UNIVERSITATEA PITEŞTI

FACULTATEA DE ŞTIINŢE ECONOMICE

Specializarea : Management

LUCRARE DE LICENŢĂ

Coordonator:
Conf. Univ. Dr. GRĂDINARU DORULEȚ

Absolvent:
 - Piteşti 2011 -
UNIVERSITATEA PITEŞTI
FACULTATEA DE ŞTIINŢE ECONOMICE
Specializarea : Management

ANALIZA OPTIMIZĂRII
SISTEMULUI DE MANAGEMENT
ÎN CADRUL
S.C. CORNEA IND. CONSTRUCT S.A.

Coordonator:
Conf. Univ. Dr. GRĂDINARU DORULEȚ

Absolvent:

2
 - Piteşti 2011 -

CUPRINS

INTRODUCERE…………………………………………………………… Pg.4
CAP.I S.C. CORNEA IND. CONSTRUCT S.A………………………… Pg.6
1.1 Scurt istoric al evoluţiei societăţii ………………………………………. Pg. 6
1.2. Obiectul de activitate………………………………................................ Pg. 7
1.3. Sistemul organizatoric-funcţional………………………………………. Pg. 12
1.4.Evoluţia activităţii economico-financiare în perioada 2009 - 2010 Pg. 15
CAP .II ANALIZA SISTEMULUI DE MANAGEMNT………………... Pg. 23
2.1. Analiza subsistemului organizatoric……………………………………. Pg. 23
2.2. Analiza subsistemului informaţional…………………………………… Pg. 33
2.3. Analiza subsistemului decizional………………………………………. Pg. 40
2.4. Analiza subsistemului metodologic……………………………………. Pg. 44
2.5. Evidenţiere punte forte – puncte slabe ………………………………… Pg. 50
CAP. III OPTIMIZAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT……… Pg. 55
3.1. Stabilirea unei noi strategii şi a etapelor aferente…................................ Pg. 55
3.2. Optimizarea sistemului de management………………………………... Pg.64
3.2.1. Optimizarea subsistemului organizatoric…………………………….. Pg. 64
3.2.2. Optimizarea subsistemului informaţional……………………………. Pg. 73
3.2.3. Optimizarea subsistemului decizional……………………………….. Pg. 81
3.2.4. Optimizarea subsistemului metodologic……………………………… Pg. 85
CAP.IV TENDINŢE ALE SISTEMULUI DE MANAGEMENT……..
COONCLUZII Pg.125
BIBLIOGRAFIE Pg.127
ANEXE Pg.129

INTRODUCERE

Moto:
„Managementul este unul din factorii esenţiali
care explică de ce o ţară est bogată sau săracă”
(RICHARD FARMER,
ADVANCES IN INTERNATIONAL

3
 COMPARATIVE MANAGEMENT)

Construirea economiei de piaţă este un proces nou, de o complexitate

deosebită, ce necesită mutaţii economice, sociale şi politice. Operaţionalizarea
acestora este condiţionată decisiv de conţinutul şi calitatea managementului, atât la
nivel de agenţi economici cât şi la nivel naţional .
Putem evidenţia faptul că un nou tip de management , fundamentat pe sistemul
de valori specific economiei de piaţă, care prin concepte, instrumentar şi mod de
aplicare, să determine remodelarea şi funcţionare competitivă a societăţilor
comerciale şi regiilor autonome. Premisele – gnoseologică şi metodologic – sunt
reprezentate de proliferarea largă a elementelor managementului modern la nivelul
managerilor, întreprinzătorilor şi specialiştilor actuali sau viitori.
Prezenta lucrare este structurată pe IV capitole, având ca obiectiv, studierea
unui caz tipic de funcţionare a unui agent economic, pornind de la analiza situaţiei
actuale, încercând o evidenţiere a punctelor slabe şi forte existente în funcţionarea
sistemului de management.
În cadrul primului capitol, este făcută o scurtă prezentare de ansamblu a
societăţii comerciale, punându-se mai mult accent pe interpretarea evoluţiei
principalilor indicatori economico – financiari, preluaţi din bilanţul contabil întocmit
la sfârşitul exerciţiului financiar din perioada 2009 – 2010. Capitolul numărul doi,
analizează actuala stare de funcţionare a sistemului de management, fiind analizate
toate componentele sistemului de management
( organizatoric, informaţional, decizional şi metodologic). Capitolul numărul trei, are
ca obiectiv prezentarea unei optimizării a sistemului de management practicat de
către agentul economic studiat, optimizare în conformitate cu literatura de
specialitate.Capitolul numărul patru, prezintă actualele tendinţe în funcţionarea
sistemului de management, schimbările care au loc la nivel mondial şi deciziile care
vor influenţa agentul economic ca instituţie.

4
 Principalii beneficiari ai lucrării de faţă sunt managerii şi întreprinzătorii,
economiştii şi inginerii din societăţile comerciale.

CAP. I – S.C. CORNEA IND. CONSTRUCT S.A.

1. Scurt istoric

5
 Întreprinderea de construcţii – montaj, a fost fondată în anul 1968, provenită
din fostul Grup de Şantiere Construcţii – montaj Brăila, ce aparţinea de fostul Trust
de Construcţii Galaţi. În anul 2000 S.C. CORNEA IND CONSTRUCT . S.A. a fost
privatizată.

Caracteristici tipologice ale firmei şi intrări de resurse materiale

Societatea comercială în domeniul construcţiilor, este înregistrată la Camera de

Comerţ şi Industrie a Judeţului Argeş la nr. J/09/135/28.03.1991, având un capital
social de 24.978.200.000 lei, fiind privatizată în anul 2000. Societatea dispune de un
sistem propriu de asigurare a calităţii elaborat în anul 1994, de către Societatea
Română pentru Calitatea Construcţiilor, reactualizat în anul 1997, iar în prezent,
documentele Sistemului de Asigurare a Calităţii sunt complet revizuite de un
consultant de specialitate, auditor RENA, sistem care a fost certificat de către
Organismul de Certificare “SIMTEX” S.A. – Bucureşti.
S.C. CORNEA IND CONSTRUCT . S.A. mai dispune şi de un laborator
propriu pentru încercări în construcţii, certificat şi autorizat de către M.L.P.A.T. –
Inspecţia de Stat în Construcţii, în conformitate cu prevederile normelor europene SR
– EN – 45.001/1993 şi Legea nr. 10/1995 privind calitatea în construcţii. În prezent,
societatea şi-a dezvoltat şi este în curs de implementare un Sistem de Management de
Mediu, în conformitate cu prevederile Standardului Internaţional ISO – 14.001/1997,
elaborat de un consultant de specialitate, şi care urmează a fi supus auditului de
certificare de către Organismul de Certificare “SIMTEX” S.A. în luna noiembrie.

2. Obiectul de activitate

2.1. Obiectul de activitate al societăţii este:

 lucrări de construcţii la obiectivele: locuinţe, social-culturale, industriale,
agrozootehnice, reţele termice, edilitare pentru persoane fizice şi juridice

6
  lucrări de instalaţii în construcţii
 lucrări de reparaţii în construcţii şi instalaţii la persoane fizice şi juridice
 restaurări de monumente istorice şi artă
 executarea de materiale de construcţii, prefabricate diverse din beton,
confecţii diverse din metal şi lemn, armături din oţel-beton, prefabricate şi
confecţii pentru instalaţii, pentru persoane fizice şi juridice
 aprovizionarea cu materiale, gestionarea şi comercializarea acestora
 exploatarea de balastiere, producerea de agregate minerale (sortate şi
nesortate) pentru nevoi interne şi pentru comercializare
 prestări servicii cu utilaje, mijloace de ridicat şi mijloace de transport
specifice activităţii de construcţii şi instalaţii pentru activitatea proprie şi
prestări la persoane fizice şi juridice
 reparaţii, întreţinere şi service pentru utilaje şi mijloace de transport pentru
persoane fizice şi juridice
 asistenţă tehnică, expertizare pentru lucrări de construcţii şi instalaţii
 analize şi încercări de laborator pentru betoane şi materiale de construcţii
pentru activitatea proprie şi prestări pentru alte persoane
 prelucrarea de date pe calculator pentru activitatea proprie şi pentru alţi
beneficiari
 execuţia de lucrări în străinătate
 operaţiuni de import – export
 construirea şi comercializarea locuinţelor pentru populaţie
2.2. Activităţi, specializare, profil

Firma este specializată în executarea următoarelor categorii de lucrări:

 lucrări de construcţii de locuit, social-culturale, administrative, hale
industriale, agrozootehnice
 lucrări de instalaţii interioare la construcţii, încălzire centrală, sanitare,
electrice de iluminat şi forţă, ventilaţie

7
  lucrări de reparaţii la clădiri şi instalaţii
 lucrări de instalaţii interioare la construcţii, încălzire centrală, sanitare,
electrice de iluminat şi forţă, ventilaţie
 lucrări de reparaţii la clădiri şi instalaţii
 lucrări de reţele termice exterioare şi termoficare
 lucrări de reţele exterioare de alimentare cu apă şi de canalizare
 restaurarea de monumente istorice şi de artă
 executarea de materiale de construcţii: prefabricate diverse din beton
armat, confecţii diverse din metal şi lemn, armături din oţel beton,
prefabricate şi confecţii pentru instalaţii
 fabricarea şi vânzarea de beton şi mortar pentru diverse mărci (clase)
 exploatarea de balastiere, producerea de agregate minerale (sortate şi
nesortate)
 analize şi încercări de laborator pentru betoane şi materiale de construcţii
 reparaţii, întreţinere şi service pentru utilaje şi mijloace de transport
 prelucrare de date pe calculator

2.3. Lucrări reprezentative de construcţii realizate până în prezent

S.C. CORNEA IND CONSTRUCT . S.A. a realizat următoarele lucrări de

construcţii reprezentative:
 Hotelul Traian – 200 locuri
 Stadionul municipal – 20.000 locuri
 Amenajare Esplanadă
 Sala Polivalentă – 2.500 locuri
 Bazin olimpic de înot
 Sediu administrativ (Primărie – Prefectură)
 Palatul Justiţiei
 Spital 700 de paturi + Policlinică

8
  Consolidare şi amenajare Teatru
 Sediul I.P. PRODOMUS S.A.
 Casa de Modă
 Centrul Teritorial de Calcul Electronic
 Cinematografe: Central, Bulevard, Pescăruş şi Unirea
 Şcoli cu 16 sau 24 săli de clasă, inclusiv săli de sport
 Centrul Stomatologic
 Centrala Telefonică Automată
 Cămin Garnizoană M.Ap.N.
 Sediul D.G.F.P.S.
 Sediile BRD, BCR şi ASIROM
 Amenajare Imobil Călăraşi 29 (Facultatea de Inginerie)
 Locuinţe cca. 50.000 de apartamente
 Administraţia Zonei Libere

2.4. Evoluţia capacităţii tehnice şi tehnologice a societăţii

În atenţia specialiştilor din cadrul societăţii de la înfiinţare şi până în prezent, a

stat permanent preocuparea pentru promovarea progresului tehnic şi construcţia de
locuinţe, social-culturale, administrative şi tehnico-edilitare. La lucrările executate au
fost adoptate soluţii şi tehnologii noi de execuţie a structurilor de rezistenţă, ca de
exemplu:
 elevaţii prefabricate la structurile de rezistenţă din panouri mari
 utilizarea cofrajelor autodecofrante
 tehnologii industrializate de îmbunătăţirea terenului de fundare cu
vibrosonetă tip PROMEX, cu piloţi vibropresaţi cu balast sau loess

2.5. Caracteristici ale proceselor de aprovizionare, productie şi vânzare

9
 S.C. CORNEA IND CONSTRUCT . S.A. este o unitate economică cu profil de
construcţii în sistem integrat, dispunând de toate dotările necesare pentru realizarea
oricărei lucrări de investiţii. Dispune de baze de producţie capabile să realizeze cele
mai diverse produse semifabricate sau finite. Societatea dispune de capacităţi de
producţie secundară, capabile de performanţe la un nivel înalt de calitate. Societate
prezintă şi un proces de producţie. În urma acestui proces de producţie rezultă
următoarele produse, agregate şi semifabricate:
 garaje prefabricate din beton armat
 bolţari
 elemente de zidărie din beton celular la rece
 agregate pentru mortar şi beton
 beton marfă
 mortar marfă
 tâmplărie lemn, PVC, aluminiu, metal
Are organizată o zonă vastă pentru depozitarea materialelor, materiilor prime,
semifabricatelor, utilajelor pentru montaj şi instalaţii, cu toate utilităţile necesare
(acces cale ferată şi auto, energie electrică, gaze, etc.). Organizarea funcţională a
societăţii este structurată pe 3 subunităţi de producţie: şantier de construcţii – montaj,
lot de instalaţii şi secţie de utilaj şi transport. Prezentând un proces de producţie este
evident că foloseşte materii prime sau resurse secundare: ciment, armături, cărămidă,
geam, apă, energie electrică, etc.

2.5. Mijloace de transport şi utilaje

 6 betoniere capacitate 5 mc
 2 betoniere capacitate 8 mc
 1 autopompă beton

10
  8 basculante de 16 to
 2 basculante de 30 to
 2 automacarale de 24 to
 2 macarale RDK de 25 to
 2 încărcătoare tip volă
 1 încărcător tip castor
 2 buldozere
 2 trailere
 2 autocarosate
 1 camionetă
 2 dacii papuc
 5 dacii berline
 1 Renault Megane
Mijloacele de transport şi utilajele sunt folosite pentru nevoi proprii sau sunt
închiriate altor societăţi de construcţii.
Furnizori de utilităţi şi diverse servicii

Furnizor Localitate/Ţară Produse/Utilităţi

S.C. ELECTRICA S.A. Argeş Energie electrică
S.C. APTERCOL S.A. Argeş Energie termică
DISTRIGAZ R.A. Argeş Gaze
S.C BRAI-CATA S.A. Argeş Salubritate
S.C. MED-DENT S.A. Argeş Protecţie şi pază
S.C. TH-INVEST S.R.L. Argeş Produse informatice
SOBIS – DE Germania Produse informatice
SOCIETATEA DE
Brăila Internet
SERVICII INFORMATICE

Furnizori de materii prime şi materiale

Furnizor Localitate/Judeţ Materii prime/Materiale

S.C. OLTCHIM S.A. Craiova ciment
S.C. ROMCIM S.A. Medgidia ciment
S.C. HOLCIM S.A. Câmpulung Muscel ciment
S.C. DUCTIL S.A. Buzău armături
S.C. OŢEL – INOX S.A. Târgovişte armături
S.C. SASTUC S.A. Buzău cărămidă

11
 S.C. CERAM MATERIAL
Ţăndărei cărămidă
CONSTRUCT S.R.L.
S.C. DAWBENTA S.A. Tg. Mureş materiale termoizolante
S.C. OMEGA PRODCOM
Târnăveni geam
S.R.L.
S.C. DURAL S.R.L. Prahova profil aluminiu

1.3 Sistemul organizatoric-funcţional

Sistemul organizatoric prezent în cadrul agentului economic studiat este

conform cu legea 15/1990, structura organizatorica fiind de tip ierarhic-funcţional şi
cuprinde nivele ierarhice. Conform prevederilor legislaţiei în vigoare Legea 15/1990,
managementul societăţii comerciale este asigurat de:

 Adunarea generala a actionarilor

 Consiliul de administratie
 Directorul general
 Directorul tehnic
 Directorul economic
 Directorul comercial
Atribuţiile, responsabilităţile si competenţele organismelor participative de
management sunt evidenţiate în Statutul firmei si Regulamentul de organizare si
funcţionare. Pentru personalul de management si de execuţie, documentele ce
consemnează sarcinile, competenţele si responsabilităţile sunt fişele de post. Structura
respectivă este prezentată în organigramă (anexa 1).
Adunarea generală a acţionarilor este organul de conducere al societăţii, care
decide asupra activităţii acestuia şi asigură politica ei economică şi comercială.
Adunările generale sunt ordinare şi extraordinare. Adunarea generală a acţionarilor se
convoacă de preşedintele consiliului de administraţie sau de vicepreşedinte, pe baza
împuternicirii date de preşedinte. Adunările generale ordinare au loc cel puţin o dată
pe an, la două luni de la încheierea exerciţiului economico-financiar, pentru

12
examinarea bilanţului şi a contului de profit şi pierdere pe anul precedent şi pentru
stabilirea programului de activitate şi bugetului pe anul în curs. Adunările generale
extraordinare se convoacă la cererea acţionarilor, reprezentând cel puţin 1/3 din
capitalul social la cererea comisiei de cenzori, precum şi în cazul în care capitalul
social s-a diminuat cu cel mult 10%, timp de doi ani consecutiv, cu excepţia primilor
doi ani de la înfiinţarea societăţii. Reprezentanţii acţionarilor exercită dreptul de vot
în adunarea generală, proporţional cu pachetul de acţiuni pe care îl reprezintă. Pentru
validarea deliberărilor adunării ordinare este necesară prezenţa acţionarilor care să
reprezinte cel puţin ½ din capitalul social, iar hotărârile să fie luate de acţionari ce
deţin majoritatea absolută din capitalul social reprezentat în adunare. Societatea este
administrată de către
Consiliul de Administraţie compus din 5 administratori aleşi de Adunarea
Generală a Acţionarilor (AGA) pe noi perioade de 4 ani. Administratorii pot avea
calitatea de acţionari. Preşedintele, vicepreşedintele, membrii CA, directorul general,
răspund individual sau solidar, după caz, faţă de societate, pentru prejudiciile
rezultate din infracţiuni sau abateri de la dispoziţiile legale pentru abaterile de la
statut sau greşeli în administrarea societăţii. In astfel de situaţii ei vor fi revocaţi prin
Hotărârea AGA.
Consiliul de Administraţie are următoarele atribuţii:
1) Aprobă structura organizatorică a societăţii şi numărul de posturi, precum şi
normativul de constituire a compartimentelor funcţionale şi de producţie;
2) Hotărăşte cu privire la contractarea de credite bancare pe termen lung şi pentru
nevoi curente, dar pentru valori reprezentând nu mai mult de 25% din capitalul
social şi cu privire la acordarea de garanţii;
3) Hotărăşte cu privire la gajarea creditelor cu bunuri ale societăţii până la limita
valorică stipulată la lit. b, plus dobânda aferentă;
4) Aprobă încheierea, modificarea sau încetarea contractelor comerciale şi civile
pentru valori mai mari de 50.000 mii. lei;
5) Elaborează programul de activităţi al societăţii pe exerciţiul următor;

13
 6) Supune spre aprobare AGA bilanţul şi contul de profit şi pierdere pe anul
precedent, precum şi proiectul de buget pe anul în curs;
7) Negociază şi aprobă contractul colectiv de muncă.
Preşedintele CA îndeplineşte şi funcţia de director general, în care calitate
asigură conducerea curentă a acţiunilor societăţii, în limitele atribuţiilor sale.
Directorul general reprezintă societatea în relaţiile cu terţii în limita atribuţiilor
generale şi a componenţelor generale acordate de CA.
Atribuţiile directorului general:
- angajează şi concediază personalul;
 stabileşte salariile personalului;
 aprobă operaţiunile de încasări şi plăţi pentru contractele comerciale şi civile;
 stabileşte politica comercială a societăţii.
Directorul general are în subordinea sa un număr de trei directori: director de
marketing, director tehnic şi director economic.
Directorul comercial răspunde de activitatea biroului de marketing, biroului de
import-export, desfacere şi atelierul de recuperare deşeuri.
Directorul tehnic asigură bunul mers al unor ateliere şi secţii de producţie.
Directorul economic conduce compartimentul administrativ, biroul financiar
contabil. In afara acestor compartimente şi sectoare există şi altele direct subordonate
directorului general al societăţii. Biroul financiar-contabilitate are obligaţia de a ţine
evidenţa contabilă în lei, va întocmi bilanţul şi contul de profit şi pierdere. Pentru
personalul de management si de execuţie, documentele ce consemnează sarcinile,
competenţele si responsabilităţile sunt fişele de post. Structura respectivă este
prezentată în organigramă (anexa 1). Adunarea generală a acţionarilor este organul de
conducere al societăţii, care decide asupra activităţii acestuia şi asigură politica ei
economică şi comercială.

1.4. Evoluţia activităţii economico-financiare în perioada 2009-2010

14
1.4.1. Situaţia economico-financiară

În ceea ce priveşte S.C. CORNEA IND CONSTRUCT . S.A. , dinamica

situaţiei economico-financiară înregistrată în perioada 2009-2010 este evidenţiată
prin intermediul următorilor indicatori economici după cum urmează:

Nr. UM NIVEL NIVEL

INDICATOR %
Crt. 2009 2010 DIFERENŢĂ
0 1 2 3 4 5 6
Cifra de afaceri MII LEI 33.165.617
1 38.337.311 71.502.928 186,51
(mii lei)
Număr salariaţi PERSOANE 22
2 329 351 106,69
(pers)
Productivitatea MII LEI 87.185,27
3 muncii 116.526,78 203.712,05 174,82
(mii lei/salariat)
Fond salarii (mii MII LEI 4.848.796
4 7.602.465 12.451.261 163,78
lei)
5 Salariul mediu LEI 23.107,80 35.473,68 12.365,88 153,51
Profit brut (mii MII LEI 4.345.473
7 1.857.521 6.202.994 333,94
lei)
Cheltuieli totale MII LEI 29.469.100
8 39.421.772 68.890.872 174,75
(mii lei)
Datorii totale din MII LEI 5.374.111
4.880.099 10.254.210 210,12
care:
9
Datorii pe termen 4.873.753
4.880.099 9.753.852 199,87
scurt
Capital social (mii MII LEI 24.978.200
10 24.978.200 24.978.200
lei)

Pentru calculul indicatorilor s-au folosit următoarele formule:

Rata rentabilităţii costurilor = Profit brut / Cheltuieli totale x 100
Rata rentabilităţii activelor totale = Profit brut / Active totale x 100
Rata rentabilităţii comerciale = Profit brut / Cifra de afaceri x 100
Rata rentabilităţii economice = Profit brut / Capital permanent x 100
Lichiditatea patrimonială = Active circulante / Datorii pe termen scurt
Lichiditatea imediată = (Active circulante – Stocuri) / Datorii pe termen scurt

15
 Solvabilitatea patrimonială = Capitaluri proprii / Total pasiv x 100
Trezorerie = Materii prime, materiale / Capitaluri proprii
Viteza de rotaţie a stocurilor de facturi neîncasate = Facturi neîncasate / Cifra
de afaceri x 357
Situaţia stocurilor
- mii lei -
Elemnte de stocuri 31.12.2009 31.12.2010
1 2 3
Materii prime 993.793 3.813.017
Materiale consumabile 317.222 221.720
Obiecte de inventar şi
48.300 25.178
baracamente
Semifabricate, produse finite,
1.391.406 2.294.353
produse reziduale
Ambalaje 57.901 53.679
TOTAL 2.808.622 6.407.947

La sfârşitul anului 2010 au fost în valoare de 6.407.947 mii lei şi au avut

următoarea componenţă:
 stocuri materii prime şi materiale  4.059.915 mii lei
 semifabricate, produse finite, produse reziduale  2.294.353 mii lei
 ambalaje  53.679 mii lei
Faţă de anul 2009, acestea au crescut cu 3.599.325 mii lei ceea ce a dus la
apariţia unui anumit blocaj financiar, deoarece constituie o imobilizare a fondurilor
proprii. Cele mai mari creşteri s-au înregistrat la stocuri de materii şi materiale.
Situaţia creanţelor

Situaţia creanţelor este prezentată în tabelul următor:

- mii lei -
Alte active circulante 31.12.2009 31.12.2010
1 2 3
Furnizori – debitori 68.067 6.135
Clienţi şi conturi asimilate 5.372.390 10.822.202
Alte creanţe 1.350.674 1.501.172
TOTAL 6.791.131 12.329.509

16
 Din acest tabel se observă că ponderea cea mai mare în totalul creanţelor o au
clienţii, ceea ce reprezintă o influenţă nefavorabilă asupra desfăşurării activităţii
firmei. Este necesar a se grăbi încasarea acestora, iar în cazul celor care nu vor să
plătească să fie acţionaţi în judecată pentru recuperarea sumelor datorate.

Situaţia datoriilor

În bilanţul contabil situaţia datoriilor se prezintă astfel:

- mii lei -
Datorii 31.12.2009 31.12.2010
1 2 3
Furnizori şi conturi asimilate 1.731.080 6.960.303
Clienţi – creditori 742.396 236.691
Alte datorii 2.406.623 2.556.858
TOTAL 4.880.099 9.753.852

În totalul datoriilor ponderea cea mai mare o au furnizorii 71,35%. De

asemenea, firma mai prezintă şi credite bancare pe termen scurt în valoare de 500.358
mii lei. În secţiunea “Alte datorii” sunt incluse (sfârşitul anului 2010):
 datorii cu personalul şi asigurările sociale  1.767.095 mii lei
 decontări cu grupul  13.453 mii lei
 creditori diverşi  590.712 mii lei
Situaţia capitalurilor proprii

- mii lei -
Capitaluri proprii 31.12.2009 31.12.2010
1 2 3
Capital social 24.978.200 24.978.200
Rezerve 92.876 403.030
Rezultatul exerciţiului-profit 1.320.979 4.687.329
Repartizarea profitului 1.320.979 4.687.329
Alte fonduri 2.511.240 6.419.682
TOTAL 27.582.316 31.800.912

1.4.2. Analiza viabilităţii economice

17
 Pentru intervalul de timp 2009 – 2010, situaţia economico-financiară a S.C.
CORNEA IND CONSTRUCT . S.A. este favorabilă, având în vedere faptul că în
fiecare din anii anteriori a înregistrat profit. Informaţiile din tabelul anterior sunt
relevante pentru a ilustra, pe ansamblu, aspectele pozitive şi negative ce au marcat, în
dinamică, activitatea firmei.
Analiza potenţialului intern – Viabilitatea economică a firmei este dependentă
de volumul, structura şi eficienţa utilizării resurselor materiale, financiare şi umane.
Resursele umane le abordăm din două puncte de vedere: pe de o parte ca
dimensiune şi structură şi, pe de altă parte, de pe poziţia eficienţei utilizării
personalului.
În intervalul de timp 2009 – 2010, numărul de personal a înregistrat o creştere
absolută de 22 persoane (de la 329 la 351 salariaţi). Mărirea numărului de salariaţi
este rezultatul creşterii volumului de activitate al firmei. Din punct de vedere
structural, ponderea cea mai ridicată o au muncitorii (71,22% în anul 2009), iar în
cadrul acestora muncitorii direct productivi. Situaţia este favorabilă în ceea ce
priveşte numărul de economişti. Politica de personal promovată de conducere în
ultimii ani a condus la rezultate pozitive din punct de vedere economic: respectarea
setului de corelaţii dintre unii indicatori economici (dintre dinamica cifrei de afaceri
şi dinamica numărului de salariaţi, dintre dinamica fondului de salarii şi cea a
numărului de salariaţi, dintre productivitatea muncii şi a salariului mediu).
Productivitatea muncii – reprezintă un important indicator de eficienţă cu
implicaţii deosebite asupra stării şi dinamicii economice a întreprinderii.
Dinamica productivităţii muncii este: 203.712,05 – 116.526,78 = + 87.185,27
mii lei.

cifra de afaceri cifra de afaceri

Productivitatea muncii  Numar de rotatii 
numar personal active circulante
2009 = 116.526,78 2009 = 3,38
2010 = 203.712,05 2010 = 3,64

18
 365
Viteza de rotatie 
nr. de rotatii
2009 = 107,99
2010 = 100,27

Analiza efectuată relevă faptul că productivitatea muncii a fost influenţată

pozitiv datorită, în cea mai mare parte, utilizării eficiente a resurselor umane.
Analiza potenţialului material – implică abordarea celor două categorii de
active: fixe şi circulante, prin prisma volumului, structurii, dinamicii şi eficienţei lor.
Analiza activelor circulante – se axează pe analiza stocurilor şi eficienţei
utilizării acestora cu ajutorul unor indicatori specifici. Categoria stocurilor de active
circulante include:
- stocuri de materii prime, materiale
- stocuri de producţie neterminată
- stocuri de produse finite
- solduri facturi neîncasate
Total stocuri de active circulante: 8.181.012 mii lei în 2009; 17.230.149 mii lei
în 2010.

Analiza cheltuielilor
Costurile constituie un element important al eficienţei întreprinderii, abordată
prin prisma indicatorilor de eforturi. Comparativ cu dinamica cifrei de afaceri,
dinamica cheltuielilor totale a înregistrat următoarele valori:
- dinamica cifrei de afaceri: 186,51
- dinamica cheltuielilor totale: 174,75
- dinamica cheltuielilor materiale: 170,02
- dinamica cheltuielilor cu personalul: 153,83
- dinamica profitului brut: 333,94
- dinamica profitului net: 354,84
Se remarcă o creştere a acestor indicatori.

