Licenta

PLANUL DE AFACERI DOCUMENT DE BAZÃ IN
DECIZIA DE INVESTIŢIE LA SC “KEY ONE JEANS“

SA
BUCUREŞTI
2008
CUPRINS
I. Consideraţii generale privind evaluarea proiectelor de investiţie la nivelul firmelor.

II. Planul de afaceri document de bazã în stabilirea diagnosticului financiar al
investiţiei.
2.1. Analiza diagnostic a firmei;
2.2. Proiectul tehnic al investiţiei;
2.3. Devizul general.
III. Studiu de caz privind elaborarea planului de afaceri al firmei SC “KEY ONE
JEANS“ SA
3.1. Prezentarea firmei;
3.2. Structura planului de afaceri;
3.3 Aspectele economice ale investiţiei.
IV. Proiectarea activitãţii viitoare.
V. Concluzii.
Bibliografie
2
CAPITOLUL I
CONSIDERAŢII GENERALE PRIVIND EVALUAREA

PROIECTELOR DE INVESTIŢIE LA NIVELUL FIRMELOR
Investiţia este efortul financiar actual făcut pentru un viitor mai bun, creat prin
dezvoltare şi modernizare, având ca sursă de finanţare renunţarea la consumuri actuale
sigure, dar mici şi neperformante, în favoarea unor consumuri viitoare mai mari şi într-o
structură modernă, mai aproape de opţiunile utilizatorilor, dar probabile.
Momentul în care se ia decizia de a se realiza o investiţie, indiferent de natura şi
amploarea ei, este unul de mare importanţă în viaţa întreprinderii, este una dintre deciziile
cele mai încărcate de răspundere. Pe lângă faptul că investiţiile vizează toate interesele
arătate, ele vizează viitorul, obiectivele strategice ale întreprinderii, interesele acesteia pe
termen lung.
Dificultatea formulării opţiunii pentru investiţii este dată mai cu seamă de faptul că,
de regulă, o investiţie are impact asupra tuturor elementelor sistemului întreprinderii.
Pierre Mosse: „Investiţia trebuie privită ca o cheltuială certă pentru un viitor incert.“
Toate aceste elemente nu pot fi identificate şi avute în vedere, fără realizarea a două
activităţi esenţiale:
 studii de piaţă adecvate;
 analiză-diagnostic a activităţii întreprinderii şi mai cu seamă a modului în care
s-au utilizat capacităţile existente.
Aceste două activităţi trebuie să se finalizeze în prognoze, strategii, politici,
programe.
În construcţia oricărei strategii investiţionale trebuie să se clarifice, în prealabil, o
serie de probleme esenţiale, dintre care enumerăm doar următoarele:
 De ce trebuie investiţia?
 Ce urmează să se facă?
3
 Cu ce se va face?
 Care sunt modalităţile în care se va realiza?
 Cum se va face evaluarea a ceea ce s-a propus să se realizeze?
 Care este raportul între eforturile ce se vor face şi efectele obtenabile?
 Cu ce fonduri se va finanţa investiţia?
 De ce s-a ales varianta respectivă de investiţie?
Cuprinderea investiţiilor în programul întreprinderii şi luarea deciziei de efectuare a
acesteia trebuie făcute după un studiu amănunţit privind necesitatea, oportunitatea şi
eficienţa lor.
Necesitatea investiţiilor este dată de măsura în care o întreprindere nu îşi poate
îndeplini programul de producţie şi desfacere în condiţii normale de lucru şi cu
capacităţile de producţie existente.
Oportunitatea investiţiilor este apreciată în strânsă legătură cu necesitatea,
eficienţa şi timpul cel mai potrivit de realizare şi dare în funcţiune a capacităţilor de
producţie, cu formarea resurselor financiare şi condiţiile de aprovizionare şi desfacere,
etc.
La baza lucrărilor de investiţii trebuie să stea un studiu analitic, o documentaţie
amănunţită. Această documentaţie conţine: studiul tehnico-economic, proiectul şi devizele.
Studiul tehnico-economic cuprinde informaţii economice, tehnice şi financiare cu
caracter general prin care este justificată necesitatea şi oportunitatea investiţiei, sunt
fundamentate posibilităţile de realizare şi exploatare în condiţii de eficienţă maximă a
lucrărilor.
În documentaţia de proiect se stabileasc indicatorii tehnico-economici şi se
soluţionează diverse probleme tehnice. Ea este întocmită de institute de cercetare, inginerie
tehnologică şi proiectare, deoarece implică rezolvarea unor probleme extrem de complexe.
Prin documentaţia de deviz se stabileşte volumul cheltuielilor pentru realizarea
investiţiilor. Devizele pot fi:
 pe categorii de lucrări – se referă la lucrări cum sunt cele de săpături, fundaţii,
construcţii, instalaţii, montaj şi evidenţiază cheltuielile reclamate de executarea
lor;
 pe obiecte – reprezintă o recapitulaţie a devizelor pe categorii de lucrări care
concură la realizarea unui obiect. Prin obiect se înţelege o construcţie bine
determinată, cum ar fi o hală, un depozit, etc.
4
 devizul general – reflectă totalitatea cheltuielilor pentru executarea investiţiilor.
Acest deviz se desfăşoară pe subdiviziuni care arată destinaţia cheltuielilor.
Eficienţa investiţiilor se reflectă în raportul dintre rezultatele sau efectele obţinute din
exploatare şi eforturile sau cheltuielile de investiţii.
Prin creşterea eficienţei se doreşte îmbunătăţirea activităţii tuturor factorilor care concură
la realizarea programelor de investiţii: antreprenori, beneficiari, furnizori de utilaje,
organisme bancare, etc.
DOCUMENTAŢIA TEHNICO – ECONOMICĂ
Studiul de prefezabilitate
Studiul de fezabilitate
Proiectul tehnic
Detaliile de execuţie
Devizul general
INVESTIȚIA
Documentaţia tehnico-economică a proiectelor de investiţii
Documentaţia tehnico-economică pentru investiţii are ca obiectiv principal:

 să prevină riscul în procesul investiţional;
 să documenteze pe cel care formulează opţiunea pentru investiţii asupra
oportunităţii, legalităţii, posibilităţilor de realizare, eforturilor pe care le
presupune şi asupra efectelor şi eficienţei investiţiei respective;
 să convingă pe cei care trebuie să finanţeze investiţia să îşi plaseze fondurile în
investiţia respectivă.
La elaborarea documentaţiilor pentru investiţii se parcurg, următoarele etape:
5
 elaborarea temei de proiectare;
 elaborarea studiului de amplasament;
 elaborarea studiului de prefezabilitate;
 obţinerea avizelor şi acordurilor necesare;
 elaborarea studiului de fezabilitate;
 obţinerea autorizaţiei de construcţie;
 elaborarea proiectului tehnic.
Studiul de prefezabilitate (SPF) Este prima documentaţie tehnico-economică prin

care se formulează opţiunea pentru investiţia respectivă: necesitatea, oportunitatea,
eficienţa, condiţiile de realizare.
Pentru elaborarea studiului de prefezabilitate nu sunt necesare cheltuieli de
proiectare. Toate documentaţiile tehnico-economice au în general două părţi: partea scrisă
şi partea desenată.
Partea scrisă a studiului de prefezabilitate, cuprinde date generale despre investiţie
(denumire; amplasament; necesitatea şi oportunitatea investiţiei; evaluarea; acorduri şi
avize necesare; caracteristicile principale: clădiri, utilaje, instalaţii, procese tehnologice,
utilităţi, materii prime, forţă de muncă, fonduri).
Partea desenată a studiului de prefezabilitate, cuprinde planul general de amplasare,
cu unele detalii strict necesare.
Studiul de fezabilitate (SF) Fără îndoială că în studiile de fezabilitate şi de

restructurare problema acoperirii financiare a cheltuielilor de investiţii este esenţială,
societăţile comerciale trebuind să hotărască atât mărimea acestor cheltuieli, cât şi
finanţarea lor din fonduri proprii, credite bancare sau contribuţia partenerilor.
Elaborarea studiilor de fezabilitate şi de restructurare a devenit o activitate
importantă, prin această urmărindu-se redresarea şi rentabilizarea societăţilor comerciale.
Mai multe aspecte sunt necesar de avut în vedere:
 studiile de fezabilitate si de restructurare nu sunt preocupări de moment, ele
urmând a se elabora, pe etape, în continuare ori de câte ori managementul
societăţilor va sesiza schimbări importante apărute pe plan naţional sau
internaţional în ce priveşte produsele, performanţele şi calitatea acestora,
piaţa, tehnologiile, resursele de producţie.
6
 studiile de fezabilitate includ, de obicei, şi activităţi de restructurare şi fără
îndoială pe cele de retehnologizare şi de dezvoltare. În acest mod studiile de
fezabilitate constituie elementul integrator al acestor preocupări. Ele se
sprijină pe unele studii preliminare (prognoza produselor, prognoza
tehnologiilor, studii de marketing, analiza diagnostic) ale căror concluzii vor fi
folosite în variantele studiilor de fezabilitate.
 orice studiu de fezabilitate are la bază ipoteze şi premize cu privire la evoluţia
viitoare; acestea constituie împreună cu realizările perioadei trecute baza
întocmirii variantelor de perspectivă.
 studiile de fezabilitate şi de restructurare trebuie să se încheie cu propunerea
unei strategii de dezvoltare (restructurare) pe termen mediu sau lung cu
precizarea activităţilor în care se va acţiona, rezultatelor economice probabile,
efortul necesar, etapizarea acestuia, incertitudinea şi riscul în atingerea
rezultatelor.
Aspectele menţionate evidenţiază rolul complex ce revine studiului de fezabilitate
ca document de bază pentru luarea deciziilor de către Consiliile de Administraţie cu privire
la evoluţia viitoare a societăţii respective, trebuie menţionat că studiile de fezabilitate îşi
găsesc utilitatea şi în probleme complexe la nivel macroeconomic, ele fiind în măsură să
îmbine activităţi diverse precum exploatarea resurselor naturale, transporturi, dezvoltarea
reţelelor de distribuţie a produselor, înfiinţarea de secţii sau filiale, într-un cuvânt, acţiuni
care conduc la ameliorarea rezultatelor economice generale.
Ţinând seama de destinaţia lor, există mai multe categorii de studii de fezabilitate şi
anume pentru:
 obiective noi, de producţie sau servicii;
 dezvoltarea societăţilor comerciale existente care au un profil bine definit, o
piaţă de desfacere sigură (internă şi externă), un profit apreciabil şi resurse
proprii de dezvoltare;
 restructurarea societăţilor comerciale existente care nu au profit (sau un profit
mic) urmărind pe această cale rentabilizarea şi obţinerea unui profit
corespunzător;
 privatizare.
Obiectivele concrete ce vor trebui avute în vedere la elaborarea studiilor de
fezabilitate şi de restructurare sunt:
7
 economisirea de mijloace materiale pentru realizarea producţiei sau serviciilor
preconizate, cu consecinţe favorabile asupra creşterii rentabilităţii în condiţiile
pieţei libere şi acţiunii concurenţilor;
 redresarea economică a societăţii prin ameliorarea performanţelor şi calităţii
produselor, extinderea pieţei (interne şi externe), creşterea productivităţii
muncii şi capitalului, reducerea cheltuielilor de producţie, de transport, de
desfacere.
Pentru a răspunde acestor cerinţe, studiile de fezabilitate şi de restructurare vor
trebui să conţină cel puţin următoarele capitole:
 date de identificare a societăţii;
 studii premergătoare privind prognoza produselor , a tehnologiilor,
marketingul previzional;
 analiza diagnostic a stării actuale a societăţii;
 variante de dezvoltare şi de restructurare studiate;
 analiza eficienţei variantelor studiate;
 analiza incertitudinii, riscului şi sensibilităţii variantelor;
 utilizarea şi interpretarea indicatorilor economici obţinuţi şi formularea unei
strategii de perspectivă.
El prezintă următoarea structură de bază, pe capitole:

1.Introducere
Investitorul, descrierea pe scurt a proiectului propus, scopul investiţiei, costul total
estimat în lei şi în valută, surse de finanţare.
2.Caracterizarea agentului economic
A.Descriere
 data înfiinţării, înregistrării;
 statul juridic;
 structura personalului de conducere, vechimea şi experienţa acestuia;
 numărul de angajaţi-structura şi calificarea;
 scurtă descriere a procesului de producţie, capacităţi de producţie, folosirea lor;
 produse principale şi modul de valorificare: import-export.
B.Informaţii financiare
 analiza activităţii financiare curente;
 stabilitatea situaţiei financiare.
8
3.Pieţe
A.Pieţe posibile pentru valorificarea produselor din proiect.
B.Informaţii despre concurenţă-avantaje competitive privind: aprovizionarea ,
producţia, desfacerea, calitatea.
C.Preţuri.
D.Comercializarea produselor la intern şi la extern.
4.Costuri şi plan de finanţare
A.Costurile proiectului
 rezumarea costului proiectului: estimare, deviz;
 date de bază şi calculaţii privind estimarea costului;
 necesitatea şi estimarea capitalului circulant;
B.Plan de finanţare
 plan de finanţare pentru valoarea totală a proiectului;
 programul de efectuare a plăţilor pentru realizarea proiectului
 condiţiile şi volumul participării investitorilor la finanţarea costului proiectului;
 termeni şi condiţii de folosire a surselor de finanţare.
5.Analiza financiară şi economică
În perioada actuală, în care mecanismele clasice ale economiei de piaţă se
conturează şi urmează să funcţioneze cu toate rigorile ce le implică, analiza financiară
constituie o acţiune directă de ameliorare a vieţii economice a firmelor.
Analiza financiară evidenţiază performanţa agentului economic în termeni de
rentabilitate şi risc, având un rol hotărâtor în stabilirea capacităţii de rambursare a
creditului contractat, cuprinzând principalele laturi şi indicatori ai activităţii financiare a
întreprinderii.
Banca va urmării la analiza proiectului de investiţii creditat:
 veniturile totale anuale pe perioada de funcţionare a proiectului;
 cheltuielile totale anuale pe perioada de funcţionare a proiectului;
 fluxul de numerar (cash-flow);
 rata internă de rentabilitate să fie mai mare decât dobânda reală ce trebuie
rambursată băncii;
 influentă unor factori de risc asupra veniturilor şi cheltuielilor.
Analiza economică are în vedere rentabilitatea obiectivelor creditate la nivelul
economiei naţionale. La analiza economică, banca urmăreşte:
9
 să se aibă în vedere alte avantaje şi profituri ale obiectivului în afară de cele
financiare;
 preţurile produselor exportabile să fie la nivelul celor internaţionale;
 rata economică de rentabilitate a proiectului de investiţie să fie cel puţin la
nivelul rentabilităţii medii pe economie;
 cursul intern de revenire net actualizat al obiectivului creditat să fie mai mic
decât cursul de schimb oficial.
 estimări de venituri, costuri de investiţii şi de producţie pe toată durata
proiectului, înainte şi după aplicarea proiectului;
 rata internă de rentabilitate (RIR) calculată pe baza contului financiar şi
profitului obţinut, înainte şi după aplicarea proiectului;
 analiza realizărilor estimative, aplicând schimbările ce pot apărea (depăşirea
duratei de realizare a investiţiei, nerealizarea veniturilor, depăşirea costurilor);
 rata de rentabilitate economică, analiza cost-beneficiu şi analiza senzitivităţii, în
funcţie de factorii de risc ce pot să apară;
 riscurile de orice fel, care pot interveni în derularea proiectului propus şi
măsurile care se iau pentru eliminarea sau minimalizarea impactului potenţial al
acestora;
6.Concluziile studiului de fezabilitate în funcţie de specificul activităţii, cu
fundamentarea şi justificarea variantei propuse.
10
CAPITOLUL II
PLANUL DE AFACERI DOCUMENT DE BAZA IN STABILIREA

