INTRODUCERE

Lucrarea i propune s realizeze un studiu diagnostic complex, riguros, minuios referitor la poziia strategic pe care o ocup firma S.C.BILGA PREST S.R.L. pe pia a pe care aceasta acioneaz. Modul n care am gndit aceast lucrare poate fi edificat a fi n form de scar cu trei nivele, n care fiecare nivel reprezint baz de analiz pentru urmtorul, iar cu ct se urc mai sus cu att nivelul de valorificare a informaiile crete exponenial. Aadar primul nivel se suprapune capitolului I, n care se face o prezentare a firmei supuse analizei i dezbaterii, prezentare ce ia forma unei arhitecturi logice, a unui perimetru ce nglobeaz entiti complexe despre: profilul de activitate al firmei, sistemul de management al acesteia interdependent strategiei globale: metode i tehnici folosite, date, informaii, documente, circuite informaionale, procese decizionale, cadrul organizatoric procesul i structural, situaia economic i financiar: indicatori de volum (cantitate) i de eficien (calitate), la care se adaug cteva reflexii proprii aferente zonei din punct de vedere teoretic. Cel de-al doilea nivel, ia forma capitolului II, i se fundamenteaz i dezvolt pe baza vectorilor trecui n revist i centralizai n nivelul I. n aceast tabloul pictm i analizm potenialul intern al firmei S.C. BILGA PREST S.R.L. aplicnd un arsenal de metode i tehnici specializate (modelul lui Altman, matricile de evaluare interne, diagnosticarea viabilitii manageriale i economice din prisma pricipiilor tiinifice de concepere i funcionare) care s ne conduc spre concluzii ct mai aproape de adevr. Ultima treapt a lucrrii este atins n capitolul III, capitol n care se diagnosticheaz mediul exogen n care firma i deruleaz activitile, aceast diagnosticare profilndu-se pe fundalul platformei de concluzii creionate n nivelul II. Metoda de diagnosticare se consemneaz ntr-un tablou SWOT ce nmagazineaz 4 piloni eseniali firmei: puncte forte, puncte slabe, oportuniti, ameninri. Finalul lucrrii ia forma msurilor de raionalizare a poziiei concureniale sub forma recomandrilor cu caracter corectiv i de ameliorare. Cunoterea nde-aproape a poziiei strategice pe care firma o ocup reprezint cheia succesului spre eficien i eficacitate i ofer valoare pentru firm. Sperm ca aceast tez s fie incitant i s strneasc interesul celor care o analizeaz.

CAPITOLUL 1 S.C. BILGA PREST S.R.L.

nc din zona incipient a acestei dezbateri ne propunem s scoatem n eviden aspecte cu privire la entitile de baz ce caracterizeaz o societate comercial i anume: istoric, obiect de activitate, profilul operaional i managerial, ipoteza economic i financiar, reacia acesteia la exigenele i presiunile mediului ambiant, cultura organizaional, mici aspecte referitoare la strategie etc. Aceti vectori enumerai mai sus, ne vor fi necesari n demersul nostru de analiz strategic a mediului concurenial n care firma acioneaz. Acest demers va lua conturul unui proces de diagnosticare la nivel global i particular pe fiecare ramur a companiei; proces din care vom desprinde sectoarele pozitive i negative mpreun cu cauzele generatoare, precum i pericolele i oportunitile ce pot fi evitate, respectiv valorificate, de ctre factorii decizionali pentru creterea competitivitii, performanelor i eficienei firmei. Presiunea economic actual, impune stabilirea, adoptarea i derularea unor procese ce au la baz contidiii i criterii de eficien, pentru c astfel se va asigura funcionalitatea i sustenabilitatea ntreprinderii. Aceast rezultant impune faptul c, indiferent de sectorul n care firma acioneaz, aceasta este obligat s-i dimensioneze i s-i aranjeze activitile i procesele pe criterii economice i manageriale profesioniste, ce au la baz gospodrirea cu maxim eficacitate a tuturor resurselor de care dispune (umane, materiale, financiare, informaionale i cunotine); aspect ce confer sporirea competitivitii i a valorii pe piaa intern i internaional (dac este cazul). n afara acestui pilon esenial ce trebuie avut n vedere i anume resursele, firma trebuie s neleag i s gestioneze importana cunoaterii zonei externe n care aceasta i deruleaz operaiile. Gestionarea eficient a mediului exogen impune practicarea mai multor etape ce trebuie luate n calcul: identificarea factorilor afereni acestui segment, identificarea cauzelor generatoare, abilitatea de a gsi soluii cu caracter corectiv i de ameliorare, simularea lor, alegerea aceleia ce corespunde cel mai bine companiei, aplicarea i comensurarea rezultatelor. Aplicarea acestei metodologii complexe, face parte din intrumentarul managerial profesionist, ce propulseaz firmele ctre un stadiu superior de funcionare, ajut la atingerea obiectivelor pe termen lung, ofer noi posibiliti de penetrare a pieei i conduce firma spre obinere de profit. 2

1.1. Aspecte tipologice ale firmei

Acest subsector al lucrrii va ngloba elemente strict axate pe sfera tipologic a firmei; elemente ce fac referire la entitile juridico-economice, structura capitalului social, obiectul de activitate i o scurt prezentare. Entiti juridico-economice. S.C. BILGA PREST S.R.L face parte din categoria IMM-urilor, fiind nfiinat n 2004 i nregistrat la Registrul Comerului cu numrul de J40/16360/2004, Cod Unic de nregistrare: RO 16836585. Este o societate economic cu rspundere limitat ce deine un Capital Social de 105000 lei, avnd sediul social n Bucureti pe strada Calea Plevnei, nr. 4648, etaj 2, cam. 2 i 3, sector 1, cod potal 01. De asemenea, societatea include i un punct de lucru n oraul Popeti Leordeni, soseaua Olteniei nr.204 (fost 281), hala nr.3 , jumatatea Nordica. Telefon: 021.313.33.06 Fax: 021.33.313.33.04 Email: bilgaprest@gmail.ro Cont bancar la banca BRD: RO10 BRDE 410S V416 1940 4100 Profilul de activitate. S.C. BILGA PREST S.R.L. este o firm cu capital 100% privat, care s-a nfiintat n anul 2004, n oraul Bucureti i are ca domeniul de activitate fabricarea de construcii metalice i pri component ale structurilor metalice ; activitate ce are alocat Codul CAEN: 2511. nca de la nfiinare, societatea a avut ca obiectiv de baz crearea unui model care s asigure servicii de nalta calitate n corelaie cu cerinele clientului, cu cerinele legale i reglementrile aplicabile ale pieei. Misiunea acestei uniti economice foate fi prevalat asfel: Suntem convini c putem prospera i evolua doar prin ndeplinirea dorinelor clienilor notri, tocmai de aceea utilizm toate resursele de care dispunem pentru ca, la final, s prezentm un produs de cea mai bun calitate. Activitatea de baz a societatii, nca de la momentul nfiinrii, a fost si va fi fabricarea de construcii metalice i pri componente ale structurilor metalice.

Avnd ca vector pricipal un management modern i profesionist, cu un personal tehnic de nalt calificare, prin utilizarea celor mai noi tehnologii i o organizare eficient, societatea i-a diversificat activitile legate de: soluii integrate pentru instalaii electrice i automatizri, instalaii termice si sanitare, restaurri istorice specializate pe fier, acoperind toat aria de servicii i produse necesare acestor nie. Evoluia economic a societii n general se creioneaz n sfera industriei construciilor. n momentul de fa, construciile moderne nseamn: proiecte mai complexe, tehnologii mai elaborate, timpi de implementare mai scuri i termene contractuale mai stricte, spun factorii decizionali ai acestei ntreprinderi. Structura capitalului social. Capitalul social total este n valoare de 105000 lei i este constituit prin aportul n numerar al asociailor partajndu-se n urmtorul mod: MURTAZA BILENT, aport la capitalul social 102900 lei, reprezentnd 98% din capitalul social, respectiv 10290 de pri sociale n valoare de 10 lei fiecare parte social. NIULESCU ARINA, aport la capitalul social cu suma de 2100 lei, contravaloarea a 2% din capitalul social, respectiv 210 pri sociale n valoare de 10 lei fiecare parte social. Dovada proprietii asupra prilor sociale se va face prin nscrisurile subliniate n registrul de pri sociale la Registrul Comerului. Deinerea unor pri sociale implic de drept adeziunea i recunoaterea activului constitutiv al societii. Numrul prilor sociale confer titularului lor un drept proporional egal din profitul societii, din activul i pasivul acesteia; o parte social dnd dreptul la un vot n Adunarea General a Asociailor, dreptul de a alege i de a fi ales n conducerea societii, precum i alte drepturi evocate prin lege. n funcie de gradul implicarea n zona capitalului social, de numrul de pri sociale deinute, asociaii particip la beneficii i pierderi astfel: MURTAZA BILENT, aport la capitalul social cu o cot parte n valoare de 102900 lei, reprezentnd 10290 de pri sociale, nivelul de participare la beneficii i pierderi atingnd cota de 98%; NIULESCU ARINA, aport la capitalul social cu o cot parte nsumnd 2100 lei, adic 210 pri sociale, avnd un nivel de participare la beneficii si pierderi ce atinge zona de 2%. 4

1.2. Sistemul de management

Din procesul de investigare a unei uniti comerciale, nu poate lipsi faza sau activitatea care s reflecte teze, noiuni, concepte, idei privitoare la sistemul ei de management deoarece acesta reprezint zona central a unei organizaii. Sistemul de management se fundamenteaz avnd ca suport un tot unitar de entiti cu caracter: decizional, organizatoric, informaional, metodologic i motivaional din cadrul firmei, prin intermediul crora se exercit procesele i relaiile de management.1 Aceste entiti strucurate mai sus formeaz arhitectura firmei, condiionndu-i direct i indirect, rezultate i performanele. n ceea ce privete managementul de nivel mediu i superior care creeaz, coordoneaz, organizeaz i controleaz aceste procese, acesta trebuie s aib n vedere abordarea corelativ a elementelor ntr-un perimetru sistemic, lund n considerare inderdependeele ce se creaz ntre ele. Omiterea, sau axarea ntr-o proporie mai redus asupra uneia dintre cele 5 subsisteme poate conduce la disfuncionaliti i poate creea o vulnerabilitate avnd efecte negative asupra ndeplinirii obiectivelor stabilite prin strategie. Deoarece, avem n analiz o societate comercial de dimensiuni mici (un IMM), sistemul de management al acesteia nu va fi unul foarte complex, lipsindu-i anumite trsturi reprezentative, fireti doar n ipostaza n care acesta ar fi fost cercetat la o companie de dimensiuni superioare. n figura 1 reliefm componena sistemului de management.

