UI3 Elaborarea strategiei organizaiei

Obiective:
1. nelegerea necesitii unei strategii a organizaiei;
2. Identificarea principalelor lucrri necesare elaborrii unei strategii;
3. Evidenierea relaiei dintre diagnosticarea mediului intern i extern i
elaborarea strategiei organizaiei;
4. Clarificarea diferenei ntre un scenariu realist i un scenariu ideal dorit
pentru mediu i organizaie;
5. Cunoaterea unei variante de etape n procesul de elaborare a strategiei
unei organizaii;
6. Familiarizarea cu un instrumentar specific de elaborare a strategiei
organizaiei
7. Dezvoltarea de abiliti practice necesare elaborrii unei strategii a
organizaiei.
laborarea strategiei organizaiei are ca scop schimbarea
rspunsurilor acesteia fa de constrngerile mediului ambiant
extern n care respectiva organizaie funcioneaz. Un plan
strategic al schimbrilor poate ajuta membrii organizaiei s stpneasc tranziia
ntre orientrile strategice curente i orientrile strategice viitoare dorite.
Toate demersurile pe care le vom prezenta n acest capitol, pentru
elaborarea strategiei unei organizaii, se bazeaz pe conceptele de baz privind
politica, strategia, tactica, tipologia strategiilor, precum i pe cele referitoare la
raporturile dintre organizaie i mediul ambiant extern. Aceste raporturi sunt
foarte importante, deoarece, n afara potenialului intern al organizaiei, care poate
fi inventariat printr-o analiz diagnostic, opiunile organizaiei privind modul de
utilizare ct mai eficient a resurselor de care dispune depind i de constrngerile
din mediul extern n care funcioneaz organizaia.

3.1.Necesitatea schimbrii strategiei organizaiei

ntruct organizaiile sunt sisteme deschise, ele trebuie s
Interdependena
aib legturi cu mediul pentru a-i procura resursele i informaiile
dintre

activitatea
organizaiei i
mediul extern

de care au nevoie pentru a funciona n mod eficient. Aceste legturi

sunt definitorii pentru strategia organizaiei, ca ansamblu de
rspunsuri la constrngerile de mediu. Mediul organizaiei const n
orice din afara organizaiei care influeneaz direct sau indirect
performanele i rezultatele acesteia. Analiza mediului extern
organizaiei trebuie s porneasc de la percepia a dou tipuri de
mediu: general i specific. Mediul general const n ansamblul
forelor externe care influeneaz organizaia n ansamblu sau unele
subdiviziuni organizatorice ale acesteia, iar mediul specific const
n ansamblul indivizilor sau a altor organizaii care se
intercondiioneaz direct cu respectiva organizaie, sau influeneaz
direct ndeplinirea obiectivelor acesteia.
Mediul specific este format din beneficiari, furnizori,
competitori, productori de produse sau servicii substitut, sindicate,
instituii financiare i alte organisme care influeneaz direct
realizarea obiectivelor i, implicit, rezultatele economico-financiare
ale organizaiei. Spre exemplu, clienii beneficiari ai produselor
unei ntreprinderi prelucrtoare pot cere schimbri n domeniul
produciei, iar respectiva ntreprindere poate influena gusturile
clienilor prin cercetrile asupra calitii produselor existente n
fabricaie, sau prin asimilarea n fabricaie de noi produse.
Activitatea oricrei organizaii depinde de gradul de
incertitudine al informaiilor primite din mediul ambiant extern i
de resursele disponibile n cadrul mediului respectiv. Incertitudinea
informaiilor se explic prin dinamismul i complexitatea mediului,
ceea ce face aproape imposibil o cunoatere exact a acestuia la un
moment dat, i cu att mai puin n perspectiv. Prin combinarea
celor dou dimensiuni ale mediului (incertitudinea informaiilor i
dependena organizaiei de resurse), se poate evalua gradul de
constrngere al organizaiei de ctre acesta (figura 3.1) i
necesitatea unor rspunsuri la aceste constrngeri.

Dependena de resurse

Incertitudinea informaiilor
MARE
MIC

MIC

MARE

Minime
constrngeri de mediu i
nevoie de adaptare

Moderate
constrngeri i
rspunsuri la
modificrile din
mediu
Maxime

Moderate
constrngeri i rspunsuri
la modificrile din mediu

constrngeri de mediu i
o nevoie acut de
adaptare prin opiuni
strategice

Fig. 3.1. Dependena strategiei de caracteristicile mediului

Aa cum reiese din figura 3.1, dependena organizaiei
fa de mediu i necesitatea unei strategii este maxim, cnd
informaiile din mediu prezint un mare grad de incertitudine i
cnd activitatea acesteia este foarte dependent de resurse din
mediu.
Ca sisteme deschise, organizaiile trebuie s fie
capabile s studieze mediul n care funcioneaz, pentru a se
adapta permanent la schimbrile care apar n cadrul acestuia.
Cnd informaiile din mediu au un nalt grad de incertitudine,
organizaiile au nevoie de o mare cantitate de informaii pentru
a nelege oportunitile i pericolele pentru funcionarea
eficient. n astfel de condiii organizaiile pot rspunde
schimbrilor din mediu prin folosirea unor departamente de
cercetare a pieei, de relaii cu publicul i de planificare
strategic.
Rspunsurile pe care trebuie s le dea organizaia la
schimbrile din mediu necesit msuri de modificare a
activitilor specifice, sau chiar de modificare a mediului, toate
acestea regsindu-se n cadrul strategiilor, de unde i nevoia
unui astfel de demers. Astfel, elaborarea unei noi strategii ajut
organizaiile s dea rspunsuri adecvate mediului i s
3

Premise ale
relaiilor
organizaiei cu
mediul

funcioneze n cadrul acestuia n mod eficient.

n concluzie, la baza necesitii elaborrii strategiei
unei organizaii stau relaiile acesteia cu mediul, care se
bazeaz pe urmtoarele premise:
percepia membrilor organizaiei joac un rol
important n relaiile cu mediul, deoarece de ea
depinde care pri ale mediului vor fi luate n
considerare i care vor fi ignorate n procesul de
planificare a schimbrilor strategice;
o percepie comun a membrilor organizaiei
asupra mediului, care s permit o coordonare a
aciunilor necesare adaptrii organizaiei la
schimbri;
o nelegere corect din partea membrilor
organizaiei a mediului, pe care s se bazeze
formularea unor rspunsuri eficiente la schimbrile
din mediu;
nelegerea faptului c organizaiile nu trebuie
numai s se adapteze mediului, ci pot s-l i
modifice.
Pornind de la aceste premise referitoare la organizaie
i mediul ei ambiant extern, se poate face o evaluare a
mediului i o elaborare de strategie n conformitate cu
constrngerile impuse de acesta. Considerat ca un sistem
deschis, organizaia poate s rspund exigenelor mediului,
prin diferite rspunsuri concretizate n opiunile strategice
adoptate.

