Resursa umana resursa strategic La realizarea obiectivelor organiz participa in dif prop res materiale, fin, info umane.

. Dintre toate acestea RU sunt vitale pt asig succ oricarei af. Ca resursa vitala, reprez organizatia careia ii asigura supravietuirea si izbanda in competitii. Fara oameni, organi nu poate exista, nr, calit, comp si atasamentul lor le conditioneaza perform. RU sunt sg res capabile sa produca si sa reprod toate celelalte res necesare organiz. Ele genereaza in mod direct si detin o buna parte din res info. RU sunt unice in ceea ce priveste potentialul lor de dezv avand cap de a-s cunoaste si invinge pr limite. RU consitutie un potential deosebit care trebuie inteles, motivat si antrenat in vederea implicarii lui la realiz obiect organiz. Este usor de inteles ca eficacitatea utilizarii tuturor celorlalte resurse aflate la dispo organiz depind intr-o masura tot mai mare de eficienta folosirii RU. De aceea, RU reprez o ivnestitie importanta, sigura si eficienta, sociala capit uman devenind in noua societate informationala, resursa strategica. Specifcitatea RU. Fiind unice si posedand calit care le fac de neinlocuit, RU prezinta o pronuntata specificitate avand ca si principale obiective: intangibile creative, det ale productiei, generarea de schimbari, eterogen, formale si informale, generatoare de val adaugata, flexib si adaptive, evaluabile dificil, tangibile. In organizatiile moderne, personalul tinde sa aiba o plurivalenta ce depaseste cu mult functiunea de RU a organiz. Personalul: 1. Res esentiala a organiz, 2 capital uman 3 componenta majora a organiz procesuale 4 subsist manag 5 vector al dezv organizatiei 6 determinant al eficacitatii si competitivit organiz. In aceasta postura, rolul res umane este asociat la 3 variabile. 1. evolutia mediului instit (ansamblul legislatiilor sociale aparute in timp sub infl si pertinenta activit sindicale, red timpului de lucru, condedii platitie, formare prof, convetii colective care arata evol dreptului social si a dr la munca) 2. mutatii tehno (impun eforturi pt formarea pers si adaptarea calitatiilor lui) 3. mediul cultural (care a suferit modificari semnificative, sal de azi sunt mai bine formati si informati, pe langa salarizarea ei vizeaza realizarea profesionala si dezvoltarea personalit) Organizatia exista in cadrul mediului si supravietuieste numai daca interactioneaza eficient cu aceasta. Organiz trebuie sa asigure satisfactie pentru performantele angajatilor. Caracteristile postului (care cuprinde sarcinile si activit angajatorului) influenteaza performantele si satisf angajatilor. Angajatul aduce in organizatie un set propriu de valori (de caract) termenul de mm al ru este relativ nou, modern si reprez ceea ce s-a numit traditional administrarea personalului. Mediul: componenta:economica, sociala, politica, tehnologica. Postul: grad de dificultate, varietate, autonomia oferita angajatilor Organizatie: dimensiunea, structura, tehnologia, cultura. Angajatul: aptitudini, cunostinte, personalitate, valori, asteptari. C3. In viziunea actuala functia de personal cuprinde ans proceselor din cadrul unei organi prin care se asigura RU necesare precum si utiliz dezv si motiv acestora. Aceasta functie desemneaza o grupare sistematica de activ specializate, omogene si complementare, desf si de personal anume pregatite care fol metode si tehnici specificice in vederea realiz unor ob de personal derivate din obiectivele generale ale organiz. Treptat suferind o serie de mutatii, fct de personal s-a transformat in functinea de RU apoi in Mg RU. In timp s-a schimbat conceptia asupra pers, de la personal considera sursa de costuri ce trebuie minimizata la pers considerat res a carei utiliz trebuie optimizata. Ob. Initial al mru il ctituie cresterea perf in organizatie, adica a efic utiliz res. Din perspectiva MRU se urm 2 aspecte: 1. participarea angajatilor (atragerea, obtinerea si mentinerea lor in organizatie) manifestata prin red absentismului, reudcerea fluctuatiei de personal, cresterea sigurantei in munca. 2 eficacitatea pers care depinde de capac si motiv lui. Aceste aspecte contureaza: 1. obiective strategice (pe t lung) care au in vederea organizarea si planif RU. 2.obiective operationale (de nat tactica si admin) care se refera la cond curenta, zilnica a grupurilor de munca. Cele 9 domenii principale de activ ale MRU identif de soc americana pt pregatirea si dezv sunt:

