CAP 1.

INCURSIUNE ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR

UMANE

La începuturile sale, managementul resurselor umane a însemnat un ansamblu de maniere

de administrare a personalului, după care a urmat un proces de acumulare progresivă şi
de atingere a unui statut ştiinţific. Caracterul său ştiinţific a fost susţinut de mediul
academic şi mai puţin de întreprinderi care nu posedau organizaţii care să regrupeze
specialişti şi experţi în domeniul resurselor umane şi să ordoneze cunoştinţele şi
practicile stabile ale funcţiunii.

Astăzi, managementul resurselor umane presupune îmbunătăţirea continuă a activităţilor

tuturor angajaţilor în scopul realizării misiunii şi a obiectivelor organizaţionale.
Exercitarea unui asemenea tip de management necesită drept condiţie primordială ca
fiecare manager să constituie un model de atitudine comportamentală. În acest fel,
managerul trebuie să preia responsabilitatea procesului, să se implice în fiecare acţiune,
să discute personal cu angajaţii progresele obţinute de aceştia şi să recompenseze
rezultatele bune. Acţiunea managerială ia în considerare fiecare salariat ca o
individualitate distinctă cu caracteristici specifice.

1.1. DEFINIRE, IMPORTANŢĂ, PRINCIPII ŞI OBIECTIVE

Managementul resurselor umane constă în ansamblul activităţilor orientate către

asigurarea, dezvoltarea, motivarea şi menţinerea resurselor umane în cadrul organizaţiei
în vederea realizării cu eficienţă maximă a obiectivelor acesteia şi satisfacerii angajaţilor
(Cornescu et al., 2004).

Managementul resurselor umane este definit ca o abordare strategică şi strâns legată de

managementul bunurilor cele mai de preţ ale unei organizaţii – oamenii care lucrează
acolo, care în mod individual şi colectiv contribuie la realizarea obiectivelor organizaţiei
respective.

Omul e singura resursă aflată la dispoziţia omului care poate fi dezvoltată (P.Drucker, în
Cornescu, 2004).

Resursele umane constituie elementul creator, activ şi coordonator al activităţii din cadrul
organizaţiilor, ele influenţând decisiv eficacitatea utilizării resurselor materiale,
financiare si informaţionale. A descrie oamenii ca fiind resurse le subliniază importanţa
şi arată faptul că managementul lor cere nivele înalte de preocupare sinceră faţă de
oameni, atenţie şi profesionalism.

Evoluţia practicii şi gândirii manageriale a determinat deplasarea atenţiei specialiştilor de

la factorul material către resursa umană. Numai luând în considerare toate aspectele ce
definesc personalitatea umană, abilităţile, cunoştinţele, aspiraţiile, trăsăturile de

1
temperament şi caracter, managementul poate reuşi să conducă resursa cea mai preţioasă,
unica resursă dotată cu capacitatea de a-şi cunoaşte şi învinge propriile limite.

Organizaţiile cheltuiesc sume importante cu angajaţii lor, dar investiţia în oameni s-a
dovedit a fi calea cea mai sigură de a garanta supravieţuirea unei organizaţii sau de a
asigura competitivitatea şi viitorul acesteia. Trebuie modificată concepţia conform căreia
factorul uman reprezintă o sursă de costuri, ce trebuie în permanenţă minimizate, în
concepţia conform căreia factorul uman reprezintă o resursă strategică, a cărei utilizare
trebuie în permanenţă optimizată (Novac E. & Abrudan D., 2008).

Principiile esenţiale ale managementului resurselor umane sunt (Cornescu, 2004):

• aprecierea factorului uman ca o resursă vitală;

• corelarea, într-o manieră integrală, a politicilor şi sistemelor privind resursele
umane cu misiunea si strategia organizaţiei;
• preocuparea susţinută de concentrare şi direcţionare în vederea realizării eficiente
a misiunii şi obiectivelor stabile;
• dezvoltarea unei culturi organizaţionale sănătoase.

Obiectivele pe care managementul resurselor umane le are in vedere sunt:

 creşterea eficienţei şi eficacităţii personalului (sporirea productivităţii);

 reducerea absenteismului, a fluctuaţiei;
 creşterea satisfacţiei în muncă a angajaţilor;
 creşterea capacitaţii de inovare, rezolvare a problemelor şi schimbare a
organizaţiei.

Succesul organizaţiei depinde însă de modul în care membrii săi pun în practică
obiectivele acesteia, de aceea capacităţile şi calitatea resurselor umane sunt definitorii
pentru rezultatele organizaţiei. Dar a lucra cu oamenii presupune a ţine cont de
sensibilităţile şi caracteristicile emoţionale ale fiecărui individ. Oamenii au ambiţii şi
năzuinţe, au nevoie de o măsură a rezultatelor lor şi au o complexitate de nevoi.

1.2. DIRECŢII DE ACŢIUNE ALE MANAGEMENTULUI RESURSELOR

UMANE

• Atragerea de resurse umane

Recrutarea şi angajarea de noi efective constituie o preocupare majoră, legată de
planificarea adecvată a personalului. În acest mod este atras un număr suficient de
persoane, care să posede abilităţile şi experienţa necesară pentru a face parte din
organizaţia respectivă.

• Conservarea
Pentru a păstra personalul angajat în întreprindere, la fel de importante se dovedesc a fi şi
întocmirea planului de mobilitate internă, utilizarea instrumentului specific gestiunii
carierelor, cât şi promovarea.

2
 • Dezvoltarea
Creşterea nivelului de eficienţă în condiţiile conservării personalului nu pot fi concepute
fără o formare continuă de calitate. Rezultatele pe care le-a oferit această importantă
acţiune de creştere a competenţelor individuale şi colective, au determinat creşterea
bugetelor pe care întreprinderile le alocă.

• Motivarea şi satisfacţia
Motivarea şi satisfacţia rămân cele mai importante mijloace de implicare, de participare a
personalului la îndeplinirea obiectivelor întreprinderii. Cele doua concepte au surse
multiple, ca de exemplu remunerarea, evaluarea performanţelor salariaţilor, îmbunătăţirea
climatului de muncă, etc.

• Creşterea eficacităţii
Eficacitatea depinde de recrutarea şi conservarea unui personal de calitate, de atingerea
unui înalt nivel de performanţă şi de realizarea unor produse de calitate, de controlul
costurilor muncii, al ajustărilor interne şi externe, a absenteismului şi a calităţii vieţii în
întreprindere. Aceasta din urma oferă salariaţilor oportunitatea de a obţine satisfacţie, de
a respecta legile şi reglementările care favorizează echitatea locurilor de muncă şi
siguranţa mediului. (Roşca C. et al., 2005 : 54 )

Extinderea progresivă a sferei gestiunii resurselor umane din cadrul întreprinderilor şi a

organizaţiilor publice a determinat lărgirea nomenclatorului său de activităţi, care astăzi
cuprinde (Roşca C. et al, 2005 : 58):

• administrarea personalului;
• gestiunea locurilor de muncă;
• gestiunea competenţelor;
• gestiunea remuneraţiilor şi urmărirea costului salarial global;
• dezvoltarea socială;
• informarea şi comunicarea;
• ameliorarea condiţiilor de muncă, ergonomie, timp de muncă;
• gestiunea relaţiilor sociale;
• relaţiile cu mediul întreprinderii.

1.3. PROVOCĂRI ACTUALE ALE MANAGEMENTULUI RESURSELOR

UMANE

Schimbările de mediu şi cele contextuale prezintă un număr ridicat de provocări

competitive ale organizaţiilor, ceea ce înseamnă că resursele umane trebuie să fie
implicate în a ajuta la construirea de noi capacităţi, priceperi. Acestea cuprind
(Armstrong M., 2006):

• Globalizarea – care solicită organizaţiilor sa pună în mişcare oameni, idei,

produse şi informaţii în jurul lumii pentru a întâlni nevoi locale. Când se concepe

3
strategia, trebuie adăugate la tot acest mix, noi şi importante ingrediente: situaţii politice
volatile, controversate aspecte comerciale la nivel mondial, fluctuaţii ale cursului de
schimb şi culturi nefamiliare.

• Rentabilitatea prin creştere – unitatea pentru creşterea veniturilor înseamnă ca

organizaţiile să fie creative şi inovatoare şi aceasta înseamnă încurajarea liberei circulaţii
a informaţiilor şi învăţarea participativă în rândul angajaţilor.

• Tehnologia – provocarea constă în a face ca aceasta să fie o parte viabilă şi

productivă a cadrului de lucru.

• Evoluţia economică – Timpul în care trăim este marcat de accelerarea

internaţionalizării concurenţei, de creşterea costului investiţiilor, de imprevizibilitatea
mediului economic. Eliminarea risipei şi a costului care nu se justifică trebuie să
reprezinte răspunsul principal al întreprinderii de astăzi. Motivaţia, satisfacţia şi
implicarea personalului constituie principala direcţie de acţiune a compartimentului de
resurse umane, care trebuie să acţioneze mai riguros în încercarea întreprinderilor de a se
europeniza şi internaţionaliza.

• Capitalul intelectual – acesta este sursă a avantajului competitiv pentru

organizaţii. Provocarea o reprezintă asigurarea firmelor că deţin capacitatea de a găsi, de
a asimila, de a recompensa şi de a menţine capitalul uman într-o formă de indivizi
talentaţi de care firmele au nevoie pentru a conduce o organizaţie la nivel global, lucru ce
se face resimţit asupra consumatorilor şi a înmuguririi oportunităţilor tehnologice. De
asemenea, resursele umane trebuie să aibă în vedere cum capitalul social al organizaţiei
poate fi dezvoltat (modalităţile în care oamenii interacţionează). Un lucru important este
acela că organizaţiile trebuie să se concentreze pe organizarea de capital, pe
managerizarea cunoştinţelor pe care le deţin.

• Schimbare, schimbare şi mai multă schimbare – cea mai mare provocare cu

care se confruntă companiile o reprezintă adaptarea la schimbarea continuă. Ele trebuie
să fie capabile să înveţe rapid şi continuu, şi să adopte noi imperative strategice, mai
rapid şi mai confortabil.

• Problemele de ordin social - ca urmare a evoluţiei valorilor şi aşteptărilor

individuale, problemele de ordin social cunosc şi ele modificări de ritm. Salariaţii de
astăzi, care au vârsta, vechimea, formarea iniţială, parcursul individual şi calificarea
diferite, au şi aşteptări diferite faţă de întreprindere şi de politicile sociale ale acesteia.
Diversitatea internă solicită segmentarea politicilor de personal şi personalizarea
numeroaselor aspecte ale vieţii profesionale ale salariatului.

4
CAP 2. FORMAREA ŞI DEZVOLTAREA RESURSELOR UMANE ÎN
ORGANIZAŢIE

2.1. FORMAREA ŞI PERFECŢIONAREA RESURSELOR UMANE –

ABORDARE CONCEPTUALĂ

Una dintre misiunile de bază ale funcţiunii de resurse umane, ale structurii sale
organizatorice într-o întreprindere, este aceea de a consilia conducerea şi a aplica cele
mai bune decizii de investiţii în factorul uman. Aceste noi investiţii ating astăzi proporţii
importante chiar în întreprinderile care posedă un capital tehnic de cel mai înalt nivel şi
care, din aceste motive, nu utilizează un număr important de personal.(Roşca C. et al,
2005).

Pentru a supravieţui unui astfel de mediu, omul modern este obligat să se instruiască
permanent, să-şi dezvolte neîntrerupt capacităţile pe care le posedă prin procese adecvate
de formare şi perfecţionare.

Principalele calităţi şi capacităţi pe care trebuie să le posede oamenii care lucrează în

organizaţii pentru a-şi realiza corespunzător munca sunt următoarele (Nicolescu O, 2004 :
155):

- tehnice – stăpânirea limbajului adecvat profesiei, cunoaşterea metodelor şi

tehnicilor specifice, componenţa profesională, experienţa;
- de personalitate – abilităţi de comunicare, capacitatea de lucru în colectiv, spirit
de colaborare şi cooperare, puterea exemplului personal, dorinţa de învăţare continuă,
capacitatea de influenţare a subalternilor şi colegilor;
- conceptuale – spirit de interpretare corectă a informaţiilor, inovator, reflexiv,
capacitate de examinare critică a problemelor, realism, adaptabilitate, flexibilitate a
gândirii;
- alte calităţi – încrederea în sine, stăpânirea de sine, spirit organizat, simţul
datoriei, corectitudine, integritate morală.

Însuşirea, dezvoltarea şi consolidarea acestor calităţi necesare „omului organizaţional”

constituie obiectivele proceselor de formare şi perfecţionare la care acesta este supus pe
parcursul vieţii.
Pentru a înţelege mai bine rolul acestor procese, este necesar ca în continuare să ne oprim
asupra definirii şi conţinutului lor.

Între formare şi perfecţionare se stabileşte o anumită distincţie (Giscard H, 1958, în

Roşca C., 2005 : 278): formarea este dezvoltarea unor capacităţi noi, în timp ce
perfecţionarea este îmbunătăţirea capacităţilor existente.

Dicţionarul de ergonomie defineşte pregătirea profesională (Roşca C., 1997, în Roşca C,

2005) ca fiind o anumită cultură generală care permite integrarea lucrătorului în societate
sub aspect comportamental şi al opţiunilor sale civice. Integrarea în societate presupune
ca la formarea iniţială lucrătorul să adauge periodic elemente noi de pregătire

5
profesională, adică de perfecţionare, care să-i permită, în orice moment, exercitarea
mereu calificată a profesiei.

O definire mai amplă a celor două concepte subliniază mai bine diferenţierea ce se
regăseşte la nivelul acestora:

Formarea resurselor umane Perfecţionarea resurselor umane

- ansamblul proceselor prin care - ansamblul proceselor prin intermediul cărora

angajaţii îşi însuşesc într-un cadru
organizat cunoştinţe, aptitudini,
deprinderi şi comportamente necesare
exercitării unor ocupaţii specifice
întreprinderii (Chişu V.,2001 : 354)
angajaţii îşi îmbogăţesc, în urma parcurgerii unor
programe organizate de întreprindere, cunoştinţe,
aptitudini, deprinderi, comportamente şi tehnici
de lucru în care au deja o calificare de bază, în
vederea realizării la un nivel superior a
obiectivelor şi sarcinilor ce le revin (Chişu V.,
2001 : 354)

Avantajele formării şi perfecţionării sunt multiple, dintre care amintim (Nicolescu O.,
2004 : 156):

• adaptarea angajaţilor la permanentele schimbări tehnologice;

• creşterea dorinţei angajaţilor de a promova şi de a-şi dezvolta cariera;
• asigurarea permanentă a educaţiei salariaţilor;
• adresarea atât către managerii de vârf, de mijloc şi de jos, cât şi către lucrătorii de
la un nivel inferior;
• sporirea lucrului în echipă, aplicarea cunoştinţelor şi abilităţilor însuşite în mod
corelat şi sinergic;
• îmbunătăţirea climatului organizaţional şi în final sporirea rezultatelor de
ansamblu ale activităţii întreprinderii.

Un alt concept care apare utilizat în activitatea de formare este acela de dezvoltare
profesională.

Dezvoltarea profesională este un proces complex de pregătire a managerilor sau a altor

specialişti pentru a-şi asuma responsabilităţi crescute în posturile prezente şi viitoare
(Roşca C., 2005 : 288).

2.1.1. CONŢINUTUL FORMĂRII PROFESIONALE

În sens larg, formarea profesională urmăreşte pregătirea personalului în vederea

obţinerii unei calificări, oferind posibilitatea exercitării unei meserii sau ocupării unui loc
de muncă.

6
Procesul de formare se desfăşoară atât în instituţii specializate, cât şi în cadrul
organizaţiilor (Roşca C. 2005 : 281):

- în instituţii specializate, de învăţământ: - învăţământ obligatoriu – la acest nivel

se realizează formarea iniţială, cea care asigură cunoştinţele necesare unei pregătiri
indirecte pentru viaţa activă (învăţământul general) sau unei pregătiri directe, cea care dă
dreptul de a exercita o meserie (învăţământul profesional din şcoli şi universităţi).

- la nivel de organizaţie – are ca scop să asigure adaptarea personalului la cerinţele

şi specificul profesiei pe un anumit post de lucru şi se realizează după încadrarea în
muncă, de regulă sub supravegherea şefului direct.

Formarea profesională cuprinde o pregătire teoretică şi una practică, fiind alcătuită din
doua laturi:

• una cantitativă, care stabileşte cât să se transmită personalului în formare;

• una calitativă, care priveşte conţinutul şi nivelul pregătirii profesionale, ţinând

seama de cerinţele profesiei, de condiţiile socio-economice privind organizarea şi
desfăşurarea activităţilor.