3.2. Antrenarea personalului la elaborarea strategiei

Necesitatea
atragerii
personalului la
elaborarea
strategiei

Specialitii n schimbare i dezvoltare organizaional i

vor impune mai uor msurile vizate, vor parcurge mai uor
procesul schimbrii, dac vor antrena personalul organizaiei n
acest proces. Astfel, membrii organizaiei vor fi ncurajai i
motivai s i formeze aceeai opinie despre atuurile i
slbiciunile organizaiei, precum i despre mediul n care
aceasta funcioneaz. Pentru aceasta se va acorda o atenie
sporit procesului de comunicare, astfel nct membrii
organizaiei s manifeste suficient ncredere i interes fa de
stabilirea perspectivei organizaiei.
4

Influena sferei
de cuprindere
a strategiei

Influena
tipului de
manager i
stilului de
management
Influena
specificului
etapei de
elaborare a
strategiei

Procesul de atragere a personalului la elaborarea strategiei

organizaiei difer n funcie de sfera de cuprindere a strategiei,
deci dac aceasta vizeaz ntreaga organizaie sau un domeniu
de activitate (comercial, producie, personal etc.), i de tipul de
manageri i stilul de management practicat n cadrul
organizaiei respective. Dar, n toate cazurile se recomand s
fie antrenat personalul care va fi implicat n aplicarea strategiei.
Atunci cnd se precizeaz necesitatea antrenrii
personalului la elaborarea strategiei organizaiei, nu nseamn
c se are n vedere ntregul personal, ci numai acele persoane
care pot contribui, prin pregtirea lor, la stabilirea obiectivelor,
a opiunilor strategice etc., sau de care depinde implementarea
respectivei strategii. Aceast implicare a personalului n
elaborarea strategiei mrete ansa ca personalul s participe cu
toate cunotinele i calitile n procesul de implementare, care
s-a dovedit mult mai dificil dect cel de elaborare a strategiei.
Participarea personalului organizaiei va fi diferit n
funcie de tipul de manageri i de stilul de management
practicate, n sensul c, n organizaiile n care se practic un
management participativ, personalul va fi mai mult implicat n
procesul de elaborare i aplicare a strategiei, iar n cele n care
se practic un stil autoritar, personalul va fi implicat mai puin
n acest proces.
Dar, atragerea personalului difer i n funcie de etapele
procesului de elaborare i implementare a strategiei
organizaiei. Astfel, stabilirea obiectivelor, a opiunilor
strategice, precum i evaluarea resurselor se va face prin
participarea managerilor, n special de la nivelurile ierarhice
superioare. Acetia vor face analiza mediului ambiant extern
(competitori, poteniali competitori, furnizori, beneficiari etc.),
identificnd oportuniti i pericole, vor analiza activitatea intern
a organizaiei, pentru a identifica atuurile i disfuncionalitile,
apoi prin combinare vor identifica opiunile strategice.
Dac etapele prezentate mai sus nu reclam n mod deosebit
aportul restului personalului organizaiei, n etapele de
implementare a strategiei trebuie implicai i managerii de nivel
mediu i inferior, i chiar subordonaii care aplic respectiva
strategie. Deci, implementarea strategiei reprezint un proces
participativ, care prezint cteva trsturi:

concentrarea asupra orientrilor strategice

ale organizaiei, care vor determina modificri n
5

structura proceselor i structura de personal a

organizaiei;

considerarea planului de aplicare a

strategiei ca un proces unitar i integrat ce are
menirea susinerii avantajului competitiv al
organizaiei;

indivizii i colectivele din cadrul

organizaiei vor fi direcionai spre folosirea competenelor din organizaie pentru mbuntirea
coordonrii la toate nivelurile ierarhice i, implicit,
eficientizarea procesului de realizare a obiectivelor
strategice.
Atragerea personalului la elaborarea strategiei
organizaiei, i implicit la schimbare, are la baz concepia
potrivit creia, pn cnd schimbarea nu este agreat de toi
membrii grupului, fiecare individ va manifesta rezisten la
aplicarea schimbrii respective. Coeziunea grupului reprezint
dorina fiecrui membru de a nu-i pierde calitatea de membru
al acestuia. Normele reprezint ansamblul de comportamente
respectate de toi membrii grupului. Aceste caracteristici fac ca
grupul s exercite presiuni asupra fiecrui membru care
ncearc s se abat de la norme. Aa se explic importana
nscrierii n procesul de schimbare strategic a organizaiei a
ntregului personal al acesteia. Pentru c, dac salariaii unei
organizaii apreciaz, ca urmare a unei lipse de informaii
asupra strategiei organizaiei, c o anumit schimbare le va
reduce ctigul, spre exemplu, acetia vor manifesta o
puternic rezisten la schimbarea respectiv.

3.3. Metodologia de elaborare a strategiei organizaiei

Definirea
metodologiei

Pentru practica managerial este important

cunoaterea metodologiei de elaborare a strategiei unei
organizaii, mai mult dect conceptele teoretice referitoare
la acest domeniu al managementului organizaiei.
Metodologia reprezint partea aplicativ, cu efecte majore
asupra integrrii organizaiei n mediul ambiant extern i,
implicit, asupra competitivitii acesteia.
Metodologia de elaborare a strategiei const n
ansamblul etapelor care trebuie parcurse pentru
6

Evaluarea
rspunsurilor
organizaiei
la mediul
extern

Stabilirea
obiectivelor
strategice
Stabilirea
opiunilor
strategice

Stabilirea
termenelor

Formularea strategiei

Evaluarea
mediului
extern al
organizaiei

Compararea celor dou scenarii i elaborarea unui

plan de reducere a diferenelor

Evaluarea
mediului
intern

Crearea unui scenariu

ideal dorit al mediului
i organizaiei

Etapele de
elaborare a
strategiei
organizaiei

Stabilirea unui
scenariu realist pentru
mediu i organizaie

stabilirea obiectivelor strategice, a opiunilor strategice, a

resurselor i termenelor de realizare, precum i a
metodelor folosite pe parcursul acestor etape.
Elaborarea strategiei pornete de la perspectiva
organizaiei sau departamentului care face obiectul acestui
proces ntr-un mediu ambiant extern dat. n aceste condiii
principalele etape de elaborare a strategiei sunt cele
prezentate n figura 3.2.

Alocarea
resurselor

Stabilirea
misiunii
organizaiei

Fig. 3.2. Etapele de elaborare a strategiei organizaiei

3.3.1. Evaluarea mediului intern al organizaiei

Puncte forte i
puncte slabe

Evaluarea mediului intern al organizaiei se realizeaz prin

diagnosticarea activitii acesteia i se concretizeaz n puncte
forte i puncte slabe n toate domeniile. Dintre aceste puncte
forte i slabe se selecteaz un numr cuprins, de obicei ntre 10
i 20, ce pot fi considerate factori cheie interni (22), care vor
sta la baza evalurii pe baza unui punctaj ca n tabelul 3.1.

Tabelul 3.1

Factori cheie interni

Coeficient
de importan a
factorului

Coeficient
care indic
punct
forte(4)
sau slab(1)

Punctaj
ponderat

0,20
0,15
0,15
0,05
0,15
0,05
0,05
0,05
0,05
0,10
1,00

1
4
4
3
2
2
1
3
3
1
-

0,20
0,60
0,60
0,15
0,30
0,10
0,05
0,15
0,15
0,10
2,40

Preul produselor a crescut

Calitatea produselor a crescut
Cantitatea critic a sczut
Productivitatea muncii a crescut
Ponderea exportului este mic
Cheltuielile de cercetare au crescut
Datoriile firmei au crescut
Capacitatea de producie a crescut
Personalul funcionresc s-a redus
Costurile totale au crescut
TOTAL

Punctaj ponderat

ntocmirea
urmtoarelor etape:
a.

b.

c.

tabelului 3.1 presupune parcurgerea

ntocmirea unei liste a principalilor 10-20 de

factori care influeneaz activitatea organizaiei i
care pot reprezenta fie puncte forte, fie puncte
slabe ale activitii organizaiei, rezultate din
analiza diagnostic;
stabilirea pentru fiecare factor a cte unui
coeficient de importan, cu valori cuprinse ntre 0
i 1, a cror sum s fie egal cu 1, direct
proporional cu importana pentru organizaie,
indiferent dac este punct slab sau forte;
atribuirea fiecrui factor a unui coeficient, cu o
valoare cuprins ntre 1 i 4, dup cum factorul
respectiv reprezint un punct foarte slab (1), slab (2),
8

bun (3), forte (4);

d. determinarea pentru fiecare factor a unui punctaj
ponderat, prin multiplicarea coeficientului de
importan cu coeficientul care semnific faptul c
factorul este punct forte sau slab;
e. calculul punctajului total ponderat pe organizaie,
prin nsumarea punctajului ponderat pentru fiecare
factor-cheie prin care se analizeaz organizaia
respectiv.
Punctajul total ponderat de 2,80 situeaz
ntreprinderea peste medie n ceea ce privete puterea intern,
deci cu anse mari de a se adapta la exigenele impuse de
mediul ambiant extern al acesteia, printr-o strategie care s
permit valorificarea resurselor de care dispune.

