Cuprins:

1. Analiza managementului activitatii bancare……………………………..2

1.1 Organizarea activitatii bancilor comerciale din Romania…………....4
2. Marketing-ul financiar – bancar………………………………………….5
3. Strategiile bancare………………………………………………………..7
4. Analiza portofoliului de credite al bancilor comerciale……………….…7
4.1. Stabilirea performantei financiare a imprumutului……………….…8
4.2. Clasificari privind utilizarea creditului…………………………...…8
5. Deficientele sistemului bancar…………………………………………...9
6. Tendinte in evolutia sistemului bancar roman……………………….…10
7. Evolutia activitatii BCR………………………………………………...12
8. Politica de management a BCR………………………………………....14
Bibliografie…………………………………………………………………15

1
 1. ANALIZA MANAGEMENTULUI BANCAR

Managementul bancar, ca parte componenta a managementului economic, are ca

mobil buna organizare si functionare a bancilor. Comertul cu bani nu poate fi lasat pe
seama intamplarii, nu se poate desfasura dupa criteriul liberului arbitru.
Literatura de specialitate confirma cresterea rolului managementului in sectorul
bancar, comparativ cu alte sectoare ale economiei. Cauza consta in complexitatea
activitatii bancare ai in faptul ca, uneori, o banca comerciala are relatii de afaceri cu
foarte multiagenti economici si personae fizice a caror activitate si bonitate trebuie foarte
bine cunoscuta si evaluata. Astfel, managementul bancar inseamna in mai mare masura
decat in alte sectoare economice, sa obtii rezultate prin altii. Rezultatele activitatii unei
banci sunt si urmare a rezultatelor clientilor sai. Activitatea bancara comporta un risc,
ceea ce confera, deasemenea, o anumita specificitate procesului de manegement.
In cazul bancilor adoptarea deciziilor privind relatia rezultat – risc constituie un
obiectiv central al managementului, care se considera rezolvat in masura in care s-a atins
un anumit grad de profitabilitate care poate permite dezvoltarea si consolidarea bancii.
Functiile mamagementului in sistemul bancar se manifesta intr-un cadru specific de
manifestare a functiilor bancilor. In acest caz functiile bancilor au o impoprtanta
deosebita, ele fiind structurate astfel:
a) functia de intermediar principal in relatia economii – investitii;
b) functia de protejare a resurselor financiare disponibile la un moment dat, prin pastrare
in depozite bancare;
c) functia de transfer a fondurilor intre titularii de cont, functie prin care bancile
determina si controleaza fluxurile circulatiei monetare scripturale.
Functia de previziune cuprinde ansamblul activitatilor prin care se determina
principalele obiective ale bancii, precum si resursele si mijloacele necesare realizarii lor.
Rezultatele previziunii se impart in functie de orizont, grad de detaliere si obligativitate,
in trei categorii principale: prognozele, planurile si programele. In perioada actuala,
functia de previziune se axeaza mult pe cercetarea pietei, pe cerintele efective ale
clientilor apeland la instrumente specifice pentru aceasta, in principal la instrumentul de
marketing.
Planificarea manageriala cumuleaza activitati de cunoastere a locului unde se afla
fiecare banca, unde vrea sa ajunga si care vor fi obiectivele. Planificarea trebuie sa fie cea
dintai preocupare a managerului bancar; prin ea managerul isi propune sa realizeze un
anumit obiectiv, mai apropiat sau mai indepartat de activitatea sa curenta.
Planurile pe care si le fac managerii difera in functie de nivelul la care acestia se
gasesc cat si in raport de natura obiectivului pe care si l-au propus sa-l realizeze. In
general toti managerii au palnuri pe termen scurt care se refera la activitatea curenta a
bancii. Astfel, presedintele unei centrale bancare isi planifica sa realizeze activitati
manageriale curente cum ar fi: o intalnire cu presedintii celorlalte banci, o teleconferinta
cu directorii sucursalelor bancare din teritoriu sau o sedinta de lucru cu executivul
centralei. Cele mai indepartate orizonturi ale planificarii bancare sunt pe termen mediu.
Cele mai fracventa planuri sunt pa termen scurt iar pe masura ce se coboara in ierarhia
manageriala, frecventa planurilor pe termen scurt si al celor cu caracter curent se extinde.
Strategiile si programele manageriale reprezinta componente de baza ale manage-
mentului bancar. Strategia reprezinta determinarea si evaluarea diferitelor alternative de

