Sunteți pe pagina 1din 71

2012

1


Constantin Rnea Ioan Dan Filipoiu
Anton Hadr Alexandru Marin Dan C. Badea









Bazele managementului
inovrii i transferului
tehnologic








Bucureti
2012

2012

2



Investete n oameni !
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial pentru
Dezvoltarea Resurselor Umane , 2007 2013
Axa prioritar 1 Educaia i formarea profesional n sprijinul creterii economice i dezvoltrii
societii bazate pe cunoatere
Domeniul major de intervenie 1.2 Calitate n nvmntul superior
Beneficiar: Ministerul Educaiei, Cercetrii, Tineretului i Sportului
Contract nr: POSDRU/86/1.2/S/56872
P1 Universitatea POLITEHNICA din Bucureti
















Activitatea A 9. Dezvoltarea programelor de formare pentru
facilitarea accesului la nvare prin aciuni inovatoare n tiin,
tehnologie, inovare i valorificare a proprietii intelectuale.
Subactivitatea A 9.1. Dezvoltarea de material i instrumente
didactice de nvare.

Pentru aprofundarea cursului prin accesul pe platorma de e-learning, luai
legatura cu profesorul titular:

Universitatea Politehnica din Bucureti - Prof.dr.ing. Ioan Dan Filipoiu, E-mail:ioan_dan_filipoiu@yahoo.com
Universitatea din Craiova - Conf.univ.dr. Liviu Crciun, E-mail: lcraciun70@yahoo.com
Universitatea de Vest din Timioara - Lector Dr. Gabriel Bzoi, E-mail: gabi.bizoi@feaa.uvt.ro

Titlul cursului:
Bazele managementului inovrii i
transferului tehnologic
Codul cursului: 9.3.2./ Revizia a doua

2012

3




Coordonatorul lucrrii:
Conf.dr.ing. Constantin Rnea, ANCS.



Autori i contributori


Nr.
crt.
Nume i prenume Funcia n proiect / organizaie Semntura
1 Conf.dr.ing. Constantin
Rnea, ANCS
Secretar general
2 Prof. dr. ing. Anton Hadr
UPB
Rector / delegat
3 Prof. dr. ing. Alexandru
Marin, UPB
Expert educaie
4 Dr. ing. Dan C. Badea, UPB Resp.dep. proiecte cercetare

5 Prof. dr. ing. Ioan Dan
Filipoiu, UPB
Expert pe termen scurt pentru
derulare procese instruire











2012

4

CUPRINS

Introducere

Prelegerea nr. 1 Probleme generale ale managementului i introducere n procesul
inovrii
Modulul I Aspecte teoretice generale ale managementului

Cap. 1 Noiuni i cunotine de baz ale managementului

1.1. Definiii
1.2. Funciile managementului
1.3. Managementul inovrii i transferului tehnologic

Modulul II Bazele managementului inovrii

Cap. 2 Procesul inovrii

2.1. Necesitatea inovrii
2.2. Inovarea - principalul factor de competitivitate n economia bazat pe cunoatere
2.3. Definiii i noiuni ale inovrii
2.4. Componente de baz i tipuri ale inovrii
2.5. Factori de succes n dezvoltarea unui produs inovativ

Prelegerea nr. 2 Managementul inovrii i creativitatea
Cap. 3 Managementul inovrii

3.1. Metode de management a inovrii

3.1.1. Dezvoltarea integrat de produs
3.1.2. Modelul Casei inovrii
3.1.3. ITT - De la pia la pia
3.1.4. Ce reprezint dezvoltarea de produs?
3.1.5. Factorii care influeneaz dezvoltarea produselor
3.1.6. Noiuni de analiza valorii

Cap. 4 Creativitatea n contextul inovrii

4.1. Generaliti privind creativitatea
4.2. Surse ale inovrii
4.2.1 Piaa ca surs de inovare
4.2.2 Dezvoltarea tehnologiei ca surs de inovare(Market-Pull innovation)
4.2.3 Inovarea antreprenorial

Prelegerea nr. 3 Introducere n procesul transferului tehnologic
Modulul III Bazele managementului transferului tehnologic

2012

5

Cap. 5 Procesul transferului tehnologic

5.1. Definiii i noiuni ale transferului tehnologic
5.2. Mecanisme ale transferului tehnologic

Cap. 6 Managementul transferului tehnologic

6.1. Viziunea integrat a transferului tehnologic
6.2. Factori de influen ai transferului tehnologic

Cap. 7 Sistemul i instrumentele transferului tehnologic

7.1. Sistemul transferului tehnologic
7.2. Instrumentele transferului tehnologic
7.3. Elaborarea planului de afaceri

Prelegerea nr. 4 Probleme ale organizrii transferului tehnologic
Cap. 8 - Organizaii de transfer tehnologic

8.1. Organizaii de transfer tehnologic
8.2. Probleme ale organizrii activitilor de transfer tehnologic
8.3. Promovarea companiilor spin-off

Prelegerea nr. 5 - Elemente generale privind managementul proiectelor
Modulul IV Elemente generale privind managementul proiectelor de inovare i de
transfer tehnologic

Cap. 9 - Planificarea proiectului de inovare sau de transfer tehnologic (ITT)

9.1. Definirea proiectului ITT
9.2. Managementul proiectelor de ITT
9.2.1 Planificarea i organizarea proiectului
9.2.2 Planificarea resurselor i achiziiilor
9.2.3 Stabilirea costurilor proiectului
9.2.4 Planificarea strategiei n domeniul calitii
9.2.5 Managementul riscurilor

Prelegerea nr. 6 - Elemente generale privind ocupaii specfice inovrii i transferului
tehnologic
Modulul V Resurse umane n inovare i transfer tehnologic

Cap. 10 Ocupaii specfice inovrii i transferului tehnologic

10.1. Managerul de inovare
10.2. Broker-ul de tehnologii

Bibliografie

2012

6

Introducere

Obiectivul general al disciplinei este s contribuie la crearea unei mai bune
nelegeri a managementului procesului de inovare i transfer tehnologic n
universiti i s mbunteasc cunotinele i abilitile cursanilor pentru a stpni
i a sprijini acest proces.
n cadrul proiectului POSDRU cu titlul Comunitate virtual interuniversitar
pentru tiin, tehnologie, inovare i valorificare a proprietii intelectuale,
disciplina si propune s familiarizeze cursanii cu noiunile, conceptele, tipologia i
structurile specifice procesului de inovare i transfer tehnologic.
Parcurgerea disciplinei cu titlul Bazele managementului inovrii i transferului
tehnologic permite cursanilor:
- S cunoasc i s opereze n mediul colaborativ n care se desfoar
activitile specifice de inovare i transfer tehnologic.
- S formeze grupul de colaboratori cu ajutorul crora s poat iniia, elabora i
promova proiecte de inovare i transfer tehnologic.
- S acioneze n interpretarea situaiei mediului de afaceri n care se dorete
implementarea unui proiect.
- S acioneze individual sau n echip pentru organizarea unor proiecte de
inovare i transfer tehnologic, care pot fi achiziionate de poteniali clieni ai
universitii.
- S si nsueasc modul de prezentare performant al unui proiect supus
promovrii pe pia.
n cadrul proiectului menionat mai sus, mai sunt dezvoltate urmtoarele
discipline:

- Valorificarea drepturilor de proprietate intelectual n universiti
- Brevetarea inveniilor n Romnia i Uniunea European
- Jurisprudena actual n domeniul proprietii intelectuale
- Managementul antreprenorial al proiectelor de cercetare, dezvoltare, inovare.

ntre aceste cinci discipline exist relaii de dependen descrise de aspectul c
Bazele managementului inovrii i transferului tehnologic este disciplina cu
caracterul cel mai mare de generalitate, care ofer cadrul n care se dezvolt
celelalte discipline i n care sunt nelese i sunt aplicate noiunile i conceptele
specifice, aa cum se sugereaz n figura de mai jos.
n procesul inovrii sunt necesare cunotine aprofundate de management al
proiectelor de cercetare, dezvoltare i inovare.
n procesul transferului tehnologic sunt necesare noiuni complexe privind
valorificarea i jurisprudena drepturilor de proprietate intelectual, ct i brevetarea
inveniilor n Romnia i n Uniunea European.


2012

7



Astfel, parcurgerea acestor discipline permite cursanilor s-i dezvolte abiliti
profesionale i antreprenoriale n promovarea tiinei, tehnologiei, inovrii i a
valorificrii proprietii intelectuale n universiti.







2012

8

Prelegerea nr. 1 Probleme generale ale managementului i
introducere n procesul inovrii

Modulul I Aspecte teoretice generale ale managementului

OBIECTIVE:
La finalul acestui modul, cursantul va fi capabil s:
- defineasc urmtoarele noiuni:
a) definiia managementului;
b) funciile managementului;
c) managementul inovrii i transferului tehnologic;
- rezolve aplicaii n care apar rezolvri de probleme generale de management.

Cap. 1 Noiuni i cunotine de baz ale managementului

6.2. Definiii

Managementul reprezint ansamblul activitilor, disciplinelor, metodelor,
tehnicilor care nglobeaz sarcinile conducerii, gestiunii, administrrii i organizrii
companiei/organizaiei/instituiei i vizeaz ca, prin adoptarea deciziilor optime n
proiectarea i reglarea proceselor microeconomice s antreneze ntregul personal
pentru a ntreprinde i a lucra ct mai profitabil, pentru a organiza schimbri capabile
s asigure organizaiei un viitor trainic i eficace pe plan economic i social.
Managementul poate fi definit ca procesul de atingere a obiectivelor unei
colectiviti umane organizate (ntreprinderi economice, instituii publice, organizaii
non-profit) n condiiile utilizrii optime i eficiente a resurselor materiale, umane i
financiare.
Inovarea
Cuvntul inovare deriv din latinul innovates care este substantivul verbului
innovare care se traduce prin a nnoi sau a schimba, compus din in+novas
care prin combinare se traduce prin a introduce ceva nou. Aceast noutate se
refer n egal msur la un obiect/produs, un serviciu/activitate, o metod sau un
proces.
Dac vorbim de procese acestea se refer la ntreaga desfurare a vieii
cotidiene de la activitatea productiv (produse) economic (comercializare-
marketing) pn la activitile de organizare i conducere a muncii i a afacerilor,
activitile ce presupun prestarea unor servicii sau chiar la guvernare. Cu alte cuvinte
inovarea se poate manifesta n orice domeniu.
Transferul tehnologic
Des ntlnit sub denumirea de transfer de tehnologie
Transferul de tehnologie este mai restrictiv dect transferul tehnologic, pentru
c prin transfer de tehnologie se poate presupune c se transfer doar tehnologie de
fabricaie.

2012

9

Transferul tehnologic este procesul de transfer de abiliti, cunoatine,
tehnologii, metode de fabricare i al unor faciliti ntre guverne i universiti sau
uniti de cercetare pe de o parte i unti executive, de producie sau de prestri
servicii pe de alt parte, pentru a se asigura c evoluiile tiinifice i tehnologice sunt
accesibile la o gam mai larg de utilizatori care pot apoi dezvolta n continuare i de
a exploata tehnologia n noi produse, procese, aplicaii, materiale sau servicii.
Aceast noiune este strns legat, fr a se confunda ns, cu noiunea de
transfer de cunotiine

Le transfert technologique est le processus dsignant le transfert formel lindustrie de
dcouvertes rsultant de la recherche universitaire ou prive dans le but de les
commercialiser sous la forme de nouveaux produits et/ou services. (Association of University
Technology Managers, 2004 cit dans Conseil de la science et de la technologie du Qubec, Chanes de valorisation de
rsultats de la recherche universitaire recelant un potentiel dutilisation par une entreprise ou par un autre milieu, 2006, p. 7)

n cuprinsul acestei lucrri vom denumi transferul de tehnologie drept
TRANSFER TEHNOLOGIC din considerentele prezentate mai sus.

6.3. Funciile managementului

Funciile managementului sunt:

- Previziune: const n stablilirea obiectivelor, identificarea modalitilor de
ndeplinire a acestora i fundamentarea necesarului de resurse.
- Organizare: const n gruparea resurselor i activitilor pentru ndeplinirea
obiectivelor.
- Coordonare: const n ansamblul aciunilor prin care se menine armonia ntre
activiti i resursa uman.
- Antrenare: reprezint ansamblul aciunilor prin care managementul
influeneaz activitile resursei umane, n scopul motivrii ei.
- Control, evaluare, reglare: const n ansamblul aciunilor de evaluare a
rezultatelor obinute.

6.4. Managementul inovrii i transferului tehnologic

Managementul inovrii i transferului tehnologic reprezint o nsumare de
cunotine ale inginerului, n general, respectiv ale inginerului de transfer tehnologic
preocupat cu activiti specifice dezvoltrii de noi produse i a proceselor ntlnite n
derularea proiectelor specifice promovrii acestor produse. Noiunea de produs are
un sens mai larg. Astfel, prin produs se nelege un bun material, o tehnologie sau un
serviciu. De multe ori, dezvoltarea unui serviciu presupune dezvoltarea att a unui
bun material, ct i a unei tehnologii. Alte ori, dezvoltarea unui produs (bun material)
conduce i la dezvoltarea unei tehnologii de fabricaie adecvat. Nucleul
cunotinelor se afl n posesia practicienilor, a personalului din departamentele de

2012

10

concepie, a cercettorilor din instituiile de cercetare dezvoltare i a cadrelor
universitare care l aplic i l promoveaz. Ca i n alte profesii precum ingineria,
dreptul, medicina, contabilitatea, noiunile privind managementul inovrii implic
cunotine i practici, verificate de-a lungul anilor, cu o larg aplicare att n
procesele inovative, de concepie de noi produse, tehnologii sau servicii ct i n alte
domenii. Echipa care va lucra ntr-un proiect, si stabilete ntotdeauna activitile
cele mai potrivite pentru atingerea obiectivelor etapei i scopului final al proiectului de
realizare a unui nou produs, serviciu sau tehnologii.

Modulul II Bazele managementului inovrii

OBIECTIVE:
La finalul acestui modul, cursantul va fi capabil s:
- defineasc urmtoarele noiuni:
a) necesitatea inovrii;
b) inovarea n economia bazat pe cunoatere;
c) noiuni ale inovrii;
d) modele ale procesului de inovare;
e) tipuri ale inovrii;
f) metode de management a inovrii;
g) creativitatea n contextul inovrii;
h) dezvoltarea de produs i analiza valorii;
i) sursele inovrii;
- rezolve aplicaii n care apar noiunile definite mai sus.

Cap. 2 Procesul inovrii

2.1. Necesitatea inovrii

Necesitatea inovrii este dat de cerinele i exigenele dezvoltrii i
managementul noilor produse i servicii, care sunt determinate de existena
competiiei internaionale, a creterii cererii consumatorilor, de dezvoltarea rapid a
dezvoltrii tehnologice i de noile norme i standarde privind protecia mediului, bune
practici etc.
Inovarea reprezint cel mai important factor de succes n competiia intens
dintre firme, fiind avantajate doar companiile care au ctigat noi avantaje
competitive.
Inovarea este concretizat dac ideile noi sunt implementate n noi produse,
servicii i procese, care gsesc o utilizare real pe pia. De aceea, succesul
comercial este din ce n ce mai dependent de capacitatea companiei de a creea noi
produse, servicii i procese.
Pentru a se adapta rapid schimbrilor, firmele trebuie s fie capabile s
prevad noile tendine sau chiar s le determine, n scopul configurrii de noi afaceri.



2012

11

2.2. Inovarea - principalul factor de competitivitate n economia bazat pe
cunoatere

Obiectivele majore ale societii bazate pe cunoatere sunt producerea
cunoaterii, n principal prin cercetarea tiinific, transmiterea prin educaie i
formare profesional, diseminarea prin tehnologiile informaionale i utilizarea
inovrii.
ntr-o economie n care cunoaterea ncepe s fie adevaratul capital i cel mai
important motor al dezvoltrii, companiile se confrunt cu noi provocri, n ceea ce
privete perfomana i responsabilitatea.
Pentru a rspunde provocrilor, firmele trebuie s si impun standarde
ridicate i o disciplina strict, care s asigure deplina integrare a lor n aria global de
competitivitate.
Economia bazat pe cunoatere se sprijn pe managementul cunoaterii
pentru toate procesele umane i diseminarea fr precedent a cunoaterii ctre toi
cetenii.
Noul stil de conducere, bazat pe managementul cunotinelor, utilizeaz
conceptul de capital intelectual prin care se identific i se definesc bunurile, activele
intangibile cunotintele care pot fi transformate n venit - de care organizaia
economic depinde n zilele noastre atat de mult. Inovarea este n special unul dintre
factorii fundamentali ai noii economii. Noua economie se refer att la noile modele
organizaionale, ct i la noile tehnologii. De asemenea, una dintre cele mai izbitoare
schimbri este determinat de dinamismul activitilor, de constanta inovare i de
viteza de adaptare, care devin norme de funcionare.
Noua economie nseamn mai mult dect nalta tehnologie i Internet, ea
presupune utilizarea n mod creativ i eficient a inovrii.
Inovarea este larg recunoscut ca proces esenial pentru succesul
ntreprinderilor i afacerilor, asigurnd cretere, sustenabilitate i competitivitate.

2.3. Definiii i noiuni ale inovrii

Datorit complexitii procesului de inovare i a diversitii modului de apariie
a inovrii, a fost necesar s fie adoptate unele convenii pentru a se asigura definiii
operaionale, care s poat fi utilizate n analiza inovrii.
n acord cu manualul Oslo [1] i cu cele prezentate n [2], inovarea este
implementarea unui produs nou sau semnificativ mbuntit (bun sau serviciu), sau
proces, o nou metod de marketing, ori o nou metod organizaional.
Aceast definiie larg a inovrii cuprinde o gam extins de posibile inovaii.
O inovare poate fi definit mai restrns ca fiind implementarea a unuia sau a mai
multor tipuri de inovaii, de exemplu inovaiile privind produsele i procesele. Aceast
definiie mai restrns poate fi relaionat cu definiia inovrii de produse i servicii
tehnologice. Cerina minim a unei inovaii este ca produsul, procesul, metoda de
marketing i metoda organizaional s fie noi (sau semnificativ mbuntite).