2.1.2. CONŢINUTUL PERFECŢIONĂRII PROFESIONALE

Perfecţionarea profesională are ca obiective imediate dobândirea de cunoştinţe

tradiţionale, dar necunoscute de o anumită persoană, sau a unor cunoştinţe noi, necesare
adaptării la noile tehnologii ale profesiei.

Ritmul alert al schimbărilor de ordin tehnic, economic şi social, apariţia de noi metode,
procedee şi tehnici de lucru, toate au impus din ce în ce mai mult perfecţionarea
profesională prin acţiuni de pregătire continuă.

Pregătirea continuă de desfăşoară pe întreaga perioadă a vieţii profesionale sub formă de

stagii organizate în afara sau în interiorul organizaţiei şi asigură îmbogăţirea
cunoştinţelor.

Obiectivul perfecţionării prin pregătirea continuă îl constituie adaptarea şi promovarea

profesională şi socială a personalului, căruia îi permite accesul la o calificare nouă, o
cultură organizaţională cu un nivel mai ridicat şi la ocuparea de noi locuri de muncă
(Roşca C. et al , 2005).

2.1.3. ETAPELE ŞI ORGANIZAREA PROCESULUI DE PREGĂTIRE

PROFESIONALĂ

Formarea profesională reprezintă o modalitate prin care se asigură schimbarea

sistematică a comportamentului angajaţilor, pregătindu-i astfel încât să poată obţine

7
performanţele solicitate de posturile ocupate. Formarea este orientată pe persoană şi are
drept scop îndeplinirea, în cât mai bune condiţii, a responsabilităţilor, în acord cu
standardele instituţiei.
Formarea profesională diferă de la o instituţie la alta şi, în cadrul aceleiaşi instituţii, de la
un departament la altul.

Etapele ce trebuie parcurse într-un program de pregătire profesională sunt următoarele

(Nicolescu O., 2004):

• Stabilirea cerinţelor imediate şi de perspectivă de pregătire a personalului

organizaţiei, care cuprinde:
- determinarea cerinţelor generale realizată pe baza analizei structurii de
personal din organizaţie, pe baza potenţialului profesional real al personalului existent;
- determinarea cerinţelor individuale realizată în funcţie de performanţe, de
activitatea lucrătorului, reieşită din fişa postului.

• Elaborarea planului şi programelor de pregătire profesională a personalului,

care la rândul lor cuprind trei faze:
- analiza cerinţelor de pregătire profesională a resurselor umane;
- stabilirea obiectivelor programului;
- precizarea căilor de realizare a acestor obiective.

• Desfăşurarea programelor
Programele prin care un angajat al organizaţiei poate trece succesiv sunt:
- de formare pe postul ocupat;
- de perfecţionare pe postul ocupat;
- de formare în vederea promovării într-un post superior.

• Controlul şi evaluarea programelor

Controlul se desfăşoară continuu, în trei momente semnificative:
- pe parcursul desfăşurării programului, când are un caracter corectiv;
- la sfârşitul programului, când are un caracter constatativ, obiectul său fiind
nivelul de cunoştinţe dobândite de participanţi;
- în perioada ulterioară încheierii programului, când are ca obiect evaluarea
schimbării la locul de muncă a nivelului de competenţă, a aptitudinilor şi atitudinilor
participanţilor la program.

• Evaluarea eficienţei activităţii de pregătire profesională – constă în raportarea

efectelor economice la scara organizaţiei ale desfăşurării acestei activităţi la cheltuielile
generate de realizarea ei.

Procesul de pregătire profesională se realizează deci prin programe corespunzătoare, care

se desfăşoară fie în cadrul organizaţiei, fie în exteriorul acesteia şi nu trebuie considerat
un lux, ci trebuie privit ca o investiţie care pe termen lung cu siguranţă va fi benefică
pentru organizaţie.

8
Organizarea formării profesionale trebuie să ia în considerare următoarele deziderate:

- orientarea spre formarea unor deprinderi specifice postului. Personalul care intră
în contact cu publicul, de exemplu, trebuie să aibă mai multe cunoştinţe despre serviciul
public şi capacităţi de comunicare, decât abilităţi de operare într-un registru de casă;

- tratarea tuturor angajaţilor ca având şanse potenţiale de avansare; recalificarea

periodică a personalului;

- dezvoltarea programelor de formare profesională pornind de la ceea ce fac şi

trebuie să facă angajaţii în munca lor. De exemplu, angajaţii din serviciile publice
trebuie să aibă o bună atitudine faţă de cei cu care intră în contact. Pregătirea trebuie să
fie orientată spre seminarii prin care sunt formate abilităţi de a întreţine o atmosferă cât
mai destinsă. Oamenii trebuie să înveţe cum să-şi facă bine meseria;

- însuşirea viziunii şi a valorilor organizaţiei. Managerii de vârf vor folosi

programele de formare ca pe un prilej de a transmite viziunea lor despre viitorul
organizaţiei. Cea mai bună formare este realizată prin exemple şi este de preferat ca cele
mai bune exemple să vină de la vârful piramidei ierarhice.

2.2. FORMAREA STRATEGICĂ A RESURSELOR UMANE

Strategia de formare poate fi strâns legată de strategia întreprinderii, aceasta din urmă
putând fi definitivată după analiza şi alegerea variantei corespunzătoare de formare.

Prin strategia de creştere (Roşca C., 2005 : 291), formarea oferită indivizilor şi
grupurilor pregăteşte întreprinderea pentru dezvoltare, pentru expansiune. Printr-o
strategie de raţionalizare, formarea insistă pe creşterea experienţei, a practicilor necesare
menţinerii avantajului competitiv pe care întreprinderea îl deţine. Strategiile defensive ale
formării urmăresc să furnizeze salariaţilor acele competenţe care să le permită să se
recalifice sau să se recicleze, în cazul în care întreprinderea are dificultăţi pe linie
concurenţială.

Activităţile de formare desfăşurate în cadrul strategiilor descrise au caracteristici care

diferă prin tipul de formare (formală, informală), natura sa (formare pe termen lung sau
scurt, formare polivalentă) şi prin scopul învăţării (formare de atitudini, învăţământ
tehnic, formare privind munca în echipă).

Ciclul de viaţă al unui produs oferă întreprinderii cinci opţiuni strategice, respectiv
strategii antreprenoriale, de creştere, de profit, de lichidare sau de reviriment (Roşca C.,
2005 : 293).

În viziunea unei strategii antreprenoriale, posibilităţile de dezvoltare sunt multiple

(promovări, cercuri de calitate), iar salariatul sau grupul său de muncă este implicat

9
efectiv în identificarea cerinţelor în acest domeniu. Aceste practici îşi propun să
favorizeze spiritul de colaborare şi fidelitatea.

În cazul unei strategii de creştere, dezvoltarea competenţelor ia forme multiple

(formare, promovare, rotaţie a posturilor, cercuri de calitate), dar rămâne asociată
procesului general de planificare a resurselor umane şi axată pe creşterea productivităţii
personalului. Salariatul este implicat în identificarea cerinţelor în identificarea cerinţelor
sale de formare sau de perfecţionare. Toate aceste practici sunt favorabile planificării pe
termen lung şi adaptării personalului la schimbare.

Atunci când opţiunile întreprinderii vizează profitul, activităţile de formare pun accentul
pe specificitatea sarcinilor de îndeplinit şi urmăresc creşterea productivităţii muncii.
Participarea salariaţilor la elaborarea planului de formare se reduce simţitor, pentru că
obiectivele urmărite de întreprindere în acest domeniu sunt mai clare şi mai uşor de
sesizat de către conducere. Acest tip de formare stimulează o performanţă pe termen scurt
axată pe cantitate, dar neglijează motivarea corespunzătoare a personalului dacă nu este
schimbată după o anumită perioadă.

În viaţa unei întreprinderi apar şi perioade în care cea mai bună variantă strategică ce
poate fi aleasă este lichidarea. Formarea va avea un rol important în măsura în care ea se
ocupă de reciclarea personalului pentru evoluţia în acele domenii care sunt rentabile sau
atunci când se decide lansarea unui produs nou pe piaţă. În cazul unei strategii de
lichidare este important ca formarea să ofere angajaţilor mijloacele necesare dezvoltării
de noi competenţe.

Pentru întreprinderile aflate în curs de reviriment, formarea constituie unul dintre

principalele mijloace de creştere a productivităţii. Ea urmăreşte să asigure o anumită
polivalenţă salariaţilor şi să le dezvolte o capacitate de adaptare rapidă la circumstanţele
foarte mobile care însoţesc o strategie de reviriment radical.
De asemenea trebuie avute în vedere caracteristicile mediului, disponibilitatea resurselor,
calificarea actuală a personalului şi raportul cost-avantaje care însoţeşte formarea.

2.3. TRAINING – METODE DE IMPLEMENTARE

Training-ul este un termen englezesc care are drept corespondenţi în limba română mai
mulţi termeni luaţi împreună: instruire, formare, pregătire, exersare (Roşca C. et al,
2005 : 289 ).
Din multitudinea de definiţii date conceptului de training, cel mai adesea acesta este
descris ca fiind un proces sistematic de transmitere şi dobândire de noi cunoştinţe,
abilităţi şi atitudini necesare angajatului pentru îndeplinirea cu eficacitate a atribuţiilor
unui post.

Pentru a înţelege mai profund în ce măsură training-ul contribuie la viaţa profesională a

unui individ, este necesar să discutăm in continuare despre beneficiile aduse de acesta.

10
Beneficiile training-ului

 Dezvoltarea de noi competenţe necesare realizării obiectivelor profesionale şi

personale. De asemenea, participantul are posibilitatea de a experimenta în situaţii
artificiale create, noile competenţe dobândite pentru ca odată aflat în situaţii reale de
lucru, să atingă un procent cât mai ridicat de reuşită.

 Participantul are ocazia de a înţelege mai bine ceea ce se doreşte de la el şi care

este rolul său în cadrul organizaţiei.

 Creşterea satisfacţiei clienţilor. Datorită training-ului angajatul va înţelege nevoile

clientului şi va face tot ce îi stă în putinţă pentru a satisface nevoile respective, în acest
mod având loc fidelizarea clienţilor actuali şi atragerea de noi clienţi.

Un angajat satisfăcut de rezultatele muncii lui şi de rezultatele companiei devine un

factor important în dezvoltarea afacerii.

Necesitatea de training înseamnă orice carenţă în performanţa unui angajat sau o

potenţială performanţă care poate fi remediată printr-un training corespunzător.
Nevoile de training pot fi identificate la nivel de organizaţie, la nivel de departament, de
echipă, sau la nivel individual.
Cele mai folosite surse de date pentru analiza necesităţilor de training sunt: documentele
(statistici de personal, planul de afaceri), interviuri, chestionare, observaţia, teste de
aptitudini, grupuri de discuţii.

Implementarea training-ului asigură cele mai adecvate metode pentru a da posibilitatea

participanţilor să dobândească abilităţile, cunoştinţele şi nivelele de competenţă de care
au nevoie.

În funcţie de locul de desfăşurare a programului de training, există două situaţii de

aplicare a tehnicilor de instruire: la locul de muncă (on-the-job training) şi în afara
locului de muncă (off-the-job training).

On-the-job training

• Rotaţia postului înseamnă transferul planificat al participanţilor unui post la un

alt post în diverse unităţi administrative (Roşca C., 2005 : 312). Această tehnică permite
participanţilor să se familiarizeze cu diverse posturi şi să se adapteze la sarcinile variate
ale muncii sale.

• Coaching-ul reprezintă acompanierea unei persoane conducătoare plecând de la

cerinţele sale profesionale pentru dezvoltarea potenţialului şi a experienţei sale (Roşca C.,
2005 : 312). În sens mai larg, coaching-ul este de fapt metoda prevăzută pentru a dezvolta
aptitudini, cunoştinţe şi abilităţi individuale.

11
Ca şi avantaje ale coaching-ului putem menţiona creşterea eficienţei muncii şi o mai bună
cunoaştere de sine a celui care participă.

• Demonstraţia este metoda de a explica şi a arăta participanţilor cum să execute o

lucrare, şi apoi li se dă posibilitatea să efectueze lucrarea respectivă. Este cea mai folosită
metodă de trening deoarece este directă şi implică participarea activă a angajaţilor.

• Mentoring poate fi asociat cu acompanierea unei persoane conducătoare pentru

creşterea competenţelor sale potenţiale. Mentoring-ul are drept avantaj transferul posibil
al competenţelor cheie unor persoane subalterne şi cu puţine cheltuieli (Roşca C., 2005 :
312).

• Stagiul este munca în întreprindere pentru o persoană ataşată unui organism de

formare. Permite acomodarea anticipată cu domeniul muncii sale viitoare, dar uneori lasă
stagiarii fără protecţie socială şi remunerare.

Avantajele instruirii interne sunt multiple, dintre care amintim (Novac E.& Abrudan D.,
2008):
- organizaţia este cea mai în măsură să identifice nevoile sale de formare şi
reciclare a personalului, atât pe termen scurt, cât şi într-o perspectivă mai îndelungată, în
strânsă legătură cu strategia sa de dezvoltare;

- formarea personalului în acest mod este mai rapidă, nu necesită timpul pe care l-
ar consuma pregătirea într-o situaţie mai specializată;

- utilajele proprii pot servi la instruirea personalului, reducând totodată şi timpul

necesar pentru acomodare şi integrare în producţie;

- modalităţile de mobilizare a resurselor materiale şi financiare se simplifică, iar

costurile instruirii se reduc.

Off-the-job training

• Studiul de caz constă în descrierea unui eveniment sau a mai multor

circumstanţe, prezentate sub formă scrisă sau audiovizuală, pentru diagnosticarea
cauzelor unor probleme şi găsirea unei soluţii. Studiile de caz sunt folosite în special în
cadrul training-ului pentru manageri şi şefi de departamente, deoarece sunt bazate pe
convingerea că competenţa managerială şi înţelegerea pot fi obţinute cel mai bine prin
studierea şi discutarea unor evenimente.
Această tehnică implică costuri ridicate de realizare şi de asemenea nu implică suficient
publicul, deoarece cazul este receptat ca un simplu exerciţiu.

• Jocul de roluri este definit ca fiind reproducerea unei situaţii mai mult sau mai
puţin realiste, în care participanţii îşi atribuie diverse roluri. Obiectivele folosirii acestui
tip de metodă sunt de a învăţa să se înţeleagă percepţiile şi atitudinile altora, de a învăţa

12
să se comunice mai bine cu alţii şi de a provoca schimbări de comportamente şi de
atitudini (Roşca C., 2005).
Jocul de rol este utilizat pentru a da managerilor, şefilor de departamente şi
responsabililor de vânzări posibilitatea de a aplica situaţii reale ca interviul, conducerea
echipei, ţinerea unor şedinţe.

• Seminarile şi discuţiile sunt şedinţe în cursul cărora experţii transmit propriile

cunoştinţe. Această metodă se foloseşte pentru a face auditorul să participe activ la
studiu, pentru a da ocazia participanţilor să înveţe din experienţa altora şi pentru a ajuta
participanţii să înţeleagă alte puncte de vedere şi să-şi dezvolte capacitatea de exprimare.
Scopul trainer-ului constă în orientarea grupului. El trebuie să stimuleze dorinţa de a
discuta, să orienteze discuţia pe direcţii prestabilite şi să ofere o concluzie.

• Simularea este o abordare practică propunând activităţi fictive apropiate de

realitatea profesională. Simularea este metoda de training care combină studiile de caz şi
jocurile de rol pentru a obţine o cantitate maximă de realism. Scopul este de a asimila mai
uşor ceea ce a fost învăţat prin reproducerea situaţiilor care sunt mai aproape de viaţa
reală. Participanţii au astfel prilejul să îţi exercite comportamentul în condiţii identice sau
similare cu acelea pe care le vor întâlni în munca lor.
În domeniul economic, formarea prin simulare face apel, în prezent, la computere. Astfel,
metodele business-games, sau management-games reprezintă exerciţii decizionale în
domeniile psihologic, financiar şi economic pornind de la anumite baze de date
distribuite echipelor concurente de participanţi. Echipele sunt informate, cu ajutorul
computerelor, asupra transformărilor situaţiei globale a jocului pe baza deciziilor
adoptate de cursanţi (Curteanu D. et al, 2005).

