Managementul Carierei

1. Cadrul general de functionare a sistemului bancar

in Romania

In acceptiunea moderna, bancile comerciale au aparut in legatura cu dezvoltarea

comertului si acumularile de capitaluri banesti ca expresie a dezvoltarii productiei si expansiunii
economiei. Acestea au fost denumite „banci comerciale” datorita participarii lor la operatiunile
comerciale prin folosirea cambiilor.

In procesul de aparitie a bancilor comerciale, un rol aparte l-au avut zarafii si camatarii, cei
care faceau comert cu bani si erau principalii intermediari ai circulatiei monetare. Astfel, deplasarea
banilor cu valoare intrinseca la locurile de utilizare, asociata cu riscul de a fi sustrasi, implica
importante cheltuieli de transport si asigurare a securitatii acestora. Pe de alta parte, detinerea in
sine a banilor nu aducea nici un profit.

Acest lucru i-a determinat pe detinatorii de capitaluri in forma baneasca sa-i incredinteze
unor depozitari spre a-i pastra in siguranta si pentru care sa primeasca o remunerare sub forma
dobanzii bonificate, ca urmare a folosirii depozitelor ca surse de creditare. Asadar, depozitele
bancare constituite pe seama depunerilor stau la baza procesului de redistribuire a capitalurilor
banesti sub forma unor credite acordate de banci. Datorita dezvoltarii economice volumul creditelor
solicitate a crescut foarte mult, ceea ce a dus la infiintarea intermediarilor financiari ca banci de
depozit sau ca banci comerciale, devenind principala componenta a sistemelor bancare moderne.

Banca este definita ca „intermediar financiar, asigurand transferul de resurse banesti de la

cei care au surplusuri de lichiditate (capacitate de finantare) catre cei care au nevoie de lichiditate
(nevoie de finantare)” . In sens larg, „banca reprezinta institutia financiara care mobilizeaza
mijloacele banesti disponibile in economie, finanteaza, prin imprumuturi, persoanele fizice si
juridice, organizeaza si efectueaza decontarile si platile in cadrul economiei nationale si in relatiile
cu celelalte tari, avand ca obiectiv esential realizarea de profit”.

Rolul complex pe care bancile il au in economie, atat din punctul de vedere al serviciilor pe
care le presteaza, cat si al relatiilor in spatiul economic si teritorial, se concretizeaza in cele trei
functii esentiale ale bancii:

- atragerea fondurilor sub forma de depozite, in vederea plasarii si fructificarii lor;

- plasarea fondurilor, investirea acestora, prin acordarea de credite sau

achizitionarea de titluri la vedere;

- efectuarea de incasari si plati, precum si furnizarea de servicii bancare si financiare.

Realizarea acestor functii este facilitata prin indeplinirea de catre banca a unor conditii dupa
cum urmeaza:

- asigurarea si manifestarea increderii clientilor;

- evidenta continua si riguroasa a operatiilor;

- asigurarea confidentialitatii si secretului bancar.

 Intr-o economie de piata se disting urmatoarele categorii de intermediari financiari:
bancile, organisme financiare creatoare de moneda; organisme financiare de specialitate si
societati de asigurari care nu au ca rol principal crearea de moneda si trezoreria publica.

In Romania activitatea bancara se desfasoara prin institutii de credit autorizat, conform

legii, de catre Banca Nationala a Romaniei.

Sistemul bancar este reprezentat de „ansamblul coerent al diferitelor categorii de institutii

financiar-bancare, care functioneaza intr-o tara, raspunzand necesitatilor unei etape a dezvoltarii
social-ecomice”.

Intr-o economie de piata, sistemul bancar indeplineste functia de atragere si concentrare a

economiilor societatii si de canalizare a acestora, printr-un proces obiectiv si impartial de alocare a
creditului, catre cele mai eficiente investitii. Pentru indeplinirea acestei functii, bancile, ca verigi de
baza ale sistemului, urmaresc modul in care debitorii utilizeaza resursele imprumutate. De
asemenea, bancile asigura si faciliteaza efectuarea platilor, ofera servicii de gestionare a riscului si
reprezinta principalul canal de transmisie in implementarea politicii monetare.

2. Date esentiale, statutul legal si responsabilitatile

HTP Bank Romania S.A.

2.1 Denumirea si sediul central al societatii

Denumirea societatii: HTP Bank Romania S.A. (in continuare denumita Banca).