1. pregatire si dezv. 2 organiz si dezv 3 organiz si proiectarea posturilor 4 planif RU 5 selectia si asig personalulu 6 cercetarea pers si sistemelor info 7 recompense, avantaje sau ajut acordate 8. Consilierea privind probl pers ale angaj 9. Sindicat relatii de munca. Functiunea de personal evidentiaza o dubla finalitate: a) realiz integrarea obiectivelor sociale in ob generale ale organiz prin corelarea nev, dezv umane si sociale cu restirctiile economice ale firmei. b) coordoneaza gestiunea pr zisa a RU pe subdomenii cum sunt: admin pers, gestiunea pers, calc costurilor cu personal, formarea profesionala, dezv sociala, informarea si comunicarea, imbunatatirea cond de munca, rel sociale, conducerea RU, relatii externe. Se poate spune ca MRU este un proces structurat sa urmareasca 4 vectori, obtinerea, dezv, motivarea si metinerea RU, la care se pot adauga noi domenii de activit de tip operational, administrativ sau strategic cu precizarea ca toate activit MRU sa respecte cerintele sau prevederile legale, eval oamenilor fancandu-se in functie de contributia acestora l aindeplinierea ob organiz. In ceea ce priveste intesitatea de manifestare a diferitelor activit din domeniul mru, aceasta are loc in mod diferentiat in functie de organiz si de etapa parcursa, deci in acord cu posib firmei si in corelare cu intensitatea de manifestarea a corelatiei functiunii. Sintetizand continutul numeroaselor definitii se poate spune ca MRU este funcitunea care: 1. Faciliteaza cea mai eficienta folosire a oamenilor in vederea realiz obiectivelor individiuale si organizationale. 2. Permite organiz sa-si atraga obiectivele prin obtinerea si mentinerea unei forte de munca eficiente. 3. Abordeaza strategic asigurarea, motivarea, antrenarea si dezv RU, resursa cheie in cadrul organiz. 4. Planifica si recurteaza personalul creand un climat organizational propice dezv RU. Principalele obiective si activit ale MRU. Indiferent de marimea organizatiei principalele obiective au in vedere: 1. integrarea obiectivelor [..] prin corelarea dezvoltarii umane si sociale cu restrictii economice ale organiz urmarind ca prin utiliz motivatiei sa se asigure cresterea productivit. 2. admin personalului: inreg pers , aplicarea dispo legale, admin castigurilor, urmarirea si analiz lor, stab salarilor, a premilor, a retinerilor din sal, a ch pt somaj, pensiilor si a alotr avantaje si penalitati. 3. gestiunea personalului: previziunea necesarului de personal recrutarea si selectia pers incadrarea pers eval posturilor de lucru si a salariatiilor ce le ocupa elab planurilor de promovare si de cariera a pers. 4. calculul costurilor de personal: stabilirea chelt in functie de sistemul de salarizare elaborarea bugetului costului cu personalul 5. formarea profesionala stabilirea nevoilor pt formare profesionala elaborarea planului de prgatire profesionala aplicarea planului de formare profesionala evaluarea rez pregatirii profesionale. 6. dezv sociala: organizarea muncii pana la niv locurilor de munica definirea posturilor de lucru adaptarea muncii la cerintele pietei aplicarea metodelor pariticipative dezvoltarea instrumentelor de participare financiara a salariatiilor. 7. informare si comunicare care presupun realizarea in mod periodic a unor elemente sintetice (referitoare la plan personal, vz, tehno aplicate etc.) care sa fie oferite atat conducerii organiz cat si salariatiilor. 