Rolul si importanta resurselor umane

Rolul si importanta resurselor umane

In dezvoltarea fiecarei tari un rol major revine resurselor umane. Procesul de dezvoltare
economica depinde in mare masura de gradul de pregatire si utilizare a resurselor umane, de
rolul creator si dinamizator al factorului uman in desfasurarea vietii economice.

In unele lucrari de specialitate managementul are atribuite trei functii: obtinerea performantei
economice, conducerea managerilor si managementul muncitorilor si al muncii.

Avand in vedere faptul ca managementul, in general, inseamna atingerea unor obiective prin
intermediul oamenilor, rezulta ca locul resurselor umane este esential in managementul
modern; pe de alta parte, rolul factorului uman a crescut simtitor in managementul modern,
sub impactul aparitiei acceptiunii moderne a functiunii de personal a firmei si al trecerii
managementului resurselor umane in responsabilitatea conducerii generale a firmei.

Obiectivele managementului resurselor umane se impart in mai multe grupe, si anume:

atragerea fortei de munca si folosirea acestui proces care necesita informatii cu privire la
istoricul firmei, scopul, obiectivele, produsele, serviciile si munca pe care salariatul va trebui
sa o depuna, drepturile care i se cuvin, facilitatile de care se va bucura daca se va achita de
obligatiile care ii revin; administrarea problemelor de salarizare care au in vedere sporirea
generala a salarizarii si trebuie sa se faca prin evaluarea sarcinilor noi, efectuari de transferuri,
promovari si caracterizarea profesionala a salariatilor cat si corectarea salariilor in limita
sistemului de salarizare stabilit, examinarea periodica a nivelului de salarizare si modificarea
la nevoie a acestuia; relatiile cu salariatii prin care se urmareste sa se stabileasca premise
pentru perfectionarea relatiilor dintre manager si salariati, conform intereselor firmei;
planificarea si dezvoltarea structurii organizatorice care are in vedere conceperea unor planuri
pe termen lung insotit de un sistem de apreciere cu o inventariere a intregii problematici, cu
prezentarea nevoilor si cu modalitati pe etape, compartimente si personal.

Numeroasele si semnificativele schimbari in managementul resurselor umane, care il

detaseaza de viziunea clasica a functiunii de personal din intreprinderi; in stransa legatura cu
necesitatea si preocuparile de insusire teoretica si transpunere in practica a unor cerinte ale
economiei de piata generate, in principal de competitivitate, flexibilitate si inovatie, au facut
ca managementul resurselor umane sa ocupe un loc tot mai semnificativ in cadrul firmelor.

Resursele umane reprezinta una dintre cele mai importante investitii ale unei organizatii,
acestea cheltuind sume importante cu angajatii lor, iar datorita costurilor antrenate, acestea
reprezinta unele dintre cele mai evidente investitii in resurse umane.

Investitia in oameni s-a dovedit a fi calea cea mai sigura de a garanta supravietuirea unei
firme sau de a asigura competitivitatea si viitorul acesteia.
Resurele umane sunt unice in ceea ce priveste potentialul lor de crestere si dezvoltare, sunt
singurele capabile sa produca si sa reproduca toate celelalte resurse aflate la dipozitia unei
organizatii. Oamenii sunt resursele active ale organizatiei, deoarece potentialul lor contribuie
activ la cresterea eficientei si eficacitatii organizationale.

Un numar tot mai mare de organizatii sunt preocupate de 'calitatea totala' a activitatilor pentru
ca nu numai calitatea produselor si serviciilor conteaza, ci si calitatea oamenilor pe care ii are
in organizatie.

Strategia in domeniul resurselor umane detine un loc central in managementul resurselor

umane; ea este necesara si utila pentru dezvoltarea rationala a resurselor umane si pentru
atragerea lor in procesul managerial al firmei. Aceasta trebuie sa indeplineasca urmatoarele
criterii: sa fie clara, redactata in scris si sa cuprinda sectoarele de baza ale ariei de preocupari
umane; sa fie transparenta si sa atraga personalul la conceperea ei si la transpunerea sa in
realitate; sa concorde cu legislatia in materie si cu prevederile CCM; sa izvorasca din strategia
generala si sa contribuie la realizarea obiectivelor fundamentale ale firmei; sa coordoneze
eforturile secventiale si sa le coreleze astfel incat ele sa se sprijine si influenteze reciproc.

Strategia activitatii in domeniul resurselor umane are implicatii pentru ansamblul firmei si
pentru managementul general, pentru managementul productiei, proiectarii de produse, al
aprovizionarii sau al celui financiar.

Toate functiile si activitatile din domeniul managementului reurselor umane presupun

pregatirea si adoptarea unor decizii de personal care trebuie sa evalueze situatii cu aspect dual,
moral sau etic si legal, extrem de complexe - de exemplu, deciziile de a angaja mai multi
oameni cu o anumita calificare si experienta, de a perfectiona si promova personalul, de a
concedia, sunt numai cateva dintre deciziile de personal.

