Universitatea TITU MAIORESCU

Facultatea de TIINE ECONOMICE

Lector drd. FLORIN V!UVA
MANA"EMENTUL STRATE"IC
AL FIRMEI
#$$%
2
CU&RINS
'. CONCE&TE !E (A) ALE MANA"EMENTULUI................................................... *
1.1 Definirea managementului. Raportul dintre managementul
tiinific i tiina managementului.............................................................................8
1.2 Managerul ..........................................................................................................13
1.2.1 Definire. Clasificare..............................................................................13
1.2.2 Rolurile managerilor.............................................................................18
1.2.3 Modaliti de eficientizare a muncii managerilor..................................20
1.3 unciile managementului....................................................................................28
1.! "colile de management. #$oluia managementului %n Rom&nia ........................3'
1.!.1 (rincipalele coli de management.......................................................3'
1.!.2 #$oluia tiinei manageriale %n Rom&nia.............................................!3
#. MANA"EMENTUL STRATE"IC I STRATE"IA FIRMEI.......................................%+
2.1 Conceptul de management strategic i
strategia firmei...........................................................................................................!'
2.2 Componentele strategiei.....................................................................................)0
2.3 *ipologia strategiilor............................................................................................))
2.! Deficiene strategice %n firmele din Rom&nia......................................................+0
2.) #la,orarea i implementarea planului strategic general.....................................+3
2.+ -eneficiile generate de implementarea managementului strategic ...................+'
,. ANALI)A ME!IULUI AM(IANT AL FIRMEI.............................................................*$
3.1 Mediul am,iant al [Link] general .....................................................'1
3.2 /naliza mediului e0tern general i influena sa asupra firmei .............................'2
3.3 /naliza mediului e0tern competiional i
influena sa asupra firmei ..........................................................................................80
3.! /naliza grupurilor strategice i influena lor asupra firmei ...................................8!
%. ANALI)A I RE&ROIECTAREA SISTEMULUI
OR"ANI)ATORIC AL FIRMEI..................................................................................-*
!.1 1rganizarea procesual....................................................................................82
!.2 1rganizarea structural ....................................................................................28
!.2.1 1rganizarea structural formal..........................................................28
!.2.2 1rganizarea structural informal sau nonformal.............................10'
!.3 /naliza i reproiectarea sistemului organizatoric................................................110
.. ANALI)A I RE&ROIECTAREA SISTEMULUI
INFORMAIONAL AL FIRMEI .................................................................................''.
).1 Definirea sistemului informaional......................................................................11+
3
).2 Componentele sistemului informaional.............................................................11'
).3 unciile sistemului informaional i cerinele de
raionalitate pri$ind informaiile................................................................................12+
).! /naliza i reproiectarea sistemului informaional...............................................128
+. ANALI)A I RE&ROIECTAREA SISTEMULUI
!ECI)IONAL AL FIRMEI..........................................................................................',%
+.1 3istemului [Link] de ,az .......................................................13)
+.2 Clasificarea deciziilor........................................................................................13+
+.3 Cerine de raionalitate ale deciziilor de management......................................1!0
+.! (rocesul decizional...........................................................................................1!2
+.!.1 Definire................................................................................................1!2
+.!.2 #lemente componente........................................................................1!3
+.!.3 #tapele procesului decizional ............................................................1!+
+.) /naliza i reproiectarea sistemului decizional ................................................1!2
*. SISTEME/ METO!E I TE0NICI UTILI)ATE
1N MANA"EMENTUL STRATE"IC ........................................................................'.,
'.1 3isteme moderne de management ..................................................................1)!
'.1.1. 3istemul de management prin o,iecti$e............................................1)!
'.1.2. 3istemul de management pe proiect.................................................1)'
'.1.3. 3istem de management pe produs...................................................1+'
'.1.! Managementul prin e0cepie...............................................................1'0
'.2 Metode i te4nici specifice de management ....................................................1'1
'.2.1 Diagnosticarea....................................................................................1'2
'.2.2 Metoda delegri...................................................................................1'!
'.2.3 "edina................................................................................................1'+
'.2.! *a,loul de ,ord...................................................................................180
'.3 Metode de stimulare a creati$itii.....................................................................18!
'.3.1 Metoda Del,ec5 .................................................................................18!
'.3.2 Metoda Delp4i ....................................................................................18)
'.3.3 Metoda -rainstorming ........................................................................188
-. MANA"EMENTUL RESURSELOR UMANE COM&ONENT
!E (A) A MANA"EMENTULUI STRATE"IV ......................................................'2#
8.1 Definirea managementului resurselor umane ...................................................123
8.2 unciile specifice managementului resurselor umane .....................................12!
ANE3A '........................................................................................................................#$+
(i4lio5ra6ie ...................................................................................................................#$-
4
Prefa
n contextul actual n care se manifest o accentuare a influenei
factorilor de mediu asupra activitii organizaiilor i o cretere a
amplitudinii i ritmului schimbrii acestor factori, este foarte dificil ca
unitile economice s realizeze activiti profitabile abordnd o poziie de
adaptare la turbulenele mediului organizaional. De aceea este necesar
ca managementul unitilor socioeconomice s previzioneze ct mai
exact schimbrile respective i s traseze o direcie de evoluie care s le
asigure o rentabilitate crescut i s le ofere un avanta! comparativ fa
de concuren. "ceasta presupune adoptarea unui management
strategic.
#ornind de la importana managementului strategic n economia
contemporan, n prezenta lucrare am ncercat s prezentm ct mai
clar principalele concepte i abordri specifice acestui tip de
management. $ineneles c subiectul nu a fost epuizat i exist multe
alte aspecte care nu au fost abordate. %biectivul lucrrii este de a
realiza o introducere n acest domeniu vast de cunoatere, familiariznd
pe viitorii manageri sau pe cei care dein de!a o funcie de conducere cu
noiuni precum managementul strategic, strategie, decizie i proces
decizional, organizare procesual, organizare structural formal i
informal, sistem informaional, sisteme, metode i tehnici de
management etc. % atenie deosebit am acordat procesului de
elaborare a planului strategic, de analiz i reproiectare a sistemului
organizatoric, informaional i decizional. De asemenea, am realizat o
prezentare succint a managementului resurselor umane, privit ca o
component important a managementului strategic.
&ucrarea se adreseaz n special studenilor de la facultile
economice, dar considerm c este util i studenilor cu specializare
tehnic sau sociouman, specialitilor, practicienilor, ntreprinztorilor
etc.
"vnd n vedere faptul c orice lucrare este perfectibil,
considerm c observaiile i sugestiile venite din partea specialitilor sunt
binevenite i vor contribui la mbogirea i mbuntirea acestui material.
5
Autorul
6
7
CA&ITOLUL I
CONCE&TE !E (A) ALE MANA"EMENTULUI
Obiectivele urmrite:
1n7ele5erea conce8tului de 9ana5e9ent:
E;8licarea conce8telor de 9ana5e9ent <tiin7i6ic <i <tiin7a
9ana5e9entului:
1n7ele5erea conce8tului de 9ana5er <i a rolurilor =nde8linite
de acesta =ntr>o 6ir9?:
Cunoa<terea 9odalit?7ilor de e6icienti@are a 9uncii
9ana5erului:
Cunoa<terea 6unc7iilor 9ana5e9entului:
&re@entarea 8rinci8alelor <coli de 9ana5e9ent <i a
8rinci8alilor re8re@entan7i.
Coninut:
'.' !e6inirea 9ana5e9entului. Ra8ortul dintre 9ana5e9entul
<tiin7i6ic <i <tiin7a 9ana5e9entului.
'.# Mana5erul
'., Func7iile 9ana5e9entului
'.% colile de 9ana5e9ent. Evolu7ia 9ana5e9entului =n Ro9Ania
Concepte i noiuni cheie
ntrebri de evaluare a cunotinelor
MANA"EMENTUL STRATE"IC AL FIRMEI
1.1 efinirea managementului. !aportul dintre managementul
tiinific i tiina managementului
#lemente incipiente ale managementului denumite i empirice au
fost semnalate %nc din Roma /ntic i $ec4ea 6recie. 7nceputurile
managementului tiinific se plaseaz la sf&ritul perioadei feudale i
%nceputul capitalismului odat cu dez$oltarea meteugurilor i apariia
mainilor 8re$oluia industrial9. Dez$oltarea sc4im,ului de mrfuri
datorit e0cesului de produse i cerina permanent de a produce %n
condiii c&t mai ,une: cu c4eltuieli reduse au condus la necesitatea
ela,orrii unor reguli de desfurare a procesului de munc: de
repartizare a sarcinilor pe lucrtori i locuri de munc: de sta,ilire a unor
relaii %ntre diferitele sectoare ale aceleai uniti de producie i %ntre
fiecare unitate de producie i mediul am,iant cu scopul de a asigura
resursele necesare. /pare astfel o cerin permanent de coordonare a
%ntregului proces de producie: de urmrire i control a acti$itii fiecrui
compartiment al unitii.
Definirea managementului a determinat largi dez,ateri %n r&ndul
specialitilor deoarece definiiile ela,orate a,ordau parial o,iectul de
acti$itate al managementului fr a reui s ilustreze comple0itatea real
a acestuia. Dicionarul enciclopedic definete managementul ca
;ansam,lul acti$itilor de organizare i conducere %n scopul adoptrii
deciziilor optime %n proiectarea i reglarea proceselor microeconomice<
tiina organizrii i conducerii %ntreprinderii=. 3pecialitii americani Reece
i 1>6rad? consider managementul ca fiind ;procesul de coordonare a
resurselor umane: informaionale: fizice i financiare %n $ederea realizrii
scopurilor organizaiei=: iar @ongenecAer i (ringle %l definete ca
;procesul de o,inere i com,inare a resurselor umane: financiare i
fizice: %n $ederea %ndeplinirii scopului primar al organizaiei B o,inerea de
produse i ser$icii dorite de un anumit segment al populaiei=.
Dup cum se poate o,ser$a definiiile prezentate pun accentul pe
procesele de organizare: coordonare: com,inare a diferitelor resurse ale
firmelor. 7n realitate tiina managementului este mult mai cuprinztoare.
7n ultima perioad odat cu dez$oltarea tiinei manageriale muli
8
Ca8itolul I > Conce8te de 4a@? ale 9ana5e9entului
specialiti au fost de acord cu urmtoarea a,ordareC
Mana5e9entul studia@? 8rocesele <i rela7iile de
9ana5e9ent/ =n vederea desco8eririi le5it?7ilor <i 8rinci8iilor care
le 5uvernea@? <i a conce8erii de noi siste9e/ 9etode/ teBnici <i
9odalit?7i de conducere/ care s? conduc? la cre<terea
co98etitivit?7ii <i e6icien7ei or5ani@a7iei.
(ornind de la funciile managementului: o posi,il definiie ar
putea fiC ansa94lul cuno<tin7elor <i activit?7ilor =n do9eniul
8revi@iunii/ or5ani@?rii 9uncii <i a 8ersonalului/ coordon?rii
activit?7ilor/ 8ersonalului <i structurilor or5ani@atorice ale 6ir9ei/
controlului <i evalu?rii re@ultatelor/ care au ca sco8 cre<terea
co98etitivit?7ii <i e6icien7ei or5ani@a7iei.
Managementul se aplic oricrui tip de organizaie. /$&nd %n
$edere %ns c prezenta lucrare are ca scop a,ordarea managementului
la ni$elul firmei: %n continuare: ne $om limita la prezentarea acestui
aspect al managementului.
7n cadrul oricrei firme: pentru atingerea o,iecti$elor propuse se
desfoar o serie de procese de munc. /cestea se %mpart %n dou
categoriiC
1" procese de e#ecuie$
#C procese de conducere sau manageriale.
1" Procesele de e#ecuie sunt acelea prin care omul acioneaz
%n mod direct sau indirect pentru transformarea i adaptarea mediului
%nconDurtor conform tre,uinelor sale sau prin care asigur operaiuni de
prelucrare a unor materii prime: o,iecte sau e0ecutarea de ser$icii.
(rocesele de e0ecuie stau permanent %n atenia managementului
asupra lor acion&nd %n mod direct %ntregul aparat managerial prin
intermediul deciziilor %n scopul desfurrii %n condiii optime din punct de
$edere al timpului: costurilor i din punct de $edere al utilizrii resurselor.
%" Procesele de conducere sunt acele procese %n care o parte a
forei de munc acioneaz asupra celeilalte pri Easupra maDoritii
9
MANA"EMENTUL STRATE"IC AL FIRMEI
forei de munc= cu scopul de a asigura pre$iziunea: organizarea:
coordonarea: antrenarea i controlul acti$itilor producti$e.
De asemenea: procesele manageriale pot fi definite ca un
ansam,lu de acti$iti prin care se sta,ilesc o,iecti$ele de realizat:
resursele materiale i umane: miDloacele necesare i procesele de
munc necesare pentru realizarea acestora. /cestea au o anumit
comple0itate: ele se ,azeaz pe acumularea de cunotine: de metode
i te4nici care tre,uie s fie adoptate la condiiile concrete de
desfurare a procesului de producie i la sc4im,rile permanente care
se %nregistreaz %n mediul am,iant al %ntreprinderii.
(entru desfurarea proceselor de munc %n general i a celor
de management %n mod special: %ntre angaDaii firmei pe de o parte i
personal i diferitele componente ale mediului am,iant pe de alt parte
se sta,ilesc o serie de relaii. Dintre acestea: relaiile de management
sau de conducere ocup un rol foarte important.
!elaiile de management sunt definite ca raporturi care se
sta,ilesc %ntre componentele unui sistem i %ntre acestea i
componentele altor sisteme ca urmare a realizrii proceselor
manageriale.
Relaiile de conducere cunosc o dinamic permanent dat fiind
influena pe care o e0ercit condiiile sociale economice: te4nice i de
natur uman asupra lor.
Determinarea social economic a relaiilor de conducere are la
,az forma de proprietate. Ca urmare relaiile de tip managerial se $or
diferenia de la o unitate la alta %n funcie de natura proprietii.
(entru unitile: %ntreprinderile aflate %n proprietate de stat:
relaiile manageriale au un anumit specific determinat de cadrul
legislati$ foarte dez$oltat precum i de prioritile pe care statul le
impune %n dez$oltarea economic i social. 7n aceste uniti se creeaz
structuri manageriale comple0e care se pstreaz o perioad
%ndelungat de timp i care ,eneficiaz %n dez$oltarea acti$itilor de o
serie de faciliti acordate de stat.
7n firmele aflate %n proprietate pri$at relaia managerial se
caracterizeaz prin simplitate: posi,ilitate de adaptare rapid la cerinele
pieii i sunt dez$oltate %n cadrul unor structuri organizatorice
10
Ca8itolul I > Conce8te de 4a@? ale 9ana5e9entului
caracterizate printr.o mare mo,ilitate. orma de proprietate asigur o
anumit unitate %n ceea ce pri$ete structura relaiilor manageriale i
capacitatea de adaptare a structurii manageriale la sc4im,rile mediului
am,iant.
Determinarea tehnicomaterial are ca efect separarea unitilor
pe ramuri i su,ramuri. 1,iectul de acti$itate al %ntreprinderilor confer
acestora un anumit specific %n sta,ilirea relaiilor de tip managerial i %n
crearea structurilor de conducere. /stfel %ntreprinderile miniere care au ca
o,iect e0tracia sau e0ploatarea ,ogiilor naturale se caracterizeaz
[Link] aparat managerial a crui componente au la ,az principiul
utilizrii raionale a forei de munc: gsim aici formaii de munc:
ec4ipamente: a,ataDe i alte elemente de structur care nu pot fi %nt&lnite
%n alte domenii. 7n unitatea de tip industrial specificul procesului de
producie permite ela,orarea unor structuri de conducere pe domenii de
acti$iti strict determinate i cu respectarea principiilor i funciilor
manageriale.
Determinarea uman e0ercit influena cea mai mare asupra
relaiilor de conducere deoarece prin specificul lor: relaiile se creeaz
%ntre oameni i %ntre $erigi ale structurilor organizatorice. /ceast
determinare uman pune %n e$iden personaliti ce aDut la selectarea
personalului de conducere.
7n urma gestionrii proceselor manageriale: personalitile ies %n
e$iden: deoarece %i pun amprenta asupra %ntregii acti$iti
desfurat %n cadrul %ntreprinderii: determin&nd ni$elul de eficien a
acesteia. /a se e0plic de ce %nt&lnim rezultate diferite la uniti cu
acelai profil i care ,eneficiaz de aceleai condiii pri$ind mediul
am,iant.
7n centrul ateniei managementului este omul ca o,iect i su,iect
al proceselor i relaiilor de management. (rezena omului este corelat
cu ansam,lul organizatoric %n care.i desfoar acti$itatea cu totalitatea
resurselor disponi,ile i cu ansam,lul proceselor de munc care tre,uie
s fie desfurate pentru atingerea o,iecti$elor unitilor economice.
(rin sfera de cuprindere i $arietatea domeniilor a,ordate
managementul se remarc ca o tiin comple0. Dei este o disciplin
eminamente economic: are totui un caracter multidisciplinar. #ste
11
MANA"EMENTUL STRATE"IC AL FIRMEI
preponderent economic a$&nd %n $edere scopul su . creterea
eficienei firmei. (utem spune c4iar c este o disciplin economic de
sintez deoarece preia o serie de concepte i metode de lucru specifice
altor discipline economice: precum finanele: economia politic: analiza
economic: marAetingul: conta,ilitatea: apro$izionarea [Link]
etc. 7n plus integreaz o serie de metode i cunotine sociologice:
psi4ologice: statistice: Duridice: matematice etc.
Dup cum am menionat: la %nceputul apariiei managementului
ca acti$itate practic: acesta se desfura %n mod empiric: ,az&[Link]
pe e0periena: flerul i puterea de con$ingere a managerilor: care de
cele mai multe ori erau i proprietari ai firmei sau iniiatori ai afacerii. (e
msur ce [Link] dez$oltat procesele de munc: au aprut firme din ce %n
ce mai mari: s.a amplificat concurena: a aprut necesitatea aplicrii %n
acti$itatea managerial a unor metode: te4nici i procedee care [Link]
demonstrat eficacitatea %n practica managerial. #le au fost dez$oltate
at&t de practicieni c&t i de teoreticieni %n domeniu. Ca urmare treptat
managementul empiric a %nceput s fie %nlocuit de cel tiinific.
7ncerc&nd s definim 9ana5e9entul <tiin7i6ic: putem spune c
acesta const? =n a8licarea =n 8ractic? a 8rinci8iilor/ siste9elor/
9etodelor <i teBnicilor 8use la dis8o@i7ie de <tiin7a 9ana5e9entului.
Ca urmare managementul tiinific reprezint o parte din munca
desfurat: sau pe care ar tre,ui s o realizeze zilnic un manager. /m
spus o parte deoarece nici un manager nu poate afirma c %ntreaga
acti$itate desfurat are fundament tiinific. (rocesele i acti$itile de
management sunt at&t de comple0e %nc&t de foarte multe ori managerul
tre,uie s apeleze la e0perien sau ,unul sim: elemente specifice
managementului empiric. Mai mult pentru rezol$area unor situaii
concrete managerii sunt ne$oii s adapteze instrumentarul managerial
oferit de tiina managementului sau s dez$olte metode i te4nici noi:
aduc&ndu.i aportul la dez$oltarea acesteia.
7n consecin tiina managementului ofer o serie de cunotine
i instrumente de ,az care [Link] demonstrat eficiena %n diferite situaii
practice: dar managerul prin personalitatea: e0periena sa le adapteaz
la condiiile concrete e0istente %n firma %n care %i desfoar acti$itatea.
Ca urmare: %n timp ce tiina managementului se caracterizeaz printr.
12
Ca8itolul I > Conce8te de 4a@? ale 9ana5e9entului
un coninut [Link] unitar: managementul tiinific este
deose,it de di$ers: $ariind de la o firm la alta sau c4iar de la un
manager la altul %n cadrul aceleiai %ntreprinderi.
Managementul tiinific se caracterizeaz [Link] pronunat
caracter uman ce decurge din faptul c acesta se manifest integral prin
deciziile i aciunile oamenilor iar coninutul su %l reprezint tocmai
modelarea muncii acestora. Dup cum se tie: nu e0ist doi oameni
identici: iar una i aceiai persoan %i modific %ntr.o anumit msur
modul de a g&ndi: de a se comporta i reaciona %n funcie de diferite
situaii sau de.a lungul timpului: ca urmare a e0perienei ce o
do,&ndete: a propriilor e$oluii fiziologice: intelectuale i morale. De
aici rezult comple0itatea i dinamismul specifice managementului
tiinific.
7n concluzie %ntre tiina managementului i managementul
tiinific e0ist o legtur str&ns: cu influene reciproce. 7n timp ce
tiina managementului pune la dispoziie instrumentarul managerial:
managementul tiinific e0perimenteaz eficiena acestuia
%m,untindu.l i totodat %i aduce aportul la fundamentarea unor
metode i te4nici noi de management.
1.% &anagerul
1.%.1 efinire. Clasificare
(e parcursul su,capitolului anterior am fcut de mai multe ori
referire la noiunea de manager: fr a lmuri %nelesul acesteia. 7n
literatura de specialitate e0ist mai multe definiii ale termenului
respecti$. 3unt specialiti care consider c managerul este o persoan
care urmrete realizarea unor o,iecti$e prin intermediul altor persoane
sau este persoana care contri,uie %n mod su,stanial la creterea
producti$itii mem,rilor unei organizaii.
1 definire cuprinztoare ar fi urmtoareaC managerii reprezint
acele persoane dintr.o organizaie: care sunt in$estite cu o anumit
autoritate formal: caracterizai prin %nalt profesionalism: prin
capacitatea de a se face %nelei i care %i e0ercit influena asupra
persoanelor din su,ordine pentru a asigura realizarea unor o,iecti$e.
13
MANA"EMENTUL STRATE"IC AL FIRMEI
De asemenea e0ist preri diferite cu pri$ire la delimitarea
posturilor manageriale de cele e0ecuti$e %n cadrul unei organizaii. 1
serie de specialiti %ncadreaz %n categoria managerilor doar persoanele
din ealonul superior de conducere. 1 mare parte a specialitilor: %n
r&ndul crora poate fi inclus i (eter DrucAer: consider c %n clasa
managerilor pot fi incluse toate cadrele de conducere i %n plus
persoanele cu studii superioare din compartimentele funcionale
8specialitii9: care [Link] remarcat [Link] profesionalism deose,it i
care influeneaz %n mod deose,it %ntreaga acti$itate a firmei. /li
specialiti consider c manageri sunt toate acele persoane care au
dreptul s.i manifeste autoritatea formal %n faa su,ordonailor i care
impun o anumit linie de aciune prin care se asigur realizarea
o,iecti$elor firmei.
/ceast ultim a,ordare %ntrunete cele mai multe adeziuni i ni
se pare cea mai corect deoarece specialitii indiferent de poziia lor nu.
i asum responsa,ilitatea de a aplica %n practic anumite idei sau
orientri i nea$&nd su,ordonai direci nu dispun de autoritatea formal
necesar declanrii aciunilor pentru operaionalizarea deciziilor
adoptate. (rima a,ordare este prea restricti$: elimin&nd o parte
important a personalului firmei: care %ndeplinesc funcii de pre$iziune:
organizare: coordonare: antrenare i control.e$aluare.
De aceea: pentru o delimitare clar a managerilor %n cadrul
organizaiei: putem spune cC 9ana5erul este o 8ersoan? care are =n
su4ordine cel 8u7in o alt? 8ersoan? <i care/ 8rin deci@iile <i ac7iunile
=ntre8rinse 8entru reali@area atri4u7iilor s8eci6ice 8ostului ocu8at/
in6luen7ea@? activit?7ile/ co98orta9entul <i deci@iile su4ordona7ilor.
Fniial s.a considerat c pot ocupa posturi manageriale doar acele
persoane care [Link] nscut cu talentul de a conduce: consider&[Link]
c aceast meserie reprezint o art. /ceast idee era susinut de
faptul c la %nceput: dup cum am artat: managementul era
preponderent empiric: tiina managerial fiind %n faze incipiente de
dez$oltare. *reptat prin dez$oltarea managementului tiinific s.a
demonstrat faptul c persoanele pot fi instruite pentru ocuparea
posturilor respecti$e. #ste ade$rat c datorit comple0itii i
di$ersitii pro,lemelor cu care se confrunt managerii: este necesar ca
14
Ca8itolul I > Conce8te de 4a@? ale 9ana5e9entului
acetia s posede o serie de cunotine: caliti i aptitudini specifice:
du,late de cele mai multe ori de e0perien pentru a o,ine o eficien
crescut %n acti$itatea depus.
(rerile cu pri$ire la profilul managerului sunt de asemenea
%mprite. Considerm c pentru o,inerea unor performane ridicate
managerul tre,uie s posede urmtoarele cunotine: caliti i
aptitudiniC
cunotine multidisciplinare: cuprinz&nd domenii precumC
economia: statistica: matematica: psi4ologia: dreptul etc.<
cunotine manageriale<
cunotine tehnice specifice domeniului condus<
creativitate'
capacitate de analiz i sintez'
hotrre i capacitatea de ai asuma riscuri'
sntate bun, rezisten la stres i efort prelungit'
capacitatea de a lucra cu oamenii i de a se impune ca
lider etc.
Dup cum se poate o,ser$a: cerinele necesare pentru ocuparea
unui post managerial sunt foarte $ariate i comple0e. *otui s nu se
fac confuzie %ntre ideea de a a$ea cunotine i a fi specialist pe un
anumit domeniu. Gn manager pentru a a$ea eficien sporit tre,uie s
fie un ;diriDor= i nu un ;om orc4estr=. De aceea tre,uie s fie capa,il s
pun %n $aloare i s e0ploateze cunotinele: calitile i aptitudinile
cola,oratorilor i su,ordonailor specializai pe anumite domenii: s se
manifeste ca un ade$rat lider %n cadrul grupului %n care acti$eaz.
(entru c am $or,it despre termenul de lider ar tre,ui s
prezentm c&te$a aspecte eseniale referitoare la noiunea respecti$.
7n ceea ce pri$ete definirea termenului: e0ist o a,ordare unitar %n
literatur. "i anume 8rin lider se =n7ele5e o 8ersoan? ca8a4il? s?
sta4ileasc? o direc7ie de ac7iune <i s? deter9ine celelalte 8ersoane
din cadrul 5ru8ului din care 6ace 8arte s? ur9e@e direc7ia
res8ectiv?. Cu toate acestea: specialitii au preri diferite %n ceea ce
15
MANA"EMENTUL STRATE"IC AL FIRMEI
pri$ete persoanele din cadrul firmei care au aceast calitate. /stfel: o
parte dintre acetia consider c %ndeplinesc rolul de lideri doar
persoanele din consiliul de administraie i directorul general: care
contri,uie la sta,ilirea $iziunii cu pri$ire la e$oluia $iitoare a organizaiei:
a misiunii i direciilor principale de aciune. Celelalte persoane cu rol de
conducere din cadrul firmei sunt doar manageri nu i lideri. Cea mai
mare parte %ns consider c orice manager ar tre,ui s %ndeplineasc
rolul de lider %n cadrul grupului pe care %l conduce. De altfel: dup cum o
s $edem %[Link] su,capitolul tratat ulterior: %n coala american se
consider c [Link] reprezint una dintre principalele funcii
specifice managementului.
7n prezentarea fcut anterior cu pri$ire la cunotinele: calitile
i aptitudinile specifice managerului am precizat faptul c este important
ca managerul s se impun ca lider al grupului pe care %l conduce. -a
mai mult: pentru o coordonare eficient a grupului i pentru e$itarea
tensiunilor din cadrul acestuia: considerm c managerul tre,uie s
acioneze astfel %nc&t s fie recunoscut ca lider informal al acestuia. 7n
acest mod: el $a reui s mo,ilizeze su,ordonaii astfel %nc&t s
acioneze %n $ederea %ndeplinirii o,iecti$elor: fr a face apel la
autoritatea formal: care %i d dreptul de a impune sanciuni %n cazul
ne%ndeplinirii deciziilor. Din nefericire: %n practic: o serie de manageri
nu reuesc s.i %ndeplineasc cu succes rolul de lider. /ceasta duce la
apariia unor tensiuni in cadrul grupului: la manifestri de
nesu,ordonare: la reducerea producti$itii sau la ne%ndeplinirea
o,iecti$elor propuse.
7n funcie de ni$elul ierar4ic i sfera acti$itilor pentru care sunt
responsa,ili managerii sunt astfelC
a9 Dup ni$elul ierar4icC
9ana5eri de nivel in6erior: cei care lucreaz direct
cu muncitorii. Hu au %n su,ordine ali manageri ci
numai e0ecutani. 3arcinile: atri,uiile i competenele
specifice au importan redus: iar deciziile adoptate
sunt curente<
9ana5eri de nivel 9ediu: care au %n su,ordine ali
16
Ca8itolul I > Conce8te de 4a@? ale 9ana5e9entului
manageri i conduc acti$iti omogene iIsau
complementare. 3e situeaz pe mai multe ni$eluri
ierar4ice ale structurii organizatorice. 3arcinile:
atri,uiile i competenele specifice au importan
medie i adopt decizii tactice<
9ana5eri de nivel su8erior: reprezentai de un grup
restr&ns de persoane: responsa,ile pentru toate
celelalte ni$eluri ierar4ice ale managementului firmei.
3arcinile: atri,uiile i competenele specifice au
importan mare i adopt decizii strategice.
,9 Dup sfera de cuprindere a acti$itilor coordonateC
9ana5eri 6unc7ionali: care sunt responsa,ili pentru o
singur acti$itate din cadrul firmei: cum este: spre
e0emplu marAetingul: producia: etc.
9ana5eri 5enerali: care conduc uniti comple0e cum
ar fi o companie: o filial sau o sucursal: %n care se
desfoar un comple0 de acti$iti eterogene.
3.a constatat faptul c %n funcie de situarea postului managerial
pe diferite ni$eluri ierar4ice: ponderea cunotinelor %n domeniul
managementului: a cunotinelor de specialitate respecti$ capacitatea
intelectual este diferit 8fig. 1.19. /stfel cunotinele %n domeniul
managementului sunt sau ar tre,ui s fie mai dez$oltate la managerii de
ni$el superior i se reduc: de regul odat cu co,or&rea pe scala
ierar4ic. Cunotinele de specialitate ar tre,ui s ai, o repartiie
in$ers fiind mult mai necesare la ealoanele inferioare de
management: deoarece acetia sunt implicai direct %n acti$itatea
e0ecuti$. 7n ceea ce pri$ete capacitatea intelectual: aceasta tre,uie
s fie foarte ,ine dez$oltat la managerii de ni$el superior datorit
comple0itii i di$ersitii ridicate a pro,lemelor cu care se confrunt.

