STUDII DE CAZ PENTRU NEGOCIERI

EUROPENE/INTERNAIONALE
- n domeniile business, comercial, financiar-bancar, social, politicodiplomatic.

Negocieri n business
1. Negocierile ITICA Consult
Sursa: http://itica.com/wp-content/uploads/2012/03/Itica-Case-StudyC105-FTSE50-Agriculture-business-SAP-negotiation.pdf
Obiectiv:
Itica a negociat termenii documentelor puse la
dispoziie de furnizor, cu scopul de a ndeplini
necesitile clientului, partenerului Joint Venture i
furnizorului.
Documentaia

pe

baza

creia

se

realizeaz

negocierea vizeaz contractul pentru licena de

software, contractul pentru implementarea serviciilor
i un Acord de Mentenan.
Pri implicate:
Itica Consult este lider de tehnologie n software
business management.
Clientul este o filial a companiei FTSE 50 i
opereaz n domeniul industriei i agriculturii, fiind
lider de pia n Marea Britanie n sectoare de
business i agricultur n care opereaz.
1

Derularea negocierii contractului:

Itica a dezvoltat Contract Cadru pe baza bunele
practicilor i expertizei rezultate din anii de furnizare
a serviciilor de IT n industrii diverse.
Cadrul se adapteaz oricrei industrii i servicii IT
care cuprinde urmtoarele elemente eseniale:
Guvernan
Furnizabile
Service Management
Protecia preului
Termenii comerciali
Itica a revizuit documentele iniiale i Contractul Cadru pentru a identifica
punctele cheie ale negocierii, prioritizate prin consultare cu clientul.

Puncte ale negocierii:

Puncte tari i slabe ale clientului;
Puncte tari ale furnizorului
Cel mai bun rezultat al clientului
Cel mai bun rezultat al furnizorului
Rezultatul ateptat
Itemii negocierii
Riscuri
Rezultate actuale

Rezultate:
Negocierea a reprezentat un succes, realizndu-se acordul pentru
urmtoarele elemente:
Pre fix pentru implementare
Furnizabile clar stabilite
Proiectul furnizat n conformitate cu bugetul stabilit

2. Renegocierea unui contract cu guvernul chilian

Negocierea business: Renegocierea unui contract cu guvernul chilian
Dei a nceput negocierile de pe o poziie neavantajoas, cu un BATNA
(cea mai bun alternativ la un acord negociat) slab, compania american
Kennecott a reuit s ntoarc lucrurile n favoarea sa, printr-o ofert de
nerefuzat fcut guvernului chilian.
Context:

n 1960, Kennecott, o companie american, se pregtea s

demareze negocierile cu privire la contractul semnat cu
guvernul chilian, n privina minei sale de cupru El
Teniente. La momentul respectiv, BATNA-ul chilian aprea
ca fiind deosebit de puternic, guvernul avnd politici foarte
solide mpotriva administrrii resurselor sale de ctre
strini. Guvernul chilian era n msur s i impuna
propriii termeni financiari, orict de duri, avnd opiunea de
a refuza s ia parte la negocieri, expulznd pur i simplu
compania Kennecott din Chile i expropriind mina n
ansamblul ei,. Chile i avea propriii experi, n msur s
administreze i s opereze mina precum i s peoceseze
resursele obinute.
3

Obiectivul

Kennecott se afla n postura de a accepta clauzele

negocierii:

contractuale impuse de guvernul chilian sau a se vedea

expropriat situaia se cerea remediat.