DIAGNOSTICULUI FINANCIAR AL INVESTIŢIEI
Un plan de afaceri este un document care conţine prospecte noi şi descrie

potenţialul întreprinderii. El reprezintă un set de proiecte fie pentru căutarea fondurilor
destinate acoperirii cheltuielilor asociate cu dezvoltarea sau marketing-ul unui produs nou.
Planul de afaceri poate fi utilizat şi pentru asigurarea unui credit bancar necesar producerii
unui activ nou.
Planul de afaceri, la fel ca şi materialele promoţionale şi de reclamă este destinat
obţinerii de avantaje pentru firmă prin modul său de alcătuire, adică prin organizarea şi
detalierea lui.
Pentru a atinge aceste scopuri, planul de afaceri trebuie să:
pună în discuţie planurile întreprinderii pentru perioadele de scurtă sau de
lungă durată;
indice faptul că aceste scopuri pot fi atinse;
demonstreze că realizarea planului va satisface cerinţele cititorului.
Utilitatea Externă a Planului. Odată ce numărul oportunităţilor pentru finanţare şi
alte tipuri de suport extern se lărgeşte, planul de afaceri devine un instrument al
întreprinderii pentru atingerea acestor oportunităţi.
Planul de afaceri este un element favorabil în competiţia de achiziţionare a
fondurilor oferite de către bănci sub formă de credite pentru investiţii. Bancherii doresc să
ştie mai mult decât care este suma şi pentru ce vor fi utilizaţi banii, este foarte interesant de
cunoscut dacă întreprinderea va supravieţui în caz de eşec şi dacă îşi va păstra capacitatea
sa de achitare a creditelor, care e garanţia în caz de insolvabilitate.
Investitorii privaţi şi firmele de investiţii nu vor susţine o firmă fără un plan scris.
Spre deosebire de bancheri a căror interes principal este restituirea sumei împrumutate şi a
11
dobânzilor aferente, investitorii sunt interesaţi în mod special de profituri foarte înalte, pe
lângă faptul că doresc să ştie cum îşi vor întoarce investiţiile efectuate într-o firmă sau alta.
Utilitatea internă a Planului. Planul de afaceri este un instrument de management
foarte important. El împuterniceşte managementul să planifice creşterea companiei şi să
anticipeze schimbările într-un mod bine structurat.
Planul de afaceri face ca managementul să analizeze afacerea în detaliu şi să îşi
stabilească scopurile sale în concordanţă cu acesta. El de asemenea stabileşte anumite
etaloane în baza cărora poate fi monitorizată evoluţia întreprinderii în timp. Elementul cel
mai important al planului de afaceri este faptul că el supune întregul colectiv managerial
aceluiaşi scop.
Planul afacerii este una din cele mai bune modalităţi prin care un agent economic se
poate asigura de sprijin bănesc din partea unei surse de finanţare sub formă de credit sau
infuzie de capital.
Procesul de întocmire a planului afacerii presupune parcurgerea ordonată a mai
multor etape, existând şi posibilitatea opririi lui pe parcurs, dacă anumite condiţii nu sunt
satisfăcute.
Posesori de capital sunt foarte solicitaţi cu propuneri de investiţii dar,
apromaximativ 80 % din propuneri sunt respinse. Din cele 20 de procente rămase doar 4 %
ajung la masa tratativelor / a negocierilor şi aproximativ 1 % obţin finanţare.
Cele aproximativ 99% din propuneri care nu ajung să fie finanţate sunt respinse din
mai multe motive. În general respingerea se datorează unor randamente scăzute de
exploatare a afacerii respective, evaluate de către finanţator, fie direct, fie comparativ cu o
eventuală firmă concurentă la sursa de finantare cu afaceri similare. Aceste randamente
sunt legate fie de potentialul de desfăşurare al afacerii, fie de managementul afacerii şi,
evident sunt elemente care depind de zona economică, de resursele disponibile. În al doilea
rând respingerea se datorează neîntelegerii totale a afacerii chiar dacă cifrele sunt deosebit
de spectaculoase. Ori, aici, intervine planul de afaceri. El fiind adesea singurul element de
selectie, reprezintă factorul de combinare între soliditatea afacerii prezentate şi percepţia
potenţialului investitor asupra afacerii.
Pentru a ajuta percepţia potenţialului investitor este evident că principala problemă
este reprezentată de documentul care se va înainta către acesta. Dar aici va interveni un
plan de afaceri solid care:
 va reflecta cu acurateţe direcţia întreprinderii;
 va reflecta conditiile de piaţă;
12
 va estima căt mai corect necesităţile de capital.
Deci, un plan de afaceri trebuie să sublinieze punctele tari ale firmelor faţă de
concurenţi şi, în acelasi timp, să evalueze în mod realist dificultatile cu care s-ar putea
confrunta. Investitorii vor trebui să fie convinsi că multe riscuri inerente afacerii au fost
identificate şi pot fi controlate.
O altă problemă deosebit de importantă este reprezentată de necesitatea de a dovedi
că afacerea prezentată în planul de afaceri este cu adevarat profitabilă.
Planul de afaceri constituie cel mai important document strategic al unei firme,
menit să îi directioneze activitatea. Considerat ca o veritabilă „hartă a succesului”, planul
de afaceri, deşi nu îl garantează, ajută la anticiparea riscurilor, monitorizand evolutia
organizatiei şi fiind principalul reper în corectarea abaterilor de la obiectivele stabilite.
Planul de afaceri este un instrument managerial menit se reduca gradul de
incertitudine din activitatea de zi cu zi a firmelor, diminuand astfel vulnerabilitatea
acestora faţă de mediu. Întocmirea lui condiţionează semnificativ supravieţuirea firmelor
respective. Existenţa lui este o condiţie necesară dar nu şi suficientă a reusitei. În fapt prin
elaborarea unui plan de afaceri se investigheaza fezabilitatea unei idei, punându-se în
lumină prin analize detaliate, dimensiunile complexe ale implementării ei în practică.
Planul în sine constituie marturia tangibila a unei idei intangibile.
În condiţiile unor resurse financiare modeste, planul de afaceri reprezintă
principalul mijloc de a atrage capital, de a convinge potenţialii investitori, demonstrând
practic viabilitatea afacerii.
Conceput şi redactat într-o manieră clară şi concisă, planul de afaceri are ca funcţii
de bază urmatoarele:
 cea de instrument eficient de comunicare, de transfer a unor idei, de propunere
a unor planuri, îndeosebi instituţiilor financiare;
 funcţia de instrument de conducere, cadru de referinţă în exercitarea funcţiilor
manageriale;
ca instrument de masură şi control, planul de afaceri permite evaluarea, compararea
permanentă a rezultatelor obţinute cu obiectivele propuse şi, pe această bază, luarea
deciziilor corrective.
Când este utilizat planul afacerii?
13
Iniţierea unei noi afaceri. După apariţia ideii de afacere şi a unui studiu de
fezabilitate, iniţierea unei noii afaceri presupune planificarea detaliată a acesteia din care
elementul de ieşire îl constituie planul afacerii.
Un plan detaliat care testează sensibilitatea la schimbări a variabilelor cheie de
afacere face să crească în mare măsură înţelegerea nivelului de risc la care se expun
cumpărătorii afacerii.
Revizuirea mersului afacerii. Fiecare manager trebuie să revadă periodic progresul
realizat în sfera obiectivelor, deoarece condiţiile de mediu se schimbă.
Luarea deciziilor majore. Necesitatea investirii în noi utilaje sau cerinţe de fonduri
pentru a deschide un nou canal de distribuţie, pot constitui la un moment dat decizii majore
în activitatea întreprinderii. Reconsiderarea planului este absolut necesară.
Cine foloseşte planul afacerii?

 Managerii deoarece sunt implicaţi în planificarea afacerii atât ca realizatori, cât şi
ca beneficiari. Acestora li se oferă de obicei planul într-o formă scrisă pentru a-i
putea ajuta în conducere (luarea unor decizii optime bazate pe un studiu al mediului
intern şi extern al afacerii).
 Proprietarii afacerii (acţionarii) deoarece decizia privind dezvoltarea,
reorganizarea, restructurarea, sau restrângerea activităţilor întreprinderii le aparţine.
 Creditorii (banca sau investitirul).
De ce se elaborează planul afacerii?

Pentru proprietari. Cu ajutorul planului afacerii aceştia:
 evaluează fezabilitatea şi viabilitatea afacerii create sau iniţiate şi oferă răspuns la
întrebările: va deveni afacerea viabilă din punct de vedere comercial şi financiar?
este cineva interesat să facă greşeli în sistemul de evidenţă?
 evidenţiază obiectivele şi scopurile şi viziunea financiară cu privire la realizarea
lor;
 fundamentează nivelul şi tipul de finanţe necesare pentru ca afacerea să se
deruleze.
Managerii folosesc planul afacerii pentru următoarele motive:
 clarifica ideea afacerii;
 descoperă aspecte necunoscute pe care informaţia obţinută din procesul condus nu
le relevă. Presiunea zilnică poate face obscur mediul afacerii şi astfel un nou
14
competitor să apară; planul afacerii menţine în atenţie toate aspectele
manageriale, şi trebuie considerat ca atare pentru utilizarea lui;
 formează spiritul de echipă, întrucât cunoaşterea conţinutului încurajează şi
creează sentimentul participării tuturor angajaţilor la succesul afacerii;
 este un ajutor în instruirea şi practica de conducere pentru că se bazează pe
cercetare, analiză şi prognoză;
 îi implică pe manageri, prin profesionalismul lor, în susţinerea cererii de
împrumut.
Creditorii folosesc planul afacerii din următoarele motive:
 evaluează siguranţa fondurilor oferite în raport cu riscul implicat, în baza
garanţiilor şi ideilor viabile oferite de întreprinzător într-o formă scrisă;
 apreciază calitatea managementului financiar contabil.
Informaţii necesare elaborării planului afacerii

Atunci când vorbim despre planul de afaceri un lucru poate fi spus cu certitudine,
că acesta se prezintă sub diferite forme, mărimi, şi conţinut. Dar toate planurile de afaceri
au anumite scopuri comune, ele trebuind să descrie produsul sau serviciul care trebuie să
fie vândut şi piaţa pe care trebuie să fie vândut, sau să descrie cum va fi produs bunul
respectiv sau cum va fi prestat serviciul respectiv. Dacă planul este destinat pentru utilizare
externă, el de obicei va descrie cine este implicat în companie, câţi bani sunt necesari, cum
aceste fonduri vor fi cheltuite, şi cel mai important, cum îşi vor restitui banii alocaţi
investitorii, şi când va avea loc această restituire.
Toate aceste planuri trebuie să conţină aceste elemente expuse într-un mod cât mai
clar, concis şi desigur convingător. Având în vedere că toate planurile trebuie să aibă aceste
atribute comune, este important să ne pregătim bine înainte de procesul de compunere.
Sunt patru etape importante de pregătire pentru elaborarea planului de afaceri:
1. colectarea informaţiei;
2. stabilirea schemei planului;
3. determinarea tipului de plan;
4. împărţirea resposabilităţilor.
Informaţii privind noul produs sau serviciu se obţin prin analiza mediului socio-
economic cu privire la:
 Ce produse, servicii lipsesc pe piaţă?
 Ce afacere se poate porni?
15
 Care sunt caracteristicile tehnico-economice ale produsului sau serviciului?
 Care sunt punctele slabe ale concurenţei?
 Care sunt punctele slabe ale produsului sau serviciului oferit?
 Prin ce se manifestă originalitatea noului produs?
 Este produsul brevetat?
 De ce doriţi să iniţiaţi afacerea cu acest produs?
 Aveţi cumpărători pentru idee, prototip, serviciu?
Informaţiile juridice necesare privind modul de asociere, constituire şi funcţionare
a unei afaceri, conform legislaţii în vigoare. Aceste informaţii sunt utile în stabilirea
formei juridice a întreprinderii, autorizaţiile şi avizele necesare precum şi reglementările
probabile ce vor afecta întreprinderea în viitor.
Informaţii privind piaţa. Acestea sunt necesare pentru a realiza în planul afacerii o
secţiune distinctă, pe baza răspunsului la următoarele întrebări:
 Cine cumpără produsul sau serviciul?
 Ce îi determină să cumpere?
 Cât de des cumpără produsul sau serviciul?
 Ce caracteristici ale produsului sau serviciului îi interesează pe clienţi?
 Ce preţ sunt dispuşi să plătească?
 Cum află clientul de produsul sau serviciul oferit?
 Cât de mare este piaţa şi segmentul deţinut de firmă?
 Care sunt tendinţele pe piaţă?
 Cine sunt principalii concurenţi?
 Care este calitatea produsului sau serviciului oferit de concurenţă?
 Cât de fideli sunt clienţii concurenţei în raport cu ai întreprinderii?
 Cum îşi distribuie concurenţa produsele sau serviciile?
 Cât de mare este segmentul de piaţă al concurenţei?
 Ce avantaje are concurenţa?
Informaţii privind resursele. Aceste informaţii trebuie culese cu atât mai mult cu
cât suportul material al afacerii, resursele sunt o condiţie obligatorie pentru derularea ei cu
succes. Trebuie să vă informaţi cu privire la:
 Care sunt potenţialii furnizori de materii prime, materiale, echipamente?
 Care sunt capacităţile lor de producţie?
 Ce calitate au resursele acestor potenţiali furnizori?
 Ce preţuri practică?
16
 Care este disponibilul de forţă de muncă?
 Care sunt sursele de finanţare?
Informaţii financiare. Aceste informaţii vor constitui baza elaborării secţiunii
financiar-contabile din planul afacerii. Se vor căuta răspunsuri pentru întrebările
următoare:
 Cât veţi cheltui în primul an?
 Cât estimaţi că va fi venitul în fiecare lună a primului an?
 Cât estimaţi că va fi profitul pentru următorii trei ani?
 Cât va costa la început afacerea?
 De unde veţi lua aceşti bani?
 Care vor fi activele, obligaţiile şi capitalul propriu, după cum se reflectă în
bilanţ?
 Care va fi pragul de rentabilitate?
Informaţii despre parteneri. Acestea sunt necesare pentru a se încheia afaceri
profitabile. Pentru a stabili tactica de tratative, dominare a partenerului şi a cunoaşte
foloasele din colaborarea cu acestea, este necesar să vă informaţi despre:
 personalitatea partenerului;
 situaţia afacerilor partenerului;
 afacerea supusă tratativelor.
Determinarea tipului de plan

Persoanele care alcătuiesc planul de afaceri pentru prima dată deseori se întreabă,
cât de mare şi de detaliat ar trebui să fie planul. De fapt reguli exacte nu există în privinţa
acestui fapt. Lungimea planului va depinde în mare măsură de ceea ce dorim să atingem si
cât de complexă sau sofisticată va fi activitatea întreprinderii noastre.
În general există 3 tipuri de plan de afaceri:
1. Plan sumar – utilizat de executivi în cazul dorinţei de redeschidere a unei lini de
credit pentru a obţine un nivel redus de fonduri. Acest tip de plan poate servi
drept un plan de testare a mediului investiţional, şi în cazul unei situaţii
favorabile, poate fi compus un plan mult mai detaliat. Planul dat trebuie mai
mult să arate potenţialilor finanţatori că noi ne-am făcut temele şi înţelegem
piaţa.
17
2. Plan Complet – compus din 20-40 de pagini şi descrie operaţiunile companiei şi
proiectele în detaliu. Acest tip de plan este cerut în cazul în care cantitatea de
fonduri necesare e mult mai mare.
3. Plan Operaţional – pentru companii care sunt bine fondate, este un plan care
poate fi un ghid important pentru manageri. El de asemenea îi ajută pe manageri
să înţeleagă bine direcţia companiei şi rolul lor în atingerea scopului urmărit.
Cu cât conţine mai multe detalii, cu atât este mai probabil ca managerii să-şi
înţeleagă rolul lor în atingerea scopurilor întreprinderii.
S T R U C T U R A P L A N U L U I D E A FA C E R I
1 – Cuprins/ Rezumat
2 – Prezentarea întreprinderii
3 – Produsele întreprinderii şi mediul de afaceri
4 – Pietele şi marketingul
5 – Activităţile de productie
6 – Managementul întreprinderii
7 – Analiza financiară a întreprinderii
8 – Riscuri şi oportunităţi
9 – Anexe
18
2.1. ANALIZA DIAGNOSTIC A FIRMEI.
CONCEPTUL ŞI IMPORŢANTA ANALIZEI DIAGNOSTIC.
Analiza economicã este o metoda de investigare a fenomenelor tehnico-economice

şi financiare, a mecanismelor de formare a acestora astfel incât sã se poata cunoaşte
factorii care au influenţat fenomenele şi evoluţia acestora, pe baza cãrora se stabilesc apoi
mãsurile pentru o evoluţie corespunzatoare a fiecãrui agent economic.
Analiza economicã este necesarã pentru:
 a determina eficienţa deciziilor luate;
 analiza modului în care au fost alocate resursele materiale, modul de
combinare a acestora, gradul de uzurã fizicã sau moralã;
 analiza modului de asigurare cu forţa de muncã, recrutarea şi
selectarea personalului, asigurarea condiţiilor de muncã;
 determinã modul de utilizare a timpului de lucru şi productivitatea
muncii.
Analizele reprezintã baza luãrii deciziilor, ele furnizeazã informaţii necesare pentru
luarea deciziilor.
Analizele economice sunt deosebit de importante pentru realizarea funcţiilor
managementului.
Planificarea:
 sunt analizaţi furnizorii, filiera de vânzare a produsului, concurenţa;
 analiza previzionalã cuprinde toate aceste elemente.
Organizarea:
 se face analiza celor mai bune procese şi metode de organizare.
Comanda (decizii):
 se analizeazã variantele de soluţionare a problemelor apãrute.
Coordonarea:
 analizã a sincronizãrii şi eliminãrii timpilor morţi din desfãşurarea
procesului de producţie.
Control:
19
 se desfaşoara pe parcursul celorlalte atribuţii;
 furnizeazã informaţii;
 la sfarşitul anului furnizeazã informaţii pentru analiza anualã;
 furnizeazã informaţii pentru a elabora concluzii şi mãsuri pentru
planificarea activitãţilor din anul urmãtor.
Etapele generale ale efectuãrii unei analize diagnostic.