Figura 1. Structura sistemului de management al unei organizaii 1.2.1. Subsistemul decizional

1

Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu- Fundamentele Managementului Organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 2008, p. 178

Subsitemul decizional al unei organizaii este alctuit din totalitatea deciziilor adoptate i aplicate n cadrul su, structurate corespunztor sistemului de obiective urmrit i configuraiei ierarhiei manageriale2. Noiunile i ideile reprezentative cu privire la funcionarea sistemului decizional din cadrul, S.C. BILGA PREST S.R.L. au fost subliniate prin centralizarea listelor cu deciziile adoptate de ctre Directorii celor 8 departamente: Financiar-Contabilitate, de Resurse Umane, de Operaiuni, de Proiectare, de Transporturi, Tehnic, de Comunicaii i Informatic i de Servicii Evaluare i Protecie Personal i prin filtrarea anumitor informaii din registrele proceselor verbale ale Directorului General. Centralizm n tabelul 1. cteva dintre deciziile fundamentate, aplicate i adoptate de ctre managementul firmei n intervalul 2007-2010.
Lista deciziilor adoptate Tabelul 1.

Nr. crt.
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

Tipul deciziei
Aprobarea fiecrui bilan contabil n decursul perioadei de timp analizate.
Aprobarea bugetelor de venitui i cheltuieli pentru cele 8 departamente n decursul perioadei de timp analizate. Aprobarea contractului colectiv de munc n anul 2008.

Decident
Directorul General Directorul General Directorul General Director General+ Directorul Dep. Service Directorul Dep.Transporturi Directorul General Director General+ Directorul Dep. Tehnic Directorul Dep. Tehnic Directorul Dep. Informatic Directorul General

Amplasarea raional a posturilor de munc n cadrul departamentului de Operaiuni.

Decizia de a achiziona nc un mijloc de transport. Aprobarea criteriilor de salarizare pentru personalul de management i de execu ie n anul 2010. Achiziionarea unor aparate de testare a calit ii produselor electronice n conformitate cu standardele ISO. Constatarea asupra procentului de rebut i propunerea de solu ii pentru diminuarea acestuia. Decizia de a achiziona noi softuri informatice care s reduc deficien ele din cadrul susbsistemului informaional . Aprobarea noilor programe de training ce urmresc pregtirea Directorilor celor 8 departamente i a asistenilor manageri.

Sursa: Informaii puse la dispoziie de societatea comercial ncadrarea deciziilor pe funcii ale managementului Nr. Crt . 1
2

Tabelul 2.

Decizia adoptat Decizia 1

Previziunea Organizarea

Funciile manag.
Coordonoarea Antrenarea ControlEvaluarea Proces de management

Ion Verboncu- Managementul Societii Comerciale, Editura Printech, Bucureti, 2003, pp. 42-46

2 3 4 5 6 7 8 9 10

Decizia 2 Decizia 3 Decizia 4 Decizia 5 Decizia 6 Decizia 7 Decizia 8 Decizia 9 Decizia 10

X X X X X X X X X

ncadrarea deciziilor pe funciuni ale firmei Nr. Crt. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Decizia adoptat Decizia 1 Decizia 2 Decizia 3 Decizia 4 Decizia 5 Decizia 6 Decizia 7 Decizia 8 Decizia 9 Decizia 10 CercetareDezvoltare Producie

Tabelul 3. FinanciarContabil Societatea n ansamblu

Funciunile firmei
Comercial Personal

X X X X X X X X X X

Se observ faptul c majoritatea deciziilor pe care le-am analizat vizeaz societatea la nivel global ceea ce denot faptul c aceste decizii au fost tactice sau strategice, viznd un orizont de timp mai mare.

ncadrarea tipologic a deciziilor firmei Nr. Crt. Decizia adoptat Cert C1 Incert C2 Risc Strategic Tactic Curent C3 Unicriterial Multicriterial Unic C4 Aleatoar e

Tabelul 4. C5 Periodic Avizat Integrat

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Decizia 1 Decizia 2 Decizia 3 Decizia 4 Decizia 5 Decizia 6 Decizia 7 Decizia 8 Decizia 9 Decizia10

X X X X X X X X X X

X X X X X X X X X X X

X X X X X X X X X

X X X X X X X X X X

X X X X X X X X X X

Sursa: I. Verboncu- Managementul Societii Comerciale, Editura Pritech, Bucureti, 2003, pp.39-40

Legend: C1-natura variabilelor implicate; C2-orizontul de timp i influena asupra firmei; C3-numrul de criterii decizionale; C4-periodicitatea adoptrii; C5-amploarea competenelor decidenilor.

1.2.2. Subsistemul informaional Subsistemul informaional al unitii economice S.C. BILGA PREST S.R.L. reprezint o mulime complex ce include totalitatea datelor, informaiilor, fluxurilor i circuitelor informaioanale, procedurilor i mijloacelor de tratare a informaiilor menite s conlucreze la stabilirea urmrirea i ndeplinirea eficient a obiectivelor. Pentru a da contur sectorului informaional vom strcutura judicios n tabelul 5 cteva dintre documentele care circul n fiecare zi n cadrul acestei firme, cu care personalul lucreaz i pe fundalul crora managerii de nivel mediu i superior fundamenteaz, adopt i aplic deciziile.
Lista documentelor regsite la S.C. BILGA PREST S.R.L. Tabelul 5.

Lista documentelor elaborate Nr. Crt. 1 2 3 4 5 Denumirea documentului

Bilan (raport semestrial)

Lista documentelor ndosariate Denumirea documentului

Not de intrare recepie materii prime Aviz de nsoire a mrfii Bon de consum Extrasul de cont tatele de plat

Tip
Tipizat Tipizat Tipizat Tipizat Tipizat

Durat
1 an 1 an 2 ani 1 an 2 ani

Ordin de plat Balan de verificare sintetic Not de contabilitate Balan analitic lunar Sursa: Elemente oferite de firm

Sfera informaional a unei firme are rol de condiionare reciproc ntre aria organizatoric i cea decizional. Aceasta pune la dispoziie managerilor informaii structurate, mputernicite, fundamentate tiinific, eficiente, ce stau la baza procesul decizional de fundamentare, adoptare i aplicare a deciziilor. Tehnologia informatic i de comunicaie ofer suportul managerial necesar n construirea cadrului organizatoric n care firma i va derula activitatea (departamente, compartimente, funcii, posturi) i remodelarea acestuia atunci cnd se reproiecteaz sistemul de management sau se decide adoptarea unei noi strategii. Tehnica informatic a evoluat, devenind n economia actual, pe lng componentele clasice ale strategiei (misiune, obiective, termene, resurse, avantaj competitive) chiar o parte integrat a acesteia, fiind de multe ori chiar ea nsi o strategie. 1.2.3. Subsistemul metodologico-managerial

Subsistemul metodologico-managerial nroleaz; criteriile, restriciile, exigenele regsite la nivel instrumentarului managerial utilizat n firma S.C. BILGA PREST S.R.L., fiind vector de baz pentru toate celelate patru subsiteme de management: decizional, organizatoric, informaional i managementul resurselor umane. Nu trebuie s omitem bruionul principal conform cruia, unitatea n cauz face obiectul unui IMM; ceea ce implic o arie mai redus a gamei manageriale. Prin urmare, subsistemul metodologico-managerial, S.C. BILGA PREST S.R.L. se ramific n: Metode i tehnici manageriale:

edina reprezint un ax principal n instrumentarul managerial fiind regsit n majoritatea ealoanelor organizatorice i utilizat, att de Directorul General, ct i de Directorii celor 8 departamente, cu scopul transmiterii de informaii cu un plus de rapiditate, organizrii activitilor reprezentative, identificrii i soluionrii problemelor curente, tactice sau strategice.

Delegarea se utilizeaz cu precdere la nivelul celor 8 departamente atunci cnd Directorii acestora atribuie anumite sarcini aferente postului pe care-l ocup asistenilor manageri i gestionarilor. Diagnosticarea este regsit la nivelul Managerului General, care mpreun cu Directorii celor 8 departamente iau decizii cu privire la anumite probleme, pe care le analizeaz, depisteaz cauzele i propun soluii de ameliorare. Sisteme manageriale:

Managementul prin bugete, regsit sub forma unor bugete de venituri i cheltuieli aferente celor 8 departamente din cadrul firmei: Financiar-Contabilitate, de Resurse Umane, de Operaiuni, de Proiectare, de Transporturi, Tehnic, de Comunicaii i Informatic i de Servicii Evaluare i Protecie Personal. Responsabilii pentru succedarea acestor activiti n condiii de eficien i eficacitate sunt Directorii acestor compartimente. Acetia fundamenteaz, adopt i aplic decizii ce au ca scop elaborarea, urmrirea i controlul bugetelor de venituri i cheltuieli.

