Facultatea de Administratie si Afaceri

Master: Managementul Crizelor

Elaborarea, implementarea si evaluarea

strategiei generale a
Heineken Romania S.A.

CHIRU FLORIN
CUPRINS

CAPITOLUL I: Notiuni generale..............................................................................3

1.1. Conceptul de strategie........................................................................................3
1.2. Management strategic.........................................................................................4
1.3. Etapele managementului strategic......................................................................5
1.4. Termeni cheie in managementul strategic...........................................................6

CAPITOLUL II: Studiu de caz privind fundamentarea, elaborarea,

implementarea si evaluarea strategiei generalea a Haineken Romania................10
2.1. Fundamentarea strategiei..................................................................................10
2.1.1. Premisele strategiei...................................................................................10
2.1.2. Modalităţi de fundamentare a strategiei.....................................................11
2.1.3. Stabilirea tipului, locului si rolului organizatiei in cadrul domeniului de
activitate............................................................................................................... 12
Obiect de activitate...........................................................................................15
Organigrama.....................................................................................................19
2.1.4. Niveluri de realizare a strategiei.................................................................20
2.1.5. Diagnostic extern.......................................................................................20
2.1.6. Diagnosticul intern.....................................................................................21
2.1.6.1. Pregatirea cercetarii.............................................................................24
2.1.6.2. Documentarea prealabilă.....................................................................25
2.1.6.3. Identificarea şi interpretarea simptomelor semnificative.....................31
2.1.6.4. Analiza SWOT....................................................................................32
2.2. Elaborarea strategiei.........................................................................................35
2.2.1. Misiunea firmei..........................................................................................35
2.2.2. Obiective strategice....................................................................................35
2.2.3. Optiuni strategice.......................................................................................36
2.2.4. Dimensionarea resurselor alocate...............................................................37
2.2.5. Precizarea termenelor.................................................................................38
2.2.6. Crearea şi menţinerea avantajului competitiv............................................38
2.3. Implementarea strategiei...................................................................................40

CAPITOLUL III: Concluzii si propuneri................................................................44

CAPITOLUL IV: Criza----------------------------------------------------------------------45
BIBLIOGRAFIE.......................................................................................................48

2
 CAPITOLUL I: Notiuni generale

1.1. Conceptul de strategie

Este un concept cu o istorie îndelungata, întâlnit pentru prima oara in antichitatea

greaca. In timp, acest concept a fost definit de care divers specialist. Primul care a subliniat
importanta deosebita a strategiei pentru activitatea unei societati a fost Peter Drucker. In
1954, acesta aprecia ca strategia unei organizatii raspunde la doua intrebari: “In ce consta
afacerea?” si “Care ar trebui sa fie obiectul de activitate al organizatiei?” In 1962, Chandler,
prezenta prima abordare temeinica a acestui termen. In lucrarea “Stategy and Structure” el
vorbeste despre determinarea pe termen lung a scopurilor si obiectivelor unei intreprinderi,
adoptarea cursurilor de actiune si alocarea resurselor necesare pentru a le atinge.

“Strategia este determinarea scopurilor si obiectivelor organizatiei pe termen lung,

adoptarea politicilor determinate si alocarea resurselor pentru atingerea acestor
scopuri.”(Chandler, 1989) Aceasta definitie indica, practic, problemele majore la care trebuie
să raspunda procesul strategic:1
 Incotro se doreste sa se avanseze?
 Prin ce parametrii se pot traduce scopurile organizatiei?
 Ce politici particulare vor implica aceste scopuri?
 Ce mijloace umane si financiare vor trebui angajate?

Abordarea strategica in domeniul managerial si are originea in domeniul strategiei

militare (utilizarea resurselor unei forte armate pentru atingerea scopurilor - victorii militare -
prin construirea planurilor si obiectivelor si punerea lor in practica) si încearcă sa
contracareze imaginea unui proces decizional haotic la nivel organizational. Managementul
strategic este atractiv datorita accentului pe care il pune pe stabilirea scopurilor, pe
identificarea punctelor forte si a celor slabe, pe importanta oportunitatilor si amenintărilor
externe, din perspectiva desfasurarii optime a fortelor pentru atingerea obiectivelor stabilite.
Bryson (1995) a identificat niveluri si abordari diferite in cadrul conceptului general
de strategie manageriala: sistemele de planificare strategica propun metode pentru formularea
1
A.D.Chandler, Strategies et Structure de l’entreprise, Editions d’Organisation, Paris, 1989

3
si implementarea deciziilor strategice si pentru alocarea resurselor necesare fundamentarii
acestora la toate nivelurile organizatiei.

1.2. Management strategic

Prin management strategic, conducerea organizatiei determina evolutia pe termen

lung si performantele acesteia, asigurand formularea riguroasa, aplicarea corespunzatoare si
evaluarea continua a strategiei stabilite.2
Diferenta intre a avea o strategie si a practica cu adevarat managementul strategic este tot atat
de mare ca cea dintre esec si succes.
Conform unor reputati specialisti in domeniu, managementul strategic poate fi definit:
“Procesul prin care conducatorii determina directia pe termen lung si performantele
organizatiei, asigurand realizarea unei formulari atente, a unei implementari corecte si a
unei continue evaluari a strategiei” (Rue&Holland, 1986)
“Arta si stiinta formularii, implementarii si evaluarii deciziilor functionale corelate care
permit unei organizatii sa isi atinga obiectivele”(David, 1989)

Managementul strategic este una dintre formele de conducere moderne, axată pe

schimbările şi modificările ce trebuie operate în cadrul organizaţiei şi în interacţiunile
acesteia cu mediul în care funcţionează, pentru a evita producerea unor situaţii în care bunuri
şi servicii oferite de organizaţie, fabricaţia şi vânzarea acestora, întreaga activitate desfăşurată
să devină depăşite, în neconcordanţă cronică în raport cu schimbările produse.
Managementul strategic şi-a făcut intrarea “oficială“ în lumea specialiştilor în
management în anul 1973, cu ocazia primei conferinţe internaţionale asupra managementului
strategic organizată de I. Ansoff la Universitatea Vanderbilt, el neavând o semnificaţie precisă
acceptată universal. Ca sursă a dezvoltării firmei, managementul strategic reprezintă potrivit
definiţiei lui I. Ansoff o îmbogăţire a conceptului de planificarea strategică în mai multe
privinţe. Managementul strategic nu se mai prezintă ca un proces de formare a strategiei
suprapus sistemului de gestiune existent în firmă, ci ca un mod particular de gestiune a
acesteia, vizând asigurarea unei “cuplări” strânse între strategia globală şi politicile
operaţionale.

2
Fred R.David – Strategic Management, Eight Edition, Prentice Hall, 2000

4
 C. Russu defineşte managementul strategic ca un proces prin care managementul de
vârf al organizaţiei determină evoluţia pe termen lung şi performanţele acesteia, asigurând
formularea riguroasă, aplicarea corespunzătoare şi evaluarea continuă a strategiei stabilite.

1.3. Etapele managementului strategic

Procesul de management strategic prezinta trei mari etape:

1. Formularea strategiei:
 definirea activitatii oraganizatiei si a viziunii/misiunii acesteia
 identificarea oportunitatilor si a amenintarilor externe organizatiei
 determinarea punctelor forte si a celor slabe din interiorul organizatiei
 stabilirea obiectivelor pe termen lung ale organizatiei (obiectivele strategice)
 elaborarea unor strategii alternative si alegerea strategiei de urmat
In mod concret, formularea strategiei poate include: un nou tip de afacere pentru organizatie,
modul de alocare a resurselor, noi posibilitati de extindere si diversificare a activitatilor
organizatiei, patrunderea pe noi piete, fuziunile sau riposta in fata amenintarilor venite de la
concurenta.
Deoarece nici o organizatie nu dispune de resurse nelimitate, managerii de strategie trebuie sa
decida care dintre strategiile alternative vor aduce cele mai mari beneficii organizatiei. De
regula, conducerea organizaţiei poseda cea mai buna perspectiva in efortul de intelegere a
complexitatii deciziilor, in vederea formularii unor strategii de succes. Acestia beneficiaza de
autoritatea de a face posibila implementarea strategiei alese.

2. Implementarea strategiei
Implementarea strategiei presupune:
 stabilirea obiectivelor anuale ale organizatiei
 motivarea personalului
 alocarea resurselor in vederea executarii strategiilor formulate
si poate include: dezvoltarea unei culturi, politici a organizatiei in sprijinul realizarii strategiei
alese; dezvoltarea unei structuri organizationale eficiente, redirectionarea unor eforturi ale
departamantelor functionale, pregatirea bugetului; dezvoltarea si utilizarea sistemelor
informatice ale organizatiei.

5
Etapa de implementare este deseori numita etapa de actiune in managementul strategic, fiind
cea mai dificil de realizat, pentru că implica disciplina membrilor organizatiei, a personalului,
sacrificiu si loialitate din partea acestora. Succesul acestei etape depinde in mare masura de
abilitatea managerilor in motivarea salariatilor.
Activitatile specifice de implementare a strategiilor afecteaza deopotriva managerii si
personalul. Fiecare compartiment, divizie sau departament al organizatiei trebuie sa raspunda
la intrebarea: “Ce trebuie sa facem ca sa implementam partea ce ne revine din strategia
organizatiei?”

