Cuprins: Introducere Conceptul de strategie.............................................................................................

Capitolul I. 1.1 Componentele strategiei.................................................................................... 3 1.2 Tipologia strategiilor......................................................................................... 4 1.3 Definirea managementului strategic.................................................................. 8 1.4 Procesul managementului strategic................................................................... 10 1.5 Avantaje ale managementului strategic............................................................. 11 1.6 Limite ale managementului strategic................................................................. 11 Capitolul II 2.1 Strategiile de afaceri........................................................................................... 2.1.1 Tipuri de strategii la nivelul unitilor de afaceri strategice...... 2.1.2 Strategiile funcionale de cercetare i dezvoltare...................... 2.2 Aplicarea strategiei............................................................................................. 2.3 Strategii adecvate diferitor industrii i situaii competitive................................ 2.4 Crearea i meninerea avantajelor competitive................................................... 2.4.1 Crearea i meninerea avantajului competitiv prin strategii ofensive... 12 12 13 15 17 19 19

Bibliografie................................................................................................................ 22

Introducere Conceptul de strategie Termenul strategie are o istorie multimilenar. Utilizat pentru prima dat pentru a defini arta rzboiului n China antic, n urm cu circa 2500 de ani de ctre Sun-Tzu, termenul nu le-a fost strin nici istoricilor antici Tucidide i Xenofon, sau mpratului roman Cezar. De altfel, n antichitatea greac, termenul se folosea nc referitor la rolul comandantului unei armate. Excepia a fost reprezentat de secolul lui Pericle, cca 400-500 .H, cnd termenului i s-a atribuit i sensul de abilitate de conducere i administrativ, putere i convingere prin oratorie. Un secol mai trziu, n timpul lui Alexandru Macedon (cca 330-300 .H.), strategia se referea la abilitatea desfurrii forelor pentru a coplei dumanul i a putea crea un sistem unitar de guvernare n imensul, dar efemerul su imperiu. Literatura de specialitate cuprinde un mare numr de interpretri date termenului de strategie, neexistnd pn n prezent o definiie universal, unanim acceptat. n continuare, vom prezenta cteva dintre cele mai reprezentative definiii. A. Chandler (1962) definete strategia ca fiind determinarea pe termen lung a scopurilor i obiectivelor unei ntreprinderi, adoptarea cursului de aciune i alocarea resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor. I. Ansoff (1965) trateaz strategia ca axul comun al aciunilor organizaiilor i produselor/pieelor ce definesc natura esenial a activitilor economice pe care organizaia le realizeaz sau prevede s o fac n viitor. n viziunea sa, strategia cuprinde patru componente: vectorul de cretere geografic, bazat pe cuplul produs/pia, care precizeaz orientarea i mrimea activitilor viitoare ale firmei; avantajul competitiv, care se refer la ctigarea unei poziii competitive mai puternice, prin identificarea proprietilor fiecrui cuplu produs/pia; sinergia utilizrii resurselor firmei; flexibilitatea strategic, bazat pe resurse i competene transmisibile de la un domeniu de activitate la altul. K. Andrews (1971) consider strategia ca fiind sistemul de scopuri i obiective, de politici i de planuri pentru atingerea acestor obiective, exprimate ntr-o manier care s contribuie la definirea sectorului de activitate n care se afl firma sau n care accept s intre, ca i a tipului de firm care dorete s devin . H. Mintzberg (1987) consider c strategia nu poate fi redus la o simpl definire, de aceea propune prezentarea conceptului n cinci moduri, ntr-o manier complex: 1. Strategia ca plan , prin care desemneaz un curs prestabilit de aciune, o linie directoare sau un set de linii directoare pentru a soluiona o situaie. Astfel definit, strategia prezint dou caracteristici: - premerge situaia creia i se aplic; - este dezvoltat contient i cu un anumit scop. 2. Strategia ca tactic, manevr, aplicat n scopul dejucrii inteniilor concurenilor sau oponenilor ; 3. Strategia ca model, ce stabilete o suit de aciuni n plan comportamental, deoarece strategia rezult din aciunile oamenilor i nu din inteniile lor; 4. Strategia ca poziie, care specific modalitile de identificare a locului pe care-l ocup organizaia n mediul su, cel mai adesea pe pia. Prin aceast definire, strategia devine o for de mediere ntre contextual intern i extern al organizaiei. 5. Strategia ca perspectiv, care implic nu doar o poziionare pe pia, dar i o modalitate proprie de a percepe mediul extern. Aceast ultim definiie sugereaz c, nainte de toate, strategia rmne un concept, o reprezentare abstract.

O. Nicolescu (1999) consider c strategia poate fi definit ca ansamblul obiectivelor majore ale organizaiei pe termen lung, principalele modaliti de realizare mpreun cu resursele alocate, n vederea obinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizaiei.1 Mai sunt i alte definiii prezentate de diferite grupuri de autori asupra crora nu m voi opri aici, acestea fiind destinate unui studiu diferit, ce nu ine de avantajele competitive n managementul strategic. Capitolul I 1.1 Componentele strategiei R. Daft consider c strategia are patru componente: scopul, alocarea resurselor, competenele caracteristice (distinctive) i sinergia. Scopul se refer la numrul i specificul afacerilor firmei, la produsele i serviciile care definesc domeniul n care organizaia intr n corelaie cu mediul. Alocarea resurselor se refer la nivelul resurselor i la modelul folosit de organizaie pentru distribuirea resurselor n vederea ndeplinirii obiectivelor strategice. Se poate stabili i proveniena resurselor. Competenele distinctive se refer la poziia pe care o firm o dezvolt fa de competitorii si prin deciziile sale referitoare la alocarea resurselor sau la scop. Sinergia definete condiiile care exist atunci cnd prile componente ale organizaiei interacioneaz, producnd un efect mai mare dect cel obinut prin aciunea separat a prilor. ase sunt componentele misiunii organizaiei: filozofia, imaginea extern, autodefinirea, cmpul de aciune, tehnologia, modalitile de supravieuire n condiiile concurenei. O. Nicolescu detaliaz astfel componentele strategiei: A. Misiunea firmei (vocaia, credo-ul, carta), punctul de plecare n elaborarea strategiei, reprezint un ansamblu de principii care ghideaz activitatea acesteia, expresia general a raiunii sale de a exista, enunnd direcia de evoluie a organizaiei, n concordan cu ateptrile fireti ale stakeholderilor. Abordat ca produs al colaborrii/conlucrrii acestora, ea urmrete asigurarea consensului n ceea ce privete obiectivele prevzute, n contextul conceperii i promovrii unor politici adecvate de utilizarea a resurselor. Misiunea genereaz imaginea firmei, scopurile, inteniile, aspiraiile fundamentale pentru un orizont mare de timp. B. Obiectivele strategiei reprezint o exprimare n termeni cantitativi a unor stri viitoare dorite pentru organizaie. Acestea, mpreun cu sistemul de valori al managementului i cu misiunea firmei definesc un set de valori fundamentale i de autoconstrngeri relativ durabile n timp, care precizeaz filozofia de baz a firmei i cadrul de referin fundamental pentru alegerea obiectivelor i pentru aciunile acesteia. C. Opiunile strategice, numite i vectori de cretere a firmei, reprezint acele direcii de aciune pe care le poate aborda o firm n scopul realizrii obiectivelor strategice, cu implicaii asupra tuturor activitilor firmei sau a unei pri relevante a acestora. Dintre cele mai frecvent utilizate opiuni strategice menionm: diversificarea produciei, specializarea n producie, ptrunderea pe noi piee, asimilarea de noi produse. n cazul firmelor mari i foarte mari aflate n proprietatea statului sau n cea public i care au funcionat ntr-o economie centralizat, menionm c acestea trebuie s se adapteze la cerinele economiei de pia, iar o importan deosebit trebuie s se atribuie restructurrii i privatizrii.

Nicolescu O., Verboniu I. Management, Editura Economic, Bucureti 1999, pag. 136-145

D. Resursele reprezint o alt component definitorie a strategiei. n formularea strategiei trebuie s se in cont de resursele de care dispune organizaia (resurse proprii) sau de care poate dispune (resurse atrase, resurse mprumutate). Resursele existente sau care se vor obine trebuie defalcate n funcie de specificul strategiei, astfel nct s asigure varietatea necesar (resurse umane, informaionale, materiale, financiare). Resursele apar sub forma fondurilor circulante, utile n derularea activitii curente i a fondurilor de investiii necesare operaionalizrii opiunilor strategice alese. Este important dimensionarea corect a resurselor din punct de vedere economic i stabilirea provenienei lor resurse proprii, arase sau mprumutate - n condiiile n cre unele categorii de resurse au un caracter limitat, iar furnizorii de materii prime i materiale, bncile, investitorii, ca stakeholderi, pot avea o influen major asupra operaionalizrii strategiei alese. E. Termenele apar n strategie sub forme diverse (termene iniiale, termene intermediare, termene finale). n majoritatea abordrilor, termenele apar ca o component distinct a strategiei, fiind asociate celorlalte componente. Cunoaterea termenelor de declanare i de finalizare a opiunilor strategice, respectarea lor sau chiar scurtarea perioadei de operaionalizare sunt condiii de succes n implementarea strategiei alese. F. Avantajul competitiv. Prin formularea strategiei de ansamblu trebuie analizate atent consecinele pe care creterea competitivitii le are pentru susinerea miestriei firmei n a determina i a susine avantajul competitiv. Prin avantaj competitiv se nelege realizarea de ctre o firm a unor produse sau servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori, comparativ cu oferta de articole similare ale majoritii concurenilor. Pentru a nelege natura avantajului competitiv este necesar o abordare multidisciplinar, deoarece toate funciunile firmei joac un rol important n obinerea acestuia. Patru variabile pot fi luate n considerare pentru aceasta: barierele de intrare pe pia; concentrarea; diversitatea competitorilor (ca numr, structur); puterea de cumprare.2

