Referat IMM Studii de Caz

MANAGEMENTUL IMM-URILOR - STUDIU DE
CAZ
MANAGEMENTUL IMM-URILOR - STUDIU DE CAZ
- Cazurile 1 – 12 –
1. SECRETUL UNUI INTREPRINZATOR ITALIAN*
A. Prezentarea cazului
„Imperiul“ italian al imbracamintei sport reprezentat de Benetton, este acuzat de

folosirea socului in reclame, cu scopul de a-si vinde produsele. „Noi vrem sa facem
reclame care sa ajunga pana la oameni“ spune Luciano Benetton. „Consider ca a vorbi
doar despre produs reprezinta o pierdere de bani“.
Compania Benetton a fost construita inca din secolul al XVII-lea de o familie de mosieri
din localitatea PonaznoVeneti, situata la cativa km. de Venetia. In prezent, Compania Benetton
cuprinde 6.400 de magazine in 100 de tari, cu vanzari anuale de peste 35 miliarde lire. Compania
spera sa dubleze aceasta cifra in urmatorii 5 ani, in ciuda crizei monadiale care a aparut in
industria imbracamintei.
Pietele nou castigate, cum sunt China, fosta URSS, Egipt, India, Turcia, constituie o
dovada a adevaratului succes international al companiei Benetton. Acest succes s-a datorat
stilului si atentiei acordata celor mai mici detalii.
„Compania noastra nu ar fi fost posibila fara Toscani“ spune Luciano. El are idei
ingenioase si abilitatea de a interpreta ce se intampla in lume. El are experienta si stie ce face.
Fotograful milanez Olivier Toscani a lucrat in Paris pentru reviste cum ar fi „Vogue“ si „Elle“
aproape 20 de ani. Numele lui a devenit cunoscut pentru prima data in 1974, datorita
fotografiilor pentru blue jeans.
In 1984, Benetton lanseaza faimoasa sa campanie „Toate culorile din lume“ cand oameni
foarte diferiti au fost fotografiati impreuna. „In viitor noi vedem reclama orientata tot mai mult
spre aspectele sociale“, a afirmat in nenumarate randuri Luciano Benetton.
Toscani povestea cum, intr-una din zile, Luciano l-a intrebat daca ar putea face ceva
despre razboi, iar el a raspuns prin fotografierea unui cimitir, argumentand: „Eu fac fotografie,
nu vand imbracaminte“. Intentia lui Benetton era ca fotografia sa simbolizeze efectele razboiului
in care nu exista invingatori, iar oamenii mor degeaba.
Una dintre cele mai controversate fotografii a fost legata de nasterea unei fetite. Toscani
spune ca nu a incercat sa fie provocator atunci cand a realizat fotografia. „Dupa fotografia cu
cimitirul am incercat sa fac ceva legat de viata, asa ca am fotografiat un bebelus. Nu m-am
gandit niciodata ca asemenea lucru poate avea asemenea consecinte“. Aceasta fotografie este una
din fotografiile favorite ale lui Toscani, pentru ca este atat de reala, cu pete de sange pe corpul
micutei, in timp ce fundalul este atat de abstract, ca si cand ar fi inexistent. Realul si irealul, albul
si negrul, sunt contraste care explica partial succesul publicitatii facute de firma Benetton.
Criticii sustin ca asemenea evenimente fericite, cum ar fi nasterea, nu pot fi minimizate prin
utilizarea lor pe un poster, cu scopul de a vinde imbracaminte.
„Aparent, viata si moartea nu pot fi zugravite in reclame“ spune Toscani.

In 1992 campania de publicitate a lui Benetton a lansat o noua fotografie reprezentand o
victima bolnava de SIDA, care moare in mijlocul familiei sale. O fotografie tragica, realizata de
fotograful american Frave, care a atras puternice proteste din partea acelora care vedeau o
legatura intre Benetton si SIDA.
Toscani, care a devenit directorul serviciului de publicitate al firmei era convins ca, in
viitor se vor orienta mai mult spre aspectele sociale si nu vor renunta la socul in reclama.
Exemplele lui Toscani au fost urmatoarele: „Imaginati-va ca FIAT ar atinge in reclamele sale
problema drogurilor“ sau ca Barilla in reclamele sale pentru case, ar arata cum traiesc diferite
popoare, in loc sa arate o casa idilica cu sloganul lor curent: „O casa este acolo unde se afla
Barilla“.
Compania Benetton contureaza o noua tendinta in ceea ce priveste reclama si

marketingul, obtinand succes atunci cand a inceput sa vanda pulovere in culori foarte vii. Intr-
o mare de albastru, maro si gri, rozul, turcoazul si purpuriul au reprezentat ceva deosebit,
fascinant. Compania nu pune baza pe cercetarile traditionale de piata.
Luciano Benetton calatoreste foarte mult si isi strange propriile lui impresii, in timp ce
alti 200 de angajati ai lui cutreiera lumea, receptivi la tot ce este nou si frumos in natura.
Este incredibil, dar numai 4% din veniturile companiei sunt destinate reclamei si
promovarii produselor.
Benetton este o companie ultramoderna si eficienta. Agentiile din intreaga lume pot apela
direct printr-un computer la biroul central si primesc apelul in ordinea in care s-au adresat. Toate
informatiile sunt grupate intr-o caseta, computerul le prelucreaza si din aceasta rezulta ceva nou,
senzational. Un singur om supravegheaza acest sistem.
Productia firmei este comercializata printr-o retea foarte extinsa de distribuitori. Patru
sute cinci zeci de mici firme din Veneto sunt specializate pe operatii de productie: tighelare,
croire, calcare etc. In ciuda numarului mare de joint-venture, o mare parte a productiei se
realizeaza inca in Italia, ca urmare a organizarii unui control mai bun al calitatii.
Problemele strategice ale afacerilor sunt rezolvate de biroul central, unde Luciano aplica un stil
de management informal. El spune: „… lucrul cel mai important nu este cui apartine ideea, ci
daca ideea in sine merita atentie. Personalul trebuie pregatit in mod continuu pentru a munci,
chiar si numai pentru urmarirea castigurilor companiei“.
Luciano, impreuna cu doi frati si sora sa au fondat Benetton sau „Tres jolie“, asa cum a
fost numita compania la inceput, cu peste 30 de ani in urma.
Intr-o zi, intorcandu-se de la lucru, Luciano i-a spus sorei sale Giuliana: „de ce trebuie sa
muncim noi pentru altii? De ce nu muncim pentru noi?“
La 18 ani, Giuliana era cea mai priceputa tricoteza din fabrica, in timp ce fratele sau
deja lucra intr-un magazin de imbracaminte. Au vandut bicicleta si acordeonul lui
Luciano si au imprumutat bani de la prieteni si cunostinte pentru a cumpara prima
masina. Giuliana realizeaza primele pulovere, pe care Luciano le-a vandut oamenilor din
regiune. Luciano a devenit simbolul exterior pentru Benetton.
Giuliana se ocupa de creatie si partea artistica a produselor. In ce priveste pe ceilalti doi

frati: Gilberto este creierul financiar al companiei, in timp ce Carlo se ocupa de partea tehnica.
Acum apare o noua generatie la Benetton, fiul lui Luciano, Mario detine deja o pozitie de
conducere in cadrul companiei, Sisely si fiica Giulianei, Paula au devenit ajutoare de nadejde ale
familiei. „Ei sunt bine veniti in cadrul firmei, doar pentru meritele lor, nu pentru ca numele lor
este Benetton“, spunea Luciano.
Viitorul lui Benetton pare a fi la fel de frumos ca si trecutul, iar produsele vor fi mult mai
diversificate. Compania a incheiat deja peste 30 de contracte pentru o mare varietate de produse
ca: ceasuri, pantofi si articole de imbracaminte sport. Pentru aceste produse nu se realizeaza o
reclama separata. Familia Benetton a realizat un holding prin cumpararea unor noi companii ca
„Prince“ (rachete de tenis), „Nordica“ (aprés- schiuri).
Luciano nu intrevede nici un obstacol in ceea ce priveste extinderea firmei: singura

amenintare „… este aceea ca nu ne putem relaxa si nu ne putem permite sa credem ca am atins
deja varful. De fapt, intotdeauna mai sunt cativa metri pana acolo“.
B. Subiecte pentru analiza si dezbatere
1. Caracterizati spiritul intreprenorial manifestat la Benetton.

2. In ce categorie de intreprinzatori poate fi inclus Luciano?
3. Care este, dupa opinia dvs., cheia succesului in afaceri a firmei Benetton?
4. Considerati ca daca familia Benetton ar fi trait in Romania, ar mai fi reusit sa dezvolte o asemenea
afacere? Argumentati raspunsul.
2. “FERRARI”
Povestea de succes a celei mai indragite firme de automobile din lume incepe odata cu
nasterea in 1898, in plina iarna, a celui care avea sa devina fondatorul si artizanul victoriilor
celebrei firme precum si un pionier recunoscut la nivel european si mondial pentru inovatiile sale
tehnice si artistice din industria automobilelor sport. Enzo Anselmo Ferrari s-a nascut la Modena
si tot aici i s-a infiripat dragostea pentru cursele de automobile cu care avea sa faca cunostinta la
doar 10 ani, cand tatal sau l-a dus pentru prima data pe circuit la o cursa automobilistica.
Competitia castigata de o legenda a sportului italian, Fellice Nazzaro, l-a impresionat enorm pe
micutul Enzo care de atunci a fost un personaj nelipsit din preajma masinolor de curse.
Totusi, abia la sfarsitul primului razboi mondial, in mijlocul unei mari crize economice,
tanarul Enzo Ferrari incepe sa-si caute de lucru la concernului Fiat. Desi refuzat in mai multe
randuri, din cauza climatului social instabil si a interzicerii transportului privat, sfarsitul anului
1918 il gaseste pe Enzo la Torino, transportand sasiuri de camioane catre Milano, pana intr-o zi
cand este angajat de CMN (Construzzioni Mecaniche Nazionali) ca pilot de teste si mai apoi de
curse.
Acesta a fost debutul lui Ferrari ca pilot de curse pentru CMN pentru care a concurat in
Grand Prix-urile Italiei pana cand, in 1919, ia contact cu firma care avea sa-l propulseze in top,
Alfa Romeo, in care timp de 20 de ani a activat mai intai ca pilot de teste, de curse, partener
comercial si apoi director al diviziei sportive. In tot acest timp, Ferrari a concurat in numeroase
mari premii automobilistice si s-a remarcat ca unul dintre cei mai mari piloti ai Italiei.
In 1923, in urma unei curse pe Circuito del Savio, Enzo Ferrari il intalneste pe contele
Baracca, tatal unui renumit pilot de avioane din Italia si un om foarte bogat. Sprijinit de acesta si
preluand de la fiul sau emblema calutului cabrat, in 1929, la Modena se infiinteaza scuderia
Ferrari, al carei scop era sa concureze cu succes in toate cursele automobilistice din Italia. La
inceput, automobilele erau Alfa Romeo, ceea ce a facut ca in 1933, scuderia sa preia intrega
divizie sportiva a celebrei firme italiene. Tot atunci, legendara emblema Ferrari a aparut pe
echipamentul de curse al pilotilor scuderiei, dar nu si pe masini, acestea purtand inca emblema
lui Alfa Romeo. In 1931, Enzo Ferrari s-a retras din cursele automobilistice, datorita varstei, dar
si din cauza preocuparilor sale de a construi o masina proprie. In 1939, Ferrari paraseste Alfa
Romeo cu ambitia de a invinge pe viitor masinile acestei firme pe circuite cu masini purtand
numele sau.
Astfel ia fiinta la Modena Auto Avio Construzioni, prima fabrica de automobile a lui
Enzo Ferrari, iar prima masina este un Barchetta de 1500 cmc cu care Alberto Ascari a participat
la ultima cursa de 1000 mile inainte de razboi. Dupa 4 ani in care cursele auto au fost intrerupte,
in 1943, Enzo Ferrari decide sa-si mute firma din Modena catre Maranello, unde detinea o
importanta suprafata de pamant. Astfel, Auto Avio Costruzioni se muta in provincie unde avea sa
si ramana pana in zilele noastre. Desi bombardata in 1944, firma este reconstruita si primeste in
1945 numele de Ferrari. Tot atunci este fabricata si prima masina cu motor in 12 cilindri de 1500
cmc, motor care avea sa devina o referinta pentru firma din Maranello. Specialistii vremii au fost
reticenti cu noua masina a lui Ferrari si nimeni nu credea ca solutia lui Enzo va putea rezista.
Dupa numeroase teste si probe, Ferrari a reusit sa obtina din creatia sa un automobil fascinant
care a impresionat prin putere si dinamism, dar mai ales prin nobletea design-ului si prin feeling-
ul deosebit oferite de zgomotul motorului in V12. In scurt timp, acest motor avea sa fie folosit
atat in masini sport cat si de strada cu 1, 2 sau 4 locuri si devenea simbolul firmei din Maranello.
In anii urmatori, o intreaga gama de automobile rafinate, unice in felul lor prin design si calitatea
constructiei aveau sa iasa de pe poarta fabricii lui Enzo Ferrari. Succesele din Formula 1 si din
cursele auto GT, au ridicat numele Ferrari la rang de legenda, iar astazi posesorii de automobile
cu emblema calutului cabrat sunt o adevarata familie care se reuneste periodic pentru a duce mai
departe mitul celei mai frumoase masini construite vreodata.
B.Subiecte pentru analiza si dezbatere
1. Caracterizati spiritul intreprenorial manifestat de Enzo Ferrari.
2. In ce categorie de intreprinzatori poate fi inclus Ferrari?

3 SPIRITUL INTREPRENORIAL
- O MOSTENIRE DE FAMILIE LA COMPANIA „FORD MOTOR” –

Compania „Ford Motors” a intrat in lumea afacerilor la 16 iunie 1903, cand Henry Ford
impreuna cu alti 11 asociati, cu o incredere nelimitata, dar dispunand de doar 28000 de
dolari, au pus bazele, in statul Michigan, la ceea ce urma sa devina una dintre cele mai
mari corporatii ale lumii.
La inceputurile sale, Ford a fost o mica sectie a unei fabrici din Detroit, in care erau
angajati 10 lucratori. Inceputurile companiei au fost modeste, aceasta aflandu-se chiar, in
anumite momente, in pragul falimentului. Dar, la doar o luna de la infiintare, o raza de speranta
s-a aratat, atunci cand, prima masina a fost vanduta la Chicago unui dentist numit Pfennig.
In paralel cu dezvoltarea sa interna, Ford a inceput derularea unui program de expansiune

externa care a demarat in 1904, la doar un an de la infiintarea companiei.
In urmatorii cinci ani, Henry Ford, in calitate de inginer sef, iar mai tarziu, de presedinte
a condus un program de productie si dezvoltare continua.
Intre 1903 si 1908, Henry Ford si inginerii sai au folosit primele 19 litere ale alfabetului
pentru a-si desemna creatiile, cu toate ca unele dintre masini erau doar experimentale si nu au
devenit niciodata publice. Modelul N a fost primul mare succes al companiei, ce a iesit pe piata
la un pret de 500 de dolari.
Esecul modelului K, impreuna cu insistentele lui Henry Ford asupra faptului ca viitorul
companiei consta in productia de masini ieftine destinate unei piete largi, a dus la cresterea
neintelegerilor dintre acesta si Alexander Malcomson, un important finantator al companiei. Ca
rezultat, Malcomson a parasit compania, iar Ford a devenit actionar majoritar, si ulterior
presedinte, in 1906, inlocuindu-l pe John S. Gray.
In ciuda hartuielilor practicate de sindicatul Selden la adresa sa, tanara companie si-a
continuat dezvoltarea, croindu-si drum prin „alfabet” pana la realizarea modelului T, care a fost
un succes imediat.
In timpul anilor premergatori celui de-al doilea razboi mondial, compania Ford Motor:
- a inceput producerea de camioane si tractoare (1917);
- a devenit in intregime proprietatea lui Henry Ford si a fiului sau, Edsel, care i-a urmat
tatalui sau ca presedinte in 1919;
- a cumparat compania Lincoln Motor (1922);

- a construit primul avion Ford Tri-Motor 196, folosit de prima linie aeriana comerciala
Americana (1925).
Incepand din 1927 deja ii trecuse vremea modelului T. Imbunatatit, dar de fapt
neschimbat de atatia ani, el pierdea teren in fata mult mai luxoaselor si puternicelor masini
oferite de competitorii lui Ford. La 31 mai, fabricile Ford si-au inchis portile pentru sase luni
pentru a se retehnologiza in vederea producerii Modelului A, o masina imbunatatita din toate
punctele de vedere. Mai mult de 4500000 de modele A, cu mai multe tipuri de caroserii si intr-o
varietate de culori au fost vandute intre 1927 si 1931.
Dar chiar si modelul A a devenit in cele din urma depasit, cand consumatorii au cerut mai
mult lux si mai multa putere. Compania Ford le-a oferit pe amandoua prin urmatorul sau model
Ford V-8 (1 aprilie 1932).
Incepand cu 1942 compania si-a concentrat toate resursele in vederea sprijinirii efortului
militar american. Initiat de Edsel Ford, amplul program de razboi a produs o gama larga de piese
de armament. Edsel Ford a murit in anul 1943, pe cand programul sau isi atingea eficienta
maxima. Un Henry Ford indurerat a revenit la conducerea companiei pana la sfarsitul razboiului,
cand a demisionat pentru a doua oara. Nepotul sau, Henry Ford II, a devenit presedinte al
companiei la 21 septembrie 1945. Cu toate ca el conducea productia primei masini postbelice,
Henry Ford II isi facea planuri de reorganizare si descentralizare a companiei care, datorita
pierderilor inregistrate, se afla intr-o situatie precara.
Henry Ford II s-a dovedit a fi persoana potrivita in transformarea companiei Ford dintr-o
afacere de familie intr-o corporatie pe actiuni. El si-a reasumat raspunderea de a cladi o
companie producatoare de automobile. Reorganizarea postbelica si planul sau de expansiune au
redat rapid eficienta companiei. Geniul lui Henry Ford II a constat in abilitatea sa de a gasi cei
mai talentati oameni si de a-i aduce in pozitii de conducere in rapida expansiune postbelica.
In 1956, Ford a facut un pas decisiv atunci cand a devenit o companie publica. 10200000
de actiuni ale companiei Ford Motor au fost puse in vanzare si 250000 de investitori s-au grabit
sa cumpere, contra a 657 milioane de dolari, 20% din ceea ce pana atunci fusese o afacere de
familie.
Doi ani mai tarziu, Ford si-a anuntat intrarea pe piata camioanelor grele si extra-grele. Cu
toate acestea, directia industriei auto americane s-a schimbat definitiv atunci cand, la 17 aprilie
1964, un foarte diferit tip de masina a fost prezentat la Targul International de la New York.
Noul Ford Mustang a produs o adevarata senzatie ce a confirmat teoria companiei Ford
conform careia o masina cu un aer tineresc va fi preferata bombardierelor razboiului. Drept
consecinta, furnizorii au fost asaltati de mai mult de 22000 de comenzi inca din prima zi.
A urmat expansiunea globala a companiei Ford Motor. In 1968, Henry Ford II a extins
angajamentul companiei in privinta responsabilitatii sociale prin cresterea numarului de salariati
angajati din randul populatiei minoritare si crearea de programe de aprovizionare si desfacere de
la si catre aceste categorii de populatie.
La sfarsitul anilor 1970, pe cand muncitorul american era criticat pentru proasta calitate a
muncii sale, Henry Ford II afirma ca: „nu exista salariati neperformanti, ci management prost”.
In acest context, compania Ford Motor si-a asumat responsabilitatea si a devenit prima
companie producatoare de automobile ce avea drept obiectiv principal calitatea. Dupa retragerea
lui Henry Ford II de la conducerea companiei, Donald Petersen si Harold Red Poling au adus
contributii insemnate in aducerea Ford Motor pe pozitia de lider pe piata automobilelor in ceea
ce priveste calitatea.
In timp ce alti lideri din industrie credeau ca robotii cei mai performanti ar putea creste
calitatea produselor prin inlocuirea muncitorilor, compania Ford Motor a ramas fidela crezului
sau in „munca in echipa”, bazata pe ideea de a aduna la un loc specialisti din toate domeniile
implicate si de a le acorda dupa aceea autoritatea de a lua atatea decizii cate considera ca sunt
necesare.
Primul rezultat al „muncii in echipa” a fost aparitia modelului Ford Taurus, ce a

inregistrat un imens succes, iar in 1980 aparitia modelului Ford Escort, numita „masina
universala”.
1. Caracterizati spiritul intreprenorial manifestat de Henry Ford si de nepotul sau