Totodata deciziile manageriale in domeniul resurselor umane trebuie sa fie deosebit de

responsabile, elaborate in termenii rapunderii sociale si examinate din punct de vedere al
impactului lor social, precum si din acela al posibilitatilor de minimizare a costului social.

Cercetarile in domeniu evidentiaza faptul ca in general oamenii tind sa actioneze si sa ia

decizii pe baza a ceea ce percep a fi realitate, iar problemele apar tocmai datorita faptului ca
nu toti vedem aceeasi realitate. Unii specialisti afirma ca percepem realitatea prin lentilele
distorsionate ale propriilor atitudini si valori. Nu numai ca distorsionam ceea ce percepem, dar
si filtram acest lucru. Ignoram din comoditate sau nu, si observam detaliile care nu se
potrivesc confortabil cu atitudinile si valorile noastre preconcepute.

Nu trebuie neglijate nici unele trasaturi sau conditii de adaptabilitate ale angajatilor, cum ar fi
experienta, caracterul, reactia la reusite sau esecuri, reactia la diferite aspecte materiale,
precum si impactul unor drame cotidiene.

Deciziile manageriale din domeniul resurselor umane trebuie adoptate intotdeauna in functie
de trecutul si personalitatea oamenilor la care se refera, precum si de interesele celorlalte parti
implicate in proces.
Personalul unei organizatii nu poate fi tratat in bloc ca o persoana medie, ci in mod
diferentiat, deoarece fiecare angajat este o individualitate sau o personalitate unica, distincta
cu trasaturi specifice.

Oamenii dispun de o relativa inertie la schimbare, compensata insa de o mare adaptabilitate la

situatii diverse. Practica manageriala in domeniu a dovedit ca schimbarile organizationale
sunt pline de dificultati si capcane, implica risc prin doza de neprevazut, iar adesea chiar
comportamentul celor care se straduiesc sa accepte sau sa faca schimbari genereaza rezistenta
la schimbare.

Resursele umane sunt puternic marcate de factorul timp, necesar schimbarii mentalitatilor,
comportamentelor, obiceiurilor, etc. Oricat de puternica ar fi rezistenta, schimbarile de
mentalitate si comportament sunt inevitabile o data cu schimbarile survenite in sistemul de
valori umane. Schimbarile respective au adesea o exprimare vaga si o relevanta incerta,
deoarece in general oamenii sunt foarte greu de schimbat, intrucat trasaturile de personalitate
ale acestora sunt bine fixate in timp, iar unele valori umane nu au intotdeauna aceleasi
semnificatii, datorita perceptiilor diferite.

Valorile noastre influenteaza adesea parerile noastre despre comportamentul in organizatii.

Problema managementului modern este cum sa trecem de la munca din obligatie, bazata pe
conformitatea modului de lucru si a rezultatelor acestuia cu modelele exterioare (standardele),
la munca din vocatie, care presupune originalitate, iesirea din tiparele comode sau identitatea
cu noi insine.

Principiile esentiale ale managementului resurselor umane sunt: aprecierea factorului uman ca
o resursa vitala; corelarea, intr-o maniera integrata, a politicilor si sistemelor privind resursele
umane cu misiunea si strategia organizatiei; preocuparea sustinuta de concentrare si
directionare a capacitatilor si eforturilor individuale in vederea realizarii eficiente a misiunii si
obiectivelor stabilite; dezvoltarea unei culturi organizationale sanatoase.

Obiectivele urmarite de managementul resurselor umane constau in: cresterea eficientei si

eficacitatii personalului; reducerea absenteismului, fluctuatiei si a amplorii si numarului
miscarilor greviste; cresterea satisfactiei in munca a angajatilor si cresterea capacitatii de
inovare, rezolvare a problemelor si schimbare a organizatiei.

Dupa parerea multor specialisti obiectivul principal al managementului resurselor umane este
acela de a furniza pricepere si experienta in acest domeniu, astfel incat sa fie obtinute
performante optime si sigure, folosind cele mai adecvate metode.

Indiferent de modul de organizare, activitatea de personal dintr-o intreprindere are doua

categorii de obiective[1]: strategice pe termen lung, care au in vedere organizarea si
planificarea reurselor umane; operationale de natura tactica si administrativa, care au in
vedere activitatile vizand conducerea zilnica a grupurilor de munca.

Managerii de varf din firmele romanesti nu acorda, inca, o suficienta importanta obiectivelor
strategice in acest domeniu, fie datorita limitelor individuale generate de inexistenta unui
minimum de cunostinte, fie datorita lipsei de interes.
Activitatea de personal este una dintre cele mai importante, astfel ca organizatiile care
abordeaza in mod profesionist resursele umane are toate sansele sa obtina performante
ridicate in toate domeniile de activitate.

