Sunteți pe pagina 1din 57

DISCIPLINA Management strategic CAP. I NOIUNI GENERALE CAP. II MISIUNEA I VIZIUNEA ORGANIZAIEI CAP.

P. III - ANALIZA MEDIULUI EXTERN CAP. IV - ANALIZA MEDIULUI INTERN CAP.V - STRATEGII DE PERFORMAN CAP. VI - STRATEGII DE BUSINESS CAP. VII - STRATEGII DE COMPETIIE

Bibliografie: 1. Constantin Brtianu Management strategic, Editura Bucureti, 2000 2. Ion Ciobanu - Management strategic, Iai, Editura Polirom, 1998 3. Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu - Management, Editura Economic, Bucureti, 1999

CAP. I - NOIUNI GENERALE Management Baza obiectiva a managementului o constituie activitatea umana, managementul fiind un proces de dirijare si orientare a activitii resurselor umane in scopul realizrii unor obiective. Managementul este ansamblul tehnicilor de organizare i administrare, de previzionare i modernizare a structurilor organizaionale, acceptnd noile provocri privind competitivitatea, reglementrile, exigenele sociale, nevoile multiple ale utilizatorilor, restriciile cu privire la mijloace1 Managementul presupune: A obine rezultate prin alii, asumndu-se responsabilitati pentru aceste rezultate A fi orientat spre mediul inconjurator A lua decizii privind finalitatea organizatiei A avea incredere in personal, incredintandu-le responsabilitati pentru rezultatele propuse a fi obtinute A descentraliza sistemul organizatoric si a aprecia salariatii in functie de rezultatele obtinute Managementul reprezinta ansamblul interventilor, metodelor si tehnicilor de programare, organizare, alocare de resurse, control si activare prin care se asigura realizarea obiectivelor propuse. Definiia managementului din punctul de vedere al managerului: 2 procesul de coordonare a resurselor umane, financiare, fizice i informaionale n vederea realizrii scopurilor organizaiei procesul de obinere i combinare a resurselor umane, fizice i financiare n scopul ndeplinirii obiectivelor primare ale organizaiei: produse i servicii dorite de un anumit segment al societii - d.p.d.v. al tiinei tiina tehnicilor de conducere a ntreprinderii Succesul in management al unei organizaii, indiferent de profilul si activitatea acesteia este conturat si susinut de promovarea managementului strategic. Definirea managementului strategic se poate face punnd accentul pe modelul de gndire cu care opereaz managementul, sau pe strategiile pe care urmeaz s le implementeze managementul. Noi am optat pentru a doua variant deoarece ea se apropie de esena procesului i evideniaz totodat performanele posibile ale managementului strategic, n raport cu managementul bazat pe alte modele de gndire.

1 2

Lucica Matei Management Public, Ed. Economic, 2001 Ovidiu Nicolescu, Iulian Verboncu Management General, Ed. Economic

Conceptul de strategie n literatura de specialitate, definirea managementului strategic se face pornind de la conceptul de strategie. n antichitate, se numea strategos unul dintre cei zece magistrai supremi alei pe o perioad de un an de zile n Atena. Semnificaia a fost apoi transferat conductorului militar (stratos = armat, egos = conductor). Pe vremea lui Alexandru Macedon, acest concept se referea la capacitatea de a utiliza fora militar ntr-o confruntare i de a crea un sistem de guvernare. n timp, conceptul de strategie a evoluat sintetiznd capacitatea sau arta de a conduce un rzboi. n Websters new collegiate dictionary conceptul de strategie este definit ca fiind arta i tiina folosirii forelor politice, economice, psihologice i militare ale unei naiuni sau grup de naiuni pentru a construi suportul maxim de adaptare a politicilor de pace sau de rzboi. n domeniul managementului exist numeroase definiii date conceptului de strategie. Primul care a subliniat importanta deosebita a strategiei pentru activitatea unei societati a fost Peter Drucker. In 1954, acesta aprecia ca strategia unei organizatii raspunde la doua intrebari: In ce consta afacerea? si Care ar trebui sa fie obiectul de activitate al organizatiei? Mintzberg grupeaz definiiile existente n cinci structuri semantice: plan de aciune, stratagem, model de comportament, poziie i perspectiv. De exemplu, pentru prima grup semantic, se poate lua n consideraie definiia lui Quinn: Strategia este un model sau plan, care integreaz ntr-un tot coerent scopurile majore ale organizaiei, politicile i etapele aciunii. Pentru ultima grup semantic se poate lua ca exemplu definiia lui Chandler: Strategia const n determinarea scopurilor i obiectivelor pe termen lung ale unei organizaii i alocarea resurselor necesare pentru a le atinge. (Chandler, 1989) Aceasta definitie indica, practic, problemele majore la care trebuie s raspunda procesul strategic:3 Incotro se doreste sa se avanseze? Prin ce parametrii se pot traduce scopurile organizatiei? Ce politici particulare vor implica aceste scopuri? Ce mijloace umane si financiare vor trebui angajate? n acelai sens, putem considera i definiia lui Thompson: Strategiile sunt mijloace n obinerea scopurilor, iar aceste scopuri sunt obiectivele organizaiei. Strategiile sunt cile de urmat i deciziile care se iau pentru ca organizaia s ating anumite puncte sau niveluri de succes. Bryson (1995) a identificat niveluri si abordari diferite in cadrul conceptului general de strategie manageriala:

A.D.Chandler, Strategies et Structure de lentreprise, Editions dOrganisation, Paris, 1989

sistemele de planificare strategica propun metode pentru formularea si implementarea deciziilor strategice si pentru alocarea resurselor necesare fundamentarii acestora la toate nivelurile organizatiei. Management strategic Considernd clarificat definiia conceptului de strategie, se poate defini managementul strategic ca fiind acel proces managerial prin care se formuleaz i se implementeaz strategii. Evident, aceasta este o definiie operaional, care integreaz semantic conceptele de management i strategie. Ea nu exclude alte definiii, care conin i elemente descriptive sau prescriptive. De exemplu, conform lui David, prin management strategic, conducerea organizatiei determina evolutia pe termen lung si performantele acesteia, asigurand formularea riguroasa, aplicarea corespunzatoare si evaluarea continua a strategiei stabilite.4 Diferenta intre a avea o strategie si a practica cu adevarat managementul strategic este tot atat de mare ca cea dintre esec si succes. Thompson consider managementul strategic ca fiind procesul prin care o organizaie: i determin scopul, obiectivele fundamentale i nivelul de realizare a lor; decide asupra aciunilor care trebuie ntreprinse pentru realizarea acestor obiective ntr-o anumit perioad de timp i ntr-un mediu extern schimbtor; decide asupra implementrii acestor aciuni i asigur condiii necesare pentru a modifica aceste aciuni dac este necesar; evalueaz progresul realizat i succesul obinut. Conform unor reputati specialisti in domeniu, managementul strategic poate fi definit: Procesul prin care conducatorii determina directia pe termen lung si performantele organizatiei, asigurand realizarea unei formulari atente, a unei implementari corecte si a unei continue evaluari a strategiei (Rue&Holland, 1986) Arta si stiinta formularii, implementarii si evaluarii deciziilor functionale corelate care permit unei organizatii sa isi atinga obiectivele (David, 1989) Dac ncercm s sintetizm ideile expuse mai sus, putem conclude c managementul strategic este procesul prin care se genereaz i se controleaz schimbrile strategice ale unei organizaii n scopul realizrii unor obiective fundamentale. Dimensiunea strategic a managementului este asigurat de existena unei gndiri strategice i a unei culturi organizaionale favorabile schimbrii i performanei ntr-un mediu extern concurenial.
4

Fred R.David Strategic Management, Eight Edition, Prentice Hall, 2000

Etapele managementului strategic Procesul de management strategic prezinta trei mari etape: 1. Formularea strategiei: definirea activitatii oraganizatiei si a viziunii/misiunii acesteia identificarea oportunitatilor si a amenintarilor externe organizatiei determinarea punctelor forte si a celor slabe din interiorul organizatiei stabilirea obiectivelor pe termen lung ale organizatiei (obiectivele strategice) elaborarea unor strategii alternative si alegerea strategiei de urmat In mod concret, formularea strategiei poate include: un nou tip de afacere pentru organizatie, modul de alocare a resurselor, noi posibilitati de extindere si diversificare a activitatilor organizatiei, patrunderea pe noi piete, fuziunile sau riposta in fata amenintarilor venite de la concurenta. Deoarece nici o organizatie nu dispune de resurse nelimitate, managerii de strategie trebuie sa decida care dintre strategiile alternative vor aduce cele mai mari beneficii organizatiei. De regula, conducerea organizaiei poseda cea mai buna perspectiva in efortul de intelegere a complexitatii deciziilor, in vederea formularii unor strategii de succes. Acestia beneficiaza de autoritatea de a face posibila implementarea strategiei alese. 2. Implementarea strategiei Implementarea strategiei presupune: stabilirea obiectivelor anuale ale organizatiei motivarea personalului alocarea resurselor in vederea executarii strategiilor formulate si poate include: dezvoltarea unei culturi, politici a organizatiei in sprijinul realizarii strategiei alese; dezvoltarea unei structuri organizationale eficiente, redirectionarea unor eforturi ale departamantelor functionale, pregatirea bugetului; dezvoltarea si utilizarea sistemelor informatice ale organizatiei. Etapa de implementare este deseori numita etapa de actiune in managementul strategic, fiind cea mai dificil de realizat, pentru c implica disciplina membrilor organizatiei, a personalului, sacrificiu si loialitate din partea acestora. Succesul acestei etape depinde in mare masura de abilitatea managerilor in motivarea salariatilor. Activitatile specifice de implementare a strategiilor afecteaza deopotriva managerii si personalul. Fiecare compartiment, divizie sau departament al organizatiei trebuie sa raspunda la intrebarea: Ce trebuie sa facem ca sa implementam partea ce ne revine din strategia organizatiei?5
5

ibidem

3. Evaluarea strategiei Constituie etapa finala in managementul strategic. Managerii trebuie sa cunoasca modul in care strategiile sunt implementate. Acest lucru se realizeaz prin evaluri periodice ale strategiei i prin utilizarea feed-back-ului. Evaluarea strategiei constituie mijlocul prin care acestia obtin feed-back-ul. Toate strategiile vor suferi modificari ulterioare pentru ca factorii externi si interni ai organizaiei sunt in permanenta schimbare. Exista 3 activitati fundamentale caracteristice etapei de evaluare etapei de strategie: reevaluarea factorilor interni si externi ce au constituit fundamentul pentru alegerea strategiei curente msurarea performantelor aciuni de corectare, ajustare Intr-o organizaie de mari dimensiuni, cele 3 etape ale managementului strategic - formularea, implementarea si evaluarea - se regsesc la fiecare nivel ierarhic. Procesul de management strategic poate fi studiat si aplicat folosind urmtorul model:

Feedback A

Feedback Implementarea strategiei


Evaluarea strategiei

Formularea strategiei

Modelul de management strategic6 n care: 1. Definirea viziunii si misiunii unei organizaii A. Analiza mediului extern
6

ibidem

2. 3. 4. 5. 6.

B. Analiza mediului intern Stabilirea obiectivelor strategice Elaborarea si selectarea strategiilor Implementarea la nivelul ntregii organizaii Implementarea la nivelul fiecrui departament Msurarea si evaluarea performantelor

Procesul de management strategic este unul dinamic si permanent. O schimbare in oricare dintre elementele majore ale modelului va genera la schimbri in toate celelalte elemente. Termeni cheie in managementul strategic Definirea urmtorilor 8 termeni folosii in managementul strategic ajuta la intelegerea complexitatii fenomenului. Managerii de strategie Sunt persoanele responsabile pentru succesul sau eecul unei organizaii. Acetia pot ndeplini diverse funcii in structura unei organizaii cum ar fi : preedinte al consiliului de administraie, director executiv, consilier, etc. Aceti manageri ajuta organizaia sa adune si sa prelucreaz informaiile prin analizarea mediului organizaiei si a celui concurenial, dezvoltarea de modele si scenarii privind viitorul organizaiei, identificarea anenintarilor-oportunitatilor la adresa organizaiei. Managerii de strategie pot fi gasiti de obicei n poziiile nalte ale managementului unei organizaii, avind o autoritatea considerabila in procesul de luare a deciziilor, dar pot exista si la fiecare nivel al organizaiei. Dup cum organizaiile difer intre ele, si managerii de strategie sunt persoane ale cror atitudini, sisteme de valori, etica, dorina de a-si asuma riscuri, grija pentru profitabilitatea organizaiei sau pentru responsabilitatea sociala a acesteia, stiluri de management influenteaza si particularizeaz aplicarea managementului strategic. Viziunea si misiunea unei organizaii Viziunea organizaiei cuprinde cele mai generale si mai stabile obiective ale organizaiei pe termen lung si foarte lung. Declaraia viziunii organizaiei conceptualizeaza imaginea a ceea ce se dorete sa devin organizaia si este deseori considerata primul pas in planificarea strategica, precedind etapa de elaborarea a misiunii organizaiei. n foarte multe cazuri, viziunea organizaiei este cuprinsa intr-o singura fraza. Misiunea unei organizatii identifica scopul activitatilor, in termeni de producie si piaa. Ea rspunde ntrebrii fundamentale: n ce consta activitatea organizaiei? Misiunea organizaiei indica direcia dezvoltrii viitoare.

Analiza mediului extern Are in vedere factorii sociali, culturali, demografici, de mediu, politici, tehnologici, legislativi ce pot influenta in sens pozitiv sau negativ activitatea unei organizaii. Oportunitatile si amenintarile mediului extern sunt in afara controlului direct al organizaiei si ele, analizate in mod obiectiv, vor releva toate aspectele importante, nu doar cele care sunt in avantajul organizaiei. Exemple de oportunitati si amenintari la adresa unei organizaii: revoluia tehnologica, migratiile populaiei, o noua reglementare, lansarea pe piaa a unui nou produs/serviciu de catre o organizatiei concurenta, etc. Un principiu de baza in managementul strategic susine c o organizaie in procesul de formulare a strategiilor trebuie sa ncerce sa beneficieze de oportunitatile mediului extern, reducind in acelai timp impactul negativ pe care amenintarile mediului extern l pot avea. Astfel evaluarea mediului extern i identificarea factorilor determinani sunt eseniale pentru succesul organizaiei, procesul de colectare a informaiilor fiind denumit si scanarea mediului extern. Analiza intern O importanta considerabila trebuie acordata si modului in care factorii interni ai unei organizaii influenteaza competitivitatea acesteia. Evaluarea interna a unei organizaii nseamn analizarea punctelor forte si punctelor slabe ale acesteia. Acestea pot apare in activitatile departamentelor funcionale (marketing, cercetare-dezvoltare, financiar, contablitate, producie) sau pot ine de cultura organizaional. Obiectivele pe termen lung Sunt rezultatele specifice pe care organizatia cauta sa le ndeplineasc in realizarea misiunii sale. Termenul lung inseamna o perioada de timp mai mare de un an. Obiectivele sunt eseniale pe succesul organizaiei deoarece: traseaz direciile ajuta in procesul de evaluare dezvluie prioritatile furnizeaz fundamentul pentru planificarea, organizarea, motivarea si controlul eficient al activitatilor. Obiectivele trebuie sa fie msurabile, consistente, rezonabile si clare. Intro organizaie mare obiectivele trebuie sa fie stabilite atit la nivelul ntregii organizaii cit si pentru fiecare departament in parte. Strategiile Sunt modalitatile prin care obiectivele pe termen lung ale organizaiei sunt atinse. Strategiile sunt aciuni ce necesita decizii ale conducerii organizaiei si