Managementul prin obiective este aplicat n cadrul celor 8 sectoare n care firma este divizat, fiind marcat sub forma unor liste de obiective ce urmresc creterea funcionalitii i operaionalitii precum i a performanelor organizaiei. 1.2.4. Subsistemul organizatoric 10

Subsistemul organizatoric al ntreprinderii vizate subsumeaz teze i noiuni de natur organizatoric ce asigur, cadrul, divizarea, combinarea i funcionalitatea proceselor de munc n interiorul acesteia cu scopul realizrii obiectivelor previzionate3. Aceast component managerial se regsete sub forma: organizrii procesuale i a organizrii structurale. Organizarea structural coreleaz judicios subsectoarele organizatorice

(departamente, compartimente, formaii de munc) construind nucleul de baz n care se vor desfura procesele, activitile i fazele necesare ndeplinirii scopului lucrativ pentru care a fost nfiinat ntreprinderea. Cadrul organizatoric al acestei organizaii este regsit n organigram i se prezint astfel: Directorul General ce are n subordine urmtoarele departamente: 1) Departamentul Financiar-Contabil: Contabil ef; Magazionier; Gestionar; Secretariat.

2) Departamentul Resurse Umane; 3) Departamentul Operaiuni; 4) Departamentul Tehnic: Responsabil tehnic cu execuia; Responsabil cu controlul calitii; Atelier de lucru; Echipa de montaj. Arhitect. ofer; Responsabil Management.

5) Departament Proiectare: 6) Departament Transporturi:

7) Departament Serviciu Evaluare i Protecie Personal; 8) Departament Comunicaii i Informatic. n cadrul acesteia, n firma supus dezbaterii, subliniem:
3

O. Nicolescu, I. Verboncu- Fundamentele Managementului Organizaiei, Editura Universitar, Bucureti, 2008, pag. 208

11

 Regulamentul de Ordine Interioar (R.O.I.) care sintetizeaz obligaiile i rspunderile de natur contractual a tuturor angajaiilor S.C. BILGA PREST S.R.L. Scopul R.O.I. const n instituirea coerenei n raporturile de munc, asigurarea disciplinei comerciale, garantarea secretului de serviciu i protejarea integritii patrimoniului social. Cu titlu de exemplu am anexat o sintagm din R.O.I. (*vezi Anexa 1) Fiele de post unde sunt inserate atrbuiile i responsabilitile, postului. Cu titlu exemplificativ am anexat o fi de post a secretarei. (*vezi Anexa 2) Organigrama este una piramidal, specific unei structuri organizatorice de tip ierarhic- funcional. Pentru exemplificare am anexat organigrama S.C. BILGA PREST S.R.L (*vezi Anexa 3). Organizarea procesual vizeaz mprirea proceselor de munc fizic i

intelctual n elementele compnonente: (timpi, micri, operaii), analiza acestora, cu scopul regruprii lor, n funcie de nivelul obiectivelor la realizarea crora contribuie, de omogenitatea i complementaritatea lor, de nivelul de pregtire i natura pregtirii personalului care le realizeaz, de specificul instrumentarului managerial folosit, pe fundalul ndeplinirii obiectivelor cu un plus de eficien4. Societatea S.C. BILGA PREST S.R.L., are o organizare bine delimitat i structurat deoarece a luat o serie de msuri, printre care recrutarea adecvat a personalului, buna pregtirea a acestuia i implementarea unui nou stil de lucru n conformitatea cu cerin ele activitii de zi cu zi. Dezvoltarea continu a companiei S.C. BILGA PREST S.R.L. n domeniul construciilor metalice este susinut de nalta calificare a resursei umane endogene. Un mare accent a fost pus pe pregtirea profesional a angajailor societii, inndu-se cont de departamentul n care activeaza acetia. Urmare a acestei strategii de pregatire continu a personalului se poate observa prin cresterea calitii i a randamentului lucrrilor executate. nelegerea minuioas i riguroas a tezelor i a modului de funcionare a sistemului de management a unui organizaii este o cerin obligatorie pentru orice manager, pentru c, numai aa, firma se poate situat pe o pant ascendent din punct de vedere al funcionrii i dezvoltrii, i poate atinge, ntr-un mod eficient i eficace obiectivele i misiunea stabilite prin strategie i poate face fa exigenelor mediul exogen.

1.3. Prezentarea situaiei economico-financiare

4

E. Burdu- Fundamentele Managementului Organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 2007, pag. 100

12

O alt etap indispensabil procesului de diagnosticare, investigare, cercetare a unei uniti economice, este reprezentat de analiza perimetrulul economic i financiar, deoarece acesta condiioneaz direct i indirect buna derulare a activitiilor i proceselor, i scoate la iveal caracterul lucrativ sau nu al societii. Pentru o bun examinare a situaiei economico-financiare ne propunem partajarea acestei sfere a lucrrii n dou aciuni i anume: Aciunea 1 va constitui un proces de documentaie care va avea ca i obiectiv, consemnarea, trecerea n revist, expunerea comparat (ntr-un tabel) a principalilor indicatori cantitativi financiari i economici, fr a prevala potenialele cauze pozitive sau negative i fr a propune soluii cu caracter corectiv. n concluzie, n acest aciune vom filtra documentele formale aferente S.C. BILGA PREST S.R.L., vom disemina informaiile i le vom strcutura succint ntr-un tabel, pentru a putea fi uor analizai i comentai ulterior. n tabelul 6 sunt prezentai principalii indicatori economici i financiari ai societii supuse spre dezbatere, extrai din Contul de Profit i Pierdere (2006-2009) i din Bilanul Contabil (2006-2009). Identificarea simptomelor pozitive i negative din sectorul financiar, trebuie s constituie un proces dinamic, complex i multicriterial lundu-se n considerare cauzele generatoare a abaterilor negative, analiza acestora, n interdependen cu factorii i elementele reprezentative edificate n sistemul de management, centralizarea lor, propunerea de soluii pentru mbuntire, testarea lor sistematic mpreun cu efectele asupra strategiei i ndeplinirii obiectivelor, aplicarea lor i comensurarea rezultatelor finale. Este necesar nregistrarea acestor indicatori pe o perioad de 3-5 ani, acest interval fiind considerat de specialiti corespunztor deoarece este n concordan cu intervalul optim pentru care se fundamenteaz strategia unei organizaii. n momentul marcrii unei analize diagnostic, se caut erorile ce s-au produs n ceea ce privete vechea strategie adoptat, se caut elementele ce au generat vulnerabiliti, n scopul de a formula o nou strategia superioar din punct de vedere calitativ i opera ional care s conduc societatea spre competitivitate, valoare i funcionalitate. Conturarea unei strategii eficiente reprezint cea mai complex activitate managerial, dar dac este bine fundamentat, efectele nu vor ntrzia s apar.
Indicatorii de cantitate Tabelul 6.

13

Nr.Crt

31.12. Indicator
Capital social Capital propriu Venituri totale Cheltuieli totale Cifra de afaceri Profit brut Profit net Pierdere Investiii Active fixe Active circulante Stocuri Creane Datorii Datorii pe termen scurt Numr de salariai Fond de salarii

31.12. 2007
200 154064 2296430 2231338 2288603 65092 51316 396813 2005097 527793 302531 2247846 112392 10 138776

31.12 2008
200 221787 6467417 6425849 6466244 41568 28561 480993 3668062 797747 257024 3958418 712515 12 658920

31.12 2009
105000 305815 11214121 11152311 11198653 61810 7789 933704 3743421 1582227 141262 4393734 550974 22 799525

.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17

UM
lei lei lei lei lei lei lei lei lei lei lei lei lei lei lei pers. lei

2006
200 102748 752834 630801 752810 122033 102508 108086 280635 250953 29177 285973 31457 5 31540

Sursa: Indicatorii sunt extrai din documentele formale puse la dispoziie de societatea comercial

Aciunea 2, se realizeaz avnd ca suport sintagmele prezentate n aciunea 1, mai exact pe baza tabelului 6. n cadrul acesteia se vor calcula ratele de eficien economic din cadrul S.C. BILGA PREST S.R.L., iar apoi se vor interpreta rezultatele; toate acestea cu scopul expunerii situaiei ntr-un mod mai amnunit, precum i gsirea unor soluii care s mbunteasc stadiul actual economic n care se afl societatea. Pentru a concepe aceast analiz mai detaliat vom reliefa, la nivel teoretic, cum se calculeaz ratele de rentabilitate: Rate de eficien Rata rentabilitii activelor= (Profit brut/(Active fixe+Active circulante))*100 Rata rentabilitii financiare= (Profit net/Capital propriu)*100 Rata rentabilitii veniturilor= (Profit brut/CA)*100 Rata rentabilitii costurilor= (Profir brut/Cheltuieli totale)*100 Rate de gestiune financiar Durata recuperrii creanelor= (Creane/CA)*360 Viteza de rotaie a stocurilor= (Stocuri/CA)*360 Rate de echilibru financiar Rata lichiditii curente= (Active circulante/Datorii pe termen scurt)*100 14

 Rata lichiditii generale= ((Active circulante+Stocuri)/Datorii pe termen scurt)*100 Ali indicatori de eficien Productivitatea muncii= CA/Numr de salariai Salariul Mediu= Fond de salarii/Numr de salariai5 n tabelul 7. vom calcula aceti indicatori de eficien chiar n firma pe care am ales-o spre analiz S.C. BILGA PREST S.R.L.
Indicatori de calitate Tabelul 7.