3.3.2. Evaluarea rspunsurilor organizaiei la

constrngerile de mediu
3.3.2.1. Evaluarea oportunitilor i pericolelor
Caracterizarea mediului extern i a relaiilor dintre organizaie i mediu,
prin prisma variabilelor menionate, poate fi fcut cu ajutorul unei Matrice de
evaluare a oportunitilor i pericolelor (MEOP), ca n tabelul 3.4
Tabelul 3.4

Factori cheie externi

1
Diminuarea ratei dobnzii
Diminuarea cantitii critice
Costul nvrii relativ redus
Creterea costului asigurrilor
nlocuirea unor tehnologii
Difereniere pre /calitate redus
mbtrnirea populaiei
Creterea salariului mediu

Coeficient
de
importan
a factorului
2
0,15
0,20
0,05
0,05
0,10
0,10
0,05
0,15
9

Coeficientul
capacitii
de rspuns a
organizaiei
3
4
1
2
2
3
2
2
4

Punctaj
ponderat

4
0,60
0,20
0,10
0,10
0,30
0,20
0,10
0,60

Numrul mare de clieni

Posibilitatea alegerii furnizorului
TOTAL

Etapele de
elaborare a
Matricei de
evaluare a
oportunitilor
i pericolelor

Formularea
concluziilor

0,05
0,10
1,00

4
3
-

0,20
0,30
2,70

Pentru ntocmirea Matricei de evaluare a

oportunitilor i pericolelor (22) trebuie parcurse
urmtoarele etape:
a) identificarea
principalelor
variabile
care
influeneaz performanele organizaiei, care
reprezint att oportuniti, ct i pericole, alegerea
dintre acestea pe cele mai reprezentative 10-20, cu
care se va ntocmi o list, i care vor reprezenta
factorii- cheie de analiz;
b) stabilirea pentru fiecare factor-cheie, din lista
ntocmit n etapa precedent, a unor coeficieni de
importan, cu valori cuprinse ntre 0 i 1, a cror
sum s fie egal cu 1, direct proporionali cu
importana
pentru
activitatea
organizaiei,
indiferent dac factorul respectiv reprezint o
oportunitate sau un pericol;
c) stabilirea pentru fiecare factor-cheie a cte unui
coeficient, cu o valoare cuprins ntre 1 i 4, direct
proporional cu capacitatea de rspuns a
organizaiei la constrngerile din mediul ambiant
extern;
d) determinarea pentru fiecare factor-cheie a unui
punctaj ponderat, prin multiplicarea coeficientului
de importan cu coeficientul care exprim
capacitatea de rspuns a organizaiei la mediu;
e) calculul punctajului total ponderat pe organizaie,
prin nsumarea punctajului ponderat pentru fiecare
factor-cheie prin care se analizeaz organizaia
respectiv.
Punctajul total ponderat pe organizaie poate s ia valori
ntre 1 i 4. Valoarea 4 semnific faptul c organizaia are o
capacitate foarte mare de a rspunde exigenelor constrngerilor
de mediu, prin valorificarea superioar a oportunitilor i evitarea
cu uurin a pericolelor. Valoarea 1 semnific posibilitile foarte
reduse ale organizaiei de a se adapta mediului ambiant extern,
adic de a evita pericolele i de a exploata oportunitile.
10

Punctajul total de 2,70 semnific faptul c organizaia are

o capacitate puin peste medie de adaptare la exigenele impuse
de mediul ambiant extern. Un factor important pentru organizaie
este creterea competiiei, ca urmare a mai multor pericole
menionate, ntre care : diminuarea cantitii critice, difereniere
redus prin raportul pre/calitate, costul nvrii redus, pentru
care aceasta nu este pregtit a-i face fa, ceea ce nseamn c
acesta reprezint principalul pericol pentru activitatea viitoare.
3.3.2.2. Analiza profilului competitiv al organizaiei
Pentru o corect evaluare a rspunsurilor organizaiei la constrngerile de
mediu, pe lng identificarea oportunitilor i pericolelor este necesar o
identificare a locului organizaiei n mediu, n raport cu celelalte organizaii cu
care intr n competiie. n acest sens, se vor strnge informaii despre
competitorii organizaiei, referitoare la variabilele prin care se caracterizeaz
principalele oportuniti i pericole i punctele forte i slabe. Cu aceste informaii
despre competitori i cu informaiile privind oportunitile, pericolele, punctele
forte i slabe se va ntocmi Matricea profilului competitiv al organizaiei
(MPCO), prezentat n tabelul 3.5. (2)
Pentru ntocmirea acestei matrice au fost culese informaii doar despre
dou ntreprinderi concurente: Plastofin Oradea i Orchim Ortie.
Tabelul 3.5

0,10
0,10
0,05
0,05
0,20
0,15
0,20
0,05

1
3
2
2
3
3
2
1

11

2
2
4
2
3
3
2
2

Punctaj
ponderat

0,10
0,30
0,10
0,10
0,60
0,45
0,40
0,05

0,20
0,20
0,20
0,10
0,60
0,45
0,40
0,10

Punctaj
ponderat

Diminuarea ratei dobnzii

nlocuirea unor tehnologii
Creterea salariului mediu
mbtrnirea populaiei
Calitatea produselor
Cheltuielile de cercetare
Managementul firmei
Costul asigurrilor

Orchim Ortie

Capacitatea
de rspuns

Capacitatea
de rspuns

tan

S.C.
Plasticul
S.A.

Punctaj
ponderat

Factori cheie care asigur

succesul organizaiei

cient
de impor-

Plastofin Oradea

Capacitatea
de rspuns

Coefi-

2
2
3
3
3
3
4
3

0,20
0,20
0,15
0,15
0,60
0,45
0,80
0,15

Raportul pre/calitate
Cota de pia
TOTAL

0,05
0,05
1,00

2
4
-

0,10
0,20
2,40

2
3
-

0,10
0,15
2,50

4
3
-

0,20
0,15
3,05

Matricea profilului competitiv al organizaiei, prezentat n tabelul 3.5,

arat c S.C. PLASTICUL S.A. se situeaz mai bine dect Plastofin - Oradea, dar
mult sub Orchim - Ortie. Asta nseamn c pentru a rspunde mai bine
exigenelor mediului extern este necesar ca strategia s cuprind obiective
ndrznee i opiuni strategice prin care s poat fi mai bine exploatate
oportunitile din mediu.

