Academia de Studii Economice Bucureti

Colegiul Universitar Economic Bucureti

Perfecionarea Structurii Organizatorice
a S.C. INTFOR S.A. Galai
Profesor coordonator:
Conf. Univ dr. Delia Silvia Olaru

Student:
Grua:
Sec!ia: Economia "ntrerinderii
CUPRINS
CAPITOLUL I
PE#$EC%&O'A#EA S(#UC(U#&& O#GA'&)A(O#&CE "'
CAD#U* (#A')&%&E& ECO'O+&E& DE P&A%, . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
&ntroducere. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
1.1. Reproiectarea structurii organizatorice . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
1.2. Componentele structurii organizatorice . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
CAPITOLUL II
P#E)E'(A#EA S.C. -&'($O#- S.A. GA*A%& . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
2.1. Scurt istoric . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .14
2.2. Caracteristici tipologice . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .23
2.3. Analiza diagnostic a activitii S.C. I!T"OR S.A. #alai . . . . 23
2.3.1. Analiza activitii economico financiare. . . . . . . . . . . . . . . . . 23
2.3.1.1. Analiza situaiei generale a activitii de producie i
comercializare pe baza indicatorilor valorici . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .25
2.3.1.2. Analiza cirei de aaceri . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2!
2.3.1.3. Analiza c"eltuielilor #ntreprinderii . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
2.3.1.4. Analiza resurselor umane . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
2.3.2. Prezentarea deficienelor, a punctelor forte si a cauzelor
2
care legenereaz i recomandri privind nlturarea aspectelor
negative din activitatea unitii . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
CAPITOLUL III
P#E)E'(A#EA S(#UC(U#&& O#GA'&)A(O#&CE A S.C. -&'($O#-
S.A. GA*A%& . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44
3.1. Consideraii generale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .44
3.2. $lementele componente ale structurii organizatorice . . . . . . . . . .46
3.3. %ocumentele de &ormalizare a structurii organizatorice . . . . . . . 54
3.4. 'ncadrarea cu personal a structurii organizatorice . . . . . . . . . . . 5$
3.5. Cultura organizaiei (i in&luena sa asupra S.C. I!T"OR S.A. . .62
3.6. Prezentarea interdependenei dintre organizarea &ormal (i
cea in&ormal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64
CAPITOLUL I)
A'A*&)A S(#UC(U#&& O#GA'&)A(O#&CE A S.C. -&'($O#- S.A.
GA*A%&. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .6!
4.1. Analiza critic a posi*ilitilor de realizare a o*iectivelor o&erite
de structura organizatoric . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .6!
4.2. Analiza critic a activitilor care concur la realizarea
o*iectivelor o&erite de structura organizatoric . . . . . . . . . . . . . . . . . . .!3
4.3. Analiza critic prin prisma principiilor de structurare
organizatoric raional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .!$
4.4. Analiza critic prin prisma utilizrii instrumentelor
3
manageriale (i in&luena acestora asupra structurii organizatorice . . . $6
4.4.1. Analiza critic prin prisma delegrii de sarcini,
responsabiliti, competene . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . $6
4.4.2. Managementul participativ o problem sau soluie? . . . . . . .$$
4.5. Analiza critic prin prisma +ncadrrii cu personal a
structurii organizatorice . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . %2
4.6. Analiza critic a documentelor de &ormalizare a
structurii organizatorice . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . %4
4.!. Prezentarea de&icienelor, a punctelor &orte ale conceperii
(i &uncionrii structurii organizatorice . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .104
CAPITOLUL )
PE#$EC%&O'A#EA S(#UC(U#&& O#GA'&)A(O#&CE A S.C.
-&'($O#- S.A. GA*A%& . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .104
5.1. Consideraii generale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .106
5.2. Propuneri de &uncionare a structurii organizatorice a S.C.
I!T"OR S.A. #alai . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .112
5.3. Operaionalizarea +n structur a msurilor de per&ecionare . . 114
CAPITOLUL )I
E$&C&E'%A PE#$EC(&O',#&& S(#UC(U#&& O#GA'&)A(O#&CE A
S.C. -&'($O#- S.A. GA*A%& . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114
6.1. Consideraii generale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .114
6.2. $&iciena cuanti&ica*il . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115
6.3. $&iciena necuanti&ica*il . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11%
4
-I-LIO#RA"I$
CAP&(O*U* &
PE#$C%&O'A#EA S(#UC(U#&& O#GA'&)A(O#&CE &'
CAD#U* (#A')&%&E& ECO'O+&E& DE P&A(,
&ntroducere
&actorul timp #n enomenul tranziiei este determinat #n primul r'nd( de caracteristicile
proprii ale sistemului supus tranziiei( sintetizate #n conceptele de le)ibilitate sau capacitate de
adaptare.Aceast capacitate de adaptere trebuie #neleas at't sub aspectul posibilitilor
materiale i te"nologice( c't i sub cel al gradului de acceptare a sc"imbrii de catre societate.
Anul 1%%0 a marcat i #n domeniul sistemelor de management( #n sensul perecionarii
lor( #nceputul unor sc"imbari radicale. *area ma+oritate a conceptelor si a instrumentarului de
management la nivel de irma au ost reconsiderate prin prisma actorilor si condiiilor pe cere le
impune necesitatea tranzaciei la economia de piaa.
,entru societile comerciale i regiile autonome #n condiiile trecerii la economia e piata(
a descentralizrii ample de sarcini i responsabiliti( perecionarea i reproiectarea structurii
organizatorice ale acestora este o necesitate imperioas pentru iecare dintre ale.
&iecare irm #i desoar activitatea #ntr-un ung"i economico-inanciar comple).
,arametrii ce deinesc ung"iul e)tern se ala #ntr-o continu sc"imbare. ,entru a supravieui i a
se impune pe pia( irmele trebuie s reacioneze operativ i eicient la aceste modiicri.
5
.nele dintre ele intreprind aciuni #n sensul unor restructurri ( numai atunci c'nd
necesitatea a devenit imperativ( c'nd deicienele e)istente se materielizeaz #ntr-un nivel sczut
al productivitii.
/estructurarea structural #n unitile ale cror conduceri au #neles importana acesteia a
constat #n principal #n 0
evaluarea uncionabilitii structurii organizatorice( analiza oportinitii meninerii(
divizrii sau uzionrii compartimentelor e)istente sau crerii unora noi1
elaborarea temeinic a documentelor deinitorii ale structurii organizatorice 2/.3.&.(
iele posturilor( organigramele4( astel #nc't s asigure responsabilizarea riguroas a
cadrelor de conducere i de e)ecuie pentru care volumul i capacitatea activitii prestate
s devina repere indispensabile de reerin pentru aprecierea cadrelor1
creterea vitezei i calitii reaciilor actorilor decizionali la sc"imbrile mediului de
aciune
5ectul cumulat imediat al acestor msuri s-a materializat #n creterea semniicativ a
productivitii personalului din unitate( determinat #n primul r'nd de eliminarea personalului
balast( e)cedentar 2este tiut c e)istena supraeectivelor este o deicien cronic i general a
unitilor economice din ara noastr4( dar i de ad'ncirea simm'ntului de responsabilitate al
personalului care lucreaz #ntr-un climat de organizare i randament.
/aiunea esenial a privatizrii( este ca i a restructurrii( creterea semniicativ a
eicienei #n ansamblul activitii unitii( a cometitivitii acesteia pe pieele interne i
internaionale( ceea ce relect in imbuntirea perormanelor ei economico-inanciare.
6tructurile de privatizare pe planurile amintite trebuie s se integreze #ntr-o concepie unitar
stabilit pe baza unei g'ndiri strategice ( adic a unei g'ndiri a)at pe anticiparea sc"imbrilor i
pe pregtirea din timp a unitii pentru a le #nrunta.
.... #eroiectarea structirii organi/atorice
/eproiectarea structirii organizatorice condiioneaz atingerea acestor obiective( iind
considerat ca un proces indispensabil restructurrii i privatizrii .
6
7a urmare ( la nivelul 6.7. 89:&3/8 6.A. pentru a reproiecta o structura organizatoric
eicient( care s conduc la obinerea unor rezultate economice deosebite pe linia creterii
productivitii muncii( a utilizrii +udicioase a personalului i a reducerii costurilor se impune
eectuarea unor cone)iuni corecte #ntre sistemele operaional i decisional.
,rin intermediul metodelor i te"nicilor moderne de conducere se realizeaz o bun
conducere #ntre toate nivelurilor de decizie( precum i #ntre acestea i ceilali salariai. ;sirea i
utilizarea unor metode de conducere adecvate atrage dup sine alegerea ormulei organizatorice
potrivite. <oate acestea contribuie la creterea eicienei activitii societii comerciale 89:&3/8
6.A.( conduc'nd la o cretere rapid a competivitii ei.
=egtura i gradul de determinare #ntre structura organizatoric i competitivitate au ost
destul de des analizate( dar se impune sublinierea c'torva elemente. Astel( #n 89:&3/86.A.
pentru a asigura un nivel #nalt al competitivitii este nevoie de realizarea unei structuri le)ibile
i dinamice. 6e pot obine perormane prin reunirea unor specialiti oarte buni #n vederea
inalizrii anumitor obiective. >up #nc"eierea sarcinilor iecare specialist revine la locul su de
munc sau este cooptat la realizarea altor cerine.
,entru ca aceste msuri s-i ating scopul este necesar i deinirea mai puin rigid a
posturilor( precum i structura activitii pe compartimente de o manier mai puin ormal.
<otodat( activitatea de concepie desurat la nivelul intreprinderii trebuie s beneicieze de
un personal corespunztor at't din punct de vedere al pregtirii( c't i al capacitii intelectuale .
/ezolvarea problemelor legate de selecionarea( antrenarea( perecionarea i motivarea
personalului contribuie substanial la creterea productivitii muncii( la #nbuntirea calitii
produselor i la sporirea gradului de competitivitate al irmei.
=a nivel de anga+at o structur organizatoric eicient este aceea care oer sigurana i
motivaia muncii( are linii clare de autoritate i responsabiliti e)acte( permite participarea
individului la rezolvarea unor probleme ala intreprinderii i #i oer posibilitatea perecionrii
proesionale.
.n alt actor care contribuie la #mbuntirea activitii societii comerciale
?9:&3/?6.A. este statutul diverselor proesiuni. 5ste necesar s se stsbileasc un statut al
managementului dar i al compartimentelor uncionale. Acest lucru s-a cut i p'n acum( #ns
r ase respecta #ntotdeauna speciicul activitii.
!
7onceptul de structur monolitic pentru #ntreaga irm nu mai este apreciat i las locul
conceptului "multisistem". 7onorm acestuia( multe unitti componente sau iliale pot i
#ncura+ate s-i dezvolte sisteme proprii de organizare( #ntr-o manier care s permit
consolidarea irmei #n ansamblul su.
Av'nd #n vedere c organizarea este un atribut de baz al conducerii putem spune c
modul de structurare a activitii determin #n oarte mare msur perormanele i gradul de
competitivitate al acestei uniti economice( al tuturor intreprinderilor #n general.
5)prim'nd rolul structurii organizatorice #n cadrul procesului de conducere cunoscutul
specialist American ,. >ru@er airma c ?dac o structur bun nu garanteaz obinerea
rezultatelor dorite, o structur rea face s moar i eforturile cele mai bine diriate"
&uncionalitatea structurii organizatorice e dependent de un ir de actori endogeni i
e)ogeni ai irmei. An demersul su de intensiicare i analiz a acestor actori a cror aciune
poate i convergent sau divergent a de realizarea obiectivelor irmei( teoria a abordat #ntr-o
msur mai restr'ns actorii ineriali( care e)prim #n cea mai mare msur enomenele
birocratice. 9nluena actorilor birocratici este #ns greu de asociat i de ana"ilat deuarece are un
c"aracter #nsumat( parazit'nd coninutul structurilor de organizare.
!irocraia ca fenomen inerial nu este n afara conducerii ci nuntrul ei, ce nu se
impune frontal ordinii i organizrii ci le deturneaz, nu se opune principiilor, ci intervine n
modul cum e interpretat principiului" #actorii birocraiei nu paralizeaz funcionarea sistemului
ci numai funcionalitatea lui, nu mpiedic realizarea obiectivelor ci numai le sc$imb
coninutul"
Analiza acestor enomene constitue o rezerv nelimitat de cretere a eicienei
managementului( cretere necondiionat de un consum suplimentar de resurse.
3rganizarea structural a irmei reprezint o component de baz a organizrii ormale a
irmei. ,rin organizarea structural se asigur modelarea organizrii procesuale #n conormitate
cu necesitile i posibilitile iecrei organizri srtucturale o reprezint structura organizatoric.
>ei noiunea de structur organizatoric a ost abordat #n numeroase lucrri( asupra san
u s-a a+uns la o deiniie riguros tiiniic( care s #ntruneasc consensul specialitilor. 7ea mai
mare parte din abordrile consacrate o deinescde o manier destul de general( ceea ce las( mai
ales c'nd se trece la o analiz mai concret #n intreprinderi( o u larg desc"is impreciziunilor i
conuziilor.
$
3 imagine mai complet i mai precis asupra acestui mec"anism at't de complicat( o
urnizeaz deiniia dup care structura organizatoric a irmei reprezint ansamblul persoanelor
i subdiviziunilor organizatorice #n vederea realizrii obiectivelor previzionate.
An cadrul structurii organizatorice a irmei deosebim doua componente principale0
structura managerial
structura de roduc!ie
%tructura managerial poate i deinit ca ansamblul managerilor de nivel superior i a
subdiviziunilor organizatorice prin a cror decizii i aciuni se asigur condiiile economice(
te"nice i de personal necesare desurrii activitii compartimentelor de producie.
6tructura managerial este deci alctuit( #n principal( din organisme de management
participativ( managerul general i ad+uncii si( compartimentele uncionale i de concepie
constructiv i te"nologic.
%tructura de producie este alctuit din totalitatea subdiviziunilor organizatorice ale
irmei( #n cadrul crora se desoar activitile de producie.
6peciicul irmelor moderne este creterea dimensiunii i rolului structurii manageriale
concomitant cu ampliicarea integrrii structurii de producie #n structura organizatoric de
ansamblu( prin elemente organizatorice( inormaionale( economice.
6tructura organizatoric a irmei este o e)presie at't a resurselor umane( materiale(
inanciare i inormaionale incorporate( c't i a caracteristicilor mediului #n care acestea #i
desoar activitile. Analitic( elementele endogene i e)ogene irmei( care-i pun amprenta
asupra caracteristicilor organizrii structurale( pot i individualizate sub orma variabilelor
organizaionale.
An concepia noastr variabila organizaional reprezint un actor intern e)tern al irmei(
care-9 condiioneaz #ntr-o anumit msur caracteristicile organizrii astel #nc't modiicarea
unora dintre parametrii si necesit sc"imbri #n structura organizatoric a unitii respective.
Antre principalele variabile organizaionale privind societatea comercial sau regia de stat
menionm statutul +uridic al irmei(natura proprietii irmei( dimensiunea organizaiei(
comple)itatea produciei1caracteristicile procesului te"nologic1 nivelul dotrii te"nice1 gradul de
specializare i cooperare #n producie1 dispersia teritorial a subdiviziunilor irmei1
caracteristicile procesului de aprovizionare1 caracteristicile v'nzrii produselor i serviciilor(
parametrul organizrii inormaionale din cadrul v'nzrii produselor sau serviciilor( parametrul
%
organizrii inormaionale din cadrul irmei1 gradul de mecanizare i automatizare a #nregistrrii
transmiterii i prelucrrii inormaiilor1 potenialul uman( concepia managerilor asupra
organizrii1 legislaia care reglementeaz organizarea structural a societilor comerciale i a
regiilor de stat( situaia economic a rii.
9mportana structurii organizatorice rezid( #n primul r'nd #n condiionarea obinerii unei
proitabiliti ridicate #n irm( #ntruc't este o component de baz asistemului de management( a
crui uncionalitate o determin #n bun msur.
6tructura organizatoric asigur osatura sistemului managerial( de raionalitatea sa
depinz'nd #ntr-o proporie apreciat coninutul i #mbinarea sistemului de obiective( coniguraia
i uncionalitatea sistemului inormaional i decisional( gama metodelelor i te"nicilor utilizate.
5vident( toate acestea determin modul de olosire a resurselor( condiiilor de v'nzare a
produselor i implicit volumul c"eltuielilor( mrimea proitului(etc.
9mpactul structurii organizatorice nu trebuie rezumat doar la eecte strict economice.
9mplicaii dintre cele mai importante au caracteristicile structurii organizatorice asupra
satisaciilor obinute de salariaii societii comerciale sau regiilor de stat #n procesul muncii(
asupra climatului de munc.
An apt( #ntre implicaiile ?strict economice? i cele ?strict umane? ale structurii
organizatorice e)ist o legtur organic( ele #ntreptrunz'ndu-se i determin'nd ceea ce numim
eiciena social-uman a organizrii structurale a irmei.

