UNIVERSITATEA DE TIINE AGRICOLE I MEDICIN VETERINAR ION IONESCU DE LA BRAD IAI FACULTATEA DE AGRICULTUR

LUCRARE

DE DIPLOM

Coordonator tiinific, Conf. dr. Stejrel Brezuleanu Absolvent, Simona-Liliana Durnea

IASI 2012

UNIVERSITATEA DE TIINE AGRICOLE I MEDICIN VETERINAR ION IONESCU DE LA BRAD IAI FACULTATEA DE AGRICULTUR SPECIALIZAREA INGINERIE ECONOMIC I MANAGEMENT N AGRICULTUR

ASPECTE PRIVIND STRATEGIA POLITICII DE PERSONAL LA S.C. BEST EXPERT S.R.L.

Coordonator tiinific, Conf. dr. Stejrel Brezuleanu Absolvent, Simona-Liliana Durnea

IAI 2012

Page 2

DECLARAIE

Page 3

CUPRINS
Lista tabelelor i a figurilor.................................................................................................6 INTRODUCERE..................................................................................................................7 PARTEA A-I-A CONSIDERAII GENERALE

CAP I : INTRODUCERE PRIVIND MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE N FIRMELE DE INDUSTRIE ALIMENTAR 1.1. Coninutul strategiilor i politicilor n domeniul resurselor umane..................................9 1.2. Atribuiile Managementului resurselor umane in privinta politicii de personal...............16 1.2.1. Definirea Managementului resurselor umane................................................................16 1.2.2. Principalele activiti ale Managementului resurselor umane.......................................18 1.2.3. Etapele de dezvoltare a Managementului resurselor umane..........................................20 1.3. Concepte si metode de previziune a necesarului de personal...........................................24 CAP II : SPECIFICUL PRODUCIEI I A PROCESELOR DE MUNC N DOMENIUL PRODUCIEI DE PANIFICAIE 2.1. Conceptul de proces de producie ....................................................................................26 2.2. Procese industriale.Procese non-industriale......................................................................27 2.3. Criterii de clasificare a proceselor de producie................................................................29 2.4. Tipuri de producie,criterii de clasificare,caracteristici.....................................................31

PARTEA A-II-A

CONTRIBUII PROPRII

CAP III : DESCRIEREA FIRMEI 3.1. Prezentarea general a SC BEST EXPERT SRL..............................................................34

Page 4

3.2. Sfera de activitate .............................................................................................................35 3.3. Structura de producie......................................................................................................36 3.4. Politici de strategie in cadrul firmei.................................................................................38 CAP IV : CONSIDERAII PRIVIND CONTRACTUL COLECTIV DE MUNC LA SC BEST EXPERT SRL 4.1. Natura juridic a Contractului colectiv de munc...........................................................41 4.1.1. Cadrul internaional......................................................................................................41 4.1.2. Reglementarea Contractului colectiv de munc in Romnia.......................................45 4.2. Noiunea si categoriile de Contracte colective de munc..............................................46 4.3. Importana Contractelor colective de munc..................................................................49 CAP V : STUDIU DE CAZ - NEGOCIEREA CLAUZELOR CONTRACTULUI COLECTIV DE MUNCA IN CADRUL SC BEST EXPERT SRL 5.1. Negocierea clauzelor contractului colectiv de munc in cadrul SC BEST EXPERT SRL.........................................................................................................51 5.1.1. Prile contractate ..........................................................................................................54 5.1.2. Timpul de munc............................................................................................................54 5.1.3. Condiiile de munc......................................................................................................55 5.1.4. Salarizare........................................................................................................................56 5.1.5. Concediul si zilele libere................................................................................................57 5.1.6. Formarea profesional....................................................................................................58 5.1.7. Medierea conflictelor.....................................................................................................59 5.2. Incheierea si aplicarea clauzelor contractul colectiv de munc in cadrul SC.BEST EXPERT.SRL.........................................................................................................62 CONCLUZII I RECOMANDRI BIBLIOGRAFIE ANEXE

Page 5

Lista tabelelor i a figurilor

Tabelul 1,Structura personalului dupa vechime..................................................56 Tabelul 2,Repartiia pe funcii a personalului......................................................57 Tabelul 3,Structura personalului dupa nivelul de pregtire..................................60 Figura 1 , Organigrama firmei..............................................................................37 Figura 2 , Strategia de personal..............................................................................45

Page 6

INTRODUCERE

Aspecte privin strategia politicii de personal, reprezint o tem de actualitate n sistemul afacerilor cotidian datorit multitudinii de operaiuni economice, sociale ce implic utilizarea unui acord sub form scris. Modalitatea de negociere, fixarea unei strategii de negociere, cutarea celor mai bune soluii pentru rezolvarea conflictelor ce pot aprea, ncheierea negocierii, reprezint pai ce nu ar mai trebui s reprezinte o necunoscut pentru cineva. Multitudinea de contracte comerciale, sociale etc. ce pot fi ncheiate este motorul demersului de a face mai multe cercetri n domeniul negocierii clauzelor contractuale. Globalizarea afacerilor impune de asemenea un ritm alert n dobndirea ctor mai multe cunotine n domeniul negocierii, astfel nct s poat fi utilizat aceeai linie directoare a ncheierii contractelor ntre doi parteneri strini. Doi parteneri implic deja viziuni i strategii diferite, iar armonizarea acestora ntr-un contract se poate realiza doar cu respectarea anumitor reguli n ceea ce privete negocierea, i ncheierea unei convenii care s mulumeasc ambele pri. Lucrarea pe care am elaborat-o, intitulat Aspecte privind strategia politicii de personal" i propune ca scop studiul acestui domeniu n ansamblul su, cu accentul pe negociere i relaiile contractuale dintre partenerii ce ncheie un contract colectiv de munc. Ce reprezint cu adevrat acest subiect, ce avantaje i dezavantaje prezint, care sunt drepturile i obligaiile n negocierea unor clauze contractuale, ce semnificaie au clauzele dintr-un contract colectiv de munc, precum i cum poate fi el negociat, de ce este considerat important ncheierea unui contract colectiv, cum pot fi definite etapele negocierii unei clauze contractuale reprezint ntrebri la care mi-am propus s rspund n cuprinsul acestei lucrri. Argumentele principale ce m-au motivat n alegerea temei au fost urmtoarele: Importana pe care o are n viaa cotidian acest subiect; Faptul c este o tem foarte puin abordat, dei presupune implicaii, deosebit de importante;

Page 7

 Curiozitatea manifestat pentru negocierea clauzelor contractuale datorat postului ocupat n cadrul unei firmei, i unde informaiile despre negocierea clauzelor i ncheierea contractelor devin extrem de preioase; Am considerat deosebit de important faptul c prin negocierea clauzelor unui contract, rezultatul trebuie s fie unul profitabil i mulumitor pentru ambele pri, ceea ce presupune cunotine teoretice bine puse la punct mbinate cu modalitatea punerii lor n practic n cadrul unei firme.

Page 8

PARTE I - CONSIDERAII GENERALE CAPITOLUL I INTRODUCERE PRIVIND MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE N FIRME DE INDUSTRIE ALIMENTAR

1.1. Coninutul strategiilor i politicilor n domeniul resurselor umane Strategiile n domeniul resurselor umane exprim, n primul rnd, faptul c funciunea de personal adopt o perspectiv mai larg, i o viziune dinamic asupra resurselor umane, asigurnd integrarea ct mai deplin a acesteia cu celelalte funciuni ale organizaiei. n al doilea rnd, strategiile din domeniul resurselor umane desemneaz ansamblul obiectivelor pe termen lung privind resursele umane, principalele modaliti de realizare a acestora i resursele necesare care asigur faptul c structura, valorile i cultura organizaiei, precum i utilizarea personalului acesteia, vor contribui la realizarea obiectivelor generale ale organizaiei. De asemenea, n concepia lui Michael Armstrong, un specialist n domeniul Managementului resurselor umane, strategiile de personal definesc inteniile organizaiei n ceea ce privete inteniile de dezvoltare a resurselor umane, precum i unele necesiti sau cerine ce trebuie satisfcute n acest domeniu pentru a se facilita atingerea obiectivelor organizaionale12. Prin urmare, strategiile din domeniul resurselor umane trebuie s porneasc att de la obiectivele organizaiei, ct i de la coninutul managementului resurselor umane i s se foloseasc o metodologie de investigare adecvat care s asigure o direcionare raional a eforturilor din acest domeniu de activitate1. Problemele eseniale care pot avea un impact deosebit asupra strategiilor din domeniul resurselor umane include:
1

inteniile de cretere, integrare, diversificare sau concentrare, precum i de dezvoltare a produciei; propunerile privind creterea competitivitii sau a eficacitii organizaionale;
Alecu I ,2001 Mangementul exploataiilor agricole,Editura Ceres Bucureti

Page 9

necesitatea de a dezvolta o cultur mult mai pozitiv, orientat spre performan; ali factori de mediu extern care pot avea influen asupra organizaiei, ca de exemplu: interveniile guvernamentale, legislaia european sau posesiunile economice. Datorit caracterului deosebit de complex al strategiilor, numeroi specialiti n

domeniu, printre care Boxall, sugereaz totodat, o serie de alte aspecte care trebuie avute la formularea strategiilor din domeniul resurselor umane, astfel12: n cadrul unei organizaii nu exist o singur strategie n domeniul resurselor umane; strategia global a organizaiei poate avea o influen important asupra strategiilor din domeniul resurselor umane, ns acestea constituie numai unul din factori; Ali specialiti, precum Galbraith i Nathanson, n abordarea strategiilor din domeniul resurselor umane, cercetnd rolul resurselor umane n implementarea strategiei organizaionale au evideniat urmtoarele domenii ale managementului resurselor umane, n care se pot dezvolta strategii corespunztoare ca12: selecia personalului; evaluarea performanelor; recompensarea angajailor; dezvoltarea angajailor. Indiferent de domeniile n care pot fi dezvoltate strategii de personal, o problem deosebit de important, este aceea de a da un sens general obiectivelor de personal prin elaborarea strategiilor din domeniul resurselor umane n concordan cu nevoile organizaiei i ale angajailor si. Strategiile de personal se stabilesc dup ce se cunoate strategia global sau de ansamblu a organizaiei, avndu-se n vedere condiiile concureniale. Prin urmare, strategia de personal are un caracter derivat, este o strategie parial, care se refer numai la anumite activiti din cadrul organizaiei i anume la acelea care aparin funciunii de resurse umane. Strategiile de personal se concretizeaz, de obicei, n politici i programe n domeniul resurselor umane, iar obiectivele, obiectivele strategice i resursele care urmeaz s fie angajate cu dimensiuni mai reduse. Tipuri de strategii n domeniul resurselor umane:

Page 10

n funcie de gradul de dependen fa de strategia firmei, sen deosebesc trei tipuri de strategie de personal, i anume: strategia de personal orientat spre investiii; strategia de personal orientat valoric; strategia de personal orientat spre resurse;

Strategia de personal orientat spre investiii Acest tip de strategie de personal are n vedere deciziile privind investiiile din cadrul firmei. Dac se efectueaz din timp analize privind resursele umane pentru realizarea strategiei investiionale, strategia de personal orientat spre investiii are unele avantaje: diminueaz rezistena la schimbare ; permite planificarea i luarea din timp a msurilor privind utilizarea eficient a resurselor umane; reduce cheltuielile de pregtire i angajare a personalului n momentul introducerii de noi tehnologii; sensibilizeaz personalul n legtur cu problemele dezvoltrii strategiei firmei; crete considerabil puterea de reacie sau de adaptare a firmei la modificrile determinate de pia, deoarece dependena relativ mare a strategiei de personal de strategia firmei permite o activitate de personal anticipat i continu. Strategia de personal orientat spre valoare Aceast strategie de personal are n vedere cerina de baz care const n respectarea intereselor, dorinelor sau aspiraiilor personalului, concomitent cu folosirea corespunztoare a potenialului acestuia. Deoarece aduce n prim plan necesitile angajailor, strategia de personal orientat valoric are avantajul c acord mai mult importan resurselor umane. n acelai timp, acest tip de strategie ascunde pericolul orientrii unilaterale spre personal, fr a ine cont ndeajuns de aspectele concurenei. Strategia de personal orientat spre resurse n cadrul acestei strategii, resursele umane sau posibilitile de asigurare cu personal contribuie activ la dezvoltarea i realizarea acesteia. De asemenea, departamentul de personal trebuie s pun la dispoziie datele i informaiile necesare privind personalul su s sugereze ce strategii globale ale firmei pot fi realizate n cadrul scopului propus, dar cu resursele umane existente.
Page 11

Realizarea acestui tip de strategie de personal necesit o modificare de atitudine sau o schimbare de comportament a managerilor, care trebuie s neleag c strategia orientat spre aspectele financiare ale firmei nu se afl n contradicie cu startegia de personal orientat spre resurse. O etap deosebit de important a procesului de elaborare a strategiilor de personal o constituie, analiza resurselor umane de care dispune firma la un moment dat, precum i a anselor i a riscurilor specifice domeniului resurselor umane care exist sau care pot s apar n cadrul concurenei cu alte firme. Pentru o astfel de analiz a resurselor umane, un instrument recomandat de literatura de specialitate const n stabilirea unui portofoliu de resurse umane conform cruia personalul este ncadrat ntr-o matrice cu urmtoarele categorii: angajaii problem; angajaii cu performane previzibile; angajaii cu performane foarte nalte; semnale de ntrebare Angajaii problem

Sunt considerai angajaii cu sau fr sarcini de conducere ale cror performane sunt complet nesatisfctoare i care, totodat, dovedesc un potenial sczut de performan i autodezvoltare. Din punct de vedere strategic, angajaii problem prezint un anumit risc pentru realizarea strategiei de personal. Angajaii cu rezultate previzibile Sunt acei angajai care i-au atins nivelul de performan maxim n cadrul limitelor lor previzibile. De aceea, la stabilirea obiectivelor strategice i la repartizarea sarcinilor trebuie luate n calcul, mai ales limitele potenialului lor de performan i de dezvoltare. Angajaii cu performane foarte nalte Reprezint acea categorie de personal cotat foarte nalt, deoarece prezint un nivel foarte ridicat de performan i d dovad de un potenial de dezvoltare foarte nalt. Semnele de ntrebare Sunt constituite de acei angajai care dispun de potenial de munc nalt, dar care lucreaz sub capacitatea sau posibilitile lor. Principalele cerine ale politicii din domeniul resurselor umane
Page 12

