UNIVERSITATEA ”ȘTEFAN CEL MARE DIN SUCEAVA” FACULTATEA DE ȘTIINȚE

ECONOMICE ȘI ADMINISTRAȚIE PUBLICĂ

PROIECT MD
DISCIPLINA MANAGEMENT STRATEGIC

Nume și prenume: Carauș Daniela

Specializarea: Management anul III, grupa 1

Capitolul I
1. Ce este managementul strategic (MS) în viziunea lui I. Ansoff?

Managementul strategic reprezintă potrivit definiţiei lui I. Ansoff o îmbogăţire a conceptului

de planificarea strategică în mai multe privinţe. Managementul strategic nu se mai prezintă ca un
proces de formare a strategiei suprapus sistemului de gestiune existent în firmă, ci ca un mod
particular de gestiune a acesteia, vizând asigurarea unei “cuplări” strânse între strategia globală şi
politicile operaţionale.

2. Ce este managementul strategic (MS) în viziunea lui C. Russu?

C. Russu defineşte managementul strategic ca un proces prin care managementul de vârf al

organizaţiei determină evoluţia pe termen lung şi performanţele acesteia, asigurând formularea
riguroasă, aplicarea corespunzătoare şi evaluarea continuă a strategiei stabilite.

3. Ce este managementul strategic (MS) în viziunea lui R. Daft?

După R. Daft managementul strategic reprezintă setul de decizii şi acţiuni folosit pentru
formularea şi implementarea strategiilor şi planurilor, set care poate deveni o bună corelaţie din
punctul de vedere al competitivităţii, între organizaţie şi mediul său, care să permită îndeplinirea
obiectivelor organizaţionale.

4. Care sunt ariile de interes a MS? ( de enumerat)

Managementul strategic presupune acordarea unei atenţii deosebite în nouă arii de interes:

1. stabilirea misiunii firmei, inclusiv declararea scopurilor şi a filosofiei organizaţiei;

2. dezvoltarea unei imagini a firmei, care să reflecte condiţiile interne ale acestea;

3. evaluarea mediului extern al firmei, în sensul cunoaşterii factorilor competitivi şi a celor

contextuali;

4. analiza posibilelor opţiuni rezultate din compararea profilului firmei cu cerinţele mediului
extern;

5. stabilirea unui set de obiective pe termen lung şi formularea strategiei generale, ambele fiind
necesare pentru îndeplinirea scopurilor propuse;

6. identificarea opţiunilor strategice luate în considerare în vederea îndeplinirii misiunii firmei;

7. formularea unor obiective pe termen scurt, derivate din strategia generală şi din obiectivele pe
termen lung;
8. implementarea deciziilor strategice bazate pe alocarea resurselor disponibile şi pe accentuarea
corelării, sarcinilor salariaţilor, structurilor, tehnologiilor, sistemelor de motivare;

9. revizuirea şi evaluarea succesului strategiei, care să servească drept bază pentru control şi ca
punct de plecare pentru viitoarele opţiuni strategice şi decizii.

5. Care sunt implicațiile procesului managementului strategic? ( de enumerat)

Procesul managementului strategic generează, prin practicare consecventă, mai multe implicaţii
importante, dintre care le reţinem pe următoarele:

 secvenţialitatea procesului de formulare şi implementare a strategiei;

 obţinerea în orice moment al derulării procesului managementului strategic,
corespunzător termenelor intermediare stabilite, a feedback-ului necesar, dar mai ales
după implementarea şi evaluarea finală a strategiei;
 considerarea procesului managementului strategic drept un proces dinamic;

Capitolul II
1. Ce este strategia?
în viziunea lui A. Chandler - în viziunea lui I. Ansoff?

A. Chandler defineşte strategia ca fiind “determinarea pe termen lung a scopurilor şi

obiectivelor unei întreprinderi, adoptarea cursului de acţiune şi alocarea resurselor necesare
pentru realizarea obiectivelor”.

