Capitolul I

Introducere n strategia firmei

1.1. Conceptul de strategie i caracteristicile acesteia
Conceptul de strategie vine din limba greac (stratos = arme i agos = conduc),
cunoscuta publicaie Larousse definind strategia ca fiind arta de a coordona forele
militare, politice, economice i morale implicate n conducerea unui conflict sau n
pregtirea aprrii unei naiuni sau a unei comuniti de naiuni(Larousse,
Dictionnaire enczclopedique, 1998).
Mult timp rezervat artei militare, n ultimii treizeci de ani, pe plan mondial,
conceptul de strategie a intrat n vocabularul cotidian al managerilor, atunci cnd ne
referim la conducerea firmei, iar planificarea strategic a devenit parte integrant a
funcionrii marilor firme. Aceast extensie se aplic foarte bine avnd n vedere c este
foarte posibil i uor s adaptezi firmei marile principii ale strategiei militare:
repartizarea mijloacelor, rapiditate, disponibilitate i motivare.
Interesul pentru strategie manifestat n cadrul firmelor a fost provocat de faptul
c mediul extern a devenit din ce n ce mai imprevizibil, fr legtur cu trecutul i, n
consecin, obiectivele singure nu mai constituiau o baz suficient pentru decizia de
reorientare a firmei, confruntat cu ameninri i deschideri noi.
Tabelul nr. 1
Comparaie ntre strategia militar i strategia firmei
Principii
Repartizarea
mijloacelor

Rapiditate

Arta militar
- Unde trebuie,
- Cnd trebuie,
Eficacitate.
A aciona naintea adversarului
i a nu-i lsa timp s se
manifeste
n oameni i mijloace de lupt

Disponibilitate

Motivarea

Managementul firmei
- Administrarea oamenilor i a
investiiilor
Rentabilitate

Trupelor de lupt

A intra primul pe pia

cvasi-monopol
stpnirea situaiei
n oameni i n mijloace
(tehnologice,
financiare,
materiale)
Sesizarea oportunitilor
Participarea
i
mobilizarea
personalului
Succesul aciunii
1

n literatura de specialitate exist numeroase definiii referitoare la strategie.

Igor Ansoff, definete strategia firmei drept concepia cu care firma i
desfoar activitile sale, specificnd procentul de cretere, domeniul de expansiune i
direciile sale, punctele forte majore ce urmeaz a fi exploatate i profilul de realizat,
dnd exemplul unei firme cu profil chimic.
STRATEGOR definete strategia firmei n maniera urmtoare: elaborarea
strategiei firmei reprezint alegerea domeniilor de activitate n care firma tinde s fie
prezent i alocarea surselor de maniera n care aceasta poate s se menin sau s se
dezvolte.
Prin aceast definiie se identific dou nivele ale strategiei:
- strategia de grup (corporate strategy) care determin domeniile de activitate ale
firmei i conduce firma s se angajeze ntr-un anumit sector de activitate sau s se
retrag din unul sau altul n scopul constituirii unui portofoliu echilibrat de activiti;
- strategia concurenial (business strategy) pus n practic n fiecare din aceste
domenii de activitate. Aceast strategie definete manevrele pe care firma trebuie s le
efectueze n scopul obinerii unei poziii concureniale fa de concurenii si n sectorul
de activitate considerat.
P. Tabatoni i P. Jarniou definesc strategia firmei plecnd de la coerena care
trebuie s existe ntre mediul intern i cel extern acesteia, dup cum urmeaz:
Strategia desemneaz stabilirea unor criterii de decizie numite strategice
pentru c ele vizeaz orientarea de o manier determinant i pe termen lung,
activitile i structura firmei;
Strategiile externe definesc modurile relaionale cu mediul: ele identific
corespondenii cei mai buni la care se adreseaz firma; suportul i modul relaional
(tranzacii, informaii, legturi personale sau instituionale etc.); intensitatea vizat de
aceste relaii; gradul de asimetrie acceptabil (efect de dominare); gradul de cooperare
admisibil n definirea modalitilor relaionale;
Strategiile interne se aplic modurilor de relaii n interiorul firmei. Ele
determin, n consecin, principiile care vor reglementa practica administrativ
(subsistemul organizaional) i cele care vor reglementa practicile de antrenare
(subsistemul de antrenare sau control social);
Potrivit concepiei lui Henry Mintgberg (lucrarea Strategy Formation, Harper
and Row, New York, 1990) strategia poate fi definit din cinci puncte de vedere, i
anume:
- strategia ca o percepie, prin care se definete un curs prestabilit de aciune,
pentru a soluiona o situaie;
- strategia ca un proiect ce const ntr-o manevr menit s asigure depirea
unui concurent sau oponent;
- strategia ca un model ce stabilete o structur de aciuni consistente n plan
comportamental;
2

- strategia ca o poziionare a firmei ce rezid n mijloacele de identificare a

locului, pe care aceasta l are n mediul su, cel mai frecvent, pe pia;
- strategia ca o perspectiv ce implic nu numai stabilirea unei poziii, dar i o
anumit percepere a realitii ce se reflect n aciunile sale, viznd piaa, tehnologia,
etc.
O abordare complex a conceptului de strategie a firmei este fcut de Raymond
Alain Thitart, definete strategia ca ansamblul de decizii i de aciuni referitoare la
alegerea mijloacelor i alocarea resurselor, n vederea atingerii unui obiectiv adugnd
c strategia firmei poate fi nc definit printr-o serie de elemente cum ar fi: misiunea
sa, portofoliu de activiti, sinergia, mijloacele de aciune, modul de dezvoltare (tactica),
prioritile i pregtirea pentru neprevzut.
Misiunea firmei aduce rspunsuri la ntrebri de tipul: Ce suntem noi?, Ce
vrem s facem?, Ce dorim s facem?. Aceasta d linia directoare pe care firma o va
urma. Ea este ghidul opiunilor ce urmeaz a fi fcute. O dat misiunea definit,
urmeaz alegerea cmpului de btaie (portofoliu de activiti), adic, de o manier
foarte precis, se va preciza ce va face firma n viitor: ce va produce?, unde va desface
produsele sale?, cu ce concuren se va confrunta? Alegerea portofoliului de activiti
aduce un rspuns la aceste ntrebri.
Sinergia poate fi reprezentat matematic prin relaia 2 + 2 = 5, simboliznd,
astfel, faptul c efectul de complementaritate d rezultate mai mari dect suma fiecrui
efect luat separat. Cutarea sinergiei, pe plan tehnic, comercial, uman i financiar
permite firmei obinerea unui profit maxim cu resursele i mijloacele de care dispune.
Pentru ntreprinderea misiunii sale, firma va apela la un anumit volum de
resurse. Acestea putnd fi de naturi diferite, opiunea pentru un anumit tip trebuie s
fie rezultatul unui act decizional. Ce tip de personal: cu calificare nalt sau foarte
specializat? Ce utilaj de producie: automatizat, mecanizat sau manual? Ce mod de
finanare: mprumut, autofinanare, mrire de capital? Alegerea acestor mijloace va
condiiona realizarea obiectivelor fixate i, n consecin, succesul strategiei adoptate.
Coerena acestor opiuni este, de asemenea, un factor important al calitii strategiei, n
msura n care fiecare element de efort trebuie s fie n mod ideal complementar altuia,
i toate aceste mijloace trebuie s se mbine armonios n vederea realizrii obiectivelor
urmrite.
Ce tactic se va utiliza pentru atingerea obiectivului (lor) urmrit (e) constituie
un alt element al strategiei firmei. Efectiv, firma poate decide continuarea activitii sale
tradiionale i ntrirea poziiei sale pe pieele cunoscute, dar ea poate decide i
implantarea pe noi piee sau dezvoltarea de noi activiti pentru noi piee. Modul de
dezvoltare penetrare, expansiune, inovare, diversificare etc, reprezint firul
conductor al aciunilor firmei n cadrul strategiei sale i d un sens eforturilor fcute.
Cum nu se poate imagina c exist o singur cale pentru atingerea obiectivelor fixate de
o firm, multiplicitatea acestor opiuni determin existena mai multor alternative. Pe
de alt parte, strategia este elaborat plecnd de la o anumit viziune a mediului i, mai
precis, de la evoluia sa. n funcie de ipotezele reinute cuprinznd tendinele
previzibile ale mediului, strategia aleas va fi diferit. Avnd n vedere caracterul
3

imprevizibil al mediului, va trebui introdus o anumit flexibilitate, fiecare ipotez

reinut va sta la baza formulrii unei strategii, n final, adoptndu-se o strategie care se
va pune n practic.
Celelalte strategii (strategii de contingen) sunt pstrate de rezerv, pentru
cazurile cnd intervine o evoluie diferit a mediului fa de cea prevzut n ipoteza
strategiei adoptate. Acest proces de urmrire a ipotezelor i de adoptare de noi strategii
sau de modificare a vechii strategii reprezint controlul strategic, iar aceast pregtire
pentru neprevzut constituie ultimul element de baz al strategiei, conform concepiei
lui A. R. Thitart.
Aceste elemente de baz ale strategiei unei firme pot fi prezentate sintetic n
tabelul nr. 1.2.

Tabelul nr. 2.
Elementele de baz ale strategiei
Misiunea

Ce dorim s facem? Ce tim s facem? Ce vrem

s facem?
Cmpul de btlie (portofoliul de Ce facem? Care sunt cuplurile produse-piee?
activiti)
Sinergia
2+2=5
Mijloace
Umane, materiale, financiare
Tactica (mod de dezvoltare)
Inovare, penetrare, expansiune, diversificare
etc.
Prioriti
Ce facem pe primul loc?
Pregtirea pentru neprevzut
Ce se ntmpl n cazul c?
Prelucrare dup lucrarea lui R. A. Thitart.
n literatura de specialitate din ara noastr, O. Nicolescu, n lucrarea Strategii
manageriale de firm, Editura Economia, 1996, definete strategia drept ansamblul
obiectivelor majore ale organizaiei pe termen lung, principalele modaliti de realizare,
mpreun cu resursele alocate, n vederea obinerii avantajului competitiv potrivit
misiunii organizaiei.
La rndul su, C. Brbulescu, n lucrarea Sisteme strategice ale ntreprinderii,
Editura Economic, 1999, arat c strategia economic reprezint un concept complex
care stabilete modul de realizare a obiectivelotr adoptate de firm, aciunile care
trebuie ntreprinse, felul de alocare a resurselor, modalitile de a rspunde n condiii
optime schimbrilor din mediul nconjurtor i de a fi competitiv n raport cu firmele
concurente.
4

Parcurgnd aceste abordri i cutnd s formulm o definiie a strategiei firmei

ne-am nsuit pe deplin concluzia formulat de I. Ansoff care arat c Strategia rmne
un concept evaziv i mai degrab abstract. Este evident c simpla sa formulare rmne
fr efect concret imediat privind funcionarea firmei. Mai curnd, acesta este un proces
care cost timp i bani. Gestiunea este o activitate pragmatic, care urmrete rezultate
concrete, se poate pune ntrebarea dac un concept att de abstract cum este strategia
poate contribui util la mbuntirea performanelor firmei. Aceast reflecie ilustreaz
bine dificultatea actual care nsoete cercetrile n materie de strategie i care
provoac nesiguran printre managerii firmelor.
Considerm c n momentul actual dou probleme se ridic: trebuie aplicat o
strategie?, iar dac rspunsul este afirmativ, formularea sa trebuie s fie explicit?.
Trecutul arat c ntr-o perioad de calm i expansiune abordarea intuitiv i
nonformal poate s se dovedeasc suficient, n schimb, ntr-o perioad de schimbri
rapide, incertitudine, concuren acerb, complexitate crescut a mediului de afaceri,
evoluie tehnologic spectaculoas, etc., formularea explicit a strategiei poate
mbunti performanele firmei. n momentul actual sloganul c strategia este mai
mult o art dect tiin nu mai este valabil, aceasta concretizndu-se n fapt printr-un
ansamblu de decizii care permit firmei s cucereasc i s pstreze poziii puternice,
surse de profit i de lichiditi. ntreaga activitate la nivelul unei firme este n esen o
nlnuire de decizii i aciuni (Produsul final al managementului este decizia i
aciunea Peter Drucker), de la o reducere de pre acordat prin telefon pn la
construirea unei noi instalaii, acestea nepunnd n joc aceleai resurse, dar toate fiind
necesare pentru meninerea, mbuntirea sau dezvoltarea activitii firmei.
Raportndu-ne la strategia firmei, aceste decizii sunt caracteristice managementului de
vrf, vizeaz aspecte pe termen lung i se refer la aspecte privind:
- definirea obiectivelor majore ale firmei pe termen lung;
- definirea regulilor care implementeaz raporturile firmei cu mediul exterior: ce
tehnici de producie trebuie puse la punct, unde i cui se vor vinde produsele, cum se
obine avantajul concurenial fa de alte firme de pe piee;
- definirea regulilor care guverneaz raporturile interne i procedurile din cadrul
firmei.
O strategie trebuie s corespund mai multor caracteristici, i anume:
1. Formularea sa nu ncepe cu o aciune imediat. Ea indic mai degrab
orientrile generale care vor permite firmei s-i mbunteasc poziia sa.
2. Strategia devine inutil n momentul n care orientarea viitoare a firmei este
dat deja de dinamica trecut.
3. Strategia firmei este rezultatul unui proces de previziune.
4. n momentul formulrii strategiei este imposibil de prevzut toate posibilitile
care se vor ivi. Formularea strategiei se va fonda pe informaii incerte, incomplete i
foarte generale cuprinznd tipurile alternative.
5. n demersul strategic practic, n momentul apariiei unor alternative
particulare, a unor noi informaii mai puin generale se vor aduce corecii strategiei
iniiale. O strategie reuit implic i o relaie de feed-back.
5

6. ntre obiectivele firmei i strategia sa exist o strns interdependen.

Obiectivele reprezint scopurile pe care firmele i le fixeaz, iar strategia mijlocul de
realizare a lor. O strategie valabil n funcie de anumite obiective poate pierde valoarea
sa atunci cnd obiectivele firmei se schimb.
1.2. Clasificarea strategiilor dup diferite criterii
Marea complexitate i diversitate a activitilor desfurate de firme,
complexitatea i evoluia foarte rapid a mediului intern i extern, poziiile diverse
deinute de firme pe pia, diversitatea obiectivelor pe termen lung, etc. au determinat
dezvoltarea unei mari varieti de tipuri de strategii, grupate dup o serie de criterii,
permind evidenierea caracteristicilor de baz ale acestora.
Astfel, M. Porter, n lucrarea Choix stratgiques et concurrence, Economica,
Paris, 1990, prezint o clasificare a strategiilor innd cont de posibilitatea obinerii unui
avantaj concurenial puternic pe termen lung, i care s-i permit firmei surclasarea
concurenilor. Acesta propune trei tipuri de strategii: strategia de dominare global prin
costuri, strategia de difereniere i strategia de concentrare.
Renumitul Departament de Strategia i Politica ntreprinderii a Grupului H.E.C.,
Paris, n lucrarea STRATEGOR, Politique gnrale de lentreprise, Dunod, 1997,
prezint o clasificare a strategiilor innd cont de obiectivele urmrite i anvergura lor:
strategii de dezvoltare (specializarea i diversificarea strategic), strategii de
globalizare, strategii de fuziune i achiziii, strategii de aliane i strategii relaionale.
Dup concepia lui H. Mintzberg, strategiile firmei se pot clasifica, n principal,
dup dou criterii, respectiv:
- n funcie de caracterul i starea evolutiv a acestora putem ntlni strategii
statice, care trebuie s asigure meninerea firmei pe pia, i strategii dinamice, avnd
rolul asigurrii realizrii unor schimbri eseniale n cadrul firmei sau la nivelul unor
funciuni importante ale acesteia;
- n funcie de vectorul de cretere putem ntlni strategii de penetrare, care
trebuie s asigure intrarea firmei pe pia, strategii de dezvoltare a pieei, care trebuie s
asigure creterea prii de pia pe pieele deinute, strategii de dezvoltare a produsului,
care trebuie s asigure creterea volumului de produse fabricate i vndute printr-o mai
bun folosire a capacitilor de producie existente i strategii de diversificare, avnd
rolul lrgirii gamei de produse n cadrul aceluiai domeniu de activitate sau prin
ptrunderea n noi domenii de activitate.
O clasificare original a strategiilor este realizat de Yvan Allaire i Mihaela
Frirotu n lucrarea Management strategic, Strategiile succesului n afaceri, Editura
Economic, 1998, acestea clasificndu-se n funcie de faza ciclului de evoluie al pieii i
al firmei, i anume:
- strategii de creare i dominare de pia;
- strategii de difereniere;
- strategii de anvergur de pia: segmentare, expansiune geografic,
mondializare;
- strategii de anvergur de produse;
6

- strategii de avantaj de costuri;

- strategii de crenel: concentrare, specializare, investiii.
Autoarii, n prezentarea acestor strategii, insist asupra a dou aspecte deosebit
de importante, primul referitor la relaia dinamic ce trebuie s se stabileasc ntre
diferitele strategii de pia i fazele evoluiei pieei (pe msur ce piaa evolueaz,
firmele existente pe pia sau cele nou intrate adopt diferite strategii), iar al doilea se
refer la strategia firmei privit ca un ansamblu integrat de strategii de pia
ntreptrunse i ierarhizate dup rolul i importana fiecreia (n cazul firmelor mari
care au o producie diversificat i/sau acioneaz pe mai multe piee, acestea aflnduse n diferite faze ale ciclului lor de via). Constantin Brbulescu n lucrarea Sistemele
strategice ale firmei, Editura Economic, 1999, prezint i alte tipuri de clasificri,
plecnd de la o serie de criterii (dinamica obiectivelor, sfera de cuprindere, gradul de
interdependen etc.), de reinut, avnd n vedere situaia economic a multor firme din
Romnia este clasificarea n funcie de dinamica obiectivelor, dup acest criteriu
strategiile putndu-se clasifica n: strategii de dezvoltare, strategii de redresare i
strategii de consolidare.
Din trecerea n revist a acestor clasificri, prezentate n literatura de specialitate,
rezult un evantai larg al tipurilor de strategii ce pot fi adoptate de firm. Toate aceste
demersuri strategice sunt considerate o garanie a succesului acesteia, dar ntrebarea
fireasc care se ridic este urmtoarea: De ce nu reuesc toate firmele? Considerm c
ceea ce este esenial n reuita firmei ntr-o strategie este adoptarea comportamentului
strategic adecvat plecnd de la o percepere ct mai realist a situaiei existente, o
anticipare ct mai exact a situaiei viitoare i luarea n considerare a tuturor
elementelor care stau la baza elaborrii demersului strategic, fie c este vorba de un tip
particular de strategie sau de o strategie integrat care cuprinde o palet de strategii
particulare. O percepie deformat a unor aspecte, o evaluare sau anticipare
necorespunztoare a unor elemente sau chiar omiterea lor pot sta la baza eecului
strategiei. S nu uitm c demersul de formulare a strategiei se bazeaz pe o serie de
informaii incerte, incomplete sau foarte generale, iar lipsa msurilor corective adecvate
n momentul aplicrii strategiei, atunci cnd se constat o alt stare dect cea avut
iniial n vedere, poate constitui un alt factor de eec.
1.3. Concepte de baz privind strategia firmei
n cadrul activitilor de diagnosticare strategic i de formulare a
economice a firmei se opereaz cu o serie de concepte specifice, nelegerea
coninutului acestora constituind o premis a nelegerii procesului de
strategic.
O prim categorie de concepte este aceea care se refer la elementele
economice a firmei.
Conform uneia dintre definiiile conceptului de strategie economic
aceasta are urmtoarele elemente:
- obiectivele strategice;
7

strategiei
corect a
abordare
strategiei
a firmei,

- modalitile strategice de aciune pentru realizarea obiectivelor;

- resursele necesare;
- termenele referitoare la perioada strategic.
Obiectivele strategice reprezint ceea ce i propune s realizeze firma la un
anumit nivel organizatoric i n cadrul unui orizont de timp prestabilit. Ele sunt stabilite
pe orizonturi de timp ndeprtate, de cele mai multe ori pe termene lungi, de 3-5 ani sau
chiar mai mari, pn n 10 ani, iar alteori pe termene medii, cuprinse ntre 1 i 3 ani.
Obiectivele strategice se ncadreaz n categoria obiectivelor fundamentale sau
derivate de rangul 1 i 2, n funcie de sfera la care se refer strategia economic, i
vizeaz evoluia general a activitilor care fac obiectul acesteia.
Pentru o formulare ct mai exact a strategiei economice, obiectivele strategice
trebuie s ndeplineasc o serie de condiii de fundamentare a lor.
n primul rnd, obiectivele strategice trebuie s fie ierarhizabile. De cele mai
multe ori, firmele urmresc prin strategia formulat un sistem de obiective, fiecare
referindu-se la o anumit subdiviziune a acesteia. Obiectivele strategice stabilite vor fi
ordonate n funcie de importana lor, pornindu-se de la cel mai important obiectiv
fundamental al perioadei considerate.
n al doilea rnd, obiectivele strategice trebuie s fie msurabile. Un obiect
strategic corect este acela care exprim printr-o cifr evoluia pe o anumit perioad a
indicatorului care msoar obiectivul respectiv. Spre exemplu, dac ne referim la un
obiectiv privind creterea profitului ce va fi realizat la nivelul firmei, o formulare
corect a acestuia este: creterea profitului cu 9% n urmtorii 3 ani.
O a treia condiie este aceea care impune caracterul realist al obiectivelor
strategice. n acest sens, ele trebuie s fie rezultatul unui proces detaliat de
diagnosticare intern i extern a ntreprinderii, fiind stabilite n funcie de punctele
forte i slabe ale potenialului acesteia i de oportunitile i ameninrile mediului
ambiant.
Cea de-a patra condiie este aceea care precizeaz c obiectivele stabilite pentru o
anumit strategie trebuie s fie compatibile ntre ele. Ca urmare, obiectivele strategice
dintr-un sistem nu trebuie s se afle ntr-o relaie antagonic. Spre exemplu, nu este
posibil s se prevad: realizarea celui mai mare volum de vnzri cu cele mai reduse
costuri sau obinerea unor produse de o calitate de vrf, n condiiile celor mai mici
costuri de producie sau maximizarea att a volumului vnzrilor ct i a marjelor
unitare de profit .a.m.d.
Alte condiii privind obiectivele strategice precizeaz c ele trebuie s fie
formulate precis, pe nelesul tuturor persoanelor implicate, s fie cunoscute de toi cei
care vor contribui la realizarea lor (principiul de transparen) i s fie motivante
pentru toate persoanele care particip la transpunerea lor n practic.
Modalitile strategice de aciune pentru realizarea obiectivelor cel de-al
doilea element al strategiei economice fundamenteaz posibilitatea i raionalitatea
transpunerii n practic a acestora. Ele reflect direciile generale de aciune pentru
realizarea obiectivelor strategice stabilite i sensul n care vor evolua toate activitile
8

care formeaz obiectul strategiei respective. Din acest motiv, n literatura de specialitate
ele sunt prezentate i sub denumirea de vectori de cretere.
Stabilirea modalitilor strategice de aciune presupune adoptarea unor opiuni
strategice. Pentru a ajunge la un anumit obiectiv sunt posibile mai multe ci de urmat,
concretizate n efectuarea unor aciuni specifice. Cele mai cunoscute opiuni strategice
sunt cele care se refer la alternativele:
- dezvoltarea firmei prin aprofundarea activitilor existente sau prin intrarea n
noi sectoare;
- specializarea sau diversificarea produciei fabricate;
- ocuparea unor poziii avantajoase pe pia prin cucerirea unor noi segmente
sau prin fuziunea cu alte firme sau prin realizarea unor aliane strategice, .a.m.d.
Cel de-al treilea element al strategiei economice este reprezentat de resursele
tehnice, materiale, umane i financiare necesare pentru realizarea obiectivelor
strategice i transpunerea n practic a modalitilor strategice de aciune.
Resursele necesare au un rol important n procesul de formulare a strategiei
economice, ele avnd un caracter restrictiv pentru dimensionarea obiectivelor strategice
i alegerea modalitilor de aciune. n acest sens, pentru fundamentarea i aplicarea
strategiei este necesar compararea permanent a resurselor necesare cu cele care pot fi
alocate pe perioada strategic la nivelul organizatoric considerat. Atunci cnd resursele
alocate sunt mai mici dect cele necesare, procesul de fundamentare a strategiei se reia
prin redimensionarea obiectivelor i stabilirea altor opiuni strategice.
Strategia economic trebuie s precizeze i termenele de declanare,
intermediare i finale, pe ansamblul perioadei strategice i pe diferitele etape ale
acesteia, pentru realizarea obiectivelor, aplicarea modalitilor strategice de aciune i
alocarea resurselor necesare.
Formularea strategiei economice a firmei presupune cunoaterea unor
caracteristici fundamentale, care definesc activitatea de ansamblu a firmei pe termen
lung.
Un prim concept care st la baza elaborrii strategiei economice, dar i a tuturor
aciunilor ntreprinse n cadrul firmei, este cel privind politica general a firmei.
Aceasta reprezint ansamblul principiilor directoare, al marilor reguli i norme
care orienteaz n permanen aciunile ei i definesc comportamentul managerilor i
salariailor si, n raporturile lor cu competitorii, clienii, furnizorii, distribuitorii i ali
factori ai mediului concurenial.
Principiile, regulile i normele care formeaz politica general a firmei au un
caracter logic i un grad de flexibilitate teoretic nul. Prin intermediul lor se limiteaz
libertatea de aciune a angajailor n domeniul reglementat, asigurndu-se astfel
orientarea aciunilor lor spre aspectele relevante pentru activitatea ansamblului firmei.
Strategiile firmei formulate pe diferite perioade se stabilesc n concordan cu
principiile, regulile i normele politicii generale a acesteia.
innd cont de restrngerile impuse de politica general, managerii vor trebui s
elaboreze strategia economic a firmei pe un orizont de timp determinat, plecnd de la
misiunea ei.
9

Misiunea firmei exprim sarcina pe care ea i-o asum cu privire la activitatea

pe care o va desfura. n acest sens, prin misiune se stabilete ce are de fcut firma,
pentru cine face i care este scopul n care face ceea ce i-a propus.
Ea definete raiunea existenei firmei i obiectul activitii sale, difereniind
firma respectiv de alte firme de acelai tip.
Misiunea firmei se stabilete odat cu nfiinarea ei, oferind o viziune i direcie
de aciune pe o perioad ndelungat, de peste 10 ani. Firma i face cunoscut misiunea
sa prin intermediul unei declaraii publice, care i face pe toi participanii la activitatea
ei s mprteasc sentimentul unui scop comun i al unor aciuni unitare.
Misiunea firmei cuprinde dou aspecte eseniale.
n primul rnd, ea evideniaz scopul general al activitii firmei prin
intermediul unor sloganuri foarte scurte, dar cu un impact puternic asupra celor
interesai. n acest sens, se pot prezenta urmtoarele exemple: dorim s vindem la cele
mai mici preuri, produsele noastre sunt de cea mai bun calitate, dorim s oferim
fiecrei persoane accesul la un calculator (firma de calculatoare Apple), Delta este
gata cnd dumneavoastr suntei (compania Delta Airlines) .a.
Scopul activitii firmei exprim nivelul cel mai nalt i cel mai larg al
obiectivelor sale strategice corespunztoare diferitelor perioade. Din acest motiv, ele
sunt subordonate realizrii scopului propus.
Cel de-al doilea aspect definit prin misiunea firmei este orizontul competiional
n care ea va opera. n cadrul acestuia, se precizeaz o serie de elemente care
caracterizeaz funcionarea firmei, cum sunt:
- sectorul/sectoarele n care activeaz firma, cu precizarea gamei activitilor
desfurate;
- produsele oferite i/sau serviciile prestate, cu precizarea domeniului de
utilizare a acestora;
- pieele crora le sunt destinate produsele sau serviciile oferite;
- capacitile de care dispune firma, n special cele tehnologice;
- extinderea geografic a activitii firmei;
- gradul de integrare pe vertical a firmei.
Pe parcursul funcionrii firmei, la perioade relativ mari de timp misiunea ei
poate fi modificat, ca urmare a unor cauze, cum sunt: schimbarea conjuncturii pieei,
interesele proprietarilor/acionarilor, diversificarea excesiv a gamei sortimentale,
credibilitatea ei, etc. La baza modificrii misiunii stau o serie de elemente, dintre care
mai importante sunt: istoria obiectivelor i realizrilor sale, preferinele actuale ale
proprietarilor/acionarilor, conjunctura pieei, capitalul investit, resursele de care
dispune firma, capacitile tehnologice i abilitile sale, .a.
Aplicarea strategiei se face prin intermediul politicilor economice.
Politica economic, numit i linie de conduit, precizeaz aciunile pe care
firma i propune s le utilizeze pentru transpunerea n practic a strategiei, precum i
limitele n cadrul crora vor fi realizate obiectivele strategice i vor fi alocate resursele
disponibile, pe intervale de timp scurte din cadrul perioadei strategice. Prin intermediul
10

ei se stabilete un ghid general pentru aplicarea strategiei i pentru canalizarea tuturor

activitilor care se vor ntreprinde n acest scop.
Politica economic de aplicare a strategiei cuprinde aproximativ aceleai
elemente ca i strategia economic. Deosebirea dintre ele const n faptul c elementele
politicii economice au un grad de detaliere i concretizare mai mare i sunt stabilite pe
un orizont de timp mai scurt, de obicei pe fiecare an al perioadei strategice.
n acest context, elementele politicii economice sunt:
1. obiectivele pe termen scurt, precizate n cadrul anumitor limite de evoluie a
obiectivelor strategice; spre exemplu, n cazul obiectivului strategic de cretere a
profitului cu 9% n urmtorii 3 ani, obiectivele politicilor economice pot preciza
creterea profitului cu cte 3% n fiecare an sau o alt variant de evoluie; mai mult n
primul an i mai puin n urmtorii ani ori invers;
2. aciunile care vor fi ntreprinse n fiecare an pentru realizarea obiectivelor de
politic economic, care se ncadreaz n modalitile strategice stabilite;
3. resursele necesare pentru realizarea obiectivelor i aciunilor de politic
economic i care pot fi alocate de firm n fiecare an al perioadei strategice;
4. termenele referitoare la realizarea obiectivelor i aciunilor de politic
economic, precum i la alocarea resurselor necesare.
La acestea se adaug alte dou elemente de detaliere i concretizare, respectiv:
5. sursele de finanare folosite pentru resursele ce vor fi alocate;
6. responsabilii i executanii pentru realizarea obiectivelor i aciunilor,
alocarea i gestionarea resurselor.
Capitolul II
Procesul de formulare a strategiei firmei
2.1. Planificarea strategic
n cadrul demersului de elaborare a strategiei firmei, planificarea strategic face
apel la dou dimensiuni ale firmei. O prim dimensiune ilustreaz caracteristicile
obiective ale firmei i mediului sau, respectiv: mijloacele de care dispune, piaa
potenial, tacticile concureniale, mrimea minim a investiiilor, complementaritatea
opiunilor etc. A doua dimensiune, politic i uman pune n eviden existena unor
actori cu obiective individuale contradictorii, putnd ajuta la realizarea strategiei sau,
din contr, aducndu-i un prejudiciu iremediabil. Planificarea strategic trebuie s in
seama de aceste dou dimensiuni nedisociabile.
n cadrul demersului de analiz sistematic a situaiei, de formulare a strategiei
i de stabilire a planurilor ce se vor derula, trei demersuri principale se disting. Primul
demers este descendent, procesul de planificare este iniiat la vrful piramidei
organizaiei i se defalc etap cu etap spre baza piramidei (demers de sus n jos). Al
doilea demers este ascendent, fiind rezultatul unei agregri progresive a opiunilor
efectuate la nivelele ierarhice n mod cresctor, este demersul de jos n sus.
11

Al treilea demers combin cele dou precedente, un dialog ntre vrf i baz este
instituit, astfel nct s permit celor care vor pune n practic strategia elaborat s
participe la elaborarea sa, lsnd managementului de vrf responsabilitatea ultim de
orientare general a firmei i de fixare a prioritilor aciunilor. Cele trei demersuri de
planificare strategic sunt prezentate sistematizat n figura nr. 1.

a) Demersul sus-jos
Misiune, obiective globale, constrngeri
(mijloace, resurse)

b) Demersul jos-sus
Strategie i obiective bine fixate

Strategii funcionale (divizie, departament,

(divizie, departament, serviciu)

Obiective, strategii funcionale

c) Demersul sus-jos-sus
Misiune, obiective
globale (nivelul de
vrf)

Analiza obiectivelor globale

Formularea strategieiglobale
n raport cu strategiile
i a planului strategic
propuse
ale firmei

Obiective (nivelul
Fixarea prioritilor

de mijloc)

Analize i formulri de
Modificarea planurilor
strategii i planuri

i strategiilor

strategice (nivelul de
baz)
Fig. nr. 1. Procesul de planificare strategic
Demersul sus-jos-sus, cunoscut n literatura de specialitate i sub denumirea
de planificare japonez, face apel la ansamblul membrilor firmei, cutnd realizarea
unui consens n cadrul obiectivelor generale, bazndu-se pe experiena i cunotinele