Descrierea

Dndu-i seama c propria BATNA era slab, conducerea

negocierilor:

Kennecott a venit cu o soluie foarte ingenioas, care a

sfrit prin fragilizarea poziiei chiliene, ameliorndu-i, n
acelai timp BATNA prin crearea de valoarea adugata
pentru ambele pri.
Propunerea naintat de Kennecott a cuprins urmtoarele
ase puncte strategice care au schimbat regulile jocului:
1. Propunerea companiei Kennecott era aceea de a
vinde majoritatea echitilor operaiunii miniere El
Teneinte guvernului chilian.
2. Dndu-i seama c Chile nu dorea s vad fondurile
aferente vnzrilor ndreptndu-se nspre bncile
americane, Kennecott s-a oferit s foloseasc aceste
fonduri n vederea finanrii extinderii operaiunii
miniere. Acest lucru i-a permis statului chilian s i
protejeze interesele naionaliste, revenindu-i, de
asemenea, ctiguri mai mari de pe urma viitoarelor
profituri.

Partenerii

erau

acum

msur

negocieze i s stabileasc un acord reciproc

acceptabil.
3. Mai apoi, Kennecott a convins guvernul chilian s
garanteze mprumutul astfel primit i s supun
garania legilor statului New York.
4. Ulterior, un numr ct mai mare cu putin din

activele companiei au fost asigurate n S.U.A

mpotriva unei eventuale exproprieri.
5. Kennecott a negociat mai apoi ca producia de cupru
rezultat de pe urma extinderii s fie vndut
exclusiv clienilor si din Europa i America de Nord.
6. n ultimul rnd, dreptul de colectare a veniturilor
rezultate de pe urma acestor noi contracte urma s
revin unui consoriu de instituii bazat n Japonia,
Statele Unite i Europa.
Atingerea
obiectivelor:

S-a produs:
Msurile adoptate au permis o mai mare diversificare a
vadului comercial al companiei i a partenerilor acesteia. n
viitoarele renegocieri, acest licru urma s implice prezena
la discuii a unui numr mai mare de pri interesate
(negocieri multipartite), Kennecott nemaifiind silit s
negocieze pe cont propriu. Multe dintre aceste pri
externe urmau s se angajeze n numeroase alte negocieri
separate cu guvernul chilian, reducnd astfel

influena

Chile n viitoarele renegocieri contractuale. De asemenea,

negociatorii n domeniul ipotecar nu se vor mai bucura de
la fel de mult flexibilitate n renegocierea contractelor lor
prin dictarea schimbrii regulilor jocului.
Nu n ultimul rnd, datorit asigurrilor obinute de
Kennecott,

chiar

situaia

eurii

negocierilor,

Kennecott reuea s i protejeze o bun parte a

intereselor, n situaia n care Chile ar fi decis exproprierea
minei de cupru. Dincolo de acest aspect, Kennecott avea
5

de pe acum posibilitatea de a face appel la aliaii si, n

caz de nevoie.
ntr-adevr, mina urma s fie, ctiva ani mai trziu,
expropriat de ctre statul chilian, ns Kennecott se afla
ntr-o postur mult mai favorabil dect la nceputul
renegocierii

contractului.

Kennecott

i-a

mbuntit

BATNA fcndu-le chilienilor o oferta de nerefuzat precum

i adoptnd, n acelai timp, msuri de precauie n cazul
unui eec al negocierilor.

Negocieri comerciale
1. Rzboiul bananelor ntre Uniunea European i rile LatinoAmericane (1975-2009)

Surse: Suport de curs Negocieri comerciale internaionale,

http://ase.md/~crei/files/calancea.pdf
http://www.zf.ro/companii/razboiul-bananelor-una-dintre-celemai-vechi-dispute- ale-ue-se-incheie-dupa-20-de-ani-10285453
http://www.euractiv.ro/uniuneaeuropeana/articles%7CdisplayArticle/articleID_19005/S-aincheiat-'razboiul-bananelor'-cea-mai-lunga-disputacomerciala.html

