STRATEGIA COMPONENT CENTRAL A PROCESULUI DE MANAGEMENT STRATEGIC

Cuvinte cheie: strategie, avantaj competitiv, optiune strategic

INTRODUCERE
Analize temeinice, efectuate pe eantioane reprezentative de firme de diferite profiluri, mrimi i condiii economico-financiare, au pus cu claritate n
eviden faptul c strategia este reperul esenial n funcie de care se definesc toate celelalte elemente care guverneaz funcionarea n continuare a
firmei strategii pariale, politici, planuri, programe, responsabiliti etc. chiar dac unitile i subunitile componente ale firmei au un grad ridicat de
autonomie funcional, strategia de ansamblu a firmei este numitorul comun la care se raporteaz permanent conducerea i funcionarea acestora.
Prin elementele pe care le conine, strategia firmei stabilit de managementul de vrf al acesteia ofer baza pentru detalierea elementelor
corespondente la nivelul fiecrei uniti i subuniti, la toate nivelurile de conducere. Concepia unitar la scara firmei i congruena aciunilor desfurate n
activitatea ei de ansamblu sunt asigurate prin planuri, acestea constituind instrumentul de coordonare i comunicare la dispoziia tuturor cadrelor de conducere
din firm.
Formularea unor strategii explicite, bazate pe o larg participare, precum i mbinarea strns dintre formularea i implementarea strategiei, contribuie la
creterea motivaiei angajailor i reducerea rezistenei fa de schimbare, prin nelegerea mai bun de ctre acetia a relaiei performan-recompens i,
respectiv, prin cunoaterea factorilor limitativi i a alternativelor posibile; crearea unui climat favorabil dezvoltrii i ridicrii performanelor ntreprinderilor,
performane care, la rndul lor, constituie o important premis i surs de cretere a potenialului economiilor naionale.
1. CONCEPTUL DE STRATEGIE
Conceptul de strategie i are sorgintea n arta militar, care se ocup cu problemele pregtirii, planificrii i desfurrii rzboiului i operaiunilor
militare. ncepnd cu cea de-a doua jumtate a secolului XX conceptul de strategie s-a extins i n domeniul managementului, evocnd o stare de lupt, o
confruntare ntre organizaii (combatani) pe un teren reprezentat de pia.

n lucrrile de specialitate strategia este prezentat sub accepiuni extrem de variate, reflectare, deopotriv, a concepiei diferite a autorilor i a unui
proces evolutiv unitar n ce privete modul de tratare a acestei vaste problematici.
Abordrile variate ale conceptului de strategie pot fi grupate n:
I. Abordri restrnse ale strategiei firmei, care privilegiaz una sau alta din componentele strategiei.
A. Strategia este perceput mai mult n plan intenional, definind un ansamblu de planuri, programe sau modaliti de realizare a acestora ce vizeaz
fie viitorul firmei sau operaiile pe care aceasta le efectueaz pe pieele sale n raport cu concurena (viziune extravertit), fie armonizarea componentelor
interne ale acesteia (viziune introvertit):
concretizarea previziunilor, avnd ca obiectiv elaborarea unor programe detaliate i cuprinztoare privind viitorul (Longenecker i Pringle, 1981);
modalitatea folosit pentru realizarea unui plan unificat care integreaz toate componentele majore ale firmei i le face compatibile ntre ele
(Glueck, 1980).
B. Strategia este privit doar prin prisma deciziilor de alocare, repartizare i utilizare a resurselor organizaiei, fcnd abstracie de deciziile privind
stabilirea obiectivelor de atins i alegerea cilor de urmat:

armonizarea mediului extern cu resursele disponibile pentru a asigura cea mai bun realizare a obiectivelor (Rue i Holland, 1986);
arta de a declana resursele firmei pentru atingerea cu succes a obiectivelor fixate (Bower, 1968);
ansamblul de decizii pentru a adapta n timp i spaiu resursele firmei la oportunitile i riscurile mediului nconjurtor i la pieele n mutaie
continu (Gelinier, 1990).
C. Strategia este neleas doar ca o sum de obiective pe care conducerea firmei le stabilete pentru a fi atinse ntr-o anumit perioad de timp:
suma obiectivelor pe care le stabilete o ntreprindere pentru a fi atinse n perspectiv (Philip de Wott, 1970).
II. Abordri cuprinztoare ale strategiei firmei, ce reuesc s contureze mai bine conceptul de strategie i s pun n eviden multiplele sale
interdependene. Potrivit lor strategia firmei nseamn:
determinarea scopurilor i obiectivelor pe termen lung ale unei firme, adoptarea cursurilor de aciune i alocarea resurselor pentru a atinge ct
mai bine posibil aceste scopuri (Chandler, 1962);