3.4. Stabilirea misiunii organizaiei

Ca punct de vedere al managementului despre ce trebuie s fac
organizaia i ce dorete s devin pe termen lung, misiunea cuprinde informaii
despre obiectul de activitate al organizaiei, piee, tehnologiile utilizate, n general
despre valorile i normele promovate n cadrul acesteia. Toate aceste informaii se
refer n realitate la principalele componente ale misiunii, care sunt:
grupul de clieni pe care organizaia intenioneaz s-l satisfac;
nevoile clienilor ce urmeaz s fie satisfcute;
tehnologiile, sau modalitile prin care organizaia intenioneaz s
satisfac respectivele nevoi.
Ori de cte ori se formuleaz misiunea unei organizaii este necesar s fie
avute n vedere aceste componente, alturi i de alte precizri privind valorile i
normele specifice, modalitile de obinere a avantajului competitiv, preocuparea
pentru imaginea public sau preocuparea pentru angajai. Formularea misiunii
organizaiei, pentru un orizont de timp dat, are la baz scopul constituirii
organizaiei respective, care se adapteaz n funcie de concluziile desprinse din
analiza mediului extern (oportuniti i pericole) i din analiza activitii interne
(puncte forte i puncte slabe).
Pentru S.C. PLASTICUL S.A. misiunea ar putea fi formulat astfel:
S.C. PLASTICUL S.A. etse o companie cu o producie diversificat n
domeniul chimiei i al produselor din material plastic: Activitatea global a
companiei este orientat spre cutarea continu de noi ci de folosire a
resurselor umane, tehnologice i financiare, n vederea mbuntirii calitii
vieii oamenilor din toat lumea.
Misiunea care ne conduce este aceea de a crete n permanen valoarea
companiei n raporturile cu clienii, angajaii i acionarii prin furnizarea de
12

produse i servicii profitabile pe piaa romneasc i chiar pe pieele din

strintate. Pentru a realiza acest lucru, fiecare component organizatoric a
companiei trebuie s obin rezultate superioare n comparaie cu principalii
competitori. Noi considerm c desfurm activitea cu succes, numai dac
recompensele financiare ale acionarilor pe termen lung sunt compatibile cu cele
asugurate de companiile cele mai performante.
Noi considerm c, n principal creterea noastr, depinde n cea mai
mare msur satisfacerea cerinelor pieei. De aceea noi trebuie s lucrm n
deplin parteneriat cu clienii notri, nu numai n nelegerea i satisfacerea
nevoilor lor, dar i n anticiparea problemelor cu care se confrunt. De
asemenea, considerm c succesul depinde mai mult ca orice de calitatea i
preocuparea pentru salariaii notri.
Pentru a iei n avantaj competitiv fa de competitorii notri, va trebui s
calculm riscul de a cuta rspunsuri novatoare la cele mai multe din problemele
complexe, s nu fim niciodat mulumii cu o anumit stare de lucruri i s
acceptm sau chiar s promovm schimbarea.

3.5. Stabilirea unui scenariu realist pentru mediu i

organizaie
Un scenariu realist referitor la organizaie i mediul extern n care aceasta
funcioneaz poate fi conturat prin rspunsul care se poate da la ntrebarea Ce se
va ntmpla n mediul extern i n organizaie, dac evenimentele vor decurge n
acelai sens ca i pn n momentul respectiv? Adic, ce schimbri se vor
produce n mediul extern pn la sfritul perioadei pentru care se va elabora
strategia, dac nu vor interveni fenomene necunoscute n acest interval, sau cum
va rspunde organizaia constrngerilor de mediu dac aceasta va funciona ca i
n trecut?
Crearea unui astfel de scenariu se va baza pe informaiile despre
schimbrile care se apreciaz c se vor produce la beneficiari, furnizori, ageniile
guvernamentale, n general la toate componentele mediului care influeneaz
activitatea organizaiei pentru care se intenioneaz s se elaboreze strategia.
Un astfel de scenariu se va concretiza n estimri ale activitii organizaiei
n perspectiva orizontului de timp pentru care se intenioneaz elaborarea
strategiei, sub forma unor indicatori, cum sunt cifra de afaceri, profitul, procentul
de pia ce-l va deine organizaia.
Aceste schimbri pot fi estimate prin extrapolarea evenimentelor din
trecut i prezent n viitor, att n ceea ce privete mediul extern, ct i organizaia.
13

Aceast metod are la baz premisa c evoluia n timp a numeroase

fenomene este de tip exponenial, prezentndu-se sub forma unei drepte. Deci, se
pornete de la concepia c, cel puin pentru o perioad, legea creterii din trecut
va determina creterea viitoare. Aplicarea extrapolrii, pentru conturarea
viitorului, presupune folosirea unor tehnici specifice, ca: tehnica ritmului mediu,
sau tehnica trendului (22).
Tehnica
ritmului mediu

Tehnica ritmului mediu presupune stabilirea evoluiei

viitoare a fenomenelor, pe baza premisei c n viitor se va
nregistra o tendin medie asemntoare cu cea care a
caracterizat fenomenul n perioada anterioar. Ea are la baz
urmtoarea relaie:
Cn = Cn-1 In
unde:

Tehnica
trendului

Cn nivelul fenomenului cercetat n perioada pentru

care se face cercetarea;
Cn-1 nivelul fenomenului cercetat n perioada
precedent;
In indicele ritmului mediu anual de cretere.
Tehnica ritmului mediu de cretere se folosete n
procesul de previzionare, numai dac evoluia fenomenului n
ultimii ani se nscrie n aceast tendin, caz n care se pot
calcula n continuare indicii de cretere cu baz fix sau cu
baz n lan, pentru perioada urmtoare avut n vedere la
elaborarea scenariului. Tehnica ritmului mediu se va aplica la
toate fenomenele ce caracterizeaz situaia organizaiei.
Tehnica trendului, ce are la baz premisa c variabila
analizat va evolua ca i n trecut, folosete regresia, ca msur
a modificrii variabilei dependente ca urmare a modificrii
variabilelor independente. Regresia liniar se poate exprima
prin relaia:
Z = A + Bx
n care:
Z variabila dependent;
X variabila independent;
14

A i B parametrii care se pot stabili dup relaia

urmtoare:
n

( xi x )( zi z )
i 1

( xi x )
i 1

n care:
xi valorile variabilei independente n perioadele
precedente i;
x media valorilor variabilei independente n
perioadele precedente i;
zi valorile variabilei dependente n perioadele
precedente i;
z media valorilor variabilei dependente n perioadele
precedente i;
A = Z Bx
n cazul n care un fenomen este dependent de mai
muli factori, evoluia acestuia se poate exprima printr-o
funcie de regresie multipl, a crei ecuaie general este de
forma:
Z = A0 + A1x1 + A2x2 +..+Anxn
unde:
A0 parametru care exprim influena celorlali
factori, apreciai cu aciune constant, n afara celor considerai
drept caracteristici factoriale;
A1, A2, An coeficieni de regresie care arat ct
crete fenomenul previzionat, cnd caracteristica factorial
respectiv crete cu o unitate;
x1, x2,xn caracteristici factoriale incluse n raportul
de interdependen.
Calcularea parametrilor A0,An se face prin metoda
celor mai mici ptrate.
15

3.6. Crearea unui scenariu ideal dorit al mediului i

organizaiei
Un scenariu dorit, ideal pentru evoluia mediului extern i al organizaiei
n intervalul de timp considerat pentru elaborarea strategiei, poate fi elaborat prin
rspunsurile care pot fi date de ctre participanii la elaborarea strategiei, la
ntrebarea Ce ai dori s se ntmple n mediul extern i n activitatea
organizaiei, n intervalul de timp pentru care se va elabora strategia? n
aceast etap, participanii vor fi ncurajai s-i imagineze viitorul dorit, fcnduse apel la diferite metode de stimulare a creativitii, cum ar fi brainstorming-ul,
sinectica, delphi, concasajul, matricea descoperirilor etc.
Concretizarea unui astfel de scenariu ideal, dorit, se va face tot printr-un
numr de indicatori care ar putea constitui obiectivele organizaiei pentru perioada
pentru care se intenioneaz s se elaboreze strategia, adic cifra de afaceri,
profitul, procentul de pia deinut de organizaie etc. Evident, aceti indicatori se
estimeaz c s-ar putea realiza n condiii ideale att referitoare la evoluia
mediului extern, ct i la activitatea intern a organizaiei.