Context:
Din 1975, toate rile din Caraibe au beneficiat de
tratamentul preferenial pentru exporturile de banane n
UE, pentru a ajuta fostele colonii europene s se
dezvolte independent.
Aceast nelegere a afectat competitorii din America
Latin, care furnizeaz banane pe piaa european la
preuri mult mai mici.
n 1990, cancelarul Germaniei, Helmut Kohl a promis c
va ncerca s liberalizeze importurile. Germania a oferit
astfel o pia liber bananelor din America Latin.
De cealalt baricad n Uniunea European, Spania i
Marea Britanie i susineau coloniile care puteau s
exporte fr taxe.
Grupurile de interese au susinut la Organizaia Mondial
a Comerului c tarifele impuse de Uniunea European
le ruineaz afacerile, iar n 1999 OMC a permis SUA s
impun tarife punitive pentru importurile din Uniunea
European. n 2000, OMC a permis i Ecuadorului s
impun tarife punitive.
Prile implicate:
Uniunea European i rile Latino Americane:
Brazilia, Columbia, Costa Rica, Ecuador, Guatemala,
Honduras, Mexic, Nicaragua, Panama i Venezuela.
Statele Unite ale Americii: companiile multinaionale care
distribuie i cultiv banane pe plantaii din America
Latin au sediul n SUA. Dup intrarea n vigoare a
tarifelor impuse de UE pentru bananele importate din
7

America Latin, companiile au nregistrat pierderi,

preurile de aciune au sczut. Companiile au acuzat
restriciile impuse de UE.

Derularea negocierii:
Exportatorii din rile latino-americane au protestat de-a
lungul timpului fa de tarifele impuse de UE, care
protejau micii productori din fostele colonii europene din
Africa i Insulele Caraibe.
n 2005, UE a propus o revizuire a taxei pe tona de
banane, n scdere de la 230 de euro pe ton la 187 de
euro pe ton.
UE a depus o plngere la OMC susinnd c America
Latin nu a venit cu nicio contraofert i a solicitat doar
s nu mai existe nici un tarif.
OMC nu a dat ctig de cauz Uniunii Europene, iar
America Latin a fcut din nou plngere la OMC, n
2007.

Rezultat:
Uniunea European i rile latino-americane au semnat
un acord care ncheie oficial rzboiul comercial al
bananelor, care se disput de 20 de ani n cadrul
instanelor OMC.
Un acord iniial a fost semnat n 2009 n urma cruia UE
a redus taxele vamale pentru bananele provenite din
America Latin.

 Preedintele OMC, Pascal Lamy numete ncheierea

acordului un adevrat moment istoric.
nelegerea din 2009 prevedea ca UE s reduc taxele
pe bananele importate de la 176 de euro la 114 euro pe
ton n decursul a 8 ani.
Pactul ncheie cea mai lung disput comercial a lumii
i nltur un potenial obstacol din calea rundei Doha,
prin care OMC ncearc s ajung la un acord pentru un
comer global.
UE va ajuta cu aproximativ 200 de milioane de euro
cresctorii de banane din anumite ri din Africa, Caraibe
i Pacific.
Aceste ri, majoritatea foste colonii europene, se bucur n prezent de
tratament preferenial pentru exporturile ctre UE i i vor pierde
avantajele relative n urma acordului, concurena sud-american
devenind mult mai eficient.

2. Negociind cu Wal-Mart1
Negociind cu Wal-Mart
Cum s negociezi cu un partener mult mai puternic dect tine
Context

Wal-Mart este cea mai mare reea de distribuie de tip

retail din lume. Vnzrile sale anuale se ridicau, n 2006,
la 315 miliarde de dolari. Cu filozofia sa strict EDLP
(everyday low prices preuri mici zi de zi) i putere de
via i de moarte asupra furnizorilor, un parteneriat cu

Sebenius, James K., and Ellen Knebel. "Sarah Talley and Frey Farms Produce: Negotiating with Wal-Mart (A)."
Harvard Business School Case 907-003, November 2006.