Henry Ford II.
2. In ce categorie de intreprinzatori poate fi inclus Henry Ford. Dar Henry Ford
II?
3. Care este, dupa opinia dumneavoastra, cheia succesului in afaceri a companiei

Ford Motor?
EVOLUTII LA“RENAULT”
A.Prezentarea cazului
Nascut in 1898, odata cu “Voiturette”, RENAULT a devenit rapid cea mai mare
companie manufacturiera a Frantei. Dar iata cum a inceput povestea marelui constructor de
automobile.
La varsta de 20 de ani, in 1897, Louis Renault si-a facut o intrare stralucitoare in lumea
automobilului cu motor, ce abia se nastea. El a convertit mobilul cu trei roti de Dion-Bouton intr-
un mic vehicul cu patru roti caruia i-a adaugat o inventie proprie, si anume: transmisia directa
prin intermediul primei cutii de viteze. Aceasta a detronat imediat transmisia prin lanturi si
discuri dintate.
Pe 24 decembrie 1898, Louis Renault petrecea ajunul Craciunului impreuna cu cativa
prieteni. Increzator in inventia sa, Louis Renault a pariat ca vehiculul sau va putea urca panta de
13% a strazii Leptic din Montmartre. A castigat pariul si, in perioada imediat urmatoare , el a
primit 12 comenzi. Cateva luni mai tarziu a patentat inventia sa, transmisia directa, ce avea sa-i
schimbe destinul. Aceasta a fost adoptata in scurt timp de catre toti manufacturierii de
automobile ai timpului.
Cei doi frati ai sai, Marcel si Ferand, care se ocupau de conducerea afacerilor familiei
Reanult, au infiintat in 1899 compania “Fratii Renault” cu un mic capital, fara a-l include pe
fratele lor vitreg Louis. Ei l-au lasat pe acesta unic proprietar al patentului de inventie si i-au
platit un salariu bun, dar cu conditia de a obtine rezultate ce puteau fi puse in practica. Cei doi
frati erau reticenti cu privire la reusita inventiei lui Louis. Insa acesta a aratat ca inventia sa este
o descoperire de viitor intr-un mod cum nu se putea mai bine. Impreuna cu Marcel, el a condus
autovehiculele construite de ei in mai multe rally-uri. Incepand cu cursa Paris-Trouville din anul
1899, ei au obtinut victorie dupa victorie, inclusiv in cursele Paris-Bordeux, Paris-Berlin si, cea
mai importanta dintre toate, Paris-Viena castigata de Marcel in 1902.
Aceste victorii repurtate au fost cele mai bune forme de reclama si marketing pentru
vehiculele produse de “Fratii Renault”. Publicul, care ii admira din ce in ce mai mult de la cursa
la cursa, a contribuit la marirea caietului de comenzi de la luna la luna. Autovehiculele erau
vandute pentru 3.000 de franci, adica echivalentul salariului mediu in Franta anului 1900.
Compania s-a extins rapid; in 1902 atelierele sale au ajuns la o suprafata de 7.500 mp. Catalogul
Renault cuprindea mai multe modele, inclusiv prima “limuzina” de pe piata. In acelasi an, Louis
Renault a introdus primul motor Renault care avea 4 cilindri si 24 cai putere. Curand dupa
acesta, el a patentat primul motor turbo.
In 1903, o tragedie a marcat viata companiei si a familiei Renault: Marcel Renault a murit
in urma unui accident in timpul cursei Paris-Madrid. Aceasta a fost o mare lovitura pentru Louis,
care nu a pierdut numai un frate, ci si pe cel mai loial sustinator al sau. El a renuntat pentru
totdeauna la a mai concura in curse, lasand in sarcina pilotilor profesionisti apararea siglei
Renault, atat in Franta, cat si in Africa de Nord, StateleUnite ale Americii, Cuba sau America de
Sud. In acest timp, Fernand a inceput sa organizeze o importanta retea de filiale de vanzari in
strainatate: Anglia, Belgia, Italia, Germania, Spania si Statele Unite.
In 1905 s-a inregistrat un punct de cotitura in viata societatii. Renault a primit o comanda
pentru producerea a 250 de taximetre. Astfel, compania a trecut de la un atelier, la productia de
masa. Renault a devenit leaderul francez in productia de autovehicule. Taximetrele au fost un
mare succes atat in Paris cat si in Londra.
In 1913, atelierele Renault aveau o suprafata de productie de peste 136.000 mp, peste
5.000 de angajati ce realizau circa 200 autovehicule anual. Dar, izbucnirea razboiului in 1914 l-a
determinat pe Loius sa renunte la fabricarea de autovehicule si sa produca ambulante,
autocamioane si chiar obuze (aprox 8 milioane). Renault a devenit leader in productia de
motoare de avioane cu 1500 de bucati. In 1917, a proiectat si construit primul tanc blindat usor,
celebru FT 17. Calitatile extraordinare ale acestuia au contribuit esential la spargerea liniilor
germane si la victoria finala din 1918. Pentru contributia sa la marea victorie, Louis Renault a
primit mari onoruri din partea aliatilor si a opiniei internationale.
Pacea i-a oferit lui Renault posibilitatea de a produce aproape tot ceea ce folosea motorul
pentru a functiona: automobile, vehicule comerciale usoare, furgoane, autobuze, camioane,
tractoare, motoare de nave, motoare de avioane si chiar locomotive. Pentru a sprijini productia
din ateliere, a cumparat o topitorie, o turnatorie, paduri si fabrici de cherestea, ceea ce i-a permis
sa relizeze multe produse care ii reduceau dependenta de alte companii: otel, carton, echipament
electric, cauciuc industrial, uleiuri, si lubrifianti.
In 1922, Renault a inceput sa introduca linii de asamblare, care se aflau deja in posesia
concurentilor sai: Citroen (Franta) si Ford 8statele Unite). In acelasi timp, el a inceput sa
construiasca o noua fabrica la Billancourt, unde dorea sa le ofere muncitorilor locuri pentru
recreare. Prima linie de asamblare a devenit functionala in 1929, iar intreaga fabrica in 1937.
Motoarele Renault se aflau peste tot: pe uscat, pe apa tsi in aer si bateau record dupa
record: Paris - Varsovia in 43 de ore cu un motor de 10 cp, cu cinci ore inaintea expresului nord -
european, in 1922 o salupa cu motora Renault de 300 cp atins 140 km/h, un record de altitudine
in 1923 pentru un Breguet-Renault ce a ajuns pana la 5.381metri. In 1928 s-au inregistrat alte
doua noi recorduri pentru automobilele Renault: in Finlanda un Renault cu motor de 6 cp a mers
100 km cu 3.6 l de combustibil, iar pe circuitul Monthlerz de langa Paris, un Renault cu motor de
40 cp a parcurs 3.385 km in 24 h cu o viteza medie de 141 km/h.
Intre 1919-1929, Renault a infiintat peste 30 de filiale in strainatate incepand din Ameria,
Africa si pana in Orientul Indepartat. Peste a suplini pierderile pricinuite de acapararea fabricii
din Rusia de catre regimul sovietic, Louis a deschis doua noi fabrici: Haren/Vilvoorde-Belgia
(1926) si Acton-Anglia (1927). Pana in 1929, Renault avea filiale in 49 de tari de pe toate
continentele, cu excepsia Australiei. Cu toate acestea, 85% din productia mondiala de
automobile era asigurata de fabricantii americani.
Dar, la New York, pe 24 octombrie 1929 s-a prabusit bursa in acea „joie neagra” a
economiei mondiale. Socul s-a raspandit in intreaga lume si a adus la o crestere rapida a
somajului si inflatiei, la scaderea drastica a puterii de cumparare si la ascensiunea guvernelor
totalitariste. In Germania, Adolf Hitler urmarea sa purifice intraga Europa dupa modelul descris
in „Main Kamf”.
Europa a fost greu lovita de repercursiunile puternicei recesiuni care a lovit Statele Unite.
Industria automobilelor, ravasita din plin, a cautat noi strategii pentru redresare. Producatorii
americani, care asigurau 89% din productia mondiala, au invatat sa produca mai eficient la un
cost mai redus si au inceput sa-si extinda activitatea peste granite. In Europa, guvernele au jucat
un rol important in apararea si promovarea marcilor nationale din domeniu printr-o serie de
masuri care s-au focalizat in special in Franta si Italia pe taxarea importului de vehicule grele.
Pentru a rezista crizei, Renault a diminuat salariile, precum si numarul personalului din
conducere. De asemenea, s-a orientat catre diversificarea productiei, realizand mai multe
vehicule pentru transportul public: autobuze si locomotive. Dar, s-a bazat si pe satisfacerea
comenzilor pentru arme, in principal pentru avioane de lupta. Louis Renault a cumparat o parte
din actiunile Air France si a ajustat la infiintarea Air Bleu, compania aeriana pentru
transporturile postale.
In perioada de dupa razboi, in Marea Britanie, Germania, Italia s-a pus accentul pe
realizarea unor automobile mici, ieftine si usor de intretinut astfel incat sa poata fi accesibile unei
mari parti a populatiei. In acest mod au apirut Fiat 500 si Volkswagen Beetle. In Franta,
producatorii nu s-au orientat spre acest aspect decat tarziu, cand Peugeout a produs 202-ul cu
motor de 5 cp. Orientare tarzie catre cerintele pietei a condus competitorul Citroen spre faliment,
acesta fiind salvat de preluarea de catre Michelin. In 1935, productia nationala scazuse fata de
1929 cu 35%, ceea ce l-a determinat pe Louis sa reduca saptamana de lucru la 30 de ore. In 1936,
productia Renault a atins recordul de 6146 de unitati, insa Renault a inregistrat o mare pierdere,
prima din istoria companiei.
1937 a adus la Renault prima masina mica, accesibila unei parti mai mari a populatiei:
Juvaquatre, un automobil cu doua usi. Cu toate acestea, Renault avea probleme datorita legilor
care impuneau saptamana de lucru la 40 ore, concedii platite, precum si din cauza devalorizarii
francului. Astfel, pierderile erau chiar mai mari decat in anul precedent. In 1938, compania a
inceput sa-si regaseasca echilibrul, axandu-se doar pe productia de autovehicule. Insa, Juvaquatre
se vindea prost, supravietuirea fiind adusa de cererea mare de campioane, Renault detinand 40%
din piata acestora in Franta.
Inceperea razboiului in 1939 si ocuparea in 1940 a Frantei de catre Germania nazista, au

facut ca Renault sa produca din nou armament, mai ales tancuri. Doar o mica parte dintre ele au
fost facute pentru Franta, restul servind germanilor, care ocupasera fabrica de la Billancourt.
Totusi, cativa ingineri lucrau in secret la un prototip de automobile mic cu motor de 4 cp.
Spre deosebire de ceilalti fabricanti care lucrau ziua pentru inamici si noaptea pentru
Rezistenta franceza, Renault nu a cerut Aliatilor sa bombardeze uzina, asa cum procedase
Peugeot. De aceea, Louis nu a inteles de ce in martie 1942, fabrica sa a fost aproape in intregime
distrusa de bombardamentele anglo-americane. Vazandu-si munca de o viata ruinata, singurul
sau gand era sa-si refaca uzina. Dar, dupa eliberarea din 1944, Louis Renault a fost arestat pentru
fraternizare cu inamicul, iar dupa o luna, in octombrie a murit intr-o clinica din Paris. Guvernul
provizoriu condus de Charles de Gaulle a nationalizat dupa sfarsitul razboiului Renault, acestea
fiind punctul final al familiei Renault la conducerea companiei.
Redenumita Regia Nationala a Uzinelor Renault, fabrica a realizat modelul de succes cu

motor de 4 cp, masina mica pentru toti, aceeasi la care se lucra in secret in timpul ocupatiei
germane. Compania s-a orientat foarte mult si spre export, atingand in 1975 un procent de
vanzari de 55% din productie catre strainatate. Patru modele remarcante au demonstrat in timp
spiritul inovator al Renault: R4 (1961), R16 (1965), R5(1972) si Espace (1984). Dupa o criza
serioasa la mijlocul anilor ’80, Renault se redreseaza prin introducerea sistemului calitatii totale,
odata cu introducerea lui R19 in 1988.
In 1990, Renault devine societate anonima, iar in 1996 este privatizata. Lansarea seriei
Megane si prima serie completa de monovolum (Twingo, Scenic, Espace) au reaudus Renault in
lumea buna a producatorilor de automobile. In 1999 si 2000, alianta cu Nissan, din care Renault
detine 36,8%, achizitionarea lui Dacia din Romania si Samsung din Coreea de Sud, precum si
cooperarea cu Volvo in sectorul de camioane, au conferit Renault o noua dimensiune si un scop
global precis.
B. Subiecte pentru dezbatere
1. Ce elemente specifice mediului intreprenorial francez au facut posibile valorificarea oportunitatilor

intreprenoriale de catre familia Renault ?
2. Considerati ca, daca ar fi trait in Romania, ar fi posibil ca familia Renault sa poata dezvolta o asemenea
afacere?
3. Care sunt principalele invataminte manageriale pe care le desprindeti din analiza acestiu caz?
5. PREVIZIUNEA IN CADRUL INTREPRINDERILOR MICI SI
MIJLOCII DIN ROMANIA
Datorita faptului ca functionalitatea si eficacitatea organizatiilor sunt strict dependente de

capacitatea acestora de a anticipa si pregati viitorul, reliefarea activitatilor de planificare
/previzionare desfasurate in cadrul intreprinderilor mici si mijlocii din tara noastra are o
importanta primordialǎ pentru formarea unei imagini de ansamblu cu privire la sectorul IMM-
urilor din Romania.
Ancheta realizata in anul 2008 de Consiliul National al Intreprinderilor Private Mici si

Mijlocii din Romania pe un esantion de 1256 de IMM-uri romanesti* a relevat ca in 45,24% din
totalul firmelor se realizeaza planuri si politici anuale, in 11,94% dintre companii se elaboreaza
strategii pe 3-5 ani, iar in 44,55% dintre intreprinderi nu se desfasoara activitati de planificare
(figura nr.1).
Cercetarile din ultimii ani realizate in U.E. au reliefat ca o pondere din ce in ce mai mare
de intreprinderi mici si mijlocii au resimtit necesitatea elaborarii unor strategii intreprenoriale
formalizate (intr-un IMM european din sase se operationalizeaza strategii), iar rapidele si
intensele procese de internationalizare a activitatilor in general, si a celor economice in special,
au amplificat exercitarea previziunii intr-o perspectiva internationala, in toate categoriile de
firme.
Figura nr. 1
Elaborarea planurilor /politicilor si strategiilor
in cadrul IMM-urilor
Luand in considerare varsta intreprinderilor, marimea acestora, forma lor de organizare
juridica, domeniile in care activeaza si performantele obtinute de IMM-uri in anul 2007
comparativ cu 2006, rezultatele investigatiei au fost urmatoarele:
Tabelul nr. 1
Diferentierea activitatilor de previzionare in functie de varsta IMM-urilor
Nr. Varsta IMM-urilor:

In cadrul firmei se elaboreaza:
crt. Sub 5 ani 5-10 ani 10-15 ani Peste 15 ani
1. Planuri si politici anuale 42.69% 47.45% 46.19% 48.30%
2. Strategii pe 3-5 ani 10.02% 12.04% 13.98% 197%
3. Nu se elaboreaza planuri 48.90% 41.24% 42.37% 39.46%
Tabelul nr. 2
Activitatile de elaborare a planurilor /politicilor si strategiilor in functie de dimensiunea IMM-

urilor
Dimensiunea firmelor
Nr. crt. In cadrul firmei se elaboreaza:
Microintreprinderi Intreprinderi mici Intreprinderi mijlocii
1. Planuri si politici anuale 38.02% 572% 67.27%
2. Strategii pe 3-5 ani 10.28% 12.38% 21.82%
3. Nu se elaboreaza planuri 53.04% 33.55% 18.18%
Tabelul nr. 3
Activitatile de previzionare din IMM-uri in functie de forma de organizare juridica
IMM-urile dupa forma de organizare juridica

Nr. crt. In cadrul firmei se elaboreaza: Alte forme de organizare
SA SRL
juridica
1. Planuri si politici anuale 67.35% 467% 37.88%
2. Strategii pe 3-5 ani 30.61% 11.43% 6.06%
Tabelul nr. 4
Activitatile de elaborare a planurilor /politicilor si strategiilor IMM-urilor in functie de domeniul

de activitate
Nr. IMM-urile pe ramuri de activitate

In cadrul firmei se elaboreaza:
crt. Industrie Constructii Comert Turism Transporturi Servicii
1. Planuri si politici anuale 53.37% 68.97% 37.32% 47.37% 43.15% 43.69%
2. Strategii pe 3-5 ani 15.38% 3.45% 11.27% 13.16% 9.33% 13.13%
3. Nu se elaboreaza planuri 35.58% 27.59% 52.82% 42.11% 47.81% 495%
Tabelul nr. 5.
Diferentierea activitatilor de previzionare ale IMM-urilor in functie de performantele obtinute de
acestea in anul 2007 comparativ cu 2006
Performantele firmei in 2007 comparativ cu 2006

Nr. crt. In cadrul firmei se elaboreaza:
Inferioare Identice Superioare
1. Planuri si politici anuale 26.51% 37.58% 52.29%
2. Strategii pe 3-5 ani 9.64% 12.73% 12.23%
1.Indicati in ce masura influenteaza dimensiunea domeniul de activitate, forma de organizare

juridica si varsta firmelor intensitatea utilizarii previziunii? Care sunt cauzele care explica
diferentele constatate?
2.Indicati 3 elemente prin care practicarea previziunii pe termen lung si mediu contribuie la
cresterea performantelor finale.
3. Ce modificari considerati ca trebuie sa adopte in plan previzional intreprinzatorii

/managerii din IMM-urile romanesti in vederea cresterii competitivitatii?
6. INTREPRENORIAT: TEORIE IN PRACTICA
SI PRACTICA IN TEORIE
In septembrie 1989, Emo a intrat ca student la Academia de Studii Economice din