3. Evaluarea strategiei
Constituie etapa finala in managementul strategic. Managerii trebuie sa cunoasca modul in
care strategiile sunt implementate. Acest lucru se realizează prin evaluări periodice ale
strategiei şi prin utilizarea feed-back-ului. Evaluarea strategiei constituie mijlocul prin care
acestia obtin feed-back-ul.
Toate strategiile vor suferi modificari ulterioare pentru ca factorii externi si interni ai
organizaţiei sunt in permanenta schimbare. Exista 3 activitati fundamentale caracteristice
etapei de evaluare etapei de strategie:
 reevaluarea factorilor interni si externi ce au constituit fundamentul pentru
alegerea strategiei curente
 măsurarea performantelor
 acţiuni de corectare, ajustare
Intr-o organizaţie de mari dimensiuni, cele 3 etape ale managementului strategic - formularea,
implementarea si evaluarea - se regăsesc la fiecare nivel ierarhic.

1.4. Termeni cheie in managementul strategic

Definirea următorilor 8 termeni folosiţi in managementul strategic ajuta la intelegerea

complexitatii fenomenului.
Managerii de strategie
Sunt persoanele responsabile pentru succesul sau eşecul unei organizaţii. Aceştia pot
îndeplini diverse funcţii in structura unei organizaţii cum ar fi : preşedinte al consiliului de
administraţie, director executiv, consilier, etc. Aceşti manageri ajuta organizaţia sa adune si sa

6
prelucrează informaţiile prin analizarea mediului organizaţiei si a celui concurenţial,
dezvoltarea de modele si scenarii privind viitorul organizaţiei, identificarea anenintarilor-
oportunitatilor la adresa organizaţiei.
Managerii de strategie pot fi gasiti de obicei în poziţiile înalte ale managementului unei
organizaţii, avind o autoritatea considerabila in procesul de luare a deciziilor, dar pot exista si
la fiecare nivel al organizaţiei. După cum organizaţiile diferă intre ele, si managerii de
strategie sunt persoane ale căror atitudini, sisteme de valori, etica, dorinţa de a-si asuma
riscuri, grija pentru profitabilitatea organizaţiei sau pentru responsabilitatea sociala a acesteia,
stiluri de management influenteaza si particularizează aplicarea managementului strategic.

Viziunea si misiunea unei organizaţii

Viziunea organizaţiei cuprinde cele mai generale si mai stabile obiective ale
organizaţiei pe termen lung si foarte lung. Declaraţia viziunii organizaţiei conceptualizeaza
imaginea a ceea ce se doreşte sa devină organizaţia si este deseori considerata primul pas in
planificarea strategica, precedind etapa de elaborarea a misiunii organizaţiei. În foarte multe
cazuri, viziunea organizaţiei este cuprinsa intr-o singura fraza.
Misiunea unei organizatii identifica scopul activitatilor, in termeni de producţie si piaţa. Ea
răspunde întrebării fundamentale: “În ce consta activitatea organizaţiei?” Misiunea
organizaţiei indica direcţia dezvoltării viitoare.

Analiza mediului extern

Are in vedere factorii sociali, culturali, demografici, de mediu, politici, tehnologici,
legislativi ce pot influenta in sens pozitiv sau negativ activitatea unei organizaţii.
Oportunitatile si amenintarile mediului extern sunt in afara controlului direct al organizaţiei si
ele, analizate in mod obiectiv, vor releva toate aspectele importante, nu doar cele care sunt in
avantajul organizaţiei.
Exemple de oportunitati si amenintari la adresa unei organizaţii: revoluţia tehnologica,
migratiile populaţiei, o noua reglementare, lansarea pe piaţa a unui nou produs/serviciu de
catre o organizatiei concurenta, etc.
Un principiu de baza in managementul strategic susţine că o organizaţie in procesul de
formulare a strategiilor trebuie sa încerce sa beneficieze de oportunitatile mediului extern,
reducind in acelaşi timp impactul negativ pe care amenintarile mediului extern îl pot avea.

7
Astfel evaluarea mediului extern şi identificarea factorilor determinanţi sunt esenţiale pentru
succesul organizaţiei, procesul de colectare a informaţiilor fiind denumit si scanarea mediului
extern.

Analiza internă
O importanta considerabila trebuie acordata si modului in care factorii interni ai unei
organizaţii influenteaza competitivitatea acesteia. Evaluarea interna a unei organizaţii
înseamnă analizarea punctelor forte si punctelor slabe ale acesteia. Acestea pot apare in
activitatile departamentelor funcţionale (marketing, cercetare-dezvoltare, financiar,
contablitate, producţie) sau pot ţine de cultura organizaţională.

Obiectivele pe termen lung

Sunt rezultatele specifice pe care organizatia cauta sa le îndeplinească in realizarea
misiunii sale. Termenul lung inseamna o perioada de timp mai mare de un an.
Obiectivele sunt esenţiale pe succesul organizaţiei deoarece:
 trasează direcţiile
 ajuta in procesul de evaluare
 dezvăluie prioritatile
 furnizează fundamentul pentru planificarea, organizarea, motivarea si controlul
eficient al activitatilor.
Obiectivele trebuie sa fie măsurabile, consistente, rezonabile si clare. Intr-o organizaţie mare
obiectivele trebuie sa fie stabilite atit la nivelul întregii organizaţii cit si pentru fiecare
departament in parte.

Strategiile
Sunt modalitatile prin care obiectivele pe termen lung ale organizaţiei sunt atinse.
Strategiile sunt acţiuni ce necesita decizii ale conducerii organizaţiei si consuma o mare parte
a resurselor acesteia. De obicei , strategiile afectează dezvoltarea organizaţiei pe o perioada
mare, de obicei 5 ani.

8
Obiectivele anuale ale organizaţiei
Sunt îndeplinite in perspectiva atingerii obiectivelor pe termen lung. Acestea trebuie
sa fie măsurabile, clare, realiste si sunt stabilite pentru fiecare dintre nivelurile organizaţiei.
Obiectivele anuale sunt importante in perioada de implementare, in vreme ce obiectivele pe
termen lung sunt esenţiale in faza de elaborare.

Politicile organizaţiei
Cu ajutorul lor sunt îndeplinite obiectivele anuale ale organizaţiei. Aceste politici
includ reguli generale, regulamente si proceduri, si pot si stabilite la nivelul organizaţiei si
aplicate întregii organizaţii, la nivelul departamentelor funcţionale si aplicate fiecărui
departament in parte sau la nivelul principalelor departamente operative sau unitati teritoriale
si aplicate fiecărui departament, respectiv unitate.

9
 CAPITOLUL II: Studiu de caz privind fundamentarea, elaborarea,
implementarea si evaluarea strategiei generalea a Haineken Romania

2.1. Fundamentarea strategiei

2.1.1. Premisele strategiei

În momentul actual, al conceperii strategiei pentru perioada 2009-2010,

Haineken Romania, se află în faza de maturitate a ciclului său de viaţă. De aceea, considerăm
că, pentru evitarea declinului, un nou impuls dat activităţii institutului poate fi asigurat
numai de realizarea unor strategii parţiale, alături de cea generală.
Vom aplica diverse strategii. Una dintre ele va fi realizarea unei tombole. Scopul
acestei tombole este cresterea notorietatii si popularitatii marcii, promovarea produsului,
precum si cresterea vânzarilor berii Haineken.
Strategia propusă de noi influenţează majoritatea deţinătorilor de
interese ai institutului. Aceştia sunt: actionarii majoritari, salariaţii, managementul de
nivel superior, clienţii, băncile, furnizorii de echipamente, utilităţi.
De-a lungul anilor Heineken s-a dovedit a fi un produs atipic fata de teoriile de
marketing. Se stie ca marcile au o anumita durata de viata. In mod normal, o marca se naste,
creste, ajunge pana la un anumit nivel, dupa care se stinge. In cazul Heineken ne confruntam
cu o situatie atipica. Dupa 116 ani de la apritia marcii, nu exista semne de declin. Ba,
dimpotriva, brand-ul este mai puternic ca oricand si creste din ce in ce mai repede, cel putin
aceasta este parerea lui Simeon Goranov, brand manager la Heineken Romania.
Maturitatea este faza care se caracterizează prin încetinirea evidentă a ritmului de
creştere a volumului de vânzări şi a profitului. În cadrul ei, cifra de afaceri şi beneficiul ating
nivelurile maxime. Această fază durează mai mult decât cele precedente, cele mai multe
produse existente pe piaţă aflându-se în această fază şi au calitatea de produse mature.
Produsul tinde să devină banal şi, de cele mai multe ori, posibil de concurat. De
aceea, se impune ca el să fie perfecţionat şi eventual, diversificat în continuare.
Publicitatea capătă caracterul unei publicităţi de întreţinere, având rolul de a menţine
trează, în rândul consumatorilor, conştiinţa existenţei şi utilităţii produsului.
Preţul continuă să se reducă sau se stabilizează la un anumit nivel (de cele mai multe
ori la nivelul adoptat de concurenţă).