12

tuturor membrilor firmei, fiind perceput ca un demers bine adaptat marilor firme care
au activiti multiple.
Demersul sus-jos se preteaz i el firmelor cu activiti multiple, dar, contrar
demersului sus-jos-sus, prin acest demers firma nu obine niciun profit de pe urma
potenialului su uman, n termeni de informaie, cunotine i experien.
Demersul jos-sus se preteaz cel mai bine firmelor cu activitate unic sau
dominant pentru care nu exist problema opiunilor de alocare a resurselor ntre
activiti.
2.1.1. Procesul raional i analitic de formulare a strategiei dimensiunea
economic
Dimensiunea economic a procesului de formulare a strategiei firmei presupune
o succesiune de etape avnd drept scop esenial gsirea n mod progresiv i iterativ a
unei compatibiliti ntre, pe de o parte, resursele, competenele i caracteristicile
interne ale firmei, iar pe de alt parte, strategiile de adoptat fa de concuren i, n
sfrit, mediul economic, social, politic i tehnologic.
Acest demers se axeaz sistematic n jurul a patru ntrebri fundamentale:
1. Ce vrea firma?
2. Care este situaia ei?
3. Ce ar vrea s fac?
4. Ce va face?
i cuprinde urmtoarele etape:
1. Definirea domeniilor de activitate strategic, adic a cuplurilor produs-pia,
ce implic comportamente strategice omogene. Acest proces este rezultatul activitii de
segmentare strategic, reprezentnd un proces laborios i complex.
2. Formularea misiunii firmei, adic a raiunii existenei firmei i a obiectului
activitii sale.
Este maniera n care firma se situeaz n mediul su economic, politic, tehnologic
i social. [De exemplu, pentru o ntreprindere productoare de produse cosmetice
misiunea ei ar putea fi definit foarte succint ca fiind meninerea frumuseii i sntii
oamenilor.]
3. Fixarea obiectivelor cantitative i calitative pe care firma dorete s le aib n
x ani. [De exemplu, creterea cu 40% a cifrei de afaceri n patru ani, a devenit lider n
materie de inovaie n domeniul de activitate strategic A, etc.]
4. Alegerea portofoliului de activiti pe care firma dorete s-l aib n x ani.
[De exemplu, obinerea unui portofoliu echilibrat de activiti compus din activitile
A, B n demaraj i cretere finanate de activitile tradiionale ale firmei X,
Y,, aflate n faza de maturitate].
Parcurgerea etapelor 1-4 ofer rspunsul la prima ntrebare pus, respectiv: Ce
se vrea?
5. Analiza mediului. Aceast etap se refer la efectuarea unui diagnostic
strategic extern viznd, n primul rnd, evidenierea pentru fiecare domeniu de
13

activitate strategic a marilor tendine ale mediului, n termen de oportuniti i

ameninri, iar n al doilea rnd, determinarea aciunilor ce urmeaz a fi ntreprinse
pentru a reui. [De exemplu, posibilitatea de a ptrunde pe o nou pia, ameninarea
apariiei unui nou concurent pe piaa X, etc.].
6. Evaluarea resurselor. Este vorba de un bilan al mijloacelor, atuurilor,
punctelor forte, punctelor slabe, competenelor particulare ale fiecrui domeniu de
activitate strategic. [De exemplu, echipamente de producie performante, imagine de
marc, personal competent, reea comercial puin satisfctoare, activitate financiar
precar, etc.
Evidenierea acestor aspecte este rezultatul diagnosticului intern pe care trebuie
s-l efectueze firma, aspectele viznd diagnosticul intern fiind prezentate detaliat n
subcapitolul urmtor al lucrrii].
7. Studiul ecartului de planificare strategic. ntre ceea ce vrea firma i ceea ce
este, n general, exist o diferen (un ecart), care va trebui analizat n aceast etap.
innd cont de tendinele mediului extern (5) i de mijloacele de care dispune firma (6),
fr a face nicio schimbare n activitatea obinuit, se ridic ntrebarea: unde se poate
situa firma?
[De exemplu, previziunea privind realizarea unui profit dup cinci ani de 75
milioane u.v., diferena de 25 milioane u.v. va reprezenta ecartul de planificare
strategic, ecart ce va trebui analizat i gsite soluii de acoperire].
8. Prezentarea portofoliului de activiti. Contrar etapei a 4-a, n care este vorba
de alegerea portofoliului de activiti dorit, problema prezent const n descrierea
portofoliului actual i analiza diferenelor care exist ntre realitate i ceea ce se dorete.
[De exemplu, portofoliul existent este compus din activiti n declin, puin profitabile,
i cteva activiti ajunse n faza de maturitate, dar foarte rentabile. Problema ridicat
este de a determina evoluarea acestui portofoliu echilibrat, compus i din activiti noi,
cldite pe o baz veche, dar stabil, care s genereze resursele necesare dezvoltrii].
Aspectele analizate n etapele 5-8, viznd analiza firmei i a mediului su, vor
permite rspunsul la a doua ntrebare: Care este situaia firmei?
9. Formularea strategiei firmei. Aceast strategie poate fi prezentat ca o
strategie integrat, compus dintr-o gam de strategii particulare (de exemplu, strategia
viznd mbuntirea potenialului de cercetare-dezvoltare, strategia de penetrare a
pieei X, strategia de abandon pe piaa Y cu produsul A, etc.) Precizm c pentru
realizarea aceluiai obiectiv pot fi formulate mai multe strategii particulare, care se vor
analiza n etapa urmtoare.
10. Evaluarea strategiilor. Aceast evaluare se efectueaz n raport cu contribuia
fiecrei strategii la realizarea obiectivelor i misiunii firmei, innd cont de restriciile
privind resursele disponibile, tendinele previzibile ale mediului i prioritile firmei.
Etapele 9 i 10 vin s rspund la a treia ntrebare: Ce ar vrea s fac?
11. Opiunea strategic. n cadrul acestei etape se stabilete strategia final ce
urmeaz a fi aplicat pe baza evalurii efectuate.

14

12. Stabilirea planurilor i programelor de aciune. Scopul acestora este de a

preciza foarte clar care sunt aciunile concrete de ntreprins, cnd se efectueaz fiecare i
cine rspunde de aplicarea lor.
13. Determinarea resurselor financiare necesare pentru aplicarea planurilor i
programelor de aciune. n cadrul acestei etape se va determina, de o manier ct mai
riguroas i precis, care va fi impactul financiar al opiunilor efectuate. [De exemplul,
care va fi costul i profitul generate de dezvoltarea activitii X? De ce resurse
suplimentare este nevoie pentru consolidarea poziiei concureniale n activitatea Y
(echipament, oameni, resurse financiare)? Etc.]
14. Stabilirea sistemului de management adecvat realizrii strategiei alese. Ce
organizare structural? Ce tip de control? Ce metode de antrenare i motivare? Iat
cteva ntrebri la care trebuie gsite rspunsurile pentru ca strategia aleas s aib cea
mai mare ans de succes. [De exemplu, o structur pe produs sau pia este mai bun
dect una pe funciuni? Controlul va fi axat numai pe rezultatul final sau va fi mai
detaliat? O planificare descentralizat va fi preferabil uneia centralizate?] Aspectele
viznd adaptarea sistemului de management la noua strategie aleas de firm se
ncadreaz n cadrul dimensiunii organizaionale de formulare a strategiei.
Parcurgerea etapelor 11-14 va permite, n sfrit, gsirea rspunsului la ultima
ntrebare: Ce va face?
Parcurgerea acestor etape nu nseamn c procesul de formulare a strategiei este
un proces linear, aa cum a fost el descris anterior, ci, mai degrab, este vorba de un
proces iterativ permind mersul progresiv pn la decizie final, care va fi rezultatul
confruntrii ntre constrngeri, ameninri, posibilitile oferite de mediu, strategiile
posibile de rspuns pentru a le face fa, dezvoltarea i ntrirea competenelor.
Numeroase legturi de tipul dus-ntors exist ntre aceste etape. Mai mult dect att,
aa cum s-a prezentat n paragraful anterior, n cadrul unei firme pot exista mai multe
nivele de decizie strategic. Fiecrui nivel i corespund caracteristici diferite ale
strategiei.
La nivelul fiecrei activiti alte aspecte pot s prezinte o important crescut,
respectiv gsirea competenelor distinctive i a avantajului concurenial, identificarea
sinergiei, etc. n consecin, efortul strategic vizeaz, problemele privind adaptarea
activitii la mediul extern specific, opiuni operaionale cum ar fi gama de produse,
tipul de cercetare, modul de fabricaie, etc. Rezult c, la acest nivel se va pune un
accent mai mare pe etape precum stabilirea planurilor i programelor de aciune i
determinarea resurselor financiare pe care le implic acestea.
2.1.2. Procesul politic de formulare a strategiei dimensiunea politic
Cererile formulate de personalul firmei n general privind o mai bun informare
sau participare la luarea deciziilor, presiunile executate de diferite grupuri de toate
felurile (sindicate, ecologiti, stat etc.) precum i jocul personal al membrilor firmei sau
al diferitelor grupuri informale i vor pune amprenta asupra realizrii efective a
strategiei (figura nr. 2.)
15

Fig. nr. 2. Influena dimensiunii politice n formularea strategiei.

Demersul de formulare a strategiei va trebui s in cont de acest aspect,
dimensiunea politic (care are n vedere persoana sau grupul cu influen asupra
demersului strategic i pe care i vom numi actori, n comparaie cu cea economic
care are n vedere aspectele formale analitice, obiective ale mediului i firmei, aspecte
considerate ca fiind neutre), ca i cea precedent, se axeaz pe rspunsurile la patru
ntrebri fundamentale:
1. Care sunt actorii n prezent?
2. Ce pot acetia face?
3. Ce se poate face cu sau mpotriva lor?
4. Ce se decide a face?
Gsirea rspunsurilor la aceste ntrebri implic parcurgerea sistematic a mai
multor etape, i anume:
1. Identificarea actorilor, adic ansamblul de grupuri, indivizi, organizaii,
firme cu care firma este n interaciune.
2. Analiza dinamic a legturilor ntre actori i firm. Aceast analiz are
drept scop evaluarea influenei pe care fiecare actor poate s o aib asupra firmei i
estimarea evoluiei acestei influene. n urma acestei analize se vor putea desprinde
anumite concluzii privind posibilitile i riscurile cu care firma poate fi confruntat.
3. Cutarea unei baze politice i evaluarea opoziiei. n cadrul ansamblului
actorilor prezeni n viaa firmei, unii vor fi dispui s o sprijine n atingerea
obiectivelor sale, datorit simplei concordante de interese, n schimb ce alii vor percepe
aceste obiective ale firmei ca un prejudiciu adus situaiei lor, opunndu-se realizrii
acestora. n acest spirit, analiza ansamblului de actori va permite o mai bun cunoatere
a aliailor i a inamicilor poteniali. Aliaii vor facilita realizarea strategiei firmei, n
schimb ce inamicii se vor opune, prin toate mijloacele, realizrii ei. Acelai actor poate
fi att aliat ct i inamic, n funcie de obiectivele urmrite.
16

Aceste prime trei etape rspund la prima ntrebare: Care sunt actorii n
prezent?
4. Analiza influenelor politice interne i externe.
Aceast analiz are drept obiectiv evidenierea actorilor din cadrul firmei i
din mediul su extern, care exercit o influen determinat asupra realizrii
obiectivelor firmei, n sensul favorizrii sau frnrii.
5. Evaluarea sistemului politic al actorilor
Prin sistem politic desemnm reelele de relaii de influen i de conflicte
poteniale ale cror evoluii vor permite firmei s estimeze limitele i punctele forte.
6. Anticiparea reaciei actorilor. n cadrul acestei etape se va efectua o
evaluare a consecinelor politice ale implementrii strategiei economice definit
anterior. n prealabil, se va anticipa care ar putea fi reacia categoriilor de actori fa
de obiectivele i strategia adoptate de firm, ce coaliii ar putea rezulta n urma aplicrii
strategiei adoptate.
Etapele 4-6 rspund celei de-a doua ntrebri: Ce pot face actorii?
7. Cutarea independenei strategice.
ntrebarea care se ridic este: Ce poate face firma prin forele proprii fr a
recurge la ali actori? Rspunsul la aceast ntrebare ne arat care este gradul de
independen al firmei, respectiv pn unde se va putea descurca prin mijloacele
proprii i de unde ea va trebui s negocieze ajutorul oferit de diveri actori.
8. Selectarea aliailor.
Avnd stabilit ceea ce poate face ea nsi, firma va trebui s gseasc printre
diveri actori care sunt cei care pot nlesni realizarea obiectivelor sale i care o pot
ajuta n faa unei ameninri.
9. Selectarea i negocierea coaliiilor.
Odat identificai actorii care pot sprijini firma n cazul unor ameninri, n
cadrul acestei etape se vor alege aceia cu care se va forma o coaliie i, de asemenea, se
va defini cadrul n care va avea loc negocierea. Coaliiile se vor forma innd cont, pe de
o parte, de contribuia prii cu care se efectueaz aliana la realizarea strategiei firmei,
iar pe de alt parte, de costul suportat de firm pentru realizarea acestei coaliii i fora
relativ a firmei fa de opoziie.
Parcurgerea etapelor 7, 8 i 9 acoper rspunsurile la a treia ntrebare: Ce se
poate face cu sau mpotriva diverilor actori?
10. Formularea strategiei politice.
n cadrul acestei etape se vor identifica aciunile care vor permite realizarea unui
ctig n urma punctelor forte i a competenelor particulare ale coaliiilor efectuate de
firm sau ca urmare a punctelor slabe ale opoziiei.
De asemenea, se vor stabili msurile necesare pentru nlturarea eventualelor
puncte slabe ale diferitelor coaliii.
11. Anticiparea reaciei oponenilor.
Din momentul aplicrii strategiei politice, actorii ostili vor reaciona. Pentru
ca firma s poat interveni rapid este necesar o previziune a reaciilor posibile ale

17

opozanilor. Ca i n cazul strategiei economice, i n aceast situaie pot fi stabilite

diferite contra-strategii sau strategii politice de contingen.
Aceste ultime dou etape rspund la ultima ntrebare pus iniial: Ce se decide
a face?
2.1.3. Procesul birocratic de formulare a strategiei dimensiunea
organizaional
Aplicarea efectiv a strategiei adoptate n urma celor dou demersuri i
realizarea obiectivelor propuse sunt hotrtor determinate de capacitatea de adaptare a
sistemului de management al firmei la strategia formulat.
n consecin, succesul strategiei este condiionat i de o a treia dimensiune, o
dimensiune organizaional.
Rspunsurile la patru mari ntrebri vor trebui gsite, n cadrul acestui proces,
respectiv:
1. Ce form de organizare?
2. Ce proces de luare a deciziilor?
3. Ce metode de antrenare i motivare?
4. Ce metode de control?
Pentru a rspunde la prima ntrebare: Ce form de organizare? se vor
parcurge urmtoarele etape:
1. Alegerea gradului de descentralizare;
2. Determinarea mrimii unitilor operaionale;
3. Tipul subunitilor operaionale;
4. Alegerea modalitilor de coordonare;
5. Elaborarea sistemului informaional.
De exemplu, putem fi n situaia unei firme foarte centralizate, dispunnd de
mari subuniti operaionale organizate dup principiul specializrii, coordonat cu
ajutorul unor reguli formale i proceduri utiliznd note scrise ca mijloc de informare.
Urmtoarele cinci etape vizeaz rspunsurile la a doua ntrebare: Ce proces de
luare a deciziilor?
6. Alegerea tipurilor de planuri;
7. Determinarea etapelor elementare de elaborare a planurilor;
8. Explicarea coninutului planurilor;
9. Alegerea orizontului de planificare;
10. Elaborarea procesului de decizie: definirea rolurilor, a responsabilitilor,
etc
De exemplu, n cadrul firmei decizia va putea fi n totalitate formalizat, fie c
este vorba de o decizie de rutin sau de una cu caracter excepional, orizontul de
planificare va fi scurt, planurile vor fi foarte detaliate, secvena de planificare va fi
rigid, iar rolurile i responsabilitile vor fi definite de o manier precis.
Etapele 11-14 rspund la a treia ntrebare: Ce metode de antrenare i
motivare?, i vizeaz:
11. Determinarea nivelului de participare a personalului firmei la luarea
deciziilor;
18

12. Elaborarea sistemului de evaluare i de recompense;

13. Stabilirea gradului de libertate lsat subunitilor operaionale;
14. Stabilirea intensitii ncadrrii i urmririi aciunilor fiecruia.
Referindu-ne la exemplul precedent i innd cont de orientarea firmei i
caracteristicile privind luarea deciziilor, concluziile desprinse dup parcurgerea acestor
patru etape ar putea fi: un nivel slab de participare a personalului n procesul de luare a
deciziilor, un sistem de evaluare i de recompense mecanic i foarte formalizat, o
libertate redus de aciune i o ncadrare foarte riguroas i structurat.
Etapele 15-18 rspund la ultima ntrebare: Ce metode de control? i
vizeaz urmtoarele aspecte:
15. Stabilirea gradului de concentrare a controlului;
16. Determinarea frecvenei i a nivelurilor de control;
17. Alegerea gradului de detaliere al controlului;
18. Alegerea orientrii controlului: preventiv sau post-factum.
2.1.4. Strategia mixt
Cele trei procese prezentate anterior sunt complementare, economicul vine s
ntreasc politicul, iar aceste dou sunt integrate i ghidate de cel organizaional.
Privilegierea unuia n detrimentul altuia poate conduce la tipuri de comportamente
strategice i organizaionale foarte diverse i, n acelai timp, distructive, aa cum
rezult din fig. 3.

19

Figura nr. 3. Strategia mixt (prelucrare dup lucrarea lui R.A. Thitart)
Atunci cnd procesul birocratic predomin, n detrimentul celorlalte dou, se
ajunge n situaia pe care o vom denumi birocraie excesiv, ilustrnd o slab
sensibilitate la mediu. Totul este reglat n interiorul ntreprinderii pe baza procedurilor
i politicilor n vigoare. Sistemul de coordonare i control centralizat permite un mers
constant al firmei, n scopul conservrii, mai mult dect al dezvoltrii, a ceea ce exist.
Sarcinile sunt divizate i efectuate de un personal foarte specializat, problemele fiind
rezolvate de o manier rutinier. Niciun efort nu este fcut pentru a lua n considerare
complementaritatea sarcinilor, importana lor relativ, contribuia lor la obiectivele
generale ale firmei. Accentul este pus pe rezolvarea corect a unei succesiuni de
probleme specificate n ordinea contribuirii lor la obiectivul general al firmei, care de
cele mai multe ori este pierdut din vedere de personalul firmei. Este vorba de o
birocraie n care finalitatea este uitat n beneficiul activitii cotidiene.
n cazul n care dimensiunea politic este privilegiat, ne vom confrunta cu
situaia numit coaliii imprevizibile, n care singurul lucru care conteaz este
cutarea i constituirea unor grupuri de interese. Crearea acestor coaliii este
determinat de diverse situaii conjuncturale, fr a ine cont de o anumit direcie de
urmat stabilit n mod raional sau de anumite reguli formale structurnd modul de
dezvoltare al firmei stabilit.
Structura politic a firmei se schimb n funcie de problemele de moment i
urmrete tipul de coaliii formate pentru rezolvarea acestora. Este vorba de un sistem
ntr-o micare continu, privilegiind mai mult indivizii i grupurile n detrimentul
ansamblului firmei.
n situaia n care dimensiunea economic este cea care domin, ne vom gsi n
cazul unui sistem raional, n care firma este perceput ca fiind un actor unic, viznd
un obiectiv clar definit, stabilit n urma unei analize a mediului extern i a unei
diagnosticri riguroase a activitii acesteia. Realizarea acestui obiectiv se va face innd
cont de o combinaie optim ntre mijloacele i eforturile care vor putea fi mobilizate
fr opoziia unor grupuri din interiorul sau exteriorul firmei. Totul se desfoar ca i
cum ansamblul problemelor firmei ar putea fi soluionate de o manier raional fr a
ine cont de impactul aciunii acestor grupuri, este vorba de o firm care caut drumul
ce duce la o soluie optim i la atingerea obiectivului determinat raional.
Combinarea a dou dimensiuni duce, de asemenea, la comportamente
organizaionale de un tip particular. Astfel, punnd accentul mai mare pe
dimensiunea politic i dimensiunea economic, ajungem la situaia denumit
micare continu. Absena procesului organizaional, care s permit
instituionalizarea i aplicarea coerent a deciziilor, determin o activitate de reflexie
strategic fr ncetare, adoptndu-se n permanen decizii privind coerena ntre
economic i politic. Firma se va confrunta cu o mare instabilitate strategic datorat
absenei cadrului organizaional care s permit consolidarea a ceea ce s-a obinut i
20

urmririi permanente a aciunilor ce urmeaz a fi puse n practic pentru realizarea

strategiei adoptate i a efectelor acestor aciuni.
Dimensiunea politic combinat cu dimensiunea organizaional conduc la ceea ce
se numete organizare autarhic. n cazul acestui tip particular de comportament
strategic, singurele obiective luate n considerare sunt obiectivele personale ale
diferiilor actori, care vor cuta s orienteze eforturile organizaionale ntr-o direcie
conform cu interesele lor. Totui, luarea n considerare a jocului personal al diferiilor
indivizi sau grupuri din cadrul firmei i/sau din exterior i, n consecin, dezvoltarea
unei strategii politice risc s fie mpiedicat de regulile, procedurile, normele, etc.
instituite n cadrul firmei, a cror singur finalitate este funcionarea rutinier a
sistemului. Astfel, se va ajunge la situaia paradoxal n care o analiz aprofundat este
realizat n termeni politici, dar organizarea nu are timp s se adapteze pe plan
structural coaliiilor succesive constituite (cu excepia, bineneles, a cazului unor
sisteme ad-hoc constituite de o manier conjunctural i ntr-un scop unic). Acest tip
de situaie are un caracter exploziv n msura n care aplicarea unei strategii politice
este mpiedicat de procesul organizaional, sistemul de management fiind neadecvat.
Atunci cnd dimensiunea organizaional este combinat cu dimensiunea
economic ne vom afla n faa unei situaii ce poate fi numit mecanic oarb.
Aceast denumire pune n eviden absena total a dimensiunii umane, sociale, politice
n procesul de formulare a strategiei. Este vorba de o mecanic bine reglat, raional,
rspunznd unei perfecte informri asupra consecinelor fiecrei aciuni, asupra
mediului extern firmei i caracteristicilor interne ale acesteia. Obiectivele i strategia
economic formulat sunt sprijinite de un sistem de reguli i proceduri care ajut la
realizarea acestora. Contrar organizrii autarhice, foarte instabile, aceast situaie este
perfect stabil, dar considerat total inadaptat unei situaii reale pentru ca ea s poat
fi stpnit.
Absena uneia din cele trei dimensiuni, economic, politic i
organizaional duce la situaii total desprinse de realitate i la imposibilitatea de a
aciona sau de a reaciona fa de influenele mediului. Este cazul unei firme care nu
dispune nici de mijloacele, nici de voina necesar ndeplinirii unei sarcini i care nu
cunoate ce obiectiv vizeaz.
n sfrit, luarea n considerare simultan a celor trei dimensiuni de elaborare a
strategiei firmei conduce la ceea ce este denumit management strategic. Efectiv, se va
cuta n permanen o corelare a obiectivelor generale ale firmei cu particularitile i
caracteristicile indivizilor i grupurilor din interiorul i exteriorul firmei, care pot
influena realizarea acestor obiective. Cele dou procese (economic i politic) sunt
complementare i se echilibreaz unul pe altul, iar adaptarea sistemului de
management acestor dou procese (procesul organizaional) reprezint cea mai bun
garanie a rigorii i coerenei necesare pentru punerea n aplicare a strategiei adoptate.
Avantajnd o dimensiune n detrimentul alteia reprezint cauza unor situaii strategice
inadecvate, incomplete i uneori chiar distructive.
Cunoaterea situaiei n care se gsete firma reprezint un prim pas n vederea
lurii unor msuri cu caracter corectiv pentru eliminarea deficienelor trecute.
21

n funcie de importana dimensiunii, pentru firm, se poate ajunge la diferite

sindromuri strategice, ducnd la strategii variate, n cea mai mare parte a lor
dezechilibrate i, n anumite cazuri, total nerealiste. Legat de importana dimensiunii sau avut n vedere numai dou calificative, redus i mare.
Un model de chestionar pentru determinarea importanei relative a fiecrei
dimensiuni este prezentat n tabelele 3.- 5.

Tabelul nr. 3.
Importana relativ a dimensiunii economice
Nr
.
crt
.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.

ntrebare
Misiunea firmei este clar definit?
Obiectivele firmei sunt clar definite?
Se caut un echilibru ntre activitile firmei?
Exist un mod de informare sistematic asupra mediului economic,
politic i social?
Firma efectueaz o analiz sistematic a punctelor sale forte i slabe i
a oportunitilor i ameninrilor mediului su extern?
Se are n vedere obinerea unei sinergii ntre activitile firmei?
Mijloacele necesare sunt sistematic identificate i evoluate?
Sunt fixate prioriti n aciunile ntreprinse?
Exist planuri de aciune cu precizarea responsabilitilor, a
termenelor i rezultatelor previzionate a se obine?
TOTAL
SCALA DE EVALUARE
Importan
Importan
REDUS
MARE

22

Variant
rspuns
DA

NU

1
1
1
1

0
0
0
0

1
1
1
1

0
0
0
0

Tabelul nr. 4.
Importana relativ a dimensiunii politice
Nr
.
ntrebare
crt
.
1. Actorii interni sunt identificai?

Variant
rspuns
DA

NU

2.

Actorii externi sunt identificai?

3.

Se cunosc obiectivele actorilor?

4.

Se cunoate strategia actorilor?

5.

S-a anticipat impactul aciunilor actorilor asupra strategiei firmei?

6.

S-au identificat aliaii poteniali?

7.

S-au identificat opozanii?

8.

S-a anticipat reacia actorilor la punerea n practic a strategiei firmei?

9.

S-au prevzut strategiile de rspuns la reaciile actorilor?

TOTAL

SCALA DE EVALUARE
Importan
REDUS

Importan
MARE
Tabelul nr. 5.
Importana relativ a dimensiunii organizaionale

Nr
.
ntrebare
crt
.
1. Exist o structur clar definit?
23

Variant
rspuns
DA

NU

2.

Exist un sistem informaional clar i care s cuprind ntreaga firm?

3.

Exist reguli, proceduri, politici, programe?

4.

Exist mijloace de coordonare?

5.

Exist un sistem de urmrire a aciunilor?

6.

Exist un sistem de control al rezultatelor?

7.

Exist un sistem de evaluare a persoanelor responsabile de diferite

aciuni?

8.
Exist un sistem de recompense?
9.
Exist un sistem sau sisteme de adaptare a firmei la mediul su
extern?
TOTAL
SCALA DE EVALUARE
Importan
REDUS

Importan
MARE

2.2. Diagnosticarea strategic

2.2.1. Consideraii generale
Diagnosticarea strategic este una dintre etapele de baz ale procesului de
elaborare a strategiei economice. Concluziile desprinse n urma efecturii ei reprezint
punctul de plecare pentru fundamentarea obiectivelor i opiunilor strategice, a
modalitilor de realizare a acestora i de alocare a resurselor necesare,
Diagnosticarea strategic se deosebete esenial de analiza-diagnostic a activitii
firmei.
n primul rnd, analiza-diagnostic are un caracter istoric, referindu-se la situaia
firmei n perioadele trecute, considerate de referin pentru evaluarea performanelor
realizate.
Diagnosticarea strategic are ca obiect identificarea posibilitilor de rezolvare a
activitii firmei pe baza perspectivelor de evoluie n viitor a acesteia.
24

O deosebire important este cea care privete sfera de abordare a problematicii

urmrite.
Din acest punct de vedere, analiza-diagnostic se refer n principal la
posibilitile interne ale firmei, scopul ei constnd n identificarea punctelor forte i
slabe existente la nivelul diferitelor laturi ale activitii acesteia.
n schimb, diagnosticarea strategic vizeaz nu numai evaluarea potenialului
firmei studiate, ci i a mediului n care ea este integrat. n acest sens, ea are ca scop
identificarea att a forelor i slbiciunilor care se manifest n posibilitile sale interne,
privite din diferite puncte de vedere, ct i a ocaziilor i ameninrilor mediului
ambiant al ntreprinderii.
Modalitatea folosit pentru msurarea performanelor realizate de firm
reprezint cea de-a treia deosebire dintre analiza-diagnostic i diagnosticarea strategic
a activitii firmei.
Astfel, analiza-diagnostic privete firma ca o entitate separat, ale crei fore i
slbiciuni sunt determinate n exclusivitate de posibilitile sale interne urmrite prin
prisma evoluiei lor n timp. Avem de-a face astfel cu o msurare autorelativ a
performanelor firmei concretizat n ansamblul indicatorilor care evideniaz ritmurile
de modificare fa de perioadele anterioare a diverselor fenomene i procese economice,
a rezultatelor economico-financiare obinute.
Diagnosticarea strategic asigur investigarea posibilitilor interne ale firmei n
corelaie cu situaia altor competitori din sectorul n care i desfoar activitatea. n
aceste condiii, punctele forte i punctele slabe identificate au un caracter relativ,
manifestndu-se ntr-un context concurenial ca avantaje i dezavantaje competitive. Ele
apar astfel ca rezultate ale msurrii corelative a performanelor firmei i se exprim
prin intermediul indicatorilor de competitivitate financiar i de pia.
n sfrit, dac ne referim la scopul pentru care se efectueaz, analiza-diagnostic
urmrete relevarea direciilor de perfecionare sau restructurare a uneia sau mai
multor laturi ale activitii firmei, n timp ce diagnosticarea strategic are n vedere
fundamentarea strategiei firmei pentru perioada urmtoare.
2.2.2. Modelul de diagnosticare strategic SWOT
Denumirea acestui model de diagnosticare strategic SWOT deriv din
iniialele cuvintelor englezeti care evideniaz esena concluziilor folosite ca
fundament pentru formularea unei strategii economice: pe de o parte, identificarea
punctelor forte i slabe ale potenialului firmei, iar pe de alt parte, anticiparea
oportunitilor i ameninrile mediului ambiant.
n acest sens, S vine de la weakness = for, trie, punct forte (tare); W de la
weakness = slbiciune, punct slab; O de la opportunity = oportunitate, ocazie, iar T
de la threat = ameninare.

25

Modelul SWOT se bazeaz pe principiile generale ale grilei de diagnostic a colii

Harvard. El aduce ns o serie de elemente i accente noi, impuse de caracteristicile
mediului concurenial n etapa actual.
Astfel, n analiza potenialului ntreprinderii se pune un accent deosebit pe
investigarea factorilor de competitivitate, n principal a celor de adaptabilitate la
exigenele i cerinele de diversificare ale clienilor de calitate, de acces la o gam
sporit de servicii postvnzare, de respectare a termenelor de livrare, etc.
De asemenea, n diagnosticarea strategic crete importana analizei mediului
concurenial, a anticiprii tendinelor i schimbrilor acestuia, ceea ce aduce n prim
plan caracterizarea oportunitilor i ameninrilor cu care se vor confrunta competitorii
din fiecare sector de activitate.
La fel ca i n cazul modelului elaborat de grupul de consultan Harvard,
metoda SWOT cuprinde dou etape:
- evaluarea potenialului firmei;
- analiza mediului ambiant.
2.2.3. Evaluarea (analiza) potenialului firmei
Urmrete identificarea punctelor forte i a punctelor slabe ale activitii firmei,
n comparaie cu situaia celorlali competitori din sectorul n care se opereaz.
Punctul forte, apreciat ntr-un context concurenial, reprezint un atribut sau
aspect funcional al firmei care i confer o anumit superioritate n competiia
economic. Identificate prin prisma poziiei relative a firmei analizate fa de
competitorii si, punctele forte se manifest ca avantaje (atuuri) competitive n
raporturile ei cu concurena.
Analiza presupune i delimitarea din ansamblul avantajelor competitive deinut
de firm a acelui atribut n care ea exceleaz i care corespunde combinaiei de puncte
cheie de succes din domeniul de activitate al acesteia. Acest atribut definete
competena distinctiv (specific) a firmei analizate, care i asigur o poziie de
superioritate deplin, de multe ori de lider, n competiia economic din sectorul n care
opereaz.
Punctul slab, stabilit ntr-un context concurenial, reprezint un atribut sau
aspect funcional al firmei care i determin o poziie mai puin avantajoas, de
inferioritate, n raporturile sale cu concurena.
Cele mai periculoase slbiciuni sunt cele care se refer la combinaia de puncte
cheie de succes specific sectorului de activitate n care este implantat ntreprinderea.
Ele sunt prezentate sub denumirea de vulnerabilitate cheie.
Identificarea celor mai importante puncte slabe ale firmei analizate i n special a
vulnerabilitilor cheie cu care se confrunt, a cauzelor care le-au generat i a aciunilor
ce urmeaz a fi ntreprinse pentru atenuarea sau eliminarea lor reprezint una dintre
cerinele de baz ale evalurii potenialului firmei. Neglijarea acestora poate afecta grav
evoluia n viitor a firmei i situaia sa economico-financiar.

