Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Suport de curs
Lect. dr. Nelu Florea
-2012-
Lect. dr. Nelu Florea Managementul Recompenselor Curs
Cuprins
2|Page
Lect. dr. Nelu Florea Managementul Recompenselor Curs
3|Page
Lect. dr. Nelu Florea Managementul Recompenselor Curs
variabile economice şi sociale, precum şi a implicaţiilor asupra tuturor intereselor, de cele mai multe
ori divergente ale agenţilor economici.
Astfel, pentru posesorul de capital - pentru întreprinzător - salariul constituie, adesea, cel mai
important element al costurilor de producţie şi principalul său post de cheltuieli, iar minimizarea
acestuia este o cerinţă esenţială a menţinerii şi chiar a creşterii competitivităţii, capacităţii
concurenţiale şi a viabilităţii întreprinderii pe piaţă. De aceea, se afirmă deseori că politicile salariale
ale agenţilor economici sunt mai ales politici ale controlului costurilor.
Pentru angajat, salariul reprezintă venit şi este principalul mijloc de existenţă a lui şi a familiei
sale, iar reacţia acestuia va fi de a încerca să maximizeze salariul, nu numai pentru a obţine un minim
de subzistenţă, ci de a obţine o remunerare cât mai mare. Prin urmare, politicile salariale nu trebuie
să neglijeze nevoile şi scopurile fundamentale ale oamenilor, salariul fiind un mijloc de a satisface nu
numai necesităţile fizice şi biologice de bază ale angajaţilor, ci şi un mijloc de a satisface nevoile lor
sociale şi personale. Aceasta cu atât mai mult cu cât indivizii intră în organizaţii cu speranţa
satisfacerii nevoilor lor personale. Organizaţiile au şi ele obiectivele lor, însă esenţialul pentru
atingerea acestora este să câştige încrederea angajaţilor, să-i motiveze pentru înaltă performanţă,
asigurându-se astfel că aceştia vor continua să-şi îndeplinească obligaţiile faţă de organizaţie, în fapt,
aceasta este problema esenţială a organizaţiilor, determinată de managementul resurselor umane şi
care constă în a reduce diferenţele între nevoile organizaţiei şi nevoile angajaţilor, acceptând nevoile
acestora şi utilizându-1 pentru a stimula participarea şi performanţa lor.
Companiile sunt nevoite să-şi diminueze costurile de producţie, dar au nevoie mai ales de
motivarea oamenilor în muncă, ceea ce face ca atitudinea managerilor faţă de angajaţi şi reacţia lor la
această atitudine să capete o tot mai mare importanţă, în acest context, o cerinţă deosebit de
importantă de care trebuie să ţină seama politica salarială o constituie asigurarea cadrului necesar
pentru ca o parte echilibrată (echitabilă) din valoarea nou creată să revină angajaţilor, deoarece
exagerarea într-o direcţie sau alta poate avea efecte nedorite, atât în ceea ce priveşte eficienţa
activităţii desfăşurate, cât şi în asigurarea caracterului stimulativ al salariului.
În ceea ce priveşte puterea sau autoritatea publică, aceasta priveşte salariul, atât sub aspect
economic cât şi social, atât de pe poziţia pieţei muncii cât şi a instituţiilor existente, de pe poziţia
echilibrelor economice şi a echilibrelor sociale. Prin urmare, contradicţiile şi dezacordurile generate
de interesele divergente ale agenţilor economici, care sunt sursa disfuncţionalităţilor în cadrul
organizaţiilor, reclamă dezvoltarea unor asemenea politici salariale care să determine adeziunea
angajaţilor la organizaţie, şi care să permită accentuarea cointeresării acestora, stimularea şi
motivarea lor, îndeosebi pentru un aport sporit la performanţa globală a întreprinderii pe termen
mediu sau lung.
4|Page
Lect. dr. Nelu Florea Managementul Recompenselor Curs
Aceasta înseamnă că politica salarială trebuie, printre altele, să fie rezultatul şi totodată, să
asigure concentrarea intereselor agenţilor economici, ale partenerilor sociali, atât sub aspectul
recompensării participanţilor la muncă cât şi al realizării obiectivelor generale ale organizaţiei.
Dacă la nivel macroeconomic politica salarială este concepută ca o componentă a strategiei
economice generale, alături de politica ocupării forţei de muncă, de politica fiscală, monetară,
bugetară şi de credit, la nivel microeconomic politica salarială constituie parte intrinsecă a strategiei
firmei, care implică o latură internă şi una externă, deoarece vizează:
Figura 7.1. Integrarea strategiei de recompensare a resurselor umane în strategia organizaţională
5|Page
Lect. dr. Nelu Florea Managementul Recompenselor Curs
6|Page
Lect. dr. Nelu Florea Managementul Recompenselor Curs
Teoria pe baza Johan v Susţine că productivitatea marginală a muncii trebuie să fie cel
productivităţii Thunen puţin egală cu nivelul minim de subzistenţă
Teoria salariului de H.Leibenstein Susţine că o creştere a salariilor atrage creşterea costului direct
7|Page
Lect. dr. Nelu Florea Managementul Recompenselor Curs
Reprezentan
Denumirea teoriei Dimensiuni şi evoluţia salariului
ţi
Teoria fondului de A. Smith, Afirmă că, fondul de salarii este limitat. Dacă numărul
salarii. John S. Mill angajaţilor rămâne constant, salariul individual se modifică
odată cu modificarea fondului de salarii şi invers
Teoria reformatorilor Gustav von Susţine că, munca nu poate fi considerată drept o marfă
sociali Schmoller deoarece omul este scopul întregii activităţi economice.
Afirmă că, mărirea salariilor angajaţilor duce nemijlocit la
Teoria cercului
creşterea preţurilor, la scumpirea vieţii şi la necesitatea unei noi
vicios al preţurilor şi -
sporiri a salariilor, determinând ceea ce se numeşte spirala
salariilor
inflaţionistă
Teoria salariului J.S. Joustler, Afirmă că, stabilirea salariului este făcută între nivelul minim
reglementat A.L.Giollow de existenţă şi valoarea produsului creat
Teoria armoniei de M. France, Susţine că economia contemporană, trebuie privită ca o
interese G. Arnold comuniune de interese atât a salariaţilor cât şi a capitaliştilor
Teoria relaţiilor Petre Burloiu Recomandă angajaţilor un interes pentru locul de muncă şi
umane pentru bunăstarea lor, astfel să fie stimulaţi pentru mărirea
productivităţii
Teoria contractului M. CoHinet, Afirmă că, salariului este determinat de: productivitatea muncii
J.Moch, şi forţa sindicatelor salariaţilor
K.Renner
Sursa: Marinaş, C., Lefter, V., Fundamente ale managementului resurselor umane, Ed. Economică,
Bucureşti, 2007, pag. 40-44.