• Abordarea prin experienţe este o abordare care debutează prin filmarea unui
participant în timp ce acesta joacă un rol.
Această tehnică permite participanţilor:
- să trăiască experienţa de a munci împreună într-un mediu neameninţător;
- să cunoască ei înşişi ce pot face pentru a ameliora propria lor eficacitate;
- să discute cu colegii impactul comportamentelor şi atitudinilor lor.

Alte sisteme de instruire care au luat o amploare tot mai mare sunt tehnologiile
multimedia şi Internetul, dar şi e-learning-ul.

Multimedia

Multimedia este un instrument de instruire puternic, care poate fi încadrat într-un sistem
de formare profesională alături de alte instrumente. Organizaţiile pot să-şi creeze produse
multimedia de instruire, pe care să le facă disponibile pe Intranet.
Produsele multimedia oferă multiple posibilităţi de personalizare a instruirii. Prezentările
făcute cursantului şi parcursurile pot fi personalizate în funcţie de nivelul său, de
progresele realizate. Modulul multimedia se adaptează ritmului de progres al cursantului,
repetând dacă este necesar sau, din contră, trecând rapid mai departe dacă nu este nevoie
de aprofundare.

13
Succesul multimedia în instruire se datorează şi faptului că este posibilă adaptarea unor
strategii şi practici pedagogice care şi-au dovedit deja valenţele. Una dintre metodele de
concepere a unei instruiri performante şi eficace presupune descompunerea procesului
educativ într-o succesiune de situaţii pedagogice. Termenul de situaţie pedagogică este
folosit aici pentru a desemna faptul că instruitul este pus într-o situaţie precisă, bine
determinată, corespunzând unui obiectiv elementar fixat de către instructor(Roşca C.,
2005 : 529).

Printre situaţiile pedagogice adesea evocate, multimedia este eficace cu precădere în

cazurile următoare: stimularea şi motivarea cursantului, achiziţia de cunoştinţe, evaluarea
şi controlul, rezolvarea problemelor, sintezele, antrenamentul. Aceste situaţii pot fi
asociate cu diverse demersuri pedagogice, la alegerea proiectantului unui modul de
instruire multimedia (Roşca C., 2005 : 530):

- învăţarea prin descoperire, care are ca şi avantaje creşterea potenţialului

intelectual, motivarea intrinsecă, stimulează memoria, conferă o mai mare încredere în
sine sau în echipa cu care persoana în cauză va colabora;

- învăţarea de tip tutorial, constând în a stabili un dialog între calculator şi cel

instruit sub forma unei succesiuni de întrebări-răspunsuri;

- învăţarea prin simulare individualizată, eficace în diverse domenii, cu condiţia de

a asigura modelarea cunoştinţelor de transmis;

- învăţarea de tip bază de date, în care cursantul consultă, pune întrebări, caută
informaţii pentru a rezolva o problemă;

- abordarea lucidă – recursul la joc în procesul de instruire asigură adesea un aport

apreciabil, pentru a face conţinutul mai puţin arid şi a pune cursanţii în condiţiile celei
mai bune receptivităţi.

Indiferent de abordarea aleasă, folosirea multimedia în instruire permite reducerea

timpului de formare profesională. Cursantul care foloseşte un produs multimedia este
realmente activ, ceea ce permite o înţelegere mai bună şi o asimilare mai rapidă.

E-learning-ul

E-learning-ul este un mod relativ nou de a oferi educaţie, util la toate nivelurile de
instruire cât şi în cazul în care companiile doresc să îşi instruiască salariaţii. E-learning-ul
reprezintă o reţea care are capacitatea de a pune zilnic, de a stoca şi accesa, de a distribui
şi repartiza învăţămintele şi informaţiile necesare .

E-learning-ul are o semnificaţie mai vastă şi nu este limitat la instruirea profesională, însă
are capacitatea de a oferi acele informaţii şi învăţăminte care sunt utile pentru sporirea
performanţei angajatului, în special, şi a întreprinderii, în general. De asemenea,

14
elearning-ul nu poate fi privită doar ca o metodă de instruire la calculator, ci, mai
degrabă, oferă o mulţime de soluţii, utilizând noile tehnologii, în primul rând, internetul,
în vederea sporirii cunoştinţelor angajaţilor şi, implicit, a performanţelor acestora.

Pentru proiectarea unui curs de e-learning se poate opta pentru una sau mai multe dintre
următoarele categorii: cursuri prin corespondenţă, mijloace video şi audio, teleconferinţe
şi videoconferinţe, cursuri software.

Ca şi avantaje ale instruirii în afara locului de muncă, putem menţiona (Novac E. &
Abrudan D., 2008):

- participanţii la cursuri beneficiază de o mare varietate de subiecte, informaţii şi

instructori specializaţi;

- cursanţii pot face schimb de experienţă privind domeniile proprii de activitate;

- participanţii nu sunt preocupaţi de sarcinile curente, putându-se concentra doar

asupra problemelor prezentate la aceste cursuri.

De multe ori, la locul de muncă problemele depăşesc ca amploare posibilităţile de

abordare ale unei singure persoane, iar abordările interdisciplinare obligă la constituirea
unor echipe mixte pentru obţinerea unor soluţii originale.
Procesul creativ în grupurile de muncă poate fi provocat cu ajutorul unor metode şi
tehnici de training, recunoscute pe plan mondial pentru rezultatele benefice pe care le-au
avut în creşterea gradului de implicare a angajaţilor în rezolvarea unor probleme şi în
antrenarea oamenilor la luarea deciziilor.

De aceea, în continuare este util să discutăm despre câteva dintre cele mai semnificative
metode de training.

Brainstorming-ul

Este o metodă de generare a ideilor. Ideea de la care s-a plecat în proiectarea metodei a
fost aceea că de cele mai multe ori potenţialele creative ale grupurilor de muncă nu pot fi
puse în valoare, chiar sunt inhibate, de teama oamenilor de a nu părea ridicoli în ochii
celorlalţi, de teama de a nu fi judecaşi greşit de aceştia.

Brainstorming-ul se bazează pe patru reguli fundamentale ale gândirii creative:

• Căutarea în voie a ideilor – stimularea imaginaţiei şi a fanteziei, libertate deplină

de exprimare şi comunicarea celor mai năstruşnice şi trăsnite idei, chiar dacă par absurde,
neobişnuite, aparent neaplicabile;
• Amânarea judecăţii ideilor – pentru a nu inhiba producţia de idei, critica ideilor
va fi realizată doar în faza finală de evaluare, pentru început fiind interzisă emiterea
oricăror opinii critice;

15
 • Cantitatea mare de idei – este condiţia de bază pentru a obţine „marea idee” sau
soluţia cea mai bună (cu cât mai multe idei, cu atât mai bine);
• Schimbul fertil de idei – membrii grupului creativ pot fi influenţaţi în propriile
judecăţi de ideile altora, utilizând o serie de proceduri mentale ca analogia, comparaţia,
inversarea, toate ducând la o producţie mai mare de idei.

Brainstorming-ul poate fi aplicat cu succes în grupuri formate din 6 până la 12

participanţi şi presupune parcurgerea a trei etape: pregătirea, desfăşurarea şi
valorificarea producţiei de idei.

În etapa de pregătire se alege locul de desfăşurare şi se stabileşte încăperea special

amenajată pentru a crea o atmosferă destinsă, se asigură mijloacele de înregistrare a
ideilor, se formulează problema care trebuie soluţionată şi are loc transmiterea acesteia.

În etapa de desfăşurare, liderul grupului se asigură că problema a fost înţeleasă şi că

dezlănţuirea ideilor este stimulată. Odată ce au fost emise aproximativ 80-100 de idei, se
apreciază că poate fi găsită soluţia cea mai bună, iar reuniunea poate înceta.

Ultima etapă, a evaluării ideilor, constă în selecţionarea şi clasificarea ideilor pe categorii

de aplicabilitate (realizabile imediat, realizabile într-un timp mai îndelungat,
inaplicabile), respectiv analiza şi evaluarea soluţiilor.

Succesul metodei brainstorming depinde în mare măsură de calităţile şi personalitatea

liderului care conduce reuniunea. Acesta are sarcini de bază privind prezentarea
informaţiilor, antrenarea tuturor membrilor la discuţii şi un puternic rol de catalizator
pentru reacţiile personale, interpersonale şi de grup.

Brainwriting-ul

Este o metodă simplă în comparaţie cu brainstorming-ul, dar oferă un număr mai mic de
idei, mai bine aprofundate. În literatura de specialitate este cunoscută şi sub denumirea de
635, ceea ce semnifică faptul că, iniţial, metoda presupunea participarea a 6 persoane,
care trebuiau să scrie câte 3 idei în 5 minute.
Membrii grupului se aşează în jurul unei mese şi fiecare persoană îşi scrie ideile pe o
coală de hârtie. Apoi hârtiile se strâng în mijlocul mesei şi fiecare persoană primeşte câte
o foaie, alta decât cea pe care a avut-o iniţial. Examinând ideile altora, participanţii
încearcă să le dezvolte sau prezintă noi modalităţi de abordare. După un interval de timp
dinainte stabilit, foile se adună, iar ideile por fi clarificate şi evaluate pe loc.

Comparativ cu brainstorming-ul, există unele situaţii în care brainwriting-ul oferă

avantaje considerabile:

• elaborarea ideilor în scris determină oamenii să se exprime mai clar, încurajează

profunzimea şi atenţia;

16
 • oferă tuturor participanţilor, în mod egal, şansa de a gândi şi scrie, eliminând
persoanele încăpăţânate sau superficiale;

• elimină presiunea creată de ierarhia grupului sau acapararea şedinţei de către

unu-doi membri ai grupului.

Mijloacele sau instrumentele specifice metodelor de formare prin stimularea creativităţii

diferă în funcţie de principiile de bază, astfel (Curteanu D. et al, 2005 : 113):

• pentru a evita formarea pozitiv-directivă:

- utilizarea pedagogiei negative, respectiv crearea unui program general, care să
cuprindă etape cronologice de desfăşurare a activităţii, ceea ce indică curiozitatea
cursanţilor;
- utilizarea pedagogiei non-directive, centrate asupra cursanţilor, în care trainer-ul
îndeplineşte un rol de monitorizare a activităţii cursanţilor, facilitând auto-formarea.

• pentru a stimula energia creatoare:

- stimularea spontaneităţii cursanţilor;
- încurajarea imaginaţiei constructive, prin motivarea, încă de la începutul
stagiului de formare, a cursanţilor. Aceasta va incita comunicarea interpersonală şi va
dezvolta ambianţa de lucru.

Avantajele pedagogiei creativităţii pentru traineri sunt numeroase, în toate domeniile.

Dintre acestea enumerăm:

- perceperea eficientă a stării psihologice pe care trebuie să o adopte în situaţii

diferite ale procesului de formare;
- crearea climatului de lucru cu cursanţii;
- gestionarea schimbării propriului comportament, pentru a se adapta cât mai bine
rolului pe care îl îndeplinesc în cadrul procesului de formare.

Metoda CEFE

Metoda CEFE (Competency based Economies through Formation of Enterprise) este un

instrument complex de training care utilizează învăţarea experienţială şi participativă prin
metode orientate spre acţiune, pentru a dezvolta competenţele manageriale şi personale.

Obiectivul central al CEFE este de a îmbunătăţi performanţele antreprenoriale prin

exerciţii de simulare a mediului de afaceri concurenţial, prin auto-analiza din cadrul unor
discuţii structurate, în care participanţii îşi deblochează potenţialul creativ.
Perspectiva proprie a participantului este punctul de pornire pentru ajustarea cursului la
particularităţile grupului. Contează ca fiecare participant să înţeleagă problemele
economice ale firmei, spre deosebire de cursurile unde se insistă pe teorie şi se oferă
suporturi de curs îndepărtate de realităţile mediului de afaceri.

17
Exerciţiile modelează diverse aspecte economice care sunt explicate si evaluate prin
dialoguri interactive:

- cu ceilalţi participanţi - pentru a da posibilitatea de a înţelege şi integra experienţa

altora care au avut o situaţie asemănătoare;

- cu trainerul - acesta nu învaţă participantul, ci îl determină spre a căuta singur

soluţia care se potriveşte ideii sale de afaceri.

Metoda ZOOP

Metoda ZOPP (Planificarea proiectelor orientată spre obiective) constituie un ghid de

lucru în cadrul grupurilor şi se axează pe utilizarea unor instrumente care vizualizează
opiniile membrilor grupului, care permit analiza acestora şi identificarea soluţiilor
optime. Deciziile sunt luate in regim de colaborare. Sunt stabilite priorităţi, pentru a
asigura implementarea şi monitorizarea. Cel mai important output este semnalizat şi pus
pe hârtie şi sunt identificaţi paşii care trebuie urmaţi.

Metoda permite nu doar planificarea participativă, dar asigură şi implementarea

deciziilor, încurajează brainstorming-ul, identificarea strategiilor, identificarea unor
informaţii importante şi construirea consensului între factorii de decizie. Tehnicile active
permit implicarea participanţilor şi asigură succesul unui training eficient bazat pe
implicare efectivă, pe comunicare şi pe experimentarea unor situaţii diverse.

Pentru a valorifica informaţiile obţinute, training-ul trebuie să ofere tipul de învăţare

cel mai potrivit. Se recomandă ca design-ul unui program de training să ia în considerare
cel puţin 4 factori:

• Obiectivele de training – ce se aşteaptă să ştie/ să facă angajaţii în urma

participării la programul de training, ce rezultate în termeni de performanţă se vor putea
observa/ măsura;

• Motivaţia angajaţilor de a participa la training – presupune ca angajaţii să aibă

prerechizitele necesare participării la respectivul program de training, în termeni de
experienţă practică, cunoştinţe, dar si să perceapă utilitatea training-ului pentru activitatea
lor. Atunci când angajaţii înţeleg cum vor putea aplica în practică ceea ce învaţă la
training, este mai probabil să se implice în programul propus;

• Principiile învăţării la vârsta adultă – training-ul pentru persoane adulte

porneşte de la premisa că informaţia transmisă trebuie să aibă sens pentru persoana care o
primeşte, astfel încât aceasta să o asimileze la cunoştinţele, abilităţile si experienţa deja
existente si să facă transferul ei în practică. Un training care respectă principiile educaţiei
adulţilor presupune următoarele:
- implică participanţii în definirea obiectivelor training-ului;
- stabileşte obiective realiste care să se poată regăsi uşor în practică;
- arată utilitatea informaţiilor pentru activitatea concretă a participanţilor;

18
 - oferă exemple din practică;
- exersează abilităţile împreună cu grupul, în timpul training-ului, folosindu-se
metode interactive de training;
- apreciază şi dă feedback la răspunsurile participanţilor.

• Caracteristicile trainer-ului – ce face diferenţa între un trainer foarte bun de

unul mediocru?

- expertiza pe subiectul training-ului;

- adaptabilitatea la caracteristicile grupului de participanţi;
- sinceritatea;
- simţul umorului;
- interesul faţă de subiect/ faţă de training;
- instrucţiuni clare oferite participanţilor;
- asistenţă individuală oferite participanţilor în timpul training-ului;
- entuziasm.

2.4. DEZVOLTAREA RESURSELOR UMANE ÎN ORGANIZAŢIE

2.4.1. DEZVOLTAREA PROFESIONALĂ A ANGAJAŢILOR

O organizaţie care învaţă este acea în care oamenii îşi sporesc continuu capacitatea de a
obţine rezultatele pe care le doresc cu adevărat, în care sunt create noi tipare de gândire,
mai largi, în care aspiraţiile colective nu sunt îngrădite şi în care angajaţii învaţă continuu
cum să înveţe împreună.

Dezvoltarea unei „organizaţii care învaţă” necesită eforturi substanţiale din partea
managerilor întreprinderii.
În primul rând, managerii superiori ai întreprinderii trebuie să acorde o atenţie
semnificativă instruirii profesionale, prin aplicarea unei multitudini de metode de
instruire, atât la locul de muncă, cât şi în afara acestuia.

În al doilea rând, managerii superiori, împreună cu departamentul de resurse umane al

întreprinderii, trebuie să se orienteze cel mai mult spre dezvoltarea intelectuală
permanentă a angajaţilor, prin aplicarea diferitelor forme: ascultarea clienţilor;
benchmarking, scenarii strategice, recrutarea de noi angajaţi.

În al treilea rând, managerii superiori trebuie să elaboreze un model concret pentru

învăţarea colectivă, care să cuprindă: viziunea, valorile, normele, metodele de învăţare
colectivă.