1.2 Tipologia strategiilor Literatura de specialitate trateaz strategiile la nivelul organizaiei dup mai multe criterii. 1. n funcie de evoluia propus de ctre managementul firmei, se pot defini: Strategii de dezvoltare, care vizeaz maximizarea cifrei de afaceri, prin creterea produciei i obinerea unui avantaj competitiv legat de costuri. Firmele care se orienteaz spre adoptarea acestui tip de strategie sunt firme care au o rat a profitului superioar mediei n domeniul respectiv de activitate i dispun de un puternic potenial inovativ. Aceste firme nu se limiteaz la a adapta produsele i serviciile lor la cerinele pieei, ci ncearc s creeze cerere pentru produsele pe care le fabric i s anticipeze cerinele consumatorilor. Strategiile de dezvoltare pot fi aplicate prin: - cucerirea de noi piee; creterea cotei de pia deinut nu este dificil n condiiile unei piee n dezvoltare, care permite o cretere a nivelului absolut al vnzrilor. Pe o pia aflat la
2

Istocescu Amedeo Strategia i Managementul Strategic al Firmei, ASE, Bucureti 2003, pag. 3-5

maturitate, dezvoltarea concurenilor cu o cot de pia sczut este dezavantajat de structura avantajoas a costurilor firmelor care sunt lider pe pia, iar pentru o pia n declin, ptrunderea pe o pia depinde de numrul firmelor care prsesc piaa; - dezvoltarea de noi produse; fiind o alternativ costisitoare, riscant i potenial neprofitabil, firmele au optat n ultimul timp pentru transferuri tehnologice sau pentru diverse forme de colaborare n realizarea noilor produse. Strategii neutrale, denumite i strategii de stabilitate sunt adoptate de firme mari, care-i asum un anumit grad de risc ntr-un mediu stabil. Deoarece schimbrile din mediu sunt predictibile, firma urmrete stabilizarea performanelor prin mbuntiri calitative la nivel funcional. n cadrul strategiilor neutrale se pot deosebi: Strategii de profit, care urmresc obinerea profitului pe termen scurt prin reducerea volumului investiiilor sau a acelor cheltuieli legate de marketing, cercetare-dezvoltare sau ntreinerea utilajelor i echipamentelor. Strategii de consolidare, care urmresc meninerea poziiilor obinute n urma realizrii, de regul, a unor eforturi investiionale ridicate. Privite n corelaie cu natura pieei pe care acioneaz, acestea pot fi: - de consolidare pe o pia n cretere, n care firma i propune s-i menin cota de pia deinut, prin dezvoltarea activitilor sale n paralel cu ritmul de dezvoltare al pieei; - de consolidare pe o pia aflat la maturitate; meninerea cotei de pia devine dificil i costisitoare, firma i apr poziia prin adoptarea unor msuri de cretere a calitii produselor i serviciilor, prin intensificarea activitilor de marketing, prin mbuntirea structurii costurilor, prin creterea productivitii sau prin realizarea de investiii. Toate aceste msuri se pot concretiza n cele din urm n bariere la intrare pentru domeniul de activitate respectiv; - de consolidare pe o pia n declin. n aceast situaie firma decide reducerea temporar sau definitiv a capacitilor de producie, fie opteaz pentru aa numita strategie de culegere a roadelor ncercnd s obin maximum de profit din poziia sa, prin acordarea de licene n utilizarea tehnologiilor de care dispune sau a drepturilor de distribuie, prin nchirierea echipamentelor etc. Strategii de redresare, care se caracterizeaz prin gsirea unor soluii de mbuntire a performanelor economico-finaciare ale firmei n scopul revenirii la un nivel al obiectivelor superior celui din perioada precedent. Msurile aplicate se refer la reducerea investiiilor, reducerea unor categorii de cheltuieli sau vnzarea unor active. Strategii de restrngere, care sunt asociate de obicei eecului n adoptarea unor strategii anterioare. Sunt caracteristice produselor, tehnologiilor sau chiar domeniilor de activitate aflate n declin. Strategiile de restrngere pot avea dou variante: - Strategii de lichidare parial, care se aplic n cazul unor produse sau chiar afaceri ineficiente i constau n vnzarea acestora sau abandonarea lor. - Strategii de lichidare total, care constau n vnzarea tuturor activelor firmei i reprezint o ultim soluie, pentru cazul n care toate celelalte variante s-au dovedit neviabile. 2. n funcie de diversitatea activitilor unei firme i de existena unor legturi ntre aceste activiti, exist strategii de portofoliu care se pot clasifica n urmtoarele categorii: Strategii de specializare, care sunt caracteristice acelor firme care se orienteaz n producerea unui singur produs sau serie de produse sau spre desfacerea lor pe o singur pia. Aceste strategii au la baz, ca opiune strategic, specializarea. Integrarea orizontal apare ca o form de concentrare i const n acapararea de ctre o firm a unor activiti concurente sau complementare obiectului su de activitate, prin achiziii sau fuziuni, n scopul creterii poziiei sale competitive. Strategii de diversificare, acestea se refer, n principal, la dou tipuri de diversificare: - Diversificarea concentric sau pe domenii de activitate nrudite. 5

- Diversificarea conglomerat sau n domenii de activitate nenrudite. Diversificarea concentric const n adugarea la portofoliul de afaceri existent a unor afaceri similare n ceea ce privete produsele, tehnologiile, canalele de distribuie. Un argument forte al acestui tip de diversificare l reprezint obinerea unui efect de sinergie ridicat, n special pe plan financiar, prin orientarea surplusurilor generate de un cash flow pozitiv al unei afaceri ctre o alta cu cerine ridicate. O variant a diversificrii concentrice o reprezint integrarea vertical care permite preluarea de ctre firm a unei verigi dintr-un lan de producie din amonte (asigurarea input-urilor procesului) sau/i n aval (asigurarea output-urilor procesului). Diversificarea conglomerat presupune dezvoltarea de ctre o firm a unor afaceri/produse care nu au legtur n mod direct cu obiectul de activitate iniial. Legtura ntre afaceri este de natur financiar, la care se adaug managementul comun la nivelul organizaiei. Dei aplicarea acestor strategii implic dificulti n alocarea resurselor interne ale firmei, ele rmn totui avantajoase prin minimizarea riscului investiiei ntr-o singur afacere. 3. n funcie de proveniena resurselor i a competenelor n producerea de noi produse, exist strategii ale modalitilor de cretere18, care se clasific astfel: Strategii de cretere intern - constau n cretera volumului activelor unei firme prin utilizarea resurselor proprii. Este o strategie utilizat preponderent n Japonia, datorit dificultilor de penetrare pe piaa japonez a firmelor strine. Caracteristic firmelor mici i serviciilor publice aflate n stadiul de dezvoltare a domeniului de activitate, aceast strategie prezint riscul unei perioade de timp ndelungate pentru realizarea obiectivelor i, n consecin, necorelarea cu cerinele pieei. Strategii de achiziie - reprezint cumpraea unei firme de ctre o alta, caracterizndu-se prin dispariia firmei cumprate ca entitate juridic independent, aceasta devenind doar o simpl divizie sau domeniu strategic de afaceri. Achiziiile au drept scop dezvoltarea de noi produse sau intrarea pe noi piee. Strategii de fuziune - reprezint o nelegere ntre dou sau mai multe firme care se finalizeaz prin unirea lor ntr-o singur organizaie. mbrcnd cel mai adesea o form prietenoas, fuziunile prezint avantaje legate de mrirea segmentului de pia deinut, complementaritatea unor produse, servicii sau obinerea unor economii de scar. Dificultile create de achiziii/fuziuni sunt generate de armonizarea culturilor organizaiilor - parte la acest proces. 4. Dup sfera de cuprindere3, exist strategii: globale, care: - se refer nemijlocit la ansamblul activitilor firmei; - se caracterizeaz prin complexitatea ridicat i implicare de resurse apreciabile; - se concretizeaz n planuri sau programe viznd firma n ansamblul su. pariale, care: - se refer la unele activiti ale firmei; - se caracterizeaz prin concentrarea cu prioritate asupra celor mai bune sau mai deficitare componente ale firmei, folosind resurse relativ limitate; - se concretizeaz, de obicei, n programe sau planuri pe domenii; - se aprob fie la nivelul managementului participativ, fie de ctre conducerea superioar executiv a firmei (managerul general). 5. Dup gradul de participare a firmei la elaborarea strategiei, se deosebesc strategii: integrate; acestea: - se elaboreaz de ctre managerii ntreprinderii mpreun cu reprezentanii suprasistemelor din care aceasta face parte; - situeaz n primul plan corelarea activitilor ntreprinderii cu obiectivele suprasistemelor din care aceasta face parte;
3

Lazr Dumitru Bazele Marketingului Volumul I, Editura Star Soft, Alba Iulia 1999, pag. 76-77