Nr.crt. Indicator de eficien

1 2 3 4 5 6 7 8 9 Rata rentabilitii activelor Rata rentabilitii financiare Rata rentabilitii veniturilor Rata rentabilitii costurilor Durata recuperrii creanelor Viteza de rotaie a stocurilor Rata lichiditii curente Productivitatea muncii (lei/sal) Salariul Mediu (lei/sal)

2006
31,39% 99,76% 16,21% 19,34% 13,95 zile 120 zile 150562 6308

2007
2,71% 33,3% 2,84% 2,91% 47,58 zile 83,02 zile 228860 13877

2008
1,01% 12,87% 0,64% 0,64% 14,3 zile 44,41 zile 538853 14700

2009
1,32% 2,54% 0,55% 0,55% 4,54 zile 50,86 zile 509029 36342

CAPITOLUL 2 DIAGNOSTICAREA INTERN A S.C. BILGA PREST S.R.L.

Demersul investigaional pe care ni-l propunem s-l conturm la nivelul firmei analizate se partajeaz n dou mari categorii: diagnosticul endogen i diagnosticul exogen. n acest capitol vom creiona un perimetru care s nglobeze aspecte i noiuni referitoare la aria intern a firmei, profilnd mai nti o analiz financiar, idenficnd apoi starea de sntate a organizaiei i ansamblul punctelor forte i slabe ale acesteia.
5

D. Popescu, I. Chivu- Dezvoltarea abilitilor de comunicare i negociere, Editura Luceafrul, Bucureti, 2008, pp. 125-129

15

Fluctuaiile survenite n mediului firmelor, modificarea modului de a duce lupta mpotriva concurenei, face necesar o nou gndire a pregtirii pentru aceasta. Rspunsul la aceast sfidare managerial nu poate fi dat dect prin adoptarea i aplicarea unui management strategic care, ca i stare de spirit, trebuie s se identifice la nivelul marilor firme, dar i a celor mici (n cazul managementului ntreprenorial). Aceast abordare implic ramificarea procesului de aciune strategic n 4 etape: 1. Analiza mediului concurenial pentru a identifica atracia acestuia (oportuniti i ameninri); 2. Analiza mediului intern pentru a defini competitivitatea firmei (puncte forte, puncte slabe); 3. Poziionarea firmei, amortizarea atraciilor cu atuurile pentru identificarea factorilorcheie de succes; 4. Elaborarea strategiilor de dezvoltare general i parial.6 Evoluia societii moderne este structurat, n prezent, de amplificarea

interdependenelor cu mediul n care i desfoar activitatea. Astfel, mediul ambiant ncorporeaz toi factorii exogeni organizaiei, de natur economic, cultural, tiinific, organizatoric, juridic, psiho-sociologic, educaional i ecologic ce delimiteaz stabilirea obiectivelor acesteia, accesarea resurselor necesare, adoptarea i aplicarea deciziilor de realizare a lor. Mediul concurenial al firmei poate fi segmentat n micro i macromediu pe de o parte, i n mediu intern i mediu extern, pe de alt parte. Mediul concurenial al unei firme este n principiu mediul extern al acesteia, dei exist situaii n care un anumit fel de concuren se manifest i n interiorul firmei.

2.1. Analiza situaiei economico-financiare

n cadrul acestui subsector al lucrrii ne propunem, s investigm, s analizm de o manier mai amnunit i riguroas, aria financiar i economic a firmei S.C. BILGA PREST S.R.L. avnd ca platform de susinere entitile structurate logic i centralizate n capitolul anterior n tabelele 6 i 7. Vom analiza att fiecare vector independent ct i la nivel de conexiune privii ntr-o abordare sistemic pentru a contura proporiile influenelor a unor asupra celorlalte.
6

Crstea Gheorghe, Deac Deac Vasile, Popa Ion, Podgoreanu Simona, Analiza strategic a mediului concurenial, Editura Economic, Bucureti, 2002, p.22

16

 Cifra de afaceri Dup cum se obsev i n figura 2, firma supus spre analiz a avut un trend ascendant n ceea ce privete cifra de afaceri. Aceasta a crescut din 2006 pn n 2009 n fiecare an. n anul 2009 fa de 2008 aceasta a crescut n valoare relativ cu 73,18%. Cauza principala a constat n reducerea procentului de rebut, o mai bun valorificare a produselor prin creterea calitii acestora i orientarea ctre doleanele clienilor.
Evoluia Cifrei de Afaceri
2009 12000000 10000000 8000000 6000000 4000000 2000000 0 1 2007 2006 2008

Figura 2. Evoluia cifrei de afaceri Cheltuielile totale Figura 3 reliefeaz modul n care s-au succedat cheltuielile totale ale firmei analizate. Acest trend este congruent celui n care a evoluat i cifra de afaceri, aspect ce denot faptul c firma a achziionat utilaje i mijloace fixe moderne pentru a crete calitatea produselor, pentru a reduce procentul de rebut. De asemenea, datorit creterii productivitii muncii, fondul de salarii a fost i el mrit pentru a mri satisfacia resursei umane. n 2009 nivelul total al cheltuielilor a atins cota de 11.152.311 lei, crescnd n valoare absolut cu 4.726.462 lei fa de 2008 (o cretere substanial).

17

Fluctua ia Cheltuielilor Totale

15000000 10000000 5000000 0 1 2006 2007 2008

2009

Figura 3. Fluctuaia cheltuielilor totale Profitul brut Sfera indicatorului de profit brut al firmei S.C. BILGA PREST S.R.L. indic un traseu diferit al acestuia, comparativ cu evoluiile celorlali doi indicatori evideniai mai sus (cheltuielile totale i cifra de afaceri). Figura 4 rezum acest trend i scoate n relief faptul c profitul brut realizat de firm n anul 2006 a nregistrat o valoare foarte mare, comparative cu anii urmtori. Datorit condiiilor economice precare, i contextului n care firma i deruleaz activitile observm faptul c profitul a sczut aproape la jumtate n 2007 (65832 lei), ajungnd n 2008 la cota de 41568 lei (cea mai mic valoare din intervalul analizat). ns n 2009 situaia a nceput s se amelioreze datorit msurilor luate de factorii manageriali, iar profitul a crescut cu 48,69% n valoare relativ, nsemnnd o cretere abosolut de 20242 lei, raportat la 2008.
Evoluia Profitului Brut

150000 100000 50000

122033

65092 41568

61810

0 2006 2007 2008 2009

Figura 4. Trendul Profitului Brut

18

 Numrul de angajai n figura 5 se detaliaz aspectele ce vizeaz trendul numrului de angajai pe care compania i-a avut n decursul intervalului de timp analizat (2006-2009). Se observ faptul c firma i-a propus s se dezvolte treptat, plecnd n 2006 cu 5 anagajai, ca n anul imediat urmtor s-i dubleze personalul. n anul 2008, lucrurile au fost puin estompate ce contexul economic, i firma i-a mai adugat n structura organizatoric dect 2 membrii. O cretere spectaculoas s-a marcat n 2009, comparativ cu 2008 (83%), firma ajungnd la nivelul de 22 angajai, dar rmnnd tot un IMM.
Evoluia numrului de angajai
25 20 15 10 5 0 2006 2007 2008 2009 5 10 12 22

Figura 5. Evoluia numrului de angajai Creanele Acest indicator este foarte important n analiza unei uniti economice, pentru c poate s releve adevrata ei capacitate. Dup cum se poate identifica din figura 6, n anul 2007 nivelul creanelor a atind o cot foarte mare (302531 lei) ceea ce avut repercursiuni negative n ceea ce privete profit societii. Acelai lucru s-a ntmplat anul 2008, cnd firma a nregistrat cel mai mic profit, deoarece clienii au fost n imposibilitate de plat.
Fluctuaia Creanelor
350000 300000 250000 200000 150000 100000 50000 0 29177 2006 2006 2007 2007 2008 2008 2009 2009 141262

302531 257024

Figura 6. Fluctuaia creanelor 19

 Rata rentabilitii veniturilor Cu ajutorul acestui indicator de eficien se exprim, procentual, ce parte din venituri se transform direct n profit. Dup cum se poate observa, grafic, n figura 7, n anul 2006, aproximativ 16 ntregi din venituri au luat forma profitului. n anii ulteriori, 2007,2008 i 2009 nivelul atins de aceast rat calitativ a fost unul foarte mic, ceea ce sugereaz faptul c firma nu i-a gestionat foarte bine cheltuielile totale.
Rata rentabilitii veniturilor

20 15 10

16.21%

2.84% 5 0 2006 2007 2008 2009 0.64% 0.55%

Figura 7. Evoluia ratei rentabilitii veniturilor Productivitatea muncii Reprezint un alt tip de indicator de eficien, care nu trebuie trecut cu vedere ori de cte ori se concepe un studiu diagnostic vizavi de situaia economic i financiar a unei ntreprinderi. n primii 3 ani analizai, firma a trasat o pant ascendent a productivitii muncii. n 2008, fa de 2007 aceasta a crescut cu 235,45%. n 2009, s-a constat ns o uoar diminuare a acestui indicator cu 5,53% raportat cu nivelul din 2008.
Trendul Productivitii muncii
600000 500000 400000 228860 150562 2009 300000 200000 100000 0 2007 2006 2007 2008