19
 Situaţia ratei de eficienţă a cheltuielilor poate fi apreciată ca normală, în sensul
că permite obţinerea de profit în fiecare din anii analizaţi. Dinamica acesteia reflectă
modificările produse în situaţia economico-financiară a firmei şi în mediul ambiant în
care aceasta acţionează. Se observă de asemenea o scădere a cheltuielilor
excepţionale. Comparativ cu dinamica cifrei de afaceri, dinamica cheltuielilor totale a
înregistrat valorile ce sunt prezentate în tabelul următor:

- mii lei -
Nr.
INDICATOR NIVEL 2009 NIVEL 2010 %
Crt.
0 1 2 3 4
1 Cheltuieli totale 39.421.772 68.890.872 174,75
2 Cheltuieli pentru exploatare 37.502.193 67.246.898 179,31
3 Cheltuieli materiale 20.157.847 34.271.515 170,02
4 Cheltuieli cu personal 11.032.056 16.970.441 153,83
5 Cheltuieli financiare 366.612 695.790 189,79
6 Cheltuieli excepţionale 1.552.967 948.184 61,06

Analiza rentabilităţii – pleacă de la formula clasică Rezultate = Venituri –

Cheltuieli, şi, prin analiza unor aspecte cantitative şi structurale referitoare la
rezultatele economice, se ajunge la analiza ratelor rentabilităţii, importanţi indicatori
calitativi de eficienţă economică. Pe lângă ratele calculate în tabelul 1, mai calculăm
şi rata rentabilităţii financiare:

profitul net
Rata rentabilitatii financiare   100
capital propriu

2009 = 4,79
2010 = 14,74

Examinarea informaţiilor cu privire la ratele de rentabilitate atestă o situaţie

pozitivă din punct de vedere economic, pentru că firma a înregistrat profit în acest
interval de timp analizat. Fiecare din ratele rentabilităţii exprimă în mod diferit
interesele economice ale principalilor shareholderi. Investitorii (stat, bănci, chiar

20
unele întreprinderi) urmăresc cu prioritate ratele rentabilităţii exprimate în funcţie de
capitalul avansat sau ocupat, în timp ce managerii, acţionarii şi sindicatele sunt
interesaţi în principal de rentabilitatea fondurilor consumate.Un indicator eficient de
corelare a cheltuielilor cu cifra de afaceri este coeficientul pârghiei de exploatare
calculat cu formula:

ΔP/P0
K1  => K1= 2,92
ΔQ/Q0

- unde: P0 – profitul în anul de bază

P – modificarea profitului (P1 - P0)
Q0 – producţia în anul de bază
Q – modificarea producţiei obţinute (Q1 - Q0)
Analiza patrimonială – o astfel de analiză necesită atât analiza structurii
patrimoniului, cât şi analiza funcţională a situaţiei financiar-patrimoniale.
Analiza funcţională a situaţiei financiar-patrimoniale este centrată pe fondul de
rulment şi necesarul de fond de rulment.
- mii lei -
Nr.
INDICATOR NIVEL 2009 NIVEL 2010 %
Crt.
0 1 2 3 4
1 Fondul de rulment 6.639.941 9.884.879 148,87
2 Necesarul de fond de rulment 4.719.654 8.983.604 190,34
3 Trezoreria netă 1.920.287 901.275 46,93
4 Rata lichidităţii patrimoniului 2,36 2,01 85,17
5 Rata solvabilităţii 83,31 75,22 90,29
6 Rata datoriilor 14,74 24,26 164,59

Pentru calculul indicatorilor s-au folosit următoarele formule:

Fondul de rulment = active circulante – datorii pe termen scurt
Necesarul de fond de rulment = stocuri + creanţe – datorii pe termen scurt
Trezoreria netă = fond de rulment – necesar de fond de rulment
Rata lichidităţii patrimoniului = active circulante / datorii pe termen scurt x 100

21
 Rata solvabilităţii = capitaluri proprii / total pasiv x 100
Rata datoriilor = datorii totale / total pasiv x 100
Solvabilitatea şi capacitatea de plată a întreprinderii evidenţiază proprietatea
părţii materiale a capitalului de a se transformă în bani. Indicatorii calculaţi exprimă:
- lichiditatea patrimonială este supraunitară, situaţie ce denotă un grad
corespunzător de siguranţă pentru acordarea de noi credite
- solvabilitatea patrimonială înregistrează niveluri peste 50%, evidenţiind o
situaţie favorabilă pentru organizaţie
- trezoreria se situează între 0.05 în 2009 şi 0.13 în 2010; astfel de niveluri
reflectă o anumită stare de anormalitate în ceea ce priveşte capacitatea financiară, a
solvabilităţii firmei.
Astfel, o diagnosticare economico-financiară poate fi realizată de pe poziţii variate,
luând în considerare o multitudine de variabile endogene şi exogene. Important este
ca rezultatele analizei să poată fi valorificate în decizii şi acţiuni pertinente, ce
privesc deopotrivă prezentul şi viitorul societăţii comerciale.

CAP.II SISTEMUL DE MANAGEMENT

Sistemul de management , este definit, în viziunea autorilor Ovidiu

Nicolescu şi Ion Verboncu1 ca reprezentând un ansamblu de elemente cu caracter
decizional, organizatoric , informaţional , motivaţional din cadrul societăţii
comerciale sau regiei autonome , prin intermediul căruia se exercită ansamblul
proceselor şi relaţiilor de management , în vederea obţinerii unei eficacităţi şi
eficienţe cât mai mari1. Indiferent de caracteristica agentului economic studiat, este
recomandabil a-şi face prezenţa mai toate subsistemele componente ale sistemului de
management, printre acestea enumerând:
- subsistemul organizatoric

1
Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu – Management, Editura Economică, Bucureşti 1999

22
- subsistemul informaţional
- subsistemul decizional
- subsistemul metodologic
În continuare aceste componente vor fii analizate, urmând a evidenţia punctele forte
şi punctele slabe care ar conduce la o eventuală optimizare a sistemului de
management existent în cadrul agentului economic studiat.

2.1. Subsistemul organizatoric

Subsistemul organizatoric constituie cea mai concretă componentă a sistemului

de management şi constă în ansamblul elementelor de natură organizatorică ce
asigură cadrul, divizarea, combinarea şi funcţionalitatea proceselor de muncă în
vederea realizării obiectivelor previzionate.
În cadrul subsistemului organizatoric al firmei sunt reunite cele două categorii
de organizare existente în cadrul organizaţiei:
a) Organizarea procesuală
b) Organizarea structurală2

a) Organizarea procesuală constă în stabilirea principalelor categorii de

muncă, a proceselor necesare realizării ansamblului de obiective ale firmei.
Rezultatul acestui tip de organizare îl reprezintă, în principal funcţiunile, activităţile,
atribuţiile şi sarcinile.
În cadrul întreprinderii acţionează cinci funcţiuni de bază:
- funcţiunea de cercetare-dezvoltare, ce reprezintă ansamblul activităţilor
desfăşurate în organizaţie prin care se concepe şi se implementează progresul
ştiinţifico-tehnic. În cadrul acestei funcţiuni se deosebesc trei activităţi principale:
previzionare, concepţie tehnică şi organizare.

2
Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu – Management, Editura Economică, Bucureşti 1999

23
 Previzionarea implică o serie de atribuţii: elaborarea prognozelor; elaborarea
proiectelor strategiei de ansamblu şi pe domenii; elaborarea proiectului politicii de
ansamblu; organizarea evidenţei capacităţilor de producţie etc.
Activitatea de concepţie tehnică se evidenţiază în exercitarea de către firmă a
următoarelor atribuţii: elaborarea proiectelor strategiei şi politicii de cercetare şi
proiectare; elaborarea de studii, cercetări, documentaţii şi proiecte pentru asimilarea
de tehnici noi şi modernizate; informarea şi documentarea tehnico-ştiinţifică în firmă
etc.
Principalele atribuţii cu caracter organizatoric ale organizaţiei sunt: formularea
proiectului de politică organizatorică a întreprinderii; colaborarea cu consultanţii în
management în perfecţionarea organizării firmei etc.
- funcţiunea comercială2, ce încorporează ansamblul proceselor de cunoaştere a
cererii şi ofertei pieţei, de procurare nemijlocită a materiilor prime, materialelor,
echipamentelor de producţie etc. necesare firmei pentru o bună prestare a serviciilor
acesteia. În cadrul acestei funcţiuni deosebim trei activităţi principale:
aprovizionarea, vânzarea şi marketingul.
Desfăşurarea activităţii de aprovizionare se realizează prin următoarele
atribuţii: participarea la elaborarea strategiei şi politicii comerciale a firmei;
elaborarea necesarului de aprovizionare a firmei; emiterea de comenzi la furnizori;
încheierea de contracte economice cu furnizorii etc.
Dintre atribuţiile încorporate în activitatea de vânzare menţionăm: elaborarea,
pe baza studierii pieţei, a planului de vânzări; asigurarea portofoliului de servicii;
încheierea de contracte economice cu clienţii; prestarea serviciilor etc.
Activitatea de marketing este prezentată prin următoarele atribuţii:
prospectarea pieţei interne; propunerea structurii, volumului şi eşalonării serviciilor
realizate de firmă etc.
- funcţiunea de producţie3, ce reprezintă ansamblul proceselor de muncă din
cadrul întreprinderii prin care se transformă obiectele muncii în servicii şi se creează

3
Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu – Management, Editura Economică, Bucureşti 1999

24
nemijlocit condiţiile tehnico-materiale, organizatorice şi de deservire necesare
desfăşurării activităţii în bune condiţii. Din punct de vedere organizatoric, funcţiunea
de producţie se poate grupa în următoarele activităţi: controlul tehnic de calitate,
întreţinerea şi repararea utilajelor şi a celorlalte mijloace fixe, producţia auxiliară de
energie electrică, termică, planificate.
- funcţiunea financiar-contabilă, ce cuprinde ansamblul activităţilor prin care
se asigură resursele financiare necesare atingerii obiectivelor organizaţiei, precum şi
evidenţa valorică a mişcării întregului său patrimoniu. În cadrul funcţiunii financiar-
contabile deosebim trei activităţi principale: financiară, contabilitatea şi controlul
financiar de gestiune.
În cadrul activităţii financiare delimităm două grupe de atribuţii ce se referă la
previzionarea şi, respectiv, execuţia financiară. Atribuţiile cele mai importante sunt
următoarele: fundamentarea politicii financiare a firmei; elaborarea bugetului de
venituri şi cheltuieli al întreprinderii; solicitarea de credite de la Banca Comercială
Română, unde are cont; stabilirea tarifelor pentru serviciile oferite etc.
Principalele atribuţii ale firmei în ceea ce priveşte contabilitatea sunt:
asigurarea evidenţei analitice şi sintetice a materiilor prime şi materialelor; asigurarea
evidenţei analitice şi sintetice a pieselor de schimb; asigurarea evidenţei mijloacelor
fixe; organizarea lucrărilor de inventariere etc.
Scopul controlului financiar de gestiune este prevenirea, descoperirea şi
recuperarea pagubelor aduse, fiindu-i circumscrise următoarele atribuţii: organizarea
controlului financiar preventiv; executarea controlului financiar preventiv;
organizarea controlului financiar de fond; executarea controlului financiar de fond
asupra gospodăririi mijloacelor materiale şi băneşti.
- funcţiunea de personal, prin care se asigură resursele umane necesare,
precum şi utilizarea, dezvoltarea şi motivarea acestora. În cadrul funcţiunii de
personal se pot delimita mai multe activităţi: previzionarea necesarului de personal;
formarea personalului; selecţionarea personalului; încadrarea personalului; evaluarea

25
personalului; motivarea personalului; perfecţionarea personalului; promovarea
personalului; protecţia salariaţilor (protecţia muncii şi protecţia socială).
Activităţile de personal se realizează printr-o serie de atribuţii, cum ar fi:
participarea la elaborarea strategiei şi politicii generale a firmei; elaborarea de
propuneri pentru politica de personal a firmei; stabilirea necesarului de personal în
perspectivă pe specialităţi; întocmirea planurilor de pregătire a personalului;
organizarea orientării profesionale a personalului; organizarea selecţionării
personalului; efectuarea selecţionării personalului; organizarea încadrării
personalului; realizarea încadrării personalului; organizarea evaluării personalului;
evaluarea personalului; organizarea perfecţionării personalului managerial şi de
execuţie.
La nivel de compartimente nu sunt delimitate suficient atribuţiile,
responsabilităţile şi competenţele, în timp ce posturile dispun, în linii generale, de
sarcini, responsabilităţi şi competenţe, chiar dacă definirea lor este uneori ambiguă.

b) Organizarea structurală – In vederea realizării obiectivelor, întreprinderea

trebuie să-şi elaboreze o structură organizatorică proprie. Aceasta presupune
abordarea unui proces de divizare a muncii, de precizare a responsabilităţii şi a
autorităţii prin care să se asigure o comunicare în şi între grupuri, cât mai eficientă.
Structura organizatorică reprezintă totalitatea posturilor şi compartimentelor de
muncă, modul de constituire, grupare şi subordonare, precum şi legăturile ce se
stabilesc între posturi, în vederea îndeplinirii în cât mai bune condiţii a obiectivelor
stabilite.
Cunoaşterea şi analiza structurii organizatorice implică folosirea unor
documente de formalizare, respectiv regulamentul de organizare şi funcţionare,
organigrama şi fişele de post.
Regulamentul de organizare şi funcţionare are o structură şi un conţinut inedit,
preluând un model de astfel de document de prezentare a structurii organizatorice
lansat pe piaţă în urmă cu câţiva ani, dar şi acela incomplet.

26
 Organigrama este una piramidală, specifică unei structuri organizatorice de tip
ierarhic-funcţional.
La aceste două categorii de documente se adaugă şi Statutul şi Contractul de
Societate, care evidenţiază anumite aspecte ale organizării procesuale şi structurale,
în principal pentru “etajul” superior al configuraţiei structurale a firmei.
În baza organigramei societăţii, structura personalului este următoarea:
- personal conducere
- personal execuţie
- personal administrativ, auxiliar.
Conducătorul societăţii este Directorul General, numit de Adunarea Generală a
Acţionarilor, care are în subordinea sa directorii executivi: Director Tehnic şi Director
Economic.
Directorii executivi ai societăţii au în subordine compartimentele funcţionale
structurate pe activităţi, servicii, birouri. Activităţile din cadrul societăţii, cât şi
compartimentele au în componenţă cadru salarial. În desfăşurarea procesului de
producţie al societăţii un rol de seamă îl deţine forţa de muncă întrucât, cu ajutorul
mijloacelor de producţie acţionează asupra materiilor şi materialelor în vederea
asigurării prestării de servicii de calitate. Personalul Administrativ: ingineri,
tehnicieni, economişti contabili. Un element important al structurii organizatorice îl
constituie dimensiunea umană a componentelor acesteia, “încadrarea cu personal”
prezentată în tabelul următor:

Încadrarea cu personal a structurii organizatorice

la S.C. CORNEA IND CONSTRUCT . S.A.

Denumire meserie Număr salariaţi

Director general 1

Director tehnic 1
Director economic 1
Contabil şef 1
Inginer 13

27
 Economist 3
Subinginer 4
Dactilograf 1
Contabil 2
Consilier juridic 1
Operator calculator 1
Maistru 13
Paznic 18
Şofer 41
Muncitor necalificat 43
Dulgher 20
Vopsitor 6
Zidar 40
Mecanic 23
Fierar betonist 17
Mozaicar 9
Zugrav 21
Sudor 14
Instalator 27
Tâmplari 22
Tinichigiu 8
TOTAL 351

Firma dispune de 11 compartimente, din care:

a) 8 compartimente funcţionale:
- Birou PM + PSI + Administrativ
- Compartimentul financiar – contabil
- Oficiul juridic
- Birou marketing – ofertare
- Birou mecanizare + investiţii + energetic
- Departament aprovizionare – desfacere
- Serviciul de calitate
- Compartiment de protecţie a mediului
b) 5 compartimente operaţionale:
- Şantier construcţii – montaj
- Secţia utilaj – transport

28
 - Lot instalaţii
- Balastieră Buzău
- Staţie betoane şi sortare Vărsătură

Aprovizionarea tehnico-materială a societăţii se efectuează prin Departamentul

aprovizionare – desfacere format la nivel de societate, acesta planificând necesarul de
materii prime, materiale, combustibil necesar fiecărei subunităţi în parte. Astfel,
sarcina principală a Departamentului aprovizionare – desfacere este de a asigura în
mod ritmic cantităţile necesare de materii prime, materiale, combustibil, în aşa fel
încât să nu afecteze desfăşurarea în bune condiţiuni a producţiei, prestaţiei sau
planului financiar al unităţii. Încasarea serviciilor prestate beneficiarilor, populaţiei,
agenţilor economici privaţi, agenţilor economici bugetari se ocupă Compartimentul
Financiar – Contabilitate.

Viabilitatea subsistemului organizatoric

Analiza acestei componente manageriale se realizează după o metodologie

specifică:
- analiza se face prin prisma posibilităţilor de realizare a obiectivelor
fundamentale şi derivate
- analiza prin prisma principiilor de concepere şi funcţionare a structurii
organizatorice
- analiza încadrării cu personal
- analiza unor documente de formalizare a structurii organizatorice
- analiza conceperii şi funcţionării unor componente primare ale structurii
organizatorice
Disfuncţionalităţile generate de o structură proiectată necorespunzător apar ca
simptome, ca mod de manifestare al unor probleme structurale determinate de

29
incapacitatea diferenţierii şi integrării activităţilor de adaptare la mediul ambiant
extern.
Câteva simptome generale, manifestate însă cu intensităţi diferite sunt:
- decizii insuficient fundamentate, inoportune şi necorelate în timp şi spaţiu cu
alte decizii;
- conflicte între persoane şi şefii de compartimente, generate de conducere sau
coordonare defectuoasă;
- dimensionarea necorespunzătoare a unor posturi, funcţii;
Structura organizatorică nu este un scop în sine, ci un mijloc de realizare a
obiectivelor şi de creştere a performanţelor unităţii.
Pentru a-şi îndeplini rolul de instrument al managementului subordonat
realizării obiectivelor generale ale unităţii, structura organizatorică trebuie concepută
astfel încât să răspundă unor obiective specifice.

Analiza activităţilor firmei

Funcţia de previziune a societăţii se realizează , în general, cu ajutorul

consilierilor şi al serviciilor de Marketing, Contracte şi Financiar, care elaborează
strategia de dezvoltare a societăţii, strategia de piaţă, planurile anuale de producţie,
investiţii şi bugetele de venituri şi cheltuieli.
Organizarea managerială
Această funcţie se realizează în special cu ajutorul Serviciului Personal, în
atribuţiile căruia se regăseşte proiectarea structurii organizatorice a societăţii,
formarea şi alocarea resurselor umane, elaborarea de studii în domeniul organizării
producţiei şi a muncii şi fundamentarea normelor de muncă.
Funcţia de antrenare trebuie să se bazeze în general pe activitatea Serviciului
Personal, care, pentru realizarea obiectivelor societăţii va trebui să folosească într-o
mai mare măsură motivarea personalului.

30
 Motivarea va trebui să fie complexă (să se utilizeze atât elementele materiale
cât şi pe cele morale), diferenţiată (adaptate particularităţii locului de muncă şi chiar
caracteristicilor persoanelor vizate) şi graduală (fără a provoca variaţii care ar
conduce la demobilizarea efectelor scontate).
Este recomandat ca antrenarea să aibă în vedere atât funcţiile de execuţie cât şi
funcţiile de conducere ale societăţii.
Funcţia de coordonare se realizează prin intermediul serviciului de personal şi
al factorilor de decizie din compartimentele de producţie, care au atribuţii pe linia
corelării capacităţilor de producţie şi alocării raţionale a resurselor umane. Probleme
deosebite în privinţa capacităţilor de producţie apar la locurile de muncă la care,
pentru executarea mai multor lucrări se folosesc mai multe tipuri de utilaje, fluxul
producţiei fiind dictat de locul de muncă sau grupa de utilaje la care nivelul
capacităţii este minim. Locul de muncă cu capacitatea minimă trebuie să fie la
utilajul conducător (cel mai complex utilaj, care necesită cele mai mari cheltuieli de
investiţii şi de producţie).
Toate celelalte grupe de utilaj trebuie să aibă capacităţi de producţie cumulate
cel puţin la nivelul capacităţii locului de muncă conducător, dar foarte apropiate de
capacitatea acestuia.
Funcţia de control-evaluare a societăţii este realizată în cele două caracteristici
ale sale; preventiv şi corectiv.
Din punct de vedere al eficienţei şi legalităţii operaţiunilor economice,
controlul financiar preventiv se realizează de persoanele din compartimentele
Financiar şi Contabilitate, numite prin decizia Directorului General. De asemenea,
Oficiul juridic controlează legalitatea angajamentelor asumate de societate prin
contracte economice.
Funcţia de control coercitiv cuprinde urmărirea sarcinilor de producţie şi a
contractelor economice, urmărirea eficienţei economice a fiecărui gen de lucrări şi
compartiment de producţie şi urmărirea oportunităţii şi legalităţii angajării
cheltuielilor.

31
 De asemenea, activitatea desfăşurată de societate este controlată de Comisia de
cenzori, subordonată Consiliului de administraţie.
Pentru asigurarea urmăririi valorice a cheltuielilor de producţie, serviciul
contabilitate asigură colectarea cheltuielilor pe fiecare loc de muncă şi gen de lucrare.
Funcţia de cercetare dezvoltare este dispersată într-un număr de 2
compartimente funcţionale: serviciul Marketing (cercetarea pieţei), Contracte. Pentru
realizarea funcţiei de cercetare a societăţii mai sunt implicaţi şi cei 5 consilieri,
oameni cu o bogată experienţă şi excelentă pregătire profesională. Activităţii de
cercetare a pieţei i s-a acordat, prin noua structură organizatorică, o importanţă
deosebită, conducerea societăţii fiind conştientă că activitatea societăţii depinde
într-o mare măsură de posibilitatea utilizării complete a capacităţilor de producţie
existente, desfacerii şi încasării producţiei obţinute.
De asemenea, au fost elaborate pliante de prezentare a societăţii sau a unor
domenii de activitate ale acesteia şi oferte de preţuri pentru genurile de lucrări la care
există rezerve de capacitate.
Funcţia de producţie este realizată de secţiile de producţie, trei secţii de
întreţinere şi reparaţii.
Organizarea secţiilor şi a echipelor de lucru este realizată pe principii
tehnologice.
Funcţia de personal se realizează prin serviciul personal, care are în sfera de
atribuţii angajarea şi pregătirea forţei de muncă, salarizarea acesteia, organizarea şi
normarea muncii.
Analiza activităţii de producţie reliefează faptul că în domeniul organizării şi
normării muncii se recomandă reanalizarea metodelor şi normelor de muncă.
De asemenea, în sarcina compartimentului va trebui să stea aplicare unor forme
motivaţionale care să conducă la corelarea sine quo non a volumelor fizice de lucrări
cu numărul de personal şi cu câştigurile salariale.

32
 Funcţia comercială se realizează prin compartimentele Marketing, Contracte,
valorificare, preţuri şi Transporturi aprovizionare.
Funcţia comercială este strâns legată de funcţia de cercetare în domeniul
marketingului şi si-a fixat ca obiectiv onorarea comenzilor de lucrări în mod
preferenţial pentru clienţii care-şi pot onora la termen obligaţiile de plată şi
condiţionarea executării de plata datoriilor anterioare.
Funcţia financiar contabilă se realizează de compartimentele Financiar şi
contabilitate, care urmăreşte asigurarea resurselor financiare necesare desfăşurării
procesului de producţie şi procesului investiţional şi evidenţa contabilă a fenomenelor
economice.

2.2. Subsistemul informaţional1

Componentă majoră a managementului întreprinderii, prin care se asigură, pe

de o parte, fundamentarea deciziilor şi, pe de altă parte, fundamentarea acţiunilor
necesare pentru aplicarea acestora, sistemul informaţional este principalul furnizor de
informaţii, fără de care nu pot exista şi funcţiona celelalte subsisteme.
În cadrul numeroaselor şi eterogenelor elemente care alcătuiesc organizaţia în
general şi sistemul său managerial în special, o pondere majoră o deţin aspectele
informaţionale care formează subsistemul informaţional.
Principalele componente ale subsistemului informaţional sunt:
- datele şi informaţiile
- circuitele şi fluxurile informaţionale
- procedurile informaţionale
- mijloacele de tratare a informaţiilor
Ca exemplu, vom prezenta activităţile privind achiziţiile de materiale, precum
şi cele financiar-contabile:

1
Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu – Management, Editura Economică, Bucureşti 1999

33
 În funcţie de nevoile maiştrilor de activităţi, în urma raportului de lucru
efectuat în fiecare dimineaţă de către şeful de secţie, se întocmeşte necesarul de
materiale pentru desfăşurarea în bune condiţii a procesului de construcţii. La
încheierea fiecărei luni se efectuează corespondenţa soldului contului de materiale cu
evidenţa materialelor din fişa de consum. Inventarierea patrimoniului se realizează la
sfârşitul anului, prin emiterea unei decizii de inventariere de către Directorul General.

Lista documentelor elaborate de compartimentul

financiar – contabilitate

Nr. Tipul documentului

Denumirea documentului elaborat
crt. Tipizat/Netipizat
1 Ordinul de plată Tipizat
2 Dispoziţie de plată-încasare Tipizat
3 Nota de contabilitate Tipizat
4 CEC cu limită sumă Tipizate speciale editate de bancă
5 Balanţa de verificare sintetică lunară Tipizat
6 Balanţa analitică lunară a fiecărui cont Tipizat
7 Bilanţ (raportare semestrială) Tipizat
8 Bugetul activităţii generale Tipizat

Lista documentelor care se îndosariază în compartimentul

financiar-contabilitate

Nr. Tipul documentului

Denumire document elaborat
crt. Tipizat/Netipizat
1 Nota de intrare-recepţie pentru materiale, materii prime Tipizat
2 Bonul de consum Tipizat
3 Fişa limită de consum Tipizat
4 Nota de predare Tipizat
5 Aviz de însoţire a mărfii Tipizat
6 Bonul de mişcare Tipizat
7 Proces verbal Tipizat
8 Registru de casă Tipizat
9 Extrasul de cont Tipizat
10 Factura Tipizat
11 Statele de plată Tipizat
12 Nota de intare-recepţie a mijlocului fix Tipizat

34
 Lista documentelor elaborate de serviciul
de calitate şi compartimentul de protecţie a mediului

Nr. Tipul documentului

Denumire document elaborat
crt. Tipizat/Netipizat
1 Fişă de observaţii Tipizat
2 Proces verbal de recepţie Tipizat
Proces verbal pentru verificarea calităţii lucrărilor ce
3 Tipizat
devin ascunse
4 Program de calitate Tipizat
5 Fişă prelevare probe beton – operă Tipizat
6 Proces verbal de verificare a cotei de fundare Tipizat
Proces verbal de predare – primire a amplasamentului
7 Tipizat
şi a bornelor de repere
8 Proces verbal de recepţie la terminarea lucrărilor Tipizat
9 Proces verbal de recepţie calitativă Tipizat
10 Buletin de analiză ciment Tipizat
11 Registru meteorologic Tipizat
12 Notă de refuz la recepţia calitativă a materialelor Tipizat
13 Buletin compresiune a probelor de mortar Tipizat

a) Circuitul informaţional pentru documente “stat de plată”:

Condică de prezenţă  Pontaj (ore lucrate)  Avizare şef secţie  Birou salarizare
 Birou financiar  Casierie

b) Circuitul informaţional pentru documente “bon de consum”:

Maistru  Vizat şef secţie şi şef contabil  Magazie  Birou financiar  Arhivă

În dotarea societăţii există PC-uri AMD K6-2 la 500 Mhz, Intel Pentium II la
400 Mhz, Intel Pentium III la 450 Mhz şi Intel Pentium IV la 1800 Mhz. Acestea au
monitoare de tipul Samtron 55E 15” şi 17”, sunt dotate cu CD-ROM-uri şi

35
imprimante. Licenţele existente pe aceste calculatoare personale sunt Windows `98,
Widows XP şi Windows NT.
Toate echipamentele sunt legate în reţea şi sunt conectate la INTERNET.
Conexiunea la INTERNET este din 1998 şi este realizată pe canal 128 KB (64 KB
minim garantat).
Societatea dispune de două produse informatice vitale pentru desfăşurarea
activităţii firmei: programul pentru contabilitate WINMENTOR furnizat de TH-
INVEST S.R.L Iaşi şi programul pentru managementul documentelor PIRS furnizat
de SOBIS-DE Germania.
Aceste echipamente şi produse informatice ajută la o mai bună desfăşurare a
activităţii, şi de asemenea la transmiterea mai rapidă a informaţiei.