responsabilitatea conducerii de vrf, care implic confruntarea permanent a posibilitilor interne ale firmei cu mediul extern, astfel nct s se

poat asigura succesul deplin n afaceri sau ansamblul de criterii de decizie (orientri, obiective, reguli ce reglementeaz raporturile cu mediul extern, precum
i procedurile din interiorul organizaiei) care ghideaz comportamentul acesteia. (Ansoff, 1984, 1989);

determinarea scopurilor fundamentale pe termen lung, a direciilor de aciune i alocarea resurselor necesare realizrii obiectivelor (Kontz,

ODonnell i Weihrich, 1977);

un ansamblu de alegeri importante pentru succesul firmei, pentru adaptarea sa la evoluia mediului nconjurtor i pentru influenarea acestuia;
deciziile privind obiectivele, activitile sau zonele geografice avute n vedere pentru dezvoltare; investiiile majore ale ntreprinderii; poziiile fa de ali
actori" din sistemul concurenial (Atamer i Calori, 1993);
o alegere a criteriilor de decizie zise strategice, pentru c ea vizeaz s orienteze de natur determinant i pentru lung timp activitile i structura
organizaiei, s defineasc modele raionale cu mediul nconjurtor ...i n interiorul organizaiei (Tabatoni i Jarniou, 1975);
a concepe i pilota aciunile n scopul sesizrii i crerii oportunitilor - att interne ct i externe -, i aceasta, n funcie de capacitile sale
proprii i de exigenele fundamentale, determinate prin politica general a ntreprinderii (Bertoli i Hermel, 1988);
o percepie prin care se desemneaz un curs prestabilit de aciune pentru a soluiona o situaie; o schi sau un proiect ce const ntr-o manevr
menit s asigure depirea unui concurent sau oponent; un model ce stabilete o structur de aciuni consistente n plan comportamental; o poziionare a
firmei ce rezid n mijloacele de identificare a locului pe care organizaia l are n mediul su, cel mai frecvent pe pia; o perspectiv ce implic nu numai
stabilirea unei poziii, dar i o anumit percepere a realitii ce se reflect n aciunile sale viznd piaa, tehnologia etc. (Mintzberg. 1990);
specificarea abordrii fundamentale pentru obinerea avantajului competitiv urmrit de firm, ce furnizeaz contextul aciunilor de ntreprins n
fiecare domeniu funcional (Porter, 1990).
n literatura de specialitate din ara noastr regsim o serie de definiii contemporane ale strategiei. O. Nicolescu i I. Verboncu n lucrarea Strategii
manageriale de firm", Editura Economic, 1996, definesc strategia ca fiind ansamblul obiectivelor majore ale organizaiei pe termen lung, principalele
modaliti de realizare, mpreun cu resursele alocate, n vederea obinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizaiei".
Abordrile prezentate ilustreaz faptul c termenul de strategie are semnificaii multiple, a cror cunoatere faciliteaz utilizarea sa, cu pstrarea
nelesului lor comun sau adaptat unui domeniu dat. Remarcm, de asemenea, cteva elemente comune care se regsesc n marea majoritate a
definiiilor: existena unor obiective ale firmei, ce indic sensul evoluiei sale, termenul lung asociat obiectivelor i un proces de alocare a resurselor
pentru realizarea obiectivelor.
2. ELEMENTELE COMPONENTE ALE STRATEGIEI