consuma o mare parte a resurselor acesteia. De obicei , strategiile afecteaz dezvoltarea organizaiei pe o perioada mare, de obicei 5 ani. Obiectivele anuale ale organizaiei Sunt ndeplinite in perspectiva atingerii obiectivelor pe termen lung. Acestea trebuie sa fie msurabile, clare, realiste si sunt stabilite pentru fiecare dintre nivelurile organizaiei. Obiectivele anuale sunt importante in perioada de implementare, in vreme ce obiectivele pe termen lung sunt eseniale in faza de elaborare. Politicile organizaiei Cu ajutorul lor sunt ndeplinite obiectivele anuale ale organizaiei. Aceste politici includ reguli generale, regulamente si proceduri, si pot si stabilite la nivelul organizaiei si aplicate ntregii organizaii, la nivelul departamentelor funcionale si aplicate fiecrui departament in parte sau la nivelul principalelor departamente operative sau unitati teritoriale si aplicate fiecrui departament, respectiv unitate. Avantajele managementului strategic: 1. Permite adaptarea organizaiei la modificri rapide ale mediului, anticiparea acestora sau chiar generarea lor; 2. Genereaz o direcionare pe termen lung a activitatii organizaiei; 3. Permite o corelare consistenta si coerenta a tuturor activitatilor organizaiei; 4. Ofer un cadru unitar de aciune la toate nivelurile ierarhice de conducere; 5. Produce modificri in concepia, atitudinea si aciunea personalului de conducere; 6. Implica permanent toi factorii de decizie, de la toate nivelurile; 7. Organizaia capata o identitate proprie; 8. Organizaia devine mai eficienta. Exist ns i organizaii care nu folosesc managementul strategic sau in cazul in care este utilizat, acesta nu se bucura de ntregul sprijin din partea managementului sau al personalului organizaiei. Principalele motive pentru care managementul strategic nu este utilizat n diferite organizaii7 1. O structura de recompensare deficitara De obicei, cind o organizaie ajunge sa aib succes urmare a ndeplinirii obiectivelor propuse, sistemul recompensrii personalului este de cele mai multe ori deficitar. In cazul eecului, organizaia sigur va sanciona vinovaii, in consecina un salariat prefera sa nu atrag atenia asupra sa, sa fie lipsit de
7

ibidem

iniiativa in procesul de atingere a unor obiective, decit sa fie considerat rspunztor si in consecina, sa fie sancionat. 2. Pierdere de timp Unele organizaii considera procesul de planificare strategiei drept pierdere de timp. 3. Costuri ridicate Politica unor organizaii este contrara alocrii resurselor proprii pentru procesul de planificare strategic i de implementare a strategiilor elaborate. 4. Comoditate De obicei oamenii nu doresc s consume timp, resurse si efort pentru elaborarea unui plan. 5. Succesul unei organizaii In momentul in care organizaia are succes, managementul acesteia considera ca nu mai este nevoie de management strategic. Dar succesul din prezent nu garanteaz succesul viitor al organizaiei. 6. Experiena anterioar Exista si cazuri in care o organizaie a avut de suferit urmare a unor planificri deficitare, a unui management strategic total inadecvat. 7. Frica de necunoscut Organizaia poate opune rezisten eventualelor schimbari in procesul de implementare al managementului strategic, oamenii de regula se tem de necunoscut, de capacitatea si abilitatile proprii n a-i asuma noi responsabilitati. 8. Suspiciunea Poate aprea atunci cnd personalul nu au ncredere in conducerea organizaiei.

CAP. II - MISIUNEA I VIZIUNEA ORGANIZAIEI

Rolul unui bun manager strategic este sa vad organizaia nu cum este ea astazi.....ci cum va arata in viitorJohn W. Teets, Presedinte Greyhound, Inc. Este imposibil de conceput succesul unor companii in absenta unei viziuni de grup. Puine forte din cadrul grupurilor umane sunt la fel de puternice precum o viziune impartasita. Important intr-o organizaie este ca viziunea sa devin cu adevrat impartasita de tot personalul - transformind astfel diversitatea intr-o identitate comuna, toi salariaii mprtind aceeai viziune. nsuirea unei viziuni cere mult curaj, dar ea trebuie realizat intr-un mod firesc, astfel incit oamenii sa nici nu constientizeze proporiile si mrimea acestui curaj. Exemplu: In anul 1961, Kennedy a dat glas unei viziuni ce animase ani de zile echipa programului spaial american, respectiv aceea ca pina la sfirsitul deceniului un om va ajunge pe luna. Viziunile de grup iau natere din cele personale, pentru c viziunea personal are ca baza propriul set de valori, preocupri, aspiraii. Multi manageri pierd din vedere acest aspect, ateptnd ca organizaia sa dezvolte o viziune peste noapte. Organizaia care intentioneaza s creeze o viziune comun isi ncurajeaz continuu membrii, pentru ca acetia sa-si dezvolte propriile viziuni. O greeala frecventa este aceea in care viziunea unei organizaii este construita numai pe viziunile personale ale unuia sau a doi oameni. O astfel de viziune esueaza in a capta atenia, energia si angajamentul personalului organizaiei. Astfel, viziunile pot emana de la virf (deseori chiar aa se intimpla), pot avea la baza viziunile personale ale unor persoane ce nu se afla in poziii de conducere sau pur si simplu pot aprea la diferite niveluri ale organizaiei.8 Exemplu: Iniiativa companiei Canon in domeniul copiatoarelor personale a venit din partea unei filiale a companiei, nu din partea planificatorilor japonezi. Angajamentul fata de viziunea firmei Angajamentul real este rar intilnit in organizaii, 90% din ceea ce este considerat angajament fiind de fapt doar un simplu acord. In cazul acordului, angajaii inteleg avantajele realizrii unei viziuni, respecta indicaiile date, insa nu depun nici un efort in plus.9 n majoritatea cazurilor organizaiile publice nu sunt preocupate de obinerea angajamentului personalului. Aderarea la o viziune Regulile de baza pentru a obine aderarea personalului organizaiei la o viziune:

8 9

Dan Anghle Constantinescu Management Strategic, Colecia Naional, Bucureti, 2000 ibidem

s aderi tu nsuti - nu poi determina pe alii sa adere la o viziune, atunci cind tu nu ai fcut-o; s fii realist - descrie viziunea cit mai onest, nu ncerca sa exagerezi beneficiile sau s ascunzi dificultile; las-i pe ceilali sa-si exprime liber alegerea - nu trebuie sa-i convingi pe ceilali de beneficiile viziunii, pentru ca atunci toate eforturile de convingere vor fi considerate ncercri de manipulare; Viziunea unei organizaii trebuie s rspund unei ntrebri fundamentale: Ce vrem sa devenim?10 O viziune clar formulata constituie fundamentul pentru elaborarea misiunii organizaiei. Multe organizaii au atit viziunea cit si misiunea elaborate, dar, de regul, viziunea precede ntotdeauna etapa de stabilire a misiunii. Misiunea organizaiei Trebuie s rspund la ntrebarea: In ce consta afacerea organizaiei? Toate ideile care au aprut i s-au dezvoltat pe marginea misiunii organizaiei au ca punct de plecare setul de reguli stabilit de ctre Petre Drucker la mijlocul anilor 70 (www.cgs.edu/faculty/druckerp.html).Drucker, supranumit printele managementului modern este considerat de ctre Harvard Bussiness Review figura predominanta a managementului contemporan. Peter Drucker susine ca raspunzind la ntrebarea n ce consta afacerea? este sinonim cu rspunsul dat ntrebrii Care este misiunea?. O declaraie a misiunii organizaiei formulata n mod clar este esenial pentru stabilirea eficienta a obiectivelor. Declaraia misiunii organizaiei mai este denumita i: declaratia scopurilor sau a filozofiei organizaiei, i aceasta trebuie, s dezvluie ce dorete sa devin compania si pe cine vrea sa deserveasc. Viziunea versus Misiunea Organizaiei Dup cum am artat, viziunea organizaiei rspunde la ntrebarea ce vrem sa devenim?, in vreme ce misiunea organizaiei se contureaz urmare a ntrebrii in ce consta afacerea? Exemple de viziune/misiune a. Spitalul din Bellvenue, SUA Viziunea Vrem s devenim lideri in furnizarea serviciilor necesare atingerii unui nivel ridicat de sntate a comunitatii. Misiunea

10

Fred R.David Strategic Management, Eight Edition, Prentice Hall, 2000

Spitalul Bellvenue, cu respect, integritate, compasiune si curaj ingrijeste pacienii, salariaii si comunitatea, anticipind si furnizind serviciile medicale necesare. b. US Geological Survey (USGS) Viziunea USGS dorete s devin lider mondial in tiinele naturii prin promptitudinea rspunsului la nevoile societatii Misiunea Misiunea USGS consta in deservirea populatiei prin furnizarea unor informaii stiintifice de ncredere care: s defineasc si sa inteleaga mediul nconjurtor; s reduc numrul pierderilor de vieti omeneti ca urmare a dezastrelor naturale s imbunataeasca si sa protejeze calitatea vieii locuitorilor planetei c. Departamentul de Relaii Publice al Primriei Oraului Dallas, SUA Misiunea Departamentului de Relaii Publice al Primriei oraului Dallas este de a servi ca legtura intre primrie si mass media, asigurind o transmitere prompt si corecta a informailor ctre cetateni, asociaii legal constituite si orice alta parte interesata in activitatea primriei. Procesul elaborrii declaraiei misiunii unei organizaii Conform modelului de management strategic, definirea unei misiuni clare este obligatorie pentru formularea unei strategii ce urmeaz a fi implementate. Este foarte important ca in procesul de elaborare a declaraiei misiunii s fie implicat un numr cit mai mare de persoane din cadrul organizaiei. O abordare cunoscut i foarte raspindita presupune urmatoarele etape in procesul de elaborare al misiunii:11 Se selecteaz informaiile teoretice cu privire la misiunea organizaiei, acestea fiind apoi distribuite managerilor organizaiei. Ulterior acetia sunt rugai s pregteasc o declaraie a misiunii organizaiei. Rspunsurile sunt apoi nglobate intr-o singura declaraie de ctre un comitet alctuit din cei care se afla in conducerea organizaiei; declaraia este distribuit apoi n interiorul organizaiei. n final se organizeaz o intilnire cu toi cei implicai pentru a discuta eventualele modificri aprute. Exist organizaii care folosesc out-sourcing-ul: angajeaz firme de consultanta pentru elaborarea declaraiei misiunii. Cteodata aceasta abordare
11

ibidem

este mult mai realista, deoarece o firm cu experiena in elaborarea declaraiei misiunii si fr sa fie prtinitoare poate fi mult mai eficient. Comunicarea misiunii ntreg personalului organizaiei este foarte important in ncercarea de a obine agajamentul acestora. O modalitatea des intilnita o reprezint aceea prin care cu ajutorul unei casete video sunt explicate angajatilor fazele procesului de elaborarea a declaratiei misiunii organizatiei. Importanta viziunii si a misiunii organizatiei Exista preri pro si contra in ceea ce privete importanta viziunii si a misiunii unei organizaii in procesul de management strategic. Bart si Baetz 12 apreciaz c legtura dintre declaraia misiunii unei organizaii si performantele acesteia este benefic. OGorman si Doran13 considera ca performantele unei organizaii nu sunt influenate in mod direct de elaborarea unei misiuni. Indiferent de aceste preri, iat citeva dintre motivele pentru care o firma trebuie sa aiba o declaratie a misiunii sale.14 1. Asigur un consens al obiectivelor in cadrul organizatiei. 2. Furnizeaz un standard pe baza caruia se pot aloca resursele organizatiei 3. Stabilete un climat organizational adecvat 4. Ajut salariaii sa se identifice cu misiunea si directia de dezvoltare a organizatiei. In procesul de elaborare a misiunii deseori se nasc controverse intre manageri, cauzate de punctele de vedere divergente. ntrebarea in ce consta afacerea? poate avea rspunsuri diferite printre managerii organizatiei. Persoane care au lucrat mult timp mpreuna pot realiza deodat ca sunt in dezacord total si daca aceste controverse nu se rezolva, pot declana probleme ce afecteaz activitatea unei organizaii. Exist cazuri n care managerii de strategie declanseaza procesul de elaborarea a viziunii si misiunii doar atunci cind organizaia se confrunta cu dificultati majore. Aceasta este o caracteristica a unui management iresponsabil. Conform lui Peter Drucker, cel mai bun moment pentru rescrierea unei strategii sau a unei declaraii a misiunii este atunci cnd organizatia are success. Caracteristicile misiunii A. S reflecte o atitudine nu s se constituie intr-o niruire de detalii specifice. De obicei ea trebuie s fie elaborat in termeni generali si nu trebuie sa limiteze dezvoltarea ulterioara a organizatiei. Pe de alta parte, o misiunea nu
12

Mark, BaetzC and Christopher K. Bart Developing Mission Statement Which Work Long Range Planning 29, no.4, 1996 13 Mission Statements make Cents Journal of Business Strategy, 1995, Mission Possible Business Week, 1999 14 W.R. King and D.I.Cleland, Strategic Planning and Policy, New York, 1979

trebuie sa lase posibilitatea formulrii unor strategii ce pot produce disfunctionalitati majore organizatiei. Exemplu: Apple Computers - declaratia misiunii nu trebuie sa deschid posibilitatea companiei de a produce pesticide. Comparativ, la firmele franceze declaratia misiunii este mai generala decit la o forma britanica. B. Trebuie s fie orientat ctre client, sa reflecte asteptarile clienilor organizaiei. Filosofia operaionala a unei companii de succes trebuie sa fie capabila de a identifica nevoile clienilor si apoi s lanseze pe pia un produs/serviciu care sa satisfac aceste nevoi, sa vina in ntimpinarea asteptarilor consumatorilor. Iat citeva aspecte relevante ale psihologiei consumatorului, reflectate in exemple concrete, demne de reinut pentru faza procesului de elaborare a declaraiei misiunii organizaiei15: Nu-mi oferi produse! Nu-mi oferi haine! vs Ofer-mi o imagine atrgtoare! Nu-mi oferi nclminte! vs Ofer-mi confortul si plcerea de a m plimba! Nu-mi oferi carti! vs. Ofer-mi beneficiile cunoaterii! C. Sa includ o responsabilitate sociala a organizaiei

Din ce in ce mai multe companii ncearc sa conving opinia public de modul social responsabil in care isi conduc activitatea. Misiunea organizaiei reprezint un instrument eficient de a transmite acest mesaj. Componentele misiunii organizaiei Deoarece declaraia misiunii constituie partea vizibil a procesului de management strategic, este foarte important ca ea s includ toate elementele eseniale:
1. 2. 3. 4. 5.

CLIENII : Care sunt clienii organizaiei? PRODUSE/SERVICII : Care sunt produsele/serviciile furnizate? PIEE : Care sunt posibilele piee pe care compania isi poate desface produsele? TEHNOLOGIA: Este compania in pas cu ultimele tehnologii, le aplica? FILOSOFIE : Care sunt valorile, aspiraiile si prioritatile etice ale companiei?

15

Fred R.David Strategic Management, Eight Edition, Prentice Hall, 2000

6.

7.

8. 9.

CARACTERISTICA: Care este caracteristica distinctiva a organizaiei sau avantajul comparativ in raport cu concurenii? IMAGINEA FIRMEI:Beneficiaz organizaia o imagine buna in rindul clienilor, partenerilor? Este organizaia receptiva la aspectele sociale, de mediu sau care privesc comunitatea in care isi desfasoara activitatea? SALARIAII: Sunt salariaii de valoare si multumiti de mediul de lucru si de beneficiile obinute? GRIJA PENTRU SUPRAVIEUIREA ORGANIZAIEI, A CRETERII SI PROFITATIBILITII ORGANIZAIEI: Este organizaia dornic s progreseze?