&.0. Comonentele structurii organi/atorice
,rincipalele componente ale structurii organizatorice( care se gsesc #n orice irm(
indierent dac au sau nu caracter industrial( sunt urmtoarele0 postul( uncia( ponderea erar"ic(
compartimentul( nivelul erar"ic( relaiile organizatorice.
,ostul reprezint cea mai simpl subdiviziune organizatoric a irmei ce poate i deinit
ca ansamblul obiectivelor( sarcinilor( competenelor i responsabilitilor care( #n mod regulat(
revin spre e)ercitareunui salariat al societii comerciale sau regiei de stat.
3biectivele postului( denumite obiective individuale( reprezint( aa cum se tie( deinirea
calitativ i( dac este posibil( cantitativ a scopurilor avute #n vedere prin creterea sa.
10
3biectivele individuale constitue caracterizri sintetice ale unitii postului( care e)prim
raiunea crerii sale( precum i criterii de evaluare a muncii salariatului creia #i este atribuit.
/ealizarea obiectivelor se eectueaz prin intermediul sarcinilor(. /eamintim c sarcina
este un un process de munc simplu sau o component de baz a unui process de munc
comple)( care reprezint autonomie operaional( iind eectuat( de regul( de o singur
persoan. 6arcinile constitue componentele cele mai dinamice ale postului( la nivelul lor
maniest'nd-se cu prioritate sc"imbrile calitative ce impugn modiicri #n structura
organizatoric.
=imitele #n cadrul crora titularii de posturi pot s acioneze #n vederea realizrii
obiectivelor individuale constitue competena sau autoritatea ormal asociat postului. 7u alte
cuvinte prin componena ormal se stabilesc mi+loace care pot i utilizate de titularii postului #n
vederea #ndeplinirii sarcinilor ce le revin.
.ltima competena organizatoric a postului de care ne ocupm este responsabilitatea(
adic obligaia ce revin proprietarului postului pe linia #ndeplinirii obiectivelor individuale i a
eecturii sarcinilor aerente. An sens organizatoric( responsabilitatea #nseamn i rspunderea
pentru utilizarea competenei ormale associate unui post( care se relect #n prevederile
ansamblului de recompense i penalizri pentru iecare post.
11
CAP&(O*U* 0
P#E)E'(A#EA S.C. 1&'($O#1 S.A. GA*A%&
0...Scurt istoric
9niial( 6.7. 89:<&3/8 ;alai s-a numit 8<9<A:8( apoi .zina 87ristea :icolae8(
8=aminorul de tabl subire8( Antreprinderea 8=aminorul de tabl8 ;alai.
Acum poart un nume ormat de iniialele unor caracteristici de perormana0 &'$O#
adic &nventivitate2 'outate2 (e3nicitate2 $le4i5ilitate2 Originalitate2 #aiditate. :umele arat
ce este propriu acestei uzine care are cu adevrat istorie.
9storicul ,aul ,'lpnea noteaz #n ampla i cunoscuta sa lucrare 89storia oraului ;alai8 0
8.zina <itan a ost desc"is #n 1%06. Avea 60 de lucrtori i un capital i) de 503.636 lei.8
.n contract de 15 octombrie 1%1% ne certiic uncionarea uzinei 8<9<A:8. =a %
decembrie 1%1%( aceasta se uniic cu o abric asemntoare din ;alai.
An anul 1%21( #n strada ,ortului #ncepe construirea unei "ale de laminare a tablei. Aceasta
este( de apt( adevratul act de natere al uzinei <itan( cu proilul pe care #l va pstra statornic #n
timp i care #i va coneri un loc aparte #n siderurgia rom'neasc.
An anii 1%22-1%23( #n unitatea din strada ,ortului( se construiete "ala laminorului de
tabl i prima ca+ de laminare #ncepe s produc #n martie 1%23.
=a 1 ianuarie 1%24( uzina <itan se constitue ca o 6ocietate Anonim( sub denumirea de
.zinele *etalurgice 8<itan8 6A/( cu sediul #n Bucureti. 7apitalul social al acestei uniti era de
12(5 milione lei( #mprit #n 12.500 aciuni nominative( #n valoare de 1.000 lei iecare.
An spiritual vremii( acionarii sunt intreprinztori i dornici s-i e)tind sera activitii
c't mai mult( aa #nc't propun ca obiect al societii nu numai laminarea i prelucrarea tablei de
ier( ci i participarea sau cumprarea altor industrii similare.
>ezvoltarea acestei societi se ace #n ritm deosebit de dinamic( ceea ce se vede din
desele sporiri de capital0 la 26 martie 1%24 de la 50 la 200 milioane lei( la 14 august 1%24 de la
12
200 la 300 milioane lei( la 5 iunie 1%35 de la 300 la 350 milioane lei( la 30 noiembrie 1%36 de
la350 la 400 milioane lei i la 16 noiembrie 1%3! de la 400 la 500 milioane lei.
.zina <itan a beneiciat din plin de acei ani de investiii i creteri de capital(
dezvolt'ndu-se #n continuare. An anul 1%34 dispunea de o "al de laminare #n care uncionau trei
ca+e de laminare( o "al pentru recoacere( o "al de dresare-polizare( o "al pentru zincare( o "al
pentru plumbuit tabl( dou maini pentru cositorire( instalaii mecanice( instalaii de or(
depozite i magazii.
An anul 1%35 la uzina <itan( producia mar se ridica la 3$$ milioane lei i un numr
mediu de persoanede 454( #n timp ce #n 1%55 se realize o producie mar de 150 milioane lei cu
un numr mediu de personal de 606.
>up naionalizare( de la 11 iunie 1%4$( #ncepe o nou etap #n viaa uzinei( proprietar
unic devenind acum statul. *omentul naionalizrii uzinei intervine #n punctual ei cel mai de +os
c'nd( dup rzboi( #n timpul impunerii cimunitilor la putere( proprietarii nu au mai acionat cu
#ncredere pentru reacere i o eventual modernizare a proceselor te"nologice.
An anul 1%50 investiiile se ridic doar la 1(5 milioane lei( ceea ce este mult prea puin a
de nevoile de reutilare din cadrul uzinei.
An anul 1%55 ondul de investiii se ridic brusc la 22.!$6.000 lei i va i meninut la acest
nivel p'n #n 1%60. An prima etap sunt construite laminoare nr.2 i nr.3 i noua secie de zincare.
An a doua etap se ridic laminorul nr.1 i #n a treia etap au loc modernizarea =aminorului nr.4
i dezvoltarea seciei de acoperiri metalice.
,e l'ng seciile de baz( au ost construite multe secii au)iliare( oarte necesare #n
procesul de dezvoltare al uzinei 87ristea :icolae8( cum se numea acum sau 8=aminorul de tabl
8( cum va i redenumit #n cur'nd. ,rintre cele mai importante secii au)iliare enumerm0 secia de
gazogene( centrala termic( atelierele mecanice i altele.
Columul ondurilor i)e #n perioada 1%55-1%62 va crete de % ori( ceea ce #nseamn i o
sporire substanial a capacitii de producie a uzinei i un rol mult mai important al
intreprinderii #n cadrul economiei naionale. <ot acum se pun bazele unei intreprinderi moderne
prin constituirea unui colectiv puternic( bine pregtit proessional.
Antre anii 1%61 i 1%!1 cadrele te"nice propun nu mai puin de 11$3 inovaii( din care vor
i acceptate i aplicate 426. 3biectivul principal al acestor eorturi a ost #ndreptat #ndeosebi spre
mecanizarea proceselor de producie i economisire a resurselor materiale.
13
An deceniul 1%!0-1%$0 indicii de utilizare a capacitilor de producie au stat #n atenia
specialitilor( eorturile lor iind avorizate de o preocupare deosebit a conducerii intreprinderii
pentru aprovizionarea ritmic cu materi prim necesar( pentru optimizarea programelor de
abricaie. .rmare a acestor eorturi( volumul produciei a crescut continuu.
Primul act normative care consemneaz #niinarea societii comerciale 89:<&3/8 6.A.
este &"'" nr"(()* din +,"(("(--+, emis n baza .egii nr"(/ din +0"+0"(--+"=a constituire( 6.7.
89:<&3/8 6.A. a preluat activul i pasivul 9ntreprinderii 8=aminorul de <abl8 ;alai( cu un
capital social iniial de 5%3 milioane lei.
>up apariia legii nr.31 din 1%%0( prin D.;.nr.2% din 1%%1( societatea este re#niinat ca
societate pe aciuni #n domeniul metalurgiei( iind organizat i desur'ndu-si activitatea dup
un stat propriu. ,rintr-un ordin al *inisterului /esurselor i 9ndustriilor( la 13.03.1%%1 a ost
numit primul 7onsiliu al #mputerniciilor statului( #n atribuiile cruia vor intra( p'n la
declanarea propriu-zis a procesului de privatizare( numirea 7onsiliului de administraie i
stabilirea obiectivelor acestuia.
0.0.Caracteristici tiologice
a Denumire2 ti2 data infiin!rii
6ocietatea comercial 89:<&3/8 6.A. a luat iin prin D.;. nr. 2%E1%%1 i a ost
#nregistrat #n registrul comerului sub numrul F1!E16E1%%1 din 15.02.1%%1.
6ediul societii este localitatea ;alai( strada ,ortului nr.15!( +udeul ;alai.
.nitatea este persoan +uridic rom'n( av'nd orma +uridic de societate pe aciuni.
<ipul unitii 89:&3/8 6.A. ;alai este o societate desc"is. &orma de proprietate este mi)t( cu
capital ma+oritar de stat( respective 6%(14G capital de stat i 30($6G capital privat..CU/000001
6ocietatea comercial 89:&3/8 6.A. ;alai aparine *inisterului 9ndustriei i
7omerului( >epartamentul 9ndustriei *etalurgice. .nitatea are plan propriu( #nc"eind contracte
directe cu beneiciarii( are cont la banc( beneiciaz de credite bancare( are relaii directe
economice( inanciare i +uridice cu diverse regii autonome( societi comerciale( irme i alta
orme de organizare de stat( independente sau proesionale( din ar sau strintate. 5)ist
14
controlul asupra tuturor activitilor pe care le desoar i le organizeaz pe principiul
rentabilitii ma)ime.
5. O5iectul de activitate
Activitile societii includ0
laminare la cald i la rece a tablelor foi1
deformare la rece a benzilor din oel n profile1
zincare prin imersie a tablelor i benzilor nguste1
construcii metalice uoare1
An conormitate cu statutul societii 89:&3/8 6.A. scopul acesteia #l constitue
8producerea i comercializarea de produse #n domeniul abricaiei de laminate i proile la rece8.
3biectul de activitate se concretizeaz #n0
2!32-=aminate la rece
2413-&abricarea altor produse c"imice de baz
2!10-,roducia de metale eroase sub orme primare i semiabricate
2!33-Alte proile obinute la rece
2!35-Alte produse metalurgice
2!46-,relucrarea cuprului
2!51-<urnare ontei
2!52-<urnarea oelului
2!53-<urnarea metalelor neeroase uoare
2!54-<urnarea altor metale neneeroase uoare
2$11-7onstrucii metalice i pri componente
2$12-7onstrucii i t'mplrii metalice
2$40-&abricarea produselor nemetalice obinute prin deormare plastic0 metalurgia
pulberilor
2$51-<ratarea i acoperirea metalelor inclusive spoit
2$!1-&abricarea de recipieni( containere i alte produse similaredin oel
3!10-/ecuperarea deeurilor i altor restiri metalice reciclabile
15
3!20-/ecuperarea deeurilor i resturilor nemetalice reciclabile
5010-7omer de autove"icole
5030-7omer cu piese i accesorii pentru autove"icole
5152-comet cu ridicata al produselor i minereurilor( metalice inclusive comerul cu
laminate( proile( tabl
5211-7omer cu amnuntul #n magazine nespecializate cu v'nzare predominant de
produse alimentare( buturi i tutun precum i alte mruri generale nealimentare( magazine mi)t(
magazine mruri generale industriale i agroalimentare
5212-Alte tipuri de comer cu amnuntul #n magazine nespecializate( magazine universal
5551-7antine
!134-Anc"irierea altor maini i ec"ipamente
!4$4-Alte activiti de serviciu prestate #n principal intreprinderilor1 include i activitile
de intermediari #n domeniul reparaiilor diverse( design specializat2vestimentar( mobil(
decoraiuni interioare4
An realizarea obiectivului de activitate( unitatea e)ecut urmtoarele atribuii principale0
studiaz piaa i problemele societii privind materialele prime( materialele(
combustibilii( ora de munc( resursels inanciarei inormaionale( de cercetare i
valoriicare a tuturor resurselor e)istente1
elaboreaz studii i programe de proiectare privind dezvoltarea #n perspectiv a societii
i aproduselor solicitate de pia1
elaboreaz programe speciale pentru valoriicarea superioar a resurselor( utilizarea
raional a capacitii de producie( mrimea productivitii muncii( reducerea
c"eltuielilor de producie i ma)imizarea proitului1
elaboreaz studii( documentaii i proiecte pentru realizarea de produse noi i
modernizarea celor e)istente( dezvoltarea i modernizarea utila+elor( instalaiilor(
introducerea unor metode i procedee te"nologice noi1
#nc"eie contracte pentru obiective de cercetare tiiniic( dezvoltare te"nologic i de
introducere a progresului te"nic1
stabilete msuri pentru realizarea de produse iabile cu c"eltuieli minime( prin lucrri de
mecanizare( automatizare( perecionarea personalului1
e)ercit i alte atribuii care decurg din acte normative( ordine( instruciuni.
16
c.Patrimoniul
,atrimoniul este reevaluat i diereniat #n conormitate cu prevederile legale i
protocolare #nc"eiate.
.nitatea este proprietatea tuturor bunurilor din patrimoniul ei i poate dispune automat de
acestea pentru realizarea obiectului de activitate cu respectarea prevederilor legale.
d.Caracteristicile for!ei de munc
An cadrul societii( contractele individuale de munc sunt #nc"eiate #n conormitate cu
contractul colectiv de munc. :ivelul de caliicare al personalului anga+at este mediu(
ma+oritatea av'nd coala proesional i caliicarea la locul de munc.
*edia de v'rst este de 35 de ani.
6ocietatea comercial 89:<&3/8 6.A. dispune de urmtoarele capaciti de producie(
grupate pe sectoare de activitate0
2. .aminoarele la cald - destinate abricaiei de tabl ormat metric cu grosimi 0(45-
4(00 mm laminat la cald din oel carbon( oeluri slab aliate( aliate ini)idabile0
numr2buc40 2 2=2(=34
#n unciune 2=34
capacitate 2in unciune40 33.000 toneEan
nivel te"nic0 redus
3. .aminorul la rece H destinat abricaiei de tabl ormat metric cu grosimi de la
1(00 la 4(00 mm laminat la rece din oel ino)odabil i reractar( oeluri carbon slab
aliate( aliate i #nalt aliate0
numr2buc40 1
#n unciune0 1
capacitate 2#n unciune40 6500 toneEan
nivel te"nic0 mediu
4. .inii de fabricaie a profilelor formate la rece H destinate abricaiei proilelor
desc"ise i #nc"ise prin deormare la rece a benzilor din oel0
numr2buc40 !
#n unciune0 6
1!
capacitate 2#n unciune40 12$.000 toneEan
nivel te"nic0 mediu
5. 2nstalaii de zimcare prin imersie la cald destinate relizrii de tabl zincat(
ormat metric cu grosimi de la 0(30 la 0(40 mm0
numr2buc40 6
#n unciune0 3
capacitate 2#n unciune40 24.000 toneEan
nivel te"nic0 redus
6. 2nstalaii de cositorire prin imersie la cald destinate realizrii de tabl i band
cositorit cu grosimi de la 0.25 la 0.40 mm0
numr 2buc40 2
#n unciune0 -
capacitate 2#n unciune40 6.000 toneEan
nivel te"nic0 redus
7. 2nstalaii de electrozincare destinat abricaiei benzilor i tablelor zincate
electrolitic cu limi ale benzii de ma)im 1100 mm i grosimi de la 0.50 la 1.50mm0
numr2buc40 1
#n unciune0 -
capacitate2#n unciune40 3.500 toneEan
nivel te"nic0 mediu
8. 2nstalaia de zincare benzi nguste destinat abricrii de band zincat #ngust
cu limi de la 45-200 mm i grosimi de la 1(0-4(0 mm0
numr2buc40 1
#n unciune0 1
nivel te"nic0 mediu
9. Presa de cutat 3Ab4ant56 destinat abricrii de tabl cutat cu lungimi de la 2000
la 6000 mm i grosimi de la 0.!5 la 2.00 mm0
numr2buc40 1
#n unciune0 1
1$
capacitate 2#n unciune40 3.000 toneEan
nivel te"nic0 mediu
:. Minilaminator destinat producerii de benzi din oel cu limi de ma)im 220mm
i cu grosimi de la 0.20 la 2.50mm1
numr2buc40 1
#n unciune0 1
capacitate2#n unciune40 3.000 toneEan
nivel te"nic0 mediu
2;. Atelier construcii metalice H destinat realizrii de construcii metalice uoare
precum bunuri de uz gospodres.
5tapa tranziiei spre o economie de pia a impus spre rezolvare conducerii societii
89:&3/8 6.A. numeroase probleme noi( printre care pe prim plan s-a alat( #nc de la #nceput(
necesitatea restructurrii capacitilor de producie #n uncie de cererea pieei e)terne i interne.
Bazndu-se pe prevederile studilor de ezabilitate elaborate de ctre instituiile de
specialitate aparin'nd >epartamentului 9ndustriei *etalurgice 29promet( 9prolam( 9cem4( 6ores-
7onseil-&rana( #n cadrul programului ,DA/5( a concluzionat c meninerea #n continuare a
capacitilor e)istente destinate produciei de table laminate la cald nu mai este proitabil( #n
condiiile #n care 6.7.89:&3/8 6.A. ;alai deinea circa 10G din capacitile pentru producia de
laminate plate.
Ansuindu-i aceste concluzii( av'nd #n vedere i alte cauze i condiii concrete din cadrul
seciilor de producie( conducerea uzinei a propus i au ost aprobate mai multe msuri de
restructurare( #ntre care cele mai importante sunt0
casarea laminorului nr.11
conservarea laminorului nr.4 p'n la s'ritul anului 1%%$( dup care a ost aprobat
casarea utila+ului e)istent #n aceast secie1
meninerea #n unciune a laminorului nr.3 ( aprovizionarea acestuia cu materie prim(
#n proporie de peste 60G( eectu'ndu-se de la 869>5I8 6.A.1
utilizarea laminorului nr.2 numai pentru realizarea unor comenzi mai mari de tabl
subire care nu pot abricate pe laminorul nr.31
f. (e3nologia de fa5rica!ie
1%
3rganizatoric i te"nologic abricaia se desoar pe secii de producie( ateliere(
instalaii( locuri de munc. ,rocesul te"nologic de abricaie se al permanent 8sub control8 i se
desoar organizat( programat( mecanizat( automatizat pe baza documentelor te"nice
reglementate de standarde( normative i speciicaii implementate #n 6.7.89:&3/8 6.A.
,rocesul te"nologic de abricaie se desoar la nivelul mai multor aze.
5)empliicm astel de procese te"nologice0
A" .aminare la cald a tablelor7
>ebitare platin
Anclzire platin
=aminare
Anclzire semiabricat
=aminare- ca+a intermediar
Anclzire #n pac"et a tablei
=aminare- ca+a inisoare
A+ustare tabl
>ecaptare tabl
<ratament te"nic #n atmoser de protecie
,lanare
6ortare
Ambalare
>epozitare
5)pediere
!" #ormare la rece
&'iere band
Alimentarea liniei de proilare
9ntroducere band #n derulator
Andreptare band
>ebitare capt band
20
6udare cap lacap a benzilor
.ngere band
>ebitare #n lu)
7ontrol proil
6tivuire
Ambalare
7" 8lectrozincare7
>esurare rulou
<iere capt rulou
6udare capete rulou
Buclare
,redegresare c"imic
,eriere
>egresare electrolitic
6plare
>ecapare
5lectrozincare
g. Pia!a intern i e4tern
,rincipalii concureni ai societii comerciale 89:&3/8 6.A. sunt0
pentru tabl i bandalaminat la rece0 6.7.869>5I8 6.A. ;A=AJ9
pentru tabl laminat la cald0 6.7.869>5I8 6.A. ;A=AJ9
pentru tabl i band zincat0 6.7.869>5I8 6.A. ;A=AJ9
pentru proile i evi sudate( ormate la rece0 - 6.7.8<5/,38 9AK9
/elaiile de concuren nu sunt #ntre 89:&3/8 6.A. i 869>5I8 6.A. pe segmentul
acelorai consumatori( deoarece societatea 89:&3/8 6.A. se adreseaz consumatorilor mici( #n
timp ce 869>5I8 6.A. acioneaz pe piaa consumatorilor mari.
An anul 2002 poziia #n economia naional a societii comerciale 89:<&3/8 se prezenta
astel0
21
table laminate la cald0 1(04G din producia naional s-a abricat la 89:<&3/8
6.A. ;alai1
table i benzi laminate la rece0 2(62 din producia naional( realizat #n cadrul
economiei naionale1
table i benzi0 20(2G din totalul produs #n economia naional1
proile ormate la rece i evi proilate pentru construcii0 54(1G din totalul produs
#n economia naional1
panouri cutate0 6.7. 89:<&3/8 6.A. ;alai are poziia de unic productor #n
economia naional.
,e piaa intern 6.7. 89:<&3/8 6.A. oer urmtoarele produse0
tabl laminat la cald
tabl striat
tabl din oel aliat cu mangan
tabl laminat la rece din oel ino)idabil
tabl zincat la cald
benzi si table electrozincate
band #ngust zincat termic
band #ngust laminat la rece
panouri cutate din tabl neagr i zincat
conecii metalice de uz industrial i agricol
proile ormate la rece
evi ormate la rece sudate de generatoare
,entru pieele e)terne 89:<&3/8 6.A. oer urmtoarea gam de pe produse0
(" Profile formate la rece0
proile tip 7ornier
proile tip 8.8
proile tip 878
proile pentru t'mplrie metalic
22
proile speciale
," 9evi profilate sudate pe generatoare0
evi ptrate
evi dreptung"iulare
evi rotunde
evi proilate speciale
:. Panouri cutate
;. <abl striat
/" =onstrucii metalice uoare, articole de uz casnic i gospodresc
=ista cu clienii pentru care 6.7. 89:<&3/8 6.A. ;alai este unic productor este
prezentat #n ane)a nr.1.
0.6. Anali/a diagnostic a activit!ii S.C.1&'($O#1 S.A. Gala!i
0.6... Anali/a economico7financiar
3rice intreprindere( indierent de proil i dimensiune( de spaiul socioeconomic #n care
#i desoar activitatea( trebuie s-i probeze permanent viabilitatea( capacitatea de concuren
i adaptare( perormana economico-inanciar.
Analiza economico-inanciar este un instrument de supraveg"re a activitii i
perormanelor irmei i privete trecutul i prezentul activitii irmei.
An procesul de conducere analiza economico-inanciar constitue un instrument
operaional( de cunoatere a strii de uncionare a sistemului i pe aceast baz( iniierea
msurilor de reglare disuncionalitilor.
9ntreprinderea reprezint un sistem comple) i probabilist #ntre elementele cruia e)ist
multiple legturi structural-uncionale. >iagnosticul +oac un rol deosebit de important deoarece
prin deiniie( presupune cercetarea uncionrii sistemului sub raport structural i
uncionalEcauzal i se #ntemeiaz pe inormaia de stare.
,rin analiza diagnostic( indierent de modulde obinere a inormaiei( se depisteaz
simptomele semniicative ale domeniului analizat( cu scopul determinrii cauzelor care le
23
genereaz. ,entru soluionarea disuncionalitilor identiicate se elaboreaz recomandri care
urmresc pre#nt'mpinarea apariiei unei deiciene prin acionarea asupra unor poteniali actori
perturbatori sau asupra anumitor condiii ale activitii de management.
=a orice aciune diagnosticul intreprinderii presupune0
stabilirea problemelor supuse diagnosticrii1
asigurarea inormaiilor pe cere le necesit1
analiza rezultatelor prezentate #ntr-un raport #n care s se relecte0
obiective
stri
recomandri
An lucrarea de a diagnosticul nu se reer la o anumit problem ci presupune o analiz
de ansamblu a potenialului economico-inanciari prezeni #n acest capitol pe perioada 2001-
2003.
6.7. 89:&3/8 6.A. #i desoar activitatea pe baz de indicatori de plan( indicatori
dealcai pe urmtoarele structuri0
,lanul de producie1
,lanul de c"eltuieli1
,lanul de amortizare a ondurilor i)e1
,lanul de reparaii capitale( #ntreinere( revizii1
,lanul de aprovizionare1
,lanul de investiii1
,lanul de munc i investiii1
,lanul de munc i salarii1
,lanul inanciar1
24
0.6..... Anali/a situa!iei generale a activit!ii de roduc!ie i
comerciali/are e 5a/a indicatorilor valorici
Analiza economico-inanciar( urm'nd drumul invers al avoluiei enomenului( are #n
vaderedinamica activitii de producie i comercializare( precum i modul #n care se ormeaz i
respect proporionalitile interne( propriu ec"ilibrului obiectiv necesar dintre dierii indicatori.
Ta*el nr.2
&'D&CA(O#& 088. 0880 0886
&ndici 9:;
&
0880<088.
&
0886>,++,
Cifra de afaceri /:(+0 -+);0 (:)(*/ ()+"0) (/("(;
Produc!ia marf fa5ricat ),)0* -))*/ -;:0- (:;":, -*,/;
Produc!ia e4erci!iului 0*+(( (+0:;* (++/); (,/"-* -,"0,
25
>in tabelul nr.1 rezult c producia mar abricat a crescut #n 2002 a de 2001 de
circa 13(4 ori( #n timp ce #n anul 2003 aceasta a sczut a de 2002. 7onstat'nd-se acumularea
de stocuri cu desacere lent( mai ales la tabla laminat( s-au luat msuri pentru reducerea
produciei izice. ,ractic #n anul 2003 s-au #nregistrat reduceri de producie la loate sortimentele(
cu consecine negative asupra indicilor de utilizare a capacitilor de producie( a personalului i
asupra indicatorilor de eicien.
/estr'ngerea produciei este determinat de0
1. /estr'ngerea cererii pieei interne at't ca urmare a con+uncturii din aceast etap( dar i
de descura+area consumatorilor ca urmare a creterii accentuate a preurilor la produsele
metalurgice1
2. 7nsuicienta activitate pentru promovarea produselor pe piaa intern i la e)port1
3. Ant'rzierea programului de modernizare i rete"nologizare menit s asigure re'nnoirea
sortimentaiei produciei( #mbuntirea calitii produselor i reducerea consumurilor
materiale( energetic i de munc1
4. competivitatea i eiciena redus a produselor oerite la e)port1
5. meninerea #n unciune a unor utila+e i instalaii cu o accentuat uzur izic i moral.
?itmurile de cretere diferite ale acestor indicatori evideniaz c s6au prevzut i
anumite sc$imbri calitative7
@n anul,++, fa de anul ,++(7
1. 9
7A
L9
M
21!0($!L134(324 rezult c s-a prevzut o reducere a stocurilor
de produse inite. ,rogramarea reducerilor stocurilor de produse inite semniic aptul c
societatea are asigurat desacerea #n anul 20011
2. 9
M
L 9
Me
2134(32L125(%64 rezult c are loc o reducere a stocului de
producie neterminat i a consumului intern. An anul 2000 valoarea stocurilor de producie
neterminat este de 132 milioane lei( iar #n 2001 valoarea acestora se reduce la 3% milioane lei.
@n anul ,++, fa de anul ,++(1
(" 9
7A
L9
M
2151(14L %6(544 rezult c s-au redus stocurile de produse
inite( irma are asigurat desacerea1
26
," 9
M
L9
Me
2%6(54 L %2($24 rezult c s-au redus stocurile de producie
neterminat i consumul intern. 6e creeaz premisele reduceriiimobilizrilor de mi+loace
circulante.

0.6...0. Anali/a cifrei de afaceri
7ira de aaceri reprezint sums total a veniturilor din operaiuni comerciale eectuate de
o irm( respecti v'nzarea de mruri i produse #ntr-o perioad de timp determinat. An cira de
aaceri nu se includ veniturile inanciare i e)cepionale.
7ira de aceri reprezint un indicator esenial pentru precizarea locului societii
comerciale #n sectorul de activitate( a poziiei acesteia pe pia( a capacitii de a lansa i dezvolta
activiti proitabile.
Anali/a dinamicii i structurii cifrei de afaceri
Analiza cirei de aaceri a unei irme trebuie s dea rspuns mai multor #ntrebri0
7are sunt sursele principale de venituri ale societii comercialeN
7are este evoluia lor #n ultimii aniN
2!
Ta*el nr.3
&'D&CA(O#& 088.9mi. lei; 08809mi. lei; 08869mil. lei;
=enituri financiare 625 151% 123$
=enituri e4ce!ionale !! 145 124%
=enituri de e4loatare 63%13 %4$2! 1433%5
(otal venituri 64615 %64%1 145$$2
>e- a lungul celor trei ani veniturile au crescut( #n principal( datorit creterii vemiturilor
din e)ploatare. Acestea au crescut #n 2002 cu 4$(3! procente a de 2001 i cu 51(22 procente #n
2003 aade 2002( #n principal( datorit creterii cirei de aaceri( deci a produselor v'ndute.
Ceniturile inanciare au #nregistrat o reducere #n anul 2003 a de anul 2002 ca urmare a
diminurii dob'nzilor #ncasate. Acestea au o pondere mic #n totalul veniturilor( deci inluena
este minor.
5voluia cirei de aceri se #nscrie pe o linie ascendent( intreprinderea dispun'nd de un
potenial care #i permite s-i consolideze poziia pe pia.
Anali/a factorial a cifrei de afaceri
*odel de analiz utilizat0
7AO:P
A
B
f
P
f
B
=A
unde0
: H numrul mediu de salariai1
M

- producia abricat1
7A H cira de aaceri.
Pentru intervalul de timp ,++,>,++(7
7A O 7A
1
H 7A
0
O %0!4$ H 5310$ O 3!640 milioane lei
&actorii de inluen0
:umrul mediu de salariai1
2$
,roductivitatea anual
A
B
f
1
;radul de valoriicare a produciei abricate
f
B
=A
.
=uantificarea influenai factorilor7
(" 2nfluena modificrii numrului mediu de salariai
A O 2 :
1
H :
0
4

0
0 0
0 f
f
B
=A
A
B

: O 21$!2 - 1$464
425
!2!$6
5310$
1$46
!2!$6
=
milioane lei
," 2nfluena modificrii productivitii muncii
A
B
f
O
0
0 1 0
0 1
1
f
f f
B
=A
A
B
A
B
A

A
B
f
O
1$616
!2!$6
5310$
1$46
!2!$6
1$31
%!!65
1$31 =

milioane lei
:" 2nfluena modificrii gradului de valorificare a produciei fabricate
f
B
=A

0 1
1 0 1
1
1
f f
f
B
=A
B
=A
A
B
A
f
B
=A

O
1%456
!2!$6
5310$
%!!65
%0!4$
1$31
%!!65
1$31 =

milioane lei
Conclu/ii
,e ansamblu( cira de aaceri cunoate o modiicare pozitiv de 3!640 milioane lei.
Aceast modiicare se datoreaz #n principal creterii productivitii muncii care determin
obinerea unei cire de aaceri suplimentare de 1$616 miliane lei i creterii gradului de
valoriicare a produciei care conduce la mrirea cirei de aaceri cu 1%456 milioane lei. 3
2%
inluen negativ are reducerea numrului de salariati cu 15 muncitori ceea ce conduce la
reducerea cirei de aaceri cu 425 milioane lei.
Pentru intervalul de timp,++:>,++,7
=uantificarea influenai factorilor7
7A O 7A
1
H 7A
0
O 13!165 H %0!4$ O 4641! milioane lei
(" 2nfluena modificrii numrului mediu de salariai
A O 2 :
1
H :
0
4

0
0 0
0 f
f
B
=A
A
B

: O 21$!2 - 1$314
%!!65
%43$%
1$31
%!!65

O 221$ milioane lei
," 2nfluena modificrii productivitii muncii
A
B
f
O
0
0 1 0
0 1
1
f
f f
B
=A
A
B
A
B
A

A
B
f
O
5%64
%!!65
%0!4$
1$31
%!!65
1$!2
%43$%
1$!2 =

milioane lei
:" 2nfluena modificrii gradului de valorificare a produciei fabricate
f
B
=A

0 1
1 0 1
1
1
f f
f
B
=A
B
=A
A
B
A
f
B
=A

O
5032!
%!!65
%0!4$
%43$%
13!165
1$!2
%43$%
1$!2 =

milioane lei
Conclu/ii:
An anul 2003 #ntreprinderea a obinut o cir de aaceri de 13!165 milioane lei ceea ce
#nseamn un plus a de anul 2002 de 4641! milioane lei. Acest lucru se datoreaz #n principal
gradului de valoriicare a produciei abricate care a determinat obinerea unei cire de aaceri
suplimentzare de 5032! milioane lei. 3inluen negativ are actorul productivitatea muncii(
care conduce ladiminuarea cirei de aaceri cu 5%64 milioane lei. &actorul numr mediu de
30
salariai are o inluen pozitiv prin creterea acestuia 41 de salariai i determin'nd obinerea
unei cire de aaceri suplimentare de 221$ milioane lei.
0.6...6. Anali/a c3eltuielilor >ntrerinderii
An activitatea pe care o desoar( iecare irm este interesat de relizarea unui nivel c't
mai redus al costurilor( deoarece de acest nivel depinde competitivitatea #ntreprinderii i eiciena
#ntregii activiti.
,rin prisma nivelului costurilor se poate aprecia modul cum au ost consumai( i
respectiv utilizai actorii produciei0 natura munca i caoitalul.
,rincipalele c"eltuieli ale #ntreprinderii #n perioada 2001-2003 sumt prezentate #n tabelul 30
Ta*el nr. 4 2
&'D&CA(O#& 088.9mil. lei; 08809mil. lei;
08869mil.
lei;
C?E*(U&E*& (O(A*E 63462 $!255 136%56
a; C3eltuieli de e4loatare din care: 62!!3 $66$3 135423
7c3eltuieli cumaterii rime si materiale 4$401 656%0 %%!56
7c3eltuieli cu energia i aa 245$ 31%! 4120
7c3eltuieli cu ersonalul $14% 13026 2162$
31
7c3eltuieli cu amorti/area 251 1014 2220
5; C3eltuieli financiare 664 43$ 1230
c; C3eltuieli e4ce!ionale 26 135 303
Structura c<eltuielilor totale
Ta*el nr.5
&'D&CA(O#& 088.9:; 08809:; 08869:;
C3eltuieli de e4loatare %$.%2 %%.35 %$.$$
C3eltuieli financiare 1.04 0.50 0.%0
C3eltuieli e4cetionale 0.04 0.15 0.22
(otal c3eltuili 100 100 100
Structura c<eltuielilor de e=ploatare
Ta*el nr.6
&'D&CA(O#& 088.9:; 08809:; 08869:;
C3eltuieli cu munca vie 12.%$ 15.03 15.%!
C3eltuieli materiale !!.10 !5.!$ !3.66
Alte c3eltuieli %.%2 %.1% 10.3!
(otal c3eltuieli 100 100 100
Ta*el nr.7
&'D&CA(O#& 088.9mil.lei; 08809mil. lei; 08869mil. lei;
)enituri 64615 %64%1 145$$2
C<eltuieli 63462 $!255 136%56
Pro&it 1153 %236 $%2!
>in analiza structurilor prezentate #n tabelele 2 i 3 observm c( c"eltuielile de
e)ploatare dein cea mai mare pondere #n totalul c"eltuielilor 2#n iecare an peste %0G 4( iar #n
cadrul acestora o pondere important o au c"eltuielile cu materialele.
7"eltuielile matriale #nregistreaz o uoar reducere ca pondere( deoarece constat'ndu-se
acumularea de stocuri cu desacere lent s-au luat msuri pentru reducerea produciei izice.
32
:ivelul costurilor este semniicativ inluenat de restructurarea bazeide materii prime
pentru producerea tablelor laminate la cald i la rece. Au ost adoptate soluii organizatorice i
nte"nologice care permit ca peste %0G din materia prim consdumat #n laminoare s ie ormat
din deeuri preluate pentru prelucrarea de la 7.6. 69>5I 6.A. ;alai.
7"eltuielile cu amortizarea mizloacelor i)e intr sub incidena sistemului de amortizare(
iar creterea lor poate i pus pe seama evoluiei valorii medii a mi+loacelor i)e sau a cotei
medii de amortizare.
5voluia c"eltuielilor de e)ploatare a ost inluenat i de cea a c"eltuielilor cu munca
vie. Aceasteea au ost meninute sub control( ponderea acestora #n totalul c"eltuielilor de
e)ploatare iind de 15(00 G #n 2002 i 15(%! G #n anul 2003. 7u toate acestea( ca urmare a
scderii semniicative a produciei la toate sortimentele s-a adoptat decizia reorganizrii
produciei( restructur rii i reducerii numrului mediu scriptic pentru a asigura creterea
productivitii muncii i noi resurse pentru creterea salariilor.
>iminuarea proitului #n anii 2002i 2003 a ost determinat de creterea semniicativ a
c"eltuierlilor inacciare i a celor e)cepionale.
7"eltuielile inanciare sunt ormate din dob'nzile la creditebancare( consum'nd circa
20G din proitul realizat #n producie.
7"eltuielile e)cepionale se reer la impozitul pe proit i recalculat cu indicele de
inlaie la data ac"itrii acestuia.
An concluzie( toate acestea au inluenat volumul c"eltuielilor totale care #n 2002 au ost
mai mari cu 3!G a de 2001( iar #n 2003 au ost cu 56G mai mari a de anul 2002.
,entru urmrirea c"eltuielilor aerente veniturilor se utilizeaz indicatorul Q 7"eltuieli la
1000 lei cir de aaceri R( cunoscui sub denumirea de Qrata de eicien a c"eltuielilor totaleR.
*odelul de analiz utilizat0
1000
1000

p C
c C
=A
=A

= c C
volumul produciei e)primat #n costuri unitare1

= c C
volumul produciei e)primat #n preuri medii de v'nzare sau suma veniturilor.
&actorii de inluen sunt0
g H structura cirei de aaceri1
p H preul mediu de v'nzare1
33
c H costul unitar.
Pentru perioada ,++,>,++(7
2 ( 25 6 ( %00 $ ( %25
1000
0
1000
1
1000
= = = = = =A lei la 1000 lei cir de aaceri
$ ( %25 1000
%0!4$
$4015
1000
1 1
1 1 1000
1
= =

p C
c C
=
lei la 1000 lei cir de aaceri
6 ( %00 1000
5310$
4!$2%
1000
0 0
0 0 1000
0
= =

p C
c C
=
lei la 1000 lei cir de aaceri
pre mediu 2001 H !2%645 lei
pre mediu 2002 H %2$225 lei
producie 2001 H !2!$6 tone
producie 2002 H %!!65 tone
cost mediu 2001 H 65!11$ lei
cost mediu 2002 H $5%356 lei
=uantificarea influenei factorilor7
(" 2nfluena modificrii structurii produciei vDndute
1000 1000
0 0
0 0
0 1
0 1

p C
c C
p C
c C
g
=

= 1000
!2%645 !2!$6
65!11$ !2!$6
1000
!2%645 %!!65
65!11$ %!!65
g
," 2nfluena modificrii preului
1000 1000
0 1
0 1
1 1
0 1

p C
c C
p C
c C
p
6! ( 1%2 1000
!2%645 %!!65
65!11$ %!!65
1000
%2$225 %!!65
65!11$ %!!65
=