Specialiti n domeniul resurselor umane, printre care M Kubr, R.C. Appleby i L. Blanger, menioneaz faptul c politicile de personal s-i ating obiectivele i s poat fi aplicate cu adevrat, este necesar ca acestea s ndeplineasc o serie de cerine cum ar fi122: s fie n concordan cu obiectivele, strategiile i politicile generale ale organizaiei; s reflecte i s susin valorile organizaiei referitoare la modul n care trebuie tratai oamenii; s conin prevederi care s asigure transmiterea i nelegerea politicilor stabilite la nivelul organizaiei; s aib o baz real i legal i s fie n concordan cu legislaia n domeniu i cu prevederile contractului colectiv de munc; s fie clar definite, iar persoanele care urmeaz s le aplice s participe activ la procesul de elaborare al lor; s fie redactate i comunicate, de preferin n scris, asigurndu-se astfel, o mai mare uniformitate n interpretarea coninutului, precum i posibilitatea de a se recurge la textul scris atunci cnd anumite elemente scap memoriei; s fie ct mai transparent i s atrag un numr ct mai mare de angajai sau de manageri la conceperea, elaborarea i transpunerea lor n practic, ele constituie, astfel rezultatul negocierilor explicite sau implicite, precum i pe acela al discuiilor i consultrilor la toate nivelurile i n ntreaga organizaie, inclusiv cu reprezentaii angajailor, ceea ce faciliteaz armonizarea intereselor prilor implicate, favoriznd dezvoltarea unei culturi orientate spre angajai. Corespunztor domeniilor de activitate ale managementului resurselor umane pot fi evideniate o serie de politici de resurse umane specifice: politica oportunitilor egale, reflect intenia ferm a organizaiei de a garanta oportuniti egale tuturor membrilor si indiferent de sex, ras, religie sau stare civil; politici de angajare, care pot cuprinde mai multe aspecte ca, de exemplu: meninerea explicit c organizaia este dedicat profesionalismului n tot ceea ce face; angajamentul ferm de a dezvolta cariera fiecrui angajat;

Panaite, N. Managementul firmei, Ed. Condor, Chiinu, 1994;

Page 13

dorina organizaiei de a promova din interior, dar i intenia acesteia de a realiza, din cnd n cnd, o infuzie de personal nou; intenia organizaiei de a evita prin toate mijloacele omajul; dac omajul nu poate fi evitat, asigurarea celor n cauz, de un tratament corect i echitabil, inclusiv sprijin n obinerea unui post;

dreptul angajailor de a fi informai asupra obligaiilor lor, precum i asupra urmrilor nerespectrii disciplinei; manier n care organizaia, trateaz problemele majore ale sntii personalului, i anume, sntatea fizic general, sntatea psihic, emoional, aspectele sociale ale sntii personalului (alcoolismul, fumatul, consumul de droguri etc.).

politica de dezvoltare a angajailor, care trebuie s exprime obligaia sau angajamentul organizaiei de a dezvolta continuu calificrile angajailor pentru a le da posibilitatea s-i sporeasc permanent contribuia i s avanseze n carier;

politica implicrii i participrii, care exprim convingerea organizaiei c antrenarea sau implicarea ct mai profund i mai eficace a membrilor si este una din cile sau mijloacele cele mai sigure pentru a obine succesul competiional;

politica recompenselor asigur cadrul necesar pentru ca o parte echitabil din valoarea nou creat s revin angajailor, asigur cercetarea intereselor partenerilor sociali, exprim o anumit filozofia colectiv, egalitar sau individual, acoperind totodat i alte aspecte ca: nivelele de recompense, retribuirea performanei, raportul ntre echitatea intern i extern, tipul structurii salariale, flexibilitatea sistemelor de recompense;

Politica relaiilor cu angajaii exprim drepturile angajailor de a-i reprezenta i susine interesele n faa managerilor prin sindicate, asociaii de salariai sau alte forme de reprezentare; Politica de protecie sau sigurana i sntatea prezint felul n care organizaia intenioneaz, s asigure locuri i sisteme de munc sigure i sntoase; Politica de utilizare care indic inteniile organizaiei privind mbuntirea folosirii resurselor umane, n general, i creterea productivitii, n special, precum i reducerea costurilor cu personalul.

Page 14

 Elaborarea i implementarea politicilor din domeniul resurselor umane123 Dat fiind importana politicilor de personal, protecia managerial n domeniul resurselor umane dovedete c asemenea politici exist cu siguran n orice organizaie, chiar dac acestea nu sunt exprimate formal sau explicit. n numeroase situaii, ns, politicile de personal exist implicit ca o atitudine a managerilor fa de subordonaii lor, precum i ca o filozofie a organizaiei exprimat prin modul n care sunt abordate probleme de personal sau prin felul n care aceasta i trateaz angajai. Prin urmare, politicile de personal sunt determinate de valorile de baz ale organizaiei care, la rndul lor, influeneaz cultura organizaiei. Valorile respective, acioneaz ca un sistem informal care semnific i ceea ce organizaia, la rndul ei ateapt de la membrii si. Cnd managerii unei organizaii sunt ntrebai dac exist politici n domeniul resurselor umane, acetia rspund mai nti afirmativ, pentru ca, dup aceea, s dovedeasc o anumit ezitare, ndeosebi, cnd trebuie s descrie natura i coninutul politicilor respective12. Numeroi specialiti n domeniu vd n formularea scris, explicit a politicilor de personal, precum i n difuzarea i aplicarea acestora o serie de avantaje: Asigur transparena i clasific atitudinea organizaiei fa de membrii si; respectul autoritii fa de individ, iar managerii tiu precis ce poziie s adopte; Garanteaz tratarea corect i echitabil a angajailor prin raportarea la un text scris.Asigur uniformitatea necesar n interpretarea coninutului diferitelor politici de personal etc. Dei avantajele formulrii n scris a politicilor de personal sunt evidente, aceast practic managerial poate avea n opinia unor autori i anumite dezavantaje, ndeosebi, pe acela referitor la faptul c forma scris a politicilor de personal este adesea perceput ca o limitare a libertii de aciune. n abordarea i reformularea politicilor din domeniul resurselor umane se parcurg de regul, urmtoarele etape principale12: nelegerea culturii organizaiei i a valorilor acesteia mprtite sau acceptate; Analiza, politicilor de personal existente, formale i informale, explicite i implicite, scrise i nescrise;
3

Brezuleanu S.- Management n agricultur, Ed Tehnopress,Iai 2009;

Page 15

Analiza influenelor externe, deoarece, politicile de personal sunt supuse legislaiei muncii i codurilor oficiale de practici emise de organisme sau instituii profesionale de profil12;

Consultarea managerilor, culegerea i prelucrarea opiniilor acestora privind politicile de personal; Obinerea i prelucrarea opiniilor angajailor i reprezentailor sindicali privind politicile de personal; Elaborarea politicilor de personal pe baza rezultat4elor obinute n urma prelucrrii i analizei datelor i informaiilor culese. Politicile de personal sunt abordate, atunci cnd apar probleme mai serioase, iar n

organizaiile n care exist sindicate, unele obiective ale politicilor de personal se regsesc n clauzele conveniilor sau contractelor colective de munc, care, n multe situaii, acoper aspecte importante ale managementului resurselor umane. Dup aprobarea politicilor de personal managerii se angajeaz s sprijine aplicarea corespunztoare a acestora, astfel nct deciziile de personal, care operaionalizeaz politicile respective, s fie percepute ca aparinnd responsabilitii generale a organizaiei i nu diverselor compartimente funcionale. 1.2. Atribuiile Managementului resurselor umane (MRU) n privina politicii de personal

1.2.1. Definirea MRU Specialitii n domeniu, consider c managementul resurselor umane, ca orice alt domeniu tiinific, este rezultatul cercetrii specializate i se nscrie pe traiectoria unei evoluii i diversificri, relativ rapide, n numeroase domenii de activitate. n funcie de scopul urmrit, de problematica abordat, managerul general s-a divizat ntr-o multitudine de domenii specializate, n rndul crora se nscrie i managementul resurselor umane, domeniu care de-a lungul timpului a cunoscut schimbri semnificative.

tefnescu, I.,T. - Tratat de dreptul muncii, vol I, Ed. Lumina Lex, Bucureti, 2003; tefnescu, I.,T. - Tratat de dreptul muncii, vol II, Ed. Lumina Lex, Bucureti, 2003;

12

Page 16

Apariia i dezvoltarea managementului resurselor umane a avut i are multiple influene favorabile asupra managementului general, deoarece plusurile metodologice pe care le genereaz impulsioneaz progresele cunoateri tiinifice, n general, care, la rndul lor permit dezvoltri ale teoriei i practicii manageriale. ncercnd s depeasc unele dificulti incerte, numeroi specialiti n domeniu au definit managementul resurselor umane astfel: funcia care faciliteaz cea mai eficient folosire a oamenilor n vederea realizrii obiectivelor individuale i organizaionale; funciunea care permite organizatorilor s-i ating obiectivele prin obinerea i meninerea unei fore de munc eficiente; abordarea strategic a asigurrii, motivrii, antrenrii i dezvoltrii resursei cheie a unei organizaii; fixarea obiectivelor n raport cu oamenii, realizarea i controlul acestora ntr-o logic a sistemului; implic toate deciziile i practicile manageriale care efectueaz sau influeneaz direct oamenii, sau resursele umane care muncesc pentru organizaie; reprezint o serie de decizii care afecteaz relaia dintre angajai i patroni, precum i alte pri interesate; ansamblul activitilor de ordin operaional (planificarea, recrutarea, meninerea personalului) i de ordin energetic (crearea unui climat organizaional corespunztor), care permit asigurarea organizaiei cu resurse umane necesare; punerea la dispoziia ntreprinderii a resurselor umane necesare, a funcionrii armonioase i eficiente a ansamblului uman, precum i a respectrii dorinei de dreptate, securitate i dezvoltare a fiecrui angajat. n ara noastr, dintre definiiile date M.R.U. i publicate n literatura de specialitate amintim aceasta: cuprinde toate activitile orientate spre factorul uman, avnd drept obiective: conceperea, proiectarea, utilizarea optim, ntreinerea i dezvoltarea sociouman; reprezint ansamblul deciziilor care afecteaz relaiile dintre principali parteneri sociali patronul i angajaii menite s asigure sporirea productivitii i a eficienei activitii economice;

Page 17

 reprezint un complex de msuri concepute inter disciplinar, cu privire la recrutarea personalului, selecia ncadrarea, utilizarea prin organizarea ergonomic a muncii, stimularea material i moral, pn la momentul ncetri contractului de munc. Din examinarea definiiilor prezentate se pot trage unele concluzii care reflect, de fapt, stadiul de dezvoltare i consolidarea teoriei i practicii manageriale n acest nou domeniu de activitate. Dei majoritatea definiilor prezentate pot fi considerate juste i conforme cu realitatea din punctul de vedere din care au fost formulate unele dintre acestea pot fi apreciate ca fiind insuficient de cuprinztoare fa de problematica deosebit de complex a managementul resurselor umane. Prin urmare, parcurgnd i analiznd diferitele definiii prezentate, se pot aprecia c, n prezent, nu exist o definiie oficial, unanim acceptat a managementului resurselor umane i care s ntruneasc consensul specialitilor n domeniu. n acelai timp, Managementul resurselor umane este un termen relativ recent, mai modern, pentru ceea ce s-a numit tradiional: admiterea personalului, relaiile industriale, conducerea personalului. n concepia multor autori, Managementul personalului i Managementul resurselor umane se refer la acelai lucru, deoarece, dup cum s-a menionat, personalul din cadrul organizaiei reprezint resursele umane ale acesteia. Aa se explic faptul c, dei termenul managementul resursei umane este, n prezent, larg folosit, exist mai muli oamenii care mai utilizeaz nc termenul Compartimentul de personal. 1.2.2. Principalele activiti ale MRU Coninutul managementului resurselor umane este dat i de multitudinea i diversitatea activitilor care trebuie desfurate, corelate i armonizate n domeniul resurselor umane, activiti care sunt mai mult sau mai puin legate ntre ele i care au un impact deosebit asupra rezultatelor obinute. Totodat, n ncercrile de a preciza ct mai exact i mai complet principalele domenii de activitate ale M.R.U., au fost formulate numeroase opinii care, n marea lor majoritate, poart amprenta rii de provenien a autorilor. activitilor de personal, dezvoltarea angajailor, managementul

Page 18

Astfel, societatea American pentru Pregtire i Dezvoltare identific nou domenii principale de activitate ale managementul resurselor umane125: pregtire i dezvoltare; organizare i dezvoltare; organizare / proiectarea posturilor; planificarea resurselor umane; selecie i asigurarea de personal; cercetarea personalului i sistemele informaionale; recompense / avantaje acordate; consiliere privind probleme personale ale angajailor; sindicate / relaii de munc. Avnd n vedere aceste domenii de activitate, D. Cento, A. David i P. Robbins sugereaz c, de fapt managementul resurselor umane este un proces alctuit din patru funcii: obinerea, dezvoltarea, motivarea i meninerea resurselor umane. Procesul deosebit de complex al managementului resurselor umane este analizat i de Michael Armstrong n lucrarea sa Personnel Management Practice aprut n 1996i n cadrul cruia sunt prezentate pe larg domeniile de activitate specifice managementul resurselor umane. Jean Marie Peretti, n binecunoscuta sa lucrare Ressources humanies, publicat n anul 1996, evideniaz faptul c, potrivit unei anchete naionale, n concepia managementului resurselor umane, funciunea de personal presupune urmtoarele aspecte:
5

administrarea curent; gestiunea resurselor umane; formarea; dezvoltarea social; gestiunea costurilor de personal; informarea i comunicarea; mediul i condiiile de munc; relaiile sociale;

Pop M, Pop V,Cecilia Pop-Management,economie i dezvoltare regional durabil, Ed Risoprint, Cluj-

Napoca 2006

Page 19

Prin urmare, dup cum se poate constata, activitile managementului resurselor umane sunt deosebit de variate, iar coninutul acestora un este de aceeai natur, deoarece, dup cum menioneaz, Pierre J. Citeau, activitile respective pot fi operaionale, administrative sau strategice. n acelai timp, trebuie s existe garania c toate activitile managementului resurselor umane sunt realizate n condiiile respectri cerinelor sau prevederilor legale, iar evaluarea activitilor respective se face, n funcie de contribuia acestora la ndeplinirea obiectivelor organizaionale. De asemenea, potrivit practicii manageriale n domeniu, modificarea prioritilor n abordarea problematicii resurselor umane sau importana relativ a diferitelor activiti din domeniul M.R.U. variaz nu numai de la o organizaie la alta, ci i de la o ar la alta.

1.2.3. Etapele de dezvoltare ale MRU Pentru nelegerea ct mai deplin a coninutului actual al managementului resursei umane, una din primele necesiti o reprezint nelegerea evoluie istorice a acestuia. Dac se au n vedere, pe de o parte, preocuprile legate de teoria i practica managerial n domeniul resurselor umane, iar pe de alt parte, coninutul literaturii de specialitate, se poate constata, c pe parcursul timpului i n domeniul funciuni de personal, pot fi identificate diverse periodizri sau etape de dezvoltare care, au generat ns, unele discuii sau chiar polemici, cele mai multe, datorit criteriilor mai puin precise avute n vedere6. Una din variantele de periodizare i acceptat de specialitii n domeniul resurselor umane, este aceea care cuprinde urmtoarele etape: etapa empiric; etapa bunstrii sau prosperitii; administrarea personalului; managementul personalului; managementul resursei umane.