26

Pentru evaluarea potenialului firmei este necesar s se abordeze patru domenii

de analiz.
1. Capacitatea comercial a firmei. Cele mai importante aspecte urmrite n
cadrul acestui domeniu sunt cele ce se refer la: cotele de pia pentru produsele
comercializate, reputaia firmei n sectorul su de activitate, eficiena sistemului de
distribuie a produselor, eficiena politicii de promovare, natura forelor de vnzare
utilizate, calitatea produselor oferite i a serviciilor postvnzare care le nsoesc,
politicile de pre folosite, inovrile din procesele de distribuie i comercializare a
produselor, volumul, structura i repartizarea teritorial a ofertei, msura n care ea
acoper cererea existent pe pia, gradul de elasticitate a cererii n funcie de pre, de
veniturile populaiei i ali factori, etc.
2. Capacitatea financiar a firmei. n legtur cu acest domeniu se vor urmri,
spre exemplu, urmtoarele caracteristici: disponibilitatea capitalului, nivelul de
rentabilitate a activitii desfurate, gradul de ndatorare, fluxul de numerar,
stabilitatea financiar, echilibrul financiar pe termen lung i pe termen scurt, capacitatea
de autofinanare, etc.
3. Capacitatea productiv a firmei. Analiza acestui domeniu va fi orientat, n
principal, spre urmtoarele probleme: echipamentele de fabricaie i tehnologiile
folosite, mrimea capacitilor de producie existente n diferite verigi de fabricaie i
gradul de corelare a acestora, indicatorii de utilizare a capacitilor de producie,
calificarea forei de munc i concordana acesteia cu categoria de ncadrare a lucrrilor
executate, economiile de scar, capacitatea de respectare a termenelor de livrare, gradul
de flexibilitate, gradul de mecanizare i automatizare a produciei, etc.
4. Capacitatea managerial a firmei. Dintre aspectele cele mai importante care
fac obiectul acestui domeniu al analizei pot fi semnalate urmtoarele: organizarea
structural i procesual a managementului firmei, capacitatea de decizie, creativitatea
managerial, eficiena sistemului de management adoptat, gradul de adaptabilitate,
sistemul informaional, etc.
Evaluarea potenialului firmei presupune stabilirea nivelului de importan al
fiecrui factor ncadrat n cele patru domenii de analiz, de obicei pe trei grade de
ierarhizare: importan ridicat, medie sau sczut.
Pe baza studierii detaliate a situaiei fiecrui factor, inndu-se seama de nivelul
su de importan, se apreciaz influena pe care el o exercit asupra activitii de
ansamblu a firmei i gradul de performan realizat n sfera factorului respectiv. n
acest sens, fiecare dintre factorii supui analizei va fi ncadrat ntr-una din urmtoarele
cinci categorii: for major, for minor, slbiciune major, slbiciune minor i factor
neutru.
Aa cum este normal, procesul de diagnosticare se va orienta n principal spre
forele i slbiciunile majore, care exercit o influen semnificativ asupra evoluiei
activitii firmei i a performanelor sale economice.
Dar, n acelai timp, nu trebuie s fie neglijate nici forele i slbiciunile minore
care, n anumite condiii conjuncturale cu caracter intern sau extern, i pot amplifica
27

influena lor asupra situaiei economico-financiare a firmei analizate, putnd chiar s

treac n categoria celor majore.
2.2.4. Analiza mediului ambiant
Are ca obiect investigarea tuturor factorilor din afara firmei, care acioneaz
direct sau indirect asupra activitii ei.
Prin aceast analiz se urmrete determinarea condiiilor externe n care
funcioneaz firma i a tendinelor mediului ambiant, n scopul identificrii ocaziilor i
ameninrilor cu care se va confrunta aceasta n evoluia ei viitoare.
Factorii externi firmei se pot grupa n dou mari categorii.
n primul rnd, se pot delimita factorii din mediul larg (macromediul firmei).
Acetia caracterizeaz situaia n domeniul economic, social, politic, tehnologic,
demografic, ecologic, etc. din zona i ara n care se afl firma analizat i pe plan
mondial.
Analiza macromediului firmei presupune identificarea tendinelor specifice
fiecrui domeniu al acestuia i stabilirea efectelor acestora pe plan local, naional i
internaional.
Specialitii n viitorologie John Naisbitt i Patricia Aburdene au identificat aa
numitele: megatendine, definite ca fiind profunde schimbri sociale, economice,
politice i tehnologice care se cristalizeaz lent i odat nrdcinate, ele i exercit
influena asupra noastr pe o durat mai lung ntre apte i zece ani, sau chiar mai
mult. Ele susin i au ca scop schimbrile unui ntreg deceniu i, prin aceasta,
exercit o influen semnificativ asupra abordrii strategice a oricrei organizaii ce i
desfoar activitatea pe plan naional sau multinaional.
n lucrrile lor intitulate megatendine, aprute n 1982 i 1990 (versiunile
romneti n 1989 i 1993, editura Humanitas), John Naisbitt i Patricia Aburdene
prezint, cte 10 megatendine care caracterizeaz anii 80 i respectiv 90 ai acestui
secol i precizeaz c aceste schimbri continu s se manifeste i s influeneze
elementele eseniale ale vieii noastre, inclusiv n sfera afacerilor.
n al doilea rnd, o influen mai mare asupra strategiei firmei exercit factorii
din mediul concurenial (de competiie), prezentat i sub numele de micromediul
firmei. Acetia se refer la situaia din sectorul de activitate n care este integrat firma
analizat i de pe pieele corespunztoare acestuia (de desfacere, de aprovizionare, cu
resurse materiale i energetice, de resurse tehnice, piaa muncii, financiar, etc.
n acest sens, principalii factori ai mediului concurenial care, influeneaz
activitatea firmei sunt: pe de o parte, concurenii, barierele de intrare i de ieire,
produsele de substituie i ali factori care definesc fiecare sector de activitate n care
opereaz firma, iar pe de alt parte, clienii, reelele de distribuie, forele de vnzare
(angrositi i detailiti), furnizorii de resurse materiale, tehnice, energetice, de munc,
financiare, informaionale i ali factori de pe pieele firmei analizate.

28

n cadrul analizei mediului concurenial se vor stabili cele mai importante

condiii externe, evoluii i tendine ale acestuia, iar apoi, pentru fiecare dintre acestea,
se vor identifica i evalua ocaziile i ameninrile care apar.
Ocazia (oportunitatea) mediului poate fi definit printr-o mprejurare specific
acestuia care, atunci cnd este combinat cu o anumit reacie din partea firmei,
provoac rezultate favorabile n activitatea ei.
Ocaziile pot aprea n diferite domenii economice, sociale, politice, tehnologice,
etc. ale mediului larg i ale celui de competiie. Un loc important n sfera ocaziilor
mediului concurenial l dein oportunitile de pia care, atunci cnd firma urmrete
valorificarea lor, se concretizeaz n adoptarea unor strategii de extindere a pieelor
existente sau de ptrundere pe noi piee caracterizate prin anumite nevoi primare,
similare sau diferite n raport cu cele curente.
Ocaziile mediului concurenial pot fi evaluate din dou puncte de vedere: gradul
de atractivitate a acestora i probabilitatea succesului ntreprinderii n cazul valorificrii
lor.
Gradul de atractivitate a unei ocazii poate fi msurat n funcie de efectele
favorabile pe care le va genera punerea n valoare a acesteia printr-o anumit
alternativ strategic a firmei, mai ales sub raportul creterii profitabilitii pe termen
lung.
Probabilitatea de succes n activitatea firmei ca urmare a valorificrii unei ocazii
a mediului concurenial depinde de dou aspecte eseniale:
- msura n care se asigur o concordan ntre factorii interni care caracterizeaz
potenialul firmei analizate i criteriile de succes specifice domeniului n care se
manifest oportunitatea respectiv;
- raportul de superioritate/inferioritate n care se afl factorii ce caracterizeaz
potenialul firmei analizate fa de cei care definesc potenialul firmelor concurente din
cadrul aceluiai sector de activitate.
n literatura de specialitate se recomand folosirea matricei ocaziilor
(oportunitilor) mediului pentru gruparea acestora n funcie de cele dou criterii
de evaluare ntr-o abordare bidimensional: ridicat() sau sczut().
Probabilitatea de succes

Gradul de
Atractivitate

Matricea ocaziilor
(oportunitilor)
mediului
R ridicat()
S sczut()

29

n cadrul matricei se individualizeaz patru cadrane de grupare a ocaziilor

mediului concurenial.
Cadranul 1 cuprinde ocaziile (oportunitile) majore, caracterizate printr-un grad
de atractivitate i o probabilitate de succes ridicate. Valorificarea lor prin adoptarea
unor alternative strategice corespunztoare asigur efecte favorabile pe termen lung
pentru activitatea firmei analizate.
Cadranul 4 include ocaziile (oportunitile) minore, caracterizate printr-o
probabilitate de succes i o atractivitate sczute. Dei nu prezint o importan
deosebit pentru elaborarea strategiei economice a firmei, ele nu trebuie s fie neglijate.
Este posibil ca n anumite cazuri ele s fie utile firmei analizate, fie pentru ieirea din
unele situaii dificil, fie pentru valorificarea pe termen scurt a unor efecte favorabile ale
acestora. De asemenea, n anumite condiii cu caracter conjunctural exist posibilitatea
schimbrii naturii lor, prin creterea gradului de atractivitate sau/i a probabilitii de
succes.
Cadranele intermediare, 2 i 3, cuprind ocaziile definite printr-o atractivitate
ridicat i o probabilitate de succes sczut sau invers, printr-o probabilitate de succes
sczut sau invers, printr-o probabilitate de succes ridicat i o atractivitate sczut.
Aceste oportuniti pot fi valorificate de firm n msura n care se poate aciona pentru
sporirea probabilitii succesului sau a gradului de atractivitate.
Ameninarea mediului reprezint o primejdie ce poate aprea ca urmare a unei
evoluii sau tendine nefavorabile a acestuia, care, n lipsa unei reacii de contracarare
sau aprare din partea firmei, va provoca o daun n activitatea acesteia, concretizat,
spre exemplu, n deteriorarea situaiei financiare, reducerea vnzrilor, scderea cotei
de pia, etc.
Ameninrile mediului concurenial pot fi evaluate pe baza a dou criterii:
gradul de seriozitate a acestora i probabilitatea de apariie n cadrul sectorului de
operare al firmei.
Pentru gruparea lor n funcie de cele dou criterii de evaluare ntr-un sistem
bidimensional se elaboreaz matricea ameninrilor mediului.
Probabilitatea de apariie

Gradul de
seriozitate

Matricea ameninrilor
mediului
R ridicat()
S sczut()

30

i n cadrul acestei matrice se delimiteaz patru cadrane de grupare a

ameninrilor mediului concurenial.
Astfel, n cadranul 1 sunt comasate ameninrile majore, caracterizate printr-o
probabilitate de apariie i o seriozitate ridicate. Pentru a se evita influena nefavorabil
a acestora asupra activitii firmei analizate, ea trebuie s stabileasc msuri posibile de
contracarare sau de aprare nainte de apariia evenimentelor ce genereaz ameninrile
respective sau imediat dup producerea lor.
Cadranul 4 grupeaz ameninrile minore, caracterizate printr-o seriozitate i o
probabilitate de apariie sczute. Dei au un grad de periculozitate redus pentru
evoluia firmei, ele trebuie s fie meninute sub un control permanent, pentru a se evita
agravarea influenei lor nefavorabile asupra mediului concurenial i, implicit, a firmei
analizate.
n cadranele 2 i 3 se gsesc acele ameninri care se caracterizeaz printr-o
seriozitate ridicat i o probabilitate de apariie sczut i, invers, printr-o probabilitate
de apariie ridicat dar un grad de seriozitate sczute. Ele nu presupun, deocamdat,
elaborarea unor programe speciale de contracarare i aprare, dar trebuie s fie
urmrite cu mult atenie n evoluia lor. Aceast monitorizare este necesar deoarece,
n anumite condiii ale mediului ambiant, ele pot atinge un nivel alarmant sau chiar s
devin periculoase pentru activitatea firmei analizate.
Pentru detalierea diagnosticrii mediului n care funcioneaz firma, se poate
folosi, conform recomandrilor din lucrrile destinate abordrii strategice a firmei,
matricea de evaluare a factorilor externi MEFE.
n cadrul acesteia, fiecrui factor de caracterizare a mediului8 i se ataeaz un
coeficient de importan Ki i o not de evaluare - Ni de la 1 la 4.
Privii sub raportul tendinei de evoluie a mediului, n special a celui
concurenial, factorii respectivi se manifest ca oportuniti i ameninri ale acestuia. n
aceste condiii, notele acordate reflect capacitatea firmei analizate de a rspunde la
cerina de valorificare a oportunitilor i de evitare a pericolelor mediului n care
aceasta opereaz. Astfel, cu ct nota propus este mai mare, cu att firma are posibiliti
ridicate de a reaciona n timp util la oportunitile i ameninrile corespunztoare
factorului extern evaluat.
Pe baza evalurilor corespunztoare factorilor mediului, se stabilete puterea
global extern a firmei PGEF att pentru ocazii i ameninri, ct i pe ansamblul
acestora, folosindu-se o relaie similar cu cea a puterii globale interne a firmei.
n tabelul 6. se prezint un model al matricei de evaluare a factorilor externi.
Tabelul 6.
Evaluarea factorilor externi
Nr.
crt.
A.
1.

Factori externi
Oportuniti ale mediului
Creterea cererii pe piaa intern
31

Ki

Ni

Ki . Ni

1,00
0,20

2,80
0,80

2.
3.
4.
5.
B.
1.
2.
3.
4.
5.
A.
B.

Extinderea pieii de desfacere

Folosirea unor noi reele de distribuie
Diversificarea produselor
Sporirea posibilitilor de export
Ameninri ale mediului
Scderea puterii de cumprare
Pericolul unor produse de substituie
Apariia unor noi competitori
Activitatea promoional a firmelor concurente
Scderea preurilor de vnzare
Ansamblul sistemului
Oportuniti
Ameninri

0,20
0,25
0,10
0,25
1,00
0,20
0,25
0,20
0,15
0,20

2
3
1
3

0,60
0,40

2,80
2,40

3
2
3
2
2

0,40
0,75
0,10
0,75
2,40
2,40
0,50
0,60
0,30
0,40
2,64
1,68
0,96

Pentru realizarea unei imagini mai concludente asupra posibilitilor firmei de a

aciona n cadrul mediului de competiie este necesar s se analizeze i poziia
concurenial a acesteia n raport cu ceilali competitori din sectorul n care activeaz. n
acest scop se poate utiliza matricea profilului competitiv al firmei, n cadrul creia
pe baza unor coeficieni de importan - Ki i a notelor de evaluare - Ni acordate (de
la 1 la 4), se calculeaz puterea concurenial a firmei analizate i a principalilor si
concureni.
Un model al matricei profilului competitiv este prezentat n tabelul 7.
Tabelul 7.
Profilul competitiv
Nr.
crt.

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Factori ce asigur succesul n

sector
Calitatea produselor oferite
Fora financiar
Preul de vnzare
Cota de pia
Imaginea firmei
Servicii postvnzare
Adaptabilitatea
la
cerinele
clienilor
Total

Ki
0,20
0,10
0,15
0,15
0,10
0,10
0,20
1,00

Firma
analizat
Ni
3
2
4
3
2
3
2

Ki . Ni
0,60
0,20
0,60
0,45
0,20
0,30
0,40
2,75

Firma
competitoare 1
Ni Ki . Ni
2
0,40
1
0,10
2
0,30
3
0,45
3
0,30
4
0,40
2
0,40
2,35

Firma
competitoare 2
Ni Ki . Ni
4
0,80
2
0,20
3
0,45
2
0,30
3
0,30
2
0,20
3
0,60
2,85

Concluziile rezultate n urma diagnosticrii potenialului firmei puncte forte i

slabe i a mediului ambiant ocazii i ameninri vor f utilizate pentru
32

caracterizarea evoluiei firmei analizate n cadrul sectorului de activitate i pentru

elaborarea strategiei economice ce va fi adoptat de ctre aceasta.
Astfel, n cazul n care firma intenioneaz s-i extind activitatea ntr-un nou
domeniu al mediului, ca de exemplu: s se integreze ntr-un nou sector, s ptrund pe
o pia nou, s opereze ntr-o zon geografic, etc., decizia sa n acest sens poate fi
fundamentat prin compararea ocaziilor i ameninrilor corespunztoare domeniului
respectiv. Prin aceasta se evalueaz gradul de atractivitate al domeniului analizat i se
opteaz pentru o anumit alternativ strategic care s asigure succesul firmei pe
termen lung.
n acest scop se poate folosi matricea ocaziilor i ameninrilor mediului,
prezentat n continuare:
Ocazii

Maj.
Min.

Ameninri

Maj.

Min.
Matricea ocaziilor i
ameninrilor mediului

Maj. majore
Min. minore

n cadranul 1 avem de-a face cu un domeniu caracterizat prin oportuniti i

ameninri majore, denumit speculativ. Strategia adoptat pentru extinderea
activitii ntr-un astfel de domeniu se caracterizeaz prin specularea condiiilor
favorabile, cu caracter conjunctural, prin valorificarea ocaziilor majore, urmrindu-se n
special obinerea unor efecte pozitive pe termen scurt. Aceast linie de aciune asigur
succesul scontat numai n msura n care firma are capacitatea de a ocoli ameninrile
majore care i pot afecta foarte grav evoluia sa. Strategia folosit n aceste condiii se
bazeaz pe aa-zisele lovituri de tun.
Domeniul corespunztor cadranului 2 este neechilibrat, deoarece se
caracterizeaz prin ocazii minore i ameninri majore. El nu este atractiv pentru
firmele care doresc s-i extind activitatea.
n cadrul 3 ntlnim un domeniu ideal, n cadrul cruia au fost identificate
ocazii majore i ameninri minore. Strategia ce urmeaz a fi adoptat nu este prea
pretenioas atunci cnd firma analizat posed anumite avantaje concureniale n
raport cu ceilali competitori. Ea se bazeaz pe deinerea capacitilor necesare pentru
valorificarea oportunitilor majore, fr a se confrunta cu un pericol deosebit din
partea evoluiei mediului concurenial.
Domeniul din cadranul 4 are un caracter matur, caracterizndu-se prin ocazii
i ameninri minore. El nu asigur realizarea unor performane deosebite, dar
succesele minore pot fi obinute fr eforturi deosebite. Strategia folosit se bazeaz pe
33

stabilirea unor obiective pe termen scurt i alocarea unor resurse financiare relativ
reduse.
Pentru formularea strategiei economice ce va fi adoptat de ctre firm,
profesorul H. Wihrich de la Universitatea din San Francisco propune folosirea unei
matrice prin care se combin concluziile evalurii potenialului firmei cu cele ale
analizei mediului, cunoscut n lucrrile de specialitate sub denumirea matricea
puncte forte puncte slabe ocazii ameninri. (SWOT sau, n versiune
romneasc, FSOA), conform figurii nr. 4.

Factori externi

Puncte forte
F1
F2
F3
Ocazii
mediului
O1
O2
O3
Ameninri
mediului
A1
A2
A3
.

Factori interni
Puncte slabe
S1
S2
S3

ale
1
Combinaia puncte
forte ocazii

2
Combinaia puncte
slabe ocazii

strategii
active

3
Combinaia puncte
forte ameninri

4
Combinaia puncte
slabe ameninri

strategii
pasive

ale

strategii de
stabilitate
intern

strategii de
dezvoltare
intern

Fig. nr. 4. Matricea puncte forte puncte slabe ocazii ameninri (SWOT au FSOA)
n interiorul matricei se individualizeaz patru cadrane de combinare a
concluziilor celor dou etape ale diagnosticrii strategice.
Cadranul 1 cuprinde combinaia puncte forte ale potenialului firmei analizate
ocazii ale mediului n care opereaz firma.
n aceste condiii, firma se va limita la acele ocazii ale mediului pentru a cror
valorificare beneficiaz de forele necesare n potenialul su interne. Este o alternativ
strategic activ, orientat spre folosirea unor oportuniti ale mediului concurenial,
bazat pe o stabilitate intern: utilizarea n acest scop a punctelor forte de care dispune.
n cadranul 2 se include combinaia puncte slabe ale potenialului firmei ce
formeaz obiectul analizei ocazii ale mediului acesteia.
34

Prin strategia adoptat n astfel de situaii, firma se va concentra asupra

oportunitilor pentru a cror valorificare trebuie s-i mbunteasc unele puncte
slabe. Aceast alternativ strategic are un caracter activ i este bazat pe o dezvoltare
n interiorul potenialului firmei, concretizat n msuri de perfecionare a diferitelor
laturi de activitate pentru atenuarea sau eliminarea slbiciunilor.
Combinaia puncte forte ale potenialului firmei ameninri ale mediului se
ntlnete n cadranul 3 al matricei.
n cadrul strategiei adoptate pentru o astfel de situaie, firma analizat se va
concentra pe contracararea ameninrilor posibile ale mediului de competiie prin
aplicarea unor msuri orientate spre valorificarea forelor de care dispune n potenialul
su. Ca urmare, firma trebuie s-i fundamenteze o alternativ strategic pasiv, de
ocolire a pericolelor cu care se confund n cadrul mediului, bazat pe o stabilitate a
posibilitilor sale interne.
n sfrit, cel de-al patrulea cadran cuprinde combinaia puncte slabe ale
potenialului firmei ameninri ale mediului.
Strategia ce urmeaz a fi adoptat n astfel de cazuri presupune concentrarea
firmei pe contracararea ameninrilor posibile ale mediului prin folosirea unor aciuni
de eliminare sau atenuare a punctelor slabe din potenialul su. Avem de-a face, astfel,
cu o alternativ strategic pasiv, bazat pe o dezvoltare intern a activitii firmei n
scopul mbuntirii diferitelor laturi ale acesteia.
n esen, caracteristica principal a modelului de diagnosticare strategic SWOT
const n luarea n considerare pentru formularea strategiei a oportunitilor i
ameninrilor mediului, n condiiile folosirii punctelor forte i slabe identificate la
nivelul potenialului ntreprinderii.
Cu toate acestea, rolul strategiei economice nu trebuie privit numai ca o reacie a
firmei la oportunitile i ameninrile mediului. O abordare strategic performant este
aceea n care firma dispune de capacitile i abilitile necesare pentru adaptarea
continu i activ a acesteia la exigenele unui mediu imprevizibil, aflat ntr-o
permanent schimbare.
2.3. Strategia dinamic inter-relaional
Acest demers strategic rspunde unor noi cerine cu care sunt confruntai
practicienii strategiei firmei. O prim cerin este legat de riscul ce poate decurge din
adoptarea unor demersuri strategice care pot fi prost acceptate de ctre actorii
organizaionali, avnd n vedere fie caracterul pre descriptic al acestor demersuri,
prezentnd ceea ce s-a ntmplat efectiv n cadrul firmei, fie caracterul lor prea
normativ, indicnd prea riguros ceea ce trebuie fcut.
A doua cerin se refer la compromisul ce trebuie realizat n scopul uurrii
aplicrii strategiei, utiliznd conflictul organizaional ca surs de creativitate. Deoarece
firma reunete n grupuri de munc indivizi cu personaliti, mentaliti, sisteme de
valori8 i comportamente diferite, meninerea unei armonii perfecte nu poate fi dect o
35

iluzie. Conflictele sunt inevitabile n viaa oricrei firme, ele putnd constitui reale
obstacole n calea realizrii strategiei, dar, de multe ori, i o surs real de progres (de
exemplu, succesele obinute de Motorola au fost atinse printr-o cultur care ncurajeaz
conflictul ca surs de creativitate).
A treia cerin se refer la necesitatea implementrii n cadrul firmei a unui
proces de luare a deciziilor care, pe de o parte, s se sprijine pe organizarea ierarhic a
firmei, iar pe de alt parte, s aib n vedere i elementele culturii organizaionale.
Demersul strategiei dinamice inter-relaionale este dezvoltat plecnd de la
urmtoarele ipoteze:
- considerarea realitii vieii firmei ca fiind dialectic, n sensul filozofic al
termenului, avnd n vedere existena unor relaii continue i uneori opuse ntre
grupuri i indivizi. Aceast realitate este de asemenea subiectivizat din cauza
interpretrii date de indivizi aciunilor colective. Demersul respect aceast realitate
lsnd fiecrui individ posibilitatea s acioneze i reacioneaz ct mai natural posibil;
- caracterul diacronic al procesului de decizie strategic, plecnd de la faptul c
formularea strategiei, aplicarea i actualizarea sa sunt realizate pe baza unui demers
continuu, n care strategiile sunt modificate innd cont de noile obiective fixate n
funcie de influenele i factorii noi de contingen care apar. Scopul acestui demers este
acela de a ine cont de acest aspect draconic al procesului de decizie strategic,
demersul permind observarea, analiza i controlul consecinelor organizaionale
rezultate n urma deciziilor strategice luate, consecine care ar putea pune n pericol
realizarea obiectivelor strategice fixate.
Demersul de elaborare a strategiei se deruleaz fie n cadrul unei perioade fixe
de reflecie strategic, fie continuu. n cadrul acestei perioade patru grupuri vor
interaciona, adic vor dezbate, critica, negocia i, n final, vor decide. Ele vor lucra
independent, comunicnd ntre ele prin intermediul unei reele de calculatoare,
primind i transmind mesaje formale, ns, n cadrul demersului de elaborare a
strategiei se va putea ine seama i de mesajele informale care pot s apar pe diferite
canale informale.
Fiecare grup are sarcina sa precis i anume:
Grupul 1: Propuneri.
Acest grup este compus din manageri compartimentelor operaionale de baz i
persoane din cadrul acestora. El va propune celorlalte grupuri, pentru analiz i
apreciere, orientrile i opiunile strategice pe care grupul le-a considerat ca fiind cele
mai bune, innd cont de viziunea prospectiv a firmei i a mediului su extern.
Grupul 2: Firma.
Acest grup este compus din managerii compartimentelor funcionale ale firmei
(financiar, contabilitate, resurse-umane, analiz, etc.) i, dup caz, manageri de
producie i de vnzri. Acest grup reprezint dimensiunea firm i va avea drept
36

responsabilitate definirea, n raport cu propunerile primite de la grupul 1, tuturor

constrngerilor (restriciile) interne ale firmei (de exemplu, constrngeri financiare,
tehnice, umane etc.), care ar putea determina ntrzierea sau chiar euarea aplicrii
opiunilor strategice prezentate de grupul 1.
Grupul 3: Mediul extern.
Acest grup este compus din persoane care se afl la interfa cu mediul extern
firmei, respectiv managerii sau reprezentanii compartimentelor de marketing,
planificare, cercetare-dezvoltare, juridic etc., i vor juca rolul mediului extern. El va
trebui s defineasc toate constrngerile (restriciile) mediului extern care ar putea
determina ntrzierea sau euarea aplicrii opiunilor strategice propuse de grupul 1.
Grupul 4: Evaluarea.
Acest grup este alctuit din managementul de vrf al ntreprinderii (de exemplu,
membrii comitetului director sau ai unui organ de management similar) i el trebuie, pe
baza propunerii formulat de grupul 1 i a aspectelor evideniate de grupurile 2 i 3, s
decid dac aceast propunere este acceptabil. Dac opiunea grupului 4 este pozitiv,
propunerea grupului 1 este considerat efectiv acceptat i ea urmeaz s fie pus n
aplicare.
Dac grupul 4 consider c propunerea grupului 1 trebuie s fie revizuit,
aceasta va fi returnat grupului cu recomandrile necesare.
Menionam c n perioada n care grupurile 2, 3 i 4 examineaz o propunere a
grupului 1, acesta va continua s lucreze, elabornd noi propuneri, realizndu-se n
aceste condiii un flux continuu de mesaje ntre cele patru grupuri, mesaje ce cuprind
propunerile grupului 1, aspectele critice, ajustrile i deciziile emise de grupurile 2, 3,
respectiv 4.
n cadrul acestui demers, rezolvarea eventualelor probleme i aplicarea soluiilor
nu se realizeaz ntr-o manier secvenial. Efectiv, informaiile formale i informale
circul ntre membrii grupurilor i ntre grupuri, fapt ce imprim o dinamic circular
demersului strategic, n care fiecare participant i fiecare grup poate, la un moment dat,
s aduc noi elemente, obiectivul urmrit n cadrul acestui demers fiind acela de a
ajunge ct mai rapid la o viziune pertinent asupra situaiei.
n momentul n care toate propunerile au fost examinate, procesul interactiv de
decizie ia sfrit. n acest moment, grupurile vor putea s examineze propunerile care
au fost acceptate i s le sintetizeze.
n figura nr. 4. se prezint sistematizat diferitele faza ale demersului de elaborare
a strategiei dinamice inter-relaionale.