Sediul central al societatii: sect.1 Bucuresti, str. Buzesti 66-68.

2.2 Statutul legal si responsabilitatile Bancii

Banca este organizata si functioneaza in conformitate cu Legea nr. 31/1990 privind

societatile comerciale, republicata, cu modificarile si completarile ulterioare, Ordonanta de Urgenta
a Guvernului Romaniei nr.99/ 2006 privind institutiile de credit si adecvarea capitalului, aprobata
cu modificari si completari prin Legea nr.227/2007 si cu autorizatia BNR nr. VII/G/185 eliberata in
20 decembrie 1995, inlocuita cu autorizatia seria B nr. 000017 eliberata in 23 ianuarie 1997.

Banca isi desfasoara activitatea cu respectarea atat a reglementarilor si ordinelor Bancii

Nationale a Romaniei, date in aplicarea legislatiei privind politica monetara, de credit, valutara, de
plati, de asigurare a prudentei bancare si de supraveghere bancara, cat si a reglementarilor si
ordinelor Comisiei Nationale a Valorilor Mobiliare, cu incidenta asupra serviciilor de investitii
financiare oferite de catre Banca.

Obiectivul principal al societatii este sa functioneze ca o banca cu sediul in Romania,

organizata ca o societate pe actiuni, fiind autorizata sa furnizeze o gama completa de servicii
financiare, de investitii si de servicii de investitii complementare.

3. Organele de conducere ale Bancii

Pentru o buna intelegere a prezentului capitol si a intregului Regulament, inclusiv a

organigramei Bancii, se vor avea in vedere definitiile mentionate in continuare.
 Presedintele Directoratului se numeste, de asemenea, Director General, si are o functie de
conducere care necesita aprobarea prealabila a Bancii Nationale a Romaniei.

In conformitate cu prezentul Regulament, Banca are si Directori Generali Adjuncti, care

reprezinta functii executive, de coordonare a diviziilor. Aceste functii nu necesita aprobarea
prealabila a Bancii Nationale a Romaniei, iar responsabilitatile acestora constau in coordonarea
diviziilor din cadrul Bancii.

Membrii Directoratului sunt numiti de Consiliul de Supraveghere dintre Directorii Generali

Adjuncti si necesita aprobarea prealabila a Bancii Nationale a Romaniei. Unul dintre acestia va fi
numit Vicepresedinte, care il va inlocui pe Presedintele Directoratului. In continuare, prin
„conducerea Bancii” se va intelege toti membrii Directoratului (Presedinte, Vice-presedinte si
membrii).

In continutul Regulamentului, oricare dintre titlurile de mai sus se vor utiliza dupa caz.

3.1. Adunarea Generala a Actionarilor

Organul suprem de conducere a Bancii este Adunarea Generala a Actionarilor, formata din
actionarii bancii.

Reglementarile privind convocarea si functionarea Adunarii Generale a Actionarilor,

participarea si exercitarea dreptului de vot sunt prezentate in Actul Constitutiv al Bancii.

Directoratul trebuie sa convoace Adunarea Generala a Actionarilor cel putin o data in

fiecare an si ori de cate ori este necesar, conform dispozitiilor legale si statutare.

3.2 Consiliul de Supraveghere

Consiliul de Supraveghere exercita controlul permanent asupra conducerii societatii de

catre directorat.

Competenta si modul de luare a deciziilor privind activitatea Consiliului de Supraveghere

sunt prezentate in Actul Constitutiv si sunt detaliate in Regulile procedurale ale Consiliului de
Supraveghere.

3.3. Directoratul

Directoratul exercita conducerea activitatii de zi cu zi a Bancii. Competenta si modalitatea

de luare a deciziilor in legatura cu activitatea Directoratului sunt cuprinse in Actul Constitutiv si
sunt detaliate in Regulile Procedurale ale Directoratului.

4. Organizarea Bancii

4.1. Organigrama Bancii

Banca este structurata in unitati organizationale functionale centrale si locale.

Organigrama Bancii este prezentata in Anexa nr. 1.

 5. Reteaua de unitati teritoriale

Activitatea bancii cuprinde intreg teritoriul tarii, Banca desfasurandu-si activitatea prin
reteaua de unitati teritoriale. Banca poate infiinta si desfiinta unitati teritoriale (sucursale,
reprezentante, agentii, filiale sau alte sub-unitati) pe teritoriul Romaniei – cu acordul autoritatilor
competente.