2012

12

Activitile inovative sunt toate acelea care au caracter tiinific, tehnologic,
organizaional, financiar i comercial i care actualizeaz, sau sunt orientate s
conduc la implementarea inovaiilor. Unele activiti inovative conin n ele noutate,
n timp ce altele sunt doar activiti auxiliare care sunt necesare pentru
implementarea inovaiilor. Activitile de inovare cuprind i cercetarea dezvoltarea,
care nu sunt direct legate de dezvoltarea unei inovri specifice. O trstur obinuit
a unei inovaii este ca aceasta s poat fi implementat, valorificat. Un produs nou
sau mbuntit se consider valorificat cnd acesta este introdus pe pia. Procesele
noi, noile metode de marketing i organizaionale sunt implementate cnd acestea
ajung s fie utilizate n activitatea curent a firmei.
Activitile inovative sunt foarte diversificate, n funcie de natura lor din cadrul
firmei. Unele companii promoveaz proiecte de inovare bine definite, aa cum este
dezvoltarea i introducerea unui nou produs, n timp ce altele performeaz
mbuntiri continue a produselor, proceselor i operaiilor lor.
Firma inovativ este aceea care a implementat o inovaie ntr-o anumit
perioad de timp. Firma inovativ n domeniul produselor i proceselor este aceea
care a implementat un produs sau proces noi ori mbuntite, ntr-o anumit
perioad de timp.
Activitile de inovare cuprind i cercetarea dezvoltarea, care nu sunt direct
legate de dezvoltarea unei inovri specifice.

2.4. Componente de baz i tipuri ale inovrii

De obicei se poate vorbi de inovarea de procese i produse. In cadrul
proceselor sunt cuprinse
- procese managerial-organizationale,
- procese tehnologice,
- procese de marketing.
n ultim instan procesele de marketing sunt tot procese manageriale CONSTND
N PROMOVAREA UNOR PRODUSE PE PIA prin diferite metode ca design spre
exemplu.
Convenional se definesc patru tipuri de inovare: inovarea de produs, inovarea
de proces, inovarea de marketing i inovarea organizaional.
Inovarea de produs i de proces sunt strns legate de conceptul inovrii
tehnologice de produs sau proces. Inovarea de marketing i cea organizaional
acoper o gam larg de inovaii, care pot excede limitele definiiilor de mai sus.
Inovarea de produs este introducerea unui bun sau serviciu, care sunt noi sau
semnificativ mbuntite, cu respectarea caracteristicilor sau inteniei de utilizare a
lor. Aceasta include mbuntirile semnificative din specificaiile tehnice,
componente i materiale, software ncoroporat, utilizarea prietenoas i alte
caracteristici funcionale. Inovarea de produs poate utiliza o nou cunoatere sau noi
tehnologii, ori poate fi bazat pe utilizri noi sau pe combinarea cunoaterii i
tehnologiilor existente. Termenul produs este utilizat pentru acoperirea unei game

2012

13

largi de bunuri i servicii. Inovarea de produs include att introducerea de noi bunuri
i servicii, ct i mbuntiri semnificative n caracterisiticile funcionale i de utilizare
a bunurilor i serviciilor existente.
Noile produse sunt bunuri i servicii care difer semnificativ, prin
caracteristicile lor de produsele realizate anterior. Primele microprocesoare i camere
digitale au fost exemple de produse utiliznd noi tehnologii. Primul MP3 player
portabil, care combin standarde existente de software cu tehnologia miniaturizrii
hard dive ului, a fost un nou produs combinnd tehnologii existente.
Dezvoltarea unei noi utilizri a unui produs, cu schimbri minore n
specificaiile tehnice ale sale, este o inovare de produs. Ca un exemplu este
introducerea unui nou detergent utiliznd compoziii chimice existente.
mbuntiri semnificative la produsele existente pot apare prin schimbri n
materiale, componente i alte caracteristici care cresc performana. Introducerea
sistemului de frnare ABS i a sistemului de navigaie GPS (Global Positioning
System), sau a altor mbuntiri la automobile reprezint exemple de inovare de
produs, constnd n schimbri pariale sau adugri la acesta a unui numr de
subsisteme tehnice integrate.
Inovarea de produs n domeniul serviciilor poate include mbuntiri
semnificative n modul n care acestea sunt prestate (de exemplu, n ceea ce privete
eficiena i rapiditatea lor), adugarea de noi funcii sau caracteristici la serviciile
existente, sau introducerea integral de noi servicii. Exemplu n acest sens sunt
mbunatirile semnificative n serviciile de Internet banking, cum sunt acelea care
ofer o vitez crescut i o mai uoar utilizare.
Inovarea de proces este implementarea unei metode noi sau semnificativ
mbuntite de producie sau de livrare i dup definiie se adreseaz clar
proceselor tehnologice. Aceasta include schimbri semnificative n tehnici,
echipamente i/sau software. Inovaiile de proces pot fi orientate ctre reducerea
costurilor unitare, creterea calitii, sau producia ori livrarea de produse noi sau
semnificativ mbuntite. Metodele de producie implic tehnici, echipamente i
software, care sunt utilizate la producia bunurilor i serviciilor. Exemple de noi
metode de producie sunt implementarea de echipament nou de automatizare sau
introducerea proiectrii asistate de calculator la dezvoltarea noilor produse.
Inovarea de marketing este implementarea unei noi metode de marketing
implicnd schimbri semnificative n design ul i ambalarea produsului, n
promovarea sau politica de pre a acestuia. Inovaiile de marketing vizeaz o mai
bun adresare nevoilor consumatorilor, deschiznd noi piee, sau noi poziii ale
produselor pe pia.
Inovarea organizaional este implementarea unei noi metode organizaionale
n practica de afaceri a firmei, n organizarea locurilor de munc i a relaiilor externe.
Inovaiile organizaionale pot fi menite s creasc performana firmei prin reducerea
costurilor administrative sau a celor tranzacionale, s mbunteasc climatul de
munc sau s scad costurile de achiziie.


2012

14

2.5. Factori de succes n dezvoltarea unui produs inovativ

Factorii de succes n dezvoltarea produsului sunt:
- cultura corporativ orientat ctre succes;
- strategia de cooperare n dezvoltarea tehnologic;
- proiectul bine definit i orientat ctre o pia precis;
- echipa multidisciplinar i eficient;
- analiza aprofundat a etapei de definire a produsului;
- procesul de inovare bine structurat i transparent;
- managementul de proiect eficient;
- utilizarea de metode de dezvoltare integrate;
- stimularea i sprijinul creativitii;
- dezvoltarea simultan a produsului, produciei i marketing-ului.
- managementul calitii.

Prelegerea nr. 2 Managementul inovrii i creativitatea

Cap. 3 Managementul inovrii

3.1. Metode de management a inovrii

3.1.1. Dezvoltarea integrat de produs

Produsele de succes pot fi obinute de acele companii care sunt capabile s
organizeze inovarea n acord cu factorii de success i s asigure implementarea
acestora n mod eficient, din perspeciva termenelor i costurilor.
Dezvoltarea Integrat de Produs (DIP) este o metod de management care
ine cont de toi factorii de succes. Concepia de baz a DIP este constituirea
coordonat tuturor resurselor i proceselor, care sunt necesare pentru creaia de
succes i pentru un marketing eficient. Aceasta include procese specifice de achiziie
pentru produs, producie, marketing i logistic de control al calitii.
Conceptul global DIP sprijin creaia produslui de la idee, pn la lansarea
comercial de succes. DIP poate fi folosit pentru dezvoltarea produselor/serviciilor i
sprijin dezvoltarea resurselor inovative eseniale (nuclee de competene,
organizare, strategie etc.)
Toate componentele care sunt necesare pentru a creea bunuri i servicii de
succes formeaz mpreun sistemul de bunuri i servicii (figura 3.1). Interacia dintre
aceste componente este decisiv pentru succesul produsului nou [8].



2012

15


Sursa: SCHPPI, B. (2005)

Figura 3.1 Sistemul de bunuri i servicii


3.1.2. Modelul Casei inovrii

Bazat pe experiena de consultan n inovare, A.T.Kearney [9] a dezvoltat
modelul Casei inovrii (figura 3.2).
Acest model arat modulele cele mai importante ale managementului inovrii
de succes.
Acoperiul casei este strategia de inovare, un proces de planificare care
definete clar care scopuri de inovare sunt necesare i cum pot fi acestea susinute
prin resurse, procese, tehnologii i comportamente n cadrul companiei. O companie
orientat ctre inovare trebuie s includ aceste scopuri n organizarea i cultura sa.



2012

16



Figura 3.2 Casa Inovrii

3.1.3. ITT - De la pia la pia

De la pia la ideea de produs

Sugestiile i informaiile primite din pia conduc la initiativa gsirii unei noi
idei.
Compania contientizeaz o problem, feedback-ul de la client aduce i
acesta sugestii utile i pe aceast baz noi oportuniti sunt idendificate.
Asemenea informaii provin i din cercetrile de marketing comandate de
companie (figura3.3).

2012

17

n continuare, echipe creative intervin pentru a sprijini companiile n procesul
identificrii ideii.
Rezultatul acestei etape este idea de produs, care este supus procesului de
evaluare, n scopul dezvoltrii de produse utile noi.



Figura 3.3 Fluxul dezvoltrii unui nou produs

De la idea de produs la produs

n aceast etap a procesului de dezvoltare de produs se elaboreaz produse
specifice pornind de la idei i procedee pentru producerea lor. Produsul este elaborat
gata pentru producie i gata pentru pia Dificultile i riscurile trebuie clarificate
n vederea implementrii noilor concepte promovate.

De la produs la pia

Aceast etap final descrie implementarea efectiv pe pia a unui serviciu sau
produs inovative i ciclul este complet.

2012

18


3.1.4. Ce reprezint dezvoltarea de produs?

Obiectivul activitii de cercetare dezvoltare const n maximizarea activitii
economice a firmei, prin crearea de noi produse sau de noi tehnologii care s
conduc la realizarea optim a produselor. n multe domenii inginereti desfurarea
activitilor i proceselor sunt rezultatul unei evoluii istorice. n consecin,
desfurarea celor mai multe procese ale activitii umane au marcat de-a lungul
timpului aplicarea de legi i principii tiinifice. Operaia de lansare a unui prodius
inovativ se deruleaz de cele mai multe ori, n trei faze principale: identificarea
oportunitilor i a contextului n care este conceput noul produs, realizarea lui i
transpunerea n practic. Se poate spune c inginerul se confrunt cu legi i principii
n realizarea activitilor sale, ntre care este inclus i dezvoltarea de noi produse.
Rezult, de aici, componenta tiinific a dezvoltrii oricrui produs inovativ.
Dezvoltarea unui produs reprezint totalitatea activitilor desfurate n
mod tiinific, prin aplicarea de legi, reguli i principii tiinifice specifice, pornindu-se
de la ideea de realizare a unui nou produs, clarificarea i elucidarea temei i
ncheindu-se cu validarea (omologarea i certificarea) acestuia cu scopul introducerii
n fabricaie. Activitile specifice dezvoltrii de produse sunt ntr-o interaciune
continu cu nivelul de cunotine anterioare i colaterale. Pe de alt parte, activitile
desfurate n dezvoltarea oricrui produs se realizeaz pe baza unor metodologii
specifice care au un caracter metodic. Adesea, n desfurarea proceselor,
metodologia aplicat cuprinde pasi secveniali. Trebuie remarcat c metodologia
include implicit latura tiinific prin: aplicarea de legi, reguli i principii tiinifice
specifice, la care se adaug adesea principii (reguli) ergonomice i estetice. Relevant
este faptul c metodologia proceselor specifice dezvoltrii produselor se bazeaz pe
experien n domeniu. Spiritul creativ, intuiia i experiena echipei de lucru
sunt hotrtoare sub aspectul calitii produsului dezvoltat chiar n contextul aplicrii
principiilor tiinifice. Practic, experiena membrilor echipei este asociat cu aplicarea
de legi i principii tiinifice n cursa pentru obinerea unui nou produs, ntr-o perioad
de timp impus. Soluiile oferite pieei, trebuie s aib valoare de ntrebuinare mare,
s fie performante, s aib costuri minime pe durata ciclului de via, astfel nct s
ndeplineasc n totalitate exigenele clientului.
Pentru dezvoltarea unui produs de calitate i pentru creterea valorii de
ntrebuinare a acestuia aplicarea metodic a cunoaterii bazate pe experien este
ntotdeauna determinant. Pornind de la ideea de realizare a unui nou produs
etapele i activitile specifice dezvoltrii de produse inovative sunt prezentate n
figura 3.4 [30].
Ideea de produs este determinat de trei factori care se condiioneaz
reciproc:
- organizaia economic prin resursele de care dispune i prin inta scop
poate influena piaa, mediul ct i caracteristicile viitorului produs;
- piaa acioneaz prin cerinele socio-economice;

2012

19

- mediul poate influena noul produs prin resurse i prin condiiile
ecologice impuse acestuia.


D
e
z
v
o
l
t
a
r
e
a

d
e

p
r
o
d
u
s

Ideea i tema pentru un nou produs
Clarificarea i elucidarea temei
Elaborare concepte, studii, metode, proceduri,
analize tehnico-economice,
Elaborare planuri, scheme, documentaii privind
produsele i tehnologiile. Elaborare referenial iniial. Proiectare,
realizare, experimentare model experimental / model funcional.
Proiectare, realizare, experimentare prototip / Instalaie pilot.
Definitivare referenial. Validare prototip / Instalaie pilot.
Cercetare industrial
(aplicativ)
Dezvoltare experimental
(tehnologic)
Valorificarea rezultatelor
la ageni economici
Cercetare fundamentalal
Transfer tehnologic
Consultan i asisten tehnic. Elaborare documentaie de analiz
tehnico-economic. Transfer de cunotine. Diseminare informaii.
Proiectare serie zero. Pregtire de fabricaie. Execuie,
experimentare i certificate serie zero. Punere n fabricaie.
F
a
b
r
i
c
a

i
e

ACTIVITI ETAPE
I
d
e
e
a

d
e

p
r
o
d
u
s

Pia-client
(cerine social-economice)
IDEEA DE
PRODUS NOU
Organizaie
(resurse, int-scop)
Mediu
(resurse, protecie)

Figura 3.4 Etapele i activitile reprezentative ale dezvoltrii de noi produse

ntre pia, mediu i organizaia economic exist conexiuni care se manifest n
ambele sensuri. Prin produsele existente, utilizate de consumator, piaa influeneaz
mediul, iar prin cerine solicit i influeneaz activitile viitoare ale organizaiei
economice care trebuie s devin tot mai creativ i ct mai performant.

2012

20

Mediul prin resursele existente limitate i prin condiiile ecologice impuse,
oblig organizaiile economice s gseasc noi tehnologii, iar pe client s foloseasc
produse ct mai puin poluante.
Organizaia economic, prin produsele inovative pe care le dezvolt i pe care
le promoveaz, influeneaz att piaa ct i mediul. Activitatea de cercetare
dezvoltare este apreciat pn la urm prin succesul pe pia ale rezultatelor
obinute. Pornind de aici, apare logic preocuparea de a stabili o coresponden i o
interaciune interfa permanent ntre departamentul de cercetare dezvoltare i
cel de marketing.
Odat cu lansarea i promovarea unui produs pe pia, agentul economic are
succes dac abordeaz, n prealabil, aspecte legate de marketingul inovrii. n
consecin, deciziile tehnice luate n etapa de cercetare dezvoltare trebuie s fie
fundamentate economic.

3.1.5. Factorii care influeneaz dezvoltarea produselor

n figura 3.5 sunt prezentai principalii factori care nu pot fi neglijai n
dezvoltarea produselor.

MANAGEMENTUL PROIECTULUI
Costuri produs
Resurse financiare
Resurse umane
Tratarea sistemic
Inginerie concurent
Asistare de calculator
CAD, CAE, CAM
Cercetare fundamental, Cercetare
aplicativ, Transfer tehnologic
Standarde, norme, legislaie,
reglementri, metodologii
Corelarea cu cerinele pieei, cu tehnologia de fabricaie i de montaj, condiii de
exploatare, ntreinere, fiabilitatea produsului, costurile pe durata ciclului de
via, reciclare, ecologie, dezafectare, politici economice etc.
Inginerie virtual
Ciclul de via al noului produs
Elucidarea temei Proiectare prototip
Ideea i tema pentru realizarea unui nou produs
DEZVOLTAREA DE PRODUS
Experimentare prototip
Realizare prototip
Omologare prototip
Certificare serie zero
Condiii de mediu al noului produs
Stadiul tehnicii
dat de brevete

Figura 3.5 Factorii de influen n dezvoltarea produselor

Utilizarea tehnicilor moderne de calcul n derularea proceselor specifice
dezvoltrii produselor, a devenit astzi o activitate obinuit, care permite [36]:
- efectuarea de calcule complexe;
- realizarea de produse virtuale;
- modelarea geometric tridimensional a produselor;
- procesarea desenelor din 3D n 2D;

2012

21

- modelarea i simularea funcional ca prime metode de testare a noului
produs;
- accesarea i utilizarea diverselor baze de date pentru o serie de elemente
specifice proiectrii;
- simularea proceselor tehnologice de prelucrare a pieselor i a SDV-urilor.
Pentru multe organizaii, dezvoltarea produselor reprezint un mijloc de a
rspunde la cerinele clienilor, sau de a promova un produs nou, inovativ, pe pia.
De cele mai multe ori acest lucru este posibil prin inovare industrial (inovare de
produs sau prin inovare tehnologic).