10
 2.1.2. Modalităţi de fundamentare a strategiei

Prognozele efectuate în domeniul de activitate al Heineken Romania atestă o

crestere a vanzarilor in procente de doua cifre, prognoze ce au devenit o raritate in bugetele
pentru 2009, dar nu si in cazul producatorilor de bere.
Previziunea este un termen echivalent cu prognoza avand acelasi sens si aceeasi
semnificatie. Prognoza este insa o activitate a omului respectiv a omului specialist. Acest
atribut ii ofera omului capacitatea de a evalua manifestarea fenomenelor si proceselor si de a
anticipa aparitia fenomenelor si proceselor noi si a timpului probabil de manifestare a
acestuia . In sens filozofic previziunea este o activitate rationala a omului specialist. In
acceptiunea de cea mai larga circulatie prognoza sau previziunea reprezinta o evaluare
probabila elaborate in mod stiintific privind evolutia cantitativa si calitativa a fenomenului
cercetat. In literatura de specialitate cei doi termini mai sunt definiti si ca o afirmatie
probabilistica asupra viitorului cu un grad de probabilitate ridicat. In teoria economica
definirea celor doi termini ca fiind o evaluare isi gaseste cea mai larga circulatie. Prin
definitie evaluare inseamna demers si determinare cantitativa.
Redresarea economică în Uniunea Europeană, deşi încă fragilă, înregistrează progrese
şi a întregistrat în prima jumătate a anului un ritm mai ridicat decât s-a prognozat,
remarcabilă fiind mai ales creşterea în termeni reali a PIB în al doilea trimestru al acestui an.
Economia europeană este evident pe calea redresării, mai solidă decât s-a preconizat în
primăvară, iar acest lucru este de bun augur pentru cererea de bere, asteptandu-se astfel o
cresterea vanzarilor.
Analiza diagnostic şi analiza SWOT au demonstrat necesitatea conceperii
unei strategii globale şi a unor strategii pe domenii de activitate pentru ca punctele forte ale
companiei şi principalele oportunităţi care îi sunt accesibile să nu fie irosite.
Crearea unei viziuni asupra viitorului (pe termen mediu, de trei ani) reprezintă una dintre
condiţiile minimale pentru ca aceasta companie să se menţină pe piaţa bere. În funcţie de
conjunctura economică din ţară, dar şi din regiune, de evoluţiile incerte şi contradictorii de pe
piaţa financiară monetară şi valutară, politicile globale şi parţiale pot adapta din mers

11
componentele strategiei.

2.1.3. Stabilirea tipului, locului si rolului organizatiei in cadrul

domeniului de activitate

Heineken Romania S.A., funcţionează sub forma juridică de societate pe actiuni,

conform legilor în vigoare, inmatriculata la Registrul Comertului sub Nr. J40/12235/2002,
CUI RO 13240781
La baza activităţii Heineken Romania S.A. se află Statutul societăţii şi Regulamentul
de Organizare şi Funcţionare.
Sediul. este in Bucuresti, sector 1, cladirea 'S-Park', strada Tipografilor, nr. 11-15, etaj
4, aripa A2-L, cod postal 013714
In prezent, Heineken Romania detine 4 fabrici de bere: Miercurea Ciuc, Craiova,
Constanta si Targu Mures, fiecare cu propria sa istorie, dar cu acelasi respect pentru calitatea
Heineken. Dintre acestea, primele 4 fabrici care au apartinut companiei Brau Union Romania
(detinuta de grupul austriac BBAG), au devenit membre ale grupului Heineken incepand cu
2003, din 2007 preluand numele de Heineken Romania.

Fabrica Miercurea Ciuc

12
In zona Harghitei, faimoasa pentru apele pure si numarul mare de izvoare, se afla fabrica
Miercurea Ciuc, inconjurata de peste 2000 de surse de apa pura. Fabrica a fost construita in
1974. In 1994 este privatizata, iar in anul 2000 fabrica fuzioneaza, devenind parte din Brau
Union Romania.

Adresa:
Str. Harghita 100, 530154, Miercurea Ciuc, HARGHITA

Fabrica Craiova

Fabrica de bere Craiova a inceput productia la 1 aprilie 1970, mai intai cu sectorul
„fabricare bere”, iar in urmatoarele luni si cu sectoarele „imbuteliere bere la sticla si butoi” si
„fabrica malt”. Fabrica de Bere Craiva a fost prima fabrica de bere din tara care a determinat
valoarea amara a hameiului. In 1994 este privatizata si iti schimba numele in SC Bere
Craiova SA. Trei ani mai tarziu, in 1997, fabrica este preluata de BBAG.

Adresa:
Calea Severinului nr. 50, 200 610, Craiova, DOLJ

13
Fabrica Constanţa

Constructia fabricii incepe in 1968, iar startul productiei in „Fabrica de Bere

Constanta” este dat in iunie 1970. Urmand exemplul celorlalte fabrici, este privatizata in
1991 schimbandu-si numele in „SC Malbera SA”. In 1997 este achizitionata de grupul
austriac BBAG, in 2000 fuzionand cu Brau Union Romania.

Adresa:
Sos Industriala nr. 1, 900147, Constanta, CONSTANTA

Fabrica Mureş

14
Ultima achizitie a companiei Heineken Romania este totodata si cea mai tanara membra a
companiei, fiind fondata in 1992. Pentru inceput, s-au produs bauturi racoritoare sub marca
Jazz, prima sarja de bere fiind produsa in fabrica din Ungheni in 1995 (marcile de bere Jazz si
Mureş). In iunie 1998 se naste marca Neumarkt. In decembrie 1998 Bere Mures a imbuteliat
pentru prima data in Romania bere in PET (sub marca Neumarkt).

Adresa:

Strada Principala nr 1, Ungheni, jud. Mures, Cod 547 605

Obiect de activitate.

Heineken Internaţional N.V. este cel mai mare producător internaţional de bere din
lume. Marca Heineken se vinde în aproape fiecare ţară din lume, iar compania deţine peste
115 fabrici de bere, în peste 65 de ţări. Cu un volum de bere care atinge, la nivel de Grup, 139
milioane hectolitri, Heineken se clasează pe locul al patrulea pe piaţa internaţională de bere,
în funcţie de volum. Heineken ţinteşte spre o performanţă financiară excelentă, pe termen
lung, printr-un portofoliu puternic de mărci locale şi internaţionale, cu accent pe marca
Heineken, concentrându-se permanent asupra controlului costurilor. În 2008, veniturile
companiei au atins 12.6 miliarde euro, iar profitul net înaintea aplicării articolelor
excepţionale şi amortizării brandurilor s-a ridicat la 1,1 miliarde euro.

15
 Totodata este si cel mai mare producător de bere din România cu peste 1 100 de
angajaţi la nivel naţional. După ce a fost fondată în anul 1998, compania Heineken România
(fosta Brâu Union) a atins performaţa de a deveni producătorul de bere numărul 1 în
România, în anul 2000.
În martie 2007, compania şi-a schimbat numele, trecând de la Brâu Union la
Heineken România iar această modificare a fost pe deplin naturală, făcând parte din procesul
de adoptare a culturii şi valorilor Heineken.
In prezent portofoliul acoperă branduri precum: Heineken, Silva, Ciuc Premium,
Golden Brau, Neumarkt, Bucegi, Edelweiss (import), Zipfer (import), Gosser,
Schlossgold, Gambrinus, Harghita şi Haţegana.
Compania deţine patru fabrici pe piaţa locală, situate în Constanţa, Craiova,
Miercurea Ciuc şi Târgu Mureş şi un personal format din 1.100 de oameni.
Heineken Romania este o organizatie de top cu un capital subscris si varsat de 302,485,365
Lei divizat in actiuni.

Clientul şi consumatorul ocupă un loc foarte important printre obiectivele şi deciziile ce

urmează a fi luate.
În ultimii ani, firmele trebuie să facă faţă unei concurenţe crescânde. Acestea pot face
faţă concurenţei dacă trec de la politica bazată pe produs şi vânzări la o politică bazată pe
client şi pe marketing, pe cunoaşterea şi satisfacerea nevoilor consumatorilor.
Consumatorii de bere Heineken sunt, în marea lor majoritate, bărbaţi, foarte deschişi la nou şi
activi social, din mediul urban. Dar, bineînţeles, oricine este binevenit să savureze cea mai
bună bere Premium din lume.
Clienţii apreciază în primul rând calitatea produselor noastre, aspectul, uşurinţa cu
care produsul poate fi procurat şi chiar preţul. Ei privesc produsele firmei ca pe o modalitate
de a obţine profit.
Compania abordează piaţa cu agresivitate şi în acelaşi timp o mare mobilitate,
încercând să se impună prin calitatea totală a produselor şi serviciilor.
Profiturile firmei sunt în continuă creştere, fiind rezultatul firesc al satisfacerii
clienţilor. Calitatea esenţială a câştigurilor firmei este poziţia obţinută fie în detrimentul
concurenţei, fie prin ocuparea acelor porţiuni libere.
Politica urmată de către concurenţii firmei, în special în materie de lansare de
produse, a fixării preţurilor sau a campaniilor promoţionale, are o mare influenţă asupra
vânzărilor firmei.

16
 Cunoaşterea concurenţei joacă un rol hotărâtor în planificarea de marketing. Firma
trebuie să compare constant produsele, preţurile, canalele de distribuţie şi acţiunile de
promovare cu cele ale concurenţei. Astfel ea poate identifica avantajele şi dezavantajele pe
care le are în lupta cu aceasta, lansând atacuri mai precise asupra concurenţei şi apărându-se
mai bine de atacurile acesteia.
Compania Heineken analizează periodic strategiile concurenţilor săi şi aceasta pentru
că aceşti concurenţi dau dovadă de multă imaginaţie şi fonduri financiare nebănuite şi îşi
revizuiesc strategiile periodic.

Heineken se detaşează de concurenţă prin:

 produse şi servicii superioare,
 calitatea serviciilor,
 dezvoltarea relaţiilor pe termen lung cu clienţii,
 campanii promoţionale bine gândite şi realizate,
 calitatea şi eficienţa procesului tehnologic,
 încrederea pe care a creat-o în mintea consumatorilor,
 acţiunile promoţionale care implică tinerii.