Wal-Mart se poate adeveri un adevrat Graal, dar i o

lovitur fatal pentru acetia din urm.
n articolele "Sarah Talley and Frey Farms Produce:
Negotiating with Wal-Mart" i "Tom Muccio: Negotiating
the P&G Relationship with Wal-Mart," profesorul Harvard
Business Review Jim Sebenius i Ellen Knebel prezint
doua organizaii foarte diferite i tratativele acestora cu
Wal-Mart.
Principala ntrebare care se pune n asemenea cazuri
este ce atitudine trebuie adoptat, n calitate de parte mai
slab, care se confrunct cu un adversar deosebit de
puternic i care este, n fond, partenerul prin excelen
inflexibil .
Obiectul

Negocierea cu cei ce nu negociaz: obinerea unui

negocierilor acord avantajos din partea unui partener mult mai puternic
i, n mod normal, foarte puin dispus s fac concesii .

Descrierea

Procter&Gamble, unul dintre cei doi adversari ai Wal-

negocierilor Mart tratai n studiul Sebenius&Knebel, a inaugurat, prin

persoana directorului executiv Tom Muccio, un nou
parteneriat furnizor-distribuitor ntre P&G i Wal-Mart.
Primul pas fcut de P&G cu scopul de a optimiza relaiile
cu Wal-Mart a fost acela de a-i reloca punctul de
producie pe proprietatea Wal-Mart din Arkansas. Cei doi
parteneri au ajuns s devin att de apropiai nct
renunaser la o serie ntreag de proceduri legale n
favoarea unor simple scrisori de intenie, axndu-se pe
10

formularea unei proceduri comune de soluionare a

conflictelor,

pe

schimbul

eficient

de

informaii

ndeprtndu-se de problemele pe care le ntmpinaser

nainte, cu privire la stabilirea preurilor n baza strategiei
cel mai mic numitor comun. Din 1987, moment al
primelor schimbri de acest gen efectuate de Muccio i
pn n 2003, an n care acesta din urm s-a retras din
activitate, vzrile P&G ctre Wal-Mart au crescut de la
350 de milioane de dolari la 7.8 miliarde.
Cel

de

al

doilea

partener

reinut

studiul

Sebenius&Knebel este Frey Farms, un partener mult mai

mic dect P&G dup cum noteaz Sebenius, Wal-Mart
s-ar fi putut lipsi de pepenii verzi i de dovlecii Frey Farms
fr probleme, dar nu se poate spune acelai lucru i
despre produse P&G precum Tide sau Pampers.
Sarah Talley, negociatoarea Frey Farms, avea doar 19 ani
n 1997, moment al demarrii parteneriatului de furnizare
al Frey Farms i implicit al negocierilor. Ca i Muccio,
Talley a tiut s in piept negociatorului absolut care era
Wal-Mart, nelegnd n profunzime cultura Wal-Mart i
gsind metode inovatoare de a reduce costurile de-a
lungul lanului de producie-furnizare.
De pild, Frey Farms a fcut apel la autobusele colare
(1.500 $ bucata), n locul tractoarelor (12.000 $ bucata) ca
mijloc mai ieftin i mai rapid de transportare a pepenilor
spre locul de de depozitare.

11

Talley a reuit s demonstreze gigantului partener c Frey

Farms era dispus i capabil s mpart cu Wal-Mart
responsabilitatea gestionrii stocurilor i vzrilor n mod
optimal, crescnd marja de profit a ambilor i reducnd, n
acelai timp, ct mai mult, preul final al mrfurilor.
Recomandrile de negociere ale acesteia fiind:

Atunci cnd exist o problem, cnd apare o situaie

care se cere supus unor negocieri, gndii-v
mereu la soluie din perspectiva unui obiectiv
comun, spre exemplu acela de a minimiza costurile.
Punei mereu ntrebri partenerului, aflai-i poziia.
Nu i facei acestuia cereri i nu v lansai n
declaraii dac relaia dvs. cu partenerul este ntradevr un parteneriat, negocierile n vederea
soluionrii divergenelor nu ar trebui s pericliteze
substana parteneriatului.