Aproape toate teoriile enunţate mai sus, în mod firesc pleacă de la consumul de muncă,
necesitatea de refacere a forţei de muncă şi de la efectele muncii prestate de salariat, fiind exprimări
ale unor puncte de vedere apărute în diferite contexte social - economice.
În cadrul unui studiu vizând identificarea importanţei factorilor de care depinde mărimea
salariului, realizat pe baza opiniilor a 180 de manageri din 72 de firme, s-a ajuns la următoarea
ierarhie: (1) nivelul realizărilor; (2) natura muncii; (3) mărimea efortului depus; (4) costul vieţii; (5)
pregătirea şi experienţa; (6) valoarea externă a postului (nivelul de piaţă al postului); (7)
disponibilitatea resurselor financiare; (8) valoarea internă a postului (valoarea comparativă a postului
pe piaţa internă a muncii, determinată prin procesul de evaluare a postului); (9) vechimea în muncă.
8|Page
Lect. dr. Nelu Florea Managementul Recompenselor Curs
La stabilirea salariilor şi a altor venituri din muncă, atunci când se fundamentează sistemul de
plată al muncii prestate este necesar să se ţină seama de anumite principii. Sistemul de salarizare din
România se bazează pe o serie de principii. Deşi nu există un consens asupra numărului şi
conţinutului acestora, principalele principii avute în vedere la stabilirea sistemului de salarizare sunt
următoarele:
a) salariu egal la muncă egală;
b) diferenţierea salariilor după cantitatea muncii;
c) salarii diferenţiate după calificarea profesională;
d) salariile diferenţiate după calitatea muncii prestate;
e) salarizarea în funcţie de condiţiile de muncă;
f) caracterul confidenţial al salariului.
a) Salariu egal pentru muncă egală; presupune că, atât la nivelul salariului minim, cât şi la
nivele superioare, două sau mai multe persoane care prestează aceeaşi muncă din punct de vedere
cantitativ şi calitativ trebuie să primească acelaşi salariu. Principiul este enunţat de Declaraţia
Universală a Drepturilor Omului adoptată de Adunarea Generală a O.N.U. la 10 decembrie 1948 şi
repetat în Pactul Naţional cu privire la drepturile economice, sociale şi culturale, ratificat de România
la 31 octombrie 1974, în cadrul Convenţiei internaţionale privind eliminarea tuturor formelor de
discriminare rasială, la care România a aderat la 14 iulie 1979. Constituţia României din 21
noiembrie 1991, în art. 38 (4), consfinţeşte principiul salariului egal la muncă egală, fără nici un fel
de discriminare de vârstă, de sex, de religie, de convingeri politice, de origine etnică.
Aplicarea acestui principiu în sistemul de salarizare se reflectă în faptul că nu sunt prevăzute
salarii stabilite pe altfel de criterii, ci numai după timpul lucrat, nivelul de pregătire şi condiţiile de
muncă.
9|Page
Lect. dr. Nelu Florea Managementul Recompenselor Curs
firmei, crescând astfel productivitatea muncii. Cu cât calificarea este mai ridicată, cu atât contribuţia
adusă este mai mare, ceea ce justifică o salarizare superioară. Principiul are la bază faptul că munca
mai calificată realizează în unitatea de timp, produse, lucrări şi servicii cu valoare mai mare
(cantitativ şi calitativ) decât cea necalificată, aducând o contribuţie superioară la producţia materială
şi la dezvoltarea societăţii.
Munca mai complexă a unui muncitor calificat reprezintă în procesul de producţie o muncă
simplă multiplicată, care produce în unitatea de timp o valoare mai mare decât munca necalificată,
fiind ea însăşi sursa şi baza economică a unui salariu superior. Un muncitor calificat este capabil să
execute lucrări de calitate şi complexitate superioare, inaccesibile muncitorului necalificat. La
diferenţierea salariilor, din acest punct de vedere, trebuie să se ia în consideraţie timpul şi cheltuielile
necesare pentru obţinerea calificării.
Încadrarea în muncă a personalului muncitor se face în funcţie de nivelul studiilor şi
vechimea în muncă şi în specialitate, respectiv experienţa profesională. În cazul muncitorilor, acest
criteriu presupune diferenţierea salarizării separat pentru munca mai calificată şi necalificată, iar în
cadrul fiecărei meserii, pe nivele de calificare. În cazul personalului de conducere, de execuţie şi de
deservire generală, diferenţierea se face pe funcţii, după nivelul de pregătire profesională (nivelul
studiilor absolvite) şi vechimea în funcţie. Diferenţierea salarizării după calificare a fost practicată în
ultimul secol în toate sistemele de salarizare din România. Ea a fost reconfirmată ca principiu în
Pactul internaţional cu privire la drepturile economice, sociale şi culturale ratificat de România în
1974.
d) Diferenţierea salariilor în funcţie de calitatea muncii-deşi aplicarea principiului
precedent al salarizării după calificare, satisface în marea majoritate a cazurilor şi cerinţele
cointeresării pentru prestarea unei munci superioare calitativ, este totuşi necesar să se pună accent
deosebit în construirea sistemului de salarizare, pe stimularea muncii de calitate superioară, întrucât
pot exista situaţii în care doi muncitori având aceeaşi calificare, să obţină rezultate diferite din punct
de vedere al calităţii. Aplicarea principiului se reflectă în sistemul de salarizare prin prevederea unor
premii speciale pentru calitate, lipsă de rebuturi, etc.
e) Salarizare diferenţiată în funcţie de condiţiile de muncă; acest principiu este de mult
recunoscut în sistemul de salarizare din România, fiind ratificat şi prin Pactul internaţional cu
privire la drepturile economice, sociale şi culturale ratificat în 1974. La stabilirea salariului trebuie
să se ţină seama şi de condiţiile în care se prestează munca, acordându-se salarii mai mari celor care
muncesc în condiţii mai grele.