I. Ansoff tratează strategia ca “axul comun al acţiunilor organizaţiilor şi produselor/pieţelor ce

definesc natura esenţială a activităţilor economice pe care organizaţia le realizează sau prevede
să o facă în viitor”.

2. Ce este strategia?

a. în viziunea lui K. Andrews

b. în viziunea lui G. Hofer şi D. Schendel

K. Andrews consideră strategia ca fiind “sistemul de scopuri şi obiective, de politici şi de

planuri pentru atingerea acestor obiective, exprimate într-o manieră care să contribuie la
definirea sectorului de activitate în care se află firma sau în care acceptă să intre, ca şi a tipului
de firmă care doreşte să devină“.
G. Hofer şi D. Schendel definesc strategia ca “structura fundamentală a repartizării resurselor
prezente şi previzionate şi interacţiunea cu mediul care indică modul în care îşi va atinge
obiectivele”.

3. Ce este strategia?
– în viziunea lui H. Mintzberg

H. Mintzberg consideră că strategia nu poate fi redusă la o simplă definire, de aceea propune

prezentarea conceptului în cinci moduri, într-o manieră complexă:

1. Strategia ca plan , prin care desemnează un curs prestabilit de acţiune, o linie directoare sau
un set de linii directoare pentru a soluţiona o situaţie. Astfel definită, strategia prezintă două
caracteristici:  premerge situaţia căreia i se aplică;  este dezvoltată conştient şi cu un anumit
scop.

2. Strategia ca tactică, manevră, aplicată în scopul dejucării intenţiilor concurenţilor sau

oponenţilor;

3. Strategia ca model, ce stabileşte o suită de acţiuni în plan comportamental, deoarece strategia

rezultă din acţiunile oamenilor şi nu din intenţiile lor;

4. Strategia ca poziţie, care specifică modalităţile de identificare a locului pe care-l ocupă

organizaţia în mediul său, cel mai adesea pe piaţă. Prin această definire, strategia devine o forţă
de mediere între contextul intern şi extern al organizaţiei.

5. Strategia ca perspectivă, care implică nu doar o poziţionare pe piaţă, dar şi o modalitate

proprie de a percepe mediul extern. Această ultimă definiţie sugerează că, înainte de toate,
strategia rămâne un concept, o reprezentare abstractă.

4. Care sunt componentele strategiei în viziunea lui R.Daft? ( de enumerat)

R. Daft consideră că strategia are patru componente: scopul, alocarea resurselor, competenţele
caracteristice (distinctive) şi sinergia.

5. Care sunt componentele strategiei în viziunea lui O.Nicolescu? ( de enumerat)

O. Nicolescu detaliază astfel componentele strategiei:

 Misiunea firmei;
 Obiectivele strategiei;
 Optiunile strategice;
 Resursele;
  Termenele;
 Avantajul competitiv.

Capitolul III
1. Ce este consultanța în management?

Consultanţa în management este un serviciu realizat de specialişti independenţi, deci obiectivi,

care sprijină conducerile întreprinderilor să-şi atingă obiectivele şi să-şi dezvolte raţional,
echilibrat şi performant, activităţile.

2. Care sunt criteriile pe care trebuie să le îndeplinească consultantul în management?

( de enumerat)

Consultantul, care poate fi o persoană sau o organizaţie, trebuie să îndeplinească şi următoarele

criterii:

 Consultantul oferă şi furnizează ceva ce îi lipseşte clientului;

 Consultantul este „cineva” care ştie cum să lucreze cu clienţii;
 Consultantul este un consilier independent şi obiectiv;
 Consultantul este cineva care a ales calea de a respecta un cod al eticii şi conduitei
profesionale.

3. Care sunt elementele componente ale scenariului de lucru în consultanţa

managerială ?

