentionat in
nenumarate randuri asupra resurselor limitate pe care le are firma la dispozitie si necesitatea ca
acestea sa fie consumate cu maximum de eficienta. Asa cum mentiona unul dintre salariati, este
ceva obisnuit in acest domeniu ca doar 15-20% dintre proiectele la care lucrezi sa aiba succes.
Lucrul acesta este valabil pentru firmele mari, care nu au un istoric si o putere financiara care sa
le permita sa sustina astfel de investitii. Noi nu putem sa ne permitem o rata de succes asa de
mica pentru ca nu avem forta necesara de a incepe alte proiecte. De aceea fiecare miscare este
atent chibzuita si exista chiar multe emotii pana la finalizarea sa.
Dezvoltarea firmei s-a realizat oarecum haotic. Firma nu avea o strategie cu
niste obiective cerute pe care sa le atinga. Au existat momente cel putin
ciudate, asa cum a fost cu unul dintre primele produse proprii ale firmei.
Exista produsul final si nimeni nu prea stia ce sa faca cu el. A durat destul de
mult pana ce firma a reusit sa-l scoata pe piata. Mai mult, deoarece numarul
de salariati ai firmei a crescut, s-a pus problema numirii unor sefi de lucrari,
care sa aiba si o autoritate formala in plan administrativ. Acest lucru a
3. Daca ati fi managerul acestei firme, cum ati proceda pentru dezvoltarea in continuare
a firmei?
Frecventa
Pondere
(%)
Industria usoara
45
Prelucrarea lemnului
20
Constructii de masini
15
Pielarie si incaltaminte
10
Metalurgie
10
Exportul a fost studiat comparativ pentru firmele privatizate care se bazau in majoritate
pe legaturile anterioare cu strainatatea si pentru firmele private aparute dupa 1990, cu
preponderenta in anii 1994-1997, care dezvolta, de regula, o activitate de export mai fragila.
In ancheta au fost cuprinse firme care au legaturi cu exteriorul de 20-25 ani, dar si
intreprinderi care in ultimii ani si-au stabilit primele contacte cu strainatatea. A predominat, intrun procent de 55%, firmele care au export recent, incepand in ultimii 5 ani, experienta medie de
export fiind de 4 ani. Aceasta se explica intr-o masura apreciabila prin faptul ca de la 1 ianuarie
1996, toate produsele industriale romanesti, cu exceptia celor textile, se bucura de acces liber pe
pietele Uniunii Europene. Mentionam ca piata U.E. a fost indicata intr-un procent de 85% ca
fiind cea mai atractiva, urmata de pietele E.C.E cu 55%, S.U.A. si Canada cu 50%.
Varsta firmelor
Tabelul nr. 2
Nr.
Perioada
Firme
crt.
Infiintate
Privatizate
Inainte de 1990
Dupa 1990
17
Inainte de 1995
Dupa 1995
Fiind studiate numai firme mici si mijlocii, numarul salariatilor s-a incadrat in intervalul
1-250. Grupa cu frecventa cea mai mare pentru toti anii studiati a fost de 50-99 salariati, adica
intreprinderi mijlocii. In tabelul nr. 3 prezentam structura IMM-urilor pe clase de vechime in
evolutie in decursul a trei ani.
Structura IMM-urilor in functie de marime, in dinamica
Tabelul nr. 3
Nr.
Perioada
crt.
Numar salariati
1-9
10-49
50-99
100-199
200-249
Anul 1
Anul 2
Anul 3
12
12
Numarul actionarilor
crt.
2-5
5-10
10
Numar firme
100%
64,3%
72,5%
36%
39,2%
12,04%
4% si 38%
Capitalul strain reprezinta de regula un atu. Existenta unui partener strain favorizeaza
performantele superioare, nu neaparat vizibile imediat economic (cifra de afaceri sau rata
profitului), cat resimtite la nivelul exporturilor (numar mai mare de tari in care se exporta,
patrunderea mai usoara pe alte piete etc.). Din cele 20 de firme chestionate, 5 au capital strain,
fara insa ca performantele lor in ceea ce priveste volumul exportului si marimea ratei profitului
sa fie superioare.
