I NTRODUCERE

n centrul tuturor afacerilor st omul. Toate celelalte resurse, terenuri,

cldiri, mecanisme, utilaje, autovehicule sau bani sunt doar de importan
secundar. Fra oameni nu se pot face afaceri. Afacerile nu au alt scop dect
s serveasc nevoile oamenilor.
Desigur, oamenii au roluri diferite n cadrul unei afaceri i au multe
legturi cu alte afaceri. Oamenii sunt angajaii unei afaceri. Uneori ei sunt
managerii acesteia, alteori sunt furnizori, clieni, creditori, debitori i deseori
sunt acionari ai unei iniiative. n mod frecvent ns, ei pot avea toate aceste
atribute la un loc.
Importana fiinei umane n conducerea cu succes a unei afaceri este cea
care face din Managementul Resurselor Umane competena esenial pentru
toi managerii. Aceast responsabilitate nu este numai de a da slujbe
oamenilor, de a-i ndruma cum s lucreze i de a le nregistra performanele,
dei, managerii trebuie sa fac acest lucru. Pe lng toate acstea, este o
investiie: a da oamenilor putere, pentru ca ei s acioneze eficient i eficace.
Mai nseamn s exploatezi cunotinele individuale, talentele, imaginaia i
creativitatea pentru binele comun.
Lumea se schimb cu o vitez fr precedent i ca s in pasul, fiecare
organizaie are nevoie de salariai cmpeteni, bine informai, loiali, flexibili i
talentai. Managerii trebuie s se gndeasc bine la ceea ce le ofer angajailor
i la ce ateapt de la ei dac doresc ca performanele s fie ridicate iar firmele
lor competitive.
Poate c cea mai semnificativ schimbare pe care ar trebui s o
nregistreze organizaiile romneti n perioada de tranziie este n domeniul
Managementului Resurselor Umane. Vechile practici bazate pe
responsabiliti i autoritate se impun a fi nlocuite cu practicile care pun un
accent din ce n ce mai mare pe dezvoltarea indivizilor ca membri adevrai i
cooperani ai echipei. Orice om bine pregtit i ncurajat poate s ofere ceva
valoros managementului unei ntreprinderi. Aceast reorientare poate fi greu
de acceptat pentru managerii mai vrstnici. Pn cnd aceast filozofie nu va
fi bine neleas i implementat este ndoielnic c n Romnia afacerile vor
avea succes.
Prin lucrarea de fa am ncercat s scot n eviden rolul resurselor
umane n managementul unei organizaii i implicit n eficiena i eficacitatea
acesteia. Prin urmare, am prezentat mai multe puncte de vedere ce ar putea fi
luate n calcul n conducerea unitilor romneti astfel nct acestea s poat
aplica cu succes principiile economiei de pia.
n studiul de fa abordez probleme legate de resursele umane, n
aceast perioad de tranziie n care se gsete Romnia, analiznd att punctul
de vedere al organizaiei cu privire la resursele umane ct i punctul de vedere
al resurselor umane despre oganizaie.












CAPI TOLUL 1. IMPORTANA RESURSELOR UMANE

1.1. ROLUL I PARTICULARITILE RESURSELOR UMANE N
CADRUL ORGANIZAIEI

Societatea modern se prezint ca o reea de organizaii care apar, se
dezvolt sau dispar. n aceste condiii, oamenii reprezint o resurs comun i,
totodat, o resurs cheie, o resurs vital, a tuturor organizaiilor, care
asigur supravieuirea, dezvoltarea i succesul competiional al acestora.
Aceast realitate a determinat tot mai muli specialiti in domeniu s afirme c
din ce n ce mai mult avantajul competitiv al unei organizaii rezid n oamenii
si.

Resursele umane reprezint una dintre cele mai importante investiii
ale unei organizaii
Organizaiile cheltuiesc sume importante cu angajaii lor, iar datorit
costurilor antrenate, acestea reprezint unele dintre cele mai evidente investiii
n resurse umane. Investiia n oameni s-a dovedit a fi calea cea mai sigur de
a garanta supravieuirea unei firme sau de a asigura competitivitatea i viitorul
acesteia. Dup Naisbitt i Aburdene, n noua societate informaional capitalul
uman a nlocuit capitalul financiar, ca resurs strategic.
Resurele umane sunt unice n ceea ce privete potenialul lor de
cretere i dezvoltare
Resursele umane sunt singurele capabile s produc i s reproduc
toate celelalte resurse aflate la dipoziia unei organizaii. Oamenii sunt
resursele active ale organizaiei, deoarece potenialul lor contribuie activ la
creterea eficienei i eficacitii organizaionale.
Un numr tot mai mare de organizaii sunt preocupate de calitatea
total a activitilor pentru c nu numai calitatea produselor i serviciilor
conteaz, ci i calitatea oamenilor pe care i are n organizaie.
Deciziile manageriale din domeniul resurselor umane sunt printre cele
mai dificile
Toate funciile i activitile din domeniul managementului reurselor
umane presupun pregtirea i adoptarea unor decizii de personal care trebuie
s evalueze situaii cu aspect dual, moral sau etic i legal, extrem de complexe.
De exemplu, deciziile de a angaja mai muli oameni cu o anumit calificare i
experien, de a perfeciona i promova personalul, de a concedia, sunt numai
cteva dintre deciziile de personal.
De asemenea, deciziile manageriale n domeniul resurselor umane
trebuie s fie deosebit de responsabile, elaborate n termenii rpunderii sociale
i examinate din punct de vedere al impactului lor social, precum i din acela
al posibilitilor de minimizare a costului social.
Cercetrile n domeniu evideniaz faptul c n general oamenii tind s
acioneze i s ia decizii pe baza a ceea ce percep a fi realitate, iar problemele
apar tocmai datorit faptului c nu toi vedem aceeai realitate. Unii specialiti
afirm c percepem realitatea prin lentilele distorsionate ale propriilor atitudini
i valori. Nu numai c distorsionm ceea ce percepem, dar i filtrm acest
lucru. Ignorm din comoditate sau nu, i observm detaliile care nu se
potrivesc confortabil cu atitudinile i valorile noastre preconcepute.
Nu trebuie neglijate nici unele trsturi sau condiii de adaptabilitate ale
angajailor, ca, de exemplu: experiena, caracterul, reacia la reuite sau
eecuri, reacia la diferite aspecte materiale, precum i impactul unor drame
cotidiene.
Deciziile manageriale din domeniul resurselor umane trebuie adoptate
ntotdeauna n funcie de trecutul i personalitatea oamenilor la care se refer,
precum i de interesele celorlalte pri implicate n proces. Dup cum afirm
A. Touraine, ntre evenimentele care i afecteaz pe oameni i rspunsurile pe
care le adopt se interpune toat viaa lor social, toate ateptrile lor
profesionale, toate speranele lor.
Prin urmare, personalul unei organizaii nu poate fi tratat n bloc ca o
persoan medie, ci in mod difereniat, deoarece fiecare angajat este o
individualitate sau o personalitate unic, distinct cu trsturi specifice.
Oamenii dispun de o relativ inerie la schimbare, compensat ns de o
mare adaptabilitate la situaii diverse
Practica managerial n domeniu dovedete c schimbrile
organizaionale sunt pline de dificulti i capcane, implic risc prin doza de
neprevzut, iar adesea chiar comportamentul celor care se strduiesc s
accepte sau s fac schimbri genereaz rezisten la schimbare.
Resursele umane sunt puternic marcate de factorul timp, necesare
schimbrii mentalitilor, comportamentelor, obiceiurilor, etc.
Orict de puternic ar fi rezistena, schimbrile de mentalitate i
comportament sunt inevitabile o dat cu schimbrile survenite n sistemul de
valori umane.
Cu toate acestea, nu trebuie neglijat faptul c schimbrile respective au
adesea o exprimare vag i o relevan incert, deoarece n general oamenii
sunt foarte greu de schimbat, ntruct trsturile de personalitate ale acestora
sunt bine fixate in timp, iar unele valori umane nu au ntotdeauna aceleai
semnificaii, datorit percepiilor diferite.
Valorile noastre influeneaz adesea prerile noastre despre
comportamentul n organizaii. Problema managementului modern este cum s
trecem de la munca din obligaie, bazat pe conformitatea modului de lucru i
a rezultatelor acestuia cu modelele exterioare (standardele), la munca din
vocaie, care presupune originalitate, ieirea din tiparele comode sau
identitatea cu noi nine.
Relaiile manageri - subordonai trebuie s fie generate de principiul
demnitii umane, indiferent de poziia ocupat n cadrul organizaiei.
Atingerea obiectivelor organizaionale este deosebit de important, dar
mijloacele de realizare a acestora nu trebuie s ncalce demnitatea oamenilor,
care trebuie tratai cu mult respect. Thomas Murphy, fost preedinte la General
Motors, consider c trebuie s ncercm s tratm oamenii n modul n care
dorim i ne place s fim noi nine tratai, ntruct va fi mai bine att pentru
individ, ct i pentru organizaie.
Eficacitatea utilizrii tuturor celorlalte resurse aflate la dispoziia firmei
depinde, ntr-o msur din ce n ce mai mare de eficacitatea folosirii
resurselor umane.
Astfel, creterea gradului de nelegere a mecanismelor de motivare a
angajailor a dus la concluzia c acetia nu sunt utilizai eficient i este
necesar ca managerii s-i intensifice tot mai mult participarea direct la
utilizarea ct mai eficient a resurselor umane.
n concluzie, n concepia modern, oamenii nu sunt recrutai i selectai
pentru a ocupa anumite posturi vacante, ci acetia sunt cutai i atrai pentru
rolul deosebit de important n cadrul organizaiei.

1.2. CONCEPTUL DE MANAGEMENT AL RESURSELOR UMANE


n teoria tradiional a ntreprinderii, salariaii erau privii prin prisma
modului n care acetia executau, n mod disciplinat anumite operaii
prestabilite. Aa au aprut i conceptele folosite i astzi, de for de munc
sau chiar mn de lucru. Ceea ce interesa era capacitatea acestora de a pune
n oper, conform regulilor, deciziile conductorilor. Conceptul de for de
munc era definit ca fiind totalitatea aptitudinilor fizice i intelectuale pe care
omul le utilizeaz n procesul obinerii bunurilor i serviciilor.
Managementul resurselor umane presupune mbuntirea continu a
activitii tuturor angajailor n scopul realizarii misiunii i obiectivelor
organizaionale. Exercitarea unui asemenea tip de management necesit ca
fiecare manager s constituie un model de atitudine comportamental.
n acest sens, managerul trebuie s preia responsabilitatea procesului, s
se implice n fiecare aciune, s discute personal cu angajaii progresele
obinute de acetia i s recompenseze rezultatele bune. Aciunile manageriale
iau n considerare fiecare salariat, ca o individualitate distinct, cu
caracteristici specifice.
Aplicarea cu succes a managementului resurselor umane presupune
existena unui sistem de evaluare a performanelor, a unui sistem de stimulare
a angajailor i de recompenare a rezultatelor. Acest sistem managerial vizeaz
cooperarea permanent a tuturor angajailor pentru a mbunti calitatea
produselor i a serviciilor oferite de ntreprindere, calitatea funcionrii
acesteia i a obiectivelor sale.


1.3. OBIECTIVELE MANAGEMENTULUI RESURSELOR
UMANE

Obiectivul principal al managementului resurselor umane este acela de a
furniza pricepere i experien n acest domeniu, astfel nct s fie obinute
performane optime i sigure, folosind cele mai adecvate metode.
Indiferent de modul de organizare, activitatea de personal dintr-o
ntreprindere are dou categorii de obiective
1
:

- strategice pe termen lung, care au n vedere organizarea i planificarea
reurselor umane;
- operaionale de natur tactic i administrativ, care au n vedere
activitile viznd conducerea zilnic a grupurilor de munc.

Managerii de vrf din firmele romneti nu acord, nc, o suficient
importan obiectivelor strategice n acest domeniu, fie datorit limitelor
individuale generate de inexistena unui minimum de cunotine, fie datorit
lipsei de interes.
Activitatea de personal este una dintre cele mai importante, astfel c
organizaiile care abordeaz n mod profesionist resursele umane are toate
ansele s obin performane ridicate n toate domeniile de activitate.

1
Mathis, Robert L., Costache Rusu, Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 1997,
pag. 5











CAPI TOLUL I I .
ORGANIZAREA EFICIENT A ACTIVITII DE PERSONAL

2.1. ELABORAREA STRATEGIEI I A POLITICII DE
PERSONAL

Dinamismul continuu al proceselor i structurilor economice impun tot
mai mult ca managerii s-i precizeze obiectivele pe termen lung i s
alctuiasc planuri operaionale pentru realizarea lor.
Contextul economic actual impune nu numai reacia la schimbri ci i
prevederea lor. O planificare corect a devenit o necesitate vital pentru toate
organizaiile. Aceasta presupune definirea obiectivelor i alegerea unui
anasmblu de strategii pentru realizarea acestora.
n conceperea i fundamentarea activitii de resurse umane un rol
important l au strategiile i politicile de personal care se impun ca fiind
componentele eseniale ale managementului resurselor umane. Strategiile de
personal nu se pot stabili la ntmplare i oricnd. Acestea se stabilesc dup
elaborarea strategiei globale a organizaiei, cu care este n concordan.
Strategia de personal este o strategie parial avnd un caracter derivat din cea
global.
Intensificarea preocuprilor unei organizaii pentru planificarea
strategic a resurselor umane depinde de sprijinul i cooperarea managerilor
superiori. Sprijinul managerilor presupune, n primul rnd, alocarea fondurilor
necesare acestei aciuni. Prin cooperare se nelege contribuia direct a
managerilor la planificarea resurselor umane, la cunoaterea organizaiei i a
mediului n care aceasta acioneaz.
Managerii nu vor sprijini i nu vor coopera dect dac neleg metodele
utilizate i dac sesizeaz importana aplicrii lor. Aceasta se poate obine prin
aprofundarea cunotinelor manageriale n domeniul resurselor umane.
Strategia mbin cunoaterea prezentului cu previziunea fundamentat a
viitorului. Pentru a defini strategia necesar realizrii unui obiectiv sunt
necesare informaii depre trecut, prezent i viitor.

Pasul urmtor n elaborarea strategiei de personal vizeaz examinarea
mediului nconjurtor extern, obinndu-se informaii asupra schimbrilor care
au loc n mediul nconjurtor i impactul lor asupra organizaiei.
Analiza intern const n identificarea potenialului firmei n domeniul
resurselor umane i realizarea concordanei acestui potenial cu deciziile
strategice. n urma acestei analize personalul organizaiei poate fi grupat n:
angajai cu performane deosebite, angajai cu rezultate previzibile, angajai
semne de ntrebare i angajai problem.
Analiza resurselor umane aflate la dispoziia firmei mpreun cu analiza
mediului extern conduc la identificarea punctelor slabe i a punctelor forte ale
firmei n acest domeniu, ct i oportunitile i ameninrile viitoare.
n procesul elaborrii i implementrii strategiei de personal este
necesar s se verifice n ce msur obiectivele stabilite n domeniul resurselor
umane sunt mereu actuale i dac msurile derivate din ele au fost ndeplinite
n mod corespunztor.
Strategiile de personal descriu direciile de urmat, modalitile de
realizare a scopurilor bine precizate, specificate sub form de obiective.
Politicile de personal, cu un orizont de timp mai redus, au un grad de detaliere
mai pronunat i cuprind elemente cu caracter operaional.
Politicile de personal definesc modul n care ntreprinderea i respect
obligaiile ei sociale fa de angajai i descriu atitudinea fa de acetia. n
domeniul resurselor umane politicile trebuie s fie n concordan cu
obiectivele, strategiile i politicile generale ale firmei, cu legislaia n domeniu
i cu prevederile contractului de munc.
Prin aplicarea corespunztroare a politicilor de personal se asigur
dezvoltarea unei culturi orientate spre angajai, a unui climat de succes i
existena unui sistem relaional propice obinerii performanelor dorite.
Tipuri de politici de personal : politica oportunitilor egale ; politici de
angajare ; politici de dezvoltare a angajailor ; politici de implicare i
participare ; politica recompenselor ; politica relaiilor cu angajaii ; politica de
protecie. Politicile de personal trebuie aprobate de manager i comunicate
celor responsabili pentru aplicarea lor.