3.7. Compararea celor dou scenarii i elaborarea unui plan

de reducere a diferenelor
ntre un viitor previzionat prin extrapolarea trecutului i prezentului i un
viitor dorit de ctre managementul organizaiei apar, de cele mai multe ori,
diferene. Pentru c att viitorul extrapolat prin scenariul realist, ct i viitorul
dorit prin scenariul ideal sunt exprimate prin obiective (indicatori) ce
caracterizeaz mediul extern, dar, mai ales, activitatea organizaiei, diferenele
apar prin prisma dimensiunilor i calitii acelor obiective. De obicei, nivelul
indicatorilor din cadrul scenariului ideal dorit este mai ridicat (cantitativ i
calitativ), dect cel din cadrul scenariului ideal, aa cum se sugereaz i n figura
3.5.

16

Nivelul obiectivelor

Scenariul ideal
dorit

Scenariul
realist

Diferena
de
acoperit
prin
strategie

Orizontul de timp pentru strategie

Fig. 3.5. Diferena dintre cele dou scenarii
n astfel de condiii, managementul organizaiei trebuie s gseasc cele
mai adecvate modaliti prin care s reduc aceste diferene, pentru a se apropia
de viitorul dorit. Adic, trebuie s ntreprind o serie de demersuri pentru a
rspunde ct mai bine constrngerilor de mediu, pentru a-i utiliza ct mai eficient
resursele, ntr-un cuvnt pentru a elabora strategia organizaiei, concretizat n
obiective, opiuni strategice, resurse i termene.

3.8. Stabilirea obiectivelor strategice

Avnd ca baz de pornire misiunea organizaiei i comparaia dintre cele
dou scenarii (realist i ideal) stabilirea obiectivelor va fi rezultatul unor analize i
calcule, n care punctele forte i slabe ale organizaiei i oportunitile i pericolele
mediului extern reprezint elementele eseniale. Nivelul obiectivelor poate ns fi
influenat, pe lng aceste calcule, i de experiena i de viziunea celui care
elaboreaz strategia.
17

Obiectivele strategice ale organizaiei se recomand s fie stabilite n

principal pentru dou domenii importante ale activitii acesteia, i anume,
domeniul financiar i domeniul comercial. Aceast recomandare se explic, pentru
ntreprinderile productive, prin finalitatea economic a acestora, finalitate ce
deriv din scopul crerii acestor ntreprinderi, care n general const n obinerea
de profit, prin satisfacerea unei nevoi sociale.
Obiective n
domeniul
financiar

Obiective n
domeniul
comercial

Pentru domeniul financiar pot fi stabilite n general

obiective strategice referitoare la:
creterea cifrei de afaceri cu
creterea dividendelor cu
creterea profitului cu .
reducerea costurilor cu
creterea preului aciunilor cu
Pentru domeniul comercial pot fi stabilite obiective
strategice prin care se va urmri mbuntirea potenialului
comercial al ntreprinderii, ntre care:
creterea cotei pe piee cu ..
mbuntirea calitii produsului ..
mbuntirea imaginii ntreprinderii...
mbuntirea service-ului ..
mbuntirea capacitii de export.

3.9. Stabilirea opiunilor strategice

Opiunile strategice, ca modaliti de realizare a obiectivelor, se stabilesc
pornind de la alegerea produselor, serviciilor sau activitilor pe care trebuie s se
bazeze ntreprinderea pe termen mediu i lung. n acest proces de alegere pot fi
folosite mai multe metode, ntre care: Matricea grupului de consultan din Boston
(BCG), Matricea Hofer, Matricea General Electric, pe care le vom prezenta n
continuare.
3.9.1. Matricea grupului de consultan din Boston (BCG)
n etapa de stabilire a opiunilor strategice, pentru alegerea produselor,
serviciilor sau activitilor pe care s se bazeze ntreprinderea n viitoarea perioad
pentru care se elaboreaz strategia, se poate utiliza, pentru o analiz pertinent,
Matricea grupului de consultan din Boston.
18

Cu ajutorul acestei matrice, produsele, serviciile sau activitile din cadrul

diferitelor subdiviziuni organizatorice ale ntreprinderii se pot grupa n funcie de
cota relativ pe care o dein pe pia i de ritmul de cretere al vnzrilor pe pia
respectiv, ca n figura 3.6. (21)
Cota relativ de pia
0,5

II

Ritmul de cretere al vnzrilor

+20%

Produse stea

Produse dilem

III

-20%

IV

Produse

Produse puin

profitabile

profitabile

Fig. 3.6. Matricea grupului de consultan din Boston (BCG)

Cota relativ de pia a unui produs sau grupe de produse se calculeaz ca
raport ntre vnzrile ntreprinderii pe o anumit pia i vnzrile ntreprinderii
care vinde cel mai mult pe piaa respectiv, aceasta lund valori ntre 0 i 1, iar
ritmul de cretere al vnzrilor, ca raport ntre vnzrile dintr-o perioad i
vnzrile din perioada precedent, ia valori, de obicei, ntre 20% i 20 %. Cota
relativ de pia reflect puterea de rspuns a ntreprinderii la constrngerile de
mediu, iar ritmul de cretere arat oportunitatea dezvoltrii n domeniul respectiv.
Produsele
dilem
-20%

Produsele dilem, din cadranul I, sunt cele care au o

cot de pia redus, dar se vnd pe piaa care se dezvolt ntrun ritm nalt. Ca urmare, acestea se vnd n cantiti mici, deci
se fabric n cantiti mici, din care cauz, de obicei au costuri
ridicate, ceea ce la un pre al pieei vor aduce venituri reduse.
19

Produsele stea

Produsele
profitabile

Produsele
puin
profitabile

Interpretarea
informaiilor
cuprinse n
matrice

n plus, ele trebuie susinute cu cheltuieli de reclam mari, ceea

ce conduce, de asemenea, la creterea costurilor i, implicit, la
diminuarea profitului. La astfel de produse este mai dificil s
se renune, din cauza dezvoltrii n ritmuri mari a pieei, ceea
ce face din ele produse dilem.
Produsele stea, pe care le regsim n zona cadranului II,
au o cot ridicat pe o pia care se dezvolt n ritmuri
susinute. Sunt produse reprezentative ale ntreprinderii, dar
care nc necesit mari cheltuieli de reclam, din care cauz i
costurile sunt mai ridicate, ceea ce face ca profitul s nu fie
foarte mare. Dar, sunt produse de perspectiv, pe care
ntreprinderea le poate lua n considerare n elaborarea
strategiei.
Produsele profitabile, cu o cot relativ mare, dar care
se vnd pe o pia cu ritmuri sczute de dezvoltare, ceea ce le
situeaz n cadranul III, se fabric n cantiti mari, din care
cauz costurile de fabricaie sunt reduse i, implicit, profitul
este mai mare, deci sunt cele mai profitabile. Aceast categorie
de produse ale ntreprinderii reprezint punctul forte al acesteia
n obinerea de profit i n susinerea celorlalte produse
fabricate i comercializate.
Produsele puin profitabile, situate n cadranul IV, se
caracterizeaz printr-o cot redus pe o pia care cunoate
ritmuri slabe, ceea ce face ca aceste produse s se vnd n
cantiti din ce n ce mai mici, iar profitul adus de aceste
produse s fie din ce n ce mai mic.
Permind s fie mprite produsele unei ntreprinderi
n cele patru categorii, cuprinse n cele patru cadrane,
Matricea grupului de consultani din Boston, ajut
managementul ntreprinderii i specialitii la elaborarea
strategiei, prin deciziile care se pot lua referitoare la produsele
pe care se vor baza n perioada urmtoare pentru care se
elaboreaz respectiva strategie. Astfel, ntr-o perspectiv mai
apropiat, se va reduce cantitatea fabricat din produsele din
cadranul IV, va crete ponderea produselor cuprinse n
cadranele III i II, i chiar a produselor din cadranul I. ntr-o
perspectiv mai ndeprtat ns, decizia va viza renunarea la
fabricarea produselor din cadranul IV, transformarea unor
produse din cadranul I n produse stea, trecerea unor produse
stea n categoria celor profitabile n cadranul III i trecerea
20

unor produse profitabile n categoria celor slab profitabile n

cadranul IV.
Astfel de decizii pot determina altele care s vizeze
crearea de noi produse, care din cauza dificultilor de
desfacere se vor ncadra n categoria celor dilem, iar
raionamentul va continua la fiecare ncercare de schimbare a
strategiei ntreprinderii.
Aceast matrice se poate folosi n toate ntreprinderile,
dar mai ales n marile ntreprinderi, care fabric o producie
diversificat, n cadrul mai multor subuniti structurale. Cu
ajutorul ei este posibil s se decid i care vor fi subunitile
organizatorice care se vor menine n viitor i la care se va
renuna datorit schimbrilor n domeniul fabricaiei.
3.9.2. Matricea Hofer
Opiunea pentru grupa de produse sau servicii care vor face obiectul de
baz al activitii ntreprinderii, n viitoarea perioad pentru care se elaboreaz
strategia, poate fi fcut i pe baz gruprii acestora folosind Matricea Hofer
(21). Hofer concepe aceast grupare prin combinarea poziiei competitive a
produselor cu ciclul de via al acestora, aa cum rezult din figura 3.7.

