UNIVERSITATEA BABEŞ BOLYAI,

ŞTIINŢE ECONOMICE ŞI GESTIUNEA AFACERILOR

MARKETING, GRUPA 325

CONFLICTELE INTERPERSONALE- STUDIU DE CAZ: BANCA

TRANSILVANIA

1
 CUPRINS

PREZENTAREA BANCII...................................................................................................................................3

Obiectul de activitate...............................................................................................................................3

Structura organizatorică a bancii..............................................................................................................4

Conducerea bancii....................................................................................................................................4

Conducerea..............................................................................................................................................5

Prezentarea compartimentului.................................................................................................................6

Relatiile formale dintre persoane.............................................................................................................6

INTERPRETAREA CHESTIONARULUI..............................................................................................................7

PREZENTAREA CONFLICTULUI.......................................................................................................................9

Cauze......................................................................................................................................................10

Obiectul conflictului...............................................................................................................................10

Miza conflictului.....................................................................................................................................11

REZOLVAREA CONFLICTULUI.......................................................................................................................11

Strategii si tacici folosite.........................................................................................................................11

Strategii si tactici recomandate/ posibile pentru rezolvare.....................................................................12

Consecintele conflictului si ale modului de solutionare asupra activitatii bancii....................................12

2
 PREZENTAREA BANCII

Banca Transilvania (abreviat BT) este o instituţie bancară cu sediul la Cluj-Napoca în

România. Banca fost înfiinţată în luna decembrie a anului 1993, la Cluj-Napoca, de câţiva oameni
de afaceri clujeni, cu 2 miliarde lei capital social, din care 79% român şi 21% străin. În august
2007, BT ocupa locul cinci în topul băncilor româneşti în funcţie de active cu 3,14 mld. euro, şi
poziţia a patra în ceea ce priveşte numărul de filiale. În 2007, Banca Transilvania a înfiinţat prima
sucursală în afara României, la Nicosia în Cipru. Potrivit preşedintelui Consiliului de
Administraţie al băncii, Horia Ciorcilă, Banca Transilvania are în vedere intrarea pe piaţa
Republicii Moldova ca una dintre variantele de extindere pentru continuarea creşterii dupa 2008.
Ideea intrării în Moldova a fost susţinută şi de Roberto Marzanati, vicepreşedinte al Consiliului
de Administraţie şi reprezentant al BERD ca acţionar principal al bănci.

Obiectul de activitate

Deschidere de conturi curente si conturi de depozit in lei si in valuta, efectuarea de

incasari si plati prin aceste conturi; acordarea de credite in lei si valuta; emiterea si primirea de
cecuri sau documente de plata; acceptarea de efecte de comert si efectuarea de operatiuni de
scont; efectuarea de operatiuni de plasament, subscriere, gestionare si de pastrare de titluri si alte
valori, etc. Principalele servicii oferite clientilor sunt: o gama larga de depozite (flexibil cu
dobanda fixa, variabila si bonificata, revolving); certificate de depozit cu discount; cecuri de
calatorie; banca de decontare, depozitar si agent custode pentru valori mobiliare tranzactionate pe
Rasdaq; banca de decontare pentru tranzactiile efectuate pe Bursa de Valori; tranzactii
internationale, scrisori de garantie, consultanta financiara.

3
Structura organizatorică a bancii

Nivelele organizatorice de baza ale bancii sunt reprezentate de centrala si unitatile

operative.Centrala reprezinta nucleul institutiei si ii revin in principal atribute de organizare,
indrumare, coordonare si control a activitatii bancii avand sarcina de a asigura o evolutie normala
a bancii sub aspectul incadrarii in reglementarile si uzantele specifice bancare. Structura Centralei
Bancii este redata in Organigrama bancii. Ea are in vedere prevederile din Statutul bancii, precum
si posibilitatile de grupare a activitatilor pe fluxuri si functiuni si control al riscului
bancar.Reteaua unitatilor operative este formata din : sucursale regionale, sucursale locale,
agentii, puncte de lucru si puncte de schimb valutar. Unitatile operative sunt organizate pentru
activitatea bancara destinata clientilor corporativi si cea de retail si le revine sarcina de a organiza
si derula nemijlocit operatiuni bancare cu clientii.