Capacitate
intelectual
Cunotine
de
specialitate
Cunotine
%n domeniul
managemen.
tului
Manageri de ni$el superior
Manageri de ni$el mediu
Manageri de ni$el inferior
17
MANA"EMENTUL STRATE"IC AL FIRMEI
(ig. ).) *epartiia necesarului de cunotine n funcie de nivelul ierarhic
1.%.% !olurile managerilor
(entru e0ercitarea sarcinilor: managerii sunt a,ilitai cu o anumit
autoritate formal. (ornind de la acesta se pot distinge trei mari
categorii de roluri pe care le %ndeplinete managerul 8fig. 1.29.
'C Rolurile =n do9eniul inter8ersonal
Ca urmare a poziiei deinute %n fruntea unei organizaii sau al
unui colecti$ condus: prin rolul de reprezentare: managerul %i asum
responsa,ilitatea s %ndeplineasc o serie de o,ligaii de natur
ceremonioas. /stfel: managerul general tre,uie s reprezinte firma %n
relaia cu partenerii: particip la %ntruniri: dineuri de afaceri: semneaz
contracte %n numele firmei etc. Managerii funcionali particip %n numele
su,ordonailor la edine: %i reprezint la diferite %ntruniri etc.
Desfurarea acti$itilor %n cadrul grupurilor formale i informale
%i permite managerului s.i e0ercite rolul de lider. 7n multe firme
managerul se ocup de recrutarea i formarea propriei ec4ipe. De
asemenea: pentru a atinge o,iecti$ele organizaiei tre,uie s instituie un
sistem moti$aional care s mo,ilizeze personalul %n procesul de
fundamentare i realizare a o,iecti$elor propuse. 7n e0ercitarea rolului
de lider: managerul tre,uie s dispun de carism: care s.l aDute s
mo,ilizeze oamenii din su,ordine i s.l urmeze %ntru totul %n aciunile
%ntreprinse.
(rin rolul de agent de legtur: managerul realizeaz coeziunea
grupului din care face parte: dar i a acestuia cu alte grupuri. 7ntr.o firm
este foarte important ca aceasta s funcioneze ca un tot unitar.
Autoritatea 6or9al?
Roluri =n do9eniul
inter8ersonalD
*eprezentare'
&ider'
"gent de legtur
Roluri =n do9eniul
in6or9a7ionalD
%bservator activ'
+entralizator de informaii'
Diseminator'
#urttor de cuvnt.
Roluri =n do9eniul
deci@ionalD
ntreprinztor'
,nuitor de
disfuncionaliti'
Distribuitor de
resurse'
-egociator
Cunotine
de
specialitate
18
Ca8itolul I > Conce8te de 4a@? ale 9ana5e9entului
(ig. ).. *olurile managerilor
/ici inter$ine rolul managerului: una dintre atri,uiile eseniale ale
sale fiind realizarea acestei coordonri prin armonizarea deciziilor i
aciunilor %n cadrul structurilor organizatorice din care face parte. Mai
mult: ca urmare a e0ercitrii rolului de reprezentant: managerul are
contacte i ine legtura cu o serie de persoane din afara grupului de
su,ordonai sau c4iar din afara firmei: realiz&nd astfel legtura grupului
condus cu alte grupuri din organizaie sau din afara ei.
#C Rolurile =n do9eniul in6or9a7ional
1 alt atri,uie important a managerului este cea de
supra$eg4ere i control. (etru realizarea acesteia managerul
%ndeplinete rolul de observator activ. Fnformaiile o,inute ca urmare a
propriilor o,ser$aii %l aDut s e$alueze personalul i rezultatele
%nregistrate %n urma desfurrii acti$itilor.
*otui: de cele mai multe ori managerul nu dispune de timpul
necesar pentru culegerea direct a informaiilor. De aceea prin
intermediul sistemului informaional dez$oltat la ni$elul firmei: %n funcie
de competenele i ni$elul ierar4ic pe care este poziionat primete o
serie de rapoarte cu informaii sintetice: centralizate despre domeniul
condus: despre firm %n ansam,lul ei iIsau despre mediul am,iant. 7n
felul acesta %i e0ercit rolul de centralizator de informaii. Fnformaiile
primite reprezint ;materia prim= pentru fundamentarea deciziilor.
(entru a.i putea desfura acti$itatea: su,ordonaii la r&ndul lor
tre,uie s fie informai cu pri$ire la sarcinile ce le au de realizat i
modalitile de %ndeplinire: o,iecti$ele urmrite: 4otr&rile luate la
ni$elurile ierar4ice superioare etc. Cea mai mare parte a acestor
informaii sunt furnizate de ctre manager: %ndeplinindu.i astfel rolul de
diseminator.
7n rolul de purttor de cuvnt: managerul comunic propriile
informaii cu pri$ire la grupul condus: %n afara acestuia: %n interiorul sau
19
MANA"EMENTUL STRATE"IC AL FIRMEI
%n e0teriorul firmei. /cest rol este str&ns legat de cel de reprezentare.
,C Rolurile =n do9eniul deci@ional
(rin e0ercitarea rolurilor de centralizator de informaii i
o,ser$ator direct: managerul o,ine o serie de informaii. /cestea sunt
utilizate %n procesul de fundamentare a deciziilor: prin aplicarea crora
se iniiaz aciuni care pot urmri realizarea unor ,unuri sau ser$icii:
sc4im,area te4nologiei: modificarea structurii organizatorice: etc. 7n felul
acesta: managerul %i manifest rolul de ntreprinztor asum&ndu.i o
serie de riscuri.
Dac rolul de %ntreprinztor este %neles ca fiind $oina
managerului de a iniia sc4im,ri: rolul de mnuitor de disfuncionaliti
pune managerul %n situaia de a lua o serie de decizii fiind forat de
diferite presiuni pentru sc4im,are. 1rice firm e$olueaz %[Link] mediu
am,iant aflat %ntr.o continu sc4im,are: la acestea se adaug o serie de
tur,ulene interne: care de cele mai multe ori pro$oac o serie de
disfuncionaliti pe care tre,uie s le gestioneze managerul. 3pre
e0emplu: o ameninare cu gre$a: defectarea unor utilaDe: nerespectarea
termenelor contractuale de ctre un furnizor: renunarea unui client la
comand etc.: determin managerul s adopte o serie de decizii prin
care s %nlture aceste disfuncionaliti.
*olul de distribuitor de resurse const %n ansam,lul deciziilor
ela,orate cu scopul repartizrii resurselor de care dispune firma: inclusi$
timpul de care dispune managerul respecti$. Repartizarea eficient a
resurselor limitate a reprezentat o pro$ocare maDor pentru orice
economist.
Gnul dintre rolurile cele mai cunoscute ale managerilor este cel
de negociator. (artenerii de negociere pot fi di$eri. 7n e0teriorul firmei
se pot realiza negocieri cu furnizorii: cu clienii: cu in$estitorii: cu ,ncile
etc.: iar %n interior cu sindicatele: cu ali manageri pentru alocarea mai
multor resurse: cu salariaii etc.
1.%.' &odaliti de eficienti(are a muncii managerilor
Dup cum am $zut: munca managerilor este foarte comple0.
#i se confrunt cu pro,leme numeroase i $ariate: care necesit un
20
Ca8itolul I > Conce8te de 4a@? ale 9ana5e9entului
consum mare de timp i energie. Hu puine sunt situaiile c&nd auzim
manageri c lucreaz 1).1' ore pe zi i tot nu reuesc s.i
%ndeplineasc toate atri,uiile. 3e impune deci luarea unor msuri care
s duc la creterea eficienei. 3oluia const %ntr.o organizare
Dudicioas a muncii i eliminarea tuturor acelor aciuni care pot fi
%ndeplinite fr dificultate de alte persoane su,ordonate. *oate acestea
pot fi realizate prinC
19 (rogramarea muncii managerului<
29 (erfecionarea raportului managerI su,ordonai<
39 olosirea cola,oratorilor moderni<
!9 Gtilizarea eficient a secretariatului<
)9 Gtilizarea instrumentelor moderne i a metodelor i te4nicilor
moderne de management<
+9 1rganizarea ergonomic a muncii managerului.
'C &ro5ra9area 9uncii 9ana5erului B este o acti$itate
comple0 care presupune ela,orarea unor programe calendaristice prin
care s se sta,ileasc ce acti$iti urmeaz a fi %ndeplinite: %n ce dat i
or i care este gradul de prioritate %n realizarea acestora. @a %ntocmirea
programului de acti$itate a managerului: tre,uie s fie respectate
urmtoarele reguliC
a9 nu se $a aloca timp special pentru aciuni mrunte de rutin<
,9 %ntreaga atenie se $a concentra asupra pro,lemelor c4eie
care au o influen deose,it asupra modului de %ndeplinire a
o,iecti$elor<
c9 se $or asigura perioade compacte de timp de munc
indi$idual pentru rezol$area unor pro,leme comple0e<
d9 ordonarea sarcinilor i aciunilor astfel %nc&t %n primele ore ale
zilei s fie rezol$ate pro,lemele cele mai grele<
e9 gruparea tuturor pro,lemelor simple spre a fi rezol$ate la
sf&ritul programului<
f9 programarea acti$itii astfel %nc&t s fie posi,il consultarea
specialitilor %n cazul unor pro,leme comple0e<
g9 asigurarea unei rezer$e de timp %n cadrul programului zilnic
pentru a putea fi rezol$ate pro,lemele noi aprute pe
21
MANA"EMENTUL STRATE"IC AL FIRMEI
parcursul zilei<
49 rezol$area %n plen 8%n cadrul unor edine9 a pro,lemelor care
presupun acordul mai multor persoane<
i9 organizarea memoriei e0terne. Memoria e0tern este
concretizat %n %nsemnri: planuri calendaristice: agende care
pot e$idenia sarcinile ce urmeaz a fi realizate pe zile i pe
ore %n cadrul fiecrei zi. 7n cazul unor firme mici organizarea
memoriei e0terne este realizat c4iar de manager. (entru
aceast acti$itate se pot folosi urmtoarele instrumenteC
calendarul cu foi: agende: calculatorul sau agenda tip
manager. 7n firmele mari organizarea memoriei e0terne este
asigurat de personalul au0iliar. /cesta reamintete
managerului %n permanen aciunile la care tre,uie s
participe.
#C 194un?t?7irea ra8ortului 9ana5er E su4ordona7i
Raportul manageriIsu,ordonai reprezint elementul esenial %n
asigurarea eficienei muncii. 1rice conflict care apare %ntre manageri i
su,ordonai se reflect %n calitatea o,iecti$elor %n timpul de realizare i
%n ni$elul costurilor necesare pentru %ndeplinirea acestora. /sigurarea
unor raporturi normale %ntre manageri i su,ordonai presupuneC
a9 capacitatea managerului de a %nelege fenomenele de natur
uman<
,9 posi,ilitatea de a identifica starea de spirit a su,ordonailor cu
ocazia transmiterii sarcinilor i %ndeplinirii acestora<
c9 capacitatea managerului de a sesiza elementele
moti$aionale preferate de su,ordonai<
d9 capacitatea i aptitudinile managerului de a comunica cu
su,ordonaii<
e9 capacitatea de a recunoate c erorile sunt ine$ita,ile %n
cazul unor aciuni comple0e i de lung durat<
f9 capacitatea de a cola,ora i participa alturi de su,ordonai
la realizarea o,iecti$elor<
g9 manifestarea aprecierilor pentru realizri deose,ite
%nregistrate de su,ordonai<
22
Ca8itolul I > Conce8te de 4a@? ale 9ana5e9entului
(entru %m,untirea raportului dintre manageri i su,ordonai:
tre,uie ca managerul s respecte urmtoarele reguliC
a9 s.i trateze pe su,ordonai aa cum ar dori el s fie tratat<
,9 s respecte personalitatea su,ordonailor pentru a fi i el
respectat<
c9 s.i pri$easc pe oameni aa cum sunt i nu cum ar dori el
s fie<
d9 s aplice un tratament difereniat su,ordonailor %n funcie de
modul %n care acetia %i manifest disponi,ilitatea de
realizare a o,iecti$elor<
e9 s reprezinte permanent un e0emplu de corectitudine i
contiinciozitate i s nu predice despre acestea<
f9 s.i respecte cu$&ntul dat<
g9 s informeze anticipat personalul asupra o,iecti$elor $iitoare:
asupra cerinelor i restriciilor<
49 s.i considere pe su,ordonai cola,oratori: cu interese
comune %n realizarea o,iecti$elor<
i9 s utilizeze foarte puin sau deloc elementul de constr&ngere
pentru a determina participarea su,ordonailor la diferitele
aciuni<
D9 s dezmint z$onurile prin fapte pentru a.i %ntri astfel
autoritatea<
A9 s.i recunoasc $ina atunci c&nd nerealizarea o,iecti$elor a
fost cauzat de decizii greite sau de o coordonare insuficient.
,C Folosirea cola4oratorilor 9oderni
Dup cum am precizat anterior: acti$itatea de conducere a firmei
se caracterizeaz %n general prin comple0itate i [Link] mare $olum
de munc. Capacitatea de lucru a managerului fiind limitat: e necesar
s se utilizeze cola,oratorii moderni. /cetia pot fiC
a9 cola,oratori e0terni
,9 cola,oratori interni
a9 Colaboratorii e#terni B pot fi regsii %n unitile de
23
MANA"EMENTUL STRATE"IC AL FIRMEI
consultan manageriale: %n colecti$ele intercompartimentale i %n
asistena directorial permanent.
/nitile specializate de consulting asigur consultan
managerial %n ,aza unor con$enii sau contracte. /ceste uniti pot fi
folosite permanent sau numai ocazional atunci c&nd se %nregistreaz
anumite dezec4ili,re sau apar pro,leme de comple0itate deose,it care
depesc capacitatea de rezol$are a firmei.
/$antaDele oferite de utilizarea ser$iciilor asigurate de ctre
firmele de consultan sunt urmtoareleC
- pun la dispoziia %ntreprinderilor un personal de %nalt
calificare care s participe la rezol$area pro,lemelor sau care
s efectueze diagnosticri<
- posed metodologii de rezol$are a diferitelor pro,leme a$&nd
%n $edere specificul fiecrei ramuri sau domeniu de acti$itate<
- dispun de o anumit e0perien practic deoarece acord
consultan concomitent unui numr mare de firme<
- au posi,ilitatea de a realiza analize comparati$e care pot
scoate %n e$iden poziia pe care se situeaz firma %n raport
cu alte societi care %i desfoar acti$itatea %n acelai
domeniu.
+olectivitile intercompartimentale sau interdisciplinare sunt
formate din specialiti %n di$erse domenii care %i desfoar acti$itatea
%n diferitele compartimente ale firmei. /ceste colecti$e sunt considerate
cola,oratori e0terni deoarece acti$itile lor se desfoar %n afara
programului %n ,aza unor con$enii sau contracte %nc4eiate cu managerii
firmei. #le apar %n special %n acele firme %n care nu se practic metode
de stimulare a creati$itii i de management participati$.
"sistena directorial presupune e0istena unui specialist %n
domeniu managementului care s supra$eg4eze aciunile %ntreprinse de
manager: s.i spun prerea fr %ns a impune luarea unor decizii.
/sistena directorial se o,ine de regul atunci c&nd proiectarea
managementului a fost realizat %n ,aza unor contracte de o unitate
specializat iar %n contract s.a pre$zut i li$rarea [Link].
,9 Colaboratorii interni B sunt reprezentai de conductorii de
24
Ca8itolul I > Conce8te de 4a@? ale 9ana5e9entului
compartimente: de specialitii %n domeniul resurselor umane sau %n
domeniul produciei. Cola,orarea cu managerul este pre$zut ca o
o,ligaie profesional %n regulamentul de organizare i funcionare al
firmei i %n regulamentul de ordine interioar. 7n r&ndul cola,oratorilor
interni poate fi incluse: de asemenea grupurile de persoane utilizate %n
edinele de ,rainstorming.
%C Utili@area e6icient? a secretariatului
Secretariatul B reprezint o component structural cu rol
complementar pe l&ng un post de conducere care are ca sarcini lucrri
de natur administrati$ i asigur respectarea programului de lucru al
managerului. /cesta contri,uie %n mare msur la degre$area
managerului de o serie de acti$iti de natur administrati$ de rutin.
@a firmele mari secretariatul are urmtoarele sarciniC
- realizarea de contacte operati$e ale managerului cu
persoane din interiorul sau e0teriorul firmei<
- $e4icularea informaiilor i prelucrarea primar a acestora<
- degre$area managerului de o serie de acti$iti prin
orientarea lor ctre alte persoane<
- inerea e$idenei diferitelor contacte i %ntruniri programate de
ctre manager.
Dup cum se poate o,ser$a: secretariatul are atri,uii comple0e
i Doac un rol important %n eficientizarea muncii managerului. Din
pcate %n ara noastr: la multe firme: nu i se acord importana
cu$enit i de cele mai multe ori acti$itatea secretarei se rezum la
%ndeplinirea unor sarcini de protocol.
7n literatura de specialitate se atri,uie patru funcii importante
secretariatuluiC
funcia de asistare direct a managerului<
funcia de legtur i filtru pentru solicitarea de contacte
directe: audiene i apeluri telefonice<
funcia de tratare a documentelor i a informaiilor<
funcia de reprezentare.
25
MANA"EMENTUL STRATE"IC AL FIRMEI
iecare dintre acestea se manifest printr.o serie de atri,uii
specifice: care duc la eficientizarea muncii managerului. /stfel funcia
de asistare direct a managerului presupuneC
realizarea unor sarcini administrati$eC asigurarea i gestionarea
miDloacelor te4nice utilizate %n acti$itatea managerului: meninerea
%n stare funcional a instrumentarului de lucru al managerului:
urmrirea respectrii normelor de utilizare a documentelor etc.<
efectuare unor lucrri de specialitateC dactilografierea unor
documente: stenodactilografierea edinelor: traducerea unor
materiale: redactarea unor documente simple de coresponden
etc.<
programarea aciunilor i e$idena realizrii lorC actualizarea
agendei de lucru a managerului: supra$eg4erea derulrii unor
lucrri i informarea managerului asupra a,aterilor constatate:
organizarea edinelor etc.
(uncia de legtur i filtru pentru solicitarea de contacte directe,
audiene i apeluri telefonice: necesit %ndeplinirea urmtoarelor sarciniC
asigurarea legturilor telefonice i programarea %nt&lnirilor:
pstrarea i actualizarea permanent a agendei telefonice i de
contacte a managerului<
selectarea persoanelor care solicit audien la manager: %n
funcie de importana pro,lemelor i asigurarea perioadelor de
linite ale managerului pentru fundamentarea i adoptarea
deciziilor strategice i tactice<
inerea e$idenei solicitrilor directe iIsau telefonice efectuate %n
a,sena managerului i informarea prompt a acestuia.
(uncia de tratare a documentelor i a informaiilor presupune
procurarea: gestionarea i organizarea informaiilor i documentelor
necesare managerului %n procesul de desfurare a acti$itiiC
asigurarea documentelor i informaiilor<
26
Ca8itolul I > Conce8te de 4a@? ale 9ana5e9entului
ar4i$area documentelor<
primirea: %nregistrarea i distri,uirea corespondenei<
informarea prompt a managerului cu pri$ire la desfurarea
diferitelor acti$iti i e$enimente formale sau informale din cadrul
firmei etc.
(uncia de reprezentare: este cea mai cunoscut i cel mai frec$ent
aplicat %n firmele rom&neti. #a const %nC
primirea persoanelor din afar i %ndrumarea acestora spre
persoanele competente<
asigurarea protocolului 8ser$irea cafelei: ceaiului: punerea la
dispoziie a unui material uor de lecturat atunci c&nd se
ateapt intrarea %n audien etc.9
furnizarea cu ama,ilitate a unor informaii etc.
(entru e0ercitarea acestor funcii: personalul secretariatului tre,uie
s posede o serie de cunotine: caliti i aptitudini care s.i permit
%ndeplinirea cu succes a sarcinilor atri,uite. *re,uie s ai, cunotinele
de cultur general: s cunoasc la ni$el mediu acti$itatea %ntreprinderii:
s cunoasc sistemul de management din firm: s tie s lucreze cu
oamenii: s fie ordonat etc.
Calitile personalului din secretariat pot fiC
- nativeC rezisten fizic: capacitate de adaptare: inteligen:
aspect plcut: etc.<
- formateC capacitate de a %ntreine o discuie: de a orienta
informaii i documente: de a %ndeplini rapid i eficient o serie
de atri,uii de ser$iciu 8dactilografiere: stenodactilografiere
etc.9: cunoaterea la un ni$el ,un a cel puin unei lim,i
strine etc.
.C Folosirea cores8un@?toare a instru9entarului s8eci6ic
9ana5e9entului <tiin7i6ic
Gn manager pentru a.i simplifica acti$itatea tre,uie s utili@e@e
teBnicile <i instru9entarul de 9ana5e9ent 8use la dis8o@i7ie de
27
MANA"EMENTUL STRATE"IC AL FIRMEI
<tiin7a 9ana5e9entului. Dup cum am precizat anterior: prin trecerea
de la managementul empiric la cel tiinific s.a %nregistrat un mare salt
calitati$ %n acti$itatea de conducere: %m,[Link] su,stanial
eficiena managerilor.
7n prezent sunt foarte multe sisteme: metode i te4nici de
management care stau la dispoziia managerilor i care [Link] demonstrat
eficiena practic. Dintre acestea amintimC sistemele de management prin
o,iecti$e: prin ,ugete: prin proiecte: prin e0cepii: diagnosticarea:
delegarea: ta,loul de ,ord: edina: te4nici de stimulare a creati$itii etc.
+C Or5ani@area er5ono9ic? a 9uncii 9ana5erului
Er5ono9ia este tiina care studiaz raportul om B main 8loc
de munc9. /plicarea acestei tiine asigur realizarea o,iecti$elor i
sarcinilor cu eforturi minime. 1rganizarea ergonomic a locului de
munc a managerului presupuneC
a9 asigurarea unui climat fa$ora,il de munc<
,9 asigurarea confortului<
c9 dotarea cu aparatur i instalaii pentru eliminarea efortului fizic<
d9 dotarea cu miDloace de comunicaie di$erse<
e9 proiectarea mo,ilierului pentru a asigura ma0im de
funcionalitate i minim de micare pentru rezol$area
pro,lemelor<
f9 amplasarea tuturor o,iecti$elor in&nd seama de frec$ena i
comple0itatea utilizrii acestuia i de efortul pe care tre,uie
s.l fac managerul pentru folosirea lor etc.
(erfecionarea parametrilor calitati$i ai muncii personalului de
conducere prin aplicarea principiilor ergonomice de organizare: se
impune a fi corelat cu efectele celorlalte modaliti de eficientizare a
muncii managerului.
1.' )unciile managementului
#sena managementului o reprezint funciile sale. De aceea
cunoaterea i %nelegerea coninutului acestora constituie o condiie
maDor pentru utilizarea eficient a managementului tiinific.
28
Ca8itolul I > Conce8te de 4a@? ale 9ana5e9entului
&rintr>o 6unc7ie a 9ana5e9entului se 8oate =n7ele5e
totalitatea 8roceselor care deter9in? reali@area unor o4iective =ntr>
un anu9it do9eniu sau care asi5ur? condi7ii o8ti9e 8entru
reali@area e6ectiv? a actului de conducere.
Fdentificarea funciei managementului a fost realizat pentru
prima dat de ctre K. a?ol. /cesta a enumerat urmtoarele funiiC
pre$iziune<
organizare<
comand<
coordonare<
antrenare<
control.
/naliza ulterioar a acestora a scos %n e$iden o serie de
paralelisme %n ceea ce pri$ete procesele i acti$itile definite prin
fiecare funcie. /stfel funcia de comand i coordonare presupune
desfurarea multor procese comune. 7n plus au e0istat o serie de
specialiti care au considerat c managementul poate fi definit prin mai
puine funcii iar alii c definirea managementului cu aDutorul funciilor
enumerate de a?ol este insuficient.
@ongenecAer i (ringle au propus patru funcii pentru definirea
managementuluiC planificarea i luarea deciziilor< organizarea pentru
performane eficace< diriDarea i moti$area< controlul rezultatelor.
/cestea nu au fost agreate de specialitii %n management: consider&nd
c s.a realizat doar o regrupare a proceselor i acti$itilor cuprinse %n
funciile realizate de a?ol.
Constantin (intilie aprecia c este necesar ca numrul funciilor
managementului s fie dez$oltat cu e$oluarea: meninerea i
dez$oltarea unui climat de competiie i creati$itatea.
7n managementul american sunt e$ideniate urmtoarele funciiC
planificare<
organizare<
29
MANA"EMENTUL STRATE"IC AL FIRMEI
leading<
control sau coordonare.
(uncia de planificare presupune sta,ilirea scopurilor i
o,iecti$elor firmei: a metodelor i aciunilor care urmeaz %ntreprinse
pentru atingerea o,iecti$elor: identificarea resurselor necesare:
sta,ilirea responsa,ilitilor i termenelor de realizare a aciunilor. 7n
urma %ndeplinirii acestei funcii se ela,oreaz planurile strategice:
planificarea personalului: planurile de marAeting: planurile pu,licitare:
planurile de producie etc.
(uncia de organizare presupune sta,ilirea condiiilor optime din
punct de $edere organizatoric astfel %nc&t s se realizeze o,iecti$ele
societii. 3e are %n $edere organizarea afacerii: organizarea resurselor
umane: organizarea informaiei etc.
(uncia de leading are %n $edere identificarea direciilor de
e$oluie a societii: grupurilor: indi$izilor i determinarea angaDailor s
urmeze acele direcii. /ceasta are %n $edere sta,ilirea $iziunii: misiunii:
scopului organizaiei i implementarea unui management performant
care s duc la realizarea acestora.
(uncia de control sau coordonare a proceselor i structurilor din
cadrul organizaiei urmrete asigurarea continuitii i conformitii
aciunilor %ntreprinse pentru realizarea o,iecti$elor propuse. /ceasta are
%n $edere realizarea unui feed,acA eficient: monitorizarea i aDustarea
proceselor: sistemelor i structurilor astfel %nc&t s se creeze premisele
pentru realizarea o,iecti$elor firmei.
@a o analiz atent a acestor funcii: se poate o,ser$a c
[Link] %ncorporeaz o mare parte din aciunile specifice planificrii:
a$&nd %n plus componenta de antrenare: care presupune determinarea
angaDailor s acioneze %n $ederea realizrii o,iecti$elor. De asemenea:
considerm c funcia de control ;sau= coordonare cuprinde aciuni
diferite. Hu se poate pune semnul egalitii %ntre cele dou noiuni. (e
de o parte prin intermediul acti$itilor de control se rspunde la
%ntre,rileC cum se realizeaz atri,uiile i sarcinileL: care sunt
realizrileL: iar pe de alt parte prin acti$itile de coordonare se d
30
Ca8itolul I > Conce8te de 4a@? ale 9ana5e9entului
rspuns la %ntre,rileC c&nd tre,uie realizat o aciune sau o sarcinL i
unde se realizeaz aceastaL. (ornind de la aceste o,ser$aii:
maDoritatea specialitilor %n management din Rom&nia precum i muli
specialiti aparin&nd colii sistemice sunt de acord cu ideea c
definirea complet a managementului poate fi realizat cu aDutorul
urmtoarelor cinci funciiC
19 pre$iziune<
29 organizare<
39 coordonare<
!9 antrenare<
)9 control e$aluare.
1" Previ(iunea este un ansa94lu de 8rocese de 9unc? 8rin
inter9ediul c?rora se asi5ur? sta4ilirea o4iectivelor <i se 8rev?d
resursele <i 9iFloacele necesare 8entru reali@area lor.
/ceast funcie are un caracter anticipati$. #a definete ce se $a
realiza i %n ce condiii. Rezultatele pre$iziunii se concretizeaz %n
fundamentarea i ela,orarea unor prognoze, planuri i programe.
#rognozele0 sunt documente de planificare pe termen lung: cel
puin zece ani: prin care se sta,ilesc o,iecti$e de ordin general pentru
firm. (rin intermediul prognozelor se estimeaz eforturile pe care
tre,uie s le suporte firma pentru realizarea acestor o,iecti$e precum i
miDloacele de realizare a acestora. /$&nd %n $edere orizontul de timp
foarte mare la care se refer: gradul lor de precizie este foarte redus.
/profundarea prognozelor se realizeaz prin intermediul
planurilor. /cestea se ela,oreaz pe perioade mai scurte de timp 1. )
ani: cuprind o,iecti$e precise deri$ate din o,iecti$ele generale i
specific resursele i miDloacele de realizare. 6radul de detaliere $ariaz
in$ers proporional cu orizontul de timp pentru care se %ntocmesc.
(lanurile cincinale se rezum la specificarea principalelor o,iecti$e i
resurse aferente: iar cele pe inter$ale mai scurte realizeaz o detaliere a
o,iecti$elor: miDloacelor de realizare i resurselor necesare. (lanul
de$ine astfel un element strategic de desfurare a acti$itii firmei.
Detalierea planurilor se realizeaz prin intermediul programelor.
/cestea sunt documente de planificare pe termen scurt su, un an
31
MANA"EMENTUL STRATE"IC AL FIRMEI
aDung&nd p&n la ni$elul unei zile sau unui sc4im, de lucru. #le pre$d
o,iecti$e foarte precise cu specificarea detaliat a termenelor de
realizare a resurselor materiale i umane precum i a metodelor i
te4nicilor care $or fi folosite.
7n urma procesului de pre$iziune se sta,ilesc o,iecti$ele
fundamentale: deri$ate de gradul F: deri$ate de gradul FF: specifice i
indi$iduale.
%biectivele fundamentale e0prim principalele scopuri pe termen
lung urmrite de firm %n ansam,lul su. De e0empluC triplarea cifrei de
afaceri %n urmtorii cinci ani.
%biectivele derivate de gradul 1 se deduc din o,iecti$ele
fundamentale. Realizarea lor presupune implicarea unei pri
aprecia,ile a proceselor de munc desfurate %n cadrul firmei. (rin
%ndeplinirea lor se contri,uie %n mod su,stanial la realizarea o,iecti$elor
fundamentale. #0empluC di$ersificarea produciei %n urmtorii cinci ani
astfel %nc&t s se %nregistreze o du,lare a cifrei de afaceri.
%biectivele derivate de gradul 11 se deduc din o,iecti$ele deri$ate
de gradul F: se caracterizeaz printr.o definire mai precis i prin
implicarea unor procese de munc similare pentru realizarea lor.
#0empluC introducerea %n fa,ricaie a produsului ;M= p&n %n luna iulie a
anului curent: astfel %nc&t s se asigure o cifr de afaceri de 1) miliarde
de lei.
%biectivele specifice precizeaz utilitatea sau necesitatea
realizrii unor lucrri sau aciuni care contri,uie la realizarea o,iecti$elor
deri$ate. #0empluC sta,ilirea necesarului de resurse materiale:
financiare i umane pentru punerea %n fa,ricaie a produsului ;M=.
*ermenele de realizare a acestor o,iecti$e sunt su,stanial reduse
8c&te$a zile sau luni9: iar personalul implicat are o specializare ,ine
delimitat.
%biectivele individuale concretizeaz o,iecti$ele specifice la
ni$elul persoanelor. #0empluC determinarea necesarului de resurse
materiale pentru realizarea produsului ;M= de ctre Fonescu Marin.
uncia de pre$iziune are o e$oluie %n timp foarte diferit: ea
cunoate o dez$oltare puternic %naintea %nceperii perioadei pentru care
se realizeaz pre$iziunea i scade %n intensitate pe msura parcurgerii
32
Ca8itolul I > Conce8te de 4a@? ale 9ana5e9entului
acesteia.
%" Organi(area cu8rinde ansa94lul 8roceselor de
9ana5e9ent 8rin inter9ediul c?rora se identi6ic? 8rocesele de
9unc? 6i@ic? <i intelectual?/ se deli9itea@? co98onentele acestora
G9i<c?ri/ ti98i/ o8era7ii/ sarcini etc.C/ se reali@ea@? 5ru8area <i
atri4uirea lor s8re e;ecu7ie di6eritelor 8ersoane/ 6or9a7ii de 9unc?
<i co98arti9ente/ se sta4ilesc ra8orturile dintre acestea din ur9?/
res8ectAnd o serie de criterii econo9ice/ teBnice <i sociale/ =n
vederea cre?rii celor 9ai 4une condi7ii 8entru reali@area
o4iectivelor 8revi@ionate.
(rin organizare se asigur condiiile te4nice: materiale i umane de
realizare a o,iecti$elor. /ceast funcie d rspunsul la %ntre,rileC cum
tre,uie fcutL i cine este implicat %n realizarea diferitelor aciuni care
contri,uie la realizarea o,iecti$elor firmeiL (rin intermediul funciei de
organizare se asigur aa numita tactic de realizare a o,iecti$elor i se
creeaz cadrul organizatoric care s faciliteze realizarea aciunilor propuse.
(ri$it %n dinamic: aceast funcie e$olueaz diferit %n timp:
%nregistr&nd o intensitate ma0im %n prima parte a perioadei la care se
refer pre$iziunea i o reducere ulterioar a acesteia pe parcursul
derulrii acti$itilor din perioada pre$izionat.
'" Coordonarea cu8rinde ansa94lul 8roceselor de 9unc?
8rin inter9ediul c?rora se asi5ur? ar9oni@area deci@iilor <i
ac7iunilor ado8tate <i derulate =n cadrul 6ir9ei/ cu 8revi@iunile <i
siste9ul or5ani@atoric sta4ilite anterior.
(rin aceast funcie se asigur o utilizare raional %n timp i
spaiu a personalului i miDloacelor materiale astfel %nc&t s se poat
respecta termenele de %ndeplinire a o,iecti$elor. #a d rspunsul la
%ntre,rileC c&nd tre,uie realizat o aciune sau o sarcinL i unde se
realizeaz aceastaL
Coordonarea se efectueaz prin intermediul comunicrii i
sc4im,ului de informaii: care asigur transmiterea sarcinilor de efectuat
i o,iecti$elor de realizat: urmrirea gradului de realizare a acestora i
respectarea termenelor calendaristice etc.
33
MANA"EMENTUL STRATE"IC AL FIRMEI
(ri$it prin prisma aciunilor desfurate de ctre personal:
coordonarea poate fiC
a9 ,ilateral
,9 multilateral.
a9 +oordonarea bilateral presupune relaia direct dintre
conductor i un su,ordonat i comunicarea %ntre acetia fr
intermediari. /ceasta are o serie de a$antaDe: precumC o,inerea unui
feed,acA operati$: pre%nt&mpinarea filtraDului i distorsiunii: perceperea
sentimentelor interlocutorului i adaptarea mesaDului %n funcie de
acestea etc. Deza$antaDul este dat de consumul mare de timp din partea
managerului.
,9 +oordonarea multilateral are %n $edere o serie de aciuni de
interes general care presupune relaia direct dintre un manager i mai
muli su,ordonai deodat. orma cea mai simpl de manifestare a
acestei coordonri o reprezint edina. #a elimin deza$antaDul
comunicrii ,ilaterale: dar %n acelai timp pierde din a$antaDele acesteia
din urm. Coordonarea multilateral s.a dez$oltat ca urmare a
proliferrii managementului participati$: %n care sc4im,ul de informaii i
procesele de consultare a su,ordonailor sunt mult mai frec$ente:
fc&nd practic imposi,il coordonarea ,ilateral.
Hecesitatea e0ercitrii acestei funcii a managementului se
e0plic prinC
dinamismul acti$itii firmei i al mediului am,iant: care
necesit adaptarea permanent a aciunilor: sarcinilor:
competenelor i responsa,ilitilor personalului i a
celorlalte elemente componente ale structurii
organizatorice la condiiile nou create<
comple0itatea i di$ersitatea reaciilor umane la
sc4im,rile interne i e0terne firmei.
@u&nd %n considerare aceste aspecte apare necesitatea
desfurrii continue: la un ni$el %nalt a funciei de coordonare. (utem
spune c ea reprezint o organizare %n dinamic a societii i
acti$itilor desfurate de aceasta.
34
Ca8itolul I > Conce8te de 4a@? ale 9ana5e9entului
*" Antrenarea re8re@int? totalitatea 8roceselor de 9unc?
8rin care se asi5ur? cointeresarea 8ersonalului 6ir9ei atAt =n
sta4ilirea o4iectivelor cAt <i =n reali@area acestora.
/ceasta se realizeaz prin intermediul motivrii.
&otivarea 8resu8une utili@area unor 9iFloace 8rin care se
asi5ur? cre<terea satis6ac7iei 8ersonalului 8entru 8artici8area la
reali@area o4iectivelor/ 8rin corelarea =nde8linirii necesit?7ilor <i
intereselor an5aFa7ilor cu re@ultatele o47inute =n activitatea de8us?.
7n funcie de miDloacele utilizate pentru condiionarea satisfacerii
ne$oilor de gradul de realizare a o,iecti$elor: moti$area poate fiC
a9 poziti$<
,9 negati$<
c9 com,inat.
a9 ,otivarea pozitiv presupune o mrire a satisfaciilor: a
gradului de %ndeplinire a unor cerine pe msura participrii i %ndeplinirii
corespunztoare a unor sarcini. /ceasta se operaionalizeaz prin
intermediul unor aciuni precumC acordarea unor premii: satisfacerea
unor cerine de ordin social sau acordarea unor recompense morale.
,9 ,otivarea negativ presupune utilizarea unor elemente de
for pentru a determina personalul s participe i s realizeze anumite
o,iecti$e. 3e ,azeaz pe penalizri: ameninri sau anumite preDudicii
pe care [Link] %nregistra o persoan pentru nesatisfacerea unei sarcini.
c9 ,otivarea combinat: dup cum %i spune i numele: presupune
reunirea unor elemente specifice celor dou forme prezentate anterior.
/ceasta este cel mai des %nt&lnit %n practic: diferind ponderea %n care
se com,in instrumentele moti$rii poziti$e cu cea negati$. 3e
recomand totui reducerea moti$rii negati$e: cu tendina clar de
migrare spre moti$area poziti$.
3istemul moti$aional tre,uie s %ndeplineasc trei condiii pentru
a fi eficientC
19 s fie complex . %n sensul de a se utiliza toate formele de
stimulare<
29 s fie difereniat . pentru a corespunde eforturilor fiecrei
persoane<
39 s fie gradual . pentru a sigura %ndeplinirea integral a o,iecti$ului.
35
MANA"EMENTUL STRATE"IC AL FIRMEI
+" )uncia de control , evaluare reune<te totalitatea
activit?7ilor 8rin inter9ediul c?rora se asi5ur? co98ararea
re@ultatelor o47inute cu o4iectivele sta4ilite =n eta8a de 8revi@iune/
identi6icarea cau@al? a a4aterilor <i ini7ierea unui 8ro5ra9 de
9?suri 8entru 8erioada ur9?toare/ care s? corecte@e de6icien7ele
=nre5istrate sau s? 8oten7e@e as8ectele 8o@itive.
(rin intermediul acestei funcii se asigur %ndeplinirea o,iecti$elor
pre$zute %n prognoze: planuri sau programe. #a are un caracter
constatati$ i pentru aplicare tre,uie ca o,iecti$ele s fie cuantifica,ile:
sau pentru fiecare o,iecti$ sau sarcin s se sta,ileasc un ni$el de
referin: respecti$ o norm sau un standard.
uncia de control.e$aluare cuprinde urmtoarele acti$itiC
. determinarea rezultatelor<
. compararea rezultatelor cu standarde sau ni$ele de referin ale
o,iecti$elor sta,ilite %n faza de pre$iziune<
. determinarea a,aterilor<
. identificarea cauzelor care au determinat a,aterile<
. iniierea unor msuri pentru perioada urmtoare care s elimine
cauzele generatoare de a,ateri negati$e i s le generalizeze pe cele
care au dus la %nregistrarea a,aterilor poziti$e.
/ceast funcie %nregistreaz o intensitate ma0im %n partea
final a perioadei pentru care se realizeaz pre$iziunea.
7ntre toate funciile managementului e0ist legturi i influenri
reciproce 8fig. 1.39. Relaiile dintre funcii pot fi directe sau indirecte.
36
Ca8itolul I > Conce8te de 4a@? ale 9ana5e9entului
(ig. ).2 1nterdependena funciilor managementului
1.* -colile de management. .voluia managementului /n !om0nia
1.*.1 Principalele coli de management
Ca %n orice tiin: pe parcursul e$oluiei managementului [Link]
dez$oltat mai multe curente de opinii: fiecare prezent&nd anumite
aspecte caracteristice. 7n funcie de elementele crora [Link] acordat
prioritate: specialitii %n management [Link] raliat la unul sau altul dintre
aceste curente d&nd natere la mai multe coli de management. Dintre
acestea [Link] remarcatC
19 coala clasic tradiional<
29 coala ,e4a$iorist sau comportist<
39 coala cantitati$<
!9 coala sistemic
)9 coala conte0tual.
1" -coala clasic tradiional este caracteristic pentru
%nceputul managementului tiinific. /re ca promotori pe rederic *a?lor
i Kenr? a?ol. /cetia au sesizat necesitatea sistematizrii
cunotinelor de management i ela,orrii unor %ndrumare: regulamente
care s fie la %ndem&na conductorilor de %ntreprinderi at&t pentru
organizarea procesului de producie c&t i pentru organizarea acti$itii
umane.
Coordonare Antrenare
Organizare Control
evaluare
Previziune
37
MANA"EMENTUL STRATE"IC AL FIRMEI
@ucrarea E(rincipiile managementului= ela,orat de . *a?lor i
K. a?ol poate fi considerat ca o lucrare de referin deoarece pentru
prima dat se enun principiile managementului tiinific. #a a fost
tradus i $&ndut %n maDoritatea rilor lumii. Fdeile i teoriile specifice
colii clasice au fost preluate: dez$oltate i %m,untite de o serie de
specialiti: precumC @isitin: Nuzneo$: (opo$a: C. 1
>
Donnel: N. -Oc4er:
#. 3c4aer: 1. 6ellinier etc.
7n cadrul acestei coli se definete pentru prima dat noiunea de
profit: se indi$idualizeaz c4eltuieli de in$estiii fa de toate celelalte
c4eltuieli: se $or,ete de eficien economic i are ca o,iecti$ principal
formarea opticii economice %n conducerea firmelor. (une accent pe
tratarea funciei de organizare la ni$elul firmei %n general i %n cadrul
funciunii de producie %n mod special.
%" -coala behaviorist sau comportist are ca specific
acordarea unei atenii deose,ite elementului uman %n comple0itatea
acti$itii manageriale.
Ca promotori ai acestei coli pot fi menionaiC D. Mc6regor: C4.
/rg4iris: M. 6$isiani: Moreno: R @icAert: R. Peger: K MasloJ etc. #i
consider omul ca fiind factorul esenial %n management: singurul
capa,il de a acumula cunotine: de a sesiza corelaii: interdependene:
de a determina momentul de aciune i de a ela,ora noi concepte:
metode i te4nici %n raport cu sc4im,rile din mediul am,iant i cu
specificul acti$itii %ntreprinderilor.
7n abordarea comportist: firma este reprezentat de un colecti$
de persoane: dotat cu o personalitate proprie. /ceast concepie
cuprinde dou teoriiC
a. teoria relaiilor umane: potri$it creia indi$idul i grupul sunt
elemente determinante ale firmei. De aceea pentru o,inerea
unor performane ridicate tre,uie s se urmreasc
moti$area personalului: prin asigurarea unor corelri c&t mai
str&nse %ntre o,iecti$ele firmei pe de o parte i aspiraiile i
ne$oile personalului pe de alt parte. 7n aceast teorie se
%ncadreaz cercetrile psi4osociologice asupra moti$aiei ale
lui #. Mazo: Kerz,erg i K. MasloJ<
,. teoria autogestiunii: presupune %nsuirea colecti$ a
38
Ca8itolul I > Conce8te de 4a@? ale 9ana5e9entului
miDloacelor de producie i realizarea democraiei
economice. 3e consider c numai %n acest mod muncitorii
se $or implica %n realizarea o,iecti$elor firmei
/depii acestei coli utilizeaz concepte sociologice i
psi4ologice: iniiaz sistemele de $alori: folosesc testele de aptitudini: %n
scopul selectrii elementului uman: cu ocazia crerii structurilor
manageriale i a structurii organizatorice %n general. 3tudiaz %n special
funciile de organizare: coordonare: antrenare: pun&nd accent pe
moti$area poziti$ i control.e$aluare. *oate aceste procese i relaii de
management sunt studiate la ni$elul firmei: pri$it ca un tot unitar: cu un
accent deose,it asupra funciunilor de producie: [Link]$oltare i
personal.

'" -coala cantitativ pune un accent deose,it pe utilizarea
instrumentului matematic i statistic %n dez$oltarea tiinei manageriale. /re
ca promotor pe /. Naufman: #. Nameniter: C. /fanasie$: Q. 3tarr .a.
3e utilizeaz cunotinele din tiinele e0acte: se dez$olt
noiunea de optimizare i se asigur o fundamentare tiinific a
deciziilor manageriale: a$&nd la ,az o serie de modele matematice.
/,ordeaz cu precdere funciile de pre$iziune i organizare:
concentr&[Link] asupra funciunilor de [Link]$oltare: producie
i comercial.

*" -coala sistemic este mai nou: ea grupeaz specialiti %n
domeniul informaticii: dar i din alte domenii: apeleaz la modelarea
matematic i trateaz %ntreprinderea ca un sistem ce are %n
componen mai multe su,sisteme i care face parte la r&ndul ei din alte
sisteme mai comple0e.
(rintre reprezentani menionm peC (eter DrucAer: 6utstein: C.
(opo$: M. (orter: K Mints,erg: Q. C4ild .a.
7n concepia sistemic firma este pri$it ca un sistem desc4is
ctre mediul e0tern 8fig. 1.!9: capa,il s se adapteze %n funcie de
e$oluia factorilor care %i influeneaz acti$itatea i urmrete atingerea
unor o,iecti$e presta,ilite. /,ordat ca sistem: %ntreprinderea prezint
mai multe trsturi definitoriiC
39
MANA"EMENTUL STRATE"IC AL FIRMEI
a. #ste un sistem socioeconomic %n sensul c: %n cadrul su:
grupele de salariai: ai cror componeni se afl %n str&ns
interdependen: formeaz o [Link]: ai crei
componeni au ne$oi: aspiraii: $alori indi$iduale i colecti$e:
specifice grupurilor din care fac parte i %ntreprinderii %n
ansam,lul su. (entru realizarea o,iecti$elor firmei personalul
acesteia desfoar di$erse procese de munc generatoare
de $aloare adugat. 7n managementul modern fora de
munc este considerat cea mai important resurs: deoarece
este singura capa,il s creeze i s pun %n $aloare celelalte
resurse. *otodat firma este sistemul de ,az al economiei
naionale: %n care %i desfoar acti$itatea cea mai mare parte
a populaiei i %n acelai timp principala generatoare de $enit
naional.
40
Fnstituii politico.
administrati$e
/lte firme
1rganizaii
nonprofit
(ersoane fizice
Fnstituii culturale
Fnstituii de
cercetare i
%n$m&nt
Fnstituii politico.
administrati$e
/lte firme
1rganizaii
nonprofit
(ersoane fizice
Fnstituii culturale
Fnstituii de
cercetare i
%n$m&nt
Firma
Resurse umane
Resurse financiare
Resurse materiale
Resurse
informaionale
(rocese
de munc
(roduse
i
ser$icii
Ca8itolul I > Conce8te de 4a@? ale 9ana5e9entului
Intr?ri Ie<iri
(ig. ).3 (irma privit ca sistem deschis
41
MANA"EMENTUL STRATE"IC AL FIRMEI
,. #ste un sistem complex deoarece %nglo,eaz o $arietate de
resurse umane: materiale: financiare i informaionale:
fiecare dintre acestea fiind constituite dintr.o mulime de
elemente componente. Resursele umane cuprind ansam,lul
salariailor %ntreprinderii: fiecare [Link] prin $&rst:
se0: personalitate: pregtire: e0perien profesional:
aptitudini: caliti: dorine: aspiraii etc. Resursele materiale
cuprind ansam,lul materiilor prime: materialelor:
com,usti,ililor: miDloacelor de producie etc. fiecare a$&nd
anumii parametrii dimensionali: funcionali i economici.
Disponi,ilitile ,neti: %n numerar i la ,anc: aflate la
dispoziia firmei constituie resursele financiare cu diferite
surse de pro$enien. Fnformaiile de natur economic:
te4nic: politic: Duridic: cultural: etc. de pro$enien
endogen sau e0ogen formeaz resursele informaionale
ale firmei. 7n noua societate informaional specific
secolului MMF: resursele informaionale ocup un rol din ce %n
ce mai important %n cadrul firmelor moderne.
c. #ste un sistem tehnicomaterial: %n sensul c %ntre materiile
prime: materialele: semifa,ricatele: miDloacele de munc i
te4nologiile utilizate %n cadrul %ntreprinderii e0ist o str&ns
interdependen: %mpreun contri,uind la realizarea
o,iectului de acti$itate al firmei.
d. #ste un sistem deschis %n sensul c au loc %n permanen
intrri i ieiri de di$erse elemente %n i din cadrul sistemului.
De altfel acti$itatea %n cadrul unei %ntreprinderi reprezint un
flu0 permanent: organizat de intrri 8resurse materiale:
financiare: umane i informaionale9: procese de munc
8transformri ale intrrilor9 i ieiri 8resurse materiale:
financiare: umane i informaionale: ponderea principal
a$&nd.o produsele iIsau ser$iciile care formeaz o,iectul de
acti$itate9.
e. #ste un sistem organic adaptiv: adic se sc4im, %n
permanen su, aciunea direct i indirect a factorilor
e0ogeni i endogeni. Fnteraciunea dintre firm i mediul
42
Ca8itolul I > Conce8te de 4a@? ale 9ana5e9entului
e0tern funcion&nd %n am,ele sensuri. irma este influenat
de mediul e0tern: adapt&[Link] la factorii ce aparin
acestuia: aflai %ntr.o dinamic permanent: dar la r&ndul su
prin ieirile sale influeneaz direct sau indirect unele dintre
caracteristicile sistemelor cu care intr %n contact.
*eoria sistemic a contri,uit su,stanial la dez$oltarea
managementului tiinific i la o mai ,un %nelegere a proceselor din
cadrul firmelor: a interdependenei dintre acestea i a influenei maDore
pe care mediul am,iant o are asupra organizaiilor %n ansam,lul lor.
/ceast coal ela,oreaz principiile managementului modern i
are %n $edere noile posi,iliti de aciune %n management care au aprut
odat cu dez$oltarea informaticii. ace apel la concepte i noiuni din
tiinele umaniste i tiinele e0acte. /cord importan relati$ egal
tuturor funciilor managementului i funciunilor firmei.
+" -coala conte#tual este de asemenea: mai recent i
consider c nu e0ist o cale ;cea mai ,un= de a conduce: deoarece
managementul este influenat de conte0tul %n care acesta se
desfoar. 3unt situaii c&nd o te4nic de management i.a
demonstrat $ia,ilitatea %ntr.o serie de firme iar %n altele: dei au fost
aplicate corect: au dus la rezultate nesatisfctoare.
7n afara acestor coli au aprut o serie de concepte originale cu
pri$ire la management a cror dez$oltare a determinat aprecierea lor la
ni$el de coal. Conceptul Daponez de management s.a desprins din
coala comportist a$&nd ca o,iecti$ ilustrarea $irtuilor omului %n
desfurarea tuturor acti$itilor de natur [Link]. Conform
acestui concept omul este capa,il a acumula cunotine: a le selecta i
a le aplica %n mod raional pentru a pre%nt&mpina influena negati$
e0ercitat de factorii e0terni. #ste cea mai mare $aloare a societii care
are datoria de a.i %m,ogii cunotinele i de a %mprti e0periena pe
care a acumulat.o.
1 perioad %ndelungat managerii au trit cu con$ingerea c
e$enimentele cu care se confrunt organizaiile pot fi controlate. (rin
dez$oltarea colii sistemice i analizarea firmei ca un sistem desc4is: s.
43
MANA"EMENTUL STRATE"IC AL FIRMEI
a demonstrat faptul c aceasta este supus %n permanen aciunii
factorilor din mediul am,iant i din interiorul su. Cea mai mare parte a
acestor aciuni sunt impre$izi,ile i nu pot fi controlate. (ornind de la
aceast idee: o serie de specialiti au dez$oltat coala ,azat pe teoria
4aosului. #i compar e$oluia unei societi cu cea a unui sistem
,iologic. (rin dez$oltarea firmei: aceasta e$olueaz ctre un sistem cu
comple0itate crescut: care de$ine $ulnera,il deoarece are ne$oie de
un consum suplimentar de resurse pentru a.i menine sta,ilitatea i
este dificil de coordonat. (rocesul de e0pansiune continu p&n c&nd
sistemul se di$ide: fuzioneaz cu un alt sistem sau dispare 8se dizol$9.
/depii acestei teorii folosesc cu precdere metode de fundamentare a
deciziilor %n condiii de incertitudine.
1.*.% .voluia tiinei manageriale /n !om0nia
7nceputurile dez$oltrii industriale %n Rom&nia au stimulat
interesul pentru asimilarea cunotinelor %n domeniul managementului.
7nc dinainte de primul rz,oi mondial l&ng (iteti funciona o estorie
organizat dup principii ta?loriste.
7n 1213 din iniiati$a Ministerului #ducaiei se trece la pregtirea
organizat a cadrelor ce urmau s.i desfoare acti$itatea %n domeniul
economic prin %nfiinarea /cademiei de 7nalte 3tudii Comerciale i
Fndustriale. 7n cadrul acestei instituii sunt inute prelegeri pri$ind modul
de administrare a a$erilor i de dez$oltare a resurselor financiare.
7n 121+ Rirgil Madgearu ine primul curs de management intitulat
ECunotine practice pentru administrarea %ntreprinderilor comerciale i
industriale=: apare astfel prima coal economic %n care %ncep s fie
difuzate elemente ale managementului tiinific.
7n anul 122' R. Madgearu: Dimitrie 6usti: 64. Fonescu .3iseti:
6. Sieica: 64. Marinescu reuesc s antreneze un mare numr de
specialiti %nfiin&nd institutul rom&n de organizare a muncii denumit
Fnstitutul Rom&n de Management 8FR1M9. /cest institut %i propunea
instruirea personalului economic %n domeniul organizrii muncii i
aprofundarea noiunilor economice necesare $iitoarele cadre de
conducere.
Cunotinele de management [Link] dez$oltat p&n la al [Link]
44
Ca8itolul I > Conce8te de 4a@? ale 9ana5e9entului
rz,oi mondial c&nd cercetarea i %n$m&ntul au trecut printr.o criz
financiar.
Dup al [Link] rz,oi mondial: Rom&nia a fost orientat spre un
sistem socialist de dez$oltare: urmare a %mpririi sferelor de influen
%ntre marile puteri. #fectul direct l.a constituit trecerea la dez$oltarea
economic de tip socialist caracterizat [Link] centralism e0cesi$ %n
toate domeniile de acti$itate. Dez$oltarea economic centralizat a
limitat posi,ilitatea de difuzare a cunotinelor de management tiinific
consider&[Link] c planul unic de stat i ,alanele materiale pot asigura
o dez$oltare armonioas a economiei. /par %n aceast perioad o serie
de materiale %n care se relata modul de funcionare a mecanismului
economiei socialiste. /stfel: %n Rom&nia apare primul manual de
economie i organizare a %ntreprinderilor socialiste care este preluat de
toate rile lagrului comunist.
1 desc4idere spre managementul tiinific se realizeaz %n anii
12++.12+' c&nd sc4im,urile culturale ale Rom&niei cu multe ri
capitaliste au re$italizat difuzarea de cunotine i idei ale
managementului tiinific. 3e creeaz centrul de perfecionare al
cadrelor de conducere cu sediul %n -ucureti: prin care au fost instruii
maDoritatea directorilor de %ntreprinderi i c4iar unele cadre care se
considerau apte pentru a prelua funcii de conducere. Dup 12'0 se
%nregistreaz o diminuare a interesului pentru studierea teoriilor
specifice managementului: accentul esenial fiind pus pe elementele
economiei planificate.
3e poate remarca %n aceast perioad apariia lucrriiC
EConducerea i organizarea unitilor economice= ela,orat de
Constantin (intilie care cuprindea cele mai noi idei: metode i te4nici de
management cunoscute pe plan mondial.
Dup 1220 are loc o ade$rat ;re$oluie= %n acest domeniu.
7ncep s fie difuzate foarte multe idei de management tiinific prin
intermediul unor cri ela,orate de autori rom&ni sau strini. #ste de
remarcat faptul c: %n prezent coala rom&neasc de management este
puternic dez$oltat: a$&nd reprezentani de seam %n marile centre
uni$ersitare. *otodat managementul tiinific din ara noastr se
dez$olt prin contri,uiile aduse de practicieni: muli dintre acetia
45
MANA"EMENTUL STRATE"IC AL FIRMEI
realiz&nd studii de specialitate la marile uni$ersiti din strintate.
Concepte i noiuni cheie: managementul, procese de execuie,
procese de conducere sau manageriale, relaiile de management,
managementul tiinific, managerul, rolurile managerilor, funcie a
managementului, previziune, organizare, coordonare, antrenare, control
evaluare, prognoze, planuri i programe, obiectivele fundamentale,
obiectivele derivate de gradul 1, obiectivele derivate de gradul 11,
obiectivele specifice, obiectivele individuale, coordonarea bilateral,
coordonarea multilateral, motivare, coala clasic tradiional, coala
behaviorist sau comportist, coala cantitativ, coala sistemic,
coala contextual.
ntrebri de evaluare a cunotinelor:
1. Ce este managementul1
%. Ce /nelegei prin procese de e#ecuie i procese de
management1
'. Ce sunt relaiile de management1
*. Care este diferena dintre managementul tiinific i
tiina managementului1
+. Ce este un manager1
2. Care sunt rolurile principale pe care le /ndeplinete un
manager /n cadrul unei firme1
3. Care sunt funciile managementului1
4. Care sunt principalele coli de management1
5. Ce este motivarea1
46
CA&ITOLUL II
MANA"EMENTUL STRATE"IC
I STRATE"IA FIRMEI
Obiectivele urmrite:
Cunoa<terea no7iunii de 9ana5e9ent strate5ic:
1n7ele5erea no7iunii de strate5ie:
Cunoa<terea co98onentelor unei strate5ii:
Cunoa<terea ti8olo5iei strate5iilor:
Cunoa<terea 8rinci8alelor de6icien7e care a8ar =n 8rocesul de
ela4orare <i i98le9entare a strate5iilor =n 6ir9ele ro9Ane<ti:
Cunoa<terea <i =n7ele5erea 8rocesului de ela4orare <i
i98le9entare a strate5iilor.
Coninut:
#.' Conce8tul de 9ana5e9ent strate5ic <i strate5ia 6ir9ei:
#.# Co98onentele strate5iei:
#., Ti8olo5ia strate5iilor:
#.% !e6icien7e strate5ice =n 6ir9ele din Ro9Ania:
#.. Ela4orarea <i i98le9entarea 8lanului strate5ic 5eneral:
#.+ (ene6iciile 5enerate de i98le9entarea 9ana5e9entului
strate5ic.
MANA"EMENTUL STRATE"IC AL FIRMEI
Concepte i noiuni cheie
ntrebri de evaluare a cunotinelor
48
Ca8itolul II H Mana5e9entul strate5ic <i strate5ia 6ir9ei
%.1 Conceptul de management strategic i strategia firmei
7n conte0tul actual %n care se manifest o accentuare a influenei
factorilor de mediu asupra acti$itii organizaiilor i o cretere a
amplitudinii i ritmului sc4im,rii acestor factori: este foarte dificil ca
unitile economice s realizeze acti$iti profita,ile a,ord&nd o poziie de
adaptare la tur,ulenele mediului organizaional. De aceea este necesar
ca managementul unitilor [Link] s pre$izioneze c&t mai
e0act sc4im,rile respecti$e i s traseze o direcie de e$oluie care s le
asigure o renta,ilitate crescut i s le ofere un a$antaD comparati$ fa
de concuren. /ceasta presupune adoptarea unui management
strategic.
7n literatura de specialitate e0ist numeroase definiri ale
managementului strategic: unele mai la,orioase: altele mai concise.
Q.@. *4ompson consider c managementul strategic este
procesul prin care o organizaie i determin scopul, obiectivele
fundamentale i nivelul de realizare al lor' decide asupra aciunilor care
trebuie ntreprinse pentru realizarea acestor obiective ntro anumit
perioad de timp i ntrun mediu extern schimbtor' decide asupra
implementrii acestor aciuni i asigur condiiile necesare pentru a
modifica aceste aciuni dac este necesar' evalueaz progresul realizat
i succesul obinut.
.R. Da$id: %n lucrarea intitulat 4trategic ,anagement: definete
managementul strategic ca fiind procesul prin care conducerea firmei
stabilete direcia de urmat pe termen lung i performanele
organizaiei, realiznd o formulare atent, o implementare corect i o
evaluare permanent a strategiei.
C. -rtianu: %n lucrarea ,anagement 4trategic: consider c
managementul strategic este acela care se fundamenteaz pe un
model de gndire strategic, care are la baz inteligen i gndire
creatoare. 7n $iziunea domniei sale: g&ndirea inteligent este dinamic
i asigur generarea celor mai ,une soluii: care integreaz i
e0periena anterioar a companiei. 6&ndirea creatoare ia %n considerare
elementele impre$izi,ile sau complet noi cu care se confrunt compania
49
MANA"EMENTUL STRATE"IC AL FIRMEI
%n mediul e0tern concurenial i genereaz soliii ino$atoare: cu un
spectru larg de contri,uii originale.
Considerm c o definire cuprinztoare ar putea fi urmtoareaC
9ana5e9entul strate5ic re8re@int? ansa94lul 8roceselor 8rin care
conducerea societ?7ii/ cu i98licarea direct? a tuturor salaria7ilor
6unda9entea@?/ ela4orea@?/ i98le9entea@? <i evaluea@? 8lanul
strate5ic al 6ir9ei.
(lanul strategic reprezint documentul de formalizare a unei
strategii: care %n plus aprofundeaz procesul de implementare i
e$aluare a acesteia.
7n concluzie: putem spune c managementul strategic este acela
%n care conducerea firmei se realizeaz pe ,aza unor strategii. (ractica
a demonstrat c o organizaie nu poate desfura acti$iti cu
profita,ilitate ridicat pe termen lung: dac nu are o strategie ,ine
fundamentat: adaptat la condiiile specifice ei.
/$&nd %n $edere faptul c am definit managementul strategic pe
,aza strategiei: se impune clarificarea conceptului respecti$. 7n literatura
de specialitate au e0istat numeroase a,ordri ale acestuia. /stfelC
K. F. /nsoff consider c strategia este ;modelul cel mai
avansat de planificare strategic=<
Qustin @ongenecAer i C4arles D. (ringle susin c
strategia presupune ;elaborarea unor cuprinztoare
programe de esen privind viitorul firmei, continunduse
cu o planificare mai detaliat i de o natur specific=<
3pecialistul Daponez Nenic4i 14mae a,ordeaz strategia
din perspecti$a funciunii comerciale i consider ca
aceasta tre,uie s urmreasc ;...obinerea unui avanta!
concurenial=<
(4ilippe de Pood consider c strategia reprezint
;opiunile importante ale ntreprinztorului n confruntarea
cu mediul, innd cont de resursele de care dispune=<
M. -oJer spune c ; strategia este tiina i arta de a
50
Ca8itolul II H Mana5e9entul strate5ic <i strate5ia 6ir9ei
declana toate resursele ntreprinderii pentru atingerea cu
succes a obiectivelor i scopurilor fixate=<
Mic4aiel (orter a,ordeaz strategia din perspecti$a crerii
i %ntreinerii a$antaDului competiti$.
Considerm c strate5ia sta4ile<te 9isiunea 6ir9ei <i
o4iectivele strate5ice 8e ter9en lun5/ luAnd =n considerare
resursele e;istente <i cele care 8ot 6i atrase <i utili@ate =n viitor/
8recu9 <i 8rinci8alele 9odalit?7i de reali@are a o4iectivelor <i de
o47inere a avantaFului co98etitiv care s?>i 8er9it? o 8o@i7ionare cAt
9ai 4un? 8e 8ia7?.
Din aceast definiie rezult c strategia reprezint $iziunea
conducerii i proprietarilor cu pri$ire la e$oluia pe termen lung a firmei:
lu&nd %n considerare resursele disponi,ile i e$oluia preconizat a
mediului am,iant.
Din cele prezentate se poate concluziona c strategia i
managementul strategic sunt elemente eseniale ale managementului
tiinific modern. 1 firm fr o strategie poate fi comparat cu un
automo,il condus pe timp de noapte doar cu poziiile aprinse. 1ric&t de
e0perimentat ar fi conductorul acesta nu poate %nainta cu aceeai
$itez cu care se deplaseaz un automo,il cu farurile aprinse. -a mai
mult e0ist riscul s se rtceasc i s nu mai aDung la destinaia
dorit. 7n cazul %ntreprinderii: farurile sunt reprezentate de strategia
adoptat: care pune %n lumin traseul pe care tre,uie s.l parcurg %n
$iitor pentru a atinge destinaia propus: respecti$ o,iecti$ele strategice.
Din pcate: destul de multe societi din Rom&nia sunt conduse
;cu farurile stinse=: fr a a$ea o strategie sau c4iar dac au: de cele
mai multe ori strategiile respecti$e nu sunt riguros fundamentate: nu in
seama de condiiile specifice organizaiilor sau nu sunt aplicate
corespunztor.
51
MANA"EMENTUL STRATE"IC AL FIRMEI
%.% Componentele strategiei
(entru realizarea unei strategii coerente i funcionale:
considerm c este indicat s se ia %n considerare urmtoarele
elementeC
a5 misiunea firmei'
b5 obiectivele strategice'
c5 opiunile strategice'
d5 resursele'
e5 termenele'
f5 sinergia'
g5 avanta!ul competitiv sau competen distinctiv.
a9 &isiunea reprezint viziunea conducerii i a proprietarilor cu
privire la scopul, domeniul de activitate i piaa int a firmei astfel nct
si creeze o identitate unic i s o poziioneze n peisa!ul economic
naional i6sau internaional.

