CUPRINS

I.

ARGUMENT........................................................................................................................4

II.

PARTEA TEORETICA

Capitolul 1. Recrutarea resurselor umane....................................................................................5

1.1.Conceptul de recrutare a resurselor umane..........................................................................5
1.2. Identificarea necesitatilor de personal........................................................................................6
1.3. Definirea cerintelor postului si definirea profilului angajatorului..............................................6
1.4. Anuntul de angajare....................................................................................................................7
1.5. Recrutarea interna.......................................................................................................................7
1.6. Recrutarea externa.....................................................................................................................10
Capitolul 2. Selectia de personal...................................................................................................13
2.1.Conceptul de selectie a personalului..........................................................................................13
2.2. Analiza si selectia CV-urilor.....................................................................................................14
2.3. Interviul.....................................................................................................................................15
2.4. Testarea profesionala si personala............................................................................................19
2.5. Decizia si referintele.................................................................................................................20
2.6. Alegerea angajatilor si negocierea............................................................................................21
2.7. Integrarea noilor angajati..........................................................................................................22
2.8. Verificarea ulterioara................................................................................................................22
III.

PARTEA PRACTICA

Capitolul 3. Recrutarea si selectia de personal la IASITEX S.A. IASI.....................................24

3.1. Prezentarea societatii IASITEX S.A. IASI...............................................................................24
3.2. Procesul de recrutare si selectie de personal ............................................................................25
3.3. Designul cercetrii: obiective, ipoteze, metodologie................................................................32
3.4. Rezultatele cercetarii.................................................................................................................44
IV.

CONCLUZII .....................................................................................................................47

V.

BIBLIOGRAFIE........................................................50
ANEXE

I. ARGUMENT
Tot mai multe companii din Romania constientizeaza faptul ca angajatii reprezinta capitalul cel mai
valoros pe care il au. Acumularea acestui capital uman se realizeaza cu ajutorul strategiilor resurselor
umane, la baza carora stau recrutarile si selectiile de personal facute in cel mai profesionist mod posibil.
Principalul obiectiv al unei strategii de resurse umane este sa identifice metodele prin care capitalul
uman al organizatiei poate deveni un avantaj competitiv si un factor strategic pentru succesul unei
companii. Strategia urmareste sa atraga si sa retina cei mai buni angajati, punandu-le la dispozitie toate
instrumentele prin care le poate transforma talentul in performanta. In construirea unei strategii de resurse
umane, directorul general si managementul companiei trebuie sa identifice o serie de factori cheie care
stau la baza alegerii unei strategii corecte, care sa se desfasoare ca un proces ciclic.
Inceputul este marcat de procesul de recrutare si de selectie a resurselor umane, activitate ce este
vazuta drept una din cheile succesului organizational. Un astfel de proces daca este eficient, aduce cu sine
indici pozitivi la construirea unei echipe inchegate, durabile si puternice, la rezultate notabile pentru
firma, o motivatie mai profunda a angajatilor si, ca o consecinta directa a tuturor acestora, parasirea de
catre angajati intr-o proportie mai scazuta. Dar exista posibilitatea ca finalul sa fie marcat de analiza
costurilor atrase de o slaba coordonare a procesului:
1) in primul rand costurile directe ale recrutarii costurile anunturilor publicitare de angajare, precum
si cele implicate de timpul utilizat pentru recrutare;
2) in al doilea rand sunt costurile privitoare la instruire resurse materiale si umane implicate,precum
si resursa de timp afectata de procesul de supervizare a noilor angajati;
3) in planul eficientei directe se vor evidentia dupa o perioada de timp doua categorii de costuri cu
impact major asupra firmei. Este vorba despre acele costuri directe legate de productivitatea firmei,
fiind cunoscut faptul ca un angajat nou lucreaza la un randament intre 25 si 75% din
productivitatea ceruta si de asemenea trebuie luate in calcul si costurile greselilor facute de catre
noii angajati.
Motivul alegerii temei prezentei lucrari de disertatie este faptul ca procesul de recrutare si selectie de
personal are o importanta covarsitoare in bunul mers al unei organizatii, reprezentand punctul de plecare
in inceperea activitatii sale economice.

II. PARTEA TEORETICA

Capitolul 1. Recrutarea resurselor umane
1.1. Conceptul de recrutare a resurselor umane
Intreaga activitate a unei organizatii are la baza stabilirea obiectelor de activitate, efectuarea unor
bugete de venituri si cheltuieli si nu in ultimul rand identificarea necesitatilor de resurse umane. Dupa
momentul acestei identificari departamentul de Resurse Umane incepe sa faca primii pasi in indeplinirea
acestui punct.
Recrutarea este activitatea de identificare a persoanelor care au acele caracteristici solicitate de
posturile vacante si de atragere a acestora in cadrul organizatiei, este procesul de dezvoltare a bazei de
date cu resurse umane calificate si interesate sa lucreze pentru organizatie.1
In urma stabilirii criteriilor se pot face primele demersuri de gasire a noilor ocupanti ai posturilor
vacante. Acesta este momentul in care se aduce la cunostinta celor interesati faptul ca exista posturi
vacante, posturi care necesita angajari. Recrutarea se refer la procesul confirmrii nevoii de a angaja
personal nou, localizrii si atragerii celor interesai n a candida pentru posturile oferite.Daca societatea
functioneaza de mai mult timp, o mare atentie trebuie acordata insa si pastrarii personalului bine pregatit.
Fluctuatiile mari de personal destabilizeaza activitatea economica a societatii.De aceea, managerul de
resurse umane trebuie sa determine rata fluctuatiei personalului, sa revada datele istorice privind fluxul de
personal, sa cunoasca ce plecari voluntare sau ce pensionari vor fi in anul viitor, sa afle ce potential
concurent ar putea deschide operatiuni in zona, pentru a putea sa-si creeze o imagine cat mai realista
despre ce actiuni va avea de intreprins.2
Modul in care firma isi stabileste nevoia de personal depinde de pozitia sa pe piata. Daca e o firma cu
o piata solida o cerere in corespondenta cu oferta - recrutarea si selectia de personal reprezinta puncte
foarte importante ale evolutiei sale si nu se loveste de mari impedimente. Pe de alta parte, daca firma
functioneaza intr-o piata instabila, acest proces este foarte greu de realizat.

Prodan A. Managementul resurselor umane, Editura UniversitatiiAlexandru Ioan Cuza, Iasi,

2005, pg.31

1.2. Identificarea necesitatilor de personal

Resursa umana este singura sursa in stare sa produca si sa reproduca orice alta resursa a organizatiei,
tocmai de aceea este necesar ca firma sa se asigure cu un personal de calitate, dornic sa se implice in
realizarea obiectivelor firmei.
Rolul principal in asigurarea tuturor posturilor din structura firmei cu personal corespunzator il are
compartimentul de resurse umane cu implicarea directa a sefilor fiecarui compartiment al firmei.
Nevoile de recrutare pot fi strategice:
1) crearea de posturi noi,
2) restructurari,
3) retehnologizari.
Estimarile numerice in privinta necesarului de angajati se fac, de obicei, pe baza urmatoarelor trei
abordari:
1) pe baza discernamantului managerial;
2) prin tehnici de studiu de munca;
3) prin utilizarea metodelor statistice.3
Necesarul de personal poate fi identificat in situatia unor urgente temporare cum ar fi: parasirea
societatii din diferite motive, continuarea studiilor, imbolnaviri sau in situatia miscarilor interne de
personal cum sunt promovarile, transferurile.
Evaluarea ofertei fortei de munca se realizeaza folosind doua directii:
1) personalul existent piata de munca interna;
2) oferta de angajati potentiali piata de munca externa.
Niciodata nu exista forta de munca in totalitate statica mereu vor exista salariati care pleaca si
salariati care vin in organizatie, chiar daca marea majoritate ramane aceeasi.
1.3. Definirea cerintelor postului si definirea profilului angajatorului
Definirea postului se concretizeaz ntr-o descriere de post n care sunt prezentate detaliat cerinele
postului i tipurile de abiliti de care este nevoie pentru ndeplinirea acestor cerine i trebuie indeplinite
si cerintele privind studiile, cunostintele, calificarile, experienta in profesie/functie, calitatile persoanei
care va ocupa postul, utilizandu-se fisa postului.

__________________________________________________________________________________
3

Cole G.A. - Managementul personalului, Editura CODECS, Bucuresti, 2000, pg.154

Definirea profilului angajatorului consta intr-o prezentare succinta a acestuia de la infiintare pana in

prezent, privind sediul si punctele de lucru, obiectele de activitate principale si secundare, numarul de
angajati.
1.4. Anuntul de angajare
Metoda cea mai folosita in recrutare este anuntul de angajare. Pentru a fi eficienta, aceasta metoda
trebuie sa fie aplicata printr-un mijloc de comunicare adecvat, sa atraga atentia tuturor cititorilor, sa retina
atentia acelora carora le este destinat in mod direct; sa enunte cerintele care urmeaza sa fie indeplinite; sa
provoace un raspuns din partea acelora care corespund cerintelor. Anuntul trebuie difuzat pe o arie intinsa
pentru a avea garantia ca a ajuns la persoanele de care avem nevoie. Constructia acestor anunturi este, de
asemenea, un factor care contribuie decisiv la eficienta recrutarii. Indiferent unde apar sau sunt afisate,
anunturile vagi, ambigue nu sunt adecvate pentru ca ele vor incuraja un numar prea mare de persoane sa
aplice pentru post. Un anunt trebuie sa contina numele firmei si adresa acesteia, unde candidatii pot
depune documentele necesare inscrierii la concurs. De asemenea, in anunt trebuie sa fie mentionate
probele de concurs si datele sustinerii acestora, precum si modul de contactare a companiei angajatoare.
Conform Codului Muncii, discriminarea de sex, etnie, rasa, religie in angajare este interzisa. Finalitatea
unui anunt este de a obtine un numar suficient de candidaturi bune pentru a efectua o selectie reala. De
aceea, anuntul trebuie: sa fie vazut; sa fie citit; sa fie inteles si sa fie incitant. Deci, un bun anunt pentru
angajare reprezinta una dintre cheile unui bun proces de recrutare.
La intalnirea cererei cu oferta, anuntul devine un impuls semnificativ pe piata resurselor umane. Ca
element in strategia de comunicare a firmelor, anuntul este o scrisoare plina de sfaturi pentru curtezanii
lor.4
1.5. Recrutarea interna
Pentru ca recrutarea sa se faca in mod profesionist trebuie elaborat un plan de recrutare.
Etapele acestui plan sunt:
1) studiul politicii de personal al organizatiei;
2) organizarea posturilor si a persoanelor, adica intocmirea organigramelor efectiv aplicata si cea
de perspectiva, din compararea carora se poate stabili concret necesarul de recrutat;

Prodan A. Managementul resurselor umane, Editura UniversitatiiAlexandru Ioan Cuza, Iasi, 2005,

pg.36
3) studiul plecarilor, care consta in intocmirea unei evidente a posturilor devenite disponibile datorita
demisiilor, concedierilor, pensionarilor sau deceselor;
4) studiul posturilor care se face pe baza descrierii acestora, evidentiindu-se informatiile privind
denumirea postului, obiectivele, sarcinile, responsabilitatile si mijloacele folosite;
5) calcularea nevoilor directe prin simpla comparare a efectivului teoretic cu cel real, prin luarea in
considerare a vitezei cu care se reinnoieste personalul;
6) calcularea nevoilor de recrutare prin asezarea intr-un tabel a nevoilor directe si indirecte,
acoperirea acestora din resurse interne, posturile cu persoane disponibile si insumarea acestora in
nevoi totale si nevoi de recrutare.
Recrutarea poate fi interna sau externa.
In situatia anuntarii postului in sistemul intern este de dorit sa se apeleze la o modalitate care sa fie
cunoscuta de catre toti angajatii si la care acestia sa apeleze in mod curent spre a se informa: avizier, email, site-ul organizatiei, sistem intranet in care sa se gaseasca o locatie unde sa fie numite posturile
vacante.
Expresia de recrutare interna este frecvent folosita pentru a sublinia ca desi un candidat este deja
salariatul firmei, el are de parcurs diferite etape ale procedurii si uneori trece aceleasi teste ca si candidatii
externi. Recrutarea interna sau promovarea prezinta anumite limite, deoarece ea se bazeaza pe rezultatele
trecute decat pe aptitudinile cerute de noul post. In acest tip de recrutare un rol important il are evaluarea
performantelor.
Sistemul de evaluare al organizatiei trebuie racordat la specificul general al firmei. El nu va fi
considerat doar o activitate in sine, ci trebuie corelat cu identitatea companiei generata de anumite aspecte
organizationale: structura, valorile, beneficii ale evaluarii, masuri de dezvoltare organizationala, sistemul
instruirii, elaborarea planurilor de cariera, sistemul promovarilor si retrogradarilor. Chiar daca evaluarea
este un proces unitar, conceptul de evaluare poate fi operationalizat in trei pasi constitutivi:
1) masurarea, care inseamna ca se vor atasa determinanti cantitativi, de exemplu cifrele, unui
comportament de productie apartinand unui angajat;
2) aprecierea, care consta in atasarea unui element de valorizare a masurarii;
3) decizia, care presupune situarea aprecierii intr-un sistem de notare, de ierarhizare.
Dintre metodele de evaluare folosite in organizatii amintim:
6