8. imbunatatirea conditiilor de munca in vederea usurarii, simplicarii securitatii si igienei muncii. 9. relatiile sociale care neceista rezolvarea unor aspecte de tipul: cine este liderul personalului la intalnirile cu conducerea organizatiei, cine conduce intalnirile cu sindicatele, cine se ocupa de negocieri, cine examineaza revendicarile sal, cine elaboreaza regulamentul de ordine itnerioara. C4. Aceste obiective genereaza prime domenii de activ ale MRU. Principalele domenii: I. Strategia de planif a dezv organizatiei care vizeaza. 1. Obiectivele dezv organiz pe diferite orizonturi de timp. 2. Proiectarea functiunilor organizatiei. 3. Evaluarea volumului total de munca. 4. Organizarea muncii pe principii ergonomice. 5. Constituirea costurilor pe baza cap de munca individuala. 6 diviziarea vol total de munca pe posturile proiectate. 7. Constituirea organigramei pe subidivziuni si compatimente conform posturilor poriectate.8 proiectarea RU necesare pe subidiviziuni si comp pe niveluri de pregatire, pe meserii, pe specialitati. II. recrutarea RU cu precizarea: 1. Modalit de publicitate. 2. Modalit de recrutare. III. Selectia RU la angajare cu respectarea asigurarii de sanse egale pt toti angajati.

IV. raporturile de munca implicand: 1 comportamentul organizational, 2. Respectarea legislatiei muncii. 3. Rolul sindicatelor. 4. Negocierile colective, contractul individual de munca, problemele legate de confictele de munca, legate de cond de munca intresalariati cat si intre salariati si manager. V. selectia RU pe parcursul activelor profesionale pe baza eval performantelor. VI. motivarea salariatilor ceea ce presupune: 1. Un sistem de salarizare stimulativ. 2. Respectarea salariului negociat si a termenelor de plata. 3. Existenta unor asig de boala, de accidente, de batranete. 4. Asigurarea unor cond de munca favorabile mentinerii sanatatii si realiz obiectivelor firmei. VII. siguranta organiz traudsa prin: 1. Stabilit in munca, 2. Cond de ingrijire a sanatatii. 3. Cond de petrecere a timpului libers si a concediului de odihna. VIII. persepctive de salarizare si de avansare profesionala in functie de, persp legate de unele facilitati, de a face cariera in organizatie. Din cele expuse rezulta atat complexitatea cat si diversitatea demersurilor RU. Principalele ipostaze ale MRU Avand in vedere ca MRU s-a desprins din mm general al organizatiei, integrarea lui in poilitica gen a organizatiei pressupune: 1. o foarte buna cunoastere a culturii organiz a firmei. 2. Elab unui proiect al firmei care sa fie o sinteza a priorit econ si sociale menite sa defineasca in mod clar scopul si mijl realiz perform. Practic si literatura in domeniu identif 3 ipostaze ale MRU. 1. mru ca disciplina autonoma a stiintei mg. 2. Mru ca domeniu de sine statator al organiz. 3. Mru ca subsistem managerial al organiz cu precizarea ca in practica cele 3 ipostaze pot coexista si ca realitatea a demonstrat ca salariatii nu sunt singurele RU ale firmei, lor li se adauga si alte categ de personal cum ar fi actionarii, funrizorii, consultantii, bancherii etc. Din moment ce managerii isi indepl obiectivele, stipulate in contract, prin intermediul angajatilor, toti mg pot fi considerati manag de RU. In practica Mg de RU, are ca principala responsab urmarirea si indepl stategiilor si politicilor din dom RU utilizand insturm specifice. Fiind un domeniu interdisciplinar MRU impune utilizarea unor notiuni si instrum sociologice, psiho, econ, juridice si matematice. Asta inseamna ca un mg indifierent de pregatirea de baza poate fi jurist, militar, trebuie sa indepl si o serie de calit: - perseverent sa manifeste rabdare si intelegere fata de opiniile celorlalti. - rapiditate in decizie- capacitate de inovare in domeniu - loialitate fata de colectivul conduse si fata de firma - un bun evaluator, negociator, - sa fie la curent cu noutatile din specialitate - saiba o gandire strategica. Practica a demonstrat ca trebuie sa existe 4 categ de abilitati pt a fi un bun manager: 1. abilitati economice ceea ce presupne o cunoastere aprofundata a afacerii firmei, ca mg trebuie sa cun aspecte financiare in contextului pietei ca sa putem emite judecati. 