Relatiile dintre manageri si subordonati trebuie sa fie generate de principiul demnitatii umane,
indiferent de pozitia ocupata in cadrul organizatiei.

Atingerea obiectivelor organizationale este deosebit de importanta, dar mijloacele de realizare

a acestora nu trebuie sa incalce demnitatea oamenilor, care trebuie tratati cu mult respect, mai
exact oamenii trebuie tratati in modul in care dorim si ne place sa fim noi insine tratati,
intrucat va fi mai bine atat pentru individ, cat si pentru organizatie.

Eficacitatea utilizarii tuturor celorlalte resurse aflate la dispozitia firmei depinde, intr-o
masura din ce in ce mai mare de eficacitatea folosirii resurselor umane. Cresterea gradului de
intelegere a mecanismelor de motivare a angajatilor a dus la concluzia ca acestia nu sunt
utilizati eficient si este necesar ca managerii sa-si intensifice tot mai mult participarea directa
la utilizarea cat mai eficienta a resurselor umane.

Dintre toate categoriile de resurse ale unei organizatii, resursele umane sintetizeaza si exprima
cel mai sugestiv specificitatea managementului ca tip de activitate umana.

In conceptia moderna, oamenii nu sunt recrutati si selectati pentru a ocupa anumite posturi
vacante, ci acestia sunt cautati si atrasi pentru rolul deosebit de important in cadrul
organizatiei.

Managementul resurselor umane in cadrul IMM

Resursele umane sunt primele resurse strategice ale unei organizatii (societate comerciala,
institutie, asociatie, etc), in noua societate informationala capitalul uman inlocuind capitalul
financiar ca resursa strategica.

Resursele umane sunt unice in ceea ce priveste potentialul lor de crestere si dezvoltare, in
capacitatea lor de a-si cunoaste si invinge propriile limite.

Succesul unei organizatii, gradul de competitivitate al acesteia, pornesc de la premisa ca

oamenii sunt bunul cel mai de pret al organizatiei.

Resursele umane constituie o veriga deosebita care trbebuie inteleasa, motivata si implicata
cat mai mult in realizarea obiectivelor organizatiei. Pentru aceasta, deciziile manageriale din
domeniul resurselor umane trebuie adaptate intotdeauna personalitatii si trasaturilor
angajatilor.
In teoriile traditionale ale intreprinderii, salariatii erau priviti prin prisma modului in care
executau in mod disciplinat anumite operatii prestabilite sau indeplineau anumite activitati.
Astfel, s-au cristalizat concepte ca „forta de munca', definind totalitatea aptitudinilor fizice si
intelectuale utilizate de salariat in procesul muncii. Aceste concepte (forta de munca, mana de
lucru) se utilizau la singular definind ansamblul, masa angajatilor, fara a face trimitere la
salariati ca indivizi cu personalitate, nevoi, comportament, educatie, experienta si valori
specifice.

In acceptiunea moderna, din perspectiva managementului resurselor umane, oamenii nu sunt

angajati doar pentru a ocupa anumite posturi vacante ci, fiecare in parte, pentru rolul lor
important pe care il pot avea in cadrul organizatiei. Acest lucru este cu atat mai evident cu cat
in mediul socio-economic actual, caracterizat prin concurenta, dinamism si interdependenta,
multe din dificultatile sau succesele organizatiilor au la baza resursele umane si
managementul acestora.

Desprinzandu-se din managementul general, managementul resurselor umane este un termen

relativ recent pentru ceea ce s-a numit traditional „conducerea activitatii de personal' si
presupune o abordare interdisciplinara si profesionala a problematicii personalului din cadrul
unei organizatii. Managementul resurselor umane este diferit de celelalte domenii ale
managementului general deoarece trebuie sa serveasca nu numai scopului si intereselor
patronului sau conducatorului organizatiei, dar trebuie sa actioneze si in interesul angajatilor,
al fiintei umane si prin extensie, al societatii.

In prezent nu exista o definitie autocuprinzatoare, unanim acceptata de specialisti, privind

managementul resurselor umane. Avand elemente care se completeaza reciproc, fiecare
contribuind la definirea conceptului in ansamblul sau, definirea managementului resurselor
umane vizeaza:

Functiunea care faciliteaza cea mai eficienta folosire a oamenilor in vederea realizarii
obiectivelor individuale si organizationale;

Ansamblul activitatilor de ordin operational, de plannificare, recrutare, mentinere a

personalului, precum si de ordin energetic, cum ar fi: crearea unui climat organizational
corespunzator, care permit asigurarea organizatiei cu resurse umane necesare;

Complex de masuri concepute interdisciplinar, cu privire la recrutarea personalului, selectia,

incadrarea, utilizarea prin organizarea ergonomica a muncii, stimularea materiala si morala
pana in momentul incetarii contractului de munca;