2
actiune pentru realizarea unui anumit scop sau obiectiv deja stabilit precum si alegerea, in
acest sens a unei singure alternative de urmat.
In practica se disting trei categorii de strategii:
- marile strategii sau masters strategiile, care se refera la misiunea, scopul, obiectivele
si utilizarea de ansamblu a resurselor bancii;
- strategiile program, reprezinta un mijloc de realizare a unei misiuni sau obiectiv deja
stabilit;
- substrategiile, care reprezinta o detaliere a utilizarii resurselor pentru realizarea unor
obiective specifice.
Programele manageriale sunt un complex de politici, reguli, proceduri, sarcini, etape
de infaptuit, resurse de utilizat si alte elemente necesare pentru a urma un anumit curs de
actiune. Intentia unei banci de a realiza o restructurare a cunostiintelor manageriale a
tuturor lucratorilor sai incepand de la sefii formatiunilor de la ghiseu pana la nivelul
presedintelui exclusiv, reprezinta un program.
Functia de organizare este cea de-a doua functie a mangementului bancar, care
presupune doua diviziuni principale: organizarea de ansamblu a bancii si organizarea
principalelor componente ale institutiei.
Dupa derfinirea obiectivelor care urmeaza a fi realizate se impune precizarea
institutiilor si persoanelor care le vor executa, precum si a celor care raspund de
realizarea lor.
Unul din rolurile organizarii manageriale este sa stabileasca departamentele care vor
executa anumite genuri de activitati. Pe de alta parte centrala mai realizeaza o
departamentare teritoriala concretizata in reteaua de sucursala judetene. Sucursalele, la
randul lor, realizeaza o departamentare interna care se concretizeaza in servicii si birouri
functionale, concomitent cu departamentarea teritoriala concretizata in filiale si agentii
bancare.
Departamentarea bancara este un proces destul de complex si nu atat de usor de
realizat deoarece realizarea ei presupune luarea in considerare a mai multor criterii,
pentru a da functionalitate sistemului bancar in toata amploarea sa.
Managementul bancar performant trebuie sa fie generator de initiative eficiente,
subordonate satisfacerii cerintelor clientilor, angajatilor, actionarilor, realizarii
obiectivelor bancii in ansamblul lor.
Cerintele manageriale se structureaza astfel incat sa satisfaca in mod diferentiat cele
teri niveluri de competenta distincte:
- nivelul 1 – conducerea la nivel superior (numar mic de oam,eni care controleaza
banca, care stabilesc obiectivele institutiei, strategia globala si politicile
operationale);
- nivelul 2 – conducerea la nivel mediu (oameni care au raspunderea implementarii
politicilor si planurilor operationale elaborate de prima categorie de manageri);
- nivelul 3 – conducerea la nivelul de baza care supravegheaza si coordoneaza
activitatile personalului operativ.
Desigur ca acestea nu sunt toate aspectele implicate de un management bancar
performant, dar imporatnt este faptul ca rolul sau creste de la o perioada la alta, ca
promovarea unui management bancar performant eset solutia succesului activitatii
bancare viitoare.

3
 1.1 Organizarea activitatii bancilor comerciale din Romania

Activitatea bancilor comerciale din Romania este reglementata de legislatia specifica

domeniului, respectiv Legea bancara si este supusa autorizarii si supravegherii Bancii
Centrale. In tabelul urmator, este prezentata situatia unora dintre cele mai imporatnte
banci comerciale din Romania.

Tabelul 1. Sistemul bancilor comerciale din Romania

Nr. Banca Natura capitalului
Crt
.
1 Banca Comerciala Romana Majoritar de stat si privat autohton
2 Banca Agricola Majoritar de stat si privat autohton
3 Casa de Economii si Capital de stat
Consemnatiuni
4 Banca Romana de Dezvoltare Majoritar privat (autohton si strain) si
de stat
5 BancPost Majoritar de stat si privat autohton si
strain
6 ABN Amro Bank (Ro) Capital privat strain
7 Banca de Export – Import a Majoritar de stat si privat autohton
Romaniei (EXIMBANK)
8 DemirBank (Romania) Capital privat autohton si strain
9 Bank – Austria Creditanstalt Capital privat strain

Potrivit acestor reglementari banca este o persoana juridica autorizata sa desfasoare in

principal, activitati de atragere de depozite si acordare de credite in nume si cont propriu,
dar si:
 emiterea si gestionarea instrumentelor de plata si de credit;
 plati si decontari;
 leasing financiar;
 transferuri de fonduri;
 emiterea de garantii si asumarea de angajamente;
 tranzactii in cont propriu sau in contul clientilor cu: instrumente monetare negociabile
(cecuri, certificate de depozit, cambii), valuta, instrumente financiare derivate, metale
pretioase si valori mobiliare;
 intermedierea in plasamentul de valori mobiliare si oferirea de servicii legate de
acesta;
 administrarea de portofolii ale clientilor in numele si pe riscul acestora;
 custodia si administrarea valorilor mobiliare;
 depozitar pentru organismele de plasament colectiv de valori mobiliare;
 inchirierea de casete de siguranta;
 consultanta financiar – bancara;
 operatiuni de mandat.

4
 Toate aceste activitati ce pot fi derulate de bancile comerciale din Romania pot fi
grupate, din punct de veder al managementului bancar, in trei mari catgorii, si anume:
oparatiuni pasive, operatiuni active si operatiuni de comision si mandat.
Organizarea si conducerea bancilor se stabileste prin acte constitutive ale bancilor, in
conformitate cu legislatia comerciala si respectarea Legii bancare, si in baza
regulamentului propriu de functionare al fiecarei banci, care cuprinde:
 structura organizatorica a bancii;
 atributiile fiecarui compartiment al bancii si relatiile dintre acestea;
 atributiile sucursalelor si ale altor sedii secundare ale bancii;
 atributiile comitetului de risc, comitetului de administrare a activelor si pasivelor,
comitetului de credite;
 competentele si raspunderea conducatorilor bancii, directorilor executivi si a altor
categorii de persoane care se angajeaza in operatiuni financiar bancare in numele si
contul bancii;
 sistemul de control intern al bancii.
Conducerea, administrarea si controlul societatilor bancare sunt asigurate de:
 Adunarea Generala a Actionarilor;
 Consiliul de Administratie;
 Comitetul de Directie;
 Presedintele, vicepresedintii bancii.
Strategia de dezvoltare si concurenta au obligat bancile sa dezvolte o retea de unitati
proprii in teritoriu, care sa desfasoare o activitate cat mai complexa, sa ofere un volum
cat mai mare de produse si servicii si, in acelasi timp, sa desfasoare o activitate cat mai
profitabila.
Bancile comerciale din Romania isi organizeaza intreaga activitate in conformitate cu
regulile unei practici bancare prudente si sanatoase si cu cerintele legii. Ele sunt
preocupate de atingerea standardelor bancare internationale, in scpul recunoasterii lor de
catre comunitatea bancara internationala si de catre clienti, ca banci cu un bun renume.