6. Politica de instruire si dezvoltare

6.1 Scopul

Scopul acestei politici este sa sustina dezvoltarea profesionala a angajatilor bancii, prin
asigurarea accesului la activitati de instruire si dezvoltare in vederea imbunatatirii continue a
performantei profesionale.

6.2 Principii

1. Dezvoltarea profesionala adreseaza acele arii pe care angajatul trebuie sa le

dezvolte pentru a-si imbunatati performanta pe post. Dezvoltarea profesionala consta intr-o serie
de activitati de instruire si dezvoltare care vor duce la imbunatatirea cunostintelor, abilitatilor si
atitudinilor care au un impact direct asupra performantei pe post.

2. Dezvoltarea profesionala in HTP Bank Romania este organizata dupa cum urmeaza:

 identificarea nevoilor de instruire si dezvoltare. Aceasta va fi facuta de superiorul direct

al angajatului cu sprijinul Departamentului de Instruire & Dezvoltare Organizationala.
Procesul de identificare a trebuintelor de instruire trebuie finalizat pana la sfarsitul lunii
ianuarie a fiecarui an si se va concretiza intr-un Plan Individual de Dezvoltare (vezi
Anexa 2, formular C din Politica de Managementul Performantei).

 planificarea activitatilor pentru dezvoltarea nevoilor identificate la nivel individual.

 activitati de monitorizare pentru asigurarea transferului abilitatilor si cunostintelor

acumulate pe parcursul activitatii de instruire, la locul de munca. Monitorizarea va fi
facuta de superiorul direct al angajatului ce a participat la activitatea de instruire, cu
sprijinul Departamentului de Instruire si Dezvoltare Organizationala.

3. Toate nevoile de instruire si dezvoltare identificate la nivel de companie, vor fi

consolidate intr-un Plan Anual de Instruire. Planul Anual de Instruire va fi elaborat si aprobat
pana la sfarsitul lunii Februarie a fiecarui an.

4. Dept. Instruire & Dezvoltare Organizationala administreaza bugetul de instruire al

bancii, pe baza nevoilor de business previzionate pentru anul urmator. Bugetul va acoperi costuri
pentru:

 programe Majore de Instruire (i.e. implica un numar mare de angajati sau cerinte
cros-functionale);

 cerinte speciale de instruire din partea diviziilor/directiilor;

  instrumente necesare pentru evaluarea abilitatilor/cunostintelor participantilor la
programele de instruire si dezvoltare.

5. Bugetul va fi alcatuit in functie de obiectivele bancii pe anul in curs si trebuintele

individuale de dezvoltare, luand in considerare numarul de angajati din fiecare departament,
numarul de zile de instruire pe categoria de post, etc. Bugetul de instruire va acoperi costurile cu
taxele de instruire, precum si logistica aferenta acestuia (cazare, transport, diurna). Cheltuielile cu
participarea la conferinte nu vor fi incluse in bugetul de instruire si vor fi deduse dintr-un buget de
reprezentare general. Directorii Generali Adjuncti vor putea participa la cel mult 2 conferinte
internationale pe an, iar Directorii din Centrala la cel mult 1 conferinta internationala pe an.
Directorul General va aproba participarea acestora la conferintele internationale.

6. Procesul de instruire va putea fi demarat numai dupa completarea si

aprobarea Formularului de Solicitare Instruire – FSI (vezi Anexa 3)

7. Trimiterea FSI catre Dept. de Instruire & Dezvoltare Org. nu garanteaza

participarea la curs. Atat Directorul de Directie (HQ) / Directorul de Sucursala, cat si angajatul vor
primi confirmarea de participare din partea Dept. Instruire & Dezvoltare Org. Motivele pentru care
un FSI poate fi respins sunt urmatoarele:

 programul nu a fost inclus in Planul Anual de Instruire

 programul nu este o prioritate pentru banca si /sau angajat

 programul nu adreseaza o nevoie de dezvoltare profesionala

 programul depaseste bugetul alocat.