3.1.6. Noiuni de analiza valorii

n dezvoltarea de produs este folosit n mod frecvent Metoda de Analiz a
Valorii [38]. Prin aplicarea metodei se urmrete ca funciile produsului studiat s fie
concepute i realizate cu cheltuieli minime, n condiiile de calitate care s satisfac
necesitile utilizatorilor i s asigure pstrarea echilibrului ecologic. Conform normei
franceze NF X 50-150 analiza valorii este definit astfel: metod de competitivitate
organizat i creativ, viznd satisfacerea nevoilor utilizatorului printr-un demers
specific de concepie att funcional, ct i economic i pluridisciplinar. Standardul
se refer la etapele i fazele recomandate privind aplicarea metodei de analiz a
valorii (ingineriei valorii), n dezvoltarea de produs, n cercetarea dezvoltarea de
produse noi sau modernizate aflate n producia curent a unei uniti economice.
Tehnicile i procedeele de lucru, precum i gradul de aprofundare al etapelor i
fazelor de aplicare a analizei valorii se stabilesc de ctre echipa de lucru, avndu-se
n vedere complexitatea produsului studiat, mrimea seriei de fabricaie, posibilitile
tehnice, economice i organizatorice ale unitii economice [38].
Obiectul analizei valorii poate fi un produs sau pri componente ale acestuia,
care ndeplinesc una sau mai multe funcii. Principalele caracteristici ale metodei
sunt:
- utilizeaz analiza sistemic a funciilor;
- se bazeaz pe un plan de cercetare dezvoltare bine definit la nivelul
echipei interdisciplinare de lucru;
- membrii echipei apeleaz la metode i tehnici analitice i intuitive,
precum i la alte metode, tehnici i procedee de lucru specifice cercetrii
dezvoltrii, ca: analiza tehnico-economic, sondajul statistic,
modelarea matematic, metode operative i previzionale de gestiune a
costurilor, metode de organizare a produciei i a muncii.
Prin aplicarea analizei valorii se stabilesc n funcie de: indicatorii tehnici,
economici, financiari i sociali specifici domeniului; natura i complexitatea produsului
studiat, o serie de obiective:
- creterea valorii de ntrebuinare a produsului studiat i reducerea
cheltuielilor de producie, n special a celor materiale, astfel ca, n final,

2012

22

raportul dintre valoarea de ntrebuinare i cheltuielile de producie ale
obiectivului studiat s fie maximizat;
- mbuntirea calitii produselor i serviciilor;
- creterea productivitii muncii;
- creterea eficienei investiiilor i a rentabilitii generale la nivelul
organizaiei.
n acest sens se definesc o serie de noiuni cum ar fi:
Funcia reprezint valoarea de ntrebuinare elementar a produsului n
raport cu mediul i utilizatorul. Suma funciilor elementare confer produsului
valoarea de ntrebuinare preconizat.
Nomenclator de funcii reprezint totalitatea funciilor produsului din
punctul de vedere al satisfacerii nevoii sociale pentru care a fost creat.
Nivel de importan al unei funcii este o mrime convenional atribuit
tuturor funciilor produsului. Prin compararea funciilor din punct de vedere al
aportului la realizarea valorii de ntrebuinare general a produsului, rezult scara
valoric a acestora.
Dimensiunea tehnic a unei funcii reprezint unul sau mai muli parametri
tehnici sau/i de alt natur, prin care se caracterizeaz funcia respectiv, ca de
exemplu: materializarea funciei.
Dimensiunea economic a unei funcii constituie parte din costul
produsului aferent funciei respective sau costul acelei funcii.
Costurile inutile ale funciilor sunt acele costuri aferente elementelor
componente care nu contribuie efectiv la realizarea funciilor produsului studiat, sau
acele costuri care sunt consumate n cazurile de supraevaluare a unor funcii.
Costul limit reprezint costul maxim admis pentru realizarea unei funcii
sau a produsului.
Analiza sistemic a funciilor constituie parte a planului de lucru n care se
studiaz comparativ nivelurile de importan, dimensiunile tehnice i economice ale
funciilor produsului. Se compar unele funcii cu altele, precum i cu datele
corespunztoare unor produse cu destinaii similare precum i cu cerinele
utilizatorului.
Dup importana lor, funciile pot fi:
Funcii principale funcii care corespund scopului principal cruia i este
destinat produsul i care contribuie direct la realizarea valorii de ntrebuinare.
Funciile principale pot fi funcii obiective sau subiective.
Funcii secundare sau auxiliare funcii care servesc la ndeplinirea sau
completarea funciilor principale i care contribuie indirect la realizarea valorii
de ntrebuinare a obiectului. Ele sunt adesea condiionate de soluia tehnic
adoptat. Funciile secundare sau auxiliare sunt funcii obiective.
Dup posibilitile de msurare, funciile pot fi:
Funcii obiective caracterizate prin dimensiuni, obiective msurabile cu
ajutorul uneia sau mai multor uniti de msur.

2012

23

Funcii subiective nu pot fi msurabile, dar particip prin efecte
psihologice, senzoriale i sociale, organoleptice, estetice, de mod, de
prestigiu etc. Dimensiunile funciilor subiective se estimeaz prin intermediul
anchetei sau sondajului statistic de opinie.
Dup contribuia la realizarea valorii de ntrebuinare a produsului, funciile se
pot clasifica astfel:
Funcii necesare contribuie la realizarea valorii de ntrebuinare a
produsului.
Funcii inutile nu contribuie la realizarea valorii de ntrebuinare a
produsului.
n raport cu momentul efecturii analizei, funciile se pot fi:
Funcii existente necesare sau inutile pe care produsul dezvoltat le are n
momentul efecturii analizei.
Funcii noi necesare, derivate din cerinele utilizatorilor, atribuite unui
produs inovativ dup efectuarea analizei.
n acest sens, prin aplicarea analizei valorii n dezvoltarea de produs, deciziile
tehnice pot fi optimizate i fundamentate economic [31].

Cap. 4 Creativitatea n contextul inovrii

4.1. Generaliti privind creativitatea

Webster (citat n [11]), definete inovarea drept abilitate de a aduce ceva nou
n existen. Alii consider c inovarea este un proces uman conducnd la un
rezultat nou, util (rezolv o problem existent i satisface o nevoie) i inteligibil
(poate fi reprodus) [10, 11].
O foarte util definiie a inovrii provine din literatura recent asupra
psihologiei sociale. Dup Amabile (citat n [11]), un produs sau o reacie vor fi
judecate ca fiind inovative pn la limita n care sunt noi i compatibile, utile, corecte
sau valabile scopului vizat, iar scopul fiind, mai degrab, euristic, dect unul
algoritmic.
Scopurile algoritmice sunt guvernate de reguli fixe. Calea ctre soluie este
clar i bine orientat. Algoritmul trebuie dezvoltat dintr-un start, care implic o nou
interacie dintre persoane, un scop i un mediu social.

Dar care sunt caracteristicile persoanelor creative? Poate fi oricine inovativ ?

S-au fcut multe consideraii n legtur cu lista de trsturi ale persoanei
creative.
Dup o, aproape exhaustiv, revizie a literaturii de specialitate, Roe propune
urmtoarea list cu trsturi ale persoanei creative [12] :


2012

24

- deschidere ctre experiment,
- atenie vznd lucruri n moduri neuzuale,
- curiozitate,
- acceptare i reconciliere ntre opoziii aparente,
- tolerana ambiguitii,
- independena judecii, minii i a aciunii,
- nevoia i asumarea autonomiei,
- auto-ncredere,
- nu este subiectul standardelor i controlului de grup,
- voina riscului calculat,
- perseveren.

La aceast list, Raudsepp (citat n [11]) mai adaug urmtoarele trsturi:

- sensibilitate fa de probleme,
- fluen abilitate de a genera un mare numr de idei,
- flexibilitate,
- originalitate,
- empatie sentimental,
- deschidere ctre fenomenele subcontientului,
- motivare,
- libertate fa de teama eecului,
- abilitate la concentrare,
- gndire n imagini,
- selectivitate.

Pentru a rspunde i la ntrebarea dac poate fi oricine inovativ, este de
preferat modul concis, n care John. J. Kao se exprim : Logica fr pasiune este
steril, n timp ce inspiraia, fr analiz, este adesea arbitrar sau nechibzuit [11].

4.2. Surse ale inovrii

4.2.1 Piaa ca surs de dezvoltare a inovrii (Market-Pull innovation)

Clienii pot defini noi nevoi i cereri. Concurenii firmei iniiaz noi produse de
succes.
n acest sens orice companie inovativ folosete toate canale de informare
posibile, ca de exemplu:
- Distribuia: date de la clieni, supravegherea concurenei.
- Marketing: cercetri periodice de pia.
- Management: vizitarea trgurilor, participarea la congrese i conferine.
- Producie: creterea performanelor.
- Partenerii de afaceri: propunere de noi idei.

2012

25



4.2.2 Dezvoltarea tehnologiei ca surs de inovare (Technology-Push
innovation)

Dezvoltarea mpingerea tehnologiei (technology push) este caracterizat de
inovaii provenind din asocieri de tip venture i din cercetare dezvoltare. Rezultatul
strategiei de technology push este adesea apariia de invenii radicale, cu mare
potenial de ctig, a cror implementare este nsoit de cheltuieli mari i de riscuri
substaniale.

4.2.3 Inovarea antreprenorial

Creativitatea i inovarea sunt instrumentele specifice ale sistemului
antreprenorial. Este actul care nzestreaz sistemul cu o nou capacitate de a crea
bogie. Inovarea creaz un mijloc, al crei ntrebuinare nzestreaz ceva din natur
cu valoare economic.
Un exemplu, dat de Peter F. Drucker [10], este deosebit de elocvent:
Pn acum un secol, nici uleiul mineral care ieea din pmnt, nici bauxita-minereul
din care se extrage aluminiu- nu erau mijloace. Erau nite neplceri: ambele fceau
pmntul nefertil. Mucegaiul era o calamitate, nu un mijloc. Bacteriologii fceau
eforturi disperate pentru a-i proteja culturile de bacterii mpotriva contaminrii cu
aceast ciuperc, Apoi, n anii 20, un medic londonez, Alexander Fleming a realizat
c aceast <calamitate> era exact distrugtorul de bacterii pe care l cutau
bacteriologii, iar mucegaiul a devenit un mijloc valoros.
Acelasi lucru este adevrat i pentru sfera social i pentru cea economic.
Nu exist resurse mai mari n economie dect puterea de cumprare. Dar, puterea
de cumprare este creaia unui antreprenor inovativ.

Prelegerea nr. 3 Introducere n procesul transferului tehnologic

Modulul III Bazele managementului transferului tehnologic

OBIECTIVE:
La finalul acestui modul, cursantul va fi capabil:
- s defineasc urmtoarele noiuni:
a) procesul transferului tehnologic;
b) mecanisme ale transferului tehnologic
c) managementul transferului tehnologic;
d) factori de influen ai transferului tehnologic
e) sistemul i instrumentele transferului tehnologic;
- s rezolve aplicaii n care apar procesele definite mai sus.



2012

26

Cap. 5 Procesul transferului tehnologic
5.1. Definiii i noiuni ale transferului tehnologic
Pentru a nelege ce este transferul tehnologic, este util s menionm cele
dou accepiuni generale ale acestei noiuni.
Astfel, prin transfer tehnologic se nelege:
- cesiunea unei proprieti intelectuale, care a fost generat i dezvoltat ntr-un
loc, prin mijloace legale cum sunt licenierea tehnologiei sau franciza
*)
.
- procesul prin care sunt convertite descoperirile tiinifice i tehnologice n
bunuri i servicii vandabile.
Transferul tehnologic sub forma Transferului de tehnologie de fabricaie
implic o serie de relaii, de tip formal i informal, ntre unitile de cercetare
dezvoltare i sectoarele economice publice i private.
Scopul transferului l constituie ntrirea economiei pe un teritoriu, prin
accelerarea aplicrii noilor tehnologii i resurse, pentru satisfacerea necesitilor i
oportunitilor sectorului privat i public.
Transferul tehnologic este procesul prin care cunotine, faciliti sau
capaciti existente, finanate din fonduri publice de cercetare dezvoltare, sunt
folosite n scopul satisfacerii unor necesiti publice i private [2].
n principiu, ntre rezultatele proceselor de transfer tehnologic de succes, se
pot evidenia mbuntirea produselor, eficientizarea serviciilor, perfecionarea
proceselor de fabricaie, realizarea unor produse noi destinate desfacerii pe piee
naionale i internaionale.
n esen, procesul de transfer tehnologic presupune trei entiti (figura 5.1),
aflate ntr-o relaie de cooperare.

Figura 5.1 Procesul transferului tehnologic

Aceste entiti particip, n funcie de activitatea specific a fiecreia, la
schimbarea tehnologic, care presupune:
Elaborarea concepiei de baz (creaia tehnologic).
Experimentarea relevant economic, privind produsele i procesele.
Difuzia cunotinelor de baz i a aplicrii lor.

*
Licena brevetului de invenie este acordul (contractul) prin care titularul unui brevet de invenie (liceniatorul)
acord unei alte persoane (liceniatul) n tot sau n parte, folosina dreptului su exclusiv de exploatare n
schimbul unui pre.
Franciza este sistemul de comercializare bazat pe o colaborare continu ntre persoane fizice sau juridice
independente din punct de vedere financiar, prin care o persoan, denumit francizor, acord altei persoane,
denumite francizat, dreptul de a exploata sau de a dezvolta o afacere, un produs, un serviciu sau o tehnologie.

2012

27

Astfel, transferul de tehnologie este perceput, n accepiunea cea mai
general, ca transfer al rezultatelor cercetrii din unitile de cercetare dezvoltare
(universiti, institute de cercetare) n firmele de afaceri sau n alte componente ale
societii [2].
Cele trei entiti, care particip la transferul de tehnologie, au ca obiectiv
accelerarea utilizrii economice a rezultatelor cercetrii, implicnd tranziia de la
invenie la inovare i difuzarea de succes pe pia, crend valoare adugat.

5.2. Mecanisme ale transferului tehnologic

Tabelul nr.5.1 - Mecanisme de transfer tehnologic
Nr.
crt.
Categoria Sub - categoria
1.
Grupuri de consultan
Grupuri de recenzie ale utilizatorului final
Grupuri de recenzie tehnic
2.
Colaborare cu participaie la costuri
Consorii industriale
Cercetare dezvoltare n parteneriat
Proiecte demonstrative
Faciliti pentru utilizator
3. Colaborare fr participaie la costuri Contractare cercetare dezvoltare
4.
Schimb de personal
Lucrri pentru teri
Personal de consultan
Personal invitat
Transfer de personal
5.
Liceniere / spin off
Liceniere
Firme de spin off
Parcuri tiinifice i tehnologice
Incubatoare tehnologice de afaceri
6.
Diseminare activ a informaiei
Organizaii de brokeraj
Conferine, seminarii, ateliere
Centre de transfer tehnologic
nvmnt
7.
Diseminare pasiv a informaiei
Coresponden potal, inclusiv e-mail
Rapoarte tehnice
Articole de revist
Video-nregistrri
Buletine electronice

Mecanismele de transfer tehnologic sunt acele operaii care asigur
diseminarea unei anumite tehnologii de la furnizor la beneficiar. n general, aceste
procese pot fi financiare, tehnologice sau umane. Acestea const din variate forme
de proceduri, ncepnd de la forme active, precum comunicarea interpersonal, pn
la forme pasive, de exemplu, lectura unei reviste tehnice.
Mecanismele de transfer tehnologic se pot mpri n apte categorii, aa cum
se prezint sintetic n tabelul nr. 5.1.


2012

28


Cap. 6 Managementul transferului tehnologic

6.1. Viziunea integrat a transferului tehnologic

Transferul tehnologic este deplasarea unui set specific de capabiliti de la o
entitate (persoana fizic, echip, organizaie) ctre o alta.
Pentru nelegerea problematicii complexe a transferului tehnologic este
necesar o viziune integratoare [13].
Tehnologiile se deplaseaz n mod continuu ntr-o mare varietate de ci.
Tehnologia staionar nu are valoare. O tehnologie nefolosit nu poate ntlni
nevoile i nu poate produce beneficii.
Doar deplasarea capabilitilor dezvolt civilizaia. Astfel, transferul tehnologic
este fundamental pentru creterea i maturizarea a majoritii tipurilor de instituii
sociale, incluznd afacerile, sectorul guvernamental, cel militar, cel academic i cel al
artelor. Fr transfer tehnologic, nici una din aceste instituii nu ar fi capabil s
susin ritmul schimbrii.
O viziune detaliat a transferului de tehnologie se bazeaz pe apte direcii de
analiz [13].
Fiecrei direcii de analiz i se poate asocia o ntrebare, respectiv:

a) De ce ? Raiunea transferului.
b) Cine ? Aceia care efectueaz transferul.
c) Unde ? Mediul pentru transfer.
d) Cnd ? Calendarul transferului.
e) Ce ? Tehnologie.
f) La ce cost ? Justificare.
g) Cum ? Transfer.

a) De ce transfer tehnologic?