- sunt specifice ntreprinderilor de stat, mai ales din economiile de tip comunist, supracentralizate; - se folosesc i la nivel de regii autonome i filiale autonome ale marilor societi internaionale sau naionale. independente, care: - se elaboreaz independent, de ctre managementul superior al firmei; - pe primul plan situeaz maximizarea profiturilor unitii sau supravieuirea acesteia este specific firmelor private. 6. Dup dinamica principalelor obiective ncorporate, exist strategii de: redresare, care: - stabilesc obiective cantitative la nivelul celor realizate cu civa ani n urm, superioare obiectivelor din perioada precedent; - se axeaz pe eliminarea deficienelor nregistrate n trecutul apropiat. consolidare, care: - stabilesc obiective cantitative identice sau apropiate celor din perioada precedent; - se axeaz asupra perfecionrii laturilor calitative ale activitilor ntreprinderii. dezvoltare, care: - stabilesc obiective cantitative i calitative sensibil superioare celor din perioada precedent; - se bazeaz pe o solid situaie economic, dublat de un apreciabil potenial tehnic i comercial. 7. Dup tipul obiectivelor i natura abordrilor, deosebim strategii de: privatizare, care: - au n vedere trecerea patrimoniului din proprietatea statului n proprietatea uneia sau mai multor persoane sau societi private; - se bazeaz pe prevederile legislative privind realizarea privatizrii i pe viziunea managerilor i specialitilor din cadrul firmei privind modul de privatizare. restructurare, care: - se axeaz asupra reorientrii i/sau redimensionrii pariale sau integrale a activitilor firmei n vederea asigurrii premiselor supravieuirii i rentabilitii sale; - implic schimbri de esen n activitile de producie i manageriale, adesea dificil de realizat i de suportat de ctre salariai. managerial, care: - const n remodelarea de fond a caracteristicilor structurale i funcionale (decizionale, informaionale, organizatorice, metodologico-manageriale) ale sistemului de management al firmei; - implic o reproiectare managerial deosebit de laborioas i o echip managerial competent i ferm n aciuni. joint-venture, care: - are n vedere asocierea unui partener strin permanent, care devine coproprietar; - vizeaz obinerea de avantaj competitiv, prin absorbie de resurse suplimentare, execuie de noi produse i servicii, acces la noi piee. inovaionale, care: - se axeaz pe promovarea rapid a progresului tiinificotehnic, sub form de produse noi i modernizate, tehnologii perfecionate, noi sisteme de organizare etc.; - se bazeaz pe un ridicat potenial de cercetare-dezvoltare i de producie. ofensive, care: - situeaz pe primul plan ptrunderea pe noi piee i mbuntirea poziiei deinute pe pieele actuale; - se bazeaz pe un ridicat potenial comercial de producie i financiar. specializare, care: - se axeaz pe restrngerea gamei de produse fabricate; 7

- se bazeaz pe existena unor produse deosebit de competitive i pe un puternic sector de concepie tehnic. diversificare, care: - se axeaz asupra lrgirii gamei de produse fabricate; - se bazeaz pe existena unui numr mare de cadre bine pregtite din domenii diferite i pe un potenial organizatoric apreciabil. organizatorice, care: - se bazeaz pe existena unui numr mare de cadre bine pregtite din domenii diferite i pe un potenial organizatoric apreciabil; - se axeaz asupra perfecionrii organizrii ntreprinderii, considerat ca prghia principal a creterii competitivitii; - se bazeaz pe un potenial organizatoric ridicat, binecunoscut i utilizat de conducerea firmei. informaionale, care: - se axeaz asupra reproiectrii sistemului informaional al firmei n condiiile apelrii masive la tehnica modern de calcul; - se bazeaz pe investirea de sume apreciabile n sisteme de automatizare, pe construirea unui puternic sistem informatic. 8. Dup natura viziunii obiectivelor i mijloacelor ncorporate, se deosebesc strategii: economice, care: - se bazeaz predominant pe studierea i luarea n considerare a cerinelor pieei, iar obiectivele i principalele mijloace de realizat preconizate sunt de natur economic i stabilite pe baz de criterii economice. administrativ-economice, n care: - un rol major n stabilirea lor l au factorii decizionali externi firmei, care impun anumite obiective, opiuni strategice etc. sau restricii privitoare la acestea. - cerinele pieei nu au un rol determinant n stabilirea coninutului acestora; - o parte din obiectivele i criteriile de evaluare implicate nu sunt de natur economic; Acestea sunt utilizate numai n firmele de stat, de regul, cele din rile cu economie planificat centralizat.4 1.3 Definirea managementului strategic Managementul strategic este una dintre formele de conducere moderne, axat pe schimbrile i modificrile ce trebuie operate n cadrul organizaiei i n interaciunile acesteia cu mediul n care funcioneaz, pentru a evita producerea unor situaii n care bunuri i servicii oferite de organizaie, fabricaia i vnzarea acestora, ntreaga activitate desfurat s devin depite, n neconcordan cronic n raport cu schimbrile produse. Managementul strategic i-a fcut intrarea oficial n lumea specialitilor n management n anul 1973, cu ocazia primei conferine internaionale asupra managementului strategic organizat de I. Ansoff la Universitatea Vanderbilt, el neavnd o semnificaie precis acceptat universal. Ca surs a dezvoltrii firmei, managementul strategic reprezint potrivit definiiei lui I. Ansoff1 o mbogire a conceptului de planificarea strategic n mai multe privine. Managementul strategic nu se mai prezint ca un proces de formare a strategiei suprapus sistemului de gestiune existent n firm, ci ca un mod particular de gestiune a acesteia, viznd asigurarea unei cuplri strnse ntre strategia global i politicile operaionale. Managementul strategic cuprinde, de asemenea, activiti asociate deciziilor, precum planificarea, inclusiv stabilirea scopurilor i a obiectivelor precum i ealonarea n timp a realizrii lor. Managementul strategic este procesul folosit n firmele moderne pentru a ajuta
4

Istocescu Amedeo Strategia i Managementul Strategic al Organizaiei. Concepte Fundamentale. Aplicaii Manageriale, ASE, Bucureti 2004, pag. 7-14

managerii s rspund unor ntrebri strategice, precum: Unde se afl organizaia? ncotro trebuie s se ndrepte? Ce schimbri i ritmuri exist n mediul ambiant al firmei i cu ce ritm se produc? Ce curs de aciune poate ajuta firma n ndeplinirea obiectivelor i scopurilor sale? Din acest punct de vedere, astzi complexitatea i sofisticarea proceselor decizionale din organizaiile moderne impune existena managementului strategic. De fapt, conducerea variatelor i multiplelor activiti interne este o parte din responsabilitatea managementului modern. Mediul extern al firmei impune un alt set de factori provocatori: este vorba de mediul extern imediat format din concureni, furnizori, clieni, ale cror inexplicabile preferine trebuie anticipate sau de agenii guvernamentale care monitorizeaz respectarea legislaiei. La crearea climatului n care exist i se dezvolt afacerea contribuie i mediul extern ndeprtat: acesta conine condiiile economice, socio-culturale, tehnice i tehnologice, prioriti politice, ecologice i legislative, fiecare dintre acestea fiind necesar s fie anticipate, monitorizate i ncorporate n deciziile managementului superior. Aceste influene sunt subordonate unor consideraii majore care apar n procesul decizional, adic multiplele obiective ale stakeholderilor implicai n afaceri: proprietari, acionari, management, salariai, bancheri, sindicate, administraii. Luarea n considerare a acestor interese afecteaz abilitatea companiei de a se dezvolta n mod profitabil i proiectarea optim a proceselor de management strategic pentru a permite poziionarea corespunztoare a firmei n mediul concurenial. Teoretic, este posibil orice poziionare, deoarece procesele de management strategic permit anticiparea cu acuratee a schimbrilor de mediu i pregtirea pentru studierea reaciilor la cererile neateptate sau concurente. Dezvoltarea semnificativ a proceselor de management strategic nceput n anii 70, sub form de planificare pe termen lung, planificare, programare, bugetare, business policy, s-a accentuat datorit influenei mediului extern i a mediului intern n formularea i implementarea strategiilor i planurilor. Aceast abordare este astzi cunoscut sub denumirea de management strategic i presupune acordarea unei atenii deosebite n nou arii de interes: 1. stabilirea misiunii firmei, inclusiv declararea scopurilor i a filozofiei organizaiei; 2. dezvoltarea unei imagini a firmei, care s reflecte condiiile interne ale acestea; 3. evaluarea mediului extern al firmei, n sensul cunoaterii factorilor competitivi i a celor contextuali; 4. analiza posibilelor opiuni rezultate din compararea profilului firmei cu cerinele mediului extern; 5. stabilirea unui set de obiective pe termen lung i formularea strategiei generale, ambele fiind necesare pentru ndeplinirea scopurilor propuse; 6. identificarea opiunilor strategice luate n considerare n vederea ndeplinirii misiunii firmei; 7. formularea unor obiective pe termen scurt, derivate din strategia general i din obiectivele pe termen lung; 8. implementarea deciziilor strategice bazate pe alocarea resurselor disponibile i pe accentuarea corelrii, sarcinilor salariailor, structurilor, tehnologiilor, sistemelor de motivare; 9. revizuirea i evaluarea succesului strategiei, care s serveasc drept baz pentru control i ca punct de plecare pentru viitoarele opiuni strategice i decizii. Din aceste nou zone de interes, managementul strategic preia planificarea, ndrumarea, dirijarea, organizarea, controlul deciziilor strategice i a modalitilor strategice de aciune. O strategie de firm reflect competenele acesteia despre cum s fie competitiv, cu cine s rivalizeze, unde, cnd, cum i de ce. Managementul strategic se situeaz, aadar, ntr-un cmp de preocupri vast, care este firma, considerat fa de mediu ca o entitate holistic, global i deschis. Ca entitate 9