2. MARKETING-UL FINANCIAR – BANCAR

Termenul de marketing este foarte utilizat si are semnificatii diferite. La modul

general se va defini marketingul ca un ansamblu de actiuni vizand adaptarea ofertei unei
intreprinderi la nevoile agentilor ce exprima cererea.
Marketingul bancar se refera, deci, la actiunile intreprinse prin banci pentru a
satisface nevoile clientelei lor. Marketingul reprezinta o activitate noua pentru bancile din
Romania; pe masura ce sistemul bancar se va dezvolta, iar cerintele vor deveni mai
complexe, marketingul serviciilor va deveni o necesitate.
Pentru ca o banca sa aiba succes, este vital ca ea sa-si comercializeze produsele si
serviciile, in vederea continuarii dezvoltarii sale. Banca va reusi numai daca
publicul(clienti potentiali) va cunoaste, va cumpara si va avea incredere in produsele si
serviciile sale.
Se poate spune ca marketingul consta in 4 activitati principale:
 identificarea celor mai profitabile piete si segmente de piata prezente si viitoare;

5
 identificarea si evaluarea nevoilor prezente si viitoare ale clientilor pe aceste piete;
 conceperea si alegerea de produse care sa satisfaca aceste nevoi;
 promovarea si gestionarea produselor, astfel incat sa se atinga obiectivele strategice
stabilite(profit, satisfacerea cerintelor clientilor).
De regula, centrala bancii are responsabilitatea sa stabileasca strategia de
marketing a bancii, modul in care activitatea de marketing devine operationala in cadrul
sucursalelor(retelei in teritoriu ), sa conceapa si sa stabileasca strategia de lansare a noilor
servicii ce urmeaza sa fie introduse pe piata.
Mixul de marketing reprezinta un set de instrumente si tehnici la dispozitia unei
companii pentru comercializarea produselor si serviciilor sale intr-un mod profitabil.
Procesul de marketing poate fi rezumat prin urmatoarele elemente- cunoscute sub
denumirea de ”cei 4 P”: produs, pret, plasament(distributie), promovare.
Elaborarea celui mai potrivit mix de marketing este verificata de atingerea
obiectivelor bancii si satisfactia clientului si presupune creerea celei mai adecvate
combinatii ale caracteristicilor produselor/serviciilor, ale sistemelor de distributie, ale
nivelurilor preturilor si comunicarii de marketing care sa faca produsul mai atractiv fata
de cel al concurentei.
Produs/serviciu
Orice banca trebuie sa urmareasca obtinerea unuui produs/ serviciu de care clientii
au nevoie sau pe care il doresc, care sa corespunda cat mai bine exigentelor acestora.
In acceptiunea marketingului bancile au devenit astazi”intreprinderi multi-
produs”. Gama sortimentala a produselor si serviciilor (desi mai redusa in comparatie cu
alte servicii) s-a extins continuu, creditele si depozitele(produse bancare traditionale)
fiind din ce in ce mai mult echipate de servicii considerate pana acum”anexe”.
Posibilitatea bancilor de a obtine avantaje concurentiale pe termen lung ca urmare
a inovarii si diferentierii serviciilor, de cele ale concurentei, este limitata de doua aspecte:
 produsele si serviciile bancare nu se pot breveta, un produs nou fiind la foarte scurt
timp imitat de concurenta;
 produsele si serviciile bancare sunt strict reglementate, urmarite si jalonate de catre
autoritatile in domeniu.
Distributie(plasament)
Oferta trebuie realizata in momentul si locul in care clientul are nevoie de
produsul/serviciul respectiv pentru a-l cumpara. Strategia de distributie urmareste ca
produsele si serviciile sa fie cat mai accesibile pentru client.
Reteaua de distributie a produselor si serviciilor bancare se concretizeaza in:
reteaua de sucursale, filiale ale bancii, telfonul, calculatorul, automatele bancare.
Pret
Pretul stabilit trebuie sa atraga clientii si in acelasi timp sa asigure profit bancii.
Politica de pret a unei banci defineste atitudinea acesteia fata de clientii sai, prin
utilizarea instrumentelor specifice diverselor categorii de produse/servicii la care se
refera: dobanda, comision, taxe, speze.
Promovare/Publicitate
Prin marketing trebuie sa se realizeze constientizarea existentei si valorii produsului/
serviciului bancii, a avantajelor de care ar beneficia clientii apeland la banca respectiva.