Etapa empiric Aceast prim etap i are nceputurile n cele mai vechi timpuri i include preocuprile n domeniu pn spre sfritul secolului al XIXlea.
6

Cecilia Pop i Pop V - Management i dezvoltare, Ed Tipo Moldova , Iai 2007;

Page 20

Etapa empiric se baza, ndeosebi, pe intuiie, bun sim, tradiie i experien, iar activitile de personal care erau empirice, de tip clasic vizau latura tehnico organizatoric i numai tangenial aspectele manageriale, deoarece succesul era considerat ca un rezultat exclusiv al unor caliti personale imaginaie sau talent, experien proprie. n concluzie, aceast etap reprezint etapa timpurie a preocuprilor n domeniul resurselor umane, conturat nainte ca activitile referitoare la personal s devin un domeniu specializat al managementului. Etapa bunstrii sau prosperitii Declanat o dat cu preocuprile lui Frederic W. Tayler, pe baza experienei din etapa empiric, aceast etap este caracterizat printr-un proces de dedublare, deoarece latura tehnico organizatoric a activitii este lsat tot mai mult pe seama unor funcionari ai capitalului care nu dein, de regul, sub nici un titlu capitalul, n timp ce proprietarul s-au patronul rmne singurul subiect direct al conduceri laturii social economice. Este perioada de avnt a capitalismului, concretizat prin creterea complexitii activitilor desfurate i care a adus nu numai la modificri n structura proceselor de munc, ci i la intensificarea preocuprilor n domeniu funciunii de personal prin folosirea unor metode i tehnici specifice. n aceast perioad aa-ziii funcionari ai capitalului se preocup tot mai mult, de mbuntirea condiiilor de munc, precum i de asigurarea unor faciliti angajailor ca, de exemplu: conine, programe medicale sau indemnizaii de boal, programul de asisten, urmrirea satisfacerii sau rezolvrii problemelor personale. Administrarea personalului Este etap de dezvoltare a funciunii de personal care, n timp, poate fi localizat n perioada celor dou rzboaie mondiale i n care apar noi cerine n domeniul resurselor umane datorit creterii mrimii organizailor i complexitii activitii. Dezvoltarea sindicatelor i a legislaiei muncii din perioada anilor 1930 a dus la o implicare tot mai mare a organizailor n negocierile colective, n administrarea acordurilor de munc, precum i n rezolvarea revendicrilor angajailor. Administrarea personalului, este etapa care a avut ca rezultat dezvoltarea compartimentelor de personal sau a serviciilor specializate, datorit schimbrilor semnificative produse n modelele sociale, n dezvoltarea organizaiilor, n condiiile de munc ale acestora sau n preocuprilor guvernamentale.

Page 21

 Managementul personalului Este etapa specific perioadei celui de-al doilea rzboi mondial i a anilor 1950, cnd reconstrucia postbelic, expansiunea rapid a organizailor, accelerarea schimbrilor tehnologice, precum i internaionalizarea crescnd a economiei creat condiii extrem de favorabile pentru dezvoltarea funciunii de resurse umane. De asemenea, perioada postbelic s-a caracterizat printr-un deficit important de for de munc care a ntrit poziia muncitorilor i a sindicatelor care i reprezentau, unii lideri sindicali reuind s fac parte din consiliile de administraie, influennd n mod direct politicile de personal. Toate aceste aspecte au determinat o anumit prioritate acordat problemelor de recrutare, remunerare, relaiilor cu partenerii sociali, restructurrii serviciilor de personal, precum i reorientrii acestora ca urmare a forei sindicatelor, marcnd astfel nceputurile administrrii moderne a personalului. Managementul personalului Aceast etap de dezvoltare a managementului resurselor umane este specific anilor 1960 i 1970 i se caracterizeaz printr-o abordare ct mai complex a problematicii resurselor umane, printr-o implicare a managerilor de personal n strategia resurselor umane i n problemele specifice ale organizaiei, precum i printr-o implicare sporit a personalului n realizarea obiectivelor organizaionale12. Prin urmare, n aceast etap are loc introducerea unor programe de dezvoltare a organizailor, precum i de mbuntire a coninutului muncii. Managementul resurselor umane 7 Etapa este concretizat perioadei antreprenoriale a anilor 1980, cnd, preocuprile sunt tot mai mult orientate spre determinarea dimensiunii umane a schimbrilor organizaionale, spre acordarea unor atenii sporite implicrii angajailor i sistemul raional din organizaie, precum i spre integrarea strategilor din domeniul resurselor umane n strategia global a organizaiei.

Pistol, Ghe. - Negociere: teorie i practic, Ed. Institutul Naional de Cercetri comerciale Virgil

Madgearu, Bucureti 1994;

Page 22

n aceast etap se nregistreaz o anumit diminuare a activitii sindicale, din motive structurale, dar are loc i o nou restructurare a funciunii de personal prin includerea n cadrul acesteia a unor activiti ca, de exemplu: planificarea i dezvoltarea carierei; motivarea personalului; recompensa legat de performan; sntatea angajailor.

Managementul resurselor umane Declanat la nceputul anilor 1990, caracteristicile acestei etape apar, ca o reacie fa de cele mai neacceptate trsturi ale culturii organizaionale, ceea ce a evideniat necesitatea promovrii avantajelor muncii n echip. Tot n aceast perioad se remarc importana acordat problemei d motivare i comunicare, precum i a unor concepte relativ noi ca, de exemplu: managementul recompensei, managementul culturii, plata legat de performan sau dezvoltarea managementului. Aceast continu dezvoltare a managementului resurselor umane, care au dus, n cele din urm, la transformarea lor treptat dintr-un domeniu strict definit i ngust ntr-o funciune strategic i coerent, este rezultatul numeroaselor provocri, circumstanei sau influenei externe. Parcurgnd etapele i fazele de dezvoltare a managementului resurselor umane se poate constata c funciunea de personal a evoluat, i-a mbogit coninutul i i-a sporit domeniile de preocupri, astfel: s-a produs o modificare a rolului i contribuiei funciunii de personal n cadrul organizaiei; funciunea de personal a devenit o funciune strategic, legat nemijlocit de dezvoltarea viitoare a organizaiei; s-a trecut la abordarea sistematic a problematicii resurselor umane la tratarea interdisciplinar a acesteia, ceea ce a condus la rezolvare problemelor de personal dintr-o perspectiv mult mai larg; au aprut cerine noi fa de personalul care i desfoar activitatea n cadrul departamentului de resurse umane, respectiv compartimente ridicate pe multe planuri ca, de exemplu: pregtire superioar, capacitate de negociere etc.

Page 23

1.3. Concepte si metode de previziune a necesarului de personal Previziunea necesarului de resurse umane presupune identificarea numrul exact al efectivului de persoane pe care fiecare compartiment din cadrul unei organizaii l utilizeaz de la o perioad la alta. Acest efectiv este prevzut n funcie att de necesitile resurse umane ale fiecrui compartiment, ct i de obiectivele globale ale organizaiei. Obiective: identificarea problemelor privind efectivele de personal, nainte ca acestea s apar sub forma unor crize pe termen scurt, mediu sau lung; identificarea incertitudinilor la care este posibil s se fac fa i care se reflect asupra necesarului cantitativ i calitativ de resurse umane; meninerea unei organizri flexibile a personalului pentru a face fa schimbrilor ce intervin n activitatea firmei; analiza situaiei existente n firm privind posturile de lucru i resursele umane; elaborarea previziunilor n legtur cu necesarul de resurse al organizaiei; adaptarea pe termen scurt, mediu i lung a necesarului de resurse umane n raport de efectivele de resurse umane existente i obiectivele strategice ale firmei8. Modele utilizate pentru determinarea necesarului de resurse umane, prezentate i n practica unitilor economice sunt: Metode de negociere, care stabilesc anumite relaii ntre efectivele de lucrtori pornind pentru perioadele viitoare, innd cont de indicatorii planificai de firm;rezult astfel un necesar probabil de personal care ns nu poate s in seama de diferitele evoluii viitoare , evoluia tehnologiilor, schimbri la cererea clienilor. Analiza tendinelor : aceast metod estimeaz nevoile previzibile de personal innd cont de evoluie i tendinele nregistrate n ntreprindere privind efectivele de salariai, structura personalului. Se obin estimri globale ale necesarului probabil de personal, n raport cu datele din perioadele trecute. Estimarea necesarului de personal de ctre fiecare ef ierarhic : aceast metod presupune ca, la nivelul fiecrui compartiment de munc, veriga de producie i concepie, efii ierarhici respectivi s evalueze nevoile de personal pentru perioadele
8

Nistoreanu P., Uidumac, P. Administrarea afacerilor tehnici de comunicare i negociere, Ed. Tribuna

Economic, Bucureti, 2008;

Page 24

viitoare, innd cont de specificul activitilor desfurate; aceste estimri ale nevoilor probabile de personal trebuie ns corelate i integrate n strategia general a ntreprinderii. Metoda Delphi: n firmele unde specificul activitilor face dificil cuantificarea unor estimri pentru volumul activitilor viitoare se poate previziona necesarul de personal folosind tehnica Delphi ; n acest scop se constituie un grup de 10-20 specialiti experi care cunosc foarte bine specificul activitilor desfurate ; experi i exprim opinia lor privind dezvoltarea n viitor a ntreprinderii, completnd expert specialist n domeniul previziunii. Coordonatorul este singurul care tie cine particip la grupul respectiv, iar experii chestionai nu se ntlnesc ntre ei n timpul procesului de chestionare. Scopul urmrit este de a se ajunge la un consens al grupului de experi asupra estimrilor viitoare privind activitile ce se vor desfura, i necesarul previzional de personal. n fiecare etap a chestionrii se solicit experilor s furnizeze estimri completnd individual un chestionar; coordonatorul sintetizeaz estimrilor experilor i apoi le comunic rezultatele, cerndu-le s furnizeze explicaii la media calculat . nainte de a se ncepe o nou etap a chestionarului, coordonatorul informeaz individual experii privind nivelurile de previziune pe baza ultimelor estimri. anumite chestionare, pe parcursul a mai multe gestiuni interactive, coordonate de ctre un

Page 25

CAPITOLUL II SPECIFICUL PRODUCIEI I A PROCESELOR DE MUNC N DOMENIUL PRODUCIEI DE PANIFICAIE

2.1. Conceptul de proces de producie Obinerea bunurilor materiale, ca rezultat al desfurrii procesului de producie industrial, constituie activitatea principal a ntreprinderilor industriale. Activitatea de obinere a bunurilor materiale presupune existena unui ansamblu de materii prime i materiale, numite i obiecte ale muncii, preluate din natur sau reprezentnd rezultatul altor activiti. Prin prelucrarea lor cu ajutorul mijloacelor de munc acionate sau supravegheate de om, acestea devin bunuri economice destinate satisfacerii nevoilor de consum ale societii. Activitatea de producie cuprinde: fabricaia propriu-zis a bunurilor materiale industriale, activitate realizat prin intermediul procesului de producie industrial; lucrrile de laborator, de cercetare i asimilare n fabricaie a noilor produse, activiti legate n mod direct de fabricaia propriu-zis. Se constat c factorii care condiioneaz desfurarea procesului de producie sunt: aciunile contiente ale oamenilor, respectiv fora de munc; obiectele muncii, respectiv resursele naturale; mijloacele de munc, respectiv capitalul; procesele naturale. Sub raport tehnico-material, prin proces de producie se nelege totalitatea proceselor tehnologice, a proceselor de munc i a proceselor naturale ce concur la obinerea produselor sau la executarea lucrrilor i serviciilor ce reprezint obiectul de activitate al ntreprinderii. Rezult c, n funcie de modul n care omul acioneaz asupra obiectelor muncii, n cadrul procesului de producie se disting urmtoarele tipuri de procese: procese tehnologice;

Page 26

procese de munc; procese naturale. contiente ale oamenilor care acioneaz cu ajutorul mijloacelor de munc asupra obiectelor muncii, potrivit unui anumit flux tehnologic dinainte stabilit, n vederea transformrii lor n bunuri materiale destinate consumului individual sau consumului productiv, dar i a proceselor naturale care au ca scop transformarea obiectelor muncii.

Procesul de producie dintr-o ntreprindere industrial exprim totalitatea aciunilor

Procesul tehnologic este format din ansamblul operaiilor tehnologice prin care se realizeaz un produs sau repere componene ale acestuia. Procesul tehnologic modific att forma, ct i structura i compoziia chimic a materiilor prime pe care le prelucreaz. Procesul de munc este procesul prin care factorul uman acioneaz asupra obiectelor muncii cu ajutorul mijloacelor de munc, n vederea transformrii lor n bunuri materiale. Procesul natural reprezint acel proces n decursul cruia se produc modificri fizice, chimice, biologice ale materiilor prime, sub aciunea factorilor naturali. Procesele naturale sunt specifice anumitor ramuri industriale, precum industria alimentar, industria de prelucrare a lemnului, industria chimic, industria farmaceutic.

2.2. Procese industriale. Procese non-industriale Pentru ncadrarea unei firme ntr-o ramur de activitate industrial sau non-industrial, se aplic principiul preponderenei volumului activitii. n vederea clasificrii bunurilor, a serviciilor i a activitilor din care acestea provin, se iau n considerare trei caracteristici: natura bunurilor produse i a serviciilor prestate; modul de folosire a bunurilor i a serviciilor;

Page 27

-materia prim utilizat, procesele tehnologice folosite, modul de organizare a activitii9.

Potrivit acestor caracteristici, procesele desfurate n cadrul firmelor sunt: 1. Procese industriale; 2. procese non-industriale. Procesele industriale Conform clasificrii activitilor din economia naional (CAEN), industria poate fi de mai multe tipuri: extractiv, prelucrtoare, a energiei electrice i termice. Procesele industriale au ca rezultat producia industrial. Producia industrial este rezultatul direct i util al activitii industriale a agenilor economici, fr a se lua n considerare rezultatele indirecte, cum sunt materialele refolosibile, resturile de materii prime, rebuturile. Fiind un rezultat al activitii proprii a agenilor economici, nu se includ bunurile achiziionate din afara unitii i livrate ca atare, fr nici o prelucrare, i nici rezultatele din alte activiti (agricole, de comer, construcii etc.) desfurate ca extra-profil. Dup gradul de finisare, elementele incluse n producia industrial se clasific astfel: produsele finite, a cror prelucrare a fost terminat n unitatea respectiv i care sunt destinate livrrii ctre ali ageni economici sau sunt consumate n sectoarele de investiii ori n cele neindustriale din unitatea respectiv; semifabricatele, obinute din producia proprie, care au parcurs unul sau mai multe stadii de prelucrare i care fie trec la urmtoarele secii pentru terminarea prelucrrii n vederea obinerii unui produs finit, fie sunt livrate ca atare la ali ageni economici; producia neterminat, care reprezint un element intermediar ntre materia prim i semifabricat, ori ntre semifabricat i produsul finit; procesul tehnologic de execuie, de finisaj sau de montaj nu a fost terminat, fiind n curs de derulare; lucrrile (serviciile) industriale, care includ activiti prestate pentru ali ageni economici, pentru sectoare neindustriale din propria unitate i pentru investiii, avnd ca scop restabilirea valorii de utilizare ori ridicarea performanelor calitative a unor produse existente, prin operaii de finisaj, vopsire etc.
9

Gherman, L. - Negocierea n afacerile economice internaionale, Ed. Independena economic, Brila,

1999;

Page 28

 Procesele non-industriale Sunt procesele desfurate n urmtoarele ramuri de activitate: agricultur, construcii, transportul de mrfuri, transportul de cltori, comerul interior i alimentaia public, comerul exterior, turismul, sectorul bancar etc. Proces industrial Produse finite Semifabricate
10

Producie neterminat

Lucrri (servicii industriale ).

