CUPRINS

INTRODUCERE……………………………………………………………………… 1

CAPITOLUL I
PREZENTAREA DE ANSAMBLU A SOCIETĂŢII
S.C. DANY S.R.L
1.1. Scurt istoric al apariţiei şi evoluţiei firmei.................................................... 3
1.2. Obiectul de activitate………………………………………………….......... 3
1.3 Relaţiile cu furnizorii....................................................................................... 4
1.4. Relaţiile cu clienţii........................................................................................... 5
1.5. Structura organizatorică................................................................................ 6
1.6 Prezentarea şi analiza situaţiei economico-financiare................................... 7

CAPITOLUL II
BAZELE TEORETICE ALE MANAGEMENTULUI MOTIVĂRII
PERSONALULUI
2.1.Conceptul de motivare………………………………………………………. 9
2.2.Teoriile, mecanismele şi tipurile de motivare a personalului....................... 12
2.3. Motivaţiile salariaţilor firmei......................................................................... 18
2.4 Motivarea şi puterea........................................................................................ 21
2.5 previziunea necesarului de personal………………………………………... 26

CAPITOLUL III - STUDIU DE CAZ

3.1 Motivarea în cadrul S.C. DANY S.R.L…………………………………… 29
3.2. Salarizarea personalului şi alte drepturi..................................................... 31
3.3. Motivarea şi puterea performanţelor personalului în cadrul
S.C. DANY S.R.L........................................................................................... 40
3.4. Previziunea necesarului de personal……………………………………….. 46

CAPITOLUL IV
PROPUNERI DE ÎMBUNĂTĂŢIRE A ACTIVITĂŢII S.C. DANY S.R.L……… 52

ANEXE ……………………………………………………………………………… 55

BIBLIOGRAFIE………………………………………………………………………. 62

1
 INTRODUCERE

Supravieţuirea oricărei economii naţionale, prosperitatea si bunăstarea membrilor

săi, sunt influenţate în mod direct în mare măsură de performanţele firmelor din
economia respectivă. Acestea depind, la randul lor, într-o măsură insemnată de valoarea
managementului, de calitatea gestionării resurselor, între care un loc însemnat revine
resurselor umane.
În aplicaţiile managerile ale organiţiilor anterioare celui de-al II-lea război mondial,
salariaţii erau priviţi ca forţă de muncă sau ca mână de lucru, importantă era capacitatea
acestora de a pune în valoare (de a transforma resursele materiale şi financiare de care
dispune organizaţia). În ultimii 50 de ani, cu precădere în societatea informaţională, într-o
lume aflată în prim proces de globalizare, resursele umane (personalul), reprezentând
organizaţia, deţin rolul primordial în dezvoltarea acesteia; capitalul uman a înlocuit ca
importanţă strategică, capitalul financiar.1
Mâna de lucru este considerată “productivă” şi “neproductivă”, stabilindu-se astfel
o clasificare voit discriminatorie; munca intelectuală a fost multă vreme desconsiderată,
şi slab remunerată în toate societăţiile, cu precădere îm cele totalitare. Forţa de muncă
este privită ca un întreg lipsit de individualităţi; salarizarea era făcută, în cel mai bun caz
proporţional cu volumul şi în funcţie de calitatea muncii prestate. Lipsea cu desăvârşire
simularea iniţiativei angajaţilor, cărora le era interzisă abaterea de la reglementările
stabilite de conducători.
Activităţile care caracterizează managementul resurselor umane, au evoluat şi sunt
deosebit de complexe: pe de o parte, datorită naturii speciale a subiecţilor care sunt
implicaţi în procesele de muncă şi, pe de altă parte, datorită întreprătunderii acestor
activităţi cu altele, proprii managementului general organizaţional. Schimbările impuse
sunt cerute de mediul exterior organizaţiei determină schimbări interne, inclusiv de
personal; schimbările de personal atrag după sine stabilirea de noi performanţe şi
prezentarea unei noi oferte pentru piaţă.
1
Ionaş G.- Introducere in management, ED. UNIVERSITATII “ LUCIAN BLAGA”
SIBIU, 2001

2
 Astfel, apare tot mai important rolul evaluării contribuţiei pe care salariaţii o aduc la
dezvoltarea organizaţiei, a gradului de implicare în adoptarea deciziilor manageriale care,
treptat, se depolarizează. O problemă de mare dificultate managerială este integrarea şi
dezvoltarea carierei angajaţilor din alte ţări; interferenţele culturale, diferenţele de
pregătire generală şi profesională, percepţia diferită a politicilor organizaţionale,
problemele sociale şi altele asemenea fac, în prezent, obiectul de activitate al
departamentelor de resurse umane ale firmelor care folosesc personalul de origine
autohtonă şi externă.
Responsabilitatea managementului resurselor umane revine managerului general,
celorlalţi manageri superiori şi departamentului de specialitate al oprganizaţiei.
Iniţial managerii firmei selectează personalul care va ocupa posturile
departamentului de resurse umane. Este recomandabil ca întreg acest personal să aibă o
pregătire complementară de psihologie. Specialiştii în managementul organizaţiei
proiectează şi propun spre aprobarea managerilor generali organigrama firmei.
Directorii şi şefii serviciilor subordonate departamentului resurselor umane trebuie
să aibă experienţă managerială, să cunoască legislaţia muncii, să fi dovedit anterior că au
cunoştinţe fundamentale în domeniile: contabilitate, management, statistică, relaţii
publice, psihologie, sociologie, politici publice, limbi străine. Nu în ultimul rând,
specialiştii departamentului trebuie să fie urmat de cel puţin un stagiu de documentare
într-o organizaţie performantă în domeniul administrării resurselor umane.
Managementul resurselor umane vizează o cooperare permanentă a tuturor
angajaţilor pentru a îmbunătăţii calitatea produselor şi serviciilor oferite de firmă,
calitatea funcţionării acesteia cu scopul de a asigura profitabilitatea şi continuitatea
afacerii.

CAPITOLUL I

3
 PREZENTAREA DE ANSAMBLU A SOCIETĂŢII S.C. DANY S.R.L.

1.1. Scurt istoric al apariţiei şi evoluţiei firmei

Firma S.C.DANY.S.R.L. a fost infiinţata în anul 2001 având ca obiect de activitate

producerea cu înaltă tehnologie de folii şi ambalaje din polietilenă.
S.C.DANY.S.R.L. Bucureşti produce ambalaje din polietilenă oferind clienţilor săi
cei peste 10 ani de experienţă în domeniu.
Sediul firmei se afla în municipiul Bucureşti, DANY Bucureşti dispunând de peste
500mp. de hale industriale şi de spaţii de depozitare .

1.2. Obiectul de activitate

Organizaţia SC DANY SRL s-a înfiinţat în anul, 2001 iar următoarea activitate face
obiectul certificării:
Producţia de folie şi ambalaje din polietilenă şi comercializarea acestora.
Sediul organizaţiei SC DANY SRL este:
Strada Prelungirea Craiovei , Bucureşti
telefon: 0729. 145780; fax: 021 263433
e-mail: office.dany@gmail
Oraş : Bucureşti
Cod Unic de Identificare: 5843927
Nr. Registrul Comerţului: J03/706/1994
Stare societate : INREGISTRAT din data 29 June 1996
Capital social subscris si vărsat : 5,405 RON
Cifra de afaceri: 15,801,559 RON
Profitul net: 2,632,925 RON
Salariaţi : 150
Tipul de activitate : Alte lucrări de instalaţii
Pierderea neta: 0 RON
Datorii Total: 2,681,779 RON

4
 Cheltuieli totale: 13,255,597 RON
Active imobilizate TOTAL: 2,556,249 RON
Active circulante TOTAL: 4,298,121 RON
Stocuri: 957,659 RO
Disponibilitati banesti: 0
Creante: 2,546,656 RON
Capitaluri: 4,172,591 RON

Punct de lucru:
Varianta Craiovei, Bucureşti
Informaţiile de identificare ale firmei sunt:
Forma juridică :societate cu răspundere limitată (SRL)
Forma capitalului social: privat
Clienţii noştri sunt firme importante pe plan local si naţional, produsele noastre
având ca principală piaţă de desfacere Romania.
Obiectivul nostru este să furnizăm produse de calitate la preţuri avantajoase,în
conformitate cu cerinţele clienţilor noştri.
Misiunea principală a firmei SC DANY SRL, constă în stabilirea, analizarea şi
satisfacerea cerinţelor clientului prin oferirea de produse de calitate, compatibile cu
cerinţele referitoare la mediu şi la sănătate şi securitate ocupaţională naţionale şi/sau
internaţionale.
Prin natura ativităţii sale şi prin relaţiile cu ceilalţi agenţi economici, atât în calitate
de furnizor, cât si de beneficiar , SC DANY SRL oferă toate datele si informaţiile
necesare analizelor de marketing şi prognoză privind orientarea producţiei, strategia
investiţiilor, precum şi a studiilor privind dezvoltarea acestor agenţi economici.

1.3. Relaţiile cu furnizorii

Alegerea furnizorilor ia în considerare performanţele anterioare ale acestora,
analiza calităţii produselor aprovizionate şi impactul lor asupra mediului, promptitudine
în livrare şi viteză de răspuns la problemele apărute pentru produsele livrate, rezultatele

5
auditurilor, răspunsurile la chestionarele de evaluare, precum şi stadiul proiectării/
implementării/ certificării sistemului de management al calităţii şi mediului al acestora.
Aprovizionarea cu granule se face pe baza de comandă şi delegaţie la ridicare cu
plata pe loc, cu C.E.C. sau la 7-14 zile, cu discount sau fară, pe baza facturii încheiate sau
cu ordin de plată vizat de bancă.
În cazul furnizorilor constanţi , plata se poate face şi cu ordin de plată, pe baza de
factură la 3 zile.
Furnizorii de produse sunt cei de pe plan local
Şeful Serviciului Aprovizionare - Desfacere şi RMCM (Reprezentantul
Managementului pentru Calitate şi Mediu) din cadrul S.C. DANY SRL se asigură că
cerinţele de aprovizionare specificate sunt adecvate, înainte de comunicarea acestora la
furnizori. De asemenea stabilesc şi implementează inspecţia şi alte activităţi necesare
pentru a se asigura că produsul aprovizionat satisface cerinţele de aprovizionare
specificate.
Documentele privind istoricul şi performanţele furnizorilor ocazionali de produse
sau servicii (la care se apelează sporadic), furnizori care nu se regăsesc în Lista
furnizorilor acceptaţi pentru produse şi servicii , sunt ţinute sub control şi îndosariate. În
cazul în care, pentru un astfel de furnizor, se emit comenzi repetate sau se întocmeşte un
contract de aprovizionare Şeful Serviciului Aprovizionare - Desfacere împreună cu
RMCM (Reprezentantul Managementului pentru Calitate şi Mediu) analizează
oportunitatea introducerii acestuia în listă operând modificările necesare.

1.4. Relaţiile cu clienţii

Misiunea principală a organizaţiei SC DANY SRL constă în stabilirea, analizarea şi
satisfacerea cerinţelor clientului prin oferirea de produse de calitate, compatibile cu
cerinţele referitoare la mediu şi la sănătate şi securitate ocupaţională naţionale.
Orientarea către client - satisfacţia clientului este cea mai importantă coordonată a
performanţelor sistemului de management al calităţii. În acest sens în cadrul SC DANY
SRL, Directorul General se asigură că cerinţele clientului sunt determinate şi satisfăcute
în scopul creşterii satisfacţiei acestuia.
Astfel, orientarea către client reprezintă o preocupare permanentă a fiecărui angajat.

6
 Reclamaţiile, dacă s-ar primi de la client, ar reprezenta pentru organizaţie o
importantă sursă de informaţii în vederea identificării potenţialului de îmbunătăţire a
activităţii.
Deoarece s-a constatat că foarte mulţi clienţi nemulţumiţi de calitatea
produselor/serviciilor nu reclamă, s-a iniţiat un proces de monitorizare şi măsurare a
satisfacţiei clienţilor, în scopul de a crea feedback - ul de la client. Informaţiile obţinute
sunt utilizate ca date de intrare pentru realizarea planificării.
Colectarea informaţiilor referitoare la relaţia cu clientul se face din mai multe
surse. Aceste informaţii sunt analizate, rezultatele analizei fiind utilizate în scopul
îmbunătăţirii performanţelor organizaţiei.
Tabelul 1.1.
Nr.
Clienti
crt.
1 S.C. RELAX EXPERT
2 S.C. CONDOR LUX SRL
3 S.C. MAGIC CLEAN
4 S.C. ARCONS
5 S.C. CRISS CONSTRUCŢII
6 S.C. Vicos SRL
7 S.C. MARCORA CONSTRUCŢII
8 S.C. COREMI

1.5. Structura organizatorică

S.C. DANY. S.R.L. este o societate comercială cu răspundere limitată care dispune
de un capital integral privat.
Structura organizaţională a firmei SC DANY SRL este de tip liniar şi este
prezentată în Anexa 1.
S.C. DANY SRL dispune de un personal de 150 angajaţi.
În cadrul societăţii SC DANY S.R.L. , personalul TESA este format din:
-Director General (vezi anexa 2)
-Director Economic (vezi anexa 3)
-Şef Serviciu Producţie şi Coordonare transport
-Şef Serviciu Aprovizionare-Desfacere

7
 -Responsabil Resurse Umane
-Responsabil Protecţia Muncii
-Responsabil Calitate şi Mediu
-Contabili
-Gestionari
-Şoferi

Vezi anexa numărul 1

1.6. Prezentarea şi analiza situaţiei economico-financiare

Principalii indicatori economici ai societăţii S.C. DANY S.R.L sunt prezentaţi

astfel:

Date financiare Compania S.C. DANY S.R.L.

Venituri în 2009
• Profit în 2009

Fig.1.1.Ponderea Profitului în venituri pe anul 2009

Tabelul 1.2.
Date financiare ale S.C. DANY S.R.L.