Svishtov, un oras din nordul Bulgariei cu 35000 de locuitori. Cateva luni mai tarziu, regimul
comunist din Bulgaria a cazut. In perioada urmatoare au aparut foarte multe oportunitati pentru
persoanele inovatoare. Unii studenti a decis sa renunte la academie pentru a incepe propria lor
afacere. Cu alte cuvinte, ei au renuntat la teorie si au trecut la practica. Emo nu a fost unul dintre
acestia. Doua evenimente care au avut loc in 1990 au influentat viitorul lui Emo: o concediere si
o casatorie. Tatal lui si-a pierdut slujba. Zece ani mai tarziu, acest lucru ar fi fost privit ca ceva
normal, dar la acel moment a fost un adevarat dezastru. Faptul ca nu mai avea loc de munca, in
timp ce toata lumea avea unul, a avut un puternic efect psihologic negativ asupra acestuia. Fiind
afectat de nefericirea tatalui sau, Emo s-a decis sa il ajute, stabilindu-si ca prima prioritate
identificarea unei oportunitati pentru demararea unei afaceri. La varsta de douazeci si doi de ani
Emo s-a casatorit, iar viata usoara de student a devenit de domeniul trecutului. Acum
avea responsabilitati si pentru noua sa familie El trebuia sa aduca bani acasa si in acelasi timp
sa-si continue studiile universitare. S-a angajat profesor de limba engleza intr-un liceu, intrucat
era una din putinele profesii care ii confereau suficient timp pentru onorarea obligatiilor sale
student. O buna parte din timp il utiliza incercand sa rezolve problemele tatalui sau. Au existat
cateva idei de afaceri pe care le-a prezentat acestuia. Din nefericire, din cauza monopolului de
stat, cele mai multe idei pareau nerealiste la acea vreme: ecoturism, transport interurban cu
autobuzul, scoala privata etc. In cele din urma, dupa ce a citit o carte, i-a venit ideea de a
deschide o casa de amanet. Casa de amanet a fost deschisa la 6 august 1991 in Ruse, un oras cu
160000 de locuitori. A fost prima casa de amanet din Bulgaria. Lasand la o parte modestia, i-au
dat denumirea 'Major'. Nimeni nu a mai cunoscut inainte acest gen de serviciu in Bulgaria, si a
fost foarte dificil de anticipat daca vor avea sau nu clienti. In prima luna de la inaugurare, la casa
de amanet a lucrat numai Emo. Impreuna cu tatal lui au reusit sa creeze un sistem de reguli si
reglementari care au ajutat bussines-ul sa supravietuiasca. In septembrie Emo a inceput un nou
an universitar cu o mare greutate de pe inima luata.
Un an mai tarziu, Emo a decis sa deschida o casa de amanet si in Svishtov. A renuntat la
predarea limbii engleze in liceu, a imprumutat de la tatal sau 1000 dolari SUA si a inceput
propria afacere in parteneriat cu un prieten de la Academie. In primul an au lucrat in schimburi
de cate patru ore pe zi, reusind astfel sa frecventeze o buna parte din cursurile si seminariile de la
facultate. Pana la sfarsitul anului capitalul investit de 2000 USD au crescut la 9000 dolari SUA.
Cei doi au fost destul de multumit de rezultatele financiare, dar nu le-a placut rutina muncii lor.
De aceea au hotarat sa gaseasca o persoana de incredere care sa lucreze in casa de amanet, avand
astfel suficient timp pentru a incepe altceva. La acea vreme, un prieten de-al lor a deschis primul
magazin de blugi din Svishtov. Cu toate ca serviciile nu erau de prea buna calitate (nimeni nu
invatase vanzatorii cum sa vinda), iar mobilierul din magazin nu era potrivit, a fost evident faptul
ca aceasta afacere este deosebit de profitabila. Fara sa faca o analiza aprofundata au decis sa
vanda cu amanuntul blugi. Timp de trei ani (1994-1996) aceasta a fost activitatea lor economica
cea mai importanta. In aceasta perioada au reusit sa absolve facultatea, sa deschida trei magazine
specializate in vanzarea de blugi (doua in Svishtov si unul in Gabrovo - un oras cu 80 000 de
locuitori) si sa dezvolte in continuare casa de amanet - 'gaina care face oua de aur'. La inceput, s-
au dus pe rand in Turcia in fiecare saptamana, principalii lor furnizori fiind angrosisti turci. Mai
tarziu au gasit un furnizor din Bulgaria, reducandu-si astfel volumul de munca. La acea vreme,
existau mai mult de 15 magazine de blugi in Svishtov, iar numarul lor crestea in continuare. Si
nu a fost singurul lucru in crestere! Rata inflatiei in cursul anului 1996 a ajuns la 500%. Foarte
multe afaceri nu au supravietuit. Emo a constientizat faptul ca trebuie sa paraseasca acest
business cu mult inainte de inceperea crizei. Doi factori au exercitat o presiune continua asupra
lui. Primul a constat in lipsa unor noi provocari, activitatea devenind din nou monotona. Cel de-
al doilea factor nu a fost atat de vizibil. A fost dificil pentru Emo sa-si explice acest lucru chiar
sie insusi, fiind mai mult o senzatie decat un argument rational. El a simtit ca mediul vanzarilor
cu amanuntul nu intra in preferintele sale, dar nu a putut descoperi din ce motiv. Ca urmare a
persistentei sale au vandut magazinul din Gabrovo - la sfarsitul anului 1995 – si cele doua
magazine din Svishtov - pana la mijlocul anului urmator. La inceputul lui 1996 Emo si familia s-
au mutat la Ruse neavand nici cea mai vaga idee despre ceea ce aveau sa faca.
Curand dupa aceea si-a dat seama ce ii lipsea: trebuia sa-si dezvolte cunostintele teoretice
pentru a trece la un nivel superior de practica intreprenoriala. Astfel, a devenit asistent
universitar la Universitatea Ruse. La inceput sfera lui de interes a fost managementul general,
dar ulterior a fost atras de aspectele umane ale managementului. Emo isi petrecea majoritatea
timpului citind, scriind si dezvoltand exercitii pentru clasa. Experienta in afaceri l-a ajutat sa aiba
o alta perspectiva asupra muncii sale. Conceptia lui cu privire la procesul predare consta in
dezvoltarea cu prioritate a elementelor practice in detrimentul celor pur teoretice. In scopul
imbunatatirii abilitatilor de a scrie studii de caz si preda prin intermediul acestora, Emo a
participat la doua din intalnirile anuale Asociatiei Nord Americane de Cercetare pe baza
Studiilor de Caz, unul din liderii mondiali in acest domeniu, a prezentat mai cateva cazuri si a
devenit un membru activ al organizatiei. Datorita relatiilor sale stranse cu oamenii de afaceri
Emo a devenit consultant in domeniul resurselor umane si trainer in cadrul Centrului de
Management si de Dezvoltare a Afacerilor din Ruse. In perioada 1998-2001 a participat in
calitate de consultant la o serie de proiecte derulate impreuna cu firme de top din Ruse. Ca
trainer a participat la perfectionarea profesionala a peste 300 de manageri, prin cursuri de
pregatire in domenii precum motivarea, comunicarea, leadershipul, teamworkul, managementul
schimbarii si gestionarea conflictelor. In aceeasi perioada a instruit aproximativ 200 de someri
care au demarat propriile lor afaceri.
Aceasta a fost una dintre cele mai active perioade din viata lui Emo, dar a pierdut aproape
in totalitate controlul casei de amanet din Svishtov, care se afla la limita supravietuirii. Drept
urmare, a alocat o buna parte din timp investigarii competitorilor si a adoptat un sistem flexibil
de taxare a clientilor. A fost primul care a introdus sistemul carduri, prin care oferea o reducere a
dobanzii de 10% pentru clientii obisnuiti si de 20% pentru clientii VIP. Aceste modificari a facut
posibila triplarea numarului de clienti si dublarea profitului intr-un an. Fiind intre primele orase
ca marime din Bulgaria, Ruse avea un mare potential de dezvoltare a caselor de amanet. Pana la
sfarsitul anului 2001 - zece ani de la prima afacere de acest gen - s-au deschis mai mult de 50 de
case de amanet. Dintre acestea cel mai renumit lant de case de amanet era 'Major'. 'Nu lasati
vreun client dezamagit', a fost regula numarul unu in toate cele trei case de amanet din Ruse.
Emo si tatal sau au introdus un sistem informatic si de supraveghere video modern pentru a spori
eficacitatea gestionarii si securitatea a afacerii.
Iva, sotia lui Emo, era manager executiv intr-o firma de marime medie care producea
imbracaminte. Desi aceasta nu era satisfacuta de locul de munca, nu avea curajul sa inceapi
propria afacere. In plus, Iva era insarcinata cu al treilea copil a lui Emo. O prietena de-a ei, cu
experienta in productia de articole vestimentare, i-a propus un parteneriat in acest domeniu, dar
in lunile care au urmat nu s-a implicat deloc in demararea afacerii. Emo nu a ezitat mult si a
convins-o pe Iva ca este mai bine sa inceapa business-ul fara sprijin profesional decat sa astepte
la infinit. Cei doi au infiintat firma IVIEM , avand ca obiect de activitate productia de
imbracaminte. Au decis sa aplice principiul 'cut and make' (C & M), conform caruia furnizorul
si clientul reprezinta una si aceeasi organizatie. Astfel, nu era necesar sa aiba propriul lor de
brand si evitau eforturile de comercializare. Deosebit de importanta era gasirea unui client
(furnizor) de incredere. Dar furnizorul i-ar fi considerat pe ei de incredere? Nu au fost surprinsi
sa constate ca furnizorii nu doreau sa lucreze cu noile entitati si preferau sa colaboreze cu firmele
care aveau istoric. Joseph Heller spunea ca ,, trebuie sa lucrezi pentru a avea un furnizor, dar
pentru a lucra ai nevoie de un furnizor ,,. Au gasit o cale de a depasi aceasta contradictie prin
negocieri dificile cu un singur furnizor, care a fost de acord sa inceapa colaborarea, dar cu
conditia cumpararii celei mai mari parti a echipamentelor de la el. La acea vreme, existau mai
mult de 500 de companii care produceau imbracaminte in Ruse. Majoritatea erau microfirme, cu
unul sau doi angajati, aproximativ 40 de intreprinderi isi desfasurau activitatea cu 50-100 de
oameni, iar in jur de 30 de companii aveau peste 100 de salariati. Toate aceste firme concurau
pentru forta de munca - cele mai multe dintre ofertele de angajare din ziare erau pentru croitori si
tighelari . In anii precedenti, Emo furnizase servicii de consultanta si training in domeniul
resurselor umane pentru cateva din cele mai mari companii de imbracaminte si cunoscuse
persoane importante din cadrul acestora. Stia ca cea mai mare provocare atunci cand incepi o
astfel de afacere este gasirea oamenilor potriviti. Emo a respins ideea de a face oferte de angajare
persoanelor din cadrul companiilor unde a derulat activitati de pregatire si consultanta, intrucat
nu dorea sa incalce normele de etica si conduita in afaceri pe care si le-a impus de-a lungul
timpului. Ca urmare, au inceput sa contacteze angajatii celorlalte firme. Astfel, in fiecare zi, Iva
astepta lucratorii care ieseau din schimb si incerca sa ii recruteze la o ceasca de cafea. In urma
eforturilor depuse au reusit sa gaseasca aproape douazeci de oameni, in mod evident nu cei mai
buni profesionisti, dar suficient de buni pentru a lucra intr-un start-up de afaceri in acest
domeniu. Au inchiriat un spatiu de aproximativ 200 m2 de la un prieten si au inceput activitatea.
Situatia a fost deosebit de dificila, pentru ca nici Emo nici Iva nu aveau experienta in
managementul productiei. Desi au incercat sa organizeze activitatile potrivit cunostintelor
teoretice a lui Emo, lipsa de experienta a fost greu de depasit. A fost ca un adevarat cosmar! Emo
facea haz de necaz: ,,Murphy avea perfecta dreptate: daca ceva poate merge prost, atunci va
merge prost”. Urmatoarele probleme au fost doar o mica parte din intreg: angajatii erau mai putin
calificati decat s-au asteptat, cheltuielile au depasit de doua ori previziunile datorita subestimarii
costurilor de renovare a spatiilor si capitalului de lucru necesar, furnizorul s-a dovedit a nu fi
destul de fidel, iar capac la toate, dupa trei luni de la demararea afacerii proprietarul cladirii a
vandut in secret spatiul unei alte firme producatoare de imbracaminte. A fost vina lui Emo,
pentru ca nu a acordat suficienta atentie contractului de inchiriere semnat. IVIEM a fost mutata
in alt loc in aceeasi saptamana. Problema locatiei era rezolvata doar temporar, deoarece noul
sediu nu dispunea de suficient spatiu de lucru, iar aspectul acestuia lasa de dorit. Intre timp sotia
a nascut un baietel. Emo a stabilit ca cel mai important lucru este gasirea unui inlocuitor pentru
Iva, deoarece ii era aproape imposibil sa administreze singur intreaga afacere, luand in
considerare faptul ca era implicat si alte activitati. El a reusit sa convinga un manager cu
experienta - care de curand isi dadu-se demisia din alta organizatie - sa preia conducerea firmei
pentru o perioada de sase luni. Dorind sa stabilizeze compania, Emo a inceput sa caute un loc
mai bun pentru productie. In cele din urma, a gasit ceea ce si-a dorit: o cladire 700 m2, situat intr-
o zona buna a orasului. Proprietarul cladirii, un cunoscut om de afaceri local, a opinat ca nu va
rezista in afaceri fara un partener. Iva si Emo au considerat aceasta idee acceptabila, pentru ca un
parteneriat ar fi putut conferi mai multa siguranta IVIEM. Noul partener a investit in firma o
suma considerabila. Cu banii intrati a fost cumparata o alta mica companie de imbracaminte, iar
numarul de angajati ai IVIEM a crescut la 40. Aceasta nu l-a satisfacut insa pe Emo decat partial.
Si-a dat seama ca existau oportunitati de accesare a programelor cu finantare internationala si a
depus doua proiecte PHARE. Acestea au fost aprobate si au mai angajat 40 de persoane. Desi
toate pareau in regula in ultima vreme, brusc partenerul a decis sa-si vanda cota parte din
societate, deoarece avea datorii la banci si avea nevoie de numerar pentru a salva principalele lui
afaceri. El a facut o oferta corecta, prin care recupera capitalul investit cu un an inainte, iar Iva si
Emo nu l-au refuzat. Urmatorii ani ani nu au fost usori pentru IVIEM. Iva era foarte ocupata cu
problemele firmei, iar Emo a trebuit sa dedice mult timp lucrarii de doctorat. De asemenea, copii
necesitau atentie si grija. La inceputul anului 2006 Emo a inceput sa fie nervos, intrucat simtea
nevoia de a-si petrece mai mult timp cu Iva si a dat vina pe ea pentru ca investea prea mult timp
in afacerile companiei. Ca atare, a luat hotararea de cauta un alt partener in vederea degrevarii
sotiei de responsabilitatile pe care le avea in cadrul firmei. In curand au gasit un partener de la
care asteptau sa sprijine zona productiva, deoarece avea background in tehnologiile de productie
a imbracamintei, dar nu a fost asa. Din fericire, un an mai tarziu acesta a vandut partea detinuta
unui alt cuplu. Iva si Emo au considerat initial ca noii parteneri sunt cea mai buna varianta
pentru IVIEM. Barbatul era unul din cei mai buni tehnicieni pentru masinile de imbracaminte din
Ruse, iar sotia lui era o foarte buna croitoreasa si avea o experienta de doi ani ca manager de
brigada in alta companie cu acelasi profil. Timp de sase luni mai nimic nu a determinat
diminuarea increderii in noi parteneri, numai ca in aceasta perioada IVIEM a marcat o pierdere
de zeci de mii de euro, in conditii normale de piata. Emo a aranjat o intalnire cu partenerii, iar
acestia au promis sa faca tot posibilul pentru dezvoltarea IVIEM. Doua luni mai tarziu,
parteneriatul a luat sfarsit, deoarece Iva si Emo au reusit sa-si rascumpare actiunile.
Analizand evolutia sa ca om de afaceri si cadru didactic, Emo sustinea ca: 'A fost o mare
provocare pentru mine sa aplic teoria in practica si sa utilizez practica in teorie. Succesul unei
astfel de abordari depinde de o multitudine de factori, iar riscurile asumate sunt considerabile'.
1. In ce masura credeti ca l-au ajutat cunostintele teoretice pe Emo in derularea

afacerilor?
2. Care sunt principalele oportunitati identificate si valorificate de Emo?

3. De ce natura sunt dificultatile intampinate de Emo de-a lungul timpului in calitate de
intreprinzator?
4. Considerati ca experienta in afaceri l-a ajutat pe Emo in activitatea didactica?
5. Luand in considerare clasificarea lui Miner, in ce categorie de intreprinzatori se