CAP. III - ANALIZA MEDIULUI EXTERN A. Structura mediului extern Mediul extern unei organizaii se structureaz n: - Mediul extern general - Mediul extern competiional

- Grupuri strategice I. Mediul extern general este de fapt fondul existenial al oricrei organizaii. Se caracterizeaz prin fore generalizate poteniale, respectiv fore care acioneaz lent i pe termen lung asupra organizaiei, influennd evoluia acesteia prin integrarea efectelor multiple i diverse. Este un mediu aparent pasiv, dar care nu poate fi ignorat n managementul strategic. II. Mediul competiional este mult mai restrns i structurat pe un numr de cinci fore fundamentale pentru dinamica organizaiei i mai ales pentru profitabilitatea ei. Acest mediu competiional se gsete n literatura de specialitate i sub denumirea de mediu industrial, indiferent dac este vorba ntradevr de un context industrial sau nu. Se numete aa pentru c modelul celor cinci fore propus de Porter pentru analiza mediului competiional a avut la baz un mediu industrial. III. Grupurile strategice reprezint grupuri formate din organizaii care se caracterizeaz prin aceleai interese strategice. Un grup strategic poate fi comparat cu un pluton de alergtori, aflai ntr-o competiie sportiv, pluton din care face parte i organizaia la care ne referim. Fiecare membru al unui astfel de grup i construiete strategii care s conduc la obinerea competitivitii strategice. Dac facem analiza mediului extern la un moment dat, sau ntr-o anumit seciune temporal a existenei organizaiei la care raportm acest mediu, atunci cele mai puternice sunt forele care aparin grupurilor strategice i cele mai slabe sunt forele care aparin mediului extern general. Dac facem analiza mediului extern pe o perioad mai ndelungat de timp i integrm n timp aciunea forelor, atunci forele existente n mediul extern general devin foarte importante. De exemplu, o und de cretere masiv sau scdere dramatic a populaiei dintr-o anumit zon geografic se transmite n timp i poate afecta serios dinamica unor instituii de nvmnt, producia unuei industrii de nclminte sau chiar dinamica unui sistem de administraie public. n esen, analiza mediului extern general se focalizeaz pe viitorul organizaiei, analiza mediului competiional se focalizeaz pe nelegerea factorilor i condiiilor care influeneaz profitabilitatea firmei; analiza grupurilor strategice se focalizeaz pe evoluia dinamicii competitorilor i pe realizarea competitivitii strategice. Combinnd analiza celor trei structuri fundamentale ale mediului extern se obine influena cmpului extern de fore asupra dezvoltrii organizaiei, respectiv asupra obiectivelor strategice i a dezvoltrii celor mai eficiente strategii menite s asigure succesul de realizare a lor. I. Mediul extern general Mediul extern general este compus din elemente structurale fundamentale pentru societate, care genereaz fore relativ lente, dar de mare anvergur i

impact social. Pentru a putea evalua corect influena lor asupra organizaiei este necesar s se ia n consideraie o perioad mai ndelungat de timp. Mediul extern general poate fi considerat ca un cmp potenial de fore, caracterizat prin urmtoarele segmente i elemente: 1. Segmentul demografic: - Mrimea i densitatea numrului de locuitori - Structura pe grupuri de vrste - Distribuia geografic a populaiei - Distribuia veniturilor populaiei - Grupuri etnice 2. Segmentul economic: - Rata inflaiei - Rata dobnzilor - Deficite bugetare sau surplusuri bugetare - Rata economiilor personale - Produsul intern brut 3. Segmentul politic i legal: - Legislaie antitrust - Taxe i impozite - Legislaie pentru piaa muncii - Politici i strategii educaionale 4. Segmentul socio-cultural: - Diversitatea forei de munc - Atitudini fa de calitatea muncii i a vieii - Ponderea femeilor n fora de munc - Atitudini fa de protecia mediului ambiant - Dinamica job-urilor i a carierelor profesionale 5. Segmentul tehnologic: - Inovaii n produse - Inovaii n procese - Aplicaii ale generrii de cunotine - Cheltuieli guvernamentale i private pentru cercetare - Tehnologii informatice i de comunicare 6. Segmentul globalizrii: - Evenimente politice importante - Piee globale critice - Noi ri industrializate - Culturi instituionale i naionale Am prezentat aceste segmente i elemente pentru a avea imaginea complexitii analizei factorilor generali pe care orice organizaie trebuie s o fac n procesul managementului strategic.

Evident, se vor lua n consideraie acei factori care sunt cei mai semnificativi pentru organizaia respectiv, ignornd elementele a cror importan este minor. Segmentul demografic genereaz fore lente, dar de mare anvergur. O cretere masiv a ratei natalitii poate influena dinamica unor organizaii abia peste 15-20 ani, dar aceasta nu nseamn s nu se realizeze scanarea, monitorizarea i prognoza pentru propagarea undei demografice i respectiv, evaluarea consecinelor pentru diferitele organizaii. La un moment dat, unda demografic se transform n und de pensionare i atunci, instituiile financiare care i desfoar activitatea n aceast zon vor trebui s fac fa la creterea brusc de cereri de pensii. Segmentul economic este uneori cel care genereaz cele mai puternice fore, avnd o aciune direct asupra organizaiilor. Dezvoltarea economic ntro anumit zon sau ar este un factor benefic pentru orice organizaie, n timp ce recesiunea economic constituie un factor de frnare a dezvoltrii organizaionale. Examinarea mediului economic implica si o analiza al ciclului de viata al produselor/serviciilor oferite de organizatie. Toate produsele si serviciile parcurg un ciclu economic desfasurat in 4 etape:16 1. Lansarea produsului/serviciului pe piata - rareori profitabila aceasta prima etapa deoarece costul dezvoltrii produsului este mare. 2. Etapa dezvoltrii rapide - tot mai multi productori se implica in fabricarea produsului/serviciului (obinerea licenei); aceasta etapa devine profitabila ctre sfirsitul ei, atunci cind o parte dintre productori prsesc piata. 3. Etapa de maturitate - de obicei este profitabila, pentru ca piata se maturizeaz si continua sa se dezvolte, insa in condiiile unei concurente mai reduse, pe msura ce productorii mai puin eficieni parasesc piata. 4. Etapa de declin - in care cererea pentru produs atinge nivelul de saturaie. Principalele segmente de clieni cer nlocuirea produselor existente; apar noi productori.

16

Dan Anghel Constantinescu Management Strategic, Colecia naional, 1999

Lansare

Dezvoltare

Maturitate

Declin

Pierderi

Profit Pierderi

Fig. Ciclul de via al produsului Pe de alt parte, de segmentul economic poate depinde disponibilitatea capitalului sau sursele de profit. Principalele variabile ale mediului economic ce pot reprezenta oportunitati sau amenintari la adresa unei organizaii: rata inflatiei, rata dobanzilor, deficitul bugetar, cotaia monedei nationale in raport cu principalele monede internationale, produsul intern brut (PIB), rata somajului, politicile monetare si fiscale (sistemul de impozite si taxe), politicile diferitelor organizatii internationale. Pentru profitabilitatea formelor firmelor private i pentru funcionarea eficient a organizaiilor non-profit n aceast perioad de tranziie segmentul politic i legislativ are o importan capital. Dinamica elementelor din acest segment poate accelera sau frna procesul de reform din alte sectoare de activitate. De exemplu, accelerarea reformei de nvmnt n ultimii trei ani a fost posibil datorit existenei unei viziuni clare i a unor obiective strategice bine definite, dar eficiena strategiilor de reform a fost redus datorit unei legislaii nvechite a muncii i n domeniul finanelor, bazate pe modele de gndire statice, liniare i deterministe. Implementarea managementului strategic n universiti a ntmpinat rezistene serioase nu numai datorit unei mentaliti egalitariste i neperformante, dar i ca rezultat al aplicrii unei legislaii vechi de mai bine de un sfert de secol. Segmentul socio-cultural se refer la sistemul valorilor sociale i culturale care genereaz atitudini diferite n diferite ri. S considerm, de exemplu, ceea ce se ntmpl cu integrarea femeilor pe piaa muncii. n S.U.A. aproximativ 46% din fora de munc este constituit din femei. n Suedia, procentul este de 50%, n Japonia este de 41%, iar n Mexic este de 37%. n S.U.A., femeile dein 43% din joburile manageriale. n Suedia, procentul este de 17%, iar n Japonia numai de 9,4%. n Japonia, cele mai multe femei care lucreaz n business sunt angajatele propriilor firme. n S.U.A., salariul femeilor

reprezint aproximativ 76% din salariul similar obinut de brbai. n Suedia, acest procent este de 77%, n Japonia este de 61,6%, iar n Mexic este de 68,2%. Aceste date reflect existena unor bariere sociale n promovarea femeilor i n retribuirea lor corespunztoare. Pentru implementarea managementului strategic, un rol important l are segmentul tehnologiilor informatice, deoarece ele permit nu numai asigurarea unei eficiene sporite i respectiv, a unei competitiviti strategice, dar ele permit integrarea organizaiilor n procesul de globalizare. II. Mediul extern competiional Mediul extern competiional este mult mai restrns dect mediul extern general, coninnd acele companii care prin produsele i serviciile realizate se adreseaz aceluiai segment de pia. Deoarece aceste organizaii se raporteaz la aceleai categorii de consumatori, produsele i serviciile lor intr n competiie pe pia i pot, n raport cu aceleai cerine ale consumatorilor, s se substituie unele altora. Aceast posibilitate conduce la generarea unor fore competitive specifice i la o rivalitate permanent ntre companii. Din perspectiva modalitilor de abordare a fenomenului concurenial considerm c se pot distinge patru maniere de baz: 1. Maniera clasic de abordare a fenomenului concurenial este cea din perspectiva ofertantului, accentul cznd pe gsirea soluiilor strategice, proprii fiecrui agent economic, de a-i impune produsul sau serviciul pe pia prin valorificarea potenialului productiv i de vnzri propriu. O astfel de abordare impune consumatorului un rol pasiv n raportul de fore concurenial, el reducndu-se doar la alegerea variantei de ofert mai avantajoas. 2. Maniera modern de abordare a procesului concurenial consider diversitatea gusturilor i dorinelor consumatorilor ca principalul motor al dinamicii acestui fenomen, rolul pasiv revenind ofertantului care trebuie s-i adapteze produsul sau serviciul la standardul de calitate i la nivelul de eficien impus de client. 3. Maniera conflictual de abordare a procesului concurenial, n care scopul l reprezint doborrea sau eliminarea adversarului de pe pia, n vederea ocuprii teritoriului acestuia. n acest caz, accentul cade pe strategie i coordonare conflictual, care constituie vrfurile himalaiene ale marketingului, consumatorul avnd un rol pasiv de spectator. Aceasta teorie militar a rzboiului economic total elaborat de Clausewitz i reluat apoi de mai muli economiti (Al Ries, Jack Trout) pornete de la premiza c adevrata natur a marketingului ine de conflictul dintre corporaii nu de satisfacerea cerinelor umane.

4. Maniera cooperant a procesului concurenial care presupune soluii strategice constructive (cooperri, asocieri, nelegeri tacite etc.) n vederea dezvoltrii ntregului domeniu de activitate, prin oferirea ctre consumatori a celor mai bune soluii de satisfacere a nevoilor de consum. Ea corespunde teoriei rzboiului pacificator a lui Sun Tzu dezvoltat apoi de Hart Liddell i urmrete crearea unei situaii de pia avantajoas pentru firm i acceptabil pentru celelalte ntreprinderi Pentru analiza mediului extern competiional, Michael Porter de la Universitatea Harvard a elaborat modelul celor cinci fore. Acest model a fost adoptat imediat de specialitii din lumea ntreag datorit simplitii i puterii lui de analiz. El identific cinci fore care genereaz i controleaz starea competiional dintre companiile sau organizaiile care formeaz grupul industrial sau mediul extern competiional. Aceste fore sunt: a. Riscul intrrii pe pia a unor competitori b. Gradul de rivalitate dintre companiile existente n mediul extern competiional c. Puterea de negociere a cumprtorilor d. Puterea de negociere a furnizorilor e. Ameninarea generat de produsele de substituire. Aceste fore acioneaz simultan asupra fiecrei companii din acelai mediu extern competiional, iar rezultanta lor este foarte sensibil la variaia de intensitate a fiecrei fore. n cadrul acestui model, o for puternic este privit ca o ameninare, n timp ce o for slab este privit ca o oportunitate. Ameninarea ei se refer la limitarea profitului, iar oportunitatea la posibilitatea unei companii de a-i crete profiturile. Intensitatea celor cinci fore poate s varieze n timp; de aceea este important pentru managementul strategic s anticipeze aceste posibile variaii n timp i s evalueze consecinele lor pentru companie. Totodat, managementul strategic poate influena modificarea oricrei din cele cinci fore, astfel nct s se realizeze competitivitatea strategic. a. Riscul intrrii pe pia a unor noi competitori. Acest risc exist, iar companiile aflate deja n competiie lupt pentru a descrete i respectiv, pentru a controla acest risc deoarece oricare ar fi noua companie intrat n arena competiei, aceasta va face totul pentru a ctiga un segment ct mai mare din piaa deja mprit. Va contribui deci, n mod direct la creterea nivelului competiional. Printre potenialii competitori se afl companii care, dei nu sunt n acelai business cu companiile din mediul extern competiional, pot intra oricnd deoarece au potenialul necesar. De exemplu, compania American Telephone and Telegraph (AT&T) a fost considerat la nceputul anilor 80 ca un potenial competitor pe piaa computerelor deoarece dispunea de potenialul tiinific i telefonic necesar. Intrarea ei pe piaa PC-urilor n 1995 a confirmat astfel prognoza analitilor.

Reducerea riscului intrrii unor competitori se face i prin impunerea unor bariere noilor pretendeni. Cele mai importante bariere sunt: - loialitatea fa de o anumit marc de produse, - avantajul absolut al unor costuri, - economia de coal i - reglementrile guvernamentale. Aceste tipuri de bariere difer de la un domeniu de afaceri la altul, ajungnd pentru anumite sectoare de activitate s aib o influen considerabil. De exemplu, intrarea unor noi competitori pe piaa produselor farmaceutice, a detergenilor i a avioanelor este condiionat de depirea unor bariere foarte dificile. - n cazul produselor farmaceutice i a detergenilor este vorba de experiena extraordinar acumulat n cercetrile de laborator, n testarea produselor i respectiv, n asigurarea brevetelor. - n cazul industriei de avioane comerciale, bariera o reprezint costul foarte mare al dezvoltrii unui nou concept i al realizrii unui nou tip de avion. De exemplu, costurile aproximative pentru realizarea unui nou tip de avion turboreactor Boeing 777 s-au cifrat la vremea respectiv la aproximativ 5 miliarde de dolari. b. Gradul de rivalitate. Cea de-a doua for considerat de Porter este gradul sau nivelul de rivalitate care exist ntre companiile aflate deja n mediul extern competiional. Dac acest grad este mare, atunci este dificil pentru competitori s mai creasc preurile, n scopul mririi veniturilor. Dac este ns un grad sczut de rivalitate, exist anse reale pentru companiile aflate n competiie de a-i impune preuri mai mari i de a-i spori astfel ctigurile. Gradul de rivalitate depinde, n general, de trei factori: - structura competiional a industriei, - condiiile impuse de consumator i - mrimea barierelor impuse noilor competitori. Structura competiional se refer la numrul i distribuia, dup mrime, a companiilor aflate n competiie. Structura poate varia n a fi fragmentat i a fi consolidat. - O structur fragmentat se obine atunci cnd n competiie se afl un numr foarte mare de firme mici i mijlocii, fr ca unele dintre ele s fie dominante. - O structur consolidat se obine atunci cnd una sau un numr foarte mic de firme mari devin dominante. n primul caz avem situaia de monopol, iar n cel de-al doilea caz avem situaia de oligopol. Structuri consolidate au industriile de avioane, de automobile i de produse farmaceutice.

c. Puterea de negociere a cumprtorilor. Pentru o companie, cumprtorii pot fi consumatorii finali ai produselor sau companiile de distribuire a produselor la magazinele de specialitate. Cumprtorii pot fi considerai ca o for i respectiv, ca o ameninare, dac ei cer coborrea preurilor de vnzare de la compania productoare sau solicit o cretere a calitii produselor i serviciilor, ceea ce conduce la o cretere a costurilor. Atunci cnd cumprtorii reprezint o for slab, compania productoare poate crete preurile i deci, poate obine profituri mai mari. Porter a analizat situaiile tipice cnd companiile care cumpr produse i servicii au putere asupra companiilor care produc i se afl n mediul extern competiional. Dintre aceste situaii menionm: Structura competiional este fragmentat, iar companiile care cumpr sunt puine i foarte puternice. Cumprtorii solicit cantiti foarte mari de produse i pot negocia pe ansamblu preul lor. Cumprtorii au de unde s aleag i atunci i exercit puterea lor de negociere pentru preuri ct mai mici. Cumprtorii pot amenina furnizorii cu integrarea pe vertical. Pentru ilustrare, s considerm cazul unui numr foarte mare de mici companii productoare care vnd produsele lor unui numr mic de companii mari i puternice. n S.U.A., producerea componentelor pentru realizarea automobilelor se face ntr-un numr foarte mare de mici companii, n timp ce productorii de automobile sunt: General Motors, Ford i Chrysler. De exemplu, compania Chrysler cumpr componente pentru automobilele pe care le produce de la aproximativ 2000 de companii specializate. ntr-o astfel de situaie, Chrysler i poate exercita o important putere de negociere. d. Puterea de negociere a companiilor care asigur inputurile de materiale i servicii (furnizorii). Aceast putere de negociere poate fi vzut ca o ameninare atunci cnd companiile furnizoare sunt pe cale s creasc preurile sau s coboare nivelul de calitate a produselor, pentru a menine nivelul de preuri. n viziunea lui Porter, furnizorii de produse i cresc puterea de negociere n urmtoarele situaii: Produsul de vnzare are puini nlocuitori i este important pentru cumprtori. Produsele de vnzare sunt difereniate att de mult nct este dificil pentru cumprtori s treac de la un furnizor la altul. Cumprtorii nu fac parte dintre cei mai importani clieni ai furnizorilor. e. Ameninarea generat de produsele de substituire. Aceste produse se pot substitui celor realizate de companiile aflate n mediul extern competiional n satisfacerea nevoilor consumatorilor. De exemplu, cafeaua poate fi substituit cu ceai sau cu buturi rcoritoare. Toate

aceste produse satisfac cerinele consumatorilor de a consuma lichide. Preurile la cafea nu pot crete foarte mult deoarece consumatorii vor prefera atunci s bea mai puin cafea i mai mult ceai. O astfel de situaie s-a ntmplat n 19751976, cnd schimbarea brusc a condiiilor meteorologice a distrus o bun parte din cultura de cafea din Brazilia, preul cafelei crescnd imediat. Ca rezultat al acestei creteri mari a preului cafelei, oamenii au preferat s bea mai mult ceai. III. Grupuri strategice Conceptul de grup strategic se aplic la un grup de companii din mediul extern competiional, care se caracterizeaz prin aceleai strategii dezvoltate n domeniile de interes competiional, cum sunt: - tehnologii de fabricaie a produselor, - ingineria calitii produselor, - politici de preuri, - realizarea canalelor de distribuie, etc. Conceptul de grup strategic este folosit ndeosebi pentru a analiza competitivitatea ntr-un anumit tip de industrie. Este important s subliniem faptul c n cadrul aceluiai grup, strategiile folosite sunt similare, dar ele difer de la un grup la altul. Atunci cnd vorbim de grupuri strategice, avem n minte i urmtoarele elemente: Competitorii principali ai unei companii sunt membrii aceluiai grup strategic. De aceea, intensitatea competiiei ntr-un grup strategic este mai mare dect cea existent ntre companiile din cadrul aceluiai mediu extern competiional. n teoria economic, de regul, analiza concurenial pe baza grupurilor strategice se realizeaz utiliznd modelul lui Porter care alege drept criterii de analiz gradul de specializare i nivelul de integrare vertical. Acest lucru nu limiteaz ns posibilitatea de a grupa i alte criterii dou cte dou, n funcie de direciile de interes ale firmei, n scopul identificrii vectorilor tactici ai concurenilor. Astfel, dac ne intereseaz raportul calitate pre putem reprezenta din acest punct de vedere harta grupurilor strategice. Analiza hrii grupurilor strategice permite firmei s-i defineasc poziia sa n cadrul pieei i s estimeze direciile proprii posibile de dezvoltare, precum i cele ale concurenilor.