8
 Profit net /
Cifră de afaceri Cheltuieli Număr
An bilant Venituri (RON) pierdere netă
(RON) (RON) angajaţi
(RON)
2001 241.259,20 320.773,40 313.088,50 4.302,50 7

2002 530.024,40 911.054,00 902.376,20 6.396,00 7

2003 1.682.809,50 1.760.572,30 1.342.648,70 312.997,80 99

2004 2.227.836,50 2.406.825,30 2.265.168,60 105.533,80 106

2005 7.124.185,90 7.922.099,80 6.027.499,50 1.420.233,90 104

2006 10.618.282,20 11.043.408,90 8.721.285,90 1.740.360,40 104

2007 10.470.559,00 10.860.889,00 8.963.418,00 1.593.248,00 128

2008 9.144.865,00 9.646.519,00 9.518.618,00 102.885,00 112

2009 15.801.559,00 16.394.740,00 13.255.597,00 2.632.925,00 121

2008 2009

Fig.1.2.Evoluţia Profitabilităţii

CAPITOLUL II

9
 BAZELE TEORETICE ALE MANAGEMENTULUI MOTIVĂRII
PERSONALULUI

2.1. Conceptul de motivare

Motivarea reprezintă o componentă majoră a managementului şi un subiect dintre

cele mai frecvent tratate în literatura de specialitate. Ca urmare, se înregistrează o mare
varietate de abordări, nu rareori contradictorii.
Din punct de vedere al concepţiei manageriale pe care se fundamentează, deosebim
două accepţiuni majore ale motivării:
Motivarea în sens restrîns, bazată pe o viziune clasică asupra organizaţiei şi
managementului, care are în vedere numai salariaţii sau personalul firmei. Această optică
încă mai predomină atît în teoria, cît şi în practica managerială mondială.
Motivarea în sens cuprinzător, conturată în ultimii ani, bazată pe o viziune
modernă asupra organizaţiei şi managementului. Caracteristica sa esenţială o constituie
axarea asupra stakeholderilor, adică asupra acelor persoane, categorii de personal şi în
organisme care au interese majore în desfăşurarea şi performanţele firmei. Principalii
stakeholderi care, de regulă, se au în vedere sunt: proprietarii, clienţii, managerii,
salariaţii, sindicatul, furnizorii, banca, administraţia centrală şi/sau locală, comunitatea
locală etc.
Cele două optici asupra firmei şi managementului se reflectă şi în definirile sensibil
diferite ale motivării.
Motivarea în sens restrîns constă în corelarea necesităţilor, aspiraţiilor şi
intereselor personalului din cadrul organizaţiei cu realizarea obiectivelor şi exercitarea
sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor atribuite în cadrul organizaţiei.
Motivarea în sens larg rezidă în ansamblul de decizii şi acţiuni prin care se
determină stakeholderii firmei să contribuie direct şi indirect la realizarea de
funcţionalităţi şi performanţe de ansamblu superioare, pe baza corelării intereselor
acestora în abordarea şi realizarea obiectivelor organizaţiei şi ale subsistemelor sale.2

2
Burloiu, P. – Managementul reusrselor umane, LUMINA LEX,1997

10
 În continuare ne ocupăm în special de prima accepţiune a motivării, întrucît o
tratăm în contextul managementului resurselor umane.
Conţinutul concret al motivării în fiecare firmă reflectă concepţia managerială şi
economică promovată în cadrul acesteia. Marea varietate a acestor concepţii, combinate
cu diversitatea extremă a personalului şi situaţiilor manageriale din organizaţii îşi găseşte
reflectarea în eterogenitatea pronunţată a concepţiilor şi practicilor manageriale.

Rolurile motivării personalului

Indiferent de conţinutul motivării, rolurile îndeplinite sunt multiple şi intense.

Ţinînd con de palierul indicat, rolurile şi efectele motivării pot fi rezumate astfel:
Rolul managerial este cel mai direct şi constă, în esenţă, în determinarea de factori
a conţinutului şi eficacităţii funcţiei de antrenare, care, la rîndul ei, condiţionează decisiv
concretizarea celorlalte funcţii manageriale - previziunea, organizarea, coordonarea şi
control-evaluarea.
Pe un alt plan, motivarea are un impact substanţial asupra caracteristicilor şi
funcţionalităţii ansamblului sistemului managerial al organizaţiei. Calitatea deciziilor,
operaţionalizarea metodelor, tehnicilor şi procedurilor manageriale şi efectele generale,
acurateţea şi flexibilitatea subsistemului informaţional, ca şi funcţionalitatea modalităţilor
organizatorice din firmă – adică elementele de esenţă ale sistemului managerial – sunt
nemijlocit condiţionate de motivarea personalului.3
Rolul organizaţional se referă la impactul major pe care motivarea îl are direct şi
prin intermediul celorlalte elemente manageriale asupra modului cum funcţionează firma
şio performanţele sale. Dat fiind faptul că prin motivare se pun în mişcare abilităţile,
know-how-ul şi energia personalului, adică resursa cea mai importantă a unei organizaţii
ce mobilizează celelalte resurse, efectele sale în plan organizaţional sunt deosebit de
puternice. Conţinutul şi modalităţile de motivare într-o firmă contribuie într-o măsură
semnificativă la impunerea anumitor caracteristici culturii sale organizaţionale, a cărei
pondere pentru evoluţia fiecărei organizaţii am reliefat-o în capitolul precedent.

3
Lefter V., Manolescu A. - Management general, ED. COLECTIA NATIONALA,
Bucuresti 2000

11
 Rolul individual vizează puternica dependenţă a satisfacţiilor şi insatisfacţiilor
fiecărui salariat din firmă, a evoluţiei sale, de motivarea exercitată în organizaţie. Cu cît
se realizează o motivare mai intensă, bazată pe luarea în considerare a necesităţilor,
aspiraţiilor şi aşteptărilor salariaţilor, ţinînd cont de potenţialul şi efortul depus de ei,
fireşte conjugate cu interesele, obiectivele şi cerinţele firmei, cu atît personalul său este
mai satisfăcut, îşi utilizează într-o măsură mai mare capacitatea şi se dezvoltă mai rapid
şi mai intens.
Rolul economic se referă la condiţionarea indirectă, dar substanţială a
performanţelor economice ale fiecărei ţări de motivare ce predomină în fiecare firmă ce
operează pe teritoriul său. Atunci cînd la nivelul firmelor motivarea este insuficientă,
reziultatele economice ale acestora nu se ridică la nivelul şi, prin urmare, se reflectă
negativ în performanţele de ansamblu ale ţării în cauză. Evoluţia economiilor fostei ţări
comuniste şi, în final, prăbuşirea acestora a avut drept cauză primordială imposibilitatea
unei motivări intense şi eficace a personalului datorită restricţiilor cu caracter obiectiv
generate de natura proprietăţii socialiste. Rolul decisiv al privatizării pentru a realiza o
economie de piaţă funcţională şi performantă are la bază dependenţa decisivă a
eficacităţii motivării de natura proprietăţii implicate. Predominaţia agenţilor cu capital
privat asigură premisele economice pentru a realiza o motivare cu eficacitate egală cu cea
a companiilor din ţările dezvoltate economic.
Rolul social reprezintă în fapt efectul sinergetic al precedentelor roluri în planul
elementelor psihosociologice ce caracterizează populaţia unei ţări. Climatul social dintr-o
ţară, relaţiile sociale sunt determinate într-o măsură apreciabilă prin multiple efecte,
majoritatea indirecte şi propagate ale motivării ce predomină în cadrul societăţilor
comerciale, regiilor autonome şi celorlalte organizaţii unde populaţia îşi desfăşoară
activitatea.
Importanţa motivării a fost argumentată şi de rezultatele investigaţiilor cu caracter
empiric. Spre exemplu, o cercetare la care au răspuns 601 manageri de nivel superior din
firmele nord-americane a relevat că din 9 factori consideraţi, acestea au afirmat că
motivarea personalului este de cel mai important pentru implimentarea sistemelor
moderne de creştere a calităţii în companiile respective.

12
 2.2. Teoriile, mecanismele şi tipurile de motivare a personalului

Multitudinea abordărilor motivaţionale impune o sistematizare a acestora. Dat fiind

însă complexitatea şi diversitatea lor, în literatura de specialitate sunt prezentate mai
multe tipologii care, parţial, se suprapun şi se completează. În continuare prezentăm
selectiv anumite tipologii care înregistrează o mai frecventă utilizare în lucrările de
management. Profesorul spaniol Juan Perez Lopez delimitează, în funcţie de ipotezele
privind natura motivaţiilor personalului, trei categorii de teorii:
a) mecaniciste, caracterizate prin faptul că se presupune că oamenii sunt motivaţi
numai prin corelaţii cu consecinţele acţiunilor lor, adică prin motivaţii extrinseci. Mai
concret, motivaţiile extrinseci cuprind orice fel de stimul – salariu, premiu, statut social –
pe care o persoană o primeşte din exterior în schimbul acţiunii pe care el o realizează. În
consecinţă, comportamentul umen este conceput ca un sistem mecanicist;
b) psihosociologice, ce consideră că salariaţii sunt motivaţi atît prin motivaţii
extriseci, cît şi intrinseci. Ultima categorie are în vedere consecinţele generale de însăşi
realizarea acţiunii, acestea satisfăcînd nevoi sau dorinţe ale persoanei în cauză.
Motivaţiile intrinseci se referă la dezvoltarea abilităţilor, îmbogăţirea cunoştinţelor,
plăcerea de a face personal o anumită muncă etc. Specific motivaţiilor intriseci este că ele
pot fi realizate numai de către fiecare persoană în parte – de exemplu, dorinţa de a învăţa.
Prin prisma celor relatate se poate concluziona că, comportamentul uman este conceput
ca un sistem biologic;
c) antropologice, care au în vedere, pe lîngă motivaţiile extrinseci şi pe cele
transcendente. Prin motivaţii transcendente se desemnează acele consecinţe pe care
acţiunea unei persoane le generează asupra alteia sau altora, consecinţe a căror obţinere
este urmărită în mod special. Spre exemplu, acţiunea unui reprezentant comercial de a
vinde un anumit produs unui client, convins fiind că acesta poate satisface o anumită
necesitate a clientuluo în cauză.
Deci, din cele trei categorii de motivaţii avute în vedere, două – extrinseci şi
transdescente – depind de caracteristicile mediului, referindu-se la ceea ce se întîmplă în
afara persoanei respective. Concluzionînd, comportamentul uman este conceptualizat ca
un sistem deschis sau deschis-adaptiv.

13
 Din examinarea comparativă a acestor trei tipuri de teorii motivaţionale – care în
acelaşi timp sunt şi organizaţionale – se poate concluziona că există o singură teorie
completă – cea antropologică4. Teoria psihosociologică este un caz particular al teoriei
antropologice. În mod analog, teoria mecanistă este un caz particular al teoriei
psihosociologice.
Profesorii americani Longenecker şi Pringll divid teoriile organizaţionale în două
categorii – de conţinut şi de proces.
Teoriile de conţinut pun accentul asupra factorilor specifici ce motivează salariaţii
ca indivizi. Aceşti factori pot să-şi aibă originea în individul însuşi, referindu-se la
anumite necesităţi şi aspiraţii, sau să aparţină microcontextului în care acesta îşi
desfăşoară activitatea, caracteristicile postului ocupat, de exemplu.
Dintre teoriile de conţinut menţionăm teoria lui Maslov, bazată pe ierarhizarea
necesităţilor sau abordarea lui Herzberg, ce consideră că există două categorii de factori
motivaţionali: de igienă sau contextuali, asociaţi mediului în care îşi desfăşoară
activitatea salariatul, motivaţionali propriu-zişi, ce sunt asociaţi conţinutului postului
exercitat.
Teoriile de proces se focalizează asupra dinamicii motivării, începînd cu
energizarea iniţială a comportamentelor, continuînd cu selecţia alternativelor şi ajungînd
la efortul actual. În această categorie se includ teoriile motivaţionale axate pe satisfacerea
aşteptărilor salariaţilor. Esenţa acestor teorii, ce pornesc de la premisa că motivarea
începe cu dorinţa de a face ceva, generînd aşteptări.
O a doua teorie din această grupă se referă la modificarea comportamentului. În
esenţă, se consideră că dacă după manifestarea unui anumit comportament se produce un
anumit eveniment – denumit fortificator – se amplifică probabilitatea repetării
respectivului comportament. Pe această relaţie de condiţionare a comportamentului
salariaţilor de anumiţi factori fortificatori, ce pot fi pozitivi sau negativi, se bazează teoria
motivaţională a comportamentului.

4
După J.A.Perez Lopez, “Human Motivation”, IESE Barcelona, 1992, pag.21
Mihalcea R., Androniceanu A. – Managementul resurselor umane, ED. A- IV-A, ED.
ECONOMICA BUCURESTI 2001

14
 Prezentarea selectivă a teoriilor motivaţionale. Din numeroasele teorii
motivaţionale vom prezenta patru, cele mai cunoscute, ale căror elemente apreciem că
prezintă o utilitate deosebită pentru managerii români în perioada actuală şi următoare.
Abordarea lui Mc.Gregor
Potrivit specialistului american Douglas, la baza deciziilor şi comportării
managerilor în exercitarea funcţiilor manageriale există două abordări principale,
formulate sub forma cunoscutelor teorii “X” şi “Y”. Postulatele pe care se bazează
acestea sunt prezentate în tabelul nr.2.1.
Tabelul 2.1
Postulatele teoriilor “X” şi “Y”
Nr.crt. Teoria “X” Teoria “Y”
1 În procesul muncii omul Pentru omul mediu efectuarea de
(obişnuit) mediu este predispus spre eforturi fizice şi intelectuale în procesul
delăsare, evitînd-o, muncind cît mai muncii este de tot atît de normală ca şi
puţin posibil. odihna sau distracţia.
2 Omul mediu nu are ambiţie, Controlul şi ameninţarea cu pedepse
doreşte să evite asumarea de nu sunt singurele mijloace pentru a
responsabilităţi, preferă să fie determina participarea omului mediu la
condus. realizarea obiectivelor firmei.
3 Omul mediu este egoist, În condiţii normale, omul mediu învaţă
indiferent la necesităţile organizaţiei nu numai să accepte şi să exercite sarcini şi
din care face parte. responsabilităţi, dar şi le asumă din proprie
iniţiativă.
4 Prin natura sa, omul madiu se Asumarea de sracini de responsabilităţi
opune schimbărilor în cadrul depinde de motivaţiile pozitive, de
organizaţiei în care este integrat. recompensele asociate lor.
5 Ca urmare, omul mediu trebuie În condiţiile firmelor moderne,
să fie forţat, ameninţat cu pedepse, potenţialul intelectal al omului mediu este
controlat permanent etc. pentru a fi utilizat doar parţial.
determinat să depună eforturile
necesare realizării obiectivelor
organizaţiei.

15
 De precizat că, ulterior, un cunoscut specialist în management a completat cele
două teorii cu a treia, “Z”, care reprezintă o combinare a acestora. În viziunea lui
Gelenier, omul mediu se caracterizează prin îmbinarea în proporţii relativ egale a
trăsăturilor incorporate de teoriile “X” şi “Y”-
Abordarea lui Gregor face parte din teoriile psihosociologice şi, respectiv, de
conţinut.