Proces non-industrial Produse agricole Servicii de transport mrfuri,cltori Construcii Servicii de alimentaie public Servicii de turism Servicii bancare Alte servicii publice i private Servicii de comer

2.3. Criterii de clasificare a proceselor de producie - Componentele procesului de productie pot fi clasificate dupa mai multe criterii ,n raport cu modul n care participa la executarea diferitelor produse, lucrari sau servicii n procesul de munca ce constituie principala componenta a unui proces de productie sunt: a) procesele de munca de baza prin care se nteleg acele procese care au ca scop transformarea diferitelor materii prime si materiale n produse, lucrari sau servicii care constituie obiectul activitatii de baza a ntreprinderii;

b) procesele auxiliare sunt acelea care prin realizarea lor asigura obtinerea unor produse sau lucrari care nu constituie obiectul activitatii de baza a ntreprinderii, dar care asigura si conditioneaza
10

buna

desfasurare

proceselor

de

munca

de

baza;

Brezuleanu S.- Management n agricultur, Ed Tehnopress,Iai 2009;

Page 29

c) procesele de munca de servire au ca scop executarea unor servicii productive care nu constituie obiectul activitatii de baza sau activitatii auxiliare dar care prin realizarea lor conditioneaza buna desfasurare att a activitatii de baza, ct si a celor auxiliare12. - Procesele de productie se mai pot clasifica si n raport cu modul este executie, dupa care sunt: a) procese manuale b) procese manual mecanice c) procese de aparatura. - n raport cu modul de obtinere a produselor finite din materii prime: a) procese de munca directe - atunci cnd produsul finit se obtine ca urmare a efectuari unor operatii succesive asupra aceleeasi materii prime; b) procese sintetice - atunci cnd produsul finit se obtine din mai multe feluri de materii prime dupa prelucrari succesive; c) procese analitice cnd dintr-un singur fel de materii prime se obtine o gama larga de produse. - n raport cu natura tehnologica a operatiilor efectuate: a) procese chimice, b) procese de schimbare a configuratiei sau formei, c) procese de ansamblu, d) procese de transport. - n raport cu natura activitatii desfasurate: a) procese de productie propriu-zise formate din diferite operatii tehnologice, b) procese de depozitare sau magazinaj, c) procese de transport11. Diferitele procese si operatii elementare se reunesc ntr-un anumit mod formnd un flux de productie specific fabricarii diferitelor produse sau executarii diferitelor lucrari sau servicii.

11

Alecu I ,2001 Mangementul exploataiilor agricole,Editura Ceres Bucureti

Page 30

2.4. Tipuri de producie,criterii de clasificare,caracteristici Conducerea si organizarea activitatii de productie din cadrul ntreprinderii se afla ntr-o dependenta directa fata de tipul productiei. Prin tip de productie se ntelege o stare organizatorica si functionala a ntreprinderii, determinata de nomenclatura produselor fabricate, volumul productiei executate pe fiecare pozitie din nomenclatura, gradul de specializare a ntreprinderii, sectiilor si locurilor de munca, modul de deplasare a diferitelor materii prime, materiale, semifabricate de la un loc de munca la altul. n practica se disting 3 tipuri de productie: - tipul de productie n serie, - tipul de productie n masa, - tipul de productie individual. Tipul de productie preponderent ce caracterizeaza o ntreprindere impune metodele si tehnicile de organizare a productiei de baza auxiliare si de servire precum si modul de pregatire a fabricatiei noilor produse de evidentasi control a activitatii productive. Tipul de productie n masa este caracteristic ntreprinderilor care fabrica o gama redusa de tipuri de produse iar fiecare tip de produs se executa n cantitati foarte mari, adica n masa. n conditiile acestui tip de productie are loc o specializare a ntreprinderii n ansamblu sau pe sectii si ateliere pna la nivelul locurilor de munca. La acest tip de productie deplasarea produselor de la un loc de munca la altul se face n mod continuu, de regula bucata cu bucata, folosindu-se n acest scop mijloace de transport n cea mai mare parte mecanizate si automatizate. Prin caracteristicile sale, tipul de productie n masa creeaza conditii pentru automatizarea productiei si organizarea ei sub forma de linii tehnologice n flux. Tipul de productie n serie caracterizeaza ntreprinderile care fabrica o gama mai larga de produse n cantitati mari, mijlocii sau mici. n raport cu nomenclatura produselor fabricate si marimea seriilor de fabricatie precum si gradul de specializare a sectiilor, atelierelor si a locurilor de munca, acesta poate fi mai accentuat sau mai redus, iar deplasarea produselor de la un loc de munca la altul se face n catitati egale cu marimea lotului de transport. Pentru deplasarea produselor de la un loc de munca la altul se folosesc mijloace de transport cu mers continuu, n cazul seriilor mari si cu mers discontinuu n cazul unor serii

Page 31

mici de fabricatie. La ntreprinderile caracterizate prin tipul de productie n serie amplasarea diferitelor masini si utilaje se face pe grupe omogene sau pe linii de productie n flux. Tipul de productie individual ntreprinderile caracterizate prin acest tip de productie executa o gama foarte larga de produse, fiecare fel de produs fiind unicat sau executndu-se an cantitati foarte reduse. n cantitatea tipului de produse individuale, diferitele sectii, ateliere si locuri de munca sunt organizate dupa principiul tehnologic, folosind masini, utilaje si forta de munca cu caracter universal pentru a fi adaptate rapid la executia unei varietati de feluri de produse n conditii de eficienta economica. O alta caracteristic a acestui tip de producie o constituie faptul c produsele sau piesele se deplaseaz de la un loc de munc la altul bucata cu bucata sau n loturi mici, folosindu-se pentru deplasare mijloace de transport cu mers discontinuu. Datorit caracterului de unicat al produselor sau agamei largi de produse, pregatirea tehnic a fabricaiei nu este la fel de detaliat ca la tipul produciei n mas. Conceptul de productie are o acceptiune complexa, ceea ce necesita o abordare dupa diferite criterii: a) Dupa natura produciei se deosebesc: - ntreprinderi care furnizeaz servicii, - ntreprinderi care si realizeaz producia prin montaj, - ntreprinderi care fabric produse prin transformarea materiilor prime si a materialelor. n prima categorie intra prestarile de servicii sau prestarile de ordin intelectual care nu se concretizeaza ntr-un produs material. n a doua categorie intra acele ntreprinderi care efectueaza numai operatiuni de montaj pe baza pieselor sau a diferitelor componente pe care le achizitioneaza de la alte ntreprinderi. n a treia categorie intra ntreprinderile care obtin produse prin transformarea materiilor prime si a materialelor cu ajutorul unor utilaje sau instalatii. b) Sub raportul continuitatii desfasurarii lor, procesele de productie se pot clasifica: - procese de productie discontinue, adica procese de productie neliniare, ce se caracterizeaza prin aceea ca produsele se obtin prin prelucrari succesive la diferite locuri de munca grupate n ateliere sau sectii de productie, iar productia discontinua este o productie fabricata pe laturi de unicat si productie de masa;

Page 32

- procese de productie continue, a caror productie este de tip liniar si se caracterizeaza prin faptul ca procesul de prelucrare a materiilor prime si materialelor nu se ntrerupe ntre doua locuri de munca consecutive si necesita stocaje intermediare ntre posturi. Productia de tip continuu se realizeaza pe linii tehnologice sau de fabricatie caracterizate printr-o viteza regulata de transformare si de transfer si cu aprovizionare continua. c) Dupa tipurile de fabricatie care definesc relatiile ntreprindere-client: - fabricatia pe comanda ce se caracterizeaza prin faptul ca produsul nu se executa dect dupa primirea unei comenzi ferme care stabileste felul produsului, cantitatea, calitatea si termenele de executie; - fabricatia pe stoc, ce se caracterizeaza prin faptul ca produsele se executa fara a se cunoaste cumparatorii, produsele putnd fi comandate imediat de clienti; - fabricarea mixta reprezinta o varianta a productiei la comanda, ntreprinderea executnd pe stoc piese sau subansamble ce se vor monta n mod operativ la comanda beneficiarilor.

Page 33

PARTEA A-II-A

CONTRIBUII PROPRII

CAPITOLUL III DESCRIEREA FIRMEI

3.1. Prezentarea general a SC.BEST EXPERT.SRL S.C. BEST EXPERT S.R.L. este o societate cu capital integral romnesc, ce activeaz n domeniul produciei i comercializrii produselor de panificaie. A luat fiin la data de 17.04.2002 fiind nregistrat la Registrul Comerului sub nr. J22/390/2002. n baza certificatului de nregistrare fiscal n data de 17.03.2002 societii comerciale i s-a atribuit codul unic de nregistrare R 14587810. Persoana juridic S.C. BEST EXPERT S.R.L. este o societate cu rspundere limitat i i desfoar activitatea n conformitate cu legile romne i cu statutul propriu. Sediul societii se afl n Iai, str. uea Petre, nr. 22, iar punctele de lucru cu care aceasta funcioneaz sunt deschise n Iai pe str. Morilor, nr. 56, n Piaa Nicolina i pe B-dul Dacia Zimbru (Rulot). Capitalul social total subscris conform statutului era de 200 lei, aport n numerar. Capitalul social a fost repartizat n 20 de pri sociale, n valoare de 10 lei fiecare. Pe data de 21.08.2007 n conformitate cu dispoziiile art. 199 din Legea nr. 31/1990, republicat i a O.U.G. 76/2001, republicat, a fost ntocmit un act adiional, n patru exemplare, prin care asociatul firmei a hotrt modificare statutului i a actului constitutiv al societii. Astfel, capitalul social al societii se modific de la 200 lei la 150.200 lei, ca urmare a majorrii acestuia cu 150.000 lei, aport n numerar depui n contul de capital social. n urma acestor modificri, asociatul unic deine 15020 pri sociale, n valoare de 10 lei fiecare. Att conducerea ct i administrarea societii se realizeaz prin asociat unic printre atribuiile sale numrndu-se i: aprobarea bilanului i stabilirea repartizrii beneficiului net, modificarea actului constitutiv. Ca i administrator devine responsabil pentru realitatea vrsmintelor, existena real a dividendelor pltite, existena registrelor cerute de lege i corecta lor inere, stricta ndeplinire a ndatoririlor pe care legea i actul constitutiv le impun.

Page 34

3.2. Sfera de activitate Obiectul principal de activitate al firmei conform Statutului i al C.A.E.N. l reprezint 1581 Fabricarea pinii; fabricarea produselor proaspete de patiserie. Obiectul secundar de activitate al societii conform C.A.E.N., este: - 158 - Fabricarea altor produse alimentare: fabricarea produselor de panificaie i patiserie, fabricarea biscuiilor, picoturilor i altor produse similare, fabricarea de cacao, ciocolat i a produselor zaharoase; 511 - Activiti de intermedieri n comerul cu ridicata; 524 - Comer cu amnuntul n magazine specializate, al altor produse alimentare. ntreprinderea i desfoar activitatea ntr-un mediu multifactorial unde se gsesc sursele sale de via (clienii, furnizorii, tehnologiile etc.) i care exercit n acelai timp, asupra ei presiuni adesea destabilizatoare (concurenii, puterile publice etc.). n acest sens firma trebuie s dezvolte cu fiecare component a mediului o relaie bilateral, permindu-i s neleag realitatea, s prevad, s se adapteze i s supravieuiasc. Mediul intern al ntreprinderii este reprezentat de conducere, de organizarea intern reflectat n organigram, resursele materiale i umane i de variabilele ce alctuiesc mixul de marketing. Mediul extern al ntreprinderii reflect ansamblul factorilor ce exercit direct sau indirect influene asupra acesteia i se afl n afara sistemului ei de control, dar care determin performanele ei. El are dou componente micromediul i macromediul.12 Macromediul ntreprinderii este format dintr-un sistem de factori care acioneaz indirect asupra acesteia prin intermediul elementelor micromediului, exercitndu-i influena pe o arie larg i pe termen lung. Sunt factori de ordin general pe care ntreprinderea nu-i poate controla. Micromediul ntreprinderii este constituit de forele ce intr de obicei n relaii directe cu ntreprinderea, avnd influene puternice i reciproce i se prezint ca un ansamblu de condiii, activiti i relaii specifice. Componentele micromediului sunt: furnizorii de mrfuri, prestatorii de servicii i fora de munc, intermediarii, clienii, concurenii, precum i organismele publice, a cror activitate se rsfrnge nemijlocit asupra ntreprinderii. Cifra de afaceri este un indicator care reflect creterea economic a ntreprinderii, condiioneaz poziia sa strategic i definete locul ntreprinderii, n raport cu concurenii, n ramura de activitate creia i aparine. Cifra de afaceri a nregistrat o valoare 834.971 lei n

Page 35

anul 2008. Nivelul ridicat al cifrei de afaceri este premisa desfurrii unei activiti profitabile, precum i garania creterii i dezvoltrii societii. Societatea are ncadrat un numr de 30 de salariai S.C. Best Expert S.R.L. este o firm ce funcioneaz pe principiul respectrii drepturilor salariailor. De aceea s-a creat un mediu favorabil unei relaii deschise angajator personal. Se caut de asemenea mereu soluii pentru mbuntirea climatului de munc, a comunicrii ntre angajator-salariat, iar pentru aceasta personalul este consultat mereu n orice privin ce i-ar putea afecta activitatea n cadrul firmei, se respect dreptul salariailor la perfecionare, la alegerea unui reprezentant. Orice conflict ivit n relaiile de munc este supus dezbaterii, mediat, i se ncearc, prin negociere, gsirea celei mai bune soluii pentru ieire din impas. Societatea utilizeaz procesul negocieri pentru pstrarea unui echilibru aproape perfect ntre dorinele salariailor i obiectivele angajatorului. Figura 1 Organigrama firmei

3.3. Structura de producie ncepand cu anii 1950 popularitatea diferitelor sortimente de pine, inclusiv cea

multicereale a crescut in Romnia. Pinea cu valoare energetic redus a inceput sa creasc n popularitate ncepand cu anii 1980.