1) metoda analizei standardelor de performanta, presupune evidentierea nivelului dorit al

performantelor. Avantajele acestei metode sunt date de faptul ca angajatii stiu inainte de a incepe o
activitate ce se asteapta de la ei;
2) tehnica scalelor si ancorelor comportamentale, consta in stabilirea unor criterii care vor fi
urmarite in procesul de evaluare, dupa care se va trece la acordarea unui punctaj fiecarui criteriu in functie
de frecventa acestuia in comportamentul angajatului sau de gradul in care el il pune in practica raportat la
cerintele postului. Pentru acordarea punctajelor se vor folosi scale;
3) tehnica ierarhiilor, conform careia prin evaluare putem concepe in mod direct sau indirect
o ierarhie pornind de la persoana care a realizat cele mai reduse performante in firma pana la angajatul cu
cele mai bune rezultate;
4) evaluarea obiectivelor, care consta in desfasurarea evaluarii sub forma unui dialog care se
directioneaza spre ideea atingerii sau nu a planului de munca intocmit;
5) evaluarea psihologica, este acel tip de evaluare care trebuie facuta de catre specialisti si care
conduce la sesizarea cu acuratete a unor trasaturi de personalitate necesare in postul ocupat sau intr-un
viitor post. Se pot aplica teste de personalitate diferite, in functie de aspectele investigate, rezultatele
obtinute la testarea psihologica fiind corelate cu datele recoltate despre subiect, privitoare la posibili
factori contextuali care au determinat un anumit comportament;
6) autoevaluarea poate fi folosita ca un corelativ la alte metode de evaluare.Totodata ea poate sa
se prezinte si in calitate de metoda independenta pentru sesizarea starii de fapt, in scopul implicarii active
a angajatului in procesul de dezvoltare personala in organizatia in care lucreaza. Autoevaluarea se poate
realiza dupa criteriile si standardele stabilite a fi aplicate de management sau de catre specialistul in
resurse umane, asigurandu-se feedback intre manager si subordonat, pentru cunoasterea reciproca a
perceptiilor fiecaruia;
7) feedback-ul 3600 foloseste un numar mare de persoane care pot fi implicate intr-un timp scurt.
Scopurile aplicarii acestei metode pot fi variate, incluzand atat aspecte tehnic-profesionale, cat si aspecte
referitoare

la relatiile

interpersonale

prin care se realizeaza responsabilitatile

atribuite

de

organizatie.Aceasta metoda foloseste ca date de intrare evaluarile persoanei respective facute de

manageri, subordonati, colegi si beneficiari. Adunandu-se date din surse diferite, dar de la persoane care
lucreaza in stranse corelatii cu persoana evaluata se obtine o viziune multifatetata, globala pentru fiecare
individ.

Fiecare persoana care a fost supusa evaluarii va realiza si o autoevaluare cu scopul compararii imaginii
pe care fiecare o are despre sine cu imaginea formata prin intermediul celorlalti.5
Recrutarea cu prioritate din interior este o politica de personal utilizata in organizatii datorita
avantajelor ei: este motivanta pentru angajati, iar potentialii candidati pentru ocuparea unui loc de munca
vacant sunt mult mai bine cunoscuti decat cei din exterior.
Exagerarea promovarii cu prioritate din interior poate avea si unele inconveniente:
1) insuficienta preocupare pentru imbunatatirea performantelor si competentelor profesionale
individuale, angajatii stiind ca, atunci cand le vine randul, au sanse mari sa fie promovati;
2) lipsa ideilor noi, proaspete, pe care oamenii din exterior le pot aduce cu ei la noul loc de
munca.6
1.6. Recrutarea externa
Cautarea externa a candidatilor are in vedere dorinta de a face comparatii intre candidatii interni cu cei
externi in scopul imbunatatirii procesului de recrutare, dar si de informare in legatura cu piata interna si
externa a muncii. De asemenea, prin recrutarea externa se imbogateste potentialul intern prin aportul de
oameni noi si se pot gasi specialisti care nu exista in organizatie.
Firmele trebuie sa apeleze regulat la piata externa a fortei de munca, pentru a-si rezolva deficitul
aparut in materie de personal angajat. Marimea si natura acetei piete de munca depinde, in orice moment,
de o varietate de factori sociali si economici:
politica guvernului;
schimbarile demografice;
atitudinea sindicatelor;
nivelul activitatii economice;
tipul concurentei in randul fortei de munca;
noile tehnologii;
capacitatea organizatiei de a exploata integral piata de munca;
posibilitatile organizatiei de educatie/instruire;
nivelurile de salarizare.

Panisoara G., Panisoara O. Managementul resurselor umane, Editura Polirom, Iasi, 2004, pg.151

Chiar daca in piata muncii se inregistreaza o rata ridicata a somajului, intotdeauna exista deficit de
angajati cu diverse calificari specifice. Pe de alta parte,atunci cand piata muncii este extrem de
competitiva, firmele trebuie sa-si perfectioneze cu multa abilitate procesele de recrutare si de selectie sa-si
reanalizeze politicile de salarizere si sa acorde o atentie suplimentara metodelor de pastrare in organizatie
a personalului calificat.7
In cazul anuntarii postului in sistemul extern se apeleaza la :
1) anunturi de angajare date in presa, aceasta modalitate fiind si o forma de publicitate indirecta a
firmei, iar cea care are un bun renume va atrage candidati valorosi;
2) anunturi publicitare de angajare afisate pe site-ul companiei sau pe site-ul celor care se ocupa de
recrutarea on-line;
3) baza de date formata cu prilejul altor recrutari;
4) universitati si targuri de job-uri;
5) colaborarea cu institutii ale statului care se ocupa cu identificarea locurilor de munca pentru
persoanele cu statut de somer;
6) reteaua cunostintelor, aceasta metoda are un mare dezavantaj deoarece aprecierile sunt in general
subiective, iar uneori pot interveni anumite presiuni in favoarea unor persoane. Consumul de timp
este mare ca si riscul, costul de recrutare este insa redus.
Activitatea de recrutare poate fi externalizata preluata de agentii sau consultanti. In sarcina acestora
intra efectuarea, daca nu in totalitate a activitatii de recrutare, macar a partii preliminare a prezentarii unor
candidati adecvati sau realizarea unei liste scurte de candidati.
Externalizarea procesului de recrutare de personal costa bani, dar poate sa economiseasca mult timp
angajatorilor si sa-i scuteasca de multa bataie de cap.
Daca se apeleaza la agentii, trebuie avut in vedere sa li se faca o informare riguroasa in privinta
cerintelor postului. Se poate intampla sa fie prezentati candidati nepotriviti, dar acest risc se reduce mult,
daca li se arata clar care sunt cerintele angajatorului.
Daca se apeleaza la consultantii de recrutare, acestia se ocupa, in general, de anuntul publicitar si de
interviu. Rolul lor este sa aduca competenta si sa reduca volumul de munca.
Angajatorul poate sa ramana anonim, daca doreste acest lucru. Majoritatea consultantilor de recrutare
percep un comision procentual din salariul de baza aferent postului.
Indiferent de agentia sau consultantul cu care se va colabora, in cazul externalizarii activitatii de
_________________________________________________________________________________
9

Cole G.A. - Managementul personalului, Editura CODECS, Bucuresti, 2000, pg.161

recrutare, trebuie luate in seama cateva criterii:

1) verificarea reputatiei celui care va face recrutarea, discutand cu alti beneficiari ai serviciilor
sale;
2) citirea anunturilor publicate pentru alti angajatori firme de diverse tipuri, pentru a vedea
calitatea serviciului oferit, felul si nivelul posturilor de care se ocupa cel la care ati apelat;
3) angajatorul trebuie sa faca cunostinta cu persoana care se va ocupa de contractul sau;
4) compararea comisioanelor de pe piata, chair daca diferentele sunt probabil destul de mici, iar
celelalte considerente au prioritate.
Persoanele care ntrunesc condiiile iniiale puse de angajator, sunt propuse ca i candidai finali
angajatorului, care va alege dintre acetia o persoan. Multe agenii de recrutare ofer garanie clienilor,
ceea ce nseamn c, dac persoana aleas nu se integreaz corespunztor la noul loc de munc, ea va fi
nlocuit gratuit cu o alta.
Motivele pentru care companiile apeleaz la agenii de recrutare sau la consultantii de recrutare sunt
foarte variate, dar n general sunt date de lipsa timpului, profesionalismul n abordarea i cutarea
candidailor potrivii, n plus pot avea garania succesului.
O alta metoda prin care poate fi angajat personal este leasingul de personal. Atunci cnd se pune in
discutie angajarea unei persoane, compania risc acum o perioad de prob, pentru c, dac angajatul nu
se ncadreaz n parametrii de performan ai angajatorului, procesul de recrutare poate fi costisitor.
Acest fapt a franat considerabil procesul de recrutare.
Exist destul de multe cazuri n care cei angajai temporar au fost ulterior recrutai pentru contracte
de munca pe perioade nedeterminate de catre companiile pentru care au lucrat n sistem leasing, acesta
reprezentand un avantaj pentru angajator.
Leasingul de personal prezint avantaje certe si pentru angajati pentru c acestia au acces mult mai
uor la potenialul angajator.

10

Capitolul 2. Selectia de personal

2.1. Conceptul de selectie a personalului
Recrutarea si selectia sunt activitati complementare in procesul angajarii de personal.
In momentul in care activitatile de recrutare desfasurate de firma au reusit sa atraga un numar
suficient de candidati adecvati de pe piata externa de munca, activitatile de selectie care urmeaza au drept
scop sa-i identifice pe candidatii cei mai potriviti si sa-i convinga sa intre in organizatie. Chiar si in
perioadele de somaj accentuat, selectia este in foarte mare masura un proces biunivoc: nu numai
organizatia face o evaluare a candidatilor, ci si invers.8
Selectia este stadiul final al luarii deciziei in procesul de recrutare, ea reprezentand ansamblul
proceselor prin care se aleg persoanele ce intrunesc calitatile, deprinderile si aptitudinile necesare
realizarii obiectivelor, sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor circumscrise anumitor posturi.
Procesul de selectie este faza in care trebuie sa stabilim criterii ce vor ajuta la luarea unor decizii cat
mai precise. Pentru aceasta se stabilesc:
a) criterii profesionale, folosindu-se doar o parte dintre acestea in functie de politica
organizationala:
experienta in munca in general;
experienta in domeniul de activitate al organizatiei;
performante deosebite;
b) criterii personale
capacitati de comunicare si negociere, deschidere si flexibilitate;
capacitati analitice, punctualitate, perseverenta, gandire pozitiva, dinamism, incredere
in sine;
c) criterii organizationale
potrivirea cu postul candidatul nu trebuie sa fie subcalificat sau supracalificat;
insusirea unor caracteristici promovate de crezul firmei: munca in echipa, loialitate,
orientare spre client.
Activitatile procesului de selectie sunt:
intervievarea si administrarea de teste solicitantilor;
conducerea investigatiilor privind mediul din care provin solicitantii;
__________________________________________________________________________________
8

Cole G.A. - Managementul personalului, Editura CODECS, Bucuresti, 2000, pg.199

11

 programarea examinarilor medicale;

plasarea noilor angajati;
urmarirea integrarii lor;
tinerea dosarelor si a rapoartelor adecvate.
Procesul de selectie a resurselor umane reprezinta o selectie riguroasa ce presupune parcurgerea
urmatoarelor etape eliminatorii:
1)

verificarea CV-urilor si a scrisorilor de intentie;

2)

interviul;

3)

testarea, care consta in efectuarea testelor bio-medicale si psiho-fiziologice,

teste de aptitudini simple si complexe, teste de indemanare, teste de inteligenta si

perspicacitate, teste de cunostinte generale si grad de instruire, teste de creativitate;
4)

verificarea referintelor;

5)

examenul medical;

6)

angajarea.