Teoria lui Maslow

În esenţă, această teorie constă în stabilirea unei ierarhii a necesităţilor umane şi
în evidenţierea unui dinamism al motivării generat de satisfacerea respectivelor categorii
de necesităţi5. Reamintim că aceste categorii de necesităţi sunt următoarele:
• securitate şi siguranţă, ce vizează protecţia faţă de ameninţări şi pericole la
adresa salariatului şi a locului de muncă;
• contacte umane şi afiliere la grup, de natură socială, ce au în vedere oferirea
şi primirea afecţiunii colegilor, sentimentul de a fi acceptat de grupul de muncă din care
salariatul face parte etc.;
• statut social şi stimă referitoare la obţinerea aprecierii celor din jur, la
autoaprecierea muncii şi rezultatelor proprii, la deţinerea unei poziţii în organizaţie pe
măsura potenţialului şi aşteptărilor proprii;
• autorealizare, ce are în vedere obţinerea de succese care dau satisfacţia
muncii împlinite şi generează dorinţe, decizii şi acţiuni sporite pentru noi performanţe.
Maslow susţine că satisfacerea necesităţilor menţionate prezintă o apreciabilă
valoare motivaţională numai pînă la un anumit nivel, corespunzător nevoilor,
potenţialului şi aspiraţiilor fiecăruia, după care un plus de motivare se obţine numai prin
satisfacerea necesităţii de grad superior. Singura categorie de necesităţi care practic nu se
epuizează este ultima, dar pentru omul mediu satisfacerea acestei necesităţi are valoare

5
Stanciu St.- Managementul resurselor umane, ED. SEDCOM LIBRIS, Iasi 1998
Stancioiu I., Militarii Gh.- Managementul resurselor umane, NOTE DE CURS,
Bucuresti 2001

16
motivaţională numai după ce precedentele patru categorii de necesităţi au fost satisfăcute
succesiv la un nivel corespunzător.
Teoria lui Maslow face parte din categoria teoriiloir psihosociologice şi de proces.

Teoria lui Herzberg

Pornind de la teoria lui Maslow, pe care a particularizat-o la organizaţiile
economice şi a detaliat-o, Frederisk Herzberg a creat o nouă teorie deosebit de
cunoscută.
În viziunea că există două categorii principale de factori motivaţionali:
- factori de igienă sau contextuali, care se referă la mediul organizaţional, în care se
exclud salariatul, supervizarea de specialitate, condiţiile de muncă, strategia companiei
etc. Aceşti factori au în vedere în special primele trei categorii de necesităţi din abordarea
lui Maslow;
- factorii motivaţionali ce reflectă nemijlocit conţinutul muncii realizate de salariat
în virtutea postului deţinut. Cu titlu ilustrativ enunţăm cîţiva dintre aceşti factori: natura
sarcinilor de realizat, competenţele acordate, oportunităţile de promovare, realizările
profesionale proprii etc. Factorii motivaţionali se referă îndeosebi la ultimele două
categorii de necesităţi din scara lui Maslow.
Herzberg consideră că amplificarea motivării şi implicit a performanţelor în muncă
se obţine numai prin acţiunea factorilor motivaţionali. De aici accentul deosebit acordat
de acesta “îmbogăţirii” posturilor.6
Factorii contextuali de igienă sunt trataţi mai mult ca reprezentînd condiţii necesare
pentru desfăşurarea proceselor de muncă.
Modelul lui Herzberg face parte din categoria teoriilor psihisociologice şi de
conţinut.

Teoria aşteptărilor VIE a lui Vroom

Fundamentul acestei teorii îl constituie postulatul că aşteptarea pe care o are un
salariat vizavi de obţinerea unor anumite elemente sau realizarea anumitor situaţii
constituie principala forţă motivaţională, devenind sursa principală de alimentare a
6
Verboncu I. – Management, ED. ASE, Bucuresti 2001

17
eforturilor depuse în procesul muncii7. Mai concret, teoria lui Vroom consideră ca trei
sunt elementele motivaţionale de bază în orice proces de management:
V – valenţa motivaţională, indică intensitatea dorinţei unui salariat de a realiza un
anumit obiectiv în cadrul organizaţiei. Acest obiectiv se poate referi la obţinerea unei
anumite creşteri salariate, a unei prime. Valenţa motivaţională poate lua valori între:
+1, cînd un obiectiv, o aşteptare este preferată alteia;
0, cînd salariatului îi este indiferent ce obiectiv va fi realizat;
-1, cînd obiectivul de realizat nu este preferat;
E – aşteptarea salariatului, ce eveniment sau obţinerea unei anumite performanţe în
cadrul organizaţiei, în cazul manifestării de către el a unui comportament special.
Aşteptarea poate lua valori între:
+1, când salariatul este sigur că un comportament deosebit ce va duce la
realizarea unui obiectiv va fi urmat de o recompensă specială;
0, când salariatul consideră că nu are nici o şansă să obţină recompensă în final.
- I - instrumentalitatea, ce exprimă amploarea convingerii unei persoane că
realizarea unui prim nivel de performanţă va fi asociat cu obţinerea în planul secundar a
unor anumite acţiuni motivaţionale în favoarea sa. De exemplu, introducerea metodei
cecurilor de calitate se va reflecta în acordarea ulterioară a unei prime substanţiale.
Instrumentalitatea, potrivit lui Vroom, poate lua valori între:
+1, când salariatul are convingerea că realizarea obiectivelor anticipate în prima
fază este concomitent necesară şi suficientă pentru declanşarea acţiunilor motivaţionale
din faza a doua;
-l, când salariatul este convins că declanşarea acţiunilor motivaţionale este sigură,
fără a mai face efortul de a realiza în prealabil anumite obiective de performanţă.
Cele trei elemente servesc ca bază pentru a promova comportamente motivaţionale
la salariaţi de către manager, valorificând marele efect energizant pe care îi au dorinţele,
aşteptările personalului atunci când este adecvat.

2.3. Motivaţiile salariaţilor firmei

7
Căprărescu G.- Managementul organizatiei, ED. HOLDING REPORTER, Bucuresti
1996.

18
 În cadrul ciclului motivaţional un element deosebit de important, care necesită o
subliniere aparte, îl reprezintă motivaţiile pe care le folosesc proprietarii şi managerii
firmei în relaţiile cu salariaţii lor.
Prin motivaţii desemnăm acele elemente, formale şi informale, de natură economică
sau moral-spirituală, pe care proprietarii şi managerii le administrează salariaţilor firmei
satisfăcându-le anumite necesităţi individuale şi de grup, pentru a-i determina ca, prin
atitudinile, eforturile, deciziile, acţiunile şi comportamentele lor să contribuie la
desfăşurarea activităţilor şi îndeplinirea obiectivelor organizaţiei8.
Gama motivaţiilor utilizabile în firmele moderne este deosebit de cuprinzătoare şi
variată. Pentru a uşura perceperea şi utilizarea lor prezentăm în tabloul general al
motivaţiilor ce pot fi folosite în firmă, structurate pe mai multe categorii.
Pentru ca motivarea să fie eficace este necesar ca în cadrul firmei să se apeleze la
motivaţii din toate cele cinci categorii. Desigur, utilizarea cea mai frecventă şi intensă o
au motivaţiile de natură formală, cele care sunt stabilite prin strategia şi politicile firmei
şi pentru care se apelează la anumite metode şi tehnici manageriale şi economice. Nu
trebuie subestimat însă şi potenţialul motivaţional al motivaţiilor informale, mai ales al
celor moral-spirituale. La acestea din urmă există o mare sensibilitate la majoritatea
salariaţilor, prezentând şi marele avantaj că nu costă nimic firma.
În ceea ce priveşte motivaţiile informal-economice, utilizarea acestora se
recomandă să fie realizată cu mare atenţie, respectând cu stricteţe legile şi morala
societăţii din fiecare ţară. Apelarea la coduri şi mese de protocol sunt modalităţi
practicate relativ frecvent în firmele din ţările dezvoltate, evident subordonate unor
obiective bine precizate şi în anumite condiţii, potrivit regulamentelor şi procedurilor
prestabilite, în schimb bacşişurile trebuie evitate pentru că distorsionează sistemul de
valori, atitudinile şi comportamentele salariaţilor, cu efecte negative profunde în timp
asupra culturii organizaţionale, funcţionalităţii şi performanţelor firmei.

8
Ţâţu M., Mărginean S.- Management. Elemente fundamentale. ED. TEORA, Bucuresti 1998
Stancioiu I., Militarii Gh.- Managementul resurselor umane, NOTE DE CURS,
Bucuresti 2001

19
 Folosirea eficace a motivaţiilor de către manageri cere calităţi native şi pregătire
deosebite, în fapt, aceste elemente reprezintă conţinutul principal al leadershipului, pe
care se pune atât de mult accerit, cu rezultate economice substanţiale în firmele
competitive din ţările dezvoltate.

Tipurile de motivare
Numeroasele şi variatele motivaţii posibile se pot utiliza grupat, în funcţie de
anumite criterii, constituind tipurile sau formele de motivare.
În esenţă prin tip de formă de motivare desemnăm ansamblul de motivaţii,
delimitate în funcţie de anumite criterii, folosite în mod repetat de manageri într-o optică
specifică, care se bazează, conştient sau inconştient, pe anumite ipoteze privind
condiţionarea motivaţională a performanţelor salariaţilor şi organizaţiei9.
De regulă, tipurile sau formele de motivare sunt perechi, constituindu-se pe
principiul contrastului motivaţiilor, pentru a pune mai pregnant în evidenţă deosebirile de
abordare.
În fiecare perioadă şi în fiecare ţară şi, uneori, diferenţiat pe categorii de firme,
tinde să predomine un tip sau altul de forme de motivare. Conturarea acestora are o
puternică determinare social-naţională şi organizaţională. În continuare prezentăm
principalele tipuri de motivare folosite în practica managerială internaţională.

Motivarea pozitivă şi negativă

Delimitarea motivării pozitive şi, respectiv, negative are la bază criteriul influenţei
motivaţiilor asupra mărimii satisfacţiilor personalului din participarea la procesele de
muncă din cadrul firmei.
Motivarea pozitivă are în vedere creşterea eforturilor şi contribuţiei personalului la
realizarea obiectivelor firmei, pe baza amplificării satisfacţiilor sale din participarea la

9
Puiu, Al. – Managementul resurselor umane, evaluarea performantelor profesionale,
ED. ALL BECK, Bucuresti 2000

20
procesul muncii ca urmare a realizării sarcinilor atribuite, în condiţiile în care nivelul
obiectivelor şi sarcinilor de realizat este accesibil majorităţii salariaţilor, iar motivaţiile
utilizate preponderent asigură creşterea veniturilor salariaţilor, a moralului şi statutului
lor corespunzător aşteptărilor acestora10. Din definirea motivării pozitive rezultă cele
două caracteristici definitorii:
Tipuri (forme) de motivare
- utilizarea preponderentă a motivaţiilor generatoare de satisfacţii sporite la salariaţi
(măriri de salarii, prime, cote părţi din profit, mulţumiri, laude, ceremonii, acordarea de
titluri, promovări etc.);
- performanţele previzionale deşi implică, de regulă, un progres faţă de perioada
anterioară, sunt realizabile de către majoritatea salariaţilor, generând încă de la început
aşteptări rezonabile şi optimiste la aceştia.
Motivarea pozitivă, prin numeroasele satisfacţii pe care le generează, contribuie la
instaurarea unui moral ridicat şi la dezvoltarea individuală a salariaţilor, la conturarea
unui climat organizaţional propice muncii şi performanţelor ridicate în organizaţie.
Motivarea negativă vizează sporirea eforturilor şi contribuţiei personalului firmei la
îndeplinirea obiectivelor sale pe baza diminuării satisfacţiilor m procesul muncii sau a
ameninţării cu reducerea lor, dacă sarcinile şi obiectivele de realizat, de regulă deosebit
de solicitante, nu sunt realizate, iar motivaţiile folosite generează frecvent scăderi de
venituri, moral, prezenţă şi statut al salariaţilor în raport cu aşteptările lor. Această
definire a motivării are la bază două trăsături:
- folosirea predominantă a motivaţiilor generatoare de diminuări ale satisfacţiilor
(reduceri de salariu, amenzi, retrogradări, ameninţări verbale, mustrări, invective etc.);
- sarcinile şi performanţele de realizat la nivel de salariaţi sunt insuficient de
explicit precizate sau inaccesibile unei părţi apreciabile a acestuia, generând de la început
sau pe parcurs o stare de tensiune, aşteptări nerezonabile şi/sau pesimiste ale
personalului.
Motivarea negativă prin generarea de frecvente insatisfacţii la salariaţii organizaţiei
contribuie la un moral scăzut al acestora, la inhibarea lor şi la instaurarea unui climat
organizaţional tensionat, defavorizant obţinerii de rezultate performante de către firmă.
10
Mureseanu D.- Managementul resurselor umane, ED. ECONOMICA, Bucuresti 2000

21
 2.4. Motivarea şi puterea

Un element central, ce condiţionează într-o măsură apreciabilă conţinutul şi

rezultatele motivăm, îl constituie puterea pe care o deţin managerii şi subordonaţii în
cadrul organizaţiei. Deşi invizibilă, puterea este un ingredient major al motivării
salariaţilor firmei.
Asupra puterii există numeroase definiţii. Astfel, Finkelstein A. la fel ca şi Hickson,
Lee şi Schneck, definesc puterea ca fiind capacitatea unei persoane de a-şi exercita şi
impune voinţa. Robey D., Salanick G. şi Pfeffer, J., alţi cunoscuţi specialişti în abordarea
puterii în cadrul companiilor, definesc puterea ca fiind calitatea (capacitatea) unei
persoane de a determina realizarea anumitor elemente în modul în care ei doresc să fie
îndeplinite.
În opinia noastră, prin putere, în contextul managementului firmei, desemnăm
capacitatea unui salariat sau proprietar de a influenţa derularea deciziilor, acţiunilor şi
comportamentelor altor componenţi ai organizaţiei corespunzător concepţiei şi voinţei
sale.
Puterea unei persoane este cu atât mai mare cu cât influenţa sa este mai puternică,
imprimându-şi la un nivel superior viziunea şi voinţa proprie asupra opticii şi voinţei
celorlalte persoane implicate în procesele respective.
Pentru înţelegerea şi executarea puterii în cadrul firmei sunt esenţiale cunoaşterea şi
înţelegerea surselor de putere în organizaţie. Aşa cum rezultă şi din examinarea
elementelor cuprinse în anexa nr.3, există două categorii de surse ale puterii -
individuale şi organizaţionale.
Sursele individuale ale puterii derivă din caracteristicile proprii fiecărui salariat şl
din poziţia sa în cadrul organizaţiei, în continuare le punctăm succint conţinutul:
a) Potenţa de a recompensa are la bază dreptul unei persoane, de regulă un manager
sau un proprietar, de a controla acordarea de anumite recompense în cadrul organizaţiei.
b) Potenţa de a pedepsei are la bază competenţa unui manager sau proprietar de a
iniţia şi aplica pedepse asupra unor salariaţi ai firmei atunci când aceştia se abat de la
reguli sau nu efectuează ceea ce s-a stabilit.