Conducerea bancii

Conducerea strategica a bancii este asigurata de catre Adunarea generala a actionarilor.

Principala sarcina este aceea de a stabilii obiective organizationale strategice si de a aloca
resursele necesare infaptuirii acestora. Atributiile adunarilor generale ordinare si extraordinare
sunt cele mentionate expres in legislatia specifica in vigoare si actul constitutiv al bancii.

Administrarea bancii este infaptuita de catre Consiliul de Administratie care este ales de
Adunarea Generala a Actionarilor si raspunde pentru modul in care ii sunt transpuse in practica
hotararile. Principala sarcina a Consiliului de Administratie este de a indruma si coordona
activitatea bancii intre doua adunari generale. De asemenea intreprinde analize si stabileste
programe pe subintervale ale anului de gestiune, cu scopul de a asigura o evolutie
corespunzatoare a bancii pe piata. Atributiunile Consiliului de Administratie sunt mentionate in
mod expres in statutul bancii, legea societatilor comerciale (31/1990), reglementarile interne ale
bancii si reglementarile Bancii Nationale a Romaniei.

Conducerea superioara (executiva) sub aspect institutional / organe colective de conducere a

bancii este infaptuita de catre Comitetul de Management; acestuia ii sunt delegate competente de
catre Consiliul de Administratie in baza carora urmareste si raspunde de modul in care hotararile
Adunarii Generale a Actionarilor si ale Consiliului de Administratie se transpun faptic in practica.

4
In subsidiar conducerea superioara supravegheaza felul in care directorii bancii si restul
personalului bancii isi indeplinesc sarcinile de serviciu.

Conducerea executiva este exercitata de catre directorul general, directorul general adjunct,
directorii executivi membri CM, directorul financiar, directorii/directorii adjuncti ai directiilor din
centrala bancii, directori regionali, directori coordonatori sucursale, directorii/directorii adjuncti
din sucursale si directori de operatiuni ai sucursalelor, precum si de sefii compartimentelor
operative (sefii de agentii, sef servicii, birouri). Angajatii cu atributii in exercitarea conducerii
executive sunt raspunzatori fata de banca, fata de terti si fata de administratorii bancii pentru
modul in care isi indeplinesc sarcinile de serviciu. Ei pot actiona numai in limita si in
conformitate cu atributiunile fixate de Consiliul de Administratie (prin reglementari interne si fise
de post).

Directorul general, directorul general adjunct si directorii executivi membri ai Comitetului de

Management indeplinesc calitatea de organe unipersonale de conducere. Prin activitatea lor de
conducere si indrumare asigura conexiunea necesara intre conducerea administrativa si
conducerea executiva in vederea realizarii Planurilor strategice aprobate de Consiliul de
Administratie.

Conducerea

Director General: Robert Rekkers

Presedintele Consiliului de Administratie : Horia Ciorcila

Vicepresedintele Consiliului de Administratie: Roberto Marzanati

Membrii Consiliului de Administratie: Robert Rekkers, Nicolae Tarcea, Ionut Patrahau, Gabriela
Grigore, Constantin Jeican, Claudiu Silaghi

Prezentarea compartimentului
5
 Comitetul de risc privind operatiunile realizeaza supravegherea tuturor sectoarelor bancii
a caror activitate curenta implica riscuri operationale pronuntate: decontari, informativa si
comunicatii, carduri. Gestionarea acestor categorii de riscuri se realizeaza prin analiza eficientei
si sigurantei canalelor de comunicatie ale bancii si formularea de propuneri de îmbunatatire a
acestor aspecte precum si prin urmarirea continua a întregii activitati a bancii pentru a elimina
eventualele fraude, erori, cazuri de acces neautorizat. De asemenea, Comitetul are unele atributii
legate de evaluarea calitatii serviciilor bancii si a gradului de satisfacere a nevoilor clientelei