17
 Organigrama prezintă subordonările organizatorice iar pentru personalul de
management şi de execuţie, documentele care consemnează sarcinile, competenţele şi
responsabilităţile sunt fişele de post.

ORGANIGRAMA

18
19
2.1.4. Niveluri de realizare a strategiei

Heineken Romania S.A. este o organizaţie de top întrucât deţine prima poziţie în
topul celor mai puternice branduri din România, potrivit rezultatelor Brand Community
Power Model, studiul derulat de B&P Brandivia şi GfK România.
Stabilim trei niveluri de realizare a strategiei:
 nivelul de ansamblu al organizaţiei la care se realizează strategia globală;
 nivelul subunităţilor organizatorice (în cazul nostru, al departamentelor), la care se
elaborează strategii specifice fiecăreia dintre acestea;
 nivelul funcţiunilor la care se realizează strategiile parţiale.

2.1.5. Diagnostic extern

Strategia de ansamblu a Heineken Romania S.A. pe care ne-am propus să o

elaborăm, presupune realizarea unui complex diagnostic extern care va cerceta factorii de
mediu în sine, dar şi legile după care aceştia „funcţionează” şi interacţionează.
Mai departe vom prezenta factorii de mediu specifici pentru Heineken Romania S.A.
Cei mai mulţi dintre aceştia au o influenţă favorabilă asupra proiectării strategiei
companiei. Evoluţia pozitivă de ansamblu a economiei naţionale poate stimula rolul
favorizant al acestor factori asupra strategiei.
Analiza mediului ambiant este foarte complexă, incluzând un ansamblu de factori
eterogeni de natură economică, socială, politică, ştiinţifico-tehnică, juridică, geografică,
demografică etc., ce acţionează pe plan naţional şi internaţional asupra firmei, influenţând
puternic relaţiile de piaţă.

20
2.1.6. Diagnosticul intern

Prezentăm în continuare rezultatele analizei diagnostic realizate la Heineken Romania

S.A. pe baza unei metodologii unitare, adecvată scopului nostru.

1. Factorii economici

Heineken este unul dintre cei mai mari producători de bere din lume, cu operaţiuni de
producţie şi distribuţie în peste 60 de ţări de pe 5 continente. Ocupă locul 2 atât în China (cea
mai mare piaţă a lumii din punct de vedere al volumului), cât şi în SUA, cea mai profitabilă
piaţă berii din lume. În Europa şi Africa, ocupă unul dintre primele trei locuri pe aproape
toate pieţele în care ne desfăşurăm activitatea, inclusiv în Africa, unde suntem prezenţi
datorită alianţei noastre strategice cu Castel.
Heineken produce şi comercializează peste 150 de mărci de bere proprii.
Heineken, este al doilea mare producător de bere de pe piaţa românească cu o cota de
piata anuală estimată la 35%. Heineken deţine în acest moment 4 fabrici de bere, cu o
capacitate totală de peste 3 milioane de hectolitri şi aproximativ 1.100 de angajaţi. Compania
işi desfăşoară activitatea în Miercurea Ciuc, Craiova, Constanta si Targu Mures.
Se urmăreşte în mod constant:
- cererea pieţei, urmărirea în permanenţă a pulsului pieţei şi mai mult decât atât
încercările de anticipare a acţiunilor de piaţă astfel încât reacţiile să poată fii rapide şi
eficiente;
- se operează prin: preţ, cantităţi, calitate, factorul timp şi eventuale servicii care să
sprijine oferta prezentată pe piaţă;

- satisfacerea cererii cât mai operativ şi complet.

2. Factorii tehnici si tehnologici

Se observă o uşoară creştere a productivităţii muncii prin utilizarea intensivă şi

extensivă a timpului de lucru, prin recepţia şi pregătirea mărfurilor pentru vânzare într-un
timp mai scurt.

21
 Întreprinderea a fost preocupată continuu pentru dezvoltare, un exemplu concret fiind
achiziţia fabricii de bere din Targu Mures. Investiţiile efectuate de Heineken în fabrica de
bere constau în:
- noua secţie de fierbere
- instalarea unei linii complete de filtrare şi stocare a berii filtrate
- modernizarea sistemelor de pasteurizare a berii la sticla şi butoi
- retehnologizarea secţiei de refrigerare şi instalarea unor noi sisteme de răcire a
berii
- dotarea laboratoarelor cu echipamente moderne şi precise de analiză a berii pe
toată durata procesului de fabricare şi după îmbuteliere
În ceea ce priveşte depozitul se are în vedere o retehnologizare în vederea
îmbunătăţirii condiţiilor de păstrare, manipulare în cadrul lui şi o modernizare a instalaţiilor
de răcire din interiorul depozitului.

3. Factorii politici
 Codul Intern de Comunicare Comerciala
 Politica de Etica
 Politica de Prevenire a Abuzurilor - Whisleblowing

4. Factorii socio-culturali

În vederea îmbunătăţirii activităţii societăţii se alanizează structura de personal cu

scopul realizarii uneia mai flexibile, cu un potenţial mai ridicat, capabil de adaptare la
condiţiile noi apărute în funcţionarea economiei de piaţă. În acest scop, întreprinderea
dezvoltă activităţi pentru evaluarea personalului, promovarea personalului, selectia
personalului, instruiri trimestriale ale personalului, vizând creşterea gradului de
responsabilitate al personalului relativ la adăugarea continuă de valoare produsului. Acestora
li se adauga îmbunătăţirea activităţii prin organizarea de concursuri, promoţii, având în
vedere şi sǎrbatorile religioase şi nationale.
Se urmăreşte obţinerea în scurt timp a Certificatului OHSAS 18001 referitor la
siguranţa la locul de muncă.

22
 Întreprinderea Heineken Romania respectă valorile şi culturile comunităţilor în care
îşi desfăşoară activitatea. Astfel, Heineken produce şi comercializează mai multe branduri de
bere pentru a satisface nevoile sociale ale diverselor categorii de consumatori.

Heineken este o companie prezentă şi activă în viaţa socială a comunităţii în care îşi
desfăşoară activitatea prin programe educaţionale, de formare profesională destinate tinerilor
şi de promovare a responsabilitaţii civice. În cadrul programului educational "Cei Buni
Reusesc!" Heineken a pregătit 25 de profesori si 250 de studenti din Cluj, Timisoara si Galati
si a oferit burse celor mai buni studenti.

5. Factorii juridici

Actele normative ce reglementeaza activitatea întreprinderii:

LEGEA Nr. 31/1990 privind societatile comerciale – actualizata in iulie 2007

LEGEA Nr. 571/2003 privind Codul fiscal cu modificarile si completarile ulterioare
LEGEA Nr. 296/2004 privind Codul consumului
LEGEA Nr. 363/2007 privind combaterea practicilor incorecte ale comerciantilor in
relatia cu consumatorii si armonizarea reglementarilor cu legislatia europeana privind
protectia consumatorilor
LEGEA Nr. 150/2004 privind siguranta alimentelor si hranei pt animale
ORDONANTA Nr. 92/2003 privind Codul de procedura fiscal
ORDONANTA GUVERNULUI Nr. 99/2000 privind comercializarea produselor si
serviciilor de piată
LEGEA CONCURENTEI Nr. 21/1996
ORDONANTA GUVERNULUI Nr. 21/1992 privind protectia consumatorilor
ORDONANTA DE URGENTA nr. 78/2000 privind regimul deseurilor
ORDONANTA GUVERNULUI Nr. 158 din 27 noiembrie 2001 privind regimul
accizelor, publicata în Monitorul Oficial al Romaniei, Partea I, nr.767 din 30 noiembrie 2001
HOTARAREA nr. 106/2002 privind etichetarea alimentelor
LEGEA Nr.12 din 6 august 1990 privind protejarea populatiei impotriva unor
activitati comerciale ilicite

23
 6. Factorii demografici

Mărimea populaţiei: România are o populaţie de 21.584.365 locuitori.

Numărul de salariaţi din România a scăzut de la 8,1 milioane în 1990, la 4,5 milioane
in prezent, din totalul populaţiei active, de 10,5 milioane persoane.
La nivel naţional, întreprinderea deţine peste 1.300 de angajaţi.
Întreprinderea ocupă poziţia 21 în clasamentul celor mai buni angajatori realizat de
Capital.

7. Factorii mediului natural

Importanţa acestora în activitatea întreprinderii S.C. Heineken S.A. este dată de

reducerea resurselor de materii prime neregenerabile şi a gradului de poluare. Se urmăreşte
obţinerea în scurt timp a Certificatului ISO 14001 (mediu) – procesul de obţinere a
acreditărilor ISO este înaintat, putând fii finalizat cu succes la finalul anului. Un avantaj al
întreprinderii ar putea fii localizarea acesteia într-o arie cu potenţial economic ridicat, iar un
dezavantaj lipsa unei staţii de tratare a apelor reziduale rezultate din procesul tehnologic.

2.1.6.1. Pregatirea cercetarii

Această etapă s-a derulat în perioada 2013-2014 şi a constat în asigurarea premisei

teoretice şi a celei organizatorice pentru derularea studiului. S-a convenit ca diagnosticarea să
fie generală, iar dimensiunea participativă a fost asigurată prin deschiderea manifestată de
directorul general şi de principalii colaboratori ai acestuia. Discuţiile purtate cu aceştia au
permis stabilirea precisă a metodei de cercetare folosită şi a documentelor necesare pentru
succesul analizei diagnostic.

