1.Definiți notiunea *Dezvoltare organizațională*.

Dezvoltarea organizațională – reprezintă un ansamblu de acţiuni de

proiectare şi implementare a unor măsuri de perfecţionare a componentelor
sistemului de management (strategie, structură, sistem informaţional, sistem
decisional, sistem metodologic), menite să conducă la creşterea performantelor și
competitivităţii organizaţiei.

2. Caracterizați relația *Schimbare-dezvoltare organizațională

Vom încerca să prezentăm relația schimbare – dezvoltare organizațională după

imaginea reprezentată mai jos, aceasta fiind propusă de C.Florescu și N.Popescu în
lucrarea Trecerea la o nouă calitate prin conducerea științifică a schimbărilor.

1 t1 t2 ti ti+1 ti+2 ti+k

Interdependenţa dintre dezvoltarea organizaţională şi schimbare scoate în

evidenţă următoarele aspecte semnificative:

 linia de dezvoltare (curba D) este determinată de ritmul schimbărilor în timp,

care sunt reprezentate grafic prin curbele de înnoire Ci;
 curbele de înnoire sau de schimbare (Ci) caracterizează mediul în care
acţionează organizaţia şi au o cădere asimptotică, deoarece o serie de elemente care
influenţează schimbarea (tradiţii, obiceiuri, resurse etc.) au o existenţă îndelungată;
 schimbarea efectuată în perioada (ti) intră în funcţiune în perioada următoare
(ti+l), după care urmează o perioadă de maturizare, când îşi manifestă deplina forţă,
după care scade treptat odată cu apariţia procesului de îmbătrânire.
 Cu cât promovarea schimbărilor este mai viguroasă, cu atât înnoirile se derulează
într-un ritm mai rapid, ceea ce se va concretiza intr-un unghi mai mare (b), iar durata
de viaţă a produselor, tehnologiilor, metodelor şi tehnicilor va fi mai redusă, deci o
dinamică şi o dezvoltare accelerată a organizaţiei.
Unghiul de dezvoltare (a) se poate determina după relaţia: a = dxf(b) unde: a -
reprezintă unghiul pe care -i face curba dezvoltării cu orizontala; b -unghiul înnoirilor,
care depinde de intensitatea schimbărilor; d -factor de corelaţie, care diferă în funcţie
de nivelul de dezvoltare al ţării, de profilul ramurii sau subramurii din care face parte
respectiva organizaţie. Din cele prezentate rezultă necesitatea unei dinamici ridicate a
schimbărilor, care poate fi susţinută de o gamă largă de factori, între care:
 accelerarea procesului creativ, individual şi de grup;
 conceperea şi implementarea unui management flexibil, dinamic şi eficient,
concretizat în subsistemele: organizatoric, informaţional, decizional şi
metodologic;
 receptivitate crescândă faţă de nou a managerilor situaţi pe toate nivelurile
ierarhice.
Dacă dezvoltarea organizaţională depinde, aşa cum se poate vedea şi din
reprezentarea grafică de mai sus de ritmul şi intensitatea schimbărilor, este necesar ca
să fie concepute, proiectate şi coordonate aceste schimbări, deci este necesar ca
managementul organizaţiei să impună şi să coordoneze schimbările.

3. Determinați cauzele rezistenței la schimbare.

Presiunile asupra organizaţiilor pentru schimbare sunt permanente, dar, în acelaşi

timp, se manifestă şi o rezistenţă la schimbare, o problema foarte complexă cu
care se confruntă managerii, întrucât ea îmbracă forme diverse.

Cauzele rezistenței individului la schimbare sunt următoarele:

 atenție și memorie selective

 obiceiuri
 dependență
 frica de necunoscut
 rațiuni economice
 securitate
Cauzele rezistenței organizației la schimbare sunt următoarele:

 amenințări asupra puterii și influenței

 structura organizatorică
 resursele limitate
 imobilizarea capitalului
 acorduri inter – organizaționale

4. Definiți noțiunea *Managementul schimbării organizaționale*

După E. Burduș Managementul schimbării organizaționale – reprezintă

,,ansamblul proceselor de prevedere, organizare, coordonare, antrenare și control a
unor măsuri de înlocuire, modificare, transformare sau prefacere în formă și conținut a
organizației, cu scopul creșterii eficienței și competitivității acesteia”.