21

Cercetare
Dezvoltare

Slab

C
D
E

Maturitate

Cretere

Declin

Fazele ciclului de via a produselor

Poziia competitiv a produselor

Puternic
Medie

Fig. 3.7. Matricea lui Hofer

n general produsele fabricate de ctre o ntreprindere se pot afla ntr-una
dintre fazele ciclului de via: cercetare-dezvoltare, cretere, maturitate sau
declin, n funcie de care pot ocupa i o anumit poziie competitiv pe pia:
puternic, medie sau slab.
Astfel, produsele aflate n faza de cercetare-dezvoltare, din cauz c se
fabric n cantiti mici, au costuri n general ridicate, se vnd n cantiti mici i
au o competitivitate medie sau chiar slab. Prin vnzarea unor astfel de produse
ntreprinderea va obine profituri reduse.

22

Produsele aflate n faza de cretere, ca urmare a mririi cantitilor

fabricate, a reducerii costurilor de producie, vor ocupa o poziie competitiv
puternic i medie, ceea ce va conduce la obinerea de profituri mari.
Faza de maturitate, din ciclul de via al produselor, asigur acestora o
competitivitate puternic i medie, dac se afl la grania cu faza de cretere i o
competitivitate medie spre slab dac se afl la grania cu faza de declin.
Ultima faz din ciclul de via al produselor asigur acestora o competitivitate
slab, din cauza cheltuielilor mari cu mbuntirea calitii, cu reclama, de unde
i un profit redus care-l aduce ntreprinderii.
n procesul de stabilire a strategiei, opiunile strategice
Interpretarea
vor consta n renunarea la produsele din grupele G i F sau, n
informaiilor
orice caz, diminuarea cantitilor fabricate, creterea
cuprinse n
cantitilor fabricate din produsele C, D i E, care vor aduce
matrice
cel mai mare profit i orientarea pe termen lung spre produsele
din grupele A i B.
3.9.3. Matricea General Electric
Elaborat de ctre firma General Electric (GE), cu ajutorul firmei de
consultan McKinsey & Company, aceast matrice ajut la gruparea produselor
i n general a activitilor ntreprinderii n nou zone de interes, prin prisma a
dou dimensiuni, reprezentate de: poziia competitiv a produselor (activitilor),
prin prisma punctelor forte ale acestora i atractivitatea domeniului (ramurii,
industriei) pe termen lung (21).
Prima dimensiune vizeaz activitatea intern a ntreprinderii (organizaiei),
care poate fi evaluat printr-o analiz diagnostic, din care s rezulte punctele forte
pe fiecare grup de produse sau grup de activiti care vor fi avute n vedere la
elaborarea strategiei organizaiei. Pentru o astfel de evaluare se poate folosi
Matricea de evaluare a factorilor interni (MEFI), n cadrul creia vor fi nscrii
prin selecie, n funcie de importana lor, factori ca: segmentul de pia, mrimea
gamei de produse, cheltuielile de cercetare-dezvoltare, capacitatea de producie,
productivitatea muncii, calitatea produselor etc.
Atractivitatea pe termen lung a domeniului (ramurii, industriei) se
evalueaz, dup aceeai procedur, folosind Matricea de evaluare a factorilor
externi (MEFE), n carul creia vor fi selectai cei mai importani factori care
influeneaz domeniul respectiv, ntre care: mrimea domeniului, rata de cretere
a ramurii (industriei), diversitatea pieei, faciliti financiare din partea clienilor,
impactul tehnologiei, intensitatea competiiei, impactul mediului nconjurtor etc.
23

Prin prisma acestor dimensiuni, produsele (activitile, afacerile)

ntreprinderii pentru care se intenioneaz s se elaboreze strategia se vor mpri
n nou grupe (ca n figura 3.8.).

Atractivitatea domeniului (ramurii, industriei)

Mic
Medie
Mare

Poziia competitiv a produselor (activitilor)

Puternic
Medie
Slab

Fig. 3.8. Matricea General Electric (GE)

Reprezentarea lor n cadrul matricei se face prin cercuri, a cror
dimensiune se stabilete n raport cu mrimea vnzrilor ntreprinderii, iar
poriunea nnegrit din interiorul cercului este proporional cu segmentul de
pia deinut de ctre ntreprindere.
n cadrul matricei produsele se pot situa n trei zone
Interpretarea
principale.
Prima zon, haurat vertical, sunt produsele cu o
informaiilor
poziie competitiv, mare i medie, ntr-o ramur (industrie)
cuprinse n
caracterizat printr-o atracie mare i medie, acestora
matrice
acordndu-li-se o mare prioritate n alocarea resurselor, avnd
24

n vedere marele interes pentru creterea i dezvoltarea lor.

A doua zon, format din zonele de pe diagonala de la
atractivitatea domeniului mic, la poziia competitiv a
produselor slabe, nehaurat, cuprinde produse (activiti)
pentru care se va prevede un volum mediu de investiii i se va
acorda o prioritate medie, prin meninerea lor la un nivel
existent. Zona a treia, haurat orizontal, cuprinde produsele
(activitile) la care trebuie s se renune, sau care trebuie s
stea n atenie pentru modernizare.
Aceast matrice de analiz furnizeaz informaii de
natur general, n sensul c pot fi identificate produsele
(activitile) ntreprinderii, care trebuie dezvoltate, deci n care
este bine s se investeasc n viitor, cele care trebuie meninute
i cele la care trebuie s se renune ntr-un viitor mai apropiat.
Aceste informaii sunt necesare stabilirii componentelor
strategiei ntreprinderii respective, dar elementele de detaliu
privind creterea competitivitii ntreprinderii pe pia privind
modalitile prin care se poate obine aceast competitivitate
rmn n continuare de elucidat. De altfel, aceste limite se
regsesc i la Matricea grupului de consultan din Boston
i la Matricea lui Hofer.
3.9. Stabilirea opiunilor strategice
Opiunile strategice, ca vectori principali n realizarea obiectivelor, se
elaboreaz n urma unei analize, n interdependen, a punctelor forte, slabe ale
organizaiei i a oportunitilor i pericolelor din mediul extern acesteia. Din
analiza comparativ a activitii interne a organizaiei, din care rezult punctele
forte i slabe ale acesteia, cu mediul extern n care funcioneaz respectiva
organizaie, care scoate n eviden oportuniti i pericole, pentru organizaie pot
fi identificate principalele modaliti de aciune (opiuni strategice) pentru
realizarea obiectivelor propuse. Pentru aceast analiz poate fi folosit Matricea
puncte forte puncte slabe oportuniti pericole (MFSOP), (tabelul 3.7.),
pentru ntocmirea cruia trebuie parcurse urmtoarele etape (2):
a. se selecteaz din analiza diagnostic a activitii interne a organizaiei,
principalele puncte forte i puncte slabe, cu care se vor ntocmi dou
liste ce vor fi nscrise n ultimele dou coloane ale matricei FSOP;