În al patrulea rând, managerii superiori trebuie să creeze un climat acceptabil pentru

dezvoltarea creativităţii, în sensul valorificării tuturor ideilor noi care vin în întreprindere,
precum şi al acordării unui anumit grad de libertate în ceea ce priveşte dezvoltarea
creativităţii angajaţilor.

19
În al cincilea rând, managerii superiori trebuie să aibă în vedere conceperea unor
sisteme pentru capitalizarea şi transmiterea cunoştinţelor utile, atât în plan uman şi
organizaţional, cât şi în plan tehnologic.

Aşadar, organizaţia care învaţă cuprinde un conglomerat de idei cu referire la:

• instruirea profesională sistematică;

• crearea, capitalizarea şi difuzarea cunoştinţelor şi aptitudinilor profesionale;
• dezvoltarea competenţelor personalului;
• autoevaluarea şi compararea cu cei mai performanţi;
• dezvoltarea organizaţională;
• managementul cunoştinţelor.

Un rol semnificativ al dezvoltării conceptului „organizaţiei care învaţă” revine şi

activităţii de dezvoltare profesională. De aceea este necesar să aducem o anumită claritate
asupra acestui concept.

Spre deosebire de instruirea personalului, dezvoltarea personalului reprezintă o

activitate mult mai complexă, care se desfăşoară în timp. Dacă instruirea personalului se
realizează într-o anumită perioadă de timp necesară pentru însuşirea unor cunoştinţe
teoretice şi abilităţi practice, care să-i permită angajatului să realizeze anumite sarcini de
muncă, atunci dezvoltarea personalului se desfăşoară permanent pe parcursul activităţii
angajatului şi are ca obiectiv îmbunătăţirea sau perfecţionarea cunoştinţelor şi
aptitudinilor, pe care le posedă, pentru a putea face faţă noilor provocări la care este
supusă întreprinderea.

Cu toate că dezvoltarea personalului se referă mai mult la personalul de conducere

(manageri), această activitate poate fi atribuită şi altor categorii de personal (specialişti,
tehnicieni), care doresc să avanseze pe scară ierarhică.

Dezvoltarea personalului presupune îmbunătăţirea performanţelor profesionale ale

angajaţilor şi dezvoltarea potenţialului intelectual al acestora în vederea asumării unor
responsabilităţi mai mari în viitor.

Dezvoltarea personalului este o activitate inevitabilă pentru oricare întreprindere,

întrucât, odată cu trecerea timpului, o parte din cunoştinţe şi abilităţi îşi pierd din valoare
sau devin „învechite”. Cunoştinţele angajatului se „uzează” moral, de aceea este nevoie
de reactualizare permanentă a acelui domeniu de cunoştinţe cu impact asupra angajatului
în activitatea pe care o desfăşoară.

Dezvoltarea profesională a personalului denotă sporirea şi diversificarea aptitudinilor

profesionale ale angajaţilor în vederea implicării acestora în activităţi mult mai complexe
şi cu o responsabilitate mult mai mare, precum şi sporirea abilităţilor de comunicare şi de
lucru în echipă.

20
De asemenea, dezvoltarea personalului presupune schimbarea atitudinii privind
implicarea angajaţilor în diverse activităţi din cadrul întreprinderii şi aplicarea celor mai
bune raţionamente în vederea luării unor decizii inovative. Dezvoltarea personalului, de
asemenea, presupune formarea responsabilităţii pentru activitatea desfăşurată, ca o
calitate personală a fiecărui angajat.

Activitatea de dezvoltare a resurselor umane trebuie să fie orientată spre performanţe,

fiind astfel concepută, încât să asigure nivelul specificat de creştere a performanţelor
organizaţionale, funcţionale, de echipă şi individuale, cu un aport semnificativ la
profitabilitatea întreprinderii. Se impune integrarea planurilor şi programelor de
dezvoltare a resurselor umane în ansamblul strategiilor economice şi de resurse umane pe
care trebuie să le susţină.

Dezvoltarea resurselor umane aduce o contribuţie substanţială la îndeplinirea cu succes a

obiectivelor întreprinderii, investiţiile în acest domeniu fiind benefice pentru toate
grupurile interesate de întreprindere.

Majoritatea proceselor de dezvoltare a resurselor umane sunt menite să asigure un mediu

propice, în care angajaţii să se simtă stimulaţi să înveţe şi să se perfecţioneze.
Între activităţile de dezvoltare a resurselor umane, se înscriu programele tradiţionale de
instruire, însă accentul este pus, cu precădere, pe dezvoltarea capitalului intelectual şi pe
promovarea dezvoltării organizaţionale, de echipă şi la nivel individual.

Figura 1. Ce aşteaptă de obicei managementul de la angajaţi?

performanţă

motivaţie,
automotivare
return on
loialitate faţă de investment
organizaţie

(Sursa: http://www.csnmeridian.ro/files/docs/Dezvoltare%20profesionala.pdf )

21
Figura 2. În ce mod poate dezvoltarea profesională a angajaţilor să răspundă acestor
aşteptări?

Angajaţii ştiu să realizeze sarcinile, au

abilităţi ridicate, fac mai puţine erori, Angajaţii se simt în stare, sunt capabili
comunică mai bine să realizeze bine sarcinile şi văd
utilitatea lor

performanţă
motivaţie,
automotivare
return on
loialitate faţă de investment
organizaţie

Folosindu-şi abilităţile, angajatul creşte

Angajatul investeşte într-o companie productivitatea companiei, făcând investiţia
care îi oferă oportunităţi de dezvoltare în dezvoltarea sa una profitabilă

(Sursa: http://www.csnmeridian.ro/files/docs/Dezvoltare%20profesionala.pdf)

Dezvoltarea managerială, ca parte integrantă a dezvoltării resurselor umane, a devenit o

problemă importantă care preocupă mai mulţi specialişti în domeniu. În ultimii ani,
dezvoltarea managerială a devenit, practic, o activitate de sine stătătoare, care-şi
elaborează propriile tehnici, propriile practici şi propria literatură de specialitate.

Dezvoltarea managerială este tratată diferit în întreprinderi. În unele întreprinderi,

dezvoltarea managerială pune accent mai mult pe instruirea şi educarea managerilor. În
alte întreprinderi, dezvoltarea managerială poate fi tratată ca modalitate de schimbare a
stilului managerial, în timp ce, în alte întreprinderi, accentul principal este pus pe
sistemele formalizate de dezvoltare managerială în paralel cu evaluările de performanţă şi
planificarea carierei.

Indiferent de modul de abordare, dezvoltarea managerială este axată pe patru elemente

fundamentale:

• cunoştinţele manageriale - constituie domeniul pe care trebuie să-l cunoască

managerul în legătură cu organizaţia, activitatea pe post, procedurile manageriale;

• aptitudinile manageriale - reprezintă competenţele în materie de soluţionare a

22
problemelor, deprinderile sociale şi alte abilităţi pe care managerul trebuie să le poată
exercita în practică;

• atitudinea managerială - determină latura pe care managerul trebuie s-o accepte

din punct de vedere al gestionării condiţiilor de stres, relaţiilor cu clienţii;

• stilul managerial – se referă la aşteptările celor din jur în legătură cu modul în

care managerul îşi exercită autoritatea de conducere.

Aşadar, fiecare membru al întreprinderii, fie el manager, sau specialist, sau simplu
muncitor, trebuie încurajat de către întreprindere prin oferirea posibilităţilor de a învăţa,
de a-şi dezvolta cunoştinţele şi abilităţile la capacitate maximă. Deşi recunoaştem
necesitatea de a investi în învăţare şi dezvoltare şi de a asigura facilităţile şi oportunităţile
de învăţare corespunzătoare, considerăm că responsabilitatea pentru dezvoltare revine
fiecărui individ în parte.

În sinteză, dezvoltarea profesională a angajaţilor este un proces pe termen lung ce

include:
 împărţirea responsabilităţilor privind dezvoltarea personalului între angajat şi
organizaţie;
 un accent mai mare pe acţiuni orizontale pentru lărgirea lor;
 folosirea crescândă a îndrumătorilor;
 pregătirea şi perfecţionarea profesională continuă;
 accentuarea rolului managerilor în dezvoltarea personalului.

O planificare eficientă a dezvoltării resurselor umane trebuie să includă: aprecierea

performanţelor executanţilor cheie pentru a identifica domeniile şi direcţiile în cere ei
necesită dezvoltarea profesională, evaluarea capacităţii resurselor umane de care
organizaţia are nevoie pentru viitorul său, planificarea succesiunii pe posturi pentru a
identifica înlocuirile şi a asigura continuitatea managementului, programele carierei
managementului care trebuie să reflecte nevoile viitoare ale organizaţiei.

Dezvoltarea profesională continuă are la bază următoarele principii:

 dezvoltarea să fie permanentă în sensul ca un profesionist să caute să îşi

îmbunătăţească performanţa şi să înveţe activ;
 dezvoltarea ar trebui să îi aparţină individului care învaţă şi să fie organizată de
acesta;
 dezvoltarea profesională continuă este o chestiune personală şi cel în cauză ştie
de ce are nevoie pentru a învăţa; dezvoltarea trebuie să înceapă de la starea curentă de
învăţare;
 obiectivele de învăţare să fie clare şi, pe cât posibil, să servească atât nevoilor
organizaţionale, cât şi nevoilor individuale;
 investiţia susţinută de timp şi învăţare să fie privită ca o parte esenţială a vieţii
profesionale, nu doar ca o extra-opţiune.

23
Oriunde s-ar afla o persoană pe parcursul carierei, într-o organizaţie sau în lume,
dezvoltarea profesională continuă este exact asta: “planul său de creştere profesională”.
Dezvoltarea profesională are un rol bine definit atât în ceea ce priveşte dezvoltarea
organizaţională, cât şi în ceea ce priveşte dezvoltarea propriei cariere.

Ce beneficii aduce dezvoltarea profesională continuă propriei cariere?

• Terenul bun: din ce în ce mai mulţi angajatori pun preţ pe “abilitatea de a învăţa”
ca aparţinând setului de competenţe de bază;
• Încredere de sine şi credibilitatea profesională prin trasarea şi urmărirea
parcursului de carieră;
• Realizarea obiectivelor de carieră prin concentrarea asupra training-ului şi
dezvoltării;
• Agilitate în abordarea schimbării, prin actualizarea consecventă a aptitudinilor
personale;
• Creşterea productivităţii şi a eficacităţii, închiderea ciclului de învăţare prin
reflecţie şi dimensionarea corectă a decalajelor la nivelul cunoştinţelor şi a experienţei.

Ce beneficii îi aduce dezvoltarea profesională continuă organizaţiei?

• Tendinţa de a trece dezvoltarea din responsabilitatea organizaţională, în cea

individuală;
• Abilitatea de a gestiona propria dezvoltare şi creştere profesională, aceasta
însemnând competenţa de vârf într-o economie globală bazată pe cunoaştere;
• Îi ajută pe profesioniştii de resurse umane să stabilească obiective smart, astfel
încât realizează conexiunea dintre activităţile de training şi necesităţile businessului;
• Adaugă valoare – angajatul aplică în mod conştient ceea ce a învăţat la rolul său,
reflectându-se în dezvoltarea organizaţională.

Când companiile au în vedere procesul de dezvoltare a personalului, ei caută adeseori

programe de instruire, seminarii educaţionale, coaching sau ultimele cărţi care pot oferi
idei cu privire la ce pot face angajaţii pentru a-şi perfecţiona aptitudinile sau pentru a-şi
consolida expertiza. Totuşi, nici unul din aceste programe nu vor fi eficiente dacă
organizaţiei îi lipseşte un factor critic de succes: motivarea individuală.

Un individ trebuie să dorească să se dezvolte dinainte de a i se propune un curs sau un

program de dezvoltare.

Instrumente şi activităţi utile în procesul de dezvoltare profesională

• Programe de training pe diverse subiecte (comunicare, managementul echipei,

vânzări, negociere, leadership, managementul timpului);
• Proiecte individuale (supervizarea unei echipe de proiect, deschiderea unei noi
pieţe, dezvoltarea unor proceduri noi de lucru, îmbunătăţirea unor procese);

24
 • Rotaţia posturilor în acelaşi departament sau în departamente diferite pentru o
perioadă determinată de timp;
• Programe de pregătire pe termen mediu de tip MBA;
• Managementul performanţelor;
• Monitorizare şi feedback individual;
• Team building sau / şi activităţi de echipă;
• Coaching;
• Studiul individual;
• Delegarea eficientă;
• Promovarea.

Pentru angajaţii care lucrează în cadrul unor compartimente, şi chiar pentru manageri se
pot folosi o serie de metode care constă în participarea angajaţilor la rezolvarea unor
probleme profesionale importante. Scopul abordării problemelor este de a motiva forţa de
muncă, de a implica personalul în echipa de rezolvare a problemelor.

Cercurile calităţii sunt privite ca un concept atractiv de motivare a personalului şi de

dezvoltare a competenţelor acestuia.

Un cerc al calităţii (Mears, 1994, în Falniţă E.,2007) este un grup format din 4 până la 12
oameni, provenind din acelaşi loc, desfăşurând activităţi similare, care în mod voluntar se
întâlnesc regulat pentru a identifica, investiga, analiza şi să rezolve problemele lor proprii
de lucru. Cercul calităţii prezintă soluţii managementului şi se implică în implementarea
şi monitorizarea lor ulterioară. În timpul întâlnirilor, se înţeleg mai bine problemele
proprii, se stabilesc relaţii umane mai bune, se stabilesc relaţii de leadership, se dezvoltă
la nivel înalt cunoştinţa participării şi asocierii.
Pentru ca cercurile calităţii să fie de succes este nevoie de suport din partea
managementului de vârf, managementului operaţional, participarea voluntară sinceră, de
facilitator şi instruire în tehnici de rezolvare de probleme, în desfăşurarea întrunirilor,
prezentarea deprinderilor, recunoaşterea muncii participanţilor la cercurile calităţii.

Participarea, în grup, la elaborarea de proiecte, lucrări şi studii are drept scop

confruntarea cursanţilor cu probleme reale, nemaiîntâlnite de ei până atunci. În felul
acesta, ei au posibilitatea să propună soluţii, să elaboreze variante, să aleagă soluţia
optimă şi să o aplice în practică. În acest caz, unul dintre obiectivele urmărite este de a
învăţa cum s-ar putea aborda, în viitor, problemele similare.

Delegarea sarcinilor. Primind de la şeful superior unele responsabilităţi, un salariat îşi

poate însuşi noi deprinderi şi cunoştinţe profesionale. Cel ce deleagă trebuie să-i explice
şi să-i demonstreze subalternului diferitele situaţii cu care s-ar putea confrunta. În cazul
folosirii acestei metode, şefii ierarhici trebuie să constituie exemple de urmat atât în ceea
ce priveşte metodele şi stilul de muncă, cât şi personalitatea.

Înlocuirea temporară a şefului ierarhic se foloseşte pentru pregătirea profesională a

managerilor. Un manager poate fi înlocuit de un subaltern al său pe o anumită perioadă,
în mod voit sau fortuit. În acest caz, subordonatul rămâne singur. Nemaiavând pe cine să

25
întrebe, el va fi obligat să ia singur decizii, să studieze acte normative, lucrări de
specialitate, experienţa altor manageri de pe posturi similare. Avantajul constă în
puternica implicare a cursantului şi în cunoaşterea reacţiilor proprii.

De la toate aceste acţiuni desfăşurate în procesul de pregătire şi dezvoltare profesională

se aşteaptă rezultate. O modalitate de a stabili eficienţa metodelor utilizate este de a
compara costurile asociate cu instruirea cu beneficiile obţinute.

Există patru nivele spre care trebuie să se concentreze eforturile de evaluare a instruirii în
vederea dezvoltării profesionale şi anume: reacţia, învăţarea, comportamentul şi
rezultatele.

Reacţia presupune a vedea cât de mult le place şi agreează cursanţii pregătirea. Evaluarea
nivelului reacţiei cursanţilor se poate realiza prin interviuri sau răspunsuri la anumite
chestionare. Totuşi, reacţia imediată se poate observa prin măsura în care le place
oamenilor să se pregătească, mai degrabă decât cum a beneficiat de aceasta.

Învăţarea reprezintă extinderea de către cursant a faptelor, principiilor şi abordărilor care

au fost incluse în pregătire. Nivelul de învăţare se măsoară prin cât de bine cursanţii şi-au
însuşit fapte, idei, concepte, teorii şi atitudini. Testele sunt folosite pentru evaluarea
învăţării şi pot fi administrate înainte şi după instruirea profesională, pentru a putea
compara rezultatele. Dacă rezultatele indică unele probleme dificile de învăţare, se va
realiza un feedback sau corectarea cursurilor pentru ca modul de realizare şi conţinutul să
fie mai eficient.