De e0emplu o firm rom&neasc care se ocup cu
asam,larea i comercializarea calculatoarelor personale [Link]
putea propune urmtoarea misiuneC
;4copul societii este s se impun pe piaa de calculatoare
din *omnia prin realizarea unor produse accesibile ca pre,
cu o calitate bun, astfel nct s contribuie la creterea
gradului de informatizare a gospodriilor i a firmelor.=
(rin misiunea sta,ilit: firma i.a identificat scopul su: a
precizat domeniul de acti$itate 8producerea de calculatoare9
i piaa int B gospodriile i firmele din Rom&nia: cu $enituri
medii i mici: datorit preului accesi,il: permi&ndu.i astfel s
e$ite concurena direct cu firmele puternice: care [Link] creat
un nume: o marc cunoscut: dar care: %n general: practic
preuri mai ridicate.
1 serie de specialiti din coala nord american de management
consider c misiunea nu reprezint o component a strategiei ci
52
Ca8itolul II H Mana5e9entul strate5ic <i strate5ia 6ir9ei
$iziunea conducerii societii asupra $iitorului acesteia: pe ,aza creia
se fundamenteaz strategia. (ornind de la aceast $iziune se pot
identifica mai multe strategii posi,ile i se alege cea mai eficient. Mai
mult: %n procesul de ela,orare a planului strategic se consider ca un
prim pas formularea $iziunii 8a misiunii i scopului9 firmei de ctre
conducerea de ni$el superior 8consiliul de administraie9. (ornind de la
aceast $iziune se trece la fundamentarea strategiei prin analizarea
mediului intern i e0tern: formularea o,iecti$elor etc. Considerm c
analiza mediului am,iant i a situaiei societii tre,uie s precead
procesul de ela,orare a $iziunii asupra strii firmei %n $iitor: astfel %nc&t
s se sta,ileasc o misiune realist i eficient. 3pre e0emplu: %n urma
analizelor realizate se poate aDunge la concluzia c o sc4im,are a
domeniului de acti$itate sau a pieei int $a aduce ,eneficii su,staniale
societii. Ca urmare $iziune formulat de consiliul de administraie %n
preala,il poate fi greit datorit fundamentrii ei pe ,aza unor informaii
eronate.
(ornind de la aceste idei am considerat c includerea misiunii %n
cadrul strategiei ofer o continuitate i coeren crescut procesului
strategic.
,9 Obiectivele strategice stabilesc, de preferat n mod
cuantificabil, nivelele de performan pe care firma urmeaz s le ating
pe perioada de derulare a strategiei.
7n principal firmele %i sta,ilesc o,iecti$e economice: dar pot fi
identificate i o serie de o,iecti$e sociale referitoare la reducerea
polurii: realizarea unor o,iecti$e de interes social 8amenaDarea unor
parcuri: reno$area unor monumente istorice etc.9.
(entru a fi funcionale: o,iecti$ele tre,uie s %ndeplineasc o
serie de cerineC
4 fie cuantificabile. Repartizarea sarcinilor i a resurselor
necesare: urmrirea i e$aluarea gradului de %ndeplinire a
o,iecti$elor nu se pot realiza dac acestea nu sunt
msura,ile. Gn e0emplu de o,iecti$ strategic ar putea fi
53
MANA"EMENTUL STRATE"IC AL FIRMEI
du,larea cifrei de afaceri %n urmtorii trei ani<
4 fie realizabile B presupune luarea %n considerare a
potenialului i resurselor de care dispune firma sau care
pot fi atrase. De asemenea tre,uie e$aluate i influenele
factorilor de mediu asupra firmei i modul %n care acetia
afecteaz %ndeplinirea o,iecti$elor. 3pre e0emplu nu se
poate fi0a drept o,iecti$ fundamental triplarea cifrei de
afaceri %n urmtorii trei ani: dac tiu clar c se poate
realiza o cretere ma0im de 200T cu resursele de care
dispune societatea %n prezent i pe care le poate atrage
pe parcursul perioadei de derulare a strategiei<
4 fie stimulatoare B presupune sta,ilirea lor astfel %nc&t
s mo,ilizeze personalul firmei pentru o,inerea unor
performane superioare. 7n multe situaii conducerea
societilor: pentru a e$ita riscul de creare a unei imagini
nefa$ora,ile %n faa acionariatului datorit nerealizrii
o,iecti$elor strategice su,e$alueaz capacitatea firmei. 7n
felul acesta o,iecti$ele sta,ilite sunt uor de realizat: dar
se realizeaz o $alorificare redus a potenialului firmei<
4 fie delimitate n timp B are %n $edere precizarea
perioadei de timp %n care se urmrete realizarea lor<
4 fie exprimate clar i concis B are %n $edere formularea
corespunztoare astfel %nc&t s poat fi %nelese uor.
c9 Opiunile strategice reprezint modalitile prin care
managementul firmei consider c pot fi ndeplinite obiectivele
strategice.
7n funcie de resursele materiale i umane disponi,ile: de
condiiile oferite de mediul e0tern se pot identifica mai multe modaliti
de realizare a o,iecti$elor 8pri$atizarea: restructurarea acti$itii:
specializarea %n producie: di$ersificarea: ptrunderea pe noi piee:
realizarea unor firme mi0te: sc4im,area te4nologiei: realizarea unor
produse noi: reproiectarea sistemului de management etc.9. Dintre
54
Ca8itolul II H Mana5e9entul strate5ic <i strate5ia 6ir9ei
acestea managementul societii: %n urma unor studii i analize le alege
pe acelea pe care le consider cele mai eficiente.
d9 !esursele se refer la fora de munc, capitalul financiar,
utila!ele i tehnologiile, informaiile i mi!loacele materiale de care
dispune societatea sau care pot fi atrase pentru realizarea obiectivelor
strategice.
/legerea strategiei i sta,ilirea componentelor sale se realizeaz
%n urma unor analize la,orioase prin care se determin resursele
disponi,ile ale societii iIsau cele care pot fi atrase. 7ns: odat
sta,ilite o,iecti$ele i modalitile de realizare a acestora tre,uie
specificate mai clar resursele necesare. (recizarea acestora este foarte
important: cu toate c este dificil de fcut o estimare e0act a lor a$&nd
%n $edere perioada de timp mare pentru care se face estimarea.
e9 6ermenele specific perioada de ncepere i terminare a
strategiei precum i datele intermediare de declanare i finalizare a
diferitelor opiuni strategice, care contribuie la realizarea obiectivelor
firmei.
(erioada de desfurare a strategiilor difer foarte mult de la o
firm la alta. Cel mai des sunt %nt&lnite perioade de 3.) ani: dar e0ist
firme la care strategiile se %ntind pe durate mult mai lungi: aDung&nd la
10.20 de ani. Cu c&t perioadele sunt mai lungi: cu at&t gradul de
detaliere al strategiilor i precizia acestora este mai redus.
/$&nd %n $edere faptul c dinamica mediului am,ient se
accentueaz continuu i c interdependena dintre firm i mediu este
tot mai pronunat: considerm c este dificil de realizat o strategie
eficient pe termene foarte lungi.
f9 7inergia presupune corelarea i coordonarea
corespunztoare a elementelor strategice, proceselor i subdiviziunilor
organizatorice ale firmei astfel nct s se maximizeze rezultatele
obinute.
55
MANA"EMENTUL STRATE"IC AL FIRMEI
Muli specialiti i practicieni scap din $edere acest aspect:
ceea ce duce la pierderea unui potenial important al firmei. /li
specialiti consider c sinergia nu este o component a strategiei i un
o,iecti$ urmrit %n procesul de aplicare a ei. /$&nd %n $edere importana
acesteia i faptul c realizarea ei tre,uie urmrit %nc din faza de
fundamentare a strategiei: considerm c este util includerea ei printre
elementele componente ale strategiei.
#fectele sinergiei asupra rezultatelor unei firme pot fi puse %n
e$iden la societile care realizeaz integrarea pe $ertical sau pe
orizontal. 1dat realizat integrarea: printr.o coordonare eficient se
pot o,ine rezultate mult superioare %n comparaie cu suma rezultatelor
o,inute iniial de firmele neintegrate.
g9 Avanta8ul competitiv sau competena distinctiv
presupune surclasarea concurenei dintrun punct de vedere
semnificativ pentru clieni, astfel nct produsele firmei s fie preferate
n competiia cu cele ale firmelor concurente.
(rin o,inerea a$antaDului competiti$: firma %i asigur un loc ,ine
determinat %n pia: cre&ndu.i o clientel fidel i o identitate unic.
/stfel %ntreprinderea aDunge s fie recunoscut prin intermediul
a$antaDului su competiti$C cel mai sczut pre al produselor: cea mai
,un calitate: cele mai ,une ser$icii post $&nzare 8li$rare prompt i
e$entual gratuit: instalare gratuit: ser$ice rapid9: cele mai ,une condiii
de plat: cea mai mare fle0i,ilitate comercial 8adaptarea $&nzrilor %n
funcie de specificul clientului9 i cea mai rapid adaptare a produciei la
cerinele pieei 8adaptarea produselor i ser$iciilor la ne$oile i
preferinele cumprtorilor9.
(entru a putea fi e0ploatat de ctre firm: a$antaDul competiti$
tre,uie s fie dura,il. De aceea %ntreprinderea tre,uie s identifice i s
%ntrein sursele generatoare de a$antaD competiti$. /cestea pot fiC cel
mai ,un personal din punct de $edere al calificrii: e0perienei i
implicrii %n realizrile firmei< cea mai ,un te4nologie< cea mai mare
capacitate de ino$are< cele mai sczute costuri< cel mai ,un renume cu
pri$ire la calitatea produselor: preul acestora: condiii de plat etc.
56
Ca8itolul II H Mana5e9entul strate5ic <i strate5ia 6ir9ei
Dintre acestea: personalul competent: renumele i capacitatea de
ino$are: asigur pstrarea a$antaDului competiti$ pe perioade
%ndelungate deoarece sunt greu de imitat sau de creat de ctre o firm
concurent.
/sigurarea unui personal cu e0perien: pregtire profesional i
mai ales ataat $alorilor i scopurilor firmei: necesit ani muli de
formare i modelare a acestuia: de creare a unei culturi organizaionale
adec$ate. De asemenea renumele se c&tig pe parcursul unei
perioade %ndelungate de timp: prin pstrarea constant a unui a$antaD
competiti$. De e0emplu autoturismele Mercedes sunt cunoscute ca fiind
printre cele mai sigure i fia,ile din lume. Cu toate c %n prezent sunt i
alte mrci care au o,inut punctaDe la fel de ,une sau poate c4iar mai
,une la cras4 test 8Renault9: totui este greu ca acestea s ia locul
autoturismelor Mercedes %n preferinele clienilor. *re,uie ca
performana lor s se repete pe parcursul mai multor ani i productorul
german s.i reduc calitatea produselor.
Capacitatea ino$ati$ este tot o calitate care ine de resursele
umane i necesit o perioad %ndelungat pentru crearea i dez$oltarea
ei. 7n plus: de cele mai multe ori este ne$oie de la,oratoare i centre de
cercetare dotate cu aparatur i te4nologii moderne: care necesit
in$estiii importante. *oate acestea duc la pstrarea a$antaDului
competiti$ o perioad %ndelungat: odat c&tigat de o firm.
%.' 6ipologia strategiilor
7n literatura de specialitate se pot identifica criterii $ariate de
clasificare a strategiilor. Rom prezenta %n continuare c&te$a dintre
acesteaC
19 up sfera de cuprindere9 strategiile pot fiC
a5 comune'
b5 de afaceri'
c5 funcionale.
a9 4trategia comun este specific acelor organizaii care
dispun de uniti economice din mai multe ramuri industriale
57
MANA"EMENTUL STRATE"IC AL FIRMEI
din mai multe domenii de acti$itate. #a sta,ilete o,iecti$ele
maDore ale organizaiei: domeniile economice %n care
organizaia %i $a concentra acti$itatea: modul de alocare a
resurselor %ntre aceste domenii. #ste e$ident c strategia
comun influeneaz %n mod 4otr&tor strategiile unitilor
componente ale organizaiei. /ceasta se caracterizeaz prin
comple0itate ridicat: integr&nd toate strategiile de afaceri
specifice firmei.
,9 4trategia de afaceri este specific unitilor componente ale
organizaiei care deruleaz afaceri %n domenii diferite de
acti$itate. Dei unitile respecti$e pot a$ea o anumit
independen fa de organizaie: strategiile lor sunt str&ns
corelate cu strategia comun i pe c&t posi,il corelate %ntre ele
pentru o,inerea unei sinergii. De asemenea: strategiile de
afaceri depind de resursele alocate prin intermediul strategiei
comune. (e de alt parte strategiile de afaceri influeneaz
strategia comun furniz&nd informaii pertinente cu pri$ire la
resursele necesare pentru realizarea o,iecti$elor %n domeniile
lor de acti$itate: termene de atingere a acestor o,iecti$e:
modaliti de o,inere a competenei distincti$e %n domeniile
specifice i implicit ci de cretere a sinergiei organizaiei.
c9 4trategiile funcionale sunt cele corespunztoare
funciunilor din cadrul fiecrei uniti economice a organizaiei.
3e pot identifica strategii funcionale de [Link]$oltare
de producie: comerciale: [Link],ile i de personal.
3trategiile funcionale sunt influenate de strategiile de afaceri
i de strategia comun i la r&ndul lor le influeneaz pe
acestea. /stfel: o,iecti$ele strategiilor funcionale sunt
deri$ate din o,iecti$ele strategiilor de afaceri. (e de alt parte
o serie de informaii necesare ela,orrii strategiilor de afaceri:
cu pri$ire la resurse: termene: competen distincti$ sunt
preluate din strategiile funcionale.
29 up gradul de participare a firmei la elaborarea
strategiei: se pot identificaC
58
Ca8itolul II H Mana5e9entul strate5ic <i strate5ia 6ir9ei
a5 strategii integrate'
b5 strategii independente.
a5 4trategiile integrate se ela,oreaz de managerii
%ntreprinderii %mpreun cu reprezentanii [Link] din
care fac parte. #ste specific strategiilor de afaceri i
funcionale. 3e urmrete corelarea acti$itilor firmei cu cele
ale organizaiei pri$it %n ansam,lu sau a celorlalte firme sau
domenii de acti$itate din cadrul organizaiei.
,9 4trategiile independente se ela,oreaz independent de
ctre managementul superior al firmei. #ste specific
strategiilor comune.
39 up dinamica principalelor obiective stabilite strategiile
pot fiC
a5 de dezvoltare'
b5 de consolidare'
c5 de redresare.
a9 4trategiile de dezvoltare . sta,ilesc o,iecti$e superioare din
punct de $edere calitati$ i cantitati$ celor din perioada
precedent. /u %n $edere potenialul de dez$oltare al firmei
datorat unui mediu e0tern fa$ora,il sau disponi,ilitii unor
resurse suficiente care s susin aceast dez$oltare.
,9 4trategii de consolidare . sta,ilesc o,iecti$e la ni$elul celor
din perioada precedent. /u %n $edere consolidarea poziiei
c&tigate pe pia prin creterea calitii i permanentizarea
actualilor clieni. 3e pot %nt&lni %n situaiile %n care se
preconizeaz o depreciere a condiiilor oferite de mediul e0tern.
De aceea firma stopeaz in$estiiile riscante %n dez$oltare i
prefer s se pregteasc pentru perioadele mai dificile care
urmeaz.
c9 4trategii de redresare B sta,ilesc o,iecti$e la ni$elul celor
realizate cu mai muli ani %n urm: superioare celor din anul
precedent. 3unt strategiile care urmresc stoparea declinului
firmei i %ncadrarea pe un trend ascendent.
59
MANA"EMENTUL STRATE"IC AL FIRMEI
!9 up natura obiectivelor i opiunilor strategice se pot
identificaC
a5 strategii de privatizare'
b5 strategii de restructurare'
c5 strategii de specializare'
d5 strategii de diversificare'
e5 strategii informaionale'
f5 strategii de !ointventure etc.
a9 4trategiile de privatizare urmresc eficientizarea acti$itii
prin trecerea patrimoniului din proprietatea statului %n
proprietatea pri$at. 3e cunoate faptul c: %n general:
%ntreprinderile de stat %nregistreaz performane economice
mai reduse dec&t cele pri$ate: datorit gestionrii ineficiente a
resurselor: organizrii necorespunztoare sau pre$alrii unor
o,iecti$e sociale 8cum ar fi meninerea locurilor de munc9 %n
detrimentul celor economice. De aceea: %n cele mai multe ri
se prefer pri$atizarea %ntreprinderilor i creterea
concurenei. #ste una din strategiile alese de statul rom&n %n
prezent. (entru aceasta: o,iecti$ul principal al .(.[Link]:
actualul /.R./.3 este de finalizare c&t mai urgent a
pri$atizrii %ntreprinderilor din economia rom&neasc.
,9 4trategiile de restructurare urmresc sc4im,area total sau
parial a domeniului de acti$itate iIsau redimensionarea i
reorganizarea firmei %n $ederea creterii eficienei. Cea mai
mare parte a firmelor Rom&neti: dup 1282 a$eau ne$oie
urgent de restructurare: fie c aceasta se realiza %nainte sau
dup pri$atizare. Din nefericire aceasta nu s.a produs: de cele
mai multe ori din considerente sociale: dar consecinele au
fost mult mai gra$e. 3.a dez$oltat ,locaDul financiar la ni$elul
%ntregii economii: multe firme au aDuns %n stare de faliment:
gener&nd disponi,ilizri %n mas: [Link] realizat su,$enii
masi$e din partea statului pentru acoperirea unor ;guri negre
ale economiei= %n loc ca ,anii respecti$i s fie utilizai pentru
60
Ca8itolul II H Mana5e9entul strate5ic <i strate5ia 6ir9ei
in$estiii: pentru crearea unor locuri de munc eficiente: care
s creeze $aloare adugat. "i firmele pri$ate au ne$oie din
c&nd %n c&nd de restructurri: datorit apariiei unor
disfuncionaliti interne sau datorit sc4im,rilor produse %n
mediul am,iant.
c9 4trategiile de specializare au %n $edere restr&ngerea gamei
de produse fa,ricate i a0area pe acele produse pentru care
deine un a$antaD competiti$. (rin aceast strategie se
urmrete creterea eficienei firmei prin sporirea
producti$itii i reducerea c4eltuielilor. 3e dez$olt %ndeose,i
%n sectoarele caracterizate de o concuren puternic.
d9 3trategiile de diversificare urmresc lrgirea gamei de
produse iIsau ser$icii comercializate. 3e ,azeaz pe fora
financiar a societii: disponi,ilitatea unor resurse financiare
importante: rezer$ de capacitate de producie i e0istena
unor specialiti cu cunotine solide %n domenii diferite de
acti$itate.
e9 4trategiile informaionale se a0eaz pe reproiectarea
sistemului informaional al firmei: informatizarea societii:
automatizarea procesului de producie astfel %nc&t s creasc
producti$itatea i fle0i,ilitatea firmei.
f9 4trategiile de !ointventure urmresc asocierea cu un
partener strin: care s $in cu AnoJ.4oJ: resurse financiare:
piee de desfacere etc.
)9 up modul /n care se urmrete reali(area avanta8ului
competitiv9 strategiile pot fiC
a5 de eficien'
b5 de calitate'
c5 de inovare'
d5 strategii comerciale.
a9 4trategiile de eficien . urmresc organizarea mai ,un a
flu0urilor de producie i a proceselor te4nologice astfel %nc&t s
se reduc pierderile: s creasc producti$itatea pentru o,inerea
61
MANA"EMENTUL STRATE"IC AL FIRMEI
unor costuri unitare de producie c&t mai mici. 3e are %n $edere
o,inerea a$antaDului competiti$ dat de cel mai ,un pre pe pia.
,9 4trategiile de calitate . dup cum le spune i numele: pun
accentul pe calitatea produselor realizate. 3e urmrete o,inerea
a$antaDului competiti$ dat de cea mai ,un calitate de pe pia.
c9 4trategii de inovare . pun accentul pe descoperirea unor noi
produse i te4nologii: care s le ofere a$antaDe competiti$e
precumC cel mai ,un produs: cele mai sczute costuri: cea mai
mare fle0i,ilitate.
a9 4trategiile comerciale B au %n $edere gsirea celor mai ,uni
furnizori: identificarea pieelor de desfacere: sta,ilirea ne$oilor i
preferinelor consumatorilor: promo$area produselor: asigurarea
ser$iciilor post.$&nzare etc. 3e urmrete o,inerea unor
a$antaDe competiti$e precumC cel mai ,un produs 8adaptat la
cerinele i preferinele pieei9: cele mai ,une ser$icii post.
$&nzare: cea mai mare fle0i,ilitate.
%.* eficiene strategice /n firmele din !om0nia
7n procesul de ela,orare i implementare a strategiilor %n
%ntreprinderile rom&neti se pot distinge o serie de deficiene datorate pe
de o parte factorilor de mediu i pe de alt parte ec4ipei de ela,orare i
implementare a strategiilor.
Dintre deficienele datorate factorilor de mediu putem amintiC
1 insuficient fundamentare a strategiilor datorit lipsei unor
politici i strategii naionale i pe ramuri de acti$itate care s
pun %n e$iden direciile de dez$oltare ale rii i ramurilor
economice: tendinele i termenele de integrare european i
regional: p&rg4iile utilizate de gu$ern pentru stimularea
dez$oltrii unor sectoare: a %ntreprinderilor mici i miDlocii: pentru
creterea ni$elului de trai etc. 7n anul 2000 s.a realizat pentru
prima dat dup 1282 o strategie naional care contureaz
c&te$a direcii de dez$oltare a rii.
1 alt deficien a strategiilor este gradul mare de risc i
62
Ca8itolul II H Mana5e9entul strate5ic <i strate5ia 6ir9ei
incertitudine %n atingerea o,iecti$elor strategice iIsau
respectarea termenelor sta,ilite: datorit tur,ulenei mediului.
/m putea spune c un astfel de mediu este specific rilor %n
tranziie. *otui: Rom&nia este de departe lider %n acest domeniu
datorit insta,ilitii legislati$e din ultimii zece ani: care a dat
peste cap i cele mai ,une strategii: ela,orate de manageri
e0perimentai. 7n discuiile a$ute cu directori ai unor societi
strine acetia [Link] pl&ns c este aproape imposi,il s realizeze
o strategie %n Rom&nia deoarece la cel mult !.) luni aceasta
tre,uie aDustat i modificat. #ste ade$rat c %n condiiile
managementului modern strategiile tre,uie s fie fle0i,ile i s
se adapteze la modificrile factorilor de mediu. *otui: %n
Rom&nia aceste modificri sunt foarte frec$ente i nu se
manifest la ni$elul unor factori cu o dinamic crescut %ntr.o
economie normal cum ar fi concurena: factorii te4nici i
te4nologici ci la ni$elul legislaiei: care %n mod normal ar tre,ui s
ai, o sta,ilitate relati$ ridicat. C4iar i autoritile recunosc
faptul c unul dintre moti$ele principale de care se pl&ng
in$estitorii strini este insta,ilitatea legislati$ i nu lipsa
facilitilor.
Dintre deficienele datorate ec4ipelor de ela,orare i
implementare a strategiilor putem e$ideniaC
1. +onfundarea strategiilor cu politicile sau tacticile de firm. 1
serie de societi %ndeose,i din categoria celor mici i miDlocii:
ela,oreaz strategii pe perioade cuprinse %ntre 1.2 ani: ori: de
regul: strategiile Daloneaz e$oluia $iitoare a societii pe o
perioad mai lung de timp: circa 3.) ani. 7n literatura de
specialitate e0ist dou a,ordri ale noiunii de politic de firm.
1 parte dintre specialiti consider c politica sta,ilete $iziunea
de ansam,lu asupra firmei i %nglo,eaz strategia.
1peraionalizarea strategiei se realizeaz prin intermediul
tacticilor. /li specialiti consider c politicile sunt instrumente
de operaionalizare a strategiei: fiind similare cu noiunea de
tactic din prima a,ordare prezentat. De aceea: pentru
63
MANA"EMENTUL STRATE"IC AL FIRMEI
precizarea clar a componentei managementului strategic la care
facem referire am folosit sintagma politic sau tactic.
2. (undamentarea necorespunztoare a strategiilor datoratC
nerealizrii unor studii de diagnosticare care s
e$idenieze cauzal starea actual a organizaiilor<
lipsei unor analize i e$aluri a strategiilor anterioare<
nerealizrii unor a,ordri corelati$e a organizaiei cu
mediul %n care %i desfoar acti$itatea<
ela,orrii strategiilor fr s se realizeze sau s se
identifice o serie de prognoze economice: politice: te4nice
i te4nologice: demografice etc.
lipsei unei corelri a strategiei organizaiei cu strategiile i
politicile naionale i la ni$el de ramur.
3. "pariia unor divergene ntre obiectivele, scopurile i misiunea
organizaiei. 7n general prin o,iecti$ele propuse se urmrete
realizarea scopurilor precizate de misiunea firmei.
!. (ormularea unor obiective care nu respect o serie de trsturi
caracteristice eseniale. (entru a putea fi %ndeplinite i realizarea
lor s ai, un efect ,un asupra societii: o,iecti$ele tre,uie s
%ndeplineasc urmtoarele trsturiC
s fie realiste: adic s poat fi %ndeplinite in&nd cont de
posi,ilitile actuale i $iitoare ale societii<
s fie mo,ilizatoare: adic s implice o,inerea unor
rezultate superioare<
s fie compre4ensi,ile %n sensul formulrii i prezentrii
lor astfel %nc&t s fie ,ine %nelese de ctre toate
persoanele implicate<
s fie delimitate %n timp prin precizarea perioadei de timp
%n care se urmrete realizarea lor<
s fie stimulatoare adic s ia %n considerare interesele i
ateptrile tuturor persoanelor implicate.
). *ealizarea unor abordri statice a strategiilor: nelu&[Link] %n
considerare faptul c: datorit sc4im,rilor profunde ale factorilor
de mediu este necesar ca strategiile s fie adaptate permanent.
64
Ca8itolul II H Mana5e9entul strate5ic <i strate5ia 6ir9ei
+. &ipsa realizrii unor corelri ntre strategia comun, strategiile de
afaceri i strategiile funcionale la organizaiile complexe, care
cuprind mai multe uniti cu o,iecte de acti$itate diferite. 7ntre
cele trei tipuri de strategii e0ist o legtur organic: care impune
ca ela,orarea i implementarea lor s se fac concomitent
%m,rc&nd forma unui plan strategic general. (utem $or,i de o
ela,orare separat a unei strategii de afaceri sau a unei strategii
funcionale: atunci c&nd: datorit unor modificri fundamentale a
unor factori de mediu a fost afectat su,stanial un anumit
domeniu de acti$itate sau o anumit funciune i este necesar
ela,orarea unei noi strategii. /cestea %ns tre,uie s se
integreze %n strategiile de ni$el superior. Modificarea strategiilor
funcionale sau de afaceri este posi,il s genereze un $al de
sc4im,ri la ni$elul strategiilor superioare.
'. % alt deficien ma!or datorat echipei de elaborare i
implementare a strategiei se manifest prin aplicarea
necorespunztoare a acestor strategii. *re,uie su,liniat faptul c
o strategie se implementeaz prin intermediul politicilor i
programelor care aprofundeaz i detaliaz strategiile p&n la
ni$el de indi$id 8loc de munc9: pe durata unui sc4im, de lucru
sau c4iar pe un termen mai scurt. Humai %n acest mod strategia
poate fi %neleas i aplicat de e0ecutani. Dac i se spune unui
muncitor c o,iecti$ul societii este s du,leze cifra de afaceri
%n urmtorii trei ani: nu o s tie niciodat ce are de fcut i cum
tre,uie s contri,uie la realizarea acelui o,iecti$. 7ns: dac i se
traseaz ca o,iecti$ indi$idual s prelucreze )0 de piese pe
sc4im, atunci el $a ti ce are de fcut.
%.+ .laborarea i implementarea planului strategic general
7n cele ce urmeaz $om lua %n considerare o firm mare care are
mai multe sucursale i filiale: cu locaii i domenii de acti$itate diferite.
Datorit comple0itii o,iectelor de acti$itate: dimensiunii firmei i
e$entual rsp&ndirii geografice a unitilor componente: tre,uie acordat
o atenie sporit procesului de ela,orare i implementare a planului
65
MANA"EMENTUL STRATE"IC AL FIRMEI
strategic astfel %nc&t s se realizeze o corelare a o,iecti$elor i aciunilor
%ntreprinse. 7n felul acesta se asigur funcionalitatea strategiei:
realizarea sinergiei %ntre elementele componente i creterea eficienei
de ansam,lu a organizaiei.
#la,orarea i implementarea planului strategic general cuprinde
trei etape 8ane0a 19: fiecare a$&nd mai multe faze. #tapele suntC
1. (undamentarea planului strategic'
11. 7laborarea planului strategic'
111. 1mplementarea planului strategic.
:. )undamentarea planului strategic
7nainte de a se trece la ela,orarea strategiei comune: strategiilor
de afaceri i funcionale tre,uie s se adune c&t mai multe informaii cu
pri$ire la e$oluia $iitoare a factorilor e0ogeni la starea actual a
organizaiei i componentelor sale: precum i la modul %n care
organizaia a reuit s.i %ndeplineasc o,iecti$ele sta,ilite %n strategiile
anterioare. /ceast etap cuprinde urmtoarele fazeC
1. *ealizarea unor studii complexe de diagnosticare<
2. "naliza i evaluarea strategiilor anterioare.
(rin parcurgerea acestor dou faze: se determin starea
actual a organizaiei.
3. "naliza mediului ambiant. 1 prezentare detaliat a procesului
de analiz a mediului e0tern al firmei este realizat %n
capitolul FFF. /cum prezentm doar c&te$a dintre elementele
care tre,uie a$ute %n $edereC
a. /naliza strategiilor i politicilor naionale i la ni$el de
ramur<
,. Fdentificarea i analizarea prognozelor tiinifice:
te4nice: comerciale: financiare: manageriale etc.
pri$ind mediul %n care opereaz firma<
c. #fectuarea unor studii aprofundate de marAeting<
d. Realizarea de studii ecologice i de impact asupra
mediului<
e. /nalizarea strategiilor i politicilor G# cu pri$ire la
66
Ca8itolul II H Mana5e9entul strate5ic <i strate5ia 6ir9ei
domeniile $izate de organizaie<
f. /nalizarea tendinelor e0istente pe plan mondial %n
ramura respecti$.
::. .laborarea planului strategic
/ceast etap cuprinde urmtoarele fazeC
1. (ormularea misiunii organizaiei: a misiunilor unitilor
componente i a funciunilor acestora astfel %nc&t s formeze
un sistem de misiuni interdependente care s se susin
reciproc i s $izeze realizarea misiunii organizaiei ca
rezultat al sinergiei.
2. #recizarea obiectivelor strategice: form&[Link] de asemenea
un sistem de o,iecti$e str&ns corelate: pornind de la cel
organizaional ctre cele deri$ate de gradul F: care s
urmreasc realizarea misiunilor propuse %n prima faz.
3. 4tabilirea direciilor strategice: se poate face fie ascendent: fie
descendent dar o,ligatoriu tre,uie s se susin reciproc i s
urmreasc atingerea sistemului de o,iecti$e sta,ilit anterior.
!. Dimensionarea resurselor necesare, se face de Dos %n sus:
adic de la ni$el funciunilor ctre organizaie: cu o e$entual
supra$eg4ere de la ni$elul organizaiei pentru a se e$ita o
supradimensionare a resurselor necesare.
). (ixarea termenelor iniiale i finale de realizare a obiectivelor.
De asemenea este indicat ca aceast faz s ai, o
traiectorie ascendent.
+. *ealizarea sinergiei poate fi pri$it ca un rezultat al %m,inrii
corespunztoare a celorlalte componente strategice pe diferite
ni$eluri.
'. 4tabilirea avanta!ului competitiv 8competenei distincti$e9.
*re,uie s se realizeze pe ,aza misiunilor i o,iecti$elor
sta,ilite anterior i s fie susinut de celelalte componente
strategice. De asemenea: a$antaDele competiti$e de la diferite
ni$eluri se afl %n str&ns corelaie i tre,uie s duc la
o,inerea a$antaDului competiti$ la ni$el de organizaie.
67
MANA"EMENTUL STRATE"IC AL FIRMEI
8. "rticularea strategiei comune: a strategiilor de afaceri i a
celor operaionale prin %m,inarea elementelor componente
specifice.
:::. :mplementarea planului strategic
/ceast etap cuprinde urmtoarele faze:
). 7laborarea politicilor i programelor care s traseze
obiectivele individuale i sarcinile, competenele i
responsabilitile specifice fiecrui loc de munc.
/a cum am mai precizat: implementarea strategiilor se face
o,ligatoriu prin intermediul politicilor i programelor care aprofundeaz
i detaliaz elementele componente ale strategiilor p&n la ni$el de
indi$id 8loc de munc9: pe durata unui sc4im, de lucru sau c4iar pe un
termen mai scurt.
.. #regtirea implementrii politicilor i programelor, i, implicit
a strategiilor. /ceast faz presupuneC
trasarea i e0plicarea fiecrui titular de post a o,iecti$elor
indi$iduale: sarcinilor: competenelor i responsa,ilitilor.
/stfel: se urmrete asigurarea unei %nelegeri adec$ate
de ctre fiecare lucrtor a ceea ce au de fcut i de
asemenea se urmrete %nlturarea e$entualelor opoziii
$iza$i de sc4im,rile propuse<
asigurarea premiselor [Link]: umane: finan.
ciare i informaionale necesare.
2. *emodelarea integral sau parial a subsistemelor din
cadrul firmei.
3. %perarea schimbrilor strategice preconizateC
te4nice B se introduc noi te4nologii: se produc noi produse etc.<
economice B concretizate %n modificarea reelelor de
distri,uie: conlucrarea cu noi furnizori etc.<
umane B noi angaDai sau e$entual disponi,ilizri:
reprofilri: colarizri etc.<
8. 7valuarea rezultatelor programelor, politicilor i strategiilor i
68
Ca8itolul II H Mana5e9entul strate5ic <i strate5ia 6ir9ei
motivarea corespunztoare a personalului.
9. +onceperea i aplicarea unor modificri a programelor,
politicilor i strategiilor.
%.2 ;eneficiile generate de implementarea
managementului strategic
Rezultatele superioare o,inute de ctre firmele care %i
desfoar acti$itatea pe ,aza managementului strategic au e$ideniat
importana ela,orrii i implementrii corespunztoare a planurilor
strategice. 7n prezent economia mondial se afl %ntr.o continu
sc4im,are. Datorit procesului de glo,alizare: fa$orizat i de
dez$oltarea telecomunicaiilor: a Fnternetului i comerului electronic:
firmele se confrunt cu o concuren tot mai sporit. Riteza de
propagare a informaiilor: de sc4im,are a te4nologiilor: de perfecionare
a produselor de$ine din ce %n ce mai mare. *oate acestea afecteaz:
%ntr.o proporie mai mare sau mai mic $iitorul oricrei firme: indiferent
de mrime: o,iect de acti$itate sau zona geografic %n care se afl. De
aceea: pentru a nu fi prini nepregtii de aceste sc4im,ri i totodat
pentru a $alorifica de timpuriu oportunitile oferite de mediul am,iant:
tot mai multe firme a,ordeaz un management strategic: acord&nd o
atenie sporit procesului de fundamentare: ela,orare i implementare a
planurilor strategice.
(rintre ,eneficiile generate de implementarea managementului
strategic putem remarcaC
se realizeaz o definire clar a scopului organizaiei<
se sta,ilesc o,iecti$e realiste i mo,ilizatoare care au la
,az oportunitile oferite de mediul am,iant: respecti$
resursele disponi,ile i care pot fi atrase de societate<
se realizeaz deri$area o,iecti$elor fundamentale p&n
la ni$el de indi$id. /stfel fiecare angaDat din firm tie cu
precizie ce se ateapt de la el. *otodat se poate
realiza un control mai eficient ,azat pe rezultate i se
poate aplica un sistem moti$aional coerent<
69
MANA"EMENTUL STRATE"IC AL FIRMEI
se identific cu claritate aciunile ce tre,uie %ntreprinse
de fiecare $erig organizatoric a firmei: pentru
realizarea o,iecti$elor propuse<
se realizeaz o delimitare precis a perioadelor de
finalizare a diferitelor aciuni: permi&nd meninerea unui
ritm alert de munc: cu o eficien sporit i realizarea
unui control facil pe ,az de grafice de realizri<
se creeaz o cultur organizaional ,azat pe $alori
solide precumC eficien: corectitudine: promptitudine:
cola,orare: ino$are: anticipare: adaptare etc.<
se realizeaz o implicare crescut a %ntregului personal
%n procesul de sta,ilire i realizare a o,iecti$elor<
se realizeaz o responsa,ilizare crescut a personalului
$iza$i de performanele %nregistrate %n acti$itile
desfurat<
se realizeaz o $alorificare eficient a resurselor firmei<
crete frec$ena utilizrii managementului participati$ %n
procesul decizional<
permite reproiectarea i eficientizarea sistemelorC
organizatoric: informaional: decizional i metodologic din
cadrul firmelor etc.
Concepte i noiuni cheie: management strategic, strategie, misiunea
firmei, obiectivele strategice, opiunile strategice, sinergie, avanta!
competitiv sau competen distinctiv, strategie integrat, strategie
independent, strategie comun, strategie de afaceri, strategie
funcional, plan strategic.
ntrebri de evaluare a cunotinelor
1. Ce repre(int managementul strategic1
%. Ce este o strategie1
'. Care sunt componentele unei strategii1
*. Care este tipologia strategiilor1
70
Ca8itolul II H Mana5e9entul strate5ic <i strate5ia 6ir9ei
+. Ce este planul strategic1
2. Care sunt etapele de elaborare i implementare a
planului strategic1
3. Care sunt fa(ele specifice fiecrei etape i ce
presupun acestea1
4. Care sunt beneficiile generate de implementarea
managementului strategic1
71
CA&ITOLUL III
ANALI)A ME!IULUI AM(IANT AL FIRMEI
Obiectivele urmrite:
1n7ele5erea no7iunii de 9ediu a94iant:
Cunoa<terea structurii 9ediului a94iant:
1n7ele5erea no7iunii de 9ediu e;tern 5eneral:
1n7ele5erea no7iunii de 9ediu e;tern co98eti7ional:
1n7ele5erea no7iunii de 5ru8 strate5ic
Cunoa<terea <i =n7ele5erea in6luen7elor 8e care le 8ot avea
di6eritele co98onente ale 9ediului a94iant asu8ra 6ir9ei.
Coninut:
,.' Mediul a94iant al 6ir9ei H 8re@entare 5eneral?:
,.# Anali@a 9ediului e;tern 5eneral <i in6luen7a sa asu8ra 6ir9ei:
,., Anali@a 9ediului e;tern co98eti7ional <i in6luen7a sa asu8ra
6ir9ei:
,.% Anali@a 5ru8urilor strate5ice <i in6luen7a lor asu8ra 6ir9ei.
Concepte i noiuni cheie
ntrebri de evaluare a cunotinelor
Ca8itolul III H Anali@a 9ediului a94iant al 6ir9ei
'.1 &ediul ambiant al firmei < pre(entare general
(rocesul de analizare a mediului am,iant al firmei: aa cum am
$zut %n capitolul anterior: reprezint o faz important %n cadrul etapei
de fundamentare a planului strategic.
irma este un sistem comple0: aflat %n str&ns interaciune cu mediul
e0tern sau mediul am,iant: %n care %i desfoar acti$itatea. *otodat
economia contemporan i mediul am,iant pri$it %n ansam,lu se
caracterizeaz printr.o ;tur,ulen= crescut: o,lig&nd astfel firmele s
adopte un management fle0i,il: capa,il s reacioneze rapid la
modificrile aprute. 3.a demonstrat practic faptul c: de.a lungul
timpului: firmele care au fost capa,ile s pre%nt&mpine sau s anticipeze
sc4im,rile maDore din mediul am,iant: astfel %nc&t s poat $alorifica
oportunitile aprute i s e$ite influenele negati$e: au supra$ieuit sau
c4iar au reuit s.i creeze o serie de a$antaDe competiti$e: care le.a
permis s se dez$olte rapid. (ornind de la aceste considerente: %nainte
de a se trece la ela,orarea planului strategic: se impune ca
managementul firmei s identifice i s analizeze cu atenie factorii din
mediul e0tern care influeneaz sau pot influena acti$itile i rezultatele
firmei.
#0ist numeroase a,ordri %n literatura de specialitate ale mediului
am,iant. Gnele sunt mai restricti$e: altele mai cuprinztoare. 7n ceea ce
ne pri$ete: considerm c de6inirea 9ediului e;tern este cu at&t mai
util i eficient cu c&t surprinde i ia %n considerare ansa94lul
ele9entelor <i eveni9entelor e;terne 6ir9ei/ care in6luen7ea@? sau
8ot in6luen7a =n 9od direct sau indirect intr?rile/ deci@iile/
activit?7ile <i re@ultatele =ntre8rinderii.
Din definiia prezentat se o,ser$ faptul c mediul am,iant
%nglo,eaz o mare $arietate de factori cu influene di$erse asupra
acti$itii i performanelor firmei. De aceea: considerm c se impune
realizarea unei analize sec$eniale prin gruparea factorilor de mediu %n
funcie de puterea de influen asupra firmei. (ornind de la aceast
idee: mediul am,iant poate fi descompus %n urmtoarele trei mari
su,di$iziuniC
73
MANA"EMENTUL STRATE"IC AL FIRMEI
a) ,ediul extern general'
b) ,ediul extern competiional'
c) :rupurile strategice.
'.% Anali(a mediului e#tern general i influena sa asupra firmei
&ediul e#tern general cuprinde factorii ma!ori ai mediului
ambiant, care acioneaz n mod concomitent asupra tuturor
organizaiilor de pe piaa analizat. Fnfluena elementelor componente
ale acestui segment al mediului e0tern asupra firmei pot fi puternice: dar
a$&nd %n $edere faptul c au o aciune general: la ni$elul tuturor
organizaiilor: inclusi$ al concurenei: nu se pot crea a$antaDe
competiti$e maDore: care s poat fi e0ploatate de firma analizat sau
de ceilali ageni economici. actorii din mediul e0tern general
acioneaz lent i pe termen lung asupra %ntreprinderii.
/$&nd %n $edere caracterizarea fcut anterior: se pot identifica
mai multe categorii de factori aparin&nd mediului e0tern generalC
actori economici<
actori manageriali<
actori demografici<
actori naturali<
actori Duridici<
actori politici<
actori [Link]<
actori te4nici i te4nologici.
(actorii economici cuprind ansamblul elementelor de natur
economic cu aciune direct sau indirect asupra firmei. 7n aceast
categorie includemC piaa intern: piaa e0tern: p&rg4iile economico.
financiare: sistemul ,ancar: ,ursa de $alori: etc.
1rice analiz a mediului am,iant al unei firme %ncepe cu studiul
pieei interne i e0terne: care furnizeaz informaii importante referitoare
la ni$elul i structura cererii: segmentele de pia e0istente: ni$elul i
structura ofertei: preuri practicate: calitatea produselor i ser$iciilor: etc.
74
Ca8itolul III H Anali@a 9ediului a94iant al 6ir9ei
*oate aceste informaii sunt $itale pentru managementul unei
%ntreprinderi. De calitatea i cantitatea acestora depinde e0istena i
funcionarea eficient a oricrei firme care %i desfoar acti$itatea %ntr.
o economie de pia.
3tudierea pieei este o acti$itate care se desfoar continuu din
etapa %n care se dorete %nfiinarea unei firme: p&n la %ncetarea
acti$itii. /ceste studii se realizeaz de firme sau instituii specializate
pe acest domeniu sau de ctre personalul din departamentul de
marAeting al %ntreprinderii. 3c4im,rile aprute la ni$elul pieei
influeneaz %n mod direct $&nzrile societii: amenin&nd e0istena
firmei sau din contr %m,untindu.i poziia pe pia. /stfel:
introducerea pe pia a unor produse noi: mai competiti$e: de ctre
concuren: reduce cererea pentru produsele firmei analizate. /celeai
efecte le pot a$ea reducerile de pre practicate de ctre concuren:
oferirea unor ser$icii suplimentare 8li$rare gratuit: creterea termenului
de garanie etc.9: sc4im,area preferinelor clienilor: intrarea pe pia a
unor firme noi cu produse similare: care se adreseaz aceluiai
segment de pia etc. Dup cum se poate o,ser$a: la ni$elul pieei pot
apare numeroase modificri: cu consecine maDore asupra firmei.
7n Rom&nia postcomunist: una dintre deficienele maDore ale
firmelor a fost i %nc mai este neadaptarea la cerinele pieei:
aDung&[Link] astfel la falimentarea acestora sau mai gra$ la crearea i
dez$oltarea unor ,locaDe economice maDore: care au afectat i
%ntreprinderile $ia,ile. 1,inuii cu planul unic centralizat: care sta,ilea
producia de realizat i asigura desfacerea: managerii %ntreprinderilor de
stat au continuat s realizeze aceleai produse i ser$icii: de$enite
necompetiti$e datorit sc4im,rilor aprute %n mediul am,iant.
Consecina direct i fireasc a fost diminuarea $&nzrilor: creterea
stocurilor de produse finite i implicit imposi,ilitatea relurii ciclului de
producie datorit lipsei resurselor financiare.
/$&nd %n $edere influenele maDore pe care le poate a$ea asupra
$iitorului firmei: %n etapa de fundamentare a planului strategic: se
impune s se culeag c&t mai multe informaii despre piaa pe care
acti$eaz societatea sau pe care intenioneaz s intre %n perioada de
derulare a strategiei. 1dat do,&ndite aceste informaii se construiesc
75
MANA"EMENTUL STRATE"IC AL FIRMEI
scenarii prin intermediul crora se determin influenele care pot fi
produse asupra societii: lu&nd %n calcul tendinele de e$oluie a
factorilor analizai.
*ot %n categoria factorilor economici intr p&rg4iile economico.
financiare utilizate de ctre stat %ntr.o economie de pia pentru realizarea
programelor de gu$ernare i a strategiilor naionale. /ici se include
do,&nda de refinanare practicat de -anca Haional: regimul ta0elor i
impozitelor: regimul su,$eniilor etc. (rin intermediul do,&nzii de
refinanare se influeneaz sistemul ,ancar: facilit&nd sau restricion&nd
accesul ,ncilor comerciale la rezer$ele -ncii Haionale. /stfel se
stimuleaz sau se reduce $olumul creditelor acordate de ctre ,nci
agenilor economici. 7n funcie de mrimea ta0elor i impozitelor sta,ilite de
ctre organele administraiei pu,lice centrale sau locale: firmele dispun de
resurse financiare mai mari sau mai mici pentru refinanarea acti$itilor
iIsau pentru dez$oltare. Cea mai ieftin surs de finanare a
%ntreprinderilor sunt su,$eniile. /cestea se acord limitat i numai acelor
ramuri economice de importan strategic pentru o ar. (e plan mondial:
cele mai des %nt&lnite su,$enii sunt cele acordate agriculturii sau firmelor
care e0port. 7n funcie de rezultatul o,inut %n urma analizrii acestor
factori: firma poate sta,ili dac apeleaz sau nu la credite: poate estima
profiturile nete o,inute: c4eltuielile cu importul sau e0portul etc.
/lturi de sistemul ,ancar: %ntr.o economie de pia funcional:
-ursa reprezint o surs important de finanare a %ntreprinderilor i %n
acelai timp un ,arometru al strii de funcionare a economiei. (rin
emisiunea de aciuni iIsau o,ligaiuni: firmele pot o,ine resurse
financiare importante: la costuri reduse. Ca ,arometru economic:
indicele ,ursier general: indicii pe ramuri sau $aloarea diferitelor aciuni
indic starea de sntate a economiei: ramurii sau %ntreprinderilor
respecti$e: oferind astfel oportuniti de in$estiii pentru firme i
informaii utile despre concuren.
1 alt categorie important de factori ai mediului e0tern general
sunt factorii manageriali. /cetia cuprind ansam,lul elementelor de
natur managerial: e0ogene firmei: ce influeneaz direct sau indirect
acti$itatea unitii respecti$e. 7n aceast categorie putem includeC
76
Ca8itolul III H Anali@a 9ediului a94iant al 6ir9ei
sistemul de organizare al economiei naionale: mecanismele de control
i supra$eg4ere e0ercitate de diferite organizaii asupra firmelor:
sistemul informaional conceput la ni$el naional pentru culegerea i
difuzarea informaiilor: politicile i strategiile naionale i sectoriale:
metodele i te4nicile manageriale furnizate de tiin: etc. /ceti factori
au influene maDore asupra constituirii i funcionrii firmelor. /stfel: prin
sistemul de organizare al economiei naionale se realizeaz %mprirea
pe ramuri: su,ramuri i sectoare de acti$itate: cu organizri i
reglementri specifice: care afecteaz %n mod direct sau indirect
%ntreprinderile din domeniile respecti$e. Dup cum am precizat anterior:
unele sectoare: precum agricultura ,eneficiaz de su,$enii: %n altele se
pot acorda diferite scutiri la ta0e i impozite etc. /cestea pot duce la
migrarea unor firme e0istente ctre domeniile respecti$e de acti$itate
sau la %nfiinarea unor noi %ntreprinderi. De asemenea su,$eniile se pot
acorda unor su,ramuri ale agriculturii sau pe domenii specifice de
acti$itate 8#0C zoote4nia %n ansam,lu sau doar pentru sectorul de
cretere a o$inelor9: duc&nd astfel la sc4im,ri organizatorice i
funcionale la ni$elul diferitelor firme. Fndirect pot fi influenai agenii
economici din ramurile cone0e 8#0C industria de prelucrare a laptelui i a
crnii9. @a ni$elul administraiei pu,lice centrale iIsau locale se pot
%nfiina diferite organizaii menite s ofere consultan de specialitate
firmelor.
Gn alt factor important din aceast categorie %l reprezint
mecanismele de control i supra$eg4ere. 1 economie fr un sistem de
control i supra$eg4ere ,ine organizat duce la deteriorarea mediului de
afaceri: prin denaturarea concurenei: %nmulirea numrului de a,uzuri i
%nclcri ale legilor: cu consecine gra$e asupra firmelor corecte. 7n
acelai timp realizarea unui control e0agerat al firmelor din partea
organelor de stat poate duce la %ngreunarea acti$itilor operaionale:
supra%ncrcarea sc4emei de personal a %ntreprinderilor cu personal
specializat %n %ntocmirea de rapoarte: e$idene conta,ile: control intern
etc. 7n funcie de modul de organizare al sistemului de control i
supra$eg4ere la ni$el naional se realizeaz o serie de modificri
organizatorice i funcionale %n cadrul firmelor. De e0emplu:
informatizarea raportrilor o,lig firmele s se doteze cu calculatoare:
77
MANA"EMENTUL STRATE"IC AL FIRMEI
reduce numrul raportrilor prin eliminarea informaiilor redundante: cu
efecte poziti$e supra diminurii numrului personalului implicat %n
procesul de conta,ilizare i raportare. Gn sistem de control i
supra$eg4ere eficient tre,uie s fie %nsoit de un mecanism de moti$are
poziti$ i negati$: adec$at: care s recompenseze firmele care
respect legile: %i pltesc ta0ele i impozitele la timp i s sancioneze
pe cele care %ncalc reglementrile %n $igoare.
1 influen important asupra firmelor o are sistemul informaional
e0istent la ni$el naional. /cesta tre,uie s asigure o circulaie rapid i
eficient a informaiilor at&t ascendent: de la firme ctre organele
administraiei centrale i locale: su, forma unor raportri: c&t i
descendent asigur&nd difuzarea informaiilor centralizate la ni$el de
su,ramuri: ramuri i pe ansam,lul economiei. Fnformaii precum rata
inflaiei: produsul intern ,rut: rata de cretere economic pe ansam,lul
economiei sau pe diferite sectoare de acti$itate: strategiile naionale i
sectoriale: metode i te4nici de management etc.: au influene
semnificati$e asupra funcionrii firmelor.
(actorii demografici cuprind ansam,lul elementelor demografice
ce acioneaz direct sau indirect asupra firmelor. 7n aceast categorie
intrC numrul populaiei: structura pe se0e: $&rst: pregtire
profesional: numrul populaiei ocupate: a populaiei acti$e: durata
medie de $ia etc. /$&nd %n $edere faptul c %n managementul modern
resursa uman este considerat cea mai important resurs a firmei:
analiza factorilor demografici capt o importan din ce %n ce mai mare.
(entru firme: populaia are un rol du,luC for de munc iIsau
consumatori finali direci sau indireci. (ri$it ca for de munc:
numrul i structura populaiei pot constitui preocupri maDore ale
firmelor mai ales pe termen lung: pentru asigurarea sc4im,ului de
generaii dar i pe termen mediu i scurt: pentru asigurarea dez$oltrii
firmei i acoperirea migrrilor de personal de la o firm la alta. 3unt
domenii de acti$itate %n care $aloarea forei de munc este mult sporit
datorit raritii populaiei care dispune de cunotine: caliti i aptitudini
corespunztoare profesiilor respecti$e. (ri$it ca potenial consumator:
populaia asigur e0istena firmei: d&ndu.i posi,ilitatea s.i desfac
78
Ca8itolul III H Anali@a 9ediului a94iant al 6ir9ei
produsele i s.i asigure resursele financiare necesare relurii ciclului
de producie. (entru o serie de domenii de acti$itate: precum industria
cosmeticelor: industria te0til: segmentarea populaiei pe se0e i $&rste
este deose,it de important.
Din categoria factorilor naturali fac parte resursele naturale: apa:
solul: clima: $egetaia: fauna: relieful: etc. 7nc din faza de proiectare a
unei %ntreprinderi i apoi %n faza de construcie a acesteia se $a ine
seama de condiiile de relief i de clim: de necesitatea amplasrii
acesteia %n apropierea surselor de materii prime: de ap etc. (entru
domenii precum agricultura sau industria e0tracti$ analiza i
pre$izionarea e$oluiei factorilor naturali sunt eseniale. Reducerea
drastic a unor resurse naturale precum petrolul ar modifica su,stanial
structura economiei mondiale duc&nd la dispariia sau reorientarea
multor firme din domeniul c4imiei: industriei auto$e4iculelor: cu
repercusiuni maDore supra altor %ntreprinderi din ramuri cone0e. 7n
agricultur: neadaptarea culturilor la condiiile de mediu poate duce la
falimentarea agenilor economici din domeniu.
7n condiiile actuale: c&nd criza de materii prime i resurse
energetice %m,rac noi dimensiuni: interdependenele dintre factorii
ecologici i unitile economice se multiplic i di$ersific: reclam&nd un
efort deose,it pentru cunoaterea i $alorificarea lor de ctre
managementul microeconomic. Caracterul practic neregenera,il al unor
resurse: com,inat cu creterea uneori e0or,itant a preurilor:
influeneaz costurile de producie: preurile de $&nzare: profiturile i rata
renta,ilitii a firmelor.
(rin acti$itatea desfurat: %ntreprinderea influeneaz i ea
mediul natural: fie %n sensul meninerii i pstrrii acestuia: fie prin
degradarea i poluarea lui. 7n ultima perioad se pune tot mai mult
accentul pe e0ploatarea raional a factorilor naturali i pe dez$oltarea
unor %ntreprinderi ecologice capa,ile s pstreze ec4ili,rul
ecosistemelor cu care interacioneaz.
(actorii !uridici cuprind ansam,lul legilor: ordonanelor:
decretelor: 4otr&rilor: deciziilor: ordinelor i instruciunilor emise de
79
MANA"EMENTUL STRATE"IC AL FIRMEI
instituii ale administraiei pu,lice centrale i locale sau alte organizaii
%ndreptite s emit astfel de acte Duridice: care influeneaz sau pot
influena direct sau indirect %nfiinarea i funcionarea firmelor. Cu alte
cu$inte factorii Duridici asigur cadrul legal %n care %i desfoar
acti$itatea %ntreprinderile. De aceea cunoaterea acestora nu este doar
necesar dar i o,ligatorie pentru respectarea reglementrilor legale i
e$itarea sanciunilor.
(actorii politici cuprind ansam,lul elementelor de natur politic
care influeneaz %n mod direct sau indirect funcionarea firmelor. 7n
aceast categorie intr politica economic specific partidului de
gu$ernm&nt: politica social: politica e0tern: politica altor state i
organisme internaionale cu pri$ire la Rom&nia: firmele rom&neti: fora
de munc: circulaia mrfurilor i a ,anilor etc. 3pre e0emplu o politic
li,eral %ncuraDeaz mai mult li,era iniiati$: realizeaz o inter$enie mai
redus a statului %n economie: promo$eaz un regim de ta0e i impozite
mai redus %n timp ce o politic social pune accent pe protecia social:
reducerea omaDului: fiscalitate mai ridicat pentru susinerea
programelor sociale etc. /cordurile %ntre state cu pri$ire la e$itarea
du,lei impuneri: circulaia li,er a persoanelor: ,unurilor i capitalurilor
pot fa$oriza in$estiiile strine: migrarea forei de munc: crearea unor
piee noi de desfacere pentru produsele rom&neti i %n acelai timp
creterea concurenei pe piaa intern.
7n categoria factorilor socioculturali intr structura social a
populaiei: %n$m&ntul: cultura: o,iceiurile: tradiiile specifice unui
popor sau unor regiuni. 7n$m&ntul contri,uie la %m,untirea
cunotinelor [Link] ale populaiei i la dez$oltarea cultural:
oferind firmelor for de munc mai ,ine pregtit. De asemenea:
cultura: o,iceiurile i tradiiile sunt elemente de care tre,uie s in
seama firmele %n procesele de organizare a muncii: de moti$are: de
producie i desfacere. /stfel este cunoscut faptul c populaia din rile
asiatice 8cel puin generaia mai %n $&rst9 este mai muncitoare %n
comparaie cu cea european i american: mai ataat fa de firm:
consider&nd de multe ori %ntreprinderea mai important dec&t familia. 7n
80
Ca8itolul III H Anali@a 9ediului a94iant al 6ir9ei
prezent: ca urmare a influenelor occidentale: se pare c au loc
modificri importante de cultur la ni$elul generaiei tinere din Qaponia:
care este mult mai re,el: mai independent i nu mai sunt aa de
ataai fa de firm cum erau %naintaii lor. 1 serie de specialiti %n
management consider c declinul economic al Qaponiei din ultima
perioad %i are originea %n aceast modificare de cultur: care a dus la
pierderea unui a$antaD competiti$ maDor pe care %l a$eau firmele
Daponeze %n comparaie cu cele americane i europene. Ca urmare:
specialitii Daponezi %n managementul resurselor umane urmrind s se
adapteze la situaia nou creat: %ncearc s impun o atitudine nou a
firmelor fa de proprii angaDai: care se ,azeaz pe moti$are i mai
puin pe ataamentul fa de %ntreprindere. (opulaia din rile latine
este mai dinamic: mai superficial: dar %n acelai timp mai creati$ %n
timp ce populaia din rile de origine german este mai ordonat:
%nclinat spre munca de rutin: pe care o e0ecut cu ;precizie
el$eian=. *oate aceste diferene necesit din partea managerilor
a,ordri diferite i adaptri la specificul culturilor i tradiiilor locale. *ot
legat de cultur este cunoscut faptul c %n unele ri: religia sau tradiiile
interzic consumul unor alimente 8e0C %n rile ara,e nu se consum
carne de porc i sunt interzise ,uturile alcoolice9. Ca urmare o firm
care ar %ncerca s intre pe aceste pia cu astfel de produse ar
%nt&mpina pro,leme foarte serioase.
7n categoria factorilor tehnici i tehnologici intr ni$elul te4nic al
utilaDelor disponi,ile: calitatea te4nologiilor de pe pia: cercetrile
te4nice disponi,ile %n literatura de specialitate i accesi,ile firmei:
capacitatea creati$.ino$atoare a sistemului de cercetare: numrul i
calitatea ,re$etelor i licenelor %nregistrate etc. *oate acestea
influeneaz gradul de %nzestrare te4nic i ritmul %nnoirii produselor i
te4nologiilor. 7n domenii precum industria ec4ipamentelor electronice:
telecomunicaii: industria medicamentelor etc. durata de $ia a
produselor i te4nologiilor este foarte redus: o,lig&nd firmele la un
proces de cercetare i adaptare continu la cerinele pieei i ofertele
concurenei.
81
MANA"EMENTUL STRATE"IC AL FIRMEI
'.' Anali(a mediului e#tern competiional
i influena sa asupra firmei
Cea de.a doua component a mediului am,iant este mediul e#tern
competiional i cuprinde ansamblul firmelor ce se adreseaz aceluiai
segment de pia cu produse i6sau servicii similare sau substituibile
precum i piaa potenial specific acestora. Ca urmare %ntre
%ntreprinderile care aparin mediului concurenial se d o lupt direct
pentru c&tigarea unei ponderi c&t mai mari din aceiai pia potenial.
De aici rezult importana analizei detaliate a acestui mediu %n $ederea
identificrii riscurilor i oportunitilor specifice. (entru realizarea acestei
analize se utilizeaz modelul ela,orat de profesorul Mic4ael (orter de la
Gni$ersitatea Kar$ard. #l identific cinci fore maDore care genereaz i
controleaz starea competiional dintre firmele ce aparin mediului
e0tern competiional. /cestea suntC
6radul de ri$alitate dintre companiile e0istente %n mediul
e0tern competiional<
Riscul intrrii pe pia a unor competitori noi<
(uterea de negociere a cumprtorilor<
(uterea de negociere a furnizorilor<
/meninarea generat de produsele de su,stituie.
/ceste fore acioneaz concomitent i permanent asupra fiecrei
firme din mediul e0tern competiional: amenin&ndu.i sau consolid&ndu.i
poziia deinut pe pia. De asemenea: tre,uie inut cont de faptul c
raportul de fore se modific continuu ca urmare a aciunii factorilor din
mediul e0tern general: a deciziilor i aciunilor firmelor i clienilor
poteniali ce aparin mediului e0tern competiional. Din aceste
considerente tre,uie s se realizeze o monitorizare permanent a
acestor fore.
1 firm aflat %n pia %ncepe analiza mediului concurenial prin
82
Ca8itolul III H Anali@a 9ediului a94iant al 6ir9ei
studierea gradului de rivalitate dintre companiile existente pe pia. 7n
aceast etap se identific numrul i mrimea concurenilor: realiz&[Link]
o analiz a structurii competiionale a domeniului sau domeniilor de
acti$itate %n care acioneaz firma. 7n urma analizei se poate o,ine o
structur competiional fragmentat sau consolidat. 3tructura
fragmentat se caracterizeaz prin e0istena pe pia a unui numr
mare de firme mici i miDlocii: fr ca unele dintre ele s fie dominante.
(e o asemenea pia se pot adopta strategii de marAeting cu atacarea
direct i indirect a segmentului de pia aparin&nd concurenilor prin
reduceri de pre: calitate crescut a produselor: ser$icii cone0e
suplimentare 8li$rare prompt i gratuit: creterea termenului de
garanie: asisten gratuit etc.9: promo$are agresi$ etc. 3tructura
consolidat se caracterizeaz prin faptul c o firm sau un grup restr&ns
de firme au putere dominant pe pia. Dac firma %n cauz deine
puterea dominant poate adopta o strategie de marAeting cu atacarea
direct a segmentului de pia al concurenei. 7n situaia %n care nu
deine o putere dominant este indicat adoptarea unei strategii ,azat
pe atacuri indirecte ale concurenei: prin atragerea clienilor nemulumii:
prin oferirea unor ser$icii cone0e suplimentare: identificarea unor noi
segmente de pia etc.
6radul de competiie poate spori prin intrarea pe pia a unor
concureni noi. (rintre potenialii competitori se afl companii care: dei
nu au acelai domeniu de acti$itate cu firmele din mediul e0tern
competiional: pot ptrunde oric&nd pe piaa respecti$ deoarece au
potenialul te4nic: organizatoric i uman necesar. Reducerea riscului
ptrunderii unor competitori noi pe pia se realizeaz prin impunerea
unor bariere de intrare pe pia. /cestea pot fi impuse de ctre firmele
e0istente: de administraia pu,lic central sau local sau de specificul
domeniului de acti$itate. Cele mai importante ,ariere suntC
loialitatea fa de o anumit marc de produse sau firm,
ctigat n timp datorit unei caliti foarte bune, tradiiei etc.
8e0C loialitatea unor clieni fa de autoturismele Mercedes:
considerate ca fiind printre cele mai sigure i fia,ile sau
83
MANA"EMENTUL STRATE"IC AL FIRMEI
loialitatea fa de unele $inuri franuzeti: cu tradiie etc.9<
economia de scal . permite firmei sau firmelor care o realizeaz
s practice preuri mici: care descuraDeaz concurena<
investiiile mari necesare pentru noii venii n vederea ptrunderii
pe o anumit pia 8e0C piaa telecomunicaiilor fi0e. #ste
cunoscut faptul c pentru intrarea pe aceast pia este ne$oie
de in$estiii su,staniale pentru crearea reelei de telecomunicaii.
De aceea %n marea maDoritate a rilor [Link] %nfiinat autoriti
naionale de reglementare a comunicaiilor: care urmresc
dez$oltarea concurenei. (entru aceasta [Link] adoptat o serie de
reglementri care o,lig operatorul cu putere semnificati$ pe
pia s realizeze interconectarea cu noii $enii: interzic
su,$eniile %ncruciate etc.9<
;no<ho<=ul, brevete, licene 8e0C industria medicamentelor:
industria c4imic etc.9<
bariere guvernamentale B %n unele ri se menine monopolul de
stat pentru o serie de domenii considerate strategice 8e0C
industria de aprare: industria energetic etc.9: sau se limiteaz
numrul firmelor care au dreptul de a opera %n anumite domenii.
(e l&ng aceste ,ariere legale se mai pot %nt&lni o serie de
,ariere ilegale: care intr %n categoria practicilor anticoncureniale i sunt
pedepsite de lege. (ri$ind la ni$el macroeconomic: pentru a a$ea o
economie de pia funcional tre,uie s se %ncerce diminuarea sau
eliminarea ,arierelor de orice natur: [Link] dez$oltarea
concurenei. De aceea %n multe ri are loc inter$enia statului pentru a
limita aceste ,ariere.
1 alt for important care se manifest %n mediul competiional
este puterea de negociere a cumprtorilor. (entru fundamentarea unei
strategii de marAeting pertinente: fiecare firm tre,uie s analizeze cu
atenie care sunt potenialii clieni ai produselor sau ser$iciilor
comercializate i care este puterea de negociere a acestora. 7n general
dac numrul clienilor este mare sau foarte mare i sunt de dimensiuni
84
Ca8itolul III H Anali@a 9ediului a94iant al 6ir9ei
mici 8luai indi$idual nu au o pondere mare %n cifra de afaceri a firmei
furnizoare9: atunci puterea de negociere deinut de acetia este mic.
7n aceste condiii furnizorul are o li,ertate mai mare de micare %n ceea
ce pri$ete sta,ilirea preurilor: calitatea produselor sau ser$iciile
cone0e. -ine%neles: toate acestea pot $aria %n anumite limite: fiind
condiionate i de concurena e0istent pe pia. (entru a %nelege mai
,ine ideea $om da ca e0emplu cazul unui magazin care $inde p&ine. 7n
general acesta se adreseaz cumprtorilor persoane fizice: care sunt
muli ca numr iar ponderea indi$idual %n cifra de afaceri a magazinului
este foarte mic. Ca atare puterea de negociere a clienilor este mic i
accept preul impus de furnizor. Dac magazinul %n cauz este singurul
din zon atunci are o li,ertate mare %n sta,ilirea preului. Dac %ns %n
zona respecti$ mai sunt i alte magazine care comercializeaz p&ine:
atunci puterea de negociere a cumprtorilor crete iar li,ertatea de
micare a magazinului %n sta,ilirea preului scade: e0ist&nd posi,ilitatea
unei migrri masi$e a clienilor ctre concuren. Ca o concluzie se pot
identifica urmtoarele situaii %n care puterea de negociere a
cumprtorilor este mareC
pe pia sunt muli furnizori de dimensiuni mici iar clienii
sunt puini i de dimensiuni mari 8e0C productorii de
piese auto din Rom&nia sunt %n numr mare: %n timp ce
productorii de autoturisme sunt puini B Dacia i
DaeJoo9<
cumprtorii solicit cantiti mari de produse i pot
negocia pe ansam,lu preul lor 8e0C 4ipermarAeturile:
lanurile de magazine cas4Ucarr? deoarece cumpr
cantiti mari de produse de la proprii furnizori o,in de
regul preuri mici9<
concurena pe piaa respecti$ este foarte mare ca
urmare cumprtorii %i e0ercit puterea de negociere
pentru o,inerea unor preuri c&t mai mici<
cumprtorii au capacitatea s realizeze o integrare pe
$ertical. 7n aceste condiii furnizorul nu ar pierde doar
un client important: ci [Link] confrunta cu un concurent
85
MANA"EMENTUL STRATE"IC AL FIRMEI
puternic: capa,il s %i ia i ceilali clieni.
Dup cum se tie o firm pentru a putea a$ea ieiri tre,uie s.i
asigure intrri de calitate la preuri accesi,ile. Ca atare: pe l&ng piaa
din a$al: tre,uie s analizeze cu atenie piaa din amonte sau piaa
furnizorilor. (e aceast pia se manifest cea de a patra for a
mediului e0tern competiional B puterea de negociere a furnizorilor. 3e
poate aprecia c furnizorii au putere mare de negociere %n urmtoarele
situaiiC
furnizorii sunt puini iar clienii sunt muli i de dimensiuni
mici<
produsele sunt puternic difereniate: astfel %nc&t este
dificil pentru cumprtori s treac de la un furnizor la
altul<
ponderea clientului %n cifra de afaceri a furnizorului este
redus.
Concurena de pe o pia poate fi accentuat de firmele care
realizeaz produse de substituie. /cestea pot %nlocui produsele
realizate de firmele aflate %n mediul e0tern competiional: deoarece
satisfac ne$oi similare. De e0emplu cafeaua poate fi su,stituit cu ceaiul
negru. Feftinirea $ideoconferinelor duce la reducerea cltoriilor. 7n
acest caz ser$iciul de transport este su,stituit de cel de telecomunicaii.
Dei la prima $edere o parte dintre produsele su,stitui,ile par a se
adresa unor segmente de pia diferite: sau satisfac ne$oi diferite: la
modificri su,staniale de pre: calitate: accesi,ilitate 8se afl la distan
mai mare9: clienii %i pot sc4im,a preferinele. De e0emplu $ara c&nd
preul ,uturilor rcoritoare crete foarte mult sunt multe persoane care
le %nlocuiesc cu ceaiul sau c4iar cu pepenele $erde. De aceea: c&nd se
g&ndesc s realizeze modificri de pre: calitate: ser$icii cone0e: firmele:
pe l&ng concurena direct tre,uie s ia %n considerare furnizorii de
produse su,stitui,ile i s analizeze pragul de suporta,ilitate al clienilor
poteniali 8limita ma0im a modificrilor negati$e pe care clientul o
accept fr s migreze ctre alte produse9.
86
Ca8itolul III H Anali@a 9ediului a94iant al 6ir9ei
'.* Anali(a grupurilor strategice i influena lor asupra firmei
Cea de a treia component a mediului am,iant o reprezint
grupurile strategice. /cestea e0ercit influena cea mai puternic
asupra firmei: incluz&nd ansam,lul %ntreprinderilor cu care se intr %n
competiie direct. +ompaniile componente ale unui grup strategic au
acelai obiect de activitate, sunt, n general, de mrime sensibil egal,
adopt strategii similare i se adreseaz unor segmente de pia
comune. #ste important s su,liniem faptul c %n cadrul aceluiai grup:
strategiile folosite se aseamn foarte mult %n ceea ce pri$ete
a,ordrile eseniale 8te4nologiile folosite: politici de preuri: canale de
distri,uie: controlul calitii etc.9: dar ele difer de la un grup la altul.
+oncluzionnd: se pot distinge urmtoarele ideiC
Competitorii principali ai unei companii sunt mem,rii
grupurilor strategice. De aceea: intensitatea competiiei %[Link] grup
strategic este mai mare dec&t cea e0istent %ntre companiile din
cadrul aceluiai mediu e0tern competiional dar din grupuri diferite<
Cu c&t strategia i mrimea companiilor aparin&nd diferitelor
grupuri strategice sunt mai apropiate: cu at&t crete mai mult
intensitatea competiiei dintre grupuri<
/plicarea modelului celor cinci fore la grupuri diferite
conduce la rezultate diferite.
7n general: %n cadrul unui mediu industrial e0ist un numr mic de
grupuri strategice. De e0emplu: %n industria produselor farmaceutice
e0ist dou grupuri strategice mai importante. Gn prim grup este format
de firmele MercA: (fizer: #li @illz i altele similare: care se
caracterizeaz prin in$estiii masi$e %n cercetare i dez$oltare: respecti$
prin dez$oltarea unor strategii cu risc ridicat: urmrind o,inerea unor
$enituri importante %n urma ,re$etrii descoperirilor realizate. /cesta s.
ar putea numi grup lider sau conductor deoarece sunt ;desc4iztori de
drumuri= i %i asum riscurile inerente cercetrilor.
Cel [Link] doilea grup [Link] putea numi grup imitator: deoarece el
cumpr ,re$etele i fa,ric medicamentele cu costuri de producie c&t
87
MANA"EMENTUL STRATE"IC AL FIRMEI
mai mici. 7n cadrul acestui grup format din companii precum Marion @a,s:
Carter Pallace i FCH (4armaceuticals: competiia se a0eaz %ndeose,i pe
preuri. /$&nd %n $edere c realizeaz produse similare sau aceleai
produse: prin ac4iziionarea ,re$etelor de la firmele din primul grup:
o,iecti$ul urmrit este reducerea c&t mai mult a costurilor de producie
astfel %nc&t s poat comercializa produsele la preuri competiti$e.
Concepte i noiuni cheie0 firma, mediul ambiant, mediul extern
general, mediul competiiona, grupuri strategice, factori economici,
factori manageriali, factori demografici, factori naturali, factori !uridici,
factori politici, factori socioculturali, factori tehnici i tehnologici, puterea
de negociere a cumprtorilor, puterea de negociere a furnizorilor,
bariere de intrare pe pia, produse de substituire.
ntrebri de evaluare a cunotinelor:
1. Ce este mediul ambiant1
%. Care este structura mediului ambiant1
'. Ce /nelegei prin mediul e#tern general1
*. Care sunt principalele tipuri de factori specifici
mediului e#tern general1
+. Cum influenea( factorii din mediul e#tern
general strategia unei societi comerciale1
2. Ce este mediul e#tern competiional1
3. Ce se /nelege prin puterea de negociere a
cumprtorului9 respectiv a furni(orului1
4. Cum influenea( puterea de negociere a
cumprtorilor9 respectiv a furni(orilor strategia
firmelor1
5. Care sunt principalele bariere de intrare pe pia1
1=. Ce sunt grupurile strategice1
88
CA&ITOLUL IV
ANALI)A I RE&ROIECTAREA SISTEMULUI OR"ANI)ATORIC
AL FIRMEI
Obiectivele urmrite:
Cunoa<terea <i =n7ele5erea no7iunii de or5ani@are 8rocesual?:
Cunoa<terea 6unc7iunilor 6ir9ei <i con7inutul acestora:
Cunoa<terea <i =n7ele5erea no7iunii de or5ani@are structural?:
1n7ele5erea di6eren7ei dintre or5ani@area structural? 6or9al?
<i in6or9al?:
1n7ele5erea no7iunilor de structur? or5ani@atoric? <i
or5ani5ra9?:
Cunoa<terea eta8elor 8rocesului de re8roiectare a structurii
or5ani@atorice.
Coninut:
%.' Or5ani@area 8rocesual?
%.# Or5ani@area structural?
%., Anali@a <i re8roiectarea siste9ului or5ani@atoric
Concepte i noiuni cheie
ntrebri de evaluare a cunotinelor
MANA"EMENTUL STRATE"IC AL FIRMEI
(ri$ind firma %n $iziune sistemic: aceasta cuprinde patru mari
su,sisteme interdependente: supuse %n permanen aciunilor diferiilor
factori ai mediului am,iant. /cestea suntC
su,sistemul organizatoric<
su,sistemul informaional<
su,sistemul decizional<
su,sistemul metodologic.
/,ordarea sistemic are a$antaDul c scoate %n e$iden
comple0itatea i dinamismul structurilor: relaiilor i acti$itilor dintr.o
%ntreprindere i di$ersitatea interaciunilor dintre acestea pe de o parte:
i firm i [Link] din care face parte aceasta: pe de alt parte.
/doptarea managementului strategic %ntr.o firm presupune
acordarea unei atenii sporite funcionrii corespunztoare: pe termen
lung: a tuturor su,sistemelor din cadrul organizaiei. Humai astfel:
sistemul pri$it %n ansam,lul su: %nregistreaz performane ridicate. De
asemenea: componentele sistemului se afl %ntr.o str&ns
interdependen: astfel c modificrile care se aduc la ni$elul unui
su,sistem genereaz: de cele mai multe ori aDustri la ni$elul celorlalte.
Dup cum am $zut %n capitolul FF: %n etapa de ela,orare a
planului strategic: o faz important o reprezint dimensionarea
resurselor. /cestea pot fiC
umane 8numr: pregtire: specializare: pondere posturi de
management %n ansam,lul posturilor etc.9<
financiare 8precizarea sumelor: precizarea pro$enienei
acestora etc.9<
informaionale 8cantitate: calitate: grad de prelucrare: surse
de pro$enien etc.9<
materiale 8maini i utilaDe folosite: mod de organizare a
acestora B te4nologia aleas etc.9.
(entru dimensionarea acestor resurse se apeleaz la sistemul
informaional: sistemul organizatoric: sistemul decizional i sistemul
metodologic din cadrul firmei.
90
Ca8itolul IV H Anali@a <i re8roiectarea siste9ului or5ani@atoric al 6ir9ei
7n etapa de implementare a planului strategic se ela,oreaz
politicile i programele specifice. (entru operaionalizarea acestora este
ne$oie s se asigure o anumit structur i funcionalitate pentru cele
patru su,sisteme. De aceea: %n planul strategic este pre$zut o faz
distinct: care presupune analizarea funcionalitii acestor su,sisteme
prin prisma ne$oilor generate de strategia formulat i reproiectarea lor
astfel %nc&t s permit realizarea o,iecti$elor propuse.
/$&nd %n $edere importana celor patru su,sisteme %n procesul
de operaionalizare a managementului strategic: %n capitolele FR: R: RF i
RFF am realizat o prezentare i o metodologie de analiz i reproiectare
a acestora.
3u,sistemul organizatoric cuprinde organizarea procesual i
structural a firmei.
*.1 Organi(area procesual
(rin acest tip de organizare se asi5ur? desco98unerea
8roceselor de 9unc? 6i@ic? <i intelectual? =n co98onente si98le
Go8era7iuni/ ti98i/ 9i<c?riC <i re5ru8area lor du8? anu9ite criterii =n
vederea re8arti@?rii c?tre 8ersonalul unit?7ii 8entru a 6i =nde8linite.
7n procesul de regrupare a componentelor simple ale proceselor
de munc se pot utiliza urmtoarele criteriiC
. natura o,iecti$elor de realizat<
. gradul de omogenitate al componentelor sau caracterul
complementar<
. pregtirea profesional a personalului<
. metodele i te4nicile ce $or fi utilizate %n acti$itatea managerial<
Componentele organizrii procesuale suntC
funciunile %ntreprinderii<
acti$itile<
atri,uiile<
sarcinile.
91
MANA"EMENTUL STRATE"IC AL FIRMEI
(rin funciune se =n7ele5e totalitatea activit?7ilor o9o5ene
sau cu caracter co98le9entar care ur9ea@? a 6i reali@ate de
8ersoane cu anu9it? s8eciali@are/ utili@And anu9ite 9etode <i
teBnici 8entru =nde8linirea unui o4iectiv derivat de 5radul I. De
e0emplu funciunea comercial.
Activitatea se de6ine<te 8rin totalitatea atri4u7iilor o9o5ene
sau =nrudite ce sunt atri4uite 8ersonalului cu o anu9it?
s8eciali@are/ =n vederea =nde8linirii unui o4iectiv derivat de 5radul
II. 3pre e0emplu acti$itatea de marAeting sau de apro$izionare din
cadrul funciunii comerciale.
Atribuia re8re@int? ansa94lul sarcinilor ce ur9ea@? a 6i
e;ecutate de 8ersonal cu o s8eciali@are =n5ust? =n vederea
=nde8linirii unui o4iectiv s8eci6ic. 3e e0ecut periodic i uneori
continuu. De e0emplu atri,uia de analiz a concurenei: care %i re$ine
unei pri a personalului care desfoar acti$itatea de marAeting.
7arcina este co98onenta de 4a@? a unui 8roces de 9unc?
co98le; sau un 8roces de 9unc? si98lu ce tre4uie reali@at de
c?tre o 8ersoan? =n vederea =nde8linirii unui o4iectiv individual.
3pre e0emplu sarcina economistului (opescu din departamentul de
marAeting de a studia preurile practicate de concuren la produsele
similare cu cele realizate de firma %n cauz.
Dup cum se poate o,ser$a: funciile: atri,uiile i sarcinile
formeaz un sistem piramidal a$&nd la ,az sarcinile iar %n $&rf
funciunea aferent 8fig. !.19.
92
Ca8itolul IV H Anali@a <i re8roiectarea siste9ului or5ani@atoric al 6ir9ei
(ig. 3.) 4istemul piramidal funciuneactivitiatribuiisarcini
De.a lungul timpului au fost identificate i definite diferite funciuni
ale firmei de ctre o serie de specialiti. (rimul a fost K. a?ol. /cesta a
identificat urmtoarele funciuniC
te4nic<
financiar<
conta,il<
comercial<
de securitate<
de personal<
administrati$.
/naliz&nd coninutul acestora din punct de $edere al acti$itilor:
atri,uiilor i sarcinilor: [Link] identificat paralelisme: posi,iliti de unire a
unora i s.a remarcat a,sena unor acti$iti specifice %ntreprinderilor.
/stfel funciunea de personal i funciunea administrati$ cuprind multe
acti$iti comune. 7n funciunea financiar i funciunea conta,il se
regsesc acti$iti omogene. De asemenea: nu sunt identificate
acti$itile referitoare la producie: funciunea te4nic a$&nd un spaiu de
manifestare ,ine definit. De asemenea s.a remarcat faptul c funciile
formulate de a?ol nu cuprind acti$iti i atri,uii ale firmei pri$itoare la
dez$oltarea acesteia. Ca urmare adepii colii sistemice au formulat
/cti$iti
unciune
/tri,uii
3arcini
93
MANA"EMENTUL STRATE"IC AL FIRMEI
urmtoarele cinci funciuni ale %ntreprinderii: care elimin deficienele
anterioareC
19 funciunea de cercetare . dez$oltare<
29 funciunea de producie<
39 funciunea financiar conta,il<
!9 funciunea comercial<
)9 funciunea de personal.
'C )unciunea de cercetare de(voltare cu8rinde ansa94lul
activit?7ilor des6?<urate =n cadrul =ntre8rinderii/ 8rin inter9ediul
c?rora se asi5ur? de@voltarea acesteia.
7n cadrul acestei funciuni putem identifica urmtoarele acti$itiC
pre$iziune<
concepie te4nic<
concepie managerial.
Activitatea de previ(iune cu8rinde ansa94lul atri4u7iilor 8rin
inter9ediul c?rora se ela4orea@? 8roiectele strate5iilor <i 8oliticilor
6ir9elor/ concreti@ate =n 8lanuri <i 8ro5ra9e de6alcate calendaristic
<i 8e 8rinci8alele su4divi@iuni or5ani@atorice ale 6ir9ei. (rin
intermediul acestei acti$iti se pun ,azele managementului strategic.
Activitatea de concepie tehnic cu8rinde ansa94lul
atri4u7iilor 8rin inter9ediul c?rora se reali@ea@? cercetarea
6unda9entat? <i a8licativ? =n do9eniul teBnic/ =n cadrul 6ir9ei. Din
pcate %n ara noastr sunt foarte puine firme care desfoar aceast
acti$itate: afect&nd negati$ competiti$itatea acestora pe pia.
Cercetarea fundamental presupune desfurarea unor
acti$iti cu scopul de a %m,ogi patrimoniul general al tiinei.
Cercetarea aplicativ cuprinde acti$iti prin intermediul crora
se rezol$ o serie de pro,leme cerute de procesul de producie
desfurat %n cadrul %ntreprinderii.
94
Ca8itolul IV H Anali@a <i re8roiectarea siste9ului or5ani@atoric al 6ir9ei
/cti$itile de cercetare fundamental i aplicati$ %n domeniul
te4nic pot a$ea ca o,iecti$eC descoperirea unor legitii: formularea unor
principii: crearea i dez$oltarea unor noi te4nologii: a unor noi produse:
ela,orarea unor proiecte pri$ind atragerea %n circuitul economic a unor
noi resurse materiale i energetice: etc.
@a ni$elul %ntreprinderii pentru desfurarea acti$itii de
cercetare pot fi %nt&lnite compartimente specializate pornind de la
la,oratoare de cercetri i %ncercri continu&nd cu centre de cercetare i
dez$oltare te4nologic i aDung&nd la institute specializate %n cercetare
tiinific.
Activitatea de concepie managerial cu8rinde ansa94lul
atri4u7iilor 8rin inter9ediul c?rora se reali@ea@? cercetarea
6unda9ental? <i a8licat? =n do9eniul 9ana5e9entului =n cadrul
6ir9ei.
/cti$itile de cercetare fundamental i aplicati$ %n domeniul
managementului pot a$ea ca o,iecti$eC descoperirea unor legitii:
formularea unor principii de management %n general sau specifice
diferitelor su,sisteme ale acestuia: crearea i dez$oltarea unor noi
sisteme: metode i te4nici de management: adaptarea i aplicarea celor
e0istente etc.

