1.1.

SECRETUL UNUI ÎNTREPRINZĂTOR ITALIAN*

Prof. univ. dr. Ovidiu Nicolescu

A. Prezentarea cazului

„Imperiul“ italian al îmbrăcămintei sport reprezentat de Benetton, este

acuzat de folosirea şocului în reclame, cu scopul de a-şi vinde produsele. „Noi
vrem să facem reclame care să ajungă până la oameni“ spune Luciano Benetton.
„Consider că a vorbi doar despre produs reprezintă o pierdere de bani“.
Compania Benetton a fost construită încă din secolul al XVII-lea de o
familie de moşieri din localitatea PonaznoVeneti, situată la câţiva km. de
Veneţia. În prezent, Compania Benetton cuprinde 6.400 de magazine în 100 de
ţări, cu vânzări anuale de peste 35 miliarde lire. Compania speră să dubleze
această cifră în următorii 5 ani, în ciuda crizei monadiale care a apărut în
industria îmbrăcămintei.
Pieţele nou câştigate, cum sunt China, fosta URSS, Egipt, India, Turcia,
constituie o dovadă a adevăratului succes internaţional al companiei Benetton.
Acest succes s-a datorat stilului şi atenţiei acordată celor mai mici detalii.
„Compania noastră nu ar fi fost posibilă fără Toscani“ spune Luciano. El
are idei ingenioase şi abilitatea de a interpreta ce se întâmplă în lume. El are
experienţă şi ştie ce face. Fotograful milanez Olivier Toscani a lucrat în Paris
pentru reviste cum ar fi „Vogue“ şi „Elle“ aproape 20 de ani. Numele lui a
devenit cunoscut pentru prima dată în 1974, datorită fotografiilor pentru blue
jeans.
În 1984, Benetton lansează faimoasa sa campanie „Toate culorile din
lume“ când oameni foarte diferiţi au fost fotografiaţi împreună. „În viitor noi
vedem reclama orientată tot mai mult spre aspectele sociale“, a afirmat în
nenumărate rânduri Luciano Benetton.
Toscani povestea cum, într-una din zile, Luciano l-a întrebat dacă ar putea
face ceva despre război, iar el a răspuns prin fotografierea unui cimitir,
argumentând: „Eu fac fotografie, nu vând îmbrăcăminte“. Intenţia lui Benetton
era ca fotografia să simbolizeze efectele războiului în care nu există învingători,
iar oamenii mor degeaba.
Una dintre cele mai controversate fotografii a fost legată de naşterea unei
fetiţe. Toscani spune că nu a încercat să fie provocator atunci când a realizat
fotografia. „După fotografia cu cimitirul am încercat să fac ceva legat de viaţă,
aşa că am fotografiat un bebeluş. Nu m-am gândit niciodată că asemenea lucru
poate avea asemenea consecinţe“. Această fotografie este una din fotografiile
favorite ale lui Toscani, pentru că este atât de reală, cu pete de sânge pe corpul
micuţei, în timp ce fundalul este atât de abstract, ca şi când ar fi inexistent.
Realul şi irealul, albul şi negrul, sunt contraste care explică parţial succesul
*
Traducere şi adaptare după „Comerciantul din Veneţia“, Scanorama, Italia, 1992.

2
publicităţii făcute de firma Benetton. Criticii susţin că asemenea evenimente
fericite, cum ar fi naşterea, nu pot fi minimizate prin utilizarea lor pe un poster,
cu scopul de a vinde îmbrăcăminte.
„Aparent, viaţa şi moartea nu pot fi zugrăvite în reclame“ spune Toscani.
În 1992 campania de publicitate a lui Benetton a lansat o nouă fotografie
reprezentând o victimă bolnavă de SIDA, care moare în mijlocul familiei sale. O
fotografie tragică, realizată de fotograful american Frave, care a atras puternice
proteste din partea acelora care vedeau o legătură între Benetton şi SIDA.
Toscani, care a devenit directorul serviciului de publicitate al firmei era
convins că, în viitor se vor orienta mai mult spre aspectele sociale şi nu vor
renunţa la şocul în reclamă. Exemplele lui Toscani au fost următoarele:
„Imaginaţi-vă că FIAT ar atinge în reclamele sale problema drogurilor“ sau că
Barilla în reclamele sale pentru case, ar arăta cum trăiesc diferite popoare, în loc
să arate o casă idilică cu sloganul lor curent: „O casă este acolo unde se află
Barilla“.
Compania Benetton conturează o nouă tendinţă în ceea ce priveşte
reclama şi marketingul, obţinând succes atunci când a început să vândă pulovere
în culori foarte vii. Într-o mare de albastru, maro şi gri, rozul, turcoazul şi
purpuriul au reprezentat ceva deosebit, fascinant. Compania nu pune baza pe
cercetările tradiţionale de piaţă.
Luciano Benetton călătoreşte foarte mult şi îşi strânge propriile lui
impresii, în timp ce alţi 200 de angajaţi ai lui cutreieră lumea, receptivi la tot ce
este nou şi frumos în natură.
Este incredibil, dar numai 4% din veniturile companiei sunt destinate
reclamei şi promovării produselor.
Benetton este o companie ultramodernă şi eficientă. Agenţiile din întreaga
lume pot apela direct printr-un computer la biroul central şi primesc apelul în
ordinea în care s-au adresat. Toate informaţiile sunt grupate într-o casetă,
computerul le prelucrează şi din aceasta rezultă ceva nou, senzaţional. Un singur
om supraveghează acest sistem.
Producţia firmei este comercializată printr-o reţea foarte extinsă de
distribuitori. Patru sute cinci zeci de mici firme din Veneto sunt specializate pe
operaţii de producţie: tighelare, croire, călcare etc. În ciuda numărului mare de
joint-venture, o mare parte a producţiei se realizează încă în Italia, ca urmare a
organizării unui control mai bun al calităţii.
Problemele strategice ale afacerilor sunt rezolvate de biroul central, unde
Luciano aplică un stil de management informal. El spune: „… lucrul cel mai
important nu este cui aparţine ideea, ci dacă ideea în sine merită atenţie.
Personalul trebuie pregătit în mod continuu pentru a munci, chiar şi numai
pentru urmărirea câştigurilor companiei“.
Luciano, împreună cu doi fraţi şi sora sa au fondat Benetton sau „Tres
jolie“, aşa cum a fost numită compania la început, cu peste 30 de ani în urmă.

3
 Într-o zi, întorcându-se de la lucru, Luciano i-a spus sorei sale Giuliana:
„de ce trebuie să muncim noi pentru alţii? De ce nu muncim pentru noi?“
La 18 ani, Giuliana era cea mai pricepută tricoteză din fabrică, în timp ce
fratele său deja lucra într-un magazin de îmbrăcăminte. Au vândut bicicleta şi
acordeonul lui Luciano şi au împrumutat bani de la prieteni şi cunoştinţe pentru
a cumpăra prima maşină. Giuliana realizează primele pulovere, pe care Luciano
le-a vândut oamenilor din regiune. Luciano a devenit simbolul exterior pentru
Benetton.
Giuliana se ocupa de creaţie şi partea artistică a produselor. În ce priveşte
pe ceilalţi doi fraţi: Gilberto este creierul financiar al companiei, în timp ce
Carlo se ocupă de partea tehnică.
Acum apare o nouă generaţie la Benetton, fiul lui Luciano, Mario deţine
deja o poziţie de conducere în cadrul companiei, Sisely şi fiica Giulianei, Paula
au devenit ajutoare de nădejde ale familiei. „Ei sunt bine veniţi în cadrul firmei,
doar pentru meritele lor, nu pentru că numele lor este Benetton“, spunea
Luciano.
Viitorul lui Benetton pare a fi la fel de frumos ca şi trecutul, iar produsele
vor fi mult mai diversificate. Compania a încheiat deja peste 30 de contracte
pentru o mare varietate de produse ca: ceasuri, pantofi şi articole de
îmbrăcăminte sport. Pentru aceste produse nu se realizează o reclamă separată.
Familia Benetton a realizat un holding prin cumpărarea unor noi companii ca
„Prince“ (rachete de tenis), „Nordica“ (aprés- schiuri).
Luciano nu întrevede nici un obstacol în ceea ce priveşte extinderea
firmei: singura ameninţare „… este aceea că nu ne putem relaxa şi nu ne putem
permite să credem că am atins deja vârful. De fapt, întotdeauna mai sunt câţiva
metri până acolo“.

B. Subiecte pentru analiză şi dezbatere

1. Caracterizaţi spiritul intreprenorial manifestat la Benetton.

2. În ce categorie de întreprinzători poate fi inclus Luciano?
3. Care este, după opinia dvs., cheia succesului în afaceri a firmei
Benetton?
4. Consideraţi că dacă familia Benetton ar fi trăit în România, ar mai
fi reuşit să dezvolte o asemenea afacere? Argumentaţi răspunsul.

4
 4.2. “FERRARI”
Lector univ. dr. Ion Popa

A. Prezentarea cazului

Povestea de succes a celei mai îndrăgite firme de automobile din lume

începe odată cu naşterea în 1898, în plină iarnă, a celui care avea să devină
fondatorul şi artizanul victoriilor celebrei firme precum şi un pionier recunoscut
la nivel european şi mondial pentru inovaţiile sale tehnice şi artistice din
industria automobilelor sport. Enzo Anselmo Ferrari s-a născut la Modena şi tot
aici i s-a înfiripat dragostea pentru cursele de automobile cu care avea să facă
cunoştinţă la doar 10 ani, când tatăl său l-a dus pentru prima dată pe circuit la o
cursă automobilistică. Competiţia câştigată de o legendă a sportului italian,
Fellice Nazzaro, l-a impresionat enorm pe micuţul Enzo care de atunci a fost un
personaj nelipsit din preajma maşinolor de curse.
Totuşi, abia la sfârşitul primului război mondial, în mijlocul unei mari
crize economice, tânărul Enzo Ferrari începe să-şi caute de lucru la concernului
Fiat. Deşi refuzat în mai multe rânduri, din cauza climatului social instabil şi a
interzicerii transportului privat, sfârşitul anului 1918 îl găseşte pe Enzo la
Torino, transportând saşiuri de camioane către Milano, până într-o zi când este
angajat de CMN (Construzzioni Mecaniche Nazionali) ca pilot de teste şi mai
apoi de curse.
Acesta a fost debutul lui Ferrari ca pilot de curse pentru CMN pentru care
a concurat în Grand Prix-urile Italiei până când, în 1919, ia contact cu firma care
avea să-l propulseze în top, Alfa Romeo, în care timp de 20 de ani a activat mai
întâi ca pilot de teste, de curse, partener comercial şi apoi director al diviziei
sportive. În tot acest timp, Ferrari a concurat în numeroase mari premii
automobilistice şi s-a remarcat ca unul dintre cei mai mari piloţi ai Italiei.
În 1923, în urma unei curse pe Circuito del Savio, Enzo Ferrari îl
întâlneşte pe contele Baracca, tatăl unui renumit pilot de avioane din Italia şi un
om foarte bogat. Sprijinit de acesta şi preluând de la fiul său emblema căluţului
cabrat, în 1929, la Modena se înfiinţează scuderia Ferrari, al cărei scop era să
concureze cu succes în toate cursele automobilistice din Italia. La început,
automobilele erau Alfa Romeo, ceea ce a făcut ca în 1933, scuderia să preia
întrega divizie sportivă a celebrei firme italiene. Tot atunci, legendara emblemă
Ferrari a apărut pe echipamentul de curse al piloţilor scuderiei, dar nu şi pe
maşini, acestea purtând încă emblema lui Alfa Romeo. În 1931, Enzo Ferrari s-a
retras din cursele automobilistice, datorită vârstei, dar şi din cauza preocupărilor
sale de a construi o maşină proprie. În 1939, Ferrari părăseşte Alfa Romeo cu
ambiţia de a învinge pe viitor maşinile acestei firme pe circuite cu maşini
purtând numele său.
Astfel ia fiinţă la Modena Auto Avio Construzioni, prima fabrică de
automobile a lui Enzo Ferrari, iar prima maşină este un Barchetta de 1500 cmc

5
cu care Alberto Ascari a participat la ultima cursă de 1000 mile înainte de
război. După 4 ani în care cursele auto au fost întrerupte, în 1943, Enzo Ferrari
decide să-şi mute firma din Modena către Maranello, unde deţinea o importantă
suprafaţă de pământ. Astfel, Auto Avio Costruzioni se mută în provincie unde
avea să şi rămână până în zilele noastre. Deşi bombardată în 1944, firma este
reconstruită şi primeşte în 1945 numele de Ferrari. Tot atunci este fabricată şi
prima maşină cu motor în 12 cilindri de 1500 cmc, motor care avea să devină o
referinţă pentru firma din Maranello. Specialiştii vremii au fost reticenţi cu noua
maşină a lui Ferrari şi nimeni nu credea că soluţia lui Enzo va putea rezista.
După numeroase teste şi probe, Ferrari a reuşit să obţină din creaţia sa un
automobil fascinant care a impresionat prin putere şi dinamism, dar mai ales
prin nobleţea design-ului şi prin feeling-ul deosebit oferite de zgomotul
motorului în V12. În scurt timp, acest motor avea să fie folosit atât în maşini
sport cât şi de stradă cu 1, 2 sau 4 locuri şi devenea simbolul firmei din
Maranello. În anii următori, o întreagă gamă de automobile rafinate, unice în
felul lor prin design şi calitatea construcţiei aveau să iasă de pe poarta fabricii lui
Enzo Ferrari. Succesele din Formula 1 şi din cursele auto GT, au ridicat numele
Ferrari la rang de legendă, iar astăzi posesorii de automobile cu emblema
căluţului cabrat sunt o adevărată familie care se reuneşte periodic pentru a duce
mai departe mitul celei mai frumoase maşini construite vreodată.

A. Subiecte pentru analiză şi dezbatere

1. Caracterizaţi spiritul întreprenorial manifestat de Enzo Ferrari.

2. În ce categorie de întreprinzători poate fi inclus Ferrari?

6
 4.3 SPIRITUL INTREPRENORIAL
- O MOŞTENIRE DE FAMILIE LA COMPANIA „FORD MOTOR” –

Lector univ. dr. Ion Popa

A. Prezentarea cazului

Compania „Ford Motors” a intrat în lumea afacerilor la 16 iunie 1903,

când Henry Ford împreună cu alţi 11 asociaţi, cu o încredere nelimitată, dar
dispunând de doar 28000 de dolari, au pus bazele, în statul Michigan, la ceea ce
urma să devină una dintre cele mai mari corporaţii ale lumii.
La începuturile sale, Ford a fost o mică secţie a unei fabrici din Detroit, în
care erau angajaţi 10 lucrători. Începuturile companiei au fost modeste, aceasta
aflându-se chiar, în anumite momente, în pragul falimentului. Dar, la doar o lună
de la înfiinţare, o rază de speranţă s-a arătat, atunci când, prima maşină a fost
vândută la Chicago unui dentist numit Pfennig.
În paralel cu dezvoltarea sa internă, Ford a început derularea unui
program de expansiune externă care a demarat în 1904, la doar un an de la
înfiinţarea companiei.
În următorii cinci ani, Henry Ford, în calitate de inginer şef, iar mai târziu,
de preşedinte a condus un program de producţie şi dezvoltare continuă.
Între 1903 şi 1908, Henry Ford şi inginerii săi au folosit primele 19 litere
ale alfabetului pentru a-şi desemna creaţiile, cu toate că unele dintre maşini erau
doar experimentale şi nu au devenit niciodată publice. Modelul N a fost primul
mare succes al companiei, ce a ieşit pe piaţă la un preţ de 500 de dolari.
Eşecul modelului K, împreună cu insistenţele lui Henry Ford asupra
faptului că viitorul companiei constă în producţia de maşini ieftine destinate
unei pieţe largi, a dus la creşterea neînţelegerilor dintre acesta şi Alexander
Malcomson, un important finanţator al companiei. Ca rezultat, Malcomson a
părăsit compania, iar Ford a devenit acţionar majoritar, şi ulterior preşedinte, în
1906, înlocuindu-l pe John S. Gray.
În ciuda hărţuielilor practicate de sindicatul Selden la adresa sa, tânăra
companie şi-a continuat dezvoltarea, croindu-şi drum prin „alfabet” până la
realizarea modelului T, care a fost un succes imediat.
În timpul anilor premergători celui de-al doilea război mondial, compania
Ford Motor:
- a început producerea de camioane şi tractoare (1917);
- a devenit în întregime proprietatea lui Henry Ford şi a fiului său,
Edsel, care i-a urmat tatălui său ca preşedinte în 1919;
- a cumpărat compania Lincoln Motor (1922);
- a construit primul avion Ford Tri-Motor 196, folosit de prima linie
aeriană comercială Americană (1925).