25

b.

c.

se selecteaz din analiza mediului extern organizaiei, principalele

oportuniti i pericole, cu care se vor ntocmi dou liste ce vor fi
nscrise n ultimele dou rnduri ale matricei FSOP;
din combinarea diferitelor puncte forte i slabe cu diferite oportuniti
i pericole se vor completa posibilele alternative decizionale, care
reprezint opiuni strategice din care managementul organizaiei poate
s aleag pentru fundamentarea strategiei, n funcie de eficacitatea cu
care acestea influeneaz realizarea obiectivelor strategice.
Tabelul 3.7

Oportuniti (O)
1
2.
Lista
3.
oportunitilor
4
5
Pericole (P)
1
2.
Lista
3.
pericolelor
4
5

Opiuni
strategice
puncte forte
oportuniti

Puncte forte (F)

1
2.
Lista punctelor
3.
forte
4
5
Opiuni strategice rezultate
din combinarea (F-O)
1
2
3

Puncte slabe (S)

1
2.
Lista punctelor
3.
slabe
4
5
Opiuni strategice rezultate
din combinarea (S-O)
1
2
3

Opiuni strategice rezultate

din combinarea (F-P)
1
2
3

Opiuni strategice rezultate

din combinarea (S-P)
1
2
3

Opiunile strategice puncte forte oportuniti

reprezint deciziile privind folosirea atuurilor organizaiei
pentru exploatarea oportunitilor din mediul extern, care se
consider c se vor manifesta n perioada viitoare pentru care
se urmrete elaborarea strategiei organizaiei. Spre exemplu,
costul sczut al forei de munc i nivelul ridicat de calificare
al acesteia, ca puncte forte ale ntreprinderii, combinate cu
oportunitatea creterii cererii de produse de calitate pe pia,
poate conduce la adoptarea deciziei de asimilare n fabricaie a
unor produse performante, ca o opiune strategic pentru
26

Opiuni
strategice
puncte forte
pericole

Opiuni
strategice
puncte slabe
oportuniti

Opiuni
strategice
puncte slabe
pericole

realizarea obiectivului de cretere a profitului.

Opiunile strategice puncte forte pericole constau n
decizii prin care se urmrete folosirea de ctre organizaie a
punctelor ei forte pentru evitarea unor pericole ce se vor
manifesta n mediul extern, n perioada viitoare pentru care se
urmrete elaborarea strategiei. Un exemplu n acest sens l
poate reprezenta decizia organizaiei de a diminua preul
produselor sale, deci opiunea de a se adresa unui segment de
pia mai larg de populaie, rezultat al combinrii punctului
forte care const n costurile reduse, cu pericolul scderii
veniturilor populaiei n urmtoarea perioad pentru care se
prevede elaborarea strategiei.
Opiunile strategice puncte slabe oportuniti
urmresc eliminarea punctelor slabe ale organizaiei, cu scopul
folosirii unor oportuniti din mediul extern. Spre exemplu,
opiunea pentru achiziionarea unor tehnologii performante,
prin care se vizeaz realizarea obiectivelor, poate fi rezultanta
combinaiei dintre punctul slab al ntreprinderii privind
calitatea slab a produselor cu oportunitatea creterii cererii de
produse de calitate care se va manifesta pe pia, n perioada
urmtoare pentru care se prevede elaborarea strategiei
organizaiei.
Opiunile strategice puncte slabe pericole constau, n
general, n deciziile strategice prin care se urmrete evitarea
pericolelor din mediul extern, prin eliminarea sau, pe ct
posibil, restrngerea punctelor slabe din activitatea
organizaiei. Spre exemplu, reducerea costului de producie, ca
punct slab din activitatea unei organizaii datorit nivelului
ridicat al acestuia, poate evita diminuarea cererii, ca urmare a
reducerii salariului mediu pe economie.
Dintre toate opiunile strategice posibile se vor selecta
acelea care vor fi n concordan cu misiunea organizaiei i
prin care se va considera c se vor utiliza cel mai bine resursele
de care aceasta dispune pentru realizarea obiectivelor strategice
propuse.

3.10. Stabilirea termenelor

27

Pentru fiecare opiune strategic de realizare a obiectivelor vor fi stabilite

termenele de ncepere a aplicrii acesteia, dac este necesar anumite termene
intermediare, precum i termenele finale de aplicare a opiunii strategice. n raport
de aceste termene stabilite pe opiuni strategice, se vor stabili termenele de
declanare a aplicrii strategiei, termenele intermediare i termenul final, la care
se va face evaluarea rezultatelor obinute. ntruct S.C. PLASTICUL S.A.
reprezint doar un exemplu cu scopuri didactice nu vom localiza n timp opiunile
strategice, deoarece prezentul manual i-ar pierde din actualitate prea repede.

3.11. Alocarea resurselor materiale, financiare i umane

Lucrri pentru
determinarea
resurselor

Compararea
resurselor cu
posibilitile de
acoperire a
acestora

Dei elaborarea strategiei organizaiei nu presupune o

determinare exact a resurselor materiale, financiare i umane
necesare realizrii obiectivelor strategice, totui este necesar s
se realizeze o estimare a acestora pentru a verifica dac este
posibil s fie realizate respectivele obiective. Pstrnd
caracterul unor estimri mai globale, n aceast etap se impun
n general urmtoarele lucrri:
determinarea necesarului de investiii;
calculul gradului de utilizare a capacitii de
producie;
determinarea necesarului de materii prime i de alte
resurse materiale;
determinarea numrului de muncitori direct
productivi i a fondului de salarii aferent manoperei
directe;
stabilirea personalului indirect productiv, de
conducere i funcionresc, precum i a fondului de
salarii aferent acestei categorii de personal;
determinarea resurselor financiare necesare i a
surselor de finanare.
Toate aceste calcule fac obiectul altor discipline,
astfel nct, pentru economie de spaiu ele nu vor fi prezentate
n continuare.
n continuare se vor stabili i modalitile prin care
organizaia intenioneaz s obin avantajul competitiv, prin
realizarea unor costuri mai mici i practicarea unor preuri mai
reduse, sau prin fabricarea unor produse cu parametri
constructivi i funcionali diferii de cei ai produselor
28

concurenei.
n cazul n care se constat c resursele necesare pentru
aplicarea opiunilor strategice i realizarea obiectivelor
strategice nu sunt suficiente i nici nu exist surse suplimentare
de finanare, se vor redimensiona obiectivele strategice i se
vor regndi opiunile strategice pentru realizarea acestora.

3.12. Formularea strategiei

Aceast etap reprezint finalizarea strategiei i redactarea ei n funcie de
ultimele verificri i corelri fcute n etapele anterioare. Aceast redactare final,
concretizat ntr-un elaborat final, const n realitate n reformularea eventual a
misiunii, redimensionarea obiectivelor strategice, o nou alegere a opiunilor
strategice, o redimensionare a resurselor i o nou stabilire a termenelor pentru
realizarea acestora, dac s-a constatat c obiectivele stabilite nu vor putea fi
realizate cu resursele de care dispune, sau la care are acces ntreprinderea.
Att n procesul de diagnosticare a organizaiei, a mediului extern al
acesteia, ct i n procesul de formulare (redactare) a strategiei se recomand s
fie folosite Liste de control (Checklist), ca cele de mai jos.
List de control
pentru analiza
organizaiei

List de control
pentru mediul
extern

Ct de bun este actuala strategie a ntreprinderii?