10 | P a g e
Lect. dr. Nelu Florea Managementul Recompenselor Curs
Greutatea muncii este înţeleasă într-un sens larg, de greutate relativă a muncii, constând din
deosebirile dintre procesele de producţie şi cele ale muncii concrete, dar şi de condiţiile variate în
care se desfăşoară munca, şi anume:
munca în subteran faţă de munca la suprafaţă;
munca cu ritm reglementat sau cu viteză mare a mişcărilor, care necesită o încordare fizică şi
nervoasă mai intensă, comparativ cu munca în care ritmul mişcărilor este liber/neimpus;
munca în condiţii nocive, dăunătoare, cu pericole şi riscuri de accidente şi de îmbolnăviri
profesionale;
munca la temperaturi cu regimuri diferite de cele normale (prea ridicate sau prea scăzute);
munca la altitudine (pe stâlpi sau construcţii înalte sau la munte); munca în mediul acvatic sau
subacvatic şi altele.
În asemenea cazuri, consumul de forţă de muncă (de energie fizică, psihică şi nervoasă) în
procesul de muncă este diferit. Munca grea sau în condiţii deosebite necesită un consum mai mare de
forţă de muncă faţă de munca normală sau uşoară.
Indiferent de efortul depus în timpul muncii, în toate cazurile salariatul trebuie să-şi
restabilească cu regularitate forţa şi capacitatea de muncă, necesarul de bunuri de consum alimentar
şi alte cheltuieli fiind însă diferit în funcţie de concursul energetic diferit în procesul de muncă. Ca
urmare, salariul unui muncitor care desfăşoară o muncă grea trebuie să depăşească salariul celui care
desfăşoară o muncă normală sau uşoară, în asemenea măsură încât partea din salariu rămas după
scăderea cheltuielilor necesare reproducerii forţei de muncă să fie egală pentru amândoi.
Trebuie avut în vedere şi faptul că un consum mai mare de forţă de muncă în procesul de
producţie creează, de regulă, în unitatea de timp o valoare nouă mai mare decât munca socială medie,
fiind deci ea însăşi sursa economică a unei salarizări suplimentare. Dacă munca grea sau cea
desfăşurată în condiţii grele sau periculoase nu ar fi remunerată suplimentar, nu s-ar putea realiza o
menţinere a capacităţii de muncă şi s-ar diminua interesul angajaţilor pentru asemenea activităţi.
Acest criteriu se reflectă în salarii majorate, precum şi în sporurile care se acordă pentru condiţii
grele sau nocive de muncă, corespunzător timpului efectiv lucrat în asemenea condiţii.
11 | P a g e
Lect. dr. Nelu Florea Managementul Recompenselor Curs
salariaţi ai firmei sau unor persoane, fizice sau juridice, neautorizate, salariile individuale sau
câştigurile totale realizate de salariaţii firmei.
Sistemul de salarizare din România de până în 1989 prevedea în plus principiul „importanţei
sociale a muncii”, de unde rezultă „ierarhizarea ramurilor” în ceea ce priveşte salarizarea.
Acesta presupunea acordarea unor salarii mai mari, stimulative, pentru atragerea şi menţinerea
forţei de muncă în ramurile care prezintă importanţă deosebită în anumite etape de dezvoltare a
economiei naţionale. Nivelurile de salarizare se stabileau centralizat, administrativ, şi nu economic.
Din enunţarea principiilor de mai sus se observă că unele dintre ele vizează în mod direct modul de
determinare a mărimii salariului, în timp ce altele se referă la alte aspecte ale salarizării, respectiv de
ordin juridic şi social, în plus, salariile şi sistemul de remunerare trebuie să ţină seama de nivelul
salariilor şi de unele adaosuri practicate pe piaţa muncii de către competitori.
12 | P a g e
Lect. dr. Nelu Florea Managementul Recompenselor Curs
Aplicaţia 7.1.
Pentru organizaţia analizată în unităţile de studiu anterioare:
o identificaţi caracteristicile care au stat la baza sistemului de recompensare existent;
o evaluaţi calitatea strategiei de recompensare existentă în cadrul organizaţiei prin prisma
caracteristicilor prezentate în această unitate de studiu;
o identificaţi principiile care au stat la baza sistemului de salarizare. Care sunt eventualele
deficienţe şi care ar fi posibilităţile de îmbunătăţire?
Bibliografie
13 | P a g e
Lect. dr. Nelu Florea Managementul Recompenselor Curs
14 | P a g e
Lect. dr. Nelu Florea Managementul Recompenselor Curs
15 | P a g e
Lect. dr. Nelu Florea Managementul Recompenselor Curs
16 | P a g e
Lect. dr. Nelu Florea Managementul Recompenselor Curs
În afara acelor situaţii în care salarizarea după timpul lucrat este indicată, se pot cita şi alte cazuri
care impun recurgerea la o astfel de formă de salarizare, respectiv acolo unde:
productivitatea muncii nu poate fi măsurată cu precizie;
munca nu poate fi normată pentru a stabili exact timpul normal de execuţie;
întârzierile şi întreruperile nu pot fi evitate, împiedicând folosirea continuă a normelor de
muncă;
se lucrează cu materiale scumpe iar riscurile rebuturilor ar depăşi cu mult importanţa
eventualelor economii de timp;
evidenţa producţiei pe individ este greu de ţinut sau ar fi costisitoare;
există alţi factori de stimulare, în afară de salariu, care contribuie la motivarea salariatului,
îndemnându-l pentru obţinerea unei producţii satisfăcătoare din punct de vedere al cantităţii şi
calităţii.
În esenţă, principalele avantaje ale salarizării după timpul lucrat sunt următoarele:
salariul se calculează foarte simplu şi este uşor de înţeles;
salariaţii au mai multă siguranţă în privinţa sumei pe care o primesc, deoarece ea nu variază în
proporţie directă cu producţia;
de obicei există mai puţine posibilităţi de fricţiune între conducere şi salariaţi; se reduc mult
cheltuielile administrative pentru calculul şi contabilitatea salariilor.
Ca dezavantaje, se pot cita următoarele aspecte:
nu stimulează suficient muncitorii pentru creşterea producţiei şi a productivităţii muncii,
salariile fiind calculate uniform pe nivele de calificare, nu ţine seama de abilitate, de energie,
de iniţiativă şi de productivitate; din această cauză, salariile realizate de muncitori nu pot fi
calculate în raport direct cu producţia individuală, cu efortul depus, cu calitatea muncii
prestate. Într-o formulare mai directă, se poate spune că stimulează mediocritatea;
există chiar tendinţa de încetinire a ritmului de lucru în condiţiile unei supravegheri
neeficiente a lucrului şi atunci când există dorinţa de a presta ore suplimentare salarizate cu
majorare;
pretinde o supraveghere mai atentă a salariaţilor pentru a asigura respectarea disciplinei în
muncă, ceea ce atrage creşterea cheltuielilor generale ale întreprinderii;
veniturile efective ale muncitorilor sunt în general mai mici faţă de cele ale muncitorilor în
acord.
Pentru estomparea sau eliminarea unora dintre aceste dezavantaje, salarizarea după timpul lucrat este
completată în unele cazuri cu acordarea unor suplimente (prime), ca de exemplu:
1. prime pentru economii de materiale, combustibil sau energie;
17 | P a g e
Lect. dr. Nelu Florea Managementul Recompenselor Curs
18 | P a g e
Lect. dr. Nelu Florea Managementul Recompenselor Curs
muncitori în mod simultan, participarea lor colectivă fiind obligatorie din această cauză. Salariile
cuvenite unei formaţii de lucru în cazul acordului direct colectiv, se repartizează membrilor formaţiei
în funcţie de salariul lunar de bază al fiecărui membru participant şi de timpul cât a participat la
lucrarea respectivă.
Unele firme, de comun acord cu sindicatele, prevăd în contractul colectiv de muncă
posibilitatea stimulării membrilor formaţiilor de lucru care s-au distins prin rezultate, prin folosirea
raţională a materialelor, precum şi a calităţii superioare a lucrărilor realizate. Ca atare, se reţine o
cotă de 10-20% din volumul total al salariilor care se distribuie acestora, cerându-se însă în prealabil
acordul întregii formaţii de lucru, şi care va fi consemnat într-un proces verbal ce se anexează la
contractul de acord. Această formă de salarizare are următoarele avantaje:
1. generează sentimentul de echitate;
2. conduce la creşterea productivităţii muncii;
3. elimină nevoia de control, deci reduce cheltuielile administrative;
4. se aplică foarte bine pentru munca în afara unităţii, la domiciliu;
5. se calculează uşor, deoarece rezultatele muncii sunt uşor de determinat (producţia realizată);
6. calculându-se pe baza normelor de timp sau de producţie, obiectivul activităţii este foarte clar
şi motivant pentru angajat;
7. claritatea acestui sistem de salarizare asigură încrederea şi stabilitatea personalului angajat.
Practica a evidenţiat şi o serie de dezavantaje:
1. lucrătorul poate ajunge la surmenaj, din dorinţa de a câştiga cât mai mult; pot să apară
probleme de calitate;
2. apar situaţii conflictuale cu conducerea privind evaluarea şi recunoaşterea volumului
rezultatelor;
3. solicită o activitate laborioasă de stabilire a salariului normat pe unitatea de produs pentru
toate produsele sau operaţiile şi de adaptare continuă a normei de timp;
4. nu se garantează un salariu minim.
Salarizarea mixtă-în acord cu prime încearcă să combine avantajele formelor anterior
prezentate.
Salarizarea în acord global se foloseşte atunci când o anumită activitate nu se poate presta
decât în echipă (de exemplu, în activităţile de construcţii, pe şantierele navale, la unele activităţi de
proiectare, etc.). În cazul folosirii acestui sistem de salarizare, şeful echipei (colectivului) primeşte
totalul salariilor (bugetul) pe care îl repartizează membrilor ţinând cont de categoria de calificare şi
de aportul la lucrare al fiecărui salariat.
19 | P a g e
Lect. dr. Nelu Florea Managementul Recompenselor Curs
Salarizarea în acord progresiv, în cazul folosirii acestui sistem, salariul creşte mai repede
decât producţia realizată de salariat, tariful majorându-se progresiv după o anumită grilă a producţiei
realizate. Se utilizează cu precădere la locurile de muncă unde creşterea producţiei este foarte
importantă. Deoarece o astfel de modalitate de salarizare este foarte motivantă, ea se aplică în situaţii
speciale, dat fiind că poate conduce la apariţia stocurilor, epuizarea forţelor. Prin urmare, se poate
recurge la aceasta doar pe o anumită perioadă de timp, cu acordul şi aprobarea sindicatului.
Salarizarea prin cote procentuale se foloseşte, de regulă, la stabilirea salariului persoanelor
angajate prin contract de prestări servicii (agenţi de vânzări, agenţi de asigurări, etc.). Are ca scop
stimularea activităţii comerciale privind vânzările de produse/servicii, deoarece salarizarea se face pe
baza unei grile procentuale din totalul sumelor provenite din vânzări. De exemplu, un patron poate
stabili că salariu pentru un agent de vânzări o cotă de 5% din valoarea mărfii, dacă acesta a vândut
marfă în valoare de până la 10.000 lei şi de 7%, dacă a vândut marfă în valoare de peste 10.000 lei.
În acest caz, agentul de vânzări va avea interesul să vândă cât mai mult pentru a-şi mări câştigul, iar
patronul va câştiga din faptul că îşi reduce stocurile şi astfel, creşte viteza de rotaţie a banilor.
Salariul efectiv se compune din două părţi principale:
a) salariul de bază calculat după timpul lucrat ca minim garantat;
b) o remunerare variabilă a randamentului sau performanţelor şi care se adaugă salariului de bază
(în general se consideră ca prima nu poate depăşi o treime din salariul total realizat). Cele mai
uzuale prime sunt:
prime de calitate (pentru identificarea defectelor sau evitarea pătrunderii componentelor cu
probleme de calitate în produsul finit);
prime de vânzare (pentru depăşiri ale valorii normate ale vânzărilor); prime pentru muncă în
condiţii speciale;
prime de producţie pentru sporul de productivitate peste un anumit nivel: în partea inferioară
primele trebuie să stimuleze rezultatele, după care, peste o limită să devină neinteresante,
pentru a se evita surmenajul.
Sistemul primelor se bazează pe timpul mediu normat pentru realizarea unei piese sau operaţii.
Economia de timp, realizarea piesei sau operaţiei într-un timp mai scurt, aduce un salariu
suplimentar.
Practic, numai o parte din creşterea de venit ca urmare a creşterii productivităţii orare a muncii
revine salariatului. Reprezentarea grafică a primei este sub forma unei parabole: ea creşte până când
lucrătorul îşi dublează rezultatele, după care se plafonează.
În acest caz, cele mai cunoscute formule pentru calculul salariul sunt: formula lui Taylor, formula
Halsey, formula Rowam, formula York, sistemul Bedaux şi formula Schueller.
20 | P a g e
Lect. dr. Nelu Florea Managementul Recompenselor Curs
Dacă: S = salariul cuvenit; s = salariul orar; t = timpul efectiv consumat; T = timpul normat pentru o
piesă sau un produs; n = numărul de piese realizate; p = suma cuvenită ca salariu pentru o piesă; P =
prima acordată pentru fiecare piesă realizată suplimentar,atunci: S = st + np, P = l/m [s(T-t)], unde m
= 1/2 sau 1/3 în cazul formulei Halsey sau P = t/T [s(T-t)], în cazul formulei Rowan.
Potrivit prevederilor legale, pe lângă salariul de bază societăţile comerciale, regiile autonome,
alte persoane juridice private, precum şi instituţiile bugetare acordă diferite sporuri, prevăzute de
lege şi alte acte normative, precum şi de contractele colective de muncă.
Sporurile reprezintă un supliment aplicat la salariul de bază, care se acordă în raport cu
diversitatea mare a condiţiilor în care se desfăşoară munca. Sporurile la salarii, potrivit H.G. nr.
127/1991, aplicabile la societăţile comerciale sunt structurate în două grupe:
Grupa A - sporurile ce se pot acorda în funcţie de condiţiile de muncă, pentru timpul lucrat în
aceste condiţii: spor pentru lucru în subteran; spor pentru lucru pe platformele marine de foraj şi
extracţie; indemnizaţia de zbor; spor pentru condiţii grele de muncă; spor pentru condiţii nocive de
muncă; spor pentru condiţii periculoase: activitatea minieră în subteran şi pentru producerea
substanţelor explozive; spor pentru timpul lucrat în cursul nopţii, spor de şantier.
Grupa B - alte sporuri: spor pentru ore lucrate suplimentar peste programul lunar de lucru,
indiferent de modul de organizare al programului de lucru; spor pentru funcţii încredinţate temporar;
spor pentru exercitarea unei funcţii suplimentare; spor pentru utilizarea a unei limbi străine acolo
unde necesităţile postului o impun; spor de vechime.
Denumirile sporurilor nominalizate mai sus, pot fi adaptate prin contractul colectiv de muncă
la specificul diferitelor activităţi, menţionându-se conţinutul şi cuantumul mediu al sporului
respectiv. Din cercetarea contractelor colective de muncă ale mai multor întreprinderi, a rezultat că s-
au prevăzut şi alte tipuri de sporuri în afară de cele prezentate mai sus, cum ar fi de exemplu: sporul
pentru producţia specială; sporul pentru obiective speciale; sporul de izolare; indemnizaţie de
imersiune; spor pentru consemnarea la domiciliu; spor de delegat; spor pentru personalul de pază;
Nivelurile sporurilor, fie în sume fixe, fie procentuale, prevăzute în H.G. nr. 127/l991 sunt
maxime.
Cele în sume fixe, se corectează în aceeaşi proporţie în care se aprobă creşterea salariului
minim brut pe economie, în cazul în care se depăşesc aceste niveluri maxime, sau se acordă alte
sporuri decât cele prevăzute în H.G. nr. 127, se aplică sistemul de impozitare suplimentară stabilit
prin lege.
21 | P a g e
Lect. dr. Nelu Florea Managementul Recompenselor Curs
22 | P a g e
Lect. dr. Nelu Florea Managementul Recompenselor Curs
23 | P a g e
Lect. dr. Nelu Florea Managementul Recompenselor Curs
24 | P a g e
Lect. dr. Nelu Florea Managementul Recompenselor Curs
25 | P a g e
Lect. dr. Nelu Florea Managementul Recompenselor Curs
Vechimea în muncă se calculează în ani împliniţi, iar sporul corespunzător se plăteşte lunar, cu
începere din prima zi a lunii următoare aceleia în care s-a împlinit vechimea în muncă la tranşa
respectivă. Nu se acordă retroactiv. Tranşele de vechime şi procentele cele mai larg adoptate sunt
următoarele: 3-5 ani, 5%; 5-10 ani, 10%; 10-15 ani, 15%; 15 20 ani, 20%; peste 20 ani, 25%.
Creşterea procentuală a sporului pe măsura creşterii vechimii urmăreşte stimularea stabilităţii
forţei de muncă şi prevenirea fluctuaţiei. Prin contractele colective de muncă firmele pot acorda
procente suplimentare peste aceste tranşe de vechime.
Alte sporuri practicate în contractele colective de muncă analizate: sporul pentru producţie
specială - 15% din salariul de bază; sporul pentru obiective speciale - 15% din salariul de bază;
sporul de izolare - 20% din salariul de bază; indemnizaţia de imersiune -20% din salariul de bază;
sporul pentru consemnarea la domiciliu - 25% din salariul de bază; sporul de delegat - 15% din
salariul de bază; sporul de fidelitate - 25% din salariul de bază; sporul pentru personalul de pază -
25% din salariul de bază.
Adaosurile şi premiile au drept trăsături caracteristice faptul că depind şi sunt motivate de
rezultatele muncii, având menirea de a stimula şi recompensa suplimentar aceste rezultate şi au un
caracter aleatoriu în ce priveşte momentul acordării şi mărimea lor. Adaosurile şi premiile sunt
reglementate prin lege, acte normative care privesc anumite profesii, precum şi prin contractele
colective şi cele individuale de muncă. Pentru a stimula realizările în diferitele laturi ale activităţii,
regiile autonome, societăţile comerciale şi alte organizaţii care angajează, acordă premii şi alte
stimulente, pe baza criteriilor stabilite prin lege sau prin contractul colectiv de muncă. Criteriile se
referă la următoarele aspecte: obiectivul premierii, modul de constituire al fondului de premiere,
sursa fondurilor, limitele premiilor individuale şi altele. La stabilirea criteriilor şi a modalităţilor de
constituire şi de acordare a premiilor este necesar să se asigure corelarea acestora cu formele de
salarizare aplicate pentru diferite categorii de personal, în aşa fel încât să se asigure realizarea unor
venituri corelate cu activitatea şi eforturile depuse de diferite categorii de angajaţi.
La societăţile comerciale cu capital integral sau majoritar de stat, în contractul colectiv de
muncă se prevede şi procentul de constituire a fondului de premiere în limita stabilită, ţinându-se
seama de posibilităţile financiare şi de mărimea celorlalte elemente de adaos acordate la salariul de
bază. La acestea fondul de cointeresare prin premii a personalului se constituie din veniturile
realizate, după acoperirea cheltuielilor, în limita unei cote de 10% din fondul lunar plătit sub formă
de salarii. Premiile acordate angajaţilor nu reprezintă un drept, ci sunt o recompensă pentru un aport
deosebit adus la realizările generale ale firmei.
Eficacitatea premiului poate fi asigurată dacă se ţine seama de îndeplinirea unor condiţii,
printre care enumerăm:
26 | P a g e
Lect. dr. Nelu Florea Managementul Recompenselor Curs
a) să fie corect, în sensul de a reflecta obiectiv aportul adus la realizarea scopului propus;
b) să fie constituit, pentru a determina interesul pentru depunerea efortului necesar;
c) să se acorde la un termen cât mai apropiat de momentul obţinerii rezultatului pentru care se
aprobă.
Premiile care se acordă din fondul de salarii, se stabilesc avându-se în vedere o varietate mare
de criterii, printre care: creşterea productivităţii muncii; îmbunătăţirea condiţiilor de muncă şi de
mediu ambiant; realizarea de economii de forţă de muncă; reducerea consumurilor normate de
materii prime, energie, combustibil etc.; realizarea unor raţionalizări, inovaţii sau invenţii, aplicate şi
profitabile firmei şi altele. După încheierea bilanţului contabil, din profitul obţinut, societăţile
comerciale pot constitui şi acorda premii.
Aplicaţia 8.1.
Pentru organizaţia analizată în unităţile de studiu anterioare:
identificaţi componentele sistemului de recompensare;
analizaţi principalele forme de recompensare pentru posturile luate în studiu;
identificaţi principalele adaosuri şi sporuri la salariul de bază ale acestor posturi. Care sunt
principalele concluzii?
Bibliografie:
1. Armstrong, Michael - Managementul resurselor umane, manual de practică, Editura Codecs,
Bucureşti, 2009
2. Chişu, A. V. - Posturi, salarii şi beneficii, IRECSON, Bucureşti, 2005;
3. Cole, G. A. - Managementul personalului, Codecs, Bucureşti, 2000;
4. Harrington, H. James, Managementul total, Bucureşti, Editura Teora, 2002;
5. Manolescu, A. - Managementul resurselor umane, Ediţia a IV-a, Ed. Economică, Bucureşti, 2003;
6. Mathis, B.R., Nica, P., Rusu, C. - Managementul resurselor umane, ed. Economică, Bucureşti,
1997.
27 | P a g e
Lect. dr. Nelu Florea Managementul Recompenselor Curs
28 | P a g e
Lect. dr. Nelu Florea Managementul Recompenselor Curs
29 | P a g e
Lect. dr. Nelu Florea Managementul Recompenselor Curs
30 | P a g e
Lect. dr. Nelu Florea Managementul Recompenselor Curs
Din categoria factorilor externi care influenţează mărimea salariului amintim: presiunea
economică; presiunea socială; starea pieţei muncii; legislaţia; costul vieţii; productivitatea
organizaţiei.
Din categoria factorilor interni care influenţează mărimea salariului putem enumera: structura
organizaţională; stadiul de dezvoltare al firmei; mărimea organizaţiei; dinamica dezvoltării firmei;
capacitatea de plată (nivelul lichidităţilor); caracteristicile resurselor umane; practicile de resurse
umane. Ca forme şi intensitate, factorii interni şi externi diferă de la un domeniu de activitate la altul,
de la o etapă la alta a evoluţiei organizaţiei.
31 | P a g e
Lect. dr. Nelu Florea Managementul Recompenselor Curs
Organizaţiile orientate spre succes pot opta pentru unul din următoarele sisteme de
recompensare a angajaţilor: pe baza sarcinilor postului (salariu fix); pe bază de competenţe, abilităţi;
după merit/performanţă, pe baza randamentului stabilit la nivel de organizaţie, echipă sau individual
(pe baza profitului); remunerarea incitativă, reflectată prin intermediul primelor.
Stabilirea cu precizie a poziţiei pe piaţă constituie un element important în procesul de
concepere a sistemelor de remunerare. Companiile mari au planuri bine puse la punct şi sisteme
obiective de comparare pe piaţă cu principalii competitori. Aprecierea poziţiei pe piaţă influenţează
foarte mult tipurile de angajaţi pe care organizaţia îi are sau doreşte să îi atragă/menţină. Raportarea
sistemului de remunerare la nivelul practicat pe piaţă are influenţe semnificative şi asupra culturii
organizaţiei. O politică salarială care promovează salarii peste nivelul pieţei, de exemplu, poate
genera sentimentul că organizaţia face parte din categoriile de elită.
Din această cauză se propagă şi ideea că angajaţii care lucrează în cadrul ei trebuie să fie
competenţi şi nu oricine poate avea această şansă.
Politicile de remunerare sunt influenţate, în mod evident, de nevoile organizaţiilor de a face
diferenţieri între posturi sau activităţi. Pentru a avea la îndemână un instrument echitabil de apreciere
a contribuţiei fiecărui angajat, dar şi pentru a stimula responsabilitatea individuală, managementul
din cadrul multor organizaţii preferă să conceapă un sistem de remunerare pe baza sarcinilor care
trebuiesc îndeplinite de angajaţi la locul de muncă. În aceste organizaţii salariul (cu excepţia
bonusurilor sau a salariilor de merit) se stabileşte prin evaluarea posturilor şi nu a persoanei. Un
astfel de sistem de remunerare este preferat în sectorul productiv - tehnic, puternic sindicalizat.
Presiunile sindicale sunt cele care impun de fapt niveluri de apreciere egalizatoare, uşor comparabile
cu posturi sau activităţi similare din organizaţii aparţinând aceleiaşi industrii sau ramuri de activitate.
Principalele avantajele acestui tip de remunerare sunt următoarele: permite centralizarea
retribuţiilor şi a costurilor; oferă posibilitatea de a face comparaţii cu celelalte firme care practică
acelaşi sistem; favorizează menţinerea sub control a costurilor legate de mâna de lucru.
Dezavantajele constau în: sistemul favorizează birocraţia; descrierea posturilor utilizate în
cadrul sistemului este statică, rigidă şi nu permite punerea în valoare a potenţialului individual;
întăreşte sistemul ierarhic din organizaţie şi descurajează schimbarea; reconsiderarea sistemului de
remunerare în cazuri particulare se face fie prin trecerea într-o altă clasă sau prin mărirea numărului
de puncte în clasă.
Acest sistem de recompensare se înscrie în linia managementului tradiţional aplicat de
majoritatea organizaţiilor care îşi desfăşoară activitatea într-un mediu economic cu puţine schimbări
tehnologice, cu o concurenţă redusă, cu produse cu ciclu de viaţă lung şi cu organizarea ierarhică a
structurilor.
32 | P a g e
Lect. dr. Nelu Florea Managementul Recompenselor Curs
33 | P a g e
Lect. dr. Nelu Florea Managementul Recompenselor Curs
Deoarece costurile cu fondurile de salarii sunt evaluate în medie la peste 75% din cheltuielile
totale ale companiei, angajaţii nu pot evita ca o parte din reglarea cheltuielilor să se răsfrângă şi
asupra lor. Puse în faţa necesităţii de a diminua cheltuielile de personal, organizaţiile au două căi de
acţiune: fie să menţină un salariu fix şi să varieze numărul de angajaţi pe parcursul ciclului, fie să
menţină un număr relativ stabil de salariaţi şi să permită fluctuarea salariilor. Plecând de la premisa
că profitul firmei scade în perioada de recesiune, introducerea sistemului de retribuire pe bază de
profit poate să sprijine reducerea salariilor fără ca ei să facă apel la reducerea de personal. Se afirmă
că această soluţie poate să fie mai eficientă pentru companii, deoarece evită suportarea cheltuielilor
de disponibilizare propriu-zise şi pierderea investiţiilor făcute pentru instruirea angajaţilor. Mai mult,
când situaţia economică se ameliorează, ele sunt nevoite să lanseze programe ample de recrutare şi
selecţie de personal, programe care pot fi atât costisitoare, cât şi perturbatoare.
Argumentul în favoarea sistemului de retribuire pe bază de profit se referă la faptul că el poate
să conducă la reunirea intereselor proprietarilor şi a angajaţilor şi astfel, toate părţile să beneficieze
de o cotă parte din profitul firmei, ceea ce le face să renunţe la interese contrare pentru firmă. Aceste
efecte sunt considerate practice atât pentru angajaţi, cât şi pentru firmă:
Un interes crescut pentru instituţie, temperarea atitudinii de tip-ori noi, ori ei-dintre proprietari,
manageri şi personal, îmbunătăţirea climatului de muncă pentru toată lumea.
O atmosferă mai armonioasă se va reflecta în creşterea productivităţii şi competitivităţii muncii odată
cu părăsirea atitudinii - noi împotriva lor (managerilor) şi adoptarea, mai degrabă, a unei atitudini -
noi împotriva lor (concurenţei).
Dezavantajele sistemului de retribuire pe bază de profit se referă la faptul că profitul nu poate
fi verificat în mod obiectiv, după cum s-ar părea la prima vedere. Realitatea este că firmele se bucură
de o considerabilă libertate de acţiune în ceea ce priveşte mărimea profitului raportat. Se poate
ajunge la această situaţie, de exemplu, prin varietatea metodelor de amortizare folosite.
Remunerarea incitativă (premială). Alegerea unui sistem de remunerare de acest tip este
determinată de mai mulţi factori cum ar fi: etapa de dezvoltare la care a ajuns compania, ciclul de
viaţă al produselor, strategia de afacere, gradele de risc cu care se confruntă afacerea, schimbările
structurii organizatorice, a stilului de management, gradul dezirabil de cooperare între angajaţi sau
unităţi, creşterea productivităţii, reducerea costurilor, etc.
Remunerarea incitativă constă în prime peste salariul de bază acordate în anumite condiţii
prestabilite. Salariul efectiv se compune în acest caz din două părţi:
salariul de bază calculat după timpul minim obligatoriu de lucru;
34 | P a g e
Lect. dr. Nelu Florea Managementul Recompenselor Curs
35 | P a g e
Lect. dr. Nelu Florea Managementul Recompenselor Curs
36 | P a g e
Lect. dr. Nelu Florea Managementul Recompenselor Curs
37 | P a g e
Lect. dr. Nelu Florea Managementul Recompenselor Curs
38 | P a g e
Lect. dr. Nelu Florea Managementul Recompenselor Curs
Spiritualitate şi dragoste - spiritualitatea este atunci când angajaţii sunt implicaţi activ în
muncă, care contribuie la procesul de autodepăşire şi încurajează legătura lor cu divinitatea;
dragostea este atunci când este arătată grija sinceră pentru alţii.
Descentralizarea şi distribuţia puterii - atunci când puterea este transferată din centru şi
împărţită adecvat cu angajaţii în toată organizaţia.
Reflectare şi evaluare - reconsiderarea atentă şi permanentă, feedback-ul privind acţiunile
trecute, evenimente sau decizii din organizaţie.
39 | P a g e
Lect. dr. Nelu Florea Managementul Recompenselor Curs
Cel mai important lucru care asigură succesul se referă la faptul că performanţa se măsoară
doar prin profit şi creştere. Semco pune deseori angajaţii tineri şi cei în vârstă să lucreze împreună,
utilizând programul "Pierdut în spaţiu", care permite personalului tânăr să se plimbe prin companie
în mod regulat în primii lor ani în cadrul acesteia.
Toate datele financiare ale companiei sunt disponibile pentru toţi angajaţii pentru a se asigura
că toată lumea are aceeaşi interpretare asupra cifrelor financiare, Semco dezvoltă un curs prin care îi
învaţă pe angajaţi să interpreteze balanţe, declaraţii de venit şi declaraţii privind fluxul de numerar,
profitul şi pierderile fiecărei divizii devenind cunoştinţe de bază.
În multe din companii, oamenii sunt plătiţi doar într-un singur mod; unii indivizi pot avea de
asemenea pachete de acţiuni şi alţii pot fi plătiţi printr-un contract de participare la profit, în cadrul
companiei SEMCO, angajaţilor le este dată posibilitatea de a alege din 11 feluri diferite de a fi
plătiţi: salariu fix, bonusuri, participare la profit, comision, prime de vânzări, prime de profit,
comision asupra profitului marginal, acţiuni în cadrul companiei, garanţii de vânzare pe care un
executiv le încasează când o unitate de afaceri devine cotată sau este vândută,
evaluarea/recompensarea proprie prin care un executiv este plătit pentru îndeplinirea obiectivelor
stabilite de ei însuşi, comision asupra diferenţei dintre valoarea actuală şi cea pe trei ani a companiei.
Angajaţilor li se oferă toate informaţiile de care au nevoie pentru a-şi alege propriul mod de
plată, precum plăţile curente de pe piaţă, cât de mult câştigă colegii lor în cadrul companiei şi ce face
compania pentru angajaţi.
Când îşi decid tarifele de plată, toată lumea ştie că în şase luni s-ar putea ca un departament să
decidă ca nu mai vrea să cumpere munca lor dacă preţul este prea mare. Angajaţii aleg ulterior din
opţiunile de mai sus, în moduri diferite, cu mai multe combinaţii posibile. Prin flexibilizarea
sistemelor de recompensare, salariaţii sunt încurajaţi să inoveze şi să-şi asume riscuri. La final,
oamenii înţeleg că este cel mai bine pentru ei să aleagă pachete compensatorii care maximizează atât
plata lor cât şi recuperarea investiţiei de către companie.
HLC TECHNOLOGIES activează în industria tehnologică din India, are un număr de 53.000
de angajaţi şi un venit de 4,7 miliare de dolari. Ea utilizează o evaluare anuală prin care 53.000 de
oameni din toată compania punctează 1500 de manageri asupra a 20 de aspecte ale performanţei.
Până acum nu este nimic neobişnuit în desfăşurarea unui astfel de proces; ce este neobişnuit constă în
faptul că rezultatele analizei (punctajele şi comentariile) sunt agregate şi publicate on-line pentru ca
fiecare angajat să le poată vedea. Fiecare angajat îşi punctează şeful direct, şeful şefului lor şi alţi trei
manageri din 30 ai companiei pe care ei îi aleg, utilizând o scală de la l la 5 pentru a puncta 18
întrebări, postând rezultatele pe internet.
40 | P a g e
Lect. dr. Nelu Florea Managementul Recompenselor Curs
Altă practică inovativă utilizată de companie constă în faptul că fiecare angajat al HLC poate în
orice moment să emite o etichetă electronică pentru a atrage atenţia asupra oricărui aspect ce trebuie
să fie luat în vizor de către companie. Poate fi de genul "am o problemă cu bonusul pe care îl
primesc" sau "scaunul meu nu funcţionează", ori "şeful meu este incompetent". Biletul este trimis
unui manager pentru a fi rezolvat; astfel de etichete emise pot fi retrase doar de angajatul emitent şi
numai când problema a fost rezolvată. Managerii care primesc etichetele nu îi pot intimida pe
angajaţi. Managerii sunt evaluaţi parţial pe baza numărului de etichete pe care angajaţii
departamentelor proprii le emit.
CONTAINER STORE sau lecţia oferită asupra salariului minim de acoperire a cheltuielilor -
mulţi angajatori din segmentul retail continuă să plătească angajaţii cu salariul minim pe economie.
În cele mai multe oraşe, un asemenea venit pur şi simplu nu este suficient pentru a se putea face faţă
cheltuielilor. Cu toate acestea, la The Container Store, angajaţii sunt plătiţi cu salariul minim necesar
acoperirii cheltuielilor, ceea ce reprezintă doar una din modalităţile prin care compania îşi arată
aprecierea faţă de angajaţi. Comparativ cu media sectorului de activitate, The Container Store îşi
plăteşte angajaţii cu 50 şi chiar până la 100% mai mult.
Un salariu de bază este între 20.280 şi 26.500 USD, pe când media salariului anual la nivelul
companiei, pentru personalul din vânzări, este în jurul a 45.000 USD. Salariile de acest fel atrag şi
păstrează în companie cei mai talentaţi oameni de pe piaţa muncii.
În concluzie, organizaţiile se îndreaptă spre sisteme de salarizare şi compensare care pun
accentul pe flexibilitate, atingerea obiectivelor şi plata variabilă în funcţie de performanţe şi mai
puţin pe creşteri ale salariului de bază. Companiile utilizează bonusuri în funcţie de profit şi realizări
pentru a fi adăugate recompensării angajaţilor.
Costul în creştere al beneficiilor cauzează repoziționarea lor în cadrul sistemului de
compensare. Organizaţiile cu o gândire modernă şi deschisă pun accentul pe recompense care
vizează calitatea vieţii în muncă şi recunoaştere pentru a fi adăugate valorii totale a pachetului
compensatoriu.
Aplicaţia 9.1.
Pentru organizaţia analizată în unităţile de studiu anterioare:
identificaţi factorii care influenţează sistemul de recompensare;
identificaţi caracteristicile sistemului de recompensare utilizat în cadrul acestei organizaţii;
care sunt avantajele şi dezavantajele concrete ale acestuia?
Bibliografie:
1. Armstrong, Michael - Managementul resurselor umane, manual de practică, Editura Codecs,
Bucureşti, 2009;
2. Chişu, A. V. - Posturi, salarii şi beneficii, IRECSON, Bucureşti, 2005;
3. Cole, G. A. - Managementul personalului, Codecs, Bucureşti, 2000.
41 | P a g e