Procesul de selectare a CV-urilor primite ori aflate in baza de date a organizatiei este realizat prin
prisma criteriilor amintite anterior.
2.2. Analiza si selectia CV-urilor
Procesul de selectare al CV-urilor primite ori aflate in baza de date a organizatiei este realizat prin
prisma criteriilor pe care le-am stabilit in etapa definirii cerintelor postului. Spre deosebire de momentul
interviului, la selectia CV-urilor se opereaza intr-o maniera generala in sensul ca este indepartat doar ceea
ce nu se potriveste in mod evident cu postul. Motivatia unei asemenea modalitati de lucru este simpla: CVurile sunt, de regula, alcatuite de propunatorul lor intr-un grad de generalitate mai ridicat, aspectele de
detaliu si nuantele reprezentand o arie de actiune pentru etapa interviului. In principiu, daca intr-o pondere
de cel putin 60-70% candidatul pare potrivit conform CV-ului, el trebuie sa treaca de aceasta selectie.
Diferenta de procente se poate dovedi nesemnificativa la o discutie fata in fata, tinand mai degraba de
mai putin buna constructie a CV-ului ori de alte asemenea aspecte.
In procesul de analiza a CV-urilor, un criteriu indirect care ne ofera informatii suplimentare despre
personalitatea candidatului este forma in care se prezinta acestea. Astfel, CV-urile foarte amanuntite pot
indica o personalitate minutioasa sau cel putin o persoana care doreste si stie sa se puna foarte bine in
valoare. In acest caz, in timpul interviului trebuie ca angajatorul sa fie foarte atent pentru a nu fi dus in
eroare. Totusi, acest criteriu indirect nu furnizeaza o certitudine, fiind mai ales un mod de a confirma alte
12

rezultate observate pe alte cai. Pot sa apara situatii in care exista discrepante intre modul in care arata CVul, si anume foarte bine realizat, si modul in care candidatul se prezinta pe sine la interviu. In urma
interviului se evidentiaza de fiecare data ca aceasta neconcordanta are o origine simpla: CV-ul este realizat
de catre o alta persoana ori de un consultant.
Deci, cel implicat in procesul de recrutare si selectie de resurse umane trebuie sa utilizeze in mod
echilibrat datele cuprinse in CV-urile candidatilor fara a ajunge la concluzii pripite.
2.3. Interviul
Candidatii care par potriviti in urma citirii CV-urilor sunt chemati la interviu.
Un prim aspect, care este destul de important al acestei etape, aspect caruia nu i se acorda de obicei
o atentie suficienta, se refera la persoana care face programarile la interviu. Astfel, pentru bunul mers al
procesului de recrutare, persoana care face programarile la interviu trebuie sa transmita siguranta de sine,
sa cunoasca bine care este postul concret

pentru care face programarile respective, sa dovedeasca

discretie si discernamant. Marea majoritate a candidatilor se ghideaza intr-o prima evaluare a unei
potentiale pozitii dupa indicatorii paraverbali de exemplu, daca sunt contactati de o persoana care le
stabileste un interviu fara sa cunoasca pentru ce pozitie va fi acest interviu, prima imagine pe care si-o
formeaza candidatul despre firma poate sa nu fie favorabila acesteia.
Pe de alta parte, persoana care va conduce interviul trebuie sa aiba cateva aptitudini esentitale
necesare realizarii unui interviu de selectie:
capacitatea de a-l pregati adecvat;
capacitatea de a asculta, inclusiv sesizarea chestiunilor implicite din raspunsurile candidatilor;
capacitatea si talentul de a pune intrebarile relevante la momentul potrivit;
capacitatea de a analiza imaginea candidatului conturata pe durata interviului;
capacitatea de a rezuma modul cum se prezinta candidatul;
capacitatea de a furniza candidatului informatii relevante, fara a-l plictisi;
capacitatea de a crea si mentine o relatie de comunicare cu candidatul;
stiinta de a controla permanent discutia cu tact, diplomatie si fermitate.9

Cole G.A. - Managementul personalului, Editura CODECS, Bucuresti, 2000, pg.209

In momentul prezentarii candidatului la interviu firma prefera ca, inainte de inceperea propriu-zisa a

acestuia, sa-i inmaneze un formular standardizat pe care acesta sa-l completeze cu informatii despre sine
13

in rubricile cerute. Utilitatea unei asemenea maniere de lucru este aceea ca astfel se pot evidentia date care
nu sunt cuprinse in CV-ul trimis de catre candidat, dar care, din perspectiva angajatorului, sunt importante.
Uneori un astfel de formular poate cuprinde si cateva intrebari pe baza carora va avea loc discutia din
interviu. Aceasta veriga de legatura intre faza CV-urilor si momentul interviului poate fi optionala in cazul
anumitor posturi, dar poate deveni obligatorie in altele sau in conditii specifice.
Interviul propriu-zis se desfasoara pe mai multe registre profesional, personal - intervievatorul
punand accent pe aspectele care sunt foarte importante pentru postul vacant. Momentul interviului va
debuta cu una sau mai multe intrebari introductive care au rolul de a ajuta candidatul sa se destinda eventual, i se poate explica acestuia cum va decurge interviul sau procedura de selectie in cazul respectiv.
Un plan scurt de interviu poate include:
aspecte profesionale responsabilitati anterioare, dificultati aparute si rezolvarea lor;
comunicare si interactiune interactiunile necesare pentru desfasurarea muncii, modalitatile
folosite pentru rezolvarea unui conflict;
caracteristici personale;
educatie si experienta tipul educatiei, experienta de munca, performante;
inteligenta generala;
dispozitie generala influenta asupra altor persoane, stabilitate sau dependenta, incredere in
fortele proprii;
circumstante integrarea in familie si comunitate, posibila disponibilitate pentru alte posturi;
interese: intelectuale, practice, sociale, artistice.
Un accent deosebit se pune, de obicei, pe obtinerea unor informatii despre motivele plecarii
candidatului din diferitele posturi ocupate in trecut unde este cazul - aceasta actiune vizand depistarea
eventualelor incompatibilitati cu postul prezent si cu privire la ceea ce il motiveaza pe candidat.
In practica sunt utilizate trei categorii de interviuri:
interviul structurat, la care toti intervievatorii pun aceleasi intrebari fiecarui candidat astfel incat
fiecare candidat sa poarte o discutie cu fiecare intervievator; evaluarea este standard si permite
ierarhizarea candidatilor prin compararea punctajelor finale;
interviul semistructurat implica pregatiri detaliate privind intrebarile, acestea fiind aceleasi pentru
toti candidatii, cu unele exceptii insa pot fi puse si intrebari specifice;
interviul nestructurat, unde intrebarile sunt deseori improvizate, unde intervievatorul are idei vagi
despre post; interviul nestructurat este mai spontan si greu de fixat pe obiectiv.
14

Indiferent dupa ce criterii se desfasoara interviul si aspectele abordate, pot sa apara si anumite erori ce
trebuie evitate in timpul interviului:
nu se va adresa decat o singura intrebare o data, pentru ca subiectul sa aiba posibilitatea sa
raspunda si, in plus, sa nu omita sa raspunda la diferite aspecte importante; aceasta strategie se
opune obiceiului eronat al unor intervievatori de a pune un numar mare de intrebari in cascada;
fara a lasa candidatul sa raspunda, sa se adreseze continuu intrebari, ceea ce il va zapaci pe acesta
din urma si il lipseste si pe intervievator de o coerenta a raspunsurilor;
intrebarile adresate nu trebuie sa fie vagi, ambigue, reformulate de cateva ori in fata candidatului,
aceasta lasand cu siguranta impresia candidatului ca este analizat de o persoana neprofesionista;
nu trebuie facute generalizari pripite referitoare la potrivirea ori, dimpotriva, lipsa de potrivire a
candidatului cu postul;
va fi pastrat un nivel de prudenta in privinta unor aspecte pozitive care nu sunt suficient
explicate, chiar in urma intrebarilor suplimentare, si care nu pot fi sustinute cu argumente, cu date
calitative si cantitative pentru a se demonstra sinceritatea candidatului;
daca exista neconcordante intre aspectele verbale si cele nonverbale ale candidatului, acestea vor
fi luate in calcul in formarea judecatii de valoare asupra lui de aceea, intervievatorul trebuie sa
posede o buna cunoastere a potentialilor si limitelor comunicarii nonverbale.
Interviul nu este un proces unidirectional in care doar intervievatorul il chestioneaza pe candidat.
Interviul este un mecanism de identificare a unei stari de echilibru intre doua parti ale sistemului de
interactiuni. De aceea, organizatia nu trebuie sa omita, cealalta parte a procesului de selectie evaluarea
candidatului cu privire la intervievator si la firma. Candidatul isi realizeza propriile evaluari inca de la
primele interactiuni cu organizatia si cu membrii acesteia cu care intra in contact programarea
interviului, interviul propriu-zis. Din punctul de vedere al angajatorului, luarea in calcul a ambelor fatete
de interactiune: de la intervivator la candidat si de la candidat la intervievator, presupune ca nu trebuie
lasate la voia intamplarii aspecte care ar putea indeparta un candidat valoros. Aceste aspecte se intind pe
un spatiu larg de manifestare concreta: de la modul in care este apelat candidatul la primul apel telefonic si
pana la finalizarea interviului si parasirea incintei firmei de catre acesta, fiecare moment este prelucrat,
interpretat si luat in considerare de catre candidat.
In unele cazuri, mai putin intalnite in practica de zi cu zi, tehnica interviului poate propune un interviu
colectiv. Pentru aceasta sunt reuniti 8-12 candidati, criteriile de selectie in urma acestei tehnici cuprinzand
mai ales componente relationale dezvoltarea comunicarii in grup, initiativa, capacitati relationale,
15

capacitatea de a evita conflictele, acest moment urmand sa fie dublat de un interviu preponderent axat pe
aspectele profesionale, in functie de obiectivele propuse.
O tehnica aparte, necesara in anumite cazuri, este cea a interviului sub presiune. In acest caz,
intervievatorul va interpreta rolul unei persoane agresive, nervoase, nemultumite de raspunsurile primite,
interviul centrandu-se pe analiza comportamentului produs de catre candidati ca urmare a acestui tip de
interactiune; scopul interviului sub presiune este acela de a selecta persoane spre angajare pentru posturi
ce presupun activitatea in conditii majore de stres. Este insa vital, pentru a nu se genera o imagine
nefavorabila a organizatiei, sa se explice candidatilor, o data cu finalizarea interviului, mecanismul intern
al tehnicii care a fost utilizata, precum si motivele folosirii acesteia. Indiferent de tipul interviului, dupa o
prima selectie, la al doilea interviu sau la urmatoarele este recomandat sa participe managerul in
subordonarea caruia se afla postul vacant sau sa realizeze chiar el interviul pentru o deplina
compatibilitate manager subordonat.
In concluzie, pentru ca interviul sa fie eficient este necesar ca:

cel ce ia interviul sa cunoasca foarte bine descrierile postului din fisa postului si dosarul de
inscriere depus de fiecare candidat;

interviul sa nu fie intrerupt si sa fie dominat de un climat destins si echilibrat ;

intervievatul sa aiba sentimentul ca i se acorda importanta, fiind primit la timp pentru interviu
si felicitandu-l pentru alegere;

intrebarile puse sa vizeze raspunsuri spontane, neconventionale, evitand reluarea informatiilor

din curriculum vitae;

intrebarile sa nu solicite raspunsuri transante, evidente de tip DA sau NU, preferand

raspunsurile ample; 10 din care pot fi extrase informatiile utile;

raspunsurile la intrebari trebuie ascultate cu atentie urmarind in acelasi timp si gestica

candidatului, iar eventualele notatii sa se faca discret fara a intrerupe discutia;sa incheiati
interviul zambind si transmitand candidatului data la care ar putea afla decizia cu privire la
selectie;

10

Prodan A. Managementul resurselor umane, Editura UniversitatiiAlexandru Ioan Cuza, Iasi,

2005, pg.50
16

cei care nu au fost admisi pe post trebuie informati in cel mai scurt timp, iar cei ce vor lucra
pentru firma trebuie felicitati si invitati la o receptie.11

Produsul final al oricarui interviu il constituie decizia privitoare la candidatul cel mai potrivit pentru
postul in cauza. Cand interviul s-a tinut sub conducerea unei comisii de selectie, toti candidatii sunt pusi in
discutia membrilor comisiei, care trebuie sa decida fie prin vot majoritar, fie in unanimitate.Ulterior, daca
fiecare intervievator a discutat separat cu candidatul, se vor reuni si vor stabili de comun acord asupra
deciziei finale. Daca nici unul dintre candidati nu corespunde profilului angajatului cautat, decizia este de
a nu angaja pe nimeni si de a incepe un nou proces de recrutare si selectie, incepand cu republicarea
anuntului. Este dificil de gasit persoana ideala, de aceea majoritatea deciziilor de selectie se reduc la a fi
de acord asupra candidatului considerat a fi cel mai bun dintre cei existenti, in circumstantele date.
2.4. Testarea profesionala si personala
Testarea profesionala si personala reprezinta o controversata problematica a managementului
resurselor umane. Reprezinta o etapa care se poate plasa, in timp, de regula, dupa prima faza a interviului
sau inaintea acesteia. Multe firme se ghideaza cu ajutorul testelor si chestionarelor, iar altele neaga rolul
acestora.
Atunci cand se apeleaza la acestea este esential sa existe o utilizare diferentiata in functie de
responsabilitatile postului si respectiv, de abilitatile necesare in indeplinirea lor. Atat la nivel teoretic, cat
si aplicativ se deosebesc urmatoarele tipuri de teste:
teste de inteligenta numerica, verbala, emotionala;
teste de personalitate, fiecare dintre ele surprinzand alte caracteristici: extraversiaintroversia, tipuri de interrelationare, dependenta de grup, stilul de conducere si rolul
specific in echipa, competente manageriale, constiinciozitatea, timiditatea, increderea in
sine;
teste de atentie;
teste de creativitate;
teste de aptitudini motrice.