2.2. STABILIREA NECESARULUI DE PERSONAL

Prognoza reurselor umane
Elaborarea prognozei resurselor umane trebuie s asigure respectarea
unor cerine, cum ar fi : cunoaterea corect a realitii ; existena unor date
trecute, pe perioade suficient de lungi ; eliminarea din calcul a datelor cu
caracter accidental.
Metodele de prognoz a resurselor umane pot fi mprite n trei
categorii : metode intuitive ( brainstorming, Delphi ) ; metode explorative
(extrapolare, cercetare morfologic, analiz economic) ; metode normative
(metoda balanei, arbori de pertinen, cercetare operaional, teoria deciziei ).
n efectuarea oricrei prognoze a resurselor umane se vor avea n vedere
prognozele tehnologice, prognozele privind evoluia pieei, prognozele
financiare, prognozele privind piaa resurselor umane i prognozele privind
potenialul uman i material al organizaiei. Pe baza acestor prognoze se
stabilesc obiectivele organizaionale.
Obiectivele firmei constituie punctul de plecare al oricrei prognoze a
resurselor umane. Pe baza acestor obiective se ntocmete prognoza resurselor
umane efectundu-se inventarierea resurselor disponibile. Stabilirea
necesarului se efectueaz pe profesii, pregtire, performane, apelndu-se la
persoane din interiorul sau din exteriorul organizaiei.
De regul, exactitatea estimrilor privind necesarul de resurse umane
este redus. Pentru prevenirea unor situaii dificile, generate de erorile de
previziune, este de preferat ca ntreprinderea s aib n vedere urmtoarele
raionamente :
s angajeze personal numai dac este convins de necesitatea acestuia.
Deoarece rezervele interne se reproduc n permanen, este de preferat
analiza cerinelor unor sectoare privind suplimentarea personalului i
urmrirea utilizrii timpului de munc, a evoluiei realizrilor i
modificarea acestora ca urmare a schimbrii condiiilor tehnice.
s analizeze permanent ritmicitatea produciei. Oscilaiile n ritmicitate
demonstreaz existena unor rezerve nefolosite.
s analizeze, atunci cnd apar noi responsabiliti, n ce msur acestea
sunt diferite de cele existente i dac nu pot fi ndeplinite cu personalul
existent.
Definirea posturilor
ntruct viitorul organizaiei este asigurat mai degrab de oameni dect
de produse, managerii trebuie s se gndeasc, n egal msur, la ceea ce
ofer angajailor i la ce ateapt de la ei, dac doresc obinerea
performanelor ateptate.
Stabilirea necesarului de personal, apoi asigurarea numeric i calitativ
a acestuia, reclam, n prealabil, o definire a posturilor. Aceast aciune
presupune: stabilirea obiectivelor postului, adic implicarea acestuia n
contextul nemijlocit al realizrii obiectivelor generale ; stabilirea
responabilitilor postului, respectiv descrierea n detaliu a ceea ce va avea de
fcut i maniera de a realiza acest lucru; reperarea poziiei n structura
ntreprinderii, n cadrul organigramei, i descrierea sintetic a controlului
exercitat de ctre titularul postului asupra subordonailor si.
Dac managerul nu este pe deplin edificat asupra a ceea ce noul angajat
va trebui s fac i asupra pregtirii pe care trebuie s o aib acesta,
specialistul n probleme de personal nu va putea face, apoi, recrutarea n mod
corect, n funcie de necesitile firmei.
Postul reprezint una din componentele de baz ale structurii
organizatorice i prima verig prin intermediul creia se realizeaz legtura
ntre organizarea procesual i cea structural
2
.
Totalitatea activitilor ce se desfoar n cadrul unei organizaii
urmeaz s fie repartizate, dup anumite criterii, pe posturi. n consecin,
ntre totalitatea activitilor pe care le desfoar o ntreprindere i coninutul
sarcinilor ce se regsesc n posturile sale de munc trebuie s existe o relaie
de egalitate ; astfel, pot s apar diferene care s afecteze funcionalitatea
sistemului, n ansamblul su.
Etapa de proiectare a structurii organizatorice solicit n mod deosebit
capacitatea i experiena specialitilor. Dup ntocmirea unui invetar complet
din punct de vedere cantitativ i calitativ al tuturor activitilor necesare
realizrii obiectivelor unitii, urmeaz repartizarea efectiv a sarcinilor pe

2
Constantin Roca - Managementul resurselor umane, Editura Certi, Craiova, 1999
posturi, astfel nct s se realizeze ncrcarea echilibrat cu sarcini a
executanilor.
Descrierea postului apare n practic n documentul cunoscut sub
denumirea de fia postului, care reprezint un prim rezultat al proiectrii
organizrii structurale.
O structur organizatoric viabil, care contribuie din plin la buna
funcionare a ntreprinderii, depinde n msur hotrtoare de proiectarea i
eficiena desfurrii muncii la nivelul posturilor de lucru. Prin realizarea
obiectivelor individuale din fiele posturilor se asigur de fapt ndeplinirea
obiectivelor fundamentale ale ntreprinderii.
Pentru a rspunde unui asemenea scop, fia postului trebuie s includ
toate sarcinile i operaiile necesare, responsabilitile, limitele de
competen,cerinele privind studiile, experiena i calitile personale ale
titularului de post.
Rolul fiei postului poate fi evideniat i prin prisma utilitii sale n
procesul de management al ntreprinderii, mai ales n cazul practicrii metodei
de management prin obiective, metod care are ca premis o corelare strns
ntre nivelul de realizare a obiectivelor generale i sistemul de recompense
respectiv de sanciuni. Managementul prin obiective presupune , deci, fie
detaliate i corect ntocmite, pentru fiecare post de lucru.

2.3. ASIGURAREA NUMERIC I
CALITATIV- STRUCTURAL A NECESARULUI DE
PERSONAL

Definirea profilului candidatului
Definirea profilului candidatului conduce la descrierea unui candidat
ideal care, bineneles, nu exist n realitate. De aceea este necesar ca fiecare
element al profilului s fie ct mai bine ncadrat n una din urmtoarele
categorii :
a. nsuiri indispensabile, fr de care candidatul nu poate obine postul ;
b. nsuiri eseniale, pentru a asigura ndeplinirea corect a funciei ;
c. nsuiri dorite, care nu sunt obligatorii, ns ar fi de dorit s le aib.
Principalele elemente care se examineaz cu prilejul definirii profilului
candidatului se refer la : caracteristici fizice (vrst, sex, prezentare) ;
experien (vechime n ani) ; competene specifice (cunotine de
specialitate, nivelul acestora) ; motivaia ; trsturi de caracter (adaptarea la
diferite medii, stabilitatea).

2.4. CALIFICAREA I RIDICAREA PREGTIRII
PROFESIONALE A PERSONALULUI

Existena unor angajai care nu mai reuesc s in pasul, pe plan
profesional, cu mutaiile care au loc n modul de desfurare a activitilor din
economia modern reprezint o problem care preocup tot mai multe firme.
Tot mai frecvente sunt cazurile n care unii salariai i ndeplinesc cu tot mai
mare dificultate responsabilitile, iar performanele lor sunt tot mai reduse.
n toate domeniile de activitate, formarea i perfecionarea salariailor a
devenit o cerin a perioadei actuale. Un program de pregtire profesioanal va
da rezultate numai dac se bazeaz pe o analiz atent a necesitilor unei
organizaii. Succesul programului va depinde de msura n care se tie ce
trebuie predat, de ce, pentru cine i n ce mod.
Obiectivele unui astfel de program rezult din nevoile interne ale
organizaiei i sunt n concordan cu obiectivele sale generale.
Responsabilitatea asigurrii cu resurse umane performante revine att
efului ierarhic ct i compartimentului de personal. Managerii de vrf creeaz
un climat care s stimuleze pregtirea profesional continu, aloc fonduri
substaniale acestui scop i urmresc rezultatele obinute.
Stabilirea unui program eficient de pregtire presupune cunoaterea
temeinic a activitii i a realizrilor persoanelor care lucreaz n acel
domeniu. Obiectivele pregtirii profesionale pot fi costituite din :
perfecionarea capacitii de rezolvare a problemelor ; executarea unor lucrri
specifice ; rezolvarea unor sarcini noi ; mbuntirea capacitii de
comunicare ; pregtirea unor schimbri.
Fiecare participant posed unele cunotine i are o anumit experien
practic. Pentru ca tematica unor cursuri de pregtire s nu fie neadecvat,
organizatorul programului trebuie s porneasc de la identificarea acelor
cunotine pentru a stabili n mod succesiv, cerinele de pregtire profesional
pe ntreaga organizaie, pe fiecare dintre compartimente, precum i pentru
fiecare salariat n parte.
Pentru a stimula pregtirea profesional a salariailor, firmele pot aplica
diverse forme de motivare :
- motivaia intrinsec, care rezult din angajarea i interesul persoanei
pentru mbogirea cunotinelor;
- motivaia extrinsec, care este rezultatul unor recompense i penalizri
exterioare.
Modificarea comportamentului angajailor poate constitui un alt
obiectiv al formrii profesionale. Aceasta se poate realiza prin motivarea
pozitiv, prin motivarea negativ, pedeapsa sau prin diminuarea cunotinelor
de specialitate.
Motivarea pozitiv se realizeaz atunci cnd angajatul primete
recompensa dorit ; dac un executant respect cu strictee diciplina
tehnologic i disciplina muncii, el poate primi drept recompens o prim.
Motivarea negativ apare atunci cnd muncitorul reuete s evite o
sanciune. Un angajat vine la timp la serviciu numai pentru a evita observaiile
supraveghetorului.
Pedeapsa are drept scop evitarea repetrii de ctre o persoan a unor
aciuni sau atitudini nedorite.
Diminuarea cunotinelor de specialitate l poate pune pe salariat n
situaia de a nu-i mai putea ndeplini responsabilitile. El va fi nevoit s
apeleze la colegi i la eful ierarhic pentru a ntreba. Dac nu primete rspuns
la neclaritile sale profesionale va fi nevoit s-i nsueasc acele cunotine
strict necesare.
Stagiile de practic au drept scop consolidarea i dezvoltarea n
procesul muncii a cunotinelor, dexteritilor i deprinderilor dobndite
anterior.

Conceperea unui program de pregtire profesional. Realizatorul
programului va ncerca s determine schimbarea n atitudinea cursanilor prin
utilizarea metodelor de simulare, prin interpretarea de ctre cursani a unor
roluri, prin studii de caz sau jocuri de ntreprindere.
La elaborarea proiectului programului de pregtire profesional este
necesar s participe diferite compartimente, n funcie de specificul activitii
lor. Se vor stabili metodele de nvare, mijloacele de predare, coninutul,
locul de predare i alte aspecte necesare.
Metode de pregtire profesional a angajailor. Diversitatea cerinelor
de pregtire profesional a salariailor duce la existena unui mare numr de
metode :
Pregtirea profesional la locul de munc se realizeaz prin instruire,
prin ucenicie sau prin pregtirea de laborator.
Pregtirea profesional n scopul ndeplinirii responsabilitilor.
Pentru angajaii care lucreaz n cadrul unor compartimente se pot folosi o
serie de metode care constau n participarea angajailor la rezolvarea unor
probleme profesionale importante.
Rotaia pe posturi presupune trecerea unei persoane pe un alt post. De
exemplu, cel care lucreaz n compartimentul marketing, poate funciona mai
nti ca reprezentant al firmei pentru a cunoate sistemul de distribuire.
Metoda este util i pentru pregtirea managerilor.
Participarea n grupuri eterogene de munc ofer posibilitatea celor
care doresc s-i mbunteasc pregtirea profesional, s nvee de la
ceilali participani.
Participarea ca intructor la programele de pregtire. Alturi de
cadrele didactice , la aceast activitate, pot participa i ali specialiti, n
calitate de instructori. n felul acesta instructorii pot s-i autodetermine
cerinele de perfecionare.
Participarea la edine. Considernd edina ca o activitate n echip, n
cadrul creia au loc schimbri de informaii, idei i opinii, participanii au
posibilitatea s cunoasc i alte domenii dect cele cu care se confrunt n mod
curent.
Participarea la comitete junior. Aceste comitete nu au un caracter
executiv, rolul lor fiind de investigare i analiz. i aleg singure subiectele de
investigaie i, pe baza cercetrilor, propun unele recomandri pentru
conducerea firmei.
Evaluarea pregtirii profesionale se poate realiza prin compararea
rezultatelor pregtirii cu obiectivele stabilite sau prin exprimarea costurilor
pregtirii i a beneficiilor rezultate.
Evaluarea pregtirii profesionale poate fi conceput i ca proces prin
care se msoar urmtoarele aspecte : reacia sau atitudinea celor instruii fa
de formele i calitatea programului de pregtire ; cunotinele acumulate n
procesul de pregtire ; modificarea comportamentului celor intruii ;
rezultatele, efectele ce se obin ca urmare a pregtirii.

2.5 MOTIVAREA I PROMOVAREA PERSONALULUI

Productivitatea la nivel individual, organizaional i naional are
implicaii deosebit de importante n competitivitatea organizaiei. Managerii
doresc s-i motiveze angajaii care neleg s-i ndeplineasc
responsabilitile, au un comportament inovator i sunt loiali fa de
organizaie. Motivaia studiaz de ce-urile comportamentului uman.
Organizaia poate face fa schimburilor cerute de competitivitate i progres
numai prin orientarea eforturilor managerilor spre motivaie i satisfacia
angajailor.
Elaborarea unei imagini sintetice asupra motivaiei n munc nu este
posibil fr depirea viziunii pur psihologice asupra structurilor
motivaionale. Sistemul de motivaii utilizat influeneaz nivelul i eficiena
realizrii sarcinilor fiecrui post. Motivarea diferitelor posturi dintr-o
organizaie condiioneaz calitatea titularilor. Motivaiile folosite ntr-o
organizaie pot fi grupate n : corective sau de constrngere, disciplinare,
stimulative.
Motivaiile de constrngere (dac nu faci, te dau afar) nu se
recomand a fi folosite. n schimb, motivaiile disciplinare (sanciunea
financiar sau penal) sunt mijloace necesare oricrei conduceri.
Dac omul tie c poate fi sancionat, apare un efect motivaional mai
mare dect sanciunea nsi. Managerul trebuie s evite aplicarea sanciunilor
i, n acest scop, trebuie s efectueze un control atent asupra activitii
subalternilor i s corecteze acolo unde constat abateri. Folosirea unor
sanciuni foarte aspre n cadrul unei organizaii are n general un efect slab
motivaional.
n cadrul politicii motivaionale organizaia trebuie s-i intensifice
toate posibilitile de satisfacie pe care le poate oferi (motivaiile
stimulative) nct s poat influena aciunile oamenilor n sensul dorit, innd
cont i de faptul c diferitele tipuri umane au sensibiliti diferite fa de
anumite satisfacii.
Cu ct personalul este mai motivat la un nivel mai ridicat, cu att crete
autocontrolul muncii efectuate. Calitatea motivrii reprezint fundamentul
antrenrii n realizarea obiectivelor.
Promovarea are consecine deosebite asupra motivaiei angajailor i
presupune un ansamblu de decizii prin care se atribuie unora dintre acetia,
posturi cu nivel de salarizare superior precum i trepte profesionale sau grade.
n cazul promovrii se iau n considerare diferite criterii, cum ar fi vrsta,
vechimea n activitate, rezultatele obinute, potenialul profesional i
recomandarea primit din partea diferitelor persoane.