22
 c) Poziţia formală a individului în organizaţie rezultă din percepţia pe care
componenţii unei firme o au asupra faptului că anumite persoane, de regulă managerii,
sunt învestiţi să exercite influenţă asupra altora.
d) Charisma personală, ce decurge din calităţile pe care un salariat le posedă, din
leadershipul pe care în mod natural este capabil să îl exercite asupra celorlalţi, indiferent
de postul ocupat în firmă.
e) Autoritatea cunoştinţelor sale de expert, urmare a posedării de câtre o anumită
persoană a unui ansamblu de cunoştinţe şi know-how într-un anumit domeniu important
pentru firmă şi salariaţii săi, ce se reflectă în audienţa, în influenţa sa în raport cu alţi
salariaţi.
f) Dorinţa personală de putere, denumită de unii specialişti şi nevoia de putere,
rezidă în manifestarea unei preocupări intense de a obţine puterea managerială în
condiţiile depunerii unor eforturi intense, ale cheltuirii unei mari cantităţi de energie,
chiar dacă nu în mod vizibil întotdeauna.
g) Capacitatea de a armoniza decizii şi acţiuni ale altor persoane, bazată pe
priceperea de a argumenta anumite puncte de vedere şi de a convinge pe alţii de justeţea
soluţiilor propuse.
h) Încrederea în sine şi în ideea sau poziţia susţinută este o precondiţie a influenţei
pe care o persoană o are asupra altora. Practica arată că încrederea în sine, în punctul de
vedere promovat de o persoană, sunt percepute de ceilalţi ca având un rol major în a-i
determina să participe la acţiuni şi să se conformeze abordării preconizate.
Sursele organizaţionale ale puterii includ elemente ale sistemului organizaţional şi
situaţii manageriale deosebit de importante pentru firmă, care conferă persoanelor sau
grupurilor implicate o capacitate relativ ridicată de a influenţa pe ceilalţi componenţi ai
organizaţiei. Cele mai importante surse organizaţionale pot fi rezumate, potrivit
concepţiei lui Daniel Robey11, astfel:
a) Resursele controlate reprezintă poate cel mai important factor de putere în
general. Cu cât o persoană controlează în mod direct mai multe resurse - bani, persoane,
echipamente, energie, informaţii etc. - decizând asupra alocării lor. cu atât dispune de o

11
Pitariu, H.D.- Managementul resurselor umane, ED. INDEPENDENTA
ECONOMICA, Pitesti 2002

23
influenţă mai mare în firmă. Situaţia proprietarilor şi a managerilor de nivel superior este
elocventă din acest punct de vedere .
b) Autoritatea sau competenţa formală conferite, ce rezidă în amploarea drepturilor
decizionale şi acţionale şi mijloacelor de care o persoană poate dispune în cadrul
organizaţiei, în calitate de titular al unui anumit post. Fireşte, cu cât postul ocupat de o
persoană este situat mai sus în ierarhia organizaţională a firmei cu atât autoritatea este
mai mare şi implicit influenţa reală a titularului respectiv asupra celorlalţi componenţi ai
organizaţiei. Puterea cea mai mare, de regulă, a managerului unei firme îşi are ca
principală sursă competenţele circumscrise postului său.
c) Capacitatea de a soluţiona sarcini ce implică riscuri şi incertitudini.
Fiecare firmă este confruntată cu nu puţine situaţii decizionale de risc şi
incertitudine al căror mod de rezolvare marcheză semnificativ activităţile şi rezultatele
sale. Persoanele şi subdiviziunile organizatorice capabile să abordeze şi să soluţioneze în
mod eficace şi eficient asemenea situaţii dobândesc recunoaştere şi o influenţă
apreciabilă asupra celorlalţi salariaţi din organizaţie. Mai frecvente sunt astfel de situaţii
în marketing şi cercetare-dezvoltare.
d) Poziţia deţinută în cadrul proceselor de muncă, în special în fluxurile de
informaţii. Cu cât o persoană ocupă o poziţie mai centrală, pe la ea trecând informaţii mai
multe şi mai importante, cu atât şi influenţa sa asupra celorlalţi salariaţi este mai
substanţială, în condiţiile în care valenţele informaţiei ca resursă a firmei se amplifică-
tendinţă actuală deosebit de puternică - cu atât rolul acestui factor sporeşte.
Cunoaşterea surselor de putere este esenţială pentru a dimensiona, structura şi
utiliza puterea în conformitate cu misiunea şi obiectivele fundamentale ale firmei.

Condiţionarea motivării de puterea managerilor

În paragraful anterior am prezentat conţinutul şi sursele puterii şi am punctat unele
aspecte privitoare îndeosebi la manageri. Precizările respective nu sunt suficiente pentru a
înţelege şi dezvolta relaţia putere-motivare în cadrul firmelor.
De un real ajutor pe acest plan este cunoaşterea dimensiunilor puterii managerilor
cu privire specială la eşalonul superior al managementului. Potrivit binecunoscutului

24
profesor american J. March, puterea la nivelul managerilor de nivel superior prezintă
patru dimensiuni specifice:
a) structurală, rezultat al exercitării de către manager a unui anumit post din cadrul
sistemului organizatoric al firmei căruia îi sunt circumscrise anumite obiective
individuale, sarcini, competenţe şi responsabilităţi;
b) acţionarială, determinată de faptul că managerul acţionează ca reprezentant al
acţionarilor, al proprietarilor. Cu cât managerul se află în relaţii mai strânse cu
proprietarii firmei cu atât această dimensiune este mai puternică;
c) experţială, rezultată din cunoştinţele şi know-how-ul pe care le posedă managerul
ca specialist într-un anumit domeniu (tehnic, economic, juridic etc.) şi care îi permit să
soluţioneze cu succes sarcini importante pentru firmă;
d) informală, determinată de prestigiul şi de statutul real pe care un manager îl are
în cadrul organizaţiei, de informaţiile pe care le posedă, de prietenii importanţi pe care îi
are în rândul stakeholderilor, de leadershipul nativ de care dispune.
În orice proces de motivare, eficacitatea managerului este funcţie nemijlocită a
dimensiunilor menţionate. Ca urmare, pentru ca motivarea să dea rezultatele necesare în
conformitate cu obiectivele firmei este obligatoriu ca managerii din cadrul firmei să aibă
dezvoltate cele patru dimensiuni.
Mai concret, posturile pe care le deţin în ierarhia firmei trebuie să posede suficiente
competenţe şi responsabilităţi care să dea puterea formală de a antrena subordonaţii în
atingerea obiectivelor şi sarcinilor de realizat. Pentru aceasta se impune im grad ridicat de
descentralizare, care se recomandă să crească o dată cu dimensiunea firmei şi,
concomitent, o definire precisă şi corelată a posturilor manageriale, bazată pe asigurarea
"triunghiului de aur" al organizării.
Pentru manageri, mai ales de nivel superior şi mediu, acţionarea în numele şi cu
sprijinul solid şi vizibil pentru salariaţi al proprietarilor este deosebit de benefică. Având
în vedere că puterea finală asupra existenţei şi dezvoltării firmei o au proprietarii,
suportul lor acordat managerilor le amplifică substanţial eficacitatea motivatională.
Desigur, atunci când managerul este şi proprietar se obţine dezvoltarea maximă a
dimensiunii acţionariale şi, implicit, dă efect motivaţional din această perspectivă.

25
 Competenţa de specialist a managerului este importantă întotdeauna când procesele
motivaţionale în care este implicat au în vedere derularea de sarcini de specialitate.
Deciziile şi acţiunile derulate de un manager într-un anumit domeniu au audienţă maximă
la persoanele implicate atunci când acesta se manifestă şi ca un expert valoros în
respectiva activitate. Importanţa dimensiunii experţiale sporeşte o dată cu scăderea
nivelului ierarhic, ceea ce implică diminuarea sarcinilor de conducere propriu-zisă şi
amplificarea sarcinilor de execuţie ce se înscriu în anumite activităţi. Subordonaţii
sesizează cel mai uşor şi apreciază cel mai mult atunci când “şeful” lor este un expert în
domeniul specific în care ei lucrează.
În sfârşit, dimensiunea informală a prestigiului managerului are adesea o pondere
decisivă în plan motivaţional. Prestigiul managerului, “aureola” pe care o are în firmă
este frecvent cel mai important atu în a determina pe ceilalţi salariaţi să îl urmeze, să
aplice deciziile sale. Posedarea de către manager a unui puternic leadership nativ este
deosebit de utilă pe acest plan.
Accentul pus de noi pe relaţia putere-motivare îşi are explicaţia nu numai în
puternica condiţionare dintre aceste două elemente de esenţă ale managementului. O a
doua cauză rezidă în “criza de putere”, care se manifestă în numeroase regii autonome şi
societăţi comerciale de stat. Deşi cu tendinţă de diminuare, criza de putere din firmele
româneşti reprezintă una din explicaţiile principale ale incapacităţii managerilor de a
motiva salariaţii spre stabilirea şi realizarea de obiective performante similare celor
realizate de întreprinderile omoloage din alte ţări.
Concluzionând, motivarea salariaţilor înregistrează parametrii cei mai ridicaţi atunci
când managerii respectivi posedă o putere ridicată în firmă, manifestă în toate
dimensiunile sale. Desigur, puterea fiecărui manager trebuie dimensionată şi cultivată
raţional, corelând-o cu puterea celorlalţi manageri, dezvoltând în cadrul organizaţiei
managere centre de putere raţionale astfel încât ansamblul sistemului managerial să
funcţioneze armonios, direcţional pe îndeplinirea obiectivelor previzionale, în consens cu
misiunea organizaţiei.

2.5 previziunea necesarului de personal

26
 Previziunea necesarului de resurse umane în cadrul organizaţiilor prezintă anumite
particularităţi care influenţează direct politica de angajare astfel12:
1. reducerea dimensiunilor anumitor activităţi, reducere determinată atât de
restructurarea tehnologică, cât şi de încetinirea creşterii respectivelor
activităţi. Această reducere influenţează negativ şi, mai ales, irevocabil,
creşterea numărului de resurse umane;
2. adaptarea organizaţiei la un management participativ şi introducerea noilor
tehnologii, care tind să diminueze nivelele ierarhice;
3. revoluţia ştiinţifică determină modificări permanente ale volumului şi ale
specializărilor resurselor umane;
4. echilibrul structural al posturilor este, adeseori, profund compromis de
dezechilibrele care pot apărea la nivelul anumitor departamente şi de
decalajele existente între nivelele de calificare a resurselor umane, precum şi de
dezechilibrele generate de activităţile temporare;
5. calificările, abilităţile şi experienţele de care au nevoie organizaţiile se
bazează, din ce în ce mai mult, pe dezvoltarea competenţelor salariaţilor
prezenţi;
6. apariţia conceptului cultură organizaţională încurajează dezvoltarea
proiectelor organizaţionale;
7. evoluţia strategică a funcţiunii „Resurse Umane” necesită abordarea în
perspectivă a managementului resurselor umane;
8. componenta formare profesională constituie una dintre axele prioritare de
dezvoltare a resurselor umane, care necesită practicarea unui management
riguros al resurselor umane.
În faţa ansamblului acestor „provocări”, organizaţiile sunt determinate să-şi
reconsidere politica de angajare şi să-şi conceapă un management al resurselor umane în
strânsă legătură cu strategia de dezvoltare a organizaţiei.
Previziunea necesarului de resurse umane în cadrul oricărei organizaţii are ca
obiectiv principal asigurarea permanentă a echilibrului posturi – resurse umane.
Concret aceasta presupune elaborarea unor planurilor de acţiune destinate să înlăture
diferenţele cantitative şi/sau calitative între nevoile viitoare de posturi şi resursele umane
disponibile.
Putem afirma că, previziunea necesarului de resurse umane defineşte cadrul şi
relaţiile pe baza cărora urmează să se realizeze activităţile managementului resurselor
umane. Astfel, pentru a realiza o previziune eficientă a necesarului de resurse umane la
nivelul organizaţiei, trebuie să avem în vedere următoarele două elemente de maximă
importanţă:
• o politică organizaţională exprimată în obiective clare şi bine definite;
• un ansamblu de mijloace organizaţionale, metodologice, financiare şi umane.