Page 36

n prezent circa jumatate din cantitatea de pine vandut in Romnia este pine alb, iar cealalt jumatate este paine pe vatr, multicereale, pine integrala, pine cu stafide, pine de secara i pine cu valoare energetic redus, aceasta deoarece a crescut interesul populaiei faa de starea de snatate i o alimentaie sanatoas, ceea ce a dus la apariia unor produse noi. Aceste sortimente diverse permit o alimentaie variat a consumatorilor oferindu-le posibilitatea de a alege in ceea ce privete textura, gustul si tipul de produs pe care doresc sa-l consume. Pinea este unul dintre alimentele de baz ale omului, fiind indispensabil n alimentaia zilnic, datorit att proprietatilor nutritive ct i coninutului n substane productoare de energie termic. Acest aliment important a constituit i constituie o preocupare permanent a oamenilor din cele mai vechi timpuri. Brutaritul, respectiv activitatea legata de obinerea produselor de panificaie, reprezint una dintre cele mai vechi indeletniciri din ara noastr i totodat una dintre componentele majore ale produciei alimentare. Datorit faptului c pinea constituie un aliment principal, care se consuma zilnic, producerea ei, impreun cu a celorlalte alimente, a constituit din totdeauna o preocupare esential a societii noastre. Aplicnd reete i tehnologii adecvate, prin folosirea finii ca materie prim de baz, brutarii obin o gama variat de produse, n scopul satisfacerii cerintelor crescute i tot mai diversificate ale populaiei. nsuirile produselor sunt imprimate att de sortimentul de fina utilizat, ct si de compoziia aluatului din care se obin, la prepararea cruia, pe lang fain, ap, drojdie i sare se mai folosesc grasimi, zahr, lapte, ou, arome. De asemenea, tehnologia de fabricaie contribuie la devenirea specificului fiecarui produs. Procesul tehnologic precum i sortimentul produselor de panificaie din ara noastr au suferit influena specificului vienez de fabricare a pinii care s-a transmis i s-a dezvoltat apoi n condiiile proprii gustului populaiei rii noastre,mai cu seam n privina produselor de franzelrie. Importana produselor de panificaie n satisfacerea cerinelor de hran ale populaiei este un factor care determin dezvoltarea industriei de panificaie din Romania ntr-un ritm accelerat,astfel n ultima vreme s-au construit nenumrate fabrici moderne de

Page 37

mare capacitate,parte din ele alctuind complexe de morrit i panificaie,cu o producie larg i diversificat. Unitile noi sunt dotate cu utilaje i instalaii de nalt nivel tehnologic i dispun de un grad avansat de mecanizare a procesului de fabricaie,deoarece pe msura asimilrii n producia indigen a utilajelor tehnologice principale,fabricile de pine au fost nzestrate tot mai mult cu utilaje si linii tehnologice moderne.

3.4. Politici de strategie in cadrul firmei

Provocri care solicit capacitatea de asigurare i menine succesul competiional anticiparea evoluiilor contextuale Dezvoltarea i utilizarea raional a resurselor umane necesit: introducerea de comportamente orientate sistematic spre obiective pe termen lung Conceperea i fundamentarea activitilor din domeniul resurselor umane impun: -Elaborarea i implementarea strategiilor i politicilor de personal -Componente eseniale ale MRU -Modaliti manageriale majore de profesionalizare n domeniul resurselor umane, strategiile exprim: perspectiv mai larg i viziune dinamic asupra resurselor umane; integrarea ct mai deplin a funciunii de personal cu celelalte funciuni; ansamblul obiectivelor pe termen lung privind resursele umane, principalele modaliti de realizare a acestora i resursele necesare; inteniile organizaiile privind direciile de dezvoltare a resurselor umane; concepia fundamental a organizri privind angajai si; n cadrul unei organizaii nu exist o singur strategie n domeniul resurselor umane; strategia global a organizaiei are o influen important asupra strategiilor de resurse umane; implicit sau explicit, factori care influeneaz strategiile de resurse umane evideniaz o serie de negocieri i compromisuri istorice; managementul poate s schimbe modele istorice ale strategiilor de resurse umane dar nu toate conducerile rspund n acelai mod sau cu aceeai eficacitate; Tipuri de strategii in domeniul resurselor umane: Funcie de gradul de dependen fa de strategia organizaiei Strategia de personal orientat spre investiii

Aspecte avute n vedere la formularea strategiilor din domeniul resurselor umane:

Page 38

 Are n vedere deciziile privind investiiile Resursele umane devin elemente de investiii pentru dezvoltarea ulterioar a organizaiei Strategia investiional tradiional se limita, ndeosebi, la aspectele economice i tehnice Avantaje Diminuarea rezistenei la schimbare Permite luarea din timp a msurilor privind utilizarea eficient a resurselor umane Reduce cheltuielile de pregtire i angajare a personalului Sensibilizeaz personalul n legtur cu problemele strategiei organizaiei Crete capacitatea de reacie sau de adaptarea a organizaiei Activitate de personal anticipat Strategia de personal orientat valoric: Are n vedere respectarea intereselor, dorinelor sau aspirailor personalului i folosirea potenialului acestuia Aduce n prim-plan pericolul spre personal Ascunde necesitile angajailor Nu ine cont ndeajuns de aspectele concurenei Este mult mai potrivit sau mai adecvat i potenial mai folositoare Importana acordat valorilor relevante ale organizaiei Echitate,performan, realizarea personal, informare i comunicare, dorina de siguran etc. Strategia de personal orientat spre resurse Presupune inversarea raportului scop-mijloace Resursele umane influeneaz considerabil coninutul strategiei organizaiei Funciunea de personal contribuie activ la dezvoltarea i realizarea strategiei organizaiei Compartimentul de personal sugereaz ce strategii globale pot fi realizate cu resursele umane existente Probleme de personal sunt deja incluse n strategia organizaiei Problemele nu apar numai n faza de realizare a strategiei Personalul existent s-ar putea afla la un nivel necorespunztor ntrebarea dominant n viziunea tradiional: Ce personal este necesar pentru a realiza strategia organizaiei? trebuie nlocuit cu ntrebarea: Pe ce piee se poate ptrunde cu actualul potenial uman? Dezvoltarea resurselor umane devine premisa necesar pentru a se putea reaciona rapid i ct mai flexibil Necesitatea unei viziuni de ansamblu sau a unei abordri integrate a problematicii Potenialul uman nu poate fi ntotdeauna adaptat pe termen scurt strategiei organizaiei

Page 39

 Mrete succesul competiional i creeaz premiza realizrii unor noi demersuri strategice n condiiile meninerii resurselor umane Necesit o modificare de atitudine sau o schimbare de comportament al managerilor Strategia orientat spre aspectele financiare nu se afl n contradicie cu strategia de personal orientat spre resurse o o o o o o o Funcie de mrimea cheltuielilor alocate pentru dezvoltarea angajailor strategia de conciliere alocare unui nivel redus de cheltuielilor de personal obiectivul prevenirii sau aplicrii unor eventuale conflicte

strategia de supravieuire constituirea la nivelul firmei a unui fond special mrimea fondurilor, dei insuficient, asigur coerena aciunilor de personal alocarea de sume importante pentru activitile de personal au caracter ocazional, constituind reacii de declanare a unor situaii de criz alocarea continu a unor sume importante pentru dezvoltarea potenialului uman o Funcie de decalajul de performan acoperit de activitate de training i dezvoltare

strategie n salturi sau hei-rup

strategia investiional

strategia corectiv reducerea decalajului ntre performana efectiv a angajailor pe un post, la un anumit moment i performana care ar trebui obinut pe postul respectiv la acelai moment strategie proactiv o o o o o o eliminarea decalajului ntr-o performan ocupantului postului performan dorit pe postul respectiv la un alt moment identificarea nevoilor viitoare de pregtire a personalului crearea unui cadru organizaional simulativ pentru nvarea la toate nivelurile infuzia permanent de cunotin noi n organizaie urmrete acoperirea decalajului ntre performana angajailor la momentul prezent i performana dorit ntr-un viitor mai ndeprtat o o Funcie de etapele carierei pe care le parcurge orice individ strategie de socializare urmrete integrarea noilor angajai n cultura organizaional familiarizarea noilor angajai cu misiunea, obiectivele i strategia firmei

strategia procesual

strategia de specializare

Page 40

o o o o

dezvoltarea acelor compartimente ale angajailor, care sunt specific postului dezvoltarea pe orizontal a angajailor prin rotaia lor pe posturi dezvoltarea pe vertical a angajailor pentru a-i promova dezvoltarea personalului prin utilizarea competenelor i experienei unor angajai, folosii n calitate de mentori Elaborarea strategiilor de resurse umane

strategia de dezvoltare

strategia de valorizare

proces continuu de analiz sau diagnosticare a activitilor firmei direciile n care firma se ndreapt evaluarea general sau global a firmei analiza planului de afaceri identificarea problemelor specifice din domeniul resurselor umane important concordanei ntre strategia firmei i strategia de personal, cea ce presupune: asigurarea resurselor umane necesare pentru realizarea strategiei firmei dezvoltarea resurselor umane pentru realizarea de alte strategii ale firmei principalele ntrebri: o o Ce strategie de firm este posibil n condiiile resurselor umane disponibile? Ce resurse umane sunt necesare n prezent i n viitor pentru a asigura adaptarea strategiilor de firm analiza resurselor umane de care dispune firma la un moment dat ansele i riscurile specifice domeniului scopul analizei identificarea resurselor umane de care dispune firma realizarea concordanei resurselor umane cu deciziile strategice portofoliul de resurse umane instrumentul de analiz a resurselor umane personalul este ncadrat su grupat ntr-o matrice performant potenial. angajaii problem o o o o o performante nesatisfctoare potenial sczut de performan i autodezvoltare un anumit risc pentru realizarea strategiei de personal i-au atins nivelul de performan maxime n cadrul limitelor lor previzibile trebuie luat n calcul limitele potenialului lor de performan i de dezvoltare

angajaii cu performane previzibile

Page 41

 angajaii cu performane foarte nalte o o o o o o o o o o o o nivelul ridicat de performan potenial de dezvoltare suplimentar potenial de munc nalt lucreaz sub posibiliti sau capacitate componen esenial a modelului strategie de personal analiza mediului necesit rspuns la ntrebarea: de ce resurse umane rspunde firmele concurente n prezent i n viitor? instrument de analiz a mediului identific factorii de activitate importani n alegerea firmei de ctre solicitani (candidai) identific ansele i riscurile firmei privind asigurarea cu resurse umane analiza resurselor umane i analiza mediului ofer date i informaii privind punctele forte i punctele slabe ale firmei ansele i riscurile firmei n domeniul resurselor umane n viitor firm orientat n trepte, cu aciuni pe termen scurt ntr-un segment de pia o o o o o o o o punctul forte ale strategiei de personal acumularea de cunotine i clasificri prin atragerea de personal din afar planificarea pe termen scurt a personalului activitate redus privind dezvoltarea personalului punctele forte din cadrul strategiei de personal n corelaie cu strategia firmei. strategie de

semnele de ntrebare

mediul extern al firmei

metoda profilului

strategie de firm orientat spre realizarea unor relaii stabile de pia/produs orientarea strategiei de personal dezvoltarea intensiv a personalului pentru asigurarea calificrii acestuia planificarea pe termen lung a personalului intensificarea promovrii interne a personalului folosirea potenialului personalului

Page 42

Figura 2 Strategia de personal a firmei SC BEST EXPERT SRL

Strategia firmei

Aciune pe termen scurt ntr-un segment de pia

Construirea de relaii stabile de pia produs

CONINUTUL STRATEGIEI DE PERSONAL

Atragerea personalului extern Planificarea pe termen scurt a personalului Dezvoltarea moderat a personalului

Dezvoltarea accentuat a personalului Planificarea pe termen lung a personalului Promovarea intern a personalului

Page 43

CAPITOLUL IV CONSIDERAII PRIVIND CONTRACTUL COLECTIV DE MUNC LA S.C. BEST EXPERT S.R.L.

O clauz din contractul colectiv de munc face referire la faptul c: Angajatorul recunoate libera exercitare a dreptului sindical, conform conveniilor internaionale pe care Romnia le-a ratificat, Constituiei Romniei i legislaiei naionale, precum i libertatea de opinie a fiecrui salariat. De aceea nainte de negocierea efectiv a clauzelor contractului colectiv de munc se impune o scurt prezentare a cadrului legal ce justific ncheierea i modul de realizare a negocierii contractului colectiv de munc. Prin intermediul contractului colectiv de munc se realizeaz nu numai reglementarea drepturilor i obligaiilor prilor, ci i armonizarea unor interese ale salariailor i ale angajatorilor, promovarea unor relaii de munc echitabile de natur s asigure protecia social a salariailor, prevenirea sau eliminarea conflictelor de munc, evitarea declanrii grevelor. Datorit implicaiilor complexe, precum i datorit evitrii comiterii de abuzuri, a fost necesar acordarea unei atenii juridice deosebite att pe plan internaional, ct i naional pentru definirea clar i reglementarea concis a contractului colectiv de munc. 4.1. Natura juridic a contractului colectiv de munc 4.1.1. Cadrul internaional Organizaia Internaional a Muncii a adoptat diverse norme ce se refer direct sau indirect la negocierea colectiv sau la subiecte conexe ei: Recomandarea nr. 91/1951 referitoare la conveniile colective; Convenia nr. 87/1948 - asupra libertii sindicale i proteciei dreptului sindical; Convenia nr. 98/1949 - referitoare la dreptul de organizare i negociere colectiv; Convenia nr. 135/1971 referitoare la reprezentanii salariailor; Recomandarea nr. 92/1951 referitoare la concilierea i arbitrajul voluntar; Convenia nr. 151/1978 asupra relaiilor de munc n cadrul funciei publice; i Recomandarea nr.

Page 44

159/1978 referitoare la relaiile de munc n cadrul funciei publice; Convenia nr. 154/1981 asupra negocierii colective n cadrul funcionarilor publici i Recomandarea nr. 163/1981 asupra negocierii colective. Din ansamblul acestor instrumente internaionale rezult principiile Organizaiei Internaionale a Muncii referitoare la dreptul la negociere colectiv. Ele sunt urmtoarele: A. a) Dreptul la negociere colectiv este un drept fundamental acceptat de O.I.M. prin simplul fapt al apartenenei lor la aceast organizaie i care sunt obligai s-l respecte, s-l promoveze i s-l realizeze de bun-credin. b) Exerciiul dreptului de negociere colectiv aparine, pe de o parte, patronilor i organizaiilor patronale i de cealalt parte, organizaiilor sindicale (din uniti, federaii i confederaii). Numai n absena acestor organizaii sindicale negocierile colective se desfoar cu reprezentanii salariailor. c) Negocierea colectiv are ca obiect condiiile de munc n sensul lor larg i reglarea relaiilor dintre partenerii sociali. d) Acordurile sau conveniile colective care au for obligatorie fixeaz condiii de munc mai favorabile dect condiiile de munc prevzute de lege. La rndul lor, contractele individuale nu prevaleaz asupra conveniilor colective, ci, invers, conveniile colective prevaleaz asupra contractelor individuale de munc. e) Pentru ca exerciiul dreptului de negociere colectiv s fie efectiv este necesar ca organizaiile salariailor s fie independente, s nu fie plasate sub controlul unui angajator sau al unei organizaii patronale i ca procesul de negociere colectiv s se desfoare fr implicaia autoritilor. B) Fr a fi un principiu al O.I.M. asupra negocierii colective, n ultimul deceniu apare cu claritate necesitatea utilizrii negocierii colective i la nivel internaional, n cadrul ntreprinderilor multinaionale i al procesului de integrare economic regional. n acest sens au fost constituite comitete de ntreprindere europene, pe de o parte, i pe de alt parte, s-au ncheiat ntre partenerii sociali diverse acorduri n cadrul Uniunii Europene.