37

Figura nr. 4. Demersul strategiei dinamice inter-relaionale.

n momentul n care grupul 1 a luat o decizie, el trebuie, pe de o parte, s o
defineasc succint i, pe de alt parte, s o justifice n raport cu obiectivul vizat. O
fundamentare ct mai riguroas a acesteia va mobiliza activitatea grupurilor 2 i 3 i l
va feri de eventualele critici ale acestor grupuri.
n momentul n care grupul 2 a primit decizia grupului 1, acesta trebuie s o
analizeze n detaliu, mai nti plecnd de la importana acesteia n raport cu obiectivul
prevzut, iar apoi innd cont de deciziile anterioare, punndu-se n eviden eventuala
complementaritate sau sinergie ce poate rezulta sau, din contr, independen sau
incompatibilitate.
De asemenea, este de competena acestui grup de a imagina scenarii sau
evenimente interne care ar putea ntrzia aplicarea acestei decizii sau chiar blocarea ei.
Reunind toate aceste elemente, grupul 2 va trebui s decid asupra deciziei
grupului 1, de exemplu, prin atribuirea unui cod, i anume:
- cod verde: decizie bun: se sugereaz aplicarea sa imediat;
- cod galben: decizie bun, dar care necesit puneri la punct (pregtiri), punerea
n aplicare diferit;
- cod rou. Decizie proast, se sugereaz respingerea ei.
Sinteza grupului 2 este apoi transmis grupului 4.
De aceeai manier va proceda i grupul 3 atunci cnd primete decizia grupului
1, cu precizarea c acesta va analiza decizia exclusiv plecnd de la factorii mediului
extern firmei, sinteza propunerilor sale transmind-o grupului 4.
n momentul n care grupul 4 este n posesia recomandrilor provenite de la
celelalte trei grupuri, acesta va trebui s fac o analiz a acestora, o evaluare i apoi s
decid, decizia sa fiind o decizie fr apel, adic toate grupurile vor trebui s o accepte
ca pe o decizie final.
Pot aprea urmtoarele trei situaii:
38

1. Codurile emise de grupurile 2 i 3 sunt verzi.

n acest caz, grupul 4 poate aproba decizia, atribuindu-i i el codul verde, fapt ce
presupune ca propunerile grupului 1 i criticile formulate de grupurile 2 i 3 sunt
considerate juste, decizia urmnd a se aplica imediat. De asemenea, grupul 4 poate s
cear informaii complementare, acest fapt traducndu-se prin atribuirea unui cod
galben, decizia fiind retransmis grupului 1. Acesta poate s decid fie abandonarea
propunerii sale, fie s o reprezinte mai trziu.
2. Codurile emise de grupurile 2 i/sau 3 sunt roii.
n aceast situaie, grupul 4 trebuie s decid dac decizia grupului 1 este
respins, fapt ce se traduce prin atribuirea unui cod rou, sau dac ea trebuie s fie pus
la punct (cod galben). Aceast decizie se transmite celor trei grupuri. Grupul 1, primind
decizia de la grupul 4 poate decide, la rndul lui, abandonarea propunerii, prezentarea
mai trziu a acesteia (n momentul n care circumstanele vor fi mai favorabile) sau
aducerea unor elemente complementare pentru a ntri propunerea sa. n cazul n care
se va decide aceast ultim soluie, la noua prezentare a deciziei, grupul 1 trebuie s
fac precizarea c este vorba de a doua versiune.
3. Codurile emise de grupurile 2 i 3 sunt galbene.
n acest caz, grupul 4 trebuie s decid dac decizia poate fi acceptat, dac ea
trebuie s fie pus la punct sau dac trebuie respins. n cazul n care se decide c
decizia trebuie pus la punct, fapt ce se traduce prin atribuirea de ctre grupul 4 a
codului galben, grupul 1 va proceda ca n cazul anterior.
Aa cum s-a mai subliniat, n cadrul acestui demers de formulare a strategiei, are
loc i un circuit de comunicare informal. De exemplu, grupurile 2 i 3 pot comunica de
o manier informal n scopul furnizrii unor sugestii, recomandri, dar nu pentru a
critica deciziile grupului 1 sau 4. De asemenea, dac grupul 4 are o sugestie informal
de transmis unui grup el are dreptul s o fac. Mai mult dect att, grupurile 2, 3 i 4
pot avea propriile lor idei, idei ce pot fi transmise printr-un circuit informal grupului 1.
Din prezentarea acestui demers rezult c el prezint un plus n raport cu
demersurile tradiionale de luare a deciziilor. Se poate observa uor c el este un proces
mai bine structurat, un proces descentralizat, flexibil i continuu, un proces care
permite obinerea unei adeziuni individuale i colective, care permite respectarea
culturii organizaionale i a structurii puterii. De asemenea, o reea informatizat care
leag diferite entiti ale firmei mbuntete substanial comunicarea ntre diferiii
actori organizaionali.
Capitolul III
Produsele firmei
3.1. Definirea i clasificarea produselor. Tipuri de strategii corespunztoare
Pe o pia dat, cererea consumatorilor este o funcie a percepiei lor asupra
caracteristicilor produselor. Aceast nou teorie a comportamentului consumatorului a
39

fost fondat ndeosebi dup anii 1970 (Kelvin Lancaster), fiind interesant, la nivelul
managementul, de tiut ntr-o perspectiv concret de ce un anumit consumator prefer
un produs de marca X, iar altul prefer unul de marca Y, n ce msur modificarea
unui produs poate determina creterea prii sale de pia sau care este gradul de
vulnerabilitate al vnzrilor la apariia unui nou produs concurent. n vederea
nelegerii diferitelor strategii ale firmelor este esenial de precizat, mai nti, ce
reprezint produsele firmei.
Un produs este un bun material sau nematerial sau un serviciu oferit pe pia
n vederea satisfacerii unei nevoi i a unei cereri de caracteristici. Cunoscute fiind
nevoile de satisfcut i cerinele, un produs se definete plecnd de la nivelul su de
calitate, prezentarea sa material, trsturile care l disting de produsele concurente i
de marca sub care este vndut. Se poate aduga i preul la care este propus n msura
n care acesta nu se analizeaz numai ca o valoare de schimb, ci ca un vector al unui
anumit numr de informaii (de exemplu, la articolele de lux, un pre ridicat reprezint
un gir al calitii). Aceste diferite aspecte ale definirii concrete a unui produs furnizeaz
firmei informaii privind factori care vor trebui luai n considerare n definirea
strategiei sale. n literatura de specialitate, precum i n limbajul curent sunt folosite
diferite clasificri ale produselor firmei, n aceast lucrare vom prezenta numai acele
clasificri care au implicri directe n definirea strategiei firmei.
1. O prim clasificare se refer la produsele industriale, respectiv produsele ce
intervin n cadrul unui proces de producie. Referitor la acestea, distingem urmtoarele
categorii:
a) Materii prime i materiale caracteristica acestora este c sunt ncorporate
integral sau se transform complet n cursul procesului de producie. Intr n aceast
categorie i produsele care au suferit deja o transformare n cadrul firmelor situate n
amonte n lanul de transformare (semifabricatele), urmnd a fi prelucrate n cadrul
firmei. Valoarea acestora este cuprins integral n costul de producie al produselor
fabricate.
b) Echipamente industriale. Acestea nu sunt integral consumate n cursul unui
ciclu de producie, uzura lor este progresiv i se cuprinde n costul produselor
fabricate numai o parte din valoarea acestora (amortizarea).
c) Furnituri i servicii. Acestea reprezint bunuri sau servicii care nu se
integreaz n produs n timpul procesului de producie, reprezentnd unul din
elementele mediului acestuia (lucrri de mentenan industrial; servicii contabile,
juridice, financiare; etc.). Valoarea acestora este cuprins parial sau total n costul
produselor fabricate, dup caz.
2. O a doua clasificare se refer la clasificarea de marketing a bunurilor de
consum. Marketingul ofer economistului o perspectiv nou asupra strategiei firmei.
Clasificarea de marketing a bunurilor de consum ordon produsele n funcie de
comportamentele de cumprare obinuite ale cumprtorilor, n urmtoarele categorii:
a) Produse uzuale. Intr n aceast categorie produsele cumprate n mod
obinuit i frecvent, cu un cost redus de cutare, respectiv produsele de prim
necesitate (cumprate ntr-o manier rutinier i n mod regulat).
40

Tot n aceast categorie intr i produsele care fac obiectul unui act de cumprare
spontan sau cumprate n cazul unor urgene (nevoi ce nu suport amnare).
n aceste dou cazuri din urm, o strategie posibil pentru firm, n vederea
maximizrii vnzrilor, va consta n mrirea locurilor de vnzare a acestor produse i
transformarea nevoii spontane n una permanent.
b) Produse vndute n anumite magazine. Este vorba de produse pe care
cumprtorul le cumpr n funcie de criterii precum: calitate, stil, marc, pre etc. El
este dispus s fac unele eforturi pentru a le cuta.
n cadrul acestei categorii, teoria de marketing distinge:
- produse omogene a cror calitate este relativ asemntoare, dar se disting la
nivel de pre, acesta devenind principalul termen de comparaie pentru cumprtor.;
- produse eterogene termenii de comparaie sunt legai de aspect exterior,
caracteristici de calitate, marc etc.;
c) Produse destinate specialitilor sau unui grup de iniiai. Aceste produse
prezint caracteristici unice, adesea asociate mrcilor comerciale cunoscute de clientel;
d) Produse neateptate. n aceast categorie intr produsele pe care cumprtorii
nu le cunosc sau dac le cunosc nu se gndesc s le cumpere n mod uzual. Este vorba
ndeosebi de produsele noi, pentru care cumprtorii nu fac nici un demers s le caute,
fapt ce implic din partea firmei dezvoltarea unei politici de contact cu clientela sa
potenial.
3. n funcie de elasticitatea cererii
Din aceast perspectiv, elasticitatea cererii msoar gradul de rspuns al cererii
unui produs la o variaie slab a preului acestui produs, calculndu-se dup relaia:
cx

Ec x

py

Cx

cx

py

Cx

Py
py

cx
py

Py
Cx

Py
n care:
- Cx = nivelul cererii produsului x naintea modificrii preului produsului y;
- c x = variaia cererii produsului x ca urmare a modificrii preului produsului y;
- Px = preul iniial al produsului y;
- p y = variaia preului produsului y.
n general, n condiiile reducerii preului unui produs cererea crete (iar n
condiiile creterii preului, cererea scade), elasticitatea fiind negativ. n acest caz, este
vorba de un produs obinuit.
n condiiile n care elasticitatea este pozitiv ne aflm n faa unui produs de
lux (crete preul, crete cererea) sau a unui produs inferior (scade preul, scade
cererea). n primul caz, efectul creterii cererii n condiiile n care preul produsului
crete se explic prin existena fenomenului de snobism, ntlnit n cazul produselor de
lux. n situaia a doua, n categoria produselor inferioare sunt incluse, n general,
41

produse de prim necesitate, indispensabile cumprtorului. n momentul n care

preul produsului scade, cumprtorul se afl n situaia n care venitul su real crete,
fapt ce i va permite s deplaseze structura consumurilor ctre produse noi, superioare.
Invers, n momentul n care preul produselor crete, veniturile reale se diminueaz,
fapt ce l va obliga s restrng evantaiul consumurilor sale n jurul produselor care i
sunt absolut indispensabile.
Noiunea de elasticitate permite, de asemenea, msurarea legturilor dintre dou
produse. Pentru aceasta se va calcula elasticitatea cererii unui produs X n funcie de
preul altui produs Y, conform relaiei:

Ec

P
C

n care:
- C = nivelul cererii naintea modificrii preului;
- c = variaia cererii ca urmare a modificrii preului;
- P = preul iniial;
- = variaia preului.
innd cont de acest aspect, distingem urmtoarele categorii de produse:
- Produse substituite. n cazul acestei categorii, de produse, elasticitatea cererii
produsului X n funcie de preul produsului Y este pozitiv, consumatorul consider c
poate nlocui produsul X cu produsul Y, cele dou produse fiind n concuren;
- Produse complementare. Sunt considerate produse complementare produsele
care nu se pot utiliza unul fr cellalt. n acest caz, elasticitatea cererii produsului X n
raport cu preul lui Y este negativ;
- Produse independente. n cazul acestei categorii de produse, elasticitatea
cererii produsului X n funcie de preul produsului Y este nul.
Punnd n eviden legtura sau rivalitatea existent ntre dou produse,
elasticitatea cererii furnizeaz firmei o informaie indispensabil elaborrii strategiei
sale.
4. Clasificarea managerial a produselor.
Aceast clasificare este strns asociat strategiilor concureniale puse n eviden
de M. Porter. n fapt, fiecare firm caut s realizeze o coresponden ntre
caracteristicile produselor pe care le ofer i obiectivele sale strategice. Este motivul
pentru care nu se poate disocia strategia concurenial a unei firme i produsele pe care
le realizeaz.
Criteriul utilizat este costul informrii pentru cumprare, potrivit cruia
produsele se clasific n trei categorii:
42

- produse generice, care conin caracteristici uor i rapid de neles pentru

consumatori, costul informrii fiind redus;
- produse descoperite, coninnd caracteristici de care consumatorii nu au
deplin cunoatere dect dup utilizarea lor, motiv pentru care costul de informare al
cumprtorului este ridicat ntr-un prim moment, urmnd ca la o cumprare viitoare
cumprtorul s utilizeze aceste cunotine;
- produse de reputaie, reprezint de fapt un caz particular al celor anterioare,
caracteristicile acestora nu apar complet, este motivul pentru care cumprtorul se
informeaz cnd dorete s cumpere acest tip de produse, informaiile nefiind n raport
direct cu produsul, ci provenind din surse diverse (reputaia fabricantului sau a mrcii,
de exemplu).
Evaluarea mai mult sau mai puin rapid a caracteristicilor unui produs este un
factor esenial n momentul n care firma trebuie s decid ce loc trebuie s ocupe
produsul n aria (spaiul) caracteristicilor. n cazul produselor generice faptul c
informarea se realizeaz cu costuri reduse, permite cumprtorului efectuarea unor
comparaii cu produsele concurente, fidelitatea clientelei nefiind o garanie pentru
firmele care comercializeaz asemenea produse. Pentru a fi competitiv firma va trebui
s redus la maxim costurile de producie. Din acest motiv va limita calitatea
produselor la nivelul calitii produselor concurente, va reine numai elementele
eseniale, intrinseci pentru care produsul corespunde dorinelor clientelei. Pentru c
motivaia cumprrii produsului de acest tip este esenial determinat de nevoia la care
rspunde, caracteristicile suplimentare, nu imediat necesare satisfacerii nevoii, ar
reprezenta un cost suplimentar care ar putea determina creterea preului i, n
consecin, ar putea deturna clientela ctre produsele concurente.
Rezult c produsele generice sunt strns nchise n aria caracteristicilor i
acest fapt nu este dect consecina costului redus de informare suportat de consumatori.
Situaia unei firme care comercializeaz produse descoperite sau de
reputaie este diferit. Produsele sunt mai dispersate n aria caracteristicilor, firmele
vor cuta s diferenieze la maxim produsele rivale, fapt ce va permite obinerea unui
avantaj de tip monopol pe segmentul de pia i va mri costul informrii
consumatorului n cutarea unui nlocuitor (se poate spera la fidelitatea clientelei).
5. Clasificarea produselor n funcie de ierarhizarea acestora.
nc de la lansarea sa, un produs poate fi ncadrat ntr-o ierarhie, diferitele nivele
ale acestei ierarhii sunt:
a) Familia de produse. Este constituit din ansamblul de bunuri sau servicii care
permit satisfacerea unei nevoi sau cereri de caracteristici de baz;
b) Clasa de produse. Formeaz o clas de produse grupul de bunuri sau servicii
care n cadrul unei familii de produse au o coeren funcional;
c) Linia de produse. O linie de produse este compus din ansamblul de bunuri
sau servicii asemntoare (funcioneaz n acelai fel, sunt cumprate de acelai grup de
cumprtori, sunt vndute pe aceeai pia, sunt situate la acelai nivel de pre etc.);

43

d) Tipul de produse. Un tip de produse este compus din ansamblul articolelor

care, n cadrul aceleiai linii de produse, contribuie la diferenierea produselor. Aceste
diferite forme constituie de fapt extensia produsului n aria caracteristicilor;
e) Articolul. n cadrul unei linii de produse un articol este o unitate distinct,
care se difereniaz prin mrimea sa, apartenena sa, specificitatea sa tehnic, preul su
etc.
Plecnd de la aceast ierarhizare patru opiuni strategice pot fi luate n
considerare:
- Asocierea unei mrci fiecrui produs. Aceasta este strategia multi-mrci,
adoptat ndeosebi n cazul produselor de ntreinere (menaj) i agroalimentare.
Asocierea unei mrci fiecrui produs determin o mrire a costurilor de lansare a
produselor pe pia, n schimb riscurile unui eec sunt limitate numai la produsul
respectiv i nu afecteaz imaginea de ansamblu a firmei;
- Adoptarea unei singure mrci pentru toate produsele firmei. Aceast opiune
strategic se ntlnete n cazul firmelor care comercializeaz produse de reputaie.
Firma va cuta s fidelizeze clientela sa nu pe un produs, ci pe o gam de produse,
aceast opiune permind reducerea costurilor de lansare de noi produse pe pia i
favoriznd dezvoltarea firmei n aria caracteristicilor. Noul produs se va bucura de
reputaia ctigat de celelalte produse existente pe pia, n schimb riscul unui eec
poate s afecteze imaginea de ansamblu a firmei.
Eseniale n cadrul acestei opiuni strategice sunt diferenierea clar a produselor
firmei fa de produsele rivale i gsirea unor obstacole n substituirea acestora;
- Adoptarea unei mrci pe familiile de produse. Aceast opiune strategic este
o soluie intermediar ntre opiunile anterioare, ea fiind posibil n situaia fabricrii
mai multor game de produse, n cazul unor firme cu producie diversificat sau care
dorete s se diversifice. Aceasta va suporta costul introducerii noilor game de produse,
dar, n schimb, riscul diversificrii nu se va restrnge asupra ntregii producii.
- Combinarea unei mrci generale pentru ansamblul produciei firmei cu
atribuirea de nume pentru fiecare tip de produse. i aceast opiune strategic este o
soluie intermediar ntre primele dou opiuni, permind legitimarea fiecrui tip de
produse cu marca sa graie reputaiei achiziionate de firm. Aceast opiune este
curent folosit n industria de automobile, noile modele de automobile lansate pe pia
se bucur de reputaia deja ctigat de firme cu marca sa, iar n cazul unui eec riscul
se limiteaz numai la modelul respectiv.
3.2. Ciclul de via al produselor
Analiza produsului reprezint o problem important att pentru teoria
economic ct i pentru practica afacerilor. Rspunsurile la ntrebri de genul: pentru
ce apare un produs?, ce condiioneaz supravieuirea sa?, pentru ce dispare?,
trebuie s fie cutate n strategia inovaional a firmei, ns i noiunea de ciclul de via
al produsului aduce elemente de rspuns la aceste ntrebri.
Iniial, noiunea de ciclu de via al produsului a fost elaborat de teoreticienii i
practicienii marketingului, ntr-o perspectiv strategic, ciclul de via al produsului
44

fiind unul dintre elementele analizei de portofoliu de activiti, ns interesul su a atras

atenia i economitilor putndu-se vorbi de un sens mai larg al acestuia, respectiv de
ciclul produsului, care include i aspectul tehnic, mai precis ciclul tehnologic.
Abordnd problema din punct de vedere al marketingului pentru un produs dat
cererea variaz ntre un nivel minim i unul maxim, care corespunde pieei poteniale
(aceasta fiind definit de acel nivel al cererii cnd toi cumprtorii poteniali au devenit
cumprtori efectivi ai produsului).
Curba ciclului de via al unui produs descrie evoluia vnzrilor n funcie de
timp, din momentul introducerii acestuia pe pia pn la retragerea sa de pe pia,
reprezentarea cea mai clasic a acestei evoluii fiind o curb n form de cad de baie,
ce poate fi descompus n faze (ntre patru i ase faze), modelul clasic cuprinznd
patru faze: demarajul, creterea, maturitatea i declinul.
Exist ns mai multe forme, pe baza observaiilor statistice efectuate, fiind puse
n eviden un numr de 12 curbe ale ciclului de via al unui produs.
Fiecrei faze i corespunde un anumit nivel de profit, fapt ce sugereaz existena
unei strategii de urmat n funcie de faza n care se afl produsul.
Reprezentarea grafic a celor patru faze este prezentat n figura nr. 5.

Figura nr. 5. Ciclul de via al unui produs

Faza de demaraj corespunde debutului vieii unui produs, cnd nivelul
vnzrilor este redus, se nregistreaz pierderi, cumprtorii necunoscnd deloc sau
foarte puin produsul. n cadrul acestei faze se nregistreaz un volum ridicat de
cheltuieli specifice acestei faze, respectiv cheltuieli de cercetare-dezvoltare, cheltuieli de
investiii pentru obinerea noului produs, cheltuieli de lansare i impunere pe pia a
noului produs (de publicitate i promovare pentru stimularea cererii i a
45

comportamentelor de substituie). Ideea recuperrii integrale a acestor cheltuieli, la care

se adaug cheltuielile curente de fabricaie ale produsului prin pre ar putea duce la un
nivel de pre prea ridicat i, n consecin, cererea s-ar putea situa la un asemenea nivel
care s nu-i permit, n viitor, firmei s beneficieze de efectele curbei de experien, de
economii de scar i alte efecte de volum. Finalul acestei opiuni poate fi eecul total al
lansrii noului produs. De aceea, o opiune strategic ce poate fi avut n vedere n faza
de demaraj const n stabilirea unui nivel de pre ce anticipeaz nivelul costurilor
viitoare (n cazul unui nivel ridicat al cererii, cnd produsul va ajunge la faza de
maturitate), pre care s-i permit firmei penetrarea pe pia. Succesul unei asemenea
strategii va depinde, pe de o parte de capacitatea financiar a firmei de a suporta
pierderile nregistrate n aceast faz, iar pe de alt parte de ritmul n care descresc
costurile unitare odat cu mrirea volumului de producie i de uurina cu care noul
produs poate fi imitat de concureni sau nlocuit de produsele de substituire.
Faza de cretere se caracterizeaz printr-o mrire aproape constant a ratei
vnzrilor de la o perioad la alta. Dup tatonrile, ncercrile i punerile la punct, care
caracterizeaz faza de demaraj, dac noul produs reuete s ctige ncrederea unui
grup tot mai mare de cumprtori, firma se va afla n faa opiunii strategice de
dezvoltare prin expansiune, dezvoltare ce trebuie realizat foarte rapid pentru a putea
face fa noilor concureni poteniali care vor s intre pe pia. Cererea mare pentru
noul produs, absena unor obstacole n calea imitrii, precum i lipsa iniial a unor
bariere de intrare n sector vor determina ca un numr mare de firme s-i ncerce
norocul.
Pentru a reui ntr-o activitate n cretere, avnd n vedere aspectele evideniate
mai sus, firma va trebui s dispun de:
- capacitate financiar suficient pentru realizarea investiiilor necesare
dezvoltrii;
- un potenial comercial ridicat, al crui vrf de lancie l constituie, cel mai
adesea, o reea de distribuie performant;
- o organizare descentralizat, axat pe o specializare pe produs.
Lupta concurenial acerb dus n aceast faz pentru creterea sau meninerea
volumului vnzrilor la nivelul capacitilor de producie puse n funciune (inclusiv
prin reduceri de preuri) va determina, pe de o parte, un abandon din partea firmelor
mai puin eficace, care nu au putut face fa riscurilor financiare de cretere i nu au
putut dobndi competenele necesare supravieuirii, iar pe de alt parte, o stabilizare a
pieei, n care firme cu o for economic relativ egal se vor concura n continuare (n
faza de maturitate) i vor cuta s introduc bariere de intrare care s le protejeze
mpotriva unor noi concureni.
Faza de maturitate este caracterizat printr-o stabilizare a vnzrilor (procentul
vnzrilor ctre noi cumprtori fiind foarte redus), nivelul acestora atingnd nivelul
pieei poteniale. n cadrul acestei faze orice mrire a volumului vnzrilor nu se poate
realiza dect n detrimentul unui concurent i, n consecin, evoluarea poziiei
concureniale n aceast faz devine foarte dificil i costisitoare. Faza de maturitate
fiind caracterizat i printr-o mare stabilitate a factorilor de evoluie a jocului
46

concurenial, obinerea unei poziii concureniale mai avantajoase n aceast faz devine
cu att mai dificil i mai costisitoare.
Faza de maturitate, cel mai adesea, este caracterizat printr-o concentrare
industrial, cu cteva firme rivale, care posed suficiente resurse pentru a menine
concurena pe pia. Firmele marginalizate sunt confruntate cu o alternativ simpl: i
continu activitatea lor limitat cu ngduina firmelor dominante; ncearc o strategie
de concentrare pe un segment strategic unde este posibil obinerea unei poziii
concureniale mai confortabile sau o strategie de abandon, dac obstacolele la ieire nu
sunt foarte importante.
Pe plan organizatoric, faza de maturitate necesit adoptarea unei structuri
riguroase i ierarhice, n termeni strategici ea impunnd creterea productivitii muncii
i reducerea costurilor de producie.
Faza de declin este marcat de reducerea considerabil a volumului vnzrilor,
fie datorit concurenei produselor de substituire, aprute ca urmare a progresului
tehnic, fie datorit modificrilor survenite n preferinele i valorile consumatorilor.
Reducerea cheltuielilor de comercializare, stoparea activitii de cercetare, reducerea
preului, dezinvestirea etc. sunt cteva din opiunile strategice ce pot fi avute n vedere
n aceast faz.
Coerena ntre aceste opiuni i lupta mpotriva risipei necesit adesea, n aceast
faz, adoptarea unei structuri centralizate.
Pentru utilizarea ciclului de via al unui produs ca un instrument de analiz
strategic, cel care decide trebuie s fie capabil s identifice fiecare faz. n practic
aceast identificare este foarte dificil i se bazeaz pe o serie de criterii subiective,
existnd mai multe preri. Se poate utiliza ca indicator procentul de cretere al
vnzrilor, un procent peste 10% indicnd faza de cretere, un procent cuprins ntre 010% indicnd faza de maturitate, iar un procent negativ (o scdere a vnzrilor)
indicnd faza de declin.
O apreciere mai riguroasa fazelor ciclului de via al unui produs implic
utilizarea mai multor indicatori, n tabelul nr. 8. prezentndu-se un sistem de indicatori
ce permite efectuarea acestei aprecieri.
Tabelul nr. 8.
Indicatori de apreciere a fazei ciclului de via al produsului
Fazele ciclului de via
Indicatori
Demaraj
Cretere
Maturitate
Declin
Procent de cretere a
> 10%
0-10%
> 10%
pieei
Potenial de cretere Mare
Foarte mare
Nul
Negativ
Numr concureni
Adesea n cretere Maxim
Stabil sau n Minim
scdere
Structura
mprtiat i
Cristalizarea
Lideri stabili Oligopol
concurenial
i volatil
poziiilor
stabilitatea poziiilor
Stabilitatea clientelei Instabil
Stabilitate n
Stabil
Instabil
47

Acces pe pia
Tehnologie

Relativ uor
Evoluie rapid
Nesigur
Relativ uor

Acces la meserie

cretere
Dificil
Evolutiv

Foarte dificil Fr interes

Stabil
Stabil

Dificil

Foarte dificil Fr interes

Odat identificat faza n care se afl produsul se ridic problema determinrii

aciunilor strategice de ntreprins n funcie de natura nsi a fazei. Mai multe aciuni
strategice au fost propuse n literatura de specialitate, de asemenea au fost elaborate
modele strategice plecnd de la ciclul de via al produsului (modelul A.D.L.), un
model global, ce rezum ansamblul aciunilor strategice specifice diferitelor funciuni
ale firmei, cel mai bine adaptate fiecrei faze se prezint n tabelul nr. 3.2.
Tabelul nr. 9.
Aciuni strategice i faza ciclului de via al produsului
Faza/
Funciunea
Prioritatea
funcional
Cercetaredezvoltare

Demaraj
Cercetareadezvoltarea
mbuntirea
tehnic

Cretere

Maturitate

Declin

Producia

Comercial

Financiar

Demararea
cercetrii pentru
produsul
urmtor
Centralizarea
produciei;
Fabricarea de
serii mari

Modificri
minore;
Reducerea
costurilor
Reducerea
costurilor;
fabricarea de serii
mici.
Descentralizare;
Procedee de
rutin
Promovare
agresiv; Studii
de pia

Oprirea cercetrii i
dezvoltrii
produsului

Producie

Cooperarea i
definitivarea
diferitelor procedee
de fabricaie

Comercial

Publicitate;
Promovare

Accent pe
marc;
Reducerea
preului

Personal

Instruire angajare;
Interes pentru
cadre cu pregtire
superioar

Finane

Pierderi

Creterea
personalului de
producie;
Importana
orelor
suplimentare
Profit
48

Creterea
productivitii
muncii; Sistem de
motivare eficient

Profit n scdere;

Cooperare;
Simplificare;
Controlul precis al
stocurilor; Stocuri
de piese de schimb

Suspendarea
promovrii;
Creterea preului,
Retragere
progresiv
Transfer de
personal

Lichidarea

Contabilitat
e i control

importante;
Finanarea unor
investiii mari
Definitivarea unor
standarde de
producie i
vnzare

important;
Finanarea
creterii
Analize la
termen scurt
privind
utilizarea
resurselor

Realocarea
resurselor
financiare
Analiza valorii;
Analize ale
costurilor de
producie

echipamentelor de
producie inutile
Analiza costurilor
inutile

n literatura de specialitate alturi de noiunea de ciclu de via al produselor

ntlnim i noiunile de ciclu de via al pieei i ciclul de via al unui domeniu (sector)
de activitate. Fazele acestora sunt n esen aceleai, ele putnd fi descrise n acelai
mod i prezentnd multe elemente de interdependen n cadrul unei analize strategice
(de exemplu, atunci cnd ne referim la o anumit faz a ciclului de via al unui produs
sau domeniu de activitate ne raportm implicit la o anumit pia). ns aceste noiuni
nu trebuie confundate, caracteristicile fazelor trebuie judecate n strns corelaie,
demersul strategic adoptat fiind consecina logic a concluziilor desprinse. De exemplu,
dac ne referim la faza de demaraj a unei piee analizate aceasta poate s corespund
unui produs nou lansat pe pia sau unui produs aflat n faza de maturitate sau de
declin pe alte piee, dar nou pe piaa analizat. Dei este vorba de aceeai pia n faza
de demaraj, demersul strategic este mult diferit ntr-un caz i n cellalt. Dac n primul
caz firma se va confrunta cu toate aspectele specifice lansrii pe pia a unui nou
produs, artate anterior, n cel de-al doilea caz firma oferind un produs vechi pe o pia
nou va profita din plin de experiena i competenele cptate anterior, se va afla n
situaia n care o mare parte din cheltuielile de cercetare-dezvoltare i de investiii au
fost recuperate, elemente care i vor conferi un avantaj concurenial pe piaa respectiv.
De asemenea, nu puin sunt situaiile n care acelai produs de afl n toate cele
patru faze ale ciclului su de via, dac ne raportm la piee distincte, demersul
strategic n aceast situaie avnd nuane distincte fa de situaia n care produsul
parcurge cele patru faze pe aceeai pia.
3.3. Intrarea pe pia i ieirea de pe pia a produselor
Studiul comportamentului cumprtorului, cunoaterea nevoilor sale, definirea
produsului nu au sens dect dac ele conduc firma la decizia de a oferi sau de a retrage
produsele pe sau de pe pia.
Intrarea pe pia nu este o problem numai a firmelor noi nfiinate, cele care se
diversific, asimileaz n fabricaie noi produse, sau care caut s se implanteze pe o
pia nou sunt confruntate cu aceeai problem. Structura costurilor firmei,
eventualele bariere de intrare sau de ieire i reacia firmelor deja implantate sunt
elemente determinante pentru decizia de intrare.
Teoria microeconomic tradiional nu se refer la aceste probleme, ea
presupune simplu c n situaia de concuren perfect sau monopolist, intrarea liber,
49

pe cnd modelele de monopol sau oligopol sunt, n general, modele nchise, adic fr
posibiliti practice de intrare. Teoria recent a pieelor contestabile ncearc s
suplineasc aceast lacun, lund ca punct de plecare libertatea intrrii i ieirii. O pia
este considerat perfect contestabil n situaia n care intrarea este liber, iar ieirea se
realizeaz fr costuri suplimentare, altfel spus firma care intr pe o pia de acest tip
nu suport nici un dezavantaj, accesul fiind total liber, ea nefiind dezavantajat n
raport cu firmele deja implantate, nesuportnd costuri discriminatorii sau suplimentare.
Aceast teorie constituie o generalizare a noiunii de concuren perfect i,
bineneles, ca i noiunea de concuren perfect, noiunea de pia perfect contestabil
nu constituie dect un model abstract de referin, care permite luarea n considerare a
condiiilor de intrare pe pia i ale celor de ieire de pe pia.
3.3.1. Bariere de intrare pe pia: definire i tipologie
Bariera de intrare reprezint un obstacol legat de natura activitii sau rezultatul
aciunii voluntare sau involuntare a unei sau mai multor firme existente deja pe pia,
mpiedicnd mai mult sau mai puin eficient concurena potenial s se exercite pe
acea pia. Aceste bariere difer de la un domeniu de activitate la altul, ct i de la o
firm la alta, ele fiind determinate ca mrime de costurile suplimentare pe care noul
intrat pe o pia va trebui s le suporte pentru a putea penetra piaa respectiv.
n general, ase mari categorii de bariere de intrare pot fi ntlnite, i anume:
1. Costurile de transfer. Reprezint costurile imediate pe care un cumprtor
trebuie s le suporte pentru a trece de la produsele unui furnizor la produsele altui
furnizor. Aceast barier poate s fie de ordin pur psihologic i legat de imaginea deja
format despre o anumit marc, dar ea poate reprezenta o cheltuial important n
momentul n care adoptarea de produse de o alt marc (de la un alt furnizor) necesit
adaptarea altor factori de producie.
Principalele categorii de cheltuieli care stau la baza formrii costului de transfer
sunt.:
- costurile privind modificarea produsului pentru ca acesta s corespund
produselor noului furnizor;
- costurile privind verificarea sau certificarea produsului unui nou furnizor
pentru asigurarea c el corespunde scopului urmrit;
- costuri privind investiiile efectuate pentru achiziionarea unor noi echipamente
necesare utilizrii produsului unui nou furnizor (utilaje de producie, aparate de
msur i control etc.);
- costuri privind reorganizarea sistemului logistic;
- costuri privind eventualele compensaii pltite pentru ruperea relaiilor
contractuale cu vechiul furnizor;
- alte costuri suplimentare suportate de cumprtor ca urmare a schimbrii
furnizorului (de exemplu, n industria siderurgic schimbarea furnizorului de materii
50

prime poate atrage dup sine o cretere a cheltuielilor cu energia electric pentru
consum tehnologic).
n consecin, costul de transfer constituie o barier de intrare n msura n care
noul intrat pe pia trebuie s ofere avantaje imediate i inedite (n termeni de calitate,
pre etc.) pentru atragerea clientelei firmelor rivale i cucerirea unei pri de pia.
Aceste costuri vor fi cu att mai mari cu ct produsul se situeaz n faza de demaraj a
ciclului de via, cnd, aa cum s-a artat anterior, firma este pus i n faa unor
cheltuieli specifice acestei faze.
2. Efectul de experien. Fenomenul de experien se bazeaz pe observaia
urmtoare: atunci cnd se ncepe fabricarea unui nou produs apare un fenomen de
ucenicie sau de familiarizare. Pe msur ce experiena practic crete, timpul de
fabricaie tinde s se reduc i costul se diminueaz. Efectul de experien constituie un
avantaj n materie de costuri pentru firmele deja implantate pe pia fa de rivalii lor
poteniai.
n capitolul al V-lea al lucrrii sunt tratate mai pe larg aspectele legate de
fenomenul de experien.
3. Accesul la reeaua de distribuie. Aceast barier se asociaz diferitelor
dezavantaje n materie de cost, n msura n care ea necesit, pentru a fi surmontat,
aplicarea unei politici specifice.
n msura n care firmele deja existente i desfac produsele prin diferite reele de
distribuie, noua firm ar trebui s determine aceste reele s accepte i produsul sau
acordndu-le anumite avantaje. De exemplu, productorul unui nou produs alimentar
care se va adresa unui supermarket pentru desfacerea produsului su va trebui s-l
determine pe acesta s-i pun la dispoziie spaiu n raioanele sale, fapt deosebit de
dificil i care face obiectul unei8 lupte concureniale acerbe, recurgndu-se la un ntreg
arsenal de mijloace (pre promoional, reclam comun etc.), toate acestea n scopul
intensificrii vnzrilor n favoarea comerciantului. Rezultatul acestui demers va fi
diminuarea profiturilor firmei productoare. Mai mult dect att, concurenii existeni
pe pia pot ntreine relaii privilegiate cu reelele de distribuie, pot avea legturi de
exclusivitate sau pot s acapareze total reeaua de distribuie i, n acest caz, obstacolul
este acela c noul intrat va trebui s-i creeze propria sa reea de distribuie pentru
desfacerea produselor sale (de exemplu firma Timex pentru desfacerea produselor sale
de ceasornicrie a trebuit s-i nfiineze propria sa reea de distribuie), fapt ce implic
costuri substaniale.
Acest obstacol nu este eficient n toate cazurile, o firm care se diversific poate
avea o reea de distribuie pentru celelalte activiti ale sale i care poate s fie utilizat
i pentru noile produse (de exemplu, firma Anan momentul n care s-a diversificat
pe produse de panificaie a utilizat propria reea de distribuie deja creat pentru
produsele de cofetrie i pentru desfacerea produselor de panificaie).
4. Existena unei rezerve de capacitate de producie.
Prezena pe pia a unor ntreprinderi avnd o rezerv de capacitate de
producie relativ important constituie o barier de intrare n msura n care aceasta
reprezint o posibilitate imediat a acestor firme de saturare a pieei, n condiiile n
51