incadreaza Emo?
7. UN INTREPRINZATOR ROMAN SI FIRMELE SALE*

1. Incotro?
Este o seara de august a anului 2001 si intreprinzatorul Corutiu sta ostenit la biroul sau din cladirea inca in
constructie a noului sau sediu din Bistrita. Este ora 20 si abia s-a intors de la restaurantul firmei, restaurantul
Bulevard unde a servit prima masa consistenta pe ziua respectiva. Dar si aceea a fost o masa lucrativa deoarece la
masa se mai aflau patru persoane: o cercetatoare cu care continua un interviu inceput in timpul zilei si intrerupt de
activitati mai presante, interviu despre activitatea firmei; un angajat al firmei, responsabil cu activitatile de export
mobila cu care avea de lamurit anumite probleme si de stabilit niste directii de actiune viitoare si o veche prietena cu
fiul ei, stabiliti in strainatate si veniti in vacanta in Romania, prieteni pe care nu i-a mai vazut de multa vreme si cu
care doreste sa mai stea de vorba. La acestea se adauga si cele doua telefoane mobile care intrerup din cand in cand
cele trei discutii purtate simultan la masa de seara. Intors de la aceasta cina, care nu se deosebeste cu mult de
modul in care isi ia mesele si isi desfasoara activitatea in fiecare zi, intreprinzatorul Corutiu intr-un moment de liniste
reflecta asupra discutiei avute despre activitatea de internationalizare a firmei, in contextul situatiei prezente a
grupului sau de firme:
- la fabrica de mobila (unde se desfasura principala activitate de export) au ars cu o luna in urma doua sectii
de productie, reducand la jumatate capacitatea de productie a fabricii si periclitand momentan relatia cu
principalul beneficiar al produselor sale de mobila, firma IKEA. Este asadar necesara refacerea capacitatilor
de productie si de vazut daca IKEA va continua relatia cu firma sau daca va fi nevoie sa caute alte piete
externe de desfacere.
- realizarea sectiei pentru obtinerea de panouri cu miez de polistiren expandat in cadrul fabricii de constructii
este o prioritate, pentru a putea demara captarea atat a pietei romanesti, cat si in perspectiva si a pietelor
vecine, pe baza acestei noi tehnologii de constructie pentru care a obtinut de la firma producatoare din
Austria exclusivitate pentru distributia in zona Europei Estice pentru urmatorii cinci ani.
- obtinerea produselor lactate, care desi reprezinta o activitate adiacenta in cadrul grupului de firme si nu a
creat niciodata dificultati, a inceput sa ridice probleme de desfacere, in prezent. Pentru cascaval, principalul
produs lactat, pentru care pana acum cererea (pe piata interna a Romaniei) era mai mare decat oferta
firmei, producandu-se in continuu la capacitate maxima de productie, s-a inregistrat o scadere a cererii pe
principala piata de desfacere - Bucurestiul, determinand acumularea unui stoc de 10 tone.
Actiunile intreprinzatorului Corutiu au la baza convingerile sale privind activitatea de internationalizare:
“Preferi sa vinzi mai bine (la un pret mai mare) pe o piata externa un produs mai bun calitativ, decat sa vinzi mai
prost (la un pret mai mic) pe piata interna un produs mai slab din punct de vedere calitativ. Desigur daca ai
tehnologia sa faci un produs mai bun calitativ”.
Ceea ce il framanta pe Corutiu porneste de la faptul ca, prioritar pentru grupul de firme
Corutiu este crearea unui sistem integrat pentru realizarea lucrarilor de constructii, ca este un
grup de firme mici, cu un total de 538 angajati in 2001, o cifra de afaceri totala in 2000 de
140.18640.000 lei (= 6.466.081 $1) si un profit net in 2000 de 5.431.885.000 lei (= 250.548 $).
In aceste conditii, pe baza resurselor financiare existente, cu organizarea si personalul actual si
tinand cont de filozofia de afaceri si obiectivele patronului, care ar trebui sa fie urmatoarele
actiuni prioritare in activitatea grupului de firme Corutiu : concentrarea pe pietele interne,
internationalizarea, restrangerea domeniului de activitate, continuarea diversificarii?
2. Istoricul si prezentarea grupului de firme Corutiu
1992- Debutul firmei
In anul 1992 d-nul Vasile Corutiu si-a pus in aplicare spiritul de intreprinzator si
experienta de 10 ani in domeniul constructiilor, prin infiintarea primei firme din grup, firma
Garant Service a carui proprietar unic este. Firma a fost infiintata in orasul de resedinta a d-nului
Corutiu, orasul Bistrita care are in jur de 90000 locuitori. Profilul de actvitate al firmei mentionat
in statut este divers2+3, dar ideea de la care a plecat intreprinzatorul Corutiu a fost realizarea
unui grup de firme care sa desfasoare activitati integrate in domeniul constructiilor.
Firma a inceput in 1992 cu realizarea de operatii de instalatii termice, electrice si de canalizare pentru micii
consumatori. Ulterior, firma a renuntat treptat la micii consumatori si s-a reorientat catre lucrari mari de instalatii
contractate de stat, ea obtinand 60% din piata lucrarilor de refacere a retelelor de gaz din Transilvania.
Plecand de la ideea integrarii lucrarilor de constructii pe de o parte (incluzand si
realizarea de usi si ferestre pentru cladiri), si de la existenta materialului lemnos in regiune1 pe
de alta parte, firma a achizitionat un gater pentru obtinerea de cherestea cat si utilaje pentru
fabricarea de usi si ferestre din lemn. La aceste utilaje s-au adaugat si utilaje pentru fabricarea de
mobilier. Diversificarea in domeniul prelucrarii lemnului si a obtinerii de mobilier a avut ca
motivatii “Placerea de a lucra cu lemn” a intreprinzatorului Corutiu determinata si de existenta
disponibilitatii materiei prime lemn in zona, asa cum justifica d-nul Petrescu, consilier al
grupului de firme: “Pentru a face o afacere ori stapanesti piata, ori sursele, ori dispui de
capacitati de prelucrare. In cazul nostru sursa de lemn era foarte aproape”.
Mobilierul produs este din lemn masiv de rasinoase, de culoare lemn natur, este
comercializat pe piata romaneasca la preturi ridicate, corespunzator unei calitati deosebite
oferite de lemnul masiv. Pentru productia de mobilier piata de desfacere a fost initial cea locala,
regionala si nationala, firma vanzand mobila in toata tara prin intermediul unor firme partenere
de desfacere mobila din diferite orase si pe baza de comenzi directe de la organizatiile care
doreau sa se doteze cu mobilier. In anexa nr. 1 prezentam o parte din produsele de mobilier ale
firmei, principalele articole fabricate in serie fiind dormitoarele si mobila de bucatarie.
2.2. 1995 – Expansiunea
Din dorinta si din necesitatea de a asigura lucratorilor din domeniul instalatiilor-
constructiilor masa in timpul lucrarilor, in 1995 au fost achitionate o fabrica de produse lactate
si un abator. Astfel a fost infiintata o noua firma, firma Prebis in care intreprinzatorul Corutiu
detine 99% din actiuni, firma cu principal obiect de activitate productia de produse din carne,
produse lactate, comert cu aceste produse si alte produse cat si alimentatie publica. Abatorul si
fabrica de lactate nou achizitionate au fost reutilate cu tehnologie mai performanta decat cea
existenta in limita fondurilor financiare disponibile, neputandu-se achizitiona insa cea mai
moderna tehnologie in domeniu. Au fost de asemenea cumparate un restaurant si un magazin in
centrul orasului Bistrita. Abatorul produce carne si produse din carne care este vanduta in
exclusivitate in circuit intern prin magazinul si restaurantul propriu, in timp ce surplusul de
produse lactate (cele trei tipuri de cascaval, telemea si smantana) se vinde pe piata nationala.
Din 1995 pana in 2001 cererea pentru cascaval a fost mare acoperind intreaga oferta a firmei de 10-12
tone/luna. Firma desface produse lactate printr-un numar de patru distribuitori, in trei mari orase din Romania: in
Bucuresti (piata cea mai mare din Romania- cu peste doua milioane de locuitori) firma are doi dealeri, in
Brasov (310000 locuitori) si in Iasi (350000 locuitori) are cate un dealer.
2.3. 1999 –Drumul spre un sistem integrat de constructii
Planul de dezvoltare a unui sistem integrat de realizare a constructiilor a fost continuat prin cumpararea
pachetului majoritar de actiuni (70%) de la stat al firmei de materiale de constructii Matcon Bistrita. Profilul de
activitate al acestei firme este de producere de materiale de constructii si executarea unor lucrari de constructii cum
ar fi: case, blocuri, cladiri institutionale. De asemenea firma a incheiat un contract de distributie exclusiva pe piata
romaneasca si a catorva piete vecine pentru un material de constructie si o tehnologie noua de constructii cu o firma
din Austria. Este vorba despre obtinerea panourilor cu miez de polistiren expandat pentru constructii, panouri
obtinute prin tehnologia EVG-3D. Vezi anexa nr. 2. In 1999-2000 aceste panouri au fost importate din Austria si
distribuite pe scara mica in Romania. In 2000-2001 se are in vedere construirea unei sectii de productie in cadrul
firmei Matcon pentru realizarea acestor panouri de constructie, pe baza unui credit de finantare. Sectia Matcon
Bistrita va fi unica facilitate de productie din Romania a materialelor de constructii fabricate prin tehnologie EVG-3D
datorita obtinerii exclusivitatii de productie si de distributie in Romania pentru urmatorii cinci ani. Se urmareste
incheierea unor contracte de constructii de locuinte cu statul, in cadrul noului program lansat de guvern prin Agentia
Nationala pentru Locuinte.
Firmele Corutiu s-au dezvoltat treptat prin achizitionarea de noi active, utilaje si fabrici
avand drept obiectiv principal crearea unui sistem de constructii integrat. Firmele realizeaza in
sistem integrat prin productie interna aproximativ 60% dintr-o constructie, restul de 40%
reprezentand finisajele care sunt achizitionate din exteriorul firmei astfel incat sa se predea
beneficiarului constructia la cheie.
Acest sistem integrat s-a avut in vedere datorita avantajelor sale percepute de
intreprinzatorul Corutiu astfel : “S-a dorit de la bun inceput crearea unui sistem modern integrat
de constructii deoarece ofera mai multe avantaje:
- in primul rand ai propria ta piata de desfacere pentru o parte din produse
- in al doilea rand depinzi mai putin de alti producatori de pe piata: iti faci produsele pe
care le doresti, de calitatea pe care o doresti, la pretentiile dorite si in timpul dorit.
Apelarea la alti furnizori necesita un proces de cautare cat si timp. Iar cand cumperi de la
altul ori nu iti vine marfa la calitatea dorita, ori nu ti-o livreaza la timp, ori nu gasesti
materialele de care ai nevoie…Producandu-ti singur, iti asiguri raportul calitate-pret dorit.
- forta de munca este mai bine valorificata, fiind folosita la mai multe treburi, in functie de
necesitati.
- ai de asemenea o plaja mai mare de negociere a pretului cand participi la licitatii pentru
obtinerea unei lucrari de constructii, deoarece tu esti propriul tau furnizor de lemn, de
tigle, etc.”
In masura in care s-au ivit oportunitati si au existat resurse financiare, nici alte domenii de activitate nu au fost
ocolite. Asa au fost incluse in cadrul activitatilor firmelor productia de mobila, obtinerea de produse alimentare,
alimentatia publica iar in prezent (2001) exista planuri pentru constructia unui hotel deasupra restaurantului firmei
situat in centrul orasului Bistrita.
In pofida evolutiei in general in sens negativ a economiei romanesti in ultimii 10 ani, firmele
Corutiu au evoluat in sens pozitiv atat in ceea ce priveste numarul de angajati cat si in ceea ce
priveste cifra de afaceri, lucru care se poate observa si in tabele 1 si 2.
Tabel nr. 1
Evolutia numarului de angajati a firmelor Corutiu in perioada 1992 – iulie 2001
- nr. persoane -
Firma 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 iulie 2001
Garant N/A N/A 81 159 244 239 200 265 169 144
Karpaten - - - - - 93 145 182 176 149
Prebis - - - - 2 1 1 31 57 118
Matcon - - - - - 158 145 132 108 127
TOTAL - - 81 159 246 491 491 610 510 538
Tabel nr. 2
Evolutia cifrei de afaceri la firmele Corutiu in perioada 1993 – iulie 2001
mii lei/$[1]
Firma 199 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 iulie
3 2001
Garant N/ 7562 22089 58254 157203 178965 331538 6567203 332888
L A 03 83 44 40 63 36 7 19
$ N/ 87380 18605 218702 200994 216014 3029153 119507
A 7 70 6 6 0 5
Karpate - - - - 559462 139286 327733 6507404 317829
n 2 09 21 2 26
- - - - 778328 156430 213035 3001570 114101
9 1 3
Prebis - - - 50688 79765 85888 310028 9068351 124673
L 9 89
$ - - - 16189 11097 9646 201527 418282 447582
Matcon - - - - 660174 100716 109332 1634741 118409
4 46 17 7 07
$ - - - - 918440 113113 710688 754032 425091
7
TOTAL N/ 7562 22089 58761 279964 419827 799606 1561618 893800
A 03 83 32 71 06 63 37 41
$ N/ 83780 18767 389489 471503 519765 7203837 320876
A 7 59 0 9 1 1
Strategia intreprinzatorului a fost de realizare a sistemului integrat de constructii si colateral de diversificare
a domeniilor de activitate, raspunzand mai multor oportunitati existente pe piata Romaniei si pe alte piete. Se
urmaresc contracte pe termen lung si de volum mare care sa asigure o ritmicitate constanta a productiei in toate
domeniile de activitate ale firmelor.
Afacerile sunt administrate in mod unitar si centralizat de principalul lor actionar, modalitate tipica de
conducere in cazul afacerilor de marime mica si mijlocie, lucru mentionat si de unul dintre directorii sai: “Patronul tine
totul in mana!”
Activitatea de constructii este activitatea prioritara a firmelor Corutiu (41% din cifra de
afaceri in 2000), urmata de activitatea de productie a mobilei si a produselor din lemn (41% din
cifra de afaceri in 2000), care este si principala sursa de export si de celelalte activitati
conexe de comert si alimentatie publica cu produse alimentare (18% din cifra de afaceri in
2000).
3. Filozofia de afaceri a intreprinzatorului Corutiu
3.1. Viziunea lui Corutiu
Desi principalul domeniu de activitate al firmelor Corutiu (ca % in totalul cifrei de afaceri
si ca importanta acordata de patron), constructiile, au un caracter preponderant local si
regional, intreprinzatorul are in vedere activitatea de internationalizare pentru celelalte
domenii de activitate, si in perspectiva si pentru materialele de constructii, ceea ce se
reflecta si in filozofia lui de afaceri privind internationalizarea: “Exportul reprezinta
singura sansa pentru un producator roman, piata romaneasca pentru foarte multe
produse este prea saraca, iar nesiguranta zilei de maine la nivel de individ este
transpusa in nesiguranta zilei de maine la nivel de afacere. Acest lucru ne impinge catre
piete mai sigure. O piata sigura este o piata cu bani. Desigur pe o astfel de piata
competitia este mai puternica si standardele sunt mai ridicate. Eu consider ca exportul
reprezinta o valorificare superioara din punct de vedere calitativ si cantitativ a
capacitatilor de productie. Nu poti exporta daca produsele nu au un anumit nivel de
calitate. Pare a fi mai usor sa ne adresam pietei interne, unui consumator mai putin
pretentios, numai ca unde-i mai usor, lucrezi mai mult si degeaba (pentru bani putini)”.
Dorinta de a exporta a d-nului Corutiu reprezinta atat o modalitate de autocenzurare,
autoexigenta a propriei activitati prin dorinta de raportare de la bun inceput la standarde de
calitate ridicate, cat si o modalitate de a obtine profituri mai sigure si mai mari decat pe piata
interna.
Exportul implica standarde de calitate a produselor mai ridicate decat pe piata interna,
lucru care se poate realiza printr-o functionare cat mai fluenta a firmelor, pe baza unor
tehnologii moderne cat si a unei forte de munca calificate si disciplinate. In acest
context patronul Corutiu mentioneaza dificultatile pe care le intampina in cadrul firmelor
sale cu forta de munca: “Principala dificultate pe care o avem pe plan intern este legata
de oameni, de calitatile lor morale, de seriozitatea lor, de consecventa muncii lor, de
bun simt, de mentalitate …..Noi am retehnologizat productia in domeniul productiei de
mobila, oamenii s-au transformat din meseriasi in operatori. Problema nu este de
reinstruire si asimilare de cunostinte tehnologice pentru ca acest lucru se realizeaza si
este asimilat relativ usor, problema este ca nu exploateaza masinile corect din
indolenta, ca te fura, ca mint la produsele finite obtinute …… De aceea apare o risipa
de energie pentru ca in loc sa te axezi pe probleme mai importante legate de salarii, de
productie, iti ocupi timpul facand politie cu ei, ca la gradinita.”
Firmele Corutiu folosesc pentru promovarea produselor diferite modalitati, de la participarea la
targuri nationale (si ocazional internationale), elaborarea de brosuri, filme video, includerea in cataloage,
marketingul direct prin oferte directe catre potentiali clienti. Numai ca aceste activitati sunt orientate in principal catre
piata interna, nu se realizeaza cu regularitate, neavand la baza un plan periodic bine structurat pentru care sa se
aloce un buget de promovare pre-determinat inclus in bugetul anual al firmei.
Directoarea de marketing a grupului de firme afirma: “Activitatea de promovare are loc in salturi si cu bani
putini. Ideea de baza este ca totul trebuie facut cu bani cat mai putini”.
iar patronul comenta activitatea de promovare a firmelor astfel: “Intotdeauna ajungem sa dam bani pe promovare,
pe marketing atunci cand nu merge ceva. Normal ar fi sa o facem in mod planificat. Am fost in Germania si am stat
de vorba cu un lucrator al firmei Mercedes. Ei utilizeaza 35-40% din profitul net pentru cercetare piata si marketing.
Daca ei o fac inseamna ca merita. Normal ar fi sa o facem si noi. Intotdeauna omul sarac cheltuieste mai mult.
Nefacand aceste lucruri cu ritmicitate, o facem temporar si cu costuri mult mai mari. Cand va fi gata noul sediu avem
in plan largirea serviciului de marketing prin angajarea unor specialisti atat de marketing, cat si de vanzari in fiecare
sector de activitate. Nu poti spune niciodata ca piata este suficienta, intotdeauna trebuie sa gandesti mai departe”.
Principalele produse pentru care grupul de firme Corutiu a avut, are sau intentioneaza sa
aiba in viitor activitati de internationalizare sunt: mobila si produse din lemn, panourile de
constructii si produsele lactate (cascaval).
3.2. Mobila si produsele din lemn
Datorita faptului ca cererea de mobila pe piata nationala este considerata inconsecventa si
ca nu asigura o desfacere continua a produselor firmei, aceasta a decis sa se orienteze catre
pietele externe, asa cum explica patronul firmei:
“Piata romaneasca nu este o piata solida pentru noi, nu are volum mare, noi daca nu
producem cel putin 100 de garnituri de mobila pe luna, activitatea nu mai este rentabila. La 10,
20, 50 de garnituri cum produceam pentru piata romaneasca costurile erau prea mari, iar daca
produceam 100 de garnituri puteam astepta si pana la 6 luni sa se vanda, rulajul era prea mic. Noi
cautam volum mare, ritmicitate si stabilitate”.
O cerere neritmica a pietei romanesti pe de o parte pentru acest tip de produse (lemn natur de rasinos) cat
si posibilitatea obtinerii unor preturi mai bune pe pietele externe reprezinta principale motivatii ale internationalizarii
cu produsele de mobilier:
“Mobila din lemn masiv nu este pentru piata romaneasca, consumatorul roman are alte preferinte: lemnul
masiv este mai pretentios. Spre exemplu la bucatarie, lemnul daca nu este ventilat suficient (prin hote, aerisiri) se
distruge mai repede, in timp ce PAL-ul, tipul de mobila lucios este mai rezistent la conditiile de folosire din Romania si
este preferat de consumatorul roman. In afara de aceasta, multi romani nu doresc mobila de culoare lemn natur.”
De aceea s-a inceput cautarea unor firme pentru intermedierea exportului de mobila pe
piete externe. Firma participa anual la targuri de mobila traditionale la nivel national (Bistrita,
Cluj, Sovata, Bucuresti) cat si la cele internationale in mod ocazional (Germania, Koln). Astfel
firma a vandut usi si ferestre din lemn in Austria si Germania si mobilier in Elvetia si Franta atat
prin intermediul unor agenti de import cat si prin intermediul unor distribuitori. Mobila era
realizata la comanda importatorului strain. S-au vandut astfel in mod sezonier mobilier de
gradina cat si mobilier de casa, dormitoare si bucatarii.