Superioar

Grup A Calitate superioar, pre sczut, imagine de marc superioar,

Grup B Calitate ridicat, pre mare, imagine de marc superioar, servicii de calitate complexe, adaos mare.

Calitate

Grup C Calitate medie, pre acceptabil, imagine de marc comun,

Inferioar

Grup D Calitate sczut, pre mic, imagine de marc slab, servicii foarte puine i de cali-tate

Grup E Calitate ndoielnic, pre ridicat, imagine de marc deteriorat, servicii puine i slabe, adaos mare.

Sczut

Pre

Ridicat

Harta grupurilor strategice n funcie de pre i calitate B. Metode de analiz Analiza mediului extern se realizeaz folosindu-se o multitudine de metode i proceduri. Matricea de evaluare a factorilor externi (EFE-matrix) Aceasta matrice permite managerilor de strategie sa sintetizeze si evalueze informaiile economice, sociale, culturale, demografice, de mediu, politice, juridice, tehnologice si de concuren. Matricea EFE poate fi dezvoltata in 5 etape17: 1. Listarea factorilor importani externi identificai in procesul de analiza al mediului extern, cit mai detaliat posibil, folosind procente sau cifre comparative ori de cite ori este posibil. Numrul factorilor trebuie sa fie mai mare decit 10 si sa nu depaseasca 20, iar listarea va fi astfel fcuta incit vor fi trecute nti oportunitile, iar apoi ameninrile la adresa organizatiei. 2. Fiecrui factor I se atribuie o valoare intre 0 si 1, in funcie de importanta, unde 0 este cel mai puin important, iar 1 - foarte important. Valoarea atribuit indica importanta relativa a factorului extern respectiv la succesul organizatiei. De obicei, oportunitilor li se aloca valori mai mari decit amenintarilor.
17

Fred R.David Strategic Management, Eight Edition, Prentice Hall, 2000

Alocarea se face prin consensul ntregului grup de manageri de strategie in urma unor discuii privind factorii externi ce influenteaza organizatia. Suma tuturor acestor valori trebuie sa fie egala cu 1. 3. Fiecarui factor identificat i se atribuie un numr de la 1 la 4, care indica cit de eficiente sunt strategiile actuale ale organizatiei la influenta factorului respectiv. 4 arat ca rspunsul organizatiei este eficient, 3 rspunsul organizatiei este peste medie, 2 rspunsul organizatiei este mediu i 1 ineficient. Valoarea (numrul) acordat se numete rating. 4. Se nmulete valoarea de la punctul 2 cu ratingul pentru fiecare factor extern (cel de la punctul 3) pentru a se determina scorul corespunztor fiecrui factor. 5. Se aduna scorurile corespunztoare fiecrui factor pentru a se determina scorul organizatiei. Indiferent de numrul factorilor listai, scorul maxim este 4, iar cel minim 1,scorul maxim aratind ca organizatia rspunde eficient la influenta factorilor externi identificai. Factorii externi identificai
Oportuniti Valoare Rating Scor

1. _________ 2. _________ 3. _________ 4._________ 5.__________


Ameninri

.15 .05 .05 .15 .10


Valoare

1 3 1 4 3
Rating

.15 .15 .05 .60 .30


Scor

1. _________ 2. _________ 3._________ 4._________ 5._________ Total:

.10 .05 .05 .10 .20 1.00

2 3 2 2 1

.20 .15 .10 .20 .20 2.10

Matricea EFE(de evaluare a factorilor externi)

CAP. IV - ANALIZA MEDIULUI INTERN

Obiective de studiat Scopul acestui modul este de a prezenta structura mediului intern i importana realizrii unei atente analize a mediului extern n scopul obinerii unr avantaje strategice. Dup studierea acestui modul i realizarea aplicaiilor vei putea: s explicai importana studierii i nelegerii mediului intern al unei organizaii s definii resursele tangibile i intangibile ale unei organizaii s explicai diferena dintre resursele tangibile i intangibile s definii capabilitile unei organizaii i s explicai cum se pot dezvolta s definii competenele fundamentale i s explicai cum contribuie ele la obinerea avantajelor strategice s explicai cum se face analiza lanului valoric s explicai paradoxul lui Icar i ineria succesului. Resurse Pentru elaborarea i implementarea strategiilor care s asigure succesul oricrei organizaii este necesar analiza mediului intern i cuplarea rezultatelor obinute cu cele obinute n analiza mediului extern. Prin studierea mediului extern, organizaiile identific ceea ce ar putea face, n contexul competiional dat i al unui mediu extern general favorabil sau advers. Prin studierea mediului intern, organizaiile determin ceea ce pot face n mod efectiv. Prin cuplarea celor dou concluzii se poate decide strategia pe care s o dezvolte organizaia respectiv pentru asigurarea unei competitiviti strategice durabile. Robert Grant consider analiza mediului intern chiar mai important: In vreme ce mediul extern este intr-o continua schimbare, propriile resurse si capacitati ale organizatiei sunt definite in raport cu un mediu mult mai stabil.18 Resursele sunt elemente care intr n procesul de producie sau de realizare a unor servicii i reprezint contribuii individuale, sociale sau organizaionale. Resursele nu pot asigura prin simpla lor prezen succesul organizaiei materializat sub forma avantajului competitiv. O companie poate dispune de resurse materiale i echipamente suficiente, dar dac nu are un management performant, eficiena i eficacitatea folosirii lor nu rezult de la sine. n mod similar, o echip de fotbal poate avea n componena ei juctori foarte valoroi. Dar dac nu exist un spirit de echip bine consolidat i o strategie bine definit pe teren, victoria echipei respective este incert. Resursele sunt importante, dar numai integrarea lor ntr-un sistem performant poate conduce la obinerea avantajelor competitive.
18

Robert Grant-The resource based theory of competitive advantage: Implications for Strategy Formulation, California Management Review, 1991

Resursele unei organizaii se pot grupa n resurse tangibile i respectiv, resurse intangibile. Resursele tangibile sunt acele resurse care pot fi vzute i cuantificate. Resursele intangibile sunt mai greu de definit, dar ele mbrac forme diferite, de la proprietatea intelectual, la cunotine i know-how. O resurs intangibil important o constituie reputaia organizaiei, care poate fi valorificat n mod inteligent atunci cnd ea este sinonim cu calitatea i performana. Resursele tangibile pot fi grupate, astfel: Resurse financiare: capacitatea de mprumut financiar a organizaiei, capacitatea de generare a veniturilor proprii i influxurile financiare generate de activitatea propriu-zis a organizaiei. Resurse fizice: echipamente performante, tehnologii de producie eficiente, fabrici i infrastructur, terenuri ct mai valoroase prin mrime, calitate i amplasament. Resurse umane: angajai pe posturi de execuie i manageriale care s se disting prin inteligen, creativitate, experien, studii generale i de specialitate, loialitate i adaptabilitate. Resurse organizaionale: structura funcional a organizaiei, eficiena conexiunilor, a comunicrii, a coordonrii i respectiv a controlului. Resursele intangibile se pot grupa n: Resurse tehnologice: stoc de patente i mrci, drepturi de proprietate intelectual i secrete industriale. La toate acestea se adaug cunotinele necesare pentru a le putea aplica n mod corect i eficient. Resurse pentru inovare: o cultur instituional bazat pe modele de gndire creatoare, laboratoare pentru cercetare, documentaie de specialitate care s permit inovarea i o atitudine de acceptare a riscului. Reputaia: reputaia organizaiei n raport cu beneficiarii sau clienii ei, percepia unor produse de calitate, durabile i fiabile, reputaia organizaiei n raport cu furnizori rezultat n urma unei colaborri eficiente i fiabile. Resursele tangibile i intangibile constituie sursele capabilitilor organizaiei i stau la baza dezvoltrii competenelor fundamentale, respectiv a avantajelor competitive. Resursele intangibile au un potenial de generare a competenelor fundamentale superior potenialului manifestat de resursele tangibile. Experiena ultimelor decenii a demonstrat faptul c succesul companiilor a fost asigurat ntr-o msur mai mare de capacitatea intelectual i de eficiena organizaional, dect de existena materialelor primare, a echipamentelor i a cldirilor. Capacitatea de a asigura un management eficient pentru inteligena uman i pentru transformarea acesteia n produse i servicii de calitate devine tot mai mult cerina prezentului i a viitorului. O serie de statistici scot totodat n eviden faptul c ponderea resurselor intangibile n totalul de resurse al marilor companii crete continuu. Exist o aplicaie foarte simpl pentru aceast situaie:

resursele intangibile sunt mai puin vizibile i mai greu de neles pentru competitori pentru a putea fi imitate, duplicate sau substituite. Capabiliti Dei n limba romn folosim mai mult adjectivul capabil dect substantivul capabilitate, n evaluarea organizaiilor se prefer cea de a doua variant. Capabilitatea unei organizaii, ntr-un anumit domeniu, reflect capacitatea ei de a-i folosi resursele ct mai eficient, astfel ca din potenialul existent s se transforme n rezultate benefice pentru organizaie ct mai mult. O organizaie se caracterizeaz astfel prin existena resurselor i a capabilitilor i se difereniaz de alte organizaii prin capacitatea de valorificare a acestora ntr-un mediu competiional. Capabilitile au o natur intangibil i uneori sunt mai greu de definit sau de evaluat, dar ele pot fi identificate n mod cert dup rezultatele produse. Pentru un management performant este foarte important distincia dintre resurse i capabiliti. O companie poate avea resurse valoroase, dar dac nu are capabilitile necesare de a folosi ct mai inteligent i creativ aceste resurse atunci ea nu poate obine un avantaj competitiv n mediul extern. Capabilitile se obin prin integrarea n timp a calitii resurselor umane, a cunotinelor, a structurii organizatorice i a culturii organizatorice. Pentru a nelege mai bine acest lucru, vom considera cteva exemple: n domeniul distribuirii produselor, o capabilitate important const n logistica dezvoltat i folosit de ctre firm. n domeniul resurselor umane poate fi evideniat capacitatea firmei de a motiva angajaii n construirea unor soluii ct mai creative, aa cum se ntmpl n cadrul firmei Microsoft. Managementul acestei firme a pus ntotdeauna un accent deosebit pe caii putere intelectuali ai angajailor. O capabilitate tot mai emergent o constituie capacitatea de a fi o organizaie care nva. Aceasta nseamn dezvoltarea continu a bazei de cunotine i de perfecionare a managementului cunotinelor. De asemenea, important este i rata de achiziie a noilor cunotine i de integrare a acestora n structura celor deja existente. Marile companii au nfiinat chiar postul de chief learning officer (CLO), respectiv managerul superior nsrcinat cu procesul de nvare al organizaiei. Competene fundamentale Avnd cunotinele necesare despre resursele i capabilitile organizaiei, managementul ei superior este pregtit pentru identificarea i dezvoltarea competenelor fundamentale, respectiv construirea suportului pentru realizarea avantajului strategic n mediul extern competiional. Competenele fundamentale sunt cele care contribuie la formarea personalitii unei organizaii i care i permit s se diferenieze n mod favorabil fa de celelalte organizaii n

mediul extern competiional. Integrnd resursele i capabilitile unei organizaii ntr-un mod creator i eficient se obin competenele fundamentale, care dau unicitate organizaiei i genereaz valoare pentru clienii ei, pentru o perioad de timp care se dorete a fi ct mai lung. Paradoxal, unele resurse i capabiliti se pot transforma n incompetene pentru c n domeniul respectiv alte organizaii sunt mai puternice i i-au asigurat avantaje strategice. De exemplu, firme cu capital financiar insuficient n comparaie cu alte firme mult mai puternice pot fi puse n situaia de a nu putea cumpra tehnologii necesare de ultim or sau, nu pot angaja personal calificat pentru a satisface cerinele de calitate impuse de beneficiari. n aceast situaie, capitalul financiar care este o resurs tangibil constituie un punct slab pentru firm. Managerii inteligeni i creatori, care au analizat responsabil resursele i capabilitile firmei gsesc soluii de valorificare a capitalului financiar, aa cum este el, n zonele de oportuniti ale mediului extern, evitnd intrarea direct n competiie cu cei foarte puternici. Se poate pune urmtoarea ntrebare: care este numrul necesar de competene fundamentale pentru o firm, pentru a reui s-i construiasc un avantaj competitiv? Analizele fcute de marile firme de consultan n domeniul managementului, arat c acest numr este de trei sau patru competene fundamentale. De exemplu, pentru firma Rolls-Royce competenele fundamentale sunt urmtoarele: calitatea motorului, a culorii, a articolelor din piele i a celor din lemn. Celelalte competene au fost externalizate n cea mai mare parte. Dac se consider ca fiind necesare mai mult de patru competene, atunci exist pericolul de dispersare a resurselor i a managementului i nu se reuete o focalizare intens pentru acele competene care au anse reale de a deveni fundamentale n contextul mediului extern competiional. Trebuie s subliniem faptul c nu oricare dintre resurse i capabilitile unei firme se pot integra pentru a genera competene fundamentale. n timp ce orice competen fundamental are la baz o capabilitate, nu orice capabilitate se trasform n mod automat ntr-o competen fundamental. Se pot lua n consideraie patru criterii pentru a vedea n ce msur capabilitile unei organizaii se pot transforma n competene fundamentale. Aceste criterii sunt: valoarea, raritatea, costul imitrii i ansele de substituire. Capabilitile valoroase sunt acelea care creeaz valoare pentru o firm prin exploatarea oportunitilor i neutralizarea ameninrilor n mediul extern. Aceste capabiliti permit conducerii firmei s formuleze i s implementeze strategii care creeaz valoare pentru anumii beneficiari. Capabilitile rare sunt acelea care sunt prezente la foarte puini dintre actualii sau potenialii competitori. Managerii care evalueaz capabilitile organizaiei trebuie s se ntrebe i s rspund, la cte alte organizaii se mai pot identifica aceste capabiliti, pentru a decide dac ele se pot considera rare sau nu. Capabilitile care se regsesc la majoritatea firmelor care sunt angrenate n aceeai competiie nu pot constitui suportul avantajului competitiv pentru nici