24
 2.1.6.2. Documentarea prealabilă

 Caracteristicile tipologice ale Heineken Romania S.R.L.

- reprezintă o societate de dimensiune foarte mare pentru domeniul de activitate în care funcţionează
(1100 angajati) fiind lider pe piata din Romania

Piaţa deservită
Piata tinta reprezinta un segment de piata selectat, asupra caruia firma isi concentreaza
eforturile si actiunile de marketing. Consumatorii de bere Heineken sunt, în marea lor majoritate,
bărbaţi, foarte deschişi la nou şi activi social, din mediul urban. Dar, bineînţeles, oricine este binevenit
să savureze cea mai bună bere Premium din lume.

Situaţia economică
Pentru realizarea diagnosticului intern al companiei au fost luate în considerare
informaţiile referitoare la situaţia economico-financiară în dinamică a acestuia, pentru anii
2006 - 2010 în vederea formulării unor concluzii pertinente sub forma punctelor forte, a
punctelor slabe şi a recomandărilor. Au fost consultate formularele de raportare contabilă,
raportul de gestiune al administratorilor, dările de seamă statistice.
În tabelul urmator se prezintă situaţia principalilor indicatori economico-financiari
şi evoluţiile acestora în perioada analizată.

25
26
27
 Caracteristicile sistemului de management şi ale componentelor sale

1. Subsistemul metodologic managerial

Soluţionează problemele privind modul de conducere prin instrumentul managerial

utilizat în exercitarea proceselor de management şi prin elementele metodologice la care se
apelează pentru funcţionarea şi modernizarea celorlalte subsisteme manageriale.
Sisteme de management:
În cadrul Heineken Romania se utilizează parţial managementul prin obiective,
menegementul prin proiecte, managementul pe produs, managementul participativ si
managementul prin bugete.
Managementul prin obiective se bazează pe determinarea riguroasă a obiectivelor
până la nivelul executanţilor pentru corelarea obiectivelor cu rezultatele, dar şi cu
recompensele sau sancţiunile. Se concretizează în existenţa unor programe de acţiuni pentru
fiecare subdiviziune organizatorică şi pe fiecare centru de gestiune.
Managementul prin proiecte este un sistem de management cu o durata de actiune
limitata la cativa ani conceput in vederea solutionarii unor probleme complexe, dar definite
cu precizie, cu un puternic caracter motivational, care implica aportul unei largi game de
diversi specialisti, din subdiviziuni organizatotice diferite, integrati temporar intr-o retea
organizatorica autonoma.
Managementul pe produs este caracterizat prin atribuirea principalelor sarcini,
competente si responsabilitati de conducere privind fabricarea si comercializarea unui produs
sau unei grupe de produse cu caracteristici asemanatoare.
Managementul participativ consta in exercitarea principalelor procese de management
prin implicarea unui grup de proprietari si (sau) manageri, executanti utilizand o gama variata
de modalitati.
Managementul prin bugete asigură previzionarea, controlul şi evaluarea activităţilor
firmei prin intermediul bugetelor.

28
2. Subsistemul decizional
Subsistemul decizional este componenta sistemului managerial cu cel mai pregnant
specific mangerial, a cărui calitate marchează determinant funcţionalitatea şi performanţele
oricărei organizaţii.
În esenţă, prin sistemul decizional al unei organizaţii desemnăm ansamblul deciziilor
adoptate şi aplicate în cadrul său, structurate corespunzător sistemului de obiective urmărite
şi configuraţiei ierarhiei manageriale.
Factorii de decizie din societatea Heineken Romania S.A. sunt A.G.A. şi Consiliul de
Administraţie.

Lista deciziilor adoptate:

Adunarea Generală a Acţionarilor:
- Aprobă structura organizatorică a societăţii şi numărul de posturi;
- Alege directorul general şi adjuncţii acestuia, le stabileşte salariul, îi descarcă de
activitate şi îi revocă; directorul general şi adjuncţii acestuia pot fi aleşi şi dintre
mambrii Consiliului de Administraţie;
- Stabileşte competenţele şi răspunderile Consiliului de Administraţie şi ale Comisiei de
Cenzori;
- Stabileşte nivelul de salarizare a personalului angajat în societate, în funcţie de studii
şi munca efectiv prestată, cu respectarea limitei minime prevăzute de lege;
- Aprobă şi modifică programele de activitate şi bugetul societăţii;
- Hotărăşte cu privire la contractarea de împrumuturi bancare şi la acordarea de
garanţii;
- Examinează, aprobă sau modifică bilanţul şi contul de profit şi pierdere după
analizarea raportului Consiliului de Administraţie, al Comisiei de Cenzori sau al
expertului de gestiune;
- Hotărăşte cu privire la înfiinţarea şi desfiinţarea de sucursale, filiale, birouri, agenţii,
reprezentanţe;
- Hotărăşte cu privire la majorarea sau reducerea capitalului social, la modificarea
numărului de acţiuni sau a valorii nominale a acestora, precum şi la cesiunea
acţionarilor;
- Hotărăşte cu privire la adoptarea sau modificarea statutului şi la transformarea formei
juridice a societăţii;
- Hotărăşte cu privire la executarea de reparaţii capitale sau realizarea de investiţii noi.

29
Consiliul de Administraţie.
- Aprobă îndatoririle şi responsabilităţilor personalului societăţii pe compartimente;
- Aprobă operaţiunile de cumpărări şi vânzări de bunuri;
- Aprobă încheierea sau rezilierea de contracte de închiriere;
- Stabileşte tactica şi strategia de marketing, de cercetare şi dezvoltare, de asigurare a
calităţii şi protecţiei mediului;
- Răspunde pentru deciziile referitoare la proiectarea, dezvoltarea, implementarea şi
menţinerea sistemului calităţii;
- Aprobă necesarul de resurse umane, materiale şi financiare, determinat de
implementarea, menţinerea şi perfecţionarea continuă a sistemului calităţii;
- Negociază contractul colectiv de munca

3. Subsistemul informational

În ceea ce priveşte componenta informatică a sistemului informaţional, aproape

toţi şefii de compartimente au evidenţiat în rapoartele prezentate situaţia aproape
corespunzătoare atât din punct de vedere al dotării „hard”, cât şi al dotării „soft”.
Activitatea de informatică fiind descentralizată în cadrul fiecărui compartiment
operaţional, acestea din urmă dispun de programe informatice specifice pentru activităţile pe
care le derulează în mod curent (proiectare, desen etc.).
Pe ansamblul institutului, dotarea cu tehnică de calcul este adecvată activităţilor desfăşurate.

Rolurile personalului în elaborarea sistemelor informaţionale

Faza Managerul Specialiştii în informatică
Planificare Defineşte problema Susţin
Analiză Controlează Efectuează studii de sistem
Proiectare Controlează Proiectează sistemul
Implementare Controlează Implementează sistemul
Operare Controlează Fac accesibil sistemul

4. Subsistemul organizatoric

30
 În ceea ce priveşte organizarea procesuală, semnalăm exercitarea celor cinci
funcţiuni de bază ale organizaţiei, chiar dacă nu există o deplină concordanţă între acestea şi
denumirea compartimentelor în care se derulează.
Organizarea structurală este evidenţiată, în afară de fişele de post, în celelalte
documente de formalizare a structurii organizatorice.
Coca-Cola îşi pune mare accent pe forţa de muncă, ea fiind principala resursă a
companiei. Selectarea s-a făcut în funcţie de cunoştinţele de specialitate, trăsăturile morale,
puterea de adaptabilitate, orientarea spre acţiune. După angajare, personalul este instruit prin
participarea acestuia la mai multe training-uri organizate de departamentul personal şi firme
specializate, cât şi la locul de muncă.

2.1.6.3. Identificarea şi interpretarea simptomelor semnificative

Analiza potentialului intern

Resursele umane pot fi abordate din punct de vedere cantitativ, ca volum şi ca

structură şi calitativ, ca eficienţă a utilizării lor.
Principala politică de resurse umane şi cea recunoscuta la nivelul întregii companii
este “Working as a Global Team” (a munci ca o echipă globală). Compania este construită în
jurul a două nuclee principale: bandul şi angajaţii. Acestea impreună fac a munci în cadrul
companiei ceva cautat de mulţi. În viziunea Heineken serviciul e mai mult decât un loc unde
mergi în fiecare zi. Ar trebui să fie o ocazie de a explora, de a-ţi dezvolta creativitatea, de a te
dezvolta professional si pentru a crea legături interpersonale. Ar trebui să te motiveze şi să te
inspire pentru a crea lucruri extraordinare. Comania urmăreşte ca angajaţii ei să fie mândri de
ceea ce fac. Până la urmă sunt talentul, cunoştinţele, exprienţa şi pasiunea angajaţilor care fac
Heineken compania pe care o apreciază toată lumea.
Structura salariaţilor după vârstă se prezintă astfel:
 până la 30 de ani 411 -36,7%
 între 31-40 ani 217 -19,4%
 între 41-50 ani 362 -32,3%
 între 51-55 ani 86 -7,7%
 peste 55 ani 44 -3,9%

31
 Din această structură rezultă că mai mult de 56% din salariaţi au vârsta mai mică de
40 de ani, iar peste 88% au vârsta mai mică de 50 de ani.
Se remarcă o îmbunătăţire a structurii pe grupe de vârstă a colectivului, ceea ce conferă o mai
uşoară adaptare la noile tehnici şi tehnologii si, implicit, o capacitate de efort mai mare.