3.3. Relatia cu IKEA
Proprietarul firmei circuland in strainatate si vizitand magazinele de mobila IKEA in mai
multe tari a constatat ca acestia comercializau produse de mobilier cu caracteristicile celor
produse de firma Garant: mic mobilier, cu grad ridicat de demontabilitate si din lemn de
rasinoase. De aceea d-nul Corutiu a contactat firma IKEA prin reprezentanta lor la Bucuresti,
intr-o perioada de extindere a contractelor de productie ale firmei IKEA in Romania. IKEA este
o firma de origine suedeza care s-a internationalizat si care vinde mobila intr-un numar de peste
30 de tari. Anexa nr. 3 prezinta istoricul si modul de operare al firmei IKEA. Negocierile au
durat mai putin de un an. IKEA a vizitat fabrica si a decis ca firma Garant poate produce mobila
la standardele cerute de IKEA deoarece dispunea de facilitati integrate de la taierea lemnului,
obtinerea cherestelei pana la obtinerea mobilierului. In 1996 s-a incheiat un contract cadru cu
firma IKEA pe termen nelimitat. In dorinta de a delimita din punct de vedere administrativ si
financiar activitatea desfasurata pentru IKEA, in 1996 a fost infiintata o noua firma, firma
Karpaten. D-nul Corutiu este actionar majoritar al firmei Karpaten cu 98% din actiuni, firma
avand ca obiect de activitate exclusiv producerea de mobilier pentru firma IKEA. In acest fel
toata relatia cu firma IKEA se desfasoara prin firma Karpaten, iar activitatile de producere
mobilier pentru piata interna si pentru alte piete externe se desfasoara prin firma Garant. IKEA a
vandut in leasing firmelor Corutiu utilaje moderne pentru obtinerea mobilierului, leasingul avand
o valoare de 60 mild. lei in 1996 (= 19163206$1) si reprezentand 65% din capacitatile de
productie ale fabricii de mobila. Utilajele achizitionate in leasing de la IKEA sunt utilaje
moderne, roboti industriali asistati pe calculator care usureaza productia si perfectioneaza
productia prin imbunatatirea calitatii produselor.
Odata incheiat contractul cadru cu IKEA si a achizitionarii prin leasing a utilajelor de
producere a mobilei, firma Karpaten a fost integrata in sistemul international IKEA, prin
insusirea procedurilor acestuia. IKEA a pregatit forta de munca a firmelor Corutiu pentru
folosirea noilor utilaje si a instituit propriile proceduri la nivelul acestor firme, lucru care a fost
apreciat pozitiv de intreprinzatorul Corutiu: “Am invatat foarte mult de cand lucram cu IKEA.
Aceasta firma functioneaza pe baza unui concept total, ceea ce explica si gradul lor de implicare
aici la Bistrita. Noi am adoptat metodele lor. Spre exemplu, ne-au impus un sistem de control al
calitatii foarte bun, care a functionat foarte bine si la noi: pe fiecare produs ambalat se scrie data
cand a fost produs, locul unde a fost produs si numele celui care l-a produs si ambalat, astfel
incat oricand pentru orice reclamatie se stie cine si unde l-a produs.”
Contractul cadru este reinnoit ori de cate ori apare o schimbare in tipul produselor
fabricate pentru IKEA sau in preturile practicate. Karpaten produce sase produse pentru IKEA
din lemn de rasinoase si anume: comoda cu trei sertare, comoda cu sase sertare, dulap cu doua
usi, noptiera, canapea din lemn si taburet.
IKEA furnizeaza toata documentatia tehnica, schitele pentru fiecare produs in parte,
descrierea produsului si cerintele de etichetare, ambalare. Cand este introdus in fabricatie un
produs nou se realizeaza un prototip care este inspectat din punct de vedere tehnic de un
specialist de la IKEA, dupa ce produsul este aprobat de acesta este introdusa in productie seria 0
(ce poate varia de la cateva zeci la cateva sute de produse) care sunt apoi trimise in Suedia unde
sunt examinate de tehnicieni IKEA si de responsabilul de produs. In momentul in care sunt
aprobate se negociaza pretul si se incheie contractul de productie intre Karpaten si IKEA.
Se lucreaza pe baza de comenzi din partea IKEA. Firma IKEA are in Romania 60 de
furnizori de produse din mobila, ceramica si textile, firma Karpaten furnizand aproximativ 4%
din totalul productiei pentru IKEA in Romania.
Din momentul incheierii contractului cu IKEA, firma Garant a diminuat pana la
aproximativ 5% desfacerea de mobila pentru piata interna, aproape intreaga sa capacitate de
productie, producand pentru firma IKEA. In prezent mobila produsa pentru piata interna se
realizeaza numai pe baza de comanda. La celelalte piete externe s-a renuntat total, tot din lipsa
unei capacitati de productie, varianta apreciata si de proprietarul firmei, d-nul Corutiu ca nefiind
cea optima : “Dupa ce am inceput relatia cu IKEA nu am mai avut capacitati de productie pentru
alte contracte paralele, lucru nu tocmai bun. Avand un singur beneficiar, orice declin in relatia cu
acesta poate duce la situatii limita. Este de preferat sa ai 2-3 piete pentru a-ti asigura stabilitate,
dar nu am putut merge asa pentru ca IKEA solicita tot mai multa marfa, in conditii de calitate
foarte stricte si noi nu am reusit sa dezvoltam capacitatile de productie in acelasi ritm cu
cresterea cererii. Poate ar trebui sa ne relansam si pe alte piete”.
Accidentul din 15 iulie 2001: in 15 iulie 2001 un incendiu a izbucnit la fabrica de mobila
distrugand doua sectii de productie, incluzand cladiri, utilajele de productie si materie prima.
Pagubele totale au fost estimate la 75-80 mild. lei in totalitate, refacerea capacitatii de productie
necesitand o investitie de 70 mild. lei (= 2513013$[2]) reprezentand o treime din cifra de afaceri
a grupului de firme Corutiu in anul 2000. Utilajele erau toate asigurate, cele luate in leasing de la
IKEA (platite deja jumatate de Karpeten) erau asigurate de IKEA, iar cele ce apartineau firmelor
Garant-Karpaten in intregime au fost asigurate de aceste firme. In august 2001 firma era inca in
asteptarea raportului comisiei de pompieri si a politiei privind cauzele incendiului, in urma
carora urmau sa se inceapa demersurile pentru obtinerea despagubirilor din asigurari.
Tinand cont de necazul de la fabrica de mobila, firma fie va continua sa lucreze pentru
IKEA daca aceasta va dori sa reinvesteasca despagubirile din asigurari din nou in firma Karpaten
pentru refacerea capacitatilor de productie, fie daca relatia cu IKEA nu va fi continuata, firma va
trebui sa functioneze la capacitate diminuata pentru un timp si sa-si refaca treptat intr-un ritm
mai lent (pe masura existentei fondurilor) capacitatile de productie si sa caute noi parteneri pe
pietele externe.
3. Panourile de constructii
Firma Matcon din cadrul grupului Corutiu a obtinut un contract de distributie exlusiva a panourilor EVG-3D
pentru Romania, cat si pentru Moldova, Bulgaria, Iugoslavia si Ucraina. In prezent firma importa panourile din
Austria, dar din productia viitoarei sectii de productie a panourilor de constructie EVG-3D se are in vedere deservirea
atat a pietei Romaniei cat si a pietelor tarilor vecine. Pentru moment obiectivul prioritar este castigarea pietei
Romaniei cu aceasta tehnologie noua, dar intr-o perspectiva de cativa ani, se prefigureaza activitati de export a
panourilor de polistiren expandat produse in Romania si pe pietele vecine pentru care s-a obtinut distributie
exclusiva.
3.5. Cascavalul
Desi activitate de o mai putina importanta in cadrul grupului de firme Corutiu, productia de produse lactate
este avuta in vedere pentru realizarea de activitati de export. In iunie 2001 principalul distribuitor pe piata (din
Bucuresti) nu a mai achizitionat cantitatea negociata initial, firma ramanand astfel cu 10 tone de cascaval in stoc. In
aceste conditii firma a inceput sa caute alte modalitati de a desface marfa deja produsa (a vandut sase tone in Iasi,
Baia Mare si Bacau pana in August 2001). In acest proces de cautare a unor noi piete, firma s-a hotarat sa caute si
piete externe, atat pentru rezolvarea problemei de moment cat si pentru realizarea de activitati de export in mod
regulat in perspectiva.
Astfel, in vederea exportului de cascaval firma a initiat procesul de certificare a produsului sau ca fiind un
produs ecologic, cerinta de o importanta deosebita in tarile Europei de Vest (Germania si Franta), piete avute in
vedere cu prioritate, fiind considerate de d-nul Corutiu “Piete imense unde se pot obtine preturi bune”.
Astfel, ca si in cazul mobilei, pentru exportul de cascaval firma a incercat sa abordeze pietele externe cu
ajutorul unor firme intermediare, facand in vara anului 2001 oferte in trei tari: Germania, Ungaria, Elvetia. Nici alte
piete din alte zone nu sunt excluse, dar au fost abordate pentru inceput cele unde existau cunostinte si legaturi
personale.
In activitatea de internationalizare, firmele Corutiu se bazeaza intr-o mare masura pe agenti si
distribuitori, procedandu-se in doua feluri:
- fie se alege o tara (considerata a avea un potential al pietei ridicat pentru produsul
respectiv, potential apreciat pe baza de intuitie, experienta personala si vizite in tara
respectiva) si ulterior se cauta distribuitori in tara respectiva
- fie se pleaca de la un agent/distribuitor cunoscut de firma care are contacte de afaceri
intr-o anumita tara si se continua relatia in acest fel.
De aceea, se folosesc ca principale criterii de selectionare a pietelor mai degraba studierea caracteristicilor
partenerilor de afaceri (intermediarii) decat potentialul pietelor respective si doleantele consumatorilor pe pietele
respective. Avand in vedere faptul ca firmele deruleaza intreaga activitate de export prin intermediari, relatia cu
pietele externe respective se limiteaza la aceste firme intermediare, selectionarea lor avand o importanta deosebita
pentru firma. De aceea se au in vedere criterii precum solvabilitatea, seriozitatea, istoria in afaceri a partenerilor
tocmai pentru a reusi incheierea unor relatii durabile pe termene lungi, plecand de la ideea ca: “Contractele pe
termene scurte sunt mult mai riscante, de multe ori nu stii cu cine ai de a face si poti pierde mult. Noi dorim
incheierea unor contracte pe termen lung, cu niste parteneri seriosi, bazate pe incredere, contracte din care sa
castigam toti”.
1. Cum apreciati evolutia generala a firmelor Corutiu de la infiintare si pana in prezent? Care sunt
caracteristicile afacerilor Corutiu?
2. Cum apreciati motivatiile de internationalizare a firmelor
3. Corutiu in comparatie cu motivatiile firmelor din tarile dezvoltate care se internationalizeaza? Care este
rolul firmei IKEA in activitatea de internationalizare a firmelor Corutiu?
4. Cum apreciati strategiile de marketing (de produs, de pret, de distributie si de promovare) ale firmelor
Corutiu pe piata interna si pe pietele externe si ce recomandari aveti privind imbunatatirea lor ?
5. Comentati aprecierea intreprinzatorului Corutiu ca piata romaneasca are un potential mic, fiind o piata
saraca, motiv pentru care prefera sa se internationalizeze, prin comparatie cu faptul ca exista numeroase
firme internationale care vand cu succes pe piata Romaniei.
6. Ce propuneri aveti pentru imbunatatirea activitatii la firmelor Corutiu ?
Anexa nr. 1 Sortimentele de mobila produse de firmele Corutiu

Anexa nr. 2. Noua tehnologie de constructie EGV-3D
Panelurile cu miez de polistiren expandat sunt componentele de baza ale sistemului de

constructie EVG-3D. Ele sunt constituite din:
- inima de polistiren expandat de grosime 50-100 mm
- doua straturi exterioare de plasa de sarma neagra cu ochiuri de 50-100 mm
- elemente de prindere transversala din sarma galvanizata sudate de plasele exterioare
- beton aplicat in doua straturi pe santier dupa ridicarea si asamblarea panelurilor.
Anexa nr. 3
Istoricul si modul de operare al firmei IKEA
IKEA este cel mai mare lant de magazine en-detail de mobila din lume, care a fost infiintat in 1943 in
Suedia, ca o firma care vindea prin posta. Igvar Kamprad, fondatorul firmei a formulat misiunea IKEA ca “oferirea
unei varietati largi de articole de mobilat cu un design frumos si o functionalitate buna la preturi scazute pe care
toata lumea sa si le poata permite”.
Evolutia firmei IKEA de la infiintare este prezentata in continuare:
Anul Eveniment
1943 Infiintarea firmei cu numele IKEA
1950 Introducerea mobilei in gama de produse comercializate de firma
1951 Publicarea primului catalog IKEA
1953 Prima expozitie de mobila a firmei IKEA la Almhult, Suedia
1955 IKEA incepe proiectarea interna a mobilei
1956 Introducerea conceptului de vanzare a mobilei in pachete, cu asamblarea de
catre client
1963 Se deschide al doilea magazin in Norvegia
1965 Este introdus conceptul de autoservire intr-un depozit de marime mare
1969 Se deschide un magazin in Danemarca
1973 Se deschide primul magazin in afara Scandinaviei, in Elvetia
1974 …..in Germania
1975 …. in Australia
1976 …. in Canada
1977 …..in Austria
1978 …..in Singapore
1979 ….in Olanda
1980 ….in Insulele Canare
1981 ….in Franta si Groenlanda
1983 ….in Arabia Saudita
1984 ….in Belgia si Kuweit
1985 ….in SUA
1987 …in UK si Hong Kong
1989 ….in Italia
1990 ….in Ungaria si Polonia
1991 ….in Cehia si Emiratele Arabe Unite
1992 …in Maiorca, Slovacia, Olanda
1994 ….in Taiwan
1996 …in Finlanda, Malaezia si Spania
1997 Pe internet
1998 ….in China
2000 … in Rusia
Sursa: http://www.ikea.com
IKEA are o strategie de produs standardizata, avand aceleasi sortimente de produse peste tot in lume.
IKEA nu are facilitati de productie, dar isi proiecteaza singura intreaga mobila. Ea are un numar de peste 1800 de
producatori subcontractati in peste 50 de tari. Tarile de origine ale produselor IKEA sunt Scandinavia (45%), Europa
de Vest (30%), Europa de Est (15%) si alte zone (10%). IKEA cauta furnizori care pot obtine produse de buna
calitate si la costuri mici. Evaluarea potentialilor furnizori se face prin intermediul a 30 de birouri situate peste tot in
lume care urmaresc sa gaseasca furnizori ce se pot integra in sistemul IKEA. Produsele sunt proiectate in mod
centralizat in Almhult, Suedia, la sediul central al firmei, dupa care tot la sediul central se hotaraste care furnizori vor
oferi fiecare parte din componenta a unui produs. Acesti furnizori obtin astfel acces la piete globale, primesc asistenta
tehnica, echipament vandut in leasing si consultanta pentru a obtine produse la un nivel calitativ ridicat. Firma
contribuie in acest fel la imbunatatirea infrastructurii afacerii si a standardelor de productie a partenerilor ei de
afaceri. Producatorii raspund de trimiterea componentelor catre un numar de 14 depozite centrale, care la randul lor
furnizeaza produsele magazinelor din diferite tari, magazine care ele insele sunt niste mini-depozite.
In ceea ce priveste distributia, IKEA are propria retea de distributie, prin magazine situate in imediata
apropiere a marilor orase. Majoritatea magazinelor sunt proprietate IKEA, dar pe piete mai mici si mai nesigure este
folosita si fransiza. Consumatorul este responsabil de distributia finala. In acest sens IKEA are acorduri incheiate cu
companii de inchiriat mijloace de transport ce pot asigura transportul mobilei pentru cumparator. Magazinele primesc
produsele de la depozite pe baza comenzilor facute in mod electronic.
Strategia de pret este strategia pretului redus, pusa in aplicare tocmai prin cautarea unor furnizori care sa
obtina produsele la costuri mici. Firma incearca sa mentina constanta relatia pret-calitate produs. IKEA practica
preturi cu 30-50% mai scazute decat competitorii sai.
Promovarea la firma IKEA se face prin intermediul unui model tip de comunicare care trebuie respectat de
toate magazinele. Principalul mijloc de promovare sunt cataloagele. IKEA publica anual peste 45 de milioane de
cataloage in 10 limbi diferite, cataloage care contin intre 30-40% din intreaga gama de produse de 10.000 de
articole.
Strategia de marketing a firmei IKEA vizeaza “pe cei tineri de toate varstele”, tocmai prin redefinirea relatiei
cu consumatorul, al carui rol nu mai este numai de a consuma, dar si de a se mobiliza, a se implica, a crea valoare
prin participarea la asamblarea mobilei.
8. O CARIERA FULGERATOARE
Inceputurile
Ne aflam in anul 1982, in Romania, in plina epoca ceausista. In familia Petrisor,
tipica de intelectuali – sotul inginer, sotia economista - vine pe lume al doilea copil,
Petronela. Bucuria de a avea al doilea copil este intunecata de imbolnavirea de inima a
mamei si de unele probleme de sanatate ale noului nascut. Urmarea, doamna Petrisor
este nevoita sa se pensioneze de boala (gradul II), pentru a-si ingriji sanatatea.
Fiind pensionara, se duce pentru o perioada la o matusa la Brasov, care era proprietara
unui atelier si magazin de confectionat flori de nunta. De retinut, ca a fi proprietarul unui
asemenea atelier in perioada comunista era o raritate, o situatie de exceptie. Numai persoanelor
pensionate de boala, dar care mai aveau voie sa munceasca, li se eliberea autorizatia pentru a
deschide un atelier, fireste cu conditia sa dispuna de spatiu si capitalul necesar si sa posede
„relatiile“ necesare.
Vazand ca matusa poate atat sa produca flori, castigand foarte bine, cat si sa ingrijeasca in mod
corespunzator cei doi copii ai sai, doamna Petrisor s-a gandit ca o asemenea situatie ar fi foarte buna si pentru ea.
In cele cateva zile cat a stat la matusa, a luat primele lectii privind executia florilor de
nunta. Pregatirea a continuat si la Bucuresti cu doua doamne recomandate de matusa, care
absolvisera o scoala profesionala, unde au invatat temeinic cum se fac flori.
Intre timp, a facut si demersurile necesare obtinerii autorizatiei si gasirii unui spatiu de
productie si vanzare adecvat. Toate acestea au durat pana la jumatatea anului 198
Ucenicia intreprenoriala
Deschiderea atelierului si a magazinului amplasat pe o strada comerciala din

Bucuresti, a fost facuta cu emotii, teama si speranta. In cateva luni s-a impus ca unul
dintre cele mai cautate magazine de acest fel din oras.
Dupa cum relateaza doamna Petrisor, atelierul si magazinul au reprezentat o adevarata

scoala comerciala pentru ea. A invatat cat de importanta este cunoasterea pietei, a solicitarilor
clientilor. Era deosebit de atenta la sugestiile, observatiile si criticile lor. Le provoca chiar in mod
sistematic. A invatat sa ghiceasca din ochi din ce categorie facea parte fiecare client si care era
tipul de produs care il satisfacea. In curand a inceput sa imagineze noi modele de flori de nunta
bazate pe combinarea unui numar mai mare de culori, forme si materiale. A apelat si la persoane
cu simt estetic deosebit, pentru a crea modele noi. Noutatea si diversitatea produselor a inceput
sa se impuna pe piata. Clientii veneau nu numai din Bucuresti si zonele limitrofe, dar si din alte
regiuni ale tarii.
La scurta vreme, la magazin a inceput sa se formeze coada. Trecatorii intrebau ce se
vinde si se mirau foarte tare cand auzeau: flori de nunta. Surpriza lor era comunicata cunoscutilor
ca un fapt divers, promovand fara sa vrea o buna imagine magazinului. A aflat astfel de rolul
promotional al cozii.
Cererea fiind foarte mare, capacitatea de productie proprie nu mai era suficienta. A recurs
la constituirea unei retele de lucratori la domiciliu. Acestia erau specializati pe componente de
flori sau pe tipuri de flori mai simple. Efectele pozitive pe planul productivitatii, calitatii si
implicit al costurilor si profitului au fost evidente.
In atelierul si magazinul propriu se facea practic numai montarea florilor mai pretentioase, pentru miri si
nasi, asortarea cu florile obisnuite si vanzarea catre clienti.
O parte din ce in ce mai mare din clienti veneau din localitati situate la sute de kilometri
de Bucuresti. Pentru acestia facea efortul ca florile sa fie furnizate in aceeasi zi, pentru
a nu mai repeta un drum la Bucuresti. A descoperit astfel importanta serviciului prompt
si a efectului sau promotional.
In acelasi timp si-a insusit toata gama de operatii administrativ-contabile necesare

productiei si vanzarii unui grup de produse. A invatat care sunt reglementarile privind productia
si comercializarea produselor si cum sa se comporte cu numerosii inspectori care-i contolau
activitatea.
Atelierul si magazinul de flori cereau un mare effort, dar ii asigurau si un bun standard de
viata. A putut sa-si permita sa faca excursii si vizite la rude, in Anglia, SUA, Germania, China,
Cehoslovacia, vizitand unele din marile muzee ale lumii – Metropolitan Museum of Arts din
New York, British Museum din Londra etc. -, atragand-o in mod deosebit bijuteriile, pictura,
mobila veche. In acest mod a cheltuit in quasitotalitate sumele ce depaseau cheltuielile curente,
fiindu-i frica sa le acumuleze1.
„Revolutia“ romana din decembrie 1989 a prins-o in aceasta situatie. Imediat a trecut la
angajarea a 2 lucratori, in atelierul si magazinul propriu, ceea ce inainte nu era permis, incercand
sa scape de oboseala cronica acumulata in anii precedenti.
Ruga la Dumnezeu
La activitatile din casa, familia Petrisor folosea de mai multi ani, o femeie foarte buna,
constiincioasa si credincioasa - Elena. Aceasta avea doi copii, studenti la Politehnica din
Bucuresti, care urmau sa devina in curand ingineri.
Elena a apelat la doamna Petrisor, rugand-o sa o ajute, sa le gaseasca o slujba.
In luna iunie cei doi tineri au terminat facultatea, devenind someri. Dificultatile si apelurile
de ajutor ale d-nei Elena erau din ce in ce mai puternice.
In aceasta situatie, ne relateaza doamna Petrisor, s-a rugat la Dumnezeu: „Doamne, daca
crezi ca pot sa fac ceva bun pentru oameni, ajuta-ma sa o fac“.
La cateva zile, a venit in mod neasteptat un prieten, la magazinul de flori, care a chemat-o
sa-i arate doua spatii comerciale in centrul orasului, in Piata Unirii. Spatiile erau exceptionale.
Dansul a pus-o in legatura cu fundatia Ellias, proprietara lor. A solicitat spatiile respective,
oferind in schimb ½ din profilul obtinut, dar fara succes. I s-a spus ca se va organiza o licitatie,
pentru ca vor chiria in dolari.
Vizitand spatiile din plin centrul comercial al Bucurestiului, i s-a conturat ideea ca ele ar
trebui folosite pentru comert cu aur. Valoarea aurului fiind mare si castigul, in mod proportional,
ar fi foarte ridicat. Aceasta ar putea fi sursa de capital pentru a dezvolta si alte activitati unde sa
aiba de lucru mai multe persoane.
Vizita la Paris
O dorinta mai veche a d-nei Petrisor a fost vizitarea Parisului. Ca urmare, in
prima parte a anului 1990, s-a inscris impreuna cu sotul, la o excursie organizata in
Franta, utilizand cea mai mare parte din economiile de care dispuneau.
In Paris, ghidul a trebuit sa schimbe marcile germane in franci francezi, pentru
a-i distribui turistilor. Operatiunea efectuata la o casa de schimb de langa binecunoscuta
opera pariziana, a durat circa o ora, timp pe care doamna Petrisor l-a folosit pentru a
privi cu atentie magazinele de bijuterii si opera de arta, din apropiere, care erau de fapt
consignatii.
A examinat cum sunt aranjate vitrinele cu asemenea obiecte, precum si modul
de organizare si desfasurare a activitatii in cadrul magazinelor. I-a atras atentia
existenta mai multor mese la care se afla cate un specialist ce receptiona obiectele
aduse si a observat ca fiecarei persoane i se cerea o fotografie a acestora, adresa etc.
Aceste consignatii pariziene, cu obiectele deosebite continute si cu modul lor de

organizare inedit pentru doamna Petrisor, i-a sugerat modul de prezentare si organizare
a spatiilor detinute de Fundatia Ellias, la a caror licitatie participa.
Specific acestei excursii, a fost faptul ca turistii au primit banii de masa in mana,
nefiind obligati sa manance la un anumit restaurant. Profitand de faptul ca aveau la
Paris mai multe rude si prieteni la care au servit masa, banii respectivi au fost
economisiti. S-au intors astfel la Bucuresti cu o anumita suma de franci francezi1, care
pentru Romania in acea perioada, reprezentau un capital pe care-l posedau relativ
putine persoane.
Licitatia
La putin timp dupa discutia de la Fundatia Ellias, conducerea sa a organizat
licitatia.
In vederea participarii la licitatie si a deschiderii unui nou magazin, doamna