Viabilitatea subsistemului informaţional

Sistemul informaţional cuprinde ansamblul de date, informaţii conţinute în

documente, circuite informaţionale, fluxuri informaţionale şi mijloace de tratare a
informaţiilor, implicate în procesul de fundamentare a deciziilor elaborate de organele
care fac parte din sistemul administraţiei publice şi care contribuie prin, conţinutul
lor, la satisfacerea necesităţilor generale ale populaţiei*.
Data reprezintă descrierea cifrică sau letrică a unor acţiuni, procese, fapte,
fenomene referitoare la organizaţie sau la procese din afara sa care interesează
managementul acesteia.
Informaţiile desemnează acele date care aduc adresantului un spor de
cunoaştere privind direct sau indirect organizaţia respectivă, ce îi furnizează
elemente noi, utilizabile în realizarea sarcinilor ce revin în cadrul organizaţie
respective. Informaţia reprezintă temeiul principal al declanşării deciziilor şi
acţiunilor. Circuitul informaţional desemnează traiectul pe care îl parcurge informaţia

36
de la emiţător până la beneficiarul de informaţie. Fluxul informaţional reprezintă
cantitatea de informaţie vehiculată între emiţător şi beneficiarul de informaţie.
Procedurile informaţionale desemnează, în esenţă, un ansamblu de elemente prin
care se stabilesc modalităţile de culegere, înregistrare, transmitere şi prelucrare a unei
categorii de informaţii cu precizarea operaţiilor de efectuat şi succesiunea lor, a
suporţilor şi mijloacelor de tratare a informaţiilor.

Funcţiile sistemului informaţional1

În vederea satisfacerii nevoilor sociale ale membrilor societăţii, a furnizării de

servicii publice în anumite condiţii nu sunt suficiente doar resursele umane,
materiale şi tehnice, este necesar de asemenea un permanent contact cu realităţile din
mediul social, pe care îl serveşte organizaţia. Prin urmare, sistemul informaţional al
instituţiilor publice îndeplineşte următoarele funcţii:
1. Funcţia decizională, care constă în aceea că sistemul informaţional trebuie să
asigure elementele informaţionale necesare fundamentării deciziilor
administrative.
2. Funcţia operaţională care este cea prin care sistemul informaţional asigură
operaţionalizarea actelor administrative. Totalitatea datelor, informaţiilor care
circulă în sistemul informaţional al administraţiei publice, circuitele şi
fluxurile informaţionale existente contribuie în mod decisiv atât la înţelegerea
corectă a conţinutului unui act normativ sau al unei decizii administrative, cât
mai ales la aplicarea acestora.
3. Funcţia de documentare a sistemului informaţional exprimă menirea acestui
sistem de a înregistra informaţiile necesare personalului angajat în sistem
pentru a fundamenta sistemul de obiective şi implicit deciziile derivate din
acestea.

1
Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu – Management, Editura Economică, Bucureşti 1999

37
 Componentă majoră a managementului întreprinderii, prin care se asigură, pe
de o parte, fundamentarea deciziilor şi, pe de altă parte, fundamentarea acţiunilor
necesare pentru aplicarea acestora, sistemul informaţional este principalul furnizor de
informaţii, fără de care nu pot exista şi funcţiona celelalte subsisteme.
Analiza acestuia se axează pe aspectele metodologice şi cuprinde :
a. informaţii vehiculate în sistem
Gama informaţiilor care circulă în prezent, prin fluxurile şi circuitele
informaţionale este foarte variată, situaţie ce reclamă o mulţime de documente
informaţionale. De precizat că nu toate informaţiile cuprinse în acestea sunt
valorificate în procese decizionale şi acţionare adecvate ; existenţa lor în exces nu
face decât să complice sistemul informaţional şi să genereze unele deficienţe majore,
precum redundanţă ori supraîncărcarea circuitelor informaţionale.
a. fluxurile şi circuitele informaţionale
Traseul parcurs de informaţiile regăsite în diverse documente, de la emiţători la
beneficiari, este reflectată de fluxurile şi circuitele informaţionale.
Legăturile informaţionale dintre compartimente precum şi activitatea
informaţională a fiecărui compartiment în parte trebuie să fie reflectată de
Regulamentul de Organizare şi Funcţionare.
b. procedurile informaţionale
Sunt, de regulă, precizate în situaţiile informaţionale în sensul unor algoritmi
de calcul. Un Regulament de Organizare şi Funcţionare necorespunzător şi a altor
documente scrise cu referire la sistemul informaţional face imposibilă existenţa unor
proceduri coerente de culegere, înregistrare, transmitere şi prelucrare a informaţiilor,
la care să se alinieze toate componentele structurale.
c. mijloace de tratare a informaţiilor
Sunt, în mare parte, manuale, situaţie ce întârzie transmiterea acestora către
decidenţi sau executanţi în timp util.

38
 In ultima perioadă, a crescut ponderea aplicaţiilor informatice, situaţie ce
permite orientarea spre informatizarea completă a proceselor de management şi
execuţie.
d. analiza prin prisma unor principii de concepere şi funcţionare a sistemului
informaţional
Scoate în evidenţă alte disfuncţionalităţi, dar şi unele atu-uri ale actualului
sistem informaţional.

Având în vedere subsistemul informaţional specific activităţilor financiar –

contabile, putem spune că:
 majoritatea documentelor se realizează pe formulare tipizate, ceea ce
denotă o preocupare a conducerii pentru reducerea volumului de muncă a celor
care întocmesc aceste documente şi o oarecare standardizare purtătorilor de
informaţii;
1. frecvenţa întocmirii este diferită, însă majoritatea se întocmesc de mai
multe ori pe zi atunci când apare o anumită cerinţă;
2. volumul informaţiilor este de cele mai multe ori mediu sau mic.
Firma dispune şi de un compartiment de informatică (serviciul informatizare
economică) la nivelul căruia se realizează unele aplicaţii informatice, cum ar fi:

 program pentru calculul salariilor angajaţilor

 program pentru redactarea dispoziţiilor de lucru
 program pentru stocurile de materiale
 program pentru evidenţă parteneri/ comenzi
 program pentru determinarea consumurilor specifice
 program pentru prelucrarea datelor seismice
În dotarea societăţii există PC-uri AMD K6-2 la 500 Mhz, Intel Pentium II la
400 Mhz, Intel Pentium III la 450 Mhz şi Intel Pentium IV la 1800 Mhz. Acestea au

39
monitoare de tipul Samtron 55E 15” şi 17”, sunt dotate cu CD-ROM-uri şi
imprimante. Licenţele existente pe aceste calculatoare personale sunt Windows `98,
Widows XP şi Windows NT. Toate echipamentele sunt legate în reţea şi sunt
conectate la INTERNET. Conexiunea la INTERNET este din 1998 şi este realizată pe
canal 128 KB (64 KB minim garantat). Societatea dispune de două produse
informatice vitale pentru desfăşurarea activităţii firmei: programul pentru
contabilitate WINMENTOR furnizat de TH-INVEST S.R.L Iaşi şi programul pentru
managementul documentelor PIRS furnizat de SOBIS-DE Germania.Aceste
echipamente şi produse informatice ajută la o mai bună desfăşurare a activităţii, şi de
asemenea la transmiterea mai rapidă a informaţiei.

2.3. Subsistemul decizional1

Cele mai importante aspecte referitoare la conceperea şi funcţionarea

subsistemului decizional se referă în principal la informaţiile furnizate de registrele
de procese verbale ale Adunării Generale a Acţionarilor şi Consiliului de
Administraţie, precum şi de textele deciziilor puse la dispoziţii de managerii de nivel
superior.
Luarea unei decizii, ca acţiune în sine, nu este un proces atât de dificil pe cât
este pregătirea deciziei. Realizarea unei organigrame, cercetarea consumatorului,
întocmirea unui bilanţ contabil etc. sunt acţiuni premergătoare luării deciziei. Ele sunt
acţiuni extrem de complexe şi se realizează cu multă dificultate, necesitând un
personal cu înaltă calificare.
La nivelul conducerii întreprinderii, necesitatea unei decizii apare atunci când
subsistemul condus identifică o problemă care aşteaptă o soluţie. Dacă fenomenul a
fost prevăzut, variantele de soluţii sunt pregătite; dacă nu afost prevăzut soluţiile
trebuie găsite şi aplicate în timp util.

1
Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu – Management, Editura Economică, Bucureşti 1999

40
 La nivelul managementului superior, putem evidenţia următoarea listă a
deciziilor adoptate, ce urmează a fi analizate:

 Adunarea Generală a Acţionarilor are următoarele atribuţii principale:

- aprobă structura organizatorică a societăţii şi numărul de posturi, precum şi
normativul de constituire a compartimentelor funcţionale şi de producţie;(1)
- aleg membrii Consiliului de Administraţie şi ai Comisiei de Cenzori,
inclusiv cenzorii supleanţi, le stabilesc remuneraţia, îi descarcă de activitate şi îi
revocă;(2)
- aleg directorul Consiliului de Administraţie (CA);(3)
- stabilesc nivelul de salarizare a membrilor CA, a directorului, a membrilor
comitetului de direcţie şi ai Comisiei de Cenzori în conformitate cu prevederile
legale;(4)
- stabilesc bugetul de venituri şi cheltuieli, şi după caz, programul de activitate
pe exerciţiul economico-financiar al anului următor;(5)
- examinează, aprobă sau modifică bilanţul sau contul de profit şi pierdere,
după analizarea raportului CA şi al Comisiei de Cenzori, aprobă repartizarea
profitului;(6)
- hotărăsc cu privire la contractarea de împrumuturi bancare pe termen lung,
inclusiv a celor externe;(7)
- hotărăsc cu privire la înfiinţarea şi desfiinţarea de sucursale, filiale şi agenţii;
(8)
- hotărăsc cu privire la mărirea sau reducerea capitalului social, la modificarea
numărului de acţiuni sau a valorii nominale ale acestora, precum şi la cesiunea
acestora;(9)
- aprobă strategia societăţii comerciale pentru următorii patru ani;(10)

 Consiliul de Administraţie are următoarele atribuţii:

41
 - angajează şi concediază personalul societăţii şi stabileşte drepturile şi
obligaţiile acestuia, în condiţiile legii;(11)
- stabileşte îndatoririle şi responsabilitatea personalului societăţii pe
compartimente;(12)
- aprobă operaţiunile de încasări şi plăţi potrivit competenţelor acordate;(13)
- aprobă încheierea de contracte de închiriere;(14)
- stabileşte tactica şi strategia de marketing;(15)
- aprobă încheierea şi rezilierea contractelor potrivit competenţelor acordate;
(16)
Încadrarea tipologică a deciziilor este evidenţiată în anexele 3 şi 4.

Viabilitatea subsistemului decizional

Din punct de vedere tipologic se remarcă existenţa unei ponderi ridicate a

deciziilor:
- tactice, cu intervale de timp ce nu depăşesc decât ocazional un an, dar cu
influenţe directe asupra unor componente procesuale şi structurale de mare
importanţă în economia firmei
- certe cu variabile controlabile şi anticipare cât mai exactă a rezultatelor
- parţial incerte cu unele variabile necontrolabile, în special cele referitoare la
piaţă
- în exclusivitate multicriteriale, în sensul abordării problemelor decizionale
într-un context mai larg
- periodice şi aleatorii
- de grup
Din punct de vedre calitativ remarcăm respectarea, de către majoritatea
deciziilor, a unor cerinţe:
- fundamentarea ştiinţifică - deciziile analizate satisfac parţial un astfel de
parametru calitativ, în sensul că valorifică informaţii relevante, transmise operativ şi
în cantitatea solicitată de decident. A doua dimensiune a fundamentării ştiinţifice o

42
constituie apelarea unor metode şi tehnici decizionale specifice, în funcţie de tipul
deciziei ce urmează a fi adoptată
- “împuternicirea” deciziei, respectiv adoptarea acesteia de către persoana sau
grupul de persoane cărora le este circumscrisă competenţa necesară. Se poate afirma
că deciziile adoptate şi analizate satisfac această cerinţă în sensul că pentru, Consiliul
de administraţie, atribuţiile, autoritatea şi responsabilităţile necesare implicării în
rezolvarea decizională a unor probleme majore, s-au regăsit în volumul şi structura
solicitate de acestea.
Chiar dacă firma nu dispune de o strategie/politică detaliată, în care să fie
precizate obiectivele, modalităţile de realizare, resurse, termene etc., se poate afirma
că obiectivele urmărite de (prin) deciziile adoptate contribuie, realmente, la realizarea
obiectivelor previzionate prin bugetul de venituri şi cheltuieli şi, implicit, la
îndeplinirea misiunii firmei.
- oportunitatea deciziei - cerinţa exprimată prin aceea că orice decizie trebuie
adoptată şi aplicată într-un interval de timp considerat optim - atestă că deciziile
adoptate se încadrează parţial în acest parametru. Situaţia este favorabilă pentru că
adoptarea respectivelor decizii a fost dictată, din raţiuni economice şi manageriale, de
apariţia unor probleme majore, complexe, nerezolvate în trecut; este nefavorabilă
deoarece aplicarea, operaţionalizarea acestor decizii nu se urmăresc întotdeauna cu
acurateţe, ceea ce face ca rezultatele “aşteptate” de decident să nu se înregistreze sau
să se producă în afara intervalului dorit.
- formularea corespunzătoare a deciziei (completitudinea deciziei) reclamă
posedarea, de către decizia adoptată, a unor parametri care s-o facă comprehensibilă.
În felul acesta se creează premise favorabile pentru aplicarea, aşa cum s-a dorit, a
deciziei.
Referitor la procesele decizionale strategico-tactice, este de remarcat faptul că
acestea, concretizate în adoptarea şi aplicarea de decizii strategice şi tactice, trebuie
să fie structurate în mai multe etape, după cum urmează:
 definirea problemei decizionale

43
  stabilirea obiectivelor şi criteriilor decizionale
 stabilirea variantelor decizionale
 alegerea variantei optime
 aplicarea deciziei
 evaluarea rezultatelor aplicării deciziei
Respectarea acestor etape asigură posedarea parametrilor calitativi şi un nivel
calitativ adecvat sistemului decizional.

2.4. Subsistemul metodologico-managerial1

Subsistemul metodologico-managerial sau subsistemul de metode şi tehnici

manageriale, alcătuit din instrumentarul managerial şi elementele metodologice de
concepere, funcţionare şi perfecţionare a celorlalte componente manageriale –
subsistemele decizional, informaţional şi organizatoric, evidenţiază la nivelul S.C.
CORNEA IND CONSTRUCT . S.A. următoarele aspecte importante:
- sisteme sau metode complexe de management
- metode şi tehnici de management
Sistemul de management are rolul de a încorpora diverse metode şi tehnici
manageriale ce determină în cadrul organizaţiei schimbări majore de funcţionalitate şi
performanţă şi cuprinde următoarele sisteme de management:
a) Managementul prin obiective este o metodă de conducere bazată pe
determinarea riguroasă a obiectivelor până la nivelul executanţilor (care participă
nemijlocit la stabilirea lor) şi pe corelarea strânsă a recompenselor şi, respectiv, a
sarcinilor cu nivelul realizării obiectivelor prestabilite. Managementul prin obiective
are o structură complexă, alcătuită din următoarele componente:
- sistemul de obiective ce cuprinde: obiectivele fundamentale, derivate,
specifice şi individuale.

1
Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu – Management, Editura Economică, Bucureşti 1999

44
 Obiectivele fundamentale sunt stabilite de conducerea întreprinderii, pe o
perioadă mai lungă de timp, cum ar fi de exemplu: atingerea unui anumit nivel al
producţiei la sfârşitul unei perioade, realizarea unei anumite cifre de afaceri,
realizarea unui anumit profit, etc.
Obiectivele derivate sunt părţi ale obiectivului fundamental astfel eşalonate în
timp încât prin realizarea lor să se atingă obiectivul fundamental. De exemplu:
dezvoltarea capacităţilor de distribuţie a apei potabile, îmbunătăţirea tehnologiilor de
tratare a apei, procurarea mijloacelor de finanţare sunt obiective derivate care
contribuie la realizarea obiectivului fundamental: un anumit nivel al producţiei.
Obiectivele specifice sunt fixate unei anumite activităţi, sunt obiective de mai
mică importanţă şi foarte numeroase. De exemplu: realizarea unui program de
distribuţie, realizarea de noi contracte, reorientarea personalului.
Obiectivele individuale sunt direct legate de sarcinile de muncă şi se stabilesc
pentru fiecare persoană ce ocupă un post de muncă.
- programele de acţiuni ce se întocmesc pentru fiecare subdiviziune
organizatorică a întreprinderii, care în concepţia managementului prin obiective
cuprind resursele umane, materiale şi financiare necesare realizării obiectivelor
previzionate, precum şi acţiunile concrete prin care vor fi atinse obiectivele.
b) Managementul prin bugete reprezintă o metodă de conducere prin care,
practic, toate funcţiile procesului de management (previziunea, organizarea,
coordonarea, antrenarea şi control-evaluarea) sunt exprimate sub formă financiar-
contabilă folosind unităţi de măsură montare. Abordarea managementului prin bugete
presupune îndeplinirea a două condiţii:
- un sistem de programare, evidenţă şi urmărire operativă a costurilor de
producţie, atât pe ansamblul întreprinderii cât şi la nivelul subdiviziunilor
organizatorice.
- o structură organizatorică în deplină concordanţă cu obiectivele stabilite, prin
care să se prevadă atribuţiile, competenţele, responsabilităţile şi relaţiile de
colaborare pentru fiecare subdiviziune organizatorică.

45
 Bugetele de venituri şi cheltuieli reprezintă fundamentul economic şi
motivaţional pentru fiecare subdiviziune organizatorică şi pentru întreprindere în
ansamblul său. Pe baza bugetelor se asigură o determinare precisă a resurselor
cheltuite de subdiviziunile întreprinderii şi a rezultatelor efectiv obţinute. În funcţie
de rezultate se stabilesc recompensele şi, respectiv, sancţiunile.
Aplicarea managementului prin bugete presupune parcurgerea următoarelor
etape:
- fundamentarea obiectivelor sub forma unor indicatori financiari, începând de
la nivelul ierarhic superior şi continuând cu detalierea până la un grad permis de
posibilitatea asigurării şi prelucrării informaţiilor;
- elaborarea sistemului bugetelor la nivelul întreprinderii în raport de structura
organizatorică (niveluri ierarhice şi compartimente de muncă) şi pe principalele
domenii de activitate (producţie, desfacere, investiţii etc.)
- coordonarea sistemului de bugete cu scopul corelării bugetelor parţiale în
cadrul bugetului general; punctul de plecare îl constituie bugetul activităţii de
desfacere, pe baza căruia se vor dimensiona celelalte bugete (al producţiei, al
stocurilor, al profitului etc.) până la bugetul financiar sintetic;
- controlul şi evaluarea realizărilor, prin care se urmăreşte: stabilirea abaterilor
de la nivelul prevăzut al obiectivelor, adoptarea unor măsuri de încadrare în nivelul
prevăzut al obiectivelor, stabilirea recompenselor sau sancţiunilor pentru fiecare
subdiviziune în parte.
În vederea asigurării unui control eficace, se elaborează bugetele intermediare
(pe sub-perioade ), pe baza cărora se face analiza în timp a încadrării în prevederile
bugetare.
c) Managementul participativ, exercitat la nivelul celor două organisme
participative de management – Adunarea Generală a Acţionarilor (AGA) şi Consiliul
de Administraţie (CA).

46
 În cadrul întreprinderii, Adunarea Generală a Acţionarilor (AGA) este organul
de conducere al societăţii, care decide asupra activităţii acesteia şi asigură politica ei
economică şi comercială.
AGA se convoacă de preşedintele CA sau de unul dintre vicepreşedinţi, pe
baza împuternicirii dată de preşedinte. AGA poate fi convocată de administratori de
câte ori va fi nevoie, cu cel puţin 15 zile înainte de data stabilită. AGA este prezidată
de către preşedintele CA, iar în lipsa acestuia de către unul dintre vicepreşedinţi,
desemnat de preşedinte.
Societatea comercială este administrată de către Consiliul de Administraţie,
compus din 2 administratori aleşi de AGA pe o perioadă de 4 ani, cu posibilitatea de a
fi realeşi pe o nouă perioadă de 4 ani, care pot avea calitatea de acţionari.
Metodele şi tehnicile de management cele mai frecvent utilizate în cadrul
întreprinderii sunt următoarele:
a) Diagnosticarea managerială – se regăseşte sub forma unor analize
periodice, la cererea managerilor de nivel superior sau sub forma raportului de
gestiune al Consiliului de Administraţie, ce însoţeşte bilanţul contabil.
b) Şedinţa – este întâlnită atât la nivelul celor două organisme participative de
management, cât şi la alte eşaloane organizatorice, sub forma şedinţelor ad-hoc ori
periodice. Adunările generale ordinare au loc cel puţin o dată pe an, în cel mult trei
luni de la încheierea exerciţiului financiar, pentru examinarea bilanţului şi a contului
de profit şi pierderi pe anul precedent pentru stabilirea programului de activitate şi a
bugetului pe anul în curs. Adunările generale extraordinare se convoacă la cererea
acţionarilor, reprezentând cel puţin 1/10 din capitalul social, la cererea comisiei de
cenzori, precum şi în cazul în care capitalul social s-a diminuat cu cel mult 10% timp
de doi ani consecutivi, cu excepţia primilor doi ani de la înfiinţarea societăţii.
c) Tabloul de bord – îl putem găsi sub forma unor situaţii informaţionale de
sinteză ce sunt valorificate de managerii de nivel superior şi mediu.
d) Delegarea – este utilizată pentru rezolvarea unor probleme de către
subordonaţi.

47
 e) Metodele de calculaţie a costurilor – pentru calcularea costurilor de
producţie, cheltuielile, după natura lor, înregistrate în contabilitatea generală, pot fi
grupate astfel:
e.1. Cheltuieli directe (materii prime şi materiale directe, contribuţia privind
asigurările şi protecţia socială);
e.2. Cheltuieli indirecte (cheltuieli comune ale unităţii: remuneraţii TESA,
cheltuieli administrative-materiale, combustibil, gaze, imprimate);
e.3. Cheltuieli de desfacere.
Cheltuielile directe plus cheltuielile indirecte, repartizate raţional asupra
lucrărilor executate şi serviciilor prestate, formează costul de producţie al acestora.
Cheltuielile generale de administraţie şi cheltuielile de desfacere sunt în
general excluse din costul de producţie, în afară de cazul când condiţiile specifice de
exploatare justifică luarea lor în consideraţie.
Dacă la costul de producţie se adaugă cheltuielile generale de administraţie şi
cheltuielile de desfacere se obţine costul complet al acestora.
Cheltuielile excepţionale nu se includ în costul de producţie (amenzi,
penalităţi).
Calculaţia costurilor este efectuată după metoda costurilor directe. Metoda
costurilor directe presupune gruparea cheltuielilor în cheltuieli fixe şi cheltuieli
variabile şi includerea în costul efectiv al producţiei numai a celor variabile.
Cheltuielile fixe sunt acelea care au un nivel relativ constant, indiferent de
oscilaţiile volumului de producţie, cum sunt: cheltuielile generale ale întreprinderii.

Viabilitatea subsistemului metodologic

La nivelul S.C. CORNEA IND CONSTRUCT . S.A. se utilizează integral sau

parţial, unele metode şi tehnici de management, care facilitează exercitarea
proceselor de management în condiţii normale. Din punct de vedere cantitativ,
numărul de metode şi tehnici manageriale la care se apelează cotidian este mic, cel
mai mult fiind utilizate metodele diagnosticării, delegării, şedinţei. La toate aceste se

48
adaugă managementul prin obiective şi prin bugete şi prin proiecte, aplicate parţial ,
datorită faptului că nici una din metodele sau tehnicile utilizate nu respectă, în
totalitate, un scenariu metodologic recomandat de ştiinţa managementului, structurat
în etape şi faze, fiecare din ele cu un conţinut specific.

2.5. Puncte forte – puncte slabe

I. Puncte forte economice şi manageriale

NR TERMENUL DE
CRT PUNCTE FORTE COMPARATIE CAUZE EFECTE
Realizarile inregistrate  Calitatea  Crestere economica si
1. Situaţie economico- in anul precedent produselor comerciala a firmei
financiara de  Rapiditatea  Imbunatatirea
ansamblu, în sensul respunderii la cerintele imaginii pe piata externa
că firma a înregistrat clientilor si interna
profit in perioada  Efectuarea  Crearea unor premise
investigata, iar comenzilor in timp utilfavorabile pentru
dinamica acestuia a constituirea fondului de
fost ascedenta. dezvoltare
2. Nivelul realizat in anii  Evolutia inflatiei  Asigurarea premizelor
Inregistrarea unei anteriori
 Mentinerea in cote necesare pentru
dinamici accelerate a
rezonabile a respectarea corelatiilor
productivitatii
numarului de salariati dintre principalii
muncii, in intervalul
 Cresterea indicatori economici si
de timp analizat
(cresterea Wa fost de productivitatii orare a pentru cresterea
muncii profitului.
50,74% in 2006 fata
de 2005).

3. Lichiditatea Nivelul  Evolutiile pozitive Asigurarea

patrimoniala se afla in inregistrat in inregistrate de unii capacitatii de
limitele normale perioada de indicatori economici ai plata a firmei
(lichiditate referinta si cel firmei
supraunitara) considerat
corespunzator
pentru o
intreprindere
4. Folosirea unui numar Cerintele  Implicarea activa  Cresterea
ridicat de metode si managementului si responsabila a premiselor
tehnici manageriale (in stiintific conducerii de nivel manageriale

49
 pofida unor limite superior in pentru
metodologice) promovarea si consolidarea
managementul prin utilizarea de economica a
bugete, diagnosticarea, instrumente firmei;
delegarea, manageriale evoluate.  Cresterea
managementul prin  Disfunctionalitatile gradului de
obiective. inregistrate in fundamentare a
activitatea firmei deciziilor
strategice si
tactice
 Utilizarea
mai buna a
timpului de
munca al
managerilor.

2. Puncte slabe economice şi manageriale

NR PUNCTE SLABE TERMENUL CAUZE EFECTE
CRT DE
COMPARATIE
1. Nerespectarea Dinamica  Deficiente in  Inregistrare de
corelatiilor inregistrata de managementul pierderi in viitor,
principaledintre cifra de afaceri, resurselor umane; datorita unor dereglari
obiective Ica>Ifs>Ins si fondul de salarii,  Personal in cadrul firmei, (Ica
Iw>Is productivitatea neproductiv usor fiind mai mic decat Ifs
muncii si salariul supradimensionat; denota o crestere
mediu nejustificata a fondului
de salarii; iar Is>Iw
denota o crestere
nejustificata a
salariului, deoarece
cresterea
productivitatii muncii
a fost mai mica decat
cresterea salariului

NR PUNCTE SLABE TERMENUL CAUZE EFECTE

CRT DE
COMPARATIE
2. Lipsa unor strategii si Cerintele  Lipsa unui sistem  Asigurarea unei
politici realiste, managementului categorial de dimensiuni
centrate pe studii de strategic, cu obiective in care sa predominant
piata, studii de adevarat fie implicate toate operationala a
diagnosticare si performant componentele managementului;
previziune procesuale si  Valorificarea
macroeconomica. structurale; insuficienta a
 Lipsa unor potentialului uman si
prioritati in material;

50
 abordarea  Apare
decizionala si posibilitatea unor
actionala a evolutii contradictorii
problemelor cu care ale firmei, din punct
se confrunta de vedere economic;
domeniile conduse;  Se aplica
dimensiunea empirica
a exercitarii
proceselor de
management.
3. Lipsa unui sistem Cerintele si  Atitudinea  Asigurarea unei
categorial de obiective exigentele contradictorie fata de dimensiuni
in care sa fie implicate managementului management si rolul predominant
toate componentele stiintific. sau din partea operationala a
procesuale (functiuni, personalului de managementului
activitati, atributii si executie si firmei;
sarcini) conducere;  Lipsa unor
 Existenta unor prioritati in abordarea
politici motivationale decizionala si
care nu iau in operationala a
considerare problemelor cu care
obiectivele si gradul se confrunta
de realizare a managerii de nivel
acestora in acordarea inferior, mediu si
recompenselor superior;
banesti individuale;  Amplificarea
 Conservatorismul caracterului empiric
unei parti a al managementului.
salariatilor;
 Atitudinea
necorespunzatoare a
unor manageri fata
de problemele
firmei;

NR PUNCTE SLABE TERMENUL DE CAUZE EFECTE

CRT COMPARATIE

51
4.Delimitarea si Cerintele si exigentele  Lipsa unor  Diminuarea eficientei
dimensionarea economiei de piata si documente derularii proceselor de
procesuala ale managementului organizatorice munca;
necorespunzatoare a stiintific adecvate, in acest  Aparitia si
unor componente domeniu manifestarea unor
structural (regualmentul de paralelisme in exercitarea
organizatorice organizare si proceselor de munca;
(compartimente, functionare si  Diluarea
functii, posturi) descrierile de functii, responsabilitatii
fisa postului) managerilor si
 Lipsa unui sistem executantilor;
categorial de  Grad redus de
obiective care sa implicare, in derularea
coboare pana la nivel proceselor de executie si
de executant; management;
 Atentia prioritara
acordata
comercializarii ca
premisa a lansarii
economice.
5.Folosirea inca timida Cerintele  Necunoasterea de  Dificultati in
a unor instrumente managementului catre o parte din fundamentarea deciziilor
manageriale moderne stiintific manageri a adoptate;
-managementul prin continutului si  Ritm lent de accedere
obiective, modului de utilizare a spre un management
managementul prin acestor metode si performant;
proiecte, metode de tehnici de
simulare a management;
creativitatii  Existenta altor
prioritati ale
managementului
firmei;
 Atitudinea inca
ostila fata de NOU a
unei parti importante
a salariatilor

Recomandări

52
 Abordarea cauzala a principalelor disfunctionalitati şi puncte forte realizate in
paragrafele precedente, permite evidentierea catorva recomandari de natura strategica
şi tactica, pe baza carora urmeaza a se interveni decizional şi operational de catre
managementul firmei.
In continuare sunt prezentate cele mai importante şi oportune dintre aceste
recomandari:
a) Remodelarea de ansamblu, a managementului societatii comerciale şi a
principalelor sale componente (decizionala, informationala, metodologica, şi
organizatorica);
b) Implementarea şi utilizarea unui instrumentar managerial evoluat, axat pe
managementul prin obiective şi managementul prin bugete;
c) Reproiectarea componentei decizionale a managementului prin:

 Imbunatatirea tipologica a deciziilor adoptate la toate esaloanele

organizatorice, prin cresterea ponderii deciziilor strategice si tactice, de risc şi
incertitudine, de grup, aleatorii şi unice etc.
 Cresterea gradului de fundamentare a deciziilor adoptate, pe de o parte
prin rationalizarea componentei informationale a managementului („furnizorul” de
informatii) şi, pe de alta parte prin derularea proceselor decizionale pe baza unor
scenarii metodologice adecvate;
 Imbunatatirea nivelului de pregatire profesionala şi mai ales manageriala,
al managerilor (decidentilor) amplasati in diferite ipostaze ierarhice;
 Imbunatatirea parametrilor calitativi ai deciziilor adoptate (oportunitate,
completitudine, integritate, „imputernicire” etc.)
 Cresterea gradului de informatizare a proceselor decizionale prin
folosirea, pe scara larga, a calculatorului electronic;
 Corelarea sarcini (atributii) – probleme – decizii la nivel de posturi de
management şi compartiment
Rationalizarea sistemului informational

53
  Reconceperea unor componente primare ale structurii organizatorice –
posturi, compartimente, relatii organizatorice;
 Delimitarea şi dimensionarea judicioasa a componentelor procesuale
functiuni, activitati, atributii, sarcini implicate nemijlocit in realizarea obiectivelor;
 Infiintarea şi asigurarea functionarii corespunzatoare a unor activitati de
importanta majora in economia firmei, precum: elaborarea de strategii şi politici
globale, organizare manageriala, bugetara, informatica (descentralizata).
 Imbunatatirea structurii socio-profesionale a factorului uman, precum şi a
dotarii unor componente, sructural-organizatorice cu personal;
Asigurarea formarii şi perfectionarii manageriale a managerilor implicati in
functionarea sistemului de management reproiectat.