#C )unciunea de producie cu8rinde ansa94lul activit?7ilor
din cadrul =ntre8rinderii/ 8rin care are loc co94inarea <i
trans6or9area resurselor 9ateriale =n 8roduse 6inite/ se9i6a4ricate
<i servicii/ se creea@? ne9iFlocit condi7iile teBnico>9ateriale/
or5ani@atorice <i de servire necesare des6?<ur?rii 6a4rica7iei =n
4une condi7ii.
7n funcie de modul de participare la transformarea o,iectelor
muncii %n produse finite i semifa,ricate: acti$itile se %mpart %n acti$iti
de ,az i au0iliare.
"ctivitile de baz sunt cele care particip nemiDlocit la
transformarea o,iectului muncii %n produse finite i semifa,ricate. 7n
95
MANA"EMENTUL STRATE"IC AL FIRMEI
aceast categorie intr acti$itatea de fa,ricaie: control te4nic de calitate
etc. /tri,uiile specifice acestor acti$iti sunt $ariate. #le difer de la o
firm la alta %n funcie de o,iectul de acti$itate: te4nologia aleas: modul
de organizare .a. De e0emplu %ntr.o fa,ric productoare de
autoturisme se pot %nt&lni urmtoarele atri,uiiC prelucrarea mecanic a
ta,lei %n $ederea o,inerii caroseriei: $opsirea caroseriei: montarea
motorului: montarea uilor: a asiului: roilor etc.
"ctivitile auxiliare nu contri,uie %n mod nemiDlocit la
transformarea o,iectului muncii %n produse finite i semifa,ricate ci
asigur condiiile te4nico materiale i de ser$ire necesare desfurrii
acti$itilor de ,az. 7n aceast categorie intr acti$iti de %ntreinere i
reparare a utilaDelor i instalaiilor: acti$iti de producie i %ntreinere a
sculelor: dispoziti$elor i $erificatoarelor: acti$iti de producie i
transport a di$erselor feluri de energie etc.
7n funcie de natura proceselor de munc desfurate: %n cadrul
funciunii de producie se disting urmtoarele acti$iti principaleC
programarea, lansarea i urmrirea produciei B cuprinde
ansam,lul atri,uiilor prin intermediul croraC
o se sta,ilesc tipul de produse i ser$icii care urmeaz s
fie realizate %n anumite perioade de timp: precum i
cantitile aferente acestora: cu respectarea anumitor
te4nologii: flu0uri te4nologice i consumuri normate de
materii prime i for de munc<
o se %ntocmesc o serie de documente i instruciuni de
realizare a produciei: care se distri,uie e0ecutanilor<
o se $erific modul de realizare a produciei i de
respectare a documentaiei i instruciunilor specifice<
fabricaia B cuprinde ansam,lul atri,uiilor prin care are loc
transformarea materiilor prime: materialelor i semifa,ricatelor %n
produsele finite i ser$iciile care constituie o,iectul de acti$itate
de ,az al firmei<
controlul tehnic de calitate B cuprinde ansam,lul atri,uiilor prin
intermediul crora se $erific calitatea resurselor materiale i a
96
Ca8itolul IV H Anali@a <i re8roiectarea siste9ului or5ani@atoric al 6ir9ei
produselor finite prin compararea lor cu standardele i normele
de calitate sta,ilite %n preala,il<
ntreinerea i repararea utila!elor = cuprinde ansam,lul
atri,uiilor prin intermediul crora se urmrete meninerea
ec4ipamentelor de producie %n stare ,un de funcionare: prin
pre%nt&mpinarea i eliminarea efectelor uzurii fizice i %n msura
posi,ilului: a celei morale<
producia auxiliar . cuprinde ansam,lul atri,uiilor prin
intermediul crora se urmrete asigurarea condiiilor pentru
,una desfurare a acti$itilor de ,az %n cadrul firmei.
/ceast funciune cunoate o continu dez$oltare datorit
cerinelor mediului am,iant i rezultatelor o,inute %n urma acti$itii de
cercetare B dez$oltare.
,C )unciunea financiar < contabil cu8rinde ansa94lul
activit?7ilor 8rin care se asi5ur? resursele 6inanciare necesare
8rocesului de 8roduc7ie <i de@volt?rii 6ir9ei 8recu9 <i eviden7a
valoric? a 6eno9enelor econo9ice din cadrul acesteia.
Din definiia funciunii rezult c %n cadrul acesteia se desfoar
urmtoarele acti$itiC
financiar<
conta,il<
de control financiar de gestiune.
"ctivitatea financiar %nglo,eaz ansam,lul atri,uiilor prin care
se determin necesarul de resurse financiare i se procur acestea %n
$ederea realizrii %n ,une condiii a o,iecti$elor sta,ilite.
"ctivitatea contabil cuprinde ansam,lul atri,uiilor prin care se
%nregistreaz i e$ideniaz $aloric resursele materiale i financiare din
firm.
"ctivitatea de control financiar de gestiune are %n $edere
desfurarea atri,uiilor prin care se $erific respectarea normelor
legale i regulamentele i instruciunile interne cu pri$ire la e$idena:
97
MANA"EMENTUL STRATE"IC AL FIRMEI
utilizarea i gestionarea resurselor materiale i financiare ale firmei.
%C )unciunea comercial cu8rinde ansa94lul activit?7ilor
8rin inter9ediul c?rora se ur9?re<te o cAt 9ai 4un? inte5rare a
6ir9ei =n 9ediul a94iant/ asi5urAndu>se intr?ri de 9aterii 8ri9e <i
9ateriale de calitate/ la 8re7uri accesi4ile/ ada8tarea ie<irilor de
8roduse <i servicii la cerin7ele 8ie7ei <i asi5urarea des6acerii
8roduc7iei.
7n cadrul acestei funcii se pot distinge urmtoarele acti$itiC
a9 acti$itate de marAeting<
,9 acti$itate de apro$izionare cu materiale i resurse energetice<
c9 acti$itate de desfacere 8$&nzare9 a produselor finite sau a
ser$iciilor prestate de ctre %ntreprindere.
a9 "ctivitatea de mar;eting are un caracter comple0 i se poate
desfura pe piaa din amonte i din a$al.
MarAetingul pe piaa din amonte are ca o,iecti$ identificarea
surselor de apro$izionare: determinarea ni$elului cererii i ofertei de
resurse materiale i energetice: %nregistrarea fluctuaiilor preurilor pe
piaa furnizorilor: situaia concurenei pe aceast piaa: condiiile
specifice de li$rare a resurselor materiale i energetice pe di$erse piee
sau de ctre di$eri furnizori.
/cti$itatea de marAeting pe piaa din a$al presupune identificarea
pieei poteniale pentru produsele i ser$iciile realizate de firm:
realizarea segmentrii pieei dup diferite criterii: identificarea i
monitorizarea permanent a preferinelor consumatorilor %n $ederea
adaptrii corespunztoare a ofertei: identificarea i analizarea
concurenei: identificarea celor mai adec$ate canale de promo$are a
produselor: promo$area produselor etc.
,9 "ctivitatea de aprovizionare cu materiale i resurse energetice
presupune alegerea furnizorilor: testarea credi,ilitii acestora:
negocierea i %nc4eierea contractelor de apro$izionare: transportul
materialelor i a altor resurse de ctre %ntreprinderea consumatoare:
ela,orarea de planuri: prognoze de apro$izionare: sta,ilirea ni$elului
98
Ca8itolul IV H Anali@a <i re8roiectarea siste9ului or5ani@atoric al 6ir9ei
stocurilor de resurse materiale i a metodelor de urmrire i control a
acestora: asigurarea gestionrii resurselor materiale i energetice %n
depozite: organizarea alimentrii cu materiale i alte resurse a
consumatorilor interni.
c9 "ctivitatea de desfacere >vnzare5 a produselor finite sau a
serviciilor prestate de ctre ntreprindere, ca i cea de apro$izionare: se
,azeaz %n mare parte pe acti$itatea de marAeting: cu deose,irea c
apro$izionarea $alorific informaiile oferite de marAetingul de pe piaa
din amonte: %n timp ce desfacerea pe cele specifice pieei din a$al.
/ceast acti$itate presupune sta,ilirea relaiilor cu principalii
consumatori i concretizarea acestora %n contracte de $&nzare .
cumprare: ela,orarea programului de desfacere i fundamentarea
acestuia pe ,aza $olumului total de desfacere: a stocurilor iniiale de
produse finite i a stocurilor finale de produse finite: denumite i stocuri
de desfacere: organizarea reelei de distri,uie: organizarea de
magazine proprii de desfacere: asigurarea ser$iciilor post $&nzare:
transport: garanie: ser$ice.
.C )unciunea de personal cu8rinde ansa94lul atri4u7iilor
care ur9?resc asi5urarea resurselor u9ane =n cantitatea <i
structura cerut? de co98le;itatea 8roceselor de 9unc? s8eci6ice
6ir9ei/ 8recu9 <i utili@area/ de@voltare <i 9otivarea
cores8un@?toare a acestora.
(resupune identificarea necesarului de resurse umane:
organizarea i desfurarea proceselor de recrutare: selectare:
angaDare: organizarea pregtirii profesionale a personalului: asigurarea
unor reciclri i perfecionri pentru personalul e0istent: a$ansarea
personalului pe ,aza competenei profesionale: asigurarea unui sistem
de salarizare i de moti$are: care s determine cointeresarea
personalului %n realizarea sarcinilor i atri,uiilor.
Dup cum se poate o,ser$a: componena i structura funciunilor
%ntreprinderii este comple0 i di$ersificat. De asemenea tre,uie
remarcat faptul c %ntre funciunile %ntreprinderii se manifest o puternic
interdependen i un sc4im, permanent de resurse 8informaionale:
99
MANA"EMENTUL STRATE"IC AL FIRMEI
materiale: financiare: umane9.
@a %nceputul managementului tiinific: at&t specialitii: c&t i
practicienii: acordau o atenie sporit funciunii de producie. *reptat
%ns: odat cu apariia societii de consum i a supraproduciei a aprut
pro,lema desfacerii produselor realizate. De asemenea resursele
materiale au de$enit din ce %n ce mai rare i era ne$oie de eforturi
susinute i ,ine organizate pentru procurarea acestora la preuri i
caliti corespunztoare. Ca urmare funciune comercial a cptat o
importan tot mai mare. Din pcate la noi %n ar sunt foarte muli
manageri care au rmas la $ec4ea concepie i produc fr s ai,
asigurat desfacerea: nu organizeaz compartimente de marAeting
funcionale care: aa cum am $zut: asigur informaii $itale celorlalte
acti$iti din cadrul funciunii comerciale i firmei %n ansam,lul su.
Rezultatul este $izi,il: realizarea produciei pe stoc: falimentarea firmelor
iIsau generarea ,locaDelor financiare %n economie.
*.% Organi(area structural
/ceasta reprezint a doua component a organizrii firmei. #a
se ,azeaz %n mare msur pe rezultatele organizrii procesuale. /re %n
$edere repartizarea pe posturi: funcii i compartimente a acti$itile:
atri,uiile i sarcinile sta,ilite prin organizarea procesual: astfel %nc&t s
se poat %ndeplini sistemul de o,iecti$e al firmei.
Din punct de $edere al implicrii conducerii firmei %n procesul de
organizare: organizarea structural poate fiC
formal<
[Link] sau informal.
*.%.1 Organi(area structural formal
a9 Organi(area structural formal se concretizeaz %n
structura organi(atoric a firmei. Aceasta 8oate 6i de6init? 8rin
ansa94lul de 8ersoane/ veri5i structurale <i rela7ii s8eci6ice/
sta4ilite de c?tre 9ana5e9entul de nivel su8erior al 6ir9ei/ ast6el
100
Ca8itolul IV H Anali@a <i re8roiectarea siste9ului or5ani@atoric al 6ir9ei
=ncAt s? asi5ure 8re9i@ele or5ani@atorice de =nde8linire a
o4iectivelor =ntre8rinderii.
7ntreprinderea poate fi pri$it ca sistem. 7n acest caz structura
organi(atoric se 8oate de6inii 8rin ordinea relativ sta4il?/ calitativ
deter9inat? a cone;iunilor dintre co98onentele siste9ului/
i98us? 8rin re5le9ent?ri e9ise de conducerea societ?7ii.
1rganizarea structural a firmelor este considerat ;sistemul
osos= al acesteia. De calitatea ei depinde funcionalitatea i
performanele organizaiei.
7n literatura de specialitate se delimiteaz urmtoarele
componente specifice organizrii structurale formaleC
posturile<
funciile<
compartimentele<
ni$elele ierar4ice<
ponderile ierar4ice<
relaiile structurale sau organizatorice.
Posturile . 8resu8un reunirea unor o4iective individuale/
sarcini/ co98eten7e <i res8onsa4ilit?7i =n vederea re8arti@?rii lor
unei 8ersoane/ denu9it? titular de 8ost.
7n funcie de specificul o,iecti$elor: postul presupune
desfurarea unor procese de munc care pot fi de e0ecuie sau de
conducere.
(entru %ndeplinirea o,iecti$elor indi$iduale i sarcinilor atri,uite:
fiecare post dispune de o anumit competen: manifestat prin
autoritatea formal i profesional iar titularul postului tre,uie s.i
asume anumite responsa,iliti specifice poziiei pe care o ocup %n
cadrul firmei.
"utoritatea formal este atri,uit titularului postului de ctre
managementul de ni$el superior: i specific miDloacele pe care acesta
le are la dispoziie pentru %ndeplinirea sarcinilor i realizarea o,iecti$elor
indi$iduale. /utoritatea formal poate fi de dou feluriC
101
MANA"EMENTUL STRATE"IC AL FIRMEI
19 ierar4ic
29 funcional.
19 "utoritatea formal ierarhic . permite titularului de post s
influeneze %n mod direct i indirect acti$itile i deciziile su,ordonailor
prin ela,orarea unor decizii: indicaii: ordine ce pri$esc realizarea unor
sarcini.
29 "utoritatea formal funcional . asigur titularului de post
posi,ilitatea de a sta,ili condiii: regulamente prin intermediul crora s
se specifice cum pot fi %ndeplinite sarcinile i o,iecti$ele: fr %ns a
a$ea posi,ilitatea de a le impune %n mod direct altor persoane din cadrul
firmei. /cestea sunt prezentate i supuse apro,rii unor manageri care:
prin autoritatea ierar4ic de care dispun acetia din urm: le pot impune
diferiilor su,ordonai.
"utoritatea profesional . se definete prin ni$elul de cunotine
profesionale: e0periena acumulat de ctre titularul de post astfel %nc&t
s poat face fa sarcinilor ce.i re$in. /ceasta reprezint sau ar tre,ui
s reprezinte suportul autoritii formale.
*esponsabilitatea . poate fi definit prin o,ligaia de a %ndeplinii
toate sarcinile atri,uite %n condiiile i cu rezultatele cerute. (e ,aza
responsa,iliti se pot acorda stimulente materiale i morale sau se pot
aplica sanciuni titularului de post.
)uncia H cu8rinde ansa94lul 8osturilor o9o5ene din 8unct
de vedere al caracteristicilor 8rinci8ale. /semntor postului i
funcia poate fi de e0ecuie i de conducere sau managerial.
Compartimentul H 5ru8ea@? 8osturi care des6?<oar? sarcini
cu caracter o9o5en sau co98le9entar 8entru a asi5ura reali@area
acelora<i o4iective derivate/ s8eci6ice unui anu9it do9eniu 4ine
deli9itat/ care =<i des6?<oar?/ de re5ul?/ activitatea 8e acela<i
a98lasa9ent <i =ntre care se 9ani6est? rela7ii or5ani@atorice
strAnse <i 6recvente. #0emple de compartimente pot fiC compartimentul
de marAeting: de apro$izionare: de conta,ilitate etc. #le pot lua forma
unor ateliere: ser$icii: secii: la,oratoare: ,irouri etc.
102
Ca8itolul IV H Anali@a <i re8roiectarea siste9ului or5ani@atoric al 6ir9ei
7n funcie de specificul preponderent al posturilor care alctuiesc
compartimentele: acestea pot fi operaionale sau funcionale.
+ompartimentele operaionale se caracterizeaz prin faptul c
realizeaz sau particip la realizarea o,iectului de acti$itate al firmei prin
transformarea nemiDlocit a o,iectului muncii %n produs finit sau prin
asigurarea condiiilor materiale: te4nice organizatorice: etc.: necesare
fa,ricrii produselor sau prestrii ser$iciilor. 7n categoria acestora intr
compartimentele de apro$izionare: desfacere: transport: seciile de
producie: atelierele de %ntreinere i reparaii etc.
+ompartimentele funcionale se caracterizeaz prin faptul c
pregtesc deciziile pentru managementul de ni$el superior i mediu al
firmei i acord asisten de specialitate compartimentelor operaionale
precum i celorlalte compartimente funcionale din cadrul %ntreprinderii.
7n aceast categorie pot fi incluse urmtoarele compartimenteC
marAeting: organizare: engeneering: concepie te4nic: etc. /ceste
compartimente dispun doar de autoritate profesional: sta,ilind relaii
funcionale cu celelalte compartimente.
7ncadrarea unor compartimente %n categoria celor ierar4ice sau
funcionale difer de la firm la firm. 3pre e0emplu: %n unele societi:
pentru a crete eficiena i a pune %n $aloare importana compartimentului
de marAeting: acesta dispune de autoritate ierar4ic: sta,ilind de e0emplu
relaii ierar4ice cu compartimentele de apro$izionare i desfacere.
>ivelul ierarhic este re8re@entat de totalitatea
co98onentelor structurii or5ani@atorice care se a6l? 8lasate la
aceea<i distan7? de consiliul de ad9inistra7ie. *oate componentele
de pe un ni$el ierar4ic au acelai grad de su,ordonare.
Ponderea ierarhic 8oate 6i de6init? 8rin nu9?rul de
su4ordona7i direc7i ce revin unui 9ana5er. (onderea ierar4ic crete
pe msura co,or&rii spre ni$elele ierar4ice inferioare.
Hi$elul ierar4ic i ponderea ierar4ic asigur amplasarea fiecrei
componente 8post: funcie: compartiment9 %n cadrul structurii organizatorice.
!elaiile organi(atorice re8re@int? ra8orturile dintre 8osturile
103
MANA"EMENTUL STRATE"IC AL FIRMEI
<i co98arti9entele structurii or5ani@atorice/ instituite 8rin
re5le9ent?ri o6iciale. Ele in6luen7ea@? nivelul <i 8onderea ierarBic?.
7n general: se delimiteaz trei categorii de relaii organizatoriceC
a9 de autoritate<
,9 de cooperare<
c9 de control.
a5 *elaiile de autoritate B pot fi la r&ndul lorC ierarhice,
funcionale i de stat ma!or.
7n $irtutea relaiilor de autoritate de tip ierarhic structurile
organizatorice de ni$el superior pot ela,ora ordine i dispoziii pe care le
impun structurilor organizatorice su,ordonate.
*elaiile de autoritate de tip funcional sunt cele care se sta,ilesc
%ntre structurile organizatorice cu atri,uii funcionale i celelalte structuri
organizatorice.
*elaiile de stat ma!or apar atunci c&nd unei persoane sau unui
grup de persoane i se deleag de ctre un manager de ni$el superior
sarcina soluionrii unor pro,leme comple0e care afecteaz o,iecti$ele
unuia sau mai multor posturi sau compartimente. *re,uie su,liniat faptul
c autoritatea formal specific relaiilor de stat maDor este atri,uit pe
perioade limitate: de regul p&n la soluionarea pro,lemei care a
generat instituirea acestui tip de relaii.
,9 *elaiile de cooperare B se sta,ilesc %ntre posturi i
compartimentele care particip la realizarea unei aciuni comple0e.
/cest tip de relaie presupune egalitate %n drepturi i o,ligaii pentru
toate compartimentele sau posturile care coopereaz.
c9 *elaiile de control B se sta,ilesc %ntre componente ale
structurii organizatorice specializate i care au atri,uii %n domeniul
controlului i celelalte componente ce urmeaz a fi controlate. #le nu
presupun su,ordonarea fa de compartimentul de control.
Componentele structurii organizatorice cu rol de control constat:
identific cauze i sugereaz soluii care de$in o,ligatorii numai dup ce
managerul a ela,orat o decizie %n acest sens.
Re8re@entarea 5ra6ic? a structurii or5ani@atorice 8oart?
104
Ca8itolul IV H Anali@a <i re8roiectarea siste9ului or5ani@atoric al 6ir9ei
denu9irea de organigram.
Din punct de $edere al sferei de cuprindere: aceasta poate fiC
general<
parial.
%rganigrama general reprezint %ntreaga structur
organizatoric a firmei: %n timp ce organigrama parial se refer doar la
o parte a acesteia: reprezent&nd %n detaliu un anumit domeniu
8comercial: te4nic: de producie: conta,il9.
Din punct de $edere al modului de reprezentare: organigramele
sunt de trei feluriC
a9 piramidale<
,9 orizontale de la st&nga la dreapta<
c9 circulare.
a9 1rganigrama piramidal plaseaz adunarea general a
acionarilor sau asociailor %n $&rf: a$&nd %n su,ordine celelalte posturi i
compartimente: cu respectarea ni$elurilor i ponderilor ierar4ice: precum
i a relaiilor organizatorice specifice 8fig.!.29.
,9 1rganigrama orizontal de la st&nga la dreapta
Director te4nic de producie<
/.6./. B C./. B Manager general Director comercial<
Director resurse umane<
Director financiar B conta,il<
@egendC /.6./. B /dunarea 6eneral a /cionarilor
C./. B Consiliul de /dministraie
f
i
n
a
n
c
i
a
r
105
MANA"EMENTUL STRATE"IC AL FIRMEI
(ig. 3.. %rganigram piramidal
AA
C!A
"anager
general
#irector te$nic