= p
lei la 1000 lei cir de
aaceri
:" 2nfluena modificrii costului
34
1000 1000
1 1
0 1
1 1
1 1

p C
c C
p C
c C
c
$! ( 21! 1000
%2$225 %!!65
65!11$ %!!65
1000
%2$225 %!!65
$5%356 %!!65
=

= c
la o mie de lei cir de
aaceri
Pentru perioada ,++:>,++,7
% ( 5 $ ( %25 1 ( %3!
1000
0
1000
1
1000
= = = = = =A lei la 1000 lei cir de aaceri
! ( %31 1000
13!165
12!$01
1000
1 1
1 1 1000
1
= =

p C
c C
=
lei la 1000 lei cir de aaceri
6 ( %00 1000
5310$
4!$2
1000
0 0
0 0 1000
0
= =

p C
c C
=
lei la 1000 lei cir de aaceri
pre mediu 2003 H 14531!$$ lei
producie 2003 H %43$% tone
cost mediu 2003 H 1353%$2 lei
=uantificarea influenei factorilor7
(" 2nfluena modificrii structurii produciei vDndute
1000 1000
0 0
0 0
0 1
0 1

p C
c C
p C
c C
g
01 ( 0 1000 $ ( %25 1000
%2$225 %43$%
$5%356 %43$%
=

= g
lei la o mie lei cir de aaceri
," 2nfluena modificrii preului
1000 1000
0 1
0 1
1 1
0 1

p C
c C
p C
c C
p
46 ( 334 $ ( %25 1000
14531!$$ %43$%
$5%356 %43$%
=

= p
lei la 1000 lei cir de aaceri
:" 2nfluena modificrii costului
35
1000 1000
1 1
0 1
1 1
1 1

p C
c C
p C
c C
c
3$ ( 340 35 ( 5%1 ! ( %31 35 ( 5%1 1000
14531$$ %43$%
1353%$2 %43$%
= =

= c
la o mie de lei cir de
aaceri


Conclu/ii:.
6tructura cirei de aaceri are o inluen avorabil asupra c"eltuielilor la 1000 lei cir
de aaceri( conduc'nd la reducerea acestora.
,reul mediu de v'nzare inlueneaz avorabil nivelul c"eltuielilor la 1000 lei cir de
aaceri #n sensul reducerii lor cu 334(46 leSi la 1000 cir de aaceri.
An perioada 2002-2003 au #nregistrat o cretere de 5(% lei la 1000 lei cir de aaceri
reprezent'nd un aspect negativ #n activitatea #ntreprinderii.
0.6...@. Anali/a resurselor umane
An analiza gestiunii resurselor umane la nivel macroeconomic se are #n vedere aptul c
munca se maniest ca actor de producie nu numai #n stare activ i nu sub orma unei resurse
stocate. ,roblematica analizei se circumscrie la asigurarea cantitativ cu ora de munc i
eiciena utilizrii orei de munca.
,rincipalele probleme care ac obiectul analizei resurselor umane sunt0
1. respectarea corelaiei 9
7A
L9
&6
L9
:6(
unde0
9
7A
O indicele de cretere a cirei de aaceri1
9
&6
O indicele de cretere a ondului de salarii1

o 9
:6
O indicele de cretere a numrului de salariai.
36
Ta*el nr.8
&'D&CA(O#& 088.9mil. lei; 08809mil. lei; 08869mil. lei;
&ndici:
&
0880<088.
&
0886<0880
Cifra de afaceri 5310$ %0!4$ 13!165 1!0.$! 151.14
$ond de salarii 5!04 %11$ 15140 15%.$5 166.05
'umr de
salaria!i
1$46 1$31 1$!2 %%.1$ 102.24
Aceast corelaie este respectat pe cele dou intervale de timp astel0
pentru perioada 2002E2001
9
7A
L9
&6
L9
:6
1 1!0(!$L15%($5L%%(1$
pentru perioada 2003E2002
9
7A
T9
&6
T9
:6
1 151(14T166(05T102(24
>inamica ondului de salarii a devansat-o pe cea a cirei de aaceri( ceea ce reprezint un
aspect negativ #n activitatea irmei.
2. /espectarea corelaiei
a a
% E
2 2 >

unde0
a
E
2
O indicele salariului mediu anual
a
%
2
O indicele productivitii medii anuale
Ta*el nr. 9
&'D&CA(O#& 0880<088. 0886<0880
Indicele salariului mediu 161.16 162.40
Indicele productivitii
1!2.2! 14!.$3
Coe&icient de corelaie
100
100

E
%
2
2 0.$462 1.3046
>atele din tabel arat c pentru perioada 2002E2001 s-a respectat corelaia necesar( #n timp ce #n
perioada 2003E2002 dinamica salariului mediu anual o devanseaz pe cea aproductivitii muncii(
determin'nd realizarea unui coeicient de corelaie supraunitar.
3!
3$
S&(UA%&A &'D&CA(O#&*O# S&'(E(&C& DE E$&C&E'%,
Ta*el nr.:
'r
.
crt
.
&ndicatori [UM] $ormula de calcul
#eali/ri
088. 0880 0886
.. =ic"iditate general U1 Active circulanteE>atorii pe termen scurt 1.12 1.1% 1.12
0. =ic"iditate intermediar U2 2Active circulante-6tocuri4E>atorii pe termen
scurt
0.$2 0.$4 0.6$
6. =ic"iditate 9mediat U3 >isponibilitiE>atorii pe termen scurt 0.04 0.04 0.03
@. /ata rentabilitii costurilor G 2,roit brutE<otal c"eltuieli4P100 1.$2 10.5$ 6.52
A. /ata rentabilitii inanciare G 2,roit netE7apital propriu4P100 3.06 1%.26 14.!0
B. /ata rentabilitii v'nzrilor G 2,roit netE7ira de aaceri4P100 1.6$ !.14 3.$5
C. Citeza de rotaie a activelor circulante Vile 2Active circulanteE7ira de aaceri4P360 115.5% 140.$4 12$.51
D. Citeza de rotaie a stocurilor Vile 26tocuriE7ira de aaceri4P360 30.!3 42.3! 50.0!
E. >urata de recuperare a creanelor Vile 27reaneE7ira de aaceri4P360 $0.3$ %3.55 !5.46
.8. >urata de plat a datoriilor Vile 2<otal datoriiE7ira de aaceri4P360 103.41 11!.$% 114.61
... >urata de plat#a datoriilor restante Vile 2<otal datorii restanteE7ira de aaceri4P360 4$.51 50.!% 30.33
.0. /ata autonomiei inanciare G 27apital propriuE<otal pasiv4P100 65.56 52.%% 45.0!
.6. ;radul de #ndatorare G <otal datoriiE7apital permanent 52.3$ $$.30 121.5%
3%
An ultimii ani 6.7.9ntor 6.A. ;alai s-a conruntat i se conrunt #nc cu o permanen
lips de resurse inanciare pentru a-i ac"ita #n termen unele obligaii asumate a de urnizori.
7onducerea societii a acionat #n anul 3;;4 pentru intensiicarea ritmului de recuperare
a creanelor( durata de recuperare reduc'ndu-se cu peste 25G. =a aceasta a contribuit i
restricionarea e)pedierii produselor ctre clieni cu restane mari la plata acturilor( c"iar cu
riscul creterii stocurilor de produse inite.
An timp ce durata de crecuperare a creanelor a sczut semniicativ( durata de plat a
datoriilor a crescut( evideniindu-se astel participarea societii la arieratele din economie.
7reterea duratei de plat a datoriilor se regsete #n special #n relaia cu urnizorul
principal 6.7. 69>5I 6.A. ;alai i este motivat de0
sc"imbarea structurii materiilor prime pentru laminoare
ormarea unor stocuri cu micare lent ca urmare a restriciilor impuse pentru livrarea
produselor la clienii ru platnici
e)istena #n sold a unor creane nerecuperate.
,entru reducerea duratei de plat a datoriilor se acionea) pentru urgentarea recuperrii
creanelor dar i pentru un control e)igent al aprovizionrii cu materiale strict necesare.
An acelai scop s-au introdus noile instrumente de plat- cambia i biletul la ordin at't #n
calitate de client c't i de urnizor. Aceste instrumente #ntresc disciplina de #ncasri i
pli i vor asigura creterea lu)ului de numerar.
0.6.0. Pre/entarea deficien!elor2 unctelor forte i a cau/elor care le
generea4
An urma anali)ei economico- inanciare a activitii societii comerciale 9:<&3/ 6.A. s-
au #nregistrat urmtoarele simptome0
40
*ista simtomelor semnificative
Ta*el nr. 2;
'r. Crt. S&+P(O+E PO)&(&=E S&+P(O+E 'EGA(&=E
. /espectarea corelaiei dintre indicele
cirei de aaceri i indicele produciei
abricate
>inamica ondului de salarii o devanseaz
pe cea a cirei de aaceri
0 9ndicele de cretere a produciei
abricate este mai mare dec't indicele
produciei e)erciiului.
:erespectarea corelaiei0

a a
% E
2 2 >
6 7reterea veniturilor totale cu 51G #n
anul 2003 a de 2002
7raterea c"eltuielilor totale #n anul 2003
cu 56G a de c"eltuielile realizate #n anul
2001
@ /ealizarea unei cire de aaceri #n anul
2003 cu 52G mai mare dec't #n anul
2002
9nicele de cretere a proitului nu #l
devanseaz pe cel al cirei de aaceri
A /espectarea corelaiei0
9
&6
L 9
:6
/educerea ratelor de
rentabilitate2 economic( inanciar(
comercial4 #n anul 2003 a de anul 2002
Princialele uncte forte
41
(a5el nr...
'r
crt
.
Puncte forte (ermen de
comara!ie
Cau/e rinciale Efecte
.. 7reterea veniturilor
totale #n anul 2003 cu
51G comparativ cu
veniturile totale realizate
#n 2002
Anul 2002 7reterea cirei de
aaceri #n anul
2003
7reterea
veniturilor
contribue la
creterea
productivitii
muncii
0. 7reterea productivitii
muncii de 1(!2 de ori #n
2002 comparativ cu 2001
2003 comparativ
cu 2002
2002 comparativ cu
2001
.tilizarea de
specialiti cu
caliicare i
e)perien.
Antrirea disciplinei
i intensiicarea
controlului
3binerea unor
venituri superioare
6. /espectarea corelaiei0
9
7A
L9
M
2003 comparativ cu
2002
&irma i-a asigurat
desacerea i
v'nzarea produciei
mar abricat.
6cad stocurile de
produse inite.
9nluen pozitiv
asupra creterii
cirei de aaceri.
@. /especterea corelaiei0
9
&6
L9
:6
,onderea mare a
c"eltuielilor cu
munca vie #n total
c"eltuieli.
9nde)rile i
compensrile
salariilor.
7reterea
salariului brut
comparativ cu
creterile din alte
ramuri de
activitate.

42
Ta*el nr. 23
Puncte sla5e (ermen de comara!ie Cau/e rinciale
1. :erespectarea
corelaiei0
9
a
%
T 9
a
E
2003 comparativ cu 2002
>inamica productivitii muncii e
devansat de cea a salariului mediu
determin'nd un indice de corelaie
supraunitar
9neiciena c"eltuielilor salariale
2. :eresperctarea
corelaiei0
9
7A
T 9
&6
2003 comparativ cu 2002
7reterea ne+ustiicat a numrului de
salariai. :erespectarea corelaiei0
9nluen negativ asupra cirei de
aaceri i a proitului
3. 7reterea c"eltuielilor
totale cu 56G.
2003 comparativ cu 2002
7reterea c"eltuielilor cu materialele
cu 51G
7reterea ne+ustiicat a c"eltuielilor
cu munca vie cu 66G
>etermin creterea preurilor de
v'nzare i meninere la cote mici a
4. 7reterea ondului de
salarii cu 66G.
2003 comparativ cu 2002 *rirea numrului de salariai.
7reterea c"eltuielilor cu munca vie(
creterea costului de producie i
diminuarea proitului
5. &olosirea insuicient a
computerelor #n toate
compartimentele
<e"nologiile utilizate de
#ntreprinderi similare
>otarea insuicient cu calculatoare(
lips care se datoreaz #n cea mai mare
parte conducerii manageriale
7reterea timpului de prelucrare a
9noperativitatea la nivelul
compartimentelor( deiciene de
ordin internaional
Ta*el nr. 23
43
Puncte sla5e
(ermen de
comara!ie
Cau/e rinciale Efecte
1. :erespectarea
corelaiei0
9
a
%
T 9
a
E
2003
comparativ
cu 2002
>inamica productivitii
muncii e devansat de cea a
salariului mediu determin'nd
un indice de corelaie
supraunitar
9neiciena c"eltuielilor
salariale
2. :eresperctarea
corelaiei0
9
7A
T 9
&6
2003
comparativ
cu 2002
7reterea ne+ustiicat a
numrului de salariai.
:erespectarea corelaiei0
9nluen negativ asupra
cirei de aaceri i a
proitului
3. 7reterea
c"eltuielilor
totale cu 56G.
2003
comparativ
cu 2002
7reterea c"eltuielilor cu
materialele cu 51G
7reterea ne+ustiicat a
c"eltuielilor cu munca vie cu
66G
>etermin creterea
preurilor de v'nzare i
meninere la cote mici a
ratei proitului
4. 7reterea
ondului de
salarii cu 66G.
2003
comparativ
cu 2002
*rirea numrului de
salariai.
7reterea c"eltuielilor cu
munca vie( creterea
costului de producie i
diminuarea proitului
5. &olosirea
insuicient a
computerelor #n
toate
compartimentele
<e"nologiile
utilizate de
#ntreprinderi
similare
>otarea insuicient cu
calculatoare( lips care se
datoreaz #n cea mai mare
parte conducerii manageriale
7reterea timpului de
prelucrare a
documentelor.
9noperativitatea la nivelul
compartimentelor(
deiciene de ordin
internaional
CAP&(O*U* &&&
44
Pre/entarea structurii organi/atorice
a S.C. -&'($O# - S.A. Gala!i
6... Considera!ii generale
An etapa actual de tranziie la economia de pia( activitatea irmei se poate desura
eicient numai pe ondul unei organizri raionale( bazat pe principii( metode i te"nici
undamentate tiiniic.
3rganizarea este subordonat unui obiectiv undamental ormulat de ctre conducere(
este o competen de baz a oricrui proces de conducere tiiniic i( totodat( o cerin
esenial a muncii eiciente.
3rganizarea desemneaz ansamblul proceselor de management prin intermediul crora se
stabilesc i delimiteaz procesele de munc izic i intelectual i componenele lor( precum i
gruparea acestora pe posturi( ormaii de munc( compartimente i atribuirea lor personalului(
corespunztor anumitor criterii economice( te"nice i sociale( #n vederea realizrii #n c't mai
bune condiii a obiectivelor previzionate.
An uncie de coninut organizarea irmei #mbrac dou orme principale0
organizarea procesual
organizarea structural
Frganizarea procesual const( #n esen( stabilirea principalelor categorii de munc( a
proceselor necerare realizrii ansamblului de obiective ale irmei. /ezultatul organizrii #l
reprezint #n principal unciile( activitile( atribuiile i sarcinile.
Frganizarea structural const #n gruparea unciilor( activitilor( atribuiilor i
sarcinilor #n uncie de anumite criterii i repartizarea acestora #n subdiviziuni organizatorice( pe
grupuri i persoane( #n vederea asigurrii unor condiii c't mai bune pentru #ndeplinirea i
depirea obiectivelor irmei. /ezultatul organizrii structurale #l reprezint structura
organizatoric.
Antr-o abordare uncional( biologic( structura organizatoric poate i considerat
structura de rezisten a #ntregii organizaii( sistemul osos al acestui organism economico-social.
6tructura organizatoric condiioneaz #ntr-o proporie apreciabil coninutul i #mbinarea
45
sistemului de obiective( coniguraia i uncionalitatea sistemului inormaional i a celui
decizional( gama metodelor i te"nicilor de management utilizate.
6tructura organizatoric se deinete ca ansamblul persoanelor( a subdiviziunilor
organizatorice i al relaiilor dintre acestea astel constituite i reglementate #nc't s asigure
premisele(organizatorice necesare obinerii perormanelor dorite.
An cadrul structurii organizatorice deosebim dou structuri principale0
structura funcional
structura operaional
%tructura funcional reunete ansamblul persoanelor( compartimentelor i relaiilor
dintre ele( astel constituite i ordonate #nc't s asigure condiii economice( te"nice i de personal
cerute de desurarea integral a proceselor manageriale i de e)ecuie.
6tructura uncional este deci alctuit( #n principal de organisme de management
participative( management general i ad+uncii si( #n compartimentele uncionale i de concepie
constitutiv i te"nologic.
%tructura operaional este alctuit din ansamblul persoanelor(compartimentelor i a
relaiilor organizatorice prin care se asigur realizarea direct a produselor iEsau serviciilor care
intr #n obiectivul de activitate al organizaiei.
6peciic irmelor moderne este creterea dimensiunii i rolului structurii
manageriale concomitent cu ampliicarea integrrii structurii de producie #n structura
organizatoric.
6tructura organizatoric a irmei este o e)presie at't a resurselor umane(
materiale( inanciare i inormaionale( c't i a caracteristicilor mediului #n care aceasta #i
desoar activitatea. An mod analitic elementele endogene i e)ogene irmei care #i pun
amprenta asupra caracteristicilor organizrii structurale( pot i individualizate sub orma
variabilelor organizatorice. Cariabila organizaional reprezint un actor intern sau e)tern al
irmei( care #i condiioneaz #ntr-o anumit msur caracteristicile organizrii( astel #nc't
modiicarea unora dintre parametri si necesit sc"imbri #n structura organizatoric a unitii.
9mportana structurii organizatorice rezid( #n primul r'nd( #n condiionarea obinerii unei
proitabiliti ridicate a irmei( deoarece este o component de baz a sistemului de management(
a crei uncionalitate o determin #n bun msur.
46
6.0. Elementele comonente ale structurii organi/atorice
7oniguraia structurii organizatorice determin canalele de transmitere a inormaiilor i #n
acelai timp i nivelul de luare a decizilor#n procesele inormaiona- decizionale.
/eprezentarea graic a structurii organizatorice a 6.7. R 9:&3/R 6.A. sub oma
organigramei piramidale ordonate de sus #n +os este prezentat #n ane)a nr.%.
>in punct de vedere morologic 2adic #n uncie de componente( modul de #mbinare a
elementelor i a raporturile ce se stabilesc #ntre elementele de natur uncional i operaional4(
structura organizatoric a 6.7. R 9:&3/R 6.A. este de tip ierar"ic-uncional. Acest tip de
structur pstreaz utilizarea caliicrilor specializate( dar menine i autoritatea rezultatelor
ierar"ice aconducerii( care deine responsabilitatea rezultatelor inale.
An prezentarea structurii organizatorice vom sistematic iecare element component0
2. Postul este cea mai mic subdiviziune organizatoric respectiv elementul de baz al
structurii organizatorice #n uncie de care construcia acesteia este mai mult sau mai puin
raional.
,ostul este alctuit din ansamblul obievtivelor( sarcinilor( competenelor i
responsabilitilor desemnate de anumite perioade iecrei persoane din organizaie.
3biectivele postului( regsite #n sistemul piramidal al al obiectivelor organizaiei ca
obiective individuale( constitue caracteristici sintetice ale unitii postului( ce e)prim raiunea
crerii i uncionrii sale #n structur pe o anumit perioad.
/ealizarea obiectivelor se relizeaz prin intermediul sarcinilor care constau #n procese de
munc simple saa componente de baz ale unor procese de munc comple)( ce reprezint
autonomie operaional. 6arcinile reprezint componentele cele mai dinamice ale postului( la
nivelul lor maniest'ndu-se( cu prioritate( sc"imbrile calitative ce impun modiicri #n structura
organizatoric.
=imitele #n cadrul crora titularii de posturi cu dreptul s acioneze #n vederea realizrii
obiectivelor individuale constitue competena sau autoritatea ormal asociat postului.
.ltima component organizatoric ma+or a postului este responsabilitatea care rezid #n
obligaia ce revine titularului postului pe linia #ndeplinirii obiectivelor individuale i aeecturii
sarcinilor aerente. An sensul organizatoric( responsabilitatea #nseamn i rspunderea pentru
utilizarea competenei ormale aerente unui post.
4!
,roiectarea coninutului postului se conrunt cu necesitatea asigurrii unui ec"ilibru
permanent( dar dinamic #ntre obiectivele individuale ce revin titularului( pe de o parte( i sarcini(
competene i responsabiliti( pe de alt parte.
3. <otalitatea posturilor care prezint aceleai caracteristici principale ormeaz o func!ie
. Analizate dup natura competenelor( responsabilitilor i sarcinilor( posturile respectiv
unciile pot i grupate #n0 posturi respectiv uncii de conducere caracterizate printr-o pondere
ridicat a competenelor( sarcinilor i responsabilitilor ce implic e)ercitarea unciilor
managementului0 prevedere( organizare( coordonare( control( motivare( antrenare i posturi
respectiv uncii de e)ecuie( #n a cror componen se regsesc sarcini( competene i
responsabiliti a cror desurare implic transpunerea #n via a deciziilor emise de titularii
posturilor de conducere.
7ercetrile intreprinse #n ultimul timp au relevat c structurile irmelor moderne prezint
mai multe particulariti0 ponderea relativ mare a unciilor de #nalt caliicare #n cadrul unciilor
de management( proporia considerabil a unciilor de #nalt caliicare #n cadrul unciilor de
e)ecuie.
4. Comartimentele . ,rin structura organizatoric s-au stabilit compartimentele prin
grupare posturilor dup criterii de omogenitate i complementaritate a obiectivelor desurate
in'nd seama i de apartenena la unciile intreprinderii. An vederea dimensionrii eiciente a
compartimentelor structurii organizatorice este necesar s se urmreascadaptarea unor ponderi
ierar"iceraionale( compatibile cu nivelul ierar"ic #n care se #ncadreaz aceasta. ,entru a
determina o coresponden #ntre unciile #ntreprinderii i organismele structurii este necesar s
se respecte principiul omogenizrii uncionale a posturilor #n cadrul unui compartiment.
An cadrul structurii organizatorice a 6.7. R 9:&3/ R 6.A. e)ist compartimente specializate
#n vedera unciilor sauu a unor grupuri de activitate din cadrul acestora( nee)ist'nd #ns
suprapunere perect #ntre unciuni i compartimene.
7ompartimentele #n cadrul structurii organizatorice sunt diereniate #n0
compartimente operaionale
compartimente funcionale
=ompartimentele operaionale contribue #n mod direct la reaizarea obiectivelor derivate
i respectiv( undamentale ale organizaiei deoarece #n cadrul lor ie c se obin produse( servicii
4$
sau componente( ie c presteaz o serie de servicii absolut necesare obinerii produsului sau
serviciului inal.
=ompartimentele funcionale contribue la realizarea obiectivelor undamentale. ,rin
intermediul lor se undamenteaz deciziile adoptate de managementul de nivel superior i mediu(
asigur'nd #n acelai timp asisten de specialitate tuturor compartimentelor organizaiei.
Aceste compartimente uncionale i operaionale la nivelul 6.7. R 9:&3/ R 6.A. sunt
grupate #n cinci direcii0
Girecia general
Girecia te$nic
Girecia produciei
Girecia comercial
Girecia economic
Girecia general este ormat din0
3iciul +uridic
7ontrol inanciar intern
6erviciul asigurare i controlul calitii
Aprarea civil
Girecia te$nic are #n componena sa0
6erviciul /esurse .mane
6erviciul <e"nic-=aboratoare
6erviciul *ecano energetic
Biroul 9nvestiii
Atelier 7onecii *etalice
6ecia Antreinere /eparaii
Atelier <ermote"nic-*etrologie
,rotecia *uncii i *ediului
Girecia producie are #n componena sa0
Biroul ,roducie
6ecia laminare
4%
6ecia ,oile-b@ant
6ecia Aoperiri *talice
6ecia =aminori Benzi la /ece
6ecia :eutralizare
Girecia comercial cuprinde0
6eviciul *ar@eting-C'nzri-<ransport
6erviciul Aprovizionare
6erviciul Administrativ W 7antina
Girecia economic este ormat din0
Biroul ,lan ,rivatizare
6erviciul &inanciar
6erviciul 7ontabilitate
Biroul 7osturi-,reuri
3iciul de 7alcul 5lectronic
An structura organizatoric a 6.7. R 9:&3/ R 6.A. sunt urmtoarele compartimente0
a5 =onducerea unitii0
Adunarea ;eneral a Acianarilor
7onsiliul de Administraie
>irectorul ;eneral
b4 =ompartimente funcionale7
3iciul Furidic
7ontrol &inanciar 9ntern
6erviciul Asigurarea i 7ontrolul 7alitii
Aprarea 7ivil
6erviciul /esurse .mane
Biroul 9nvestiii
,rotecia *uncii i *ediului
Biroul ,roducie
6erviciul mar@eting-C'nzri-<ransport
50
6erviciul Aprovizionare
6erviciul Administrativ
Biroul ,lan ,rivatizare
6erviciul &inanciar
6erviciul 7ontabilitate
Biroul 7osturi ,reuri
3iciul de 7alcul 5lectronic
c4 =ompartimente de eHecuie7
6erviciul <e"nic-=aboratoare
6erviciul *ecano- 5nergetic
Atelier 7onecii *etalice
6ecia Antreinere /eparaii
Atelier <ermote"nica-*etrologie
6ecia =aminare
6ecia ,roile-Ab@ant
6ecia acoperiri *etalice
6ecia =aminor Benzi la /ece
6taie :eutralizare
5. 'ivelul ierar3ic H reprezint o component principal a structurii organizatorice i
este ormat din totalitatea subdiviziunilor organizatorice situte la aceeai distan a de
managementul de v'r al unitii. &actorii de inluen ai numrului de niveluri ierar"ice sunt0
>imensiunea organizaiei( diversiicarea activitii i a atribuiilor( comple)itatea
produciei( actori cu inluen direct proporional asupra numrului de niveluri
ierar"ice1
7ompetena managerilor care inlueneaz invers proporional numrul nivelurilor
ierar"ice.
7onducerea 6.7. R 9:<&3/ R 6.A. este asigurat0
Adunarea ;eneral a Acionarilor 2A.;.A.4.
7onsiliul de Administraie 27.A.4
51
>irectorul ;eneral
7omitetul de >irecie
Aa cum se arat #n D.;. nr. 11!6 din 1%%0( la nivelul societii comerciale se
organizeaz i uncioneaz comitetul de conducere care #i desoar activitatea #n conormitate
cu regulamentul de organizare i uncionare aprobat de 7onsiliul de Administraie i este
prezidat de directorul general.
Aivel ierar$ic (7 A.;.A.
Aivel ierar$ic ,7 7.A.
Aivel ierar$ic :7 *anager ;eneral
Aivel ierar$ic ;7 >irector <e"nic
>irector de producie
>irector comercial
>irector economic
6. Ponderea ierar3ic H reprezint numrul de persoane alate #n direct subordine a unui
manager. &actorul cu cea mai semniicativ inluen asupra ponderii ierar"ice este numrul
nivelurilor ierar"ice.
,onderea ierar"ic pentru >irectorul ;eneral este de $. 5l are urmtorii subordonai0
14 >irector <e"nic
24 >irector ,roducie
34 >irector 7omercial
44 >irector 5conomic
54 Ke 6erviciu Asigurarea i 7ontrolul 7alitii
64 Ke oiciu +uridic
!4 Ke 7ompartiment 7ontrol &inanciar 9ntern
$4 Ke Aprare 7ivil
,onderea ierar"ic >irectorul <e"nic este de $. 5l are urmtorii subordonai0
14 Ke 6erviciu /esurse .mane
24 Ke 6erviciu <e"nic-=aboratoare
34 Ke 6erviciu *ecano-5nergetic
44 Ke Birou 9nvestiii
54 Ke Atelier 7onecii *etalice
52
64 Ke 6ecie Antreinere /eparaii
!4 Ke Atelier <ermote"nic-*etrologie
$4 Ke 7ompartiment ,rotecia *uncii i *ediului
,onderea ierar"ic pentru >irectorul ,roducie este de 6. 5l are urmtorii subordonai0
14 Ke Birou ,roducie
24 Ke 6ecie =aminoare
34 Ke 6ecie ,roile-Ab@ant
44 Ke 6ecie Acoperiri *etalice
54 Ke 6ecie =aminor Benzi la /ece
64 Ke 6ecie :eutralizare
,onderea comercial pentru >irectorul 7omercial este de 3. 5l are urmtorii
subordonai0
14 Ke 6erviciu *ar@eting-C'nzri-<ransport
24 Ke 6erviciu Aprovizionare
34 Ke 6erviciu Administrativ i 7antin
,onderea ierar"ic pentru >irectorul 5conomic este de 5. 5l are urmtorii subordonai0
14 Ke Birou ,lan ,rivatizare
24 Ke 6erviciu &inanciar
34 Ke 6erviciu 7ontabilitate
44 Ke Birou 7osturi-,reuri
54 Ke oiciu de 7alcul
:umrul total de persoane #ncadrate este de 1$!2. 7ele 1$!2 de persoane #ncadrate se
grupeaz astel0
personal <56A 205 persoane( din care0
conductori 41
e)ecutani 164
maitri 5!
muncitori 1610
7onductorii sunt ormai din0
personal de conducere cu studii suoerioare 30
53
personal de conducere cu studii medii 11
5)ecutanii se #mpart #n0
personal de e)ecuie cu studii superioare %5
personal de e)ecuie cu studii medii 6%
,onderea ierar"ic medie se calculeaXa ca un raport #ntre numrul total de persoane i
numrul personalului <A6A2 conducere W e)ecuie40
,
em
O
persoane %
205
1$!2