Cap. III –OPTIMIZAREA SISTEMULUI DE

MANAGEMENT

54
 Pentru determinarea unei modalităţi de optimizare a sistemului de
management, considerăm ca fiind necesară parcurgerea a două etape si anume:
A. Stabilirea unei noi strategii şi a etapelor aferente
B. Optimizarea propriu-zisă a sistemului de management

A. Stabilirea unei noi strategii şi a etapelor aferente

1. Formularea misiunii firmei

Scopul
Realizarea unui volum cât mai mare de construcţii, care să permită onorarea a
cât mai multor comenzi atât pe plan local cât şi pe plan naţional. Nerespectarea
contractelor va avea un efect negativ asupra firmei ducând la pierderea terenului în
faţa competitorilor din ce în ce mai mulţi. În Brăila, nivelul competitorilor în acest
domeniu este destul de ridicat.
Ce realizează firma
Domeniul principal de activitate al S.C. CORNEA IND CONSTRUCT . S.A.
este realizarea de lucrări de construcţii şi producerea de materiale necesare
desfăşurării procesului de construcţii. Activitatea S.C. CORNEA IND
CONSTRUCT . S.A. va fi aşa concepută şi derulată încât să asigure buna funcţionare
a firmei. Se vor analiza cauzele ce au dus la utilizarea ineficientă a resurselor
materiale, financiare, umane şi informaţionale.
Unde acţionează firma
S.C. CORNEA IND CONSTRUCT . S.A. îşi derulează mare parte a activităţii
pe teritoriul României. Clienţii principali sunt din ţară. Furnizorii sunt localizaţi atat
în România, cât şi în străinatate.

2. Stabilirea obiectivelor strategice

55
 Situaţiile informaţionale prezentate au permis formularea, pentru următorii trei
ani a următoarelor obiective:
- proiectarea pana la 30 decembrie a unui sistem de management inalt
performant, axat pe managementul prin bugete; implementarea efectiva şi atingerea
parametrilor proiectati pana la sfarsitul anului 2008
- mentinerea ritmului de crestere a profitului inregistrat de societate
- corectarea şi asigurarea pe termen lung a principalelor corelatii dintre
activitatile firmei, evidentiate de unele corelatii dintre obiective şi implicit, indicatori
economici

Ica>Ifs>Ins şi Iw>Is,
unde:
Ica = indicele (dinamica) cifrei de afaceri
Ifs = indicele (dinamica) fondului de salarii
Ins = indicele (dinamica) numarului de salariati
Iw = indicele (dinamica) productivitatii muncii
Is = indicele (dinamica) salariului mediu

- îmbunătăţirea nivelului de profitabilitate al mijloacelor fixe achiziţionate în

anul 2011
- angajarea de forţă de muncă eficientă şi competitivă, astfel încât indicele
productivităţii munca să devină superior indicelui salariului mediu
- menţinerea fondului de salarii aproximativ la acelaşi nivel astfel încat
creşterea indicelui fondului de salarii să fie mai lentă decât creşterea indicelui cifrei
de afaceri, pentru a se crea premizele respectării corelaţiilor ce ar trebui să existe între
anumiţi indici într-o stare definită normală într-o societate
- promovarea de soluţii tehnice şi tehnologice performante, cu costuri minime
- promovarea profesionalismului, eticii profesionale şi formării profesionale
continue a personalului ce lucrează în domeniu

56
3. Conturarea principalelor opţiuni strategice

Angajarea de mai multă forţă de muncă

Astfel încât comenzile luate să fie mult mai repede executate. Desigur, acesta
se poate realiza doar în condiţiile în care există suficiente utilaje iar de acest lucru s-a
avut deja grijă în anul 2010 când au fost achiziţionate mijloace fixe în valoare de
1.902.325 mii lei. O forţă de muncă corespunzătoare din punctul de vedere al
numărului şi calificării poate aduce beneficii în ceea ce priveşte timpul executării
comenzilor. O dată ce o lucrare la un obiectiv este executată mai repede, o altă lucrare
la un alt obiectiv poate fi preluată. Acest lucru presupune cu atât mai multe lucrări pe
an, cât şi mai mulţi clienţi, ceea ce înseamnă publicitate favorabilă, ceea ce înseamnă
mai mulţi clienţi şi mai multe lucrări executate. În concluzie se creează premiza
creşterii cifrei de afaceri şi a profitului.
Utilizarea la maxim a capacitate a utilajelor concomitent cu asigurarea forţei de
muncă necesare.
Diversificarea productiei (pentru secţia de producţie)
O altă soluţie strategică circumscrisă acţiunii ample de restructurare o
constituie diversificarea producţiei proprie, preluarea a câtor mai multe comenzi, care
de care mai diversificate, funcţie de oportunităţile şi necesităţile pieţei interne.
Este recomandabil ca diversificarea producţiei să fie cuplată cu
retehnologizarea, ambele având ca obiectiv nemijlocit îmbunătăţirea calităţii
produselor comercializate şi implicit, amplificarea cotei de piaţă externă, a
întreprinderii în condiţii de eficacitate.

Remodelarea managerială pe baza constituirii centrelor de profit

57
 Punctele forte şi slabe, precum şi cauzele care le-au generat reprezintă suportul
formulării unor recomandări strategico-tactice prin care se urmăreşte creşterea
potenţialului de viabilitate managerială a S.C. CORNEA IND CONSTRUCT . S.A.
Cele mai importante dintre acestea sunt:
 Remodelarea managementului societăţii comerciale şi a principalelor sale
componente (metodologică, decizională, informaţională, organizatorică) pe baza
unui scenariu metodologic riguros
 Promovarea şi utilizarea unui instrumentar managerial evoluat, care să graviteze în
jurul managementului prin obiective şi managementului prin bugete
 Îmbunătăţirea parametrilor constructivi şi funcţionali ai subsistemelor decizional
şi informaţional, din perspectiva îndeplinirii funcţiilor în managementul firmei şi
al optimizării ciclului informaţie – decizie –acţiune
 Asigurarea unui cadru şi climat organizatoric flexibil şi eficient prin:
- remodelarea unor componente primare ale structurii organizatorice (posturi,
funcţii, ponderi ierarhice, niveluri ierarhice, compartimente şi relaţii
organizatorice)
- delimitarea şi dimensionarea corespunzătoare a componentelor procesuale
(funcţii, activităţi, atribuţii, sarcini) şi corelarea lor cu obiective fundamentale
derivate, specifice şi individuale
- înfiinţarea şi asigurarea funcţionării unor activităţi ce susţin deschiderea spre
mediu, valorificarea eficientă a influenţelor acestuia
- îmbunătăţirea structurii socio-profesionale a factorului uman
 Elaborarea unor documente de formalizare a structurii organizatorice
corespunzătoare (ROF, ROI, organigrama, descrieri de funcţii, fişe de post)
 Elaborarea unor strategii şi politici realiste în domeniul managementului, care să
ia în considerare tendinţele pe plan mondial în acest domeniu
 Derularea unor programe adecvate de formare şi perfecţionare managerială pentru
cei implicaţi nemijlocit în funcţionarea sistemului de management reproiectat

58
 Structurarea autorităţii pe niveluri ierarhice, prin delimitarea corespunzătoare a
tipurilor de decizii ce urmează a fi adoptate de managerii amplasaţi în diversele
ipostaze ierarhice

4. Dimensionarea resurselor alocate

În categoria resurselor atrase şi alocate pentru derularea procesului strategic

includem:
- resursele materiale
- resursele financiare
- resursele umane
- resursele informaţionale
Resursele materiale se referă la echipamente de producţie, materii prime,
materiale, energie, gaze naturale etc, ce urmează a fi dimensionate funcţie de
volumul, complexitatea şi diversitatea obiectivelor strategice şi tactice, precum şi de
natura şi complexitatea modalităţilor strategice de realizare a acestora.
Resursele umane, cea mai importantă dintre resurse pot fi asigurate structural
prin îmbunătăţirea nivelului de pregătire profesională şi managerială a personalului şi
prin operarea unor modificări ale structurii socio-profesionale. În acest sens sunt
necesare creşterea ponderii personalului cu pregătire superioară, amplificarea
personalului de specialitate, cu o pregătire adecvată, amplificarea competenţei
profesionale şi manageriale a managerilor amplasaţi pe diferite niveluri ierarhice şi
executanţilor din compartimente funcţionale şi operaţionale. Se impune o evaluare
continuă a potenţialului personalului prin testarea periodică a cunoştinţelor,
calităţilor, şi aptitudinilor în vederea asigurării unei corespondenţe depline între post
şi titularul de post.
Resursele informaţionale, foarte importante în contextul actualei revoluţii
informaţionale, vor fi asigurate atât prin sistemul de formare şi perfecţionare continuă

59
a salariaţilor cât şi de conlucrare cu firme de consultanţă economică şi manageriale
româneşti şi străine.
Resursele materiale se referă la echipamente de producţie, materii prime,
materiale, energie, combustibil etc, ce urmează a fi dimensionate în funcţie de
volumul, complexitatea şi diversitatea obiectivelor strategice şi tactice, precum şi de
natura şi complexitatea modalităţilor strategice de realizare a acestora.
Resursele financiare pentru derularea acţiunii de retehnologizare vor fi
asigurate din: fondul propriu de dezvoltare, amortizarea activelor fixe, credite pe
termen lung, atragerea de investitori români şi străini
Resursele umane pot fi asigurate păstrând numărul actual de salariaţi sau prin
creşterea acestuia şi prin îmbunătăţirea nivelului de pregătire profesională.
Resursele informaţionale vor fi asigurate atât prin sistemul de formare şi
perfecţionare continuă a salariaţilor, cât şi de conlucrarea cu firme de consultanţă
economică şi managerială româneşti şi străine.

5. Precizarea termenelor

În ansamblul său strategia acoperă o perioadă de 3 ani (2006, 2007, 2008), din
momentul aplicării.

6. Stabilirea avantajului competitiv

Unul dintre obiectivele majore ale elaborării şi implementării strategiei

Societăţii CORNEA IND CONSTRUCT S.A. este de a obţine un avantaj competitiv
în mediul concurenţial.
Principalele acţiuni care sunt recomandate:
a) Îmbunătăţirea raportului cost - preţ care se poate obţine prin reducerea relativă şi
absolută a costului de producţie. Acţiunile coroborate care pot duce la îndeplinirea
acestei acţiuni sunt:

60
  Stabilirea locurilor în care se poate acţiona pentru reducerea costurilor
(consumuri de manoperă, consumuri de materiale)
 Evidenţierea tuturor categoriilor de cheltuieli solicitate de fabricarea
produselor şi astfel determinarea unui cost de producţie realist, lipsit de
improvizaţii şi fundamentat astfel pe un management ştiinţific
(managementul prin obiective si managementul prin bugete reprezentând
soluţii ideale)
 Studierea raportului cerere-ofertă şi de la aceasta analiză să fie precizate
produsele rentabile si cele nerentabile, acţionându-se cu prioritate în
direcţiile rentabilizării celor ce sunt solicitate
 Recalcularea normelor de consum de materii prime, materiale şi manoperă
în funcţie de modificările apărute în urma retehnologizării

b) În domeniul construcţiilor obţinerea şi comercializarea unor produse diferite de

cele ale concurenţei în ceea ce priveşte unii parametri constructivi, funcţionali şi
calitativi este mai greu de realizat

c) Susţinerea unor proiecte pentru protecţia mediului şi a sănătăţii consumatorilor

7. Elaborarea strategiei globale

Asamblarea componentelor strategice într-un „tot” permite conturarea

strategiei globale a întreprinderii ce reprezintă, pentru următorii ani, instrumentul
managerial cel mai important pentru conducerea sa.
Configuraţia de ansamblu a strategiei globale este prezentată în schema
următoare:
Misiune

61
 Scopul principal al S.C. CORNEA IND CONSTRUCT . S.A. îl constituie
activitatea de realizare a lucrărilor de construcţii. Materiile prime, materialele şi
utilajele necesare realizării acestor “produse finite” sunt achiziţionate de societatea în
cauză, de la furnizori interni şi externi sau din producţie proprie.

Obiective

Proiectarea până la 30 decembrie a unui sistem de management performant,

axat pe managementul prin bugete; implementarea efectivă şi atingerea parametrilor
proiectaţi până la sfârşitul anului 2012.
Menţinerea ritmului de creştere a profitului înregistrat de societate.
Corectarea şi asigurarea pe termen lung a principalelor corelaţii dintre
activităţile firmei, evidenţiate de unele corelaţii dintre obiective şi implicit, indicatori
economici

Ica>Ifs>Ins şi Iw>Is,
unde:
Ica= indicele (dinamica) cifrei de afaceri
Ifs= indicele (dinamica) fondului de salarii
Ins= indicele (dinamica) numarului de salariati
Iw= indicele (dinamica) productivitatii muncii
Is= indicele (dinamica) salariului mediu

Îmbunătăţirea nivelului de profitabilitate al mijloacelor fixe achiziţionate în

anul 2010.
Angajarea de forţă de muncă eficientă şi competitivă, astfel încât indicele
productivităţii munca să devină superior indicelui salariului mediu.
Menţinerea fondului de salarii aproximativ la acelaşi nivel astfel încat creşterea
indicelui fondului de salarii să fie mai lentă decât creşterea indicelui cifrei de afaceri,

62
pentru a se crea premizele respectării corelaţiilor ce ar trebui să existe între anumiţi
indici într-o stare definită normală într-o societate.

Opţiuni strategice

 Creşterea forţei de muncă

 Exploatarea maximă a utilajelor achiziţionate
 Specializarea producţiei
 Remodelarea managerială pe baza constituirii centrelor de profit

Termene

- termen iniţial: Anul 2011

- termen final: Anul 2013
- termene intermediare: sfârşitul fiecărui an din intervalul strategic

8. Implementarea strategiei

Recomandam managementului de nivel superior al intreprinderii luarea in

considerare a urmatoarelor aspecte legate de implementarea strategiei globale şi a
strategiilor partiale:

Pregătirea implementării

Aceasta presupune:
Pregătirea climatului de muncă în vederea reducerii rezistenţei la schimbările
preconizate prin proiecţia strategică. Aceasta constă în sensibilizarea şi dezvoltarea de
cunoştinţe la personalul firmei într-o abordare tristadială:
- pregătirea managerială a managerilor de nivel superior

63
 - pregătirea conducătorilor de compartimente operaţionale şi funcţionale
- pregătirea managerială şi economică a celorlalte categorii de specialişti
Asigurarea premiselor materiale, umane, financiare, informaţionale etc.
necesare operaţionalizării strategiei.

Remodelarea managerială

Studiul de optimizare propriu-zisă a sistemului de management insistă pe

particularităţile fiecărei componente manageriale: se recomandă o remodelare de
ansamblu care să faciliteze realizarea obiectivelor strategice.

Operarea schimbărilor strategice

Aplicarea integrală a schimbărilor preconizate de strategia globală a firmei se

realizează treptat funcţie de termenele prevăzute, de resursele existente şi de impactul
factorilor de mediu asupra întreprinderii. Aşa cum s-a preconizat, aplicarea lor
conduce la modificări de fond în componentele procesuale şi structurale ale firmei, de
natura tehnică, economică, socială, managerială etc.

Evaluarea strategiei

Pe parcursul implementării se recomandă evaluarea rezultatelor obţinute,

compararea acestora cu obiectivele previzionate şi adoptarea unor corcţii unor
componente strategice sau strategiei în ansamblu.
3.2. Optimizarea sistemului de management

64
3.2.1. Optimizarea subsistemului organizatoric

Structurarea unei organizaţii este un proces continuu de stabilire a activităţilor

necesare realizării obiectivelor de repartizare pe grupuri şi persoane a
responsabilităţilor pe care le incumba activităţile respective, de specificare a relaţiilor
ce trebuie angajate şi menţinute între grupurile şi persoanele care alcătuiesc
organizaţia în desfăşurarea activităţilor acesteia. Prin modul în care este concepută şi
funcţionează, structura organizaţiei influenţează nemijlocit aplicarea modelului de
management strategic, facilitându-l şi accelerându-l sau, dimpotrivă, stânjenindu-l
până la anulare.
Structura a fost primul element al organizaţiei asupra căruia s-au făcut studii
amănunţite pentru a se determina relaţia sa cu strategia organizaţiei şi implicit cu
modelul de management strategic. Lucrarea ce marchează începutul acestor studii
este Strategy and Structure, de Alfred D. Chandler şi a apărut în anul 1962. După
studierea a 70 de companii americane, Chandler concluziona că „structura urmează
strategia”

65
 Anii ’80 au produs relativa „împăcare” a abordărilor. Lucrările apărute au
sugerat că strategia şi structura se influenţează reciproc, ambele fiind subsisteme ale
organizaţiei.
Prin urmare, relaţia nu este nici de forma strategie – structură, nici structură –
strategie, ci o relaţie dialectică, în care influenţele sunt reciproce (figura 5.1).
Preexistenţa unei structuri organizatorice condiţionează formularea strategiei, iar
implementarea cu succes a strategiei şi a modelului de management strategic
presupune operarea unor modificări structurale în vederea unei mai bune adaptări a
structurii organizatorice şi a sistemului de management la noul tip de strategie.
Această nouă structură va fi ulterior suportul unei noi orientări ş.a.m.d.
Dezvoltarea unui sistem organizatoric care să răspundă, în cât mai mare
măsură, cerinţelor noii strategii este, în mod evident, necesară. Demersul comportă
câteva etape care se succed logic:

1 􀀹Conceperea şi funcţionarea sistemului organizatoric.

2 􀀹Analiza sistemului organizatoric.

3 􀀹Perfecţionarea sistemului organizatoric.

4 􀀹Implementarea soluţiilor organizatorice.

5 􀀹Evaluarea eficienţei remodelării organizatorice.

Conceperea şi funcţionarea sistemului organizatoric presupune următoarele

aspecte: documente organizatorice (ROF, organigrama, descrieri de funcţii, fişe de
post); numărul de posturi şi funcţii şi denumirea acestora; numărul şi denumirea
compartimentelor funcţionale şi operaţionale; încadrarea cu personal a structurii
organizatorice, pe total şi pe categorii socio-profesionale; dimensiunea medie a
compartimentelor funcţionale şi operaţionale;

66
Perfecţionarea sistemului organizatoric presupune următoarele aspecte:

1 􀀹Modalităţi de perfecţionare

0 􀀹delimitarea şi dimensionarea corespunzătoare, funcţie de volumul,

complexitatea şi dificultatea obiectivelor, a componentelor procesuale
implicate nemijlocit în realizare acestora (sarcini, atribuţii, activităţi,
funcţiuni);

1 􀀹determinarea necesarului de posturi şi funcţii (şi, în acest context,

înfiinţarea/desfiinţarea/comasarea de posturi);

2 􀀹înfiinţarea/desfiinţarea/comasarea de compartimente funcţionale şi

operaţionale;

3 􀀹determinarea necesarului de personal, pe total şi structură socio-

profesională în funcţie de natura şi caracteristicile posturilor de
management şi execuţie;

4 􀀹echilibrarea ponderilor ierarhice ale managerilor amplasaţi pe acelaşi

nivel ierarhic;

5 􀀹aplatizarea structurii organizatorice prin reducerea, pe cât posibil, a

numărului de niveluri ierarhice;

6 􀀹“îmbogăţirea” şi “lărgirea” posturilor;

7 􀀹proliferarea relaţiilor organizatorice de cooperare şi de autoritate de

tip funcţional;

8 􀀹stabilirea tipului de structură organizatorică.

2 􀀹Inserarea acestor modificări în documente organizatorice – regulament

de organizare şi funcţionare, organigramă, fişe de post etc.

67
 Implementarea soluţiilor organizatorice. Această etapă presupune următoarele
aspecte:

1 􀀹dezbaterea conţinutului şi necesităţii soluţiilor organizatorice în mediul

aplicativ, în vederea înţelegerii acestora şi obţinerii adeziunii de fond faţă de
schimbare;

2 􀀹formarea unei culturi economice şi manageriale adecvate a personalului.

Evaluarea eficienţei remodelării organizatorice presupune determinarea

eforturilor (cheltuielilor), efectelor şi eficienţei, directe şi propagate, cuantificabile şi,
mai ales, necuantificabile.
Structura organizatorică influenţează într-o măsură hotărâtoare funcţionalitatea
sistemului de management şi are un rol vital în orientarea şi desfăşurarea eficientă a
activităţii în vederea realizării scopurilor şi obiectivelor organizaţiei. Ea defineşte
condiţiile de exercitare a autorităţii în organizaţie, iar prin supleţea sau rigiditatea sa
poate accelera sau încetini circulaţia informaţiei şi luarea deciziilor. Prin toate
acestea, structura organizatorică poate, deci, să faciliteze sau, dimpotrivă, să
impieteze asupra implementării strategiei şi a modelului de management strategic.

Recomandările strategico-tactice, punctele forte şi slabe înregistrate în conceperea

şi funcţionarea subsistemului organizatoric permit conturarea unor soluţii de
remodelare organizatorică pentru S.C. CORNEA IND CONSTRUCT . S.A.
prezentate în continuare:
 Delimitarea şi dimensionarea componentelor procesuale-funcţiuni, activităţi,
atribuţii, sarcini; gruparea acestora în componente structurilor organizatorice
adecvate - posturi, funcţii, compartimente etc. corelarea lor cu principalele categorii
de obiective.
 Înfiinţarea / desfiinţarea / comasarea de compartimente funcţionale şi
operaţionale;

68
  Redimensionarea umană a unor compartimente şi asigurarea dotării
corespunzătoare a unor posturi cu personal cu competenţa necesară;
 Asigurarea unui echilibru în exercitarea proceselor de management la nivelul
managerilor din eşalonul superior al S.C. CORNEA IND CONSTRUCT . S.A.
 Structurarea judicioasă a autorităţii pe niveluri ierarhice şi la nivelul posturilor
de management amplasate în cadrul acestora;
 Înfiinţarea / desfiinţarea / comasarea unor posturi de management şi
execuţie;
 Multiplicarea posturilor de asistenţi manageriali;
 Înfiinţarea unui consiliu consultativ constituit din managerii de nivel superior
şi conducătorii centrelor de gestiune;
 Elaborarea unor documente de formalizare a subsistemului organizatoric
 Asigurarea unei abordări corelative a organizării formale şi informale, a
grupurilor formale şi informale, în contextul unui cadru şi climat organizaţional nou;
 Descentralizarea managerială asigurată prin înfiinţarea şi funcţionarea de
centre de gestiune în sfera producţiei, activităţilor auxiliare şi funcţionale;
 Îmbunătăţirea competenţei profesionale şi manageriale a personalului de
management şi execuţie;
 Operarea de modificări la nivelul unor componente primare ale structurii
organizatorice (niveluri ierarhice, ponderi ierarhice, funcţii, compartimente, relaţii
organizatorice).

Înfiinţarea / comasarea şi desfiinţarea unor compartimente

Aşa cum a rezultat şi din conţinutul precedentei modalităţi de remodelare

structural-organizatorică formula organizatorică existentă este supusă unui complex
proces de modernizare din care nu 1ipseşte înfiinţarea /desfiinţarea şi comasarea de
compartimente. Ţinând cont de faptul că structura organizatorică este de tip ierarhic

69
-funcţional, la capitolul “compartimente funcţionale” se propun următoarele:
 Înfiinţarea compartimentului bugete
Aceasta presupune elaborarea, lansarea, execuţia şi urmărirea bugetelor la
nivel de întreprindere şi fiecare centru de profit, deci, constituirea unei reţele bugetare
adecvate în care să fie implicate toate componentele procesuale şi structural-
organizatorice ale firmei.
Compartimentul bugete are această menire, urmărind întocmirea bugetului la
nivel de întreprindere şi armonizarea bugetelor centrelor de gestiune. Ca atare, el este
implicat în derularea unor relaţii de autoritate de tip funcţional, furnizând elementele
metodo1ogice cu privire la constituirea şi funcţionarea centrelor de gestiune,
elaborarea, lansarea, urmărirea bugetelor, determinarea nivelului realizat al
elementelor bugetate etc.
Transferul de la “tradiţionala” metodă pe comenzi, utilizată în exclusivitate ca
metoda de calculaţie a costurilor, la managementul prin bugete, în contextul mai larg
al managementului prin obiective trebuie să aibă o susţinere logistică în acest nou
compartiment, chemat să dea noi dimensiuni managementului, gestiunii economice a
firmei.
 Înfiinţarea unui compartiment de control financiar de gestiune, constituit
din cel puţin două persoane - revizori contabili - care să asigure exercitarea
controlului gestionar de fond. Dată fiind importanţa deosebită a acestei
activităţi, în contextul asigurării unei gestionări eficace a patrimoniului, este
necesară subordonarea compartimentului managerului general. În felul
acesta, managerul general va beneficia de informaţii pertinente cu privire la
alocarea şi utilizarea mijloacelor materiale şi băneşti, a patrimoniului
întreprinderii, putând interveni decizional pentru atenuarea ori eliminarea
cauzelor generatoare de disfuncţionalităţi ori generalizarea celor care
provoacă situaţii pozitive în acest domeniu.
 Înfiinţarea compartimentului management - strategii, subordonat
nemijlocit managerului general cu atribuţii legate de proiectarea /

70
 reproiectarea sistemului de management şi a componentelor sale, întreţinerea
funcţionării sistemului de management, adaptarea documentelor de
formalizare a subsistemului organizatoric, elaborarea şi fundamentarea de
strategii şi politici globale, plecând de la studiile de diagnosticare, studiile de
piaţă şi de la cele de prognoză.
Concomitent, activitatea de informatică se va derula în acest compartiment, cu
precizarea că, într-un viitor nu prea îndepărtat, vom asista la trecerea la informatica
distribuită, realizată la nivelul fiecărei componente procesuale şi structurale.
 Înfiinţarea compartimentului control tehnic de calitate - asigurarea
calităţii, extrem de importantă în economia întreprinderii, în condiţiile în care
este necesară creşterea competitivităţii produselor sale prin îmbunătăţirea
radicală a parametrilor calitativi ai acestora. Prin includerea acestei activităţi
în perimetrul de preocupări al compartimentului se asigură totodată o
amplificare a caracterului său prospectiv şi inovaţional, în beneficiul unui
management eficient al calităţii.
 Înfiinţarea compartimentului marketing, în subordinea directorului
comercial, compartiment orientat spre efectuarea unor studii de marketing
care să completeze informaţiile referitoare la piaţă, deja cunoscute.
Prin aceste modificări, în sensul înfiinţării compartimentului marketing şi a
delimitării mai riguroase a celorlalte activităţi comerciale se creează condiţii
favorabile pentru exercitarea atribuţiilor de natură comercială ce revin întreprinderii
şi pentru consolidarea poziţiei acesteia pe piaţă.
 Delimitarea compartimentelor de vânzări şi aprovizionare din
subordinea directorului comercial.
Atribuţiile conferite acestor compartimente în mare parte schimbate sau
actualizate faţă de situaţia existentă, sunt de natură să creeze condiţiile organizatorice
procesuale necesare pentru eficientizarea firmei.
 Înfiinţarea unui compartiment de resurse umane, în subordinea
nemijlocită a managerului general. Se asigură o abordare unitară a

71
 problemelor pe care le generează asigurarea şi gestiunea resurselor umane,
precum şi un suport adecvat pentru facilitarea unor raporturi nemijlocite între
firma şi clienţi, furnizori, autorităţi locale. organisme financiar-bancare etc.
 Înfiinţarea unor compartimente obiective-bugete în cadrul fiecărui centru
de gestiune din sfera producţiei de bază şi auxiliare, ce se constituie într-un
corespondent al compartimentului bugete în ceea ce priveşte urmărirea
realizării obiectivelor şi a celorlalte componente bugetare.
 Comasarea compartimentelor financiar şi contabilitate într-u singur
compartiment

Redimensionarea anumitor compartimente

O asemenea soluţie implică două aspecte majore: pe de o parte, stabilirea unui

necesar de personal de specialitate cât mai aproape de cerinţele impuse de realizarea
obiectivelor şi pe de altă parte, determinarea unei structuri adecvate a acestuia.
Redimensionarea umană pleacă de la situaţia existentă şi de la complexitatea şi
diversitatea atribuţiilor şi competenţelor ce revin spre exercitare compartimentelor
vizate. Asigurarea unui echilibru în exercitarea proceselor de management la
nivelul managerilor din eşalonul superior şi mediu ale S.C. CORNEA IND
CONSTRUCT . S.A.
O asemenea modalitate organizatorică vizează o dimensionare echilibrată a
ponderilor ierarhice ale managerilor amplasaţi pe acelaşi nivel ierarhic, evitându-se
pe cât posibil manifestarea unor discrepanţe vizibile între acestea.
Totodată principala dimensiune a unei asemenea soluţii organizatorice -
volumul, complexitatea şi dificultatea atribuţiilor, responsabilităţilor şi competenţelor
trebuie stabilite de aşa manieră încât încărcarea managerilor să fie pe cât posibil,
aceeaşi.
Concomitent se are în vedere structurarea judicioasă a autorităţii pe niveluri
ierarhice prin precizarea sarcinilor, responsabilităţilor şi competenţelor la nivelul

72
posturilor de management şi execuţie, ea fiind realizată în descrierile de funcţii şi
fişele de post. Aceasta constituie o importantă premisă a evitării paralelismelor în
exercitarea proceselor de management sau a diluării responsabilităţii - ambele
posibile în condiţiile deţinerii necorespunzătoare a unor componente procesuale şi
necorelării lor cu componentele structurale şi diversele categorii de obiective.