5. Exemplificați rolul consultanților in managementul schimbării

Consultanţii în managementul schimbării, în sensul de specialişti care conduc

schimbarea organizaţională, pot proveni atât din interiorul organizaţiei, cât şi din afara
acesteia. Consultanţii din interiorul organizaţiei
provin în special din domeniul resurselor umane, care au fie sarcini speciale în
procesul schimbării, fie sarcini combinate din diferite domenii.
Rolul consultanţilor în schimbare şi dezvoltare organizaţională din interiorul
organizaţiei este:
 economia de timp în identificarea şi înţelegerea problemelor cu care se
confruntă organizaţia;
 aceştia posedă cunoştinţe detaliate despre activitatea organizaţiei şi evoluţia
acesteia în timp;
 aceştia cunosc cultura organizaţiei, practicile informale şi sursele de putere;
 ei au acces la o mare varietate de informaţii, inclusiv la zvonuri,rapoarte ale
organizaţiei şi pot face numeroase observări directe;
 aceştia sunt mai repede acceptaţi de către membrii organizaţiei ca promotori
ai schimbării şi dezvoltării.
 Consultanţii externi nu sunt membri ai organizaţiei în care urmează să se
implementeze schimbarea, ei provenind din cadrul universităţilor, a firmelor de
consultanţă sau pur şi simplu persoane specializate în acest domeniu.
Rolul consultanţilor în schimbare şi dezvoltare organizaţională din interiorul
organizaţiei este:
1. un plus de obiectivitate în analiza procesului de dezvoltare a organizaţiei;
2. posibilitatea analizei unor probleme dificile, care afectează starea de fapt a
organizaţiei;
3. o experienţă în plus pe care au dobândit-o în conducerea unor procese de
schimbare din alte organizaţii

6. Metodologia folosită în managementul schimbarii

Pentru schimbările prevăzute, dorite, este necesar să se elaboreze o metodologie a

schimbării, care să cuprindă toate lucrările sub forma unor etape de parcurs, dar și
implicațiile schimbărilor unor componente ale organizației asupra celorlalte
componenete.

Elaborarea unei astfel de metodologii a schimbării organizaţionale presupune

îndeplinirea, în principal, a trei condiţii:

 capacitatea organizaţiei de a furniza informaţii despre ea însăşi, care să

permită specialiştilor de a identifica problemele reale cu care se confruntă şi care
urmează a fi soluţionate;

 acceptarea din partea consultantului în schimbare că organizaţia, prin

reprezentanţii săi, poate să influenţeze rezultatul final ai schimbării;
 acceptarea de către membrii organizaţiei a strategiei folosite în procesul de
schimbare organizaţională.

Procesul de schimbare din cadrul organizaţiei se poate realiza de către cei

implicaţi folosind diferite modalităţi de abordare, în funcţie de premisele de la care
pornesc aceştia, fie că sunt din interiorul sau din afara organizaţiei. Din acest punct de
vedere au fost identificate următoarele raţionamente privind acceptarea procesului de
schimbare:
 a) pornind de la considerentul că oamenii acţionează în mod raţional, pentru
ca o schimbare să fie acceptată este necesar ca individul sau grupul care
suportă schimbarea să fie convins că aceasta este în interesul propriu, aceasta
presupunând o foarte bună informare asupra avantajelor care rezultă din aceasta;
b) dacă se porneşte de la considerentul că oamenii doresc să se implice în
satisfacerea nevoilor lor, deci sunt activi, pentru acceptarea schimbării este necesar să
se găsească cele mai corecte relaţii între nevoile organizaţiei, ale angajaţilor acesteia
şi ale mediului în care aceasta funcţionează;
c) atunci când se consideră că oamenii, pentru a realiza obiectivele, trebuie
constrânşi, pentru a impune schimbarea se pot folosi sancţiunile, deci o impunere prin
forţa dată de competenţa celor care au interesul să realizeze schimbarea
organizaţională.