Marea varietate a definiiilor date conceptului de strategie se reflect i n diversitatea accepiunilor privind elementele sale constitutive. De precizat,
ns, c diversitatea acestor accepiuni este sensibil mai redus dect a definirilor strategiei, probabil pentru c se refer la un domeniu mai concret, cu
corespondene practice evidente, unde marja teoretizrilor este sensibil mai redus.
Concepia diferiilor autori strini, frecvent citai n literatura de specialitate, cu privire la componentele strategiei se prezint astfel:
I. Ansoff, n lucrarea Strategie du developpement de lentreprise", 1989, distinge patru componente ale strategiei:
a) vectorul de cretere geografic - desemneaz orientarea i ntinderea viitoarelor activiti ale firmei, innd seama de cele trei dimensiuni care l
definesc:
nevoia pieei (cum ar fi, de exemplu, nevoia de transport individual);
tehnologia produsului sau serviciului;
geografia pieei, care arat n ce regiune sau ar dorete firma s se implanteze.
b) avantajul competitiv - exprim maniera obinerii de ctre firm a unei poziii favorabile n raport cu concurenii si, care s-i permit maximizarea
profitului;
c) sinergia - efectele sintetice ce se ateapt a fi obinute ca urmare a implementrii deciziilor i utilizrii resurselor organizaiei;
d) flexibilitatea strategic a portofoliului de activiti al firmei - poate fi obinut fie prin intermediul factorilor externi (diversificarea ariei geografice a
firmei, a nevoilor de satisfcut i a tehnicilor utilizate, astfel nct o schimbare n unul sau altul din domeniile de activitate strategice s nu aib un impact
nefavorabil asupra performanelor sale), fie urmrind ca alegerea portofoliului de activiti s se bazeze pe resursele i capacitile uor transmisibile de la un
domeniu de activitate la altul, pentru a evita surprizele strategice nedorite care pot conduce la dezechilibrarea sa atunci cnd el necesit capaciti de producie
distincte i nontransmisibile pentru fiecare domeniu de activitate al firmei.
Ch.W. Hofer i D. Schendel, n lucrarea Strategy Formulation. Analitical Concepts, 1978, identific patru componente ale strategiei:
a) domeniul abordat, care se refer la interaciunile prezente i viitoare ale organizaiei cu mediul;
b) desfurarea resurselor, ce are n vedere nivelul i structura resurselor firmei, precum i perfecionarea abilitilor ce contribuie la realizarea
obiectivelor i scopurilor sau, cu alte cuvinte, competenele distinctive ale organizaiei;
c) avantajul competitiv, care are n vedere poziia unic pe care o organizaie o dezvolt n raport cu concurenii si prin evoluia structurilor, resurselor
i/sau prin deciziile privind domeniul abordat;
d) sinergia, respectiv efectele sintetice ce se ateapt ca urmare a implementrii deciziilor i utilizrii resurselor organizaiei.

Din literatura consacrat managementului strategic din ara noastr, remarcm concepia lui O. Nicolescu i I. Verboncu cu privire la componentele
strategiei. Potrivit autorilor citai, principalele componente ale strategiei sunt urmtoarele:
a) misiunea firmei, care reprezint concepia managementului superior al acesteia cu privire la profilul, obiectul de activitate, identitatea i direcia
major n care firma urmeaz s evolueze pe termen lung i a crei definire implic precizarea produselor sau serviciilor pe care intenioneaz s le realizeze,
precum i a pieei pe care o deservete sau o va deservi i, implicit, a grupelor de clieni i a nevoilor specifice ale acestora pe care intenioneaz s le satisfac;
b) obiectivele strategice sau fundamentale, care se refer la ansamblul activitii firmei sau la componentele majore ale acesteia exprimnd ceea ce i
propune s realizeze firma n cadrul unei perioade ndelungate de timp, de regul ntre 3 i 5 ani;
c) opiunile strategice (denumite n literatura de specialitate i vectori de cretere), respectiv alegerile majore privind evoluia viitoare a firmei i
direciile de aciune posibile i raionale care vor permite realizarea obiectivelor strategice i a misiunii sale i au implicaii asupra coninutului unei mari pri
din activitatea acesteia (diversificarea produciei, fuziunea cu alte firme, realizarea unor aliane strategice, reproiectarea sistemului de management,
specializare, reprofilare etc);
d) resursele necesare pentru realizarea strategiei, respectiv fondurile circulante i de investiii care asigur suportul financiar necesar transpunerii n
practic a opiunilor strategice;
e) termenele, care delimiteaz perioada de timp n care urmeaz s fie operaionalizat strategia, cu precizarea momentului declanrii i al finalizrii
opiunilor strategice majore;
f) avantajul competitiv, ce exprim capacitatea firmei de a realiza produse sau servicii superioare din punct de vedere al exigenelor consumatorilor n
raport cu cele oferite de firmele concurente.
Punctele de vedere prezentate n literatura consacrat managementului strategic cu privire la elementele constitutive ale strategiei difer, aadar, ntr-o
msur apreciabil, reflectnd opinia diferit a autorilor i, concomitent, contribuind la conturarea unei percepii mai nuanate i mai realiste a complexelor
elemente ale teoriei i practicii strategiilor.