12
Rotaru A., Prodan A.- Conducerea resurselor umane, ED. EXPERT, Bucuresti 1999

27
 Previziunea necesarului de resurse umane se fundamentează pe realizarea unei
baze de date despre fiecare angajat. Acest obiectiv determină reducerea subiectivismului
în evaluarea angajaţilor, în situaţiile de promovare sau de perfecţionare a acestora.
Previziunea necesarului de resurse umane permite abordarea ansamblului acestora
pe baza unui sistem de valori construit din: obiectivitate, responsabilitate şi motivaţie,
rigoare şi dreptate, încredere şi colaborare. Aceasta nu înseamnă „deplasarea unor pioni
pe o tablă de şah, ci deschiderea către propria dezvoltare şi către dezvoltarea organizaţiei
în vederea atingerii obiectivelor comune”.
În concluzie, putem afirma că abordarea şi, totodată, obiectivele managementului
previzional al resurselor umane vizează individul atât ca persoană, din punctul de
vedere al carierei sale, cât şi global, din punctul de vedere al evoluţiei categoriei
psihosocioprofesionale din cadrul căreia face parte.
Previziunea eficientă a necesarului de resurse umane în orice organizaţie implică
stabilirea echilibrului între efectivele de resurse umane, posturile disponibile şi cele
prevăzute pe o perioadă de timp determinată. Spre exemplu, toate planurile strategice
definite la nivelul ansamblului întreprinderii, pot servi ca bază de stabilire a previziunilor
pentru anul următor. În cadrul previziunii necesarului este extrem de utilă efectuarea
analizei aptitudinilor resurselor umane disponibile, pentru a anticipa şi a descrie situaţiile
care pot apărea în activitatea organizaţiei, precum mobilitatea şi fluctuaţia resurselor
umane, concedierile etc
Previziunea necesarului de personal presupune parcurgerea următoarelor etape:
- Pentru a-şi determina necesarul de resurse umane, organizaţiile pornesc de la
obiectivele globale. Ele elaborează o structură a resurselor umane sub forma unei
diagrame previzionale care serveşte pentru conceperea noilor activităţi, precum şi a celor
care urmează să fie divizate între subdiviziuni organizatorice sau între posturi.
- Stabilirea numărului de posturi şi de persoane existente şi analiza evoluţiei
acestora în timp, în conformitate cu strategia din domeniul resurselor umane;
Previziunea necesarului de resurse umane presupune analiza atentă a situaţiei
existente în cadrul organizaţiei, respectiv atât a posturilor, cât şi a efectivelor
- Determinarea posturilor şi a efectivelor previzionat
- Determinarea numărului total al posturilor realmente disponibile şi a numărului
resurselor umane existente
- Analiza necesarului prevăzut de resurse umane şi determinarea efectivului pentru
perioada viitoare

28
 CAPITOLUL III
STUDIU DE CAZ

3.1. Motivarea în cadrul S.C. DANY S.R.L.

29
 Motivarea reprezintă în cadrul societăţii S.C. DANY S.R.L. o componentă majoră a
managementului şi înregistrează o varietate de abordări nu rareori contradictorii.
Integrarea înseamnă realizarea conformităţii dintre competenţele, abilităţile şi
aspiraţiile angajatului şi caracteristicile postului având în vedere compatibilizarea
trăsăturilor comportamentale cu cele ale colegilor şi ale şefilor ierarhici.
Integrarea profesională are implicaţii de ordin psihologic, sociologic şi
administrativ. Astfel, printre scopurile integrării profesionale se numără:
familiarizarea cu noile condiţii de muncă, stabilirea regimului normal de
comunicare între noii angajaţi şi ceilalţi salariaţi, crearea unei atmosfere de siguranţă
pentru cei intraţi în sistem şi în final, realizarea coeziunii sociale.
Responsabilitatea integrării profesionale revine şefului direct şi specialiştilor
departamentului resurselor umane.
Pentru ca integrarea angajatului la locul de muncă să nu fie stresantă nu i se cere
angajatului să rezolve, din primele zile de activitate, complet, corect şi fără ezitare
problemele care îi revin. I se oferă posibilitatea angajatului de a-şi exprima dorinţele,
nelămuririle, incertitudinile, suspiciunile, dialogul şef ierarhic-angajat reprezentând
singura cale pentru apropierea acestuia de organizaţie. Noului venit nu i se dă de înţeles
că a fost acceptat în cadrul firmei ci că, prin propria valoare, şi-a dobândit statutul
respectiv.
Programe de integrare profesională
Programele privind integrarea profesională a angajaţilor în firma analizată sunt
structurate conform figurii prezentate mai jos.

Angajaţi provenind Prezentarea organizaţiei Sesiune de informare

din exteriorul (casată video, film, la Departamentul
organizaţiei vizită directă) resurse umane

Pregătirea planurilor şi
materialelor care vor fi
prezentate angajatului
30
 Vizita Instructaj la
compartimentului de muncă Departamentul de
şi sesiune inaugurală de protecţia muncii
informare

Sesiuni de informare Activităţi preliminare Evaluări preliminare

la locul de muncă (perioada de rodaj)

Figura nr. 3.1. Structurarea programelor privind integrarea profesională a angajaţilor

Pentru salariaţii care se transferă dintr-un loc de muncă în altul, în cadrul

firmei, etapele preliminare se reduc la: instructajul la departamentul privind protecţia
muncii, vizita compartimentului de muncă şi sesiunile de informare la noul loc de
muncă, activităţile preliminare şi apoi evaluarea preliminară.
Pentru salariaţii cu experienţă care provin din alte unităţi, planul de integrare
prezentat în figura nr. 3.1. are o aplicare selectivă, ţinând cont de faptul că aceştia nu
mai sunt începători. In planurile de integrare profesională pentru această categorie de
personal se pune accent pe aspectele de structură şi de organizare (inclusiv de
comunicare) şi mai puţin pe cele care ţin de profesia însăşi. În cadrul activităţilor de
integrare profesională planificate, angajaţilor cu experienţă, dar mai ales noilor angajaţi li
se prezintă sistematic, pe activităţi, produse şi servicii, care sunt standardele de calitate
pe care firma le pretinde. Evaluarea stadiului în care se afla angajaţii monitorizaţi
reprezintă activitatea esenţială a şefilor de compartimente şi a specialiştilor
departamentului resurselor umane.

31
 Firma analizată se conduce după teoria managementului motivaţional, care
are ca principii:
 Organizaţia nu poate da membrilor săi mai mult decât primeşte de la
aceştia;
 Toate deciziile manageriale majore adoptate într—o manieră autoritară
vor fi contestate;
 Motivarea se obţine prin managementul participativ;
 Motivarea se realizez prin conştientizarea reuşitei acţiunilor;
 Dezvoltarea factorilor intrinseci ai motivaţiei face ca munca să fie
acceptată cu plăcere.
 Managementul motivaţiei prin utilizarea factorilor nepecuniari conduce, prin
obţinerea rezultatelor de excepţie, Ia creşterea veniturilor salariale.
Principalul instrument prin care se realizează motivarea în cadrul S.C. DANY
S.R.L. este salariul.

3.2. Salarizarea personalului şi alte drepturi

Salarizarea personalului reprezintă activitatea care are drept obiectiv stabilirea

drepturilor băneşti ale salariaţilor, convenite la încheierea contractului individual de
muncă, potrivit prevederilor codului legislativ şi efectuarea plăţii sumelor
cuvenite.13
Drepturile băneşti se concretizează în salariu, care este confidenţial şi
cuprinde salariul de bază stabilit pentru fiecare salariat în raport cu calificarea, importanţa
şi complexitatea lucrărilor ce îi revin postului în care este încadrat, cu pregătirea şi
competenţa sa profesională-adaosuri şi sporuri la salariul de baza ce se acorda în
raport cu rezultatele obţinute, cu condiţiile în care se desfăşoară munca şi cu
vechimea în munca.

13
Moldovan M. – Management. Fundamente. Interferente . Studii de caz. Solutii. ED.
ECONOMICA, Bucuresti 2000

32
 Sistemul de salarizare pe baza căruia se fixează salariile individuale se
stabileşte, potrivit prevederilor legislative, în raport de forma de organizare a
activităţii, modul de finanţare şi caracterul activităţii.
La S.C. DANY S.R.L. salariile de baza ale personalului muncitor se negociază de
fiecare salariat individual, în comisia de negociere a fiecărei subunităţi şi este
formată din şeful de secţie, sef formaţie, sef echipa, iar pentru personalul TESA de către
manager.
Salariile de baza determinate prin negociere, stabilite de Hotărârile
Guvernului sau prin legi, nu pot fi mai mici decât salariul de baza minim pe ţară aprobat
pentru programul normal de muncă, stabilit prin Hotărârea Guvernului după
consultarea sindicatelor şi a patronului.
În domeniul acestei activităţi conducerea organizaţiei asigură:
• respectarea strictă a prevederilor legislative;
• stabilirea echitabilă, obiectivă a salariilor în raport cu criteriile arătate mai
sus;
• motivarea materială puternică a personalului.
Pentru munca prestată la S.C. DANY S.R.L. în contractul individual de muncă,
fiecare angajat al societăţii are dreptul la un salariu. Salariul este format din:
• salariul de baza brut (de încadrare)
• adaosuri
• sporuri
Salariul fiecărui angajat este confidenţial, nerespectarea cu rea credinţă a acestui
lucru se pedepseşte conform regulamentului de ordine interioara al societăţii până la
măsura desfacerii contractului de muncă.
La stabilirea salariului individual nu sunt făcute discriminări pe criterii
politice, etnice, confesionale, vârsta, sex, sau stare materială.
Administraţia are obligaţia să asigure condiţiile necesare realizării de către
fiecare salariat a sarcinilor ce-i revin în cadrul zilnic de muncă stabilit.
Grilele de salarizare pentru salariaţii societăţii sunt clasificate astfel:
Funcţii de conducere şi execuţie:
• cu pregătire liceală sau post liceală

33
 • şefi de formaţie: maiştri, subingineri, ingineri
• funcţii de execuţie: subingineri, conductori arhitecţi şi similari
• ingineri, economişti, jurişti şi similari
• funcţii de conducere: şef secţie, şef serviciu, şef birou
Drepturile băneşti ale angajaţilor se plătesc înaintea oricăror obligaţii ale
societăţii.
1. în situaţii cu totul deosebite se poate aproba de către conducere ore
suplimentare sau program de lucru în zilele de sărbători legale sau în zilele libere
cu plată 100% sau corespunzător orelor prestate suplimentar cu zilele libere la
preferinţa angajatului.
2. în situaţia când salariatul solicită munca suplimentară în afara programului de
lucru salarizarea se face în acord fără alte sporuri, societatea asigurându-i condiţii
de lucru.
3. Pentru lucrul în timpul nopţii (paznici) se acordă un spor de 25%;
4. Sporul pentru conducerea echipelor de muncitori se acordă după cum
urmează:

Tabelul nr. 3.1

Calculul sporului pentru conducerea echipelor de muncitori.
Meseria Numărul minim de Procent
muncitori din cadrul
echipei

34
 Muncitor, producator de folie, 5 5%
ambalator, lucrător atelier, maistru.

Lăcătuşi ateliere 10 10%

Condiţii de acordare:
a) Pentru orice act de indiscipline sesizat în scris de către şeful de formaţie, vizat
de şeful de secţie, sporul de şef de echipa se diminuează cu 50%
b) Pentru deficienţe calitative la lucrările executate: nerealizarea salariului de bază
când sunt asigurate condiţiile de lucru, se anulează sporul de şef de echipă.
Pentru lucrări speciale societatea contractează la preţ negociat manopera
cuvenită pentru personalul muncitor care va executa lucrarea de aşa manieră încât
să acopere şi solicitarea sporului de înălţime şi periculozitate cuvenită, sau în
conformitate cu noi reglementări legale în vigoare în această problemă.
Adaosurile la salariul de baza sunt:
• adaosuri de salarii reprezentând plusul de acord
• premiile acordate din fondurile de premiere
Obiectul premierii este reprezentat de personalul muncitor din cadrul unităţii care
şi-a adus o contribuţie deosebită la realizarea în termen a lucrărilor şi prestărilor de
serviciu, la calitatea excepţională a lucrărilor, la obţinerea de economii materiale,
piese de schimb, carburanţi, lubrefianţi, reducerea stagnărilor în producţie prin
aprovizionarea promptă cu materiale.
Fondul de premiere se constituie prin aplicarea unui procent de până la 10% lunar
asupra fondului de salarii realizat în luna respectivă repartizat pe subunităţi, cu prioritate
persoanele care îşi aduc aport deosebit la contractarea, încasarea şi executarea lucrărilor
la termen şi de calitate.
Dintre obiectivele S.C. DANY S.R.L. pentru realizarea unei eficiente maxime
amintim:

35
 a) Asigurarea frontului de lucru în funcţie de efectivele de personal în aşa fel încât
în perioada de vară să se asigure structura de rezistenţă a obiectivului iar în perioada
anotimpului rece să existe posibilitatea efectuării activităţii în spaţii închise.
b) Se recomandă o atenţie deosebită folosirii autovehiculelor şi utilajelor
dotate, iar asigurarea mijloacelor de transport de la terţi se va face numai pe bază de
comandă semnată de conducere;
c) In vederea creşterii vitezei de rotaţie a mijloacelor circulante se vor realiza
stocurile existente şi stabilirea de măsuri pentru lichidarea celor fără mişcare.
Recomandări:
1 ) Dezvoltarea şi profesionalizarea activităţilor de marketing şi promovarea
vânzărilor:
• stabilirea atribuţiilor personalului
• subordonare, legături funcţionale
• selecţia personalului şi formare sau specializare a agenţilor de vânzări
Program de pregătire a personalului pentru efectuarea de analize financiare şi
urmărirea creşterii profitabilităţii
Plan de dezvoltare sau reorientare profesionala şi succesiune managerială:
- asigurarea pregătirii şi antrenării unor specialişti tineri sau de vârstă medie ca
asistenţi de manageri care vor putea deveni manageri performanţi şi
profesionişti
- susţinerea sistematică a unor programe de reorientare profesională şi
policalificare a personalului pentru dezvoltarea de noi produse şi servicii.
Activităţi în acest sens:
• testarea personalului de execuţie pentru o reorientare profesionala raţională
• organizarea unor cursuri de recalificare şi perfecţionare în meseriile noi sau
deficitare
• recrutare şi selecţie personal cu aptitudini manageriale
• training pe diferite domenii ale managementului în ţară şi străinătate
• practica manageriala pe lângă managerii operaţionali ( minim 1-2 ani)
Pornind de la principalele categorii de stimuli implicaţi în viaţa
profesională

36
 • identificam următorii stimuli esenţiali:
• stimuli băneşti, financiari, economici - motivaţie economică;
• munca, activitatea profesională - motivaţie profesională;
• interacţiunea dintre membrii grupului de muncă - motivaţie psihosocială.

Regimul de muncă şi odihnă în cadrul S.C. DANY S.R.L.

Durata normală a muncii:

• durata normală a timpului de lucru este de 8 ore/zi şi 49 ore/săptămână
realizate prin săptămâna de lucru de 5 zile;
• pauza de masă este 15 minute şi se include în programul de 8 ore, iar
efectuarea pauzei se stabileşte de administraţie ca orar uniform pentru toţi salariaţii
societăţii.
• în cazuri excepţionale la lucrările contractate ce nu suportă depăşiri de
termen la solicitarea patronului programul de lucru va fi de 10 ore sau mai mult cu
salarizare în acord;
• în fiecare săptămână salariatul are dreptul de regulă la 2 zile consecutive de
repaus (repausul săptămânal se acordă de regulă sâmbăta şi duminica). În cazul în care
activitatea de la locul de muncă în zilele de sâmbătă şi duminică nu poate fi întreruptă
prin programarea făcută se acordă şi în alte zile ale săptămânii sau cumulat pe o perioadă
mai mare, în cursul lunii respective.
• salariaţii au dreptul în fiecare an calendaristic la un concediu de odihnă
plătit, după cum urmează:
- până la 5 ani, 21 de zile
- între 5 – 10 ani, 22 de zile
- între 10 – 15 ani, 23 de zile
- între 20 – 25 ani, 25 de zile
- peste 25 ani, 27 de zile.
Pentru tinerii de până la 18 ani durata concediului de odihnă este de 24 zile
lucrătoare până la împlinirea vârstei de 18 ani. Salariaţii au dreptul la zile libere plătite în
cazul unor evenimente familiare deosebite (naşteri, decese, căsătorii).