Comportamentul exprimă cât de mult acesta este schimbat ca urmare a programului

urmat. Evaluarea nivelului comportamentului constă în a determina efectele pregătirii
reflectate în performanţele în funcţie. Acest lucru se poate constata prin interviuri cu
persoanele instruite sau cu colegii acestora. Comportamentul este mai dificil de măsurat,
uneori chiar dacă se schimbă comportamentul, rezultatele aşteptate pot să nu apară.

Rezultatele sunt evaluate prin măsurarea efectelor pregătirii îndeplinirii obiectivelor

organizaţiei. În acest scop se pot compara rezultatele, privind productivitatea, circulaţia şi
fluctuaţia personalului, calitatea producţiei, folosirea timpului de muncă.

Dezvoltarea organizaţională se sprijină pe ideea de schimbare prin învăţare. Învăţarea

unei persoane nu trebuie să se oprească. Altfel riscă să rămână în urmă cu informaţiile şi
să ajungă să se simtă depăşit de situaţie. Tot ce apare nou pe piaţă în materie de literatură
sau cursuri trebuie descoperit.

2.4.2. CARIERA PROFESIONALĂ

Dezvoltarea profesională poate fi gestionată, manageriată, astfel încât fiecare individ să

poată avea o carieră cu adevărat de succes.
Managementul carierei este un punct de interes atât al angajaţilor, cât şi al angajatorilor,
întrucât, din punct de vedere al managementului general, aspectele legate de reuşita sau

26
eşecul profesional, de eficienţa sau ineficienţa organizaţională, sunt probleme de o mare
importanţă.

Oricine, indiferent de profesie, îşi doreşte un loc de muncă unde să-şi valorifice
potenţialul, unde să se simtă apreciat, unde să-şi poată continua evoluţia profesională, să-
şi construiască o carieră frumoasă şi plină de satisfacţii.

Cariera este cadrul dinamic în care o persoană îşi trăieşte viaţa profesională, o mişcare
de-a lungul unui drum în timp. Pentru că parcurgerea acestui drum necesită anumite
cunoştinţe şi competenţe, putem afirma că prin carieră profesională se înţelege o
succesiune evolutivă de activităţi profesionale şi poziţii ocupate într-o organizaţie, pe
care le atinge o persoană, ca şi aptitudinile, cunoştinţele, abilităţile şi competenţele
dezvoltate de-a lungul timpului.

Pe măsură ce un angajat acumulează experienţă în muncă, dezvoltarea lui poate fi văzută

ca o succesiune de etape ce marchează ascensiunea şi declinul său:

• Explorarea - activităţile exploratorii constă în clarificarea şi identificarea

intereselor şi capacităţilor proprii în scopul reuşitei în domeniul profesional ales ; această
etapă are loc până în jurul vârstei de 25 ani.

• Încercarea - dacă prima slujbă oferă individului satisfacţie profesională şi

materială, şansa îndeplinirii cu succes a sarcinilor şi eventuale promovări, aceasta are un
impact pozitiv asupra carierei, determinându-l să treacă rapid la etapa de stabilizare şi
menţinere. De cele mai multe ori însă, tinerii au parte de ,,start greşit”, fie din cauza
necunoaşterii persoanei proprii, a aşteptărilor nerealiste pe care le au de la un post
oarecare, fie din cauza organizaţiei care nu oferă tânărului recompense corespunzătoare,
şansa adaptării şi integrării în organizaţie. Aceste situaţii impun de obicei ,,încercarea”
mai multor posturi ,individul caută un loc de muncă permanent, care să fie potrivit
abilităţilor şi nevoilor ce-l caracterizează şi încearcă să se stabilizeze în organizaţia care îl
atrage cel mai mult.

• Stabilizarea - în această etapă individul se stabilizează pe o anumită ocupaţie şi

într-o anumită organizaţie, gândind pe termen mai lung viitorul său. Acesta vrea să aibă
succes, îşi desemnează priorităţile, se focalizează pe activităţile esenţiale pentru a-şi
îndeplini obiectivele, preocuparea principală devenind promovarea rapidă şi sporirea
statutului profesional.

• Avansarea şi menţinerea - în această etapă individul se concentrează pe

atingerea urgentă a obiectivelor profesionale şi pe menţinerea progresului în organizaţie.
Etapa avansării şi menţinerii durează până la aproximativ 50-55 de ani.

• Finalul carierei (în jurul vârstei de 55 ani) - în această etapă, se desprind trei
traiectorii distinctive: creşterea, menţinerea şi declinul. Pentru unii indivizi această etapă
corespunde unei perioade de creşteri continue în statut şi influenţă în cadrul organizaţiei
(creştere). Pentru alţii este momentul în care au atins cel mai înalt nivel de

27
responsabilitate şi statut, de care sunt capabili sau pe care şi-l doresc (menţinere). Pentru
cei mai mulţi însă, ultimii ani ai carierei pot fi caracterizaţi ca şi ani de declin.

Planificarea carierei reprezintă procesul prin care angajaţii îşi evaluează punctele forte şi
punctele slabe, întrevăd oportunităţile de dezvoltare în cadrul organizaţiei şi îşi stabilesc
obiectivele şi planurile prin care să îşi orienteze propriile cariere în direcţia dorită. Deşi
angajaţii sunt cei care poartă principala responsabilitate a felului în care îşi conduc
cariera proprie, organizaţiei îi revine un rol esenţial în acest sens şi anume, acela de
facilitator.

Responsabilităţile organizaţiei în planificarea carierei profesionale

Conducerea organizaţiei trebuie să decidă nivelul de implicare şi rolul pe care să şi-l

asume în dezvoltarea carierei angajaţilor săi. Fiecare organizaţie are unele nevoi specifice
privind dezvoltarea carierei. Aceste nevoi vor influenţa atât proiectarea cât şi
implementarea unui plan de dezvoltare a carierei la nivelul organizaţiei.
Direcţiile principale prin care organizaţiile pot să conducă şi să dezvolte carierele
angajaţilor astfel încât să contribuie la eficienţa şi eficacitatea organizaţională sunt:

• Evaluarea periodică a performanţelor angajaţilor;

• Facilitarea calificării, lărgirii şi îmbogăţirii cunoştinţelor angajaţilor (prin cursuri
de instruire,rotaţie,lărgire şi îmbogăţirea posturilor);
• Identificarea nevoilor organizaţionale viitoare de personal;
• Identificarea la fiecare angajat a cunoştinţelor, abilităţilor şi intereselor personale;
• Implementarea unor planuri de carieră; aceste planuri trebuie să integreze
preferinţele şi punctele forte ale individului cu alternative viabile în carieră;
• Oferirea de informaţii legate de posturile libere ce apar în organizaţie şi
perspectivele de avansare;
• Crearea unui climat organizaţional care să faciliteze comunicarea deschisă cu
angajaţii.

Dacă programele de resurse umane se concentrează pe dezvoltarea capitalului uman pe

termen lung, anticipând viitoarele tranzacţii profesionale prin care va trece angajatul
atunci aceste eforturi vor duce la succesul individual şi organizaţional deopotrivă .

Responsabilităţile angajatului în planificarea şi dezvoltarea propriei cariere

Planificarea carierei nu este un lucru pe care un individ să-l facă în numele altei persoane.
Iniţiativa, eforturile trebuie să vină chiar de la angajatul respectiv, deoarece numai acesta
îşi cunoaşte limitele şi ştie ce doreşte să obţină în cariera sa. De aceea, principala
responsabilitate pentru planificarea carierei revine chiar angajatului.

Planificarea carierei presupune parcurgerea din partea fiecărui individ a unor paşi
necesari şi importanţi pentru succesul acesteia, cum ar fi:

28
 • Autocunoaşterea/autoevaluarea. Adoptarea unei decizii privind cariera presupune
cunoaşterea abilităţilor şi competenţelor personale, a intereselor, preocupărilor şi
valorilor proprii, a activităţilor ocupaţionale preferate. Fiecare individ trebuie să se
cunoască cu exactitate şi obiectivitate atunci când se orientează în carieră.

• Cercetarea pieţei forţei de muncă şi analiza opţiunilor privind cariera. Dacă în

unele ţări această cercetare este favorizată de existenţa unei structuri foarte coerente de
informare, în România abia de acum încolo se pun bazele unor centre de consiliere în
carieră sau de mediere în domeniul muncii. Bazele de date puse la dispoziţie sunt încă
departe de ceea ce ar fi nevoie pentru o documentare cu adevărat utilă în alegerea şi
planificarea carierei. Cei interesaţi de viitorul lor profesional ar trebui să găsească în
aceste centre şi în presa de specialitate date despre ocupaţiile existente pe piaţa forţei de
muncă, despre cerinţele de instruire, nevoia de calificare şi specializare pentru fiecare
dintre ele, condiţiile de muncă, tendinţele de dezvoltare a carierei în domeniul ales,
beneficiile.

• Adoptarea deciziilor(iniţiativa). Cu sau fără aceste posibilităţi de informare,

fiecare individ trebuie să caute să afle singur răspuns la aceste întrebări folosind mai
multe surse (manageri, colegi, cunoştinţe, etc.) şi pe această bază să ia o hotărâre. Ştiind
ce se întâmplă în propria organizaţie, rolul şi locul acesteia în ramura din care face parte,
se vor putea anticipa mult mai uşor oportunităţile şi evita catastrofele .În acest sens
individul trebuie să identifice şi să evalueze alternativele, să selecteze cea mai bună
alternativă şi să treacă la acţiune (elaborarea unui C.V. şi a unei Scrisori de intenţie în
vederea participării la procesul de selecţie pentru postul respectiv).

• Stabilirea unui plan de carieră şi comunicarea preferinţelor sale conducerii

organizaţiei. Stabilirea scopurilor individuale ale carierei este un prim pas important,
după care urmează să se planifice modalităţile de atingere a obiectivelor respective.

Această planificare constă într-o serie de acţiuni care vor conduce în final la scopurile
stabilite:
- alegerea itinerarului de parcurs până la destinaţia respectivă, selectând din mai
multe ,,rute” posibile;
- instruirea permanentă, menţinerea abilităţilor curente şi dezvoltarea unora noi,
necesare pentru atingerea obiectivelor individuale specifice;
- dezvoltarea unor competenţe solide în domeniu, pentru a putea fi considerat expert,
însă şi dezvoltarea unor competenţe într-o arie mai largă pentru a căpăta flexibilitate;
- participarea la diferite proiecte importante sau prezentări publice.

O planificare reuşită a carierei rezultă din conjugarea eforturilor angajatului, superiorului

său direct şi ale conducerii organizaţiei: angajatul se autoevaluează şi îşi planifică propria
carieră, superiorul direct oferă sprijin şi încurajări iar organizaţia asigură resursele şi
cadrul de dezvoltare.

29
CAP 3. FORMAREA ŞI DEZVOLTAREA ANGAJAŢILOR. STUDIU
DE CAZ LA SC. UCM REŞIŢA SA.

3.1. PREZENTAREA FIRMEI: SC UCM REŞIŢA SA

Uzinele din Reşiţa, situate în partea de sud-vest a României, au fost fondate pentru
producerea şi prelucrarea metalului, în anul 1771. UCM Reşiţa, o companie cu o bogată
tradiţie industrială, este rezultatul e peste 230 de ani de experienţă în construcţia de
maşini pentru transporturi, energie şi industrie.

De-a lungul istoriei sale, având diferite denumiri, UCM Reşiţa a fabricat o mare varietate
de produse: locomotive cu aburi, poduri metalice, motoare şi generatoare electrice,
transformatoare electrice, macarale, utilaje petroliere, armament, compresoare de aer,
turbine cu abur, reductoare, motoare diesel, boghiuri de locomotive, turbine hidraulice,
echipament metalurgic. Multe dintre ele au fost la momentul respectiv, prestigioase
produse de avangardă tehnică.

Istoria celor patru decenii (1948-1989) ale economiei planificate, este extrem de densă
din punct de vedere al faptelor. Putem afirma că nu a existat program important al
dezvoltării economiei naţionale din România (printre care amintim programul de
dezvoltare a bazei energetice, programul nuclear, programul de dezvoltare a
transporturilor feroviare, a flotei maritime, a industriei metalurgice, miniere sau chimice),
la realizarea căruia UCM Reşiţa să nu fi fost implicată într-un anumit grad prin asimilarea
sau producerea de maşini, echipamente, utilaje. De asemenea marca UCM. Reşiţa a fost
exportată în aproape 40 de ţări, inclusiv in unele ţări cu o veche tradiţie industrială.

UCM Reşiţa produce în prezent higroagregate, turbine şi generatoare, echipamente

hidromecanice, servomotoare hidraulice mari şi vane, maşini electrice, piese de schimb
pentru motoare diesel, cuzineţi, piese turnate, piese forjate şi structuri sudate.

UCM Reşiţa desfăşoară paleta completă de activităţi pentru produsele fabricate, şi

anume: proiectare, cercetare, inginerie, fabricaţie, comercializare, asistenţă tehnică,
punere în funcţiune, service, livrare piese de schimb, reparaţii, modernizare.

Obiectivele UCM Reşiţa SA

• Satisfacerea nevoilor beneficiarilor;

• Lider pe piaţa internă şi creşterea exportului;
• Realizarea de produse şi servicii la nivel tehnologic şi calitativ european.

UCM Reşiţa este împărţită pe şapte mari direcţii, cărora li se subordonează alte
numeroase departamente, servicii şi birouri. Cele şapte direcţii sunt următoarele:

30
 - direcţia comunicare şi resurse umane;
- direcţia vânzări şi management contracte;
- direcţia financiară;
- direcţia investiţii;
- direcţia tehnică;
- direcţia implementare şi tehnologia informaţiei;
- direcţia producţie.

Departamentul Resurse Umane al UCM Reşiţa funcţionează în cadrul Direcţiei

Comunicare şi Resurse Umane, şi are în componenţă următoarele compartimente:

• Serviciul Administrare Resurse Umane constituit din:

• Biroul Administrare Personal;
• Biroul Sisteme Salariale;
• Operaţional.
• Serviciul Dezvoltare Resurse Umane;
• Serviciul Organizare si Normare;
• Serviciul pentru Situaţii de Urgenţă.

UCM Reşiţa are un număr total de 2302 angajaţi, din care 25,93 % reprezintă personalul
TESA, iar restul de 74,07 % sunt muncitori.

Pentru anul 2009, Consiliul de Administraţie al UCM Reşiţa a aprobat o cifră de afaceri
de 187.384.631 lei, ceea ce reprezintă o creştere cu 28,33 % faţă de anul 2008.

Preocuparea managementului companiei pentru creşterea cifrei de afaceri se

concretizează printr-o politică comercială activă dublată de o capacitate mărită de
procesare prin încheierea de parteneriate strategice cu deţinătorii de capacităţi de
producţie specializate.

3.2. METOGOLOGIA DE CERCETARE

Lucrarea de faţă îşi propune să prezinte importanţa dezvoltării de noi competenţe

necesare realizării obiectivelor profesionale şi personale, identificând şi analizând
activitatea de pregătire şi oportunităţile de dezvoltare profesională a angajaţilor în scopul
de a evidenţia soluţii reale pentru programele de formare şi dezvoltare profesională ce pot
fi aplicate la SC UCM Reşiţa SA.

Pentru atingerea acestui scop s-au avut în vedere următoarele obiective:

Obiectivul 1. - determinarea măsurii în care angajaţii apreciază utilitatea formării pentru

activităţile profesionale viitoare;

Obiectivul 2. - evidenţierea existenţei programelor de training şi impactul rezultatelor lor

asupra performanţelor organizaţiei;

31
Obiectivul 3. - aprecierea nivelului de comunicare existent la SC UCM Reşiţa SA.

Metoda de cercetare folosită a fost ancheta pe bază de chestionar. Argumentele ce

justifică alegerea anchetei pe bază de chestionar ca metodă de cercetare sunt:

- asigurarea anonimatului;
- costul redus;
- uşurinţa în consemnarea răspunsurilor.

Chestionarul a fost distribuit unui număr de 26 de subiecţi, dintre care 4 cu funcţii

manageriale şi 22 cu funcţii de execuţie. Deşi eşantionul este mic raportat la numărul
total de angajaţi de la SC UCM Reşiţa, considerăm că rezultatele obţinute în urma
cercetării sunt interesante şi utile pentru managementul companiei.