Dimpotriva, media ratei profitului la firmele cu capital strain este de 15% fata de 24% la
cele cu capital integral romanesc. Asupra acestei cifre s-ar putea sa influenteze modul cum se
stabilesc preturile la firmele mixte, la care poate sa existe interesul sa exporte la preturi mai mici
in sucursale sau unor parteneri apropiati din strainatate.
Sintetizand informatiile obtinute, un portret robot al firmelor din esantion ar consta in:
actionar.
2. Profilul intreprinzatorului
La nivelul esantionului investigat, varsta medie a intreprinzatorului-manager este de 46
de ani, ea variind intre 24 si 65 ani, ponderea cea mai mare, de 55%, au reprezentat-o persoanele
cu varsta cuprinsa intre 45 si 55 ani.
Profesiile intreprinzatorilor sunt relativ variate, dominand insa inginerii (55%) si
economistii (25%). O explicatie majora a acestei structuri rezida in aceea ca pana in urma cu 10
ani institutiile de invatamant superior cele mai frecventate erau cele cu profil tehnic (raportul era
de un student economist la 8 studenti in domeniul tehnic), iar dupa anul 1990 facultatile cu profil
economic au fost luate cu asalt.
Se constata o anumita corelatie intre nivelul performantelor firmei si profesiunea
intreprinzatorului-manager. In firmele conduse de ingineri rata profitului variaza intre 1,520% (cu o singura exceptie 72%), pe cand in firmele conduse de economisti rata profitului
variaza intre 16-35%.
Alaturi de ingineri si economisti, alte profesii mentionate au fost: jurist, tehnician,
maistru, medic stomatolog. Dupa cum se observa, se regasesc in ancheta profesii foarte diferite,
12,8%
ceea ce arata ca mediul afacerilor nu este rezervat exclusiv inginerilor si economistilor, ci tuturor
persoanelor cu spirit intreprinzator.
Asupra ratei profitului, ca si asupra abordarii activitatii de export, si nu in ultimul rand
asupra flerului comercial, actioneaza vechimea in munca a intreprinzatorului corelata cu
numarul anilor de munca in activitatea de export.
Managerii chestionati folosesc ca principale limbi de comunicare engleza (75%) si
franceza (40%). Alaturi de acestea se apeleaza la italiana (30%), germana (20%), rusa (10%),
spaniola, ebraiaca si maghiara (5%). Dupa cum se observa - si este normal - limbile folosite sunt
in cuasitotalitate (exceptie facand limba ebraica) europene. Numarul mediu de limbi cunoscute
este de 2 limbi straine.
Ultimul aspect, dar cel mai important, care intregeste profilul managerului il constituie
programele de perfectionare de care au beneficiat. Din ancheta realizata a rezultat ca programele
de perfectionare cu frecventa cea mai mare sunt cele de management (80%), urmate de cele de
export si marketing, cu un procent de 50%. Fara a se putea stabili o corelatie riguroasa pe
ansamblu, datele indica o situatie mai buna in firmele ai caror intreprinzatori-manageri au apelat
pe scara mai larga la cursuri si programe de perfectionare. Mai mult, firma cu cea mai mare rata
a profitului - 72% - este condusa de intreprinzatorul care a urmat cele mai multe cursuri de
management si export, atat in Romania cat si in strainatate. Situatia sintetica a participarii la
programe de instruire in tara si strainatate este redata in tabelul nr. 5.