Nu v blocai pe amnunte ncercai mereu s

gsii o soluie flexibil. Filozofia dvs., n calitate de
partener mai mic trebuie s fie Haidei s
colaborm i mpreun vom putea produce mai mult
i mai ieftin. Nu vei fi nevoii s ne nlocuii, pentru
c vom ti mereu s ne ridicm deasupra
concurenei".

nvai de la i asociai-v cu partenerii partenerului

dvs., care se bucur de credibilitate n bran.
nvai i din greelile celorlali.

Nu trecei cu vederea nereguli minore i nu le lsai

s se adune.
12

Nu permitei partenerului, orict de mare, s

reprezinte mai mult de 20% din cifra dvs. de afaceri.
E greu sa negociezi cu o companie care o
controleaz pe a ta.

Nu intrai niciodat ntr-o ntlnire cu partenerul fr

o ordine de zi clar definit. Folosii timpul petrecut
mpreun cu partenerul n mod eficient, asigurai-v
c, la desprire, ai obinut rspunsurile pe care vi
le doreai. Nu sporovii fr rost, trecei direct la
subiect, timpul partenerilor este valoros. Aducei
problemele de subtext la suprafa, tratai-le n mod
deschis i identificai, mpreun cu partenerul,

form de soluionare.

Atunci cnd avei de a face cu un partener de talia

Wal-Mart, bluffing-ul nu e, niciodat, o idee bun. Va
exista mereu cineva dispus s ofere acelai lucru
pentru o sum mai mic, tratai parteneriatul ca pe o
cstorie comunicarea i compromisul sunt mereu
cheia.

Nu v nchipuii c, doar fiindc interlocutorul dvs.

este tnr, nu tie despre ce vorbete i ca va fi
uor de manipulat. Cei mai muli dintre negociatorii
tineri sunt foarte ambiioi i doresc s promoveze
ct mai rapid pe scara ierarhic tocmai de aceea,
e posibil s avei de a face cu cei mai duri i mai
bine pregtii parteneri de discuii pe care i vei
ntlni vreodat. Nu uitai c, conform tuturor
probabilitilor, partenerul dvs. se ateapt s dai

13

dovad de la fel de mult, dac nu de mai mult,

pregtire i informare.
S-a produs: colaborarea eficient i extrem de productiv

Atingerea

obiectivelor cu gigantul Wal-Mart.

Ambele abordri, att cea a P&G ct i cea a Frey Farms
au prezentat numeroase elemente de noutate. Metoda
P&G, un pionierat la momentul respectiv, a fost, de atunci,
urmat de numeroi ali parteneri ai Wal-Mart. A nelege
mecanismele unor asemenea parteneriate de succes,
nseamn i a nelege direciile curente de transformare
i evoluie a relaiilor de tip corporatist.
Dup cum afirm Sebenius, secretul const n mbinarea
macro-conceptelor

cu

micro-imperativele

talentul

managerial o alchimie greu de atins, dar ale crei

rezultate sunt pe msura eforturilor.

Negocieri sociale
1. Negocierea Contractului Colectiv de Munc pe anul 2013-2014
la nivelul CNCF CFR SA

Surse:

1.