Se delimiteazã obiectul analizei (rezultatele obţinute in urma desfãşurãrii unor
procese de producţie, tehnice, economico-financiare) şi se precizeazã situaţiile care
necesitã analiza.
Precizarea criteriilor de comparare a rezultatelor obţinute:
 nivelul programat;
 planul de activitate;
 anii anteriori;
 anumite normative;
 alţi agenţi economici care au condiţii similare de producţie;
 rezultate medii obţinute in regiunea respectivã sau in regiunile cu cele mai
bune rezultate.
Precizarea (întocmirea) schemei de analizã a fenomenelor respective. Intocmirea
schemei (pe baza principiului descompunerii în trepte) presupune stabilirea:
 criteriului de comparaţie;
 factorilor direcţi;
 factorilor indirecţi.
Schema ne obligã sã inventariem factorii care pot determina fenomenul analizat şi
ne aratã informaţiile pe care trebuie sã le culegem.
Culegerea informaţiilor corespunzãtoare schemei de analizã şi verificarea gradului
de realitate a acestor informaţii (factorii programaţi din plan, iar cei realizaţi din evidenţele
contabile şi a indicatorilor tehnici).
Precizarea tipului de legaturã dintre factori, pentru a alege metodele de analizã in
scopul determinãrii sensului şi mãrimii influenţei fiecãrui factor. Intre factori pot exista
realţii de sumã, diferenţã, produs şi raport. Pentru sumã şi diferenţa se aplicã metoda
balanţierã, iar pentru produs şi raport se aplicã metoda substituirii înlanţuite a factorilor.
20
Calcularea sensului şi mãrimii influenţei factorilor direcţi şi indirecţi asupra
fenomenului realizat. Se face verificarea folosind relaţia: Σ influenţei factorilor = abaterea
absolutã a rezultatului fenomenului realizat faţa de nivelul de comparaţie.
Precizarea conculziilor referitoare la situaţia unitãţii faţa de criteriul de comparaţie,
reliefând aspectele pozitive şi negative şi precizând influenţa factorilor din mediul extern şi
intern.
Precizarea mãsurilor care se impun în vederea utilizãrii optime a resurselor, a
atingerii nivelurilor programate şi în scopul îmbunãtaţirii rezultatelor economice în
perioada urmãtoare.
Principiile analizei economico-financiare.
Sensul de desfãşurare a analizelor economico-financiare este invers celor de
obţinere a rezultatelor. Analiza economico-financiarã pleacã de la rezultate cãtre cauze şi
factorii care au determinat rezultatele.
Descompunerea în trepte a unui fenomen economic, analiza mergând pe filiera
factorilor de producţie direcţi si indirecţi. Acelaşi rezultat poate fi influenţat de factori
diferiţi.Factorii pot avea influenţã pozitivã asupra unui fenomen, şi negativã pentru alt
fenomen. (Ex. Producţia totalã de lapte poate fi influenţatã pozitiv de creşterea numãrului
de vaci de lactaţie, dar negative de producţia medie de lapte/vacã). Aprecierea influentei
factorilor trebuie sa aiba in vedere nu doar cantitatea acestuia ci si calitatea care poate
influenţa rezultatul.
In analiza economicã intervin factori a cãror influenţã ca marime şi sens poate fi
masuratã (exprimatã în cifre). Existã factori a cãror influenţã poate fi mai greu mãsuratã
dar trebuie avuţi în vedere în stabilirea mãsurilor (ex. climatul de muncã).
Când analizam un fenomen economic trebuie sa stabilim un criteriu de
comparative, dupa cum urmeaza:
 nivelul planificat al rezultatului respective;
 nivelul analizat in perioada anterioara;
 nivelul realizat de unitati ce au conditii similare de lucru;
 nivelul precizat prin tehnologii sau prin norme tehnice.
In precizarea mãsurilor ce trebuie luate în urma analizei efectuate, managerii
trebuie sã aibã în vedere întregul ansamblu de factori, atât cei cu influenţã pozitivã – pentru a
le menţine influenţa, cât şi a celor cu influenţã negativã – în scopul reducerii sau eliminãrii
acestei influenţe negative.
21
Funcţiile analizei tehnico-economice:
 Funcţia de informare privind rezultatele şi factorii care le-au determinat;
 Funcţia de evaluare a modului în care este valorificat potenţialul economic
şi tehnic al unitãţii comparative cu alte criterii de comparaţie;
 Funcţia de evaluare a modului de gestionare a resurselor, respective
analiza modului de combinare a resurselor pentru a realiza o eficienţã economicã ridicatã;
 Funcţia de urmãrire şi nominalizare a relaţiilor dintre întreprindere şi
mediul extern.
Tipologia analizei diagnostic

I. Dupã momentul de efectuare:
Analize post - factum ( la sfarşitul perioadei) au în vedere date certe, sensul analizei
fiind de la efect la cauzã. Ele servesc managerului pentru a inventaria previziunile bune.
Analize previzionare au în vedere stabilirea unor strategii. Ele se bazeazã pe
informaţii privind evoluţia viitoare a factorilor de care depind rezultatele. Sensul analizei
este de la cauzã la efect.
II. Dupã criteriile de studiu a fenomenelor:
Analize cantitative au în vedere rezultatele care pot fi exprimate în cifre absolute şi
factori care le-au determinat şi pot fi exprimate în cifre de asemeni.
Analize calitative – trebuie completate cu analizele cantitative (calitatea unui factor
poate influenţa cantitatea, preţul, etc.).
III. Dupã modul de urmãrire în timp a rezultatelor şi a acţiunii factorilor
analizele economice se împart în:
Analize statice, sunt analize care studiazã fenomenele la un moment dat: zilnic,
trimestrial, anual. Aceste analize ne aratã modul în care au acţionat la un moment dat, care
uneori nu poate sã acţioneze în perioadele urmãtoare. Analizele statice sunt obligatorii
pentru ca managerii sã efectueze controlul şi sã intervinã operativ în situaţiile deficitare.
Analize in dinamica, aceste analize au în vedere rezultatele obţinute într-o perioadã
mai mare de timp (2, 3, 5, 10 ani). Ele permit cunoaşterea evoluţiei fenomenelor analizate
precum şi evidenţierea anumitor factori. Aceste analize permit influenţarea unor factori
accidentali.
IV. Dupã domeniul analizat analizele economice se împart în:
Analiza patrimoniului;
22
Analiza eficienţei economice (are în vedere modul de utilizare a factorilor de cãtre
un agent economic).
V. Dupã nivelul la care se face analiza avem:
Analiza microeconomicã – se desfaşoara la nivelul oricãrui agent economic. Pot fi:
 Analize post – factum;
 Analize previzionale.
Analiza macroeconomicã – se efectueazã la nivel de ramurã, sector (sectorul
producţiei vegetale şi zootehnice). Au în vedere o analizã a tuturor ramurilor. Rezultatele
care se analizeazã sunt rezultate globale exprimate în indicatori sintetici.
Metodele şi tehnicile utilizate în analiza diagnostic

Metodele de analizã folosite sunt urmatoarele:
▪ Sociologicã – se aplicã atunci când vrem sã sesizãm unele aspecte calitative
la factorii care influenţeazã anumite rezultate. Sunt folosite 2 tehnici:
Chestionarul – este un tabel care cuprinde o serie de întrebãri stabilite de echipa
care aplicã aceastã metodã. Va fi difuzat de elementele eşantionului ales. Se recomandã ca
întrebãrile care se stabilesc sã fie clare şi concise. Pe baza prelucrãrii se sesizeazã aspectele
care s-au dorit a fi analizate.
Interviul – presupune comunicare verbalã. Clasificarea interviurilor:
 Interviu liber (aparent) – rãspunsurile se scriu la sfarşitul interviului ca
urmare unele informaţii se pot pierde;
 Interviu semi-structurat – se bazeazã pe fişa de interviu, rãspunsurile se
noteazã imediat dar poate apãrea refuzul subiectului de a raspunde;
 Interviu structurat – se bazeazã pe chestionar.
▪ Metoda SWOT – prin aceastã metodã se doreşte a se cunoaşte care
sunt forţele tari si pãrţile negative din mediul intern dar şi care sunt ameninţãrile şi
oportunitãţile din mediul extern. Pot rezulta 4 strategii:
1. OF (Opotunitãţi – Forţe tari);
2. OPn (Oportunitãţi – Pãrţi negative);
3. FA (Forţe tari – Ameninţãri);
4. PnA (Pãrţi negative – Ameninţãri).
Scopul analizei SWOT (strengths, weaknesses, opportunities, threats) este de a
identifica într-un mod cât mai realist factorii care pot favoriza succesul şi respectiv factorii
care pot împiedica obţinerea rezultatului dorit.
23
▪ Metoda balanţierã se aplicã în analiza fenomenelor la
care între factori existã relaţia de sumã sau diferenţã. Etapele de aplicare a metodei
balanţiere sunt:
 Precizarea fenomenului analizat la care între
factori existã relaţia de sumã sau diferenţã;
 Precizarea factorilor direcţi;
 Calcularea abaterii absolute si relative fata
de criteriul de comparative;
 Calcularea influenţei factorilor;
 Verificarea corectitudinii calculãrii influenţei
factorilor. Suma algebricã a influenţei factorilor trebuie sã dea abaterea absolutã a
fenomenului analizat.
▪ Metoda substituirii înlãnţuite a
factorilor se aplicã la fenomenele la care între factori existã o relaţie de produs sau raport.
Principiile metodei sunt:
 Precizarea naturii factorilor: cantitativ şi calitativ;
 Calcularea influenţei factorilor, se începe cu factorul cantitativ apoi
influenţa factorului de naturã calitativã;
 Calcularea abaterii absolute a fenomenului analizat;
 Suma algebricã a influenţei factorilor trebuie sã dea abaterea absolutã
a fenomenului analizat.
▪ Metoda grupãrii se aplicã la analiza unor fenomene ce au la bazã
un grup de elemente la nivelul cãruia vrem sã analizãm anumite aspecte.
▪ Metoda coeficientului de structurã are în vedere calcularea
ponderii deţinute de elementele care alcãtuiesc un fenomen analizat.
2.2. PROIECTUL TEHNIC AL INVESTIŢIEI
Proiectul tehnic se elaborează pentru aprobarea execuţiei şi pentru execuţia propriu-

zisă a investiţiei.
24
În descrierea generală a lucrării, proiectul tehnic trebuie să ofere toate informaţiile
necesare celor care avizează, aprobă, licitează, finanţează şi execută investiţia, inclusiv
celor care fac recepţia şi vor înregistra investiţia în patrimoniu. Proiectul tehnic conţine, ca
elemente obligatorii, caietele de sarcini şi graficele de execuţie.
Caietele de sarcini se prezintă, de regulă, sub forma unor broşuri distincte, cu un
conţinut specific fiecărei investiţii (descriere, performanţe).
Caracterul complet şi corect al caietelor de sarcini reprezintă premisa esenţială,
determinantă, pentru corectitudinea licitaţiilor, pentru asigurarea unei concurenţe loiale,
esenţa economiei de piaţă. De asemenea, este premisa esenţială pentru realizarea investiţiei
la parametrii tehnico-economici proiectaţi şi aprobaţi.
2.3. DEVIZUL GENERAL
Devizul general este o piesă comună tuturor documentaţiilor tehnico-economice,

cel mai complet deviz general fiind cel inclus în studiul de fezabilitate.
Cu ajutorul devizului general se evaluează efortul financiar pe care îl presupune
realizarea investiţiilor, precum şi pentru controlul utilizării fondurilor aprobate. Devizul
general este structurat pe părţi, capitole, obiecte de investiţii şi categorii de lucrări.
Partea I: Cheltuieli pentru execuţie şi dare în exploatare
Cap. 1. Cheltuieli pentru obţinerea şi amenajarea terenului
 cheltuieli pentru obţinerea terenului: cumpărare, concesionare, schimbare de
destinaţie.
 cheltuieli pentru amenajare: demolări, sistematizare, nivelare, defrişare, şi alte
amenajări, pentru protecţia mediului.
Cap. 2. Cheltuieli pentru realizarea infrastructurii
 cheltuieli pentru realizarea reţelelor exterioare şi alte asemenea cheltuieli.
Cap. 3. Cheltuieli de proiectare
 studiu de teren;
 cheltuieli pentru elaborarea documentaţiilor tehnico-economice;
 cheltuieli pentru consultanţă, asistenţă tehnică, şi de supraveghere a
lucrărilor;
25
 cheltuieli pentru obţinerea avizelor şi a acordurilor: certificat de urbanism,
autorizaţie de construcţie, acorduri de mediu.
 cheltuieli cu organizarea licitaţiilor.
Cap. 4. Cheltuieli pentru realizarea propriu-zisă a investiţiei
 cheltuielile de realizare al fiecărui obiectiv al investiţiei şi pe categorii de
lucrări;
 cheltuielile pentru montajul utilajelor şi instalaţiilor;
 cheltuielile privind dotările;
 cheltuielile pentru cumpărarea / producerea utilajelor şi instalaţiilor
tehnologice.
Cap. 5 Alte cheltuieli
 cheltuielile pentru organizare de şantier
 cheltuieli diverse şi neprevăzute;
 cheltuieli cu comisioanele, care se stabilesc procentual din valoarea lucrării.
Cap. 6. Cheltuieli pentru darea în exploatare a investiţiei
 pentru pregătirea personalului,
 pentru probe, încercări, rodaje, expertize, recepţii.
Partea a II-a: Valoarea rămasă actualizată
 valoarea rămasă actualizată a construcţiilor, utilajelor, echipamentelor, care au
existat pe terenul pe care se realizează investiţia şi au fost încorporate în
investiţie.
Partea a III-a: Fondul de rulment necesar începerii producţiei
 cheltuială care trebuie să fie finanţată, ea acoperind necesarul financiar pentru
primul ciclu de exploatare după intrarea în funcţiune a investiţiei.
26
CAPITOLUL III
STUDIU DE CAZ PRIVIND ELABORAREA PLANULUI DE AFACERI