8. Prezenta la orice program de instruire este obligatorie pe toata durata programului,

inclusiv la activitatile de follow-up care urmeaza dupa curs. Temele date de instructor in timpul
programului de instruire sau dupa finalizarea acestuia trebuie efectuate si conditioneaza primirea
certificatului de absolvire a cursului. In cazul in care angajatul lipseste de la aceste activitati de
instruire, fara aprobarea scrisa a sefului direct si fara sa anunte din timp Departamentul de
Instruire si Dezvoltare Organizationala pentru a putea anula participarea, va suporta costurile
asociate perioadei de training la care nu s-a prezentat.

9. In timpul participarii la programele de instruire, angajatii vor respecta regulile de

baza ale companiei:

 telefoanele mobile trebuie sa fie inchise;

 participarea activa la discutiile de grup/exercitii;

 respect fata de instructor si ceilalti participanti.

In plus fata de aceste reguli, fiecare sesiune de instruire si fiecare trainer va avea regulile
sale specifice ce trebuie respectate.

10. In cazul in care programul de instruire presupune sustinerea unuia sau mai multor
examene, banca va suporta costul examenelor si al manualelor o singura data. In caz de
nepromovabilitate, taxele de reexaminare si alte costuri pe care aceasta le implica vor fi suportate
de catre angajat. Nepromovarea a 3 examene consecutive determina exonerarea bancii de orice
obligatii de plata. Exceptie fac concediile medicale si alte urgente de business sau personale (ex:
deces in familie, caz de boala in familie). Acestea vor trebui justificate cu documente si semnate de
Directorul General Adjunct al Diviziei respective.

11. Banca poate prelua angajamentele financiare ale noilor angajati (cu referire la
programe de instruire) doar daca acestea aduc un beneficiu bancii si sunt justificate din punct de
vedere profesional. Acestea vor fi clar specificate in oferta si ulterior in contractul de munca.

12. In functie de tipul de program de instruire, participantii pot fi solicitati sa

completeze un test, inainte de curs si la un anumit interval de timp (diferit in functie de programul
de instruire) dupa terminarea acestuia, cu scopul de a evalua nevoia specifica de dezvoltare si
masura in care participantul a atins obiectivele programului de instruire.

13. In cazul in care obtine rezultate sub asteptari la follow-up (exceptand cazurile
justificate de nevoile de business sau cazurile medicale), participantul va intra intr-o sesiune de
reinstruire dupa care v-a fi retestat. Daca rezultatele nu se imbunatatesc angajatul va intra intr-
un Plan de corectare a performantei. (vezi Anexa 4 din Politica de Mangementul Performantei)

14. Pentru cursurile in cazul carora valoarea totala a programului de instruire (taxa de
curs si costurile logistice) depaseste 4.000 EUR se va intocmi si semna un Act aditional la
contractul de munca (vezi Anexa 5). In acest act aditional se vor preciza termenii si conditiile
in care un angajat va putea participa la un astfel de program de instruire:

 compania va recupera investitia in angajat la aceasta valoare de 4000 EURO intr-un an

de zile. Daca costurile programului de instruire depasesc 4000 EURO, durata
contractului de instruire se prelungeste folosindu-se principiul pro-rata.

 daca angajatul paraseste compania mai devreme de data stabilita prin contractul de
instruire, va returna companiei contravaloarea programului de instruire, aplicandu-se
principiul pro-rata la numarul de luni care au trecut de la data incheierii cursului.

Acesta precizare legata de intocmirea Actului Aditional la Contractul de Munca nu este

valabila pentru conferinte.

6.3 Tipuri de programe de instruire si dezvoltare

1. Programul de orientare a noilor angajati – scopul programului este acela de a

asigura noului angajat o integrare cat mai usoara in banca, prin furnizarea de informatii esentiale
despre companie. Programul consta intr-o sesiune de instruire sustinuta de Dept. de Instruire &
Dezvoltare Org., urmata de o perioada de integrare alaturi de un coleg de departament desemnat
sa-l ajute. In cazul angajatilor din Bucuresti sesiunea de instruire se va desfasura in prima luna de
la angajare, in timp ce pentru angajatii noi din reteaua teritoriala sesiunea de orientare va fi
integrata cu alte cursuri de instruire.

2. Instruire profesionala specifica – adreseaza o arie specifica de dezvoltare a

cunostintelor si abilitatilor

3. Educatie formala – sustinere financiara in programe educationale / certificari

profesionale part-time (ex: ACCA, CFA)
 4. Coaching si role modelling - programe formale care au ca scop dezvoltarea unor
abilitati ale angajatilor prin expunere la sarcini noi la locul de munca, desfasurate sub supervizare.