Functiunea care permite organizatiilor sa isi atinga obietivele prin obtinerea si mentinerea
fortei de munca eficiente;

Fixarea obietivelor in raport cu oamenii, relizarea si controlul acestora intr-o logica a

sistemului;

Punerea la dispozitia intreprinderii a resurselor umane cu dubla constrangere, a functionarii

armonioase si eficiente a ansamblului uman precum si a respectarii dorintei de dreptate,
securitate si dezvoltare a carierei fiecarui angajat.
1 Functiile managementului resurselor umane

Prin resursa umana a unei organizatii se intelege totalitatea oamenilor care lucreaza in acea
organizatie. Supravituirea si/sau dezvoltarea organizatiilor mici (IMM-uri) depinde de felul in
care sunt achizitionate resursele si nivelul de profitabilitate cu care sunt exploatate. Resursele
umane sunt una din resursele neutilizate la maxim in cadrul organizatiilor.

Principalele functii ale managementului resurselor umane sunt:

Planificarea resurselor umane;

Popularizarea structurilor;

Atingerea performantei dorite;

Compensarea resurselor umane;

Intruirea si dezvoltarea resurselor umane;

Imbunatatirea abilitatilor profesionale;

Comunicarea si negocierea.

2 Obiectivele managementului resurselor umane

Obiectivul principal al managementului resurselor umane este acela de a furniza pricepere si

experienta in acest domeniu, astfel incat sa fie obtinute performante optime si sigure, folosind
cele mai adecvate metode.

Obiectivele strategice, pe termen lung, au in vedere organizarea si planificarea resurselor

umane.

Obiectivele operationale, de natura tactica si administrativa, au in vedere activitatile vizand

conducerea zilnica a grupurilor de munca.

Obiectivele generale urmaresc:

Atragerea resurselor umane;

Retinerea in organizatie pe o perioada mai mare de timp a resurselor umane atrase;

Motivarea resurselor umane.

3 Politica resurselor umane

Preocuparea organizatiei privind resursele umane necesita precizarea unor reguli de baza, a
unor atitudini fata de resursele umane pe baza carora se adopta decizii.

Acest ansamblu de reguli si decizii constituie politica organizatiei in domeniul resurselor

umane. O politica in domeniul resurselor umane corect formulata trebuie sa tina cont de
importanta personalului din cadrul organizatiei, de raspundera care vine conducerii si de
obiectivele generale ce trebuie indeplinite.

O politica eficienta in domeniu resurselor umane trebuie sa cuprinda:

Integrarea managemenului resurselor umane in managementul general al organizatiei;

Obtinera adeziunii intregului personal;

Actiuni eficiente la toate nivelurile;

Crearea unui climat de angajare si valorificare a potentialului fiecarui angajat;

Recunoasterea si motivarea personalului care obtine rezultate performante;

Stimularea dorintei fiecarui angajat de imbunatatire permanenta a propriei activitati;

Antrenarea in procesul decizional a angajatilor care demonstreaza competenta profesionala.

4 Reponsabilitatile deparamentului de resurse umane

Managerul resurselor umane este subordonat direct managerului general, care defineste
responsabilitatile in mod similar cu celelelte activitati importante din organizatie.

Managerul general trebuie sa cunoasca principalele caracteristici ale activitatii din domeniul
resurselor umane, sa stimuleze cooperarea dintre acest department si celelalte departamente
ale organizatiei.

Managerul departamentului de resurse umane asigura indeplinirea responsabilitatilor

departamentului condus in ce priveste:

Planificarea si managementul resurselor umane in concordanta cu obiectivele si managementu

general al organizatiei;

Recrutarea si angajarea personalului pe principiul competitiei;

Elaborarea programelor de calificare si/sau perfectionare profesionala;

Elaborarea unui sistem de salarizare care sa stimuleze obtinerea unor rezultate deosebite;

Elaborarea unui sistem de stimulare nefinanciara a personalului;

Dezvoltarea comunicarii organizationale;

Integrarea rapida a noilor angajati si elaborarea programelor de cariera pe intregul persoanal

al organizatiei;

Dezvoltarea unei culturi organizationale bazata pe un puternic sistem de valori;

Promovarea principiilor privind etica profesionala.

5 Asigurarea resurselor umane

Functia de asigurare a resurselor umane cuprinde urmatoarele activitati:

1. Planificarea resurselor umane - are drept scop determinarea nevoilor, strategiilor si

filozofiilor privind resursele umane ale organizatiei, inclusiv estimarea cererii si ofertei pietiii
muncii. Intrebarea cheie pentru aceasta activitate este: „De cat oameni si ce caracteristici
avem nevoie, atat in prezent cat si in viitor?'