global, n cadrul firmei, un subansamblu nu poate fi privilegiat n detrimentul altora, iar ca entitate deschis ea este format din subsisteme tehnico-economice, organizatorice, sociale, puternic interdependente. Ca entitate holistic, graie acestor interdependene, organizaia devine mai mult dect suma algebric a componentelor sale de natur organizatoric. Componentele sistemului-firm sunt n mod constant n interaciune cu diferitele medii (socio-cultural, economic, politic, juridic, tehnico-tehnologic, legislativ, ecologic, managerial). 1.4 Procesul managementului strategic Procesul managementului strategic definete setul de decizii i aciuni, concretizat n fundamentarea i implementarea unor planuri i programe proiectate pentru a realiza ansamblul obiectivelor organizaiei. Pentru atingerea scopurilor organizaiei este necesar perceperea concomitent concret i integral a influenelor mediului ambiant exogen i endogen asupra acestui proces. Aflat n corelaie evident cu strategia de ansamblu a firmei, managementul strategic se refer la procesul prin care managerii stabilesc direcia de evoluie pe termen lung a organizaiei, stabilesc obiectivele de performan specifice, elaboreaz strategii pentru asigurarea atingerii acestor obiective lund n considerare variate circumstane interne i externe i ntreprind realizarea planului de decizii i de aciuni ales.5 Procesul managementului strategic genereaz, prin practicare consecvent, mai multe implicaii importante, dintre care le reinem pe urmtoarele: secvenialitatea procesului de formulare i implementare a strategiei. Astfel, procesul ncepe cu dezvoltarea i reevaluarea misiunii firmei, aceast etap fiind asociat n mod esenial cu dezvoltarea organizaiei i cu evaluarea mediului extern. n mod firesc, urmeaz: alegerea strategie i, definirea obiectivelor fundamentale i a celorlalte categorii de obiective, proiectarea strategiilor funcionale a politicilor generale i pariale, punerea n practic a strategiei i a politicilor, controlul i evaluarea acestora. obinerea n orice moment al derulrii procesului managementului strategic, corespunztor termenelor intermediare stabilite, a feedback-ului necesar, dar mai ales dup implementarea i evaluarea final a strategiei. Ca urmare, acest rspuns ofer managementului organizaiei posibilitatea cunoaterii exacte a rezultatelor obinute dup punerea n practic a strategiei. Acestea devin date iniiale pentru pregtirea viitoarelor decizii. Managerii au posibilitatea, de asemenea, de a msura i de a analiza impactul strategiei pentru a face fa mai uor eventualelor modificri, necesar s se efectueze n misiunea firmei. considerarea procesului managementului strategic drept un proces dinamic. n acest mod, trebuie acceptat faptul c toate componentele procesului managementului strategic evolueaz i se transform n mod permanent. n practica organizaiilor economice i sociale schimbarea este continu, iar procesul dinamic de planificare strategic trebuie s fie n mod constant monitorizat pentru sesizarea unor schimbri semnificative n ceea ce privete componentele sale, ca element de precauie fa de posibila implementare a unei strategii inadecvate. inta procesului managementului strategic este formularea i implementarea strategiei, care are ca finalitate realizarea pe termen lung a misiunii firmei, prin ndeplinirea obiectivelor formulate. 1.5 Avantaje ale managementului strategic

Porumb Elena-Marilena Management Strategic al Resurselor Materiale, Bucureti 2000, pag. 42-44

10

Abordrile managementului strategic subliniaz interaciunile dintre managerii de la toate nivelurile structurii organizatorice n ceea ce privete fundamentarea, elaborarea, implementarea i evaluarea strategiei. Avantajele de natur economic sunt cele urmrite cu prioritate prin practicarea managementului strategic. Le evideniem n continuare: Asigurarea profi tabilitii, ca obiectiv esenial al organizaiei. Afacerile sunt creatoare de valoare, iar aceasta este distribuit ntre stakeholderi, n funcie de contribuia fiecruia. Acionnd n spiritul realizrii intereselor acestora, firma reprezint un sistem coordonat de ctre echipa managerial. Astfel, definirea obiectivelor firmei, mai ales a celor economice iar dintre acestea, n primul rnd profitul are ca premis recunoaterea faptului c orice organizaie promoveaz interesele acestor stakeholderi. Stabilirea direciei de aciune a firmei. Pentru a se ajunge la performan trebuie s se cunoasc cu certitudine situaia economico financiar a firmei, ceea ce se dorete (obiectivele, misiunea, avantajul competitiv) dar i modul n care se poate ajunge acolo(opiunile strategice, resursele, termenele). Precizarea direciei este esenial, iar deciziile tactice i curente, prin consecvena lor, vor asigura realizarea acesteia. Eforturile i entuziasmul managerilor i salariailor pot fi astfel convergente, concentrndu-se pe termen lung, ntr-un anumit scop. Concentrarea eforturilor salariailor n scopul realizrii obiectivelor. Aceasta presupune orientarea ateniei spre realizarea acelor produse, lucrri i servicii care pot fi obinute corespunztor strategiei stabilite i prin practicarea managementului strategic. Acordul membrilor organizaiei este mai uor de obinut dac sunt clare i cunoscute componentele strategiei, iar salariaii se simt motivai pentru participarea la realizarea acestora. Consecvena aciunilor managementului i a celorlali salariai ai organizaiei n vederea realizrii strategiei propuse. Modificarea direciei de aciune, a deciziilor cu mari implicaii asupra organizaiei, salariailor sau stakeholderilor nu mai sunt posibile dac se practic n mod contient, asumat i responsabil, managementul strategic. Asigurarea flexibilitii organizaionale, pentru a valorifica toate oportunitile mediului exogen dar i punctele forte interne. Echifinalitatea creeaz posibilitatea de a realiza obiectivele chiar i n situaii dificile, prin acionarea alternativ asupra opiunilor strategice conturate n procesul de formulare a strategiei. 1.6 Limite ale managementului strategic n timp ce implicarea n formularea strategiei genereaz ntre participani un comportament de ntrajutorare, managerii trebuie s evite dou tipuri de posibile consecine nedorite ale managementului strategic: O prim posibil consecin negativ o reprezint faptul c procesul managementului strategic este costisitor din punctul de vedere al timpului alocat. Managerii trebuie s-i programeze sarcinile obinuite lsnd timpul necesar activitilor cu caracter strategic i evitnd impactul negativ al responsabilitilor lor de natur operaional, curent. A doua posibil consecin negativ const n efectele nefavorabile care pot aprea n cazul n care persoanele care formuleaz strategia nu sunt implicate i n implementarea acesteia, fiind dificil s se atribuie responsabiliti individuale altor personae neimplicate n proces. Ca atare, managerii trebuie s fie ateni la promisiunile n materie de performan a firmei care ar putea rezulta din aplicarea strategiei, n condiiile n care factorii perturbatori ai mediului sunt nc importani i pot influena ntregul proces.