7. #ela!ii organiFatorice - sunt elemente dinamice ale structurii organizatorice care

unesc subdiviziunile organizatorice ale acesteia permi'nd corelarea aciunilor Yn vederea
realizrii obiectivelor.
An cadrul 6.7.R 9:&3/ R 6.A. se #nt'lnesc urmtoarele relaii organizatorice0 relaii de
autoritate, relaii de cooperare, relaii de control i relaii de reprezentare"
?elaiile de autoritate sunt instituite prin intermediul unor reglementri oiciale( au
caracter permanent i obligatoriu( dup natura lor iind0
relaii ierar$ice stabilite #ntre uncii de conducere i uncii de e)ecuie( #ntre uncii
de conducere poziionate pe nivele ierar"ice dierite. Acest gen de relaii se stabilesc
#ntre0
>irector ;eneral H >irector <e"nic
>irector ;eneral H >irector ,roducie
>irector ;eneral H >irector 7omercial
>irector ;eneral H >irector 5conomic
*anagerul 7omercial este subordonat *anagerului ;eneral i are #n subordine Keul
6erviciului de Aprovizionare.
relaii funcionale stabilite #ntre compartimentele uncionale i cele de e)ecuie sau
#ntre posturi aparin'nd acestora( ca de e)emplu0
6erviciul *ar@eting H 6erviciul ,roducie
Biroul 7osturi ,reuri H 6erviciul Aprovizionare
54
relaii de stat maor stabilite ca urmare a unui proces de delegare a unor atribuii sau
sarcini de conducere ctre anumite compartimente( persoane sau grupuri din structur.
?elaii de cooperare se ormeaz #n procesul de colaborare a unciilor sau
compartimentelor situate pe acelai nivel ierar"ic. 5le au un caracter temporar( acilit'nr
rezoavarea unor probleme de interes comun. 6unt recvente relaiile de colaborare dintre
*anagerul 7omercial( *anagerul ,roducie i *anagerul 5conomic
?elaiile de reprezentare se stabilesc #ntre managerii de nivel superior sau reprezentanii
autorizai ai organizaiei i reprezentanii unor organizaii proesionale( sindicale i organizaie
sau persoane izice i +uridice din aara acesteia. Keul 6erviciului Aprovizionare reprezint acest
serviciu #n relaiile cu compartimentele unciionale( dar i #n relaiile pe care irma le stabilete
cu piaa de urnizare.
?elaiile de control apar i uncioneaz #ntre compartimentele specializate i care dein
atribuii #n eectuarea controlului i celelalte compartimente ale structurii.
Keul 6erviciului &inanciar controleaz activitatea desurat de ctre subordonaii si.
<oate aceste relaii e)istente #n cadrul structurii organizatorice reprezint cile prin care
se desoar procesele inormaionale i decizionale implicate de mecanismele de conducere.
,rin stabilirea acestor relaii se urmrete desurarea cu eicien ma)im a proceselor de
conducere( asigur'nd o circulaie rapid a inormaiilor i deciziilor #ntre nivelele de e)ecuie i
cele de conducere( compatibilitatea coninutului deciziilor cu nivelul ierar"ic al lucrrilor(
corectitudinea inormaiilor i apropierea conducerii de e)ecuie.
6.6. Documentele de formali/are a structurii organi/atorice
>ocumentele de ormalizare a structurii organizatorice sunt urmtoarele0
organigrama
regulamentul de organizare i uncionare
descrierea postului2 ia postului4
structura organizatoric a 6.7. R 9:&3/ R 6.A. este reprezentat graic printr-o
organigram piramidal ordonat de sus #n +os2 Ane)a nr. %4.
55
/egulamentul de organizare i uncionare este documentul cel mai cuprinztor al
ormalizrii structurii organizatorice. An acest document sunt precizate principiile(
normele i regulile pe baza crora uncioneaz unitatea i se asigur conducerea
acesteia( precum i elementele de organizare general i #n detaliu ale subdiviziunilor
organizatorice( documentul iind structurat pe capitole destinate conducerii generale i
iecrui compartiment #n parte.
/egulamentul de organizare i uncionare a 6.7. R 9:&3/ R 6.A. este structurat #n dou
pri. Prima arte este ormat la r'ndul ei din dou capitole0
CAP. 2 > Frganizare societii comerciale
CAP.3 > Activiti generale"
An cea deHa doua parte a regulamentului societatea este prezentat #n detaliu
2compartimente( uncii i posturile #ncorporate #n iecere dintre ele4. 6unt prezentate atribuiile
iecrui compartiment( inclusiv diagrama de relaii care ne arat legturile cu restul
compartimentelor( descrierea posturilor( delegarea atribuiilor.
/egulamentul de organizare i uncionare are un dublu rol0
1. stabilete i delimiteaz sarcinile( competenele i responsabilitile organelor de
conducere( a unciilor de conducere la nivel superior i a dieritelor compartimente ale
structurii( contribuind la eliminarea unor probleme #n activitatea de conducere sau
e)ecuie.
2. oer posibilitatea cunoaterii de ctre iecare salariat a atribuiilor compartimentului #n
care lucreaz i a relaiilor cu celelalte compartimente.
#EGU*A+E'(U* DE O#GA'&)A#E G& $U'C%&O'A#E
Partea I.
Cap. 2 ? Organizarea societii comerciale
2.2. dispoziii generale
6ocietatea comercial 9:<&3/ 6.A. este persoan +uridic rom'n( av'nd orma +uridic
de societate pe aciuni. 3biectul activitii industriale al societii comerciale este prevzut v#n
D.;. nr. 11!6E1%%0 #n baza legii nr. 15E1%%0. .nitatea are program de producie propriu( #nc"eie
56
contracte cu urnizorii( beneiciaz de #mprumuturi i credite bancare( are relaii directe
economice( inanciare i +uridice cu diverse regii autonome( societi comerciale( irme i alte
orme de organizare de stat( independente sau proesianale din ar i strintate. 5)ercit control
asupra tuturor activitilor pe care le desoar i se organizeaz pe principiul ma)imizrii
proitului r restricii sau indicaii de ordin organizatoric.
2.3. Scurt istoric
,rezint condiiile #n care apare aceast societate.
2.4. capital social
7apitalul social este i)at la suma de 2!.!6$.1!5.000 lei #mprit #n 1.110.!2! aciuni la
valoarea nominal da 25.000 lei iecare( #n #ntregime subscrise de acionari astel0
-aciuni rezultate din programul de privatizare #n mas( #n numr total de 342.6$2 aciuni
nominative1
- statul rom'n prin &,6( #n numr total de !6$.045 aciuni.
7apitalul social deinut de statul rom'n 2prin &,64 urmeaz a i transmis ctre tere
persoane rom'ne sau strine #n condiiile legii.
2.5. 'n&iinare, scop (i o*iect de activitate
6ocietatea comercial 9:<&3/ 6.A. a luat iin prin D.;. nr. 2%E1%%1 i a ost
#nregistrat #n registrul 7omerului sub numrul F1!E16E1%%1 din 15 ebruarie 1%%1.
6ediul societii este #n localitatea ;alai( strada ,ortului nr. 15!( +udeul ;alai.
An conormitate cu statutul societii( scopul #l constitue R producerea i comercializarea
de produse #n domeniul abricaiei de laminate i proile la rece R.
3biectul de baz al activitii unitii este abricaia produselor siderurgice ca0 tabl
subire laminat la cald din oel carbon obinuit( ino)idabil i de calitate( tabl acoperit metalic(
tabl striat( proile ormate la rece( sulat eros.
2.6. Te<nologia de &a*ricaie
6ocietatea 9:&3/ 6.A. este #nzestrat cu toate dotrile speciice unei uncionri #n lu)
te"nologic continuu. 3rganizatoric i te"nologic( abricaia se desoar pe secii de producie(
ateliere( instalaii( maini( locuri de munc. ,rocesul te"nologic de abricaie se al permanent R
sub control R i se desoar organizat( programat( automatizat pe baza documentelor te"nice
reglementate de standarde( normative(i speciicaii implementate #n 6.7. 9:&3/0
5!
2.7. Patrimoniul
.nitatea este proprietara tuturor bonurilor din patrimoniul ei im poate dispune automat
de acestea pentru relizarea obiectului de activitate cu respectarea prevederilor legale.
2.8. Re&eriri la adunarea general
2.9. Re&eriri la consiliul de administraie
2.:. Re&eriri la comisia de cenzori care gestioneaz societatea
2.2;. Activitatea societii comerciale
5)erciiul economico- inanciar #ncepe la 1 ianuarie i se #nc"eie la 31 decembrie. ,entru
iecare e)erciiu inanciar se #ntocmete bugetul de venituri i c"eltuieli. ,e baza bilanului
contabil aprobat de A;A se stsbilete proitul( care este impozitat #n conormitate cu legile #n
vigoare.
An acest subcapitol sunt incluse i dispoziiile reeritoare la personal i anume c
personalul de conducere din 7onsiliul de Administraie i cenzorii sunt alei de ctre Adunarea
Acionarilor. 7onsiliul de Administraie stabilete directorii e)ecutivi din cadrul societii. An
cadrul societii contrtactele individuale de munc sunt #nc"eiate #n conormitate cu contractul
colectiv de munc. 6alarizarea personalului se ace prin inde)ri potrivit prevederilor legilor #n
vigoare( cu respectarea limitei minime de salarizare pe economie i #n uncie de posibilitile
societii.
Cap. 3 > Activiti generale
3.2.Structura organizatoric
,rezenta pe baza organigramei care se stabilete #n uncie de0 programele de producie
dotri( capaciti( posibilitile de aprovizionare material( nivelul te"nologiilor aplicate(
normativele #n vigoare.
3.3. Atri*uiile societii comerciale
3.4. Atri*uiile compartimentelor &uncionale
3.5. Atr*uiile compatrimentelor &uncionale (i ale seciilor de producie
&ia postului constitue un instrument al conducerii #n vederea delegrii autoritii i
rspunderii i a unei mei bune reionalizri i organizri a #ntregii activiti( a crerii cadrului
necesar pentru creterea responsabilitii ocupantului postului.
5$
,entru iecare post din structur se #ntocmete o i de descriere detaliat( #n care se
precizeaz0
denumirea i obiectivul postului1
compartimentul din cadrul structurii din care ace parte1
condiiile de ocupare a postului1
relaii ierar"ice( uncionale( de cooperare i de reprezentare1
descrierea atribuiilor i sarcinilor ce revin titularului de post1
limitele de competen i responsabilitile1
condiiile concrete de lucru.
Acest document contribue la obinerea le)ibilitii i competitivitii structurii
organizatorice #n msura actualizrii i adaptrii periodice a coninutului su la obiectivele
generale ale societii.
6.@. "ncadrarea cu ersonal a structurii organi/atorice
Ancadrarea cu or de munc a 6.7. 9:&3/ 6.A. se prezint astel0
%tructura personaluli cu studii medii pe funcii de conducere i eHecuie
Ta*en nr. 25
Personal din care: total $unc!ii de conducere $unc!ii de e4ecu!ie
<8%A studii suprrioare (,0 :: -/
6 ingineri
6 subingineri
6 ecoonomiti
6 consilieri uridici
6 analiti programatori
6 traductori
6 uriti
)/
,(
(-
(
-
,
(
,;
:
*
6
6
6
6
/(
(0
(:
(
-
,
(
<8%A studii medii )) 0 *-
5%
6 contabili
6 refereni economici
6 casieri
6 oreratori calculatoare
6 gestionari
6 dactilografe
6 ef depozit6cantin
6 administrator cmin
6 funcionari
6 proiectani
6 revizori economici
6 laborani
-
/
,
(/
,
:
(
(
-
)
:
,+
,
6
6
6
6
6
6
6
6
6
(
/
)
/
,
(/
,
:
(
(
-
)
,
(/
<F<A. ,+/ ;(
%ituaia personalului din %"=" 2A<#F? %"A" n funcie de7
a5 Iec$imea total
Ta*el nr. 26
Grue de vec3ime 'umr de ersoane Din care femei
+ : ani
; / ani
* 6(+ ani
(( (/ ani
(* ,+ ani
peste ,+ ani
!4
%3
431
2%%
250
!25
26
31
1$5
100
65
135
(O(A* (0), /;,
b5 Iec$imea n societate, fidelitatea
Ta*el nr. 27
Grue de vec3ime 'umr de ersoane Din care femei
+ : ani
; / ani
* 6(+ ani
14%
243
524
53
!6
151
60
(( (/ ani
(* ,+ ani
peste ,+ ani
302
2%4
360
$!
$5
%0
(O(A* (0), /;,
c5 'rupe de vDrst
Ta*el nr. 28
Grue de vHrst 'umr de ersoane Din care femei
(06,/ ani
,* :+ ani
:( :/ ani
:* ;+ ani
;( ;/ ani
;* /+ ani
/( // ani
/* *+ ani
peste *+ ani
224
3%2
243
2%%
2$0
205
112
$0
3!
4$
113
%0
114
$5
54
33
5
-
(O(A* (0), /;,
%tructura muncitorilor pe funcii
Ta*el nr. 29
+uncitori 0880 0886
6 lctu
6 mainist pod rulant
6 presator metala
6 sculer matrier
6 sudor
6 tinic$igiu
4!
3$
1$
2!
42
1!
4%
25
1%
30
43
1!
61
6 vopsitor
6 foror
6 lctu maini unelte
6 matisor
6 modelier
6 prelucrtor prin ac$iere
6 termist tratamentist
6 turntor
6 electrocarist
6 bobinator
6 electrician
6 dulg$er
6 foc$ist
6 zidar samotor
6 vidanzor
6 sortator
6 decapator
6 finisator
6 laminator
6 dublator
6 debitator platin
6 alte meserii
6 necalificai
13
1!3
26
252
31
25
4%
%%
1!
14
36
14
3!
1%
22
1%
42
63
303
20
!3
1%
2%
12
1!$
2!
254
32
25
51
102
1!
14
36
15
3$
20
26
1%
42
63
310
22
!4
20
30
(O(A* 156% 1610
62
6.A. Cultura organi/a!iei i influen!a sa asura S.C. &'($O# S.A.
An orice irm e)ist anumite atitudini i convingeri #mprtite de muli oameni( de toi
membrii unui colectiv sau c"iar de toi membrii organizaiei. 3rice persoan venit din aar
simte c se conrunt cu o putere tcut care se iniltrez #n comportamentul oamenilor i le
inlueneaz poziia #n raport cu problemele aprute. <oate acestea sunt datorate culturii
An mod normal( cultura se deinete ce un sistem de valori( de convingeri( tradiii i norme
de comportament comune( unice pentru un anumit grup de oameni. 7ultura este programarea
colectiv a minii umane care diereniaz membrii unui grup uman de cei ai altui grup uman. An
acest sens( cultura este un sistem de valori susinut colectiv.
An consultana pentru conducerea unei irme( preocuparea pentru o cultur este la el de
important ca preocuparea pentru problemele te"nice. >e aceea aimpune Rsoluii acidentale
uniicateR este tot o manier caract6eristic de a aciona i g'ndi i de aceea cel ce operez
sc"imbarea trbuie s adapteze i s reproiecteze aceste soluii( variabile #n alt domeniu cultural(
la condiiile speciioce din ung"iul #n care se implementeaz soluia respectiv. >intre culturile
prezente la 6.7. 9:<&3/ 6.A.( dou au preponderena mai mare0 cultura proesional i cultura
organizaional.
7ultura proesional reprezint cultura indivizilor care practic aceeai proesiune #n
cadrul intreprinderii. 5a este mult mai legat de coninutul proesiunii i de rolul +ucat #n cadrul
irmei. 7um membrii unui grup proesional au tendina de a reaciona similar #n anumute situaii(
#n cazul modiicrii structurii organizatorice trebuie astel pus problema i nu numai at't( dar i
s acioneze #n sensul acesteia.
Ki organizaiile au tendina de a avea propria lor cultur( o anumit combinaieb de valori(
atitudini( norme( obiceiuri( tradiii care #n totalitatea lor sunt unice pentru organizaia respectiv.
5ste adevrat c nu #ntotdeaunasalariaii irmei sunt contieni de cultura organizaional i c"iar
ar trebui s acioneze #n direnia reorientrii clare a acestora ctre elurile comune( pentru
mobilizarea iniiativei salariailor.
63
6copul este deci crearea unei culturi proprii acestei irme i a asigura #nelegerea ei de
ctre toi anga+aii i aderarea total a acestora la aceast cultur.
Calorile culturale speciice irmei 6.7.9:&3/ 6.A. se reer printre altele la0
64
*isiunea i imaginea irmei2care #n prezent se reer la m'ndria de a i una din cele
mai importante irme de proil din ar( de a reui s mulumeasc partenerii e)terni
prin calitatea produselor4. <otui ar trebui s se acioneze i se va aciona #n direcia
ac"iziionrii i olosirii de te"nologii perormante. <otodat ar trebui s se acioneze
asupra spiritului inovator i a tendinei spre iniiativ ale salariailor pentru c #n
prezent acestea stau #n e)pectativ( neimplic'ndu-se oarte mult1
Cec"imea #n munc i autoritatea H se reer la autoritatea inerent unei uncii care este
oarte respectat i la respectul pentru vec"ime i autoritate. >ar vec"imea #n munc nu
este neaprat un criteriu al autoritii( aspect demonstrat de aptul c ec"ipa
managerial este relativ t'nr 2 v'rsta medie 35 ani41
9mportana diverselor posturi i uncii de conducere H cultura organizaional arat( #n
acest sens( c autoritatea cea mai mare o are conducerea unitii 2ec"ipa managerial4.
>irectorul de producie are( de asemenea( o autoritate mare( acest apt iind o
reminescen a organizrii centralizate unde accentul era pus pe producie1
*odul #n care sunt tratai oamenii H este un aspect mai vast legat de tratamentul
oamenilor2 #n general se tinde tinde spre unul ec"ilibrat( dar mai sunt i avorisme( mai
ales la nivelul inerior al managementului4( posibilitile de perecionare( motivare1
/olul emeilor #n conducere H se consider c emeile sunt mai eiciente #n muncile de
birou- contabilitate( analize economice( inane( personal H #nm'nt- salarizare1
7riteriile de selecie pentru posturile de conducere2 este luat #n calcul competena #n
munc #n detrimentul vec"imii( prioritate au cei selectai din interiorul organizaiei41
6tilul de conducere i administrare H #n cultura salariailor este total autoritar. >ei din
punct de vedere ormal s-a #ncercat relizarea unui stil participativ( anga+aii sunt
obinuii s li se spun clar ce s ac( iar c'nd li se cere s participe la luarea unei
decizii(ie se in"ib i nu ii spun prerea( ie au senzaia c superiorii nu sunt
competeni #n problema respectiv i vor s transere rspunderea asupra lor1
<ipare de comunucare H #n general baza se pune pe comunicare oral( iar canalele de
comunicaie( din acest punt de vedere sunt relativ le)ibile1
65
*odul de abordare a conlictelor H e)ist clar #nrdcinat ideea conorm creia este
esenial evitarea unui conlict prin a+ungerea la un compromis( utiliz'ndu-se
modaliti oiciale i implicarea conducerii superioare1
9dentiicarea cu organizaia- vizeaz modul #n care conducerea i personalul aderla
obiectivele i politicile irmei.
>up cum se observ( o parte aculturii irmei reprezint o r'n #n calea reormei datorit
automatismelori cutumelor motenite din sistemul centralizat( iar cealalt parte reprezint o
ramp ce trbuie olosit #n dezvoltarea irmei.
6.B. Pre/entarea interdeenden!ei dintre organi/area formal i cea
informal
7a #n orice intreprindere i #n 6.7. 9:<&3/ 6.A. e)ist alturi de organizarea ormal i
o organizare inormal. 3rganizarea inormal este deinit ca un model de relaii sociale ce se
stabilesc spontan #n cadrul #ntreprinderii i se construiete pe baza relaiilor interpersonale(
neoiciale care se stabilesc #ntre oameni av'nd la baz interese( ainiti( preocupri comune(
nivel de pregtire i caliicare.
7ele trei documente de e)primare a structurii organizatorice( organigrama( /3& i ia
postului nu pot urniza dec't un tablou apro)imativ al organizrii 6.7. 9:<&3/ 6.A. deoarece
alturi de organizarea ormal reprezentat activeaz i organizarea inormal. An legtur cu
acestea managerul general are datoria de a gsi cele mai potrivite mizloace pentru a integra
orientarea i obiectivele organizrii inormale #n obievtivele organizrii ormale. Acestea
presupune ca managerul s aib bogate cunotine#n domeniul psi"ologiei i sociologiei. >ar cum
managerul are pregtire te"nic el nu a abordat aceste domenii i deci nu a #ncercat s analizeze
organizarea inormal i cu at't mai puin s stabileasc un ec"ilibru +ust #ntre promovarea
organizrii ormale i cea inormal. >e aceea nici #n 2002 la elaborarea actualei organizri a
#ntreprinderii nu s-au luat in calcul caracteristicile inormale. 3 analiz strict a organizrii
inormale este greu de relizat( mai #nt'i datorit dimensiunii mari a irmei( apoi reticenei
salariailor de a indica corect grupul inormal din care ac parte( caracterul acestuia( iar #n al
doilea r'nd i datorit aptului c grupul inormal nu dispune de tipare metodologice( de
66
reglementri oiciale etc. <otui din cercetrile eectuate se pot desprinde anumite concluzii i
acestea vor i abordate pe r'nd.
6tructura inormal a 6.7. 9:<&3/ 6.A. este realizat pe sc"eletul structurii ormale( #n
multe cazuri grupul ormal conrunt'ndu-se cu grupul inormal din punct de vedere al
competenei.
,ornind de la aceast trstur( grupurile inormale au aceeai componen cu grupurile
ormale( se #mpart apoi #n uncii de conducere care pot i sau nu aceleai la grupul ormal sau
inormal. An cazul #n care autoritatea ormal este dublat de cea inormal nu apar probleme( iar
grupul acioneaz unit pentru realizarea obiectivelor ormale.An cazul #n care autoritatea
inormal nu este deinut de leaderul ormal atunci apar dereglri #n uncionarea
compartimentului respectiv datorit aptului c popularitatea( prestigiul i competena
proesional a leaderului inormal anuleaz autoritatea managerului a+ung'nd-se la conlicte #ntre
acesta i grup( conlicte ce au eecte negative asupra realizrii #n bune condiii a obiectivelor.
,entru a evita aceste conlicte negative #n cadrul 6erviciului Aprovizionare se impune
completatrea autoritii inormale a eului grupului cu autoritatea ormal i deci numirea #n
calitate de e al serviciului aprovizionare.
An 6.7. 9:&3/ 6.A. mai e)ist un caz deosebit din acest punct de vedere( respectiv cazul
Biroului ,roducie din cadrul >ireciei de ,roducie. An aceast situaie avem de-a ace cu un
grup inormal compus din membrii biroului( care are un alt leader dec't cel ormal. Aceast
colaborare #ntre leaderul ormal i cel inormal a dat rezultate oarte bune( acest birou iind unul
dintre cele mai unite i mai eiciente compartimente din cadrul irmei.
5)ist i grupuri inormale care #nglobeaz indivizi din compartimente de munc
dierite( unele aparin'nd aceluiai nivel ierar"ic( altele nu. .n e)emplu #n acest sens #l constitue
grupul ormat din eul 6eciei Acoperiri metalice( eul Atelierului 7onecii *etalice i un
salariat din cadrul 6erviciului Asigurarea i 7ontrolul 7alitii( care este orientat spre realizarea
unor interese proprii( sold'ndu-se #n acest caz cu lipsa de interes at de realizarea unor interese
proprii( sold'ndu-se #n acest caz cu lipsa de interes a de relizarea sarcinilor iecruia ce decurg
din iele de post( cu diluarea responsabilitilor( cu consumarea unui timp relativ mare cu
#ntreinerea legturilor inormale etc.
3 alt situaie negativ aprut a ost determinat de un conlict desc"is #ntre grupurile
inormale ale 6erviciului *ecano-5nergetic( conlict aprut datorit discriminrilor #n acordarea
6!
salariilor. >ei aceste dierenirri s-au datorat rezultatelor obinute( conlictul a izbucnit duc'nd
la pierderi de producie.
An cazul compartimentelor ai cror membri ormeaz dou sau mai multe grupuri
inormale 2de e)emplu 6erviciul <e"nic- =aboratoare4 apar situaii de conlict( mai ales
psi"ologic mai ales datorit aptului c o parte din salariai accept norme( reguli( desoar
comportamente corespunztoare( #n timp ce alii le resping i se comport dup reguli pe care
doresc s le imprime i celorlali. Acest apt atrage dup sine o serie de eecte care aecteaz
eiciena munci.
/elaiile inormale aecteaz si ele( pozitiv sau negativ( #n uncie de situaia e)istent(
put'nd accelera sau nu realizarea sarcinilor. /elaiile inormale sunt #n general de tip margaret
2leaderul comunic cu iecare membru #n parte4 i de tip ciorc$ine 2ledderul comunic cu
anumite persoane( iar acestea( la r'ndul lor( cu alte persoane din cadrul grupului4. 7um relaiile
de de acest tip sunt deosebit de deosebit de comple)e( la nivelul acestei #ntreprinderi #ncerecrile
de a le organiza au ost ine)istente.
>up cum s-a observat( dac s-ar i luat #n considerare aspectele inormale de la nivelul
6.7. 9:<&3/ 6.A.( s-ar i putut evita unele conlicte( s-ar i putut creea condiiile pentru
atingerea obiectivelor irmei prin integrarea obiectivelor organizrii inormale cu cele ale
organizrii ormale.
6$
CAP&(O*U* &=
Anali/a structurii organi/atorice a S.C. - &'($O# -S.A. Gala!i
An uncie de datele prezentate #n capitolele anterioare se poate realiza analiza critic a
uncionrii structurii organizatorice din diverse ung"iuri de vedere i anume0
analiza critic prin prisma principiilor de structurare organizatoric raional1
analiza critic a activitilor care concur la realizarea obiectivelor oerite de structura
organizatoric e)istent1
analiza critic prin prisma utilizrii instrumentelor manageriale i inluenele acestora
asupra structurii1
analiza critic prin prisma #ncadrrii cu personal a structurii organizatorice1
analiza critic a documentelor de ormalizare a structurii organizatorice.
@...Anali/a critic a osi5ilit!ilor de reli/are a o5iectivelor oferite de
structura organi/atoric
&ormulele socio economice care concentreaz atenia #n actualele condiii- privatizarea i
stimularea liberei iniiative- solicit o atent i realist stabilire a obiectivelor #ntreprinderii i
implicit ale structurii sale organizatorice. An uncie de strategia adoptat de #ntreprindere(
obiectivele structurii organizatorice pot i orientate #n principal #n dou mari direcii0
obiectivele de evitare a eecurilor( const'nd #n stabilirea unor perormanerelativ
simple( care pot i realizate uor #n condiiile e)istente( de marea ma+oritate a
personalului1
obiective de obinere a succesului( a cror realizare solicit modiicarea continu a
volumului i metodelor( creterea e)ponenial a perormanelor personalului(
e)periena lrgit( mentalitatea i atitudinea le)ibil. ,rincipala uncie a
managementului #n cazul asumrii unor obiective de succes( const #n deinirea
6%
adecvat( interpretarea lor continu i antrenarea ma)im a personalului pentru
realizarea perormanelor.
Av'nd #n vedere situaia e)istent #n irm( strategia global a irmei c't i lista
activitilor necesare( pot i stabilite obiectivele generale i obiectivele derivate de gradul 9 ale
6.7. 9:&3/ 6.A. /elaia dintre obiectivele generale i cele derivate( respectiv obiective derivate
i activiti( este ca de la scop la mi+loc.
!0
S&(UA%&A OB&EC(&=E*O# G& AC(&=&(,%&*O# &'(#EP#&'DE#&
Ta*el nr. 2:
O5iective generale O5iective derivate de gradul & Activit!i
( , : ; / * ) 0
=od Gefinire Fbiective
derivate
care
particip la
relizare
=od Gefinire Activiti
necesare
realizrii
=od Gefinire
F( 7reterea
cirei de
aaceri cu
16G a de
nivelul anului
2002
3
Z
1
( 3
Z
2
( 3
Z
3
( 3
Z
20
( 3
Z
Z
22
3
Z
1
3
Z
2
3
Z
Z
3
7reterea gradului de utilizare a
capacitii de producie cu 14G.
7reterea eicienei activitii de
mar@eting prin utilizarea unor mi+loace
speciice de prospectare a pieei i
stimularea v'nzrilor.
7reterea competitivitii produselor
abricate pe piaa intern prin obinerea
unui raport optim calitate-pre.
1(2($(%(10(
1!(26(2$(30.
1(12(14(16(
24(25(2!.
1(3(4(10(
25(26.
1.
2.
3.
4.
,laniicare
3rganizarea
muncii i
produciei
7ercetare
,roiectare
te"nologii i
produse
F,
Ampliicarea
cu 1$G a
proitului
anual
3
Z
1
( 3
Z
5
( 3
Z
6
( 3
Z
!
( 3
Z
$
3
Z
4
3
Z
5
>iversiicarea produciei privind
variantele constructive la proile.
/educerea c"eltuielilor materiale printr-
o mai bun utilizare a materiilor prime
i materialelor i scderea ponderii
rebuturilor
/educerea c"eltuielilor cu munca vie
1(3(4(!($(11(
15(1!(26(2$(
2%(30(31.
1(2(4(!($(%(
30.
1(2(4(!($(%(
5.
6.
!.
$.
>ezvoltarea
capacitilor de
producie.
*odernizare(
dezvoltare(
investiii.
,regtiri(
te"nologii
!1
3
Z
6
3
Z
!
3
Z
$
printr-o corelare mai str'ns a
veniturilor cu productivitatea muncii.
/educerea c"eltuielilor cu regiile #n
costul unitar i a c"eltuielilor generale
ale #ntreprinderii
>iminuarea c"eltuielilor inanciare prin
plata la termen a ratelor i dob'nzilor la
credite.
15(16(1%((20(
21.
1(%(10(13(1!(
1$(20(22(23(24(
25(26(2%.
1(12(13(14(1$.
%.
10.
11.
,regtire( lansare(
urmrire producie.
Antreinere i
reparaii.
<ransport intern.
Asigurarea
calitii.
F: /educerea
c"eltuielilor
3
Z
%
(3
Z
10
(3
Z
11
3
Z
12
( 3
Z
13
( 3
Z
14
( 3
Z
15
3
Z
%
3
Z
10
3
Z
11
3
Z
12
3
Z
13
3
Z
14
3
Z
15
/educerea consumului de materiale cu
!G prin #ncadrarea #n normele de
consum
/espectare programelor de
aprovizionare ritmic cu piese de
sc"imb #n scopul neperturbrii activitii
de producie.
/educerea consumului de utiliti.
/educerea consumurilor de energie.
7retera calitii materilor prime i
materialelor olosite prin #nbuntirea
activitii de recepie a acestora la
intrarea #n gestiune.
7reterea rspunderii materiale a
personalului de recepie a materiilor
prime.
,rospectarea pieei de aprovizionare.
1(2(4(!($(10(
13(14(15(30
1(3(4(6(!($(
11(12(13(14(
30(31.
1(3(4(6(!($(11(
12(13(14(30(31
1(2(4(6(!($(11(
12(13(14(2$(30.
1(11(1!.
1(2(11(1!(21.
12(13(14(1!.
12.
13.
14.
15.
16.
1!.
1$.
1%.
20.
,laniicare i
e)ecuie inanciar
7ontabilitate
Analiz economic
/ecrutare( selecie(
#ncadrare.
&ormare(
perecionare.
Aprovizionare.
7ontrol inanciar
intern.
,rotecia muncii.
5videna
personalului.
!2
( 2 3 4 5 6 ! $
F;
7retera
volumului
produciei
izice p'n la
65G din
producia
ma)im #n
anul 2001.
3
Z
1
( 3
Z
4
( 3
Z
16
( 3
Z
1!
( 3
Z
1$
( 3
Z
1%
3
Z
16