7. Politica si procedura de management al

performantei

Politica de Management al Performantei creeaza contextul necesar unei evaluari obiective a

contributiei individuale a angajatului si a echipei la rezultatele companiei, recompenseaza si
recunoaste performanta individuala si de grup, incurajeaza comunicarea, orientarea si dezvoltarea
profesionala a tuturor angajatilor.

Programul de Management al Performantei (PMP) aliniaza angajatii la cultura companiei, ii

motiveaza sa se concentreze asupra rezultatelor, promoveaza comportamentele si atitudinile
asociate obtinerii de performante.

Obiectivul mangementului performantei este de a stimula dezvoltarea organizatiei, a

culturii si a afacerii HTP prin planificarea si dezvoltarea performantei individuale. Prin intermediul
managementului performantei asteptarile de performanta si prioritatile devin mai clare pentru
fiecare angajat.

7.1 Principii

1. PMP este un program de planificare si evaluare a performantelor individuale si de

echipa care are la baza metodologia Balanced Scorecard. Este un program transparent, obiectiv,
aliniat viziunii, strategiei si planului de afaceri al companiei. Conform metodologiei Balanced
Scorecard, performanta unei companii si a angajatilor este planificata si evaluata pe baza unor
obiective care acopera urmatoarele perspective:

 Perspectiva Financiara- cum arata succesul din perspectiva finaciara, a actionarilor

 Perspectiva Clientului- ce isi propune compania sa realizeze in relatia cu clientii;

masura in care prin atitudinea si comportamentele angajatilor, prin produse si serviciile
promovate, compania este orientata catre client

 Perspectiva proceselor interne- vizeaza procesele de munca pe care trebuie pus

accent sau care trebuie imbunatatite pentru a realiza obiectivele financiare si a
satisface clientul; in acesta categorie intra si obiective de reducerea riscurilor la care
compania se expune.

 Invatare si Dezvoltare- vizeaza domeniile si dimensiunile in care compania trebuie

sa se dezvolte, sa se imbunatateasca sau sa invete. Include Competentele Generale
HTP si nevoile de dezvoltare ale fiecarui angajat.

In stabilirea strategiei si definirea obiectivelor strategice HTP, are in vedere:

 obiective si indicatori de performanta financiara

 obiective si indicatori privind natura si frecventa deficientelor de control intern si de

expunere la riscuri, in urma atingerii acestor tinte comerciale
  obiective si indicatori de satisfactie a clientului

 obiective si indicatori de dezvoltare si invatare

Este esential ca, atat la nivelul companiei, al diviziei cat si la nivel individual, sa fie
identificati si masurati acei indicatori de performanta (KPI- Key Performance Indicators) care sunt
relevanti pentru strategia companiei sau activitatea angajatului. PMP ajuta la implementarea
strategiei HTP prin identificarea si masurarea acelor indicatori care au un impact direct si
semnificativ in atingerea obiectivelor strategice.

2. In HTP, performanta este privita atat prin prisma rezultatelor obtinute de catre
angajat cat si a comportamentelor prin care aceste rezultate sunt obtinute. Rezultatele asteptate
sunt planificate la nivel anual sub forma unor obiective de performanta, care pot fi de 3 feluri:

 Obiective de business- sunt stabilite plecand de la rolul asociat pozitiei si de la

obiectivele si prioritatile echipei pentru anul in curs. Aceste obiective specifica
rezultatele concrete asteptate de la detinatorul postului.

 Obiectiv comportamental- defineste comportamentele prin care compania doreste

sa fie obtinute rezultatele de business, specificate prin intermediul Competentelor
Generale HTP (vezi Anexa 7 Competente Generale HTP)

a. Orientare spre calitate

b. Integritate

c. Orientare spre rezultate

d. Cooperare, munca in echipa

e. Adaptabilitate

f. Orientare spre client

 Obiective de dezvoltare profesionala - Prin intermediul acestor obiective se

delimiteaza precis ariile in care angajatul va depune efort constient pentru
imbunatatire, activitatile concrete prin care va incerca sa obtina indicatorii care
semnaleaza atingerea nivelului asteptat de dezvoltare.