Elementele componente ale scenariului de lucru în consultanţa managerială sunt:

 Analiza diagnostic;
 Proiectarea de soluţii alternative îmbunătăţite ale sistemului managerial;
 Implementarea soluţiilor optime rezultate din dialogul consultantului cu conducerea
unităţii respective;
 Întreţinerea soluţiilor implementate ţinând seama de comportamentul dinamic al mediului
economico-social şi de afaceri în care acţionează întreprinderea respectiva.
4. De ce este importantă consultanţa în management în această perioadă în România?
Pentru România şi etapa de tranziţie pe care o parcurge, consultanţa managerială este esenţială
datorită, în principal, următoarelor aspecte:

 amploarea proceselor de schimbare pe toate planurile – instituţional, legislativ,

organizaţional, al mecanismelor economico-financiare;
 rapiditatea cu care s-au produs şi se produc astfel de schimbări;
 criza economico-socială de mare extindere ce trebuie soluţionată urgent;
 existenţa unei pregătiri manageriale precare la mai toate nivelurile de conducere, ceea ce
pune problema combinării consultanţei manageriala cu procese de training de tip
intensiv;
 noutăţile apărute în tehnologia informaţiilor şi comunicaţiilor.

5. Ce presupune relația consultant - beneficiar (client) ? ( de enumerat)

A. Definirea cerinţelor reciproce;
B. Relaţiile de colaborare;
C. Poziţia beneficiarului în calitate de decident;
D. Poziţia consultantului faţă de beneficiar.

Capitolul IV
1. Care este esența „modelului I. Ansoff”?

Esenţa acestui model o reprezintă finalitatea sa, deci conceperea unui plan strategic, care să
conţină strategia globală a organizaţiei (defalcată pe mai multe tipuri de strategii, precum cea
administrativă, cea financiară şi cea bazată pe produse-pieţe), exprimată sub forma unor
obiective a căror provenienţă este multiplă.

2. Care sunt avantajele ”modelului I. Ansofff” ? ( de enumerat)

 obiectivele, frecvent revizuite şi care au un impact semnificativ asupra planului strategic;
 structura „planului strategic.

3. Care sunt dezavantjele ”modelului I. Ansofff” ? ( de enumerat)

  raportarea obiectivelor previzionate la cerinţele pieţei în mai multe etape, expansiune şi
diversificare, fezabilitate, avantaj concurenţial, şi nu o singură dată (după evaluarea
corectă şi completă a acestui impact major al pieţei asupra activităţilor organizaţiei) ;
 Un alt dezavantaj îl reprezintă faptul că nu se compară realizările finale ale „planului
strategic” cu obiectivele iniţiale, care au stat la baza întregului proces de modelare.

4. Ce cuprinde ”modelul J.A. Pearce şi R.B. Robinson” ?

Un model bine cunoscut este acela conceput de J.A. Pearce II şi R.B. Robinson, ulterior
dezvoltat în timp. El cuprinde, cum este firesc, toate componentele procesului managementului
strategic care au fost prezentate anterior, precum misiunea organizaţiei, profilul organizaţiei,
mediul extern, analiza strategică, strategia globală, obiectivele, politicile, implementarea
strategiei, controlul şi evaluarea.

5. Ce presupune ”modelul LCAG al şcolii de la Harvard” ?

Modelul LCAG al şcolii de la Harvard surprinde, pentru prima dată, rolul complex al
„culturii” în procesul de fundamentare, elaborare, implementare şi evaluare a strategiei unei
organizaţii precum şi responsabilitatea socială a acesteia. Valorile culturale ale organizaţiei
reprezintă în opinia autorilor modelului un factor care mediază între mediul ambiant exogen şi
formularea strategiei. Astfel, se pot „modela”, şi înţelege mai bine restricţiile mediului şi adapta,
pe de altă parte componentele culturii organizaţionale la particularităţile mediului exogen.