4.1.2. Reglementarea Contractului colectiv de munc n Romnia Anterior anului 1990 cu toate c era reglementat n Codul muncii contractul colectiv de munc nu a exercitat un rol esenial n sensul reglementrii negociate (locale) fa de cea realizat legal, n mod centralizat, la nivel statal.

Page 45

ncepnd cu anul 1990, reglementarea contractului colectiv de munc ilustreaz n modul cel mai elocvent dinamica specific legislaiei muncii n noile condiii economicosociale i politice. Iniial, negocierea colectiv a fost statuat prin Legea nr. 13/1991 privind contractul colectiv de munc. Dup cinci ani de la aplicarea acestei legi, n funcie de experiena acumulat de partenerii sociali, a fost adoptat o nou lege n materie, respectiv, Legea nr. 130/1996 privind contractul colectiv de munc. La un interval scurt s-a adoptat Legea nr. 143/1997 pentru modificarea i completarea Legii nr. 130/1996. De asemenea trebuie menionat c att Codul muncii ct i Legea nr. 130/1996 modificat, in seama de normele internaionale n materie adoptate n timp de Organizaia Internaional a Muncii. Contractul colectiv de munc exprim sintetic, nsemntatea esenial a negocierii colective pentru raporturile juridice de munc. Reglementarea normativ n vigoare privind negocierea colectiv face, ca ntr-adevr, contractele colective de munc s devin, subsecvent legii, principalul izvor de drept pentru ncheierea, executarea, modificarea, i ncetarea contractelor individuale de munc(Anexa 1). 4.2. Noiunea i categoriile de Contracte colective de munc n literatura juridic de specialitate, n decursul timpului au fost date mai multe definiii contractului colectiv de munc. Recomandarea Organizaiei Internaionale a muncii nr. 91/1951 definete convenia colectiv ca orice acord scris referitor la condiiile de munc, ncheiate ntre un angajator, un grup de angajatori sau o asociaie patronal, pe de o parte, i una sau mai multe organizaii reprezentative ale salariailor, pe de alt parte, reprezentanii salariailor fiind alei sau mandatai de ctre cei pe care i reprezint, conform dispoziiilor din fiecare legislaie naional . n literatura juridic recent se consider c definiia legal, cea dat de Codul muncii i de Legea nr. 130/1996 privind contractul colectiv de munc este cuprinztoare i edificatoare. Conform actelor normative menionate, Contractul colectiv de munc este convenia ncheiat n form scris ntre angajator sau organizaia patronal, de o parte, i salariai, reprezentai prin sindicate ori n alt mod prevzut de lege, de cealalt parte, prin care se stabilesc clauze privind condiiile de munc, salarizarea, precum i alte drepturi i obligaii ce decurg din raporturile de munc. De asemenea sunt menionate reglementri asupra negocierii colective. Astfel

Page 46

negocierea colectiv este obligatorie, cu excepia cazului n care angajatorul are ncadrai mai puin de 21 de salariai. La negocierea clauzelor i la ncheierea contractelor colective de munc prile sunt egale i libere. Contractele colective de munc, ncheiate cu respectarea dispoziiilor legale constituie legea prilor. Contractul este numit colectiv, datorit, n primul rnd sferei de persoane asupra creia i produce efectele. Este cunoscut regula c orice act juridic nu poate nici s vateme i nici s fie n interesul altor persoane dect celor care l-au ncheiat. Cu toate acestea, efectele contractului colectiv de munc se extind asupra tuturor salariailor (inclusiv a acelora angajai ulterior ncheierii lui) i angajatorii la care se refer, nu numai asupra celor care au participat la ncheierea sa. Aceast extindere reprezint, n fond, o excepie de la principiul relativitii efectelor contractului, excepie ce opereaz att sub aspectul laturii active, ct i sub cel al laturii pasive a obligaiilor. El este de munc, pentru c prin intermediul su sunt reglementate condiiile de munc, relaiile dintre angajatori i salariai. Scopul ncheierii contractelor colective de munc este de promovare a unor relaii de munc echitabile, de natur s asigure protecia social a salariailor, prevenirea sau limitarea conflictelor de interese i, mai ales, evitarea declanrii grevelor. Categorii de contracte colective de munc Din art. 20 al Legii nr. 130 /1996 i art. 241 din Codul muncii, rezult c se pot ncheia asemenea contracte la nivelul: - angajatorilor; - grupurilor de angajatori (societi comerciale i regii autonome etc.), dac sunt constituite asociaii patronale la acest nivel; - ramurilor de activitate; - naional; n cazul instituiilor bugetare, contracte colective de munc se pot ncheia la nivelul unitilor, la nivelul administraiei sau serviciilor publice locale, pentru instituiile din subordinea acestora i la nivelul departamentelor, prin instituii subordonate. n practic este de obicei contraproductiv s se ncheie un unic contract colectiv de munc la nivel de ramur. Este mai curnd de dorit ca anumite domenii de reglementare s fie tratate n mod difereniat n contracte colective de munc separate. Motivul este c astfel pot fi convenite durate de valabilitate diferite, n funcie de domeniu i de zona geografic

Page 47

aflate sub incidena respectivului contract. De exemplu, contractele colective de munc ce reglementeaz salarizarea au de cele mai multe ori durate de valabilitate mai reduse n comparaie cu contractele cadru, care reglementeaz ncadrarea n grupe de munc, timpul de lucru sau concediile. Acestea se pot conveni pe o durat de mai muli ani, salariile trebuie negociate ns mai des o dat la un an sau doi. Contractele colective trebuie s aib i zone geografice diferite de aplicabilitate, care s in cont de puterea economic a regiunii respective. i n acest caz, concediile i timpul de lucru pot fi reglementate pe arii geografice mai largi, n timp ce salarizarea va fi diferit de la zon la zon. a. Contractele colective de salarizare Contractul colectiv de salarizare prevede cuantumul concret al salariului pe diferite grupe de munc, difereniat uneori pentru personalul operativ i personalul TESA . Dac nu se face nici o difereniere ntre leaf i remuneraie, se vorbete despre un contract colectiv de salarizare. Durata de valabilitate a contractului colectiv de salarizare este mai redus dect cea a contractelor colective cadru sau contractelor cadru generale, n mod ideal unul pn la doi ani. n baza cadrului legal din Romnia (art. 3 alin. 2 din Legea Contractelor colective de munc) durata este de regul de un an. Funcia contractelor colective de salarizare este asumat n Romnia n primul rnd de contractele colective la nivel de ntreprindere i de cteva contracte colective la nivel de ramur. n Germania, doar unele contracte colective de salarizare au o durat de doi ani. b. Contractele colective de ncadrare Contractul colectiv de ncadrare reglementeaz i el salarizarea, ns nu cuantumul concret al acesteia. n acest document se prevede n ce grup de salarizare se ncadreaz fiecare activitate i n ce condiii poate avea loc o schimbare a ncadrrii. La fel ca si contractele generale cadru, contractele colective de ncadrare pot avea o durat de valabilitate semnificativ mai mare dect cea a contractelor colective de salarizare. i n acest caz, legislaia romn - art. 3 alin. 2 din Legea Contractelor Colective de Munc - limiteaz durata la un an. n Germania, durata lor, ca i cea a contractelor generale cadru, este ntre doi i cinci ani; contractele rmn ns valabile att timp ct nu sunt reziliate i nlocuite de unele noi. c. Contractele generale cadru Contractele generale cadru cuprind ntregul spectru al condiiilor generale de munc, cum ar fi programul, concediile, orele suplimentare, sporurile, acordul, protecia mpotriva

Page 48

concedierii i preavizele de concediere. Dac nu exist un contract colectiv de ncadrare, contractul general cadru reglementeaz de regul i chestiunea ncadrrii unui lucrtor ntr-o anumit grup de salarizare. La fel ca i n cazul contractelor colective de ncadrare, contractele generale cadru pot avea o durat de valabilitate de pn la cinci ani. n Romnia, contractul colectiv de munc la nivel naional este un asemenea contract general cadru, dar durata sa de valabilitate este relativ redus, deoarece i aici n baza art. 3 alin. 2 din Legea Contractelor Colective de Munc durata este fixat de regul la un an. n Germania, contractele generale cadru se ncheie n medie pe o durat ntre patru i cinci ani. d. Contractele colective speciale - Pe lng contractele de salarizare uzuale exist i o varietate de alte contracte speciale. ca de exemplu: Contracte de modificare, contracte paralele Modificarea unor contracte generale existente, ncheierea aceluiai contract colectiv de ctre mai multe sindicate. Contracte colective de restructurare Reglementri pentru situaia n care o nrutire a situaiei economice face necesar concedierea de personal, reglementri pentru introducerea de noi tehnologii sau pentru asigurarea gradului de ocupare. e. Contractele colective la nivel de ntreprindere - Contractele colective la nivel de ntreprindere pot reglementa practic tot ceea ce face i obiectul contractelor colective prezentate anterior. Diferena const n faptul c n timp ce acestea din urm se negociaz de uniunile sindicale i patronale cu competene pe ramura respectiv, contractele colective la nivel de ntreprindere se negociaz de sindicat i managementul ntreprinderii n cauz. Conform art. 3 alin. 1 din Legea Contractelor Colective de Munc, n Romnia ncheierea unui asemenea contract colectiv este obligatorie la agenii economici cu peste 21 de lucrtori, astfel nct exist o multitudine de asemenea contracte. 4.3. Importana contractelor colective de munc Este relevat, n primul rnd, de influena sa asupra dreptului muncii. Prin ncheierea contractului colectiv, dreptul muncii devine un drept negociat, de origine convenional, creat de patroni i salariai n funcie de condiiile economice i sociale precum i de interesele celor dou pri. n concepia legiuitorului, contractul colectiv de munc reprezint forma de exprimare concret a normelor juridice de munc. Autoritatea public (statul) prin intermediul dreptului, orienteaz doar aciunile i iniiativele celor dou pri, n procesul muncii, stabilind anumite limite msur de protecie general a salariailor. n concret,

Page 49

raporturile dintre pri, condiiile de munc sunt stabilite de ele n urma negocierii, prin intermediul contractului colectiv de munc. Dei exist o legislaie unitar, aceeai pe ntreg cuprinsul rii, aplicarea acesteia datorit contractului colectiv, dar i a celui individual, comport un specific, se creeaz diferenieri de la o ramur la alta, de la un grup de negociatori la altul, i uneori n aceeai unitate de la o perioad la alta, n funcie de situaia sa economic. Clauzele fiecrui contract colectiv au valoare normativ; ele alctuiesc un drept al muncii propriu al celor care l ncheie. Practic i n Romnia dreptul muncii se prezint sub forma a trei cercuri concentrice: legea, contractul colectiv de munc, contractul individual de munc. ntr-adevr legea este cea care stabilete cadrul general al raporturilor de munc, contractul colectiv la anumite nivele concretizeaz i dezvolt dispoziiile legale ntr-un grad mai mare sau mai mic de generalitate, iar contractul individual, concretizeaz prevederile contractului colectiv de la nivelul angajatorului pentru fiecare salariat n parte.

Page 50

CAPITOLUL V STUDIU DE CAZ NEGOCIEREA CLAUZELOR PRIVIND CONTRACTUL COLECTIV DE MUNC LA S.C. BEST EXPERT S.R.L.

5.1. Negocierea clauzelor contractului colectiv de munc Negocierea este, n esen, un proces de comunicare ntre parteneri care au puncte de vedere diferite asupra realitii ce le aparine deopotriv. Din aceast perspectiv, o arie de preocupri pentru S.C. BEST EXPERT S.R.L. a constituit-o schimbul de informaii veridice i influenarea reciproc, graie crora se ajunge la realizarea unei nelegeri comune a situaiilor i problemelor. Pe aceast baz se ncearc astfel construirea acordului: realitatea devine cu adevrat comun, poziiile prilor sunt mai clare, interesele pe care le exprim ies n eviden. Negocierea contractului colectiv de munc la nivel de unitate, pentru perioada 2008/2009 s-a realizat conform Legii nr. 130/1996 la 12 luni de la data intrrii n vigoare a ultimului contract colectiv de munc. Iniiativa negocierii a aparinut, conform legii menionate, angajatorului S.C. Best Expert S.R.L., care a anunat termenul primei ntlniri n data de 01.08.2008, la sediul firmei. n aceast dat a fost stabili obiectul negocierii i anume: negocierea clauzelor i ncheierea contractului colectiv de munc. Tot atunci a fost ales un reprezentant din rndul salariailor. La edin au participat un numr de 30 de salariai, ndeplinindu-se astfel condiia ca la edin s participe jumtate plus unu din numrul de salariai. Alegerea reprezentantului a fost supus la vot, i desemnat cu 25 de voturi i 5 abineri a fost dl. Andronic Cristian. Reprezentantul din partea unitii a fost administratorul unitii. Dup alegerea reprezentanilor la negocieri a fost stabilit urmtoarea dat a ntlnirii ce a fost fixat dup 5 zile. Momentele urmtoare fazei de nceput a negocierii au adus dialogul n zona rezolvrii

Page 51

problemelor procedurale. n principal, accentul cade pe stabilirea ordinii de zi, dar i asupra rezolvrii unor aspecte cum ar fi: durata total a dezbaterilor, ordinea lurii cuvntului, modaliti de rezolvare a nenelegerilor de ordin procedural ulterioare. Astfel, pe data de 05.08.2008 a fost stabilit un calendar al ntlnirilor, reprezentantul salariailor a depus o list de revendicri angajatorului. Angajatorul ntre timp a colectat informaiile referitoare la condiiile de munc interne i internaionale, precum i despre situaia economic n care se afla firma la acea dat. Informaiile din mediul extern firmei au conturat o imagine pozitiv a mediului de afaceri, cu posibilitate de investiii i extindere a activitii S.C. BEST EXPERT S.R.L.. Pe plan naional economia era n ascensiune ceea ce a dus la o relaxare a dialogului social dintre angajator i salariai. Din ntreprindere administratorul a colectat informaii privind: Productivitatea - acest indicator, deseori numit i productivitatea muncii, msoar performana economic a unui salariat ntr-o or de producie. Indicatorul poate fi determinat pe media economiei naionale sau pentru fiecare ramur economic n parte. Rata inflaiei - Msoar evoluia indicelui preurilor de consum. Dac indicele se afl sub evoluia efectiv nominal a salariilor, se vorbete de o cretere a puterii de cumprare sau a salariilor reale. Dac indicele depete evoluia efectiv nominal a salariilor, se vorbete de o scdere a puterii de cumprare sau a salariilor reale. Costul muncii - Se compune pentru angajator din cheltuielile cu salariile la care se vor aduga cheltuielile salariale suplimentare asumate de ntreprindere (de exemplu contribuiile la asigurrile sociale). Cheltuielile salariale pe unitate de produs - Desemneaz ponderea cheltuielilor salariale ntr-o unitate de produs i reflect astfel diferenele de productivitate. Situaia concurenial - Se msoar de exemplu pe baza ponderii

importurilor n cifra de afaceri a unei ramuri economice sau pe baza evoluiei cotei internaionale de pia a unei ramuri economice. Situaia de pe piaa muncii - Chiar dac omajul nu este un indicator

cu aplicabilitate nemijlocit n negocierile pentru contractul colectiv de munc, acest