11

Prodan A. Managementul resurselor umane, Editura UniversitatiiAlexandru Ioan Cuza, Iasi,

2005, pg.51
17

Testele de inteligenta si aptitudini sunt folosite mai ales la personalul care utilizeaza computerul,
testele de personalitate sunt folosite mai ales pentru candidatii ce au aplicat pentru un post din zona
marketingului.
Un intervievator cu experienta poate pune in evidenta anumite aspecte ale candidatilor, aspecte care ii
recomanda pe acestia in a-si asuma si desfasura responsabilitatile ce le vor fi atribuite in viitor prin postul
ocupat. Exista insa si situatii in care aplicarea acestor teste si chestionare este extrem de utila deoarece se
pot face deosebiri intre candidati, nuantari care pot fi surprinse mai bine de un test decat de o discutie
relativ scurta. Intodeauna testele reprezinta o parte a procesului de selectie si sunt folosite in circumstante
adecvate, care suplimenteaza interviul, dar niciodata nu-l vor inlocui. De asemenea, unele firme prefera sa
supuna candidatii unor probe, implicand cunostintele lor profesionale referitoare la postul ocupat.
Mai putin folosita in Romania, este metoda de testare numita metoda centrului de evaluare.
Mecanismul centrului de evaluare este unul simplu persoanele care candideaza pentru ocuparea unui
post sunt stranse la un loc si li se aplica o serie de proceduri in care se combina chestionare si teste,
inclusiv teste proiective, necesare pentru o cunoastere mai buna a capacitatilor lor. Se rezolva exercitii si
studii de caz, se desfasoara simulari si jocuri de rol, toate indicand cum se va descurca fiecare candidat in
pozitia vacanta. In plus, valoarea centrului de evaluare rezida in aceea ca metoda se poate utiliza nu doar
in scopul recrutarii, ci si in vederea evaluarii, dezvoltarii personale a angajatilor. In urma activitatilor
realizate se poate obtine o descriere amanuntita a competentelor profesionale in functie de domeniul de
activitate, a capacitatilor intelectuale nivelul inteligentei, capacitatii analitice, de sinteza, gandirea de
perspectiva, a motivatiei si a altor caracteristici personale capacitati manageriale, flexibilitate, incredere
in sine, initiativa sau interpersonale modul de interactiune cu superiorii, cu colegii de acelasi rang, cu
subordonatii. Aceasta metoda este una costisitoare, implicand mai multi evaluatori si mai multe zile de
desfasurare. In plus exista riscul ca unii dintre candidati sa decida sa nu participe, pe motivul nerespectarii
principiului de confidentialitate.
2.5.Decizia si referintele
In urma interviurilor desfasurate de catre departamentul de resurse umane si de managerul direct al
viitorului angajat, in urma analizei criteriilor si potrivirii cu postul, este ales un candidat. Imediat ce i s-a
comunicat decizia, i se vor verifica si referintele, daca postul necesita acest lucru sau daca intervievatorul
inca are anumite dubii legate de persoana respectiva. Rolul recomandarilor de la fostele locuri de munca e
acela de a confirma datele furnizate de candidat in cuprinsul CV-ului.

18

Se cunosc putine lucruri despre efectul pe care-l au aceste recomandari asupra rezultatului final al
procesului de selectie. Dupa toate probabilitatile, ele continua totusi sa fie incluse in acest proces din doua
motive:
1)

ii incurajeaza pe solicitanti sa spuna adevarul despre ei insisi in cuprinsul cererilor de angajare;

2)

ofera o pavaza impotriva eventualelor tentative intentionate de inducere in eroare din partea
solicitantului.12

2.6. Alegerea angajatilor si negocierea

Este necesar ca firma sa aiba un personal calificat pentru a putea sa dobandeasca fidelitatea clientilor
si pentru a oferi servicii si produse de cea mai buna calitate.
Cel mai mare pericol care trebuie evitat in aceasta etapa este exagerarea competentelor si calificarilor
cerute. Fireste ca se cauta oamenii cei mai buni, dar fixarea unui nivel mult prea inalt de calitate sporeste
dificultatea atragerii de candidati si duce la nemultumire, cand acestia constata ca insusirile lor nu sunt
apreciate. Subdimensionarea cerintelor poate fi tot atat de periculoasa, dar se intampla mult mai rar.
Abordarea optima consta in a face diferenta intre cerintele esentiale si cele oportune, dar nu si
obligatorii.13
Etapa finala din procedura de selectie consta in a confirma oferta de angajare, dupa primirea unor
referinte satisfacatoare si dupa ce candidatul a fost declarat apt la examenul medical necesar.
In momentul in care angajatorul s-a decis asupra unui potential angajat, intra in joc un punct forte si
anume negocierea salariului. Important este ca la finalul negocierilor situatia sa fie pozitiva pentru ambele
parti - situatia finala trebuie sa fie win-win. In cazul in care candidatul este foarte motivat de post are mari
sanse sa il obtina fara sa-si modifice in sens negativ nivelul actual de trai, iar cel cu o motivare nu atat de
mare din punct de vedere al atributiilor ce le are in noul job poate impinge negocierea spre limita maxima
pentru ca motivarea sa fie asigurata si de conditiile financiare. Acest al doilea mod de negociere prinde
la angajator in momentul in care sunt foarte putini in piata cu acea specializare si cu alte cuvinte acesta nu
prea are de unde alege.
Conform Codului Muncii , in Romania trebuie avut in vedere ca:
Art. 17. - (1) Anterior incheierii sau modificarii contractului individual de munca, angajatorul are
obligatia de a informa persoana selectata in vederea angajarii ori, dupa caz, salariatul, cu privire la
_________________________________________________________________________________
12

Cole G.A. - Managementul personalului, Editura CODECS, Bucuresti, 2000, pg.205

13

Armstrong M.- Managementul resurselor umane:manual de practica, Editura Codecs, 2003, pag.347

clauzele esentiale pe care intentioneaza sa le inscrie in contract sau sa le modifice.

19

(11) Obligatia de informare a persoanei selectate in vederea angajarii sau a salariatului se considera
indeplinita de catre angajator la momentul semnarii contractului individual de munca sau a actului
aditional, dupa caz.14
2.7.Integrarea noilor angajati
Existenta, dar mai ales punerea in aplicare a unei politici de integrarea a noilor angajati este benefica
atat pentru angajat, dar mai ales pentru succesul organizatiei in ansamblu. Acestea sunt cele doua unghiuri
sub care vom privi procesul de integrare, al noului angajat, cat si al angajatorului. Din punctul de vedere al
noului angajat procesul de integrare are doua componente majore care trebuie tratate cu deosebita
seriozitate: componenta profesionala si cea sociala.
Primul pas pe care un angajator ar trebui sa il faca, il reprezinta luarea deciziei cu privire la persoana
care va realiza procesul de integrare. Rolul ce ii revine coordonatorului procesului de integrare este cel de
informare succinta a noului angajat cu privire la: cultura organizationala; sarcinile si responsabilitatile
specifice job-ului; aspecte de ordin administrativ.
In lipsa unui program de integrare structurat, bine pus in aplicare, sansele ca o noul angajat sa nu se
adapteze si, implicit, sa se demotiveze cresc considerabil, pierzandu-se astfel resursele financiare si de
timp alocate procesului de recrutare si selectie. Desi nu sunt observate direct, in cazul esuarii programului
de integrare, costurile suportate de companie sunt colosale: timp, bani, impact negativ asupra imaginii
organizatiei.
Pentru a exprima proporia dintre costurile de integrare i cele de selecie i ncadrare se poate calcula
un coeficient al costurilor noului salariat, Kns:
Kns = Costurile integrarii/ Costurile selectiei + incadrarii
Costurile integrrii se refer n realitate la costurile noneficienei, n perioada de integrare.
2.8. Verificarea ulterioara
Este crucial ca noul angajat sa fie verificat ulterior, pentru a avea siguranta ca s-a integrat la noul loc
de munca si pentru a vedea cat de bine se descurca.
Verificarea ulterioara este importanta si ca mijloc de verificarea a procedurii de selectie. Daca s-a
14

xxx - Legea nr. 53/ 24.01.2003 (actualizata in 2010), M.O. nr. 72/5.02.2003, partea I

20

facut cumva o greseala, e bine sa se afle cum anume s-a intamplat, astfel incat sa se poata face
imbunatatirea procedurii de selectie. Situatiile de neadaptare pot fi atribuite unei serii intregi de cauze de
exemplu, o descriere sau o specificatie a postului necorespunzator intocmita, alegerea deficitara a surselor
de candidati, deficiente in publicarea anuntului de angajare, tehnici inadecvate de intervievare, utilizarea
unor teste nepotrivite sau care nu au fost validate, sau subiectivism din partea celui care a facut selectia.
Daca se identifica oricare dintre aceste cauze,se pot lua masuri de prevenire a reaparitiei lor.15
Concluzionand, procesul de recrutare si selectie presupune identificarea persoanelor potrivite pentru
postul vacant sau/si nou creat si selectarea acestora pentru organizatie, prin intermediul unor criterii
adecvate.

_____________________________________________________________________________________
15

Armstrong M.- Managementul resurselor umane:manual de practica, Editura Codecs, 2003,pag.368

III. PARTEA PRACTICA
21

Capitolul 3. Recrutarea si selectia de personal la IASITEX S.A. IASI

3.1. Prezentarea societatii IASITEX S.A. IASI
S.C.IASITEX S.A.IASI este cea mai importanta firma din industria textila romaneasca cu capital
privat, unitate integrata de prelucrarea bumbacului, unde sunt produse fire, tesaturi si confectii. Fabrica a
fost infiintata in 1910, a purtat numele de Tesatura Iasi pana in anul 1948, cand a fost nationalizata,
dupa care, in perioada comunista a functionat sub denumirea de Intreprinderea de Stat Tesatura Iasi pana
in anul 1990, cand societatea s-a constituit conform prevederilor legale in vigoare, ca societate pe actiuni
sub numele S.C.IASITEX S.A. In anul 2003 societatea a fost privatizata, prin cumpararea pachetului
majoritar de actiuni detinut de catre A.P.A.P.S., de catre Grupul SCR, cel mai mare grup industrial din
Romania.
Investitiile continue in calitatea profesionistilor angajati in societate si in retehnologizarea intensa a
sectiilor de productie au condus la realizarea unei traiectorii ascendente atat financiar, cat si a calitatii
produselor, a numarului de clienti si a reducerii impactului negativ al proceselor de productie asupra
mediului inconjurator.
Numarul de personal la data de 01.01.2009 era de 670 salariati. Numarul de personal la data de
31.12.2009 a fost de 477 salariati, ceea ce reprezinta o reducere de personal de 28,81%, iar pe structura de
personal arata astfel:
Structura de personal in anul 2009, Iasitex SA Iasi
Structura de

01.01.2009

Angajari

Plecari

31.12.2009

personal
Total personal, din din care:
TESA, din care:

670
71

35
2

228
16

477
57

48

44

-studii medii
Muncitori, din care:

23
599

0
33

10
212

13
420

-studii liceale

481

20

183

318

-scoli profesionale si cursuri de

118

13

29

102

-studii superioare

calificare

Tabelul nr.1
In cursul anului 2009 s-a inregistrat o fluctuatie negativa de personal de 193 salariati, respectiv s-au
angajat 35 persoane si au parasit societatea 228 de salariati. Principalele cauze ale incetarii contractelor de
munca sunt:
22

 desfiintarea a 130 de posturi;

disponibilizarea a 35 de angajati evaluati ca necorespunzatori profesional;
pensionarea a 25 de angajati;
desfacerea disciplinara a 18 contracte de munca;
demisii in cazul a 18 angajati;
deces si expirarea angajarii temporare a 2 angajati.
In cele ce urmeaza vom prezenta modul in care se procedeaza in societatea IASITEX SA la recrutarea
si selectia de personal. Intotdeauna, la baza unei activitati economice rentabile sta un personal bine
pregatit si dedicat organizatiei.
3.2. Procesul de recrutare si selectie de personal
Pentru a obtine rezultatul dorit al raportului post angajat, in cadrul institutiei IASITEX S.A.
activitatile de recrutare si selectie de personal se desfasoara in baza unei proceduri ale sistemului de
calitate. Scopul acestei proceduri este de a defini principiile si etapele procesului de recrutare si selectie a
personalului pentru pozitiile vacante ca si pentru cele noi create in cadrul acestei organizatii, precum si
principiile folosirii autoritatii factorilor de decizie implicati in proces.
Procedura se aplica in toate structurile organizatorice ale societatii si la toate nivelurile acesteia si este
realizata in baza Manualului Calitatii COD MC-01.
Recrutarea si selectia de personal in cadrul acestei unitati se realizeaza pornind de la Declaratia de
principiu privind politica de recrutare si selectie de personal. Prin aceasta declaratie, organizatia isi
propune sa respecte urmatoarele principii:
1) sa anunte pe plan intern toate posturile libere existente;
2) sa acorde prioritate recrutarii interne, incercand sa selecteze mai intai din interior persoane care sa
ocupe anumite pozitii noi create sau vacante si doar in cazul in care nu exista persoane compatibile
sau dornice sa ocupe aceste posturi sa recurga la recrutarea externa;
3) sa caute, in orice imprejurare, sa-i informeze cu buna credinta pe potentialii angajati, in privinta
datelor esentiale si a conditiilor de angajare aferente fiecarui post liber anuntat;
4) sa se straduiasca sa prelucreze cu eficienta si bunavointa toate cererile de angajare primite;
5) sa caute candidati pornind de la baza calificarii si experientei lor de a ocupa postul respectiv;
6) sa caute in orice imprejurare ca fiecarei persoane invitate la interviu sa i se acorde in mod echitabil
atentia cuvenita;
23

7) sa acorde prioritate la angajare fostilor angajati carora li s-a desfacut contractul de munca din
motive neimputabile lor in conditiile in care la concurs obtin punctaje/calificative sensibil egale cu
ale celorlalti candidati;
8) sa acorde prioritate la angajare copiilor angajatilor sau fostilor angajati, in cazul in care, rezultatele
obtinute sunt sensibil egale cu ale celorlalti candidati;
si sa evite in orice imprejurare:
1) discriminarea nedreapta a potentialilor candidati pe temeiul sexului, rasei, varstei, orientarii
religioase sau a handicapului fizic;
2) discriminarea nedreapta a candidatilor care au cazier;
3) formularea cu buna stiinta a unor conditii false sau exagerate in cuprinsul materialelor de
recrutare, anunturi de angajare sau in subiectele de concurs.
Etapele necesare efectuarii recrutarii si selectiei de personal la IASITEX S.A.
Nr.
crt.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.

Denumire etapa
Identificarea necesitatilor de personal
Comunicarea locurilor vacante
Analiza postului vacant/nou format
Stabilirea surselor de recrutare externa si interna
Inscrierea la concurs
Verificarea si trierea dosarelor de candidatura
Aprobarea participarii la concurs si anuntarea pentru interviu
Constituirea Comisiilor de examinare
Examinarea candidatilor
Sustinerea interviului final si luarea deciziei de angajare
Verificarea indeplinirii conditiilor de incadrare in munca

Tabelul nr.2
In recrutarea si selectia de personal se folosesc cateva etape de o importanta majora conform procedurii
sistemului de calitate utilizat de organizatia analizata. Recrutarea de personal este alcatuita etapele
mentionate la punctele 1).-5)., iar selectia de personal se regaseste in etapele 6).-11).
Identificarea necesitatilor de personal se obtine prin analiza personalului existent, a ratei fluctuatiei
personalului, prin cunoasterea numarului de salariati care au solicitat plecari voluntare sau ce pensionari
vor fi in anul viitor, ce domenii de activitate doreste sa dezvolte organizatia si in functie de acestea ce
necesar de personal apare. Un mare ajutor in realizarea acestui punct il prezinta urmatorii pasi:
Faze in identificarea necesitatilor de personal

24

Schema nr.1
Dupa ce au fost identificate locurile de munca vacante, directorul general le aproba spre a fi
comunicate catre A.J.O.F.M. Comunicarea se face in baza formularului Situatia locurilor de munca
vacante.
Urmatoarea etapa in in acest proces este cel de analiza postului vacant/nou format.
Realizarea acestui obiectiv este posibila printr-o descriere de post folositoare, astfel incat ocuparea
locului de munca vacant/nou format sa fie facuta de catre angajatul potrivit. O prezentare corecta a
postului va trasa caracterul angajatului cautat. In analiza postului scos la concurs se au in vedere
urmatoarele criterii:
scopul existentei acestui post;
ce rezultate sunt asteptate de la acest post;
25

 ce meserii si ce experienta sunt compatibile cu acest post;

ce resurse financiare si locative se acorda acestui post.
La descrierea fiecarui post liber participa pe langa seful compartimentului Resurse Umane sau
responsabilul cu recrutarea si selectia de personal si seful sectiei/ compartimentului care a solicitat
recrutarea.
In functie de post se apeleaza la metoda recrutarii interne sau externe. Organizatia analizata considera
ca pentru posturile de conducere este mai bine sa se faca recrutare interna, iar pentru cele de executie sa
se utilizeze metoda recrutarii externe.
Identificarea celor mai potrivite surse de recrutare se face in functie de natura postului si de nivelul la
care se desfasoara recrutarea locala, regionala, nationala.
Sursele folosite de societatea Iasitex SA sunt:
candidaturile directe care se regasesc in baza de recrutare;
referinte ale angajatilor;
anunt in presa, radio, site-uri specializate de recrutare: www.ejobs.ro, www.bestjobs.ro si chiar
pe site-ul firmei: www.iasitex.ro;
agentii de recrutare si plasare a fortei de munca;
institutii de invatamant cu care firma are contracte Facultatea de Textile Iasi;
candidati anteriori , care sunt extrasi din baza de date de recrutare;
reangajari fosti angajati;
A.J.O.F.M.;
centre de integrare profesionala;
targuri de forta de munca.
Conform procedurii sistemului de calitate, in situatia in care se opteaza pentru anuntul in presa se
va obtine aprobarea Directorului General.
In urma anunturilor postate pe diferitele canale mentionate anterior are loc inscrierea candidatilor la
concurs. Aceasta se realizeaza prin primirea unui Dosar de candidatura pana la termenul precizat in anunt
ce cuprinde: cererea de angajare i/sau CV-ul in situatia celor care-i anun candidatura prin fax, e-mail,
pot i n funcie de specificul postului; de asemenea, este solicitata o scrisoare de intenie. CV-ul este
acceptat in forma libera sau standardizat, iar scrisoarea de intentie trebuie scris de mn n mod
obligatoriu.

26

Toate cererile de angajare sau CV-urile vor fi introduse n baza de date de recrutare de catre
responsabilul cu recrutarea i selecia de personal.
In momentul in care termenul de depunere a dosarelor de candidatura a expirat, incepe selectia de
personal, debutand cu etapa verificarea si trierea acestora. Se verifica daca datele cuprinse in dosar sunt
compatibile cu cerinele postului scos la concurs i se realizeaz o selecie a dosarelor care ndeplinesc
cerinele din anun.
La cererea candidailor, se furnizeaz n aceast faz informaii despre:
sarcinile i atribuiile postului pentru care se candideaz;
beneficii - fr a se preciza suma exact a salariului, concedii, tichete mas si alte beneficii
extra salariale.
Dupa verificarea dosarelor de candidatur, se ntocmete o list de participare la concurs care este
avizat de eful compartimentului de Resurse Umane, de eful compartimentului care solicit postul i
aprobat de Directorul General. Sunt anunai candidaii admii pentru concurs pentru a se prezenta la
interviul preliminar. Acest interviu preliminar poate s lipseasc n cazul candidailor muncitori. Simultan
cu aprobarea participarii la concurs si anuntarea pentru interviu, are loc constituirea Comisiilor de
examinare diferite n funcie de natura postului. Responsabilitatea acestora este de a stabili subiectele,
sistemul de punctare, modul de prezentare a rezultatelor concursului si nu in ultimul rand modalitile de
examinare, astfel:
pentru postul vacant/nou creat de muncitor se sustine un interviu si o proba practica;
pentru postul vacant /nou creat in sectia TESA execuie se sustine un interviu, se dau teste de
personalitate si se sustin teste de cunostinte si abilitati;
pentru postul vacant /nou creat in sectia TESA conducere se sustine un interviu, se dau teste
cunostine, teste de personalitate si are loc testarea abilitilor de conducere.
In momentul sustinerii concursului, se asigura si se amenajeaza sala in care se sustin testele scrise
si/sau interviurile, precum si materialele si conditiile necesare sustinerii probei practice. Se verifica
identitatea candidatilor prezenti la concurs si se bareaza pozitiile din lista pentru cei care nu s-au prezentat.
Se sigileaza partea lucrarii care contine datele de identificare ale candidatului. Candidatilor li se prezinta
conditiile si modul de desfasurare a concursului. Se citesc subiectele si se pun intrebari de lamurire. La
expirarea timpului acordat se inventariaza lucrarile. Se verifica si se noteaza in mod independent testele de
catre cel putin doi membri ai comisiei.
Testul scris de cunostinte poate fi inlocuit si de interviu de cunostinte.
27

Corectorii testelor vor inregistra punctajul acordat in Borderoul corector, iar dupa desigilarea
lucrarilor vor completa Borderoul centralizator.
Dupa centralizarea rezultatelor, candidatii vor fi anuntati telefonic asupra rezultatelor concursului,
interviul final - daca este cazul - si decizia de incadrare.
Cu privire la eficacitatea interviului, ca metod de selecie se numr urmatoarele pareri:
interviurile structurate ofer o mai mare siguran;
interviurile sunt mai puternic influenate de informaiile nefavorabile dect de cele favorabile;
acordul dintre mai muli intervievatori cu privire la acelai candidat crete pe msur ce
cantitatea de informaii despre postul liber este mai mare;
datele scrise par a fi mai importante dect aparenele fizice n judecarea candidatului, iar acest
lucru depinde de experiena intervievatorului;
intervievatul este evaluat ntr-un grad extrem atunci cnd este precedat de un candidat cu
valoare opus;
abilitile interpersonale i motivarea sunt probabil cel mai bine evaluate n interviul de
selecie;
a-i permite candidatului s vorbeasc poate permite depirea riscului lurii unei decizii bazate
pe prima impresie i observarea comportamentului;
caracteristicile personale ale intervievatorului influeneaz comportamentul celui intervievat.
n conducerea interviului sunt abordate diverse strategii in functie de candidatul examinat. Vom
observa in Tabelul nr.3 tipuri de abordari in cadrul interviului: abordarea sincer i prietenoas, abordarea
centrat pe un comportament din trecut al candidatului, abordarea orientat spre rezolvarea de probleme
(interviu situaional), abordarea care vizeaz crearea unui climat stresant.

n practic se utilizeaz

combinaii ale acestor strategii.