una dintre ele. Avantajul competitiv se poate produce numai atunci cnd una dintre organizaii dezvolt o anumit capabilitate care este unic sau care se regsete la foarte puini competitori. Capabilitile care sunt costisitoare de imitat contribuie semnificativ la construirea avantajului competitiv. Aceste capabiliti se pot dezvolta ca urmare a unor condiii istorice unice. Se poate ilustra acest caz cu firma Microsoft care i-a dezvoltat de la nceput o cultur a inovrii i a excelenei. Exist situaii n care este greu s se fac o corelaie direct ntre avantajul competitiv obinut i capabilitile care au stat la baza lui. Cu alte cuvinte, incertitudinea care face dificil identificarea capabilitii generatoare de succes contribuie la creterea costului de eventual imitare a capabilitii respective de ctre competitori. n sfrit, poate exista o anumit complexitate social care s fac dificil imitarea capabilitii generatoare de succes. De exemplu, cultura organizaional a firmei Hewlett-Packard este foarte complex i greu de imitat pentru a obine acelai avantaj competitiv. Capabilitile care nu pot fi substituite sunt acelea care nu au echivaleni strategici. Valoarea strategic a unei capabiliti crete odat cu scderea anselor de substituire a ei de ctre organizaiile concurente. De exemplu, cunotine de specialitate specifice unei firme, precum i existena unor relaii de ncredere i de cooperare ntre manageri i personalul angajat pot constitui capabiliti care nu pot fi substituite de ctre oricare alt firm concurent, n scopul obinerii avantajului competitiv. Odat creat, avantajul competitiv trebuie meninut ct mai mult pentru realizarea unei competitiviti strategice. Succesul unei astfel de strategii depinde de trei factori: crearea unor bariere n limitarea imitrii competenelor fundamentale, capabilitile de care dispun competitorii i dinamica general a mediului extern, n special a mediului competiional. n momentul n care o organizaie realizeaz un avantaj competitiv, celelalte organizaii cu care se afl n competiie vor ncerca s identifice care sunt resursele i capabilitile care au stat la baza succesului i s le imite. Problema care se pune este n ct timp vor reui acest lucru. Viteza de limitare contribuie la erodarea avantajului competitiv. De aceea, organizaia care a realizat avantajul competitiv trebuie s investeasc n mod continuu pentru a fi cu un pas naintea celorlali competitori. Aceasta nseamn s se creeze noi i noi bariere pentru competitori, n scopul reducerii anselor de imitare i respectiv a crete timpul aflat la dispoziia organizaiei care a realizat avantajul competitiv.Timpul devine astfel un element crucial al competiiei. Dac avantajul competitiv are la baz ndeosebi resursele, atunci imitarea lor se poate face relativ repede deoarece acestea sunt uor de identificat i replicat. De exemplu, celebra linie de asamblare a automobilelor creat de firma Ford n anii 1920 a fost copiat cu succes de firma General Motors. Resursele intangilbile sunt mai greu de identificat i astfel ele devin mai greu de imitat.

O barier important care se poate pune n calea imitrii este de a crea un nume de firm, aa cum au reuit Coca-Cola, IBM, Microsoft i multe altele. Acest nume este legat de resurse, de capabiliti i de un anume know-how care constituie adevratul secret al firmei respective. Imitarea capabilitilor este mai dificil dect cea a resurselor deoarece acestea nu sunt att de evidente i de explicite. Este greu, de exemplu, s defineti acele capabiliti dezvoltate de firma 3M care i permit lansarea pe pia a noi i noi produse. Acelai lucru se poate spune i despre firma Walt Disney care i-a dezvoltat o capabilitate aproape unic de creaie n domeniul filmelor de animaie. Referitor la capabilitile competitorilor, i respectiv la dinamica mediului extern s considerm firma Xerox. Ea a deinut o supremaie evident pe piaa productorilor de fotocopiatoare. Aproape c numele firmei substituise pe cel de copiator. i la noi, a xeroxa a devenit sinonim cu a fotocopia. Prin anii 1970, firmele Canon i Ricoh din Japonia au nceput s pun pe pia echipamente de fotocopiat la preuri mai avantajoase i performane apropiate de firma Xerox. Viteza de imitare a echipamentelor Xerox a crescut, iar avantajul competitiv al acestei firme a nceput s se erodeze n favoarea firmelor japoneze. Analiza lanului valoric Toate activitile care se desfoar ntr-o organizaie se pot grupa n: activiti primare i activiti secundare. Activitile primare sunt cele care contribuie n mod direct la realizarea produselor i a serviciilor, precum i a vnzrii sau distribuirii lor ctre beneficiari. Este vorba deci, despre crearea fizic a acestor produse sau servicii, n concordan cu misiunea firmei sau a organizaiei respective. Activitile suport sunt secundare n raport cu procesul de producie, dar sunt necesare. Lanul valoric al organizaiei este constituit din nserierea secvenelor de activiti primare i de suport care contribuie la crearea de valoare sub form de produse sau servicii. Analiza lanului valoric are ca scop identificarea costurilor asociate acestor secvene de activiti i respectiv de a gsi soluiile care s conduc la activiti care s adauge ct mai mult valoare, pentru costuri ct mai mici. Legtura dintre aceste secvene de activiti se realizeaz de ctre oameni i de aceea managementul resurselor umane este foarte important. Activitile primare se pot structura n: logistica intrrilor, procesul de producie sau de realizare a produselor i serviciilor, logistica ieirilor, marketingul i vnzrile, precum i activitile de service. De exemplu, pentru logistica intrrilor putem considera n cazul unei firme de fabricare a echipamentelor industriale activiti cum sunt: recepia i controlul calitii materialelor primare, depozitarea materialelor, asigurarea transportului intern al acestor materiale, asigurarea inventarului lor etc. Dac n loc de o firm industrial considerm o organizaie non-profit, cum este cazul unei universiti, atunci logistica intrrilor se refer la

organizarea i desfurarea admiterii pentru studeni, cu activiti de genul: elaborarea procedurii de admitere n universitate, publicarea i afiarea acestei proceduri i a cifrei de colarizare pe faculti i departamente, primirea candidailor pentru nscriere, desfurarea probelor de concurs (dac este cazul), evaluarea acestor probe, afiarea rezultatelor i clarificarea contestaiilor. Toate aceste secvene se analizeaz n cadrul lanului valoric i se caut soluii pentru a micora costul lor, fr a afecta valoarea creat i calitatea rezultatelor. Totodat, aceast analiz trebuie s fie urmat de o comparaie cu capabilitile i lanurile valorice similare ale competitorilor, cu evidenierea posibilitilor de creare sau de meninere al avantajelor competitive. Analiza lanului valoric i propune s evidenieze, pe lng costurile i eficiena activitilor, care sunt punctele tari i respectiv punctele slabe ale organizaiei. Cunoaterea i explicitarea acestora joac un rol foarte important n analiza SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) prin care se integreaz analiza mediului extern i analiza mediului intern n scopul elaborrii strategiilor competitive. Paradoxul lui Icar Legenda spune c Icar a vrut s evadeze din labirintul din insula Creta cu ajutorul unor aripi confecionate de ctre tatl su, Dedal. Aripile erau lipite cu cear. Icar s-a nlat spre nlimi cu ajutorul acestor aripi i a reuit s ias din labirint. Dar apropierea lui de soare a fcut ca ceara s se topeasc, aripile s se dezlipeasc, iar Icar s cad n mare, unde i-a gsit moartea. Legenda poate fi interpretat ca o atenionare pentru cei care au proiecte prea ambiioase i care pot sfri tragic. Pentru noi, paradoxul lui Icar se prezint astfel: calitatea cea mai important a aripilor i abilitatea lui Icar de a le folosi pentru a zbura spre nlimile cerului i-au produs moartea. Metafora poate fi folosit i n analizarea succesului i insuccesului n cazul unei organizaii. Succesul iniial al unei organizaii poate fi att de mbttor, nct managementul ei s considere c strategia folosit este infailibil i ca atare ea trebuie pstrat nealterat. Cu alte cuvinte, exist o anumit inerie a succesului i se ignor dinamica mediului extern n special al celui competiional adoptndu-se un model de gndire static i avnd ca argument singular primul succes. Este cazul multor firme care au dat faliment, dar i al unor firme cum sunt IBM i Xerox care au cunoscut perioade puternice de declin, dup succese deosebite pe piaa internaional. Paradoxul lui Icar trebuie luat ca un avertisment pentru toi cei care mbtai de succes renun s mai fac o analiz realist a mediului extern i respectiv a mediului intern i, prin integrarea rezultatelor, s se elaboreze strategii dinamice, de adaptare permanent la noile condiii competiionale. Un rol important n generarea acestui paradox l constituie cultura instituional.

Cultura organizaiei Este echivalentul psihologiei unei persoane. Structura psihologica a unei persoane definete personalitatea acesteia, conduita sa, atitudinea sa in diferite situatii.Cultura unei organizaii actioneaza in mod similar, definind modul de aciune al organizatiei. Acesta poate facilita sau mpiedica schimbrile organizationale. Cultura reprezint o fora puternica, deoarece este o combinaie intre istorie, traume, succese sau obiceiuri. Cu cat istoria unei organizaii este mai ndelungata, cu att obiceiurile din cadrul acesteia sunt mai greu de schimbat; si cu att mai multe pot fi traumele suferite in decursul istoriei organizatiei.19 Analiza culturii organizatiei trebuie sa se axeze asupra ctorva elemente de baza: istoria organizatiei, mediul psihologic, liderii anteriori, liderii actuali, cadrul fizic in care isi desfasoara organizatia activitatea, tehnologia si efectele acesteia asupra culturii, miturile si legendele organizatiei, povetile si anecdotele acesteia. Istoria organizaiei Analiza culturii organizatiei trebuie sa demareze cu studiul istoriei organizatiei, pentru a determina care sunt evenimentele importante si care dintre acestea a dat natere la modele comportamentale ce afecteaz si in prezent conduita membrilor organizatiei. Un alt mod in care istoria influenteaza cultura organizatiei organizatiei este acela al evenimentelor care marcheaz memoria colectiva a organizatiei. Mediul psihologic Este influenat de atitudinea si stilul managerilor din cadrul organizatiei. Astfel, daca managerii vor promova un stil autoritar, mediul psihologic va reflecta acest lucru, daca managerii adopta un stil participativ, subordonaii le vor copia instinctiv acest comportament. Atmosfera psihologica caracteristica unei organizaii este foarte complexa. Anumite organizaii se caracterizeaz printr-o atmosfera de teama si nesinceritate in timp ce altele inspira onestitate. Unele adopta o atitudine deschisa fata de exterior, altele sunt reticente. Liderii organizaiei Liderii anteriori pot influenta activitatea organizatiei chiar si dup ce au parasit-o. La ntrebarea cum credei ca vei ramane in memoria organizatiei? majoritatea celor chestionai au recunoscut ca nici mcar nu s-au gndit la acest aspect. Ei fie nu vor ramane deloc in memoria organizatiei, fie aceasta va retine lucruri pe care managerii le-ar dori uitate. Managerii care au adus modificri semnificative in activitatea organizatiei vor ramane in amintire pentru principiile pe care le-au promovat. Liderii actuali. Comportamentul managerilor este ndelung studiat de catre subordonai si uneori chiar copiat. Liderii trebuie sa fie constienti de efectele stilului si conduitei lor, ei putnd crea uor un model comportamental. Este
19

Dan Anghel Constantinescu Management Strategic, Colecia naional, 1999

surprinztor cat de uor pot fi copiate anumite atitudini si comportamente precum: consumul exagerat de alcool, injuriile, indiferenta, impertinenta. Cadrul fizic Ambianta fizica a organizatiei poate avea o influenta importanta asupra modului de desfasurare al activitatii, asemeni mediului psihologic. Condiiile de munca au efecte atit pozitive, cit si negative asupra personalului. Se intimpla ca sediul central al organizatiei sa fie amplasat intr-o cldire moderna, echipata cu mobilier elegant, iar in seciile de producie sa domneasca mizeria si neglijenta. Tehnologia si efectele asupra culturii organizatiei Modul de desfasurare al activitatii organizatiei poate da natere la modele de gindire si de comportament. Procesul de producie trebuie coordonat sau se poate desfasura automat. Activitatea administrativa se realizeaz in cea mai mare parte pe hirtie sau computer. Miturile si legendele organizaiei Sunt utilizate pentru a ncuraja comportamentul dorit de organizatie. Povetile si anecdotele organizaiei Difer de mituri si legende, prin faptul ca se bazeaz mai mult pe realitate. De obicei, acestea sunt mult mai recente. Ele pot fi un instrument cultural mai puternic, deoarece pot fi create de lideri care doresc sa obtina un anumit efect, dar trebuie construite cu mare atenie, existind pericolul cderii in ridicol.20 Matricea De Evaluare Interna (IFE) Se construiete similar cu matricea EFE, in 5 etape: 1. Listarea factorilor interni identificai in procesul de analizare a mediului intern, cit mai detaliat posibil, folosind procente sau cifre comparative, ori de cite ori este posibil. Numrul factorilor trebuie sa fie cuprins intre 10 si 20, iar listarea va fi astfel fcuta incit vor fi trecute nti punctele forte, apoi cele slabe ale organizatiei; 2. Fiecrui factor i se atribuie o valoare (pondere) intre 0 si 1, care indica importanta relativa a factorului intern respectiv la succesul organizatiei. Indiferent daca factorul respectiv este un punct forte sau unul slab, factorilor cu cel mai mare efect asupra performantelor organizatiei li se vor atribui ponderi mari. Suma acestor ponderi trebuie s fie egala cu 1. 3. Fiecrui factor i se atribuie un numr(rating) de la 1 la 4, dup cum urmeaz: 1pentru un punct slab major al organizatiei; 2pentru un punct slab minor al organizatiei 3pentru un punct forte minor al organizatiei 4 - pentru un punct forte major al organizatiei
20

Dan Anghel Constantinescu Management Strategic, Colecia naional, 1999

4. determina 5.

Se inmulteste ponderea cu ratingul fiecrui factor intern pentru a scorul Se aduna scorurile pentru a determina scorul organizatiei

CAP.V - STRATEGII DE PERFORMAN

Elaborarea i implementarea strategiilor Strategiile sunt procese decizionale complexe care se desfoar la nivelul organizaiei i care sunt orientate spre realizarea obiectivelor fundamentale pe care organizaia i le-apropus. n acest scop, strategiile trebuie s ndeplineasc dou condiii eseniale: folosirea resurselor, capabilitilor i a competenelor n mod eficient i creator realizarea n mediul extern competiional a unor avantaje competitive durabile. Elaborarea unor strategii se face ntotdeauna n condiii de incertitudine generate att de incompletitudinea datelor ct i de dinamica forelor externe. De aceea, o strategie de succes conine rezerve suficiente de flexibilitate i de adaptare n timp la schimbrile produse n mediul extern, n special n cel competiional. La elaborarea unei strategii trebuie s se anticipeze i modul de implementare a ei, tiut fiind faptul c de multe ori ideile bune sfresc prost. Implementarea unei strategii se face n timp, iar rezultatele pot fi imediate sau de durat. Exist ntotdeauna constante de timp ntre implementare i rezultate, fapt ce trebuie cunoscut i luat n calcul. Deasemenea, exist ntotdeauna o serie de rezistene care apar la implementarea unei strategii. Cunoaterea acestor rezistene este crucial pentru a le depi, fr un consum exagerat de energie i de timp. De exemplu, una dintre cele mai puternice rezistene la implementarea unei strategii care conine o mare cantitate de noutate sau care impune schimbri importante o constituie mentalitatea. Dac se ignor existena i rolul mentalitii n orice proces de schimbare se vor ntmpina dificulti reale la implementarea unei strategii. Aceast situaie este caracteristic n special pentru noi, romnii, care nu am fost educai n spiritul schimbrii i al asumrii riscului produs de incertitudine. De aceea, se impune o real atenie care trebuie acordat identificrii i evaluarii rezistenelor posibile la implementarea unei strategii. Evaluarea unei strategii se face n baza unei metrici i a unui sistem de referin, cunoscute i acceptate nc din faza de elaborare a strategiei. Evaluarea trebuie s ia n consideraie procesualitatea implementrii i constantele de timp necesare pentru obinerea rezultatelor. Evaluarea este un proces absolut necesar i ea face parte n mod distribuit, pe toat durata de implementare a strategiei, astfel ca la nevoie s se poat interveni pentru corectarea i adaptarea ei la noile condiii i cerine ale mediului extern competiional. Evaluarea permite considerarea unei strategii ca fiind un succes sau un insucces. Important este ca i n cazul unui insucces, magnitudinea acestuia s fie ct mai mic, iar pierderile asociate s nu mai pun n joc existena organizaiei. Astfel, o strategie de mare impact, nereuit, poate conduce la falimentul organizaiei.