37
 Începerea şi sfârşitul programului zilnic de lucru se stabilesc prin regulamentul de
ordine interioară. În ceea ce priveşte perioadele de timp în care se desfăşoară programul
de lucru pentru diversele locuri de muncă, formaţii şi activităţi la S.C. DANY S.R.L.
există următoarele forme:
a) activitatea într-un singur schimb între orele 6 şi 14;
b) activitate într-un singur schimb între orele 14 – 22 (personal pentru curăţirea
birourilor);
c) activitate cu 12 ore de lucru, urmată de 24 ore de odihnă.
În situaţii deosebite, pentru unele categorii de personal cum ar fi: femei care
îngrijesc copii de vârstă preşcolară, salariaţii care urmează cursurile unei instituţii de
învăţământ, pensionari de invaliditate de gradul II încadraţi în muncă, persoane cu
recomandări medicale sau handicapate se pot aproba programe de muncă specifice cu alte
ore de începerea programului, de către managerul general.
Salariaţii pot fi chemaţi să presteze ore suplimentare pentru interesul societăţii.
Compensarea orelor suplimentare la personalul TESA se face cu timp liber corespunzător
orelor efectuate, în corespondenţă de la 1 până la 4 ore/zi şi 2 până la 4 ore/zi.
Durata redusă de muncă:
- salariaţii care desfăşoară activitatea în locuri de muncă cu condiţii deosebite
beneficiază de reducerea duratei normale a timpului de lucru de 8 ore/zi, în condiţiile
prevăzute de lege;
- reducerea duratei timpului de lucru la locuri de muncă cu condiţii deosebite nu
afectează salariul , vechimea în muncă şi celelalte drepturi aferente duratei normale a
timpului de lucru. Reducerea este de 2 ore la timpul de lucru de 8 ore.
- peste durata redusă, stabilită la nivelul de zi şi lună, nu se plăteşte ca ore
suplimentare .
- femeile care lucrează cu fracţiuni de normă de 6 ore sau 4 ore beneficiază de
vechime în muncă corespunzătoare unei norme întregi pe timpul cât au în îngrijire copii
de vârste preşcolare
Tabelul 3.2.
Tipuri (forme) de motivare în cadrul S.C. DANY S.R.L.

38
 Categorii de stimuli Varietăţi concrete de stimuli Tipuri de motivaţii

Materiali - salariul - participarea la beneficii economică

- premiile
Munca şi condiţiile ei - munca în sine - condiţiile profesională
fizice ale muncii - finalitatea
muncii

Interacţiunea membrilor - scopul grupului - structura psihosocială

grupurilor de muncă grupului - mărimea grupului

Motivaţia economică este produsă de stimulii băneşti, financiari. Deşi banii nu au o

valoare stimulativă, ei pot căpăta valenţe motivaţionale prin faptul că ei reprezintă
principalul mijloc prin care omul îşi satisface cele mai multe dintre trebuinţele sale. Este
însă foarte greu, daca nu imposibil, de a găsi un sistem de retribuire care să conţină
numai aspecte pozitive, capabile să-i satisfacă pe toţi angajaţii în aceeaşi măsură. Mai
utilă este folosirea unor forme cât mai variate de retribuire astfel încât să se asigure
îndeplinirea cât mai multor nevoi. In plus, s-a constatat că una şi aceeaşi formă de plată
poate avea în anumite condiţii efecte pozitive, iar în altele negative; de aceea este
necesară manipularea adecvată a sistemului de retribuire.
Stimulii economici, ca activatori ai motivaţiei economice ocupă un loc
important printre celelalte categorii de stimuli. Totuşi, s-a constatat că mulţi oameni
continuă să muncească chiar şi după ieşirea la pensie, alţii continuă să muncească chiar
după ce au ajuns la un anumit nivel financiar, iar alţii preferă unele posturi de muncă
retribuite mai prost în locul altora retribuite mai bine. Cercetările efectuate au demonstrat
că salariul ocupă locurile 3-4, sau chiar 6-7 în listele ce conţin şi alţi stimulenţi capabili a
motiva comportamentul oamenilor. în ceea ce priveşte suplimentele de remunerare,
acestea au mai mult o influenţă preventivă decât creativă, ele previn apariţia atitudinilor
negative, dar nu creează atitudini pozitive.
Motivaţia profesională are drept sursă stimulatoare situaţia de muncă. Ea
apare din raportarea omului la munca sa, la particularităţile acesteia. Dar munca,

39
activitatea umană complexă, poate fi interpretată din mai multe puncte de vedere. Astfel,
o putem interpreta pur şi simplu ca un consum de energie în vederea realizării unui
scop, apoi o putem interpreta din prisma condiţiilor în care se desfăşoară sau prin
perspectiva finalităţii ei. Toate aceste aspecte ale muncii pot să se constituie în stimuli
motivaţionali.
• munca privită ca o cheltuială de energie fie ea fizică sau intelectuală
nu duce după cum se crede de obicei la o epuizare a organismului; în anumite limite,
acest consum de energie poate fi plăcut în sine, devenind o veritabilă sursă motivaţională;
• condiţiile muncii reprezintă un alt parametru care poate deveni un stimul
motivaţional. Astfel condiţiile fizice - temperatură, umiditate, luminozitate, zgomot - cât
şi cele legate de particularităţile uneltelor, maşinilor cu care se lucrează contribuie la
stimularea motivaţiei fie pe calea incitării dorinţei de a le schimba, ameliora, fie pe cea
a părăsirii lor. Problema care apare este aceea că aceleaşi condiţii de muncă pot
motiva diferit indivizi diferiţi sau chiar pe unul şi acelaşi individ în momente diferite;
• scopul muncii - o muncă al cărei scop este clar pentru membrii grupului şi
este perceput ca fiind realizabil, va motiva mai mult decât o alta al cărui scop este
imprecis, vag conştientizat sau considerat greu realizabil.
Motivaţia psihosocială derivă din faptul că în cadrul procesului de muncă omul
se raportează nu numai la munca sa ci şi la semenii săi, la ceilalţi colegi sau parteneri de
muncă, la grupul din care face parte sau la alte grupuri învecinate. Munca favorizează
realizarea contactelor sociale dintre oameni, îi acordă statut social, îi prilejuieşte
stabilirea de nenumărate contacte sociale, a unor relaţii afective sau de comunicare, îl
satisface, prin intermediul grupului, anumite nevoi.
Scopul grupului permite stimularea şi angajarea în activitate a tuturor membrilor
grupului, oferind astfel posibilitatea realizării prin unificarea eforturilor a unor
performanţe crescute.
Structurile grupurilor reprezintă factorul psihosocial cel mai des invocat în calitate
de sursă pentru declanşarea motivaţiei psihosociale a muncii. Factorul psihosocial
reprezintă interacţiunea membrilor, precum şi natura şi intensitatea relaţiilor care se
stabilesc între ei. Dar nu orice tip de interacţiune declanşează motivaţia. Valoare
stimulatorie are doar acea interacţiune care respectă anumite reguli, care dispune de o

40
serie de particularităţi ce pot fi în funcţie atât de caracteristicile psihokidividuale ale
membrilor grupului, cât şi de altele specifice pentru grupul din care ei fac parte.
Printre acestea putem menţiona: natura, calitatea şi intensitatea interacţiunii dintre
membrii grupului; valoarea pe care o au relaţiile pentru cei ce intră în interacţiune; sensul
de manifestare a relaţiilor; similaritatea partenerilor care intră în interacţiune; tipul
relaţiilor interpersonale; măsura în care permite realizarea scopurilor individuale.
Mărimea grupului stimulează motivaţia participanţilor dintr-o organizaţie nu
prin sine însăşi ci prin caracteristicile de care dispune sau prin fenomenele psihosociale
pe care le prilejuieşte.
Stimulii psihosociali, la fel ca şi stimulii economici sau profesionali, permit nu
numai stimularea şi evocarea unei motivaţii specifice, dar şi satisfacerea unor nevoi
proprii ale oamenilor, care se nasc tocmai ca urmare a acţiunii lor într-o situaţie de
grup sau a dorinţei de a acţiona în grup. Printre aceste nevoi satisfăcute de stimuii
psihosociali putem încadra: nevoia de grupare sau de apartenenţă la un grup, nevoia de
securitate, nevoia de statut social de stimă şi preţuire.

3.3. Motivarea şi puterea performanţelor personalului în cadrul S.C. DANY

S.R.L.

Evaluarea performanţelor salariaţilor în cadrul firmei analizate se centrează pe

următoarele aspecte:
• trăsăturile de caracter şi temperamentale;
• potenţialul fizic şi intelectual;
• caracteristicile de personalitate şi profesionale care pot fi modificate prin
pregătire şi prin experienţă;
• performanţa generală;
• performanţa specifică;
• potenţialul de perfecţionare profesională .
In plus, se analizează conformitatea dintre realizările salariatului şi nivelul
câştigurilor salariale.
Printre criteriile pentru evaluarea performanţei se pot identifica:

41
 • competenţa pe post;
• orientarea spre performanţă ;
• caracteristici profesionale (autocontrol, disponibilitate);
• preocupare pentru obiectivele firmei;
• adaptabilitate pe post;
• capacitatea decizională;
• spiritul de echipă;
• capacitatea de comunicare.
Criteriile de performanţă se stabilesc pe baza analizei posturilor. În vederea
realizării acestui deziderat, analiza posturilor este actualizată sistematic, pentru a constitui
o bază sigură de referinţă. Pentru asigurarea transparenţei procesului şi pentru motivarea
pozitivă a personalului, criteriile şi standardele de performanţă sunt comunicate
persoanelor care urmează a fi supuse evaluării.
Performanţele salariaţilor variază în raport cu dimensiunea activităţilor şi cu gradul
lor de complexitate. Datorită faptului că nivelul de pregătire general este diferit de la un
individ la altul, formularea criteriilor de evaluare este adecvată fiecărui salariat deoarece
utilizând aceleaşi formule de dialog pentru toţi cei investigaţi, apare riscul pierderii unor
informaţii care ar putea fî importante.
Referirea la standardele de performanţă este suficientă pentru a se stabili care este
nivelul de pregătire al salariatului, care sunt nevoile sale în procesele de muncă, care
sunt rezultatele şi care sunt căile care pot conduce la realizări superioare.
Criteriile de evaluare a performanţei sunt concepute încât să permită
salariaţilor să se exprime liber, astfel, pe lângă normele obligatorii cuprinse în
documentele pe care se înregistrează informaţiile primite de la salariaţi, sunt
concepute şi forme de prezentare neformalizată a informaţiilor pe care aceştia pot sa le
transmită.
Toate informaţiile necesare evaluării performanţelor unui salariat sunt
documente scrise, avantajele sunt multiple:
a) utilizarea acestor documente de către manageri în orice moment;

42
 b) posibilitatea realizării materialelor privind evoluţia dinamică a
performanţelor;
c) documentele scrise pot constitui probe în cazul litigiilor etc.
Criteriile de performanţă vizează identificarea rezultatelor înregistrate de salariat
în activitatea depusă într-un anumit interval de timp. Pentru alegerea criteriilor de
performanţă au fost identificate în prealabil cele mai importante particularităţi
psihologice, de comportament şi de personalitate, cele mai adecvate calificări,
competenţe şi abilităţi specifice fiecărui post. Pentru definirea criteriilor de performanţă
specialiştii, au avut loc consultări cu: şefii compartimentelor de muncă, cu psihologi,
medici, jurişti ş.a. şi s-a ţinut cont de obiectivele strategice ale firmei, a planurilor şi
programelor acesteia.
Standardele (inclusiv ponderile) în funcţie de care se realizează evaluarea
generală a performanţei în cadrul S.C. DANY S.R.L. sunt următoarele (fără a fi rigide,
ele pot fi ajustate anual în funcţie de rezultatele precedente):
Realizarea sarcinilor şi responsabilităţilor curente pondere 25%
Atingerea obiectivelor pondere 50%
Dezvoltarea competenţelor pondere 25%
Total 100%
Scorul final se va calcula ca sumă a celor trei scoruri obţinute pentru fiecare din
standardele de performanţă:
S = S1 x 0,25 + S2 x 0,5 + S3 x 0,25
Orice realizare neplanificată înregistrată de către un angajat în timpul
perioadei supuse evaluării şi care a avut un impact major asupra performanţei sale
generale poate duce la creşterea calificativului final.