Transferul tehnologic are loc dintr-un motiv anume. Ca i orice alt investiie n
mediul economic, n sectorul public sau n universiti, transferul trebuie s
ndeplineasc obiective corporative. Voina sursei de tehnologie nu este suficient
pentru adoptator, fiind necesar o motivaie convingtoare pentru efectuarea
transferului.
Lundquist a identificat principalele motivaii ale transferului tehnologic, aa
cum se arat mai jos [20] :
- nfiinarea de noi firme,
- promovarea de afaceri noi,
- realizarea de noi produse,
- leadership,
- impactul pe pia,

2012

29

- tehnologia avansat,
- focalizarea pe punctele tari,
- beneficiile, creterea,
- profitul, finanarea,
- avantajul competitiv,
- reputaia, imaginea,
- controlul costurilor,
- reducerea riscului,
- succesul tehnologiilor,
- transformarea industriei,
- cercetare mbuntit,
- accesul la expertiz,
- accesul la cunoatere,
- suportul pentru cercetare dezvoltare,
- imaginea pozitiv, vizibilitatea,
- dezvoltarea economic.

Din punct de vedere practic, o tehnologie este transferat pentru a rezolva o
problem i pentru a creea bunstare.

b) Cine sunt cei care efectueaz transferul?

n mod evident, cei care efectueaz transferul sunt sursa i adoptatorul.
Uneori, sursele acceseaz oficiile de transfer pentru facilitarea procesului. Alteori,
adoptatorii desemneaz specialiti care s caute tehnologii utile.
Eficacitatea transferului tehnologic este determinat de abilitile personalului
i mai ales de cele ale agenilor de schimbare, respectiv:
- Viziune,
- capacitate de nvare,
- leadership,
- gndire strategic,
- motivaie,
- cooperare,
- comunicare,
- capacitate de relaionare.

c) Unde are loc transferul tehnologic?

Transferul tehnologic se desfoar pe ntreg lanul valoric al dezoltrii de
produs.
n exemplul din figura 6.1 (a), fiecare sgeat implic un transfer tehnologic.
Fiecare transfer tehnologic este parte a lanului valoric i fiecare lan valoric este
strns legat de o serie de transferuri de tehnologie.

2012

30



Sursa: Lundquist, 2003.
Figura 6.1 (a) Lanul valoric intern organizaiei (b) Lanul valoric extern
organizaiei.

Figura 6.1 (b) este prezentat un lan valoric n care fiecare sgeat reprezint
un transfer peste marginile corporatiste.
Industria auto ofer un util exemplu asupra multiplelor transferuri externe de
tehnologie:
- O universitate deine tiina materialelor.
- Un dezvoltator de tehnologii de sudare adopt cunotinele tiinifice pentru un
mai bun dispozitiv de sudare.
- Un dezvoltator de roboi de sudare adopt noua tehnologie.
- Un fabricant de componente adopt dispozitivul de sudare.
- O companie auto introduce noul sistem pe linia de fabricaie a automobilelor.

2012

31

- Compania auto vinde distribuitorilor, care trebuie s cunoasc noile
performane ncorporate n automobil.
- n final, automobilele ajung la consumatori, care trebuie s cunoasc modul de
utilizare a acestora.
tiina materialelor este una dintre o mulime de ci prin care cercetarea are
impact asupra automobilelor. Un automobil integreaz o multitudine de tehnologii,
care toate trebuie s lucreze mpreun. Fr transferul acestor tehnologii, nici nu s-ar
putea fabrica automobilele.

d) Cnd are loc transferul?

n sensul lanului valoric, transferul are loc cnd tehnologia se deplaseaz de-
a lungul etapelor. n companiile mari, un flux continuu de tehnologii se creaz. n
entitile de cercetare tehnologia se mic la nivele superioare, limitate de
capacitatea de C-D, dup care aceasta trebuie transferat unei organizaii
specializate.
n termenii sursei i adoptatorului, transferul are loc atunci cnd sunt
ndeplinite cinci condiii:

- Proprietatea sursei: Sursa trebuie s dovedeasc c poate produce i utilza
tehnologia, ntr-un mediu specific, la un set anume de standarde i la un
anumit nivel de performan.

- Pregtirea adoptatorului: Adoptatorul trebuie s dispun de calificare,
echipament i infrastructura necesare noii tehnologii.

- Conexiuni: Sursa i adoptatorul trebuie s se cunoasc i s aib o relaie
dezvoltat, prin care s se stabileasc modul n care se acoper nevoile.

- Acordul: Sursa i adoptatorul trebuie s ajung la o nelegere asupra ce i
cum se transfer.
- ncrederea: Pe termen lung, ncrederea determin natura relaiei. Transferul
tehnologic este o relaie de afacere, care stabilete un angajament pe o
anumit durat. Transferul va avea loc atunci cnd ambele pri au ncredere
reciproc c se vor ndeplini termenii acordului.

e) Care este semnificaia tehnologiei ?

Dezvoltatorii de tehnologii nu definesc tehnologiile pn nu promoveaz o
viziune integratoare asupra utilzrii acestora.
Viziunea integratoare se fundamenteaz pe un process colaborativ implicnd
decizii privind operaiile, dezvoltarea de produs, dezvoltarea brand-ului i a
vnzrilor.

2012

32

n figura 6.2 se prezint modelul viziunii integratoare.



Sursa: Lundquist, 2003.

Figura 6.2 Modelul viziunii integratoare

Name (numele): Primul reper de conexiune cu mintea consumatorului.
Focus (focalizare): Trsturi, funcii, elemente tehnice i de marketing.
Customers (clienii): Alegerea unei piee int.
Needs (nevoi): Definirea nevoilor de acoperit.
Benefits (beneficii): Rezultatul acoperirii nevoilor.
Uniqueness(unicitatea): Competitorii existeni.
Position (poziia): Brand-ul.
Mission (misiunea): Scopul. Angajament de ndeplinit.

f) Cum se justific costurile dezvoltrii tehnologiei i ale transferului?

Managementul companiilor, laboratoarelor i organizaiilor de finanare are
responsabiliti financiare privind utilizarea resurselor n conformitate cu scopurile.
ntre fiecare etap a lanului valoric, se fac analize de oportunitate a investiiei n
tehnologie, aa cum se arat n figura 6.3.


2012

33


Sursa: Lundquist, 2003.


Figura 6.3 Procese ntre etapele lanului valoric.

g) Cum funcioneaz transferul tehnologic?

Odat justificat transferul de tehnologie, acesta se poate derula. Transferul implic
trei etape disticte:
Contactul: Iniierea legturilor dintre surs i adoptator.
Acordul: Dezvoltarea unei viziuni comune, documentat ntr-un contract, care
asigur ctiguri reciproce ce justific transferul.
Deplasarea: Transferarea efectiv a tehnologiei de la surs la adoptator.

6.2.1. Factori de influen ai transferului tehnologic

n planificarea i implementarea transferului tehnologic, principalele probleme
care apar sunt legate de capabilitile tehnologice ale firmei i ale oamenilor.
Capabilitile tehnologice sunt compuse dintr-o varietate de surse de
cunoatere i de experiene. Unele dintre acestea sunt sub forma unor idei noi i
invenii. Altele sunt ncorporate n echipamente, utilaje, infrastructur, iar altele sunt
ncorporate n calificarea personalului[14].
Capabilitile tehnologice sunt reprezentate de:
- sectorul de cercetare dezvoltare;
- infrastructura de tehnologia informaiei i de comunicare;

2012

34

- baza de cunoatere tiinific.
Sectorul de cercetare dezvoltare este un factor important pentru asigurarea
capabilitilor tehnologice, acesta fiind suportul cel mai potrivit pentru absorbia noii
tehnologii.
Infrastructura de tehnologia informaiei i de comunicare este esenial n
transmiterea rapid a cunoaterii ntre organizaiile implicate n procesul de transfer
tehnologic, fiind un factor critic al succesului. Existena acestei infrastructurii asigur
o platform prin care se comunic date, se coordoneaz activiti i se utilizeaz n
comun informaii.
Baza de cunoatere tiinific este aceea care furnizeaz experiena
tehnologic i nvarea organizaional, influennd opiunile viitoare privind
tehnologiile ce vor fi adoptate.
Capabilitile personalului contribuie n mod decisiv la succesul transferului
tehnologic, prin existena unui proces de nvare continu i a unei expertize
specifice.
Educaia personalului, suportul tehnic i formarea continu asigur creterea
performanei firmei.
La implementarea unui proiect de transfer tehnologic, exist o serie de factori
de risc i anume:
- factori de risc tehnologic;
- factori de risc ai afacerii;
- factori de risc de ar;
- factori de risc organizaional.
Riscul tehnologic este asociat cu noutatea i inadecvarea tehnologiei
transferate, ntr-un context dat. Procesul de transfer tehnologic impune formarea
unor manageri potrivit calificai pentru a conduce ntregul proces de schimbare, n
contextul nelegerii interaciunilor dintre mediul local i cel global.
Inadecvarea unor tehnologii se poate datora unor factori cum sunt:
- un rspuns nepotrivit cererii pieei;
- disfuncia asigurrii sau a adaptrii furnizrii locale de materii prime i
material;
- incapacitatea de a adapta tehnologia la o scar mai mic a produciei;
- insuficienta utilizare a forei de munc, determinate de distorsiunea preului
sau de alte restricii;
- importul unor utilaje nepotrivite;
- alegerea unei tehnologii improprii, determinate de unele restricii la achiziia
tehnologiilor.
Riscul afacerii este exprimat prin riscul costului, riscul cererii, riscul ratei de
schimb i riscul profitului. Profitabilitatea unei noi tehnologii nu poate fi garantat, la
data apariiei acesteia.
Riscul de ar este asociat cu profilul rii care achiziioneaz noua tehnologie,
exprimat prin cadrul social, politic, legal i disponibilitatea pentru infrastructura
necesar.

2012

35

Riscul organizaional este exprimat de capacitatea managerial, n corelaie
cu expertiza personalului i infrastructura existent.
n cadrul structurilor de cercetare dezvoltare i n cel al unor procese de
transformare de anvergur a organizaiilor receptoare, transferul tehnologic se
bazeaz pe creativitate i inovare.

Cap. 7 Sistemul i instrumentele transferului tehnologic

7.1. Sistemul transferului tehnologic

Sistemul transferului tehnologic implic o mare diversitate de actori, care sunt
stimulai de variate interese: cercettori i institute, manageri sau firme, interfee sau
organizaii de intermediere oficii sau centre de transfer tehnologic, incubatoare,
agenii de dezvoltare etc.(figura 7.1).

Figura 7.1 Sistemul de transfer tehnologic
Un sistem de transfer tehnologic este structurat pe trei dimensiuni
complementare, care leag actorii ntre ei.
O prim dimensiune se refer la diseminarea rezultatelor cercetrii publice,
pentru contientizarea actorilor economici despre existena rezultatului tiinific.
O a doua dimensiune este mbuntirea capacitii de absorbie a actorilor
regionali i sprijinirea lor pentru utilizarea cunoterii academice n afacerile lor.
A treia dimensiune este dedicat monitorizrii tehnologice i tiiniifice a
firmelor i informrii organizaiilor de cercetare asupra nevoilor sectorului privat.
Obiectivele sistemului de transfer tehnologic sunt:
- sprijinirea difuziei rezultatelor cercetrii.
- susinerea absorbiei rezultatelor cercetrii.
- stimularea cercetrii academice.

7.2. Instrumentele transferului tehnologic

Fiecare dintre aceste obiective se ndeplinete prin instrumente specifice, aa
cum se arat n tabelul nr. 7.1.

2012

36


Tabelul nr. 7.1 Instrumente specifice transferului tehnologic

Tipul
instrumentului
Obiectivele transferului
tehnologic
Exemple de instrumente
1 Sprijinirea difuziei rezultatelor
cercetrii
Publicaii, licene, conferine, brevete
2 Susinerea absorbiei
rezultatelor cercetrii
Spin-off, mobilitatea resursei umane,
programe de training
3 Stimularea cercetrii academice Parcuri industriale, Organizaii de
transfer tehnologic, activiti de
foresight

Valorificarea inovrii prin transfer tehnologic cuprinde urmtoarele etape
exemplificate n figura 7.2 i enumerate mai jos:

- cutarea tehnologiei,
- elaborarea studiilor de fezabilitate i de impact,
- negocierea transferului tehnologic,
- planificarea proiectului,
- rezolvarea aspectelor juridice,
- asigurarea finanrii,
- lansarea proiectului.


Figura 7.2 Procesul de valorificare a inovrii

Procesul de valorificare a inovrii este complex, implicnd o multitudine de
actori i de activiti, aa cum este prezentat sintetic n tabelul nr. 7.2.

2012

37


Tabelul nr. 7.2 Procesele specifice valorificrii inovrii

Compatibilizarea
ofertanilor cu clienii
Negocierea transferului
tehnologic
Studii
Cutarea tehnologiei
Cercetare de brevet
Studii
Tehnici de negociere
nelegeri realizate
Selectarea i evaluarea
tehnologiei
Studiu de fezabilitate
Studiu de impact
Planificarea proiectului Finanarea proiectului Aspecte juridice
Plan de afaceri
Plan de marketing
Granturi
Participaii
Faciliti fiscale
Redactarea contractului
de transfer tehnologic
Stabilirea drepturilor de
proprietate intelectual
Lansarea proiectului Inovarea continu Climatul de afaceri
Adaptarea tehnologiei
Managementul proiectului
Audit tehnologic
Strategia de dezvoltare
Managementul calitii
Aliane strategice
Mediul economic
Climatul investiional


7.3.1. Elaborarea planului de afaceri

Planul de afaceri este un instrument esenial n activitatea de
planificare/conducere a unei afaceri. Planul de afaceri este un document care descrie
afacerea, resursele de care dispun proprietarii acesteia, piaa, activitile care
urmeaz s fie ntreprinse, rezultatele vizate. Planurile de afaceri se deosebesc prin
form i coninut. Elaborarea planului de afaceri poate avea n vedere: afaceri noi
(instrument de lucru pentru iniierea i dezvoltarea unei afaceri) sau afaceri existente,
n derulare (instrument de management al unei firme).
n structura planului de afaceri sunt incluse elemente i informaii subordonate
obiectivelor vizate.
Etapele elaborrii planului de afaceri sunt:
- documentarea, culegerea informaiilor;
- planificarea efectiv a activitii firmei;
- redactarea propriu-zis a planului.
Prezentarea firmei ocup un loc important n elaborarea planului de afaceri,
deoarece exprim calitatea ofertei firmei prin includerea unor aspecte principale
referitoare la firm n ansamblul ei (date de identificare a firmei).
Descrierea afacerii presupune prezentarea activitii care urmeaz s fie
desfurat.
Planul managerial include informaii cu privire la: organigrama firmei (care
prezint compartimentele i relaiile de subordonare dintre acestea, distribuia

2012

38

posturilor); echipa managerial, responsabiliti i atribuii ale acesteia; structura de
personal (personalul angajat, program de lucru). Managerul/echipa managerial au
un rol esenial n iniierea, dezvoltarea i derularea afacerii. Managementul firmei se
bazeaz pe o strategie elaborat de ntreprinztor, care rspunde n acest fel la
ntrebri definitorii pentru iniierea, existena i evoluia firmei; managementul bazat
pe strategie se numete management strategic reprezint un ansamblu de decizii i
aciuni, concretizate n elaborarea i aplicarea de planuri proiectate pentru realizarea
obiectivelor firmei. Strategia fundamenteaz politica firmei, concretizat n planul
anual al firmei i/sau n planuri pe anumite domenii (operaional, marketing, financiar)
Planul de marketing presupune, includerea de informaii referitoare la:
produsul oferit, piaa vizat, clienii poteniali; mediul concurenial; strategia de
promovare i vnzare a produsului. Elaborarea planului de marketing este precedat
de cercetarea de marketing; informaiile rezultate fundamenteaz deciziile de
marketing.
Planul financiar, este elaborat n funcie de scopul afacerii; reflect cheltuielile
prevzute pentru iniierea i derularea afacerii i sursele financiare pentru acoperirea
acestora. Cel mai simplu plan financiar include dou capitole de cheltuieli: cheltuieli
pentru nceperea afacerii; cheltuieli operaionale (pentru susinerea afacerii pn n
momentul n care devine profitabil).
Planul de afaceri este destinat potenialilor finanatori i trebuie s i conving
pe acetia de viabilitatea proiectului propus. Autorul su va trebui s aib capacitatea
de a pune n lumin avantajele afacerii, fr ca aceasta s duneze ns realismului
planului prezentat.

Prelegerea nr. 4 Probleme ale organizrii transferului tehnologic

Cap. 8 - Organizaii de transfer tehnologic

8.1. Organizaii de transfer tehnologic

Multe companii, universiti i organizaii guvernamentale dispun n prezent de
diferite entiti organizaionale, dedicate pentru promovarea transferului de
tehnologie.
Procesul de transfer, cu scopul de a valorifica comercial rezultatele cercetrii,
poate implica mecanisme foarte diferite, aa cum s-a evideniat mai nainte. Pot fi
ncheiate acorduri de licen, joint venture sau parteneriate, dar se pot utiliza i alte
mijloace, de exemplu spin-off. Un spin-off este o nou organizaie sau entitate
format prin desprindere din una mai mare, de exemplu o nou companie format
dintr-un grup de cercetare din universitate sau dintr-un incubator de afaceri, care se
bazeaz pe descoperirile unor membri ai grupului de cercetare. Deseori, aceste
abordri sunt asociate cu formarea de capitaluri de risc n vederea finanrii
procesului de dezvoltare.

2012

39

Au fost constituite diferite tipuri de centre de tehnologii aplicative, care deseori
extind capabilitile facilitilor de cercetare existente, de exemplu cnd sunt asociate
cu universiti, sau pot fi iniiative conduse de industrie. Astfel de centre realizeaz
politici de transfer tehnologic i gzduesc multe dintre activitile de transfer descrise
mai nainte, cum sunt asigurarea de informaii, demonstraii de tehnologii noi, acces
la noi echipamente, computere i software.
Multe ri au investit n eforturi de creare a unor entiti de transfer tehnologic,
cum sunt parcuri tehnologice sau incubatoare de afaceri. Aceste forme au scopul de
a mbunti legturile dintre dezvoltatorii de tehnologii i utilizatori prin proximitatea
fizic, facilitnd accesul comun la faciliti i echipamente, expertiz i angajai cu
competene specifice domeniilor tehnologice.
Principalele tipuri de entiti organizaionale ale infrastructurii de inovare i
transfer tehnologic sunt urmtoarele:

- Oficiul de legtur cu industria (OLI) se definete ca entitate al crei obiect de
activitate const n stabilirea, meninerea i extinderea legturilor dintre furnizorii
rezultatelor cercetrii-dezvoltrii i mediul socio-economic (agenii economici), n
scopul facilitrii transferului tehnologic [15].