7. Esența Modelului Kurt Lewin

Intr-o lucrare de referinţă', K. Lewin elaborează unul dintre primele modele de
planificare a schimbărilor, în care el concepe schimbarea ca o modificare a acelor
forţe care menţin sistemul de comportamente stabil.

K. Lewin consideră că starea de la un moment dat este rezultatul acţiunii a două

categorii de forţe. Pe de o parte, sunt forţele care acţionează, forţează schimbarea, iar,
pe de altă parte, sunt forţele care se opun schimbării, care se consideră într-o
rezistenţă la schimbare. Când cele două categorii de forţe sunt aproximativ egale,
sistemul, care poate fi organizaţia, se află în echilibru. Pentru a schimba acest
echilibru, fie se va determina o creştere a forţelor care fac presiune asupra schimbării,
fie se va încerca o diminuare a forţelor care se opun schimbării.

K.Lewin consideră procesul schimbării format din 3 etape:

1. Dezghețarea (deschiderea) - În această etapă se urmăreşte reducerea forţelor

care menţin comportamentul organizaţional la un nivel dat, prin crearea unei stări de
disconfort, relevând discrepanţa dintre un comportament dorit şi cel prezent în
organizaţie, motivând astfel membrii organizaţiei pentru schimbare.

2. Mișcarea (modificarea) – După ce s-a realizat o motivare pentru schimbare, în

această etapă se realizează trecerea organizaţiei, a departamentului sau a individului la
un nou nivel comportamental, care să se bazeze pe noi valori, atitudini specifice.
 3. Înghețarea (închiderea) – Această ultimă etapă, prevăzută de către K. Lewin,
constă în stabilizarea organizaţiei într-un nou echilibru dat de cultura organizaţiei,
noile norme, politici şi noile structuri.

Acest model reprezintă un cadru general pentru înţelegerea schimbării

organizaţionale, întrucât cele trei etape ale modelului presupun în realitate mult mai
multe acţiuni necesare implementării schimbărilor.

8. Avantajele Modelului acțiunii de cercetare si a Modelului adaptărilor la actiunea de

cercetare.

Modelul acțiunii de cercetare se bazează pe considerarea planificării schimbării

ca un proces ciclic, în care o acţiune de cercetare iniţială a activităţii organizaţiei
furnizează informaţii care vor sta la baza unei alte acţiuni de cercetare ş.a.m.d. Aceste
acţiuni ciclice de cercetare se bazează pe strânsă colaborare dintre componenţii
organizaţiei şi specialiştii în procesele schimbării. In cadrul modelului se pune mare
accent pe colectarea de date, pe diagnosticare şi pe evaluarea rezultatelor obţinute în
urma măsurilor întreprinse.

Modelul acţiunii de cercetare se aplică ia o gamă tot mai largă de domenii,

începând cu problematica organizaţiei, până la dezvoltarea unor naţiuni şi la
promovarea schimbărilor sociale. In acest context, activităţile de cercetare se
caracterizează prin creşterea numărului participanţilor la procesele schimbării şi prin
promovarea unor concepte şi modalităţi pozitive în procesele schimbării.

In procesul schimbării, atât specialiştii, cât şi cei implicaţi, care sunt în număr din
ce în ce mai mare, învaţă din şi în urma acestor schimbări, aplicând cele mai adecvate
modalităţi prin care schimbarea favorizează rezultatele organizaţiei. Datorită acestui
proces de învăţare este necesar ca cercetarea să fie în permanenţă adaptată noilor
condiţii, ceea ce va conduce la noi modalităţi prin care să fie aplicate soluţiile pentru a
impune schimbarea.
9. Variabilele Modelului abordării sistemice

Potrivit unei abordări sistemice, organizația este influențată în principal de 5

variabile care se interacționează reciproc, care sunt:

1. Personalul – care cuprinde indivizii care lucrează în cadrul organizației,

împreună cu caracteristicile individuale: personalitate, atitudini, percepții, aptitutini,
nevoi, sarcini, motivații etc.