Relatiile formale dintre persoane

Din punct de vedere organizatoric, banca poate fi tratată într-o triplă perspectivă:
perspectiva iererhică, subcoordonativă, prin care banca este structurată pe nivele iererhice,
organizarea vizând atât conducerea băncii, cât şi activităţile operaţionale, executive, care asigură
realizarea produselor şi seviciilor băncii;
Cele trei perspective organizatorice considerate în interdependenţa lor constituie arhitectura
băncii, evidenţiată prin organigrama acesteia, în cadrul cărei sunt relevate nivelele organizatorice,
centrele operaţionale, compartimentele funcţionale, relaţiile dintre acestea (de autoritate, de
coordonare, de colaborare, de informare, etc.), precum şi paramentrii definitorii ai fiecărui
element organizatoric (atribuţii, competenţe, responsabilitaţi).
În funcţie de perspectiva organizatorică considerată, organigrama băncii poate evidenţia prioritar
o anumită categorie de relaţii:
1.Relaţiile ierarhice, de subordonare, organizarea centrându-se pe activitatea de conducere
caracterizată prin decizie, coordonare şi control.
2.Relaţiile funcţionale, organizarea centrându-se pe activităţi specifice băncii, generatoare de
produse şi servicii, şi în acest sens constituindu-se compartimente (birouri, servicii, direcţii
divizii, departamente) care realizează operaţiuni bancare caracterizate prin omogenitate,
interdependenţă şi finalitate.
În funcţie de dimensiunile băncii şi specialitatea acesteia, activităţile şi operaţiunile pot fi
realizate fie în cadrul unor direcţii sau divizii, fie, în cazul băncilor mari, detaliate pe
departamente, servicii sau birouri.
Organigrama funcţională este flexibilă şi diferă de la bancă la bancă, chiar pentru aceeaşi bancă
ea putându-se modifica în funcţie de strategia băncii, de natura şi volumul activităţilor
6
desfăşurate.
Principalele compartimente funcţionale din cadrul băncii sunt: de coordonare, de trezorerie, de
casierie, de control, de operaţiuni comerciale, de creditare, de contabilitate, de informatică, de
relaţii externe, de organizare, de resurse umane, de dezvoltare, juridic.

INTERPRETAREA CHESTIONARULUI

Scopul şi ipotezele cercetării:

Au fost urmărite mai multe probleme privind conflictul, cauzele, tipul, gradul de implicare,
modalităţi de rezolvare. Studiul s-a realizat prin metoda anchetei pe bază de chestionar.

Ipotezele cercetării

 In organizaţiile bancare dar mai ales in cadrul operatorilor de la ghişeu se manifestă

conflicte.
 Stările conflictuale sunt influenţeate de gradul de comunicare şi cooperare.

Concluzii

Rezultatele anchetei realizate confirmă existenţa conflictelor in instituţia în care au fost

aplicate chestionarele,respectiv Banca Transilvania, Zalău.
 Mare parte din cei chestionaţi confirma existenţa conflictelor angajaţiilor 80%,iar
20% confirmă existenţa conflictelor între conducere şi angajaţi

7
  Sursele conflictuale sunt multiple.Angajaţii menţionează că principalele cauze ale
conflictelor se datorează lipsei de comunicare.
 Deficienţele de comunicare si implicarea moderată a managerului in rezolvarea
conflictelor în proporţiede 40% constitue principala cauză a conflictelor dintre
angajaţi.O modalitate eficientă de diminuare a potenţialului conflictual ar fi
îmbunatăţirea comunicării şi colaborării pe verticală in ambele sensuri.