Obiectivele planificarii resurselor umane constau in obtinea oamenilor potriviti, intr-un numar
necesar, cu abilitatile, cunostintele si experienta necesar si pentru posturile adecvate cu un
cost adecvat. Acestea se desfasoara in mai multe faze:

a.   Faza 1

Analiza personalului existent si a tendintelor din trecut

Schimbari viitoare relevante

Previziuni ale persoanlului disponibil in viitor

b.   Faza 2

Analiza politiciilor si a strategiei firmei

Tendinte relevante

Previziuni ale necesarului de personal

c.   Faza 3

Examinarea adecvarii/inadecvarii datelor dupa previziuni si identificarea surplusurilor si

lipsurilor
d.   Faza 4

Selectarea unei solutii si implementarea planului, monitorizare si corecturi.

2. Recrutarea si selectia - sunt activitati complementare si procesul angajarii personalului.

Recrutarea - se refera la procesul confirmarii nevoii de a angaja personal nou, localizarii si

atragerii celor interesati in a candida pentru posturile oferite.

Selectia - este stadiul final al luarii deciziei in procesul de recrutare, ea reprezentand

ansamblul proceselor prin care se aleg persoanele ce intrunesc calitati, cunostinte, aptitudini si
responsabilitati necesare realizarii obiectivelor.

Fazele acestei activitati sunt urmatoarele:

 Definirea postului care se concretizeaza intr-o descriere de post in care sunt prezentate
detaliat cerintele postului si tipurile de abilitati de care este nevoie pentru indeplinirea
acestor cerinte si a profilului candidatului ideal.
 Atragerea candidatilor. Recrutarea poate fi interna sau externa organizatiei. Recrutearea
externa se face in institutii de educatie, prin intermediul firmelor de consultanta si
recrutarea personalului, birouri de plasare a fortei de munca, anunturi in mass media, pe
baza recomandarilor facute de angajati ai firmei.
 Selectia. Candidatilor li se poate cere sa trimita un curriculum vitae, o scrisoare de
motivare si o scrisoare de recomandare. CV-ul poate fi in format liber sau standardizat. Iar
scrisoarea trebuie scrisa de mana in mod obligatoriu. Nu de putine ori aceasta fiind supusa
undei expertize grafologice.

Dintre candidatii care au trimis aceste documente, grupul retinut ca interesant pentru firma
poate fi invitat:

 La un interviu dupa care pot avea loc teste (medicale, de aptitudini, de inteligenta,
profesionale, etc), multe companii folosesc teste de aptitudini, interese si
personalitate pentru a compara cerintele postului cu anumite caracteristici ale
candidatilor. Unul dintre cele mai cunoascute si utilizate teste este MBTI (Myers
Briggs Type Indicator).
 La o serie de interviuri (cu seful direct, cu managerul de resurse umane, cu
managerul general).

Cum interviul de selectie este o intalnire intre oameni, nu poate fi eliminat riscul luarii in
calcul a unor infime impresii si nici erorile umane. Unii candidati cu o pregatire tehnica buna
se pot descurca prost in timpul interviului de selectie, devenind nervosi sau emotionati lasand
o impresie nepotrivita. Cercetarile arata ca experienta intervievatorului ii permite acestuia sa
depaseasca acesti factori si saa ia decizii corecte.

Candidatii se pot astepta la intrebari de genul: „Ce stii despre institutia in care isi desfasoara
activitatea compania?, Ce contributie poti aduce la atingerea obiectivelor organizatiei?, Ce
puncte forte si ce puncte slabe ai?, Esti satisfacut de cariera ta de pana acum? sau Ce situatie
de criza ai intampinat recent si cum ai rezolvat-o?.„ etc.
Dupa ce au fost luate in calcul toate dovezile (CV-ul, teste, scrisori de intentie sau de
recomandare, interviuri) este luata in final o decizie. Este facuta o oferta de angajare a
candidatului selectat, pe care acesta o poate accepta sau respinge. In procesul de angajare se
incerca armonizarea cerintelor postului cu abilitatile si capacitatile candidatului pentru
asigurarea succesului persoanei respective pe noua pozitie.

3. Integrarea angajatilor - are drept scop facilitarea integrarii mai rapide in organizatie.

Includem aici si incadrarea personalului care consta in ansamblul proceselor de atribuire

efectiva a posturilor persoanelor selectate, inclusiv intocmirea tuturor formalitatilor necesare.

Pentru integrarea personalului de executie se recurge la stabilirea unui ghid in persoana unui
coleg mai experimentat sau a sefului direct si, la inmanarea unui manual al angajatului care
contine informatii referitoare la:

Prezentarea firmei

Conditii de munca

Procese disciplinare

Organizarea sindicala

Salarizare

Pentru personalul mamagerial se pot organiza sedinte de instruire speciale, turul firmei cu
prezentarea unui angajat persoanelor cheie din cadrul organizatiei, dezbateri etc.