Capitolul V
1. De ce este necesară planificarea strategică în viziunea lu H. Mintzberg? (de
enumerat)

Planificarea strategică este necesară, potrivit lui H. Mintzberg din mai multe considerente:

 Organizaţiile trebuie să planifice pentru a-şi coordona activităţile;

 Organizaţiile trebuie să planifice pentru a se asigura că viitorul este corect înţeles şi luat
în considerare;
 Organizaţiile trebuie să planifice pentru a fi raţionale;
 2. Care sunt formele de planificare strategică identificate de A.Desremaux? ( de
enumerat)

Desremaux optează pentru următoarele forme de planificare strategică, fiecare dintre acestea
exprimând o preocupare dominantă pentru managementul organizaţiei:

 Planificarea ca sistem centralizat de control;

 Planificarea ca un cadru propice pentru inovare;
 Planificarea ca un cadru pentru învăţare;
 Planificarea ca un exerciţiu de prospectivă;
 Planificarea ca un cadru care să pregătească organizaţiile pentru restructurare /
reorganizare;
 Planificarea ca stil de gestiune internă are în vedere coordonarea internă a firmei;
 Planificarea ca atitudine faţă de mediu.

3. Care sunt formele de planificare strategică identificate de Y. Allaire şi M.

Firşirotu ? ( de enumerat)

Y. Allaire şi M. Firşirotu propun pentru analiză cinci forme de planificare strategică:

1. Planificarea strategică dominată de lider;

2. Planificarea strategică dominată de cultură;

3. Planificarea strategică dominată de personalul de specialitate;

4. Planificarea strategică dominată de cifre;

5. Planificarea strategică dominată de consilieri.

4. Ce presupune ”modelul A. Desremaux ”?

Un asemenea model este cel propus de A. Desremaux; el conţine 12 etape, iar

reprezentarea modelului sub formă matriceală uşurează înţelegerea şi aplicarea acestuia. În
model intervin trei niveluri de elaborare a strategiei, respectiv nivelul de firmă, nivelul de
activitate al subdiviziunilor organizatorice şi nivelul de funcţiune, precum şi variabilele care
influenţează activitatea organizaţiei, iar modelul suferă reevaluări anuale în cele trei componente
esenţiale: formularea, programarea şi bugetizarea strategiei.

5. Ce presupune ” modelul M. Marchesnay”?

 În viziunea lui M. Marchesnay, procesul de planificare strategică este condiţionat de
existenţa unor influenţe între cele trei mari grupe de componente: activităţi, etape, rezultate.

Activităţile analizate din punct de vedere strategic de către autorul modelului sunt cele de
orientare generală a firmei şi de gestiune şi control bugetar, etapele acestui proces constau în
stabilirea planurilor, programelor şi a bugetelor, iar indicatorii prin care se evidenţiază
performanţele firmei îmbracă forma scopurilor, obiectivelor şi a tendinţelor strategice.
Diferenţele înregistrate între obiective şi realizări determină uneori revizuirea bugetelor şi a
programelor iniţiale. În acest mod, planificarea strategică pentru perioada următoare va evita
dezechilibrele şi insuccesele înregistrate în etapa curentă. Propunând influenţe şi interdependenţe
uşor de înţeles şi de realizat de cei care se ocupă cu planificarea strategică, modelul poate fi
utilizat cu succes în organizaţiile mici şi mijlocii pentru care rezultatele sunt dependente direct
de “activităţile” care asigură planificarea strategică.

Capitolul VI
1. Ce sunt deciziile strategice?

Deciziile strategice sunt acele decizii care vizează orizonturi de timp mari (3-5 ani ) şi
influenţează componentele procesuale şi structurale ale firmei în ansamblul său. Altfel deciziile
strategice se adoptă în legătură cu strategia întreprinderii, respectiv cu stabilirea obiectivelor
strategice, a modalităţilor (opţiunilor) de realizare, cu dimensionarea resurselor ce urmează a fi
angajate în îndeplinirea obiectivelor şi cu precizarea modalităţilor concrete de obţinere de avantaj
competitiv pe piaţa pe care activează firma. Strategia globală ori strategiile parţiale sunt
consecinţa firească a unor decizii strategice, la rândul lor rezultat al unor procese decizionale
complexe.