#irector
co%ercial
#irector re&ur&e
u%ane
#irector
financiar - conta'il

(
e
c
)
i
a

1
1
(
e
c
)
i
a

2
2
A
t
e
l
i
e
r

1
a
*
r
o
v
i
z
i
o
n
a
r
e
%
a
r
+
e
t
i
n
g
v
,
n
z
-
r
i
c
o
n
t
a
'
i
l
i
t
a
t
e
f
i
n
a
n
c
i
a
r
c
o
n
t
r
o
l

f
i
n
a
n
c
i
a
r

d
e

g
e
&
t
i
u
n
e
7.1 3.1 3.1
10.
2
3.1 7.1
12.
2
34.
6
21.
3
106
Ca8itolul IV H Anali@a <i re8roiectarea siste9ului or5ani@atoric al 6ir9ei
c9 1rganigrama circular plaseaz %n centrul cercului
managementul de $&rf: urmat de restul structurilor organizatorice:
plasate pe cercuri concentrice aflate la diferite distane fa de
managementul de $&rf: %n funcie de ni$elurile ierar4ice specifice 8fig.
!.39.
@egendC /6/ B /dunarea 6eneral a /cionarilor
C./. B Consiliul de /dministraie
(ig. 3.2 %rganigram circular
1rganigrama cel mai des %nt&lnit este cea piramidal. @a
ela,orarea acesteia tre,uie s fie respectate urmtoarele reguliC
toate componentele organizatorice aflate pe acelai ni$el ierar4ic
se reprezint la aceiai distan fa de adunarea general a
acionarilor<
se folosesc sim,oluri de mrimi diferite pentru fiecare ni$el
ierar4ic: descresc&nd de la $&rf ctre ,az<
se specific relaia de su,ordonare prin trasarea unor sgei sau
linii<
pentru fiecare component se $a specifica %n partea de Dos a
107
MANA"EMENTUL STRATE"IC AL FIRMEI
reprezentrii numrul total de personal din care pe posturi de
conduceri<
pentru organigramele cu grad mare de comple0itate specifice
firmelor mari organigrama se ela,oreaz sec$enial cu
precizarea punctelor de legtur<
pentru fiecare organigram se ela,oreaz o legend pentru a
e0plica sim,olurile folosite.
1rganigrama este descris %n detaliu %n regulamentul de
organizare i funcionare al %ntreprinderii 8R.1..9. /cesta are dou
priC
(rima parte specific planului legal de constituire i funcionare a
firmei: prezint organigrama: o,iectul de acti$itate i realizeaz o
descriere sumar a procesului de producie specific firmei.
/ doua parte face o prezentare a $erigilor cuprinse %n structura
organizatoric a firmei. 3e prezint compartimentele: modul de
organizare a acestora i toate posturile pe care le conin. (entru
fiecare post se %ntocmete fia postului. /ceasta cuprindeC
o denumirea postului<
o relaiile organizatorice cu celelalte posturi 8se
su,ordoneaz postului ;M=: are %n su,ordine posturile
;V= i ;W= etc.9
o o,iecti$ele indi$iduale: sarcinile: competenele de
aciune i responsa,ilitile titularului de post<
o cunotinele: calitile i aptitudinile pe care tre,uie s
le posede titularul de post pentru %ndeplinirea cu
succes a o,iecti$elor i sarcinilor specifice postului
ocupat.
(e l&ng regulamentul de organizare i funcionare: %n cadrul
firmelor se %ntocmete regulamentul de ordine intern 8R.1.F.9: care
specific drepturile i o,ligaiile angaDailor.
/ceste documente: pentru a.i %ndeplini rolul pentru care au fost
%ntocmite: tre,uie aduse la cunotina personalului. iecare angaDat
tre,uie s semneze pe fia postului pe care %l ocup i o declaraie prin
108
Ca8itolul IV H Anali@a <i re8roiectarea siste9ului or5ani@atoric al 6ir9ei
care %i asum drepturile i o,ligaiile cuprinse %n regulamentul de ordine
interioar i regulamentul de organizare i funcionare a societii.
Din pcate %n marea maDoritate a %ntreprinderilor din Rom&nia
lipsesc aceste documente organizatorice: sunt %ntocmite incorect sau
mai ru: dei s.a depus efort pentru realizarea lor: nu sunt aduse la
cunotina angaDailor. *oate acestea: conduc la instaurarea unui 4aos
%n firm: datorat faptului c cea mai mare parte a angaDailor nu.i
cunosc atri,uiile: competenele i responsa,ilitile: nu tiu care sunt
relaiile formale din cadrul societii: acestea fiind %nlocuite de cele mai
multe ori de relaiile informale. Rezultatul pre$izi,il este ne%ndeplinirea
sarcinilor de ser$iciu sau uneori supraaglomerarea persoanelor mai
competente din punct de $edere profesional cu sarcini aparin&nd unor
posturi ai cror titulari nu le realizeaz corespunztor: ne%ndeplinirea
deciziilor i indicaiilor superiorilor ierar4ici: duc&nd astfel la erodarea
autoritii de care acetia dispun etc.
*.%.% Organi(area structural informal sau non,formal
3tructura organizatoric este componenta formal a
%ntreprinderii. 7n afara acesteia %n cadrul firmei %i e0ercit influena
asupra managementului o structur non,formal sau informal.
/ceasta cu8rinde totalitatea 5ru8urilor de 8ersoane <i rela7iile
dintre ele/ constituite =ntA98l?tor 8e 4a@a co9uniunii de interese/
idei/ revendic?ri etc.
7n cadrul structurii informale se disting urmtoarele componenteC
grupul [Link]<
liderul [Link]<
rolurile Ducate de mem,rii grupului<
normele de grup<
relaiile informale.
?rupul non,formal este o reunire de 8ersoane/ 8e durate
varia4ile de ti98/ care au interese/ idei co9une. /cesta apare
%nt&mpltor: %i desfoar acti$itatea p&n la rezol$area cerinelor:
dup care dispare.
109
MANA"EMENTUL STRATE"IC AL FIRMEI
@iderul non,formal este un co98onent al 5ru8ului in6or9al
care asi5ur? conducerea acestuia =n virtutea rolului cA<ti5at. #l
este capa,il s lanseze o idee care s fie acceptat de %ntreg grupul sau
s preia o idee aprut %n grup i s o susin sau s o argumenteze:
fiind ulterior acceptat de mem,rii grupului. Corespondentul lui la ni$el
formal este managerul. (entru %ntrirea autoritii este indicat ca
managerul s de$in liderul grupului sau grupurilor informale constituite
la ni$elul persoanelor aflate %n su,ordinea sa.
!olul cu8rinde ansa94lul co98orta9entelor/ 9ani6est?rilor
8e care 9e94rii 5ru8ului le a<tea8t? de la un individ din cadrul
acestuia. #ste rezultatul interaciunilor dintre mem,rii grupului: dar i al
caracterului: personalitii: cunotinelor i aptitudinilor indi$idului. /stfel:
rolul de lider este de regul: asumat de indi$izi cu o personalitate
puternic: care tiu s e0ploateze sl,iciunile celor din Dur i s.i
manipuleze: de multe ori pentru atingerea propriilor interese.
>ormele re8re@int? ansa94lul valorilor/ re5ulilor s8eci6ice
5ru8ului/ 8rin inter9ediul c?rora sunt Fudecate co98orta9entele <i
atitudinile 9e94rilor. De multe ori acestea constituie elementele care
delimiteaz %n mod $izi,il un grup de altul.
!elaiile informale cu8rind ansa94lul interde8enden7elor
dintre 9e94rii unui 5ru8 in6or9al sau dintre 5ru8uri/ re5le9entate
8rin nor9ele de 5ru8 <i 8erce8tele co9une. 3uportul acestora %l
constituie comunicarea informal.
7n funcie de relaiile informale ce se manifest %ntre diferite
grupuri [Link] se pot distingeC
grupurilor independente B acestea susin idei diferite fr s
e0iste o relaie de intercondiionare. (entru rezol$area
pro,lemelor: managerul firmei tre,uie s analizeze cu atenie
pro,lemele susinute de toate grupurile: s identifice pro,lemele
care sunt fa$ora,ile firmei i s le rezol$e: iar pentru celelalte
pro,leme care nu sunt Dustificate s se aduc argumente liderului
[Link] care odat lmurit $a aciona pentru desfiinarea
grupului<
110
Ca8itolul IV H Anali@a <i re8roiectarea siste9ului or5ani@atoric al 6ir9ei
grupuri n sistemul uvi B apare un prim grup care susine o
anumit idee: aceast idee genereaz alt idee grupului urmtor
i tot aa. (ro,lema principal a managerului este de a sesiza
care este grupul generator al primei idei. 1dat descoperit se
analizeaz pro,lemele pe care le ridic i se iau msuri 8pentru
rezol$are sau lmurire9. 7n acest fel dispare ,aza celorlalte idei.
grupuri n sistemul margaret . apare un grup care susine
anumite idei: dup care se dez$olt alte grupuri care au la ,az
aceleai idei. Managerul $a identifica grupul din centrul
sistemului i odat rezol$ate pro,lemele acestuia se rspunde i
celorlalte grupuri.
grupuri n sistemul ciorchine B se dez$olt un grup care are la
,az o anumit idee: dup care apar alte grupuri care au la ,az
idei deri$ate din cea a primului grup. Misiunea managerului este
de a descoperi primul grup i de a rezol$a pro,lema acestuia.
3tructura [Link] poate fi de aDutor managementului
%ntreprinderii pentru pregtirea personalului %n $ederea a,ordrii unor
o,iecti$e comple0e. 7n acest sens reprezentani ai managementului
%ntreprinderii ptrund %n grupurile [Link] i lanseaz idei pe care
%ntreprinderea dorete s le aplice %n practic. /ceste idei dac sunt
argumentate sunt preluate de liderul [Link]: care le $a susine %n
faa mem,rilor grupului: determin&ndu.i pe acetia s acioneze pentru
realizarea lor.
7ntre structura formal i cea [Link] e0ist o serie de
asemnri i deose,iriC
/semnriC
am,ele %i propun atingerea unor o,iecti$e specifice
structurii respecti$e<
am,ele acioneaz %n cadrul aceleiai firme<
am,ele se formeaz pe acelai personal<
am,ele ,eneficiaz de un conductor.
Deose,iriC
111
MANA"EMENTUL STRATE"IC AL FIRMEI
structura [Link] este de regul mai simpl<
structura [Link] este insta,il<
o,iecti$ele [Link] in mai mult de natura relaiilor
umane: fiind: de cele mai multe ori: diferite de cele ale
structurii formale.
*.' Anali(a i reproiectarea sistemului organi(atoric
Dup cum am artat: sistemul organizatoric are o mare influen
asupra eficienei societii comerciale i supra procesului de
implementare a strategiilor. De aceea: se impune analizarea cu atenie
a funcionalitii acestuia i implementarea cu promptitudine a
modificrilor ce se impun.
Declanarea procedurii de reproiectare a sistemului organizatoric
se impune atunci c&ndC
acesta a de$enit foarte comple0 cu un numr mare de ni$eluri
ierar4ice: care la r&ndul lor sunt foarte dez$oltate<
se %nregistreaz paralelisme %n acti$itile desfurate de
diferitele compartimente<
apar discordane %ntre sistemul informaional i structura
organizatoric<
se realizeaz o cretere peste limitele normale a ponderii
personalului de conducere %n totalul personalului<
se %nregistreaz c4eltuieli e0agerate pentru %ntreinerea
aparatului managerial al %ntreprinderii<
prin strategia propuse se preconizeaz realizarea unor acti$iti
noi: sc4im,area domeniului de acti$itate: e0tinderea capacitii
de producie etc. *oate acestea impun modificri %n cadrul
structurii organizatorice sau la ni$elul organizrii procesuale<
nu permite realizarea o,iecti$elor pre$zute %n strategia firmei: etc.
(entru reproiectarea structurii organizatorice se parcurg
urmtoarele etapeC
19 analiza strii de funcionalitate a sistemului actual, lunduse
112
Ca8itolul IV H Anali@a <i re8roiectarea siste9ului or5ani@atoric al 6ir9ei
n considerare activitile prevzute n strategiile, politicile i
programele firmei<
1 prim analiz a sistemului organizatoric se realizeaz %n etapa
de fundamentare a planului strategic. Dup cum am $zut %n capitolul FF:
pentru culegerea informaiilor necesare fundamentrii strategiei: pe
l&ng analiza mediului intern se realizeaz o documentare amnunit
asupra strii societii. 7n aceast etap se urmrete identificarea
cauzal a principalelor aspecte poziti$e i puncte sla,e care
caracterizeaz acti$itatea firmei. 7n multe situaii: o parte din cauzele
generatoare de deficiene sunt de natur organizatoric. /naliza
sistemului organizatoric nu tre,uie %ns s se opreasc aici. Dup
fundamentarea strategiei i ela,orarea politicilor i programelor prin
intermediul crora se urmrete implementarea planului strategic: se
creeaz o imagine mult mai clar asupra aciunilor care tre,uie
%ntreprinse: asupra modului de ealonare %n timp i spaiu a acestora: a
resurselor necesare etc. Ca urmare: se impune realizarea unei analize
suplimentare a funcionalitii sistemului organizatoric $iza$i de aciunile
care tre,uie %ntreprinse pe perioada de derulare a strategiei. 7n urma
acestei analize se identific noi disfuncionaliti ale sistemului.
29 elaborarea soluiilor de raionalizare a sistemului organizatoric'
7n urma identificrii deficienelor i a cauzelor care le genereaz:
se ela,oreaz soluiile de perfecionare a sistemului organizatoric.
/cestea pot a$ea %n $edere %nfiinarea sau desfiinarea unor posturi:
,irouri sau compartimente: reproiectarea celor e0istente: modificarea
relaiilor organizatorice dintre posturi i compartimente: raionalizarea
acti$itilor desfurate: %n $ederea creterii producti$itii etc.
25 proiectarea noii structuri i dimensionarea corespunztoare a
organizrii procesuale'
/$&nd %n $edere soluiile de raionalizare sta,ilite %n etapa
anterioar: se trece la construirea noului sistem organizatoric: capa,il s
elimine deficienele %nregistrate i s creeze condiiile optime pentru
realizarea %n ,une condiii a o,iecti$elor strategice ale firmei. 3e acord
o atenie sporit procesului de armonizare a componentelor structurii
organizatorice: definirii corespunztoare a posturilor i relaiilor
organizatorice. #ste indicat ca din aceast faz s se precizeze cu
113
MANA"EMENTUL STRATE"IC AL FIRMEI
claritate o,iecti$ele indi$iduale: fi0ate prin deri$area o,iecti$elor
strategice. De asemenea se realizeaz o descriere amnunit a
sarcinilor: competenelor i responsa,ilitilor specifice fiecrui post.
1peraionalizarea corespunztoare a strategiei: politicilor 8tacticilor9 i
programelor presupune raionalizarea flu0urilor de producie i a
celorlalte acti$iti din cadrul firmei astfel %nc&t s se o,in o cretere a
producti$itii.
35 aplicarea experimental a noii structuri i pregtirea
implementrii ei'
Reproiectarea sistemului organizatoric presupune: de cele mai
multe ori: realizarea unor sc4im,ri maDore %n cadrul firmei: care
afecteaz o pondere important a angaDailor. Din di$erse moti$e
8necunoatere a ,eneficiilor: conser$atorism: pierderea unor a$antaDe9
$a e0ista o puternic opoziie $iza$i de restructurarea propus. De
aceea: tre,uie s se acorde o atenie sporit procesului de
implementare a noului sistem organizatoric. #0ist numeroase situaii
c&nd [Link] ela,orat proiecte ,une de restructurare: realiz&[Link] un
consum important de timp i resurse: dar acestea nu [Link] implementat
sau au fost aplicate necorespunztor. (ornind de la aceste considerente
se recomand aplicarea e0perimental a noului sistem la ni$el restr&ns:
compartimente: funciuni ale firmei etc.: fr %ns a afecta
funcionalitatea de ansam,lu a societii. 7nainte de aplicare se e0plic
%n mod detaliat personalului implicat ce presupune implementarea noului
sistem: care sunt a$antaDele: care sunt moti$ele realizrii sc4im,rilor
respecti$e etc. 3e realizeaz pregtirea: recalificarea: recon$ersia
personalului cruia i se modific sarcinile: competenele i
responsa,ilitile specifice. Fmplementarea: tre,uie %nsoit de un sistem
moti$aional adec$at: care s susin sc4im,rile i s determine
personalul s se implice at&t %n procesul de operaionalizare a aciunilor
propuse c&t i %n procesul de identificare a disfuncionalitilor i
perfecionare a acestora. 7n urma implementrii: se analizeaz
funcionalitatea: se identific deficienele i se opereaz sc4im,rile care
se impun: se e$ideniaz a$antaDele aduse de noul sistem. 7n condiiile
%n care sistemul funcioneaz ,ine la ni$elul su,di$iziunilor alese pentru
testare: datorit ,eneficiilor generate la ni$el de firm c&t i la ni$el
114
Ca8itolul IV H Anali@a <i re8roiectarea siste9ului or5ani@atoric al 6ir9ei
indi$idual se $a crea un pol important de susinere i promo$are a
sc4im,rilor %n cadrul firmei: care $a aciona at&t la ni$el formal c&t i la
ni$el informal.
85 aplicarea general a noii structuri organizatorice'
7nainte de aplicarea general se impune s se opereze
sc4im,rile rezultate din analiza funcionalitii sistemului e0perimental.
Hu tre,uie uitat: nici de aceast dat pregtirea corespunztoare a
personalului pentru operaionalizarea sc4im,rilor propuse.
95 stabilirea efectelor generate de aplicarea noii structuri
organizatorice, cu evidenierea cauzal a deficienelor i
aspectelor pozitive'
#fectele perfecionrii structurii organizatorice: se pot %mpri %n
efecte cuantifica,ile i necuantifica,ile.
a9 efectele cuantificabile se concretizeaz %n o,inerea unor
economii sau %nregistrarea unor creteri ale c4eltuielilor.
,9 efectele necuantificabile apar ca urmare a creterii
operati$itii: a producti$itii %n munca administrati$ sau a
%m,untirii condiiilor de munc.
@a perfecionarea structurii organizatorice se acioneaz %n mod
direct asupra numrului i structurii posturilor. 3e pot e$idenia posturile
desfiinate i fondul de salarii corespunztor acestora: posturile nou
%nfiinate i fondul de salarii necesar pentru acesta. (rin diferena dintre
cele dou fonduri de salarii se pot determina economiile sau depirile
la fondul de salarii.
3e pot identifica i alte efecte cuantifica,ile: precumC economii la
c4eltuielile materiale: creteri ale producti$itii: creterea gradului de
utilizare a fondului de timp de lucru etc.
'9 perfecionarea n urma analizei efectuate.
Cum nici un sistem nu este perfect: este e$ident faptul c %n
urma analizei efectuate se $or identifica o serie de deficiene. 3e
impune analizarea cauzal a acestora i adoptarea msurilor necesare
pentru com,aterea acestor cauze. De asemenea: datorit sc4im,rilor
care se produc %n mediul am,iant i datorit aDustrii unor opiuni
strategice: sistemul organizatoric $a fi perfecionat continuu.
115
MANA"EMENTUL STRATE"IC AL FIRMEI
Concepte i noiuni cheie: organizarea procesual, funciune,
activitatea, atribuia, sarcina, funciunea de cercetare = dezvoltare,
funciunea de producie, funciunea financiar contabil, funciunea
comercial, funciunea de personal, cercetarea fundamental,
cercetarea aplicativ, organizarea structural formal, posturi, funcii,
compartimente, nivele ierarhice, ponderi ierarhice, relaii structurale sau
organizatorice, autoritatea formal ierarhic, autoritatea formal
funcional, autoritatea profesional, responsabilitatea, organigram,
organizarea structural informal sau nonformal, grupul nonformal,
liderul nonformal, rolul, normele, relaiile informale.
ntrebri de evaluare a cunotinelor
1. Ce repre(int organi(area procesual1
%. Care sunt componentele organi(rii procesuale1
'. Care sunt funciunile firmei1
*. Ce /nelegei prin noiunea de organi(are structural
formal1
+. Care este diferena /ntre organi(area structural formal
i informal1
2. Care sunt componentele organi(rii structurale formale1
3. Care sunt componentele organi(rii structurale
informale1
4. Care sunt etapele procesului de anali( i reproiectare a
sistemului organi(atoric1 Ce presupun aceste etape1

116
CA&ITOLUL V
ANALI)A I RE&ROIECTAREA SISTEMULUI INFORMAIONAL
AL FIRMEI
Obiectivele urmrite:
1n7ele5erea no7iunii de siste9 in6or9a7ional:
Cunoa<terea co98onentelor siste9ului in6or9a7ional:
Cunoa<terea <i =n7ele5erea 6unc7iilor siste9ului in6or9a7ional:
Cunoa<terea 9odalit?7ilor de ra7ionali@are a siste9ului
in6or9a7ional.
Coninut:
..' !e6inirea siste9ului in6or9a7ional
..# Co98onentele siste9ului in6or9a7ional
.., Func7iile siste9ului in6or9a7ional <i cerin7ele de
ra7ionalitate 8rivind in6or9a7iile
..% Anali@a <i re8roiectarea siste9ului in6or9a7ional
Concepte i noiuni cheie
ntrebri de evaluare a cunotinelor
MANA"EMENTUL STRATE"IC AL FIRMEI
+.1 efinirea sistemului informaional
(entru desfurarea acti$itii de conducere a %ntreprinderii
managerii acestora utilizeaz o multitudine de informaii %n $ederea
fundamentrii deciziilor. @a r&ndul lor: e0ecutanii au ne$oie de o
multitudine de informaii pentru realizarea o,iecti$elor indi$iduale.
3e folosesc informaii din interior pri$ind desfurarea procesului
de producie: modul de %ndeplinire a sarcinilor i o,iecti$elor de ctre
personalul %ntreprinderii: situaia stocurilor de resurse materiale i
energetice: modul de funcionare a mainilor: instalaiilor: gradul de
%ndeplinire i ni$elul de calitate al produciei: informarea pri$ind
deficiene sau dezec4ili,re manifestate la ni$elul componentelor
%ntreprinderilor: informaii cu pri$ire la coninutul programelor de
producie: sarcinile zilnice pe care le au de %ndeplinit e0ecutanii:
instruciuni de e0ecuie etc. De asemenea se utilizeaz informaii din
e0terior pri$ind posi,ilitile de apro$izionare: posi,iliti de $alorificare a
produciei finite: de o,inere a forei de munc: de cooperare cu alte
uniti: de o,inere de credite: informaii cu pri$ire la cadrul legislati$ sau
situaia social . economic i politic etc. Rolul i importana informaiilor
se accentueaz %n managementul strategic. Realizarea unor pre$iziuni
pertinente nu se pot efectua fr informaii e0acte i oportune cu pri$ire
la mediul am,iant i starea de funcionalitate a firmei.
*oate aceste informaii sunt prelucrate i diriDate ctre utilizatorii
poteniali: cu scopul de a fi $alorificate %n a$antaDul %ntreprinderii.
7n economia contemporan: puterea %nseamn de cele mai multe
ori cunoatere: iar aceasta presupune informaii din ce %n ce mai multe:
mai di$ersificate: mai e0acte i o,inute %n timp real: astfel %nc&t s
poat fi utilizate i $alorificate %n procesele de apro$izionare: producie:
desfacere: creditare etc.
7istemul informaional al =ntre8rinderii 8oate 6i de6init 8rin
totalitatea datelor/ in6or9a7iilor/ 6lu;urilor <i circuitelor
in6or9a7ionale/ a 8rocedurilor de tratare a in6or9a7iilor <i a
9iFloacelor de a8licare a acestora/ 9enite s? contri4uie la
118
Ca8itolul V H Anali@a <i re8roiectarea siste9ului in6or9a7ional al 6ir9ei
6unda9entarea/ ela4orarea <i i98le9entarea o4iectivelor 6ir9ei.
@u&nd %n considerare importana i funciile sale: sistemul
informaional poate fi considerat ca reprezent&nd sistemul circulator al
%ntreprinderii. /cesta asigur culegerea datelor i informaiilor:
prelucrarea lor: transportul ctre ,eneficiari: realiz&nd flu0ul ascendent
sau orizontal: iar dup ela,orarea deciziilor i instruciunilor: prin flu0ul
descendent are loc difuzarea acestora.
+.% Componentele sistemului informaional
Construcia i funcionarea eficient a sistemului informaional
presupune e0istena unor componente cu caracter general: prezente la
ni$elul oricrei firme indiferent de mrimea: o,iectul de acti$itate i
modul de organizare specific. /ceste componente suntC
1. data<
2. informaia<
3. circuitul informaional<
!. flu0ul informaional<
). procedura informaional<
+. miDloace de tratare a informaiilor.
1. ata 8oate 6i de6init? ca 6iind o descriere letric? sau
ci6ric? a unei 6a8te/ 6eno9en/ 8roces sau ac7iuni care 8rivesc
9ediul intern sau e;tern al 6ir9ei <i 8re@int? interes 8entru
activitatea acesteia.
%. :nformaia re@ult? 8rin asocierea 9ai 9ultor date/
8relucrate du8? anu9ite re5uli 8entru a aduce un 8lus de
cunoa<tere celui c?reia =i este adresat?/ servindu>i/ de re5ul?/ la
reali@area o4iectivelor individuale.
Fnformaiile reprezint ;materia prim= pentru fundamentarea
deciziilor dar i factorul declanator al diferitelor aciuni. #a st la ,aza
fundamentrii: ela,orrii i implementrii su,sistemului informaional.
119
MANA"EMENTUL STRATE"IC AL FIRMEI
Caracteristicile principale ale informaiei suntC
pro$in din prelucrarea mai multor date utiliz&nd o serie de
operaii: metode i algoritmi<
do,&ndesc un coninut i o importan semnificati$ pentru cel
care le prelucreaz i pentru ,eneficiari: aduc&nd un plus de
cunotine<
dup recepionarea i utilizarea informaiei: aceasta de$ine
perimat pentru ,eneficiar i se transform %n date: care sunt
stocate pentru o e$entual prelucrare ulterioar.

Fnformaiile pot fi clasificate dup mai multe criteriiC
1. up forma de e#primare: acestea pot fiC
a9 informaia su, form oral<
,9 informaia scris<
c9 informaia audio $izual.
a5 1nformaia sub form oral se caracterizeaz prin urmtoareleC
. e0primare simpl<
. circulaie rapid<
. posi,ilitate de interpretare<
. se pstreaz o perioad foarte scurt de timp.
b5 1nformaia scris se caracterizeaz prinC
. grad de prelucrare a$ansat<
. pstrarea nealterat a coninutului pentru o perioad
%ndelungat<
. circulaie mai lent dec&t cea oral<
. costuri relati$ reduse de stocare.
c9 1nformaiile audio vizuale . sunt o,inute prin %m,inarea
informaiilor su, form oral cu prezentarea de imagini. 3e difereniaz
de cele scrise i orale prin suportul de stocare. 3unt reinute foarte uor:
au capacitate mare de influenare i pot fi difuzate ctre un numr
nelimitat de utilizatori. 7i pstreaz coninutul nealterat o perioad
%ndelungat de timp
120
Ca8itolul V H Anali@a <i re8roiectarea siste9ului in6or9a7ional al 6ir9ei
2. up provenien: informaiile se pot clasifica %nC
a9 informaii endogene<
,9 informaii e0ogene.
a5 1nformaiile endogene B pro$in din interiorul sistemului i
e0prim procese i fenomene din firm< pri$esc %n general modalitile i
stadiul de realizare a o,iecti$elor de ctre componenii firmei< sunt
eterogene: aflate %n diferite stadii de prelucrare.
b5 1nformaiile exogene = sunt cele care pro$in din afara firmei:
respecti$ din mediul am,iant al acesteia. 3e refer la diferii factori ai
mediului am,iant: sunt di$erse: au de multe ori importan maDor
pentru firm i %n funcie de pro$enien pot a$ea caracter o,ligatoriu
8 e0empluC o lege economic: o ordonan %n efectul crora se
%ncadreaz firma etc.9
3. up direcia de circulaie se disting urmtoarele tipuri de
informaiiC
a9 descendente<
,9 ascendente<
c9 orizontale.
a5 1nformaiile descendente . circul de la manager ctre titularii
posturilor aflai pe ni$ele ierar4ice inferioare.
/ceste informaii sunt reprezentate de ordine: dispoziii: decizii
pentru reglementarea acti$itii %ntreprinderii. 3unt o,ligatorii i
declaneaz o serie de aciuni: emiterea unor noi decizii sau modificri
de atitudini i comportamente.
b5 1nformaiile ascendente . sunt cele care pro$in de la ni$elele
inferioare ctre manageri i reprezint: de regul: rspuns la informaiile
descendente. #le sunt rapoarte: sesizri: care au ca scop informarea
managerului superior asupra realizrii sarcinilor i o,iecti$elor i asupra
principalelor dificulti care au aprut pe parcursul realizrii acestora. /u
o frec$en ridicat: asigur feed.,[Link] i sunt utilizate %n procesele
de control i coordonare. @a r&ndul lor genereaz noi decizii: care duc la
121
MANA"EMENTUL STRATE"IC AL FIRMEI
apariia altor informaii descendente.
c5 1nformaiile pe orizontal . circul %ntre componentele aflate pe
acelai ni$el ierar4ic asigur&nd cooperarea %n realizarea o,iecti$elor i
sarcinilor. /cestea sunt interdependente: sunt des %nt&lnite %ntre titularii
de posturi care desfoar acti$iti omogene sau complementare i
%ntre compartimentele funcionale i restul compartimentelor din firm.
!. up gradul de obligativitate: informaiile se clasific %nC
a9 informaii imperati$e<
,9 informaii [Link]$e.
a5 1nformaiile imperative sunt transmise %n general de managerii
firmei ctre su,ordonai %n $ederea realizrii unor aciuni sau unor
procese de munc. #le au un caracter decizional i sunt formale. De
regul: iau forma unor documente oficiale i pot fi de pro$enien
endogen sau e0ogen. Fnformaiile imperati$e se $e4iculeaz
descendent: fiind necesar s fie in$estite cu autoritate ierar4ic.
b5 1nformaiile nonimperative pot pro$eni din mai multe surse
8e0ogene sau endogene9 i pot fi orientate ctre mai muli receptori
deodat a$&nd ca scop creterea gradului de cunoatere %n di$erse
domenii sau creterea gradului de informare a unor manageri. 7n cadrul
acestora pot fi %ncadrate informaii de natur tiinific: de cultur
general precum i informaii legate de modul de desfurare al
acti$itilor. Direcia de $e4iculare poate fi descendent 8informaii
tiinifice: culturale etc9: ascendent sau orizontal. De asemenea pot fi
scrise: orale sau audio.$izuale.
). up destinaie: informaiile pot fiC
a9 pentru uz intern<
,9 pentru uz e0tern.
a5 1nformaiile de uz intern B sunt difuzate %n interiorul
%ntreprinderii cu scopul de a asigura condiiile normale de desfurare a
acti$itii %ntreprinderii. 3unt eterogene din punct de $edere al
coninutului: i gradului de prelucrare. (ot fi prezentate su, form oral:
122
Ca8itolul V H Anali@a <i re8roiectarea siste9ului in6or9a7ional al 6ir9ei
scris sau audio.$izual. Direcia de $e4iculare poate fi ascendent:
descendent sau orizontal. De asemenea pot fi imperati$e sau non.
imperati$e.
b5 1nformaiile pentru uz extern . au ca scop difuzarea de
elemente de cunoatere %n legtur cu %ntreprinderea i produsele sale:
potenialul economic: posi,ilitile de cooperare: necesarul de resurse
materiale: umane: financiare: precum i comunicarea unor informaii
o,ligatorii ctre diferite instituii ale administraiei pu,lice locale i
centrale. Din enumerarea realizat rezult c sunt eterogene din punct
de $edere al coninutului: se adreseaz diferitelor componente ale
mediului e0tern i sunt predominant scrise i audio.$izuale.
+. up coninutul lor: informaiile se clasific %nC
a9 informaii cu pri$ire la acti$itatea de cercetare . dez$oltare<
,9 informaii cu pri$ire la acti$itatea de producie<
c9 informaii financiar B conta,ile<
d9 informaii comerciale<
e9 informaii cu pri$ire la personal.
'. up gradul de prelucrare: informaiile pot fiC
a9 primare sau de ,az<
,9 intermediare<
c9 finale.
a9 1nformaiile primare sunt %n stadii incipiente de prelucrare: ca
urmare au o form analitic. 3unt prezente la ni$elul e0ecutanilor i de
regul se o,in prin prelucrarea primar a rezultatelor o,inute %n urma
desfurrii diferitelor acti$iti. /u o frec$en mare de colectare:
direcia de $e4iculare este ascendent: sunt [Link]$e: de
pro$enien preponderent endogen i cu destinaie intern.
b5 1nformaiile intermediare sunt acele informaii care au trecut
prin diferite faze de prelucrare: dar care nu au aDuns %nc la stadiul final.
3unt prezente la ni$elul managementului inferior i %n compartimentele
funcionale. /u o frec$en medie de transmitere: direcia de $e4iculare
este ascendent i orizontal.
123
MANA"EMENTUL STRATE"IC AL FIRMEI
c5 1nformaiile finale sunt acelea care au trecut prin toate fazele
de prelucrare. /u o form sintetic i sunt prezente la ni$elul
managementului mediu i superior sau sunt adresate unor instituii din
mediul am,iant al firmei. rec$ena de transmitere este: de regul:
periodic 8trimestrial: semestrial: anual9.
8. up modul de organi(are al /nregistrrii i prelucrrii:
informaiile se pot clasifica astfelC
a9 [Link]$e<
,9 de e$iden conta,il<
c9 comerciale<
d9 statistice.
a9 1nformaiile tehnicooperative se refer la domeniul te4nic i de
e0ecuie. 3unt analitice: reflect specificul: coninutul i funcionalitatea
proceselor te4nice: e0plic: $erific i e$alueaz modalitatea de
realizare a unor acti$iti: de utilizare a unor utilaDe: de fa,ricare a unor
produse: etc. #le reflect sau se refer: de regul: la procese din
domeniul funciunilor de producie i [Link]$oltare.
,9 1nformaiile de eviden contabil reflect specificul: coninutul
i funcionalitatea proceselor din domeniul funciunii [Link],ile.
/u un caracter preponderent [Link]$: sunt analitice i au o
frec$en ridicat de culegere: prelucrare i %nregistrare.
c9 1nformaiile comerciale se refer %ndeose,i la mediul e0tern:
deoarece informaiile economice din mediul intern sunt cuprinse: de
regul: %n categoria celor de e$iden conta,il. 3unt analitice sau
sintetice: se utilizeaz %n pre$iziuni i este indicat s se culeag:
%nregistreze i prelucreze continuu.
d9 1nformaiile statistice realizeaz: de regul: o sintez a
celorlalte tipuri de informaii: folosind instrumentarul statistico.
matematic. 3unt utilizate %n procese de diagnosticare i pre$iziune.
/$&nd un grad ridicat de sintez: pot fi considerate ca fiind informaii
finale.
,. Circuitul informaional . se 8oate de6ini 8rin dru9ul ur9at
124
Ca8itolul V H Anali@a <i re8roiectarea siste9ului in6or9a7ional al 6ir9ei
de in6or9a7ie sau de un 5ru8 de in6or9a7ii de la e9i7?tor 8An? la
rece8tor cu 8reci@area 8unctelor de trecere Gsau a sta7iilor
inter9ediareC.
Circuitul informaional se caracterizeaz prin lungime: structur i
capacitate de transport.
&ungimea reprezint distana parcurs de informaie de la
emitor p&n la utilizatorul final.
4tructura specific numrul de emiteni i receptori specifici
circuitului informaional: precum i poziionarea lor %n structura
organizatoric a firmei: astfel %nc&t s se identifice cu claritate traseul
urmat de informaie.
+apacitatea de transport specific cantitatea de informaii care se
$e4iculeaz prin circuitul informaional respecti$. /ceasta depinde de
miDloacele: procedurile de prelucrare a informaiilor i de flu0ul
informaional.
Ca i informaiile: circuitele informaionale se clasific dup mai
multe criteriiC
1. up direcia de vehiculare a informaiilor: acestea pot fiC
a9 $erticale<
,9 orizontale<
c9 o,lice.
a9 +ircuitele informaionale verticale se sta,ilesc %ntre elemente
ale structurii organizatorice aflate pe ni$eluri ierar4ice diferite: %ntre care
e0ist relaii de su,ordonare nemiDlocit sau %ntre firm i
suprasistemele organizatorice: crora li se su,ordoneaz direct. (rin
intermediul lor se $e4iculeaz informaii ascendente i descendente.
/m introdus %n cadrul sistemului informaional al firmei i
circuitele informaionale care fac legtura cu mediul am,iant deoarece
un capt al acestor circuite aparine firmelor i poate Duca rol de
emitor: receptor sau am,ele intermitent. De asemenea pentru
culegerea: prelucrarea: transmiterea: respecti$ prelucrarea informaiilor
care circul prin intermediul acestor sisteme: %n cadrul firmei tre,uie s
125
MANA"EMENTUL STRATE"IC AL FIRMEI
se dez$olte structuri organizatorice corespunztoare dar i metode i
procedee specifice de tratare a informaiilor.
,9 +ircuitele informaionale orizontale se sta,ilesc %ntre elemente
ale structurii organizatorice aflate pe aceleai ni$eluri ierar4ice: %ntre
care e0ist relaii de cooperare sau funcionale: sau %ntre firm i alte
organizaii ale mediului e0tern: cu care se dez$olt relaii de cola,orare
sau funcionale. (rin intermediul lor se $e4iculeaz informaii orizontale.
c9 +ircuitele informaionale oblice se sta,ilesc %ntre elemente ale
structurii organizatorice aflate pe ni$eluri ierar4ice diferite: %ntre care nu
e0ist relaii de su,ordonare nemiDlocit sau %ntre firm i suprasisteme
organizatorice: crora nu li se su,ordoneaz direct. /u la ,az relaii
funcionale: de stat maDor sau de control. (rin intermediul lor se
$e4iculeaz informaii ascendente i descendente.
2. up frecvena constituirii i utili(rii circuitelor
informaionale: acestea se pot clasifica %nC
a9 permanente<
,9 periodice<
c9 ocazionale.
a9 +ircuitele informaionale permanente sunt acelea prin
intermediul crora se $e4iculeaz informaii zilnice. De regul sunt
utilizate pentru transmiterea unor informaii primare i intermediare:
necesare e0ercitrii funciei de control e$aluare i parial de coordonare.
,9 +ircuitele informaionale periodice sunt acelea prin intermediul
crora se $e4iculeaz informaii la inter$ale regulate. [Link] dez$oltat ca
urmare a caracterului sec$enial i ciclic al unor procese de e0ecuie i
de management. 3unt utilizate pentru transmiterea unor informaii
necesare e0ercitrii funciilor de pre$iziune: organizare: coordonare:
antrenare i control e$aluare.
c9 +ircuitele informaionale ocazionale sunt acelea prin
intermediul crora se $e4iculeaz informaii rezultate ca urmare a unor
situaii inedite din interiorul sau din e0teriorul organizaiei. 3er$esc
fundamentrii unor decizii cu caracter de unicat.

126
Ca8itolul V H Anali@a <i re8roiectarea siste9ului in6or9a7ional al 6ir9ei
%. )lu#ul informaional > este re8re@entat de vite@a cu care
circul? in6or9a7iile =ntre e9i7?tor <i rece8tor utili@And un anu9it
circuit in6or9a7ional. 3au altfel spus: reprezint cantitatea de informaii
care circul %n unitatea de timp [Link] circuit informaional.
.. Procedura informaional H 8oate 6i de6init? 8rin totalitatea
9etodelor <i teBnicilor care sunt utili@ate 8entru cule5erea datelor
<i in6or9a7iilor/ =nre5istrarea/ 8relucrarea <i trans9iterea acestora.
7n $ederea o,inerii unor informaii utile: corecte i %n timp real
tre,uie ca procedurile de culegere: %nregistrare: tratare i prelucrare a
informaiilor s fie clare i detaliate astfel %nc&t s poat fi %nelese i
e0ecutate corespunztor de ctre personalul firmei. *re,uie s fie
precizate operaiile care urmeaz s se efectueze: succesiunea lor:
formulele: metodele i miDloacele de tratare a informaiilor: precum i
suportul informaional folosit i forma de prezentare a informaiilor.
(rocedura informaional %nregistreaz sc4im,ri permanente
datorit posi,ilitilor $ariate de prelucrare a informaiilor: oferite de
tiina i te4nica modern. /stfel se dez$olt metode i te4nici noi de
prelucrare a informaiilor: apar noi suporturi informaionale: modaliti
moderne de culegere a informaiilor etc. *oate acestea au ca rezultat
reducerea c4eltuielilor i timpului specifice procedurilor informaionale.
4uportul informaional B reprezint un miDloc care poate fi utilizat
pentru consemnarea: %nregistrarea coninutului informaiilor %n $ederea
pstrrii integritii acesteia i realizrii transportului: %ntre diferii utilizatori.
/cesta a cunoscut o e$oluie permanent datorit tendinei de
creare a unui suport care s asigure rezistena %n timp a informaiei:
capacitatea mare de %nmagazinare i fidelitatea %nregistrrii informaiei.
(rimul suport informaional l.a constituit papirusul. /pariia 4&rtiei a
%nsemnat o ade$rat re$oluie pri$ind sistemul informaional. K&rtia s.a
do$edit rezistent %n timp: capa,il s pstreze integral coninutul
informaiei: dar costul producerii: utilizrii i depozitrii ei este relati$
ridicat. (entru pstrare 8conser$are9: sunt necesare condiii deose,ite.
Mai t&rziu au aprut ,enzile fotografice 8,enzi de film9 ,enzi magnetice:
discuri magnetice: cilindrii magnetici: disc4etele: [Link] i [Link].
127
MANA"EMENTUL STRATE"IC AL FIRMEI
*oate aceste suporturi [Link] do$edit a fi superioare 4&rtiei %n ceea ce
pri$ete: capacitatea de %nregistrare: posi,ilitatea de depozitare: costul
de o,inere i operare.
+. &i8loacele de prelucrare Bcuprind totalitatea instrumentelor:
mainilor: instalaiilor cu aDutorul crora se asigur culegerea:
%nregistrarea: prelucrarea: stocarea i transmiterea informaiilor de la
emitor la receptor 8utilizator9.
MiDloacele de tratare a informaiilor pot fiC
manuale<
mecanizate<
automatizate.
+.' )unciile sistemului informaional i cerinele de raionalitate
privind informaiile
1rice firm pentru a.i putea desfura acti$itatea i pentru a.i
atinge o,iecti$ele sta,ilite tre,uie s realizeze o com,inare a resurselor
materiale: financiare: umane i informaionale.
Fnformaia este utilizat pentru e0ercitarea fiecrei funcii a
managementului. (e ,aza lor se fundamenteaz pre$iziunile: se
sta,ilete structura organizatoric a firmei: se delimiteaz i
repartizeaz funciunile: acti$itile: atri,uiile i sarcinile: se realizeaz
coordonarea su,di$iziunilor organizatorice i a acti$itilor: antrenarea
persoanelor %n procesele de sta,ilire i realizare a o,iecti$elor:
e$aluarea rezultatelor i a personalului.
De asemenea: nici o funciune a firmei nu poate fi realizat %n
lipsa informaiilor. undamentarea politicilor i strategiilor: desfurarea
acti$itilor de cercetare: de producie: de apro$izionare: marAeting:
desfacere: financiare: conta,ile: precum i cele legate de procurarea i
dez$oltarea resurselor umane nu [Link] putea imagina %n lipsa
informaiilor: mai ales %n societatea modern: ,azat pe cunoatere: %n
care ritmul sc4im,rilor se intensific continuu.
128
Ca8itolul V H Anali@a <i re8roiectarea siste9ului in6or9a7ional al 6ir9ei
(entru procurarea: %nregistrarea: prelucrarea i difuzarea
informaiilor: firmele tre,uie s.i dez$olte un sistem informaional
eficient: capa,il s.i %ndeplineasc cele trei funcii specifice. /cestea
suntC
19 funcia decizional<
29 funcia operaional<
39 funcia de conser$are: pstrare sau ar4i$are.