Un aspect foarte important n elaborarea unei strategii l constituie oportunitatea ei. Cu alte cuvinte trebuie s se analizeze cu mult realism n ce msur strategia considerat corespunde cu cerinele beneficiarilor i nu este prematur sau depit moral. Elaborarea strategiilor are la baz analiza mediului extern i respectiv, analiza mediului intern. Pe baza acestor analize se stabilesc care sunt condiiile favorabile i nefavorabile de lansare sau continuare a unei strategii i se decide asupra oportunitii sau adaptrii ei. Analiza SWOT Denumirea este dat de iniialele cuvintelor din limba englez Strengths, Weaknesses, Opportunities i Threats. Avnd n vedere popularitatea sintagmei SWOT n literatura de specialitate i n consultana managerial o vom pstra ca atare n cele ce urmeaz. Strengths se traduce n acest context prin elementele forte sau tari ale organizaiei, respectiv prin cele care i confer for sau putere n comparaie cu celelalte organizaii aflate n mediul extern competiional. Modalitatea concret de manifestare a acestor elemente tari variaz de la o organizaie la alta, dar ele se refer n general la competenele fundamentale, care au la baz resursele i capabilitile organizaiei. Weaknesses se traduce n acest context prin elemente slabe, respectiv elemente care genereaz dezavantaje n comparaie cu celelalte organizaii aflate n mediul extern competiional. Analiza mediului intern conduce n cele din urm la identificarea polilor de putere i de slbiciune pentru fiecare organizaie, n comparaie ns cu celelalte organizaii aflate n competiie. Cu alte cuvinte, aceste evaluri pe axa SW au o semnificaie relativ i depind de realismul i curajul managerilor de a-i cunoate punctele slabe. Opportunities nseamn oportuniti n mediul extern pentru eventualele strategii ale organizaiei. Aceste oportuniti exist, dar ele trebuie identificate i descifrate ct mai adecvat, lund n consideraie i incertitudinile asociate. Totodat este important s se evalueze i o anumit dinamic a acestor oportuniti pentru a fi valorificate ct mai mult. Threats nseamn ameninri poteniale, existente pentru organizaie n mediul extern competiional. Aceste ameninri pot rezulta direct din partea organizaiilor concurente sau ca urmare a dinamicii mediului extern. Subliniem i aici caracterul relativ al evaluarii pe axa OT. Ceea ce este o oportunitate pentru o organizaie poate s nsemne o ameninare pentru o alt organizaie, n funcie de comportamentul lor i raportarea lor la mediul extern concurenial. De exemplu, apariia calculatoarelor personale a fost o ameninare pentru firme ca IBM, dar o excelent oportunitate pentru firme noi ca Apple sau Compaq. Pentru a obine o imagine global mai bun, axa factorilor interni SW poate fi asociat cu axa OX a unei diagrame, iar axa factorilor externi OT poate fi asociat cu axa OY a aceleiai diagrame. Combinnd factorii interni cu factorii externi se pot genera patru categorii de strategii. Acestea sunt strategii

generice deoarece ele capt coninut n condiiile concrete ale fiecrei organizaii. Strategii SO. Acestea sunt strategii de tip max-max, n sensul c ele combin elementele cele mai favorabile construirii unei strategii. Strategiile SO utilizeaz elementele forte sau puternice ale organizaiei pentru a profita de oportunitile existente n mediul extern. Aceste strategii sunt agresive i urmresc crearea unui avantaj net competitiv fa de celelalte organizaii concurente. Strategii WO. Acestea sunt strategii de tip min-max, n sensul c ele combin elementele de slbiciune existente n organizaie cu oportunitile existente n mediul extern. Practic, se ncearc folosirea oportunitilor pentru eliminarea slbiciunilor sau transformarea acestora n puncte forte pentru organizaie. Strategii ST. Acestea sunt strategii de tip max-min, n sensul c ele folosesc elementele forte ale organizaiei pentru a evita sau pentru a reduce ameninrile existente n mediul extern. Sunt strategii de aprare, dar se pot transforma n strategii de atac dac se evalueaz corect raportul forelor interne fa de cele externe. Strategii WT. Acestea sunt strategii de tip min-min i urmresc s se minimizeze slbiciunile, n condiiile n care se evit ameninrile din mediul extern. Sunt strategii defensivei ele se folosesc ndeosebi atunci cnd organizaia se afl n declin, pentru a evita falimentarea ei. Performana poate fi definit n funcie de metrica i de parametrii alei. Pentru cele ce urmeaz ne vom referi numai la patru indicatori globali: eficien, calitate, inovare i sensibilitate la cererea consumatorilor. Strategiile de performan urmresc obinerea unor valori ct mai mari pentru fiecare din aceti indicatori globali, n sistemul de referin specific organizaiei i pentru metrica ataat fiecrui indicator. Acestea se mai numesc i strategii la nivelul funcional al organizaiei i au ca scop realizarea avantajelor competitive prin mbuntirea operaiilor de baz, cum sunt producia, managementul materialelor, marketingul, cercetarea i dezvoltarea, precum i prin valorificarea mai bun a resurselor umane ale organizaiei. Dei aceste strategii se pot focaliza pe una sau mai multe funcii, ele cuprind ntreaga via a organizaiei i genereaz efecte sinergetice. Strategii de eficien Orice organizaie poate fi considerat n mod abstract ca fiind un sistem care transform intrrile n ieiri. Intrrile sunt reprezentate de principalii factori de producie: pmntul, capitalul, fora de munc, infrastructura de producie, tehnologiile de producie etc. Ieirile sunt reprezentate de produse i servicii. Msura eficienei este dat n mod sintetic de cantitatea necesar de intrri pentru a se produce o unitate de ieiri. Cu alte cuvinte, eficiena reprezint

raportul dintre ieiri i intrri, exprimate n aceleai uniti de msur. Cu ct valoarea acestui raport este mai mare, cu att eficiena este mai mare. O strategie cunoscut n creterea eficienei o reprezint mrirea volumului de producie, n condiiile meninerii costurilor fixe la acelai nivel. Aceasta se poate obine printr-o mai bun diviziune a muncii i respectiv, o specializare mai mare a forei de munc. Exemplul clasic l constituie introducerea de ctre Ford a produciei de mas i a procesului de asamblare la band pentru modelul T de automobil. Ford a reuit astfel s produc cel mai popular i mai ieftin automobil al vremii. Ca rezultat al creterii volumului de producie, costul unui automobil Ford a sczut de la 3000 de dolari la numai 900 de dolari. Creterea eficienei se poate obine i prin valorificarea proceselor de nvare. Efectele nvrii se vd n special n realizarea unor procese i produse noi i foarte complexe. De exemplu, reducerea costurilor datorit efectelor de nvare, prin repetarea acelorai activiti, este mult mai evident n cazul unui proces care presupune 1000 de secvene de activiti diferite, dect n cazul unui proces care presupune doar 100 de secvene. O alt corelaie pe care cercettorii au evideniat-o este aceea dintre reducerea costurilor unitare cu creterea experienei n realizarea unui produs i integrarea ei n curba cunoaterii. O important cretere a eficienei se poate obine prin flexibilizarea liniilor de producie, respectiv prin trecerea de la liniile rigide de asamblare n cazul produciei de mas, la linii cu celule flexibile de producie. Fiecare celul flexibil de producie grupeaz 4-6 maini capabile de a realiza o varietate de operaii n scopul producerii unei familii de componente ale unui echipament complex sau chiar a unor echipamente mai simple. O strategie care s-a dezvoltat n ultimii ani n managementul materialelor se numete JIT (Just-In-Time) i contribuie n mod semnificativ la creterea eficienei. Aceast strategie este simpl, dar presupune existena unui sistem computerizat de gestiune a materialelor i un sistem de aprovizionare fiabil i eficient. Ideea de baz este de a reduce stocurile de materiale necesare produciei i de a le programa s soseasc de la furnizori tocmai la timpul necesar pentru introducerea lor n procesul de producie. Dezavantajul strategiei este c orice ntrziere a primirii materialelor de la furnizori produce ntrzieri n procesul de producie i deci creteri nejustificate ale costurilor. De aceea, strategia JIT trebuie combinat cu crearea unor stocuri tampon, mult mai reduse dect clasicele stocuri de materiale. Productivitatea muncii constituie un factor important n creterea eficienei i reducerea costurilor de producie. Productivitatea muncii este ns legat de performanele i motivaia resurselor umane. Pentru creterea productivitii muncii se pot folosi trei strategii: - instruirea personalului pentru creterea calificrii lui, - realizarea unor echipe de lucru cu selfmanagement i - recunoaterea financiar a performanelor.

Cercetrile fcute pentru a evidenia eficiena muncii la japonezi n comparaie cu cea la americani au demonstrat importana instruirii continue a angajailor unei companii. De exemplu, din cei aproximativ 30000 de angajai ai firmei japoneze Sanyo, aproximativ 10000 de angajai trec n fiecare an prin programele de instruire ale Sanyo Corporate Educational Training Center. Realizarea celulelor flexibile de producie a condus la ideea formrii unor echipe de lucru care s le deserveasc i care s aib autonomie aproape total. Aceasta nseamn construirea unor echipe de 5-15 angajai care s poat realiza n ntregime un produs sau un grup de produse i care s se bucure de autonomie managerial, respectiv s dispun de selfmanagement. Aceasta conduce la reducerea timpului de luat decizii i deci contribuie la creterea eficienei. Oamenii lucreaz pentru bani i deci este uor de acceptat ideea c fiecare ar trebui pltit dup cantitatea i calitatea muncii. Aceasta ar nsemna un factor important n creterea motivaiei. Cu toate acestea, strategia motivrii prin creteri salariale nu este chiar att de uor de implementat, iar uneori bariera mentalitii este chiar greu de trecut. Poate c un exemplu interesant n acest sens l constiuie faptul c pn nu de mult un profesor universitar primea acelai salariu, indiferent de ceea ce fcea i de universitatea n care i desfura activitatea. Odat cu schimbarea mecanismului de finanare al universitilor s-a pus problema salarizrii difereniate a profesorilor, att de la o universitate la alta ct i n cadrul aceleiai universiti. Datorit mentalitii egalitariste, implementarea acestei strategii ntmpin serioase dificulti. Ca atare i eficiena muncii este sczut deoarece performana nu este recunoscut ca atare i deci nu este ncurajat de sistem. Strategii de calitate Managementul calitii ocup un loc important n managementul strategic. El s-a extins la toate tipurile de organizaii, inclusiv la cele non-profit i de administraie public. Strategia TQM (Total Quality Management) este cea care a nceput s fie acceptat tot mai mult, odat cu succesul ei n firmele americane i japoneze. Aceast strategie are la baz cele cinci idei formulate de Deming: Calitate mai bun nseamn costuri mai mici deoarece se reface mai puin, se produc mai puine greeli, mai puine ntrzieri i se folosete timpul mai eficient. Ca rezultat al primului pas crete productivitatea muncii. O calitate mai bun nseamn creterea segmentului de pia i deci posibilitatea creterii preurilor la produsele respective. Aceasta conduce la creterea profitabilitii firmei respective i la durabilitatea ei n afaceri. Ca rezultat al celor de mai sus, firma poate crea noi locuri de munc. Deming a dezvoltat aceste idei i a formulat 14 puncte pentru managementul calitii. Acestea sunt:

S se creeze o constant preocupare pentru mbuntirea calitii produselor i serviciilor, cu scopul de a deveni competitiv i de a sta ct mai mult n business, n mediul extern competiional dat, crend noi locuri de munc. S se adopte o nou filosofie, fiind ntr-o nou epoc economic. Managementul occidental trebuie s-i nvee noile responsabiliti i s preia controlul schimbrii. S se renune la inspecia pentru asigurarea calitii. S se elimine nevoia pentru inspecie n procesele de baz prin implementarea calitii n toate fazele de realizare a produselor i serviciilor. S se mbunteasc continuu sistemul de producie i de service, avnd ca rezultate finale mbuntirea calitii produselor i serviciilor simultan cu scderea costurilor totale. Introducerea instruirii la locul de munc. Instruirea leadership-ului. Scopul acestuia este de a-i ajuta pe oameni s munceasc mai bine. S se elimine frica, astfel ca oamenii s lucreze ntr-o atmosfer liber, fr constrngeri i fr frica de penalizare pentru fiecare greeal. S se elimine barierele dintre departamente. Angajaii dintr-o companie trebuie s lucreze ca membrii ai unei singure familii. S se elimine sloganurile i lozincile care in numai de aparene i nu de esena procesului de producie. Adevrata cauz a nivelului sczut de calitate se afl n construcia sistemului i deci este dincolo de comportamentul angajailor. S se elimine standardele i evalurile cantitative ale rezultatelor i s se introduc peste tot leadership-ul. S se elimine barierele care i mpiedic pe oameni s fie mndri de munca lor i care fac ca, de cele mai multe ori, recunoaterea meritelor s devin un atribut al conducerii. Cei mai muli dintre muncitori se pierd astfel n anonimatul recunoaterii. S se introduc un program viguros de instruire i de autoperfecionare. S fie pus fiecare om dintr-o companie s produc schimbarea necesar. Schimbarea este a tuturor i nu numai a managementului. Dei multe dintre aceste idei formulate de ctre Deming, precum i alte teoretizri ale TQM existente n literatura de specialitate, punerea n practic este mai dificil i necesit timp. Studii recente efectuate de American Quality Foundation arat c numai 20% din companiile americane evalueaz periodic programele de asigurarea calitii, n timp ce acest procent este de 70% pentru companiile japoneze. Implemetarea TQM ntr-o organizaie se poate face numai dac exist un consens general, din partea tuturor angajailor lor. Altfel, exist riscul elaborrii unor programe excelente pentru mbuntirea calitii, dar rezultatele finale vor fi sub ateptri deoarece nu toi angajaii vor participa la punerea n practic a acestor programe. De exemplu, atunci cnd firma Xerox i-a lansat programul

TQM n 1983, primul pas a fost de instruire a tuturor angajailor privind conceptele i avantajele acestui sistem de mbuntire a calitii. S-a nceput cu vrful piramidei manageriale i apoi fiecare grup instruit realiza instruirea altorgrupuri de angajai, ca ntr-o cascad. Astfel, au fost instruii toi cei aproape 100000 de angajai ai firmei. Cel mai important lucru atunci cnd se implementeaz TQM sau o alt strategie de calitate este stabilirea unei metrici cu ajutorul creia s se evalueze succesul implementrii. n cazul firmelor care pun pe pia produse, se folosesc de obicei evaluri statistice, cum ar fi de exemplu numrul de defecte la un milion de produse sau de componente livrate. n 1987, cnd firma Motorola a introdus programul TQM, nivelul de calitate se caracteriza printr-o statistic de 6000 defecte pentru un milion de piese produse. n 1992, ca rezultat al programului de TQM, statistica indica numai 40 de defecte pentru un milion de piese produse. Este o scdere dramatic i semnificativ pentru succesul implementrii TQM. Firma japonez Hitachi a nceput implementarea TQM n 1978. Atunci, firma producea soft cu o rat de defecte raportate de consumatori de 100 defecte/1000 computere. n 1992 aceast rat de defecte a sczut la numai 2 defecte/1000 computere. n 1978, Yokogawa Hewlett Packard (YHP) a nceput implementarea unui program de TQM. Atunci rata de defecte era de 4000 ppm (pri pe milion). n 1982, s-a redus rata de defecte la numai 3 ppm. n acelai timp, productivitatea muncitorilor a crescut cu 91%, costurile totale au sczut cu 42, iar profiturile au crescut cu 177%. Strategii de inovare Din mai multe puncte de vedere, inovarea constituie cea mai important component a avantajului competitiv. Succesul inovrii de produse sau de procese constituie o caracteristic de unicitate pentru orice organizaie aflat n competiie cu alte organizaii similare. Sunt companii care au devenit celebre tocmai prin adoptarea unei strategii de inovare. De exemplu, firma Du Pont a realizat o serie de inovaii i invenii care au intrat de mult n cotidian. Dintre acestea putem aminti celofanul, nailonul, freonul i telefonul. Dei strategia inovrii conduce la realizarea avantajului competitiv, trebuie s recunoatem c rata insuccesului noilor produse este relativ mare. Un studiu realizat pentru 16 companii n domeniul chimiei i electronicii sugereaz c numai 20% din produsele ce reprezint inovaii i invenii reuesc s se menin pe pia i s devin un real succes pentru companie. Un alt studiu efectuat n cadrul unei companii din domeniul chimiei i a dou companii din domeniul farmaceutic arat c numai 60% din proiectele de cercetare i dezvoltare ajung n faza de realizare tehnic, 30% pot deveni comerciale i numai 12% obin succesul de pia. Specialitii disting ntre:

- strategia de inovare cuantic: produsul sau procesul rezultat constituie o noutate total, respectiv ele se deprteaz de tehnologiile cunoscute. De exemplu, dezvoltarea pe internet a World Wide Web constituie o inovaie cuantic. O alt inovaie cuantic este primul echipament de fotocopiat produs de Xerox. i - strategia de inovare incremental: se refer la o extensie a ceea ce deja exist. De exemplu, microprocesorul Intel Pentium Pro este o inovaie incremental, deoarece el s-a realizat n cadrul unei serii de microprocesare existente, dar cu performane inferioare. Gradul de incertitudine al cererii pe pia este mai mare pentru inovaia cuantic, dect pentru inovaia incremental i de aceea rata de insucces asociat strategiei de inovare cuantic este mult mai mare. La acestea se adaug i un marketing insuficient dezvoltat pentru introducerea pe pia a noutilor. Uneori, exist chiar un fel de miopie tehnologic din partea celor care abordeazstrategii de inovare, fr a fi pregtii pentru a introduce pe pia noile produse i se concentreaz numai pentru performanele tehnologice. Un exemplu devenit clasic de miopie tehnologic l constituie noul calculator produs de NeXT spre sfritul anilor 1980. NeXT a fost fondat de Steve Jobs, cel care a avut ideea calculatorului personal i a nfiinat compania Apple. Din punct de vedere tehnologic, calculatoarele produse de NeXT conineau o serie de caracteristici tehnice performante, superioare altor calculatoare. Dar focalizai tehnologic, productorii nu s-au gndit la beneficiari i nu au dezvoltat faciliti software la fel de inovative. De aceea, calculatoarele produse de NeXT nu s-au transformat ntr-un succes de pia. Strategiile de inovare sunt strns corelate cu strategiile de sensibilizare a productorului cu cerinele consumatorilor. Nu este suficient s cunoti ceea ce consumatorii doresc, ci s rspunzi ct mai repede la aceste cerine cu produse noi cu caracteristici ct mai diversificate. Cu alte cuvinte, constanta de timp pentru a rspunde cerinelor consumatorilor trebuie s fie ct mai mic. Aceast sensibilizare a produciei constituie o capabilitate important pentru o companie i contribuie direct la realizarea unui avantaj competitiv durabil.

CAP. VI - STRATEGII DE BUSINESS Strategia liderului de cost Strategiile de business urmresc acelai scop: obinerea avantajului competitiv prin mecanisme de control i de reducere a costurilor pentru produsele i serviciile realizate. La baza acestor strategii stau decizii privind: cerinele consumatorilor sau ce trebuie satisfcut grupurile de consumatori sau cine trebuie satisfcut competenele fundamentale sau cum trebuie s fie satisfcute cerinele consumatorilor. Strategia liderului de cost este de a folosi competenele fundamentale ale organizaiei astfel ca s se obin cel mai mic cost de pe pia pentru un anumit produs. Prin aceasta, el devine posesorul unui avantaj competitiv evident i solid n raport cu toi ceilali competitori, pentru acelai produs. Avnd cel mai mic cost, liderul de cost poate oferi produsul sau serviciul respectiv la un pre mai mic dect cel al celorlali competitori, fr a-i diminua nivelul de profit. Dac firmele concurente foreaz coborrea preurilor la produsul respectiv la nivelul stabilit de lider, atunci liderul de cost se afl n poziia favorizat de a obine profituri mai mari dect competitorii si. Strategia liderului de cost nu se poate aplica pentru ntreaga gam de produse sau servicii i nici pentru ntreg spectrul de consumatori. Succesul se poate obine dac se identific un segment de pia semnificativ, o poziionare permanent adecvat fa de consumatorul mediu i se alege un produs cu o adresabilitate ct mai larg. Astfel, liderul de cost se angajeaz n mod normal numai ntr-o anumit segmentare a pieii. ncercarea de diversificare implic costuri suplimentare i astfel, liderul de cost i poate pierde poziia privilegiat. Reducerea costurilor se poate face numai prin creterea eficienei produciei i printr-o analiz detailat a structurii de cost prin comparaie cu structurile similare ale competitorilor. Oricare dintre strategiile de performan prezentate n modulul anterior pot fi folosite n mod singular sau combinat pentru reducerea costurilor. Avantajele liderului de cost sunt evidente i uor de recunoscut, mai ales dac ne referim la modelul celor cinci fore elaborat de Porter. Astfel, liderul de cost este protejat de fora competitorilor direci deoarece obine cel mai bun avantaj prin nivelul cel mai sczut al costurilor. Prin comparaie cu rivalii si, liderul de cost este mai puin afectat dac se produce o cretere a costurilor la furnizori i respectiv, o cretere a preteniilor la cumprtori. De obicei, liderul de cost produce un volum mare de mrfuri i de aici decurge o putere relativ superioar n comparaie cu puterea de negociere a furnizorilor i respectiv, a cumprtorilor. Dac pe pia ncep s apar produse de substituie, atunci liderul de cost poate fora reducnd preurile produselor sale i pstra astfel avantajul competitiv astfel obinut. Acest avantaj constituie totodat o barier de intrare pe pia a unor noi competitori. Rezult c liderul de

cost are ntr-adevr o poziie privilegiat n raport cu celelalte firme din mediul extern competiional i este vulnerabil numai dac un alt competitor reuete s obin costuri la fel de mici, practicnd o strategie similar. Un exemplu ilustrativ de aplicare a strategiei liderului de cost l constituie firma de automobile Nissan. n 1985 procentul de vnzri al firmei n S.U.A. a sczut cu 35%, ca urmare a rmnerii n urm cu perfecionarea automobilelor n comparaie cu Honda, Mazda i Toyota. Pentru redresarea companiei, n special a diviziei Nissan din S.U.A. a fost numit ca vicepreedinte i manager general Earl J. Hesterberg. Acesta a decis s aplice o strategie de lider de cost, pentru un nou tip de automobil de capacitate medie. Creatorii noului tip au fost instruii s produc un automobil comparabil calitativ cu cele produse de competitori, dar la un cost total semnificativ mai mic. Totodat, echipa de marketing a muncit s creasc segmentul de pia pentru a putea crete vnzrile. n final, Nissan a produs dou noi modele, Altima i Nissan Quest, care s-au dovedit un real succes, punnd firma Nissan pe poziia de lider de cost pentru segmentul de pia respectiv. Strategia diferenierii Scopul acestei startegii este de a obine un avantaj competitiv prin crearea unor produse sau servicii care s fie percepute de consumatori ca fiind unice, dintr-un anumit punct de vedere. Cu alte cuvinte, firma care adopt aceast strategie ofer consumatorilor produse cu caracteristici de unicat, pe care alte firme concurente nu le pot oferi. Pentru aceasta, firma productoare care a reuit performana diferenierii poate cere un pre mai mare, de premiere a specialitii sau unicitii. Consumatorii sunt dispui s plteasc acest pre care este mai mare dect preul liderului de cost, dac ei au satisfacia unor produse care s satisfac ct mai bine cerinele lor. De exemplu, automobilele Mercedes-Benz sunt mai scumpe n S.U.A. dect n Europa, deoarece ele confer un anumit statut social, mult mai semnificativ n America dect n Europa. n mod similar, se poate da exemplul ceasurilor Rolex. Aceste ceasuri nu cost mai mult dect alte ceasuri pentru a fi produse; designul lor nu s-a modificat prea mult, iar coninutul de aur pe care l au nu reprezint dect o mic fraciune din costul lor. Cu toate acestea, unii consumatori prefer s plteasc un pre mai mare i s cumpere un ceas Rolex pentru statutul ce-l ofer purttorului. Se pltete deci, nu att produsul n sine, ct mai ales imaginea conferit de prestigiul firmei. n general, firma care abordeaz strategia diferenierii opereaz nu pe ntreaga pia, ci pe anumite nie i segmente ale ei. Principalul avantaj al strategiei diferenierii este c ea conduce la dezvoltarea unei loialiti fa de o anumit marc de produse. Aceasta face ca productorul s fie concentrat mai mult asupra stabilirii preului produsului dect la calcularea detailat a costurilor asociate realizrii lui. De aici decurg i relaiile favorabile cu furnizorii i

cumprtorii a cror putere de negociere devine nesemnificativ. Loialitatea consumatorilor fa de marca produsului creeaz o barier foarte important pentru intrarea n competiie a unor noi firme, necunoscute categoriei respective de consumatori. n sfrit, ameninarea de substituire a produselor depinde numai de abilitatea competitorilor de a oferi produse mai atrgtoare, la preuri mai avantajoase. Singura problem care se pune n cazul dezvoltrii strategiei de difereniere este ct de mult va reui firma productoare s menin imaginea de specificitate i unicitate a produselor ei, pe o pia extrem de dinamic. Aceast durabilitate a avantajului competitiv este garantat atunci cnd firma productoare i-a dezvoltat competene bazate pe resurse i capabiliti intangibile, greu de identificat sau de imitat. Strategia focalizrii Cea de a treia strategie de business se deosebete de primele dou strategii prin faptul c ea se focalizeaz pe un segment sau grup limitat de consumatori. Strategia focalizrii se construiete pentru o ni de pia bine definit i pentru cerine ale consumatorilor bine cunoscute, de exemplu hran pentru vegetarieni, hran pentru pisici, automobile sport, biciclete de munte etc. Aceasta nseamn c firma productoare se specializeaz practic n realizarea unui singur produs sau a unei game restrnse de produse care satisfac cerinele aceluiai grup de consumatori. Strategia focalizrii se combin de obicei cu una dintre primele strategii de business discutate, ceea ce rezult n: strategia focalizat pentru liderul de cost i strategia focalizat pentru costuri difereniate. n esen, o firm care-i dezvolt o strategie focalizat este un lider de cost focalizat sau un difereniator focalizat. Dac o firm i construiete o strategie focalizat combinat cu o strategie de lider de cost, atunci ea intr n mod necesar n competiie cu firma care este liderul de cost pentru piaa respectiv de desfacere. De exemplu, o firm focalizat pe producerea de ciment intr pe acest segment de pia n competiie direct cu liderul de cost naional n materiale de construcie, inclusiv ciment. Firma focalizat are anse de a nvinge pentru segmentul de pia reprezentat prin ciment i devine astfel lider de cost focalizat. Pentru toate celelalte materiale de construcie, liderul de cost naional i pstreaz avantajul competitiv. Pentru firma care dezvolt strategia de focalizare combinat cu strategia diferenierii, competiia direct are loc cu firma care este lider al diferenierii, dar numai pentru produsul sau gama restrns de produse ale firmei focalizate. De exemplu, firma Porsche este focalizat pe automobile sport i pentru aceast categorie de automobile intr n competiie cu firma General Motors, o firm care a adoptat strategia diferenierii. Datorit specializrii rezultate prin focalizare, firma Porsche poate produce cu o eficien mai mare, cu o calitate mai bun sau, poate promova mai agresiv o strategie a inovrii. Toate acestea pot conduce la o plasare pe pia mai bun a firmei focalizate.

Avantajele competitive ale firmelor focalizate rezult din combinarea strategiei focalizrii cu strategia eficienei, strategia calitii sau strategia inovrii. Sinergia efectelor este foarte puternic dnd putere competitiv real firmei focalizate. Aceasta nu se mai teme de puterea de negociere a cumprtorilor, deoarece le ofer produse de calitate la preuri pe care competitorii nu le pot promova. Fa de furnizori, firma focalizat se afl ntr-un uor dezavantaj deoarece ea puterea de negociere a furnizorului. Dac o eventual cretere a preurilor produselor cumprate de la furnizori poate fi trecut pe seama creterii preurilor propriilor produse fr a-i pierde cumprtorii loiali, firma focalizat poate iei din impas. Firmele care au adoptat strategia focalizrii, prin specializarea i dedicarea lor fa de un singur produs sau un grup restrns de produse, reuesc n timp s genereze o atitudine de loialitate din partea consumatorilor. Aceast loialitate se constituie ntr-o barier pentru noii competitori intrai pe segmentul de pia pe care l-a focalizat firma la care ne referim, deci ntr-un avantaj intrinsec pentru ea. Totodat, aceast atitudine de loialitate din partea consumatorilor relaxeaz presiunea din mediul extern competiional generat de posibilitatea apariiei pe pia a produselor de substituie. Riscul adoptrii strategiei de focalizare provine din faptul c nia de pia pe care s-a fcut focalizarea poate s dispar ca urmare a dinamicii mediului extern, impus fie de progresele tehnologice, fie de schimbarea modei sau a unei saturri cu produse a consumatorilor. De exemplu, o firm focalizat pe maini de scris i-a pierdut nia de pia odat cu folosirea calculatoarelor personale pentru procesarea de texte. Strategia de investiii Meninerea avantajului competitiv obinut printr-una dintre strategiile prezentate n acest modul pentru o perioad ct mai mare de timp este costisitoare. Cel mai mult cost s-i pstrezi avantajul competitiv obinut printr-o strategie combinat de difereniere i de lider de cost, datorit investiiilor n cercetare i dezvoltare, n marketing i n managementul eficient al materialelor. Urmtoarea strategie, n ordinea descresctoare a costurilor, o reprezint diferenierea gamei de produse i respectiv de preuri. n acest caz, au fost necesare investiii importante n liniile de producie flexibile i performante. Pentru a fi lider de cost nu sunt necesare echipamente sofisticate n domeniul cercetrii i dezvoltrii i nici eforturi deosebite pentru serviciile de marketing. Ca urmare, aceast strategie este mai avantajoas din punct de vedere al costurilor totale. Cea mai puin costisitoare strategie este cea a focalizrii, deoarece firma produce numai pentru un mic segment de pia i nu pentru ntreaga pia. Spre deosebire de aceste strategii, alternativa strategiei de investiie poate fi o cale mai atractiv pentru unele firme n realizarea avantajului

competitiv. Prin adoptarea acestei strategii se stabilesc tipurile de resurse i cantitile necesare care trebuie investite pentru dezvoltarea acelor competene fundamentale care s permit firmei realizarea unui avantaj competitiv n mediul extern. n alegerea unei strategii de investiii, doi sunt factorii decisivi: - puterea poziiei firmei n mediul extern competiional i - stadiul ciclului de via al industriei n care se investete. Puterea unei firme n mediul extern competiional este dat de mrimea segmentului de pia pe care l controleaz. Cu ct acest segment sau procent de pia este mai mare, cu att poziia firmei pe pia este mai puternic i confer anse de succes mai mari adoptrii unei strategii de investiii.