7
 Începând din 1927 deja îi trecuse vremea modelului T. Îmbunătăţit, dar de
fapt neschimbat de atâţia ani, el pierdea teren în faţa mult mai luxoaselor şi
puternicelor maşini oferite de competitorii lui Ford. La 31 mai, fabricile Ford şi-
au închis porţile pentru şase luni pentru a se retehnologiza în vederea producerii
Modelului A, o maşină îmbunătăţită din toate punctele de vedere. Mai mult de
4500000 de modele A, cu mai multe tipuri de caroserii şi într-o varietate de
culori au fost vândute între 1927 şi 1931.
Dar chiar şi modelul A a devenit în cele din urmă depăşit, când
consumatorii au cerut mai mult lux şi mai multă putere. Compania Ford le-a
oferit pe amândouă prin următorul său model Ford V-8 (1 aprilie 1932).
Începând cu 1942 compania şi-a concentrat toate resursele în vederea
sprijinirii efortului militar american. Iniţiat de Edsel Ford, amplul program de
război a produs o gamă largă de piese de armament. Edsel Ford a murit în anul
1943, pe când programul său îşi atingea eficienţa maximă. Un Henry Ford
îndurerat a revenit la conducerea companiei până la sfârşitul războiului, când a
demisionat pentru a doua oară. Nepotul său, Henry Ford II, a devenit preşedinte
al companiei la 21 septembrie 1945. Cu toate că el conducea producţia primei
maşini postbelice, Henry Ford II îşi făcea planuri de reorganizare şi
descentralizare a companiei care, datorită pierderilor înregistrate, se afla într-o
situaţie precară.
Henry Ford II s-a dovedit a fi persoana potrivită în transformarea
companiei Ford dintr-o afacere de familie într-o corporaţie pe acţiuni. El şi-a
reasumat răspunderea de a clădi o companie producătoare de automobile.
Reorganizarea postbelică şi planul său de expansiune au redat rapid eficienţa
companiei. Geniul lui Henry Ford II a constat în abilitatea sa de a găsi cei mai
talentaţi oameni şi de a-i aduce în poziţii de conducere în rapida expansiune
postbelică.
În 1956, Ford a făcut un pas decisiv atunci când a devenit o companie
publică. 10200000 de acţiuni ale companiei Ford Motor au fost puse în vânzare
şi 250000 de investitori s-au grăbit să cumpere, contra a 657 milioane de dolari,
20% din ceea ce până atunci fusese o afacere de familie.
Doi ani mai târziu, Ford şi-a anunţat intrarea pe piaţa camioanelor grele şi
extra-grele. Cu toate acestea, direcţia industriei auto americane s-a schimbat
definitiv atunci când, la 17 aprilie 1964, un foarte diferit tip de maşină a fost
prezentat la Târgul Internaţional de la New York.
Noul Ford Mustang a produs o adevărată senzaţie ce a confirmat teoria
companiei Ford conform căreia o maşină cu un aer tineresc va fi preferata
bombardierelor războiului. Drept consecinţă, furnizorii au fost asaltaţi de mai
mult de 22000 de comenzi încă din prima zi.
A urmat expansiunea globală a companiei Ford Motor. În 1968, Henry
Ford II a extins angajamentul companiei în privinţa responsabilităţii sociale prin
creşterea numărului de salariaţi angajaţi din rândul populaţiei minoritare şi

8
crearea de programe de aprovizionare şi desfacere de la şi către aceste categorii
de populaţie.
La sfârşitul anilor 1970, pe când muncitorul american era criticat pentru
proasta calitate a muncii sale, Henry Ford II afirma că: „nu există salariaţi
neperformanţi, ci management prost”.
În acest context, compania Ford Motor şi-a asumat responsabilitatea şi a
devenit prima companie producătoare de automobile ce avea drept obiectiv
principal calitatea. După retragerea lui Henry Ford II de la conducerea
companiei, Donald Petersen şi Harold Red Poling au adus contribuţii însemnate
în aducerea Ford Motor pe poziţia de lider pe piaţa automobilelor în ceea ce
priveşte calitatea.
În timp ce alţi lideri din industrie credeau că roboţii cei mai performanţi ar
putea creşte calitatea produselor prin înlocuirea muncitorilor, compania Ford
Motor a rămas fidelă crezului său în „munca în echipă”, bazată pe ideea de a
aduna la un loc specialişti din toate domeniile implicate şi de a le acorda după
aceea autoritatea de a lua atâtea decizii câte consideră că sunt necesare.
Primul rezultat al „muncii în echipă” a fost apariţia modelului Ford
Taurus, ce a înregistrat un imens succes, iar în 1980 apariţia modelului Ford
Escort, numită „maşina universală”.

B. Subiecte pentru analiză şi dezbatere

1. Caracterizaţi spiritul intreprenorial manifestat de Henry Ford şi

de nepotul său Henry Ford II.
2. În ce categorie de întreprinzători poate fi inclus Henry Ford. Dar
Henry Ford II?
3. Care este, după opinia dumneavoastră, cheia succesului în
afaceri a companiei Ford Motor?

9
 4.4. SPIRITUL DE ÎNTREPRINZĂTOR AMPLIFICAT PESTE OCEAN

Lector univ. dr. Amedeo Istocescu

A. Prezentarea cazului

Deşi poate părea doar o poveste cu sârşit fericit pentru unii, întâmplările
ce vor fi relatate în următoarele pagini sunt unele din cele mai reale, petrecute pe
teritoriul unei ţări aflate sub o dictatură totalitară (România), unde spiritul de
întreprinzător era curmat din faşă, iar libertatea personală de alegere era profund
stânjenită de un mecanism politic birocratic implacabil.
Eroul povestioarei noastre este un tânăr student la Facultatea de Drept din
Iaşi, originar de lângă Bacău, unde, născut într-o familie numeroasă – fiind cel
mai mare din cei cinci fraţi, purta o responsabilitate mare pe umeri – realizase
nevoia de afirmare într-un oraş mare, cu posibilităţi multiple, cum vedea el la
vremea respectivă Iaşiul.
Astfel, din primii ani de facultate, Mihăiţă Bejinariu, la cei numai 19 ani
ai lui, se ocupa de diverse activităţi, unele mai obscure decât altele : de la
vânzarea cartelelor necesare pentru procurarea alimentelor, la procurarea şi
vânzarea de alcool şi ţigări de prin “străinătăţuri”. Micile lui îndeletniciri de
speculă au atras însă după un timp atenţia prea multor colegi de breaslă, care
fiind, in mod evident, “bine intenţionaţi” au început să alerteze cadrele
profesorale. Somat să înceteze orice activitate comercială şi să se ocupe integral
de activitatea studenţească, Mihăiţă se vede nevoit să-şi domolească “spiritul
întreprenorial” pentru o vreme.
Ajuns în anul final de facultate, cu posibilităţi mici de a putea întreţine o
familie numeroasă ca a lui, decide să încerce împreună cu nişte prieteni de peste
Prut să cumpere şi să vândă alimente, cu provenienţă diversă : Ucraina,
U.R.S.S.Ceea ce nu ştia personajul nostru era că aceşti amici ai lui fuseseră deja
luaţi în vizor de către Securitate şi de Miliţia noastră.
Într-o ambuscadă creată de autorităţi, toţi prietenii lui sunt prinşi în
flagrant, iar în apartamentul unde locuia Mihăiţă sunt găsite cele mai periculoase
obiecte încriminatorii : câteva bancnote de dolari S.U.A.
După cum ştim prea bine, în anii ’70 posesia de valută putea fi sancţionată
cu pedepse extrem de mari, mai ales dacă valuta era obţinută din activităţi ce
“trădau” economia noastră centralizată.
Pus într-o situaţie fără scăpare, Mihăiţă Bejinariu se simte nevoit să-şi ia
la revedere de la familie print-o scrisoare scurtă şi, cu ajutorul câtorva prieteni,
să părăsească ţara.
Alungat din propria ţară pentru că îndrăznise să încerce o afacere
personală, obligat să-şi părăsească familia şi prietenii, Mihăiţă începe o nouă
viaţă în S.U.A., mai exact în New York, unde după ce reuşeşte să absolve
Facultatea de Drept, fiind remarcat de către profesorii lui ca un băiat cu mult
peste nivelul de inteligenţă manifestat la ceilalţi studenţi, începe să lucreze ca

10
asistent pentru unul dintre profesorii de la Universitate. Susţinut fiind de acesta,
reuşeşte să fie acceptat în baroul oraşului New York, unde încet - încet începe să
- şi creeze clienţii lui, atraşi de loialitatea şi de fantastica implicare de care dădea
dovadă tânărul avocat roman.
Soarta lui va lua o turnură extraordinară o dată cu evenimentele din
Decembrie 1989 din România, când brusc realizează că nu-l mai împiedică
nimic să se întoarcă acasă.
Cu cei 20.000 de dolari rămaşi după plata datoriilor pe care le făcuse în
S.U.A., Mihăiţă revine în România deoarece era dornic să.şi înfiinţeze aici
propria lui firmă de avocatură. Surpriza însă, decanatul baroului din Bucureşti
nu numai că nu-l accepta în rândurile lui, însă trimite, ordin către toate barourile
din teritoriu să facă acelaşi lucru.
Plecat din România în vremuri aspre, cu legi ce pedepseau iniţiativa
privată, se reîntorcea după 20 de ani, într-un mediu în care erau deja formate
bresle ce nu erau dispuse să accepte “intruşi”.
Dar personajul nostru avea cetăţenie americană şi prin urmare în foarte
scurt timp şi-a făcut cunoştiinţe noi la Ambasada Americană, a cunoscut oameni
de afaceri americani şi străini şi a realizat că, dacă i se interzice practicarea
avocaturii, putea să reuşească în alt fel de afacere : consultanţa juridică.
Cu banii acumulaţi în anii de practică din New York, şi cu ajutorul
unor prieteni care i-au dat spre utilizare un spaţiu mic, însă cu vad mare
commercial, Mihăiţă Bejinariu se vede unicul asociat al unui S.R.L. care avea ca
obiect de activitate acordarea de servicii de consultanţă juridică. Încet – încet de
la munca de secretariat până la munca de consultant pe care o necesită
activitatea lui, Mihăiţă începe să-şi dezvolte firma proprie, cu clienţi puţini,
dintre cunoscuţi, la început, însă clienţi deveniţi în scurt timp fideli, pentru că
observau după primele contacte, o putere de muncă exemplară şi o calitate a
serviciilor deosebită.
Clienţi vechi aduceau clienţi noi, şi astfel de la simplu patron
“policalificat”, Mihăiţă Bejinariu reuşeşte să creeze, nu fără eforturi şi renunţări,
un colectiv tânăr format dintr-un secretar care realiza toată munca de birou, trei
avocaţi care pledau în faţa instanţei în procesele ce trebuiau susţinute de firma
lor, ca reprezentanţi juridici în speţe de Drept Comercial, Drept Civil sau Drept
Financiar.
Şi astfel, după 10 ani de la întoarcerea de peste ocean, după ce a
întâmpinat zeci de obstacole într-o ţară care deşi nou – născută din punct de
vedere al sistemului politic, economic şi legislativ, se lasă înfrânată de vechi
obiceiuri şi personaje care încă dominau lumea politică şi economică, domnul
Mihăiţă Bejinariu este în prezent patronul unei firme ce cuprinde opt angajaţi,
însă reuşeşte să atingă cifre de afaceri de ordinul sutelor de mii de dolari anual.

11
B. Subiecte pentru analiză şi dezbatere

1. Caracterizaţi elemnetele definitorii ale mediului de afaceri din

România pre şi post revoluţionară .
2. Explicaţi existenţa „barierelor” cu care se confruntă Mihăiţă
Bejinariu la întoarcerea în ţară. De ce nu este acceptat de
confraţii de breaslă în baroul Bucureşti ?
3. De ce consideraţi că se crează aceste limitări la intrarea pe o
anumită „piaţă”. Îmbracă organismele de specialitate ( Comisia
permanentă a Uniuni Avocaţilor din România, Consiliul
Uniniunii Avocaţilor din România, Adunarea Generală a
Avocaţilor din România ) forma de organizare specifică unor
întreprinderi mari, monopoliste? Care ar putea fi, într-o
economie de piaţă, interesele acestei „firme mari” ?

12
 4.5. “RENAULT”
Lector univ. dr. Ion Popa

A. Prezentarea cazului

Născut în 1898, odată cu “Voiturette”, RENAULT a devenit rapid cea mai

mare companie manufacturieră a Franţei. Dar iată cum a început povestea
marelui constructor de automobile.
La vârsta de 20 de ani, în 1897, Louis Renault şi-a făcut o intrare
strălucitoare în lumea automobilului cu motor, ce abia se năştea. El a convertit
mobilul cu trei roţi de Dion-Bouton într-un mic vehicul cu patru roţi căruia i-a
adăugat o invenţie proprie, şi anume: transmisia directă prin intermediul primei
cutii de viteze. Aceasta a detronat imediat transmisia prin lanţuri şi discuri
dinţate.
Pe 24 decembrie 1898, Louis Renault petrecea ajunul Crăciunului
împreună cu câţiva prieteni. Încrezător în invenţia sa, Louis Renault a pariat că
vehiculul său va putea urca panta de 13% a străzii Leptic din Montmartre. A
câştigat pariul şi, în perioada imediat următoare , el a primit 12 comenzi. Câteva
luni mai târziu a patentat invenţia sa, transmisia directă, ce avea să-i schimbe
destinul. Aceasta a fost adoptată în scurt timp de către toţi manufacturierii de
automobile ai timpului.
Cei doi fraţi ai săi, Marcel şi Ferand, care se ocupau de conducerea
afacerilor familiei Reanult, au înfiinţat în 1899 compania “Fraţii Renault” cu un
mic capital, fără a-l include pe fratele lor vitreg Louis. Ei l-au lăsat pe acesta
unic proprietar al patentului de invenţie şi i-au plătit un salariu bun, dar cu
condiţia de a obţine rezultate ce puteau fi puse în practică. Cei doi fraţi erau
reticenţi cu privire la reuşita invenţiei lui Louis. Însă acesta a arătat că invenţia
sa este o descoperire de viitor într-un mod cum nu se putea mai bine. Împreună
cu Marcel, el a condus autovehiculele construite de ei în mai multe rally-uri.
Începand cu cursa Paris-Trouville din anul 1899, ei au obţinut victorie după
victorie, inclusiv în cursele Paris-Bordeux, Paris-Berlin şi, cea mai importantă
dintre toate, Paris-Viena câştigată de Marcel în 1902.
Aceste victorii repurtate au fost cele mai bune forme de reclamă şi
marketing pentru vehiculele produse de “Fraţii Renault”. Publicul, care îi admira
din ce în ce mai mult de la cursă la cursă, a contribuit la mărirea caietului de
comenzi de la lună la lună. Autovehiculele erau vândute pentru 3.000 de franci,
adică echivalentul salariului mediu în Franţa anului 1900. Compania s-a extins
rapid; în 1902 atelierele sale au ajuns la o suprafaţă de 7.500 mp. Catalogul
Renault cuprindea mai multe modele, inclusiv prima “limuzină” de pe piaţă. În
acelaşi an, Louis Renault a introdus primul motor Renault care avea 4 cilindri şi
24 cai putere. Curând după acesta, el a patentat primul motor turbo.
În 1903, o tragedie a marcat viaţa companiei şi a familiei Renault: Marcel
Renault a murit în urma unui accident în timpul cursei Paris-Madrid. Aceasta a

13
fost o mare lovitură pentru Louis, care nu a pierdut numai un frate, ci şi pe cel
mai loial susţinător al său. El a renunţat pentru totdeauna la a mai concura în
curse, lăsând în sarcina piloţilor profesionişti apărarea siglei Renault, atât în
Franţa, cât şi în Africa de Nord, StateleUnite ale Americii, Cuba sau America de
Sud. În acest timp, Fernand a început să organizeze o importantă reţea de filiale
de vânzări în străinătate: Anglia, Belgia, Italia, Germania, Spania şi Statele
Unite.
În 1905 s-a înregistrat un punct de cotitură în viaţa societăţii. Renault a
primit o comandă pentru producerea a 250 de taximetre. Astfel, compania a
trecut de la un atelier, la producţia de masă. Renault a devenit leaderul francez în
producţia de autovehicule. Taximetrele au fost un mare succes atât în Paris cât şi
în Londra.
În 1913, atelierele Renault aveau o suprafaţă de producţie de peste
136.000 mp, peste 5.000 de angajaţi ce realizau circa 4.200 autovehicule anual.
Dar, izbucnirea războiului în 1914 l-a determinat pe Loius să renunţe la
fabricarea de autovehicule şi să producă ambulanţe, autocamioane şi chiar obuze
(aprox 8 milioane). Renault a devenit leader în producţia de motoare de avioane
cu 14.500 de bucăţi. În 1917, a proiectat şi construit primul tanc blindat uşor,
celebru FT 17. Calităţile extraordinare ale acestuia au contribuit esenţial la
spargerea liniilor germane şi la victoria finală din 1918. Pentru contribuţia sa la
marea victorie, Louis Renault a primit mari onoruri din partea aliaţilor şi a
opiniei internaţionale.
Pacea i-a oferit lui Renault posibilitatea de a produce aproape tot ceea ce
folosea motorul pentru a funcţiona: automobile, vehicule comerciale uşoare,
furgoane, autobuze, camioane, tractoare, motoare de nave, motoare de avioane şi
chiar locomotive. Pentru a sprijini producţia din ateliere, a cumpărat o topitorie,
o turnătorie, păduri şi fabrici de cherestea, ceea ce i-a permis să relizeze multe
produse care îi reduceau dependenţa de alte companii: oţel, carton, echipament
electric, cauciuc industrial, uleiuri, şi lubrifianţi.
În 1922, Renault a început să introducă linii de asamblare, care se aflau
deja în posesia concurenţilor săi: Citroen (Franţa) şi Ford 8statele Unite). În
acelaşi timp, el a început să construiască o nouă fabrică la Billancourt, unde
dorea să le ofere muncitorilor locuri pentru recreare. Prima linie de asamblare a
devenit funcţională în 1929, iar întreaga fabrică în 1937.
Motoarele Renault se aflau peste tot: pe uscat, pe apă ţşi în aer şi băteau
record după record: Paris - Varşovia în 43 de ore cu un motor de 10 cp, cu cinci
ore înaintea expresului nord - european, în 1922 o şalupă cu motora Renault de
300 cp atins 140 km/h, un record de altitudine în 1923 pentru un Breguet-
Renault ce a ajuns până la 5.381metri. În 1928 s-au înregistrat alte două noi
recorduri pentru automobilele Renault: în Finlanda un Renault cu motor de 6 cp
a mers 100 km cu 3.6 l de combustibil, iar pe circuitul Monthlerz de lângă Paris,
un Renault cu motor de 40 cp a parcurs 3.385 km în 24 h cu o viteză medie de
141 km/h.