AL FIRMEI SC “KEY ONE JEANS“ SA
3.1. PREZENTAREA FIRMEI
INFORMAŢII GENERALE :
Firma S.C. “KEY ONE JEANS“ S.A. are sediul social în Bucureşti, str.
Locotenent Victor Manu, nr.28, sector 2 .
Aceastã societate deţine 2 puncte de lucru şi în Municipiul Giurgiu care sunt situate
pe soseaua Bucuresti, nr. 351 şi nr. 221. Contactarea acestor puncte de lucru poate fi
realizatã la telefoanele: 021/2242791 şi 013/126882, cel din urmã fiind şi numãrul de fax .
Dupã forma de proprietate, S.C. “KEY ONE JEANS” S.A. este o societate
privatã, patrimonial sau aparţinând acţionarilor. Fiecare acţionar are dreptul de a primi
dividende pe baza bilanţului anual în funcţie de cota de participare la capitalul social în
conformitate cu contractul de societate.
Dupa forma juridicã de organizare, S.C. ” KEY ONE JEANS “ S.A. este o
societate pe capital organizatã pe acţiuni.
Capitalul social este divizat în pãrţi denumite acţiuni care sunt negociabile şi liber
transmisibile. Rãspunderea patrimonialã a acţionarilor pentru obligaţiile sociale este
limitatã la valoarea acţiunilor pe care le deţin.
In ceea ce priveşte apartenenţa naţionalã, S.C. ”KEY ONE JEANS” S.A. este o
întreprindere naţionalã, o persoanã juridicã romanã deoarece patrimoniul integral al firmei
este în totalitate situat în România . Dupã mãrime, este o firmã mijlocie, încadrarea în
aceastã categorie realizându-se pe baza cifrei de afaceri, a numãrului de salariaţi şi a
volumului capitalului.
27
In funcţie de gradul de continuitate al procesului de producţie, aceastã întreprindere
poate fi încadratã în rândul întreprinderilor care pe tot parcursul anului înregistreazã o
funcţionare continuã.
Firma S.C.”KEY ONE JEANS” S.A. a fost înfiinţatã în anul 1994 potrivit
ordinelor prevazute în articolul 223 şi 24 din Legea 31 / 1990.
Obiectul de activitate al S.C. ”KEY ONE JEANS” S.A. este reprezentat de
producţie, comercializare, transport, activitãţi de publicitate, organizarea unor manifestãri.
a ) PRODUCŢIA:
 este strict specializatã şi se realizeazã în regim de tip LOEHN – acest
lucru determinã apariţia unor simplificãri deosebite în fluxul aprovizionare – producere şi
desfacere ;
 e principala activitate a societãţii ;
 este alcatuitã din confecţii textile realizate pe baza materialelor de
provenienţã românã sau de import care au fost procurate de societate;
 în funcţie de nivelul şi natura activitãţii de producţie, în cadrul societãţii se
pot face determinãri ale activitãţilor comerciale (import - export) precum şi ale celor
financiare.
b ) COMERCIALIZAREA (import – exportul) :
 depinde de activitatea de producţie;
 cuprinde : – comercializarea materiilor prime artificiale cât şi
naturale;
– comercializarea gamei de produse aparţinând industriei textile cât şi industriei
confecţiilor;
– comercializarea produselor de finisare, a accesoriilor, a coloranţilor, a ambalajelor;
– comercializarea utilajelor ,a accesoriilor precum şi a pieselor de schimb;
– comercializarea propriilor mãrfuri;
– comercializarea etichetelor, precum şi a altor materiale necesare producerii
confecţiilor textile.
c ) TRANSPORTUL:
 materiilor prime naturale cât şi artificiale, a utilajelor precum şi a
produselor finite care au fost obţinute din activitatea de producţie;
 poate fi atât intern cât şi internaţional.
d ) ACTIVITÃŢI DE PUBLICITATE :
 au ca obiectiv atragerea unui numar cât mai mare de clienţi ;
28
 se desfaşoarã atât în plan intern cât şi extern ;
 sunt efectuate prin intermediul tuturor mijloacelor mass-media .
e ) ORGANIZAREA UNOR MANIFESTÃRI :
 au ca scop asigurarea publicitãţii gamei de produse.
Capitalul social al firmei S.C. ”KEY ONE JEANS” S.A. este alcãtuit 90 %
capital strãin şi respectiv 10 % capital românesc.
Aceastã societate deţine un cont la BANCA ITALIANO ROMÂNÃ care are
numãrul 25110251169305 / ROL .
CARACTERIZAREA SOCIETÃŢII :
a ) Capitalul social :
Capitalul social subscris al S.C. “KEY ONE JEANS” S.A. este de 7.805.065.000
lei.
Acest capital a fost depus integral la BANCA ROMÂNO-ITALIANA conform
adeverinţei eliberate de aceasta. El se împarte în 1.561.013 pãrţi sociale din care 1.561.013
sunt acţiuni nominative. Valoarea unei acţiuni este de 5.000 lei.
Capitalul social este repartizat între acţionari astfel:
 EA RO SYSTEM S.R.L. deţine 30 % din capitalul social în valoare de
2.341.519.500 lei;
 ITA.S.R.L. detine 50% din capitalul social în valoare totalã de
3.902.532.500 lei;
 POPESCU SORIN deţine 10 % din capitalul social în valoare totalã de
780.506.500 lei;
 NOVELLO GUIDO deţine 10 % din capitalul social în valoare totalã de
780.506.500 lei.
Dreptul de proprietate asupra acţiunilor se transmite prin declaraţia facutã în
registrul de acţiuni al emitentului, subscrisã de cedent şi de cesionar sau de mandatarii lor
şi prin menţiunea facutã pe acţiune.
Dreptul de proprietate asupra acţiunilor la purtãtor se transmite prin vânzare .
Acţiunile sunt indivizibile faţã de societate şi pot fi transmise între asociaţi.
Societatea nu poate dobândi propriile sale acţiuni, nici sã acorde avansuri asupra lor, în
afarã de cazul în care adunarea generalã a acţionarilor hotãrãşte astfel cu votul acţionarilor
care reprezintã douã treimi din capitalul social.
29
Capitalul social nu poate fi majorat, nu se pot emite noi acţiuni, pânã nu este
complet achitatã contravaloarea celor din emisiunea anterioarã.
Majorarea capitalului social se poate face prin aportul în naturã sau în numerar al
fondatorilor, respectând proporţiile stabilite de cãtre lege.
b ) Organizarea structuralã a S.C. “KEY ONE JEANS” S.A. :

Prin organizarea structuralã se urmãreşte :
 Asigurarea diviziunii muncii;
 Coordonarea sarcinilor care trebuie sã fie îndeplinite de cãtre membrii
sãi .
Problema fundamentalã a organizãrii este reprezentatã de asigurarea stabilitãţii
întreprinderii printr-o continuã adaptare a structurilor acesteia la exigenţele pieţei
concurenţiale. In cadrul structurii generale a întreprinderii, deosebim douã
componente:
* structura organizatoricã;
* structura socio – culturalã.
Structura organizatoricã :
 reprezintã ansamblul persoanelor şi subdiviziunilor organizatorice
astfel constituite încât sã asigure premisele organizatorice în vederea stabilirii şi
realizarii obiectivelor previzionate.
 constituie cea mai importanta componentã a structurii generale a
firmei.
 este alcatuitã din douã structuri: – Structura functionalã(de
conducere);
– Structura operaţionalã (de producţie).
Structura funcţionalã (de conducere):
 reprezintã de fapt structura de conducere (structura de comandã a organizãrii);
 corespunde coordonãrii pe verticalã a sarcinilor;
 tehnica organizãrii şi conducerii SC ”KEY ONE JEANS” SA (managementul) este
realizatã prin intermediul unui ansamblu de organisme:
> adunarea generalã a acţionarilor;
> managerul general – care îndeplineşte şi funcţia de Preşedinte al Consiliului de
Admin;
> managerul executiv;
30
> şefii domeniilor funcţionale şi operaţionale.
Structura operaţionalã (de producţie) :
Reflectã numãrul şi componenta unitãţilor de producţie .
Cele douã puncte de lucru ale S.C. ” KEY ONE JEANS“ S.A. îşi desfaşoarã
activitatea productivã în douã hale de producţie, fiecare dintre ele ocupând o suprafaţã de
700 mp. Distanţa dintre aceste clãdiri este de aproximativ 1000 m. Halele de producţie
precum şi suprafaţa ocupatã de ele reprezintã proprietatea privatã a S.C. “KEY ONE
JEANS “ S.A.
In cele douã hale de producţie funcţioneazã douã secţii.
Prima secţie este formatã din:
-- atelierul de croitorie;
-- atelierul de C.T.C. şi finisaj;
-- depozitul de materii prime.
A doua secţie cuprinde un atelier în care se efectueazã ansamblarea produselor.
Producţia S.C. ”KEY ONE JEANS” S.A. este strict specializatã, producându-se în
regim de tip LOHN exclusiv confecţii JEANS.
Materiile prime croite, aţa, accesoriile, inclusiv tot ce intrã în confecţii se importã
temporar din Italia. Importarea ţesãturii poate fi realizatã fie sub formã de baloţi, fie de
croit.
Prelucrarea materiilor prime este realizatã în firmã, dupã care produsele
confecţionate sunt exportate. Procesul de fabricaţie în sine, fiind strict specializat este
organizat pe douã fluxuri identice, formate din operaţiuni specializate, circulaţia
semifabricatelor realizându-se în benzi imaginare, pe lungimea halei de producţie.
Activitatea de prestare de servicii este realizatã de S.C. ”KEY ONE JEANS” S.A.
prin asamblarea materiilor prime şi prin livrarea produselor confecţionate beneficiarilor.
Producţia S.C. ”KEY ONE JEANS” S.A. este de tipul serie mijlocie şi serie micã.
In funcţie de complexitatea modelului abordat, firma înregistreazã producţie lunarã de
aproximativ 30.000 – 45.000 perechi de pantaloni.
c ) Analiza diagnostic a potenţialului tehnico – productiv :

 analiza capacitãţii de producţie :
Capacitatea de producţie a S.C. ”KEY ONE JEANS” S.A. în perioada 2005-2007
s-a prezentat astfel:
31
FLUX (BUCAŢI)
DENUMIRE
2005 2006 2007
Pantaloni tip Jeans 9000 11000 14000
Fuste tip Jeans 3150 3680 3000
Veste tip Jeans 2000 2300 2500
TOTAL 14150 16980 19500
Din acest tabel se poate observa cã producţia înregistratã în medie în fiecare an este
de aproximativ 16.900 bucãţi de confecţii. Datoritã faptului cã pantalonii de tip JEANS se
aflã în topul produselor la modã, ei reprezintã cea mai mare pondere din întreaga producţie
realizatã.
 fluctuaţiile producţiei fabricate în perioada 2005 – 2007 :
Fluctuaţiile din perioada 2005 – 2007 au fost influenţate în mare parte atât de
conjunctura pieţei, cât şi de complexitatea modelelor realizate. Aceastã perioadã a fost de
fapt favorabilã în ceea ce priveşte cererea ridicatã de pe piaţa confecţiilor de tip JEANS.
Cea mai mare creştere a capacitaţii de producţie a fost înregistratã în decursul perioadei
2003-2004 si a fost determinata mai ales de noile standarde calitative care au impus
utilizarea unor tehnici avansate prin care a crescut şi productivitatea.
 parcul de maşini şi starea lor tehnicã :
STAREA DE
PRINCIPALELE TIPUL GRAD DE
NR.BUC FUNCŢIONARE
UTILAJE (PUTEREA) UZURÃ (%)
(%)
Neccni cu un ac 4 1200 98% Bunã
Neccni cu douã
5 1300 90% Bunã
ace
Singnier 6 2000 85% Bunã
Anghinetti 4 1300 95% Bunã
Lozio Naleggio 6 1200 80% Bunã
Milano Divamico 4 3000 75% Bunã
Juki cu un ac 5 3000 98% Bunã
Juki cu douã ace 4 2000 90% Bunã
Presãa de cãlcat 4 1200 96% Bunã
 gradul de utilizare a capacitãţilor de producţie :

Denumire Capacitat Stoc realizat Grad de utilizare a
32
e capacitatii de productie
anualã (%)
(tone) 2005 2006 2007 2005 2006 2007
Total stoc 14100 14150 16980 19500 100,3 120,4 138,2
Dupã cum se poate observa în tabel, capacitatea de producţie a înregistrat o

creştere continua (de la 100,3 % în anul 2005 la 138,2% în anul 2007) datoritã
numeroaselor schimbãri în plan tehnologic.
In perioada 2008– 2010 va fi necesara îmbunataţireã nivelului tehnologic existent
prin achiziţionarea de noi maşini care sã poatã permite realizarea unui grad de utilizare a
capacitãţii de producţie şi mai ridicat.
3.2. STRUCTURA PLANULUI DE AFACERI
Piaţa şi comercializarea
Principala componentã a mediului în care o firmã îndeplineşte atât funcţia de