6
 3. STRATEGII BANCARE

In prezent rolul bancilor si al sistemului bancar in general a devenit extrem de

important.
Societatile bancare sunt preocupate de optimizarea permanenta a procesului
conducerii pentru a atinge rezultatele pe care si le-au propus si pentru a-si asigura
dezvoltarea programata.
Banca Comerciala Romana, ca de altfel toate bancile comerciale, a fost puternic
implicata in finantarea economiei reale pe fondul unei preocupari sporite pentru analiza
mai exigenta a cererilor de credit, incurajarea afacerilor eficiente si profitabile.
B.C.R. este organizata astfel incat sa poata acoperi corespunzator functia de
atragere de depozite de la clienti si cea de acordare a imprumutului.
Actuala strategie de dezvoltare a bancii(cea din 1997 si pana in 2000) ca de altfel
si cea de pana in 1996, se ocupa de: clientii bancii precum si de produsele si serviciile
oferite pe piata. In legatura cu produsele si serviciile destinate acestira s-au avut in vedere
urmatoarele aspecte:
- OBIECTIVE STRATEGICE: strategia B.C.R. nu limiteaza, ci permite un acces larg
al clientelei la produsele si serviciile bancii, cu mentiunea ca in ultimii ani se
dezvoltaactivitatea de comert exterior derulata prin unitatile B.C.R.(si nu doar
operatiuni interne);
- EXPERIENTA ACUMULATA: a confirmat viabilitatea criteriilor fundamentale pe
baza carora banca activeaza pe piata: castigarea increderii clientilor, calitatea
produselor si serviciilor, satisfacerea cerintelor clientilor;
- ACTIUNILE BANCII PE VIITOR: in zona produselor si serviciilor proprii
mentionam: dezvoltarea operatiunilor si serviciilor specifice comertului extern si alte
araanjamente externe, promovarea produselor si serviciilor noi(operatiuni de leasing,
de factoring, acordarea de credite de consum, deschidere de conturi de cerinte
speciale), extinderea operatiunilor cu instrumente specifice pietelor financiare si
consultanta financiara.

4. ANALIZA PORTOFOLIULUI DE CREDITE AL

BANCILOR COMERCIALE

In conditiile trecerii la economia de piata apare necesitatea gruparii plasamentelor

bancilor pe categorii, in functie de calitatea acestora si riscul pe care il implica
recuperarea lor. Astfel determinarea calitatii portofoliului de imprumuturi acodate
clientilor are la baza, in principal, analiza a doua obiective:
A. stabilirea performantei financiare a imprumutatului;
B. determinarea creditului acordat in functie de respectarea termenului de rambursare
stabilit prin contracte in:
- imprumuturi curente;
- imprumuturi cu scadenta intarziata;

7
 - imprumuturi restante.

4.1. Stabilirea performantei financiare a imprumutului

Determinarea calitatii debitorului se apreciaza de banci prin incadrarea in una din

categoriile urmatoare:
Categoria A: imprumutati cu o activitate economico - financiara rentabila, are asigurate
toate conditiile de aprivizionare - desfacere, tehnologice, organizatorii , de personal
ce determina rambursarea la termen a ratelor scadente aferente creditelor contractuale
cat si a dobanzilor bancare;
Categoria B: buna situatie economico - financiara in prezent, isi realizeaza indicatorii de
bonitate la un nivel superior, dar pentru perioada urmatoare nu sunt perspective
privind mentinerea performantelor financiare la acelasi nivel, existand probleme de
natura organizatorica, tehnologica, de personal, fie legate de natura si obiectul
activitatii;
Categoria C: in prezent situatie financiara si economica satisfacatoare, existand tendinta
de inrautatire a indicatorilor de productie, eficienta a activitatii,organizatorice si de
personal;
Categoria D: situatie economico - financiara caracterizata prin indicatori inferiori osci-
land in perioadele relativ scurte de timp intre o activitate nesatisfacatoare si una
satisfacatoare;
Categoria E: activitate nerentabila, inregistrand pierderi ce implica incertitudini privind
capacitatea de a rambursa creditul si dobanzile.
Cuprinderea agentilor economici in una din categoriile de mai sus, trebuie facuta pe
baza analizei performantelor economico- financiare potivit unui segment al cererii si
anume:
- forma de organizare a agentilor economici;
- sectorul in care isi desfasoara activitatea si pozitia unitatii in cadrul ramurii si
subramurii;
- lichiditatea patrimoniala;
- rata autonomiei finnciare;
- structura economico- financiara;
- rotatia activelor circulante;
- garantii asiguratorii;
- sezonalitatea activitatii desfasurate;
- dependenta de pietele de aprovizionare si desfacere;
- nivelul sprijinului guvernamental;
- calitatea conducerii;
- perspectiva economico- financiara a unitatii.

4.2. Clasificari privind utilizarea creditului

Delimitare creditelor acordate in functie de respectarea termenelor de rambursare

stabilite prin contracte, se face astfel:

8
a- imprumuturi curente , la care termenele stabilite prin contracte si dobanzile aferente,
nu au ajuns la scadenta sau ratele au fost achitate la datele stabilite in contracte;
b- imprumuturi cu scadenta intarziata, la care ratele scadente ale creditului si dobanzile
aferente nu au fost achitate la termenul contractual;
c- imprumuturi restante, la care dobanzile si ratele scadente ale creditului au depasit cu
mult 30 de zile.
Din analiza imprumuturilor conform metodologiei prezentate se poate determina
calitatea portofoliului de credite astfel:
1. Credite performante (cu risc redus) sunt acele plasamente ce nu include deficiente si
riscuri ce ar putea periclita administrarea datoriei in maniera convenita prin contractul
de credit si care se acorda clientilor solvabili pentru afaceri bune.
2. Credite in observatie acodate clientilor cu rezultate economico- financiare foarte
bune, dar care in perioade scurte de timp intampina greutati in rambursarea ratelor
scadente si a dobanzilor aferente. In acestea se includ si acele credite neajunse la
scadenta sau cu scadente, imprumuturi si dobanzi aferente rambursate la termen, dar
care au fost acordate unor clienti pentru a caror acivitate banca prelimina o reducere
in viitor a cifrei de afaceri ca urmare a unor posubile probleme din punct de vedere al
aprovizionarii tehnico- materiale (nu se mai foloseste aceasta categorie de credite).
3. Credite sub standard sunt acele plasamente ce prezinta deficiente si riscuri clare,
care pericliteaza lichidarea datoriei, fiind insuficient protejate de valoarea neta a
capitalului si/sau capacitatea de plata a beneficiarului de imprumut.
4. Credite incerte(cu risc major); rambursarea sau lichidarea lor pe baza conditiilor,
valorilor si garantiilor existente este foarte discutabila fiind practic neprotejate sau
protejate intr-o mica masura de valoarea realizabila a garantiei lor.
5. Credite clasificate drept pierderi; nu pot fi restituite bancii.
In functie de categoria de credite se poate aplica si un sistem de ierarhizare a
dobanzii, astfel:
- pentru credite performante: dobanda normala;
- pentru credite in observatie: o dobanda cu 3 puncte peste cea normala;
- pentru credite sub standard: o dobanda cu 5 puncte peste cea normala;
- pentru credite incerte: o dobanda cu 10 puncte peste dobanda normala.
Clasificarea creditelor din punct de vedere al performantei financiare a imprumutului nu
se mai foloseste din anul 2000.

5. DEFICIENTELE SISTEMULUI BANCAR

DIN ROMANIA

O caracterizare globala a sistemului bancar romanesc trebuie sa tina cont de

capacirarea acestuia de a-si indeplini principalele functii, si anume atragerea de fonduri
de la persoanele fizice si juridice sub forma de depozite la vedere sau la termen in lei si in
valuta si acordarea de imprumuturi celor interesati in conditii de prudenta bancara.
Situatiile dificile in care au ajuns unele banci ca Dacia Felix, Credit Bank sau
Columna si mai nou, Banca Albina si Bancorex nu se datoreaza lipsei unor reglementari
prudentiale ale Bancii Nationale, ci mai degraba mecanismelor de impunere a acestora,

9
care sunt slabe sau neadecvate, unele banci incalcand regulamentele Bancii Nationale a
Romaniei, fara sanctiunile de rigoare.
In unele situatii, chiar actionarii bancii au facut presiuni asupra conducerii sa
acorde credite preferentiale, care nu au mai putut fi ulterior rambursate (cazul Bancii
Dacia Felix in 1995 si Banca Albina in 1999). Un astfel de comportament a dus la
implementarea unui management neperformant, ce a avut ca efect decapitalizarea pana la
incetarea de plati.
In aceste conditii, in prezent, cand avem sase banci a caror autorizatie de
functionare a fost deja retrasa, cand in Romania au aparut primele falimente bancare
declarate, dar si primele fuziuni, totul pare intr-un con de umbra.
In primul rand, relativa relansare economica din anul 1995 a incurajat mediul
economic romanesc, iar bancile comerciale au considerat ca trebuie sa fie primele
participante la acest proces. Astfel, a crescut ponderea creditelor pe termen mediu si lung
in total credite interne.
In al doilea rand trebuie analizate implicatiile algoritmului politic asupra
managementului bancar, exemplificand doar faptul cala mai putin de trei ani de la
obtinerea Premiului pentru Cea mai buna banca din Romania ca urmare a activitatii pe
anul 1996, acordat de revista Central European, Bancorex a ajuns in situatia de
incapacitate de plata, evitarea oficiala a falimentului facandu-se printr-o hotarare de
fuziune cu Banca Comerciala Romana.
In al treilea rand trebuie amintit si esecul bancii Nationale a Romaniei in
supravegherea activitatii bancilor comerciale si, mai ales, in luarea masurilor care se
impuneau, la constatarea unor grave nereguli de incalcare a prudentei bancare.
Putem concluziona ca principalele deficiente ale sistemului bancar romanesc sunt:
 slaba dezvoltare a institutiilor bancare din punct de vedere al diversificarii si
specializarii bancilor comerciale;
 promovarea unei politici de subventionare care a dus la irosirea de resurse, distorsiuni
ale pietei si ineficienta;
 acceptarea unui grad mare de risc in politica de acordare a creditelor;
 volumul redus al creditelor in comparatie cu necesitatile economiei romanesti;
 caracterul monopolist al pietei bancare;
 volumul redus al investitiilor straine in domeniul bancar;
 dependenta sistemului bancar de FPS.