2. Sarcinile – caracterizează natura muncii (complexă, simplă, unică, repetitivă,

standardizată etc.), revin unei persoane, care are obligația să le îndeplinească
permanent sau pentru o anumită perioadă determinată.

3. Tehnologia – se referă la metodele și tehnicile care permit soluționarea unor

probleme, precum și aplicarea cunoștințelor în diverse procese organizaționale. Spre
exemplu, modalitățile de utilizare a calculatoarelor, a roboților, a utilajelor în
fabricație etc.

4. Structura – se referă la scara ierarhică, repartizarea autorității, responasabilității,

sistemele de comunicații din cadrul organizației.

5. Strategia – cuprinde obiectivele organizației și modalitățile de realizare a

acestora, împreună cu resursele necesare, sursele de finanțare și termenele de aplicare
și realizare.

10. Esența Modelului general de planificare a schimbărilor

Majoritatea clasificarilor facute pentru a evidentia cat mai in amanunt modele ale
schimbariisuprind un anumit specific in modul in care se concepe procesul trecerii de
la situatia actuala lacea dorita.Cu toate astea, modelele propuse de marii specialisti
prezinta trasaturi comune, ceea ce ne conduce la ideea posibilitatii conceperii unui
model general de planificare si implementare aschimbarii organizationale. Asa cum
arata R. Beckhard, probabilitatea succesului unei schimbari este in functie de mai
multe variabile, asa cum rezulta din relatia urmatoare:C f(A,B,D) / X, unde:

C- probabilitatea insuccesului schimbarii

A-Nivelul insatisfactiilor din cadrul organizatiei
B-Claritatea definirii starii viitoare dorite
D-Primul pas practic facut inspre starea viitoare dorita
X-Costul schimbarii

Aceste variabile evidentiate de catre R. Beckhard, precum si actiunile surprinse de

modelelede schimbare propuse de marii specialisti, pot fi surprinse de un model
general de planificare si implementare a schimbarilor in cadrul organizatiei, care
cuprinde mai multe etape.
In cadrul modelului sunt evidentiate cele patru etape principale de planificare si
implementarea schimbarilor in cadrul unei organizatii, de la declansarea studiului si
atragerea personalului in procesul de schimbare la diagnosticarea activitatii
organizatiei sau a compartimentului in care seurmareste sa se implementeze
schimbarea, la planificarea activitatilor necesare trecerii de lasituatia actuala , la
situatia viitoare dorita, pana la evaluarea procesului schimbarii prin prismaunor
criterii specifice organizatiei si consolidarea acestor schimbari prin construirea unui
nouechilibru al sistemului organizatiei.
Declansarea studiului si atragerea personalului
 constau in decizia managerilor de a se angaja intr-un proces de schimbare , a aloca
resursele necesare schimbarii si a antrena personalulorganizatiei in acest sens.
  Diagnosticarea ca etapa in planificarea si implementarea schimbarilor, are ca
scop identificarea problemelor cu care se confrunta organizatia, dar si a atuurilor de
care dispune in relatia ei cu mediul.
Planificarea  si implementarea  schimbarilor au ca scop intocmirea unui plan de
masuri princare se urmareste trecerea la o noua stare a sistemului organizatiei, precum
si crearea
conditiilor pentru punerea lor in practica. Aceste masuri depind de rezultatele obtinute 
in urma realizarii diagnosticului , ele avand un caracter mai general sau mai special, in
functie de cauzele caregenereaza disfunctionalitatile in cadrul organizatiei.
  Evaluarea si institutionalizarea
 schimbarii au in vedere evidentierea efectelor masuriloraplicate si conditiile care
trebuie create pentru ca noua stare a organizatiei sa se mentina , inconditii de eficienta
, o perioada cat mai indelungata.
11. Etapele procesului de schimbare sunt :