care se nregistreaz o cretere a cererii. Noul intrat potenial nu poate avea sperana
compensrii acestui obstacol dect oferind un avantaj inedit clientelei.
5. Nevoile de capital. n momentul lansrii pe pia firma trebuie s dispun de
resurse financiare considerabile pentru a face fa concurenei.
n consecin, la necesitile mari de capital legate de activitatea de cercetaredezvoltare i investiii pentru obinerea noului produs se adaug cele legate de
publicitate agresiv, promovare, pierderi de demaraj etc., iar lipsa capitalului necesar
suportrii acestor cheltuieli poate constitui o veritabil barier de intrare.
De exemplu, n domeniul fotocopiatoarelor Xerox a creat un important obstacol
de intrare, din punct de vedere al capitalului necesar, n momentul n care a optat
pentru nchirierea fotocopiatoarelor n locul vnzrii directe a acestora, aceast politic
mrind puternic nevoile de fond de rulment.
Nevoile mari de capital necesitate de unele domenii de activitate (cum ar fi cel al
ordinatoarelor sau cel al extraciei de minereuri, ca s dm dou exemple extreme din
punct de vedere al tehnicitii lor) limiteaz numrul potenialilor intrai. Acest fapt
poate fi amplificat i de situaia n care accesul pe piaa de capital este dificil sau
capitalul necesar nu poate fi procurat dect cu dobnzi foarte mari, ca urmare a riscului
sporit pe care l prezint noile firme.
6. Politica guvernului i reglementrile existente.
Acestea reprezint ultima mare surs de obstacole la intrarea pe pia. Statul
poate limita sau interzice intrarea n anumite sectoare prin diferite restri8cii sau cerine
impuse firmelor cum ar fi: obligaia de a avea o licen, limitarea accesului la diferite
categorii de resurse materiale sau prin diferite alte reglementri din cadrul unor
sectoare de activitate.
Aceste bariere sunt mult mai subtile fiindc ele provin din diferite reglementri,
respectiv: norme de poluare, reglementri privind eficiena, privind calitatea i
securitatea produsului etc. De exemplu, obligaiile privind poluarea pot determina o
cretere a capitalului necesar la intrare, complica tehnologia de producie sau determina
modificarea instalaiilor. Normele de verificare impuse produselor, frecvente n sectorul
alimentar i sectoarele de produse viznd sntatea oamenilor implic termene mari de
obinere a aprobrilor necesare, care nu numai c mresc costurile de intrare, dar permit
firmelor existente s se informeze cu privire la noii intrai poteniali, s cunoasc
complexitatea produsului noului concurent, elemente ce le va uura formularea unei
strategii n vederea ripostei.
3.3.2. Bariere de ieire de pe pia: definire i tipologie
Bariera de ieire de pe pia reprezint un obstacol legat de natura activitii
desfurate sau rezultatul aciunii voluntare sau involuntare a unor persoane sau
organisme mpiedicnd mai mult sau mai puin eficient ieirea de pe pia a firmei,
meninnd-o n sectoarele n declin.
Distincia ntre barierele de intrare i cele de ieire nu este att de tranat cum ar
prea ntr-o prim analiz. Astfel, prezena unor costuri nerecuperabile ndeosebi la
52

ieirea de pe pia constituie n acelai timp o barier de intrare dar i una de ieire. Se
poate lua decizia de a nu intra ntr-un anumit sector de activitate pe considerentul c,
odat intrat, este foarte dificil ieirea din sector.
O clasificare a barierelor de ieire de pe pia, propus de M. Porter este
urmtoarea:
1. Active durabile i specializate. Ieirea de pe pia poate fi frnat pe motivul
c activele deinute de firm (activele fixe, activele circulante sau amndou) sunt foarte
specializate n sectorul de activitate, legate de un anumit tip de activitate sau un
amplasament determinat i n consecin, dificil de revndut n afara sectorului. De
exemplu, o instalaie de fabricare a acetilenei nu numai c nu poate fi utilizat n afara
sectorului respectiv de activitate, dar demontarea i transportul acesteia ar implica
efectuarea unor cheltuieli care ar putea depi valoarea rmas a instalaiei. n cazul n
care firma deine active durabile i specializate ieirea de pe pia nu se poate realiza
fr a se nregistra o pierdere important, fapt ce determin rmnerea pe pieele n
declin, cu toate c se nregistreaz pierderi, pentru simplul motiv c pierderile
nregistrate sunt mult mai reduse dect n cazul ieirii de pe piee.
2. Costurile fixe de ieire. Rareori ieirea de pe pia nu antreneaz un anumit
volum de costuri legate de acordurile salariale, de supravieuirea activitii anterioare
(asigurarea pieselor de schimb, meninerea service-ului dup vnzare etc.). De
asemenea, firma poate avea angajate contracte pe termen lung cu furnizorii i clienii
si, iar ruperea acestora n momentul ieirii poate antrena plata unor despgubiri
compensatorii de un nivel ridicat.
Nu de puine ori, alturi de aceste costuri vizibile de ieire, exist o serie de
costuri ascunse de ieire. n momentul n care decizia de ieire de pe pia este
cunoscut, salariaii, n absena unui factor motivator, au tendina s-i reduc
productivitatea, vor manifesta dezinteres, iar rezultatele financiare ale firmei se vor
deteriora. De asemenea, furnizorii vor manifesta un interes mai sczut n ndeplinirea
obligaiilor contractuale tiind c relaiile comerciale vor nceta, iar clienii se vor retrage
rapid din afaceri. Toate aceste aspecte sunt susceptibile de a mri pierderile nregistrate
n ultimele luni de activitate i se pot constitui n costuri de ieire importante.
3. Obstacole strategice de ieire.
n cazul unor ntreprinderi diversificate alturi de obstacolele de natur pur
economic putem ntlni obstacole innd de importana sectorului de activitate n
ansamblul strategiei firmei.
M. Porter descrie trei tipuri de obstacole strategice de ieire de pe pia:
a) Intercorelaiile ntre sectoarele de activitate ale firmei. Aceste intercorelaii
ntre diferitele sectoare de activitate ale unei firme diversificate prezint diverse
implicaii strategice. Astfel, n cadrul unei firme diversificate este posibil ca sectorul de
activitate, la care firma vrea s renune, s fac parte dintr-o strategie global implicnd
un grup de sectoare de activitate, iar abandonul su ar putea pune n pericol realizarea
obiectivelor acestei strategii. De asemenea, n cazul n care sunt create relaii ntre
diferitele sectoare de activitate ale firmei, ieirea de pe unul din aceste sectoare poate
determina o cretere a costurilor n alte sectoare. n acelai timp, angajarea n diferite
53

activiti poate conferi firmei o anumit reputaie (imagine de marc), iar preul
renunrii la anumite activiti poate fi deteriorarea imaginii sale. n sfrit, ieirea
dintr-un sector de activitate poate deteriora relaiile viitoare ale firmei cu reelele de
distribuie, cu unii clieni i furnizori, n cazul n care aceste relaii vizeaz mai multe
activiti ale firmei. Astfel, o firm care ntrerupe relaiile de vnzare a unui produs
ctre un client ca urmare a ieirii de pe pia poate pierde i vnzrile altor produse la
acest client.
b) Accesul pe pieele financiare. Ieirea dintr-un sector de activitate poate fi
considerat de partenerii financiari ai firmei drept un simptom al deteriorrii situaiei
sale financiare, fapt ce va determina n viitor un risc n ce privete accesul pe piaa
financiar.
c) Integrarea vertical. Dac sectorul de activitate este integrat n amonte sau
aval cu alte sectoare de activitate ale firmei, aceast integrare poate constitui un obstacol
de ieire n msura n care ieirea dintr-un sector integrat determin un efect negativ de
propagare n lan n toate celelalte sectoare.
4. Obstacole de informare.
n situaia n care un sector de activitate este legat altor sectoare de activitate ale
firmei, este foarte dificil s realizezi o informare clar asupra rezultatelor reale ale
fiecrui sector. Este posibil ca rezultatele mediocre ale anumitor sectoare s fie mascate
de rezultatele foarte bune ale altor sectoare cu care acestea sunt n legtur i, n
consecin, firma s nu poat justifica economic decizia sa de ieire de pe pia.
5. Bariere aparinnd managerilor.
Aceste obstacole, aa cum a rezultat din toate studiile ntreprinse, sunt adesea
legate de aspecte afective sau de prestigiul ocuprii unei funcii ntr-un anumit sector,
ns de multe ori ele pot rezulta i din incapacitatea managerilor de a se adapta
schimbrilor.
6. Bariere politice i sociale.
Aciunile organelor politice sau sociale (sindicate), ndeosebi n perioade de
criz, constituie adesea o frn pentru nchiderea firmelor, mai cu seam n sectoarele
considerate sensibile pentru motive foarte diverse (evitarea unor fenomene sociale de
amploare, faptul c n localitatea respectiv este singura firm etc.). Aceste obstacole
sunt sub forma unor reglementri, care pot s fie asociate cu subvenii pentru
continuarea activitii.
Existena acestor bariere de intrare i ieire este un fapt de care trebuie s in
cont firma n elaborarea strategiei sale de intrare, ns eficacitatea lor este variabil n
funcie de firm i de modalitatea de penetrare pe pia.
n practic exist trei moduri de intrare pe pia: crearea unei firme noi,
dezvoltarea intern a unei firme care dispune deja de o experien dobndit n
anumite sectoare i care decide, pentru a se diversifica, s se implanteze ntr-un nou
sector prin crearea de uniti noi i, a treia modalitate, cumprarea unei firme de ctre o
alt firm exterioar sectorului sau fuziunea cu aceasta.

54

Capitolul IV
Modele clasice de formulare a strategiei
4.1. Modelul Grila de diagnostic a colii Harvard
Literatura de specialitate acord drept punct de plecare n abordarea tiinific a
strategiei moderne a firmei colii de afaceri Harvard (Harvard Business School), n
lucrarea devenit clasic1, semnat de profesorii Learned, Christensen, Andrews i
Guth, sugerndu-se pentru prima dat un cadru de analiz substanial, capabil s pun
n eviden punctele forte i punctele slabe ale firmei, oportunitile i ameninrile
mediului, cadrul n care va evolua n viitor firma i instrumentele clasice de diagnostic
n materie de planificare strategic. Acest cadru de analiz este cunoscut n literatura de
specialitate sub denumirea de modelul LCAG sau grila de diagnostic a colii
Harvard.
n sistemul de planificare strategic a anilor 60, diagnosticul firmei avea drept
scop aprecierea gradului de compatibilitate care exist ntre urmtoarele aspecte
eseniale:
- capacitile i resursele firmei (punctele forte i punctele slabe ale acesteia);
- oportunitile i ameninrile mediului;
- sistemul de valori i aspiraiile personale ale celor care decid.
Legat de aceste aspecte patru ntrebri se ridic, prezentate n figura nr. 6.

Figura nr. 6. Demersul strategic al modelului LCAG.

Dac exist armonie ntre rspunsurile la primele trei ntrebri, nimic nu va
schimba strategia actual, modificrile minore (schimbrile de tactic) vor fi suficiente,
iar n caz contrar, n mod obligatoriu se va formula o nou strategie.
55

Rspunsurile la prima ntrebare rezult din analiza mediului exterior

(diagnosticul extern), avnd drept scop identificarea oportunitilor i ameninrilor
mediului, a factorilor cheie de succes. Ea presupune analiza sectorului de activitate n
care firma este implantat sau n care dorete s se implanteze, deci, o analiz a
mediului imediat, apropiat firmei.
Rspunsul la a doua ntrebare Ce putem face? l ofer diagnosticul intern al
firmei, care i propune s determine poziia relativ a firmei fa de concuren. Nu
este vorba de a spune noi tim s facem aceasta, ci cum le facem noi n raport cu
alii, obiectivul acestui diagnostic fiind determinarea punctelor forte i slabe ale firmei
i competenele sale distinctive.
Identificarea acestor aspecte vor permite firmei, pe de o parte s aduc remedieri
lipsurilor susceptibile de a compromite dezvoltarea sa viitoare, iar pe de alt parte, s-i
cldeasc strategia pe competena sa distinctiv.
Ceea ce doresc s fac cei care decid (rspunsul la a treia ntrebare), aspiraiile
lor, credina lor, adic sistemul lor de valori influeneaz, n sfrit, opiunea care va fi
fcut. n cazul unor firme similare (acelai profil de activitate i aceeai mrime),
caracteristicile individuale ale celor care decid (proprietari sau manageri), propriul lor
sistem de valori vor influena strategia firmei.
Conform teoriei colii Harvard, managementul general trebuie s precizeze clar
marile orientri pe care dorete s le dea firmei, pentru a ghida procesul de reflecie
strategic.
Elementele eseniale pe care va trebui s le defineasc se refer, n principal, la:
- finalitatea firmei;
- vocaia firmei;
- nivelurile de performan pe care trebuie s le ating.
Analizele efectuate au condus la concluzia c adesea obiectivele sunt concepute
de conducere ca ceva global, fr a se cuta o definire clar a lor. O asemenea atitudine
este ns incompatibil cu logica planificrii tradiionale. Conform concepiei colii
Harvard, planificarea strategic presupune soluionarea opoziiilor ntre obiectivele
contradictorii i o concepie clar privind viitorul firmei. Pentru a pune n eviden
diferenele de percepere sau de conflict de obiective, avnd n vedere sistemul diferit de
valori, principalii responsabili vor fi supui unui chestionar, pentru a putea permite
stabilirea clar a elementelor prezentate anterior.
Dup determinarea oportunitilor i ameninrilor mediului, a punctelor forte i
slabe ale firmei i a aspiraiilor celor care decid devine posibil ntrebarea dac exist
armonie ntre aceste diverse elemente sau se impune o reformulare a strategiei de
urmat. Este vorba de rspunsul la ntrebarea Ce facem?
Acest model prezint marele avantaj c logica propus este susceptibil de a se
aplica la orice tip de organizare i context, ceea ce explic larga sa difuzare, ca un cadru
de referin n toate demersurile strategice organizate, fiind un model de tip universal i
general. De asemenea, el este un model de tip iterativ, raiunea propus nu este linear,
buclele de reacie ntre diferite etape sunt luate n consideraie, permind obinerea
56

unei mai bune coerene ntre toate elementele avute n vedere i, n consecin, o
strategie mai adaptat.
ns, modelul LCAG nu indic cile de urmat pentru formularea strategiei
firmei, el reprezint un model care alimenteaz reflecia strategic i nu un model de
reflecie strategic.
Igor Ansoff suplinete aceast lacun a colii Harvard, expunnd un model de
reflecie strategic fondat pe alternativele expansiune/diversificare. Combinarea celor
dou aporturi formeaz un model dominant al anilor 60, dar care constituie i astzi o
referin de baz.
4.2. Abordarea lui I. Ansoff de formulare a strategiei firmei
Abordarea lui I. Ansoff1 se situeaz ntr-un context de cunoatere a firmei
(diagnostificarea) axelor de dezvoltare posibile presupunnd fie o aprofundare a
activitii deja existente, fie o cercetare de noi cupluri produse-piee, mai mult sau mai
puin substituibile sau complementare celor actual exploatate.
Logica modelului este urmtoarea: trebuie mai nti s mbunteti, s
dezvoli, ceea ce tii s faci (logica de expansiune), iar dac aceasta este insuficient
pentru atingerea obiectivelor propuse, intrarea n noi sectoare se dovedete necesar
(logica de diversificare).
Etapele refleciei strategice sunt urmtoarele:
1. Stabilirea unui diagnostic strategic;
2. Evaluarea intern;
3. Evaluarea extern;
4. Stabilirea unei strategii.
Deoarece aspectele privind diagnosticul strategic au fost tratate anterior (avnd
n vedere importana elaborrii unui diagnostic strategic tiinific, ca punct de plecare n
elaborarea strategiei firmei), n continuare, vom prezenta succint celelalte trei etape ale
refleciei strategice propuse de I. Ansoff.
4.2.1. Evaluarea intern
n cadrul acestei etape, n prealabil, se determin ecartul strategic care exist
ntre situaia previzional a firmei i situaia dorit (care rezult din obiectivele fixate
pentru viitor). Situaia previzional se stabilete plecnd de la situaia actual prin
extrapolarea rezultatele n viitor, calculul putndu-se efectua n dou ipoteze:
- niciun efort de mbuntire nu va fi fcut n viitor; se va avea n vedere numai
incidena aciunilor deja angajate;
- un procent mediu de mbuntiri constatat n trecut se va menine i n viitor.
Acest ecart corespunde efortului pe care va trebui s-l depun firma pentru
ndeplinirea obiectivelor fixate. Se analizeaz, apoi, dac este posibil eliminarea acestui
ecart numai mbuntind ceea ce exist.
57

n teorie, numrul ecarturilor strategice este egal cu numrul obiectivelor

strategice fixate de managementul firmei (ecart de profil, ecart de cretere, ecart de
rentabilitate etc.). n demersul practic de analiz strategic, singurul ecart care va fi
reinut va fi ecartul obiectivului fixat ca fiind fundamental pentru firm (n cele mai
multe cazuri fiind vorba de profit), ntregul demers strategic plecnd de la acest
obiectiv.
Analiza debuteaz cu determinarea obiectivelor pe care decidenii le doresc (1).
n paralel, proiecia de referin este efectuat, determinndu-se situaia previzibil (2).
Datele privind rezultatele anterioare sunt extrapolate n viitor, dup care curba obinut
este corectat cu factorii noi, care pot s influeneze tendina trecut. Compararea
obiectivelor cu situaia previzibil permite obinerea unei prime mrimi a ecartului
strategic (3). Acest ecart poate fi real sau poate fi rezultatul unei incorecte determinri a
obiectivelor sau a unui mod impropriu de stabilire a situaiei previzionale. Pentru a
merge mai departe, I. Ansoff sugereaz reexaminarea obiectivelor (4) n vederea
asigurrii c acestea sunt compatibile cu posibilitile firmei.
Dup aceea, se efectueaz o a doua previziune plecnd de la urmtoarele analize:
- cea a punctelor forte i slabe ale firmei (5), care determin constituirea unui
profil de competene;
- cea a potenialului sectorului n care firma acioneaz (analiza mediului( (6).
Combinnd cele dou analize o situaie previzional rectificat (7) este stabilit.
Aceast a doua previziune precizeaz punctele forte exploatate cu prioritate i
pune n eviden remediile aduse principalelor insuficiente sau deficiente ale activitii
firmei n diferitele domenii. Din acest moment, diferena ntre situaia previzional
rectificat i cea iniial va constitui ecartul de eliminat prin schimbri tactice, care nu
pun n discuie schimbarea strategiei actuale, ci numai mbuntirea acesteia (ecardul
de eliminat prin expansiune) (9), iar diferena ntre obiectivele revzute i situaia
previzional rectificat va reprezenta ecartul de eliminat prin modificarea strategiei
actuale (ecartul de eliminat prin diversificare) (10).
Suma celor dou ecarturi constituie ecartul strategic total rectificat (8).

58

Figura nr. 7. Ecartul strategic ( Prelucrare dup lucrarea lui I. Ansoff)

n firmele n care msurile de mbuntire (mbuntind ceea ce tii s faci)
vor elimina ecartul strategic total rectificat, decidenii se vor abine n ce privete
asumarea riscului unei diversificri, iar analiza strategic se oprete n aceast faz. n
caz contrar, pasul urmtor va consta n determinarea necesarului total de resurse ce
urmeaz a fi mobilizate pentru mbuntirea sau/i schimbarea strategiei.
Plecnd de la situaia previzional rectificat, se vor determina resursele
disponibile (resurse materiale, umane i financiare) precum i obstacolele (factorii
limit) susceptibile s mpiedice atingerea acestor obiective (dificulti de
aprovizionare, lipsa forei de munc calificate etc.) (11).
n continuare, cum optica este de a cuta, mai nti, mbuntirea a ceea ce se
face (expansiunea), nainte de a opta pentru implantarea ntr-o nou activitate
(diversificarea), urmtorul pas const n estimarea resurselor necesare pentru
mbuntirea strategiei existente (12). Resursele mobilizate pentru diversificare (13) vor
rezulta ca diferen ntre totalul resurselor mobilizate (11) i partea de resurse necesare
pentru mbuntirea strategiei existente (12).
Comparnd, n sfrit, ecartul de eliminat prin diversificare cu resursele
mobilizate pentru aceasta, se va aprecia dac este necesar o nou revizuire a
obiectivelor (14) i dac firma poate lua n considerare, sau nu, diversificarea sa.
Fluxul de decizii n evaluarea intern se prezint n figura nr. 8.

59

Figura 8. Fluxul de decizii n evaluarea intern (adaptare dup lucrarea lui I. Ansoff)
4.2.2. Evaluarea extern
Evaluarea extern poate fi declanat att n situaia n care se menine un ecart,
ce trebuie eliminat prin diversificare, ct i n situaia n care decidenii doresc s
cunoasc dac nu exist motive de diversificare mai interesante dect posibilitile de
dezvoltare intern.
Teoretic procedura este simpl, toate soluiile posibile sunt trecute n revist,
urmnd a se efectua o selecie a acestora, dup aprecierea contribuiei pe care fiecare ar
putea s o aduc la performanele globale ale firmei. n practic, problema este mai
complex.
Studiul ncepe prin stabilirea unei liste de criterii directoare (4), care va permite
efectuarea evalurii acestor soluii posibile, criteriile fiind grupate n trei mari categorii:
- criterii economice (1): rentabilitate, cretere, faza ciclului de via al produsului,
presiunea concurenial, diversitatea tehnologiilor folosite etc.;
- criterii de cost de acces (2): riscul legat de mrimea investiiilor necesare,
numrul i distribuia firmelor n sectorul respectiv de activitate, important costurilor
de transfer, existena unor brevete, numrul firmelor dispuse s accepte o fuziune etc.;
- criterii de sinergie (3): competene funcionale indispensabile pentru a reui (n
domeniul cercetrii dezvoltrii, produciei i al comercializrii), utilizarea capacitilor
de producie i a personalului, reducerea cheltuielilor fixe pe uniti de produs,
reducerea investiiei specifice etc.

60

Al doilea pas const, avnd n vedere o list general de domenii noi de

activitate (5), n eliminarea acelor domenii n care este foarte dificil implantarea, innd
cont de criteriile de selecie reinute i de resursele disponibile pentru diversificare. n
consecin, va rezulta o list preliminar de domenii noi de activitate (6), despre care se
vor culege informaii complementare referitoare la potenialul economic (7),
caracteristicile concureniale (8) i profilul lor competitiv (factorii cheie de succes) (9).
n continuare, innd cont de criteriile de selecie directoare (4) se procedeaz la o
nou eliminare stabilindu-se lista domeniilor interesante (10) i lista domeniilor
abandonate (11). n lista domeniilor interesante, fiecare domeniu de activitate pare,
apriori, s surclaseze celelalte domenii, fiecare poate s prezinte avantaje n raport cu
un criteriu sau altul. Un ultim filtru este, n sfrit, efectuat innd cont de o serie de
restricii de ordin intern (de exemplu, neimplantarea ntr-un domeniu de activitate n
care grila salariilor difer prea mult fa de cea din sectorul propice) i de ordin extern
(de exemplu, obligaia de a avea autorizaie guvernamental pentru a efectua o operaie
de fuziune), care se impun firmei. Odat efectuat acest filtraj, rmne, n principiu, o
list admisibil (12), ns exist i posibilitatea ca n list s nu mai figureze nici un
domeniu de activitate, decizndu-se, n aceast situaie, oprirea analizei. Va avea loc o
revizuire a obiectivelor, ntorcndu-ne la punctul (4) al evalurii interne.
n cazul n care mai multe domenii de activitate sunt admisibile, pasul urmtor
const n efectuarea clasamentului acestora. I. Ansoff sugereaz un clasament
multicriterial, pe baza criteriilor directoare definite la punctul (4). Un prim clasament se
va efectua pe baza criteriilor economice (13), apoi unul pe baza costului de acces (14). Se
efectueaz o sintez a celor dou clasamente, stabilind clasamentul pe baza obiectivelor
(16). Se ntocmete i un clasament pe baza sinergiei (15) estimnd importana
avantajelor pe care poate s le obin firma, prin asocierea unei noi activiti la cea
practicat deja. naintea efecturii clasamentului pe baza sinergiei trebuie cunoscute
modificrile structurale ce vor trebui efectuate n fiecare caz n parte, precum i faptul
c managementul firmei este dispus s pun n aplicare aceste modificri.
Cele dou clasamente, n funcie de obiective (16) i cel stabilit pe baza sinergiei
(15), permit luarea deciziei de diversificare (17).
Fluxul de decizii n evaluarea extern se prezint schematic n figura nr. 9.

61

Figura 9. Fluxul de decizii n evaluarea extern (adaptare dup lucrarea lui I. Ansoff)
4.2.3. Stabilirea strategiei
Dup etapele anterioare, ne gsim n faa perspectivelor expansiunii i ale
diversificrii. Problema care se ridic imediat este rspunsul la ntrebarea: Poate firma
s angajeze n expansiune i/sau n diversificare i n ce proporii?
Diferitele opiuni posibile, dup cum indic I. Ansoff, sunt:
1) Atunci cnd evaluarea intern las s se ntrevad un declin inevitabil al
activitii prezente, devine necesar retragerea din aceast activitate i reinvestirea
lichiditilor obinute ntr-un alt domeniu de activitate;
2) Cnd previziunile expansiunii indic o ncetinire a activitii prezente se va
adopta decizia de conservare a ceea ce exist, iar toate disponibilitile firmei vor fi
orientate pentru diversificare;
3) Dac perspectivele pe care le ofer expansiunea nu par foarte avantajoase, dar
nici o oportunitate de diversificare nu pare s justifice un risc suplimentar, efortul va
trebui ndreptat, n mod esenial, n expansiune, lundu-se n considerare diversificarea
numai n limita resurselor excedentare;
4) Dac posibilitile de diversificare sunt suficient de atractive, se impune
revizuirea previziunilor de expansiune i a resurselor alocate, n sensul diminurii lor,
mrindu-se n mod corespunztor resursele alocate diversificrii;
5) Dac informaiile rezultate din evaluarea extern duc la concluzia c nu este
posibil diversificarea n alte domenii de activitate, se va opta:
- fie pentru renunarea la diversificare, considerat ntotdeauna mai mult sau mai
puin hazardat, urmnd strategia de expansiune;
62

- fie pentru amnarea deciziei, ateptnd apariia unei ocazii mai favorabile.
Pentru opiunea ntre aceste cinci posibiliti prezentate mai sus va trebui s se
dispun de o regul de decizie, regul care trebuie s parcurg urmtoarele etape:
1. Eliminarea cuplurilor produse-piee n care nu se poate atinge masa critic.
Aceasta corespunde mijloacelor i competenelor pe care trebuie s le posede firma
pentru a obine o parte de pia pe care s susin concurena cu succes. nainte de a lua
decizia de angajare n orice manevr strategic, managementul firmei trebuie s se
asigure c firma dispune de o capacitate financiar suficient i de potenialul necesar
pentru a se impune pe segmentele de pia respective. Cuplurile produse-piee n care
nu se atinge masa critic vor fi eliminate.
2) Alegerea cuplurilor produse-piee preferate. Aceast alegere se va face avnd
n vedere vocaia pe care managementul dorete s o asigure firmei, vocaie definit ca
o concepie extins misiunii firmei. O vocaie prea ngust poate s ignore veritabile
date ale problemei, iar o vocaie prea larg poate s antreneze o dispersare excesiv a
mijloacelor disponibile;
3) alegerea tipului de dezvoltare: dezvoltarea prin expansiune sau/i
diversificare? Opiunea va depinde, esenial, de atitudinea decidenilor fa de risc. Cei
care nu iubesc riscul vor cuta s limiteze diversificarea i vor pstra preferina lor
pentru activitile prezente;
4) Cercetarea avantajelor competitive i alegerea tipului de sinergie. innd cont
de ceea ce tie s fac mai bine dect alii (de competenele sale distinctive), firma va
repera avantajele sale competitive i va alege acele activiti, care asociate n acelai
ansamblu, vor permite obinerea unor rezultate superioare celor pe care le-ar obine
dac activitile ar fi separate;
5) Opiunea ntre a face sau a cumpra. Aceast opiune este independent
vectorului de dezvoltare adoptat. Indiferent dac se opteaz pentru expansiune sau
diversificare, firma se va gsi n faa alternativei: dezvoltare prin ea nsi (a face) sau
recurgerea la achiziii (cumprarea sau fuziunea cu o alt firm). Alegerea ntre cele
dou posibiliti va depinde de costurile iniiale de demaraj, de costurile de cumprare
a licenelor, de firmele deja existente n sector etc.
6) Definirea unei strategii administrative, care va cuprinde restructurrile pe care
le implic deciziile precedente (de exemplu, decizia de diversificare, prin fabricarea
unui nou produs poate determina schimbri profunde de structur).
7) Definirea unei strategii financiare, care va preciza mijloacele cu care firma va
cuta s finaneze dezvoltarea sa.
Procesul de stabilire a strategiei se prezint sistematizat n figura nr. 10.

63

Figura 10. Procesul de stabilire a strategiei (adaptare dup lucrarea lui I. Ansoff)
4.2.4. Aprecierea modelului lui I. Ansoff
Aprobarea lui I. Ansoff este interesant deoarece:
- ea constituie, practic, prima formulare a unui proces de opiune strategic;
- pune accentul pe conceptele eseniale de planificare strategic (cuplul produspia, vectori de cretere, avantaje competitive, efectul de sinergie etc.);
Dac ne referim la ara noastr, multe societi comerciale private, nfiinate
imediat dup trecerea la economia de pia, mai mult sau mai puin plecnd de la un
demers tiinific organizat i structurat, au optat pentru strategii de dezvoltare prin
expansiune i/sau diversificare. S-a ajuns, n cazul unor firme, n situaia n care
deciziile de diversificare s-au fcut n domenii de activitate care nu aveau nici o legtur
cu vocaia iniial a acestora i nici nu se putea vorbi de un efect de sinergie, rezultatele
acestor decizii dovedindu-se n multe cazuri pozitive. Aceast tendin mai persist i
n momentul actual, motiv pentru care am considerat foarte util prezentarea mai
detaliat a acestui model, aproape deloc prezentat n literatura de specialitate din ara
noastr.
Totui, pentru evitarea unor aspecte nedorite n aplicarea acestui model se va
ine seama de dou elemente fundamentale, i anume:
- primul element ine de natura mediului firmei. Abordarea lui Ansoff
presupune un mediu de cretere nu prea turbulent. ntr-un asemenea context este
pertinent determinarea unei situaii previzionale pe baza extrapolrii i se poate pleca
64

de la ipotezele c obinerea unor mprumuturi pentru finanarea dezvoltrii (n lipsa

capitalului propriu) este posibil i c dificultile financiare nu sunt prioritare
(caracterul secundar al problemelor financiare are la baz faptul c, de obicei, firmele
americane, pe care modelul a fost experimentat, au mai multe fonduri proprii dect cele
occidentale sau romneti). O simpl privire de ansamblu asupra economiei romneti,
evideniaz clar c marea majoritate a firmelor, indiferent de mrime sau form de
proprietate, n momentul actual se confund cu lipsa capitalului propriu pentru
finanarea dezvoltrii, dificultii mari n ceea ce privete obinerea unor mprumuturi
avantajoase i alte dificulti financiare mari (lipsa lichiditilor, blocaje financiare etc.),
fapte ce impun o anumit pruden n ceea ce privete recurgerea la aceste modaliti
de dezvoltare.
- al doilea element ine de filozofia raionamentului utilizat. Reflecia strategic
presupune c obiectivul fundamental al firmei trebuie s fie profitul i c nimeni din
mediul ei nu contest aceast prioritate. n consecin, toate demersurile sunt orientate
ctre o optic de marketing: pentru obinerea profitului trebuie, nainte de toate, s
vinzi. Astzi, n msura n care problemele social-politice au cptat o importan mai
mare, aceast optic va trebui reconsiderat, adugndu-i noi elemente (de exemplu,
elemente de natur social).
Cu aceste modificri, modelul rmne, i astzi, utilizabil, n cazul firmelor cu o
activitate mai puin complex, n faza de cretere, i combinat cu grila de diagnostic a
colii Harvard formeaz, nc, un model de referin n elaborarea strategiei firmei.
Capitolul V
Modele de portofoliu de activiti
Dup anul 1970, abuzul strategiilor de diversificare plaseaz numeroase firme n
faa problemelor de gestiunea diversificrii. Problemele noi care apar n aceast
perioad sau care se accentueaz, respectiv ncetinirea creterii economice, fenomenele
inflaioniste, apariia de noi concureni etc. impun numeroaselor firme o mai bun
integrare a variabilelor financiare n reflecia strategic i o analiz a competitivitii
anumitor activiti. Acesta este contextul n care apar modelele de portofoliu de
activiti, care vor cerceta mai bine ciclul de via al diferitelor activiti (produse), un
mai bun echilibru ntre activitile n demaraj i cele n declin (un portofoliu echilibrat
de activiti) i o mai bun regenerare a profiturilor n cadrul firmei.
Dintre modelele de portofoliu de activiti, cele mai cunoscute i de o mai mare
reputaie sunt modelele elaborate de Grupul de Consultan Boston denumit modelul
B.C.G., modelul elaborat de cabinetul de consultan Arthur D. Little denumit
modelul ADL, modelul elaborat de cabinetul de consultan Mc. Kinsev denumit
modelul Mc. Kinsey.
5.1. Modelul lui Boston Consulting Group (B.C.G.)
65

Boston Consulting Group, la iniiativa lui Bruce Henderson, este unul dintre
pionierii modelelor de portofoliu de activiti n elaborarea strategiei firmei 1. Modelul
lui B.C.G. este cel mai vechi i cel mai simplu de pus n practic. El se bazeaz pe
raionamentul urmtor: ntr-un mediu concurenial nivelul preului de vnzare este
dominat de costurile productorului mai puin eficace, dar indispensabil pentru
satisfacerea cererii (costurile productorului marginal). n consecin, se va manifesta
ntotdeauna interesul producerii n sectoare de activitate unde este posibil obinerea
produselor cu cele mai reduse costuri de producie, acest fapt contribuind la:
- generarea de lichiditi superioare concurenei;
- posibilitatea unor investiii mai mari sau o rezisten mai bun n caz de
recesiune;
- atingerea unor performane superioare concurenei.
Dar, pentru a-i asigura caracterul durabil al acestor avantaje, firma va trebui s
in cont de ciclul de via al activitilor (produselor).
Plecnd de la acest punct de vedere, B.C.G. procedeaz la o segmentare a
domeniului de activitate urmrind regenerarea constant a resurselor firmei i
orientarea acestora ctre domenii de activitate n care firma posed avantaje durabile de
cost, concomitent cu degajarea progresiv a altor domenii.
Modelul se deruleaz n trei faze:
1. Determinarea segmentelor strategice;
2. Poziionarea firmei pe segmente;
3. Formularea strategiei care rezult.
5.1.1. Determinarea segmentelor strategice
Segmentul strategic corespunde unui domeniu de activitate n care concurentul
cel mai performant i-a creat un avantaj durabil de cost asupra concurenilor si.
ntreaga activitate de segmentare va consta n cercetarea barierelor de cost, care vor
permite delimitarea unor astfel de domenii. n accepiunea modelului, bariera de cost
este definit drept elementul care determin o diferen de cost semnificativ n raport
cu concurena.
Printre procedurile avute n vedere n activitatea de segmentare strategic
evideniem:
1. Alegerea iniial a unui domeniu de activitate care prezint o cert
omogenitate pe plan tehnic i/sau comercial. Acesta poate s corespund la:
- un produs comercializat pe o anumit pia;
- un grup de produse care utilizeaz aceeai materie prim;
- un grup de produse fabricate cu aceeai tehnologie;
- un grup de produse legate de un lan amonte-aval;
- un grup de produse destinate aceluiai uzaj;
- un grup de produse comercializate prin aceeai reea de distribuie etc.