6. TENDINTE IN EVOLUTIA SISTEMULUI BANCAR

Sistemul bancar din perioada anterioara anilui 1990 era formata dintr-un numar
redus de banci, toate fiind institutii de stat. In afara de Banca Nationala, mai functionau
Banca Romana de Comert Exterior, Banca pentru Agricultura si Industria Alimentara,
Banca de Investitii si Casa de Economii si Consemnatiuni, fiecare desfasurand o
activitate deosebit de specializata, pe sectoare economice, sistemul bancar fiind, deci,
sectorizat foarte puternic:
 Banca Romana de Comert Exterior derula operatiuni bancare pentru comert exterior;
 Banca pentru Agricultura si Industria alimentara deservea, din punct de vedere
bancar, domeniul productiei si prelucrarii produselor agricole;

10
 Banca de Investitii isi desfasura activitatea in stransa legatura cu finantarea si
creditarea investitiilor;
 Casa de Economii si Consemnatiuni opera in sfera atragerii economiilor populatiei si
acorda anumite imprumuturi persoanelor particulare.
 Banca Nationala desfasura o activitate specifica unei banci centrale, dar, in acelasi
timp, derula si operatiuni specifice unei banci comerciale.
Incepand cu 19990, sistemul bancar a fost supus unui intens proces de restructurare in
vederea sustinerii tranzitiei la economia de piata. Restructurarea si dezvoltarea
sistemului bancar romanesc este un proces amplu si complex desfasurat, in principal,
pe doua laturi: cea institutionala si cea functiionala.
Astfel, restructurarea institutionala a sistemului bancar a cuprins, pe de o parte,
reorganizarea Bancii Nationale si transformarea acesteia intr-o adevarata banca centrala,
iar pe de alta parte, dezvoltarea unei retele de banci comerciale. Acest lucru s-a realizat
atat prin modernizarea si dezvoltarea bancilor existente, cat si prin infiintarea de banci
noi cu capital de stat, privat sau mixt, dar si cu participare de capital strain.
Potrivit Legii 33/1991, activitatea bancara in Romania este organizata si se desfasoara
prin:
 Banca Nationala a Romaniei(cu rol de banca centrala);
 societatile bancare(constituite ca societati comerciale);
Prin noua legislatie bancara, Banca Nationala a Romaniei a fost degrevata de toate
activitatile specifice bancilor comerciale, acestea fiind preluate de o banca nou infiintata
–Banca Comerciala Romana. Functiile Bancii Nationale, in prezent, constau in controlul
emisiunii monetare si al creditului, supravegherea activitatii bancare, politica valutara si
adminisrarea rezervelor monetare internationale.
Conform legislatiei, celelalte banci sunt constituite ca societati comerciale a caror
activitate are ca obiective principale atragerea de fonduri de la public si agentii
economici, ecordarea de credite si efectuarea unei game largi de servicii bancare.
Deoarece un sistem bancar eficient necesita descentralizare si competitie, Banca
Nationala a cautat sa stimuleze formarea unui sistem de banci comerciale, de tip
universal, care au primit dreptul sa efectueze toata gama de operatiuni bancare si sa
opereze pe teritoriiul tarii, in conditiile respectarii cadrului de supraveghere bancara,,
impus de banca centrala.
Ca urmare a cadrului juridic creeat, intr-un scurt timp, alaturi de bancile existente au
aparut banci noi. Indiferent de originea fondurilor, bancile desfasoara aceeasi gama de
servicii, atat pentru agentii economici de stat, cat si pentru cei privati. Se poate observa ca
bancile cu capital privat sprijina, cu prioritate, procesul privatizarii. Bancile de stat au
inca tendinta sa-si concentreze atentia asupra domeniilor in care au detinut monopolul
operatiunilor bancare.
Bancile noi au posibilitatea derularii, inca de le inceput, a unei activitati bancare
moderne, informatizate si a atragerii celor mai profitabile companii nou infiintate, in
calitate de clienti. Nu in ultimul rand, au avut sansa de a decide, pe baza cadrului legal
creat, al conditiilor concrete existente in economie si al studiilor de marketing efectuate,
genul de operatiuni bancare carora doresc sa le acorde o atentie deosebita, in cadrul
activitatii de ansamblu a bancii.

11
 7. EVOLUTIA ACTIVITATII BCR

Banca Comerciala Romana s-a infiintat prin Hotarare de Guvern la 01 Decembrie

1990 ca societate pe actiuni, cu capital subscris de stat de 12 mld. lei. La aceea data banca
isi incepea activitatea cu o parte din personalul transferat de la Banca Nationala, iar pe
baza de protocol prelua un activ si pasiv de 273 mld. lei. Activele bancii erau aproape in
totalitate materializate in credite bancare care insumau 269 mld. lei. Personalul cu care s-
a pornit la infiintare era de 5.317 salariati care lucrau in 100 de unitati bancare deservind
circa 49.960 clienti care aveau deschise 111.565 conturi.
Caracteristica principala a activitatii bancii in aceasta perioada este dezvoltarea sa
intr-o dinamica foarte accelerata si materializata intr-o dubla performanta: aceea a
cresterii activitatilor traditionale care anterior se efectuau in cadrul Bancii Nationale, in
principal creditarea pe termen scurt a economiei nationale si apoi a introducerii din mers
a unor noi operatiuni bancare, prin care activitatea de creditare a investitiilor si de
creditare in valuta, derularea prin unitatile proprii a operatiunilor de comert exterior ale
clientilor din economie si o gama larga de operatiuni in lei si valuta pentru persoanele
fizice.
Evolutia activitatii Bancii Comerciale Romane poate fi caracterizata si prin
intermediul altor factori, dintre care evidentiem:
 ritmul accelerat de crestere al tuturor activitatilor proprii, fapt demonstrat de dinamica
bilantului si de evolutia capitalului;
 incheerea exercitiilor financiare in conditii de profitabilitate si de asigurare pe aceasta
cale a finantarii normale a programelor proprii de dezvoltare;
 finantarea economiei nationale in planul prioritatilor majore si sprijinirea societatilor
comerciale spre realizarea programelor proprii de restructurare si retehnologizare;
 finantarea firmelor private sau asigurarea garantiilor necesare in derularea afacerilor
lor;
 promovarea creditului pe termenm scurt ca principal plasament bancar si principala
componenta a activelor bancii;
 deschiderea catre exterior printr-o activa legatura cu un numar din ce in ce mai mare
de banci din lume;
 extinderea activitatii oproprii de la operatiunile specifice persoanelor juridice la cele
cerute de populatie, mai ales pentru fructificarea disponibilitatilor banesti ale acesteia;
 asigurarea unui sistem de norme si principii de lucru aliniate si puse de acord cu
practicile internationale.
La sfarsitul anului 1998 cand sistemul bancar numara peste 45 de banci si
sucursale ale bancilor straine, Banca Comerciala Romana detinea 19,8% din bilantul
centralizat al sistemului bancar, acorda 19,6% din creditele neguvernamentale si
37,3% din cele guvernamentale, atragea aproape un sfert din depozitele clientilor
sistemului bancar si detinea, de asemenea, un sfert din fondurile proprii ale sistemului
bancar.