11

Capitolul II 2.1 Strategiile de afaceri Strategiile la nivelul firmei precizeaz afacerile pe care firma le desfoar sau n care intenioneaz s intre, precum i modul n care vor fi repartizate resursele ntre diferite afaceri. Scopul esenial al oricrei afaceri este realizarea profitului, nivelul acestuia fiind determinat de calitatea msurilor luate n sensul respectiv, precum i de eficacitatea i eficiena cu care sunt realizate resursele alocate. n consecin, unitile de afaceri strategice ale firmei sau, cel puin, cea mai mare parte a acestora, reprezint centre de profit n cadrul firmei, strategia lor trebuind s fie subordonat imperativului maximizrii pe termen lung a profitului realizat. 2.1.1 Tipuri de strategii la nivelul unitilor de afaceri strategice Strategiile de afaceri, stabilite la nivelul unitilor de afaceri strategice, sunt componente ale strategiei firmei care le cuprinde. Fiecare dintre strategiile de afaceri din cadrul unei firme sunt adecvate unei anumite situaii specifice afacerii respective, definit prin poziia acesteia n cadrul industriei de profil i a competenei care i este proprie. Aadar, strategiile de afaceri au o sfer de cuprindere simitor mai restrns dect strategia firmei cu un portofoliu diversificat, care privete ansamblul sinergic al afacerilor desfurate. Industriile n care firmele i desfoar afacerile sunt extrem de diversificate n ceea ce privete structura, stadiul n care se afl pe curba evoluiei, perspectivele de cretere pe care le prezint, caracteristicile pe care le prezint triada costuri-preuri-profituri, intensitatea concurenei pe piaa specific etc. De asemenea, firmele n calitate de competitori care se nfrunt pe piaa specific fiecrei industrii prezint, la rndul lor, o diversitate apreciabil n ceea ce privete fora lor competitiv i poziia ocupat n cadrul industriei de profil. Ocupndu-se intens de problematica alternativelor strategice generice urmate de firme n diferite industrii, M. Porter a evideniat faptul c, n ciuda diversitii practic nelimitate a afacerilor desfurate, pot fi identificate, totui, abordri strategice comune care conduc la existena a trei tipuri de strategii aplicate de firme la nivelul unitilor de afaceri strategice i anume (1) lider domeniul costurilor, (2) de difereniere a produselor/serviciilor, (3) de focalizare pe un segment particular de pia. Firmele care nu reuesc s-i dezvolte afacerile pe baza unuia dintre tipurile de strategii menionate sunt intuite n mijloc (stuck in the middle), adic au o situaia strategic precar. Dintre aceste strategii putem meniona: Strategia de lider n domeniul costurilor este cea urmat de o unitate de afaceri strategice din cadrul unei firme care se dovedete capabil s produc i s furnizez bunuri/servicii la un cost mai sczut dect concurenii. Angajarea unei uniti de afaceri strategice n aplicarea acestei strategii presupune ca ea s posede capaciti de producie dimensionate optim din punct de vedere al eficienei, s foloseasc tehnologii de fabricaie i de comercializare orientate spre reducerea costurilor, s dein segmente de pia pe care s-i manifeste benefic avantajele rezultate din efectele curbei nvrii i experienei, s fie capabil s aplice politici stricte de reducere a cheltuielilor generale. Din trecerea n revist a principalelor cerine generate de practicarea strategiei de lider n domeniul costurilor rezult c, n esen, aceasta presupune respectarea strict a criteriilor de eficien, la nivelul unitii de afaceri strategice, n condiiile posedrii unei experiene semnificative dobndite n desfurarea activitilor de producie i comercializare. Exemplele cele mai ilustrative, citate n literatur, de firme de notorietate care au aplicat strategia de productor la cel mai sczut cost de pe pia sunt oferite de firmele Ford n producia de camioane de mare tonaj, Black & Decker n domeniul sculelor, Whirpool n producia de echipamente electro-casnice majore, BIC Pen n fabricaia de pixuri etc. Strategia de difereniere este cea urmat de o unitate de afaceri strategice din cadrul unei firme care este capabil s realizeze produse/servicii cu caracteristici care le fac s fie 12

percepute drept unice n cadrul industriei de profil, cu alte cuvinte sensibil diferite de cele oferite de firmele concurente. Strategia de focalizare este urmat de o unitate de afaceri strategice din cadrul unei firme atunci cnd aceasta i concentreaz activitatea asupra unui grup de cumprtori specific, unui segment al liniei de produse sau unei piee geografice. Caracteristica distinctiv a acestui tip de strategie const n faptul c firma se specializeaz n servirea numai a unei anumite pri din piaa total specific industriei respective. Aplicarea acestei strategii pornete de la premisa c firma este n msur s serveasc mai bine i mia eficient un anumit segment de pia dect o pot face celelalte firme concurente care opereaz pe ntreaga pia respectiv sau pe segmente mult mai largi ale acesteia. Cazul unitilor de afaceri strategice intuite n mijloc (stuck in the middle) unitile de afaceri strategice care se dovedesc incapabile s construiasc i s urmeze unul dintre tipurile de strategii prezentate se gsesc ntr-o situaie strategic critic, fiind considerate, sugestiv, de ctre M. Porter drept intuite n mijloc. Pentru a iei dintr-o asemenea situaie precar, firmele n cauz trebuie s fac opiuni strategice fundamentale. Ele pot alege calea atingerii statutului de lider n domeniul costurilor sau, cel puin, cea a reducerii nivelului costurilor la cel al firmelor concurente. Ele pot, de asemenea, opta fie pentru concentrarea pe o anumit int judicios identificat (strategia de focalizare), fie pentru dobndirea unicitii produselor/serviciilor oferite (strategie de difereniere), aceste dou tipuri de strategii presupunnd reducerea segmentului de pia acoperit i chiar a volumului absolut al vnzrilor.6 2.1.2 Strategiile funcionale de cercetare i dezvoltare Importana deosebit a funciei de cercetare i dezvoltare n activitatea unei organizaii economice este evideniat de faptul c una dintre trsturile definitorii ale economiilor moderne este continua consolidare i proliferare a firmelor inovative, adic a acelora care pun un accent cu totul deosebit pe aceast funcie i care dobndesc, astfel, avantaje competitive substaniale pe pia. Strategiile funcionale n domeniul cercetrii i dezvoltrii privesc planificarea acestor activiti, organizarea adecvat innd seama d specificul lor, coordonarea aciunilor specifice n vederea reducerii duratei ciclului cercetare dezvoltare producere, controlul riguros al desfurrii activitilor i al consumrii fondurilor alocate. a) Planificarea activitilor de cercetare i dezvoltare const n precizarea obiectivelor, strategiilor, planurilor, programelor i bugetelor acestora. n ceea ce privete obiectivele activitilor de cercetare i dezvoltare, acestea constau n maximizarea concurenei lor la realizarea obiectivelor strategice ale firmei, contribuie apreciat prin prisma aportului economic al proiectelor de inovare privind noi produse/servicii i tehnologii. n acest scop, fiecare proiect de inovare este apreciat n funcie de contribuia sa la realizarea obiectivelor strategice ale firmei i i se acord, n consecin, un anumit grad de prioritate. Obiectivele de dezvoltare i asimilare n fabricaie, legate de activitatea productiv, se exprim n termeni cuprinztori, mai dificil de msurat (contribuia la profit i la volumul vnzrilor, economiile obinute prin creterea produciei i reducerea volumului de munc, perioada de rambursare a creditelor), sau specifici, mai uor de msurat (performanele tehnice al noului produs sau noii tehnologii, costul proiectului, costul estimat al produsului, termenul de realizare al acestuia). Obiectivele cercetrii aplicative deriv din strategia adoptat la nivelul firmei sau la cel al unitii de afaceri strategice i se exprim n termeni de noutate a ideilor pentru noile servicii/produse i tehnologii, contribuia concret la sporirea competitivitii firmei etc.
6

Rusu Corneliu - Management Strategic, Bucureti 1999, pag. 169-172

13

 Obiectivele cercetrii fundamentale activitate care nu se realizeaz, cu excepia companiilor foarte mari reputate pe plan mondial, n cadrul firmelor productive se exprim n termeni foarte generali ca, de exemplu, gradul de noutate absolut, a proiectelor, intensitatea cercetrilor comparativ cu cea a firmelor concurente etc. Strategia activitilor de cercetare-dezvolatare deriv din strategia general a firmei i se stabilete pe baza lurii n consideraie a urmtorilor factori determinani: mediul de aciune al firmei politic, economico-social, tehnologic i comercial, potenialul creativinovativ, productiv i de marketing al firmei, resursele disponibile ale acesteia. Tipurile de strategii inovaionale, adoptabile deci n domeniul cercetrii-dezvoltrii, sunt n numr de cinci, ntre ele existnd ns o varietate apreciabil de nuane, n strategia real a unei firmei regsindu-se elemente definitorii pentru dou sau chiar mai multe tipuri. Strategia ofensiv este cea urmat de firma care vizeaz dobndirea unei poziii fruntae pe plan tehnologic sau comercial n industria de profil, prin introducerea pe pia a noilor produse/servicii i tehnologii naintea firmelor concurente. Strategia defensiv este cea urmat de firma care dorete s-i menin poziia dobndit pe plan tehnologic sau comercial n cadrul industriei de profil; o asemenea strategie poate fi intens inovativ chiar dac firma i propune numai meninerea n curentul continuu al schimbrilor tehnologice sau exploatarea eventualelor insuccese ale adoptrii unei strategii ofensive de ctre firmele concurente. Strategia imitativ const n preluarea, pe baz de licene i achiziii de know-how, a realizrilor inovaionale ale firmelor cu poziii de vrf n industria de profil, firma care o adopt urmnd, cu un anumit decalaj, aceste firme. Strategia dependent este cea urmat de o firm de mic dimensiune care are rol de satelit sau de subordonat al unei firme mari i puternice, creia i furnizeaz, n calitate de subcontractant, componente sau i furnizeaz diverse servicii tehnice. Strategia interstiial este cea urmat de firma care, analiznd punctele forte i cele slabe ale unei firme intens inovative, identific slbiciuni ale acesteia pe care le poate exploatat profitabil n cazul n care corespund propriilor puncte forte. Legturile dintre activitile de cercetare-dezvoltare i cea de producie se realizeaz prin planul tehnic, de asimilare n producie a rezultatelor cercetrii-dezvoltrii, care cuprinde: elementele privind produsele i tehnologiile ce trebuie asimilate; caracterul omologrii acestora; termenele omologrii prototipului, pregtirii fabricaiei, punerii n fabricaie; responsabilul aciunii; mijloacele materiale necesare; situaia asigurrii acestor mijloace; efectele economice anticipate. Durata asimilrii noilor produse i tehnologii depinde de intensitatea legturilor dintre activitile menionate. Bugetul activitilor de cercetare-dezvoltare se stabilete n funcie de strategia inovaional adoptat i, implicit, de relaia produs pia ce rezult din aceasta, corespondena dintre mrimea bugetului alocat i strategia urmat fiind evident. Bugetul alocat se repartizeaz pe proiecte, fiind necesar urmrirea concomitent a acestuia pe trei planuri: al respectrii cotelor alocate activitilor specifice (cercetare aplicativ, dezvoltare experimental, asimilare n fabricaie); al relaiei produs pia (cele patru tipuri de relaii); al stadiului realizrii fiecrui proiect (planificare i evaluare, execuie, aplicare). Totodat, se urmrete permanent raportul dintre volumul vnzrilor firmei i bugetul alocat activitilor ei de cercetare-dezvoltare, comparativ cu situaia anterioar i, cnd este posibil, cu situaia firmelor concurente. b) Organizarea activitilor de cercetare-dezvoltare este determinat de specificul acestora caracter accentuat creativ, inovator, nerepetitiv, trebuind, n consecin, s fie flexibil, caracterizat, la rndul ei, prin descentralizarea decizional avansat, descrierea n termeni generali a funciilor i posturilor, sporirea rolului informaiilor informale. O organizare cu asemenea caracteristici corespunde tipului de structur organic (cu definirea difuz a liniilor ierarhice, compartimentare pe obiective, produse, piee, clieni, specializarea redus a 14