producãtor (ofertant), cât şi de consumator (cumpãrãtor) este piaţa. Prin intermediul
pieţei, se realizeazã multiplele legãturi ale firmei cu mediul sãu.
Piaţa este şi va ramâne instituţia centralã în jurul cãreia guverneazã relaţia
economicã. Piaţa reprezintã spaţiul economic în care producţia de mãrfuri se prezintã
sub formã de ofertã, iar nevoile de consum îmbracã forma de cerere de mãrfuri.
Prin piaţã se înţelege locul de manifestare al concurenţei, a competiţiei dintre
agenţii economici cu interese identice sau apropiate.
In prezent, piaţa a devenit o componentã a actului de conducere şi un mobil al
dezvoltãrii economice datoritã faptului cã în cadrul pieţei se manifestã o acţiune
complexã a factorilor ce individualizeazã viaţa economicã.
In activitatea întreprinderii, punctul de plecare este reprezentat de studiul
pieţei.
1. Piaţa internã şi piaţa externã pentru produsele principale :
a ) producţia :
Producţia S.C. “ KEY ONE JEANS “ S.A. este de tip LOHN.
33
Aceasta înseamnã cã atât materia primã, cât şi accesoriile utilizate pentru obţinerea
produselor finite de tip JEANS, aparţin de fapt firmelor pentru care se realizeazã
respectivele comenzi. Cu alte cuvinte, furnizorii îndeplinesc în acelaşi timp şi funcţia de
clienţi.
Tesãtura importatã este fie din material “confort sintetic” fie de tip bumbac.
Materia primã şi accesoriile sunt subordonat urmatoarelor acţiuni în scopul
realizãrii produselor finite: croire, confecţionare, prespãlare şi cãlcare.
SC. “KEY ONE JEANS“ S.A. utilizeaza urmãtoarele accesorii pentru
confecţionarea produselor de tip JEANS: aţa, fermoare, capse, nasturi metalici, captuşealã
pentru buzunare, accesorii metalice, etichete pentru mãrimi, etichete pentru marcã.
b ) furnizorii :
Furnizorii pe lângã aprovizionarea cu materii prime, se ocupã şi de stabilirea unor
informaţii tehnice cum sunt urmatoarele :
- desenele tehnice ;
- şabloanele;
- stabilirea mãrimii pantalonilor atât în timpul confecţionarilor, cât şi dupã ce
produsele confecţionate sunt supuse operaţiilor finale de finisare şi ambalare.
c ) mecanismul pieţei :
Constituie terenul de confruntare a situaţiei curente cu cea de perspectivã , cadru
de testare a unor produse noi, a modelelor şi a procedeelor noi de distribuţie şi promovare a
produselor.
Pentru stabilirea deciziilor privind activitatea de aprovizionare – producţie –
desfacere sunt deosebit de importante informaţiile privind piaţa, consumatorii actuali şi
potenţiali, firmele concurente, preţurile practicate precum şi particularitãţile canalelor de
distribuţie.
Relaţiile dintre producţie şi consum, pot fi reprezentate prin identificarea
urmãtoarelor cerinţe :
 sã producã concurenţial;
 sã producã mult şi mai bine;
 sã producã conform standardelor cerute din punct de vedere calitativ;
 sã producã mai ieftin ;
 sã producã în scopul satisfacerii pieţei .
In activitatea firmei S.C. “KEY ONE JEANS” S.A. la început trebuie stabilite
cererile neacoperite ale pieţei, apoi se va stabili un plan de desfacere. Dupã aceasta, în
34
scopul conceperii programelor de desfacere se va realiza un plan de aprovizionare şi de
asemenea se vor stabili programele adecvate de producţie.
d ) mediul concurenţial :
Mediul concurenţial al S.C. “KEY ONE JEANS” S.A. este alcãtuit din
urmãtoarele firme :
 româneşti: STEFANEL, MODITALY, NOUA ERA, APPAREL, ELEGANT,
BAD AXEL SRL.
 strãine: CRISTAL, CHARM, CICALA.
e ) cota de piaţã :
Cota de piaţã detinutã de producãtorii interni în cazul activitãţii de producţie
JEANS este reprezentatã în tabelul urmãtor:
Cota de
Nr. Crt. Firma
piaţã
1. STEFANEL 27
KEY ONE JEANS
2. 25
S.A.
3. MADYTALI 17
4. ELEGANT 13
5. APPAREL 9
6. NOUA ERA 5
7. BAD AXEL 4
Din tabel reiese cã cea mai bunã poziţie pe piaţa confecţiilor de tip JEANS este
detinutã de STEFANEL, dar şi S.C. “KEY ONE JEANS” S.A. deţine o cota de piaţã
bunã, respectiv 25 %.
2. Piaţa de desfacere :
Activitatea de producţie a S.C. “KEY ONE JEANS “ S.A. se desfaşoarã atât
pe plan intern (România) cât şi extern (Italia si Germania). In decursul anilor 2005,
2006 şi 2007, S.C. “KEY ONE JEANS” S.A., a avut urmãtorii clienţi:
 DUCA SPORT SRL;
 CMR SRL;
 MANUFACTUR DE NORD SRL;
35
 DIESEL SERVICE SPA;
 ITA. SRL;
 CHARO SA.;
 STEFANEL SRL.
Starea comenzilor încasate în anii 2005, 2006, 2007 de cãtre S.C. “KEY ONE
JEANS” S.A. este prezentatã în urmãtoarele tabele:
a ) producţia fizicã 2005 :
PRODUCŢIA
NR. STRUCTURA
DENUMIRE CLIENT FIZICÃ
CRT. (%)
(BUCAŢI)
1 DUCA SPORT.SRL 1434 10,1
2 CMR.SRL 2356 16,6
3 MANUFACTUR DE NORD.SRL 1986 14,0
4 DIESEL SERVICE SPA 3658 25,8
5 ITA.SRL 1500 10,6
6 CHARO.SA 1900 13,4
7 STEFANEL.SRL 1316 9,3
TOTAL 14150 100,0
b ) producţia fizicã 2006:
PRODUCŢIA
NR. STRUCTURA
DENUMIRE CLIENT FIZICÃ
CRT. (%)
(BUCÃŢI)
2 CMR.SRL 2500 14,7
5 ITA.SRL 2000 11,7
6 CHARO.SA 2300 13,5
36
TOTAL 16980 100,0
c ) producţia fizicã 2007 :
PRODUCŢIA
NR. STRUCTURA
DENUMIRE CLIENT FIZICA
CRT. (%)
(BUCAŢI)
2 CMR.SRL 2900 14,8
5 ITA.SRL 2900 14,8
6 CHARO.SA 2500 12,8
TOTAL 19500 100,0
Din analiza tabelelor se poate deduce faptul cã în cursul perioadei 2005 – 2007 au
avut loc o serie de modificãri în ceea ce priveşte dinamica clienţilor S.C.”KEY ONE
JEANS” S.A. Astfel în anul 2005 cea mai mare parte a comenzilor (25,8 %) a aparţinut
clientului DIESEL SERVICE SPA, care şi-a menţinut de fapt aceastã poziţie şi pe toatã
durata anului 2006. Cel mai scãzut nivel al comenzilor a fost înregistrat în anul 2005 de
cãtre STEFANEL SRL (9,3 %). In anul 2007 cel mai ridicat nivel al comenzilor a fost
deţinut de STEFANEL SRL (21,0 %), iar cel mai scãzut de DUCA SPORT SRL (8,7%).
Principala cauzã a acestor modificãri a constituit-o de fapt poziţia economico-
financiarã a diversilor clienţi la nivelul pieţei produselor de tip JEANS.
Situaţia financiar - patrimonialã
1. Structura activului :
Activul bilanţului cuprinde în evidenţa sa mijloacele economice în ordinea inversã
a lichiditãţii şi în funcţie de modul în care participã la circuitul economic :
 Active circulante (utilizare ciclicã);
 Active imobilizate (utilizare aciclicã ).
2005 2006 2007
Nr.
Specificatie Mil
Crt. Mil lei % Mil lei % %
lei
1. Total active, din care : 6213,5 100 7524, 100 9326, 100
37
9 4
3527, 46, 4327,
1.1. Active circulante 2966,7 47,7 46,4
4 8 8
3997, 53, 4998,
1.2. Active imobilizate 3246,8 52,2 53,5
5 1 6
Din analiza acestui tabel se constatã faptul cã în perioada 2005 - 2007 ponderea
activelor circulante şi respectiv a activelor imobilizate în totalul activelor a suferit
modificãri foarte mici. Astfel, cu toate cã din punct de vedere al modificãrii absolute în
perioada 2005 - 2006 şi respectiv 2006 - 2007 activele circulante au înregistrat o creştere
semnificativã, din punct de vedere al ponderii în total active, activele circulante au scãzut
cu 6,9 % în anul 2006 şi respectiv în anul 2007 au scãzut cu 1,3 % fatã de anul 2005. Spre
deosebire de activele circulante, activele imobilizate au crescut în perioada 2005 - 2007
atât din punct de vedere al modificãrii absolute (cu 750,7 mil. lei în anul 2006 faţã de anul
2005 şi cu 1751,8 mil. lei în anul 2007 faţã de anul 2005), cât şi din punct de vedere al
ponderii în total active cu 0,9 % în anul 2006 faţã de anul 2005 şi respectiv cu 1,3 % în
anul 2007 faţã de anul 2005. De fapt aceastã creştere s-a datorat în mare parte achiziţionãrii
de maşini de cusut, maşini de capsat automate şi respectiv unei instalaţii de încãlzire.Se
poate observa şi faptul cã ponderea activelor circulante, precum şi a celor imobilizate, în
totalul activelor, a rãmas aproximativ constantã.
2. Analiza dinamicii activelor :

Nr
Specificaţie U.M. 2005 2006 2007
crt
1. Active imobilizate mil. lei 3246,8 3997,5 4998,6
2. Dinamica activelor imobilizate % - 123,1 125,0
3. Active circulante mil. lei 2966,7 3527,4 4327,8
4. Dinamica activelor circulante % - 118,8 122,6
5. Active totale mil. lei 6213,5 7524,9 9326,4
6. Dinamica activelor totale % - 121,1 123,9
7. Cifra de afaceri mil. lei 3126,7 3943,7 4621,6
8. Capital social mil. lei 5998,7 6637,8 7805,0
9. Rata de imobilizare R1/R5 0,52 0,53 0,53
10. Nr. de rotaţii ale activelor R7/R5 0,50 0,52 0,49
Grad de utilizare a capitalului
11. R5/R8 1,03 1,13 1,19
social
38
Acest tabel reflectã faptul cã atât în anul 2006 faţã de anul 2005, cât şi în anul 2007
faţã de anul 2006, activele imobilizate au avut o evoluţie ascendentã cu 23,1% şi respectiv
cu 25 %. Acest fapt s-a datorat în mare parte achiziţionãrii unor maşini noi. De asemenea,
o evoluţie asemãnãtoare au cunoscut şi activele circulante, dar ele au crescut cu o pondere
relativ mai micã de 18,8 % în 2006 faţã de 2005 şi respectiv de 22,6 % în 2007 faţã de
2006, acest fapt datorându-se cu precãdere creşterii stocurilor, creanţelor şi respectiv
disponibilitãţilor bãneşti.Cu alte cuvinte se poate afirma cã pe ansamblu evoluţia activelor
totale a fost una cresctãoare cu 21,1 % în anul 2006 faţã de anul 2005 şi respectiv cu 23,9
% în anul 2007 faţã de anul 2006. Pe ansamblu se poate observa cã de-a lungul celor 3 ani,
cifra de afaceri a cunoscut o creştere substanţialã din punct de vedere al modificãrii
absolute cu 817 mil. lei în anul 2006 faţã de anul 2005 şi respectiv cu 677,9 mil. lei în anul
2007 faţã de anul 2006. Rata de imobilizare a cunoscut o evoluţie constantã în cursul
acestei perioade înregistrând o creştere de doar 0,01 % în anul 2006 faţã de anul 2005.
Gradul de utilizare a capitalului social în anul 2006 faţã de 2005 cunoaşte o creştere de 0,1
% şi respectiv o creştere de 0,06 % în anul 2007 faţã de anul 2006.
3. Active imobilizate :
Nr.
Crt.
1. Imobilizrãi necorporale Mil lei 10 10 10
Imobilizãri corporale: Mil lei 3236,8 3897,6 4988,6
-terenuri Mil lei - - -
2.
-mijloace fixe Mil lei 3236,8 3987,5 4988,6
-imobilizrãi în curs Mil lei - - -
3. Imobilizãri financiare Mil lei - - -
4. Total active imobilizate Mil lei 3246,8 3997,5 4998,6
5. Cifra de afaceri Mil lei 3126,7 3943,7 4621,6
Nr. de rotaţii ale
6. Nr. 1,03 1,01 1,08
imobilizãrilor
Activele imobilizate, conform tabelului au înregistrat în perioada analizatã

urmatoarea evoluţie :
- Imobilizãrile necorporale au rãmas constante(10 mil. lei);
39
- Imobilizãrile corporale au crescut datoritã achiziţionãrii de noi mijloace fixe cu
750,7 mil. lei în anul 2006 faţã de anul 2005 şi respectiv cu 1751,8 mil. lei în anul 2007
faţã de anul 2005.
- In aceastã perioadã firma S.C. “KEY ONE JEANS” S.A. nu a deţinut imobilizãri
financiare.
- Numãrul de rotaţii ale imobilizãrilor a cunoscut o uşoarã scãdere cu 0,02 în anul
2006 faţã de anul 2005 urmatã de o uşoarã creştere cu 0,05 în anul 2007 faţã de anul 2005.
4. Eficienţa utilizãrii mijloacelor fixe :

Nr
Indicatori U.M. 2005 2006 2007
crt
1. Producţia marfã Qmf Mil. lei 341,8 403,4 404,1
2. Cifra de afaceri Mil. lei 3126,7 3943,7 4621,6
3. Profit brut Mil. lei 1416,5 2267,7 2711,6
4. Mijloace fixe Mil. lei 3235,8 3987,5 4988,6
5. Qmf la 1000 lei Mf lei 105,5 101,1 81,0
6. CA la 1000 lei Mf lei 965,9 989,0 926,4
7. Pb la 1000 lei Mf lei 437,7 568,7 543,4
Dupa cum se poate observa şi în tabelul de mai sus, de-a lungul perioadei analizate
2005-2007 în cadrul S.C. “KEY ONE JEANS” S.A. valoarea producţiei marfa ce revine
la 1000 lei mijloace fixe a cunoscut o evoluţie descendentã fapt care s-a datorat în mare
parte creşterii mai accentuate a mijloacelor fixe (cu 751,7 mil. lei în anul 2006 şi respectiv
cu 1752,8 mil. lei în anul 2007 faţã de anul 2005) în comparaţie cu producţia marfa care a
avut o modificare absolutã mai micã de doar 61,6 mil. lei în 2006 şi respectiv cu 62,6 mil.
lei în anul 2007 faţã de anul 2005. De asemenea, şi CA ce revine la 1000 lei mijloace fixe a
cunoscut o evoluţie crescãtoare în anul 2006 faţã de anul 2005 de 23,1 mil. lei, urmatã de
scãdere cu 62,6 mil. lei ãn anul 2007 faţã de anul 2006. In ceea ce priveşte profitul brut ce
revine la 1000 lei mijloace fixe, se poate constata cã faţã de anul 2005, în perioada 2006 -
2007 a cunoscut o evoluţie ascendentã.
40
Pe ansamblu, din analiza acestor trei indicatori se deduce faptul cã e o situatie
favorabilã a firmei.
5. Active circulante :
Nr.
Crt.
1. Stocuri Mil lei 1531,7 1578,9 1641,0
2. Creanţe Mil lei 253,7 434,8 147,5
3. Disponibilitãţi bãneşti Mil lei 1181,3 1513,7 1539,3
4. Total active circulante Mil lei 2966,7 3527,4 4327,8
5. Cifra de afaceri Mil lei 3126,7 3943,7 4621,6
6. Rotaţia activelor circulante Nr 1,05 0,89 0,33
Din analiza datelor prezentate în tabel rezultã urmãtoarele :

 Activele circulante au avut o evoluţie ascendentã de-a lungul perioadei
analizate crescând cu 1361,1 mil. lei în anul 2007 faţã de anul 2005.
 Stocurile au înregistrat o creştere sensibilã în anul 2006 faţã de anul 2005 cu
doar 47,2 mil lei urmatã de o creştere mai accentuatã în anul 2007 faţã de anul
2005 cu 109,3 mil lei.
 Evoluţia creanţelor a fost inversã faţã de cea a stocurilor, deoarece în perioada
2005-2006 au crescut cu 181,1 mil.lei, iar faţã de anul 2006 în cursul anului
2007 ele au scãzut la doar 147,1 milioane lei .
 Situaţia disponibilităţilor băneşti a fost favorabilă firmei în toatã aceastã
perioadã, ca urmare a încasãrii la termen a contravalorii produselor vândute.
 Viteza de rotaţie a activelor circulante înregistrează o scădere in anul 2006 de
la 1,05 la 0,89 urmatã, de asemenea, de o scãdere şi mai accentuatã în anul
2007 pânã la 0,33.
Factorii direcţi care au determinat aceastã situaţie sunt: cifra de afaceri şi soldul
mediu al activelor circulante. Cãile de accelerare a vitezei de rotaţie a activelor circulante
sunt multiple atât în sfera producţiei cât şi a aprovizionãrii şi desfacerii.
In sfera producţiei, cãile de accelerare a vitezei de rotaţie a activelor circulante
vizeazã reducerea duratei ciclului de producţie şi diminuarea consumurilor specifice de
materii prime şi materiale.
In sfera aprovizionãrii existã douã cãi principale, respectiv aprovizionarea sã se
facã la timp, iar stocurile de materiale, piese de schimb, obiecte de inventar sã fie reduse la
minimum necesar.
41
In sfera desfacerii cãile principale se referã la creşterea ritmului vânzãrilor, ceea ce
determinã reducerea stocurilor de produse finite şi accelerarea ritmului de decontare
(încasare) a produselor finite vândute.
6. Stocurile:
Nr. 2005 2006 2007
Specificaţie
crt Mil lei % Mil lei % Mil lei %
Materii prime şi
1. 931,5 76,2 890,4 73,1 930,9 73,1
materiale
2. Produse finite 409,4 16,1 440,5 17,0 352,1 13,3
3. Mãrfuri şi ambalaje 59,3 2,3 42,4 1,6 86,7 3,2
4. Stocuri aflate la terţi 131,5 5,1 205,6 7,9 271,3 10,2
5. Total 2531,7 100 2578,9 100 2641,0 100
Situaţia stocurilor, conform tabelului se prezintã astfel:

-- ponderea materiilor prime şi materialelor a cunoscut o evoluţie descendentã;
-- ponderea produselor finite a crescut uşor cu aproximativ 1 % în anul 2006 faţã de
anul 2005, în timp ce în perioada 2006-2007 a scãzut pânã doar la 13,3 % din total.
-- în cazul mãrfurilor şi ambalajelor dupã cum se observã, cu toate cã în perioada
2005-2006 au scãzut pânã la doar 1,6 % din total, în anul 2007 ele au crescut pânã la 3,2 %
în ponderea totalã a stocurilor.
7. Structura pasivului :
In pasivul bilanţului sunt grupate sursele financiare de acoperire a mijloacelor
economice, care se grupeazã astfel: surse proprii, asimilate, atrase sau împrumutate.
Nr 2005 2006 2007
Specificare
crt Mil lei % Mil lei % Mil lei %
1. Capital propriu 5791,9 93,2 6231,8 82,8 8078,4 86,6
2. Datorii 421,6 6,7 1293,1 17,1 1248,0 13,3
3. Provizioane pt. riscuri - - - - - -
42
4. Conturi de regularizare - - - - - -
5. Total Pasiv 6213,5 100 7524,9 100 9326,4 100
In anul 2006 se observã o uşoarã scãdere a ponderii capitalurilor proprii (de la 93,2
% în anul 2005 la doar 86,6 % în anul 2007) în totalul pasivelor, urmatã de o creãtere a
datoriilor (de la 6,7 % în anul 2005 la 17,1 % în anul 2006). Dar aceasta este o situaţie
favorabilã deoarece datoriile nu au depãşit capitalul propriu fapt care semnificã faptul cã
nu a crescut gradul de îndatorare al S.C. ”KEY ONE JEANS” S.A. Firma a contractat
credite pentru modernizarea şi reutilarea secţiilor în valoare de 10.000 USD. Banca ce a
acordat creditul este BANCA ROMANO-ITALIANA.
8. Analiza şi dinamica pasivului în perioada 2005 – 2007 :

Nr.
Specificare U.M. 2005 2006 2007
Crt.
1. Capital propriu Mil lei 5791,9 6231,8 8078,4
Provizioane pentru
2. Mil lei - - -
riscuri si cheltuieli
3. Datorii Mil lei 421,6 1293,1 1248,0
Conturi de
4. Mil lei - - -
regularizare
5. Total pasiv Mil lei 6213,5 7524,9 9326,4
6. Dinamica pasivului % - 121,1 123,9
7. Gradul de indatorare % 0,07 0,20 0,15
Din analiza pasivului rezultã urmãtoarele :

> capitalurile proprii au înregistrat o tendinţã de creştere în perioada 2005 - 2007.
> volumul datoriilor este în creştere în anul 2006 şi respectiv 2007 faţã de anul
2005.
43
3.3. ANALIZA REZULTATELOR ECONOMICO – FINANCIARE
1. Analiza producţiei obţinute :

a ) Producţia fizicã: în perioada 2005 -2007 producţia fizicã pe principalele
activitãţi ale S.C. “KEY ONE JEANS” S.A. a evoluat astfel:
Capacitate Producţie realizatã
Nr. 2005 2006 2007
de
Crt Principalele activitãţi
producţie buc % buc % buc %
.
(buc)
1400
1. Producţie blugi 9000 9000 63,6 11000 64,7 71,7
0
2. Producţie fuste 3000 3150 22,2 3680 21,6 3000 15,3
3. Producţie veste 2100 2000 14,1 2300 13,5 2500 12,8
1950
4. TOTAL 14100 14150 100 16980 100 100
0
Dupã cum se poate constata din analiza tabelului de mai sus, evoluţia producţiei
fizice pe ansamblu la S.C. ”KEY ONE JEANS” S.A. a fost strict crescãtoare situaţie care
a fost determinatã atât de achiziţionarea de maşini de cusut noi, cât şi de competiţia
ridicatã existentã pe piaţã. Au fost contracarate o serie de credite în scopul extinderii
capacitãţii de producţie. Cea mai importantã creştere a fost realizatã de fapt în cadrul
producţiei de blugi unde în comparaţie cu anul 2005 când producţia de blugi realizatã a
fost de doar 9000 bucãţi, aceastã cifrã reprezentând 63,6% din totalul producţiei realizate
în anul 2007 producţia de blugi a crescut pânã la pragul de 14000 bucãţi aceastã cifrã
reprezentând 71,7 % din totalul producţiei realizate. O creştere asemãnãtoare se constatã şi
în ceea ce priveşte producţia de veste care a ajuns în perioada 2005-2007 la 2500 bucãţi de
la 2000 bucãţi în anul 2005. Acest lucru nu se poate afirma şi despre producţia de fuste,
care a scãzut însã, atât ca modificare absolutã, cât şi ca pondere în cursul acestei perioade
(2005-2007) de la 22,2 % la 15,3 % în totalul producţiei realizate.
44
b ) Producţia marfã si cifra de afaceri :
Nr. 2006/2005 2007/2006
Specificare UM 2005 2006 2007
crt (%) (%)
1. Producţia fizicã buc 14150 16980 19500 120,0 114,8
Mil.le
2. Cifra de afaceri 3126,7 3943,7 4621,6 126,1 117,1
i
Mil.le
3. Producţia marfã 341,8 403,4 404,1 118,0 100,1
i
-- Producţia fizicã, dupa cum se poate observa, a cunoscut o evoluţie ascendentã în

anul 2006 faţã de anul 2005 de 20 %, urmatã de asemenea de o creştere de 14,8 % în anul
2007 faţã de anul 2006.
-- Cifra de afaceri în perioada analizatã a crescut în mod progresiv de la an la an,
ca urmare a unor contracte care s-au desfãşurat în bune condiţii. In anul 2006 comparativ
cu anul 2005 se semnaleazã o creştere de 26,1 %, iar în 2007 faţã de 2006 de 17,1 %.
-- Producţia marfã se aflã în creştere în 2006 faţã de 2005 cu 18,0 %, iar în 2007
faţã de 2006 creşte doar cu 0,1 %.
c ) Structura producţiei marfã în perioada analizatã :
 Structura producţiei marfã în anul 2005 :
Nr. Produse sau grupe de Producţia marfã
% din total
Crt. produse Buc. Mil. lei
1. Pantaloni de tip jeans 9000 2160,0 63,6
2. Fuste tip jeans 3150 630,0 22.2
3. Veste tip jeans 2000 336,7 14,1
4. TOTAL 14150 3126,7 100
 Structura producţiei marfã în anul 2006 :

% din total
2. Fuste tip jeans 3680 736,0 21,6
3. Veste tip jeans 2300 457,7 13,5
4. TOTAL 16980 3943,7 100
45
 Structura producţiei marfã în anul 2007:
% din total
2. Fuste tip jeans 3000 621,6 15,3
3. Veste tip jeans 2500 500,0 12,8
4. TOTAL 19500 4621,6 100
Din analiza acestor tabele se constatã faptul cã în cursul perioadei 2005-2007, cea
mai mare pondere în totalul producţiei a fost deţinutã de producţia de pantaloni de tip
jeans, situaţie datoratã în mare parte şi cererii mari.
d ) Structura costului de producţie :

 Structura costului de producţie pentru produsul Pantaloni de tip jeans :
Nr. 2005 2006 2007
Elemente de cost
Crt. lei % lei % lei %
1. Materii prime 626,7 54,6 593,7 49,1 704,9 47,0
2. Salarii 282,2 24,6 523,2 26,7 405 27,0
3. Utilitãţi - - - - - -
4. Intreţinere si reparaţii 9,2 0,8 10,8 0,8 5,9 0,3
5. Amortizare 206,4 18,0 258,9 21,4 358,8 23,9
6. Cost indirect secţie 1,2 1,04 0,9 0,07 1,3 0,08
7. Desfacere 20,1 1,7 19,9 1,6 21,0 1,4
8. Cost general 929 81,0 936,8 77,5 1130,9 75,5
9. COST TOTAL 1145,8 100 1207,4 100 1496,9 100
 Structura costului de producţie pentru produsul Fuste de tip jeans :

Nr. Elemente de cost 2005 2006 2007
crt lei % lei % lei %
1. Materii prime 204,7 51,9 184,0 47,4 126,0 40,6
2. Salarii 94,5 23,9 95,6 24,6 87,0 28,0
46
3. Utilitãţi - - - - - -
5. Amortizare 72,2 18,3 86,6 22,3 76,8 24,7
7. Desfacere 12,0 3,0 12,5 3,2 10,3 3,3
8. Cost general 311,2 79,0 292,1 0,7 223,3 72,0
9. COST TOTAL 393,9 100 387,6 100 309,9 100
 Structura costului de producţie pentru produsul Veste de tip jeans :

Nr. 2005 2006 2007
Elemente de cost
crt lei % lei % lei %
1. Materii prime 100,0 48,1 112,7 46,9 100,0 40,9
2. Salarii 50,0 24,0 57,5 23,9 67,5 27,6
3. Utilitãţi - - - - - -
5. Amortizare 45,8 22,0 54,1 22,5 64,0 26,2
7. Desfacere 6,9 3,3 8,7 3,6 6,9 2,8
8. Cost general 156,9 75,4 178,9 74,5 174,4 71,4
9. COST TOTAL 207,9 100 240,1 100 244,2 100
Din tabelele de mai sus se poate observa cã cele mai ridicate costuri le deţine
produsul Pantaloni de tip jeans. Costurile totale vor creşte treptat la produsele Pantaloni de
tip jeans şi Veste de tip jeans, iar la produsul Fuste de tip jeans vor fi în scãdere.
e ) Eficienta economicã pe produs :
Dupa cum se poate observa din analiza tabelului de mai jos, pe parcursul întregii
perioade analizate, rata profitului a înregistrat o evoluţie ascendentã pentru toate tipurile de
produse ale S.C. “KEY ONE JEANS” S.A.
Nr.
Produse 2005 2006 2007
crt
Pantaloni de tip jeans
 cost 127311,1 109763,6 106921,4
1.  preţ 231449,9 259078,1 258264,2
 profit 104138,8 149314,5 151342,8
 rata profitului (%) 181,7 236,0 241,5
2. Fuste de tip jeans
 cost 125047,6 105326,0 103300,0
 preţ 220047,6 213326,0 213300,0
47
 profit 95000,0 108000,0 110000,0
 rata profitului (%) 175,9 202,5 206,4
Veste de tip jeans
 cost 103950,0 104391,3 97680,0
3.  preţ 193950,0 203391,3 202680,0
 profit 90000,0 99000,0 105000,0
 rata profitului (%) 186,5 194,8 207,4
f ) Analiza cheltuielilor şi veniturilor :

 Cheltuielile → reprezintã sumele sau valorile platite ori de plãtit, dupã natura lor, care
sunt aferente realizãrii veniturilor, aşa cum sunt înregistrate în contabilitatea
contribuabililor. In cadrul cheltuielilor efectuate pentru realizarea veniturilor se includ:
a). cheltuielile de exploatare, respectiv cheltuieli cu materii prime, materiale şi mãrfuri,
cheltuieli cu lucrãrile şi serviciile executate de terţi, cheltuieli cu personalul, cheltuieli cu
amortizarea capitalului imobilizat, cheltuieli cu primele de asigurare pentru personal
împotriva accidentelor de muncã, contribuţiile care condiţioneazã organizarea şi
funcţionarea activitãţilor respective potrivit normelor legale în vigoare, alte cheltuieli de
exploatare;
b). cheltuieli financiare, respectiv cheltuieli privind titlurile de plasament cedate, cheltuieli
din diferenţe de curs valutar, cheltuieli cu dobânzile, pierderi din creanţe legate de
participanţi, alte cheltuieli financiare;
c). cheltuieli excepţionale, respectiv cheltuieli privind operaţiunile de capital şi cele privind
operaţiunile de gestiune .
Cheltuielile cuprind toate consumurile înregistrate de firme în scopul producerii de
venituri. Existã douã tipuri de cheltuieli: directe şi indirecte.
 Veniturile → indicã performanţele firmei pe o anumitã perioadã de timp. Acestea