Rezolvarea conflictelor

Constituie o problemă pentru majoritatea celor implicaţi în astfel de situaţii

50% dintre angajaţi declară că există uneori situaţii conflictuale dintre aceştia 80%
declară că sunt puţin implicaţi in conflicte.
Ajutorul din partea managerului vine adesea ne-au răspuns 50% dintre angajaţi,30% ne-au
spuns că ajutorul din partea managerului vine tot timpul, iar 20% ne-au spus ca primesc
ajutor doar uneori

8
 Dintre cei chestionaţi 20% îşi caracterizează relaţia cu managerul foarte bună, 60% spun
că relaţia lor cu managerul este bună iar 20% dintre angajaţi spun că este satisfăcătoare
relaţia lor cu managerul.
Rezolvarea conflictelor surprinde dorinţa angajaţilor, in proporţie de 50% ca managerul să
se implice mai mult în rezolvarea conflictelor dintre aceşia
Managementul organizaţional prin rolul său este principalul responsabil de eficienţa
activităţii, de relaţii din cadrul organizaţiei şi implicit de rezolvare a conflictelor.

PREZENTAREA CONFLICTULUI

Robert si Mircea fac parte amandoi din comitetul de risc privind operatiunile si se ocupa,
impreuna, in mare parte, de evaluarea calitatii serviciilor bancii si a gradului de satisfacere a
nevoilor clientelei.

Robert este un bun profesionist cu foarte multe cunostinte in domeniu si are de multe ori
idei foarte bune fiind si o fire creativa. Acesta are multe sarcini pe care le realizeaza in colaborare
cu Mircea si el membru al aceluiasi comitet.

Robert, in fata lui Mircea furios, nu-l contrazice, aproba tot ce i se spune, in cazul
jignirilor nu riposteaza dar zilele urmatoare blocheaza comunicarea; nu mai raspunde la telefon
sau mailuri evitand o intalnire directa. De multe ori isi asuma sarcini pe care le indeplineste
9
partial sau uita complet de ele apeland apoi la alti membrii ai comitetului pentru a-l ajuta sa
depaseasca situatia.

Mircea ii reproseaza lui Robert ca ori de cate ori il intreaba despre o sarcina cere timp
pentru a se informa si uneori chiar uita sa mai revina; faptul ca il suna din teren si telefonul lui
este ocupat cu orele iar daca vede numarul pe telefon nu suna inapoi; dupa o discutie mai dura
evita sa mai comunice fara a spune ce il deranjeaza iar cand revine se comporta de parca nimic nu
s-ar fi intamplat.

Mircea recunoaste si respecta valoarea profesionala a lui Robert, nu se poate acomoda

insa cu modul haotic in care actoneaza.
Mircea isi asuma ca in momentul cand se enerveaza este foarte dur in exprimare si nu mai asculta
ce i se spune. In cazul in care este sub presiunea unei sarcini importante chiar poate deveni
acuzator si poate folosi un limbaj amenintator, jignitor.

Cauze

Cauza conflictului o constituie faptul ca amandoi au carctere puternice si diferite si de

asemenea modalitati de lucru si de abordare a problemei diferite. Nu trebuie exclusa nici lipsa de
comunicare dintre cei doi, lipsa de comunicare care costa timp pretios in care ar fi putut fi
realizate si abordate alte aspecte importante.

Obiectul conflictului

Obiectul conflictului este reprezentat de neintelegerile care apar intre Robert si Mircea ca
urmare, in cea mai mare parte, a lipsei de comunicare dar si din cauza caracterelor diferite.

Miza conflictului

Miza conflictului o constituie faptul ca, de multe ori, cei doi nu reusesc sa isi
indeplineasca sarcinile asa cum ar trebui deoarece pierd foarte mult timp pana ajung cat de cat sa
fie pe aceeasi lungime de unda. Acest conflict nu ii afecteaza numai pe ei personal ci afecteaza si
10
relatia cu managerul comitetului care ii atentioneaza adesea ca sarcinile lor sunt indeplinite la
limita termenului si ca are asteptari mult mai mari de la ei.