3
Z
1!

3
Z
1$

3
Z
1%
Ambuntirea normrii muncii pentru
realizarea unor timpi de munc
corespunztori realizrii sarcinilor de
producie.
/idicarea caliicrii i trecerea la o
specializare de nivel te"nic superior prin
organizarea unor cursuri de specializare.
>eterminarea i implicit motivarea
personalului prin metode speciice #n
vederea creterii productivitii muncii.
Ambuntirea activitii manageriale
at't la nivel superior c't i la nivelul
seciilor de producie.
1(2($(%(20(24(
30.
1(2(15(16(1%(20(
21(24.
1(2(15(16(1%(20(
21.
15(16(20(21(24(
26.
21.
22.
23.
24.
25.
26.
2!.
6alarizare
Asisten +uridic
6ocial
administrativ
,relucrarea datelor
7ercetarea pieei
5)port-import(
cooperare
internaional
>esacere
F/ 7reterea
volumului
produciei
izice la
e)port cu
12G.
3
Z
13
( 3
Z
20
(
3
Z
21
( 3
Z
22
3
Z
20

3
Z
21

3
Z
22
7rearea de noi tipuri de proile( panouri
cutate prin colaborare cu parteneri
e)terni de aaceri.
Alinierea produselor abricate la
standardele internaionale.
>esurarea unor activiti
promoionale pe piaa e)tern.
3(4(24(26(2!
1(24(25(26(2!
2$.
2%.
30.
;ospodrirea
energiei electrice
,erecionare i
#ntreinere 6C>
,roducie
F* 9mplementare
a unui sistem
inormaional
pentru
#mbuntirea
activitii
direciei
generale
3
Z
23
3
Z
23
Automatizarea tuturor activitilor prin
ac"iziionarea de calculatoare #n vederea
prelucrrii rapide a datelor i obinerii
inormaiilor.
1(6(12(13(16(25(
26.
31. *etrologie
!3
( 2 3 4 5 6 ! $
F) Ambuntirea
calitii
produselor
3
Z
24
( 3
Z
25
3
Z
24

3
Z
25
/educerea numrului de deecte prin
utilizarea unor materii prime calitative( a
unui personal caliicat.
/educerea duratei medii de stabilire a
calitii prin ditarea laboratoarelor
pentru analize( control i testare cu
aparatur modern.
1(2($(%(11(15(
16(1!.
1(3(4(!(16(
1%(20(21(25(26.
- -
F0 &uncionarea
#n siguran a
sistemului de
producie
3
Z
26
3
Z
26
Anlocuirea utila+elor( ec"ipamentelor cu
uzur izic i moral avansat cu altele
mai perormante.
1(3(6(12(13(16(
1%(2$(21(24(25(
2.!
- -
F-
/eproiectarea
sistemului de
management
3
Z
2!
3
Z
2!
/eproiectarea sistemului organizatoric
prin0
- stabilirea sistemului de obiective ce
revin #ntreprinderii i subdiviziunilor
organizatorice1
- determinarea volumului de activitate
pentru iecare subdiviziune i a
numrului de personal( pe total i pe
structur( analiza interdependenei dintre
organizarea ormal i inormal1
- elaborarea de noi documente
organizatorice i testarea eicienei
acestora1
- implementarea modalitilor de
realizare p'n la 31.12.2001
1(2(3(15(16(
20(24.
- -
!4
@.0. Anali/a critic a activit!ilor care concur la reali/area o5iectivelor oferite
de structura organi/atoric
Av'nd #n vedere obiectivele #ntreprinderii( se pot evidenia urmtoarele situaii0
activiti necesare realizrii obiectivelor( dar ine)istente #n structura
organizatoric analizat1
activiti care dei e)ist( prin volumul insuicient de munc iEsau #ncadrarea
necorespunztoare cu personal( pot determina nerealizarea total sau parial a
unora din obiectivele asumate de #ntreprindere1
,e baza e)aminrii comparative a organigramei( ielor de post i tabloului corelaiilor
dintre obiectivelor generale( obiectivele derivate i activiti se relev neconcordana #ntre
importana obiectivelor( modul de organizare i volumul de munc antrenat #n unele activiti.
An tabel sunt prezentate posibilitile de realizare a obiectivelor raportate la modul de
derulare a activitilor e)istente i de cel #n care acestea au ost concepute.
%2<JA92A A=<2I2<K92.F? %<?J=<J?22 @A ?APF?< =J ?8A.2LA?8A F!28=<2I8.F?
Ta*el nr. 3;
:/.
7/<.
>5:.*9/5 73> 69<.AJ9A A7<.A=A 9: 6</.7<./[ 3B957<. ;5:.
K9 >5/9CA<5
75 9*,=97[
>5/.=.
A7<9C9<[J99
1 2 3 4 5 6
1. 7ercetarea
pieei interne
i e)terne
2mar@eting4
25 Activitate e)esitent #n actuala structur( dar
reprezentat nesatisctor #n raport cu
obiectivele irmei. Astel( numrul de
personal care desoar activitatea este
prea redus 244 #n comparaie cu sarcinile de
#ndeplinit. 7ele 4 persoane sunt #ncadrate
necorespunztor deoarece 0
- nu au pregtire de specialitate 22 eco-
nomiti cu pregtire general( 2 uncionari
cu studii medii41
- neactualizarea cunotintelor #n domeniu
prin perecionare periodic. 6e impune
anga+area a doi economiti cu specializarea
mar@eting i separarea acestei activiti prin
#niinarea 7ompartimentului *ar@eting #n
subordinea *anagerului 7omercial.
$
!
6
5
2
1
(
(
(
(
(
F
F
F
F
F
F
Z
26
Z
25
Z
23
Z
22
Z
!
Z
3
Z
1
(
(
(
(
(
(
F
F
F
F
F
F
F
2. ,roducie 30 Activitate e)istent i de importan ma+or(
dar #ncadrat necorespunztor. Aceast
activitate se desoar #n cadrul Biroului
,rdoducie( alctuit din 5 salariai 0
- 1 economist
- 2 ingineri
- 2 reereni te"nici
6e impune recrutarea( selectarea i
anga+area de personal cu studii superioare
te"nice de specialitate.
(
(
(
(
4
3
2
1
F
F
F
F
Z
16
Z
12
Z
11
Z
10
Z
%
Z
5
Z
4
Z
1
(
( (
( (
( (
F F
F F
F F
F F
3. 7ercetare 3 9ne)istena #n cadrul structurii1 se impune
organizarea corespunztoare a acesteia #n
cadrul Biroului proiectare.
Z
$
Z
!
Z
5
Z
3
Z
2
Z
1
(
( (
( (
F F
F F
F F
Z
1$
Z
16
Z
10
Z
6
Z
1
(
(
(
(
F
F
F
F
F
1 2 3 4 5 6
4. *odernizare(
dezvoltare(
investiii
6 Activitate e)istent #n cadrul >ireciei
<e"nice( dar reprezentat nesatisctor.
Biroul 9nvestiii este compus din 6
persoane( din care0
- 1 economist
- 3 ingineri
- 2 subingineri
6e impune anga+area a doi economiti cu
pregtire de specialitate #n eiciena
investiilor.
$
6
3
(
(
F
F
F
Z
26
Z
23
Z
12
Z
11
(
(
(
F
F
F
F
5. 3rganizarea i
normarea
muncii
2 Activitate ine)istent dar care trebuie
#mbuntit( av'nd #n vedere importana
ma+or #n realizarea obiectivelor generale.
,entru accentuarea laturii economice se
impune modiicarea structurii proesionale a
personalului din 6erviciul 3rganizare.
Acesta are #n componena sa 5 persoane(
ma+oritatea cu studii te"nice( de aceea se va
disponibiliza o persoan cu studii te"nice i
vor i #ncadrai 2 economiti.
6
5
2
1
(
(
(
F
F
F
F
Z
24
Z
1$
Z
1!
Z
16
Z
14
Z
10
Z
%
Z
6
Z
5
Z
1
(
( (
( (
( (
( (
F F
F F
F F
F F
F F
6. /ecrutare(
selectare i
#ncadrare
personal
15 Activitate e)istent #n cadrul structurii
organizatorice( desurat #n cadrul
6erviciului /esurese .mane. 6e impune
organizarea acestui serviciu #n directa
subordine a managerului general( av'nd #n
vedere importana actorului uman #n
realizarea obiectivelor. Activitatea este
#ncadrat necorespunztor din punct de
vedere al pregtirii proesionale 2din cei 11
salariai doar 3 au studii superioare
economice( dar r specializri #n resurse
umane4. ,entru #mbuntirea acestei
activiti se propune anga+area a doi
economiti i a unui sociolog.
(
(
(
(
!
4
3
2
F
F
F
F
Z
24
Z
1%
Z
1$
Z
1!
Z
%
Z
6
Z
4
( (
( (
( (
F
F F
F F
F F
!. 6alarizare 21 Activitate e)istent #n cadrul 6erviciului
/esurse .mane( presupune un volum mare
de munc caracterizat prin lipsa cadrelor.
Z
$
Z
!
Z
4
(
(
F
F
F
Z
26
Z
25
Z
1%
Z
1$
Z
1!
(
(
(
(
F
F
F
F
F
1 2 3 4 5 6
$. ,laniicare 1 Activitate care intr #n atribuiile
managementului superior al irmei. 7a
urmare a comple)itii problemelor de
planiicare strategic #n actuala con+unctur
economic i social din /om'nia( se
impune anga+area unui specialist #n
planiicare strategic. 6e creeaz astel un
nou post #n structura organizatoric
surordonat managementului general( care
are un caracter consultativ i nu decizional(
decizia de adoptare i materializare a uneia
dintre variantele strategiei lu'nd-o
*anagerul general.
Z
$
Z
!
Z
6
Z
5
Z
4
Z
3
Z
2
Z
1
(
( (
( (
( (
F F
F F
F F
F F
Z
26
Z
25
Z
24
Z
23
Z
22
Z
1$
Z
16
Z
14
Z
%
Z
$
Z
!
Z
6
Z
5
Z
4
Z
3
Z
2
Z
1
(
(
(
(
( (
( (
( (
( (
F
F F
F F
F F
F F
F F
F F
F F
F F
%. Asigurarea
calitii
11 >ei #n cadrul /.3.&.-ului atribuiile(
responsabilitile i competenele sunt din
punct de vedere teoretic bine ormulate( #n
practic asigurarea calitii este aproape
e)clusiv bazat pe control i nu pe
prevenire. Aceast activitate se desoar
#n cadrul 6erviciul Asigurare i 7ontrolul
7alitii care este ormat din 32 persoane0
- 3 ingineri
- 1 economist
- 2$ te"nicieni
6e impune trimiterea acestora la cursuri de
specializare #n vederea actualizrii
cunotinelor( acumulrii de noi inormaii.
!
3
2
(
(
F
F
F
Z
25
Z
24
Z
14
Z
13
Z
12
Z
4
(
(
(
(
(
F
F
F
F
F
F
10. Antreinerea i
repararea
ec"ipamen-
telor de
producie
% 6e realizeaz la nivelul 6eciei de #ntreinere
i /eparaii. 6e consider c numrul de
personal este mai mare dec't necesarul.
! 4
2 1
(
( (
F F
F F
( (
( (
( (
Z
24
Z
16
Z
!
Z
6
Z
5
Z
1
F F
F F
F F
1 2 3 4 5 6
11. 6ocial -
administrativ
23 Activitate cu caracter administrativ( este
realizat #n cadrul 6erviciului Administrativ
H cantin. Acesta are ca principale obiective
#ntreinerea i repararea imobilelor(
realizarea activitilor sociale( asigurarea
unor sericii diverse. :umrul persoanelor
care au de #ndeplinit sarcini speciice este
destul de mare 2654. 6e impune o
restructurare #n r'ndul personalului antrenat
#n aceast activitate.
2
F
Z
1
F
@.6. Anali/a critic rin risma rinciiilor de structurare organi/atoric
ra!ional
Analitii clasici au relevat necesitatea e)istenei unui set de principii aplicabile #n toate
cazurile de proiectare sau reproiectare a structurii organizatorice.
,rincipiile reprezint cerine eseniale reeritoare la conceperea i #mbuntirea
subdiviziunilor organizatorice dintr-o organizaie( astel #nc't s aciliteze supravieuirea i
creterea competitivitii sale.
Analiza critic prin prisma principiilor de elaborare i uncionare raional a structurii
organizatorice urmrete relevarea nivelului de concordan dintre cerinele principiilor de
structurare raional( modul lor de utilizare i implicit deicienele care apar i se localizeaz #n
dieritele componente ale sructurii organizatorice.
>in multitudinea de astel de principii( irma analizat respect cea mai mare parte. >ar
sunt i cazuri c'nd unele principii nu sunt respectate sau prezint deiciene #n aplicare( av'nd
urmri negative asupra eicienei irmei.
P?2A=2P22 G8 8.A!F?A?8 M2 #JA=92FAA?8 A %<?J=<J?22 F?'AA2LA<F?2=8
Ta*el nr. 32
:/.
7/<.
>5:.*9/5
,/9:79,9.
73:J9:.< ,/9:79,9. *3> >5 A>*9:96</A/5 >5&9795:J5 >A<3/A<5
:5/56,57<[/99
,/9:79,9.=.9
1 2 3 4 5
1. *anagement
participativ
7onstituirea i uncionarea
unor organisme participative de
de management destinate
rezolvrii unor probleme
decizionale strategice i( pe de
alt parte( asigurarea unor
condiii speciice unui climat
organizaional i motivaional
propice participrii active i
eective a iecrui compar-
timent al irmei la stabilirea i
realizarea obiectivelor.
Acest principiu este respectat doar
parial. 5)ist organisme participative
de management preum A;A( 7A(
comisia de cenzori( 7omitetul de
>irecie 2>irector ;eneral( >irector
de producie( >irector te"nic( >irector
7omercial( >irector 5conomic4 dar nu
e)ist un climat organizaional care s
implice iecare salariat #n stabilirea i
realizarea obiectivelor. *ai ales
stabilirea acestora se realizeaz doar la
nivelurile superioare de management
ceilali salariai primind doar dispoziii
de realizare a lor.
:eimplicarea tuturor sala-
riailor #n stabilirea obiecti-
velor determin o neimplicare
activ #n realizarea lor.
Acetia nu #ncearc s depa-
easc acest obiectiv( multu-
minduse dac le ating.
1 2 3 4 5
2. 6upremaia
obiectivelor
&iecare subdiviziune organiza-
toric a irmei trebuie s
serveasc atingerii unor
obiective precis i +udicios
stabilite.
Acest principiu s-a respectat #ntr-o
oarecare msur( #n sensul c at't #n
structura de conducere( c't i #n cea de
producie e)ist i activitile necesare
realizrii obiectivelor( dar e)ist i
situaii de subapreciere i supra-
apreciere.
6upra sau subdimensionarea
unor compartimente #n raport
cu contribuia lor la realizarea
obiectivelor generale i
derivate.
3. .niti de
decizie
&iecare titular de post
managerial sau de e)ecuie i
iecare compartiment trebuie s
ie subordonat nemi+locit unui
singur e.
Acest principiu este respectat #n cadrul
unitii. 7oncret( aceasta #nseamn c
toate deciziile( reglementrile priind
realizarea sarcinilor atribuite unui
lucrtor parvin prin eul acestuia( iar
#n cazul #n care eul lipsete( prin
#nlocuirea acestuia.
1 2 3 4 5
4. Apropierea
managementului
de e)ecuie
/ealizarea unei structuri
simple( cu un numr redus de
niveluri ierar"ice.
An irma analizat e)ist patru niveluri
ierar"ice.
.neori inormaiile se
transmit lent sau c"iar se pierd
pe parcurs( se transmit
deormat. 5)ist situaii c'nd
#n sens ascendent inormaiile
nu circul pe canale normale.
5)ist i cazuri #n care
inormaiile ncesare lurii
deciziilor au a+uns prea t'rziu(
determin'nd 0
- ie inoperativitatea deciziei
- ie aplicarea ei cu #nt'rziere
- ie luarea unor decizii ce nu
se +ustiic practic( iind
depite de situaii.
5. 9nterdependena
minim
>einirea obiectivelor derivate(
speciice( individuale( a
sarcinilor( responsabilitilor i
competenelor subdiviziunilor
organizatorice trebuie astel
realizat #nc't s reduc la
minim dependena dintre ele.
:u putem vorbi despre respectarea
acetui principiu #n totalitate dei #n
/egulamentul de organizare i
uncionare al unitii se #ncearc o
prezentare c't mai detaliat i mai
clar.
5)ist cazuri c'nd consumul
de timp pentru realizarea
sarcinilor este ridicat.
1 2 3 4 5
%. 7oncordana
cerinelor
postului cu
caracteristicile
titularului
Ancadrarea cu personal trebuie
s asigure corespondena #ntre
volumul( natura i com-
ple)itatea sarcinilor( respon-
sabilitilor postului cu cu-
notinele( calitile( aptitudi-
nile titularului de post.
An structura organizatoric a acestei
societi unele situaii #n care sunt
#ncadrate #n posturi persoane care nu
dispun de nivelul sau structura
pregtirii proesionale solicitat de
realizarea sarcinilor.
>iiculti #n realizarea o-
biectivelor individuale( spe-
ciice i derivate.
10. >eterminarea
variantei optime
6tructura organizatoric trebuie
elaborat #n mai multe variante
din care s se aleag varianta
optim #n uncie de avanta+ele
ma)ime.
=a realizarea actualei structuri
organizatorice nu s-a elaborat dec't o
singur variant( cea adoptat.
>in moment ce nu s-a
comparat cu alte variante din
care s reias avanta+ele i
dezavanta+ele sale( se pot
pune pe seama acestui apt
toate aspectele ce au aprut #n
uncionarea structurii or-
ganizatorice.
11. 9nstituirea de
ec"ipe
intercomparti-
mentale
7onst #n constituirea unor
ec"ipe de specialiti pentru
realizarea unor probleme
comple)e ce implic cunotine
variate.
Acest principiu #nc nu s-a aplicat #n
cadrul acestei irme( dar se are #n
vedere deoarece ace posibil
rezolvarea corespunztoare a unor
probleme.
,roblemele comple)e care
necesitau rezolvarea de ctre
ec"ipe intercompartimentale
au ost rezolvate pe un
compartiment #n mod
nesatisctor.
1 2 3 4 5
6. ,ermanena
managementului
&iecare post de conducere
trebuie prevzut cu un cadru
care s-l poat #nlocui #n orice
moment pe titularul su.
Acesta este unul din principiile ce au
stat la baza realizrii structurii
organizatorice.
An /.3.&. se speciic rolul care-i
revine ad+unctului titularului postului
managerial. 6e asigur astel
continuitatea managementului tuturor
ealoanelor prin preluarea automat a
sarcinilor eului de ctre un alt
salariat( c'nd datorit unei situaii
speciale nu le poate e)ecuta.
!. >einirea
armonizat a
posturilor i
unciilor
6tabilete necesitatea e)istenei
unei concordane depline #ntre
obiectivele individuale( sarci-
nile( responsabilitile i com-
petenele iecrui post sau
uncie.
Apar unele discordane #ntre obiective(
sarcini( responsabiliti i competene
la nivelul unor posturi.
Apare imposibilitatea rea-
lizrii cu succes a tuturor
sarcinilor( mai ales atunci
c'nd competenele sunt mai
reduse dec't obiectivele.
$. 5conomia de
comunicaii
6tabilirea obiectivelor( sarci-
nilor( responsabilitilor i com-
petenelor astel #nc''t s se
reduc la strictul necesar
volumul inormaiilor #nr-
egistrate( transmise( prelucrate
i interpretate.
Columul de inormaii care circul
este relativ mare( transmiterea lor se
realizeaz nu oarte operativ i uneori
cu destinaii greite( a+ung'nd p'n la
managerii de nivel superior o
inormaie care ar trebui prelucrat i
interpretat la nivel inerior.
Columul mare de inormaii
necesit un numr mare de
salariai care s asigure
culegerea( #nregistrarea( trans-
miterea( prelucrarea acestora.
:eiind sintetizate( inor-
maiile ie nu sunt olosite la
capacitate ma)im( ie
necesit un timp mare de
sintez.
1 2 3 4 5
12. 5iciena
structurii
,resupune o permanent com-
parare a c"eltuielilor ocazionate
de iecare element al structurii
cu eectele economice pe care
le genereaz.
:u se realizeaz o comensurare nici
mcar periodic( cu at't mai puin
permanent a c"ltuielilor #n structura
organizatoric.
:u se cunoate eiciena
structurii nici mcar de
ansamblu( deci nu se poate
spune care componente sunt
eiciente( care nu( ce msuri
pot i luate pentru
eicientizarea acestora.
13. /eprezentarea
structurii
5)primarea structurii prin
organirama care red sugestiv
principalele componente.
5lementele de detaliu sunt
consemnate #n /egulamnetul de
uncionare.
Acest principiu este respectat #ntruc't
#n irma analizat structura
organizatoric este reprezentat de
/3&( organigrama general i
organigrame pariale.
14. &le)ibilitatea
structurii
6tructura orgnizatoric trebuie
s relecte permanent obiecti-
vele unitii( starea resurselor i
condiiile de mediu.
Actuala structur organizatoric a ost
realizat i implementat #n 2003.
@.@. Anali/a critic rin risma utili/rii instrumentelor manageriale i influen!a
acestora asura structurii organi/atorice
@.@... Anali/a critic rin risma delegrii de sarcini2 resonsa5ilit!i2
cometente
>elegarea reprezint atribuirea temporar de ctre un cadru de conducere a uneia din
sarcinile sale de serviciu unui subordonat( #nsoit i de competena i responsabilitatea
corespunztoare. ,rin urmare( delegarea prezint urmtoarele caracteristici0
se utilizeaz #n cadrul oerit de structura organizatoric1
are un caracter temporar1
are loc de la niveluri ierar"ic superioare spre niveluri ierar"ic
inerioare.
7omponentele procesului de delegare sunt urmtoarele0
#nsrcinarea1
atribuirea competenei ormale1
#ncredinarea responsabilitilor.
Ansrcinarea const #n atribuirea unui subordonat de ctre un cadru de conducere( a
eecturii unei sarcini ce-i revine de drept prin organizarea ormal. Aceasta presupune
delimitarea sa de celelalte sarcini( precizarea perioadei #n care trebuie realizat( rezultatele
scontate i cerinele de apreciere a lor.
,rin atribuirea competenei ormale pentru iecare subordonat se stabilete libertatea
decizional i de aciune necesar realizrii obiectivelor individuale i a sarcinii atribuite.
Autoritatea ormal este dublat de autoritatea proesional care este e)primat prin
nivelul de pregtire i e)periena de care dispune i prin care dob'ndesc recunoaterea meritelor
i a contribuiilor persoanelor( at't din partea eilor c't i din partea celorlali membrii.
Ancredinarea responsabilitii asigur reacerea \triung"iului de aurR al organizrii pentru
sarcina precizat. /esponsabilitile acordate oblig noul e)ecutant s realizeze sarcina delegat(
iar #n uncie de rezultatele obinute acesta este recompensat sau sancionat.
Actuala structur organizatoric a societii este de tip ierar"ic uncional( apt ce #i
coner toate condiiile necesare utilizrii acestei metode speciice de management.
,entru a putea realiza cu succes metoda delegrii se impune soluionarea corespunztoare
a dilemei #ncredere-control. 3 delegare eicient presupune o #mbinare natural a #ncrederii cu
controlul vis-a-vis de persoana creia i se deleag o anumit sarcin.
Aceast problem c"eie 2dilema #ncredere-control4 se reer la #ncrederea pe care
subordonatul simte c o are eul #n el( precum i la controlul pe care acesta din urm #l
eectueaz asupra subalternilor. An realizarea acestei probleme se pornete de la premisa0 suma
#ncredere W control este #ntotdeauna constant. ,rin urmare( orice sporire a controlului e)ercitat
de un manager asupra activitii subordonailor si diminueaz #ncrederea perceput de acetia
din partea cadrului de conducere.
,roblema c"eie a delegrii de sarcini( competente i responsabiliti #n cadrul 6.7.
9:<&3/ 6.A. este aceeai ca i #n cazul general.
6e constat c e)ist un puternic dezec"ilibru al raportului #ncredere-control #n relaiile
de autoritate din cadrul structurii organizatorice actuale. 7adrele de conducere maniest o
puternic ne'ncredere #n capacitatea i competena subordonailor i se materializeaz #ntr-o
intensiicare a controlului. ,erceperea de ctre subordonai a lipsei de #ncredere din partea eului
are ca eect apariia unor stri tensionale( a unor relaii inormale i are consecine negative
asupra modului i timpului de #ndeplinire a sarcinilor de serviciu. >eci aceast metod se
olosete destul de rar( cu precdere #ntre managerul general i subordonaii direci ai acestuia.
Motivele pentru care metoda delegrii este sporadic folosit n %"=" 2A<#F? %"A" sunt7
e)istena unor compartimente ormate din persoane alate pe acelai nivel ierar"ic(
deci nu se poate aplica delegarea din lips de subordonai1
organizarea compartimentelor nu se respect #ntotdeauna principiul deinirii armonizate
a posturilor i unciilor( astel c #ntre obiectivele individuale( sarcinile i
responsabilitile circumscrise iecrui post i uncii ce e)prim caracteristicile
generale ale grupei de posturi( nu e)ist o concordan1
din dorina meninerii unui climat de linite( persoanele cu uncii de conducere preer
s nu adopte aceast metod( contieni i de e)istena legturilor inormale care ar
cataloga aceast aciune drept incompetena din partea conductorului respectiv1
lipsa unei autoriti ierar"ice care se maniest la toate nivelele de conducere ace greu
de crezut c sarcinile delegate vor i #ndeplinite corespunztor1
mentalitatea.
,rin analiza critic a delegrii de sarcini( competene i responsabiliti se are #n vedere
modul prin care este utilizat metoda delegrii( stabilind #n acelai timp centrele de decizie de
ma)im i minim solicitare( logica relaiilor organizaionale H #n special a celor de autoritate H
gradul de compactizare al structurii. An acest scop vor i analizate legturile dintre centrele
decizionale( prin construirea graicului reea al organigramei( precum i centrele de ma)im i
minim solicitare relevate de mrimea indicilor procentuali ai iecrui nod decizional.
An urma cercetrilor #ntreprinse asupra centrelor de decizie( precum i a legturilor
eective dintre aceste centre putem ormula urmtoarele concluzii0
graul reea indic lungimea ma)im a circuitelor inormaionale de 41
indicii punctuali de centralitate arat c centrele decizionale de ma)im intensitate sunt
plasate la nivelele ierar"ice 3 si 4( ceea ce semniica un grad mare de solicitare a
conductorilor de la aceste nivele i utilizarea sporadic a delegrii de autoritate.
7el mai mare grad de solicitare 254(4!4 #l are >irectorul ;eneral( urmat de >irectorul
<e"nic 243(0$4 i apoi >irectorul 7omercial i >irectorul 5conomic acelai grad de solicitare
232(444.
An uncie de rezultatele obinute #n urma analizei structurii organizatorice prin prisma
delegrii de sarcini( competene li responsabiliti se pot evidenia o serie de aspecte negative
cum ar i0
1. ;radul ridicat de solicitare a >irectorului ;eneral #n raport cu comple)itatea i
importana problemelor de conducere( intensitatea i recvena legturilor prin
subordonarea direct( at't a directorilor e)ecutivi c't i a unui numr mare de
compartimente uncionale 2164 cu un volum mare de activitate i inormaii.
2. An 6.7. 9:<&3/ 6.A. e)ist rezerva neutilizate #n posibilitile de delegare a
activitilor de conducere din cadrul structurii.
3. <endina de dispersare a centrelor de decizie pe vertical i( implicit( alungirea i
#nmulirea legturilor inormaionale dintre acestea( cu toate consecinele negative ce
decurg de aici 2distorsiuni( iltra+( etc.4.
@.@.0. +anagementul articiativ I o ro5lem sau solu!ieJ
,entru teoreticienii clasici ai managementului conducerea i( deci( luarea deciziei se
realizeaz e)clusiv de ctre e( o activitate special rezervat conductorului ierar"ic.
5voluiile care s-au produs #n tiina managementului au cut ca organizaiile moderne
s resimt mai mult nevoia unui parta+ #n luarea deciziilor( c"iar dac privilegiul i puterea
normal a eului sunt #nc considerabile.
7onceptul de participare nu este nici acum clar deinit( dar e)perienele cu privire la
conducere din rile dezvoltate arat c participarea( corelat cu alte elemente din cadrul
organizaiei( poate da rezultate pozitive( cu condiia de a admite c aceasta are un cost real
e)primat #n termeni de putere.
*anagerii 6.7. 9:<&3/ 6.A. sunt prini( ca muli ali conductori de irme( #ntr-un lu)
de probleme variate( de importan inegal i ale cror caracteristici nu sunt #ntotdeauna clar
deinite datorit comple)itii acestora. ,e de alt parte( managerii acestei irme desoar
recvent o activitate dispersat i marcat de necesitatea de a menine un anumit numr de roluri
sociale.
*anagementul mecanist se conrunt #n mare msur cu limitele naturii actorului uman.
Astel procesul de conducere se realizeaz pe baza inormaiilor ce sunt culese( prelucrate i
analizate prin prisma ateniei i capacitii de percepie a decidentului( deci managerii #i
concentreaz atenia asupra a ceea ce ei urmresc i ateapt s se produc i nu la ceea ce se
petrece #n mediul e)tern. *anagerii( mai ales cei de nivel superior( negli+eaz de multe ori
detaliile secundare pentru a-i concentra atenia asupra problemelor sau pentru a-i orma o
imagine de ansamblu.
6-a artat tendina managerilor de a ignora inormaiile ce par incoerente sau divergente
#n raport cu ceea ce tiu acetia. .n manager nu se poate autoevalua corect( iind #n general
incapabil de a-i analiza cu e)actitate eicacitatea deciziilor. 7u toate c prin eed-bac@ primete
inormaii asupra aciunilor sale( acestea sunt relative iar managerul respectiv poate deveni
egocentric.
,e de alt parte studiile sociologice au dovedit aptul c atunci c'nd un manager se
oprete la o alegere( are tendina de a o menine( c"iar dac realitatea demonstreaz c aceasta
nu aduce rezultatele scontate.
F soluie la toate aceste aspecte ar putea fi managementul participativ care, mai mult
decDt un sistem de management este o stare de spirit care implic7
e)ercitarea proceselor de management prin implicarea unui numr sporit de manageri
i e)ecutani1
crearea condiiilor organizatorice care s aciliteze participarea direct sau prin
reprezentare1
ampliicarea accesului salariailor la ondul de inormaii de care dispune irma1
intensiicarea comunicaiilor interpersonale.
An prezent stilul de conducere #n cadrul 6.7. 9:<&3/ 6.A. este participativ-autoritar( dar
mai mult cu tendin autoritar.
7onducerea societii va #ncerca #n viitor adaptarea unui stil de conducere participativ(
deoarece numrul avanta+elor oerite este net superior dezavanta+elor pe care le genereaz
managementul participativ.
*anagementul participativ implic0
decizia prin implicare #n adoptare
comunicare-cooperare #n decizii
negocierea realizat prin dialog( mediere.
Avanta@ele (i dezavanta@ele managementului participativ
Avanta@e %ezavanta@e
6porirea calitii de inormaie veridic
disponibil i capacitatea de a tria
principalul de secundar.
7reterea nivelului general de inormare a
salariailor.
7reterea gradului de #nelegere i
aproundare a anumitor aspecte te"nice(
te"nologice( de ezabilitate( etc.
/ealizarea unei diagnosticri mai complete
a problemelor( o mai bun evaluare a
soluiilor posibile( o mai bun deinire a
criteriilor de alegere( ca urmare a
conruntrii unor puncte de vedere dierite.
Ampliicarea antrenrii personalului la
stabilirea i realizarea obiectivelor irmei.
*odiicarea raportului de ore #n cadrul
instituiei( atenu'nd polarizarea conductori
- condui( asigur'nd astel armonizarea
relaiilor #ntre membrii grupului i
maniestarea real a sentimentului apar-
tenenei la o colectivitate.
,onderea ridicat a timpului destinat
consultrii subordonailor i participrii la
edinele organismelor participative de
management.
Ampliicarea unor c"eltuieli legate de
pregtirea reuniunilor( multiplicarea
materialelor etc.
>iminuarea operativitii soluiilor.
5)ist riscul ca grupul s ie dominat de un
leader sau o minoritate( deciziile iind ale
acestora.