28

Structura interviului
Faza

Obiective

Relaxarea
candidatului,
Deschidere
stabilirea unui
raport cu acesta

Derulare

Colectarea de
informaii

Activiti
-salutarea candidatului utiliznd
numele su
-prezentarea comisiei
-explicarea scopului interviului
-prezentarea elementelor care vor
permite atingerea scopului i
verificai nelegerea lor de ctre
candidat
-punerea de ntrebri referitoare la
biografie, competene relevante
pentru post, aspecte din CV
-ascultarea
-oferirea de rspunsuri la ntrebri
-rezumarea aspectelor discutate

ncheiere

ncheierea
-verificarea dac candidatul mai
interviului i
dorete s pun ntrebri
confirmarea
suplimentare
aciunilor viitoare
-precizarea a ce urmeaz s se
ntmple i cnd

Tabelul nr.3
In cazul in care dupa desfasurarea concursului scris se observa ca cel putin doi candidati au obtinut
punctaje apropiate se organizeaza un interviu final pentru desemnarea celui care va fi angajat. In aceasta
etapa candidatii se vor departaja in functie de atitudinea fata de munca, motivatie, stil personal. Dup ce
au fost luate n calcul toate dovezile (CV, teste, scrisori de recomandare, interviuri), este luat n final o
decizie. Este fcut o ofert de angajare candidatului selectat, pe care acesta o poate accepta sau respinge.
n procesul de angajare se ncearc armonizarea cerinelor postului cu abilitile i capacitile
candidatului pentru asigurarea succesului persoanei respective pe noua poziie. Se consemneaza in
Procesul verbal modul de desfasurare a concursului, comisia de examinare, rezultatele inregistrate si se
transmite spre avizarea membrilor comisiei, iar apoi spre aprobarea Directorului general. Acesta va aproba
Decizia de incadrare si se va proceda la intocmirea contractului de munca, care se supune semnarii partilor
contractante: salariat si Director General.
29

3.3. Designul cercetrii: obiective, ipoteze, metodologie

Obiectivele cercetrii desfasurate pentru aceasta lucrare sunt:
1. cunoaterea instrumentelor folosite in procesul de recrutare si selectie de personal;
2. modul in care procesul de recrutare si selectie de personal a folosit elemente teoretice specifice
acestuia.
Ipoteza
Studiul de fa are la baz ipoteza conform creia instrumentele folosite in procesul de recrutare si
selectie de personal la IASITEX SA sunt in concordanta cu elementele teoretice.
Metodologia de cercetare
Metodele de lucru folosite n realizarea studiului au fost urmtoarele:
1) interviul cu responsabilul cu recrutarea si selectia de personal din cadrul departamentului de
Resurse Umane;
2) studiile de caz privind procedul de recrutare si selectie de personal pentru posturile de confectioner
imbracaminte, inginer textile consultant productie confectii textile si control calitate si economist.
Ca analiza a datelor secundare am apelat la:
1) consultarea Manualului Calitatii Cod MC 01 existent la sediul societatii;
2) analizarea formularelor utilizate in procedura de recrutare si selectie de personal pentru posturile
de confectioner imbracaminte, inginer textile consultant productie confectii textile si control
calitate si economist;
3) accesarea site-ului: www.iasitex.ro.
Din motive de confidentialitate impuse de catre societate in momentul accesarii datelor, multe dintre
acestea au caracter pur informativ.
Populaia investigata
La finele anului precedent, numarul de salariati al societatii IASITEX SA era de 477 angajati. Dintre
acestia, 35 de salariati au fost incadrati in cursul anului 2009: 2 persoane pentru studii superioare, 20
persoane pentru postul de muncitor cu studii liceale si 13 persoane pentru postul de muncitor cu studii
profesionale si cursuri de calificare. Cercetarea s-a realizat pe trei tipuri de posturi pentru care societatea a
facut recrutare si selectie de personal: confectioner imbracaminte, inginer textile consultant productie
confectii textile si control calitate si economist.
Desfurarea cercetrii
Studiul a avut loc la societatea IASITEX S.A. IASI i s-a desfurat n perioada: 09.11.2009
15.03.2010.
30

Activitatea de cercetare a debutat cu un interviu cu responsabilul din cadrul departamentului de

Resurse Umane privind recrutarea si selectia de personal. Apoi, am primit de la acesta Manualul Calitatii
Cod MC 01, din care am selectat capitolele necesare cercetarii. Ulterior, am consultat dosarul de
angajare al fiecarui subiect, care contine acte doveditoare aplicarii procedurii studiate, numai pentru
posturile analizate. Concluziile obtinute pe baza rezultatelor obinute au fost analizate in perioada
12.03.2010 - 15.03.2010.
Cele trei studii de caz privind procedul de recrutare si selectie de personal fac referire la urmatoarele
posturi:
confectioner imbracaminte, pentru care au fost scoase la concurs 7 locuri;
inginer textile consultant productie confectii textile si control calitate, pentru care a fost
anuntat la concurs1 loc;
economist, pentru care a fost scos la concurs 1 loc.
Departamentul de resurse umane, in speta responsabilul cu recrutarea si selectia de personal a creionat
in functie de urmatoarele intrebari profilul candidatului potrivit pentru fiecare din cele trei posturi:

Schema nr.2

31

Societatea a scos la concurs 7 locuri vacante pentru postul de confectioner imbracaminte, ca urmare
a pensionarii anticipate a 7 salariati din sectia Confectii. Posturile vacante au fost anuntate catre
A.J.O.F.M.Iasi in baza Situatiei locurilor de munca vacante. Ulterior a fost formulat urmatorul anunt:
IASITEX SA scoate la concurs 7 locuri pentru postul de confectioner imbracaminte in sectia
Confectii. Dosarele de inscriere se primesc la sediul societatii din Iasi, str.Primaverii, nr.2. Interviul va
avea loc pe data de 14.01.2009, orele 9.00, iar proba practica va fi sustinuta pe data de 16.01.2009, orele
10,00. Detalii la tel.0332 /411724, 0232 / 436760.
si a fost transmis timp de 5 zile, incepand cu data de 5.01.2009:
la avizierul societatii;
pe site-ul companiei: www.iasitex.ro;
in presa - in publicatiile regionale: Ziarul de Iasi si Evenimentul;
pe site-uri cu oferte de munca: www.bestjobs.ro; www.ejobs.ro.
Fisa postului pentru confectioner imbracaminte se regaseste in Anexa nr.1.
Postul scos la concurs a dus la inscrierea a 25 candidati. Dintre cele 25 dosare de inscriere primite, in
urma verificarii si trierii au fost selectate pentru participarea la concurs un numar de 20, a caror CV-uri
corespundeau cu cerintele din fisa postului. Seful compartimentului de Resurse Umane a intocmit o lista
cu cei 20 de candidati admisi pentru sustinerea interviului. Aceasta lista a fost afisata la avizierul
companiei. Din cele 20 de persoane ramase in concurs, 15 provin din recrutare externa, iar 5 din recrutare
interna.
A fost constituita o singura comisie de examinare alcatuita din: reprezentantul compartimentului de
Resurse Umane, care se ocupa de recrutarea si selectia de personal; un maistru din sectia Confectii;
inginerul sef al sectiei Confectii.
Pe data de 14.01.2009 a avut loc interviul la adresa depunerii dosarelor de inscriere,mentionata in
anunt.
A fost adoptat tipul de interviu biografic, in care candidatul si-a prezentat studiile, postul ocupat in
prezent si in trecut, cea mai recenta experienta educationala. Discutiile s-au purtat pe tema activitatilor
desfasurate in postul curent, pe vechimea in aceasta meserie si pe tema abilitatilor profesionale. S-a pus
accent pe intrebarile de explorare de tipul:
- Ati spus ca aveti experienta in meseria de confectioner imbracaminte. Ati putea sa precizati mai
multe amanunte despre ceea ce ati facut?
- Ati putea sa descrieti mai in detaliu echipamentele pe care le folositi?
32

In urma interviului au reusit sa se detaseze 6 candidati, care aveau experienta un numar mai mare de
ani decat o cerea fisa acestui post si care cunosteau foarte bine tipul de masina pe care ar urma sa lucreze.
Cei sase candidati au intrat la proba practica.
Pentru ceilalti 5 candidati inscrisi la concurs, care provin din recrutarea interna, baza selectiei a
constituit-o evaluarea performantelor realizata la finele anului 2008. Astfel, toti cei 5 angajati proveniti din
recrutarea interna au intrunit punctajul pentru a participa la proba practica. Departajarea candidatilor
ramasi in concurs s-a facut la aceasta proba.
Proba practica a fost sustinuta la masina de cusut si a fost notata de la 1 la 10.
Cerintele pentru aceasta proba au fost:
coaserea in 30 minute a unui numar cat mai mare de prosoape mici de bucatarie, numarul maxim
fiind de 9 bucati;
rapiditate si indemnare.
La aceasta proba realizarile candidatilor au fost urmatoarele:
Rezultat proba practica pentru postul de confectioner imbracaminte
Nr.

10

11

candidat
Nr.produse

realizate

Tabelul nr.4
Rezultatele probei practice s-au centralizat in Borderoul centralizator aferent concursului pentru postul
de confectioner imbracaminte, proba practica. Modelul de borderou se regaseste in Anexa nr.2.
Din tabelul nr.4 s-a constat ca rezultatul definitoriu a fost dat de aceasta proba, la care candidatii
castigatori au dovedit indemanare si rapiditate in executarea produselor.
Rezultatele finale ale concursului pentru postul de confectioner imbracaminte au fost centralizate
intr-un tabel pe modelul celui prezentat mai jos. In Anexa nr.5 este prezintat punctajul pentru fiecare
candidat.
Model centralizare rezultate finale ale concursului pentru postul de confectioner imbracaminte

Nr.candidat

Evaluare

Rezultat interviu

Rezultat

profesionala

recrutare

proba

recrutare interna

externa

practica

Rezultat final

Tabelul nr.5

33

In urma finalizarii examinarii, a fost intocmit Procesul verbal nr.1 prin care Comisia de examinare a
prezintat rezultatele obtinute de candidati si a propus spre angajare, candidatii castigatori. Procesul verbal
nr.1 il regasim in Anexa nr.3. Ulterior a fost emisa Decizia nr.1, prin care Directorul General al societatii a
decis angajarea unui numar de 7 candidati -

nr.2; 3; 4; 6; 7; 9 si 11 pe postul de confectioner

imbracaminte. Decizia nr.1 o regasim in Anexa nr.4.

Candidatii alesi pentru ocuparea posturilor de confectioneri imbracaminte au predat departamentului
de Resurse Umane copii dupa actele solicitate de acesta, spre a fi verificate si folosite la intocmirea
documentatiei pentru angajarea in munca.
Evolutia recrutarii si selectiei de personal pentru postul de confectioner imbracaminte.

34

25 candidati inscrisi
triere dosare inscriere

15 candidati proveniti din recrutare externa

interviu

5 candidati proveniti din recrutare interna

evaluare performante
5 candidati
proba practica

6 candidati
proba practica

4 candidati

3 candidati

7 candidati = 7 angajati potriviti pentru postul de confectioner imbracaminte

Schema nr.3
Constatam din schema prezentata anterior ca pentru postul de confectioner imbracaminte societatea a
apelat la ambele tipuri de recrutari atat externa, cat si interna dar ponderea mai mare a detinut-o
recrutarea externa.
De asemenea, am constatat analizand prezentarea cailor de distribuire a anuntului pentru acest post ca
organizatia nu a apelat deloc la recrutarea prin relatii. Acest tip de recrutare este mai degraba o
caracteristica a firmelor unde procesul de recrutare si selectie nu se desfasoara dupa o procedura a
sistemului de calitate.
Un al doilea post pentru care am facut o analiza a procedeului de recrutare si selectie de personal este
cel de inginer textile consultant productie confectii textile si control calitate. Postul este nou creat ca
urmare a extinderii sectiei de Confectii. Acest post a fost anuntat catre A.J.O.F.M.Iasi in baza Situatiei
locurilor de munca vacante. Ulterior a fost formulat anuntul pentru acest post, care a fost transmis timp de
5 zile, incepand cu data de 02.02.2009:
35

IASITEX SA scoate la concurs un post nou creat de inginer textile consultant productie confectii
textile si control calitate in sectia Confectii. Dosarele de inscriere se primesc la sediul societatii din
Iasi, str.Primaverii, nr.2. Interviul va avea loc pe data de 16.02.2009, orele 10; testarea cunostintelor,
abilitatilor profesionale si testele de personalitate se vor sustine pe data de 18.02.2009, orele 10. Detalii
la tel. 0332 /411724, 0232 / 436760.
la avizierul societatii;
pe site-ul companiei: www.iasitex.ro;
in presa - in publicatiile regionale: Ziarul de Iasi si Evenimentul;
pe site-uri cu oferte de munca: www.bestjobs.ro; www.ejobs.ro;
la posturile locale de radio:radio Hit, radio VoxT.
Fisa postului pentru inginer textile consultant productie confectii textile si control calitate se regaseste
in Anexa nr.6.
Pentru postul scos la concurs s-au inscris 17 candidati. Dintre cele 17 dosare de inscriere primite, in
urma verificarii si trierii au fost selectate pentru participarea la interviu un numar de 12. Seful
compartimentului de Resurse Umane a afisat la avizierul societatii lista cu cei 12 de candidati admisi
pentru sustinerea interviului. Din cele 12 persoane ramase in concurs, 7 provin din recrutare externa, iar 5
din recrutare interna.
Simultan a fost constituita si Comisia de examinare alcatuita din:
1) reprezentantul compartimentului de Resurse Umane, care se ocupa de recrutarea si selectia de
personal;
2) Inginerul Sef al Departamentului Calitate;
3) Inginerul Sef al sectiei Confectii.
Interviul s-a desfasurat la sediul societatii la data mentionata in anunt, 16.02.2009 si a fost de tipul
interviului semistructurat. A fost folosit un set de ntrebri standardizat care a fost adresat tuturor
candidailor, intrebarile fiind aceleasi pentru toti candidatii. In functie de raspunsurile primite au fost
formulate si cateva intrebari de explorare, care au avut rolul de a obtine amanunte suplimentare.
Au fost formulate intrebari referitoare:

la capabilitate:
Care sunt principalele aptitudini pe care trebuie sa le aplicati in munca dumneavoastra?
Ati putea sa-mi dati vreun exemplu de activitate pe care ati desfasurat-o pana acum, care sa

demonstreze ca sunteti calificat pentru postul despre care discutam?