12
 In prima perioada de functionare, activitatea Bancii Comerciale Romane s-a
concretizat in masuri organizatorice adecvate, in sensul crearii de structuri (directii,
servicii, depertamente) in vederea asigurarii principalelor functii ale bancii, elaborarii
de norme proprii de lucru, dezvoltarii unei retele operative capabila sa-si apropie
clientela, cerinte necesare consolidarii profilului universal al bancii.
Diversificarea activitatii Bancii Comerciale Romane a fost impusa de o serie de
factori, printre care: structura clientelei, structura ramuriloe economiei nationale, de
care banca este legata, acoperirea zonelor geografice ale tarii, gama produselor si
serviciilor bancare, structura resurselor atrase pe piata, etc.
Desi in termeni nominali bilantul bancii a crescut de peste 30 de ori fata de 1992
si de peste 8 ori fata de 1994, el a fost influentat de nivelul foarte ridicat al inflatiei,
astfel ca in termeni de ajustare la inflatie a inregistrat o crestere de 11,3% in 1998 fata
de 1997, aceasta dinamica fiind siperioara celei a anului 1997, cand bilantul ajustat la
inflatie a reprezentat 83,5% fata de 196.
Capitalurile proprii reprezinta baza financiara pe care banca si-a construit
activitatea, si-a fixat obiectivele de performanta si politicile de realizare a acestora iar
consolidarea lor a constituit un punct strategic important. Cresterea lor de la 88
miliarde lei in 1992 la 2.387 miliarde lei in 1996 si apoi dublarea lor in 1998
demonsreaza acest lucru. Consolidarea capitalurilor proprii s-a realizat in principal pe
seama profitului, dar si pe baza altor surse reglementate prin legislatie, cum sunt cele
rezultate din diferentele favorabile de curs valutar si prin includerea in capitalul social
a dividendelor.
In acest fel s-a realizat o protectie efectiva a bancii fata de riscurile induse de
plasamentele efectuate si de mediul in care isi desfasoara activitatea, reflectata printr-
un indice corespunzator de adecvare a capitalului, care la sfarsitul anului1998 era de
18,92%, in crestere fata de anul anterior cand a inregistrat valoarea de 17,23%.
Cunstatam ca banca apeleaza din ce in ce mai putin la finantarea de la banca
centrala si de la celelalte banci, astfel ca ponderea acestei finantari in total pasiv a
scazut de la 10,3% in 1992, la 4,8% in 1998.
Aceata scadere este rezultanta unei politici de independenta financiara fata de
banca centrala si de celelalte banci.
Reteaua bancara a BCR s-a extins de la 100 unitati teritoriale in anul 1990 la 253
la sfarsitul anului 1998. Pana la finele anului 1997, unitatile bancii erau impartite pe
patru grupe de marime: sucursale, filiale, agentii si puncte de lucru. Incepand cu data
de 01 ianuarie 1998, reteaua de unitati a Bancii Comerciale Romane s-a reorganizat
realizandu-se o noua gradare a unitatilor in functie de indicatorii cantitativi si
calitativi. Astfel la 31 decembrie 1998, reteaua bancii era construita din 108 sucursale
si 145 de agentii.
Conturile deschise laBanca Comerciala Romana constituie instrumentul principal
prin care clientii bancii isi realizeaza activitatile financiare proprii. Numarul
conturilor, indicator concludent pentru dezvoltarea bazei de clienti, a avut si el o
dinamica accentuata. La sfarsitul anului 1998, banca opera cu numar de 3.092.585
conturi, fata de 111.565 la 01.12.1990, inregistrand o crestere de peste 27 ori.
Constatam ca, urmare a faptului ca segmentul clienti persoane fizice a conoscut
cresterea cea mai importanta, dinamica cea mai accentuata a evolutiei conturilor a
inregistrat-o segmentul clienti persoane fizice pentru care, la sfarsitul anului 1998,