Constituirea unui consiliu consultativ

S-a preconizat ca acest organism să fie alcătuit din directorii executivi şi

conducătorii centrelor de profit care, sub conducerea directorului general dezbate
principalele probleme rezultate din implementarea şi utilizarea managementului prin
obiective şi a managementului prin bugete.
Nu are caracter decizional ci, prin întâlnirile săptămânale, oferă manageri1or
materialul informaţiona1 pentru adoptarea de decizii şi iniţierea de acţiuni în acest
domeniu.
Se fortifică astfel caracterul participativ al managementului şi se contribuie la
remodelarea culturii manageriale a S.C. CORNEA IND CONSTRUCT . S.A.

3.2.2. Optimizarea subsistemului informaţional

Schimbarea structurii organizatorice determină în mod automat şi schimbarea

sistemului informaţional întrucât au aceleaşi puncte de pornire – sistemul de obiective
şi cel al activităţilor necesare realizării obiectivelor.
Proiectarea sistemului informaţional specific monitorizării procesului de
aplicare a modelului de management strategic se face urmând câteva reguli generale,
valabile pentru orice sistem informaţional:

73
 1 􀀹informaţiile să reflecte cele mai semnificative aspecte şi variabile
strategice, precum şi simptome timpurii ale unor tendinţe care se vor
accentua şi vor influenţa în măsură crescândă procesul implementării
strategice;

2 􀀹volumul informaţiilor vehiculate să fie judicios stabilit, ştiut fiind că

excesul de informaţii determină suprasaturarea informaţională a
managerilor, neutilizarea unui mare număr de informaţii şi costuri mari ale
sistemului informaţional, iar penuria de informaţii împiedică monitorizarea
adecvată a procesului de aplicare a modelului de management strategic;

􀀹culegerea şi transmiterea informaţiilor să se facă cu frecvenţa adecvată,

pentru a permite luarea în timp util a deciziilor corective şi a nu încărca în
mod inutil costurile sistemului;

1 􀀹fluxul de informaţii să fie cât mai simplu, pe canalele cele mai scurte, iar
forma rapoartelor, informărilor etc. să fie, de asemenea, simplă şi să evidenţieze
cele mai relevante informaţii;

2 􀀹sistemul informaţional strategic să se concentreze asupra culegerii şi

transmiterii informaţiilor care le relevă semnale timpurii de avertizare cu privire la
producerea iminentă a unor situaţii nedorite, care pot întârzia procesul de aplicare
a strategiei sau îl pot abate de pe cursul stabilit;

3 􀀹sistemul informaţional strategic să evidenţieze cu claritate abaterile, peste

anumite limite, ale cursului procesului de la prevederile planului strategic şi să
permită, astfel, managerilor destinatari ai informaţiilor respective să îşi
concentreze asupra acestor abateri deciziile şi acţiunile corective.

Şi în acest domeniu se recomandă o abordare secvenţială, după cum urmează:

1 􀀹Secvenţa I – Declanşarea studiului de raţionalizare.

74
2 􀀹Secvenţa II – Prezentarea sistemului informaţional existent.

3 􀀹Secvenţa III – Analiza sistemului informaţional existent.

4 􀀹Secvenţa IV – Proiectarea/reproiectarea sistemului informaţional existent.

5 􀀹Secvenţa V – Operaţionalizarea modalităţilor de reproiectare.

Secvenţa 1 – Declanşarea studiului de raţionalizare

Este etapa în care:

1 􀀹se precizează elementele care declanşează reproiectarea sistemului

informaţional (restructurarea firmei, iniţierea acţiunii de remodelare
managerială de ansamblu, achiziţionarea şi introducerea de calculatoare,
efectuarea unor studii de diagnosticare, disfuncţionalităţi majore în
derularea unor activităţi, schimbarea managerilor, participarea acestora la
diverse programe de pregătire managerială ş.a.);

1 􀀹se stabileşte sfera de cuprindere a studiului – generală sau parţială –

pornindu-se de la deficienţele manifestate şi cauzele care le-au generat;

2 􀀹se dimensionează colectivul (echipa) care asigură reproiectarea

informaţională;

3 􀀹se determină resursele materiale şi financiare ce urmează a fi angajate în

derularea acţiunii de reproiectare;

4 􀀹se precizează termenele intermediare şi finale de realizare a proiectului

de nou sistem informaţional;

5 􀀹se stabilesc obiectivele acţiunii de remodelare (economice şi

informaţionale) ce se integrează în ansamblul obiectivelor firmei.

Secvenţa II – Prezentarea sistemului informaţional existent

75
 Practic, în cadrul acestei etape se culeg şi se înregistrează informaţii referitoare
la maniera de concepere şi funcţionare a sistemului informaţional, precum şi la
configuraţia de detaliu a acestuia. În categoria celor mai semnificative acţiuni
circumscrise secvenţei de mai sus se includ:

1 􀀹caracterizarea de ansamblu a actualului sistem informaţional şi evidenţierea

unor atuuri şi vulnerabilităţi generale;

2 􀀹precizarea principalelor categorii de informaţii vehiculate în cadrul

domeniului investigat;

3 􀀹inventarierea situaţiilor informaţionale (documentelor) folosite;

4 􀀹evidenţierea fluxurilor şi circuitelor informaţionale parcurse de situaţiile

informaţionale utilizate în sistem;

5 􀀹reprezentarea grafică a acestora;

6 􀀹precizarea procedurilor informaţionale utilizate în tratarea informaţiilor;

7 􀀹evidenţierea şi caracterizarea mijloacelor de tratare a informaţiilor

(manuale sau automatizate), a aplicaţiilor informatice realizate şi, implicit, a gradului
de informatizare a proceselor de management şi execuţie.

Secvenţa III – Analiza sistemului informaţional existent

Remarcă. Aspecte referitoare la analiza sistemului informaţional existent au
fost prezentate în paragraful „Analiza diagnostic”, capitolul 1.

Secvenţa IV – Proiectarea/reproiectarea sistemului informaţional

Elementele de analiză a sistemului informaţional, tendinţele manifestate în
acest domeniu precum şi exigenţele manageriale ale etapei actuale permit conturarea
noii configuraţii a sistemului informaţional. Pentru aceasta se acţionează în
următoarele direcţii:

76
 1 􀀹se stabileşte configuraţia de ansamblu a sistemului informaţional
prin definirea componentelor principale ale acestuia – categorii principale de
informaţii, proceduri informaţionale, documente ce urmează a fi folosite, mijloace
de tratare a informaţiilor – toate axate pe respectarea cerinţelor impuse de
managementul ştiinţific;

2 􀀹se precizează configuraţia de detaliu a sistemului informaţional,

respectiv schimbările ce intervin la nivelul fiecărei componente a acestuia;

3 􀀹se determină eficienţa soluţiilor de remodelare informaţională

propuse, atât din punct de vedere cantitativ, cât şi calitativ (necuantificată), precum
şi impactul asupra funcţionalităţii celorlalte componente manageriale.

Secvenţa V – Operaţionalizarea modalităţilor de reproiectare

Implementarea soluţiilor de perfecţionare implică:

1 􀀹asigurarea resurselor necesare (financiare, materiale, umane ş.a.);

2 􀀹pregătirea climatului din cadrul firmei – organizaţional şi motivaţional –

solicitat de implementarea mai puţin „dureroasă“ a modalităţilor
informaţionale preconizate;

3 􀀹efectuarea unor corecţii pe parcursul aplicării noii configuraţii de sistem

informaţional, dacă situaţiile concrete le impun;

4 􀀹determinarea eficienţei efectiv obţinute în urma operaţionalizării unor

indicatori specifici şi clasici.

Disfunctionalitatile si punctele forte semnalate in legatura cu conceperea si

functionarea sistemului informational la S.C. CORNEA IND CONSTRUCT . S.A.
permit conturarea unor modalitati de rationalizare, prezentate succint in continuare.

77
Principalele perfectionari informationale proiectate

In continuare sunt enuntate rezumativ perfectionarile informationale majore

proiectate pentru S.C. CORNEA IND CONSTRUCT . S.A.

 Delimitarea principalelor categorii de informatii necesare managerilor si

executantilot si dimensionarea corespunzatoare a acestora, tainand cont de pozitia
ierarhica a beneficiarilor, de volumul, complexitatea si dificultatea obiectivelor, de
cerintele decizionale si actionale, precum si de necesitatea documentarii intr-un
domeniu sau altul.
 Rationalizarea documentelor informationale pentru evitarea unor suprapuneri de
informatii si informarea coreta a utiizatorilor acestora
 Rationalizarea circuitelor si fluxurilor informationale astfel incat sa se asigure o
aerisire a structurii organizatorice si o flexibilitate a sistemului informational.
 Precizarea cat mai exacta si detaliata a procedurilor informationale necesar a fi
utilizate pentru tratarea informatiilor, respectiv culegerea, inregistrarea,
transmiterea si prelucrarea acestora, conform cerintelor decizionale si actionale.
 Informatizarea proceselor de munca si in principal, a celor de management, ca
premisa a imbunatatirii calitatii deciziilor ce urmeaza a fi adoptate si a crestreii
gradului de fundamentare a actiunilor solicitate de aplicarea deciziilor.
 Trecerea treptata la informatica distribuita in conditiile utilizarii unor retle de
calculatoare la care sa fie conectate, practic, toate posturile de management.
 Dezvoltarea bazei materiale, prin achizitionarea calculatoarelor, implicate in
tratarea informatiilor. In mod firesc, fiecare subdiviziune organizatorica – si, mai
cu seama, centrele de profit – trebuie sa dispuna decalculatoare, prin intermediul
carora sa se asigure un management in timp real.
Toate aceste modalitati au fost abordate in contextul utilizarii managementului
prin obiective si a managementului prin bugete si al modificarilor de natura
decizionala operate in sistemul de management al firmei.

78
 De aceea, asa cum a rezultat si din capitolele precedente, s-a realizat abordarea
informatica a derularii proceselor de management. Actiuni pregatitoare avute in
vedere sunt in principal urmatoarele.

 Stabilirea necesarului de tehnica de calcul

 Achizitionarea calculatoarelor
 Precizarea elementelor de tratare a informatiilor
 Nominalizarea administratorului de retea
 Stabilirea sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor personalului implicat in
culegerea, inregistrarea, transmiterea si prelucrarea informatiilor necesare
functionarii managementului prin obiective si managementului prin bugete.
 Stabilirea atributiilor, competentelor si responsabilitatilor de natura informatica
ale compartimentelor functionale si operationale ale intreprinderii si reflectarea lor
in documente organizatorice corespunzatoare (in special regulamentul de
organozare si functionare).

Stabilirea configuratiei de ansamblu al sistemului informational

Functionarea de ansamblu a sistemului informational al S.C. CORNEA IND

CONSTRUCT . S.A. este evidentiat astfel:

I. Elaborarea sistemului de obiective pe firma si pe centre de gestiune:

- lista obiectivelor fundamentale, derivate de grd I, de grd II

- programe de actiune

- calendare de termene

- repertoare de metode

Elaborarea bugetelor:

- obiective

79
 - cheltuieli

- venituri

- rezultate financiare

II. Lansarea bugetelor

III. Program de producţie

Cheltuieli directe

Cheltuieli repartizate

Decontarea producţiei

Decontări între centre de gestiune

Rezultate financiare

IV. Execuţia bugetara

V. Abateri – codificarea abaterilor

VI. Evaluarea activităţii

- situaţia zilnica a producţiei fizice

- stabilirea costului efectiv pe produs

- analiza abaterilor

- realizarea obiectivelor

VII. Tablouri de bord

Proiectarea configuraţiei de detaliu a sistemului informaţional

In stabilirea configuraţiei de detaliu a sistemului informaţional, se au in vedere

următoarele aspecte:

80
 necesitatile informationale ale conducerii firmei si ale conducerii fiecarui
compartiment functional si operational;
 lista de decizii pe care managerii trebuie sa le adopte;
 termenle impuse de functionarea managementului prin obiective si prin bugete;
 configuratia de ansamblu a sistemului informational;
 gradul de dotare tehnica a intreprinderii, in domeniul informaticii.

Rezultatele proiectarii de detaliu se regasesc in:

 principalele fisiere necesare managementului firmei, elaborate la nivel de activitati

sau in “interiorul” acestora.
 Lista situatiilor informationale necesare managementului firmei;
 Lista situatiilor informationale necesare la nivel de centru de gestiune
 Circuitele si fluxurile informationale pe care vor circula aceste documente;
 Procedurile informationale utilizate in tratarea informatiilor

3.2.3. Optimizarea subsistemului decizional

Importanţa deosebită a proceselor decizionale în ansamblul proceselor de

management impune o permanentă preocupare pentru perfecţionarea acestora, pentru
întărirea capacităţii organizaţiei de a elabora decizii de calitate, care să conducă la o
eficienţă şi la o competitivitate sporite. Calitatea deciziilor într-o organizaţie depinde
de foarte multe variabile, de la nivelul de pregătire al managerilor, până la modul de
structurare a autorităţii în cadrul organizaţiei respective.

Cunoaşterea acestor variabile se poate realiza printr-o analiză aprofundată a lor la

nivelul organizaţiei, pentru ca la anumite intervale să poată fi luate măsuri de
perfecţionare, în funcţie de noua strategie, de noile condiţii create în mediul ambiant
extern în cadrul căruia funcţionează organizaţia respectivă. Analiza trebuie să vizeze

81
procesele de management în ansamblul lor, întrucât procesele decizionale sunt în
strânsă legătură cu, spre exemplu, procesele de organizare a muncii pe subdiviziuni
organizatorice, cu procesele de concepere, proiectare şi funcţionare a vehiculării
informaţiilor, cu procesele motivaţionale, cu tipul de conducător şi stilul de
management şi cu alte componente ale sistemului de management al organizaţiei.
Remodelarea decizională succede implementarea instrumentarului managerial
şi urmăreşte crearea unor condiţii propice pentru adoptarea şi aplicarea unor decizii
de calitate, cu impact deosebit asupra funcţionalităţii domeniilor conduse.
Mai mult decât atât, un asemenea demers trebuie integrat în metodologia de
reproiectare managerială pentru a se amplifica impactul managementului asupra
eficienţei. Într-o primă secvenţă se asigură o prezentare detaliată a sistemului
decizional existent, prin precizarea unor aspecte referitoare la: decident (amploare,
competenţă etc.); deciziile adoptate într-un anumit interval de timp; tipologia
acestora; instrumentarul decizional utilizat; funcţiile manageriale şi funcţiunile firmei
„afectate” nemijlocit de deciziile adoptate; calitatea deciziilor adoptate; procesele
decizionale regăsite în fundamentarea, adoptarea şi aplicarea deciziilor; alte aspecte
referitoare la decident şi deciziile adoptate (activitatea sa decizională).
A doua secvenţă este destinată analizei sistemului decizional.
Concluziile etapei precedente permit formularea unor soluţii de perfecţionare a
componentei decizionale a managementului.
Schimbările produse în sistemul metodologic conduc la modificări substanţiale
în cel decizional:
- structurarea activităţii pe niveluri ierarhice
- modificări în tipologia deciziilor adoptate, generate de descentralizarea
managerială produsă în interiorul firmei
- asigurarea unor condiţii superioare pentru o fundamentare ştiinţifică adecvată,
o "împuternicire” corespunzătoare, o adoptare şi aplicare in timp util şi integrarea
deciziilor adoptate în ansamblul deciziilor microeconomice
- derularea proceselor decizionale strategico-tactice după mecanisme

82
metodologice specifice
- apelarea unui instrumentar decizional specific situaţiei decizionale în care se
încadrează problema ce urmează a fi rezolvată
- tratarea echilibrată, din punct de vedere decizional, a proceselor de
management şi a componentelor procesuale ale firmei, fiecare din acestea având o
poziţie bine precizată în mecanismul de funcţionare

Structurarea autorităţii decizionale pe niveluri ierarhice

Pentru a restructura pe verticală sistemul decizional s-a acţionat pe mai multe

planuri. Delimitarea competenţelor decizionale acordate în funcţie de poziţia
ierarhică a managerului, tipul, complexitatea şi dificultatea obiectivelor circumscrise
postului şi subdiviziunii organizatorice conduse.
Competenţele acordate posturilor manageriale pot fi delimitate în:
- comune, regăsite practic la toate posturile, însă cu o intensitate şi
complexitate diferite de la un nivel ierarhic la altul;
- specifice, in sensul că gradul de intervenţie decizională diferă pe
verticala sistemului de management, în funcţie de natura, complexitatea şi
dificultatea problemelor decizionale cu care se confruntă şi pe care trebuie să le
rezolve managerii.
Amplificarea autorităţii decizionale a managerilor din etajele mediu şi inferior
ale managementului. Această modificare s-a obţinut în principal prin:
- descentralizarea managerială în interiorul firmei, consecinţă a înfiinţării şi
funcţionării centrelor de gestiune,
- proliferarea managementului de tip participativ în contextul promovării şi
utilizării managementului prin obiective şi a managementului prin bugete.
În acest sens apar noi competenţe - inexistente sau insuficient conturate până în
prezent- prin care creşte autonomia decizională şi operaţională a centrelor de gestiune
şi a altor subdiviziuni organizatorice implicate nemijlocit în funcţionarea celor două

83
instrumente manageriale.

Modificări în tipologia deciziilor adoptate

În esenţă schimbările tipologice se referă, în principal, la creşterea sau scăderea

ponderii unor categorii de decizii, în care sunt implicaţi managerii amplasaţi în
diverse ipostaze ierarhice.
Astfel, pentru eşalonul superior al managementului se impune o reconsiderare a
deciziilor strategice în sensul că acestea trebuie să fie determinante.
Concomitent, este necesară creşterea ponderii deciziilor de risc şi incertitudine,
tendinţă dictată de raţiuni comerciale şi tehnologice - pătrunderea pe anumite pieţe,
achiziţionarea unor echipamente de producţie ori tehnologii, asimilarea în fabricaţie a
unor produse noi etc.
Aceste modificări tipologice şi altele evidenţiază importanţa deosebită pe care
componenta decizională o are în managementul firmei şi atenţia pe care managerii
trebuie s-o acorde proceselor manageriale concretizate în decizii.

Îmbunătăţirea calităţii deciziilor

Pentru a obţine acest rezultat major ne-am concentrat asupra respectării

anumitor cerinţe minime la care trebuie să răspundă deciziile, indiferent de tip şi de
managerul care le adoptă.
 creşterea gradului de fundamentare a deciziilor să se asigure prin:
- transmiterea şi valorificarea de informaţii pertinente referitoare la domeniile
conduse
- fundamentarea ştiinţifică a deciziilor este condiţionată de instrumentarul
decizional folosit în adoptarea acestora.
 “împuternicirea” deciziilor, asigurată, pe de o parte de precizarea clară a

84
autorităţii pe nivelurile ierarhice pe care se află amplasaţi managerii şi pe de altă
parte, de îmbunătăţirea componenţei profesionale şi manageriale a celor care decid.
 integrarea oricărei decizii în ansamblul deciziilor societăţii devine posibilă
prin elaborarea sistemului de obiective la nivel de firmă şi subdiviziunii
organizatorice. Cum între obiectivele individuale, specifice, derivate şi fundamentale
există legături evidente de condiţionare, tot aşa între deciziile adoptate pentru
realizarea acestora se manifestă evidente conexiuni, care permit abordarea sistemică a
deciziilor microeconomice. Ca atare, promovarea şi utilizarea managementului prin
obiective şi managementului prin bugete sunt o condiţie obligatorie a regăsirii acestui
parametru calitativ al deciziilor.
 oportunitatea deciziilor, reliefată de adoptarea şi aplicarea acestora într-un
interval de timp considerat optim, este asigurată pe de o parte, prin apelarea tabloului
de bord, ca importantă metodă managerială şi pe de altă parte, de creşterea gradului
de informatizare a proceselor de muncă, a celor de management în principal.

Derularea proceselor decizionale strategice trebuie structurate în mai

multe etape:
- definirea problemei decizionale
- stabilirea obiectivelor şi a criteriilor decizionale
- stabilirea variantelor optime
- aplicarea deciziei
- evaluarea deciziei
Respectarea acestor etape este mai mult decât necesară pentru succesul
decizional al demersurilor organismelor de management.

3.2.4. Optimizarea subsistemului metodologic

Mutaţiile importante care au loc în mediul de afaceri intern şi extern al firmelor

determină managementul să acţioneze pentru a identifica o parte importantă din

85
factorii care influenţează conţinutul proceselor de management şi de execuţie. Pentru
aceasta managerii apelează la metode şi tehnici specifice reglării activităţii firmei în
funcţie de particularităţile mediului extern şi intern. Astfel creşte numărul metodelor,
tehnicilor de management folosite de manageri. Alături de metodele tradiţionale apar
unele noi: managementul prin obiective, managementul prin proiecte, managementul
prin bugete, analizele SWOT etc., dar şi altele care să permită implementarea
schimbărilor organizaţionale cu implicarea directă a resurselor umane, cum ar fi de
exemplu: Brainstorming, Delbecq etc., accentuând dimensiunea participativă a
managementului.
Diversitatea metodelor şi tehnicilor enumerate evidenţiază faptul că utilizarea
lor trebuie să fie, pe de o parte, cuprinzătoare, în sensul de a apela concomitent la
întregul registru disponibil, iar pe de altă parte, unitară, coerentă, ceea ce semnifică
punerea de acord a soluţiilor, uneori contradictorii, conturate pe baza folosirii unor
metode şi tehnici diferite.
Este evident faptul că succesul modelului de management strategic depinde de
abilităţile managementului de a identifica şi folosi unele metode şi tehnici de
management. De exemplu, nu se poate începe procesul elaborării modelului fără
elaborarea unor analize detaliate asupra mediului de afaceri extern şi situaţiei
economico-financiare a organizaţiei, folosind analiza diagnostic, analiza SWOT etc.
Resursele umane din compartimentele de specialitate sunt cele care elaborează aceste
cercetări şi studii, deci cele care definesc tocmai coordonatele procesului schimbării
în general şi în procesul de management în special.
De asemenea, personalul poate avea iniţiativă, în sensul propunerii unor
metode, tehnici, pentru a fi utilizate în cadrul organizaţiei în diferite faze ale
procesului schimbării.
Îmbogăţirea şi modernizarea instrumentarului managerial reprezintă punctul de
plecare în remodelarea managerială a firmei, dată fiind implicarea sa nemijlocită în
conturarea dimensională şi funcţională a celorlalte componente ale sistemului de
management.

86
 În cazul S.C. CORNEA IND CONSTRUCT . S.A., soluţia o constituie apelarea
a două importante sisteme de management: managementul prin obiective şi
managementul prin bugete; şi în cadrul acestora a mai multor metode şi tehnici
manageriale, precum delegarea, diagnosticarea, metode decizionale cu fundament
matematic, tabloul de bord etc.
Complexitatea deosebită, care permite folosirea, în cadrul său, a unei game
variate de alte sisteme, metode şi tehnici manageriale; faptul că asigură îmbinarea
armonioasă a obiectivelor, rezultatelor şi recompenselor; pronunţata dimensiune
economică axată pe o puternică descentralizare economică, care permite o veritabilă
descentralizare managerială („de jos în sus”) în interiorul unităţii economice şi
complexa dimensiune motivaţională, care asigură promovarea şi utilizarea unor
sisteme flexibile de cointeresare materială; sunt câteva argumente ce pledează în
favoarea implementării utilizării managementului prin obiective. Un loc aparte în
operaţionalizarea managementului prin obiective îl ocupă managementul prin bugete,
sistem ce contribuie la o puternică descentralizare managerială şi economică în
interiorul unităţii, la o comensurare valorică a obiectivelor, cheltuielilor, veniturilor şi
rezultatelor firmei şi componentelor sale, abordare ca centre de profit. Concomitent,
se poate apela oricare din sistemele, metodele şi tehnicile de management prezentate
anterior. Amintim : managementul prin proiecte, managementul prin excepţii şi
tabloul de bord, sistemul cost-oră-producţie, versiune evoluată a managementului
prin bugete etc. Regăsirea acestora în practica managerială a societăţii va facilita
obţinerea unor produse ridicate de calitate şi eficacitate.