2. abilitati in dom RU, mg trebuie sa stie sa evalueze corect perform echipei, pt a nu genera stari conflictuale, de comunicare si aplanarea starilor confilictuale. 3. ab de influentare si schimbare, elem de sustinere dpdv in fata sefilor sa manifeste cap de inovare si creativitate. 4. credibilitate personala, corectitudine, bune relatii cu actionarii. Profesia de mg in dom RU e complexa si solicitatanta, se spune ca mg de succes sunt tridimensional, avnad o serie de abilitati specificie. C5. Munca este o activit umana indreptata spre un anumit scop. Ea reprez o manifestare constienta de adaptare la mediul desf de organismul uman constand in ans sau prin care se urmaresc realizarea unor valori materiale si spirituale. Formele prin care se manifesta munca sunt det de ponderile participarii calitative si cantitative. Analiza muncii se face pt optimizarea organizarii ei prin cateva actiuni de baza cum ar fi: a. determinarea modalit de structurare si incadrare a muncii. b. alegerea tehno potrivite pt realiz muncii. c. stabilirea sarcinilor de efectuat si a rap dintre posturi d. dozarea sarcinilor fizice si mentale

e. precizarea momentelor in cursul carora se indeplinesc sarcinile. f. organizarea pr zisa a locurilor de munca. In fapt analiza muncii reprez procesul prin care sunt studiate posturile de lucru oferind posibil cunoasterii aspectelor poz si negative din cadrul unui loc d emunca atat in scopul perfect activit econ cat si a protejarii calit vietii factorului uman. Analiza muncii poate fi orientata pe postul de munca sau pe particularit psihice asteptate din partea detinatorului postului de munca. Ambele tipuri de analiza a muncii sunt importante. In timp ce analiza mg orientata pe postul de munca are conotatii tehnice, analiza orientata pe detinatorul postului presupune o descriere gen a comportam uman solicita un anumit tip de activitate. La nivelul comuntatii europene exista un birou internat al muncii. Profesia/ocupatia reprez un grup de posturi cu sarcini similare care cer calificari si abilitati asemnaatoare. Postul reprez un grup de pozitii de lucru identice in privinta sarcinilor importante. Notiunea de serviciu se referala activit pe care o presteaza o persoana in mod sistematic si organizeaza in schimbul unui salariu, iar pozitia reprez un grup de sarcini ce trebuiesc indepl de un salariat. La descrierea postului mai participa responsab care exprima un grup de indatoriri care fol al identif si descrierea finalitatii postului, sarcinile exprimand activ mental sau fizice, prestate de o persoana pt atingerea unui scop determ. Atat responsab cat si sarcinile descriu fct care detaliaza natura sarcinilor legate de un grup de posturi asemanatoare. Analiza postului. Studiul muncii prin analiza posturilor reprez un proces de investigatii sistematica a sarciniilor, indat si responsab postului precum si a indemanarii lor, cunostintelor necesare ocupantului postului. Fiind o decizie manageriala, analiza postului trebuie: 1. ce categ de posturi se supun analizei 2. care sunt pers cu responsabilit in analiza 3. care este durata necesara efectuarii analize. Analiza posturilor este impusa atat de frecventele schimbarii din continutul muncii cat si de aparitia unor posturi noi. In cazul poriectarii unor locuri de munca noi cat si atunci cand se urmaresc perfectionarea locurilor de munca existente, analiza isi propune o serie de obiective: 1. studierea continutului muncii in vederea simplificarii. 