funciilor, cu accent pe diversificare i creativitate, numrul mare al subordonailor direci ai efilor), opus celei mecaniciste, cum au fost sugestiv denumite de T. Burns i G. Stalker. Strategia funcional i politicile corespunztoare pe planul organizrii activitilor de cercetare-dezvoltare se concentreaz asupra urmtoarelor probleme: Modul de realizare a funciei de cercetare-dezvoltare la nivelul firmei, care poate fi centralizat, descentralizat (cnd fiecare unitate de afaceri strategice posed un sector propriu de cercetare-dezvoltare) sau de tip matricial (n cadrul creia coexist diviziuni funcionale, ce dispun de autoritate specializat asupra tuturor problemelor i aciunilor din profilul su, i echipe proiect, formate din membri ai diviziunilor funcionale plasai n subordinea unor efi de proiect); Organizarea sectorului de cercetare-dezvoltare pe teme de proiect, rezolvarea lucrrilor corespunztoare acestor teme fiind asigurat de echipe multidisciplinare care se restructureaz n funcie de cerinele temelor. c) Coordonarea activitilor de cercetare-dezvoltare este important n condiiile mobilitii structurale specifice acestor activiti i ale mediului dinamic i competitiv n care acioneaz majoritatea firmelor. Principalele probleme de urmrit n materie de coordonare prin strategia funcional, specific cercetrii-dezvoltrii, sunt: Asigurarea fluxului corespunztor de informaii de-a lungul traseului se reduce de la idee la fabricarea i comercializarea unui nou produs; Stabilirea programelor de lucru folosind instrumente adecvate de tipul graficului Grantt, graficului PERT i graficului CPM, astfel nct s se reduc ct de mult posibil durata de dezvoltare i asimilare a unui produs. d) Controlul activitilor de cercetare-dezvoltare se desfoar pe dou planuri, fiind reglementat prin politici adecvate: Controlul activitilor de cercetare aplicativ, dezvoltare tehnologic i asimilare n fabricaie, al stadiului n care se gsesc proiectele de inovare, al avansrii lucrrilor; Controlul cheltuielilor efectuate pentru activitile respective n corelaie cu stadiul realizrii lucrrilor, precum i al respectrii reglementrilor specifice. ntruct realizarea proiectelor de inovare se extinde pe perioade lungi, mult peste durata unui an financiar, respectarea bugetelor stabilite pentru fiecare proiect se urmrete pe termen lung. 7 2.2 Aplicarea strategiei n cadrul procesului managementului strategic, etapa alegerii celei mai potrivite strategii de urmat i a formulrii acesteia n termeni clari este urmat de cea a aplicrii strategiei adoptate. Trecerea de la o etap la alta nseamn producerea unor schimbri profunde n natura i coninutul demersului strategic: caracterul pronunat intelectual, informaional-decizional, de gndire, analiz, viziuni strategice, judeci antreprenoriale, al acestuia din etapa formulrii strategiei, este nlocuit cu unul de aciune i experimentare n circumstanele concrete ale activitii firmei sau unitii de afaceri strategice, circumstane caracterizate, de multe ori, de conflicte, reacii adverse, respingerea ideii de schimbare pe care o induce noua strategie, lupte de interese, nenelegerea sensului schimbrii, erori involuntare sau deliberate. n acest context, aplicarea strategiei constituie o prob relevant a capacitii de aciune a conducerii, a abilitilor acesteia de a stimula apariia i dezvoltarea unei stri de spirit, a ntregului personal, favorabile angajrii plenare n eforturile apreciabile pe care le reclam transpunerea n fapt a strategiei. Existena aceste stri de spirit, la scara ntregului personal al organizaiei, este esenial pentru reuita demersului strategic pentru c, dup etapa formulrii strategiei constituie apanajul aproape exclusiv al managementului de vrf al organizaiei i al staff-ului strategic al acesteia, aplicarea strategiei este sarcina ntregului personal, gradul de implicare general a salariailor i capacitatea de efort colectiv fiind unii dintre cei mai
7

Rusu Corneliu - Management Strategic, Bucureti 1999, pag. 239-244

15

importani factori determinani ai succesului sau eecului implementrii. n plus, dac n etapa formulrii strategiei schimbarea opiunilor strategice, ca exerciiu intelectual, se poate face relativ uor, n etapa aplicrii, schimbarea mentalitii i comportamentului oamenilor pentru a-i adapta mai bine cerinelor noii strategii este mult mai greu de nfptuit. Dificultatea aplicrii strategiei este determinat de complexitatea exerciiului pragmatic, acesta presupunnd desfurarea, pe mai multe planuri, a unor aciuni concentrate i concomitente: - detalierea strategiilor funcionale i rezolvarea posibilelor conflicte ntre ariile funcionale, stabilirea politicilor i procedurilor necesare, care fixeaz limitele n cadrul crora trebuie s se nscrie rezultatele implementrii: - punerea de acord a strategiilor funcionale cu cerinele strategiei firmei sau ale unitii de afaceri i angajarea, potrivit acestor cerine, a resurselor disponibile; - structurarea adecvat a organizaiei n funcie de strategia adoptat, n sensul definirii riguroase a sarcinilor colective i individuale, precum i a autoritii i responsabilitii; - implicarea plenar a conducerii n aplicarea strategiei i antrenarea eficace a ntregului personal n acest proces, clarificarea strategiei n percepia personalului prin cuvntri repetate, discuii explicite cu colective i salariai despre implicaiile acesteia asupra diferitelor uniti, exemplificri adecvate; - comunicarea detaliat, la scara ntregii organizaii, a strategiei adoptate i a cerinelor acesteia; - modificarea sistemului de cointeresare pentru a determina comportamentul dorit al salariailor n aplicarea strategiei; - adaptarea sistemului de control la cerinele specifice ale aplicrii strategiei, n sensul evidenierii progreselor fcute n implementare i a problemelor pe care le genereaz necontenit acest proces. Enumerarea acestor diverse planuri pe care se desfoar aciunile de aplicare a strategiei ofer imaginea diversitii apreciabile a metodelor i tehnicilor utilizabile n cursul etapei de implementare, fiecrui plan fiindu-i specific un anumit diapazon de instrumente specifice. Diversitatea metodelor i tehnicilor valabile pentru toate planurile enumerate evideniaz faptul c utilizarea lor trebuie s fie, cuprinztoare, n sensul de a apela concomitent la ntregul registru disponibil, iar pe de alt parte, unitar, coerent, ceea ce semnific punerea de acord a soluiilor, uneori contradictorii, conturate pe baza folosirii unor metode i tehnici diferite (de exemplu, punerea de acord a strategiei funcionale de marketing viznd creterea volumului vnzrilor cu direciile de mbuntire a sistemului de motivare a salariailor, care ar fi orientate, s presupunem, spre meninerea nivelului vnzrilor de ctre actualii cumprtori). Aplicarea strategiei pune deci probleme incomparabil mai dificile managementului organizaiei firm sau unitate de afaceri strategice a acesteia dect definirea strategiei. Specialitii n management strategic sunt unanimi n aprecierea faptului c este mult mai uoar stabilirea unui plan strategic judicios i cuprinztor dect transpunerea n realitate a acestuia. Responsabilitatea primordial n aplicarea strategiei revine, n mod firesc, conductorului executiv al organizaiei, vrful echipei manageriale. Acesta poate adopta diferite ci pentru aplicarea strategiei stabilite: asumarea, pe baza centralizrii deciziilor n procesul aplicrii, a rolului cheie, intrnd chiar n detalii decizionale i de control, sau, dimpotriv, descentralizarea semnificativ a competenelor decizionale i luarea deciziilor prin consens, rezevndu-i un rol secundar dar totui eficace; stabilirea ritmului de aplicare a strategiei unul foarte accelerat, care presupune desfurarea aciunilor hotrte pe mai multe fronturi concomitent, sau unul lent, caracterizat prin aplicarea gradual a strategiei n cursul unui interval mai lung de timp. Principalii factori care decurg din personalitatea organizaiei i din situaia ei intern i care determin alegerea unui curs sau a altuia al implementrii strategiei sunt, de regul: 16