36

la motivatie:

De ce doriti sa parasiti locul de munca actual?

la continuitate:

Putem vorbi acum despre postul dumneavoastra urmator?

Din ce puncte de vedere considerati ca experienta pe care o aveti va recomanda pentru postul la care
ati aplicat?
la explorare:

Ati putea sa descrieti mai in detaliu echipamentele pe care le folositi?

In cadrul proiectului in care ati fost implicat, care a fost contributia dumneavoastra concreta la reusita
acestui proiect?
La interviu, pe baza rspunsurilor primite, solicitanii au fost evaluai pentru a determina dac sunt
acceptati pentru a participa n continuare la procesul de selecie. Astfel spus, nc din aceast faz, unii
candidai au fost eliminai. S-au calificat 6 candidati pentru probele urmatoare, care au intrat in concurs
alaturi de ceilalti 5 candidati proveniti din recrutarea interna. Candidatii proveniti din recrutarea interna au
fost acceptati la concurs in baza rezultatelor obtinute la evaluarea performantelor de la sfarsitul anului
2008.
Proba scrisa s-a desfasurat pe durata a 3 ore si a fost alcatuita din trei subiecte, notate de la 1 la 10
fiecare. Nota minima de trecere a probei scrise a fost 7. Conform anuntului dat pentru acest post, proba
scrisa privind testarea cunostintelor a avut loc pe data de 18.02.2009, orele 10 la sediul societatii.
Simultan cu subiectele pentru proba scrisa fiecare candidat a primit si o lista cu trei intrebari ce
contineau teste de personalitate. Acestea au avut rolul de a certifica sau nu daca trasaturile de personalitate
ale candidatilor sunt potrivite cu postul pentru care au accesat. Aceasta testare a primit calificative.
La intrarea in sala de concurs s-a verificat identitatea candidatilor prezenti, neinregistrandu-se absenti.
S-a sigilat partea lucrarii care continea datele de identificare ale candidatului, dupa care au fost prezentate
subiectele. Dupa expirarea celor 3 ore afectate probei scrise, lucrarile au fost stranse si inventariate.
Verificarea si notarea lor s-a facut de catre fiecare din cei trei membri ai comisiei de examinare. Punctajul
acordat a fost inregistrat in Borderoul corector, a carui model se regaseste in Anexa nr.7, 8 si 9. Dupa
desigilarea lucrarilor s-a completat Borderoul centralizator, exemplificat in Anexa nr.10. Acest borderou
reflecta nota finala pentru proba scrisa, care se obtine facand media aritmetica a notelor obtinute de catre
fiecare candidat de la cei trei corectori.
In urma probei scrise nota de trecere a fost obtinuta de catre 4 candidati proveniti din recrutarea
externa si de catre 3 candidati din recrutarea interna.
37

Proba practica s-a desfasurat in aceeasi zi cu proba scrisa, intrand in concurs doar acei candidati care
s-au calificat la proba scrisa. Aceasta proba a fost notata ca si proba scrisa de la 1 la 10.
Cerintele pentru aceasta proba au fost:
evaluarea a trei tipuri de tesaturi, testele obisnuite inainte de inceperea productiei - evaluare

produse prespalate;
verificarea unui tipar.

Rezultatele probei practice s-au centralizat in Borderoul centralizator aferent concursului pentru postul
de inginer textile consultant productie confectii textile si control calitate, proba practica. Modelul de
Borderou centralizator se regaseste in Anexa nr.11.
Nota finala a fiecarui concurent s-a calculat, facandu-se media aritmetica intre nota obtinuta la proba
scrisa si cea obtinuta la proba practica.
Rezultatele finale ale concursului pentru postul de inginer textile consultant productie confectii
textile si control calitate s-au centralizat intr-un tabel pe modelul celui prezentat mai jos:
Model centralizare rezultate finale ale concursului pentru postul de inginer textile consultant
productie confectii textile si control calitate

Nr.
candidat

Evaluare

Rezultat interviu

profesionala

recrutare

recrutare interna

externa

Rezultat
proba scrisa

Rezultat
proba
practica

Rezultat
final
Tabelul nr.6

In urma finalizarii examinarii, a fost intocmit Procesul verbal nr.2 prin care Comisia de examinare a
prezintat rezultatele obtinute de candidati si a propus spre angajare, candidatul castigator. Procesul verbal
nr.2 il regasim in Anexa nr.12. Ulterior a fost emisa Decizia nr.2, prin care Directorul General al societatii
a decis angajarea candidatului castigator pentru postul de inginer textile consultant productie confectii
textile si control calitate. Decizia nr.2 o regasim in Anexa nr.13.
Evolutia recrutarii si selectiei de personal pentru postul de inginer textile consultant productie confectii
textile si control calitate

38

17 candidati inscrisi
triere dosare inscriere

7 candidati proveniti din recrutare externa

interviu

5 candidati proveniti din recrutare interna

evaluare performante
5 candidati
proba scrisa si test personalitate

6 candidati
proba scrisa si test personalitate

3 candidati
proba practica

4 candidati
proba practica

1 candidat

0 candidati

1 candidat = 1 angajat potrivit pentru postul de inginer textile consultant productie confectii textile
si control calitate
Schema nr.4
In urma interviului, a probei scrise si a celei practice a fost selectat candidatul care a obtinut punctajul
cel mai mare, fiind considerat angajatul potrivit pentru postul de inginer textile consultant productie
confectii textile si control calitate. Candidatul ales pentru ocuparea postului de inginer textile consultant
productie confectii textile si control calitate a depus la departamentul de Resurse Umane copii dupa actele
solicitate de acesta, spre a fi verificate si folosite la intocmirea documentatiei pentru angajarea in munca.
Al treilea post pentru care am efectuat cercetarea este cel de economist din Departamentul
Contabilitate. Postul este vacant ca urmare a plecarii fostului salariat catre o alta societate. Acest post a
39

fost anuntat catre A.J.O.F.M.Iasi prin intermediul Situatiei locurilor de munca vacante, iar ulterior a fost
formultat urmatorul anunt pentru acest post:
IASITEX SA scoate la concurs un post vacant de economist in Departamentul Contabilitate. Dosarele
de inscriere se primesc la sediul societatii din Iasi, str.Primaverii, nr.2. Interviul va avea loc pe data de
18.05.2009, orele 9.30; sustinerea probei scrise si a celei practice va avea loc pe data de 20.05.2009,
orele 10. Detalii la tel. 0332 /411724, 0232 / 436760.
Acesta a fost transmis timp de 5 zile, incepand cu 04.05.2009:
la avizierul societatii;
pe site-ul companiei: www.iasitex.ro;
in presa - in publicatiile regionale: Ziarul de Iasi si Evenimentul;
pe site-uri cu oferte de munca: www.bestjobs.ro; www.ejobs.ro;
la posturile locale de radio:radio Hit, radio VoxT;
Fisa postului pentru economist se regaseste in Anexa nr.14.
Pentru postul de economist s-au inscris 15 candidati. In urma trierii dosarelor primite au fost
selectionate pentru participarea la interviu 12 candidati care corespundeau cerintelor din fisa postului.
Seful compartimentului de Resurse Umane a afisat la avizierul firmei lista cu cei 12 de candidati admisi
pentru sustinerea interviului. Provenienta candidatilor este de 10 persoane din recrutarea externa si de 2
persoane din recrutarea interna.
In acelasi timp cu afisarea listei candidatilor admisi pentru interviu, a fost constituita si Comisia de
examinare alcatuita din:
1) reprezentantul compartimentului de Resurse Umane, care se ocupa de recrutarea si selectia de
personal;
2) Directorul Economic;
3) Contabilul Sef.
Prima etapa a desfasurarii concursului pentru postul de economist a fost interviul. Acesta s-a tinut pe
data de 18.05.2009, orele 9.30 la sediul societatii. Interviul a fost de tip semistructurat, utilizandu-se
aceleasi intrebari pentru toti candidatii, iar la finalul fiecarui interviu in functie de raspunsurile primite,
Comisia de examinare a adresat cate o intrebare de explorare pentru a aprofunda anumite aspecte neclare
legate de activitatea profesionala a candidatului. Si pentru candidatii proveniti din recrutarea interna s-a
apelat la interviu, intrucat evaluarea performantelor nu a putut fi facuta ei nelucrand ca economisti in
aceasta societate.
40

In urma finalizarii interviului toti cei 12 candidati s-au calificat pentru sustinerea probelor scrise si
orale. Acestea s-au desfasurat pe data de 20.05.2009, orele 10 la sediul societatii. Prima proba a constat in
sustinerea unei teze scrise cu 3 subiecte privind testarea cunostintelor si in bifarea a 3 teste de
personalitate, iar la proba practica s-a facut verificarea abilitatilor profesionale.
Proba scrisa s-a desfasurat pe durata a 3 ore si a fost alcatuita din trei subiecte, notate de la 1 la 10
fiecare. Nota minima de trecere a probei scrise a fost 7. Simultan cu subiectele pentru proba scrisa fiecare
candidat a primit si o lista cu trei intrebari ce contin teste de personalitate, proba ce a primit calificative.
La intrarea in sala de concurs s-a verificat identitatea candidatilor prezenti, neinregistrandu-se absenti. S-a
sigilat partea lucrarii care contine datele de identificare ale candidatului, dupa care au fost prezentate
subiectele. Dupa expirarea celor 3 ore afectate probei scrise, lucrarile au fost stranse si inventariate.
Verificarea si notarea lor s-a facut de catre fiecare din cei trei membri ai comisiei de examinare. Punctajul
acordat a fost inregistrat in Borderoul corector, a carui model se regaseste in Anexa nr.15.16,17. Dupa
desigilarea lucrarilor s-a completat Borderoul centralizator, exemplificat in Anexa nr.18. Acest borderou
reflecta nota finala pentru proba scrisa, care se obtine facand media aritmetica a notelor obtinute de catre
fiecare candidat de la cei trei corectori.
In urma probei scrise nota de trecere a fost obtinuta de catre 2 candidati proveniti din recrutarea
externa si de catre 1 candidat din recrutarea interna.
Proba practica s-a desfasurat in aceeasi zi cu proba scrisa, intrand in concurs doar acei candidati care
s-au calificat la proba scrisa. Aceasta proba a fost notata ca si proba scrisa de la 1 la 10. Proba practica a
constat in centralizarea unor acte contabile si prezentarea lor intr-un raport economic, astfel incat
rezultatul obtinut sa reprezinte baza unor viitoare decizii economice ce vor fi luate de catre managerii
societatii.
Rezultatele probei practice s-au centralizat in Borderoul centralizator aferent concursului pentru postul
de economist, proba practica. Modelul de Borderou centralizator se regaseste in Anexa nr.19.

Evolutia recrutarii si selectiei de personal pentru postul de economist

41

15 candidati inscrisi
triere dosare inscriere

10 candidati proveniti din recrutare externa

interviu

2 candidati proveniti din recrutare interna

interviu
2 candidati
proba scrisa si test personalitate

10 candidati
proba scrisa si test personalitate

1 candidati
proba practica

2 candidati
proba practica

01 candidat

1 candidati

1 candidat = 1 angajat potrivit pentru postul de economist

Schema nr.5
Nota finala a fiecarui concurent s-a calculat, facandu-se media aritmetica intre nota obtinuta la proba
scrisa si cea obtinuta la proba practica si s-a centralizat intr-un tabel pe modelul Tabelului nr.7.