66

2. Delimitarea n cadrul domeniului de activitate ales a segmentelor mai fine,

lund n considerare barierele de intrare uor perceptibile (mrimea echipamentelor
industriale, norme de calitate impuse, existena unor drepturi de vam etc.);
3. Analiza costurilor de producie ale segmentelor determinate anterior.
Productorii unui produs nu au, prin fora mprejurrilor, acelai nivel al
costului de producie, avnd n vedere faptul c nu sunt plasai la acelai nivel, din
punctul de vedere al preurilor de cumprare ale materiilor prime, posibilitilor de
recrutare a forei de munc, performanelor echipamentelor de producie i procedeelor
de fabricaie, logisticii, politicii de promovare-publicitate, eficienei reelei de distribuie
etc. Aceast poziie diferit determin o structur diferit a costurilor de producie.
Pentru aprecierea competitivitii firmei i a delimitrii segmentelor pe care ea opereaz
este fundamental necesar cunoaterea structurii costurilor de producie, n vederea
identificrii barierelor de cost de care va trebui s in cont.

5.1.2. Poziionarea firmei pe segmente

Aceast faz cuprinde, la rndul ei, trei etape, i anume:
1. Evaluarea interesului segmentelor;
2. Aprecierea poziiei concureniale a firmei;
3. Poziionarea propriu-zis a firmei pe segmentele sale.
5.1.2.1. Evaluarea interesului segmentului
Se efectueaz, n principal, prin estimarea procentului de cretere previzibil a
domeniului de activitate, identificarea riscurilor care pot, n viitor, s provoace
modificri profunde ale activitii (risc politic naionalizarea, risc reglementat
controlul preurilor, legislaie antipoluant, risc tehnologic noi tehnologii etc.) i
avnd n vedere factorii cheie de succes deinui de firm pentru a reui n segmentul
strategic considerat (caracteristicile sale distincte).
Ritmul de cretere al domeniului de activitate reprezint n concepia BCG un
factor esenial al dinamicii acestuia, deoarece numai domeniile care au un ritm nalt de
cretere vor determina o reducere a costurilor de producie i, implicit o cretere a
profitului, fapt ce asigur firmei avantaje concureniale durabile.
5.1.2.2. Aprecierea poziiei concureniale
Aprecierea poziiei concureniale a ntreprinderii pe diferitele sale segmente
strategice const n determinarea avantajelor sau dezavantajelor pe care le posed fa
de concuren n materie de costuri. Aceast evaluare se realizeaz presupunnd,
implicit, c strategia bazat pe curba de experien este utilizat pentru activitile n
cauz. Poziia concurenial a firmei pe segment se msoar prin raportul dintre partea
67

de pia a firmei i partea de pia a liderului (sau a firmei i a concurentului imediat

urmtor, dac firma este lider), exprimate prin cifrele de afaceri ale acestora.
Precizm c aprecierea poziiei concureniale, plecnd de la curba de experien,
presupune verificarea, n prealabil, c fenomenul de experien se manifest pe
segmentul strategic considerat i n firm, respectiv curba preului de vnzare este
perfect paralel cu cea a costului de producie la nivelul segmentului strategic. n caz
contrar, bazele de experien sunt instabile, firma nu este n siguran, o modificare a
strategiei unuia dintre concureni (o schimbare de tehnologie, apariia sau dispariia
unor bariere exterioare jocului concurenial reglementri, drepturi de vam etc.) vor
determina modificarea conturului segmentului strategic.
n concluzie, vor trebui trasate curbele de experien ale firmei i concurentului
lider (sau a celui imediat urmtor, dac firma este lider) pentru a verifica dac ele au
aceeai pant. n acest caz diferena de cost dintre firm i lider (sau cel imediat
urmtor) se explic prin diferena lor de experien i devine logic calculul poziiei
concureniale conform metodei artate anterior.
5.2. Noiunea de curb de experien i implicaiile sale strategice
Fenomenul de experien este un fenomen foarte general, el se aplic la fel de bine
indivizilor, verigilor de producie sau firmei, n ansamblul ei, i se bazeaz pe
observaia urmtoare: cnd se ncepe fabricarea unui nou produs, un fenomen de
ucenicie sau de familiarizare se manifest, Pe msur ce experiena practic crete,
timpul de fabricaie se reduce i costul de producie se diminueaz. Procentul de
experien corespunde procentului de reducere al costurilor de producie n situaia
unei producii cumulate duble.
Numeroase studii realizate de specialitii de la B.C.G. au pus n evidena c acest
procent de ucenicie (experien) se situeaz, n general, ntre 15-40%, valorile cele mai
frecvente fiind ntre 20-25%.
Grafic determinarea procentului de experien se obine prin trasarea curbei de
experien, pe abscis se ia (n coordonatele logartimice) producia cumulat a
segmentului considerat, pe perioada cea mai lung posibil, iar pe ordonat (n
coordonate lineare), costul de producie n moned constant (innd cont de inflaie).
Cel mai adesea, curba care rezult este o dreapt a crei pant va indica procentul
de reducere a costului (sau procentul de nvare) n funcie de producia cumulat,
conform figurii 11.

68

Figura nr. 11 Curba de experien

Menionm c aceast scdere a costului de producie unitar nu se realizeaz
numai ca efect al fenomenului de nvare care st la baza curbei de experien, ci i
aciunii cumulate a unor factori cum ar fi: gradul de dotare tehnic, de specializare a
produciei i a muncii, efectul fenomenului de scar (reducerea costurilor fixe pe unitate
de produs) etc. Toi aceti factori, prin aciunea lor cumulat, asigur manifestarea
fenomenului de experien.
Analiza curbei de experiena permite desprinderea unor implicaii strategice
importante, una de mare importan fiind aceea c o firm aflat n concuren cu alte
firme pe un domeniu de activitate strategic definit are un avantaj cu att mai mare cu
ct se afl mai bine plasat pe curba de experien.
De exemplu, n figura 12 se prezint curba de experien pentru fabricarea mainii
electrice de ras.

Figura nr. 12. Experiena i poziia concurenial

(Sursa Boston Consulting Group)
69

Se observ c firma A fiind mai bine plasat pe curba de experien, obine un

avantaj strategic substanial sub raportul unui cost de producie mai redus, fa de
firmele B i C, care, avnd volume de producie mai mici, nu pot beneficia n aceeai
msur de efectul fenomenului de experien, avnd costuri de producie mai mari. De
fapt, innd cont de preul de vnzare al pieei, se observ c firma C nregistreaz
pierderi, situaia rmnerii n sector fiind incert, firma B are o poziie medie, ea
poate s ncerce mbuntirea situaiei sale prin mrirea volumului de producie,
ctignd n acest fel experien.
Rezult c, o firm va fi ntotdeauna interesat (i mai cu seam n cazul noilor
produse) s achiziioneze partea de pia cea mai important posibil, fapt ce-i va
permite acumularea experienei i i va conferi un avantaj de cost asupra concurenilor
si. Pentru a atinge acest obiectiv, firma va trebui s practice iniial un pre de vnzare
care anticipeaz scderea costului de producie, va nregistra o perioad de timp
pierderi, dar va obine o penetrare mai rapid a pieii, o acumulare mai puternic a
experienei, nlturnd concurenii poteniali care doresc s intre pe pia. Ulterior,
dup ce a dobndit o experiena puternic, dificil de ajuns din urm, va fi suficient
conservarea avantajului obinut, practicnd o politic de reducere a preului de
vnzare, care s corespund reducerii costului de producie, conform graficului din
figura 13.

Figura nr. 13. Evoluia preului de vnzare i a costului de producie n cazul unei
firme care adopt strategia bazat pe curba de experien
5.3. Fenomenul de experien i strategiile de pre
Avnd n vedere fenomenul de experien, cinci mari tipuri de strategii de pre pot
fi formulate, plecnd de la poziia concurenial a firmei i intensitatea concurenei n
domeniul respectiv de activitate, i anume:
1. Strategia de dumping;
2. Strategia de dominare;
3. Strategia umbrel;
70

4. Strategia de recuperare;
5. Strategia de abandon.
1. Strategia de dumping
Pentru a impune un produs nou pe o pia i pentru o cretere rapid a volumului
desfacerilor, beneficiind n acest fel de efectele fenomenului de experien, firma poate
s accepte ntr-o prim faza nregistrarea unor pierderi.
Un pre de lansare suficient de redus, competitiv n toate cazurile cu cele ale
produselor existente va determina o cretere foarte rapid a vnzrilor i acumularea
ntr-un timp foarte scurt a unei experiene importante.
n figura 14 se prezint aceast strategie de pre.

Figura nr. 14. Strategia de dumping

2. Strategia de dominare
Aceast strategie, care nu poate fi urmat dect de una dintre firmele dominante
ale sectorului, const n reducerea preului de vnzare n acelai ritm cu cel de scdere a
costului. Firma care urmeaz o asemenea strategie va prelua ofensiva n cadrul
sectorului i va impune preul pe pia la nivelul ansamblului concurenilor. Prin
adoptarea unei asemenea strategii este foarte dificil intrarea n sector a unor noi firme
i, n acelai timp, ea permite eliminarea celor mai slabi concureni. O asemenea
strategie a fost adoptat de-a lungul mai multor ani de Texas Instruments n domeniul
componentelor electronice sau mai este nc practicat de firmele Sony i Matsushita n
domeniul produselor electronice.
n figura 15 se prezint strategia de dominare.

71

Figura nr. 15. Strategia de dominare

3. Strategia umbrelei
Fa de strategia anterioar, aceast strategie de pre implic meninerea preului
iniial o anumit perioad de timp, ceea ce va permite obinerea unor profituri mai
ridicate, apoi reducerea acestuia, formnd ceea ce numete literatura de specialitate
umbrela preului, conform figurii 16.

Figura nr. 16. Strategia umbrelei preului

Aceast strategie de pre permite firmei o rentabilitate rapid, o recuperare rapid
a investiiilor iniiale efectuate, dar ea nu poate fi aplicat n cazul unor segmente
strategice puternic concureniale, n care se nregistreaz o lupt a preurilor. Sosirea
unor noi concureni atrai de rentabilitatea ridicat a sectorului sau ofensiva altor firme
n tendina de cretere a prii de pia deinute, vor determina o ajustare viitoare a
preului la costurile de producie, aa cum reiese i din figura 1.16.
4. Strategia de recuperare
O asemenea strategie permite unei firme, a crei poziie concurenial este
defavorabil, creterea prii sale de pia i s ajung din urm liderul. Pentru
72

ctigarea unei pri din pia firma va trebui s practice o perioad de timp, un nivel
de pre inferior concurenei i adesea inferior costurilor de producie, aa cum rezult i
din figura 17.

Figura nr. 17. Strategia de recuperare

Firma Renault-Vhicules Industries, la nceputul anilor 1980, n dorina mririi
prii de pia, a adoptat aceast strategie (strategie care se traduce prin pierderi
serioase pentru firm) reuind s mbunteasc penetrarea sa pe pieele europene.
5. Strategia de abandon
Aceast strategie este urmat de firmele care, constatnd c nu reuesc s dein
o poziie concurenial favorabil, decid a se retrage progresiv de pe pia, n condiiile
obinerii unor profituri maxim posibile, conform figurii 18.

Figura nr. 18. Strategia de abandon

Aceste strategii depind de poziia fiecrei firme (dominant sau dominat) i de
stadiul ciclului de via al domeniului de activitate. O evoluie clasic a strategiilor de
pre, n funcie de ciclul de via al activitii (produsului) este reprezentat n figura 19.

73

Figura nr. 19. Determinarea preului i stadiile ciclului de via

n faz de demaraj (A), firma trebuie s impun produsul su faa de produsele
existente pe pia printr-o politic de preuri mai sczute, nregistrnd pierderi. n faza
de cretere (B) firma va menine constant preul de vnzare, n condiiile reducerii
costurilor, obinnd profituri care vor compensa pierderile din faza precedent. Dar,
intrarea pe pia a unor noi concureni sau dorina firmei de meninere a supremaiei
sale va determina o reducere semnificativ a preului. n faza de maturitate (C) se
constant o stabilitate a concurenei, evoluia preului urmeaz evoluia costului de
producie, pentru ca n faza de declin (D), printr-o strategie de abandon, s se caute
obinerea nivelului maxim de profit posibil.

5.3.

Poziionarea propriu-zis a firmei pe diferitele sale segmente

Plecnd de la interesul segmentului pentru firm i de la poziia concurenial a

acesteia, B.C.G. construiete o gril de analiz, care permite poziionarea portofoliului
de activiti.
Pe axa abscisei (n coordonate logaritmice) se stabilete poziia concurenial a
firmei (partea relativ de pia), iar pe axa ordonatei (n coordonate lineare) procentul
de cretere a segmentului strategic.
O paralel la axa abscisei pentru un procent de cretere de 10% (care corespunde
valorii mediane stabilit de specialitii de la B.C.G.) i o paralel la ordonat pentru o
poziie concurenial egal cu 1 (care corespunde valorii mediane a poziiei
concureniale i semnific o parte de pia egal cu a liderului sau a concurentului
imediat urmtor, dac firma analizat este lider) mpart matricea n patru zone,
permind clasificarea portofoliului de activiti al firmei, n funcie de cele dou
caracteristici, n urmtoarele categorii:
- activiti Dilem;
- activiti Vedet;
74

- activiti Vaca cu lapte;

- activiti Povar.
Caracteristicile activitilor incluse n fiecare categorie sunt prezentate n
matricea strategic a lui B.C.G., figura nr. 20.
Activitile analizate vor fi prezentate pe matrice printr-o suprafa
proporional cu partea pe care o ocup n cifra de afaceri total a firmei.

Figura nr. 20. Matricea B.C.G. caracteristicile activitilor.

n principiu, o activitate n cursul concluzii su de via trece succesiv prin cele
patru cadrane: ea este la nceput dilem (faza de lansare), apoi devine vedet (faza
de cretere), i continu viaa sa ca vaca cu lapte (faza de maturitate) pentru ca, n
final, s-i ncheie ciclul su de via ca o activitate povar (faza de declin). Aspectul
esenial este ca orice activitate s urmeze aceast cale, cu o prelungire ct mai mare a
stadiului vaca cu lapte, dac este posibil, aceast cale fiind considerat o cale de
succes. Opus acesteia, exist i o cale de eec, cnd o activitate trece direct din
stadiul de dilem n stadiul povar.
5.3.1. Formularea strategiei de portofoliu
Primul obiectiv al acestei strategii const n meninerea poziiei firmei o perioad
ct mai mare de timp n activiti vaca cu lapte. Lichiditile generate de aceste
activi8ti vor fi mai nti utilizate pentru a menine i consolida poziia activitilor
vedet. Excedentul va fi folosit pentru mrirea prii de pia a ctorva activiti
dilem, cu grij selecionate, pentru a le transforma n activiti vedet.
Fiecare firm posed cel puin cteva activiti povar. Pentru aceste activiti
este posibil, n primul rnd, o analiz a posibilitii restaurrii valabilitii lor
adoptnd o strategie de segmentare de pia n ideea gsirii ultimului subsegment care
mai poate fi exploatat i de unde ar putea rezulta lichiditi substaniale. Dac aceast
75

strategie se dovedete imposibil, este tentant ideea investirii n aceste activiti,

pentru a obine o puternic mrire a prii de pia i, drept urmare, retransformarea
acestor activiti n activiti vaca cu lapte. Totui, cu o activitate n faza de declin,
exist riscul nerecuperrii investiiilor fcute i, n consecin, cel mai adesea o singur
strategie este posibil strategia de abandon.
n concluzie, putem arta c strategia B.C.G. const n meninerea unui echilibru
ntre diferitele activiti generatoare de lichiditi (pe de o parte activiti vaca cu
lapte, iar pe de alt parte activiti dilema i povara, care au fost abandonate)
pentru a fi suficiente asigurrii finanrii dezvoltrii activitilor vedet i a celor
dilem selecionate. Cu alte cuvinte, este vorba de necesitatea existenei unui
portofoliu echilibrat de activiti. n figura nr. 21 sunt prezentate trei modele de
portofoliu de activiti.
Portofoliul mbtrnit, reprezentat n figura nr. 5.11.a) pune n eviden faptul
c declinul nu este prea departe, cele mai bune activiti fiind pe cale de a disprea.
Opus acestui tip de portofoliu, portofoliul tnr (figura nr. 5.11. b) unde majoritatea
activitilor principale sunt dilem sau vedet, va crea i el o situaie strategic
defavorabil, deoarece firma nu dispune practic de resurse financiare necesare
finanrii dezvoltrii acestor activiti.

Figura nr. 21. Portofolii de activiti

Portofoliu echilibrat, aa cum se prezint i n figura nr. 5.11. c, reflect o
situaie bun a portofoliului activitilor firmei, aceasta dispunnd de toate categoriile
de activiti.
O anchet realizat n anul 1979 n SUA arat c 80% din primele 1000 firme
americane utilizaser acest model n elaborarea strategiei lor. Boston Consulting Group
a fost probabil unul dintre cabinetele de consultan cel mai ascultat i apoi cel mai
criticat, existnd tendina de respingere n bloc a acestui model, avnd n vedere i
limitele sale.
5.3.2. Avantajele i limitele modelului B.C.G.
Analiza modelului B.C.G. pune n eviden faptul c acesta prezint avantaje
neneglijabile, cum ar fi:
76

- contrar abordrii lui I. Ansoff, modelul propus de B.C.G. nu presupune un

mediu precis, putndu-se aplica la fel de bine ntr-un context de cretere ca i ntr-un
mediu incert i n stagnare;
- dei optica rmne n permanen marketingul (cercetarea segmentelor cu
posibiliti de a obine poziii dominante) aspectele financiare sunt mai bine integrate n
raiunea modelului. Modelul arat clar c succesul firmei depinde de aptitudinea sa de
cercetare i capacitatea sa de a crea un echilibru ntre ceea ce este segment generator de
lichiditi i segment consumator de lichiditi. O asemenea optic este fundamental
atunci cnd se acioneaz ntr-un mediu incert;
- modelul B.C.G. sugereaz ideea c nu este indicat gestionarea unui prea mare
numr de activiti, deoarece exist riscul ca, pentru fiecare din acestea, masa critic s
nu fie antic (masa critic corespunde acelui volum al cererii dat de situaia n care toi
clienii poteniali au devenit clieni efectivi).
Limitele mai importante ale modelului sunt urmtoarele:
- raionamentul presupus c firmele concurente se sprijin pe o singur variabil
a marketingului-mix, respectiv preul de vnzare. O asemenea ipotez presupune o
omogenitate a produselor, att la nivelul produciei ct i al comercializrii.
n consecin, acest model nu poate fi aplicat n sectoarele n care produsele sunt
difereniate i armele concurenei sunt altele dect preul (de exemplu promovare,
publicitate, calitatea produsului, calitatea serviciilor oferite dup vnzare etc.);
- a doua limit rezult din riscurile strategice fondate pe curba de experien,
printre care enumerm: progresul tehnic, care poate anula efectele experienei, pericolul
de difereniere a produselor, saturarea rapid a pieei etc.;
- demersul lui B.C.G. presupune c rentabilitatea depinde numai de volumul
produciei i partea de pia deinut (singurul mijloc pentru acumularea unei
experiene puternice), deci, numai de aspectul cantitativ.
Avnd n vedere aceste limite, pentru a rspunde mai bine schimbrilor
mediului concurenial i evitarea utilizrii inadecvate a modelului, specialitii lui B.C.G.
au propus la nceputul anilor 80, o nou versiune a modelului lor (versiune care se
inspir mult din studiile lui M. Porter realizate n aceeai perioad). Ideea pe care se
bazeaz noul raionament este urmtoarea: firmele care reuesc cel mai bine sunt cele
care anticipeaz corect evoluia pieii i care i creeaz avantaje importante i unice. n
consecin, noua matrice propus n anul 1981 se bazeaz pe dou dimensiuni.
- importana avantajului concurenial;
- moduri unice de a obine avantajul concurenial (prima de pre pe care
cumprtorul va fi dispus s o plteasc).
Avnd n vedere aceste dimensiuni, patru categorii de activiti, conform noii
concepii B.C.G., pot fi definite, aa cum rezult i din figura nr. 22.
Pentru fiecare din aceste activiti, strategia de urmat va fi diferit, ea depinznd
de relaia existent ntre randamentul capitalului investit (RCI) i partea de pia, cup
cum urmeaz:

77

Importana avantajului concurenial

Figura nr. 22. Noua matrice B.C.G.
- n cazul activitilor de VOLUM (A) (de fapt, cazul clasic al modelului B.C.G)
se manifest efectul fenomenului de experien. Este singura categorie unde partea de
pia i rentabilitatea sunt riguros legate, iar strategiile de dominare prin costuri dau un
avantaj concurenial important (de exemplu, n industria produselor electrocasnice);
- n cazul activitilor IMPAS (B), nici volumul, nici diferenierea nu pot s
procure un avantaj concurenial decisiv. Barierele de intrare sunt aproape inexistente,
iar rentabilitatea este sczut pentru ansamblul competitorilor (de exemplu, anumite
activiti din industria siderurgic). ntr-un asemenea context, este foarte dificil
definirea unei strategii, (n afara celei de abandon) ea va consta n ncercarea modificrii
regulilor jocului concurenial de maniera gsirii unor nie cu efecte de volum
localizat;
- n cazul activitilor SEGMENTE (C), strategiile de difereniere deschid calea
competitivitii i rentabilitii. Factorii de difereniere sunt multipli i foarte evolutivi,
iar cheia succesului este posibilitatea adaptrii rapide la realitile schimbtoare ale
pieei (de exemplu, n industria confeciilor);
- n cazul activitilor SPECIALIZATE (D), dou tipuri de strategii sunt oferite
firmelor, unele vor opta pentru strategia de difereniere, iar altele, n revan, vor merge
pe strategia de dominare prin costuri. Ne vom gsi n situaia bine cunoscut (de
78

exemplu, din industria de automobile) n care concureni de mrimi diferite coexist i

prosper aplicnd strategii generice diferite. Unii se vor specializa pe produse puternic
difereniate (de exemplu, Rolls Royce, Ferrari, Porsche), iar alii pe produse
standardizate i cu costuri reduse (de exemplu, Renault, Peugeot, Fiat, Toyota etc.)
Aceast nou abordare mbuntete modelul iniial, ne aflm n faa unui
demers mai global, care ia n considerare diverse situaii i care permite o mai bun
identificare a strategiilor adaptate mediului concurenial n care evolueaz firma. ns,
abordarea iniial rmne cea mai bine adaptat activitilor de volum, unde efectul de
experien se manifest ntr-o msur predominant.
5.3.3. Modelul lui Arthur D. Little (A.D.L.)
Grupul de consultan Arthur D. Little propune un model de analiz de
portofoliu avnd un caracter calitativ, comparativ cu modelul B.C.G. criticat pentru
abordarea sa cantitativ, model care poziioneaz diferitele activiti ale firmei avnd n
vedere dou criterii, i anume:
- interesul pe care l prezint domeniul de activitate;
- poziia concurenial a firmei n domeniul de activitate.
n ce privete primul criteriu, interesul pe care l prezint domeniul de activitate,
n locul procentului de cretere, A.D.C. prefer noiunea de maturitate a domeniului
de activitate (noiunea mai larg i mai calitativ). Acesta, ca i produsele, urmeaz o
evoluie care trece prin patru faze: demaraj, cretere, maturitate i declin.
Fiecrei faze, n afara procentului de cretere, i corespund anumite caracteristici
strategice, financiare i organizaionale uor de reperat, care permit identificarea ei.
Ansamblul acestor caracteristici sunt prezentate n tabelul nr. 10.
Legat de al doilea criteriu poziia concurenial, considernd c partea de
pia nu reprezint dect o msur a unei situaii de moment, A.D.L propune pentru
aprecierea acestui criteriu un ansamblu de aciuni cantitative i calitative pe care firma
le deine n raport cu concurenii si. De exemplu, firma Michelin deine o parte de
pia foarte mic pe piaa nord-american, dar poziia sa concurenial este puternic i
se dezvolt n detrimentul firmelor Goodyear i Firestone graie avansului su
tehnologic i calitii gestiunii sale industriale. De o manier practic, A.D.L. sugereaz
evidenierea ntr-o prim faz, a factorilor de succes n domeniul strategic de activitate
analizat, factori grupai dup cum urmeaz:
Tabelul nr. 10.
Caracteristicile fazelor ciclului de via
Caracteristici/
Faza
Mod de

Demaraj
Crearea de piee

Cretere
Penetrare de
79

Maturitate
Expansiune

Declin
Diversificarea

cretere
Produsele

Nestandardizate Standardizate

Difereniate

strategiilor
informaionale
Stabile

Pieele

Locale

Naionale

Internaionale

Mondiale

Tehnologia

Difereniat

Standardizat

mbuntit

Argumente
competitive

Caracteristicile
produselor

Comercializarea Costurile
- marketingul

Funciuni
cheie
Concureni

Cercetarea
dezvoltarea
Foarte puin
numeroi
CalitateDistribuie

Marketing

Producie

Numeroi
Publicitate
Distribuie

Foarte
numeroi
Pre
Publicitate

Concuren mare
a tehnologiilor
de substituire
Stpnirea
costurilor i/sau
calitii
Producie i
strategie
Mai puin
numeroi
Calitate
Publicitate

Redus
(Pierderi)

n cretere

n scdere

Variabile cheie
ale
marketingului
Profit

pia

geografic

Redus
Pierderi

- factori privind aprovizionarea: contracte privilegiate pe termen lung, posibiliti de

plat la termen, materii prime de calitate superioar, costuri reduse de aprovizionare
etc.;
- factori privind producia: capacitatea de producie i flexibilitatea unitilor de
producie, productivitatea muncii n unitile de producie, procedee particulare de
fabricaie cu performane ridicate, amplasarea geografic a unitilor de producie,
calitatea managementului etc.;
- factori privind comercializarea: imagine, calitatea i mrimea reelei de distribuie,
valoarea produsului, mrimea gamei sortimentale, condiiile de comercializare etc.
ntr-o a doua etap, fiecare factor de succes reinut face obiectul unei notri
innd cont de nivelul la care se afl concurena. Nota final va permite determinarea
poziiei concureniale a firmei analizate pe o scal cu cinci poziii: dominant, puternic,
favorabil, slab i marginal.
Caracteristicile principale ale poziiilor concureniale sunt prezentate n tabelul
nr. 5.2.
Cunoscnd maturitatea domeniului de activitate strategic i poziia
concurenial este posibil poziionarea portofoliului de activiti, de aceeai manier ca
i la modelul B.C.G., pe o motrice care cuprinde patru cadrane diferite, constituind
fiecare entiti omogene
Tabelul nr. 11.
80

Caracteristicile poziiilor concureniale

Nr.
crt.
1.

Poziia

Caracteristici

Dominant

- Este capabil s controleze comportamentul concurenilor si (n

materie de performane i strategie);
- Dispune de o mai vast alegere a opiunilor strategice
independent de concurenii si.
- Este capabil s duc politica opiunii sale fr a pune n pericol
poziia sa pe termen lung.
- Dispune de atuuri exploatabile pentru conduita unor strategii;
- Are foarte bune anse s poat menine poziia sa pe termen
lung.
- Are performane suficient de satisfctoare pentru a justifica o
continuare a activitii;
- Are anse medii (sau inferioare mediei) de meninere a poziiei
sale pe termen lung.
- Are n prezent performane puin satisfctoare, dar are
posibiliti de ameliorare a poziiei sale;
- Poate avea caracteristicile unei poziii mai bune, dar prezint o
deficien major;
- Poate supravieui, pe termen scurt, dar trebuie s-i
mbunteasc poziia pentru a avea o ans pe termen mediu i
lung.

2.

Puternic

3.

Favorabil

4.

Slab

5.

Marinal

n ce privete cuplul maturitate-poziie concurenial i care pot fi caracterizate

prin situaia lor financiar i nivelul lor de risc, aa cum rezult i din figura nr. 23.

81

Figura nr. 23. Matricea A.D.L.

ntr-o activitate n demaraj sau n cretere sunt necesare investiii masive i
numai o poziie dominant sau puternic va permite autofinanarea lor. O poziie slab
sau marginal determin un deficit de lichiditi i, n consecin, un risc mai mare i o
rentabilitate redus. Activitile mature i n declin au nevoi puine, iar o poziie
dominant (sau puternic) se traduce printr-un risc redus. Invers, rentabilitatea redus
n cazul poziiei slab (marginal) implic o diminuare a posibilitii autofinanrii lor
i o cretere a riscului.
n raport cu modelul B.C.G., opiunile strategice sunt mai puin tranante i ele
se nscriu n zone a cror contururi sunt mai puin precise (de altfel, n publicaiile lui
Arthur D. Little aceste contururi variaz), ns trei orientri fundamentale se desprind,
aa cum reiese din figura nr. 24.