Procesul Verbal cu ocazia nceperii

Contractului Colectiv de Munc

negocierii

2. Contractul Colectiv de Munc la nivel de unitate,

ncheiat n conformitate cu prevederile Legii nr.
62/2011

14

Obiectiv:
Reprezentanii administraiei CNFR CFR SA i
reprezentanii organizaiilor sindicale semnatare ale
CCM n vigoare s-au ntlnit pentru nceperea
negocierilor Contractului Colectiv de Munc, la nivel
de unitate, pe anul 2013-2014.
Prile implicate:
La edin a participat directorul general al CNFR
CFR SA, Dimitrios Sophocleous, reprezentant al
administraiei, i urmtoarele federaii sindicale:
Federaia Sindical Drum de Fier, Federaia
Naional Feroviar Micare Comercial, Aliana
Federaiilor Tehnice Feroviare.
Cerinele prilor:
Reprezentanii administraiei au solicitat organizaiilor sindicale
s prezinte mandatele sindicatelor componente din structura
companiei, pentru a putea participa la negocierea Contractului
Colectiv de Munc pe anul 2013-2014.
Federaia Naional Feroviar Micare Comercial solicit
pentru demararea procesului de negociere al CCM 2013-2014
urmtoarele situaii: execuia bugetar pentru 2012, recuperarea
veniturilor salariale urmare suspendrilor din ultimii trei ani,
situaia orelor suplimentare realizate pn la finele lunii
februarie 2013 defalcat pe sucursalele regionale, fluctuaia de
personal de la 1 iunie 2012 pn n prezent.
Federaia Naional Drum de Fier solicit ca administraia s
prezinte urmtoarele: situaia economico-financiar la zi, situaia
15

ocuprii forei de munc, situaia cheltuielilor efectuate cu firme

tere, situaia consumrii fondului de salarii pe funcii n anul
2012.
Aliana

Federaiilor

Tehnice

Feroviare

solicit

informaii

necesare negocierilor colective, precum i obiective minimale

privind

modificri

completri

ale

CCM

vigoare.

Reprezentanii AFTF vor prezenta componenta nominal a

echipei de negociere, nominalizarea persoanelor mandatate s
semneze contractul colectiv sau actul adiional, precum i
dovada reprezentativitii prii participante la negocieri.

Rezultat:
Contractul Colectiv de Munc la nivel de unitate S.N.T.F.C. CFR
Cltori S.A. pe anul 2012-2014, ncheiat n conformitate cu
prevederile Legii nr. 62/2011:
se ncheie pe o perioad de 24 de luni de a data
nregistrrii;
respectarea prevederilor contractului va fi analizat n
cadrul comisiilor mixte patronat-sindicate;
cuprinde clauze referitoare la contractul individual de
munc, angajarea, condiiile de munc i salarizare a
personalului, timpul de munc i odihn, drepturile i
obligaiile reciproce ale prilor, n promovarea unor
relaii de munc echitabile, de natur s asigure
protecia social a angajailor, drepturi ale sindicatelor.
Cerine ale negocierii Rezultate ale negocierii
regsite

Contract.
16

Exemple:

reglementarea

salariului de baz al muncitorului, al personalului de

specialitate i administrativ, sistemul de sporuri,
condiiile de munc.

2. Cazul Bayou Steel: win-win nu este ntotdeauna formula

ctigtoare
Cazul Bayou Steel:
Studiul discut cteva din greelile capitale care pot fi comise n
cadrul unei negocieri ntre patronate i sindicate, atunci cnd
patronatele i propun o formula de negociere de tip win-win
Context

Una dintre cele cele mai mari greeli pe care le poate

comite un negociator n ncercarea de a obine un acord
de tip win-win, este aceea de a trata lucrurile punct cu
subpunct. Un asemenea tip de discuii are toate ansele
s ajung ntr-un impas, deorece nu permite concesiile
reciproce ntre aspecte care nu aparin n mod necesar
aceleiai categorii.
De exemplu, n ianuarie 1993, patronatele i sindicatele
Bayou Steel din Laplace, Louisiana (U.S.A) au demarat
negocieriile unui nou contract de munc. Nici una dintre
pri nu i-a imaginat c acest lucru avea s duc la o
grev, ntruct fiecare a considerat c i cldise o relaie
solid n faa celeilalte. Patronatele erau convinse c
demarnd negocierile n spiritul unor discuii win-win, vor
ameliora relaiile dintre lucrtori i management. Chiar i