87
 Stabilirea obiectivelor firmei

Obiective Obiective derivate de Obiective derivate de Activităţi necesare

fundamentale gradul I gradul II
-creşterea cu
minim 25% a Fabricaţie
profitului brut, în Vânzări
-amplificarea anuală a -creşterea cifrei de
fiecare din anii Marketing
veniturilor cu minim afaceri
intervalul Aprovizionare
20%
previzionat, faţă Motivarea personalului
de anul precedent. Organizarea managerială

Motivarea personalului
-diminuarea costurilor -îmbunătăţirea
Perfecţionarea personalului
de producţie calităţii produselor
Fabricaţie
Investiţii
-elaborarea de studii
Organizare managerială
-remodelarea -elaborarea studiului de remodelare pe
Previzionare
sistemului de de reproiectare până principalele
Informatică
management la01.04.2005 componente
manageriale
-pregătirea Perfecţionarea personalului
-implementarea personalului prin Financiară
soluţiilor manageriale organizarea de Bugetare
până la 31.12.2005 cursuri de Previzionare
perfecţionare Motivarea personalului
Bugetare
-delimitarea şi Organizare managerială
dimensionarea Informatică
centrelor de gestiune Previzionare

88
 Corelaţia obiective-componente procesuale-componente structurale

Obiective Ansamblul
Firma
fundamentale componentelor
procesuale şi
structurale

Funcţiuni
Compartimente
(cercetare-
Obiective funcţionale şi
dezvoltare,
derivate de gr.I operaţionale
comercială,
producţie,
financiar-
contabilă)
Unul dintre
Activităţi compartimentel
Obiective e funcţionale
(manageriale,
derivate de gr.II sau
previzionare,
marketing etc.) operaţionale

Atribuţii (părţi Posturi din

Obiective
procesuale ale cadru unui
specifice
unei activităţi) compartiment

Post de
Sarcini înscrise management
Obiective în fişa postului
individuale sau execuţie

Managementul prin obiective poate fi implementat astfel :

- axat pe echipă – defalcarea sistemului de obiective se opreşte la obiective
specifice, în a căror realizare sunt implicate atribuţiile ce revin unor compartimente
- axat pe individ – obiectivele coboară până la nivelul posturilor, deci
includerea în sistemul de obiective a obiectivelor fundamentale, derivate, specifice şi
individuale.
Ţinând cont de condiţiile externe şi interne în cazul analizat se recomandă
folosirea celei de-a doua variante şi precizarea foarte clară a componentelor
procesuale, implicate în realizarea obiectivelor, capabilă să asigure o disciplinare a

89
salariaţilor , o mai activă implicare a acestora în realizarea obiectivelor firmei şi o
motivare realistă, atât materială, cât şi moral-spirituală.
Concomitent cu formularea exactă a obiectivelor derivate de gradul I, a celor
derivate de gardul II, a obiectivelor specifice şi individuale se impune şi precizarea
foarte clară a componentelor procesuale şi structural-organizatorice implicate în
realizarea lor.
Elaborarea celorlalte componente ale managementului prin obiective
În cadrul acestei etape, un accent deosebit se pune pe:
- elaborarea de programe de acţiune, cu detalierea principalelor decizii şi
acţiuni ce urmează a fi adoptate şi iniţiate pentru realizarea obiectivelor.
- întocmirea calendarelor de termene, în care se precizează termenele de
declanşare a operaţionalizării unor modalităţi de realizare a obiectivelor, termenele
intermediare şi finale de realizare a acestora.
- fundamentarea, elaborarea şi lansarea bugetelor la nivel de societate
comercială şi fiecare centru de gestiune.
- emiterea de instrucţiuni, generale şi parţiale, cu privire la elaborarea şi
realizarea obiectivelor, în fapt indicaţii metodologice foarte necesare executanţilor şi
managerilor din eşaloanele medii şi inferioare ale structurii organizatorice referitoare
la funcţionarea economică şi managerială a centrelor de gestiune.
Date fiind complexitatea şi dificultatea elaborării, lansării şi urmăririi lor pe
centre de gestiune şi societate comercială, precum şi impactul deosebit asupra
funcţionării şi eficacităţii întreprinderii, cea mai importantă componentă a
managementului prin obiective ce face obiectul acestei etape este, indiscutabil,
bugetul.
Pentru S.C. CORNEA IND CONSTRUCT . S.A. utilizăm o versiune evoluată
a managementului prin bugete ce reclamă o metodologie specifică de implementare şi
utilizare, integrată în scenariul metodologic de ansamblu al operaţionalizării
managementului prin obiective.
Susţinerea managerială a realizării obiectivelor. previzionate pentru un anumit

90
interval de timp, necesită adaptarea. prin schimbare, a celorlalte componente
manageriale la cerinţele managementului prin obiective şi centre de profit

Coordonare şi urmărirea realizării obiectivelor

După lansarea bugetelor la nivel de centru de profit urmează execuţia acestora.

respectiv realizarea obiectivelor. Sunt adoptate decizii şi iniţiate acţiuni la nivel de
centre de gestiune prin care se urmăreşte asigurarea condiţiilor materiale, umane,
financiare, organizatorice etc. solicitate de realizarea prevederilor bugetare. De
asemenea are loc armonizarea deciziilor şi acţiunilor managerilor centrelor de
gestiune, precum şi ale personalului din interiorul lor.
Odată cu acţiunea de completare a machetelor tabloului de bord s-a „intrat” în
“zona” urmăririi bugetelor.
Două probleme importante se ridică în acest domeniu. Prima se referă la
maniera de depistare, consemnare, transmitere şi analiză a abaterilor ce se
înregistrează la nivelul previzionat al unor obiective, al cheltuielilor cu materii prime
şi materiale directe, al cheltuielilor cu manopera directă etc. Machetele prezentate
sunt edificatoare în această privinţă. A doua problemă are în vedere valorificarea
acestor informaţii în procese decizionale adecvate, prin intermediul unor situaţii
informaţionale specifice tabloului de bord al managementului.
Rezolvarea corespunzătoare a acestor probleme este dependentă, în mare
măsură, de activitatea grupelor de specialişti – bugete, constituite în cadrul centrelor
de gestiune, precum şi de calitatea sistemului informaţional în domeniu.

Modificarea diferenţiată a personalului societăţii comerciale

Încheierea perioadei pentru care au fost elaborate bugetele la nivel de firmă şi

centre de profit, reclamă comensurarea rezultatelor, compararea acestora cu nivelul
previzionat al obiectivelor, depistarea cauzelor care au generat disfuncţionalităţi ori

91
abateri pozitive şi, pe această bază, adoptarea conduitei motivaţionale
corespunzătoare.
În acest context la nivelul S.C. CORNEA IND CONSTRUCT . S.A. existenţa
celor 6 centre de profit din sfera producţiei şi a celorlalte trei din sfera activităţilor
auxiliare şi funcţionale ridică probleme deosebite în plan motivaţional.
Asigurarea diferenţieri motivării este posibilă în situaţia aplicării şi utilizării
unui sistem flexibil de cointeresare materială care să ia în considerare cele trei
categorii de criterii. În final, se determină un coeficient de corecţie care permite
determinarea nivelului efectiv al veniturilor salariale pentru fiecare component al
societăţii comerciale.

92
 CAP IV.
TENDINŢE ALE SISTEMULUI DE MANAGEMENT

Precizarea variabilelor care îşi pun amprenta asupra evoluţiilor

managementului pe plan mondial, împreună cu tendinţele ce se manifestă în cadrul
său, are o importanţă majoră pentru realizarea transferului de „know-how" în
management. Mai mult decât atât, în cazul ţărilor din centrul şi estul Europei,
trecerea la economia de piaţă este condiţionată de cunoaşterea şi luarea în
considerare a coordonatelor şi evoluţiilor majore din management şi din alte
domenii de activitate din ţările dezvoltate. Calitatea managementului are, aşa cum
demonstrează istoria economică, implicaţii practice determinante pentru ritmul şi
eficienţa dezvoltării economice şi, implicit, sociale şi politice. O trăsătură definitorie
a evoluţiilor din ultimele decenii o constituie substanţialele progrese atât în planul
teoriei, cât şi în cel al practicii managementului firmelor în ţările dezvoltate, cu toate că
ambele nu satisfac integral solicitările complexe cu care sunt confruntaţi agenţii
economici. Asupra evoluţiei managementului în ultimii zece ani şi-au pus amprenta un
mare număr de factori sau variabile specifice, ce au înregistrat dezvoltări complexe,
adesea contradictorii, ceea ce explică, în bună măsură, eterogenitatea abordărilor şi a
rezultatelor efective obţinute.Întreaga evoluţie a managementului contemporan este
marcată de trecerea la economia şi organizaţia bazate pe cunoştinţe. Are loc în prezent
o intensă revoluţie a cunoştinţelor, similară prin amploare şi consecinţe cu revoluţia
industrială, care generează un nou tip de economie şi societate ce necesită şi un nou tip
de management - managementul bazat pe cunoştinţe

Factorii majori de influenţă asupra managementului întreprinderilor

Literatura de specialitate conţine variate puncte de vedere asupra factorilor sau

variabilelor ce influenţează major activităţile şi managementul firmelor. Potrivit unor

93
specialişti din SUA, aceşti factori sunt globalizarea activităţilor economice, schimbările
demografice, progresele în tehnologia informaţională, demasificarea societăţii şi
hiperconcurenţa.
Fără a avea pretenţia de a fi exhaustivi, în continuare menţionăm succint
factorii apreciaţi de noi ca importanţi prin prisma sferei şi intensităţii influenţei lor
asupra conceptelor, principiilor, metodelor, tehnicilor etc. managementului şi asupra
abordărilor şi rezultatelor în care acestea s-au concretizat în întreprinderi. În funcţie de
sensul predominant al influenţei lor asupra teoriei şi practicii managementului, aceştia
se pot grupa în două categorii principale.
O primă categorie este alcătuită din factori ale căror evoluţii sunt favorizante
creşterii eficienţei managementului. între aceştia menţionăm următorii:
1.Ritmul intens al conceperii şi implementării progresului ştiinţifico-tehnic
exprimat prin creşterea rapidă a numărului de brevete pentru produse, tehnologii,
multiplicarea accelerată a pachetelor de programe pentru calculator etc, multe cu
parametri calitativi superiori. Ca urmare, posibilităţile de înnoire, îndeosebi tehnice,
ale întreprinderilor sunt substanţiale, managerii acestora având la dispoziţie o gamă
largă de opţiuni, fiind în situaţia de a concepe strategii inovaţionale, ofensive etc,
fundamentate pe un potenţial tehnic apreciabil;
2.Ridicarea substanţială a nivelului de pregătire a resurselor umane, ca urmare atât
a creşterii gradului de cuprindere a populaţiei în procesul de învăţământ, cât şi a pre-
lungirii duratei medii de şcolarizare a proliferării cursurilor şi programelor de
perfecţionare în aproape toate domeniile de activitate, rezultat al adoptării principiului
învăţării continue.
Ca rezultat al acestei evoluţii, conducerea unui număr tot mai mare de firme dispune de
o forţă de muncă calificată superior, comparativ cu perioada precedentă, în măsură să
contribuie substanţial la perfecţionarea sistemului de management, la adoptarea unor
decizii mai bune şi la aplicarea acestora cu o eficacitate şi eficienţă sporită;
3. Larga proliferare a computerelor în ultimele trei decenii - de la 10.000, în
1960, la 100.000, în 1970; de la 300.000, în 1976, la 800.000, în 1980, şi de la peste

94
1.000.000, în 1990, la peste 100.000.000, în 2009*, la care se adaugă zeci de milioane
de computere personale - PC. Viteza şi capacitatea de prelucrare superioară a
informaţiilor de către computerele din ultima generaţie, concomitent cu diminuarea
preţurilor, constituie un suport de neînlocuit pentru creşterea raţionalităţii proceselor de
management, în special sub aspectul diminuării ponderii muncii de rutină şi a
fundamentării complexe, pe bază de modele evoluate, a deciziilor de management;
4. Intervenţia statului în vederea creării unui context favorizant
întreprinderilor internaţionale, care se intensifică în condiţiile unei evoluţii
economice complexe interne şi internaţionale. Fireşte, modalităţile de intervenţie sunt
sensibil diferite de la o ţară la alta,
În funcţie de regimul politic al ţării, de partidul de guvernământ etc. în
ansamblu, intervenţiile statului prin mijloace juridice, economice, administrative şi de
altă natură - atât asupra firmelor particulare, cât şi a celor publice şi de stat -, prin
acordarea de facilităţi fiscale, asigură un mediu favorizant firmelor pentru activităţi
performante prin protejarea faţă de concurenţa străină etc;
5. Dezvoltarea internaţionalizării activităţilor economice şi integrării la scară
regională şi de mapamond în contextul globalizării mondiale. Exemplele cele mai
elocvente le reprezintă rundele GATT şi Uniunea Europeană. Asupra managementului
firmelor, influenţele pozitive ale acestui factor sunt multiple: creşte piaţa accesibilă
fără bariere naţionale; sporeşte flexibilitatea transferului internaţional de informaţii, de
forţă de muncă, capital, tehnologii etc; se diminuează practicile protecţioniste pe plan
internaţional
6. Revoluţia cunoştinţelor, prin care se construieşte noua economie sau economia
bazată pe cunoştinţe. în esenţă, revoluţia cunoştinţelor desemnează schimbarea
fundamentată de la economia bazată predominant pe resurse fizice, la economia
bazată predominant pe cunoştinţe. La baza acestei revoluţii se află rolul determinant
pe care cunoştinţele îl au în economia modernă. Cauzele revoluţiei cunoştinţelor - de
natură tehnică, umană şi managerială - sunt deosebit de complexe. Unele dintre
acestea se regăsesc într-o formă parţial diferită în factorii favorizanţi enunţaţi în

95
paragrafele precedente. Esenţial este să se reţină că - urmare a revoluţiei cunoştinţelor
- performanţele, bogăţia şi puterea vor decurge cu prioritate din resursele intangibile,
din capitalul cunoştinţelor. Ca urmare, apare un nou tip de management -
managementul bazat pe cunoştinţe, iar managementul clasic se modifică substanţial,
bazându-se tot mai mult pe cunoştinţe. Rezultanta acestor mutaţii o reprezintă creşterea
funcţionalităţii şi performanţelor manageriale la nivel micro-, mezo-, macro- şi
mondoeconomia Managementul, el însuşi o formă evoluată de cunoştinţe, va amplifica
din ce în ce mai mult competitivitatea sistemelor economico-sociale.

Din a doua categorie de factori, care au o influenţă restrictivă asupra eficienţei

managementului, menţionăm:
1. Instabilitatea şi fluiditatea monetară şi financiară ce se reflectă în evoluţiile
accelerate, adesea inedite şi de mari proporţii de pe piaţa monetară internă şi,
îndeosebi, internaţională. Modificarea cursurilor monedelor faţă de aur, a parităţii dintre
ele, constituie variabile incontrolabile pentru întreprinderi, ce grevează sensibil asupra
fundamentării, implementării şi evaluării deciziilor şi, implicit, asupra eficienţei
rezultate. în acelaşi sens acţionează şi inflaţia şi creşterea ratei dobânzii la credite, ce
cunosc intense evoluţii în ultimii ani în numeroase ţări, atât dezvoltate, cât şi în curs
de dezvoltare;
2. Intensificarea concurenţei pe piaţa internaţională şi - pentru numeroase ţări pe
piaţa internă, manifestându-se aşa-numita hiperconcurentă sau supraconcurenţa.
Efectul acestei evoluţii, cu tendinţă de rapidă intensificare în condiţiile globalizării
actuale, aşa cum demonstrează un raport al Organizaţiei Internaţionale a Muncii, îl
reprezintă amplificarea presiunilor asupra preţurilor şi calităţii produselor, serviciilor
etc, concomitent cu scăderea posibilităţilor de acumulare şi investire a întreprinderilor,
marjele reale de decizie şi acţiune ale conducerii acestora diminuându-se adesea
sensibil. Ca urmare, numeroase decizii care au ca obiectiv principal menţinerea în
activitate a firmei, supravieţuirea sa;
3. Dificultăţi majore în asigurarea anumitor materii prime şi combustibili, care au
afectat majoritatea ţărilor, au avut ca efect confruntarea managementului

96
întreprinderilor cu probleme grele referitoare la creşterea rapidă a preţurilor şi la
asigurarea cantităţilor necesare în fiecare perioadă. Aceste elemente, prin efecte directe şi
propagate, au acţionat şi acţionează ca serioase restricţii economice şi psihologice pentru
conducerea unei proporţii apreciabile a firmelor existente pe mapamond, în special cele
din ţările în curs de dezvoltare şi foste comuniste, ceea ce marchează sensibil atât
deciziile strategice, cât şi cele tactice şi curente;
4. Ritmul rapid de uzură morală a cunoştinţelor şi know-how-ului. Această varia-
bilă - ce reprezintă faţeta negativă a rapidelor progrese ştiinţifice, tehnice, economice,
educaţionale - afectează în mod direct potenţialul şi performanţa salariaţilor, care au
fost, sunt şi vor rămâne principala resursă a firmei. Contracararea sa, deosebit de
anevoioasă, mai ales la forţa de muncă matură şi în vârstă, necesită eforturi deosebite pe
toate planurile, cu rezultate pozitive numai parţial.
Pe lângă factorii menţionaţi, asupra firmelor din Europa Centrală şi de Est se manifestă
şi alţi factori specifici, complecşi şi contradictorii, trecerea la economia de piaţă şi
destrămarea CAER*. Aceşti factori pe termen scurt au o puternică influenţă
defavorizată asupra managementului firmelor, ce decurge din ineditul şi amploarea
situaţiilor generate, pe care managerii trebuie să le soluţioneze.

Imprimarea unui caracter anticipativ conducerii

Poate încă uimitor pentru noi, cei din Europa Centrală şi de Est, unul dintre
elementele cele mai frapante, care se desprinde din examinarea concepţiilor
managementului şi a realităţilor din firmele ţărilor dezvoltate bazate pe economia de
piaţă, îl constituie accentul major acordat previziunii. în ansamblul managementului,
problemele referitoare la prefigurarea viitorului firmei deţin o pondere crescândă. Mai
mult decât atât, în ultimii ani, tot mai mulţi specialişti se pronunţă pentru
„reinventarea previziunii", în sensul intensificării sale şi înnoirii substanţiale a
conţinutului său. Pe drept cuvânt, se poate afirma că, în ultimele decenii, s-a conturat
aşa-numitul management previzional. în esenţă, managementul previzional sau

97
anticipativ constă în fundamentarea întregii activităţi a firmei pe bază de previziuni
sistematice pe termene lungi, medii şi scurte, evaluarea activităţilor şi rezultatelor
axându-se pe examinarea comparativă cu previziunile. Managementul previzional se
fundamentează pe identificarea, analiza şi anticiparea evoluţiei principalelor variabile
endogene şi exogene firmei, care-i condiţionează funcţionalitatea
şi performanţele. Conturarea managementului previzional este o contracarare a
managementului curent, care, axându-se excesiv asupra problemelor de zi cu zi,
neglijează prefigurarea şi pregătirea viitorului organizaţiei.
Cauzele majore care au determinat apariţia managementului previzional sunt:
• conturarea mai multor ştiinţe - prognoza, viitorologia etc. - referitoare la
anticiparea
şi pregătirea viitorului, ce au sensibilizat opinia publică şi specialiştii asupra
importanţei majore a acestuia;
• dezvoltarea în cadrul managementului a unui corp substanţial de concepte,
abordări, metode şi tehnici de previziune;
• accelerarea ritmului de înnoire a produselor, tehnologiilor, cunoştinţelor şi know-
how-ului tehnic, ce impun un management capabil să le anticipeze, proiecteze şi
operaţionalizeze;
• sesizarea de către manageri, economişti şi ingineri a dependenţei eficacităţii şi efi-
cienţei firmei de capacitatea managerului de a anticipa şi lua în considerare evoluţiile
contextuale ale firmei în toate domeniile majore implicate, inclusiv în management.
O expresie a caracterului previzional al managementului modern o reprezintă
accentul major acordat acestui aspect, nu numai la nivelul firmei, dar şi la cel
macroeconomic. Spre exemplu, menţionăm rezultatele unui studiu asupra
fundamentelor competitivităţii japoneze, potrivit căruia, primul dintre acestea este
capacitatea economiei nipone de a defini o strategie eficace, urmat de determinarea unor
structuri economice capabile să asigure concretizarea strategiei respective, cunoaşterea
aprofundată de către întreprinderi a mediului economic şi social în care activează şi
sesizarea de către acestea a particularităţilor fiecărui client.

98
Dintre multiplele aspecte prin care dimensiunea previzională se manifestă reliefam:
a)Larga proliferare a strategiilor şi politicilor care se elaborează şi se aplică într-un
număr din ce în ce mai mare de întreprinderi din majoritatea statelor lumii, la baza
cărora se află foarte adesea ample prognoze, complexe studii de marketing, ce
facilitează elaborarea unor previziuni aprofundate pe termen lung, mediu şi scurt.
Strategiile şi politicile servesc drept fundament conducerii curente, asigurându-se
implementarea lor;
b) înfiinţarea unui mare număr de compartimente de planificare şi/sau dez-
voltare, prin a căror activitate se asigură folosirea a numeroase modele, metode şi
tehnici cu caracter previzional - arborele de luare a deciziei, modelul decizional,
tehnica Delphi, arborele de pertinenţă, metoda scenariului, extrapolarea etc. - ce
reprezintă un valoros instrumentar de fundamentare a deciziei. Managementul superior
consultă sistematic aceste compartimente alcătuite din specialişti (economişti,
ingineri, profesionişti în marketing etc), utilizându-le din plin rezultatele;
c) Proiectarea ansamblului sistemului informaţional al firmei într-o viziune anti-
cipativă, conferindu-i ca funcţie de bază asigurarea fondului de informaţii necesar
prefigurării evoluţiei viitoare a întreprinderii, concomitent cu dezvoltarea de subsisteme
sau module specializate pe tratarea informaţiilor în vederea conceperii viitorului firmei
respective;
d) Conturarea unei mentalităţi de tip previzional, în special la cadrele de
conducere de nivel superior din firme, ce se manifestă în obişnuinţa de a aborda şi
soluţiona problemele de management predominant prin prisma necesităţilor viitoare.
Se trece de Ia mentalitatea şi abordarea clasică de tipul „văzând şi făcând", la cea
caracterizată prin „anticipând şi preîntâmpinând".
Investigarea literaturii de specialitate, ca şi observaţiile directe în firme din mai multe
ţări, relevă o serie de elemente definitorii pentru managementul previzional al organi-
zaţiei. Cea mai importantă caracteristică a managementului previzional în firmele

competitive este axarea pe obţinerea avantajului competitiv1. Aşa cum a demonstrat-o

foarte convingător Michael Porter, în esenţă, avantajul competitiv se poate referi la

99
unul din următoarele elemente: cost şi implicit preţ redus, calitate superioară a
produselor şi serviciilor şi distinctivitatea produsului*. în ultimii ani, în condiţiile
internaţionalizării activităţilor economice, avantajul competitiv este abordat nu numai
la nivelul economiei naţionale, ci frecvent, şi în planul economiei mondiale. S-a
elaborat chiar şi o metodologie de determinare a avantajului competitiv la nivel
internaţional.
La nivelul fiecărei firme, conţinutul managementului anticipativ este marcat de
stadiul său de evoluţie al organizaţiei. Aşa cum arătau recent doi specialişti nord-
americani, fiecare organizaţie trece prin perioade de creştere treptată sau evolutivă,
care însă sunt punctate de elemente de discontinuitate sau de schimbări revoluţionare.
Ca urmare, , managerii sunt puşi în situaţia de a adapta strategia şi cultura firmei la
evoluţiile curente ale mediului, dar într-un asemenea mod încât să nu submineze
capacitatea organizaţiei de a reacţiona la schimbările radicale exogene. Soluţia o
reprezintă realizarea unei organizaţii „cu dublă dexteritate" sau ambidextră, adică
capabilă concomitent să anticipeze şi opereze atât schimbări treptate de mai mică
anvergură, cât şi modificări radicale, de esenţă, în cadrul firmei.
Un element major în proiectarea modificărilor radicale, a mutaţiilor, îl constituie,
mai ales în industriile de vârf, identificarea punctelor de inflexiune strategică,
determinate de schimbările în industrie fundamentate în dinamica tehnologiilor
dominante. Identificarea punctelor de inflexiune strategică, generatoare de disonanţă
strategică în cadrul firmei, serveşte drept bază pentru modificări în opţiunile strategice
şi armonizarea lor cu acţiunile managementului, asigurând creşterea profitabilităţii
firmei. Cercetările efectuate au relevat că, în numeroase firme, managementul
previzional se fundamentează pe conceptul de megatrend, conform căruia cel mai
indicat mod de a anticipa viitorul rezidă în înţelegerea temeinică a prezentului şi
elaborarea, pe această bază, de răspunsuri la o serie de întrebări 2. în ansamblul
aspectelor de planificare, cele referitoare la calitate tind să deţină o poziţie centrală,
după unii specialişti, într-o măsură chiar mai mare decât productivitatea3, deşi aceasta,
după opinia altora, rămâne esenţială pentru competitivitatea firmei4. O atenţie

100
deosebită se acordă promovării aşa-numitelor cercuri de calitate - formă organizatorică
modernă de antrenare a personalului, pe bază de voluntariat, la examinarea
problemelor calităţii producţiei şi proiectarea de perfecţionări - care, potrivit unei
anchete efectuate în 176 de întreprinderi, s-au dovedit în majoritate eficiente . *
Abordarea' previzională a managementului se caracterizează şi prin tendinţa ca
problematica planificării să fie mult mai cuprinzătoare, nerezumându-se numai la
producţie şi profit. In acest sens, specialistul Spirulis6 arată că se pune problema unei
planificări socioeconomice, astfel încât managementul să realizeze un echilibru dinamic
în cadrul complexului demo-eco-nomic, ţinând cont de variabilele economice, tehnice,
ştiinţifice, demografice, culturale, sociale etc. implicate. O altă caracteristică a
dimensiunii previzionale a managementului se referă la accentul asupra dezvoltării cu
precădere a firmelor mici şi mijlocii, orientare susţinută în toate ţările, inclusiv în cele
mai dezvoltate.

Amplificarea elementelor metodologico-aplicative

în perioada contemporană, una dintre cele mai importante caracteristici proprii mana-
gementului firmei este pronunţata sa abordare metodologico-aplicativă. La
începuturile sale, conducerea se caracteriza, din punct de vedere al teoriei, prin
puternice tendinţe descriptiviste, iar din punct de vedere al practicii, printr-un pronunţat
caracter intuitiv. Pe măsura acumulărilor cantitative şi calitative, acest stadiu a fost
depăşit, în cadrul managementului, elementele metodologico-aplicative devenind
precumpănitoare. Deci, prin management metodologico-aplicativ desemnăm acea
abordare managerială în care exercitarea celei mai mari părţi a proceselor şi relaţiilor
manageriale din cadrul firmei se bazează preponderent pe concepte, sisteme, metode,
tehnici şi proceduri de management, ceea ce se reflectă pozitiv în funcţionalitatea şi
rezultatele firmei.
În fapt, dobândirea unui tot mai pronunţat caracter metodologico-aplicativ de
către activitatea de management constituie o expresie sintetică a marilor progrese

101
înregistrate de ştiinţa managementului firmei, care a intrat în faza maturităţii sale. La
această evoluţie, o contribuţie substanţială a adus-o larga proliferare a mijloacelor
automatizate de tratare a informaţiilor. Fără aportul lor, ar fi fost imposibil de asigurat
înregistrarea, vehicularea şi prelucrarea rapidă şi corectă a marelui volum de informaţii
implicat direct sau indirect de utilizarea majorităţii metodelor şi tehnicilor moderne de
management. O altă cauză majoră a intrării conducerii într-o fază predominant metodo-
logico-aplicativă o constituie creşterea profesionalismului managerilor. Recurgerea şi
în acest domeniu la metode ştiinţifice de selecţie şi promovare, proiectarea şi realizarea
unor programe adecvate de formare şi perfecţionare a conducătorilor constituie pârghii
prin care s-a contribuit substanţial la schimbarea tehnologiei muncii de conducere, la
proliferarea metodelor şi tehnicilor ştiinţifice de management.
Dintre multiplele forme de manifestare ale trecerii de la un management al firmei
prioritar enunţiativ-descriptiv la o conducere predominant metodologico-aplicativă,
menţionăm concis câteva dintre ele:
a) Aspectele cu caracter metodologic devin preponderente în cadrul ştiinţei
managementului, constituind osatura sa principală. Pentru fiecare componentă majoră
a sistemului de management - structura organizatorică, sistemul informaţional, sistemul
decizional, ca şi pentru ansamblul său, au fost elaborate numeroase metode şi
metodologii utilizabile în managementul firmelor. Cu titlu exemplificativ.
b) Proiectarea şi folosirea de programe de formare şi perfecţionare a managerilor
în care aspectele metodologico-aplicative deţin ponderea cea mai mare, pentru
însuşirea cărora se foloseşte o gamă largă de metode active - cazuri, jocuri, simulări,
baterii de teste etc;
c) Fundamentarea ansamblului proceselor şi relaţiilor manageriale ale firmei pe
numeroase metode, tehnici, atât manageriale, cât şi economice, juridice, matematice,
informatice, psihologice etc, ceea ce le asigură calităţi constructive şi funcţionale net
superioare comparativ cu perioada precedentă.
În legătură cu evoluţiile recente ale dimensiunii metodologico-aplicative a
managementului firmelor, se pot face mai multe sublinieri. Astfel, se constată o

102
preocupare tot mai intensă a specialiştilor în vederea cunoaşterii metodelor, tehnicilor şi
chiar a abordărilor mai puţin formalizate1 ale managementului, utilizate în
întreprinderile din alte ţări cu scopul adaptării la condiţiile specifice unei anumite ţări.
După cum rezultă din mai multe studii, acest proces tinde să devină tot mai complex şi
riguros, urmărindu-se valorificarea potentelor „sinergiei culturale".
în ceea ce priveşte tipologia metodelor de management folosite, pe primul plan tind să
treacă metodele generale, ce contribuie la raţionalizarea ansamblului sau a celei mai
mari părţi a proceselor şi relaţiilor de management (cum ar fi, managementul prin
proiecte, managementul pe produs etc). Concomitent, înregistrează o amplificare a
utilizării şi metodelor ce contribuie nemijlocit la obţinerea avantajului competitiv:
calitate, costuri, distinctiv, calitatea produsului. O preocupare sporită se manifestă şi
pentru metodele şi tehnicile ce vizează latura umană a managementului, cum ar fi
cele prin care se proiectează şi îmbunătăţesc conţinutul posturilor de management şi
de execuţie din întreprindere.
De reţinut că dublul caracter al managementului, de ştiinţă şi artă ;
influenţează într-o măsură apreciabilă dimensiunea sa metodologico-aplicativă.
In consecinţă, personalul firmelor exercită o puternică amprentă asupra modalităţilor
de aplicare a diferitelor metode, tehnici, proceduri de conducere etc. Atunci când aceste
aspecte nu se iau în considerare, situaţie ce se înregistrează din nefericire încă cu o
frecvenţă destul de ridicată, se constată că metodele nu dau rezultatele aşteptate,
născând numeroase dubii şi semne de întrebare asupra însăşi funcţiilor şi eficacităţii
lor.
Fireşte, imprimarea unui puternic caracter metodologic-aplicativ ştiinţei şi
practicii managementului nu poate să genereze decât consecinţe pozitive asupra
activităţilor şi rezultatelor firmelor. Conturarea şi utilizarea unui instrumentar de
management cuprinzător, proiectarea de metodologii de concepere şi raţionalizare
pentru cele mai importante componente ale procesului de conducere au contribuit sensibil
la desprinderea profesiunii de manager.