Programe de pregatire frecventate
Tabelul nr. 5
Loc de
desfasurare
Romania
Export
Marketing
Management
frecv.
proc.
frecv.
proc.
frecv.
proc.
frecv
proc
25%
25%
11
39,3%
10,7%
16,7%
33,3%
50%
Total Romania: 28
Strainatate
Total strainatate: 6
barbat casatorit;
de profesie inginer;
Dupa 1995, criza economica in Romania se accentueaza, iar importurile au crescut mai
repede decat exporturile. Pe acest fundal, firmele aveau, in principal, doua alternative:
a. sa-si mentina piata de vanzare din Romania si sa devina un leader autohton;
b. sa patrunda pe noi piete externe si sa accepte sa intre in competitie cu produse la
standarde foarte ridicate.
a) fie o productie exportata mai mica de 50% (cei mai multi exporta intre 30-40%)
b) fie o productie exportata de peste 75% din productia fabricata (55% din manageri
chestionati exporta mai mult de 75%, din care 40% au exportat 100%).
Situatia de ansamblu in dinamica exportului firmelor din esantion se prezinta in tabelul
nr. 6.
Evolutia intensitatii exportului
Tabelul nr. 6
Perioada
50-75%
75-99%
100%
Anul 1
Anul 2
Anul 3
influenteaza pozitiv exportul firmelor respective in cadrul unei liste deschise de 11 variante. In
tabelul nr. 7 se prezinta tabloul de ansamblu al acestor cauze.
Principalele motivatii ale exportatorilor
Tabelul nr. 7
Nr. crt. Cauze care au determinat inceperea exportului
Frecventa
Pondere
(%)
25
Diversificarea pietelor
25
20
Cresterea profitului
15
15
Instabilitatea leului
15
15
Blocajul economico-financiar
10
Nevoia de valuta
10
10
10
11
12
13
Oportunitati de a exporta
14
Continuitate in export
15
16
17
18
19
20
21
Avantaje
Dezavantaje
O tara
- clientela conturata
- consumatori receptivi
- permanentizarea exportului
- adresabilitate larga
- exclusivitate riscanta
cele mai frecvente motivatii pentru export se refera la incasarea la termen a sumelor
cuvenite (25%) si diminuarea riscului prin diversificarea pietelor (25%). O pondere
apreciabila - in 20% din firmele chestionate - o constituie realizarea unor produse de un
nivel calitativ ridicat, competitive pe piata externa;
motivatiile comerciale au si ele o pondere apreciabila, fiind indicate de 20% dintre cei
intervievati.
Varsta IMM-urilor:
Nr. crt.
5-10 ani
10-15 ani
Peste 15 ani
1.
13.91%
15.38%
13.45%
10.42%
2.
86.09%
862%
86.55%
89.58%
Tabelul nr. 2
Intensitatea utilizarii consultantei in functie de dimensiunea firmelor
Dimensiunea firmelor
Nr.
crt.
Intreprinderi mici
Intreprinderi mijlocii
1.
10.88%
16.77%
25.00%
2.
89.12%
83.23%
75.00%
Tabelul nr. 3
Intensitatea utilizarii consultantei in functie de forma de organizare juridica a IMM-urilor
IMM-urile dupa forma de organizare juridica
Nr. crt.
1.
SA
SRL
Alte forme de
organizare juridica
22.00%
13.21%
15.63%
2.
78.00%
86.79%
838%
Tabelul nr. 4
Intensitatea utilizarii consultantei in functie de ramura in care-si desfasoara activitatea IMM-urile
IMM-urile pe ramuri de activitate
Nr. crt.
Utilizarea serviciilor de
consultanta
Industrie
Constructii
Comert
Turism
Transporturi
Servicii
1.
18.84%
27.59%
13.67%
7.89%
7.29%
16.20%
2.
81.16%
72.41%
86.33%
92.11%
92.71%
83.80%
Tabelul nr. 5
Corelatia dintre intensitatea utilizarii consultantei si performantele
IMM-urilor din anul 2007 fata de anul 2006
Performantele firmei in 2007 comparativ cu 2006
Nr.
Utilizarea serviciilor de consultanta
crt.
Superioare
Identice
Inferioare
1.
166%
13.33%
10.71%
2.
85.34%
86.67%
89.29%
5-10 ani
10-15 ani
Peste 15 ani
1.
39.57%
43.70%
42.67%
51.91%
2.