- Centrul de transfer tehnologic (CTT) se definete ca entitate din infrastructur a
crei activitate const n stimularea inovrii i transferului tehnologic, n scopul
introducerii n circuitul economic a rezultatelor cercetrii, transformate n produse,
procese i servicii noi sau mbuntite. CTT sunt structuri cu rspndire ampl, fiind
realizate n universiti, parcuri tiinifice i tehnologice, incubatoare de afaceri,
instituii guvernamentale, regionale, locale, sau pot fi de sine stttoare.

- Centrele de inovare sunt infrastructuri care rspund necesitilor noilor ntreprinderi,
implicate n dezvoltarea i comercializarea de produse i procese tehnologice noi,
comportnd un risc comercial ridicat i care ofer servicii de transfer tehnologic i
asisten inovativ, financiar etc. Scopul centrelor de inovare este ncurajarea
apariiei de ntreprinderi bazate pe nalta tehnologie ("high-tech").

- Centrele de resurse tehnologice sunt organizaii care furnizeaz o asisten
tehnologic, cum este cercetare fundamental sau aplicativ, certificare sau control,
difuzarea de informaii tehnologice, formare i consiliere pentru grupuri de firme din
acelasi sector de activitate.

- Incubatoare de afaceri (IA), denumite i "centre incubatoare de afaceri inovative"
sunt entiti din infrastructura de inovare i transfer tehnologic a cror activitate este
orientat n principal ctre facilitarea iniierii i dezvoltrii de noi ntreprinderi
inovative, bazate pe tehnologie avansat.
Obiectivele specifice ale IA depind de destinaia IA i pot fi : inovarea
tehnologic, dezvoltarea regional, subcontractarea industrial, internaionalizare

2012

40

(creare de incubatoare n reea), dezvoltare specializat a anumitor sectoare
industriale. Scopul principal este orientarea spre noi tehnologii i pe de alt parte,
dezvoltarea local i crearea de noi locuri de munc. O definiie a IA oferit n [17]
detaliaz facilitile oferite de IA: "Incubatorul de afaceri este o facilitate stabilit
pentru a ajuta firmele tinere (start-up) n timpul primelor luni sau anilor timpurii (de
funcionare). Acesta ofer spaii cu chirii accesibile, servicii i birouri comune,
instruire n management, suport n marketing i deseori, acces la o form oarecare
de finanare."
Marian L. i Coniu L.C. [18] au elaborat un model sistemic al unui IA care se
prezint ca o "cutie neagr" (black-box) n care se deosebesc intrri ce influeneaz
procesul de incubare n afaceri, iar rezultatele incubrii (iesiri) se exprim prin
produse, servicii i alte efecte.
- Parcul tiinific este de obicei adiacent unei universiti i servete pentru
facilitarea transferului de tehnologie de la cercetare i nvmnt la firme i
organizaii din cadrul parcului sau din zone vecine, pentru susinerea dezvoltrii unei
firme etc. Un numr mare de parcuri tiinifice sunt joint venture care implic
guvernul naional i autoritile publice locale sau dezvoltatori de proprieti.
- Parcul de cercetare, amplasat, de obicei, n incinta unei universiti sau a unui
institut de cercetare are o activitate preponderent tiinific, preocuprile legate de
producie fiind excluse.
n SUA, parcurile de cercetare universitar i incubatoarele de afaceri au jucat
un rol semnificativ n dezvoltarea complexelor tehno-industriale de genul celui din
Silicon Valley sau al triunghiului de cercetare din Carolina de Nord. n Europa
Occidental, tehnopolurile din Frana, centrele tehnologice din Germania i centrele
de inovare i parcurile tiinifice din Anglia au constituit instrumente de dezvoltare a
economiei locale [16].
- Brokerii tehnologici (sau brokeri de tehnologii) sunt ageni de transfer tehnologic
care pun n legtur ofertanii i utilizatorii de tehnologii i ajut aceste dou pri s
adapteze tehnologiile la utilizrile curente. n UE exist numeroase organizaii de
brokeri tehnologici, cum sunt : brokeri tehnologici cu activitate intens, centre de
avizare tehnologic, brokeri de informaie etc. Activiti de brokeraj tehnologic se
desfoar i n incubatoare de afaceri i parcuri tiinifice.

8.2. Probleme ale organizrii activitilor de transfer tehnologic.

Principalele probleme implicate n organizarea inovrii i transferului
tehnologic (ITT), n cadrul unei organizaii de servicii tehnologice de tip ITT, sunt:
- transformarea energiei intelectuale n energie practic;
- transformarea cunoaterii tiinifice n cunoatere comprehensibil, astfel,
nct aceasta s poat fi neleas i utilizat de ctre firme;
- dezvoltarea unei instituii, n care diferitele tipuri de cunoatere s poat
interaciona pentru a produce rezultate practice.

2012

41

Pornind de la aceste probleme majore, se pot evidenia obiectivele care stau
la baza organizrii inovrii i transferului tehnologic:
- facilitarea accesului la calificare i competene,
- mbuntirea accesului la finanare,
- facilitarea accesului pe pia,
- crearea unui mediu favorabil inovrii.

Facilitarea accesului la calificare i competene.

Calificarea i competenele pot fi furnizate din resurse interne sau externe
firmei.
Construirea resurselor interne, prin training i prin angajarea de personal cu
experien, implic:
- ncurajarea schemelor de training pentru noile firme, n perioada de ncepere
a activitii gestaiei sau a start-up-ului;
- sprijinirea companiilor, bazate pe noile tehnologii, s angajeze personal de
nalt calificare.

Utilizarea resurselor externe presupune accesul flexibil la competene externe.
Acestea pot fi asigurate prin:
- dezvoltarea reelelor de experi i de servicii profesionale;
- promovarea parteneriatului public/privat;
- asigurarea accesului simultan la fonduri i expertiz;
- dezvoltarea schemelor de sponsorizare;
- sprijinirea cercettorilor din sectorul public i a profesorilor pentru a activa n
cadrul firmelor.

mbuntirea accesului la finanare.

Mecanismele, care pot fi stimulate pentru mbuntirea accesului la finanare,
sunt:
- Finanarea public n timpul fazei de gestaie, respectiv de la etapa iniial a
conceptului, pn la etapa demonstrrii viabilitii economice a proiectului.
- Parteneriatul public/privat, care combin utilizarea fondurilor publice i private.
Acest parteneriat poate include:
- instrumente financiare specifice pentru protecia drepturilor de proprietate
intelectual;
- fonduri publice de expertiz;
- fonduri legate de locaiile de cercetare;
- fonduri mutuale destinate crerii noilor firme pe principiul "new ventures";
- mecanisme specifice de garanii financiare sau patrimoniale.
- Conexiunile dintre actorii implicai. Aceste conexiuni se pot dezvolta prin:

2012

42

- organizarea de reele regionale sau locale de "investitori formali", cu scopul
mririi gradului de nelegere a conceptului de start - up al firmei, de ctre
bnci i fondurile de capital - risc;
- implementarea reelelor formate din antreprenori, cercettori i finaniti;
- proiectarea i diseminarea metodologiilor de audit adaptate noilor firme;
- dezvoltarea de piee pan - regionale pentru firmele cu cretere rapid, dup
modelul celor existente n Europa (AIM, EASDAQ, Euro - NM), n scopul
atingerii nivelului necesar de lichiditate.
- Legislaia care reglementeaz protecia micilor investitori i utilizarea fondurilor de
pensii sau de asigurri. O legislaie adecvat ar putea permite diversificarea
investiiilor financiare n domeniul firmelor necotate la burs.

Facilitarea accesului pe pia.

Orientarea pe pia este un factor de succes, care poate fi stimulat prin:
- promovarea de scheme - suport pentru cercetarea de pia;
- asigurarea informaiilor de pia;
- dezvoltarea i diseminarea inteligenei economice i a cunoaterii tehnice la
companii, mai ales, n fazele de start - up i de cretere;
- dezvoltarea pieelor pentru noile firme.

Crearea unui mediu favorabil inovrii.

Ca factor de succes, inovarea poate avea un mediu favorabil prin:
- formarea unei culturi antreprenoriale;
- promovarea "modelelor" de antreprenori de succes;
- mrirea gradului de nelegere a conceptului de "management al creterii";
- ntrirea activitilor de spin - off;
- promovarea de faciliti fiscale pentru activitile inovative.

Atribuiile i obiectul de activitate ale organizaiei preocupate de transfer
tehnologic

Pentru realizarea obiectivelor sale, organizaia de ITT necesit atribuiuni
specifice i un obiect de activitate adecvat.

Atribuii

Organizaia de inovare i transfer tehnologic are atribuii n domeniile inovrii,
transferului tehnologic, instruirii de specialitate i imaginii:

(a) n domeniul inovrii:


2012

43

- realizeaz activiti orientate ctre generarea, asimilarea i valorificarea
rezultatelor cercetrii dezvoltrii n sfera economic i social;
- realizeaz lucrri de evaluare, rezumare tehnic i audit tehnologic;
- desfoar activiti de informare documentare i de intermediere tehnic i
financiar;
- asigur asistarea, monitorizarea i evaluarea licenelor de brevete de invenie;
- organizeaz evidena rezultatelor cercetrii prin Registrul special de eviden;
- desfoar activiti de protejare proprietate industrial.

(b) n domeniul transferului tehnologic:

- elaboreaz studii i cercetri de pia, studii de fezabilitate i planuri de
afaceri;
- organizeaz activiti de demonstrare tehnologic i ntreprinde scheme de
finanare comercial pentru aplicarea rezultatelor cercetrii;
- asigur atragerea de resurse financiare n sprijinul ntreprinderilor din sector;
- presteaz activiti de asistare la achiziia de produse i servicii specifice
domeniului;
- asigur asisten metodologic proiectelor de transfer tehnologic;
- fundamenteaz accesul la fondurile de dezvoltare;
- organizeaz realizarea bazelor de date specializate;
- elaboreaz studii privind politici industriale i tiinifice;
- elaboreaz rapoarte agregate pentru fundamentarea politicilor macro-
economice, incluznd aspecte de legislaie, mediu, societate;
- organizeaz aciuni specifice de promovare, pentru cunoaterea rezultatelor
cercetrii dezvoltrii (ntlniri de afaceri, standuri de prezentare, participarea
la trguri i expoziii interne i internaionale);
- desfoar activiti de editare publicaii dedicate inovrii i transferului
tehnologic i organizeaz editarea de publicaii electronice;
- desfoar activiti de consultan privind organizarea firmelor inovative i a
afacerilor;
- dezvolt infrastructura institutului de inovare i transfer tehnologic;
- asistarea la ofertele de proiecte ale institutului pentru PNCDI;
- asigur valorificarea inveniilor i ideilor inovative;
- elaboreaz baze de date publice i cercetri documentare;
- realizeaz aplicaii informatice i asigur asisten e commerce i e
marketing.

(c) n domeniul instruirii de specialitate:

- realizeaz cursuri de instruire n managementul inovrii i de conducere a
ntreprinderilor inovative;
- organizeaz seminarii, vizite de studiu, stagii de pregtire;

2012

44

- editeaz documentaiile suport, cum sunt: cursuri tiprite, metodologii i altele
asemenea;
- asigur susinerea metodologic i logistic a doctoranzilor;
- asigur instruirea pentru utilizarea surselor de informare specifice.

(d) n domeniul imaginii i comunicrii:

- organizeaz aciuni promoionale cum sunt: conferine de pres, manifestri
tiinifice i de promovare comercial, publicitate, reclam i editarea de
materiale i obiecte pentru marcarea evenimentelor (diplom, insign, medalii
i altele asemenea);
- editeaz reviste i alte publicaii asemenea;
- editeaz cri, tratate, dicionare, compendii, manuale i altele asemenea;
- Realizeaz diseminarea de informaii prin dezvoltarea reelelor de
calculatoare, promovarea aplicaiilor INTERNET i editarea de materiale de
informare cum sunt: pliant, afi, brour, panouri de prezentare, foto, video,
audio, CD ROM, floppy disk, pagini WEB i altele asemenea;
- organizeaz contactele ntre potenialii parteneri, incluznd favorizarea
accesului la expertiz calificat;
- organizeaz informarea clienilor poteniali despre tehnologiile disponibile,
despre posibilitile de valorificare, despre avantaje i costuri.

Obiectul de activitate.

Obiectul de activitate al organizaiei de ITT este:
a) Dezvoltare experimental n tiine fizice i naturale.
b) Activiti de studiere a pieei i sondaj.
c) Activiti de consultare pentru afaceri i management.
d) Activiti de testri i analize tehnice.
e) Publicitate.
f) Editarea crilor, brourilor i a altor publicaii.
g) Editarea revistelor i periodicelor.
g) Reproducerea pe supori a nregistrrilor cu caracter informatic.
h) Comer intermediar cu diverse produse.
i) Prelucrarea datelor.
j) Activiti legate de bncile de date.
k) Alte activiti de servicii prestate n principal ntreprinderilor.
l) Alte forme de nvmnt.

8.3. Promovarea companiilor spin-off

Prin "spin-off" se definete o ntreprindere a crei activitate rezid n aplicarea
sau utilizarea rezultatelor activitii de cercetare dezvoltare din cadrul unei

2012

45

universiti sau institut de cercetare [35]. Aceasta este unul dintre instrumentele cele
mai interesante i provocatoare ale transferului tehnologic: transferul oamenilor cu
idei de produse / servicii de la universiti sau institute de cercetare, dar nu un
transfer la o organizaie sau companie care exist i care deja funcioneaz. n
schimb aceast organizaie trebuie s fie construit n acelasi timp cu dezvoltarea i
punerea n practic a ideii. Procesul poate ncepe cu o persoan care are o idee
pentru un nou produs. De obicei pentru realizarea produsului este necesar
aplicarea unei tehnologii de ultim or iar inventatorul (proasptul absolvent) este
convins c piaa de-abia ateapt aceast ofert nou. Din acest punctul ncep
adevratele probleme. Posibilul ntreprinztor trebuie s nvee un numr de lecii
uneori dureroase. Dezvoltarea unui produs viabil cost timp i bani. Exist alte
produse competitive pe pia i nu toi potenialii clieni care ar putea folosi noul
produs sunt gata s-l cumpere. Nu ntotdeauna tehnologia de ultim or este cea
mai bun pentru a obine profitul scontat. Sunt necesare multe fonduri financiare
pentru a porni o companie i s convingi potenialii finanatori. Planul de afaceri nu
este singurul document de lucru ce trebuie realizat. Sunt mult mai multe astfel de
lecii i nu este uor s gseti surse sigure de informaii. Calea de urmat de un om,
un cercettor sau inventator cu o idee de afaceri i pn a deveni un ntreprinztor
de succes este dificil i lung. ntreprinderile mici i cele nou-nfiinate sunt o
realitate a economiei globale, n care flexibilitatea i creativitatea individual joac un
rol mult mai mare dect n secolul trecut. Astfel de aciuni care se concentreaz pe
ntrirea capacitii de dezvoltare a ntreprinderilor start-up i a celor mici sunt cele
mai importante. Prin "start-up" se definesc ntreprinderile cu un istoric de funcionare
de pn la doi ani de activitate [35]. Primele stadii de via ale unei ntreprinderi start-
up sunt cele mai dificile. Procesul de administrare a creterii, dezvoltarea noilor
abiliti n domenii cum ar fi contabilitatea, reglementarea afacerii i marketing-ul
reprezint provocri considerabile pentru antreprenori, care se pot confrunta cu un
eec n primii ani de funcionare. Cea mai frecvent cauz a eecului ntreprinderilor
start-up este lipsa suportului financiar, deoarece ntreprinderile mici de obicei trebuie
s funcioneze pe pia pe baza propriilor resurse, fr a beneficia de susinere
financiar care s le ajute s fac fa presiunilor mediului concurenial.

Prelegerea nr. 5 - Elemente generale privind managementul
proiectelor

Modulul IV Elemente generale privind managementul proiectelor de inovare
sau de transfer de tehnologie

OBIECTIVE:
La finalul acestui modul, cursantul va fi capabil s:
- defineasca urmatoarele noiuni:
a) definirea proiectului ITT;
b) planificarea i organizarea proiectului;

2012

46

c) planificarea strategiei n domeniul calitii;
d) managementul riscurilor.
- rezolve aplicatii in care apar noiunile definite mai sus.