3. TIPOLOGIA STRATEGIILOR

Teoria i practica din domeniul managementului pun n eviden existena unei mari varieti de tipuri de strategii, grupate dup o serie de criterii,
permind evidenierea caracteristicilor de baz ale acestora. Prezentm n continuare cteva clasificri ale strategiilor dup diferite criterii.
1.n funcie de nivelul de elaborare i implementare, strategia poate fi delimitat din trei perspective: corporativ, de afaceri i funcional.
Strategia de corporaie cuprinde aciuni care, prin natura lor, vizeaz ntreaga firm i este formulat i implementat de ctre top managementul
companiei. Strategia de afaceri (Business Strategy) este orientat spre obinerea unor performane financiare superioare prin cutarea unei poziii competitive
care s confere afacerii un avantaj puternic fa de competitori. Strategia funcional, pe lng consolidarea aspectelor funcionale solicitate de strategiile
corporative i de afaceri, este orientat n principal spre creterea productivitii n condiiile respectrii strategiei la nivel corporatist i a strategiei la nivel de
afacere i este elaborat la nivelul departamentelor funcionale (marketing, producie, finane i personal) pentru gestionarea resurselor i mbuntirea
performanelor.
2. n funcie de evoluia propus de ctre managementul firmei, se pot defini:

Strategii de dezvoltare, care vizeaz maximizarea cifrei de afaceri, prin creterea produciei i obinerea unui avantaj competitiv legat de costuri, adecvat
firmelor care au o rat a
profitului superioar mediei n domeniul respectiv de activitate i dispun de un puternic potenial
inovativ, firme care nu se limiteaz la a adapta produsele i serviciile lor la cerinele pieei, ci ncearc s creeze cerere pentru produsele pe care le fabric i s
anticipeze cerinele consumatorilor. Strategiile de dezvoltare pot fi aplicate prin cucerirea de noi piee sau prin dezvoltarea de noi produse;

Strategii neutrale, denumite i strategii de stabilitate sunt adoptate de firme mari, care-i asum un anumit grad de risc ntr-un mediu stabil. Deoarece
schimbrile din mediu sunt predictibile, firma urmrete stabilizarea performanelor prin mbuntiri calitative la nivel funcional. n cadrul strategiilor neutrale
se pot deosebi: strategii de profit, strategii de consolidare i strategii de redresare;

Strategii de restrngere, care sunt asociate de obicei eecului n adoptarea unor

strategii anterioare, fiind caracteristice produselor, tehnologiilor sau chiar domeniilor de activitate aflate n declin.
3. n funcie de faza ciclului de evoluie al pieei i al firmei, strategiile se pot clasifica n:

strategii de creare i dominare de pia, ce comport dou aspecte eseniale: un prim aspect se refer la realizarea unui nou produs, serviciu sau concept
superior conform tuturor criteriilor importante pentru cumprtorul int n raport cu toate celelalte oferte care i stau acestuia la dispoziie, al doilea aspect
fcnd trimitere la convingerea c noul produs, serviciu sau concept nu va putea domina i nlocui celelalte moduri de satisfacere a necesitilor pentru care a

fost conceput dect dac, nc de la nceput, sunt efectuate importante investiii pentru a stimula un nivel al cererii care s creeze o rentabilitate viitoare la
preuri competitive;