 experiena i cunotinele managerului despre afacerea respectiv, abilitile sale manageriale; personalitatea sa, trsturile sale comportamentale i acionale; vechimea sa n funcia respectiv, autoritatea real de care se bucur n rndurile personalului organizaiei, reeaua de relaii pe care o are cu membrii marcani ai acesteia; concluziile diagnosticului pe care l face el nsui situaiei organizaiei i poziiei competitive a acesteia pe pia; natura schimbrii strategice preconizate i amploarea acesteia; disponibilitatea resurselor financiare i manageriale ale organizaiei; presiunea pentru realizarea pe termen scurt a unor performane superioare; gradul de consolidare a modelului comportamental specific personalului organizaiei, intensitatea rezistenei la schimbrile acestuia; stilul de conducere care i este propriu. n funcie de intensitatea aciunii factorilor enumerai se alege un curs sau altul al aplicrii strategiei i anume cel mai potrivit situaiei firmei la momentul respectiv i a prezenei ei n mediul de aciune. Cert este c procesul aplicrii fiecrei strategii este unic, irepetabil, reclamnd din partea managerului coordonator cunoaterea temeinic a tuturor cerinelor procesului de implementare, stabilirea atent a aciunilor prioritare pe care trebuie s le ntreprind i a celor care le vor succeda.8 2.3 Strategii adecvate diferitor industrii i situaii competitive Alegerea de ctre firm a strategiilor competitive care s fie urmate de ctre unitile ei de afaceri strategice se face n funcie de doi factori determinani situaia industriei de profil n care opereaz fiecare unitate de afaceri strategice i situaia competitiv a acestuia n mediul ei de aciune. n raport cu aceti factori, firma i croiete pe msur strategia ei pe care o urmeaz, gradul de adecvare a strategiei la situaia industriei i la cea proprie determinndu-i, n msur hotrtoare, ansele de succes. Analiza modului de manifestare a celor doi factori i a reaciei firmelor la aciunea lor permite punerea n eviden a urmtoarelor strategii competitive tipice la nivelul unitilor de afaceri strategice adecvate pentru diverse tipuri de medii industriale i de situaii competitive: Strategia firmelor cu poziie de lider sau dominant Strategia firmelor care ocup locul secund pe pia Strategia firmelor aflate n situaie staionar sau n declin Strategia de inversare pentru afaceri n pericol i situaii de criz Strategia competitiva n industrii tinere, emergente Strategia competitiv n cursul tranziiei la maturitatea industriei Strategia competitiv n industrii mature sau n declin Strategia competitiv n industrii fragmentate Strategia competitiv n industrii globale Strategia firmelor cu poziie de lider sau dominat O asemenea strategie este axat pe stabilirea celor mai eficiente i eficace modaliti prin care firma s-i consolideze realizrile nregistrate i s pstreze sau s ctige poziia de lider n cadrul industriei de profil. n aceste scopuri, firmele cu poziie de lider sau dominant se pot plasa ntr-una din urmtoarele situaii competitive. a) Meninerea n continuare a strategiei ofensive, bazat pe ideea evident c cea mai bun aprarea este atacul. Strategia ofensiv se bazeaz, precumpnitor, pe un potenial inovativ
8

Rusu Corneliu - Management Strategic, Bucureti 1999, pag. 263-265

17

apreciabil, capabil s genereze permanent produse/servicii noi i s lanseze nencetat sfidri neateptate firmelor concurente. Principalele direcii n care trebuie s se concentreze contribuia potenialului creativ al firmei la practicarea n continuare a unei strategii agresive ar fi urmtoarele: - meninerea unei rate nalte de nnoire a produselor/serviciilor oferite, cu caracteristici constructive i funcionale mereu mbuntite i diversificate; - punerea la punct i aplicare celor mai eficiente soluii de ridicare continu e nivelului calitativ al produselor/serviciilor oferite; - mbuntirea i diversificarea serviciilor post-vnzare; - reducerea costurilor de fabricaie i comercializare; - utilizarea sinergic a diferitelor canale de distribuie disponibile; - creterea volumului cererii n cadrul industriei de profil prin identificarea unor noi modaliti de utilizare a produselor/serviciilor vndute, atragerea unor noi cumprtori a acestor produse/servicii, intensificarea prin mijloace promoionale adecvate a utilizrii lor; - realizarea restructurrii organizatorice n scopul flexibilizrii tot mai accentuate a activitii firmei i al conectrii mai strnse a acesteia la cerinele pieei; - mbuntirea managementului, a metodelor instrumentelor manageriale folosite, a sistemului de gestiune a afacerilor. Firmele care urmeaz cele mai ofensive strategii, deci cele care au cele mai mari capabiliti pentru a le materializa, ncearc, ntotdeauna, s fac prima micare, date fiind avantajele competitive apreciabile pe care aceasta le presupune, precum i s menin poziia de lider n vederea consolidrii avantajelor competitive pe termen lung. Firmele de notorietate crora le este proprie o asemenea poziie competitiv sunt General Motors n domeniul fabricaiei automobilelor, IBM n cel am calculatoarelor, Xerox n producia de foto-copiatoare, AT&T n domeniul serviciilor telefonice la mare distan, Levi Strauss n producia de confecii jeans, McDonalds n sectorul restaurantelor expres etc. b) Strategia apuc i menine este axat pe o bun aprare a realizrilor firmei n scopul de a descuraja potenialii noi venii s penetreze pe piaa acesteia, de a mpiedica firmele concurente s-i amplifice afacerile n defavoarea ei sau s lanseze aciuni ofensive, precum i de a deplasa zonele de nfruntare cu firmele concurente spre domenii mai puin amenintoare sau n care firma este capabil de rspunsuri mai ferme. Esena acestei situaii competitive const n crearea de ctre firm a unor bariere de natur s-i permit prezentare poziiei deinute pe pia n faa firmelor concurente i, pe aceast baz, consolidarea n perspectiv a avantajului competitiv. Meninerea poziiei pe pia a firmei n raport cu cele concurente semnific, pe de o parte, pstrarea capacitii ei de a genera profit i un flux de lichiditi pozitiv (n cazul n care perspectivele de cretere ale industriei de profil sunt reduse i nu se ntrevd alte posibiliti de sporire a segmentului de pia acoperit), iar pe de alt parte, reducerea posibilitilor de a fi acuzat de practici anti-concureniale (n cazul n care segmentul de pia acoperit de firma lider i confer acesteia o poziie de cvasimonopol). c) Strategia de hruire concurenial, axat pe afirmarea ferm a reactivitii firmei la orice ncercri ale firmelor concurente de a-i eroda poziia pe pia, n sensul lansrii unor mesaje clare privind msurile proprii de represiune care vor nsoi aceste ncercri. Scopul acestei strategii de hruire i de nfruntare ferm a firmelor concurente este aceea de a menine statu-quo-ul existent pe pia, respectiv ierarhiile proprii acestuia potrivit crora rolurile firmelor pe pia sunt clar stabilite n ceea ce privete cine conduce i cine urmrete liderul. 2.4 Crearea i meninerea avantajelor competitive Toate strategiile se adeveresc cu adevrat benefice pentru firm, cu condiia s fie stabilite judicios, implementate corect i urmate consecvent, numai dac creeaz i asigur meninerea n perspectiv a avantajelor competitive pentru firm. Aceste avantaje permit 18

poziionarea tot mai bun a firmei pe piaa specific industriei n care opereaz i i mrete fora cu care nfrunt celelalte firme concurente. Avantajele competitive ale unei firme sunt extrem de diferite, putnd consta n: dimensiunea mare sau foarte mare a acesteia; oferirea de produse/servicii la cele mai mici preuri sau la cel mai nalt nivel calitativ; oferirea de produse/servicii adaptate cel mai bine cerinelor cumprtorilor; dominarea unui segment specific de pia (cuprinznd un grup specific de cumprtori, o anumit zon geografic etc.); oferirea unei valori globale ct mai mari pentru preul primit, aceasta reprezentnd o combinaie judicioas i deosebit de atractiv pentru cumprtor de calitate nalt, pre convenabil, service deosebit etc. Numitorul comun al tuturor avantajelor competitive menionate, indiferent de strategia urmat pentru dobndirea i meninerea lor, const n crearea unui segment viabil i suficient de mare de cumprtori care s fie interesat de achiziionarea produselor/serviciilor oferite de firm pentru c le percep ca avnd o valoare global superioar. 2.4.1 Crearea i meninerea avantajului competitiv prin strategii ofensive Strategiile ofensive sunt cele prin care firmele ncearc s aib i s menin iniiativa pe un anumit plan al competiiei, oblignd, astfel, celelalte firme concurente s reacioneze defensiv. Pentru ca o firm s urmeze cu succes o strategie ofensiv i s-i creeze, pe aceast baz, avantaj competitiv, trebuie s posede urmtoarele capaciti indispensabile: de prevedere a principalelor coordonate pe care va trebui s-i nscrie activitatea, precum i a schimbrilor pe care va urma s le efectueze pe msura evoluiei strategice; de stabilire a principalelor aciuni direcionate spre slbirea principalelor firme concurente, obligarea lor de a se menine n defensiv i mpiedicarea lor de a lansa aciuni ofensive proprii; de concentrare la momentul i locul potrivit a forei competitive proprii n vederea atingerii unor obiective eseniale; de luare i meninere a iniiativei, de fructificare operativ i eficient a oportunitilor ce se ivesc, de exploatare profitabil a slbiciunilor firmelor concurente; de exploatare a elementului surpriz, n sensul lovirii intelor concurente n momentele i n punctele n care acestea nu sunt pregtite s reacioneze adecvat; de neutralizare a capacitii firmelor concurente puternice de a reaciona, naintea lansrii n direcia acestora a unei ofensive majore; de angajare pe un curs strategic care difer sensibil de cel al firmelor concurente, de iniiere a aciunilor ofensive corespunztoare acestui curs care nu pot fi imitate cu uurin de alte firme i care au efecte mai favorabile pentru firm dect pentru firmele rivale; de efectuare a primei micri n vederea ctigrii dreptului de preemiune n faa firmelor concurente, adic a crerii unor astfel de condiii nct acestea din urm s ntmpine dificulti apreciabile n ncercarea de a urma o strategie similar. n funcie de capacitile preponderente de care dispune, din suita celor enumerate, firma se poate angaja ntr-una dintre urmtoarele strategii ofensive n vederea crerii i meninerii avantajelor sale competitive.