2.6. EVALUAREA PERFORMANELOR I REMUNERAREA
PERSONALULUI


























Evaluarea performanelor const n aprecierea gradului n care salariaii
i ndeplinesc responsabilitile ce le revin, n raport cu postul ocupat. n
practic, procesul de evaluare cunoate o serie de particulariti determinate de
Pregtirea
evalurii
Definirea
obiectivelor
evalurii
Promovare
Productivitae
Motivare
Salarii
Alegerea criteriilor
de evaluare pentru
Evaluarea
performanelor
Evaluarea
potenialului
Alegerea metodelor
i a periodicitii
n funcie de
complexitatea
postului i de
criteriile de evaluare
Asigurarea
climatului
Pregtirea
evaluatorilor i a
celor evaluai
Evaluarea
propriu-zis
Culegerea
informaiilor
Fapte privind
punctele tari i
punctele salbe
Analiza
rezultatelor
Comunicarea
rezultatelor
Recomandri de
perfecionare
Controlul
efectelor
evalurii
Informaii
privind
evaluarea
Analiza informaiilor
Evaluarea
performanel
or resurselor
umane
condiiile concrete n care ea se efectueaz, de scopurile urmarite i de
metodele utilizate (Fig.2.6.).
Evaluarea neformal i evaluarea sistematic. Evaluarea neformal
este realizat ori de cte ori aceasta este necesar. Relaiile zilnice ntre
manager i salariat ofer multiple ocazii prin care poate fi evaluat
performana salariatului. Evaluarea sistematic are un caracter formal i
presupune un contact oficial ntre manager i salariat, consemnarea impresiilor
i a observaiilor privind performana salariailor efectundu-se n scris.
Obiectivele evalurii. Sistemul de evaluare asigur legtura dintre
recompensa pe care un salariat sper s o primeasc i productivitatea pe care
o realizeaz, succesiunea normal fiind : productivitate evaluarea
performanei recompens. Dac unul dintre aceste elemente lipsete sau
este incorect definit, atunci salariaii nu mai primesc recompensele pe care le
merit.
Evaluarea performanei, chiar dac nu vizeaz n mod direct nivelul
salariilor, este o surs primar de informaii despre salariaii care au rezultate
bune i despre sectoarele n care trebuie aduse unele mbuntiri. n acelai
timp, evaluarea este folosit i pentru meninerea pe post, demitere sau
transfer.
Criteriile de evaluare. Criteriile de performan vizeaz, fie rezultatele
i evenimentele trecute, care au fost obinute, fie potenialul de viitor. Aceste
criterii trebuie s fie precis formulate, n numr limitat, clar enunate,
msurabile i aplicabile.
Printre criteriile de performan se pot meniona : caracteristicile
personale ; competena ; caracteristicile profesionale ; spiritul de echip ;
adaptabilitatea pe post ; capacitatea de decizie i inovare, etc.
Cine face evaluarea performanelor ? Evaluarea se poate efectua
astfel: managerii i evalueaz i clasific subordonaii; subordonaii i
evalueaz/clasific superiorii; salariaii de pe poziii echivalente se evalueaz
ntre ei; autoevaluarea; evaluarea performanelor de ctre evaluatori externi.


Metode de evaluare a performanelor. La evaluarea performanelor se
folosesc o serie de metode care pot fi grupate n :
metode de clasificare pe categorii (scri de clasificare grafic; liste de
verificare; alegere forat) ;
metode comparative (clasificare simpl ; comparare pe perechi ;
distribuie forat) ;
teste de personalitate ;
metode descriptive (incidentul critic ; eseul ; trecerea n revist a unui
domeniu) ;
metode bazate pe comportament (metoda scrilor de evaluare i de
clasificare ; managementul prin obiective).
Dup ce evalurile au fost efectuate, rezultatele urmeaz a fi comunicate
celor n cauz, astfel nct ei s cunoasc poziia lor n cadrul organizaiei. n
timpul comunicrii, managerul va pune accentul pe consultarea salariailor i
pe identificarea cilor de mbuntire a performanelor, evitnd a se limita la
afirmaii de genul iat cum suntei voi ceilali. O atenie deosebit trebuie
acordat modului n care sunt evideniate aspectele negative din performana
salariatului, discutnd n acelai timp cile de mbuntire.

Remunerarea angajailor

a) Remunerarea probleme fundamentale
Astzi, ntreprinderile i unesc eforturile pentru a profita din plin de
remunerare i de sistemele de remunerare. O concuren acerb i oblig pe
patroni s regndeasc, s judece i s redefineasc produsele i serviciile
oferite unei piee relativ stabile.
Pentru a rspunde noilor cerine, ntreprinderile sunt n cutarea unor
salariai polivaleni i a unor structuri organizaionale flexibile care s le
permit reducerea cheltuielilor generale i s reacioneze rapide n condiiile
pieei. Expresii ca : echip, autogestiune polivalent, remunerare variabil i
competene, dobndesc noi semnificaii pentru crearea unei noi dinamici ntre
munc i sistemele de remunerare.
Se poate evalua drumul parcurs prin examinarea a trei ntrebri
probleme fundamentale :
Ct trebuie pltit ?
Dac, mai nainte, posturile comportau funciuni mai degrab generice
i ntreprinderile preau s aib o structur asemntoare, acum posturile au
fost reorganizate i ntreprinderile restructurate ; astfel c, cerinele n privina
responsabilitilor i a cunotinelor pot prea neobinuite din punct de vedere
tradiional. Studiile privind salariile i avantajele sociale se adapteaz treptat
noii realiti.
Un alt aspect complex al evalurii locurilor de munc l reprezint
tendina spre remunerarea persoanelor i nu remunerarea posturilor.
Patronii vizeaz tot mai mult s-i plteasc angajaii n funcie de aportul
personal la succesul ntreprinderii. Aceasta ar nsemna c persoanele care
ocup acelai loc de munc s primeasc o retribuie diferit, bazat pe aportul
personal.

Ce trebuie s remunerm ?
n trecut, dac un angajat ndeplinea toate operaiile postului su, dnd
dovad de competen primea, n mod obinuit, un salariu care corespundea
unui coeficient al postului. n prezent, ntreprinderile vorbesc de naintare, de
aport, de competen. Se pune accentul mai mult pe valoarea adugat dect
pe respectarea criteriilor minime. Tot mai mult se ateapt ca angajaii s aib
un ranadament superior celui cerut i, de asemenea, s decid ei nii ce
trebuie fcut pentru a rspunde eficient la cererile clineilor.
Competenele desemneaz comportamenete i mai puin cunotine sau
aptitudini. Evaluarea aportului unui salariat n funcie de cunotinele i
aptitudinile dobndite este o metod de salarizare inadecvat.
ntreprinderile trebuie s continue s funcioneze i s prospere trecnd
prin schimbri considerabile. Un mare numr dintre ele folosesc schimbrile
n avantajul lor, punnd accentul pe competene i stabilindu-le pe cele care le
vor fi profitabile. Pe msur ce sunt alese i definite, competenele i
cunotinele specializate trebuie s fie asociate unor comportamente.
Cnd vine momentul pentru o ntreprindere sa decid ce ar trebui
remunerat, este important :
- s stabileasc ce comportament s obin din partea salariailor n noul
context de afaceri ;
- s permit salariailor s dobndeasc aptitudini i cunotine necesare
comportamentului care se ateapt din partea acestora ;
- s motiveze salariaii n a-i utiliza cunotinele pentru profilul
ntreprinderii datorit unui sistem de remunerare fiabil i practic.

Cum remunerm ?
Un sistem de remunerare fiabil i practic trebuie s rspund mai multor
criterii dect n trecut i este adresat salariailor care pot fi receptivi. Putem
rezuma astfel criteriile unui sistem de remunerare :
- punerea accentului pe aportul salariailor i nu pe conceptul abstract de
post ;
- ofer managerilor posibilitatea de a decide n privina remunerrii
salariailor ;
- orienteaz salariaii n privina schimbrilor posibile n comportament, ceea
ce ar avea ca efect mbuntirea aportului lor n cadrul ntreprinderii i
mrirea salariului ;
- ofer un cadru suficient pentru ca managerii s ia decizii coerente n
privina remunerrii ;
- se gsete echilibrul just ntre sprijinul oferit managerilor i controlul
exercitat asupra lor cnd fixeaz salariile persoanelor din subordinea lor ;
- se gsete echilibrul just ntre remunerarea n funcie de aportul salariului i
legislaia muncii privind echitatea salarial.
b) Sistemele salariale alternative
De-a lungul timpului, organizaiile au fcut eforturi s conceap sisteme
de remunerare corect i echitabile raportate la importana muncii executate de
angajailor lor.
Sistemele de salarizare tradiionale includ folosirea tehnicilor de
evaluare a postului pentru a stabili importana relativ a sarcinilor. Acestea
sprijin dorina i valorile proprietarilor i acionarilor. Deoarece sistemele de
salarizare alternative asigur un salariu sporit lucrtorilor care realizeaz
obiectivele organizaiei, aceste sisteme sunt preuite de proprietari, acionari i
angajai.
Sistemele de salarizare alternative reuesc s mbunteasc
eficacitatea din punct de vedere al costurilor i s sporeasc productivitatea.
Astfel de forme de remunerare sunt prezentate mai jos:
Participarea la beneficii
Programele de participare la beneficii, create pentru a recompensa
performana bazat pe rentabilitatea organizaiei, sunt menite s permit
angajailor s se identifice mai bine cu obiectivele organizaiei. Atitudinile
angajailor fa de sistemul de participare la beneficii vor fi foarte probabil
influenate de variabile cum ar fi alegerea momentului n care se face plata,
vrsta angajailor i valoarea perceput a unui program de pensionare de ctre
aceia care particip la un plan de remunerare amnat.
Planurile de participare la beneficii proiectate s plteasc trimestrial
sau anual sunt cele mai eficace cnd angajaii pot vedea c profiturile sunt
influenate de comportamentele lor.

Remunerarea dup rezultatele grupului / organizaiei
Planurile de remunerare dup rezultatele grupului prevd recompense
bazate pe atingerea sau nu a anumitor standarde prestabilite de performan.
Majoritatea acestor planuri prevd plata unui grup de munc i nu a angajailor
individuali.
Planul Scalon stabilete un raport al costurilor totale de manoper
mprite la valoarea produciei vnzrilor. Se prevede o prim pentru
participani bazat pe reducerile costurilor sub acest raport. Plata primei se
face n mod normal n fiecare lun, iar comitetele de ntreprindere, alctuite
din reprezentanii muncitorilor i management supravegheaz operaiunile
programului.
Planul Rucker prevede o norm sau o baz pentru msurarea
productivitii. Aceast msurare este rezultatul valorii adugate pentru fiecare
unitate valoric din costurile salariale. Contribuiile angajailor la economii
sunt alocate unui fond de prime, iar o parte substanial din acest fond se
pltete lunar angajailor.
Planul Improshare folosete msuri de productivitate bazate pe
organizarea tiinific a muncii obinute din date de producie din trecut.
Angajaii pltii cu ora i salariaii i mpart ctigurile de productivitate.
Prima programele premiale prevd acordarea de sume n bani
indivizilor pe baza performanei realizate pe o perioad de timp specific.
Primele se pot nlocui cu sporuri regulate la salariul de baz.

Remunerarea dup randament (performan)
Programele de remunerare dup randament leag sporurile viitoare la
salariul de baz de evalurile de performan periodice. Diferena major ntre
aceste programe i sistemul premial este aceea c planurile de remunerare
dup randament prevd un spor salarial n salariul de baz regulat, pe cnd
sistemele premiale prevd o plat n suma global dat la un anumit moment
n timp.

2.7. ASIGURAREA CONDIIILOR NORMALE DE MUNC

Misiunea i obiectivele organizaiei pot fi ndeplinite numai n msura
n care resursele umane au o stare de sntate bun. n acest scop, o importan
deosebit o are, pe de-o parte, supravegherea i asigurarea strii de sntate a
personalului firmei, iar pe de alt parte, asigurarea unor condiii de munc
favorabile din punct de vedere al mediului fizic i psiho-social.
Managerii au responsabilitatea de a se asigura c toi angajaii sunt
contieni i cunosc condiiile i cerinele privind protecia i securitatea
muncii i se preocup de meninerea bunei snti fizice, mentale i
emoionale. Lipsa unei bune stri de sntate are consecine negative, pe plan
individual i social, ntruct diminueaz capacitatea de efort i creeaz o stare
de disconfort individual.
Responsabilitatea cu privire la sntatea, protecia i securitatea muncii
n cadrul organizaiilor, revin att personalului de specialitate din cadrul
compartimentului de personal, ct i managerilor de la diferite niveluri
ierarhice.
Dezvoltarea i perfecionarea proceselor de producie, creterea
volumului i a complexitii mijloacelor de munc a dus la creterea
numrului personalului. Totodat s-au multiplicat i factorii de solicitare, de
risc i de agresiune a fiinei umane. n aceste condiii au crescut i riscurile de
producere a unor accidente i s-au intensificat preocuprile pentru prevenirea
accidentelor de munc.
Protecia i securitatea muncii se refer la asigurarea strii generale i a
integritii fizice i psihice a ntregului personal.
Responsabilitile privind protecia i securitatea muncii revin efilor
de compartimente care, n cazul producerii unor accidente, sunt obligai s
ntiineze imediat pe directorul general al organizaiei. n cazul producerii
accidentelor de munc colective sunt sesizate i organele Ministerului Muncii
i Proteciei Sociale, care au obligaia de a cerceta i a stabili cauzele
producerii accidentelor i de a lua msurile prevzute de lege.
Msurile i mijloacele de protecie a muncii pot fi grupate n : msuri
adoptate n faza de proiectare a construciilor i mijloacelor de munc ;
mijloace individuale de protecie ; msuri juridice i educative de protecie.