Cap. 9 - Planificarea proiectului de inovare i de transfer tehnologic (ITT)

9.1. Definirea proiectului ITT

Proiectul de ITT se poate defini ca fiind un mod de a-i organiza pe oameni i
de a gestiona activiti inovare sau de transfer de tehnologie. Este o manier de
organizare i coordonare a muncii. Ceea ce l deosebete de alte genuri de
management este faptul c se concentraz n totalitate pe un anume rezultat final i
c, n momentul n care se realizeaz acest rezultat, proiectul nceteaz s mai fie
necesar i i se pune capt. [19].
Altfel spus, un proiect ITT reprezint modalitatea de organizare funcional a
resurselor (umane i de alt natur) n vederea realizrii unui obiectiv de ITT bine
stabilit. Un astfel de proiect se definete ca o succesiune de procese nerepetitive n
scopul realizrii unor produse noi, bine definite, n cadrul unei organizaii special
create pentru acest scop, n cadrul unor constrngeri de timp, calitate i cost.
Proiectul este o investiie de resurse pe o perioada determinat, avd ca scop
realizarea unui obiectiv sau a unui set de obiective, cu ajutorul unor mijloace bine
definite
De asemenea, proiectul este un proces ce presupune:
- rezolvarea unei probleme identificate sau schimbarea unei situaii
problematice;
- existena unor resurse;
- existena unor scopuri care trebuie s fie posibil de ndeplinit;
- o soluie specific la o problem specific, ntr-un anumit context;
- un nceput i un final bine definite i se desfoar ntr-un spaiu concret;
- implicarea unor variate abiliti de planificare i implementare, diversi parteneri
sau susintori, precum i a unui numr de activiti, evenimente i sarcini;
- existena unei echipe i intete la binele unei organizaii / comuniti;
- o serie de riscuri i elemente de incertitudine;
- existena unor obiective msurabile care pot fi evaluate, astfel putndu-se
aprecia dac s-a fcut ce s-a propus, la calitatea dorit;
- un anumit grad de autonomie fa de activitile curente ale organizaiei;
- un ciclu de via determinat, compus din mai multe etape obligatorii, denumite
astfel: identificarea, analiza i formularea proiectului, pregtirea acestuia,
evaluarea preliminar a proiectului, angajarea finanrii, implementarea,
monitorizarea i evaluarea final a rezultatelor proiectului.




2012

47

9.2. Managementul proiectelor de ITT

9.2.1 Planificarea i organizarea proiectului

O metodologie de management de proiect pune la dispoziie o serie de
componente i procese care s ajute n procesul de planificare, monitorizare i
control i care s asigure c proiectul va fi realizat la timp, cu bugetul alocat, la
nivelul de calitate programat i cu atingerea tuturor obiectivelor propuse.
Metodologia managementului de proiect are mai multe componente:
- Organizarea proiectului
- Planificare
- Managementul riscurilor
- Managementul calitii
- Controlul proiectului
- Managementul schimbrii

Rolul managerului de proiect

Rolul esenial al managerului de proiect este de a indica direcia, perspectiva,
orientarea strategic, de a armoniza obiectivele proiectului cu obiectivele organizaiei
n ansamblu. Managerul de proiect trebuie s fac tot posibilul astfel nct:
- proiectul s se ncheie la termenul stabilit;
- proiectul s respecte bugetul angajat;
- echipa de proiect s fie motivat i n permanen stimulat;
- produsul final s fie livrat la standardele de calitate adjudecate iniial.
- n figua 16 sunt artate activitile managerului n cadrul proiectului.


2012

48



Figura 9.1 Activitile managerului n cadrul proiectului

Managerul de proiect contureaz orientarea de ansamblu a proiectului,
confer direcie strategic acestuia.
Planificarea i organizarea proiectului se pot realiza prin mai multe metode.
Variantele de planificare i organizatorice, cu care lucreaz managementul
prin proiect, depind de o serie de caracteristici, dup cum urmeaz:
- amploarea proiectului;
- noutatea proiectului;
- perioada de realizare a proiectului;
- numrul i potenialul personalului societii sau structurii organizatorice;
- distribuia specialitilor n subdiviziunile organizatorice;
- caracteristicile climatului de munc;
- personalitatea managerului de proiect.
Reflectarea multiplei condiionri a organizrii managementului prin proiecte o
reprezint variatele modaliti organizatorice adaptabile. n funcie de caracteristicile
organizaionale principale, acestea se pot diviza n trei variante organizatorice:
- managementul proiectelor cu responsabilitate individual;
- managementul proiectelor cu stat major;
- managementul proiectelor cu structur mixt.
Oricare din aceste variante organizatorice implic existena i funcionarea
unei structuri organizatorice paralele cu structura organizatoric formal a societii
respective, situaie ce d consisten organizrii de tip matriceal. Aceast structur

2012

49

organizatoric paralel are o durat de via limitat, ce coincide cu perioada
solicitat de realizare a proiectului.

a. Managementul proiectelor cu responsabilitate individual

Managementul pe baz de proiecte cu responsabilitate individual se
caracterizeaz prin atribuirea ntregii responsabiliti pentru derularea proiectului unei
singure persoane, care asigur ntreaga munc de coordonare. Pentru realizarea
proiectului, managerul acestuia se sprijin pe responsabilii desemnai pentru
efectuarea aciunilor implicate n compartimentele societii. Acest mod de
organizare a managementului prin proiecte prezint avantajele reducerii la minimum
a cheltuielilor cu personalul i folosirea experienei lucrtorilor i specialitilor
societii.
Concomitent, managementul prin proiecte cu responsabilitate individual are
i dezavantaje majore. Personalul pus la dispoziie de compartimente nu este
ntotdeauna de calitate corespunztoare, cunoscut fiind tendina ca persoanele de
conducere s se dispenseze cu prioritate de cadrele mai puin pregtite sau
insuficient de srguincioase. Alt dezavantaj const n nedegrevarea corespunztoare
a personalului implicat n realizarea proiectului de efectuarea sarcinilor precedente,
de unde i probabilitatea apreciabil a neglijrii executrii sarcinilor aferente
proiectului. Dat fiind aceste dezavantaje, acest mod de organizare a managementului
prin proiecte este folosit ntr-o
proporie mai redus, de obicei cnd exist un personal foarte bun n ntreprindere,
care a mai participat i la realizarea altor proiecte.

b. Managementul proiectelor cu stat major

n cazul acestei modaliti organizatorice, dirijarea ansamblului aciunilor
implicate de realizarea proiectului este asigurat de managerul de proiect, n
colaborare cu un colectiv ce se ocup n exclusivitate de aceast problem, denumit
colectiv de decizie-conducere. De reinut, c membrii colectivului efectueaz i o
parte apreciabil din aciunile implicate de proiect. Pentru efectuarea celorlalte aciuni
se apeleaz la ajutorul specialitilor din compartimentele societii, desemnai n
prealabil de conducerea acesteia. Calitatea rezultatelor obinute depinde ntr-o
msur apreciabil de competena colectivului special constituit pentru
managementul prin proiecte. Ideal este ca n colectiv s fie atrase cadre att din
societate, ct i din afara ei. Specialitii din structura organizatoric cunosc mai bine
problemele i potenialul unitii, ns este posibil s fie mai subiectivi n munca
depus, mai dispusi pentru latura de rutin a activitii i mai puin pentru latura
inovaional. Specialitii din afara unitii prezint avantajele unei abordri obiective,
posedrii altor experiene, sensibilitii sporite pentru inovaie, dat fiind noul context
n care acioneaz.


2012

50

c. Management proiectelor cu structur mixt

Aceast variant organizatoric const n existena conductorului de proiect
i a colectivului de proiect, precum i ntr-o reea organizatoric specific. Reprezint
o mbinare a precedentelor tipuri de management prin proiecte, cumulnd ntr-o
anumit msur att avantajele, ct i dezavantajele acestora. La fel ca i
precedenta modalitate organizatoric, managementul prin proiecte cu structur mixt
este utilizat cu o frecven ridicat. Pentru a realiza structura organizatoric a
managementului prin proiecte se recomand urmtoarele:
colectivul de proiect conlucreaz cu specialitii din compartimentele funcionale i
operaionale ale societii;
conductorul de proiect conlucreaz cu conductorii compartimentelor funcionale
i operaionale crora le sunt subordonai nemijlocit specialitii implicai n realizarea
proiectului;
definirea general a proiectului, ceea ce include n principal, precizarea obiectivelor
urmrite, stabilirea amplorii proiectului i subdiviziunilor organizatorice implicate n
realizarea sa, evidenierea zonelor delicate unde trebuie acionat cu pruden i
formarea criteriilor pentru aprecierea rezultatelor finale;
definirea organizatoric a proiectului, ce se refer la stabilirea tipului de organizare
utilizat, ntocmirea listei principalelor sarcini, competene i responsabiliti pentru
managerul proiectului i componenii echipei de proiect, stabilirea mrimii i
componenei statului major etc.;
desemnarea managerului proiectului, a responsabilitilor subcolectivelor
componente i a celorlalte persoane care vor participa le realizarea proiectului;
pregtirea climatului pentru implementarea managementului prin proiecte prin
prezentarea noului sistem i a avantajelor sale tuturor componenilor
compartimentelor implicate; o atenie major se acord discutrii cu efii
subdiviziunilor organizatorice ale ntreprinderii n vederea convingerii lor de utilitatea
proiectului i de necesitatea realizrii lui;
implementarea managementului prin proiecte prin trecerea la realizarea
obiectivelor prevzute i exercitarea sarcinilor, competenelor i responsabilitilor
participanilor la proiect;
stabilirea modalitilor de control ce urmeaz a fi utilizate pe parcursul realizrii
proiectului difereniat, pentru verificarea timpilor de execuie, a cheltuielilor i a
rezultatelor pariale i finale.
Managerul de proiect trebuie s ia nc de la nceput o decizie fundamental:
ce tip de organizare va folosi pentru realizarea proiectului? Opiunile pe care le are
sunt dou: organizarea piramidal, sau organizarea matriceal.

A. Organizarea piramidal (Line and Staff Organization)

Organizarea piramidal este una format dintr-un manager de varf (manager
general), care poate avea n subordine direct vicepreedini i consilieri, la nivelurile

2012

51

inferioare gsindu-se departamentele, seciile, birourile etc. ce au n frunte manageri
de producie, de marketing, de resurse umane, financiari etc.
Managerii departamentali sunt n subordinea managerului general i au n
subordinea lor alte persoane. Astfel, se formeaz o piramid ierarhic. Aici linia de
autoritate este vertical, comenzile i cererea de informaii merg n jos pe aceste linii
de autoritate, rapoartele i informaiile mergnd de jos n sus i urcnd prin filtrare
(figura 9.2).



Figura 9.2 Organizarea piramidal

n momentul n care se elaboreaz un proiect, managerilor de proiect li se d
o anumit autonomie de la modul obinuit de "lan al comenzii", delegndu-li-se
autoritatea necesar pentru a realiza proiectul. Ei sunt n continuare subordonai
managementului superior, ns nu sunt ntotdeauna controlai i au o autonomie de
decizie mai mare dect a unui director de departament.

B. Organizarea matriceal (Matrix Organization)

Uneori proiectele complexe au nevoie de structuri inovative, cum ar fi cea
matriceal. Acest tip de organizare face ca specialitii s raspund n faa a doi efi:
managerul lor ierarhic i unul sau mai muli manageri de proiect. Desi este afectat

2012

52

unitatea comenzii, din cauz c unii angajai trebuie s rspund n faa a mai multor
superiori, acest tip de organizare a fost folosit cu succes, deoarece pare a fi cea mai
bun cale de a folosi aptitudinile profesionale ale angajailor la mai multe proiecte
(figura 9.3).


Figura 9.3 Organizarea matriceal

Stabilirea sarcinilor

Stabilirea sarcinilor se realizeaz cu ajutorul documentului intitulat Structura
Detaliata a Activitatilor (SDA - WBS - Work Breakdown Structure), care mparte
proiectul n elemente tot mai mici, organizate ierarhic, ce trebuie finalizate ntr-o
anumit ordine pn la finalizarea proiectului.
SDA constituie instrumentul central de ordonare i comunicare n cadrul
proiectului. Dac este necesar, se pot realiza mai multe SDA n cadrul proiectului,
prin mprirea acestuia n funcie de activiti principale, produse, obiective,
funciuni, responsabiliti, orientare geografic etc (figura 9.4).
SDA mparte proiectul n:
- Pachete de lucrri (Work Packages)
- Sarcini (Tasks);
- Sub-sarcini (Subtasks).
Managerul de proiect utilizeaz SDA ca un cadru comun pentru integrarea
ntregului proiect.

2012

53


Figura 9.4 - Structura Detaliata a Activitatilor

9.2.2 Planificarea resurselor i achiziiilor

Resursele necesare pentru derularea unui proiect sunt diverse (materiale,
umane sau financiare), putndu-se identifica o legtur strns ntre obiectivele
proiectului i resursele necesare pentru implementarea acestuia. Planificarea
resurselor se face innd cont att de factorul cost, ct i de factorul timp. Resursele
materiale, tehnice mai performante sau un personal mai numeros pot grbi
executarea unor sarcini, dar duc, de regul, la costuri mai ridicate. Categoriile de
resurse necesare pentru derularea unui proiect sunt:
- resursele umane - personal specializat n management de proiect;
- resursele de timp - timpul disponibil pentru activitile ocazionate de derularea
proiectului;
- resursele financiare: resurse necesare pentru pregtirea propunerii de proiect;
- resursele materiale: echipamente, materiale, spaii i alte resurse necesare;
- resurse tehnologice: metode, tehnologii i proceduri de lucru;
Prin buget se aloc totalitatea resurselor financiare prevzute pentru realizarea
obiectivelor proiectului.
Alocarea resurselor de personal se realizeaz ca n tabelul 9.1, n este
prezentat un model de diagram de alocare a resurselor de personal necesare n
vederea derulrii proiectului.





2012

54

Tabelul nr. 9.1 Alocarea resurselor

unde u.v. = uniti valorice (ROL, USD, EURO etc.)

Managementul relaiilor cu furnizorii

Procesele de achiziie a resurselor n cadrul proiectelor include procedeele
necesare n vederea aprovizionrii cu bunuri i servicii n vederea atingerii scopului
proiectului, dintre care cele mai importante sunt:
planificarea achiziiilor include produsele ce vor fi procurate, precum i data la
care vor intra n posesia solicitantului.
planificarea solicitrii documentarea cu privire la caracteristicile bunurilor ce se
doresc achiziionate i identificarea potenialilor furnizori.
solicitarea analiza ofertelor furnizorilor pe baz de pre, condiii de livrare,
reputaie.
selecia sursei selectarea furnizorului dintre ofertani.
administrarea contractului condiiile contractuale survenite ntre solicitant i
furnizorul de bunuri i servicii.
ncheierea contractului finalizarea contractului, livrarea produselor, rezolvarea
posibilelor diferende aprute pe parcursul derulrii contractului.
Toate aceste procedee interacioneaz ntre ele, crend un tot unitar,
achiziionarea resurselor funcionnd ca un serviciu centralizat.

9.2.3 Stabilirea costurilor proiectului

O component important a activitii managerului de proiect const din
managementul financiar folosit n perioada implementrii. n acest caz activitatea
ncepe din momentul elaborrii proiectului cnd, se stabilete necesarul i
disponibilul de resurse. Prin resurse necesare se nelege att acele resurse care vor

2012

55

fi atrase prin proiect, ct i contribuia proprie a organizaiei / instituiei care constituie
solicitantul, n vreme ce prin disponibil de resurse nelegem contribuia local a
solicitantului, adic acele resurse pe care acesta le poate pune la dispoziia
proiectului. n acest sens, este obligatoriu ca managerul de proiect s cunoasc
modul de alocare al resurselor. Fr o previziune exact a tuturor costurilor se pot
ntmpla situaii neplcute cum ar fi imposibilitatea de a finaliza proiectul. Primul pas
n asigurarea managementului financiar de succes este participarea managerului de
proiect la elaborarea bugetului sau cunoaterea foarte bine a acestuia. Urmtorul
pas este reprezentat de cunoaterea cu exactitate a procedurilor financiare aplicate
de ctre fiecare finanator n parte. Un alt aspect pe care managerii de proiect trebuie
s l trateze cu seriozitate este co-interesarea financiar a echipei de proiect,
beneficiile materiale ale echipei de proiect trebuie adaptate n funcie de resursele
avute n cadrul proiectului.
Elaborarea bugetului este un exerciiu de estimare a costurilor unor activiti i
de stabilire implicit a acelor activiti ce urmeaz a fi executate n limitele resurselor
disponibile. Este de remarcat faptul c o cale eficient de evaluare i control a
planului operaional include bugetele, care trebuie utilizate ca instrumente de
conducere, nu ca un mod de a conduce. Stabilirea unor modele financiare viabile,
trebuie s in cont de variabile, de politica general, variabile externe i variabile de
control. Un mare impact asupra bugetelor l au:
- ciclul de via al proiectului;
- condiiile financiare ale activitii;
- condiiile economice generale;
- situaia competiiei;
- tendinele tehnologice;
- accesul la resurse.
De aceea, un buget realist se impune s coreleze n mod echilibrat sursele de
venituri cu cheltuielile. De multe ori, un management financiar defectuos al
proiectului poate compromite realizarea lui, n schimb planificarea i controlul
financiar riguros duc la obinerea rezultatelor scontate de pe urma proiectului.
Stabilirea unor modele financiare viabile, trebuie s in cont de politica general, de
variabilele externe i variabilele de control. n cele ce urmeaz, menionm o serie de
tipuri de probleme ce pot s apar frecvent n procesul de bugetare:
- consum mare de timp pentru pregtirea bugetului;
- nu sprijin atingerea scopului i a obiectivelor;
- nu mai este de actualitate;
- conine prea multe date;
- se fac prea multe repetiii n cadrul procesului;
- bugetele rmn ncremenite n proiect n cadrul unui proces general n
schimbare;
- se implic prea muli oameni n procesul de bugetare;
- se pot controla foarte greu alocrile bugetare;

2012

56

Managementul financiar ca activitate managerial distinct n cadrul etapei de
implementare a proiectelor trebuie corelat, n primul rnd, cu un plan strategic,
deorece deciziile strategice au n mod normal implicaii bugetare. Un alt aspect
important se leag de existena unui management financiar de succes n vederea
reducerii timpului consumat cu colectarea datelor. Nu n ultimul rnd, un
management financiar de succes poate sprijinii sistemele financiare prin crearea unei
baze de date care poate fi utilizat att pentru raportrile finaciare, ct i pentru
bugetarea n sine.
Prin buget se aloc totalitatea resurselor financiare prevzute pentru
realizarea obiectivelor proiectului, provenite din finanare de la autoritatea
contractant (finanator) i de la partenerii de proiect(Tabelul 6). Bugetul este sub
forma unui deviz cadru antecalcul. Defalcarea finanrii se face pe dou surse: cota
finanat de autoritatea contractant i cofinanare parteneri (alte surse) pe fiecare
an calendaristic de realizare a proiectului.
Cheltuielile de personal sunt numai pentru personalul angajat al contractorului
care asigur suportul tiinific i tehnic pentru realizarea proiectului. Obligaiile
prevzute prin lege privind costurile salariale ale personalului fa de finanator sunt
n sarcina contractorului. Cheltuielile cu deplasrile, transportul, cazarea sunt fcute
numai pentru realizarea serviciilor prevzute n contract. Cheltuielile materiale sunt
cheltuieli de exploatare ce particip direct la realizarea proiectului. Materiile prime
sunt specifice fiecrui proiect i consumul lor trebuie s rezulte din memoriul tehnic.
Materialele consumabile sunt materiale auxiliare necesare n derularea proiectului,
rechizite i alte consumuri. Combustibilii sunt numai cei care contribuie direct la
realizarea proiectului. Sunt consumuri specifice care apar n cursul realizrii
proiectului i nu se regsesc n regie, deoarece se poate dovedi valoarea n cadrul
proiectului cu documente justificative. Pentru activiti care nu pot fi realizate de
contractor, acesta poate apela la teri, alii dect partenerii de proiect.
Cheltuielile indirecte reprezint costurile generale indirecte calculate conform
destinaiei acestor cheltuieli astfel: energie, ap, servicii telefonice, administraie,
management, amortizare cldiri (echipamente), impozit cldiri i teren, ntreinere,
taxe potale, instruire personal.
Dotrile sunt cele care au fost prevzute n lista echipamentelor care urmeaz
s fie achiziionate n cadrul proiectului.