13
erau deschise un numar de 2.648.949 conturi, inregistrand o crestere cu 124% fata de
finele anului 1996 si totodata, reprezentand 85,65% din totalul conturilor deschise.
In timp ce ponderea conturilor in valuta in total conturi a ramas relativ constanta
in cei trei ani (7,6% in 1996, 7% in 1998), constatam ca societatile comerciale cu
capital privat si per soanele fizice, clienti ai bancii, detin marea majoritate a conturilor
in valuta (86,4% in 1996 si 90,3% in 1998).
Cresteri mici ale numarului de conturi au existat la clientii societati comerciale cu
capital de stat si institutii bugetare, in timp ce la regii autonome numarul acestora a
scazut.
Activitatea desfasurata de Banca Comerciala Romana s-a reflectat in profitul
obtinut, care exprimaeficienta operatiunilor derulate de unitatile operative ale bancii.
Cu 23.000 miliarde lei depozite atrase de la persoane fizice, BCR domina net
sistemul bancar ,in prezent, la mare diferenta de Banca Romana de Dezvoltare (9.800
miliarde lei) conform inregistrarilor FGDSB in 1999. Mentionam ca 70% din
portofoliul sau de credite ate data de sectorul privat, iar din totalul activelor bancii
(peste 54.000 miliarde lei la sfarsitul anului 1999) , 24% sunt plasamente in titluri de
stat, 28%plasamente interbancare (inclusiv rezerva minim obogatorie), 30-31%
credite acordate sistemului neguvernamental, restul fiind active de tipul spatii, dotari
tehnice.
Caracteristica Bancii Comerciale Romane pentru cei zece ani de functionare a fost
o profitabilitate relativ constanta, aceasta contribuind in mod corespunzator la
dezvoltarea si consolidarea bancii la crearea de fonduri si cresterea capitalurilor
proprii.

8. POLITICA DE MANAGEMENT A BCR

Banca Comerciala Romana considera managementul bancii ca un obiectiv

prioritar al strategiei sale, ca o necesitate care va conduce la imbunatatirea
performantelor sale. Dispunand de o echipa manageriala foarte puternica, Banca
Comerciala Romana este interesata ca aceasta echipa sa se manifeste eficient, sa
demonstreze prin comportament si rezultate ca stapaneste cerintele unui management
modern care serveste cerintele bancii.
In opinia bancii pentru a putea fi performant managementul bancii trebuie sustinut
prin:
 structurarea calitatilor morale si profesionale care trebuie sa se manifeste pe
niveluri de conducere.Astfel, se acorda o importanta deosebita abilitatilor si
performantelor pe care trebuie sa le indeplineasca managerii bancii:
 diferentierea cerintelor manageriale in functie de cele trei niveluri de competente
distincte: conducerea la nivel superior, conducerea la nivel mediu si conducerea la
nivel de baza;
 sistemul decizional cel mai adecvat, care trebuie sa valorifice corespunzator
capacitatile manageriale si sa corecteze practicile in care deciziile se pot lua la
nivelurile inferioare sunt cedate voit nivelurilor superioare;
 delegarea de autoritate prin proiecte speciale care vor fi implementate;

14
  conceperea managementului ca un proces de schimbare permanenta, incepand cu
schimbarile comportamentului personalului;
 coordonarea procesului de imbunatatire a managementului de catre conducerea
bancii pe baza unei planificari strategice adecvate, pentru stabilirea unor standarde
adecvate pentru banca si investirea directorilor cu responsabilitati pentru aplicarea
acestor standarde. Conducerea bancii promoveaza si incurajeaza exprimarea si
aprecierea managerilor prin competitivitate si creativitate;
 masuri de perfectionare a managementului bancii, care trebuie sa contribuie la
realizarea obiectivelor strategice in toate domeniile de activitate, la cresterea
increderii salariatilor in capacitarea manageriala si la consolidarea pozitiei bancii
pe piata;
 gestionarea eficienta a activelor si pasivelor, optimizarea lor prin asigurarea
stabilitatii resurselor, controlul lichiditatii si o politica de dobanzi adecvata
conditiilor pietei financiar-bancare in scopul assigurarii unui nivel cat mai ridicat
de profitabilitate si imbunatatirii situatiei patrimoniale si financiare;
 largirea gamei de produse si servicii de calitate pentru a satisface cerintele, mereu
in crestere ale clientilor.
In concluzie, este vorba, pe de o parte de managementul resurselor umane, factor
important in evolutia unei banci, iar pe de alta parte de managementul activitatii proprii,
cel al activelor si pasivelor bancii, respectiv al bilantului propriu, care intruneste si
sintetizeaza intreaga munca a personalului si conducatorilor bancii.
Interesul si efortul deosebit al Bancii Comerciale Romane pentru promovarea unui
management bancar performant este reflectat de principalele realizari ale bancii:
 evolutia pozitiva a bancii in cadrul sistemului bancar romanesc si consolidarea locului
principal pe care il ocupa in cadrul acestui sistem;
 prezenta bancii in activitatea internationala, Banca Comerciala Romana, mai ales
dupa fuziunea cu Bancorex, fiind elementul de referinta in exterior pentru Romania.
Bancile straine recomanda partenerilor de afaceri sa deruleze operatiunile lor prin
BCR.;
 alinierea la cerintele standardelor internationale, prin introducerea unei game
diversificate de produse si servicii noi si dezvoltarea activitatii de pe piata de capital;
 nu in ultimul rand, statutul de banca universala al Bancii Comerciale Romane.
In concluzie, putem aprecia ca banca are capacitatea necesara pentru a functiona in
bune conditii si in viitor, astfel incat aceasta evolutie sa fie o continuare fireasca a
drumului parcurs pana acum.

15