CAPI TOLUL I I I


CONSI DERATI I TEORETI CE PRI VI ND RECRUTAREA SI
SELECTI A RESURSELOR UMANE
"Recrutarea personalului reprezint procesul de cutare, de
localizare, de identificare i de atragere a candidailor poteniali, din care
urmeaz s fie alei candidai capabili care, n cele din urm, prezint
caracteristicile profesionale necesare sau care corespund cel mai bine
cerinelor posturilor vacante actuale i viitoare. "
1


3.1. PLANIFICAREA PERSONALULUI

Planificarea personalului presupune stabilirea necesarului de posturi
ce vor fi scoase la concurs, necesar ce se stabilete pe baza evalurii situaiei
existente a resursei umane, a evoluiei sale viitoare i a scopurilor
organizaiei.
Planificarea personalului nseamn structurarea adecvat a resurselor
umane. O bun planificare presupune un scop bine definit i informaii
suficiente i corecte care conduc obligatoriu spre folosirea eficient a
resursei umane i de asemenea la obinerea de satisfacii la locul de munc.
Aciunile care trebuie luate n vederea unei bune planificri pot fi
legate de nevoia de angajai, surplusul de angajai sau realocarea angajailor
n interiorul organizaiei.
Planificarea personalului presupune parcurgerea a trei etape :
- identificarea nevoilor viitoare ale organizaiei;
- compararea acestora cu prezenta for de munc ;
- determinarea numrului de angajai care trebuie s fie recrutai de ctre
organizaie la un moment dat.
Toate organizaiile trec prin procesul de planificare a personalului,
proces care poate fi formal sau informali.
Planificarea formal presupune folosirea mai eficient a resursei
umane i sporirea nivelului de satisfacii ale angajailor.
Intr-o organizaie n care se practic planificarea formal, resursa
uman existent, are alte anse de carier fa de cei care lucreaz n
organizaii unde planficarea nu este o rrioritate. Avansarea, procesul constant
i rapid, programele de instruire i programele de perfecionare, sunt posibile
tot ca urmare a unei bune planificri fcut de managerul departamentului de
resurse umane din organizaie. Este evident c perspectiva unui viitor nai bun
n organizaie are un efect benefic asupra motivaiei angajailor.
Buna planificare a personalului presupune colaborarea
departamentului de raanagement al resurselor umane i conducerea
organizaiei, care trebuie s contientizeze ct de important este planificarea
personalului i s o includ printre prioritile organizaiei. In alte condiii
planificarea rmne la nivel informali.
Exist o serie de factori importani care au influien asupra procesului
de selectare a personalului.
Unul dintre acetia este reprezentat de politicile de guvernare. De
exemplu -modificarea vrstei de pensionare poate afecta structura resursei
umane a organizaiei.
Un alt factor poate fi caracteristicile forei de munc de exemplu : cu
ct rata omajului este mai mare cu att procesul de recrutare este mai uor i
selectarea este mai a exibil.
Un factor de o importan major este nivelul de educaie a forei de
munc i are un impact destul de mare asupra planificrii viitoarei resurse
umane din organizaie.
Posturile scoase la concurs i mai ales tipul de posturi pot influena
planificarea personalului. Posturile care solicit o nalt calificare, studii
superioare i presupun o activitate complex, cu accente de management, au
nevoie de o mai mare atenie.
Tehnicile de planificare a personalului au fost elaborate n vederea
unei bune structurri a resursei umane din cadrul instituiilor publice.
Estimarea produs de experi este cea mai simpl tehnic i se
bazeaz pe opinia i experiena mare a experilor n domeniu. Procesul poate fi
mbuntit prin folosirea metodei Delphi, care are drept scop obinerea
consensului ntre mai muli experi. Pentru organizaiile mari unde se
recomand metoda Delphi, expeii sunt supui unor seturi de chestionare
pentru a afla toate datele necesare. Experii nu trebuie s se ntlneasc pe
parcursul aplicrii chestionarelor. O persoan cu rol de intermediar trimite
chestionarele experilor i le cere estimri despre necesarul de angajri pe anul
urmtor. Intermediarul pregtete apoi rezumatul rspunsurilor, calculeaz o
medie lund n considerare i rspunsurile externe. Experii trebuie s
estimeze numrul de personal nc o dat obinndu-se astfel un interval de
variaie i o valoare cu probabilitate maxim. n organizaiile mici este
utilizat de obicei metoda cu folosirea unui singur expert.
Tehnica de proiectare a tendinei se refer la elaborarea unei
prognoze, bazat pe relaia observat n trecut, dintre un factor legat de
procesul de angajare i acest proces n sine. n domeniul administraiei publice
problema const n gsirea celui mai relevant factor legat de bugetul pe care
organizaia l are la dispoziie.
Tehnica de modelare ia n calcul mai muli factori i analizeaz
relaia lor cu respectivul proces.
Tehnica planificrii de jos n sus se bazeaz pe activitatea unitilor
organizaionale, care i formuleaz propriile predicii asupra necesarului de
personal care apoi sunt centralizate, obinndu-se un plan pentru ntreaga
organizaie.



3.2. ANALIZA POSTULUI

Dup o bun planificare a postului, analiza postului este urmtoarea
prioritate. Aceasta nsemnnd procesul sistematic de descriere a
caracteristicilor importante ale unui post - informaii prin care poziia
respectiv poate fi deosebit de alte poziii.
Cteva tipuri de informaii privind analiza postului ne sunt prezentate de
McCormick ca bibliografie fiind :
1. Activiti ale procesului de munc care pot fi legate de postul respectiv i
este vorba aici despre proceduri folosite i despre obiectul i subiectul postului
i n al doilea rnd pot fi legate de angajat i anume : modele de comportament
i cerine personale ;
2. Instrumente i echipamente folosite n cadrul muncii;
3. Elemente relaionate postului att tangibile ct i intangibile- care sunt
materialele procesate, produsele i serviciile oferite ;
4. Performana la locul de munc -standardele de performan, semnificaia
erorilor i intervalul de timp necesar pentru a ndeplini sarcinile aferente
postului;
5. Contextul postului -condiie fizic, programul de munc, mediul social i
organizaional ;
6. Cerinele de personal -cunotinele i abilitile cerute de post, nivelul de
educaie, pregire i experien necesar, aptitudini, caracteristici fizice i de
personalitate.
Importana analizei postului const n alegerea informaiilor
semnificative despre postul n discuie. Procesul de analiz a postului
determin rapid abilitile specifice ale angajailor. Analiza angajailor actuali
se poate folosi n planificarea cursurilor de instruire, Transferurilor,
promovrilor i a altor activiti de personal.

3.3 . FISA POSTULUI

Fia postului este un produs al analizei postului i cuprinde mai puine
informaii. Fia pstului se repet periodic i cuprinde sumarul sarcinilor i
cerinelor necesare poziiei respective i anume :
- Denumirea postului;
- Un scurt sumar al activitii postului respectiv ;
- Atribuiile postului, care cuprinde sarcinile postului, materialul folosit,
gradul n care postul presupune o activitate de conducere ;
- Condiiile la locul de munc i mediul fizic ;
- Mediul social i anume mrimea grupului de munc i nivelul de relaii
interpersonale presupuse de activitatea postului;
Fia postului nu este unic, ea difer de la o organzaie la alta, de la un
domeniu de activitate la altul, dar toate conin in general cele 5 categorii de
informaii ;


3.4 . PROCESUL DE RECRUTARE

Procesele de recrutare i selectare a personalului au o mare pondere n
activitatea managementului resurselor umane, deoarece de rezultatul lor
depinde, calitatea personalului unei organizaii, cunoaterea i aplicarea lor
corect are drept rezultat funcionarea eficient a organizaiei respective.
Recrutarea este activitatea organizaiei care are rolul de a atrage
candidai pentru posturile scoase la concurs, astfel nct acetia s aib
aptitudinile i deprinderile necesare pentru a contribui la ndeplinirea
obiectivelor organizaionale.
Selectarea este procesul prin care organizaia alege, dint-un grup de
candidai persoana cea mai potrivit pentru postul scos la concurs, conform
criteriilor stabilite i lund n considerare condiiile de mediu.
Scopul activitiilor de recrutare i selecie este de a obine necesarul
numeric i calitativ de angajai pentru satisfacerea nevoilor de resurse umane a
organizaiei, concomitent cu minimizarea costurilor aferente.
Asigurarea necesarului de personal este un proces deosebit de
important innd seama nu numai de faptul c resursa uman este o resurs
cheie a orcrei organizaii, ci i de efectele unor posibile greeli iniiale n
recrutarea personalului. Acestea pot afecta nu numai climatul de munc al
organizaiei, ci i nivelul de eficien, date fiind costurile i consumul mare de
timp necesare pentru realizarea recrutrii i seleciei. Astfel, costurile de
angajare includ : costurile recrutrii i seleciei (publicitatea, testare,etc),
costurile de dup angajare (spaiu, echipamente, servicii, salariu,
perfecionare, etc). Aceste costuri mai pot fi considerate ca simple costuri
variabile pentru c fora de munc nu mai poate fi angajat i concediat dup
bunul plac. Tendina este de a considera aceste costuri drept fixe, decizia de
angajare a unei persoane fiind echivalent cu decizia asupra unei investiii.
n ceea ce privete responsabilitatea pentru recrutare i selecie,
aceasta este mprit ntre managerul resurselor umane i compartimentul de
Personal. Acesta trebuie s fie capabil s informeze, s sftuiasc managerul
n legtur cu cele mai potrivite i moderne tehnici i practici ale domeniului,
pentru adoptarea deciziilor referitoare la personal.
n privina coninutului activitilor de recrutare i selecie acestea
cuprind aciuni complementare. Dac recrutarea este un termen mai general
care se refer la confirmarea nevoii de a angaja personal, localizarea resurselor
poteniale i atragerea unor candidai corespunztori, selecia are loc din
momentul n care exist o list a candidailor pentru postul respectiv.
Dei n mod tradiional se acord mai mult atenie seleciei dect
recrutrii, recrutarea trebuie s aib prioritate, mai ales dac se nregistreaz o
lista de oferte de for de munc avnd o anumit calificare sau atunci cnd
schimbrile demografice transform piaa forei de munc ntr-o pia a
vnztorilor. Cele mai sofisticate procedee de selecie nu sunt de nici un ajutor
dac nu exist candidai adecvai cerinelor organizaiei, n general, i postului,
n special.


3.5. DESCRIEREA POSTULUI
De mai multe ori managerii au idee destul de vag despre postul
pentru care doresc s angajeze o persoan. Descrierea postului este un element
- cheie al procesului de selecie, ntruct ea indic exact ce anume va trebui s
fac persoana angajat. Cum majoritatea denumirilor de posturi sunt neclare, o
fi a postului este foarte util pentru a specifica exact ce trebuie s fac cel
sau cea care ocup postul respectiv.
Fiele de post variaz de la un caz la altul, dar de obicei ele conin:
- Sarcinile principale pentru care ocupantul va fi responsabil;
- Superiorii i subordonaii pe linie ierarhic (dac este cazul) ;
- ntinderea responsabilitilor ocupantului postului.
Se elaborarez cu atenie fia postului, cci ea reprezint o nregistrare
oficial a sarcinilor angajatului care ocup postul.
O fi a postului nmnat din start angajatului va preveni nenelegeri
ulterioare deoarece noul ocupant al postului va ti exact ce se ateapt de la el.
De asemenea, fia postului reprezint o garanie a faptului c nici un aspect al
muncii nu va fi neglijat doar pentru c nu este agreat. Portretul - robot - al
angajatului
Din momentul n care exist o fi a postului, se poate face i
descrierea tipului de persoan de care e nevoie. Trebuie vzute cerinele
specifice ale postului i tipul de persoan care ar fi capabil s se achite de
sarcini n mod eficient. Aceasta este deseori partea cea mai neglijat a
procesului de selecie.
Trebuie puse pe hrtie aptitudinile, cunotinele i deprinderile dorite
la viitorul angajat astfel nct, la interviu s se poat descoperi rapid ct de
mult se apropie fiecare de ceea ce se dorete.
Este util s fie menionate caracteristicile generale ale resursei umane :
Competena, Performana
Competena
Formula cea mai accesibil de abordare a problemei competenei resursei
umane este :
COMPETENA=CUNOTINE+APTITUDINI+DEPRINDERI
Cunotinele teoretice ca rezultat al sistemului educaional de care
beneficiaz un individ, aptitudini sau caliti native ale individului care nu pot
fi create, numai dezvoltate sau activate i deprinderile sau abilitile care sunt
rezultatul puneri n practic a cunotinelor teoretice.

Performanta
Al doilea element de baz al resursei umane este performana ,
reprezentat prin urmtoarea formul :
PERFORMANA = COMPETEN+ ATITUDINE
innd cont de faptul c, competena este nsumarea a trei tipuri de
caliti specifice resursei umane i c performana este rezultatul profesional
din punct de vedere al managementului resurselor umane iar atitudinea
reprezint intenia angajatului de a muncii, de a se face ct mai util la locul de
munc, putem spune c aceste formule reprezint punctele de reper utile n
desfurarea activitilor importante ale managementului resurselor umane.

3.6. PRINCIPALELE MEDII DE RECRUTARE

Recrutarea personalului se poate realiza din interiorul inteprinderii sau
din
exterior.
n ceea ce privete recrutarea din interior sau din exterior, ar fi normal
s considerm prioritare sursele interne deoarece aceast cale ofer
perspectiva promovrii, fiind stimulativ pentru personalul existent.
Recrutarea din interior ns, nu poate fi totodat exclusiv, de exemplu cnd
este vorba de angajarea absolvenilor sau de specialitii pe care inteprinderea
nu-i are.
Ambele ci reprezint avantaje i dezavantaje.
Recrutarea din interior nu presupune angajare, ci numai o schimbare
de post, fie pe plan orizontal, de acelai rang, fie pe plan vertical, de obicei
prin promovarea ntr-un post de rang superior. Facem abstracie de cazurile
punitive, relativ rare, de retrogradare, cnd are loc o schimbare de post. ns pe
un post de rang inferior.
Sistemul cel mai obinuit este afiarea postului liber. Salariaii doritori
i manifest interesul prin cerere scris de a fi luai n considerare. Prin astfel
de moduri de publicare se furnizeaz i informaiile cu privire la sarcinile
caracteristice postului (meseria, categoria de calificare, unde se afl locul de
munc).
In cazul personalului din serviciile funcionale, rareori se folosete
afiarea posturilor vacante oferite salariailor din interior. Fiind vorba de un
numr relativ mic de posturi, concentrat sub ochii conducerii, se folosete
programul de nlocuire i nominalizarea de ctre un colectiv de manageri
superiori care colecteaz date despre mai multe persoane i ntocmete o list
de candidai. Informaiile necesare (pregtire, experien, performane,
preferine de localitate s.a) au fost stocate n computere, putnd fi folosite la
nevoie pentru ntocmirea unei liste de candidai.
Pe de o parte, avantajele recrutrii din interior sunt urmtoarele:
a) crete moralul angajailor -se cunoate capacitatea persoanei recrutate
pentru ocuparea postului;
b) evaluarea mai bun a abilitilor -angajaii ambiioi se remarc prin munca
prestat, ceea ce asigura o recrutare eficient, se ceeaz un lan de promovri;
c) candidatul cunoscnd ntreprinderea, timpul de acomodare i de integrare n
colectivul n care exist postul, se reduce;
d)angajarea din exterior se face la nivelul de jos -nivelul de intrare ;
Pe alt parte, dezavantajele recrutrii din interior sunt urmtoarele:
a) n cazul unei expansiuni rapide cu introducere de tehnic nou, este posibil
ca angajaii actuali s nu poat face fa, iar n cadrul promovrii n posturi
noi, le-ar trebui destul de mult timp ca s nvee i s se acomodeze;
b)o promovare din interior provoac apariia de posturi vacante n
lan,respectiv nevoia de recrutare i pentru ocuparea posturilor devenite
vacante prin succesiune, pn la posturile de nivelul cel mai sczut, n
literatur acest efect a fost denumit efect de und;
c) necesit un program de dezvoltare managerial foarte bine pus la punct;
d) genereaz lupta politic interioar pentru promovare ;
e) scade moralul celor nepromovai.