1. Declanșarea schimbării – care presupune identificarea principalelor

probleme cu care se confrunta organizaţia, a oportunităţilor de dezvoltare şi stabilirea
raporturilor de colaborare dintre specialiştii în managementul schimbării şi membrii
organizaţiei în care urmează să se realizeze schimbarea.
2. Cunoașterea procesului – aici sunt identificate principalele simptome
semnificative; se mai identifică aspectele pozitive, favorabile (adică puctele forte)
prin prisma diferitelor criterii care pot să fie luate în considerare în cadrul analizei;
pentru că schimabarea are în vedere creșterea performanțelor și îmbunătățirea
condițiilor în care se desfășoară procesul supus schimbării, în aceasta etapă se
recomandă scoaterea în evidență și a disfuncționalităților, deficiențelor, adică a
punctelor slabe.
3. Crearea unei viziuni – procesul de crearea a unei viziuni presupune
descrierea viitorului dorit și întărirea convingerii și încrederii de a merge în acea
direcție.
4. Proiectarea și susținerea măsurilor pentru schimbare – la această etapă este
evaluată puterea promotorului schimbării; sunt identificate grupuriel de interes (cine
are de câștigat și/ sau de pierdut în urma implementării schimbării); se influențează
grupurile de interese.
5. Conducerea schimbării – la această etapă se planifică activitățile, se stabilesc
sarcini și se creează structuri. Planificarea activităților presupune creionarea unei
schițe generale a schimbării, cu activitățile specifice și evenimentele care vor avea
loc, dacă tranziția se va realiza cu succes. Se vor identifica sarcinile care rezultă din
scopurile şi priorităţile organizaţiei, pentru care se va obţine acordul managementului
de nivel superior, dar care vor putea suferi modificări pe parcursul schimbării.
Aceste sarcini trebuie să reprezinte condiţiile dorite, cuprinse între starea curentă şi
cea de perspectivă. Stabilirea sarcinilor presupune identificarea persoanelor si
grupurilor de persoane care au o influenţă majoră în organizaţie, cărora trebuie să i se
câştige încrederea şi susţinerea pentru schimbare. Totodată, se va revedea structura
competenţei decizionale printr-un proces de perfecţionare a sistemului decizional.
Crearea structurilor vor ajuta la implementarea schimbarii, aceste structuri vor
cuprinde persoane care dețin puterea de a mobiliza resurse necesare promovării
schimbării și care dețin capacitatea de a influența oamenii în procesul schimbării.
 6. Motivarea schimbării – această etapă presupune pregătirea schimbării și
depășirea rezistenței la schimbare.
7. Consolidarea schimbării – această etapă presupune furnizarea resurselor
necesare; construirea unui suport al schimbării; dezvoltarea noilor competențe;
consolidarea noilor comportamente.

12. Analizați metodele folosite in procesul de schimbare

Potrivit abordarii sistemice, metodele specifice procesului de schimbare pot fi

grupate in trei categorii:

1. metode centrate pe persoana; 

2. metode centrate pe sarcini si tehnologie;
3. metode centrate pe structura si strategie;
1. Metode de schimbare centrate pe persoana
Retroactiunea dupa ancheta  faciliteaza culegerea informatiilor din cadrul
unui grup de persoane, prelucrarea lor si diseminarea acestor informatii prelucrate
grupului respectiv, presupunand urmatoarele etape:
a.   culegerea informatiilor de la membrii unei organizatii sau ai unui grup de
lucru;
b.  structurarea informatiilor si datelor sub o forma accesibila tuturor
membrilor colectivitatii respective;
c.            redistribuirea catre membrii colectivitatii a datelor prelucrate.

Culegerea informatiilor  referitoare la comunicare, factorii motivationali,

luarea deciziilor, coordonarea intre compartimente si indivizi, satisfactia in munca
etc. se pot realiza cu ajutorul unui chestionar, la elaborarea caruia participa
managementul de nivel superior, specialistii si colaboratorii externi organizatiei,
adica acei specialisti in procesele schimbarii.

Formarea unei echipe este o metoda prin care un grup de munca analizeaza

munca membrilor, cu scopul de a stabili schimbarile care sa conduca la eficientizarea
propriei lor activitati.