(uncia decizional este asigurat de coninutul informaiilor care
constituie elementul de ,az pentru fundamentarea deciziilor. 7n
procesul de fundamentare a deciziilor: pentru e$aluarea diferitelor
$ariante posi,ile i compararea acestora %n $ederea selectrii pe cea
optim: managerii au ne$oie de informaii. /cestea sunt puse la
dispoziia lor prin intermediul sistemului informaional dez$oltat %n cadrul
firmei
Deciziile luate pe ,aza informaiilor de$in operaionale numai
prin asigurarea de ctre sistemului informaional a posi,ilitilor de
transport i $e4iculare a informaiilor. 7n acest mod se manifest funcia
operaional a sistemului.
(unciunea de conservare, pstrare sau arhivare este definit
prin posi,ilitatea oferit de sistemul informaional de a relua 8refolosi9
dup un anumit timp o serie de date i informaii care au fost pstrate
sau conser$ate.
(entru ca sistemul informaional s.i poat %ndeplinii funciile
pentru care a fost proiectat i implementat: tre,uie ca informaiile
$e4iculate de acesta s %ndeplineasc o serie de cerine de raionalitate.
/stea se refer la o serie de caliti ale informaiilor: precumC
*ealism . presupune ca informaia s realizeze o reflectare
corect a proceselor i fenomenelor pe care le caracterizeaz.
+omplexitate B e0prim capacitatea informaiei de a
surprinde faetele multiple ale proceselor i fenomenelor:
caracteriz&[Link] din punct de $edere economic: te4nic:
[Link] etc.
+oncizie i claritate B presupune e0primarea sintetic i
129
MANA"EMENTUL STRATE"IC AL FIRMEI
inteligi,il a diferitelor mesaDe pe care le transmit.
#recizie B are %n $edere e0actitatea mesaDului furnizat:
oferindu.i receptorului o imagine corect despre procesul
sau fenomenul pe care %l caracterizeaz.
%portunitate B se refer la disponi,ilitatea informaiei la
momentul oportun: %n forma de prezentare i de
prelucrare necesar receptorului: astfel %nc&t aceasta s
poat fi utilizat imediat.
Dinamismul B presupune reflectarea proceselor i
fenomenelor %n e$oluia lor astfel %nc&t s se poat trage
concluzii cu pri$ire la traiectoria acestora: la direcia spre
care se %ndreapt.
"daptabilitate B presupune corelarea formei de
prezentare: a gradului de prelucrare cu ni$elul de
pregtire: gradul de informare: poziia ierar4ic deinute
de ctre receptor.
+aracter prospectiv B presupune prezentarea informaiilor
astfel %nc&t s dea posi,ilitatea receptorului s.i creeze o
imagine cu pri$ire la e$oluia $iitoare a proceselor i
fenomenelor caracterizate.
*eprezentativitate B se refer %n general la informaiile
care caracterizeaz o mulime de fenomene sau procese
i are %n $ederea surprinderea aspectelor cu caracter
general: care ofer o imagine de ansam,lu asupra
mulimii.
+.* Anali(a i reproiectarea sistemului informaional
(ornind de la importana pe care o au informaiile %n e0istena i
funcionarea firmelor: managerii acestora sunt preocupai pentru
realizarea i implementarea unui sistem informaional funcional i
eficient: capa,il s furnizeze informaii pertinente: la momentul oportun
persoanei care are ne$oie de ele.
Hecesitatea raionalizrii sistemului informaional apare atunci
130
Ca8itolul V H Anali@a <i re8roiectarea siste9ului in6or9a7ional al 6ir9ei
c&nd se %nregistreaz urmtoarele deficieneC
4uprancrcarea circuitelor informaionale rezultat al
amplificrii e0traordinare a purttorilor de informaii
8documente9: care conin de multe ori date inutile sau care se
repet. Cauzele pot fi multipleC
o lipsa unor documente standardizate<
o proiectarea greit a sistemului informaional<
o utilizarea unor circuite: flu0uri informaionale: metode
i procedee de tratare a informaiilor care determin
o,inerea de ctre receptori a unor informaii
incomplete i genereaz ne$oia de noi informaii<
o deficiene ale sistemului organizatoric: care nu
precizeaz clar sarcinile: competenele i
responsa,ilitile specifice fiecrui post i paralelisme
ale acestora<
o lipsa de coordonare i cooperare %ntre anumite posturi:
care ar tre,ui s.i %mpart informaiile: gener&nd
astfel noi comenzi de informaii la surs<
o dorina unor persoane de a ti tot: c4iar dac multe
informaii nu le sunt utile< etc.
*oate acestea conduc la apariia unor efecte negati$e asupra
oportunitii informaiilor i eficienei economice a sistemului<
*edundana se refer la culegerea: %nregistrarea: prelucrarea
i transmiterea repetat a unor date i informaii. Multe dintre
cauzele specifice acestei deficiene sunt comune cu cele de
la deficiena prezentat anterior. 7n plus se mai adaug
dorina unor manageri de a.i crea propriul sistem
informaional. Din pcate %n multe firme din Rom&nia i c4iar
%n institute de cercetare se manifest aceast tendin: cu
efecte negati$e %n ceea ce pri$eteC
o supraaglomerarea structurii organizatorice<
o creterea c4eltuielilor cu personalul<
o lipsa coordonrii<
o creterea c4eltuielilor specifice sistemului
131
MANA"EMENTUL STRATE"IC AL FIRMEI
informaional i reducerea eficienei economice a
acestuia prin realizarea unor %nregistrri: prelucrri i
transmiteri repetate a acelorai informaii: folosirea
unui numr neDustificat de mare de documente i
suporturi informaionale: supraaglomerarea i
scurtcircuitarea diferitelor elemente componente ale
sistemului informaional general prin intersectarea cu
elemente componente ale diferitelor sisteme
informaionale dez$oltate %n paralel< etc.
Distorsiunea B const %n modificarea parial: neintenionat
a coninutului unei informaii pe parcursului realizrii unei
proceduri informaionale. Cauzele acestei deficiene pot fi
multipleC
o folosirea unor metode i te4nici necorespunztoare de
tratare a informaiilor<
o utilizarea unor supori informaionali necorespunztori:
tratarea i manipularea greit a acestora<
o personal necorespunztor pregtit<
o stresul: o,oseala etc.
#fectele pot fi foarte gra$e. Dac greeala nu este sesizat: se
realizeaz dezinformarea managerului sau e0ecutantului: care poate
pro$oca decizii sau aciuni greite.
(iltra!ul B const %n modificarea intenionat a mesaDului unei
informaii.
4curtcircuitarea B este tot o form de dezinformare: prin care
se elimin din circuitul informaional o persoan sau o
su,di$iziune organizatoric. /ceasta se poate produce %n
mod intenionat sau neintenionat. ormele de dezinformare
tre,uiesc com,tute ferm de ctre managerii firmei: o atenie
deose,it acord&[Link] celor de dezinformare $oit 8filtraDul
i scurtcircuitarea intenionat9: pentru descuraDarea lor.
?ransmiterea cu ntrziere a informaiilor: poate a$ea drept
cauzeC supra%ncrcarea circuitelor informaionale: pregtirea
necorespunztoare: lipsa de e0perien sau lipsa de interes a
132
Ca8itolul V H Anali@a <i re8roiectarea siste9ului in6or9a7ional al 6ir9ei
personalului implicat %n culegerea: %nregistrarea: transmiterea
i prelucrarea informaiilor. #fectul poate fi pierderea
oportunitii informaiei cu consecine negati$e asupra calitii
deciziilor i aciunilor %ntreprinse.
%rientarea greit a informaiilor B presupune transmiterea
informaiilor ctre o alt persoan dec&t cea creia %i este
destinat. 3e poate produce intenionat sau neintenionat.
#fectele pot fi dezinformarea persoanelor care au ne$oie de
informaiile respecti$e i supraaglomerarea unor circuite
informaionale cu informaii inutile.
*oate aceste situaii impun o analiz a sistemului informaional %n
$ederea raionalizrii.
(rocesul de analiz i perfecionare a sistemului informaional
presupune parcurgerea urmtoarelor etapeC
1. declanarea studiului<
2. identificarea componentelor sistemului informaional<
3. analiza critic a componentelor i a strii de
funcionalitate a sistemului ce urmeaz a fi raionalizat
8perfecionat9 <
!. identificarea ne$oilor informaionale generate de situaiile
care au generat studiul 8altele dec&t deficienele
sistemului9
). proiectarea noului sistem informaional<
+. implementarea 8aplicarea %n practic9<
'. e$aluarea rezultatelor.
1. Declanarea studiului B are loc: dup cum am precizat: atunci
c&nd se %nregistreaz deficiene maDore ale sistemului sau cu ocazia
unor sc4im,ri maDore %n cadrul %ntreprinderii: respecti$ reproiectarea
structurii organizatorice: restructurarea de ansam,lu a %ntreprinderii:
darea %n funciune a unor noi capaciti de producie sau sucursale ale
firmei: fuziunea mai multor su,di$iziuni organizatorice: integrarea %n
cadrul unui sistem comple0 sau di$izarea %ntreprinderii %n uniti de sine
133
MANA"EMENTUL STRATE"IC AL FIRMEI
stttoare. *oate acestea impun analizarea sistemului informaional i
actualizarea lui astfel %nc&t s corespund noului sistem de
management sau s se %nlture deficienele care %i afecteaz
funcionalitatea i eficiena.
2. 1dentificarea componentelor sistemului informaional
presupune sta,ilirea datelor: informaiilor: circuitelor: flu0urilor
informaionale: miDloacelor i procedurilor de tratare a informaiilor
utilizate de ctre actualul sistem informaional: precum i principalele
caracteristici ale acestora.
3. 7tapa de analiz critic a componentelor i a strii de
funcionalitate a sistemului ce urmeaz a fi raionalizat presupune
analizarea componentelor informaionale identificate %n etapa anterioar
i a funcionalitii sistemului: a$&nd ca o,iecti$ identificarea cauzal a
aspectelor poziti$e i a deficienelor.
!. 7tapa de identificare a nevoilor informaionale generate de
situaiile care au generat studiul >altele dect deficienele sistemului5:
presupune sta,ilirea datelor i informaiilor necesare: modul de
prezentare a acestora: sta,ilirea procedurilor i miDloacelor de prelucrare
a informaiilor: identificarea circuitelor i flu0urilor informaionale: %n
funcie de sarcinile: competenele i responsa,ilitile specifice fiecrui
post.
). #roiectarea noului sistem informaional: presupune: pe ,aza
informaiilor o,inute %n etapele 2 i !: s se realizeze configuraia de
ansam,lu a sistemului informaional: s se %ntocmeasc documentaia
necesar implementrii: s se pregteasc implementarea sistemului:
prin a$izarea i instruirea personalului.
+. 1mplementarea presupune aplicarea %n practic a noului sistem
i urmrirea permanent a modului de funcionare a acestuia.
'. 7valuarea rezultatelor se realizeaz dup o anumit perioad
de timp c&nd sistemul informaional se supune unei noi analize pentru a
constata deficienele i aspectele poziti$e: cauzele care le produc i
modul %n care acestea influeneaz acti$itatea i performanele firmei.
#$aluarea poate constitui un moment de lansare a unor noi studii
de raionalizare.
134
Ca8itolul V H Anali@a <i re8roiectarea siste9ului in6or9a7ional al 6ir9ei
Concepte i noiuni cheie: subsistemul informaional, data, informaia,
circuitul informaional, fuxul informaional, procedura informaional,
mi!loace de tratare a informaiilor, funciile sistemului informaional,
cerine de raionalitate, deficiene ale sistemului informaional.
ntrebri de evaluare a cunotinelor
1. Ce este sistemul informaional al firmei1
%. Care sunt componentele sistemului informaional1
'. Care este diferena /ntre date i informaii1
*. Care sunt criteriile de clasificare a informaiilor1
+. Care sunt funciile sistemului informaional1
2. Care sunt cerinele de raionalitate ale informaiei1
3. Preci(ai care sunt principalele deficiene ale
sistemului informaional1
4. Care sunt etapele de perfecionare a sistemului
informaional1
135
CA&ITOLUL VI
ANALI)A I RE&ROIECTAREA SISTEMULUI !ECI)IONAL
AL FIRMEI
Obiectivele urmrite:
1n7ele5erea no7iunii de siste9 deci@ional:
1n7ele5erea no7iunii de deci@ie <i identi6icarea di6eren7elor
dintre deci@ia 9ana5erial? <i deci@ia cotidian?:
Cunoa<terea 8rinci8alelor criterii de clasi6icare a deci@iilor:
Cunoa<terea cerin7elor de ra7ionalitate a deci@iei:
1n7ele5erea no7iunilor de act deci@ional <i 8roces deci@ional:
Cunoa<terea eta8elor s8eci6ice 8rocesului deci@ional.
Coninut:
+.' Siste9ul deci@ional > conce8te de 4a@?:
+.# Clasi6icarea deci@iilor:
+., Cerin7e de ra7ionalitate ale deci@iilor de 9ana5e9ent:
+.% &rocesul deci@ional:
2.+ Anali(a i reproiectarea sistemului deci(ional
Concepte i noiuni cheie
ntrebri de evaluare a cunotinelor
Ca8itolul VI H Anali@a <i re8roiectarea siste9ului deci@ional al 6ir9ei
2.1 7istemul deci(ional , concepte de ba(
7n cadrul sistemului de management: sistemul decizional ocup un
loc central: deoarece fundamentarea i implementarea celorlalte sisteme:
precum i ansam,lul proceselor de management i de e0ecuie au la
,az decizia. 7ntr.o a,ordare filosofic am putea spune c ;dac decizia
sau sistemul decizional nu ar fi: nimic nu ar fi= 8firma nu ar e0ista9.
Datorit importanei pe care o are: managerii acord o atenie
deose,it ela,orrii i implementrii unui sistem decizional eficient.
7n %ncercarea de a definii sistemul deci(ional: am putea spune
c re8re@int? ansa94lul deci@iilor 9ana5eriale/ =ntre care se
5?sesc rela7ii de interde8enden7? <i a c?ror a8licare asi5ur?
reali@area sarcinilor <i o4iectivelor =ntre8rinderii.
eci(ia 8oate 6i de6init? ca 6iind cursul de ac7iune ales din
9ai 9ulte 8osi4ile/ =n ur9a unui 8roces de 5Andire/ 8entru
reali@area unui o4iectiv.
Decizia apare ca efect a unei aciuni raionale prin care se
analizeaz factorii de influen: se sta,ilesc modaliti de aciune i se
alege o soluie considerat optim. #a este specific omului: deoarece
implic un act de g&ndire. "i mainile automate pot s aleag o anumit
$ariant din mai multe posi,ile: totui nu putem spune c iau o decizie ci
c e0ecut anumite proceduri: %n funcie de modul %n care au fost
programate: lu&nd %n considerare anumite criterii.
Decizia managerial se deose,ete de cea curent: adoptat de
fiecare om %n $iaa particular: deoarece prin aplicarea ei se
influeneaz deciziile i aciunile a cel puin unei alte persoane, aflat n
subordinea managerului care a elaborato.
Ca urmare: decizia managerial tre,uie s %ndeplineasc
urmtoarele condiiiC
- s urmreasc realizarea unui o,iecti$<
137
MANA"EMENTUL STRATE"IC AL FIRMEI
- s e0iste mai multe $ariante de realizare a o,iecti$ului<
- s se realizeze o alegere: %n urma unui proces de g&ndire
raional<
- prin aplicarea ei s influeneze modul de aciune sau
comportamentul a cel puin unei alte persoane %n afar de cel
care a luat decizia.
Hu toate deciziile adoptate de un manager sunt manageriale. De
e0emplu: dac un manager ia decizia de a $eni la ,irou cu o or mai
de$reme: pentru a putea rezol$a toate pro,lemele: nu putem spune c a
adoptat o decizie managerial: dec&t dac o aplic i unui su,ordonat
8secretara sau o alt persoan din su,ordine etc.9. Ca urmare: decizia
managerial implic deci: cel puin dou persoane.
7n consecin: definirea deciziei manageriale ca fiind orice decizie
adoptat de un manager %n interes de ser$iciu nu este corect. /m
putea spune c reprezint o decizie adoptat de ctre un manager %n
interes de ser$iciu i care se aplic cel puin unui su,ordonat direct sau
indirect.
1 a doua caracteristic care deose,ete decizia managerial de
cea cotidian este dat de amploarea implicaiilor. Cu c&t acestea sunt
adoptate la un ni$el ierar4ic mai ridicat: cu at&t implicaiile sunt mai mari.
2.% Clasificarea deci(iilor
Deciziile se difereniaz %ntre ele %n funcie de mai multe criterii i
anumeC
'. up gradul de cunoatere a mediului ambiant a$emC
a9 decizii %n condiii de certitudine
,9 decizii %n condiii de incertitudine
c9 decizii %n condiii de risc
a9 Deciziile n condiii de certitudine se ela,oreaz pe ,aza
cunoaterii cu precizie a tuturor factorilor de mediu i a modului lor de
138
Ca8itolul VI H Anali@a <i re8roiectarea siste9ului deci@ional al 6ir9ei
aciune. 3unt determinate de e0istena unor date cunoscute: certe: a
cror e$oluie %n timp se cunoate. (ro,lema care se pune este de a
alege $arianta optim pentru a atinge un o,iecti$ presta,ilit.
,9 Deciziile n condiii de incertitudine se caracterizeaz prin
cunoaterea %n mare msur a factorilor de mediu. #0ist o pro,a,ilitate
ridicat ca o,iecti$ul sau aciunea la care se refer s fie realizat aa
cum a fost sta,ilit prin plan sau program<
c9 Deciziile n condiii de risc presupun o cunoatere sumar a
factorilor de mediu astfel %nc&t e0ist posi,ilitatea ca o,iecti$ul $izat de
decizie s nu se realizeze. #la,orarea deciziilor %n condiii de risc
presupune studierea aprofundat a factorilor cu aciune aleatorie %n
scopul reducerii riscului de nerealizare a o,iecti$elor.
7n managementul strategic predomin deciziile adoptate %n
condiii de risc i incertitudine: deoarece se au %n $edere e$oluiile
$iitoare ale diferitelor fenomene sau aciuni: care de cele mai multe ori
sunt impre$izi,ile.
#. !up perioada de timp vi(at i implicaii9 deciziile se
clasific astfelC
a9 decizii strategice<
,9 decizii tactice<
c9 decizii curente.
a5 Deciziile strategice . sunt cuprinse %n prognoze i pri$esc
realizarea unor o,iecti$e pe termen lung8 3.) ani9. /cestea contri,uie la
realizarea o,iecti$elor fundamentale sau deri$ate: $izeaz ansam,lul
firmei sau componente maDore ale ei i sunt adoptate de managementul
de ni$el superior. De cele mai multe ori sunt decizii participati$e. 3e
poate spune c cea mai mare parte sunt decizii luate %n condiii de risc
sau incertitudine datorit numrului mare de $aria,ile care le
influeneaz 8multe necunoscute9 i perioadelor %ndelungate pentru care
sunt ela,orate.
b5 Deciziile tactice B pri$esc realizarea o,iecti$elor pe termen
mediu. /cestea urmresc atingerea o,iecti$elor deri$ate de gradul F i
gradul FF: sta,ilirea miDloacelor de realizare a acestora i declanarea
139
MANA"EMENTUL STRATE"IC AL FIRMEI
aciunilor corespunztoare. 3e adopt la ni$elul managementului
superior i mediu. (ot $iza fie ansam,lul acti$itilor din firm: fie o serie
de acti$iti cu implicaii maDore i sunt adoptate %n condiii de
incertitudine i risc.
c5 Deciziile curente . au ca o,iecti$ asigurarea unor ec4ili,re.
/cestea se refer la perioade reduse de timp 8ma0im c&te$a luni9 i
urmresc realizarea unor o,iecti$e indi$iduale: specifice i mai rar
o,iecti$e deri$ate de gradul FF. 3unt adoptate de managementul de ni$el
inferior i mediu. 7n general: iau forma unor decizii indi$iduale i sunt
adoptate %n condiii de certitudine.
,. up nivelul managerial la care se adopt9 se pot distingeC
a9 decizii de ni$el superior<
,9 decizii de ni$el mediu<
c9 decizii de ni$el inferior
a5 Deciziile de nivel superior B sunt adoptate de ctre
managementul de $&rf al firmei. #le se refer la o,iecti$e i aciuni cu
caracter general i influeneaz comportamentul %ntregului personal al
firmei. Dup cum am artat: pot fi decizii strategice sau tactice.
b5 Deciziile de nivel mediu B se adopt de managerii e0ecuti$i
aflai pe ni$elurile ierar4ice 2 i 3: au o sfer limitat de aplicare i
influeneaz comportamentul persoanelor [Link] anumit domeniu de
acti$itate. 3unt decizii tactice i curente.
c9 Deciziile de nivel inferior B sunt ela,orate de managerii aflai
pe ultimul ni$el ierar4ic. (ri$esc procese de e0ecuie: influeneaz
comportamentul personalului de e0ecuie. 3unt decizii curente.
%. up numrul de criterii folosite pentru aprecierea
variantei optime9 deciziile se pot clasifica astfelC
a9 decizii unicriteriale<
,9 decizii multicriteriale<
a5 Deciziile unicriteriale B presupun utilizarea unui singur element
8criteriu9 pentru compararea $ariantelor decizionale i sta,ilirea $ariantei
optime. 3unt de regul decizii curente.
140
Ca8itolul VI H Anali@a <i re8roiectarea siste9ului deci@ional al 6ir9ei
,9 Deciziile multicriteriale B presupun utilizarea mai multor
elemente de comparaie 8mai multe criterii9 pentru alegerea $ariantei
oprime. (rocesul de alegere a $ariantei optime este %n acest caz mai
complicat i se apeleaz la o ierar4izare a criteriilor. 3unt decizii
strategice i tactice.
.. up sfera de cuprindere a decidentului: se pot distingeC
a9 decizii unipersonale
,9 decizii colecti$e
c9 participati$e
a9 Deciziile unipersonale . sunt ela,orate i adoptate de ctre o
singur persoan 8manager9.3unt decizii curente.
b5 Deciziile colective B sunt ela,orate prin contri,uia mai multor
persoane dar alegerea $ariantei optime i aplicarea acesteia se
realizeaz de ctre manager.
c5 Decizii participative B sunt ela,orate prin contri,uia mai multor
persoane i sunt adoptate de organisme participati$e de management.
+. up amploarea sferei deci(ionale a decidentului: deciziile
pot fiC
a9 integrale<
,9 a$izate.
a5 Deciziile integrale B se adopt din iniiati$a managerului fr a
fi ne$oie de a$izul ealonului ierar4ic superior. 3unt curente: adoptate %n
condiii de certitudine.
b5 Deciziile avizate B se adopt de ctre un manager: dar pentru
aplicarea lor tre,uie cerut a$izarea managerului de ni$el superior.
*. up posibilitatea anticiprii: deciziile pot fiC
a9 anticipate<
,9 impre$izi,ile.
a9 Deciziile anticipate B sunt acelea pentru care se cunoate
141
MANA"EMENTUL STRATE"IC AL FIRMEI
dinainte perioada adoptrii i principalele elemente implicate.
,9 Deciziile imprevizibile . sunt acelea pentru care perioada
adoptrii i principalele elemente implicate se cunosc doar cu puin timp
%nainte.
-. up frecvena adoptrii lor: deciziile se pot clasifica astfelC
a9 decizii unice<
,9 decizii aleatorii<
c9 decizii periodice.
a9 Deciziile unice B au un caracter e0cepional i nu se
preconizeaz repetarea lor %n $iitor. Hecesit un proces de
fundamentare la,orios deoarece managerul nu s.a mai confruntat cu o
situaie decizional similar .
b5 Deciziile aleatorii B sunt cele care se repet la inter$ale de
timp neregulate.
c5 Deciziile periodice B sunt cele care se repet la inter$ale de
timp regulate.
2.' Cerine de raionalitate ale deci(iilor de management
/$&nd %n $edere importana deciziei de management: dat de
implicaiile maDore pe care le are asupra comportamentului i aciunilor
personalului: precum i asupra eficienei firmei: aceasta tre,uie s
%ndeplineasc o serie de cerine de raionalitate: referitoare la modul de
ela,orare: de prezentare i utilizare a lor. /cestea suntC
a9 s fie fundamentat tiinific<
,9 s fie %mputernicit<
c9 s se supun funciei de coordonare: specific managementului<
d9 s fie formulat corespunztor<
e9 s fie oportun<
f9 s fie eficient.
a9 Cerina de fundamentare tiinific presupune culegerea:
prelucrarea i analizare tuturor informaiilor necesare adoptrii deciziei:
142
Ca8itolul VI H Anali@a <i re8roiectarea siste9ului deci@ional al 6ir9ei
utilizarea instrumentarului tiinific: identificarea i luarea %n considerare
a tuturor $ariantelor posi,il de realizat.
,9 1 decizie este mputernicit dac este adoptat de managerul
%n ale crui sarcini intr i care dispune de e0periena: cunotinele:
calitile i aptitudinile necesare fundamentrii ei. De asemenea titularul
postului respecti$ tre,uie s dispun de autoritatea formal necesar
pentru impunerea aplicrii deciziilor.
c9 (entru a asigura eficiena sistemului decizional i a firmei %n
ansam,lul su: tre,uie ca deciziile s fie armonizate ntre ele astfel
%nc&t: %mpreun s contri,uie la realizarea o,iecti$ului sau o,iecti$elor
fundamentale ale firmei: pre$zute %n strategia acesteia.
d9 (entru ca deciziile s fie %nelese de ctre cei care le pun %n
practic: astfel %nc&t s se aplice corespunztor: tre,uie s ai, o
formulare clar, concis i complet. /ceasta presupune precizarea
o,iecti$ului urmrit prin implementarea ei: modalitatea i persoanele
responsa,ile de aplicare: resursele alocate: decidentul: locul aplicrii i
perioada de aplicare. De e0empluC ;7n data de 2) iulie 2003: directorul
de apro$izionare a 4otr&t sc4im,area furnizorului de piele %n $ederea
creterii calitii produselor de maroc4inrie: pe care fa,rica le
realizeaz. (entru aceasta l.a %mputernicit pe economistul (opescu F.:
responsa,il cu apro$izionarea produsului respecti$: s negocieze i s
%nc4eie un contract p&n la sf&ritul lunii august: cu unul dintre cei trei
productori recomandai de departamentul de marAeting. Creterea
acceptat de pre este de )T: %n condiiile %m,untirii parametrilor
calitati$i cu minim 'T.=
e9 1 decizie este oportun dac se adopt i aplic %n timp util
pentru a putea o,ine efectul scontat 8realizarea o,iecti$ului sta,ilit9. 7n
condiiile actuale: c&nd ritmul sc4im,rilor specifice mediului e0tern i
intern s.a intensificat: este necesar comprimarea perioadei specifice
proceselor decizionale.
f9 #ficiena %n general: deci i a deciziei se msoar prin raportul
dintre rezultatele o,inute i eforturile depuse. (entru ca o decizie s fie
eficient tre,uie caC
o managerul s fie ,ine informat<
143
MANA"EMENTUL STRATE"IC AL FIRMEI
o s cunoasc toate $ariantele posi,ile pentru
rezol$area situaiei decizionale i caracteristicile
acestora<
o s sta,ileasc criterii rele$ante de alegere a $ariantei
optime i s foloseasc instrumentar modern:
o decizia s fie ,ine aplicat i oportun.
2.* Procesul deci(ional
2.*.1 efinire
#la,orarea unei decizii se poate realiza prin intermediul unui act
decizional sau proces decizional.
/ctul decizional se refer la situaii decizionale de comple0itate
redus sau repetiti$e: pentru care se cunosc foarte ,ine $aria,ilele
implicate: nemaifiind necesare procese la,orioase de culegere:
prelucrare i analizare a informaiilor. /cestea au o durat foarte scurt:
c&te$a secunde sau minute i se ,azeaz pe e0periena acumulat de
managerul implicat %n adoptarea deciziei.
(rocesul decizional se deruleaz pe o perioad mai mare de
timp 8poate atinge c&te$a sptm&ni sau luni9 i este specific deciziilor
cu implicaii maDore: care presupun analizarea unui numr mare de
factori i consultarea mai multor specialiti.
(utem defini procesul deci(ional ca 6iind ansa94lul 6a@elor
8rin inter9ediul c?rora se identi6ic? situa7ia deci@ional?/ se
6unda9entea@?/ ado8t?/ a8lic? <i evaluea@? deci@ia =n vederea
re@olv?rii situa7iei deci@ionale create <i atin5erii o4iectivului
8ro8us: sau Procesul deci(ional cu8rinde totalitatea activit?7ilor
8rin care se asi5ur? sta4ilirea unei linii de ac7iune care s?
5arante@e reali@area o4iectivelor =ntre8rinderii.
2.*.% .lemente componente ale procesului deci(ional
Dup cum se poate o,ser$a din definiia prezentat: procesul
decizional are o comple0itate crescut: fiind constituit din mai multe
componenteC
144
Ca8itolul VI H Anali@a <i re8roiectarea siste9ului deci@ional al 6ir9ei
a9 decidentul<
,9 mediul am,iant<
c9 situaia decizional<
d9 $ariantele decizionale<
e9 criteriile decizionale<
f9 o,iecti$ele urmrite<
g9 consecinele decizionale<
49 rezultatele finale.
a9 ecidentul > este o co98onent? a structurii or5ani@atorice
investit? cu autoritatea de a ela4ora deci@iile <i de a asi5ura
a8licarea acestora.
/cesta: %n funcie de comple0itatea deciziei poate fi reprezentat
de o singur persoan sau de un grup de persoane. Decidentul se
caracterizeaz [Link] %nalt profesionalism: e0perien managerial:
autoritate i capacitate de a.i asuma riscuri.
,9 &ediul ambiant H se re6er? la totalitatea condi7iilor interne
<i e;terne =n care se des6?<oar? 8rocesul deci@ional.
7n cadrul condiiilor interne se pot enumeraC
tipul de structur organizatoric<
caracteristicile sistemului informaional<
structura de producie i concepie a %ntreprinderii<
comple0itatea procesului de producie<
resursele disponi,ile<
relaiile ce se sta,ilesc %ntre diferitele $erigi structurale ale
%ntreprinderii cu ocazia realizrii procesului de producie: etc.
+ondiiile externe . sunt reprezentate de relaiile dintre firm i
alte organizaii: de rolul firmei %n cadrul sistemului din care face parte
8su,ramur: ramur a economiei etc.9: de modul %n care se pot asigura
resursele umane i materiale: de modul %n care se poate asigura
145
MANA"EMENTUL STRATE"IC AL FIRMEI
finanarea firmei: etc.
Modul de manifestare a condiiilor interne i e0terne i influena
pe care o e0ercit acestea asupra acti$itii firmei la un moment dat
formeaz starea condiiilor obiective.
Mediul am,iant %nregistreaz sc4im,ri permanente: ca urmare
starea condiiilor o,iecti$e %n care se desfoar procesul decizional se
modific i decidentul tre,uie s se adapteze permanent acestor sc4im,ri.
c5 7ituaia deci(ional este dat? de 8ro4le9a de re@olvat/
8rivit? =n conte;tul 9ediului a94iant deci@ional s8eci6ic.
7n procesul managerial: fundamentarea i adoptarea deciziilor se
realizeaz pentru rezol$area unor pro,leme cu care se confrunt firma:
datorate unor cauze interne sau e0terne. Ca urmare: %nainte de
adoptarea unei decizii tre,uie s se identifice i s se defineasc cu
e0actitate situaia decizional creat.
d5 Aariantele deci(ionale H re8re@int? 9odalit?7i de reali@are
a o4iectivelor 7inAnd cont de starea condi7iilor o4iective.
(entru a putea $or,i de un proces decizional tre,uie identificate
minim dou $ariante decizionale. /cestea depind de condiiile specifice
mediului decizional dar i de capacitatea decidentului i persoanelor
care particip la fundamentarea deciziei de a identifica modalitile de
rezol$are a situaiei decizionale.
e5 Criteriile deci(ionale H re8re@int? ansa94lul 8unctelor de
vedere ale decidentului/ cu aFutorul c?rora se co98ar?
variantele deci@ionale =ntre ele <i se ale5e cea o8ti9?.
#ste indicat ca acestea s fie: pe c&t posi,il: cuantifica,ile:
pentru realizarea unei comparaii c&t mai e0acte i eliminarea
su,iecti$ismului. Criteriile pot fi de natur economic: te4nic: social:
ecologic: Duridic i cultural.
f9 Obiectivele deci(ionale urmrite H re8re@int? nivelul
146
Ca8itolul VI H Anali@a <i re8roiectarea siste9ului deci@ional al 6ir9ei
a<te8tat al criteriilor deci@ionale care 8ot 6i atinse 8rin
a8licarea variantei o8ti9e/ =n di6erite st?ri ale condi7iilor
o4iective.
1,iecti$ele decizionale tre,uie s fie posi,il de realizat: in&nd
cont de resursele disponi,ile i de toate celelalte condiionri interne i
e0terne. De asemenea tre,uie s se realizeze o estimare a riscului
apariiei unor e$enimente nepre$zute sau cunoscute insuficient.
(entru operaionalizarea %n mod corespunztor a strategiei:
o,iecti$ele decizionale tre,uie s urmreasc realizarea sistemului de
o,iecti$e specifice firmei.
g9 Consecinele deci(ionale H re8re@int? totalitatea
re@ultatelor 8oten7iale ce s>ar o47ine 8rin a8licarea 6iec?rei
variante deci@ionale/ 8otrivit st?rilor condi7iilor o4iective/
evaluate 8rin 8ris9a criteriilor deci@ionale.
/cestea aDut la alegerea $ariantei optime: prin compararea
consecinelor realiza,ile: pentru fiecare $ariant decizional: %n fiecare
stare a condiiilor o,iecti$e i pentru fiecare criteriu decizional.
49 !e(ultatele finale H re8re@int? 8er6or9an7ele o47inute/ =n
ur9a a8lic?rii 8ractice a variantei o8ti9e/ evaluate 8rin
8ris9a criteriilor deci@ionale sta4ilite ini7ial.
/cestea se compar cu o,iecti$ele decizionale. 7n funcie de
rezultatul o,inut %n urma comparaiei: se sta,ilete dac decizia a fost
aplicat corespunztor. De asemenea se pot identifica cauzele care au
condus la nerealizarea o,iecti$elor decizionale: in $ederea com,aterii
acestora prin intermediul altor decizii.
2.*.' .tapele procesului deci(ional
/,ordarea procesului decizional poate fi realizat %n mod
descripti$ sau normati$.
"bordarea descriptiv presupune descrierea procesului
decizional aa cum se desfoar el %n realitate. (entru aceasta se
147
MANA"EMENTUL STRATE"IC AL FIRMEI
utilizeaz metoda induciei. /cest tip de a,ordare duce la identificarea
unui numr mare de procese decizionale diferite i nu asigur o anumit
unitate metodologic de desfurare a acestora.
"bordarea normativ presupune descrierea procesului decizional
aa cum ar tre,ui s se desfoare conform unor norme sau
regulamente. 7n aceast se utilizeaz metoda induciei i deduciei i se
asigur un cadru unitar de tratare i %nelegere a proceselor decizionale.
Mai mult e0istena unui cadru normati$ d posi,ilitatea aprecierii
ni$elului la care se desfoar procesele decizionale.
3e apreciaz c procesul decizional tre,uie s cuprind
urmtoarele etapeC
a9 identificarea i formularea problemei ce urmea( a fi
re(olvat >situaia decizional5 . aceasta se realizeaz
pornind de la o,iecti$ele i sarcinile firmei pe o anumit
perioad de timp. 3e asigur o separare a pro,lemelor cu
caracter decizional de celelalte pro,leme. (ro,lemele cu
caracter decizional tre,uie definite cu e0actitate deoarece
numai astfel poate fi gsit o soluie de rezol$are.
,9 inventarierea variantelor deci(ionale . presupune
identificarea iIsau ela,orarea mai multor posi,iliti de
aciune.
7n funcie de modul %n care decidentul se implic %n procesul de
identificare i ela,orare a $ariantelor decizionale in$entarierea poate fi
pasi$ sau acti$.
1nventarierea pasiv . apare atunci c&nd managerului %i sunt
puse la dispoziie mai multe soluii: mai multe $ariante de rezol$are a
unei pro,leme fr ca el s.i aduc aportul la gsirea acestora. #ste
specific pentru deciziile de ni$el superior i mediu: strategice i tactice.
1nventarierea activ . presupune participarea direct a
managerului la ela,orarea $ariantelor decizionale. 7n general se
%nt&lnete la deciziile de ni$el inferior.
#0periena practic a demonstrat faptul c nu se poate face o
delimitare clar a deciziilor care necesit un tip de in$entariere sau altul.
(utem spune c adoptarea unui anumit tip de in$entariere depinde %n
mare msur de ni$elul de pregtire al managerului: de relaiile dintre
148
Ca8itolul VI H Anali@a <i re8roiectarea siste9ului deci@ional al 6ir9ei
acesta i su,ordonai: de gradul de cunoatere i de implicare a
decidentului %n rezol$area unei pro,leme: de stilul i tipul de
management adoptat.
c9 stabilirea criteriilor de apreciere a variantelor deci(ionale.
Criteriile se pot gsi %ntr.o relaie de dependen:
interdependen sau pot fi independente. /cestea pot fi
ierar4izate pentru sta,ilirea importanei lor %n aprecierea
$ariantelor decizionale. 1peraia respecti$ se poate efectua
prin compararea criteriilor dou c&te dou i acordarea unui
punctaD. 7n acest scop se %ntocmete o matrice de ierar4izare a
criteriilor 8ta,. +.19.
?ab. 9.)
:erarhi(area criteriilor deci(ionale
/ - C D
/ ......... 0
- 1 .........
C ..........
D .........
total

(e diagonala principal nu se trece nici o $aloare: sau se trage
linie: deoarece un criteriu %n comparaie cu el %nsui este neutru. 3e
compar / cu -: dac criteriul / are importan mai mare dec&t cel -:
atunci pe colana / %n dreptul liniei - se pune $aloarea 1 8/ surclaseaz
pe -9: iar pe coloana - %n dreptul liniei / se pune $aloarea 0 8 - este
surclasat de /9. 7n acest fel se compar criteriile dou c&te dou. 7n final
se realizeaz un total: pe coloane: al punctelor acumulate de fiecare
criteriu. Ferar4izarea se face %n ordine descresctoare a punctaDului total
acumulat.
d9 identificarea strilor posibile ale condiiilor obiective.
Dac nu se cunoate clar posi,ilitile de e$oluie $iitoare a
diferitelor $aria,ile ale mediului am,iant decizional: se aleg
mai multe situaii posi,ile. De e0emplu e$oluie fa$ora,il i
149
MANA"EMENTUL STRATE"IC AL FIRMEI
nefa$ora,il. (entru fiecare stare identificat se acord o
pro,a,ilitate de producere a ei.
e9 stabilirea obiectivelor deci(ionale. 7n funcie de scenariile
posi,ile se sta,ilesc o serie de o,iecti$e realiza,ile.
f9 evaluarea variantelor deci(ionale.
7n aceast etap se determin consecinele fiecrei $ariante: %n
funcie de criteriile sta,ilite i strile posi,ile. (rin consecine se %neleg
rezultatele care pot fi o,inute %n urma adoptrii unei anumite $ariante
decizionale. Consecinele se pot concretiza %nC
creteri de producie<
reduceri de costuri<
creterea producti$itii<
condiii mai ,une de desfurare a acti$itii.
g9 alegerea variantei deci(ionale optime< presupune
compararea consecinelor decizionale specifice fiecrei
$ariante: lu&nd %n considerare criteriile sta,ilite anterior.
49 aplicarea deci(iei$
(rocesul de aplicare a deciziei poate cpta o comple0itate
deose,it %n cazul unor decizii care $izeaz interesele maDoritii
personalului. 7n aceste situaii: pentru a putea fi aplicat decizia tre,uie
mai %nt&i redactat %ntr.o form simpl: clar: concis astfel %nc&t s
poat fi %neleas de toi cei care tre,uie s o aplice i s nu dea natere
la interpretri.
#0plicarea coninutului deciziei i a consecinelor acesteia este o
faz a,solut necesar deoarece e0ecutantul este mai ,ine moti$at
atunci c&nd tie ce tre,uie s fac care sunt rezultatele ateptate de el
%n urma realizrii aciunilor indi$iduale i care $or fi rezultatele finale
o,inute %n urma aplicrii deciziei.
(regtirea aplicrii presupune participarea tuturor managerilor de
pe ni$elele ierar4ice la care se adreseaz decizia. /ceast pregtire
presupune at&t crearea condiiilor de aplicare c&t i o pregtire din punct
de $edere psi4ologic a personalului [Link] con$ingerea fiecrui
lucrtor de necesitatea i oportunitatea deciziei.
150
Ca8itolul VI H Anali@a <i re8roiectarea siste9ului deci@ional al 6ir9ei
/plicarea este determinat de manifestarea autoritii managerului
ce coordoneaz domeniul su sau domeniile la care se refer decizia.
i9 evaluarea re(ultatelor$
/ceast etap se realizeaz dup o perioad suficient de timp
de la momentul aplicrii deciziei: pentru a se permite manifestarea
efectelor i presupune mai multe acti$itiC
se compar rezultatele o,inute cu o,iecti$ele sta,ilite
%nainte de aplicarea deciziei<
se sta,ilesc diferenele<
se scot %n e$iden cauzele care [Link] determinat<
se formuleaz soluii de corectare a a,aterilor negati$e i
de generalizare a celor poziti$e.
7n general fiecare proces de e$aluare presupune ela,orarea unor noi
decizii.
2.+ Anali(a i reproiectarea sistemului deci(ional
Din prezentarea realizat se poate o,ser$a faptul c sistemul
decizional are un rol important %n funcionarea corespunztoare a
oricrei firme.
(rin adoptarea managementului strategic crete importana
sistemului decizional. (rocesele decizionale capt o pondere tot mai
important %n ansam,lul deciziilor fundamentate i adoptate la ni$elul
organizaiei. /cest lucru se realizeaz datorit creterii numrului
deciziilor strategice i tactice adoptate.
undamentarea: ela,orarea i implementarea planului strategic
nu se poate realiza fr un sistem decizional ,ine pus la punct. (entru
declanarea procesului de ela,orare a strategiei este ne$oie de o
decizie a managementului de ni$el superior: care s fie susinut de
autoritatea formal necesar declanrii unei aciuni de o asemenea
comple0itate. De asemenea: adoptarea misiunii firmei: a o,iecti$elor
strategice: a opiunilor strategice etc.: precum i implementarea
acestora se realizeaz prin intermediul deciziilor. Dac sistemul
decizional nu funcioneaz corespunztor: toate aceste procese sunt
151
MANA"EMENTUL STRATE"IC AL FIRMEI
sortite eecului sau au o eficien redus.
(ornind de la aceste considerente se impune acordarea unei
atenii sporite procesului de analizare i reproiectare a sistemului
decizional. (entru implementarea acestui proces se are %n $edere
parcurgerea urmtoarelor etapeC
1. analiza strii de funcionalitate a sistemului actual<
7n aceast etap se are %n $edere identificarea cauzal a
principalelor deficiene i aspecte poziti$e specifice sistemului. 3e
urmrete dac sunt respectate cerinele de raionalitate a deciziilor:
dac este utilizat i respectat metodologia de fundamentare i
adoptare a deciziilor strategice i tactice. 3e identific ponderea
deciziilor strategice i tactice %n ansam,lul deciziilor adoptate: ponderea
deciziilor participati$e: a deciziilor a$izate: multicriteriale etc. 3e are %n
$edere %ncadrarea pro,lemelor decizionale pe funcii ale
managementului i funciuni ale firmei pentru identificarea ponderii pe
care o are fiecare dintre acestea. 3e urmrete dac sunt utilizate
metode de stimulare a creati$itii: de fundamentare i adoptare a
deciziilor %n grup: de eficientizare a muncii managerului etc. 1 atenie
deose,it tre,uie s se acorde procesului de analiz a modului de
implementare a deciziilor: deoarece o decizie fr o aplicare
corespunztoare nu are nici o $aloare.
2. elaborarea soluiilor de raionalizare a sistemului decizional<
(ornind de la analiza realizat %n etapa anterioar se urmrete
identificarea celor mai adec$ate soluii pentru eliminarea cauzelor
generatoare de disfuncionaliti i generalizarea cauzelor generatoare
de aspecte poziti$e. 3e au %n $edere %ntocmirea unor documentaii cu
metode i te4nici de fundamentare a deciziilor: de eficientizare a muncii
managerului: de aplicare a managementului participati$ etc. De
asemenea: %n funcie de deficienele constatate se pot declana procese
de raionalizare a sistemului organizatoric i sistemului informaional.
undamentarea corespunztoare a deciziilor presupune accesul %n timp
util la informaii pertinente. /plicarea adec$at a acestora necesit
definirea corespunztoare a posturilor prin in$estirea cu autoritatea
necesar pe titularul de post managerial i specificarea clar a relaiilor
organizatorice e0istente %ntre posturi. Gn aspect important care tre,uie
152
Ca8itolul VI H Anali@a <i re8roiectarea siste9ului deci@ional al 6ir9ei
a$ut %n $edere la reproiectarea sistemului decizional %l reprezint
definirea clar a competenelor decizionale specifice fiecrui post
managerial. De asemenea: titularul de post managerial tre,uie s ai,
cunotinele: calitile i aptitudinile specifice postului ocupat.
3. aplicarea noului sistem decizional<
(entru o ,un funcionare a noului sistem decizional: tre,uie s
se acorde o atenie deose,it acestei etape specifice procesului de
analiz i reproiectare. 7nainte de aplicarea efecti$ a sistemului
decizional reproiectat: este indicat s se realizeze o prezentare c&t mai
detaliat personalului firmei i %ndeose,i managerilor: a modului de
funcionare a sistemului: a sc4im,rilor care $or fi realizate i
necesitatea acestora. De asemenea: se $a insista pe scoaterea %n
e$iden a a$antaDelor indi$iduale i la ni$el de firm generate de
punerea %n practic a noului sistem. (rin aceast informare: se
urmrete eliminarea z$onurilor specifice proceselor de sc4im,are: care
alimenteaz temerile personalului cu pri$ire la pierderea unor a$antaDe:
%nrutirea situaiei personale %n cadrul firmei etc. /stfel se diminueaz
su,stanial opoziia la sc4im,are.
De asemenea: pentru o ,un aplicare a noii metodologii specifice
procesului decizional: care $a fi pus %n practic odat cu noul sistem:
se impune organizarea unor cursuri de pregtire i specializare pentru
titularii posturilor manageriale.
!. stabilirea efectelor generate de aplicarea noii structuri
organizatorice, cu evidenierea cauzal a deficienelor i
aspectelor pozitive<
). perfecionarea n urma analizei efectuate.
Concepte i noiuni cheie: sistemul decizional, decizia, decizia
managerial, decizia curent, cerine de raionalitate ale deciziei, proces
decizional, act decizional, decidentul, mediul ambiant decizional,
153
MANA"EMENTUL STRATE"IC AL FIRMEI
criteriile decizionale, obiectivele decizionale, consecinele decizionale,
abordarea descriptiv,abordarea normativ.