Recrutarea din exterior se realizeaz prin metoda informal i prin metoda
formal.

a) Metoda informal se caracterizeaz prin publicitate foarte limitat,
recurgndu-se la concursul angajailor existeni crora li se cere s ncurajeze
persoane interesate de angajare, dintre rude, prieteni, cunoscui, ndemnndu-
le s fac cereri de angajare.
Relaiile personale se pot dovedi eficiente dac investigaiile se fac n mod
discret, pentru a nu fi interceptate de instituia unde candidatul are deja un loc
de munc, expunndu-1 la riscul pierderii lui. Tot metoda informal este i
luarea n considerare a cererilor de angajare aflate n eviden, la dosar.
Legislaia actual privind recrutarea personalului n administraia public,
exclude folosirea metodei informale.
b) Metoda formal se caracterizeaz prin cutarea de persoane doritoare
s se angajeze, aflate n cutarea de lucru, pe piaa muncii, sau doritoare s
schimbe locul de munc pe care l dein. In acest scop, se apeleaz la diferite
forme de publicitate, de exemplu: comunicarea la AJOFM, anunuri n mica
publicitate.
Recrutarea din exterior prezint urmtoarele avantaje:
Favorizeaz aportul de idei noi, ncurajnd
progresul ;
Se realizeaz economii n costurile de pregtire pentru instituie (vin
persoane instruite);
Persoanele venite din afar, fr nici un fel de obligaii fa de cele din
interior, pot fi mai obiective ;
Organizaia primete noi perspective.
Pe de alta parte, prezint urmtoarele dezavantaje:
Evalurile celor recrutai din exterior sunt bazate pe surse mai puin sigure,
ca referinele, ntlnirile relativ sumare, ca interviurile;
Costul mai ridicat determinat de cutarea pe piaa muncii, care este mai
vast dect instituia, mai puin cunoscut si mai diversificat;
Exist riscul s fie angajat un candidat care nu poate s se menin la
potenialul nalt aparent pe care 1-a demonstrat n timpul procesului de
selecie;
Descurajeaz angajaii actuali ai instituiei, reducndu-le ansele de
promovare.
In afar de aceste dezavantaje, n cazul recrutrii din exterior pot
intervenii unii factori care o fac dificil, de exemplu:
-nevoia de cercetare confidenial i/sau cerina de a nu se informa persoana n
cauz;
-postul este complex din punct de vedere tehnic, din care cauz se gsesc greu
indivizi calificai;
- concurena pe piaa muncii pentru tipul necesar de candidai;
- reputaia slab a instituiei;
- salariul relativ sczut fa de posturile din alte instituii;
- descrierea neclar a postului sau confuzia n relaiile de informare.
Planul de recrutare a personalului rezolv problema tipului de
rectrutare pe care instituia trebuie s-o aplice. Dac este identificat nevoia de
personal nou se recurge la recrutarea extern, iar dac se consider c postul
respectiv presupune cunoaterea intim a organiziei atunci se recruteaz din
interior. Deci o bun planificare duce la cea mai avantajoas recrutare.
Principalele trei concepte ale oricrui proces de recrutare care definesc
i structureaz ori ce tip de efort destinat strngerii unor candidai
corespunztori postului scos la concurs sunt : fora de munc, populaia
candidailor i sub-populaia candidailor alei pentru selecie .
Fora de munc se refer la totalitatea indivizilor care sunt disponibili
pentru selecie, dac ar fi folosite toate strategiile de recrutare.
Populaia candidailor se refer la un segment al forei de munc la
care se ajunge prin folosirea anumitor strategii de recrutare. Structura i
mrimea populaiei candidailor este influenat de mai multe elemente:
metodele de recrutare - mediul n care se face publicitatea, folosirea anumitor
agenii de publicitate (Monitorul Oficial, AJOFM) ;
mesajul de recrutare -ce se spune despre postul scos la concurs, despre
salariul, sarcini, anse i modul n care este prezentat aceast informaie ;
calificrile cerute candidatului - nivelul de educaie, experiena ;
procedurile administrative -perioada n care are loc recrutarea.
Populaia candidailor este reprezentat de cei care au fost atini de
mesajul de recrutare, cei care au auzit de concurs i care tiu detaliile
referitoare la procesul de recrutare. Iar sub-populaia candidailor este alctuit
din persoanele care s-au nscris la concurs.
Rezultatele maxime de pe urma procesului de recrutare se obin atunci
cnd se iau n considerare toate aceste trei concepte .
Recrutarea intensiv se refer la intervalul de timp concentrat de
atragere a candidailor, care acoper o perioad relativ mic ( dou luni sau
cteva sptmni).Acest model este folosit de ctre organizaiile cu tradiie,
foatre bine cunoscute cu o imagine atractiv i stabil. Recrutarea intensiv
este mai ieftin dar i rezultatele pot fi mai slabe.
Recrutarea continu asigur calitate i respect cerinele planificrii
personalului dar presupune costuri mai mari. Recrutarea continu se refer la
prezena permanent a efortului de a atrage candidai n conformitate cu
planificarea fcut la nceputul anului. Meninerea permanent a contactului
organizaiei cu sursele de recrutare. In instituiile n care planificarea
personalului s-a fcut corect la nceputul anului se pot elabora pagini web, cu
informaii despre organizaie i despre viitoarele angajri, informaii care ar
reprezenta un contact permanent cu bazinele de recrutare.


3.7. ELABORAREA PLANULUI DE RECRUTARE A
PERSONALULUI

Planul de recrutare a personalului este un document intern de
planificare, cu caracter orientativ, destul de simplu pentru a putea fi adaptat pe
parcursul condiiilor concrete neprevzute iniial, elaborat de compartimentul
de Management al resurselor umane cu scopul orientrii aciunii de recrutare
n vederea realizrii cerinelor planului forelor de munc.
Planul de recrutare a personalului se refer la prevederea numrului de
persoane, pe categorii, care este necesar instituiei s ocupe posturile i a celor
devenite vacante n cursul anului din diferite motive, astfel c pn la sfritul
perioadei de plan s se realizeze numrul total de persoane n structura
corespunztoare nevoilor instituiei.
Trebuie s fie luate n consideraie modificrile de structur ale
personalului determinate de promovrile n munc, pierderi naturale,
fluctuaie, plecri pentru satisfacerea serviciului militar, concedii de boal
ndelungate, accidente de munc, decese s.a.m.d. din aceste cauze rezult
locuri vacante care trebuie completate. Acestea din urma constituie obiectul
planului de recrutare .

3.8. APLICAREA PLANULUI DE RECRUTARE A
PERSONALULUI

Recrutarea nu se rezum la o lucrare de cabinet, oprindu-se la
elaborarea planului de recrutare, ci este o aciune care presupune contacte cu
numeroase persoane, fie din interiorul instituiei fie din afara ei. Aceasta
oblig la o pregtire prealabil pentru stabilirea amploarei, pentru clarificarea
tuturor aspectelor privind cerinele posturilor care urmeaz s fie ocupate,
pentru stabilirea perioadelor de recrutare i a celor de angajare.
Indeplinirea acestui plan este apoi ncredinat compatimentului de
Management al resurselor umane.

3.9. PUBLICITATEA REALIZATA POSTURILOR VACANTE

Modul n care se face public organizarea concursului pentru ocuparea
unui post vacant este urmtorul pas de o maxim importan. Acest lucru
presupune o campanie publicitar a crei pies de rezisten este descrierea
postului.
Anunurile de publicitate a posturilor cuprind descrierea principalelor
obligaii i responsabiliti ale candidailor, cerine necesare pentru ocuparea
postului i alte informaii privind organizaia.
Pentru c lucrarea de fa i propune realizarea recrutrii i selectrii
resursei umane n instituiile din cadrul administraiei publice, este momentul
s menionm faptul c n sistemul bugetar pesonalul este de dou categorii:
Personal contractual - angajat cu contract de munc.
Funcionari publici - numii n funcie n condiiile Legii nr.188/1999
3

republicat n 29 mai 2007 i n condiiile Legii nr.161/2003
4
.
Publicitatea pentru ocuparea unui post contractual- se face prin anunul
expus la afiierul instituiei cu 15 zile nainte de data organizrii concursului i
la sediul Ageniei Judeene de Ocupare i Formare Profesional din localitatea
unde i are sediul instituia.
Publicitatea pentru o funcie public -se face n conformitate cu
reglementrile art.8, al.(l) i al.(2) din HG 1209/2003
5
, n Monitorul Oficial al
Romniei, Partea a III a, cu cel puin 30 de zile nainte de data desfurrii
concursului.Condiiile de participare i condiiile de desfurare a concursului,
bibliografia i alte date necesare desfurrii concursului se afieaz la sediul
instituiei publice organizatoare a concursului, i dac instituia are pagin de
Internet, se public pe aceast pagin.
Atragerea candidailor
Campaniile de atragere a candidailor se realizeaz prin utilizarea
diferitelor mijloace i instrumente, distribuirea de brouri ce cuprind o
descriere a organizaiei i a posturilor scoase la concurs, anunuri publicitare i
mai recent afiarea pe Internet.
In situaiile n care se recurge la mass media este foarte important cum
se elaboreaz mesajul de recrutare.Exist cteva ntrebri cheie la care trebuie
s rspundem pentru ca mesajul nostru s fie bine ntocmit i eficient:
l.Ce vrem s obinem ?
2.Care sunt oamenii la care vrem s
ajungem
3.Ce trebuie s transmit mesajul nostru
4.Cum trebuie s prezentm mesajul ?
5.In ce mediu trebuie s circule mesajul nostru pentru o eficien
maxim ?
In general administraia public i asum un rol pasiv n ceea ce
privete recrutarea candidailor i de aceea nu ntotdeauna este angajat
persoana potrivita .



3
Legea 188/1999-privind Statutul funcionarilor publici, republicat in 29.05.2007 n MO nr.365
4
Legea 161/2003-privind unele msuri pentru asigurarea transparenei n exercitarea demn.publice,MO 279
5
HG nr. 1209/2003 privind organizarea i dezvoltarea carierei funcionarilor publici,p.2

3.10 SURSE SI METODE DE RECRUTARE

Sursele i metodele de recrutare sunt diferite n funcie de felul de
recrutare pe care o folosim, iar n cazul recrutrii interne, innd cont de
faptul c sursa este aceeai adic personalul organizaiei, se pot folosi mai
multe procedee :
Afiarea posturilor vacante n interiorul organizaiei sau mesaje pe e-mail;
Transferul i promovarea reprezint metode evidente ce pot fi folosite n
cadrul recrutrii din interiorul organizaiei;
Recrutarea fotilor angajai, aflai nc n baza de date a ANFP -ului.
In cazul recrutrii externe sursele cele mai folosite sunt:
colile- n situaii de recrutare continu , urmrindu-se rezultate pe termen
lung
Univesitile ;
Sindicatele pot reprezenta surse de recrutare pentru anumite tipuri de
posturi;
Organizaiile concurente organizaiei noastre ;
A.J.O.F.M ;
In instituiile administraiei publice sursele de recrutare obligatorii, n
cadrul recrutrii externe sunt Universitile de profil, iar modul de recrutare
este prin mediatizarea i anunurile publicate n Monitorul Oficial al Romniei,
Partea a III a. Bineneles c pot fi folosite i alte mijloace de publicitate
electronice dar ca o modalitate complementar de recrutare.











CAPI TOLUL I V


STUDIU DE CAZ


4.1. Recrutarea i selectarea funcionarilor publici - aspecte
metodologice i dimensiuni legislative.

Legea 188/1999 privind statutul funcionarilor publici, republicat n
29 mai 2007, reprezint sediul materiei in domeniul procedurilor de recrutare,
selectare i promovare a funcionarilor publici, iar Hotrrea Guvernului nr.
1209/2003 privind organizarea i dezvoltarea carierei funcionarilor publici,
aduce completrile necesare n acelai domeniu.
Art. 51 din Legea nr. 188/1999 stabilete faptul c ocuparea funciilor
publice vacante se poate face prin promovare, transfer, redistribuire i
concurs." Aceast ordine este obligatorie pentru ocuparea funciilor publice i
asigur mobilitatea n corpul funcionarilor publici prin redistribuirea
funcionarilor publici din corpul de rezerv i prevederea instituiei
transferului, ca modalitate de ocupare a unei funcii publice, nainte de
organizarea concursului.
Pricipiul competiiei deschise permite tuturor concurenilor care
ndeplinesc condiiile de participare s se inscrie i s participe la concursurile
organizate in condiiile legii. Transparena este ineleas ca inexistena unor
procese sau elemente ascunse, principiu a crui responsabilitate aparine
tuturor membrilor comisiei de concurs.
Meritul profesional adic combinaia optim de aptitudini,
experien, caliti personale trebuie s determine rezultatul obinut de
candidat. Aici este vorba de meritul profesional ntr-un anume sens, nu doar
acela demonstrat ntr-o funcie sau ntr-o succesiune de funcii ci meritul
profesional pentru funcia public pentru care se desfoar concursul.
Principiul cruia trebuie acordat o atenie sporit este competena.
Cerinele trebuie ntotdeauna stabilite n limitele competenelor necesare
funciei publice pentru care se organizeaz concursul.
Principiul anselor egale permite accesul la funciile publice oricrui
cetean care ndeplinete condiiile legale. Trebuie inut cont de faptul c
acest principiu nu inseamn diminuarea principiului meritului, ci exist pentru
a permite competiia far discriminri de exemplu, pe motive etnice, de
handicap, vrst sau orientare sexual.
Aceast prevedere trebuie interpretat ca un corolar al tuturor
reglementrilor referitoare la discriminare (OG 137/2000 privind prevenirea
si sancionarea tuturor formelor de discriminare).
Conform art. 6 alin.l din HG 1209/2003 Recrutarea funcionarilor
publici se face prin concurs organizat n limita funciilor publice vacante
prevzute anual n acest scop prin planul de ocupare a funciilor publice ".
Aliniatul 2 completeaz excepia prin care recrutarea funcionarilor
publici poate avea loc n cadrul instituiilor publice crora li se vacanteaz o
funcie public n cursul anului, fr ca acea funcie s fi fost prevzut n
planul de ocupare a funciilor publice, ca funcie public vacant -n acest
caz, concursul se organizeaz dup promovarea, transferarea i
redistribuirea funciilor publice, n condiiile legii ".
Cea mai recent reglementare privind drepturile salariale i a altor
drepturi ale funcionarilor publici este Ordonana nr.6 din 24 ianuarie 2007,
intr in vigoare incepnd cu data de 11 martie 2008, care in afara majorrii
drepturilor salariale a introdus ca nutate modul de avansare n trepte de
salarizare la art.33.al.l din Ordonana nr.62007, prevede urmtoarele:
Avansarea in trepta de salarizare imediat superioar se face prin
transformarea posturilor ocupate de cei care ndeplinesc condiiile de
avansare, de regul dup aprobarea bugetului, la propunerea efului
compartimentului n care lucreaz funcionarul public cu aprobarea
conductorului autoritii sau instituiei publice".
Pot avansa in trept de salarizare superioar, funcionarii publici
care au obinut rezultate n activitatea profesional, notate cu calificativul
cel puin bun" n anul precedent i are vechime minim de 2 ani, iar n mod
excepiomal vechimea poate fi redus la un an de ctre conductorul
instituiei.
Pe parcurs funcionarii publici incadrai n instituie pot promova
ntr-un grad profesional superior numai in urma susinerii unui examen sau
concurs.
Art.3 alin.l din HG nr.1087 din 25 octombrie 2001 precizeaz faptul
c concursul pentru ocuparea funciilor publice se organizeaz numai in
limita posturilor rmase vacante dup efectuarea operaiunilor de avansare a
funcionarilor publici in grad, clas i categorie, potrivit prevederilor legale,

39
dup asigurarea de ctre Agenia Naional a Funcionarilor Publici a
incadrrii intr-o funcie public corespunztoare a funcionarului public care
nu mai deine funcia public din motive neimputabile lui, precum i dup
aplicarea prevederilor legale referitoare la transferuri".