6 Dezvoltarea resurselor umane

6.1 Formarea si perfectionarea angajatilor

Are drept scop identificarea, aprecierea si facilitarea dezvoltarii competentelor cheie care
permit indivizilor sa performeze sarcini aferente unor posturi prezente sau viitoare,

Dupa ce un angajat a fost numit pe un post, sunt folosite cateva tipuri de instruire prin care i
se permite sa isi actualizeze abilitatile. Pentru unii accentul cade pe instruirea tehnica, pentru
altii instruirea implica abilitati interpersonale (abilitatea de a lucre cu alte persoane). Alte
programe sunt numite uneori programe de instruire, desi sunt de fapt programe educative, al
caror scop este extinderea viziunii unei persoane sau intelegerea aspectelor si problemelor
care sunt esentiale pentru dezvoltarea personalului in domeniu managerial sau in anumite
pozitii din cadrul companiei.

Obiectivele formarii si perfectionarii angajatilor sunt:

Ajutarea acestora in atingerea unui maxim de performanta si in realizarea obiectivelor;

Pregatirea lor pentru evolutia viitoare a locurilor de munca.

Formarea si perfectionarea persolalului se poate realiza atat la locul de munca, dar si in afara
firmei utilizand o diversitate de metode si tehnici cum ar fi:

Rezolvarea de probleme

Studii de caz

Prezentarile

Demonstratia

Filmele si tehnica video

Discutia in cadrul grupului

Exercitii de lucru cu documete

Interpretarea de roluri

Jocurile

Incidentele critice

Simularile

Invatarea experientiala out-door

Pentru ca programele de instruire sa aiba eficacitate este util sa fie integrate in politica
generala a companiei si sa fie precedate de o evaluare a posturilor si persoanelor care le ocupa
din punct de vedere al compatibilitatilor, cunostintelor, abilitatilor si atitudinilor necesare si
detinute.

Termenul de antrenorat este preluat din sport, unde antrenorul are rolul de a urmari prestatia
sportivului, de as-i evalua perforamantele in timpul jocului, de a-i elimina pe cei care nu se
descurca sau adapteaza la stilul de joc, de a-i oferi instructiuni si de a-i reintroduce in joc.
Performanta este revizuita la sfarsitul competitiei, proces urmat de intensificarea eforturilor.

Acest vechi principiu este din ce in ce mai folosit in cadrul organizatiilor, o davada in acest
sens fiind aparitia unor denumiri de posturi cum ar fi 'chief coaching officer' sau 'knowledge
manager'. O forma a sa este relatia mentor-discipol in cadrul careia un manager cu putina
experienta este dar sub instruirea unui manager cu experienta care are rolul de a-l instrui. In
unele situatii se apeleaza si la furnizori externi ai unor astfel de servicii.

O forma de intruire este rotatia posturilor, in care o persoana petrece timp intr-o serie de
posturi pentru a capata experienta specifica de prima mana, de obicei sub indrumarea unei
persoane calificate.
Recent, tot mai multe programe de instruire au inceput sa imbrace formatul modelarii.
Practica uzuala este aceea a inregistrarii video, a performantelor reale sau punerea in scena a
unor jocuri de rol pentru demonstrarea comportamentelor nedorite. Cei instruiti practica pe
roluri comportamentul observant.

6.2 Administrarea carierelor

Are drept scop asigurarea corespondentei pe termen lung intre nevoile de evolutie in cariera a
angajatilor si postrile si parcursurile de cariera disponibile in cadrul organizatiei.
Presupunerea pe care se bazeaza aceasta abordare este aceea ca oamenii doresc sa avansez in
cadrul organizatiei.

Putem indentifica noua stuadii in cadrul ciclului de viata al carierei, in functie de varsta.
Odata cu varsta creste si stadiul de pretentii asupra pozitie de sine si de acaparare a
informatiilor.

Nivelurile de varsta si etapele invatarii:

Crestere, fantezii, exlorare

Intrarea in lumea muncii
Educatia de baza
Etapa de inceput a carierei
Etapa de mijloc a carierei
Criza de mijloc a carierei
Etapa de final a carierei
Declin, pensioanare

Dintre strategiile utilizate pentru administrarea carierelor enumeram:

Crearea de oportunitati prin pregatirea profesionala

Extinderea si imbogatirea continutului muncii

Oferirea de consiliere in domeniul carierei

Organizarea unor centre de evaluare si dezvoltare

Organizarea unor intalniri de lucru pe teme legate de cariera.

6.3 Dezvoltarea organizationala

Are drept scop asigurarea unor relatii sanatoase intre grupuri. Ea presupune existenta unei
strategii normative, reeducationala, susceptibila de a afecta sistemele de valori, atutidini care
implica si reorganizarea formala a organizatiei, cu scopul de a face fata ritmului aceelerat al
schimbarilor.