Petrisor a obtinut un imprumut, de la rudele din SUA, de 15.000 USD.
Au participat 30 de solicitanti. A castigat o persoana care a oferit 5.000 USD/luna,

drept chirie, suma imensa pentru Romania, in anul 1990. Dar licitatia nu s-a finalizat.
Castigatorul nu a incheiat pana la urma contractul de inchiriere.
In aceasta situatie, doamna Petrisor a fost cautata de un reprezentant al fundatiei,

care i-a spus: „Dintre participantii la licitatie, dvs. Ni s-a parut ca sunteti persoana cea
mai serioasa. Mai prezentati-ne o oferta de chirie in USD“.
Raspunsul dansei a fost o oferta de chirie lunara de 500 USD. Consiliul de

conducere al Fundatiei, alcatuit din 11 renumiti oameni de stiinta, nu a fost insa de
acord, decizand sa organizeze o alta licitatie.
Licitatia a fost programata pe data de 22.10.1990, dar in conditii diferite:

depunerea unei garantii de 15.000 USD, taxa de inscriere la licitatie, nerambursabila de
200 USD si chiria lunara oferita intr-un plic sigilat.
Numai 3 solicitanti au indeplinit conditiile de participare, intre care si doamna

Petrisor. Pentru aceasta a folosit toate economiile din Franta, profiturile realizate de la
magazinul de flori de nunta in ultimele luni, iar drept garantie suma imprumutata din
SUA.
Inainte de a stabili oferta de chirie lunara, cea care determina castigatorul

licitatiei, s-a interesat de posbilitatile economice ale celorlalti 2 participanti la licitatie. A
apreciat ca unul dintre ei, care se ocupa cu import-export, avea o putere economica mai
mare si va castiga. Surprinzator insa, oferta de chirie a d-nei Petrisor de 320 USD/luna a
fost superioara cu 19 USD celorlalte si a castigat licitatia.
Nasterea firmei Petronela
Dupa preluarea spatiilor a inceput febra amenajarii lor de catre noua firma
infiintata - Petronela SRL. Numele Petronela atribuit firmei este al celui de-al doilea copil
al familiei Petrisor, a carui nastere a determinat in mod indirect transformarea d-nei
Petrisor din economist-functionar la o firma de stat, in intreprinzator privat inca din
perioada comunista.
Un mare avantaj l-a reprezentat faptul ca d-l Petrisor infiintase o firma de

constructii privata. Au stabilit ca intr-o luna sa termine amenajarea spatiilor, astfel ca
magazinul sa devina operational. Presiunea era imensa, fiecare zi insemnand chirie
platita in valuta, ce reprezenta cam 1/3 din salariul mediu din acea perioada al unui
roman.
Greutatile erau mari si unele imprevizibile. Astfel, la sfarsitul anului 1990 in

Romania nu se gasea in comert mobilier pentru magazine. Solutia a reprezentat-o
obtinerea printr-o relatie a unor rafturi stricate, ratacite intr-un depozit, ce au fost
reparate, instalate si vopsite. Vitrina a fost construita din panel, cornier si geamuri.
Totul a fost vopsit in alb.
Ca personal, a apelat la cei doi tineri ingineri, copiii Elenei, la fostul politist de
sector, pensionat si la socrul sau, tot politist, pentru a asigura securitatea obiectelor de
valoare comercializate in magazin.
Valorificand experienta acumulata in anii de comert cu flori de nunta, a inceput sa

promoveze magazinul.
„Gaselnita“ a reprezentat-o realizarea unui film publicitar care sa fie difuzat in ziua
de Craciun. Filmarea a facut-o dl. Petrisor cu propriul aparat. Filmul o prezenta pe
doamna Petrisor in fata magazinului si un afis mare de reclama cu anuntul ca pe 3
ianuarie 1991 se va deschide o consignatie pentru bijuterii, obiecte de arta si mobila
veche. Doamna Petrisor, starul filmului, preciza ca magazinul era asigurat si ca prezenta
toata increderea pentru clienti. Filmul, cu o durata de 1 minut, a fost dat de 3 ori pe
postul national de televiziune in ziua de Craciun, la ore de mare audienta. S-a platit
pentru aceasta 40.000 lei. Rezultatul: pe data de 3 ianuarie la ora de deschidere a
magazinului se formase deja coada. Solicitarile de cumparare si de vanzare de aur,
bijuterii, obiecte de arta, mobila stil etc. erau foarte mari. Pana la sfarsitul lunii ianuarie
a trebuit sa mai angajeze inca 30 de persoane pentru a face fata volumului mare de
munca. Afluenta de cumparatori si vanzatori se explica si prin faptul, ca spre deosebire
de alte magazine care faceau comert cu aceste categorii de bunuri, Petronela era strict
specializata1, ceea ce, alaturi de mobilier, ii sporea atractivitatea si prestigiul sau. In
plus, vitrina si calitatea serviciului, inspirate din cele vazute la Paris, erau net superioare
magazinelor similare din Bucuresti.
Conform legii, in primele 6 luni profitul obtinut de consignatia Petronela a fost

scutit de impozit. Fiind foarte preocupata de buna functionare a magazinului, de
asigurarea unei evidente stricte care sa evite furturile sau pierderile, de imbunatatirea
serviciului, d-na Petrisor nu s-a preocupat de folosirea profitului care s-a acumulat in
contul de profituri si pierderi al firmei. Abia dupa 7 luni de functionare efectiva a avut
un „moment“ de respiro, in care si-a pus problema ridicarii si folosirii profitului. Iesind
din perioada de gratie, conform legii, a trebuit ca 45% din profitul realizat sa-l verse la
stat. Atunci a inteles importanta urmaririi continue a realizarii profitului si utilizarii sale
operative. Din acel moment, prin politica de cheltuieli curente si investitii pe care a
adoptat-o, a evitat sa mai aiba profit impozabil. A reusit sa evite plata impozitului pe
profit. Prin politica de dezvoltari si investitii pe care a dus-o firma Petronela S.R.L. a
ajuns sa creeze pana in aprilie 1993, 20 de magazine comerciale mai mari sau mai mici,
cu diferite profile, in diferite zone ale Bucurestiului.
Nasterea celei de-a doua firme
Magazinul a functionat cu foarte bune rezultate pana la 1 august 1992, cu vanzari

zilnice in lei si valuta de 1-2 milioane lei.
La acea data a parut o noua lege care a interzis utilizarea valutei in tranzactiile
comerciale din Romania, acestea urmand sa se faca, ca si in celelalte tari europene, in
moneda nationala -lei. Urmarea, o buna parte din cumparatorii anteriori – straini sau
romani care calatoresc in strainatate, cu venituri in valuta, piloti, marinari etc. – aveau
dificultati in a-si transforma valuta in lei.
De aici i-a venit doamnei Petrisor ideea infiintarii unei case de schimb. Conditiile ce
trebuiau indeplinite erau mai dificile. Capitalul minim era de 10 milioane lei, din care o
parte in valuta. In acest moment a apelat la cei 15.000 USD imprumutati din SUA si
tinuti la banca, la care a mai adaugat cateva milioane de lei obtinuti ca profit de la
magazinul de aur, bijuterii si obiecte de arta.
Profitul obtinut cu prima casa de schimb era foarte mare. El echivala cu cel al
magazinului cu obiecte de aur, arta bijuterii, dar cu volum de munca mult mai redus. A
trecut la extinderea rapida a numarului caselor de schimb. Folosind un sistem de
asociere cu persoane care posedau un spatiu adecvat, a organizat pana la jumatatea
anului 1992, in Bucuresti si o parte din principalele orase ale Romaniei, 35 de birouri de
schimb valutar.
La mijlocul anului 1992 legislatia romana privind casele de schimb particulare s-a
modificat. Statul a limitat sumele in valuta pe care puteau sa le cumpere cetatenii
romani de la casele de schimb valutar, stabilind un plafon de 50 USD/cetatean si a
refuzat sa mai preia surplusul de valuta de la casele de schimb. Aceasta trebuia sa fie
revanduta de fiecare casa de schimb cetatenilor. In aceste conditii, dat fiind puterea
economica scazuta a majoritatii populatiei, intensitatea tranzactiilor la casele de schimb
valutar s-a diminuat. O astfel de reglementare a fost justificata oficial prin faptul ca
aceste case de schimb sunt menite sa satisfaca numai cerintele persoanelor fizice, nu si
a firmelor1. In practica, s-a urmarit stoparea dezvoltarii caselor de schimb valutar
particulare. Prin aceasta masura, statul roman a pierdut foarte mult, intrucat ele
asigurau o cantitate apreciabila de valuta. Concomitent, se dezvolta o piata neagra a
schimbului valutar, de unde firmele particulare isi obtin valuta necesara importului,
unde se fac tranzactii importante, fireste neimpozitate, statul fiind astfel lipsit de
importante venituri la buget.
In aceste conditii, firma Petronela a oprit dezvoltarea retelei de case valutare, la
nivelul mijlocului anului 1992. Cele 35 existente functioneaza toate, desi cateva aflate in
zone mai putin prospere au perioade in care lucreaza in deficit.
A trei firma - Florela Contract
Pentru a putea obtine unele din cele 20 de spatii pentru magazine ale firmei a fost
necesar sa se liciteze spatii comerciale de stat, la care o conditie de licitatie a fost –
printre altele - si nivelul adaosului comercial aplicat marfurilor comercializate. Pentru a
putea castiga unele magazine, a fost nevoita sa puna un nivel de adaos comercial
redus. In prima perioada, nivelul redus de adaos comercial nu i-a ridicat probleme
economice speciale. In partea a doua a anului 1992, pe masura ce puterea de
cumparare a populatiei a scazut si concurenta s-a intensificat, volumul vanzarilor s-a
diminuat, atunci castigurile obtinute s-au micsorat foarte mult, iar unele magazine, in
anumite perioade, au fost inchise.
In aceste conditii, a organizat o noua firma Florela-Contract, specializata in

intermedieri de vanzari si cumparari. Prin intermediul ei se preiau produsele de la case
de import si producatori romani, li se aplica comision, in cadrul prevederilor legii1, dupa
care se vand prin intermediul celor 20 de magazine Petronela.
Se naste a patra firma - Petronela si Petronius
Experienta comerciala a doamnei Petrisor arata ca posibilitati mari de castig

prezinta importul si exportul acelor produse la care nu sunt stabilite cote maxime de
adaos si unde, pentru anumite produse, legea prevede facilitati fiscale ce pot genera
direct si indirect venituri substantiale importatorilor si respectiv exportatorilor. De aceea,
a trecut la organizarea unei noi firme – „Petronela si Petronius“. Este faza in care, dupa
ce a obtinut toate aprobarile inca din 1992, constituie echipa care va lucra acolo si
stabileste modul de conducere si functionare a ei. Merge insa destul de greu. Sunt atat
de multe si diverse probleme de rezolvat.
Incotro?
Principala problema cu care se confrunta doamna Petrisor este cum sa procedeze

in continuare. Sfera de activitate de care se ocupa este ampla, foarte diversa si
rentabila. Deja ritmul de crestere nu mai este cel initial. Petronela si Petronius, infiintata
de peste 6 luni, nu este inca operationala. Are atat de multe probleme de rezolvat si,
exceptand contabila sefa, pentru celelalte probleme, la nivel de conducere a firmelor,
este singura care decide.
Isi da seama ca este confruntata cu probleme majore.

1. Care au fost principalele oportunitati de afaceri valorificate?
2. Cum considerati ca ar trebui sa procedeze doamna Petrisor pentru a continua

dezvoltarea, folosind resursele apreciabile pe care le obtine prin zecile de
magazine si case de schimb?
3. Considerati ca ar fi necesar sa se schimbe sistemul de management utilizat,

astfel incat sa-i permita consolidarea a ceea ce a facut si in continuare o
dezvoltare rapida si profitabila? Daca da, indicati cateva directii principale de
actiune.
Anexa 1
Fisa intreprinzatorului
Nume si prenume: Petrisor Lidia

Varsta: 48 ani
Profesie: economist
Religie ortodoxa
Sotul: inginer constructor, patronul unei mari firme de
constructii particulare ce actioneaza in Romania
si Germania
Copii: 2, student la constructii si elev
Limbi straine: rusa
Vechime in munca: 15 ani
Experienta 9 ani
intreprenoriala:
Antecedente Tatal negustor, bunicul fabricant si proprietarul
intreprenoriale: firmei
Firme proprii infiintate si 4
conduse:
Anexa 2
Informatii generale sintetice pentru cele 4 firme, pentru anul precendent
1. Cifra de afaceri totala, din care: 30 miliarde lei

- din activitati comerciale 15 miliarde lei
- din activitatile caselor de schimb 15 miliarde lei
2. Total salariati, din care: 400
- 200 pensionari angajati
3. Magazine, galerii de arta si puncte comerciale 20
4 Case de schimb 35
5. Investitii 1200 milioane lei
9. AFACERI LA… MANSARDA !
Inceputurile lui Bogdan
In timp ce colegii de facultate frecventau discotecile si nu stiau ce distractii sa mai

inventeze, Bogdan Dobrescu era preocupat sa castige bani pe cont propriu. A inceput
prin a distribui caiete, dosare si agrafe de birou si a ajuns sa aiba o firma de constructii
foarte apreciata, care si-a pus amprenta pe multe dintre cladirile importante ridicate in
ultimii ani in Bucuresti si in imprejurimi. Nu s-a multumit sa fie un simplu intermediar –
a investit in utilaje si s-a specializat in servicii de montaj. Uraste improvizatiile. A avut
incredere ca si in Romania oamenii vor pune accentul pe calitate si asteptarile i-au fost
confirmate. Prin munca sustinuta si calitate superioara a reusit sa se mentina pe piata
constructiilor, unde este o concurenta acerba. Desi conduce o firma mica, Bogdan
Dobrescu a reusit sa castige increderea unor companii importante, care il solicita pentru
lucrari de anvergura.
A muncit pentru sine
Bogdan Dobrescu are acum 31 de ani si a absolvit Universitatea de Constructii din

Bucuresti. Cand a intrat la facultate, visa sa lucreze intr-o companie importanta din domeniul
constructiilor. „In primii doi ani de facultate nici nu ma gandeam sa ma angajez. Mi se parea ca
am tot timpul sa lucrez dupa absolvire Idei de afaceri aveam destule, dar nu prea aveam bani, asa
ca am inceput sa urmaresc ofertele de munca din ziare. In 1994, m-am angajat agent comercial la
o firma care distribuia produse de birotica si papetarie.”
Bogdan isi aduce aminte acum cate drumuri facea de la un client la altul pe jos, prin
ploaie sau prin zapada. „La un moment dat am spus: gata! E timpul sa nu mai muncesc pentru
altii. Macar daca muncesc, sa muncesc pentru mine.”
Asta se intampla la aproape un an dupa angajare. Acumulase deja experienta in vanzari si
isi construise o relatie solida cu clientii carora le vindea produse de birotica si papetarie. S-a
gandit sa incerce sa porneasca o afacere pe cont propriu tot in acest domeniu. A cantarit bine
situatia si a riscat.
„Meseria de agent comercial mi-a fost foarte utila ca experienta de viata. Salariul nu era
fix, ci varia in functie de rezultate. Daca vindeam mai mult, puteam sa castig mai bine. Am fost
obligat sa invat sa-mi dozez timpul astfel incat sa fiu eficient”, marturiseste Bogdan.
Afacerea cu produse de papetarie i-a adus venituri modeste. Concurenta era mare, iar
Bogdan nu avea nici macar masina. Apela la un taximetrist sa-i transporte marfa cand avea
comenzi mai mari.
Orice ocazie trebuie speculata
Adevaratul drum in afaceri a inceput pentru Bogdan in 1997, cand a profitat de o

oportunitate: o firma suedeza distribuitoare de tabla pentru constructii intra pe piata romaneasca
si isi cauta distribuitori. Pontul i l-a vandut cel mai bun prieten care se angajase la reprezentanta
firmei.
Ideea i s-a parut extraordinara mai ales ca era exact genul de activitate pe care ar fi dorit
s-o initieze. Dupa ce si-a exprimat dorinta de colaborare privind distributia de materiale, firma
suedeza i-a prezentat conditiile si obligatiile pe care trebuie sa le urmeze pentru a deveni dealer.
A investit in aceasta a doua afacere 2000 de dolari, toti banii pe care reusise sa-i stranga
si a pus bazele firmei BD Construct SRL.
Multi i-au spus sa nu se aventureze in aceasta afacere pentru ca tabla de acoperis

importata de suedezi este foarte scumpa pentru piata romaneasca. Asa ca, pentru a diminua
riscurile, nu a renuntat imediat nici la afacerea cu produse de papetarie, dar a abandonat-o pe
masura ce a castigat experienta si bani seriosi din cealalta activitate.
Bogdan a invatat meserie de la specialistii firmei suedeze, pe care ii insotea la lucrari de

montaj si instalatii. In cateva saptamani, cunostea toate caracteristicile materialelor de constructii
pe care trebuia sa le comercializeze si procedeele tehnice specifice.
Firma-mama i-a furnizat primul client. Dupa contractarea acestei lucrari, a angajat si a
pregatit doi oameni cu care a executat acoperisul unei carmangerii. Primul profit obtinut pentru
executia acoperisului de aproape 3000 de dolari a fost investit apoi in achizitionarea de scule
specifice de montat tabla (o bormasina, o foarfeca pentru tabla, un ham, o coarda, o scara) si
pentru inchirierea unei garsoniere ca sediu pentru firma.
BD Construct SRL s-a orientat in principal pe piata serviciilor (asistenta de specialitate si

montajul materialelor), de unde obtine si mare parte din profituri.
Treptat, dupa extinderea activitatii, firma a facut investitii in achizitionarea a trei masini,
dintre care o duba pentru transportul materialelor si a echipelor la santier.
„In timp, ne-am extins aria de servicii, specializandu-ne si in mansardarea podurilor

locuibile”, ne spune Bogdan.
BD Construct SRL realizeaza in prezent amenajari interioare si ambientale, mansardari