Chestionarul este conceput din 16 întrebări structurate în 3 secţiuni:

- Secţiunea I. Perspective profesionale (9 întrebări);

- Secţiunea II. Comunicarea (4 întrebări);
- Secţiunea III. Responsabilitate şi valori (3 întrebări).

Chestionarul debutează cu date generale ale persoanelor chestionate.

Acest studiu porneşte de la ipotezele că:

Ipoteza 1. - managerii înţeleg aspectele sociale şi umane ale forţei de muncă;

Ipoteza 2. - dezvoltarea continuă a angajaţilor constituie un atu major în performanţele
unei organizaţii.

3.3. ANALIZA DATELOR ŞI INTERPRETAREA REZULTATELOR

În urma completării chestionarelor de către cei 26 de angajaţi, s-au obţinut informaţii care
reflectă opinia acestor angajaţi cu privire la programele de formare şi dezvoltare continuă
oferite de către SC UCM Reşiţa SA. Datele au fost prelucrate cu ajutorul programului
Excel.

Date generale

Partea introductivă a chestionarului vizează câteva date personale ale celor care au
răspuns la întrebări, date ce sunt utile în interpretarea rezultatelor celorlalte secţiuni.
Vechimea în organizaţie, de exemplu, este importantă de ştiut pentru a putea constata cât
de obiectiv s-a răspuns la întrebările legate de cariera pe care o persoană a putut-o
dezvolta până la acel moment în cadrul organizaţiei.

32
>> Vârsta

Grafic 1.1. Vârsta managerilor

Vârsta managerilor
ani

46 - 55 25

36 - 45 75

20 - 35 0

%
0 10 20 30 40 50 60 70 80

• În urma chestionării managerilor, se poate observa cu uşurinţă că ponderea cea

mai mare, respectiv 75 %, este reprezentată de managerii cu vârstă cuprinsă între 36-45
ani, persoane care cu certitudine au acumulat experienţă în domeniul conducerii de-a
lungul timpului, dar care încă mai au suficient timp pentru a se afirma şi pentru a-şi
dezvolta cariera profesională. Restul de 25 % au vârsta cuprinsă între 46-55 ani, pe când
nici un manager dintre cei chestionaţi nu are sub 35 de ani.

Grafic 1.2. Vârsta subalternilor

Vârsta subalternilor
ani

46 - 55 50

36 - 45 23

20 - 35 27

%
0 10 20 30 40 50 60

• Deşi sunt încurajate şi persoanele tinere de 20-35 de ani aflate la începutul unei
cariere, UCM Reşiţa mizează cu precădere pe salariaţii cu vârsta între 46-55 ani, aceştia
indicând 50% dintre subalternii chestionaţi. Cel mai probabil, aceştia sunt persoane care
activează de o perioadă foarte lungă în cadrul firmei.

33
>> Nivelul de educaţie

Grafic 2.1. Studiile managerilor

Nivelul de educaţie al managerilor

studii medii 0

studii superioare 0

studii
100
postuniversitare
%
0 20 40 60 80 100 120

• Managerii chestionaţi au afirmat în proporţie de 100% că au studii

postuniversitare, lucru care ne arată importanţa acordată de aceştia nivelului de educaţie
şi învăţării continue, cât şi faptul că organizaţia pune preţ pe resursele umane bine
pregătite profesional .

Grafic 2.2. Studiile subalternilor

Nivelul de educaţie al subalternilor

studii medii 41

studii
55
superioare

studii
5
postuniversitare
%
0 10 20 30 40 50 60

• Mai mult de jumătate din personalul de execuţie care a răspuns la întrebările

chestionarului sunt persoane care au studii superioare, 41% au studii medii şi 5% sunt
persoane care deţin specializări masterale, dar care totuşi îndeplinesc o funcţie de
execuţie.

34
>> Vechimea în organizaţie

Grafic 3.1. Vechimea managerilor în organizaţie

Vechimea managerilor în organizaţie

mai mare de 5
ani 75

3 - 5 ani 25

1 - 3 ani 0

mai mică de 1 an 0
%
0 10 20 30 40 50 60 70 80

• După cum ne arată şi procentul mare deţinut, respectiv de 75%, compania are
printre personalul managerial angajaţi cu o vechime mai mare de 5 ani care îşi cunosc
deja foarte bine responsabilităţile şi îndatoririle faţă de firmă. Restul de 25% sunt
persoane care au o vechime în organizaţie de 3 până la 5 ani, neexistând printre managerii
chestionaţi persoane angajate recent.

Grafic 3.2. Vechimea subalternilor în organizaţie

Vechimea subalternilor în organizaţie

mai mare de 5
68
ani

3 - 5 ani 14

1 - 3 ani 14

mai mică de 1
4
an
%
0 10 20 30 40 50 60 70 80

• Sub acelaşi principiu al angajaţilor cu o vechime mai mare de 5 ani se află şi

personalul de execuţie, acesta însumând o pondere de 68% din totalul subalternilor rugaţi
să răspundă la întrebări. Restul de 32% se împarte între angajaţii cu o vechime mai mică
de 5 ani.

35
>> Sexul

Grafic 4.1 Sexul managerilor

Managerii din organizaţie

Bărbaţi 100

Femei 0

%
0 20 40 60 80 100 120

• Pentru a câştiga credibilitatea necesară pentru rolul de lider, femeile au nevoie de

o experienţă corporatistă considerabilă. Multe dintre femei nu au însă această experienţă.
Acesta ar putea fi unul din motivele pentru care printre managerii chestionaţi femeile nu
deţin nici un procent, în timp ce bărbaţii reprezintă întregul personal de management al
companiei.

Graficul 4.2. Sexul subalternilor

Subalterni în organizaţie

Bărbaţi 73

Femei 27

%
0 10 20 30 40 50 60 70 80

• În rândul subalternilor, femeile se află în continuare în minoritate, acestea

ocupând un post în cadrul companiei într-o proporţie de doar 27%, restul de 73% fiind
reprezentat de bărbaţi, un sistem nu tocmai echitabil, dar de înţeles dacă ne oprim atenţia
asupra domeniului de activitate al firmei şi al pregătirii tipic masculină pe care o necesită
executarea sarcinilor.

36
SC UCM Reşiţa SA mizează pe angajaţi cu o experienţă vastă dobândită de-a lungul
anilor, pe angajaţi cu o vechime în muncă mai mare de 5 ani şi cu un nivel de educaţie
foarte ridicat. Astfel de persoane deschise la nou, cu o capacitate de adaptare la
schimbările din firmă, dar şi din mediul extern şi cu aptitudini şi cunoştinţe în cât mai
multe domenii, reprezintă o sursă de avantaj competitiv pentru companie.

Dintre persoanele chestionate, majoritatea sunt bărbaţi, aceştia fiind promovaţi într-o
măsură mai mare decât femeile, probabil datorită tipurilor de activităţi specifice industriei
metalurgice pe care le desfăşoară firma.
Alt motiv pentru care în companie se regăseşte un număr mai mare de bărbaţi decât de
femei ar putea fi datorat atitudinii unor femei faţă de leadership. Femeile au fost
încurajate să adopte de multe ori o atitudine mai rezervată, pe când ca să fii lider trebuie
să te afirmi şi să-ţi promovezi imaginea. De asemenea este posibil ca organizaţia să
favorizeze mai mult valorile tipic masculine şi să recompenseze practicile conforme
acestora. Atribute considerate masculine ca dominanţa, determinarea sau forţa sunt
protejate, raţionalitatea este considerată superioară intuiţiei, orientarea spre sarcină este
considerată mai eficientă decât orientarea spre relaţii interpersonale.

Secţiunea I. Perspective profesionale

Prima secţiune a chestionarului cuprinde întrebări legate de existenţa modalităţilor de

formare şi dezvoltare a personalului în cadrul firmei, cât şi surse de informaţie cu privire
la cariera profesională.

Formarea şi dezvoltarea profesională a personalului, trebuie să reprezinte un element

cheie al activităţii întreprinderii. Economia concurenţială impune exigenţe sporite faţă de
problemele instruirii şi dezvoltării profesionale a personalului. De aceea trebuie să se
insiste foarte mult asupra creşterii eficienţei acestei preocupări şi, ca atare, trebuie depuse
eforturi susţinute, pentru ca procesul respectiv să nu fie formal, ci de înaltă calitate şi să
contribuie la realizarea scopurilor organizaţiei.

Întreprinderea poate să-şi realizeze obiectivele, numai dacă angajaţii dispun de

cunoştinţele şi abilităţile profesionale necesare, precum şi de caracteristici de
personalitate apreciate ca fiind vitale pentru întreprindere.

37
Secţiunea I. Perspective profesionale
Întrebarea 1. Care au fost motivele pentru care v-aţi angajat la această companie?

Grafic 1.1. Perspectiva managerilor

Motivul angajării managerilor

şomajul 0

renumele firmei 0

cariera 50

experienţa 25

salariul 25
%
0 10 20 30 40 50 60

• Se observă că 50% din managerii chestionaţi au ales drept motiv al angajării

cariera profesională, alţi 25% dintre ei au considerat salariul oferit de întreprindere foarte
atractiv sau au ales experienţa ca principal factor motivator pentru care s-au angajat la SC
UCM Reşiţa. Renumele firmei şi şomajul nu au constituit motive suficient de puternice
pentru a atrage managerii în cadrul organizaţiei.

Grafic 1.2. Perspectiva subalternilor

Motivul angajării subalternilor

şomajul 41

renumele firmei 4

cariera 18

experienţa 10

salariul 27
%
0 10 20 30 40 50

• La polul opus faţă de alegerile făcute de manageri se află motivul angajării a celor
mai mulţi dintre subalterni, 41%, care au ales acest post pe fondul şomajului. Alţi 27% au
ales varianta salariului destul de atractivă pentru a face parte din personalul companiei,
renumele firmei şi experienţa indicând un procentaj mai mic în rândul personalului de
execuţie, de doar 4%, respectiv 10%.

38
Secţiunea I. Perspective profesionale
Întrebarea 2. Sunteţi mulţumit de cariera dumneavoastră în cadrul companiei?

Grafic 2.1. Perspectiva managerilor

Gradul de mulţumire în legătură cu cariera în
cadrul firmei

deloc 0

în foarte mică măsură 0

în mică măsură 25

în mare măsură 75

în foarte mare măsură 0

%
0 10 20 30 40 50 60 70 80

• În legătură cu atitudinea faţă de cariera profesională desfăşurată până în acel

moment în cadrul companiei, părerea managerilor a fost împărţită, 75% dintre ei fiind
mulţumiţi în mare măsură de ceea ce au realizat, iar 25% deşi ocupă un post de
conducere, au fost în mică măsură mulţumiţi de cariera profesională pe care o au în
prezent.

Grafic 2.2. Perspectiva subalternilor

Gradul de mulţumire în legătură cu cariera în
cadrul firmei

deloc 10

în foarte mică măsură 0

în mică măsură 55

în mare măsură 31

în foarte mare măsură 4

%
0 10 20 30 40 50 60

• Variantei „în mică măsură ” i-a fost atribuit un procent majoritar de 55% dintre
subalterni. Ei nu sunt tocmai mulţumiţi de cariera actuală - se poate şi mai mult -. Există
şi un procent de 10% care nu sunt mulţumiţi deloc de ceea ce au realizat până la
momentul respectiv în firmă, dar şi un procent mai mic, de 4% care consideră cariera
profesională împlinită în foarte mare măsură.

39
Secţiunea I. Perspective profesionale
Întrebarea 3. Postul ocupat de dumneavoastră în această organizaţie este în concordanţă
cu aptitudinile şi cunoştinţele dumneavoastră profesionale?

Grafic 3.1. Perspectiva managerilor

Concordanţa dintre aptitudini/cunoştinţe şi postul
ocupat

deloc 0

în foarte mică măsură 0

în mică măsură 0

în mare măsură 25

în foarte mare măsură 75

%
0 10 20 30 40 50 60 70 80

• În proporţie de 75% managerii au ales varianta : „în foarte mare măsură”, lucru
care sugerează faptul că ei consideră că sunt persoanele potrivite pentru posturile
respective deoarece acestea se află în foarte mare măsură în concordanţă cu aptitudinile şi
cunoştinţele lor, pe când şi diferenţa de 25% se situează în apropiere, răspunzând la
întrebare prin varianta „în mare măsură”.

Grafic 3.2. Perspectiva subalternilor

Concordanţa dintre aptitudini/cunoştinţe şi postul
ocupat

deloc 10

în foarte mică măsură 4

în mică măsură 26

în mare măsură 50

în foarte mare măsură 10

%
0 10 20 30 40 50 60

• Subalternii chestionaţi au fost mai nemulţumiţi de ceea ce reflectă întrebarea

adresată, 26% dintre aceştia au considerat că deţin mai multe cunoştinţe şi aptitudini
decât cele pe care i le atribuie postul ocupat şi 10% dintre ei consideră că nu există nici o
concordanţă între postul pe care îl au în cadrul firmei şi potenţialul lor. Şi totuşi în
această situaţie, mai mult de jumătate dintre subalterni au dat răspunsuri asemănătoare
managerilor.

40
Secţiunea I. Perspective profesionale
Întrebarea 4. Sunt posibilităţi să participaţi şi la cursuri care nu ţin de jobul
dumneavoastră curent?

Grafic 4.1. Perspectiva managerilor

Posibilitatea de a participa la un alt tip de cursuri

niciodată 0

rar 0

uneori 0

deseori 75

întotdeauna 25
%
0 10 20 30 40 50 60 70 80

• Cursurile care nu ţin de jobul curent, menite să sporească nivelul de cunoştinţe şi

aptitudini şi în alte domenii, au fost frecventate deseori de 75% dintre managerii rugaţi să
răspundă la întrebări. De asemenea, cealaltă parte de 25% au confirmat că o posibilitatea
de a participa întotdeauna la alte tipuri de cursuri, UCM Reşiţa dând dovadă de o
investiţie strategică în domeniul resurselor umane aflate în posturi de conducere, care pe
termen lung va genera un feedback pozitiv pentru întreprindere.

Grafic 4.2. Perspectiva subalternilor

Posibilitatea de a participa la un alt tip de cursuri

niciodată 27

rar 10

uneori 31

deseori 22

întotdeauna 10
%
0 5 10 15 20 25 30 35

• De o părere uşor contrară se află personalul de execuţie care probabil nu a avut

niciodată posibilitatea de a lua parte la un alt tip de curs. Cea mai mare pondere dintre
subalterni, 31%, au ales varianta „uneori”, pe când alţi 10%, la fel ca şi managerii, au
optat pentru situaţia în care au întotdeauna posibilitatea de a participa la cursuri care nu
ţin de jobul actual.

41
Secţiunea I. Perspective profesionale
Întrebarea 5. În ce măsură apreciaţi că formarea este utilă pentru activitatea
dumneavoastră profesională viitoare?

Grafic 5.1. Opinia managerilor

Utilitatea formării în activitatea profesională
viitoare

deloc 0

în foarte mică măsură 0

în mică măsură 0

în mare măsură 0

în foarte mare măsură 100

%
0 20 40 60 80 100 120

• De remarcat la această întrebare este faptul că, în proporţie de 100%, managerii

au ales varianta „în foarte mare măsură”, răspuns care reflectă cât de apreciată este
formarea profesională de către aceştia şi cât de utilă o consideră în desfăşurarea activităţii
profesionale viitoare.

Grafic 5.2. Opinia subalternilor

Utilitatea formării în activitatea profesională
viitoare

deloc 0

în foarte mică măsură 0

în mică măsură 4

în mare măsură 18

în foarte mare măsură 78

%
0 20 40 60 80 100

• O mică parte din subalternii chestionaţi nu acordă mare semnificaţie formării

profesionale, considerând că se pot descurca cu succes şi fără a investi în formarea lor.
Persoanele care înţeleg rolul formării în desfăşurarea activităţii viitoare, au optat într-o
proporţie de 78% pentru varianta „în foarte mare măsură” şi în proporţie de 18% pentru
„în mare măsură”.

42
Secţiunea I. Perspective profesionale
Întrebarea 6. Se oferă programe de formare şi dezvoltare în cadrul organizaţiei
dumneavoastră?

Grafic 6.1. Perspectiva managerilor

Ponderea programelor de formare şi dezvoltare
oferite

niciodată 0

rar 0

uneori 0

deseori 25

întotdeauna 75
%
0 10 20 30 40 50 60 70 80

• La această întrebare managerii au fost de părere că programele de formare şi

dezvoltare de regăsesc întotdeauna (75%) sau deseori (25%) în cadrul firmei, ceea ce
poate influenţa în mod pozitiv îndeplinirea obiectivelor organizaţiei. În acest fel, factorul
uman beneficiază de o mare atenţie din partea companiei.