538853

509029

2006

2008

2009

20

Figura 8. Trendul productivitii muncii

2.2. Analiza strii de sntate a ntreprinderii

Analiza multivariabil implic utilizarea unor date cantitative privind situaia firmei pentru a contura un punctaj financiar n scopul aprecierii strii i stadiului financiar general. Cea mai rspndit medot utilizat de mediile bancare i financiare pentru propriile evaluri de credite este reprezentat de metoda scorurilor, ce are la baz, ca structur logic, modelul Z, acesta permind poziionarea rapid i identificarae riscului de falimentr pe care l reprezint beneficiarii de credite. n consecin aceast metod prevaleaz un rspuns direct i bine fundamentat cu privire la gradul riscului de faliment pentru o societate comercial. Scorul Z ia forma unei funcii lineare ce ncorporeaz mai multe variabile caracterizate de coeficieni de pronderare determinai prin metoda celor mai mici ptrate, n urma observaiilor asupra firmelor reprezentative i clasate de la nceput n dou categorii: cele sntoase i cele deficitare. Preocuprile de elaborare a unor metode de predicie a acestui risc pornesc de la o grupare de rate strns corelate cu starea de sntate a societ ilor comerciale, urmrind identificarea i creionarea unei schie-funcii care s permit estimarea probabilitii c o societate s nregistreze pierderi i n consecin s fie n imposibilitatea de a-i onora clienii i bncile care i-au acordat credite. Cercettorii n domeniul tiinific au ajuns la concluzia c punctajul Z este un concept partitiv evalurii generale, iar analiza ar trebui suplimentat cu reliefarea aspectele referitoare la: rapoartele de audit i expertiz financiar i contabil, modificarea preului aciunilor, declaraiile presei, climatul de munc i gradul de satisfacie al angajailor. Modelul lui ALTMAN, diagnosticheaz starea de sntate a ntreprinderii calculnd punctajul Z potrivit relaiei: Z=1,2X1+1,4X2+3,3X3+0,6X4+1,05X5 X1=Capital circulant/Total active X2=Profit net reinvestit/Total active X3=Profit brut/Total active X4=Valoarea aciunilor de pe pia/Datorie total X5=Cifra de afaceri/Total active7

E. Burdu- Fundamentele Managementului Organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 2007, p. 74

21

Pentru a calcula starea de sntate a S.C. BILGA PREST S.R.L. am extras indicatorii prezentai n Tabelul 6, plus cteva informaii oferite de conducerea societii i i-am centralizat n Tabelul 8.
Indicatori economico-financiari Tabelul 8.

Indicatori-2009
Profit brut Cifra de afaceri Profit net reinvestit Total active Capital circulant Capitalizare bursier Datorii totale
Sursa: Date furnizate de societatea comercial

U.M.- lei
61810 11198653 0 4677125 238965 3583569 4393734

Z=1.2*(238965/4677125)+1.4*(0/4677125)+3.3*(61810/4677125)+0.6* *(3583569/4393734)+1.05*(11198653/4677125) Z=1.2*0.051+1.4*0.0198+3.3*0.0132+0.6*0.8156+1.05*2.28 Z=0,0613+0+0.0435+0.4893+2.3900 Z=2,98416 Concluzii: Punctajul obinut de firma n care am aplicat aceast metod, S.C. BILGA PREST S.R.L. este de 2,98416, ceea ce indic faptul c se afl n stadiu ce i confer stabilitate, dar aceast stabilitate este doar pe termen scurt. Firma trebuie s-i regndeasc activitile interne pentru a putea face fa cerinelor mediului ambiant i a-i meninea aceast stare de echilibru devenind o organizaie sustenabil din punct de vedere economic, ecologic i managerial. De asemenea, conducerea trebuie neaprat s fundamenteze, elaboreze i implementeze o nou strategie, axat strict pe partea endogen i exogen a firmei, cu obiective i termene clar conturate, cu resurse implicate de ordin financiar, managerial, uman, informaional care s genereze valoare adugat i s confere societii avantajul comepetitiv pe piaa pe care aceasta activeaz. Instrumentarul managerial trebuie s fie i el conexat aplicrii strategiei, iar cele dou entiti s fie implementate avnd la baz o cultur organizaional care s cuprind un sistem complex de norme i valori, principii i reguli bine cldite.

2.3. Analiza viabilitii manageriale

22

Aceast arie a diagnosticrii are la baz o analiz minuioas n ceea ce privete partea endogen a firmei, dar viznd n spe zona managerial. Cnd aducem n discuie sfera managerial a unei firmei, imediat facem referire la relaiile i procesele de management care se deruleaz n cadrul sistemului de management. n capitolul I, am fcut prezentarea sistemul de management al firmei analizate S.C. BILGA PREST S.R.L., iar pe baza acesteia o disemina judicios elementele i vom face un studiul intens i o analiz a fiecrei componente. 2.3.1. Analiza subsistemului decizional Acest subsistem include deciziile microeconomice i mecanismele de adoptare a acestora. Prin analiza subsistemului, se va ncerca comensurarea disfuncionalitilor i atuurilor, n strans interdependen cu celelalte componente de management. Din punct de vedere tipologic, am reflectat existena unei ponderi ridicate a anumitor decizii, dup cum urmeaz: Concluzii ncadrarea pe funcii ale managementului: o singur decizie face obiectul funciei de previziune; coordonarea i process de management n ansamblu nu au alocate nicio decizie; 3 decizii fac obiectul funciei de antrenare-motivare; de asemenea, 3 decizii vizeaz activitile de control. ncadrarea pe funciuni ale firmei: Funciunile de cercetare-dezvoltare, financiar-contabil i producie nu au alocate nicio decizie managerial; 3 decizii fac obiectul activitilor din funciunea comercial; 2 decizii vizeaz funciunea de personal (resurse umane); 5 decizii se refer la activiti, atribuii, sarcini care vizeaz societatea comercial n ansamblul su. ncadrarea tipologic a deciziilor 23

dintre cele 10 decizii supuse spre dezbatere mai sus: 7 sunt certe, niciuna de risc i 3 incerte; dintre cele 10 decizii specificate mai sus: 5 vizeaz un orizont strategic, 3 sunt tactice i 2 curente; 90% din deciziile analizate au la baz mai multe criterii decizionale i doar 10% se adopt dup un singur criteriu de decizie; dintre cele 10 decizii pe care le-am evideniat: 4 sunt unice, 6 periodice i niciuna nu este aleatoare; 70% din ansamblul deciziilor structurare i centralizate sunt avizate i doar 30% necesit a fi integrate.

2.3.2. Analiza subsistemului metodologico-managerial La nivelul firmei S.C. BILGA PREST S.R.L. se utilizeaz integral sau parial metode si tehnici manageriale, care faciliteaz exercitarea proceselor de management n condiii normale. Analiza instrumentarului managerial folosit i a elementelor metodologice pe care se bazeaz utilizarea sa, evideniaz urmtoarele ipoteze i aspecte: din punct de vedere cantitativ, se utilizeaz o gam nu foarte larg de metode i tehnici manageriale, predominnd edina, delegarea, tabloul de bord, planul de afaceri i diagnosticarea viabilitii economice. nici una din metodele sau tehnicile utilizate nu respect un scenariu metodologic recomandat de tiinta managementului, structurat n etape i faze, fiecare avnd coninut specific. Aceasta se datoreaz unor cauze precum lipsa unei strategii clare n domeniu, multiplele presiuni la care sunt supui managerii, situaia economic i financiar de ansamblu, insuficienta utilizare a instrumentarului managerial evoluat, incapacitatea de a nelege i de a lua n calcul toi factorii care influeneaz direct i indirect competitivitatea i performaele firmeri: demografici, manageriali, economici, sociali, ecologici, juridic, tehnnic etc. sistemele de management utilizate curent sunt managementul participativ, managementul prin obiective. 2.3.3. Analiza subsistemului organizatoric 24

Analiza viabilitii manageriale n ceea ce privete subsistemul organizatoric o vom comcepe avnd la baz cteva dintre principiile tiinifice de concepere i funcionare ale acestuia definitivate de-a lungul timpului de cercettorii tiinifici din management.
Analiza din prisma principiilor de funcionare a subsistemului organizatoric Tabelul 9.

25

Nr . crt.

Principiul

Cerinele principiului

Principiul supremaiei obiectivelor

Conceperea i funcionarea structurii organizatorice trebuie orientate spre realizarea obiectivelor fundamentale i derivate ale firmei.

Deficienele datorate nerespectrii principiului Localizare n Concluzii structura organizatoric Actuala structur organizatoric nu asigur dect n parte condiiile necesare pentru realizarea obiectivelor fundamentale i derivate. Acest lucru Structura este explicat, pe de o organizatoric parte, de insuficienta de ansamblu a delimitare i firmei dimensionare a unor activiti importante i, pe de alt parte, de ,,dotare cu personal nc insuficient structurat la nivelul unor compartimente. Se constat, insuficiena condiiilor organizatorice de implicare a specialitilor, n principal, n adoptarea de decizii.