strategii de difereniere, a cror dinamic poate surprins n dou situaii tipice: cnd piaa este relativ tnr i cnd piaa s-a dezvoltat ca urmare
a eforturilor unei firme care ocup o poziie dominant;

strategii de anvergur de pia: segmentare, expansiune geografic sau mondializare;

strategii de anvergur de produse, ce constau n reunirea n cadrul unui singur sistem strategic a dezvoltrii, produciei i distribuiei de produse
destinate unor binomuri produse-piee distincte;

strategii de avantaj de costuri, ce caut i pun n joc avantaje de cost ntr-o pia n care cumprtorii sunt sensibili la cele mai mici variaii de
pre;

strategii de crenel: concentrare, specializare, intersiii.

4. n funcie de nivelul i scopul urmrit, se pot delimita strategii de firm, strategii economice i strategii funcionale. Potrivit acestei
clasificri, strategiile de firm abordeaz aspectele organizatorice ale firmei, cele economice trebuie s stabileasc abordrile
necesare de adoptat pentru a-i asigura competitivitatea n cadrul industriei, iar cea funcional trebuie s asigure optimizarea
folosirii resurselor i a rezultatelor i asigurarea unei sinergii ct mai mari.
5. n funcie de dinamica obiectivelor, strategiile se pot mpri n strategii de dezvoltare, de redresare i de consolidare. Dat fiind situaia economic
nesatisfctoare a multor firme din Romnia, o importan deosebit o capt adoptarea unor strategii de redresare i de consolidare, pentru a deveni viabile, iar
pentru firmele viabile, a unor strategii de dezvoltare.
Suita clasificrilor strategiilor dup diferite criterii poate continua, n literatura de specialitate fiind prezentat un evantai larg al tipurilor de strategii ce
pot fi adoptate de o firm. Din aceast larg tipologie de strategii, o firm poate adopta acea strategie sau acele strategii care corespund cel mai bine misiunii
sale, obiectivelor pe termen lung pe care i le propune a le realiza, n raport cu pieele de desfacere vizate i poziia sa concurenial.

CONCLUZII

Managementul strategic constituie forma de conducere cea mai bine adaptat pentru anticiparea problemelor viitoare pe care le va avea firma, a
oportunitilor i ameninrilor cu care se va confrunta, n condiiile n care, n numeroase domenii de afaceri, viteza schimbrilor se accelereaz continuu.
Avantajul cel mai manifestat al managementului strategic rezid n faptul c asigur, cnd este practic corespunztor, mbuntirea semnificativ a rezultatelor
economico-financiare ale firmei, dezvoltarea rapid i consolidarea poziiei acesteia pe pia, creterea apreciabil a competitivitii ei. Totodat, managementul
strategic asigur coerena deciziilor strategice ce cele curente i tactice i coordonarea mai bun a tuturor unitilor operaionale i funcionale din cadrul
ntreprinderii i contribuie la clarificarea i nelegerea misiunii i a scopului organizaiei i, n consecin, la creterea nivelului de angajare a ntregului
personal pentru realizarea acestora i a strategiei firmei, la crearea i dezvoltarea unei culturi de ntreprindere, cu rol major n asigurarea unei evoluii
performante pe termen lung.
BIBLIOGRAFIE
1. Champy J. Reengineering du management, Edition Dunod, Paris, 1997
2. Ciocrlan D. Management strategic, Editura Universitar, Bucureti, 2009
3. Dalot Dan-Marius Managementul strategic al firmei. Fundamente teoretice. Studii de caz. Teste gril, Editura Prouniversitaria, Bucureti, 2008
4. David F. Strategic Management. Concepts and Cases, Pearson Prentice Hall, USA, 2007
5. Haberberg A., Rieple A. Strategic Management. Theory and Application, Oxford University Press, New York, 2008
6. Nane M. Management strategic concepte, metodologie, studii de caz, Editura ProUniversitaria, Bucureti, 2006
7. Nicolescu O., Verboncu I. Fundamentele managementului organizaiei, Editura Tribuna Economic, Bucureti, 2008
8. Williams C. MGMT 2008 Edition, South-Eastern, Cengage Learning, University of the Pacific, SUA, 2008