Ct de bun este performana ntreprinderii, n raport cu
competitorii din cadrul ramurii (industriei)?
La ce concluzii s-a ajuns prin analiza SWOT (puncte
forte-puncte slabe-oportuniti-pericole);
Ct de puternic este poziia competitiv a
ntreprinderii?
Are ntreprinderea un avantaj competitiv? Care?
Cum st ntreprinderea din punct de vedere al costurilor
de producie?
Care sunt principalele probleme strategice ale
ntreprinderii?
Cum este structurat ramura (industria)?
Cum arat harta grupurilor strategice?
Barierele de intrare/ieire din cadrul ramurii sunt mari
sau mici?
Care este stadiul ciclului de via al produselor din
ramura respectiv?
Care sunt principalele fore care guverneaz creterea
29

List de control
pentru
competitivitate

n cadrul ramurii?
Care sunt principalii factori care influeneaz
raporturile pre-cost-profit?
Care sunt principalii factori de succes n cadrul
ramurii?
Care sunt principalele ci de a obine profit pe termen
scurt i lung?
Care sunt forele care guverneaz competitivitatea i ct
de puternice sunt? (Enumerai cinci fore principale i
analizai natura lor i ct sunt de puternice fiecare)
Care sunt strategiile, poziiile pe pia i nivelul
competitivitii principalilor rivali ai ntreprinderii?
Cine deine principalul avantaj competitiv?
De care competitori trebuie s ne temem i care trebuie
urmrii?
Cum se va desfura competiia n viitor?

Rspunsurile la ntrebrile din cadrul listelor de control constituie un

suport pentru conturarea unei situaii a ramurii n care funcioneaz ntreprinderea,
a unei situaii privind competitivitatea n cadrul ramurii, a unei situaii privind
activitatea intern a ntreprinderii. Toate acestea vor constitui suporturi pentru
conturarea unui plan strategic i a unor recomandri pe care s le urmeze
ntreprinderea n vederea realizrii obiectivelor propuse prin strategia elaborat.
n procesul de formulare a strategiei se va prezenta i o situaie a organizaiei, care
n sintez se prezint ca n tabelul 3.10.

30

Tabelul 3.10
Situaia ntreprinderii
1

Indicatori de performan
strategic
Nivelul
- procentul de pia
- creterea vnzrilor
- profitul net
- investiii

Puncte forte ale ntreprinderii

Oportuniti

Competitivitatea fa de rivali
Variabilele competitivitii:

Perioada
1
-------------------------

2
3
4
----------------------------------------------------------------------------Puncte slabe ale ntreprinderii
Pericole

Pondere

Evaluarea competitivitii
Firma
Firma Firma
proprie
A
B

raportul pre / calitate

imaginea firmei
accesul la materii prime
nivelul tehnologiei
capacitatea de prelucrare
atuuri financiare
nivelul costului de producie
capacitatea de distribuie
altele
Media evalurii
Scala de evaluare (1 foarte slab; ..5 foarte puternic)
Caracterizarea poziiei competitive (atuuri, avantaje, nevoia de dezvoltare,
dezavantaje etc.)

31

Firma
C

Probleme majore n elaborarea strategiei:

De asemenea n procesul de formulare a strategiei organizaiei se impune

elaborarea unui plan strageic, care n general trebuie s cuprind informaii ca cele
prezentate n tabelul 3.11.
Tabelul 3.11
Plan strategic

4
5
6

Direciile strategice de baz (misiunea i obiectivele strategice majore)

Se reiau din etapele anterioare
.............................................................................................................................
Opiunile strategice majore
Se reiau cele formulate anterior
.............................................................................................................................
Schimbrile strategice specifice
Vizeaz componentele sistemului de management (structur organizatoric,
sistem decizional, sistem informaional, sistem metodologic, etc.) care trebuie
s sufere modificri pentru a fi posibil aplicarea strategiei elaborate.
Suportul organizatoric al strategiei
Se vor preciza subdiviziunile organizatorice implicate n aplicarea strategiei
Recomandri de aciuni pe termen scurt (cu justificarea acestora):
Msuri concrete necesare aplicrii strategiei
Recomandri de aciuni pe termen lung (cu justificarea acestora):
Msuri care se vor lua n perspectiva aplicrii strategiei.

3.13. ntrebri de control

1. Care sunt etapele de elaborare a strategiei unei organizaii?
2. Ce concluzii se folosesc din diagnosticarea mediului intern al organizaiei la
elaborarea strategiei?
3. Ce concluzii se folosesc din analiza mediului extern al organizaiei la
elaborarea strategiei?
4. Ce modalitatea se recomand pentru identificarea opiunilor strategice, ca
element component al strategiei?
32

5. Care este difeerena ntre scenariul realist i cel ideal dorit pentru mediu i
pentru organizaie?
6. n principal n ce domenii se recomand s fie stabilite obiectivele organizaiei,
ca o component a strategiei?
7. Ce metode se pot utiliza n elaborarea strategiei organizaiei?

3.14. Bibliografie
1.

Burdu E.

- Fundamentele managementului organizaiei, Ediia a

doua, Editura Economic, Bucureti, 2007

2.

- Managementul schimbrii organizaionale, Editura

Economic, Bucureti, 2008

3.

Burdu E.
Cprrescu Gh.
Androniceanu A.
Chandler A.D.

4.

David F.

- Strategic Management, Macmillan Publishing

Company, 1991

5.

Derec Abell F.

- Defining the Business: The Starting Point of Strategic

Planning, Englewood Cliffs, N.Y.: Prentice Hall, 1980

6.

Drucker P. F.

- Management: Tasks, Responsabilities, Practices, New

York, Harper & Rox, 1974

7.

Duncan W.J.

- Management, Randon House Business Division, New

York, 1983

8.

Hatten J.K.
Hatten M.L.
9. Hax A.C.
Majluf N.S.
10. James A.F.
Stoner R.
Freeman E.
11. H. Mintzberg

- Strategy and Structure, 1962

- Strategic Management-Analysis and Action, Prentice

Hall Inc., New Jersey, 1987
- Strategic Management-A Integrativ Perspective,
Prentice Hall Inc., New Jersey, 1984
- Management, prentice Hall, Englewood Cliffs, New
Jersey, 1992
- Le management: voyage au centre des organizations
(Mintzberg on Management. I side our Strange World
of Organization, 1989) traducere de J.M. Bethar, Ed
dOrganization, 1990
33

12. H. Mintzberg,
J.B. Quinn
13. O. Nicolescu
-coordonator14. O. Nicolescu
E. Burdu
T. Zorlenan
G. Cprrescu
I. Verboncu
I. Cochin
15. Pintilie C.

- The Strategy Process, Prentice Hall Inc., New Jersey,

1991

16. Porter M.E.

- Choix strategiques et concurrence (Competitive

strategy: Techniques for Analysing Industries and
Competitors, 1980) traducere de Ph. De Lavergue,
Economica, 1990

17. Porter M.E.

- Lavantage concurrentiel (Competitive Adventage,

1985) traducere de Ph. De Lavergue, InterEdition,
1986

18. Porter M.E.

- Competitive Strategy. Free Press, New York, 1980

19. TeodorescuN
Boldur G.
Stoica M
Stancu-Minasian I.
Bcil I.
20. Thomson A.A.
Fulmer W.E.
Strickland A.J.
21. Thompson A.A.
Strickland III A.J.
22. T. Zorlenan
E. Burdu
G. Cprrescu

- Metode ale cercetrii operaionale n gestiunea

ntreprinderilor, Editura Tehnic, Bucureti, 1972

- Strategii manageriale de firm, Editura Economic,

Bucureti, 1996
- Management, Editura Didactic i Pedagogic,
Bucureti, 1992

- Conducerea unitilor economice, A.S.E., Bucureti,

1981

- Reading in Strategic Management, IRWIN Inc., 1990

- Strategic Management. Concepts and Cases,

BPI/IRWIN, Homewood, Illinois, 1987
- Managementul organizaiei, Editura Economic,
Bucureti, 1998

34