Page 52

indicator reflect totui ntr-o oarecare msur situaia unei economii naionale. Informaiile colectate de ctre angajator au fost prezentate i reprezentantului salariailor. Ele au descris un cadru favorabil unor negocieri relaxate, fr presiunea unor condiii economice defavorabile sau condiii interne necorespunztoare cu nivelul de producie propus de angajator. Lista revendicrilor salariailor fcea referire la : Salarii Prime i alocaii Cursuri profesionale Timpul de munc Vacane Srbtori pltite i nepltite Banii de transport, .a. Relaiile de munc dintre angajatori i muncitori: Fonduri speciale pentru beneficii sociale Proceduri pentru rezolvarea sau prevenirea conflictelor la nivelul ntreprinderii Astfel, conform dispoziiilor art. 3 din legea nr. 130/1996 privind contractul colectiv de munc negocierea colectiv a avut minim ca obiect: salariile, durata timpului de lucru, programul de lucru i condiiile de munc. Condiiile de munc, inclusiv:

n prima etap a negocierilor au fost parcuri paii de cercetare a pieei, iniierea contactelor, precum i ntocmirea documentelor-suport pentru negociere. Au fost stabilite, ntocmite i prezentate documente precum: planul de negociere, agenda de lucru, calendarul negocierilor i bugetul negocierilor. Urmtoarea ntlnire a fost fixat n urmtoarele dou zile, timp n care, att administratorul, ct i reprezentantul salariailor, i-au elaborat strategiile de negociere. Contractul colectiv de munc la nivelul S.C. BEST EXPERT S.R.L. cuprinde printre capitolele sale: I Dispoziii generale, II - Timpul de munc, III Sntatea i securitatea n
Page 53

munc, IV Salarizarea i alt drepturi bneti, V Concediul i zilele libere, VI Contractul individual de munc, VII Formarea profesional, VIII Alte prevederi privind drepturile i obligaiile prilor, IX Dispoziii finale. Acestea au reprezentat de fapt i temele negocierii contractului colectiv de munc. 5.1.1. Prile contractante: n debutul negocierii prima clauz stipulat a fost cea legat de recunoaterea prilor contractante. Astfel prima clauz aprut n Contractul colectiv de munc face referire la faptul c: Prezentul Contract Colectiv de Munc ncheiat astzi 01.02.2012 ntre: 1. S.C. BEST EXPERT S.R.L. cu sediul n Iai , str. Petre uea, nr. 22, Nr. nmatric. Reg. Com. J22/390/2002 Cod Unic de nregistrare R 14587810., reprezentat legal de dl Toderic Sorin, n calitate de administrator 2. Salariaii din cadrul S.C. BEST EXPERT S.R.L., reprezentai prin dl. Andronic Cristian, conform art. 10 i 11 din Legea nr. 130 / 1996, republicat. 5.1.2.Timpul de munc Cu privire la timpul de munc, o clauz important a fost cea legat de discutarea prestrii sau nu a orelor suplimentare. Astfel angajatorul i dorea ca angajaii s aib disponibilitate la efectuarea de ore suplimentare, n timp ce angajaii erau de acord cu efectuarea acestora dar numai sub anumite condiii, adic la o remunerare corespunztoare a acestora. Pentru ca personalul s fie stimulat la desfurarea de ore suplimentare firma i reprezentanii salariailor a convenit n final ca acestea s fie s fie recompensate la alegere cu zile libere sau o contraprestaie n bani. Durata normal a timpului de munc a fost fixat la 8 ore pe zi sau 40 pe sptmn. Prin negocieri, ns, salariaii au ajuns la un acord privind faptul c: Prin negocieri la nivel de unitate, pentru a pune de acord programul cu cerinele produciei, se poate stabili un program sptmnal de 36 pn la 44 de ore, cu condiia ca media lunar s fie de 40 de ore pe sptmn, iar programul stabilit s fie anunat cu o sptmn nainte. Un alt articol discutat i care a reprezentat un interes sporit al angajailor a fost cel privind prestarea activitii pe timpul nopii. Astfel angajatorul a fost de acord ca salariaii

Page 54

care desfoar acest tip de program s lucreze cu o or mai puin dect dac i-ar fi executat activitatea pe timpul zilei, fr diminuarea salariului sau a vechimii n munc. De asemenea administratorul a mai fost de acord cu dispoziia venit din partea salariailor ca persoanele care efectueaz cel puin trei ore de munc noaptea sunt supui unui examen medical gratuit nainte de nceperea activitii i dup aceea, periodic. n perioadele 2008-2009-2010 scade cu 5 numarul personalului cu vechime sub 3 ani si numarul celor cu vechime ntre 7-10 ani ramne constant, scaznd numarul celor cu vechime ntre 5-7 ani cu 7 persoane. S-au angajat 2 persoane fara vechime n firma, n scopul formarii acestora potrivit criteriilor existente n cadrul unitatii, 8 persoane au trecut din categoria sub 3 ani n cea de 3-5 ani. Tabelul nr.1 : Structura personalului dupa vechime

Nr. Crt. 1 2 3 4 5

Categorii de vechime n firma Sub 3 ani 3-5 ani 5-7 ani 7-10 ani TOTAL

2008

2009

2010

12 7 15 9 43

7 15 8 9 39

8 13 6 4 31

5.1.3.Condiii de munc Pe parcursul urmtoarelor articole angajatorul a dorit respectarea drepturilor femeilor nsrcinate i luzelor, i astfel n dispoziiile articolelor destinate lor sunt prezentate condiii de munc astfel nct acestea s fie protejate de orice risc. La capitolul privind sntatea i securitatea munci au fost stabilite dispoziii conforme cu legislaia de protecia muncii, fr a se face rabat de la vreo regul, astfel nct munc s se desfoare n cele mai sigure condiii, fapt cerut de salariai i acceptat fr ezitri de conducere.

Page 55

n ceea ce priveste repartitia pe functii a personalului n cadrul S.C. BEST EXPERT S.R.L. se observa, de asemenea, constanta la esalonul superior al firmei. Personalul auxiliar scade ntr-o mica masura, datorit importanei pe care firma ncepe s o acorde resurselor umane i a conditiilor de munc oferite acesteia. n ceea ce priveste colaboratorii, acestia ramn relativ constani, o uoara scdere observndu-se n anul 2009(o persoan) . Aceeai situatie se nregistreaz i n cazul personalului tehnic (cretere de 1 persoana n anul 2009), necesitat de introducerea unor noi utilaje n producie, creterea nefiind semnificativ datorit ridicarii nivelului de automatizare al utilajelor. Muncitorii direct productivi evolueaz ca numar, de la 30 de persoane n 2008 la 26 n 2009 si apoi la 20 n 2010 (tabelul nr.2). Tabelul nr.2 : Repartitia pe functii a personalului Nr. Crt. 1 2 3 4 5 6 Categorii de personal Personal conducere administrativ Personal auxiliar Colaboratori Personal tehnic Muncitori direct productivi TOTAL MUNCITORI 2008 2 5 4 2 30 43 2009 2 4 3 3 26 38 2010 2 2 4 2 20 30

5.1.4.Salarizare Capitolul asupra cruia s-a insistat foarte mult a fost cel legat de salarizare. Astfel salariul de ncadrare va fi cel stabilit prin contractul individual de munc. Prin negociere i luarea n considerarea a plafonului minim la nivel naional a fost stipulat clauza privind remuneraia n bani astfel: Salariul de baz minim brut negociat pentru un program complet de lucru de 170 de ore, n medie, este de 540 lei, adic 3,18 lei / or, ncepnd cu data de 10 octombrie 2008. O alt dispoziie discutat a fost cea legat de plata salariailor n natur. Dei salariaii doreau acest fapt, angajatorul nu era de acord. S- a ajuns astfel la o soluie de compromis n

Page 56

care angajaii urmau s primeasc sporuri n funcie de activitatea prestat, dar fr a primi vreo plat, constnd n produsele fabricate de firm. n mod special a fost stabilit ca angajaii ce efectueaz ore pe timp de noapte, beneficiaz de un spor de 25% pentru timpul efectiv lucrat pe timpul nopii. De asemenea a fost stabilite tipurile de adaosuri ce pot fi acordate acestea fiind reprezentate de: adaosul de acord, premiile acordate din fondul de premiere., dar fr s depeasc o proporie de minim 1,5% din fondul de salarii realizat lunar i cumulat, i alte adaosuri. Alte venituri pe care firma este dispus s le ofere sunt cele legate de tichete de mas, tichete cadou. Momentul plii salariilor a fost de asemenea negociat. Astfel angajatorul dorea plata o singur dat pe lun, n timp ce salariaii doreau ca remunerarea lor s se fac de dou ori pe lun. Datorit argumentelor folosite, reprezentanii salariailor au reuit s obin o plat a salariilor realizat n dou trane, la datele de 15 i 30 ale fiecrei luni pentru luna n curs. A mai fost negociat grila de salarizare. Nivelul minim a fost stabilit n funcie de dispoziiile legale, iar nivelul maxim de salarizare a fost stabilit cu reprezentantul salariailor pentru categoriile: funcii de conducere (administrator, economist, ef birou, ef secie), i funcii de execuie (oferi, brutari, vnztori, muncitor necalificat). 5.1.5. Concediul i zilele libere Un alt capitol important att pentru salariai ct i pentru angajator a fost cel de stabilire a concediului i zilelor libere i a modului de plat a acestora. Angajatorul a fost de acord cu faptul c salariatul are dreptul, de regul la dou zile consecutive de repaus sptmnal. Dei repausul se acord n principiu smbta i duminica, deoarece activitatea nu poate fi oprit n aceste zile a fost negociat clauza prin care aceste zile libere s fie acordate decalat n cursul sptmnii. Angajatorul a fost de acord ca n zilele de srbtoare legal salariaii s nu desfoare nici un fel de program. De asemenea a fost stipulat faptul c doar angajatorul are dreptul de a acorda zile libere. A mai fost menionat n cadrul acestui capitol dreptul salariailor la un concediu pltit de 21 de zile lucrtoare, de care va beneficia orice angajat prin rotaie, pentru a se asigura minimul de angajai necesar efecturii activitii n condiii de eficien n cadrul firmei. A mai fost negociat de asemenea i dreptul salariatului de a beneficia de zile libere pentru evenimente deosebite n familie sau pentru alte situaii dup cum urmeaz: cstoria salariatului 5 zile, cstoria unui copil 2 zile, naterea unui copil 5 zile plus 10 zile dac

Page 57

a urmat un curs de puerilcultur, decesul rudelor de gradul I 1 zi, donatorii de snge conform legii. Fixarea numrului de zile a fost negociat i acceptat de ctre administratorul firmei. La propunerea salariailor ca unitatea s ofere bilete de tratament i odihn recuperatorie, unitatea a acceptat plata parial a acestora din fondul de cheltuieli sociale i nu plata integral aa cum doreau salariaii. 5.1.6. Formare profesional Referitor la formarea profesional, a fost negociat dreptul de plat sau nu a acestor cursuri, i modul n care vor efectuate ele, dac vor fi acordate zile libere sau nu. Astfel prile au convenit ca angajaii s participe la cursuri de formare profesional n domeniul n care activeaz firma, propuse de ctre angajator i pltite tot de acesta. A mai fost specificat c pe perioada n care particip la programe de formare profesional finanate de ctre S.C. BEST EXPERT S.R.L., lucrtorii primesc drepturile stabilite prin contractele colective de munc aplicabile pentru programul de lucru. n perioada 2008-2009 numarul personalului sporeste cu 5, aceeai evoluie nregistrnduse n ceea ce privete evoluia personalului cu studii superioare. n 2008 numarul personalului cu studii medii scade cu 3 persoane. Aceste evoluii ale personalului cu studii medii i superioare depeste evoluia total a personalului n 2008, ceea ce arat nlocuirea unei pri a personalului insuficient pregtit cu personal specializat. n perioada 2009-2010 are loc o evoluie numeric total a personalului n numar de 6, din care evoluia persoanelor cu studii medii este de 2 persoane, iar a celor cu studii superioare, de asemenea, n numar de 4.

Page 58

Tabelul nr. 3: Structura personalului dupa nivelul de pregatire Nr. Crt. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Categorii de personal TOTAL PERSONAL CU STUDII SUPERIOARE Studii tehnice Studii economice Studii juridice Alte specialitati PERSONAL CU STUDII MEDII Studii tehnice Studii economice Alte specialitati 2008 13 5 2 1 5 14 12 2 2 2009 18 6 2 1 9 11 9 2 3 2010 19 9 2 1 7 13 11 2 3

5.1.7. Medierea conflictelor La capitolul privind Alte prevederi privind drepturile i obligaiile prilor cu privire la medierea prilor a fost negociat modul de ntocmire i persoanele desemnate de a ntocmi listele cu mediatori. n aceast situaie a fost stabili ca n termen de 48 de ore de la izbucnirea unui conflict n cadrul firmei, fiecare parte, printr-un proces verbal s propun o list de candidai din lista de mediatori numii de ministrul muncii, solidaritii sociale i familiei la nivelul judeului unde i are sediul unitatea n care s-a declanat conflictul de interes. Datorit unui dialog social bazat pe argumentri ale situaiilor propuse spre negociere, pstrarea calmului n discuii i folosirea unui raionament spre binele angajailor, n cadrul negocierilor nu au fost conflicte pentru care s fie necesar prezena unui mediator.