2. intelegerea mecanismelor de motivare a angajatilor 3. perfectionarea resurselor si metodelor de munca. 4. masurarea muncii in vederea stab standardelor de timp de munca. 5. imbunatatirea calit vietii profesionale si a cond de munca. 6. imbunatatirea activit specifice MRU, planif, recrutarea, selectia, integrarea organiz. Cerintele, etapele, metodele si tipruile de analiza a posturilor 1. analiza posturilor trebuie sa fie in permanenta axata pe obiective clare si sa utiliz metode si tehnici adecvate 2. postul trebuie prezentat asa cum este in mom analizei 3. trebuie intelese in primul rand sarcinile si cerintele postului si apoi sa fie ecaluate persoanele. 4. analistul trebuie sa manifeste cat mai multe obiectivitate si precizie prin practicarea mai multor metode sa manifeste o grija deosebita fata de ocupantul postului. 5. detinatorii de posturi trebuie sa fie reprezentativi pt categoria de angajatoare realizarea aceleasi tipuri de sarcini. 6. se impune selectia si instruirea coresp a analistilor incat sa aiba o buna comunicare cu ocupantii posturilor. 7. analiza posturilor trebuie permanent raportata la viziunea de ansamblu a proceslor de munca din cadrul firmei. 8. rez analizei trebuie prezentate in scris , concis, usor de intele, sub forma descrierii posturilor si a spec acestora. Avantaje: 1. detinatorul postului obt o imagine mult mai clara asupra principalelor sale responsab 2. analiza asigura angaj o baza de date care sa-i permita propunerea [..] 3. analiza poate oferi angaj o serie de inform semnificative privind unele eval ce se fac in legatura cu postul si persoana sa. 4. analizele pot oferi angaj posibil de a participa la stab propriilor obiective pe t. Scurt.

Procesul de analiza se realiz etapizat cu secvente logice in asa fel incat sa se obtina o imagine cat mai clara si corecta despre post. Etape: a. analiza struct organiz a firmei b. definirea clara a obiect analizei si informarea angajatilor c. identif posturilor care vor fi analizate d. alegerea metodelor de lucru si stab tipurilor de uniform necesare. e. descrierea efectiva a posturilor si evidentierea cerintelor pt ocupantul sau. f. elab fisi de post si informarea sal. Descrierea si specificatia postului este sursa principala de informare privind den si localiz postului si struct organiz, indatoririle si responsab aferente , cond generale de munca, echipament si instrumente de lucru. Fisa postului cuprinde: 1. identif postului 2. Pozitia ierarhica 3 relatiile permanenten cu alte posturi 4. Identif subordonatilor directi 5. Scopul general al postului 6. Activ si procedruile postului. Metodele integrate de anaaliza a posturilor: 1. analiza docum scrise in legatura cu postul. 2. Urmarirea foii zilnice de lucru. 3 autofotografierea, 4. Fotografierea utilizarii timpului de lucru. 5 observarea 6. Interviul 6. Chestionarele 8. Metoda iincidentelor critice. 9. Analiza erorilor 10. Unele procedee grafice 11. Analiza functionala. C6. Tipurile de analiza a posturilor: 1. analize orientate asupra postului. 2. Analize orientate asupra persoanei. 3. Analize combinate 4. Analize strategice. 1. analize orientate asupra postului sunt acele analize bazate pe studierea tuturor aspectelor importante ale postului si care au in vedere componentele si variabilele. Aceste analize se concentreaza atat asupra sarcinilor si responsab postului cat si pe conditiile generale de munca, analiza se finalizeaza prin descrierea postului. 2. a. Orientate asupra pers. Sunt axate asupra cerintelor umane ale postului, cerinte care trebuie indeplinite de ocupantul postului. Trebuie evidentiate procesele executiv motorii, senzoriale, perceptuale sau mentale necesare realizarii sarcinilor. Rez analizei sunt consemnate in spec postului. 