Obiectivele individuale de dezvoltare se definesc plecand de la performantele angajatului

din perioada (anul) anterioara si vizeaza dezvoltarea acelor aspecte a caror imbunatatire ar avea ca
rezultat cresterea performantei in munca angajatului sau dezvoltarea unor aspecte necesare pentru
o pozitie viitoare a angajatului.

3. Fiecare angajat este responsabil de propria sa dezvoltare si are o mare

responsabilitate in atingerea obiectivelor personale si ale organizatiei.
 4. HTP, promoveaza, recunoaste si recompenseaza atat performanta individuala cat si
performanta echipei HTP prin:

 crestere salariala anuala diferita in functie de calificativul de performanta

 bonus anual de performanta

5. PMP este un proces continuu, bazat pe feedback si coaching permanent.

Planificarea, coordonarea si evaluarea performantelor este un atribut esential al rolului de
manager. Managerii asigura coaching pe tot parcursul anului pentru subordonatii lor (revizuirea
permanenta a obiectivelor/prioritatilor, suport in rezolvarea de probleme si in dezvoltarea
profesionala, etc).

7.2 Abordarea managementului performantei ca

proces

Managementul performantei este un proces continuu cu o ciclicitate anuala, care cuprinde

urmatoarele etape:

a. Planificarea Performantei (februarie-martie) – este etapa in care plecand de la

misiunea si viziunea companiei si de la rezultatele realizate in anul precedent, Consiliul de

Administratie stabileste obiectivele strategice ale companiei.

- Plecand de la aceste obiective strategice Comitetul Executiv stabileste strategia si tacticile

prin care aceste obiective urmeaza a fi indeplinite.

- Managementul fiecarei divizii/ directorat defineste obiectivele diviziei/directoratului, urmand

ca acestea sa fie discutate, analizate impreuna cu obiectivele celorlalte unitati si validate de
catre Comitetul Executiv.

- Plecand de la obiectivele echipei si de la fisa postului angajatului, angajatul si

superiorul direct stabilesc rezultatele asteptate, indicatorii de performanta si

modalitatea de masurare a acestora.

Fiecare angajat va avea 5 pana la 8 obiective, stabilite in functie de cele ale bancii, ale
departamentului, fisa postului angajatului si prioritatile de dezvoltare.

- 3-5 obiective de business care acopera perspectivele financiara/ a clientului si a

proceselor interne (pondere totala 80%)

 din care 1 obiectiv de business predefinit pentru toate persoanele

aflate in pozitii de conducere cu privire la planificarea si evaluarea performantelor
echipei
 „Planifica , sprijina si evalueaza in mod eficient activitatea echipei si subordonatilor”-
pondere 10 %

- 1 obiectiv comportamental – predefinit pentru toti angajatii

 „Manifesta comportamentele asociate Competentelor

Generale HTP in toate activitatile si interactiunile sale” -pondere 10 %

- 1-2 obiective de dezvoltare – pondere totala 10%

Pentru fiecare obiectiv se stabileste o pondere in functie de importanta si impactul pe care

realizarea acestuia o are in activitatea persoanei si in rezultatele echipei. Suma ponderilor
obiectivelor trebuie sa fie de 100%.

Aceasta etapa se incheie cu un acord de performanta, certificat prin semnarea

obiectivelor in cadrul formularului de Planificare si Evaluare a Performantelor Profesionale

atat de catre angajat cat si de catre superiorul sau direct.

b.Desfasurarea activitatii (martie-august)- etapa in care angajatul desfasoara sarcini

si activitati de munca pentru atingerea obiectivelor stabilite, iar managerul asigura angajatului
resursele necesare realizarii activitatii, monitorizeaza si regleaza activitatea angajatului prin
feedback, suport si coaching.

c. Evaluarea intermediara a performantelor (septembrie)- consta intr-o discutie

formala manager-angajat in care se evalueaza masura in care obiectivele si comportamentele
planificate au fost realizate. Aceasta discutie se finalizeaza cu un calificativ intermediar de
performanta.(Vezi Anexa 8- Formular planificare si evaluare a performantelor profesionale)

d.Desfasurarea activitatii (septembrie-ianuarie)- etapa in care angajatul desfasoara

sarcini si activitati de munca pentru atingerea obiectivelor stabilite, iar managerul asigura
angajatului resursele necesare realizarii activitatii, monitorizeaza si regleaza activitatea angajatului
prin feedback, suport si coaching.

e. Evaluarea Finala a Performantei (ianuarie-februarie)- este etapa in care

managerul si angajatul discuta masura in care obiectivele si comportamentele planificate au fost
realizate. Finalitatea acestei discutii consta intr-un calificativ final de evaluare a performantei si
stabilirea nevoilor de dezvoltare ale angajatului. (Vezi-Anexa 8 Formular de Planificare si Evaluare
a Performantelor Profesionale)

Evaluarea performantei presupune 2 intalniri formale de evaluare pe parcursul unui an,

intalniri ce au loc in Septembrie si Ianuarie pentru toti angajatii.