103
 Intensificarea caracterului inovaţional al managementului

Generată de revoluţia ştiinţifico-tehnică şi creşterea concurenţei la un nivel fără

precedent, intensificarea dimensiunii inovaţionale a managementului constituie o
adevărată mutaţie relevată de numeroşi specialişti. Nu întâmplător se subliniază cu o
frecvenţă sporită că la nivel de întreprindere inovarea a cuprins toate domeniile2,
nemairezumându-se la situaţia - de acum clasică - de cantonare în domeniul produselor
şi tehnologiilor. în acest context s-a conturat managementul inovaţional al firmei, ce
constă în înnoirea cvasiper-manentă atât a conţinutului şi formelor de manifestare
a proceselor şi relaţiilor manageriale, cât şi a activităţilor conduse cu efecte directe
şi indirecte în funcţionalitatea şi rezultatele organizaţiei. Managementul
inovaţional este antiteza managementului clasic, ' conservator, care promova, conştient
sau intuitiv, menţinerea statu-quo-ului managerial, limitând inovaţiile în acest plan, ca
de altfel frecvent şi în tehnică şi economie, la minimum posibil.
Dintre multiplele forme de manifestare pe care le ia managementul inovaţional ne
referim succint la următoarele:
a) Elaborarea şi aplicarea de strategii şi politici globale de firmă cu o
pronunţată dimensiune inovaţională, care incorporează opţiuni strategice majore
referitoare la înnoirea şi modernizarea produselor, tehnologiilor şi echipamentelor. Cu
o frecvenţă crescândă, pe baza strategiilor globale, se proiectează şi implementează
strategii inovaţionale, care explică performanţele economico-manageriale şi tehnice
deosebit de competitive ale multor firme;
b) Creşterea sensibilă a ritmului de modificare a sistemelor, metodelor, tehnicilor,
procedurilor concepute şi implementate de conducerile întreprinderilor pentru
rezolvarea problemelor cu care sunt confruntate, atât în management, cât şi în alte
domenii;
c) Dezvoltarea la un număr crescând de manageri, îndeosebi de nivel superior şi
mediu, de abordări şi comportamente cu pronunţat caracter inovaţional,
caracterizate prin spirit creator, receptivitate la nou, prin insistenţă în implementarea

104
inovaţiilor de orice natură etc;
d) Utilizarea pe o scară din ce în ce mai largă a unui mare număr de metode şi
tehnici de stimulare şi amplificare a creativităţii, cum ar fi brainstormingul, tehnica
Delphi, analiza morfologică, matricea descoperirilor, metoda Delbecq, sinectica,
Philipps 66 etc, aplicate, îndeosebi, în management şi cercetare-dezvoltare;
e) Proliferarea strategiilor inovaţionale parţiale, care reunesc ansamblul ele-
mentelor ce vizează nemijlocit înnoirea de produse, tehnologii, cunoştinţe, echipamente
etc. îndeosebi în ramurile industriale de vârf, strategiile inovaţionale sunt practicate
pe scară largă cu multiple efecte pozitive asupra competitivităţii firmelor.
Mai multe investigaţii de teren, efectuate în ultimii ani, au evidenţiat ca pentru mana-
geri confruntarea cu introducerea inovaţiilor reprezintă o problemă deosebit de
dificilă. Spre exemplu, o anchetă la care au răspuns 96 de directori de întreprinderi din
20 de ţări1 a ajuns la concluzia că, din 15 elemente considerate, asigurarea introducerii
progresului ştiinţifico-tehnic în firmă, pe măsura generării lui, a constituit principala
preocupare a managementului de nivel superior din respectivele unităţi. În ultimii ani,
în companiile de vârf, se tinde spre aşa-numita organizare virtuală caracterizată prin
stimulente pentru inovare şi schimbare asociate ca un feedback ridicat din partea
sistemului managerial3. în funcţie de tipul de inovaţii promovat - autonom, fiecare
inovare operând independent de celelalte - şi sistemică, prin seruri de inovaţii
intercorelate - şi de competenţele de care dispune firma, se apelează la modalităţi
manageriale sensibil diferite de abordare . Desigur, componenţa şi conţinutul
activităţilor formative variază în limite foarte largi, ajungând în unele ţări, cum ar fi
Ungaria, să înglobeze peste 40 de instituţii specializate în perfecţionarea cadrelor care
au deja o anumită calificare.
Numărul salariaţilor din firma ce beneficiază de pregătire este foarte mare.
Potrivit unui recent studiu, în nu puţine ţări, cum ar fi, de exemplu, Austria, Danemarca
sau Marea Britanie, proporţia celor ce se pregătesc anual reprezintă peste 1/3 din
totalul salariaţilor. O investigaţie efectuată în unele din cele mai competitive
întreprinderi pe plan mondial din ţările dezvoltate industrial - General Motors, IBM,

105
Fiat, Toyota, Volvo etc. - relevă că două din cele opt caracteristici comune sunt
preocupările susţinute pentru dezvoltarea potenţialului personalului în cadrul lor şi
eforturile continue pentru asigurarea unui climat de încredere, de natură să favorizeze
învăţarea din greşeli a subordonaţilor, precum şi soluţionarea problemelor, cu
participare largă, depăşind frontierele oficiale ale subdiviziunilor organizatorice2.
Accentul din ce în ce mai pregnant care se acordă laturii formative a managementului
firmei îşi are sorgintea în perceperea puternicei condiţionări dintre calitatea resurselor
umane disponibile şi stocul de cunoştinţe , calităţi şi experienţă, pe de o parte, şi
eficienţa obţinută, pe de altă parte. Nu întâmplător, numeroşi specialişti indică printre
factorii determinanţi ai creşterii economice nivelul de pregătire al resurselor umane.
De reţinut că amplificării inovării în management i se asociază în eforturi
apreciabile pentru inovare în domeniul economic, în viziunea asigurării unui adecvat
fundament economic pentru generarea şi implementarea creativităţii în toate domeniile
de activitate ale firmei. în acest context, semnalăm atenţia acordată modernizării
pieţelor financiare, astfel încât să fie stimulat afluxul de fonduri pentru activităţi inovaţi
ve1. Abordarea integratoare a ansamblului proceselor inovaţionale se reflectă în
trecerea la implementarea tehnopo-lurilor sau parcurilor ştiinţifice2,3, care, în
esenţă, constau în concentrarea, în anumite zone situate în afara aglomeraţiilor urbane
consacrate, de industrii de înaltă tehnologie, centre de cercetare şi universitare, servicii
sociale adaptate la specificul proceselor de cer-cetare-dezvoltare, astfel încât, în
cadrul lor, pe bază de colaborare, să se genereze cât mai multe inovaţii de diverse
naturi, care, apoi, să fie introduse în circuitul economic prin canalele obişnuite.
Orientarea din ce în ce mai puternică spre inovare se reflectă şi în rezervarea unor
resurse substanţiale în acest scop cu tendinţa de creştere în viitor. Potrivit unui studiu 4,
în ultimul deceniu şi jumătate al acestui secol, pe plan mondial, se vor aloca pentru
cerceta-re-dezvoltare 2.000 de miliarde de dolari, ceea ce va constitui premisa
economică indispensabilă accelerării proceselor inovaţionale. Caracterul pronunţat
inovaţional al managementului are multiple efecte pozitive asupra firmelor.

106
Contribuie sensibil la modernizarea sistemelor de management, asigurând modificarea
caracteristicilor structurale şi funcţionale ale acestora, pentru a face faţă evoluţiilor
unei echipe, impusă de numărul mare, varietatea şi dinamismul variabilelor şi a
aspectelor implicate de procesele de management1

Flexibilitatea crescândă a sistemelor de management

Dintre termenii cel mai frecvent utilizaţi în diversele domenii ale activităţii umane în
perioada contemporană, fără îndoială că schimbarea se numără printre cei menţionaţi cu
prioritate. Fără excepţie, în toate domeniile, indiferent de natura lor, schimbarea a
reprezentat şi reprezintă un laitmotiv. Nu întâmplător, în aproape toate ştiinţele şi în
toate componentele activităţilor economico-sociale, se fac frecvente referiri la
revoluţii, mutaţii.
Din cele afirmate rezultă că nici managementul nu face excepţie, mai mult chiar, mana-
gementul firmei se numără printre domeniile care şi-au centrat cu pregnanţă
concepţiile şi acţiunile în jurul conceptului de schimbare. De altfel, unii specialişti,
cum ar fi Abraham-son, afirmă că ritmul schimbărilor este atât de alert în
management, încât putem afirma că există modă managerială1. Din ce în ce mai
frecvent, specialişti reputaţi declară că flexibilitatea reprezintă un factor-cheie al
managementului. Ca urmare, s-au realizat detaliate disecţii ale flexibilităţii care au
condus la definirea sa, ca fiind „gradul în care o organizaţie posedă o varietate de
capacităţii manageriale şi viteza la care acestea sunt activate pentru a creşte capacitatea de
control a managementului şi a amplifica controlabilitatea organizaţiei".
Managementul flexibil constă în modificarea intensă şi cvasi-continua a
parametrilor constructivi şi funcţionali ai managementului firmei, conferind
dinamism activităţilor şi rezultatelor sale. Managementul flexibil şi dinamic este
opus managementului rigid, static, sclerozat, care evită cât mai mult schimbările,
supraevaluând elementele de tradiţie şi continuitate.

107
În prezent, se manifestă aşa-numitul paradox al flexibilităţii, ce constă în faptul că
flexibilitatea nu are valoare dacă nu este combinată cu stabilitatea ce menţine
identitatea şi continuitatea firmei. Flexibilitatea totală face imposibilă organizarea,
generând haos. Ca urmare, în realizarea flexibilităţii, apar fricţiuni între schimbare şi
prezervare, ceea ce favorizează derularea unui proces dinamic, concretizat în
descoperirea de noi forme organizatorice.
Flexibilitatea conservatoare (viteză şi varietate reduse) constă în proceduri statice de
optimizare a performanţelor firmei în condiţiile în care natura şi dimensiunile
rezultatelor sale rămân stabile în timp. în fapt, este dificil de considerat că această
abordare reprezintă flexibilitate.
Flexibilitatea operaţională (varietate mică şi viteză mare) rezidă într-un ansamblu de
abilităţi, în mare parte de rutină, prin care se are în vedere, în principal, amplificarea
volumului de activitate, subordonate atingerii aceleiaşi structuri de obiective. Este
flexibilitatea cel mai frecvent utilizată.
Flexibilitatea structurală (varietate mare, viteză mică) are în vedere modificări
de fond în structura organizatorică, în mecanismele decizionale şi comunicaţionale, în
vederea adaptării de o manieră evolutivă la schimbările din mediul ambiant.
în sfârşit, flexibilitatea strategică (varietate şi viteză mari) determină, în principal,
schimbări în obiective şi natura activităţilor încorporate, manifestându-se îndeosebi,
când în mediu se produc schimbări inedite, cu care managementul firmei nu este
obişnuit, între resorturile care au generat această evoluţie a managementului
întreprinderilor menţionăm, în primul rând, accelerarea ritmurilor de înnoire a
produselor, tehnologiilor şi cunoştinţelor. Au devenit bine cunoscute diminuările
substanţiale ale ciclurilor de viaţă ale produselor, care, în industriile de vârf -
electronică, optică, mecanică fină, chimie de sinteză -, nu depăşesc, adesea, 3-4 ani. în
mod corespunzător - dacă nu chiar mai rapid evoluează şi înnoirea cunoştinţelor,
„know-how"-ului, a „savoire-faire"-ului (cunoştinţele cu un pronunţat caracter
aplicativ, utilizate în soluţionarea problemelor de specialitate, caracterizate printr-o

108
pronunţată complexitate) şi a tehnologiilor care concură la realizarea produselor ce
cunosc un continuu proces de diversificare.
La accentuarea dinamismului şi flexibilităţii managementului, un aport în continuă
creştere îl are informatica. Prin punerea la dispoziţia factorilor de decizie din
întreprinderi a unei game largi de calculatoare, prin organizarea de bănci de date şi prin
elaborarea de programe la calculator, care asigură accesul cadrelor de conducere la un
volum din ce în ce mai mare de informaţii, prelucrate la un nivel superior şi într-un
timp cât mai scurt, se lărgesc substanţial posibilităţile de informare şi decizie ale
managerilor. Ca urmare, aceştia ' percep mai rapid şi mai profund necesitatea
schimbărilor în toate domeniile de activitate şi, concomitent, sunt într-o postură mai
bună să adopte decizii şi să realizeze acţiuni prin care să modereze operativ
caracteristicile sistemelor de management.
Cauzele accentuării flexibilităţii şi dinamismului managementului nu trebuie reduse
doar la schimbările din cadrul obiectului condus - întreprinderea - şi în resursele sale.
O contribuţie majoră o au şi marile progrese înregistrate în special în ultimele două
decenii, în domeniul ştiinţei managementului. Miile de institute de cercetări care se
ocupă de problematica conducerii, sutele de mii de cadre didactice, cercetători şi
consultanţi specializaţi pe domeniul managementului şi-au finalizat activitatea în
numeroase teorii, concepte, sisteme, metode, tehnici, proceduri de conducere a căror
utilizare în activităţile cotidiene ale firmelor se reflectă în imprimarea unei flexibilităţi
şi a unui dinamism incomparabil cu cel existent cu numai trei decenii în urmă.
Dintre cauzele care generează această mutaţie în domeniul managementului nu pot să
lipsească, datorită ponderii lor, evoluţiile contextuale ale întreprinderii - complexe,
rapide şi inegale. în condiţiile în care firma dobândeşte tot mai mult caracteristicile
unui sistem deschis, inovaţional, fireşte că parametrii săi se vor modifica în pas cu
dinamica elementelor contextuale. Revoluţia ştiinţifico-tehnică, explozia
informaţională, fluiditatea monetară internaţională, evoluţiile demografice, situaţia
fiecărei economii naţionale reprezintă numai câteva din componentele contextului

109
întreprinderii, ale căror dinamici se vor reflecta imediat, direct şi indirect, sub multiple
forme, asupra conţinutului şi modului de exercitare a managementului firmei.
La acest evantai cuprinzător de cauze generatoare de schimbări, managementul firmelor
a reacţionat sub multiple forme. Fără pretenţia unei abordări exhaustive, în continuare,
evidenţiem concis pe cele apreciate de noi ca mai importante:
a)Managementul fiecărei firme se bazează, chiar dacă factorii de decizie nu sunt
întotdeauna conştienţi de aceasta, pe un anumit sistem de valori, pe o anumită filosofic
în conducerea de tip clasic, una din principalele valori o reprezintă stabilitatea.
Deciziile şi acţiunile managementului urmăreau să asigure pe toate planurile stabilitate
pentru perioade cât mai îndelungate. In întreprinderea modernă, situaţia s-a schimbat
radical. Datorită multiplilor factori endogeni şi exogeni, care au o puternică influenţă
asupra întreprinderii, managementul este forţat să tindă spre asigurarea unui dinamism
echilibrat sau a unui echilibru dinamic. Aceasta se reflectă în modul cum sunt gândite
şi transpuse în practică strategiile şi politicile de dezvoltare, în conţinutul şi ritmul
deciziilor şi acţiunilor cotidiene. Ca urmare, starea normală a întreprinderii a devenit
schimbarea, stabilitatea, în accepţiunea sa clasică, manifestându-se temporar şi
accidental;
b)O altă modalitate principală de operaţionalizare a flexibilităţii firmei o constituie
reengineeringul. In mare actualitate, în prezent - în special ca urmare a cărţii de
succes a lui M. Hammer, J. Champy, Reengineering the Corporation' -, deşi denumirea
sa este contestată de anumiţi specialişti în domeniu2, reengineeringul este tot mai
frecvent invocat ca o modalitate majoră de flexibilizare şi modernizare a
managementului. în accepţiunea autorilor citaţi, reengineeringul constă în regândirea
fundamentală şi reproiectarea radicală a proceselor economice (din firmă n.n.) pentru a
realiza îmbunătăţiri majore ce vizează performanţele referitoare la costuri, calitate,
service şi ritm. într-o foarte sistematizată abordare, profesorul israelian Ronen3 relevă
că în esenţă reengineeringul incumbă reconstrucţia firmei prin centrarea pe client,
reducerea eşalonului mediu al managementului şi diminuarea controlului şi
coordonării. Aceasta implică schimbări esenţiale în fundamentele'economice ale firmei,

110
concentrarea asupra proceselor din cadrul său, remodelându-le, urmă-rindu-se cu
insistenţă performanţe de vârf;
c) Tendinţa tot mai pronunţată a managementului firmei economice spre
flexibilitate şi dinamism îşi găseşte corespondent şi în reducerea dimensiunii
aparatelor de conducere. In ciuda creşterii mărimii medii a întreprinderilor, aparatele
de management tind – mai ales la întreprinderile competitive - să aibă dimensiuni
reduse. Se produce o diminuare relativă a dimensiunii aparatului managerial, în raport
cu amplificarea mărimii firmei şi, nu rareori, chiar absolută. La o asemenea concluzie
ajung şi autorii unui bestseller american după ce au investigat minuţios caracteristicile
şi evoluţia a peste 40 de întreprinderi de vârf. Potrivit acestora, nu este o situaţie
neobişnuită ca întreprinderi cu o cifră de afaceri multimiliardară să fie dirijate cu
ajutorul unui aparat central de management de maximum 100 depersoane. Aparatele de
conducere reduse prezintă, în ceea ce priveşte flexibilitatea şi
dinamismul, multiple avantaje: sesizarea mai lesnicioasă a elementelor noi şi difuzarea
lor mai operativă la nivelul ansamblului aparatului de management; schimbarea mai
uşoară aînsuşi conţinutului şi modului de realizare a activităţii factorilor de conducere
în vederea implantării schimbărilor la acest nivel; obţinerea mai uşoară a acceptării şi
promovării noilor idei, datorită numărului mai redus de persoane implicate şi altele.
d) Un alt element, strâns legat de precedentul, îl constituie dezvoltarea în cadrul
structurilor organizatorice de compartimente cu caracter funcţional şi de stat-major.
Accentul sporit acordat acestor compartimente este nemijlocit legat de contribuţia lor
la proiectarea şi implementarea schimbărilor în cadrul firmelor. Aceasta explică de ce, pe
fondul proliferării informaticii, a reducerii relative a personalului funcţionăresc, are loc
dezvoltarea unor puternice compartimente de planificare, marketing, organizare, metode
şi tehnici, care, în esenţa lor, asigură, prin variantele decizionale elaborate, prin
schimbările fundamentate în sistemul de management, în conceperea şi desfăşurarea
muncii executanţilor, tocmai valenţele de flexibilitate şi dinamism indispensabile
întreprinderii competitive;
e) Pe plan funcţional, dinamismul şi flexibilitatea tot mai accentuate ale conducerii

111
îşi găsesc expresia şi în rapiditatea cu care se modifică parametrii sistemului de
management în ansamblul său şi la nivelul principalelor sale subsisteme - structura
organizatorică, sistemul informaţional, sistemul decizional şi metodologic. Spre
exemplu, dacă ne referim numai la structura organizatorică, constatăm că se produce
mutaţia de la structura de tip mecanicist, caracterizată prin compartimentare puternic
formalizată, exacerbare ierarhică, predilecţie pentru informaţia scrisă, accent pe
documentele formale ale organizării etc, la structura de tip organic, mai puţin
formalizată, concomitent centralizată şi descentralizată,în care cooperarea, consultarea,
creativitatea şi comunicaţiile au o importanţă primordială, iar principalele subdiviziuni
organizatorice îşi modifică aproape în permanenţă dimensiunea şi componenţa pentru
a face faţă situaţiilor în continuă schimbare cu care întreprinderea este confruntată.
Implementarea managementului flexibil şi dinamic este generator de multiple efecte
pozitive:
• asigurarea concordanţei dintre dinamica caracteristicilor managementului firmei şi soli-
citările mediului ambiant, racordându-le la evoluţiile recente din teoria şi practica
managerială;
• armonizarea la un nivel superior a funcţionalităţii sistemului managerial al organi-
zaţiei cu starea şi evoluţia necesităţilor şi posibilităţilor firmei în toate planurile
activităţii;
• imprimarea unui dinamism şi adaptabilităţi accentuate activităţilor şi rezultatelor
firmei, ceea ce facilitează obţinerea de performanţe economice superioare;
• favorizarea realizării unei arhitecturi organizatorice de tip holonic, caracterizată prin
divizarea firmei în module (holoni) cu o pronunţată autonomie operaţională şi dez-
voltarea unor relaţii funcţionale atât între grupe de subdiviziuni, cât şi la nivel de
organizaţie. O firmă organizată holonic este concomitent: centralizată şi
descentralizată; abordată de jos în sus şi de sus în jos; autonomă şi integrată; ordonată
şi ambiguă; bazată pe management şi leadership1.
Operaţionali zarea managementului flexibil este confruntată cu anumite limite:
• dificultatea antrenării personalului la iniţierea, promovarea şi efectuarea schimbărilor,

112
datorită inerţiei individuale proprii unei părţi importante din componenţii organizaţiilor;
• inerţia organizaţională inerentă într-o anumită măsură fiecărei firme dublată de
inerţia „stakeholderilor", ce au o mare influenţă asupra felului şi intensităţii
schimbărilor în cadrul firmei;
• volumul limitat al resurselor oricărei firme şi care este întotdeauna insuficient în
raport cu posibilităţile şi necesităţile de schimbare.
Conştientizarea multiplelor implicaţii ale asigurării unei conduceri dinamice şi flexi-
bile, unele cu efecte decisive asupra funcţionalităţii de ansamblu a firmei, a determinat
pe unii specialişti să includă aceste caracteristici în modelul lor tipic de dezvoltare.
Indiferent însă dacă specialiştii le consideră obligatorii sau nu, dinamismul şi
flexibilitatea constituie trăsături definitorii ale tuturor firmelor competitive pe plan
mondial, încă din deceniul precedent, aşa cum se demonstrează frecvent cu exemple2' *
edificatoare din practica economică.

Intensificarea caracterului motivaţional al conducerii

Cu toate că, de mai multe decenii, nimeni nu contestă importanţa şi implicaţiile majore
ale unei motivări adecvate a personalului, progresele pe acest plan au fost relativ lente.
Abia în deceniul trecut, în practica managementului s-a manifestat o schimbare
substanţială în direcţia unei complexe şi eficace motivări a personalului.
Ca urmare, s-a cristalizat managementul de tip motivaţional, care se bazează pe
decizii şi acţiuni ce iau în considerare, la un nivel ridicat şi în mod permanent,
apelând la concepte, modalităţi şi tehnici evoluate, interesele salariaţilor firmei şi
ale celorlalţi stakeholderi, cu reflectare directă în creşterea potenţialului şi
performanţelor
organizaţiei.
La conturarea acestei mutaţii au contribuit mai mulţi factori, începând cu modificarea
concepţiei managementului asupra naturii umane, care a început să fie abordată în
complexitatea sa, ţinând cont de multiplele sale calităţi şi roluri care-i revin în între-

113
prindere, societate, familie. Salariatul este abordat în contextul culturii şi climatului
organizational1, ceea ce permite o înţelegere mai profundă şi completă a intereselor,
aspiraţiilor şi comportamentului său. Un aport substanţial la descifrarea şi mediatizarea
naturii complexe a omului şi a necesităţii luării sale în considerare în conceperea şi
realizarea activităţilor în cadrul firmelor l-au avut reprezentanţii şcolii behavioriste.
Mayo, Maslow, McGregor, Crozier, Lickert sunt numai o parte dintre oamenii de
ştiinţă ale căror contribuţii teoretice şi metodologice s-au remarcat în mod deosebit pe
acest plan.
O a doua cauză majoră a diversificării şi intensificării motivării personalului în între-
prinderi o constituie descoperirea naturii multidimensionale a acestuia. Ca urmare
a - cercetărilor efectuate, s-au identificat mai multe scări motivaţionale, dintre care
cea mai cunoscută este cea concepută de Maslow*. Acesta a stabilit că există cinci
categorii principale de necesităţi a căror satisfacere are efect motivaţional, şi anume:
• necesităţi fiziologice elementare de hrană, îmbrăcăminte, adăpost etc;
• necesităţi de securitate şi siguranţă personală;
• necesităţi de contacte umane şi afiliere la grup;
• necesităţi de statut social şi stimă;
• necesităţi de autorealizare.
Satisfacerea primelor patru categorii de necesităţi până la un anumit nivel
antrenează şi o sporire a motivării persoanei respective, după care aceasta se
diminuează treptat. Singura categorie de necesităţi a cărei satisfacere la un nivel
superior îi corespunde o creştere a motivării, neexistând un prag limită, o constituie
necesităţile de autorealizare. La reevaluarea importanţei motivării şi la luarea sa în
considerare în mod plenar, o contribuţie substanţială a avut-o demonstrarea relaţiei
strânse dintre motivarea personalului şi rezultatele obţinute. Aşa cum se
argumentează într-o lucrare de specialitate2, citată frecvent de specialişti, rolul pivotai în
cadrul oricărei organizaţii îl au oamenii, reprezentând un activ mai important decât
celelalte active. Concomitent, se consideră că resursa umană prezintă o mare valoare
strategică3. Creşterea eficacităţii muncii personalului, ca urmare a intensificării motivării

114
sale şi viceversa, a constituit până la urmă argumentul cel mai convingător pentru
cadrele de conducere din întreprinderi, în vederea abordării şi utilizării motivării în toată
complexitatea sa.