3. se bazeaza pe primele 2. Se foloses cdeoarece pe langa anliza aspectelor importante ale postului, analistul deduce abilitatile, cunostinele, trasaturile de personalitate si alte cerinte necesare titularului de post. 4. presupun o viziune noua, mai larga in procesul de analiza deoarece se orienteaza in principal pe dinamica posturilor respective pe modul in care schimbarile rapide din mediul intern si mai ales din extern afecteaza continutul muncii. Se are in vedere cu ocazia acestei analize, o orientare a angajatilor catre noi obiective strategice impuse de necesitatea adaptarii firmei la mediul de competitie. Se poate conclude ca in functie de situatia in care se afla firma se pot utiliza acele tipuri de analiza care sa permita max rez in paralel cu imbunatatirea calit vietii personale ale angaj si a cond de munca. Angajatii adopta 4 tipuri de situatii. 1. ostilitate, stiind ca oameni sunt suspiciosi. 2. apatie, indiferenta, superficialitate in fz datelor. 3. exagerare cu ocazia interviului angajatul adauga sarcini pe care nu le-a executat niciodata 4. supraaprecierea se manifesta prin dezinteres in furnizarea unor date infor Descrierile de post nu au caracter permanent. Ele impun reexaminari si actualizari periodice, valoarea unei descrieri consta in precizie, claritate si concizie atunc cand sunt precizate arcinile si limitele de responsabilitate. Specificatia postului este un document juridic, prin care se detaliaza toate cerintele, privind nivelul cunostintelor, niv de pregatire profesionala, experienta, trasaturi de personalitate, aptitundi fizice si psihice necesare realizarii perfomrantei. Competenta

In fiecare loc de munca se cere un anumit nivel de competenta. Se intelege prin competenta profesionala, capacitatea de a aplica, transfera si combina cunostintele si deprinderile in situatii si medii de umbra diferite pt a realiza activ cerute la locul de munca si la niv calitativ specificat la standardul ocupational. O competenta profesionala este constituita de imbinarea cunostintelor, deprinderilor si atitudinlor in mod cat mai armonios in scopul rezolvarii sarcinilor la locul de munca. Inseamna: 1. a aplica corect si la timp cunostintele de specilaitate 2. a folosi deprinderile specifice postului 3. a analiza si a lua decizii 4. a te raporta la sarcinile primite 5. a sti sa lucreze in echipa 6. a comunica eficient. 7. a te adapta la mediul de munca 8. a sti sa faca fata unor situatii neprevazute Directiile de utilizare a analizei posturilor Analiza s-a facut in vederea analizei posturilor pentru structurarea analizei salariale, pt precizarea cerintelor minime la angajare, pt preciz nevoilor de instruire, pt evaluarea ru, pt identif corecta a unui plan de cariera, pt analiza riscurilor si a cond de munca in vederea prevenirii accidentelor. Utilizarea analizei este fol cu precadere pt eval posturilor si eval randamentului in munca. Importanta posturilor se stab in raport cu alte posturi la un momentdat. Aceste demers se desf in etape: 1. se construiesc rap de importanta a posturilor atatt in plan vertical cat si orizontal 2. crearea familiilor de posturi 3. stabilirea nr de fam 4. stab contributiei postului la indeplinirea misiunii organiz 5. clasif posturilor i fct de importanta lor la un momentdat. Se folosesc metode globale si analitice in demesrul de eval. Cele globale calitateive si cantitativa Metoda punctelor are avantajul ca este stabila si este stiintiica Subaspect managerial, un prog de eval a posturilor care au participat si angajat este un program credibil Putem spune ca proiectarea muncii si a posturilor reprez in fapt un proc de structurare a activit din pct de vedere tehnic, socio-politic si cultural, in mod practic de grupare a lor in subdiviziuni organizatorice si de repartizare a sarcinilor cu scopul indepl obiectivelor organiz tinand cont ca munca va trebuie abordata pe principiu ergonomice cat si din perspect motiv si implicarii angajatilor. Proiectarea posturilor trebuie sa permita intelegerea sarcinilor