Sunteți pe pagina 1din 41

Managementul recompenselor

Suport de curs
Lect. dr. Nelu Florea

-2012-
Lect. dr. Nelu Florea Managementul Recompenselor Curs

Cuprins

Unitatea de studiu nr. 7 - ROLUL ŞI IMPORTANŢA SISTEMULUI DE RECOMPENSARE.....- 3 -


7.1. CONSIDERAŢII GENERALE..............................................................................................- 3 -
7.2. ETIMOLOGIA SALARIULUI ŞI EVOLUŢIA TEORIILOR PRIVIND SALARIUL........- 5 -
7.3. PRINCIPII DE SALARIZARE..............................................................................................- 9 -
7.3.1. Principii generale de stabilire a salariilor şi a altor venituri din muncă..........................- 9 -
7.3.2. Principii de salarizare abordate din perspectivă managerială........................................- 12 -
Unitatea de studiu nr. 8 - PRINCIPALELE FORME DE RECOMPENSARE DIN ROMÂNIA. .- 15 -
8.1. COMPONENTELE RECOMPENSEI TOTALE.................................................................- 15 -
8.2. FORMELE DE SALARIZARE...........................................................................................- 16 -
8.3. PRINCIPALELE ADAOSURI ŞI SPORURI APLICATE LA SALARIUL DE BAZĂ....- 21 -
Unitatea de studiu nr. 9. SISTEME DE RECOMPENSARE UTILIZATE ÎN PRACTICA
INTERNAŢIONALĂ......................................................................................................................- 28 -
9. 1. FACTORII CARE INFLUENŢEAZĂ SISTEMELE DE RECOMPENSARE..................- 28 -
9.2. TIPOLOGIA SISTEMELOR DE RECOMPENSARE........................................................- 31 -
9.3. TENDINŢE IN EVOLUŢIA SISTEMELOR DE RECOMPENSARE ŞI EXEMPLE DIN
PRACTICA INTERNAŢIONALĂ.............................................................................................- 37 -
9.4. EXEMPLE DIN PRACTICA INTERNAŢIONALĂ DE ORGANIZAŢII DEMOCRATICE
ŞI SISTEME PERFORMANTE DE RECOMPENSARE..........................................................- 39 -

2|Page
Lect. dr. Nelu Florea Managementul Recompenselor Curs

Unitatea de studiu nr. 7 - ROLUL ŞI IMPORTANŢA SISTEMULUI DE


RECOMPENSARE
Obiective şi rezultate
Obiectivul principal al acestei unităţi de studiu constă în a oferi suportul informaţional pentru
înţelegerea problematicii rolului şi importanţei sistemului de recompensare a personalului. Pentru
aceasta, rezolvaţi şi problemele incluse în aplicaţii.
După parcurgerea textului acestei unităţi de învăţare, a bibliografiei recomandate şi a soluţionării
aplicaţiilor veţi fi capabili să:
 identificaţi caracteristicile unui sistem de recompensare;
 evaluaţi calitatea unei strategii de recompensare;
 identificaţi principiile care au stat la baza unui sistem de salarizare, să evidenţiaţi eventualele
deficienţe şi, pe această bază, să conturaţi posibilităţile de îmbunătăţire.

7.1. CONSIDERAŢII GENERALE


Interesul tot mai mare pentru o politică de recompensare izvorăşte din convingerea tot mai
evidentă din domeniu şi anume că remuneraţia este nu numai o consecinţă, ci şi o premisă a unei
activităţi economico-sociale eficiente. În acest sens, concluzia practică ce s-a impus pe plan mondial
este că politica salarială, judicios elaborată şi perfect armonizată cu politica generală a întreprinderii,
este de natura să stimuleze creşterea eficienţei economice mai mult decât să o afecteze.
Prin urmare, o politică eficientă în domeniul salarizării este necesară, în primul rând, să se
înscrie în politica de ansamblu a întreprinderii şi să răspundă, pe de o parte, cerinţelor generale,
obiective ale creşterii eficienţei activităţii desfăşurate, iar pe de altă parte, să asigure accentuarea
cointeresării salariaţilor nu numai pentru realizarea de performanţe individuale, ci îndeosebi pentru
un aport sporit la performanţa globală a întreprinderii pe termen mediu sau lung.
Din aceste considerente, astăzi, în multe ţări ale lumii, dezvoltarea managementului resurselor
umane trece printr-o profundă schimbare, în conformitate cu strategiile în domeniul salarizării, care
servesc drept fundament pentru elaborarea politicilor salariale, privite în general, ca instrumente
specifice, operaţionale de realizare a obiectivelor strategice. Politicile salariale constituie din acest
punct de vedere, un ansamblu de decizii de acţiuni direcţionale privind obiectivele pe care orice
organizaţie şi le propune în domeniu salarizării, precum şi mijloacele de realizare a acestora.
Deşi administrarea salarizării este adesea considerată ca o funcţie specializată, totuşi, la fel ca
şi alte aspecte ale managementului resurselor umane, dezvoltarea unei politici salariale sau abordarea
pe baze ştiinţifice a acesteia este o activitate complexă, care impune luarea în considerare a tuturor
laturilor de esenţă ale salariului, a sarcinilor şi funcţiilor lui de bază, a corelaţiilor cu diferite

3|Page
Lect. dr. Nelu Florea Managementul Recompenselor Curs

variabile economice şi sociale, precum şi a implicaţiilor asupra tuturor intereselor, de cele mai multe
ori divergente ale agenţilor economici.
Astfel, pentru posesorul de capital - pentru întreprinzător - salariul constituie, adesea, cel mai
important element al costurilor de producţie şi principalul său post de cheltuieli, iar minimizarea
acestuia este o cerinţă esenţială a menţinerii şi chiar a creşterii competitivităţii, capacităţii
concurenţiale şi a viabilităţii întreprinderii pe piaţă. De aceea, se afirmă deseori că politicile salariale
ale agenţilor economici sunt mai ales politici ale controlului costurilor.
Pentru angajat, salariul reprezintă venit şi este principalul mijloc de existenţă a lui şi a familiei
sale, iar reacţia acestuia va fi de a încerca să maximizeze salariul, nu numai pentru a obţine un minim
de subzistenţă, ci de a obţine o remunerare cât mai mare. Prin urmare, politicile salariale nu trebuie
să neglijeze nevoile şi scopurile fundamentale ale oamenilor, salariul fiind un mijloc de a satisface nu
numai necesităţile fizice şi biologice de bază ale angajaţilor, ci şi un mijloc de a satisface nevoile lor
sociale şi personale. Aceasta cu atât mai mult cu cât indivizii intră în organizaţii cu speranţa
satisfacerii nevoilor lor personale. Organizaţiile au şi ele obiectivele lor, însă esenţialul pentru
atingerea acestora este să câştige încrederea angajaţilor, să-i motiveze pentru înaltă performanţă,
asigurându-se astfel că aceştia vor continua să-şi îndeplinească obligaţiile faţă de organizaţie, în fapt,
aceasta este problema esenţială a organizaţiilor, determinată de managementul resurselor umane şi
care constă în a reduce diferenţele între nevoile organizaţiei şi nevoile angajaţilor, acceptând nevoile
acestora şi utilizându-1 pentru a stimula participarea şi performanţa lor.
Companiile sunt nevoite să-şi diminueze costurile de producţie, dar au nevoie mai ales de
motivarea oamenilor în muncă, ceea ce face ca atitudinea managerilor faţă de angajaţi şi reacţia lor la
această atitudine să capete o tot mai mare importanţă, în acest context, o cerinţă deosebit de
importantă de care trebuie să ţină seama politica salarială o constituie asigurarea cadrului necesar
pentru ca o parte echilibrată (echitabilă) din valoarea nou creată să revină angajaţilor, deoarece
exagerarea într-o direcţie sau alta poate avea efecte nedorite, atât în ceea ce priveşte eficienţa
activităţii desfăşurate, cât şi în asigurarea caracterului stimulativ al salariului.
În ceea ce priveşte puterea sau autoritatea publică, aceasta priveşte salariul, atât sub aspect
economic cât şi social, atât de pe poziţia pieţei muncii cât şi a instituţiilor existente, de pe poziţia
echilibrelor economice şi a echilibrelor sociale. Prin urmare, contradicţiile şi dezacordurile generate
de interesele divergente ale agenţilor economici, care sunt sursa disfuncţionalităţilor în cadrul
organizaţiilor, reclamă dezvoltarea unor asemenea politici salariale care să determine adeziunea
angajaţilor la organizaţie, şi care să permită accentuarea cointeresării acestora, stimularea şi
motivarea lor, îndeosebi pentru un aport sporit la performanţa globală a întreprinderii pe termen
mediu sau lung.

4|Page
Lect. dr. Nelu Florea Managementul Recompenselor Curs

Aceasta înseamnă că politica salarială trebuie, printre altele, să fie rezultatul şi totodată, să
asigure concentrarea intereselor agenţilor economici, ale partenerilor sociali, atât sub aspectul
recompensării participanţilor la muncă cât şi al realizării obiectivelor generale ale organizaţiei.
Dacă la nivel macroeconomic politica salarială este concepută ca o componentă a strategiei
economice generale, alături de politica ocupării forţei de muncă, de politica fiscală, monetară,
bugetară şi de credit, la nivel microeconomic politica salarială constituie parte intrinsecă a strategiei
firmei, care implică o latură internă şi una externă, deoarece vizează:
Figura 7.1. Integrarea strategiei de recompensare a resurselor umane în strategia organizaţională

7.2. ETIMOLOGIA SALARIULUI ŞI EVOLUŢIA TEORIILOR PRIVIND SALARIUL


Denumire de origine latină, "'salarium" reprezenta la romani suma de bani care se oferea
soldaţilor în campaniile militare pentru procurarea sării atunci când nu se acorda cantitatea de sare
cuvenită în natură.
"Salariul, indiferent de denumirea sa, reprezintă suma de bani dată de patron salariatului în temeiul
unui contract individual de muncă pentru muncă efectuată sau ce trebuie efectuată şi pentru serviciile
îndeplinite sau ce trebuie îndeplinite" (Al. Atanasiu).
Grupul American de Consulting pentru Business Practice defineşte salariul ca "o recompensă
acordată fiecărui angajat în schimbul contribuţiei sale la succesul firmei". În timp ce definiţia
românească pune accent pe efortul ce trebuie recompensat, cea americană precizează că numai
rezultatele se recompensează. Poate că, tocmai această diferenţă de optică explică parţial şi diferenţa
de dezvoltare dintre cele două ţări.
Prin sistemul de salarizare se înţelege un ansamblu coerent de măsuri, guvernat de legea
cererii şi a ofertei, conceput pe baza unor principii economice şi sociale luate în:
 modelarea şi susţinerea prin salariu a raporturilor de muncă din interiorul întreprinderii,
respectiv a raportului dintre conţinutul muncii desfăşurate şi modalităţile de plată;
 anumită aliniere realizată prin mecanismele de piaţă între nivelul şi structura salariilor plătite
şi cele practicate de alte firme, cel puţin pentru profesiile sau meseriile de bază.
Prin politica salarială organizaţia se angajează în dezvoltarea unui sistem de recompensare
vizând performanţa în muncă. Aceasta înseamnă că o astfel de strategie trebuie să urmărească
sporirea caracterului incitativ al recompenselor, susţinere ce presupune realizarea unei strânse
legături între rezultatele muncii, pe de o parte, şi recompensarea acesteia, pe de altă parte.
În elaborarea unui sistem de recompensare, organizaţiile trebuie să aibă în vedere următoarele
aspecte mai importante:
 să stimuleze comportamentele dorite;

5|Page
Lect. dr. Nelu Florea Managementul Recompenselor Curs

 să recompenseze salariaţii pentru serviciile deosebite oferite clienţilor şi pentru performanţe


excepţionale;
 să se folosească criterii de recompensare transparente şi clar formulate;
 să se bazeze pe un sistem clar de evaluare a performanţelor individuale sau ale echipelor de
lucru;
 să fie astfel conceput încât, cel puţin jumătate dintre angajaţi să primească anual măcar o
recompensă minoră;
 să fie astfel conceput încât managerii să-şi poată folosi creativitatea şi cunoştinţele lor pentru
alegerea recompenselor;
 să se reducă la minimum perioada de timp între obţinerea performanţei şi acordarea
recompensei.
Sistemul de recompensare se integrează unei strategii coerente de recompensare, ca parte
constitutivă a strategiei organizaţionale (figura 7.1) în acest sens, o bună strategie de recompensare,
conform opiniilor lui M. Armstrong (Managementul resurselor umane, CODECS, 2003, p. 561) va
ţine seama de următoarele aspecte mai importante:
 are la bază valorile şi cultura organizaţiei;
 decurge din strategia economică a organizaţiei, pe care la rândul ei o influenţează;
 este corelată cu celelalte strategii ale managementului resurselor umane (recrutarea şi selecţia,
formarea profesională, motivarea);
 se bazează pe armonizarea competenţelor organizaţionale cu cele individuale; este compatibilă
cu mediul intern şi cu mediul extern al organizaţiei;
 asigură recompensarea rezultatelor care corespund obiectivelor organizaţionale, stimulând şi
consolidând comportamentele dorite;
 este corelată cu performanţele economice ale organizaţiei;
 este elaborată prin consultarea principalelor grupuri interesate (angajatori şi salariaţi);
 duce la îmbunătăţirea climatului de muncă. Considerare simultan şi interconectat, prin care se
diferenţiază salariile individuale într-o întreprindere sau ramură.
În economia de piaţă, orice agent economic se bucură de libertatea de a-şi concepe propriul său
sistem de salarizare. În cazul instituţiilor de stat sau cu capital permanent de stat, există o îndrumare
centrală privind realizarea sistemelor de salarizare, fie pe ansamblul sistemului, fie pentru anumite
componente ale sale. În ambele cazuri însă, un rol important îl joacă sindicatele care, în calitate de
reprezentante ale salariaţilor, cooperează cu patronatul la conceperea sau cel puţin definitivarea
sistemului de salarizare, prin negocierile care se desfăşoară în vederea încheierii contractelor

6|Page
Lect. dr. Nelu Florea Managementul Recompenselor Curs

colective de ramură. Toate organizaţiile, indiferent de regimul de proprietate, sunt obligate să


respecte salariul minim brut pe economie, stabilit prin lege.
Potrivit "Declaraţiei universale a drepturilor omului", adoptată la 10 decembrie 1948 de
Adunarea Generală a Organizaţiei Naţiunilor Unite, "orice persoană are dreptul la muncă, la libera
alegere a ocupaţiei sale, la condiţii de muncă echitabile şi satisfăcătoare şi la protecţie împotriva
şomajului". Toţi au dreptul, fără nici o discriminare, la un salariu egal pentru o muncă egală.
"Oricine munceşte are dreptul la o remunerare echitabilă şi satisfăcătoare, care să-i asigure lui şi
familiei sale o existenţă corespunzătoare demnităţii umane şi completată, dacă este cazul, prin orice
alte mijloace de ocrotire socială".
În decursul timpului concepţia despre muncă şi salariu a evoluat. Teoriile privind salariul au
scopul de a explica modul de formare şi factorii care determină dinamica salariilor. Acestea sunt
redate în tabelul 7.1, fiind determinate de contextul perioadei istorice în care au fost elaborate.
Tabelul 7.1. Teoriile privind salariul şi dimensiunile acestuia

Denumirea teoriei Reprezentanţi Dimensiuni şi evoluţia salariului


Teoria salariului A.R.J. Turgot Afirmă că există un salariu natural care corespunde cheltuielilor
natural minime de întreţinere a lucrătorului şi al familiei sale
Teoria "legii de F. Lasaller "Salariul mediu rămâne redus la strictul necesar traiului pentru
aramă." a conserva viaţa şi a perpetua specia"
Teoria marxistă K. Marx Susţine că, munca creează plusvaloarea pe care capitalistul, şi-o
privind salariul însuşeşte lăsând lucrătorului din valoarea nou creată, o cotă
parte
Teoria cotei K. Rodbertus Afirmă că deţinătorii pământului şi ai capitalului deţin
descrescătoare monopolul asupra acestor doi factori de producţie
Teoria cotei F. Bastiat "Dacă capitalul creşte, se măreşte participarea capitalistului la
crescătoare producţia totală şi se micşorează partea lui pe unitatea de
produs, participarea muncii crescând sub ambele raporturi"
Teoria Franz Afirmă că: muncitorul agricol nu poate obţine întregul rezultat
monopolului Oppenheimer al muncii sale atâta timp cât pământul nu-i aparţine
Teoria sindicalistă Lujo Brentano, Are în vedere obţinerea prin forţă a măririi salariului, respectiv
soţii Webb forţa organizată a muncitorimii, care să se opună forţei
întreprinzătorilor

Teoria pe baza Johan v Susţine că productivitatea marginală a muncii trebuie să fie cel
productivităţii Thunen puţin egală cu nivelul minim de subzistenţă
Teoria salariului de H.Leibenstein Susţine că o creştere a salariilor atrage creşterea costului direct

7|Page
Lect. dr. Nelu Florea Managementul Recompenselor Curs

eficienţă al unităţii de muncă, dar şi a productivităţii.

Reprezentan
Denumirea teoriei Dimensiuni şi evoluţia salariului
ţi
Teoria fondului de A. Smith, Afirmă că, fondul de salarii este limitat. Dacă numărul
salarii. John S. Mill angajaţilor rămâne constant, salariul individual se modifică
odată cu modificarea fondului de salarii şi invers
Teoria reformatorilor Gustav von Susţine că, munca nu poate fi considerată drept o marfă
sociali Schmoller deoarece omul este scopul întregii activităţi economice.
Afirmă că, mărirea salariilor angajaţilor duce nemijlocit la
Teoria cercului
creşterea preţurilor, la scumpirea vieţii şi la necesitatea unei noi
vicios al preţurilor şi -
sporiri a salariilor, determinând ceea ce se numeşte spirala
salariilor
inflaţionistă
Teoria salariului J.S. Joustler, Afirmă că, stabilirea salariului este făcută între nivelul minim
reglementat A.L.Giollow de existenţă şi valoarea produsului creat
Teoria armoniei de M. France, Susţine că economia contemporană, trebuie privită ca o
interese G. Arnold comuniune de interese atât a salariaţilor cât şi a capitaliştilor
Teoria relaţiilor Petre Burloiu Recomandă angajaţilor un interes pentru locul de muncă şi
umane pentru bunăstarea lor, astfel să fie stimulaţi pentru mărirea
productivităţii
Teoria contractului M. CoHinet, Afirmă că, salariului este determinat de: productivitatea muncii
J.Moch, şi forţa sindicatelor salariaţilor
K.Renner
Sursa: Marinaş, C., Lefter, V., Fundamente ale managementului resurselor umane, Ed. Economică,
Bucureşti, 2007, pag. 40-44.

Aproape toate teoriile enunţate mai sus, în mod firesc pleacă de la consumul de muncă,
necesitatea de refacere a forţei de muncă şi de la efectele muncii prestate de salariat, fiind exprimări
ale unor puncte de vedere apărute în diferite contexte social - economice.

În cadrul unui studiu vizând identificarea importanţei factorilor de care depinde mărimea
salariului, realizat pe baza opiniilor a 180 de manageri din 72 de firme, s-a ajuns la următoarea
ierarhie: (1) nivelul realizărilor; (2) natura muncii; (3) mărimea efortului depus; (4) costul vieţii; (5)
pregătirea şi experienţa; (6) valoarea externă a postului (nivelul de piaţă al postului); (7)
disponibilitatea resurselor financiare; (8) valoarea internă a postului (valoarea comparativă a postului
pe piaţa internă a muncii, determinată prin procesul de evaluare a postului); (9) vechimea în muncă.

8|Page
Lect. dr. Nelu Florea Managementul Recompenselor Curs

7.3. PRINCIPII DE SALARIZARE

7.3.1. Principii generale de stabilire a salariilor şi a altor venituri din muncă

La stabilirea salariilor şi a altor venituri din muncă, atunci când se fundamentează sistemul de
plată al muncii prestate este necesar să se ţină seama de anumite principii. Sistemul de salarizare din
România se bazează pe o serie de principii. Deşi nu există un consens asupra numărului şi
conţinutului acestora, principalele principii avute în vedere la stabilirea sistemului de salarizare sunt
următoarele:
a) salariu egal la muncă egală;
b) diferenţierea salariilor după cantitatea muncii;
c) salarii diferenţiate după calificarea profesională;
d) salariile diferenţiate după calitatea muncii prestate;
e) salarizarea în funcţie de condiţiile de muncă;
f) caracterul confidenţial al salariului.
a) Salariu egal pentru muncă egală; presupune că, atât la nivelul salariului minim, cât şi la
nivele superioare, două sau mai multe persoane care prestează aceeaşi muncă din punct de vedere
cantitativ şi calitativ trebuie să primească acelaşi salariu. Principiul este enunţat de Declaraţia
Universală a Drepturilor Omului adoptată de Adunarea Generală a O.N.U. la 10 decembrie 1948 şi
repetat în Pactul Naţional cu privire la drepturile economice, sociale şi culturale, ratificat de România
la 31 octombrie 1974, în cadrul Convenţiei internaţionale privind eliminarea tuturor formelor de
discriminare rasială, la care România a aderat la 14 iulie 1979. Constituţia României din 21
noiembrie 1991, în art. 38 (4), consfinţeşte principiul salariului egal la muncă egală, fără nici un fel
de discriminare de vârstă, de sex, de religie, de convingeri politice, de origine etnică.
Aplicarea acestui principiu în sistemul de salarizare se reflectă în faptul că nu sunt prevăzute
salarii stabilite pe altfel de criterii, ci numai după timpul lucrat, nivelul de pregătire şi condiţiile de
muncă.

b) Diferenţierea salariilor după cantitatea muncii; în sistemul de salarizare acest principiu


se reflectă în faptul că salariile sunt exprimate pe număr de ore total de muncă dintr-o lună sau pe o
oră. Prin intermediul normelor de timp se poate calcula, când este cazul, salarizarea pentru diferite
operaţiuni sau produse.
c) Salarizarea diferenţiată în funcţie de calificarea profesională; se impune pentru a
stimula personalul să-şi ridice continuu nivelul de pregătire, atât în folos propriu, cât şi în folosul

9|Page
Lect. dr. Nelu Florea Managementul Recompenselor Curs

firmei, crescând astfel productivitatea muncii. Cu cât calificarea este mai ridicată, cu atât contribuţia
adusă este mai mare, ceea ce justifică o salarizare superioară. Principiul are la bază faptul că munca
mai calificată realizează în unitatea de timp, produse, lucrări şi servicii cu valoare mai mare
(cantitativ şi calitativ) decât cea necalificată, aducând o contribuţie superioară la producţia materială
şi la dezvoltarea societăţii.
Munca mai complexă a unui muncitor calificat reprezintă în procesul de producţie o muncă
simplă multiplicată, care produce în unitatea de timp o valoare mai mare decât munca necalificată,
fiind ea însăşi sursa şi baza economică a unui salariu superior. Un muncitor calificat este capabil să
execute lucrări de calitate şi complexitate superioare, inaccesibile muncitorului necalificat. La
diferenţierea salariilor, din acest punct de vedere, trebuie să se ia în consideraţie timpul şi cheltuielile
necesare pentru obţinerea calificării.
Încadrarea în muncă a personalului muncitor se face în funcţie de nivelul studiilor şi
vechimea în muncă şi în specialitate, respectiv experienţa profesională. În cazul muncitorilor, acest
criteriu presupune diferenţierea salarizării separat pentru munca mai calificată şi necalificată, iar în
cadrul fiecărei meserii, pe nivele de calificare. În cazul personalului de conducere, de execuţie şi de
deservire generală, diferenţierea se face pe funcţii, după nivelul de pregătire profesională (nivelul
studiilor absolvite) şi vechimea în funcţie. Diferenţierea salarizării după calificare a fost practicată în
ultimul secol în toate sistemele de salarizare din România. Ea a fost reconfirmată ca principiu în
Pactul internaţional cu privire la drepturile economice, sociale şi culturale ratificat de România în
1974.
d) Diferenţierea salariilor în funcţie de calitatea muncii-deşi aplicarea principiului
precedent al salarizării după calificare, satisface în marea majoritate a cazurilor şi cerinţele
cointeresării pentru prestarea unei munci superioare calitativ, este totuşi necesar să se pună accent
deosebit în construirea sistemului de salarizare, pe stimularea muncii de calitate superioară, întrucât
pot exista situaţii în care doi muncitori având aceeaşi calificare, să obţină rezultate diferite din punct
de vedere al calităţii. Aplicarea principiului se reflectă în sistemul de salarizare prin prevederea unor
premii speciale pentru calitate, lipsă de rebuturi, etc.
e) Salarizare diferenţiată în funcţie de condiţiile de muncă; acest principiu este de mult
recunoscut în sistemul de salarizare din România, fiind ratificat şi prin Pactul internaţional cu
privire la drepturile economice, sociale şi culturale ratificat în 1974. La stabilirea salariului trebuie
să se ţină seama şi de condiţiile în care se prestează munca, acordându-se salarii mai mari celor care
muncesc în condiţii mai grele.

10 | P a g e
Lect. dr. Nelu Florea Managementul Recompenselor Curs

Greutatea muncii este înţeleasă într-un sens larg, de greutate relativă a muncii, constând din
deosebirile dintre procesele de producţie şi cele ale muncii concrete, dar şi de condiţiile variate în
care se desfăşoară munca, şi anume:
 munca în subteran faţă de munca la suprafaţă;
 munca cu ritm reglementat sau cu viteză mare a mişcărilor, care necesită o încordare fizică şi
nervoasă mai intensă, comparativ cu munca în care ritmul mişcărilor este liber/neimpus;
 munca în condiţii nocive, dăunătoare, cu pericole şi riscuri de accidente şi de îmbolnăviri
profesionale;
 munca la temperaturi cu regimuri diferite de cele normale (prea ridicate sau prea scăzute);
 munca la altitudine (pe stâlpi sau construcţii înalte sau la munte); munca în mediul acvatic sau
subacvatic şi altele.
În asemenea cazuri, consumul de forţă de muncă (de energie fizică, psihică şi nervoasă) în
procesul de muncă este diferit. Munca grea sau în condiţii deosebite necesită un consum mai mare de
forţă de muncă faţă de munca normală sau uşoară.
Indiferent de efortul depus în timpul muncii, în toate cazurile salariatul trebuie să-şi
restabilească cu regularitate forţa şi capacitatea de muncă, necesarul de bunuri de consum alimentar
şi alte cheltuieli fiind însă diferit în funcţie de concursul energetic diferit în procesul de muncă. Ca
urmare, salariul unui muncitor care desfăşoară o muncă grea trebuie să depăşească salariul celui care
desfăşoară o muncă normală sau uşoară, în asemenea măsură încât partea din salariu rămas după
scăderea cheltuielilor necesare reproducerii forţei de muncă să fie egală pentru amândoi.
Trebuie avut în vedere şi faptul că un consum mai mare de forţă de muncă în procesul de
producţie creează, de regulă, în unitatea de timp o valoare nouă mai mare decât munca socială medie,
fiind deci ea însăşi sursa economică a unei salarizări suplimentare. Dacă munca grea sau cea
desfăşurată în condiţii grele sau periculoase nu ar fi remunerată suplimentar, nu s-ar putea realiza o
menţinere a capacităţii de muncă şi s-ar diminua interesul angajaţilor pentru asemenea activităţi.
Acest criteriu se reflectă în salarii majorate, precum şi în sporurile care se acordă pentru condiţii
grele sau nocive de muncă, corespunzător timpului efectiv lucrat în asemenea condiţii.

f) Caracterul confidenţial al salariului; principiul figurează în sistemele de salarizare ale


tuturor statelor europene, în practică, înseamnă interzicerea comunicării altor persoane a salariilor
angajaţilor firmei respective, în contractele colective de muncă ale unor firme s-a prevăzut că
persoanele cu atribuţii de serviciu care au acces la salariile individuale ale personalului, vor fi
sancţionate administrativ, cu desfacerea contractului de muncă în cazul în care comunică altor

11 | P a g e
Lect. dr. Nelu Florea Managementul Recompenselor Curs

salariaţi ai firmei sau unor persoane, fizice sau juridice, neautorizate, salariile individuale sau
câştigurile totale realizate de salariaţii firmei.
Sistemul de salarizare din România de până în 1989 prevedea în plus principiul „importanţei
sociale a muncii”, de unde rezultă „ierarhizarea ramurilor” în ceea ce priveşte salarizarea.
Acesta presupunea acordarea unor salarii mai mari, stimulative, pentru atragerea şi menţinerea
forţei de muncă în ramurile care prezintă importanţă deosebită în anumite etape de dezvoltare a
economiei naţionale. Nivelurile de salarizare se stabileau centralizat, administrativ, şi nu economic.
Din enunţarea principiilor de mai sus se observă că unele dintre ele vizează în mod direct modul de
determinare a mărimii salariului, în timp ce altele se referă la alte aspecte ale salarizării, respectiv de
ordin juridic şi social, în plus, salariile şi sistemul de remunerare trebuie să ţină seama de nivelul
salariilor şi de unele adaosuri practicate pe piaţa muncii de către competitori.

7.3.2. Principii de salarizare abordate din perspectivă managerială


Datorită experienţei acumulate în abordarea salariilor în marile corporaţii, unii manageri au
încercat să stabilească provenienţa unor principii de salarizare şi să ofere, direcţiile de perfecţionare
ale acestora, pentru a fi cât mai adecvate condiţiilor actuale, aşa după cum se poate vedea în tabelul
nr. 7. 2.
Tabelul nr. 7.2. Principii de salarizare abordate din perspectivă managerială
Principiul iniţial Principiul considerat mai adecvat
1. Salariul de pornire nu ar trebui să fie mai 1. Salariile de început ar trebui să realizeze un echilibru
mare decât acela necesar pentru a atrage un acceptabil între realitatea de pe piaţă şi plăţile către
candidat şi a accepta locul de muncă. angajaţi. (Plăteşte ceea ce consideri a fi cinstit sau
(Obţine-l pe cel mai bun cât de ieftin se corect).
poate)
2. Valoarea relativă a contribuţiei unui 2. Valoarea relativă a contribuţiei unui angajat în
angajat trebuie să fie reflectată prin mărimea organizaţie trebuie să fie reflectată prin nivelul total de
şi frecvenţa creşterilor salariale. recompensare. (Cu cât lucrezi mai bine, cu atât câştigi
mai mult).
3. Performanţa bună ar trebui răsplătită 3. Performanţa bună ar trebui răsplătită printr-o sumă
printr-o creştere a salariului. Performanţa semnificativă, raportată clar la performanţa respectivă
slabă se impune pedepsită printr-o reducere şi diferenţiată clar de plata normală.
a salariului.
4. Promovarea garantează o creştere a 4. Promovarea şi creşterea salariului să decurgă
salariului. simultan.
5. Cel mai bun judecător al performanţelor 5. Judecăţile asupra performanţelor individuale trebuie

12 | P a g e
Lect. dr. Nelu Florea Managementul Recompenselor Curs

unui angajat este managerul său. să includă părerile managerului, subordonaţilor,


clienţilor şi terţilor.
6. Discuţiile despre dezvoltarea performanţei 6. Discuţiile despre performanţă trebuie ţinute înaintea
individuale trebuie să fie separate de oricărei acţiuni salariale şi trebuie să includă,
discuţiile despre plată. întotdeauna, o explicaţie despre cum sunt corelate
plăţile cu performanţa angajatului.
7. Managerii ar trebui plătiţi mai mult decât 7. Nu trebuie neglijate structurile organizaţionale cu
cei care lucrează pentru ei. diferenţe specifice în relaţiile de plată a salariilor.
8.Avantajele neimpozabile, câştigurile 8. Diferenţierea în tratamentul salariaţilor trebuie să fie,
suplimentare sau parţial impozabile sunt cât mai mult posibil, bazată pe necesităţile funcţionale
elemente de răsplată efectivă pentru ale activităţii.
manageri.
9. O primă acordată managerilor de nivel 9. Nu există o soluţie a primelor într-un sistem de
mediu este un instrument eficient pentru a recompense bine pus la punct.
asigura competitivitatea şi pentru a răsplăti
performanţele individuale.
10. Managerii organizaţiei sunt cei mai 10. Plata şi avantajele trebuie administrate ca un sistem
calificaţi oameni pentru a determina tipul şi unic cu maximă posibilitate de negociere cu angajaţii.
nivelul optim al avantajelor angajaţilor.
Sursa: Manolescu, A., 2003, Managementul resurselor umane, Ediţia a I V-a, Ed. Economică,
Bucureşti, pag. (480-481).

Aplicaţia 7.1.
Pentru organizaţia analizată în unităţile de studiu anterioare:
o identificaţi caracteristicile care au stat la baza sistemului de recompensare existent;
o evaluaţi calitatea strategiei de recompensare existentă în cadrul organizaţiei prin prisma
caracteristicilor prezentate în această unitate de studiu;
o identificaţi principiile care au stat la baza sistemului de salarizare. Care sunt eventualele
deficienţe şi care ar fi posibilităţile de îmbunătăţire?
Bibliografie

13 | P a g e
Lect. dr. Nelu Florea Managementul Recompenselor Curs

1. Armstrong, Michael - Managementul resurselor umane, manual de practică, Editura Codecs,


Bucureşti, 2009
2. Chişu, A. V. - Posturi, salarii şi beneficii, IRECSON, Bucureşti, 2005;
3. Harrington, H. James, Managementul total, Bucureşti, Editura Teora, 2002;
4. Manolescu, A. - Managementul resurselor umane, Ediţia a IV-a, Ed. Economică, Bucureşti, 2003;
5. Marinaş, C., Lefter, V.-Fundamente ale managementului resurselor umane, Ed. Economică,
Bucureşti, 2007.

14 | P a g e
Lect. dr. Nelu Florea Managementul Recompenselor Curs

Unitatea de studiu nr. 8 - PRINCIPALELE FORME DE RECOMPENSARE DIN


ROMÂNIA
Obiective și rezultate
Obiectivul principal al acestei unităţi de studiu constă în a oferi suportul informaţional pentru
înţelegerea problematicii formelor de recompensare a personalului. Pentru aceasta rezolvaţi şi
problemele incluse în aplicaţii.
După parcurgerea textului acestei unităţi de învăţare, a bibliografiei recomandate şi a soluţionării
aplicaţiilor veţi fi capabili să:
 identificaţi componentele sistemului de recompensare;
 analizaţi principalele forme de recompensare;
 identificaţi principalele adaosuri şi sporuri la salariul de bază.

8.1. COMPONENTELE RECOMPENSEI TOTALE


Recompensele totale de care pot beneficia angajaţii unei organizaţii se compun din
recompensele băneşti, formate din salariul tarifar, adaosurile la salariu şi alte avantaje şi
recompensele nebăneşti, constituite din recunoaşterea capacităţii profesionale, titlurile, distincţiile,
facilităţile şi avantajele prezente sau viitoare de care pot beneficia, direct sau indirect, în funcţie de
activitatea desfăşurată.
Conform opiniilor exprimate de C. Fisher, L. Schoenfeldt si J. Shaw (C. Fisher, L. Schoenfeldt, J.
Shaw - "Human Resource Management", Haughton Mufflin Company, Boston, 1996), componentele
sistemului de recompensare sunt cele prezentate în figura 8.1.
Recompensele directe sunt compuse din salariul de bază, salariul de merit şi sistemul de
stimulente.
Salariul de bază este partea principală a recompenselor directe şi a veniturilor realizate,
convenite în cadrul contractului de muncă; suma precizată se acordă efectiv salariatului în anumite
condiţii stabilite (timpul efectiv lucrat şi rezultatele obţinute în raport cu standardele de performanţă).
Acesta se stabileşte pentru fiecare salariat în funcţie de pregătire, experienţă, abilităţile şi rezultatele
persoanelor, pe de o parte, politica salarială a firmei, formele de salarizare, importanţa, complexitatea
şi răspunderea lucrătorilor ce revin postului în care este încadrat salariatul, pe de altă parte.
Salariul de bază are o mare importanţă în sistemul de salarizare şi în politica salarială,
deoarece, pe de o parte, el reprezintă partea constantă, principală a veniturilor provenite din muncă,
iar pe de altă parte, în raport cu nivelul salariului de bază se calculează şi se acordă alte drepturi
salariale cuvenite angajaţilor (indexarea, sporuri, indemnizaţii, drepturi de pensie, ajutorul de şomaj
şi altele).

15 | P a g e
Lect. dr. Nelu Florea Managementul Recompenselor Curs

Figura 8.1. Conţinutul sistemului de recompensare


Adaptat după: C. Fisher, L. Schoenfeldt, J. Shaw - "Human Resource Management", Haughton
Mufflin Company, Boston, 1996.
Salariul de merit este un adaos la salariul de bază, ca recunoaştere a performanţelor valoroase
obţinute de titularul postului într-o perioadă anterioară, pe baza unor criterii clar stabilite.
Sistemul de stimulente (adaosurile şi sporurile la salariu) constituie partea variabilă a salariului
şi se acordă numai pentru: performanţe deosebite ale salariatului, munca prestată în condiţii grele,
rezultate importante pentru organizaţie, loialitate şi stabilitate în muncă (vechime). În cadrul
acestora, un rol principal îl au premiile, care reprezintă recompensele ce se acordă ocazional la
salariul de bază pentru performanţe deosebite individuale sau colective. Recompensele indirecte
sunt formate din: programe de protecţie (asigurări medicale; asigurări de accidente; asigurări pentru
incapacitate de muncă; asigurări de viaţă; pensii; prime de pensionare; ajutor de şomaj; protecţie
socială); plata timpului nelucrat (concedii de odihnă; sărbători legale; concedii medicale; aniversări;
stagiul militar; pauza de masă; timpul de deplasare); servicii şi alte recompense (facilităţi pentru
petrecerea timpului liber; maşină de serviciu; consultaţii financiare; plata şcolarizării; concedii fără
plată; echipamentul de protecţie; plata transportului, mese gratuite; servicii specifice).
Conform legii, salariul de bază, adaosurile şi sporurile sunt confidenţiale, nu pot fi comunicate,
sub sancţiunea suportării rigorilor legii, altor persoane fizice sau juridice. Se consideră că un contract
de muncă are un caracter confidenţial, încercându-se în acest fel protejarea întreprinderilor în
competiţie pentru menţinerea salariaţilor şi evitarea situaţiilor conflictuale ce ar rezulta din
înţelegerea greşită, parţială sau neînţelegerea raporturilor contractuale.

8.2. FORMELE DE SALARIZARE


Formele de salarizare reprezintă modalităţi de evaluare şi de determinare a muncii salariaţilor
şi a rezultatelor acestora. Principalele forme de salarizare aplicate în România sunt: salarizarea după
timpul lucrat sau în regie, salarizarea în acord direct, salarizarea în acord indirect, salarizarea în
acord global, salarizarea în acord progresiv, salarizarea prin cote procentuale.
Salarizarea după timpul lucrat sau în regie. Salarizarea după timpul lucrat este cea mai
veche şi cea mai simplă formă de salarizare. Ea s-a aplicat după apariţia monedei ca mijloc de plată.
Personalul încadrat în această formă este plătit după timpul lucrat, fără a se ţine seama de cantitatea
sau calitatea muncii depuse.
Salariul tarifar se stabileşte pe oră, iar cel efectiv se obţine prin înmulţirea celui tarifar cu numărul
orelor lucrate într-o lună. O anumită cantitate şi calitate a rezultatelor muncii sunt subînţelese, dat
fiind că ele au fost luate în calcul la încadrarea personalului pe posturi şi trepte de salarizare.

16 | P a g e
Lect. dr. Nelu Florea Managementul Recompenselor Curs

În afara acelor situaţii în care salarizarea după timpul lucrat este indicată, se pot cita şi alte cazuri
care impun recurgerea la o astfel de formă de salarizare, respectiv acolo unde:
 productivitatea muncii nu poate fi măsurată cu precizie;
 munca nu poate fi normată pentru a stabili exact timpul normal de execuţie;
 întârzierile şi întreruperile nu pot fi evitate, împiedicând folosirea continuă a normelor de
muncă;
 se lucrează cu materiale scumpe iar riscurile rebuturilor ar depăşi cu mult importanţa
eventualelor economii de timp;
 evidenţa producţiei pe individ este greu de ţinut sau ar fi costisitoare;
 există alţi factori de stimulare, în afară de salariu, care contribuie la motivarea salariatului,
îndemnându-l pentru obţinerea unei producţii satisfăcătoare din punct de vedere al cantităţii şi
calităţii.
În esenţă, principalele avantaje ale salarizării după timpul lucrat sunt următoarele:
 salariul se calculează foarte simplu şi este uşor de înţeles;
 salariaţii au mai multă siguranţă în privinţa sumei pe care o primesc, deoarece ea nu variază în
proporţie directă cu producţia;
 de obicei există mai puţine posibilităţi de fricţiune între conducere şi salariaţi; se reduc mult
cheltuielile administrative pentru calculul şi contabilitatea salariilor.
Ca dezavantaje, se pot cita următoarele aspecte:
 nu stimulează suficient muncitorii pentru creşterea producţiei şi a productivităţii muncii,
salariile fiind calculate uniform pe nivele de calificare, nu ţine seama de abilitate, de energie,
de iniţiativă şi de productivitate; din această cauză, salariile realizate de muncitori nu pot fi
calculate în raport direct cu producţia individuală, cu efortul depus, cu calitatea muncii
prestate. Într-o formulare mai directă, se poate spune că stimulează mediocritatea;
 există chiar tendinţa de încetinire a ritmului de lucru în condiţiile unei supravegheri
neeficiente a lucrului şi atunci când există dorinţa de a presta ore suplimentare salarizate cu
majorare;
 pretinde o supraveghere mai atentă a salariaţilor pentru a asigura respectarea disciplinei în
muncă, ceea ce atrage creşterea cheltuielilor generale ale întreprinderii;
 veniturile efective ale muncitorilor sunt în general mai mici faţă de cele ale muncitorilor în
acord.
Pentru estomparea sau eliminarea unora dintre aceste dezavantaje, salarizarea după timpul lucrat este
completată în unele cazuri cu acordarea unor suplimente (prime), ca de exemplu:
1. prime pentru economii de materiale, combustibil sau energie;

17 | P a g e
Lect. dr. Nelu Florea Managementul Recompenselor Curs

2. prime pentru prezenţa regulată la lucru;


3. prime pentru riscurile locurilor de muncă;
4. prime de kilometraj (căile ferate şi transportul rutier) şi de recuperare a întârzierilor;
5. prime de calitate.
Atitudinea sindicatelor faţă de această formă de salarizare prezintă un interes deosebit. În mod
tradiţional, sindicatele din Anglia au favorizat uniformizarea salariilor pentru aceeaşi profesie şi
localitate şi au combătut diferenţele mari individuale, din cauza dorinţei lor de a menţine
solidaritatea sindicală şi spiritul de colectiv. Este mult mai greu să se negocieze în condiţiile marii
diversităţi pe care o prezintă salarizarea în acord, decât condiţiile mai simple ale salarizării după
timpul lucrat. Aşa se explică faptul că salariile pe unitatea de timp tind să devină baza acordurilor
colective în majoritatea ramurilor în care există un mare grad de organizare sindicală. Un alt motiv
pentru care sindicatele preferă sistemul de salarizare în regie, constă în teama că introducerea pe
scară mai largă a salarizării în acord, ar duce la creşterea producţiei şi la apariţia sau creşterea
şomajului.
Salarizarea în acord direct. Salarizarea în acord direct se poate face: cu bucata; pe bază de norme
de timp.
Salarizarea în acord direct cu bucata. Pentru executarea fiecărei lucrări, produs, operaţie, etc.,
se prevede durata necesară realizării (norma de timp), cât şi un salariu pe bucată pornind de la
salariul de încadrare pe oră. De exemplu, pentru un salariat încadrat cu 10 lei/oră care trebuie să facă
2 bucăţi din produsul A, salariul pe bucată este de 5 lei. Salariatul va fi interesat să-şi utilizeze la
maximum capacităţile, ştiind că, de exemplu, dacă va obţine 3 bucăţi din produsul A într-o oră, în loc
de 2 bucăţi, va câştiga nu 10 lei/oră, ci 15 lei/oră.
Salarizarea în acord direct pe baza normei de timp presupune ca plata angajatului să se face pe
baza timpului de lucru normat. Angajatul primeşte salariul de încadrare pe timpul stabilit prin normă,
chiar dacă a terminat lucrarea într-un timp mai scurt. În acest mod, atât angajatul cât şi angajatorul au
de câştigat: dacă, de exemplu, salariatul trebuie să producă 8 bucăţi din produsul A în 8 ore (fiind
plătit cu 100 lei în acest timp) şi reuşeşte să termine în 4 ore, el va putea pleca liniştit acasă primind
tot 100 lei (pentru că şi-a realizat norma); de aceea, salariatul va fi interesat să crească ritmul de
lucru. Avantajul patronului este acela că, aşa cum rezultă din exemplul prezentat mai sus, îşi reduce
costurile generale (iluminat, o parte din energia electrică motrică, încălzire, etc.).
Salarizarea în acord direct se face individual sau colectiv, rezultatul muncii (şi implicit
salariul) depinzând de capacitatea şi efortul propriu al angajatului care va fi plătit doar pentru
eficienţa sa, respectiv "cât produce", şi nu pentru cât face "act de prezenţă" prin companie, în
general, se recurge la acordul direct colectiv atunci când sunt necesare eforturile mai multor

18 | P a g e
Lect. dr. Nelu Florea Managementul Recompenselor Curs

muncitori în mod simultan, participarea lor colectivă fiind obligatorie din această cauză. Salariile
cuvenite unei formaţii de lucru în cazul acordului direct colectiv, se repartizează membrilor formaţiei
în funcţie de salariul lunar de bază al fiecărui membru participant şi de timpul cât a participat la
lucrarea respectivă.
Unele firme, de comun acord cu sindicatele, prevăd în contractul colectiv de muncă
posibilitatea stimulării membrilor formaţiilor de lucru care s-au distins prin rezultate, prin folosirea
raţională a materialelor, precum şi a calităţii superioare a lucrărilor realizate. Ca atare, se reţine o
cotă de 10-20% din volumul total al salariilor care se distribuie acestora, cerându-se însă în prealabil
acordul întregii formaţii de lucru, şi care va fi consemnat într-un proces verbal ce se anexează la
contractul de acord. Această formă de salarizare are următoarele avantaje:
1. generează sentimentul de echitate;
2. conduce la creşterea productivităţii muncii;
3. elimină nevoia de control, deci reduce cheltuielile administrative;
4. se aplică foarte bine pentru munca în afara unităţii, la domiciliu;
5. se calculează uşor, deoarece rezultatele muncii sunt uşor de determinat (producţia realizată);
6. calculându-se pe baza normelor de timp sau de producţie, obiectivul activităţii este foarte clar
şi motivant pentru angajat;
7. claritatea acestui sistem de salarizare asigură încrederea şi stabilitatea personalului angajat.
Practica a evidenţiat şi o serie de dezavantaje:
1. lucrătorul poate ajunge la surmenaj, din dorinţa de a câştiga cât mai mult; pot să apară
probleme de calitate;
2. apar situaţii conflictuale cu conducerea privind evaluarea şi recunoaşterea volumului
rezultatelor;
3. solicită o activitate laborioasă de stabilire a salariului normat pe unitatea de produs pentru
toate produsele sau operaţiile şi de adaptare continuă a normei de timp;
4. nu se garantează un salariu minim.
Salarizarea mixtă-în acord cu prime încearcă să combine avantajele formelor anterior
prezentate.
Salarizarea în acord global se foloseşte atunci când o anumită activitate nu se poate presta
decât în echipă (de exemplu, în activităţile de construcţii, pe şantierele navale, la unele activităţi de
proiectare, etc.). În cazul folosirii acestui sistem de salarizare, şeful echipei (colectivului) primeşte
totalul salariilor (bugetul) pe care îl repartizează membrilor ţinând cont de categoria de calificare şi
de aportul la lucrare al fiecărui salariat.

19 | P a g e
Lect. dr. Nelu Florea Managementul Recompenselor Curs

Salarizarea în acord progresiv, în cazul folosirii acestui sistem, salariul creşte mai repede
decât producţia realizată de salariat, tariful majorându-se progresiv după o anumită grilă a producţiei
realizate. Se utilizează cu precădere la locurile de muncă unde creşterea producţiei este foarte
importantă. Deoarece o astfel de modalitate de salarizare este foarte motivantă, ea se aplică în situaţii
speciale, dat fiind că poate conduce la apariţia stocurilor, epuizarea forţelor. Prin urmare, se poate
recurge la aceasta doar pe o anumită perioadă de timp, cu acordul şi aprobarea sindicatului.
Salarizarea prin cote procentuale se foloseşte, de regulă, la stabilirea salariului persoanelor
angajate prin contract de prestări servicii (agenţi de vânzări, agenţi de asigurări, etc.). Are ca scop
stimularea activităţii comerciale privind vânzările de produse/servicii, deoarece salarizarea se face pe
baza unei grile procentuale din totalul sumelor provenite din vânzări. De exemplu, un patron poate
stabili că salariu pentru un agent de vânzări o cotă de 5% din valoarea mărfii, dacă acesta a vândut
marfă în valoare de până la 10.000 lei şi de 7%, dacă a vândut marfă în valoare de peste 10.000 lei.
În acest caz, agentul de vânzări va avea interesul să vândă cât mai mult pentru a-şi mări câştigul, iar
patronul va câştiga din faptul că îşi reduce stocurile şi astfel, creşte viteza de rotaţie a banilor.
Salariul efectiv se compune din două părţi principale:
a) salariul de bază calculat după timpul lucrat ca minim garantat;
b) o remunerare variabilă a randamentului sau performanţelor şi care se adaugă salariului de bază
(în general se consideră ca prima nu poate depăşi o treime din salariul total realizat). Cele mai
uzuale prime sunt:
 prime de calitate (pentru identificarea defectelor sau evitarea pătrunderii componentelor cu
probleme de calitate în produsul finit);
 prime de vânzare (pentru depăşiri ale valorii normate ale vânzărilor); prime pentru muncă în
condiţii speciale;
 prime de producţie pentru sporul de productivitate peste un anumit nivel: în partea inferioară
primele trebuie să stimuleze rezultatele, după care, peste o limită să devină neinteresante,
pentru a se evita surmenajul.
Sistemul primelor se bazează pe timpul mediu normat pentru realizarea unei piese sau operaţii.
Economia de timp, realizarea piesei sau operaţiei într-un timp mai scurt, aduce un salariu
suplimentar.
Practic, numai o parte din creşterea de venit ca urmare a creşterii productivităţii orare a muncii
revine salariatului. Reprezentarea grafică a primei este sub forma unei parabole: ea creşte până când
lucrătorul îşi dublează rezultatele, după care se plafonează.
În acest caz, cele mai cunoscute formule pentru calculul salariul sunt: formula lui Taylor, formula
Halsey, formula Rowam, formula York, sistemul Bedaux şi formula Schueller.

20 | P a g e
Lect. dr. Nelu Florea Managementul Recompenselor Curs

Dacă: S = salariul cuvenit; s = salariul orar; t = timpul efectiv consumat; T = timpul normat pentru o
piesă sau un produs; n = numărul de piese realizate; p = suma cuvenită ca salariu pentru o piesă; P =
prima acordată pentru fiecare piesă realizată suplimentar,atunci: S = st + np, P = l/m [s(T-t)], unde m
= 1/2 sau 1/3 în cazul formulei Halsey sau P = t/T [s(T-t)], în cazul formulei Rowan.

8.3. PRINCIPALELE ADAOSURI ŞI SPORURI APLICATE LA SALARIUL DE BAZĂ

Potrivit prevederilor legale, pe lângă salariul de bază societăţile comerciale, regiile autonome,
alte persoane juridice private, precum şi instituţiile bugetare acordă diferite sporuri, prevăzute de
lege şi alte acte normative, precum şi de contractele colective de muncă.
Sporurile reprezintă un supliment aplicat la salariul de bază, care se acordă în raport cu
diversitatea mare a condiţiilor în care se desfăşoară munca. Sporurile la salarii, potrivit H.G. nr.
127/1991, aplicabile la societăţile comerciale sunt structurate în două grupe:
Grupa A - sporurile ce se pot acorda în funcţie de condiţiile de muncă, pentru timpul lucrat în
aceste condiţii: spor pentru lucru în subteran; spor pentru lucru pe platformele marine de foraj şi
extracţie; indemnizaţia de zbor; spor pentru condiţii grele de muncă; spor pentru condiţii nocive de
muncă; spor pentru condiţii periculoase: activitatea minieră în subteran şi pentru producerea
substanţelor explozive; spor pentru timpul lucrat în cursul nopţii, spor de şantier.
Grupa B - alte sporuri: spor pentru ore lucrate suplimentar peste programul lunar de lucru,
indiferent de modul de organizare al programului de lucru; spor pentru funcţii încredinţate temporar;
spor pentru exercitarea unei funcţii suplimentare; spor pentru utilizarea a unei limbi străine acolo
unde necesităţile postului o impun; spor de vechime.
Denumirile sporurilor nominalizate mai sus, pot fi adaptate prin contractul colectiv de muncă
la specificul diferitelor activităţi, menţionându-se conţinutul şi cuantumul mediu al sporului
respectiv. Din cercetarea contractelor colective de muncă ale mai multor întreprinderi, a rezultat că s-
au prevăzut şi alte tipuri de sporuri în afară de cele prezentate mai sus, cum ar fi de exemplu: sporul
pentru producţia specială; sporul pentru obiective speciale; sporul de izolare; indemnizaţie de
imersiune; spor pentru consemnarea la domiciliu; spor de delegat; spor pentru personalul de pază;
Nivelurile sporurilor, fie în sume fixe, fie procentuale, prevăzute în H.G. nr. 127/l991 sunt
maxime.
Cele în sume fixe, se corectează în aceeaşi proporţie în care se aprobă creşterea salariului
minim brut pe economie, în cazul în care se depăşesc aceste niveluri maxime, sau se acordă alte
sporuri decât cele prevăzute în H.G. nr. 127, se aplică sistemul de impozitare suplimentară stabilit
prin lege.

21 | P a g e
Lect. dr. Nelu Florea Managementul Recompenselor Curs

Condiţiile, cuantumurile, locurile de muncă şi categoriile de personal cărora li se acordă


sporurile, se stabilesc prin contractele colective de muncă. Sporurile la salariul de bază se acordă în
raport cu rezultatele obţinute şi condiţiile concrete în care se desfăşoară activitatea.
Sporurile de salarii din grupa A
Pentru locurile de muncă la care există situaţii complexe, Consiliul de Administraţie al unităţii
poate aproba plata cumulată a sporurilor pentru condiţii grele de muncă, periculoase sau nocive.
Sporul pentru lucrul în subteran se plăteşte la exploatările miniere, la exploatarea ţiţeiului,
construcţii hidro, construcţii în subteran, metrou. Referindu-se la lucrul cu caracter permanent în
subteran, acest spor care reprezintă 40% din salariul de bază, se include în salariu şi constituie baza
de calcul pentru toate sporurile care se acordă în raport cu aceasta. La exploatările miniere sporul
inclus în salariu se diferenţiază pe 4 grade de periculozitate, potrivit criteriilor aprobate prin H.G. nr.
l 306 7/1990.
Sporul pentru lucrul pe platformele marine de foraj şi extracţie reprezintă 40% din salariul
de bază şi are acelaşi regim ca şi sporul pentru lucrul în subteran.
Indemnizaţia de zbor este un spor aplicat la salariul de bază, calculat în raport cu numărul
orelor de zbor. Ea se include în salariul de bază, constituind baza de calcul pentru toate sporurile care
se acordă în raport cu aceasta. Pentru personalul navigant indemnizaţia de zbor se diferenţiază pe
funcţii, gradaţii de majorare, tipuri de aeronave şi importanţa aerobazei. Mecanicii de avion care
însoţesc şi servesc din punct de vedere tehnic aeronava utilizată pe tot timpul unei misiuni, primesc
în funcţie de numărul orelor de zbor un spor de 20% din indemnizaţia de zbor a pilotului comandant.
Acest spor se acordă numai în cazul în care în echipaj nu este inclus mecanicul navigant.
Sporul pentru condiţii grele de muncă se acordă personalului care lucrează în condiţii de
efort fizic ridicat, la temperaturi ridicate sau scăzute, în mediul umed, cu viituri de apă, condiţii de
izolare, alte condiţii de mediu deosebite, nedorite, unde atragerea şi menţinerea forţei de muncă se
face cu dificultate.
Procentul de majorare a salariului de bază corespunzător timpului efectiv lucrat este de
maximum 15%, diferenţiindu-se pe categorii de personal şi locuri de muncă în funcţie de condiţiile
concrete în care se lucrează. În general întreprinderile din industria textilă şi industria alimentară şi-
au plafonat nivelul sporului prin contractele colective de muncă la 10%.
Locurile de muncă, activităţile cu condiţii grele de muncă, categoriile de personal şi procentele
de majorare se aprobă de Consiliul de Administraţie la propunerea Comitetului de Urmărire şi
Securitatea Muncii. La conducerea vehiculelor folosite în transportul în comun se acordă aşa-numitul
spor de dificultate, pe genuri de vehicule.

22 | P a g e
Lect. dr. Nelu Florea Managementul Recompenselor Curs

Sporul se acordă pe baza buletinului de expertiză eliberat de către Centrul Antiepidemic şi


confirmat de Inspectoratul Teritorial pentru Protecţia Muncii. Pe măsura îmbunătăţirii condiţiilor de
muncă procentele se pot diminua până la anulare.
Pentru personalul nou angajat, precum şi pentru cei în perioada de probă, care sunt în perioada
de adaptare la noile condiţii de muncă, se acordă de obicei un spor de 25%, urmând ca el să scadă
spre limita maximă prevăzută pentru meseria respectivă. La unele firme contractul colectiv de muncă
prevede că după 3-4 absenţe nemotivate, salariatul pierde dreptul la sporul pentru condiţiile grele de
muncă, cât şi la sporul de vechime în muncă şi la sporul de şantier.
Sporul pentru condiţii nocive de muncă se aplică la locurile de muncă unde există astfel de
condiţii vătămătoare, dat fiind că aceste locuri de muncă nu sunt dorite şi pentru a se atrage şi
menţine forţa de muncă. Sporul este în sumă fixă, nivelul maxim este stabilit pe lună, ţinând seama
de gradul de noxe de la locurile de muncă, în funcţie de gradul de noxe, conducerea firmei împreună
cu sindicatul au posibilitatea să diferenţieze sporul pe locurile de muncă, respectând plafonul maxim.
Sporul se calculează proporţional cu timpul efectiv lucrat pentru tot personalul care a activat în
aceste condiţii.
Lista locurilor de muncă la care se acordă sporul, precum şi sumele fixe pe categorii de
nocivităţi, se stabileşte de Consiliul de Administraţie la propunerea Comitetului de Securitatea
Muncii, de comun acord cu Sindicatul, şi fac parte integrantă din Contractul Colectiv de Muncă.
Locurile de muncă cu condiţii nocive se pot grupa în felul următor:
1. locuri de muncă în perimetrul cărora se dezvoltă în procesul de producţie diferite pulberi
nocive sau un complex de noxe care cumulate pot fi nocive;
2. locuri de muncă la care în procesul de producţie se elaborează sau se folosesc diferite
substanţe toxice, metale sau metaloizi;
3. locuri de muncă la care condiţiile nocive sunt determinate de acţiunea zgomotelor şi
trepidaţiilor;
4. locuri de muncă cu condiţii nocive determinate de acţiunea radiaţiilor ionizante, infraroşii,
luminoase şi ultraviolete;
5. locuri de muncă la care acţionează curenţi de înaltă tensiune şi frecvenţă; locuri de muncă cu
presiune mare;
6. locuri de muncă expuse la contaminare (autogunoiere, laboratoare).
Sporul pentru condiţii periculoase de muncă se acordă acelor persoane de la locurile de
muncă la care există risc mare de îmbolnăvire, de accidentare şi grad înalt de solicitare nervoasă,
ştiut fiind că astfel de locuri de muncă nu sunt atractive şi nici dorite.

23 | P a g e
Lect. dr. Nelu Florea Managementul Recompenselor Curs

Categoriile de locuri de muncă cu condiţii periculoase şi riscuri de accidente sau contaminare


la care se pot acorda sporuri la salarii sunt următoarele:
1. locurile de muncă în activitatea minieră din subteran - la R.A. Metale Rare se plăteşte pe
două grade de periculozitate, iar pentru cei care lucrează în mediu radioactiv se acordă un spor
în lei/zi diferenţiat pe zone de expunere la radiaţii, lucru în subteran în condiţii hidro,
muncitorii care execută lucrări de excavaţii şi betonare, mecanicii de locomotivă din mine;
2. locuri de muncă unde se fabrică sau se utilizează substanţe explozive, precum şi transportul
acestora: şoferii care transportă tuburi de oxigen, vagoane cu produse chimice inflamabile;
3. locuri de muncă la care există pericolul îmbolnăvirii prin contaminare: industria
farmaceutică, spitale de boli contagioase, depozite materiale biologice;
4. locuri de muncă cu condiţii periculoase determinate de desfăşurarea activităţii la înălţime sau
adâncime: montare turnuri, piloni, macaragii pe poduri rulante, personalul navigant, scafandri;
5. locuri de muncă în care activitatea se desfăşoară în şi sub circulaţia trenurilor, a manevrelor
sau a circulaţiei rutiere;
6. locuri de muncă în reţeaua de distribuţie a energiei electrice.
Îndreptăţirea la sporul pentru condiţii periculoase de muncă se face pe baza buletinelor de
determinare emise de medicul specialist din cadrul Centrului Antiepidemic, acceptate de
Inspectoratul Teritorial de Stat pentru Protecţia Muncii. Cuantumul sporului pentru activităţile cu
solicitare nervoasă intensă este de 15% din salariul de bază în funcţie de timpul efectiv lucrat.
Sporul pentru timpul lucrat în cursul nopţii. Se consideră muncă în timpul nopţii acea
muncă desfăşurată între orele 22 - 6, sporul fiind de 25% din salariul de bază. Locurile de muncă
unde se desfăşoară activitatea pe timpul nopţii sunt stabilite de către conducerea firmei. Oamenii care
lucrează în schimbul de noapte şi au un program de 7 ore, primesc retribuţia cuvenită pentru 8 ore. În
cazul acesta, programul efectiv este de 8 ore dacă timpul de lucru reprezintă cel puţin jumătate din
programul de lucru. Sporul pentru munca de noapte se plăteşte odată cu salariul de bază şi se
calculează în raport cu numărul de ore prestate noaptea, înscrise în foaia colectivă de prezenţă.
Sporul de şantier se aplică pentru diferite genuri de activităţi: prospectări geologice,
construcţii hidro, civile şi industriale, fie că se execută în locuri izolate şi în mişcare, fie necesită un
volum mare de muncă ce nu poate fi atras de pe plan local, recurgându-se şi la personal nelocalnic.
Prin personal nelocalnic se înţelege personalul care are domiciliul la o distanţă de peste 10 km
de localitatea în care lucrează şi care, neavând posibilitatea să se înapoieze zilnic la domiciliu, este
cazat prin grija unităţii în baracamentele sau clădirile unităţii ori închiriate de către aceasta.
Sporul este în sumă fixă pe zi lucrată în şantier. Personalul care beneficiază de spor de şantier
nu poate beneficia concomitent şi de diurnă sau de indemnizaţia de deplasare.

24 | P a g e
Lect. dr. Nelu Florea Managementul Recompenselor Curs

Sporurile de salarii din grupa B


Sporul pentru ore lucrate suplimentar peste programul lunar de lucru, indiferent de modul de
organizare al programului de lucru se plăteşte pentru numărul de ore prestate în afara programului
normal de lucru, în cuantum de maxim 100% din salariul de bază tarifar orar. Acordarea lui se face
pentru locurile de muncă care necesită activităţi cu caracter fluctuant şi la care numărul de ore
suplimentare nu trebuie să depăşească 120 ore pe an.
Sporul pentru funcţii încredinţate temporar, în cuantum de 25% din salariul de bază al
locului de muncă încredinţat temporar. Acesta se acordă şi pe timpul delegaţiei sau detaşării, dacă
sarcinile de la locul de muncă al salariatului unde a fost detaşat sau delegat impun menţinerea
programului de lucru pe care 1-a avut la unitatea din care face parte.
Sporul pentru exercitarea unei funcţii suplimentare - angajatul va primi salariul aferent
postului suplinit (durata însă nu poate fi mai mare de 3 luni).
Sporul pentru utilizarea unei limbi străine acolo unde necesităţile postului o impun - 10%
din salariul de bază, calculat în funcţie de timpul efectiv lucrat cât s-a utilizat limba străină. El este
primit numai dacă nu face parte din atribuţiile fişei postului, pe baza unui atestat primit de la o
comisie de specialitate, obţinut pe baza unui examen cu probă scrisă şi orală.
Sporul de vechime - reprezintă timpul cât o persoană a desfăşurat activitatea în calitate de
angajat, pe baza unui contract de muncă. În afară de perioada cât a lucrat efectiv în calitate de angajat
se consideră, de asemenea, că reprezintă vechime în muncă şi perioada în care o persoană nu a
activat ca angajat, respectiv nu a prestat muncă, însă aceasta s-a datorat unor cauze pe care nu le-a
putut înlătura, fiind împiedicat să o presteze, ca de exemplu:
 timpul cât a fost în incapacitate de muncă temporară;
 timpul cât a fost în concediu de studii sau a fost trimis să urmeze cursuri de pregătire
profesională;
 timpul cât a fost în concediu fără plată de cel mult 30 zile într-un an calendaristic sau în
concediul de maternitate şi creşterea copilului;
 timpul cât a fost suspendat din funcţie sau a fost deţinut, dacă ulterior a intervenit încetarea
procesului penal, anularea sau încetarea urmăririi penale, fără a se găsi vreo vină în sarcina sa,
ori a fost pronunţată achitarea;
 timpul cât nu a lucrat din cauza desfacerii contractului de muncă, pentru a-şi urma soţul
trimis în misiune permanentă în străinătate;
 timpul cât nu a lucrat în unitate, însă contractul de muncă nu a fost desfăcut;
 timpul cât a fost în serviciul militar în termen sau a fost în concentrare, timpul cât a servit ca
militar în cadrul MAN, MI sau SRI.

25 | P a g e
Lect. dr. Nelu Florea Managementul Recompenselor Curs

Vechimea în muncă se calculează în ani împliniţi, iar sporul corespunzător se plăteşte lunar, cu
începere din prima zi a lunii următoare aceleia în care s-a împlinit vechimea în muncă la tranşa
respectivă. Nu se acordă retroactiv. Tranşele de vechime şi procentele cele mai larg adoptate sunt
următoarele: 3-5 ani, 5%; 5-10 ani, 10%; 10-15 ani, 15%; 15 20 ani, 20%; peste 20 ani, 25%.
Creşterea procentuală a sporului pe măsura creşterii vechimii urmăreşte stimularea stabilităţii
forţei de muncă şi prevenirea fluctuaţiei. Prin contractele colective de muncă firmele pot acorda
procente suplimentare peste aceste tranşe de vechime.
Alte sporuri practicate în contractele colective de muncă analizate: sporul pentru producţie
specială - 15% din salariul de bază; sporul pentru obiective speciale - 15% din salariul de bază;
sporul de izolare - 20% din salariul de bază; indemnizaţia de imersiune -20% din salariul de bază;
sporul pentru consemnarea la domiciliu - 25% din salariul de bază; sporul de delegat - 15% din
salariul de bază; sporul de fidelitate - 25% din salariul de bază; sporul pentru personalul de pază -
25% din salariul de bază.
Adaosurile şi premiile au drept trăsături caracteristice faptul că depind şi sunt motivate de
rezultatele muncii, având menirea de a stimula şi recompensa suplimentar aceste rezultate şi au un
caracter aleatoriu în ce priveşte momentul acordării şi mărimea lor. Adaosurile şi premiile sunt
reglementate prin lege, acte normative care privesc anumite profesii, precum şi prin contractele
colective şi cele individuale de muncă. Pentru a stimula realizările în diferitele laturi ale activităţii,
regiile autonome, societăţile comerciale şi alte organizaţii care angajează, acordă premii şi alte
stimulente, pe baza criteriilor stabilite prin lege sau prin contractul colectiv de muncă. Criteriile se
referă la următoarele aspecte: obiectivul premierii, modul de constituire al fondului de premiere,
sursa fondurilor, limitele premiilor individuale şi altele. La stabilirea criteriilor şi a modalităţilor de
constituire şi de acordare a premiilor este necesar să se asigure corelarea acestora cu formele de
salarizare aplicate pentru diferite categorii de personal, în aşa fel încât să se asigure realizarea unor
venituri corelate cu activitatea şi eforturile depuse de diferite categorii de angajaţi.
La societăţile comerciale cu capital integral sau majoritar de stat, în contractul colectiv de
muncă se prevede şi procentul de constituire a fondului de premiere în limita stabilită, ţinându-se
seama de posibilităţile financiare şi de mărimea celorlalte elemente de adaos acordate la salariul de
bază. La acestea fondul de cointeresare prin premii a personalului se constituie din veniturile
realizate, după acoperirea cheltuielilor, în limita unei cote de 10% din fondul lunar plătit sub formă
de salarii. Premiile acordate angajaţilor nu reprezintă un drept, ci sunt o recompensă pentru un aport
deosebit adus la realizările generale ale firmei.
Eficacitatea premiului poate fi asigurată dacă se ţine seama de îndeplinirea unor condiţii,
printre care enumerăm:

26 | P a g e
Lect. dr. Nelu Florea Managementul Recompenselor Curs

a) să fie corect, în sensul de a reflecta obiectiv aportul adus la realizarea scopului propus;
b) să fie constituit, pentru a determina interesul pentru depunerea efortului necesar;
c) să se acorde la un termen cât mai apropiat de momentul obţinerii rezultatului pentru care se
aprobă.
Premiile care se acordă din fondul de salarii, se stabilesc avându-se în vedere o varietate mare
de criterii, printre care: creşterea productivităţii muncii; îmbunătăţirea condiţiilor de muncă şi de
mediu ambiant; realizarea de economii de forţă de muncă; reducerea consumurilor normate de
materii prime, energie, combustibil etc.; realizarea unor raţionalizări, inovaţii sau invenţii, aplicate şi
profitabile firmei şi altele. După încheierea bilanţului contabil, din profitul obţinut, societăţile
comerciale pot constitui şi acorda premii.
Aplicaţia 8.1.
Pentru organizaţia analizată în unităţile de studiu anterioare:
 identificaţi componentele sistemului de recompensare;
 analizaţi principalele forme de recompensare pentru posturile luate în studiu;
 identificaţi principalele adaosuri şi sporuri la salariul de bază ale acestor posturi. Care sunt
principalele concluzii?
Bibliografie:
1. Armstrong, Michael - Managementul resurselor umane, manual de practică, Editura Codecs,
Bucureşti, 2009
2. Chişu, A. V. - Posturi, salarii şi beneficii, IRECSON, Bucureşti, 2005;
3. Cole, G. A. - Managementul personalului, Codecs, Bucureşti, 2000;
4. Harrington, H. James, Managementul total, Bucureşti, Editura Teora, 2002;
5. Manolescu, A. - Managementul resurselor umane, Ediţia a IV-a, Ed. Economică, Bucureşti, 2003;
6. Mathis, B.R., Nica, P., Rusu, C. - Managementul resurselor umane, ed. Economică, Bucureşti,
1997.

27 | P a g e
Lect. dr. Nelu Florea Managementul Recompenselor Curs

Unitatea de studiu nr. 9. SISTEME DE RECOMPENSARE UTILIZATE ÎN


PRACTICA INTERNAŢIONALĂ
Obiective şi rezultate
Obiectivul principal al acestei unităţi de învăţare constă în a oferi suportul informaţional pentru
înţelegerea problematicii sistemelor de recompensare utilizate în practica internaţională. Pentru
această, rezolvaţi şi problemele incluse în aplicaţii.
După parcurgerea textului acestei unităţi de învăţare, a bibliografiei recomandate şi a soluţionării
aplicaţiilor veţi fi capabili să:
 identificaţi factorii care influenţează sistemele de recompensare;
 identificaţi sistemele de recompensare utilizate în cadrul unei organizaţii precum şi
avantajele/dezavantajele concrete ale acestora;
 cunoaşteţi tendinţele din practica internaţională privind evoluţia sistemelor de recompensare.

9. 1. FACTORII CARE INFLUENŢEAZĂ SISTEMELE DE RECOMPENSARE


Sistemele de salarizare fac obiectul unor influenţe majore din partea forţelor externe
organizaţiei. După cum se observă în figura 9.1, influenţele din exterior, combinate cu problemele
interne, alcătuiesc un cadru complex de lucru pe baza căruia se proiectează un sistem de salarizare.
Capacitatea organizaţiei de a plăti salariile reprezintă atât o chestiune de decizie aflată la
latitudinea organizaţiei, cât şi de necesitate economică.
Tarife/niveluri comparabile cu cele practicate în alte organizaţii. Firma observă şi caută să
compare tarifele practicate în cadrul sectorului ei de activitate. Sindicatele se orientează de obicei,
după tarifele pe meserii. Evaluarea prin comparaţie este un aspect important pentru pretenţiile
ridicate privind salarizarea egală.
Forţa de negociere a sindicatelor, în funcţie de nivelul ofertei de muncă, poziţia sindicatului
poate dirija resursele financiare în direcţia satisfacerii solicitărilor salariale.
Condiţiile de pe piaţa muncii. Pentru organizaţii, esenţiale sunt pieţele din care se
aprovizionează cu resurse şi costul care îl implică achiziţionarea acestora.
Figura 9. 1. Factorii cheie de influenţă a salarizării (sursa: Cole, G. A., "Managementul
Personalului", Editura Codecs, Bucureşti, 2000, p. 273).
Costul vieţii. Când costul vieţii este ridicat (atunci când inflaţia creşte) angajatorii sunt supuşi
la enorme presiuni pentru a majora salariile cu rata inflaţiei, în caz contrar, angajaţii au efectiv de
suportat o reducere a puterii lor de cumpărare. Pe termen scurt, această problemă este stopată prin
"îngheţarea salariilor".

28 | P a g e
Lect. dr. Nelu Florea Managementul Recompenselor Curs

Acţiunea statului (politica de venituri, fiscalitate). Prin intervenţia guvernelor în


problematica recompensării salariaţilor prin emiterea de acte legislative, statul a recurs la măsuri de
natură fiscală (impozitare, rata dobânzilor, cursuri de schimb valutar, etc.) pentru a influenţa nivelul
salariilor. De aceea, politica statului reprezintă un factor crucial în determinarea salariilor.
Productivitatea. Atât timp cât există pieţe pentru bunuri şi servicii, eficienţa cu care sunt
produse acestea se constituie în factorul care determină măsura în care se poate ajunge la
prosperitate.
Diferenţierile existente/obiceiuri şi practici. Structura salarială este influenţată de
diferenţierile existente între diversele grupuri de angajaţi şi "obiceiuri şi practici".
Schimbarea organizaţională/tehnologică, în funcţie de gradul de stabilitate economică al
unei organizaţii are loc restructurarea sau nu a politicilor de salarizare. Organizaţiile care se bucură
de o situaţie relativ stabilă, au capacitatea de a-şi implementa politica de salarizare cu destul de multă
uşurinţă. Invers, organizaţiile care trec printr-un proces de schimbare masivă, descoperă că trebuie
să-şi restructureze complet sistemul de plăţi salariale.
Legislaţia Uniunii Europene. Organismele legislative supranaţionale influenţează legea
naţională, ceea ce comportă un impact major în domeniul salarizării.
Alegerea unui sistem de salarizare eficient este determinată de acţiunile şi nivelul de intensitate
a acestor factori situaţionali care determină procurarea şi reţinerea unui personal calificat. Stabilirea
unei strategii coerente în administrarea remunerării este foarte importantă pentru susţinerea unui
management performant al resurselor umane, dar şi pentru influenţa pe care o are asupra costurilor
de producţie ale organizaţiei. Pe fondul creşterii accentuate a competitivităţii într-o economie cu
tendinţe clare de globalizare, orice manager este preocupat de reducerea costurilor fixe pe partea de
forţă de muncă. Metodele cele mai sigure şi, prin urmare, cele mai utilizate sunt cele care vizează
stabilirea salariilor în funcţie de rezultate, a remuneraţiilor în funcţie de merit, a primelor şi
planurilor de participare la beneficii în funcţie de contribuţia reală la obţinerea profitului organizaţiei.
Pentru elaborarea unui sistem de recompensare coerent, eficient şi capabil să conducă la
atingerea ţelurilor specifice ale organizaţiei este necesară înţelegerea şi integrarea acestuia cu
planurile de afaceri ale organizaţiei. Acesta este motivul principal pentru care managerii de resurse
umane responsabili de administrarea remunerării trebuie să cunoască foarte bine:
 mediul economic concurenţial-pieţele actuale, tendinţele, schimbările structurale
semnificative în viitor, produsele noi ce trebuie să fie lansate şi cele care urmează să fie
schimbate, calitatea şi avantajele concurenţei, situaţia cercetării şi dezvoltării în sectorul de
activitate al organizaţiei, noile tehnologii capabile să influenţeze piaţa;

29 | P a g e
Lect. dr. Nelu Florea Managementul Recompenselor Curs

 industria din care face parte organizaţia, cu particularităţile specifice-productivitatea,


rentabilitatea, rata de creştere, descreştere, nevoile de marketing, imaginea organizaţiei pe
piaţă;
 planurile de dezvoltare ale companiei-rapiditatea de creştere, descreştere, strategia de aplicat,
zonele de dezvoltare;
 gradul de risc al planului de afaceri-atitudinea managementului faţă de risc, disponibilitatea
de asumare a riscului.
Cunoaşterea aspectelor de fond ale activităţii companiei este esenţială pentru elaborarea unei
strategii de remunerare adecvate menţinerii resurselor umane, atragerii personalului necesar realizării
obiectivelor sub aspectul numărului şi pregătirii, a experienţei necesare, cât şi sprijinirii obiectivelor
organizaţiei în perioada de declin.
Noţiunile de mediu economic, piaţă, concurenţă sunt atât de complexe şi subiective încât chiar
şi pentru acelaşi domeniu de activitate, salariile pot diferi mult pentru acelaşi tip de prestaţie, ceea ce
determină practic imposibilitatea fixării unui salariu unic pentru fiecare activitate. Cunoaşterea pieţei
muncii din zona de acţiune a companiei înseamnă, în principiu, cunoaşterea nivelurilor şi practicilor
salariale locale în raport cu piaţa muncii din industria respectivă, ceea ce permite elaborarea unor
politici salariale potrivite.
Salariile medii diferă de la o zonă la alta, chiar de la un oraş la altul, în funcţie de o serie
întreagă de factori demografici, sociali şi economici. În general, salariile sunt mai mari în centre
urbane şi care au o economie dezvoltată.
Poziţionarea organizaţiilor într-o zonă influenţează nivelul şi politicile salariale mai mult în
virtutea factorilor de presiune externi şi a conjuncturii situaţionale, decât ca urmare a factorilor din
interiorul firmei respective-productivitatea, organizarea muncii, politicile resurselor umane. Desigur,
nu toţi angajaţii vor fi plătiţi în raport cu piaţa, strategia de remunerare putându-se baza pe mai multe
niveluri salariale în scopul menţinerii costurilor salariale la standarde competitive.
De regulă, mărimea organizaţiei reprezintă un factor puternic de influenţă asupra cuantumului
salariilor: întreprinderile mari plătesc mai bine. Salarii ridicate se întâlnesc frecvent în organizaţiile
care înregistrează profituri mari, au o rată scăzută a costurilor cu fondurile de salarii în cadrul
cheltuielilor totale, au un număr mic de competitori în sectorul respectiv şi sunt nesindicalizate.
Tot ca tendinţă generală, se remarcă şi faptul că organizaţiile din domenii cu schimbări
tehnologice rapide plătesc mai bine majoritatea lucrătorilor specialişti. Angajatorii care oferă salarii
mici fac parte, cel mai adesea, din categoria firmelor de dimensiuni mici, poziţionate pe un segment
de piaţă competitiv şi care au marje scăzute de profit, în majoritatea acestor firme lipsesc, de
asemenea structurile sindicale.

30 | P a g e
Lect. dr. Nelu Florea Managementul Recompenselor Curs

Din categoria factorilor externi care influenţează mărimea salariului amintim: presiunea
economică; presiunea socială; starea pieţei muncii; legislaţia; costul vieţii; productivitatea
organizaţiei.
Din categoria factorilor interni care influenţează mărimea salariului putem enumera: structura
organizaţională; stadiul de dezvoltare al firmei; mărimea organizaţiei; dinamica dezvoltării firmei;
capacitatea de plată (nivelul lichidităţilor); caracteristicile resurselor umane; practicile de resurse
umane. Ca forme şi intensitate, factorii interni şi externi diferă de la un domeniu de activitate la altul,
de la o etapă la alta a evoluţiei organizaţiei.

9.2. TIPOLOGIA SISTEMELOR DE RECOMPENSARE

Clasicii teoriilor organizaţionale consideră că angajaţii ar trebui mobilizaţi prin sistemul


„morcovul şi biciul”. În schimb, unii specialişti în psihologia ocupaţională resping cu vehemenţă
această idee în unele din lucrările lor, aceştia nici măcar nu iau în discuţie problema stimulării. Dacă
banii sunt într-adevăr un factor de motivare sau de satisfacţie în muncă - spun ei, de ce oare studiile
efectuate de atâta vreme arată că nu există nici o legătură între bogăţie şi fericire?
Există cel puţin patru motive care arată că lucrurile stau astfel:
 Adaptarea: deşi oricine este fericit imediat după o mărire de salariu sau un câştig neaşteptat,
în scurt timp survine adaptarea, iar efectele se estompează în timp;
 Competiţia: oamenii se definesc bogaţi prin comparaţie cu cei din jurul lor. Trecând într-un
nivel superior, ei găsesc întotdeauna pe cineva mai bogat;
 Alternativele: conform opiniilor unora dintre economişti, scăderea capacităţii motivaţionale a
banilor este cauzată de faptul că, pe măsură ce omul are mai mulţi, el începe să preţuiască alte
lucruri, cum ar fi timpul, libertatea sau prietenia;
 Grijile: creşterea veniturilor poate însemna un transfer al preocupărilor şi grijilor de la
problemele materiale către alte aspecte ale vieţii, mult mai dificil de controlat, cum ar fi de
pildă, autoîmplinirea. Acest lucru s-ar putea datora faptului că bunăstarea este asociată, de
regulă, unui control sporit asupra destinului.
Puterea banilor, ca factor de motivare, este de scurtă durată. Mai mult, cu cât oamenii sunt mai
îndestulaţi, cu atât mai slabă este capacitatea de motivare a acestora. Dacă oamenii reuşesc să câştige
o sumă de bani mai rezonabilă, valoarea celorlalte beneficii pe care le obţin de la muncă lor devine
mai mare.

31 | P a g e
Lect. dr. Nelu Florea Managementul Recompenselor Curs

Organizaţiile orientate spre succes pot opta pentru unul din următoarele sisteme de
recompensare a angajaţilor: pe baza sarcinilor postului (salariu fix); pe bază de competenţe, abilităţi;
după merit/performanţă, pe baza randamentului stabilit la nivel de organizaţie, echipă sau individual
(pe baza profitului); remunerarea incitativă, reflectată prin intermediul primelor.
Stabilirea cu precizie a poziţiei pe piaţă constituie un element important în procesul de
concepere a sistemelor de remunerare. Companiile mari au planuri bine puse la punct şi sisteme
obiective de comparare pe piaţă cu principalii competitori. Aprecierea poziţiei pe piaţă influenţează
foarte mult tipurile de angajaţi pe care organizaţia îi are sau doreşte să îi atragă/menţină. Raportarea
sistemului de remunerare la nivelul practicat pe piaţă are influenţe semnificative şi asupra culturii
organizaţiei. O politică salarială care promovează salarii peste nivelul pieţei, de exemplu, poate
genera sentimentul că organizaţia face parte din categoriile de elită.
Din această cauză se propagă şi ideea că angajaţii care lucrează în cadrul ei trebuie să fie
competenţi şi nu oricine poate avea această şansă.
Politicile de remunerare sunt influenţate, în mod evident, de nevoile organizaţiilor de a face
diferenţieri între posturi sau activităţi. Pentru a avea la îndemână un instrument echitabil de apreciere
a contribuţiei fiecărui angajat, dar şi pentru a stimula responsabilitatea individuală, managementul
din cadrul multor organizaţii preferă să conceapă un sistem de remunerare pe baza sarcinilor care
trebuiesc îndeplinite de angajaţi la locul de muncă. În aceste organizaţii salariul (cu excepţia
bonusurilor sau a salariilor de merit) se stabileşte prin evaluarea posturilor şi nu a persoanei. Un
astfel de sistem de remunerare este preferat în sectorul productiv - tehnic, puternic sindicalizat.
Presiunile sindicale sunt cele care impun de fapt niveluri de apreciere egalizatoare, uşor comparabile
cu posturi sau activităţi similare din organizaţii aparţinând aceleiaşi industrii sau ramuri de activitate.
Principalele avantajele acestui tip de remunerare sunt următoarele: permite centralizarea
retribuţiilor şi a costurilor; oferă posibilitatea de a face comparaţii cu celelalte firme care practică
acelaşi sistem; favorizează menţinerea sub control a costurilor legate de mâna de lucru.
Dezavantajele constau în: sistemul favorizează birocraţia; descrierea posturilor utilizate în
cadrul sistemului este statică, rigidă şi nu permite punerea în valoare a potenţialului individual;
întăreşte sistemul ierarhic din organizaţie şi descurajează schimbarea; reconsiderarea sistemului de
remunerare în cazuri particulare se face fie prin trecerea într-o altă clasă sau prin mărirea numărului
de puncte în clasă.
Acest sistem de recompensare se înscrie în linia managementului tradiţional aplicat de
majoritatea organizaţiilor care îşi desfăşoară activitatea într-un mediu economic cu puţine schimbări
tehnologice, cu o concurenţă redusă, cu produse cu ciclu de viaţă lung şi cu organizarea ierarhică a
structurilor.

32 | P a g e
Lect. dr. Nelu Florea Managementul Recompenselor Curs

Remunerarea competenţelor a fost determinată de evoluţia tehnologiilor şi a schimbărilor


apărute în mediu economic, determinând organizaţiile să plătească angajaţii în funcţie de abilităţile
de care dau dovadă, de cunoştinţele acumulate, cât şi de comportament, în momentul de faţă,
managerii preferă evaluarea şi remunerarea angajaţilor după competenţele definite în funcţie de
anumite standarde de performanţă sau niveluri de certificare.
Pe cât de motivant este sistemul de remunerare a personalului în funcţie de competenţe, pe atât
de greu este de administrat, deoarece nu există sisteme bine puse la punct sau suficient de obiective
pentru determinarea acestora. Remunerarea după competenţe are dezavantajul recompensării unor
cunoştinţe care nu sunt folositoare imediat, nerecompensând rezultatul imediat. Costurile formării şi
menţinerii personalului sunt ridicate, la fel şi cele de administrare a sistemului, determinând multe
reuniuni, consultări şi evaluări ale metodelor de lucru. Totodată, sistemul fiind personalizat pe
afacere determină imposibilitatea de a face comparări pe piaţă, fiind folosit mai mult pentru angajaţii
care sunt în relaţie directă cu clienţii şi pe care trebuie să îi satisfacă prompt.
Sistemul de remunerare după performanţă (profit), începând cu anii 1980, guvernul
britanic şi-a manifestat interesul faţă de remunerarea salariaţilor în raport cu profitabilitatea firmelor
în care erau angajaţi. Bugetul anului 1986 a prevăzut, pentru prima dată, o reducere de taxe pentru
organizaţiile în care se aplica sistemul de retribuire pe bază de profit. Entuziasmul arătat de guvern
se pare că a avut şi unele efecte: în 1995, peste două milioane de angajaţi se încadrau în sistemul de
retribuire pe bază de profit.
Principalele argumente pentru introducerea salarizării în funcţie de profit sunt următoarele:
 stimulează productivitatea angajaţilor;
 diminuează necesitatea reducerilor de personal în perioadele de recesiune;
 sporeşte gradul de identificare a angajaţilor cu firma la care lucrează.
Raportând salariile personalului la profitul firmei, rezultă că, dacă întreprinderea devine mai
prosperă, angajaţii devin şi ei. Dacă presupunem că angajaţii pot influenţa prosperitatea companiei
prin prestaţia lor - de exemplu, depunând mai mult efort sau mai multă grijă să înlăture pierderile -
acest argument este valabil, iar sistemul de retribuire pe bază de profit le poate oferi un stimulent
pentru a acţiona în sens productiv, în particular, pentru ca un sistem de retribuire pe bază de profit să
motiveze angajaţii să lucreze mai eficient, trebuie să îndeplinească următoarele condiţii:
 oamenii trebuie să simtă că schimbările şi atitudinea vor afecta gradul de profitabilitate al
instituţiei (aşteptările angajaţilor);
 salariaţii trebuie să fie convinşi că, având rezultate superioare, companiile îi vor recompensa
prin salarii mai mari (mijloacele de realizare);
 angajaţii trebuie să preţuiască compania (atractivitatea).

33 | P a g e
Lect. dr. Nelu Florea Managementul Recompenselor Curs

Deoarece costurile cu fondurile de salarii sunt evaluate în medie la peste 75% din cheltuielile
totale ale companiei, angajaţii nu pot evita ca o parte din reglarea cheltuielilor să se răsfrângă şi
asupra lor. Puse în faţa necesităţii de a diminua cheltuielile de personal, organizaţiile au două căi de
acţiune: fie să menţină un salariu fix şi să varieze numărul de angajaţi pe parcursul ciclului, fie să
menţină un număr relativ stabil de salariaţi şi să permită fluctuarea salariilor. Plecând de la premisa
că profitul firmei scade în perioada de recesiune, introducerea sistemului de retribuire pe bază de
profit poate să sprijine reducerea salariilor fără ca ei să facă apel la reducerea de personal. Se afirmă
că această soluţie poate să fie mai eficientă pentru companii, deoarece evită suportarea cheltuielilor
de disponibilizare propriu-zise şi pierderea investiţiilor făcute pentru instruirea angajaţilor. Mai mult,
când situaţia economică se ameliorează, ele sunt nevoite să lanseze programe ample de recrutare şi
selecţie de personal, programe care pot fi atât costisitoare, cât şi perturbatoare.
Argumentul în favoarea sistemului de retribuire pe bază de profit se referă la faptul că el poate
să conducă la reunirea intereselor proprietarilor şi a angajaţilor şi astfel, toate părţile să beneficieze
de o cotă parte din profitul firmei, ceea ce le face să renunţe la interese contrare pentru firmă. Aceste
efecte sunt considerate practice atât pentru angajaţi, cât şi pentru firmă:
Un interes crescut pentru instituţie, temperarea atitudinii de tip-ori noi, ori ei-dintre proprietari,
manageri şi personal, îmbunătăţirea climatului de muncă pentru toată lumea.
O atmosferă mai armonioasă se va reflecta în creşterea productivităţii şi competitivităţii muncii odată
cu părăsirea atitudinii - noi împotriva lor (managerilor) şi adoptarea, mai degrabă, a unei atitudini -
noi împotriva lor (concurenţei).
Dezavantajele sistemului de retribuire pe bază de profit se referă la faptul că profitul nu poate
fi verificat în mod obiectiv, după cum s-ar părea la prima vedere. Realitatea este că firmele se bucură
de o considerabilă libertate de acţiune în ceea ce priveşte mărimea profitului raportat. Se poate
ajunge la această situaţie, de exemplu, prin varietatea metodelor de amortizare folosite.
Remunerarea incitativă (premială). Alegerea unui sistem de remunerare de acest tip este
determinată de mai mulţi factori cum ar fi: etapa de dezvoltare la care a ajuns compania, ciclul de
viaţă al produselor, strategia de afacere, gradele de risc cu care se confruntă afacerea, schimbările
structurii organizatorice, a stilului de management, gradul dezirabil de cooperare între angajaţi sau
unităţi, creşterea productivităţii, reducerea costurilor, etc.
Remunerarea incitativă constă în prime peste salariul de bază acordate în anumite condiţii
prestabilite. Salariul efectiv se compune în acest caz din două părţi:
 salariul de bază calculat după timpul minim obligatoriu de lucru;

34 | P a g e
Lect. dr. Nelu Florea Managementul Recompenselor Curs

 remunerare variabilă pentru depăşirea de randamente stabilite, care se adaugă la salariul de


bază: prime de calitate (pentru identificarea defectelor sau evitarea pătrunderii componentelor
cu probleme de calitate în produsul finit), prime pentru creşterea productivităţii peste un
anumit nivel (mai mari pentru creşterile iniţiale sau mai reduse peste anumite limite, tocmai
pentru a evita dezavantajele legate de scăderea calităţii, surmenaj), prime pentru depăşirea
valorii normate a vânzărilor, prime pentru inovaţii care conduc la reducerea costurilor.
Dintre multiplele planuri de împărţire a câştigurilor care au fost utilizate de-a lungul
timpului, amintim pe cele mai cunoscute: planul Grainsharing; planul Scanlon; planul Rucker;
planul Improshare.
Planul Grainsharing presupune împărţirea câştigurilor datorate productivităţii pe baza
măsurării ei în funcţie de o bază istorică de referinţă pentru o perioadă reprezentativă a câştigurilor.
Acestea sunt împărţite cu salariaţii în proporţii convenite, 75% pentru organizaţie, 25%
salariaţii sau 50% pentru organizaţie - 50% salariaţii.
Planul Improshare, Denumirea provine de la "Improved Productivity through Sharing"
care înseamnă ”productivitatea îmbunătăţită prin participare” şi constă în împărţirea între angajaţi a
câştigurilor realizate din creşterea productivităţii. Planul a fost dezvoltat în 1973 de către Mitchell
Fein şi implică organizarea ştiinţifică a muncii, reguli precise de măsurare a productivităţii pentru o
bază istorică de referinţă care să aibă în vedere o perioadă reprezentativă a câştigurilor. Standardele
sunt corectate ori de câte ori se introduc echipamente şi tehnologii noi de producţie. Angajaţii sunt
plătiţi după un tarif orar iar câştigurile realizate sunt împărţite în proporţii convenite între salariaţi şi
organizaţie, în cazul depăşirii acestui nivel, surplusul este împărţit între organizaţie şi salariaţi, sub
forma unor sume fixe pentru toţi salariaţii sau în procente din salariu, în general, suma repartizată
reprezintă 5 - 20% din profitul organizaţiei înainte de impozitare, sau organizaţiei îi revine jumătate
din câştiguri, iar cealaltă jumătate se alocă salariaţilor sub formă de prime. Primele pe termen lung
sunt incluse în planurile de remunerare pentru a păstra pentru mult timp oamenii valoroşi în
organizaţie.
Planurile de premiere oferă angajaţilor (de obicei manageri detop şi mijlocii) posibilitatea de a
cumpăra acţiuni sau de a putea opta pentru cumpărarea lor. Opţiunea de cumpărare de acţiuni dă
dreptul de ale cumpăra la un preţ fix, într-un anumit interval de timp. O altă metodă de încurajare a
managerilor de top să devină acţionari în cadrul companiei este concesionarea de acţiuni.
Planul de premiere Improshare presupune existenţa unei viziuni clare asupra performanţei
angajaţilor, cu toate elementele particulare care o definesc pentru fiecare post în parte. Nu toate
posturile sau activităţile pot fi integrate în planul de premiere Improshare.

35 | P a g e
Lect. dr. Nelu Florea Managementul Recompenselor Curs

El a fost adoptat de companii americane de renume ca Firestone, Rockwel International Corporation,


Stanley Home Products, etc. Dezavantajele acestui sistem constau în faptul că nu ia în considerare
schimbările preţurilor, volumul lucrărilor, satisfacţia şi loialitatea clientului şi alte probleme care pot
fi importante într-o anumită organizaţie.
Planul Scanlon a fost dezvoltat din 1937 şi este unul din cele mai cunoscute sisteme de
premiere din America. Aplicarea sistemului colectiv de premiere se face prin stabilirea unui raport al
costurilor totale de manoperă împărţite la valoarea producţiei vândute, în varianta în care are loc o
reducere a costurilor sub acest raport, participanţii incluşi în programul de premiere vor primi o rată
care de regulă se acordă lunar. Planurile de premiere sunt supravegheate şi administrate de comitete
alcătuite din reprezentanţi ai salariaţilor şi manageri.
Planul Rucker este un sistem de premiere asemănător cu cel precedent. Se bazează pe
stabilirea unei norme pentru măsurarea productivităţii, care constă în economiile realizate prin
contribuţia directă a angajaţilor la fiecare unitate monetară din costurile cu recompensarea
angajaţilor. O parte din fondul economisit se distribuie angajaţilor, în proporţiile convenite în cadrul
negocierii planului, sub formă de prime lunare. Cealaltă parte se constituie ca fond de rezervă pentru
situaţii neprevăzute şi se distribuie la încheierea bilanţului anual al firmei.
Foarte multe forme şi planuri de remunerare, impecabile în concept şi implementare, se
dovedesc cu timpul a nu mai avea valoare, erodându-se ca urmare a faptului că nu mai sunt urmărite
şi adaptate conform condiţiilor concrete de lucru din organizaţii. Drept urmare, firmele care vor să
menţină valoarea acestor planuri apelează la sisteme anuale de audit sau le aplică pentru intervale
mici de timp.
Organizaţiile apelează la implementarea diferitelor planuri incitative, în funcţie de specificul
domeniului în care activează. Pentru a obţine rezultatele scontate este nevoie de un sistem eficient de
supraveghere, ceea ce implică un număr mare de persoane bine pregătite pentru a administra cu
succes implementarea şi derularea acestuia.
Planul de premiere este mai eficient în organizaţiile cu un grad ridicat de standardizare a
muncii, cu un ciclu scurt al operaţiilor de muncă, proceduri stabile, control asupra muncii oamenilor
şi posibilitatea de măsurare a rezultatelor, în cazul organizaţiilor care au posturi variabile ca
structură, activitatea este creativă, nu există posibilităţi obiective de control al angajaţilor, rezultatele
finale fiind supuse interpretării, planul putând fi implementat doar la nivel organizaţional, nu şi
individual.

36 | P a g e
Lect. dr. Nelu Florea Managementul Recompenselor Curs

9.3. TENDINŢE IN EVOLUŢIA SISTEMELOR DE RECOMPENSARE ŞI EXEMPLE DIN


PRACTICA INTERNAŢIONALĂ
Date fiind schimbările intervenite în atitudinile şi practicile de salarizare şi recompensare,
faptul că organizaţiile se zbat pentru a ţine pasul cu schimbările nu este un lucru de mirare. Perioada
în care companiile acordau măriri de salarii egale ca valoare tuturor angajaţilor a dispărut. Aceste
tipuri de creşteri salariale, cuprinse între 1% şi 5%, au transmis un mesaj greşit către cei care nu
realizau performanţe, determinând organizaţiile să gestioneze un buget prea mic pentru a putea
recompensa adecvat acei angajaţi cu performanţe de top.
În timp ce multe companii încă mai utilizează acest aspect ca şi criteriu de salarizare, cele cu o
gândire avansată privesc problema într-o formă foarte diferită. Conform unui articol publicat pe site-
ul Societăţii pentru Managementul Resurselor Umane (Society for Human Resources Management),
pentru a atrage atenţia top performerilor din companie, trebuie să le fie oferit un interval de plată
variabilă cuprins între 7% şi 8%, pe lângă salariul de bază. Un sistem care remunerează pe cei care
au performanţe ridicate nu poate remunera la fel pe toţi ceilalţi. Pe lângă faptul că mesajul transmis
este eronat, bugetul salarial nu este nelimitat. Sistemul de compensare trebuie utilizat ca principal
instrument de comunicare, pentru a transmite mesajul cu privire la aşteptările organizaţiei şi
recompensele ce pot fi primite pentru atingerea obiectivelor. Viziunea curentă asupra remunerării
include următoarele componente:
 organizaţiile au nevoie să-şi dezvolte o filosofie şi o direcţie de remunerare în scris care va fi
evaluată de către conducerea organizaţiei şi acceptată de manageri;
 în mod particular, în cadrul companiilor orientate spre piaţă, politica de recompensare trebuie
să includă o metodă de grupare a posturilor similare cu scopul creării de paliere de salarizare
largi, din moment ce posibilităţile de promovare sunt limitate;
 politica trebuie să includă un sistem responsabil de măsurare a acordării plăţilor variabile. Se
recomandă o concentrare mai redusă asupra creşterii salariului de bază şi o orientare mai
puternică spre distribuirea veniturilor prin bonusuri care recompensează atingerea reală a
obiectivelor;
 atingerea obiectivelor ar trebui recompensată atât în cazul realizării obiectivelor individuale,
cât şi a celor organizaţionale, pentru a încuraja munca de echipă;
 atingerea obiectivelor este legată de rezultatele sau produsele care sunt măsurabile sau oferă o
imagine comună a ceea ce înseamnă succesul. Nu ar trebui remunerate aspectele de îndeplinit
ale unei liste de tip "de făcut".;
 pe măsură ce costurile beneficiilor au crescut, locul lor în pachetul compensatoriu total creşte
în importanţă. Transferarea costurilor unor beneficii spre angajaţi este ultima variantă.

37 | P a g e
Lect. dr. Nelu Florea Managementul Recompenselor Curs

Bugetul salarizării, compensării şi beneficiilor nu este nelimitat în marea majoritate a


organizaţiilor. Cu toate acestea, se recomandă pe lângă creşterile tradiţionale ale salariului de bază şi
recompensele variabile, precum bonusuri, participarea la profit şi dividende, să se acorde atenţie
recompenselor privind calitatea vieţii muncii. Ca şi tendinţă menţionăm faptul că pentru a avea
performanţă organizaţiile trebuie să se supună procesului de democratizare, făcând cât mai vizibilă
legătura dintre activitate şi performanţă la nivel de salariat.
O companie democratică este o instituţie care practică principiile democratice la toate
nivelurile şi acţionează ca un sistem organizaţional coerent. Principiile democraţiei utilizate într-o
astfel de organizaţie sunt:
Scop şi viziune - scopul este motivul existenţei organizaţiei, iar viziunea este sensul direcţiei sale.
Dialog şi ascultare - este atunci când ne angajăm într-o discuţie în două sensuri, în mod special
între oameni care în mod normal nu au ocazia să stea de vorbă şi să se asculte.
Participare şi colaborare - atunci când oamenii se angajează şi contribuie, fie individual, fie în
echipă, la luarea deciziilor sau atingerea obiectivelor.
Egalitate - atunci când toţi angajaţii sunt priviţi imparţial cu privire la drepturi, tratament şi
acces la oportunităţi.
Împuternicire - atunci când angajaţii cred cu adevărat că prezenţa lor, perspectiva şi vocea sunt
vitale progresului organizaţiei.
Proprietate - atunci când un angajat posedă legal o parte din companie sau proiect.
Asumare - atunci când ambele părţi, angajaţii şi organizaţia, sunt responsabile şi răspund una în
faţa celeilalte, faţă de clienţi şi comunitate.
Individual şi colectiv - reprezintă aprecierea contribuţiei unice pe care fiecare angajat o aduce
în sprijinul obiectivelor organizaţionale comune.
Transparenţă şi flux liber de idei - atunci când există deschidere faţă de obiectivele
organizaţionale, iar aşteptările şi informaţiile ce ţin de acestea sunt împărtăşite liber.
Dreptate - atunci când există corectitudine şi rezonabilitate în felul în care sunt trataţi angajaţii
şi sunt luate deciziile.
Inovaţie - când angajaţii sunt încurajaţi să gândească creativ şi să inventeze noi idei, produse,
practici şi servicii.
Absenţa tiraniei - mediul de lucru este liber de orice formă de ofensare, opresiune şi dominare
subtilă.
Diversitate - atunci când viziuni şi perspective diferite sunt prezentate şi apreciate.
Alegere - când există oportunitatea de a alege din o varietate de posibilităţi.

38 | P a g e
Lect. dr. Nelu Florea Managementul Recompenselor Curs

Spiritualitate şi dragoste - spiritualitatea este atunci când angajaţii sunt implicaţi activ în
muncă, care contribuie la procesul de autodepăşire şi încurajează legătura lor cu divinitatea;
dragostea este atunci când este arătată grija sinceră pentru alţii.
Descentralizarea şi distribuţia puterii - atunci când puterea este transferată din centru şi
împărţită adecvat cu angajaţii în toată organizaţia.
Reflectare şi evaluare - reconsiderarea atentă şi permanentă, feedback-ul privind acţiunile
trecute, evenimente sau decizii din organizaţie.

9.4. EXEMPLE DIN PRACTICA INTERNAŢIONALĂ DE ORGANIZAŢII DEMOCRATICE ŞI


SISTEME PERFORMANTE DE RECOMPENSARE
Angajaţii care se simt în siguranţă şi sunt fericiţi se pot concentra mai bine pentru a oferi
valoare clienţilor. Construirea unei organizaţii cu angajaţi foarte bine pregătiţi, dedicaţi creării de
valoare clienţilor ar trebui să constituie baza angajamentului şi principiul de bază către dezvoltarea
organizaţională. Pilonul filosofiei managementului tradiţional constă în viziunea că angajaţilor
supervizori şi celor cu funcţii non-manageriale nu le poate fi acordată încrederea că au înţelepciunea,
voinţa sau soluţiile pentru a face ceea ce este mai bine pentru o companie.
Transparenţa reduce diferenţa dintre manager şi angajat, multe companii tradiţionale creează
probleme prin restricţionarea fluxului de informaţii şi introducerea de bariere artificiale între oameni.
Prin creşterea gradului de transparenţă, aceste bariere sunt date la o parte şi angajaţii au o mai mare
tendinţă de a se comporta responsabil şi creativ.
SEMCO este o companie din Brazilia care activează în diverse industrii, are peste 3000 de
angajaţi şi un venit anual ce însumează 160 de milioane de dolari, iar angajaţii care lucrează îşi
stabilesc propriile salarii. Sistemul unic practicat la nivel mondial previne ca unii angajaţi să se
supra-plătească, toate salariile fiind postate în mod public. Plăţile excesive vor fi uşor monitorizate
faţă de performanţe; compania nu are nici o structură salarială oficială, nu are nici o organigramă
piramidală, în această companie nu există nici un plan de afaceri sau strategie de companie, nici
planuri de doi sau cinci ani, nici o declarare a scopului sau misiunii şi nici buget pe termen lung.
Adesea compania nu are un director general stabil, nu sunt vicepreşedinţi sau manageri pentru
tehnologia informaţiei sau pentru operaţiuni. Nu sunt stabilite standarde sau practici, nu există
departament de resurse umane, planuri de carieră, fişe de post sau contracte cu angajaţii. Nimeni nu
aprobă rapoarte sau conturi de cheltuieli, supervizarea sau monitorizarea muncitorilor este foarte
rară.
Figura nr. 2. Structura organizatorică a companiei

39 | P a g e
Lect. dr. Nelu Florea Managementul Recompenselor Curs

Cel mai important lucru care asigură succesul se referă la faptul că performanţa se măsoară
doar prin profit şi creştere. Semco pune deseori angajaţii tineri şi cei în vârstă să lucreze împreună,
utilizând programul "Pierdut în spaţiu", care permite personalului tânăr să se plimbe prin companie
în mod regulat în primii lor ani în cadrul acesteia.
Toate datele financiare ale companiei sunt disponibile pentru toţi angajaţii pentru a se asigura
că toată lumea are aceeaşi interpretare asupra cifrelor financiare, Semco dezvoltă un curs prin care îi
învaţă pe angajaţi să interpreteze balanţe, declaraţii de venit şi declaraţii privind fluxul de numerar,
profitul şi pierderile fiecărei divizii devenind cunoştinţe de bază.
În multe din companii, oamenii sunt plătiţi doar într-un singur mod; unii indivizi pot avea de
asemenea pachete de acţiuni şi alţii pot fi plătiţi printr-un contract de participare la profit, în cadrul
companiei SEMCO, angajaţilor le este dată posibilitatea de a alege din 11 feluri diferite de a fi
plătiţi: salariu fix, bonusuri, participare la profit, comision, prime de vânzări, prime de profit,
comision asupra profitului marginal, acţiuni în cadrul companiei, garanţii de vânzare pe care un
executiv le încasează când o unitate de afaceri devine cotată sau este vândută,
evaluarea/recompensarea proprie prin care un executiv este plătit pentru îndeplinirea obiectivelor
stabilite de ei însuşi, comision asupra diferenţei dintre valoarea actuală şi cea pe trei ani a companiei.
Angajaţilor li se oferă toate informaţiile de care au nevoie pentru a-şi alege propriul mod de
plată, precum plăţile curente de pe piaţă, cât de mult câştigă colegii lor în cadrul companiei şi ce face
compania pentru angajaţi.
Când îşi decid tarifele de plată, toată lumea ştie că în şase luni s-ar putea ca un departament să
decidă ca nu mai vrea să cumpere munca lor dacă preţul este prea mare. Angajaţii aleg ulterior din
opţiunile de mai sus, în moduri diferite, cu mai multe combinaţii posibile. Prin flexibilizarea
sistemelor de recompensare, salariaţii sunt încurajaţi să inoveze şi să-şi asume riscuri. La final,
oamenii înţeleg că este cel mai bine pentru ei să aleagă pachete compensatorii care maximizează atât
plata lor cât şi recuperarea investiţiei de către companie.
HLC TECHNOLOGIES activează în industria tehnologică din India, are un număr de 53.000
de angajaţi şi un venit de 4,7 miliare de dolari. Ea utilizează o evaluare anuală prin care 53.000 de
oameni din toată compania punctează 1500 de manageri asupra a 20 de aspecte ale performanţei.
Până acum nu este nimic neobişnuit în desfăşurarea unui astfel de proces; ce este neobişnuit constă în
faptul că rezultatele analizei (punctajele şi comentariile) sunt agregate şi publicate on-line pentru ca
fiecare angajat să le poată vedea. Fiecare angajat îşi punctează şeful direct, şeful şefului lor şi alţi trei
manageri din 30 ai companiei pe care ei îi aleg, utilizând o scală de la l la 5 pentru a puncta 18
întrebări, postând rezultatele pe internet.

40 | P a g e
Lect. dr. Nelu Florea Managementul Recompenselor Curs

Altă practică inovativă utilizată de companie constă în faptul că fiecare angajat al HLC poate în
orice moment să emite o etichetă electronică pentru a atrage atenţia asupra oricărui aspect ce trebuie
să fie luat în vizor de către companie. Poate fi de genul "am o problemă cu bonusul pe care îl
primesc" sau "scaunul meu nu funcţionează", ori "şeful meu este incompetent". Biletul este trimis
unui manager pentru a fi rezolvat; astfel de etichete emise pot fi retrase doar de angajatul emitent şi
numai când problema a fost rezolvată. Managerii care primesc etichetele nu îi pot intimida pe
angajaţi. Managerii sunt evaluaţi parţial pe baza numărului de etichete pe care angajaţii
departamentelor proprii le emit.
CONTAINER STORE sau lecţia oferită asupra salariului minim de acoperire a cheltuielilor -
mulţi angajatori din segmentul retail continuă să plătească angajaţii cu salariul minim pe economie.
În cele mai multe oraşe, un asemenea venit pur şi simplu nu este suficient pentru a se putea face faţă
cheltuielilor. Cu toate acestea, la The Container Store, angajaţii sunt plătiţi cu salariul minim necesar
acoperirii cheltuielilor, ceea ce reprezintă doar una din modalităţile prin care compania îşi arată
aprecierea faţă de angajaţi. Comparativ cu media sectorului de activitate, The Container Store îşi
plăteşte angajaţii cu 50 şi chiar până la 100% mai mult.
Un salariu de bază este între 20.280 şi 26.500 USD, pe când media salariului anual la nivelul
companiei, pentru personalul din vânzări, este în jurul a 45.000 USD. Salariile de acest fel atrag şi
păstrează în companie cei mai talentaţi oameni de pe piaţa muncii.
În concluzie, organizaţiile se îndreaptă spre sisteme de salarizare şi compensare care pun
accentul pe flexibilitate, atingerea obiectivelor şi plata variabilă în funcţie de performanţe şi mai
puţin pe creşteri ale salariului de bază. Companiile utilizează bonusuri în funcţie de profit şi realizări
pentru a fi adăugate recompensării angajaţilor.
Costul în creştere al beneficiilor cauzează repoziționarea lor în cadrul sistemului de
compensare. Organizaţiile cu o gândire modernă şi deschisă pun accentul pe recompense care
vizează calitatea vieţii în muncă şi recunoaştere pentru a fi adăugate valorii totale a pachetului
compensatoriu.
Aplicaţia 9.1.
Pentru organizaţia analizată în unităţile de studiu anterioare:
 identificaţi factorii care influenţează sistemul de recompensare;
 identificaţi caracteristicile sistemului de recompensare utilizat în cadrul acestei organizaţii;
care sunt avantajele şi dezavantajele concrete ale acestuia?
Bibliografie:
1. Armstrong, Michael - Managementul resurselor umane, manual de practică, Editura Codecs,
Bucureşti, 2009;
2. Chişu, A. V. - Posturi, salarii şi beneficii, IRECSON, Bucureşti, 2005;
3. Cole, G. A. - Managementul personalului, Codecs, Bucureşti, 2000.

41 | P a g e