2.1.6.4. Analiza SWOT

SWOT reprezintă acronimul pentru cuvintele englezeşti „Strengthts” (Forţe, Puncte forte),
„Weaknesses” (Slăbiciuni, Puncte slabe), „Opportunities” (Oportunităţi, Şanse) şi „Threats” (Ameninţări).
Primele două privesc firma şi reflectă situaţia acesteia, iar următoarele două privesc mediul şi oglindesc
impactul acestuia asupra activităţii firmei.

Analiza SWOT
Puncte tari Puncte slabe
 Firmă de renume;  Grad scăzut de acoperire a pieţei;
 Experienţa în marketing a personalului;  Lipsa unei politici de promovare clară şi
 Tehnologie avansată utilizată de eficientă;
companie;  Personal nou, fără experienţă, în număr
 Preocupări deosebite în domeniul mare;
calităţii şi al protecţiei mediului
înconjurător;
 Nivel înalt al exporturilor;
Oportunităţi Ameninţări

 Ritmul rapid de dezvoltare a pieţei;  Influenţa mediului cultural:

 Potenţialul amplu al pieţei şi al comportamentele diferite de cumpărare
segmentelor ţintă; şi consum în diferite zone ale globului
 Mediul legislativ prielnic: în Germania generează discrepanţe;
există legi în vigoare cu privire la  Prezenţa unor concurenţi ce devin
protecţia consumatorilor şi a mediului direcţi în cazul lansării pe piaţă a unui
înconjurător; produs inovativ.
 Existenţa forţei de muncă;  Politici de tipul ,,cel mai redus cost”;
 Dezvoltarea unui produs nou;

32
Puncte tari:

 Firmă de renume;
 Respect pentru indivizi, societate şi mediu;
 Heineken aduce bucurie în vieţile oamenilor;
 Pasiune pentru Calitate: la Heineken România punem pasiune în tot ceea ce facem şi
producem;
 Heineken îşi asumă responsabilitatea de a vinde şi promova berea într-un mod
responsabil;
 Experienţa în marketing a personalului;
 Tehnologie avansată utilizată de companie;
 Preocupări deosebite în domeniul calităţii şi al protecţiei mediului înconjurător;
 Atenţie deosebită oferită nevoilor consumatorilor pe categorii;
 Posibilitatea de a oferi locuri de muncă în cadrul companiei în diferite departamente
ale acesteia;
 Oferirea unui climat cât mai prielnic angajaţilor;
 Nivel înalt al exporturilor;
 Bază industrială puternică;
 Noi birouri moderne.

Puncte slabe:
 Grad scăzut de acoperire a pieţei;
 Lipsa unei politici de promovare clară şi eficientă;
 Personal nou, fără experienţă, în număr mare.

Oportunităţi:

33
  Ritmul rapid de dezvoltare a pieţei;
 Potenţialul amplu al pieţei şi al segmentelor ţintă;
 Mediul legislativ prielnic: în Germania există legi în vigoare cu privire la protecţia
consumatorilor şi a mediului înconjurător;
 Existenţa forţei de muncă;
 Dezvoltarea unui produs nou;
 De a recruta un nou director de vanzari.

Ameninţări:

 Influenţa mediului cultural: comportamentele diferite de cumpărare şi consum în

diferite zone ale globului generează discrepanţe;
 Prezenţa unor concurenţi ce devin direcţi în cazul lansării pe piaţă a unui produs
inovativ;
 Politici de tipul ,,cel mai redus cost”.

34
2.2. Elaborarea strategiei

2.2.1. Misiunea firmei

Misiunea noastră este satisfacerea completă a nevoilor consumatorilor.
Declaraţia de misiune: să ne menţinem poziţia de lider pe piaţa autohtonă de bere, acordând
produse de calitate superioară, la cele mai înalte standarde şi cu cea mai bună tehnologie, în
vederea atragerii segmentelor de consumatori vizate.

2.2.2. Obiective strategice

CEO Heineken, a declarat ca firma sa trece printr-o revizuire agresiva a cheltuielilor,

iar marketing-ul va fi principalul segment afectat de aceasta taiere a costurilor. Compania va
cauta sa reduca programele de marketing legate de imaginea consumatorului prin care a
crescut utilitatea campaniilor globale.
De asemenea, va incuraja cele mai bune practici pentru creativitate si executii de
ansamblu, precum si colaborarile cu agentiile de publicitate. De exemplu, Kent a declarat
recent ca un acord de cercetare de marketing la nivel global va inlocui o serie de acorduri
locale.
Obiectivul nostru este sa reinvestim eficienta marketing-ului pe care sa o realizam
prin activitati eficiente de construire a brandului care sa produca o stabilitate pe termen lung a
afacerii”, a declarat Muhtar Kent (CEO Heineken).

35
 2.2.3. Optiuni strategice

Pentru realizarea obiectivelor strategice este necesară conceperea unor demersuri de natură
strategică.
În această categorie intră:
a). Retehnologizarea reprezintă una din opţiunile strategice adoptate de societate
datorită uzurii fizice şi morale a echipamentelor cu care este dotată firma şi datorită
necesităţilor la care acestea nu fac faţă întocmai. De remarcat faptul că firma este deja
angajată în procesul de retehnologizare, se află însă în faza de început, acţionând numai
asupra utilajelor cu grad foarte mare de uzură. Acţionând în continuare şi asupra
echipamentelor uzate fizic sau moral într-o măsură mai mică, dar suficientă pentru a influenţa
procesul de producţie, acesta va cunoaşte o creştere semnificativă. Datorită retehnologizării
se va extinde şi piaţa de desfacere în special către ţările ce au o dotare tehnică şi tehnologică
mai slabă.
b). Diversificarea producţiei este altă soluţie strategică ce constă în introducerea de
noi produse în planul de producţie, care corelată cu retehnologizarea sporeşte calitatea
produselor comercializate.
c). Pătrunderea pe noi pieţe se va realiza în special legată de pieţele externe, dar şi pe
cele interne.
d). Reproiectarea sistemului de management pe baza punctelor forte şi slabe
evidenţiate anterior şi a cauzelor care le-au generat.
Recomandările privind sistemul de management ar fi următoarele:
- Reproiectarea principalelor componente ale managementului: metodologică, organizatorică,
decizională şi informaţională;
- Reproiectarea unor componente primare ale structurii organizatorice: posturi, funcţii,
compartimente şi relaţii organizatorice;
- Delimitarea şi dimensionarea corespunzătoare a componentelor procesuale: atribuţii,
funcţiuni, sarcini;
- Perfecţionarea managerială a celor implicaţi în derularea activităţii sistemului de
management reproiectat;
- Informatizarea atât a proceselor de producţie, cât şi a proceselor manageriale din cadrul
societăţii;
- Corelarea perfecţionării sistemului informaţional cu cea a sistemului de management;

36
 - Delimitarea şi dimensionarea corespunzătoare a centrelor de gestiune la nivelul cărora se va
elabora bugetul în cadrul managementului prin bugete.

e). Informatizarea societăţii comerciale presupune:

- Diagnosticarea detaliată a sistemului informaţional existent şi a fiecărei componente a
acestuia;
- Reproiectarea sistemului informaţional în cadrul reproiectării managementului societăţii;
- Stabilirea necesarului de echipamente şi modul de utilizare a acestora;
- Stabilirea necesarului de aplicaţii informatice şi a personalului corespunzător;
- Elaborarea aplicaţiilor respective şi testarea sistemului;
- Efectuarea eventualelor corecţii necesare;
- Implementarea noului sistem informatic în societate.

2.2.4. Dimensionarea resurselor alocate

Resursele se regăsesc în ipostaza de resurse:

 Materiale;
 Financiare;
 Umane;
 Informaţionale.

Resursele materiale se concretizează în utilaje, echipamente de producţie, materii prime,

materiale, apă, energie, combustibil ce vor fi dimensionate în funcţie de obiectivele propuse.

Resursele financiare reprezintă necesarul de fonduri pentru investiţii. Acestea, după calculele
efectuate, se ridică la minim 17.000$ pentru peioada următorilor 3 ani. Principalele surse de
finanţare sunt fondul de dezvoltare şi creditele pe termen lung.

Resursele umane ţin de necesitatea amplificării personalului de specialitate, sporirii

competenţei manageriale şi profesionale. Este necesară o actualizare continuă a structurii şi
cantităţii resurselor umane.

37
Resursele informaţionale se vor asigura prin instruirea continuă a personalului şi prin existenţa
unor specialişti în structura sistemului. Este necesară, de asemenea, perfecta informare a
personalului, posibilă,de exemplu, prin existenţa unei biblioteci corespunzătoare la nivelul
departamentului.

2.2.5. Precizarea termenelor

Strategia acoperă în ansamblu o perioadă de 3 ani

Stabilirea termenelor

Strategia acoperă în ansamblu o perioadă de 3 ani, începând din 01.01.2008,

considerat ca moment iniţial al aplicării acesteia. Ca termene intermediare pentru evaluarea
etapelor precum şi a politicilor parţiale, propunem etape de 6 sau 12 luni, respectiv
sfârşitul semestrelor şi anilor până la finele orizontului strategic - decembrie 2011.
Apariţia unor elemente conjuncturale ne luate în calcul în momentul actual
sau manifestarea „haotică” a altor elemente economice, sociale, politice din mediul de
afaceri al Heineken Romania S.A., anticipate în această proiecţie strategică pot genera
neîncadrarea în orizontul de timp propus şi deci reeşalonarea unor etape. Acestea sunt însă
preocupări pentru care în strategia generală şi cea parţială propuse a fost integrată etapa intitulată
„Evaluarea strategiei”.