de munca si sa ofere oprotunit in dezv individ in cadrul organiz. C7. Sunt proiectate atributii pt grupurile de lucru autonome. Fisa de descriere a activit se refera la o echipa, fiecare membru trebuie sa stie sa exercite sarcinile fiecarui post. Demersurile in proiectarea postului: Riscul cand nu exista o corespondenta intre analist si angajat. Etapa de ocupare a posturilor se incepe cu recrutarea. Recrutarea. Este o activit de baza a proc de asigurare de personal si presupune localizarea, indetif si atragerea potentialor candidati la angajare. Din analiza posturilor rezulta natura si cerintele posturilor specifice, iar din planificarea personalului rezulta nr posturilor specifice ce trebuie ocupate. Aceste 2 elem devin restrictii. Procesul de recrutare prorpiu zisa este influentat de o serie de constrangeri cum ar fi: 1. Conditile si schimbarile de pe piata muncii. 2. capacitatea sistemelor de pregatire si dezv res umane. 4. cadru legislativ juridic 5. imaginea/reputatia firmei 6. preferintele potentialor angajati. Recrutarea pers se poate face din surse interne si externe utilizand metode specifice, cum ar fi:

1. publicarea anunturilor de angajare in cadrul firmei 2. retinerea candidaturilor spontane 3. prin agentii de recrutare direct din scoli, univ, licee, prin mass media, internet. Cand recrutarea se face din interiorul organizatiei sunt identif unele avantaje. 1. organiz isi cunoaste bine salariatii din randul carorar vor sa candideze 2. atragerea candid este mai usoara, iar selectia mai rapida si mai eficienta. 3. se obtin mai usor calif dorite si scade riscul de a angaja pers coresp. 4. timpul aferent orientarii si indrumarii pe posturi este diminuat. 5. motivatia pers creste 6. recrutarea pers este mai rapida si mai putin costisitoare 7. creste sentim de atasament al angaj fata de organiz. Dezavantaje: 1. Se impedica intentia de suflu nou. 2. nu se poate manifesta favoritismul.3 3. apar posturi vacante in lant 4. sunt necesare posturi de pregatire a pers in avans. In recrutarea externa se intalnesc avantajele: 1. se creaza o competitie intre cadidaturile interne si externe. 2. acest tip de recrutare permite imbogatirea potentialului uman intern prin introducerea unui suflu proaspat. 3 recrutarea externa permite diminuarea chelt cu pregatirea personalului. Acest sistem de recrutare din exterior permite corectarea eventualelor practici discriminatorii. Dezavantaje: 1. Dificultate in atragerea salariatilor din alte baze 2. exista riscul de a angaja candidati care ulterior sa nu-si dovedeasca capabilitatea. 3.postul recrutarii este mult mai ridicat 4. integrarea noilor angajati este mai costistoare 5. pot aparea nemultumiri si in randul salariatlor existenti, generate de faptul ca cei din interor nu sunt promovati cu precadere. Managerii intocmesc o lista de control unde isi trec toate intrebarile ce decurc din analize de necesar de resursa umana. 1. ce posturi trebuie sa fie ocupate? 2. Care sunt sursele care ar putea oferi candidatiidoriti pt posturile dorite? 3. Cum se ajunge la aceste resurse? 4. Care este durata de timp in care trebuie sa se desf recrutarea? Selectia consta in alegerea pe criterii bine stab si comunicate a celui mai potrivit candidat pt ocuparea unui post bine identif. Procesul de selectie propriu zis este un proces de comunicare cu dubulu sens, intre recrutor si pers care doreste sa se angajeze. Acest proces se desf etapizat. 1. interviu pt alegere preliminara. 2. documente in baza careia are loc interviul pt angajare urmat de teste specifice la demersuri de angajare, teste aptitudini. 