2. Ce presupun teoriile descriptive?

Teoriile descriptive prezintă procesul de luare a deciziilor aşa cum se realizează în

realitate de managementul firmei, apelând, însă, la anumite noţiuni şi concepte manageriale, în
vederea surprinderii şi redării mecanismului de derulare. Concepţia profesorilor americani Cyert
şi March este una dintre cele mai reprezentative pentru abordarea descriptivă. Aceasta reprezintă
cristalizarea activităţii de cercetare ştiinţifică a unui grup de cercetători de la Institutul
Tehnologic Carnegie, unul dintre principalele centre de studii, cercetări şi învăţământ, în
domeniul managementului din SUA. Teoria se bazează pe 8 concepte de bază: scopurile,
nivelurile aspiraţiilor umane, perspectivele, alegerile, cvasirezolvarea conflictului dintre scopuri,
evitarea incertitudinii, cercetarea problemistică şi experienţa organizaţională.

3. Ce presupune ”modelul Joseph Carles”?

În elaborarea modelului, autorul porneşte de la premisa că orientarea managerului care

propune strategia este condiţionată de mediul extern şi intern al firmei, iar aceste două elemente
stau la baza realizării diagnosticului strategic, pe baza diferitelor metodologii. Vor rezulta
obiectivele strategice, fundamentale pentru firmă şi planul strategic, cu elemente tactice, mai
concrete. Programele corespund unor orientări pe termen scurt, care asigură flexibilitatea
demersului strategic, fiind influenţat de mediul intern, adică de condiţiile create în firmă. Etapa
de pilotare (îndrumare) presupune stabilirea unor instrumente şi a unor indicatori de gestiune şi
control, mai ales bugetar. Ea nu se confundă cu leadership-ul, deja presupus în etapa de
programe. Modelul se încheie cu etapa de evaluare, care adesea conduce la modificarea viziunii
managerului pentru problemele strategice ulterioare.

Modelul Joseph Carles este util, din punct de vedere teoretic, organizaţiilor economice în
general, datorită caracterului său simplu, direct coerent; îl recomandăm însă, din punct de vedere
pragmatic, în această perioadă dificilă pentru economia României, firmelor de dimensiune mică
sau mijlocie, datorită contribuţiei însemnate pe care o are "viziunea" managerului, perspectiva în
care acesta crede şi intuieşte că trebuie să evolueze firma pe care o conduce. Considerăm, de
asemenea, că modelul se poate utiliza şi în condiţii de risc şi incertitudine crescândă, de care
trebuie ţinut cont in etapele de planificare şi programare strategică.

4. Ce presupune ”modelul Gerard Konig”?

Pentru firmele moderne şi pentru perioadele de tranziţie în care mediul, cu toate

componentele sale, are o evoluţie rapidă, greu de supravegheat şi aproape imposibil de
influenţat, demersul strategic şi procesul de adoptare a deciziilor strategice prezintă unele
particularităţi. Gerard Konig oferă o analiză a relaţiei dintre deciziile strategice şi performanţa
firmei în aceste condiţii.

Punctul de plecare al modelului îl reprezintă natura schimbărilor care se produc în mediu

şi care generează efecte diferite pe mai multe planuri (informaţional, de piaţă şi strategic) având
deci consecinţe strategice particulare precum posibilitatea comiterii de erori, posibilitatea
protejării firmei faţă de concurenţi şi dificultatea de-a aştepta urmarea strategiei aplicate. Aceste
consecinţe strategice vor impune în mod imperativ formarea strategiei, prin decizii îndrăzneţe şi
rapide, şi printr-o echipă managerială hotărâtă şi influentă. Rezultatele concrete ale acestor
imperative vor fi sesizate ulterior, sub forma unor performanţe ridicate.

5. Care sunt etapele ”modelului O. Nicolescu”? ( de enumerat)

La baza modelului dinamic, conceput pentru procesul strategic desfăşurat în firmele

româneşti, se află şase etape:

a. identificarea şi definirea problemei decizionale;

b. precizarea obiectivului decizional şi stabilirea criteriilor decizionale;

c. stabilirea alternativelor sau variantelor decizionale;

d. deciderea, adică adoptarea variantei decizionale considerată optimă;

e. aplicarea deciziei;

f. evaluarea rezultatelor aplicării deciziei.