Principiul managementul ui participativ

Constituirea i funcionarea de organisme participative de management i crearea de condiii organizatorice necesare implicrii salariailor n derularea proceselor manageriale. Necesitatea proiectrii unui numr ct mai redus de niveluri ierarhice care s asigure supleea structurii organizatorice

Structura organizatoric de ansamblu a firmei

Principiul aproprierii conducerii de execuie

Principiul reprezentrii structurii organizatorice

Formalizarea structurii organizatorice n documente specifice: ROF, organigram, fie de post Corelarea coninutului, a cerinelor posturilor de management i o execuie cu o serie de particulariti, de caracteristici 26 profesionale i manageriale ale

Principiul concordanei dintre natura postului i caracteristicile titularului de post

Actuala structur organizatoric, dispune de un numr de 7 Structura niveluri ierarhice, organizatoric normal pentru o de ansamblu a structur ierarhicfirmei funcional aferent unei ntreprinderi de dimensiuni mijlocii Dei exist documentele de prezentare a structurii Structura organizatorice acestea organizatoric nu satisfac, din punct de de ansamblu, vedere al coninutului, posturile cerinele managementului tiinific Existena unei structuri socio-profesionale a personalului insuficient corelat cu cerinele unor posturi, situaie Compartimente evideniat de numrul funionale i mai redus de operaioanale economiti n compartimente

Aceast analiz a scos n relief faptul c exist ctev aspecte de ordin negativ n ceea ce privete cadrul organizatoric n care firma i deruleaz activitile; aspecte ce trebuie regndite, n concordan cu cauzele generatoare i concepute bineneles soluii de ameliorare. 2.3.4. Analiza subsistemului informaional Ca i analiza arhitecturii organizatorice, i perimetrul informaional l vom dezbate, tot avnd ca platform cteva principiile din acest sector conturate de specialitii n domeniu.
Analiza din prisma principiilor teoretice informaionale Tabelul 10.

27

Nr. Crt.

Principiul Principiul corelrii sistemului informaional cu sistemul decizional i organizatoric

Coninut Corelarea funcional cu sistemul decizional i constructiv cu sistemul organizatoric, ca premis a funcionrii adecvate a managementului firmei.

Concluzii Nu exist o concepie integrat, unitar a sistemului informaional, abordarea acestuia este departe de exigenele unui management performant, functiile decizional i operaional realizandu-se cu dificultate n pofida creterii ponderii aplicaiilor informatice, n multe privine sistemul informaional nu reflect modificrile intervenite n ,,aria decizional a managementului i n mediul contextual al firmei. Coninutul, circuitul i maniera de tratare a multor situaii informaionale (documente) au rmas aceleai n ultimii ani. Nu exist elemente metodologice (proceduri) dup care s funcioneze sistemul informaional i componentele acestuia la nivel de firm i subdiviziuni organizatorice. n multe situaii acesta funcioneaz inerial, fr a se avea n vedere unele cerine exprese ale sistemelor metodologic decizional. Nerespectarea n totalitate a cerinelor precedentelor principii, genereaz vehicularea unei mari cantiti de informaii care nu se regsesc ntotdeauna n procese manageriale i acionale corespunztoare. Lipsa unor elemente metodologice, generale i specifice, amplific aceste neajunsuri.

1.

2.

Principiul flexibilitii sistemului informaional

Adaptarea optim a parametrilor sistemului informaional la condiiile exogene i endogene firmei, modificarea caracteristicilor sistemului informaional conform necesitilor Pentru asigurarea compatibilittii ntre componentele informaionale i integrarea deplin a informaiilor pe verticala sistemului managerial este necesar abordarea unitar a culegerii, inregistrrii, transmiterii i prelucrrii informaiilor din punct de vedere metodologic. Valorificarea la maximum a informaiilor primare prin folosirea unor proceduri informaionale mai rafinate, selectate n funcie de cerinele proceselor de management.

3.

Principiul unitii metodologice a tratrii informaiilor

4.

Principiul asigurrii de maximum de informaii finale din fondul de informaii primare

2.4. Analiza intern cu ajutorul matricilor de evaluare.

Modelul matricilor de evaluare a factorilor interno reprezint o dezbatere de diagnosticare ce surprinde viabilitatea economico-financiar i managerial a organizaiei (analiza profitabilitii, a capacitii de plat, a cifrei de afaceri, a eficienei utilizrii unor 28

factori

de

producie

etc.

componentele

manageriale-metodologic,

decizional,

informaional, organizatoric, uman realizate cu ajutorul unor metodologii specifice).8 n momentul n care am analizat subsitemul decisional, am surprins un numr de 10 decizii i am concluzionat faptul c acestea vizeaz funciuile: comercial i personal. Vom face ns o analiz mai amnunit n care vom ncerca s extragem i s analizm noiuni, elemente i vectori din toate funciunile firmei mai puin cea de cercetaredezvoltare care este absent.
MEFI pentru domeniul FINANCIAR Tabel 11.

Nr. Crt. 1

Denumiri Puncte forte/Puncte slabe Cifra de afaceri a urmat un trend ascendant n decursul perioadei 20062009 Cheltuielile totale au crescut n valoare

Nivel de evaluare 3

Coeficient de importan 0,06

Coeficient ponderat 0,18

2.

absolut cu 4.726.462 lei n 2009 fa de 2008 (cretere substanial) Indicele productivitii muncii 2009-

0,06

0,12

3.

2008 a fost de 94%, iar n aceeai perioad indicele fondului de salarii a fost 121%. Firma a nregistrat profit n decursul perioadei analizate 2006-2009 n 2007, 2008 firma a nregistrat un nivel foarte ridicat al creanelor 302531 lei i respectiv 257024 lei, aspect ce afeceaz negativ profitul i lichiditatea firmei Productivitatea muncii a nregistrat

0,15

0,15

4.

0,15

0,45

5.

0,07

0,14

6.

valori pozitive i crescnde n perioada 2006-2009 Rata rentabilitii veniturilor a cunoscut o pant ascendet Firma nu a realizat nicio investiie n perioada analizat. Viteza de rotaie a stocurilor n scdere ajungnd la 50,86 zile n 2009

0,11

0,33

7. 8. 9.
8

3 1 2

0,11 0,1 0,09

0,33 0,1 0,18

O. Nicolescu- Studii de caz n Managementul Organizaiei, Editura Olimp, Bucureti, 2003, p. 242

29

10.

Nivelul salariului mediu n cretere ajungnd la 36342 lei/an TOTAL PUNCTAJ

0,1 1

0,3 2,28
Tabel 12.

MEFI pentru domeniul COMERCIAL

Nr. Crt. 1

Denumiri Puncte forte/Puncte slabe Atenie redus acordat fundamentrii i realizrii unor studii de pia care s vizeze exigenele consumatorilor Grad redus de dezvoltare al marketingului Posibiliti financiare reduse pentru crearea i dezvoltarea unui compartiment care s promoveze produsele Calitate crescut recunoscut de clieni

Nivel de evaluare 1

Coeficient de importan 0,19

Coeficient ponderat 0,19

2.

0,12

0,24

3.

0,17

0,34

4.

la produsele de instalaii termice i sanitare Capacitatea de penetrare de noi piee este sczut. Achiziionarea de noi maini i utilaje pentru produsele de structuri metalice ce vor oferi noi soluii clienilor TOTAL PUNCTAJ

0,21

0,84

5.

0,2

0,4

6.

0,11 1

0,33 2,34
Tabel 13.

MEFI pentru domeniul PRODUCIE

Nr. Crt.

Denumiri Puncte forte/Puncte slabe n cadrul firmei S.C. BILGA PREST S.R.L. s-au constatat realizri importante n domeniul retehnologizrii Mai exist ns numeroase maini i utilaje uzate fizic i moral Realizarea unui progam de investiii pentru modernizare i dezvoltare Grad redus de utilizare a capacitii de producie Reverve de capaciti productive 30

Nivel de evaluare

Coeficient de importan

Coeficient ponderat

0,22

0,66

2. 3. 4. 5.

2 3 1 2

0,2 0,2 0,18 0,2

0,4 0,6 0,18 0,4

TOTAL PUNCTAJ

2,24

MEFI pentru domeniul RESURSE UMANE

Tabel 14.

Nr. Crt. 1 2.

Denumiri Puncte forte/Puncte slabe Selecia i ncadrarea personalului reprezint un proces evaziv Necorelarea indicelui de salarii cu indicele productivitii muncii Productivitatea muncii a nregistrat valori pozitive i crescnde n perioada 2006-2009 Personal pregtit i competent la nivel de societate Recrutarea personalului are la baz criterii de experien i nu de competen ncadrarea necorespunztoare cu personal a unor departamente TOTAL PUNCTAJ

Nivel de evaluare 2 1

Coeficient de importan 0,15 0,21

Coeficient ponderat 0,3 0,21

3.

0,13

0,39

4.

0,19

0,76

5.

0,2

0,2

6.

0,12 1

0,24 2,1
Tabelul 15.

Matrice global de determinare a potenialului de viabilitate

Nr. Crt. 1 2. 3. 4.

DOMENIUL FINANCIAR COMERCIAL PRODUCIE RESURSE UMANE TOTAL PUNCTAJ

Nivel de evaluare 2,28 2,34 2,24 2,1

Coeficient de Importan 0,29 0,19 0,27 0,25 1

TOTAL 0,6612 0,4446 0,6048 0,5250 2,2356

Concluzii: punctajul obinut de 2,2356 indic faptul c firma are un potenial de viabilitate economic i managerial puin peste medie, punctaj ce-i asigur echilibrul dar pe termen scurt; firma S.C. BILGA PREST S.R.L. necesit un proces de restructurare strategic cu o intensificare ridicat care s se rsfrng asupra aciunilor de fundamentare, elaboare i adoptare i care s ia n calcul ansamblul factorilor de ordin intern din cadrul firmei 31

pozitivi i negativi dar i elementele eseniale ce caracterizeaz structura i cadrul mediului ambian; sfera n care se poate interveni imediat i cu costuri relativ reduse este cea a managementului aceasta putnd produce efecte benefice asupra ntreprinderii; Remodelarea i regndirea sistemului de management, reprezint, indubidabil, una din soluii de ameliorare cele mai eficace, ce poate provoca modificri spectaculoase n cultura economic i managerial a salariailor i, n general n cultura organizaional de ansamblu; Managementul societii trebuie s adopte rapid decizii i s iniieze aciuni pentru amplificarea acestuia n fiecare din cele 4 domenii de referin analizate i supuse spre corecie. Analiza diagnostic a sferei endogene ne ofer informaii utile i corecte despre stare organizaiei; informaii ce pot fi valorificate i fructificate de ctre manageri, consultani sau stakeholderi, n scopul crerii unei firme competitive, sustenabile care s prezinte eficien i eficacitate la nivel de obiective.