17

Ron Farraro, preedinte al grupului sindical United Steel

Workers of America, avea s declare, mai trziu, c nici
nu luase n calcul posibilitatea de a se ajunge la grev,
fiind convins c noul contract va putea fi negociat fr
prea mari dificulti.
Obiectul

Negocierea unui nou contract de munc cu angajaii.

negocierilor
Descrierea

Conducerea Bayou Steel a fcut apel la ajutorul unor

negocierilor intermediari de la FMCS (Serviciile federale de conciliere

i mediere) pentru a primi consultan pe marginea felului
n care se poate purta o negociere de tip win-win cu
lucrtorii. Preedintele Bayou a declarat c mediatorii
ajutaser membri echipei de conducere n identificarea
tuturor obiectivelor i ngrijorrilor pe care le aveau,
fcndu-i s cread c astfel le soluionaser 90% din
problemele contractuale.
Mediatorii au conceput o ordine de zi de tip punct
subpunct. Au lsat toate chestiunile precum stimulentele
financiare, salariul minim, plata orelor suplimentare i
concediile la urma listei. Conducerea credea c astfel
venise corect n ntmpinarea ngrijorrilor angajailor cu
privire la asemenea aspecte.
Cu toate acestea, membri sindicali au devenit suspicioi n
privina adevratelor intenii ale conducerii de a adopta o
abordare de tip win-win. ncepuser s cread, n mod
colectiv, c aceast abordare a conducerii nu era nimic
altceva dect un plan de a submina poziia sindicatelor,

18

mai ales n ceea ce ine de chestiunile economice.

La nceput, negocierile au naintat relativ bine, cum se i
anticipase. Cu toate acestea, n momentul n care s-au
demarat discuiile referitoare la aspectele economice,
situaia a degenerat rapid ntr-o negociere ndrjit.
Conducerea a ncercat s pstreze demersul de tip winwin, dar acest lucru nu mai era agreat de sindicat. De aici
pn la greva, n-a mai fost dect un pas.

Atingerea
obiectivelor

Nu s-a produs.
Fososind o metod de tratative punct-subpunct, Bayou
Steel nu a luat n calcul faptul c fiecare aspect putea s
aiba un efect att de conflictual. Pe msur ce au fost
aduse n discuie aspectele economice, Bayou Steel nu
mai avea la ndemn posibilitatea unor concesii la
schimb.

Managementul

Bayou

s-a

pus

singur

la

nghesuial prin intermediul acelei ordini a zilei att de

structurate.
Problemele ce pot aprea n decursul unor negocieri
similare trebuie s poat fi analizate i comparate n mod
colectiv i n ordinea importanei lor relative. Pachetele
sau ofertele multiple pot acorda o libertate mult mai mare
n gsirea unor soluii creative, oferind o marj de
manevr mai generoas negociatorilor dect o ordine de
zi pre-conceput. Stabilirea i flosirea eficient a unei
strategii de concesiuni, poate oferi uneia dintre pri un
19

avantaj considerabil asupra celeilalte. Aadar: atenie la

stabilirea oridinii de zi!

Negocieri politico-diplomatice
Negocierile ruso-japoneze i Tratatul de la Portsmouth (1905)
Sursa: Institutul Diplomatic Romn, Tehnici de negociere n
diplomaie,

disponibil

la

http://www.slideshare.net/vladmachidon/tehnici-de-negociere16151075

Context:
Rusia, n contextul balanei de putere din Europa care i-a
temperat ambiiile expansioniste la sfritul secolului XIX, ia ndreptat atenia ctre Extremul Orient, ocupnd o parte din
Nordul Chinei i Manciuria.
Japonia, o putere n expansiune dup 200 de ani de izolare
feudal, a perceput expansiunea Rusiei drept o invadare a
sferei sale de influen i, prin urmare, o ameninare. n
februarie 1904, Japonia a lansat un atac surpriz asupra
forelor ruseti din Manciuria, care au suferit o serie de
pierderi importante. Japonezii i ruii au refuzat negocierile i
medierea.
T. Roosevelt, preedintele SUA, a vzut n aceast situaie o
oportunitate, abordndu-l direct pe arul Nicolae al II-lea prin
intermediul ambasadorului american la St. Petersburg,
George Meyer.
20