In general, organizatiile cuprind multe grupuri de munca, foarte diverse, a

caror eficacitate depinde de reusita ansamblului organizatiei. Pentru ca un grup
de munca sa formeze o 'adevarata echipa' este necesar sa existe o anumita
conexiune intre sarcinile membrilor grupului. Eforturile consacrate formarii
spiritului de echipă vizeaza in principal:
Determinarea obiectivelor prioritare ale grupului;
Analiza modului de efectuare a muncii;
Studiul relatiilor dintre membrii grupului;
Un grup de munca se constituie intr-o echipa atunci cand admite existenta unor
bariere in fata propriei eficacitati si cand intreprinde actiuni care sa inlature aceste
bariere.
Programele referitoare la conditiile de munca cuprind activitatile intreprinse de
organizatie pentru imbunatatirea unor conditii ca: securitatea, drepturile salariatilor,
optiunile individuale, participarea la decizii, asigurari sociale, posibilitatea de
autorealizare, alegerea programului de munca, etc.
2. Metode de schimbare centrate pe sarcini si tehnologie
Restructurarea postului  cuprinde o serie de tehnici referitoare la
organizarea stiintifica a muncii, rotatia posturilor, largirea atributiilor postului.
Prin restructurarea postului se urmareste cresterea nivelului de motivare,
atasamentul ocupantului postului fata de organizatie si in final cresterea
eficientei muncii depuse.
Aplicarea tehnicilor de restructurare a postului trebuie sa se faca in contextul
unui program mai larg de schimbare a organizarii, in care sa se tina seama de
combinatiile intre sarcinile ce revin ocupantului postului, tehnologia utilizata,
structura organizatorica si cultura organizatiei, precum si de caracteristicile
persoanelor care urmeaza sa indeplineasca acele sarcini. In conditiile cresterii
nivelului de calificare a personalului din toate organizatiile, necesitatea restructurarii
posturilor se impune cu acuitate, prin prisma motivarii ocupantilor posturilor pe seama
posibilitatilor de autorealizare.
Metoda sistemelor sociotehnice presupune schimbarea simultana a
caracteristicilor tehnice si sociale ale organizatiei. Ea are ca scop imbunatatirea
corelatiei dintre social si tehnic prin care se prevede cresterea eficacitatii
organizationale.
3. Metode de schimbare centrate pe structura si strategie
Metodele de schimbare centrate pe structura implica redefinirea posturilor, a
rolurilor salariatilor, a relatiilor dintre posturi si dintre compartimente, in timp ce
metodele centrate pe strategie presupun o reexaminare a obiectivelor fundamentale
ale organizatiei, a modalitatilor de realizare a acestora, a resurselor implicate si a
termenelor de aplicare
Organizarea matriceala presupune un echilibru intre repartizarea resurselor in
functie de produse, programe sau proiecte. Forma matriceala de organizare ajuta
la crearea unei culturi receptive la introducerea noului in organizatie, la schimbare.
Organizarea colaterala  reprezinta un tip de organizare care coexista in paralel
cu structura organizatorica formala a organizatiei, care cuprinde grupuri de persoane
constituite in afara ierarhiei formal stabilite, care au ca scop principal identificarea si
solutionarea unor probleme urgente, carora cei din structura de baza nu le pot face
fata. Organizarea colaterala are norme specifice privind modul de lucru al
colectivelor, luarea deciziilor, care sunt diferite de cele curente ale organizatiei. O
astfel de organizare a fost folosita la General Motors, in diferite banci si alte firme in
care se folosea tehnologie de varf, precum si in unele laboratoare de cercetare.
Schimbarea strategiei  are ca scop modificarea obiectivelor si a
modalitatilor de realizare a acestora. Ea presupune: evaluarea mediului prin prisma
constrangerilor pentru organizatie; evaluarea reactiei actuale a organizatiei fata de
aceste constrangeri; definirea misiunii organizatiei; stabilirea unui scenariu realist;
compararea prezentului cu scenariul si elaborarea unui plan de actiune.