2.2.6. Crearea şi menţinerea avantajului competitiv

Pentru a obţine avantaj competitiv societatea trebuie să acţioneze în direcţia obţinerii

unor produse şi servicii superioare concurenţei, privite din punctul de vedere al
consumatorilor. Astfel, principalele direcţii ar fi asigurarea unui cost redus, sub media
costurilor din ramura respectivă şi oferirea de produse diferite de cele ale majorităţii
concurenţei.

38
 Heineken Romania S.R.L. acţionează astfel:
 Prin introducerea de noi produse în planul de producţie, diferite pe cât posibil de cele
ale concurenţei;
 Retehnologizarea liniei de producţie pentru o calitate cât mai bună a produselor;
 Informare cât mai corectă, mai rapidă privind produsele, tehnologiile, piaţa;
 Îmbunătăţirea raportului cost-preţ şi preţ-calitate;
 Promovarea şi utilizarea unui sistem adecvat de asigurare a calităţii.

Modul în care se va elabora strategia globală este cel de ansamblu; aprecierea noastră
se bazează pe faptul că managementul de nivel superior este performant, activ, dornic de
reuşită, iar directorul general este un adevărat lider, cu o amplă viziune asupra viitorului
institutului în ansamblu. Modul ales de elaborare a strategiei este util atât pentru strategia de
ansamblu cât şi pentru cea specifică domeniilor de activitate. Este necesară pentru
aceasta, vitală chiar, identificarea acelor lideri care să conducă departamentele pe
baza criteriilor de eficacitate şi eficienţă.

Probleme pe care le va soluţiona strategia de ansamblu sunt următoarele:

 Portofoliul de produse al Heineken Romania S.A. va fi, în mare măsură, acelaşi ca

şi în prezent. Departamentele îşi vor păstra specificul actual pentru care îşi formează
un avantaj competitiv în „lupta” cu organizaţiile concurente.

 Între compartimentele operaţionale şi cele funcţionale se vor menţine actualele

relaţii de cooperare, iar între departamente şi celelalte subunităţi organizatorice
relaţii particulare cu o intensitate variind în funcţie de gradul de
implicare în soluţionarea unor proiecte complexe, în care totuşi se pot
particulariza rolul şi contribuţia fiecărui departament.

 Crearea unor noi raporturi între companie/departamente şi deţinătorii de

interese, ca urmare a reuşitei aplicării strategiei globale propuse.

39
2.3. Implementarea strategiei

Pregătirea implementării strategiei

Este necesar ca implementarea propriu-zisă să se bazeze pe un program de pregătire

adecvat ce se referă la firmă în ansamblul ei şi la componentele procesuale şi structurale ale
acesteia. Un asemenea program trebuie să fie axat pe două coordonate majore:
 Pregătirea climatului din cadrul firmei în vederea minimizării rezistenţei la
schimbări, inevitabile din partea personalului, şi a obţinerii unei implicări pozitive
a acestuia. Se impune, de fapt, modificarea culturii firmei în sensul înţelegerii,
acceptării şi promovării noului tehnic, economic, managerial.
 Asigurarea premiselor tehnico-materiale, umane, financiare şi informaţionale
necesare implementării. Aceasta presupune achiziţionare de echipamente,
angajarea de specialişti, asigurarea de resurse materiale etc.

Remodelarea sistemului de management.

Este necesară o remodelare a sistemului managerial pentru realizarea obiectivelor
strategice, întrucât fără implicarea corespunzătoare a managerilor nu se poate realiza o
implementare eficace a strategiei.

Operarea schimbărilor strategice preconizate.

Aplicarea integrală a schimbărilor preconizate de strategie se realizează treptat,
conform termenelor prevăzute, resurselor existente. Precum s-a preconizat va duce la
schimbări de fond în componentele procesuale şi structurale ale societăţii de natură tehnică,
economică, umană, managerială.
Operaţionalizarea opţiunilor strategice majore fundamentate, în cadrul scenariului strategic,
implică modificări de fond în perimetrul componentelor procesuale şi structurale ale
întreprinderii.

Evaluarea rezultatelor strategiei.

În esenţă, în această fază se realizează o permanentă comparare a rezultatelor obţinute
din operaţionalizarea soluţiilor strategice de concretizare a misiunii întreprinderii şi de
realizare a obiectivelor fundamentale, cu efectele generate de acest proces.

40
 O asemenea evaluare trebuie efectuată atât pe parcursul implementării opţiunilor
strategice (deci, o evaluare de etapă, parţială), cât şi, mai ales, în finalul procesului strategic.
Evaluarea strategiei este necesar să surprindă atât efectele cuantificabile, concretizate în
sporuri cantitative ale unor indicatori economici, generate de realizarea obiectivelor
strategice, cât şi efectele necuantificabile. Acestea din urmă, mai greu de comensurat, sunt
adesea mai importante decât cele cuantificabile, deoarece se concretizează în îmbunătăţiri de
fond ale funcţionării componentelor procesuale şi structurale ale întreprinderii, în creşterea
calităţii şi competitivităţii managementului lor.
Este indicat ca în aprecierea eficienţei să se ţină cont şi de tipul de strategie pentru care
s-a optat, întrucât elementele de ordin cantitativ sau calitativ se manifestă cu intensităţi
diferite, funcţie de aceasta.

Conceperea şi operaţionalizarea unor perfecţionări

Succesul companiei Heineken se datoreaza unor strategii importante pe care aceasta le-a pus
in aplicare si anume:

1. Strategia de piaţă
Strategia de piaţă reprezintă o componentă foarte importantă a strategiei generale de
dezvoltare a întreprinderii. Prin aceasta se stabileşte poziţia pe care întreprinderea trebuie să
şi-o asigure în interiorul mediului pentru a-şi realiza finalitatea în condiţiile unei eficienţe
corespunzătoare.
În funcţie de dimensiunile şi trăsăturile pieţei, compania adoptă o strategie a creşterii,
respectiv a dezvoltării activităţii de piaţă pe piaţa românească.
În funcţie de poziţia companiei faţă de structurile pieţei, compania va adopta strategia
concentrată, deoarece aceasta îşi concentrează atenţia asupra unui segment de piaţă, căruia îi
cunoaşte foarte bine necesităţile.
În funcţie de poziţia companiei faţă de schimbările pieţei, compania alege ca
alternativă strategia adaptivă, fiind necesară anticiparea schimbărilor pieţei.
În funcţie de exigenţele pieţei, opţiunea strategică a companiei ia forma strategiei
exigenţei ridicate, ceea ce presupune acordarea unei atenţii deosebite calităţii produselor şi
serviciilor destinate satisfacerii consumatorilor.

41
 În funcţie de nivelul competiţiei, compania va adopta o strategie defensivă, urmând ca
după atingerea cotei de piaţă vizate să se urmărească creşterea acesteia şi obţinerea poziţiei de
lider.

2. Strategia de preţ
Strategia de preţ este un instrument deosebit de folositor pentru îndeplinirea tuturor
obiectivelor de marketing.
Preţul fiind doar un element al marketingului mix, elaborarea unei strategii eficiente
de preţ trebuie să coreleze preţul cu celelalte trei elemente ale mixului. Preţul unui produs sau
serviciu se bazează pe calităţile şi trăsăturile acestuia - cu cât acestea sunt mai bune, cu atât
preţul stabilit este mai mare.
De asemenea, preţurile practicate sunt direct corelate cu modalităţile de distribuire a
produselor. Astfel, produsul Heineken presupune comercializarea în locuri special amenajate
(hipermarket, supermarket, restaurante, café-bar, Internet) ceea ce înseamnă costuri ridicate
şi, implicit, preţuri mai mari.
În ceea ce priveşte corelarea preţului cu activitatea promoţională, preţurile mari
practicate pentru lansarea unui nou produs pot furniza fondurile necesare programelor de
informare a consumatorilor asupra produsului respectiv.
Astfel, Compania Heineken a decis să adopte strategia preţului înalt, menită să
valorifice existenţa unor categorii de consumatori care sunt dispuşi să plătească preţuri
ridicate pentru un produs de care sunt interesaţi în mod deosebit. Această strategie prezintă
pentru companie o serie de avantaje demne de luat în seamă. În primul rând, o astfel de
strategie este foarte potrivită segmentului ţintă vizat de companie (consumatori pasionaţi de
bere, cu venituri medii şi mari, cu o atitudine pozitivă faţă de produs şi la care există
predispoziţia pentru cumpărare). În al doilea rând, un preţ mai ridicat încă de la începutul
prezenţei pe piaţă a produsului va genera un nivel mai mare al veniturilor şi, implicit, profit,
comparativ cu practicarea unor preţuri mai scăzute. Şi în al treilea rând, recuperarea
cheltuielilor de cercetare şi a celor promoţionale, cheltuieli foarte mari, se va face mult mai
rapid.