Performanta este evaluata pe o scala in 5 trepte, fiecare reprezentand un calificativ de

performanta:

5-Exceptional- In mod constant si clar depaseste asteptarile in ceea ce priveste

gradul de indeplinire al obiectivelor;
 4-Peste asteptari-In mod constant indeplineste si uneori chiar depaseste asteptarile in
ceea ce priveste gradul de indeplinire al obiectivelor;

3-Conform asteptarilor- In mod constant indeplineste asteptarile in ceea ce priveste

gradul de indeplinire al obiectivelor;

2-Sub asteptari- Unele asteptari de performanta sunt atinse, dar performanta

generala nu este la standardele agreate;

1-Inacceptabil- Asteptarile de performanta nu sunt atinse si performanta este mult

sub standardele agreate;

Fiecare obiectiv este evaluat in functie de masura in care a fost indeplinit si de ponderea
obiectivului, rezultand un scor pentru fiecare obiectiv. Suma scorurilor tuturor obiectivelor va
conduce la un scor final care va fi transformat in calificativ general de performanta.

Scorul final (S) se calculeaza ca suma ponderata astfel: S = B1 x E1+B2 x E2+…+Bn x En

Unde:

B 1.2…n - ponderea fiecarui obiectiv

E 1, 2…n – nota acordata fiecarui obiectiv

In general, se asteapta ca toate calificativele de performanta la nivelul bancii sa fie

distribuite conform unei distributii normale (Curba lui Gauss):

Inacceptabil ~ 5% din angajati

Sub asteptari ~ 10% din angajati

 Conform asteptarilor~ 50% din angajati

Peste asteptari~ 15%-20% din angajati

Exceptional ~ 10%-15% din angajati

In functie de rezultatele echipei si ale companiei, in distributia performantei este acceptata

o orientare spre dreapta (procent mai mare peste asteptari si exceptional) sau spre stanga
(procent mai mare sub asteptari sau inacceptabil).

Distributia calificativelor de performanta la nivelul diviziilor si persoanele cu performanta

exceptionala vor fi discutate si validate de catre Comitetul Executiv.

7.3 Abordarea performantei nesatisfacatoare

In situatiile in care calificativul de performanta intermediar sau final al angajatului

este “Sub Asteptari”,superiorul direct al angajatului in colaborare cu angajatul stabilesc o serie
de actiuni specifice menite sa corecteze problemele de performanta si/sau comportament,
formalizate intr-un Plan de Corectare a Performantei..

In situatiile in care calificativul este “Inacceptabil” angajatul va fi reorientat spre alte

posturi in companie mai potrivite cunostintelor si abilitatilor acestuia (daca exista disponibile astfel
de posturi in companie) sau contractul de munca inceteaza datorita performantei slabe.

Detalii privind abordarea in cazul calificativului „Sub asteptari” sau „Inacceptabil” sunt
specificate in Politica si Procedura de Solutionare a Performantelor Nesatisfacatoare.

Daca pe parcursul anului angajatul primeste cel putin un avertisment scris legat de modul
in care isi indeplineste activitatile si/sau rezultatele obtinute, acesta nu poate obtine un calificativ
mai mare de “Conform Asteptarilor” in cadrul urmatoarelor sesiuni formale de Evaluare a
Performantei.

In situatia ii care un angajat se afla in faza de cercetare a unei posibile abateri disciplinare
evaluarea performantei va fi amanata pana dupa incheierea acestei cercetari.

In cazul in care angajatul considera ca evaluarea si calificativul nu reprezinta performanta

si comportamentul sau, are la dispozitie urmatoarea modalitate de actiune:

-informeaza managerul direct cu privire la opinia sa in ceea ce priveste evaluarea

performantei