@.A. Anali/a critic rin risma >ncadrrii cu ersonal a structurii organi/atorice
,rin aceast analiz se urmrete #ncadrarea cu personal din punct de vedere structural
evideniindu-se o serie de aspecte cum ar i0 ponderea personalului <56A #n total salariai(
ponderea personalului cu studii superioare #n total salariai.
6.7. 9:<&3/ 6.A. are delimitate i #ncadrate ca subdiviziuni organizatorice un numr
mare de compartimente care acoper activitile desurate.
,e baza datelor #n capitolul 3 se vor calcula urmtoarele ponderi( pentru a eectua o
analiz mai comple) din punct de vedere structural0
- ponderea personalului <56A #n total salariai( calculat ca raport #ntre numrul personalului
<56A 2,<4 i numrul total de salariai 2:40
G %5 ( 10 100
1$!2
205
100 = = =
A
P<
P
P<
,onderea destul de redus a personalului <56A 210(%5G4 i ponderea ridicat a
personalului operativ 2$%(05G4 se datoreaz speciicului activitii de producie unde un loc
important #l ocup muncitorii.
ponderea personalului cu studii superioare #n total salariai( calculat ca raport #ntre
numrul personalului cu pregtire superioar 2,64 i numrul total de personal 2:40
G 6! ( 6 100
1$!2
125
100 = = =
A
P%
P
P%
ponderea economitilor #n total personal cu studii superioare( determinat ca raport #ntre
numrul de economiti 254 i numrul total de personal cu studii superioare 2,640
G 20 ( 15 100
125
1%
100 = = =
P%
8
P
8
An totalul personalului unitii( 125 de salariai sunt cadre cu pregtire superioar( adic
6(6!G 2pondere destul de redus4( dintre care 15(20G sunt economiti( 60G ingineri i 24($0G
alte specializri. ,onderea mare a inginerilor #n raport cu celelalte categorii se datoreaz
caracterului activitilor desurate #n unitate. *uncitorii dein ponderea cea mai mare 2$6G4 #n
totalul personalului.
An 6.7. 9:<&3/ 6.A. se acord o atenie deosebit programelor de integrare a stagiarilor
cu studii superioare( organiz'ndu-se cursuri de integrare i perecionare structurate pe mai multe
module( la intervale de timp regulate i inalizate cu o serie de teste.
:ecorelrile #ntre normativele de personal adoptate de conducerea societii i cele
aplicate au o serie de cauze cum ar i0
suprapuneri i paralelism #n activitate1
competene i responsabiliti asumate1
ponderi ierar"ice necorespunztoare.
>in eectele generate amintim0
un volum mare de inormaii 2genereaz distorsiuni( iltra+( lips de oportunitate
a inormaiilor41
ponderea #nsemnat a timpului consumat de conducerea unitii1
suprasolicitarea cadrelor de conducere1
dezec"ilibru #ntre problemele importante i cele mai puin importante ce revin
conducerii1
predomin deciziile tactice de conducere etc.
@.B. Anali/a critic a documentelor de formali/are a structurii
organi/atorice
Aceast analiz urmrete modul #n care documentele de ormalizare a structurii relect
situaia e)istent #n unitate( precum i modul de #ntocmire i structurare a orgnigramelor( /3&-
ului( ielor de post.
Analiza critic a organigramelor
>atele culese din organigrama societii privind numrul de compartimente i ponderea
ierar"ic conduc la o serie de concluzii privind modul de organizare a #ntreprinderii 6.7.
9:<&3/ 6.A. i anume0
structura de producie conine 10 subdiviziuni organizatorice ceea ce reprezint 3$(46G
din numrul total de compartimente e)istente #n structur1
a de structura de producie( ponderea compartimentelor uncionale este destul de
ridicat 261(54G4( respectiv 16 subdiviziuni organizatorice1
ponderea ierar"ica la nivelul *anagerului ;eneral este de $( pondere destul de mare(
av'nd #n vedere timpul necesar abordrii tiiniice a managementului i a problemelor
de politic i strategie pe termen mediu i lung1
ponderea ierar"ic la nivelul *anagerului de ,roducie este de 6( la nivelul
*anagerului 7omercial este de 3 i la nivelul *anagerului 5conomic este de 5.
3bservm c e)ist activitate de mar@eting( dar deoarece aceasta se desoar #n cadrul
6erviciului *ar@eting-C'nzri-<ransport( se impune organizarea acestei activiti #n cadrul unui
7ompartiment mar@eting #n subordinea *anagerului 7omercial.
>e asemenea( este necesar #niinarea unui 6erviciu ,laniicare #n subordinea
*anagerului ;eneral( av'nd #n vedere importana ma+or a activitii de planiicare #n condiiile
economiei de pia.
Jin'nd cont de regulile de #ntocmire a unei organigrame( e)ist c'teva deiciene ma+ore
#n #ntocmirea acesteia0
compartimentele subordonate direct *anagerului ;eneral sunt reprezentate separat de
restul compartimentelor din cadrul structurii i nu sunt reprezentate pe acelai nivel
ierar"ic cu compartimentele de pe nivelul ierar"ic numrul 41
nu este indicat pentru iecare compartiment numrul total al personalului dealcat pe
manageri i cadre de e)ecuie1
nu se respect cerina reeritoare la mrimea patrulaterelor i grosimea liniilor care
trebuie corelate cu amploarea obiectivelor( sarcinilor( competenelor i
responsabilitilor implicate. Astel( nu e)ist nici o dieren #ntre patrulaterele pentru
servicii i cele pentru compartimente( cele pentru compartimente( servicii similare nu
sunt mereu egale1
ormatul suportului inormaional utilizat pentru desemnarea organigramei nu este
suicient de mare pentru a asigura o prezentare clar i estetic a structurii
organizatorice a irmei1
nu se respect principiul #ntocmirii unei legende cu semniicaia simbolurilor utilizate1
organigramele pariale nu sunt consemnate la nivelul tuturor compartimentelor.
Anali/a critic a fielor de ost
3binerea le)ibilitii i competitivitii structurii organizatorice depinde #n mod
"otr'tor de actualizarea i adaptarea periodic a coninutului ielor de post la obiectivelor
generale ale societii.
An urma analizelor ielor de post e)istente s-au constatat o serie de deiciene0
lipsa precizrilor privind obiectivele individuale ce-i revin titularului de
post. Aceast omisiune poate conduce la conuzie #ntre obiectivele i
sarcinile ce-i revin( la ambiguiti privind rolul persoanei #n cadrul
organizaiei1
nu este precizat pentru toate posturile poziia din statutul de uncii1
lipsa de adecvare a cerinelor la speciicul postului. An general( sunt precizate
cerinele de ordin general( r a ine cont de aptul c unele posturi solicit
aptitudini sau abiliti( r a ine cont de aptul c unele posturi solicit
aptitudini sau abiliti speciale1
nu e)ist o delimitare clar #ntre sarcini( competene i responsabiliti(
ceea ce ace ca titularului s-i ie diicil identiicarea drepturilor i a
obligaiilor1
nu sunt stabilite toate relaiile posturilor cu celelalte posturi din structur1
uneori coninutul relaiilor uncionale este identic cu coninutul relaiilor de
colaborare. Aceast situaie denot nerecunoaterea coninutului acestor relaii.
/elaiile uncionale sunt rezultatul e)ercitrii autoritii uncionale de care dispun
anumite compartimente( materializate #n studii( regulamente sau restricii. :u pot e)ista astel de
relaii #ntre eul unui atelier i eul altui atelier. Acestea se stabilesc doar #ntre acest atelier i
unele compartimente uncionale cu care intr #n legtur pe linie de pregtire a produciei(
protecia muncii( organizarea i normarea muncii.
/elaiile de colaborare se reer de apt la relaiile de cooperare care se stabilesc #ntre
posturile situate pe acelai nivel ierar"ic( dar #n compartimente dierite.
e)ist situaii c'nd #n iele de post nu se precizeaz data #ntocmirii sau actualizrii.
5ste posibil ca unele necocordane aprute #ntre organigram i ia de post s se
datoreze aptului c ia de post este anterioar actualei organigramei #n care
s-au modiicat relaiile ierar"ice1
#n unele cazuri iele de post nu sunt semnate de titular. 5ste posibil ca acesta s nu i
primit descrierea e)act a postului( ci doar #ndrumri privind sarcinile de serviciu.
Analiza R.O.".
An general( acest document corespunde rolului pentru care a ost conceput i anume
descrierea mecanismului de uncionare al organizaiei( prin stabilirea0
atribuiilor ce revin compartimentelor1
coninutului posturilor i unciilor1
relaiilor organizaionale dintre compartimente.
An cadrul 6.7. 9:<&3/ 6.A. acest document prezint urmtoarele deiciene0
atribuiile organizaiei sunt structurate #n ,artea 9 a regulamentului dei acestea trebuie
s constituie ,artea 99 a /.3.&.-ului1
conducerea organizaiei nu este reprezentat distinct #n ,artea 999( care de altel nu este
prezentat #n cadrul regulamentului1
nu sunt precizate pentru iecare compartiment( serviciu diagramele de relaii( care
trebuie incluse #n ,artea 9C1
este necesar s se introduc i ,artea C H >ispoziii generale.
@.C. Pre/entarea deficien!elor2 a unctelor forte ale conceerii i
func!ionrii structurii organi/atorice
,ornind de la inormaiile prezentate sunt stabilite abaterile care au determinat i
determin dereglri #n uncionarea structurii organizatorice anterioare i #n prezent.
,unctele orte i deicienele din punct de vedere al uncionrii structurii organizatorice
sunt sintetizate #n tabelele urmtoare0
Puncte forte ale conceerii i func!ionrii structurii organi/atorice
a S.C. &'($O# S.A.
Ta*el nr. 33
'r.
crt.
Puncte foerte Cau/e rinciale Efecte
1. Ancadrarea pe posturile
de0 *anager 7omercial
i *anager 5conomic a
unor economiti i
#ncadrarea pe postul de
*anager <e"nic a unui
inginer.
Ancadrarea directorilor #n
uncie de cerinele
postului.
6e asigur corespondena
dintre volumul( natura i
comple)itatea sarcinilor(
cunostinelor( calitilor i
e)periena acestora.
2. ,onderea relativ
ridicat a personalului
operativ 2$6G4 #n total
salariai i( respectiv(
ponderea mare a
muncitorilor caliicai
2%$G4 #n totalul
muncitorilor.
Aceast pondere se
datoreaz speciicului
activitii de producie.
Ancadrarea cu muncitori ce
au urmat coli proesionale
i caliicarea muncitorilor
la locul de munc.
6e asigur premisele
organizatorice la nivelul
postului pentru realizarea
obiectivelor individuale. 5)ist
premisele pentru per-
ecionarea proesional a
muncitorilor i pentru polica-
liicare.
3. Ancadrarea relativ bun
cu ingineri a seciilor
de producie.
Ancadrarea posturilor cu
personal din aceste
compartimente #n uncie
de natura i comple)itatea
sarcinilor de eectuat.
6e asigur premisele
organizatorice la nivelul
postului pentru realizarea
obiectivelor individuale.
Puncte negative ale conceerii i func!ionrii structurii organi/atorice
Ta*el nr. 34
'r. crt. Puncte sla5e Cau/e rinciale Efecte
1 2 3 4
1. Ancadrarea unor activiti cu personal
necorespunztor din punct de vedere
al pregtirii proesionale0
- producie1
- investiii1
- recrutare( selectare1
- organizarea i normarea
muncii( etc.
9ne)istena unei politici de personal la
nivelul managementului superior.
:eactualizarea cunotinelor #n domeniu
de ctre personal prin perecionare
periodic.
Anga+area personalului r concurs.
:erealizarea obiectivelor individuale
datorit nerealizrii sau realizrii
deicitare a sarcinilor de serviciu.
2. 5)istena #n cadrul structurii a unor
activiti subdimensionale din punct
de vedere al #ncadrrii cu personal i
al volumului necesar realizrii
obiectivelor0
- mar@eting1
- salarizare1
- recrutare( selectare( #ncadrare
personal
=ipsa de cadre cu pregtire de spe-
cialitate.
=ipsa de resurse inanciare necesare
salarizrii unui numr de personal.
:erealizarea obiectivelor previzionate
datorit volumului insuicient de
munc.
1 2 3 4
3. 9ne)istena #n cadrul structurii a unor
ec"ipe #ncadrate cu personal cu
pregtire #n dierite domenii( ce au ca
obiectiv rezolvarea unor probleme de
comple)itate ridicat.
=ipsa de personal specializat #n anumite
domenii de activitate.
5)istena #n compartimentele irmei a
unui personal cu pregtire insuicient.
*anagementul superior nu are
cunotinte de \*anagementul prin
proiecteR.
9mposibilitatea rezolvrii unor
probleme importante pentru unitate(
cum ar i0
- proiectarea sistemului de mana-
gement1
- diversiicarea gamei sortimentale cu
produse noi ce pot aduce proit irmei.
4. An cadrul structurii e)ist unele
categorii socio-proesionale puin
reprezentate sau c"iar ine)istente0
- c"imiti1
- psi"ologi( sociologi1
- merceologi cu studii superioare1
- economiti cu studii superioare #n
management( mar@eting( etc.
,lecarea sau pensionarea unor specialiti
#n domeniile menionate.
/estr'ngerea numrului de posturi a
generat reducerea numrului de anga+ri
cu studii superioare.
.tilizarea de personal cu studii medii
pentru rezolvarea unor sarcini
comple)e are ca eect realizarea
parial sau incorect a sarcinilor i
obiectivelor la nivelul posturilor.
9mposibilitatea realizrii unor sarcini
de comple)itate ridicat ce implic #n
mod obligatoriu prezena cadrelor cu
pregtire superioar #n domeniu.
1 2 3 4
5. :edimensionarea corect a o-
biectivelor i sarcinilor aerente
postului #n raport cu competena
ormal i responsabilitile ce revin
titularului #n post.
9ne)istena asistenei de specialitate #n
domeniul organizrii manageriale.
Apariia unor situaii conlictuale #n
procesul muncii.
=ipsa de motivare.
9nsatisacii proesionale.
6. >esurarea( #n cadrul oerit de
structura organizatoric( a unor
activiti insuicient deinite procesual
sau nedeinite procesual de alte
activiti asemnatoare 2activitatea de
decapare( de activitatea de debitare( de
'iere( etc.4.
An perioada 2001-2000 nu a ost luat #n
considerare necesitatea reproiectrii
sistemului de management.
7unotinele personalului nu au ost
actualizate la nivelul actual al
cunotinelor ce pot i aplicate #n
domeniile de activitate speciicate.
=a nivelul irmei nu au ost realizate
obiectivele planiicate.
!. 9ne)istena #n cadrul structurii
organizatorice a unui compartiment #n
care s se desoare activitatea de
planiicare( activitate care este
necesar realizrii obiectivelor
planiicate.
=ipsa personalului de specialitate.
=ipsa resurselor inanciare necesare
susinerii acestei activiti.
9ne)istena inormaiilor urnizate de
aceast activitate are eecte negative
asupra procesului de management prin
slaba undamentare a deciziilor
strategice i tactice i deci creterea
ponderii deciziilor #n condiii de risc
ca incertitudine.
1 2 3 4
$. 9nsuiciena i incorecta ormalizare #n
/.3.&.( organigram i ie de post a
actualei structuri organizatorice.
,regtirea slab( insuicient a
personalului din unitate #n domeniul
managementului.
9ne)istena consultanei de specialitate
la proiectarea i consemnarea structurii
organizatorice.
9ne)istena organigramelor pariale
pentru toate compartimentele.
9ne)istena diagramelor de relaii #ntre
compartimente.
:ecunoaterea structurii corecte a iei
de post i incorecta ei #ntocmire.
%. 6uprasolicitarea managementului
irmei prin \pasareaR #n sus a unor
atribuii( sarcini i responsabiliti
aparin'nd nivelurilor ierar"ice
inerioare.
/ezolvarea problemelor curente se ace(
de regul( la nivelurile ierar"ice 3 i 4.
=ipsa unor te"nici i instrumente( cum
ar i0 delegarea( tabloul de bord(
conducerea prin e)cepie( etc.
Bugetul de timp al managerilor are o
structur necorespunztoare( #ntruc't
timpul aectat problemelor de
ansamblu i de perspectiv al
#ntreprinderii este oarte redus #n
comparaie cu cel aectat rezolvrii
problemelor curente.
CAP&(O*U* =
PE#$EC%&O'A#EA S(#UC(U#&& O#GA'&)A(O#&CE A
S.C. &'($O# S.A.
A... Considera!ii generale
,erecionarea este etapa cea mai important a procesului de raionalizare a structurii
organizatorice. *surile de #mbuntire a organizrii structurale propuse #n aceast az nu sunt
stabilite #nt'mpltor( ci sunt undamentate pe baza concluziilor analizei critice a actualei structuri
organizatorice.
Astel( msurile de perecionare a structurii organizatorice au ca punct de plecare lista
activitilor necesare i a celor ne+ustiicate #n raport cu obiectivele prestabilite ale societii(
modul lor de organizare #n compartimente i posturi( precum i situaia #ncadrrii cu personal a
actualei structuri( prin prisma numrului de personal i a structurii proesionale a orei de
munc.
,ornind de la concluziile analizei critice a structurii organizatorice se consider oportune
urmtoarele direcii0
#mbuntirea #ncadrrii cu personal a structurii de producie at't ca numr de
salariai( c't i ca structur proesional 2nivelul studiilor de specialitate41
la nivelul structurii de producie nu sunt necesare modiicri ale numrului de
compartimente( deoarece organizarea seciilor rspunde cerinelor impuse de
obiectivele #ntreprinderii i de principiile de elaborare i structurare raional1
la nivel uncional( principiile interdependenei minime( a economiei de
comunicaii i al supremaiei obiectivelor impune reorganizarea anumitor
compartimente i activiti( redeinirea atribuiilor( sarcinilor i limitelor de
competen ale unor posturi din cadrul acestor compartimente precum i
modiicarea #ncadrrii cu personal a structurii uncionale sub toate aspectele
implicate1
#mbuntirea relaiilor ormale i inormale din cadrul #ntreprinderii(
necesitatea modiicrii #n sens pozitiv a direciei i coninutului relaiilor
inormale( crearea unui climat propice desurrii activitilor la toate
nivelurile( impun sc"imbare radical a modului de abordare a relaiilor de
munc i a resurselor umane #n general( ca actor de producie1
accentuarea rolului ma+or al activitii de planiicare strategic i de
urmrire a modului de #ndeplinire a obiectivelor strategice la nivel
microeconomic1
modiicarea unor activiti speciice i reducerea numrului de personal
prin olosirea de sisteme moderne de prelucrare a datelor.
Aplicarea msurilor de perecionare #n direciile de aciune enumerate anterior urm-
rete dou remise0
realizarea obiectivelor stabilite1
reducerea costului structurii organizatorice 2dac este posibil4.
A.0. Prouneri de erfec!ionare a structurii organi/atorice a
S.C. &'($O# S.A.
Av'nd #n vedere deicienele relevate de analiza critic( raionalizarea structurii
organizatorice a ost orientat spre stabilirea concordanei dintre volumul i importana
obiectivelor generale( derivate i gradul de acoperire cu activiti necesare( #ncadrarea
corespunztoare a personalului din punct de vedere calitativ i al caliicrii( clariicarea
atribuiilor de conducere i uncionare.
,ropunerile de perecionare vor viza modiicri la nivelul conducerii superioare(
compartimentelor uncionale i operaionale( ielor de post dup cum urmeaz0
Prouneri de erfec!ionare a structurii organi/atorice a S.C. &'($O# S.A.
Ta*el nr. 35
:r.
7rt.
PE#$EC%&O'A#E
P#OPUS,
OB&EC(&=U*
=&)A(
#ESU#SE SUP*&+E'(A#E E$EC(E
$U'C%&O'A*E
OBSE#=A(&&
Umane $inanciarte
1 2 3 4 5 6 !
1. 7onstituirea 7ompar-
timentului *ar@eting #n
subordinea *anagerului
7omercial.
Z
26
Z
25
Z
23
Z
22
Z
!
Z
3
Z
1
( ( (
( ( (
F
F F F
F F F 2 economiti
1 psi"olog
24 milioane lei
pentru dotarea
compartimentu-
lui cu ec"ipa-
ment electronic
de calcul.
3rientarea productiei
irmei ctre nece-
sitile cantitative ale
pieei interne i
e)terne. 6tabilirea unei
strategii de pia.
9dentiicarea cererii
eective i poteniale.
,ersonalul este
anga+at din aara
irmei prin con-
curs. ,ersonalul
trebuie s aib
studii superioare
de specialitate.
2. Aniinarea postului
consilier ,laniicare stra-
tegic #n subordinea
*anagerului general( #n
vederea #mbuntirii ac-
tivitii de elaborare a a
strategiilor.
Z
26
Z
22
Z
1$
Z
1!
Z
16
Z
14
Z
1
( ( (
( ( (
F
F F F
F F F 1 economist
cu speciali-
zare #n mana-
gement
$ milioane lei
pentru ac"izi-
ionare te"nic
de calcul.
Ampliicarea activi-
tii de elaborare pe
undamente tiiniice
a strategiilor la nivelul
irmelor.
Anga+are prin
concurs.
7andidatul
trebuie s #nde-
plineasc anumi-
te limite de
v'rst( rezul-
tatele obinute #n
pregtirea de
specialitate.
1 2 3 4 5 6 !
3. /eorganizarea intern a
serviciului 7&9 #n sub-
ordinea >irectorului
5conomic.
Z
$
Z
!
( F F 3 specialiti #n
7&9
Ambuntirea activi-
tii inanciare( scur-
tarea termenului me-
diu de recuperare a
creanelor.
6e disponibili-
zeaz o persoan
2un revizor eco-
nomic4.
,ersonalul va i
anga+at prin
concurs din aara
irmei.
4. /eorganizarea Biroului
,roducie.
Z
16
Z
12
Z
11
Z
10
Z
%
Z
5
Z
4
Z
1
(
( ( (
( ( (
F F
F F F
F F F 2 persoane cu
studii supe-
rioare te"nice
de specialitate
7oordonarea supe-
rioar a activitii de
producie( av'nd #n
vedere importana ma-
+or a acestei activiti
#n realizarea obi-
ectivelor irmei.
6e #ncearc mai
#nt'i #ncadrarea
pe posturi a unor
ingineri din
cadrul irmei.
5. /eorganizarea activitii
de paz pe principii mo-
derne( prin introducerea
unui sistem electronic de
supraveg"ere i semna-
lizare #n caz de eracie.
10 milioane lei
pentru ac"izi-
ionarea siste-
mului.
5conomii la ondul de
salarii datorit redu-
cerii numrului de
salariai.
>isponibilizarea
a doi paznici cu
pregtire gene-
ral.
1 2 3 4 5 6 !
6. /eorganizarea intern a
activitii Biroului ,ro-
iectrii prin olosirea
proiectrii asistat pe
calculator. 3rganizarea
corespunztoare a activi-
tii de cercetare #n
cadrul acestui birou.
.
( ( (
( ( (
( ( (
( ( (
Z
26
Z
25
Z
24
Z
21
Z
20
Z
12
Z
11
Z
10
Z
%
Z
6
Z
5
Z
4
Z
3
F
F F F
o F F
F F F
F F F 2 ingineri 40 milioane lei
pentru ac"izi-
ionarea sistemu-
lui i pregtire
proesional.
Ambuntirea activit-
ii de organizare a
muncii cu inluene
asupra activitii de
producie.
>isponibilizare a
trei persoane.
,ersonalul se
anga+eaz din
aara irmei.
!. /eorganizare intern a
activitii de deservire
general prin redeinirea
sarcinilor din cadrul
posturilor.
/edecerea numrului
de personal de
deservire.
>isponibilizarea
a 5 persoane cu
pregtire gene-
ral.
$. /edeinirea sarcinilor i
atribuiilor posturilor din
cadrul depozitelor de
desacere.
7reterea unciona-
litii activitii de
desacere.
>isponibilizarea
a 5 persoane cu
pregtire gene-
ral.
%. /eorganizarea Biroului
9nvestiii #n subordinea
>irectorului 5conomic.
.
( ( (
Z
26
Z
23
Z
12
Z
11
F
F F F 2 economiti
specializai #n
eiciena in-
vestiiilor
Asigurarea concor-
danei #ntre cerinele
postului i nivelul de
pregtire a titularului
de post.
>isponibilizare 2
subingineri.
1 2 3 4 5 6 !
10. 7oncedierea a doi
uncionari cu studii
medii din cadrul
serviciului 7ontabilitate
i #ncadrarea pe posturi a
trei contabili autorizai cu
studii superioare.
/espectarea
criteriului de or-
ganizare 0 con-
cordana #ntre
caliicarea per-
sonalului i re-
alizarea
obiectivelor.
3 contabili au-
torizai cu stu-
dii superioare
Ambuntirea calita-
tiv a #ncadrrii cu
personal a compar-
timentului.
>imensionarea corect
a volumului de munc.
,ersonalul este
asigurat din ca-
drul irmei prin
trimiterea la cur-
suri de specia-
lizare.
11. 5galizarea ponderilor
ierar"ice ale mainilor(
ei de ormaie #n cadrul
iecrui sc"imb.
/epartiia raio-
nal a obiecti-
velor i sarci-
nilor( compo-
nentelor i res-
ponsabilitilor
#ntre manageri.
/aionalizarea pond-
erii ierar"ice a eilor
de ormaii. 5limi-
narea conlictelor la-
tente sau desc"ise #ntre
maitri.
6e realizeaz ro-
tirea persona-
lului.
12. /eorganizarea 6ervi-
ciului /esurse .mane #n
subordinea *anagerului
general.
. ( (
( ( (
( ( (
Z
26
Z
25
Z
14
Z
1%
Z
1$
Z
1!
Z
%
Z
6
Z
4
o F F
F F F
F F F 1 sociolog
2 economiti
16 milioane lei
pentru ac"iziio-
narea calcula-
toarelor electro-
nice.
>imensionarea corect
a volumului de munc.
Ambuntirea relaiilor
interumane.
,relucrarea rapid a
volumului mare de
inormaii.
1 2 3 4 5 6 !
13. /eorganizarea 6ervi-
ciului Asigurarea i
7ontrolul 7alitii #n
subordinea *anagerului
<e"nic
/educerea ponderii
ierar"ice la nivelul
*anagerului ;eneral.
,osibilitatea aplicrii
controlului preventiv.
>isponibilizare $
controlori te"nici
de calitate.
14. 7onstituirea unei ec"ipe
intercompartimentale ce
are ca obiect de activitate
diversiicarea produciei.
5c"ipa are #n compunere
$ posturi i se al #n
subordinea ierar"ic a
*anagerului general.
,rincipiul
instituirii de
ec"ipe inter-
compartimen-
tale.
5 persoane cu
studii
superioare
6oluionarea eicient
a problemelor com-
ple)e cu implicaii
directe asupra #ndepli-
nirii obiectivelor un-
damentale.
5c"ipa este or-
mat din per-
soane aparin'nd
compartimen-
telor din cadrul
irmei.
15. 7onstituirea unei ec"ipe
#n perioada 31.0!.1%%$-
31.12.1%%$ ce are ca
obiect de activitate
reproiectarea sistemului
de management al irmei.
5 persoane cu
studii
superioare
7reterea eicienei la
nivelul sistemului de
management al irmei.
2 specialiti a
unei irme de
consultan #n
management( 3
specialiti din
cadrul irmei.
16. Antocmirea organigramei
generale1 organigramelor
pariale( a ielor de post
p'n la s'ritul anului.
,rincipiul repre-
zentrii struc-
turii organiza-
torice
Asigurarea unei con-
cordane #ntre situaia
e)istent i cea or-
malizat. *ai bun
delimitare a atribu-
iilor.
A.6. Oera!ionali/area >n structur a msurilor de erfec!ionare
Aceast etap a metodologiei de perecionare a structurii organizatorice const #n
eectuarea modiicrilor propuse( punerea #n practic a msurilor de reorganizare
structural( #n vederea respectrii principiilor de elaborare i uncionare raional i a
#ndeplinirii obiectivelor stabilite.
*aterializarea #n plan operaional a principiilor interdependenei minime(
economiei de comunicaie( unitii de decizie i aciune( concordanei cerinelor postului
cu caracteristicile titularului i reprezentrii structurii se realizeaz cu a+utorul unor
documente consacrate ca instrumente de e)primare a structurii ormale0
.. organigramaK
0. fia ostuluiK
:" regulamentul de organi/are i func!ionare"
1. *odiicarea organigramei reprezint aza "otr'toare #n operaionalizare a
perecionrilor aduse pe baza constatrilor anterioare. :oua organigram va
trebui s #ndeplineasc #n mod corespunztor dublul su rol0
pasiv( de vizualizare a structurii organizatorice1
activ( ca instrument de analiz a modului su de proiectare.
2. $ia de ost
,ornind de la deicienele constatate( iele de post vor i perecionate prin0
stabilirea poziiei din statul de uncii pentru toate posturile1
precizarea clar pentru toate posturile din structur a relaiilor ierar"ice(
uncionale( de colaborare i de reprezentare1
descrierea clar a sarcinilor( atribuiilor i responsabilitilor cei revin( precum i
a limitelor de competen i corelarea +udicioas a acestora1
completarea ielor cu menionarea principalelor lucrri ce trebuie elaborate de
iecare persoan( periodicitatea elaborrii acestora1
stabilirea #n scris( c orice persoan din structura organizatoric poate primi
dispoziii i prezint inormri pe linia activitii proesionale numai
conductorului ierar"ic direct( iar #n lipsa acestuia #nlocuitorului de drept stabilit
#n /.3.&.1
stabilirea #n iele conductorilor a valorii limit a unor aprobri pe care acetia
le pot da1
precizarea obligatorie #n iele postului ca #n msura primirii unor dispoziii de
la ali conductori( s inormeze eul ierar"ic direct1
precizarea nivelului ierar"ic i a ponderii ierar"ice #n cazul #ntocmirii ielor de
post pentru personalul cu uncii de conducere1
precizarea cerinelor postului( at't a cerinelor proesionale c't i a celor
manageriale1
elaborarea ielor de post se va ace pe ormulare tipizate conorm modelului
ane)at.
CAP&(O*U* =&
E$&C&E'%A PE#$EC%&O',#&& S(#UC(U#&&
O#GA'&)A(O#&CE A S.C. &'($O# S.A. GA*A%&
B... Considera!ii generale
,rincipala uncie a tiinei managementului c't i a managementului tiiniic este
creterea eicientei economice.
.na dintre cele mai comple)e probleme privind managementul #ntreprinderii este
evaluarea eicienei sale. >ei managementul constituie un sector de baz al creterii
economice( comensurarea sa ridic numeroase probleme.
7auzele care genereaz o asemenea situaie sunt multiple0
eectele economice ale managementului sunt preponderent indirecte i
propagate( iind
deci diicil de delimitat i evaluat1
rezultatele obinute de #ntreprindere sunt inluenate de o serie de actori( la
nivel
macro i mondosistem( care nu rareori sunt diicil de anticipat sau c"iar
imposibil de
luat #n considerare de ctre conducerea sa1
nivelul de dezvoltare al elementelor metodiologice de evaluare a proceselor
preponderent calitative( aa cum sunt cele de management( #n ciuda unor
apreciabile
progrese din ultimii ani( rm'n #ns departe de cerinele unei comensurri
riguroase i
complete1
An esen eiciena managementului irmei poate i abordat #n dou optici care
dier #n ceea ce privete gama elementelor considerate.
3 prim optic o constituie abordarea eicienei managementului( #n sens restr'ns(
#n uncie de eorturile nemi+locit implicate de uncionarea i perecionarea sistemului
de management i eectele directe la nivelul su. 3 atare abordare este mai uor i mai
e)act de utilizat #n special prin raionalizarea unor subsisteme ale managementului.
A doua optic are #n vedere eiciena managementului #n sens larg( determinat #n
uncie de eorturile i rezultatele ocazionate de uncionarea irmei #n ansamblul su.
,remisa pe care se bazeaz aceast abordare rezid #n tratarea managementului nu #n sine(
ci ca un mi+loc esenial al uncionrii i eicienei #ntreprinderii.
7ele dou abordri nu se e)clud ci dimpotriv sunt complementare( #n demers
tiiniic de evaluare a eicienei managementului #ntreprinderii implic'ndu-le #n mod
obligatoriu.
9ndierent de evaluarea utilizat( eiciena #mbrac dou orme0 cuantiicabil i
respectiv necuantiicabil.
5iciena necuantiicabil se reer la acele aspecte uncionale( de ordin calitativ(
privitoare #n special la actorul uman( comportamentul i interaciunile sale( care la nivel
actual de dezvoltare al tiinei sunt #nc necomensurabile sau msurate indirect i oarte
apro)imativ.
B.0. Eficien!a cuantifica5il
:atura comple) a structurii organizatorice( multiplele sale interdependene cu
celelalte componente ale unitii se relect #n posibilitatea evalurii eicienei
cuantiicabile( at't direct c't i indirect. 7el mai precis se poate determina eiciena
direct( dar aceasta surprinde numai parial eectele msurabile ale raionalizrii aplicate
structurii organizatorice.
5iciena direct se comensureaz c't mai e)act prin prisma a doi indicatori0
economia de posturi i economia de onduri de salarii.
a5 determinarea economiei de posturi, implic de regul urmtoarele faze7
P totalul posturilor care se reduc ca urmare a aplicrii msurilor de raionalizare
organizatorice 2,
e
40
,
e
O ,
r1
W ,
r2
W]W ,
rn
(
unde0
,
r1
( ,
r2
(],
rn
O numrul de posturi care se elimin datorit aplicrii msurilor de
raionalizare 1( 2( ]( n1
P cumularea posturilor suplimentare 2,
s
4 care sunt necesare ca urmare a
implementrii
raionalizrii preconizate0
,
s
O ,
r1
W ,
r2
W]W ,
rn
(
P caculul economiei de posturi pe ansamblul structurii organizatorice 2,40
, O ,
e
- ,
s
sau , O ,
s
- ,
e
( daca ,
s
L ,
e
.a nivelul structurii organizatorice a %"=" 2A<#F? %"A" 7
- ,
e
O 1,
3
W2,
5
W3,
6
W5,
!
W5,
$
W2,
%
W10,
13
W$,
14
O 36 posturi care se reduc ca
urmare a aplicrii msurilor de raionalizare organizatorice.
- ,
s
O 3,
1
W1,
2
W3,
3
W2,
6
W2,
%
W3,
12
W5,
15
W5,
16
O 24 posturi suplimetare
- , O 34 H22 O 12 posturi care reprezint economia de posturi pe ansamblul
structurii organizatorice1 acestea reprezint0
- posturile care se reduc7
muncitori din activitatea de deservire H1$1
muncitori din activitatea au)iliar H 21
personal de e)ecuie uncional 2studii medii4 H 131
personal de e)ecuie uncional 2studii superioare4 H 31
6 posturi suplimentare7
personal de conducere uncional H 111
personal de e)ecuie uncional H 131
b5 =alculul economiei de ond de salarii are #n vedere variaia de posturi( salariul
mediu anual aerent posturilor respective precum i dierena de salarizare
pentru posturile la care s-a procedat la sc"imbarea #ncadrrii cu personal cu pregtire
proesional superioar personalului #ncadrat anterior( proced'ndu-se astel0
determinarea economiei anuale de ond de salarii la nivelul iecrui
compartiment ca
urmare a eliminrii sau comasrii unor posturi0
5
s
2,
rn
4 O ,
e
6
e