1. IPOTEZE DE LUCRU
Pornind de la definiia recrutrii care menioneaz c: recrutarea
personalului este momentul de confluen al cutrii unui post de ctre o
persoan, cu cutarea unei persoane de ctre o instituie, pentru ocuparea
unui post (Burloiu, P 1997)" pot fi stabilite ipotezele de lucru, care vor fi
confirmate sau infirmate dup interpretarea rezultatelor obinute n urma
observaiei directe i a interviului.
1.1 Modul n care se face selectarea i recrutarea personalului n
instituiile publice
1.2 Datorit actualei legislaii privind selectarea i recrutarea n
sistemul bugetar
aceste procese sunt ngreunate i ncetinite ( cu 60 zile nainte de selecie se
solicit avizul
ANFP, timp n care forul tutelar poate bloca postul).
I 3 Ipoteza care rezult din analiza realitii din instituiile publice n
general este c cei care fac angajrile nu au o imagine clar a ceea ce doresc
de la candidai pentru un anumit post.
1.4 Dac sunt mai muli membri n comisie acetia nu i stabilesc clar
sfera de competen n privina intervievrii candidatului i cel mai adesea
scap din vedere ntrebrile importante.
1.5 Intervievatorii se las deseori influenai de diveri factori
subiectivi, cum ar fi mbrcmintea, fizionomia, temperamentul etc, n
alegerea candidailor.
1.6 Intervievatorii nu i stabilesc un ghid clar de interviu, particularizat
n funcie de informaiile furnizate de fiecare candidat in CV sau cererea de
nscriere.
1.7 De cele mai multe ori se pun ntrebri nchise, intervievatorii
vorbesc mai mult dect candidaii, nu tiu s asculte, se plictisesc i pierd
din vedere ntrebrile relevante.
1.8 Membrii comisiei nu sunt contieni c alegerea unei persoane
nepotrivite ar genera mari neplceri i cheltuieli instituiei.

2. METODE DE INVESTIGARE ALESE
Realizarea acestui caz a fost posibil, datorit vacantrii postului de
consilier Juridic debutant la Direcia Pensii si a vacantrii unui post de
inspector asistent prin plecarea din instituie a doi salariai.
Aadar cererea mea s-a bazat n primul rnd pe observaia direct i
apoi pe interviul cu cei cinci membrii ai comisiei de examinare .

40
Pentru buna argumentare a concluziilor i pentru o cerere viguroas
este nevoie de alegerea unui numr de metode potrivite pentru a reflecta ct
mai clar tema cercetrii.
Alegerea metodelor de investigare se realizeaz, practic i este
legat de alegerea temei supuse cercetrii, deoarece fiecare obiect
antreneaz tehnici de investigare specifice sau, mai bine spus, metode i
tehnici ce se cer particularizate i concretizate n funcie de tema de
cercetare .
Voi desfura acest proces de cercetare folosind ca metod de
investigare:
a) Observaia direct;
b) Interviul;

a) Observaia direct;
Ca metod este folosit n aproape toate studiile pe care cercettorii,
dar i publicul larg le fac. Dac nu se ntmpl de fiecare dat, s-ar putea
spune c ar fi de dorit. Pentru un studiu de cercetare, metoda de observaie
este metoda de baz prin care cercettorul are posibilitatea s extrag
primele idei, primele concluzii (pentru momentul respectiv) vis--vis de
subiectul cereri. Aceast metod este la ndemna oricrui om interesat s-i
fac o idee, o imagine despre un subiect anume.
Aceast metod const n surprinderea unor aspecte reale,
manifestri, caracteristici, efecte ale subiectului supus cercetrii prin
metoda observaiei.
Concluziile ce rezult n urma procesului de observare, ntr-un
proces larg de cercetare sunt concluzii preliminare, date de la care va porni
cercetarea tiinific.
Toate aceste rezultate ale observaiei au rol de a creiona o imagine"
a realitii supuse cercetrii, imagine absolut necesar celui care face
cercetarea. Uneori metoda observaiei se pune n practic n mod involuntar,
pentru c aa cum tim, observaiile la diferite procese, aciuni, persoane,
lucrri, facem foarte des, poate c de mai multe ori ntr-o zi. Aceste
observaii efectuate permanent duc la cristalizarea sau, mai bine zis la
alctuirea unei imagini complexe i clare despre un obiect supus
observaiei.
Aa cum am spus metoda observaiei ca metod sociologic are rol
de a fi punctul de plecare al cercetrii, punct de plecare de care restul
metodelor folosite vor fundamenta i l vor consolida.
Am ales s folosesc metoda observaiei n acest caz pentru c m va
ajuta la surprinderea realitii existente, n momentul demarrii cercetrii.

41
Tema supus cercetrii este o problem important pentru
managementul oricrei instituii, n cazul nostru Casa Judeean de Pensii
BN, de aceea cercetarea riguroas a unei probleme complexe cum este
recrutarea personalului necesit ca metod de pornire n investigaie,
metoda observaiei.
b) Interviul
Ca metod secundar de cercetare a problemei recrutrii i selectrii
personalului, interviul vine s accentueze anumite idei ce se desprind vis-a-
vis de problema enunat.
Interviul scoate n eviden receptivitatea i felul n care se descurc
n situaii noi i de stres, candidaii intervievai.
Interviul se face de obicei ntr-un mediu linitit pentru a crea o
admosfera calm relaxant, nu trebuie ntrerupt din exterior, iar cei care
conduc interviul sunt bine pregtii i cunosc dosarul candidailor precum i
postul. Acesta este semistructurat, pe lng ntrebrile formulate n ghidul
de interviu pot fi puse i altele pentru a ajuta pe cei intervievai n
formularea rspunsului.

4.2. Recrutarea i selectarea funcionarilor publici la Casa
Judeteana de Pensii Bistrita-Nasaud

In urma rmnerii vacante a funciilor publice de inspector
asistent, treapta de salarizare 2 i consilier juridic debutant n cadrul
Direciei Stabiliri i Pli Pensii, datorit ncetrii raportului de serviciu a
doi funcionari publici, Casa Judeean de Pensii Bistria prin
Compartimentul Resurse Umane a solicitat forului tutelar, adic CNPAS
Bucureti, obinerea avizului Ministerului Finanelor Publice..
In conformitate cu art. 6 alin. 2, art 7 alin.l, litera c i alin 2 din HG
1209/2003, Casa Judeean de Pensii a solicitat Ageniei Naionale a
Funcionarilor Publici Bucureti avizul pentru organizarea concursului n
data de 20 februarie 2011 (proba scrisa) i 21 februarie 2011 (interviul).
Intruct posturile rmase vacante n Casa Judeean de Pensii
Bistria Nsud, nu fac obiectul articolului 35 al. 1,2,3 si 4, adic nu sunt
posturi pe care se pot face promovri, s-a trecut direct la organizarea
concursului pentru recrutarea din exterior a personalului.
De menionat faptul c dei unul dintre posturile vacante este de
inspector, gradul asistent treapta 2, se va scoate la concurs postul la
acelai grad, dar la treapta 3 de salarizare - referent superior treapta 3, n

42
conformitate cu art.6, alin.2 din Ordonana nr.6/24 ianuarie 2007, care
prevede Salariile de baza ale persoanelor care ocup o funcie public de
execuie, n condiiile legii, se stabilesc la nivelul treptei 3 de salarizare,
corespunztoare categoriei clasei i gradului profesional n care acestea sunt
numite."
Solicitarea avizului de la ANFP Bucureti s-a fcut cu adresa nr.
7224 din data de 15.12.2007, cu 60 de zile nainte de data organizrii
concursului, reprezentnd anexa nr 1 la prezenta lucrare .
Agenia Naional a Funcionarilor Publici Bucureti a acordat
avizul favorabil pentru desfurarea concursului prin adresa numrul
6162/S/03.01.2011.
Prin adresa nr.359/13.01.2011 ANFP Bucureti a transmis Ordinul
de numire al delegatului ageniei pentru comisia de examinare.
In urma obinerii avizului ANFP Bucureti i a avizului MFP
Bucureti, n conformitate cu prevederile art.2 din Hotrre 1209/2003,
Casa Judeean de Pensii Bistria Nsud a solicitat Monitorului Oficial al
Romniei publicarea n Partea a-III-a, a condiiilor de desfurare a
concursului pentru ocuparea funciilor publice, cu 30 de zile nainte de data
desfurrii concursului.
Condiiile specifice pe baza cerinelor prevzute n fia postului
pentru funcia de inspector asistent 3 i fia postului de consilier juridic
debutant, solicitate de biroul Resurse Umane din cadrul CJP Bistria, n
anunul din Monitorul Oficial al Romniei, Partea a-III-a sunt urmtoarele :
Casa Judeean de Pensii Bistria Nsud organizeaz concurs n data
de 20.02.2011 i 21.02.2011, pentru ocuparea funciilor publice de
inspector asistent 3 i consilier juridic debutant."
Enunm mai jos condiiile specifice, pe baza cerinelor prevzute n fia
postului: I. Denumirea postului:
- inspector
1. Nivelul postului :
a)Funcie public de execuie
- inspector
b) Gradul profesional asistent
c) Treapta de salarizare 3
Postul este necesar pentru activitatea de pli pensii a Casei
Judeene de Pensii, pentru verificarea corectitudinii i exactitii calculrii
pensiilor i a nregistrrilor n cadrul contabilitii interne precum i pentru
punerea n plata a dosarelor de pensie.

43
2. Cerine privind ocuparea
postului:
a)Pregtirea de specialitate :
- Studii superioare;
b) Cunotine de operare pe calculator
- nivel mediu ;
c) Vechime n munc:
- minim 1 an ;
d) Abiliti, caliti i aptitudini necesare :
- abiliti de comunicare ;
- asumarea responsabilitilor;
- capacitatea de analiz ;

3. Cerine specifice de munc :
a) necesitatea deplasrii n teritoriu;
b) la nevoie este necesar lucru n program prelungit;
II. Denumirea postului:
- consilier juridic ;
1. Nivelul postului:
a)Funcie public de execuie :
- consilier
juridic ; b)
Gradul
professional;
- debutant;
Postul este necesar pentru activitatea de alte drepturi a Casei
Judeene de Pensii, pentru inregistrarea corespondenei i pregtirea
materialului in vederea audienelor privind problemele legate de stabiliri
pensii.
2. Cerine privind ocuparea
postului:
a)Pregtirea de specialitate :
- Studii superioare juridice;
b) Cunotine de operare pe calculator:
- nivel mediu ;
c) Vechime n munc:
- fr condiii de vechime ;
d) Abiliti, caliti i aptitudini necesare:

44
- abiliti de comunicare ;
- asumarea responsabilitilor ;
- capacitatea de analiz ;
3. Cerine specifice de munc:
c) necesitatea deplasrii n teritoriu;
d) la nevoie este necesar lucru n program
prelungit; Fiele postului: Anexa 2 i 3
Relaii suplimentare se pot obine la Biroul Resurse Umane al Casei
Judeene de Pensii din str.Bulevardul Republici, nr.22 sau la telefon
232095. Data limit a depunerii dosarului este de 15.02.2008.
Actele necesare pentru nscriere au fost urmtoarele :
cerere tip; Anexa 4
acte de studii ( copii i original);
carte de munc ( copie );
buletin de identitate i certificat de natere (
copie ); cazier judiciar; adeverin medical;
curriculum vitae ;

Completarea formularului de
cerere:
1.Numele
iprenumele; 2.
Adresa complet;
3.Telefonul de la domiciliul ( dac nu are telefon propriu se indic un
numr de telefon de urgen la o rud sau la un prieten, unde se poate
transmite un mesaj);
4. Data complectrii formularului;
5.Opiune: pentru postul ..... ( pentru care urmeaz s susin interviul);
6.Liceul: denumirea liceului, anul nceperii, anul absolvirii, diploma
obinut i specializarea;
7.Facultatea: denumirea facultii, anul ncetrii, anul absolvirii, diploma
obinut i specializarea ( studenii arat anul de studii n care sunt i
diploma pe care o vor obine; cei care au frecventat sau frecventeaz
cursurile serale sau fr frecven menioneaz acest lucru);
8.Alte studii: se arat pregtirile superioare fcute cu accent pe cele legate
de profilul postului pentru care candideaz. Se menioneaz i limbile
strine cunoscute: scris, citit, vorbit;
9.Experiena: enunarea instituiilor unde a lucrat i a funciilor pe care le-

45
a deinut, n ordine cronologic invers, adic ncepnd cu cele mai recente.
Candidaii care sunt nc angajai, menioneaz pn n prezent, denumirea,
adresa i numrul de telefon al inteprinderii domeniul n care lucreaz; titlul
superior ierarhic ( acest rspuns furnizeaz informaii asupra nivelului
actualului post); postul pe care l ocup n prezent.
10.Indicatorii: se arat cele mai importante funcii pe care le-a ndeplinit n
postul
respectiv. Dac unele dintre acestea sunt identice cu unele ce revin postului
pentru care
candideaz, este bine s le specifice accentuat;
11. In cazul cnd a prsit slujba, se arat cauza, de exemplu: concedieri
masive

Fiecare candidat a primit cte o bibliografie care
const n : BIBLIOGRAFIE
1. Legea 188/1999 privind Statutului funcionarilor publici, cu
modificrile ulterioare ;
2. Legea nr 19/2000 privind sistemul public de pensii i alte drepturi de
asigurri
sociale;
3.Legea nr.53/2003 privind codul munci;
4. HG 1209 din 2003 privind organizarea i dezvoltarea carierei
funcionarilor publici;
Concursul const n trei etape, dup cum urmeaz :
1 .Selectarea dosarelor de nscriere;
2. Proba scris;
3. Interviul;
Biroul Resurse Umane din cadrul Casei Judeene de Pensii Bistria,
a emis Decizia de constituire a comisiei de examinare ( anexa 5 ) i Decizia
de constituire a comisiei de soluionare a contestaiilor.
In urma anunului fcut de Biroul Resurse Umane din cadrul CJP
BN n Monitorul Oficial al Romniei partea a - III - a i -au depus dosarele
apte candidai.
In urma selectrii dosarelor depuse care a fost prima prob a
concursului n conformitate cu art 30, alin. 2 din HG 1087 din 2001, au fost
admii pentru participarea la concurs doar cinci candidai. Anexa 6
Dintre cele dou dosare care au fost respinse, unul avea cazierul
judiciar mai vechi de 6 luni, iar cellalt dosar nu avea recomandare de la