Pentru stabilirea calificativului final se va folosi următoarea clasificare:

între 4,50-5,0 Excelent
între 3,75-4,49 Foarte bine
între 2,75-3,74 Standard
între 1,75 - 2,74 Sub standard
între 1,00-1,74 Inacceptabil

43
 În funcţie de calificativ, finalitatea procesului de evaluare se va materializa în una
din următoarele situaţii:
 pentru calificativul excelent angajaţii vor fi recompensaţi astfel:
- un bonus în valoare de maxim trei salarii brute (depinzând de impactul pe care 1-a
avut performanţa lor asupra activităţii întreprinderii) sau / şi- o creştere salarială de
maxim 10% (depinzând de calificativele înregistrate anterior: vor fi eligibili
angajaţii care au primit în mod constant calificativele excelent sau foarte bine;
creşterea salarială se va efectua ţinând cont de comparaţia între salariul angajatului şi
media pe piaţă; astfel creşterea va fi mai mare în cazul unor salarii situate sub media pieţei
şi mai mică în cazul salariilor peste media pieţei) sau / şi promovare (este valabilă
numai în cazul în care condiţiile organizaţionale
permit acest lucru)
 pentru calificativul foarte bine angajaţii vor fi recompensaţi astfel:
- un bonus în valoare de maxim două salarii brute (depinzând de impactul pe
care 1-a avut performanţa lor asupra activităţii întreprinderii) sau / şi o creştere salarială
de maxim 7% (depinzând de calificativele înregistrate anterior: vor fi eligibili
angajaţii care au primit în mod constant calificativele foarte bine; creşterea salarială se
va efectua ţinând cont de comparaţia între salariul angajatului şi media pe piaţă; astfel
creşterea va fi mai mare în cazul
unor salarii situate sub media pieţei şi mai mică în cazul salariilor peste media
pieţei) sau / şi promovare (este valabilă numai în cazul în care condiţiile
organizaţionale
permit acest lucru)
 pentru calificativul standard angajaţii vor fi recompensaţi astfel:
- un bonus în valoare de maxim un salariu brut sau / şi o creştere salarială de maxim
5% (creşterea salarială se va efectua ţinând cont de comparaţia între salariul
angajatului şi media pe piaţă) sau / şi promovare (doar în cazuri excepţionale - în care
angajatul demonstrează că ar putea obţine în noua poziţie cel puţin un nivel de
performanţă care să se încadreze la calificativul standard, şi numai atunci când
condiţiile organizaţionale permit acest lucru)
 pentru calificativul sub standard angajaţii:

44
- vor primi un avertisment sau / şi vor fi retrogradaţi; în cazul în care angajatul
înregistrează acelaşi calificativ la următoarea evaluare se va recurge la terminarea
contractului;
 pentru calificativul inacceptabil angajaţii se vor afla în situaţia
terminării contractului Standardele de performanţă pot fi exprimate
prin următorii indicatori:
• cantitate (număr de produse, volum de servicii);
• calitate şi costuri;
• timp (durata în care au fost realizate produsele şi serviciile);
• eficienţa utilizării resurselor materiale şi financiare;
• modul de realizare a produselor şi serviciilor.
Identificarea şi cuantificarea acestor indicatori reprezintă o problemă dificilă
pentru orice organizaţie. S.C. DANY S.R.L. şi-a desemnat propria echipă de specialişti
care elaborează obiectivele evaluării, criteriile şi standardele de evaluare, apelând şi la
o firmă specializată de consultanţă şi asistenţă pentru supervizarea procesului de
evaluare a performanţelor salariaţilor.
Procesul de evaluare a performanţelor în cadrul firmei analizate, are
următoarele etape:
• definirea obiectivelor evaluării performanţelor;
• stabilirea politicilor de evaluare a performanţelor;
• stabilirea periodicităţii evaluării;
• alegerea standardelor şi criteriilor de performanţă;
• alegerea metodelor şi tehnicilor de evaluare;
• alegerea şi pregătirea personalului care va aplica tehnicile de evaluare;
• pregătirea personalului supus evaluării;
• mediatizarea internă a procesului;
• evaluarea propriu — zisă;
• sintetizarea informaţiilor obţinute şi analiza acestora;
• comunicarea rezultatelor evaluării performanţelor;
• adoptarea măsurilor care decurg din analiza rezultatelor procesului.

45
 Procesul evaluării performanţelor se finalizează prin acordarea calificativelor
salariaţilor care au fost supuşi testelor de evaluare. Convenţional, se admit 5 trepte de
califîcare: foarte bun, bun, satisfacător (mediu), slab şi foarte slab. Tabelul nr.3.3.
reprezintă caracteristicile principale ale acestor calificative.
Tabelul 3.3.
Principalele calificative acordate în procesul evaluării performanţelor
Calificativ Simbol Valoare Caracteristici

Foarte bun FB 5 Conform distribuţiei normale (Gauss), ponderea salariaţilor care se situează în
acest domeniu este cuprinsă între 2 - 5%. Salariaţii acestei categorii dovedesc
excelenţă şi urmează a ti recompensaţi.
Bun B 4 Ponderea salariaţilor din acest segment este cuprinsă între 5 - 20%, Salariaţii
respectivi sunt cei pe care organizaţia se poate bază, atât prin rezultatele obţinute
cât, mai ales. pentru motivare şi angajarea de care dă dovadă; în aceste cazuri
recompensele sunt fireşti şl necesare.

Satisfăcător M 3 Ponderea salariaţilor din acest segment este cuprinsă între 50-86 %. Segmentul
(mediu) de personal în cauză este caracterizat prin rezultate aleatoare, inconstante,
mediocre. Managerii sunt obligaţi să analizeze cauzele fenomenului şi să
decidă fie asupra schimbărilor manageriale, fie asupra adoptării
programelor de perfecţionare, ţinând cont de faptul că este vorba de
majoritatea salariaţilor.
Slab S 2 Ponderea salariaţilor din acest segment este cuprinsă intre 5-20%.
Performanţele sunt situate sub nivelul minim al indicatorilor de
referinţă. In acest caz se impun programe de perfecţionare, schimbarea
locului de muncă, conversia profesională

Foarte slab FS 1 Ponderea salariaţilor din acest segment este cuprinsă între 2-5%. Non-
performanţa poate fi cauzată de probleme personale, de organizare şi de
pregătirea insuficientă. Daca programele de reabilitare nu sunt eficace, se
impune schimbarea locului de muncă in cadrul organizaţiei sau externalizarea
persoanelor respective.

Prin evaluare se constată o stare de fapt caracterizată prin loc, timp şi mod;
finalitatea evaluării este clasificarea salariatului ceea ce atrage după sine
recompense, promovări, specializări, administrarea de măsuri disciplinare ş.a. Starea

46
constatată la un moment dat va fi cu siguranţă alta decât cea înregistrată anterior,
datorită dinamicii organizaţiei, a mediului exterior şi datorită transformării
individului însuşi; clasificarea nefavorabilă nu trebuie să conducă la demotivare;
organizaţia are mijloacele de a-1 ajuta pe individ să se plaseze, ulterior, într-o poziţie
superioară.

3.4. Previziunea necesarului de personal

Cerinţele viitoare de personal pentru o întreprindere depind în primul rând de

activităţile planificate de unităţi.
Strategia privind previziunile de resurse umane trebuie să coreleze cu schimbările în
condiţiile pieţei, ale economiei, concurenţei, finanţelor.
În cazul unor activităţi repetitive se poate norma timpul de lucru la posturile
respective stabilindu-se timpii standard pe unitate de produs, serviciu. Compararea apoi a
timpului actual de producţie cu timpul standard permite să evalueze eficienţa muncii în
condiţiile respectivei întreprinderi.
În cazul unităţilor productive, indicatorul valoarea adăugată (stabilit ca diferenţă
între preţul de vânzare al produselor şi costul materiilor prime şi a furniturilor utilizate
pentru a fabrica produsele) constituie un element de bază pentru calculul productivităţii
muncii şi astfel pentru a previziona necesarul de resurse umane.
În acest scop se analizează, într-o primă etapă, realizările întreprinderii în
perioadele anterioare (în general în ultimii 5 ani pentru a stabilii tendinţele efective
înregistrate privind productivitatea muncii determinate în funcţie de valoarea adăugată,
ponderea valorii adăugate în cadrul volumului de producţie, efectivele de salariaţi,
structura personalului.
În etapa următoare, se previzionează necesarul de personal pentru perioada viitoare,
ţinând cont de realizările din anii anteriori, precum şi de strategia conducerii
întreprinderii pentru viitor.

Politici, principii şi criterii de recrutare a personalului în cadrul SC. DANY.

SRL.

47
 Recrutarea reprezintă activitatea de identificare şi de atragere în organizaţie a
persoanelor care au pregătire liceală, universitară sau postuniversitară, experienţa de viaţă
şi profesională, motivarea, caracteristicile psihologice (atitudinale, comportamentale şi
temperamentale), caracteristicile motrice, aptitudinile etc. corespunzătoare
caracteristicilor funcţionale ale posturilor vacante ale organizaţiei, prevăzute a fi eliberate
sau care urmează a fi create.

Tabelul 3.4
Previzionarea principalilor indicatori ai S.C. TELI S.R.L.
Nr.
Indicatori 2006 2007 2008 2009 absolut %
crt.
Valoarea producţiei 33727, 151209,
1 37802 39107 40573 100
(mii lei) 3 3
Costuri materiale (mii 23607, 110549,
2 24503 28113 34326 73,11
lei) 3 3
Valoarea adăugată
3 6237 6418 6733 7125 26513 17,53
(mii lei)
Total lucrători 2480 2483 2507 2516
Din care:
4 - muncitori 2211 2214 2243 2276
- cadre tehnice 179 163 165 165
- funcţionari 90 106 99 75
Productivitatea
5 muncii/ muncitor 13,5 15,22 15,59 16,1
(mii lei)

Politici, principii şi criterii de recrutare a resurselor umane

Recrutarea reprezintă activitatea de identificare şi de atragere în organizaţie a

persoanelor care au pregătire liceală, universitară sau postuniversitară, experienţa de viaţă

48
şi profesională, motivarea, caracteristicile psihologice (atitudinale, comportamentale şi
temperamentale), caracteristicile motrice, aptitudinile etc. Corespunzătoare
caracteristicilor funcţionale ale posturilor vacante ale organizaţiei, prevăzute a fi eliberate
sau care urmează a fi create.14
Recrutarea reprezintă activitatea premergătoare selecţiei personalului pentru
organizaţie; ca urmare, recrutarea este numită preselecţie.
În cadrul S.C. DANY S.R.L., politica recrutării are atât ţinte de mică anvergură,
apropiate în timp, caz în care investigarea mediilor de recrutare este mai facilă, cât şi
proiecte importante, care necesită calificări şi competenţe deosebite, aria şi metodele de
recrutare fiind extinse şi corelate cu bugetul financiar şi de timp pentru recrutare şi
selecţie.
Sursele de resurse umane disponibile pentru ocuparea unui post pot fi, în general de
două tipuri:
• surse din interiorul organizaţiei (recrutarea internă);
• surse din afara organizaţiei (recrutarea externă).
Recrutarea internă (reorientarea profesională a unor salariaţi) are avantaje
deosebite:
• salariaţii sunt bine cunoscuţi de către organizaţie;
• salariaţii cunosc bine organizaţia;
• cheltuielile privind selecţia în vederea reorientării profesionale sunt minime;
• timpul aferent acestei activităţi este minim;
• aspiraţiile salariaţilor de a urca pe scara ierarhică sau de a fi promovaţi în
alte posturi sunt îndeplinite;
• motivarea personalului creşte;
• performanţele organizaţiei cresc.
Recrutarea externă are ca avantaje:
• atingerea unui nou eşantion de personal, bine selecţionat, motivează indirect
vechii salariaţi, care vor fi nevoiţi să-şi dovedească pe deplin competenţele;

14
Puiu, Al. – Managementul resurselor umane, evaluarea performantelor profesionale,
ED. ALL BECK, Bucuresti 2000

49
 • candidaţii la selecţie pot furniza organizaţiei specialiştii pe care acesta nu îi
avea şi care pot contribui la dezvoltarea proiectelor angajate sau anticipate;
• portofoliul cultural al organizaţiei devine mai bogat;
• se poate cultiva o nouă filozofie a organizaţiei;
• performanţele organizaţiei cresc.
Recrutarea reprezintă una din componentele principale ale managementului
resurselor umane ceea ce implică, în acest segment, următoarele funcţii:
• funcţia de previziune (planificare);
• funcţia de organizare;
• funcţia de coordonare;
• funcţia de antrenare şi motivare a recrutorilor;
• funcţia de evaluare a rezultatelor.
Funcţia de previziune (planificare) este asigurată de Departamentul de Resurse
Umane din cadrul societăţii, în conformitate cu deciziile Consiliul de Administraţie .
Structura utilizează schema:

Cerinţele
mediului
extern

50
 Obiectivele Politici Resurse financiare
strategice ale organizaţionale alocate sau atrase
organizaţiei

Resursele umane Planificarea

disponibile pe (previziunea)
piaţa muncii recrutării de personal

Figura 3.2. Planificarea recrutării

Planificarea recrutării reprezintă o activitate motivată temeinic de obiectivele

strategice ale societăţii şi de oportunităţile oferite acesteia de un excedent al resurselor
umane aflat pe piaţa muncii.
Planificarea resurselor umane presupune luarea în considerare a nevoilor strategice
de dezvoltare, crearea de noi posturi sau reprofilarea unora dintre cele existente, precum
şi a nevoilor imediate legate de părăsirea definitivă sau temporară a organizaţiei
(transferuri, disponibilizări, concedieri, decese, întreruperea activităţii pentru continuarea
studiilor sau pentru perfecţionare, satisfacerea serviciului militar, îmbolnăviri). Procesul
dinamic de intrări şi de ieşiri de personal poate conduce la un surplus sau la un deficit de
personal. Pentru a nu pierde oportunităţi de dezvoltare, societatea optează pentru
salarizarea unui excedent de personal care, fiind policalificat, poate satisface cerinţele
unor activităţi neplanificate, care aduce profit imediat. Aceste entităţi conservă o parte a
personalului care, nefiind angajat în activităţi curente, este orientat spre cursuri de
specializare suplimentară.
Consideraţiile prezentate conduc la concluzia că recrutarea personalului trebuie
să aibă caracter permanent, coerent şi sistematic. Recrutarea resurselor umane este
procesul managerial de menţinere şi dezvoltare a celor mai adecvate surse interne şi
externe necesare asigurării cu personal competitiv, în vederea realizării obiectivelor
organizaţionale.

51
 Funcţia de antrenare şi motivare a recrutorilor revine departamentului resurse
umane din cadrul organizaţiei. Recrutorii deţin toate informaţiile necesare referitoare la
posturile vacante sau care vor fi create şi cunosc calităţile pe care trebuie să le
îndeplinească titularii acelor posturi. S.C. DANY S.R.L. a stabilit programe ample de
selecţie, perfecţionare şi recompensare a recrutorilor pentru a se asigura că aceştia au
competenţele cerute de activitatea respectivă şi că nu există nici un pericol ca aceştia să
aibă abordări subiective sau neadecvate. Salarizarea recrutorilor este, de regulă, legată
atât de numărul şi calitatea celor recruţi cât, mai ales, de performanţele pe care cei
selecţionaţi le dovedesc.

CAPITOLUL IV
PROPUNERI DE ÎMBUNĂTĂŢIRE A ACTIVITĂŢII S.C. DANY S.R.L.