82

Figura nr. 24. Opiunile strategice ale modelului ADL

Dezvoltarea natural presupune angajarea tuturor resurselor necesare pentru
continuarea dezvoltrii i corespunde activitilor n care firma are o poziie
concurenial bun, dar nregistreaz i activiti de viitor (n demaraj);
Dezvoltarea selectiv se recomand pentru activitile a cror poziie
concurenial este medie, obiectivul urmrit fiind o mai bun poziionare pe pia a
acestora i, n final, o mai bun rentabilitate a lor;
Abandonul este preferabil pentru activitile cu randamente sczute i n situaia
n care poziia concurenial este slab.
Abordare mai organic, modelul A.D.L. permite precizarea naturii i intensitii
strategice de urma n funcie de poziionarea activitilor:
- poziia concurenial dicteaz intensitatea i ntinderea efortului ce trebuie
fcut. O poziie dominant necesit o strategie intens pe toate segmentele pieii n timp
ce strategia unei activiti cu o poziie concurenial slab nu va cuprinde dect un
numr limitat de segmente de marketing (nie);
- stadiul de maturitate indic, la rndul lui, natura i obiectul principal al
strategiei de aplicat, aa cum reiese din tabelul nr. 5.3.
Tabelul nr. 12.
Axele strategiei conform ADL
Faza de
via
Demaraj

Natura
strategiei
Inovare

Obiectul principal al
strategiei
Produsele

Cretere

Dezvoltare

Distribuia
83

Exemple de strategii
- Inovare tehnologic;
- Cumprare de licene
- Penetrare comercial;

Imaginea

Maturitate

Optimizare

Declin

Raionalizare Costuri

- Dezvoltarea capacitii de
producie;
- Cercetarea de noi piee
- Integrare amonte/aval;
- Internaionalizare
- Restrngerea
pieelor/gamei/unitii

Costuri

5.3.4. Modelul lui Mc. Kinsey

Acest model are la baz experiena lui General Electric privind analiza
portofoliului de activiti (de unde i denumirea sa modelul General Electric Mc.
Kinsey), analiza efectundu-se pe baza a dou dimensiuni rezultate, ca i n cazul
modelului A.D.L., din agregarea mai multor variabile, i anume:
- poziia concurenial, care este determinat ca i n cazul modelului ADL
innd cont de o serie de variabile.
Evaluarea efectuat utilizeaz mai muli factori cheie de succes (de exemplu,
parte de pia, procent de cretere, pre competitiv, eficacitatea promovrii i a
publicitii, capacitatea de producie, productivitate, efect de experien, costul
materiilor prime, calitatea produselor, calitatea forei de munc, calitatea reelei de
comercializare, imaginea firmei etc., efectundu-se o ierarhizare a acestor variabile, prin
ponderea lor cu anumii coeficieni de importan i cuantificarea lor prin acordarea
unui anumit punctaj;
- valoarea domeniului, este o dimensiune original, ea ine cont de interesul
manifestat de firm fa de o activitate, interes apreciat pe baza unor variabile legate de
ciclu de via al activitii i valoarea relativ a domeniului, care exprim punctul de
vedere subiectiv al firmei. Aceasta din urm corespunde interesului pe care-l reprezint
domeniul respectiv de activitate pentru firm i depinde de variabile cum ar fi:
existena sinergiei cu alte activiti, valoarea activitii innd cont de bazele de
experien, posibilitile de limitare a ptrunderii unor noi concureni (bariere de
intrare), stpnirea unor factori cheie de succes (securitatea aprovizionrii sau
desfacerii, de exemplu).
Fiecare din cele dou dimensiuni se apreciaz cu trei calificative, respectiv:
ridicat, medie i sczut; permindu-se poziionarea portofoliului de activiti i
gruparea activitilor cuprinse n cadrul acestuia n trei grupe mari de activiti
interesante, mediu interesante i puin interesante, aa cum rezult din figura nr. 25.

84

Figura nr. 25 Matricea McKinsey

Legend:

Poziia
concurenial
Ridicat
Medie

Ca i n cazul B.C.G., dimensiunea diferitelor cerculee, care reprezint domeniile

de activitate strategic (DAS) cuprinse n portofoliu de activiti i analizate, indic
importana activitii n cifra de afaceri total a firmei.
n funcie de poziia pe care o are fiecare activitate se recomand anumite
orientri strategice, n termeni foarte generali cum ar fi: consolidare i dezvoltare pentru
activitile interesante, abandon pentru cele puin interesante etc. Ansamblul
recomandrilor strategice ale modelului McKinsey se prezint n figura nr. 26.
VALOAREA ACTIVITII

Meninerea poziiei
de lider i ntrirea ei

Meninerea poziiei
Dezvoltarea activitii

Rentabilizarea
activitii

mbuntirea poziiei

Rentabilizarea
prudent

Retragerea selectiv
(segmentare)

85

Sczut

Dublarea mizei sau

abandon

Retragerea progresiv
i selectiv

Abandonare
Dezinvestire

Figura nr. 26. Recomandrile strategice ale modelului McKinsey

Aa cum rezult i din figura nr. 5.16., modelul McKinsey recurge, de fapt, ca i
modelul A.D.L., la trei strategii elementare:
- strategia de dezvoltare, n zonele n care valoarea activitii i poziia
concurenial sunt interesante;
- meninerea poziiei prin rentabilizare, n zonele de interes mediu;
- retragere parial sau total, n zonele de interes sczut.
5.4. Concluzii finale
Modelele de portofoliu, incontestabil, au mbuntit analiza i reflecia
strategic, furniznd un cadru i o metod simpl de analiz i comparare a diferitelor
activiti, au crescut calitatea strategiilor elaborate i au permis o alocare selectiv i
riguroas a resurselor firmei.
Fiecare model prezint puncte forte, o serie de limite i se aplic n condiii
specifice, o comparaie sintetic ntre cele trei modele prezente fiind urmtoarea
(Tabelul nr. 5.4.).
Tabelul nr. 13.
Gril comparativ a celor trei modele1

Puncte forte

Puncte slabe

Domeniu de
utilizare

B.C.G.
Metod instrumental

Reducerea la un singur
factor cheie de succescostul
Activiti de volum

A.D.L.
Respectarea
dinamicii i
diversitii
structurilor
Subiectivitate
Instrumentalitate
limitat Empirism
Firme diversificate
tip conglomerat

McKinsey
Complexitate
ridicat ia n
consideraie
diferenierea firmei
Neinstrumental
Foarte subiectiv
Firme cu activiti
legate

Ceea ce trebuie reinut este faptul c un model nu este dect un instrument, el nu

poate aduce rspunsuri tuturor problemelor pe care le implic elaborarea strategiei unei
firme. El are drept scop esenial concentrarea refleciei strategice ntr-un cadru riguros,
uurnd analiza concurenial i permind o alegere selectiv n alocarea resurselor.
86

De asemenea, avnd la baz un model, acesta permite orientarea dialogului ntre

cadrele de management din firm spre aceleai aspecte.
O alt idee esenial ce trebuie reinut este aceea c n procesul de reflecie
strategic se vor avea n vedere acele modele de evaluare care sunt compatibile cu
caracteristicile i activitile firmei analizate. Parafrazndu-l pe Peter Drucker putem
afirma c un model corect aplicat ntr-o situaie neadecvat este lucrul cel mai inutil
dac nu chiar periculos.
Capitolul VI
Abordarea strategic a lui M. Porter
Dac modelul lui I. Ansoff a creat cadrul de studiu al sistemului concurenial,
modelele de portofoliu de activiti au pus accentul pe necesitatea integrrii strategiilor
diverselor activiti ale firmei ntr-o strategie global, abordarea strategic a lui M.
Porter1 i propune s continue demersul strategic aprofundnd dinamica concurenial
a mediului i concepnd manevre strategice specifice particularitilor descoperite, n
acest fel consolidndu-se pertinena strategiilor aplicate i ajungndu-se la construcii
originale.
Aa cum sublinia de fapt R. Lochridge, n lucrarea The B.C.G. Annual
Perspective 1981, ncepnd cu anii 70 o ncetinire a creterii, o concuren din ce
n ce mai puternic n sectoarele tradiionale ale economiei, o cretere considerabil a
schimburilor internaionale vin s modifice iari regulile jocului: condiia necesar
succesului rezid n capacitatea de a anticipa evoluiile pieelor i de a crea un avantaj
unic n raport cu concurena i n raport cu noile stri ale mediului.
De acum nainte, orice ansamblu de reguli strategice simple i monolitice nu sunt
suficiente pentru a elabora strategii adecvate Cunoaterea principiilor care determin
dinamica concureni8al i posibilitile de modificare a datelor de mediu constituie
noul imperativ al reuitei.
Demersul lui M. Porter se situeaz n acest context, el i propune s traseze
punctele de reper, care vor permite unei firme s elaboreze strategii adaptate condiiilor
particulare situaiei sale.
Concret, el propune:
- un studiu dinamic al mediului concurenial, precum i tehnicile de
segmentare intrasectoriale, adic o analiz fin i n perspectiv a principalelor
componente ale sectorului (domeniului) de implantare;
- o definire a strategiilor generice, care pot constitui puncte de plecare n
construcia particular ce va fi efectuat;
- o tipologie a mediului, care s permit precizarea modalitilor strategice
nfiate.

87

6.1. Tehnici de analiz ale sectoarelor strategice i concurenei

Conform concepiei lui M. Porter, alegerea unei strategii depinde, nainte de
toate, de natura i intensitatea concurenei care se manifest n sectorul considerat
(sectorul corespunde unui grup de firme care fabric acelai tip de produse sau produse
care se pot substitui). Dar, un sector regrupeaz n egal msur mai multe segmente de
activitate, care nu sunt toate expuse n acelai mod cmpului concurenial i care
prezint un ansamblu omogen i specific de factori cheie de succes. Rezult c, entitatea
sectorului poate ngloba diverse strategii poteniale rentabile i c analiza principalelor
grupe de comportamente posibile se dovedete a fi indispensabil.
6.1.1. Studiu forelor jocului concurenial
Desfurarea unei activiti eficiente (pentru firmele existente) sau
fundamentarea deciziei de implantare ntr-un nou sector (pentru firmele noi) necesit
urmrirea i analiza atent a tuturor factorilor care se manifest n cadrul sectorului
respectiv, pentru a valorifica aciunea factorilor favorabili i a preveni impactul negativ
pe care l poate avea aciunea factorilor nefavorabili asupra activitii firmei. Exist cinci
fore care determin concurena n cadrul unui sector, prezentate schematic n figura nr.
27.

Figura nr. 27. Forele care determin concurena ntr-un sector

(adaptare dup lucrarea lui M. Porter)
88

M. Porter consider c statul constituie, n egal msur, o for care acioneaz

asupra structurii concureniale a unui sector, dar este mai edificatoare studierea acestei
influene prin intermediul celor cinci fore, dect considerndu-se statul ca o for
distinct.
Puterea fiecrei fore i combinarea lor reprezint elementul care determin
intensitatea concurenei i, n ultim instan, rentabilitatea sectorului (msurat prin
randamentul pe termen lung al capitalului investit).
1. Analiza rivalitii ntre concurenii existeni
Rivalitatea ntre competitorii existeni ia forma concurenei preurilor, a btilor
publicitare, a introducerii de noi produse, a mbuntirii serviciilor i garaniilor oferite
cumprtorilor dup vnzare etc., toate cu scopul obinerii unei poziii avantajoase. n
cele mai multe cazuri aceste aciuni efectuate de o firm determin o serie de reacii din
partea celorlalte firme, aceast lupt avnd ca efect deteriorarea rentabilitii de
ansamblu a sectorului. n consecin, trebuie evitate sectoarele n care au loc
confruntri de for i preferate cele cu hruieli politicoase.
O rivalitate intens este deseori rezultatul interaciunii pariale sau totale a
urmtorilor factori principali:
- Concureni numeroi i/sau de o for sensibil egal. Atunci cnd forele
prezente par echilibrate, sperana de victorie este mai mare i apetitul poate crete;
- Ritmul sczut de cretere a sectorului. n momentul n care creterea sectorului
este slab, lupta pentru pstrarea prilor proprii de pia devine mai ndrjit;
- Costuri fixe sau de stocaj ridicate. Costurile fixe ridicate incit firmele la
utilizarea deplin a capacitilor de producie, pentru a obine o reducere a costului pe
produs. Dac produsul realizat este foarte dificil sau costisitor de stocat, firmele sunt
tentate s reduc preurile de vnzare pentru a asigura vnzrile, fapt ce intensific
competiia n cadrul sectorului;
- Slaba difereniere a produselor sau lipsa costurilor de transfer. Diferenierea
produselor vizeaz de fapt crearea unei clientele fidele i n acest fel a unui paravan
protector mpotriva atacurilor concurenilor. O inciden similar o are i costurile de
transfer, lipsa acestora putnd duce la o amplificare a concurenei n sector;
- Mize strategice importante. Dac sectorul n cauz constituie o miz important
pentru mai multe firme, intensitatea luptei concureniale risc s devin foarte
puternic;
- Bariere mari la ieirea din sector. Aceste bariere fac ca firmele s se menin n
cadrul sectorului n ciuda rentabilitii sczute sau negative pe care o obin, fapt ce
intensific concurena. Cnd barierele de ieire sunt importante, firmele care pierd
btlia competitiional nu abandoneaz. Ele se agat cu ncrncenare, i, avnd n
vedere slbiciunea lor, trebuie s recurg la tactici extreme.
Rezult c, deseori, rentabilitatea ansamblului sectorului rmne n mod
constant joas1.

89

2. Analiza pericolului de intensificare a competiiei prin intrarea a noi

competitori.
Noii intrai ntr-un sector aduc cu ei noi capaciti de producie, dorina de a
cuceri o parte de pia i, frecvent, resurse substaniale. n consecin, poate rezulta o
scdere a preurilor de vnzare sau o cretere a costurilor de producie ale firmelor din
sector, pentru a face fa concurenei noilor competitori i, n final, o reducere a
rentabilitii de ansamblu a sectorului.
Ameninarea efectiv pe care noii competitori o reprezint pentru firmele
existente deja n sector depinde de urmtorii factori:
- de nivelul barierelor de intrare n sector;
- de reacia la care noul competitor se ateapt din partea concurenilor existeni.
Barierele de intrare au fost tratate ntr-un capitol precedent, n continuare vom
pune n eviden cteva aspecte legate de al doilea factor, riposta la care se ateapt
potenialul competitor. Dac acesta se ateapt ca firmele existente s acioneze viguros
la intrarea sa, evident c va fi puin tentant s intre.
n mod normal, ne putem atepta la o ripost de anvergur, pentru c:
- trecutul evideniaz doar reacii viguroase fa de cei ce vor s intre;
- firmele existente dispun de resurse importante pentru a reaciona;
- firmele existente sunt foarte angajate n sector;
- firmele existente sunt contiente c intrarea unor noi competitori va determina
o scdere a vnzrilor i a rentabilitii lor, n condiiile n care nu se nregistreaz o
cretere spectaculoas a sectorului (situaie foarte puin ntlnit).
n principiu, un potenial competitor nu se va decide s intre dect dac
estimeaz c veniturile rezultate prin intrare vor depi costurile antrenate de condiiile
curente de producie i vnzare plus costurile pe care el prevede s le suporte pentru a
face fa barierelor de intrare i aciunilor de ripost. Aspectul anticipare este esenial
n decizia de implantare.
3. Presiunea exercitat de produsele de substituire. Produsele de substituire
constituie o concuren direct pentru produsele sectorului limitnd profiturile ce pot fi
obinute. Nevoia i interesul de profit ct mai ridicat determin firmele productoare s
cerceteze i s asimileze n permanen noi produse, care satisfac aceleai nevoi de
ntrebuinare, dar au costuri mai mici sau o calitate mai bun, fapt ce amplific
competiia ntre firmele productoare.
4. Capacitatea de negociere a clienilor
Clienii ncearc s obin reduceri de pre, negociaz servicii mai extinse sau de
o mai bun calitate, de multe ori punnd productorii fa n fa etc., toate aceste
aciuni exercitndu-se n detrimentul rentabilitii sectorului. Intensitatea aciunii lor
depinde de puterea deinut de diferitele grupuri de clieni n cadrul sectorului.
Un grup de clieni va fi puternic dac se va gsi n una din situaiile:
- cumpr cantiti importante n raport cu cifra de afaceri a vnztorului,
- produsele cumprate n sector dein o pondere mare n costurile sau valoarea
total a aprovizionrilor cumprtorului. n acest caz cumprtorul nu va ezita s se
informeze pentru a obine cele mai mici preuri;
90

- produsele sunt standardizate sau slab difereniate. n acest caz, clienii siguri
totdeauna c vor gsi ali furnizori vor fi tentai s pun ofertanii fa n fa, optnd,
n final, pentru oferta cea mai avantajoas;
- costurile de transfer suportate de clieni la schimbarea furnizorilor sunt reduse;
- clienii sunt parial integrai n amonte sau exist o ameninare credibil de
integrare n amonte. n prima situaie, fabricaia parial le ofer posibilitatea
cunoaterii detaliate a costurilor produsului, ceea ce constituie un mare atu n
momentul negocierii. n situaia a doua, clientul ameninnd c va produce el nsui
produsul respectiv ncearc obinerea, n negocieri, a unui pre mai mic;
- produsul sectorului nu influeneaz calitatea produselor clientului. n acest caz,
clienii sunt foarte sensibili la variabila pre, ei vor cuta obinrea unor preuri sczute.;
- oferta este mai mare dect cererea. n aceste condiii clienii pot opta pentru
produse de calitate mai bun sau cu un pre mai sczut.
O firm i va mbunti poziia strategic dac reuete s lucreze cu clieni
care sunt mai puin n msur s exercite asupra ei efecte defavorabile.
5. Capacitatea de negociere a furnizorilor
Furnizorii, prin mrirea preurilor, reducerea calitii produselor livrate sau prin
modificarea condiiilor de vnzare, au posibilitatea de a micora rentabilitatea unui
sector.
Furnizorii sunt mai puternici n negocierile cu firmele cumprtoare dac:
- grupul de furnizori este mai concentrat dect sectorul n care vinde. Vnznd
unor clieni mai dispersai, libertatea de aciune asupra preurilor, calitii i condiiilor
de vnzare crete;
- nu sunt obligai s lupte mpotriva produselor de substituire;
- sectorul este un client puin important pentru grupul de furnizori. n aceast
situaie, furnizorii nu trebuie s se preocupe s practice preuri rezonabile cu scopul de
a nu pierde principala lor surs de venituri;
- produsul furnizorului este un mijloc de producie important n sectorul de
activitate al clientului. n acest caz, furnizorul dispune de o mare putere, mai ales dac
produsul n cauz nu este stocabil;
- grupul de furnizori i-a difereniat produsele sau a stabilit costuri de transfer,
reducnd astfel posibilitile clienilor de a pune furnizorii fa n fa;
- grupul de furnizori constituie un pericol credibil de integrare n aval. El se
poate folosi de aceast ameninare pentru a-i impune preul.
Studiul forelor jocului concurenial nu este dect un prim diagnostic al structurii
unui sector. O analiz mai aprofundat implic reperarea n egal msur a diferitelor
practici i a principalelor surse de avantaje concureniale care se manifest n cadrul
sectorului.

91

CAPITOLUL 7
AVANTAJUL STRATEGIC N LUPTA CONCURENIAL
7.1. Introducere
Trim ntr-o economie supraaglomerat n care scena pe care se ntlnesc agenii
economici este nbuit de jocurile concureniale acerbe. Ideea care a revoluionat
marketingul secolului XXI plaseaz clientul n centrul preocuprilor tuturor activitilor
de marketing. Analiza modului n care consumatorul utilizeaz produsele sau serviciile
poate oferi numeroase idei pentru mbuntirea activitii de marketing. ns, n apriga
competiie n care oferta este mult mai mare dect cererea n tot mai multe ramuri
economice, ajunge oare clientul s fie pilonul principal n jocul de pia al agenilor
economici?
Exist o lung istorie a competiiei acerbe dintre companii care lupt pentru cote
de pia din ce n ce mai ridicate. ns pentru a nelege aceast istorie, este de preferat
s mergem la origini. Punctul de origine al concurenei l putem plasa n viaa social,
atunci cnd competiia s-a nscut pentru prima oar n interiorul individului i care a
devenit ulterior factorul motor care i-a motivat existena. Pentru prima dat omul a
lansat o competiie cu sine nsui pentru a-i cunoate limitele iar apoi a nvat s lupte,
raportndu-se la ceilali, cutnd o bun poziionare n societate. Procesul s-a transferat
rapid n sfera economic, agenii economici considernd necesar n activitatea lor o
permanent raportare la ceilali actori ai pieei. Succesul agenilor economici a depins
de-a lungul timpului de strategia pe care au utilizat-o n scopul obinerii unei poziii
dominante pe pia.
Nu este de negat faptul c un rol important n succesul sau eecul firmelor l
reprezint concurena, ntruct obiectivul primordial al oricrei companii este acela de a
acapara o cot ct mai ridicat de pia. ns, de reinut este faptul c, concurena ar
trebui s i determine pe agenii economici s se orienteze ctre consumatori, mai precis
ctre satisfacerea la un nivel ct mai ridicat a nevoilor acestora. Dar n apriga lupt
pentru cote de pia, consumatorul a ajuns s fie doar o marionet n acest joc
concurenial n care companiile sunt ghidate n ntreaga activitate de traseul
adversarului. Cercetrile de pia au ajuns s reprezinte metode mascate de analizare a
competiiei i nu a preferinelor i atitudinilor consumatorului.
ntr-adevr, aceast lupt este reglementat de politica concurenei care are ca
principal scop punerea n practic i prezentarea unui sistem ce permite o concuren
fr distorsiuni n interiorul unui spaiu economic, urmrind s previn formarea
monopolurilor i oligopolurilor care i impun preurile lor. Cu toate c politica de
concuren interzice cu claritate abuzul de poziie dominant pe pia sau crearea de
carteluri ntre diferii ageni economici, asistm astzi la un numr record de amenzi
din partea Consiliului Concurenei. i care poate fi soluia optim, dac reglementrile
legale nu reuesc s implementeze n aceast lupt concurenial o lume panic?
92

Prezenta lucrare dorete s aduc o soluie optim la aceast problem care a nceput s
ia proporii. Aceasta are la baz abordarea strategiei concureniale Blue Ocean
Strategy (Strategia Oceanului Albastru) , lucrare lansat de ctre W. Chain Kim i
Renee Mauborgne a crei idee esenial dorete s elimine barierele convenionale de
strategie concurenial, aducnd n prim plan o abordare neconvenional : Nu
concura cu competiia ta. F-o s devin irelevant!. n acest sens, este analizat
Orange, cea mai mare companie de telefonie mobil din Romnia.
Motivaia alegerii companiei ca i studiu de caz nu este tocmai acest argument ci
faptul c, n spatele cortinei, Orange se afl n topul amenzilor n arhiva Consiliului
Concurenei (147.9 milioane lei) pentru practicarea unor strategii anticoncureniale.
Astfel, prin intermediul lucrrii se dorete s se fac cunoscut n mediul economic
romnesc o strategie panic de a activa pe piaa economic oferind ca i punct de
plecare exemplificarea pe operatorul de telefonie mobil analizat. Prin prezentarea
acestei strategii, lucrarea are ca obiectiv promovarea unei noi strategii neconvenionale
n Romnia care poate reprezenta o alternativ la cartel ntruct succesul organizaiilor
contemporane, indiferent de natura i mrimea lor, i are sorgintea n calitatea
strategiilor pe care le adopt i le aplic.
7.2. Elaborarea fundamentelor teoretice
7.2.1. Concurena component esenial a mediului de marketing al firmei
Raiunea de a fi a unei organizaii este de a crea valoare pentru societate sub
forma unor produse i servicii pentru consumatori. Succesul organizaiilor
contemporane, indiferent de natura i mrimea lor, i are originea n calitatea
strategiilor pe care le adopt i le aplic. Concurena reprezint un factor esenial pe
piaa economic ntruct stimuleaz inovaia, realizeaz o selecie a productorilor,
eliminndu-i pe cei slabi, asigur echilibrul dintre cerere i ofert i garanteaz
libertatea de alegere a bunurilor i serviciilor la un nivel superior al trebuinelor. 1
Respectarea cu strictee a limitelor n jocul concurenial aduce efecte benefice
asupra dezvoltrii economiei n ansamblu prin intermediul repartizrii echilibrate a
veniturilor, maximizarea veniturilor agenilor economici competitivi, folosirea eficient
a resurselor, oferirea unei game largi de produse i servicii de calitate superioar,
promovarea inovaiei tehnice i reducerea costurilor pe termen lung. Concurena este
un factor de dinamism pentru progres i eficien, ceea ce contribuie la echilibrul
economic i bunstarea societii n ansamblu.2
Concurena nu ajut doar la protecia consumatorului, dar i la stimularea
progresului. Att din perspectiva conceptelor i modelelor teoretice, ct i din cea a
realitilor faptice, concurena este organic asociat sistemului economic de pia. Cele
dou criterii pe baz crora este apreciat natura unei economii ca fiind de pia sunt,
pe de-o parte, existena concurenei n economia respectiv, i , pe de alt parte,
formarea preurilor prin confruntarea cererii cu oferta. n acest context, marketingul
1
2

Concurena Studii, cercetri i analize privind protecia concurenei economice (Nr. 1 2010)
Dalina Dumitrescu, Preuri i concurena, Editura Universitar, Bucureti 2005

93

este o form civilizat de lupt, n care majoritatea btliilor se ctig folosind cuvinte,
idei i gndire ordonat (Albert W. Emery). Pe msur ce tiina economic a evoluat
de la o finalitate preponderent explicativ ctre una aplicativ-transformatoare n raport
cu realitatea, abordarea concurenei a nregistrat o rafinare i nuanare progresiv.
Prin convergena achiziiilor economiei politice cu cele de dat mai recent, din
tiinele de gestiune, s-a ajuns la concluzia c nu numai piaa propriu-zis, ci intraorganizaional,
ntreprinderile sunt susceptibile s ocazioneze manifestri de
concuren; aceasta genereaz standarde de performan, distinge succesul de eec i
departajeaz agenii economici pe criteriul performanei. Paradoxal, dei este prezent
i activ la o scar att de extins n sistemele socio-umane, concurena este, de cele mai
mute ori, teoretizat doar implicit de tiina economic tradiional. n absena unei
definiii consensuale, concurena este definit sub forma unei reprezentri tipologice a
diverselor structuri de pia de la idealul pieei cu concuren perfect la realitatea
diverselor forme de pia cu concuren imperfect.
Ca tip de relaie ntre agenii economici concrei, concurena prezint un caracter
tensional, de rivalitate; agenii implicai se confrunt pentru a ocupa, menine sau
extinde poziii de pia care, n final, se vor dovedi accesibile numai unora dintre ei. De
aceea, n analiza strategic la nivel de firm, metodologia clasic, bazat pe puncte forte,
puncte slabe, oportuniti i ameninri (SWOT), plaseaz firmele rivale la originea
ameninrilor semnificative pentru succesul oricrei strategii adoptate. Din punct de
vedere al comportamentului pe pia, concurena este aceea care determin pe fiecare
agent economic s-i promoveze exclusiv propriul su interes.
O tem de interes major, inclusiv din perspectiva demersurilor de integrare
economic, o reprezint poziia statului n raport cu problematica mediului de afaceri
concurenial. Este de remarcat faptul c, n principiu, statul este pus n situaia de a
promova dou categorii de aciuni, asociate de o manier aparent paradoxal: Pe de o
parte, statul, acionnd n virtutea interesului public ca pia s funcioneze subordonat
consumatorilor , i nu sub dominaia productorilor ofertani, este angajat n direcia
promovrii i proteciei concurenei. Pe de alt parte, raiuni superioare de ordin
economic, dar i social, politic sau strategic pot determina, n condiii speciale,
adoptarea de politici protecioniste sau de limitare a concurenei n anumite sectoare, de
exemplu, prin instituirea de monopoluri publice. 3
Cei mai importani concureni ai unei firme urmresc cucerirea acelorai piee int, prin utilizarea aceeai strategii. Un grup strategic este un grup de firme care
aplic aceeai strategie pe o pia int dat.4

3
4

Philip Kotler, Managementul marketingului, Editura Teora, 1997, pag.304

Philip Kotler, Managementul marketingului, Editura Teora, 1997, pag.319

94

Figura nr. 27. Evoluia orientrilor firmelor

Sursa: Philip Kotler, anul 1997, pag. 319
7.2.1.1. Strategii concureniale de marketing
Strategiile de marketing concureniale difer n funcie de poziia firmei n mediul
economic. Astfel, se pot distinge 3 tipuri de firme, n funcie de modalitatea n care
acioneaz pe pia: liderul, challangerul i urmtorul.
Strategia liderilor de pia
n multe ramuri exist o firm recunoscut a fi liderul pieei respective. El deine
cea mai mare cot de pia i, de obicei, influeneaz celelalte firme n ceea ce privete
modificarea preului, lansarea unui nou produs, acoperirea pieei de ctre reeaua de
distribuie i intensitatea promovrii. Liderul poate fi sau nu admirat sau respectat, dar
alte firme i recunosc dominaia. El reprezint un adevrat punct de orientare pentru
concureni, o firm care trebuie provocat la lupt, ale crei aciuni trebuie imitate sau
trebuie evitat. Liderii doresc s rmn n continuare pe locul nti. Acest lucru se
poate realiza n urma aciunii firmelor respective pe trei direcii. n primul rnd, ele
trebuie s gseasc modaliti de cretere a cererii totale. n al doilea rnd, ele trebuie
s-i apere cota de pia actual prin aciuni defensive i ofensive corespunztoare. n al
treilea rnd, ele ar putea ncerca s-i sporeasc cota de pia, chiar dac piaa rmne
constant ca mrime.5

Philip Kotler, Managementul marketingului, Editura Teora, 1997, pag.486

95

Figura nr. 28. Modelul strategic aprtor

Sursa: Philip Kotler, anul 1997, pag. 486
Strategia challengerilor
Firmele aflate pe poziia secund sau pe orice alt poziie interioar n cadrul
unui domeniu de activitate pot fi denumite firme candidat sau de urmrire. Exist
multe cazuri de firme care nu numai c s-au apropiat de poziia liderului dar chiar au
reuit s o depeasc. Challangerul trebuie s defineasc mai nti obiectivul strategic
conform principiului militar al obiectivului, orice operaiune militar trebuie
direcionat spre un obiectiv bine definit, esenial i posibil de atins. Obiectivul strategic
al majoritii challangerilor l constituie creterea cotei de pia, ei considernd c acesta
va conduce implicit la mbuntirea rentabilitii.6

Figura nr. 29. Alegerea strategiei de atac

Sursa: Philip Kotler, anul 1997, pag. 495
Strategia urmritorilor
Strategia imitrii unui produs poate fi la fel de eficient ca i strategia inovrii. n
definitiv, firma inovatoare suport cheltuielile imense de creare a unui nou produs, de
distribuire a lui, de informare i educare a consumatorilor. Recompensa pentru toat
aceast munc i pentru asumarea riscului de a o efectua const, n mod normal, n
obinerea ntietii pe pia. Totui, o alt firm poate copia sau mbunti noul
produs, lsndu-l pe pia. Multe firme prefer s-l urmeze dect s-l concureze pe
liderul de pia.7
7.2.1.2. Rolul concurenei n dezvoltarea economic

6
7

Philip Kotler, Managementul marketingului, Editura Teora, 1997, pag.493

Philip Kotler, Managementul marketingului, Editura Teora, 1997, pag.502

96

Lumea contemporan este n cutare de soluii de cretere a eficienei alocrii

resurselor, de mbuntire a calitii, de sporire a gradului de satisfacie a
consumatorilor. Asemenea cerine pot fi ndeplinite printr-o bun funcionare a
sistemului de preuri, ntr-un mediu concurenial normal. n prezent, concurena este
considerat ca fiind un factor de prim importan, prin care firmele sunt constrnse s
devin eficiente, s ofere o gam ct mai larg de produse i servicii, la preuri mai mici,
facilitnd astfel bunstarea consumatorilor i alocarea optim a resurselor n societate.
Concurena este un mecanism de baz al economiei de pia, care genereaz eficien i
contribuie la o mai bun alocare a resurselor n economie. Concurena ofer
consumatorilor mai multe opiuni cu privire la calitatea, preul sau varietatea
produselor i serviciilor.8

Figura nr. 30. Interdependena concuren-eficien - progres economic

Concurena are un impact deosebit att asupra pieei, ct i asupra entitilor care
acioneaz pe pia. Datorit concurenei sunt de ateptat mutaii n comportamentul
tuturor purttorilor cererii: productori, prestatori, instituii, dar mai ales n cel al
consumatorilor individuali, ca rezultat al schimbrilor de valori, al opiunilor pentru
noi stiluri de via. Mutaii n sistemul de valori ale consumatorilor se vor produce i ca
urmare a schimburilor socio-demografice, a modului de gestionare a timpului liber etc.
n concluzie, concurena reprezint principalul mecanism prin care activitile
economice sunt coordonate ntr-o economie de pia, cele mai importante direcii n
care se manifest rolul su fiind:9
satisfacerea cererii consumatorilor;
8
9

http://www.scribd.com/doc/52386362/Concurenta-si-manifestarea-acesteia-in-economia-de-piata
Concurena Studii, cercetri i analize privind protecia concurenei economice (Nr. 1 2010)