46
locul de munc anterior i nici adeverin medical prin care candidatul
trebuia s-i justifice starea de sntate, conform art 29 alin . 1 din HG
1087/2001 care are urmtorul enun:
Pentru nscrierea la concurs dosarele candidailor vor cuprinde :
a) copie de pe actul de identitate ;
b) formular de nscriere ;
c) copie de pe diplomele de studii i alte acte care atest efectuarea unor
specializri;
d) copie de pe carnetul de munc ;
e) adeverin care s ateste starea de sntate corespunztoare ;
f) cazierul judiciar ;
g) copie de pe fia de evaluare a performanelor individuale din anul
anterior sau recomandarea.
Cu cinci zile nainte de data susinerii concursului preedintele
comisiei de concurs prin secretariatul comisiei a transmis rezultatul seleciei
compartimentului de Resurse Umane, care prin scrisori recomandate a
comunicat ntiinarea de participare la concurs a celor cinci candidai
admii i ntiinarea de respingere a dosarelor celorlali doi candidai
nscrii.
Lista cuprinznd candidaii selectai a fost afiat de ctre secretarul
comisiei de concurs la sediul CJP BN - Anexa 7
Candidatul Moldovan Andrei " a crui dosar nu a fost selectat pe
motivul lipsei recomandrii de la locul de munc anterior, a depus
contestaie la comisia de soluionare a contestailor, motivnd c n anunul
din Monitorul Oficial, Casa Judeean de
Pensii Bistria la capitolul Acte necesare pentru nscrierea la concurs" a
omis solicitarea recomandrii de la locul de munc .
Comisia de soluionare a contestaiilor a respins contestaia depus
de domnul Moldovan Andrei ", comunicndu-i susnumitului c n
bibliografia anunat n vederea concursului printre materialele solicitate era
i HG 1209 din 2003, la secia a-III-a Procedura de desfurare a
concursului" la art. 8 alin.l i la art 29 alin. 1 din HG 1087 din 2001 sunt
enumerate documentele care se vor depune obligatoriu n dosarul de
nscriere la concurs, candidaii trebuiau s cunoasc acest amnunt, care a
fost omis intenionat.
Conform art. 26 alin. 2 din HG 1087 din 2001 comisia de concurs i
comisia de soluionare a contestaiilor au predat pe baz de proces verbal,

47
prin secretariatul comisiilor, toate documentele concurenilor la
compartimentul de Resurse Umane.

Proba a l a concursului este proba scris .
Domnul FECHETE IOAN preedintele comisiei de concurs
mpreun cu doamna SERBAN RAVECA- Auditor- n calitate de membru,
d-nul TURCIO AN repr. Sindicat -in calitate de membru, d-nul NEDELEA
VIOREL -reprezentantul din partea Prefecturii Bistria-Nsud- in calitate
de membru numit de ctre Agenia Naional a Funcionarului Public
Bucureti i d-na DEME ANDREEA-inspector in calitate de membru, au
stabilit subiectele testului grila -Anexa 8 i 9
nainte cu o ora de nceperea concursului s-a afiat anunul privind
locul de desfurare a concursului.
La ora 9 i 45 minute, secretarul comisiei d-na BLIDAR EMILIA a
fcut prezena candidailor selectai n vederea susinerii concursului. Din
cei cinci candidai rmai in urma selectrii au fost prezeni doar trei. Anexa
10
La ora 10 i 15 minute doi dintre candidai au extras cte un plic
pentru fiecare post scos la concurs, plicurile au fost desigilate de ctre
preedintele comisiei de concurs. Dup multiplicare testele au fost
distribuite candidailor.Timpul stabilit pentru rspuns a fost de 30 minute i
s-a prelungit cu nc 15 minute.
La ora 11 candidaii au predat testele gril pe baz de semntur
ntr-un Borderou de predare test.
Comisia de concurs a ntocmit procesul verbal dup corectarea
testelor gril, prin care s-a stabilit faptul c fiecare din cele 10 intrebri au
fost notate cu 10 puncte, iar numrul minim de promovare a acestei probe
este de 50 puncte.
In urma acestei probe au promovat toi cei trei concureni, rezultat
care a fost afiat la afiierul instituiei.
Ultima prob a concursului a fost interviul, proba, care scoate n
eviden receptivitatea i felul cum se descurc n situaii noi i de stres,
candidaii intervievai.
Comisia de concurs format din cei patru membrii ai comisiei de
examinare i secretarul comisiei d-na Blidar Emilia, au asistat la
intervievarea candidailor .

48
Punctajul final de 50 de puncte necesar pentru promovarea fiecrei
probe a fost obinut toi concurenii.
Departajarea ntre candidai s-a fcut urmare, mediei aritmetice a
rezultatului celor dou probe.
Urmare rezultatelor obinute a fost declarai admii candidaii care
au obinut punctajele mai mari.
Lista cu rezultatele concursului s-a depus la afiierul CJP BN.
Anexa 11
Datorit faptului c n urmtoarele trei zile candidatul declarat
respins, nu a depus contestaie, comisia a declarat admii: pe doamna Gut
Garofia pentru funcia public de inspector asistent 3 i Gavrila Titus
pentru funcia public de consilier juridic debutant, a comunicat biroului
Resurse Umane rezultatul printr-un proces verbal, solicitnd ntocmirea
documentelor de numire n funcii publice .
Actul administrativ de numire n funcie public a celor doi
concureni se va face n termen de 15 zile lucrtoare de la data la care
candidaii au fost admii.

GHID DE INTERVIU
Interviul celor cinci membrii ai comisiei au vizat ntrebri ca:
1. V-ai stabilit de la nceput sfera n care vei pune ntrebrile fiecare
dintre d-voastr? In ce mod? i care ar fi acesta n cazul fiecruia?
2. Ai schiat un portret al viitorului angajat? Cum ar arta acesta?
3. Ai pregtit un ghid de interviu bazat pe informaiile cuprinse n
curriculum vitae al candidailor? i ce v-ai gndit s cuprind?
4. Care credei c ar fi trsturile de personalitate care v-ar determina s
nclinai nspre un anumit candidat?
5. Cum ai descrie atitudinea dumneavoastr pe parcursul interviului fa
de fiecare candidat?
6. Care considerai c sunt calitile eseniale pe care ar trebui s le aib
ocupantul unui astfel de post?
7. Cum ai proceda dac printre candidaii care s-au prezentat la concurs nu
ai descoperii persoana cutat? Ai selecta pe unul dintre candidaii
prezeni chiar dac nu ar coresunde cu cerinele postului scos la concurs?
8. In ce mod credei c ar afecta instituia, alegerea unei persoane
nepotrivite n acest post? Dar celelalte instituii aflate n subordinea sa?
9. Ce msuri ai lua dac ai alege o persoan care s-ar dovedi
nepotrivit?

49
10. Ce importan dai procesului de selectare a personalului i modul n
care se desfoar activitatea?
11. Ce msuri concrete luai n acest caz?
12. Ce prere avei despre modul n care ANFP se implic n procesul de
recrutare i selectare?


CONCLUZII
Dup aplicarea interviului i n special n urma observaiei directe
am ajuns la cteva concluzii care n parte au infirmat ipotezele stabilite la
nceputul cererii.
I 1 n urma rspunsurilor primite de la nr.2, nr.4, nr.6 din ghidul de
interviu, precum i a comportamentului observat la criteriile 5 i 11 din grila
de observaie, am ajuns la concluzia c cei patru intervievatori cutau o
persoan care s corespund fiei postului, fr a schia un portret robot al
angajatului n care s menioneze calitile i abilitile dorite. Aadar, nu
avem o imagine clar a viitorului angajat.
I 2. n urma rspunsurilor la ntrebrile nr.l, 7 i nr.8 din ghidul de
interviu, precum i a comportamentului observat la criteriile nr.4, nr.7, am
ajuns la concluzia c cei patru intervievatori i-au delimitat clar sfera de
competen a fiecruia i domeniile de investigare. .
13. n urma rspunsurilor primite la ntrebrile nr.4, nr.5 i nr.6 din
ghidul de interviu,
precum i a comportamentului observat la criteriul nr.9 din grila de
observaie, am ajuns la
concluzia c cei patru membrii ai comisiei au fost subiectivi, fcnd
diferenieri n comportamentul lor fa de candidai n funcie de sex,
gestic, fizionomia i modul n care s-au prezentat candidaii.
I 4. n urma rspunsurilor primite de la ntrebrile nr.3 i nr.4 din ghidul
de interviu i comportamentul observat la criteriul nr.8 din grila de
observaie am ajuns la urmtoarea concluzie:
- comisia nu i-a stabilit un ghid clar de interviu particularizat n
funcie de informaiile furnizate de fiecare candidat n curriculum vitae,
motiv pentru care au existat unele inadvertene ntre ntrebrile puse i
informaiile candidailor. De aceea n urmtorul capitol intitulat
Recomandri" am alctuit un ghid de interviu, aa cum ar fi trebuit s fie
ntocmit de ctre comisie.

50
1.5 n urma ntrebrilor nr.l, nr.3 i a comportamentului observat la
criteriile nr. 2, nr.3 i nr.6 din grila de observaie, am ajuns la concluzia c
n principal au fost folosite ntrebri nchise i limitative, intervievatorii au
vorbit 60 % din timp, dei situaia trebuia s fie exact invers, de asemenea
dac vreunul din candidai nu prezint prea mari garanii era investigat mai
superficial i ntr-un timp mai scurt.
I 6 In urma ntrebrilor nr.7, nr.8, nr.9 i nr.l0 din ghidul de interviu am
ajuns la urmtoarele concluzii. Comisia este contient c alegerea unei
persoane nepotrivite ar genera mari neplceri i cheltuieli. Cu toate acestea
ipotezele formulate la nceputul cererii au fost confirmate n proporie de 85
% ceea ce dovedete o lips de preocupare fa de un proces att de
important cum este recrutarea personalului, motiv pentru care am considerat
necesare unele recomandri.
1.7 In urma ntrebrilor nr.l2 i nr.l3 din ghidul de interviu am ajuns la
concluzia c membrii comisiei nu au curajul de a lua unele msuri legate de
modul de implicare a ANFP n legtur cu o problem aa de important
cum este recutarea i selectarea resursei umane in instituiile bugetare.
Consider c aceast problem ar trebui discutat cu reprezentanii ANFP
Bucureti i ar trebui s se gseasc o soluie care s simplifice procesul de
recrutare i selectare din sistemul bugetar. Dei se vehiculeaz ideea
conform creia Agenia Funcionarilor Publici ar avea n baza de date
personal specializat n toate domeniile de activitate i la solicitarea
instituiilor bugetare ar putea repartiza acest personal, eu cred c nc nu
este posibil o astfel de intervenie. Cred ns c un manager de resurse
umane bine pregtit, este oricnd n msura s-i atrag i s-i selecteze
resursa uman de care are nevoie.

3.3 Concluzii i propuneri privind optimizarea procesului de
recrutare i selecionare a candidailor pentru ocuparea funciilor
vacante.
Selectarea personalului este un proces dificil, care necesit destul de
mult timp. Procesul de recrutare si selecie este ngreunat i de ctre
prevederile actualei legislaii -HG nr. 1087/2001 care la art. 5 alin.l, prevede
ca autoritile si instituiile publice care organizeaz concurs pentru
ocuparea funciilor publice vacante au obligaia de a anuna
Agenia Naional a Funcionarilor Publici cu 60 de zile nainte de data
organizrii concursului" .

51
In aceste condiii conductorii instituiilor bugetare sunt aproape
obligai s-i fac recrutarea din primul tur, ntruct in situaia n care in
urma concursului nu ar fi selectat viitorul salariat ar fi necesar din nou
solicitarea avizului de la ANFP si aa s-ar prelungi aceea perioada i am
ine-o dintr-un concurs n altul pn am gsi persoana potivit pentru postul
vacant.
Modul cum sunt alei angajaii i cum sunt reinui n instituie joac
un rol foarte important. Pregtirea atent a procesului de selecie reprezint
o bun investigaie pentru orice manager, deoarece angajarea unei persoane
potrivite va contribui considerabil la succesul ntregii instituii.
Un angajat nepotrivit se poate dovedi un mare handicap pentru
instituie, n schimb un angajat bine ales este un lucru de pre care poate s-i
influeneze pe ceilali n mod pozitiv.
Selecia personalului este un proces deosebit de important i sub
aspectul timpului i sub aspectul financiar. Alegerea unei persoane
nepotrivite care apoi va necesita o alt selecie presupune o cheltuial nou.
Dat fiind faptul c dei a existat un plan prealabil n privina
interviului, ntrebrile nu au fost bine structurate i grupate pe categorii,
motiv pentru care am elaborat un ghid de interviu pe care l-am considerat
potrivit n cazul unui astfel de post.
Procesele de recrutare si selectare a personalului au o mare pondere
n activitatea managementului resurselor umane, deoarece de rezultatul lor
depinde, calitatea personalului unei organizaii, cunoaterea i aplicarea lor
corect avnd drept rezultat funcionarea eficient a organizaiei respective.
Scopul activitilor de recrutare i selectare este de a obine
necesarul numeric i calitativ de angajai pentru satisfacerea nevoilor de
recrutare uman ( fora de munc) a organizaiei, astfel nct cu minim de
costuri s se obin maximul de eficiena i eficacitate a organizaiei.
GHID DE INTERVIU
a) Evaluarea experienei n munc:
- Care este titlul postului deinut anterior i n cadrul crei instituii?
- Ci ani ai lucrat n aceast instituie?
- Care sunt trei dintre cele mai importante sarcini pe care le-ai ndeplinit n
acest post?
- Ce alte sarcini ai mai ndeplinit?
- Care dintre sarcinile menionate v-au plcut mai mult?
- Exist obligaii de serviciu pe care nu dorii s le ndeplinii ntr-un post

52
sau pe care nu le putei ndeplini n mod adecvat?
- Care sunt calitile dumneavoastr cele mai importante?
- Ce domenii de activitate v sunt cele mai ndeprtate?
- Ce anume ai fcut n acest post, de care s fii mndru n mod special?
- Ai primit vreo recunoatere special pentru realizrile dumneavoastr?
Dac da, sub ce form ( cretere de salariu, premii, promovare etc.)?
- Ce adjective ai folosi pentru a va descrie cel mai bine la locul de munc?
- De ce ai prsit postul, sau de ce v dorii s-1 prsii?
- Care este / a fost ultimul dumneavoastr salariu?
- Ai primit vreo alt form de compensare ( prime, aciuni etc. i dac da
care a fost aceasta )?

b) ntrebri generale :
- In ce climat de lucru v simii cel mai bine i de ce?
- Lucrai mai bine singur sau n grup?
- Suntei genul de persoan care are nevoie de ndrumare?
- Preferai responsabiliti restrnse sau dorii s v implicai n ntregul
proces?
- Care este evoluia dumneavoastr profesional pn n prezent?
- Preferai un mediu de munc neprotocolar, nestructurat sau lucrai mai
bine ntr-un mediu conservator(oficial)?
- Suntei genul de individ care se adapteaz uor la schimbri?
- Suntei dispus s lucrai lucruri noi? S v asumai noi responsabiliti sau
v ngrijoreaz faptul c unele lucrri trebuie fcute chiar dac nu au fost
trecute n fia postului? De ce?
- V simii mai n siguran ntr-o structur compus din posturi bine
delimitate i o ierarhie profesional vizibil? De ce?
- Preferai recunoaterea bazat pe vrst naintea celei bazate pe merit? De
ce?

c) ntrebri pentru persoanele care revin n activitate:

- De ce v ntoarcei acum?
- Care sunt cei mai importani factori pe care i cutai la viitorul
dumneavoastr post?
- Slujba este la fel sau diferit de ceea pe care ai avut-o n trecut?
- Ce ai fcut n perioada de absen din activitate?