ntrebri de evaluare a cunotinelor
1. Ce /nelegei prin noiunea de sistem deci(ional1
%. Ce este o deci(ie1
'. Care este diferena /ntre deci(ia managerial i cea
curent1
*. Care este diferena /ntre actul deci(ional i procesul
deci(ional1
+. Care este tipologia deci(iilor1
2. Care sunt etapele procesului deci(ional1
154
CA&ITOLUL VII
SISTEME/ METO!E I TE0NICI UTILI)ATE 1N
MANA"EMENTUL STRATE"IC
Obiectivele urmrite:
1n7ele5erea no7iunii de siste9 de 9ana5e9ent:
Cunoa<terea 8rinci8alelor siste9e de 9ana5e9ent 6olosite
8e 8lan 9ondial <i caracteristicile acestora:
Cunoa<terea celor 9ai utili@ate 9etode <i teBnici de
9ana5e9ent:
Cunoa<terea 9etodelor de sti9ulare a creativit?7ii.
Coninut:
*.' Siste9e 9oderne de 9ana5e9ent
*.# Metode <i teBnici s8eci6ice de 9ana5e9ent
*., Metode de sti9ulare a creativit?7ii
Concepte i noiuni cheie
ntrebri de evaluare a cunotinelor
MANA"EMENTUL STRATE"IC AL FIRMEI
3u,sistemul metodologic al unei firme cuprinde totalitatea
instrumentarului tiinific utilizat pentru desfurarea proceselor de
munc. 7n cadrul acestuia un loc important %l ocup instrumentarul
managerial.
(rin dez$oltarea tiinei managementului [Link] pus la dispoziia
managerilor o serie de sisteme: metode i te4nici: care au permis
creterea eficienei actului de conducere i %nlocuirea 4azardului specific
managementului empiric cu o acti$itate programat: ,azat pe
cunoatere i rigoare tiinific.
3.1 7isteme moderne de management
7istemul de management re8re@int? un ansa94lu coerent de
9etode/ teBnici/ 8roceduri <i 8rinci8ii 8rin inter9ediul c?rora se
asi5ur? 8revi@iunea/ or5ani@area/ coordonarea/ antrenarea <i
control>evaluarea activit?7ilor dintr>o 6ir9? sau o 8arte i98ortant? a
acestora/ =n vederea cre<terii e6icien7ei =ntre8rinderii.
Gn o,iecti$ general al firmei %l reprezint meninerea %n sfera
profitului i asigurarea dez$oltrii pe termen lung. (entru %ndeplinirea
acestuia pot fi utilizate mai multe sisteme de managementC
1. 3istemul de management prin o,iecti$e
2. 3istemul de management pe proiect
3. 3istemul de management pe produs
!. 3istemul de management pe ,az de e0cepii
3.1.1. 7istemul de management prin obiective
/ fost aplicat dup cel [Link] doilea rz,oi mondial de ctre
%ntreprinderile din /merica de Hord. 3istemul presupune determinarea
unor condiii de participare ma0im a personalului %ntreprinderii la
sta,ilirea i realizarea o,iecti$elor. #ste caracterizat printr.o planificare
riguroas at&t %n ceea ce pri$ete modul de realizare a o,iecti$elor c&t i
%n direcia utilizrii resurselor disponi,ile.
(rin intermediul sistemului de management prin o,iecti$e se
156
Ca8itolul VII H Siste9e/ 9etode <i teBnici utili@ate =n 9ana5e9entul strate5ic
urmrete asigurarea unui raport fa$ora,il %ntre o,iecti$e: resurse i
recompense. 3e pune un accent deose,it pe sta,ilirea rezultatelor i
identificarea $erigilor organizatorice care au contri,uit la o,inerea
acestora. /cest sistem are un caracter participati$ deoarece presupune
%n permanen stimularea personalului pentru realizarea o,iecti$elor i
implicarea %n procesul de perfecionare a proceselor i acti$itilor: astfel
%nc&t s se realizeze dez$oltarea de ansam,lu a %ntreprinderii.
(entru aplicarea sistemului de management prin o,iecti$e se
parcurg urmtoarele etapeC
a9 4tabilirea i definirea obiectivelor de realizat. 7n aceast
etap pe ,aza planului strategic se definesc o,iecti$ele
generale ale %ntreprinderii: o,iecti$ele deri$ate: specifice i
indi$iduale. #ste important ca deri$area o,iecti$elor s se
realizeze p&n la ni$el de indi$id astfel %nc&t: fiecare angaDat
s tie cu precizie ce are de fcut. De asemenea: este indicat
ca o,iecti$ele s fie cuantifica,ile: realiza,ile: stimulatoare:
delimitate %n timp: e0primate clar i concis.
,9 7laborarea planurilor de aciune B este o etap %n care se
definete tactica de realizare a o,iecti$elor. (lanurile de
aciuni se ela,oreaz pentru fiecare $erig organizatoric
pentru a asigura condiii te4nice i materiale i pentru a sta,ili
resursele umane necesare acestora.
7n aceast etap se e$ideniaz pentru fiecare $erig %n parte
numrul i structura personalului care se $a folosi: resursele
materiale i energetice care $or fi antrenate %n procesul de
producie precum i resursele financiare care $or fi asigurate
fiecrei $erigi. De asemenea: se identific aciunile concrete
care urmeaz s fie %ntreprinse pentru realizarea o,iecti$elor.
c9 4tabilirea calendarelor de termene. /ceste documente au ca
scop sincronizarea desfurrii aciunilor. #le presupun o
planificare calendaristic detaliat care pornete de la
termenul final de realizare a fiecrei aciuni: ia %n considerare
durata fazelor de realizare i succesiunea acestora i se
determin data calendaristic de %ncepere a aciunii.
Calendarele de termene urmresc o anumit armonizare %n
157
MANA"EMENTUL STRATE"IC AL FIRMEI
desfurarea proceselor de producie i %n asigurarea cu
resurse materiale i umane.
d9 7laborarea bugetelor de venituri i cheltuieli pe fiecare verig
organizatoric. (rin intermediul ,ugetelor de $enituri i
c4eltuieli se asigur o anumit autonomie $erigilor
organizatorice pe parcursul realizrii o,iecti$elor.
-ugetele sta,ilesc resursele care sunt puse la dispoziia
fiecrei $erigi organizatorice precum i rezultatele care se
pre$d a fi o,inute. 3e ofer astfel posi,ilitatea de a
identifica acele $erigi organizatorice care contri,uie la
dez$oltarea firmei precum i $erigile organizatorice la care se
%nregistreaz depiri ale c4eltuielilor sau nerealizri ale
o,iecti$elor. /stfel se pot identifica mai uor cauzele care au
dus la nerealizarea o,iecti$elor generale i acti$itile din
cadrul firmei care pro$oac pierderi sau %nt&rzieri.
e9 7laborarea repertoarelor sau inventarelor de metode i
tehnici.
3istemul de management prin o,iecti$e presupune utilizarea
unei game largi de metode i te4nici de conducere. /cestea
se in$entariaz: se selecteaz pentru a corespunde
specificului o,iecti$elor de realizat i apoi se aplic dup un
program ela,orat de ctre managerul care coordoneaz
fiecare aciune. 7nainte de punerea %n practic a metodelor i
te4nicilor respecti$e: este necesar s se realizeze o instruire
a personalului care urmeaz s le foloseasc.
f5 +ontrolul i evaluarea rezultatelor
Controlul %ndeplinirii o,iecti$elor se realizeaz pe toat durata
de planificare. 3copul acestui control este pre$enti$ astfel
%nc&t managerul firmei s poat aplica %n mod operati$ decizii
de corecie %n cazul unor a,ateri ce ar influena negati$
%ndeplinirea o,iecti$elor generale ale %ntreprinderii. @a
sf&ritul perioadei planificate se compar rezultatele o,inute
cu rezultatele prognozate. (e ,aza rezultatelor se trece la
aplicarea sistemului moti$aional. 7n cazul %ndeplinirii
o,iecti$elor se acord recompense materiale i morale iar %n
158
Ca8itolul VII H Siste9e/ 9etode <i teBnici utili@ate =n 9ana5e9entul strate5ic
caz de ne%ndeplinire se sta,ilesc mai %nt&i responsa,ilitile i
apoi se aplic penalizri sau imputri.
3istemul de management prin o,iecti$e prezint urmtoarele
avanta!eC
(ermite sta,ilirea unor o,iecti$e clare: detaliate p&n la ni$el de
e0ecutant: cu instruciuni precise de realizare<
(ermite urmrirea i realizare rapid i eficient a o,iecti$elor<
Fdentific rapid persoanele rspunztoare de apariia unor
disfuncionaliti %n cadrul firmei: permi&nd adoptarea prompt a
msurilor care se impun pentru remedierea urgent a situaiilor
aprute<
Realizeaz o moti$are ,un a personalului prin corelarea e0act
a necesitilor cu realizrile %nregistrate<
Crete disciplina i responsa,ilitatea personalului<
Dez$olt un climat de creati$itate i implicare acti$ a
personalului: at&t %n faza de fundamentare a o,iecti$elor c&t i %n
cea de realizare a acestora.
Deficienele care se pot remarca suntC
dificultile aprute %n sta,ilirea sistemului de o,iecti$e<
fundamentarea i implementarea lui depinde foarte mult de
e0periena i priceperea managementului de ni$el superior<
succesul sistemului este condiionat de modul %n care se
reuete implicarea i moti$area personalului.
3.1.%. 7istemul de management pe proiect
#ste un sistem care se utilizeaz de ctre acele firme care au un
grad redus de specializare i se orienteaz spre o,iecti$e comple0e
care tre,uie s fie realizate %[Link] e0emplar sau un numr mic de
e0emplare. 3e poate aplica foarte ,ine %n cazul firmelor de construcii.
Bn proiect 8oate 6i de6init 8rintr>un ansa94lu de 8rocese de
9unc? di6erite din 8unct de vedere al reali@?rii lor/ 9ulte dintre ele
inedite/ li9itate =n ti98/ care 8resu8un 6olosirea unei 5a9e 6oarte
159
MANA"EMENTUL STRATE"IC AL FIRMEI
variate de resurse 9ateriale <i un 8ersonal cu o 8re5?tire =n
diverse do9enii <i care se concreti@ea@? =n reali@area unui nu9?r
restrAns de 8roduse sau servicii destinat unui 4ene6iciar sau unui
nu9?r li9itat de 4ene6iciari.
Ca urmare: se pot identifica urmtoarele caracteristici specifice
proiectelorC
cerere unic<
,eneficiari restr&ni<
o mare comple0itate a acti$itii de realizare<
antrenarea unor resurse materiale umane: financiare cu
grad mare de di$ersitate i de utilizare %n timp<
o mare responsa,ilitate %n ceea ce pri$ete realizarea la
timp i %ntocmai<
perioad limitat de desfurare<
necesit procese de munc comple0e: di$erse i multe cu
grad de noutate: rezultat al unor ino$ri sau cercetri
proprii %n domeniile respecti$e<
datorit di$ersitii pro,lemelor: necesitii unor specialiti
pe diferite domenii i caracterului limitat %n timp solicit
realizarea unor structuri organizatorice temporare.
(ornind de la a$antaDele generate de aplicarea managementului
prin proiecte: %n prezent: e0ist tendina de lrgire a ariei de cuprindere
specifice noiunii de proiect: prin %nglo,area tuturor proceselor care
%nglo,eaz acti$iti nerepetiti$e.
/cest sistem cunoate mai multe $ariante de aplicareC
a9 managementul pe proiecte cu responsa,ilitate indi$idual<
,9 managementul pe proiecte cu stat maDor<
c9 managementul pe proiecte mi0t.
,9 &anagementul pe proiecte cu responsabilitate
individual are urmtoarele caracteristiciC
se desemneaz un manager de proiect: care %i asum
160
Ca8itolul VII H Siste9e/ 9etode <i teBnici utili@ate =n 9ana5e9entul strate5ic
%ntreaga responsa,ilitate pentru coordonarea i realizarea
acestuia<
specialitii care particip la realizarea proiectului sunt doar
din cadrul societii.
"vanta!ele oferite de acest tip de management suntC
19 "vanta!e generale ale managementului pe proiecteC
permite realizarea unor proiecte comple0e<
se poate sta,ili cu precizie rspunderea %n realizarea
o,iecti$elor<
permite urmrirea permanent a stadiului de realizare a
lucrrilor i $erificarea %ncadrrii %n timpul programat<
e$ideniaz o serie de personaliti %n cadrul firmei i
permite pregtirea i selectarea unor manageri pentru
ni$elurile superioare de conducere<
accentueaz caracterul participati$ al proceselor de
sta,ilire i realizare a o,iecti$elor.
dez$olt cooperarea %ntre diferitele su,di$iziuni
organizatorice<
dez$olt creati$itatea personalului<
permite dez$oltarea fondului de cunotine te4nice:
economice i organizatorice: de care poate ,eneficia
ulterior firma.
29 "vanta!e specifice managementului pe proiecte cu
responsabilitate individualC
folosete e0periena i cunotinele propriilor specialiti<
,eneficiaz de e0istena unei coeziuni i coordonri
ridicate %ntre specialitii din cadrul societii: datorate
e0perienei lucrului %mpreun<
specialitii proprii cunosc mai ,ine dotrile: te4nologia i
resursele de care dispune firma<
c4eltuielile cu personalul sunt reduse deoarece $alorific
e0periena i cunotinele propriilor specialiti.
Deficiene ale acestui sistemC
161
MANA"EMENTUL STRATE"IC AL FIRMEI
19 Dezavanta!e generaleC
alegerea: uneori: pe criterii su,iecti$e a conductorului de
proiect<
tendina unor specialiti capa,ili de a refuza postul de
manager de proiect din urmtoarele raionamenteC
proiectul fiind o acti$itate inedit e0ist riscul nerealizrii
lui i deci a pierderii prestigiului c&tigat de specialistul
respecti$< aceast acti$itate presupune mult munc
managerial i reduce timpului de cercetare i studiere:
ceea ce poate pro$oca serioase goluri %n cunotinele de
specialitate i pierderea autoritii profesionale de care se
,ucura<
tendina unor specialiti de a refuza detaarea ctre
structurile organizatorice ale proiectelor de teama pierderii
funciei sau postului deinut iniial<
tendina de denigrare a acti$itii conductorului de proiect
din partea managerilor firmei pentru a nu le fi periclitate
poziiile deinute<
.5 Dezavanta!e specifice managementului pe proiecte cu
responsabiliti individualeC
specialitii proprii nu au %ntotdeauna cunotinele i
e0periena necesare realizrii proiectului<
de multe ori specialitii interni sunt orientai spre munca
de rutin<
apare tendina la managerii structurilor organizatorice
permanente ale firmei de a nu degre$a suficient de sarcini
pe specialitii cooptai la proiect: reduc&nd astfel aportul
acestora la realizarea proiectului.
c9 &anagementul pe proiecte cu stat ma8or are urmtoarele
caracteristici0
se desemneaz un manager de proiect: care de regul
este din interiorul firmei: deoarece cunoate oamenii:
te4nologia i resursele materiale: financiare i
informaionale de care dispune aceasta<
162
Ca8itolul VII H Siste9e/ 9etode <i teBnici utili@ate =n 9ana5e9entul strate5ic
se sta,ilete un colecti$ de specialiti cu e0perien: care
au mai participat la astfel de proiecte: din e0teriorul firmei<
responsa,ilitatea coordonrii i realizrii proiectului re$ine
managerului de proiect i specialitilor e0terni: care
formeaz un stat maDor.
/$antaDele i deficienele generale sunt cele prezentate la
$arianta anterioar: de aceea ne $om limita la prezentarea celor
specifice.
"vanta!ele specifice managementului pe proiecte cu stat maDor suntC
$alorificarea e0perienei i cunotinelor unor specialiti
din afara firmei: care au mai participat la astfel de proiecte
i [Link] do$edit priceperea<
organizarea eficient i realizarea riguroas a proceselor
de munc specifice prin consilierea managerului de
proiect de ctre specialitii e0terni<
reducerea riscului de nereuit<
facilitarea procesului de recrutare a managerilor de proiect
prin creterea disponi,ilitii specialitilor din cadrul firmei
de a accepta acest post datorit diminurii responsa,ilitii
8aceasta este %mprit cu specialitii e0terni9.
Deficiene specifice managementului pe proiecte cu stat maDorC
creterea c4eltuielilor cu resursele umane<
apariia unor disfuncionaliti datorate necunoaterii
realitilor specifice firmei de ctre specialitii e0terni.
(entru eliminarea sau diminuarea deficienelor specifice
$ariantelor prezentate anterior s.a dez$oltat managementul pe proiecte
mixt: care are drept caracteristic principal introducerea %n cadrul
colecti$ului de coordonare pe l&ng specialitii e0terni i a unor
specialiti interni. /ceasta permite pstrarea a$antaDelor specifice
$ariantelor precedente i diminuarea disfuncionalitilor datorate
necunoaterii realitilor interne: respecti$ diminuarea c4eltuielilor cu
resursele umane prin angaDarea unui numr mai redus de specialiti
e0terni.
163
MANA"EMENTUL STRATE"IC AL FIRMEI
(entru fundamentarea i implementarea managementului prin
proiecte se parcurg urmtoarele etape 8fig. '.19C
a5 1dentificarea proiectului care urmeaz s fie realizat'
Dac proiectul este pentru uz propriu: acesta: este %n general
pre$zut %n strategia firmei 8dez$oltarea unei noi capaciti de producie:
realizarea unei noi te4nologii: unui utilaD nou: construirea unui imo,il
administrati$ etc.9. Dac %ns firma este specializat %n realizarea unor
proiecte comple0e pentru di$eri ,eneficiari: se identific licitaiile sau
seleciile de oferte organizate %n momentul respecti$ pe pia pentru
realizarea unor proiecte pentru care e0ist specializare %n cadrul firmei
i se ac4iziioneaz caietul de sarcini. De asemenea se pot identifica
poteniali ,eneficiari care nu $or s organizeze licitaii sau selecii de
oferte.
,9 Definirea proiectului<
/ceast definire este a,solut necesar pentru determinarea
specificului acti$itii care urmeaz a fi %ndeplinite precum i a
caracteristicilor pe care tre,uie s le %ndeplineasc resursele materiale
i umane. 7n aceast etap se sta,ilete natura proiectului:
funcionalitatea acestuia: calitatea cerut i termenele de finalizare.
3pre e0emplu: dac ,eneficiarul unui imo,il de ,irouri specific %n
caietul de sarcini pentru licitaie faptul c dorete realizarea unei cldiri
de clas /: conform proiectului ane0at: %n zece luni de la desemnarea
c&tigtorului licitaiei. /tunci antreprenorii %i $or calcula oferta %n
funcie de termenul a$ut la dispoziie i calitatea cerut 8clasa /9.
c9 Desemnarea conductorului de proiect.
/cesta este numit de ctre managerul firmei prin decizie %n urma
unui amplu proces de selecie realizat %n r&ndul personalului societii
sau uneori din e0terior.
Managerul de proiect tre,uie s fie un ,un profesionist cu o larg
e0perien %n procesul de producie cu o mare capacitate de a lucra cu
oamenii i de a.i asuma riscul: un ,un organizator i negociator: s se
manifeste ca un ade$rat lider.
164
Ca8itolul VII H Siste9e/ 9etode <i teBnici utili@ate =n 9ana5e9entul strate5ic
(ig. @.) 7tapele fundamentrii i implementrii managementului pe proiecte
/dentificarea *roiectului
#efinirea *roiectului
Desemnarea managerului de proiect
3ta,ilirea aspectelor legate de calitate: timp: costuri
Gz propriu
Depunerea ofertei de pre
Desc4iderea ofertelor i analizarea acestora
Desemnarea c&tigtorului
Depunerea contestaiilor
/nalizarea contestaiilor i desemnarea c&tigtorului final
irma este
c&tigtoare
(roiectarea i implementarea su,sistemelor organizatoric:
informaional: decizional i metodologic
Derularea proiectului
/naliza rezultatelor finale
Recepia proiectului de ctre ,eneficiar
Hu
Da
Da
Hu
165
MANA"EMENTUL STRATE"IC AL FIRMEI
uncia de conductor de proiect este atri,uit temporar. #a
e0ist %n momentul ela,orrii deciziei de numire i p&n %n momentul %n
care ,eneficiarul recunoate %ndeplinirea proiectului.
d9 4tabilirea detaliat a aspectelor specifice proiectului, legate
de calitate, timp, costuri.
7n funcie de tipul de management pe proiecte adoptat: aceast
etap $a fi realizat de ctre managerul de proiect: sau de acesta %n
cola,orare cu o ec4ip restr&ns de specialiti interni sau mi0t 8din
interiorul i din e0teriorul firmei9. #tapa respecti$ este foarte
important. De modul %n care se realizeaz poate depindeC
c&tigarea proiectului 8dac se face licitaie sau selecie
de oferte9<
derularea corespunztoare a acestuia<
%ncadrarea %n termenele impuse de ,eneficiar<
respectarea condiiilor de calitate impuse<
dimensionarea corect a resurselor i a costurilor totale
necesare finalizrii proiectului.
@u&nd %n considerare aceste aspecte se su,liniaz %nc o dat
rolul 4otr&tor pe care %l are managerul de proiect i Isau statul maDor %n
procesul de realizare a proiectului.
7n cadrul acestei etape se realizeaz urmtoarele acti$itiC
se identific principalele faze ale proiectului<
se identific principalele acti$iti specifice fiecrei faze<
se sta,ilesc principalele sarcini pentru realizarea
acti$itilor<
se identific resursele materiale: umane: financiare:
informaionale e0terne i interne necesare pentru fiecare
sarcin: in&[Link] cont de calitatea solicitat<
se identific principalii furnizori pentru resursele e0terne i
interne<
se estimeaz timpul de realizare a fiecrei sarcini<
se realizeaz o succesiune logic a sarcinilor: acti$itilor
i fazelor specifice proiectului<
166
Ca8itolul VII H Siste9e/ 9etode <i teBnici utili@ate =n 9ana5e9entul strate5ic
prin utilizarea graficului 6antt sau a diagramei (#R* se
determin drumul critic i durata teoretic de realizare a
proiectului. 7n practic: deseori apar %nt&rzieri. De aceea:
se recomand ca fa de durata teoretic s se adauge o
marD de timp de siguran. *re,uie %ns s se ai, %n
$edere respectarea termenului final de realizare a
proiectului. Dac din calculele realizate se depete
termenul de predare: se caut gsirea unor soluii de
reducere a timpilor de realizare a diferitelor faze: acti$iti
i sarcini. De cele mai multe ori aceste soluii necesit
resurse suplimentare 8for de munc mai numeroas:
lucrul %n trei sc4im,uri: utilizarea unor materiale i
te4nologii mai costisitoare etc.9. Dup identificarea
soluiilor respecti$e se reface drumul critic i se $erific
%nc o dat %ncadrarea %n termenele de predare. (rin
identificarea termenului cel mai t&rziu de %ncepere a unei
aciuni: graficul 6antt i diagrama (#R* reprezint
instrumente adec$ate de urmrire i control al derulrii
proiectului<
recalcularea i realocarea resurselor: %n funcie de
msurile de optimizare adoptate.
Dac proiectul este realizat pentru uz propriu: sau firma a fost
deDa desemnat ca e0ecutant al acestuia se sare la etapa ;D=: dac nu
se continu cu urmtoarele etapeC
e9 Depunerea ofertei de pre >i ofertei tehnice, dac aceasta
este cerut5, pentru participarea la licitaie sau selecia de
oferte<
f9 Deschiderea ofertelor i analizarea acestora<
g9 Desemnarea ctigtorului<
49 Depunerea contestaiilor<
i9 "nalizarea contestaiilor i desemnarea ctigtorului final<
Dac firma analizat a c&tigat licitaia se trece la etapa
urmtoare: dac nu se re$ine la etapa ;a=.
D9 #roiectarea i implementarea structuri organizatorice,
167
MANA"EMENTUL STRATE"IC AL FIRMEI
sistemului informaional, sistemului decizional, a principalelor
metode i tehnici de management necesare realizrii n bune
condiii a proiectului.
Din momentul numirii: conductorul de proiect: acesta are deplin
li,ertate pentru a organiza realizarea proiectului. 7n acest scop el %i
constituie componentele structurii organizatorice care $or contri,ui la
asigurarea condiiilor [Link] i umane necesare pentru
ducerea la ,un sf&rit a proiectului. (oate apare astfel o structur
organizatoric care $a funciona %n paralel cu structura organizatoric a
firmei. 3e definesc posturi: funcii i compartimente specifice proiectului %n
care.i $or desfura acti$itatea persoanele preluate prin detari din
cadrul altor compartimente ale firmei. 7ntregul personal antrenat %n
realizarea proiectului $a %ndeplini noile funcii numai pe perioada
desfurrii acestuia. 3e aloc resursele financiare necesare proiectului.
3e sta,ilesc procesele de producie: miDloacele te4nice i structura
resurselor materiale.
7ntre $erigile organizatorice temporare i cele permanente se $or
realiza sc4im,uri permanente de informaii. De altfel: pentru
coordonarea eficient a proiectului este necesar s se ela,oreze i s
se implementeze un sistem informaional ,ine pus la punct: care s.i
permit managerului s cunoasc %n permanen stadiul de realizare a
lucrrilor: timpul scurs de la %nceperea proiectului: timpul rmas p&n la
finalizarea fiecrei faze i p&n la termenul final de predare. 7n funcie
de informaiile primite: managerul poate lua decizii de urgentare a
lucrrilor: de %nlocuire a unor materii prime: te4nologii: etc. De asemene:
informaiile descendente i orizontale tre,uie s circule rapid i fr
distorsiuni.
1 atenie deose,it tre,uie acordat sistemului metodologic
utilizat. 3pre e0emplu: %n cadrul managementului pe proiecte se poate
utiliza managementul prin e0cepii: managementul pe ,ugete: se pot
utiliza metode de stimulare a creati$itii: metoda edinei etc. (entru ca
acestea s funcioneze eficient: este indicat s se realizeze o instruire
preala,il a angaDailor: prin care s li se prezinte modul de funcionare
i a$antaDele generate de aplicarea lor.
;5 Derularea proiectului'
168
Ca8itolul VII H Siste9e/ 9etode <i teBnici utili@ate =n 9ana5e9entul strate5ic
7n condiiile %n care fazele anterioare au fost fundamentate i
implementate corespunztor: derularea proiectului de$ine mult mai uor
de realizat.
7n aceast etap se impune urmrirea cu atenie a respectrii
programelor realizate anterior: astfel %nc&t proiectul s se %ncadreze %n
restriciile cu pri$ire la calitate: timp i cost.
l9 7valuarea rezultatelor finale<
Dup cum am precizat anterior: urmrirea i e$aluare progreselor
care se %nregistreaz %n derularea proiectului se realizeaz %n
permanen. Cu toate acestea: dup realizarea integral a proiectului se
fac o serie de $erificri comple0e: care urmresc s determine dac au
fost respectate cu strictee cerinele de calitate i dac produsul realizat
are funcionalitatea dorit. 3e determin %n ce msur proiectul a
respectat condiiile cerute de ,eneficiar: dac s.a respectat ni$elul
ma0imal pri$ind consumul de resurse i dac au e0istat deficiene %n
realizarea diferitelor faze ale proiectului. Dac se constat deficiene: se
caut soluii pentru remedierea acestora %nainte de prezentarea
proiectului pentru recepie.
m5 *ecepia proiectului de ctre beneficiar
-eneficiarul $a realiza propriile testri ale produsului care a fcut
o,iectul proiectului respecti$ astfel %nc&t acesta s respecte cerinele
prezente %n caietul de sarcini. Dac proiectul a fost acceptat de
,eneficiar se poate considera misiunea %ndeplinit. (rin decizie:
conductorul de proiect este eli,erat din funcie: se desfiineaz
structura organizatoric paralel: personalul re$ine la posturile iniiale i
se trece la aplicarea sistemului motivaional.
3.1.'. 7istem de management pe produs
/cest sistem de management este adoptat de acele firme care
au un profil ,ine sta,ilit: un grad de specializare care le permite
fa,ricarea c&tor$a tipuri de produse %n cantiti mari. (rodusele realizate
de firm se adreseaz unui numr mare de consumatori. Renta,ilitatea
%ntreprinderii este influenat %n mare msur de %ndeplinirea
caracteristicilor de calitate ale produsului.
3pre deose,ire de sistemul de management pe proiect: %n cazul
169
MANA"EMENTUL STRATE"IC AL FIRMEI
managementului pe produs managerul este numit pe o perioad
%ndelungat: %n mod teoretic egal cu perioada %n care se fa,ric
produsul.
undamentarea i implementarea sistemului de management pe
produs presupune parcurgerea urmtoarelor etapeC
1. 4tabilirea produsului sau a gamei de produse care fac
o,iectul acestui sistem de management: a condiiilor de
realizare i a cantitii minimale ce tre,uie realizate din
fiecare produs. /legerea produselor se face %n funcie de
ponderea pe care o au acestea %n cifra de afaceri a firmei:
perspecti$ele de $&nzare pe piaa intern sau e0tern:
comple0itatea lor: faza ciclului de $ia %n care se afl etc. 7n
general tre,uie s fie produse care au un $iitor: la care e0ist
posi,ilitatea de dez$oltarea a produciei: sunt competiti$e i
cerute pe pia: nu sunt %n faza final a ciclului de $ia etc.
2. 4tabilirea sarcinilor, competenelor i responsabilitilor
specifice postului i numirea conductorului de produs.
/ceast etap este deose,it de important: deoarece
condiioneaz %ntr.o msur co$&ritoare reuita sistemului.
Managerul de produs tre,uie s ai, o serie de cunotine:
caliti i aptitudini: care s.i permit %ndeplinirea cu succes a
sarcinilor i responsa,ilitilor acordate.
3. 7laborarea strategiei de produs de ctre managerul
desemnat %n etapa anterioar. 7n general managerul are
li,ertate deplin %n sta,ilirea strategiei pe care o $a adopta
pentru producerea i comercializarea produsului sau
produselor de care rspunde. 7n aceast etap se sta,ilesc
o,iecti$ele urmrite: modalitile de realizare a acestora:
resursele materiale: financiare: umane i informaionale
necesare.
!. #regtirea aplicrii strategiei. 7n aceast etap au loc discuii
cu personalul: se prezint sc4im,rile care urmeaz s fie
realizate i necesitatea realizrii lor: se reproiecteaz sau
modific: dac este necesar: sistemeleC organizatoric:
informaional: decizional i metodologic astfel %nc&t s
170
Ca8itolul VII H Siste9e/ 9etode <i teBnici utili@ate =n 9ana5e9entul strate5ic
permit aplicarea %n ,une condiii a strategiei adoptate.
). "plicarea propriu zis a strategiei. 3e acord o atenie
deose,it pregtirii personalului pentru aplicarea sistemului:
crerii structurii organizatorice specifice: a sistemului
informaional i metodologic care s permit realizrii
o,iecti$elor strategice.
+. +ontrolul i evaluarea permanent a modului de %ndeplinire a
sarcinilor i de realizare a o,iecti$elor: pentru fiecare $erig
organizatoric: sta,ilirea cauzal a a,aterilor i adoptarea
msurilor care se impun. /ceast etap poate genera c4iar
modificarea strategiei dac se do$edete c nu este corect
sau necesit adaptri la sc4im,rile produse %n cadrul
mediului e0tern. #a se realizeaz de ctre managerul de
produs i personalul desemnat de acesta.
'. 7valuarea final a rezultatelor. 3e realizeaz la sf&ritul
fiecrei perioade de referin a planurilor i programelor de
realizare a produsului. 3e realizeaz de ctre conducerea
superioar a firmei. Cu aceast ocazie se efectueaz o
e$aluare a contri,uiei conductorului de produs la o,inerea
rezultatelor i se realizeaz moti$area corespunztoare a
acestuia i a personalului implicat %n derularea sistemului
respecti$ de management.
"vanta!ele utilizrii sistemului de management pe produs suntC
supra$eg4erea i coordonarea ,un a acti$itilor necesare
apro$izionrii: producerii i $&nzrii unor produse cu
importan maDor pentru firm<
o integrare ,un %n pia a produsului<
fle0i,ilitate mare i adaptarea rapid la cerinele pieei i
reaciile concurenilor care realizeaz produse similare<
creterea prestigiului pe pia al mrcii produsului respecti$<
prelungirea: de regul: a duratei ciclului de $ia a produselor<
creterea responsa,ilitii managerilor care se ocup de
produsele respecti$e i a personalului implicat<
171
MANA"EMENTUL STRATE"IC AL FIRMEI
dez$oltarea unor manageri capa,ili s ocupe posturi pe
ni$elele ierar4ice superioare<
creterea eficienei de ansam,lu a firmei.
Deficienele sistemului suntC
aplicarea eficient a sistemului depinde foarte mult de
managerul de produs<
dac sistemele organizatoric i informaional nu sunt
concepute corespunztor i nu sunt integrate %n sistemele
e0istente la ni$elul firmei pot apare paralelisme cu efecte %n
creterea numrului de personal: a c4eltuielilor cu fora de
munc: redundan: supraaglomerarea circuitelor
informaionale etc.
3.1.* &anagementul prin e#cepie
Managementul prin e0cepie cunoscut i aplicat pe scar larg %n
rile dez$oltate din punct de $edere economic: a fost a,ordat %n
literatura de specialitate dup 12+0.
1n =ncercarea de a de6ini 9ana5e9entul 8rin e;ce87ie/ 8ute9
s8une c? este un siste9 si98li6icat de 9ana5e9ent 4a@at 8e
veBicularea ascendent? a in6or9a7iilor care re6lect? a4ateri de la
toleran7ele sta4ilite/ 8An? la nivelul co98etent s? ia o deci@ie/ =n
sco8ul si98li6ic?rii 8rocesului de conducere.
(rincipalele caracteristici suntC
flu0urile informaionale ascendente cuprind cu precdere
informaii ce reflect a,ateri. /ceste informaii circul pe
$erticala sistemului de management %n mod selecti$<
competenele decizionale sunt foarte precis delimitate<
distri,uirea personalului %n cadrul unitii are %n $edere
plasarea celor mai competeni e0ecutani i conductori %n
su,di$iziunile organizatorice 4otr&toare pentru realizarea
o,iecti$elor<
sistemul informaional se concentreaz cu precdere asupra
172
Ca8itolul VII H Siste9e/ 9etode <i teBnici utili@ate =n 9ana5e9entul strate5ic
aspectelor legate de o,iecti$ele prioritare ale %ntreprinderii<
%n zonele Ec4eie= ale unitii care condiioneaz eficiena ei se
culeg i se transmit informaii la inter$ale de timp mai reduse.
7tape de aplicare a managementului prin excepie suntC
- sta,ilirea o,iecti$elor unitii: a normelor: a celorlalte
elemente ce concur la derularea acti$itilor acesteia<
- precizarea toleranelor pentru care se admit $ariaii la $alorile
presta,ilite precum i ni$elul a,aterilor la care informaiile
declaneaz luarea deciziilor sau transmiterea lor ni$elului
superior<
- sta,ilirea clar a competenelor decizionale<
- compararea realizrilor cu ni$elurile pre$izionate i
identificarea cauzelor a,aterilor %nregistrate peste limitele
admise<
- adoptarea deciziilor pentru %nlturarea cauzelor generatoare
de a,ateri: de ctre managerul competent<
- e$aluarea periodic a eficienei utilizrii sistemului.
"vanta!ele aplicrii sistemului de management prin e0cepieC
simplificarea sistemului informaional<
diminuarea practicilor ,irocratice din unitate<
gestionarea eficient a timpului de munc al managerilor:
prin concentrarea asupra pro,lemelor importante:
corespunztoare competenelor specifice posturilor pe care
le ocup<
reducerea costurilor de funcionare a aparatului de
conducere cu impact fa$ora,il asupra profitului.
Deficienele aplicrii sistemului de management prin e0cepieC
riscuri generate de netransmiterea a,aterilor semnificati$e<
uzura moral a toleranelor sta,ilite<
dependena decisi$ uneori: a depistri i transmiterii
a,aterilor de profilul moral al celor implicai %n mecanismul
specific managementului prin e0cepie.
173
MANA"EMENTUL STRATE"IC AL FIRMEI
3.% &etode i tehnici specifice de management
Dup cum am $zut: sistemul metodologic al managementului:
pe l&ng sistemele de management conine o serie de metode i te4nici
specifice. (entru %nelegerea acestora: s clarificm mai %nt&i termenii
de metod: respecti$ te4nic de management.
&etoda de management este un instru9ent s8eci6ic care
6acilitea@? reali@area unor co98onente ale 8roceselor de
9ana5e9ent/ contri4uind la cre<terea e6icien7ei 9uncii unuia sau
9ai 9ultor 9ana5eri.
6ehnica de management re8re@int? 9odul de a ac7iona al
conduc?torilor =n cadrul 9etodei de 9ana5e9ent a8licat?/ =n
6unc7ie de ti8ul <i stilul de 9ana5e9ent ado8tat <i de e;8erien7a
do4Andit? =n situa7ii si9ilare.
Ca urmare a dez$oltrii managementului tiinific: au aprut i
[Link] dez$oltat mai multe metode de management. 7n continuare $om
prezenta c&te$a dintre acestea.
3.%.1 iagnosticarea
/ceast metod constituie punctul de pornire %n fundamentarea
strategiilor: proiectarea sistemelor de management: dar i instrumentul
indispensa,il i premergtor oricrei aciuni de adoptare: modificare:
reproiectare: e$aluare a unor procese sau sisteme de management sau
a unor procese de munc %n general. Ca atare: aceast metod tre,uie
s fie nelipsit din instrumentarul de conducere [Link]
indiferent de domeniul la care se refer i de apartenena %ntreprinderi la
una din ramurile economiei naionale.
Diagnosticarea: ca instrument managerial poate fi comparat cu
etapa consultrii: specifice actului medical. 7nainte s prescrie o reet:
un medic realizeaz consultarea i identificarea cauzal a diferitelor
simptome specifice unei ,oli. *ot la fel procedeaz i un manager.
7naintea adoptrii unor masuri importante la ni$el de firm sau
174
Ca8itolul VII H Siste9e/ 9etode <i teBnici utili@ate =n 9ana5e9entul strate5ic
su,di$iziuni organizatorice tre,uie s identifice cauzal starea acestora.
iagnosticarea H este 9etoda 8rin inter9ediul c?reia
conducerea unit?7i econo9ice cu concursul e;ecutan7ilor <iEsau
s8eciali<ti an5aFa7i s8ecial/ eviden7ia@? de o 9anier? cau@al?
8rinci8alele dis6unc7ionalit?7i <i 8uncte 6orte/ 8e 4a@a lor
e6ectuea@? reco9and?ri 8entru valori6icarea atuurilor <i eli9inarea
cau@elor 5eneratoare de de6icien7e.
#rincipalele caracteristici ale diagnosticrii suntC
caracter multidisciplinar<
caracter o,iecti$ al a,ordrii<
caracter participati$<
caracter nedecizional: se finalizeaz cu realizarea unor
recomandri. (e ,aza acestora managerul adopt deciziile
considerate necesare.
Diagnosticele se pot clasifica %n funcie de mai multe criteriiC
19 Dup aria de cuprindere distingemC
- diagnostice generale = se refer la ntreaga firm'
- diagnostice pariale = se refer la anumite domenii din
firm.
29 Dup poziia ela,oratorilorC
- autodiagnostice = sunt realizate de specialiti din
interiorul domeniului diagnosticat'
- diagnostice propriuzise, fcute de colective formate din
specialiti externi'
- diagnostice mixte = sunt realizate de colective formate
att din specialiti din interiorul domeniului diagnosticat,
ct i din afara lui.
39 7n funcie de numrul domeniilor diagnosticate i de modul de
derulare %n timp a procesului: se pot distingeC
- diagnostice monofazice = se rezum la analizarea unui
singur domeniu'
- diagnostice plurifazice sau n cascad = analizeaz pe
175
MANA"EMENTUL STRATE"IC AL FIRMEI
rnd dou sau mai multe domenii, ntre care exist o
legtur de cauzalitate.