unde0
5
s
2,
rn
4 O economia de salarii la nivelul compartimentului ca urmare a msurii de
raionalizare ,
rn
1
,
e
O numrul de posturi din categoria \eR care se reduc1
6
e
O salariul vec"i anual al posturilor din categoria \eR1
5
s
O 8
s
2,
rn
4 O determinarea economiei anuale de ond de salarii la nivelul
structurii organizatorice 25
s
41
determinarea ondului anual de salarii suplimentar la nivelul iecrui
compartiment ca
urmare a implementrii msurilor de raionalizare0
6
s
2,
rn
4 O ,
e
6
e

unde0
6
s
2,
rn
4 O ondul anual de salarii suplimentar la nivelul compartimentului1
,
e
O numrul de posturi din categoria \eR care se #niineaz #n cadrul
compartimentului1
6
e
O salariul mediu anual al posturilor1
determinarea ondului anual da salarii suplimentar la nivelul structurii
organizatorice
2664.
66 O 6
s
2,
rn
4
calculul economiei de ond de salarii anual 264 ca urmare a aplicrii msurilor
de
raionalizare0
6 O 5
s
H 66 sau 6 O 66 H 5
e
dac 66 L 5
s
5
s
O 1$ 2%3(!5 12 W2 262(5 12 W13 331(25 12 W3 3$0 12 O
135.105 mii lei( ceea ce reprezint economiile realizate la ondul de salarii ca urmare a
economiei de posturi.
66 O 10 12 525 W 600 1 12 W13 4!5 12 O 144.300 mii lei( indic ondul
de salarii necesar pentru noile posturi create.
6
a
O 3 23$0 H331(254 12 W2 24!5 H 3$04 12 O4.035 mii lei( ceea ce
reprezint dierena de salarii medii anuale pentru posturile la care s-a sc"imbat
#ncadrarea cu personal.
>eoarece 66 L 5
s
vom avea o sporire a ondului anual de salarii.
6 O 266 W 6
a
4 H 5
s
O14$.335 H135.105 O 13.230 mii lei
Acest rezultat poate i +ustiicat prin0
eectele cuantiicabile indirect 2s-au eectuat redistribuiri de sarcini #ntre
e)ecutani(
comasri de posturi( modiicri de ponderi ierar"ice pentru eii de ormaie41
numrul persoanelor disponibilizate( dei a ost mai mare( ma+oritatea aveau
pregtirea
general( studii medii( deci ondul de salarii era corespunztor cu aceast
pregtire 2mai
mic41 pentru persoanele #ncadrate salarizarea trebuie s ie #n str'ns corelaie cu
nivelul
pregtirii 2mai mare41
eectele necuantiicabile.
B.6. Eficien!a necuantifica5il
3 mare parte din eectele perecionrii structurii organizatorice( adesea c"iar
ma+oritatea lor sunt necuantiicabile #n multe situaii eiciena necuantiicabil( #ntr-o
abordare de perspectiv pe termen mediu i lung( este c"iar mai concludent dec't cea
cuantiicabil.
5)plicaia acestei situaii rezid #n menirea structurii organizatorice de a asigura
suportul necesar unei #nalte uncionaliti a tuturor activitilor #n #ntreprindere. 7a
urmare eiciena se evalueaz #n raport cu gradul #n care #i #ndeplinete aceast uncie
esenial.
An cadrul eicienei necuantiicabile( dierenierea i evidenierea celor dou
orme( direct i indirect sunt diicil de realizat deoarece eectele raionalizrii asupra
structurii organizatorice sunt concomitente i se #ntreptrund organic cu cele
inormaionale( decizionale( etc. >e aceea eectele necuantiicabile sunt relevate global(
grupate la nivelul compartimentelor organizatorice i respectiv #n ansamblul acestora.
3 importan deosebit pentru activitatea unitii o reprezint eectul
raionalizrilor organizatorice asupra postului( componenta sa primar cea mai
important.
,rincipalele consecine pozitive care stau #n ridicarea nivelului calitativ al
realizrii sarcinilor i #ncadrarea acestora #n perioada aerent( olosirea adecvat a
compartimentelor( #ntrirea ordinei i disciplinei la nivelul iecrui loc de munc i
ampliicarea responsabilitilor individuale( creterea iniiativei( sporirea satisaciilor #n
munc ale titularului de post datorit corelrii superioare a elementelor \triung"iului de
aurR al organizrii.
,erecionrile aduse asupra ponderilor ierar"ice au ca eect o mai raional
dimensionare i ec"ilibrare de natur s avorizeze cooperarea i eicacitatea muncii
subordonailor implicai( pre#nt'mpin'nd at't asupra ponderilor ierar"ice este i
eliminarea cauzelor de stres managerial care decurg din gradul de urgen al sarcinilor
curente i lipsa de timp iEsau de cunotine proesionale cerute de rezolvarea lor.
,rin perecionrile aduse structurii organizatorice s-a urmrit modiicarea
coniguraiei acesteia( #n sensul reducerii numrului de niveluri ierar"ice #n vederea
evitrii multiplicrii proceselor de comunicare( a apariiei numeroaselor iltre( a
multiplicrii comunicrii inormale.
An ceea ce privete compartimentele( eiciena cerut #n asigurarea unei
corespondene #ntre proiluri i natura atributelor i sarcinilor eectiv realizate i
pregtirea cadrelor care le e)ecut( #n aceast situaie selecia i promovarea personalului
s-a cut dup criterii legate de corespondena proesional.
/aionala proilare i dimensionare a compartimentelor previne dispersia centrelor
decizionale( inormaionale i organizatorice #n cadrul unitii( #n condiiile asigurrii unei
autonomii operaionale suicient iecrei sarcini( birou sau secie( concomitent cu
integrarea adecvat a rezultatelor activitilor din cadrul lor la nivelul #ntregii
#ntreprinderi.
,roiectarea +udicioas a compartimentelor avorizeaz i ormarea de colective( de
ec"ipe #n sensul plenar al acestor concepte( av'nd #n vedere aptul c nu orice grup de
persoane care muncesc #mpreun reprezint o ec"ip. 6-a #ncercat prin noua structur s
se diminueze conlictele latente care e)istau #ntre compartimente.
.ltima component a structurii organizatorice asupra creia perecionrile
inlueneaz pe mai multe planuri( o constituie relaiile organizatorice. >intre eectele
necuantiicabile menionm creterea eicacitii relaiilor ierar"ice( relectat #n
corelarea superioar a inormrii cu deciderea i acionarea #n diminuarea conlictelor
latente #ntre ei i subordonai. /elaiile uncionale dob'ndesc un coninut mai pround(
creativitatea bazat pe cunotine i asisten de specialitate se ampliic(
compartimentele promotoare ale progresului te"nico-tiiniic devin mai penetrante. An
paralel relaiile de cooperare se e)tind i se intensiic( cu eectele pozitive asupra
consultrii i conlucrrii #ntre compartimente avoriz'nd aproundarea elementelor
participative ale managementului.
=a nivelul ansamblului structurii organizatorice eiciena necuantiicabil este de
apt o rezultant a eectelor relevate la nivelul compartimentelor sale.
.n prim aspect #l constituie ampliicarea caracterului organizatoric e)primat prin
acilitarea realizrii la un nivel superior al sistemului de obiective planiicate.
3 alt aet ma+or a eectelor calitative necuantiicabile o constituie sporirea
gradului de adaptabilitate a structurii organizatorice. Citeza cu care variabilele
organizatorice #i modiic parametrii mai ales #n condiiile trecerii la economia de pia
este deosebit de mare. An consecin meninerea caracterului eectoriu al structurii
organizatorice este condiionat de sc"imbarea continu a caracteristicilor constructive i
uncionale de preerat #ntr-o viziune pronunat previzional.
Adaptabilitatea structurii este str'ns corelat cu o serie de alte caliti ale sale H
suplee( le)ibilitate( creativitate H atribuite din cele mai importante pentru conducerea
unitii care reprezint de apt partea sa mai puin vizibil i uneori invizibil( dar adesea
decisiv pentru eiciena de ansamblu i competitivitatea iecrei uniti.
>eci c'nd o sintez a eectelor necuantiicabile rezultatele #n urma raionalizrii
organizatorice a 6.7. 9:<&3/ 6.A. putem puncta urmtoarele aspecte0
sarcinile de lucru pentru iecare persoan sunt atribuite sub orm de obiective
care
stimuleaz potenialul de participare i determin individul s aib o atitudine
prospectiv a de propria activitate( viitorul su proesional proiect'ndu-se pe
undalul
structurii organizatorice care #l include. Acest lucru este aplicabil mai ales #n
cadrul
managementului inerior i a managementului mediu1
posibilitatea unei coordonri eiciente a activitilor desurate la toate nivelele
ierar"ice datorite stabilirii unor ponderi ierar"ice mai raionale1
contribuia sporit a compartimentelor structurii ormale la realizarea
obiectivelor
generale i derevate( printr-o dimensionare i #ncadrare +udicioas cu personal ce
dispune de pregtire proesional adecvat proilului i naturii activitii
desurate1
utilizarea delegrii autoritii care se reer la libertatea individului de a-i alege
mi+loacele pe care le consider eiciente pentru realizarea obiectivelor delegate1
utilizarea statutului participativ de conducere( care mrete responsabilitatea
iecrui
salariat( iecare consider'ndu-se indispensabil la locul de munc i dorind s
demonstreze calitile sale1
creterea eicacitii relaiilor ierar"ice datorit olosirii superioare a
potenialului
proesional i de creativitate tiiniic( te"nic i organizatoric a personalului
muncitor1
eliminarea unor cauze ale stresului organizaional 2prin proiectarea raional a
iei de
post4. 5)primarea deectuoas a obiectelor sau c"iar lipsa precizrilor #n ia de
post(
sarcini nedelimitate care dau natere unor lucrri repetate sau paralele la nivelul
altor
posturi aveau ca eecte0 nesigurana( insatisacia #n munc( etc1
determinarea grupurilor inormale i a mediului aerent acestora au avut ca eect
diminuarea sau c"iar eliminarea conlictului organizaional1
ampliicarea laturii motivaionale a activitii 2instalarea unui sistem de eed-
bac@ astel
#nc't sistemul de motivare olosit s se lege de perormana real4.
Aceste eecte determin creterea uncionalitii sistemului organizatoric( care
are multiple consecine pozitive asupra potenialului de ansamblu a unitii de a(
c'nd-o mai apt pentru trecerea spre creterea iniiativei i creativitii personalului(
adaptarea la cerinele economiei de pia( #ntre care competitivitatea reprezint condiia
de baz a viabilitii i rentabilitii.
B&B*&OG#A$&E
1. 3. :icolescu RManagementN
9. Cerboncu 5ditura economic( Bucureti 1%%$
2. Aurel *anolescu \Managementul resurselor umaneN
5ditura /A9( 1%%$
3. <. Vorlean NManagementul organizaieiN 2Col. 9-994
5. Burdu 5ditura Dolding /eporter( Bucureti( 1%%%
;. 7prrecsu
4. 3. :icolescu N'$idul managerul eficientN 2Col. 9-994
5. Burdu 5ditura <e"nic( Bucureti( 1%%3-1%%4
;. 7prrescu
9. Cerboncu
9. Didegcuti
9. 7oc"in
*. 7omnescu
5. 3. :icolescu RManagement i eficienN
9. Cerboncu 5ditura :ova( Bucureti(1%%4
6. 3. :icolescu RManagement aplicativN
5ditura <e"nic( 1%%4
!. *. >umitrescu OFrganizarea structural a
ntreprinderilorN
$. 7 /ussu N=adrul organizaional al ntreprinderilorN
%. 9. 3lteanu O%tructuri organizatorice ale ntreprinderii
moderneN
10. 7. 6tnescu OAnaliza economico6financiarN
A. 9nescu 5ditura 5conomic( Bucureti( 2000
A. Bicui
11. ,ublicaii <ribuna 8conomic
=apital
"IAA POSTULUI
I. %escrierea postului
1. >enumire post0 e 7ompartiment *ar@eting
2. <itular post0 *iron Adrian
3. ,oziia din statul de uncii0 24651
4. 7ompartimentul0 *ar@eting
5. ,onderea ierar"ic0 1E!
6. :ivelul ierar"ic05
!. /elaii organizatorice0
a5 ?elaii de autoritate7
a"(" ?elaii de tip ierar$ic
Keul 7ompartimentului *ar@eting este subordonat >irectorului
7omercial al irmei i are #n subordine apte persoane #ncadrate pe posturile din
cadrul compartimentului.
a"," ?elaii de tip funcional
a":"?elaii de tip stat maor
b5 ?elaii de cooperare7
Keul 7ompartimentului *ar@eting #ntreine relaii de cooperare cu0
eul 7ompartimentului desacere #n domeniul operaionalizrii politicii de
distribuie a
irmei1
eul 7ompartimentului aprovizionare( urniz'ndu-i inormaii cu privire la
sursele de
aprovizionare1
eul Biroului 7osturi-,reuri urniz'ndu-i acestuia inomaii despre preurile
practicate
de concuren #n vederea stabilirii preului la produsele irmei1
eul 7ompartimentului ,roiectrii urniz'ndu-i acestuia inormaii despre
necesitile(
cerinele i comportamentele clienilor( mai aproape de cerinele pieei
eul Biroului ,roducie urniz'ndu-i inormaii despre potenialul societii1
eul 6erviciului <e"nic urniz'ndu-i inormaii cu privire la documentaia
te"nic.
c5 ?elaii de control7
Keul compartimentului *ar@eting poate controla activitatea desurat de ctre
subordonaii si.
d5 ?elaii de reprezentare7
Keul 7ompartimentului *ar@eting intr #n relaii cu persoane din aara irmei
c'nd ace oerte( particip la t'rguri i e)poziii( colaboreaz cu agenii de reclam
i publicitate( etc.
$. 3biective individuale0
1. elaboreaz variante ale politicii de mar@eting #n vederea adoptrii
unei strategii de pia la nivelul managementului general.
2. Asigur operaionalitatea politicii de promovare.
3. 5ectueaz cercetri pe piaa intern i e)tern cu privire la
cerinele utilizatorilor vis-a-vis de produsele oerite.
%. 6arcini( competene( responsabiliti0
'r
.
crt
.
Sarcini Cometen!e #esonsa5ilit!i
1 2 3 4
1. >einete procesual ac-
tivitatea de mar@eting
i stabilete
obiectivele.
6tabilete numrul de
posturi din cadrul
compartimentului. >ecide
asupra redistribuirii de
sarcini #n compartimentul
condus.
/spunde pentru deinirea
procesual a activitii de
mar@eting.
2. 5valueaz personalul
alat #n subordine.
,ropune promovarea( acor-
darea de premii sau
sancionarea.
/spunde pentru evaluarea
+ust a personalului.
3. ,articip la
concursurile organizate
#n vederea #ncadrrii
cu personal a
posturilor din
subordine.
6electeaz personal #n
vede-rea anga+rii.
/spunde pentru asigurarea
concordanei #ntre caracte-
risticile personalului
#ncadrat i cerinele
posturilor de #ncadrat.
4. 6tabilete #n mod ea-
lonat concediile perso-
nalului subordonat.
,ropune eului 6erviciului
/esurse .mane ealonarea
concediilor. 6arcinile per-
soanelor alate #n concediu
sunt redistribuite de ctre
acesta celorlali.
/spunde pentru ealonarea
corect a concediilor astel
#nc't s se asigure conti-
nuitatea activitii de mar-
@eting.
5. 5laboreaz variante ale
politicii de produs 2de
distribuie( de promo-
vare4.
7ere subordonailor colec-
tarea inormaiilor necesare
elaborrii politicii de
produs 2de distribuie( de
promo-vare4.
/spunde pentru #naintarea
la termenele stabilite a va-
riantelor politicii de produs
>irectorului 7omercial.
6. 5laboreaz variante de
politici de pre.
7ere subordonailor colec-
tarea inormaiilor necesare
elaborrii politicii de pre.
/spunde pentru #naintarea
la termenele stabilite a va-
riantelor politicii de pre
>irectorului 7omercial.
!. &urnizeaz( altor
condu-ctori de
compartimente(
inormaii necesare
deru-lrii activitii #n
com-partimentul
condus.
6electeaz inormaiile
oeri-te dieriilor
conductori de
compartimente( #n uncie
de natura i gradul de
securitate al inormaiilor.
/spunde de asigurarea
unor inormaii reale i la
termenele stabilite.
$. 5laboreaz oertele
pentru clienii de pe
piaa intern i e)tern.
6electeaz clienii i poten-
ialii clieni crora le
trimite oerte.
/spunde pentru elaborarea
corect( complet i la timp
a oertelor.
%. Anc"eie contracte de
reclame i publicitate(
#nc"eie contracte de
#nc"iriere pe spaii la
,ropune modul #n care se
ace publicitate. ,ropune
t'rgurile e)poziionale la
care particip societatea.
/spunde de derularea con-
tractelor #nc"eiate.
t'rgurile e)poziionale.
II Cerinele postului
14 7ompeten proesional0
1.1. ,regtirea necesar0 studii superioare economice #n domeniul
mar@etingului1
1.2. 5)periena #n domeniu cel puin 3 ani1
1.3. 7unotine derivate din proesie0
- cunoaterea unei limbi strine1
- cultura general dezvoltat1
- carnet de conducere.
1.4. 7aliti i aptitudini proesionale0
- memorie vizual i auditiv1