CAPITOLUL 3 DIAGNOSTICAREA EXTERN A S.C. BILGA PREST S.R.L.

n acest capitol al lucrrii, ne vom direciona eforturile n a identifica, sintetiza, disemina, analiza i valorifica-fructifica aspecte i idei ce fac obiectul de baz al mediului ambiant extern n care compania supus spre analiz, acioneaz, i care au caracter multidimensional i complex de ordin: social, cultural, juridic, economic, managerial, ecologic i demografic. Cunoaterea nde-aproape a entitilor componente mediului ambient extern este necesar i indispensabil factorilor decizionali, pentru ca acetia s-i poat concepe procesele decizionale strategice corelat i inderdependent oportunitilor i ameninrilor identificate din analiza sferei exogene. Pentru o bun i minuioas analiz diagnostic a perimetrului exogen ne propunem s aplicm, n aceast lucrarea, cteva metode considerate de noi, dar i de majoritatea specialitilor n diagnosticare, a fi reprezentative i definitorii din aria complex pe care ne-o pune la dispoziie portofoliul managerial i anume: identificarea grupurilor strategice (metoda: hrii grupurilor strategice), identificarea punctelor forte, slabe, a

32

oportunitilor i vulnerabilitilor (tehnica SWOT), identificarea simptomelor pozitive i negative la nivel extern (metoda matricilor de evaluare extern).

3.1. Identificarea i analiza grupurilor strategice. Harta grupurilor strategice

Diagnosticarea unei ntrerpinderi cu ajutorul grupurilor strategice pleac de la ipoteza c, concurena nu este omogen datorit opiunilor strategice diferite adoptate de ctre ansamblul concurenilor Aceast eterogenitate implic faptul c o ntreprindere nu este n concuren cu toate celelalte firme din industrie i cu aceeai intensitate. Identificm n prim etap concurenii apropiai pe care ntreprinderea i ntlnete practic la fiecare proces nou derulat. Sunt acele ntreprinderi care vizeaz aceleai grupuri de cumprtori, furnizeaz linii de produse n game comparabile, folosesc aceleai canale de distribuie, ofer aceleai servicii (inclusiv cele de asisten tehnic), urmresc obinerea aceluiai tip de avantaj competitiv. n cea dea doua etap reliefm concureni cu care ntreprinderea este confruntat din cnd n cnd. Acetia urmresc un avantaj competitiv diferit i nu sunt prezeni dect pe o anumit parte din pia. n final, afereni ultimei etape desemnm concurenii ndeprtai . Acetia sunt pe alte segmente de pia i pot fi calificai concureni deoarece, cunoscnd piaa, este posibil ca ntr-o zi acetia s-i schimbe domeniul de activitate i s intre n rivalitate cu unitatea economic. n aplicarea metodei de identificare a grupurilor strategice trebuie avute n vedere mai multe variabile, determinani ce prezint un ansamblu omogen de dimensiuni: Portofoliul de avantaje competitive cutate de ntreprinderi constituie o

dimensiune elocvent n msura n care exist mai multe posibiliti de difereniere sau de obinere a avantajelor de cost. Trsturile caracteristice interne i externe ale firmei. Aceste entiti iau n calcul mai mui vectori : modaliti de finanare, structur i organizare a ntreprinderii, nivelul de diversificare, mrimea capitalului ce pot determina includerea ntreprinderii ntr-un grup strategic sau altul. 33

Nivelul de angajare internaional a ntreprinderii are ca scop selecionarea

firmelor i grupare lor dup poziia pe diferite piee internaionale. Un ultim aspect ce trebuie subliniat atunci cnd avem ca punct de discuie modelul grupurilor strategice este reprezentat de faptul c fiecare unitate economic acioneaz pe mai multe segmente de pia ce pot fi grupate astfel: Firme multispecializate urmresc cteva segmente; Firme specializate acelea care se angajeaz ntr-un singur segment strategic; Firme generalizate sunt prezente pe aproape toate segmentele. n continuarea vom aplica aceast metod a hrii grupurilor strategice n ntreprinderea pe fundalul creia am realizat aceast dezbatere pentru a putea identifica cu succes unde se situeaz aceasta pe pia n raport cu concurenii si direci. n prim faz vom centraliza platforma competitorilor direci ai S.C. BILGA PREST S.R.L., acest proces indentificndu-se cu prima etap din metodologia clasic de aplica a acestui tip de metod.

n tabelul 16 structurm judicios i reliefm principalii concureni ai firmei supuse spre analiz S.C. BILGA PREST S.R.L. mpreun cu produsele pe care acetia le realizeaz i cifra de afaceri pe care au atins-o, aflndu-se astfel pe acelai nivel strategic.
Competitorii direci ai S.C. BILGA PREST S.R.L. Tabelul 16.

34

S.C. BILGA PREST S.R.L.

Instalaii electrice Instalaii termice Instalaii sanitare Restaurri istorice specializate pe fier Structuri metalice i pri componente a structurilor metalice Produs
Instalaii electrice Strcucturi metalice Instalaii sanitare Instalaii termice Structuri metalice Instalaii termice Instalaii electrice Instalaii electrice Instalaii electrice

11.198.653

Nr. crt .
1.

Concurent
S.C. YAHCO ROMNIA S.A.

Cifra de afaceri (lei)

8.175.800

2.

S.C. TEHNO COM S.A. S.C. SID INTERNATIONAL CONSTRUCT S.R.L. S.C. MEBIS S.A. S.C. DOPTEH S.R.L. S.C. BARRYELECTRIC S.R.L.

5.248.000 859.230 184.179 212.555 80.648

3. 4. 5. 6.

Concluzii: Figura 9 scoate n relief faptul c societatea pe care am ales-o spre diagnosticare i investigare S.C. BILGA PREST S.R.L., deine o gam de produse mare i o cifr de afaceri peste medie spre mare, i se afl n competiie direct cu firmele: S.C.TEHNO COM S.A. i S.C. YAHCO ROMNIA S.A. 35

3.2. Analiza extern cu ajutorul matricilor de evaluare.

Potrivit modelului M.Porter aceast matrice urmrete s reliefeze aspecte cu privire la piee de vnzare i aprovizionare, concuren, consumatori, anumii factori ai mediului naional i internaional (economici, tehnici, tehnologici, manageriali, demografici, socioculturali, politici, ecologici, juridici).9
MEFE pentru S.C. BILGA PREST S.R.L. Tabel 17.

Nr. Crt. 1

Denumiri Oportunitate/Ameninare Creterea cererii pentru instalaiile sanitare i termice n zona Bucuretiului Recesiunea economic ce a afectat Romnia din anul 2008 Restricii severe ale procesului de creditare la nivel naional Insensificarea concurenei n sectorul instalaiilor electrice Scderea puterii de cumprare a clienilor bugetari darorit msurilor de austeritate implementate de guvernul Romniei Instabilitate economic general din cauza mojorrii TVA-ului la 24% TOTAL PUNCTAJ

Nivel de evaluare 4

Coeficient de Importan 0,15

Coeficient ponderat 0,60

2. 3. 4.

1 2 2

0,21 0,13 0,19

0,21 0,26 0,38

5.

0,2

0,4

6.

0,12 1

0,24 2,09

Concluzii: Punctajul obinut de S.C. BILGA PREST S.R.L. a fost de 2,09 ceea ce donot faptul c ntreprinderea are o capacitate foarte puin peste medie de a face fa pertuba iilor i fluctuaiilor mediului exogen, dar trebuie neaprat s-i valorifice oportunitile pe fundalul entitilor forte de care dispune. Estomparea vulnerabilitilor trebuie luat i ea n calcul, tot avnd la baz punctele forte de care firma dispune, dar prioritar aceasta trebuie s se axeze n a-i fructifica oportunitile create de mediul ambiant.
9

G. Crstea- Analiza Strategic a Mediului Concurential, Editura Economic, Bucureti, 2002, p. 126

36

3.3. Analiza SWOT

Tehnica SWOT (strenghts, weaknesses, opportunities, threats) face parte din instrumentarul managerial de concepere a unui diagnostic i pleac de la ipoteza conform creia modul de funcionare a unei organizaii reprezint rezultanta influenei unor factori interni i externi ai acesteia, pozitivi i negativi care pot accelera sau atenua desfurarea eficient a activitilor. Prin analiza SWOT sunt reliefate teze din mediul extern i intern companiei care trebuie ns neaprat completate cu cele legate de mediul concurenial. Metodologia de analiz a oportunitii se contruiete pe o platform ce are n vedere stabilirea indicelului n care fiecare sintagm: rezolv o problem important pentru companie; se poate transforma ntru-un proiect; determin o cerin a mediul extern.10

Vom valorifica aceast tehnic de o manier superioar ntruct, vom luat n calcul elementele interconexate desprinse i din aplicarea celorlalte metode pentru a ne apropia ct mai mult de adevr i trage concluzii bine fundamentate. Analiza SWOT va constitui platforma de informaii, pe baza creia vom concepe arsenalul de recomandri i propuneri de amelioare pentru ca S.C. BILGA PREST S.R.L. s prospere pe pia, s fie caracterizat de eficien i eficacitate la nivelul obiectivelor i bineneles s fac fa fluctuaiilor pieei.
Sinteza punctelor forte Tabelul 18.