cu placi gips-carton si tavane false, transformari de mansarde, montaj ferestre de
mansarda, principala activitate ramanand insa tot constructia de acoperisuri.
O echipa de muncitori din provincie
Primii angajati ai lui Bogdan au fost doi prieteni, unul tot student la constructii, celalalt
muncitor. Bogdan nu este genul de sef care sa stea la birou si sa adopte decizii, fiind oricand gata
sa descarce tabla sau sa o monteze. Dupa un an a reusit sa mai angajeze, extinzandu-si echipa
pana la 30 de angajati. Majoritatea montatorilor firmei nu locuiesc in Bucuresti, ci in localitati
situate pana la 80 km. Ei fac zilnic naveta spre capitala, pe cheltuiala firmei. Bogdan s-a orientat
catre lucratori din provincie mai seriosi si mai dornici de a invata o meserie, pe care i-a calificat
la locul de munca. Acestia sunt tineri care de-abia au terminat scolile profesionale. Comisioanele
de 15-25% primite de muncitori pentru montajul executat au o valoare mare pentru acestia, stiut
fiind ca in provincie viata este mai ieftina.
Gasirea clientilor presupune eforturi sustinute
Bogdan a cautat case in constructii, atat in Bucuresti, cat si pe Valea Prahovei: intreba
cine este beneficiarul, apoi lua legatura cu acesta, il intreba daca a contractat
materialele pentru acoperis si apoi ii prezenta oferta sa. Echipa firmei ii facea pe loc o
masuratoare a sarpantei si o calculatie pentru acesta. Unii chiar decideau sa cumpere.
De-abia in 2001, Bogdan a putut sa-si permita o prezentare a firmei intr-un catalog
specializat pe domeniul constructiilor si pentru o pagina de reclama a platit 400 de dolari.
Cea mai importanta cale insa pentru ca oamenii sa afle de firma o reprezinta, si in acest
caz „gura lumii”, iar cea mai buna reclama ramane o casa cu un acoperis deosebit.
Targurile si expozitiile la care firma participa cu regularitate de cativa ani sunt si ele o
buna sursa pentru atragerea clientelei.
Toate aceste eforturi s-au bucurat de succes. Firma a realizat acoperisuri pentru
numeroase case de vacante, resedinte, vile particulare, chiar si ale unor personalitati si oameni de
afaceri. De asemenea, s-au executat sarpante pentru hoteluri sau unele institutii, firma colaborand
si la constructia de hale industriale.
„In acest sector exista, insa, numeroase riscuri si dificultati datorita unor intarzieri privind
livrarea materialelor, apoi apar probleme cu beneficiarii care-si impun ideile ce nu se pot oricand
preta solutiilor oferite de noi. De asemenea, exista si timpi morti, cum ar fi perioada ploilor si
zapezilor, ceea ce ne determina sa ne reducem activitatea”, adauga Bogdan Dobrescu.
Dezvoltarea pietei si a concurentei a facut ca firma sa-si mareasca aria serviciilor publice
gratuite prin pachetele oferite, si anume: calculul necesarului de materiale, asistenta tehnica si
instruirea partenerilor firmei. „Imi doresc sa ofer si consultanta de specialitate clientilor nostri, in
alegerea dotarile, finisajelor si furnizorilor, astfel incat sa aiba acces la cele mai moderne si
performante produse, la preturile cele mai bune din punct de vedere al raportului pret-calitate.
Clientii nu sunt inca obisnuiti cu asemenea servicii de consiliere. Ei folosesc, in general,
materialele recomandate de arhitect sau de constructor”, spune Bogdan. Dintre proiectele de
viitor fac parte achizitionarea in leasing a unui camion pentru asigurarea transportului, fara a mai
apela la transportatori si o campanie publicitara la radio, urmarind cresterea vanzarilor si
extinderea firmei.
1. Care au fost principalele oportunitati de afaceri valorificate?
2. Cum considerati ca ar trebui sa procedeze in continuare domnul Dobrescu pentru a

continua dezvoltarea afacerii?
10. DEZVOLTAREA INTREPRENORIALA
Firma Hera
„Hera” este o firma de dimensiuni mici, cu sediul in Ploiesti. Managerul acesteia este
Adrian Georgescu, un barbat de 45 de ani, energic, deschis si cu spirit competitiv. El s-a hotarat
sa-si inceapa propria afacere dupa ce societatea in care a lucrat – o firma de stat, producatoare de
medicamente – s-a confruntat cu probleme deosebite, viitorul ei fiind nesigur. Problemele
principale proveneau dintr-o piata tot mai restransa, in conditiile in care – totusi – cererea de
medicamente era in crestere. Lucrul acesta se datora, in primul rand, patrunderii masive in
Romania a medicamentelor straine, cat si resurselor tot mai putin suficiente directionate de firma
catre compartimentul de cercetare-dezvoltare. Din aceasta cauza, potentialul inovational al firmei
a scazut foarte mult, produsele sale ramanand aproape neschimbate, atat din punct de vedere al
calitatii intrinseci, cat si al modului de prezentare.
Adrian Georgescu isi aminteste primii sai pasi in activitatea intreprenoriala: „Plecarea
mea din firma de stat a fost o decizie destul de dureroasa si neasteptat de dificila. Probabil ca,
daca nu ar fi existat acea perioada „neagra” in viata firmei, nu m-as fi gandit sa-mi incept propria
afacere si acum as fi fost tot acolo. Cu toate ca am inceput activitatea doar de 3 ani, am impresia
ca mi-am rascumparat toate pacatele din perioada in care mergeam la serviciu fara sa-mi bat
capul cu ce o sa lucrez, cand o sa-mi iau salariul, etc. Acum am nu numai responsabilitatea mea,
dar si a unei echipe de 12 salariati. Este mai greu, dar mai frumos, pentru ca fac ceea ce imi place
si in domeniul la care ma pricep.”
Activitatea firmei „Hera” este orientata catre realizarea unor medicamente pe baze
naturiste. De altfel, fondatorul firmei recunoaste ca a fost fascinat de acest domeniu de mic copil,
cand, la tara, bunica sa reusea cu ajutorul unor ceaiuri sau preparate din plante sa amelioreze sau
sa vindece pe multi dintre concetatenii sai. Mai tarziu, s-a tot intrebat de ce firmele romanesti nu
incearca sa valorifice acest potential natural al tarii, cat si cunostintele acumulate de secole de
catre poporul roman in domeniul medicinei naturiste. Doua dintre incercarile sale s-au soldat cu
un esec, ele fiind catalogate ca „visatoare” si „consumatoare inutile de resurse”.
De aceea, inca de la inceput, Adrian Georgescu a decis ca va actiona in aceasta zona,

chiar daca nu stia inca prea bine cum va aratat in cele din urma activitatea sa.
Principalele decizii pe care a trebuit sa le adopte s-au referit la modalitatea de finantare si

la viitorii salariati. Era clar ca va avea nevoie de oameni cu experienta in activitatea de cercetare
in domeniul farmaceutic si care sa accepte sa-si asume riscul de a lucra intr-o firma nou
infiintata. Primele 3 persoane angajate au fost dintre fostii sai colegi. Unul a acceptat imediat
colaborarea, dar cu ceilalti doi a durat putin mai mult pana i-a convins. Astazi, ei nici nu concep
ca ar putea sa lucreze in alta parte.
Pentru finantare a recurs la toate resursele familiei si ale unor prieteni, pentru a-si crea un
mic laborator. Acesta se dovedea insa insuficient pentru volumul si complexitatea lucrarilor
necesare a fi realizate. In consecinta, pentru o perioada de un an s-a incercat o relatie de
parteneriat cu o fosta firma de stat, relatie care a functionat insa cu destule sincope. Totusi,
pentru doua dintre produsele obtinute in comun a fost cedata licenta de fabricatie unui producator
strain, iar din cota de castig ce i-a revenit s-au mai putut achizitiona cateva echipamente.
Fondatorul firmei se afla intr-un proces in care simtea tot mai mult rigorile pietei,
presiunile din partea clientilor si furnizorilor, dar si ale concurentilor. Principala problema cu
care se confrunta era in continuare cea a asigurarii resurselor financiare pentru activitatea de
cercetare, cat si pentru dezvoltarea firmei. Raspunsurile de pana atunci fusesera favorabile din
partea celor care optasera pentru medicamentele oferite de catre firma. Pentru a obtine mai multi
bani pentru dezvoltare, a fost deschis si un centru de vanzare a produselor naturiste si totodata, s-
a reusit obtinerea unui credit nerambursabil din fondurile PHARE.
Toate aceste eforturi au determinat un traseu ascendent pentru firma, aceasta ajungand la
7, 9 si apoi 12 salariati.
Managementul firmei
Numarul mic de salariati si specificul activitatii au determinat ca organizarea sa fie

predominant informala, salariatii fiind apropiati unii de altii. Nu se poate vorbi despre o distanta
ierarhica, toti recunoscand valorile din firma si manifestand respectul cuvenit experientei si
realizarilor fiecaruia.
Problemele aparute sunt discutate deschis si fiecare este incurajat sa contribuie cu solutii
la rezolvarea lor. Chiar daca discutiile sunt de multe ori aprinse, ele nu au generat pana acum
conflicte distructive, iar atmosfera s-a mentinut cordiala.
Activitatea de cercetare se desfasoara pe cateva tronsoane principale. Toti componentii

firmei sunt insa foarte atenti la directiile de actiune, deoarece managerul firmei i-a atentionat in
nenumarate randuri asupra resurselor limitate pe care le are firma la dispozitie si necesitatea ca
acestea sa fie consumate cu maximum de eficienta. Asa cum mentiona unul dintre salariati, „este
ceva obisnuit in acest domeniu ca doar 15-20% dintre proiectele la care lucrezi sa aiba succes.
Lucrul acesta este valabil pentru firmele mari, care nu au un istoric si o putere financiara care sa
le permita sa sustina astfel de investitii. Noi nu putem sa ne permitem o rata de succes asa de
mica pentru ca nu avem forta necesara de a incepe alte proiecte. De aceea fiecare miscare este
atent chibzuita si exista chiar multe emotii pana la finalizarea sa.”
Dezvoltarea firmei s-a realizat oarecum haotic. Firma nu avea o strategie cu niste
obiective cerute pe care sa le atinga. Au existat momente cel putin ciudate, asa cum a
fost cu unul dintre primele produse proprii ale firmei. Exista produsul final si nimeni nu
prea stia ce sa faca cu el. A durat destul de mult pana ce firma a reusit sa-l scoata pe
piata. Mai mult, deoarece numarul de salariati ai firmei a crescut, s-a pus problema
numirii unor sefi de lucrari, care sa aiba si o autoritate formala in plan administrativ.
Acest lucru a determinat aparitia unor tensiuni intre salariati, care se percepeau pana
atunci ca avand acelasi statut. In consecinta, au inceput sa apara o serie de tensiuni,
carora managementul firmei deocamdata le-a amanat rezolvarea.
Pentru a rezolva o parte dintre problemele cu care se confrunta, Adrian Georgescu a

apelat la serviciul unei firme de consultanta. In urma unei analize diagnostic amanuntite, s-au
desprins ca principale probleme o structurare inadecvata a activitatii, insuficienta cunoastere a
pietei si un echilibru fragil intre resursele financiare si resursele disponibile. Una dintre sugestiile
firmei de consultanta este contractarea unui fond de capital de risc care sa fie dispus sa
investeasca in dezvoltarea in continuare a firmei.
In prezent, Adrian Georgescu se afla in fata unor dileme carora trebuie sa le gaseasca
solutii cat mai curand.
1. Care apreciati ca sunt trasaturile definitorii ale acestei firme?
2. Care considerati ca sunt principalele puncte forte si slabe ale firmei „Hera”?
3. Daca ati fi managerul acestei firme, cum ati proceda pentru dezvoltarea in continuare
a firmei?
11. INTREPRINZATORII EXPORTATORI
A.Prezentarea cazului
1. Caracteristici tipologice ale firmelor investigate
Ancheta privind activitatea de export a investigat 20 de firme - 10 Bucuresti, 5 Galati si 5

Sibiu) din mai multe ramuri industriale, dupa cum rezulta din tabelul nr. 1
Structura firmelor investigate pe ramuri
Tabelul nr. 1
Nr. Ramuri industriale Frecventa Pondere

crt.
(%)
1 Industria usoara 9 45
2 Prelucrarea lemnului 4 20
3 Constructii de masini 3 15
4 Pielarie si incaltaminte 2 10
5 Metalurgie 2 10
Exportul a fost studiat comparativ pentru firmele privatizate care se bazau in majoritate
pe legaturile anterioare cu strainatatea si pentru firmele private aparute dupa 1990, cu
preponderenta in anii 1994-1997, care dezvolta, de regula, o activitate de export mai fragila.
In ancheta au fost cuprinse firme care au legaturi cu exteriorul de 20-25 ani, dar si
intreprinderi care in ultimii ani si-au stabilit primele contacte cu strainatatea. A predominat, intr-
un procent de 55%, firmele care au export recent, incepand in ultimii 5 ani, experienta medie de
export fiind de 4 ani. Aceasta se explica intr-o masura apreciabila prin faptul ca de la 1 ianuarie
1996, toate produsele industriale romanesti, cu exceptia celor textile, se bucura de acces liber pe
pietele Uniunii Europene. Mentionam ca piata U.E. a fost indicata intr-un procent de 85% ca
fiind cea mai atractiva, urmata de pietele E.C.E cu 55%, S.U.A. si Canada cu 50%.
Varsta firmelor
Tabelul nr. 2
Nr. Perioada Firme

crt. Infiintate Privatizate
1 Inainte de 1990 3 -
2 Dupa 1990 17 -
3 Inainte de 1995 - 8
4 Dupa 1995 - 9
Fiind studiate numai firme mici si mijlocii, numarul salariatilor s-a incadrat in intervalul
1-250. Grupa cu frecventa cea mai mare pentru toti anii studiati a fost de 50-99 salariati, adica
intreprinderi mijlocii. In tabelul nr. 3 prezentam structura IMM-urilor pe clase de vechime in
evolutie in decursul a trei ani.
Structura IMM-urilor in functie de marime, in dinamica
Tabelul nr. 3
Nr. Perioada Numar salariati

crt. 1-9 10-49 50-99 100-199 200-249
0 1 2 3 4 5 6
0 1 2 3 4 5 6
1 Anul 1 - 4 8 3 2
2 Anul 2 - 4 7 7 -
3 Anul 3 - 3 12 12 -
Abordarea corelativa a modului de aparitie a firmelor (private si privatizate), a traditiei in

export si a marimii firmelor permite relevarea urmatoarelor tendinte principale:
a) cresterea dimensiunii firmei exprimata prin numarul de salariati este insotita de

amplificarea volumului productiei exportate;
b) scaderea numarului de salariati, corespunzatoare firmelor privatizate dupa 1995, este

insotita de fluctuatii ale productiei exportate de 10%.
O alta intrebare a chestionarului s-a referit la numarul de actionari. Acest lucru este foarte
important pentru toate firmele, deoarece evolutia lor este in directa dependenta de numarul si
calitatea proprietarilor.
Informatiile cuprinse in tabelul nr. 4 indica faptul ca firmele cu un singur proprietar au o

rata a profitului net superioara(de peste 3 ori mai mare) celorlalte categorii de firme. Explicatia
se afla in zona gradului de implicare a proprietarilor si in modul de exercitare a puterii in cadrul
firmei.
Situatie comparativa a numarului de proprietari si a ratei profitului
Tabelul nr. 4
Nr. Numarul actionarilor

crt. 1 2-5 5-10  10
1 Numar firme 6 7 2 4
2 Ponderea medie a 100% 64,3% 72,5% 36%
principalului actionar
3 Rata medie a profitului 39,2% 12,04% 4% si 38% 12,8%
Capitalul strain reprezinta de regula un atu. Existenta unui partener strain favorizeaza
performantele superioare, nu neaparat vizibile imediat economic (cifra de afaceri sau rata
profitului), cat resimtite la nivelul exporturilor (numar mai mare de tari in care se exporta,
patrunderea mai usoara pe alte piete etc.). Din cele 20 de firme chestionate, 5 au capital strain,
fara insa ca performantele lor in ceea ce priveste volumul exportului si marimea ratei profitului
sa fie superioare.
Dimpotriva, media ratei profitului la firmele cu capital strain este de 15% fata de 24% la
cele cu capital integral romanesc. Asupra acestei cifre s-ar putea sa influenteze modul cum se
stabilesc preturile la firmele mixte, la care poate sa existe interesul sa exporte la preturi mai mici
in sucursale sau unor parteneri „apropiati“ din strainatate.
Sintetizand informatiile obtinute, un portret robot al firmelor din esantion ar consta in:
 utilizeaza intre 50-99 angajati;
 exporta de circa 4 ani, in medie in 3 tari;
 au 3 actionari, din care 68,2% reprezinta ponderea principalului
 actionar.
2. Profilul intreprinzatorului
La nivelul esantionului investigat, varsta medie a intreprinzatorului-manager este de 46

de ani, ea variind intre 24 si 65 ani, ponderea cea mai mare, de 55%, au reprezentat-o persoanele
cu varsta cuprinsa intre 45 si 55 ani.
Profesiile intreprinzatorilor sunt relativ variate, dominand insa inginerii (55%) si

economistii (25%). O explicatie majora a acestei structuri rezida in aceea ca pana in urma cu 10
ani institutiile de invatamant superior cele mai frecventate erau cele cu profil tehnic (raportul era
de un student economist la 8 studenti in domeniul tehnic), iar dupa anul 1990 facultatile cu profil
economic au fost luate cu asalt.
Se constata o anumita corelatie intre nivelul performantelor firmei si profesiunea

intreprinzatorului-manager. In firmele conduse de ingineri rata profitului variaza intre 1,5-
20% (cu o singura exceptie 72%), pe cand in firmele conduse de economisti rata profitului
variaza intre 16-35%.
Alaturi de ingineri si economisti, alte profesii mentionate au fost: jurist, tehnician,

maistru, medic stomatolog. Dupa cum se observa, se regasesc in ancheta profesii foarte diferite,
ceea ce arata ca mediul afacerilor nu este rezervat exclusiv inginerilor si economistilor, ci tuturor
persoanelor cu spirit intreprinzator.
Asupra ratei profitului, ca si asupra abordarii activitatii de export, si nu in ultimul rand
asupra „flerului“ comercial, actioneaza vechimea in munca a intreprinzatorului corelata cu
numarul anilor de munca in activitatea de export.
Managerii chestionati folosesc ca principale limbi de comunicare engleza (75%) si

franceza (40%). Alaturi de acestea se apeleaza la italiana (30%), germana (20%), rusa (10%),
spaniola, ebraiaca si maghiara (5%). Dupa cum se observa - si este normal - limbile folosite sunt
in cuasitotalitate (exceptie facand limba ebraica) europene. Numarul mediu de limbi cunoscute
este de 2 limbi straine.
Ultimul aspect, dar cel mai important, care intregeste profilul managerului il constituie
programele de perfectionare de care au beneficiat. Din ancheta realizata a rezultat ca programele
de perfectionare cu frecventa cea mai mare sunt cele de management (80%), urmate de cele de
export si marketing, cu un procent de 50%. Fara a se putea stabili o corelatie riguroasa pe
ansamblu, datele indica o situatie mai buna in firmele ai caror intreprinzatori-manageri au apelat
pe scara mai larga la cursuri si programe de perfectionare. Mai mult, firma cu cea mai mare rata
a profitului - 72% - este condusa de intreprinzatorul care a urmat cele mai multe cursuri de
management si export, atat in Romania cat si in strainatate. Situatia sintetica a participarii la
programe de instruire in tara si strainatate este redata in tabelul nr. 5.
Programe de pregatire frecventate
Tabelul nr. 5
Loc de Export Marketing Management Alte domenii (*2)

desfasurare
frecv. proc. frecv. proc. frecv. proc. frecv proc.