97

promovarea inovaiei;
alocarea eficient a resurselor;
limitarea puterii economice i politice;
distribuia echitabil a veniturilor.
7.2.1.3. Autoriti i instituii specializate n domeniul concurenei
Consiliul Concurenei reprezint instituia abilitat n Romnia s administreze
i s pun n aplicare prevederile care reglementeaz protecia concurenei economice.
Acesta are drept scop protejarea i stimularea concurenei pentru asigurarea unui
mediu concurenial normal, n vederea promovrii intereselor consumatorilor. Consiliul
Concurenei, la fel ca orice al organism, i desfoar activitatea n funcie de misiunea,
viziunea i valorile pe care le promoveaz n mediul economic romnesc:10
Misiune: msuri eficiente pentru un mediu concurenial normal
Viziune: o economie de pia eficient i dinamic, fundamentat pe cunoaterea
i respectarea principiilor i valorilor concureniale, ca generator de progres,
dezvoltare durabil i bunstare.
Valori: independena, responsabilitatea, profesionalismul, eficien, integritate,
dialog, rezultate.
n funcie de misiunea, viziunea i valorile setate, Consiliului Concurenei i
desfoar activitatea innd cont de obiectivele strategice precum:11
mbuntirea mediului concurenial din Romnia prin decizii i soluii eficiente;
Alocarea just sau utilizarea mai eficient a resurselor disponibile, prin folosirea
unui sistem de prioriti clar definit i sistematic monitorizat;
Transparen i parteneriat pe plan intern i internaional - cale sigur pentru
consolidarea prestigiului Consiliului Concurenei;
Consiliul Concurenei reprezint autoritatea administrativ autonom n
domeniul concurenei, avnd o natur juridic complex:12
este un organism administrativ;
se apropie de o instituie jurisdicional prin procedura de lucru (plenar
contradictorie) i prin faptul c dispune de puterea proprie de a sanciona;
este condus de o structur colegial, format din 7 membrii: un preedinte, 2
vicepreedini i 4 consilieri de concuren.
Membrii Consiliului Concurenei sunt numii n funcie de ctre preedintele
Romniei, la propunerea Guvernului. Durata mandatului este de 5 ani, avnd
posibilitatea de a fi rennoit de cel mult nc o dat. Calitatea de membru al Consiliului
Concurenei este incompatibil cu exercitarea oricrei alte funcii sau demniti publice,
cu excepia activitii didactice din nvmntul superior. Consiliul Concurenei
dispune de un buget propriu, care este prevzut distinct n bugetul de stat. Activitatea
www.consiuliulconcurentei.ro, accesat pe data de 20.06.2011, ora 14:50
www.consiuliulconcurentei.ro, accesat pe data de 20.06.2011, ora 14:50
12 Zugravu Bogdan, Preuri, Universitatea Al.I.Cuza, Iasi, pag. 86
10
11

98

acestei autoriti se desfoar n plen i comisii. Fiecare comisie este format din 2
consilieri de concuren, n componena stabilit de preedintele Consiliului i este
condus de ctre un vicepreedinte. Din punct de vedere al coninutului activitii,
Consiliul Concurenei dispune de competen consultativ i contencioas: 13
Competena consultativ este dat de faptul c aceast autoritate trebuie s
avizeze toate proiectele de hotrri ale Guvernului care pot avea impact
anticoncurenial. Avizul Consiliului Concurenei este necesar n domeniul preurilor i
tarifelor, n urmtoarele situaii:
a) instituirea de ctre Guvern a unor forme de control al preurilor n sectoarele
economice sau pe pieele unde concurena este exclus ori restrns;
b) dispunerea de ctre Guvern a unor msuri cu caracter temporar (pe o perioad
de 6 luni care poate fi prelungit succesiv pe durate de cte cel mult 3 luni)
pentru sectoare economice determinate i n mprejurri excepionale (situaii de
criz, dezechilibru ntre cerere i ofert etc.). Consiliul Concurenei trebuie s
avizeze i toate actele de restructurare prin fuziune sau dizolvare a regiilor
autonome, societilor naionale i a societilor comerciale cu capital majoritar
de stat.
Competena contencioas este legat de faptul c aceast autoritate ia deciziile
prevzute de lege n cazul nclcrii prevederilor legale privind practicile
anticoncureniale sau concentrrile economice, avnd ca obiect sau efect restrngerea,
mpiedicarea sau denaturarea concurenei. Consiliul Concurenei are puterea de a
pronuna: sanciuni, msuri de suspendare sau interdicie a practicilor
anticoncureniale, precum i injociuni prin care cere agenilor economici s revin la
situaia anterioar. Competena Consiliului Concurenei nu se exercit pe urmtoarele
piee: piaa muncii i a relaiilor de munc; piaa monetar i piaa titlurilor de valoare
(n msura n care libera concuren pe aceste piee face obiectul unor msuri speciale
aici intervin alte instituii: BNR, CNVM).
Consiliul Concurenei reprezint Romnia n relaiile cu organizaiile i
instituiile internaionale de profil i coopereaz cu autoritile de concuren
comunitare i extracomunitare.
Ca urmare, Consiliul Concurenei a fost desemnat de Guvernul Romniei s
coordoneze negocierea i ndeplinirea criteriilor din Capitol 6 Politica concurenei, n
procesul de aderare a Romniei la Uniunea European. La baza reglementrilor
activitii Consiliului Concurentei este Art. 3. - Administrarea prezentei legi (legea
concurenei) i punerea ei n aplicare sunt ncredinate Consiliului Concurenei, ca
autoritate administrativ autonom, nvestit n acest scop, n condiiile, modalitile i
limitele stabilite prin dispoziiile prevzute.
Politica de concuren este general recunoscut ca un factor crucial pentru
crearea condiiilor adecvate necesare asigurrii creterii economice sustenabile i pentru
prosperitate. Prin influenarea deciziilor privind investiiile , procesele de concentrare
economic, preuri i performan economic, politica de concuren are o contribuie
esenial la asigurarea progresului economic i la bunstarea cetenilor. n condiiile
13

Idem, p. 87

99

crizei economico-financiare pe care Romnia a traversat-o, asigurarea unui mediu

concurenial normal este un obiectiv major pentru toate statele i autoritile de
concuren. ntr-un an n care efectele crizei economico-financiare au fost pe deplin
resimite, att pe mediul de afaceri ct i pe consumatori, , activitatea Consiliului
Concurenei s-a axat pe intensificarea identificrii i sancionrii practicilor
anticoncureniale.

7.2.2. Practici anticoncureniale

n vederea nelegerii proceselor i efectelor negative pe care practicile
anticoncureniale le genereaz ntr-o societate, vom delimita conceptual, concurena
loial i modul n care ar trebui s funcioneze aceasta ntr-o economie de pia care
funcioneaz sntos. Concurena loial se desfoar n limitele reglementrilor legale,
prin folosirea fr discriminare de ctre vnztor a instrumentelor economice de lupt
concurenial, precum reducerea costurilor, scderea preurilor de vnzare pe pia;
creterea calitii produselor, acordarea unor faciliti clienilor; lansarea pe pia a unor
produse noi, care s atrag clienii; acordarea unor avantaje suplimentare clienilor
(servicii post-vnzare, termene mai mari de garanie, credite etc.); sponsorizarea unor
aciuni cu caracter social, cultural, sportiv etc.
Concurena se consider a fi neloial dac se ncalc prevederile legale sau dac
aciunile firmelor sunt n dezacord cu normele i valorile morale pe care societatea le
promoveaz. Ea utilizeaz instrumente extraeconomice incorecte, ilegale sau imorale,
pentru a ptrunde pe pia, precum i n vederea obinerii unor avantaje suplimentare
n raport cu ceilali concureni, cum sunt:14
crearea de situaii artificiale pe piaa diferitelor bunuri, folosite n scopuri
speculative;
atragerea clientului printr-o publicitate sau etichetare incorect a produselor;
practicarea pentru o anumit perioad unor preuri sczute, sub nivelul
costurilor de producie, pentru a atrage clienii altor firme;
presiuni morale, uneori chiar politice asupra firmelor concurente;
violarea secretelor tehnologice, comerciale i bancare ale firmelor concurente;
Practicile anticoncureniale sunt constituite, n principal din: nelegeri ntre
agenii economici sau asociaii ale acestora, care au ca obiect sau pot avea ca efect
restrngerea, mpiedicarea sau denaturarea concurenei; folosirea n mod abuziv a unei
poziii dominante. Legislaiile privind concurena interzic orice nelegeri exprese sau
tacite ntre agenii economici, orice decizii de asociere sau practici concertate ntre
acetia, care pot avea ca efect restrngerea, mpiedicarea sau denaturarea concurenei pe
o anumit pia. Astfel, sunt vizate n speciale cele care urmresc:15

14
15

Revista cu profil Concurenta editata de Consiliul Concurentei, Nr.3/2009 Bucuresti Romania

Zugravu Bogdan, Preturi, Universitatea Al.I.Cuza, Iasi, pag. 43

100

fixarea concentrat, n mod direct sau indirect, a preurilor de vnzare sau

cumprare, a tarifelor, adaosurilor, precum i a oricror altor condiii comerciale
inechitabile;
limitarea sau controlul produciei, distribuiei, dezvoltrii tehnologice sau
investiiilor;
mprirea pieelor de desfacere sau a surselor de aprovizionare, pe criteriul
teritorial, al volumului de vnzri i achiziii sau pe alte criterii;
aplicarea unor condiii inegale la prestaii echivalente pentru unii parteneri
comerciali, provocndu-le un dezavantaj n poziia concurenial;
participarea, n mod concertat, cu oferte trucate la licitaii sau la orice forme de
concurs de oferte;
eliminarea de pe pia a altor concureni, limitarea sau mpiedicarea accesului pe
pia i a libertii exercitrii concurenei de ctre ali ageni economici.
Folosirea n mod abuziv a poziiei dominante:
Aceast practic reprezint o alt form de manifestare a practicilor
anticoncureniale, alturi de nelegeri, decizii i practici concertate. Aproape toate legile
concurenei au unele prevederi referitoare la abuzul de poziie dominant. n rile cu
economie de pia dezvoltat, prevederile legislative n ceea ce privete abuzul de
poziie dominant nu au fost att de larg utilizate precum prevederile ce reglementeaz
fuzionrile i comportamentul de cartel. Explicaia const n faptul c, ntr-o economie
dezvoltat, pieele sunt mai mari, firmele mai numeroase, iar intrarea pe pia este
relativ uoar.
n rile cu economie n tranziie problemele de abuz de poziie dominant apar
mai des. Pe aceste piee planificarea centralizat a lsat ca motenire piee concertate i
firme dominante, iar intrarea de noi firme poate ntrzia din lipsa unor piee de capital
dezvoltate, a unei reele de distribuie i a unei fore de munc mobile. Autoritile
concurenei din aceste ri se confrunt cu probleme dificile ridicate de poziia
dominant a unor firme. Conform majoritii legislaiilor ce vizeaz asigurarea
concurenei, nu este ilegal ca o firm s dein o poziie dominant pe pia sau s fie
monopolist. Firmele monopoliste se pot gsi pe aceast poziie, fr s fi dorit
eliminarea concurenei existente sau mpiedicarea apariiei acesteia.
De aceea, poziia dominant nu contravine legii prin ea nsi, fiind sancionat
numai abuzul de poziie dominant. Exist dou categorii de comportamente n care se
poate angaja o firm dominant i care pot fi considerate ca abuzuri de poziie
dominant. Prima categorie include comportamentele prin care o firm dominant i
exercit puterea sa pe pia, cum ar fi practicarea preurilor de monopol sau reducerea
produciei, n scopul crerii unei penurii de bunuri. Un astfel de comportament este n
general comportament de exploatare, ntruct firma i exploateaz puterea pe care o
are pe pia.
A doua categorie include comportamentele prin care o firm dominant i
ntrete puterea pe pia, mpiedicnd ali concureni s intre pe pia sau s concureze
n mod eficient. Acest tip de comportament se numete comportament excesiv,
101

deoarece exclude concurena sau concurenii. ntre poziia dominant pe care un agent
economic o deine pe o pia i practicile abuzive manifestate n comportamentul lui
exist o legtur de cauzalitate. Faptele anticoncureniale trebuie s rezulte din
utilizarea poziiei dominante; legtura de cauzalitate se consider stabilit atunci cnd
piaa respectiv se supune regulilor impuse de ntreprinderea dominant, schimbul de
produse sau servicii desfurndu-se numai n condiiile fixate de aceasta.
Practicile abuzive pot consta, n special, n:16
impunerea, n mod direct sau indirect, a preurilor de vnzare sau de cumprare,
a tarifelor sau a altor clauze contractuale inechitabile i refuzul de a trata cu
anumii furnizori sau beneficiari;
limitarea produciei, distribuiei sau dezvoltrii tehnologice n dezavantajul
utilizatorilor sau consumatorilor;
realizarea de importuri fr competiie de oferte i tratative tehnico-comerciale
uzuale, n cazul produselor i serviciilor care determin nivelul general al
preurilor i tarifelor n economie;
practicarea unor preuri excesive sau de ruinare, sub costuri, n scopul nlturrii
concurenilor sau vnzarea la export sub costul de producie, cu acoperirea
diferenelor prin impunerea unor preuri majorate consumatorilor interni.
Politica de clemen n Romnia
Politica de clemen este un tratament favorabil acordat de Consiliul Concurenei
agenilor economici implicai ntr-un cartel, care coopereaz cu autoritatea de
concuren n vederea descoperirii acestor practici anticoncureniale. Cartelurile sunt
nelegeri ntre doi sau mai muli ageni economici concureni i care au ca rezultat
denaturarea concurenei. ncepnd cu anul 2009, politica de clemen se aplic i
nelegerilor verticale foarte grave, cum sunt cele referitoare la:17
Fixarea preurilor;
mprirea pieelor, avnd ca rezultat protecia teritorial absolut;
n urma unei investigaii referitoare la un posibil cartel, Consiliul Concurenei poate
aplica sanciuni:18
Contravenionale - amenzi de pn la 10% din cifra de afaceri total, realizat de
agenii economici implicai, n anul financiar anterior sancionrii;
Penale - nchisoare de la 6 luni la 4 ani sau amend pentru participarea, cu
intenie frauduloas, i n mod determinant, a unei persoane fizice la conceperea,
organizarea sau realizarea unui cartel. Aciunea penal se pune n micare la
sesizarea Consiliului Concurenei.
n ceea ce privete politica de clemen, aceasta promoveaz ideea de a colabora
cu Consiliul Concurenei n cazul implicrii ntr-un cartel. Aceast msur reprezint
un punct de sprijin pentru Consiliului Concurenei, care i poate uura demersul
16Modulul

de clemen, elaborat de Consiliul Concurentei, pag. 3

Zugravu Bogdan, Preturi, Universitatea Al.I.Cuza, Iasi, pag. 44
18 Modulul de clemen, elaborat de Consiuliul Concurentei, pag.5
17

102

investigativ n cadrul cartelului prin intermediul sprijinului unuia dintre persoanele

implicate.
Printre avantajele pe care politica de clemen le promoveaz se numra:
imunitate la amend (amend zero) sau reducerea amenzii. Cum poate obine un agent
economic imunitate la amend? ntr-o prim faz, agenii economici pot aborda
Consiliul Concurenei cu sau fr dezvluirea identitii. Solicitrile se pot face n scris
sau verbal. Consiliul Concurenei confirm primirea cererii de imunitate la amend,
menionnd data i ora la care agentul economic a furnizat elementele perturbatorii.
Consiliul Concurenei verific ndeplinirea condiiilor privind obinerea imunitii i
acord agentului economic, n scris, imunitatea condiionat la amend. Aceast,
reprezint recunoaterea, de ctre Consiliul Concurenei, a eligibilitii agentului
economic pentru a beneficia de imunitate la amend.
7.2.3. Impactul nelegerilor secrete de tip cartel
Dup cum s-a putut observa i n capitolele anterioare, cartelul reprezint un
acord prin care un grup de firme, productoare sau distribuitoare ale aceluiai produs,
fixeaz anumite preuri de vnzare sau mpart piaa. Obiectivul cartelului const n
ridicarea preurilor, prin nlturarea sau reducerea concurenei. n cazul cartelului,
productorii individuali se pun de acord n cadrul unei organizaii centralizate unice
care ia deciziile pentru toi membrii cu privire la volumul produciei i la politica
preurilor i care le aduce n acest fel, ctiguri monetare. Este o cooperarea care
urmrete obinerea unor profituri uriae i scderea gradului de risc al afacerii.
Ele au ca scop n marea majoritate a cazurilor stabilirea preurilor de vnzare,
conducnd la mpiedicarea desfurrii jocului de concuren. Cartelurile sunt
recunoscute ca fiind cel mai duntor comportament anticoncurenial. Ele nu ofer nici
un beneficiu economic sau social care s justifice pierderile pe care le genereaz, din
acest motiv fiind condamnate n toate legislaiile de concuren. Datorita cuplului
cantiti reduse/preuri excesive cu care opereaz, cartelurile reprezint cel mai mare
pericol, ele fiind considerate c lezeaz direct cumprtorii.
Au i un efect distructiv indirect, n sensul c, reducnd concurena, eficiena
participanilor scade, ceea ce devin premise a creterii preurilor peste nivelul
concurenei reale. Prevenirea i nlturarea cartelurilor aparine celor care impun legile
mpotriva nelegerilor i a poziiilor dominante.
Efectele negative ale nelegerilor de tip cartel:19
Limitarea artificial a concurenei ;
Creterea preurilor ;
Evitarea constrngerilor care genereaz inovaie (ex. Dezvoltarea unui produs
sau introducerea unor metode de producie mai eficiente) ;
Restrngerea oportunitilor de angajare ;
Aceste efecte asupra eficienei productive i dinamice sunt mai dificil de
msurat, iar, ca urmare, impactul cartelurilor este foarte rspndit asupra economiei,
19

Modulul de clemen, elaborat de Consiliul Concurentei, pag.4

103

ns n acelai timp acesta este i foarte dificil de cuantificat. Efectele care se manifest
asupra eficienei productive i dinamice sunt susceptibile. n consecin, autoritile de
concuren trebuie s se concentreze pe ctigurile ilegale pe care le obin operatorii
cartelului, acestea fiind mai uor de calculat.
Att teoria ct i practica arat c un cartel este o form instabil de cooperare.
Neelie Kroes a subliniat n acest sens c un comportament de tipul cartelului este
ilegal, nejustificat i nedrept, indiferent de mrimea acestuia, de natura sau scopul
afacerii efectuate (Neelie Kroes, membr a Comisiei Europene, nsrcinat cu politica
de concuren, The First Hundred Days, comunicare susinut cu ocazia Forumului
Internaional privind legislaia european de concuren, Bruxelles, 7 aprilie 2005)
7.3. Singura cale de a-i depi concurena este aceea de a nu mai ncerca s o
depeti
Cartea Blue Ocean Strategy a ieit pe piaa american n 2005, sub semntura
lui Chan Kim i Rene Mauborgne. Autorii prezentau o alternativ la teoria oceanului
rou, scenariul de marketing n care competitorii se atac reciproc pentru a-i mri cota
de pia. n loc de asta, spun cei doi, marketerii ar trebui s se orienteze spre nonconsumatori, s identifice barierele care i opresc s cumpere i s creeze ntocmai
produsele pe care non-consumatorii i le-ar dori. Se creeaz astfel o pia nou, care las
competiia pe dinafar oceanul albastru. Cu peste 2 milioane de cri vndute i
tradus n 41 de limbi, Blue Ocean Strategy a devenit best seller pe 5 continente la doar
cteva luni de la lansare. Este rezultatul unei cercetri de peste zece ani a 150 de micri
strategice din mai mult de 30 de industrii, fcute ntr-o perioad de peste 100 de ani
(ntre 1880 i 2000). Scopul strategiei Oceanului Albastru nu este de a depi n
performan competiia din industria existent, ci de a crea o nou pia, fcnd
competiia irelevant.
Autorii lucrrii W.Chan Kim i Rene Mauborgne i concentreaz ntreaga
creaie n jurul a 2 concepte inovatoare: Red Ocean Strategy i Blue Ocean Strategy,
ncercnd s implementeze n rndul juctorilor de pia o nou atitudine n lupta
concurenial. Dorind s aduc n prim plan o abordare inovatoare a actului
concurenial, acetia abordeaz n contrast un fenomen comun n lupta concurenial:
lupta sngeroas pentru acapararea pieei denumit Red Ocean Strategy i care
reprezint de altfel toate domeniile existente astzi n mintea consumatorului. Practic,
aceast abordare susine o prezentare a realitii curente n materie de concuren,
caracterizat prin factori restrictivi (pia limitat i necesitatea de a-i ataca adversarul
pentru a reui), limitele fiecrei activiti economice fiind definite i acceptate. Astfel,
avem de a face cu o btlie lansat ntre juctorii prezeni n pia n vederea
acaparrii unei poriuni ct mai mari din cererea existent. n contrast, autorii doresc s
vin cu o abordare nou, pentru a ne rupe de regulile unui joc standard.
n opoziie cu strategia tradiional abordat de companii captive n oceanul
rou, oceanele albastre sunt definite de autori ca zone de pia neexistente, cu o cerere
care trebuie creat i cu o mare probabilitate de cretere economic profitabil avnd la
104

baz toate domeniile care astzi nu exist. n aceast nou abordare, concurena este
irelevant, deoarece regulile jocului nu au fost stabilite, strategia bazndu-se n primul
rnd pe difereniere i cost sczut. Crearea unei astfel de strategii are la baz inovaia de
valoare, care reprezint un nou mod de a gndi i de a aplica o strategie care are ca
rezultat crearea unui ocean albastru i distanarea de competitor, obiectivul strategic
fiind acela de a crea noi reguli dup care s fii considerat cel mai bun. Exemplul
edificator n aceast direcie l reprezint numeroasele companii precum Cirque du
Soleil, Casella Wines, Southwest Airlines, CNN, Compaq care au reuit s se afirme,
aplicnd o strategie de detaare fa de concuren i care au acaparat o cot important
din pia fr a se mai lupt cu apele roii ale adversarilor. Prin urmare conceptul din
spatele strategiei Oceanului Albastru nu este unul nou, noutatea constnd n denumire
i modul n care s-a reuit o mbinare a tuturor acestor strategii particulare ntr-una
singur, cu aplicabilitate general.
n Romnia, Blue Ocean Strategy a aprut in 2007 sub denumirea de Strategia
Oceanului Albastru, reprezentnd o lucrare care a revoluionat gndirea strategic de
marketing prin abordarea sa neconvenional i anume crearea zonelor de pia inedite
prin transformarea concurenei ntr-un element irelevant. Abordarea neconvenional a
mediului concurenial a reprezentat un succes garantat, fiind susinut de explozia
produs n numrul de exemplare vndute. Cu toate acestea, pe piaa economic
romneasc ideea a rmas doar la nivel teoretic, ntruct asistm la o reticen a
companiilor de a renuna la lupta sngeroas cu adversarii i de a-i ghida strategia
ctre apele oceanului albastru. Aceste companii nu tiu ns c strategia oceanului
albastru presupune o minimizare a riscurilor i nu o asumare a acestora.
n ncercarea de a mbunti mediul concurenial, aceast idee este aplicat n
cel mai inovator i provocator exerciiu de simulare de marketing din lume, organizat
sub forma unui training. Dup ce a fost tradus n 41 de limbi, noua strategie este
prezentat de unul dintre cei mai valoroi consultani de marketing romni, Eusediu
Mrgoiu, n parteneriat cu coal IAA. Instrumentul are la baz o teorie ce a
revoluionat gndirea strategic de marketing, devenind repede best seller pe cinci
continente. Mrgoiu, partener la The Network, este primul romn i unul dintre cei 14
traineri certificai Blue Ocean Strategy Simulation la nivel mondial. Exerciiul de
simulare Blue Ocean Strategy permite participanilor s exploateze puterea sa,
aplicnd teoria i folosind metodologiile i uneltele descrise n carte. Exerciiul este cu
att mai valoros n contextul economic actual, cnd marea majoritate a regulilor pe care
le cunoatem nu mai sunt valabile. Inovativ i foarte proaspt, simularea provoac
participanii cu un nou mod de gndire strategic i un team-building de excepie. BOS
ofer metodologie i unelte pentru a crea noi piee i un nou mod de a vedea i nelege
inovaia. Metodologiile oferite de BOS pot fi aplicate de ctre orice companie, pe orice
pia si acoper att formularea ct i execuia strategiei.

105

7.3.1. Cirque du Soleil

Circ. Cnd citii acest cuvnt, n mod sigur, mintea v este inundat de animale
exotice, clovni, acrobaii periculoase, jonglerii i nu n ultimul rnd imensul cort. Cirque
du Soleil a oferit combinaia optim ntre circ i teatru i a eliminat sau a redus orice
altceva. Oferind un serviciu de o calitate fr precedent, Cirque du Soleil a creat un
ocean albastru i a inventat o noua form de divertisment live, semnificativ diferit att
de circul tradiional, ct i de teatru. n acelai timp, eliminnd multe din componentele
costisitoare ale circului (ntreinerea animalelor, angajarea vedetelor cu renume n
lumea circului), i-a simplificat mult structura costurilor, ndeplinind att criteriul de
difereniere, ct i pe cel de cost sczut.20Nefiind un circ obinuit, dar nici un teatru
clasic, Circul Soarelui nu a luat seama la ceea ce fcea concurena.
n loc s urmeze logica tradiional de a-i ntrece competitorii oferind o soluie
mai bun la problemele existente adic s creeze un circ mai amuzant i mai palpitant,
Circul Soarelui a cutat s le ofere oamenilor att amuzamentul ct i emoia circului,
dar i sofisticarea intelectual i bogia artistic a teatrului. Din acel moment, ei au
redefinit nsi problema. Desfiinnd graniele dintre teatru i circ, Circul Soarelui a
dat un nou sens att noiunii de consumatori de circ, ct i celei de non-consumatori
de circ, acetia din urm fiind adulii consumatori de teatru.21 Cirque du Soleil a
recldit elementele caracteristice Oceanului Albastru fiecrei dintre aceste alternative,
pentru ca n final s fie cte puin din toate i nimic din ele n ntregime.

Figura nr. 31. Vela strategic n cazul Circul Soarelui

7.3.2. Casella Wines productor Australian de vinuri
Statele Unite dein locul 3 n lume n privina consumului total de vin. Dei are o
pia valornd 20 miliarde USD, vinificaia american este intens competitiv. n
condiiile unei concurene acerbe care exercit o presiune crescnd asupra preurilor,
20
21

W. Chan Kim, Renee Mauborgne, Strategia Oceanului Albastru, Editura Curtea Veche, 2007, pag.33
W. Chan Kim, Renee Mauborgne, Strategia Oceanului Albastru, Editura Curtea Veche, 2007, pag.31

106

ntrebarea esenial pentru Casella Wines a fost: Cum ies din acest ocean rou al
concurenei sngeroase pentru a-mi transforma competitorii ntr-un element irelevant?
Aceasta a redefinit problema existent n industria vinului, aducnd n atenie un aspect
inedit: Cum s faci astfel nct un vin plcut i uor, dei fr tradiie, s fie but de
toat lumea? i astfel a fost creat [yellow tail], un vin al crui profil strategic a spart
tiparele concurenei i a creat un ocean albastru.
n loc s ofere vinul ca pe un simplu vin, Casella a creat o butur cu valene
sociale, accesibil oricui, indiferent dac era vorba de persoane care agreau berea,
cockteilurile sau alte buturi. n decurs de 2 ani, aceast butur social asociat cu
distracia a devenit marca cu cea mai rapid dezvoltare din istorie (att pentru
vinificaia australian, ct i pentru cea American), ajungnd pe locul nti n cadrul
vinurilor importante n Statele Unite i depind vinurile produse n Frana i Italia. 22
Yellow tail a luat-o naintea unor concureni puternici, fr a avea campanii
promoionale, semnale mass-media sau publicitate adresat direct cumprtorilor.
Aceast marc nu a furat pur i simplu o cot de pia de la concuren, ci a extins piaa.
Rezultatul a fost c [yellow tail] s-a adresat unui segment de consumatori de buturi
alcoolice aflat nafara granielor vinului.

Figura nr. 32. Vela strategic n cazul [yellow tail]

7.3.3. Southwest Airlines
Aceast companie a creat un ocean albastru, eliminnd compromisul pe care
clienii erau nevoii s-l fac, alegnd ntre viteza caracteristic transportului aerian, pe
de o parte, i flexibilitatea orarului mpreun cu tariful sczut, caracteristice
transportului auto pe de alt parte. Southwest a impus pe pia cursele directe ntre

22

W. Chan Kim, Renee Mauborgne, Strategia Oceanului Albastru, Editura Curtea Veche, 2007, pag.51-52

107

orae de dimensiuni medii, impunnd o strategie distinctiv i captivant: Viteza unui

avion, la preul unei maini - oricnd ai nevoie.
Eliminnd i diminund anumii factori de concuren i dezvoltnd ali factori
existeni n transportul aerian tradiional, dar i crend noi factori preluai din
transportul auto (considerat o alternativ), compania Southwest Airlines a fost capabil
s ofere cltorilor care agreau calea aerului un serviciu de o calitate fr precedent i s
realizeze un salt valoric printr-un model de afaceri cu costuri sczute. Firma a pus
accent doar pe 3 factori: servicii de ncredere, vitez i curse frecvente pe aceeai rut.
Specializndu-se n acest fel, Southwest a putut s concureze la pre cu transportul
auto.23

Figura nr. 33. Vela strategic n cazul Southwest Airlines

7.3.4. NTT DoCoMo
Cel mai mare succes n domeniul telecomunicaiilor din Japonia i-a avut
originea, nc din anii 80, n aplicarea primei ci. Vorbim aici de serviciu i-mode al NTT
DoCoMo care a fost lansat n 1999. Acesta a schimbat felul n care oamenii comunicau i
accesau informaii n Japonia. Intuiia firmei NTT DoCoMo de a crea un ocean albastru
a venit din analiza modului n care oamenii foloseau alternativ telefonul mobil i
internetul. NTT DoCoMo a ieit din oceanul rou al competiiei sngeroase, crend un
ocean albastru de transmisie fr cablu- nu doar de voce, ci i de text, date i imagini.
NTT DoCoMo a eliminat compromisul alegerii ntre aceste dou alternative:
internet i telefon, prin concentrarea asupra avantajelor decisive pe care le avea
internetul n raport cu telefonul mobil i, viceversa. Compania a eliminat sau diminuat
orice alte elemente. Mai mult dect att, dincolo de faptul c transmitea i vocea, imode folosea un serviciu simplu de facturare, prin intermediul cruia toate serviciile de
internet de care beneficiase utilizatorul tastei i-mode i erau comunicate acestuia n
cadrul aceleiai facturi lunare de telefon.24
23
24

W. Chan Kim, Renee Mauborgne, Strategia Oceanului Albastru, Editura Curtea Veche, 2007, pag.61
Idem, pag.80

108

7.3.5. Strategia Oceanului Rou vs Strategia Oceanului Albastru

Concurarea ntr-o zon de pia
existent
Surclasarea concurenei
Exploatarea cererii existente
Respectarea raportului valoare-cost
Adaptarea ntregului sistem de
activiti ale firmei la opiunea
strategic de difereniere sau cost
sczut

Crearea unei zone de pia nedisputate

Transformarea concurenei ntr-un
element irelevant
Crearea i atragerea de noi cereri
Desfiinarea raportului valoare/cost
Adoptarea ntregului sistem de activiti
ale firmei la obiectivul de difereniere i
cost sczut

Sursa:W. Chan Kim, Renee Mauborgne, Strategia Oceanului Albastru, , 2007, pag. 36

Figura nr. 34. Consecinele crerii Oceanelor Albastre

Sursa:W. Chan Kim, Renee Mauborgne, Strategia Oceanului Albastru, , 2007, pag22
Pentru a cuantifica impactul crerii Oceanelor Albastre asupra dezvoltrii unei
firme, vom lua n considerare veniturile i profiturile n cadrul unui studiu privind
lansarea n afaceri a unui numr de 108 companii. Am constatat c 86% dintre lansri
reprezentau extinderi liniare adic mbuntiri i dezvoltri n cadrul Oceanului Rou
ale unei zone de pia existente. Dei acestea au nregistrat 62% din veniturile totale, au
avut totui numai 39% din profiturile totale. Celelalte 14% firme rmase au reprezentat
afaceri care inteau crearea Oceanelor Albastre. Acestea din urma au generat 38% din
veniturile totale, dar 61% din profiturile totale.25

Cele 6 principii ale Strategiei Oceanului Albastru:

25

W. Chan Kim, Renee Mauborgne, Strategia Oceanului Albastru, Editura Curtea Veche, 2007, pag.22

109

Trasarea unor noi granie ale

pieei
Concentrarea asupra imaginii
de ansamblu, nu asupra
cifrelor
Depirea cererii existente
Respectarea criteriilor
strategice
Principii privind
implementarea strategiei
Depirea principalelor
obstacole organizaionale
Corelarea elaborrii strategiei
cu implementarea sa

Riscul cutrii
Riscul planificrii
Riscul cuantificrii
Riscul modelului de
afaceri

Riscul organizaional
Riscul managerial

De la concurena umr la umr la crearea Oceanelor Albastre:

Domeniul

Grupul strategic

Segmental de
cumprtori

Vastitatea ofertei de
produse i servicii

Orientarea
funcional
emoional

Timpul

Se focalizeaz pe
rivalii din acelai
domeniu
Se focalizeaz pe o
poziie competitiv n
cadrul grupului
strategic
Se focalizeaz pe mai
bun servire a
segmentului de
cumprtori
Se focalizeaz pe
maximizarea valorii
ofertei de produse i
servicii din cadrul
domeniului
Se focalizeaz pe
mbuntirea
raportului
performan/pre,
respectnd orientarea
funcional-emoional
a domeniului
Se focalizeaz pe
adaptarea la
tendinele externe, pe
110

Cerceteaz domenii
alternative
Studiaz grupurile
strategice din
domeniu
Redefinete categoria
de cumprtori din
domeniu
Analizeaz ofertele
de produse i servicii
complementare

Regndete
orientarea funcionalemoional a
domeniului

Particip la
conturarea
tendinelor externe

msura ce acestea
apar.

de-a lungul timpului.

Criterii ale Strategiei Oceanului Albastru:

Figura nr. 35. Criterii ale Strategiei Oceanului Albastru

Sursa:W. Chan Kim, Renee Mauborgne, Strategia Oceanului Albastru, 2007, pag. 1

111

112