14
 Între 1919-1929, Renault a înfiinţat peste 30 de filiale în străinătate
începând din Ameria, Africa şi până în Orientul Îndepărtat. Peste a suplini
pierderile pricinuite de acapararea fabricii din Rusia de către regimul sovietic,
Louis a deschis două noi fabrici: Haren/Vilvoorde-Belgia (1926) şi Acton-
Anglia (1927). Până în 1929, Renault avea filiale în 49 de ţări de pe toate
continentele, cu excepşia Australiei. Cu toate acestea, 85% din producţia
mondială de automobile era asigurată de fabricanţii americani.
Dar, la New York, pe 24 octombrie 1929 s-a prăbuşit bursa în acea „joie
neagră” a economiei mondiale. Şocul s-a răspândit în întreaga lume şi a adus la
o creştere rapidă a şomajului şi inflaţiei, la scăderea drastică a puterii de
cumpărare şi la ascensiunea guvernelor totalitariste. În Germania, Adolf Hitler
urmărea să purifice întraga Europă după modelul descris în „Main Kamf”.
Europa a fost greu lovită de repercursiunile puternicei recesiuni care a
lovit Statele Unite. Industria automobilelor, răvăşită din plin, a căutat noi
strategii pentru redresare. Producătorii americani, care asigurau 89% din
producţia mondială, au învăţat să producă mai eficient la un cost mai redus şi au
început să-şi extindă activitatea peste graniţe. În Europa, guvernele au jucat un
rol important în apărarea şi promovarea mărcilor naţionale din domeniu printr-o
serie de măsuri care s-au focalizat în special în Franţa şi Italia pe taxarea
importului de vehicule grele.
Pentru a rezista crizei, Renault a diminuat salariile, precum şi numărul
personalului din conducere. De asemenea, s-a orientat către diversificarea
producţiei, realizând mai multe vehicule pentru transportul public: autobuze şi
locomotive. Dar, s-a bazat şi pe satisfacerea comenzilor pentru arme, în
principal pentru avioane de luptă. Louis Renault a cumpărat o parte din acţiunile
Air France şi a ajustat la înfiinţarea Air Bleu, compania aeriană pentru
transporturile poştale.
În perioada de după război, în Marea Britanie, Germania, Italia s-a pus
accentul pe realizarea unor automobile mici, ieftine şi uşor de întreţinut astfel
încât să poată fi accesibile unei mari părţi a populaţiei. În acest mod au apîrut
Fiat 500 şi Volkswagen Beetle. În Franţa, producătorii nu s-au orientat spre acest
aspect decât târziu, când Peugeout a produs 202-ul cu motor de 5 cp. Orientare
târzie către cerinţele pieţei a condus competitorul Citroen spre faliment, acesta
fiind salvat de preluarea de către Michelin. În 1935, producţia naţională scăzuse
faţă de 1929 cu 35%, ceea ce l-a determinat pe Louis să reducă săptămâna de
lucru la 30 de ore. În 1936, producţia Renault a atins recordul de 64.146 de
unităţi, însă Renault a înregistrat o mare pierdere, prima din istoria companiei.
1937 a adus la Renault prima maşină mică, accesibilă unei părţi mai mari
a populaţiei: Juvaquatre, un automobil cu două uşi. Cu toate acestea, Renault
avea probleme datorită legilor care impuneau săptămâna de lucru la 40 ore,
concedii plătite, precum şi din cauza devalorizării francului. Astfel, pierderile
erau chiar mai mari decât în anul precedent. În 1938, compania a început să-şi
regăsească echilibrul, axându-se doar pe producţia de autovehicule. Însă,

15
Juvaquatre se vindea prost, supravieţuirea fiind adusă de cererea mare de
campioane, Renault deţinând 40% din piaţa acestora în Franţa.
Începerea războiului în 1939 şi ocuparea în 1940 a Franţei de către
Germania nazistă, au făcut ca Renault să producă din nou armament, mai ales
tancuri. Doar o mică parte dintre ele au fost făcute pentru Franţa, restul servind
germanilor, care ocupaseră fabrica de la Billancourt. Totuşi, câţiva ingineri
lucrau în secret la un prototip de automobile mic cu motor de 4 cp.
Spre deosebire de ceilalţi fabricanţi care lucrau ziua pentru inamici şi
noaptea pentru Rezistenţa franceză, Renault nu a cerut Aliaţilor să bombardeze
uzina, aşa cum procedase Peugeot. De aceea, Louis nu a înţeles de ce în martie
1942, fabrica sa a fost aproape în întregime distrusă de bombardamentele anglo-
americane. Văzându-şi munca de o viaţă ruinată, singurul său gând era să-şi
refacă uzina. Dar, după eliberarea din 1944, Louis Renault a fost arestat pentru
fraternizare cu inamicul, iar după o lună, în octombrie a murit într-o clinică din
Paris. Guvernul provizoriu condus de Charles de Gaulle a naţionalizat după
sfârşitul războiului Renault, acestea fiind punctul final al familiei Renault la
conducerea companiei.
Redenumită Regia Naţională a Uzinelor Renault, fabrica a realizat
modelul de succes cu motor de 4 cp, maşina mică pentru toţi, aceeaşi la care se
lucra în secret în timpul ocupaţiei germane. Compania s-a orientat foarte mult şi
spre export, atingând în 1975 un procent de vânzări de 55% din producţie către
străinătate. Patru modele remarcante au demonstrat în timp spiritul inovator al
Renault: R4 (1961), R16 (1965), R5(1972) şi Espace (1984). După o criză
serioasă la mijlocul anilor ’80, Renault se redresează prin introducerea
sistemului calităţii totale, odată cu introducerea lui R19 în 1988.
În 1990, Renault devine societate anonimă, iar în 1996 este privatizată.
Lansarea seriei Megane şi prima serie completă de monovolum (Twingo, Scenic,
Espace) au reaudus Renault în lumea bună a producătorilor de automobile. În
1999 şi 2000, alianţa cu Nissan, din care Renault deţine 36,8%, achiziţionarea
lui Dacia din România şi Samsung din Coreea de Sud, precum şi cooperarea cu
Volvo în sectorul de camioane, au conferit Renault o nouă dimensiune şi un scop
global precis.

B. Subiecte pentru dezbatere

1. Ce elemente specifice mediului intreprenorial francez au făcut posibile

valorificarea oportunităţilor intreprenoriale de către familia Renault ?
2. Consideraţi că, dacă ar fi trăit în România, ar fi posibil ca familia Renault
să poată dezvolta o asemenea afacere?
3. Care sunt principalele învăţăminte manageriale pe care le desprindeţi din
analiza acestiu caz?

4.6. O AFACERE SĂNĂTOASĂ CU PRODUSE NATURALE

16
 Lector univ. dr. Ion Popa
A. Prezentarea cazului

A terminat Facultatea de Construcţii. A făcut comerţ cu produse textile din

Turcia, şi astfel a prins gustul afacerilor. Asta l-a determinat să urmeze şi
Facultatea de Comerţ Exterior. În timpul acesta a lucrat la departamentul de
marketing şi vânzări al unei reprezentante germane în România. În doi ani a
ajuns şeful departamentului de vânzări la firma unde lucra.
Cu toate că a avut o carieră care i-ar mulţumi pe mulţi, Mihai Popescu şi-a
dorit întotdeauna să-şi dezvolte propria afacere. „În Occident au mare succes
produsele naturale, sănătoase, fără conservanţi sau alte adaosuri chimice. Eu
sunt, la rândul meu, un gurmand şi îmi place mâncarea tradiţională, făcută de
mama acasă, cu conserve puse de ea în cămară. Mi-am dat seama că majoritatea
românilor sunt ca mine şi că o afacere cu astfel de produse nu are cum să nu
meargă. Mi-am propus ca până şi borcanele să semene cu cele dintr-o cămară
obişnuită”, explică Mihai Popescu.
Cu o maşină pe care a achiziţionat-o din banii socrului şi beneficiind de
sfaturi s-a pus pe treabă. Înfiinţase o firmă încă din 1995, dar până în 1999 nu
prea avusese activitate. În acel an însă, s-a orientat către o secţie mai veche a
unei foste societăţi de stat. „Am făcut cu cei de acolo un contract de asociere cu
acord de investiţii. Trebuia să investesc în timp vreo 30.000 de dolari, însă nu
am reuşit să atrag aceste fonduri. Cu toate acestea m-am apucat de producţie.
Făceam conseve: zarzavat de ciorbă, roşii în bulion, castraveciori, spanac”,
spune Mihai Popescu.
În această perioadă însă vânzările au mers destul de greu. Chiar dacă era
specialist în vânzări, Popescu avea probleme cu distribuţia. Transportă conserve
în fiecare zi cu o Dacia berlină de undeva din apropierea Bucureştiului. Prima
oară s-a gândit să îşi desfacă marfa în pieţe, ulterior s-a extins spre magazinele
alimentare de mărime medie, pentru ca, în final, produsele sale să ajungă şi pe
rafturile supermarketurilor. Totuşi lucrurile nu mergeau cum trebuie, încasările
zilnice fiind în jur de două milioane de lei. În această perioadă s-a gândit să
completeze gama de conserve cu încă un produs. Aşa a apărut ideea de a
comercializa borş. „Trebuie să recunosc faptul că m-am gândit la borş ca la un
produs de completare. Iniţial nu am crezut că voi avea succes cu el” susţine
Mihai Popescu. Chiar dacă renunţase la asocierea cu vechea secţie,
întreprinzătorul a realizat că, totuşi afacerea are potenţial şi că dacă vrea să se
dezvolte, îi trebuie neapărat un spaţiu de producţie.
A găsit o fabrică de oţet şi a închiriat un spaţiu acolo. A luat cu împrumut,
10000 de dolari, pe care i-a investit în noua locaţie. De data aceasta ştia, în
principiu, coordonatele în care se putea mişca cu această afacere. Dacă iniţial a
avut doar 10 puncte de desfacere, acum numărul acestora se ridica la câteva
sute. Numărul sortimentelor a crescut de la patru la nouă, cel al angajaţilor de la

17
doi la zece. Dacă la nivelul anului 1999 cifra de afaceri medie lunară a
companiei era de aproximativ 2500 de dolari, în 2002 aceasta a urcat la 10000
de dolari lunar. „ Este o afacere cu o marjă mică de profit, doar 10%, din cauza
costurilor ridicate: transport, energie şi materie primă”, explică Popescu.
Între timp întreprinzătorul a înregistrat marca „Natural and green” la
OSIM pentru gama sa de produse, precum şi sloganul „Sănătate pentru familia
ta”, iar borşul, care iniţial s-a dorit un produs de completare a gamei, a ajuns să
aducă jumătate din cifra de afaceri a companiei.
Faptul că a început să îşi desfacă produsele prin intermediul marilor reţele
de supermarketuri i-a adus avantajul unei acoperiri la nivel naţional.
Pentru viitor, Mihai Popescu vede dezvoltarea afacerii sale, în primul
rând, în sensul dezvoltării sistemului de desfacere şi al creşterii numărului de
sortimente pe care le oferă. Şi când spune acest lucru se gândeşte în primul rând
la produsele congelate. ”Cred că voi încerca să pun pe picioare şi un sistem de
franciza ecologică, prin care să ajut practic şi micii producători care au suprafeţe
între unu şi cinci hectare. Dacă vrei să pui pe picioare o afacere cu produse
ecologice, este necesar ca legumele luate de la micii producători să nu fie tratate
chiumic şi să nu provină de pe parcelele cultivate intensiv în anii anteriori.
Printr-un astfel de sistem de franciză ecologică aş vrea ca aceşti producători să
cultive după anumite standarde, avantajul lor fiind ca au practic desfacerea
asigurată” încheie Mihai Popescu.

B. Subiecte pentru analiză şi dezbatere

1. Identificaţi principalele elemente ale mediului intreprenorial românesc

carea au făcut posibileă valorificarea oportunutăţii de afaceri de către
Mihai Popescu.
2. Care sunt principalele caracteristici ale întreprinzătorilor identificabile la
Mihai Popescu.
3. Cărui tip de întreprinzători îi aparţine Mihai Popescu?
4. Credeţi că afacerea va rezista? Care sunt factorii care îi influenţează
pozitiv şi negativ existenţa?

18
 4.7. UN ÎNTREPRINZĂTOR ROMÂN ŞI FIRMELE SALE*

Conferenţiar univ. dr. Luminiţa Nicolescu

A. Prezentarea cazului

1. Încotro?

Este o seară de august a anului 2001 şi întreprinzatorul Coruţiu stă ostenit la

biroul său din clădirea încă în construcţie a noului său sediu din Bistriţa. Este
ora 20 şi abia s-a întors de la restaurantul firmei, restaurantul Bulevard unde a
servit prima masă consistentă pe ziua respectivă. Dar şi aceea a fost o masă
lucrativă deoarece la masă se mai aflau patru persoane: o cercetătoare cu care
continua un interviu început în timpul zilei şi întrerupt de activităţi mai presante,
interviu despre activitatea firmei; un angajat al firmei, responsabil cu activităţile
de export mobilă cu care avea de lămurit anumite probleme şi de stabilit nişte
direcţii de acţiune viitoare şi o veche prietenă cu fiul ei, stabiliţi în străinătate şi
veniţi în vacanţă în România, prieteni pe care nu i-a mai văzut de multă vreme şi
cu care doreşte să mai stea de vorbă. La acestea se adaugă şi cele două telefoane
mobile care întrerup din când în când cele trei discuţii purtate simultan la masa
de seară. Întors de la această cină, care nu se deosebeşte cu mult de modul în
care îşi ia mesele şi îşi desfăşoară activitatea în fiecare zi, întreprinzătorul
Coruţiu într-un moment de linişte reflectă asupra discuţiei avute despre
activitatea de internaţionalizare a firmei, în contextul situaţiei prezente a
grupului său de firme:
- la fabrica de mobilă (unde se desfăşura principala activitate de export) au
ars cu o lună în urmă două secţii de producţie, reducând la jumătate
capacitatea de producţie a fabricii şi periclitând momentan relaţia cu
principalul beneficiar al produselor sale de mobilă, firma IKEA. Este
aşadar necesară refacerea capacităţilor de producţie şi de văzut dacă IKEA
va continua relaţia cu firma sau dacă va fi nevoie să caute alte pieţe
externe de desfacere.
- realizarea secţiei pentru obţinerea de panouri cu miez de polistiren
expandat în cadrul fabricii de construcţii este o prioritate, pentru a putea
demara captarea atât a pieţei româneşti, cât şi în perspectivă şi a pieţelor
vecine, pe baza acestei noi tehnologii de construcţie pentru care a obţinut
de la firma producătoare din Austria exclusivitate pentru distribuţia în
zona Europei Estice pentru următorii cinci ani.
- obţinerea produselor lactate, care deşi reprezintă o activitate adiacentă în
cadrul grupului de firme şi nu a creat niciodată dificultăţi, a început să
ridice probleme de desfacere, în prezent. Pentru cascaval, principalul

*
Acest studiu de caz a fost realizat cu sprijinul programului Leonardo da Vinci BG/00/B/F/PP - 132022

19
 produs lactat, pentru care până acum cererea (pe piaţa internă a României)
era mai mare decât oferta firmei, producându-se în continuu la capacitate
maximă de producţie, s-a înregistrat o scădere a cererii pe principala piaţă
de desfacere - Bucureştiul, determinând acumularea unui stoc de 10 tone.
Acţiunile întreprinzătorului Coruţiu au la bază convingerile sale privind
activitatea de internaţionalizare:
“Preferi să vinzi mai bine (la un preţ mai mare) pe o piaţă externă un produs
mai bun calitativ, decât să vinzi mai prost (la un preţ mai mic) pe piaţa internă
un produs mai slab din punct de vedere calitativ. Desigur dacă ai tehnologia să
faci un produs mai bun calitativ”.

Ceea ce îl frământă pe Coruţiu porneşte de la faptul că, prioritar pentru

grupul de firme Coruţiu este crearea unui sistem integrat pentru realizarea
lucrărilor de construcţii, că este un grup de firme mici, cu un total de 538
angajaţi în 2001, o cifră de afaceri totală în 2000 de 140.184.640.000 lei (=
6.466.081 $1) şi un profit net în 2000 de 5.431.885.000 lei (= 250.548 $). În
aceste condiţii, pe baza resurselor financiare existente, cu organizarea şi
personalul actual şi ţinând cont de filozofia de afaceri şi obiectivele patronului,
care ar trebui să fie următoarele acţiuni prioritare în activitatea grupului de firme
Coruţiu : concentrarea pe pieţele interne, internaţionalizarea, restrângerea
domeniului de activitate, continuarea diversificării?

2. Istoricul şi prezentarea grupului de firme Coruţiu

2.1 1992- Debutul firmei

În anul 1992 d-nul Vasile Coruţiu şi-a pus în aplicare spiritul de

întreprinzător şi experienţa de 10 ani în domeniul construcţiilor, prin înfiinţarea
primei firme din grup, firma Garant Service a cărui proprietar unic este. Firma a
fost înfiinţată în oraşul de reşedinţă a d-nului Coruţiu, oraşul Bistriţa care are în
jur de 90000 locuitori. Profilul de actvitate al firmei menţionat în statut este
divers2+3, dar ideea de la care a plecat întreprinzătorul Coruţiu a fost realizarea
unui grup de firme care să desfăşoare activităţi integrate în domeniul
construcţiilor.
Firma a început în 1992 cu realizarea de operaţii de instalaţii termice,
electrice şi de canalizare pentru micii consumatori. Ulterior, firma a renunţat

1
Rata medie de schimb leu/$ în anul 2000 a fost de 21680lei/1$ (www.oanda.com).
2
Profilul cuprinde activităţi de realizare construcţii civile, industriale şi agricole, comercializarea unui număr
variat de produse (bunuri de larg consum alimentare şi nealimentare, materiale de construcţii, material lemnos)
şi realizarea unor operaţiuni de import-export cu bunuri de larg consum alimentare şi nealimentare.
3
Cea mai mare parte a întreprinzătorilor din România care au înfiinţat noi firme au prevăzut în statutul firmei un
număr mare şi foarte variat de activităţi tocmai pentru a-şi asigura un grad mai mare de flexibilitate pentru cazul
în care se pierd anumite pieţe datorită unor condiţii de mediu neprielnice sau pentru situaţia în care apar
oportunităţi noi pe piaţă şi este necesară o reprofilare rapidă sau diversificare a activităţii firmei.

20
treptat la micii consumatori şi s-a reorientat către lucrări mari de instalaţii
contractate de stat, ea obţinând 60% din piaţa lucrărilor de refacere a reţelelor de
gaz din Transilvania.
Plecând de la ideea integrării lucrărilor de construcţii pe de o parte
(incluzând şi realizarea de uşi şi ferestre pentru clădiri), şi de la existenţa
materialului lemnos în regiune1 pe de altă parte, firma a achiziţionat un gater
pentru obţinerea de cherestea cât şi utilaje pentru fabricarea de uşi şi ferestre din
lemn. La aceste utilaje s-au adăugat şi utilaje pentru fabricarea de mobilier.
Diversificarea în domeniul prelucrării lemnului şi a obţinerii de mobilier a avut
ca motivaţii “Plăcerea de a lucra cu lemn” a întreprinzătorului Coruţiu
determinată şi de existenţa disponibilităţii materiei prime lemn în zonă, aşa cum
justifica d-nul Petrescu, consilier al grupului de firme: “Pentru a face o afacere
ori stăpâneşti piaţa, ori sursele, ori dispui de capacităţi de prelucrare. În cazul
nostru sursa de lemn era foarte aproape”.
Mobilierul produs este din lemn masiv de răşinoase, de culoare lemn
natur, este comercializat pe piaţa românească la preţuri ridicate, corespunzător
unei calităţi deosebite oferite de lemnul masiv. Pentru producţia de mobilier
piaţa de desfacere a fost iniţial cea locală, regională şi naţională, firma vânzând
mobila în toată ţara prin intermediul unor firme partenere de desfacere mobilă
din diferite oraşe şi pe baza de comenzi directe de la organizaţiile care doreau să
se doteze cu mobilier. În anexa nr. 1 prezentăm o parte din produsele de
mobilier ale firmei, principalele articole fabricate în serie fiind dormitoarele şi
mobila de bucătărie.

2.2. 1995 – Expansiunea

Din dorinţa şi din necesitatea de a asigura lucrătorilor din domeniul

instalaţiilor-construcţiilor masa în timpul lucrărilor, în 1995 au fost achiţionate
o fabrică de produse lactate şi un abator. Astfel a fost înfiinţată o nouă firmă,
firma Prebis în care întreprinzătorul Coruţiu deţine 99% din acţiuni, firmă cu
principal obiect de activitate producţia de produse din carne, produse lactate,
comerţ cu aceste produse şi alte produse cât şi alimentaţie publică. Abatorul şi
fabrica de lactate nou achiziţionate au fost reutilate cu tehnologie mai
performantă decât cea existentă în limita fondurilor financiare disponibile,
neputându-se achiziţiona însă cea mai modernă tehnologie în domeniu. Au fost
de asemenea cumpărate un restaurant şi un magazin în centrul oraşului Bistriţa.
Abatorul produce carne şi produse din carne care este vândută în exclusivitate în
circuit intern prin magazinul şi restaurantul propriu, în timp ce surplusul de
produse lactate (cele trei tipuri de caşcaval, telemea şi smântână) se vinde pe
piaţa naţională.
Din 1995 până în 2001 cererea pentru caşcaval a fost mare acoperind
întreaga ofertă a firmei de 10-12 tone/luna. Firma desface produse lactate printr-
1
Judeţul Bistriţa Năsăud este al doilea judeţ din ţară după Suceava la rezerva de fond lemnos răşinos.

21
un număr de patru distribuitori, în trei mari oraşe din România: în Bucureşti
(piaţa cea mai mare din România- cu peste două milioane de locuitori) firma are
doi dealeri, în Braşov (310000 locuitori) şi în Iaşi (350000 locuitori) are câte un
dealer.

2.3. 1999 –Drumul spre un sistem integrat de construcţii

Planul de dezvoltare a unui sistem integrat de realizare a construcţiilor a

fost continuat prin cumpărarea pachetului majoritar de acţiuni (70%) de la stat al
firmei de materiale de construcţii Matcon Bistriţa. Profilul de activitate al
acestei firme este de producere de materiale de construcţii şi executarea unor
lucrări de construcţii cum ar fi: case, blocuri, clădiri instituţionale. De asemenea
firma a încheiat un contract de distribuţie exclusivă pe piaţa românească şi a
câtorva pieţe vecine pentru un material de construcţie şi o tehnologie nouă de
construcţii cu o firmă din Austria. Este vorba despre obţinerea panourilor cu
miez de polistiren expandat pentru construcţii, panouri obţinute prin tehnologia
EVG-3D. Vezi anexa nr. 2. În 1999-2000 aceste panouri au fost importate din
Austria şi distribuite pe scară mică în România. În 2000-2001 se are în vedere
construirea unei secţii de producţie în cadrul firmei Matcon pentru realizarea
acestor panouri de construcţie, pe baza unui credit de finanţare. Secţia Matcon
Bistriţa va fi unica facilitate de producţie din România a materialelor de
construcţii fabricate prin tehnologie EVG-3D datorită obţinerii exclusivităţii de
producţie şi de distribuţie în România pentru următorii cinci ani. Se urmăreşte
încheierea unor contracte de construcţii de locuinţe cu statul, în cadrul noului
program lansat de guvern prin Agenţia Naţională pentru Locuinţe.
Firmele Coruţiu s-au dezvoltat treptat prin achiziţionarea de noi active,
utilaje şi fabrici având drept obiectiv principal crearea unui sistem de construcţii
integrat. Firmele realizează în sistem integrat prin producţie internă aproximativ
60% dintr-o construcţie, restul de 40% reprezentând finisajele care sunt
achiziţionate din exteriorul firmei astfel încât să se predea beneficiarului
construcţia la cheie.
Acest sistem integrat s-a avut în vedere datorită avantajelor sale percepute
de întreprinzătorul Coruţiu astfel : “S-a dorit de la bun început crearea unui
sistem modern integrat de construcţii deoarece oferă mai multe avantaje:
- în primul rând ai propria ta piaţă de desfacere pentru o parte din produse
- în al doilea rând depinzi mai puţin de alţi producători de pe piaţă: îţi faci
produsele pe care le doreşti, de calitatea pe care o doreşti, la pretenţiile
dorite şi în timpul dorit. Apelarea la alţi furnizori necesită un proces de
căutare cât şi timp. Iar când cumperi de la altul ori nu îţi vine marfa la
calitatea dorită, ori nu ţi-o livrează la timp, ori nu găseşti materialele de
care ai nevoie…Producându-ţi singur, îţi asiguri raportul calitate-preţ
dorit.

22
 - forţa de muncă este mai bine valorificată, fiind folosită la mai multe
treburi, în funcţie de necesităţi.
- ai de asemenea o plajă mai mare de negociere a preţului când participi la
licitaţii pentru obţinerea unei lucrări de construcţii, deoarece tu eşti
propriul tău furnizor de lemn, de ţigle, etc.”
În măsura în care s-au ivit oportunităţi şi au existat resurse financiare, nici
alte domenii de activitate nu au fost ocolite. Aşa au fost incluse în cadrul
activităţilor firmelor producţia de mobilă, obţinerea de produse alimentare,
alimentaţia publică iar în prezent (2001) există planuri pentru construcţia unui
hotel deasupra restaurantului firmei situat în centrul oraşului Bistriţa.
În pofida evoluţiei în general în sens negativ a economiei româneşti în ultimii
10 ani, firmele Coruţiu au evoluat în sens pozitiv atât în ceea ce priveşte
numărul de angajaţi cât şi în ceea ce priveşte cifra de afaceri, lucru care se poate
observa şi în tabele 1 şi 2.
Tabel nr. 1
Evoluţia numărului de angajaţi a firmelor Coruţiu în perioada 1992 – iulie 2001
- nr. persoane -
Firma 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 iulie
2001
Garant N/A N/A 81 159 244 239 200 265 169 144
Karpaten - - - - - 93 145 182 176 149
Prebis - - - - 2 1 1 31 57 118
Matcon - - - - - 158 145 132 108 127
TOTAL - - 81 159 246 491 491 610 510 538

Tabel nr. 2
Evoluţia cifrei de afaceri la firmele Coruţiu în perioada 1993 – iulie 2001
mii lei/$1
Firma 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 iulie 2001
Garant L N/A 756203 2208983 5825444 15720340 17896563 33153836 65672037 33288819
$ N/A 873807 1860570 2187026 2009946 2160140 3029153 1195075
Karpaten - - - - 5594622 13928609 32773321 65074042 31782926
- - - - 778328 1564309 2130351 3001570 1141013
Prebis L - - - 50688 79765 85888 3100289 9068351 12467389
$ - - - 16189 11097 9646 201527 418282 447582
Matcon - - - - 6601744 10071646 10933217 16347417 11840907
$ - - - - 918440 1131137 710688 754032 425091
TOTAL N/A 756203 2208983 5876132 27996471 41982706 79960663 156161837 89380041
$ N/A 837807 1876759 3894890 4715039 5197651 7203837 3208761

Strategia întreprinzătorului a fost de realizare a sistemului integrat de

construcţii şi colateral de diversificare a domeniilor de activitate, răspunzând
mai multor oportunităţi existente pe piaţa României şi pe alte pieţe. Se urmăresc
1
Ratele medii de schimb leu/$ sunt prezentate în footnote nr. 5.

23
contracte pe termen lung şi de volum mare care să asigure o ritmicitate constantă
a producţiei în toate domeniile de activitate ale firmelor.
Afacerile sunt administrate în mod unitar şi centralizat de principalul lor
acţionar, modalitate tipică de conducere în cazul afacerilor de mărime mică şi
mijlocie, lucru menţionat şi de unul dintre directorii săi: “Patronul ţine totul în
mână!”
Activitatea de construcţii este activitatea prioritară a firmelor Coruţiu
(41% din cifra de afaceri în 2000), urmată de activitatea de producţie a mobilei
şi a produselor din lemn (41% din cifra de afaceri în 2000), care este şi
principala sursă de export şi de celelalte activităti conexe de comerţ şi
alimentaţie publică cu produse alimentare (18% din cifra de afaceri în 2000).

3. Filozofia de afaceri a întreprinzătorului Coruţiu

3.1. Viziunea lui Coruţiu

Deşi principalul domeniu de activitate al firmelor Coruţiu (ca % în totalul

cifrei de afaceri şi ca importanţă acordată de patron), construcţiile, au un
caracter preponderant local şi regional, întreprinzătorul are în vedere activitatea
de internaţionalizare pentru celelalte domenii de activitate, şi în perspectivă şi
pentru materialele de construcţii, ceea ce se reflectă şi în filozofia lui de afaceri
privind internaţionalizarea: “Exportul reprezintă singura şansă pentru un
producător român, piaţa românească pentru foarte multe produse este prea
săracă, iar nesiguranţa zilei de mâine la nivel de individ este transpusă în
nesiguranţa zilei de mâine la nivel de afacere. Acest lucru ne împinge către pieţe
mai sigure. O piaţă sigură este o piaţă cu bani. Desigur pe o astfel de piaţă
competiţia este mai puternică şi standardele sunt mai ridicate. Eu consider că
exportul reprezintă o valorificare superioară din punct de vedere calitativ şi
cantitativ a capacităţilor de producţie. Nu poţi exporta dacă produsele nu au un
anumit nivel de calitate. Pare a fi mai uşor să ne adresăm pieţei interne, unui
consumator mai puţin pretenţios, numai că unde-i mai uşor, lucrezi mai mult şi
degeaba (pentru bani puţini)”.
Dorinţa de a exporta a d-nului Coruţiu reprezintă atât o modalitate de
autocenzurare, autoexigenţă a propriei activităţi prin dorinţa de raportare de la
bun început la standarde de calitate ridicate, cât şi o modalitate de a obţine
profituri mai sigure şi mai mari decât pe piaţa internă.
Exportul implică standarde de calitate a produselor mai ridicate decât pe
piaţa internă, lucru care se poate realiza printr-o funcţionare cât mai fluentă a
firmelor, pe baza unor tehnologii moderne cât şi a unei forţe de muncă calificate
şi disciplinate. În acest context patronul Coruţiu menţionează dificultăţile pe
care le întâmpina în cadrul firmelor sale cu forţa de muncă: “Principala
dificultate pe care o avem pe plan intern este legată de oameni, de calităţile lor
morale, de seriozitatea lor, de consecvenţa muncii lor, de bun simţ, de

24
mentalitate …..Noi am retehnologizat producţia în domeniul producţiei de
mobilă, oamenii s-au transformat din meseriaşi în operatori. Problema nu este de
reinstruire şi asimilare de cunoştinţe tehnologice pentru că acest lucru se
realizează şi este asimilat relativ uşor, problema este că nu exploatează maşinile
corect din indolenţă, că te fură, că mint la produsele finite obţinute …… De
aceea apare o risipă de energie pentru că în loc să te axezi pe probleme mai
importante legate de salarii, de producţie, îţi ocupi timpul făcând poliţie cu ei, ca
la grădiniţă.”
Firmele Coruţiu folosesc pentru promovarea produselor diferite
modalităţi, de la participarea la târguri naţionale (şi ocazional internaţionale),
elaborarea de broşuri, filme video, includerea în cataloage, marketingul direct
prin oferte directe către potenţiali clienţi. Numai că aceste activităţi sunt
orientate în principal către piaţa internă, nu se realizează cu regularitate,
neavând la bază un plan periodic bine structurat pentru care să se aloce un buget
de promovare pre-determinat inclus în bugetul anual al firmei.
Directoarea de marketing a grupului de firme afirmă: “Activitatea de
promovare are loc în salturi şi cu bani puţini. Ideea de bază este că totul trebuie
făcut cu bani cât mai puţini”.
iar patronul comenta activitatea de promovare a firmelor astfel: “Întotdeauna
ajungem să dăm bani pe promovare, pe marketing atunci când nu merge ceva.
Normal ar fi să o facem în mod planificat. Am fost în Germania şi am stat de
vorbă cu un lucrător al firmei Mercedes. Ei utilizează 35-40% din profitul net
pentru cercetare piaţă şi marketing. Dacă ei o fac înseamnă că merită. Normal ar
fi să o facem şi noi. Întotdeauna omul sărac cheltuieşte mai mult. Nefăcând
aceste lucruri cu ritmicitate, o facem temporar şi cu costuri mult mai mari. Când
va fi gata noul sediu avem în plan lărgirea serviciului de marketing prin
angajarea unor specialişti atât de marketing, cât şi de vânzări în fiecare sector de
activitate. Nu poţi spune niciodată că piaţa este suficientă, întotdeauna trebuie să
gândeşti mai departe”.
Principalele produse pentru care grupul de firme Coruţiu a avut, are sau
intenţionează să aibă în viitor activităţi de internaţionalizare sunt: mobila şi
produse din lemn, panourile de construcţii şi produsele lactate (caşcaval).

3.2. Mobila şi produsele din lemn

Datorită faptului că cererea de mobilă pe piaţa naţională este considerată

inconsecventă şi că nu asigură o desfacere continuă a produselor firmei, aceasta
a decis să se orienteze către pieţele externe, aşa cum explica patronul firmei:

“Piaţa românească nu este o piaţă solidă pentru noi, nu are volum mare,
noi dacă nu producem cel puţin 100 de garnituri de mobilă pe lună, activitatea
nu mai este rentabilă. La 10, 20, 50 de garnituri cum produceam pentru piaţa
românească costurile erau prea mari, iar dacă produceam 100 de garnituri

25
puteam aştepta şi până la 6 luni să se vândă, rulajul era prea mic. Noi căutam
volum mare, ritmicitate şi stabilitate”.

O cerere neritmică a pieţei româneşti pe de o parte pentru acest tip de

produse (lemn natur de răşinos) cât şi posibilitatea obţinerii unor preţuri mai
bune pe pieţele externe reprezintă principale motivaţii ale internaţionalizării cu
produsele de mobilier:

“Mobila din lemn masiv nu este pentru piaţa românească, consumatorul

român are alte preferinţe: lemnul masiv este mai pretenţios. Spre exemplu la
bucătărie, lemnul dacă nu este ventilat suficient (prin hote, aerisiri) se distruge
mai repede, în timp ce PAL-ul, tipul de mobilă lucios este mai rezistent la
condiţiile de folosire din România şi este preferat de consumatorul român. În
afară de aceasta, mulţi români nu doresc mobilă de culoare lemn natur.”

De aceea s-a început căutarea unor firme pentru intermedierea exportului

de mobilă pe pieţe externe. Firma participă anual la târguri de mobilă
tradiţionale la nivel naţional (Bistriţa, Cluj, Sovata, Bucureşti) cât şi la cele
internaţionale în mod ocazional (Germania, Koln). Astfel firma a vândut uşi şi
ferestre din lemn în Austria şi Germania şi mobilier în Elveţia şi Franţa atât prin
intermediul unor agenţi de import cât şi prin intermediul unor distribuitori.
Mobila era realizată la comanda importatorului străin. S-au vândut astfel în mod
sezonier mobilier de grădină cât şi mobilier de casă, dormitoare şi bucătării.

3.3. Relaţia cu IKEA

Proprietarul firmei circulând în străinătate şi vizitând magazinele de

mobilă IKEA în mai multe ţări a constatat că aceştia comercializau produse de
mobilier cu caracteristicile celor produse de firma Garant: mic mobilier, cu grad
ridicat de demontabilitate şi din lemn de răşinoase. De aceea d-nul Coruţiu a
contactat firma IKEA prin reprezentanţa lor la Bucureşti, într-o perioadă de
extindere a contractelor de producţie ale firmei IKEA în România. IKEA este o
firmă de origine suedeză care s-a internaţionalizat şi care vinde mobilă într-un
număr de peste 30 de ţări. Anexa nr. 3 prezintă istoricul şi modul de operare al
firmei IKEA. Negocierile au durat mai puţin de un an. IKEA a vizitat fabrica şi a
decis că firma Garant poate produce mobilă la standardele cerute de IKEA
deoarece dispunea de facilităţi integrate de la tăierea lemnului, obţinerea
cherestelei până la obţinerea mobilierului. În 1996 s-a încheiat un contract cadru
cu firma IKEA pe termen nelimitat. În dorinţa de a delimita din punct de vedere
administrativ şi financiar activitatea desfăşurată pentru IKEA, în 1996 a fost
înfiinţată o nouă firmă, firma Karpaten. D-nul Coruţiu este acţionar majoritar al
firmei Karpaten cu 98% din acţiuni, firma având ca obiect de activitate exclusiv
producerea de mobilier pentru firma IKEA. În acest fel toată relaţia cu firma

26
IKEA se desfăşoară prin firma Karpaten, iar activităţile de producere mobilier
pentru piaţa internă şi pentru alte pieţe externe se desfăşoară prin firma Garant.
IKEA a vândut în leasing firmelor Coruţiu utilaje moderne pentru obţinerea
mobilierului, leasingul având o valoare de 60 mild. lei în 1996 (= 19163206$1) şi
reprezentând 65% din capacităţile de producţie ale fabricii de mobilă. Utilajele
achiziţionate în leasing de la IKEA sunt utilaje moderne, roboţi industriali
asistaţi pe calculator care uşurează producţia şi perfecţionează producţia prin
îmbunătăţirea calităţii produselor.
Odată încheiat contractul cadru cu IKEA şi a achiziţionării prin leasing a
utilajelor de producere a mobilei, firma Karpaten a fost integrată în sistemul
internaţional IKEA, prin însuşirea procedurilor acestuia. IKEA a pregătit forţa
de muncă a firmelor Coruţiu pentru folosirea noilor utilaje şi a instituit propriile
proceduri la nivelul acestor firme, lucru care a fost apreciat pozitiv de
întreprinzătorul Coruţiu: “Am învăţat foarte mult de când lucrăm cu IKEA.
Această firmă funcţionează pe baza unui concept total, ceea ce explică şi gradul
lor de implicare aici la Bistriţa. Noi am adoptat metodele lor. Spre exemplu, ne-
au impus un sistem de control al calităţii foarte bun, care a funcţionat foarte bine
şi la noi: pe fiecare produs ambalat se scrie data când a fost produs, locul unde a
fost produs şi numele celui care l-a produs şi ambalat, astfel încât oricând pentru
orice reclamaţie se ştie cine şi unde l-a produs.”
Contractul cadru este reînnoit ori de câte ori apare o schimbare în tipul
produselor fabricate pentru IKEA sau în preţurile practicate. Karpaten produce
şase produse pentru IKEA din lemn de răşinoase şi anume: comodă cu trei
sertare, comodă cu şase sertare, dulap cu două uşi, noptieră, canapea din lemn şi
taburet.
IKEA furnizează toată documentaţia tehnică, schiţele pentru fiecare
produs în parte, descrierea produsului şi cerinţele de etichetare, ambalare. Când
este introdus în fabricaţie un produs nou se realizează un prototip care este
inspectat din punct de vedere tehnic de un specialist de la IKEA, după ce
produsul este aprobat de acesta este introdusa în producţie seria 0 (ce poate varia
de la câteva zeci la câteva sute de produse) care sunt apoi trimise în Suedia unde
sunt examinate de tehnicieni IKEA şi de responsabilul de produs. În momentul
în care sunt aprobate se negociază preţul şi se încheie contractul de producţie
între Karpaten şi IKEA.
Se lucrează pe bază de comenzi din partea IKEA. Firma IKEA are în
România 60 de furnizori de produse din mobilă, ceramică şi textile, firma
Karpaten furnizând aproximativ 4% din totalul producţiei pentru IKEA în
România.
Din momentul încheierii contractului cu IKEA, firma Garant a diminuat
până la aproximativ 5% desfacerea de mobilă pentru piaţa internă, aproape
întreaga sa capacitate de producţie, producând pentru firma IKEA. În prezent
mobila produsă pentru piaţa internă se realizează numai pe bază de comandă. La
1
Rata de schimb medie leu/$ în 1996 a fost de 3131lei/$.

27
celelalte pieţe externe s-a renunţat total, tot din lipsa unei capacităţi de
producţie, varianta apreciată şi de proprietarul firmei, d-nul Coruţiu ca nefiind
cea optimă : “După ce am început relaţia cu IKEA nu am mai avut capacităţi de
producţie pentru alte contracte paralele, lucru nu tocmai bun. Având un singur
beneficiar, orice declin în relaţia cu acesta poate duce la situaţii limită. Este de
preferat să ai 2-3 pieţe pentru a-ţi asigura stabilitate, dar nu am putut merge aşa
pentru că IKEA solicita tot mai multă marfă, în condiţii de calitate foarte stricte
şi noi nu am reuşit să dezvoltăm capacităţile de producţie în acelaşi ritm cu
creşterea cererii. Poate ar trebui să ne relansăm şi pe alte pieţe”.

Accidentul din 15 iulie 2001: în 15 iulie 2001 un incendiu a izbucnit la

fabrica de mobilă distrugând două secţii de producţie, incluzând clădiri, utilajele
de producţie şi materie primă. Pagubele totale au fost estimate la 75-80 mild. lei
în totalitate, refacerea capacităţii de producţie necesitând o investiţie de 70 mild.
lei (= 2513013$2) reprezentând o treime din cifra de afaceri a grupului de firme
Coruţiu în anul 2000. Utilajele erau toate asigurate, cele luate în leasing de la
IKEA (plătite deja jumătate de Karpeten) erau asigurate de IKEA, iar cele ce
aparţineau firmelor Garant-Karpaten în întregime au fost asigurate de aceste
firme. În august 2001 firma era încă în aşteptarea raportului comisiei de
pompieri şi a poliţiei privind cauzele incendiului, în urma cărora urmau să se
înceapă demersurile pentru obţinerea despăgubirilor din asigurări.
Ţinând cont de necazul de la fabrica de mobilă, firma fie va continua să
lucreze pentru IKEA dacă aceasta va dori să reinvestească despăgubirile din
asigurări din nou în firma Karpaten pentru refacerea capacităţilor de producţie,
fie dacă relaţia cu IKEA nu va fi continuată, firma va trebui să funcţioneze la
capacitate diminuată pentru un timp şi să-şi refacă treptat într-un ritm mai lent
(pe măsura existenţei fondurilor) capacităţile de producţie şi să caute noi
parteneri pe pieţele externe.

3.4. Panourile de construcţii

Firma Matcon din cadrul grupului Coruţiu a obţinut un contract de

distribuţie exlusivă a panourilor EVG-3D pentru România, cât şi pentru
Moldova, Bulgaria, Iugoslavia şi Ucraina. În prezent firma importă panourile
din Austria, dar din producţia viitoarei secţii de producţie a panourilor de
construcţie EVG-3D se are în vedere deservirea atât a pieţei României cât şi a
pieţelor ţărilor vecine. Pentru moment obiectivul prioritar este câştigarea pieţei
României cu această tehnologie nouă, dar într-o perspectivă de câţiva ani, se
prefigurează activităţi de export a panourilor de polistiren expandat produse în
România şi pe pieţele vecine pentru care s-a obţinut distribuţie exclusivă.

3.5. Caşcavalul
2
Rata medie de schimb leu/$ în perioada ianuarie – iulie 2001 a fost de 27.855 lei/$.

28
 Deşi activitate de o mai puţină importanţă în cadrul grupului de firme
Coruţiu, producţia de produse lactate este avută în vedere pentru realizarea de
activităţi de export. În iunie 2001 principalul distribuitor pe piaţa (din Bucureşti)
nu a mai achiziţionat cantitatea negociată iniţial, firma rămânând astfel cu 10
tone de caşcaval în stoc. În aceste condiţii firma a început să caute alte
modalităţi de a desface marfa deja produsă (a vândut şase tone în Iaşi, Baia
Mare şi Bacău până în August 2001). În acest proces de căutare a unor noi pieţe,
firma s-a hotărât să caute şi pieţe externe, atât pentru rezolvarea problemei de
moment cât şi pentru realizarea de activităţi de export în mod regulat în
perspectivă.
Astfel, în vederea exportului de caşcaval firma a iniţiat procesul de
certificare a produsului său ca fiind un produs ecologic, cerinţă de o importanţă
deosebită în ţările Europei de Vest (Germania şi Franţa), pieţe avute în vedere cu
prioritate, fiind considerate de d-nul Coruţiu “Pieţe imense unde se pot obţine
preţuri bune”.
Astfel, ca şi în cazul mobilei, pentru exportul de caşcaval firma a încercat
să abordeze pieţele externe cu ajutorul unor firme intermediare, făcând în vara
anului 2001 oferte în trei ţări: Germania, Ungaria, Elveţia. Nici alte pieţe din alte
zone nu sunt excluse, dar au fost abordate pentru început cele unde existau
cunoştinte şi legături personale.

În activitatea de internaţionalizare, firmele Coruţiu se bazează într-o mare

măsură pe agenţi şi distribuitori, procedându-se în două feluri:
- fie se alege o ţară (considerată a avea un potenţial al pieţei ridicat pentru
produsul respectiv, potenţial apreciat pe bază de intuiţie, experienţă
personală şi vizite în ţara respectivă) şi ulterior se caută distribuitori în
ţara respectivă
- fie se pleacă de la un agent/distribuitor cunoscut de firmă care are
contacte de afaceri într-o anumită ţară şi se continuă relaţia în acest fel.

De aceea, se folosesc ca principale criterii de selecţionare a pieţelor mai

degrabă studierea caracteristicilor partenerilor de afaceri (intermediarii) decât
potenţialul pieţelor respective şi doleanţele consumatorilor pe pieţele respective.
Având în vedere faptul că firmele derulează întreaga activitate de export prin
intermediari, relaţia cu pieţele externe respective se limitează la aceste firme
intermediare, selecţionarea lor având o importanţă deosebită pentru firmă. De
aceea se au în vedere criterii precum solvabilitatea, seriozitatea, istoria în afaceri
a partenerilor tocmai pentru a reuşi încheierea unor relaţii durabile pe termene
lungi, plecând de la ideea că: “Contractele pe termene scurte sunt mult mai
riscante, de multe ori nu ştii cu cine ai de a face şi poţi pierde mult. Noi dorim
încheierea unor contracte pe termen lung, cu nişte parteneri serioşi, bazate pe
încredere, contracte din care să câştigăm toţi”.

29
B. Subiecte pentru analiză şi dezbatere

1. Cum apreciaţi evoluţia generală a firmelor Coruţiu de la înfiinţare şi

până în prezent? Care sunt caracteristicile afacerilor Coruţiu?
2. Cum apreciaţi motivaţiile de internaţionalizare a firmelor
3. Coruţiu în comparaţie cu motivaţiile firmelor din ţările dezvoltate care
se internaţionalizează? Care este rolul firmei IKEA în activitatea de
internaţionalizare a firmelor Coruţiu?
4. Cum apreciaţi strategiile de marketing (de produs, de preţ, de distribuţie
şi de promovare) ale firmelor Coruţiu pe piaţa internă şi pe pieţele
externe şi ce recomandări aveţi privind îmbunătăţirea lor ?
5. Comentaţi aprecierea întreprinzătorului Coruţiu că piaţa românească
are un potenţial mic, fiind o piaţă săracă, motiv pentru care preferă să
se internaţionalizeze, prin comparaţie cu faptul că există numeroase
firme internaţionale care vând cu succes pe piaţa României.
6. Ce propuneri aveţi pentru îmbunătăţirea activităţii la firmelor Coruţiu ?

30
Anexa nr. 1 Sortimentele de mobilă produse de firmele Coruţiu

31
Anexa nr. 2. Noua tehnologie de construcţie EGV-3D

Panelurile cu miez de polistiren expandat sunt componentele de bază ale

sistemului de construcţie EVG-3D. Ele sunt constituite din:
- inima de polistiren expandat de grosime 50-100 mm
- două straturi exterioare de plasă de sârmă neagră cu ochiuri de 50-100
mm
- elemente de prindere transversală din sârmă galvanizată sudate de plasele
exterioare
- beton aplicat în două straturi pe şantier după ridicarea şi asamblarea
panelurilor.

32
 Anexa nr. 3
Istoricul şi modul de operare al firmei IKEA

IKEA este cel mai mare lanţ de magazine en-detail de mobilă din lume,
care a fost înfiinţat în 1943 în Suedia, ca o firmă care vindea prin poşta. Igvar
Kamprad, fondatorul firmei a formulat misiunea IKEA ca “oferirea unei varietăţi
largi de articole de mobilat cu un design frumos şi o funcţionalitate bună la
preţuri scăzute pe care toată lumea să şi le poată permite”.
Evoluţia firmei IKEA de la înfiinţare este prezentată în continuare:
Anul Eveniment
1943 Înfiinţarea firmei cu numele IKEA
1950 Introducerea mobilei în gama de produse comercializate de firmă
1951 Publicarea primului catalog IKEA
1953 Prima expoziţie de mobilă a firmei IKEA la Almhult, Suedia
1955 IKEA începe proiectarea internă a mobilei
1956 Introducerea conceptului de vânzare a mobilei în pachete, cu
asamblarea de către client
1963 Se deschide al doilea magazin în Norvegia
1965 Este introdus conceptul de autoservire într-un depozit de mărime
mare
1969 Se deschide un magazin în Danemarca
1973 Se deschide primul magazin în afara Scandinaviei, în Elveţia
1974 …..în Germania
1975 …. în Australia
1976 …. în Canada
1977 …..în Austria
1978 …..în Singapore
1979 ….în Olanda
1980 ….în Insulele Canare
1981 ….în Franţa şi Groenlanda
1983 ….în Arabia Saudită
1984 ….în Belgia şi Kuweit
1985 ….în SUA
1987 …în UK şi Hong Kong
1989 ….în Italia
1990 ….în Ungaria şi Polonia
1991 ….în Cehia şi Emiratele Arabe Unite
1992 …în Maiorca, Slovacia, Olanda
1994 ….în Taiwan
1996 …în Finlanda, Malaezia şi Spania

33
 1997 Pe internet
1998 ….în China
2000 … în Rusia
Sursa: http://www.ikea.com

IKEA are o strategie de produs standardizată, având aceleaşi sortimente

de produse peste tot în lume. IKEA nu are facilităţi de producţie, dar îşi
proiectează singură întreaga mobilă. Ea are un număr de peste 1800 de
producători subcontractaţi în peste 50 de ţări. Ţările de origine ale produselor
IKEA sunt Scandinavia (45%), Europa de Vest (30%), Europa de Est (15%) şi
alte zone (10%). IKEA caută furnizori care pot obţine produse de bună calitate şi
la costuri mici. Evaluarea potenţialilor furnizori se face prin intermediul a 30 de
birouri situate peste tot în lume care urmăresc să găsească furnizori ce se pot
integra în sistemul IKEA. Produsele sunt proiectate în mod centralizat în
Almhult, Suedia, la sediul central al firmei, după care tot la sediul central se
hotărăşte care furnizori vor oferi fiecare parte din componenţa a unui produs.
Aceşti furnizori obţin astfel acces la pieţe globale, primesc asistenţă tehnică,
echipament vândut în leasing şi consultanţă pentru a obţine produse la un nivel
calitativ ridicat. Firma contribuie în acest fel la îmbunătăţirea infrastructurii
afacerii şi a standardelor de producţie a partenerilor ei de afaceri. Producătorii
răspund de trimiterea componentelor către un număr de 14 depozite centrale,
care la rândul lor furnizează produsele magazinelor din diferite ţări, magazine
care ele însele sunt nişte mini-depozite.
În ceea ce priveşte distribuţia, IKEA are propria reţea de distribuţie, prin
magazine situate în imediata apropiere a marilor oraşe. Majoritatea magazinelor
sunt proprietate IKEA, dar pe pieţe mai mici şi mai nesigure este folosită şi
franşiza. Consumatorul este responsabil de distribuţia finală. În acest sens IKEA
are acorduri încheiate cu companii de închiriat mijloace de transport ce pot
asigura transportul mobilei pentru cumpărător. Magazinele primesc produsele de
la depozite pe baza comenzilor făcute în mod electronic.
Strategia de preţ este strategia preţului redus, pusă în aplicare tocmai prin
căutarea unor furnizori care să obţină produsele la costuri mici. Firma încearcă
să menţină constantă relaţia preţ-calitate produs. IKEA practică preţuri cu 30-
50% mai scăzute decât competitorii săi.
Promovarea la firma IKEA se face prin intermediul unui model tip de
comunicare care trebuie respectat de toate magazinele. Principalul mijloc de
promovare sunt cataloagele. IKEA publică anual peste 45 de milioane de
cataloage în 10 limbi diferite, cataloage care conţin între 30-40% din întreaga
gamă de produse de 10.000 de articole.
Strategia de marketing a firmei IKEA vizează “pe cei tineri de toate
vârstele”, tocmai prin redefinirea relaţiei cu consumatorul, al cărui rol nu mai

34
este numai de a consuma, dar şi de a se mobiliza, a se implica, a crea valoare
prin participarea la asamblarea mobilei.

35
 4.8. “NESTLE”
Lector univ. dr. Ion Popa

A. Prezentarea cazului

Fondatorul întreprinderii ce a făcut istorie în lumea întreagă a fost Henri

Nestle, savant în medicină, ce era preocupat de găsirea unei alternative
economice pentru mamele ce nu îşi puteau hrăni copiii la piept. Henri Nestle
creează un sistem de organizare flexibil pentru derularea afacerii şi pune accent
asupra performanţelor economice.
Pe la jumătatea anilor 1860, Nestle a început un experiment folosind mai
multe combinaţii de lapte de vacă, făină şi zahăr pentru a găsi o alternativă
pentru mamele ce trebuiau să-şi alăpteze sugarii. Scopul său a fost de a combate
problema mortalităţii sugarilor datorită malnutriţiei. El a numit produsul Farine
Lactee Henri Nestle.
Primul cumpărător al lui Nestle a fost o mămică ce avea un copil care nu
putea tolera nici laptele de de mamă şi nici un alt tip de lapte. Oamenii au
recunoscut valoarea noului produs, după ce formula lui Nestle a reuşit să salveze
viaţa copilului, apoi Farine Lactee Nestle a fost vândut în toată Europa.
Între timp Compania de Lapte Anglo-Saxonă, fondată în 1866 de
americanii Charles şi George Page a, a introdus în gama lor de produse şi brânza
şi laptele praf pentru copii. Compania Nestle, care a fost preluată de Jules
Monnerat în 1874, a reacţionat prin introducerea pe piaţa a unui nou tip de lapte
condensat. Cele două companii au rămas într-o competiţie stânsă până la
fuziunea lor din 1905.
În anul 1875 Daniel Peter a descoperit cum se combina laptele şi pudra
cacao pentru a face ciocolata cu lapte. Peter, un prieten şi un vecin al lui Henri
Nestle fondat o companie care a devenit lider pe piaţa internaţională în
realizarea ciocolatei, care mai târziu a fuzionat cu Nestle.
La începutul anului 1900, compania avea deja fabrici în America, Anglia,
Germania şi Spania. În 1904, Nestle a introdus ciocolata ca şi produs al ei, după
o înţelegere cu Compania de ciocolată elveţiană.
Cererile de lapte condensat pentru export au crescut rapid. De aceea
compania a construit fabrici în Australia, a doua mare piaţă de export. În
Singapore, Hong-Kong şi Bombay s-au făcut alte noi fabrici.
Cele mai mari facilităţi în producţie au rămas în Europa, totuşi odată cu
începerea Primului Război Mondial s-au distrus multe dintre fabrici.
Cumpărarea de materii prime necesare producţiei şi distribuirea produselor a
devenit foarte dificilă. Datoria nevoii de produse din lapte a populaţiei, fabricile
din Europa au fost nevoite să vândă aproape toate rezervele lor. Pentru a face
faţă Neste a mai construi noi fabrici în SUA. La sfârşitul războiului, compania
avea 40 de fabrici şi producţia s-a dublat din 1914.

36
 Sfârşitul războiului a adus cu el criza pentru firma Nestle, deorece odată
cu apariţia laptelui proaspăt, oamenii au renunţat la laptele praf şi condensat. În
1921 compania a înregistrat primele sale pierderi reale. Nestle însă a răspuns
prompt la aceste pierderi prin aducerea la firmă a lui Louis Dapples pentru a
reorganiza compania. Institutul Brazilian de Cafea l-a abordat prima dată pe
Louis Dapples în 1930 pentru furnizarea de cafea în vederea realizării de noi
produse. Astfel în 1938, după 8 ani de cercetări, apare Nescafe, iar fabricile ce
produceau ciocolata devin a doua activitate prioritară a companiei. Nescafe
devine un succes imediat, ce a revoluţionat piaţa.
Efectele celui de-al doilea război mondial le-a simţit imediat Nestle.
Profilurile au scăzut de la 20 milioane $ în 1938 la 6 milioane $ în 1939. În mod
ironic, ce-l de-al doilea război mondial a dus la introducerea mult mai repede pe
piaţă a celui mai nou produs, Nescafe. Astfel vânzările firmei Nestle au crescut
de la 100 milioane $ în 1938 la 225 milioane $ în 1945.
Spre sfârşitul războiului, managerii firmei Nestle s-au trezit la conducerea
unui adevărat concern internaţional ce producea cafea şi astfel au trecut prin cea
mai dinamică fază din istoria acestei firme.
În această perioadă creşterea firmei Nestle s-a datorat politicii ei de
diversificare în sectorul alimentar pentru a satisface nevoile oamenilor. Multe
produse au început să se fabrice, pe măsură ce noi companii erau achiziţionate.
În 1947, Nestle fuzionează cu Alimentana S.A., producătorul supelor instante
Maggi, şi astfel a devenit Nestle Alimentana Comany. Au urmat şi alte companii
să fie achiziţionate cum ar fi: Findus – mâncăruri îngheţate (1963), Libby –
sucuri de fructe (1971) şi Stouffer – mâncăruri congelate (1973).
Între cele din urma, conducătorii firmei Nestle au ajuns la concluzia că
trebuie să încerce să pătrundă şi pe alte sectoare cum ar fi cel al cosmeticii.
Astfel, în 1974 comapnia a devenit acţionar important al companiei de
cosmetice – L’Oreal.
Datorită schimbărilor radicale de pe piaţă, între 1975 şi 1977 preţul
cafelei s-a mărit de patru ori şi cel al prefului de cacao de trei ori. Pentru a se
menţine în balanţă pe această piaţă schimbătoare Nestle s-a hotărât să intre pe alt
sector important, cum este cel al produselor farmaceurice şi oftalmologice, prin
achiziţia Laboratoarelor Alcon, un producător din USA. Această alegere într-un
timp în care competiţia este în creştere şi profiturile erau mărginite cere
inteligenţă şi viziune de afaceri.
Cu această ocazie, preşedintele de atunci, Perre Liotard – Vogt a spus:
„ Astăzi ne aflăm în situaşia de a conduce multe activităţi, toate au un singur
punct în comun: toate contribuie la satisfacerea cerinţelor corpului uman în mai
multe moduri”.
Sub conducerea unui nou şef executiv, helmut Maucher, Nestle s-a
apropiat de anii 1980 cu o flexibilitate renăscută şi dorinţa de a evolua. Strategia
companiei în acea perioadă a fost pe de o parte de a îmbunătăţi situaţia

37
financiară prin ajustări interne şi diversificări şi pe de altă parte continuarea
politicii strategice de achiziţie a noi companii.
Între 1980 şi 1984 compania a diversificat un număr de afaceri non-
profitabile. În 1984, Nestle a făcut o ofertă publică de achiziţie a firmei
americane de mâncăruri, de 3 bilioane $. La acea vreme era una dintre cele mai
mari oferte. Această achiziţie s-a realizat în 1985.
Prima parte a anilor ’90 a fost o perioadă favorabilă pentru Nestle:
barierele au fost depăşite şi pieţele lumii s-au dezvoltat într-o serie de spaţii
comerciale. Consolidarea din 1996 a fost demonstrată prin achiziţia concernului
de apă minerală din Italia: San Pellegrino (1997) şi prin achiziţia lui Spillers
Petfoods din U.K. (1998).
Nestle a început cel de-al doilea secol prin fuziunea cu firma elveţiană de
Lapte Condensat. În noul mileniu, Nestle este liderul indiscutabil din industria
alimentară, cu mai mult de 470 de fabrici de-a lungul lumii şi vânzări mai mari
de 8 bilioane $. În iulie 2000 Nestle a lansat grupul numit Global Business
Excellence (GLOBE).
Strategia companiei se va ghida în continuare în funcţie de principiile
fundamentale ale firmei. Produsele Nestle existente vor “creşte” datorită inovării
şi renovării prin menţinerea unei balanţe a activităţilor geografice şi a liniei de
produse.
Potenţialul pe termen lung nu va fi niciodată sacrificat de performanţele
pe termen scurt. Prioritatea comapaniei va fi sa aduca cele mai bune produse
oamenilor, oriunde ar fi ei, în funcţie de nevoile lor.

B. Subiecte pentru analiză şi dezbatere

1. Care este cheia succesului în afaceri a firmei Nestle?

2. În condiţiile intreprenoriale din România, ar fi fost posibil un asemenea
demers intreprenorial ?
3. Ce vrea să spună Perre Liotard – Vogt în următorul citat: “Astăzi ne aflăm
în situaţia de a conduce multe activităţi, toate au un singur punct în
comun: toate contribuie la satisfacerea cerinţelor corpului uman în mai
multe moduri.”

38
 4.9. EVOLUŢIA IMM-URILOR CU CAPITAL STRĂIN ÎN ROMÂNIA
ÎN PERIOADA 1994-2002

Lector univ. dr. Amedeo Istocescu

A. Prezentarea cazului

În perioada 1994-2002 la Oficiul Naţional al Registrului Comerţului au

fost înmatriculate 71318 firme cu capital străin, reprezentând 10,6% din totalul
societăţilor comerciale înmatriculate în România.
Un număr semnificativ de înmatriculări caracterizate de subscrierea de
capital străin se observă în anul 1995 (17,1% din nr. total de înmatriculări de
firme cu capital străin).
Tabelul 1 cuprinde evoluţia pe ani a valorii capitalului social subscris şi a
numărului de înmatriculări. Au fost luate în considerare şi menţiunile ulterioare
înmatriculării societăţii, referitoare la majorarea de capital.
Mai mult de jumătate (54,1%) din totalul pe ţară al societăţilor cu
participare străină la capital au fost înmatriculate în Bucureşti în perioada 1994-
2002.
La nivel de judeţe, din acest punct de vedere se remarcă, avînd un număr
important de firme cu capital străin, judeţele Timiş (4280 înmatriculări),
Constanţa (3002 înmatriculări) şi Cluj (3029 înmatriculări). Tot aceste judeţe
deţin de fapt şi cea mai ridicată pondere, deşi mai mică decât în Bucureşti, în
privinţa proporţiei în totalul societăţilor comerciale (15-20%), dar mult peste
naţională.
Jumătate din judeţele României sunt reprezentate într-o mică măsură din
acest punct de vedere (sub 500 de înmatriculări de societăţi cu participare străină
la capital), pe ultimul loc situându-se judeţul Teleorman cu 104 înmatriculări.

Tabelul 1
Evoluţia înmatriculărilor de societăţi comerciale cu participare străină la capital
în perioada 1994-2002

Total Din care: cu Valoarea Din care:

înmatriculări participare capitalului Valoarea
de societăţi străină la social subscris capitalului
comerciale capital -mil. lei- social sub-
scris ăn valută
.mii $.
Total la 31 672339 71318 46171197,9 4363965,3
Decembrie
2002
1994 83704 6259 11543228,1 699528,8

39
 1995 124679 12203 1561972 359223,8
1996 108866 10798 2876917,4 415203,5
1997 126843 11528 5212651,1 902422,5
1998 55317 3770 2309681 299759,7
1999 49619 4016 6456697,3 694448,8
2000 44783 5750 6407320,6 508756,5
2001 43724 9152 4420789,9 228337,5
2002 34804 7851 5381936,6 256284,2

Structura celor 71.318 societăţi comerciale cu participare străină la capital

pe forme juridice prezentată în tabelul 2 arată faptul că din punctul de vedere
numeric 94,7% sunt SRL, 5% SA, 0,2% SNC şi doar 0,1% SCS

Referitor la valoarea capitalului social subscris în valută în perioada 1994-

2002, aceasta s-a ridicat la 4,36 mld $, valoarea medie pe o sociatate fiiind de
circa 61.000 $.
O contribuţie semnificativă la valoarea totală a capitalului străin au avut-o
înmatriculările din anul 1997, când a fost subscris un capital social de 902,4
milioane $, de 2,2 ori mai mult ca în 1996.
Referitor la forma juridică, tabelul 2 indică faptul că un procent de 54,5
% din valoarea totală a capitalului în valută a fost subscris de societăţile pe
acţiuni, 45,3% de SRL, 0,1 % de SNC şi 0,1% de SCS. Cele 185 SCS au
totalizat o valoare a capitalului în valută de 8,11 milioane de dolari.

Tabelul 2
Înmatriculări de societăţi comerciale cu participare străină la capital pe forme
juridice

Înmatriculări de Valoarea Din care: capital

societăţi capitalului social social subscris în
comerciale cu subscris valută
participare străină -mii $-
de capital
TOTAL 71318 46171197,9 4363965,3
 SRL 67522 13716611 1978174,9
 SA 3568 32401764,3 2377664,9
 SNC 185 7284,8 2637
 SCS 43 45537,8 5488,5

Gruparea judeţelor pe provincii istorice realizată în tabelul 3, situează pe

primul loc după municipiul Bucureşti, Transilvania cu 10.278 înmatriculări şi o
valoare a capitalului în valută de 444,23 milioane $. Comparativ cu celelalte

40
provincii istorice, o reprezentare redusă a investiţiei străine s-a înregistrat în
Maramureş, atât ca număr de societăţi cât şi ca valoare a capitalului ( 1.433
societăţi şi o subscriere a capitalului în valută de 68,43 milioane $).

Tabelul 3
Numărul înmatriculărilor de societăţi comerciale cu participare străină de
capital şi valoarea capitalului social subscris pe provincii istorice

Număr de Valoarea totală a Valoarea

societăţi capitalului social capitalului social
subscris subscris în valută
Nr. % Mil. Lei % Mii $ %
Total 71318 100 46171197,9 100 4363965,3 100
BUCUREŞTI 39778 55,8 25588148,2 55,4 2460322 56,4
TRANSILVANIA 10278 14,4 4481822,4 9,7 444238,6 10,2
MUNTENIA 3037 4,3 5471280 11,8 403899,1 9,2
BANAT 4718 6,6 3118647,3 6,8 279616,9 6,4
OLTENIA 1678 2,3 1481448,4 3,2 216431,8 5
MOLDOVA 3481 4,9 2097299,7 4,5 211148,5 4,8
CRIŞANA 3736 5,2 2448621,9 5,3 151708,7 3,5
DOBROGEA 3179 4,5 859109,7 1,9 128166,4 2,9
MARAMUREŞ 1433 2 624820,2 1,4 68433,2 1,6

Capitalul în valută corespunzător înmatriculărilor în Bucureşti reprezintă

53,2% din valoarea totală calculată la nivelul întregii ţări în perioada analizată în
timp ce la capitalul social subscris în lei această pondere este de 53,9%. O
valoare semnificativă a capitalului în valută este în Judeţul Prahova cu o pondere
de 6,1% din totalul pe ţară, ocupând din acest punct de vedere locul al doilea
după municipiul Bucureşti. Tot în acest context pot intra şi judeţele Timiş şi Dolj
cu 5,9% şi respectiv 4,2% în timp ce majoritatea judeţelor deţin procente mai
mici de 1%.

B. Subiecte pentru analiză şi dezbatere

1. Analizaţi comparativ, după forma juridică de constituire, IMM-

urile cu capital străin din România.
2. Analizaţi comparativ, pe provincii istorice, IMM-urile cu capital
străin din România.

41
 4.10. O CARIERÃ FULGERÃTOARE

Prof. univ. dr. Ovidiu Nicolescu

1. Prezentarea cazului

Începuturile
Ne aflăm în anul 1982, în România, în plină epocă ceauşistă. În familia
Petrişor, tipică de intelectuali – soţul inginer, soţia economistă - vine pe lume al
doilea copil, Petronela. Bucuria de a avea al doilea copil este întunecată de
îmbolnăvirea de inimă a mamei şi de unele probleme de sănătate ale noului
născut. Urmarea, doamna Petrişor este nevoită să se pensioneze de boală (gradul
II), pentru a-şi îngriji sănătatea.
Fiind pensionară, se duce pentru o perioadă la o mătuşă la Braşov, care
era proprietara unui atelier şi magazin de confecţionat flori de nuntă. De reţinut,
că a fi proprietarul unui asemenea atelier în perioada comunistă era o raritate, o
situaţie de excepţie. Numai persoanelor pensionate de boală, dar care mai aveau
voie să muncească, li se eliberea autorizaţia pentru a deschide un atelier, fireşte
cu condiţia să dispună de spaţiu şi capitalul necesar şi să posede „relaţiile“
necesare.
Văzând că mătuşa poate atât să producă flori, câştigând foarte bine, cât şi
să îngrijească în mod corespunzător cei doi copii ai săi, doamna Petrişor s-a
gândit că o asemenea situaţie ar fi foarte bună şi pentru ea.
În cele câteva zile cât a stat la mătuşă, a luat primele lecţii privind
execuţia florilor de nuntă. Pregătirea a continuat şi la Bucureşti cu două doamne
recomandate de mătuşă, care absolviseră o şcoală profesională, unde au învăţat
temeinic cum se fac flori.
Între timp, a făcut şi demersurile necesare obţinerii autorizaţiei şi găsirii
unui spaţiu de producţie şi vânzare adecvat. Toate acestea au durat până la
jumătatea anului 1984.

Ucenicia intreprenorială

Deschiderea atelierului şi a magazinului amplasat pe o stradă comercială

din Bucureşti, a fost făcută cu emoţii, teamă şi speranţă. În câteva luni s-a impus
ca unul dintre cele mai căutate magazine de acest fel din oraş.
După cum relatează doamna Petrişor, atelierul şi magazinul au reprezentat
o adevărată şcoală comercială pentru ea. A învăţat cât de importantă este
cunoaşterea pieţei, a solicitărilor clienţilor. Era deosebit de atentă la sugestiile,
observaţiile şi criticile lor. Le provoca chiar în mod sistematic. A învăţat să
ghicească din ochi din ce categorie făcea parte fiecare client şi care era tipul de
produs care îl satisfăcea. În curând a început să imagineze noi modele de flori de
nuntă bazate pe combinarea unui număr mai mare de culori, forme şi materiale.

42
A apelat şi la persoane cu simţ estetic deosebit, pentru a crea modele noi.
Noutatea şi diversitatea produselor a început să se impună pe piaţă. Clienţii
veneau nu numai din Bucureşti şi zonele limitrofe, dar şi din alte regiuni ale
ţării.
La scurtă vreme, la magazin a început să se formeze coadă. Trecătorii
întrebau ce se vinde şi se mirau foarte tare când auzeau: flori de nuntă. Surpriza
lor era comunicată cunoscuţilor ca un fapt divers, promovând fără să vrea o bună
imagine magazinului. A aflat astfel de rolul promoţional al cozii.
Cererea fiind foarte mare, capacitatea de producţie proprie nu mai era
suficientă. A recurs la constituirea unei reţele de lucrători la domiciliu. Aceştia
erau specializaţi pe componente de flori sau pe tipuri de flori mai simple.
Efectele pozitive pe planul productivităţii, calităţii şi implicit al costurilor şi
profitului au fost evidente.
În atelierul şi magazinul propriu se făcea practic numai montarea florilor
mai pretenţioase, pentru miri şi naşi, asortarea cu florile obişnuite şi vânzarea
către clienţi.
O parte din ce în ce mai mare din clienţi veneau din localităţi situate la
sute de kilometri de Bucureşti. Pentru aceştia făcea efortul ca florile să fie
furnizate în aceeaşi zi, pentru a nu mai repeta un drum la Bucureşti. A
descoperit astfel importanţa serviciului prompt şi a efectului său
promoţional.
În acelaşi timp şi-a însuşit toată gama de operaţii administrativ-contabile
necesare producţiei şi vânzării unui grup de produse. A învăţat care sunt
reglementările privind producţia şi comercializarea produselor şi cum să se
comporte cu numeroşii inspectori care-i contolau activitatea.
Atelierul şi magazinul de flori cereau un mare effort, dar îi asigurau şi un
bun standard de viaţă. A putut să-şi permită să facă excursii şi vizite la rude, în
Anglia, SUA, Germania, China, Cehoslovacia, vizitând unele din marile muzee
ale lumii – Metropolitan Museum of Arts din New York, British Museum din
Londra etc. -, atrăgând-o în mod deosebit bijuteriile, pictura, mobila veche. În
acest mod a cheltuit în quasitotalitate sumele ce depăşeau cheltuielile curente,
fiindu-i frică să le acumuleze1.
„Revoluţia“ română din decembrie 1989 a prins-o în această situaţie.
Imediat a trecut la angajarea a 2 lucrători, în atelierul şi magazinul propriu, ceea
ce înainte nu era permis, încercând să scape de oboseala cronică acumulată în
anii precedenţi.

1
În România comunistă exista o lege care permitea ca în baza unui control sumar să se confişte cea mai mare
parte din sumele de bani ce depăşeau economiile curente ale unei familii, considerându-se necuvenite.

43
 Rugă la Dumnezeu

La activităţile din casă, familia Petrişor folosea de mai mulţi ani, o femeie
foarte bună, conştiincioasă şi credincioasă - Elena. Aceasta avea doi copii,
studenţi la Politehnica din Bucureşti, care urmau să devină în curând ingineri.
Elena a apelat la doamna Petrişor, rugând-o să o ajute, să le găsească o
slujbă.
În luna iunie cei doi tineri au terminat facultatea, devenind şomeri.
Dificultăţile şi apelurile de ajutor ale d-nei Elena erau din ce în ce mai puternice.
În această situaţie, ne relatează doamna Petrişor, s-a rugat la Dumnezeu:
„Doamne, dacă crezi că pot să fac ceva bun pentru oameni, ajută-mă să o fac“.
La câteva zile, a venit în mod neaşteptat un prieten, la magazinul de flori,
care a chemat-o să-i arate două spaţii comerciale în centrul oraşului, în Piaţa
Unirii. Spaţiile erau excepţionale. Dânsul a pus-o în legătură cu fundaţia Ellias,
proprietara lor. A solicitat spaţiile respective, oferind în schimb ½ din profilul
obţinut, dar fără succes. I s-a spus că se va organiza o licitaţie, pentru că vor
chiria în dolari.
Vizitând spaţiile din plin centrul comercial al Bucureştiului, i s-a conturat
ideea că ele ar trebui folosite pentru comerţ cu aur. Valoarea aurului fiind mare şi
câştigul, în mod proporţional, ar fi foarte ridicat. Aceasta ar putea fi sursa de
capital pentru a dezvolta şi alte activităţi unde să aibă de lucru mai multe
persoane.

Vizita la Paris

O dorinţă mai veche a d-nei Petrişor a fost vizitarea Parisului. Ca urmare,

în prima parte a anului 1990, s-a înscris împreună cu soţul, la o excursie
organizată în Franţa, utilizând cea mai mare parte din economiile de care
dispuneau.
În Paris, ghidul a trebuit să schimbe mărcile germane în franci francezi,
pentru a-i distribui turiştilor. Operaţiunea efectuată la o casă de schimb de lângă
binecunoscuta operă pariziană, a durat circa o oră, timp pe care doamna Petrişor
l-a folosit pentru a privi cu atenţie magazinele de bijuterii şi operă de artă, din
apropiere, care erau de fapt consignaţii.
A examinat cum sunt aranjate vitrinele cu asemenea obiecte, precum şi
modul de organizare şi desfăşurare a activităţii în cadrul magazinelor. I-a atras
atenţia existenţa mai multor mese la care se afla câte un specialist ce recepţiona
obiectele aduse şi a observat că fiecărei persoane i se cerea o fotografie a
acestora, adresa etc.
Aceste consignaţii pariziene, cu obiectele deosebite conţinute şi cu modul
lor de organizare inedit pentru doamna Petrişor, i-a sugerat modul de prezentare
şi organizare a spaţiilor deţinute de Fundaţia Ellias, la a căror licitaţie participa.

44
 Specific acestei excursii, a fost faptul că turiştii au primit banii de masă în
mână, nefiind obligaţi să mănânce la un anumit restaurant. Profitând de faptul că
aveau la Paris mai multe rude şi prieteni la care au servit masa, banii respectivi
au fost economisiţi. S-au întors astfel la Bucureşti cu o anumită sumă de franci
francezi1, care pentru România în acea perioadă, reprezentau un capital pe care-l
posedau relativ puţine persoane.

Licitaţia

La puţin timp după discuţia de la Fundaţia Ellias, conducerea sa a

organizat licitaţia.
În vederea participării la licitaţie şi a deschiderii unui nou magazin,
doamna Petrişor a obţinut un împrumut, de la rudele din SUA, de 15.000 USD.
Au participat 30 de solicitanţi. A câştigat o persoană care a oferit 5.000
USD/lună, drept chirie, sumă imensă pentru România, în anul 1990. Dar licitaţia
nu s-a finalizat. Câştigătorul nu a încheiat până la urmă contractul de închiriere.
În această situaţie, doamna Petrişor a fost căutată de un reprezentant al
fundaţiei, care i-a spus: „Dintre participanţii la licitaţie, dvs. Ni s-a părut că
sunteţi persoana cea mai serioasă. Mai prezentaţi-ne o ofertă de chirie în USD“.
Răspunsul dânsei a fost o ofertă de chirie lunară de 500 USD. Consiliul de
conducere al Fundaţiei, alcătuit din 11 renumiţi oameni de ştiinţă, nu a fost însă
de acord, decizând să organizeze o altă licitaţie.
Licitaţia a fost programată pe data de 22.10.1990, dar în condiţii diferite:
depunerea unei garanţii de 15.000 USD, taxă de înscriere la licitaţie,
nerambursabilă de 200 USD şi chiria lunară oferită într-un plic sigilat.
Numai 3 solicitanţi au îndeplinit condiţiile de participare, între care şi
doamna Petrişor. Pentru aceasta a folosit toate economiile din Franţa, profiturile
realizate de la magazinul de flori de nuntă în ultimele luni, iar drept garanţie
suma împrumutată din SUA.
Înainte de a stabili oferta de chirie lunară, cea care determina câştigătorul
licitaţiei, s-a interesat de posbilităţile economice ale celorlalţi 2 participanţi la
licitaţie. A apreciat că unul dintre ei, care se ocupa cu import-export, avea o
putere economică mai mare şi va câştiga. Surprinzător însă, oferta de chirie a d-
nei Petrişor de 320 USD/lună a fost superioară cu 19 USD celorlalte şi a câştigat
licitaţia.

Naşterea firmei Petronela

După preluarea spaţiilor a început febra amenajării lor de către noua firmă
înfiinţată - Petronela SRL. Numele Petronela atribuit firmei este al celui de-al
doilea copil al familiei Petrişor, a cărui naştere a determinat în mod indirect

1
La cursul pieţei negre, acesta reprezenta în lei mai mult decât costul excursiei .

45
transformarea d-nei Petrişor din economist-funcţionar la o firmă de stat, în
întreprinzător privat încă din perioada comunistă.
Un mare avantaj l-a reprezentat faptul că d-l Petrişor înfiinţase o firmă de
construcţii privată. Au stabilit ca într-o lună să termine amenajarea spaţiilor,
astfel ca magazinul să devină operaţional. Presiunea era imensă, fiecare zi
însemnând chirie plătită în valută, ce reprezenta cam 1/3 din salariul mediu din
acea perioadă al unui român.
Greutăţile erau mari şi unele imprevizibile. Astfel, la sfârşitul anului 1990
în România nu se găsea în comerţ mobilier pentru magazine. Soluţia a
reprezentat-o obţinerea printr-o relaţie a unor rafturi stricate, rătăcite într-un
depozit, ce au fost reparate, instalate şi vopsite. Vitrina a fost construită din
panel, cornier şi geamuri. Totul a fost vopsit în alb.
Ca personal, a apelat la cei doi tineri ingineri, copiii Elenei, la fostul poliţist
de sector, pensionat şi la socrul său, tot poliţist, pentru a asigura securitatea
obiectelor de valoare comercializate în magazin.
Valorificând experienţa acumulată în anii de comerţ cu flori de nuntă, a
început să promoveze magazinul.
„Găselniţa“ a reprezentat-o realizarea unui film publicitar care să fie
difuzat în ziua de Crăciun. Filmarea a făcut-o dl. Petrişor cu propriul aparat.
Filmul o prezenta pe doamna Petrişor în faţa magazinului şi un afiş mare de
reclamă cu anunţul că pe 3 ianuarie 1991 se va deschide o consignaţie pentru
bijuterii, obiecte de artă şi mobilă veche. Doamna Petrişor, starul filmului,
preciza că magazinul era asigurat şi că prezenta toată încrederea pentru clienţi.
Filmul, cu o durată de 1 minut, a fost dat de 3 ori pe postul naţional de
televiziune în ziua de Crăciun, la ore de mare audienţă. S-a plătit pentru aceasta
40.000 lei. Rezultatul: pe data de 3 ianuarie la ora de deschidere a magazinului
se formase deja coadă. Solicitările de cumpărare şi de vânzare de aur, bijuterii,
obiecte de artă, mobilă stil etc. erau foarte mari. Până la sfârşitul lunii ianuarie a
trebuit să mai angajeze încă 30 de persoane pentru a face faţă volumului mare de
muncă. Afluenţa de cumpărători şi vânzători se explica şi prin faptul, că spre
deosebire de alte magazine care făceau comerţ cu aceste categorii de bunuri,
Petronela era strict specializată1, ceea ce, alături de mobilier, îi sporea
atractivitatea şi prestigiul său. În plus, vitrina şi calitatea serviciului, inspirate
din cele văzute la Paris, erau net superioare magazinelor similare din Bucureşti.
Conform legii, în primele 6 luni profitul obţinut de consignaţia Petronela a
fost scutit de impozit. Fiind foarte preocupată de buna funcţionare a
magazinului, de asigurarea unei evidenţe stricte care să evite furturile sau
pierderile, de îmbunătăţirea serviciului, d-na Petrişor nu s-a preocupat de
folosirea profitului care s-a acumulat în contul de profituri şi pierderi al firmei.
Abia după 7 luni de funcţionare efectivă a avut un „moment“ de respiro, în care
şi-a pus problema ridicării şi folosirii profitului. Ieşind din perioada de graţie,
1
În acea perioadă magazinele private din România în quasitotalitate vindeau orice se cerea. Ca urmare, alături
de băuturi, sucuri, ţigări, confecţii, găseai obiecte de artă, televizoare sau PC-uri.

46
conform legii, a trebuit ca 45% din profitul realizat să-l verse la stat. Atunci a
înţeles importanţa urmăririi continue a realizării profitului şi utilizării sale
operative. Din acel moment, prin politica de cheltuieli curente şi investiţii pe
care a adoptat-o, a evitat să mai aibă profit impozabil. A reuşit să evite plata
impozitului pe profit. Prin politica de dezvoltări şi investiţii pe care a dus-o
firma Petronela S.R.L. a ajuns să creeze până în aprilie 1993, 20 de magazine
comerciale mai mari sau mai mici, cu diferite profile, în diferite zone ale
Bucureştiului.

Naşterea celei de-a doua firme

Magazinul a funcţionat cu foarte bune rezultate până la 1 august 1992, cu

vânzări zilnice în lei şi valută de 1-2 milioane lei.
La acea dată a părut o nouă lege care a interzis utilizarea valutei în
tranzacţiile comerciale din România, acestea urmând să se facă, ca şi în celelalte
ţări europene, în moneda naţională -lei. Urmarea, o bună parte din cumpărătorii
anteriori – străini sau români care călătoresc în străinătate, cu venituri în valută,
piloţi, marinari etc. – aveau dificultăţi în a-şi transforma valuta în lei.
De aici i-a venit doamnei Petrişor ideea înfiinţării unei case de schimb.
Condiţiile ce trebuiau îndeplinite erau mai dificile. Capitalul minim era de 10
milioane lei, din care o parte în valută. În acest moment a apelat la cei 15.000
USD împrumutaţi din SUA şi ţinuţi la bancă, la care a mai adăugat câteva
milioane de lei obţinuţi ca profit de la magazinul de aur, bijuterii şi obiecte de
artă.
Profitul obţinut cu prima casă de schimb era foarte mare. El echivala cu cel
al magazinului cu obiecte de aur, artă bijuterii, dar cu volum de muncă mult mai
redus. A trecut la extinderea rapidă a numărului caselor de schimb. Folosind un
sistem de asociere cu persoane care posedau un spaţiu adecvat, a organizat până
la jumătatea anului 1992, în Bucureşti şi o parte din principalele oraşe ale
României, 35 de birouri de schimb valutar.
La mijlocul anului 1992 legislaţia română privind casele de schimb
particulare s-a modificat. Statul a limitat sumele în valută pe care puteau să le
cumpere cetăţenii români de la casele de schimb valutar, stabilind un plafon de
50 USD/cetăţean şi a refuzat să mai preia surplusul de valută de la casele de
schimb. Aceasta trebuia să fie revândută de fiecare casă de schimb cetăţenilor. În
aceste condiţii, dat fiind puterea economică scăzută a majorităţii populaţiei,
intensitatea tranzacţiilor la casele de schimb valutar s-a diminuat. O astfel de
reglementare a fost justificată oficial prin faptul că aceste case de schimb sunt
menite să satisfacă numai cerinţele persoanelor fizice, nu şi a firmelor 1. În
practică, s-a urmărit stoparea dezvoltării caselor de schimb valutar particulare.
Prin această măsură, statul român a pierdut foarte mult, întrucât ele asigurau o
1
Pentru acestea exista un sistem de licitaţii pentru cumpărarea de valută, destul de greoi, organizat de Banca
Naţională.

47
cantitate apreciabilă de valută. Concomitent, se dezvoltă o piaţă neagră a
schimbului valutar, de unde firmele particulare îşi obţin valuta necesară
importului, unde se fac tranzacţii importante, fireşte neimpozitate, statul fiind
astfel lipsit de importante venituri la buget.
În aceste condiţii, firma Petronela a oprit dezvoltarea reţelei de case
valutare, la nivelul mijlocului anului 1992. Cele 35 existente funcţionează toate,
deşi câteva aflate în zone mai puţin prospere au perioade în care lucrează în
deficit.

A trei firmă - Florela Contract

Pentru a putea obţine unele din cele 20 de spaţii pentru magazine ale firmei
a fost necesar să se liciteze spaţii comerciale de stat, la care o condiţie de
licitaţie a fost – printre altele - şi nivelul adaosului comercial aplicat mărfurilor
comercializate. Pentru a putea câştiga unele magazine, a fost nevoită să pună un
nivel de adaos comercial redus. În prima perioadă, nivelul redus de adaos
comercial nu i-a ridicat probleme economice speciale. În partea a doua a anului
1992, pe măsură ce puterea de cumpărare a populaţiei a scăzut şi concurenţa s-a
intensificat, volumul vânzărilor s-a diminuat, atunci câştigurile obţinute s-au
micşorat foarte mult, iar unele magazine, în anumite perioade, au fost închise.
În aceste condiţii, a organizat o nouă firmă Florela-Contract, specializată în
intermedieri de vânzări şi cumpărări. Prin intermediul ei se preiau produsele de
la case de import şi producători români, li se aplică comision, în cadrul
prevederilor legii1, după care se vând prin intermediul celor 20 de magazine
Petronela.

Se naşte a patra firmă - Petronela şi Petronius

Experienţa comercială a doamnei Petrişor arată că posibilităţi mari de

câştig prezintă importul şi exportul acelor produse la care nu sunt stabilite cote
maxime de adaos şi unde, pentru anumite produse, legea prevede facilităţi
fiscale ce pot genera direct şi indirect venituri substanţiale importatorilor şi
respectiv exportatorilor. De aceea, a trecut la organizarea unei noi firme –
„Petronela şi Petronius“. Este faza în care, după ce a obţinut toate aprobările
încă din 1992, constituie echipa care va lucra acolo şi stabileşte modul de
conducere şi funcţionare a ei. Merge însă destul de greu. Sunt atât de multe şi
diverse probleme de rezolvat.

1
În România, în acea perioadă, legea prevedea ca nivelul maxim al adaosului comercial ce poate fi aplicat la
preţul de import sau cumpărarea al produsului, era de 30%. În acest mod, prin casa de intermedieri s-au putu
obţine venituri suplimentare pentru a putea continua şi dezvolta activităţile comerciale.

48
 Încotro?

Principala problemă cu care se confruntă doamna Petrişor este cum să

procedeze în continuare. Sfera de activitate de care se ocupa este amplă, foarte
diversă şi rentabilă. Deja ritmul de creştere nu mai este cel iniţial. Petronela şi
Petronius, înfiinţată de peste 6 luni, nu este încă operaţională. Are atât de multe
probleme de rezolvat şi, exceptând contabila şefă, pentru celelalte probleme, la
nivel de conducere a firmelor, este singura care decide.
Îşi dă seama că este confruntată cu probleme majore.

2. Subiecte pentru analiză şi dezbatere

1. Care au fost principalele oportunităţi de afaceri valorificate?

2. Cum consideraţi că ar trebui să procedeze doamna Petrişor pentru a
continua dezvoltarea, folosind resursele apreciabile pe care le obţine
prin zecile de magazine şi case de schimb?
3. Consideraţi că ar fi necesar să se schimbe sistemul de management
utilizat, astfel încât să-i permită consolidarea a ceea ce a făcut şi în
continuare o dezvoltare rapidă şi profitabilă? Dacă da, indicaţi câteva
direcţii principale de acţiune.
Anexa 1
Fişa întreprinzătorului

Nume şi prenume: Petrişor Lidia

Vârsta: 48 ani
Profesie: economist
Religie ortodoxă
Soţul: inginer constructor, patronul unei mari firme de
construcţii particulare ce acţionează în România şi
Germania
Copii: 2, student la construcţii şi elev
Limbi străine: rusa
Vechime în muncă: 15 ani
Experienţa 9 ani
intreprenorială:
Antecedente Tatăl negustor, bunicul fabricant şi proprietarul
intreprenoriale: firmei
Firme proprii înfiinţate şi 4
conduse:

49
 Anexa 2
Informaţii generale sintetice pentru cele 4 firme, pentru anul precendent

1. Cifra de afaceri totală, din care: 30 miliarde lei

- din activităţi comerciale 15 miliarde lei
- din activităţile caselor de schimb 15 miliarde lei
2. Total salariaţi, din care: 400
- 200 pensionari angajaţi
3. Magazine, galerii de artă şi puncte comerciale 20
4 Case de schimb 35
5. Investiţii 1200 milioane lei

50
 4.11. AFACERI LA… MANSARDĂ

Lector univ. dr. Ion Popa

A. Prezentarea cazului

Începuturile lui Bogdan

În timp ce colegii de facultate frecventau discotecile şi nu ştiau ce

distracţii să mai inventeze, Bogdan Dobrescu era preocupat să câştige bani pe
cont propriu. A început prin a distribui caiete, dosare şi agrafe de birou şi a ajuns
să aibă o firmă de construcţii foarte apreciată, care şi-a pus amprenta pe multe
dintre clădirile importante ridicate în ultimii ani în Bucureşti şi în împrejurimi.
Nu s-a mulţumit să fie un simplu intermediar – a investit în utilaje şi s-a
specializat în servicii de montaj. Urăşte improvizaţiile. A avut încredere că şi în
România oamenii vor pune accentul pe calitate şi aşteptările i-au fost
confirmate. Prin muncă susţinută şi calitate superioară a reuşit să se menţină pe
piaţa construcţiilor, unde este o concurenţă acerbă. Deşi conduce o firmă mică,
Bogdan Dobrescu a reuşit să câştige încrederea unor companii importante, care
îl solicită pentru lucrări de anvergură.

A muncit pentru sine

Bogdan Dobrescu are acum 31 de ani şi a absolvit Universitatea de

Construcţii din Bucureşti. Când a intrat la facultate, visa să lucreze într-o
companie importantă din domeniul construcţiilor. „În primii doi ani de facultate
nici nu mă gândeam să mă angajez. Mi se părea că am tot timpul să lucrez după
absolvire... Idei de afaceri aveam destule, dar nu prea aveam bani, aşa că am
început să urmăresc ofertele de muncă din ziare. În 1994, m-am angajat agent
comercial la o firmă care distribuia produse de birotică şi papetărie.”
Bogdan îşi aduce aminte acum câte drumuri făcea de la un client la altul
pe jos, prin ploaie sau prin zăpadă. „La un moment dat am spus: gata! E timpul
să nu mai muncesc pentru alţii. Măcar dacă muncesc, să muncesc pentru mine.”
Asta se întâmpla la aproape un an după angajare. Acumulase deja
experienţă în vânzări şi îşi construise o relaţie solidă cu clienţii cărora le vindea
produse de birotică şi papetărie. S-a gândit să încerce să pornească o afacere pe
cont propriu tot în acest domeniu. A cântărit bine situaţia şi a riscat.
„Meseria de agent comercial mi-a fost foarte utilă ca experienţă de viaţă.
Salariul nu era fix, ci varia în funcţie de rezultate. Dacă vindeam mai mult,
puteam să câştig mai bine. Am fost obligat să învăţ să-mi dozez timpul astfel
încât să fiu eficient”, mărturiseşte Bogdan.

51
 Afacerea cu produse de papetărie i-a adus venituri modeste. Concurenţa
era mare, iar Bogdan nu avea nici măcar maşină. Apela la un taximetrist să-i
transporte marfa când avea comenzi mai mari.