cuprind toate încasãrile din activitatea de bazã.
Veniturile totale - reprezintã creşteri ale beneficiilor economice înregistrate pe parcursul
exerciţiului contabil sub formã de intrãri sau creşteri ale activelor sau descreşteri ale
datoriilor concretizate în creşteri ale capitalului propriu (situaţia netã) a firmei.
Atat veniturile, cât şi cheltuielile cuprind activitatea curentã şi elementele extraordinare.
48
- Activitatea curentã reprezintã acele activitãţi întreprinse, ca parte a obiectului de
activitate, precum şi cele ce derivã din acestea. Activitatea curentã cuprinde activitatea de
exploatare şi activitatea financiarã.
- Elementele extraordinare sunt cheltuieli şi venituri ce survin din tranzacţii distincte de
activitãţile curente (ordinare) ale unei întreprinderi.
S.C. “KEY ONE JEANS” S.A a realizat în cei trei ani analizaţi profit, ceea ce
înseamna cã veniturile au fost mai mari decat cheltuielile.
 Evolutia cheltuielilor si veniturilor in perioada 2005-2007 → este redatã în tabelul de
mai jos:
Nr. 2005 2006 2007
Specificare
Crt. Mil lei % Mil lei % Mil lei %
Venituri totale,din
5321,2 100 6191,4 100 6801,4 100
care :
3858,4 72,5 4722,6 76,2 5323,6 78,2
1. -din exploatare
1450,4 27,2 1455,6 23,5 1462,3 21,4
-financiare
12,4 0,2 13,2 0,2 15,5 0,2
-excepţionale
Cheltuieli totale ,din
3904,7 100 3923,7 100 4090,1 100
care :
2713,8 69,5 2728,5 69,5 2889,4 70,6
2. -din exploatare
1186,4 30,3 1189,4 30,3 1194,3 29,1
-financiare
4,5 0,1 5,8 0,1 6,4 0,1
-excepţionale
Rezultat brut (profit)
1416,5 100 2267,7 100 2711,3 100
-rezultat din
1144,6 80,8 1994,1 87,9 2434,2 89,77
3. exploatare
264,0 18,6 266,2 11,7 268,0 9,8
-rezultat financiar
7,9 0,5 7,4 0,3 9,1 0,3
-rezultat excepţional
4. Rezultat net 1189,8 - 1904,8 - 2277,4 -
In anul 2005 respectiv 2006 cheltuielile totale se menţin relativ constante ( în medie
3900,0 mil lei), urmând ca în anul 2007 faţã de anul 2005 aceste cheltuieli sã creascã
semnificativ cu 185,4 mil lei. Cheltuielile de exploatare au întegistrat o evoluţie constantã
în cursul acestei perioade, menţinându-se în jurul valorii 2700,0 mil lei, aceastã cifrã
reprezentand o pondere de circa 69,5 % în totalul cheltuielilor. Cheltuielile financiare au
scãzut în 2007 faţã de 2005 cu 1,2 % datoritã creşterii dobânzilor. Se recomandã ca pe
49
viitor firma sã-şi minimizeze totuşi cheltuielile, acest lucru fiind determinant în realizarea
nivelului de competitivitate dorit pe piaţã.
In perioada 2005-2007 veniturile totale au fost în creştere, ponderea veniturilor de
exploatare în total venituri fiind de 72,5 % în anul 2005 si respectiv de 78,2 % în anul 2007
ceea ce evidenţiazã o situaţie pozitivã societatea reuşind în condiţii optime de lucru sã-şi
finalizeze comenzile şi sã aducã atât venituri din producţia vândutã, cât şi venituri din
vânzarea mãrfurilor aflate în depozit (cifra de afaceri). In anul 2006 veniturile totale cresc,
cea mai mare preponderenţã având-o veniturile din exploatare obţinute din producţia
vândutã. Veniturile aferente activitãţii de exploatare provin din vânzarea producţiei
realizate cãtre diferiţi clienţi. Veniturile financiare înregistreazã o scãdere cu 5,8 % în anul
2007 faţã de anul 2005.
Compararea veniturilor şi cheltuielilor din exploatare permite determinarea
rezultatului din exploatare care, în cazul S.C. “KEY ONE JEANS” S.A., dupã cum se
poate observa, este profit în toţi cei trei ani analizaţi datoritã faptului cã veniturile sunt
excedentare cheltuielilor aferente. Din însumarea tuturor tipurilor de activitãţi se obţine
rezultatul brut al exerciţiului (profitul brut). In perioada analizatã profitul brut se aflã în
continuã creştere.
Profitul brut obţinut de S.C. “KEY ONE JEANS” S.A. în anul 2007 faţã de anul
2005 a înregistrat o creştere de 91,4%. Profitul net se obţine prin scãderea din profitul brut
a impozitului pe profit. Reprezintã de fapt ceea ce îi ramâne societãţii S.C. “KEY ONE
JEANS” S.A. dupã impozitare. Acesta se poate repartiza sau utiliza în efectuarea
diferitelor investiţii. Profitul nerepartizat se înregistreazã în pasivul bilanţier, sub forma de
rezervã mãrindu-se capitalul propriu.
Analizãnd toţi aceşti indicatori se poate concluziona faptul cã activitatea se înscrie
pe o linie ascendentã deoarece dispune de un potenţial care îi permite sã îşi consolideze
poziţia pe piaţã.
 Analiza cheltuielilor aferente veniturilor → este redatã în urmãtorul tabel:
Cheltuieli la 1000 lei
Diferenţe (%)
Nr. venituri aferente
Specificatie
Crt. 2006/200
2005 2006 2007 2007/2006
5
1. Activitãţi din exploatare 703,3 577,7 542,7 82,1 93,9
2. Activitãţi financiare 817,9 817,8 816,7 99,9 99,9
3. Activitãţi excepţionale 362,9 439,3 412,9 121,0 93,9
4. TOTAL 1884,1 1834,1 1772,3 97,3 96,6
50
Analiza cheltuielilor aferente veniturilor evidenţiazã câte cheltuieli revin la 1000 de
lei venituri. Cheltuielile din exploatare aferente veniturilor din exploatare în anul 2006 faţã
de anul 2005 au înregistrat o scãdere de -17,9 %, iar în anul 2007 comparativ cu 2006 de
6,1 %. Cheltuielile financiare la 1000 lei activitãţi financiare în anul 2006 faţã de anul
2005 scad în proporţie de 0,1%, iar în anul 2007 faţã de anul 2006 scad tot cu 0,1% .
In ceea ce priveşte totalul cheltuielilor aferente veniturilor totale curba se menţine
descendentã atât în anul 2006 faţã de anul 2005 (-2,7%), cât şi în anul 2007 faţã de anul
2006 (-3,4%). Acest lucru demonstreazã o bunã organizare a activitãţii firmei S.C. “KEY
ONE JEANS” S.A., o împãrţire adecvatã a cheltuielilor pe categorii de cheltuieli.
 Analiza cheltuielilor de exploatare → este reprezentatã prin structura din tabelul de
mai jos:
Nr. 2005 2006 2007
Cheltuieli de
Crt.
exploatare Mil lei % Mil lei % Mil lei %
.
1. TOTAL din care : 2713,8 100 2728,5 100 2889,4 100
1.1 -cheltuieli materiale 1673,0 61,6 1605,0 58,8 1683,9 58,2
1.2 -cheltuieli salariale 426,7 15,7 476,3 17,4 559,5 19,3
1.3 -cheltuieli cu marfurile 59,3 2,1 42,4 1,5 86,7 3,0
1.4 -amortizare 324,6 11,9 399,7 14,6 499,8 17,2
1.5 -alte cheltuieli 230,2 8,4 205,1 7,5 59,5 2,0
Cheltuielile de exploatare cuprind urmãtoarele categorii de cheltuieli:

 Cheltuieli materiale – deţin ponderea cea mai mare din total cheltuieli de exploatare. In
perioada analizatã, cu toate cã din punct de vedere numeric cheltuielile materiale au crescut
de la 1673,0 mil. lei la 1683,9 mil. lei, din punct de vedere al ponderii în total cheltuieli din
exploatare ele au cunoscut o evoluţie descendentã scãzând de la 61,6 % (în 2005) la 58,2 %
(în 2007).
 Cheltuieli salariale – au crescut de la an la an, datoritã angajãrii progresive a unui numãr
de salariaţi, acest lucru conducând la creşterea contribuţiei angajatorului cãtre bugetul de
stat. Ponderea cheltuielilor salariale în total cheltuieli de exploatare este urmãtoarea: în
anul 2005 deţineau o pondere de15,7 %, în anul 2006 de 17,4 %, iar în anul 2007 de
19,3%.
 Cheltuieli cu mãrfurile – în anul 2005 deţin 2,1 % din totalul cheltuielilor de exploatare,
în anul 2006 deţin1,5 %, iar în anul 2007 cunosc o uşoarã creştere 3 %.
51
 Cheltuielile cu amortizarea cresc în perioada analizatã pentru cã societatea
achiziţioneazã maşini noi de cusut, maşini de capsat automate şi respectiv o instalaţie
pentru încãlzire. De la 11,9% în 2005 acestea ajung la 17,2 % în 2007.
 Alte cheltuieli – au scãzut de la 230,2 mil lei în cursul anului 2005 la 59,5 mil. lei în
anul 2007.
 Cheltuieli de exploatare la 1000 lei venituri aferente → au urmãtoarea structurã :

Nr.
Crt Specificaţie 2005 2006 2007
.
Cheltuieli la 1000 lei venituri din
1. 703,3 577,7 542,7
exploatare,din care:
1.1 -Cheltuieli materiale 433,5 339,8 316,3
1.2 -Cheltuieli salariale 110,5 100,8 105,0
1.3 -Amortizare 84,1 84,6 93,8
1.4 -Cheltuieli cu mãrfurile 15,3 8,9 16,2
1.5 -Alte cheltuieli 59,6 43,4 11,1
- Cheltuielile la 1000 lei venituri din exploatare sunt în scãdere în perioada 2005-
2006(au scãzut de la 703,3 mil. lei în 2005 la 542,7 mil. lei în 2007).
- Cheltuielile materiale la 1000 lei venituri din exploatare au cunoscut în aceastã
perioadã o evoluţie descendentã (-117,2 mil. lei în 2007 faţã de 2005).
- Cheltuielile salariale la 1000 lei venituri din exploatare suportã o evoluţie
descrescãtoare.
- Amortizarile la 1000 lei venituri din exploatare în perioada 2005-2007 au crescut
de la 84,1 mil. lei în anul 2005 la 93,8 mil. lei în anul 2007.
- Cheltuielile cu mãrfurile la 1000 lei venituri din exploatare s-au diminuat cu 6,4
mil lei în anul 2006 faţã de anul 2005 şi apoi au crescut pânã în jurul valorii de 16 mil. lei
în cursul anului 2007.
- Alte cheltuieli la 1000 lei venituri din exploatare au scãzut în perioada aceasta cu
48,5 mil. lei.
 Cheltuieli materiale reprezintã expresia valoricã a consumurilor de resurse materiale.

2005 2006 2007
Nr.
Specificaţie Mil
Crt. Mil lei % Mil lei % %
lei
52
1683,
1. Cheltuieli materiale, total: 1673,0 100 1605,0 100 100
9
1.1 -cheltuieli cu materii prime 859,3 51,3 850,4 52,9 973,9 57,8
-cheltuieli cu materiale
1.2 351,4 21,0 371,3 23,1 392,4 23,3
consumabile
-cheltuieli pentru energie şi
1.3 439,3 26,2 371,4 23,1 300,6 17,8
apa
1.4 -alte cheltuieli materiale 23,0 1,3 11,9 0,7 17,0 1,0
-- Cheltuielile materiale constituie expresia valoricã a consumurilor de resurse

materiale. In perioada analizatã (2005-2007) cheltuielile materiale au cunoscut o evoluţie
descendentã urmatã de o uşoarã perioadã ascendentã. Cheltuielile materiale cuprind
urmãtoarele categorii de cheltuieli:
-- Cheltuielile cu materii prime necesare în realizarea producţiei, se aflã într-o
continuã creştere, ca urmare a creşterii producţiei realizate în vedera asigurãrii cererilor
diverşilor clienţi şi respectiv asigurãrii creşterii competitivitãţii prin realizarea unei
producţii mai mari atât din punct de vedere calitativ cât şi din punct de vedere cantitativ.
Ponderea cheltuielilor cu materiile prime în total cheltuieli în anul 2005 era de 51,3 %, în
urmãtorii ani 2006 şi 2007 52,9 %, respectiv 57,8 %.
-- Cheltuielile cu materiale consumabile ca de exemplu (materiale auxiliare,
combustibil, materiale pentru ambalat, piese de schimb) în anul 2007 comparativ cu anul
2005 au crescut doar cu o pondere de 2,3 % în totalul cheltuielilor materiale.
-- Cheltuielile cu energia şi apa deţin ponderi mici în totalul cheltuielilor astfel: în
anul 2005 erau de 26,2 %, în anul 2006 erau de 23,1 %, iar în anul 2007 erau de 17,8 %.
-- Alte cheltuieli materiale deţin ponderea cea mai micã în totalul cheltuielilor
materiale.
In viitor se recomandã utilizarea unor materii prime şi materiale calitative superior
şi respectiv o împãrţire potrivitã a cheltuielilor pe categorii de cheltuieli.
 Profitul → reprezintã venitul net al firmei şi este un indicator absolut al rentabilitãţii,

constituind premise şi consecinţa dezvoltãrii unei firme.
Nr. Specificaţie 2005 2006 2007
53
Crt
.
1. Venituri totale 5321,2 6191,4 6801,4
2. Cheltuieli totale 3904,7 3923,7 4090,1
3. Profit brut 1416,5 2267,7 2711,3
4. Impozit pe profit 226,6 362,9 433,9
5. Profit net 1189,8 1904,8 2277,4
Profitul firmei S.C. “KEY ONE JEANS” S.A.
7000
6000
5000 Venituri totale
4000 Cheltuieli totale
3000 Profit brut
Impozit pe profit
2000
Profit net
1000
0
2005 2006 2007
• Veniturile totale în anul 2006 comparativ cu anul 2005 cresc cu 16,3 %, iar în
anul 2007 faţã de anul 2006 cresc cu 9,8 %.
54
• Cheltuielile totale în anul 2006 faţã de anul 2005 au crescut cu 0,4 %iar în anul
2007 faţã de anul 2006 au crescut cu 4,2 %.
• Profitul brut înregistreazã creşteri în fiecare an astfel în anul 2006 faţã de anul
2005 raportul procentual era de 60 % iar în anul 2007 faţã de anul 2006 creşterile
înregistrate au fost de 19,5 %.
• Impozitul pe profit, cota de impozitare este de 16 % aplicatã asupra profitului
impozabil. Profitul impozabil se calculeazã astfel:
Profit impozabil = Rezultat contabil + Cheltuieli nedeductibile fiscal – Deduceri
fiscale
Cheltuielile nedeductibile fiscal sunt cheltuielile ce nu pot fi suportate în întregime
din venituri.
Deducerile fiscale reprezintã venituri înregistrate de firmã ce nu pot fi supuse
impozitarii cum sunt de exemplu Veniturile obţinute ca dividende în urma deţinerii de
participaţii la alte societãţi.
• Profitul net înregistreazã creşteri de la an la an. Se poate constata cã activitatea
firmei S.C. “KEY ONE JEANS” S.A. are o evoluţie ascendentã, firma dispunând de reale
posibilitãţi de a işi consolida poziţia pe piaţã.
 Principalii indicatori economico - financiari → se utilizeazã în analiza financiarã şi

permit stabilirea bonitãţii (performanţa financiarã) firmei :
Nr.
Indicator 2005 2006 2007
Crt.
1. Active circulante 2966,7 3527,4 4327,8
2. Active fixe 3246,8 3997,5 4998,6
3. Pasive curente 421,6 793,1 548
4. Stocuri total 1531,7 1578,9 1641,0
5. Active total/Pasive total 6213,5 7524,9 9326,4
6. Datorii totale 421,6 1293,1 1248,0
7. Capital propriu 5791,9 6231,8 8078,4
8. Cifra de afaceri 3126,7 3943,7 4621,6
9. Capital permanent 5791,9 6731,8 8778,4
10. Fond de rulment 2545,1 2734,3 3779,8
11. Profit brut 1416,5 2267,7 2711,3
12. Profit net 1189,8 1904,8 2277,4
 Rentabilitatea societãţii :
 Rata rentabilitãţii economice – este indicatorul care reflectã capacitatea economicã a
firmei, independent de modul de finanţare şi de sistemul fiscal. Alegerea unei asemenea
55
rate este determinatã de faptul cã tot capitalul folosit de firmã este investit în elemente
de active care contribuie la obţinerea profitului.
 Rata rentabilitãţii financiare – se determinã ca raport între profitul net şi capitalul
propriu. Acest indicator este exprimat în funcţie de rata rentabilitãţii economice, rata
dobânzii împrumuturilor şi creditelor bancare şi coeficientul de îndatorare şi cota de
impozit pe profit.
 Rata rentabilitãţii costurilor – se calculeazã ca raport între rezultatul aferent cifrei de
afaceri a întreprinderii şi costul productiei vândute. Prin aceastã ratã se evidenţiazã 3
factori ce influenţeazã rata rentabilitãţii, deci capacitatea întreprinderii de a obţine
profit, şi anume: structura producţiei, costurile de producţie şi preţurile de vânzare.
 Rata rentabilitãţii veniturilor – calculatã ca raport între rezultatul aferent cifrei de
afaceri şi valoarea producţiei vândute.
Nr.
Indicator 2005 2006 2007
Crt.
1. Rrentab. economice 24,4 33,6 30,8
2. Rrentab. financiare 20,5 30,5 28,1
3. Rrentab. costurilor 36,2 57,7 66,2
4. Rrentab. veniturilor 45,3 57,5 58,6
Din analiza tabelului de mai sus se ajunge la urmãtoarele concluzii:

-- Rata rentabilitãţii economice – se aflã în creştere de la an la an pe parcursul
celor trei ani.
-- Rata rentabilitãţii financiare – cunoaşte o evoluţie ascendentã în perioada 2005
- 2006 de la 20,5% la 30,5 % dupã care înregistreazã o uşoarã scãdere pe parcursul anului
2007 pânã în jurul valorii de 28 %.
-- Rata rentabilitãţii costurilor – a fost, pe parcursul acestei perioade, în creştere
ajungând sã atingã în anul 2007 la 66,2 % faţã de anul 2005 când înregistra doar 36,2 %.
-- Rata rentabilitãţii veniturilor – a atins cea mai mare valoare de-a lungul acestei
perioade în anul 2007 de 58,6 %.
Rentabilitatea societãţii S.C. “KEY ONE JEANS” S.A.
56
70
60 Rrentab.
50 economice
40 Rrentab.
financiare
30
Rrentab. costurilor
20
10 Rrentab.
veniturilor
0
2005 2006 2007
57
CAPITOLUL IV
PROIECTAREA ACTIVITÃŢII VIITOARE
Schimbarea tehnologicã este una dintre principalele unelte ale competiţiei. Dintre
toate posibilitãţile ce pot schimba regulile competiţiei, schimbarea tehnologiei este printre
cele mai importante.
Din analiza diagnostic a activitãţii economice a S.C. ”KEY ONE JEANS” S.A. în
perioada 2005-2007 a rezultat urmãtoarea concluzie: tehnologiile utilizate au un grad de
uzurã fizicã şi moralã ridicat. Rezolvarea acestei probleme o reprezintã retehnologizarea
firmei, adicã înlocuirea utilajelor şi tehnologiilor uzate fizic şi moral, necompetitive, cu
echipamente şi tehnologii cu performanţe tehnice şi economice superioare, la nivelul de
vârf al tehnicii actuale.
Firma S.C.”KEY ONE JEANS” S.A. şi-a propus prin intermediul acestei strategii
o serie de implicaţii între care:
-- Creşterea productivitãţii muncii;
-- Folosirea completã a capacitãţii de producţie;
-- Creşterea cifrei de afaceri;
-- Creşterea calitãţii produselor;
-- Reducerea consumurilor de materii prime, materiale, energie;
-- Asigurarea competitivitãţii firmei pe piaţã şi creşterea puterii economice a acesteia;
-- Lãrgirea gamei de servicii care sã-i permitã susţinerea într-o manierã profitabilã a
activitãţii de desfacere şi promovare a produselor de piaţã.
S-a creat o linie tehnologicã automatizatã care presupune o investiţie de 243.902,43
euro. Strategia automatizãrii reprezintã strategia calitãţii superioare precum şi a
competitivitãţii. Este o strategie a viitorului tehnologic reprezentând nivelul de
competitivitate necesar accederii pe pieţele strãine pe care concureazã producãtorii
puternici. Automatizarea reprezintã o treaptã superioarã a dezvoltãrii tehnologice, în care
sunt executate de instalaţiile tehnologice activitãţile repetitive, obositoare care solicitã
58
simţurile omului. Prin automatizarea proceselor cu pondere ridicatã a volumului de muncã
manualã, se poate spori productivitatea muncii cu pânã la 200 %, se reduce aproape
complet efortul fizic şi creşte nivelul calitativ al producţiei prin eliminarea rebuturilor.
In ceea ce priveşte calitatea produselor, aceastã strategie asigurã o calitate ridicatã,
constituind o investiţie superioarã care are ca duratã o perioadã de doi ani. Aplicarea în
practicã a acestei strategii presupune efectuarea mai multor operaţii şi anume:
 Cercetarea pieţei confecţiilor de tip jeans şi relevarea tendinţelor pentru
urmãtorii 5 ani;
 Realizarea unui studiu al produselor de tip:
- sunt utilizate studiile de fezabilitate pe baza cãrora se realizeazã o investigare
retrospectivã;
- evidenţiazã care va fi evoluţia produselor de tip JEANS atât pe piaţa internã cãt şi pe
piaţa externã;
- evidenţiazã care ar putea fi posibilitãţile de creştere a nivelului calitãţii produselor;
- concepere unui plan de acţiune pe termen lung.
 Realizarea unui studiu cu privire la tendinţele tehnologiei:
-- analiza diagnostic a tehnologiei existente;
-- cercetarea tehnologiilor din alte ţãri;
-- stabilirea celei mai eficiente tehnologii care ar trebui introdusã;
-- evidenţierea beneficiilor in utilizarea capacitatilor de productie;
-- evidenţierea componentelor caracteristice noii tehnologii: materiile prime, consumul de
energie, modalitãţile de obţinere a echipamentelor;
-- schimbarea tehnologiei (modalitãţile de schimbare, specializarea forţei de muncã,
necesarul de materii prime, informatizarea activitãţii).
 Cercetarea tehnicã şi economicã:
* stabilirea instalaţiilor neperformante din cadrul fluxului tehnologic deja existent;
* stabilirea schimbãrilor tehnologice care trebuie realizate;
* stabilirea costurilor necesare proiectãrii unui nou flux tehnologic;
* analiza eonomicã privind atât costurile cât şi veniturile previzionate.
 Realizarea documentaţiei tehnico-economice privind obţinerea avizelor
necesare, cât şi a garanţiilor şi asigurãrilor bancare utilizate în scopul achiziţiei de noi
utilaje;
Stabilirea unui plan de producţie pe baza cãruia se stabileşte planul de
aprovizionare.
59
Evoluţia cifrei de afaceri şi a profitului brut pe perioada 2005-2007
Nr.
Specificare U. M. 2005 2006 2007
Crt.
1. Producţia fizicã Buc. 14150 16980 19500
2. C.A Mil. lei 3126,7 3943,7 4621,6
3. Profit brut Mil. lei 1416,5 2267,7 2711,3
Evoluţia cifrei de afaceri şi a profitului brut pe perioada 2005-2007
20000
15000
Productia fizica
10000
C. A.
Profit brut
5000
0
2005 2006 2007
Producţia fizicã 2005-2007
60
20000
15000
10000
Productia fizica
5000
0
2005 2006 2007
Cifra de afaceri 2005-2007
5000
4000
3000
Cifra de afaceri
2000
1000
0
2005 2006 2007
Evoluţia profitului brut 2005-2007
61
3000
2500
2000
1500
Profitul brut
1000
500
0
2005 2006 2007
Se vor previziona evoluţiile producţiei fizice, cifrei de afaceri şi profitului brut pe

urmãtorii 2 ani (2006-2007) astfel :
Nr.
Specificare U. M. 2006 2007
crt.
1. Producţia fizicã Buc. 19533,7 19567,5
2. C.A. Mil. lei 4631,5 4641,4
3. Profit brut Mil. lei 2721,6 2732,1
Se poate observa cã pe urmãtorii 2 ani, atât producţia fizicã, cifra de afaceri, cât şi
profitul brut vor avea o evoluţie ascendentã, dar vor creşte într-o proporţie mai micã.
Analiza SWOT a S.C. ”KEY ONE JEANS” S.A. → puncte slabe, puncte tari,
concluzii generale privind activitatea viitoare :
62
NR.
PUNCTE SLABE CAUZE IMPLICAŢII
CRT.
Datoritã faptului cã unele
utilaje au fost cumpãrate
Unele utilaje au un grad de Creşte timpul pe care
într-o stare de uzurã
1. uzurã fizicã şi moralã întreprinderile îl alocã
înaintatã ,în prezent
ridicatã reparaţiilor.
acestea trebuie supuse în
mod constant reparaţiilor
Trebuinţa achiziţionãrii
unor utilaje noi cum sunt:
Ar putea fi încheiate
Ø maşina de cusut buzunare
contracte cu firmele care au
Maica CPL NC; Necesitatea realizãrii unor
ca principal obiectiv
Ø maşina de cusut gãici produse mai complexe din
2. obţinerea unor produse cu
automatã; punct de vedere calitativ şi
costuri cât mai scãzute
Ø presa de cãlcat cu tehnic
precum şi cu un nivel al
încãlzire electricã 125x60,
calitãţii ridicat.
cu încãlzire electricã sub
2500 W.
NR.
PUNCTE FORTE CAUZE IMPLICAŢII
CRT
1. In comparaţie cu firmele Gradul de utilizare a Obţinerea unui profit
63
concurente în acest
domeniu ,SC”KEY ONE
JEANS”SA înregistreazã un capacitãţii de producţie. ridicat.
grad ridicat al
productivitãţii muncii
Managementul activ Imbunãtãţirea imaginii pe
Situaţia financiarã de
practicat în cadrul firmei. piaţa internã şi externã
ansamblu,pozitivã în sensul
2. Asigurarea unor noi calitãţi precum şi creşterea
cã firma a înregistrat profit
care sã raspundã economicã şi comercialã a
în perioada 2005-2007
exigenţelor noilor pieţe firmei.
Principalele simptome semificative rezultate în urma analizei realizate, sunt

prezenatate în tabelul urmãtor:
SIMPTOME POZITIVE SIMPTOME NEGATIVE
 Intre cele douã secţii existã o distanţã de
Activitatea firmei se realizeazã în douã
1000 m fapt ce determinã transportul
secţii
semifabricatelor de la o secţie la alta .
 Firma dispune de o dotare tehnicã  Firma are nevoie de înnoirea utilajelor
ridicatã,dar existã numeroase posibilitãţi de uzate din punct de vedere fizic şi moral în
îmbunãtãţire. scopul îmbunãtãţirii calitãţii produselor.
 Necesitatea adoptãrii unor politici de
 Personalul direct productiv dispune de o diminuare a costurilor pentru a putea
pregatire cu un randament ridicat. concura cu firmele care practicã preţuri
scãzute.
Situaţia economico financiarã pozitivã
 Inregistrarea de profit în perioada
analizatã.
64
CAPITOLUL V
CONCLUZII ŞI PROPUNERI
S.C. ”KEY ONE JEANS” S.A. a înregistrat o evoluţie pozitivã în cadrul activitãţii
sale ca urmare a faptului cã a utilizat în mod avantajos atât tehnologiile, cât şi materiile
comercializate de la firmele din Italia.
Astfel, în perioada 2005-2007 s-a constatat cã în raport cu creşterea veniturilor,
cheltuielile au cunoscut o evoluţie ascendentã, dar cu un ritm de creştere mai lent fapt ce
s-a reflectat în mod vizibil asupra profitului.
In urma analizei economico-financiare s-a ajuns la concluzia cã cel mai important
punct slab este reprezentat de existenţa unor utilaje cu un grad de uzurã fizicã şi moralã
ridicatã. Acest fapt a determinat demararea unei ample restructurãri la nivel tehnologic prin
introducerea unui nou flux tehnologic automatizat în vederea extinderii capacitãţii de
producţie, cât şi a sporirii calitãţii produselor.
Principalele mãsuri pe care S.C. “KEY ONE JEANS” S.A. trebuie sã le aibã în
vedere în perioada viitoare sunt urmãtoarele:
> Nivelul tehnologic pe care firma îl deţine, este înalt. Cu toate acestea, pentru a
putea fi abordate produse complexe din punct de vedere tehnic şi pentru a le putea realiza
la un nivel calitativ înalt şi cu costuri minime, este necesarã achiziţia unor utilaje
automatizate superioare tehnic şi calitativ celor deja existente. Pentru aceastã firmã va
depune un efort investiţional din anul 2007, urmând ca pentru anii urmãtori sã se
achiziţioneze echipamente şi utilaje în valoare de aproximativ 243.902,43 Euro.
> In cadrul domeniului economic se au în vedere:
-- planificarea judicioasã a costurilor de producţie şi a preţurilor;
-- perfecţionarea finanţãrii resurselor de ridicare a calitãţii.
> In cadrul organizãrii se au în vedere:
-- organizarea controlului de calitate prin stabilirea echipelor de control şi prin
testãri şi inspectori ce se realizeazã pe fluxul de fabricaţie;
65
-- organizarea pregãtirii fabricaţiei;
-- organizarea tehnico materialã;
In urma implementãrii corecte a acestei strategii, S.C. ”KEY ONE JEANS” S.A.
ar putea deveni una dintre cele mai puternice firme din domeniul produselor de tip
JEANS. In urmãtorii ani firma ar trebui în primul rând sã investeascã mai mult în
publicitate şi în marketing pentru a îmbunãtãţii şi mai mult imaginea. De asemenea , S.C.
”KEY ONE JEANS” S.A. va trebui sã realizeze programe privind selectarea şi angajarea
unor specialişti.
66
BIBLIOGRAFIE
1. Bran Paul - “ Finantele intreprinderii”, Editura Economica , Bucuresti 2003.

2. Cornescu V, Creţoiu Ghe.- “Economie”, Editura ACTAMI, Bucureşti, 2001.
3. Margulescu D, Niculescu M, Robu V. - “Diagnostic economic- financiar, Editura
Romcart, 1994.
4. Margulescu D, Stanescu C, David I. – Analiza economico- financiara, Editura
Oscar Print, 1999.
5. Teodorescu M. - “Finanţele întreprinderii”, Editura Cartea Studenţească,
Bucureşti 2007.
6. Ţole Marin, Nedelescu Mihai - “Finanţele Întreprinderii”, Editura Universitară,

Bucureşti, 2006.
67

Licenta

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Licenta

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

PLANUL DE AFACERI DOCUMENT DE BAZÃ IN

DECIZIA DE INVESTIŢIE LA SC “KEY ONE JEANS“

I. Consideraţii generale privind evaluarea proiectelor de investiţie la nivelul firmelor.

CONSIDERAŢII GENERALE PRIVIND EVALUAREA

DOCUMENTAŢIA TEHNICO – ECONOMICĂ

Documentaţia tehnico-economică a proiectelor de investiţii

Documentaţia tehnico-economică pentru investiţii are ca obiectiv principal:

Studiul de prefezabilitate (SPF) Este prima documentaţie tehnico-economică prin

Studiul de fezabilitate (SF) Fără îndoială că în studiile de fezabilitate şi de

El prezintă următoarea structură de bază, pe capitole:

PLANUL DE AFACERI DOCUMENT DE BAZA IN STABILIREA

Un plan de afaceri este un document care conţine prospecte noi şi descrie

Când este utilizat planul afacerii?

Cine foloseşte planul afacerii?

De ce se elaborează planul afacerii?

Informaţii necesare elaborării planului afacerii

Determinarea tipului de plan

3 – Produsele întreprinderii şi mediul de afaceri

7 – Analiza financiară a întreprinderii

Analiza economicã este o metoda de investigare a fenomenelor tehnico-economice

Etapele generale ale efectuãrii unei analize diagnostic.

Tipologia analizei diagnostic

Metodele şi tehnicile utilizate în analiza diagnostic

2.2. PROIECTUL TEHNIC AL INVESTIŢIEI

Proiectul tehnic se elaborează pentru aprobarea execuţiei şi pentru execuţia propriu-

2.3. DEVIZUL GENERAL

Devizul general este o piesă comună tuturor documentaţiilor tehnico-economice,

STUDIU DE CAZ PRIVIND ELABORAREA PLANULUI DE AFACERI

3.1. PREZENTAREA FIRMEI

b ) Organizarea structuralã a S.C. “KEY ONE JEANS” S.A. :

c ) Analiza diagnostic a potenţialului tehnico – productiv :

 gradul de utilizare a capacitãţilor de producţie :

Dupã cum se poate observa în tabel, capacitatea de producţie a înregistrat o

3.2. STRUCTURA PLANULUI DE AFACERI

Principala componentã a mediului în care o firmã îndeplineşte atât funcţia de

a ) producţia fizicã 2005 :

b ) producţia fizicã 2006:

c ) producţia fizicã 2007 :

Situaţia financiar - patrimonialã

2. Analiza dinamicii activelor :

Activele imobilizate, conform tabelului au înregistrat în perioada analizatã

4. Eficienţa utilizãrii mijloacelor fixe :

Din analiza datelor prezentate în tabel rezultã urmãtoarele :

Situaţia stocurilor, conform tabelului se prezintã astfel:

8. Analiza şi dinamica pasivului în perioada 2005 – 2007 :

Din analiza pasivului rezultã urmãtoarele :

1. Analiza producţiei obţinute :

-- Producţia fizicã, dupa cum se poate observa, a cunoscut o evoluţie ascendentã în

 Structura producţiei marfã în anul 2006 :

d ) Structura costului de producţie :

 Structura costului de producţie pentru produsul Fuste de tip jeans :

 Structura costului de producţie pentru produsul Veste de tip jeans :

f ) Analiza cheltuielilor şi veniturilor :

 Veniturile → indicã performanţele firmei pe o anumitã perioadã de timp. Acestea

Cheltuielile de exploatare cuprind urmãtoarele categorii de cheltuieli:

 Cheltuieli de exploatare la 1000 lei venituri aferente → au urmãtoarea structurã :

 Cheltuieli materiale reprezintã expresia valoricã a consumurilor de resurse materiale.

-- Cheltuielile materiale constituie expresia valoricã a consumurilor de resurse

 Profitul → reprezintã venitul net al firmei şi este un indicator absolut al rentabilitãţii,

Nr. Specificaţie 2005 2006 2007

Profitul firmei S.C. “KEY ONE JEANS” S.A.

 Principalii indicatori economico - financiari → se utilizeazã în analiza financiarã şi

Din analiza tabelului de mai sus se ajunge la urmãtoarele concluzii: