Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
formare profesională:
• Universitatea Hosei, Tokyo şi Universitatea Chukyo,
Nagoya, Japonia – curs de Management
pentru întreprinderi mici şi mijlocii
• Universitatea din Amsterdam N.S.O. (Şcoala Olandeză
pentru Management Educaţional), Olanda –
curs pentru experţi în Managementul Educaţional
• Universitatea de Ştiinţe Sociale1 Toulouse, Franţa-
curs pentru experţi în Administrarea Întreprinderilor
• Facultatea de Economia Industriei şi Agriculturii,
Specializarea Economia Industriei, Construcţiilor
şi Transporturilor, Academia de Studii Economice
Bucureşti
activitate profesională:
• Lector universitar - Catedra de Management,
Academia de Studii Economice Bucureşti
• Titular al disciplinelor Management general,
Fundamentele managementului organizaţiei,
Metodologii manageriale, Management comparat,
Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii,
Management intreprenorial internaţional -
Catedra de Management,
Academia de Studii Economice Bucureşti
• Doctor îneconomie, specialitatea Managementul
Firmei, Facultatea de Management, Academia de Studii
Economice Bucureşti
• Consultant la Institutul de Management
şi Marketing Internaţional „Manager”, Bucureşti
• Membru în Consiliul ştiinţific şi în colectivul
de redacţie al Revistei „Economia”,
seria Management,
Academia de Studii Economice Bucureşti
• Director pentru relaţii internaţionale, Centrul Naţional
de Excelenţă pentru Studii de Management Comparat,
Academia de Studii Economice Bucureşti
activitate de cercetare :
• Includerea în anii 1995 şi 1997 în anuarul „Who’s who
în Management”, elaborat de Fundaţia Internaţională
de Management, Bucureşti
• Participant la circa 30 de simpozioane, seminarii,
mese rotunde, conferinţe, forumuri, congrese naţionale
pe diverse teme de management, organizate
de universităţi şi de alte organisme din România
• Participant la patru conferinţe internaţionale
în domeniul managementului, organizate
în străinătate (Chişinău, Republica Moldova; Gent,
Belgia; Tokyo şi Nagoya, Japonia)
• Susţinerea a circa 25 comunicări ştiinţifice
în domeniul managementului la diferite manifestări
ştiinţifice din ţară şi din străinătate
publicaţii:
• Un volum (unic autor) „Management intraprenorial –
concepte, studiu de caz”, Editura ASE, Bucureşti, 2003
• Cinci volume de specialitate
în domeniul managementului
(în colaborare, în edituri de prestigiu)
• Articole de specialitate în domeniul managementului în
reviste din România (Tribuna Economică, Economia
Seria Management, Revista de Management Comparat
Internaţional)
Noiembrie 2003
Autorul
Capitolul 1
STAKEHOLDERI
STAKEHOLDERI EXTERNI:
INTERNI: - clienţii
- managementul superior - furnizorii
- acţionarii MISIUNE - concurenţii
- salariaţii - creditorii
- sindicatele - organismele administraţiei
publice
concentrarea;
puterea de cumpărare.
Tipologia achiziţiilor/fuziunilor
Tabelul 1.1
Tip achiziţie/fuziune Obiectul achiziţiei/fuziunii
1. Verticală Achiziţionarea unui fost furnizor/client
2. Orizontală Achiziţionarea unui fost concurent
3. Extensie produs Acces la produse complementare
4. Extensie piaţă Acces la noi pieţe
5. Conglomerat Inexistenţa legăturilor strategice între firme
• parţiale, care:
ª se referă la unele activităţi ale firmei;
• integrate; acestea:
ª se elaborează de către managerii întreprinderii împreună
cu reprezentanţii suprasistemelor din care aceasta face
parte;
ª situează în primul plan corelarea activităţilor întreprinderii
cu obiectivele suprasistemelor din care aeasta face parte;
ª sunt specifice întreprinderilor de stat, mai ales din
economiile de tip comunist, supracentralizate;
ª se folosesc şi la nivel de regii autonome şi filiale
autonome ale marilor societăţi internaţionale sau
naţionale.
• independente, care:
ª se elaborează independent, de către managementul
superior al firmei;
ª pe primul plan situează maximizarea profiturilor unităţii
sau supravieţuirea acesteia – este specifică firmelor
private.
• consolidare, care:
ª stabilesc obiective cantitative identice sau apropiate celor
din perioada precedentă;
ª se axează asupra perfecţionării laturilor calitative ale
activităţilor întreprinderii.
• dezvoltare, care:
ª stabilesc obiective cantitative şi calitative sensibil
superioare celor din perioada precedentă;
ª se bazează pe o solidă situaţie economică, dublată de un
apreciabil potenţial tehnic şi comercial.
• restructurare, care:
ª se axează asupra reorientării şi/sau redimensionării
parţiale sau integrale a activităţilor firmei în vederea
asigurării premiselor supravieţuirii şi rentabilităţii sale;
ª implică schimbări de esenţă în activităţile de producţie şi
manageriale, adesea dificil de realizat şi de suportat de
către salariaţi.
• managerială, care:
ª constă în remodelarea de fond a caracteristicilor
structurale şi funcţionale (decizionale, informaţionale,
organizatorice, metodologico-manageriale) ale sistemului
de management al firmei;
ª implică o reproiectare managerială deosebit de laborioasă
şi o echipă managerială competentă şi fermă în acţiuni.
• joint-venture, care:
ª are în vedere asocierea unui partener străin permanent,
care devine coproprietar;
ª vizează obţinerea de avantaj competitiv, prin absorbţie de
resurse suplimentare, execuţie de noi produse şi servicii,
acces la noi pieţe.
• inovaţionale, care:
ª se axează pe promovarea rapidă a progresului ştiinţifico-
tehnic, sub formă de produse noi şi modernizate,
tehnologii perfecţionate, noi sisteme de organizare etc;
Strategia firmei
• ofensive, care:
ª situează pe primul plan pătrunderea pe noi pieţe şi
îmbunătăţirea poziţiei deţinute pe pieţele actuale;
ª se bazează pe un ridicat potenţial comercial de producţie şi
financiar.
• specializare, care:
ª se axează pe restrângerea gamei de produse fabricate;
ª se bazează pe existenţa unor produse deosebit de
competitive şi pe un puternic sector de concepţie tehnică.
• diversificare, care:
ª se axează asupra lărgirii gamei de produse fabricate;
ª se bazează pe existenţa unui număr mare de cadre bine
pregătite din domenii diferite şi pe un potenţial
organizatoric apreciabil.
• organizatorice, care:
ª se bazează pe existenţa unui număr mare de cadre bine
pregătite din domenii diferite şi pe un potenţial
organizatoric apreciabil;
ª se axează asupra perfecţionării organizării întreprinderii,
considerată ca pârghia principală a creşterii
competitivităţii;
ª se bazează pe un potenţial organizatoric ridicat,
bunecunoscut şi utilizat de conducerea firmei.
Strategia şi managementul strategic al firmei
• informaţionale, care:
ª se axează asupra reproiectării sistemului informaţional al
firmei în condiţiile apelării masive la tehnica modernă de
calcul;
ª se bazează pe investirea de sume apreciabile în sisteme de
automatizare, pe construirea unui puternic sistem
informatic.
• administrativ-economice, în care:
ª un rol major în stabilirea lor îl au factorii decizionali
externi firmei, care impun anumite obiective, opţiuni
strategice etc. sau restricţii privitoare la acestea.
ª cerinţele pieţei nu au un rol determinant în stabilirea
conţinutului acestora;
ª o parte din obiectivele şi criteriile de evaluare implicate nu
sunt de natură economică;
1
I. Ansoff, op cit., p.116
2
C. Russu, Management, Bucureşti, Editura Expert, 1999, p.88
3
R. Daft, Management, New York, The Dryden Press, 1992, p. 180
Managementul strategic al firmei
4
R. Daft, op. cit., p. 184
Managementul strategic al firmei
5
S. Oréal, Management stratégique de l’entreprise, Paris, Economica, 1995
Strategia şi managementul strategic al firmei
Macro-mediu
Micro-mediu Factori:
Piaţă Socio-culturali
Cerere Politici
Firmă Ramură Legislativi
Concurenţi Economici
Furnizori Tehnologici-Tehnici
Consumatori Manageriali
Ecologici
Demografici
6
O. Nicolescu, I. Verboncu, op. cit., 1999, p. 134
7
D. A. Constantinescu şi colectiv, Management strategic, Bucureşti, Colecţia Naţională,
2000, p. 23
Strategia şi managementul strategic al firmei
Referinţe bibliografice
12. Quinn, B., The Strategy Process, New York, Prentice Hall,
Mintzberg, H., 1988
James, M R.
18
I. Ansoff, op. cit., p. 95
Strategia şi managementul strategic al firmei
19
O. Nicolescu (coord.), Sistemul decizional al organizaţiei, Bucureşti, Editura Economică,
1998, p. 274-276
Decizii strategice
e. aplicarea deciziei;
deciziei, atunci cel puţin asigură cunoaşterea mai exactă (şi completă) a
posibilelor consecinţe.
Modelul este util atât din punctul de vedere teoretic dar şi pragmatic.
Din punct de vedere teoretic el oferă o imagine coerentă a ansamblului
procesului decizional cu elemente şi fazele sale componente şi relevând
corelaţiile dintre acestea. Din punct de vedere pragmatic, modelul poate fi
folosit în formarea şi perfecţionarea managerilor, specialiştilor din
organizaţiile economice care utilizează managementul ştiinţific drept
instrument de lucru.
Identificarea şi definirea
problemei decizionale
Decidentul
Model decizional
Precizarea obiectivului
decizional
Stabilirea criteriilor
decizionale
Stabilirea alternativelor
decizionale
Deciderea
Aplicarea deciziei
Evaluarea rezultatelor
aplicării deciziei
Figura 4.1 Model strategic-normativ (adaptat după O. Nicolescu, op. cit.)
stimul
Situaţii -
Strategia şi managementul strategic al firmei
20
S. Oréal, op. cit., p. 245.
Decizii strategice
Opţiuni economice
şi sociale
fundamentale
Misiunea firmei
Bugetar
Sistem de control
Strategic
Figura 4.2 Piramida obiectivelor strategice (adaptat după S. Oréal, op. cit.)
Mediu Firmă
Opţiuni
economice
Obiective strategice
Evaluarea comparativă
Alegerea strategică
Aplicarea strategiei
Evaluarea strategiei
Figura 4.3 Procesul de decizie strategică (adaptat după S. Oréal, op. cit.)
Decizii strategice
21
S. Oreal, op. cit., p. 246 - 250
Strategia şi managementul strategic al firmei
22
A. Desremaux, op. cit., p. 219.
Decizii strategice
Număr Feedback
Actori
Grad de măiestrie
Tehnico-economică
Raţionalitate Formularea
Socio-politică
Stimulii şi aplicarea
Cognitivă Performanţă
mediului strategiei
Demers Sinoaptic/incremental
Figura 4.4 Determinanţii potenţiali ai procesului de decizie strategică (adaptat după A. Desremaux, op. cit.)
Strategia şi managementul strategic al firmei
Tabelul 4.1
Model Întreprinderi mari
Întreprinderi mici
Societăţi Regii autonome/
şi mijlocii
comerciale Companii naţionale
Tip de firmă
O. Nicolescu x x x
S. Oréal x x
A. Desremaux x x x
Decizii strategice
23
A. Desremaux, op. cit., p. 215
Strategia şi managementul strategic al firmei
24
Y. Allaire, M. Firşirotu, Management strategic, Bucureşti, Editura Economică, 1998,
p.160.
Strategia şi managementul strategic al firmei
Figura 5.1 Procesul de planificare strategică (adaptat după A. Desremaux, op. cit.)
Planificare strategică
26
M. Marchesnay, op. cit., p. 116
Activităţi Etape Rezultate
Revizuirea:
- bugetelor Feedback
- previziunilor
Figura 5.2 Schema simplificată a planificării strategice (adaptată după M. Marchesnay, op. cit.)
Planificare strategică
27
G. A. Cole, Management, Theory and Practice, London, D.P. Publications Aldine Press,
1992, p. 247
Strategia şi managementul strategic al firmei
Scopurile
Stakeholderi Cultura firmei
fundamentale
ale firmei
Obiective
Evaluarea strategice
Evaluarea
performanţe performanţe
lor interne lor externe
Evaluarea
strategiilor
Feedback
Aplicarea
planului strategic
Obiectivele
subdiviziunilor
organizatorice
Planuri
operţionale
(pe funcţiuni)
Controlul
rezultatelor
Revizuirea
planurilor
Figura 5.3 Planificare strategică în cadrul firmei (adaptată după G. A. Cole, op. cit.)
Strategia globală Firmă
(la nivel de firmă)
Strategii la nivel
de subunitate Subdiviziune Subdiviziune Subdiviziune
organizatorică organizatorică 1 organizatorică 2 organizatorică 3
28
H, Mintzberg, op. cit., p. 123
Planificare strategică
Elaborarea
Planuri cu rol strategiei Evaluare,
de control comunicare
şi control
extern
Analiza strategică (planuri)
Fundamentarea
(planificatori) strategiei Evaluare,
comunicare
(planificatorii ca strategi)
„Căutarea şi control
strategiei” intern
(planificatori) (planuri)
Programarea Feedback
strategică
(planificare)
Figura 5.5 Cadrul de ansamblu pentru planificare, planuri, planificatori (adaptat după H. Mitzberg, op. cit.)
Planificare strategică
29
O. Nicolescu, Management comparat, Bucureşti, Editura Economică, 2001, p. 333
Modelare managerială – componentă a profesionalizării managementului
30 31
; O. Nicolescu, op.cit, 2001, p. 378 - 388
Strategia şi managementul strategic al firmei
Referinţe bibliografice