19

a) Atacul frontal al punctelor forte ale firmelor concurente, strategie care este, n mod evident, ndrznea i al crei succes depinde de intensitatea angajrii firmei iniiatoare, de fora ei competitiv, precum i de fora de rspuns a firmelor concurente. Lansarea unui asemenea atac presupune existena unui raport, ntre resursele i forele firmei iniiatoare i cele ale unei firme concurente, mult superior n favoarea celei dinti. Atacul desfurat pe un front larg se bazeaz pe o gam de iniiative extinse n cele mai diverse domenii ale activitii firmei: intensificare cercetrii-dezvoltrii i creterea ratei inovrilor de produse/servicii noi; extinderea capacitilor de producie; mbuntirea performanelor i creterea nivelului calitativ al produselor/serviciilor; reducerea semnificativ a costurilor; intensificarea aciunilor promoionale; extinderea gamei de servicii post-vnzare etc. Atacul frontal selectiv semnific trierea tacticilor ofensive care sunt utilizate i se limiteaz, de cele mai multe ori, la o singur, dar foarte important iniiativ. Atacul frontal selectiv cel mai frecvent utilizat este cel n care firma iniiatoare ofer produse/servicii similare cu cele ale firmei lider pe pia dar la preuri inferioare; reuita unui asemenea atac depinde de raportul pre cost volum specific ofertei firmei iniiatoare, n sensul msurii n care reducerile de pre diminueaz marja profitului iar creterile volumului vnzrilor compenseaz aceast diminuare. b) Atacul punctelor slabe ale firmelor concurente, care se bazeaz pe concentrarea resurselor i forei competitive a firmei iniiatoare pentru exploatarea profitabil a slbiciunilor rivalilor. n cadrul unei asemenea strategii ofensive, care are anse de reuit sensibil mai mari dect cea precedent, principalele direcii de atac vizeaz, cel mai frecvent, urmtoarele puncte slabe ale altor firme de pe pia: segmentele de pe pia pe care firmele concurente le-au neglijat sau nu dispun de resursele i de capacitile necesare pentru a le servi adecvat; zonele n care firmele concurente dein un segment redus de pia i nu sunt capabile de un efort competitiv susinut; produsele/serviciile firmelor concurente care prezint rmneri n urm din punct de vedere tehnic i tehnologic i care ofer, astfel, oportuniti de dezvoltare a noi segmente de pia; produsele/serviciile al cror nivel calitativ nu a constituit obiectul unor preocupri deosebite ale firmelor concurente; activitile promoionale n care firmele concurente nu dispun de abilitile necesare desfurrii unor campanii intense i eficace pentru exploatarea integral a potenialului de absorbie al pieei, lsnd, astfel, firmei iniiatoare a atacului posibilitatea extinderii segmentului de pia acoperit cu produsele/serviciile ei. c) Atacul simultan pe mai multe fronturi, care este o strategie foarte agresiv ce se bazeaz pe multiple iniiative majore lansate concomitent n diferite domenii de activitate ale firmei, astfel nct firmele concurente s fie surprinse de intensitatea i extinderea atacului i s fie obligate s se apare pe diferite planuri. Aciunile specifice acestei strategii constau n reducerea costurilor, ctigarea de noi grupe du cumprtori cu cerine specifice i, deci, extinderea segmentului de pia acoperit, mbuntirea performanelor i calitii produselor/serviciilor oferite, multiplicarea i intensificarea campaniilor promoionale etc. Strategia atacului pe multiple fronturi trebuie s fie susinut de un nivel apreciabil de resurse pe care firma iniiatoare s le consume n eforturile de a accede la poziia de lider pe pia i de a-i crea avantaje competitive substaniale i de durat. d) Ofensive de ocolire a punctelor forte ale firmelor concurente, care constau n evitarea atacurilor directe la adresa firmelor concurente i n lansarea de iniiative de genul efecturii unor salturi inovaionale n domeniul tehnologiilor, al lansrii unor produse/servicii cu caracteristici diferite de cele existente, al intrrii pe piee din noi zone geografice etc. Cnd ofensivele, n direciile menionate, sunt astfel desfurate, nct s nu fie percepute ca ameninri la adresa firmelor concurente, ansele lor de succes sunt simitor sporite ntruct 20

celelalte firme nu vor reaciona rapid i ferm, iar firma iniiatoare poate ctiga avantajele conferite de efectuarea primei micri. e) Ofensive tip guerilla, care constau n atacarea, la momentul i n punctele favorabile, a acelor elemente pe terenul crora o firm mai modest poate concura cu succes alte firme concurente ntruct elementele respective corespund capabilitilor ei. Acest tip de strategie de hruire este indicat pentru firmele mici care nu dispun de for competitiv i de resursele necesare angajrii n tipurile precedente de strategii. Ofensivele de acest tip pot viza: un segment ngust de pia, cruia i sunt caracteristice cerine specifice i care nu intereseaz firmele concurente; fronturile largi pe care firmele concurente s-au extins exagerat, ceea ce face ca resursele alocate de ele diferitelor segmente ale fronturilor s fie modeste; aceast situaie determin existena unor nie care pot fi corespunztor servite de firme mici (acordarea de servicii tehnice specializate cnd oferta de produse ale firmelor concurente este foarte larg pe planul modelelor i al caracteristicilor constructive i funcionale, servirea cumprtorilor din zone slab populate, asigurarea unei frecvene a livrrilor care nu este economicoas pentru firmele concurente etc.); diverse obiective specializate prin care s se hruiasc firmele concurente, cum ar fi campanii promoionale explozive, reduceri succesive de preuri, aciuni legale contra practicilor antitrust etc. f) Strategia de preemiune, care const n efectuarea primei micri pe pia pentru a dobndi i a asigura firmei o poziie avantajoas la accederea creia firmele concurente sunt excluse sau descurajate s participe. Cile pe care o firm poate cuceri o poziie avantajoas n industria de profil, pe baza efecturii unei micri preempionale, sunt diverse: Angajarea, mai devreme dect concurenii, de relaii contractuale pe termen lung cu cei mai buni, mai avantajoi i mai siguri furnizori de pe pia sau efectuarea naintea firmelor concurente a integrrii verticale napoi pentru asigurarea surselor de aprovizionare cu materii prime i materiale; Extinderea naintea concurenilor a capacitilor de producie pe baza anticiprii, cu suficient timp n avans, a creterii cererii pe pia, n scopul descurajrii celorlalte firme de a urma aceeai cale, ceea ce va permite firmei iniiatoare s i mreasc volumul vnzrilor n momentul n care cererea pe pia va crete; Ocuparea din timp a celor mai avantajoase amplasri geografice ale propriilor uniti, n care exist for de munc necesar, apropiate de sursele de aprovizionare i de punctele de vnzri, cu facilitile tehnice necesare, cu cheltuieli de transport reduse etc.; Asigurarea accesului, exclusiv sau precumpnitor, la cele mai bune canale de distribuie din zona de operare; Impunerea unei imagini distincte a firmei n concepia cumprtorilor, care s in seama de psihologia acestora i s le inculce ideea unicitii firmei, a produselor/serviciilor ei i a dificultii de a concura contra ei. Analiza cilor prezentate relev faptul c strategia de preemiune nu presupune anularea oricrei posibiliti pentru firmele concurente de a imita sau urma o asemenea strategie, ci semnific, n esen, crearea avantajului competitiv pe baza efecturii primei micri i a ocuprii primei poziii, adic a aceleia care este relativ uor de aprat i care imprim, ntr-un fel, modul n care se desfoar competiia n cadrul industriei.

21

Bibliografie: 1. 2. 3. 4. 5. Kotler Philip - Managementul Marketingului, Editura Teora, Bucureti, 1997 Rusu Corneliu - Management Strategic, Bucureti 1999 Porumb Elena-Marilena Management Strategic al Resurselor Materiale, Bucureti 2000 Istocescu Amedeo Strategia i Managementul Strategic al Firmei, ASE, Bucureti 2003 Istocescu Amedeo Strategia i Managementul Strategic al Organizaiei. Concepte Fundamentale. Aplicaii Manageriale, ASE, Bucureti 2004 6. icanu Svetlana-Zorina Fundamentarea de Noi Abordri ale Managementului Strategic i Cros-Cultural, Chiinu 2006 7. Lazr Dumitru Bazele Marketingului Volumul I, Editura Star Soft, Alba Iulia 1999 8. Nicolescu O., Verbonciu I. Management, Editura Economic, Bucureti 1999

Powered by http://www.e-referate.ro/ Adevaratul tau prieten

22