(undamentarea i elaborarea diagnosticelor presupune
parcurgerea urmtoarelor etapeC
documentarea preala,il<
identificarea i interpretarea simptomelor semnificati$e<
reliefarea cauzal a principalelor deficiene<
reliefarea cauzal a principalelor puncte forte<
formularea recomandrilor ctre organele superioare.
/plicarea diagnosticrii are urmtoarele avanta!eC
- permite o in$estigare comple0 a acti$itii microeconomice
folosind un instrumentar specific<
- asigur e$idenierea cauzelor care genereaz
disfuncionaliti ori puncte forte: fiind din acest punct de
$edere un real instrument managerial<
- $ine %n aDutorul managerilor prin formularea de ctre
specialiti a unor recomandri.
3.%.% &etoda delegri
1 pro,lem important cu care se confrunt managerii este lipsa
timpului necesar pentru rezol$area tuturor situaiilor i %ndeplinirea
sarcinilor specifice posturilor pe care le ocup. De multe ori apar
perioade c&nd este imposi,il s se realizeze acest lucru c4iar dac ar
munci 2! din 2! de ore. (entru rezol$area acestor situaii se utilizeaz
metoda delegrii.
elegarea H este 9etoda de 9ana5e9ent ce const? =n
atri4uirea te98orar?/ unui su4ordonat ne9iFlocit/ a uneia sau 9ai
9ultor sarcini ce a8ar7in 9ana5erului/ =98reun? cu
res8onsa4ilit?7ile <i co98eten7ele necesare reali@?rii lor.
Dup cum se poate o,ser$a: o,iectul delegrii %l formeaz toate
176
Ca8itolul VII H Siste9e/ 9etode <i teBnici utili@ate =n 9ana5e9entul strate5ic
elementele de definire a postuluiC sarcini: competene: responsa,iliti.
/tri,uirea acestora ctre un su,ordonat se realizeaz pe o perioad
limitat de timp. 7n general fac o,iectul delegrii doar acele sarcini cu
importan i implicaii reduse. De asemenea pentru realizarea delegrii
tre,uie o,inut pro,area managerului de ni$el superior.
+omponentele delegrii suntC
transmiterea sarcinilor 8%nsrcinarea9 de ctre manager
persoanei delegate<
%ncredinarea responsa,ilitii rspunderii ce re$ine persoanei
delegate pentru rezultatele o,inute<
acordarea competenei 8autoritii9: a dreptului de decizie i
de impunere a deciziilor: necesare pentru e0ercitarea
corespunztore a sarcinilor delegate.
#0ist dou ipostaze %n care managerul apeleaz la ser$iciile
delegriiC
atunci c&nd ,ugetul su de timp e foarte aglomerat gener&nd
situaii de sufocare cu pro,leme de rutin<
atunci c&nd managerul dorete formarea $iitorilor conductori
prin recrutarea lor din r&ndul su,ordonailor test&[Link] %n
acest mod cunotinele: calitile i aptitudinile manageriale.
undamentarea i aplicarea metodei delegrii presupune
parcurgerea urmtoarelor etapeC
gruparea sarcinilor manageriale %n posi,ile: pro,a,ile i
imposi,ile de delegat<
identificarea su,ordonailor poteniali care ar a$ea
cunotinele: calitile i aptitudinile necesare %ndeplinirii
sarcinilor delegate<
alegerea su,ordonatului sau su,ordonailor care $or fi
delegai<
o,inerea a$izului managerului de ni$el superior pentru
delegare<
177
MANA"EMENTUL STRATE"IC AL FIRMEI
prezentarea: %n scris: a pro,lematicii ce face o,iectul delegrii
cu precizarea rezultatelor ateptate de la su,ordonatul sau
su,ordonaii delegai<
e$aluarea rezultatelor i adoptarea unei conduite
moti$aionale corespunztoare din partea managerului care a
apelat la metoda delegrii.
Rezultatele practice o,inute %n urma aplicrii metodei delegrii
au scos %n e$iden urmtoarele avanta!eC
raionalizarea ,ugetului de timp al managerului<
$alorificarea mai ,un a potenialului su,ordonailor<
crearea unor condiii fa$ora,ile pentru formarea $iitorilor
manageri care s permit $alorificarea cunotinelor:
calitilor: aptitudinilor i selectarea candidailor pentru
$iitoarele posturi de manageri.
Delegarea: ca metod de management: poate prezenta
urmtoarele deficiene0
eroarea de a,dicare ce const %n %ncrederea e0agerat %n
potenialul profesional al su,ordonatului<
eroarea de tutelare generat de controlul e0agerat a0at nu
numai pe rezultate ci i pe modul de realizare a acestora %n
condiiile unei %ncrederi reduse %n capacitatea su,ordonailor<
legarea nemiDlocit a gradului de folosire a delegrii: de stilul
managerial practicat<
teama unor manageri de a pierde posturile ocupate %n situaia
%n care persoanele delegate pot s se manifeste mai eficient
dec&t ei %n rezol$area pro,lemelor.
3.%.' -edina
"edina ca metod de conducere reprezint cea mai $ec4e i
rsp&ndit metod de management pe plan mondial i %n Rom&nia.
-edina re8re@int? reunirea te98orar? a unui 5ru8 de
178
Ca8itolul VII H Siste9e/ 9etode <i teBnici utili@ate =n 9ana5e9entul strate5ic
8ersoane su4 o conducere unic? =n vederea re@olv?rii unor
8ro4le9e de natur? deci@ional? sau o8era7ional?. #ste modalitatea
cea mai important de comunicare i implicit de efectuare a coordonrii
multilaterale.
1,iecti$ele urmrite prin intermediul edinelor sunt de o mare
$arietate. 7n funcie de acestea se pot identifica urmtoarele tipuri de
edineC
a9 decizionale B prin intermediul lor se adopt o serie de decizii<
,9 de informare prin care se asigur transferul de informaii:
%ntre manageri i e0ecutani<
c9 de analiz . %n care se dez,at pro,leme pri$ind modul de
derulare a acti$itii firmei<
d9 de armonizare . destinate pentru coordonarea deciziilor i a
aciunilor: managerilor situai pe acelai ni$el ierar4ic<
e9 de explorare . prin intermediul crora se a,ordeaz unele
pro,leme %nc nee0plorate ce $izeaz $iitorul firmei<
f9 de incursiuni . orientate spre ela,orarea unor programe de
aciune ce asigur realizarea o,iecti$elor<
g9 de mobilizare . urmresc impulsionarea conducerii [Link] a
e0ecutanilor pentru realizarea o,iecti$elor<
49 de dri de seam i alegeri . caracterizeaz la ni$elul unor
organisme participati$e de management %nc4eierea unor
perioade operaionale: finalizarea unor lucrri sau proiecte
importante: sf&ritul unor mandate etc.
i9 eterogene . %ntrunesc caracteristicile a dou sau mai multe
dintre edinele precedente.
/$&nd %n $edere importana pe care o au edinele: pentru
atingerea o,iecti$elor propuse: tre,uie s se respecte o serie de etape
specifice procesului de pregtire i desfurare. /cestea suntC
1. Pregtirea edinei: care presupuneC
stabilirea ordinii de zi 8a pro,lematicii9 B este important s se
sta,ileasc din timp: s se reduc la ma0im 3.! pro,leme de
179
MANA"EMENTUL STRATE"IC AL FIRMEI
rezol$at: s fie formulate clar i concis<
fixarea obiectivelor edinei'
stabilirea datei i orei de desfurare'
identificarea persoanelor participante: %n funcie de
pro,lemele a,ordate i de disponi,ilitatea acestora 8s nu fie
%n delegaie: %n concedii de odi4n sau medicale9<
stabilirea locului de desfurare a edinelor. /cestea tre,uie
s asigure o atmosfer rela0at: cu mo,ilier conforta,il: s
asigure linitea: s dispun de aparatura necesar
comunicrii audio.$izuale i s fie adaptat %n funcie de
participanii la edin. De e0emplu o edin a organelor
participati$e de management nu este indicat s se
desfoare %n ,iroul managerului general ci %ntr.o sal de
consiliu special amenaDat<
desemnarea persoanelor responsabile cu ntocmirea
documentaiei<
ntocmirea documentaiei B tre,uie s precizeze clar i precis
ordinea de zi i s fac o informare succint cu pri$ire la
pro,lemele a,ordate: s comunice locul: data: ora
desfurrii i participanii la edin<
transmiterea, din timp, a documentaiei necesare, ctre
participani'
stabilirea persoanelor responsabile cu ntocmirea procesului
verbal al edinei.
2. eschiderea edinei: %n care se respect urmtoarele reguliC
%nceperea edinei se realizeaz la ora comunicat %n
documentaia %ntocmit i transmis participanilor<
se prezint pe scurt ordinea de zi de ctre conductorul
edinei<
la edinele organismelor participati$e de management: de
regul se supune la $ot ordinea de zi i se elimin sau se
adaug noi puncte %n urma $otului<
se sta,ilete de comun acord cu participanii durata total a
180
Ca8itolul VII H Siste9e/ 9etode <i teBnici utili@ate =n 9ana5e9entul strate5ic
edinei 8 este recomandat s nu depeasc 1. 1:) ore9 i
durata ma0im a lurilor de cu$&nt.
3. erularea edinei: cu urmtoarele reguliC
se %ncuraDeaz participanii care aduc idei noi sau soluii la
rezol$are a unor pro,leme: prin aprecierea i su,linierea
implicrii acti$e %n realizarea o,iecti$elor firmei<
se stopeaz lurile de cu$&nt inutile: care nu au legtur cu
ordinea de zi i a,at atenia de la su,iectele a,ordate<
se urmrete %n permanen atingerea o,iecti$elor fi0ate
pentru edina respecti$<
se urmrete respectarea duratei ma0ime a lurilor de
cu$&nt<
se consemneaz lurile de cu$&nt: coninutul acestora i
dez,aterile %n procesul $er,al al edinei.
!. nchiderea edinei: presupune respectarea urmtoarelor
reguliC
se urmrete %ncadrarea %n perioada sta,ilit pentru
desfurarea edinei<
conductorul de edin trage concluziile finale cu pri$ire la
ideile formulate: deciziile adoptate i aciunile care urmeaz
s fie %ntreprinse %n perioada urmtoare.
cel t&rziu a doua zi se %nm&neaz fiecrui participant un
material scris: care conine principalele idei: concluziile:
4otr&rile adoptate i aciunile care urmeaz s fie realizate.
"edina: pri$it ca metod de management: prezint urmtoarele
avanta!eC
creterea ni$elului de informare a participanilor
8manageri i su,ordonai sau cola,oratori9<
permite adoptarea unor decizii colecti$e: de grup<
realizeaz analizarea unor situaii comple0e
realizeaz coordonarea aciunilor i deciziilor
181
MANA"EMENTUL STRATE"IC AL FIRMEI
personalului<
mo,ilizeaz personalul %n procesul de implicare pentru
sta,ilirea i realizarea o,iecti$elor<
permite sc4im,ul de cunotine %ntre participani i
%mprtirea unor e0periene<
fa$orizeaz apariia i promo$area unor idei: soluii
noi.
Cum nici o metod nu este perfect i edina are o serie de
deficiene, cum ar fiC
eficiena lor depinde %ntr.o mare msur de modul de
organizare: desfurare i conducere a acesteia<
consum mare de timp<
reducerea operati$itii soluionrii unor pro,leme<
3.%.* 6abloul de bord
Denumirea acordat acestei metode de management sugereaz
%n mod e$ident o analogie a procesului de conducere a unei firme sau
domeniu specific cu conducerea unui autoturism. Conductorul auto are
ne$oie la momentul oportun i %n mod sistematic de informaii pe care le
o,ine cu aDutorul ta,loului de ,ord.
7n condiii similare: un manager: care este conductorul unei
firme sau su,di$iziuni organizatorice: poate o,ine informaiile necesare
derulrii proceselor de management. /cestea sunt furnizate prin
intermediul unor instrumente ale ta,loului de ,ord: care prezint %ntr.o
form sugesti$ i uor de interpretat starea sistemului condus: astfel
%nc&t se pot adopta rapid deciziile corespunztoare.
(e plan mondial ta,loul de ,ord s.a impus prin simplitatea i
eficiena care %l caracterizeaz astfel %nc&t %n prezent este folosit de
foarte muli manageri %n procesul de supra$eg4ere a diferitelor acti$iti:
respecti$ fundamentare i adoptare rapid a deciziilor.
7n Rom&nia primele %ncercri de aplicare a ta,loului de ,ord [Link]
fcut la Centrul de (erfecionare a Cadrelor 8C#(#C/9 %n 12+0. Glterior
acesta a fost preluat i utilizat de manageri din mai multe %ntreprinderi.
182
Ca8itolul VII H Siste9e/ 9etode <i teBnici utili@ate =n 9ana5e9entul strate5ic
Cu toate acestea: nici astzi nu este cunoscut iIsau folosit %n multe
firme din Rom&nia.
6abloul de bord e un ansa94lu de in6or9a7ii 8re@entate =ntr>
o 6or9? sino8tic?/ 8resta4ilit?/ re6eritoare la 8rinci8alele re@ultate
ale activit?7ii avute =n vedere <i la 6actorii ce condi7ionea@?
derularea ei e6icient?.
Ca instrument de conducere operati$ a acti$itii producti$e:
ta,loul de ,ord poate fi utilizat de orice agent economic. /cetia tre,uie
s %l adapteze %n funcie de specificul acti$itilor desfurate i de
informaiile mai importante necesare fiecrui manager pentru
e0ercitarea funciilor manageriale.
Ca tipologie: %n funcie de $olumul i structura informaiilor
prezentate: distingemC
tablouri de bord restrnse cu un $olum mic de informaii
zilnice. Hecesit eforturi reduse de culegere: prelucrare i
transmitere a informaiilor i %n general este implicat un numr
redus de salariai %n procesul de aplicare a lui. 3unt specifice
managerilor de ni$el inferior i mediu.
tablouri de bord complexe, destinate unei informri mai ample
a conducerii firmei cu referiri la aspectele importante ale
unitii. De regul cuprinde informaii di$erse: legate de un
numr mare de acti$iti din firm. (entru aplicarea lui sunt
antrenai mai muli angaDai din diferite su,di$iziuni
organizatorice. 3unt specifice managerilor de ni$el superior.
(ornind de la utilitatea lui: putem identifica urmtoarele funcii ale
tabloului de bordC
de evaluare . cu aDutorul lui se poate determina rapid starea
de funcionare a unui sistem: stadiul de realizare a unor
produse: gradul de realizare a o,iecti$elor propuse etc.
de diagnosticare B dac este conceput astfel %nc&t s ia %n
considerare raportul [Link]: ser$ete ca un instrument
rapid de diagnosticare a diferitelor procese de munc: prin
183
MANA"EMENTUL STRATE"IC AL FIRMEI
identificarea cauzal a aspectelor poziti$e i a celor negati$e<
de avertizare B a$&nd o prezentare sugesti$: su, form de
grafice sau ta,ele: managerul poate o,ser$a cu uurin
situaiile %n care sunt depite anumite limite de toleran
sta,ilite iniial<
decizional B este instrumentul care ofer rapid managerului
informaiile necesare fundamentrii deciziilor<
operaional B prin informaiile oferite poate declana o serie
de aciuni corecti$e: de cretere sau reducere a ritmului de
producie etc.
previzional B pe ,aza informaiilor prezentate %n dinamic:
se pot sta,ili trenduri de e$oluie a diferiilor indicatori i
realiza pre$iziuni<
de coordonare B de e0emplu prin intermediul unui ta,lou de
,ord se pot urmri acti$itile realizate %n diferite secii de
producie complementare 8%ntre care e0ist o relaie furnizor.
,eneficiar9. Dac se o,ser$ c au ritmuri de producie
diferite se adopt msuri de coordonare a acti$itilor astfel
%nc&t s se o,in ritmuri egale care s e$ite stocurile de
producie neterminat sau lipsa materiei prime i %n acelai
timp s permit realizarea la timp i %n cantitile programate
a produselor finite.
(entru a.i putea %ndeplinii funciile specifice: ta,loul de ,ord
tre,uie s satisfac o serie de cerine legate de form: coninut i mod
de %ntocmire. /cestea suntC
consistena >integralitatea5 B s conin informaii rele$ante:
complete referitoare la domeniul condus sau domeniul pentru
care a fost proiectat i realizat<
rigurozitatea . informaiile sunt a0ate pe e$idena real a
fenomenului economic. (ersonalul implicat %n realizarea lui
tre,uie s furnizeze informaii care s caracterizeze %ntru
totul procesul reflectat. *re,uie s se e$ite erorile legate de
culegerea datelor: analiza: prelucrarea i interpretarea
184
Ca8itolul VII H Siste9e/ 9etode <i teBnici utili@ate =n 9ana5e9entul strate5ic
acestora: deoarece: %n caz contrar pot fi %nscrise %n ta,loul de
,ord informaii greite: cu efecte negati$e asupra procesului
de conducere i a firmei %n general<
agregarea B pentru ai crete utilitatea tre,uie s cuprind un
numr c&t mai mare de informaii: dar %n acelai timp s se
e$it %ngreunarea urmririi lui. De aceea informaiile sunt
prezentate %ntr.o form sintetic. Cu c&t se urc pe scara
ierar4iei manageriale: cu at&t datele sunt mai sintetice: mai
agregate<
accesibilitatea B presupune prezentarea clar a informaiilor
astfel %nc&t acestea s fie %nelese i utilizate operati$ de
ctre manageri<
echilibrarea B presupune utilizarea unor indicatori care s
reflecte proporional proceselor economice: sociale: te4nice
etc.: %n funcie de ponderea deinute de acestea %n firm<
expresivitatea B presupune prezentarea sugesti$ a
informaiilor: su, forma unor ta,ele sau grafice: astfel %nc&t
s poat fi uor sesizate: interpretate: comparate etc.<
adaptabilitatea B reflect posi,ilitatea modificrii ta,loului de
,ord %n funcie de sc4im,rile care au loc %n firm<
economicitatea B presupune reducerea pe c&t posi,il a
costurilor specifice proceselor de completare: difuzare:
utilizare etc.<
oportunitatea = $izeaz furnizarea la timp a informaiilor astfel
%nc&t acestea s poat fi folosite eficient.
orma de prezentare a ta,loului de ,ord este foarte $ariat. #a
difer de la firm la firm: %n funcie de caracterul informaiilor
prezentate: de concepia managerului sau a celor care au fundamentat
i implementat metoda: de dotrile pe care le are firma etc. /stfel se pot
distinge ta,louri de ,ord su, form deC
- grafice de diferite tipuri: prezentate pe 4&rtie sau pe
calculator<
- ta,ele<
185
MANA"EMENTUL STRATE"IC AL FIRMEI
- mape din plastic sau carton<
- registre<
- panouri pi$otante<
- panouri electrice sau electronice.
Gtilizarea metodei ta,loului de ,ord are urmtoarele avanta!eC
amplificarea gradului de fundamentare a deciziilor<
e$aluarea i diagnosticarea rapid a unor procese<
coordonarea eficient a acti$itilor<
a$ertizarea %n timp util cu pri$ire la depirea unor limite de
toleran a diferiilor indicatori<
raionalizarea folosirii timpului de lucru a managerilor<
sporirea responsa,ilitilor managerilor pentru acti$itatea
desfurat<
asigurarea operati$itii procesului de raportare a datelor<
urmrirea i folosirea de criterii adec$ate pentru aprecierea
acti$itilor diferitelor compartimente.
3.' &etode de stimulare a creativitii
7n cadrul %ntreprinderii apar o serie de pro,leme comple0e care
depesc capacitatea de decizie a managerului sau care se
caracterizeaz [Link] grad a,solut de noutate at&t din punct de
$edere teoretic c&t i practic.
7n aceste situaii managerul %ntreprinderii utilizeaz potenialul
creati$ al personalului din su,ordine sau apeleaz la cunotinele
deinute de specialiti ce.i desfoar acti$itatea %n afara firmelor.
(entru stimularea creati$itii personalului pot fi utilizate metode
precumC Del,ec5: metoda Delp4i: -[Link] etc. *oate aceste
metode situeaz personalul sau specialitii pe poziia decidentului astfel
%nc&t este determinat s gseasc ci: soluii de rezol$are a pro,lemelor
sau s.i e0prime punctul de $edere cu pri$ire la modalitatea prin care
consider c se pot rezol$a pro,lemele respecti$e.
186
Ca8itolul VII H Siste9e/ 9etode <i teBnici utili@ate =n 9ana5e9entul strate5ic
3.'.1 &etoda elbecC
3e recomand a fi folosit atunci c&nd pe parcursul realizrii unui
o,iecti$ au aprut situaii inedite care nu au putut fi pre$zute %n
proiectul iniial. 7n general se au %n $edere pro,leme comple0e: care
necesit anumite cunotine de specialitate din partea persoanelor
solicitate s ia parte la rezol$area lor.
Metoda presupune utilizarea unui grup de specialiti realizat prin
selecie din cadrul personalului firmei: grup care are sarcina de a
rezol$a o pro,lem prin intermediul acti$itilor indi$iduale i colecti$e.
3arcina managerului este de a defini %n mod clar i precis pro,lema ce
urmeaz a fi rezol$at. (e ,aza caracteristicilor acestei pro,leme se
trece la sta,ilirea structurii grupului de specialiti. Dup constituirea
grupului are loc o prim reuniune a acestuia: %n care este anunat
pro,lema care tre,uie rezol$at. Componenii grupului se retrag apoi
pentru documentare i studiu indi$idual. @a o dat fi0at de manager:
grupul se reunete: se emit ipotezele de lucru i se dez,at primele
soluii. iecare reuniune este urmat de un nou studiu indi$idual i tot
astfel p&n c&nd %ntregul grup cade de acord asupra unei soluii de
rezol$are care ofer cele mai mari a$antaDe.
Calitatea soluiei depinde de urmtoarele elementeC
19 corectitudinea formulrii pro,lemei<
29 calitatea i seriozitatea componenilor grupului de specialiti<
39 modalitile de stimulare material i moral care urmeaz a
fi aplicate dup rezol$area pro,lemei.
/plicarea acestei metode ofer urmtoarele avanta!eC
contri,uie la gsirea unor soluii inedite i eficiente pentru
pro,lemele formulate de ctre manager<
stimuleaz i $alorific potenialul creati$ al personalului
unitii<
contri,uie la dez$oltarea managementului participati$<
o,inuiete personalul s se implice %n rezol$area
pro,lemelor firmei.
187
MANA"EMENTUL STRATE"IC AL FIRMEI
&imitele metodei sunt date deC
formularea necorespunztoare a problemei'
lipsa unor specialiti buni n firm'
motivarea necorespunztoare a participanilor.
3.'.% &etoda elphi
3e ,azeaz pe utilizarea capacitii creati$e a unui grup de
specialiti din firm i din afara acesteia. Mai este cunoscut i su,
numele de ;metoda anc4etei iterati$e=: deoarece folosete procedeul
anc4etei %n aplicarea ei.
Gtilizarea metodei Delp4i presupune parcurgerea a trei etapeC
a9 pregtirea i lansarea anchetei<
,9 efectuarea anchetei<
c9 prelucrarea datelor i prezentarea lor factorilor de decizie.
a9 #tapa de pregtire i lansare a anchetei are la r&ndul su mai
multe fazeC
19 se sta,ilete conductorul anc4etei<
29 se definete pro,lema care urmeaz a fi rezol$at<
39 se sta,ilete structura grupului i se formuleaz %n scris
in$itaiile de a face parte din grup. 3pecialitii la care se
apeleaz pot fi at&t din interiorul firmei c&t i din e0teriorul
acesteia<
!9 se %ntocmete un formular: c4estionar: cu %ntre,ri pe
,aza crora se poate asigura rezol$area pro,lemei<
)9 se sta,ilete inter$alul %n care tre,uie s fie redactat
rspunsul iar dup confirmarea de participare a
specialitilor se transmite c4estionarul i regulile de
desfurare a anc4etei<
+9 se trece apoi la lansarea anc4etei.
,9 #tapa de efectuare a anchetei const %nC
19 completarea rspunsurilor la %ntre,rile din c4estionar de
ctre grupul de specialiti. #ste o faz de lucru indi$idual<
188
Ca8itolul VII H Siste9e/ 9etode <i teBnici utili@ate =n 9ana5e9entul strate5ic
29 trimiterea c4estionarelor completate la firm<
39 centralizarea i analizarea rspunsurilor de ctre
conductorul anc4etei %mpreun cu un grup de consultani
sau consilieri. Dac mai puin de )0 T din specialiti ofer
aceeai soluie anc4eta se repet<
!9 formularea unui c4estionar nou i redactarea unei sinteze
a soluiilor propuse de specialitii consultai<
)9 retransmiterea noului c4estionar i a sintezei soluiilor
ctre grupul de specialiti<
+9 se repet procedura anterioar p&n c&nd mai mult de
)0T din specialiti se orienteaz ctre aceeai soluie de
rezol$are.
c9 #tapa a treia de prelucrare a datelor i prezentarea lor
factorilor de decizie const %nC
19 analiza datelor o,inute din ultimul c4estionar 8c&nd peste
)0T din specialiti au aDuns la aceeai soluie9<
29 centralizarea soluiilor 8 soluia maDoritar i celelalte
soluii9<
39 %ntocmirea unui raport ctre manager: %n $ederea
adoptrii deciziilor care se impun<
!9 recompensarea specialitilor care au participat la
aplicarea metodei.
/naliza datelor presupune realizarea unor calcule de eficien i
studierea posi,ilitilor de aplicare a soluiilor: deoarece e0ist
posi,ilitatea ca soluia cea mai eficient s nu fi fost agreat de
maDoritate: sau soluia maDoritar s nu poat fi aplicat %n firma
respecti$. (rin formularea corespunztoare a c4estionarului: aceste
pro,leme se pot rezol$a %nc din faza iterati$.
/plicarea acestei metode are urmtoarele avanta!eC
3timularea i $alorificarea creati$itii: a cunotinelor i
e0perienei unora dintre cei mai ,uni specialiti %n
domeniul analizat<
(ermite gsirea unor soluii la pro,leme comple0e: care
189
MANA"EMENTUL STRATE"IC AL FIRMEI
ar fi fost foarte greu de rezol$at prin metodele clasice i
fr apelarea la ser$iciile unor specialiti e0terni<
Contri,uie la realizarea sc4im,ului de e0perien %ntre
specialitii interni i e0terni<
Contri,uie la %m,ogirea fondului de cunotine ale
managerului i ale firmei %n ansam,lu: care pot fi ulterior
folosite pentru rezol$area unor pro,leme similare.
Cum nici o metod nu este perfect i aceasta are o serie de
deficieneC
Consum mare de timp pentru realizarea ei<
3e poate aplica doar pentru rezol$area unor pro,leme
comple0e: care nu sunt foarte urgente 8 pentru
fundamentarea unor decizii strategice sau tactice9<
Calitatea soluiilor depinde foarte mult de priceperea
conductorului anc4etei: de modul %n care sunt formulate
c4estionarele: de cunotinele si e0periena specialitilor:
precum i de gradul de implicare a acestora %n rezol$area
pro,lemei supus ateniei<
Fmplic costuri destul de ridicate pentru aplicare.
3.'.' &etoda ;rainstorming
#ste o metod de stimulare a creati$itii folosit foarte des %n
%ntreprinderile americane. #a a cptat o larg rsp&ndire i %n rile
europene. 7n Rom&nia a fost e0perimentat dup 12+' odat cu crearea
Centrului de (erfecionare a Cadrelor 8C#(#C/9.
Metoda presupune utilizarea potenialului creati$ al personalului
firmei: indiferent de domeniu de acti$itate sau ni$el de pregtire.
/plicarea metodei -rainstorming se realizeaz prin parcurgerea
urmtoarelor etapeC
19 pregtirea reuniunii<
29 desfurarea reuniunii<
39 analiza, selectarea i valorificarea ideilor<
190
Ca8itolul VII H Siste9e/ 9etode <i teBnici utili@ate =n 9ana5e9entul strate5ic
19 #tapa de pregtire a reuniunii cuprinde urmtoarele fazeC
managerul sta,ilete pro,lema ce urmeaz a fi rezol$at
pe ,aza -rainstormingului<
se sta,ilete conductorul edinei: care poate fi
managerul sau o alt persoan desemnat. /cesta Doac
rol de moderator sau animator: %n funcie de e$oluia
desfurrii reuniunii<
se sta,ilete persoana sau persoanele care $or %ntocmi
procesul $er,al al edinei. 3e recomand notarea tuturor
inter$eniilor i a ideilor emise: c4iar dac par nstrunice
sau nerealiza,ile<
se sta,ilete numrul i structura participanilor la edin.
3e $a urmrii ca %n r&ndul participanilor s fie
reprezentani ai tuturor domeniilor profesionale: cu ni$eluri
diferite de calificare. 3e sta,ilete i o anumit structur
pe se0e i $&rst<
se fi0eaz data edinei: ora i locul de desfurare. 3e
prefer amplasarea edinei %n afara orelor de program i
dac se poate %n zile %n care personalul nu are alte
o,ligaii. @ocul de desfurare tre,uie s se caracterizeze
printr.o am,ian plcut care s produc dispariia
diferenierilor %ntre participani.
se anun participanii selecionai: specific&[Link] locul:
data i ora con$ocrii. Hu se di$ulg tema ce urmeaz a fi
dez,tut<
29 #tapa de desfurare a reuniunii are urmtoarele fazeC
se ateapt sosirea tuturor participanilor: c4iar dac sunt
%nt&rzieri<
se las un inter$al de timp 8de circa 30 minute9 pentru ca
acetia s discute %ntre ei: pentru a se cunoate i a
distruge e$entualele ,ariere care %i separ. 7n acest
inter$al se pot ser$i cafele: igri: rcoritoare.
191
MANA"EMENTUL STRATE"IC AL FIRMEI
la desc4iderea edinei: conductorul acesteia prezint
pro,lema ce urmeaz a fi rezol$at i modalitatea de
desfurare a edineiC
fiecare participant poate s.i spun prerea
despre modalitatea de rezol$are a pro,lemei:
oric&t de nstrunic sau nerealist ar fi: dar s
fie legat de tema dat<
conductorul edinei i ceilali participani nu au
$oie s emit Dudeci de $aloare asupra unei
idei<
o idee poate fi reluat mai t&rziu de ctre
persoana care a emis.o sau de ctre alt
persoan %n $ederea dez$oltrii sau %m,untirii
ei<
formularea i prezentarea ideilor de ctre participani<
notarea tuturor ideilor i a susintorilor ei de ctre
persoanele desemnate pentru aceast acti$itate.
!9 Dup %nc4eierea edinei se trece la ultima etap i anume
analiza, selectarea i valorificarea ideilor. Dup cum arat i
numele: aceasta presupune realizarea mai multor fazeC
analizarea: de ctre specialitii firmei i conductorul
edinei a tuturor ideilor emise: din punct de $edere al
realismului: eficienei i posi,ilitii lor de aplicare<
gruparea ideilor %n trei claseC care pot fi aplicate: care ar
putea fi aplicate dac [Link] %ndeplini anumite condiii i
care nu se pot aplica<
prezentarea ideilor factorilor de decizie: %mpreun cu o
documentaie cu pri$ire la modalitatea de aplicare:
resursele necesare: a$antaDe i deza$antaDe specifice
fiecreia<
alegerea de ctre factorii de decizie a soluiei optime i
aplicarea ei.
192
Ca8itolul VII H Siste9e/ 9etode <i teBnici utili@ate =n 9ana5e9entul strate5ic
Metoda -rainstorming prezint urmtoarele avanta!eC
stimuleaz i $alorific creati$itatea personalului firmei<
contri,uie la gsirea unor soluii inedite i eficiente pentru
pro,lemele de natur di$ers<
contri,uie la dez$oltarea managementului participati$<
o,inuiete personalul s se implice %n rezol$area
pro,lemelor firmei<
este uor de aplicat<
nu necesit costuri mari<
$alorific mintea limpede i o serie de idei inedite ale unor
nespecialiti.
&imitele metodei sunt date deC
dependena co$&ritoare a reuitei metodei de priceperea
i e0periena conductorului edinei<
in4i,area unor persoane cu o pregtire mai redus %n
prezentarea prerilor<
tendina specialitilor de a nu lua %n seam ideile
nespecialitilor.
Concepte i noiuni cheie: sistem de management, sistemul de
management prin obiective, sistemul de management pe proiect,
sistemul de management pe produs, sistemul de management pe baz
de excepii, metoda de management, tehnica de management,
diagnosticarea, delegarea, edina, tabloul de bord, metoda DelbecA,
metoda Delphi, metoda $rainstorming.
ntrebri de evaluare a cunotinelor
1. Ce /nelegei prin noiunea de sistem de
management1
%. Care sunt etapele de implementare a managementului
prin obiective1
193
MANA"EMENTUL STRATE"IC AL FIRMEI
'. Care sunt caracteristicile specifice unui proiect1
*. Care sunt etapele de implementare a managementului
pe proiecte1
+. Care sunt etapele de implementare a managementului
pe produs1
2. Care sunt etapele de implementare a managementului
pe ba( de e#cepii1
3. Ce repre(int noiunile de metod i tehnic de
management1
4. Care sunt principalele metode de management1
5. Care sunt principalele metode de stimulare a
creativitii1
194
CA&ITOLUL VIII
MANA"EMENTUL RESURSELOR UMANE/
COM&ONENT !E (A) A MANA"EMENTULUI STRATE"IC
Obiectivele urmrite:
1n7ele5erea no7iunii de 9ana5e9ent al resurselor u9ane:
Cunoa<terea 6unc7iilor s8eci6ice 9ana5e9entului resurselor
u9ane:
Cunoa<terea 8rinci8alelor instru9ente de 9otivare:
Cunoa<terea eta8elor de ela4orare <i i98le9entare a
8oliticilor 9otiva7ionale.
Coninut:
-.' !e6inirea 9ana5e9entului resurselor u9ane
-.# Func7iile s8eci6ice 9ana5e9entului resurselor u9ane
Concepte i noiuni cheie
ntrebri de evaluare a cunotinelor
MANA"EMENTUL STRATE"IC AL FIRMEI
4.1 efinirea managementului resurselor umane
7n prezent: resursa uman este considerat ca fiind cea mai
important: singura capa,il s atrag: s com,ine i s utilizeze
celelalte resurse necesare firmei: pentru realizarea o,iecti$elor
strategice propuse. *otodat: omul: pri$it ca resurs uman: este cel
care creeaz $aloare adugat. Hici o acti$itate nu se poate desfura
fr aportul acestuia. C4ir i cele mai automatizate acti$iti necesit
inter$enia resursei umane %n procesul de programare: urmrire a
derulrii produciei: respecti$ %ntreinere i reparare a mainilor i
utilaDelor.
(ornind de la aceste considerente: se impune acordarea unei
atenii sporite procesului de atragere i gestionare a acestei resurse
$itale oricrei organizaii. De aceea: %n ultima perioad managementul
resurselor umane a do,&ndit un rol tot mai important %n sistemul de
management al oricrei firme.
7n condiiile a,ordrii unui management strategic: sporete i mai
mult importana resursei umane. r specialiti ,ine pregtii i moti$ai
nu se pot fundamenta i implementa strategii $ia,ile: care s contri,uie
la impunerea firmei %n mediul concurenial %n care e$olueaz. /naliza
pertinent a mediului am,iant i a situaiei interne a firmei: determinarea
cauzal a principalelor aspecte poziti$e i negati$e: sta,ilirea misiunii
firmei: a sistemului de o,iecti$e i opiunilor strategice: dimensionarea
resurselor: com,inarea i alocarea acestora: aplicarea corespunztoare
a programelor sta,ilite: sunt acti$iti care nu pot fi realizate dec&t de
specialiti ,ine pregtii: cu o e0perien ,ogat. Mai mult: am $zut c
una dintre sursele crerii unui a$antaD competiti$ pe termen lung: o
reprezint resursa uman competent.
7n %ncercarea de a realiza o definire a managementului resurselor
umane/ 8ute9 s8une c? acesta cu8rinde ansa94lul 8roceselor <i
rela7iilor de 9ana5e9ent/ 8rin inter9ediul c?rora se ur9?re<te
8revi@iunea/ 8rocurarea>or5ani@area/ coordonarea/ antrenarea <i control>
evaluarea resursei u9ane/ ca 8rinci8al? resurs? a 6ir9ei/ ur9?rindu>se
crearea unui avantaF co98etitiv 8e ter9en lun5 <i cre<terea e6icien7ei
196
Ca8itolul VIII H Mana5e9entul resurselor u9ane/ co98onent? de 4a@? a
9ana5e9entului strate5ic
or5ani@a7iei.
4.% )unciile specifice managementului resurselor umane
Din definiia prezentat rezult c principalele funcii ale
managementului resurselor umane suntC
pre$iziunea resurselor umane<
procurarea i organizarea resurselor umane<
coordonarea resurselor umane<
antrenarea resurselor umane<
control.e$aluarea resurselor umane
3e poate o,ser$a c este $or,a de funciile managementului %n
general: cu deose,irea c: toate aceste funcii se refer la resursele
umane ale firmei. 7n plus: la cea de a doua funcie: pentru a scoate %n
e$iden specificul acestui tip de management: alturi de organizare am
prins i procurarea resurselor umane. /ceste funcii sunt
interdependente i se condiioneaz reciproc.
Realizarea funciei de previ(iune presupune desfurarea
urmtoarelor acti$itiC
analiza mediului am,iant i identificarea trendului cu pri$ire la
dez$oltarea acestui tip de resurse: a factorilor care pot
influena resursele umane etc. 1 atenie deose,it se acord
analizei e$oluiei resursei umane specializat %n domeniile de
interes pentru firm. De asemenea: se are %n $edere legislaia
muncii %n zonele %n care %i desfoar acti$itatea organizaia.
3e identific principalele aspecte metodologice cu pri$ire la
selecia: gestiunea i organizarea resurselor umane etc.<
analiza cauzal a principalelor aspecte poziti$e i negati$e
referitoare la managementul resurselor umane din cadrul
organizaiei<
ela,orarea strategiei cu pri$ire la resursele umane ale firmei.
1 atenie deose,it %n cadrul acestei strategii se acord
197
MANA"EMENTUL STRATE"IC AL FIRMEI
crerii i implementrii unei culturi organizaionale specifice
firmei: care s culti$e eficiena %n munc: ataamentul fa de
firm: recunoaterea i respectarea $alorilor etc. 3trategia
specific managementului resurselor umane este necesar s
fie integrat i s susin realizarea strategiei de ansam,lu a
organizaiei.
fundamentarea politicilor 8tacticilor9 i programelor de
implementare a strategiei specifice managementului
resurselor umane< (rin acestea se urmrete precizarea
modalitilor de recrutare: selecie: %ncadrare: e$aluare:
moti$are: perfecionare: promo$are: etc. a personalului: astfel
%nc&t s se asigure resursele umane cu calitatea: structura i
%n cantitatea necesare implementrii cu succes a strategiei
generale a firmei.
consilierea managerilor de ni$el superior cu pri$ire la
implicaiile pe termen lung pe care le au anumite opiuni
strategice i aciuni specifice asupra resurselor umane etc.
)uncia de procurare i organi(are a resurselor umane are %n
$edere urmtoarele acti$itiC
analiza i definirea armonioas a posturilor: de ctre
personalul implicat %n implementarea managementului
resurselor umane: alturi de specialiti %n organizare
structural i procesual<
3e impune ca dimensionarea sarcinilor i o,iecti$elor indi$iduale
specifice unui post s se fac cu mare atenie: astfel %nc&t acestea s fie
pro$ocatoare: stimulatoare: dar %n acelai timp s poat fi realizate.
organizarea ergonomic a locurilor de munc i
fundamentarea i aplicarea planului de protecie a muncii<
1 preocupare maDor a specialitilor %n resurse umane este
asigurarea condiiilor optime pentru desfurarea proceselor de munc
din cadrul firmei. (rin aceasta se urmrete s se e$ite accidentele i
apariia unor ,oli profesionale dar totodat s se realizeze o cretere a
eficienei muncii. /$&nd %n $edere importana acestei acti$iti: s.a
198
Ca8itolul VIII H Mana5e9entul resurselor u9ane/ co98onent? de 4a@? a
9ana5e9entului strate5ic
dez$oltat o ade$rat tiin: ergonomia: care studiaz relaiile dintre
om: main i mediul de munc: pentru %m,untirea metodelor:
miDloacelor i condiiilor de munc astfel %nc&t s creasc eficiena
economic i sigurana personalului.
implementarea politicilor de recrutare a resurselor umane<
Recrutarea este procesul prin care se urmrete crearea unei
,aze de date din care $or fi selectai $iitorii angaDai ai firmei. /ceasta
este o acti$itate comple0: care necesit un consum important de timp
i resurse. 7n ultima perioad tot mai multe firme [Link] e0ternalizat
aceast acti$itate 8outsorcing9: prin apelarea la ser$iciile unor companii
specializate %n procesul de recrutare a personalului.
"vanta!ele oferite de outsourcing %n domeniul recrutrii sunt
urmtoareleC
economie de personal. (entru crearea i gestiunea ,azei
de date este ne$oie de angaDarea unor persoane care s
se ocupe %n permanen de aceast acti$itate<
furnizarea rapid a unor ,aze de date actualizate: care s
corespund ne$oilor firmei: reduc&nd su,stanial timpul
necesar procesului de recrutare: selecie i %ncadrare<
de cele mai multe ori firmele specializate %n recrutare fac:
%n preala,il o preselecie: %n funcie de criteriile i cerinele
postului: specificate de firma angaDatoare<
firma angaDatoare ,eneficiaz de [Link] firmei de
recrutare: etc.
implementarea politicilor de selecie a resurselor umane<
3elecia este procesul prin care se aleg persoanele care au
cunotinele: calitile i aptitudinile necesare realizrii %n ,une condiii a
o,iecti$elor indi$iduale i %ndeplinirii sarcinilor prin utilizarea
competenelor i asumarea responsa,ilitilor specifice postului.
Ca urmare a importanei pe care o are %n desfurarea eficient
a acti$itilor firmei i realizarea o,iecti$elor acesteia: se impune
acordarea unei atenii sporite acestui proces. (entru realizarea seleciei
se utilizeaz mai multe criterii. Cele mai folosite suntC
199
MANA"EMENTUL STRATE"IC AL FIRMEI
studiile i specializrile: atestate prin diplome<
posturile ocupate anterior: cu specificarea sarcinilor:
competenelor i responsa,ilitilor specifice<
$ec4imea %n munc: cu specificarea perioadelor de timp
%n care a ocupat diferite posturi i principalele sarcini
%ndeplinite<
calitile cunotinele i aptitudinile candidailor: care pot fi
testate prin intermediul unor e0amene: c4estionare: studii
de caz iIsau pro,e practice<
recomandri de la locul de munc anterior sau de la
persoane cu notorietate %n domeniu: care cunosc
candidatul respecti$.
(rocesul de selecie a candidailor pentru ocuparea unui anumit
post %n cadrul firmei poate lua %n considerare at&t candidai din cadrul
firmei c&t i din e0terior. /tunci c&nd %n firm sunt persoane care au
cunotinele: calitile i aptitudinile pentru ocuparea postului $acant: se
recomand alegerea acestora din urmtoarele considerenteC
se cunoate foarte ,ine persoana respecti$ i realizrile
ei. 7n urma unor inter$iuri sau a unor pro,e teoretice
iIsau practice se pot selecta persoane care nu
corespund cerinelor postului<
se realizeaz moti$area personalului<
se realizeaz o %ncadrare mai rapid pe post i integrare
%n colecti$itate<
persoanele din cadrul societii cunosc cultura
organizaional specific societii etc.
implementarea politicilor de %ncadrare a resurselor umane<
7ncadrarea personalului cuprinde ansam,lul acti$itilor prin care
se atri,uie sarcinile: competenele i responsa,ilitile: se prezint
o,iecti$ele indi$iduale i relaiile organizatorice specifice postului.
De modul %n care acest proces este realizat depinde integrarea
angaDatului %n colecti$itate: acceptarea lui de ctre grupurile formale i
informale: performanele %nregistrate i sta,ilitatea angaDatului pe noul
200
Ca8itolul VIII H Mana5e9entul resurselor u9ane/ co98onent? de 4a@? a
9ana5e9entului strate5ic
post. 7n practic sunt dese situaiile %n care angaDaii noi prsesc locul
de munc deoarece nu [Link] %ncadrat %n colecti$: atmosfera de lucru este
ostil etc. De aceea: %n primele luni de la %ncadrarea pe noul post: at&t
specialitii din departamentul de resurse umane: c&t i managerul direct
tre,uie s realizeze o supra$eg4ere atent a noului titular de post i s
ai, o comunicare permanent cu acesta: pentru identificarea rapid a
pro,lemelor care apar i rezol$area prompt a acestora.
implementarea politicilor de pregtire i perfecionare a
resurselor umane<
*ransformrile profunde i rapide care au loc %n mediul e0tern:
presupun adaptarea i perfecionarea permanent a resurselor umane.
Gn personal ,ine instruit: cu calificare %nalt i iniiati$: are pe de o
parte o eficien crescut %n munc: iar pe de alt parte se implic direct
%n fi0area i realizarea o,iecti$elor firmei. *oate acestea duc la crearea
unui a$antaD competiti$ pe termen lung.
(ornind de la aceste considerente: se impune acordarea unei
atenii sporite procesului de pregtire i perfecionare a angaDailor.
(entru aceasta se pot organiza cursuri %n cadrul firmei: demonstraii
practice: iar o parte din personal poate fi trimis la specializare %n cadrul
unor instituii profilate pe realizarea unor asemenea acti$iti.
modelarea culturii organizaionale astfel %nc&t aceasta s
ser$easc interesele firmei<
3tudiile realizate de mai muli specialiti %n management au
demonstrat faptul c firmele care %nregistreaz performane crescute %n
acti$itatea pe care o desfoar au o cultur organizaional ,azat pe
ataamentul fa de firm: recunoaterea $alorilor: cultul muncii ,ine
fcute etc. Modelarea culturii organizaionale este un proces la,orios i
necesit atragerea unor specialiti cu e0perien: care s participe la
procesul de fundamentare: dar s se implice i %n procesul de
implementare a acesteia. 7n procesul de modelare a culturii
organizaionale se impune luarea %n considerare a tradiiei specifice
firmei: analizarea caracterului angaDailor i identificarea celor mai
adec$ate metode pentru modelarea acestora. Gn rol important %n
201
MANA"EMENTUL STRATE"IC AL FIRMEI
procesul de implementare a culturii organizaionale %l au managerii din
cadrul firmei i capacitatea acestora de a se impune ca ade$rai lideri %n
cadrul grupului pe care %l conduc.
)uncia de coordonare are %n $edere armonizarea acti$itilor
desfurate de personalul firmei: astfel %nc&t prin realizarea unei sinergii
s creasc eficiena societii i s se %nregistreze performane crescute.
1,iecti$ele urmrite prin punerea %n aplicare a acestei funcii
specifice managementului resurselor umane suntC
crearea unor grupuri de persoane care s funcioneze ca
nite ec4ipe ,ine %nc4egate: prin faptul c mem,rii
grupului conlucreaz pentru atingerea o,iecti$elor
comune 8team ,uilding9<
realizarea coeziunii i conlucrrii %ntre aceste grupuri
pentru a crea condiiile realizrii o,iecti$elor macro.
grupurilor sau ale firmei %n ansam,lul su<
informarea i pregtirea personalului pentru acceptarea i
implementarea unor sc4im,ri maDore %n cadrul firmei. 7n
managementul strategic: pentru adaptarea la condiiile
mediului e0tern se impune realizarea unor restructurri:
reproiectri de sisteme etc. Dup cum am $zut %n
capitolele anterioare: o etap sau o faz important a
procesului de reproiectare o reprezint informarea
personalului cu pri$ire la sc4im,rile care urmeaz s fie
realizate: prezentarea a$antaDelor generate etc.: astfel
%nc&t s se reduc opoziia la sc4im,are i restructurarea
s se fac rapid i eficient.
(rocesul de creare a ec4ipelor cuprinde mai multe etapeC
1. 3ta,ilirea o,iecti$elor ec4ipei<
2. Fdentificarea tuturor persoanelor care pot participa la realizarea
o,iecti$elor respecti$e<
3. Definirea corespunztoare a posturilor: prin precizarea clar a
o,iecti$elor indi$iduale: sarcinilor: competenelor i
202
Ca8itolul VIII H Mana5e9entul resurselor u9ane/ co98onent? de 4a@? a
9ana5e9entului strate5ic
responsa,ilitilor<
!. Crearea relaiilor organizatorice formale: care s permit o ,un
cola,orare<
). Crearea unui sistem informaional care s permit sc4im,ul rapid
i eficient de informaii %ntre mem,rii ec4ipei<
+. (rezentarea sc4im,rilor i informarea personalului cu pri$ire la
a$antaDele indi$iduale i colecti$e generate de implementarea
noilor proceduri<
'. Coordonarea i urmrirea permanent a modului de desfurare
a lucrului %n ec4ip: inter$[Link] rapid acolo unde se
%nregistreaz deficiene: pentru %nlturarea cauzelor acestora.
)uncia de antrenare specific managementului resurselor
umane urmrete moti$area personalului firmei pentru creterea
eficienei muncii: implicarea acti$ %n procesul de fundamentare i
realizare a o,iecti$elor. 3pre deose,ire de funcia de antrenare:
specific managementului %n general: specialitii %n resurse umane: prin
implementarea acestei funcii urmresc fundamentarea i ela,orarea
strategiilor: politicilor i programelor de moti$are a personalului:
identificarea i sta,ilirea celui mai adec$at instrumentar metodologic
care poate fi utilizat la ni$elul firmei pentru moti$area angaDailor. *oate
acestea sunt puse la dispoziia managerilor pentru punerea lor %n
practic.
6radul de moti$are a personalului condiioneaz %n mod
4otr&tor performanele pe termen mediu i lung ale firmei. De aceea:
se consider c fundamentarea i implementarea unei politici
moti$aionale adec$ate este o condiie esenial pentru aplicarea unui
management strategic eficient.
7n procesul de ela,orare i implementare a politicilor i
programelor moti$aionale se parcurg urmtoarele etapeC
1. inventarierea i analiza aspectelor metodologice cu privire la
motivarea personalului, existente n literatura de specialitate i n
practicile interne i internaionale<
3e urmrete sporirea ,agaDului de cunotine e0istent la ni$elul
203
MANA"EMENTUL STRATE"IC AL FIRMEI
firmei %n domeniul respecti$. 3pre e0emplu %n prezent: %n marea
maDoritate a firmelor din Rom&nia se utilizeaz o mic parte din
instrumentarul moti$aional e0istent pe plan internaional. (redomin
moti$area financiar e0primat prin prime i maDorri de salarii.
r a pretinde c surprindem toate formele i instrumentele de
moti$are a personalului: $om realiza o prezentare a unora dintre cele
mai des utilizateC
o salarizare ,un: corespunztoare muncii i pregtirii
angaDatului<
aprecierea performanelor. /ceasta se poate realiza prin
recompense materiale 8prime: maDorri de salarii etc.9.
(entru unele persoane aprecierile $er,ale realizate de
superiori sau de colecti$itatea din care face parte
$aloreaz mai mult dec&t o prim. #ste ade$rat c acest
lucru se manifest cu intensitate sporit atunci c&nd sunt
satisfcute ne$oile primare. De asemenea prin
recunoaterea contri,uiilor a$ute de angaDat i
prezentarea acestora colecti$itii se urmrete creterea
rolului i autoritii informale a persoanei respecti$e.
*otodat recunoaterea performanelor se poate realiza
prin creterea rolului i autoritii formale %n cadrul
organizaiei: ca urmare a promo$rii pe un ni$el ierar4ic
superior.
acordarea de asisten medical gratuit sau suportat
%ntr.o anumit pondere de firm<
%nc4eierea unor polie de asigurare: suportate de firm:
care %i are ca ,eneficiari pe angaDai<
acordarea de asisten legal sau economic gratuit din
partea firmei<
acordarea unor reduceri la ac4iziionarea unor ,unuri.
/cestea pot fi realizate de ctre firma care adopt acest
instrument moti$aional sau se %nc4eie contracte cu
firmele care produc ,unurile respecti$e<
organizarea unor programe recreati$e. 7n aceast
204
Ca8itolul VIII H Mana5e9entul resurselor u9ane/ co98onent? de 4a@? a
9ana5e9entului strate5ic
categorie pot intra e0cursiile %n grup: mesele festi$e
organizate la restaurant: seri la discotec: sporturi
colecti$e etc. @a aceste manifestri particip at&t
managerii c&t i su,ordonaii. 3e urmrete moti$area
personalului: dar i creterea coeziunii grupului<
plata unor e0cursii indi$iduale. 3e aplic ca urmare a
recunoaterii unor merite indi$iduale deose,ite 8spre
e0emplu pentru cel mai ,un agent de $&nzri9 sau ca
pac4et moti$aional pentru managementul de ni$el
superior 8preedinte: director general etc.9<
crearea unor condiii de munc ,une<
plata grdiniei pentru copii angaDailor sau %nfiinarea de
grdinie %n cadrul firmelor<
acordarea unor %mprumuturi a$antaDoase salariailor<
pentru managementul de ni$el superior se practic oferirea
unui card pentru c4eltuieli de protocol iIsau personale<
oferirea unor locuine de ser$iciu sau plata c4iriei<
oferirea unor maini de ser$iciu: telefoane mo,ile: care
pot fi utilizate i %n interes personal<
oferirea %n cadrul firmei a unor ,irouri: locuri de parcare
pri$ilegiate: care duc la creterea statutului social<
plata accesului %n cadrul unor clu,uri cu acces restr&ns<
oferirea unei cote parte din profit sau recompensarea
managerilor cu aciuni ale firmei<
crearea unui program de lucru fle0i,il: implementarea
[Link]<
zile de concediu suplimentare<
finanarea unor colarizri: specializri ale personalului<
rotaia posturilor etc.
2. se analizeaz cauzal starea de motivare a personalului<
7n aceast etap se urmrete identificarea gradului de
satisfacie a personalului $iza$i de politica moti$aional aplicat %n
205
MANA"EMENTUL STRATE"IC AL FIRMEI
prezent. *otodat se are %n $edere identificarea cauzelor care au
condus la instituirea unei stri de satisfacie sau insatisfacie la ni$elul
angaDailor: se e$ideniaz i se ierar4izeaz principalele ne$oi ale
acestora.
De modul %n care se deruleaz aceast etap depinde %n mod
4otr&tor ela,orarea i implementarea unei strategii moti$aionale
adec$ate. De aceea: se impune ca aceasta s fie realizat de specialiti
,ine pregtii: din care s nu lipseasc psi4ologi i sociologi. #ste de
preferat s se atrag %n acest proces persoane din afara societii: care
au mai participat la realizarea unor acti$iti similare.
Ca instrumentar: se pot utiliza inter$iurile: c4estionarele:
o,ser$aiile directe. #ste de preferat ca aceste analize s se e0tind i
la ni$elul familiilor angaDailor: deoarece: de multe ori acestea e0ercit o
presiune de demoti$are a salariatului: datorit ne%ndeplinirii unor ne$oi
specifice.
Dup identificarea cauzal a strii de satisfacie a angaDailor:
respecti$ sta,ilirea i ierar4izarea ne$oilor: specialitii formuleaz o
serie de recomandri pentru eliminarea cauzelor generatoare de
insatisfacii: generalizarea celor care duc la creterea satisfaciei i
introducerea unor noi instrumente de moti$are.
3. ntocmirea unei documentaii cu privire la instrumentele
motivaionale care sunt cele mai eficiente n cazul firmei
respective, prezentarea modului i condiiilor de aplicare a
acestora<
!. evaluarea cheltuielilor i avanta!elor generate de aplicarea
diferitelor instrumente motivaionale<
). elaborarea politicii generale de motivare<
Dup parcurgerea etapelor prezentate anterior: se creeaz o
imagine clar cu pri$ire la deficienele actualului sistem moti$aional i
cauzele acestora. 3unt e$ideniate instrumentele moti$aionale care ar
tre,ui aplicate i modul de punere %n practic. Mai mult se face o
e$aluare cost.,eneficiu pentru fiecare instrument. (ornind de la aceast
e$aluare se selecteaz acele instrumente al cror cost de operare poate
fi suportat de firm i care pot aduce cele mai ,une rezultate.
+. aprobarea politicii motivaionale de ctre managementul de nivel
206
Ca8itolul VIII H Mana5e9entul resurselor u9ane/ co98onent? de 4a@? a
9ana5e9entului strate5ic
superior<
'. pregtirea personalului pentru implementarea politicii<
3e realizeaz %n primul r&nd informarea i instruirea managerilor
cu pri$ire la modul i condiiile de aplicare a diferitelor instrumente
moti$aionale. Dup aceasta: at&t managerii c&t i specialitii %n
managementul resurselor umane prezint personalului politica
moti$aional: a$antaDele generate de acestea la ni$elul fiecrui angaDat
i performanele care tre,uie realizate pentru a ,eneficia de
instrumentele moti$aionale respecti$e.
8. aplicarea politicii motivaionale<
2. evaluarea acesteia<
10. reproiectarea n funcie de rezultatele evalurii i schimbrile
survenite n mediul intern i extern al societii.
)uncia de control,evaluare specific managementului
resurselor umane urmrete s e$alueze performanele angaDailor %n
calitate de titulari de poturi: prin compararea o,iecti$elor indi$iduale cu
rezultatele o,inute: s controleze modul de aplicare a metodologiei de
moti$are i respectarea drepturilor i o,ligaiilor salariailor.
7n funcie de rezultatul e$alurii se aplic diferitele instrumente
moti$aionale.
#$aluarea angaDailor se realizeaz i atunci c&nd se dorete
promo$area pe un post aflat pe un ni$el ierar4ic superior. 7n aceste
condiii: pe l&ng analiza rezultatelor o,inute se e$alueaz
compati,ilitatea dintre cunotinele: calitile i aptitudinile angaDatului cu
sarcinile: competenele i responsa,ilitile noului post. #ste necesar
e$aluarea angaDailor din perspecti$a caracteristicilor specifice postului
care urmeaz s fie ocupat: deoarece acetia pot a$ea performane
foarte ,une pe postul deinut: dar s nu %ntruneasc cerinele postului
$acant.
1 atenie deose,it se impune s se acorde controlrii modului
%n care sunt respectate drepturile salariailor. 7n felul acesta se e$it o
serie de disfuncionaliti i tensiuni %n cadrul firmei i totodat se
creeaz premisele crerii unui climat moti$aional adec$at.
207
MANA"EMENTUL STRATE"IC AL FIRMEI
3pre e0emplu %n ara noastr a de$enit o practic s se %ncarce
%n mod e0agerat posturile cu sarcini: astfel %nc&t: de cele mai multe ori
titularul de post nu reuete s le realizeze %n timpul normal de lucru de
opt ore. Ca urmare apar deseori prelungiri ale programului de lucru: fr
ca salariatul respecti$ s fie pltit suplimentar. 7n rile dez$oltate: unde
funcia de control a managementului resurselor umane se realizeaz %n
mod corespunztor: %n astfel de situaii inter$in specialitii %n resurse
umane i e$alueaz dac depirea orelor de program se datoreaz
incompetenei angaDatului sau supra%ncrcrii postului. 7n situaia %n care
cauza este incompetena salariatului se urmrete instruirea i
creterea specializrii acestuia. Dac nici dup instruire salariatul nu
face fa la cerinele postului: atunci: acesta este trecut pe un post cu
cerine mai reduse. Dac %ns se constat c depirea orelor de
program se datoreaz supra%ncrcrii postului cu sarcini: se urmrete
redimensionarea acestora astfel %nc&t angaDatul s le poat realiza %n
timpul normal de lucru.
Concepte i noiuni cheie: management al resurselor umane,funciile
managementului resurselor umane, recrutarea, selecia, ncadrarea,
evaluarea, motivarea resurselor umane, instrumente de motivare.
ntrebri de evaluare a cunotinelor
1. Ce este managementul resurselor umane1
%. Care sunt funciile specifice managementului resurselor
umane1
'. Ce activiti presupun fiecare funcie a managementului
resurselor umane1
*. Ce /nelegei prin recrutare9 selecie9 /ncadrare9 evaluare
a personalului1
+. Care sunt avanta8ele outsourcing,ului /n procesul de
recrutare a personalului1
2. Care sunt etapele specifice procesului de elaborare i
implementare a politicilor motivaionale1
3. Care sunt principalele instrumente motivaionale1
208
Ane;a '
/H#M/ 1 .laborarea i implementarea planului strategic general
I Fundamentarea planului strategic
(tudii de
diagno&ticare
Analiza 0i evaluarea
&trategiilor
anterioare
(tarea actual- a
&ociet-)ii
Analiza &trategiilor 0i
*oliticilor na)ionale 0i la
nivel de ra%ur-
1ealizarea 0i2&au
identificarea unor
*rognoze econo%ice3
*olitice3 te$nice 0i
te$nologice3
de%ografice3 etc!
4fectuarea unor
&tudii de
%ar+eting
4fectuarea
unor &tudii
ecologice
Analizarea &trategiilor
0i *oliticilor 54 cu
*rivire la do%eniile
vizate de organiza)ie
Analizarea tendin)elor
*e *lan %ondial 6n
ra%ura re&*ectiv-
Fundamentare
a planului
strategic
II Elaborarea planului strategic
7or%ularea &i&te%ului de %i&iuni ale organiza)iei
7or%ularea %i&iunii organiza)iei
7or%ularea %i&iunii unit-)ilor organiza)iei
7or%ularea %i&iunii func)iunilor unit-)ilor
7or%ularea &i&te%ului de o'iective &trategice
7or%ularea o'iectivelor &trategice ale organiza)iei
7or%ularea o'iectivelor &trategice ale unit-)ilor organiza)iei
7or%ularea o'iectivelor &trategice ale func)iunilor unit-)ilor
(ta'ilirea o*)iunilor &trategice
(ta'ilirea o*)iunilor &trategice la nivel de organiza)ie
(ta'ilirea o*)iunilor &trategice la nivelul unit-)ilor organiza)iei
(ta'ilirea o*)iunilor &trategice la nivelul func)iunilor unit-)ilor
209
MANA"EMENTUL STRATE"IC AL FIRMEI
#eter%inarea re&ur&elor nece&are
#eter%inarea re&ur&elor nece&are la nivel de organiza)ie
#eter%inarea re&ur&elor nece&are la nivelul unit-)ilor organiza)iei
#eter%inarea re&ur&elor nece&are la nivelul func)iunilor unit-)ilor
7i8area ter%enelor ini)iale 0i finale de i%*le%entare a o*)iunilor
&trategice
7or%ularea ter%enelor la nivel de organiza)ie
7or%ularea ter%enelor la nivelul unit-)ilor organiza)iei
7or%ularea ter%enelor la nivelul func)iunilor unit-)ilor
1ealizarea &inergiei la nivel de func)iuni3 la nivel de unit-)i 0i la nivelul
organiza)iei
(ta'ilirea avanta9ului co%*etitiv la nivel de func)iuni3 la nivel de unit-)i 0i la
nivelul organiza)iei
Articularea &trategiilor la nivel de organiza)ie3 unit-)i 0i func)iuni
III Implementarea planului strategic general
4la'orarea *oliticilor 0i *rogra%elor
4la'orarea *oliticilor 0i *rogra%elor la nivel de organiza)ie
4la'orarea *oliticilor 0i *rogra%elor la nivel de unit-)i
4la'orarea *oliticilor 0i *rogra%elor la nivel de func)iuni
Preg-tirea i%*le%ent-rii *oliticilor 0i *rogra%elor
/%*le%entarea *oliticilor 0i *rogra%elor 0i evaluarea rezultatelor
1ealizarea unor %odific-ri 6n func)ie de rezultatul evalu-rii
210
(i4lio5ra6ie
(I(LIO"RAFIE
/@@/FR#: W.: XR"FR1*G: M. B ,anagementul strategic: #ditura
#conomic: -ucureti 2000
/@R/R#3: N.M. B ?he business of human resources: Kuman
Resource Management 3+ 819: 2.1+: 122'
/HD#R31H: R.R. . ?he (uture of Buman *esources0 (orging
ahead or falling behind9 Kuman Resource Management: 3+819:
1'.22: 122'
/HDR1HFC#/HG: /. B ,anagementul schimbrilor: #ditura /ll:
-ucureti 1228
/H331: F. B 4tratCgie de lDentreprise' les 7ditions
dD%rganisations: (aris 1282
-YC/HG: -. B ,anagement strategic: #ditura *eora: -ucureti
122'
-Y@1FG: @. B ,anagementul inovaiei: #ditura #ficient: -ucureti
122)
-YR-G@#3CG: C.: M1@D1R#/HG: 6.: .a.. +onducerea,
organizarea i planificarea unitilor economice: #ditura Didactic
i (edagogic: -ucureti 1281
-YR-G@#3CG: C. B ,anagementul produciei industriale: $ol. F.
FFF: #ditura 3?l$i: -ucureti 122'
-#/**W: R.P.: 3CKH#F#R: C #. . -e< B* *oles to 1mpact
%rganisational #erformance0 (rom #artners to #laEers, Kuman
Resource Management: 3+819: 22.38: 122'
-RY*F/HG: C. B ,anagement strategic: #ditura Ceres:
-ucureti 2000
-1/R: K.-. B 4trategic thin;ing for information technologE: Qo4n
Pile? and 3ons: HeJ WorA 122'
-1GR6#1F3: @.Q. B 4trategic management0 form concept to
implementation: Dr?den (ress: ort Port4 122+
CY(RYR#3CG: 6. B %rganizarea structural a firmei: #ditura
Didactic i (edagogic: -ucureti 1222
211
MANA"EMENTUL STRATE"IC AL FIRMEI
C/RR#@@: M.R.< #@-#R*: H..: K/*F#@D: R.D. . Buman
*esource ,anagement0 :lobal strategies for managing a
diverse <or; force, #[Link]: HQC ([Link]: 122)
C1P@#W: M.: D1M-: #. B $eEond strategic vision: -utterJort4
Keinemann: 10ford 122'
D/RFD: .R. B 4trategic management: Merril 1282
DRGCN#R: (.. B 1novare i spirit ntreprinztor: #ditura *eora:
-ucureti 2000
6#HG3: /. B (lexible strategic management: C4apman and Kall:
@ondon 122+
K/MM#R: M.: CK/M(W: Q. B *eengineering the corporation:
Hic4olas -reale? (u,lis4ing: @ondon 1222
K#RV-#R6: .: M/H31H: -.: 3HWD#RM/H: -. B ?he
motivation to <or;: Pile?: HeJ WorA: 12)2
KGH6#R: Q.D.: PK##@#R: *.@. B 7ssential of strategic
management: /[Link]?: Reading Massac4usetts 122'
K11H*V: K.: 1>D1HH#@: C.: P#FKRFCK: K. B ,anagement:
8t4 ed. Mc6raJ Kill -ooA Companz: HeJ VorA 128!
Q1KH3: 6. B +omportament organizaional: #ditura #conomic:
-ucureti 1228
N1*@#R: (4. B ,anagementul mar;etingului: #ditura *eora:
-ucureti 122'
@#RFH31H: Q.C. B :uerilla mar;eting excellence: -usiness *ec4
Fnternaional (ress: -ucureti 122+
MFH*V-#R6: K.: ZGFHH: Q.-. B ?he strategz proces. +oncepts,
contexts, cases: (rentice Kall: HeJ VorA 122+
M1@D1R#/HG: 6. B "naliza organizaional: #ditura
#conomic: -ucureti 1228
M1@D1R#/HG: 6.: (RFC1(: M. B ,anagement: #ditura
3ecore0: -ucureti 1222
M1@D1R#/HG: 6. B ,anagementul operaional al produciei:
ed. a FF.a: #ditura #conomic: -ucureti 1222.
212
(i4lio5ra6ie
HFC1@#3CG: 1.: R#R-1HCG: F. B ,anagement: #ditura
#conomic: -ucureti 1222.
HFC1@#3CG: 1.: 8coord.9 B :hidul managerului eficient: #ditura
*e4nic: -ucureti 122!
HFC1@#3CG: 1.: 8coord.9 B 4trategii manageriale de firm:
#ditura #conomic: -ucureti 122!
1KM/#: N. B ?he mind of the strategist: (enguin -ooA: 1283
(FH*F@F#: C. B +onducerea ntreprinderilor: $ol. F: @ito /.3.#.:
-ucureti 1281
(RFC1(: M.: */HSYG: /. B :lobalizarea i strategia firmei:
#ditura #ficient: -ucureti 2001
(RFC1(: M.: */HSYG: /. B ?endine n managementul
internaional. 4trategii globale n aprovizionare: #conomia: /.3.#.
-ucureti 1228
ZGFHH: Q.-. B 4trategies for change. &ogical incrementation:
FrJin: KomeJood 1280
RYDYC#/HG: #. B ,etode decizionale n conducerea
sistemelor complexe: #ditura Militar: -ucureti 128)
R1M/H1R3CKF: C.: (1(#3CG: F. B ,anagement: #ditura FHF:
-ucureti 2000
RG33G: C. B ,anagement strategic: #ditura /ll: -ucureti 1222
RG33G: C. B ,anagement: #ditura #0pert: -ucureti 1223
*1@#R: /. B +orporaia adaptabil: #ditura /ntet: 122+
*1@#R: /. B Focul viitorului: #ditura (olitic: -ucureti: 12'3
GR3/CKF: F.: -GRDG": #. B +onducerea i organizarea
unitilor economice: /.3.#.: -ucureti 128+
RYDGR/: . B ,anagementul firmei: #ditura *itu Maiorescu: -ucureti
2003
R#R-1HCG: F. B +um conducemG :hid metodologic pentru
manageri: #ditura *e4nic: -ucureti 2000
R#R-1HCG: F. B Diagnosticarea firmei: #ditura *e4nic:
-ucureti 2001
213
MANA"EMENTUL STRATE"IC AL FIRMEI
R#R-1HCG: F. B ?abloul de bord: #ditura *e4nic: -ucureti
2000
V1R@#HS/H: *.: -GRDG": #.: CY(RYR#3CG: 6. B
,anagementul organizaiei: #ditura #conomic: -ucureti 1228.
214