CAP. VII - STRATEGII DE COMPETIIE Strategii n industrii fragmentate Strategiile de business prezentate n modulul anterior se implementeaz n mod diferit n cadrul unui mediu extern competiional, n funcie de ciclul de via n care se afl competitorii. Aceast difereniere se realizeaz prin dezvoltarea unor strategii centrate pe competiie, care iau n consideraie etapele sau fazele ciclului de via n care se afl competitorii i care pot fi cuplate cu strategiile de business i respectiv, cu strategiile de performan. Pentru simplificarea exprimrii, vom folosi conceptul de industrie n mod interschimbabil cu conceptul de mediu extern competiional, avnd n vedere faptul c toate aceste strategii de competiie au aprut i s-au dezvoltat mai nti n industrie i apoi au fost preluate i adaptate i altor sectoare de activitate economic i social. Aadar, vom prezenta strategii de competiie n industrii aflate n diferite faze ale ciclului de via i vom nelege c ele sunt funcionale pentru orice mediu extern competiional aflat n aceleai condiii de dezvolare ale ciclului de via. Strategiile de competiie sunt complementare strategiilor de business sau se folosesc n mod integrat cu acestea, pentru realizarea avantajului competitiv. Organizaiile trebuie s fie ntr-o alert continu privind dinamica mediului extern competiional i strategiile adoptate de competitori, pentru a putea elabora coreciile de adaptare la strategiile dezvoltate deja sau care sunt n curs de dezvoltare. Considerm c o industrie este fragmentat atunci cnd este compus dintr-un numr mare de companii mici i mijlocii. De exemplu, companiile de nchiriat casete video, restaurantele de familie sau centrele de sntate fac parte din categoria industriilor fragmentate. Prin specificul lor i modul de satisfacere a cerinelor consumatorilor aceste companii sunt profitabile dac au mrimi mici sau mijlocii. n acelai timp, n cadrul industriilor fragmentate barierele de intrare pentru noile companii sunt relativ mici, permind astfel accesul unor antreprenori, care prin simpla lor penetrare a pieii contribuie la meninerea industriei respective ntr-o stare fragmenatat. Pentru cele mai multe companii din aceast categorie a industriilor fragmentate, cea mai bun strategie de business este cea a focalizrii pe un anumit produs sau un anumit grup de produse. Aceeai situaie se pune i pentru companiile care ofer servicii. Pentru a rspunde ct mai bine cerinelor consumatorilor, aceste servicii se ofer ntr-o form personalizat sau specific locului respectiv. Este cazul, de exemplu, a antreprenorilor care ofer servicii agroturistice. Pentru a fi competitive, pentru a se dezvolta i maturiza, aceste companii din cadrul industriilor fragmentate pot adopta una dintre urmtoarele principale strategii de competiie:

1) realizarea unui lan de companii similare, 2) franiza i 3) integrarea pe orizontal. Realizarea unui lan de companii similare. Companii cum sunt Wal-Mart sau Midas International au adoptat o astfel de strategie pentru a obine poziia de lider de cost. Aceste companii au realizat o nlnuire de mici magazine de desfacere a mrfurilor att de bine integrate funcional, nct pot aciona ca firme mari i puternice. Puterea de cumprare a cestor magazine este impresionant de mare, ele putnd negocia reduceri substaniale de preuri cu furnizorii. Efectul acestor reduceri de preuri, mpreun cu strategia de reducere a costurilor de inventar conduce la realizarea avantajului competitiv n raport cu celelalte companii aflate n acelai mediu extern competiional. Totodat se realizeaz i o cretere a sensibilitii companiei fa de cerinele consumatorilor. Franiza (Franchising). Aceasta este o modalitate de afaceri cu o industrie dat pe baza unui acord de voin ntre parteneri. Din punct de vedere juridic, franiza este un contract ntre dou sau mai multe persoane, avnd ca obiect acordarea unei concesiuni, prin care o persoan numit franizer (franchiser) primete de la o alt persoan - franizor (franchiser) dreptul de a se angaja n producerea, ofertarea, vnzarea, distribuirea unor bunuri sau servicii pe baza unu plan general de afaceri elaborat de franizor. n condiiile n care cumprarea unei afaceri existente sau iniierea unei noi afaceri pe cont propriu devin greu realizabile, franiza este calea sigur de a pune pe picioare o afacere. Invers, franiza este calea practic prin care se poate pstra controlul asupra ntregii afaceri, dar ntrun sistem fragmentat care s permit pstrarea specificului i unicitii. Un exemplu edificator l constituie McDonalds, care a dezvoltat o foarte eficient strategie a liderului de cost i respectiv, o strategie a diferenierii. Integrarea pe orizontal. Aceasta este o variant mai puternic a realizrii lanului de companii deoarece se trece de la structura de network la cea de fuziune pe orizontal. Raiunea acestei strategii este dat de avantajele realizrii n economii de scar, caracterizat prin desfacerea unui volum foarte mare de produse, pe o pia naional sau internaional. Scopul final este de a deveni un lider de cost pentru un produs sau un grup de produse. Exemple de companii care au adoptat o astfel de strategie sunt: Anhenser-Busch, Dillard Department Stores i Blockbuster Entertainment. Succesul ntr-o industrie fragmentat se poate obine prin dezvoltarea unei strategii care se potrivete ct mai bine cu specificul afacerii. Aceast strategie este de obicei rezultatul unei integrri ntre o strategie de business, care permite obinerea poziiei de lider de cost i a unei strategii de competiie care asigur creterea anselor de succes prin realizarea unei fore

competitive suficient de mari pentru industria respectiv. Strategii n industrii embrionare sau aflate n dezvoltare Industriile embrionare sunt create de companiile inovatoare care deschid drumul unor noi produse i care desfoar o adevrat munc de pionierat. De exemplu, firma Apple a creat primele calculatoare personale i respectiv, a deschis un nou segment de pia pentru calculatoare. Firma Xerox a creat piaa pentru fotocopiatoare, iar McDonalds a creat piaa pentru fast food. Fiind deschiztori de drumuri i de noi piee, aceste firme pot obine la nceput profituri imense deoarece nu au concureni. De exemplu, nainte ca IBM s intre pe piaa calculatoarelor personale n 1981, firma Apple s-a bucurat de un monopol virtual datorit inexistenei altor competitori. n mod similar, firma Xerox a beneficiat timp de 17 ani de un regim de monopol, pn au expirat drepturile patentelor nregistrate pentru realizarea echipamentelor de fotocopiat. Dar tocmai acest avantaj al unor profituri foarte mari atrag potenialii imitatori de produse s intre pe piaa nou deschis. n general, imitatorii intr pe pia n faza de dezvoltare a industriei i determin o schimbare a statutului primei firme, n sensul c ea ncepe s-i piard din pia i ncepe s fie supus presiunii competitive. Astfel, firma Apple a nceput s piard n mod progresiv din piaa pe care a creat-o de calculatoare personale, odat cu intrarea pe pia a giganilor IBM i HP, precum i a multor altor firme. La fel s-au petrecut lucrurile i cu firma Xerox, cnd s-a terminat perioada de protecie a drepturilor patentate. Firmele japoneze Canon i Ricoh au intrat pe piaa fotocopiatoarelor i datorit eficienei i calitii realizate au cucerit un segment important din pia, punnd chiar n pericol firma Xerox. Pentru firma McDonalds imitatorii au fost Burger King, Wendys Foodmaker. Dei procentul de pia a sczut sensibil pentru Xerox i McDonalds, ele rmn principalii competitori cu un avantaj competitiv evident. Alte firme inovatoare care s-au nscris n faza de genez i pionierat a unor noi piee nu au fost la fel de norocoase sau, nu au putut rezista presiunii competitive i au ieit practic din competiie. De exemplu, pe la mijlocul anilor 1970, firma EMI a pus pe pia scanerul CAT, cu rezultate deosebit de bune pentru radiologie, prin realizarea unor imagini tridimensionale cu ajutorul razelor X. Dar piaa a fost cucerit nu dup mult timp de gigantul General Electric. O situaie similar s-a petrecut cu firma Royal Crown Cola care a introdus pe pia buturile rcoritoare dietetice, dar a pierdut competiia n faa giganilor Coca-Cola i Pepsi-Cola. Lund n consideraie inevitabilitatea apariiei imitatorilor i a presiunii competitive creat de ctre acetia pentru firmele care genereaz o industrie embrionar, se pot dezvolta urmtoarele strategii: valorificarea propriilor inovaii i invenii pentru realizarea de produse i servicii i punerea lor pe pia valorificarea propriilor inovaii i invenii printr-un joint-venture cu o alt form sau printr-o alian cu o firm mai puternic

vinderea licenei sau a patentului unor alte firme i lsarea pe seama acestora a realizrii produselor i punerii lor pe pia. Alegerea strategiei se face n funcie de trei criterii: existena unor capabiliti suport necesare pentru realizarea produselor i punerea lor pe pia mrimea barierelor de intrare pe pia pentru firmele imitatoare numrul competitorilor poteniali. Dezvoltarea strategiei de valorificare a propriilor inovaii i invenii are sens atunci cnd firma iniiatoare dispune de capabilitile necesare fabricrii produselor i comercializrii lor, cnd bariera de intrare a imitatorilor este relativ mare i cnd numrul competitorilor poteniali este relativ mic. Cu ct acest numr este mai mic, cu att probabilitatea trecerii barierelor de intrare pe pia este mai mic i deci, firma inovatoare se poate bucura de avantajul competitiv o perioad ct mai ndelungat de timp. Alegerea i dezvoltarea strategiei de valorificare a propriilor inovaii i invenii printr-un joint-venture cu o firm puternic se recomand atunci cnd firma iniiatoare nu are capabilitile necesare realizrii i comercializrii produselor, cnd bariera de intrare pe pia a imitatorilor este relativ mare, iar numrul acestora este limitat. Alegerea i dezvoltarea strategiei de liceniere a inovaiilor i inveniilor unei alte firme se recomand atunci cnd nu exist resursele i capabilitile necesare pentru realizarea i comercializarea produselor, cnd bariera de intrare pe pia a imitatorilor este relativ mic, iar numrul acestor poteniali imitatori este mare. Avnd n vedere aceti factori, se estimeaz ca probabilitatea de imitare a tehnologiei noilor produse i difuzie a ei n rndul imitatorilor este mare i de aceea licenierea constituie strategia care confer sigurana unor venituri negociate. Strategii n industrii mature Dup faza de iniiere i dezvoltare, o industrie intr n faza de maturitate, care se caracterizeaz printr-un numr relativ mic de firme mari i puternice chiar dac exist pe lng acestea i unele firme de mrime medie sau mic, orchestrarea competiiei se face de ctre marile firme deoarece ele au cea mai mare putere de negociere i de influenare, aa cum rezult i din modelul celor cinci fore al lui Porter. Problema cea mai important pentru o industrie matur este ca fiecare firm s poat n mod individual s-i apere avantajul competitiv obinut i s asigure n continuare profitabilitatea industriei. Magnitudinea celor cinci fore din modelul lui Porter trebuie limitat pentru a nu se crea presiuni competitive greu de controlat. De aceea, o clas important de strategii are ca scop descurajarea i ntrzierea pe pia a unor noi competitori. Dintre acestea, cele mai importante sunt: strategia de generare a unei game ct mai variate de produse strategia de reducere a preurilor

strategia de meninere a unui exces de capacitate. Rareori o companie produce i comercializeaz un singur produs. Ea genereaz o gam de produse, care s satisfac cerinele diversificate ale consumatorilor. Cu ct spectrul acestor produse este mai bogat, cu att se completeaz mai multe nie i segmente de pia, fapt ce are ca rezultat o cretere a barierei de intrare a noilor competitori. Dac o ni rmne liber este mai uor pentru o nou firm s produc pentru ea dect dac nia respectiv ar fi fost ocupat. Deoarece marile firme de automobile americane nu au anticipat cerinele consumatorilor pentru modele compacte i economice nu au produs astfel de automobile, lsnd nia liber pentru companiile japoneze, care au ocupat-o fr probleme. Cu alte cuvinte, bariera de intrare pentru acest segment de pia a fost foarte mic pentru companiile japoneze care au valorificat extrem de eficient aceast oportunitate. Strategia de reducere a preurilor are ca motivaie crearea unei bariere financiare pentru potenialii noi cumprtori. De fapt, aceast strategie se aplic astfel: la iniierea ciclului de via a unui produs se cresc preurile pentru obinerea unor profituri nsemnate, dup care preurile ncep s se reduc pentru a crea bariere de intrare pentru noii competitori. Strategia nu este ns infailibil deoarece companiile foarte puternice ce pot intra pe noi piee, chiar dac exist astfel de bariere. S ne gndim la IBM care a intrat pe piaa calculatoarelor personale care era atunci controlat de firma Apple. Cea de a treia strategie folosit pentru descurajarea intrrii pe pia a unor noi competitori are n vedere meninerea unui exces de capacitate de producie care s poat fi folosit atunci cnd se impune o eventual saturare a pieii cu produse. Aceast strategie este folosit mai rar, dar ea trebuie s fie o strategie credibil pentru potenialii noi cumprtori. Pentru a reduce rivalitatea dintre competitori, firmele dintr-o industrie matur i pot dezvolta o serie de strategii care se centreaz fie pe segmentele de pia fie pe produse. Analiznd matriceal o posibil combinaie a acestor strategii, putem remarca urmtoarele patru categorii de intenii strategice: penetrarea pe piee existente, cu produse existente dezvoltarea de noi produse, pentru piee existente dezvoltarea de noi segmente de pia pentru produse exsitente proliferarea de noi produse, pentru noi segmente de pia. La aceste strategii trebuie s adugm i efortul conjugat al firmelor aflate n acelai mediu extern competiional de a realiza un control eficient asupra capacitilor de producie. Dac fiecare firm n parte i propune s dispun de un exces de capacitate de producie, atunci pe ansamblu capacitatea de producie a industriei respective devine cu mult mai mare dect cerinele pieii i ncepe s scad profitabilitatea industriei. Subliniem faptul c excesul

unei capaciti de producie se poate obine i n mod natural fr a dezvolta o strategie anume n acest sens. Acest lucru se produce atunci cnd o firm nlocuiete o linie de producie cu o tehnologie nvechit, cu o nou linie de producie bazat pe o tehnologie avansat i cu o capacitate de producie mai mare. O analiz comparativ interesant se poate face asupra conexiunilor pe axa furnizori productori cumprtori. Evident, performaele unei firme productoare depind de relaiile pe care i le dezvolt att cu furnizorii de materii prime i materiale, ct i cu distribuitorii i cumprtorii produselor. Conform modelului celor cinci fore, pe aceast ax se exercit presiuni generate att de puterea de negociere a furnizorilor, ct i de puterea de negociere a cumprtorilor. n SUA, relaiile dintre compania productoare i furnizori, respectiv cumprtori sunt relaii de anonimat, care se realizeaz strict n cadrul deschis al competiiei. n Japonia, aceste relaii se construiesc n timp i se transmit din generaie n generaie. Furnizorii unei firme productoare trebuie s prezinte credibilitate i loialitate i de aceea relaiile dintre furnizori i firma productoare sunt tradiionale, fapt ce permite o anumit flexibilitate funcional. Strategii n industriile aflate n declin Viaa demonstreaz c, mai devreme sau mai trziu, multe industrii intr ntr-o faz de declin, cnd piaa total asociat acestor industrii ncepe s se restrng (de exemplu industria tutunului, industria oelului i n unele ri transportul de cltori pe cile ferate). Motivele pentru care ncepe declinul sunt diferite, incluznd dinamica forelor tehnologice, economice i sociale din mediul extern. Unele fore sunt mai puin vizibile i au o aciune mai lent, dar, n timp, efectul lor se simte. De exemplu, n ultimele decenii s-a produs o schimbare de atitudine social fa de fumat, acesta fiind interzis n multe locuri publice sau cu densitate mare de persoane, cum sunt transporturile aeriene i aeroporturile internaionale. Ca urmare, s-a produs i o scdere a volumului total al vnzrilor de igri i respectiv, n industria tutunului. Aflate ntr-o astfel de industrie n declin, companiile care lupt pentru pstrarea avantajului competitiv pot alege una dintre urmtoarele strategii de competiie: strategia de lider strategia de ni comercial strategia de recoltare strategia de dezinvestiie. Cnd piaa asociat unei industrii ncepe s se reduc, presiunea competitiv crete, iar rata profitului ncepe s scad. Creterea competiiei se simte mai puternic ntr-o industrie cu declin rapid dect ntr-o industrie cu declinul lent i gradual, cum este cazul n industria tutunului. Un alt factor care influeneaz intensitatea competiiei l

constituie mrimea barierei de ieire. Dac aceast barier este mare, formele continu s rmn i s produc n cadrul industriei n declin, ceea ce conduce la un exces de capacitate productiv i respectiv, la creterea probabilitii de intensificare a competiiei preurilor. Strategia de lider are ca scop s preia procentul de pia corespunztor firmelor care prsesc industria n declin. Philip Moris a dezvoltat o astfel de strategie n industria tutunului i a obinut profituri imense, dei n ansamblul ei, industria tutunului se afl ntr-un declin lent. Strategia de ni comercial se poate dezvolta atunci cnd o companie poate produce pentru o ni de pia n care declinul este mult mai lent dect declinul pe ansamblul industriei, datorit unei cereri oarecum stabile din partea consumatorilor. Strategia de recoltare se dezvolt atunci cnd firma nu are suficient putere de a rezista competiiei i decide ca ntr-un viitor apropiat s se retrag din industria care se afl n declin. Ca urmare, n firma respectiv se taie orice investiie pentru cercetare i dezvoltare, pentru noi tehnologii i pentru marketing. Chiar dac firma ncepe s piard gradual din piaa aferent, pe ansamblu se obine o cretere a veniturilor. Atunci cnd bilanul poate deveni negativ, firma se retrage de pe piaa respectiv. Strategia de dezinvestiie nseamn c firma care anticipeaz declinul naintea altora i care nu posed competene fundamentale care s o susin n competiie ncepe s-i vnd din tehnologii celorlalte firme care rmn n competiie. Succesul acestei strategii rezid n arta de a negocia a firmei care-i vinde pri din ea sau din tehnologii, n mod avantajos, n raport cu alternativa pierderilor generate de declinul industriei sau chiar cu falimentul.