Nr. Crt. 1. 2.

Denumire Punct forte Procesul decizional este bine fundamentat i structurat avnd la baz aciuni multicriteriale i strategice Procesele de management la baz dimenisune previzional i se pune mare accent pe funcia de antrenare motivare

Efecte Realizarea eficient a obiectivelor Creterea satisfaciei n munc a

10

Adriana Grigorescu, Managementul Proiectelor, Editura Uranus, Bucureti, 2008, p. 76

37

3.

Prin aplicarea modelul lui Altman societatea a obinut un punctaj de 2,98

personalului stare de sntate stabil a organizaiei Capacitate economic i managerial intern peste medie Sustenabilitate organizaional Stabilitate organizaional Personal competent i productiv Creterea imaginii ntreprinderii pe pia Capacitatea firmei de a penetra noi piee. Cunoaterea instrumentarului managerial
Tabelul 19.

Prin aplicare metodei matricilor de evaluare intern n 4. domeniile cheie ale ntreprinderii, aceasta a obinut scorul de 2,2356 n decursul perioadei analizate 2006-2009, S.C. BILGA PREST S.R.L. a obinut un nivel pozitiv al profitului Cifra de afaceri a urmrit un trend ascedent n intervalul 2006-2009 Productivitatea muncii a nregistrat valori crescnde de la an la an Calitatea produselor de instalaii termice a crescut n percepia clienilor Achiziionarea de ctre firme a unor maini i utilaje 9. care s creasc calitatea construciilor de structuri metalice i a componentelor acestora 10. Aplicarea adecvat e metodelor i tehnicilor manageriale clasice
Sinteza punctelor slabe

5. 6.

7.

8.

Nr. Crt. 1.

Denumire Punct slab Recrutarea personalului are la baz criterii de experien i nu de competen Necorelarea indicelui de salarii cu indicele productivitii muncii ncadrarea necorespunztoare cu personal a unor departamente Existena nc a numeroase maini i utilaje uzate fizic i moral 38

Efecte Ineficien i imcopemtena proceselor derulate Dezechilibrul firmei la nivel financiar Structur organizatoric ce nu respect principiile de cocepere i funcionare Punct slab ce afecteaz direct calitatea

2.

3.

4.

produselor executate de S.C. BILGA PREST S.R.L. Neconcordan ntre exigenele i doleanele clienilor i parametri produselor executate Stagnarea firmei i neoptarea spre modernizare i retehnologizare Procesul de valorificarea 7. Viteza de rotaie a stocurilor n scdere ajungnd la 50,86 zile n 2009 a produselor executate are de suferit firma avnd cheltuieli mari cu stocurile de producie Indicator ce afecteaz n mod direct nivelul profitului

Atenie redus acordat fundamentrii i 5. realizrii unor studii de pia care s vizeze exigenele consumatorilor

6.

Firma nu a realizat nicio investiie n perioada analizat.

n 2007, 2008 firma a nregistrat un nivel foarte 8. ridicat al creanelor 302531 lei i respectiv 257024 lei

Sinteza oportunitilor

Tabelul 19.

Nr. Crt.

Denumire Oportunitate

De ce este oportunitate? S.C. BILGA PREST

Dezvoltarea i accesul uor la atragere 1. fondurilor structurale europene pentru modernizare i dezvoltare

S.R.L. s-ar putea canaliza spre o anumit ni de pia n care s investeasc i s capteze o cot mare de pia Segmentul strategic n care

2.

Creterea cererii pentru instalaiile sanitare i termice n zona Bucuretiului

S.C. BILGA PREST S.R.L: acioneaz are la baz produsele sanitare i termice Dezvoltarea altor domenii conexate direct profilului de activitate al firmei.

3.

Ieirea Romniei din recesiunea economic i financiar

39

Apariia de noi clieni S.C. BILGA PREST S.R.L. i poate regndi 4. Creterea nivelului educaional al populaiei din Bucureti, n special al tinerilor absolveni sistemul de recrutare selecie i angaja noi persoane dornice de munc ce doresc s imprime un suflu proaspt Populaia din Bucureti ar putea opta pentru achuiziionarea centralor 5. Creterea preului la gigacalorie n zona Bucuretiului termice de nclzire; produse ce ar putea fi tranzacionare i montate prin firma S.C. BILGA PREST S.R.L.

Sinteza ameninrilor

Tabelul 20.

Nr. Crt.

Denumire Ameninare

De ce este ameninare? Firmele evocate au fost identificate cu ajutorul metodei de identificare a arenei strategice ca principalele concurente ale S.C. BILGA PREST S.R.L. aflndu-se pe acelai Segment de Activitate Strategic (SAS) Reducerea consumului la nivel general (pentru persoanele fizice) Pe fundalul diminurii veniturilor populaiei, preul produselor comercializate de firma 40

S.C. YAHCO ROMNIA S.A. i 1. S.C. TEHNO COM S.A. au nceput deja procesul de retehnologizare, achiziionndu-i noi maini i utilaje

Scderea puterii de cumprare a clienilor 2. 3. bugetari darorit msurilor de austeritate implementate de guvernul Romniei Instabilitate economic general din cauza mojorrii TVA-ului la 24%

S.C. BILGA PREST S.R.L. vor crete datorit aplicrii unei taxe pe valoare adugat, superioare Este o ameninare pentru firma analizat din dou puncte de vedere: 4. Restricii severe ale procesului de creditare la nivel naional 1. firma nu poate contracta credite pentru dezvoltarea activitii 2. populaia nu poate accesa fonduri bancare pentru consum

3.4. Elaborarea recomandrilor

Retehnologizarea firmei. Achiziionarea de maini i utilaje moderne, care s creasc calitatea lucrrilor i produselor executate, s ofere satisfacie salariailor uurndu-le munca i reducnd activitile i sarcinile elementare. o Eliminarea punctului slab n acest sens o Reducerea ameninrilor firmelor concurente: YAHCO i TEHNO COM o Oportunitate: aciune ce poate fi realizat prin accesarea fondurilor europene structurale Reproiectarea structurii organizatorice i a dotrii acesteia. Firma trebuie s-i regndeasc structura organizatoric, respectnd principiile tiinifice fundamentale de concepere i funcionare ale acestora, i s aleag persoane competente care s-i ating obiectivele. o o Oportunitate: creterea nivelului educaional al populaiei din Bucureti, n special al tinerilor absolveni Punct slab: procesul de recrutare selecie are la baz criterii de experien i nu de competen 41

o departamente o

Punct slab: ncadrarea necorespunztoare cu personal a unor Punct slab: necorelarea indicelui de salarii cu indicele productivitii muncii

Axarea asupra activilor importante din lanul valorii, activiti ce genereaz cea mai mare valoare pentru firm (instalaii termice i sanitare) S.C. BILGA PREST S.R.L. trebuie s-i conceap o strategie de ni i s- i delimiteze segmentul de activitate strategic n care s acioneze, segment care-i aduce cele mai importante beneficii comensurabile i pe planul culturii organizaionale. o o zona Bucuretiului. Punct forte: calitatea produselor de instalaii termice a crescut n percepia clienilor Oportunitate: creterea preului la gigacalorie n Populaia din Bucureti ar putea opta pentru achuiziionarea centralor termice de nclzire; produse ce ar putea fi tranzacionare i montate prin firma S.C. BILGA PREST S.R.L o Oportunitate: Creterea cererii pentru instalaiile sanitare i termice n zona Bucuretiului

CONCLUZII

Aceast lucrare a avut la baz un process complex i riguros de investigare, cercetare i diseminare a informaiilor care i-a propus s scoat n relief necesitatea i beneficiile pe care orice companie le poate avea dac i schimb mentalitatea i nelege importana lurii n considerare a factorilor mediului ambiant. Am demonstrat, ntr-un caz particular, n ntreprinderea S.C. BILGA PRES S.R.L., cu ajutorul cifrelor, dar nu numai, avantajele survenite n urma diagnosticrii interne i externe a companiei i cunoaterea detaliat i exact a sintagmelor pozitive i negative. Apelarea i orientarea ctre o nou economie bazat pe cunotine i influenelor mediului ambiant asupra organizaiei, reprezint nc o provocare pentru firmele din economia autohton, datorit complexitii sale i a existenei nc a unei mentaliti din

42

partea anumitor manageri care au rmas inflexibili i inadaptai schimbrilor mediului exogen. Preul acestei fideliti i rigiditi se regsete n succedarea nc greoaie a unor activiti considerate elementare, ce pot fi foarte uor automatizate, costuri mari cu for a de munc ce ntreprinde aceste activiti, volum de munc superior i nemulumiri venite din partea colaboratorilor i clienilor vizavi de calitatea produselor. Aspectele redactate n aceast lucrare vin s contrazic nclinaia spre monotonie i rigiditate i s imprime un suflu proaspt cu privire la importana schimbrii, la nivelul tuturor ntreprinderilor. Ca argument de susinere clar a acestei idei evocm i rugm vizualizarea studiului de diagnosticare profilat la nivelul firmei S.C. BILGA PREST S.R.L. pentru a servi ca model altor companii ce vor s-i creasc eficiena i eficacitatea la nivelul obiectivelor. Perimetrul tiinific al analizei strategice a mediului concurenial a nregistrat n ultimii ani o dezvoltare exponenial ceea ce a prevalat faptul c prezint utilitate n rndul beneficiarilor; utilitate ce le confer acestora un drum marcat de performan, valoare i competivitate.

43