53

d) ntrebri pentru cei care urmeaz o schimbare a evoluiei
carierei:
- n ce msuri experiena anterioar v este util n acest domeniu?
- Ce similitudine exist ntre cariera dumneavoastr i cea pe care dorii
s o abordai acum?
- De ce credei c vei izbuti n aceast carier?
De asemenea, dat fiind faptul c selectarea personalului, constituie o
etap important n angajarea unui candidat, n cazul prezentat am observat
unele scpri ale comisiei, recomandnd acesteia pentru pregtirea
viitoarelor interviuri urmtoarele etape de autoevaluare:



Stabilirea necesitilor i atragerea candidailor

Ai elaborat o descriere detailat a postului pe care l oferii?
Ai specificat tipul de persoane de care avei nevoie, fcnd un portret
robot al angajatului dorit ?
Ai ncercat s concepei anunul pentru recunoaterea personalului astfel
nct s atragei ct mai muli candidai valoroi?

Investigarea candidailor
Ai citit cu atenie informaiile preliminare oferite de candidai prin
intermediul scrisorilor de intenie sau curriculum vitae?
Ai fcut o preselecie corect pentru a delimita pe cine vei testa sau
invita la interviu? In ce mod?
Cum ai indentificat informaiile de care avei nevoie pentru a delimita
compatibilitatea individului cu postul?

Pregtirea interviului

Cum ai elaborat planul interviului?
Dac ai hotrt ca planul s fie susinut de ctre patru intervievatori ai
convenit din start asupra subiectelor pe care le va aborda fiecare?


54

Punerea ntrebrilor
Ai formulat ntrebri corecte?
Ai pus ntrebri deschise?
Ai pus ntrebri de investigare?
L-ai lsat pe candidat s vorbeasc aproximativ 60% din timpul
interviului?
Evaluarea candidailor
Ce metod de cuantificare a candidailor ai folosit pentru a-i putea
compara? Ai evitat s lsai primele impresii s v influeneze decizia?
Ai fost subiectivi n alegerea candidailor?


Reguli pentru mesajul - procesul de recrutare
Ce vrei s obinei?
Care sunt oamenii la care vrei s ajungei?
Ce trebui s transmit mesajul public de recrutare?
In ce mediu trebuie s circule?




55


GRILA DE OBSERVAIE


1. Data 20.02.2013
2. Instituia Casa Judeean de Pensii Bistria
3. Biroul Resurse Umane
4. Ora 12

Nr crt. Criteriul de observare Comportament observat Comentarii
1 Modul cum au fost primii candidaii
2 Atitudinea fa de fiecare candidat
3 Tipuri de ntrebri adresate
4 Delimitarea sferei de competen
5
Existena unei fie a postului clar i complet
structurat

6
Timpul acordat intervievatorilor pentru
rspuns

7
Informaii date candidailor despre post

8 Modul de pregtire a interviului
9 Subiectivitatea intervievatorilor
10 Locul unde s-a desfurat interviul
11
7 --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
In ce msur tiau exact ce tip de candidat
caut








Comportamentul observat
1. Interviurile dei au fost stabilite pentru ora 12 au nceput la ora 13, fr a-i anuna pe candidai.
2. Cei patru membrii ai comisiei au ncercat s creeze o atmosfer relaxat, dar din pcate dup primii doi
candidai au nceput s dea semne de nerbdare i au devenit mai expeditivi.

56
3. Comisia a folosit un interviu nestructurat, dar a folosit n special ntrebri nchise, abia spre
sfritul interviului punnd i ntrebri de investigare .
4. Cei 4 intervievatori i-au delimitat sfera de competen: astfel au convenit fiecare ce subiecte
va urmrii, aa nct s nu se suprapun i nici s nu lase vreo tem neexploatat. De asemenea au
mai convenit ca interviul s fie nchis i deschis de ctre eful biroului resurse umane, care va viza
n special ntrebri legate de personalitatea candidatului, interesele i problemele personale, n timp
ce eful de Serviciu Stabiliri i Plai Pensii Deme Andreea preedinta comisiei va viza n special
ntrebrile legate de profesia i activitatea precedent inscrierii la concurs, iar d-na Ec. erban
Raveca va urmri ntrebrile legate de activitile curente, pregtirea profesional i relaiile de
munc. Domnul Nedelea Viorel, reprezentantul ANFP Bucureti, va pune ntrebri din Legea
188/1999 - privind legea funcionarilor publici si ntrebri privind rolul ANFP n activitatea de
recrutare a funcionarilor publici n instituiile bugetare.
5. Timpul acordat intervievailor pentru rspuns a fost limitat - cte 15 minute pentru fiecare
candidat. Puin cam stresant pentru candidai s-1 anuni c are la dispoziie 15 minute, timp n care
trebuie s conving comisia c el este cel mai bun.
6. Candidaii au avut suficiente date despre postul scos la concurs, ntruct cu 45 zile nainte de
ziua stabilit pentru concurs, pe site ul www.cjpbn.ro au fost anunate pe lng fia postului i alte
date n legtura cu postul.
7. Interviul a avut loc n biroul de edine al CJP Bistria, birou bine amenajat aa nct att
comisia ct i candidaii s-au aezat la masa rotund tocmai pentru a le uura poziia candidailor.
8. Chiar dac se cunotea tipul de candidat care se dorea a fi selectat, comisia a ales n final
concurentul care a fost teoretic - cel mai bun.
9. Dup terminarea interviurilor, a fost intocmite fiele celor dou posturi care cuprind
urmtoarele:
























57

CASA JUDEEAN DE PENSII ANEXA 1
BISTRIA NSUD
Telefon 0263232095: Fax 0263215419
Nr.7224/15.12.2005




Ctre,
AGENIA NAIONALA A FUNCIONARILOR PUBLICI
BUCURETI

Strada Smardan, nr.3,sector 3,Bucureti



Potrivit prevederilor art.42,al.3,lit.d din O.U. nr.92/23.11.2004, v rugm s ne acordai
avizul dumneavoastr pentru organizarea concursului in vederea ocuprii posturilor vacante:
1. Consilier juridic debutant.
2. Inspector ,clasa gradul profesional asistent,treapta 3.
Menionm faptul c cele dou posturi fac parte din categoria" post unic" in cadrul
Compartimentului Alte Drepturi de Asigurri Sociale i avem asigurate fondurile necesare, iar prin
adresa nr.6162/03.01.2013 am primit avizul de la Ministerul Finanelor Publice.
Enumerm mai jos condiiile specifice, pe baza criteriilor prevzute in fia postului pentru
funcia: consilier juridic debutant si inspector asistent ,precum si datele referitoare la desfurarea
concursului.
A. Condiiile de desfurare a concursului:
Concursul va avea loc la sediul Casei Judeene de Pensii Bistria Nsud in luna ianuarie,
la o dat pe care v rugam sa o stabilii dumneavoastr .
1.Concursul const in desfurarea a trei probe: a)Depunerea dosarelor de concurs la
secretariatul comisiei pn la data de 15.02.2013. bProba scris si interviul se vor desfura la sediul
CJP Bistria Nsud.
Postul de inspector asistent este necesar pentru activitatea desfurata la Direcia Pensii a
Casei Judeene de Pensii Bistria Nsud, Serviciul Stabiliri Pensii, pentru stabilirea pensilor de
invaliditate, iar postul de consilier juridic debutant este necesar in cadrul Direciei Pensii in vederea
consilierii si rezolvrii problemelor juridice din cadul direciei.
B. Condiii de participare la concurs:
LI.Denumirea postului:
Consilier juridic Inspector
I.2.NiveIul postului:
Consilier juridic debutant Inspector asistent 3
1.3.Cerine privind ocuparea postului:
a) Pregtirea de specialitate :
-Studii superioare juridice.
-Studii superioare
b) Cunotine de operare calculator
- nivel mediu;
c) Vechime in specialitate -fr condiii de vechime ;
- minim un an
d) Abiliti, caliti i aptitudini necesare :
- abiliti de comunicare ;
- asumarea responsabilitilor ;

1.4.Cerine specifice de munc :
e) necesitatea deplasrii n teritoriu
f) capacitate de comunicare
g) la nevoie este necesar lucru n program prelungit;
Posturile sunt necesare pentru activitatea desfurat in cadrul Direciei Pensii Casei
Judeene de Pensii Bistria Nsud. C. Bibliografie:
Legea 188/1999 privind Statutul funcionarilor publici cu modificrile si completrile ulterioare;
Legea 19/2000 privind sistenul public de pensii si alte drepturi de asigurri sociale,

58
modificrile ulterioare;
Legea 53/2003 privind codul munci;
HG 1209/2003 privind organizarea i dezvoltarea carierei funcionarilor publici.





Director executiv,
Fechete Ioan
































59
FIA POSTULUI
INSPECTOR ASISTENT 3
Denumirea instituiei publice : Casa Judeean de Pensii BN
Direcia : Stabiliri i Pli Pensii Denumirea postului: Inspector
Clasa , gradul, treapta de salarizare a ocupantului, postului :I Asistent 3 Nivelul postului:
de execuie
Punctajul postului a) minim b) mediu c) maxim Standarde
de performan :
Cantitatea : - ntocmirea lucrrilor solicitate n vederea realizrii atribuiunilor cuprinse n fia
postului (informri, note de constatare, sinteze );
Calitatea : - ntocmirea lucrrilor cu respectarea legalitii - reflectarea ntocmai a realitii n
materialele prezentate - promptitudine n luarea unor msuri specifice postului
- informarea operativ a superiorilor;
Costuri: - folosirea cu eficien a dotrilor ;
Timpul : ncadrarea n termenele legale sau stabilite de conductorii ierarhici superiori
- folosirea eficient a programului de lucru.
Utilizarea resurselor:
-colaborarea cu personalul din cadrul casei Judeene de Pensii n vederea realizrii sarcinilor de
serviciu;
- integrarea n colectivul CJP BN pentru realizarea de lucrri n echip; -contribuia la crearea i
meninerea unui climat favorabil realizrii obiectivelor care
vizeaz prefectura.
Descrierea postului:
Pregtire profesional:
- studii superioare;
- perfecionri periodice.
Experien :
- vechime n munc 1 an;
- experien n specialitatea cerut 1 an.
Dificultatea :
- capacitate de analiz i sintez.
Responsabilitate :
- verificarea corectitudinii i exactitii calculrii pensiilor i a nregistrrilor contabile .









60
FIA POSTULUI
CONSILIER JURIDIC DEBUTANT
Denumirea instituiei publice : Casa Judeean de Pensii BN
Direcia : Stabiliri i Pli Pensii
Denumirea postului: Consilier juridic
Clasa, gradul, trapta de salarizare a ocupantului, postului:
Nivelul postului: de execuie
Punctajul postului a) minim b) mediu c) maxim Standarde
de performan :
Cantitatea : - ntocmirea lucrrilor solicitate n vederea realizrii atribuiunilor cuprinse n fia
postului (informri, note de constatare, sinteze );
Calitatea : - ntocmirea lucrrilor cu respectarea legalitii - reflectarea ntocmai a realitii n
materialele prezentate - promptitudine n luarea unor msuri specifice postului
- informarea operativ a superiorilor;
Costuri: - folosirea cu eficien a dotrilor;
Timpul : ncadrarea n termenele legale sau stabilite de conductorii ierarhici superiori
- folosir eficient a programului de lucru .
Utilizarea resurselor :
- colaborarea cu personalul din cadrul casei Judeene de Pensii n vederea realizrii sarcinilor
de serviciu;
- integrarea n colectivul CJP BN pentru realizarea de lucrri n echip ;
- contribuia la crearea i meninerea unui climat favorabil realizrii obiectivelor care vizeaz
prefectura.
Descrierea postului :
Pregtire profesional:
- studii superioare juridice;
- perfecionri periodice.
Experien :
- fr condiii de vechime n munc.
Dificultatea:
- capacitate de analiz i sintez.
Responsabilitate :
- verificarea corectitudinii i exactitii calculrii pensiilor i a nregistrrilor contabile .
61

61
Domnule director executiv, al CJP Bistria
Nasaud




Subsemnatul _________________________________ domiciliat
in localitatea ________________________________________
absolvent al __________________________________________________ ,
v rog s -mi aprobai inscrierea la concursul organizat de instituia dvs.

pentru ocuparea postului de _____________________________________ .

Anexez prezentei cereri dosarul cu actele solicitate.










Data Semntura















62

62








CASA JUDEEAN DE PENSII VIZAT
BISTRIA NSUD JURIDIC CONTENCIOS



DECIZIA NR.253 Din data
de 24.11.2013
Directorul executiv al Casei Judeene de Pensii Bistria Nsud, Fechete Ioan: Avnd in vedere:
Legea nr.l88/1999 privind Statutul funcionarilor publici, republicat;
Ordonana de Urgen a Guvernului nr.6/2007 privind reglementarea drepturilor salariale i a
altor drepturi ale funcionarilor publici;
Hotrrea Guvernului nr. 13/2004 privind Statutul Casei Naionale de Pensii : Al:e Drepturi de
Asigurri Sociale;
Hotrrea nr.1209/14.10.2003 privind organizarea si dezvoltarea carierei funcionarilor publici;
Regulamentul cadru pentru organizarea examenului de promovare in clasa ie salarizare in
funcii publice de execuie-a funcionarilor publici care au absolvit o forma de nvmnt superior de
lung durat.
n baza Statutului Casei de Pensii Bistria Nsud, emite urmtoarea:


D E C I Z I E


Art.l. Se constituie comisia de concurs din data de 20 si respectiv 21.02.2008 -pentru
concursul organizat in vederea ocuprii funciei publice de inspector asistent 3 i consilier juridic
debutant.
1. FECHETE IOAN - dir. adj. - preedinte
2. SERBAN RAVECA - auditor. - membru
3. TURC IOAN - ef serviciu Comunicare - membru
4. NEDELEA VIOREL - consilier-repr.ANFP - membru
5. DEME ANDREEA - inspector - membru Art.2.Se numete in
funcia de secretar al comisiei de concurs doamna BLIDAR EMILIA consilier superior in cadrul
Compartimentului Resurse Umane.
Art.3.Cu ducere la indeplinire se insrcineaz Compartimentul Resurse Umane.

63

63


Director executiv,