Page 59

De asemenea administratorul a evitat abuzul de drept i anume o informare exagerat cu privire la dificultile economice pe care le ntmpin pentru a justifica astfel refuzul unora dintre revendicrile salariailor; sau dup ncheierea contractului ncheiat la nivelul unitii angajatorul s utilizeze discreionar, abuziv fondul social constituit la nivelul unitii; sau modificare anumitor clauze ale contractului dup ncheierea acestuia n sens defavorabil salariailor. i reprezentantul salariailor a evitat abuzul de drept care s-ar fi putut manifesta n direcia avansrii unor pretenii vdit exagerate n raport cu datele economico-financiare ale societii angajatoare, sau solicitarea unei limite maxime a salariilor individuale, depind astfel limitele externe ale dreptului de a apra interesele salariailor, pornirea unei aciuni de grev care s nu aib temei legal i care s aduc firma n stare de faliment. Abuzul de drept fiind evitat i pstrarea unei negocieri bazate pe date reale, i evenimente concrete din cadrul unitii au putut fi evideniate printr-o negociere fr conflicte majore.
Conflictele se nasc n momentul n care, dup lungi negocieri, prile nu pot ajunge la un acord colectiv i astfel pentru constrngerea angajatorilor pentru luarea unor decizii favorabile salariailor se recurge la soluia extrem de grev. O grev este ntotdeauna expresia unei crize puternice n comunitate sau n companie. Demonstreaz ca ceva e n neregula cu politica de resurse umane n cadrul companiei. n multe cazuri, la cteva luni dup spargerea unei greve, managerul de resurse umane este nlocuit din cauz c, dup grev, cu toate c prile au ncheiat un acord de genul a ierta i a uita, dialogul nu va mai putea fi la fel ca nainte. Aceasta situaie se aplica n special companiilor cu o important imagine public sau cu o imagine a brandului i cu o imagine bun la bursa de valori. Cu scopul de a evita cazurile n care aciunile sindicatelor deranjeaz activitatea normal a unei companii, este important ca anumite reguli s fie respectate nainte ca sindicalitii s-i nceap manifestrile. Cele mai eficiente reguli sunt cele care au fost negociate n avans, in tempore non suspecto cu mult naintea izbucnirii conflictului. Aceste reguli ar trebui sa implice intervenia conciliatorilor sau a oamenilor nelepi desemnai de ambele pri, care vor ncerca s gseasc o soluie pentru nenelegerea respectiv. Aceti conciliatori trebuie s aib ncrederea prii care i-a desemnat i trebuie s acioneze singuri, dar s aib un contact permanent cu membrii acesteia. Rolul conciliatorului este dat de experiena n negocieri spre exemplu: trebuie s fie capabil s neleag un conflict, s conving cealalt parte de motivele pentru care poziia prii lor este aa de

Page 60

important i s ajung la un acord. n acelai timp trebuie s aib autoritatea necesar s ncheie acest acord. Trebuie, de asemenea, s aib autoritatea de a convinge partea care l-a desemnat s accepte o soluie compromis. Trebuie s aib imaginaie pentru a gsi soluia conflictelor complexe. n unele ri, aceti conciliatori sunt recrutai foarte des din rndurile echipei organizaiei patronale i ale sindicatelor. Existena unui astfel de expert n cadrul organizaiei patronale poate fi considerat un serviciu destinat membrilor. Daca acest expert nu poate ajunge la o concluzie, atunci sindicatele pot ncepe aciunea spre exemplu: pregtirea unei greve. Dac negocierile au intrat ntr-un impas i se contureaz un conflict de munc ar trebui luat n considerare o mediere. Se propune ca prile contractante independent de procedura legal a medierii s ncheie acorduri de mediere care s reglementeze procedurile. Sunt posibile diverse modele de acord, care trebuie atent analizate: Acordul cu clauz de acceptare obligatorie: - Oricare din pri poate cere medierea, deoarece conform acordului, cealalt parte este obligat s accepte mediere. Trebuie inut cont de faptul c dac o parte este sigur c poate cere medierea n caz de nevoie, acest lucru se va rsfrnge asupra strategiilor de negociere. Acordul fr clauz de acceptare obligatorie: - n acest caz medierea este posibil doar cu acordul prilor. Alegerea mediatorului: - Este benefic alegerea unei persoane independente, neprtinitoare i n cunotin de cauz. Alegerea se poate face n prealabil sau convenit mediatori, cte unul propus de fiecare parte. Tehnica medierii: - Se poate conveni ca mediatorul s se limiteze la a conduce prile ctre o apropiere a poziiilor sau un acord, fr ca mediatorul s fac la rndul su o propunere de soluie (sau s dea un verdict). Dac ceea ce se dorete este un verdict, atunci se poate conveni n prealabil c acesta are caracter obligatoriu (arbitraj). n Europa ns de obicei nu exist acest caracter obligatoriu, fiecare parte poate accepta sau respinge propunerea de soluie. Arta mediatorului const n a gsi o propunere, care prin justeea i echilibrul ei s mpiedice moralmente prile de la respingerea lor. Sarcina mediatorului este n acest sens cu att mai uoar, cu ct el este contactat ct mai devreme, ntr-un moment n care fronturile nu s-au cimentat nc. n anumite ri europene exist servicii de mediere ale statului, care au n parte destul de mult succes. n esen, aceste servicii nu lucreaz mult mai diferit n comparaie cu modelele de mediere autonom prezentate anterior. Un exemplu de clauz n care sunt specificate aspecte legate de izbucnirea unui conflict i rezolvarea acestuia prin mediere poate fi reprezentat de: ad-hoc. Pot fi i doi

Page 61

Cu privire la medierea conflictelor de munc prevzut de Legea nr. 168 / 1999, dac prile convin printr-un proces verbal semnat s nceap medierea n termen de 48 de ore, fiecare parte va propune o list de candidai din lista de mediatori numii de ministerul muncii, solidaritii sociale i familiale la nivelul judeului unde are sediul unitatea n care s-a declanat conflictul de interese. Alte clauze n Contractul Colectiv de munc vor face meniuni la etapele medierii, numrul de zile n care mediatorul trebuie s convoace prile la negociere, precum i durata desfurrii procesului de mediere. Exemplu: n cazul n care s-a numit un mediator de comun acord, etapele medierii vor fi urmtoarele: a. prile implicate sunt obligate ca n termen de ...ore de la numirea mediatorului s pun la dispoziia acestuia datele necesare; b. n maximum ...zile de la numire, mediatorul este obligat s convoace ambele pri implicate. c. la fiecare ntlnire se va ncheia un proces verbal care va fi semnat de mediator i prile aflate n conflict. d. medierea nu poate dura mai mult de ...zile de la data la care mediatorul a fost numit.

5.2. ncheierea i aplecarea clauzelor contractului colectiv de munc ncheierea negocierii a fost realizat prin semnarea acordului dintre pri i stipularea acestei nelegeri n articolele finale ale contractului colectiv de munc. S-a urmrit ca documentele s ndeplineasc toate condiiile de fond i form reglementate de legislaia romneasc n vigoare, cum ar fi: prezena datei ntocmirii, redactarea n attea exemplare cte pari cu interese contrarii sunt i menionarea pe fiecare exemplar original a numrului de exemplare originale ntocmite sau a faptului c s-a ntocmit cte un exemplar pentru fiecare dintre prile cu interese distincte. Astfel prile semnatare au fost de acord cu prevederile referitoare la sntate i securitate n munc, salarizare, formare profesional, fr ca enumerarea s fie limitativ, urmnd ca dispoziiile contractului s fie renegociate anual, dar nu mai trziu de luna octombrie a fiecrui an de valabilitate a contractului.Contractul a fost semnat astfel la data de 10.08.2008 la Iai i produce efecte ncepnd cu data nregistrrii lui de ctre una din pri la Ministerul Muncii, Solidaritii Sociale i Familiei Exemplu: Fraza care nchide textul unui contract colectiv de munc poate fi urmtoarea: Prezentul contract colectiv de munc a fost semnat astzi, 10.08.2008, la IAI i produce efecte ncepnd cu data nregistrrii lui de ctre una dintre pri, n condiiile

Page 62

prevzute de art. 25, alin. 3, din Legea nr. 130/1996, republicat i va fi adus la cunotina salariailor prin afiarea n uniti, n locurile convenite cu organizaiile sindicale.

CONCLUZII I RECOMANDRI

n urma analizei modului n care se negociaz clauzele contractuale se poate concluziona c aceasta este caracterizat prin faptul c ele trebuie concretizate n realizarea unui acord de voin, a unui consens i nu a unei victorii. n negociere exist parteneri i nu adversari. Ambii parteneri trebuie s ncheie procesul de negociere cu sentimentul c au realizat maximul posibil din ce i-au propus. Chiar dac ntr-o accepiune general, negocierea este un instrument folosit n decursul ntregii existene a oamenilor fr a-l numi ca atare, n accepiunea sa specific, a negocia va nsemna nsuirea unor reguli, alegerea unor strategii i formarea unor deprinderi care s articuleze i s asigure atingerea scopurilor propuse. Pentru a fi un bun negociator trebuie ca aceste deprinderi s permit reprezentarea unui anumit rol n condiii dificile. Negociatorul profesionist cunoate riscul precum c anumite situaii l vor pune n faa propriilor limite. A avea n vedere acest lucru nseamn a nva i a putea negocia cu ceilali, dar n acelai timp cu tine, cu propriile limite, angoase i probleme. Numai astfel se ajunge n situaia de a nu mai exista o temere de negociere . Negocierea este o interaciune care implic existena a doi sau mai muli parteneri (persoan, grup, organizaie, instituie etc.) cu interese neomogene. Negocierea presupune schimb reciproc de informaii reglementat prin reguli implicite /explicite care au drept scop stabilirea unui acord i adoptarea unei soluii reciproc acceptabile pentru o problem comun. O negociere bine condus se caracterizeaz prin faptul c: Permite formarea unui consens pe care fiecare parte l va apra i respecta; Satisface propriile nevoi, fr a le leza pe cele ale partenerului; Pstreaz i susine, n continuare, relaii bune ntre cele dou pri; Economisete resurse materiale i umane, att n procesul negocierii ct i ca urmare a acestuia; Negociere este o form de interaciune care se supune legitilor generale ale acestui tip de proces. n negociere, inter-aciunea se refer la relaia dintre o aciune i o reaciune,

Page 63

care se realizeaz la nivelul comunicrii. Absena comunicrii apare, n acest sens, ca o anulare a procesului de negociere. De aceea, comunicarea i contactul cu partenerul reprezint o caracteristic fundamental a procesului negocierii. Fiecare poziie de negociere se construiete pe o perspectiv specific asupra problemelor, perspectiv diferit de cea a partenerului. Pentru angajat, salariul este un element important n relaia sa cu angajatorul, care, la rndul su, are n vedere n special productivitatea i competena angajatului. Prin negocierea clauzelor contractuale, prile trebuie s neleag perspectiva prin care cellalt se raporteaz la realitate. Realitatea celor doi parteneri va fi diferit chiar dac se au n vedere aceleai lucruri. De aceea, este important s se discute toate aspectele problemei aflate n conflict, fr a considera implicit nici un element. Desigur, schimbul de perspective asupra problematicii aflate n dezbatere trebuie s funcioneze n mod bilateral, n caz contrar rolurile nu mai sunt simetrice i negocierea se afl n impas. Pregtirea teoretic a negociatorului trebuie s acopere domenii variate. De la cel economic i juridic pn la cunotine specifice domeniului de activitate al organizaiei pe care o reprezint. Cunotinele negociatorului servesc drept puncte de legtur cu partenerul de dialog i constituie factori ai competenei sale de comunicare. Tentaia de a nu pregti riguros o negociere i de a invoca inspiraia de moment este nu numai contraproductiv dar poate avea consecine extrem negative. n acest sens, pregtirea cadrului negocierii se concretizeaz, mpreun cu alegerea planului de negociere, ntr-un comportament precis i coerent, printr-o argumentaie riguroas n formularea propriilor revendicri. n acest sens, pregtirea cadrului negocierii are un efect important la nivelul modalitii de interaciune este vorba despre ncrederea n sine, fermitate dar i capacitate adaptativ determinat de o mai bun apreciere a marjei tranzaciei avantajoase. Interaciunea celor dou pri aflate n negociere poate fi privit sub forma unei relaii de putere n care rolul dominant este distribuit n funcie de un ansamblu de factori. Relaia de putere se constituie ns i la nivelul personalitilor din echipele de negociere. n acest caz, dispoziia spre un rol dominant sau dominat va fi condiionat de factori specifici: o competena individual; o ascendent moral; o experiena de negociere;

Page 64

o modalitate predominant de relaionare; Dincolo de distribuirea rolurilor i de personalitatea real a membrilor echipei se va avea n vedere principiul interdisciplinaritii. Este necesar acoperirea n competene a tuturor domeniilor care vor fi subiectul obiectivelor aflate n negociere. n acest sens, vor fi acoperite domenii ca: o Tehnic problematica aferent procesului de producie (performane, specificaii, asisten, fiabilitate etc); o Juridic clauze contractuale, litigii, penaliti, condiii de reziliere, arbitraj etc; o Comercial politic de pre, livrarea, conservare etc; o Financiar modaliti de plat, credite, garanii, asigurri; Procesul de negociere a clauzelor contractuale are drept moment final ncheierea unui acord care exprim poziia de consens i nevoile reciproce ale partenerilor. Exist i situaii n care poziia de consens ntrzie s apar i negocierea evolueaz spre o poziie de ruptur. n aceste condiii, puterea poziiei de negociere este determinat i de alternativa optim la negociere. Cu ct alternativa existent este mai consistent cu att se va realiza fundamentul unei poziii de negociere mai ferme. Reversul acestei situaii l constituie riscul i ncrctura afectiv corespunztoare mizei disputate. Toate ideile argumentate conduc la ideea c un proces de negociere trebuie s fie bine fundamentat prin cunotine teoretice i practice exersate de-a lungul timpului. Aceast lucrare prezint idei ce pot fi folosite n negocierea contractelor sinalagmatice, cu drepturi i obligaii corelative de ambele pri. Fiecare drept i obligaie pe care prile trebuie s le respecte trebuie analizate cu atenie i formulate cu grij astfel nct, n momentul transcrierii lor s exprime clar voina celor care le-au negociat, fr a se lsa loc interpretrilor. Cu ct negocierile asupra clauzelor sunt mai serios realizate cu att parteneriatele ncheiate pot fi mai uor de respectat, iar surprizele neplcute de tipul conflictelor, mai uor de evitat, sau n cazul apariiei lor mai uor de rezolvat. De aceea este necesar evaluarea i luarea n considerare a tuturor drepturilor, obligaiilor prilor, dar i a situaiilor excepionale ce pot aprea i conduce la nendeplinirea sau ndeplinirea cu ntrziere a clauzelor negociate i stipulate n contract. Acordul scris reprezint succesul negocierii i primul pas spre respectarea clauzelor prevzute i acceptate n contract de ctre prile ce l-au ncheiat.

Page 65

BIBLIOGRAFIE 1. Alecu I ,2001 Mangementul exploataiilor agricole,Editura Ceres Bucureti 2. Brezuleanu S.- Management n agricultur, Ed Tehnopress,Iai 2009; 3. Curry, J., E. - Negocieri internaionale, Ed. Teora, Bucureti; 4. Gherman, L. - Negocierea n afacerile economice internaionale, Ed. Independena economic, Brila, 1999; 5. Nistoreanu P., Uidumac, P. Administrarea afacerilor tehnici de comunicare i negociere, Ed. Tribuna Economic, Bucureti, 2008; 6. Pistol, Ghe. - Negociere: teorie i practic, Ed. Institutul Naional de Cercetri comerciale Virgil Madgearu, Bucureti 1994; 7. Panaite, N. Managementul firmei, Ed. Condor, Chiinu, 1994; 8. Pop M, Pop V,Cecilia Pop-Management,economie i dezvoltare regional durabil, Ed Risoprint, Cluj-Napoca 2006 9. Cecilia Pop i Pop V - Management i dezvoltare, Ed Tipo Moldova , Iai 2007; 10.tefnescu, I.,T. - Tratat de dreptul muncii, vol I, Ed. Lumina Lex, Bucureti, 2003; 11. tefnescu, I.,T. - Tratat de dreptul muncii, vol II, Ed. Lumina Lex, Bucureti, 2003; 12.Ungureanu G Management, Ed Tipo Moldova,Iai 2009. 13.***Codul muncii Legea nr. 53/2003, completat i modificat; 14.***Legea nr. 130/1996 privind contractul colectiv de munc, republicat n Monitorul Oficial, Partea I nr. 184 din 19/05/1998;

Page 66

ANEXE

Page 67