Obiectiv:
Ambele pri au acceptat nceperea negocierilor de pace.
Portsmouth, Maine New Hapshire, reprezenta o soluie,
fiind un orel retras, departe de presiunea mediatic a
Washingtonului.
Interesele prilor:
Japonia se afla n situaia ca prin negociere s i consolideze
ctigurile militare, iar n caz de eec, risca colapsul economic
i foamete.
Rusia se afla n situaia de a nregistra o serie de nfrngeri
militare, multiplicndu-i pierderile.
Negocierea reprezenta cea mai bun soluie pentru a stopa
naintarea Japoniei i pentru rectigarea teritoriilor pierdute.
Ambele

pri

aveau

ca

variant

de

rezerv

reluarea

confruntrii militare dac cererile celeilalte pri preau

inacceptabile.

Deschiderea negocierilor:
n 9 august 1905 are loc prima ntlnire ntre cele dou pri,
acestea stabilind s se ntlneasc n fiecare zi.
Delegaia rus a folosit limba francez n timpul negocierilor, iar
delegaia japonez limba englez.
Tratatul urma s fie redactat att n englez, ct i n francez,
urmnd ca varianta n limba englez s prevaleze n caz de
neclariti. Rusia a dorit negocieri publice, n timp ce Japonia a
solicitat pstrarea secretului asupra acestora.

21

 Poziia Japoniei are n vedere interesele non-negociabile

(controlul japonez asupra Coreei, retragerea trupelor ruse din
Manciuria), interesele negociabile specifice (drepturi de pescuit
de-a lungul coastei Rusiei; Insula Sahalin; acoperirea costurilor
de rzboi ale Japoniei) i aspecte la care partea japonez putea
renuna n procesul de negociere marja de manevr
(demilitarizarea

Vladivostokului;

reducerea

permanent

navelor ruseti din Pacific).

eful delegaiei ruse a fost convins c preteniile enunate de
partea japonez sunt exagerate i nejustificate. Negocierile sunt
ntrerupte la 18 august 1905 pn la 22 august 1905 pentru ca
delegaiile celor dou pri s-i consulte capitalele.

Rezultatul negocierilor:
Japonia deine controlul Coreei, al peninsulei Liaodong i al
sistemului de ci ferate din sudul Manciuriei. Totodat, deine i
sudul Insulei Sahalin i privilegii de pescuit de-a lungul coastelor
ruseti.
Rusia deine nordul Insulei Sahalin (ocupat de japonezi la
momentul negocierilor). Ambele pri au n vedere retragerea
militar din Manciuria i retrocedarea acesteia ctre China.
n 5 septembrie 1905 are loc semnarea Tratatului de la
Portsmouth, ratificat la 14 octombrie 1905.
Acest Tratat consacr echilibrul puterilor n Pacific pentru
urmtorul secol i semnaleaz apariia Japoniei ca mare putere.

Etapa de proto-negociere:
n ceea ce privete Japonia, rezultatul negocierilor a fost sub
ateptrile opiniei publice nipone. Au loc revoltele din Hibiya,
22

urmate de cderea guvernului lui Katsuro Taro la 7 ianuarie

1906.
eful delegaiei ruse, S. Witte, a fost decorat. Acesta a fost
readus n prim-planul politicii i numit preedinte al Consiliului
de Minitri pn n 1906.
T. Roosevelt a fost apreciat pentru soluionarea prin negociere a
unui conflict armat sngeros i a primit Premiul Nobel pentru
Pace n 1906. SUA au devenit o for diplomatic mondial.

23