2012

57

Tabelul nr. 9.2 Devizul cadru al proiectului

DEVIZ CADRU
- lei -
TOTAL An 1 An 2 An 3
B
*
A
**
B
*
A
**
B
*
A
**
B
*
A
**
I. Cheltuieli directe :
1 1. Cheltuieli de personal
1.1 Cheltuieli cu salariale
1.1.1. Salarii
1.1.2. Contribuii
a. CAS
b. omaj


c. CASS
d. altele, conform reglementarilor in vigoare
1.2. Alte cheltuieli de personal
a. deplasri, detari, transferuri n ar
b. deplasri, detari, transferuri n
strintate

2 Cheltuieli materiale i servicii
2.1 Materiale, materii prime
2.2 Lucrri i servicii executate de teri, din
care:

a. colaboratori
b. teste, msurtori, analize
c. omologri
d. amenajare spaiu interior
e. studii, anchete statistice
f. asisten tehnic, consultan
3 Alte cheltuieli specifice proiectului
II Cheltuieli indirecte : regia %


III Dotri independente i studii pentru
obiective de investiii :

1. echipamente pentru cercetare -
dezvoltare ;

2. mobilier aparatura ;
3. calculatoare electronice i echipamente
periferice ;

5. mijloace de transport ;
6.studii pentru obiective de investiii.
Total tarif (valoare contract) I+II+III
*
B - finanare din bugetul de stat
**
A - finanare din alte surse







2012

58

9.2.4 Planificarea strategiei n domeniul calitii

Managementul calitii proiectului include procesele necesare pentru
asigurarea c proiectul va satisface cerinele pentru care a fost lansat.
Managementul calitii proiectului include toate funciile de management care
determin politica de calitate, obiectivele i responsabilitile aferente proiectului i se
realizeaz prin planificarea calitii , asigurarea calitii , controlul calitii ,
creterea calitii , cuprinse n sistemul calitii .
Managementul calitii proiectului, prezint trei componente disticte, fiecare
dintre acestea fiiind structurate pe :date de intrare, instrumente i tehnici de realizare
a etapei calitative respective precum i rezultatele finale, ce sunt prezentate sub
forma unor date de iesire.
n principial, fiecare dintre aceste etape, prezint urmtoarea structur :
1. Planificarea calitii proiectului - identific standardele de calitate relevante ( de
referin) pentru proiect i determin modalitile de satisfacere a acestora.
2. Asigurarea calitii proiectului - evalueaz performanele generale ale
proiectului pentru asigurarea c acesta va satisface condiiile standardelor de
referin .
3. Controlul calitii proiectului - monitorizeaz rezultatele specifice ale proiectului
pentru asigurarea c acesta va satisface condiiile standardelor de referin.
Aceste trei procese interacioneaz att ntre ele ct i cu celelalte procese ale
managementului proiectului. Fiecare proces impune eforturi din partea unuia sau a
mai multor membri ai echipei, sau a altor structuri organizaionale, n funcie de
necesitile proiectului. Fiecare proces se regsete cel puin o dat n fiecare faz
(etap) a proiectului. Desi procesele sunt prezentate ca elemente distincte, cu
interfee clar definite, n practic ele pot interaciona unele cu altele. Managementul
calitii proiectului se adreseaz att managementului proiectului propriu-zis ct i
produsului/serviciului rezultat din proiect. Termenul de produs este generic utilizat
n literatura referitoare la calitate, el referindu-se att la produse ct i la servicii.
Absena cerinelor de calitate, n fiecare faz a proiectului, poate avea consecine
negative asupra partenerilor implicai n proiect.
De exemplu :
Modificrile cerinelor clientului/utilizatorului proiectului, prezentate pe parcursul
execuiei proiectului, n reuniunile (edinele) de faz, pot avea consecine negative
n sensul creterii sarcinilor echipei de proiect.
Devansarea inspeciilor de calitate planificate, stabilite n cadrul reuniunilor de
modificare a duratelor de realizare a obiectivelor intermediare, poate avea consecine
negative prin apariia unor erori neprevzute.
Un aspect critic n managementul calitii proiectului l reprezint necesitatea
ca obiectivele stabilite ale proiectului, prezentate n scopului proiectului, s rspund
necesitilor implicite i explicite ale clientului/utilizatorului. Echipa de proiect nu
trebuie s confunde calitatea cu clasa . Clasa reprezint o treapt sau un grad

2012

59

dat unor entiti care au funcionaliti (utilizri) comune dar au caracteristici tehnice
diferite.



Figura 9.5 Cauzele deficienelor de calitate

Calitatea slab este ntotdeauna o problem. Clasa inferioar poate s nu fie.
De exemplu, un produs software poate fin de calitate superioar (fr defecte
evidente) dar de clas inferioar (cu numr limitat de caractere) sau poate fi de slab
calitate (defecte evidente numeroase, utilizare greoaie) i de clas superioar
(multiple caracteristici).
Determinarea i stabilirea nivelelor cerute att de calitate ct i de clas
reprezint responsabilitatea att a managerului de proiect ct i a echipei pe care
acesta o coordoneaz.
Echipa de proiect trebuie, de asemenea, s contientizeze faptul c un
management modern al calitii completeaz managementul proiectului. De exemplu,
ambele discipline recunosc importana :

2012

60

- satisfaciei clientului/utilizatorului - nelegerea, specificarea i influenarea
necesitilor astfel nct ele s rspund ateptrilor acestuia. Acest lucru reprezint
conformitatea produsului cu cerinele proiectului care trebuie s realizeze ceea ce a
stabilit s realizeze i s satisfac necesitile reale ale clientului/utilizatorului).
- aciunilor de prevenire, mai mult dect de corecie - costul aciunilor de prevenire a
unor greeli este ntotdeauna mai mic dect costul corectrii lor.
- managementul responsabilitii - realizarea fazelor proiectului presupune
participarea
ntregii echipe, dar managementul responsabilitii presupune planificarea i
estimarea resurselor necesare pentru realizarea fazelor.
n plus, calitatea duce att la creterea calitii managementului proiectului ct
i la creterea calitii produsului rezultat. Totusi exist o limitare n abordarea
managementului calitii, de care echipa de proiect trebuie s in seama. Durata
limitat de realizare a proiectului presupune limitarea investiiilor n creterea
calitatii produsului, mai ales n prevenirea apariiei defectelor i n evaluarea lor.

Planificarea calitii proiectului

Planificarea calitii presupune identificarea standardelor de calitate, relevante
pentru proiect i determinarea modalitilor de satisfacere a acestora. Este una dintre
cheile proceselor ajuttoare ale planificrilor proiectului. Poate fi realizat n mod
regulat sau n paralel cu alte procese de planificare. De exemplu, schimbrile cerute
asupra produsului necesit stabilirea standardelor de calitate aferente i poate
necesita ajustri de costuri pe parcursul fazelor proiectului ,sau, calitatea dorit a
produsului poate necesita o analiz de risc pentru identificarea problemelor ce pot
apare la realizarea proiectului.
Tehnicile de planificare a calitii sunt, n cea mai mare parte, cele utilizate n
planificarea proiectului. Echipa de proiect trebuie s respecte una din axiomele
fundamentale ale managementului modern al calitii - calitatea se planific, nu se
controleaz.

9.2.5 Managementul riscurilor

Sursele de risc sunt categorii de evenimente care pot afecta buna desfurare
a activitilor planificate ale proiectului. Identificarea riscurilor se refer la riscurile
interne, ce in de competena echipei de proiect i la riscurile externe, care pot apare
din procese din afara proiectului. Esena riscului, ce se exprim prin posibilitatea
evalurii cuantificate a probabiliti apariiei unei situaii nefavorabile, condiioneaz
necesitatea elaborrii metodelor i mecanismelor de diminuare a efectului negativ al
evenimentelor prevzute. Cunoaterea pericolului potenial i a nivelului de impact al
riscului permite a le gestiona n mod mai eficient.
Identificarea i evaluarea riscurilor semnificative trebuie s se realizeze cu
luarea n considerare a factorilor interni (de exemplu: complexitatea structurii

2012

61

organizatorice, natura activitilor desfurate, calitatea personalului i fluctuaia
acestuia) i a factorilor externi (de exemplu: condiii economice, schimbri legislative
sau legate de mediul concurenial n sectorul specific, progrese tehnologice).
Principalele probleme care pot apare n managementul riscului proiectelor
sunt urmtoarele:

- producerea de ntrzieri n derularea proiectului, pentru anumite activiti sau
livrabile, n urma apariiei unor probleme care nu au fost prevzute;
- depsirea bugetului alocat pentru proiect datorit unor situaii neprevzute;
- crearea unor situaii tensionate n cadrul echipei de proiect comune furnizor -
beneficiar n urma manifestrii unor riscuri;
- realizarea unor compromisuri relativ la calitatea unor livrabile datorit apariiei
unor probleme care nu au fost prevzute.
Cauzele care produc aceste probleme sunt n general urmtoarele:
- nu sunt clar definite sau nu sunt formal asumate de ctre pri
responsabilitile referitoare la managementul riscurilor;
- n marea majoritate a cazurilor nu este folosit, nici de ctre beneficiar i nici
de ctre furnizor, o procedur formal de realizare a managementului
riscurilor, care s prezinte modalitatea practic de realizare a identificrii
riscurilor, a probabilitii de apariie i a impactului n cazul apariiei, a
planificarii activitilor de contracarare i a planurilor alternative n cazul
materializrii riscului;
- nu sunt stabilite responsabilitile n identificarea i controlul riscurilor pentru
persoanele cu autoritate de decizie din cadrul organizaiei beneficiarulu;
- nu sunt identificate i disponibile modalitile concrete prin care pot fi
controlate riscurile n cadrul organizaiei beneficiare;
- nu sunt derulate edine de analiz comune (beneficiar i furnizor) n vederea
identificrii i evalurii riscurilor din proiect;
- nu sunt stabilite sau derulate planuri de aciune de ctre coordonatorul de
proiect al beneficiarului n vederea contracarrii riscurilor;
- nu este solicitat n cadrul caietului de sarcini prezentarea n cadrul ofertei
tehnice de ctre furnizor a unui plan concret de management al riscului pentru
principalele riscuri identificate;
- planul de riscuri nu este revizuit pe parcursul proiectului.

n tabelul nr. 7, se prezint diverse consecine ale aciunii factorilor de risc,
care pot s se manifeste n derularea unui proiect.







2012

62

Tabelul nr. 9.3 Exemple de consecine ale aciunii factorilor de risc

Consecine
Clasificare
5 4 3 2 1
Descriere
Catastrofic Mare Moderat Minor Nesemnificativ
Obiective
Obiectivul
proiectului nu
este realizat
Realizarea
obiectivului este
ntrziat cu 50
% sau mai mult
Realizarea
obiectivului este
ntrziat cu mai
puin de 50 %
Termene
pariale
nerealizate
Efect neglijabil
asupra
termenelor
pariale
Resurse umane
Multiple efecte
inevitabile sau
ireversibile
asupra
oamenilor, n
proprie de pn
la 50 %
O singur
dizabilitate
inevitabil sau
ireversibil la
una sau mai
multe persoane
(peste 30 %)
Dizabilitate
moderat sau
handicap
(sub 30 %)
Dizabilitate
semnificativ,
dar reversibil,
care necesit
spitalizare
Nu este necesar
tratament
medical
Resurse financiare
Abaterea cu
50% de la buget
Abaterea cu
30% de la buget
Abaterea cu
20% de la buget
Abaterea cu
10% de la buget
Abaterea cu 5%
de la buget
Mediul extern
Dereglarea
foarte grav pe
termen lung a
funciilor
ecosistemului
Dereglarea
grav pe termen
lung a funciilor
ecosistemului
Efecte serioase
n ecosistem pe
termen mediu
Efecte moderate
n ecosistem pe
termen scurt
Efecte minore n
ecosistem
Legislaie
Semnificativ
punere sub
acuzare
nclcare major
a legii
Serioas
nclcare a
instruciunilor i
raport ctre
autoritatea de
anchet
Minore
nerespectri ale
regulamentelor

Reputaia
Protest public
sau media la
nivel
internaional
Protest public
sau media la
nivel naional
Adversitate
semnificativ a
publicului,
media sau ONG
- uri
ngrijorare local
reflectat n
media
Adversitate
minor local
reflectat n
media



2012

63

Prelegerea nr. 6 - Elemente generale privind ocupaii specfice
inovrii i transferului tehnologic

Modulul V Resurse umane n inovare i transfer tehnologic

OBIECTIVE:
La finalul acestui modul, cursantul va fi capabil s:
- defineasca urmatoarele noiuni:
a) managerul de inovare
b) broker-ul de tehnologii

Cap. 10 Ocupaii specfice inovrii i transferului tehnologic

10.1. Managerul de inovare

Managerul de inovare este responsabil cu gestionarea eficient a procesului
de inovare ntr-o firm.
Aa cum s-a mai precizat, inovarea este procesul prin care ideile noi (rezultate
n urma procesului creativitii sau al eforturilor de cercetare dezvoltare, pe de-o
parte, i a solicitrilor pieei, pe de alt parte) se transform n bunuri respectiv valori
materiale destinate pieei , deci, vnzrii ctre potenialii clieni.
Managerul de inovare rspunde de exercitarea funciilor manageriale: de
identificare idei/soluii noi, analiz, sintez i previziune, organizare, antrenare,
coordonare, control evaluare, precum i de identificare a schimbrilor produselor/
tehnologiilor/ serviciilor n funcie de mediul exterior.
Principalele caracteristici ale managerului de inovare sunt:
- capacitatea de a fi vizionar;
- de a fi contient de riscurile poteniale ale aplicrii noului (pentru a le
minimaliza prin politici i msuri adecvate);
- capacitatea i disponibilitatea de a nva continuu;
- capacitatea de analiz i sintez;
- capacitatea de comunicare i negociere;
- abiliti de lucru n echip, rezisten la stress.
Profesia de manager de inovare cere pe lng aprofundate cunotine despre
procesul de inovare i de management, stpnirea unor cunotine complexe, att
tehnologice, ct i economice, o cultur general i tiinific, cunotine de
comunicare, marketing, negociere etc.
Activitile cadru pe care trebuie s le desfoare sunt:
- elaborarea strategiei de inovare a firmei, n urma auditrii acesteia;
- implementarea planului de realizare a strategiei de inovare la nivelul firmei;
- coordonarea dezvoltrii profesionale a echipei;
- coordonarea culegerii de idei creative;
- crearea unui sistem de gestiune a datelor privind ideile de inovare;

2012

64

- elaborarea metodelor de valorificare a capitalului intelectual al firmei;
- evaluarea procesului de inovare pe ntreg ciclu de via;
- asigurarea continuitii procesului de inovare n firm.

Un manager de inovare trebuie s ndeplineasc urmtoarele roluri:
- rolul interpersonal trebuie s se materializeze prin nelegerea clienilor,
motivarea i coordonarea echipei de inovare, motivarea factorilor de decizie,
medierea opozanilor procesului de inovare, organizarea cooperrii cu reelele
externe de colaborare;
- rolul informaional prin propria informare privind stadiul tehnicii n domeniul
su de activitate i a tuturor factorilor care particip la procesul/procesele de
inovare;
- rolul decizional prin care decide soluia cu risc minim, fiind capabil s
prezinte argument certe pentru a influena deciziile managerului general i ale
consiliului de administraie n ceea ce privete finanatea.

Principalele probleme pe care managerul de inovare trebuie s le rezolve n
activitatea sa sunt:
- implementarea n firm la toate nivelurile a mentalitii conform creia
inovarea reprezint cea mai bun soluie pentru dezvoltare economic i
competitivitate,
- implementarea culturii organizaionale specific firmelor inovative.