Grafic 6.2. Perspectiva subalternilor

Ponderea programelor de formare şi dezvoltare
oferite

niciodată 0

rar 4

uneori 50

deseori 36

întotdeauna 10
%
0 10 20 30 40 50 60

• Subalternii consideră într-o mare măsură că programele de formare şi dezvoltare

se fac simţite în compania lor, dar există şi 4% din aceştia care spun că rar s-au oferit
asemenea programe de formare şi dezvoltare profesională pentru ei. Totuşi 10% din
personalul de execuţie susţine părerea managerilor cum că în firmă se oferă programe de
dezvoltare întotdeauna.

43
Secţiunea I. Perspective profesionale
Întrebarea 7. Consideraţi că training-urile oferite de compania dumneavoastră duc la
creşterea eficienţei în muncă?

Grafic 7.1. Opinia managerilor

Creşterea eficienţei în raport cu training-urile
oferite

deloc 0

în foarte mică măsură 0

în mică măsură 0

în mare măsură 0

în foarte mare măsură 100

%
0 20 40 60 80 100 120

• În ceea ce priveşte training-urile oferite de către organizaţie, toţi managerii

chestionaţi au considerat că acestea duc la înţelegerea rolului angajaţilor în firmă, la
dezvoltarea de noi competenţe care într-un final înseamnă sporirea eficienţei în muncă.
Restul variantelor de răspuns nu au fost atinse de nici un manager.

Grafic 7.2. Opinia subalternilor

Ponderea programelor de formare şi dezvoltare
oferite

deloc 0

în foarte mică măsură 0

în mică măsură 32

în mare măsură 46

în foarte mare măsură 22

%
0 10 20 30 40 50

• Contrar opiniei oferite de manageri, personalul de execuţie consideră în proporţie

de 32% că training-urile sporesc doar în mică măsură eficienţa în muncă, însă restul
răspunsurilor date se împart între variantele „în mare” sau „în foarte mare măsură”.
Totuşi, ce este îmbucurător este faptul că nici un subaltern nu priveşte training-ul ca fiind
o metodă lipsită de eficienţă.

44
Secţiunea I. Perspective profesionale
Întrebarea 8. Angajaţii beneficiază de consultanţă în ceea ce priveşte posibilităţile de
promovare şi dezvoltarea carierei?

Grafic 8.1. Perspectiva managerilor

Posibilitatea de a beneficia de consultanţă

deloc 0

în foarte mică măsură 0

în mică măsură 25

în mare măsură 75

în foarte mare măsură 0

%
0 10 20 30 40 50 60 70 80

• Marea majoritate a managerilor au o viziune pozitivă cu privire la informarea şi

susţinerea angajaţilor în ceea ce întreprind să facă pentru a-şi dezvolta cariera astfel că
75% consideră că firma pune la dispoziţie diferite forme de consultanţă în ceea ce
priveşte posibilităţile de promovare şi de îmbunătăţire a carierei profesionale.

Grafic 8.2. Perspectiva subalternilor

Posibilitatea de a beneficia de consultanţă

deloc 0

în foarte mică măsură 10

în mică măsură 58

în mare măsură 22

în foarte mare măsură 10

%
0 10 20 30 40 50 60 70

• Cei mai mulţi dintre subalterni s-au situat la extrema negativă a acestei întrebări,
58% considerând că nu se beneficiază de consultanţă pentru promovare, iar 10% au optat
pentru varianta în care se beneficiază de consultanţă în foarte mică măsură. Spre

45
deosebire de părerea managerilor, a existat şi o pondere de 10% care cred că pot avea
parte de consultanţă în caz de nevoie.
Secţiunea I. Perspective profesionale
Întrebarea 9. Consideraţi că există oportunităţi de dezvoltare a competenţelor
profesionale în cadrul companiei dumneavoastră?

Grafic 9.1. Perspectiva managerilor

Oportunitatea angajaţilor de a-şi dezvolta
competenţele

deloc 0

în foarte mică măsură 0

în mică măsură 0

în mare măsură 50

în foarte mare măsură 50

%
0 10 20 30 40 50 60

• Răspunsurile managerilor la această întrebare sunt împărţite în mod egal între

variantele „în mare măsură” şi „în foarte mare măsură”, ceea ce oricum indică o percepţie
pozitivă a managerilor în legătură cu existenţa oportunităţilor de dezvoltare a
competenţelor în cadrul companiei.

Grafic 9.2. Perspectiva subalternilor

Oportunitatea angajaţilor de a-şi dezvolta
competenţele

deloc 4

în foarte mică măsură 10

în mică măsură 41

în mare măsură 14

în foarte mare măsură 31

%
0 10 20 30 40 50

• Subalternii consideră în proporţie de 41% că au oportunităţi de a-şi dezvolta

cariera în mică măsură, 31% în foarte mare măsură şi 4% nu consideră că în cadrul

46
companiei ar putea exista vreo posibilitate de a-şi dezvolta competenţele şi de a deprinde
noi aptitudini.
Resursele umane şi investiţiile în capitalul intelectual reprezintă un factor cheie în
succesul unei întreprinderi. Din răspunsurile date de cei 26 de angajaţi rezultă că o mare
parte dintre aceştia conştientizează că valoarea personalului sporeşte pe măsură ce vor
acumula noi cunoştinţe şi abilităţi. În urma training-urilor oferite de companie angajaţii
îşi pot asuma responsabilităţi mai mari în raport cu posturile oferite.

SC UCM Reşiţa are implementată o politică bine definită în domeniul instruirii

personalului, astfel că în cadrul companiei se regăsesc în mare măsură programe de
formare şi dezvoltare profesională menite să ducă la atingerea atât a obiectivelor
organizaţiei, cât şi e celor personale. În urma acestui fapt salariaţii au posibilitatea de a-şi
dezvolta noi competenţe, de a participa la numeroase cursuri care nu ţin de jobul lor
actual şi de a beneficia de consultanţă cu privire la ceea ce presupun aspectele dezvoltării
profesionale. După cum reiese din studiul efectuat, managerii şi o mare parte din
subalterni sunt mulţumiţi de cariera lor profesională în cadrul întreprinderii şi de ceea ce
aceasta le oferă.

Secţiunea II. Comunicarea

A doua secţiune a chestionarului abordează tematica comunicării, concentrându-se asupra

modului de înţelegere a importanţei acesteia în rândul angajaţilor. Întrebările încearcă să
ofere o viziune a modului în care personalul este mulţumit de calitatea comunicării în
cadrul companiei.

Comunicarea la locul de muncă nu ar trebui sa fie opţională, ci ar trebui să fie trăită şi

implementata de la cel mai înalt nivel ierarhic.

Aşteptarea principală a angajaţilor este să primească informaţii, indiferent dacă sunt veşti
bune sau proaste. Ei vor să ştie că managerii înţeleg prin ceea ce trec şi că le pasă.
Comunicarea internă trebuie privită ca un instrument de consolidare a afacerii şi de
construire a încrederii – esenţiale pentru o dezvoltare durabilă a companiei.

47
Secţiunea II. Comunicarea
Întrebarea 1. În ce măsură apreciaţi că în urma unui training se creează un climat
favorabil comunicării interpersonale?

Grafic 1.1. Perspectiva managerilor

Aprecierea eficienţei training-ului în comunicarea
interpersonală

deloc 0

în foarte mică măsură 0

în mică măsură 0

în mare măsură 25

în foarte mare măsură 75

%
0 10 20 30 40 50 60 70 80

• Trei sferturi dintre managerii chestionaţi apreciază într-o foarte mare măsură
eficienţa unui training în comunicarea interpersonală, restul de un sfert fiind foarte
aproape de părerea celor majoritari. Este bine de remarcat faptul că managerii cunosc
beneficiile training-ului şi le pot face cunoscute şi subalternilor.

Grafic 1.2. Perspectiva subalternilor

Aprecierea eficienţei training-ului în comunicarea
interpersonală

deloc 0

în foarte mică măsură 5

în mică măsură 22

în mare măsură 55

în foarte mare măsură 18

%
0 10 20 30 40 50 60

• Subalternii, de asemenea, sunt conştienţi într-o proporţie de 55% că în urma

training-ului comunicarea interpersonală se poate îmbunătăţi, doar 5%, care probabil au o

48
vârstă mai înaintată şi se adaptează greu la noile tehnici de formare, nu văd training-ul ca
pe un factor ce favorizează comunicarea între angajaţi.

Secţiunea II. Comunicarea

Întrebarea 2. Există oportunitatea ca angajaţii să-şi spună părerea despre modul cum
decurg lucrurile la locul de muncă?

Grafic 2.1. Perspectiva managerilor

Oportunitatea angajaţilor de a-şi exprima părerea
despre modul cum decurg lucrurile la locul de muncă

niciodată 0

rar 0

uneori 0

deseori 0

întotdeauna 100
%
0 20 40 60 80 100 120

• Din perspectiva managerilor, la această întrebare răspunsul lor a fost în procent de

100% în favoarea variantei „întotdeauna”, prin care au adus în prim plan oportunitatea
ridicată a angajaţilor de a-şi spune părerea despre modul cum decurg lucrurile la locul de
muncă şi faptul că se iau măsuri în legătură cu părerile angajaţilor.

Grafic 2.2. Perspectiva subalternilor

Oportunitatea angajaţilor de a-şi exprima părerea
despre modul cum decurg lucrurile la locul de muncă

niciodată 10

rar 27

uneori 31

deseori 22

întotdeauna 10
%
0 5 10 15 20 25 30 35

• Între răspunsul dat de manageri şi răspunsul dat de către subalterni există o

anumită contradicţie, astfel că 27% au avut posibilitatea foarte rar de a-şi exprima ideile

49
către conducere, iar 10% dintre angajaţi au optat pentru varianta în care niciodată nu au
oportunitatea de a-şi spune părerile şi doleanţele.

Secţiunea II. Comunicarea

Întrebarea 3. Sunt posibilităţi pentru dumneavoastră să lucraţi cu persoane bine pregătite
profesional şi să învăţaţi de la ele?

Grafic 3.1. Perspectiva managerilor

Posibilitatea de a comunica cu persoane bine
pregătite profesional

deloc 0

în foarte mică măsură 0

în mică măsură 0

în mare măsură 75

în foarte mare măsură 25

%
0 10 20 30 40 50 60 70 80

• Deşi se află deja într-un post de conducere, managerii au nevoie de a învăţa

continuu pentru a-şi putea dezvolta competenţele profesionale şi pentru a putea fi
eficienţi organizaţiei. Astfel că 75% din managerii chestionaţi au posibilităţi de lucru cu
persoane mai pregătite decât ei, persoane de la care pot „fura meseria”.

Grafic 3.2. Perspectiva subalternilor

Posibilitatea de a comunica cu persoane bine
pregătite profesional

deloc 0

în foarte mică măsură 14

în mică măsură 36

în mare măsură 28

în foarte mare măsură 22

%
0 5 10 15 20 25 30 35 40

50
 • La rândul lor, 28% din subalterni redau posibilitatea de a lucra sau colabora cu
aceşti manageri care se află într-un proces de învăţare continuă şi de acumulare de
cunoştinţe. Părerile sunt însă împărţite, 14% considerând că în foarte mică măsură ar avea
ceva de învăţat de la cei din jur.

Secţiunea II. Comunicarea

Întrebarea 4. În ce măsură sunteţi mulţumit de calitatea comunicării din compania
dumneavoastră?

Grafic 4.1. Perspectiva managerilor

Satisfacţia personalului cu privire la calitatea
comunicării din firmă

deloc 0

în foarte mică măsură 0

în mică măsură 0

în mare măsură 25

în foarte mare măsură 75

%
0 10 20 30 40 50 60 70 80

• Marea majoritate a managerilor consideră comunicarea din firma lor ca fiind de o

calitate foarte mulţumitoare, lucru care indică faptul că se lucrează în armonie, că părerea
tuturor contează şi că fiecare îşi cunoaşte mult mai bine sarcinile ce le are de dus la bun
sfârşit.

Grafic 4.2. Perspectiva subalternilor

Satisfacţia personalului cu privire la calitatea
comunicării din firmă

deloc 4

în foarte mică măsură 10

în mică măsură 22

în mare măsură 46

în foarte mare măsură 18

%
0 10 20 30 40 50

51
 • Subalternii sunt mulţumiţi de calitatea comunicării şi de posibilităţile care li se
oferă de a spune ceea ce gândesc în proporţie de 46%, iar 10% din personalul de execuţie
este rezervat în a decide gradul de satisfacţie cu privire la calitatea comunicării din firmă.

Organizarea unor cursuri de specialitate care vizează modalităţile de comunicare intra- şi

extra-organizaţională este esenţială pentru o bună funcţionare a firmei. O comunicare
eficientă în cadrul unei firme influenţează în mod pozitiv corelarea activităţii angajaţilor,
generând un nivel mai ridicat de productivitate a muncii, respectiv produse şi servicii de
calitate mai înaltă.

Potrivit răspunsurilor primite de la persoanele chestionate, comunicarea pe toate nivelele

este considerată a fi foarte eficientă de către majoritatea angajaţilor, însă nu toţi angajaţii
consideră că li se oferă posibilităţi suficiente de a-şi exprima opiniile cu privire la cum
decurg lucrurile la locul de muncă. Compania acordă o importanţă mare în asigurarea
unui climat favorabil comunicării din interior, dar având în vedere numărul mare de
salariaţi ai CS UCM Reşiţa SA, este greu ca fiecare opinie şi doleanţă să fie ascultată de
managementul companiei.

Secţiunea III. Responsabilitate şi valori

Ultima secţiune a chestionarului se axează pe măsura în care valoarea profesională este

recunoscută în companie, pe măsura în care profesionalismul este o sursă de siguranţă în
practicarea meseriei.

52
Secţiunea III. Responsabilitate şi valori
Întrebarea 1. Valoarea profesională este apreciată şi recunoscută în organizaţie?

Grafic 1.1. Perspectiva managerilor

Aprecierea şi recunoaşterea valorii profesionale în
companie

deloc 0

în foarte mică măsură 0

în mică măsură 0

în mare măsură 0

în foarte mare măsură 100

%
0 20 40 60 80 100 120

• Aprecierea şi recunoaşterea valorii profesionale a angajaţilor la SC UCM Reşiţa

SA din perspectiva managerilor se situează la un nivel înalt de performanţă în cadrul
organizaţiei, toţi alegând varianta „în foarte mare măsură”. Este un aspect important
faptul că se apreciază competenţele şi activităţile profesionale desfăşurate şi că se pot
răsplăti pe măsură.

Grafic 1.2. Perspectiva subalternilor

Aprecierea şi recunoaşterea valorii profesionale în
companie

deloc 0

în foarte mică măsură 10

în mică măsură 0

în mare măsură 27

în foarte mare măsură 63

%
0 10 20 30 40 50 60 70

53
 • Din perspectiva subalternilor, răspunsul majorităţii confirmă alegerea
managerilor, dar există şi un procent de 10% care consideră că valoarea profesională este
în foarte mică măsură apreciată şi recunoscută în cadrul organizaţiei, fapt care ar scădea
considerabil motivaţia personalului.
Secţiunea III. Responsabilitate şi valori
Întrebarea 2. Sunteţi susţinut din partea conducerii în eforturile dumneavoastră de a vă
îmbunătăţi punctele slabe?

Grafic 2.1. Perspectiva managerilor

Susţinerea conducerii în eforturile de îmbunătăţire a
punctelor slabe ale angajaţilor

deloc 0

în foarte mică măsură 0

în mică măsură 0

în mare măsură 50

în foarte mare măsură 50

%
0 10 20 30 40 50 60

• Pentru a putea progresa, chiar şi managerii au nevoie de susţinere atât din partea
consiliului director, cât şi din partea colegilor de muncă. Părerea managerilor SC UCM
Reşiţa este că au parte de tot suportul şi susţinerea necesară pentru a-şi îmbunătăţi
punctele slabe. Aceasta a fost împărţită egal între varianta „în mare măsură” şi varianta
„în foarte mare măsură”.

Grafic 2.2. Perspectiva subalternilor

Susţinerea conducerii în eforturile de îmbunătăţire a
punctelor slabe ale angajaţilor

deloc 4

în foarte mică măsură 4

în mică măsură 10

în mare măsură 50

în foarte mare măsură 32

%
0 10 20 30 40 50 60

54
 • Subalternii au răspuns la această întrebare în proporţie de 50% că sunt susţinuţi de
managementul companiei în eforturile de a-şi îmbunătăţi punctele slabe în mare măsură,
32% au ales varianta „în foarte mare măsură”, iar 4% au considerat că nu au parte de nici
o susţinere din partea celor care se află la conducere.
Secţiunea III. Responsabilitate şi valori
Întrebarea 3. În ce măsură sunteţi mulţumit de nivelul responsabilităţii pe care vi le
oferă postul ocupat?