3. sunt verificate referintele, are loc examenul medical, are loc interviul final, negociere sal. Recrutarea si selectia se evidentiaza prin raportarea nr de cadnidati la nr celor care s-a fixat cerintele postului. Randomizarea selectiei se calculeaza prin raportarea nr de cadidati gasiti coresp la nr celor angajati ulterior. Dupa interviul final urmeaza angajarea. In aceasta etapa inainte de semnarea contractului se face un control medical care trebuie sa ateste compatib individ cu cerintele postului. Dupa semnarea contractului urmeaza o etapa referit la intreaga soc prof. C11 Mm comportamentului uman in fata schimbarii si a noii lumi a muncii Schimbarea reprez orice miscare relative durabila si observabila in cultura sau structura unui sistem organizational.Schimbarea face parte din globalizare si oblige la o modificare a perceptiilor atat ale individului cat si a orgnizatiei. Schimbarea presup integrarea calitatii in toate procesele de mm vizand in principal consolidarea capacitatii de adaptare la schimbare a oamenilor si organizatiilor in scopul mentinerii succesului organizational. Acest demers managerial trebuie sa fie planificat,etapizat,bine evaluat si bine gestionat.Asimilarea schimbarii se desf in 3 directii: 1directii individuale

2.directii organizationale 3.directii generate de system In toate intervine elementul uman.Practica manageriala indica unele obiective concrete necesare masurarii impactului schimbarilor asupra relatiilor umane. Obiective:1.incurajarea comunicarii deschise 2.asumarea responsabilitatii personale 3.crearea unui mediu lipsit de temeri 4.orientarea in vederea progresului continuu 5.incurajarea perfectionarii profesionale 6.stimularea inovatiei 7.sprijinirea muncii in echipa 8.rasplatirea si aprecierea realizarilor 9.masurarea performantelor Schimbarea presup trecerea de la o stare cunoscuta la o alta mai putin stiuta,mai nesigura chiar daca se considera ca este necesara sau reprezinta un progres.Aceasta rezistenta la schimbare este legata de 3 elemente:1.personalitate,teama de necunoscut 2.este legata de sistemul social 3.este legata de maniera in care se reglementeaza schimbarea Noua lume a muncii trebuie sa raspunda demersului de reproiectare radicala a proceselor asupra oamenilor in organizatie.In noua lume a muncii iau pe propria raspundere rezolvarea problemelor in organizatie.Schimbari care se petrec in noua lume a muncii: 1.unitatile de lucru se schimba de la departamente functionale la echipe de process.Se constata ca acum organizatiile aduna la un loc munca care inainte era fragmentata ,iar acum se aduna ca un process la un loc.Se constituie echipe de process ca drept grupuri de oameni care lucreaza impreuna pentru a executa in mod natural o activitate completa. Practica a dovedit ca pot exista echipe de proces de caz,virtuale si specialisti independenti. 2.atributiile diferitelor posturi se schimba de la operatii simple la lucrari multidimensionale.Aceasta noua lume a muncii rezulta dintr un demers managerial de reengineering(reproiectare a afacerii).Aceasta reproiectare are ca rezultat final gasirea unor service simple,de rutina,necalificate,creste ponderea serviciilor unde se cere pregatire inalt calificata. 3.Rolul oamenilor se schimba de la subordonare la procesul de decizie.Vor face parte din echipele de proces.In aceasta conjuncture sunt importante cunostintele,este importanta pregatirea profesionala dar apare aspectul referitor la caracterul oamenilor care trebuie modificat.Se pune accent pe constiinta. 4.Masurarea performantelor si stabilirea recompenselor.Deplaseaza centrul de interes.Rasplata muncii se va face dupa rezultatul muncii. 5.criteriile de avnsare se schimba de la performanta la abilitate. 6.valorile se schimba de la autoprotectie spre productiv.Angajatii trebuie sa fie constienti si convinsi ca nu lucreaza pentru sefii lor ci pentru clienti pentru ca acestia ii platesc.Managerii se schimba din supraveghetori devin antrenori. 7.structurile organizationale se schimba din ierarhice devin plate.organigrama va de veni una plata cu varful foarte apropiat de baza.se evita deformarea informatiei. 8.sefii se schimba.