- spirit de observaie1
- intuiie i bun sim1
- g'ndire abstract i coerent1
- imaginaie1
- spirit de analiz i sintez.
24 7ompetene manageriale0
2.1. 7unotine de management #n domeniul previonrii( organizrii(
coordonrii(
antrenrii i control H evalurii1
2.2. 7aliti i aptitudini manageriale0
- dorina de a conduce1
- conduit moral bun1
- capacitatea de a decide1
- #ncredere #n sine1
- mobilitate #n abordarea problemelor.
'!TOC/IT, A)IBAT,
A$" CO/PARTI/$!T A$" R$SURS$
U/A!$
LUAT LA CU!OATI!CDE
!U/$L$ PR$!U/$L$ %ATA
S$/!DTURA
/IRO! A%RIA! 32.;7.3;;3
Ane)a nr.1
LISTA CU CLI$!CII P$!TRU CAR$ S.C.I!T"ORS.A. #ALACI
$ST$ U!IC PRO%UCDTOR
6e utilizeaz codiicri0
^AY H 6.7. 9:<&3/ 6.A. ;alai H unic productor #n ceea ce privete proilele i evile
ormate la
rece1
^BY - 6.7. 9:<&3/ 6.A. ;alai H unic productor #n ceea ce privete laminatele inite
pline
2producia de table din oeluri speciale41
^7Y - 6.7. 9:<&3/ 6.A. ;alai H unic productor #n ceea ce privete producia de tabl
curat.
'r. crt. Denumire client Cod O5s.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
!.
$.
%.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
A5/36<A/ Bacu
A/3 7'mpulung
A.6.A.*. 9ai
73:</A:69*5I ;iurgiu
&.7.:.5. Bucureti
D9>/373:6</.7J9A /'mnicu-C'lcea
9.7.3.*. Bucureti
*A/A*./5KA:A 6ig"etu-*armaiei
*57A:97A *'ra
/.A.<.B. Bucureti
/5*A/ ,acani
/37A/ Bucureti
/3*,/9* Bucureti
.:93 6atu-*are
.zina /eparaii <g-Fiu
^AY
\
\
\
\
\
\
\
\
\
\
\
\
\
\
16.
1!.
1$.
1%.
20.
21.
22.
23.
5=57</3A/;5K 7urtea de Arge
&.A.*. ;alai
&5/*9< /'mnicu-6rat
*aini-.nelte Bacu
*5</3* Braov
6.*A Brileti
</A7<3/.= Braov
.zina *ecanic 7ugir
^BY
\
\
\
\
\
\
\
24. &.5.,.A. B'rlad ^AYW^BY
25. 73*,9= ,ipera \
26.
2!.
2$.
2%.
30.
31.
32.
33.
34.
35.
36.
3!.
A/73* Bucureti
Atelierele 7.&./. \;riviaR Bucureti
5=57</37A/B3: 6latina
5=57</3*3:<AF Bucureti
&./.5.Huri +udeene
;53BAV ,loieti
9.7.*./.6.;. ;alai
*57A:97A 7ea"lu
69>5I ;alai
69>5/./;97A Dunedoara
69>5/7A 7lrai
<.*...7.B. Brila
^AYW^7Y
\
\
\
\
\
\
\
\
\
\
\
Aota7 6e vor speciica distinct i clienii pentru care societatea comercial este unic
productor
#n ar.
Ane)a nr. 2
TA-LD LA/I!!ATD LA CAL%
A:.= 7A:<9<A<5A CA=3A/5A ^GY
>9: <3<A= A7<.
^<3:5Y ^mii .6>Y ^mil leiY
2001 30451 6%5% 114$2 23
2002 314$% %100 1!!45 20
2003 2$$5! $533 25600 1%
0
5000
10000
15000
20000
25000
30000
35000
2001 2002 2003
Cantitate [tone] Valoare [mii USD] Valoare [mil. lei]
Aceast situaie s-a datorat0
- scderii drastice a v'nzrilor pe piaa intern #n anul 20021
- absena pieelor de e)port1
- creterea ponderei tablei subiri #n total producie de tabl laminat la
cald( cu
inluena negativ productivitii.
Ane)a nr. 3
TA-LD LA/I!ATD LA R$C$
A'U* CA'(&(A(EA =A*OA#EA L:M
D&' (O(A* AC(.
^<3:5Y ^mii .6>Y ^mii leiY
2001 !%$6 3212 5300 11
2002 %!2$ 4411 $601 10
2003 !$64 3236 %!0! !
30451
6%5%
114$2
314$%
%100
25600
$533
2$$5!
1!!45
0
1000
2000
3000
4000
5000
6000
7000
8000
9000
10000
2001 2002 2003
Cantitate [tone] Valoare [mii USD] Valoare [mil. lei]
Aceast situaie se datoreaz0
- scderii cererii pe piaa intern #n 2002
Ane)a nr. 4
PRO"IL$ "OR/AT$ LA R$C$
A'U* CA'(&(A(EA =A*OA#EA L:M
D&' (O(A* AC(.
^<3:5Y ^mii .6>Y ^mii leiY
3212
!%$6
5300
%!$2 %!0!
3236
!$64
4411
$601
1%%$ 2$$21 %$13 161%2 32
1%%% 4344$ 1!005 33160 3!
2000 3!435 15134 45402 34
0
5000
10000
15000
20000
25000
30000
35000
40000
45000
50000
2001 2002 2003
Cantitate [tone] Valoare [mii USD] Valoare [mil. lei]
6ituaia prezentat s-a datorat0
- scderii cererii pe piaa intern #n 20011
- pierderii pieelor de e)port datorit preurilor mai mari dec't cele de pe
pia.
Ane)a nr. 5
PA!OURI CUTAT$
A'U* CA'(&(A(EA =A*OA#EA L:M
D&' (O(A* AC(.
^<3:5Y ^mii .6>Y ^mii leiY
2001 !1!1 3556 5$6! 12
15134
3!435
33160
1!005
4344$
161%2
%$13
2$$21
45402
2002 %352 5443 10614 12
2003 %051 55$1 16!45 12
0
2000
4000
6000
8000
10000
12000
14000
16000
18000
20000
2001 2002 2003
Cantitate [tone] Valoare [mii USD] Valoare [mil. lei]
6ituaia prezentat mai sus s-a datorat0
- reducerii v'nzrilor pe piaa intern #n 20011
- sc"imbrii sortimentaiei ctre repere cu o trecere mai mare dar cu
productivitate
mai redus.
Ane)a nr. 6
TA-LD AI -A!%D '!#USTD BI!CATD
A!UL CA!TITAT$A )ALOAR$A FGH
%I! TOTAL ACT.
55$1
%051
10614
5443
%352
5$6!
3556
!1!1
16!45
^<3:5Y ^mii .6>Y ^mii leiY
2001 102$4 5$44 %642 1%
2002 12526 $622 16$13 1%
2003 156$! 1106$ 33203 25
0
5000
10000
15000
20000
25000
30000
35000
2001 2002 2003
Cantitate [tone] Valoare [mii USD] Valoare [mil. lei]
5voluia pozitiv #n aceast perioad s-a datorat0
- creterii cererii de tabl zincat1
- punerii #n unciune #n 2001 a unei linii zincare termic pentru benzi
#nguste.
Ane)a nr. !
-A!%D LA/I!ATD LA R$C$
16$13
$622
12526
156$!
1106$
33203
%642
5$44
102$4
A'U* CA'(&(A(EA =A*OA#EA L:M
D&' (O(A* AC(.
^<3:5Y ^mii .6>Y ^mii leiY
2001 12%$ 6!$ 1115 2
2002 1$03 %$4 1%1$ 2
2003 1!10 %65 2$%5 2(1
0
500
1000
1500
2000
2500
3000
2001 2002 2003
Cantitate [tone] Valoare [mii USD] Valoare [mil. lei]
6ituaia prezentat mai sus s-a datorat0
- creterii ponderii benzilor subiri #n totalul produciei de band laminat
rece( cu
implicaii asupra productivitii.
6.7.R9:<&3/R H 6.A. 7.7.*. H 2002
Ane)a nr. $E1
;A=AJ9
2$%5
%65
1!10
1%1$
%$4
1$03
1115
6!$
12%$
:3/*5 >5 ,5/63:A=
73*,A/<9*5:< :r. pers.
<otal societate 1$!2
>irecia ;5:5/A=[ 3%
0 *anager 0
7onsilieri 3 9nginer
Furist
5conomist
1
1
1
3iciu F./9>97 1 7onsilier +uridic 9 1
73:</3= &9:A:79A/ 9:<5/: 1 /evizor econ. 2st. medii4 1
6erv. A69;./. K9 73:</. 7A=9<. 32
7onducere i pers. niv. serv. 1 Ke serviciu 1
7olectiv A69;./. 7A=<. 2AM4 2 9nginer 99
6ubinginer 9
1
1
7olectiv 7.<.7. 2% 9nginer 9
7ontrol te"nic calit. 9
7ontrol te"nic calit. 9
7ontrol te"nic calit. 99
1
2
20
6
A,[/A/5A 79C9=A 2 Ke stat ma+or
;estionar gest. special
1
1
>irecia <5D:97A 5!2
1 >irector te"nic 1
6erv. /56./65 .*. K9 A>-<9C 11 Ke serviciu 1
Bir. ,.9.:.6. 5 9nginer 99
/eerent te"nic 9
9nspector personal
2
2
1
Bir. 3/;A:9VA/5 657/5<. 5 Ke birou
9nginer 9
9nginer 99
6ecretar
1
1
1
2
6.7.R9:<&3/R H 6.A. 7.7.*. H 2002
Ane)a nr. $E2
;A=AJ9
:3/*5 >5 ,5/63:A=
73*,A/<9*5:< :r. pers.
6erviciu <5D:97 40
7onducere i pers. niv. 6erv. % Ke serviciu
9nginer 9
9nginer 99
1
1
3
6ubinginer 9
/eerent te"nic 9
/eerent alt spec 99
3per. apar. multiplicare
1
1
1
1
Birou ,/3957<A/9 13 Ke atelier proiectare
9nginer 9
9nginer 99
6ubinginer 9
/eerent te"nic 99
/eerent alt spec. 99
>esenator
1
3
3
1
3
1
1
=ab. 7D9*97 &9V97 *57A:97 1$ Ke laborator
6ubinginer 9
=aborant 9
=aborant 99
1
1
10
6
6erv. *57A:3-5:5/;5<97 ! Ke serviciu
9nginer 9
9nginer 99
6ubinginer 9
/eerent te"nic 9
1
1
2
1
2
Birou 9:C56<9J99 6 Ke birou
9nginer 9
9nginer 99
6ubinginer 9
6ubinginer 99
1
1
2
1
1
Atelier 73:&57J99 *5<A=975 50 Ke atelier
*aistru
=ctu 9
=ctu 99
=ctu 999
*ainist pod rulant 99
,resator metale 99
1
2
12
$
1
1
4
6culer-matrier 9
6culer-matrier 99
6udor 9
6udor 99
Copsitor 99
<inic"igiu 9
<inic"igiu 99
3
2
6
!
1
1
1
6.7.R9:<&3/R H 6.A. 7.7.*. H 2002
Ane)a nr. $E3
;A=AJ9
:3/*5 >5 ,5/63:A=
73*,A/<9*5:< :r. pers.
6ecia 6.9.6./. 43!
7ond. i pers. niv. 6ecie 1 Ke secie 1
;rupa 5=57</3:97A 5 Ke grup
5lectronist 9
5lectrician 99
1
3
1
6ector ,/5=.7/A/9 104
7ond. i pers. niv. 6ector 1 Ke secie ad+unct 1
Atelier ,/5=. *57A:975 103 Ke atelier 1
9nginer 99
/eerent te"nic 9
*aistru
&or+ar 9
&or+ar 99
=ctu maini-unelte 9
=ctu maini-unelte 99
=ctu universal 9
=ctu universal 99
*atisor 99
*odelier 9
*uncitor necaliicat 99
,relucrtor prin ac"i. 9
,relucrtor prin ac"i. 9
6culer 9
6culer 99
6udor 9
6udor 99
<ermist-tratamentist 9
<ermist-tratamentist 99
<urntor 9
<urntor 99
1
2
4
2
2
4
1
1
2
1
1
2
25
3$
1
1
2
1
2
2
4
3
Atelier 9./. *57A:975 122 Ke atelier
*aistru
5lectrocarist 99
=ctu 9
=ctu 99
=ctu 9
=ctu 99
6udor 9
1
6
1
61
2%
5
3
16
Atelier 9./. 5=57</975 121 Ke atelier
*aistru
1
6
Bobinator 9
Bobinator 99
5lectrician 9
5lectrician 99
5lectrician 9
5lectrician 99
2
2
3$
13
13
11
6.7.R9:<&3/R H 6.A. 7.7.*. H 2002
Ane)a nr. $E4
;A=AJ9
:3/*5 >5 ,5/63:A=
73*,A/<9*5:< :r. pers.
&oc"ist 9
=ctu 9
=ctu 99
=ctu 9
=ctu 99
6udor 9
5
$
6
10
5
1
Atelier 9./. *A7A/A=5 $4 Ke atelier
*aistru
>ulg"er 99
1
4
2
5lectrician 9
5lectrician 99
=ctu 9
=ctu 99
=ctu electromec. 9
6udor 9
6udor 99
Vidar amotor 9
Vidar amotor 99
Cidan+or 99
%
10
16
1$
1
3
3
!
%
1
Atelier <5/*3<5D:97A 1$ e atelier
*aistru
5lectrician 9
=ctu 9
=ctu 99
1
1
11
4
1
,/3<57J9A *.:799 K9
*5>9.=.9
2 Ke prot. muncii i med. 9
9nsp. prot. muncii i med. 9
1
1
>irecia ,/3>.7J95 %4!
1 >irector ,/3>.7J95 1
Birou ,/3>.7J95 5 Ke birou
9nginer 99
/eerent te"nic 9
1
2
2
6ecia =A*9:A/5 500
,ers. subordon. e secie 3 Ke secie
9nginer te"nologic 99
/eerent te"nic 99
1
1
1
6ector /573A75/5 &9:. 9:3I 1!0
7ond. i pers. niv. sector 1 Ke sector 2Ke s. ad+4 1
/573A75/5-&9:96A/5 2(3 66 *aistru
<ermist-tratamentist 99
<ermist-tratamentist 9
&inisator 9
&inisator 99
*ainist pod rulant 9
2
2!
10
1
11
10
*ainist pod rulant 99 5
6.7.R9:<&3/R H 6.A. 7.7.*. H 2002
Ane)a nr. $E5
;A=AJ9
:3/*5 >5 ,5/63:A=
73*,A/<9*5:< :r. pers.
9:3I 103 *aistru
<ermist-tratatermist 99
<ermist-trtatermist 9
>ecapator 9
>ecapator 99
>ecapator 999
&inisator 9
&inisator 99
=aminor 9
=aminor 99
*ainist pod rulant 99
3
5
4
%
16
13
2
36
5
5
5
=A*9:3A/5 =A 7A=> 24%
7ond. i pers. niv. sector 1 *aistru 1
=A*9:3/ 2 0 =A*9:A<3/ 0
=A*9:3/ 3 24$ *aistru
7uptorar 99
7uptorar 9
>ebitator platin 99
>ecapator 99
>ublator 9
&inisator 9
&inisator 99
=aminator 9
=aminator 99
=aminator 999
*ainist pod rulant 99
4
36
$
16
$
40
40
$
32
2$
16
12
>5B9<A/9 63 &inisator 9
&inisator 99
&inisator 999
*ainist pod rulant 99
4
$
3!
14
>565/C9/5 657J95 =A*9:. 15 *aistru
;estionar 9
Angri+itor
,regtitor bitum 999
,relucrtor prin ac"iere
,relucrtor prin ac"iere
1
1
1
$
1
3
6ecia ,/3&9=5-ABUA:< 304
7ond. i pers. niv. secie 2 Ke secie
6ubinginer 9
1
1
6ector 9:</. /5,A/AJ99 6% Ke secie
*aistru
5lectrician 9
5lectrician 99
=ctu 9
=ctu 99
6udor 9
1
2
16
12
1$
16
4
6.7.R9:<&3/R H 6.A. 7.7.*. H 2002
Ane)a nr. $E6
;A=AJ9
:3/*5 >5 ,5/63:A=
73*,A/<9*5:< :r. pers.
&9695/5 ,/3&9=A/5 21% *aistru
5lectrocarist 99
&inisator 9
&inisator 99
=ctu calibraii 9
=ctu calibraii 99
=ctu 99
=aminor 9
=aminor 99
*ainist pod rulant 99
6udor 999
,regtitor 9
,relucrtor prin ac"iere
$
1
5$
20
16
%
1
43
2%
22
1
6
5
ABUA:< 14 ,resator metale 99 14
6ecia A73,5/9/9 *5<A=975 $$ Ke inginer 1
9nginer
Acoperitor metale
Acoperitor metale
Acoperitor metale
>ecapator
9ngri+itor 2em. serv.4
1
4
3%
16
26
1
6ecia =A*9:3/ B5:V9 =A /575 33 Ke secie
9nginer 99
&inisator 9
&inisator 99
&inisator 99
=aminator
=aminator
*ainist pod rulant
,relucrtor prin ac"iere
<ermist-tratamentist
<ermist-tratamentist
1
1
3
$
3
2
5
2
2
3
3
6taie :5.</A=9VA/5 16 Ke secie
5lectrician 9
=ctu 9
=ctu 99
3perator c"imist 99
1
5
6
1
3
>5B9<A/9 63 &inisator 9
&inisator 99
&inisator 999
*ainist pod rulant 99
4
$
3!
14
>irecia 73*5/79A=A 261
1 >irector comercial 1
6.7.R9:<&3/R H 6.A. 7.7.*. H 2002
Ane)a nr. $E!
;A=AJ9
:3/*5 >5 ,5/63:A=
73*,A/<9*5:< :r. pers.
6erv. *A/U5<9:;-CA:VA/9 1!5 Ke serviciu
Ke serviciu ad+unct
Ke birou mar@eting
5conomist 99
9nginer 99
6ubinginer 99
/eerent te"nic 9
/eerent economic 9
;estionar
3per. 9ntrare date 99
A+utor mec. locomotiv
*anevrant
*anipulant prod. sider.
*ainist pod rulant 99
*ecanic locomotiv
*eseria cale
Ke manevr
1
1
1
2
%
1
6
10
24
4
4
5
34
21
5
3
5
6ortator 9
6ortator 99
6udor 9
6udor 99
7olector deeuri 9
7olector deeuri 99
9ngri+itor 2em. serv.4 99
Automacaragiu
7onductor auto salvare
7onduc. auto 1(5-! t
7onduc. auto !(1-12 t
7onduc. auto 12(1-25 t
7onduc. auto persoane
5lectrician auto 99
5lectrician electrocar 9
5lectrician electrocar 99
=ctu 9
=ctu 99
*ecanic auto 9
*otostivuitor
<ractorist
2
1
1
1
2
1
1
3
2
4
1
4
1
1
4
2
1
2
1
1
6erviciu A,/3C9V93:A/5 20 Ke serviciu
5conomist 9
6ubinginer 9
9nginer 99
/eerent economic 9
/eerent te"nic 9
/eerent te"nic 99
;estionar 9
3per. intr. date 99
*uncitor necaliicat 99
1
1
2
1
1
2
1
%
1
1
6.7.R9:<&3/R H 6.A. 7.7.*. H 2002
Ane)a nr. $E$
;A=AJ9
:3/*5 >5 ,5/63:A=
73*,A/<9*5:< :r. pers.
6erviciu
A>*9:96</A<9CW7A:<9:A
65
A>*9:96</A<9C 53 Ke serviciu
Administrator cmin
>actilograe
;estionar 9
9ngri+itor 2em. serv.4
,aznic
,ompier civil
/eerent te"nic 9
6pltor te)tile
<eleonist-tele)i)t
.mplutor sioane
1
1
4
!
%
15
5
1
1
4
5
7A:<9:A 12 Administrator cantin
7ontabil cantin
=ucrtor comercial
1
1
4
Buctar-patiser
9ngri+itor 2em. serv.4
2
4
>irecia 573:3*97A 53
1 >irector economic 1
Bir. 69:<5VA ,=A:
,/9CA<9VA/5
3 Ke birou
9nginer 99
/eerent economic 9
1
1
1
6erviciu &9:A:79A/ 13
7ond. i pers. niv. serv. ! Ke serviciu
/eerent economic
7asier
1
5
1
Birou 7A=7.= 6A=A/99 $ Ke birou
/eerent economic
1
5
6erviciul 73:<AB9=9<A<5 13
,ers. subordon. direct e serv. $ Ke serviciu
/eerent economic 9
/eerent economic 99
1
4
3
6.7.R9:<&3/R H 6.A. 7.7.*. H 2002
Ane)a nr. $E%
;A=AJ9
:3/*5 >5 ,5/63:A=
CO+PA#(&+E'(
:r. pers.
Birou POS(CA*CU* 5
Ke birou
5conomist 9
/eerent economic 9
/eerent economic 99
1
1
2
1
Birou COS(U#& P#E%U#& 3
Ke birou
5conomist
9nginer
1
1
1
Oficiul CA*CU* E*EC(#O'&C 20
Ke oiciu
Analist programator 9
Analist programator a+ut.
Analist programator a+ut.
9nginer 99
3perator intrare date 9
3perator calculator 99
3perator calculator 9
5lectrician 9
1
5
3
1
1
4
1
3
1
Tema nr.4
"i(a postului. >e analizat0
6tructura i corectitudinea #ntocmirii acesteia
7oninutul postului
,ropunei 5 msuri de #mbuntire a activitii la nivelul postului
Analiza structurii (i corectitudinii +ntocmirii &i(ei postului (i a
coninutului postului
An urma analizei iei de post s-au constatat o serie de deiciene0
=ipsa precizrilor privind obiectivele individuale ce-i revin titularului de post.
Aceast omisiune poate conduce la conuzie #ntre obiectivele i sarcinile ce-i
revin( la ambiguiti privind rolul persoanei #n cadrul organizaiei1
nu este precizat poziia din statutul de uncii1
lipsa de adecvare a cerinelor la speciicul postului. An general( sunt precizate
cerinele de ordin general( r a ine cont de aptul c postul solicit aptitudini
sau abiliti speciale
nu e)ist o delimitare clar #ntre sarcini( competene i responsabiliti( ceea ce
ace ca titularului s-i ie diicil identiicarea drepturilor i a obligaiilor1
nu sunt stabilite toate relaiile postului cu celelalte posturi din structur1
ia de post nu precizeaz data #ntocmirii sau actualizrii1
ia de post nu este semnat de ctre titular
Pornind de la de&icienele constatate, msurile de +m*untire a
activitii la nivelul postului suntE
stabilirea poziiei din statul de uncii 1
precizarea clar pentru salariat a relaiilor ierar"ice( uncionale( de colaborare i
de reprezentare1
descrierea clar a sarcinilor( atribuiilor i responsabilitilor cei revin( precum i
a limitelor de competen i corelarea +udicioas a acestora1
completarea ielor cu menionarea principalelor lucrri ce trebuie elaborate i
periodicitatea elaborrii acestora1
precizarea obligatorie #n ia postului ca #n msura primirii unor dispoziii de la
ali conductori( s inormeze eul ierar"ic direct1
precizarea nivelului ierar"ic i a ponderii ierar"ice #n cazul #ntocmirii iei de
post pentru personalul cu uncii de conducere1
precizarea cerinelor postului( at't a cerinelor proesionale c't i a celor
manageriale1