REZOLVAREA CONFLICTULUI

Strategii si tactici folosite

Pentru a rezolva conflictul s-a discutat in prima faza cu fiecare parte implicata, separat iar
mai apoi cei doi au fost pusi fata in fata.

Astfel, pentru inceput s-au initiat 2 sedinte de 90 minute cu Mircea, sedinte in care s-a
ascultat povestea intregii situatii si s-au identificat cateva directii de imbunatatire a comunicarii
sale cu Robert pe care acesta si le-a asumat. A inteles ca a tipa sau a-l pune sub presiune pe
Robert este total neproductiv si a admis ca el (Mircea) trebuie sa-si corecteze comportamentul in
situatii stresante fata de Robert, actionand calm si echilibrat.

Apoi au urmat cateva sedinte cu Robert care a trebuit sa isi exprime punctul de vedere,
frustrarile privind relatia cu Mircea, fata de care se simtea vinovat si in acelasi timp acuza ca i se
cere o promtitudine la ordin ca la armata din partea acestuia. Dupa cateva scuze si acuze si-a
asumat modul in care urmareste sarcinile, a constientizat ca este bine ca sa lucreze impreuna in
adevaratul sens al cuvantului fara ca Mircea sa delege sarcini intre ei din nou .

In cele din urma a avut loc si o sedinta comuna, in cadrul careia cei doi au stat fata in
fata. Intalnirea a inceput prin a-si spune unul altuia ce nemultumiri au avut, ce anume i-a deranjat.
In cele din urma acestia si-au recunoscut greselile si au ajuns la concluzia ca trebuie sa isi
schimbe atitudinea si modul in care se comporta unul cu celalalt.

Aceasta metoda i-a determinat pe ambii sa isi recunoasca greselile comise, astfel cei doi au
convenit:
Mircea :- sa se consulte cu Robert in permanenta
- sa se adreseze cu calm si fara sa puna presiune asupra lui Robert
Robert :- sa isi stabileasca anumite prioritati alaturi de Mircea lucrand doar cu el fara a cere
ajutorul in permanenta celorlalti angajati;
- sa raspunda promt la telefon sa intoarca apelul pierdut ori de cate ori va fi cazul.

11
Strategii si tactici recomandate/ posibile pentru rezolvare

In cazul in care se ajunge la concluzia ca strategia prezentata mai sus nu a fost o solutie
managerul va cauta alti parteneri din cadrul comitetului cu care acestia ar putea forma o echipa
in adevaratul sens al cuvantului si alaturi de care vor putea lucra mult mai eficient. Inainte de
alegerea viitorului coechipier se vor efectua anumite teste psihologice si de compatibilitate ale
caracterelor pentru a nu se repeta greseala ca cei doi sa nu se inteleaga si sa nu poata comunica.

Consecintele conflictului si ale modului de solutionare asupra activitatii bancii

Cu siguranta ca neintelegerile dintre cei doi au avut repercursiuni asupra activitatii

comitetului si in final a bancii deoarece nu au functionat la adevaratele lor standarde, standarde
pentru care au fost selectionati sa lucreze BT. Lipsa de comunicare i-a afectat oarecum si pe
ceilalti angajati deoarece in momentele in care Robert nu reusea sa indeplineasca o sarcina si le
cerea lor ajutorul ii retine de asemenea din alte sarcini pe care acestia trebuiau sa le indeplineasca
in acele momente.

Din nou, in ceea ce priveste modul de solutionare a conflictului s-a pierdut o perioada de
timp destul de importanta in care se putea realiza ceva constructiv pentru BT si pentru viitor.

In final se poate spune ca se observa o imbunatatire a relatiei dintre cei 2 parteneri care
comunica mai mult si care reusesc sa isi indeplineasca sarcinile la timp venind in permanenta cu
idei noi si foarte folositoare, deci se poate afirma ca are loc, in consecinta, si o imbunatatire a
activitatii bancii.

12