Motivarea resurselor umane

Functia de motivare are drept scop stimularea angajatilor in obtinerea de performante cat mai
bune. Ea incepe cu recunoasterea faptului ca indivizii sunt unici si ca tehnicile motivationale
trebuie sa se adapteze la nevoile fiecarui individ. Cuprinde urmatoarele activitati: evaluarea
performantelor, recompensarea angajatilor si analiza, proiectarea si reproiectarea posturilor.

Motivatia individuala este maxima atunci cand subordonatul este constient de propria sa
competenta si lucreaza in cadrul unei structuri care ii solicita si ii pune in valoare abilitatile.
De aceea este necesara elaborarea unei strategii in domeniul motivatiei personalului. In acest
sens se recomanda parcurgerea urmatoarelor cinci etape:

Analiza teoriilor motivationale

Studierea obiectivelor strategice ale organizatiei

Elaborarea variantelor de strategii motivaionale

Realizarea de consultari la toate nivelurile managementului precum si intre manageri si

subordonati

Aplicarea si reevaluarea permanenta a strategiei motivationala

Literatura de specialitate ne pune la dispozitie numeroase teorii privind motivatia, in lucrari

cum ar fi:

Teoria ierarhica a nevoielor - A.H. Maslow

Teoria motivatori - igienizatori - CP. Alderfer

Teoria echitatii - J.S. Adams

Modelul ramforsarii - B.F. Skinner

7.1 Evaluarea performantelor

Urmareste crearea unor sisteme motivante de apreciere a performantelor angajatilor.
Evaluarea performantelor este necesara din doua motive:

Permite persoanei sa indentifice domeniile in care are deficiente pe care trebuie sa le

remedieze,

Evalueaza contrubutia unei persone in vederea stabilirii unei recompense corecte, fie prin
promovare, fie prin compensatii.

Evaluarea performantelor trebuie sa fie cat mai obiectiva, pe baza criteriilor legate direct de
post, iar managerii trebuie sa fie atenti sa nu incalce prevederile legale.

Ca si obiective ale evaluar performantelor amintim:

 Imbunatatirea performantelor
 Planificarea resurselor umane
 Salarizare
 Promovare
 Perfectionare

Pentru conceperea unui sistem de evaluare coret si eficace se tine cont de cateva aspect cum
ar fi: criterii de evaluare dezvoltate pe baza analizei posturilor, standardele de performanta
trebuie comunicate (in scris) angajatilor. Este necesar sa existe un sistem de apel pentru
cazurile in care angajatii nu sunt de acord cu rezultatele evaluarii. Aceasta evaluare trebuie sa
vizeze atat performantele cat si comportamentul pe post al angajatului.

Ca si metode de evaluare se folosest fie interviul de evaluare fie un centru destinat acestuia.

Interviul de evaluare - fiecare sef ierarhic va conduce interviul cu subordonatii directi

completand o serie de formulare.

Centrul de evaluare - este o procedura care utilizeaza multiple tehnici de evaluare pentru o
varietate de scopuri si decizii in domeniul resurselor umane. Aceasta metoda are cateva
elemente caracteristice:

 Se foloseste pentru a evalua gradul de adecvarea al persoanei la un anumit

post utilizand criteriul predefiniri rezultate din analiza atenta a postului
respectiv,
 Utilizeaza multiple instrumente si tehnici de evaluare: interviuri, teste,
simulari,
 Exercitii adaptate la continutul postului pentru care candideaza cel evaluat
si sunt adesea simulari partiale ale continutului postului,
 Evaluarea finala se bazeaza pe o combinatie a diferitelor metode de
evaluare utilizate.

Tipuri de exercitii de evaluare:

o      Exercitii 'in-basket' - sunt exercitii individuale utilizate des. Participantului i se da un cos

cu corespundenta, documente si alte note scrise pe care trebuie sa le analizeze si sa evalueze
anumite situatii si sa ia o serie de decizii intr-un interval de timp limitat.
o      Jocuri de management si studii de caz - pot fi adaptate foarte usor la prticularitatile
firmei si sunt utile ca exercitii de simulare. Candidatilor li se poate cere, spre exemplu, sa
elaboreze impreuna cu ceilalti membrii ai grupului sau cu evaluatorii o serie de strategii,
politici pentru ansamblul frimei sau domeniu de activitate.

o      Interviuri bazate pe criterii comportamentale - evaloatorul pune candidatului intrebari

pentru a obtine informatii referitoare la o serie de criterii comportamentale relevante pentru
postul in cauza.

o      Discutii libere de grup - exista doua tipuri de discutii libere: cu si fara roluri atribuite.
Participantilor li se poate cere sa rezolve o serie de problem jucand rolul unor consultanti sau
li se poat atribui roluri individuale cerandu-li-se sa indeplineasca impreuna o anumita sarcina.

o      Simulari sau interviuri - candidatii sunt pusi in situatia de a conduce un interviu in

calitate de superior ierarhic. Oponentul este special instruit pentru acest rol, pentru a evalua
cit mai bine simularea in cauza.