60.43%
56.30%
57.33%
48.09%
Tabelul nr. 7
Frecventa cunoasterii notiunilor de economie si organizatie bazate pe cunostinte in
functie de marimea IMM-urilor
Dimensiunea firmelor
Nr.
crt.
Intreprinderi mici
Intreprinderi mijlocii
1.
37.82%
49.14%
57.14%
2.
62.18%
50.86%
42.86%
Tabelul nr. 8
Frecventa cunoasterii notiunilor de economie si organizatie bazate pe cunostinte in functie de
forma de organizare juridica a IMM-urilor
IMM-urile dupa forma de organizare juridica
Nr.
crt.
SRL
Alte forme de
organizare juridica
1.
59.18%
42.01% 40.63%
2.
40.82%
57.99% 59.38%
Tabelul nr. 9
Frecventa cunoasterii notiunilor de economie si organizatie bazate pe cunostinte in functie de
ramura in care-si desfasoara activitatea IMM-urile
IMM-urile pe ramuri de activitate
Nr. crt.
Constructii
Comert
Turism
Transporturi
Servicii
1.
2.
50.00%
55.56%
41.09%
412%
37.54%
42.86%
50.00%
444%
58.91%
55.88%
62.46%
57.14%
Tabelul nr. 10
Corelatia dintre frecventa cunoasterii notiunilor de economie si organizatie bazate pe cunostinte
si performantele IMM-urilor din anul 2007 fata de anul 2006
Performantele firmei in 2007 comparativ cu
2006
Nr. crt.
Identice
Superioare
1.
487%
40.20%
43.33%
2.
55.13%
59.80%
56.67%
* Cercetarea a fost efectuata pe un esantion de 1256 de IMM-uri - micro, mici si mijlocii - din
toate ramurile de activitate, categoriile de varsta si regiunile de dezvoltare, fiind considerat
reprezentativ pentru situatia sectorului de IMM-uri din Romania.
* Acest studiu de caz a fost realizat cu sprijinul programului Leonardo da Vinci BG/00/B/F/PP - 132022
1 Rata medie de schimb leu/$ in anul 2000 a fost de 21680lei/1$ (www.oanda.com).
2 Profilul cuprinde activitati de realizare constructii civile, industriale si agricole, comercializarea unui
numar variat de produse (bunuri de larg consum alimentare si nealimentare, materiale de constructii,
material lemnos) si realizarea unor operatiuni de import-export cu bunuri de larg consum alimentare si
nealimentare.
3 Cea mai mare parte a intreprinzatorilor din Romania care au infiintat noi firme au prevazut in statutul
firmei un numar mare si foarte variat de activitati tocmai pentru a-si asigura un grad mai mare de
flexibilitate pentru cazul in care se pierd anumite piete datorita unor conditii de mediu neprielnice sau
pentru situatia in care apar oportunitati noi pe piata si este necesara o reprofilare rapida sau
diversificare a activitatii firmei.
1 Judetul Bistrita Nasaud este al doilea judet din tara dupa Suceava la rezerva de fond lemnos rasinos.
[2] Rata medie de schimb leu/$ in perioada ianuarie iulie 2001 a fost de 27.855 lei/$.
In Romania comunista exista o lege care permitea ca in baza unui control sumar sa se confiste cea
mai mare parte din sumele de bani ce depaseau economiile curente ale unei familii, considerandu-se
necuvenite.
La cursul pietei negre, acesta reprezenta in lei mai mult decat costul excursiei .
In acea perioada magazinele private din Romania in quasitotalitate vindeau orice se cerea. Ca
urmare, alaturi de bauturi, sucuri, tigari, confectii, gaseai obiecte de arta, televizoare sau PC-uri.
Pentru acestea exista un sistem de licitatii pentru cumpararea de valuta, destul de greoi, organizat
de Banca Nationala.
1 In Romania, in acea perioada, legea prevedea ca nivelul maxim al adaosului comercial ce poate fi
aplicat la pretul de import sau cumpararea al produsului, era de 30%. In acest mod, prin casa de
intermedieri s-au putu obtine venituri suplimentare pentru a putea continua si dezvolta activitatile
comerciale.