Orice ocazie trebuie speculată

Adevăratul drum în afaceri a început pentru Bogdan în 1997, când a

profitat de o oportunitate: o firmă suedeză distribuitoare de tablă pentru
construcţii intră pe piaţa românească şi îşi caută distribuitori. Pontul i l-a vândut
cel mai bun prieten care se angajase la reprezentanţa firmei.
Ideea i s-a părut extraordinară mai ales că era exact genul de activitate pe
care ar fi dorit s-o iniţieze. După ce şi-a exprimat dorinţa de colaborare privind
distribuţia de materiale, firma suedeză i-a prezentat condiţiile şi obligaţiile pe
care trebuie să le urmeze pentru a deveni dealer.
A investit în această a doua afacere 2000 de dolari, toţi banii pe care
reuşise să-i strângă şi a pus bazele firmei BD Construct SRL.
Mulţi i-au spus să nu se aventureze în această afacere pentru că tabla de
acoperiş importată de suedezi este foarte scumpă pentru piaţa românească. Aşa
că, pentru a diminua riscurile, nu a renunţat imediat nici la afacerea cu produse
de papetărie, dar a abandonat-o pe măsură ce a câştigat experienţă şi bani serioşi
din cealaltă activitate.
Bogdan a învăţat meserie de la specialiştii firmei suedeze, pe care îi
însoţea la lucrări de montaj şi instalaţii. În câteva săptămâni, cunoştea toate
caracteristicile materialelor de construcţii pe care trebuia să le comercializeze şi
procedeele tehnice specifice.
Firma-mamă i-a furnizat primul client. După contractarea acestei lucrări, a
angajat şi a pregătit doi oameni cu care a executat acoperişul unei carmangerii.
Primul profit obţinut pentru execuţia acoperişului de aproape 3000 de dolari a
fost investit apoi în achiziţionarea de scule specifice de montat tablă (o
bormaşină, o foarfecă pentru tablă, un ham, o coardă, o scară) şi pentru
închirierea unei garsoniere ca sediu pentru firmă.
BD Construct SRL s-a orientat în principal pe piaţa serviciilor (asistenţă
de specialitate şi montajul materialelor), de unde obţine şi mare parte din
profituri.
Treptat, după extinderea activităţii, firma a făcut investiţii în
achiziţionarea a trei maşini, dintre care o dubă pentru transportul materialelor şi
a echipelor la şantier.
„În timp, ne-am extins aria de servicii, specializându-ne şi în mansardarea
podurilor locuibile”, ne spune Bogdan.
BD Construct SRL realizează în prezent amenajări interioare şi
ambientale, mansardări cu plăci gips-carton şi tavane false, transformări de
mansarde, montaj ferestre de mansardă, principala activitate rămânând însă tot
construcţia de acoperişuri.

52
 O echipă de muncitori din provincie

Primii angajaţi ai lui Bogdan au fost doi prieteni, unul tot student la
construcţii, celălalt muncitor. Bogdan nu este genul de şef care să stea la birou şi
să adopte decizii, fiind oricând gata să descarce tabla sau să o monteze. După un
an a reuşit să mai angajeze, extinzându-şi echipa până la 30 de angajaţi.
Majoritatea montatorilor firmei nu locuiesc în Bucureşti, ci în localităţi situate
până la 80 km. Ei fac zilnic naveta spre capitală, pe cheltuiala firmei. Bogdan s-
a orientat către lucrători din provincie mai serioşi şi mai dornici de a învăţa o
meserie, pe care i-a calificat la locul de muncă. Aceştia sunt tineri care de-abia
au terminat şcolile profesionale. Comisioanele de 15-25% primite de muncitori
pentru montajul executat au o valoare mare pentru aceştia, ştiut fiind că în
provincie viaţa este mai ieftină.

Găsirea clienţilor presupune eforturi susţinute

Bogdan a căutat case în construcţii, atât în Bucureşti, cât şi pe Valea

Prahovei: întreba cine este beneficiarul, apoi lua legătura cu acesta, îl întreba
dacă a contractat materialele pentru acoperiş şi apoi îi prezenta oferta sa. Echipa
firmei îi făcea pe loc o măsurătoare a şarpantei şi o calculaţie pentru acesta. Unii
chiar decideau să cumpere.
De-abia în 2001, Bogdan a putut să-şi permită o prezentare a firmei într-
un catalog specializat pe domeniul construcţiilor şi pentru o pagină de reclamă a
plătit 400 de dolari.
Cea mai importantă cale însă pentru ca oamenii să afle de firmă o
reprezintă, şi în acest caz „gura lumii”, iar cea mai bună reclamă rămâne o casă
cu un acoperiş deosebit.
Târgurile şi expoziţiile la care firma participă cu regularitate de câţiva ani
sunt şi ele o bună sursă pentru atragerea clientelei.
Toate aceste eforturi s-au bucurat de succes. Firma a realizat acoperişuri
pentru numeroase case de vacanţe, reşedinţe, vile particulare, chiar şi ale unor
personalităţi şi oameni de afaceri. De asemenea, s-au executat şarpante pentru
hoteluri sau unele instituţii, firma colaborând şi la construcţia de hale
industriale.
„În acest sector există, însă, numeroase riscuri şi dificultăţi datorită unor
întârzieri privind livrarea materialelor, apoi apar probleme cu beneficiarii care-şi
impun ideile ce nu se pot oricând preta soluţiilor oferite de noi. De asemenea,
există şi timpi morţi, cum ar fi perioada ploilor şi zăpezilor, ceea ce ne
determină să ne reducem activitatea”, adaugă Bogdan Dobrescu.
Dezvoltarea pieţei şi a concurenţei a făcut ca firma să-şi mărească aria
serviciilor publice gratuite prin pachetele oferite, şi anume: calculul necesarului
de materiale, asistenţa tehnică şi instruirea partenerilor firmei. „Îmi doresc să
ofer şi consultanţă de specialitate clienţilor noştri, în alegerea dotările, finisajelor

53
şi furnizorilor, astfel încât să aibă acces la cele mai moderne şi performante
produse, la preţurile cele mai bune din punct de vedere al raportului preţ-calitate.
Clienţii nu sunt încă obişnuiţi cu asemenea servicii de consiliere. Ei folosesc, în
general, materialele recomandate de arhitect sau de constructor”, spune Bogdan.
Dintre proiectele de viitor fac parte achiziţionarea în leasing a unui camion
pentru asigurarea transportului, fără a mai apela la transportatori şi o campanie
publicitară la radio, urmărind creşterea vânzărilor şi extinderea firmei.

B. Subiecte pentru analiză şi dezbatere

1. Care au fost principalele oportunităţi de afaceri valorificate?

2. Cum consideraţi că ar trebui să procedeze în continuare domnul
Dobrescu pentru a continua dezvoltarea afacerii?

54
 4.12. UN HOBBY DIN CARE SE SCOT BANI FRUMOŞI

Lector univ. dr. Amedeo Istocescu

A. Prezentarea cazului

O asociere întâmplătoare

Valentin şi Florentin nu au studii de specialitate în domeniul fotografiei, ci

doar o mare pasiune pentru această artă. Întâmplarea a făcut ca cei doi să se
întâlnească, în 1996, în campingul din Neptun unde aveau instalate corturile şi
de atunci sunt prieteni nedespărţiţi şi parteneri de afaceri.
Valentin avea un aparat de fotografiat profesional de toată frumuseţea care
i-a atras atenţia lui Florentin. Cei doi au intrat în vorbă datorită pasiunii lor
comune pentru fotografiat şi în scurt timp au ajuns la concluzia că ar putea
începe un parteneriat în domeniul realizării de fotografii profesioniste.
Cunoştinţele lor în domeniu nu erau foarte bine sistematizate, dar au
reuşit să se completeze unul pe celălalt. Valentin cunoscuse un fotograf
profesionist japonez care, de altfel, i-a şi insuflat pasiunea pentru fotografie. De
la acesta a învăţat câteva elemente esenţiale pentru arta fotografică şi de aici a
mai fost doar un pas până la cumpărarea unui aparat Nikon profesionist la mâna
a doua. Pasiunea pentru călătorii l-a ajutat să realizeze, în timpul vacanţelor sale,
nenumărate fotografii artistice, peisaje şi portrete, aplicând cunoştinţele
acumulate de la mentorul japonez.
Povestea pasiunii lui Florentin pentru fotografie este mult mai veche,
pentru că avea acest hobby din copilărie. El şi-a început cariera de profesionist
ca angajat al unui studio, prima sa atribuţie de serviciu fiind realizarea de
fotografii în Parcul Constantin Brâncoveanu din Bucureşti pentru cei care
doreau un instantaneu în timpul unei plimbări. La studio a ajuns în urma unui
anunţ de angajare pe care l-a văzut întâmplător. Având câteva idei despre
fotografie şi-a spus că trebuie să-şi încerce norocul. Probele de lucru pe care le-a
au fost însă dezastruoase: fotografii neclare, tăiate, cu încadrare proastă.
Patronul respectivului studio i-a acordat însă încredere şi l-a angajat pentru o
lună, de probă, apoi colaborarea a continuat timp de doi ani.
Înarmaţi cu aceste cunoştinte acumulate prin exerciţiu practic, cei doi
fotografi au pornit să încerce marea cu degetul, adică să transforme în afacere
ceea ce anterior fusese doar o mare pasiune. Faptul că a absolvit Facultatea de
Management l-a ajutat pe Valentin în administrarea afacerii, iar pentru Florentin
experienţa de profesor de sport la o şcoală Waldorf a însemnat câştigarea unor
clienţi printre elevii care doreau fotografii şi familiile acestora.

55
 Când începi de la zero...

Firma lor de fotografie (Alfa) a fost înfiinţată în 1997. „Practic am

început totul având un singur aparat, Nikon, un blitz şi câteva relaţii din
perioada în care Florentin lucrase pentru studioul de fotografie. Nu aveam
absolut nici un ban şi ne-am împrumutat pentru primele o sută filme cumpărate
cu discount. Eram însă foarte optimişti privind lansarea micului nostru
business.”
Cei doi erau încă studenţi şi posibilităţile lor materiale erau foarte reduse.
Dar nu acesta a fost principalul obstacol, ci faptul că nu cunoşteau furnizori de
filme, hârtie fotografică, substanţe pentru prelucrarea fotografiilor, aparate de
mărit şi că nu aveau relaţii cu potenţiali clienţi.
Norocul lor cel mai mare a fost colaborarea cu Studioul Efect care i-a
ajutat in prelucrarea fotografiilor pe credit, pentru prima comandă. După o
săptămână au reuşit să-şi achite datoria respectivă, rămânând în continuare
clienţi fideli ai studioului care le oferă şi astăzi credit pentru comenzile
contractate.
„Pentru început ne-am gândit să facem fotografii pentru şcoli, poze de
grup, portrete pentru părinţi, serbări şcolare, legitimaţii. Ne-am dus, practic, din
uşă în uşă şi am discutat cu directorii de şcoli privind oferta noastră. Faptul că
suntem persoane simpatice şi amuzante şi că ofeream servicii avantajoase ca
preţ cred că ne-a fost de ajutor pentru a-i convinge să lucreze cu noi”, spune
Florentin. Primul client a fost o clasă întîi de la şcoala de cartier pentru care au
realizat fotgrafii de grup şi portrete cu elevii.

Nikon-ul de la început este în continuare piesa de bază

„În timp, am reuşit să ne cumpărăm întreaga gamă de aparatură şi

echipamentul foto necesar. Primul nostru aparat foto, acel Nikon de la Neptun, a
rămas în continuare piesa noastră de bază, deşi ne-a făcut câteva probleme,
blocându-se uneori. Ne-am modernizat studioul, fiind cât mai aproape de
cerinţele în domeniu şi ajugând să realizăm orice tip de fotografie.”
Lansarea în afaceri, diversitatea clienţilor si oportunităţile care au apărut
la tot pasul i-au determinat să achiziţioneze aparatură foarte variată. În
momentul de faţă, în afară de aparatele obişnuite, mai dispun şi de un aparat foto
cu film lat pentru realizarea de fotografii publicitare.
Din profiturile obţinute, cei doi au investit şi într-o cameră digitală şi
consideră că această noutate tehnologică este foarte avantajoasă pentru orice
studio fotografic. În primul rând, fotografiile pot fi ajustate pe computer
conform cerinţelor şi nevoilor clientului, lucru esenţial mai ales pentru realizarea
felicitărilor şi a fotografiilor cu diverse mesaje. Apoi, camera digitală elimina
cheltuielile legate de filme şi developare, uşurând cu mult munca fotografului şi
reducând la minimum timpul destinat procesării fotografiilor.

56
 „Unul din avantajele pe care le oferim este posibilitatea clientului de a
refuza fotografiile care nu-i plac”, spune Florentin. Pentru aceste situaţii există
un fond de pierderi iar în timp au încercat să diminueze aceste pierderi prin
corecţii permanente privind unghiul de expunere sau încadrarea subiectului.
Experienţa acumulată şi dotările din ce în ce mai noderne ale studioului şi-au
spus cuvântul şi, în momentul de faţă, procentul refuzurilor este foarte mic.
Cu furnizorii lucreză numai pe credit pentru prelucrarea fotografiilor.
„Uneori nu ne-am corelat corect creditele şi a trebuit să achităm sume
importante în câteva zile pentru a ne păstra relaţiile cu respectivele studiouri,
evitând să avem datorii”, adaugă Florentin.

Nunţi, botezuri şi fotomodele

După fotografia şcolară, au continuat să realizeze lucrări pentru nunţi,

botezuri, firme de modelling, diverse evenimente, lansări de produse, recepţii,
fotografii publicitare etc.
Firma practică un sistem de tarifare în avantajul clientului : preţuri diferite
pentru nunţi, botezuri sau pentru agenţiile de modele, în funcţie de locul unde
trebuie să se deplaseze şi de valoarea comenzii. De exemplu, la realizarea de
cataloage pentru manechine, unde se execută o cantitate mare de fotografii, se
acordă reduceri. „Pentru developarea şi executarea fotografiilor se percepe
preţul pieţei, iar manopera este diferită în funcţie de distanţa de deplasare şi de
tipul evenimentului”, adaugă Valentin.
În anumite zile se întâmplă să fie nevoie de ei la aceeaşi oră, în locuri
diferite. În astfel de cazuri apelează la anumiţi colaboratori, care îi ajută inclusiv
pentru executarea comenzilor importante când nu pot face faţă volumului mare
de muncă.
Pe lângă cele aproape 100 de şcoli şi grădiniţe cu care colaboreză,
Valentin şi Florentin au efectuat lucrări şi pentru concursuri de Miss, lansări de
produse la Estee Lauder, petreceri cu staff-ul Mc Donald’s, pentru o reuniune
Oriflame, „Noaptea Directorului”, acordarea premiilor revistei „Vip”.
Fotografiile lor au apărut în revistele „Avantaje”, „Scena” şi în unele ziare
specializate. Au realizat pliante publicitare pentru producători de încălţăminte,
de produse de marochinărie sau de lenjerie intimă.
În cea ce priveşte publicitatea, se bazează pe impactul pe care îl au
lucrările lor asupra potenţialilor clienţi, cărora li se prezintă mape cu toate
genurile de fotografii, specializate pe tipuri de evenimente. În general, clienţi
vechi le aduc alţi noi cumpărători.

Afacerea cu fotografii este ca o cursă cu obstacole

Fiind foarte mulţi fotografi consacraţi pe piaţă, este destul de dificil să

faci faţă concurenţei, să te impui, să te faci cunoscut publicului. Însă, în timp,

57
afacerea lor a luat amploare, fără să primească nici un fel de ajutor sau
sponsorizare. Au reuşit ca pe parcurs, prin acumularea de experinţă, să reducă
din riscuri, să se adapteze la schimbări, să recunoască şi să-şi asume greşelile
pentru o îmbunătăţire permanentă a activităţii.
După trecerea la fotografia digitală au avut probleme cu primele fotografii
care n-au fost reuşite, având foarte mult de învăţat privind specializarea şi
adaptarea la suportul electronic.
De asemenea, s-au confruntat cu o serie de probleme, fiind nevoiţi să dea
dovadă permanent de inventivitate pentru a ieşi din impas. ”La oserbare şcolară
ne.a căzut blitzul şi a trebuit să rugăm un părinte să ni-l împrumute pe al său. La
fel s-a întâmplat la o nuntă, unde a trebuit să invităm nuntaşii afară din
restaurant pentru realizarea de fotografii cu lumină naturală. În final, fotografiile
au ieşit superb şi toată lumea a fost mulţumită. La o şcoală am avut o comandă
de sute de tablouri ( portrete de dimensiuni mari ) şi au ieşit neclare, cu umbre. A
trebuit să suportăm întreaga pierdere şi să executăm altele noi.”
Dincolo de toate acetse „dezastrete mecanice” care pot să apară oricând,
au avut probleme şi cu anumiţi clienţi care nu respectau termenele de plată sau
nu erau hotărâţi de la început cum doresc să fie realizate fotografiile. Ei încearcă
în continuare să satisfacă dorinţele fiecăruia, dar au fost nevoiţi să renunţe la
unii clienţi din cauza cărora lucrau în pierdere.

Când se îmbină utilul cu plăcutul

Deşi Valentin şi Florentin se bazează pe fotografia comercială, marele lor

vis l-a reprezentat întotdeauna realizarea de fotografii artistice. Pasiunea lor
pentru fotografie nu este deplin satisfăcută de fotografiile realizate la comandă şi
acesta este cazul tuturor fotografilor profesionişti care îşi iubesc cu adevărat
meseria.
Cei doi tineri întreprinzători îşi doresc ca după o perioadă să-şi deschidă o
expoziţie cu fotografii de artă. Aceasta presupune multă muncă, o investiţie
importantă, fără a obţine însă alt profit decât satisfacţia profesională. Pentru
finalizarea acestui proiect, fiind pasionaţi totodată şi de călătorii, au realizat
fotografii în drumurile lor pretutindeni în ţară, precum şi în Polonia, Cehia,
Slovacia, Ucraina sau Replubica Moldova.
Până la realizarea expoziţiei de fotografie ei sunt însă foarte mulţumiţi.
„Cel mai mare avantaj al acestui tip de afacere este că avem o foarte mare
libertate de acţiune, facem ceea ce ne place mai mult, fără să avem un program
strict, nimeni nu ne verifică, fiind proprii noştri stăpâni”, spune Florentin, iar
colegul şi prietenul său îl aprobă întru totul.

58
B. Subiecte pentru analiză şi dezbatere

1. Identificaţi şi comentaţi oportunităţile economice valorificate de

cei doi fotografi precum şi sursele acestora ?
2. Analizaţi evoluţia afacerii prezentate prin prisma
particularităţilor economice, sociale şi culturale generate de
economia de piaţă ?
3. În calitate de prieten şi / sau consultant în management, care ar
fi primele trei sugestii/ recomandări pe care le-aţi face
fotografilor în vederea creşteri performanţelor firmei acestora ?

59