Grafic 3.1. Perspectiva managerilor

Reflectarea responsabilităţilor în raport cu postul
ocupat

deloc 0

în foarte mică măsură 0

în mică măsură 0

în mare măsură 50

în foarte mare măsură 50

%
0 10 20 30 40 50 60

• Răspunsul managerilor chestionaţi s-a împărţit în egală măsură între variantele de

la polul pozitiv, astfel că ei sunt mulţumiţi de nivelul responsabilităţii pe care îl oferă
postul ocupat, de unde rezultă o satisfacţie în muncă ridicată din perspectiva managerilor.

Grafic 3.2. Perspectiva subalternilor

Reflectarea responsabilităţilor în raport cu postul
ocupat

deloc 10

în foarte mică măsură 10

în mică măsură 22

în mare măsură 40

în foarte mare măsură 18

%
0 10 20 30 40 50

55
 • Persoanele care ocupă un post de execuţie au considerat în proporţie de 40% că
sunt mulţumiţi în mare măsură de nivelul responsabilităţii în raport cu postul ocupat, ceea
ce reprezintă un punct forte pentru organizaţie datorită satisfacţiei în munca depusă atât
de către manageri cât şi de către subordonaţi. Dar totuşi există şi un procent de 10% care
nu sunt mulţumiţi deloc de ce le oferă postul pe care îl au în organizaţie.
Managementul companiei este apreciat de către cei care au fost rugaţi să răspundă la
întrebările chestionarului ca fiind în mare măsură un „stâlp de susţinere” în eforturile
angajaţilor de a-şi îmbunătăţi punctele slabe, de a dobândi noi competenţe şi de a-şi putea
asuma responsabilităţi mai mari în cadrul firmei. Există o pondere de aproximativ 10%
din subalterni care nu sunt mulţumiţi în totalitate de responsabilităţile lor în raport cu
postul ocupat, ceea ce duce la scăderea satisfacţiei în muncă şi implicit a motivaţiei lor.
Aici este recomandat a se revizui fişele de post, ce presupun acestea şi eventual a pune în
discuţie mici modificări ale acestora, astfel încât ambele părţi, organizaţia şi cei care
lucrează aici să fie mulţumiţi într-o măsură cât mai mare.

3.4. CONCLUZII PRIVIND FORMAREA ŞI DEZVOLTAREA ANGAJAŢILOR

LA SC UCM REŞIŢA SA

În toate domeniile de activitate, formarea şi dezvoltarea profesională a salariaţilor au

devenit nişte cerinţe ale perioadei în care trăim. Dacă, în trecut, persoanele care
dobândeau o profesie sau meserie reuşeau, pe baza cunoştinţelor acumulate în timpul
şcolii, să o exercite pe toată durata vieţii, astăzi cunoştinţele se perimează foarte rapid,
ceea ce conduce, mai degrabă, la non-performanţă decât la performanţă din partea
angajaţilor respectivi.

Existenţa unor angajaţi, care nu mai reuşesc să ţină pasul, pe plan profesional, cu
mutaţiile care au loc în modul de desfăşurare a activităţilor din economia concurenţială,
reprezintă o problemă care preocupă tot mai multe întreprinderi. În perioada actuală, de
schimbări rapide prin care trec întreprinderile de industrie din România, formarea şi
dezvoltarea profesională trebuie să devină un proces continuu şi organizat, care să ţină
seama de toate schimbările care au loc în întreprinderi, precum şi de eventualele
provocări din exterior, care ar putea afecta activitatea ulterioară a întreprinderilor.

Pornind de la cele menţionate şi de la problematica abordată în lucrarea de faţă, putem

trage următoarele concluzii:

• Formarea şi dezvoltarea profesională a personalului reprezintă o activitate

indispensabilă ce contribuie la asigurarea unei competitivităţi sporite a întreprinderii.
Resursele umane reprezintă factorul-cheie în asigurarea succesului oricărei întreprinderi.
Valoarea personalului sporeşte pe măsură ce acesta acumulează noi cunoştinţe şi abilităţi
ce îi permit realizarea eficientă a sarcinilor şi responsabilităţilor de muncă. La rândul său,
realizarea unor sarcini de muncă cu un grad sporit de dificultate şi asumarea unor
responsabilităţi mai mari are loc în urma instruirii profesionale a angajaţilor. Asigurarea

56
performanţei atât la nivel individual, cât şi organizaţional, realizează de salariaţii care
deţin cunoştinţele şi abilităţile profesionale cele mai înalte.

• La SC UCM Reşiţa există o politică bine definită în domeniul pregătirii

profesionale a personalului.
Rezultatele studiului au arătat prezenţa unei politici în domeniul instruirii şi dezvoltării
profesionale a personalului, politică ce poate fi determinată de mai multe cauze:
- conştientizarea importanţei activităţii de instruire şi dezvoltare profesională a
personalului din partea managerilor superiori;
- existenţa specialiştilor în cadrul departamentelor şi serviciilor de resurse umane ale
organizaţiei.

• În cadrul întreprinderii SC UCM Reşiţa se efectuează evaluarea activităţii de

formare şi dezvoltare profesională a personalului.
Este cunoscut faptul că orice activitate de formare profesională implică un anumit efort
financiar din partea întreprinderii. Evaluarea beneficiilor pe care le obţine întreprinderea
în urma formării profesionale a personalului arată eficienţa crescută a firmei. Pregătirea
profesională se exprimă prin atitudinea pe care o adoptă persoanele instruite în perioada
imediat următoare, atitudine care din studiul realizat rezultă a fi una pozitivă.

• Existenţa unor programe de dezvoltare profesională a angajaţilor cheie din

cadrul întreprinderii UCM Reşiţa.
În cadrul întreprinderii nominalizate există programe de dezvoltare profesională a
personalului managerial în mare măsură, însă nu lipsesc nici programele pentru
personalul de specialitate. Prezenţa unor astfel de programe creează stări de certitudine în
rândul angajaţilor deoarece aceştia cunosc care sunt doleanţele întreprinderii în materie
de performanţă profesională.

• La SC UCM Reşiţa se asigură un climat favorabil comunicării între angajaţi.

Atât managerii din firmă, cât şi personalul de execuţie sunt relativ mulţumiţi de calitatea
comunicării din cadrul companiei, comunicare care este privită ca un instrument de
consolidare a afacerii şi de construire a încrederii, elemente esenţiale pentru dezvoltarea
durabilă a companiei.

Pe tot parcursul realizării studiului de caz, s-au avut în vedere cele trei obiective stabilite
la început, obiective care într-un final au fost atinse. De asemenea, studiul a pornit de la
ipotezele că managerii înţeleg aspectele sociale şi umane ale forţei de muncă şi că
dezvoltarea continuă a angajaţilor constituie un atu major în performanţele întreprinderii,
ipoteze care au fost confirmate cu succes.

57
 CAP 4. CONSIDERAŢII PRIVIND FORMAREA PROFESIONALĂ
ÎN ORGANIZAŢIILE DIN ROMÂNIA

După numeroase studii şi programe de formare şi dezvoltare profesională finanţate cu

sume apreciabile de UE, sistemul de educare profesională iniţială (gestionat de Ministerul
Educaţiei), nu este corelat cu sistemul formării profesionale continue (gestionat de
Ministerul Muncii). Din păcate, în România, sistemul de standarde de calificare nu are
aproape nici o legătură cu profesiile şi dinamica pieţei muncii.

Studiile realizate de European Training Foundation furnizează date care explică gradul
relativ scăzut de participare a românilor la programele de formare profesională continuă:

- Piaţa formării nu este foarte dezvoltată. Formarea profesională continuă nu joacă

încă un rol esenţial în strategia economică a Guvernului.

- Majoritatea angajatorilor se bazează pe forţa de muncă gata calificată existentă pe

piaţa muncii şi investesc puţin în instruirea angajaţilor.

- Nu în toate organizaţiile există o viziune pe termen lung şi o strategie privind

dezvoltarea resurselor umane.

- Întreprinderile se confruntă cu lipsa de competenţe a personalului, pe de-o parte,

şi cu presiunea de a creşte productivitatea pe de altă parte. În această situaţie, angajatorii
preferă să apeleze la măsuri pasive în domeniul resurselor umane, cum ar fi, spre
exemplu, disponibilizarea personalului.

În urma unui studiu realizat de firma Interact pentru a determina modul în care firmele
ce achiziţionează programe de instruire evaluează şi transferă cunoştinţele în
activitatea organizaţiei, putem trage următoarele concluzii:

• Managementul organizaţiilor nu se implică într-o mare măsură în procesul de

dezvoltare a angajaţilor. Aceste responsabilităţi sunt preluate adesea de departamente de
resurse umane şi de firme de consultanţă şi de instruire.

• Este necesară completarea cunoştinţelor şi a experienţei managementului de

mijloc în legătură cu procesele de management al resurselor umane.

• De asemenea, este necesară definirea clară a competenţelor pentru posturile din

organizaţie şi implementarea sistemelor informatice prin intermediul cărora să se asigure

58
modalităţi de colectare a informaţiei şi de măsurare a gradului de dezvoltare a
competenţelor respective.

• Pentru mulţi nu este încă evidentă legătura între instruire şi training pe de-o parte,
şi motivarea angajaţilor şi aprecierea performanţei pe de altă parte.

• Investiţia în training nu este o prioritate pentru multe firme din România, în

special pentru IMM-uri.

Pe de altă parte, se preconizează că, până în 2013, atât în România, cât şi în multe alte ţări
din UE, aproape 60% din noile locuri de muncă vor fi ocupate de absolvenţi cu studii
superioare, 30% din locurile de muncă vor fi destinate persoanelor cu studii medii care
deţin competenţe înalte şi 10% vor fi locuri de muncă pentru personal ci nivel scăzut de
calificare. Se estimează că 80-90% din totalul locurilor de muncă vor necesita utilizarea
curentă a tehnologiilor informaţionale.

Este evident că România trebuie să se alinieze normelor europene în domeniul instruirii,

pentru că de calitatea formării profesionale depind eficienţa activităţii angajaţilor şi
performanţa economică a firmelor româneşti. Fără o astfel de sincronizare, problemele
legate de proasta gestiune administrativă, de incapacitatea produselor româneşti de a face
faţă concurenţei sau de migraţia forţei de muncă calificate spre vestul Europei, vor
continua să afecteze eficienţa economică a firmelor româneşti.

59
REFERINŢE BIBLIOGRAFICE

1. Armstrong M. (2006), A Handbook of Management Practice, Cambridge University

Press, Great Britain

2. Chişu Viorica Ana (2001), Manualul specialistului în resurse umane, Ed. Irecson,
Bucureşti

3. Cornescu V., Marinescu P., Curteanu D. (2004), Management – de la teorie la practică,

Ed. Universităţii, Bucureşti, available on-line at
http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/cornescu/cap12.htm

4. Curteanu D., Chivu Iulia, Popa Ion (2005), Ghidul trainerului, Ed. Irecson, Bucureşti

5. Falniţă E. (2008), Managementul total al calităţii, Ed. Mirton, Timişoara

6. Nicolescu O. (2004), Managerii şi managementul resurselor umane, Ed. Economică,

Bucureşti

7. Novac Emilia, Abrudan Denisa (2008), Managementul resurselor umane, Ed. Eurobit,
Timişoara

8. Roşca C., Vărzaru M., Roşca I.Gh. (2005), Resurse umane. Management şi gestiune, Ed.
Economică, Bucureşti

9. *** http://www.consulting-group.ro/zopp.htm

10. *** http://www.cnaa.md/files/theses/2008/12447/lilia_sava_thesis.pdf

11. *** http://www.csnmeridian.ro/files/docs/Dezvoltare%20profesionala.pdf

12. *** http://www.effectiveconsulting.ro/training.php?id_submeniu=5&id_meniu=2

13. *** http://www.hrvocational.ro/blog/wp-

content/uploads/2009/02/CPD.Descriere.Beneficii.pdf

14. *** http://www.management.ase.ro/reveconomia/2007-2/8.pdf

15. *** http://www.myjob.ro/articole/ghid-cariera/dezvoltare-cariera.html

60
 16. *** http://www.scribd.com/doc/12061478/Formarea-Si-Dezvoltarea-Profesionala-Ticu-
CTin

ANEXE

CHESTIONAR – FORMAREA SI DEZVOLTAREA RESURSELOR

UMANE

DATE GENERALE

1. Vârsta
o 20 – 35 ani
o 36 – 45 ani
o 46 – 55 ani

2. Nivelul de educaţie
o Studii post-universitare
o Studii superioare
o Studii medii

3. Vechimea în organizaţie
o Mai mică de 1 an
o 1 – 3 ani
o 3 – 5 ani
o Mai mare de 5 ani

4. Sexul:
o F
o B

I. PERSPECTIVE PROFESIONALE

1. Care au fost motivele pentru care v-aţi angajat la această companie?

o Salariul
o Experienţa
o Cariera
o Renumele firmei

61
 o Şomajul

2. Sunteţi mulţumit de cariera dumneavoastră în cadrul companiei?

o În foarte mare măsură
o În mare măsură
o În mică măsură
o În foarte mică măsură
o Deloc

3. Postul ocupat de dumneavoastră în această organizaţie este în concordanţă cu

aptitudinile şi cunoştinţele dumneavoastră profesionale?
o În foarte mare măsură
o În mare măsură
o În mică măsură
o În foarte mică măsură
o Deloc

4. Sunt posibilităţi să participaţi şi la cursuri care nu ţin de jobul dumneavoastră curent?

o Întotdeauna
o Deseori
o Uneori
o Rar
o Niciodată

5. În ce măsură apreciaţi că formarea este utilă pentru activitatea dumneavoastră

profesională viitoare?
o În foarte mare măsură
o În mare măsură
o În mică măsură
o În foarte mică măsură
o Deloc

6. Se oferă programe de formare şi dezvoltare în cadrul organizaţiei dumneavoastră?

o Întotdeauna
o Deseori
o Uneori
o Rar
o Niciodată

7. Consideraţi că training-urile oferite de compania dumneavoastră duc la creşterea

eficienţei în muncă?
o În foarte mare măsură
o În mare măsură

62
 o În mică măsură
o În foarte mică măsură
o Deloc

8. Angajaţii beneficiază de consultanţă în ceea ce priveşte posibilităţile de promovare şi

dezvoltarea carierei?
o În foarte mare măsură
o În mare măsură
o În mică măsură
o În foarte mică măsură
o Nu ştiu
9. Consideraţi că există oportunităţi de dezvoltare a competenţelor profesionale în cadrul
companiei dumneavoastră?
o În foarte mare măsură
o În mare măsură
o În mică măsură
o În foarte mică măsură
o Deloc

II. COMUNICARE

1. În ce măsură apreciaţi că în urma unui training se creează un climat favorabil

comunicării interpersonale?
o În foarte mare măsură
o În mare măsură
o În mică măsură
o În foarte mică măsură
o Deloc

2. Există oportunitatea ca angajaţii să-şi spună părerea despre modul cum decurg lucrurile
la locul de muncă?
o Întotdeauna
o Deseori
o Uneori
o Rar
o Niciodată

3. Sunt posibilităţi pentru dumneavoastră să lucraţi cu persoane bine pregătite profesional

şi să învăţaţi de la ele?
o În foarte mare măsură
o În mare măsură
o În mică măsură
o În foarte mică măsură
o Deloc

63
4. În ce măsură sunteţi mulţumit de calitatea comunicării din compania dumneavoastră?
o În foarte mare măsură
o În mare măsură
o În mică măsură
o În foarte mică măsură
o Deloc

III. RESPONSABILITATE ŞI VALORI

1. Valoarea profesională este apreciată şi recunoscută în organizaţie?

o În foarte mare măsură
o În mare măsură
o În mică măsură
o În foarte mică măsură
o Deloc

2. Sunteţi susţinut din partea conducerii în eforturile dumneavoastră de a vă îmbunătăţi

punctele slabe?
o În foarte mare măsură
o În mare măsură
o În mică măsură
o În foarte mică măsură
o Deloc

3. În ce măsură sunteţi mulţumit de nivelul responsabilităţii pe care vi le oferă postul

ocupat?
o În foarte mare măsură
o În mare măsură
o În mică măsură
o În foarte mică măsură
o Deloc

64
65