Romania 7 25% 7 25% 11 39,3% 3 10,7%
Total Romania: 28
Strainatate - - 1 16,7% 2 33,3% 3 50%
Total strainatate: 6
*1: Resurse umane, finante, AMC
*2: Resurse umane, Electro, AMC
Principalele constatari, care se rezulta din examinarea tuturor informatiilor cuprinse in

tabel, sunt:
a) majoritatea intreprinzatorilor-manageri sunt preocupati de perfectionarea lor (75%),

frecventand programe dupa terminarea facultatii;
b) interesul si eforturile intense de a se perfectiona - in medie 1,7 programe pe
intreprinzator-manager din esantion;
c) predomina programele frecventate in Romania - peste 80% din totalul programelor;
d) prioritate au programele de management absolvite, de 80% din intreprinzatorii din

esalon, urmate de cele de export si, respectiv marketing, la care au participat 47%
dintre ei.
Portretul robot al intreprinzatorului, pe baza valorilor obtinute din prelucrarea datelor,

rezida in:
 barbat casatorit;
 in varsta de aproximativ 46 de ani;
 de profesie inginer;
 cu o vechime in munca de 25,5 ani;
 cunoscator in medie de 2 limbi straine, cu precadere engleza si franceza;
 perfectionat in management, export si/sau marketing.
3. Factori si motivatii pentru export
Dupa 1995, criza economica in Romania se accentueaza, iar importurile au crescut mai
repede decat exporturile. Pe acest fundal, firmele aveau, in principal, doua alternative:
a. sa-si mentina piata de vanzare din Romania si sa devina un leader autohton;
b. sa patrunda pe noi piete externe si sa accepte sa intre in competitie cu produse la

standarde foarte ridicate.
Pentru o perioada s-a incercat solutia de compromis, respectiv pastrarea clientelei

romanesti si in acelasi timp patrunderea pe pietele exterioare. Maniera de abordare si tactica
folosita pentru „cucerirea“ celor 2 tipuri de piete este diferita, ele rezultand in principal din
combinarea factorilor care antreneaza modificari ale structurii pietei si mentalitatii
cumparatorului.
Astfel se explica de ce majoritatea persoanelor chestionate au indicat ca procent al

productiei exportate „extremele“:
a) fie o productie exportata mai mica de 50% (cei mai multi exporta intre 30-40%)
b) fie o productie exportata de peste 75% din productia fabricata (55% din manageri
chestionati exporta mai mult de 75%, din care 40% au exportat 100%).
Situatia de ansamblu in dinamica exportului firmelor din esantion se prezinta in tabelul

nr. 6.
Evolutia intensitatii exportului
Tabelul nr. 6
Perioada Productia exportata exprimata in procente

 50% 50-75% 75-99% 100%
Anul 1 6 - 2 5
Anul 2 6 - 4 5
Anul 3 7 1 3 7
In ultimii ani s-au realizat unele progrese in armonizarea reglementarilor nationale cu
standardele U.E., reformand sistemul vamal si modernizand administratia si infrastructura. Cu
toate acestea, anumite probleme, precum legislatia ambigua, insuficienta coordonare si
insuficienta logisticii necesare la vama, persista inca. La acestea se adauga insuficienta
preocupare a guvernului pentru asigurarea unui cadru firesc de desfasurare a exportului.
In cadrul investigatiei, s-a acordat o atentie majora cunoasterii principalelor motivatii ale

orientarii spre export a firmelor. Cei chestionati au indicat care sunt principalii 5 factori care
influenteaza pozitiv exportul firmelor respective in cadrul unei liste deschise de 11 variante. In
tabelul nr. 7 se prezinta tabloul de ansamblu al acestor cauze.
Principalele motivatii ale exportatorilor
Tabelul nr. 7
Nr. Cauze care au determinat inceperea exportului Frecventa Pondere

crt.
(%)
1 Efectuarea platilor la termen 5 25
2 Diversificarea pietelor 5 25
3 Calitatea ridicata a produselor 4 20
4 Cresterea profitului 3 15
5 Contracte cu cantitati mari 3 15
6 Instabilitatea leului 3 15
7 Conform statutului societatii 3 15
8 Blocajul economico-financiar 2 10
9 Nevoia de valuta 2 10
10 Competenta manageriala ridicata 2 10
11 Concurenta produselor importate 1 5
12 Experienta acumulata in trecut 1 5
13 Oportunitati de a exporta 1 5
14 Continuitate in export 1 5
15 Conjunctura favorabila pentru export 1 5
16 Facilitati fiscale pentru export 1 5
17 Dorinta de afirmare pe piata externa 1 5
18 Aportul partenerului strain 1 5
19 Restrangerea consumului intern 1 5
20 Dezvoltarea capacitatilor de productie 1 5
21 Interesul economic al societatii de a exporta 1 5
In tabelul nr. 8 se prezinta comparativ avantajele si dezavantajele pe care le asociaza

firmele intervievate tarilor in care exporta.
Principalele avantaje si dezavantaje ale exportatorilor
Tabelul nr. 8
Firme care exporta

O tara Mai multe tari
Avantaje - contracte ferme si avantajoase - prezenta pe mai multe
meridiane
- clientela conturata
- afirmare internationala mai
- consumatori receptivi lesnicioasa
- putere mare de absorbtie a produselor - permanentizarea exportului
- adresabilitate larga
Dezavantaje - exclusivitate riscanta - coordonare mai dificila
-afirmare internationala mai dificila

Din analiza informatiilor prezentate in tabele se desprind, in esenta,

urmatoarele concluzii:
 motivatiile pentru export sunt extrem de variate, indicandu-se nu mai putin de 21 de

elemente. Aceasta reflecta atat in eterogenitatea esantionului si a intreprinzatorilor, cat
si in insuficienta structurare si functionalitate a economiei romanesti in perioada
tranzitiei;
 motivatiile pentru export de natura financiara sunt predominante. Se reflecta astfel,

pe un alt plan, dificultatile pe care intreprinzatorii romani le au in acest domeniu;
 cele mai frecvente motivatii pentru export se refera la incasarea la termen a sumelor
cuvenite (25%) si diminuarea riscului prin diversificarea pietelor (25%). O pondere
apreciabila - in 20% din firmele chestionate - o constituie realizarea unor produse de un
nivel calitativ ridicat, competitive pe piata externa;
 motivatiile comerciale au si ele o pondere apreciabila, fiind indicate de 20% dintre cei
intervievati.
B.Probleme de analizat si dezbatut
1. Considerati ca firmele si intreprinzatorii care au format esantionul investigat sunt tipici

pentru Romania?
2. Evidentiati prin ce se diferentiaza intreprinzatorul orientat spre export de ceilalti

intreprinzatori.
3. Ce elemente ale firmei si economiei bazate pe cunostinte se regasesc in esantionul care a fost
investigat?
12. UTILIZAREA SERVICIILOR DE CONSULTANTA
SI CUNOASTEREA NOTIUNII DE ECONOMIE BAZATA PE
CUNOSTINTE IN CADRUL IMM-URILOR DIN ROMANIA

In anul 2008 a fost realizata o cercetare complexa pe un esantion reprezentativ de 1256

de IMM-uri. Dintre multiplele aspecte investigate, nu puteau sa lipseasca cele
referitoare la folosirea consultantilor externi si masura in care intreprinzatorii /factorii de
decizie din IMM-urile romanesti sunt familiarizati cu notiunile de economie si organizatie
bazate pe cunostinte.
1. Utilizarea serviciilor de consultanta
Rezultatele studiului au reliefat ca procentul IMM-urilor in cadrul carora au fost utilizati

consultanti externi in anul 2007 este de 13,73% (figura nr. 1), deosebit de redus daca avem in
vedere omoloagele din tarile Uniunii Europene si influenta pozitiva majora pe care o are
consultanta asupra continutului si eficacitatii proceselor manageriale din firme.
Figura nr.1- Frecventa utilizarii serviciilor de consultanta in IMM-uri
Gruparea IMM-urilor dupa varsta, dimensiune, forma de organizare juridica, domeniile

de activitate si performantele obtinute in 2007 fata de 2006, au relevat ca:
Tabelul nr.1
Intensitatea utilizarii consultantei in functie de varsta IMM-urilor
Nr. crt. Utilizarea serviciilor de consultanta Varsta IMM-urilor:

Sub 5 ani 5-10 ani 10-15 ani Peste 15 ani
1. Firme in care au fost utilizati consultanti
13.91% 15.38% 13.45% 10.42%
externi
2. Firme in care NU au fost utilizati consultanti
86.09% 862% 86.55% 89.58%
externi
Tabelul nr. 2
Intensitatea utilizarii consultantei in functie de dimensiunea firmelor
Nr. Dimensiunea firmelor

Utilizarea serviciilor de consultanta
crt. Microintreprinderi Intreprinderi mici Intreprinderi mijlocii
1. Firme in care au fost utilizati consultanti
10.88% 16.77% 25.00%
externi
2. Firme in care NU au fost utilizati consultanti
89.12% 83.23% 75.00%
externi
Tabelul nr. 3
Intensitatea utilizarii consultantei in functie de forma de organizare juridica a IMM-urilor

Nr. crt. Utilizarea serviciilor de consultanta Alte forme de
SA SRL
organizare juridica
1. Firme in care au fost utilizati consultanti externi 22.00% 13.21% 15.63%
2. Firme in care NU au fost utilizati consultanti externi 78.00% 86.79% 838%
Tabelul nr. 4
Intensitatea utilizarii consultantei in functie de ramura in care-si desfasoara activitatea IMM-urile
Utilizarea serviciilor de IMM-urile pe ramuri de activitate

Nr. crt.
consultanta Industrie Constructii Comert Turism Transporturi Servicii
1. Firme in care au fost utilizati
18.84% 27.59% 13.67% 7.89% 7.29% 16.20%
consultanti externi
2. Firme in care NU au fost
81.16% 72.41% 86.33% 92.11% 92.71% 83.80%
utilizati consultanti externi
Tabelul nr. 5
Corelatia dintre intensitatea utilizarii consultantei si performantele
IMM-urilor din anul 2007 fata de anul 2006
Nr. Performantele firmei in 2007 comparativ cu 2006

Utilizarea serviciilor de consultanta
Superioare Identice Inferioare
crt.
1. Firme in care au fost utilizati consultanti 166% 13.33% 10.71%
externi
2. Firme in care NU au fost utilizati consultanti 85.34% 86.67% 89.29%
externi
2. Cunoasterea notiunilor de economie si organizatie bazate pe cunostinte
Investigatia a scos in evidenta faptul ca numai in 42,71% din intreprinderile mici si

mijlocii (figura nr. 2) sunt cunoscute notiunile de economie si firma bazate pe
cunostinte, procent foarte scazut, mai ales ca unul din obiectivele fundamentale stabilite la
summitul Uniunii Europene de la Lisabona pentru tarile membre il constituie construirea
economiei bazata pe cunostinte pana in anul 2010.
Figura nr. 2 Frecventa cunoasterii notiunilor de economie si organizatie bazate
pe cunostinte in IMM-uri
Avand in vedere varsta companiilor, marimea acestora, forma de organizare juridica a

IMM-urilor, domeniile de activitate a agentilor economici si performantele obtinute de firme in
anul 2007 comparativ cu 2006, rezultatele anchetei au fost urmatoarele:
Tabelul nr. 6
Frecventa cunoasterii notiunilor de economie si organizatie bazate pe cunostinte in functie de

varsta IMM-urilor
Nr. Varsta IMM-urilor:

Cunoasterea notiunii de economie bazata pe cunostinte
crt. 0- 5 ani 5-10 ani 10-15 ani Peste 15 ani
1. Firme in care este cunoscuta notiunea de economie
bazata pe cunostinte
39.57% 43.70% 42.67% 51.91%
2. Firme in care NU este cunoscuta notiunea de economie
bazata pe cunostinte
60.43% 56.30% 57.33% 48.09%
Tabelul nr. 7
Frecventa cunoasterii notiunilor de economie si organizatie bazate pe cunostinte in

functie de marimea IMM-urilor
Nr. Cunoasterea notiunii de economie bazata pe cunostinte Dimensiunea firmelor

crt. Microintreprinderi Intreprinderi mici Intreprinderi mijlocii
1. Firme in care este cunoscuta notiunea de economie bazata pe
cunostinte
37.82% 49.14% 57.14%
2. Firme in care NU este cunoscuta notiunea de economie bazata
pe cunostinte
62.18% 50.86% 42.86%
Tabelul nr. 8

forma de organizare juridica a IMM-urilor

Nr.
Cunoasterea notiunii de economie bazata pe cunostinte Alte forme de
crt. SA SRL
organizare juridica
1. Firme in care este cunoscuta notiunea de economie bazata pe 42.01
cunostinte 59.18% 40.63%
%
2. Firme in care NU este cunoscuta notiunea de economie bazata 57.99
pe cunostinte 40.82% 59.38%
%
Tabelul nr. 9

ramura in care-si desfasoara activitatea IMM-urile
Cunoasterea notiunii de economie IMM-urile pe ramuri de activitate

Nr. crt.
bazata pe cunostinte Industrie Constructii Comert Turism Transporturi Servicii
1. Firme in care este cunoscuta
notiunea de economie bazata pe 50.00% 55.56% 41.09% 412% 37.54% 42.86%
cunostinte
2. Firme in care NU este cunoscuta
notiunea de economie bazata pe 50.00% 444% 58.91% 55.88% 62.46% 57.14%
cunostinte
Tabelul nr. 10
Corelatia dintre frecventa cunoasterii notiunilor de economie si organizatie bazate pe cunostinte

si performantele IMM-urilor din anul 2007 fata de anul 2006
Performantele firmei in 2007 comparativ cu

Nr. crt. Utilizarea serviciilor de consultanta 2006
Inferioare Identice Superioare
1. Este cunoscuta notiunea de economie bazata pe 487% 40.20% 43.33%
cunostinte
2. Nu este cunoscuta notiunea de economie bazata pe 55.13% 59.80% 56.67%
cunostinte
1. Analizati gradul de apelare a firmelor la consultanta si de cunoastere in cadrul acestora a

notiunilor de economie si organizatie bazate pe cunostinte la nivelul esantionului de IMM-uri
investigat si comparati situatia existenta in Romania cu cea din U.E.
3. Analizati intensitatea utilizarii consultantei si frecventa cunoasterii notiunilor de economie si
organizatie bazate pe cunostinte, avand in vedere vechimea companiilor, dimensiunea IMM-
urilor, forma de organizare juridica a agentilor economici, domeniile in care activeaza firmele si
performantele obtinute de intreprinderi in 2007 comparativ cu 2006.
Considerati ca exista vreo corelatie intre intensitatea utilizarii serviciilor de consultanta

si frecventa cunoasterii notiunii de economie bazata pe cunostinte? De ce?
5. Ce masuri trebuie sa ia factorii politici din Romania in vederea amplificarii gradului de apelare

a IMM-urilor la consultantii externi si de cunoastere in randul intreprinzatorilor a notiunii
de economie bazata pe cunostinte
* Traducere si adaptare dupa „Comerciantul din Venetia“, Scanorama, Italia, 1992.
* Cercetarea a fost efectuata pe un esantion de 1256 de IMM-uri - micro, mici si mijlocii - din toate
ramurile de activitate, categoriile de varsta si regiunile de dezvoltare, fiind considerat reprezentativ pentru
situatia sectorului de IMM-uri din Romania.
* Acest studiu de caz a fost realizat cu sprijinul programului Leonardo da Vinci BG/00/B/F/PP - 132022
1 Rata medie de schimb leu/$ in anul 2000 a fost de 21680lei/1$ (www.oanda.com).
2 Profilul cuprinde activitati de realizare constructii civile, industriale si agricole, comercializarea unui numar variat de
produse (bunuri de larg consum alimentare si nealimentare, materiale de constructii, material lemnos) si realizarea
unor operatiuni de import-export cu bunuri de larg consum alimentare si nealimentare.
3 Cea mai mare parte a intreprinzatorilor din Romania care au infiintat noi firme au prevazut in statutul firmei un
numar mare si foarte variat de activitati tocmai pentru a-si asigura un grad mai mare de flexibilitate pentru cazul in
care se pierd anumite piete datorita unor conditii de mediu neprielnice sau pentru situatia in care apar oportunitati
noi pe piata si este necesara o reprofilare rapida sau diversificare a activitatii firmei.
1 Judetul Bistrita Nasaud este al doilea judet din tara dupa Suceava la rezerva de fond lemnos rasinos.
[1] Ratele medii de schimb leu/$ sunt prezentate in footnote nr. 5.
1 Rata de schimb medie leu/$ in 1996 a fost de 3131lei/$.
[2] Rata medie de schimb leu/$ in perioada ianuarie – iulie 2001 a fost de 27.855 lei/$.
1 In Romania comunista exista o lege care permitea ca in baza unui control sumar sa se confiste cea mai mare parte
din sumele de bani ce depaseau economiile curente ale unei familii, considerandu-se necuvenite.
1 La cursul pietei negre, acesta reprezenta in lei mai mult decat costul excursiei .
1 In acea perioada magazinele private din Romania in quasitotalitate vindeau orice se cerea. Ca urmare, alaturi de
bauturi, sucuri, tigari, confectii, gaseai obiecte de arta, televizoare sau PC-uri.
1 Pentru acestea exista un sistem de licitatii pentru cumpararea de valuta, destul de greoi, organizat de Banca
Nationala.
1 In Romania, in acea perioada, legea prevedea ca nivelul maxim al adaosului comercial ce poate fi aplicat la pretul
de import sau cumpararea al produsului, era de 30%. In acest mod, prin casa de intermedieri s-au putu obtine
venituri suplimentare pentru a putea continua si dezvolta activitatile comerciale.

Referat IMM Studii de Caz

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Referat IMM Studii de Caz

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

MANAGEMENTUL IMM-URILOR - STUDIU DE

MANAGEMENTUL IMM-URILOR - STUDIU DE CAZ

A. Prezentarea cazului

„Imperiul“ italian al imbracamintei sport reprezentat de Benetton, este acuzat de

„Aparent, viata si moartea nu pot fi zugravite in reclame“ spune Toscani.

Compania Benetton contureaza o noua tendinta in ceea ce priveste reclama si

Giuliana se ocupa de creatie si partea artistica a produselor. In ce priveste pe ceilalti doi

Luciano nu intrevede nici un obstacol in ceea ce priveste extinderea firmei: singura

B. Subiecte pentru analiza si dezbatere

1. Caracterizati spiritul intreprenorial manifestat la Benetton.

A. Prezentarea cazului

B.Subiecte pentru analiza si dezbatere

1. Caracterizati spiritul intreprenorial manifestat de Enzo Ferrari.

2. In ce categorie de intreprinzatori poate fi inclus Ferrari?

- O MOSTENIRE DE FAMILIE LA COMPANIA „FORD MOTOR” –

In paralel cu dezvoltarea sa interna, Ford a inceput derularea unui program de expansiune

- a inceput producerea de camioane si tractoare (1917);

- a cumparat compania Lincoln Motor (1922);

Primul rezultat al „muncii in echipa” a fost aparitia modelului Ford Taurus, ce a

B. Subiecte pentru analiza si dezbatere

1. Caracterizati spiritul intreprenorial manifestat de Henry Ford si de nepotul sau

3. Care este, dupa opinia dumneavoastra, cheia succesului in afaceri a companiei

Inceperea razboiului in 1939 si ocuparea in 1940 a Frantei de catre Germania nazista, au

Redenumita Regia Nationala a Uzinelor Renault, fabrica a realizat modelul de succes cu

B. Subiecte pentru dezbatere

1. Ce elemente specifice mediului intreprenorial francez au facut posibile valorificarea oportunitatilor

Datorita faptului ca functionalitatea si eficacitatea organizatiilor sunt strict dependente de

Ancheta realizata in anul 2008 de Consiliul National al Intreprinderilor Private Mici si

Elaborarea planurilor /politicilor si strategiilor

Diferentierea activitatilor de previzionare in functie de varsta IMM-urilor

Nr. Varsta IMM-urilor:

Activitatile de elaborare a planurilor /politicilor si strategiilor in functie de dimensiunea IMM-

Activitatile de previzionare din IMM-uri in functie de forma de organizare juridica

IMM-urile dupa forma de organizare juridica

Activitatile de elaborare a planurilor /politicilor si strategiilor IMM-urilor in functie de domeniul

Nr. IMM-urile pe ramuri de activitate

Performantele firmei in 2007 comparativ cu 2006

B. Subiecte pentru dezbatere

1.Indicati in ce masura influenteaza dimensiunea domeniul de activitate, forma de organizare

3. Ce modificari considerati ca trebuie sa adopte in plan previzional intreprinzatorii

In septembrie 1989, Emo a intrat ca student la Academia de Studii Economice din

B. Subiecte pentru dezbatere

1. In ce masura credeti ca l-au ajutat cunostintele teoretice pe Emo in derularea

2. Care sunt principalele oportunitati identificate si valorificate de Emo?

4. Considerati ca experienta in afaceri l-a ajutat pe Emo in activitatea didactica?

5. Luand in considerare clasificarea lui Miner, in ce categorie de intreprinzatori se

A. Prezentarea cazului

B. Subiecte pentru analiza si dezbatere

Panelurile cu miez de polistiren expandat sunt componentele de baza ale sistemului de

Deschiderea atelierului si a magazinului amplasat pe o strada comerciala din

Dupa cum relateaza doamna Petrisor, atelierul si magazinul au reprezentat o adevarata

In acelasi timp si-a insusit toata gama de operatii administrativ-contabile necesare

Elena a apelat la doamna Petrisor, rugand-o sa o ajute, sa le gaseasca o slujba.

Aceste consignatii pariziene, cu obiectele deosebite continute si cu modul lor de

In vederea participarii la licitatie si a deschiderii unui nou magazin, doamna

Au participat 30 de solicitanti. A castigat o persoana care a oferit 5.000 USD/luna,

In aceasta situatie, doamna Petrisor a fost cautata de un reprezentant al fundatiei,

Raspunsul dansei a fost o oferta de chirie lunara de 500 USD. Consiliul de

Licitatia a fost programata pe data de 22.10.1990, dar in conditii diferite:

Numai 3 solicitanti au indeplinit conditiile de participare, intre care si doamna

Inainte de a stabili oferta de chirie lunara, cea care determina castigatorul

Nasterea firmei Petronela

Un mare avantaj l-a reprezentat faptul ca d-l Petrisor infiintase o firma de