Model centralizare rezultate finale ale concursului pentru postul de economist

42

Nr.
candidat

Evaluare

Rezultat interviu

profesionala

recrutare

recrutare interna

externa

Rezultat
proba scrisa

Rezultat
proba
practica

Rezultat
final
Tabelul nr.7

Concursul pentru acest post s-a finalizat cu proba practica, in urma careia un candidat provenit din
recrutarea interna a obtinut punctajul cel mai mare. Astfel, acesta a devenit candidatul cautat si gasit de
catre societate pentru postul de economist. In decurs de 7 ani de la angajare, candidatul provenit din
recrutarea interna a avut posibilitatea ascensiunii din postul de operator calculator in sectie in postul de
economist. Pe langa cunostintele financiar-contabile, pe langa abilitatile profesionale, experienta
acumulata in decursul activitatii desfasurate in cadrul societatii l-a recomandat ca fiind angajatul potrivit
pentru postul de economist.
La finalul examinarii, a fost intocmit Procesul verbal nr.3 prin care comisia de examinare a prezintat
rezultatele obtinute de candidati si a propus spre angajare, candidatul castigator. Procesul verbal nr.3 il
regasim in Anexa nr.20. Ulterior a fost emisa Decizia nr.3, prin care Directorul general al societatii a decis
angajarea candidatului castigator pentru postul de economist, decizie pe care o regasim in Anexa nr.21.
Candidatul ales pentru ocuparea postului de economist a depus la compartimentul de Resurse Umane
copii dupa actele necesare angajarii, spre a fi verificate si ulterior folosite la intocmirea documentatiei
pentru angajarea in munca.
3.4. Rezultatele cercetarii
Am efectuat pentru aceasta lucrare de disertatie un studiu, pornind de la ipoteza ca instrumentele
folosite in procesul de recrutare si selectie de personal la IASITEX S.A. sunt in concordanta cu elementele
teoretice. Acesta a avut loc la sediul societatii i s-a desfurat n perioada: 09.11.2009 15.03.2010.
La finele anului precedent, numarul de salariati al societatii IASITEX S.A. era de 477 angajati. Dintre
acestia, 35 de salariati au fost incadrati in cursul anului 2009. Am selectat pentru cercetare trei tipuri de
posturi pentru care societatea a facut recrutare si selectie de personal: confectioner imbracaminte, inginer
textile consultant productie confectii textile si control calitate si economist.
Cercetarea a debutat cu un interviu cu responsabilul privind recrutarea si selectia de personal din
Departamentul de Resurse Umane, apoi am studiat Manualul Calitatii Cod MC 01, capitolele utile
43

cercetarii, am analizat dosarul de angajare al fiecarui candidat care a aplicat pentru postul verificat in
prezenta abordare si ulterior impreuna cu responsabilul intervievat initial am evaluat concluziile la care
am ajuns.
Modul in care a fost abordata recrutarea si selectia de personal in firma IASITEX S.A. in cazul
posturilor studiate a debutat cu anuntarea acestora la A.J.O.F.M.IASI in baza Situatiei locurilor de munca
vacante. Apoi a fost formulat anuntul pentru ocuparea fiecarui post si a fost difuzat pe mai multe cai:

pentru postul de confectioner imbracaminte:

la avizierul societatii;
pe site-ul companiei: www.iasitex.ro;
in presa - in publicatiile regionale: Ziarul de Iasi si Evenimentul;
pe site-uri cu oferte de munca: www.bestjobs.ro; www.ejobs.ro;

iar pentru posturile de inginer textile consultant productie confectii textile si control calitate

si economist si la:
posturile locale de radio:radio Hit, radio VoxT.
In stransa concordanta cu cerintele fiecarui post din fisa postului a fost facuta verificarea si trierea
dosarelor de inscriere. In urma acestei trieri seful compartimentului de Resurse Umane a intocmit si afisat
la avizierul societatii lista cu candidatii admisi pentru sustinerea interviului. Simultan cu intocmirea
acestor liste, pentru fiecare post in parte, a fost constituita cate o Comisie de examinare compusa din trei
membri.
Ulterior s-a desfasurat interviul, care in functie de natura postului a fost:

de tipul biografic, pentru postul de confectioner imbracaminte;

de tipul semistructurat, pentru posturile de inginer textile consultant productie confectii

textile si control calitate si economist.

Rezultatele obtinute in urma interviului au facut ca un numar de candidati sa fie respinsi, restul
participand in continuare la concurs. De asemenea, pentru fiecare post, probele s-au desfasurat in mod
diferit:

pentru postul de confectioner imbracaminte proba practica;

pentru posturile de inginer textile consultant productie confectii textile si control calitate si

economist proba scrisa si proba practica.

In urma finalizarii examinarii, rezultatul pentru fiecare post a fost astfel obtinut incat membrii fiecarei
comisii au decis in unanimitate de voturi candidatul castigator, nefiind necesara in niciunul din cazuri
44

repetarea concursului. Comisia de examinare a intocmit Procesul verbal, in baza caruia Directorul General
a dat Decizia de angajare. Candidatii castigatori au depus la Departamentul de Resurse Umane
documentele necesare efectuarii demersurilor spre a fi angajati.
In urma celor trei concursuri desfasurate s-au obtinut urmatoarele rezultate:
pentru ocuparea unui numar de 7 locuri aferente postului de confectioner imbracaminte au fost
selectati 4 candidati proveniti din recrutarea externa si 3 candidati din recrutarea interna;
pentru ocuparea postului de inginer textile consultant productie confectii textile si control calitate,
castigatorul a fost un candidat provenit din recrutarea externa;
pentru postul de economist, candidatul castigator a fost un candidat din recrutarea interna.
In urma abordarii societatii IASITEX S.A.IASI prin prisma modului in care a folosit anumite
instrumente in procedura de recrutare si selectie de personal, am constatat ca pentru cele trei posturi
analizate - confectioner imbracaminte, inginer textile consultant productie confectii textile si control
calitate recrutarea si selectia a utilizat ca punct de pornire toate elemente teoretice importante.

IV.

CONCLUZII

45

Prezenta lucrare si-a propus cercetarea ipotezei conform careia instrumentele folosite in procesul de
recrutare si selectie de personal la IASITEX SA sunt in concordanta cu elementele teoretice.
In urma cercetarilor desfasurate in organizatia aleasa, privind modul de aplicare a procedurii de
calitate in recrutarea si selectia de personal am constatat pentru cele trei posturi analizate, si anume
confectioner imbracaminte, inginer textile consultant productie confectii textile si control calitate,
urmatoarele:

fiecare post a fost anuntat mai intai la A.J.O.F.M Iasi in baza Situatiei lucurilor de munca
vacante;

recrutarea si selectia de personal in cadrul acestei societati s-a realizat pornindu-se de la Declaratia
de principiu, potrivit careia anuntarea posturilor se face cunoscuta pentru inceput pe plan intern:
anunturile pentru toate cele 3 posturi analizate au fost prezentate la avizierul societatii si pe site-ul
companiei;
atat pentru posturile la care au fost solicitate studii liceale, cat si pentru posturile la care au fost
solicitate studii superioare, anuntarea acestora s-a facut pe aceleasi cai:
pe site-ul companiei: www.iasitex.ro;
in presa - in publicatiile regionale: Ziarul de Iasi si Evenimentul;
pe site-uri cu oferte de munca: www.bestjobs.ro; www.ejobs.ro;
la posturile locale de radio:radio Hit, radio VoxT;
durata transmiterii anunturilor a fost de 5 zile, indiferent de natura postului; din acest fapt, rezulta ca
societatea acorda aceeasi importanta tuturor tipurilor de calificari;
pentru nici un post analizat societatea nu a apelat la reangajari de fosti salariati, la centre de
integrare profesionala si nici la agentii de recrutare si plasare a fortei de munca, considerand
suficiente caile folosite pentru publicarea anunturilor; aceste anunturi nu s-au facut nici la targurile
de forta de munca din Iasi din simplul motiv ca in acea perioada si anume 05.01.2009 04.05.2009
nu s-a desfasurat nici un targ de acest gen in Iasi;
pentru toate cele 3 posturi luate in discutie au fost formulate si publicate anunturi clare si concise
care nu au prejudiciat sub nici un aspect potentialii candidati; acestia au beneficiat in mod egal de
informatii privind inscrierea la concurs;
verificarea si trierea dosarelor s-a facut pentru fiecare post, avand ca punct de reper Fisa postului
pentru care fiecare candidat a aplicat; in urma acestei trieri s-a intocmit o lista de participare la concurs
a candidatilor admisi;
46

 probele de concurs au fost diferite ca numar si ca specific; astfel, in cazul posturilor unde cerinta a
fost de studii liceale, probele au fost: interviu si proba practica, in timp ce pentru posturile cu
cerinte studii superioare, probele au devenit mai diversificate - interviu, proba scrisa si proba
practica. Procedura de calitate are in acest sens o prezentare concisa si clara privind etapele
concursului pentru nivelul fiecarui post;
simultan cu aprobarea participarii la concurs si anuntarea candidatilor admisi pentru interviu s-a
constituit Comisia de examinare, care a fost diferita in functie de specificul fiecarui post :
Componenta Comisiilor de examinare in functie de specificul postului

Post de confectioner imbracaminte

Post de inginer textile consultant productie

confectii textile si control calitate

Post de economist

reprezentant compartiment R.U.;

reprezentant compartiment R.U.;

reprezentant compartiment R.U.;

un maistru din secti Confectii;

Inginerul Sef din Departamentul Calitate;

Director Economic;

Inginerul Sef al sectiei Confectii.

Inginerul Sef al sectiei Confectii.

Contabil Sef.

Tabelul nr.8
interviurile au fost de asemenea de tipuri diferite, in functie de natura postului:
in cazul posturilor de confectioner imbracaminte a fost abordat tipul de interviu biografic, in
care s-a pus accent pe cunosterea candidatului, insa proba practica a fost decisiva;
in cazul postului de inginer textile consultant productie confectii textile si control calitate,
precum si in cazul postului de economist a fost abordat interviul semistructurat; acest tip de
interviu a pus accent pe intrebarile de explorare adresate fiecarui candidat la finalul interviului,
care scot in evidenta abilitatile interpersonale si motivarea candidatului pentru a lucra pe acel
post. Orientarea spre diferite tipuri de interviuri s-a facut in functie de complexitatea cerintelor
postului. Fiecare tip de interviu folosit scoate mai bine in evidenta acele trasaturi pe care
candidatul le are sau nu;

47

 proba scrisa formata din testarea cunostintelor si din teste de personalitate a fost sustinuta doar de
catre candidatii care au aplicat pentru posturile unde nivelul de studii solicitat era de studii superioare;
ponderea decisiva a avut-o verificarea cunostintelor teoretice;
proba practica a fost sustinuta de catre toti candidatii, indiferent de specificul postului, rezultand ca
societatea nu mizeaza numai pe o buna cunoastere a problemelor la nivel teoretic, ci pe rezolvarea lor
concreta, rapida si eficienta; rezultatele au fost centralizate intr-un document numit Borderou
centralizator;
in situatia tuturor celor trei posturi analizate s-a intocmit Procesul verbal prin care Comisia de
examinare a prezintat rezultatele finale obtinute de catre fiecare candidat si prin care a fost validat
candidatul castigator;
de asemenea, Decizia finala data de catre Directorul General este formularul folosit pentru toate
tipurile de posturi; prin acest document a fost desemnat candidatul ales pentru ocuparea postului scos
la concurs;
indiferent de postul pentru care candidatul a aplicat si a fost admis, s-a procedat la verificarea
conditiilor de incadrare in munca in baza documentelor aduse de catre viitorul angajat.
Din rezultatele obtinute am ajuns la concluzia ca metoda folosita de catre IASITEX SA in procesul de
recrutare si selectie de personal pentru cele trei posturi, si anume: confectioner imbracaminte, inginer
textile consultant productie confectii textile si control calitate si economist - a respectat fiecare etapa
regasita si in abordarea teoretica.
Rezultatele cercetarii au dus la concluzia ca ipoteza conform careia instrumentele folosite in procesul
de recrutare si selectie de personal la IASITEX SA sunt in concordanta cu elementele teoretice este
validata.
Folosirea procedurii sistemului de calitate a demonstrat ca in organizatia in care s-a efectuat studiul,
exista definite politici clare, suficient de concise, exacte, cunoscute, privind recrutarea si selectia de
personal.

48

V. BIBLIOGRAFIE
A. Carti
1) Armstrong M.- Managementul resurselor umane:manual de practica, Editura Codecs, 2003.

49