Informatizarea managementului

Informaţia şi computerele sau tehnologia informaţională, ca să folosim termenul din ce

în ce mai frecvent uzitat de specialişti, fac parte din categoria temelor cel mai frecvent
abordate în cărţi, reviste, emisiuni TV sau radio. în acest context, relevăm că cercetări
realizate în ultimul deceniu au evidenţiat multidimensionalitatea informaţiei, care
reprezintă concomitent un element esenţial al cunoaşterii, un „bun" economic, social,
politic, tehnologic, cultural, uman, o marfă, un capital, o componentă majoră a avuţiei
naţionale. Concomitent, se apreciază că promovarea informaticii constituie o cale
principala de înfăptuire a progresului omenirii.
În aceste condiţii, nu surprinde faptul că, în ultimele decenii, s-au iniţiat numeroase
studii, atât la nivel naţional, cât şi internaţional, care au drept obiectiv investigarea
impactului noilor mijloace de tratare a informaţiei. Concluzia generală a tuturor acestor
studii este că folosirea mijloacelor moderne de calcul determină transformări
radicale la nivelul producţiei (procese şi produse noi şi îmbunătăţite), al
infrastucturii, al tuturor laturilor vieţii în general. Fireşte, toate aceste schimbări
generale sunt caracterizate şi particularizate, într-o anumită măsură, în funcţie de
obiectivele specifice ale respectivelor cercetări. Majoritatea studiilor efectuate în ultimii
ani reliefează contribuţia majoră pe care o are informatizarea la apariţia revoluţiei
cunoştinţelor şi la trecerea la economia bazată pe cunoştinţe.
în contextul acestor evoluţii este firesc că informatizarea managementului între-
prinderii să fie considerată ca o dimensiune primordială a sa. Cauzele care au facilitat-o
şi o amplifică în continuare într-un ritm alert pot fi rezumate în maniera următoare:
proliferarea, diversificarea şi ieftinirea computerelor şi a celorlalte echipamente
electronice de tratare a informaţiilor; difuzarea rapidă la nivelul unei părţi din ce în ce

115
mai mari a populaţiei de cunoştinţe informatice de bază, pregătirea şi „cultura" sa
dobândind o tot mai pronunţată dimensiune informaţională; creşterea performanţelor
calculatoarelor, importante în management sub raportul volumului şi vitezei de stocare
şi prelucrare a datelor, a accesibilităţii folosirii de către nespecialişti prin dezvoltarea de
proceduri „prietenoase" de utilizare; furnizarea de către firmele producătoare de tehnică
electronică de calcul şi de organizaţiile de consultanţă în informatică, a unui „software"
din ce în ce mai evoluat, concretizat în numeroase produse informatice ce răspund în
condiţii superioare necesităţilor managerilor, ca urmare a schimbării generaţiilor şi a
încorporării de cunoştinţe în acest domeniu în programele de pregătire ale acestora;
demonstrarea de numeroase firme a impactului pozitiv substanţial pe care-1 are
folosirea pe scară largă a computerelor asupra funcţionalităţii şi performanţelor
firmelor. De reţinut că toate aceste evoluţii se reflectă în accesibilitatea sub toate
aspectele a computerelor şi software-ului - implicat şi pentru firmele mici, nu numai
pentru întreprinderile mari şi mijlocii -, adică a majorităţii firmelor, în care lucrează şi
produce cea mai mare parte a populaţiei active.
Cauzele menţionate au determinat apariţia managementului informatizat la nivelul
firmelor. Deşi nu există un consens asupra conţinutului său, în esenţă, prin
informatizarea managementului firmei se desemnează utilizarea pe o scară tot mai
largă a mijloacelor selecţionate de tratare a informaţiilor în exercitarea proceselor
şi relaţiilor de management, ceea ce le determină o serie de modificări majore în
conţinut şi modalităţi de realizare, de natură să contribuie la creşterea sensibilă a
eficacităţii organizaţiei.
Informatizarea managementului se realizează sub mai multe forme:
a. folosirea intensă a unei game variate de computere şi echipamente
complementare în tratarea marelui volum de informaţii necesare conducerii. Practic,
managementul ştiinţific este de neconceput în prezent fără calculatoare. Edificatoare
în acest sens sunt aprecierile unui specialist rus, potrivit căruia, dacă în fosta Uniune
Sovietică nu s-ar utiliza calculatoarele electronice, toată populaţia ocupată nu ar reuşi
să asigure culegerea, înregistrarea, transmiterea şi prelucrarea informaţiilor ce se

116
realizează în prezent pentru funcţionarea economiei sovietice ce implică 1.016
operaţii aritmetice anual;
b. apariţia şi proliferarea in temeiului şi intranetului, care oferă suportul tehnic şi
informatic pentru accesarea şi procesarea unui volum imens de informaţii, atât din cadrul
firmei, cât şi din afara sa. Ca urmare, impactul negativ al distanţelor geografice dintre
manageri şi specialişti şi al dispersiei teritoriale a proceselor şi stocurilor de
informaţii s-a diminuat foarte mult. Internetul şi intranerul fac posibilă comunicarea,
adesea în timp real, la costuri foarte reduse, între persoane aflate la mii de kilometri
distanţă şi din diferite organizaţii;
c. conceperea a numeroase metode, tehnici de management fundamentate
organic pe folosirea computerelor. Din această categorie fac parte tabelul decizional,
arborele decizional, simularea decizională ş.a., metode utilizate adesea în organizaţiile
moderne din ţările dezvoltate;
d. apariţia unei noi categorii de colaboratori ai conducerii - informaticienii –
cu o sferă specifică şi cuprinzătoare de sarcini, competenţe şi responsabilităţi,
implicaţi profund în exercitarea proceselor de management, atât pe ansamblul
întreprinderii, cât şi la nivelul componentelor sale. De reţinut că utilizarea
informaticienilor nu se rezumă numai la conceperea şi folosirea sistemelor informatice
ale firmei, ci şi, din ce în ce mai frecvent, informaticienii participă cu contribuţii
majore la proiectarea şi raţionalizarea structurilor organizatorice, la conceperea şi
utilizarea metodelor decizionale şi a altor componente manageriale majore ale
organizaţiei;
e. conceperea de produse, de subsisteme şi sisteme informatice adaptate nece-
sităţilor managementului în diferite domenii. Elementul de importanţă mare pe
acest
plan este asigurarea accesului conducerii firmei la băncile de date. în numeroase ţări
dezvoltate s-au realizat mii de bănci de date pe domenii care deservesc numeroşi
beneficiari. Marele avantaj al băncilor de date îl reprezintă accesul la informaţii
complete din anumite domenii prin intermediul reţelelor de telecomunicaţii,

117
anulându-se astfel distanţele geografice pentru toate activităţile care înseamnă, în
esenţă, comunicare, schimb de informaţii, apel la competenţe şi creaţie colectivă.
Mai mult, pomenindu-se de la constatarea că un conducător iroseşte o parte apreciabilă
din timpul său - aproximativ 30% - pentru a realiza sarcini neproductive, rutiniere
(căutare de informaţii, organizarea agendei de lucru), s-a cristalizat birotica. Aceasta
constituie, în esenţă, o expresie a automatizării şi informatizării, asumându-şi
activităţile de rutină şi facilitând accesul conducătorilor la băncile de date. In
numeroase organizaţii moderne se utilizează în prezent cu eficacitate ridicată
componente birotice;
f. modificarea parţială a stilului de management ai conducătorilor, ca urmare a
schimbării într-o anumită măsură, în condiţiile tratării automate a datelor, a
conţinutului şi modalităţilor de realizare atât a propriilor sarcini, cât şi cele ale
colegilor şi subordonaţilor. O contribuţie notabilă în acest sens o are perfecţionarea
managerilor prin însuşirea şi dezvoltarea de cunoştinţe, metode, aptitudini cu caracter
informatic, deşi procesele implicate nu decurg fără dificultăţi apreciabile, mai ales în
cazul managerilor mai în vârstă. Prin aceasta se facilitează valorificarea la un nivel
superior a potenţialului computerelor, atât prin aportul direct al conducătorilor, cât şi
prin contribuţiile subordonaţilor acestora.
Informatizarea crescândă a managementului se explică prin marile avantaje pe care le
prezintă pentru conducător şi pentru executanţi. Astfel, folosirea corespunzătoare a
computerelor determină o creştere substanţială a operativităţii tratării informaţiilor în
condiţiile diminuării efortului depus de executanţi şi de manageri, realizându-se, în
funcţie de necesităţi, tratarea informaţiilor în timp real. Concomitent, se asigură şi o
precizie ridicată a prelucrării informaţiilor, şi aceasta în condiţiile în care gradul de
tratare a datelor creşte. Ca un corolar al acestor avantaje, informatizarea asigură
conducerii posibilitatea soluţionării la un nivel superior a majorităţii problemelor cu
care este confruntată. De asemenea, informatizarea permite rezolvarea adecvată a
anumitor categorii de probleme care implică un număr mare de variabile cu
caracteristici complexe şi dinamice - cum ar fi cele referitoare la prognozarea evoluţiei

118
întreprinderii, Ia programarea producţiei în condiţii de mare complexitate şi altele -
imposibil de realizat cu mijloace manuale şi mecanizate.
Desigur, valorificarea acestor posibilităţi nu este o problemă simplă. Potrivit rezul-
tatelor unui program de cercetări, care are drept obiect studierea impactului
informaticii asupra metodelor de management al firmei, posibilităţile create de
informatică sporesc într-un ritm mult mai rapid decât capacitatea managerilor din
organizaţii de a le utiliza efectiv.
În mod firesc, un proces de complexitatea celui prezentat de informatizarea manage-
mentului implică depăşirea a o serie de limite sau chiar dezavantaje potenţiale. Din
punct de vedere economic, informatizarea managementului necesită investiţii iniţiale
relativ ridicate şi, ulterior, costuri curente apreciabile pentru funcţionarea sistemului
informatic, însă cu tendinţă de diminuare accentuată*. Parţial, aceste elemente cu
caracter restrictiv se depăşesc prin recurgerea la PC, time-sharing, terminale pentru
calculator şi alte elemente de informatică distribuită, ce asigură o diminuare
apreciabilă a efortului financiar pentru utilizatorii computerelor. Pe plan uman,
introducerea şi extinderea utilizării computerelor

Dezvoltarea caracterului formativ al conducerii

Managerii, prin natura muncii, au contribuit dintotdeauna la perfecţionarea

pregătirii subordonaţilor pentru a fi în măsură să-şi îndeplinească în cât mai bune
condiţii sarcinile de serviciu. în prezent, preocuparea factorilor de management în
direcţia ridicării nivelului de cunoştinţe a resurselor umane a cunoscut noi dimensiuni,
în contextul acceptării cvasigenerale a necesităţii educaţiei permanente. Eforturile
pentru continua pregătire a personalului se desfăşoară în tot mai multe ţări, pe diferite
meridiane ale lumii, în ambianţa propice asigurată de constituirea şi funcţionarea
„sistemelor naţionale" de formare şi perfecţionare a forţei de muncă. Asemenea
sisteme fiinţează în numeroase ţări ale lumii de pe toate

119
meridianele globului - Franţa, Germania, Italia, Japonia, Brazilia, Venezuela, Egipt etc.
Desigur, componenţa şi conţinutul activităţilor formative variază în limite foarte largi,
ajungând în unele ţări, cum ar fi Ungaria, să înglobeze peste 40 de instituţii specializate
în perfecţionarea cadrelor care au deja o anumită calificare.
Numărul salariaţilor din firma ce beneficiază de pregătire este foarte mare.
Potrivit unui recent studiu, în nu puţine ţări, cum ar fi, de exemplu, Austria, Danemarca
sau Marea Britanie, proporţia celor ce se pregătesc anual reprezintă peste 1/3 din
totalul salariaţilor.
O investigaţie efectuată în unele din cele mai competitive întreprinderi pe plan mondial
din ţările dezvoltate industrial - General Motors, IBM, Fiat, Toyota, Volvo etc. - relevă
că două din cele opt caracteristici comune sunt preocupările susţinute pentru
dezvoltarea potenţialului personalului în cadrul lor şi eforturile continue pentru
asigurarea unui climat de încredere, de natură să favorizeze învăţarea din greşeli a
subordonaţilor, precum şi soluţionarea problemelor, cu participare largă, depăşind
frontierele oficiale ale subdiviziunilor organizatorice.
Accentul din ce în ce mai pregnant care se acordă laturii formative a managementului
firmei îşi are sorgintea în perceperea puternicei condiţionări dintre calitatea resurselor
umane disponibile şi stocul de cunoştinţe , calităţi şi experienţă, pe de o parte, şi
eficienţa obţinută, pe de altă parte. Nu întâmplător, numeroşi specialişti indică printre
factorii determinanţi ai creşterii economice nivelul de pregătire al resurselor umane.
Ca urmare, la nivelul firmelor s-a produs o mutaţie esenţială. Managementul acestora
şi-a modificat sensibil poziţia în raport cu resursele umane încorporate. Clasic, în plan
educaţional, managerii din întreprinderi manifestau, în raport cu subordonaţii, un rol
predominant informativ, transmiţându-le acele informaţii de care aveau absolută
nevoie pentru a efectua sarcinile. In perioada actuală, în plan educaţional, managerii
dobândesc tot mai mult o abordare formativă, pedagogică, conturându-se
managementul de tip formativ. In esenţă, prin management formativ desemnăm
luarea în considerare de către personalul managerial, în exercitarea celor mai
importante procese şi relaţii manageriale, a cerinţelor de ordin formativ,

120
concretizându-le în adoptarea şi aplicarea de decizii şi comportamente ce vizează
creşterea nivelului de pregătire şi a potenţialului resurselor umane, tratate tot mai
mult ca principal vector al dezvoltării organizaţiei. Managementul formativ duce la
conştientizarea* de către manageri şi subordonaţii lor a necesităţii şi importanţei
exercitării cvasipermanente a funcţiei educaţionale a managementului, creând un
mecanism de operaţionalizare a sa, ce face trecerea de la accentul pe salariaţi
competenţi, la cel de organizaţie competentă.
O schimbare importantă, ce se manifestă din ce în ce mai puternic în firmele de vârf,
sub influenţa lucrărilor lui Henry Mintzberg, o constituie trecerea de la pregătirea
personalului pentru realizarea de sarcini, la formarea şi dezvoltarea sa, în vederea
exercitării anumitor roluri.
Managementul formativ se manifestă din ce în ce mai mult, prin ceea ce specialiştii
numesc organizaţia care învaţă („learning" organization) sau organizaţia bazată pe
cunoştinţe. Renumitul profesor britanic Charles Handy arată că prin organizaţia care
învaţă se desemnează acea firmă care este focalizată asupra perfecţionării salariaţilor
şi/sau în care aceştia sunt încurajaţi sistematic pe acest plan. O abordare sensibil mai
complexă şi detaliată a organizaţiei care învaţă o are Peter Senge, care o defineşte
astfel: „Organizaţia ce îşi extinde continuu capacitatea de a-şi crea viitorul,
nerezumându-se numai la supravieţuire, învăţatul pentru supravieţuire, cunoscut
frecvent sub denumirea de învăţatul adaptiv - important şi necesar -, se cuplează cu
învăţatul generativ, ce dezvoltă substanţial capacitatea noastră de a crea." în
accepţiunea sa, deci organizaţia care învaţă orientează perfecţionarea salariaţilor spre
inovare, anticipare şi pregătirea viitorului.
Pentru a sesiza mai uşor şi sistematizat specificul managementului formativ, al orga-
nizaţiei care învaţă, bazată pe cunoştinţe, prezentăm o relevantă comparaţie a acestora
cu organizaţia sau firma clasică, centrată pe resurse .
Modalităţile concrete prin care se manifestă caracterul formativ al managementului
întreprinderii moderne sunt deosebit de diverse, dintre acestea mai semnificative fiind,
după opinia noastră, următoarele:

121
a. Pe fondul evoluţiilor menţionate din cadrul mediului ambiant, conducerea firmelor
îşi fixează ca obiectiv principal - pe lângă cele economice, clasice - şi ridicarea con-
tinuă a nivelului de pregătire a resurselor umane. în consecinţă, acest element este
avut în vedere, de regulă, în adoptarea deciziilor majore privind funcţionarea şi
dezvoltarea activităţilor firmei;
b. Fundamentarea ansamblului activităţilor de pregătire a personalului pe o
strategie educaţională a firmei, prin care se stabilesc obiectivele formative pe termen
lung, principalele modalităţi de realizare, precum şi resursele special alocate.
Realismul şi coerenţa strategiei, concretizate în politici educaţionale adecvate, asigură
ca, în permanenţă,întreprinderea să dispună integral de forţa de muncă necesară, iar
nivelul său de pregătire să fie continuu actualizat. Componentă majoră a strategiei
globale, strategia formativă tinde să ocupe o poziţie din ce în ce mai importantă,
corespunzătoare rolului, în continuă amplificare a resurselor umane;
c. Organizarea în cadrul firmelor de dimensiuni mari şi medii a unui compartiment
profilat în calificarea şi perfecţionarea pregătirii resurselor umane. între principalele
atribuţii ce îi revin menţionăm: testarea şi evaluarea pregătirii personalului, realizarea în
cadrul sau în afara întreprinderii a calificării muncitorilor, îndeosebi pentru profesiunile
deficitare sau cele de o maximă importanţă pentru funcţionarea sa, organizarea de
programe de perfecţionare a pregătirii specialiştilor şi a managerilor, mai ales de nivel
inferior şi mediu, în cadrul firmei, asigurarea participării personalului la cursuri de
perfecţionare desfăşurate în institute sau centre specializate în acest domeniu etc. în
întreprinderile competitive, aceste compartimente sunt încadrate cu specialişti foarte
buni - psihologi, cadre didactice, sociologi, economişti etc. - şi au un prestigiu ridicat;
d. Punerea la punct, în întreprinderi, de complexe sisteme de informare şi docu-
mentare a personalului, profilate pe problematica adecvată domeniului lor de
activitate. Din ce în ce mai frecvent, aceste sisteme sunt automatizate integral,
posedând ample baze de date sau bănci informaţionale la care are acces operativ întreg
personalul firmei. Prin punerea la dispoziţia cadrelor de conducere, specialiştilor şi
muncitorilor calificaţi, anuităţilor în domeniile aferente profilului organizaţiei, acestea

122
au un aport substanţial la dezvoltarea potenţialului personalului, în concordanţă cu
obiectivele sale majore, prezente şi viitoare;
e. Extinderea folosirii de către manageri, mai ales cei de nivel superior şi mediu, a
metodelor delegării, diagnosticării, Delphy, şedinţei etc. Cu o puternică dimensiune
formativă, într-o viziune participativă, cu apreciabile efecte pozitive asupra pregătirii
personalului, îndeosebi a celui de specialitate. Alături de metode, o contribuţie notabilă
la ridicarea nivelului de cunoştinţe al personalului îl are proliferarea stilului de
management participativ. Prin larga consultare a subordonaţilor şi prin asocierea sa la
soluţionarea problemelor complexe şi/sau majore, se conferă noi valenţe potenţialului
acestora şi se accelerează formarea lor pentru viitoare funcţii de conducere;
f. Luarea în considerare, în fundamentarea şi aplicarea majorităţii deciziilor im
portante din firmă, a necesităţii de a dezvolta nivelul cunoştinţelor resurselor umane.
Această cerinţă are în vedere toate categoriile de componenţi ai întreprinderii, ţinând
cont de faptul că, în ultimă instanţă, eficacitatea şi eficienţa sa depind direct şi indirect
de efortul şi contribuţia fiecărei persoane. Măsura care se ia în considerare
condiţionarea evidenţiată mai sus se concretizează nemijlocit în calitatea rezultatelor
obţinute, în competitivitatea sa;
g. Conturarea, în cadrul firmelor moderne, a unui veritabil proces de învăţare
organizaţională, caracterizat prin pregătirea cvasipermanentă a unei părţi apreciabile
din personalul lor, în condiţiile creării unei culturi organizaţionale centrate pe
autoperfecţionare individuală şi de grup. Specifică învăţării organizaţionale este
subordonarea perfecţionării personalului în vederea realizării obiectivelor actuale şi
viitoare ale firmei. O problema majoră care se ridică potrivit specialiştilor este
realizarea unui echilibru între explorarea de cunoştinţe şi învăţarea, pe de o parte, şi
utilizarea cunoştinţelor, pe de altă parte1. Trebuie evitată tendinţa, manifestată aşa cum
sublinia cunoscutul profesor american J. Marcfr, îndeosebi la personalul de formaţie
intelectuală, de a şti cât mai multe despre cât mai puţine
aspecte (de a fi din ce în ce mai competent, dar pe o zonă superspecializată), ceea ce
afectează eficacitatea, valorificarea cunoştinţelor în care a investit managementul

123
firmei. Imprimarea unui tot mai pronunţat caracter formativ managementului, în
contextul proliferării educaţiei permanente, generează multiple consecinţe pozitive în
cadrul şi la nivelul firmei. Fireşte, urmarea cea mai evidentă este amplificarea nivelului
de pregătire a resurselor umane, a potenţialului lor, accelerând dezvoltarea
profesională a salariaţilor, fie ei manageri sau executanţi, cauzând o implicare
superioară în derularea activităţilor organizaţiilor. Salariaţii firmei se află într-o
postură mai bună pentru a înţelege şi implementa tendinţele şi mutaţiile manageriale,
tehnice, economice etc, care se produc în mediul ambiant al organizaţiei. Un alt efect
benefic al intensificării activităţilor de pregătire din cadrul firmelor, din păcate,
frecvent neglijat, îl constituie diminuarea comportamentului ilicit al personalului. Aşa
cum se relevă într-un foarte interesant studiu, cele mai frecvente abateri ale personalului
din firme sunt: sabotajul, furtul, hărţuirea colegilor, înşelarea autorităţilor şi inducerea
în eroare a clienţilor. Eforturi permanente educaţionale având în vedere aceste aspecte,
combinate cu decizii motivaţionale corespunzătoare, duc la ameliorări substanţiale ale
comportamentului resurselor umane, cu consecinţe pozitive apreciabile organizaţiei şi
societăţii. Pe această bază creşte contribuţia personalului la stabilirea şi realizarea
obiectivelor firmei, valorificându-se, cu o eficacitate sporită, valenţele celei mai
importante resurse a oricărei organizaţii - cea umană. Pe un plan mai larg, amplificarea
caracterului formativ al managementului reprezintă un fundament net superior pentru
operaţionalizarea ansamblului tendinţelor manageriale. Managementul va fi sensibil
mai eficace, iar performanţele firmei mai competitive în previzionarea, inovarea,
flexibilizarea, informatizarea activităţilor organizaţiei, atunci când nivelul de pregătire
a resurselor umane este ridicat şi se perfecţionează continuu.

124
 CONCLUZII

Situaţia sistemului de management existentă în cadrul SC. CORNEA IND.

CONSTRUCT SA. ., după cum se poate desprinde şi din paginile acestei lucrării, nu
este una foarte favorabilă. Îndreptarea atenţiei spre practicile de management în
special spre sfera producţiei, considerarea acesteia drept prioritatea cea mai mare a
firmei, a dus la o desconsiderare a rolului esenţial al conceperii sistemului de
management. Din păcate această situaţie nu este singulară la noi în ţară, dimpotrivă,
am putea spune că este o situaţie des întâlnită, in special la nivelul companiilor cu
capital public sau a celor cu capital majoritar de stat.
Situaţia actuală a managementului se poate pune şi pe seama îndelungatei
experienţe a ţării noastre sub regimul comunist şi a unei tranziţii lungi şi anevoioase
la economia de piaţă. După cincisprezece ani de tranziţie România nu înţelege şi nu
asimilează încă valorile capitaliste din cauza manifestării unei puternice reticenţe faţă
de nou, teama de asumare a unor riscuri.
Una dintre concepţiile capitaliste care nu a fost încă acceptată pe deplin în
economia românească este aceea că resursa cea mai importantă a unei organizaţii,
generatoare de valori şi avantaj competitiv, este omul, singurul activ ce poate acţiona
în detrimentul acesteia. De aceea trebuie investit în capitalul uman spre a-l forma,
dezvolta, motiva ca acesta, la rândul său, să genereze valoare.
Tendinţa organizaţiilor româneşti a rămas încă aceea de a trata organizarea ca
nişte costuri ce trebuie diminuate, atitudine ce a dus la o situaţie nefavorabilă, nu
numai la nivelul personalului, la scăderea performanţelor şi productivităţii acestora,
ci şi la o scădere a eficienţei şi rentabilităţii activităţii de ansamblu a acestor societăţi.
La nivelul întreprinderii acest lucru este uşor observabil din analiza sistemului
organizatoric - funcţional pe care l-a înregistrat firma în ultima perioadă.
Îmbunătăţirea sistemului de management la nivelul acestei societăţi trebuie să aibă

125
drept premisă schimbarea de atitudine faţă de personal şi realizarea faptului că
organizarea deţine un rol primordial pentru organizaţie.
Este necesară şi o revizuire a documentaţiei ce reglementează activitatea de
resurse umane şi în special a fişelor de post ce constituie baza multor activităţi de
resurse umane. Pe baza acestor documente să se facă o analiză a posturilor, să se
determine numărul şi structura posturilor, să se desfiinţeze cele care nu-şi justifică
prezenţa.
Determinarea necesarului de resurse umane să devină responsabilitatea
compartimentului respectiv, care să-l stabilească pe criterii de eficienţă economică, în
concordanţă cu realitatea.
Tot în sarcina departamentului de resurse umane „să cadă” şi activităţi precum
elaborarea de strategii şi politici de mangement care să „ghideze” activitatea de
personal.
Introducerea unor programe de formare şi dezvoltare a angajaţilor, de motivare
şi recompensare a acestora, de consiliere nu mai trebuie analizată numai prin prisma
costurilor pe care le generează, ci mai ales prin rezultatele potenţiale, care după cum
a arătat experinţa organizaţiilor din ţările dezvoltate, depăşesc cu mult costurile.
Dezvoltarea relaţiilor dintre departamente este deosebit de importantă în
vederea cunoasterii situaţiei reale a sistemului organizatoric la nivelul organizaţiei şi
a sporirii gradului de precizie în luarea deciziilor.
Elaboararea periodică de studii de piaţă, reprezintă condiţie esenţială în
desfăşurarea unei activităţi eficiente .
De asemenea elaborarea unui sistem de comunicare eficient, cu dublu sens,
încurajarea spiritului creator şi inovator al angajaţilor, pot avea consecinţe deosebite
atât în ceea ce priveşte climatul intern firmei, creşterea performanţelor, dar şi pe plan
extern organizaţiei, indirect, prin consolidarea poziţiei pe piaţă a acesteia.
La nivel de întreprindere, apariţia unor astfel de fenomene poate fi împiedicată
prin elaborarea unor politici în acest sens, a unor mijloace de sancţionare. Eficienţa

126
unor astfel de politici este influenţată mai ales de poziţia pe care o adoptă
managementul şi de comunicarea acesteia angajaţilor.
Un ultim aspect cu privire la această problemă îl reprezintă faptul că nu trebuie
uitată importanţa procesului de implementare a noului sistem de management, căci
după cum am precizat în capitolul anterior, pregătirea şi elaborarea strategiei, chiar
dacă este bine fundamentată, nu acţionează efectiv.

127
 BIBLIOGRAFIE

1. Biţă V., Marinescu V., Sisteme informatice în

Pescaru V. economie, Editura Tehnică,
Bucureşti 1991

2. Nicolescu O. Managementul
întreprinderilor mici şi
mijlocii, Editura Economică,
Bucureşti, 2001

3. Nicolescu O. Management comparat,

Editura Economică,
Bucureşti, 1998

4. Nicolescu O. (coord.), Ghidul managerului

eficient, vol. I – II,
Editura Tehnică, Bucureşti,
1993-1994

5. Nicolescu O., Verboncu I. Management, Editura

Economică, 1999

6. Radu I Informatică managerială, Editura

ALMI, Bucureşti, 2000

7. Verboncu I. Manageri şi management,

Editura Economică,
Bucureşti, 2000

128
8. Verboncu I. Tabloul de bord, Editura
Tehnică, Bucureşti, 2001

9. Tudor Hobeanu, Marius Management, Editura Universitară

Mitrache Craiova, 2003
10. Tudor Hobeanu, Management Comparat
Loredana Hobeanu Internaţional, Editura Sitech,
Craiova 2009.
11. Constantin Drăghici, Managementul Aprovizionării,
Daniela Mihai Editura Universitaria, Craiova 2009

12. F. Radu, D. Cîrciumaru, D. Analiza economico – financiară a

Bondoc societăţilor comerciale, Editura
Scrisul Românesc, Craiova 2004

13.Emilia Ungureanu Economie Politică, Editura Didactică

(coordonator) şi Pedagogică, R.A., 2009

129
ANEXE

130
 Compartiment
Organizare

Anexa 3
Salarii Birou ofertare
Decontare

Compartiment
aprovizionare
Laborator

Director tehnic
Compartiment
Mecanizare
Compartiment
mecanizare

Sef Santier Constructii

Birou
S.C. CORNEA IND. CONSTRUCT S.R.L

Tehnic – Prod. Compartiment

aprovizionare

Depozit Palas
Director Comercial

Executie

Atelier
Instalatii
A.G.A.

Sef Santier Instalatii

CONSILIUL DE

Compartiment
ADMINISTRATIE

Tehnic
DIRECTOR GENERAL

Birou
Financiar

St. Mihaiesti
Birou
Contabilitate

St. Stalpeni
Director Economic

Compartiment
calcul
Sef Sectie Beton + Balast
ANEXA 1

St. Rucar
 ANEXA 2
Încadrarea tipologică a deciziilor

C1 C2 C3 C4 C5

Nr. Multi
Crt. Decizia Cert Incertă Risc Strategică Tact. Curentă Uni Unică Aleat. Per. Avizată Integr.
ă criterială
1 Decizia 1 * * * * *
2 Decizia 2 * * * * *
3 Decizia 3 * * * * *
4 Decizia 4 * * * * *
5 Decizia 5 * * * * *
6 Decizia 6 * * * * *
7 Decizia 7 * * * * *
8 Decizia 8 * * * * *
9 Decizia 9 * * * * *
10 Decizia 10 * * * * *
11 Decizia 11 * * * * *
12 Decizia 12 * * * * *
13 Decizia 13 * * * * *
14 Decizia 14 * * * * *
15 Decizia 15 * * * * *
16 Decizia 16 * * * * *
TOTAL (%) 37.5 62.5 - 12.5 87.5 - - 100 - 81.25 18.75 - 100

Semnificaţia simbolurilor utilizate: C1 = natura variabilelor implicate

C2 = orizontul de timp şi influenţa asupra firmei
C3 = numărul de criterii decizionale
C4 = periodicitatea adoptării
C5 = amploarea competenţelor decidenţilor
 ANEXA 3
Încadrarea deciziilor pe funcţii ale managementului şi funcţiuni ale firmei

Funcţii ale managementului Funcţiuni ale firmei

Decizia
Pv O Co A C-E PM C-D P C Ps F-C SC
Decizia 1 * *
Decizia 2 * *
Decizia 3 * *
Decizia 4 * *
Decizia 5 * *
Decizia 6 * *
Decizia 7 * *
Decizia 8 * *
Decizia 9 * *
Decizia 10 * *
Decizia 11 * *
Decizia 12 * *
Decizia 13 * *
Decizia 14 * *
Decizia 15 * *
Decizia 16 * *
TOTAL(%) 18.75 56.25 - 6.25 18.75 - 18.75 31.25 6.25 - 12.5 31.25

Semnificaţiile simbolurilor folosite: Pv = previziune, O= organizare, Co= coordonare, A= antrenare, C-E= control-evaluare,
PM= procesul de management
C-D= cerecetare-dezvoltare, P= producţie, C= comercială, P= personal, F-C= financiar-contabilă
SC= societatea comercială în ansamblul său