Aceste metode de evaluare se desfasoara de regula dupa un program predefinit cu pauze

pentru recreere.

Recompensarea angajatilor

Are drept scop asigurarea unei recompense financiare si nonfinanciare consistente,

echivalente si motivante.

Salarizarea este componenta centrala a sistemului de recompensare. Salariile acordate trebuie

sa fie corelate cu productivitatea muncii, si anume cresterea fondului de salarii trebuie sa se
situeze, ca ritm, in urma cresterii productivitatii.

Principii ale sistemelor de salarizare:

Salariul reprezinta un pret platit pentru factorul munca si este necesar sa se stabileasca prin
mecanismele pietii

Principiul negocierii salariilor

Principiul salariilor minime

Principiul echitatii - salariu egal la munca egala

Principiul liberalizarii salariilor

Salarizare dupa: cantitatea muncita, calitatea muncita, nivelul de calificare, conditii de munca

Caracterul confidential al salariului

Sisteme de salarizare:

Dupa rezultate (in acord)

Dupa timp lucrat (in regie)

In functie de randamentul individual sau al grupului

Sisteme cu prima: proportional cu randamentul sau progresie inferioara cresterii

randamentului.

Formele de salarizare folosite in Romania sunt:

Salarizarea in regie

Salarizarea in accord: individual sau colectiv

Salarizarea in accord direct

Salarizarea prin cote procentuale

Salariul de merit si premii.

7.3 Motivarea nonfinanciara include actiuni de genul

Construirea unui climat de valorificare a muncii bine facute - laude, medalii, diplome,

Asigurarea unor finaluri de cariera constructive,

Inlaturarea barierelor birocratice organizationale si a celor legate de conditiile de munca.

8 Mentinera resurselor umane

Mentinerea resurselor umane consta in asigurarea acelor conditii de munca considerate de

angajati ca necesare pentru a-i determina sa ramana in cadrul organizatiei. Aceasta functie
cuprinde urmatoarele activitati:

Disciplina, securiate, sanatate - constau in asigurarea unor conditii optime de igiena, protectia
muncii si in respectarea stricta a disciplinei muncii, ca si in desfasurarea unor progame pentru
combaterea cauzelor generate de indisciplina in munca.

Consilierea angajatilor si mangementul stresului - consta in prestarea unor servicii pentru

angajati, consilierea lor in diferite domenii.
In organizatie exista numerosi factori de stres care pot afecta eficienta muncii angajatilor,
indiferent de nielul ierarhic la care acestia activeaza. Stresul este raspunsul de adaptare,
mediat de caracteristicile individuale, raspuns generat de actiuni sau evenimente externe ce
solicita individului un efort psihic si/sau fizic deosebit. Stresul poate fi atat pozitiv cat si
negativ. Nu ceea ce ni se intampla este important, ci felul in care reactionam.

Managementul stresului consta in:

1. Identificarea cauzelor care il produc si adoptarea unor masuri de combatere:

o    Modificarea responsabilitatilor individuale

o    Cresterea autonomiei in realizarea sarcinilor

o    Stabilirea de comun acord a obiectivelor angajatului

o    Permiterea adoptarii unui program flexibil

o Oferirea de consiliere in problemele profesionale si personale

o    imbunatatirea conditiilor de munca

o    Mutarea angajatului

2. Ajutarea angajatilor in dezvoltarea capacitatii de a face fata mai bine stresului prin:

Oferirea de servicii de consiliere,

Organizarea unor sesiuni de lucru pe tema stresului,

Sport si activitati sociale,

Instruirea in domeniul tehinicilor de relaxare,

Asigurarea servirii mesei si a unor spatii pentru odihna  

adecvate.

Consiliera este un proces care ajuta angajatul sa:

Identifice problemele

Stabileasca care ar fi rezultatele ideale sau preferabile

Exploreze modalitatile de obtinere a acestor rezultate.

O intrebare legitima, care poate aparea dupa studierea acestui proiect este: 'Cine realizeaza
managementul resurselor uname?'. In afara specialistilor din cadrul compartimentului de
resurse umane (economisti, sociologi, psihologi) un rol extrem de important revine
managerilor din toate nivelurile ierarhice, de la managerii de varf la sefii de echipa, deoarece
acestia sunt cei care lucreza direct cu oamenii, care creeaza un anumit climat, care ii cunosc
cel mai bine si care pot gandi, cu srijinul specialistilor cele mai bune solutii si mai ales le pot
pune in aplicare.

In prezent asistam la nasterea unor noi tipuri de relatii intre intreprindere si mediul sau, atat
cel intern, cat si cel extern. Existenta si evolutia intreprinderii mileniului al treilea stau sub
impactul tehnologiei informationale, telecomunicationale si a relatiilor dintre membrii
acesteia.