42
 3. Strategia de produs
Strategia de produs trebuie să fie subordonată strategiei de piaţă a întreprinderii, fiind
fundamentată pe obiectivele globale ale întreprinderii, în strânsă legătură cu strategiile de
preţ, distribuţie şi promovare.
De asemenea, alternativele strategice adoptate de întreprindere trebuie riguros corelate
cu etapa din ciclul de viaţă al produselor, precum şi cu potenţialul întreprinderii şi imaginea
acesteia, fără a fi neglijate nici aşteptările consumatorilor.
Având în vedere faptul că produsul se află la începutul etapei de lansare pe piaţa
românească, pentru a răspunde exigenţelor specifice acestei pieţe şi, în special celor ale
segmentului ţintă de consumatori, pentru început, compania Heineken poate opta pentru o
strategie de adaptare.
Astfel, adaptările ce se pot aduce produsului pentru lansarea lui pe piaţa româneasca
pot fi adaptări obligatorii, cerute de legislaţii. De asemenea, mai pot fi aduse adaptări
indispensabile solicitate de aşteptările şi de exigenţele consumatorilor români.
Mai târziu, pe măsură ce produsul va ajunge în faza de creştere, compania va putea
adopta o strategie a diferenţierii calitative, în ideea realizării unei imagini puternice de marcă
a produsului şi a maximizării cotei de piaţă. Iar în faza de maturitate, compania se va gândi la
o strategie de înnoire a produsului, căutând să mobilizeze întregul său potenţial uman,
material şi financiar în vederea menţinerii cotei de piaţă şi a maximizării profitului în ceea ce
priveşte produsul respectiv.
Însă, înainte de a se putea vorbi de adaptarea produsului la piaţa româneasa, trebuie
avută în vedere promovarea imaginii României, ca spaţiu de comercializare a pordusului ce
urmează a fi lansat.

4. Strategia de distribuţie
Deciziile referitoare la strategia de distribuţie au un impact hotărâtor asupra capacităţii
firmei de a îndeplini obiectivele sale de marketing şi asupra celorlalte componente ale
mixului.
În prezent, Heineken România detine 5 fabrici de bere: Miercurea Ciuc, Craiova,
Constanţa, Haţeg şi Târgu Mureş, fiecare cu propria sa istorie, dar cu acelaşi respect pentru
calitatea Heineken. Dintre acestea, primele 4 fabrici care au aparţinut companiei Brau Union
România (deţinută de grupul austriac BBAG), au devenit membre ale grupului Heineken
începand cu 2003, din 2007 preluând numele de Heineken România.

43
 CAPITOLUL III: Concluzii si propuneri

Cred că ar fi bine să citim câteva reguli care ar trebui să-şi găsească loc în politica
comercială a oricărui producător, să fie baza strategiei sale:
1. Regula I - “Clientul are întotdeauna dreptate”
Regula II - “Dacă clientul se înşeală vreodată, citeşte”
2. Trebuie să te gândeşti la valoarea unui client în perspectiva a 10 ani.
3. Oamenii cumpără avantaje nu produse.
4. Oamenilor le place să cumpere, dar nu le place să fie obligaţi să o facă.
5. Majoritatea celor mai bune idei provin de la clienţi.
6. Vinde ce-i mai bun şi scade preţul, iar oamenii vor face restul.
7. Asigurarea calităţii trebuie să primeze în faţa preţului scăzut.

Se poate concluziona că marketingul constă în respectarea unui anumit număr de principii

asigurând buna dozare şi coerenţa acţiunilor de marketing puse în operă în cadrul strategiei
comerciale.
O primă regulă se referă la asigurarea unei coerenţe bune în acţiunile de marketing
(publicitate, preţ, promovare, canal de distribuţie) şi mediul întreprinderii (mai ales mediul
extern care este influenţat de componenţa legislativă).
A doua regulă presupune asigurarea unei bune coerenţe între acţiunile întreprinderii şi
potenţialul său uman, tehnic, financiar, comercial, logistic.
Asigurarea unui bun dozaj şi al unei bune coerenţe a acţiunilor de marketing între ele
reprezintă o a treia regulă pe care marketingul trebuie să o îndeplinească.
O ultimă regulă vizează asigurarea unei bune coerenţe, legături a acţiunilor de marketing în
timp.
Majoritatea firmelor nu pun accent pe integrarea acestor elemente într-un marketing
eficient, fapt care are efect negativ asupra rezultatelor strategiei firmei. Pentru Heineken,
marketingul reprezintă “un mod de gândire, o stare de spirit”.

44
CAPITOLUL IV: Criza

45
Producatorul de bere a fost trântit într-o criza mass-media şi sociala deoarece
fotografii de la o lupta de caini cu un branding proeminent Heineken au plecat
virale pe internet.

Heineken a negat cunoştinta acestui evenimentu, care se pare că a avut loc intr-un club de
noapte din mongolia în 2011. Orice persoană sănătoasă ar da seama imediat că Heineken
este sponsorul probabil nu pentru lupte de caini. Dar n-ar mai fi Internet, dacă toată
lumea ar fi fost atat de chibzuinţă.

Natural, multimea de oameni a luat cu asalt pagina de Facebook Heineken, pentru a

mustra companiei. Ce putea face? Invaluiti de fotografie, Heineken a lansat o acţiune.

Heineken postat de două ori pe pagina sa de Facebook — primul la 2:00 a.m. şi din nou
la 5:44 a.m. Compania sa miscat rapid pentru a investiga şi raspunde intrebarilor, care
puteau fi găsite pe site-ul său şi pagina sa de Facebook.

46
Asteaptate la neasteptat şi creazati un plan de escaladare.

O parte din riscul inerent de a fi o prezenţă socială, mass-media, este că le-aţi creat o
cutie de rezonanţă pentru nemulţumit. Dacă credeţi in comunicatul de presă Heineken,le-
au fost imposibil să se ştie că a extstat o fotografie cu branding-ul sau la o lupta de caini.
Prin urmare, ar fi fost imposibil de a planifica un răspuns imediat, atunci când imaginea a
plecat virala.

Manageri responsabili de mass-media pot crea doar un raspuns solid pentru neaşteptat.
Cu o saptamana in urma, Heineken ar fi putut enumera 1.000 scenarii posibile la care
potenţial ar fi putut să răspundă, şi este îndoielnic că scenariul cainilor de lupta ar fi fost
printre ele.

Ce face managerii mass-media sociale este de invata clientii şi manageri şi directori că

aceste lucruri sunt posibile. Asta face parte din riscul să lucreze cu social media. Decide
care va fi echipa care abordează criza si care are ce tip de responsabilităţi. În caz de
Heineken, exista cineva pentru a identifica criza,exista cineva sa formuleze un răspuns
imediat, cineva să investigheze ce sa întâmplat, şi sa dea un răspuns oficial. Apoi,
trebuiesc obtinute toate abrobarile juridice şi de punere în aplicare imediata. Ştiind care
are aceste responsabilităţi va accelera procesul.

Într-o criză de PR ca asta, momentul este totul. Cu cata rapiditate se poate răspunde, cu
atat criza se stinge mai repede.

Nimeni nu va mai vorbi despre această poveste de săptămâna viitoare. În aceasta

privinţă, Heineken a făcut o treabă bună. Dar asta nu înseamnă că nu există loc pentru
îmbunătăţiri.

47
Vorbeste ca un om.

Aruncati o privire la răspunsul imediat dat de Heineken pus pe la 2:00 am: "Heineken
este conştient de o fotografie şocanta de ceea ce pare a fi un meci de lupte de caini într-o
ţară străină cu brand-ul Heineken vizibilă în fundal. Am dori să mulţumesc comunitati
pentru ca a adus această problemă în atenţia noastră.
"Suntem indignati de această imagine la fel cum sunteti si dvs. Si am cerut biroului
international Heineken să investigheze imediat circumstanţele acestui eveniment şi dacă
Heineken a fost implicat în vreun fel.
"Dacă aveţi orice informaţii suplimentare cu privire la această imagine, sursa, sau locul
unde a fost luat, vă rugăm să ne anunţaţi în acesta problema."
Nu este libmaj corporatist.Sună ca un om care este cu adevărat îngrozit de ceea ce sa
întâmplat şi este nerebdator sa ajunga la partea de jos a problemei înainte de a avea orice
pretentii, înainte de a avea toate faptele.

Eu cred că, dacă nu sunteti capabul sa vorbiti ca un om în mass-media, mai bine nu mai
vorbi.

Apăra totul pana la sfarsit sfârşitul!

Nu există loc pentru îmbunătăţiri pentru raspunsul Heineken. Compania a oprit

răspunsurile la oameni care postau pe pagina sa. Utilizatorii încă sunt posta mesaje lor
defaimatoare, iar manageri pagini Heineken nu se deranjeazu să răspundă.

Dacă aceasta criza ar fi fost manipulata de PR,s- ar fi răspuns personal cu un link la o

scrisoare formală, explicând pentru toată lumea că nu a fost un eveniment de sponzorizat
de Heineken şi compania nu a avut nici o legatura. Când oamenii vin la pagina să se
plângă, vad răspunsurile date altur persoane şi ei nu se va deranja cu postarea lor. Asa
faci aceste lucruri sa dispara rapid.

Reprezentantii Heineken au luat legatura cu PR-u sa asigure raspunderea la orce post in

limba engleza incepand cu 6:00am, marţi, 17 Apr.. Doar patru posturi au durat mai mult
de 60 de minute pentru a se răspunde.

48
BIBLIOGRAFIE

1. Balaure V. – Tehnici promoţionale, probleme, analize, studii de caz,

Editura Uranus, Bucureşti, 1999;
2. Kotler Ph. – Managementul marketingului, Editura Teora, Bucureşti,
2003;
3. Nica, Panaite, “Management”, Editura Sanvialy, Iaşi, 1996.
4. Papuc M. – Tehnici promotionale, Editura Universitara, Bucuresti,
2002;

Colectii
*** Suportul de curs Mangement strategic
*** The Economist
*** Bussines Week
*** Capital
*** Bussines Magazin
*** www.heineken.ro
*** www.firmepenet.ro
*** http://www.prdaily.com

49