10.2. Brokerul de tehnologii

Brokerul de tehnologii este persoana calificat pentru efectuarea transferului
tehnologic, este persoana care coreleaz oferta cu cererea respectand proprietatea
industrial.
Prin transfer tehnologic se nelege examinarea sistematic i independent a
unei tehnologii oferit de un deintor cu drepturi de proprietate industrial pentru a
determina caracteristicile, avantajele, modul de aplicare pe pia, n scopul gsirii
unui partener interesat de a aplica respectiva tehnologie. Brokerul identific
rezultatele inclusiv ale cercetrii, n special acele rezultate considerate potrivite
pentru exploatarea de cea de-a treia parte (beneficiarul transferului tehnologic) i
promovarea acestora n legatur cu nevoile economiei.
Transferul tehnologic este o component esenial a inovrii. Intr-o definiie
concis, inovarea este producerea, asimilarea i exploatarea cu succes a noutii n
sferele economice i sociale. Inovarea este de regul o activitate din care rezult un
produs (bun sau serviciu) sau procedeu nou sau semnificativ mbunatit lansat pe
pia ori n propria companie de ctre persoanele fizice sau juridice care au avut
aport inovativ.
n centrul procesului de inovare se afl companiile deoarece beneficiul
economic al unei exploatri de succes a noutii este receptat de acestea iar efectul

2012

65

final al politicii de inovare trebuie s se rsfrng asupra companiilor: asupra
politicilor, a capacitilor lor creative i productive, de a crete competitivitatea
precum i a mediului de operare. Inovarea este un mijloc esenial pentru companii de
a-i crea avantaj competitiv i valoare superioar fa de clienii lor.
Transferul de tehnologie desemneaz orice tranzacie asupra tehnologiei
viznd transmiterea de ctre deintorul de tehnologie ctre beneficiar a cunotinelor
cu privire la metoda, modul, experiena de producere a unui produs, crearea unei
fabrici, uzine etc., mpreun cu tehnica aferent, indiferent dac este brevetat sau
nu, pe plan juridic. Transferul se nfptuiete pe cale contractual, prile
contractante fiind parteneri.
Obiectul transferului de tehnologie se poate concretiza prin: brevete de
invenie, desene i modele tehnice, formule secrete de fabricaie i, in general,
asisten tehnic nebrevetat, care n mod curent este cunoscut sub denumirea de
know-how, enegineering, francising, hardware i software etc.
Activitile tipice i servicii legate de transferul tehnologic i exploatarea
rezultatelor cercetrii pot include dar nu se restrng numai la urmtoarele:
- contientizare promovarea serviciilor, publicarea de oportuniti
tehnologice.
- contact audit tehnologic/ evaluare tehnologic, vizite la firme, ntlniri
pentru identificarea ofertelor i nevoilor locale; organizarea de evenimente de
transfer tehnologic, brokeraje, zile deschise, seminarii, expoziii; contact direct cu
IMM-urile i ali participani potrivii; dezvoltarea unei baze de date la cerinele
companiilor locale.
- asisten aplicarea de tehnologii care s se potriveasc nevoilor
identificate/ diseminrii de profile tehnologice i cutare de parteneri pentru
exploatarea tehnologiilor identificate prin cooperare; asisten n pregtirea unor
ntlniri comune ntre potenialii parteneri; asisten n pregtirea i ncheierea
contractelor i planurilor de exploatare tehnologic; cutarea de servicii adiionale n
aceste probleme, posibil n cadrul schemelor de suport comunitar existente pe plan
naional.
- contracte semnate acordarea de asisten la ncheierea contractelor de
transfer tehnologic/ contracte de cooperare tehnologic.

Brokerii de tehnologii sunt specialiti care trebuie s demonstreze abiliti
analitice, onestitate, tenacitate, s aprecieze situaiile n mod realist, s aib
capacitatea de examinare, s neleag operaiuni complexe dintr-o perspectiv larg
i s neleag rolul unitilor individuale n cadrul ntregii organizaii.

Descriere

Calificarea Broker de tehnologii (studii superioare) presupune efectuarea unui
complex de activiti care au ca rezultat:


2012

66

- examinarea sistematic i independent a unei tehnologii oferit de un
deintor cu drepturi de proprietate industrial pentru a determina
caracteristicile, avantajele, modul de aplicare pe pia, n scopul gsirii unui
partener interesat de aplicarea respectivei tehnologii;
- efectuarea transferului tehnologic respectnd proprietatea industrial
asigurnd consultan i asistnd prile pe durata transferului, dup caz;
- promovarea serviciilor, publicarea de oportuniti tehnologice.

Brokerul identific rezultatele inclusiv ale cercetrii, n special acele rezultate
considerate potrivite pentru exploatarea celei de-a treia pri i promovarea acestora
n legtur cu nevoile economiei.

Motivaie

Transferul tehnologic este o component esenial a inovrii. Aa cum s-a mai
precizat, ntr-o definiie concis, inovarea este producerea, asimilarea i exploatarea
cu succes a noutii n sferele economice i sociale. Inovarea este de regul o
activitate din care rezult un produs (bun sau serviciu) sau procedeu nou sau
semnificativ mbuntit lansat pe pia ori n propria companie de ctre persoanele
fizice sau juridice care au avut aport inovativ.
n centrul procesului de inovare se afl companiile deoarece beneficiul
economic al unei exploatri de succes a noutii este receptat de acestea iar efectul
final al politicii de inovare trebuie s se rsfrng asupra companiilor: asupra
politicilor lor, a capacitailor lor creative i productive, de a crete competitivitatea
precum i a mediului lor de operare. Inovarea este un mijloc esenial pentru companii
de a-i crea avantaj competitiv i valoare superioar fa de clienii lor.

Condiii de acces

Pentru a devenii broker de transfer tehnologic sunt necesare studii superioare
i eventual doi ani de practic, n care s fi cunoscut i aplicat ceea ce poate
constitui obiectul unui transfer tehnologic de: brevete de invenie, desene i modele
tehnice, formule secrete de fabricaie i, n general, acordarea de asisten tehnic
nebrevetat, care n mod curent este cunoscut sub denumirea de know-how,
enegineering, francising, hardware i software etc.

Nivelul de studii minim necesar

Este absolut necesar ca brokerul de transfer tehnologic s aib studii
superioare n domeniul de aplicare a transferului.




2012

67

Rute de progres

Brokerii de tehnologii sunt specialiti care trebuie s demonstreze abiliti
analitice, onestitate, tenacitate, s aprecieze situaiile n mod realist, s aib
capacitatea de examinare, s neleag operaiuni complexe dintr-o perspectiv larg
i s neleag rolul unitilor individuale existente la nivelul unei organizaii.
Brokerii pot proveni din mediul universitar, din organizaii care deruleaz proiecte de
cercetare dezvoltare, IMM uri inovative care au realizat transfer tehnologic.

Cerine legislative specifice

Pentru realizarea eficient a transferului tehnologic trebuie respectate
reglementrile existente n vigoare precum:
- reglementrile n domeniul transferul de tehnologie;
- reglementrile n domeniul dreptului de proprietate industrial i intelectual.

Rolul brokerului n selectarea tehnologiilor

Prin activitile desfurate, brokerul joac un rol deosebit n selectarea
transferului tehnologic:

Evalueaz cu anticipaie nevoile clientului (ofertant i beneficiar de tehnologie)
innd cont de domeniul de activitate, poziia sa pe pia i tendinele generale
ale acesteia
Realizeaz profilul de risc al clientului folosind metode adecvate care iau in
consideraie tipurile de risc ce pot afecta activitatea acestuia i piaa specific
Concluzioneaz cu privire la impactul transferului asupra rezultatelor
financiare ale clientului.
Alege oferta, cererea optim pentru client pe baza profilului de risc identificat
Susine oferta, cererea optim n faa clientului pe baza analizei de tip SWOT
Identific situaiile care necesit consultan
Alege sau adapteaz formele adecvate de consultan, corelat cu situaia
clienilor
Elaboreaz recomandri i soluii pe care le propune clientului, conform unor
standarde, cu aplicarea de instrumente i tehnice specifice, personalizat
Monitorizeaz efectele serviciilor de consultan oferite in principal cu privire la
evoluia financiar a clientului consiliat

Rolul brokerului n promovarea tehnologiilor

Odat fcut selecia transferul tehnologic trebuie promovat prin:
Elaborarea de materiale promoionale clare, atractive, adecvate scopului
urmrit

2012

68

Distribuie materiale promoionale prin medii de informare adecvate.
Participarea la activiti de promovare a imaginii organizaiei i a serviciilor
acesteia n limitele prevzute de standarde.
Asigurarea unui schimb de informaii cu instituiile implicate n transferul
tehnologic n formele cerute, cu pstrarea confidenialitii, acolo unde este
cazul.

Rolul brokerului n vnzarea tehnologiilor

Nu n ultimul rnd, brokerul are un rol deosebit n efectuarea propriu-zis a
transferului tehnologic ctre beneficiar:

Contacteaz organizaiile care furnizeaz produse, tehnologii, servicii
tehnologice, conform regulamentelor interne, pentru schimb de informaii,
verbal sau scris
Identific, selecteaz i monitorizeaz informaiile necesare procesului de
vnzare (brokeraj) n funcie de utilitatea lor
Stabilete segmentul de pia i auditoriul int funcie de obiectivele urmrite
i segmentul de pia, pentru a asigura o bun direcionare a mesajului
Elaboreaz i distribuie materiale promoionale n mod profesionist, atractiv i
respectiv in modalitatea adecvat
Promoveaz produsele, tehnologiile i serviciile tehnologice, rezultate ale
cercetrii, cu obiectivitate, evideniind avantajele i dezavantajele
Clarific cu profesionalism observaiile i ntrebrile clienilor
Vinde produsele, tehnologiile i serviciile tehnologice, rezultate ale cercetrii,
dup verificarea concordanei dintre oferta i solicitare, mpreun cu
documentele de reglementare, unde este cazul
Plaseaz produsele, tehnologiile i serviciile tehnologice, rezultate ale
cercetrii, dup verificarea concordanei dintre oferta i solicitare,
Monitorizeaz rezultatelor activitii de promovare i vnzare prin urmrirea
evoluiei financiare a clienilor.








2012

69

Bibliografie

[1] Oslo Manual (2005), GUIDELINES FOR COLLECTING AND INTERPRETING
INNOVATION DATA, Third edition, ISBN 92-64-6 01308-3 OECD/EUROPEAN
COMMUNITIES 2005.
[2] Rnea, C., Badea C. Dan (2003) - Bazele Inovrii i Transferului de Tehnologie, Editura
ELECTRA, Bucureti, 2003, ISBN 973-806780-4. Editura ELECTRA este recunoscut
CNCSIS Lista 2002, poz. 54.
[3] Marcelo Antonio Percicotti da Silva (2006), INNOVATION MODELS: AN
ENTREPRENEURIAL POINT OF VIEW, Third International Conference on Production
Research Americas Region 2006 (ICPR-AM06).
[4] Rothwell, Roy - Towards the Fifth-generation Innovation Process. International Marketing
Review, vol.11, No.1,1994, pp.7-31.
[5] Gann, D. and Dodgson, M. - Innovation Technology: How New Technologies Are
Changing The Way We Innovate, National Endowment for Science, Technology and the Arts,
2007, London.
[6] Sazali, A.W., Haslinda, A. - Evolution and Development of Technology Transfer Models
and the Influence of Knowledge-Based View and Organizational Learning on Technology
Transfer, Research Journal of Internatonal Studies - Issue 12, October, 2009.
[7] Sazali, A.W, Raduan, C.R, Jegak, U i Haslinda, A. - Effects of Inter-Firm Technology
Transfer Characteristics on Degree of Inter-Firm Technology Transfer in International Joint
Ventures, European Journal of Scientific Research, ISSN 1450-216X Vol.35 No.3 (2009),
pp.474-491.
[8] SCHPPI, B., ANDREASEN, M., KIRCHGEORG, M. UND RADERMACHER, F. (2005):
Handbuch Produktentwicklung.
[9] Innovation Management, EU, Lifelong Learning Programme, 2006
[10] Drucker, Peter, F.- Innovation and Entrepreneurship, Harper & Row Publishers
Inc.,1986.
[11] Kao, J. John - Entrepreneurship, Creativity & Organization, Prentice Hall, Englewood
Cliffs, New Jersey, 1989.
[12] Roe, A. - Psychological Approaches to Creativity in Science, Essays on Creativity in
the Sciences, Ed. M.A. Coler & H.K. Hughes, New York, 1963.
[13] Gary Lundquist, A Rich Vision of Technology Transfer Technology Value Management,
Journal of Technology Transfer, 28, 265284, 2003, Kluwer Academic Publishers.
[14] L.Tahmooresnejad, M.A.Shafia,R.Salami - Identifying Impact Factors in Technology
Transfer with the Aim of Technology Localization, World Academy of Science, Engineering
and Technology 77, 2011.
[15] HG nr.406 / 2003 - Norme metodologice din 2 aprilie 2003 specifice privind constituirea,
funcionarea, evaluarea i acreditarea entitilor din infrastructura de inovare i transfer
tehnologic.
[16] Sandu Steliana, Inovare, competen tehnologic i cretere economic, Editura Expert,
2002, Bucureti.
[17] Jack P. Friedman, Dictionary of Business Terms, 4th Edition, General Editorn, 1999.
[18] Marian,L. i Coniu, L.C., Universities and business incubators, the 5th International
Conference on the Management of Technological Changes, August 25 26, 2007,
Alexandroupolis, Greece.

2012

70

[19] Newton, R., Managerul de proiect: miestrie n livrarea proiectelor, Editura Codecs,
Bucureti, ISBN: 978-97-380-6084-5, 2006.
[20] Kerzner, H., Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and
Controlling, Eighth Edition, John Wiley&Sons Inc., USA, 2003.
[21] Lock, D., Management de proiect, Editura Codecs, Bucureti, 2000.
[22] Scarlat, C., Galoiu, H., Manual de instruire avansat n managementul proiectelor
(PCM), Bucureti, 2002.
[23] A Guide to the Project Management Body of Knowledge, Project Management Institute,
USA, 2003.
[24] Wideman, R., M., Fundamental Principles of Project Management, in Project
Management Forum, Digest Volume 4, no. 7, 1999.
[25] OPRAN Constantin, STAN Sergiu(2004) - Managementul proiectelor, Editura
comunicare.ro, Bucuresti, Romnia.
[26] Ordonana de urgen a Guvernului nr.34 din 19 aprilie 2006 privind atribuirea
contractelor de achiziie public, a contractelor de concesiune de lucrri publice i a
contractelor de concesiune de servicii, aprobat cu modificri i completri prin Legea nr.
337/2006, modificat prin Legea nr.128/2007, Ordonanele de urgen ale Guvernului
nr.94/2007, 143/2008, 228/2008, 19/2009, 72/2009 i prin Legea 84/2009.
[27] Rectificarea nr.337/2006 la Legea nr.337/2006 pentru aprobarea Ordonana de urgen
a Guvernului nr.34/2006.
[28] Reinhard Meckl (2004) , Organising and leading M&A projects, International Journal of
Project Management Volume 22, Issue 6, August 2004, Pages 455-462.
[29] Kerzner, H. (2003), Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling,
and Controlling, Eighth Edition, John Wiley&Sons Inc., USA, 2003.
[30] Filipoiu I.D., Rnea C., Managementul proiectelor de cercetare dezvoltare i inovare a
produselor, Vol. I concepte, ed. POLITEHNICA PRESS, 2009.
[31] Filipoiu I.D., Rnea C., Managementul proiectelor de cercetare dezvoltare i inovare a
produselor, Vol. I concepte, ed. POLITEHNICA PRESS, 2009.
[32] Filipoiu I.D., Meier M., Kunz A., Mler St., - Tehnologii i utilaje tehnologice * Fabricaie
i costuri, ed. PRINTEH Bucureti, 2003.
[33] Filipoiu I.D., Morariu, Z., Barbu, V., Chesnoiu, A., (2006) Analiza economic pe durata
ciclului de via a mecanismului de acionare pentru pori bariere, n revista Construcia de
Masini TEHNOLOGIA INOVATIV, nr. 1, , pp. 57 60.
[34] Filipoiu I.D., (2008) Fundamentarea economic a deciziilor tehnice, n Revista Romn
a Inovrii, nr. 1, , pp. 11 17.
[35] Griffin T., (1992) Evaluating QFDs Use in Firms as a Process for Developing products,
The journal of Product Innovation Management 9 (3)
[36] Pahl, G., Beitz, W., Feldhusen, J., Grote, K.-H., - Konstruktionslehre Grundlagen
erfolgreicher Produktentwicklung Methoden und Anwendung, Springer-Verlag Berlin
Heidelberg New York, 2007.
[37] *** Enciclopedia calitii, Programul Naional de Cercetare Dezvoltare INFRAS,
Bucureti, 2005.
[38] * * * Micul dicionar enciclopedic
[39] Vldu, D. .a. (2012) Manualul Managerului de inovare, http://www.romaniainoveaza.ro
[40] Vldu, D. .a. (2012) Manualul Broker-ului de tehnologii,
http://www.romaniainoveaza.ro

2012

71

[41]http://www.rau.ro/mycourses/20062007/mm_managementgeneral/Functiile%20Managem
entului.pdf
[42] Hussler Caroline, Picard Fabienne, Tang MingFeng - In search of accurate models to
valorise academic research: qualitative evidence from three regional experiences, The VI
Globelics Conference at Mexico City, September 22-24, 2008.
[43] Allison Bramwell, David A.Wolfe - Universities and regional economic development: The
entrepreneurial University of Waterloo, Research Policy 37 (2008) 11751187.
[44] Domenico Lucarella - Tools for the valorization, diffusion and fruition of patent
information resources, PATLIB 2004 Conference, 1921 May, Vilamoura, Portugal.
[45] Paul W. Heisey, Sarah W. Adelman - Research expenditures, technology transfer
activity, and university licensing revenue, J Technol Transf (2011) 36:3860, DOI
10.1007/s10961-009-9129-z.