52
 P e parcurs ul acestei lucrări, am abordat problematica motivării şi
managementului resurselor umane din perspectiva unei întreprinderi de dimensiuni mari,
reliefând atât aspectele pozitive, punctele forte ale activităţii acesteia dar şi deficienţele
acesteia.
Recomandările ce pot fi formulate în urma analizei activităţii S.C. DANY S.R.L.
sunt următoarele:
- folosirea şi a altor metode de recrutare cum ar fi apelarea la serviciile unor
consultanţi şi la cele ale agenţiilor specializate în recrutarea forţei de muncă pentru
că devine din ce în ce mai clar faptul că, dacă dorim persoane competente pe
posturile pe care le avem vacante numai nişte specialişti în resurse umane pot
alege persoana cea mai potrivită pentru ocuparea postului într-un timp cat mai scurt.
- îmbunătăţirea metodei actuale de selecţie prin trierea candidaţilor în mai
multe faze şi prin publicarea anunţului de angajare într-un ziar cu tiraj mare decât
într-unul săptămânal, local deoarece astfel la interviu se vor prezenta mai multe
persoane din care se pot tria cele care nu întrunesc cerinţele minimale pentru ocuparea
postului.
- Integrarea profesională a angajaţilor trebuie abordată ca factor primordial în
cadrul managementului resurselor umane deoarece de gradul de acomodare al noului
angajat depind în mare măsură viitoarele rezultate ale acestuia, în acest sens fiind
recomandabil sa se elaboreze un program de integrare profesională.
Pentru realizarea cu eficienţă maximă a activităţilor desfăşurate recomandăm:
- Asigurarea frontului de lucru în funcţie de efectivele de personal în aşa fel
încât în perioada de vară să se asigure structura de rezistenţă a obiectivului iar în perioada
anotimpului rece să existe posibilitatea efectuării activităţii în spaţii închise, având în
vedere faptul ca firma este una a cărei activitate depinde în mare măsură şi de
condiţiile meteo;
- o atenţie deosebită folosirii autovehiculelor şi utilajelor dotate, iar asigurarea
mijloacelor de transport de la terţi se va face numai pe bază de comandă semnată de
conducere;

53
 - elaborarea unui plan de dezvoltare sau reorientare profesională
şi succesiune managerială. Propuneri de realizare a acestui plan:
Asigurarea pregătirii şi antrenării unor specialişti tineri sau de vârstă medie ca
asistenţi de manageri care vor putea deveni manageri performanţi şi profesionişti
Susţinerea sistematică a unor programe de reorientare profesională şi
policalificare a personalului pentru dezvoltarea de noi produse şi servicii.
Deoarece factorii care influenţează motivaţia salariaţilor sunt mai greu de
identificat, fiind specifici fiecărei persoane, este recomandabil ca managerul să identifice
sursele motivaţionale ale subalternului său pentru a şti cum şi pe care poate să le
influenţeze.
În evaluarea performanţelor angajaţilor trebuie să se ţină seama de faptul că :
- Personalul se va autoconduce şi autocontrola pentru a îndeplini obiectivele
individuale stabilite (mai ales dacă acestea sunt stabilite de comun acord)
- În condiţii potrivite omul învaţă nu numai să accepte răspunderea ci şi să
caute ocazii de a-şi asuma răspunderea;
- În general oamenii dau dovadă de ingeniozitate, creativitate şi originalitate când
soluţionează problemele organizaţiei, de aceea este recomandabil să fie consultaţi în
anumite privinţe;
În ceea ce priveşte politica de dezvoltare a carierei angajaţilor, aceasta trebuie
privită şi ca un factor motivaţional, în acest sens fiind recomandabil să:
- managerul nu le cere angajatilor sai sa fie motivati, dar poate sa creeze in cadrul
organizatiei un climat care sa motiveze;
- Să asigure atingerea obiectivelor de performanţă curente şi viitoare, atât ale
organizaţiei cât şi ale angajaţilor săi, şi să se creeze condiţiile necesare pentru o
îmbunătăţire continuă a performanţei;
- Să armonizeze obiectivele organizaţionale cu cele individuale;
- Să maximizeze potenţialul de dezvoltare al angajaţilor;
- Să asigure condiţiile necesare pentru crearea unei organizaţii în care procesul de
învăţare / instruire să fie unul permanent, continuu şi auto-însuşit.
- Activităţile desfăşurate sub nivelul de performanţă acceptat de organizaţie
trebuie criticate prin feed-back echilibrat (constructiv)

54
 - o metoda eficienta este si monitorizarea satisfactiei angajatilor care serveste la
evaluarea culturii corporative a companiei.

Luând în consideraţie cele prezentate, se poate concluziona că S.C. DANY

S.R.L. este o firmă în cadrul căreia problematica motivării şi managementului
resurselor umane ocupă un loc important dar, cum nimic nu este perfect, şi la această
societate comercială este loc de mai bine, există posibilitatea de a-şi îmbunătăţi
activitatea.

ANEXE

ANEXA 1 ORGANIGRAMA SC DANY SRL Piteşti

55
ANEXA 2

56
 FIŞA POST

Compartiment: DIRECTOR GENERAL

Post: DIRECTOR GENERAL
Clasificare conform COR: 121011
STUDII:
CERINŢE POST

superioare
ALTE CERINŢE ALE POSTULUI:
instruire: privind activitatea de management.
abilităţi: comunicare, organizare, negociere.
experienţă: permis de conducere cat. B, operare PC, minim 3 ani într-un post de conducere,
cunoaşterea mediului economic şi de afaceri regionale.
COLABORARE IERARHICE

ESTE SUBORDONAT:
-
ARE ÎN SUBORDINE :
Reprezentantul managementului pentru calitate şi mediu, responsabilul resurse
umane, directorul economic, responsabilul aprovizionare-desfacere
RELAŢII

COLABOREAZĂ CU:

Toate compartimentele organizaţiei

ATRIBUŢII şi SARCINI SPECIFICE POSTULUI

 stabileşte politica şi obiectivele referitoare la calitate şi mediu.
 comunică în cadrul organizaţiei importanţa satisfacerii cerinţelor clienţilor.
 conduce analizele efectuate de management.
 dispune elaborarea, avizarea şi aprobarea documentelor în conformitate cu procedurile
stabilite.
 asigură disponibilitatea resurselor necesare pentru buna desfăşurare a activităţilor.
 angajează prin semnătură organizaţia în relaţiile cu terţii.
 dispune rezolvarea promptă şi stabileşte responsabilul pentru reclamaţiile din partea
clientului şi cercetarea cauzelor care au generat neconformităţile ce fac obiectul reclamaţiilor.
 dispune perfecţionarea continuă a personalului funcţie de activităţile prestate.
 angajează personalul necesar în organizaţie.
 premiază sau sancţionează personalul din cadrul organizaţiei.
 aprobă planificarea anuală a concediilor de odihnă.

57
 aprobă documentele financiar contabile ce impun acest lucru.
 urmăreşte încadrarea în prevederile bugetului de venituri şi cheltuieli.
 elaborează Regulamentul intern, fişele de post şi deciziile personalului.
 actualizează organigrama ori de câte ori se impune acest lucru.
 urmăreşte respectarea Regulamentului intern de către tot personalul.
RESPONSABILITĂŢI GENERALE
 asigură permanent infrastructura şi spaţii de lucru necesare pentru a realiza produse/servicii
de calitate.
 răspunde de respectarea prevederilor Legii Protecţiei Muncii nr. 90/1996 şi ale
Normelor Generale de Protecţia Muncii şi Norme Specifice de Protecţie/Securitate a
Muncii .
RESPONSABILITĂŢI privind Sistemele de Management ale Calităţii şi Mediului
• Îndeplineşte prevederile din documentele sistemului de management al calităţii şi mediului.
• Identifică, raportează şi tratează conform procedurilor aprobate, produsele/serviciile
neconforme.
LIMITE DE COMPETENŢĂ/AUTORITATE
Se bucură de toată autoritatea conferită de postul de Director General.
nume prenume semnătură dată
Director General Traşcă Liviu

ANEXA 3

FIŞA POST

Compartiment: Director Economic

Post: Director Economic
Clasificare conform COR: 121020
STUDII:
Superioare.
ALTE CERINŢE ALE POSTULUI:

58
 instruire: cunoştinţe operare PC, contabilitate primară.
abilităţi: comunicare, organizare, cunoştinţe foarte bune în lucrul cu instrumente financiare,
disponibilitate de a lucra într-un mediu de lucru dinamic.
RELAŢII CERINŢE POST

experienţă: minim 3 ani în domeniul producţiei de folie şi ambalaje polietilenă.

alte cerinţe: autoinstruire permanentă în activitatea desfăşurată.
COLABORA IERARHICE

ESTE SUBORDONAT:
Directorului General
ARE ÎN SUBORDINE :
___
COLABOREAZĂ CU:
Tot personalul din cadrul organizaţiei.

ATRIBUŢII şi SARCINI SPECIFICE POSTULUI

 organizarea şi conducerea contabilităţii în conformitate cu legislaţia în vigoare .
 verifică calitatea şi tipodimensiunile materiilor prime şi materialelor, exactitatea
documentelor şi operaţiilor contabile referitoare la încasări şi vărsăminte şi a altor operaţii
financiare
 întocmeşte bugetul de venituri şi cheltuieli şi urmăreşte încadrarea în prevederile acestuia
 întocmeşte state financiare şi evidenţe contabile pentru o perioadă determinată de timp
 se ocupă de relaţia cu banca şi cu trezoreria, răspunde de plata la timp a tuturor obligaţiilor
fata de: bugetul de stat, bugete locale, bugete speciale, furnizori, etc cu încadrarea în bugetul
de venituri si cheltuieli.
 întocmeşte analizele economice necesare pentru urmărirea şi îmbunătăţirea eficienţei
economice
 organizează activitatea de inventariere a patrimoniului
RESPONSABILITĂŢI GENERALE
 respectă regulamentul intern al organizaţiei.
 răspunde de calitatea serviciilor prestate.
 raportează Directorului General problemele apărute în activitatea pe care o
desfăşoară.
 răspunde de respectarea Normelor Generale de Protecţia Muncii şi Norme Specifice de
Protecţie/Securitate a Muncii (NGPM, NSP(S)M).

59
 RESPONSABILITĂŢI privind Sistemul integrat de Management al Calităţii şi
Mediului (SMCM)
• Îndeplineşte prevederile din documentele sistemului de management al calităţii şi mediului
(SMCM)
LIMITE DE COMPETENŢĂ/AUTORITATE
• Poate ţine locul Directorului General în lipsa acestuia pentru activităţile specifice
departamentului pe care îl conduce
Angajează plăţi pentru achitarea la bugete, furnizori, etc.
nume prenume semnătură dată
Director General Traşcă Liviu
Salariat Dumitru Mihai

ANEXA 4

FIŞA POST

Compartiment: Compartiment Productie

Post: Operator mase plastice
Clasificare conform COR: 28776
STUDII:
medii.
CERINŢE POST

ALTE CERINŢE ALE POSTULUI:

instruire: specifică postului.
abilităţi: comunicare, organizare la locul de muncă, lucru cu echipamente specifice.
experienţă: min. 1 an în domeniu.
alte cerinţe: autoinstruire permanentă privind activitatea proprie.
ESTE SUBORDONAT:
Şef Servicii Producţie şi Coordonare Transport

60
 COLABORARE IERARHICE
ARE ÎN SUBORDINE :

___

COLABOREAZĂ CU:
RELAŢII

Tot personalul organizaţiei

ATRIBUŢII şi SARCINI SPECIFICE POSTULUI

Pregătirea liniei de fabricaţie ;

 Utilizarea documentelor de producţie în vederea exploatării liniei de fabricaţie;
 Fixarea parametrilor liniei de fabricaţie conform documentelor de producţie;
 Reglarea parametrilor procesului conform documentelor de producţie

RESPONSABILITĂŢI GENERALE
 respectă regulamentul intern al organizaţiei.
 răspunde de calitatea serviciilor prestate.
 răspunde de respectarea prevederilor Legii Protecţiei Muncii nr. 90/1996 şi ale
Normelor Generale de Protecţia Muncii şi Norme Specifice de Protecţie/Securitate a Muncii
(NGPM, NSP(S)M).
 răspunde de respectarea graficului de producţie
 răspunde în faţa şefului de schimb pentru activitatea desfăşurată
RESPONSABILITĂŢI privind Sistemele de Management ale Calităţii şi Mediului
• Îndeplineşte prevederile din documentele sistemului de management al calităţii şi mediului.
• Identifică, raportează şi tratează conform procedurilor aprobate, neconformităţile de sistem.
LIMITE DE COMPETENŢĂ/AUTORITATE
Nu ia nici o decizie până nu are acordul Şefului Servicii Producţie şi Coordonare Tansport
nume prenume semnătură dată
Director General Traşcă Liviu
Şef Serviciu Producţie şi Iordache Viorel
Coordonare transport
Salariat

61
 BIBLIOGRAFIE

Burloiu, P. – Managementul reusrselor umane, LUMINA LEX,1997

Chivu I., Lefter V. si colectiv - Managementul resurselor umane in intreprinderile mici

si mijlocii

Constantinescu, D.A. – Tendinte contemporane, ED. ECONOMICA , Bucuresti 2001

Lefter V., Manolescu A. - Management general, ED. COLECTIA NATIONALA,

Bucuresti 2000

Manolescu A. – Managementul resurselor umane, ED. DIDACTICA SI

PEDAGOGICA, Bucuresti 1995

Mihalcea R., Androniceanu A. – Managementul resurselor umane, ED. A- IV-A, ED.

ECONOMICA BUCURESTI 2001

Moldovan M. – Management. Fundamente. Interferente . Studii de caz. Solutii. ED.

ECONOMICA, Bucuresti 2000

Mureseanu D.- Managementul resurselor umane, ED. ECONOMICA, Bucuresti 2000

Pitariu, H.D.- Managementul resurselor umane, ED. INDEPENDENTA ECONOMICA,

Pitesti 2002

Puiu, Al. – Managementul resurselor umane, evaluarea performantelor profesionale,

ED. ALL BECK, Bucuresti 2000

Puiu, Al.- Managemnt. Analize si studii comparative, ED. INDEPENDENTA

ECONOMICA, Pitesti 2003

62
Radu E. – Management international, ED. INDEPENDENTA ECONOMICA, 1999

Rotaru A., Prodan A.- Conducerea resurselor umane, ED. EXPERT, Bucuresti 1999

Stanciu St.- Managementul resurselor umane, ED. SEDCOM LIBRIS, Iasi 1998

Stancioiu I., Militarii Gh.- Managementul resurselor umane, NOTE DE CURS,

Bucuresti 2001

Ţâţu M., Mărginean S.- Management. Elemente fundamentale. ED. TEORA, Bucuresti
1998

Ionaş G.- Introducere in management, ED. UNIVERSITATII “ LUCIAN BLAGA”

SIBIU, 2001
Ursachi I.- Management. ED. ASE, Bucuresti 2001

Verboncu I. – Management, ED. ASE, Bucuresti 2001

Zorleţan T., Burduş E.- Cum conducem. Ghid metodologic pentru maangeri,
ED.TEHNICA, Bucuresti 1999

Căprărescu G.- Managementul organizatiei, ED. HOLDING REPORTER, Bucuresti

1996.

63